Módulo 1. Autoconocimiento y relaciones interpersonales
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Módulo 1. Autoconocimiento y relaciones interpersonales
A diario nos encontramos relacionándonos con distintas personas debido a las diferentes actividades que realizamos, es por ello que para comenzar esta lectura, abordaremos aspectos que implican el autoconocimiento personal y emocional. Finalmente, nos adentraremos en qué son y cómo se desarrollan las relaciones tanto individuales como grupales. Video de inmersión
Unidad 1.1. Autoconocimiento personal y emocional
Unidad 1.2. Comportamiento individual y relaciones interpersonales
Video de habilidades
Cierre
Referencias
Lección 1 de 6
Video de inmersión
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Lección 2 de 6
Unidad 1.1. Autoconocimiento personal y emocional
En cada una de nuestras actividades, ya sean en el ámbito personal como profesional, siempre perseguimos el logro de objetivos, metas, propósitos así como también la satisfacción de expectativas, necesidades y deseos personales.
En ese camino, a veces tenemos éxito y otras veces no. Enfrentamos situaciones que no siempre resultan sencillas para nosotros, que nos provocan malestar e insatisfacción y no terminamos de entender bien el por qué. En otras ocasiones, simplemente buscamos cambiar algo de nosotros que no nos conforma, y no sabemos bien cómo hacerlo.
Ciertamente, hablar de nosotros mismos puede resultarnos extraño. Pocas veces nos detenemos a pensar, reflexionar y a escuchar qué nos pasa, a planificar nuestras metas y acciones, y a actuar en consecuencia. Eso requiere un análisis interno y honesto acerca de cómo somos realmente, cuáles son nuestros hábitos y creencias verdaderas, por qué los tenemos y, en definitiva, qué queremos cambiar o lograr en nuestras vidas realmente.
Parar poder entender nuestro comportamiento, y a partir de eso nuestra relación con los demás, primero debemos entendernos a nosotros mismos. Conocernos. La base es el conocimiento de nosotros mismos o autoconocimiento.
Según H. Weisinger (2001), uno de los referentes más importantes en el campo de la inteligencia emocional, “la clave para gestionar a otros de manera efectiva es manejarse uno mismo primero. Cuanto más conoces de ti mismo, más puedes relacionarte con los demás, desde una posición de confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza”.
A continuación veremos algunas herramientas que nos ayudan a conocernos a nosotros mismos.
De todos los conocimientos posibles, el más sabio y útil es conocerse a sí mismo. William Shakespeare
1.1.1 Hábitos personales Para empezar debemos entender qué son los hábitos y por qué es importante identificarlos.
Se llama hábito a toda conducta que se repite en el tiempo de modo sistemático. Los hábitos son los componentes fundamentales de nuestro carácter. Son pautas de comportamiento que tenemos fijadas de manera consciente e inconsciente y, como tales, definen nuestra forma de ver el mundo e inciden profundamente en nuestra forma de actuar.
Sin embargo, los hábitos no son pre-existentes al nacimiento, sino que se desarrollan continuamente a lo largo de la vida en base a las influencias que recibimos en nuestra familia o del grupo de amigos, la escuela, el trabajo, por mencionar algunos ámbitos. Dado que son características troncales de nuestra personalidad a partir de las cuales se define nuestra actitud frente a las distintas situaciones que la vida nos depare y los roles que deberemos adoptar en cada uno de los ámbitos donde nos desempeñemos.
Hábitos positivos y negativos Los hábitos pueden ser positivos (virtuosos), y ayudarnos a la lograr objetivos que mejoran la calidad de vida, o negativos (viciosos), trayendo consecuencias negativas para nuestras vidas, siendo fuente de
insatisfacciones y muchas veces de vicios. Algunos de ellos son notoriamente dañinos y difíciles de eliminar, como las adicciones.
Conocer nuestros hábitos personales implica esfuerzo y trabajo pero, al mismo tiempo, es fundamental para conducirnos y ser efectivos tanto en nuestra vida personal como en los distintos ámbitos en los que nos desempeñamos.
Stephen R. Covey (2005), uno de los mayores referentes mundiales en este tema, define el hábito como una “intersección entre el conocimiento, la capacidad y el deseo. El conocimiento es el paradigma teórico, el qué hacer y el por qué. La capacidad es el cómo hacer. Y el deseo es la motivación, el querer hacer”. Los tres elementos son esenciales para generar un hábito y sostenerlo en el tiempo y, a través de ellos, podemos alcanzar niveles de mayor efectividad personal.
En este sentido el camino para generar un nuevo hábito se inicia con la voluntad de querer cambiar algún aspecto de nuestra vida, continúa con la adquisición de los conocimientos, habilidades y recursos necesarios para lograr ese cambio y por último con la puesta en marcha del cambio.
Para graficar estos conceptos podemos usar un ejemplo de la vida cotidiana. Una persona que quiere dejar de fumar, en primera instancia detecta un hábito que considera perjudicial y manifiesta su voluntad de modificarlo. A continuación debe informarse acerca de los distintos métodos, técnicas y/o tratamientos disponibles para tratar la problemática del tabaquismo. Por último implementa dichos métodos para perseguir su objetivo y debe sostenerlos en el tiempo.
Cambiar un hábito Los hábitos no son pasajeros ni independientes y están directamente relacionados con nuestro crecimiento y nuestra madurez personal. Retomando el ejemplo anterior, hay muchas personas que no logran alcanzar el objetivo fijado.
Cambiar un hábito no es tarea sencilla por ser pautas de comportamiento muy arraigadas en nosotros y que vamos aprendiendo y reforzando a lo largo de la vida. Otro autor especializado en el tema, el
neurocientífico Estanislao Bachrach (2014), señala que “las creencias sobre la posibilidad que tenés para cambiar son fundamentales: pueden levantar o cerrar la barrera hacia el cambio que pretendés”.
Por el mismo motivo es tan importante detectar y conocer nuestros hábitos para poder trabajar sobre ellos en caso de ser necesario.
Hábitos para la efectividad personal Covey se refiere a la efectividad personal como un equilibrio entre los resultados esperados y la capacidad que tenemos para lograrlos. Asimismo, señala también algunos hábitos virtuosos de las personas efectivas.
Estos hábitos, como vimos, también pueden ser adquiridos. Entre ellos, hay 2 que son claves para el autoconocimiento personal y emocional:
1
Hábito de la proactividad.
2
Hábito de clarificar nuestros objetivos.
Veamos entonces de qué se trata cada uno de ellos.
1.1.2 Tomar la iniciativa y ser proactivo Como hemos mencionado anteriormente uno de los hábitos básicos y fundamentales de las personas efectivas es el hábito de la proactividad. Si bien es un término comúnmente utilizado vale la pena detenerse en su significado e implicancias y distinguirlo de otros conceptos parecidos.
Un término que suele vincularse a la proactividad es la iniciativa y en muchas ocasiones hasta tratarlos como la misma cuestión. Sin embargo, son términos íntimamente relacionados y similares pero no idénticos.
¿Qué significa “tomar la iniciativa”? Tomar la iniciativa es la cualidad de las personas de poder emprender por sí mismos alguna acción, ya sea comenzar un proyecto o resolver a alguna problemática sin depender de condicionantes externos. Tomar la iniciativa es la base de la proactividad entendida como hábito para la efectividad personal.
Como diría Covey (2005, p. 90), “tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa conocer nuestra responsabilidad y hacer que las cosas sucedan”. Las personas que poseen esta capacidad no esperan a que alguien más le resuelva los problemas ni mucho menos los deja sin resolver. Tener iniciativa implica sostener una actitud positiva ante la vida y, a la vez, tomar cada decisión con madurez para así poder asumir las consecuencias de dicha decisión.
Esto implica que no basta con la voluntad de algo de conseguir algo sino que es necesario lleva a cabo la acción y poder tomar el rumbo correcto.
Tomar la iniciativa también es un hábito complejo de adquirir, pero es determinante para alcanzar logros en nuestra vida. En primer lugar, para lograr nuestro autodominio. Luego, para ser mejorar nuestra relación con los demás.
Por caso, un ejemplo sencillo de tomar la iniciativa puede ser iniciar una conversación con alguien de nuestro entorno para tratar un tema puntual.
Concepto de proactividad Por su parte, es común definir la proactividad como un sinónimo de anticipación, de prevención, o simplemente de “tomar la iniciativa” pero el concepto en realidad es bastante más abarcativo e implica
tomar el control y la responsabilidad sobre nuestra propia vida. Implica conocer nuestras condiciones y limitaciones, así como el ambiente que nos rodea. Es asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan y decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
En la medida en que dependemos de condiciones y limitaciones nos volvemos reactivos, justamente lo contrario a la proactividad. En este sentido, la proactividad es una forma de autonomía o independencia para avanzar hacia el logro de nuestros objetivos.
La proactividad forma parte de la naturaleza humana y también está directamente ligada al grado de madurez de las personas. Las personas proactivas son “soluciones para los problemas y no problemas ellas mismas, que toman la iniciativa de hacer siempre lo que resulte necesario, congruente con principios correctos, y finalmente realizan la tarea” (Covey, 2005, p. 90).
Figura 1. Concepto de Proactividad vs. Reactividad
Fuente: [Imagen sin título sobre concepto de proactividad vs. reactividad] (s.f.) recuperado de https://goo.gl/W5NISE
Proactividad es lo opuesto a reactividad, que significa tener una actitud pasiva ante las situaciones que enfrentamos en la vida. De esta forma,somos rehenes de las situaciones y los problemas (ver Figura 1).
