Dennis L. Wilcox Relaciones Publicas Estrategias y Tacticas (8ed)
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Relaciones públicas estrategias y tácticas octava
edición
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Relaciones públicas estrategias y tácticas octava
edición
Dennis L. Wilcox San Jose State University
Glen T. Cameron University of Missouri
Jordi Xifra Universidad de Gerona
T r a d u c c ió n
Yago Moreno López yagomoreno@ blueyonder.co.uk
Madrid • M éxico • Santafé de Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Lima Montevideo • San Juan • San José • Santiago • Sao Paulo • W hite Plains
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Efatos de catalogación bibliográfica
Dennis L . W ilcox, G len T. Cam eron y Jordi X ifra
Relaciones públicas. Estrategias y tácticas. 8.aedición PE A R S O N E D U C A C IÓ N , S. A ., Madrid, 2006 IS B N 13: 978-84-205-5035-0 Materia: 6583
Formato: 19,5 x 25
Páginas: 824
Última reimpresión, 2008 Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de la propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. del Código Penal). DERECHOS RESERVADOS © 2006 PEARSON EDUCACIÓN, S. A. C/ Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (España)
Dennis L. W ilcox, G len T. Cam eron y Jordi Xifra Relaciones públicas. Estrategias y tácticas. 8.aedición Authorized translation from the English language edition, entitled PUBLIC RELATIONS: STRATEGIES A N D TACTICS, 8th Edition by W ILCO X, DENNIS L.; CAMERON, G LE N TT., published by Pearson Education, Inc, publishing as Allyn & Bacon, Copyright © 2006
ISBN: 978-84-205-5035-0 Depósito Legal:
Equipo editorial: Editor: Alberto Cañizal Técnico editorial: Elena Bazaco Equipo de producción: Director: José Antonio Clares Técnico: José Antonio Hernán Diseño de cubierta: Equipo de diseño de PEARSON EDUCACIÓN, S. A. Composición: DiScript Preimpresión, S. L. Impreso por: IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos
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índice PREFACIO....................................................................................................................
XXI
Novedades de la octava e d ic ió n .................................................................................
XXI
Cobertura actualizada.................................................................................................
XXII
Organización del libro.................................................................................................
XXIII
Parte Uno: R o l.......................................................................................................
XXIV
Parte Dos: Proceso................................................................................................
XXV
Parte Tres: Estrategia.............................................................................................
XXVI
Parte Cuatro: Tácticas........................................................................................... XXVII Parte Cinco: Aplicaciones........................................................................................XXVIII Ayudas de aprendizaje para los estudiantes...............................................................
XXIX
Com plem entos............................................................................................................
XXIX
Agradecim ientos.........................................................................................................
XXX
CRÉDITOS..................................................................................................................... XXXIII CAPÍTULO 1. ¿QUÉ SON LAS RELACIONES P Ú B LIC A S ?.............................................
1
El reto de las relaciones p ú b lic a s...............................................................................
3
Alcance internacional.................................................................................................
4
Diversas definiciones..................................................................................................
5
Las relaciones públicas como p ro ceso.......................................................................
10
Los elementos de las relaciones p ú b lica s..................................................................
13
Otros términos para las relaciones p ú b lic a s ..............................................................
14
Algunos términos descriptivos positivos................................................................
15
Algunos estereotipos y términos menos halagadores............................................
16
Diferencias entre relaciones públicas y p e rio d ism o ..................................................
19
Alcance..................................................................................................................
19
Objetivos...............................................................................................................
20
Públicos................................................................................................................
20
Canales..................................................................................................................
20
Diferencias entre relaciones públicas y publicidad....................................................
21
Diferencias entre relaciones públicas y m arketin g....................................................
22
El respaldo de las relaciones públicas al m arketing..................................................
23
Hacia un planteamiento integrador.............................................................................
24
Carrera profesional en relaciones p ú b lica s................................................................
28
Un cambio de mentalidad......................................................................................
29
La diversidad de tareas en las relaciones públicas.................................................
31
Cualificaciones y actitudes personales...................................................................
33
Cinco habilidades esenciales.................................................................................
33
El valor de las prácticas internas............................................................................
37
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ín d ic e
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R e la c io n e s p ú b l ic a s
V l~
Los salarios en las relaciones p ú b lica s.....................................................................
39
Salarios iniciales....................................................................................................
40
Salarios de los profesionales con experiencia........................................................
40
Salarios de las mujeres: la diferencia de géneros...................................................
43
El valor de las relaciones públicas............................................................................. R esum en.....................................................................................................................
44 47
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
48
Preguntas para la revisión y el a n á lis is .....................................................................
49
Lecturas recom endadas..............................................................................................
50
CAPITULO 2. LA EVOLUCIÓN DE LAS RELACIONES PÚ B LIC A S ..................................
51
Una breve historia de las relaciones p ú b lica s............................................................
53
Primeros comienzos..............................................................................................
53
La Edad M edia.......................................................................................................
54
Los primeros tiempos en América.........................................................................
54
El desarrollo norteamericano durante el siglo x ix...................................................
55
1900 a 1950: la era de los pioneros.......................................................................
61
1950 a 2000: las relaciones públicas alcanzan la mayoría de edad.........................
71
Tendencias en la práctica a ctu a l................................................................................
77
Feminización del cam po........................................................................................
77
La búsqueda de la diversidad................................................................................
82
Otras grandes tendencias..................................................................................... R esum en.....................................................................................................................
83 86
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
87
Preguntas para la revisión y el a n á lis is .....................................................................
87
Lecturas recomendadas..............................................................................................
88
CAPITULO 3. ÉTICA Y PROFESIONALIDAD..................................................................
91
¿Qué es la é tic a ? ........................................................................................................
93
El defensor ético....................................................................................................
94
El papel de las asociaciones profesionales................................................................
94
La Public Relations Society of Am erica..................................................................
95
La International Association of Business Communicators......................................
97
La International Public Relations Association.........................................................
97
El asociacionismo latinoamericano: la Confederación Interamericana de Relaciones Públicas..........................................................................................
98
Otros g ru pos.........................................................................................................
100
Códigos de conducta profesionales............................................................................
100
Códigos para situaciones específicas....................................................................
102
Profesionalidad, licencias y acreditaciones...............................................................
104
Profesionalidad.....................................................................................................
104
Licencias...............................................................................................................
106
Acreditación..........................................................................................................
108
Otros pasos hacia la profesionalidad.....................................................................
109
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índice VII
La ética en la práctica in d iv id u a l...............................................................................
111
Trato ético con los medios de com unicación..............................................................
113
Regalos.................................................................................................................
113
R esum en.....................................................................................................................
117
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
118
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
118
Lecturas recom endadas..............................................................................................
119
CAPÍTULO 4. DEPARTAMENTOS Y CONSULTORAS DE RELACIONES PÚ BLICAS
121
Departamentos de relaciones p úblicas.......................................................................
123
El papel en las diversas estructuras organizativas..................................................
123
Nombres de los departamentos............................................................................
126
Organización de los departamentos.......................................................................
127
Funciones de línea y de plantilla............................................................................
128
Fuentes de fricció n ................................................................................................
131
La tendencia a la contratación de servicios externos (outsourcing)........................
132
Consultoras de relaciones p ú b lic a s ............................................................................
135
Servicios ofertados...............................................................................................
137
Alcance global.......................................................................................................
140
El advenimiento de los holdingsóe com unicación.................................................
143
Estructura de una empresa de asesoría..................................................................
145
Pros y contras de la contratación de una consultora de relaciones públicas
147
Honorarios y g astos..............................................................................................
149
R esum en.....................................................................................................................
156
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
156
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
156
Lecturas recom endadas..............................................................................................
157
CAPÍTULO 5. INVESTIGACIÓN.....................................................................................
159
La importancia de la investigación .............................................................................
161
Utilidad de la investigación....................................................................................
162
Técnicas de in ve stiga ción ..........................................................................................
164
Materiales de la organización................................................................................
165
Bibliografía y bases de datos online.......................................................................
166
Internet y la World Wide Web................................................................................
168
Análisis de contenido............................................................................................
169
Entrevistas.............................................................................................................
170
Grupos de d iscu sió n .............................................................................................
171
Test de mensaje.....................................................................................................
172
Otras técnicas de investigación..............................................................................
173
Muéstreos cien tíficos..................................................................................................
174
Muestras aleatorias...............................................................................................
174
El tamaño de la muestra........................................................................................
176
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ín d ic e
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R e la c io n e s p ú b lic a s
VIII
Diseño del cuestionario..............................................................................................
177
El problema de la semántica..................................................................................
177
Evitar las preguntas sesgadas...............................................................................
178
El momento y el contexto......................................................................................
178
Lo políticamente correcto......................................................................................
178
Categorías de respuestas......................................................................................
179
Líneas directrices para el diseño deun cuestionario.............................................
180
Cómo llegar a los entrevistados.................................................................................
181
Cuestionarios por correo.......................................................................................
181
Encuestas telefónicas............................................................................................
182
Entrevistas personales..........................................................................................
183
La encuesta óm nibus............................................................................................
183
Encuestas en Internet o por correo electrónico.......................................................
184
R esum en.....................................................................................................................
188
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
188
Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
188
Lecturas recomendadas..............................................................................................
189
CAPITULO 6. PLANIFICACIÓN DEL PROGRAM A..........................................................
191
El valor de la p lan ificación .........................................................................................
193
Enfoques de la planificación.......................................................................................
193
Dirección por objetivos.........................................................................................
194
Un modelo de planificación estratégica..................................................................
195
Elementos de la planificación.....................................................................................
196
Situación...............................................................................................................
197
Objetivos...............................................................................................................
199
Público..................................................................................................................
202
Estrategia..............................................................................................................
204
Tácticas.................................................................................................................
205
Calendario / P la z o s ...............................................................................................
207
Presupuesto..........................................................................................................
209
Evaluación.............................................................................................................
211
R esum en.....................................................................................................................
212
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
212
Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
212
Lecturas recomendadas..............................................................................................
213
CAPITULO 7. COMUNICACIÓN....................................................................................
215
Las metas de la com unicación ...................................................................................
217
Aplicación del p la n ................................................................................................
217
Una perspectiva de relaciones públicas..................................................................
217
Recepción del m en saje..............................................................................................
220
Cinco elementos de la com unicación.....................................................................
220
La importancia de la comunicación bidireccional....................................................
221
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índice IX
Atención al m e n sa je ...................................................................................................
222
Algunas perspectivas teóricas................................................................................
223
Otros conceptos para captar la atención................................................................
224
Comprensión del m ensaje..........................................................................................
225
Utilización eficaz del lenguaje.................................................................................
226
Escribir con claridad..............................................................................................
226
Creer en el m ensaje....................................................................................................
233
Recordar el m ensaje................................................................................................... Actuar en función del m ensaje...................................................................................
234 235
El proceso de adopción.........................................................................................
236
El factor tiem po.....................................................................................................
237
Cómo se influye en la toma de decisiones..............................................................
238
R esum en.....................................................................................................................
240
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
241
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
241
Lecturas recom endadas..............................................................................................
242
CAPÍTULO 8. EVALUACIÓN.........................................................................................
243
El objetivo de la evaluación........................................................................................
245
Objetivos: un requisito previo a la evaluación............................................................
245
Estado actual de las m ediciones y la e valu ació n .......................................................
246
Medición de la produ cción .........................................................................................
247
Medición de la exposición del m ensaje......................................................................
249
Impactos en los m edios........................................................................................
250
Visitasen Internet.................................................................................................
251
Equivalencia publicitaria........................................................................................
251
Seguimiento sistem ático.......................................................................................
252
Solicitudes de información y números de teléfono gratuitos...................................
254
Coste por persona.................................................................................................
254
Asistencia del público............................................................................................
255
Medición del grado de concienciación delpúblico......................................................
256
Medición de la actitud del p ú b lico ..............................................................................
257
Medición de la acción del público...............................................................................
258
Evaluación.............................................................................................................
259
Medición de actividades com plem entarias................................................................
260
Auditorías de com unicación...................................................................................
260
Pruebas piloto, mensajes de doble versión, análisis de la percepción y técnicas de reflexión en voz alta..........................................................................................
261
Asistencia a reuniones y acontecimientos..............................................................
261
Número de lectores de los boletines y revistas de em presa................................... R esum en.....................................................................................................................
262 266
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
267
Preguntas para la revisión y el a n á lis is ......................................................................
268
Lecturas recom endadas..............................................................................................
268
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índice
¡
R elaciones pú blicas
CAPÍTULO 9. OPINIÓN PÚBLICA Y PERSUASIÓN........................................................
269
¿Qué es la opinión p ú b lic a ?.......................................................................................
271
Los líderes de opinión como catalizadores.................................................................
275
Tipos de líderes.....................................................................................................
275
El flujo de opinión..................................................................................................
277
El papel de los medios de comunicación s o c ia l.........................................................
277
La teoría del establecimiento de agenda.................................................................
278
Teoría de la dependencia de los m edios.................................................................
279
Teoría del encuadre...............................................................................................
279
Persuasión: omnipresente en nuestras v id a s .............................................................
280
El punto de vista dominante sobre las relaciones públicas.....................................
281
Aplicaciones de la persuasión...............................................................................
282
Factores de la comunicación persuasiva....................................................................
282
Análisis del p ú b lico ...............................................................................................
283
Credibilidad de la fuente........................................................................................
284
Apelación al interés propio....................................................................................
286
Claridad del m ensaje.............................................................................................
289
Momento y contexto.............................................................................................
289
Participación del público.......................................................................................
290
Sugerencias de acción...........................................................................................
291
Contenido y estructura de los mensajes.................................................................
291
Discurso persuasivo..............................................................................................
295
Propaganda.................................................................................................................
297
Persuasión y m an ipulación ........................................................................................
299
Falta de penetración del mensaje...........................................................................
299
Mensajes contradictorios......................................................................................
299
Selección propia....................................................................................................
300
Percepción p ro pia.................................................................................................
300
La ética de la persuasión............................................................................................
300
R esum en.....................................................................................................................
302
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
303
Preguntas para ia revisión y el debate.......................................................................
303
Lecturas recomendadas..............................................................................................
303
CAPÍTULO 10. GESTIÓN DE CONFLICTOS: TRATAR CON TEMAS POTENCIALMENTE CONFLICTIVOS, RIESGOS Y CR ISIS.............................................
305
Gestión estratégica de co n flicto s...............................................................................
307
La fase proactiva...................................................................................................
308
La fase estratégica.................................................................................................
309
La fase reactiva.....................................................................................................
310
Fase de recuperación.............................................................................................
310
Depende: un sistema para gestionar los conflictos....................................................
311
Dos principios básicos de la contingencia..............................................................
313
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índice XI
Gestión de conflictos potenciales...............................................................................
316
Identificación del tema potencialmente conflictivo.................................................
318
Análisis del tema potencialmente conflictivo..........................................................
318
Opciones estratégicas...........................................................................................
319
Plan de acción .......................................................................................................
319
Evaluación.............................................................................................................
320
La comunicación en situaciones de rie sg o .................................................................
320
f r ia b le s que influyen sobre la percepción del riesgo............................................
322
Comunicación sanitaria: una floreciente especialidad de la comunicación en situaciones de riesgos......................................................................................
323
Gestión de c r is is .........................................................................................................
324
¿Qué es una crisis ? ...............................................................................................
325
Falta de planificación ante c ris is .............................................................................
326
Cómo comunicar en tiempos de c r is is ...................................................................
328
La respuesta a crisis de distintas organizaciones...................................................
329
La gestión de crisis de diversas organizaciones..................................................... Gestión de la reputación.............................................................................................
330 333
Los tres fundamentos de la reputación..................................................................
333
Restablecimiento de la imagen...............................................................................
334
Déjà w ; vuelta a empezar...................................................................................... R esum en.....................................................................................................................
335 336
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
337
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
337
Lecturas recom endadas..............................................................................................
338
CAPÍTULO 11. EL PÚBLICO Y LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN.................................
339
La naturaleza del público en las relaciones públicas.................................................
341
Los mercados étnicos y de la tercera edad.................................................................
342
La tercera edad......................................................................................................
342
Grupos étnicos......................................................................................................
343
Características del p ú b lic o .........................................................................................
346
Ajuste de los medios al p ú b lic o .................................................................................
348
Las relaciones con los medios de co m un icación .......................................................
349
Los medios im presos..................................................................................................
350
Los periódicos.......................................................................................................
350
Oportunidades de relaciones públicas en los periódicos........................................
352
Las revistas...........................................................................................................
353
Oportunidades de relaciones públicas en las revistas ...........................................
354
Los lib ro s..............................................................................................................
356
Oportunidades de relaciones públicas en los libros................................................
358
Los medios au diovisuales..........................................................................................
359
La radio.................................................................................................................
359
Oportunidades de relaciones públicas en la ra d io .................................................. La televisión..........................................................................................................
360 361
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índice
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R elaciones pú blicas
XÍF Oportunidades de relaciones públicas en la televisión............................................
363
Largometrajes.......................................................................................................
366
Producción de películas y v íd e o s..........................................................................
367
Los medios de com unicación o n lin e ..........................................................................
367
R esum en.....................................................................................................................
369
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
370
Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
371
Lecturas recomendadas..............................................................................................
371
CAPÍTULO 12. RELACIONES PÚBLICAS Y DERECHO...................................................
373
El concepto jurídico de las relaciones públicas..........................................................
375
El derecho a comunicarse en España.........................................................................
377
La Libertad de expresión por a c tiv a .......................................................................
377
Libertad de expresión por pasiva...........................................................................
379
Límites del derecho a la libertad de ex p resión ..........................................................
380
Derecho pú blico....................................................................................................
380
Derecho privado....................................................................................................
381
La situación en Latinoamérica: el acceso a la información como prioridad básica. ..
386
México...................................................................................................................
386
Otros p a íse s..........................................................................................................
388
Un esfuerzo regional.............................................................................................
391
Necesidades técnicas y legales de la presencia corporativa en Internet: el caso espa ño l...........................................................................................................
392
Nombre de d o m in io ..............................................................................................
393
Diseño y elaboración del sitio w e b .......................................................................
394
Publicidad ............................................................................................................
394
Protección de d a to s..............................................................................................
395
La Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico (LSSI)..........................................................................
395
Protección de la marca y seguridad inform ática....................................................
396
Sistemas de p a g o .................................................................................................
396
Inscripción en el Registro General de la Propiedad Intelectual..............................
397
Contratos inform áticos.........................................................................................
397
Responsabilidad jurídica en la organizaciónde eventos............................................
397
Visitas de empresa y jornadas de puertas abiertas.................................................
397
Eventos promocionales.........................................................................................
398
Las relaciones públicas y el proceso ju d ic ia l.............................................................
399
Trabajar con abogados..........................................................................................
399
Selección y persuasión del jurado.........................................................................
401
Las relaciones públicas de los ju ristas................................................................... R esum en.....................................................................................................................
402 405
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
406
Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
407
Lecturas recomendadas..............................................................................................
407
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índice XIII
CAPÍTULO 13. NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LAS RELACIONES PÚBLICAS....................
409
La explosión de las com unicaciones..........................................................................
411
La inform ática.............................................................................................................
413
Internet........................................................................................................................
414
Internet y las relaciones p ú blicas..........................................................................
415
Aspectos clave de Internet....................................................................................
419
Los problemas de Internet....................................................................................
419
Otras aplicaciones de la inform ática...........................................................................
422
Dictado y generación de voz...................................................................................
423
Sistemas expertos.................................................................................................
423
Herramientas de Dirección de Relaciones Públicas................................................
423
Procesamiento de comunicados de prensa............................................................
425
Correo electrónico.................................................................................................
425
Autoedición...........................................................................................................
427
Listados de correo.................................................................................................
427
Conferencias online...............................................................................................
428
Gráficos.................................................................................................................
428
La transmisión por fa x ..........................................................................................
429
La transm isión vía s a té lite .........................................................................................
429
Suministro de comunicados de prensa..................................................................
430
Distribución de comunicados de prensa en vídeo y audio......................................
431
La videoconferencia..............................................................................................
431
Conferencias por web............................................................................................
433
Giras de promoción vía satélite..............................................................................
435
Otras herram ientas.....................................................................................................
435
Teléfonos móviles..................................................................................................
435
Personal Digital Assistants (P D A )..........................................................................
436
Memoria: El CD-+R/RW, DVD-+R/RW y la memoria Flash......................................
436
Pizarras electrónicas.............................................................................................
438
Blogsy moblogs ...................................................................................................
438
Un vistazo a las tecnologías del fu tu ro .......................................................................
438
R esum en.....................................................................................................................
441
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
442
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
442
Lecturas recom endadas..............................................................................................
443
CAPÍTULO 14. COMUNICADOS DE PRENSA, BOLETINES DE INFORMACIÓN Y FO LLETO S................................................................................................................
445
El comunicado de prensa............................................................................................
447
Planificación de un comunicado de prensa............................................................
447
El formato de un comunicado de prensa................................................................
448
El contenido de un comunicado de prensa.............................................................
450
Fotografías destinadas a la prensa.........................................................................
452
Anuncios a la prensa, convocatorias de prensa y hojas inform ativas........................
455
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índice
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R elaciones pú blicas
XIV
Dossleráe p re n sa.......................................................................................................
459
Pitch lette rs.................................................................................................................
461
Distribución de m ateriales inform ativos.....................................................................
463
Correo...................................................................................................................
463
Fax.........................................................................................................................
464
Correo electrónico.................................................................................................
465
Servicios electrónicos de noticias.........................................................................
466
Salas de prensa virtuales.......................................................................................
466
Boletines de información y re vistas...........................................................................
469
Boletines de información electrónicos.................................................................... E-ánesen intranets...............................................................................................
470 472
Folletos.......................................................................................................................
473
Memorias anuales.................................................................................................
474
Publicidad de relaciones p ú b lic a s ............................................................................. Creación de la im agen...........................................................................................
475 475
Relaciones financieras...........................................................................................
476
Defensa.................................................................................................................
477
Servicio público.....................................................................................................
479
R esum en.....................................................................................................................
481
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
482
Preguntas para la revisión y ei debate.......................................................................
482
Lecturas recomendadas..............................................................................................
483
CAPÍTULO 15. RADIO, TELEVISIÓN E INTERNET.........................................................
485
El alcance de la radio y la te le v is ió n .........................................................................
487
R a d io ..........................................................................................................................
487
Audiocomunicados de prensa...............................................................................
488
Anuncios de servicio público en la rad io................................................................
492
Giras por las radio s...............................................................................................
494
Televisión....................................................................................................................
494
Videocomunicados de p re n sa...............................................................................
495
Giras vía satélite....................................................................................................
503
Apariciones p erson ales..............................................................................................
505
Tertulias y programas de entrevistas (tolkshows) .................................................
506
Programas de entretenimiento o magazines..........................................................
508
Presencia de un invitado.......................................................................................
508
Emplazamientos de productos....................................................................................
510
Emplazamiento de temas.......................................................................................
513
Otras formas de emplazamiento............................................................................
513
Internet.......................................................................................................................
514
Blogs.....................................................................................................................
515
Retransmisiones de las organizaciones por Internet..............................................
516
R esum en.....................................................................................................................
519
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
520
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índice XV
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
520
Lecturas recom endadas..............................................................................................
521
CAPÍTULO 16. REDACCIÓN DE DISCURSOS, PRESENTACIONES Y ENTREVISTAS A LOS M ED IO S............................................................................................................
523
El arte de la redacción de d is c u rs o s ...........................................................................
525
El primer paso es la investigación..........................................................................
525
Objetivos y enfoque...............................................................................................
526
Redacción del d iscu rso .........................................................................................
529
Formación del orador............................................................................................
530
Cómo pronunciar un discurso o hacer una presentación............................................
532
Atracción para el oído............................................................................................
533
Piense siempre en el público.................................................................................
534
Duración de la presentación...................................................................................
535
Contacto visual......................................................................................................
535
Soportes visuales.................................................................................................. Formación y colocación del orador.............................................................................
536 540
Formación de los directivos...................................................................................
540
Formación de portavoces......................................................................................
541
Oficinas de oradores.............................................................................................
542
Oportunidades para lograr publicity .......................................................................
545
Entrevistas a los medios de com unicación.................................................................
547
Propósito y objetivo..............................................................................................
547
Los medios impresos difieren de la radiotelevisión................................................
548
Cuándo hay que decir no.......................................................................................
548
La entrevista en la prensa escrita...........................................................................
549
Entrevistas en radio y televisión.............................................................................
549
Conferencias de p re n sa..............................................................................................
551
Planificación y realización de una conferencia de prensa.......................................
553
Preparación del escenario.....................................................................................
555
Otros encuentros con la prensa..............................................................................
556
Desayunos, almuerzos y cócteles de prensa..........................................................
557
Visitas de prensa...................................................................................................
559
R esum en.....................................................................................................................
562
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
563
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
564
Lecturas recom endadas..............................................................................................
564
CAPÍTULO 17. CORPORACIONES.................................................................................
567
La corporación moderna de hoy en d ía .......................................................................
569
El papel de las relaciones públicas.........................................................................
570
Relaciones con los medios de com unicación.............................................................
571
Relaciones con los consum idores...............................................................................
573
Cómo llegar a mercados diversos..........................................................................
576
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ín d ic e
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R e la c io n e s p ú b l ic a s
XVI
Activismo de los consum idores............................................................................
577
Boicots de los consum idores................................................................................
580
Relaciones con los em pleados...................................................................................
582
Reducciones de plantilla y contratación externa.....................................................
585
Minorías en la plantilla..........................................................................................
586
Voluntariado de los em pleados.............................................................................
587
Relaciones con los inversores....................................................................................
588
La comunicación de marketing...................................................................................
589
Publicitydel producto...........................................................................................
591
Marketing con causa.............................................................................................
592
Patrocinios corporativos.......................................................................................
594
Relaciones m edioam bientales...................................................................................
596
Filantropía corporativa...............................................................................................
598
R esum en.....................................................................................................................
601
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
602
Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
603
Lecturas recomendadas..............................................................................................
604
CAPITULO 18. POLÍTICA Y GOBIERNO.........................................................................
605
Relaciones gubernam entales.....................................................................................
607
Lobbismo.....................................................................................................................
609
La naturaleza del bbbismo ....................................................................................
610
El problema del tráfico de influencias....................................................................
611
La ley norteamericana de reforma del bbbismo .....................................................
614
El bbbismo de movilización de bases....................................................................
615
El bbbismoante las instituciones de la Unión Europea.........................................
616
Campañas e le cto ra le s ................................................................................................
622
Asuntos públicos en el g o b ie rn o ................................................................................
626
«Información pública» frente a «relaciones públicas»...........................................
627
El alcance de la información gubernamental federal en Estados U n idos.................
629
Servicios de información de los estados federados...............................................
640
Servicios municipales de inform ación...................................................................
643
Críticas a las actividades de información del Gobierno...........................................
644
R esum en.....................................................................................................................
646
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
647
Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
647
Lecturas recomendadas..............................................................................................
648
CAPÍTULO 19. RELACIONES PÚBLICAS INTERNACIONALES.......................................
649
¿Qué son las relaciones públicas in tern acion ales?...................................................
653
Relaciones públicas corporativas internacionales.....................................................
653
La nueva era del marketing global.........................................................................
654
Diferencias ¡diomáticas y culturales.......................................................................
657
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índice XVII
La representación de empresas extranjeras en Estados U nidos..............................
660
Representación de empresas estadounidenses en otros países..............................
661
Relaciones públicas internacionales de los gobiernos..............................................
663
Influencia en otros países......................................................................................
663
Consultoras estadounidenses que trabajan para gobiernos extranjeros..................
668
El auge de las O N G .....................................................................................................
672
Las relaciones públicas en otros p a ís e s .....................................................................
672
Oportunidades internacionales de trabajo.................................................................. R esum en.....................................................................................................................
675 677
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
678
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
678
Lecturas recom endadas..............................................................................................
679
CAPÍTULO 20. ORGANIZACIONES SIN ÁNIMO DE LUCR O ...........................................
681
El rol de las relaciones p ú b lic a s .................................................................................
683
Necesidades básicas de las organizaciones sin ánimo de lu c ro ...............................
683
A sociacion es...............................................................................................................
684
Patronales.............................................................................................................
684
Sindicatos.............................................................................................................
684
Asociaciones profesionales...................................................................................
686
Cámaras de co m ercio.................................................................................................
687
Grupos de defen sa......................................................................................................
688
Grupos ecologistas................................................................................................
689
Otros grupos activistas.........................................................................................
689
Operativa...............................................................................................................
690
Captación de fondos..............................................................................................
691
Organizaciones defensoras de causas socia les......................................................
691
Organizaciones s o c ia le s .............................................................................................
692
Clasificación de las organizaciones sociales...........................................................
693
Metas de relaciones p ú blicas.................................................................................
696
La captación de fo n d o s.........................................................................................
703
Las relaciones públicas en hospitales e instituciones sa n ita ria s...............................
716
Los públicos de los hospitales y otras instituciones sanitarias...............................
716
Ejemplos de acciones de relaciones públicas......................................................... R esum en.....................................................................................................................
717 717
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
718
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
718
Lecturas recom endadas..............................................................................................
719
CAPÍTULO 21. EDUCACIÓN.........................................................................................
721
Universidades.............................................................................................................
723
Oficinas de desarrollo y relaciones públicas...........................................................
723
Oficina de inform ación..........................................................................................
723
Atención al público................................................................................................
726
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R e la c io n e s p ú b l ic a s
XVIII
Centros de enseñanza primaria y secu ndaria.............................................................
732
Respuesta a cuestiones de actualidad....................................................................
733
Cómo llegar a los distintos públicos.......................................................................
734
R esum en.....................................................................................................................
739
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
739
Preguntas para ia revisión y el debate.......................................................................
739
Lecturas recomendadas..............................................................................................
740
CAPÍTULO 22. ESPECTÁCULOS, DEPORTE Y TURISMO..............................................
741
La fascinación por los fam osos..................................................................................
743
Fama duradera: cuando los buenos y guapos mueren jóvenes..................................
743
El culto a la personalidad...........................................................................................
744
Fam a.....................................................................................................................
744
Notoriedad.............................................................................................................
744
Glorificación de uno m ism o ..................................................................................
745
Reparación de una imagen negativa.......................................................................
745
Ambición de dinero...............................................................................................
746
Explicaciones psicológicas....................................................................................
747
La responsabilidad del profesional............................................................................
748
Control de daños...................................................................................................
748
Los problemas éticos de los especialistas en publicity...........................................
749
Dirigir la campaña de un personaje p ú b lico...............................................................
750
Entrevista con el cliente.........................................................................................
750
Elaboración de la biografía del cliente....................................................................
750
Planificación de una estrategia de m arketing.........................................................
751
Dirección de la cam paña.......................................................................................
751
Documentación de los resultados.........................................................................
754
Promoción de un espectáculo.....................................................................................
755
La publicity para estimular la compra de entradas.................................................
755
Un ejemplo: cómo conseguir publicity para una representación teatral..................
756
La técnica del «gota a gota»..................................................................................
756
Un vistazo a la industria cinematográfica...............................................................
757
La publicity en el mundo del deporte.........................................................................
759
La promoción tu rística ................................................................................................
761
Fases de la promoción turística.............................................................................
762
Miedo al terrorism o...............................................................................................
764
Despega el negocio turístico en Internet................................................................
764
Los públicos objetivo............................................................................................
764
Tiempos de c r is is ..................................................................................................
766
R esum en.....................................................................................................................
769
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
770
Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
770
Lecturas recomendadas..............................................................................................
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índice
DIRECTORIO DE SITIOS WEB DE UTILIDAD.................................................................
773
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................
775
ÍNDICE ANALÍTICO.......................................................................................................
779
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Prefacio La octava edición de Relaciones Públicas: Estrategias y Tácticas está destinada a aquellos estudiantes que quieren comprender los conceptos básicos de unas relacio nes públicas eficaces y cómo se pueden preparar para una práctica ética y profesional de las relaciones públicas en el dinámico mundo actual. La principal ventqja de esta edición, como de ediciones anteriores, es la sólida explicación de la teoría de las relaciones públicas y de cómo se aplican los principios básicos a situaciones actuales del mundo real. En efecto, Holly Pieper, del Ithaca College, capta la esencia del manual al afirmar: «El estilo redaocional es claro y con ciso. Hay ejemplos adecuados a lo largo de todo el texto para ilustrar los conceptos así como para aislar los materiales de apoyo. El contenido está organizado de forma lógica. Ofrece un marco conceptual que pueden seguir los estudiantes a medida que se va desarrollando cada tema». Esta edición también respalda su bien merecida reputación de ser el libro de introducción a las relaciones públicas más exhaustivo al fusionar con éxito la teoría y la práctica en un formato que es daro y fácil de leer sin caer en la superficialidad. Su redacción y diseño logran acaparar el interés de los estudiantes y, al mismo tiempo, resulta atractivo para los profesores que quieren que estos comprendan profusamen te las rdaciones públicas como proceso estratégico de resolución de problemas que requiere la aplicación de principios clave.
Novedades de la octava edición Los autores han revisado y reestructurado el libro para que la información básica y los casos prácticos reflejen los titulares cotidianos de la actualidad. Además, hay varios cambios esendales en la octava edición que han sugerido los revisores y pro fesores que adoptaron la edición anterior. Incluyen: • Un nuevo capítulo sobre Gestión de conflictos: tratar con temas potencial mente conflictivos, riesgos y crisis. Cada vez más, los profesionales de las reladones públicas tienen que resolver problemas y crisis en las organizaciones, y este nuevo capítulo ofrece a los estudiantes el marco teórico que les ayuda a compren der las complejidades y variables que hay que tener en cuenta para determinar la manera de proceder de sus futuros empleadores o clientes. • Un mayor énfasis en la carrera profesional de relaciones públicas en el primer capítulo. Los estudiantes aprenden de inmediato cuáles son las cualidades necesa rias para una carrera de éxito, los salarios al terminar los estudios, así como los de tos profesionales experimentados, y las áreas más demandadas en la actualidad.
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P refacio
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R elaciones pú blicas
XXII
• Una sección de Tácticas, revisada y ampliada, que ofrece a los estudiantes suge rencias sobre «cómo hacer las cosas», listas de comprobación y ejemplos de mate riales de relaciones públicas de actualidad provenientes de campañas de éxito. • Una sección revisada y actualizada de aplicaciones, diseñada para ofrecer a los estudiantes una visión general de áreas como la del gobierno y la política, el ocio y los deportes, y las relaciones públicas internacionales. • En cada capítulo, un recuadro «En el trabajo» que muestra una situación ética que requiere que los estudiantes tomen decisiones y fomenta el debate en el aula. • En cada capítulo, otros recuadros «En el trabajo» que ofrecen perspectivas sobre las prácticas o analizan los programas de relaciones públicas realizadas en otros países o a escala internacional. • Al final de cada capítulo, un nuevo «Caso práctico» que ofrece a los estudiantes una perspectiva detallada de un proyecto o campaña particular relacionada con la temática del capítulo. • Referencias a lo largo de todo el libro a varios sitios web de organizaciones que ofrecen a los estudiantes vínculos a información adicional sobre el tema. • Finalmente, la adaptación del texto a los estudiantes y profesores españoles y lati noamericanos, respetando siempre la idiosincrasia estadounidense de las relaciones públicas, cuyos ejemplos prácticos no solo evidencian las nuevas tendencias de la profesión, ano que son de utilidad para la práctica profesional en cualquier país que respete las libertad de expresión y el diálogo libre inherente a las relaciones públicas.
Cobertura actualizada Este manual siempre ha estado muy valorado por su tratamiento actualizado de los acontecimientos, los problemas y las situaciones relevantes para los estudiantes de hoy en día. Esta edición mantiene esta tradición añadiendo nuevos casos y análisis sobre los siguientes temas: • Salarios iniciales y salarios de los profesionales más experimentados por áreas de especialización y regiones geográficas. • Últimos estudios sobre la feminización del campo y la tendencia en el futuro. • Wal-Mart, una de las mayores compañías del mundo, y sus esfuerzos por conver tirse en un mejor ciudadano corporativo. • Información actual sobre el tamaño y alcance de los grandes grupos que poseen múltiples consultoras de relaciones públicas, agencias de publicidad y otras em presas especializadas. • El relato de una ejecutiva de cuentas de Burson-Marsteller sobre sus experiencias representando a Visa Internacional en las Olimpiadas de Atenas. • Aplicación de «quedadas» y manifestaciones espontáneas como estrategia de co municaciones.
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Prefacio XXIII
• El éxito de la Asociación Nacional del Rifle norteamericana para impedir la prohi bición de las armas de asalto. • La movilización de voluntarios en la tragedia ecológica del petrolero Prestige. • Las drásticas medidas de la FCC sobre retrasmisiones «indecentes» tras el «pro blema de funcionamiento» del vestido de Janet Jackson en la Super Bowl. • La reacción pública de la modelo Kate Moss después de ser pillada por la prensa británica consumiendo cocaína. • E3 efecto de las blogs y los blogneros en la práctica de las relaciones públicas. • Una campaña creativa para publicitar las nuevas palomitas de maíz para el microondas. • La positiva cobertura mediática de Pontiac gracias a haber regalado automóviles en el programa de Oprah Winfrey. • La historia de la producción del videocomunicado para el patinete eléctrico Segway. • La campaña de la asociación de defensa de los animales PETA para modificar las políticas de empresas como KFC y Safeway. • La respuesta de McDonald's al documental crítico Super Size Me. • El patrocinio de las Olimpiadas de Atenas por Coca-Cola y Samsung. • La Vuelta Ciclista de la Esperanza de Squibbs organizada por Bristol-Myers a favor de la investigación sobre el cáncer. • Las actividades de relaciones públicas de las campañas presidenciales de John Kerry y George Bush. • El lobbismo del sector de productos alimentarios y las acciones de asuntos públi cos para influir sobre la revisión de la pirámide de alimentos del USDA. • Las actividades de relaciones públicas del Pentágono para abordar el escándalo de la prisión de Abu Ghraib en Irak y otras cuestiones. • Las actividades de «diplomacia pública» estadounidense en todo el mundo para lograr el apoyo a su política en Irak. • Las actividades de Arabia Saudita para pulir su imagen en Estados Unidos tras el 11 de septiembre. • Las actividades de un colegio australiano para resolver las acusaciones de abuso sexual. • La planificación del bicentenario de West Point. • Las acciones de relaciones públicas de China para albergar las Olimpiadas de 2008. • El marketing viral y cómo funciona. • El desarrollo de la responsabilidad social de las empresas en el entorno actual de grupos de activistas y vigilancia gubernamental.
Organización del libro La estructura básica del manual sigue siendo la misma, pero hay tres cambios fimdamentales en su organización. Primero, el capítulo sobre «El individuo en las
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XXIV
relaciones públicas» se ha incorporado al Capítulo 1 «¿Qué son las relaciones públi cas?» Los revisores recomendaban que se fusionaran estos dos capítulos para ofrecer a los estudiantes una visión general más integrada de las relaciones públicas desde el punto de vista de lo que son y del tipo de salidas disponibles. El segundo cambio fundamental, que ya ha sido destacado, es un nuevo capítulo en la sección de Estrategia sobre «Gestión de conflictos: tratar con temas poten cialmente conflictivos, riesgos y crisis». Esto ofrece a los estudiantes una sólida base para comprender y abordar toda una serie de situaciones que pueden afectar dramá ticamente a la reputación y a los resultados de cualquier organización. Estos temas se han incluido tradicionalmente en el capítulo sobre el proceso de «comunicación», pero tanto los revisores como los autores creen que el tema es tan importante que merece un capítulo completo. El capítulo es único porque incluye tanto la identificación de temas potencialmente conflictivos como la gestión de ries gos, en vez de limitarse a centrarse en lo que debería hacer una organización cuando una crisis ya ha llegado a los titulares. El capítulo también presenta nuevas teorías sobre las crisis y las complejas variables que determinan cómo debe responder una organización ante determinada situación. El tercer cambio fundamental es la ubicación de la sección sobre Tácticas en la mitad del libro, a continuación de los capítulos sobre Estrategia. Los autores se mostraron de acuerdo con los revisores sobre el hecho de que «Tácticas» debería seguir lógicamente a la sección de «Estrategia». Los profesores que han adoptado el manual también habían indicado un deseo de recibir más información sobre «cómo hacer las cosas», listas de comprobación e ilustraciones para preparar mqjor a los estudiantes para redactar y producir diversos materiales de relaciones públicas. Este objetivo se ha logrado en esta edición. Asimismo, se ha adaptado el capítulo sobre «Relaciones públicas y derecho» a la realidad española y latinoamericana. La sección con capítulos sobre áreas específicas (Aplicaciones) constituye aho ra la última parte del libro. Esto permite cumplir dos objetivos. Primero, la esencia del libro se encuentra en los primeros 16 capítulos, que se pueden abordar fácilmente en el curso de un trimestre o un semestre. Segundo, permite, tanto a los profesores como a los estudiantes, utilizar la última sección del libro como lectura complemen taria si así lo desean. En definitiva, el libro permanece dividido en cinco partes: Parte Uno: Parte Dos: Parte Tres: Parte Cuatro: Parte Cinco:
Rol Proceso Estrategia Tácticas Aplicación
Parte Uno: Rol Esta sección del libro ofrece a los estudiantes una sólida base de las relaciones públi cas como campo, omnipresente y totalmente desarrollado, de la actividad en la actual
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Prefacio
sociedad y economía global. Define adecuadamente el amplio alcance de las relacio nes públicas, su valor para la sociedad y los entornos laborales donde se practican. Capítulo 1: ¿Q ué son las relaciones p ú b lica s? Ib a explicación de lo que son las relaciones públicas y de lo que no son. Se ofrece una serie de definiciones operati vas, y los estudiantes pueden comprender que las relaciones públicas constituyen un proceso sistemático para la resolución de problemas. Analiza las similitudes y diferencias entre las relaciones públicas, el periodismo, la publicidad y el marketing. También hay un análisis de la comunicación integrada de marketing y de las relacio nes públicas como actividad internacional que se ejerce en todos los países. El capí tulo culmina con un análisis exhaustivo sobre las salidas profesionales en el campo de las relaciones públicas. Capítulo 2: La evolución de las relaciones públicas. Un capítulo totalmente reorganizado que ofrece sucintamente una breve historia de las relaciones públicas en términos de las principales épocas de su desarrollo y de las personas que hicieron una contribución significativa al campo. El énfasis se pone en la segunda mitad del agio xx y en cómo han evolucionado a lo largo del tiempo el rol y la fmción de las relaciones públicas. El capítulo termina con las tendencias actuales y futuras en la práctica de las relaciones públicas, incluyendo la feminización del campo y la diver sidad del personal. Capítulo 3: Ética y profesíonalídad. Los estudiantes han sido expuestos, en los capítulos anteriores, a los estándares éticos y profesionales de la práctica en la actua lidad. Se analizan los códigos deontológicos de varias organizaciones profesionales y se comparan poniendo el énfasis en los tipos de actividades que se considerarían poco éticas. También se analiza la ética individual y si las relaciones públicas son una «profesión». Se ofrece una perspectiva global, y se analiza el problema de los sobor nos a la prensa en algunos países. Capítulo 4: Departamentos y consultoras de relaciones públicas. Se analiza la estructura y el rol de los departamentos de relaciones públicas en diversas estruc turas organizativas. Se destacan las funciones de línea y de plantilla, el acceso a la dirección, y las áreas de fricción con otros departamentos. Se analizan las consul toras de relaciones públicas desde el punto de vista de los servicios que prestan, su dimensión internacional, el crecimiento de los grupos de comunicación, y cómo se calculan sus honorarios.