1.1.3 Preocupación y control Otra forma de entender el hábito de la proactividad es analizando de qué forma invertimos nuestro tiempo y nuestra energía. El conjunto de las preocupaciones que nos afectan en todos los ámbitos de nuestra vida(físico, profesional, laboral, intelectual, social, afectivo, etc.) es lo que Covey (2005) denomina nuestro “círculo de preocupación”.
Si analizáramos en detalle todo lo que incluimos en el círculo de preocupación nos daríamos cuenta de que la gran mayoría de esos asuntos son ajenos a nosotros y, en rigor de verdad, muchas veces no tenemos posibilidad directa de influir.
Por ejemplo, si nuestra preocupación fuera una posible guerra nuclear, o la inflación de la República Argentina, nuestra posibilidad real de influir de manera inmediata sobre esos asuntos es prácticamente nula. Sin embargo sí podríamos influir en algún comportamiento que detectamos en nosotros y quisiéramos cambiar. A este nuevo grupo notablemente más pequeño que el anterior, donde se incluyen los aspectos sobre los que sí podríamos intervenir, Covey (2005) lo denomina nuestro “círculo de influencia”.
Para ser proactivos es fundamental determinar a cuál de los círculos destinamos mayor tiempo y más energía. Citando nuevamente a Covey (2005, p. 97) podríamos decir que “las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual permite ampliar el círculo de influencia”.
Por el contrario, cuando nos centramos en nuestro círculo de preocupación perdemos efectividad, ya que le conferimos a las cuestiones incluidas en este círculo el poder de controlarnos, pero destinamos allí gran parte de nuestro tiempo y energía disponibles.
Tipos de control Existen tres tipos de control que podemos ejercer sobre la totalidad de los problemas que afrontamos en nuestra vida:
Control directo: es aquel que ejercemos sobre cuestiones en las que podemos influir directamente.
Control indirecto: es el control que ejercemos sobre aquellos asuntos que, para poder ser resueltos, se necesita del involucramiento de terceros. Es decir, no los podemos resolver por nuestra cuenta.
Control inexistente: ocurre cuando se trata de asuntos en los que no tenemos ninguna injerencia, es decir, sobre los que no podemos hacer nada.
En el caso de los problemas de control directo es necesario observar y/o modificar nuestros propios hábitos y no requieren del involucramiento de otras personas (Covey, 2005) Un ejemplo contundente de este tipo es un hábito propio, algo de nosotros mismos, que queremos mejorar o cambiar.
En el caso de los asuntos de control indirecto, por su parte, si es necesario modificar nuestra capacidad de influencia sobre los demás. Aquí la situación se vuelve más compleja ya que por lo general las personas tienen en su repertorio algunos métodos de influencia, pero no todos. Sumado a ello, los métodos que tenemos disponibles no siempre son los más efectivos para resolver el problema en cuestión. Como ejemplos podrían señalarse: alcanzar un objetivo de equipo o ganar dinero con un proyecto de inversión.
Por último, en relación al tipo de control inexistente, en realidad la clave está en incorporar aquellos asuntos que se encuentran fuera de nuestro control a nuestro círculo de influencia. A modo de ejemplo, muchas veces nos preocupan temas de la sociedad, el país, el mundo sobre lo que poco podemos influir hoy día sin aumentar nuestro círculo de influencia.
Independientemente del tipo de problema del que se trate (de control directo, indirecto o inexistente) somos nosotros quién debemos dar el primer paso hacia la solución. Claramente, aquellas cuestiones incluidas en nuestro círculo de influencia son las prioritarias en nuestro accionar.
“Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con las cuales pueden hacer algo.”
1.1.4 Motivación y compromiso personal Como se mencionó anteriormente, emprender cualquier cambio que deseemos en cualquier ámbito de nuestra vida (ya sea el cambio de una conducta, el desarrollo de un talento o una habilidad, o simplemente la eliminación de un hábito vicioso) comienza con una expresión de deseo. Deseo como la expectativa de realizar o conseguir algo.
Formularnos una promesa sobre lo que queremos plantear es tomar el primer paso hacia el cambio que buscamos. Sin embargo, alcanzar un buen desempeño en nuestra tarea y lograr los objetivos propuestos no depende exclusivamente de nuestra la voluntad.
Al respecto, Ivancevich (2006) señala que el desempeño de los individuos está alcanzado por 3 factores determinantes, “puede verse en función de la capacidad, la oportunidad y la disposición para desempeñarse”.
En relación a esto, Bachrach (2014) también señala que “las expectativas tienen que ver con el deseo, con algo que querés que pase […] Si te encontrás en una posición clara en cuanto a lo que querés cambiar, serás mucho más eficaz para encontrar oportunidades para lograrlo y coincidir con tus intenciones. La expectativa es aquello que querés que pase”.
En el seno mismo de nuestro círculo de influencia se encuentra nuestra aptitud para comprometernos y mantener los compromisos asumidos en cada una de nuestras actividades, tanto con nosotros mismos como con los demás.
Por su parte Covey (2005, p. 107) menciona que “el poder de comprometernos con nosotros mismos y de mantener esos compromisos en el tiempo es la esencia del desarrollo de los hábitos básicos de la efectividad. El conocimiento, la capacidad y el deseo están dentro de nuestro control.”
No todas las situaciones requieren trabajar los tres elementos por igual ni en el mismo momento.
Lección 3 de 6
Unidad 1.2. Comportamiento individual y relaciones interpersonales
Los seres humanos somos sociales por naturaleza y nuestra vida en sociedad nos exige permanentemente relacionarnos entre nosotros.
Por o
relaciones más
personas
interpersonales mediada
por
entendemos las
leyes
e
cualquier instituciones
interacción de
la
entre
interacción
dos social.
En gran medida estas relaciones están condicionadas por nuestros hábitos y nuestras aptitudes y actitudes para relacionarnos con los que nos rodean.
Gran parte del éxito en las relaciones interpersonales depende de las capacidades individuales para percibir a los demás y para responder de forma adecuada. Para ello se necesitan fortalecer algunas habilidades emocionales a las cuales ya nos hemos referido anteriormente, como por ejemplo, el autocontrol y el autoconocimiento. De lo contrario, podemos exponernos al fracaso social o interpersonal.
Un claro ejemplo de esto es que muchas veces las personas más inteligentes y brillantes nos resulten arrogantes, insensibles y odiosas.
Recordar Al conjunto de atributos que distinguen a una persona se lo conoce con el nombre de diversidad.
1.2.1 Diferencias individuales En el relacionamiento con los demás, en cualquier ámbito, son tan importantes las habilidades interpersonales como las diferencias individuales, ya que también ejercen un efecto directo en nuestro comportamiento.
En el plano individual esas diferencias pueden estar solapadas o simplemente pasar inadvertidas pero cuando se trata de interactuar con otros pueden incidir de manera crítica en nuestra efectividad y el logro de nuestros objetivos.
Más aún, en posición de conducción de un equipo, identificar y gestionar esas diferencias individuales puede es fundamental para el logro de objetivos colectivos.
Dice Ivancevich (2006), “cada persona es única en virtud de sus antecedentes, características individuales, necesidades, y forma de percibir el mundo y a los demás. Quienes perciben las cosas en forma diferente se comportan de manera distinta. Quienes tienen actitudes diferentes, responden de manera distinta a las instrucciones. Quienes poseen personalidades diferentes interactúan en forma distinta con sus jefes, compañeros de trabajo, colegas, etc.”. Al conjunto de atributos que distinguen a una persona se lo conoce con el nombre de diversidad.
Es común escuchar que la cultura de un grupo o de una organización está determinada por la suma de las actitudes individuales. Comprender las diferencias individuales es fundamental para gestionar el comportamiento humano en cualquier ámbito.
Diferencias individuales en el lugar de trabajo El comportamiento humano en el trabajo, como así también en cualquier otro ámbito de interacción colectiva, está determinado por las diferencias existentes entre sus miembros. Esas diferencias individuales están apalancadas por una serie de factores que pueden clasificarse en los siguientes grupos:
Hereditarios y de diversidad.
De capacidades y habilidades.
De percepción.
De actitud.
De personalidad.
Los factores hereditarios están explicados por la herencia genética y dentro de esta categoría se hallan las diferencias de género, raza, edad y antecedentes étnicos. Sin embargo, el fundamento genético no es del todo concluyente y existe una extensa polémica acerca de si la herencia o el ambiente son los que determinan finalmente el comportamiento humano.
La diversidad en relación con el concepto de herencia se refiere a los atributos que distinguen a una persona de otra. Entre las principales dimensiones estables de la diversidad se hallan: la edad, el origen étnico, el género, los atributos físicos, la raza y la orientación sexual o afectiva.Existen además otras dimensiones secundarias (modificables) como los antecedentes educativos, estado civil, creencias religiosas, salud y experiencia en el trabajo.
La diversidad cobra importancia hoy en día como aspecto a gestionar dado que las organizaciones son mucho más diversas que en otras épocas.
Así como la diversidad genera complejidad en el ambiente de trabajo, resulta asimismo importante aprovechar las diferencias individuales para potenciar las tareas y el logro de resultados.
Para aquellas personas en posición de conducción de equipos, comprender y manejar la diversidad redunda en ventajas como por ejemplo mayor creatividad en la resolución de problemas, mejor clima de trabajo y mejor relación con los clientes en términos de marketing.
Factores tales como la capacidad mental, la inteligencia emocional y el conocimiento son determinantes en el desempeño de los individuos y, por ende, factores diferenciales.
Tal como señala Ivancevich (2006, p. 88), “una actitud es un estado mental de preparación aprendida y organizada por medio de la experiencia y ejerce una determinada influencia en la respuesta de una persona ante la gente, objetos y situaciones con que se relaciona. Cada uno de nosotros tiene actitudes sobre diversos temas…” Las actitudes se relacionan a la percepción, personalidad, sentimientos y motivación.
La actitud es una parte intrínseca de la personalidad del individuo y como tal sus fundamentos son inconscientes. Por eso mismo, no siempre es sencillo modificar una actitud. El cambio de actitud en los individuos es uno de los grandes retos para las personas que gestionan personas en cualquier ámbito. El cambio de actitud depende de tres factores generales: el comunicador, el mensaje y la situación.
Mantener una actitud o cambiarla se relaciona, a su vez, con la satisfacción o la motivación de los individuos en el trabajo. Dicho de otro modo, la satisfacción es una actitud derivada de la percepción que los individuos tienen de su trabajo y la coherencia percibida entre determinados asuntos de la organización. Por ejemplo, si a un empleado se le da una recompensa por su desempeño y considera que dicha recompensa es justa,la satisfacción aumenta.
El vínculo entre el comportamiento individual y la personalidad es uno de los asuntos más complejos de entender. Se denomina personalidad del individuo a “un conjunto relativamente estable de sentimientos y comportamientos que se formaron de manera significativa por medio de factores genéticos y ambientales” (Ivancevich, 2006, p. 88). Otra vez la personalidad está determinada por un conjunto de factores, entre los cuales podemos citar: la herencia, las relaciones familiares, el entorno cultural y la clase social y pertenencia a determinados grupos.
Como se puede observar, todos los factores que inciden en el comportamiento individual son terreno prácticamente desconocido aún para quienes gestionan las organizaciones. Resolver este desafío es clave para construir organizaciones efectivas.
Figura 2. Diversidad en el ambiente de trabajo
Fuente: [Imagen sin título sobre diversidad en el ambiente de trabajo] (s.f.) recuperado de: https://goo.gl/0L30qP
1.2.2 Percepciones y juicios Llamamos percepción al proceso por el cual un individuo le da significado a su entorno. Este proceso supone organizar e interpretar varios estímulos en una experiencia psicológica, por lo tanto, decimos que la percepción es empírica.
La percepción está influida por todos los estímulos del medio ambiente en el que nos desenvolvemos. El conjunto de nuestros prejuicios, estereotipos y paradigmas, o sea nuestros mapas mentales adquiridos a través de los años, son determinantes en la percepción.
A su vez, la percepción determina nuestra respuesta o reacción frente a estos mismos estímulos.
El proceso perceptivo es individual. El individuo otorga sentido a los estímulos del medio ambiente a través de la observación (vista, aprendizaje, gusto, etc.) la selección (intensidad, tamaño, impaciencia) y traducción (estereotipos, autoconcepto, emociones).
En relación a esto último podemos decir, por ejemplo, que si una persona desea recibir retroalimentación positiva sobre su desempeño, los enunciados positivos de su jefe se recordarán de manera más clara y precisa que los enunciados negativos que haya recibido.
La percepción determina nuestra respuesta o reacción frente a los estímulos del entorno.
Sin embargo, la percepción no siempre es precisa. Y una mala interpretación de las percepciones puede llevar a errores o a tomar decisiones que no tienen nada que ver con condiciones objetivas de las personas y, peor aún, a atribuirles condiciones que no son propias de las personas necesariamente, es decir, a “etiquetarlas”.
Esto ocurre más habitualmente de lo que imaginamos, y de manera inconsciente, lo hacemos sin pensar. El problema de las percepciones, no son las percepciones en sí mismas, sino que radica en quedarnos con la primera impresión ya que ello afecta la forma en que nos relacionamos, pues no lo hacemos con la persona sino con la etiqueta que hemos fijado. Debemos tomar conciencia de esto y tenerlo presente en cada interacción para que esta sea más pura y real.
1.2.3 Emociones Las emociones son unos de los aspectos más característicos de los seres humanos y pueden definirse como estados de excitación psicológica y cambios en expresiones faciales, gestos, sentimientos positivos y subjetivos.
Durante muchos años las emociones fueron aspectos no tenidos en cuenta en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones y los lugares de trabajo. Sin embargo, a partir de haber identificado la estrecha relación que existe entre emociones y desempeño laboral, este asunto ha ido ganando importancia en las prácticas de gestión de personas alrededor del mundo.
Emociones básicas Existen emociones primarias típicas como el temor, la sorpresa, la tristeza, la alegría, el disgusto, la ira, la anticipación y la aceptación. Asimismo, cada una de estas emociones puede adquirir distinto grado de intensidad. Una forma leve de emoción es lo que comúnmente llamamos “estado anímico”, que se trata de una emoción de baja intensidad pero duradera. Además de las emociones primarias hay emociones secundarias tales como la agresión, el amor, el sobrecogimiento, el remordimiento, el desprecio, el optimismo y la decepción y a su vez todas las combinaciones entre estas.
Un aspecto característico de las emociones son las expresiones, como por ejemplo las faciales. Es muy común que, ante una sorpresa inesperada, una persona levante las cejas de manera notoria y abra la boca. Claramente las expresiones dependen de otros factores ya mencionados como por ejemplo las diferencias culturales. Por otra parte, hay quienes señalan que las mujeres son más emocionales que los varones, en particular en las culturas occidentales.
Otro tipo de expresión frecuente es a través del lenguaje corporal, también relacionado con la comunicación no verbal. Las posturas, algunas peculiaridades y las expresiones faciales citadas anteriormente son claros ejemplos de este tipo de expresión.
Hay dos formas típicas en que los individuos manejan sus emociones. Una es mediante lo que se denomina actuación superficial, con la cual regulan las expresiones emocionales, y la otra es mediante la actuación profunda en la cual se modifican los sentimientos para expresar la emoción deseada. En ambos casos se requiere un esfuerzo consciente.
El manejo de las emociones en cualquier ámbito exige esfuerzo, tiempo y energía. Si bien este asunto ha adquirido notable importancia en los ámbitos laborales y organizacionales, manejar las emociones aún es algo complejo y muchas veces solo redunda en un alto grado de resistencia, incomodidad entre los empleados y un clima organizacional negativo.
Inteligencia emocional
La inteligencia emocional es la capacidad de conocer y controlar nuestras propias emociones en beneficio de una mayor habilidad para interactuar con el entorno. Algunas de las habilidades básicas que comprende la inteligencia emocional son el autocontrol, el autoconocimiento, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, entre otros.
Cuando una persona no puede controlar sus propias emociones se expone a exabruptos y arrebatos que dificultan la relación con los demás, no pudiendo concentrarse, analizar, recordar ni tomar decisiones con claridad. En el extremo, si en una organización cualquiera las personas no tienen inteligencia emocional, el riesgo es que todo se convierta en un caos.
Figura 3. Inteligencia emocional
Fuente: [Imagen sin título sobre inteligencia emocional] (s.f.) recuperado de https://goo.gl/bxlyYr
A modo de ejemplo, Goleman (1995) cita el caso de la aeronáutica y señala que
“se estima que el 80% de los accidentes aéreos responde a errores del piloto. Como bien saben en los programas de entrenamiento de pilotos, muchas catástrofes se pueden evitar si se cuenta con una tripulación emocionalmente apta, que sepa comunicarse, trabajar en equipo, colaborar y controlar sus arrebatos.
[…] En un entorno laboral de creciente profesionalización, en el que las personas son muy buenas en labores específicas pero ignoran el resto de tareas que conforman la cadena de valor, la productividad depende cada vez más de la adecuada coordinación de los esfuerzos individuales. Por esa razón, la inteligencia emocional, que permite implementar buenas relaciones con las demás personas, es un capital inestimable para el trabajador contemporáneo.
Los trabajadores estrella de una organización suelen ser aquellos que han establecido sólidas conexiones en las redes sociales informales y, por lo tanto, cuentan con un enorme potencial para resolver problemas, pues saben a quién dirigirse y cómo obtener su apoyo en cada situación antes incluso de que las complicaciones se presenten, frente a aquellos otros que se ven abocados a ellas por no contar con el respaldo oportuno”.
Otro aspecto de vital importancia en una organización es la comunicación entre los individuos que la conforman, fundamentalmente, hacer un buen uso del feedback entre ellos. Goleman (1995) dice que “el feedback constituye el nutriente esencial para potenciar la efectividad de los trabajadores”, siempre que se realice de una manera respetuosa y constructiva hacia los pares, incentivando la motivación de las personas.
Hoy en día, la diversidad no es un inconveniente para las organizaciones, sino todo lo contrario, y se considera una ventaja competitiva que ayuda a potenciar la creatividad, la innovación y el desarrollo del talento. Es casi una exigencia para sobrevivir en los mercados.
Por último, Goleman (1995) también menciona que
“la investigación sobre los prejuicios pone de relieve que los esfuerzos por crear una cultura laboral más tolerante deben partir del rechazo explícito a toda forma de discriminación o acoso, por pequeña que sea (como los chistes racistas o las imágenes de chicas ligeras de ropa que degradan al género femenino). Existen estudios que han demostrado que cuando, en un grupo, alguien expresa sus prejuicios étnicos, todos los miembros se ven más proclives a hacer lo mismo. Por lo tanto, una política empresarial de tolerancia y de no discriminación no debe limitarse a un par de cursillos de entrenamiento en la diversidad en un fin de semana, sino que debe permear todos los espacios de la empresa y constituir una práctica arraigada en cada acción cotidiana. Si bien los prejuicios largamente sostenidos no son fáciles de erradicar, sí es posible, en todo caso, hacer algo distinto con ellos. El simple acto de llamar a los prejuicios por su nombre o de oponerse francamente a ellos establece una atmósfera social que los desalienta, mientras que, por el contrario, hacer como si no ocurriera nada equivale a autorizarlos”.