Parte Dos: Proceso Los cuatro capítulos de esta parte constituyen un todo unificado, conduciendo pau latinamente a tos estudiantes a través de los pasos básicos de un programa de re laciones públicas: investigación, planificación, comunicación y evaluación. Así, los estudiantes logran una mayor comprensión y apreciación de las relaciones públicas
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R elaciones pú blicas
XXVI
como un proceso de múltiples fases. Para explicar el proceso, los capítulos siguen los programas de relaciones públicas de diversas organizaciones, desde su concepción hasta su evaluación. Capítulo 5: Investigación. El primer paso esencial en la programación de relaciones
públicas. Se exponen a los estudiantes los distintos niveles de investigación cualita tiva y cuantitativa y el cómo se construye un cuestionario básico. Se analizan las pre guntas de encuestas nacionales y las encuestas en la Red. Se analiza detenidamente el recurso a Internet y la World Wide Web para la investigación. Capítulo6: Planificación del programa. La importancia de definirmetas y objetivos en el programa de relaciones públicas. También explica las ocho partes esenciales de un plan de relaciones públicas, incluyendo la información sobre cómo identificar a tos públicos objetivo, cómo realizar los presupuestos, el calendario y cómo evaluar las acciones. Capítulo 7: Com unicación. Los estudiantes reciben una breve revisión general de
las principales teorías de la comunicación respecto a su aplicación a las diversas téc nicas para alcanzar todo tipo de objetivos, desde concienciar a los individuos sobre determinado mensaje hasta lograr cambiar, de hecho, su comportamiento en cuanto a opiniones o adquisición de un producto. Los gráficos báseos muestran los canales de comunicación adecuados en función de cada situación. Capítulo 8: Evaluación. Se analizan tos pros y contras de los diversos métodos de me dición. Se definen claramente las técnicas para medir la exposición del mensaje, la condendadón del público, las actitudes del público y las acciones del público. El capítulo termina con un análisis de cómo se tienen que hacer las auditorías de comunicadón.
Parte Tres: Estrategia Esta parte analiza los conceptos fundamentales de la estrategia para dar a conocer al estudiante conceptos generales como el de persuasión, características del público, derecho y nuevas tecnologías. Capítulo 9: Opinión pública y persuasión. Se estudia la influencia de los líderes de opinión, explicándose diversos factores como la credibilidad de la fuente, el mo mento y d contexto, y el recurso al interés propio. El capítulo finaliza con líneas di rectrices sobre la ética de la persuasión y la obligadón de los profesionales de actuar siempre a favor del interés público. Capítulo 10: Gestión de conflictos: tratar con temas potencial mente co n flic tivos, riesgos y crisis. Este capítulo ofrece un marco teórico básico, fácil de com
prender por los estudiantes, que pueden avanzar de manera sistemática por un es quema de decisión en términos de cómo debe responder una organización ante los
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Prefacio XXVII
riesgos y las crisis. Se analizan diversas situaciones de la vida real, como la respuesta de la Iglesia Católica a las acusaciones de abusos sexuales de los sacerdotes. Capítulo 11: La audiencia y los m edios de com unicación. Los estudiantes apren den que el «público general» es, en realidad, un grupo de «públicos» con caracterís ticas específicas. Los públicos étnicos, como la creciente población hispana en Esta dos Unidos, son analizados además de los de los mercados de «la tercera edad» y los adolescentes. Se destacan diversos medios de comunicación y cómo pueden ser utili zados por los profesionales de las relaciones públicas para llegar a estos públicos. Capítulo 12: Relaciones públicas y derecho. Se explica el derecho a lainformación y sus límites: el derecho a la intimidad, al honor y a la propia imagen. Los derechos de propiedad industrial inherentes a toda actividad creativa también se exponen en este capítulo. El papel de las relaciones públicas en los litigios culmina este capítulo, tanto desde la perspectiva de los abogados como de sus representados. Capítulo 13: Nuevas tecnologías en las relaciones públicas. Se destaca el rápido
crecimiento de Internet y cómo ha afectado radicalmente a la distribución de materiales de relaciones públicas. Se analiza el correo electrónico, la autoedidón, las conferendas por la Red, tos servicios de distribudón dectrónica, los blogs, los asistentes digitales personales (PDA), la difusión vía satélite de videocomunicados de prensa e incluso los nuevos adelantos de tos programas informáticos de reconocimiento de voz.
Parte Cuatro: Tácticas Esta sección, revisada y ampliada, se centra en las habilidades del «cómo hacerlo» que necesitan los estudiantes para poder producir y redactar materiales de relaciones públicas. Capítulo 14: Com unicados de prensa, boletines de inform ación y folletos. Los estudiantes también aprenden a redactar y producir anuncios a la prensa, pitch letters, convocatorias de prensa, dossiers de prensa, memorias anuales y publicidad institucional. Hay numerosas listas de comprobación de «cómo hacer las cosas», muestras de diversas campañas de relaciones públicas e, incluso, una sección sobre qué constituye una buena fotografía de publicity. Capítulo 15: Radio, televisión e Internet. Se explica a los estudiantes la redacción
de noticias para su retransmisión en radio y televisión, la organización de los invita dos en los programas de debates y entrevistas, las giras por los medios y los elemen tos de un videocomunicado. Se analizan los elementos báseos de un sitio web de una organización, con un énfasis especial en las «salas de prensa». Capítulo 16: Redacción de discu rso s, presentaciones y entrevistas a los me dios. Los estudiantes aprenden a redactar un discurso, a pronunciarlo y a utilizar
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presentaciones en PowerPoint. Se abarcan las cuestiones básicas para preparar una entrevista personal con los medios, así como para organizar una conferencia de pren sa y una gira por los medios.
Parte Cinco: Aplicaciones El siguiente paso lógico es que los estudiantes aprendan la práctica de la aplicación del proceso, las estrategias y las tácticas en las principales áreas de actividad. Estos capítulos, que hacen que el texto sea tan exhaustivo, parten de los fundamentos que han aprendido los estudiantes en los dieciséis capítulos anteriores. Capítulo 17: C orporacion es. El capítulo sobre corporaciones, totalmente revisado, destaca los retos de relaciones públicas que tiene que superar la moderna corpora ción multinacional actual. Se cubren temas como las relaciones con los medios, los boicots de los consumidores, el marketing multicultural, las relaciones con los inver sores, el marketing con causa, el activismo ecológico, la filantropía y el patrocinio corporativo de eventos. Capítulo 18: Política y gobierno. Nuevas secciones analizan la legislación sobre financiación de campañas electorales, las elecciones presidenciales estadounidenses de 2004 y las relaciones públicas en la Casa Blanca de Bush. Se analiza el ejercicio del lobbismo en la Unión Europea y los problemas del tráfico de influencias, así como la naturaleza del trabajo de relaciones públicas en la administración municipal, estatal y federal de Estados Unidos. Capítulo 19: Relaciones públicas internacionales. Los estudiantes se hacen una
idea de las relaciones públicas globales y de los retos de la comunicación intercul tural. Se revisa el auge de las ONG y su influencia, el desarrollo de las relaciones públicas en otros países, las oportunidades de trabajo en el ámbito internacional y los esfuerzos estadounidenses para influir sobre la opinión pública internacional res pecto a Irak. Capítulo 20: O rganizaciones sin ánimo de lucro. La naturaleza del trabajo de relaciones públicas en las patronales, los sindicatos, las asociaciones profesionales, las organizaciones benéficas, las organizaciones sociales y los grupos activistas. Tam bién se analiza el desarrollo de recursos y cómo se lleva a cabo una campaña de captación de fondos. Capítulo 21: Educación . Se destacan las actividades de relaciones públicas en las universidades, instituciones de formación superior e institutos. Los estudiantes aprenden cómo llegar a públicos especiales para alcanzar sus metas y objetivos. Capítulo 22: Espectáculos, deporte y turism o. Se explica la promoción y publici
ty de los «famosos», y las técnicas para realizar campañas de «personajes públicos»
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para grupos de rock, deportistas profesionales y actores. El turismo, un importante sector, también destaca como ámbito para desarrollar la carrera profesional.
Ayudas de aprendizaje para los estudiantes Cada capítulo incluye varias herramientas de aprendizaje para (1) ayudar a los estu diantes a comprender y recordar mejor los principios de las relaciones públicas y (2) ofrecer a los estudiantes la práctica que necesitan para aplicar dichos principios a situaciones de la vida real. • índices de apertura en los capítulos. El índice, en formato de viñetas, ofrece a los estudiantes las principales secciones y la estructura del capítulo para que tengan un marco de estudio. • Recuadros insertados. Cada capítulo incluye recuadros «En el trabajo» que des tacan perspectivas adicionales, programas internacionales y consideraciones éti cas. Complementan la información del texto y también retan a los estudiantes para que formulen sus propias soluciones y opiniones. • Caso práctico. Se ofrece un caso práctico de un programa real de relaciones públicas que resume y detalla el tema del capítulo. El objetivo es mostrar a los estudiantes los conceptos y principios tal y como se utilizan en la práctica. • Resúmenes al final de los capítulos. Al final del capítulo se resumen para el estudiante los principales temas y cuestiones. • Recuadro «¿Qué haría usted?» al final del capítulo. Se plantea a los estudian tes una situación o dilema de relaciones públicas, basado en casos reales, para que apliquen lo que acaban de leer a una situación de la vida real. • Preguntas para la revisión y el debate. Hay una lista de preguntas para ayudar a los estudiantes a prepararse para el examen y también para estimular el debate en el aula. • Lecturas recomendadas. Las lecturas recomendadas del final del capítulo ofre cen al estudiante referencias adicionales para analizar los temas planteados en el capítulo.
Complementos Los profesores y los estudiantes disponen de varias herramientas auxiliares para ayu darles a enseñar y aprender con más facilidad utilizando Relaciones Públicas: Estra tegias y Tácticas.
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• Sitio web de Relaciones Públicas: Estrategias y Tácticas. Este excitante sitio web incluye una impresionante colección de recursos, tanto para tos estudian tes como para los profesores. El sitio web ofrece complementos ala cobertura y or ganización del texto, pero va más allá del manual para ofrecer más herramientas de estudio y enriquecimiento. Se ofrecen resúmenes de los capítulos, preguntas, vín culos a sitios web y toda una gama de otros recursos para mejorar su experiencia en el aprendizaje. Por favor, visítenos online en www.ablongman.com/wilcox8e. • Manual de recursos del profesor / banco de tests con diapositivas en PowerPoint Este manual incluye sínteas de los capítulos, temas de aprendiza je, ejemplos de programas, actividades en clase, preguntas tradicionales y tipo test, diapositivas en PowerPoint de los principales conceptos, y una sección sobre cómo utilizar medios y programas en el aula. Además, el manual ayuda a los profe sores a incorporar el programa de investigación de relaciones públicas PUBLICS en sus clases. Los detalles se ofrecen en el Manual de recursos del profesor. Los profesores pueden acceder al manual de recursos, al banco de tests y a las diapo sitivas en PowerPoint para la octava edición de Relaciones Públicas: Estrategias y Tácticas registrándose online en el sitio web de Suplementos Centrales de Allyn y Bacon: http://suppscentral.ablongman.com/login.php. • Generador informático de tests. La parte de banco de tests del Manual de Re cursos del Profesor está disponible en nuestro sistema informatizado TbstGen-EQ 2.0. Este programa de tests, totalmente compatible con redes, está disponible en un CD-ROM compatible con todas las plataformas. El interfaz de TbstGen EQ, con gráficos fáciles de utilizar, permite a tos profesores ver, editar y añadir pregun tas; transferir preguntas a los tests, e imprimirlos con diversas fuentes y formas. Los elementos de búsqueda y ordenación ayudan a los profesores a localizar rá pidamente las preguntas y ordenarlas como prefieran. QuizMaster-EQ permite a tos profesores crear y archivar tests en una red para que los estudiantes puedan descargarlos desde cualquier terminal de la red. Los profesores pueden definir las preferencias de cómo y cuándo se administran los tests. QuizMaster-EQ evalúa automáticamente los exámenes y permite a los profesores ver o imprimir diversos informes sobre los grupos o los estudiantes individuales. • Presentación en PowerPoint en CD-ROM. Las diapositivas que muestran pun tos clave de un capítulo, además de estar disponibles online, también lo están en CD-ROM. Contacte al representante de Allyn y Bacon en su país.
Agradecimientos Queremos expresar nuestra gratitud a los que han revisado los borradores y manus critos de las anteriores ediciones. Thmbién expresamos nuestra profunda apreciación a muchos de nuestros compañe ros académicos que han revisado la séptima edición y han hecho muchas sugerencias
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que hemos incorporado a esta nueva edición. Gracias: Josh Boyd, Purdue University; Stephen Firth, William Patterson University; Maria Ivandn, American University; Te resa Mastin, Michigan State University; Michelle O’Malley, Kansas State University; Maureen Taylor, Rutgers University, y Beth Wood, Indiana University. Un agradeci miento especial para Josh Boyd, Thresa Mastín, Maureen Taylor y Beth Wood, por revisar la octava edición. D. L. W. G. T. C. J.X.
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Créditos p. 3, PR Week; p. 15, Julie Jacobson/AP/Wide world Photos; p. 17, © PhotoFest; p. 14, © The New Yorker Collection 2004/ Mick Stevens de cartoonbank.com; p. 27, Richard Drew/AP/Wide Woiid Photos; p. 34, PR Week; p. 38, PR Week; p. 46, Kim Christensen/The Facts/AP/ Wide World Photos; p. 55, © Culver Photos; p. 60, U.S. library o f Congress; p. 64, © Bettmann/CORBIS; p. 65, © 2004 Metropolitan Tran sit Authority; p. 66, Courtesy Edward L. Bemays; p. 72, AP/Wide World Photos; p. 80, Bob Evans Farms, AARP, Avery Dennison, Best Buy, Inc. Reebok Interna tional, SAP/AG, Porter Novelli, Marriot International, Northwest Airlines; p. 95, 109, Public Relations Society o f America; p. 97, International Association o f Busi ness Communicators; p. 134, Frank Gunn/Canadian Press/AP/Wide World Pho tos; p. 136, PR Week; p. 138, Fleishman-Hillard; p. 139, Pablo Martinez Monsivais/ AP/Wide World Photos; p, 151, Home Depot Corporation; p. 154, Amanda Karmin/ Aldo Montano; p. 171, © Jeff Greenberg/PhotoEdit; p. 173, Right Idea, Inc.; 195. Ma rriot Corporation; p. 107, © Leon Santow/Stone/Gettylmages; p. 231, the Advertising Council; p. 272, AP Photc/Lockheed Martin Aeronautics CoVAP/Wide World Photos; p. 274, Amy Sancetta/AP/Wide World Photos; p. 266, PhotoFest; p. 287, Frederick M. Brown/Getty-AFP; p. 288, Paul Sakuma/AP/Wide World Photos; p. 294, Defenders of Wildlife; © 1998 Tbm Soueek/AlaskStock; p. 311, Michael O’Neill/Sports Illustrated; p. 327, Glenn T. Cameron and Sooyoung Cho; p. 364, Peter Kramer/© 2004 Gettylmages; p. 412, Edward Parsons/UNHCR/AP/Wide World Photos; p. 416, Edelman Public Rela tions Worldwide; p. 418, © Morgan/Greenpeace; p. 420, United Nations High Commis sion for Refugees; p. 471, Nesnady + Schwartz: Cleveland + New York + Tbronto; p. 478, Tbxas Association Against Sexual Assault (TAASA); p. 496, Pepsi-Cola Company; p. 506, Brad Barket/ © 2004 Gettylmages; p. 519, Lisa Poole/AP/Wide World Photos; p. 527, Aramco; p. 535, Lisa Poole/AP/Wide World Photos; p. 551, Kevin Winter/© 2004 Gettylmages; p. 552, Jennifer Szymaszek/AP/Wide World Photos; p. 578, Anat Givon/AP/Wide World Photos; p. 590, PR Week; p. 595, Frederic Brown/AP/Wrde World Photos; p. 611, © Wesley Bedrosian; p. 613, stopthenra.com; p. 625, Scott Olson/© 2004 Gettylmages; p. 633, Laurent Rebours/AP/Wide World Photos; p. 637, J. Scott Applewhite/AP/Wide World Photos; p. 641, California Department cf Health Services; p. 655, Ralph Radiord/AP/Wide World Photos; p. 660, Federal Express Corporation; p. 664, Burhan Ozbilid/AP/Wrde World Photos; p. 674, IRPA Frontline; p. 676, Cathay Pacific Airlines; p. 693, Mothers Against Drunk Driving (MADD); p. 694, the American Cancer Society; p. 698, Craig Taylor/AP/Wide World Photos; p. 701, Gerald Herbert/ AP/Wide World Photos; p. 703, Lynne Sladky/AP/Wide World Photos; p. 706, Univer sity o f California Museum o f Paleontology, Berkeley; p. 572, St. Bonaventure Univer sity; p. 730, Kevork Diansezian/AP/Wide World Photos; p. 738, West Point Museum Collections; p. 752, Arturo Mari/AP/Wide World Photos; p. 755, Julia Malakie/AP/Wide World Photos; p. 759, Copyright 2004 NBAE (Photo by Jennifer Pottheiser/NBAE via Gettylmages); p. 766, Diane Bondarefl/AP/Wide World Photos.
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¿Qué son las relaciones públicas?
Los temas tratados en este capítulo son: El reto de las relaciones públicas Alcance internacional Diversas definiciones
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS El valor de las relaciones públicas en el marketing-mix
■ CASO PRÁCTICO Microsoft introduce Windows XP
• EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL China: el nuevo «gorila» de 260 kilos
• EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL Una perspectiva europea de las relaciones públicas
Las relaciones públicas como proceso
Carrera profesional en relaciones públicas • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Nueve formas en que las relaciones públicas contribuyen al éxito empresarial
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS El maravilloso mundo de las relaciones públicas
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Declaración Oficial de la Sociedad de Relaciones Públicas de América sobre las Relaciones Públicas
Los elementos de las relaciones públicas • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Lo que buscan los empleadores: Diez cualidades
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Niveles laborales en las relaciones públicas
• Q¡ EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Explicación de las relaciones públicas en cuatro sencillos pasos
Otros términos para las relaciones públicas Diferencias entre relaciones públicas y periodismo Diferencias entre relaciones públicas y publicidad Diferencias entre relaciones públicas y marketing El respaldo de las relaciones públicas al marketing Hacia un planteamiento integrador
Lista de chequeo de las características personales de un relaciones públicas
Los salarios en las relaciones públicas • EN EL TRABAJO-ÉTICA Problemas de una famosa promotora
•
EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Una visión general de los salarios en el sector de las relaciones públicas
El valor de las relaciones públicas ■ CASO PRÁCTICO Firestone frente a Ford: una batalla épica de relaciones públicas
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El reto de las relaciones públicas Son las 9 de la mañana y Ana María, una alta ejecutiva de una empresa de relaciones públicas con sede en San Francisco, se encuentra delante de su PC elaborando un comunicado de prensa sobre un nuevo programa informático de uno de sus clientes. Lo termina, lo repasa una vez y lo envía por correo electrónico a su cliente para ob tener su conformidad. También apunta una nota para que un servicio electrónico de noticias pueda transmitirlo a todos los periódicos del país más tarde. Su próxima actividad es una tormenta de ideas con otros miembros del perso nal para intentar obtener ideas creativas sobre una campaña para conseguir fondos para la fundación anti-SIDA local. Cuando vuelve a su oficina tiene varios mensajes en el contestador. Un periodista de una revista quiere información sobre una noticia que está escribiendo; un diseñador grá UN DÍACUALQUIERA fico ha terminado el borrador del folle to de un cliente; un director de catering B ra n d e e B r o o k s quiere hablar con ella para ultimar los Cargo Directora de Relaciones Públicas preparativos de una recepción en una Empresa TNT&TBS galería de arte; una empresa produc Ubicación tora quiere saber si puede asistir a una Atlanta emisión de un videocomunicado la ¿Desde cuándo trabaja en la empresa? próxima semana. Desde 199a ¿ A qué hora entra? La comida es con un cliente que Depende, en fundón de los proyectos y de si los representantes están en la Costa Oeste o en la Este. quiere su consejo para saber cómo ¿Cuáles son sus responsabilidades? informar del cierre de una fábrica en lYabqjo en programas originales, desde la preproducción hasta el estreno nadonaL La mayor parte del tiempo la otro Estado. Tras la comida, Ana María empleo en contratar diversos elementos de publicidad, marketing y relariones públicas durante el proyecto: vuelve a su oficina. Pide a su secretaria cualquier cosa, desde organizar las sesiones fotográficas de la unidad/galería hasta coordinar todas las entrevistas con la que le confirme sus citas para una con prensa de los actores y el equipo. ferencia de prensa la próxima semana ¿En qué proyectos ha trabajado redentem ente? Acabo determinar un encargo de gestión de un proyecto para en Nueva York. Llama a un director de nuestra nueva serie The Grid. Además, he pasado mucho tiempo en los estudies de la película The Wool Cap y he un medio para que «monte» una infor estado preparando la película Evel Knievel, que se estrenará el 30 de julio. mación sobre el nuevo producto de un ¿Qué hace que destaque en su trabajo? cliente. Ana María también se pone en Me encanta el cambio. Los plazos de producción cambian, los actores saltan con facilidad, los exteriores cambian, las contacto con otros miembros de su condidones meteorológicas son inestables, y todo ello hace que tenga que pensar sobre la marcha y no se deje pasar equipo que están trabajando en una ninguna oportunidad. gira informativa por doce ciudades con ¿Dónde estudió? ¿Qué estudió? Me licendé en la Pepperdine Universíty con una licenciatura un campeón olímpico que representa en reladones públicas y publiddad y una diplomatura en ciencias empresariales. a un fabricante de calzado deportivo. ¿Cuál es su mayor logro profesional? Salir a comer con mi asesor académico y el profesor más Alas cuatro de la tarde, Ana María duro y rruyor de todas, el D Robert Woodruff, antes de que busca en varias bases de datos informá falleciera Le hablé de mis logros y mis errores Resplandecía de orgullo y respeto. ticas para encontrar información sobre Díganos algo sobre su pasado que sorprenderá a la gente. el sector de un nuevo diente. Tam Solía cuidar y entrenar a perros lazarillos bién comprueba las actualizaciones en e
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Una carrera en relaciones públicas se desenvuelve entre una variedad de proyectos interesantes. Este artículo sobre «Un día cualquiera», publicado en la revista PR Week, ofrece ideas intuitivas sobre el tipo de trabajo y de actividades que realiza cotidianamente un profesional de las relaciones públicas.
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Internet, para saber si algún nuevo acontecimiento puede afectar a los clientes de su empresa. A las cinco, cuando empieza a relajarse de su ajetreado día, revisa nuevas informaciones en recortes de prensa sobre uno de sus clientes, una asociación de productores de fresas. Se alegra al descubrir que su historia, que incluye recetas y fotos a todo color, aparece en 150 medios. Como muestra todo lo anterior, el reto de las relaciones públicas es múltiple debido a la gran variedad de facetas. Un profesional de relaciones públicas debe es tar cualificado para tener habilidades en comunicación escrita e interpersonal, para investigar, negociar, crear, llevar la logística, facilitar tareas y resolver problemas. En efecto, los que quieren una carrera con desafíos y variada suelen elegir el sector de las relaciones públicas. La Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos estima que el sector emplea a 200 000 trabajadores, solo en ese país, y que las relaciones públicas constituyen uno de los sectores de mayor crecimiento hasta el 2006. Además, la encuesta de la revista Fortune sitúa a las relaciones públicas en octava posición en cuanto a áreas de actividad «donde se podrá encontrar trabajo».
Alcance internacional Resulta difícil estimar las cifras a escala mundial, pero el Reed's Directory o f Public Relations Organizations registra más de 150 asociaciones de relaciones públicas na cionales y regionales. La Global Alliance (www.gtobalpr.org), con sesenta asociacio nes que representan a aproximadamente 150 000 miembros, estima que hay unos tres millones de personas en todo el mundo que practican las relaciones públicas como actividad profesional principal. Siendo conservadores, aproximadamente una duodé cima parte (360 000) pertenece probablemente a alguna organización profesional. Entre estas asociaciones se cuentan el Public Relations Institute de Sudáfrica (PRISA), la Public Relations Association de Mauritania (PRAM), el Public Relations Institute de Australia (PRIA), la Federación de Relaciones Públicas Italiana (FERPI), la Canadian Public Relations Society (CPRS), la Public Relations Society de Tanza nia (PRAT), el Institute o f Public Relations (Reino Unido), la Association o f Public Relations Practittoners en Tailandia, la Public Relations Association de Rumania, la Asociación Mexicana de Agencias Profesionales de Relaciones Públicas (PRORP), la Asociación de Investigadores en Relaciones Públicas (AIRP) y la Asociación Espa ñola de Empresas Consultoras en Comunicación y Relaciones Públicas (ADECEC), ambas de España. Existe un elevado número de alumnos en todo el mundo que estudia relaciones públicas como carrera universitaria. En Estados Unidos, casi doscientas universida des tienen programas o licenciaturas en relaciones públicas, y aproximadamente cien universidades europeas también ofrecen estudios sobre el tema, de las cuales 32 son españolas. Muchas universidades asiáticas, sobre todo las de Tailandia, Singapur y Malasia, también ofrecen importantes programas. China afirma que hay más de medio millón de alumnos que estudian relaciones públicas en los institutos e instituciones
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de formación. En definitiva, las relaciones públicas constituyen un tema académico bien establecido que se enseña en todo el mundo. En términos económicos, el sector de las relaciones públicas está mucho más desarrollado en Estados Unidos, donde se estima que las organizaciones gastan unos 141 000 millones de dólares anuales en relaciones públicas, promociones en las tien das, envíos directos por correo y actividades de patrocinio. Se gastan otros 176000 millones de dólares en publicidad, según las estimaciones de Vemonis Suhler Stevenson, un banco especializado en la industria de la comunicación. Se prevé que las relaciones públicas crecerán casi un nueve por ciento de aquí al 2008, más que cualquier otra práctica comunicativa, excepto la planificación de acontecimientos y las actividades de patrocinio. Las cifras para el resto del mundo son aproximadas. Las empresas europeas gas tan anualmente unos 3 000 millones de dólares en relaciones públicas, en compara ción con el gasto empresarial en relaciones públicas en Estados Unidos de, aproxima damente, 3 500 millones. Las cifras europeas siguen creciendo debido a la expansión de la Unión Europea (UE) y a las economías de mercado en desarrollo de Rusia y de las nuevas naciones independientes de la antigua Unión Soviética Según la Asociación Española de Empresas Consultoras en Comunicación y Relaciones Públicas (ADECEC), el sector se ha visto afectado, sin embargo, por las crisis empresariales derivadas de la falta de confianza en las compañías por casos de corrupción financiera y por los atentados terroristas. Estos factores han supuesto un descenso de la facturación de las consultoras españolas de relaciones públicas, de 71 millones de euros en el año 2000 a 62 millones en el año 2003. Sin embargo, factores como la mayor preocupación de las empresas por la imagen corporativa y la relación coste/efectividad respecto de la publicidad son factores para un futuro crecimiento de la inversión en relaciones públicas por las organizaciones españolas. La segunda área de gran crecimiento es Asia. La economía de China está progre sando a una tasa del diez por ciento anual, y el sector de las relaciones públicas no deja de crecer (véase el recuadro Internacional). Otros países, como Malasia, Corea, Tailandia, Singapur, Indonesia e incluso la India, también están ampliando rápida mente sus economías de mercado, lo que crea un entorno fértil para el crecimiento de la actividad de relaciones públicas. América Latina y África también presentan oportunidades de crecimiento. En el Capítulo 19 se analizará con más profundidad la temática de las relaciones públicas internacionales.
Diversas definiciones La gente suele definir las relaciones públicas en función de sus técnicas y tácticas más patentes, como la publicity en un periódico, una entrevista en televisión con el portavoz de una organización, o la presencia de una persona famosa en un aconteci miento especial.
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6 Lo que la gente no suele comprender es que las relaciones públicas constituyen un proceso que implica muchas cuestiones sutiles y de gran alcance. Incluye la inves tigación y el análisis, la creación de una política, la programación, la comunicación y la retroalimentación (feedback) con muchos públicos. Sus profesionales actúan a dos niveles distintos: como asesores de sus clientes o de la alta dirección de una or ganización, y como técnicos que producen y divulgan mensajes en múltiples canales de comunicación. A lo largo de tos años se han formulado una serie de definiciones Una de las primeras definiciones que fue ampliamente aceptada apareció en una editorial de la revista PR News: «Las relaciones públicas son una función directiva que evalúa actitudes públicas, identifica políticas y procedimientos de un individuo o una orga nización con el interés del público, y planifica y qjecuta un programa de acción para lograr la comprensión y aceptación del público». Rex Harlow, un pionero profesor de relaciones públicas que fundó lo que ter minaría convirtiéndose en la Sociedad de Relaciones Públicas de América (Public Rdations Society o f America, PRSA), recopiló en una ocasión más de quinientas
EN EL TRABAJO
Internacional China: el nuevo «gorila» de 250 kilos China tiene el mercado de relaciones públicas de mayor crecimiento del mundo. El país, con 1 300 millones de personas, tiene ahora aproximadamente 10 000 profesionales de las relaciones públicas y multitud de empresas internacionales de relaciones públicas a medida que se va convirtiendo en una importante potencia económica. La Asociación Internacional China de Relaciones Públicas (CIPRA) estima que los ingresos de las relaciones públicas ascendieron a, al menos, sesenta millones de dólares en 2002, y que el porcentaje de crecimiento seguirá experimentando un incremento de dos dígitos cada año. De hecho, se estima que la hdustria china de las relaciones públicas acelerará su crecimiento y
que el mercado podría alcanzar en 2010 los 1 800 millones de dólares. En la actualidad, China es el segundo mayor mercado asiático, después de Japón. El crecimiento de las relaciones públicas chinas empezó a despegar a principios de la década de 1990, cuando el país empezó a desarrollar una economía de mercado. El producto interior bruto (PIB) ha aumentado rápidamente en los últimos años y el Gobierno central también ha fomentado la industria de las relaciones públicas poniendo en marcha importantes reformas en el sector de los medios de comunicación social, lo que ha llevado a un entorno más adecuado para las noticias empresariales y la publicityde los productos.
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China también se ha incorporado a la Organización Mundial del Comercio (OMC), lo que ha atraído una mayor actividad de relaciones públicas de las empresas hternacionales que compiten enérgicamente para conseguir dientes. El principal acontecimiento, según la revista Economist, es la enorme demanda de relaciones públicas de las empresas chinas que buscan activamente atraer a los consumidores locales, la inversión odranjera y la salida internacional de sus bienes. China acogerá las Olimpiadas de 2008 en Pekín y la Exposición Universal de Shangai en 2010; también se espera que estos a/entos alimenten el crecimiento dinámico de las relaciones públicas en China.
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definiciones de casi tantas fuentes. Tras reflexionar sobre ellas y discutirlas con los líderes de la profesión, llegó a esta definición: Las relaciones públicas son una función directiva independiente, que permite estable cer y mantener líneas de comunicación, comprensión, aceptación y cooperación mutuas entre una organización y sus públicos; implica la resolución de problemas; ayuda a los directivos a estar informados y poder reaccionar ante la opinión pública; define y des taca la responsabilidad de los directivos que deben servir al interés público; ayuda a la dirección a mantenerse al día y a utilizar los cambios de forma eficaz, sirviendo como un sistema de alerta para ayudar a anticipar las tendencias; utiliza la investigación y las técnicas de comunicación éticas como principales herramientas. Otros teóricos y autores de libros de texto ofrecen definiciones más sucintas. Scott M. Cutlip, Alien H. Center, y Glen M. Broom afirman, en Relaciones Públicas Eficaces, que «las relaciones públicas constituyen la función directiva que establece y mantiene relaciones mutuamente beneficiosas entre una organización y los públicos
EN EL TRABAJO
Internacional Una perspectiva europea de las relaciones públicas En Estados Unidos se suele describir a las relaciones públicas como una «gestión de relaciones», pero b s académicos y profesionales europeos tienen un planteamiento ¡geramente distinto. Según una encuesta patrocinada por la Asociación Europea de Educación e Investigación en Relaciones Públicas (EUPRERA), en Europa existe la fuerte creencia de que «... las relaciones públicas no solo tratan de las relaciones con el público, sino también de las relaciones entre el público y para el público». B estudio, realizado como parte de una compilación para el proyecto del Cuerpo del Conocimiento Europeo sobre las Relaciones Públicas, identificaba cuatro roles, o dimensiones, de las relaciones públicas europeas: Directivo: desarrollar estrategias para mantener relaciones con
grupos de públicos, con el fin de lograr la confianza del público y/o una comprensión mutua. Este rol se centra en la misión de la organización y su estrategia, y está dirigido a grupos de públicos comerciales o de otro tipo (internos y externos). Operativo: preparar un medio de comunicación para la organización (y sus miembros) con el fin de ayudar a la organización a formular sus mensajes. Este rol hace referencia a los planes de comunicación desarrollados por otros, y está dirigido únicamente a la puesta en marcha y evaluación de los procesos de comunicación. Reflexión: analizar el cambio de las normas y valores de la sociedad y discutirlo con los miembros de la organización para poder ajustar las normas y valores de la organización sobre su responsabilidad y
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legitimidad social. Este rol se ocupa de las normas y valores de la organización y está dirigido a la coalición dominante en la organización. Educativo: ayudar a los miembros de la organización a ser competentes desde el punto de vista de la comunicación para poder responder a las demandas sociales. El rol se ocupa de la mentalidad y el comportamiento de b s miembros de la organización y está dirigido a los grupos de públicos nternos. Fuente: V e r c i c ,
D ., V a n R u l e r , B . , B u t s c m i ,
G ., y R o o m , B. «On the Definition of Public Relations: A European View. » Public Relations Review, v d .2 7 , n* 4,2001, págs. 373-387. Un artículo actualizado de lo s m ism os autores, titulado «A First Look for Parameters of P u bic Relations in Europe» fue publicado en el Journal o f Public Relations Research, vol. 16, rfi 1,2004, pp. 35-63.
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8 de los que depende su éxito o fracaso». La función de dirección también queda desta cada en Dirección de Relaciones Públicas, de James E. Grunig y Tbdd Hunt. Afirman que las relaciones públicas consisten en «la dirección y gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos». En la página 7 se da una perspectiva europea de las dimensiones de las relaciones públicas. La mqjor definición de la práctica moderna actual es la de los profesores Lawrence W. Long y Vincent Hazelton, que describen las relaciones públcas como «una fun dón directiva de comunicación a través de la cual las organizaciones se adaptan, alte ran, o mantienen su entorno con el propósito de lograr las metas de la organización». Su planteamiento representa lo que, de alguna manera, se considera la más moderna teoría, según la cual las reladones públicas son algo más que ampie persuasión. Tam bién debieran fomentar una comunicadón abierta, bidirecdonal, y una comprensión mutua, con la idea de que la organización también cambie sus actitudes y comporta mientos a lo largo del proceso, sin que esto se deje únicamente al público objetivo. Inherente a esta filosofía más nueva de las relaciones públicas se encuentra la idea básica de que el objetivo es la construcdón de relaciones mutuamente benefidosas entre la organización y sus diversos públicos. En otras palabras, las políticas y acciones organizativas deben crear una situación en la que todas las partes ganan, tanto la organización como el público. Un buen qjemplo de una situación en la que todo el mundo gana fiie la decisión de diversos fabricantes de calzado y productos deportivos (Nike, Reebok, GEAR for Sports, Tbmmy Hilfiger, etcétera) de abrir un diálogo con grupos de derechos hu manos y sindicatos sobre las condiciones laborales en las fábricas en d extranjero tras analizar la negativa publicity de su recurso a una mano de obra «explotada». El resultado fiie la creadón de la Fair Labor Association, que dio lugar a un código de conducta uniforme y a un proceso de seguimiento para documentar si las empresas pertenedentes a la asodación cumplían los acuerdos. En este caso, las empresas mejoraron su reputación y evitaron el boicot de los consumidores organizados por grupos de activistas, grupos de derechos humanos y sindicatos. Los trabajadores de estas fábricas lograron mejores condiciones laborales en lo que respecta a los salarios, la seguridad y la salud. Y los consumidores se sintie ron, de alguna manera, menos culpables por llevar zapatillas deportivas muy caras y ropa de marca fabricada explotando la mano de obra del Tbrcer Mundo. Las organizaciones de relaciones públicas nacionales e internacionales, como la Public Relacions Society o f America (PRSA), también han formulado sus propias definiciones. A continuación se muestran algunos ejemplos de definiciones prove nientes de todo el mundo: • «Las relaciones públicas consisten en un esfuerzo deliberado, planificado y conti nuo por establecer y mantener una comprensión mutua entre una organización y sus públicos» (British Institute o f Public Opinión, cuya definición también ha sido adoptada por una serie de países pertenecientes a la Commonwealth). • «Las relaciones públicas son la disciplina científica que estudia la gestión del sis tema de comunicación a través del cual se establecen y mantienen relaciones de
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adaptación e integración mutua entre una organización o persona y sus públicos» (Foro de Interuniversitario de Investigadores en Relaciones Públicas de España). • «Las relaciones públicas consisten en el esfuerzo directivo sistemático y sostenido mediante el cual las organizaciones públicas y privadas intentan crear la comprensón, la simpatía y el apoyo de los círculos públicos en los que se mueven» (Dansk Public Relations Klub de Dinamarca, que también utiliza el térmiio en inglés). • «La práctica de las relaciones públicas es el arte y la ciencia social de analizar tendencias, predecir sus consecuencias, asesorar a los líderes de las organizacio nes y poner en marcha los programas de acción planificados que sirven tanto a los intereses de la organización como a los del público» (una definición aprobada por la Asamblea Mundial de Relaciones Públicas en la ciudad de México en 1978 y ratificada por 34 organizaciones nacionales de relaciones públicas). • «Relaciones Públicas es una disciplina socio-técnico-administrativa mediante la cual se analiza y evalúa la opinión y actitud del público, y se lleva a cabo un pro grama de acción planificado, continuo y de comunicación recíproca, basado en el interés de la comunidad, destinado a mantener una afinidad y comprensión pro vechosa con el público» (Federación Interamericana de Relaciones Públicas, en 1963). El estudio detallado de estas explicaciones debería permitir a cualquiera for mular una definición de las relaciones públicas; resulta inútil aprenderse de memoria ninguna de ellas. Las palabras clave que hay que recordar a la hora de definir las rela ciones públicas son las siguientes: • Deliberada: la actividad de relaciones públicas es intencionada. Está diseñada para influir, conseguir la comprensión, ofrecer información, y lograr una vetroaliynentación (reacción de los que se ven afectados por la actividad). • Planificada: la actividad de relaciones públicas está organizada. Se encuentran soluciones a los problemas y se pone en marcha la logística necesaria, durando esta actividad cierto tiempo. Es una actividad sistemática, que exige investigar y analizar. • Resultados: las relaciones públicas eficaces se basan en políticas y resultados ac tuales. Las relaciones públicas, por sí solas, no pueden crear una buena voluntad ni el apoyo social si la empresa no es sensible a las preocupaciones de la comu nidad. Una empresa maderera, a pesar de su lema «Para nosotros, todos los días son el Día de la Tierra», terminó teniendo una pésima reputación en el Estado de Washington porque se empeñó en talar bosques milenarios y en construir una ca rretera que atravesaba uno de los principales hábitats naturales de los alces. • Interés del público: la actividad de relaciones públicas debería beneficiar mu tuamente a la organización y al público; consiste en alinear los intereses propios de la organización con los intereses y preocupaciones del público. Por ejemplo, la corporación Mobil fomenta una programación televisiva de calidad porque esta realza la imagen de la empresa; al mismo tiempo, el público se beneficia de la dis ponibilidad de este tipo de programación.