1.2.4 Relaciones básicas En todas las organizaciones, como en cualquier otro ámbito social existe una cultura, es decir un entramado de relaciones, una forma en que nos relacionamos o, en su definición más básica, la forma en que hacemos las cosas. La cultura puede ser formal o informal en lo relativo al trato, la vestimenta, el lenguaje. Puede ser de tipo jerárquica o plana. Relajada o tensa. Alegre o seria. Sancionadora o acogedora. De decisiones rápidas o burocrática, etc.
Ahora bien, la cultura no es el único aspecto que define el comportamiento de los individuos una organización. Hay 2 elementos más que son críticos en esta cuestión:
La estrategia (por ejemplo “Ser líderes en innovación”, “Brindar el mejor servicio al cliente”, etc.).
La estructura, un organigrama con distintos niveles jerárquicos dentro del que se define el perfil de puestos, desde los niveles operativos a la alta gerencia. La estructura brinda soporte al cumplimiento de la estrategia organizacional.
No es extraño que en algunas empresas la estrategia y la estructura se definan sin considerar la cultura de la empresa, generando muchos problemas de alineamiento entre ellas. Por ejemplo, se define una estrategia de innovación en una cultura que sanciona severamente los errores. ¿Es posible ser innovador en un ambiente sancionador? ¿Se puede ser creativo o innovador bajo temor? O bien se define en la estructura un organigrama muy plano, muy horizontal, en una cultura jerárquica y formal.
Si la cultura no está alineada con la estrategia, la estructura y el negocio, puede derivar en serios problemas de clima y de funcionamiento general de la organización.
Afortunadamente las organizaciones tienen cada vez más conciencia de esto y la cultura hoy es un aspecto muy valorado. De a poco, las organizaciones buscan convertirse en culturas atractivas para atraer y retener a las personas talentosas, orientándose a prácticas que permiten balancear entre los proyectos personales y laborales, colaborando con sus individuos en el logro de sus objetivos de vida; apoyando la responsabilidad social, y colaborando con el desarrollo humano en la sociedad.
El fin último de las personas es la felicidad y es por esto que este debe ser un indicador relevante en la organización al hacer intervenciones a nivel cultural. Con esto se logra también ser una organización atractiva para las personas que buscan trabajo, aumentando la probabilidad de atraer y retener talentos. Ya veremos más adelante este elemento cultural.
Si la cultura no está alineada con la estrategia y la estructura, puede derivar en serios problemas de clima y de funcionamiento general de la organización.
Relaciones claves
Las relaciones que se dan entre los individuos de una organización determinada son críticas en la formación de la percepción que éstos tienen acerca de su realidad cotidiana y, por lo tanto, de su entorno.
Cuando se analizan las características de las relaciones más pueden identificarse 4 que son clave:
Relación Individuo - Jefe: Esta relación es la que se da con el jefe directo. Ésta relación es la más influyente en el clima de la organización y en el bienestar de las personas. El rol del jefe debe estar clarificado, sobre todo, para las personas que forman parte de su equipo. Las personas buscan saber que pueden esperar de él o ella.
Relación Individuo - Organización: Es la relación entre las personas y la organización como un todo, estructurada principalmente sobre los planes y políticas corporativas, pero también representada por el área de personas o Recursos Humanos de la organización. Lo que las personas esperan de esta relación son programas de beneficios, capacitación, políticas justas.
Relación Individuo - Alta gerencia: Esta relación es la que se establece con quienes dirigen corporativamente la organización (como por ejemplo el Gerente General, el Presidente o el dueño). Habitualmente las personas esperan de este grupo que sea competente y ético, y señales el rumbo de la organización de manera clara y consistente.
Relación Individuo - compañeros: Esta es la relación que se da entre los compañeros de trabajo, tanto a nivel de grupo o área como a nivel más amplio. Por lo general, los individuos de una organización esperan encontrar amistad y apoyo de parte de los compañeros.
Indudablemente la relación con el líder es la más relevante de todas porque este tiene la virtud de ser actor de su propio rol y además pueden integrar también las otras 3 relaciones.
En el próximo módulo trataremos el tema del liderazgo más en profundidad. ¡Adelante!
Si la cultura no está alineada con la estrategia y la estructura, puede derivar en serios problemas de clima y de funcionamiento general de la organización.
Lección 4 de 6
Video de habilidades
Inteligencia emocional - INTENSAMENTE
No es necesario ser permanentemente consciente de nuestras emociones, ya que no afectan para nada nuestra imagen y nuestra relación con los demás.
Verdadero.
Falso.
SUBMIT
Uno de los hábitos para la efectividad personal es tomar la iniciativa como base de la ________. Es la cualidad de las personas de poder emprender por sí mismos alguna acción, ya sea comenzar un proyecto o resolver a alguna problemática sin depender de condicionantes externos. Escriba su respuesta aquí
SUBMIT
En relación al hábito de la proactividad y al concepto de control mencionados por Stephen Covey, el tipo de control que ejercemos sobre aquellos asuntos que no podemos resolver por nuestra cuenta se denomina:
Control directo.
Control exhaustivo.
Control indirecto.
Control inexistente.
Control posterior.
SUBMIT
Todos los individuos tenemos hábitos y estos hábitos tienen diferentes características.
Pueden ser positivos o negativos para nuestra vida.
No es necesario perder tiempo prestándoles mucha atención.
Algunos pueden llegar a ser muy difíciles de manejar, como es el caso de una adicción.
Los hábitos viciosos son pasajeros y por lo tanto hay que esperar el tiempo necesario para que se corrijan.
Conocerlos es fundamental para conducirnos debidamente en los distintos ámbitos en los que nos desempeñamos.
SUBMIT
Hoy en día se ha llegado a la conclusión que identificar y gestionar las diferencias individuales dentro de un equipo es fundamental para el logro de objetivos colectivos.
Verdadero.
Falso.
SUBMIT
Lección 5 de 6
Cierre
Autoconocimiento personal y emocional
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Ciertamente, hablar de nosotros mismos puede resultarnos extraño. Pocas veces nos detenemos a pensar, reflexionar y a escuchar qué nos pasa, a planificar nuestras metas y acciones, y a actuar en consecuencia. Eso requiere un análisis interno y honesto acerca de cómo somos realmente, cuáles son nuestros hábitos y creencias verdaderas, por qué los tenemos y, en definitiva, qué queremos cambiar o lograr en nuestras vidas realmente.
Tomar la iniciativa y ser proactivo
–
Tomar la iniciativa es la cualidad de las personas de poder emprender por sí mismos alguna acción, ya sea comenzar un proyecto o resolver a alguna problemática sin depender de condicionantes externos. Tomar la iniciativa es la base de la proactividad entendida como hábito para la efectividad personal.
Preocupación y control
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Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual permite ampliar el círculo de influencia. Existen distintos tipos de control: Directo
Indirecto Inexistente
Motivación y compromiso personal
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Al respecto, Ivancevich (2006) señala que el desempeño de los individuos está alcanzado por 3 factores determinantes, “puede verse en función de la capacidad, la oportunidad y la disposición para desempeñarse”. Sin embargo, no todas las situaciones requieren trabajar los tres elementos por igual ni en el mismo momento.
Diferencias individuales
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En el relacionamiento con los demás, en cualquier ámbito, son tan importantes las habilidades interpersonales como las diferencias individuales, ya que también ejercen un efecto directo en nuestro comportamiento. En el plano individual esas diferencias pueden estar solapadas o simplemente pasar inadvertidas pero cuando se trata de interactuar con otros pueden incidir de manera crítica en nuestra efectividad y el logro de nuestros objetivos. Algunas diferencias pueden ser: Hereditarios y de diversidad De capacidades y habilidades De percepción De actitud De personalidad
Emociones
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Las emociones son unos de los aspectos más característicos de los seres humanos y pueden definirse como estados de excitación psicológica y cambios en expresiones faciales, gestos, sentimientos positivos y subjetivos. Durante muchos años las emociones fueron aspectos no tenidos en cuenta en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones y los lugares de trabajo. Sin embargo, a partir de haber identificado la estrecha relación que existe entre emociones y desempeño laboral, este asunto ha ido ganando importancia en las prácticas de gestión de personas alrededor del mundo.
Lección 6 de 6
Referencias
Bachrach, E. (2014) En Cambio. Buenos Aires, Argentina: Editorial Sudamericana.
Covey, S. R. (2da. Edición, 2005) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires, Argentina: Editorial Paidós.
Goleman, D. (1995) Inteligencia Emocional. España: Editorial Kairós S.A.
[Imagen sin título sobre concepto de proactividad vs. reactividad] (s.f.) Recuperado de http://cdn2.hubspot.net/hubfs/2199347/blog- files/Reactive-Proactive-IT.jpg
[Imagen sin título sobre diversidad en el ambiente de trabajo] (s.f.) Recuperado de https://cdn23.merca20.com/wp- content/uploads/2014/08/Diversidad.png
[Imagen sin título sobre inteligencia emocional] (s.f.) Recuperado dehttp://3.bp.blogspot.com/UyGgnnNERxk/VRp-AL0ibFI/AAAAAAAAABo/iXrs4tIWiME/s1600/be73d32d-59db-4c04-8922bd3433602f39.jpg
Ivancevich, J. et all (2006) Comportamiento organizacional. México: Editorial Mc Graw Hill.
Weisinger, H. (2001). La inteligencia emocional en el trabajo. Madrid, ES: Javier Vergara Editor.
A diario nos encontramos relacionándonos con distintas personas debido a las diferentes actividades que realizamos, es por ello que para comenzar esta lectura, abordaremos aspectos que implican el autoconocimiento personal y emocional. Finalmente, nos adentraremos en qué son y cómo se desarrollan las relaciones tanto individuales como grupales. Video de inmersión
Unidad 1.1. Autoconocimiento personal y emocional
Unidad 1.2. Comportamiento individual y relaciones interpersonales
Video de habilidades
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Referencias
Lección 1 de 6
Video de inmersión
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Lección 2 de 6
Unidad 1.1. Autoconocimiento personal y emocional
En cada una de nuestras actividades, ya sean en el ámbito personal como profesional, siempre perseguimos el logro de objetivos, metas, propósitos así como también la satisfacción de expectativas, necesidades y deseos personales.
En ese camino, a veces tenemos éxito y otras veces no. Enfrentamos situaciones que no siempre resultan sencillas para nosotros, que nos provocan malestar e insatisfacción y no terminamos de entender bien el por qué. En otras ocasiones, simplemente buscamos cambiar algo de nosotros que no nos conforma, y no sabemos bien cómo hacerlo.
Ciertamente, hablar de nosotros mismos puede resultarnos extraño. Pocas veces nos detenemos a pensar, reflexionar y a escuchar qué nos pasa, a planificar nuestras metas y acciones, y a actuar en consecuencia. Eso requiere un análisis interno y honesto acerca de cómo somos realmente, cuáles son nuestros hábitos y creencias verdaderas, por qué los tenemos y, en definitiva, qué queremos cambiar o lograr en nuestras vidas realmente.
Parar poder entender nuestro comportamiento, y a partir de eso nuestra relación con los demás, primero debemos entendernos a nosotros mismos. Conocernos. La base es el conocimiento de nosotros mismos o autoconocimiento.
Según H. Weisinger (2001), uno de los referentes más importantes en el campo de la inteligencia emocional, “la clave para gestionar a otros de manera efectiva es manejarse uno mismo primero. Cuanto más conoces de ti mismo, más puedes relacionarte con los demás, desde una posición de confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza”.
A continuación veremos algunas herramientas que nos ayudan a conocernos a nosotros mismos.
De todos los conocimientos posibles, el más sabio y útil es conocerse a sí mismo. William Shakespeare
1.1.1 Hábitos personales Para empezar debemos entender qué son los hábitos y por qué es importante identificarlos.
Se llama hábito a toda conducta que se repite en el tiempo de modo sistemático. Los hábitos son los componentes fundamentales de nuestro carácter. Son pautas de comportamiento que tenemos fijadas de manera consciente e inconsciente y, como tales, definen nuestra forma de ver el mundo e inciden profundamente en nuestra forma de actuar.
Sin embargo, los hábitos no son pre-existentes al nacimiento, sino que se desarrollan continuamente a lo largo de la vida en base a las influencias que recibimos en nuestra familia o del grupo de amigos, la escuela, el trabajo, por mencionar algunos ámbitos. Dado que son características troncales de nuestra personalidad a partir de las cuales se define nuestra actitud frente a las distintas situaciones que la vida nos depare y los roles que deberemos adoptar en cada uno de los ámbitos donde nos desempeñemos.
Hábitos positivos y negativos Los hábitos pueden ser positivos (virtuosos), y ayudarnos a la lograr objetivos que mejoran la calidad de vida, o negativos (viciosos), trayendo consecuencias negativas para nuestras vidas, siendo fuente de
insatisfacciones y muchas veces de vicios. Algunos de ellos son notoriamente dañinos y difíciles de eliminar, como las adicciones.
Conocer nuestros hábitos personales implica esfuerzo y trabajo pero, al mismo tiempo, es fundamental para conducirnos y ser efectivos tanto en nuestra vida personal como en los distintos ámbitos en los que nos desempeñamos.
Stephen R. Covey (2005), uno de los mayores referentes mundiales en este tema, define el hábito como una “intersección entre el conocimiento, la capacidad y el deseo. El conocimiento es el paradigma teórico, el qué hacer y el por qué. La capacidad es el cómo hacer. Y el deseo es la motivación, el querer hacer”. Los tres elementos son esenciales para generar un hábito y sostenerlo en el tiempo y, a través de ellos, podemos alcanzar niveles de mayor efectividad personal.
En este sentido el camino para generar un nuevo hábito se inicia con la voluntad de querer cambiar algún aspecto de nuestra vida, continúa con la adquisición de los conocimientos, habilidades y recursos necesarios para lograr ese cambio y por último con la puesta en marcha del cambio.
Para graficar estos conceptos podemos usar un ejemplo de la vida cotidiana. Una persona que quiere dejar de fumar, en primera instancia detecta un hábito que considera perjudicial y manifiesta su voluntad de modificarlo. A continuación debe informarse acerca de los distintos métodos, técnicas y/o tratamientos disponibles para tratar la problemática del tabaquismo. Por último implementa dichos métodos para perseguir su objetivo y debe sostenerlos en el tiempo.
Cambiar un hábito Los hábitos no son pasajeros ni independientes y están directamente relacionados con nuestro crecimiento y nuestra madurez personal. Retomando el ejemplo anterior, hay muchas personas que no logran alcanzar el objetivo fijado.
Cambiar un hábito no es tarea sencilla por ser pautas de comportamiento muy arraigadas en nosotros y que vamos aprendiendo y reforzando a lo largo de la vida. Otro autor especializado en el tema, el
neurocientífico Estanislao Bachrach (2014), señala que “las creencias sobre la posibilidad que tenés para cambiar son fundamentales: pueden levantar o cerrar la barrera hacia el cambio que pretendés”.
Por el mismo motivo es tan importante detectar y conocer nuestros hábitos para poder trabajar sobre ellos en caso de ser necesario.
Hábitos para la efectividad personal Covey se refiere a la efectividad personal como un equilibrio entre los resultados esperados y la capacidad que tenemos para lograrlos. Asimismo, señala también algunos hábitos virtuosos de las personas efectivas.
Estos hábitos, como vimos, también pueden ser adquiridos. Entre ellos, hay 2 que son claves para el autoconocimiento personal y emocional:
1
Hábito de la proactividad.
2
Hábito de clarificar nuestros objetivos.
Veamos entonces de qué se trata cada uno de ellos.
1.1.2 Tomar la iniciativa y ser proactivo Como hemos mencionado anteriormente uno de los hábitos básicos y fundamentales de las personas efectivas es el hábito de la proactividad. Si bien es un término comúnmente utilizado vale la pena detenerse en su significado e implicancias y distinguirlo de otros conceptos parecidos.
Un término que suele vincularse a la proactividad es la iniciativa y en muchas ocasiones hasta tratarlos como la misma cuestión. Sin embargo, son términos íntimamente relacionados y similares pero no idénticos.
¿Qué significa “tomar la iniciativa”? Tomar la iniciativa es la cualidad de las personas de poder emprender por sí mismos alguna acción, ya sea comenzar un proyecto o resolver a alguna problemática sin depender de condicionantes externos. Tomar la iniciativa es la base de la proactividad entendida como hábito para la efectividad personal.
Como diría Covey (2005, p. 90), “tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa conocer nuestra responsabilidad y hacer que las cosas sucedan”. Las personas que poseen esta capacidad no esperan a que alguien más le resuelva los problemas ni mucho menos los deja sin resolver. Tener iniciativa implica sostener una actitud positiva ante la vida y, a la vez, tomar cada decisión con madurez para así poder asumir las consecuencias de dicha decisión.
Esto implica que no basta con la voluntad de algo de conseguir algo sino que es necesario lleva a cabo la acción y poder tomar el rumbo correcto.
Tomar la iniciativa también es un hábito complejo de adquirir, pero es determinante para alcanzar logros en nuestra vida. En primer lugar, para lograr nuestro autodominio. Luego, para ser mejorar nuestra relación con los demás.
Por caso, un ejemplo sencillo de tomar la iniciativa puede ser iniciar una conversación con alguien de nuestro entorno para tratar un tema puntual.
Concepto de proactividad Por su parte, es común definir la proactividad como un sinónimo de anticipación, de prevención, o simplemente de “tomar la iniciativa” pero el concepto en realidad es bastante más abarcativo e implica
tomar el control y la responsabilidad sobre nuestra propia vida. Implica conocer nuestras condiciones y limitaciones, así como el ambiente que nos rodea. Es asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan y decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
En la medida en que dependemos de condiciones y limitaciones nos volvemos reactivos, justamente lo contrario a la proactividad. En este sentido, la proactividad es una forma de autonomía o independencia para avanzar hacia el logro de nuestros objetivos.
La proactividad forma parte de la naturaleza humana y también está directamente ligada al grado de madurez de las personas. Las personas proactivas son “soluciones para los problemas y no problemas ellas mismas, que toman la iniciativa de hacer siempre lo que resulte necesario, congruente con principios correctos, y finalmente realizan la tarea” (Covey, 2005, p. 90).
Figura 1. Concepto de Proactividad vs. Reactividad
Fuente: [Imagen sin título sobre concepto de proactividad vs. reactividad] (s.f.) recuperado de https://goo.gl/W5NISE
Proactividad es lo opuesto a reactividad, que significa tener una actitud pasiva ante las situaciones que enfrentamos en la vida. De esta forma,somos rehenes de las situaciones y los problemas (ver Figura 1).