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• Comunicación bidireccional: las relaciones públicas son algo más que la divul gación unidireccional de información. Es necesario solicitar y obtener una retroalimentadón. Como afirma Jim Osbome, ex vicepresidente de asuntospúblicos de Bell Canadá: «La principal responsabilidad de un asesor en relaciones públicas consiste en ofrecer (gestionar) una visión rigurosa y objetiva del sentimiento del público». • Función directiva: las relaciones públicas alcanzan su máxima eficacia cuando forman parte íntegra del proceso de toma de decisiones de la alta dirección. Las relaciones públicas deben asesorar y resolver problemas al más alto nivel, y no limitarse a divulgar la información una vez que se ha tomado una decisión. En resumen, una persona puede conocer los prindpales elementos de las reladones públicas recordando los siguientes términos: deliberada... planificada... re sultados... interés público... comunicación bidireccional... función directiva. Los elementos de las relaciones públicas que se acaban de describir forman parte de un proceso interactivo que conforma lo que se denomina actividad de rela ciones públicas. En el siguiente apartado, se analizarán las relaciones públicas como proceso.
Las relaciones públicas como proceso Las relaciones públicas son un proceso, es decir, un conjunto de acdones, cam bios o funciones que implican un resultado. Una forma común de describir este pro ceso, y de recordar sus elementos, consiste en utilizar las siglas IACE (RACE en inglés), acuñadas inicialmente por John Maiston en su libro The Nature o f Public Rdations. Fundamentalmente, IACE significa que la actividad de relaciones públicas se compone de cuatro elementos clave: • • • •
Investigación: ¿Cuál es el problema o la situación? Acción (planificación de un programa): ¿Qué se va a hacer al respecto? Comunicación (ejecución): ¿Cómo se informará al público? iEvaluación: ¿Se logró llegar al público? ¿Cuál fue el efecto?
La segunda parte de este manual analiza este proceso de cuatro etapas clave. Otro planteamiento consiste en analizar este proceso como un cido sin fin en el que seis componentes constituyen tos eslabones de una cadena. La Figura 1.1 mues tra este proceso. El proceso de relaciones públicas también puede ser considerado como un pro ceso con diversos pasos, de la siguiente manera: Nivel 1
a. El profesional de las relaciones públicas se informa, a partir de diversas fuentes, sobre el problema.
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EN EL TRABAJO
Perspectivas Declaración oficial de la Sociedad de Relaciones Públicas de América sobre las relaciones públicas Las relaciones públicas ayudan a nuestra compleja y plural sociedad a tomar decisiones y a funcionar de brma más eficaz, al contribuir a la comprensión mutua entre grupos e hstituciones. Permite armonizar las políticas públicas y privadas. Las relaciones públicas sirven a una variedad de instituciones sociales, como empresas, sindicatos, administraciones públicas, fundaciones, hospitales e hstituciones educativas y religiosas. Rara alcanzar sus objetivos, estas hstituciones deben desarrollar relaciones eficaces con muy distintas audiencias o públicos, como empleados, miembros, consumidores, comunidades locales, accionistas y otras instituciones, así como con la sociedad en su conjunto. Los directivos de las instituciones tienen que comprender la actitud y los valores de sus públicos para poder alcanzar los objetivos de la hstitución. Estos objetivas dependen a su vez del entorno externo. B profesional de las relaciones públicas actúa como un asesor de la dirección y como un mediador, contribuyendo a convertir las metas privadas en una política y en una pauta de acción, razonables y públicamente aceptables.
Como función directiva, las relaciones públicas deben: • Anticipar, analizar e interpretar la opinión pública, las actitudes y los temas que pueden afectar, para bien o para mal, a las actividades y planes de la organización. • Asesorar a todos los niveles de dirección de la organización respecto a decisiones políticas, pautas de acción y comunicación, y deben asimismo tener en cuenta todas las consecuencias públicas, así como las responsabilidades cívicas y sociales de la organización. • Investigar, realizar y evaluar, de forma permanente, programas de acción y comunicación para lograr una comprensión pública bien hformada, necesaria para el éxito de las metas de la organización. Entre estos programas se pueden hcluir cuestiones de marketing, fhanzas, obtención de fondos, trabajadores, comunidades o relaciones gubernamentales. • Planificar y aplicar los esfuerzos de la organización para influir o cambiar la política pública. • Definir objetivos, planificar, realizar presupuestos, contratar y formar al personal y desarrollar los recursos;
en definitiva, gestionar los recursos necesarios para realizar todo lo anterior. • Como ejemplo de los conocimientos necesarios para desarrollar de forma profesional la práctica de las relaciones públicas se cuentan las ciencias de la comunicación, la psicología, la psicología social, la ciencia política, la economía y los principios de dirección, así como principios óticos. Entre los conocimientos y cualificaciones de tipo técnico es necesario saber realizar un análisis de la opinión, de los asuntos públicos, de los medios de comunicación social, de las relaciones por correo, de la publicidad institucional, de las publicaciones y producciones de películas y vídeos, de acontecimientos especiales, discursos y presentaciones. A la hora de definir y poner en práctica una política, el profesional de las relaciones públicas utiliza una variedad de técnicas de comunicación y desempeña un papel de integración tanto dentro de la organización como entre la organización y su entorno externo.
b. El profesional de las relaciones públicas analiza esta información y hace recomen
daciones a la dirección. c. La dirección toma las decisiones pertinentes sobre políticas y acciones. Nivel 2 d. El profesional de las relaciones públicas ejecuta un programa de acción.
e. El profesional de las relaciones públicas valora la eficacia de la acción empren dida.
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R G U R A 1.1 Cuando se conceptúan las relaciones públicas como un proceso cíclico, la re troalim entación (o respuesta del público) perm ite realizar una valoración del program a, que se convierte en un elem ento esencial para el desarrollo de otro proyecto de relaciones públicas.
El Paso A consiste en obtener información sobre la naturaleza y la amplitud del problema de relaciones públicas. Para ello, se puede obtener información del público, de los medios de comunicación, de los editoriales de las revistas. Se pueden analizar datos de tendencias y otras formas de investigación a partir de la experiencia personal y de las presiones y normativas gubernamentales. En el Paso B, el personal de relaciones públicas debe valorar estas informacio nes, establecer objetivos y una agenda de acciones, y transmitir sus recomendaciones a la dirección. Como ya se ha señalado, este es el papel de asesoría de las relaciones públicas. Cuando la dirección ha tomado sus decisiones, en el Paso C, el personal de relaciones públicas ejecuta el programa de acción en el Paso D, utilizando medios como comunicados de prensa, publicaciones, discursos y programas de relaciones con la comunidad. En el Paso E, el efecto de estos esfuerzos se mide a través de una retroalimentación proveniente de las mismas fuentes que se utilizaron en el Paso A. Desde este momento, el ciclo se repite para resolver las cuestiones relacionadas con el problema que puedan exigir una nueva acción o nuevas decisiones. Hay que señalar que las relaciones públicas desempeñan dos papeles distintos en este proceso, puesto que sirven como «agente de vinculación» o como «campo intermedio». En el Nivel 1, las relaciones públicas interactúan directamente con las
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fuentes de información externas, incluyendo el público, los medios de comunicación y los poderes públicos, y traslada los datos recogidos a la dirección cuando trans mite sus recomendaciones. En el Nivel 2, las relaciones públicas se convierten en el vehículo mediante el cual la dirección alcanza a su público a través de los mensajes seleccionados. Los teóricos de la divulgación del conocimiento denominan a los profesiona les de las relaciones públicas «agentes de vinculación». Los sociólogos los conocen como «profesionales que actúan más allá de las fronteras», que actúan para transmi tir información entre dos sistemas. Como señalan las últimas frases de la declaración oficial sobre relaciones públicas de la Public Relations Society o f America, «El pro fesional de las relaciones públicas utiliza una variedad de técnicas de comunicación y desempeña un papel de integración tanto dentro de la organización como entre la organización y su entorno externo».
Los elementos de las relaciones públicas Entre los elementos clave de las relaciones públicas, según el monográfico de la Fundación PRSA, se cuentan los siguientes: EN EL TRABAJO
Asesoría: aconseja a los directivos respecto a polí ticas, relaciones y comu nicación. Investigación: define las actitudes y comporta mientos con el fin de pla nificar las estrategias de relaciones públicas. Esta investigación y análisis pueden utilizarse para (1) crear una comprensión mutua o (2) influir y per suadir al público. Relaciones con los me dios de comunicación: trabaja con los medios de comunicación social cuando pretende publicity o para que actúen en función de los intere ses de la organización.
Perspectivas Explicación de las relaciones públicas en cuatro sencillos pasos Las relaciones públicas constituyen un sector multifacético que resulta difícil describir en términos sencillos. James Hutton, un profesor de relaciones públicas y asesor en el College of Business en la Fairleigh Dickinson University, ofrece la siguiente sucinta visión general: Definición Gestión de relaciones estratégicas. Roles circunstanciales Férsuasor, defensor, educado, luchador, proveedor de información, gestor de la reputación.
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Rincipales funciones desempeñadas Investigación, creación de imagen, asesoría, dirección, alertas anticipadas, interpretación, comunicación, negociación. Tácticas/Técnicas utilizadas Publicity, colocación de productos, comunicados de prensa, discursos, comunicación interpersonal, sitios web, publicaciones, ferias comerciales, programas de identidad corporativa, programas de publicidad corporativa, etcétera. Fuente: H u t t o n , J. G.: «The Definition, Dimensions, and Domain of Public Relations», Public Relations Review, 1999, n®2, pp. 199-214.
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• Publicity: divulga mensajes planificados a través de medios de comunicación ele gidos para fomentar los intereses de la organización. • Relaciones con los trabajadores/miembros: sirve para responder a las preocu paciones, necesidades de información y de motivación de los trabajadores o em pleados de una organización. • Relaciones con la comunidad: planifica actividades con la comunidad para man tener un entorno mutuamente beneficioso, tanto para la organización como para la propia comunidad. • Asuntos públicos: desarrolla una participación eficaz en la política pública y ayu da a la organización a adaptarse a las expectativas públicas. Este término también se utiliza en las administraciones públicas para describir sus actividades de rela ciones públicas y en muchas corporaciones como término genérico que abarca múltiples actividades de relaciones públicas. • Asuntos gubernamentales: relaciones directas con los poderes públicos en nombre de la organización. El lobbismo es parte del programa de asuntos guber namentales. • Gestión de conflictos potenciales ( issues managementy identificación y re solución de diversos asuntos o temas que pueden afectar a la organización. • Relaciones financieras: creación y mantenimiento de la confianza de los inver sores y creación de buenas relaciones con la comunidad financiera También se conoce como Relaciones con los inversores o Relaciones con los accionistas. • Relaciones sectoriales: relaciones con otras empresas del sector de una organi zación y con los sindicatos. • Desarrollo/Captación de fondos (fund-raisingy demostración de la necesi dad de apoyo y fomento del apoyo del público a la organización, sobre todo me diante contribuciones financieras. • Relaciones multiculturales/diversidad del lugar de trabajo: relaciones con tos individuos y públicos en una variedad de grupos culturales. • Acontecimientos especiales: fomento del interés sobre una persona, producto u organización mediante un «evento» programado; también, actividades diseñadas para relacionarse con los públicos y atender sus opiniones. • Comunicación de marketing: combinación de actividades diseñadas para ven der un producto, servicio o idea, incluidas la publicidad, el material complemen tario, la publicity, la promoción, el correo directo, los salones comerciales y los eventos especiales. Estos elementos y su funcionamiento constituyen el núcleo de este manual.
Otros términos para las relaciones públicas El término relaciones públicas se utiliza de forma genérica en todo el mundo. 64 de las 69 asociaciones nacionales, desde la Arab Public Relations Society hasta el Zimbabwe Institute o f Public Relations se identifican con el término.
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U planificación de eventos especiales, la promoción y la publicity son actividades importantes del trabajo de relaciones públicas. Aquí, los fuegos artificiales iuminan el estadio durante la ceremonia de inauguración de los Juegos Olímpicos de Atenas en 2004.
Algunos términos descriptivos positivos Sin embargo, las empresas y otros grupos utilizan a menudo otros términos para des cribir la función de relaciones públicas. El informe O'Dwyefs PR Services Report hizo una encuesta a las quinientas grandes empresas de la revista Fortune y descubrió que el término más utilizado por 165 empresas es el de comunicación corporativa. El tér mino relaciones públicas queda en un distante segundo lugar, siendo 64 las empresas que lo utilizan. Otros nombres comunes, en importancia decreciente, eran asuntos públicos, comunicación, relaciones corporativas, y asuntos públicos corporativos. Algunas empresas vinculan las relaciones públicas y el marketing. Por qjemplo, Cha se Manhattan tiene una unidad de comunicación y marketing corporativo. Información pública es el término más utilizado por la mayoría de las agencias de servicios sociales, universidades y agencias gubernamentales. Su significación in dica que solo se está divulgando información, frente a la comunicación persuasiva, que se suele considerar como el fin de las relaciones públicas. Las agencias de servi dos sodales suelen recurrir al término rdaciones con la comunidad, y los militares suden preferir el término asuntos públicos. En muchas ocasiones resulta evidente que las empresas y organizaciones utili zan términos como información pública, asuntos públicos o comunicación corpo rativa como eufemismos del término relaciones públicas. Algunas veces algún pe riodista o algún fundonario utilizarán el término ardid o estratagema de relaciones públicas para decir de forma implícita que se trata de actividades o dedaradones de una organizadón sin fundamento ni sinceridad. La popularidad del término comunicación corporativa también se debe a la idea de que es más genérico que el de relaciones públicas que, con frecuencia, se perdbe de forma errónea tan solo como rdaciones con los medios de comunicación
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16 social. Muchos autores afirman que el término comunicación corporativa abarca todas las comunicaciones de la empresa, incluidas la publicidad, la comunicación de marketing, los asuntos públicos, las relaciones con la comunidad y la comunicación interna. Otras organizaciones utilizan un término que describe algo mejor la actividad fundamental del departamento. Por ejemplo, es evidente que un departamento de relaciones con los inversores se ocupa fundamentalmente de los accionistas, los in versores institucionales y la prensa financiera. Análogamente, un departamento de asuntos medioambientales, relaciones con la comunidad o comunicación interna describe claramente la actividad del mismo. Un departamento de comunicación de marketing subraya fundamentalmente la publicity y promoción de un producto. La organización y funciones de los departamentos de comunicación se analizan en el Capítulo 4. Al igual que los departamentos, las personas se especializan en áreas concretas de las relaciones públicas. Una persona que se ocupa únicamente de colocar historias en los medios de comunicación es un publicista. Un agente de prensa es también un especialista que trabaja en el área de las relaciones públicas y se centra en encontrar una perspectiva distinta de las noticias o planifica eventos o «acontecimientos» que atraen la atención de los medios de comunicación: la presencia de una estrella de Hollywood o aparecer en el libro Guiness de los récords por haber cocinado la mayor tarta de manzana del mundo.
Algunos estereotipos y términos menos halagadores Por desgracia, tanto el público como la prensa tienen, a menudo, una imagen muy dis tinta de las relaciones públicas como profesión. Un estereotipo frecuente es que las relaciones públicas constituyen un sector profesional interesante porque se conoce a gente atractiva y excitante, se va a fiestas y, por lo general, uno se pasa el día con una intensa vida social. Mucha gente termina teniendo esta idea de series de televisión como Sexo en Nueva York. Ellen Thshie Frisna, una profesora de la Universidad de Hofstra, escribe en Tactics: «Samantha Jones (Kim Cattrall), el personaje más sexy del programa, po see una consultora de relaciones públicas. Y es una mujer con, digamos, experiencia. Habla de su carrera como de una forma de conocer a hombres (entre sus conquistas se cuentan tanto clientes como trabajadores temporales). Lo siento, chavales, el mun do real de las relaciones públicas no es así». Y Diane Krider, una profesora de Rela ciones Públicas en la Central Michigan Universitiy, añade, «la serie nunca muestra a Samantha trabajando». Por supuesto, otras películas y series de televisión también ofrecen estereotipos negativos sobre las relaciones públicas. El programa Spin City de la ABC, por ejem plo, mostraba a Michael Fox como un teniente de alcalde de Nueva York que protegía a su torpe jefe de los medios y del público. Las películas Última llamada y Relaciones confidenciales también se suman a las descripciones de agentes de prensa sórdidos sin valores morales o sentido de la responsabilidad social.
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Los periodistas perpetúan otros estereotipos negativos. Christopher Spice realizó un análisis de conte nidos de la imagen de las relaciones públicas en los medios impresos para un artículo publicado en el Journal of Public Relations Research (1993) y concluyó que se equiparaban con tinuamente las relaciones públicas con una manipulación de la verdad con fines dudosos. Un estudio más reciente (2004), realizado por Car ma International, concluyó que los medios de comunicación tienen una imagen más favorable de las relacio nes públicas. De los casi setecientos artículos analizados, el 57 por ciento mencionaba de forma positiva las re laciones públicas, mientras que el 43 por ciento lo hacía negativamente. Algo más del quince por ciento de los artículos afirmaba que las relaciones públicas ayudan a mejorar la empresa, y el cinco por ciento afirmaba que las relacio nes públicas educan al público sobre causas legítimas. Sin embargo, algo más del diez por ciento afirmaba que las relaciones públicas eran meros ardides publicitarios. Un estudio de las tiras cómicas y viñetas sobre relaciones públicas en los me dios de comunicación mostraba resultados muy similares en cuanto a imágenes ne gativas. Candace White, de la Universidad de Tbnnessee y Karen Rusell Millar, de la Universidad de Georgia, han concluido que muchas tiras/caricaturas exageran los estereotipos de la práctica de las relaciones públicas como mentiras, despliegues, tergiversaciones y coberturas. Por consiguiente, no es extraño que los periodistas describan a los profesionales de las relaciones públicas como «Jlacks» o «maestros de la tergiversación» (spin doctors). UnJlack (o flan) es un término despectivo de la jerga que utilizan con frecuencia los periodistas para designar a un agente de prensa o a cualquiera que trabaje en el área de las relaciones públicas. Aunque en la mayoría de las publicaciones escritas, incluido el Wall Street Journal, se ha limitado el uso de este término, durante los últimos años, en publicaciones comerciales como en Editor & Publisher se sigue utilizando asiduamente. El término tiene una historia interesante. Según Wes Pedersen, director de co municación del Consejo de Asuntos Públicos, el término Jlack surgió por primera vez en 1939 en la revista del espectáculo Variety. Se empezó a utilizar Jlack como sinónimo de agente de prensa, afirma Wes, «en tributo a Gene Flack y su capacidad de promocionar las películas». Otros afirman que el vocablo flak se utilizaba durante
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Los programas de televisión suelen presentar una imagen equívoca de la naturaleza del trabajo de relaciones públicas. Samantha Jones (Kim Cattrall) es la propietaria de una empresa de relaciones públicas en la serie televisiva «Sexo en Nueva York». Sin embargo, el trabajo de relaciones públicas requiere, en realidad, algo más que vestirse bien para salir a cenar.
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18 la Primera Guerra Mundial para describir el fuego antiaéreo. A veces, los periodistas consideran que el montón de comunicados de prensa que reciben constituye una es pecie de artillería que les impide ocuparse de su misión de informar al público. El término spin doctor es más reciente en el léxico de las relaciones públicas. Apareció por primera vez en 1984, según el Safire's Political Dictionary de William Safire, en una editorial del New York Times sobre las actividades de la campaña de reelección del presidente Reagan. Al principio, el significado de «tergiversar» se res tringió a lo que se solía considerar como las tácticas y actividades poco éticas y que inducen a error de los asesores políticos de la campaña. Sin embargo, a mediados de la década de los noventa, los medios de comunicación utilizaron el término prolija mente para describir cualquier esfuerzo realizado por un profesional de las relacio nes públicas dirigido a dar un toque positivo a cualquier acontecimiento o cuestión. Robert Dilenschneider, presidente de su propia empresa de relaciones públicas en Nueva York, escribió en un artículo aparecido en el Wall Street Journal: «Creo que ha llegado la hora de que los profesionales de las relaciones públicas condenen la «tergiversación» y denominen a los «spin doctors» como lo que realmente son: creadores de decepción, manipulación y desinformación. Tergiversar las cosas no es ético en una actividad de relaciones públicas legítima, que pretende mejorar la ima gen de las empresas e individuos para lograr la aprobación pública de los programas y políticas que anuncian. [...] La tergiversación es a las relaciones públicas lo que la pornografía al arte [...]».
Las relaciones públicas suelen describirse con el estereotipo de «creación de imagen» en esta tira cómica publicada en el New Yorker. La imagen de una organización, sin embargo, depende de muchos factores, y las relaciones públicas son sólo uno de ellos. (Copyright © The New Yorker Collection 2004. Mich Stevens, de cartoonbank.com. Todos los derechos reservados. Bajo el nombre de la empresa se lee: «Trabajamospara
mejorar nuestra imagen - desde 1997 -»).
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En efecto, el término spin (tergiversación) parece haberse quedado en el argot popular para designar cualquier información que implique un punto de vista. Incluso se utiliza comúnmente en títulos de libros sobre relaciones públicas, como en los si guientes: PR: A social History o f Spin, de Stuart Ewan; The Father o f Spin: Edward L. Bemays & The Birth o f Public Relations, por Thomas Madden; Spin Cycle: How the White House and the Media Manipulate the News, por Howard Kurtz; y Spin: How to Turn the Power o f the Press in Your Advantage, por Michael Sitrick. Dentro de la comunidad de las relaciones públicas, también existe la sensación que «RR PP» es un término del argot que tiene cierta connotación negativa. Sam Black, un asesor de relaciones públicas en el Reino Unido y autor de varios libros sobre el tema, afirma que «El término RR PP fue probablemente creado como apodo para las ‘relaciones con la prensa’» que es la actividad principal de las relaciones pú blicas desde sus principios (véase el Capítulo 2). Aunque las siglas «RR PP» son actualmente mucho más que simples relaciones con la prensa, el apodo suele utilizarse en conversaciones cotidianas y es conocido en todo el mundo. Por conveniencia, y así se hace en este libro, en el texto se utiliza la expresión «relaciones públicas», mientras que en los recuadros del texto se utilizan las siglas «RR PP».
Diferencias entre relaciones públicas y periodismo La redacción es una actividad común, tanto de los profesionales de las relaciones públicas como de los del periodismo. Ambos trabajan de forma análoga: entrevistan apersonas, recopilan y sintetizan grandes cantidades de información, redactan en un estilo periodístico, y están entrenados para escribir un buen artículo en el último mo mento. De hecho, muchos periodistas llegan a cambiar de profesión para convertirse en profesionales de las relaciones públicas. Esto ha hecho que mucha gente, incluidos muchos periodistas, llegue a la falsa conclusión de que existe poca diferencia entre las relaciones públicas y el periodis mo. Para muchos, las relaciones públicas son sencillamente un «periodismo empre sarial» de una organización que no sea un medio de comunicación social. Sin embargo, a pesar de que comparten muchas técnicas, los dos sectores se diferencian en alcance, objetivos, públicos y canales.
Alcance Las relaciones públicas, como ya se ha afirmado, se componen de una multitud de elementos, que van desde la asesoría hasta la resolución de diversas problemáticas y el desarrollo de acontecimientos especiales. Las relaciones con los medios, y la
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redacción periodística, aunque son importantes, son tan solo dos de estos elementos. Además, la práctica de las relaciones públicas requiere pensar en términos estratégi cos, tener capacidad para resolver problemas, y otras cualidades directivas.
Objetivos Los periodistas recopilan y seleccionan información con el objetivo primordial de ofrecer al público noticias e información. Como explican los profesores David Dozier y William Ehling: «... Las actividades de comunicación son un fin en sí mismas». El personal de relaciones públicas también recopila hechos e información con el objeti vo de informar al público, pero el objetivo es diferente. La actividad de comunicación es tan solo un medio para conseguir un fin. En otras palabras, el objetivo no es solo el de informar, sino el de cambiar las actitudes y comportamientos de las personas, para avanzar hacia las metas y objetivos de una organización. Mientras que los periodistas son observadores objetivos, los profesionales de las relaciones públicas son defensores. Harokl Burson, presidente de la empresa de relaciones públicas Burson-Marsteller, afirma: «Para ser eficaz y tener credibilidad, los mensqjes de relaciones públicas deben basarse en hechos. No obstante, somos defensores, y no debemos olvidarlo. Somos defensores de un determinado punto de vista: el de nuestro cliente o empresario. Y aunque reconocemos que al servir al interés público actuamos a favor del interés de nuestro cliente, no somos periodistas. Esa no es nuestra tarea».
Públicos Los periodistas escriben sobre todo para un público masivo: aquellos que leen, escu chan o ven el medio de comunicación para el que trabajan. Por definición, un público masivo no está bien definido, y el periodista que trabaja en un periódico diario, por qjemplo, escribe para el gran público. Por el contrario, un profesional de las relacio nes públicas segmenta cuidadosamente el público en función de diversas caracterís ticas demográficas y psicológicas. Esta investigación permite que el mensaje se per sonalice en función de las necesidades, preocupaciones e intereses de cada público para tener el máximo efecto posible.
Canales La mayoría de los periodistas, debido a la naturaleza de su empleo, llega a su público a través de un canal: el medio de comunicación que publica o emite su trabajo. El profesional de las relaciones públicas puede llegar a su público a través de una di versidad de canales. Los canales que utiliza pueden ser una combinación de medios de comunicación: periódicos, revistas, radio y televisión. O pueden incluir envíos por correo, folletos, carteles, revistas de empresa, revistas especializadas, acontecimien tos especiales o mensajes a través de Internet.
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Diferencias entre relaciones públicas y publicidad De la miaña manera que mucha gente confunde, erróneamente, las relaciones pú blicas con publicity, existe cierta confusión entre la publicity (un área de las re laciones públicas) y la publicidad. Incluso los diccionarios traducen publicity por «publicidad» cuando se trata de un término intraducibie. Aunque la publicidad y lapublicity utilizan medios de comunicación para divul gar un mensaje, el formato y el contexto son diferentes. La publicity (información sobre un acontecimiento, un individuo o grupo, o un producto) aparece como un nuevo artículo o información en los medios de comunicación. El material ha sido preparado por profesionales de las relaciones públicas y evaluado por el departa mento de relaciones con la prensa Los periodistas, conocidos como cancerberos o guardabarreras (gatekeepers), determinan si el material se utilizará o, simplemente, se tirará a la basura (seleccionan el material informativo). Por el contrario, la publicidad es un espacio pagado y un tiempo de emisión. Las organizaciones y las personas suelen contratar a un departamento de publicidad de un medio de comunicación para incluir un anuncio de toda una página, o un anuncio de un minuto. Una organización crea un anuncio, decide la dirección de arte, y con trola dónde y cuándo se va a mostrar. En otras palabras, los anuncios son sencilla mente un alquiler de un espacio en un medio de comunicación. La principal parte del pastel de los ingresos de todos los medios de comunicación proviene de la venta de espacio publicitario. Otras diferencias entre las actividades de relaciones públicas y la publicidad son las siguientes: • La publicidad está presente fundamentalmente en medios de comunicación social; las relaciones públicas utilizan multitud de herramientas de comunicación: folle tos, presentaciones multimedia, acontecimientos especiales, discursos, comunica dos de prensa, informaciones en la prensa, etcétera. • La publicidad se dirige a públicos externos, fundamentalmente a consumidores de bienes y servicios; las relaciones públicas presentan sus mensajes a públicos externos específicos (accionistas, proveedores, líderes de la comunidad, grupos ecologistas, etcétera) y a un público interno (empleados). • La publicidad suele identificarse como una función de comunicación especializa da; las relaciones públicas tienen un mayor alcance, y se ocupan de las políticas y resultados de toda la organización, desde la ética de los empleados hasta la forma de responder al teléfono. • La publicidad suele utilizarse como una herramienta de comunicación en las re laciones públicas, y la actividad de relaciones públicas suele respaldar a las cam pañas publicitarias. La función de la publicidad consiste en vender bienes y servi dos; la función de las relaciones públicas consiste en crear un entorno en el que
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la organización pueda desarrollarse. Trata de gestionar los factores económicos, sociales y políticos que pueden afectar a la organización. La principal desventaja de la publicidad, por supuesto, es su coste. Normalmen te, un anuncio que ocupe toda una página en la revista Parade, distribuida semanal mente con casi 350 periódicos, cuesta 421 000 dólares. Las campañas publicitarias en una cadena de televisión pueden alcanzar millones de dólares. Por ejemplo, los anunciantes pagaron en 2005 una media de 2,4 millones de dólares por un anuncio en la Super Bowl. Por tanto, las empresas cada vez utilizan más una herramienta de relaciones públicas (publicity del producto) que es más eficaz en cuanto a costes y, a menudo, más creíble, porque el mensaje aparece en el contexto de una noticia. Por qjemplo, un estudio nacional en Estados Unidos concluyó que casi el setenta por ciento de los consumidores dan más importancia a la cobertura mediática que a la publicidad cuando deciden si confían en las empresas y toman decisiones de compra sobre un bien o servicio.
Diferencias entre relaciones públicas y marketing Las relaciones públicas difieren del marketing de diversas maneras, aunque sus fron teras suelen solaparse. Por ejemplo, las funciones se solapan porque tanto las relaciones públicas como el marketing se ocupan de las relaciones de la organización y utilizan técnicas de co municación análogas para llegar al público. Ambas actividades tienen como objetivo último el garantizar el éxito de la organización y su supervivencia económica. Sin em bargo, las relaciones públicas y el marketing afrontan esta tarea desde perspectivas o puntos de vista distintos. La diferencia queda patente en las descripciones de cada área que un grupo de profesores y profesionales de las relaciones y el marketing desarrollaron durante un coloquio en la San Diego State Universty. Tras un día de debate, llegaron a esta defi nición de las relaciones públicas: Las relaciones públicas son el proceso directivo cuyo objetivo es conseguir y mantener acuerdos y comportamientos positivos entre distintos grupos sociales de los que depen de una organización para poder alcanzar su meta Su principal responsabilidad consiste en crear y mantener un entorno acogedor para la organización.
El grupo definió el objetivo del marketing en otros términos: El marketing es el proceso directivo cuyo objetivo es atraer y satisfacer a los consu midores (o clientes) a largo plazo, para poder alcanzar los objetivos económicos de la organización. Su principal responsabilidad consiste en crear y mantener mercados para tos productos o servicios de la organización.
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En otras palabras, las relaciones públicas se ocupan de crear relaciones y un fondo de comercio para la organización; el marketing se ocupa de los consumidores y de vender productos y servicios. James E. Grunig, editor de Exceüence in Public Relations and Communicatzon Management, resalta drásticamente las diferencias entre relaciones públicas y marketing: [...] La función de marketing debería comunicar con los mercados de bienes y servicios de una organización. Las relaciones públicas deberían ocuparse de todos los públicos de la organización. El principal objetivo del marketing es que la organización gane dinero, elevando la pendiente de la curva de demanda El principal objetivo de las relaciones públicas es que la organización ahorre dinero, creando relaciones con los públicos que limitan o realzan la capacidad de la organización para alcanzar su meta
En este extracto, Grunig resalta una diferencia fundamental entre el marketing y las relaciones públicas en función de cómo se describe al público. Los profesionales del marketing y la publicidad tienden a hablar de «mercados objetivo», «consumido res» y «clientela». Los profesionales de las relaciones públicas tienden a hablar de «públicos», «audiencias», y «públicos estratégicos» (o stakeholders). Estos públicos estratégicos son todos aquellos públicos que pueden verse afectados, o afectar a la organización. Según Grunig, «los públicos pueden surgir dentro de una categoría de stakeholders, como empleados, comunidades, accionistas, gobiernos, miembros, es tudiantes, proveedores, donantes, así como consumidores». Los teóricos de las relaciones públicas señalan otra diferencia fundamental en tre relaciones públicas y marketing. Según estos teóricos, las «buenas» relaciones públicas carecen de tintes de persuasión; su objetivo ideal cortaste en crear una com prensión y cooperación mutuas mediante un diálogo bidireccional. El marketing, por definición, tiene una intención y un objetivo persuasivos: vender productos y servi dos. Los cuatro modelos de relaciones públicas se analizan en d Capítulo 2.
El respaldo de las relaciones públicas al marketing Philip Kotier, profesor de marketing en la Universidad de Northwestern y autor de un libro de texto de marketing muy conocido en todo d mundo, afirma que las relaciones públicas constituyen la quinta «P » de la estrategia de marketing, que incluye otras cuatro: Producto, Predo, Lugar (Place) y Promoción. Como afirmaba en la Harvard Business Review, «las relaciones públicas tardan en cultivarse, pero cuando se abo nan, pueden ayudar a que la empresa destaque en el mercado». Cuando se utilizan las reladones públicas para respaldar directamente los obje tivos de marketing de la organización, se las denomina comunicación de marketing. Anteriormente, en este mismo capítulo, hemos definido esta comunicación como un
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elemento de las relaciones públicas. Otro término, acuñado por Thomas Harris en su libro The Marketer’s Guide to Public Relations, es el de relaciones públicas de marketing. Harris afirma: Diferencio claramente entre las funciones de relaciones públicas que respaldan al mar keting, a las que denomino Relaciones Públicas de Marketing (RPM), del resto de activi dades de relaciones públicas, que definen la relación de una empresa con sus públicos no consumidores, a las que denomino Relaciones Públicas Corporativas (RPC).
Dennis L. Wilcox, en su libro Public Relations Writing and Media Techniques, realiza una lista de ocho formas distintas en las que las actividades de relaciones pú blicas pueden contribuir a alcanzar los objetivos de marketing: 1. Fomentan nuevos clientes potenciales para nuevos mercados, como las personas que preguntan sobre un producto tras haberlo visto en algún medio de comunica ción. 2. Proporcionan promociones de terceros, a través de periódicos, revistas, radio y televisión, mediante los comunicados de prensa sobre los productos o servicios de una empresa, la participación de la comunidad, los inventos y los nuevos planes. 3. Crean estímulos de venta, normalmente mediante artículos en la prensa especiali zada sobre nuevos productos o servicios. 4. Allanan el camino para las ventas. 5. Mejoran la eficacia de la promoción y publicidad de una organización haciendo un seguimiento continuo y de apoyo sobre la organización y sus productos. 6. Proporcionan una literatura de ventas gratuita, ya que los artículos sobre la em presa y sus productos pueden ser reimpresos como extractos informativos en los folletos dirigidos a los consumidores. 7. Convierten a la empresa en fuente autorizada de información sobre un determina do producto. 8. Ayudan a vender productos menores que no disfrutan de importantes presupues tos de publicidad. Harris resume estos puntos de la siguiente manera: En su función de apoyo al mercado, las relaciones públicas se utilizan para lograr una se rie de objetivos. El más importante consiste en aumentar la notoriedad, informar y educar, para lograr la comprensión, la confianza, hacer amigos y dar razones a la gente para que compre y, finalmente, para crear un clima de aceptación entre los consumidores.
Hacía un planteamiento integrador Aunque existen diferencias bien definidas entre los campos de la publicidad, el marke ting y las relaciones públicas, existe una creciente concienciadón de que los objetivos
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y metas de la organización pueden alcanzarse mejor si se parte de un planteamiento integrador. Esta idea ha dado lugar, en la década de los noventa, a términos como comuni cación integrada de marketing, comunicación convergente y comunicación inte grada. Don Schulz, Stanley Tannenbaum y Robert Lauterbom, autores de Integrated Marketing Communications, explican el título de su libro de la aguiente manera: Es un concepto de planificación de la comunicación de marketing que reconoce el valor añadido de un plan global que evalúa el papel estratégico de una diversidad de discipli nas de comunicación (por ejemplo, Publicidad General, Publicidad por Correo, Promo ción de Ventas y Relaciones Públicas) y combina estas disciplinas para lograr un impacto claro, consistente y máximo de la comunicación.
Diversos factores han fomentado esta tendencia hacia la integración. Uno es la reducción del tamaño de las organizaciones y su reestructuracióa Muchas organiza ciones han consolidado departamentos y también han reducido el personal dedicado a diversas disciplinas de comunicación. Por ello, un departamento, con menos em pleados, debe llevar a cabo una mayor variedad de tareas de comunicación. En segundo lugar, los presupuestos para el marketing y la comunicación de las organizaciones se han reducido. Muchas organizaciones, para evitar los elevados cos tes de la publicidad, buscan formas alternativas para transmitir sus mensajes. Entre estas se puede incluir (1) la creación de ruido por el boca a oreja, (2) centrarse en personajes influyentes, (3) el marketing en Internet, (4) el marketing en las bases populares, (5) las relaciones con los medios y la publicity del producto, y (6) activi dades de patrocinio de eventos. En tercer lugar, existe una condenciadón creciente de que la publicidad, con sus elevados costes, no es la bala de plata que fue antaño. Parte del problema es el creciente exceso de publicidad (una estimadón afirma que el consumidor estadouni dense está expuesto a 237 anuncios al día, o unos 86 000 al año) y su falta de credibi lidad general entre los consumidores. Al y Laura Ries, autores de un libro de gran popularidad (al menos, entre los profesionales de las relaciones públicas), La caída de la publicidad y el auge de las relaciones públicas, escriben: «Estamos empezando a ver análisis empíricos que res paldan la superioridad de las reladones públicas sobre la publicidad para lanzar una marca. Un reciente estudio de 91 lanzamientos de nuevos productos conduye que los productos de gran éxito tienen más probabilidades de utilizar actividades relacionadas con las relaciones públicas que los productos con menos éxito». Prosiguen afirmando: «[...] las relaciones públicas crean una marca. La publicidad defiende una marca». En cuarto lugar, en la actualidad se admite generalmente que el marketing de los productos y servicios puede verse afectado por cuestiones de política social y públi ca. La legisladón medioambiental afecta al embalaje y al contenido de los productos, la propuesta del impuesto de lujo sobre los automóviles más caros afecta a las ventas de dichos automóviles, y el respaldo de una empresa a la planificación familiar o a la generalización de las prestaciones de bienestar para las parqjas de un mismo sexo puede provocar un boicot a sus productos.
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26 El efecto de estos factores, que no han sido tenidos en cuenta tradicionalmente por los directivos de marketing, ha hecho que muchos profesionales piensen que las organizaciones obtendrían mejores resultados si integraran las relaciones públicas y los asuntos públicos en los análisis generales de marketing. De hedió, David Coronna, en un artículo publicado hace algunos años en el Public Relations Journal, sugería que una sexta «P » del marketing debiera ser la política pública. Jack Bergen, vicepresidente senior de Asuntos Corporativos y Marketing de Sie mens Corporation, está de acuerdo. Afirmó a PRWeek que las relaciones públicas son la mejor manera de aplicar la estrategia principal de marketing. Prosiguió afirmando: «Al desarrollar la estrategia hay que tener en cuenta a múltiples stakeholders. El pro fesional de las relaciones públicas comprende la riqueza del púdico que puede tener un interés en la empresa; los publicitarios solo se centran en los consumidores. La estrategia es el desarrollo de opdones para alcanzar un objetivo. El profesional de las relaciones públicas puede desarrollar estas opdones puesto que tiene multiplicidad de públicos y canales para llegar a cada uno de ellos». Por tanto, el concepto de integración consiste en la creciente sofisticación de las organizaciones para utilizar una diversidad de estrategias y técnicas que trans miten un mensaje coherente con distintos formatos. La metáfora puede ser la de un jugador de golf con diversos palos en la bolsa. Puede utilizar un palo (relaciones públicas) para lanzar un pro ducto, otro palo (la publici dad) para reforzar el mensa EN EL TRABAJO je, y otro palo más (el marke ting en la Red) para vender el producto o servicio a un público bien definido. Véase El valor de las relaciones públicas « el recuadro Perspectivas de en el marketing-mix esta página. El concepto de integra Desarrollo del sector a través PRWeek, en su encuesta anual a los de los líderes ción es menos controvertido ejecutivos de marketing, les pidió que Superación de una crisis clasificaran la eficacia de la publicidad, que su aplicación. Tiene sen el marketing directo y las relaciones tido que una organización públicas en la consecución de B marketing directo fue clasificado coordine sus mensajes y es como el más eficaz en (1) lanzamiento determinados objetivos de marketing. Los entrevistados consideraron que de un nuevo servicio/producto, (2) trategias de comunicación, las relaciones públicas eran «las más promoción de un nuevo producto/ pero no se alcanza el mismo servicio, (3) consecución de eficaces» en las siguientes categorías: acuerdo en cuanto a cómo consumidores, (4) retención de consumidores, y (5) búsqueda de conseguirlo. Condicionamiento previo a la audiencias nicho. La publicidad sólo entrada en el mercado Según la consultora fue catalogada como la más eficaz Desarrollo de la estrategia Osgood O’Donnell & Walsh, en una categoría de creación de Promoción del boca a oreja notoriedad. «el único gran obstáculo es Desarrollo del mensaje Creación de la reputación de una la estructura de la empresa». Fuente: «Marketing Professionals Reveal the marca role P R Plays in the Marketing Mix: Marketing Eli un artículo para la revis Creación de la reputación de una Management Survey 2004», PRWeek, 17 de ta The Strategist, los princi mayo de 2004, pp. 1,13-21. empresa pales sodos de la empresa
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CASOPRÁCTICO Microsoft introduce Windows El titular d e un im portante diario lo d e c ía tod o: «X P s a le a la c a lle a b o m b o y platillo». El s is t e m a op era ti v o X P d e M icrosoft, m uy e s p e r a d o , tu v o s u fie s ta d e
D e s p u é s , e l p r e s e n ta iíi dor d e te le v isió n R e g is P hilbin m an tu vo u n a v id e o c o n fe ren cia e n d irecto c o n G a te s m ie n tras q u e e l m a g n a te d e l so ftw a re s e p a s e a b a por T im e s S q u a r e . T am bién
.
inau guración d u ran te d o s d ía s d e e v e n to s e s p e c ia l e s en la c iu d a d d e N u e v a York, c o n el objetivo d e rela c io n e s p ú b lica s d e g e n e r a r u n a e le v a d a n otoried ad ( publicitÿ) e n lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n . Por s u p u e s to , Bill G a te s e s t a b a p r e se n te para
hubo m u c h a s o p o r tu n id a d e s p ara s a c a r s e fo to s c o n la p r e n sa ; e n u n a foto q u e
exhibir y d e m o str a r p e r so n a lm e n te s u m á s n o v e d o s o p rod u cto e n un teatro d e B ro a d w a y c o n 1 5 0 0 0 h v ita d o s . Un c o r o d e e sp ir itu a le s n e g r o s , v e s tid o d e
a p a r e ció e n m u c h o s p e r ió d ic o s s e m o stra b a a G a te s ju g a n d o a un v id e o ju e g o c o n un a d o le s c e n t e e n u n a s a la d e v id e o ju e g o s . E ntretanto,
blan co, c a n ta b a « D io s B e n d ig a a A m érica» d e la n te d e un telón c o lo r a z u l c ie lo co n e l sím b o lo d e W in d o w s . El a lc a ld e d e N u ev a York, R udolph G iuliani, s u b ió al e str a d o c o n G a te s para a g r a d e c e r le p e r so n a lm e n te q u e d e c id ie r a m a n te n e r la fie s ta d e in au gu ración
i n a v a c a d e 6 0 0 kilos rum ió e l d ía e n te r o e n u n a e sq u in a d e u n a c a lle d e M anhattan, a la s a lid a d e la tien d a G a tew a y Country, q u e e s t a b a p r e c isa m e n te v a n d ien d o e l n u ev o s is t e m a o p e r a tiv o XP. Las té c n ic a s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s, c o m o
e n N u e v a York tras lo s a te n ta d o s terroristas d e l 11 d e se p tie m b r e d e 2 0 0 1 . Y h u b o in clu so un c o n c ie r to d e l c a n ta n te d e rock S tin g .
b s e v e n t o s , s e utilizan c o n fr e c u e n c ia c o m o par te d e la e str a te g ia d e m arketing in tegrad o d e una e m p r e s a p ara la n z a r un n u e v o producto. El objetivo c o n s is t e e n c o n c ie n c ia r a lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n , lo s c o n s u m id o r e s y lo s c o m e rc ia n tes, g e n e r a n d o e x p e c ta c ió n so b r e el producto. La introducción d e W in d o w s XP tu v o un p r e s u p u e s to d e m arketing d e 2 0 0 m illo n es d e d ó la r e s . S in e m b a r g o , la e m p r e s a e s p e r a b a v e n d e r s e t e n t a m illon es d e c o p ia s del p rogram a e n el prim er a ñ o .
afirmaban: «Las funciones de comunicación (comunicación corporativa, publicidad, relaciones con los inversores y asuntos gubernamentales) suelen estar en distintos silos dentro de las empresas, y la relación entre sus líderes es, en su mayor parte, voluntaria (es decir, no es exigida por la alta dirección) e informal».
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28 En otras organizaciones, el departamento de marketing es la voz dominante. Las relaciones públicas están condenadas únicamente a ser una función técnica de apo yo, en lugar de desempeñar un rol en el desarrollo de la estrategia general. Esto suele implicar que las relaciones públicas solo son responsables del trabajo práctico, como la creación depublicity para un producto, la planificación de eventos promocionales y la concertación de entrevistas con los medios de comunicación en las ferias comer ciales. Támbién surgen problemas cuando las agencias de publicidad intentan reali zar programas integrados. En muchos casos, el noventa por ciento del presupuesto se gasta en publicidad y el diez por ciento, o menos, se gasta en relaciones públicas. Patrick Sherwood, antiguo director general de D’Arcy North America, resumió en una ocasión el planteamiento de las agencias publicitarias sobre la integración de la siguiente manera: «El profesional de la publicidad se pone en marcha y hace un anuncio de treinta segundos, y después invita a otras organizaciones para ver qué es b que pueden hacer con el resto del presupuesto». Afortunadamente, estas historias son cada vez menos frecuentes a medida que un creciente número de organizaciones pone el énfasis en el planteamiento de equipo para la comunicación integrada. Expertos en diversas disciplinas (publicidad, rela ciones públicas, promoción directa, marketing) trabqjan ahora como un equipo desde el inicio del proyecto. ( Véase la Figura 1.2).
Carrera profesional en relaciones públicas Una persona que acceda al mundo de las relaciones públicas puede desarrollar su carrera profesional en las numerosas áreas de este sector cada vez más diverso. Anábgamente, la diversidad de rasgos y habilidades personales que permiten alcanzar el
ñ G U R A 1.2 Este gráfico muestra la interacción de los mensajes y la retroalimentación en una campaña de comunicación integrada de marketing. La base de datos objetivo incluye a consumidores, medios de comunicación y personal de ventas.
Correo directo
Nuevos medios
Apoyo a las ventas
Publicidad
/ Personal DE DATOS de ventas DEL MARKETING Clientes r .. RELACIONAL Consumidores,, Period
Estímulos de venta
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Ferias comerciales
Relaciones con la prensa
Prensa especializada
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éxito es amplia. Aunque determinadas habilidades, como la de redactar correctamen te, son básicas en todas las áreas, los profesionales con experiencia en las relaciones públicas pueden terminar desarrollando destrezas en una determinada área práctica, como las relaciones con tos inversores, los asuntos gubernamentales o la gestión de marcas.
Un cambio de mentalidad TVadicionalmente se creía que los profesionales de las relaciones públicas debían de iniciar sus carreras como periodistas o corresponsales para pulir sus habilidades de redacción y aprender de primera mano cómo funcionan los medios. En una época anterior (véase el Capítulo 2), un gran porcentaje de los profesionales de las rela ciones públicas tenía, en efecto, experiencia en la prensa escrita o en la radio. De hecho, muchos de tos pioneros líderes de las relaciones públicas fueron inicialmente periodistas. Sin embargo, esto ya no es cierto por varias razones. Primera, el sector de las relaciones públicas se ha superado el concepto de «relaciones con los medios» y la colocación áepublicity en los medios de comunicación social. Hoy en día, gran parte de la redacción de las relaciones públicas se hace para medios controlados, como las propias publicaciones de la empresa, las campañas por correo directo a públicos dave, la redacción de discursos, los folletos y el material publicado en el sitio web de la organización. No es necesario tener contactos en los medios. La habilidad de redactar correctamente, y el conocimiento de tos medios, siguen siendo vitales, pero también lo es la formación en direcdón, la logística, la organización de eventos, la creación de coalidones, la definición de presupuestos, y la supervisión del personal. Por consiguiente, una encuesta de PRWeek concluyó que menos de la tercera parte de tos actuales profesionales son antiguos periodistas. Los periodistas siguen pasándose a las rdaciones públicas, fundamentalmente en busca de un mayor salario y de la oportunidad de tener un mayor abanico de ta reas profesionales, pero los que tienen éxito deben tener capacidad de adaptación y aprender rápidamente. Peter Himler, vicepresidente ejecutivo de Burson Marsteller, manifestó en el PRWeek que muchos periodistas no conseguían pasar a las relaciones públicas. Afirmó: «Puede que no lleguen al campo de las relaciones públicas sabien do cómo crear consenso entre sus clientes y sus equipos de relaciones públicas y, aunque sí saben escribir, puede que no comprendan cómo utilizar adecuadamente las técnicas de las relaciones públicas: cuándo hay que recurrir a un comunicado de prensa, o a una conferencia de prensa, o a una videoconferencia, por ejemplo». El crecimiento de las relaciones públicas como sector profesional claramente independiente del periodismo ha dado lugar a un gran número de cursos, programas y licenciaturas en relaciones públicas. La Comisión sobre Educación de Relaciones Públicas estadounidense, que incluye a académicos y representantes de todas las grandes organizaciones profesionales, ha definido la norma afirmando que el pro grama ideal debería tener siete materias básicas: (1) introducción a las relaciones públicas, (2) estudios de caso sobre relaciones públicas, (3), investigación, medición
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y evaluación en relaciones públicas, (4), redacción y producción en relaciones públi cas, (5), planificación y dirección de relaciones públicas, (6) campañas de relaciones públicas y (7) prácticas internas supervisadas en relaciones públicas.
EN EL TRABAJO
Perspectivas Nueve formas en que las relaciones públicas contribuyen al éxito empresarial Se suele afirmar las relaciones públicas son un proceso directivo, y no un evento. Patrick Jackson, miembro activo de la alta dirección
de la PRSA durante muchos años, y uno de los asesores más conocidos en las relaciones públicas de Estados Unidos, diseñó el siguiente cuadro
en el que se muestra cómo pueden contribuir las relaciones públicas al éxito de cualquier organización.
PROCESO
ACTIVIDADES PRINCIPALES
RESULTADOS
1. Notoriedad e información
Publicity, promoción, identificación de públicos objetivo, publicaciones
Allana el camino para las ventas, la obtención de fondos, la oferta de acciones, etc.
2. Motivación en la organización
Relaciones y comunicación internas, intervenciones de desarrollo organizativo
Levanta la moral, fomenta el trabajo en equipo, la productividad, la cultura corporativa; fomenta la unidad de mensajes
3. Anticipación de problemas
Análisis, vínculos con todos los públicos, equipos de anticipación de problemas
Alerta rápida de problemas, cambios políticos/sociales, malestar de los públicos
4. Identificación de oportunidades
Interacción con públicos internos y externos, «conocer el negocio»
Descubrimiento de nuevos mercados, productos, métodos, aliados, cuestiones positivas
5. Gestión de crisis
Respuesta o supresión de problemas, desastres, ataques; creación de coaliciones
Protección de la posición, mantenimiento de aliados y colaboradores, mantenimiento de las operaciones normales a pesar de las batallas
6. Superación del aislamiento de los ejecutivos
Asesoría a los altos directivos de qué está ocurriendo realmente, investigación
Decisiones realistas, competitivas, ilustradas
7. Agencia de cambio
Cultura corporativa, técnicas análogas, investigación
Suavizar la resistencia al cambio, fomentar una transición suave, tranquilizar a los colaboradores afectados
a Responsabilidad social
Respuesta social, investigación, creación de proyectos de interés público y vínculos, voluntariado, filantropía
Crear una reputación, mejorar el éxito económico mediante lo «doblemente esencial», lograr la confianza
9. Influir sobre la política pública
Relaciones con los aliados, creación de coaliciones, lobbismo, campañas de movilización popular
Consentimiento de los poderes públicos a actividades, productos, políticas; supresión de barreras políticas.
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Cada vez más hay muchas universidades que ofrecen programas mixtos de re laciones públicas/publicidad, en parte debido a la creciente tendencia a la comunica ción integrada de marketing, que se ha analizado anteriormente en este capítulo. La 40aencuesta anual de programas, Where Shaü I Goto Study Advertising and Public Relations? (www.whereshalligo.com) de Billy L Ross de la Louisiana State University y Keith F. Johnson de la University o f Southern Mississippi, informó en 2004 que el número de estudiantes de publicidad y relaciones públicas ascendía a más de 43 000 alumnos en casi 200 facultades y escuelas de formación profesional. Estos centros representaban 279 programas: 95 en publicidad, 136 en relaciones públicas, y 48 programas conjuntos. Aproximadamente 18 000 estudiantes cursaban relaciones públicas, lo que representa un incremento del siete por ciento respecto al año ante rior. En estudios de postgrado, había 650 alumnos de máster y unos 70 de doctorado. En España, según el Ministerio de Educación y Ciencia, de los 6 000 estudiantes matriculados en el curso 1999-2000 se ha pasado a más de 10 000 en el curso 20052006. Este aumento está producido en parte al hecho de que el número de universi dades que ofrecen la licenciatura en Publicidad y Relaciones Públicas también ha au mentado en esa misma proporción. Por otra parte, el 84 por ciento de los licenciados españoles declara estar trabajando según una encuesta llevada a cabo por diferentes universidades. Afortunadamente, el número de puestos de trabajo en las relaciones públicas sigue aumentando a medida que crece el sector. La Oficina de Estadísticas Laborales estadounidense prevé un incremento de entre el 31 y el 35 por ciento del empleo de aquí al año 2008 para los especialistas en relaciones públicas, frente a un incremento del 0 al 9 por ciento en el periodismo. Véase el recuadro Perspectivas de la página 32 para ver qjemplos de campañas de relaciones públicas. Según los expertos, algunas áreas especializadas de las relaciones públicas serán especialmente «ricas en puestos de trabajo» en los próximos años. El sector indus trial que se cita con más frecuencia es el de la industria farmacéutica/biotecnológica. La atención también se centra en los servicios financieros, las empresas mediáticas, la atención sanitaria, y los ámbitos de seguridad de la industria tecnológica. Belinda Hulin, en un artículo en Tactics, señalaba: «El conocimiento de los pro tocolos y procedimientos gubernamentales puede ofrecer una ventqja a los profesio nales de las relaciones públicas en los campos de las finanzas y la biotecnología, ya que el seguimiento de las compañías que cotizan en Bolsa y de sus prácticas conta bles tras el escándalo de Enron, ha creado una gran demanda de este tipo de habili dades». Otra área en expansión de la práctica de las relaciones públicas es la gestión de la comunicación en programas de crisis, pero se trata de un ámbito que requiere una considerable experiencia profesional.
La diversidad de tareas en las relaciones públicas Las personas que entran en el sector de las relaciones públicas pueden trabajar en departamentos internos de organizaciones, en consultoras externas de relaciones
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EN EL TRABAJO
Perspectivas El maravilloso mundo de las relaciones públicas Las relaciones públicas constituyen un excitante sector que ofrece variedad, creatividad, y la oportunidad de trabajar en cualquier tipo de proyectos. A continuación se muestran algunos conceptos y campañas que requieren la pericia de los profesionales de las relaciones públicas. La Sociedad para la Prevención de la Crueldad con los Animales (SPCA), Rlchmond, Virginia La organización, a través de una consultora de relaciones públicas, organizó la Fur Ball, una gala con cena y una subasta con el fin de conseguir fondos para financiar sus nuevas instalaciones de 22 000 m2. Gracias a una eficaz campaña de publicityen los medios, y al propio a/ento, se obtuvieron casi 400 000 dólares para financiar el cuidado de animales abandonados. Coid Stone Creamery La popular empresa fabricante de helados, a través de su empresa de relaciones públicas, generó una extensa publicityen los medios de comunicación con motivo de la apertura de su principal tienda
en Times Square, en Nueva York. El primer día la gente se agolpó a sus puertas y las ventas fueron 10 veces superiores a las de una tienda normal. La Estatua de la Libertad Tras varios años cerrada al público, la Estatua de la Libertad de Nueva York vclvió a abrir al público. El National Park Service contrató a una consultora de relaciones públicas para organizar las visitas previas de prensa y la cobertura del acontecimiento por los medios de comunicación. El 40 aniversario del Ford Mustang La Ford Motor Company previó una serie de acontecimientos en todo Estados Unidos para celebrar el 40 aniversario de este clásico del automóvil. 1.a Comisión del 11 de septiembre Una importante empresa de relaciones públicas fue contratada para generar el respaldo político y público a las recomendaciones de la Comisión sobre el 11 de septiembre, como la creación de un mando único de la Inteligencia en
el seno del gabinete presidencial y el incremento del presupuesto de defensa estadounidense contra el terrorismo. El informe de la Comisión, a diferencia de la mayoría de los documentos gubernamentales, se convirtió en un éxito de ventas. La empresa Gillete La nueva cuchilla de afeitar M3Power fue lanzada con la ayuda de una empresa de relaciones públicas que tuvo la idea de que el popular jugador de béisbol Red Sox, que realmente necesitaba un afeitado, se afeitara la barba en público. Miles de seguidores acudieron al evento así como los medios locales, generando una cobertura local, e incluso nacional, del nuevo producto. El Estado de California El Departamento de Transporte de California contrató los servicios de una consultora de relaciones públicas para realizar una campaña de doce meses de duración destinada a eliminar la basura de los arcenes de las autopistas y autovías del Estado. El lema «No estropees California».
públicas que atienden a clientes, o en una amplia gama de organizaciones que ne cesitan servicios de relaciones públicas. Los principales mercados de trabajo de las relaciones públicas que encontrarán incluirán: • Corporaciones. Los departamentos intentan proteger y mejorar la reputación de una empresa. Ofrecen información al público general así como a públicos especia les como accionistas, analistas financieros y empleados. Su trabqjo también inclu ye las relaciones con la comunidad y, a menudo, la comunicación de marketing.
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• Organizaciones sin ánimo de lucro. Abarcan desde asociaciones, como las pa tronales o las asociaciones de protección del medio ambiente, a grupos sociales y culturales, hospitales, y otros colectivos sanitarios. Suele implicar un trabajo de captación de fondos. • Ocio, deportes y viajes. Los profesionales de estas áreas suelen realizar activi dades de publicity de personajes públicos y promoción de eventos: desde partidos de fútbol hasta películas. • Sector público y política. Esta área incluye la promoción de cuestiones polí ticas, a veces mediante el lobbismo, el trabajo con políticos, la divulgación de información de las actividades del Gobierno a los ciudadanos, y la distribución de información sobre las fuerzas armadas. • Educación. En las universidades y escuelas o institutos de formación profesional, el personal de relaciones públicas trabaja fundamentalmente con los estudian tes, el personal docente, el personal de administración y servicios, los gradua dos, y el público para fomentar la imagen de la institución educativa, reclutar a alumnos y obtener fondos. Los institutos de educación secundaria suelen tener a especialistas que se ocupan de las relaciones con la comunidad. • Relaciones públicas internacionales. El inmenso crecimiento de las comuni caciones globales, casi instantáneas, ha abierto una nueva área muy interesante, especialmente para aquellos profesionales que hablan idiomas y están familiariza dos con otras culturas. El análisis detallado de estas áreas se realiza en capítulos posteriores.
Cualificaciones y actitudes personales Cualquier intento de definir un único tipo de personalidad para las relaciones públi cas sería inútil, porque el sector es tan diverso que requiere disponer de profesionales con distintas personalidades. Algunos profesionales tratarán con tos clientes y el pú blico personal y cotidianamente; otros trabajarán fundamentalmente en un despacho, planificando, escribiendo e investigando. Muchos profesionales hacen las dos cosas.
Cinco habilidades esenciales Aquellos que piensan hacer una carrera en las relaciones públicas deben desarrollar sus conocimientos y habilidades en cinco áreas básicas, independientemente del tipo de trabajo que vayan a realizar. Estas habilidades son (1) capacidad de redacción, (2) capacidad de investigación, (3) pericia planificadora, (4) capacidad de resolver problemas, y (5) competencia empresarial y económica. 1. Capacidad de redacción. La capacidad de poner ideas e información en un papel, de forma clara y concisa, es esencial. Es vital tener una buena gramática y una buena ortografía. Las faltas de ortografía y una mala expresión escrita dan una
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imagen de aficionado. La importancia de la capacidad de redacción se resalta en una columna de asesoría profesional en la revista Working Woman: «Cambié de carrera profesional, y elegí las relaciones públicas porque era la profesión que más potencial tenía, pero me resultó difícil persuadir a los empresarios de que mis habilidades in terpersonales y de redacción eran suficientes para entrar en la profesión». 2. Capacidad de investigación. Los argumentos a favor de las causas deben basarse en hechos, y no en generalidades. Una persona debe ser persistente y tener la capacidad de recopilar información de diversas ñientes, así como realizar investiga ciones desde cero, diseñando y organizando auditorías o encuestas de opinión. Hay demasiados programas de relaciones públicas que fracasan porque la organización no evalúa las necesidades y percepciones de los públicos. La utilización habilidosa de Internet y de las bases de datos informáticas constituye un elemento importante del trabqjo de investigación. También es importante leer los periódicos y revistas de actualidad. Véase la Figura 1.3. 3. Pericia planificadora. Un programa de relaciones públicas implica una serie de técnicas y actividades de comunicación que hay que planificar y coordinar con cuidado. El profesional debe ser un gran planificador para asegurarse de que los mate riales se distribuyen a tiempo, los eventos se producen sin problemas, y no se exceden los presupuestos. Los profesionales de las relaciones públicas deben ser personas muy organizadas, con una orientación al detalle y capaces de verla imagen general. 4. Capacidad para resolver problemas. Las ideas innovadoras y los plan teamientos nuevos son necesarios para resolver problemas complejos o hacer que un programa de relaciones públicas sea único y memorable. Las promociones y las subidas salariales son para aquellas personas que muestran a la alta dirección cómo se pueden resolver los problemas de forma creativa.
FIGURA 1.3 LECTURAS INDISPENSABLES
Los profesionales de las relaciones públicas deben ser voraces consumidores de los medios de comunicación, aunque sólo sea para mantenerse al tanto de los acontecimientos y situaciones actuales que pueden afectar a sus empleadores o clientes. Este artículo, extraído de PRWeek, muestra lo que un profesional de las relaciones públicas considera como «Lecturas indispensables».
Lo primero que escucho es American Morning de la CNN mientras me pre paro para ir a trabajar. En el trayecto, alimento mi adicción a NPR escuchan do a Bob Edwards. Cuan do llego a la oficina, leo el Wsill Street Journal y los titulares del portal de mi sitio web, donde repaso los titulares de las noticias de The New York limes, AP y Reuters. Denver es suficientemente afortuna da como para ser una du dad con dos periódicos, así que también los hojeo: The Denver Post y Rocky Mountain News. Durante los fines de semana, The Economist
y The Sunday New York Times son mis eleccio nes habituales. Me pongo al tanto de los cotíUeos sobre los famosos y de las historias rosas con People y Oprah. En cuanto a la tele, si llego a casa con tiempo suficiente, me encanta ver
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NewsNight, con Aaron Brown, en la CNN. In tento ponerme al día con los programas de notidas matinales del domingo y 60 Minutes, y hecho un vistazo al último reality
y era adicta a Sexo en Nueva York, casi salté de alegría cuando supe que podía ver la serie por cable Y como hecho de menos a mi madre, que vive en mi ciudad natal de Ohio, veo Judging Amy show. Como echo de menos para ver el trabajo en equi a mis amigas de Chicago, po de madre e hya
Dawn Doty es Directora de Cuentas en Linhart M cdam Finían Public Relations, de Denver. Entre sus cuentas se incluye d Departamento de Transporte de Colorado, AAA Colorado, y Red Robin Gourmet Burgers.
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5. Competencia empresarial/económica. El creciente énfasis en las relacio nes públicas como función directiva exige que los estudiantes de relaciones públicas se aprendan los «recovecos» de las ciencias empresariales y económicas. Según Joel Curren, vicepresidente sénior de CKPR en Chicago, «la principal necesidad que debe cubrir el profesional de las relaciones públicas es que debe comprender cómo fun ciona un negocio y, aún más importante, cómo funciona una compañía que cotiza en Bolsa». Elizabeth Alien, vicepresidente de comunicación corporativa de Dell Com puter, está de acuerdo. Afirma: «Realmente hay que ser un hombre de negocios en primer lugar, y un comunicador después. Si no comprende la actividad empresarial, no puede encontrar la relación directa entre los objetivos empresariales y lo que está haciendo. Sería entonces un mero agente de prensa». En definitiva, los estudiantes que se preparan para tener una carrera en las relaciones públicas deben construirse una sólida base mediante cursos de economía, gestión y marketing. Por supuesto, es necesario destacar que todos los trabajos de las relaciones públicas no requieren disponer de las cinco habilidades esenciales en la misma pro porción. A menudo, depende de las responsabilidades específicas del cargo y de las tareas a realizar. Véase el recuadro Perspectivas para más sugerencias de especialis tas en empleo. La investigación sistemática ha demostrado que hay una jerarquía de roles en la práctica de las relaciones públicas. Los profesores Glen Broom y David Dozier de la San Diego State University se encuentran entre los primeros investigadores que han identificado los roles organizativos, que van desde el técnico en comunicación hasta el director de comunicación. Los profesionales que desempeñan un rol técnico, por ejemplo, son responsa bles fundamentalmente de la producción de productos comunicativos y de la apli cación de las decisiones que han tomado otros. Sacan fotografías, redactan folletos, preparan comunicados de prensa y organizan eventos. Su función se realiza funda mentalmente en el ámbito «técnico» del trabajo de relaciones públicas; no participan en el proceso de toma de decisiones políticas ni tampoco son responsables de los resultados. Muchos cargos iniciales en las relaciones públicas se encuentran en el ámbito técnico, pero también hay muchos profesionales con experiencia que están especializados en tareas «técnicas» como la redacción y publicación de boletines internos, el mantenimiento de la información en la Intranet o el sitio web de la em presa, o incluso trabajando fundamentalmente con los medios de comunicación en campañas de publicity. En el otro extremo del espectro se encuentra el director de comunicación. Los profesionales que desempeñan este rol son considerados por tos demás como expertos de la organización en relaciones públicas. Tbman las decisiones sobre po líticas de comunicación y son considerados responsables, por los demás y por ellos mismos, del éxito o fracaso de los programas de comunicación. Los directores de comunicación asesoran a la alta dirección, supervisan las múltiples estrategias de comunicación y a una serie de empleados que son responsables de la aplicación «técnica».
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EN EL TRABAJO
Perspectivas Lo que buscan los empleadores: 10 cualidades Pfí Tactics, la publicación mensual de la PRSA, pidió a los expertos en recursos humanos cuál es el conjunto de habilidades y experiencias necesario en el mercado de trabajo actual. He aquí las principales sugerencias.
en asuntos grandes como en los detalles), parte de la identificación y gestión de las buenas historias que dan a la organización visibilidad, crean el reconocimiento de la marca, y mejoran la reputación de la organización.
Buena redacción Ahora más que nunca es necesario tener una excelente capacidad de redacción.
Intuición mediática La convergencia de los medios significa que en la actualidad hay múltiples plataformas (medios impresos, retransmisiones virtuales, sitios de noticias en Internet, radio, televisión, etcétera). Cada plataforma tiene distintos plazos de entrega, formatos y necesidades. La comprensión de este fenómeno, y el hecho de ser capaz de trabajar con los periodistas responsables de cada área, es esencial.
Inteligencia Aunque las descripciones pueden variar, desde «avispado», «despierto» y «rápido», todos los ejecutivos de recursos humanos están de acuerdo en que las modernas relaciones públicas no son un refugio para los mediocres y los que sólo tienen una buena personalidad. Bagaje cultural Los empleadores quieren personas bien educadas y formadas en humanidades y actualidad. Según Pfí Tactics, «no puede esperar que la alta dirección aplique sus consejos si no tienen un marco de referencia compartido». Hay que reconocer una buena noticia cuando se observan los hechos La capacidad de gestionar la inagen de su organización (tanto
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Las relaciones cordiales con los representantes de los medios, los poderes públicos, los grupos industriales y las organizaciones sin ánimo de lucro, así como los compañeros en otras empresas, serán de gran utilidad. Es esencial tener la capacidad de ponerse al teléfono y obtener información crucial o conseguir que se hagan las cosas. Buen sentido empresarial Las mejores empresas incorporan las relaciones públicas en su estrategia empresarial general. Sin embargo,
para poder trabajar a ese nivel, sus profesionales deben comprender la empresa y cómo funciona el negocio en general y el sector de actividad en particular. Amplia experiencia en comunicación Todos los cargos intermedios y ejecutivos exigen que el profesional esté familiarizado con todos los aspectos comunicativos, desde los boletines informativos internos hasta las relaciones con la prensa y las relaciones con los inversores. Experiencia especializada Tras obtener cierta experiencia general, el profesional tiene que analizar la posibilidad de desarrollarse en una especialidad. La atención sanitaria, las finanzas y la tecnología son algunas de las áreas más prometedoras. Evite los clichés sobre la profesión S la única razón que tiene para entrar en este negocio es porque «le gusta la gente» y disfruta organizando acontecimientos, piense en otro sector. Los empresarios están buscando a personas con una formación general y múltiples habilidades de comunicación y de resolución de problemas. Fuente: H u u n , B. «10 Things You Need to Succeed in 2004 - and beyond». Tactics, abril de 2004, p.11.
Otros estudios, realizados desde la investigación de Broom y Dozier, indican que las diferencias entre directivos y técnicos no son tan evidentes. En las operaciones más pequeñas, un profesional de las relaciones públicas puede realizar actividades cotidianas tanto a nivel directivo como técnico.
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EN EL TRABAJO
Perspectivas Niveles laborales en las relaciones públicas Técnico recién llegado: Utilización de «técnicas artesanales» para divulgar Información, persuadir, recopilar datos, o solicitar opiniones Supervisor: Supervisa los proyectos, incluyendo la planificación, la programación, la definición de presupuestos, la organización de eventos, el liderazgo, el control y resolviendo problemas Director: Análisis de tendencias y públicos estratégicos; dirección
del departamento, Incluyendo la organización, la elaboración de presupuestos, el ejercicio del ¡derazgo y el control, la evaluación y la resolución de problemas Director General: Análisis de tendencias y temas públicos; gestión directiva del departamento, hcluyendo la organización, la elaboración de presupuestos, el ¡derazgo, el control, la evaluación y la resolución de problemas Director Ejecutivo: Liderazgo organizativo y habilidades
directivas, incluyendo el desarrollo de la visión de la organización, la misión de la corporación, los objetivos estratégicos, las metas anuales, los negocios, y las estrategias, políticas y sistemas generales.
Fuente: Adaptado de Public Relations Professional Career Guide, Public Relations Society of A m erica, 33 Maiden Lane, Nueva York, N Y 10038.
Otra forma de analizar los puestos de trabajo es la que se muestra en el recuadro Perspectivas de esta página. Además, véase e1 anuncio de AstraZeneca (Figura 1.4) para ver el tipo de habilidades y experiencias que buscan los empresarios.
El valor de las prácticas Internas Las prácticas internas son extremadamente populares en el sector de la comunica ción, y los estudiantes cuyos CV incluyen experiencia laboral práctica, junto con un buen expediente académico, disfrutan de una importante ventaja. La Comisión so bre Educación en Relaciones Públicas estadounidense considera que las prácticas internas son tan importantes que constituyen uno de las siete materias básicas que recomienda para cualquier programa de relaciones públicas de calidad de una univer sidad o un instituto de formación profesional. La práctica en una empresa es una situación en la que todo el mundo gana, tan to el estudiante como la organización. En la mayoría de los casos, el estudiante no solo recibe créditos académicos, sino que también obtiene un conocimiento de primera mano del trabajo que se realiza en el mundo profesional. Ello ofrece al alumno una ventaja para conseguir ese primer puesto de trabajo tan primordial tras su graduación. En muchos casos, el recién licenciado recibe un contrato de trabajo del empresario que le ofreció las prácticas internas porque ya ha demostrado su va lía. En efecto, la periodista Sara Calabro, de la revista PRWeek, afirma:
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Las consultoras y los departamentos
FIGURA 1.4 He aquí un típico anuncio solicitando un director de relaciones públicas y las características que debe tener el candidato.
Quiero marcar la
efe comunicación de las empresas es tán empezando a considerar que los
diferencia
becarios constituyen el futuro de sus empresas, y no solo como ayudantes
En AstraZeneca, un líder en investigación farmacológica, queremos ayu darte a conseguir más y a marcar la diferencia al mismo tiempo. Como miembro de nuestra pianMadem ásde 58.000 empleados, estará contribu yendo a nuestros esfuerzos para ayudar a gente de todo el mundo a levar una vida más sana. Sus contrtjuciones individuates serán bien reabidasen un ambiente motivador y una cuRura de apoyo. Puede ayudar asumiendo un cargo esencial en relaciones púbfecas en nuestra sede de Wfonington, Delaware.
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a los que pueden dar el trabajo ru tinario. Mientras que hace algunos 2ños era habitual que un alumno en prácticas trabajara gratuitamente, en la actualidad es un caso muy raro. Los ejemplos del trabajo esencial P--de entretenimiento. Los anun A m c t w m B a s t « ' » M i n i « a t t r a c t i o n . 1862 cios y las noticias en prensa se
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Phineas t Barnum, un maestro del «hype», creaba pseudoacontecimientos, como la exposición de bebes preciosos que se promociona en este cartel. Observe cómo apela a dos instintos humanos: el deseo de ganar dinero y el ver algo poco habitual, como trillizos o cuatrillizos.
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EN E L T R A B A J O
Internacional Las raíces de las relaciones públicas en otros países B académico británico J.A.R. Pímlott escribió en una ocasión: «Las relaciones públicas no son un fenómeno exclusivamente norteamericano, pero en ninguna parte han florecido tanto como en Estados Unidos. En ninguna crtra parte son tan practicadas, tan lucrativas, tan pretenciosas, tan respetables e indiscutibles, tan objeto de sospecha y tan extravagantemente ensalzadas». Sn embargo, es importante ser consciente de que otros países tienen sus propias historias. A continuación se ofrece una muestra representativa.
de Seguros para explicar las ventajas del National Insurance Act, una medida poco popular que había provocado mucha publicity negativa. El Ministerio de la Aviación había nombrado al primer oficial de prensa del Gobierno en 1919, y un año más tarde el Ministerio de Sanidad seleccionó a Sir Basil Clarke, un antiguo corresponsal de la agencia Reuters, como director de información. En 1922, el Gobierno creó el Brisish Broadcasting Service (BBC) como un medio para comunicar los valores y puntos de vista británicos a sus colonias y otros
Alemania Las compañías ferroviarias y otras grandes compañías emprendieron esfuerzos de publicity a mediados del siglo XIX. Alfred Krupp, fundador de la Krupp Company, que se convirtió en la primera empresa industrial de Alemania, y la base del poder bélico nazi, escribió en 1866: «Creemos [...] que ha llegado el momento de que los informes impuestos sobre las cuestiones relativas a la fábrica deberían divulgarse, junto con b s hechos, de forma regular en hformaciones periodísticas para servir a un público ilustrado».
La asesoría profesional de relaciones públicas para las empresas llegó al país en 1924, cuando Sir Basil Clarke, un antiguo agente de prensa del Gobierno, creó una empresa de asesoría en Londres. Para su primer cliente, un grupo de productos lácteos, promovió la idea de pasteurizar la leche, una innovación que se había enfrentado a la oposición de la población. Un año más tarde se nombró a Sir John Elliott responsable de relaciones públicas de la Southern Railway Company.
Gran Bretaña La Marconi Company, líder mundial en telegrafía inalámbrica, creó un departamento en 1910 para divulgar comunicados de prensa sobre sus avances y operaciones. En 1911, la primera campaña de relaciones públicas gubernamental fue desarrollada por la Comisión
Australia Las relaciones públicas en Australia se centraron fundamentalmente en la publicity hasta el final de la Segunda Guerra Mundial. Cuando el General estadounidense Douglas MacArthur llegó tras su fuga de Corregidor en 1942, introdujo el término relaciones públicasy, con un personal altamente cualificado, demostró las numerosas
formas de fomentar su imagen y el esfuerzo bélico. La industria creció de forma continua y, en 1960, se creó el Public Relations Institute of Australia (PRIA). Entre los profesionales más destacados se cuentan George Fitzpatrick, considerado el primer australiano que realizó actividades de relaciones públicas, y Eric White quien, según una fuente, «creó la industria de relaciones públicas» en Australia. Ya en la década de los sesenta, White abrió sucursales de su empresa en seis países de la cuenca del Pacífico. Taiwán En Taiwán, como en muchos países, el Gobierno fue el primero en utilizar las tácticas de relaciones públicas. En la década de 1950, el Gobierno taiwanés recurrió a las relaciones públicas para «crear la nación». Varias oficinas de información gubernamentales fueron creadas para emitir noticias gubernamentales para el público. La Fundación de Relaciones Públicas, un organismo profesional, fue creada en 1956. En 1958 el grupo anunció una política para que las agencias gubernamentales y las organizaciones privadas promocionaran sus relaciones públicas. Uno de los vehículos de la organización es la Revista de Relaciones Públicas, que se utiliza para fomentar la profesionalidad en el sector. Filipinas La industria de las relaciones públicas en Filipinas fue importada (continúa)
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EN E L T R A B A J O -In te m a c lo n a l (continuación)
de Occidente en la d écad a d e 1940. De hecho, s e considera que el país e s «el lugar d e nacimiento d e las relaciones públicas en el pacífico». Los funcionarios encargados de la información pública del Ejército de E stados Unidos emitían con regularidad com unicados d e prensa a la prensa filipina durante la Segunda Guerra Mundial. Tras la guerra, el concepto fue adoptado por las em presas locales, y s e organizó la B usiness Writers Association of the Philippines para promocionar la idea de la responsabilidad social d e las em presas. Bitre los personajes a destacar de b s pioneros filipinos s e encuentran Pete Teodoro y J o sé Carpió. Teodoro, entonces director d e relaciones públicas d e Elizalde & Company, un fabricante d e pinturas, fue el primero que organizó una cam paña de relaciones públicas para crear una buena opinión pública y volumen de negocio con los arquitectos y contratistas locales. Carpió dirigió la primera cam paña de asociación del país. Ayudó a la patronal a restaurar un entorno de inversión favorable en el país. Er\ 1966, la em presa San Miguel, una d e las em presas m ás grandes y m ás fam osas del país, conocida mundialmente por su cerveza San Miguel, creó el primer departamento de relaciones públicas. E spaña B crecimiento d e las relaciones públicas en España s e inició en la década d e 1950 en paralelo al desarrollo económ ico, político y
mediático d e España. Una agencia de publicidad, Danis Advertising de Barcelona y dirigida por Joaquín Maestre, inició una cam paña de relaciones públicas en 1955 para lograr una buena opinión pública para una em presa cliente y su producto. La aparición d e a se so r ía s de relaciones públicas, a principios de los sesen ta, marcó el inicio d e un dinámico mercado de consum o para los servicios de relaciones públicas, lo que llevó a crear las primeras consultoras com o respuesta directa a la dem anda del mercado d e e sto s servicios. Este desarrollo llevó a la aparición en 1967de la primera escu ela universitaria d e relaciones públicas d e Europa, fundada por el Dr. Jorge Xifra Heras, pionero, junto al citado Maestre, Juan Viñas, Augusto Ferrer y Carlos Tomás, de las relaciones públicas en España. La F ed eración R usa El colap so d e la Unión Soviética en 1991 fomentó una econ om ía d e mercado y reformas democráticas que provocaron un rápido crecimiento del sector d e las relaciones públicas en las em presas privadas y el Gobierno. Con la nueva apertura, las em presas em pezaron a vender productos y servicios en la nueva Rusia con la ayuda d e m étodos occidentales d e publicidad, relaciones públicas y promoción. Además, las em presas rusas empezaron a comprender la importancia d e anunciar su s productos y servicios. Anteriormente, la mayor parte d e las «relaciones públicas» era realizada por el
Gobierno. A m ediados d e la d écada de 1990, s e creó una asociación rusa d e profesionales d e relaciones públicas para promocionar los estándares y ofrecer una educación continua. La mayoría d e los observadores cree que las relaciones públicas s e desarrollarán a medida que la econom ía s e estabilice y las instituciones dem ocráticas s e fortalezcan.