1.1.3 Preocupación y control Otra forma de entender el hábito de la proactividad es analizando de qué forma invertimos nuestro tiempo y nuestra energía. El conjunto de las preocupaciones que nos afectan en todos los ámbitos de nuestra vida(físico, profesional, laboral, intelectual, social, afectivo, etc.) es lo que Covey (2005) denomina nuestro “círculo de preocupación”.
Si analizáramos en detalle todo lo que incluimos en el círculo de preocupación nos daríamos cuenta de que la gran mayoría de esos asuntos son ajenos a nosotros y, en rigor de verdad, muchas veces no tenemos posibilidad directa de influir.
Por ejemplo, si nuestra preocupación fuera una posible guerra nuclear, o la inflación de la República Argentina, nuestra posibilidad real de influir de manera inmediata sobre esos asuntos es prácticamente nula. Sin embargo sí podríamos influir en algún comportamiento que detectamos en nosotros y quisiéramos cambiar. A este nuevo grupo notablemente más pequeño que el anterior, donde se incluyen los aspectos sobre los que sí podríamos intervenir, Covey (2005) lo denomina nuestro “círculo de influencia”.
Para ser proactivos es fundamental determinar a cuál de los círculos destinamos mayor tiempo y más energía. Citando nuevamente a Covey (2005, p. 97) podríamos decir que “las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual permite ampliar el círculo de influencia”.
Por el contrario, cuando nos centramos en nuestro círculo de preocupación perdemos efectividad, ya que le conferimos a las cuestiones incluidas en este círculo el poder de controlarnos, pero destinamos allí gran parte de nuestro tiempo y energía disponibles.
Tipos de control Existen tres tipos de control que podemos ejercer sobre la totalidad de los problemas que afrontamos en nuestra vida:
Control directo: es aquel que ejercemos sobre cuestiones en las que podemos influir directamente.
Control indirecto: es el control que ejercemos sobre aquellos asuntos que, para poder ser resueltos, se necesita del involucramiento de terceros. Es decir, no los podemos resolver por nuestra cuenta.
Control inexistente: ocurre cuando se trata de asuntos en los que no tenemos ninguna injerencia, es decir, sobre los que no podemos hacer nada.
En el caso de los problemas de control directo es necesario observar y/o modificar nuestros propios hábitos y no requieren del involucramiento de otras personas (Covey, 2005) Un ejemplo contundente de este tipo es un hábito propio, algo de nosotros mismos, que queremos mejorar o cambiar.
En el caso de los asuntos de control indirecto, por su parte, si es necesario modificar nuestra capacidad de influencia sobre los demás. Aquí la situación se vuelve más compleja ya que por lo general las personas tienen en su repertorio algunos métodos de influencia, pero no todos. Sumado a ello, los métodos que tenemos disponibles no siempre son los más efectivos para resolver el problema en cuestión. Como ejemplos podrían señalarse: alcanzar un objetivo de equipo o ganar dinero con un proyecto de inversión.
Por último, en relación al tipo de control inexistente, en realidad la clave está en incorporar aquellos asuntos que se encuentran fuera de nuestro control a nuestro círculo de influencia. A modo de ejemplo, muchas veces nos preocupan temas de la sociedad, el país, el mundo sobre lo que poco podemos influir hoy día sin aumentar nuestro círculo de influencia.
Independientemente del tipo de problema del que se trate (de control directo, indirecto o inexistente) somos nosotros quién debemos dar el primer paso hacia la solución. Claramente, aquellas cuestiones incluidas en nuestro círculo de influencia son las prioritarias en nuestro accionar.
“Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con las cuales pueden hacer algo.”
1.1.4 Motivación y compromiso personal Como se mencionó anteriormente, emprender cualquier cambio que deseemos en cualquier ámbito de nuestra vida (ya sea el cambio de una conducta, el desarrollo de un talento o una habilidad, o simplemente la eliminación de un hábito vicioso) comienza con una expresión de deseo. Deseo como la expectativa de realizar o conseguir algo.
Formularnos una promesa sobre lo que queremos plantear es tomar el primer paso hacia el cambio que buscamos. Sin embargo, alcanzar un buen desempeño en nuestra tarea y lograr los objetivos propuestos no depende exclusivamente de nuestra la voluntad.
Al respecto, Ivancevich (2006) señala que el desempeño de los individuos está alcanzado por 3 factores determinantes, “puede verse en función de la capacidad, la oportunidad y la disposición para desempeñarse”.
En relación a esto, Bachrach (2014) también señala que “las expectativas tienen que ver con el deseo, con algo que querés que pase […] Si te encontrás en una posición clara en cuanto a lo que querés cambiar, serás mucho más eficaz para encontrar oportunidades para lograrlo y coincidir con tus intenciones. La expectativa es aquello que querés que pase”.
En el seno mismo de nuestro círculo de influencia se encuentra nuestra aptitud para comprometernos y mantener los compromisos asumidos en cada una de nuestras actividades, tanto con nosotros mismos como con los demás.
Por su parte Covey (2005, p. 107) menciona que “el poder de comprometernos con nosotros mismos y de mantener esos compromisos en el tiempo es la esencia del desarrollo de los hábitos básicos de la efectividad. El conocimiento, la capacidad y el deseo están dentro de nuestro control.”
No todas las situaciones requieren trabajar los tres elementos por igual ni en el mismo momento.
Lección 3 de 6
Unidad 1.2. Comportamiento individual y relaciones interpersonales
Los seres humanos somos sociales por naturaleza y nuestra vida en sociedad nos exige permanentemente relacionarnos entre nosotros.
Por o
relaciones más
personas
interpersonales mediada
por
entendemos las
leyes
e
cualquier instituciones
interacción de
la
entre
interacción
dos social.
En gran medida estas relaciones están condicionadas por nuestros hábitos y nuestras aptitudes y actitudes para relacionarnos con los que nos rodean.
Gran parte del éxito en las relaciones interpersonales depende de las capacidades individuales para percibir a los demás y para responder de forma adecuada. Para ello se necesitan fortalecer algunas habilidades emocionales a las cuales ya nos hemos referido anteriormente, como por ejemplo, el autocontrol y el autoconocimiento. De lo contrario, podemos exponernos al fracaso social o interpersonal.
Un claro ejemplo de esto es que muchas veces las personas más inteligentes y brillantes nos resulten arrogantes, insensibles y odiosas.
Recordar Al conjunto de atributos que distinguen a una persona se lo conoce con el nombre de diversidad.
1.2.1 Diferencias individuales En el relacionamiento con los demás, en cualquier ámbito, son tan importantes las habilidades interpersonales como las diferencias individuales, ya que también ejercen un efecto directo en nuestro comportamiento.
En el plano individual esas diferencias pueden estar solapadas o simplemente pasar inadvertidas pero cuando se trata de interactuar con otros pueden incidir de manera crítica en nuestra efectividad y el logro de nuestros objetivos.
Más aún, en posición de conducción de un equipo, identificar y gestionar esas diferencias individuales puede es fundamental para el logro de objetivos colectivos.
Dice Ivancevich (2006), “cada persona es única en virtud de sus antecedentes, características individuales, necesidades, y forma de percibir el mundo y a los demás. Quienes perciben las cosas en forma diferente se comportan de manera distinta. Quienes tienen actitudes diferentes, responden de manera distinta a las instrucciones. Quienes poseen personalidades diferentes interactúan en forma distinta con sus jefes, compañeros de trabajo, colegas, etc.”. Al conjunto de atributos que distinguen a una persona se lo conoce con el nombre de diversidad.
Es común escuchar que la cultura de un grupo o de una organización está determinada por la suma de las actitudes individuales. Comprender las diferencias individuales es fundamental para gestionar el comportamiento humano en cualquier ámbito.
Diferencias individuales en el lugar de trabajo El comportamiento humano en el trabajo, como así también en cualquier otro ámbito de interacción colectiva, está determinado por las diferencias existentes entre sus miembros. Esas diferencias individuales están apalancadas por una serie de factores que pueden clasificarse en los siguientes grupos:
Hereditarios y de diversidad.
De capacidades y habilidades.
De percepción.
De actitud.
De personalidad.
Los factores hereditarios están explicados por la herencia genética y dentro de esta categoría se hallan las diferencias de género, raza, edad y antecedentes étnicos. Sin embargo, el fundamento genético no es del todo concluyente y existe una extensa polémica acerca de si la herencia o el ambiente son los que determinan finalmente el comportamiento humano.
La diversidad en relación con el concepto de herencia se refiere a los atributos que distinguen a una persona de otra. Entre las principales dimensiones estables de la diversidad se hallan: la edad, el origen étnico, el género, los atributos físicos, la raza y la orientación sexual o afectiva.Existen además otras dimensiones secundarias (modificables) como los antecedentes educativos, estado civil, creencias religiosas, salud y experiencia en el trabajo.
La diversidad cobra importancia hoy en día como aspecto a gestionar dado que las organizaciones son mucho más diversas que en otras épocas.
Así como la diversidad genera complejidad en el ambiente de trabajo, resulta asimismo importante aprovechar las diferencias individuales para potenciar las tareas y el logro de resultados.
Para aquellas personas en posición de conducción de equipos, comprender y manejar la diversidad redunda en ventajas como por ejemplo mayor creatividad en la resolución de problemas, mejor clima de trabajo y mejor relación con los clientes en términos de marketing.
Factores tales como la capacidad mental, la inteligencia emocional y el conocimiento son determinantes en el desempeño de los individuos y, por ende, factores diferenciales.