Tailandia Las relaciones públicas en Tailandia, com o en m uchos p a íses, s e remontan a la década d e 1950. Esko Pajasalmi, d e Finlandia, e s conocido por ser el que creó la primera em presa d e relaciones públicas. Creó su consultora, Presko, tras haber ejercido durante m ás d e una d écad a com o misionero cristiano en el norte d e Tailandia. Presko terminó convirtiéndose en la mayor firma d e relaciones públicas del país y fijó el punto d e referencia para las em presas que la siguieron. Una d e las primeras cam pañas de Presko fue para Colgate-Palmolive d esp u és d e que s e acusara falsamente a la pasta d e dientes de contener grasa d e cerdo. La comunidad musulmana estaba horrorizada, y Colgate perdió de inmediato el 100 por 100 del mercado en el sur d e Tailandia. Pajasalmi s e puso en contacto con los líderes m usulm anes y les llevó a inspeccionar las fábricas, consiguiendo convencerles d e que los rumores estaban infundados. El negocio s e reavivó d e nuevo.
exageraban hasta el punto de ser mentiras ultrajantes. Al preparar la llegada de una atracción, el agente de prensa dejaba un paquete de entradas en la mesa del director del periódico local junto con los anuncios. La voluminosa publicity solía tener bue nos resultados, y los periodistas, directores y sus familias acudían en masa y gratuita mente a su espectáculo sin tener en cuenta consideraciones éticas que, actualmente, prohiben semejantes prácticas.
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No resulta sorprendente pues que el profesional de las relaciones públicas ac tual, ejerciendo una sofisticada capacidad de evaluación, asesoría, comunicación e influencia sobre las políticas directivas, se horrorice ante la idea de que las relaciones públicas surgieron a partir de los agentes de prensa. Y, sin embargo, algunas facetas de las actuales relaciones públicas tienen su origen en estas prácticas. El showman por excelencia. Phineas T. Bamum, el gran hombre del espectáculo norteamericano del siglo xix, era el maestro de lo que Daniel Boorstin denomina los pseudo-acontecimientos, es decir, un evento planificado que se produce fundamen talmente para aparecer en los medios de comunicación social. Bamum, nacido en 1810, utilizaba un lenguaje florido y la exageración para promocionar sus atracciones en una época en que el público estaba hambriento de cualquier tpo de entreteni miento. Gracias a Bamum, Tom Thumb se convirtió en una de las grandes sensaciones del siglo. Era un enano, que solo medía 61 centímetros de altura y pesaba 7 kilos, pero era un excepcional cantante, bailarín y comediante que recitaba monólogos. Bamum hizo de la boda del «General» Tom Thumb con otra enana, un evento de relaciones públicas. Consiguió incluso importantes eventos en Europa para Thumb, presentán dole primero ante los líderes sociales de Londres, que quedaron encantados. De este encuentro se obtuvo una invitación a palacio y, desde ese momento, llenó los teatros todas las noches. Incluso en su época, Bamum conocía el valor del respaldo de los personajes públicos. Otro éxito de Bamum fue la promoción de Jenny Lind, el «ruiseñor sueco». Lind era famosa en Europa, pero nadie conocíá su preciosa voz en Estados Unidos hasta que Bamum organizó una gira por la nación y la convirtió en un icono popular inclu so antes de la Guerra Civil. En todos sus estrenos, logró llenar los teatros en todas las comunidades, donando parte de los ingresos a obras benéficas. Como actividad cívica, el acontecimiento atrajo a muchos líderes públicos de la ciudad, por lo que el público de a pie se agolpaba para asistir al evento; una técnica que siguen utilizando los publicistas de acontecimientos de entretenimiento. Expansión hacia el oeste. Durante todo el siglo xix, las técnicas de publicity y promoción ayudaron a poblar el Oeste de Estados Unidos. Los especuladores inmo biliarios distribuían panfletos y publicity que describían a cada comunidad como «el Edén en el Oeste», lo que un crítico de la época calificó de «fraude descarado, repleto de exageraciones y descripciones falsamente coloreadas y poco ajustadas a la reali dad». Un folleto sobre Nebraska, por qjemplo, describía el territorio como «el ideal donde emigrar... acotado al norte por la «aurora boreal» y al sur por el Día del Juicio Final». Otros folletos eran más realistas, describiendo el terreno fértil, la abundante agua, y la oportunidad de ganar una fortuna. Los ferrocarriles estadounidenses, en particular, recurrieron extensamente a las relaciones públicas y a los agentes de prensa para atraer a colcnos y aumentar sus operaciones. Como lo describe Andy Piasecki, profesor del Queen Margaret University College de Edimburgo:
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La expansión de los ferrocarriles dependía de la publicity y la promoción. No resulta sor prendente que cualquier inversión en la expansión occidental dependiera de encontrar a población. Muchas empresas ferroviarias eran tanto agencias de colonización como empresas de transporte. Sin población, no se podría mantener el servicio ferroviario y, puesto que en aquella época había poca población en el Oeste, había que atraerla..
Por consiguiente, las empresas como Burlington y Missouri Railroad se encar garon de fomentar los asentamientos en el Oeste desde Inglaterra y otros lugares. Las empresas Burlington y Missouri Railroad abrieron una oficina de información en Liverpool que distribuía boletines informativos y mapas, y que colocaba historias en la prensa local. Además, los ferrocarriles promovieron conferencias sobre la emigra ción al Oeste americano. Según Piasecki, «La joya de la corona de Burlington era una especie de espectáculo itinerante... una conferencia ilustrada con 85 cuadros, cada uno de unos 82 metros cuadrados». Además, la empresa ferroviaria contrataba los servicios de observadores «independientes» que describían y contaban las glorias del Oeste americano como una tierra de oportunidades. La publicity y las actividades de promoción obtuvieron buenos resultados. Pasecki señala: «Durante la década de 1870 y la de 1880, los ferrocarriles atrajeron unos 4,5 millones de personas a los estados del medio oeste, y fueron responsables de la creación de casi dos millones de granjas. No se hubiera podido lograr nada de esto sin complejas estrategias de comunicación estrechamente vinculadas a sus objetivos empresariales..». A finales del siglo xix, la empresa Santa Fe, Railways, puso en marcha una cam paña para atraer turistas al suroeste. Encargó a docenas de pintores y fotógrafos que mostraran el espectacular paisaje y a indios americanos saludando, recogiendo maíz y bailando. Política y activism o. Los albores del siglo xix también asistieron al desarrollo de las técnicas de relaciones públicas en el frente político y activista. Amos Kendall, un antiguo director de un periódico de Kentucky, se convirtió en uno de los miembros más cercanos al «gabinete de la cocina» del presidente Andrew Jackson y fue, probablemente, el primer secretario de prensa de un presidente de Estados Unidos. Kendall analizaba la opinión pública sobre distintas cuestiones, asesoraba a Jackson e interpretaba sutilmente sus rústicas ideas, dándoles forma en discursos y comunicados de prensa. Thmbién ejerció como agente en la preparación de las giras de Jackson, escribió artículos ensalzadores que enviaba a los periódicos que le apoya ban y fue, probablemente, el primero en utilizar la reproducción de estos artículos en las relaciones públicas; casi toda historia complementaria o editorial sobre Jackson era reproducida y distribuida ampliamente. La reproducción de los artículos en presa sigue siendo una práctica habitual en la actual práctica moderna. Los defensores de causas como la lucha contra la esclavitud, contra de la pro hibición y a favor de los derechos de las mujeres, utilizaron al máximo la publicity a lo largo de todo el siglo. Una de las actividades de publicity de mayor influencia para la abolición de la esclavitud fue la publicación de La Cabaña del Tío Tom de Harriet
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Beecher Stowe. Sarah J. Hale, editora de Godey’s Ladies Book, una revista de gran tirada, fomentó ardientemente los derechos de las mujeres. Amelia Bloomer, una mqjer defensora de los derechos de las miyeres, obtuvo una gran notoriedad en los medios al llevar pantalones amplios para protestar contra el coisé. La temperamental luchadora Susan B. Anthony logró llamar la atención invadiendo bares con un hacha; su nombre sigue vivo; un bar de California se llama Carrie Nation’s. La profesora Carolyn M. Byeiiy del Ithaca College afirma que estas campañas a favor de reformas sociales pueden calificarse como operaciones de relaciones pú blicas y merecen tener un lugar en la historia de este sector. Cita la investigación de Genevieve Gardner McBride, que destaca que, en Wisconsin, el apoyo a la enmienda constitucional para otorgar a la mqjer el derecho de voto se llevó a cabo gracias a campañas informativas cuidadosamente dirigidas que incluían «publicity, agentes de prensa, publicaciones, peticiones de firmas, publicidad, merchandisngylobbismo, formación y atracción de miembros, acontecimientos especiales, captación de fon dos, resolución de problemas y relaciones públicas en momentos de crisis». Desarrollo corporativo. Una ola de industrialización, mecanización y urbanización sacudió a la nación tras la Guerra Civil. Con la producción y el comercio se experi mentó una fuerte concentración de la riqueza. En medio de una gran puesta en duda de las prácticas comerciales, que se intensificó a principios del siglo xx, la Mutual Life Insurance Company contrató en 1888 a un periodista para que redactara comunica dos de prensa con el fin de mejorar su imagen. En 1889, la Westinghouse Corporation creó lo que, se dice, fue el primer departamento de publicity interno. En 1897, la Association of American Railroads utilizó el término relaciones públicas en uno de sus documentos empresariales.
Los grupos defensores del sufragio universal en Estados Unidos utilizaron una variedad de técnicas de las relaciones públicas. Aquí, un grupo de sufragistas participa en la manifestación de 1914 en Washington D.C. Con estas manifestaciones recibían cobertura mediática e informaban al público sobre su causa. En la actualidad otros grupos que representan diversas causas siguen recurriendo a las manifestaciones.
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1900 a 1950: la era de los pioneros A medida que el recurso a lapublicity iba siendo más aceptado, la primera agencia de publicity, conocida como Publicity Bureau, ftie creada en Boston en el año 1900. El Harvard College era su cliente más prestigioso. George E Parker e Ivy Ledbetter Lee abrieron una oficina de publicity en la ciudad de Nueva York en el año 1904. Parker siguió en el terreno de la publicity, pero Lee se convirtió en un asesor de empresas y personas. En el ámbito de las grandes compañías, la Chicago Edison Company abrió las fronteras de las técnicas de relaciones públicas bqjo el mandato de su altamente cualificado presidente, Samuel Insull. Consciente de la necesidad especial de dispo ner de medios para relacionarse con su clientela, Insull creó una serie de técnicas: una revista mensual para los clientes; emitió un flujo constante de comunicados de prensa; e incluso utilizó películas con fines de relaciones públicas. En 1912 inició la «publicidad adjunta», insertando información de la empresa en las facturas de los consumidores, una técnica que siguen utilizando muchas empresas de suministro de agua, gas y electricidad en la actualidad. Entretanto, Theodore N. Vail, Presidente de AT&T, amplió enormemente las actividades de la empresa dirigidas a la prensa y a los consumidores. Henry Ford. Henry Ford fue el primer gran industrial que utilizó frecuentemente dos conceptos de relaciones públicas. El primero es la noción de posicionamiento, la idea de que la credibilidad y la publicity siempre tienden hacia el primero que hace algo, y la segunda idea era la pronta accesibilidad de la prensa. Joseph Epstein, autor de Ambition, afirma: «Puede que haya sido más un gran publicista que un gran mecánico». En 1900, Ford logro promocionar el prototipo del Modelo T enseñándoselo a un periodista del Tribune de Detroit. En 1903, Ford logró una gran publicity haciendo carreras con sus coches, una práctica que sigue siendo aplicada por los fabricantes de automóviles actuales. Ford contrató a Bamey Oldfield, un campeón del ciclismo y una personalidad muy popular, para que condujera un coche Ford a la velocidad récord de 1 minuto y 6 segundos por milla, algo menos de 95 kilómetros por hora. La publicity generada por estas carreras proporcionó a Ford un fuerte respaldo finan ciero y un gran mercado. Ford también se convirtió en el campeón de la gente común, y fue el primer pro ductor de automóviles que pensó que un coche debía ser asequible para cualquiera. Produjo su primer Modelo T en 1908, por 850 dólares; entre 1915 y 1916 logró reducir su precio de venta a 360 dólares. Esta reducción del precio hizo de Ford el empresa rio dominante de la industria automovilística y le colocó en primera página de todos los periódicos. Logró aún más publicity, y se convirtió en el héroe de los hombres y mujeres trabajadoras cuando duplicó el salario de sus empleados hasta 5 dólares al día. Ford se convirtió en una palabra familiar porque dejaba que la prensa le entre vistara sobre cualquier tema, como el patrón oro, la evolución, el alcohol, los asuntos
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62 extranjeros e, incluso, la pena capital. Un populista por naturaleza, que una vez dijo: «Los negocios son un servicio, no una bonanza»; una idea reiterada por muchos eje cutivos actuales que piensan que las empresas tienen una responsabilidad social». Aunque Ford fue el primer gran industrial que contrató a un gran número de personas de color, también escribió una serie de artículos antisemitas. En la déca da de los arios treinta, su anterior imagen como el campeón de la clase trabajadora fiie salpicada por su oposición a los sindicatos, que generó diversas confrontaciones violentas cuando el sindicato United Automobile Workers intentó organizar a los tra bajadores de Ford. Teddy Roosevelt. Como Presidente, Theodore Roosevelt se reveló como un maestro
de lapublicily. Fue el primer presidente que utilizó profusamente las conferencias y entrevistas de prensa para lograr el apoyo a sus proyectos. Conocía el valor de una gira presidencial en términos de publicity. Por ejemplo, en una visita a b que pos teriormente sería el Parque Nacional de Yosemite, Roosevelt estuvo acompañado de periodistas y fotógrafos que publicaron elogiosos artículos sobre el proyecto preferi do de Roosevelt: la necesidad de preservar áreas para el uso recreativo del público. Parece que el presidente Franklin D. Roosevelt tomó nota de las actividades de Tbddy. Sus seguidores organizaron fiestas por todo Estados Unidos en 1934 para cele brar su cumpleaños y obtener fondos para financiar la investigación sobre la parálisis infantil. Esto llevó a la creación de la fiesta March of Dimes. La campaña de Cari Byoir & Associates incluyó 6 000 eventos en 3 600 comunidades y permitió obtener más de un millón de dólares. Ivy Lee: El primer consejero de relaciones públicas. La combinación de las per sistentes actitudes de b s magnates y sus acciones impropias, los conflictos laborales, y la gran crítica del público provocaron el nombramiento del primer consejero en re laciones públicas, Ivy Ledbetter Lee. Aunque, como ya se ha señalado, este licenciado en Princeton y antiguo periodista de temas económicos para el periódico World de Nueva York inició su carrera como publicista, rápidamente extendió sus actividades para convertirse en el primer asesor de relaciones públicas. Cuando Lee abrió su primera empresa de relaciones públicas, emitió una de claración de principios, que inició un nuevo modelo de la práctica de las relaciones públicas: la información al público (o información pública). Lee ponía el énfasis en divulgar la verdad, y en información precisa, en vez de en distorsiones, exageraciones y mentiras propias de los agentes de prensa. La declaración de Lee, que partía de su orientacbn periodística, afirmaba, en parte: «Esta no es una oficina de prensa secre ta. Todo nuestro trabajo se hace a la luz pública. Pretendemos ofrecer información... En definitiva, nuestro plan es, franca y abiertamente, y en nombre del interés empre sarial y de las instituciones públicas, ofrecer a la prensa y al público de los Estados Unidos informacbn veraz y rápida sobre cualquier tema de valor e interés para el público...» En 1906, con tan solo 29 años, Lee fiie contratado por la Pennsylvania Railroad Company como «asesor de publicity» para dirigir las relaciones con la prensa. Su
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primera tarea consistió en convencer a la dirección de que la política de actuar en secreto y de negarse a hablar con la prensa, típica de muchas grandes empresas de la época, era una mala estrategia para lograr una buena opinión pública y la compren sión del público. Cuando se produjo el siguiente accidente ferroviario, Lee ofreció a la prensa instalaciones, divulgó toda la información disponible, y permitió a los periodistas que visitaran la escena del desastre. Aunque esta acción fue considerada por los conservadores directores del ferrocarril como una indiscreción imperdona ble, posteriormente reconocieron que la compañía había recibido comentarios perio dísticos más justos que cualquiera de los anteriores en ocasiones análogas. No pasó mucho tiempo antes de que las demás compañías ferroviarias adoptaran una política de información más abierta. Lee asesoró a una serie de empresas y organizaciones de beneficencia a lo largo de su vida, pero su trabqjo más conocido fue el que realizó parala familia Rockefeller. En 1914, John D. Rockefeller, Jr. contrató a Lee al inicio de unos sangrientos sucesos a favor de una huelga, conocidos como la masacre de Ludlow, en la fábrica de la familia Rockefeller de la Colorado Fuel and Iron Company. Lee fue a Colorado para descubrir lo que había pasado (investigación) y hablar con las dos partes. Se percató de que los líderes de los trabajadores estaban consiguiendo divulgar su punto de vista al hablar libremente con los medios de comunicación, pero que los ejecutivos de la empresa callaban y eran inaccesibles. El resultado, por supuesto, era una inmensa cantidad de publicity negativa, y críticas del público dirigidas a la familia Rockefeller y a la empresa CF&I. Lee propuso una serie de boletines informativos de la dirección que se distribui rían a los líderes de opinión de Colorado y de todo el país. Estos impresos estaban diseñados para divulgar meditadas reflexiones sobre diversas cuestiones relativas a la minería, la producción y el trabajo. En total, se produjeren 19 boletines en un periodo de varios meses y se enviaron por correo a unas 19 000 direcciones. Incluso en esta época temprana, Lee conocía el valor de llegar directamente a los líderes de opinión que, a su vez, tenían una gran influencia para conformarla opinión y el debate públicos. Lee organizó una serie de actividades de relaciones públicas en nombre de CF&I durante 1914 y 1915, llegando incluso a convencer al Gobernador de Colorado para que escribiera un artículo a favor de la posición adoptada por la empresa. Lee tam bién persuadió a Rockefeller para que visitara la fábrica y hablara con los mineros y sus familias. Lee se aseguró de que la prensa estuviera ahí, para tomar nota de la co mida de Rockefeller con los trabajadores en el comedor, de cómo picaba en la mina, y de cómo se tomaba una cerveza con los mineros tras el trabajo. La prensa quedó encantada. Se mostró a Rockefeller preocupado por las dificultades que atravesaban sus trabajadores y la visita tuvo como resultado un cambio de política y más presta ciones para los trabajadores. Por supuesto, todas estas actividades también lograron evitar que el sindica to United Mine Workers se afianzara en sus posiciones. George McGovern, antiguo candidato a la presidencia del Partido Demócrata, realizó su tesis doctoral sobre la masacre de Ludlow, y comentaba: «Fue la primera ocasión de la lucha de clases
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americana en que se produjo un esfuerzo organizado por utilizar lo que se ha conver tido en las relaciones públicas modernas, para transmitir al pueblo norteamericano la posición de una parte del conflicto». Lee siguió asesorando a la familia Rockefeller y a sus diversas empresas, pero también asesoró a otros clientes. Por ejemplo, asesoró a la American Tobacco Company para que iniciara un plan para compartir beneficios, a la Pennsylvania Railroad para que invirtiera en la rehabilitación de sus estaciones, y ala industria del cine para que dejara de aumentar los presupuestos de publicidad y creara un código deontológico de forma voluntaria. Véaseel recuadro del Caso Práctico de la página 65 para ver su trabajo con el primer metro de Nuevo York. En la actualidad se le recuerda por sus cuatro importantes contribuciones a las relaciones públicas: (1) avanzar el concepto de que las empresas y el sector deben aliarse con el interés público, (2) relacionarse con los altos ejecutivos y no iniciar ningún programa salvo que tenga el respaldo activo de la dirección, (3) mantener una comunicación abierta con los medios de comunicación, y (4) destacar la necesi dad de humanizar los negocios y llevar sus relaciones públicas al ámbito de la comu nidad de empleados, consumidores y vecinos. George Creel. El modelo de información pública que había aplicado Lee en su activi
El asesor en relaciones públicas Ivy Lee convenció a John D. Rockefeller para que visitara a los mineros de la empresa de la familia Colorado Fuel & Iron Company, donde se habían producido considerables revueltas laborales y la acción de los sindicatos había provocado la «masacre de Ludlow». Aquí, Rockefeller observa a los hijos de los mineros entrando en la escuela.
dad de asesor también fue utilizado por Geoige Creel, que era un antiguo periodista. El presidente Woodrow Wilson le solicitó que organizara un enorme esfuerzo de rela ciones públicas para unir al país e influir sobre la opinión mundial durante la Primera Guerra Mundial. James O. Mock y Cedric Larson, en su libro Words That Won the War, afirman: «El Sr. Creel reunió a un brillante grupo de periodistas, académicos, agentes de pren sa, directores de periódicos, artistas y otros manipuladores de los símbolos de la opi nión pública, brillantes y con talento, nunca antes visto en Norteamérica, unidos con un único objetivo». Entre sus nu merosas actividades, el Comité Oeel persuadió a periódicos y re vistas para que dejaran un espacio importante para las noticias y la publicidad que animaran a los nor teamericanos a ahorrar comida e iivertir en los Bonos de la Libertad, que fueron adquiridos por más de diez millones de personas. Miles de empresas crearon sus propios gnpos de publicistas para partici par en este esfuerzo. E3 Presidente Wilson aceptó el con sejo de Creel según el cual ha bía que reducir el odio hacia los alemanes, y realzar la lealtad y la
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CASOPRACTICO Relaciones públicas constructivas para el metro de Nueva York Ivy L e e , c o n o c id o c o m o el prim er a s e s o r d e r ela cio n e s p ú b lica s, fu e co n tra ta d o por e l m etro d e N u ev a \t>rk en 1 9 1 6 para lograr e l a p o y o y la c o m p r e n sió n
c a r te le s s e convirtieron en in s
d el público. La Interbororugh R apid Transit C o m p a n y (IRT) te n ía m u c h o s n u e v o s reto s q u e su p e r a r al iniciar su s e g u n d a d é c a d a d e a c tivid ad . E s ta b a term in a n d o la c o n stru cció n y a m p lia n d o e l se r v ic io , p ero ta m b ié n t e
u su a rio s d e l m etro d u ran te la P rim e ra G uerra M undial y la Gran D e p r esió n . S e utilizaron lo s c a r te le s , por e jem p lo , para an u n ciar la introducción d e barreras q u e s e ab rían in trod u cien d o u n a m o n e d a , lo
nía q u e afrontar la c o m p e te n c ia d e un s is t e m a rival, la Brooklyn R apid Transti C o m p a n y (p o ster io rm e n te c o n o c id a c o m o BMT).
q u e L e e d e n o m in a «un c a m b io q u e h a revolu cio n ad o lo s h á b ito s d ia r io s d e m illo n e s d e p e r s o n a s » . Tam bién s e utilizaron para exp licar la n e c e s id a d d e
Bajo la d ir ec ció n d e L e e , la IRT a d o p tó un p la n te a m ie n to innovador, c o m u n ic á n d o s e d ir e c ta m e n te
a u m en tar e l p r e cio e n la d é c a d a d e 1 9 2 0 y para pon er e n m a rch a un rápido se r v ic io d e tran sp orte d irecto a lo s p artid os d e b é isb o l e n e l Y ankee S ta -
c o n s u s p a s a je r o s m e d ia n te p a n fle to s, fo lle to s y ca r te le s « p a r a c re a r u n a e s tr e c h a c o m p r e n sió n d e s u trabajo y s u s p o lític a s» . L os p r o d u cto s m á s c o n o c id o s
titu cio n es d e N u e v a York. E ntre ten ían e inform aban a m illo n es d e
cíu m y e n e l P olo G ro u n d s. L o s c a r te le s ta m b ién ofrecían inform ación s o b r e c ó m o llegar a o tr o s
e in flu yen tes d e la c a m p a ñ a d e L e e eran d o s s e r i e s d e c a r te le s q u e s e c o lo c a r o n sim u ltá n e a m e n te : The Subway Sun y The Elevated Express.
lu g a res. El c a rte l q u e s e m u e str a a n u n c ia el M u se o d e H istoria Natural y o fr e c e s u d ir e c ció n .
Entre 1 9 1 8 , c u a n d o s e publicaron lo s p rim eros c a r te le s, y 1 9 3 2 , c u a n d o s e c erró e l p royecto, e s t o s
D is e ñ a d o s para p a r e c e r s e a la prim era p ágin a d e un p erió d ico , The Subway Sun y
The Elevated Express anu nciaron la a p e r tura d e l e n l a c e d e la C alle 4 2 en tre G rand Central S ta tio n y T im e s S q u a r e; p e d ía n I T 'S G R E A T T O B E A N E W Y O R K E R Our Men
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Take the if West Side 1 Elevated to 81st Street vT
Interborough Rapid Transit Co.
a lo s u su a r io s q u e n o b loq u earan la s puertas; y le s a n im a b a a visitar la s p is c in a s gratu itas d e la c iu d a d . A m e d id a q u e a u m e n ta b a n la s a g lo m e r a c io n e s e n el m etro, la IRT utilizó s u s c a r te le s para prom ocion ar la s lín e a s e le v a d a s « a c ie lo a b ie rto » , c o m o u n a altern a tiv a m á s c ó m o d a . En la a c tu a lid a d , m á s d e 9 0 a ñ o s m á s tard e, la id e a d e L e e d e c o m u n ic a r s e d ir e c ta m e n te c o n lo s p a sa je r o s m ed ia n te c a r te le s , p ó s t e r e s y fo lle to s s ig u e s ie n d o utilizada por to d o s lo s s i s t e m a s d e tran sp orte público d e l m un do. Y m u c h o s t e m a s s ig u e n s ie n d o lo s m ism o s q u e lo s d e la é p o c a d e L ee: la se g u r id a d p ú blica, la s m ejo ra s d e l s is t e m a , c o n s e j o s s o b r e tra n s porte, n o r m a s d e c o m p o rta m ien to , y a n u n c io s d e s e r vicio público.
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66 confianza en el Gobierno. El Comité también divulgó los objetivos e ideales de Woodrow Wilson: lograr un mundo seguro con democracia, y hacer que la Primera Guerra Mundial fuera la guerra que acabara con todas las guerras. La Cruz Roja norteame ricana, en colaboración con el Comité Creel, enroló a más de 19 millones de nuevos miembros y recibió más de 400 millones de dólares en contribuciones durante este periodo. El tremendo esfuerzo tuvo un gran efecto sobre el desarrollo de las relaciones públicas, al demostrar el éxito de estas técnicas. También permitió concienciar a los norteamericanos sobre el poder de la información mediatizada a la hora de cambiar el comportamiento y la actitud del público. Esto, unido al análisis posbélico de las técnicas de propaganda británicas, que habían contribuido a que Estados Unidos par ticipara en la guerra, dio como resultado la redacción de una serie de libros de texto y cursos en facultades sobre el tema. Entre otros libros, destaca el clásico de Walter Iippmann, Opinión Pública, en el que se destaca como se puede movilizar a la gente a través de las «imágenes mentales».
Edward L. Bernays, una figura legendaria de las relaciones públicas, con una carrera de casi tres cuartos de siglo, murió en 1995 con 103 años. Sobrevivió a todos sus contemporáneos y ha sido denominado el «padre de las relaciones públicas modernas».
Edward L. Bernays: El padre de las relaciones públicas m odernas. El Comité Creel fue el terreno de entrenamiento de muchos individuos que terminaron convir tiéndose en ejecutivos y asesores en relaciones públicas de éxito y bien conocidos. Uno de ellos fue Edward L. Bernays quien, con campañas brillantes y una amplia pro moción propia, terminó siendo conocido como el «padre de las relaciones públicas modernas « cuando murió en 1995 a la edad de 103 años. Bernays, sobrino de Sigmund Freud, conceptuó un tercer modelo de relaciones públicas que ponía el énfasis en la aplicación de la investigación de las ciencias sociales y en la psicología conductista para for mular campañas y mensqjes que pu dieran cambiar las percepciones de la gente y fomentar determinados com portamientos. A diferencia del mode lo de información pública de Lee, que ponía el acento en la divulgación de iiformadones precisas, el modelo de Bemay era, fundamentalmente, un mo delo de defensa y de persuasión cien tífica. Incluía la escucha activa de los públicos, pero proponía la recepción de retroalimentación para formular un mejor mensaje persuasivo. James Grunig, de la Universidad de Maryland, un importante teórico de las relaciones públicas, lo ha denominando el mode lo asimétrico bidzreccional. Véase el recuadro Perspectivas de la página 75.
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Bemays se convirtió en un importante portavoz de las «nuevas» relaciones pú blicas con su libro Cristalizando la Opinión Pública, publicado en 1923. En su pri mera frase anunciaba: «Al escribir este libro he intentado establecer los principios generales que gobiernan la nueva profesión de asesoría en relaciones públicas». En las siguientes páginas, Bemays destacaba el alcance, la función, los métodos, técni cas y responsabilidad social de un asesor en relaciones públicas: un término que se convertiría en el núcleo de la práctica de la profesión. El libro, publicado un año después del brillante tratado de Walter Lippmann so bre la opinión pública, atrajo mucha atención, y Bemays fue invitado por la Universi dad de Nueva York a que ofreciera el primer curso de relaciones públicas en Estados Unidos. Sin embargo, no todos estaban contentos con Bemays o con su libro. El edi tor del New York Herald Tribune escribió: «Bemays ha cogido a un feriante cualquie ra y le ha dado una filosofía y un nuevo y pomposo lenguaje. No es ningún primitivo que toca los bongos [...] Ya no es un fanfarrón ni hace visitas a los periódicos (como hacían los agentes de los circos); y, sin embargo, los directores de periódicos más concienciados [... ] deberían considerar a Bemays como una amenaza, y alertar a sus colegas sobre sus maquinaciones». Sin embargo, los clientes no parecían compartir estas preocupaciones y Bernays, en el transcurso de su larga carrera, tuvo muchas campañas de éxito que se han convertido en clásicas. He aquí una muestra: • El jabón Marfil. Procter&Gamble vendió millones de unidades de su jabón Marfil cuando Bemays tuvo la idea de patrocinar un concurso de esculturas de jabón para niños en edad escolar. En el primer año participaron 22 millones de niños en el concurso, que perduró durante 35 años. El folleto de Bemays, con trucos para hacer esculturas con jabón, y que fue distribuido a millones de niños en sus escue las, aconsejaba que se utilizaran «los modelos descartados para la cara, las manos y el baño», añadiendo, «le encantará la sensación de limpieza que se consigue con un baño con jabón Marfil una vez al día». Thomas Harris, un asesor de Chicago, dta a Bemays: «Las esculturas en jabón se convirtieron en el medio nacional para dar rienda suelta a los instintos creativos de los niños, y ayudó a toda una genera ción a disfrutar de la limpieza». • El ballet ruso. El reto consistía en generar atracción para una gira del ballet ruso en mitad de la Primera Guerra Mundial, cuando el ballet era considerado un espec táculo escandaloso. Según PRWeek, «Bemays recurrió a anuncios en revistas, creó una guía de publicity, y utilizó revistas extranjeras para que la imagen de hombres en leotardos fuera respetable y las jóvenes tuvieran el sueño de convertirse en bailarinas». • El jubileo dorado de la luz. Para celebrar el 50 aniversario del invento de Tho mas Edison, la bombilla eléctrica, Bemays logró llamar la atención de todo el mun do con el Jubileo Dorado de la Luz en 1929. Fue idea suya, por qjemplo, que todas las empresas suministradoras de electricidad del mundo cortaran la electrici dad al mismo tiempo, durante un minuto, en honor a Edison. El presidente Herbert Hoover, y muchos dignatarios, asistieron al evento, y el servicio de correos
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68 estadounidense emitió sellos conmemorativos de dos centavos. Bill Moyers, en una entrevista a Bemays en 1984, le dijo: «Sabe usted, consiguió que Thomas Edi son, Hemy Ford, Heibert Hoover y millones de norteamericanos hicieran lo que usted quería que hiciesen y consiguió que el mundo entero apagara las luces al mismo tiempo. Eso no es influencia, es poder». Bemays respondió, «Pero, sabe usted, yo nunca lo consideré poder. Nunca lo traté como si fuera poder. La gente se deja llevar a donde quiere que la lleven». El periodista Larry Tye ha destacado una serie de campañas realizadas por Bernays en su libro The Father o f Spin: Edward L. Bemays and the Birth o f Public Rdations. Tye considera que Bemays tenía un planteamiento único para resolver problemas. En vez de pensar primero en técnicas, Bemays siempre pensaba en la «idea general» de cómo motivar a la gente. Por qjemplo, la industria del beicon que ría promover su producto, por lo que Bemays tuvo la idea de que médicos de todo Estados Unidos respaldaran la costumbre de desayunar fuerte. No se mencionaba el beicon en modo alguno, pero las ventas se dispararon cuando la gente aceptó el con sejo y empezó a tomar el tradicional desayuno de huevos con beicon. Bemays, como ya se ha mencionado, es ampliamente reconocido como el fun dador de las modernas relaciones públicas. Un historiador le describió incluso como «el primer líder ideológico, sin duda alguna, de la relaciones públicas». Bemays escri bía continuamente sobre la profesión de relaciones públicas y sus responsabilidades éticas, incluso hasta el punto de defender que se otorgaran licencias a los asesores de relaciones públicas. Al final también defendió que las relaciones públicas debían ser un camino bidireccional para la comprensión mutua y la relación con el público, más que meramente para una persuasión científica. Aunque fue nombrado en 1990 por la revista Life como uno de los cien esta dounidenses más importantes del siglo xx, hay que señalar que tuvo a una poderosa socia en la persona de su mqjer, Doris E. Fleischman, que era una escritora de gran ta lento, una ferviente feminista y la antigua editora dominical del New York Tribune. Fleischman fue una colaboradora a partes iguales en el trabajo de la empresa de Bemays, entrevistando a clientes, redactando comunicados de prensa, editando revistas de empresa, y redactando y editando libros y artículos para revistas. Bemays dijo de Fleischman que era «la mujer más brillante que jamás he conocido» y el «equi librio de nuestras operaciones». Otros pioneros. Una serie de personas, ya sea por la fuerza de su personalidad, su pericia, o su éxito profesional, también han contribuido a la historia y gloria de las relaciones públicas.
• Arthur W. Page. Page se convirtió en el vicepresidente de la American Tblephone & Telegraph Company en 1927, y es reconocido como el creador de la idea de que las relaciones públicas deben tener una voz activa en la alta dirección. Page también expresó la creencia de que el rendimiento de una empresa, y no las acti vidades del agente de prensa, constituían la base para obtener la aprobación del
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público. Más que cualquier otro individuo, se reconoce a Page por sentar los ci mientos del sector de las relaciones públicas de las grandes empresas. Fue con sejero de numerosas corporaciones, grupos de beneficencia y universidades. Tras su fallecimiento en 1960, un grupo de socios de AT&T creó una sociedad de altos ejecutivos de la comunicación con su nombre. La Arthur W. Page Society, com puesta por unos 300 ejecutivos, tiene varias reuniones al año y publica diversos monográficos sobre la dirección de comunicación. Véase el recuadro Perspectivas de la página 70 para ver una lista de los principios de Page. Benjamín Sonnenberg. Fue Sonnenberg quien sugirió que la Tfexaco Company patrocinara los conciertos de la Metropolitan Opera Company en la radio nacional. Este patrocinio de los conciertos de las tardes del sábado, que se inició en 1940, prosiguió durante medio siglo. Sonnenberg pensaba que una breve mención de un cliente, en el contexto adecuado, era más eficaz que un largo artículo halagador. Propuso el patrocinio por parte de Texaco como una forma de llegar a los líderes de opinión y situar a la empresa como mecenas de las artes. El biógrafo Isadore Barmash describió a Sonnenberg como «el más influyente publicista de mediados del siglo xx». Tenía una opulenta casa en Nueva York a la que invitaba a muchos hombres y mujeres poderosos de Estados Unidos. Al preguntarle cuál era el secre to de su éxito, contestó: «Creo grandes pedestales para gente pequeña». Jim Moran. Moran fue un publicista y agente de prensa que se hizo famoso por sus proezas que atraían a los medios de comunicación. Promocionó su libro The Egg and I (El huevo y yo) sentándose sobre un huevo de avestruz durante 19 días hasta que salió el avestruz. En otra ocasión se llevó a pasear a una vaca por una exclusiva tienda de cerámica china de Nueva York. Rex Harlow. Considerado por muchos como el «padre de la investigación de rela ciones públicas», Harlow fue probablemente el primer profesor a tiempo comple to de relaciones públicas. Como profesor en la School o f Education de la Univer sidad de Stanford, Harlow dio clases de relaciones públicas de forma habitual y también organizó múltiples seminarios por todo Estados Unidos. Thmbién fundó el American Council on Public Relations, que posteriormente pasaría a ser la Pu blic Relations Society of America (PRSA), En 1952, fundó la Social Science Repór ter; una de las primeras revistas dedicadas a este sector. Leone Baxter. Baxter y su socio, Clem Whitaker, son reconocidos por fundar la primera empresa de gestión de campañas políticas de Estados Unidos. La empresa dirigió las campañas de varios gobernadores y senadores de California, asesoró al general Dwight Eisenhower cuando se presentó a la presidencia en 1952 y ase soró a Richard Nixon sobre el famoso discurso «Checkers» que salvó su carrera como vicepresidente. Su consejo principal era: «Nunca dirija una campaña de for ma defensiva. La única defensa de éxito es una ofensiva espectacular, aplastante y dura». Henry C. Rogers. A mediados de la década de 1930, Rogers, con Warren Cowan, creó una empresa de relaciones públicas de enorme éxito en Hollywood para aten der a la industria del cine. Uno de sus primeros clientes fue una aspirante a estrella totalmente desconocida, llamada Rita Hayworth, que necesitaba ser conocida a
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EN E L T R A B A J O
Perspectivas Principios de dirección de relaciones públicas B d estacad o a se so r Arthur W. Page practicó se is principios de la dirección de relaciones públicas para poner en práctica su filosofía: 1. Diga la verdad Deje que el público se p a lo que e stá pasando y ofrezca una imagen precisa de la personalidad, ideales y prácticas d e la em presa. 2. Demuéstrelo con la acción. I_a percepción que tiene el público de una organización depende, en un 90 por ciento, d e lo q ue s e hace, y en un 10 por ciento de lo que s e dice. 3. Escuche al consumidor. Para servir bien a la em presa, tiene que comprender los d e s e o s y n ecesid ades del público. Tiene que mantener informados a los que toman las decision es y a otros em pleados sobre las
reacciones del público ante los productos, políticas y prácticas de la em presa. 4. Dirija con vistas al futuro. Anticipe la reacción del público y suprima las prácticas que generen dificultades. Cree una buena opinión pública. 5. Realice sus actividades de
relaciones públicas como si toda la empresa dependiera de ellas. Las relaciones d e las em presas son una fonción directiva. Ninguna estrategia empresarial deb e aplicarse sin analizar s u s efectos en el público. El profesional d e las relaciones públicas e s un decisor político cap az de abordar una amplia gam a d e actividades de comunicación empresarial.
de las relaciones públicas con coherencia, calma y atención razonada a la información y los contactos. Cuando surja una crisis, recuerde que una c ab eza fría com unica mejor. Page admitía una verdad adicional: la auténtica personalidad d e una em presa viene expresada por su personal. Esto hace que todo empleado, activo o jubilado, s e a parte de la organización d e las relaciones públicas. Por tanto, e s responsabilidad de la función de relaciones públicas el ofrecer apoyo a la capacidad d e cad a em pleado para ser un embajador honrado e informado ante consumidores, amigos y funcionarios.
6. Mantenga la calma, sea paciente,
y mantenga el buen humor.
Fuente: Membership Directory, The Arthur W.
Siente las b a s e s d e los milagros
Page Sodety, Nueva York.
través de la publicity. Rogers, siguiendo la tradición del auténtico agente de pren sa, convenció a la revista Look para que publicara un artículo, con una perspectiva de información de actualidad, sobre el hecho de que Hayworth gastaba cada centa vo que ganaba en ropa. Incluso escribió un telegrama de la Fashion Couturiers As sociation o f America (una organización inexistente) que afirmaba que Hayworth era la actriz de teatro que mqjor vestía. Look cedió a uno de sus fotógrafos. Rogers persuadió a algunos sastres para que cedieran ropa, Hayworth posó seductora mente para la portada de la revista, y así se lanzó su carrera. Posteriormente, Ro gers pasó a ser un asesor empresarial. De sus años creando imagen, Rogers afirmó: «La comida para perros y las estrellas de cine tiene mucho en común, porque son productos que necesitan exponerse». • Eleanor Lambert. La «gran dama» de las relaciones públicas de la moda, Lam bert, es reconocida por poner a diseñadores norteamericanos, como Bill Blass y Calvin Klein, en el mapa cuando las marcas europeas dominaban la industria. Thmbién compiló la lista de «los mejor vestidos» durante 62 años, que siempre fue ampliamente cubierta por los medios de comunicación. Lambert fue muy activa en
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la moda y las artes de Nueva York. Por ejemplo, fue asesora de relaciones públicas para la presentación del Whitney Museum en 1930. • Elmer Davis. El Presidente Franklin D. Roosevelt nombró a Davis jefe de la Ofi cina de Información de Guerra durante la Segunda Guerra Mundial. Tras utilizar el Comité Creel como modelo, Davis creó un empeño de relaciones públicas aún mayor para promodonar la venta de bonos de guerra, lograr el apoyo de la prensa al racionamiento durante la guerra, fomentar la plantación de «jardines de la vic toria» y generar una elevada productividad de los trabajadores norteamericanos para ganar la guerra. La Voice o f America se creó para llevar las noticias sobre la guerra a todo del mundo, y la industria cinematográfica produjo una serie de películas para respaldar el conflicto bélico. La Oficina de Información de Guerra fue la precursora de la Agencia de Información de Estados Unidos, que se creó en 1953.
1950 a 2000: las relaciones públicas alcanzan la mayoría de edad Durante la segunda mitad del siglo xx, las relaciones públicas han pasado a ser, irre vocablemente, indispensables en el desarrollo social, político y económico de Nor teamérica. La expansión de la economía tras la Segunda Guerra Mundial prodigo un rápido crecimiento en todas las áreas de las relaciones públicas. Las empresas abrieron de partamentos de relaciones públicas, o ampliaron los existentes. El personal del sec tor público aumentó en número, así como el número de organizaciones sin ánimo de lucro, como instituciones educativas, sanitarias o de asuntos sociales. La televisión surgió a finales de la década de 1950 como un nuevo desafío para los profesionales de las relaciones públicas. Nuevas empresas surgieron por toda la nación. El crecimiento de la economía fue una de las razones de la expansión de las relaciones públicas, pero también hubo otros factores. Entre estos, cabe incluir (1) importantes aumentos de la población urbana y suburbana; (2) el crecimiento de una sociedad menos personal representada por grandes empresas, grandes sindicatos y grandes gobiernos; (3) los adelantos científicos y tecnológicos, incluidas la automati zación y la informatización; (4) la revolución de las comunicaciones en los medios de comunicación social; y (5) consideraciones financieras básicas que, a menudo, susti tuían el proceso de toma de decisiones más personalizado de una sociedad anterior más humanizada. Muchos ciudadanos se sintieron alienados y asombrados por unos cambios tan rápidos, alejados del sentido de comunidad que había caracterizado las vidas de las anteriores generaciones. Buscaron poder a través de innumerables grupos de preaón, centrándose en causas como el medio ambiente, las condiciones laborales y los derechos civiles. La opinión pública, explorada a través de métodos nuevos y más so fisticados de realización de encuestas, se hizo cada vez más poderosa para oponerse o aplicar cambios.
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Perspectivas Las campañas clásicas muestran el poder de las relaciones públicas Durante la segun da mitad del siglo XX, una serie de organizaciones y c a u sa s han utilizado las relaciones públicas d e forma eficaz para obtener resultados muy visibles. PRWeek organizó un panel d e expertos en relaciones públicas y compiló algunas de «las mejores cam pañas d e todos b s tiempos» para e ste periodo. • La cam paña e n favor d e lo s d e r e c h o s c iv ile s . Martin Luther King, Jr. fue un destacado defensor d e los derechos hum anos y un gran comunicador. En 1963 organizó una cam paña a favor de los d erech os civiles y utilizó técn icas com o discursos bien redactados y bien leídos, redacción d e cartas, lobbismo, y eventos organizados (protestas no violentas) para convertir una poderosa idea en una realidad. • NASA. D esd e el principio, la NASA fomentó la accesibilidad de los m edios en el centro espacial Johnson d e Houston. Por ejemplo, el director d e la NASA Chris Kraft insistió en que s e colocaran cám aras d e televisión en el vehículo lunar en 1969 y, en añ os posteriores, s e invitó a los periodistas a la misión d e control durante la misión del Apolo 13. S egún PRWeek, « e so s m om entos históricos han ayudado al público a olvidarse del enorm e gasto para los contribuyentes y los num erosos d esastres técnicos que, d e lo contrario, habrían dinamitado el futuro d e la organización». • C abbage Patch K lds. Las relaciones públicas crearon la moda de las m uñecas adoptables y las convirtieron en un juguete
«imprescindible». La cam paña definió el m étodo d e introducir un nuevo producto y dem ostró lo que podía conseguir para un producto un fuerte programa d e relaciones con los medios. • Cam paña para el u so del cinturón d e seg u rid a d . En la década d e 1980, la industria estadounidense del automóvil consiguió que el país entero s e abrochara el cinturón mediante una cam paña d e relaciones públicas. Las técnicas incluyeron la obtención del apoyo d e los m edios de comunicación d e todo el país, monitores interactivos, el respaldo de los fam osos, cam pañas de redacción d e cartas, y varios acontecim ientos d e publicity, com o el abrochar un cinturón de seguridad d e 200 m etros al cartel de Hollywood. PRWeek señala: «Los resultados d e una d e las mayores cam pañas d e relaciones públicas d e todos los tiem pos fueron increíbles, aum entando el número d e personas que se ponían el cinturón d e seguridad del 12 al 50 por ciento... y ahora e s aún mayor». • M anos u n id as por to d o E sta d o s U n id os. La mayor concentración de personas d e la historia fue una proeza d e relaciones públicas en 1986 en la que 7 millones de personas d e 16 esta d o s de Estados Unidos s e estrecharon las m anos y crearon una cadena humana para conseguir dinero para los indigentes y los sin techo. Incluso participó el presidente Ronald Reagan. • Atún Starkist. Cuando una negativa cobertura mediática
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El poder de las relaciones públicas fue utilizado por el movimiento en defensa de los derechos civiles para crear notoriedad y respaldo público. En la imagen, Martin Luther King Jr. se dirige a una manifestación masiva en Washington D.C. y da su famoso discurso: «Tengo un sueno...».
am enazó a la industria del atún porque los delfines estaban quedando atrapados en las redes de los pescadores, Starkist lideró a la industria e n el cam bio de las prácticas d e p e sc a con conferencias, vídeos y una coalición para un Día Internacional. Aproximadamente el 90 por ciento del público s e enteró d e b s esfuerzos d e la em presa,
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que fue alabada com o líder medioambiental. • La crisis delTylenol. S e ha convertido en el m odelo clásico de la retirada d e un producto. Cuando Johnson & Johnson descubrió que varias personas habían muerto con pastillas de Tylenol adulteradas con cianuro s e d esa tó el pánico en todo Estados Unidos. Muchos pensaron que la em presa nunca se recuperaría d e los d añ os provocados por el sabotaje. Sin embargo, la em presa retiró todas las pastillas, volvió a diseñar el embalaje para que no
se pudiera volver a sabotear, y puso en marcha una cam paña mediática para mantener al público totalmente informado. El resultado fue que las pastillas sobrevivieron a la crisis y s e convirtieron, d e nuevo, en un éxito de ventas.
• Lanzamiento de Windows 95. Sin duda, esta cam paña s e encuentra entre las m ás fam osas en la historia del lanzamiento de un producto. Microsoft, con su s actividades d e relaciones con los m edios y d e publicity, logró un nivel de notoriedad sin precedentes del 99 por ciento d e los consum idores
incluso a n tes de que el producto llegara a los estan tes d e las tiendas. • Comprensión del SIDA. Esta cam paña d e educación sanitaria de éxito cambió la forma en que los estadou nidenses percibían el SIDA. Adem ás d e envíos por correo por todo el p aís d e un folleto titulado Cómo comprender el SIDA, se produjeron actividades populares que s e dirigían específicam ente a los hispanos y a los afro-americanos. Fuente:« T h e Greatest Cam paigns Ever*». PfíWeek, 15 de julio de 2002, pp. 14-15.
Separadas tanto física como psicológicamente de sus públicos, la industria y las empresas estado unidenses recurrieron cada vez más a los especialistas en relaciones públicas para analizar a los públicos, hacer la planificación estratégica, resolver tos problemas y crear incluso entornos de apoyo para la venta de sus productos y servicios, Los medios de comunicación social también se hicieron más complejos y so fisticados, de forma que los especialistas en relaciones con la prensa, que comprendían cómo funcionaban estos medios, también tuvieron una gran demanda. Se estima que ya en 1950 unos 17 000 hombres y 2 000 mujeres eran profesionales del sector de las relaciones públicas y la publicity. Un ejemplo típico de programa de relaciones públicas de las grandes empresas de mediados del siglo fue la Aluminum Company of America (ALCOA). Presidiendo la operación estaba un vicepresidente de relaciones públicas y publicidad, asistido por el director de relaciones públicas y el de publicidad. Los departamentos incluían relaciones con la comunidad, publicity de los productos, anuncios en cine y televisión, publicaciones para tos empleados, una oficina de prensa, y economía indus trial (redacción de discursos y relaciones educativas). La revista Alcoa News fue publicada para todos los empleados, así como publicaciones independientes para los que trabajaban en las veinte fábricas de todo Estados Unidos. La principal actividad audiovisual consistió en el patrocino del programa de televisión See It Now, de Edward R. Murrow. En 1960, el Censo de Estados Unidos contabilizó a 23 870 hombres y 7 271 mujeres dedicados a las relaciones públicas, aunque algunos observadores estiman que la cifra total alcazaba los 35 000. Desde 1960, el número de relaciones públicas se ha multiplicado drásticamente, hasta aproximadamente 200 000 en todo el país. La última estimación del Departamento de Trabajo estadounidense prevé que las relaciones públicas serán uno de los sectores de mayor crecimiento (36 por ciento o más) y que entre 2000 y 2010 habrá una gran demanda de especialistas y directivos de relaciones públicas. Práctica y filosofía en evolución, n periodo comprendido entre 1950 y 2000 marcó distintivos cambios de la práctica y la filosofía de las relaciones públicas. Para poner en contexto estos cambios,
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probablemente resulta prudente revisar parte de lo que se ha presentado hasta ahora. En primer lugar, el siglo xix estuvo marcado por el modelo de agente de prensa, que se representa mejor por las actividades de hype y las exageraciones de P. T. Bamum y diversos especuladores inmobiliarios. Sin embargo, a principios del siglo xx, las relaciones públicas empezaron a reinventarse a sí mismas siguiendo líneas periodís ticas, fundamentalmente porque antiguos periodistas, como Ivy Lee, empezaron a hacer trabajos de relaciones públicas y de asesoría. Cynthia Clark, de la Universidad de Boston, resumió la evolución en una sucinta revisión publicada en la Public Rela tivas Review. Clark afirma que antes de la década de 1920, las relaciones públicas eran senci llamente una ampliación de la función periodística que se centraba en la «divulgación de información, o en modelos de comunicación unidireccional, en los que la calidad de la información era importante, pero no se tenía en cuenta totalmente la retroalimentadón dd público». James Grunig, en su interpretación de los modelos de las relacio nes públicas (véase el recuadro Perspectivas de la página 75) lo denominó el modelo de información pública de las rdaciones públicas. En la década de 1920, gracias a los avances de las investigaciones en ciencias sodales, el centro de atención de las rdaciones públicas pasó a los efectos socioló gicos y psicológicos de la comunicación persuasiva en las públicos objetivo. Tanto Rex Harlow como Edward Bemays, entre otros, creían que cualquier campaña debía basarse en la retroalimentación y en un análisis de la disposición y el sistema de valores del público, de forma que se pudieran estructurar los mensqjes para obtener un efecto máximo. Grunig lo denominó el modelo asimétrico bidireccional, porque implicaba la persuasión científica a partir de la investigación del público objetivo. La década de 1960 asistió a las protestas contra la guerra de Vietnam, el movi miento a favor de los derechos civiles, el movimiento ecologista, d interés por los de rechos de las mujeres, y toda una serie de cuestiones. El sentimiento antiempresarial era muy elevado, las grandes empresas tuvieron que ajustar sus políticas para lograr una buena opinión pública y la comprensión del público. Así, la idea de la resolución de problemas se añadió a la descripdón del puesto de trabajo de un directivo de rela ciones públicas. Esta fue la primera expresión de la idea de que las relaciones públicas tendrían que ser algo más que la mera persuasión de la gente sobre la coirecdón de la política empresarial. Durante este periodo, suigió la idea de que, tal vez, sería be neficioso tener un diálogo con diversos públicos y adaptar la política empresarial a sus preocupaciones concretas. Grunig denominó este planteamiento el de comuni cación simétrica bidireccional, poique hay un equilibrio entre la organización y sus diversos públicos; la organización y el público se pueden influir mutuamente entre sí. La década de 1970 fue una era de reformas en los mercados bursátiles y de las relaciones con los inversores. El caso del sulfuro en el golfo de Texas cambió para siempre las relaciones con los inversores al crear la idea de que una empresa debe divulgar de inmediato cualquier información que pueda afectar a su capitalización bursátil. El sector de las relaciones con los inversores floreció. En la década de 1980, la idea de que las relaciones públicas constituyen una fiinción directiva estaba en pleno apogeo. El término estratégico se convirtió en la
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Perspectivas Cuatro modelos de relaciones públicas Rara ayudar a comprender la práctica d e las relaciones públicas, b s profesores Jam es E. Grunig, de la Universidad d e Maryland, yTodd Hunt, d e Rutgers, la Universidad Estatal d e Nueva Jersey, presentaron cuatro m odelos d e relaciones públicas en su libro Dirección de Relaciones Públicas, publicado en 1984. Los modelos, que s e han utilizado ampliamente en la teoría d e las relaciones públicas, ayudan a explicar cóm o é sta s han evolucionado a lo largo de los años. Aunque los cuatro m odelos s e practican en la actualidad en diversa medida, el modelo «ideal» sería el asimétrico bidireccional.
Información pública
Simétrico bidireccional
La divulgación d e información, sin que necesariam ente tenga una intención d e persuasión, e s el principal objetivo. Parte del ideal periodístico de precisión y totalidad, y el principal canal utilizado son los m edios d e comunicación social. S e analizan poco los h ech os para determinar los contenidos, pero se investiga un poco el público para conocer s u s actitudes y disposiciones. Ivy Lee, un antiguo periodista, e s la principal figura histórica d e este m odelo que em pezó a desarrollarse entre 1900 y 1920. Los gobiernos, las organizaciones sin ánimo d e lucro y las em presas públicas so n las principales instituciones que utilizan e ste m odelo en la actualidad.
La consecución d e una comprensión mutua e s el objetivo, y la com unicación e s de doble sentido con efectos equilibrados. La investigación formativa s e utiliza principalmente para averiguar cóm o percibe el público a la organización y para determinar cuáles serán las consecuencias d e las acciones/ políticas de la organización en el público. El resultado puede ser asesorar a la dirección para que realice determ inadas accion es o cambie las políticas. La investigación para la evaluación se utiliza para medir si las actividades d e relaciones públicas han mejorado la comprensión del público respecto a la organización. Esta ¡dea, que también s e conoce com o «creación d e relaciones», hace referencia al hecho d e tener políticas y acciones que son mutuamente beneficiosas para am bas partes. Edward L. Bernays, al final de su vida, respaldó este m odelo y e s considerado com o uno d e los principales defensores d e e ste enfoque. Los profesores y líderes profesionales son su s principales defensores, y ha sido utilizado por m uchos profesionales d e sd e la d écad a de 1980. Los cam pos d e actuación actuales incluyen a los d e las organizaciones que participan en la identificación d e problemas, la gestión d e riesgos y crisis, y la planificación estratégica d e largo alcance.
Agente de prensa/Publlclty Se trata d e una comunicación unidireccional, fundamentalmente a través de los m edios de comunicación, para difundir hformación que puede ser exagerada, distorsionada o h clu so incompleta, para «tergiversar» una cau sa, producto o servicio. Su propósito e s defender y promover, sin necesidad d e realizar una nvestigación o con muy poca nvestigación. P.T. Bamum fue la principal figura histórica durante la vigencia d e e ste modelo, d e sd e 1850 hasta 1900. Los deportes, el teatro, la m úsica y el cine son b s principales sectores en que se practica e ste m odelo en la actualidad.
Asimétrico bidireccional La persuasión científica e s el objetivo, y la com unicación s e h ace en doble sentido, con efectos distintos. El modelo presenta un proceso circular basado en la retroalimentación, pero su principal objetiva e s ayudar al oomunicador a comprender mejor al público y cóm o puede persuadirlo. La investigación s e utiliza para planificar las actividades y definir los objetivos, a sí com o para averiguar si s e ha alcanzado el objetivo. Edward L. Bernays e s la principal figura histórica d e e ste modelo, que em pezó a utilizarse en la década de los 1920. Los departam entos de marketing y publicidad d e em presas en m ercados competitivos son los que m ás lo utilizan.
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palabra de moda, y el concepto de dirección por objetivos (Management by Objectives, MBO) fue respaldado masivamente por los profesionales de las relaciones públi cas a medida que intentaban demostrara la alta dirección que las relaciones públicas contribuían, en efecto, a los resultados de la empresa. Como señala Derina Holtzhausen, de la Universidad de Florida: «La dirección de relaciones públicas resalta la eficacia de la organización, la dirección estratégica de la función mediante una iden tificación estratégica de los públicos, y la resolución de problemas para evitar una crisis». La gestión de la reputación, o percepción, era la expresión de moda en la déca da de 1990. Burson-Marsteller, una de las mayores empresas de relaciones públicas, decidió que su actividad principal no eran las relaciones públicas sino, más bien, la «gestión de la percepción». Otras empresas declararon que su actividad consistía en «gestionar la reputación». Sin embargo, se produjo cierto debate sobre si es posible gestionar una reputación, porque la reputación es el efecto acumulado de numerosas acciones y actividades. Sin embargo, la idea básica era que el personal de relaciones públicas trabaja para mantener la credibilidad, para construir relaciones sólidas internas y externas, y para resolver los problemas. Inherente a esta idea está la de que el personal de re laciones públicas debe recurrir a la investigación para (1) hacer un seguimiento del entorno, (2) realizar auditorías de relaciones públicas, (3) realizar auditorías de co municación, y (4) realizar auditorías sociales. A través de estas técnicas, será posible mqjorar la responsabilidad social de la empresa En 2000, una serie de académicos y profesionales empezaron a conceptuar la práctica de las relaciones públicas como la de la «gestión de las relaciones», siendo la idea básica que los profesionales de relaciones públicas tienen como actividad la creación y el fomento de relaciones con los diversos públicos de una organización. La idea también se ha asentado en el marketing; el marketing relacional (o marketing de relaciones) es un esfuerzo para formar una relación sólida y continuada con el comprador de un producto o servicio. La gestión de relaciones parte de la idea de Grunig de la comunicación simétrica bidireccional, pero va más allá para reconocer que los públicos de una organización son, como señala Stephen Bruning, de la Capital University, «activos, interactivos y participantes a partes iguales en un proceso de comunicación continua». Bruning añade: «Normalmente, las organizaciones son bastante eficaces para satisfacer las necesidades de contenidos en la comunicación (comunicar a los miembros de los públicos clave lo que está ocurriendo), pero a menudo no consiguen satisfacer la ne cesidad de comunicación relacional de los miembros de los públicos clave (conseguir que el miembro de los públicos clave sienta que es valorado en la relación)». Una ampliación de la gestión de las relaciones es el modelo dialógico (diá logo) de las relaciones públicas que apareció en el año 2000. Michael Kent, de la Universidad de Montclair, y Maureen Thylor, de la Universidad de Rutgers, publica ron un artículo en la Public Rdations Review en el que afirmaban: «Desde hace cier to tiempo se está produciendo un cambio en la teoría, de unas relaciones públicas que reflejan un énfasis en la gestión de la comunicación, a poner el énfasis en la
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comunicación como una herramienta para gestionar las relaciones». Kent y Táylor afirman que una buena comunicación dialógica requiere disponer de las siguientes habilidades: [...] escuchar, empatia, ser capaz de contextualizar los problemas en su marco local, na cional e internacional, ser capaz de identificar puntos en común entre las distintas partes, pensar en los objetivos a largo plazo, más que en los objetivos a corto plazo, identificar tos grupos e individuos que tienen puntos de vista opuestos, y solicitar diversas opinio nes, internas y externas, sobre las cuestiones políticas.
El concepto de diálogo no pone el énfasis en la distribución de mensajes por parte de los medios de comunicación social, sino a través de canales más interpeisonales. Por ejemplo, Kent y Taylor afirman que Internet y la World Wide Web son excelentes vínculos para el diálogo si los sitios web son interactivos. Afirman: «La World Wide Web se puede utilizar para comunicarse directamente con los pú blicos ofreciendo debates en tiempo real, vínculos de retroalimentación, lugares para hacer comentarios, fiientes de información sobre la organización, y la publica ción de la información de contacto y de la biografía de los miembros de la organiza ción». Aunque se ha producido cierta progresión lineal en la práctica y filosofía de las relaciones públicas a medida que se ampliaba el sector, la práctica actual representa una combinación de los distintos modelos de las relaciones públicas. El agente de prensa de Hollywood y el portavoz de información de una agencia gubernamental siguen entre nosotros. También se encuentran las comunicaciones de marketing, que utilizan casi exclusivamente el concepto de persuasión científica y la comunicación simétrica bidireccional. Sin embargo, cuando se trata de resolver problemas y crear relaciones, el modelo simétrico bidireccional y el modelo dialógieo parecen los más adecuados.
Tendencias en la práctica actual Los cambios tecnológicos y sociales siguen transformando facetas de la práctica de las relaciones públicas durante la primera década del siglo xxi. En los próximos epí grafes vamos a analizar la feminización del sector, la búsqueda de una mayor diver sidad cultural y étnica, y otras tendencias que conformarán la práctica en los años venideros.
Feminización del campo En cuanto al personal, el cambio más drástico ha sido la transformación de las rela ciones públicas de un sector dominado por los varones a uno en el que las mujeres constituyen el setenta por ciento de los profesionales.
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Este cambio se ha estado produciendo durante varias décadas. En 1979, las mu jeres representaban el 41 por ciento del sector. En 1983, se convirtieron en la mayoría (50,1 por ciento) de la plantilla de las consultoras y departamentos de relaciones públicas. Una década más tarde, la cifra alcanzaba el 66,3 por ciento. En 2000, el por centaje se había estabilizado en tomo al 70 por ciento, donde permanece en la actua lidad. Por contra, el número total de mujeres en la población activa estadounidense era, aproximadamente, del 42 por ciento en 2001, según la Oficina de Estadísticas Laborales estadounidense. Las organizaciones nacionales también reflejan esta tendencia. Aproximada mente el 75 por ciento de los afiliados a la International Association o f Business Communicatois (IABC) son mujeres en la actualidad, y la PRSA afirma que más del 50 por ciento de sus miembros son mujeres. Sin embargo, la Arthur W. Page Society, compuesta por altos ejecutivos de comunicación, sigue teniendo una mayoría de va rones (70 por ciento). Aproximadamente el 65 por ciento de todos los licenciados en periodismo y otras ciencias de la comunicación son mujeres en la actualidad, y del 70 al 75 por ciento de los licenciados en relaciones públicas son mujeres, tanto en Estados Uni dos como en España. Merece la pena destacar que las mujeres también constituyen la mayoría de los alumnos de las facultades de derecho, veterinaria, y otra serie de disciplinas académicas. Entre estas, no se encuentran las ingenierías. Se suelen dar una serie de razones de esta gran entrada de mujeres en el sector de las relaciones públicas. Algunas son las siguientes: (1) las mujeres encuentran un entorno más agradable en las relaciones públicas y ven más oportunidades de promoción que en otros campos de la comunicación, como el periodismo; (2) las muyeres siguen ganando más dinero en las relaciones públicas que en otros campos análogos también dominados por ellas, como la educación y el trabajo social; (3) una muyer puede crear una consultora de relaciones públicas sin demasiado capital; (4) las mujeres suelen escuchar y comunicar mejor que los hombres; y (5) las mujeres son más sensibles que los hombres a la hora de promover una comunicación bidireccionaL Marina Maher, fundadora y presidenta de su propia consultora de relaciones públicas, se hizo eco de algunas de estas ideas en un artículo publicado en PRWeek. Afirma: «Las mujeres florecen en esta industria porque somos buenas en esto, está dentro de nuestras habilidades naturales. Somos muy intuitivas, prestamos una gran atención a los detalles, y tenemos la mentalidad de ofrecer un gran servicio. Sabemos identificar bien los puntos en común y crear vínculos emocionales, que es la esencia de una relación con una marca». Al mismo tiempo, una serie de estudios concluye que la mayoría de las mujeres relaciones públicas gana menos dinero que sus homólogos masculinos (léase la infor mación de la encuesta de salarios del Capítulo 1) y normalmente desempeñan un rol técnico más que en un rol directivo. Los optimistas afirman que las muyeres siguen siendo relativamente nuevas en el sector y que, con el tiempo, terminarán ascendiendo para alcanzar la paridad en los cargos directivos. Los académicos feministas denominan a este modelo de
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asimilación feminismo liberal. Sin embargo, las feministas radicales no están de acuerdo con este razonamiento. Afirman que el crecimiento del número de mujeres en la dirección no basta, y que solo una total reestructuración de la sociedad y de sus instituciones acabará con los sesgos y la discriminación por razones de género. Las profesoras de la Universidad de Maryland, Linda Aldoory y Elizabeth Tbth, en un artículo publicado en el Journal o f Public Relations Research, afirman: «Las encuestas y los grupos de discusión siguen ofreciendo estadísticas válidas y fiables, así como experiencias que reflqjan el hecho de que, aunque la profesión de las relacio nes públicas está en la actualidad formada en casi un setenta por ciento por mujeres, los hombres suelen recibir un trato mejor en los procesos de contratación, obtenien do mayores salarios y promociones a cargos directivos». En efecto, sigue siendo infrecuente ver a mqjeres en los altos escalafones direc tivos del sector empresarial. Un estudio de D. Meyerson y J. Fletcher, publicado en la Harvard Business Review, concluyó que las mujeres solo representaban el diez por ciento de los altos directivos de las 500 empresas de la revista Fortune y menos del cuatro por ciento de los escalafones superiores de consejeros delegados, presi dentes y vicepresidentes ejecutivos. En España, el estudio encargado por ADECEC en 2004 concluyó que solo el 26.5 por ciento de altos ejecutivos de las consultoras de relaciones públicas son mujeres. Otro dato estadístico interesante, referido a Estados Unidos, es que las mujeres ganan aproximadamente 76 centavos por cada dólar que gana un hombre. De hecho, la cifra se redujo a 75 centavos en 2004. Algunas profesionales de relaciones públicas se han convertido en los altos ejecu tivos de comunicación de su empresa. Sin embargo, la profesora Laurie Grunig, de la Universidad de Maryland, se muestra preocupada por el hecho de que siempre se desta can las miyeres que han alcanzado la cumbre, lo que denomina como feminismo com pensador. Según Grunig, da la falsa sensación de que se están haciendo progresos. Una serie de académicos feministas analizan las dimensiones y el efecto de las mujeres en las relaciones públicas, y parte de su trabajo se muestra en las Lecturas Recomendadas al final del capítulo. A lo largo de los años se han ido acumulando más ideas y evidencia empírica. Ya en la década de 1970 había un apasionado debate sobre el elevado acceso de mujeres al sector. Muchos altos ejecutivos de relaciones públicas (hombres, por supuesto) mostraron una gran preocupación por la posibilidad deque la feminización del sector redujera el estatus de las relaciones públicas como fimción directiva y que los salarios disminuyesen dado el historial de otros sectores dominados por las muje res, como la enfermería, la educación y el trabajo social. Algunos afirmaron que el mundo de los negocios y de la industria estaban senci llamente contratando mujeres como relaciones públicas para demostrar un compro miso con la acción afirmativa. En efecto, el estudio Velvet Ghetto (el gueto de tercio pelo) de 1978, realizado por la International Association o f Public Communicators (LABC), concluyó que las empresas tendían a ocupar sus departamentos de relacio nes públicas con mujeres para compensar su escasez en otras habilidades profesiona les directivas que conducen a la alta dirección. La idea era que la empresa nombraría
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Este grupo de altas ejecutivas ejemplifica el aumento de las mujeres en los altos cargos de grandes empresas y de consultoras de relaciones públicas. De izquierda a derecha, fila superior. Mary Cusick, VPS, Bob Evans Faros; Lisa Davis, directora de comunicación, M R P ; Diane Dixon, VPS, Worldwide Comunications, Avery Dennison. Segunda fila: Susan Of., VPS,. Best Buy, Inc.; Dense Kaigler, S VP y CCO, Reebok International; yAnne McCarthy, V PS de comunicaciones global, SAPA G. Tercera fila: Helen Ostrowski, DG de Porter Novelli; Charlotte Sterling, VPE de comunicación, Marriot International, y Mary Linder, V PS de comunicación empresarial, Northwest Airlines.
a una vicepresidenta de relaciones públicas como «lavado de cara» sin que el cargo tuviera ninguna autoridad directiva real. Estos argumentos y temores se han disipado en cierta medida a lo largo de los años. Las relaciones públicas como profesión de alto estatus siguen recibiendo críti cas contrapuestas, pero el poder y la influencia de las mujeres en el campo directivo es mayor hoy de lo que ha sido jamás. Además, los salarios siguen siendo relativa mente elevados en comparación con otros sectores dominados por las mujeres. En
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cuanto al estudio Velvet Ghetto, la mayoría de las mujeres que ocupa altos cargos en la actualidad rechaza la idea de que hayan sido contratadas para dar un «lavado de cara». Aedhmar Hynes, directora general de Text 100, afirmó a PRWeek: «Me he roto los cuernos para llegar a donde he llegado, igual que todos los hombres que están en altos cargos ejecutivos». Sin embargo, las estadísticas y encuestas siguen demostrando que existe toda vía una diferencia de género en los salarios, y menos mujeres que hombres en la alta dirección. Se han ofrecido una serie de razones, pero la investigación más reciente parece indicar que el principal factor es el de los años de experiencia en el campo. Youjin Choi y Linda Childers Hon, de la Universidad de Florida, han concluido que «el número de años de experiencia profesional de los encuestados fue el único predictor significativo de la renta». Aldodry y Tbth también concluyen que los años de experien cia son un factor significativo de la desigualdad de los ingresos, pero también citan evidencia empírica de que el sexo y la interrupción de la vida profesional también tienen un efecto sobre los salarios y las promociones. El entorno organizativo también puede afectar a la promoción de las mujeres a la alta dirección. Esta teoría se denomina perspectiva estnicturalista. Tbth afirma que hay más mujeres que hombres en el rol técnico, un rol menos poderoso para alcanzar un cargo directivo, dadas las distintas experiencias obtenidas en el trabajo. Choi y Hon también manifiestan que la estructura de la organización constituye un problema porque las miyeres de muchas organizaciones quedan excluidas de las re des de influencia, tienen escasez de modelos y deben trabqjar en entornos dominados por los hombres. Sin embargo, Choi y Hon concluyeron que las organizaciones (como muchas empresas de relaciones públicas) donde las mujeres ocupaban entre el 40 y el 60 por ciento de los cargos directivos estaban más «integradas en género» y ofrecían
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Etica ¿Discriminación positiva para los hombres? Hay una falta d e hombres en el sector d e las relaciones públicas. En la actualidad, aproximadamente el 70 por ciento d e los profesionales son mujeres. Y e sto ha creado un considerable desequilibrio entre sex o s en m uchos departam entos empresariales y consultoras de relaciones públicas. Muchos directivos afirman que este desequilibrio no e s una situación laboral saludable. Por consiguiente,
algunos consideran que e s necesario hacer alguna c o sa com o acción d e discriminación positiva para atraer a m ás hombres al cam po d e las relaciones públicas. Dada la ley d e la oferta y la demanda, por ejemplo, muchas em presas pueden ofrecer a un hombre un salario superior que el d e una mujer para hacer el m ism o trabajo. Algunos creen que debería contratarse a un hombre con m en os cualificación a n tes que a una mujer.
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De la misma manera, s e afirma que los hom bres reciben prom ociones antes que las mujeres para poder retenerles, ¿Qué piensa usted? ¿D ebería una em presa d e relaciones públicas ofrecer a un hombre m ás oportunidades y un mejor salario para conseguir cierto grado de equidad d e se x o s en la oficina? ¿El fin justifica los m edios en e ste caso?
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82 entornos más favorables para la promoción de las mujeres que las estructuras orga nizativas dominadas por los hombres. En otras palabras, las organizaciones con un compromiso por la igualdad de géneros eran aquellas que practicaban las relaciones públicas más excelentes.
La búsqueda de la diversidad Según la Oficina del Censo estadounidense, las minorías étnicas constituyen en la actualidad el 33 por ciento de los 285 millones de personas en Estados Unidos. El grupo de mayor crecimiento y, en la actualidad, el más grande, es el de los hispanos. Los hispanos representan en la actualidad el 13,4 por ciento de la población, compa rado con el 13,3 por ciento de los negrosfefroamericanos, una diferencia estadística de aproximadamente medio millón de personas. Los asiáticos y provenientes de las islas del pacífico representan el 4,9 por ciento, y los indios norteamericanos el 1,5 por ciento de la población. El número de minorías étnicas en el sector de las relaciones públicas es conside rablemente inferior al del conjunto de la población, y el objetivo es conseguir que se convierta en más representativo del conjunto de la población. En décadas anteriores, las relaciones públicas eran «blancas» y eran consideradas, más o menos, como una profesión de blancos de dase media-alta, de forma muy parecida a cómo se percibía d periodismo. En efecto, en 1997, el perfil del afiliado a la PRSA era del 93 por ciento de afi liados blancos, 3 por ciento afro-americanos, 2 por ciento hispanos y un 1 por ciento asiáticos. Desde entonces ha habido algunas mejoras. En el año 2003, una encuesta de PRWeek mostró que los profesionales de las empresas de rdaciones públicas eran en un 81 por ciento caucáseos, 7 por dentó afro-americanos, 7por ciento hispanos y 4 por ciento asiáticos o provenientes de las islas del pacífico. Los departamentos de relaciones públicas de las organizaciones ofrecían unas estadísticas muy parecidas sobre los grupos étnicos pero, por alguna razón, tenían un mayorporcent^je de indios norteamericanos (veinte por ciento). Muchos empresarios de las reladones públicas expresan su deseo de contratar a más profesionales de estas minorías, pero encuentran difícil conseguirlo porque redben muy pocos candidatos de las minorías. Uno de los problemas es el de la educadón. Hay aproximadamente 162 000 estudiantes de periodismo y comunicación sodal (incluidas las rdaciones públicas) en Estados Unidos. De esa cifra, menos del treinta por dentó son minorías. Los hispanos, que constituyen la mayor minoría étni ca de la población general, con un 13,4 por ciento, representan únicamente el 6,4 por dentó de los estudiantes de periodismo. Los afro-americanos representan el 13,7 por dentó, los asiáticos el 3,2 por ciento y los indios norteamericanos el 2 por ciento. Indudablemente, el porcentaje de grupos étnicos en las relaciones públicas ha mqjorado durante la última década, pero en la actualidad hay un esfuerzo concen trado en atraer a más minorías. Los hispanos, en particular, constituyen el principal público de los especialistas en relaciones públicas por su poder adquisitivo. Se esti ma que el mercado hispano representa entre 400 000 y 500 000 millones de dólares
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La evolución de las relaciones pú blicas
anuales, y alcanzará más de 900 000 millones de dólares en 2010. Para llegar a este público, y a otros públicos étnicos relevantes, será necesario tener un conocimien to especializado y individualizar los mensajes de acuerdo con sus valores y cultura particulares. La PRSA (www.diversity.prsa.oig) y otras importantes organizaciones de rela ciones públicas están aumentando las becas para minorías, organizando ferias profe sionales y ofreciendo premios a aquellas oficinas locales que pongan en marcha pro gramas de diversidad. Recientemente, la Tyco Corporation ha financiado con 300 000 dólares un programa trianual con la Lagrant Foundation de Los Ángeles para crear un programa de prácticas en empresas para las minorías en el terreno de las relaciones públicas y la publicidad. Además, se está pidiendo a grupos como la National Black Public Relations Sodety (BPRS), la Hispanic Public Relations Association (HPRA), y la Asian American Advertising and Public Relations Association (AAAPRA) que ayuden a las empresas de relaciones públicas y a las organizaciones en general a encontrar candidatos para sus puestos. Los líderes de estas asociaciones de minorías, sin embargo, afirman que los empresarios deben hacer un esfuerzo más concertado para reclutar a minorías para las relaciones públicas, desplazándose a las escuelas universitarias a las que acuden tradicionalmente los negros, participando en más ferias de la enseñanza en las escuelas universitarias, recurriendo a la ayuda de sus profesores para identificar a los buenos candidatos, y anunciando sus vacantes en publicaciones que llegan a una diversidad de grupos étnicos. La globalización de las relaciones públicas también ha creado una fuerte ne cesidad de tener una plantilla diversificada étnicamente. Se requiere a personal con habilidades para hablar idiomas, con un conocimiento personal de otros países, y sensible a las costumbres y actitudes de los demás. El conocimiento del español y de las lenguas asiáticas, como el chino, será especialmente valioso. Y viceversa, el conocimiento del inglés es esencial en otros países.
Otras grandes tendencias La feminización del campo y el reclutamiento de una plantilla más étnicamente di versificada son tendencias importantes, pero hay otras cuestiones que afectarán a la práctica de las relaciones públicas en los años venideros. El advenimiento de la transparencia. La comunicación global inmediata, los escán
dalos financieros, la normativa gubernamental y la creciente exigencia por parte del público de la responsabilidad social, han hecho necesario que todas las instituciones de la sociedad, incluidas las empresas y las industrias, desarrollen actividades más transparentes. Un artículo sobre la posición de Vocus, la empresa de software de comunicación, lo expresa claramente: «Toda acción de una organización está sujeta al escrutinio del público. Todo, desde la retribución de un director general hasta el país donde la plan ta manufacturera adquiere sus materiales, se considera objeto del debate público».
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El Instituto o f Public Relations del Reino Unido afirma que el personal de rela ciones públicas ha cambiado conaderablemente durante la última década: «En vez de utilizarse fundamentalmente para influir y garantizase una cobertura mediática, las organizaciones están utilizando las relaciones públicas para comunicarse con sus públicos estratégicos, ya que la sociedad exige más transparencia». El estudio de ADECEC en España también pronostica que la responsabilidad social de las organizaciones es una tendencia mayor, hasta el punto que será el motor del aumento de la inversión en relaciones públicas prevista para los próximos años. Am pliación del papel de las relaciones públicas. Los profesionales ya han situa
do las relaciones públicas como algo más que relaciones con los medios y la publicity, pero estas ganancias, duramente conseguidas, deben reforzarse en los próximos años a medida que los asesores directivos y de marketing entren en el sector con el objetivo de construir también relaciones con distintos públicos. Tom Gable, un ase sor de relaciones públicas de San Diego, afirma: «Nuestro reto y nuestra oportunidad será poseer las áreas de posidonamiento, creadón de marcas, gestión de reputación y construcción de relaciones a largo plazo con múltiples públicos estratégicos». Cada vez más, el personal de relaciones públicas desempeñará un papel aún mayor en la planificadón y ejecudón de campañas de comunicadón integrada. Mayor énfasis en la evaluación. Los profesionales de las reladones públicas segui rán mejorando las técnicas de medición para mostrar a la dirección cómo pueden sus actividades contribuir de manera esencial. Una dimensión es el rendimiento de la inversión (ROI). Según Kathy Cripss, presidenta del Consejo de Empresas de Relaciones Públicas, hay otras dos importan tes dimensiones de la medición que son (1) la medición de los resultados (la eficacia a largo plazo de un programa de rdaciones públicas), y (2) la medición de la producdón (como se ha ejecutado el programa y cuál fue la eficacia de sus técnicas). La dirección exige cada vez más una mejor evaluación y Ed Nicholson, director de relaciones con los medios de Tyson Foods, afirma: «Se nos pide que definamos objetivos mensurables y que realicemos una evaluadón que vaya más allá de los re cortes de prensa y demostremos el valor que hemos aportado a la organización». Gestión del ciclo de noticias 24/7. El flujo de noticias y de información es una actividad global que se produce 24 horas al día, siete días por semana. Esto significa que el personal de relaciones públicas debe estar actualizando constantemente la informadón, respondiendo a solidtudes de los periodistas a todas horas del día, y consciente de que toda la información está disponible para una ardienda global. Las nuevas tecnologías y los nuevos medios posibilitan la divulgación de notidas e información las 24 horas del día, pero el efecto suele ser un exceso de infor mación. Además de la proliferación de medios de comunicación tradicionales, hay millones de sitios web. Uno de los principales retos para el profesional actual es el de poder ser capaz de asimilar la avalancha de información y darle forma y propósito para que sea relevante para múltiples públicos y audiencias.