Tal como señala Ivancevich (2006, p. 88), “una actitud es un estado mental de preparación aprendida y organizada por medio de la experiencia y ejerce una determinada influencia en la respuesta de una persona ante la gente, objetos y situaciones con que se relaciona. Cada uno de nosotros tiene actitudes sobre diversos temas…” Las actitudes se relacionan a la percepción, personalidad, sentimientos y motivación.
La actitud es una parte intrínseca de la personalidad del individuo y como tal sus fundamentos son inconscientes. Por eso mismo, no siempre es sencillo modificar una actitud. El cambio de actitud en los individuos es uno de los grandes retos para las personas que gestionan personas en cualquier ámbito. El cambio de actitud depende de tres factores generales: el comunicador, el mensaje y la situación.
Mantener una actitud o cambiarla se relaciona, a su vez, con la satisfacción o la motivación de los individuos en el trabajo. Dicho de otro modo, la satisfacción es una actitud derivada de la percepción que los individuos tienen de su trabajo y la coherencia percibida entre determinados asuntos de la organización. Por ejemplo, si a un empleado se le da una recompensa por su desempeño y considera que dicha recompensa es justa,la satisfacción aumenta.
El vínculo entre el comportamiento individual y la personalidad es uno de los asuntos más complejos de entender. Se denomina personalidad del individuo a “un conjunto relativamente estable de sentimientos y comportamientos que se formaron de manera significativa por medio de factores genéticos y ambientales” (Ivancevich, 2006, p. 88). Otra vez la personalidad está determinada por un conjunto de factores, entre los cuales podemos citar: la herencia, las relaciones familiares, el entorno cultural y la clase social y pertenencia a determinados grupos.
Como se puede observar, todos los factores que inciden en el comportamiento individual son terreno prácticamente desconocido aún para quienes gestionan las organizaciones. Resolver este desafío es clave para construir organizaciones efectivas.
Figura 2. Diversidad en el ambiente de trabajo
Fuente: [Imagen sin título sobre diversidad en el ambiente de trabajo] (s.f.) recuperado de: https://goo.gl/0L30qP
1.2.2 Percepciones y juicios Llamamos percepción al proceso por el cual un individuo le da significado a su entorno. Este proceso supone organizar e interpretar varios estímulos en una experiencia psicológica, por lo tanto, decimos que la percepción es empírica.
La percepción está influida por todos los estímulos del medio ambiente en el que nos desenvolvemos. El conjunto de nuestros prejuicios, estereotipos y paradigmas, o sea nuestros mapas mentales adquiridos a través de los años, son determinantes en la percepción.
A su vez, la percepción determina nuestra respuesta o reacción frente a estos mismos estímulos.
El proceso perceptivo es individual. El individuo otorga sentido a los estímulos del medio ambiente a través de la observación (vista, aprendizaje, gusto, etc.) la selección (intensidad, tamaño, impaciencia) y traducción (estereotipos, autoconcepto, emociones).
En relación a esto último podemos decir, por ejemplo, que si una persona desea recibir retroalimentación positiva sobre su desempeño, los enunciados positivos de su jefe se recordarán de manera más clara y precisa que los enunciados negativos que haya recibido.
La percepción determina nuestra respuesta o reacción frente a los estímulos del entorno.
Sin embargo, la percepción no siempre es precisa. Y una mala interpretación de las percepciones puede llevar a errores o a tomar decisiones que no tienen nada que ver con condiciones objetivas de las personas y, peor aún, a atribuirles condiciones que no son propias de las personas necesariamente, es decir, a “etiquetarlas”.
Esto ocurre más habitualmente de lo que imaginamos, y de manera inconsciente, lo hacemos sin pensar. El problema de las percepciones, no son las percepciones en sí mismas, sino que radica en quedarnos con la primera impresión ya que ello afecta la forma en que nos relacionamos, pues no lo hacemos con la persona sino con la etiqueta que hemos fijado. Debemos tomar conciencia de esto y tenerlo presente en cada interacción para que esta sea más pura y real.
1.2.3 Emociones Las emociones son unos de los aspectos más característicos de los seres humanos y pueden definirse como estados de excitación psicológica y cambios en expresiones faciales, gestos, sentimientos positivos y subjetivos.
Durante muchos años las emociones fueron aspectos no tenidos en cuenta en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones y los lugares de trabajo. Sin embargo, a partir de haber identificado la estrecha relación que existe entre emociones y desempeño laboral, este asunto ha ido ganando importancia en las prácticas de gestión de personas alrededor del mundo.
Emociones básicas Existen emociones primarias típicas como el temor, la sorpresa, la tristeza, la alegría, el disgusto, la ira, la anticipación y la aceptación. Asimismo, cada una de estas emociones puede adquirir distinto grado de intensidad. Una forma leve de emoción es lo que comúnmente llamamos “estado anímico”, que se trata de una emoción de baja intensidad pero duradera. Además de las emociones primarias hay emociones secundarias tales como la agresión, el amor, el sobrecogimiento, el remordimiento, el desprecio, el optimismo y la decepción y a su vez todas las combinaciones entre estas.
Un aspecto característico de las emociones son las expresiones, como por ejemplo las faciales. Es muy común que, ante una sorpresa inesperada, una persona levante las cejas de manera notoria y abra la boca. Claramente las expresiones dependen de otros factores ya mencionados como por ejemplo las diferencias culturales. Por otra parte, hay quienes señalan que las mujeres son más emocionales que los varones, en particular en las culturas occidentales.
Otro tipo de expresión frecuente es a través del lenguaje corporal, también relacionado con la comunicación no verbal. Las posturas, algunas peculiaridades y las expresiones faciales citadas anteriormente son claros ejemplos de este tipo de expresión.
Hay dos formas típicas en que los individuos manejan sus emociones. Una es mediante lo que se denomina actuación superficial, con la cual regulan las expresiones emocionales, y la otra es mediante la actuación profunda en la cual se modifican los sentimientos para expresar la emoción deseada. En ambos casos se requiere un esfuerzo consciente.
El manejo de las emociones en cualquier ámbito exige esfuerzo, tiempo y energía. Si bien este asunto ha adquirido notable importancia en los ámbitos laborales y organizacionales, manejar las emociones aún es algo complejo y muchas veces solo redunda en un alto grado de resistencia, incomodidad entre los empleados y un clima organizacional negativo.
Inteligencia emocional
La inteligencia emocional es la capacidad de conocer y controlar nuestras propias emociones en beneficio de una mayor habilidad para interactuar con el entorno. Algunas de las habilidades básicas que comprende la inteligencia emocional son el autocontrol, el autoconocimiento, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, entre otros.
Cuando una persona no puede controlar sus propias emociones se expone a exabruptos y arrebatos que dificultan la relación con los demás, no pudiendo concentrarse, analizar, recordar ni tomar decisiones con claridad. En el extremo, si en una organización cualquiera las personas no tienen inteligencia emocional, el riesgo es que todo se convierta en un caos.
Figura 3. Inteligencia emocional
Fuente: [Imagen sin título sobre inteligencia emocional] (s.f.) recuperado de https://goo.gl/bxlyYr
A modo de ejemplo, Goleman (1995) cita el caso de la aeronáutica y señala que
“se estima que el 80% de los accidentes aéreos responde a errores del piloto. Como bien saben en los programas de entrenamiento de pilotos, muchas catástrofes se pueden evitar si se cuenta con una tripulación emocionalmente apta, que sepa comunicarse, trabajar en equipo, colaborar y controlar sus arrebatos.
[…] En un entorno laboral de creciente profesionalización, en el que las personas son muy buenas en labores específicas pero ignoran el resto de tareas que conforman la cadena de valor, la productividad depende cada vez más de la adecuada coordinación de los esfuerzos individuales. Por esa razón, la inteligencia emocional, que permite implementar buenas relaciones con las demás personas, es un capital inestimable para el trabajador contemporáneo.
Los trabajadores estrella de una organización suelen ser aquellos que han establecido sólidas conexiones en las redes sociales informales y, por lo tanto, cuentan con un enorme potencial para resolver problemas, pues saben a quién dirigirse y cómo obtener su apoyo en cada situación antes incluso de que las complicaciones se presenten, frente a aquellos otros que se ven abocados a ellas por no contar con el respaldo oportuno”.
Otro aspecto de vital importancia en una organización es la comunicación entre los individuos que la conforman, fundamentalmente, hacer un buen uso del feedback entre ellos. Goleman (1995) dice que “el feedback constituye el nutriente esencial para potenciar la efectividad de los trabajadores”, siempre que se realice de una manera respetuosa y constructiva hacia los pares, incentivando la motivación de las personas.
Hoy en día, la diversidad no es un inconveniente para las organizaciones, sino todo lo contrario, y se considera una ventaja competitiva que ayuda a potenciar la creatividad, la innovación y el desarrollo del talento. Es casi una exigencia para sobrevivir en los mercados.
Por último, Goleman (1995) también menciona que
“la investigación sobre los prejuicios pone de relieve que los esfuerzos por crear una cultura laboral más tolerante deben partir del rechazo explícito a toda forma de discriminación o acoso, por pequeña que sea (como los chistes racistas o las imágenes de chicas ligeras de ropa que degradan al género femenino). Existen estudios que han demostrado que cuando, en un grupo, alguien expresa sus prejuicios étnicos, todos los miembros se ven más proclives a hacer lo mismo. Por lo tanto, una política empresarial de tolerancia y de no discriminación no debe limitarse a un par de cursillos de entrenamiento en la diversidad en un fin de semana, sino que debe permear todos los espacios de la empresa y constituir una práctica arraigada en cada acción cotidiana. Si bien los prejuicios largamente sostenidos no son fáciles de erradicar, sí es posible, en todo caso, hacer algo distinto con ellos. El simple acto de llamar a los prejuicios por su nombre o de oponerse francamente a ellos establece una atmósfera social que los desalienta, mientras que, por el contrario, hacer como si no ocurriera nada equivale a autorizarlos”.