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La evolución de las relaciones pú blicas 85
Nuevas orientaciones de los m edios de com unicación so cial. Los medios tradi
cionales ya no son lo que eran. La tirada de periódicos en inglés en Estados Unidos ha caído un once por ciento desde 1990. La audiencia de los informativos televisivos en hora punta ha disminuido un 34 por ciento desde 1993. La cuota de las noticias locales ha caído un 16 por ciento desde 1997. Incluso las noticias por cable se han estabilizado desde finales de 2001. En otras palabras, el profesional de las relaciones públicas está ampliando sus herramientas de comunicación para tener en cuenta el hecho de que no hay un único medio de comunicación de masas, ni una combinación de ellos, que constituya un buen vehículo para llegar a los públicos clave. Un nuevo medio es el de la prensa especializada, cuyo crecimiento ha sido parti cularmente drástico. Durante los últimos 13 años, la tirada de tos periódicos en espa ñol en Estados Unidos casi se ha cuadruplicado hasta alcanzar 1,7 millones. Otro me dio es Internet, cuya audiencia ha aumentado drásticamente en unos pocos años. Más del 55 por ciento de los usuarios de Internet con edades comprendidas entre los 18 y tos 34 años lee noticias online en una semana normal, según un estudio de la UCLA. Otra tendencia es la de la elaboración electrónica de los materiales para los me dios. Los dossieres de prensa y comunicados de prensa escritos están convirtiéndose rápidamente en historia. Un estudio de la IABC concluyó que las revistas de empresa electrónicas, las notificaciones por correo electrónico, los sitios web, e incluso los CD o los DVD están sustituyendo rápidamente a los materiales impresos. Contratación de consultoras externas de relaciones públicas. La tendencia a la
contratación externa se desarrolló hace algunos años, pero, en la actualidad, es casi universal. Una encuesta de Ian Mitroff, Gerald Swerling y Jennifer Floto publicada en The Strategist señala que «la utilización de consultoras es la norma actual en las compañas estadounidenses en todas las categorías de ingresos y sectores de este estudio: el 85 por ciento de los encuestados (ejecutivos de grandes empresas) trabaja con consultoras externas de relaciones públicas». Esto no quiere decir que los de partamentos de relaciones públicas de las grandes compañías estén desapareciendo, ano que cada vez más las técnicas como la relaciones con los medios, los informes anuales y la organización de eventos se contratan a consultoras de relaciones públi cas del exterior. La necesidad de aprender continuamente. El personal de relaciones públicas, dado el rápido crecimiento del conocimiento en la sociedad actual, tendrá que ac tualizar continuamente sus conocimientos para poder estar al día. Están surgiendo nuevos adelantos en una multitud de campos que se pueden aplicar en la práctica de las relaciones públicas. Algunos de estos campos son la genética conductista, la psicología social evolucionarla, la economía, la física de la información, el análisis de las redes sociales, la teoría semiótica de los juegos, la utilización de la tecnología para crear relaciones y diálogo con diversos públicos. Además, la necesidad de especializase en un campo o área particular de las re laciones públicas aumentará porque es casi imposible ser un generalista que pueda
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86 dominar los conocimientos detallados necesarios para áreas como las relaciones fi nancieras o la atención sanitaria. Un área especializada de crecimiento es el de la comunicación medioambiental. Mayor é n fasis en las relaciones financieras. Los escándalos corporativos de En ron, WorldCom y Tyco han dado lugar a toda una serie de nuevas normativas guber namentales. Una de estas normativas es la Sarbanes-Oxley Act de 2002, que estipu la cómo deben divulgar información las empresas. En España, por ejemplo, la Ley 26/2003, de 17 de julio, por la que se modifican la Ley del Mercado de Valores y la Ley de Sociedades Anónimas, con el fin de reforzar la transparencia de las sociedades anónimas cotizadas, exige que las sociedades anónimas que cotizan en bolsa deben disponer de una página web para atender el ejercicio, por parte de tos accionistas, del derecho de información, y para difundir la información relevante (véase el Capí tulo 12). Denna Stein, socia ejecutiva de Brainerd Communications en Nueva York, afir ma: «La comprensión de la Sarbanes-Oxley Act y el mantenerse al tanto de las conti nuamente cambiantes normativas de la Comisión del Mercado de Valores estadouni dense constituyen las máximas prioridades de la lista de cosas que tiene que hacer el responsable de comunicación financiera». Pero el comprender la normativa no es soto el campo de las relaciones financieras; Stein afirma que todos los profesionales de las relaciones públicas deben comprender la ley y saber cómo pueden afectar a sus obligaciones de comunicación.
RESUMEN Las raíces d e las relacio nes p ú b lic a s A u n q u e e l té rm in o relaciones públicas se a c u ñ ó e n el sig lo xx, la s r a íc e s d e e s t a práctica s e rem on tan a lo s e g ip c io s , lo s g r ie g o s y lo s r o m a n o s.
ron a u tiliz a r la s r e la c io n e s p ú b lica s c o m o r e s p u e s ta a la s c rítica s d e l público a s u s p o lític a s y a c c io n e s . La ép o c a d e los p io n e ro s d e las re la cio n e s p úblicas
Los inicio s e n E s ta d o s U n ido s L as c o m p a ñ ía s p rivad as atrajeron a in m igran tes al N u evo M undo m e d ia n te la prom oción y g lo r io so s rela
Entre 1 9 0 0 y 1 9 5 0 , la práctica d e la s r e la c io n e s públi c a s fu e tran sform ad a por p e r s o n a s c o m o H en ry Ford, Ivy L ee, G e o r g e C reel, Edw ard L. B e r n a y s y Arthur
to s s o b r e u n a tierra fértil. La revolución a m e r ic a n a s e d eb ió , e n p arte, a a c o n te c im ie n to s o r g a n iz a d o s c o m o
P a g e . El c o n c e p to p a s ó d el a g e n t e d e p r e n sa a un e n fo q u e m á s p e r io d ístic o , e n el s e n tid o d e distribuir
la F ie sta d e l T é d e B o sto n y lo s d e n o m in a d o s Fede
inform ación p r e c isa al pú blico.
ralist Papers. Las relacio nes p ú b lic as a lc a n za n La ép o c a d e los a g e n te s d e p re n s a y el h y p e El s ig lo xix fu e la é p o c a d o r a d a d e lo s a g e n t e s d e
la m ayoría d e e d a d B p eriod o c o m p r en d id o en tre 1 9 5 0 y 2 0 0 0 a sis tió a
p r e n sa . P.T. B a m u m e m p le ó m u c h a s té c n ic a s q u e s i g u en u tiliz á n d o se e n la a c tu a lid a d . A d e m á s , lo s a s e n ta m ien to s e n e l O e s t e s e d eb ieron e n gran m e d id a
la c o n so lid a c ió n d e la s r e la c io n e s p ú b lica s c o m o u n a im portante fu e r za e n la s o c ie d a d e s ta d o u n id e n s e . A m ed id a q u e c r e c ía la p ob lación e s ta d o u n id e n s e , q u e
a la s p r o m o c io n e s d e a g e n t e s inm obiliarios y a la s c o m p a ñ ía s ferroviarias e s t a d o u n id e n s e s . H acia fin a
s e e x te n d ía la e c o n o m ía y q u e la s g r a n d e s e m p r e s a s s e c o n v e r tía n e n la n orm a, la s o r g a n iz a c io n e s
les d e l sig lo xix, la s g r a n d e s c o r p o r a c io n e s e m p e z a
tuvieron q u e con tratar a e s p e c ia lis t a s e n r e la c io n e s
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p ú b licas para p o d e r c o m u n ic a r s e e fic a z m e n te c o n
so b re u n a p o sib le d iscrim in ación d e s e x o s , s o b r e por
tos m e d io s d e c o m u n ic a c ió n s o c ia l y c o n s u s d iver s o s p ú b lico s. E sta fu e la é p o c a d e la p e r su a s ió n c ie n tífica, d e la d ir ec ció n por o b je tiv o s y d e la reflexión
q u é la s m u je re s d e s e m p e ñ a n c a r g o s m á s té c n ic o s q u e d irectivos, y s o b r e si s ig u e e x is tie n d o un « te c h o d e cristal».
e s tr a té g ic a . P rá ctica y filo s o fía e n evo lu ció n Al inicio d e l n u e v o s ig lo , la s r e la c io n e s p ú b lica s eran c o n sid e r a d a s a m p lia m en te c o m o u n a función d ir e c tiva. S u ob jetiv o c o n s is tía e n « g e stio n a r la s r ela cio n e s » y con stru ir r e la c io n e s m u tu a m en te b e n e f ic io s a s c o n d istin to s p ú b lic o s e s tr a té g ic o s . L a s r e la c io n e s p ú b lica s tam b ién adquirieron un m ayor p a p e l e n el la n za m ien to d e n u e v o s p rod u ctos, e n la c r e a c ió n d e
La b ú s q u ed a d e la d iv ersid a d Los p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s sig u e n sie n d o p r e d o m in a n te m e n te b la n c o s. S e e s tá n h a c ie n d o e s fu e r z o s para diversificar y r ep re se n ta r m ejor a b s g r u p o s étn icos/m in oritarios. L os h is p a n o s c o n s ti tuyen e n la actu a lid a d la m inoría m á s im portante d e E sta d o s U n id o s, p e r o n o e s t á n bien r e p r e se n ta d o s e n la práctica d e la s r e la c io n e s p ú b licas.
m a rca s y e n e l p o sic to n a m ie n to d e u n a o r g a n iza c ió n en el m erca d o .
O tras te n d e n c ia s Los p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s tendrán q u e su p era r m u c h o s r eto s d u ran te la prim era d é c a d a
Las m u jere s so n m ayo ría U na im portante te n d e n c ia d e la s r e la c io n e s p ú b lica s
del sig lo xxi, c o m o la prom oción d e la tr a n sp a re n c ia de la s o r g a n iz a c io n e s , e n c a r g á n d o s e d e la g e stió n d e
ha sid o la lle g a d a d e m u jeres al se c to r . L a s m u je re s c o n stitu y e n h oy e l 7 0 por c ie n to d e lo s p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s e n E s ta d o s U n id o s, y e l 6 7
la m arca, m ejo ra n d o s u trabajo d e m ed ició n y e v a lu a c ió n , r eso lv ie n d o lo s p r o b le m a s d e r iv a d o s d e un c ic lo d e n o tic ia s 2 4 /7 , y recicla n d o s u s c o n o c im ie n to s a lo
por c ie n to e n E s p a ñ a . E sto h a p la n te a d o p r e g u n ta s
largo d e to d a s u vid a p ro fesio n a l.
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted?
I
La últim a p arte d e e s t e c a p ítu lo ha identificado u n a s e r ie d e te n d e n c ia s
Elija u n o d e e s t o s te m a s e in v e stig u e un p o c o m á s. E sc r ib a un breve e n s a y o o h a g a u n a p r e s e n ta
en la s r e la c io n e s p ú b lica s, c o m o s o n la fem in iza ció n d e l s e c to r y la b ú s q u e d a
ción d e s d e el punto d e v ista d e lo q u e d e b e r ía c o n o c e r un p ro fesio n a l d e la s r e la c io n e s p ú b lica s s o b r e la c u e s
d e u n a plantilla m á s d iv ersifica d a é tn ic a m e n te . O tras te n d e n c ia s s o n el d e c liv e d e tos m e d io s d e c o m u n ic a c ió n s o c ia l,
tión q u e h a y a e le g id o y c ó m o p u e d e a fe cta r a s u tra bajo. A ltern ativam en te, in v e stig u e c o n m á s d e ta lle la b io
la n e c e s id a d d e a p ren d er d u ran te to d a la vid a p ro fesio n a l y la e x ig e n c ia pú blica
grafía d e u n o d e lo s p io n e r o s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s y r e d a c te un b reve inform e.
d e tr a n sp a re n c ia e n la s o r g a n iz a c io n e s .
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL ANÁLISIS 1 . L as r a íc e s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s s e ex tie n d en
2 . La R e s t a del T é d e B o sto n s e ha d e sc r ito c o m o
a lo largo d e la historia. ¿ C u á le s s o n a lg u n o s d e lo s prim eros a n t e c e d e n te s d e la práctica a c tu a l d e la s r e la c io n e s p ú b lica s?
« u n a d e la s m a y o r e s p r o e z a s , y m ejor c o n o c i d a s , d e publicity d e to d o s lo s tie m p o s » . ¿ E s t á u s ted d e a c u e r d o ? ¿ C r e e u sted q u e e s t o s e v e n to s
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Relaciones pú blicas
88 p rep arad os c o n stitu y e n u n a form a leg ítim a d e pro
ñ a » , c o m o e x p lic a c ió n d e s u trabajo e n r e la c io n e s
m over u n a c a u s a y m otivar a la g e n te ? 3 . ¿ Q u é p rácticas d e r e la c io n e s p ú b lica s y publicity a p lic a d a s por P h in e a s T. B a m u m d e b e r ía n utilizar
p ú b licas. ¿ E s t á u s te d d e a c u e r d o e n q u e é s t a e s la e s e n c ia d e la s r e la c io n e s p ú b lica s? ¿ P o r q u é o por q u é no?
los a c tu a le s p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s públi c a s ? ¿ C u á le s hab ría q u e r ec h a z a r?
1 1 . D é el n om b re d e , a l m e n o s , tr es m u jeres q u e h ayan h e c h o im p o rta n tes c o n tr ib u c io n es al s e c to r d e la s r e la c io n e s p ú b lica s e n E s ta d o s U n id o s.
4 . D e sc rib a b r e v e m e n te la s e s tr a te g ia s d e publicity u tilizad as por H en ry Ford y T h e o d o r e R o o s e v e lt. 5 . ¿ P u e d e definir la s cu atro im p o r ta n te s c o n trib u cio n e s a la s r e la c io n e s p ú b lica s d e Ivy L e e ? 6 . Arthur W. P a g e e n u n c ió s e i s princip ios d e la d ir e c ción d e r e la c io n e s p ú b lica s ¿ C r e e u s te d q u e e s t o s «prin cip ios» s o n tan r e le v a n te s e n la a ctu alid ad c o m o lo fu eron e n la d é c a d a d e 1 9 3 0 ?
1 2 . R e su m a tr es im p ortan tes a v a n c e s d e la filo so fía y p ráctica d e la s r e la c io n e s p ú b lica s en tre 1 9 2 0 y
2000. 1 3 . J a m e s G runig h a d e s t a c a d o cuatro m o d e lo s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s. D iga c ó m o s e llam a c a d a u n o y d e sc r íb a lo . ¿A yu d an a e x p lic a r e s t o s m o d e lo s la ev o lu ció n d e la te o ría d e la s r e la c io n e s p ú b lica s?
7 . ¿ Q u é o p in a d e l trabajo d e Ivy L e e para la fam ilia R ock efeller d u ran te e l c o n flicto laboral d e la C o lo rado F uel & Iron C o m p a n y ? ¿ C r e e u s te d q u e e s t e
1 4 . En la actualid ad s e d e sc r ib e n la s r e la c io n e s pú blicas c o m o « g e stió n d e r e la c io n e s» . ¿ C ó m o d escrib iría e s t e c o n c e p to a un a m ig o ? Un c o n c e p to m á s n u evo
p la n tea m ien to e ra s e n s a t o ? ¿ Q u é h u b ie s e h e c h o u sted d e m a n e r a d istin ta ?
e s la id ea d e q u e e l prop ósito d e la s r e la c io n e s p ú b licas e s e sta b le c e r un «d iá lo g o » c o n la s p e r s o n a s y d iv e r s o s p ú b licos. ¿ E s un c o n c e p to v álid o?
8 . ¿ Q u é e fe c to tu vo e l C om ité C reel s o b r e e l d e sa r r o llo d e la s r e la c io n e s p ú b lica s? 9 . Edward L. B e rn a y s, q u e ha sid o b a u tiz a d o c o m o el «p a d re d e la s r e la c io n e s p ú b lica s m o d e r n a s «, lle v ó a c a b o m u c h a s c a m p a ñ a s in n o v a d o r a s d e éx ito . D e la s m e n c io n a d a s e n e l libro, ¿ c u á l e s s u favori ta ? ¿ P o r q u é ? 1 0 . Benjam ín S o n n e n b e r g afirm ó e n u n a o c a sió n : «C on stru yo g r a n d e s p e d e s t a le s para g e n t e p e q u e
1 5 . L as m u je re s c o n stitu y e n e n la actu a lid a d la m a y o ría d e lo s tra b a ja d o res del s e c to r d e la s r e la c io n e s p ú b licas. ¿ Q u é o p in a al r e s p e c to ? ¿ H a c e q u e la profesión d e r e la c io n e s p ú b lica s le r esu lte m á s o m e n o s atractiva? 1 6 . S e s ig u e c o n sid e r a n d o q u e la s r e la c io n e s p ú b licas s o n u n a p rofesión « b la n c a » . ¿ C ó m o c r e e u s te d q u e s e pod ría a atraer a m á s m in orías a e s t e se c to r ?
LECTURAS RECOMENDADAS L., y T o t h , E.: «L eadership and G en d er in Public Relations: P erceiv ed E ffectiven ess o f Transformational and Transactional L eadership S ty les» . Journal of Public Relations Research, Vol. 16, No. 2, 200 4 , pp. 1 5 7 -1 8 3 . A l d o o r y , L., y T o t h , E.: «G en der D isc r ep a n c ie s in a G en d ered Profession: A D evelop in g Theory for Public R elations». Journal of Public Relations Research, Vol. 14, No. 2, 2 0 0 2 , pp. 1 0 3 -1 2 6 . A n d e r s o n , W. B.: «W e Can D o It: A Study o f the W om en’s Field Army Public Relations Efforts». Public Relations Review, Vol. 30, No. 2, pp. 1 8 7 -1 9 6 . B r o d y , E. W.: «H ave You M ade th e Transition? Are You Practicing Public Relations in the 21 st Century Rather Than the 20th?» Public Relations Quarterly, Primavera 200 4 , pp. 7 -8 . B r o w n , R. E.: «St. Paul a s a Public R elations Practitioner: A M etatheoretical Speculation o n M essian ic Com m u nication and Sym m etry?». Public Relations Review, Vol. 29, No. 2, 200 3 , pp. 2 2 9 -2 4 0 . A ldo ory,
S. D.: «Relationship Building a s a Retention Strategy: Linking Relationship Attitudes and Satisfaction Evaluation to Behavioral O u tco m es» . Public Relations Review, Vol. 28, No. 1, 2 0 0 2 , pp. 3 9 -4 8 . C a l a b r o , S.: «The C eiling Breakers: W om en Who H ave G ained CEO Status, but D o e s That End All G en der Talk?» PRWeek, Sep tiem b re 9, 2 0 0 2 , p. 15. C hoi, Y., y Hon, L. C.: «The Influence of G en der C om position in Powerful P osition s o n Public Relations Practitioners’ G en der-R elated P ercep-tions». Journal of Public Relations Research, Vol. 14, N o. 3, 2002, pp. 2 2 9 -2 6 3 . C u t l i p , S. M.: The Unseen Power: A History of Public Relations. Mahwah, NJ: L aw rence Erlbaum, 1994. G a b l e , T.: «Five Major PR Is su e s for th e N ext D e c a d e » . The Strategist, Primavera 2 0 0 3 , pp. 1 8 -2 1 . G ru n ig , L. A .; Toth, E. L., y Hon, L. C.: Women in Public Relations: How Gender Influences Practice. N ew York: Guilford Publications, 20 0 1 . B r u n in g ,
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La evolución de las relaciones pú blicas
89 K.: «Ivy L ee and the R o cefellers’ R e sp o n se to th e 1 9 1 3 -1 9 1 4 C olorado C oal Strike». Journal of Public Relations Research, Vol. 14, N o. 4 ,2 0 0 2 , pp. 2 6 5 -3 1 5 . H a r r i s o n , S ., y M o l o n e y , K.: «C om paring Two Public Relations P ioneers». A m erican Ivy L ee and British John Elliott». Public Relations Review, Vol. 30, N o. 2, 200 4 , pp. 2 0 5 -2 1 4 . H u t t o n , J. G . ; G o o d m a n , M. B.; A l e x a n d e r , J. B., y G e n e s t , C. M.: «Reputation M anagem ent: T he N ew F a ce of C orporate Public Relations?». Public Relations Review, Vol. 27, No. 3, 2 0 0 1 , pp. 2 4 7 -2 6 1 . «In th e year 2 0 1 4 .-.-». Public Relations Tactics, Julio 2004. (Entire issu e is d evoted to exploring public relations in the next d e c a d e .) K arpf , J.: «A dam s, Paine, and Jefferson: A PR Firm». Public Relations Tactics, Enero 2 0 0 2 , pp. 1 2 -1 4 . K e n t , M. L., y T a y l o r , M.: «Toward a D ialogic Theory of Public R elations». Public Relations Review, Vol. 28 , No. 1 ,2 0 0 2 , pp. 2 1 -3 7 . O ’N eil, J .: «An A nalysis o f the Relationship A m ong Struc ture, Influence, and G ender: H elping to Build a Fem inist Theory of Public R elations». Journal of Pu H/s l l a h a n ,
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■ C A P ÍT U L O
Etica y profesionalidad
Los temas tratados en este capítulo son: ¿Qué es la ética? El papel de las asociaciones profesionales • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Código ético de la PRSA
• Q¡ EL TRABAJO-INTERNACIONAL Código Deontológico de la CONFIA RP
Códigos de conducta profesionales • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS El recurso a «grupos frontales» plantea problemas éticos
Profesionalidad, licencias y acreditaciones La ética en la práctica individual Trato ético con los medios de comunicación • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL El pago de dinero para recibir cobertura en los medios plantea problemas éticos
■ CASO PRÁCTICO ¿Réditos políticos o creación de relaciones?
Los elementos de las relaciones públicas • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Explicación de las relaciones públicas en cuatro sencillos pasos
• EN EL TRABAJO-ÉTICA Retirada de neumáticos Ford/Firestone
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¿Qué es la ética? J. A. Jaksa y M. S. Pritchard ofrecen una buena definición de la ética en su libro Me thods o f Analysis. «La ética», afirman, «se ocupa de cómo deberíamos vivir nuestra vida. Se centra en preguntas sobre \o que está bien o mal, lo que es justo o injusto, qué es preocuparse por alguien y qué no, qué es bueno o malo, qué es responsable o irresponsable, etcétera». La conducta de una persona no solo se mide en función de su conciencia, sino también en función de algunas normas de aceptabilidad que han sido definidas por la sociedad, los grupos profesionales, o la empresa que lo contrata. La dificultad de valorar si un acto es ético reside en el hecho de que las personas tienen distintos pa trones y percepciones de lo que es «bueno» y «malo». A menudo, una situación no es blanca o negra, sino que se enmarca en una escala de grises. El sistema de creencias de una persona también puede determinar cómo actúa en una determinada situación. Los filósofos afirman que las tres orientaciones básicas de los valores son las siguientes: (1) el absolutismo, (2) el eocistencialismo, y (3) el circunstancialismo. El absolutista piensa que cada decisión puede ser «buena» o «mala», independientemente de sus consecuencias. El existencialista, cuyas eleccio nes se hacen sin tener un sistema de valores prescrito, decide a partir de la elección racional inmediata. El circunstancialista toma sus decisiones en función de lo que pueda causar el mal menor, o el bien mayor. A menudo, se conoce esta última orien tación como el enfoque utilitarista. Otros autores dividen las orientaciones sobre los valores con mayor detalle. Existe el enfoque de la ju sticia , o justicia social, que plantea que todo el mundo de biera recibir el mismo trato o, si fuera desigual, de forma justa, en función de alguna desigualdad que sea razonable. El enfoque de la virtud supone que los individuos alcanzarán el máximo potencial si practican virtudes como la honradez, la valentía, la compasión, la generosidad, la lealtad, la integridad, la justicia, el autocontrol y la prudencia. Los profesionales de las relaciones públicas tienen el dilema de tener que tomar decisiones que satisfagan (1) d interés público, (2) al empresario, (3) el código éti co profesional de la organización, y (4) sus valores personales En un mundo ideal, ninguna de las cuatro anteriores tendría que entrar en conflicto. Sin embargo, en la realidad, suelen hacerlo. Tal vez algún día se le pedirá que mantenga en secreto un plan de reducción de plantilla y no se lo comunique a sus compañeros de trabajo. Es posible que se le invite a defender prácticas empresariales que contaminen el medio ambiente. O puede que le pidan que diga cosas de un producto o servicio que no son ciertas. Las respuestas a estas complejas cuestiones suelen depender de la interpretación del individuo sobre k) que constituye el decir la verdad, el mantener una promesa, la lealtad y lo que es moralmente correcto.
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Relaciones pú blicas
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El defensor ético Otra cuestión que preocupa a los estudiantes, y también a los críticos de las relacio nes públicas, es si el profesional de las relaciones públicas puede comunicarse de forma ética al tiempo que actúa como defensor de un determinado cliente u or ganización. Para algunos, la ética tradicional impide que una persona asuma un rol de defensa porque esa persona está «sesgada» y está intentando «manipular» a la gente. David L. Martinson, de la Florida International University, afirma, no obstante, que el concepto de diferenciación del rol es importante. Esto significa que la socie dad, por lo general, espera que los relaciones públicas actúen como defensores, de la misma manera que se espera que los redactores publicitarios intenten hacer que un producto resulte atractivo, que los periodistas traten de ser objetivos, y que los abogados defiendan a un individuo en los tribunales. Dado este concepto, Martin son cree que «los profesionales de las relaciones públicas están justificados cuando transmiten información persuasiva siempre que las personas objetivas y razonables consideren que esos esfuerzos de persuasión son veraces». Prosigue, en un monográ fico publicado por la división de relaciones públicas de la Assodation for Education in Joumalism & Mass Communications: Las personas razonables admiten que los profesionales de las relaciones públicas pueden promover importantes objetivos de la sociedad en base a una capacidad de abogacía (de finida por su rol). Lo que las personas razonables exigen, no obstante, es que estos esfuer zos de defensa estén dirigidos a informar de forma veraz a los públicos afectados. Los esfuerzos de comunicación [...] no deberían intentar, por ejemplo, presentar información falsa/incorrecta/equívoca bajo la apariencia de una verdad literal por mucho que el pro fesional quiera convencer a los demás de los méritos de un determinado cliente/postura de la organización/causa [...] La diferenciación del rol no es una licencia para «mentir, engañar y/o robar» en nombre de los clientes a los que uno sirve como abogado, médico o relaciones públicas.
El papel de las asociaciones profesionales Las organizaciones profesionales como la Public Relations Society o f America (PRSA), y la International Association o f Business Communicators (IABC) han trabajado mucho para desarrollar normas éticas de la práctica profesional de las relaciones públicas y para ayudar a la sociedad a comprender el papel de las rela ciones públicas. Dada su influencia a la hora de imponer normas éticas y de fomen tar la profesionalidad entre los profesionales de las relaciones públicas, a continua ción ofrece una revisión sintética de las principales asociaciones profesionales del sector.
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Ética y profesionalldad
La Public Relations Society of America La mayor organización nacional de relaciones públicas del mundo es la Public Relations Society of America (PRSA): www.prsa.org. La PRSA tiene su sede en la ciudad de Nueva York. Tiene casi 20000 afi liados organizados en 116 sedes regionales por todo Estados Unidos. También tiene 18 secciones de interés profesional que representan áreas como las empresas y la industria, las consultoras, los profe sionales independientes, los militares, las administraciones públicas (agencias del Gobierno norteamericano), las asociaciones, los hos pitales, los centros de enseñanza, las organizaciones sin ánimo de lucro e, incluso, los profesores e investigadores. La PRSA tiene un extenso programa de desarrollo profesional que ofrece cursi llos, seminarios y videoconferencias durante todo el año. Algunos de tos temas más corrientes de un reciente listado de eventos son: tos seminarios sobre planificación de gestión estratégica, la creación de relaciones con los medios, la estrategia para la comunicación en tiempos de crisis, los programas de comunicación con los em pleados, y las tendencias emergentes en gestión de la reputación. Entre los talleres más típicos se cuentan: «El papel de las relaciones públicas en el caso de Michael Jackson» y «La lección de que Martha (Stewart) vaya a la cárcel es que no es bueno para los negocios». Además de los talleres y seminarios, la PRSA mantiene una reunión anual y publica dos importantes revistas. Tactics es una revista mensual con noticias de ac tualidad y sugerencias para los profesionales. The Strategist es una revista trimestral que incluye artículos detallados sobre la profesión y cuestiones relativas a la práctica actual de las relaciones públicas. La organización también patrocina los premios Yun que de Plata y Yunque de Bronce que se otorgan a las campañas de relaciones públi cas más sobresalientes. Según la PRSA, «en 57 años desde la creación del programa de Premios Yunque de Plata, más de 1 000 organizaciones han recibido premios a la excelencia en la planificación y puesta en marcha de relaciones públicas estratégi cas». Por ejemplo, los premios de 2004 tuvieron 650 candidaturas en 54 categorías. La PRSA también es la organización prin cipal de la Public Relations Student Society of America (PRSSA) cuyo sitio web puede encon trarse en www.prssa.org. Este grupo es la organi zación más grande del mundo de estudiantes de relaciones públicas, con sedes regionales en 248 campus universitarios y más de 8 400 estudiantes afiliados. El grupo de estudiantes atiende a sus miembros en las oficinas locales con di versos programas, y mantiene una estrecha relación laboral con la oficina local de los profesionales de la PRSA. Tiene una publicación nacional, Forum, y patro cina una competición nacional de estudio de casos para que los estudiantes tengan la oportunidad de qjercitar sus habilidades analíticas y madurar su capacidad de
IUSA m _ Public Relations Society of America
n> 5 .M eeting R o o m s and A u d io v isu a l >> M eet 6 .N egotiating » 7 .C o n tra c ts >> 8 .U n e x p e cte d
S itu a tio n s >=► 9 .Post M eeting =»>
C lo se W indow
N ex t S te p ; Preplanning
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Una de las especialidades más frecuentes e importantes de la planificación en relaciones públicas es la planificación de reuniones y eventos especiales. Cuando estos acontecimientos se producen en hoteles o palacios de congresos, los hoteles ofrecen una gran variedad de excelentes servicios. Incluso si el acontecimiento que está organizando no se va a celebrar en un lugar destinado a la planificación y organización de eventos, puede utilizar excelentes herramientas de planificación. El proceso secuencial de la cadena de hoteles Marriott, por ejemplo, se encuentra a disposición de todo el mundo en http//: marriott.com/meeting.
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preguntas más precisas en su «Modelo de Planificación Estratégica para las Relacio nes Públicas». El modelo organizativo de Ketchum resulta sensato, tanto para los profesionales como para los clientes, impulsando a ambas partes hacia una clara situación para el análisis, necesaria para que la planificación sea relevante para los objetivos generales del cliente. H echos
• Categorías de hechos: ¿cuáles son las últimas tendencias del sector? • Aspectos de los productos / servicios: ¿cuáles son las características significa tivas del producto, el servicio o el tema? • Hechos sobre la competencia: ¿quiénes son los competidores y cuáles son sus ventajas competitivas, sus analogías y sus diferencias? • Hechos sobre los consumidores: ¿quién utiliza el producto? Metas
• Objetivos empresariales: ¿cuáles son los objetivos empresariales de la compa ñía y en qué plazos temporales se tienen que alcanzar? • Rol de las relaciones públicas: ¿cómo se ^justan las relaciones públicas al marketing mix? • Fuentes de nuevos negocios: ¿qué sectores tendrán mayor crecimiento? Públicos
• Públicos objetivo: ¿cuáles son los públicos objetivo? ¿cuáles son sus puntos «calientes»? • Mentalidad actual: ¿qué siente el público sobre el producto, el servicio o el tema? • Mentalidad deseada: ¿qué queremos que sienta? Mensaje clave
• Mensaje clave: ¿qué mensaje clave debe transmitirse para cambiar o reforzar las ideas? Estos dos planteamientos de la planificación, la dirección por objetivos y el modelo Ketchum, permiten alcanzar el siguiente paso importante: la redacción de un plan estratégico de relaciones públicas. En el siguiente apartado se explican los componentes de este plan.
Elementos de la planificación La redacción de un plan para un programa de relaciones públicas identifica lo que hay que hacer, por qué y cómo. Al preparar este plan, ya sea como una breve síntesis
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Planificación del program a
o como un documento ex tenso, el profesional de las EN EL TRABAJO relaciones públicas debe asegurarse de que todos los elementos se han analizado correctamente y que todos Los principales cursos los que participan en él com de postgrado en relaciones públicas prenden la situación. ofrecen excelentes ejemplos Las consultoras de re de la planificación de una campaña laciones públicas suelen pre parar un plan del programa desarrollar a continuación un plan de S tiene una licenciatura en relaciones para que el cliente lo auto la cam paña estratégica para el cliente. públicas, puede que d e s e e realizar rice y se puedan realizar las Normalmente, el plan s e expone al cursos d e postgrado. Según el diente durante una presentación estudio nacional d e Benigni, Cheng modificaciones pertinentes de veinte a treinta minutos. Estos y Cameron sobre los estudios de antes de llevarlo a la prác planes y presentaciones sirven para relaciones públicas, la mayoría de tica. En ese momento, la lustrar cóm o s e pueden desarrollar los programas tienen prácticas para documentos precisos y exhaustivos equipos d e cuatro alum nos que consultora y el cliente com trabajaran con un cliente durante un con un pequeño presupuesto. Véase parten los objetivos y cómo el sito web d e este manual para sem estre. Funcionan com o a gencias, y cumplirlos. Los departamen b s equipos d eben informar al profesor, analizar copias digitales íntegras da las cam pañas y las respectivas tos de relaciones públicas de con la principal tarea d e definir un presentaciones en PowerPoint. problema/oportunidad para el cliente y las organizaciones también diseñan un plan para una de terminada campaña, o elaboran planes anuales. Aunque pueden producirse ciertas variaciones, todo plan de relaciones públicas se compone de ocho elementos esenciales, a saben
Perspectivas
L 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Situación Objetivos Público Estrategia Tácticas Calendario / Plazos temporales Presupuesto Evaluación
Esta sección analizará detenidamente cada uno de estos componentes y se darán ejemplos de campañas que han recibido el Yunque de Plata ala Excelencia de la PRSA.
Situación No se pueden establecer objetivos válidos sin entender la situación que ha lleva do a la conclusión de que se necesita un programa de relaciones públicas. Existen tres tipos de situaciones que pueden crear la necesidad de elaborar un programa de
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EN EL TRABAJO
Perspectivas Modelo dei proceso de reflexión de relaciones públicas de Amazon Investigación
1 Tiene que saber quién es el público, y qué quiere de él. Lo que hace es bueno sólo si consigue que el público haga lo que pretendía.
2. Ponga el énfasis en lo que quiere que se leve el público, como ta marca o una acción.
3. Cree un mensaje simple y manténgalo; tampoco ande demasiados mensajes clave, haga que sean emotivos y estén relacionados con ios hechos.
5. B último paso consiste en la ejecución minuciosa, teniendo en cuenta todos los pasos necesarios.
Resultados
Amazon.com em plea con éxito un modelo d e relaciones públicas para centrar su proceso d e planificación de la comunicación. La planificación avanza hacia la punta del triángulo, y los resultados s e evalúan tras la
ejecución. Bill Curry, director d e relaciones públicas d e Amazon.com, destaca que el objetivo del esfuerzo de relaciones públicas e s aumentar las ventas, pero que el m odelo funciona Igual d e bien para centrar
cualquier proceso d e planificación de las relaciones públicas en las cuestiones fundam entales que hay que definir para asegurar el éxito. Fuente: p r repórter, 1 de abril de 2002.
relaciones públicas: (1) la organización tiene que aplicar de inmediato un programa para resolver un problema o una situación que la afecta negativamente; (2) la orga nización tiene que realizar un determinado proyecto; y (3) la organización quiere fortalecer sus esfuerzos continuados para preservar su reputación y el respaldo del público. La pérdida de cuota de mercado y la caída de las ventas suelen exigir que se aplique un programa para encaminar la situación. Mack Trucks, por qjemplo, inició una amplia campaña de relaciones públicas tras observar que su cuota de mercado había caído del 21 por ciento en la década de 1980 al 9 por ciento en la década de 1990. Otras organizaciones realizan campañas para cambiar la percepción del público. El Gobierno turco inició una amplia campaña turística para combatir la negativa percepción de que el país era «incivilizado» y «subdesarrollado, del Oriente Próximo tercermundista».
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Planificación del program a
Los eventos ocasionales suelen requerir programas de relaciones públicas. Una de estas campañas se realizó para fomentar la inauguración de la nueva biblioteca pública de San Antonio. Era importante planificar una celebración que permitiera mostrar este servicio público como un recurso educativo, cultural y de ocio para todos. La introducción del sistema operativo Windows XP Media Edition también era un acontecimiento ocasional, y exigió un plan que cubrió veinte meses de actividades previas al lanzamiento del nuevo programa informático. En la tercera situación, se promueve la planificación de programas para preser var y desarrollar el respaldo del público o de los consumidores. Department 56, un diseñador y productor líder de miniaturas coleccionables, tenía un negocio de éxito, pero quería obtener nuevos consumidores. Su programa de relaciones públicas in cluía la distribución de folletos sobre decoración del hogar para las Navidades y la participación de sus proveedores para decorar las casas de Ronald McDonald. El plan de un programa suele incluir investigación para analizarla situación. En el caso de Department 56, el análisis de mercado reveló que existía una fuerte relación entre los consumidores interesados por la decoración del hogar y los coleccionistas. Microsoft se dio cuenta, a través de grupos de discusión, que los consumidores res ponderían favorablemente a los mensajes «más rápido y fácil». En la campaña turca, la investigación reveló que el público no solía tener en cuenta a Turquía como un des tino europeo, y el análisis de contenido de recortes de prensa reveló que había un gran número de estereotipos negativos sobre el país. Otra investigación permitió describir el perfil del turista americano que acude a Turquía como una persona culta, mayor de cuarenta años y con una renta superior a los 50 000 dólares. Para volver a posicionar los vaqueros Levi en el mercado de estudiantes universitarios, se analizaron los modelos de utilización de medios de comunicación de los estudiantes, recurriendo a investigación secundaria: la recopilación de datos sobre la utilización de PC de estos estudiantes. Este tipo de investigación constituye el punto de partida para definir los objetivos del programa y conformar otros elementos del plan del programa.
Objetivos Una vez que se ha entendido la situación o el problema, el siguiente paso consiste en determinar los objetivos del programa. El objetivo declarado debe valorarse pre guntándose: (1) ¿Se ajusta realmente a la situación? (2) ¿Es realista y alcanzable? (3) ¿Puede medirse su efectividad? Un objetivo suele definirse en relación con los resultados del programa, y no con necesidades del mismo. En otras palabras, los objetivos no deben ser «medios», sino «fines». Un mal objetivo, por ejemplo, es el de «generar publicity a un nuevo producto». La publicity no es un «fin» en sí. El objetivo, de hecho, es el de «hacer que la gente sea consciente de que existe un nuevo producto». Esto se puede con seguir utilizando diversas tácticas, como comunicados de prensa, acontecimientos especiales y folletos. Es muy importante que tos objetivos de relaciones públicas complementen y refuercen los objetivos de la organización. El profesor David Dozier, de la San Diego
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Relaciones pú blicas
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CASO PRACTICO Nestlé sube sus ventas en España Un plan d e r e la c io n e s p ú b lica s s e c o m p o n e d e o c h o e le m e n to s b á s ic o s . A c o n ti
la n za m ien to m em orab le q u e d e s p e r t a s e el a p e tito d e lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n por m á s n o tic ia s. • S e r ie d e a c c i o n e s para m a n te n e r e l nivel d e in te ré s
nu ación s e d e s c r ib e e l plan q u e N e stló E s p a ñ a , y s u c o n su lto r a d e
d e to d o s lo s p ú b lic o s d u ran te lo s d o c e m e s e s , c o n e c ta n d o a N e stló c o n m o d a , cultura y sa lu d .
r e la c io n e s p ú b lica s, W eb w er S h a n d w ick Ibérica, d esarrollaron para la c e l e bración d e lo s s e t e n t a a ñ o s d e p r e s e n c ia
• R ev estir to d a s la s a c c io n e s d u ran te e l a ñ o c o n el c o n c e p to «A ñ o d e l c h o c o la t e » .
Tácticas
d e N e stló e n E s p a ñ a .
• De la n z a m ie n to :
Situación N e stló q u is o a p r o v e c h a r la c e le b r a c ió n d e s u s e ten ta a n iv e rsa rio e n E s p a ñ a p ara p rom over un m ayor c o n su m o g e n é r ic o y d e l p rodu cto d e la m arca, q u e era m u ch o m e n o r q u e e n o tr o s p a í s e s e u r o p e o s . Al m ism o tiem p o, d e s e a b a d isip ar lo s preju icios e x is te n te s s o b r e e l c o n s u m o d e l c h o c o la te ( s o b r e p e so , c a r ie s ...) .