1.2.4 Relaciones básicas En todas las organizaciones, como en cualquier otro ámbito social existe una cultura, es decir un entramado de relaciones, una forma en que nos relacionamos o, en su definición más básica, la forma en que hacemos las cosas. La cultura puede ser formal o informal en lo relativo al trato, la vestimenta, el lenguaje. Puede ser de tipo jerárquica o plana. Relajada o tensa. Alegre o seria. Sancionadora o acogedora. De decisiones rápidas o burocrática, etc.
Ahora bien, la cultura no es el único aspecto que define el comportamiento de los individuos una organización. Hay 2 elementos más que son críticos en esta cuestión:
La estrategia (por ejemplo “Ser líderes en innovación”, “Brindar el mejor servicio al cliente”, etc.).
La estructura, un organigrama con distintos niveles jerárquicos dentro del que se define el perfil de puestos, desde los niveles operativos a la alta gerencia. La estructura brinda soporte al cumplimiento de la estrategia organizacional.
No es extraño que en algunas empresas la estrategia y la estructura se definan sin considerar la cultura de la empresa, generando muchos problemas de alineamiento entre ellas. Por ejemplo, se define una estrategia de innovación en una cultura que sanciona severamente los errores. ¿Es posible ser innovador en un ambiente sancionador? ¿Se puede ser creativo o innovador bajo temor? O bien se define en la estructura un organigrama muy plano, muy horizontal, en una cultura jerárquica y formal.
Si la cultura no está alineada con la estrategia, la estructura y el negocio, puede derivar en serios problemas de clima y de funcionamiento general de la organización.
Afortunadamente las organizaciones tienen cada vez más conciencia de esto y la cultura hoy es un aspecto muy valorado. De a poco, las organizaciones buscan convertirse en culturas atractivas para atraer y retener a las personas talentosas, orientándose a prácticas que permiten balancear entre los proyectos personales y laborales, colaborando con sus individuos en el logro de sus objetivos de vida; apoyando la responsabilidad social, y colaborando con el desarrollo humano en la sociedad.
El fin último de las personas es la felicidad y es por esto que este debe ser un indicador relevante en la organización al hacer intervenciones a nivel cultural. Con esto se logra también ser una organización atractiva para las personas que buscan trabajo, aumentando la probabilidad de atraer y retener talentos. Ya veremos más adelante este elemento cultural.
Si la cultura no está alineada con la estrategia y la estructura, puede derivar en serios problemas de clima y de funcionamiento general de la organización.
Relaciones claves
Las relaciones que se dan entre los individuos de una organización determinada son críticas en la formación de la percepción que éstos tienen acerca de su realidad cotidiana y, por lo tanto, de su entorno.
Cuando se analizan las características de las relaciones más pueden identificarse 4 que son clave:
Relación Individuo - Jefe: Esta relación es la que se da con el jefe directo. Ésta relación es la más influyente en el clima de la organización y en el bienestar de las personas. El rol del jefe debe estar clarificado, sobre todo, para las personas que forman parte de su equipo. Las personas buscan saber que pueden esperar de él o ella.
Relación Individuo - Organización: Es la relación entre las personas y la organización como un todo, estructurada principalmente sobre los planes y políticas corporativas, pero también representada por el área de personas o Recursos Humanos de la organización. Lo que las personas esperan de esta relación son programas de beneficios, capacitación, políticas justas.
Relación Individuo - Alta gerencia: Esta relación es la que se establece con quienes dirigen corporativamente la organización (como por ejemplo el Gerente General, el Presidente o el dueño). Habitualmente las personas esperan de este grupo que sea competente y ético, y señales el rumbo de la organización de manera clara y consistente.
Relación Individuo - compañeros: Esta es la relación que se da entre los compañeros de trabajo, tanto a nivel de grupo o área como a nivel más amplio. Por lo general, los individuos de una organización esperan encontrar amistad y apoyo de parte de los compañeros.
Indudablemente la relación con el líder es la más relevante de todas porque este tiene la virtud de ser actor de su propio rol y además pueden integrar también las otras 3 relaciones.
En el próximo módulo trataremos el tema del liderazgo más en profundidad. ¡Adelante!
Si la cultura no está alineada con la estrategia y la estructura, puede derivar en serios problemas de clima y de funcionamiento general de la organización.
Lección 4 de 6
Video de habilidades
Inteligencia emocional - INTENSAMENTE
No es necesario ser permanentemente consciente de nuestras emociones, ya que no afectan para nada nuestra imagen y nuestra relación con los demás.
Verdadero.
Falso.
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Uno de los hábitos para la efectividad personal es tomar la iniciativa como base de la ________. Es la cualidad de las personas de poder emprender por sí mismos alguna acción, ya sea comenzar un proyecto o resolver a alguna problemática sin depender de condicionantes externos. Escriba su respuesta aquí
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En relación al hábito de la proactividad y al concepto de control mencionados por Stephen Covey, el tipo de control que ejercemos sobre aquellos asuntos que no podemos resolver por nuestra cuenta se denomina:
Control directo.
Control exhaustivo.
Control indirecto.
Control inexistente.
Control posterior.
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Todos los individuos tenemos hábitos y estos hábitos tienen diferentes características.
Pueden ser positivos o negativos para nuestra vida.
No es necesario perder tiempo prestándoles mucha atención.
Algunos pueden llegar a ser muy difíciles de manejar, como es el caso de una adicción.
Los hábitos viciosos son pasajeros y por lo tanto hay que esperar el tiempo necesario para que se corrijan.
Conocerlos es fundamental para conducirnos debidamente en los distintos ámbitos en los que nos desempeñamos.
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Hoy en día se ha llegado a la conclusión que identificar y gestionar las diferencias individuales dentro de un equipo es fundamental para el logro de objetivos colectivos.
Verdadero.
Falso.
SUBMIT
Lección 5 de 6
Cierre
Autoconocimiento personal y emocional
–
Ciertamente, hablar de nosotros mismos puede resultarnos extraño. Pocas veces nos detenemos a pensar, reflexionar y a escuchar qué nos pasa, a planificar nuestras metas y acciones, y a actuar en consecuencia. Eso requiere un análisis interno y honesto acerca de cómo somos realmente, cuáles son nuestros hábitos y creencias verdaderas, por qué los tenemos y, en definitiva, qué queremos cambiar o lograr en nuestras vidas realmente.
Tomar la iniciativa y ser proactivo
–
Tomar la iniciativa es la cualidad de las personas de poder emprender por sí mismos alguna acción, ya sea comenzar un proyecto o resolver a alguna problemática sin depender de condicionantes externos. Tomar la iniciativa es la base de la proactividad entendida como hábito para la efectividad personal.
Preocupación y control
–
Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual permite ampliar el círculo de influencia. Existen distintos tipos de control: Directo
Indirecto Inexistente
Motivación y compromiso personal
–
Al respecto, Ivancevich (2006) señala que el desempeño de los individuos está alcanzado por 3 factores determinantes, “puede verse en función de la capacidad, la oportunidad y la disposición para desempeñarse”. Sin embargo, no todas las situaciones requieren trabajar los tres elementos por igual ni en el mismo momento.
Diferencias individuales
–
En el relacionamiento con los demás, en cualquier ámbito, son tan importantes las habilidades interpersonales como las diferencias individuales, ya que también ejercen un efecto directo en nuestro comportamiento. En el plano individual esas diferencias pueden estar solapadas o simplemente pasar inadvertidas pero cuando se trata de interactuar con otros pueden incidir de manera crítica en nuestra efectividad y el logro de nuestros objetivos. Algunas diferencias pueden ser: Hereditarios y de diversidad De capacidades y habilidades De percepción De actitud De personalidad
Emociones
–
Las emociones son unos de los aspectos más característicos de los seres humanos y pueden definirse como estados de excitación psicológica y cambios en expresiones faciales, gestos, sentimientos positivos y subjetivos. Durante muchos años las emociones fueron aspectos no tenidos en cuenta en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones y los lugares de trabajo. Sin embargo, a partir de haber identificado la estrecha relación que existe entre emociones y desempeño laboral, este asunto ha ido ganando importancia en las prácticas de gestión de personas alrededor del mundo.
Lección 6 de 6
Referencias
Bachrach, E. (2014) En Cambio. Buenos Aires, Argentina: Editorial Sudamericana.
Covey, S. R. (2da. Edición, 2005) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires, Argentina: Editorial Paidós.
Goleman, D. (1995) Inteligencia Emocional. España: Editorial Kairós S.A.
[Imagen sin título sobre concepto de proactividad vs. reactividad] (s.f.) Recuperado de http://cdn2.hubspot.net/hubfs/2199347/blog- files/Reactive-Proactive-IT.jpg
[Imagen sin título sobre diversidad en el ambiente de trabajo] (s.f.) Recuperado de https://cdn23.merca20.com/wp- content/uploads/2014/08/Diversidad.png
[Imagen sin título sobre inteligencia emocional] (s.f.) Recuperado dehttp://3.bp.blogspot.com/UyGgnnNERxk/VRp-AL0ibFI/AAAAAAAAABo/iXrs4tIWiME/s1600/be73d32d-59db-4c04-8922bd3433602f39.jpg
Ivancevich, J. et all (2006) Comportamiento organizacional. México: Editorial Mc Graw Hill.
Weisinger, H. (2001). La inteligencia emocional en el trabajo. Madrid, ES: Javier Vergara Editor.
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