Objetivos • G en erar d is c u s ió n so b r e e l c h o c o la te e n lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n . • C rear cultura d e l c h o c o la te .
so c ia l y m e d io s (6 5 0 in vitad os), c o n e n tr e g a d e la primera p arte del d o s s ie r d e p r e n sa m on ográfico, d e distribución gradual d u ran te lo s d o c e m e s e s c o m o c o le c c io n a b le . • D íptico d e distribución m a siv a • C o m id a s d e p r e n sa c o n e l r e c o n o c id o c o c in e r o v a s c o J o s é Mari A rzak, c o n un m e n ú b a s a d o e n el c h o c o la te .
• D iferenciar a la m arca por la c a lid a d del produ cto. • F b sictonaria c o m o referen te inform a tivo. • Increm entar s u c o n s u m o .
^
• C reación d e identidad corp orativa, m a s c o ta (por Javier M ariscal) y m e lo d ía d e l «A ñ o del c h o c o late». • G ran G a la d e p r e se n ta c ió n d e l A ñ o a n te lo s d istri b u id ores, líd e r e s d e opin ión e m p r esa r ia l, cultural y
• P r e s e n c ia e n ferias d e a lim e n ta c ió n , o c io y m o d a , c o n é n f a s is s o b r e e l c o n c e p to « m o d e lo s s a lu d a b le s» . • E n trev ista s a r e p r e se n ta n te s d e N e stló y a p ú b lico s p rescrip tores.
• P oten ciar s u rep u tación d e lid e r a z g o • Lograr am p lia y c o n tin u a r ep er cu sió n corporativa y d e m a rca d u ran te e l a ñ o
• D e g u s ta c io n e s e n c o n c ie r to s y feria s. • C o n c u r s o s para c o n s u m id o r e s y d istrib u id ores. • L an zam ien to d e p r o d u cto s d e ed ició n lim itada al A ñ o. • C on v en ció n d e d istrib u id o res e n un p a ís productor
d el an iv ersa rio .
Públicos objetivo
de cacao. • In se rc io n e s publicitarias. • U n k e n e l sitio w e b d e N e stló .
• M ed io s d e c o m u n ic a c ió n . • C o n su m id o r e s. • D istribuid ores. • S e c to r alim entario.
Calendarlo • 18 m e s e s para to d a la c a m p a ñ a , d e m e d ia d o s d e
Estrategias
1 9 9 8 h a s ta fin a le s d e 1 9 9 9 .
• C reación c o n c e p tu a l d e l «A ñ o d e l C h o c o la te N e s tlé» y d e l leit m o tiv «E l c h o c o la te e s t á d e m o d a » c o m o e j e cen tral d e un plan d e e s q u e m a triangular:
Presupuesto • No s e h a d a d o a c o n o c e r .
(continúa)
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CASO PRÁCTICO
(continuación)
E va lu a ció n
a c tiv id a d es d e l A ñ o e n p e r ió d ic o s, y 5 2 e n revis
• S e c o n sig u ió realzar la im a g en d e la m arca c o n u n a gran c o b e r tu r a por p arte d e lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n .
ta s. • La c a m p a ñ a tam b ién g e n e r ó 6 5 a r tíc u lo s e n p erió d ic o s y 3 0 e n r ev ista s s o b r e o tr o s t e m a s relativos
• El la n za m ien to tuvo u n a c o b e rtu ra inform ativa e n 2 2 p e r ió d ic o s, 2 9 r ev ista s (d el s e c to r y d e inform a
al c h o c o la te . • T o d a s la s in fo r m a cio n e s, a s í c o m o la s o p in io n e s d e
ción g e n e r a l), e n to d a s la s a g e n c ia s n a c io n a le s d e n oticias, en to d a s la s te le v is io n e s n a c io n a le s , e n tr es c a n a le s a u to n ó m ic o s d e te le v isió n , y d o s c a n a
im p ortan tes líd er e s d e opin ión , fu eron p o sitiv a s. • Por prim era v e z en v a r io s a ñ o s , la factu ración por v e n ta d e c h o c o la te d e N e stlé su b ió d o s p u n to s y s e
le s d e p a g o d e te le v isió n por sa té lite . La c o b e rtu ra total e n te le v isió n s u m ó 1 h o r a y 3 4 m inutos; la s r e la c io n e s c o n tin u a s c o n lo s p erio d ista s g e n e ra r o n
ha m an ten id o a s í d e s d e e n t o n c e s . Fuente: 40 éxitos en Comunicación, Madrid: Pearson, 2003,
41 a r tíc u lo s y n oticias d irecta m en te v in c u la d a s c o n
pág. 224-233.
State University, resaltaba este aspecto en un artículo publicado en la Public Reíations Review: «La selección estratégica y prudente de los objetivos de relaciones públicas y las metas vinculadas a la supervivencia y crecimiento de la organización permiten justificar que el programa de relaciones públicas es una actividad directiva viable». Existen, fundamentalmente, dos tipos de objetivos: informativos y de motiva ción. Objetivos Informativos. Buena parte de los planes de relaciones públicas está
diseñada fundamentalmente para suministrar información a los públicos, y hacer que sean más conscientes sobre una determinada cuestión, un acontecimiento o un producto. Los cinco objetivos de las actividades de relaciones públicas se analizarán en el Capítulo 7. Los dos primeros (exposición a un mensaje y divulgación precisa de mensqjes) son los más comunes. Muchos profesionales de la comunicación y el marketing consideran que los principales criterios para evaluar la eficacia de las relaciones públicas son (1) aumentar la concienciación del público, y (2) difundir mensajes clave. Algunos qjemplos de objetivos informativos son los siguientes: • Nestlé España: «Lograr amplia y continua repercusión corporativa». • Yahoo: «Duplicar las visitas a yahoo.com». • National Association of Manufacturers (NAM ): «Educar a los públicos ob jetivo sobre la gran importancia de producir fomentando nuestra competitividad nacional actual y nuestra prosperidad futura». Una de las dificultades asociadas con los objetivos de información consiste en evaluar si se han alcanzado. La concienciación del público y el grado en que se
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ha conseguido educarlo son factores abstractos y difíciles de cuantificar. Suele ser necesario investigar mediante encuestas, como se explicará en el Capítulo 8; sin embargo, muchas organizaciones infieren el grado de «concienciadón» efectuando un recuento del número de apariciones del mensaje en los medios de comunicación. Pero, en realidad, la exposición a un mensaje no significa necesariamente que se haya logrado aumentar la concienciación del público. Objetivos de motivación. Aunque el cambio de actitudes y la influencia en el com portamiento son objetivos más difíciles de alcanzar en una campaña de relaciones públicas, los objetivos de motivación son más fáciles de medir. Esto se debe a que se basan en resultados mensurables que pueden cuantificarse. Esto es cierto, tanto si el objetivo consiste en aumentar las ventas del producto, en que se vendan todas las entradas a una obra de teatro, o en que se consigan aumentar las donaciones para una organización benéfica. fritre los ejemplos de objetivos de motivación se pueden reseñar los siguientes:
• Pilas Duracell: «Distribuir todas las «guías» de la marca [Juntos podemos con vertimos en familias seguras] y los cupones a los consumidores en todas las grandes ciudades metropolitanas». • CheckFree: «Aumentar la sensibilización y la confianza en los pagos online entre las mujeres, logrando al menos quince artículos en publicaciones clave, e inclu yendo en cada artículo al menos dos estadísticas de la investigación o mensajes clave de CheckFree». • Asociación Española de Fabricantes de Juguetes: «Generar progresivamente la necesidad social de utilizar juguetes (y, por tanto, comprarlos) durante todo el año». • Programa de Residuos Sólidos Urbanos de La Coruña: «Estimular la percep ción de cambio en los hábitos y sentimientos medioambientales de la ciudad». • Le vi Jeans: «Revertir la imagen arcaica de Levi entre los jóvenes consumidores logrando una cobertura en los medios de comunicación que utiliza la juventud». Un programa de relaciones públicas suele tener tanto objetivos de información como de motivación. Un buen ejemplo de ello es la campaña contra el hambre en Wisconsin. Sus objetivos eran los siguientes: (1) Aumentar la concienciación del público sobre el hambre en Wisconsin, (2) Enrolar a más voluntarios y (3) Conseguir más fondos para luchar contra el hambre en el estado. Los objetivos, y cómo puede evaluarse su logro o fracaso, se analizarán en el Capítulo 8 relativo a la evaluación.
Público Los programas de relaciones públicas deberían estar dirigidos a públicos específicos y bien definidos. Aunque algunas campañas están dirigidas al «público en general», este caso suele ser la excepción. Incluso la campaña nacional de las chocolatinas
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M&M para la «elección» de un nuevo color (azul) para EN EL TRABAJO su famosa mezcla, fue dise ñada para llegar a consumi dores menores de 24 años. Una perspectiva india En otras palabras, los de las relaciones públicas profesionales de las relacio nes públicas buscan determi profesional desarrolla y gestiona este Un plan d e relaciones públicas, para nados públicos específicos programa. l_a eficacia del profesional que s e a estratégico, d eb e estar depende de si es capaz de analizar dentro de un «público gene vinculado a los objetivos gen erales d e ia situación, entender los temas la organización. Así e s com o lo define ral». Para ello, se realiza una concernidos, identificar correctamente Aarohan Communications d e Bombay, los públicos objetivo, y utilizar las investigación de mercado India: herramientas de comunicación que permite identificar cuá adecuadas que respaldarán la les son los públicos clave en Un programa de relaciones públicas consecución de los objetivos contribuye a la consecución de los empresariales. Los resultados deben ser función de factores como la mensurables para garantizar que todo lo objetivos corporativos utilizando diversas edad, la renta, la clase social, anterior se ha realizado correctamente. herramientas de comunicación. Un la educación, las propieda des que poseen o los mode los de consumo de determinados productos, así como el lugar de residencia. Por qjemplo, una investigación de mercado reveló a M&M que los jóvenes eran los prin cipales consumidores de su producto. A un nivel más básico, las campañas de ahorro de agua definen su público objetivo en función de los distintos puntos geográficos: las personas que viven en un área determinada. En muchas ocasiones, el sentido común es todo lo que se necesita para definir correctamente a un público específico. Por ejemplo, el programa de vacunación de niños menores de dos años en Ohio. El público primario del mensqje son los padres con hijos pequeños. Otros públicos son las mujeres embarazadas y los pediatras. Tal vez una situación más compleja sea la de una empresa que quiere aumentar sus ventas de un programa en CD-ROM de bricol^je. De nuevo, el público primario no es el «público en general», sino aquellas personas que tienen un lector de CD-ROM y les gustan tos trabajos manuales. Este criterio excluye de la campaña a un gran porcentaje de la población de cualquier país. Los siguientes ejemplos muestran cómo definieron las anteriores organizacio nes a sus públicos objetivo:
Internacional
• Asociación Española de Fabricantes de Juguetes: «Final: padres. Interme diarios: profesionales (pediatras, educadores y psicólogos infantiles), medios de comunicación, administraciones públicas y distribuidores». • CheckFree: «Las muyeres estadounidenses que no suelen adquirir nuevas tecno logías, pero que utilizan Internet y pagan las facturas del hogar». • Duracell:«[...] las mujeres del público objetivo, con edades comprendidas entre 25 y 54 años y con hyos, son las principales encargadas de la compra en sus hogares». • Levi Jeens: «(1) estudiantes jóvenes; (2) medios de comunicación dirigidos a los jóvenes».
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Como ya se ha mencionado, algunas organizaciones identifican a los medios de comunicación como «público». En algunas ocasiones, en los programas que inten tan obtener el respaldo de los medios, o cambiar la perspectiva que ofrecen sobre una organización o una cuestión, los directores de medios y los periodistas pueden convertirse, eficazmente, en «público». Sin embargo, el caso más general es que los medios de comunicación sean considerados como «medios» y no como «fines». Son canales que permiten llegar a los públicos identificados, a los que hay que informar, persuadir y motivar. La plena comprensión de quién constituye el público primario y el secundario es esencial para poder alcanzar los objetivos de un programa. Este conocimiento también permite tener las líneas directrices para la selección de las estrategias y tácticas adecuadas para llegar hasta estos públicos definidos. El productor del programa de bricoteye en CD-ROM, por ejemplo, puede pres cindir por completo de la prensa diaria y concentrarse en publicaciones especiali zadas en bricolaje y en informática. El coste es uno de los factores decisivos; si se gastan grandes sumas en llegar al público general para informar de cuestiones que no le afectan, se estará tirando el dinero sin ninguna productividad.
Estrategia La definición de la estrategia describe cómo se va a alcanzar, en teoría, un objetivo, ofreciendo líneas directrices y temáticas para el programa global. Se puede destacar una estrategia general, o bien el programa puede tener diversas estrategias, en fun dón de los objetivos y los públicos sdeccionados. El programa de rdaciones públicas de Ayude a Sanear el Sistema Sanitario de Florida y el de Levi ilustran el concepto básico de formular y redactar la estrategia. Hay que destacar que las estrategias que se explican a continuadón son declaracio nes genéricas; las actividades específicas son parte de las tácticas, que se estudiarán en el siguiente apartado. El grupo de reforma de la atención sanitaria resumió sus estrategias de la si guiente manera: 1. Convertir el sentimiento de descontento por los costes de la atención sanitaria en una disponibilidad para escuchar y respaldar la reforma sanitaria. 2. Centrarse en d consenso sobre el problema antes de ofrecer soluciones con cretas. 3. Crear una amplia coalición que incluya al sector de las aseguradoras, sin andar de la mano con ella. 4. Evitar desanimar a los consumidores al recurrir a «la misma vieja pelea entre médicos y abogados». 5. Comunicar el efecto sobre los pacientes, más que sobre los proveedores de aten ción sanitaria, pero insistir en mensajes creíbles basados en hechos, sin recurrir a las «tácticas del miedo» sobre el acceso.
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Las estrategias de Levi fueron las siguientes: 1. Construir una comunidad online para adolescentes sobre adolescentes, que sea entretenida e interactiva. 2. Capitalizar de forma creativa la expansión del comercio electrónico para llegar a los medios objetivo. 3. Estimular una cobertura continua con eventos de interés informativo. El punto de anclaje de estas estrategias fue el Reto Online de Levi (Levi’s On line Challenge): Levi elegiría a tres estudiantes para que pudieran comprar online todo lo que necesitasen para vivir durante un semestre. Mensajes clave / Tem áticas. El componente estratégico de un plan del programa
de relaciones públicas debe expresar los mensajes y temáticas claves que deben reiterarse a lo largo de toda la campaña, en todos los materiales de publicity. Por qjemplo, el programa de inmunización de Ohio partía del concepto de que los padres aman a sus hijos y quieren que estén sanos. Por tanto, el mensaje clave que había que transmitir a los padres era el de la importancia de la vacunación para que sus hijos no corrieran riesgos. El tema central de la campaña consistía en transmitir este mensaje: «Proyecto A.M.O.R» («Project L.O.V.E».), con el subtítulo «AMad nuestro Objetivo Realizable» («Love Our Kids Vaccination Project»). En la campaña turística turca, la estrategia de combatir «los estereotipos nega tivos y la falta de conocimientos sobre Turquía..», incluía mensajes dave diseñados para reforzar la imagen de lugares históricos y culturales, la belleza natural, los ser vicios de alta calidad, bs centros comerciales, la excelente cocina, el clima ideal y la hospitalidad de la gente. Para lograr que Turquía fuera considerada parte de Europa, y no de Oriente Próximo, se utilizaron temas como «El Centro de la Historia Mun dial», y «El Lugar donde Europa es Exótica».
Tácticas Muchas veces se confunden los conceptos técnicas con tácticas. Mientras la estra tegia define las grandes orientaciones, los grandes proyectos, es decir, lo que debe hacerse, las técnicas definen la menera como (los procesos a través de tos cuáles) el profesional de las relaciones públicas enfocará el tema, cómo gestionará la transmi sión de los mensajes a los públicos objetivo del programa de relaciones públicas; es decir, las técnicas definen el cómo hacerlo. Por su parte, las tácticas se corresponden con inciativas puntuales a través de las cuales los relaciones públicas gestionan las situaciones y problemas de relaciones públicas y esquivan los obstáculos; es decir, el cómo hacerlo en un momento dado en función de las circunstancias inmediatas. En la edición castellana de este libro hemos preferido mantener el término táctica, ya que, de acuerdo con lo que acabamos de exponer, una técnica no siempre se utilizará tácticamente, pero una táctica es siempre, por definición, una técnica, aunque aplicada por la inmediatez del momento.
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Las tácticas constituyen la parte central del plan que describe, de forma secuencial, las distintas actividades que se van a utilizar para llevar a la práctica las estrategias, y conseguir alcanzar los objetivos definidos. Las tácticas suelen implicar la utilización de herramientas de comunicación para llegar a los públicos primarios y secundarios con los mensajes dave. Los Capítulos 14 a 16 analizan las herramientas de comunicación con más detalle. Las tácticas de Mack Trucks. En muchas ocasiones, cada estrategia se sustenta en
tácticas específicas. En la campaña de Mack Trucks, la primera estrategia consistía en ser un líder en la prensa espedalizada en camiones, lo que se alimentó con las siguientes tácticas: • Un número gratuito para facilitar información sobre la literatura solicitada a raíz de los esfuerzos depublicity. • Se consiguió que las revistas especializadas en camiones probaran los camiones Mack en diversas ciudades, con demostraciones y reuniones informativas. • Se organizó una conferenda de prensa para los periodistas de revistas especia lizadas, en una gran feria comercial, en la que se presentó el nuevo motor de Trtick. • Se envío a la prensa especializada un paquete de materiales divulgativos, incluido d anuario de la empresa. • Se enviaron regularmente comunicados a la prensa especializada para promocionar nuevos productos, informar de los pedidos más importantes y de los premios recibidos a la calidad del producto. La segunda estrategia, basada en los medios de comunicación propiedad de la empresa, se articuló a través de las siguientes tácticas: • Una revista trimestral de 24 páginas, The Bulldog, fue enviada a más de 15 000 concesionarios y clientes de Mack. • Se recopilaron más de cien testimonios de clientes que se incorporaron a un programa informático para uso de los vendedores y representantes de la em presa. La tercera estrategia, la de estimular la prueba del producto en la Gira Nacional de Pruebas Bulldog, se aplicó haciendo que dos camiones Mack, cargados al cien por den, recorrieran d país visitando establecimientos de venta de camiones, concesio narios de Mack y los prindpales clientes potenciales de la marca. La cuarta estrategia, la mejora de la imagen de marca de Mack mediante una campaña de marketing con causa, se llevó a la práctica alcanzando un acuerdo con el Servicio Forestal de Estados Unidos para conducir el árbol de Navidad Americano de California a Washington, D.C. A lo largo de todo el trayecto, el camión se iba parando en los concesionarios y distribuía Bulldogs de juguete (el logotipo de la marca). Esta táctica consiguió una importante cobertura mediática.
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La planificación de un programa de relaciones públicas exige que se realicen reuniones como esta, en las que los participantes ponderan las diversas informaciones sobre objetivos, gráficos, selección de medios, datos demográficos y plazos temporales.
Las tácticas de Levl. Levi utilizó una serie de tácticas para respaldar sus objetivos y estrategias en su programa destinado a volver a posicionar sus pantalones como una marca de moda en el mercado juvenil. El Desafío Online de Levi se inició con un concurso para elegir a tres «pioneros del clic «que adquirirían online todas sus com pras necesarias para vivir durante todo un semestre. Los participantes tenían que responder a preguntas como: «¿Cuál es la compra más extravagante que has hecho a través de Internet?» Y: «Si pusieras nombre a tu PC y tu ratón, ¿cómo los llamarías?» Otras tácticas frieron:
• Información de los ganadores y «orientación del novato» para lograr publicity. • El semestre de compras por Internet, incluida la ropa a elegir, se documentó en tos sitios web personales de los tres participantes con fotografías digitales, diarios virtuales y anécdotas personales. • Creación de un espectáculo semanal a través de Internet utilizando cámaras web y micrófonos para retransmitir online las experiencias de comprar, así como un chat sobre temas que iban desde los automóviles hasta cómo practicar sexo se guro, con miles de adolescentes conectados a Levi.com. • Levi hizo una donación de un dólar a la causa respaldada por la marca, la causa de la industria musical contra el SIDA llamada IIFEbeat, por cada espectador que se conectó al espectáculo final.
Calendario / Plazos Los tres aspectos básicos del calendario en la planificación de un programa son los siguientes: (1) decisión de cuándo debe realizarse la campaña; (2) determinación de la secuencia adecuada de actividades; y (3) recopilación de la lista de actividades que
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EN EL TRABAJO
Etica ¿Es lícito que se solicite la participación de profesionales de las relaciones públicas en la redacción de artículos?
deben llevarse a cabo para obtener el producto final. Los tres aspectos son igual de importantes para poder obtener la máxima eficacia posible. Los plazos de la cam paña. La planificación del
programa debería tener en cuenta el contexto de la si tuación, y el momento en que los mensajes clave ad quieren su máximo signifi cado para el público obje tivo. Una campaña diseñada para fomentar que los traba jadores compartan el coche al acudir al lugar de trabajo será mucho más eficaz si se produce justo después de una importante subida del precio de los carburantes, o tras la publicación de un in forme sobre el tiempo que se pierde en los atascos. Algunos temas son es tacionales. Department 56, el fabricante y diseñador de miniaturas colecdonables, planifica sus campañas de manera que se inicien en noviembre, y aprovechar así el tirón navideño, momento del año en que sus productos acaparan un mayor interés. Los programas de beneficencia, como la campaña contra el hambre en Wisconsin, también se realizan en tomo a la Navidad, cuando existe una mayor preocupación por los problemas de los desamparados. Por la misma razón, los productores de fresas incrementan sus esfuerzos en relaciones públicas en los meses de mayo y junio, cuando las cosechas llegan a los mercados y las tiendas están bien abastecidas de frutas. Análogamente, los provee dores de programas informáticos diseñados para realizar la declaración de la renta incrementan sus esfuerzos comunicativos en los meses inmediatamente anteriores la fecha tope para presentar los impuestos. Otro tipo de campañas depende menos del periodo del año. Por ejemplo, las campañas de Mack Trucks o de Levi podían llevarse a cabo en cualquier momento.
Microsoft, ante los a taq u es por prácticas com erciales m onopolistas del Departamento d e Justicia, y de su s principales com petidores, pidió a una em presa d e relaciones públicas que diseñara un plan para contar su versión e influir en la opinión pública. Una sugerencia d e la em presa fue que Microsoft pidiera a personas hfluyentes que escribieran editoriales y cartas abiertas al director en publicaciones d e aquellos estad os en los que s e estab a considerando la posibilidad d e emprender accion es legales en contra d e la com pañía por violación d e la legislación anti-trust. S e filtró una copia d e e ste informe a la revista Times d e Los Angeles, apareciendo un artículo en el que s e acu sab a a Microsoft d e intentar
colocar artículos o editoriales. Un columnista del Washington Post lo calificó d e «cam paña con falso apcyo popular», del mismo tipo que las emprendidas por las «Grandes Tabacaleras». Otros críticos acusaron a Microsoft de tener un comportamiento poco ótico. Fbr otra parte, algunas personas se preguntaban a qué venía tanto revuelo. Al fin y al cabo, e s una práctica habitual que las consultoras de relaciones públicas soliciten a tos líderes d e opinión que escriban artículos, e incluso que profesionales de las relaciones públicas les ayuden a redactarlos. ¿Qué opina usted? ¿ E s e sta táctica legítima en relaciones públicas? ¿Por qué o por q ué no?
Planificación de las tácticas. El segundo factor relacionado con el establecimiento del calendario consiste en planificar y establecer la secuencia de las diversas tácticas
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o actividades. El patrón más normal consiste en concentrar los esfuerzos al principio de la campaña, que es cuando se pone en marcha la aplicación de diversas tácticas. Esta fase de lanzamiento de la campaña, muy parecida a la del lanzamiento de un cohete, requiere mucha actividad para superar las primeras barreras. Sin embargo, en cuanto la campaña ha alcanzado su órbita, se necesita menos energía y realizar menos actividades para mantenerla. Por seguir con la analogía del cohete, las campañas de relaciones públicas suelen constituir el primer paso de un programa de comunicación integrada de marketing. Una vez que la campaña de relaciones públicas ha despertado el interés y la expectación sobre el nuevo producto, el segundo paso puede consistir en una campaña publicitaria y de correo directo. Definición del calendario. Iba parte consubstancial de la definición del calendario
consiste en planificar por adelantado. La emisión de un videocomunicado, la elabo ración de materiales para entregar a la prensa, o incluso un foleto, suelen necesitar semanas y meses de trabajos de preparación. Los preparativos de un acontecimiento especial también requieren un tiempo considerable. Los profesionales tienen que tener en cuenta las fechas tope de las publicaciones. Por ejemplo, las publicaciones mensuales suelen necesitar la información entre seis y ocho semanas antes de que se publique. Un programa de debate puede citar a los invitados con tres o cuatro meses de antelación. En otras palabras, el profesional de las relaciones públicas tiene que pensar las cosas por adelantado para que puedan ocurrir en la secuencia deseada en el momento adecuado. Una forma de garantizar que esto suceda así consiste en hacer cuadros y gráficos en los que aparecen los pasos que hay que realizar con sus res pectivas fechas límite. Los calendarios y plazos temporales se pueden diseñar de diversas maneras. Un método simple consiste en poner las actividades diarias en un calendario normal de gran tamaño. El director de relaciones públicas de las bodegas Kendall-Jackson utilizó este método para planificar una cata de vinos de lujo. La Figura 6.1 muestra un extracto del calendario, para un día del mes de abril (las iniciales de la columna de la izquierda son las de la persona responsable de la actividad). Los diagramas de Gantt también se utilizan para planificar. En esencia, el for mato es una matriz que tiene dos partes. La de la izquierda muestra una lista de activi dades que deben realizarse, mientras que la derecha muestra líneas horizontales que abarcan días, semanas o meses. En la Figura 6.2 se muestra un qjemplo sencillo.
Presupuesto Ningún plan está completo sin un presupuesto. Tanto los clientes como los empresa rios preguntan: «¿Cuánto costará este programa?» En muchas ocasiones se adopta el planteamiento contrario. Las organizaciones definen la cuantía que se pueden gastar, y piden al personal o a la consultora de relaciones públicas que diseñe un plan que refleje cómo se distribuye esta cuantía presupuestada.
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M ié rc o le s , 12 d e a b r il M ___ Inicio creacióninvitaciones, seruega,__________
confirmación, sobres, entradas, ormami,, tarjetas, etcétera. ñ G U R A 6.1 Una página del calendario de a b ril, utilizada para p la n ificar un acontecim iento.
J /M — 'Revisióncostesy opciones de impresión T
Moldear posibilidad,detener bórdelas con COPOJHÁS
X
____ Reserva, Qran Comedorpara, La,nochede la,cata,
(preguntar a,Jess) T
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Todos Zp'Mo.
_________
deArte
Sept.
Oct.
Nov.
Dic.
Enero
Feb.
Marzo
Posiciona miento Lanzamiento VC
FIGURA 6.2 Calendario de relaciones públicas de ITT.
Calendarios editoriales Artículos técnicos de apoyo Programa de comunicados de prensa Programas televisivos Editoriales Seminarios Mesa redonda Primer folleto Servicios
Algunas de las campañas analizadas anteriormente tenían estos presupuestos: • La campaña turística del Gobierno turco: 650 000 dólares para un programa de quince meses: 450 000 dólares de honorarios de consultoras de relaciones pú blicas y 200 000 dólares de gastos. • Duracell: 600 000 dólares, incluyendo tanto honorarios como gastos. El presu puesto del programa se utilizó fundamentalmente en gastos, porque hubo que producir 150 000 guías y 300 000 cupones, pagar la actualización del sitio web, el estudio de mercado, la encuesta en diez ciudades, y una donación de 250 000
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Planificación del program a
dólares a la Cruz Roja de Estados Unidos, más todos los demás gastos varios del programa. • Levi: 600 000 dólares: 460 000 dólares de honorarios de consultoras de relaciones públicas y 140 000 dólares de gastos. Se puede dividir un presupuesto en dos categorías: el tiempo del personal y los gastos extraordinarios. Los gastos de personal y administrativos suelen llevarse la parte del león de la mayoría de los presupuestos de relaciones públicas. En una cam paña de 100 000 dólares efectuada por una consultora de relaciones públicas suele ser habitual que el setenta por ciento se destine a salarios y gastos administrativos. En el Capítulo 4 se analizó la forma de asignar y cobrar gastos empleada por las con sultoras de relaciones públicas. Un método para calcular el presupuesto consiste en hacer dos columnas. En la columna de la izquierda se reflejan los gastos de personal derivados redactar un folleto o preparar materiales para la prensa. En la columna de la derecha se reflejan los gastos extraordinarios necesarios para que se diseñe el folleto, se imprima y se entregue. Los departamentos internos de relaciones públicas, que están en nómina, suelen rellenar únicamente la columna de gastos extraordinarios. Suele ser una buena práctica asignar un diez por ciento del presupuesto a imprevistos. Los presupuestos en un plan de programa suelen estimarse a partir de la expe riencia pasada y de solicitudes de presupuestos a proveedores. Cúando se termina el programa, parte de la evaluación (véase el Capítulo 8) consiste en contrastar los gastos estimados con los gastos realizados.
Evaluación La evaluación es el elemento de la planificación que compara los objetivos declara dos en el programa con los conseguidos. Como ya se ha mencionado, los objetivos deben ser mensurables para poder demostrar a los clientes y empleadores que el programa los ha alcanzado. Por tanto, los criterios de evaluación deben ser realistas, creíbles, específicos y ajustados a las expectativas del cliente o empresario. El apartado de evaluación del plan del programa debe volver a definir los objetivos, y a continuación determinar qué métodos de evaluación se van a utilizar. La evaluación de un objetivo informativo suele exigir recopilar recortes de prensa, así como un análisis de la frecuencia en que se han citado los puntos clave de los mensajes. Otros métodos pueden consistir en cuantificar el número de folletos distribuidos, o estimar el número de espectadores que han visto un videocomuni cado. Los objetivos de motivación se suelen evaluar a partir del aumento de las ven tas o de la cuota de mercado, del número de personas que han llamado al número de teléfono gratuito de la empresa solicitando información, o de encuestas para medu la opinión de la gente, antes y después de la campaña. El Capítulo 8 analiza las técnicas de evaluación, haciendo referencia a muchas de las campañas que se han estudiado aquí.
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Relaciones pú blicas
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RESUMEN El va lo r d e la p la n ific a c ió n
E lem en tos d e la p la n ificac ió n
Tras la in v e stig a c ió n , el s ig u ie n te p a s o e s la plani ficación d e l program a. E sta plan ificación d e b e s e r e str a té g ic a .
Un plan d e un p rogram a e s , o b ien u n a b reve s ín te sis, o b ien un d o c u m e n to e x t e n s o q u e identifica q u é e s lo q u e s e v a a h a c e r y c ó m o . L a s c o n su lto r a s lo preparan p ara q u e lo a p r u e b e e l c lie n te . S u e le n incluir o c h o e le m e n to s : situ a c ió n , o b je tiv o s, p ú b lico s, e str a te g ia s , tá c tic a s, c a le n d a rio o p la z o s , p r e s u p u e s to y e v a lu a ció n .
Enfoques d e la p la n ificac ió n D o s e n f o q u e s d e la plan ificación s o n la d irecció n por ob jetiv o s (M BO) y e l m o d e lo d e p lan ificación e str a té g ic a d e K etchum . A m b o s p la n te a m ie n to s im plican plantear y r e sp o n d e r a m u c h a s p r e g u n ta s.
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted? S u n s h in e C a fe , u n a c a d e n a d e c a f e
p r e sa a b s e s tu d ia n te s u n iversitarios, y (2) a u m e n ta r su
te ría s, ha rea liza d o u n a in v e stig a ció n d e m e r c a d o e n la q u e s e reflejab a q u e b s e s tu d ia n te s universitarios se r ía n un
p r e se n c ia e n lo s c a m p u s . A partir d e l m é to d o d e p la n ifica c b n e n o c h o e ta p a s q u e s e ha d e sc r ito a b largo d e l C apítulo, d is e ñ e un
e x c e le n te público. C on e s t e fin, S u n s h ine C a fe s e p o n e e n c o n ta c to c o n s u
program a d e r e la c io n e s p ú b lica s p ara S u n s h in e C a fe. D e b e utilizar d iv e r s a s h erra m ien ta s d e c o m u n ic a c ió n ,
c o n su lto r a d e r e la c io n e s p ú b lica s y le solicita q u e d esa rro lle un plan g b b a l para (1) dar a c o n o c e r la m a rca d e la e m
inclu id os a c o n te c im ie n to s e s p e c ia l e s en e l c a m p u s . S in e m b a r g o , n o s e ha p r e su p u e sta d o n in g u n a c a n tid a d para p u b lb id a d .
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1 . ¿ P o r q u é e s tan im portante la p la n ifica c b n en el p r o c e s o d e r e la c io n e s p ú b lica s? 2 . ¿E n q u é c o n s is t e la d irecció n por o b je tiv o s, y c ó m o p u e d e a p lic a r s e a la p la n ific a c b n d e la s r e la c io n e s p ú b lica s?
7 . ¿C u ál e s la d ife re n c ia en tre « e str a te g ia » y « o b je tivo»? 8 . ¿C u ál e s la d iferen cia en tre «táctica» y « té c n ic a » ? 9 . R e v is e la s e s tr a te g ia s y tá c tic a s d e Levi para refor
3 . E n u m ere lo s o c h o e le m e n t o s d e la p lan ificación . 4 . ¿ C u á le s s o n la s tr es s itu a c io n e s q u e s u e le n exigir q u e s e d esa rro lle u n a c a m p a ñ a d e r e la c b n e s p ú
m ar su im a g e n a r c a ic a . ¿ C r e e u sted q u e fu e u n a c a m p a ñ a bien d is e ñ a d a ? 1 0 . ¿ P o r q u é la d efin ició n d e un c a le n d a rio y u n o s p la
b licas? 5 . E xplique la d iferen cia en tre ob jetivo inform ativo y
z o s te m p o r a le s e s tan im portante para u n a c a m p a ñ a d e r e la c io n e s p ú b lica s?
objetivo d e m otivación . 6 . ¿ S e p u e d e definir a p ú b lico c o m o « el público e n g e n e r a l» ? ¿ P o r q u é o p o r q u é n o ?
1 1 . ¿C u ál e s la m ayor partida d e g a s t o s e n u n a c a m p a ñ a d e sa r r o lla d a por u n a c o n su lto r a d e r ela cio n e s p ú b lica s?
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P la n ific a c ió n d e l p ro g ra m a 213
LECTURAS RECOMENDADAS «A ds Entertain but PR Builds the Brand». O’Dwyer's PR Services Report, Vol. 16, N o. 3, 20 0 0 , pp. 1 ,1 6 , 32 . A h l e s , C. B .: «C am paign E xcellen ce: A Survey o f Silver Anvil Award W iners C o m p a res Current PR P ractice With Planning C am paign Theory». The Strategist, v e rano 2 0 0 3 , pp. 4 6 -5 3 . A u s t in , E., y P i n k l e t o n , B.: Strategic Communication Mana
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C A P IT U L O
Comunicación
Los temas tratados en este capítulo son: Las metas de la com unicación • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Un modelo de comunicación conductual
Recepción del mensaje Atención al mensaje • BJ EL TRABAJO-INTERNACIONAL Diferentes mundos de sistemas de valores
Comprensión del mensaje • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Dirección selectiva: participe con sus propias condiciones
Creer en el mensaje • EN EL TRABAJO-ÉTICA ¿Cómo redactaría usted este comunicado de prensa?
Recordar el mensaje Actuar en función el mensaje ■ CASO PRÁCTICO Las reuniones y manifestaciones instantáneas pueden ser sencillamente una bonanza «no prevista»de las relaciones públicas
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Las metas de la comunicación El tercer paso del proceso de relaciones públicas, tras la investigación y la planifica ción, es el de la comunicación. Esta fase, también llamada ejecución, es la parte más visible del trabajo de relaciones públicas.
Aplicación del plan En un programa de relaciones públicas, como se señaló en el Capítulo 6, la comuni cación es la aplicación de una decisión, el proceso y los medios por los que se alcan zan los objetivos. Las estrategias y tácticas de un programa pueden adoptar la forma de comunicados de prensa, conferencias de prensa, acontecimientos especiales, fo lletos, marketing viral, discursos, pegatinas, boletines informativos, retransmisiones vía Internet, concursos, pósters, etcétera. Las metas del proceso de comunicación son informar, persuadir, motivar o lograr la comprensión mutua. Para ser un comunicador eficaz, se deben tener co nocimientos básicos de (1) qué constituye una comunicación y cómo se reciben los mensajes; (2) cómo se procesa la información y cómo se cambia de opinión; y (3) qué tipos de medios y herramientas de comunicación son los más adecuados para un determinado mensaje. En relación con este último punto, Kirk Hallahan de la Colorado State Univeisity, afirma que la revolución de la comunicación actual ha ofrecido a los profe sionales de las relaciones públicas una amplia gama de medios y herramientas de comunicación, ya que el planteamiento tradicional consistente en lograr publicity en los medios de comunicación de masas (periódicos, revistas, radio y televisión) ya no es suficiente, si es que alguna vez lo fue. Afirma: Los planificadores de un programa de relaciones públicas tienen que volver a analizar sus planteamientos tradicionales, y pensar en los medios en términos generales y estmtégicos. Los planificadores de medios de relaciones públicas tienen que resolver ahora algunas de las cuestiones que resuelven los asesores. ¿Qué medios son los mejores para alcanzar los objetivos del programa? ¿Cómo se pueden combinar los medios para me jorar la eficacia del programa? ¿Cuáles son los medios más eficientes para llegar a los públicos clave?
El concepto de Hallahan de un modelo integrado de medios de relaciones públi cas, que distingue cinco categorías de medios, se muestra en la Tabla 7.1. Muchos de ellos se discuten en la cuarta parte de este libro, dedicado a las tácticas.
Una perspectiva de relaciones públicas Cuando se está creando un mensaje, en nombre del empresario o del cliente, es ne cesario tener en cuenta una serie de variables. Patrick Johnson, que fiie editor de
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Relaciones pú blicas
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TABLA 7.1 Un modelo integrado de medios de relaciones públicas. La diversidad y alcance de los medios y de las herramientas de comunicación de que disponen los profesionales de las relaciones públicas abarca un espectro que va desde los medios de comunicación de masas (medios públicos) hasta la comunicación cara a cara (comunicación personal). Aquí se muestra, en forma de cuadro, un concepto desarrollado por el profesor Kirk Hallahan de la Colorado State University.
CARACTERÍSTICA
MEDIOS PÚBLICOS
MEDIOS INTERACTIVOS
MEDIOS CONTROLADOS
EVENTOS/GRUPOS
CARA A CARA
Uso principal
Crear conciencia
Responder a Promoción; proveer preguntas; intercambio información detallada de información
Motivar a los participantes; reforzar actitudes
Obtener compromisos; resolver problemas
Ejemplos
Periódicos, revistas, radio, televisión
Electrón icos: Internet, Folletos, cartas, bases de datos, correo revistas patrocinadas, electrónico, listas de informes anuales, servidores, grupos libros, correo, de noticias, chats, pantallas en los puntos tablones de anuncios de venta, vídeos corporativos
Discursos, ferias, salones, reuniones/ conferencias, demostraciones, concursos, patrocinios, aniversarios
Visitas personales, lobbismo, cartas personales, llamadas telefónicas, telemarketing
Naturaleza de la comunicación
No personal
No personal
No personal
Casi personal
Personal
Dirección de la comunicación
Unidireccional
Casi bidireccional
Unidireccional
Casi bidireccional
Bidireccional
Sofisticación tecnológica
Alta
Alta
Moderada
Moderada
Baja
Propiedad del canal
Organizaciones mediáticas
Institución o empresa común
Promotor
Promotor u otra organización
Nadie
Mensajes elegidos por
Terceros y productores Receptor
Promotor
Promotor u organización conjunta
Nadie
Implicación del público
Baja
Alta
Moderada
Moderada
Alta
Alcance
Alto
Moderado - bajo
Moderado - bajo
Bajo
Bajo
Coste por impresión
Muy bajo
Bajo
Moderado
Moderado
Alto
Principales desafíos a la eficacia
Competencia; demasiados medios
Disponibilidad, accesibilidad
Diseño, distribución
Participación, atmósfera
Cesión de poder; dinámica del personal
PRreporter y asesor ejecutivo, afirma que el comunicador debe preguntarse si el mensaje propuesto es (1) adecuado; (2) significativo; (3) fácil de recordar; (4) com prensible; y (5) creíble para los posibles receptores. «Gracias a este método de contrastación se han eliminado muchos mensajes incorrectos o mal dirigidos». Además del análisis del contenido propuesto, el comunicador debe determinar exactamente cuál es el objetivo que se quiere alcanzar a través de la comunicación. James Grunig, profesor de Relaciones Públicas en la Universidad de Maryland, tiene una lista de cinco objetivos posibles:
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1. Exposición al mensaje. El personal de relaciones públicas provee de ma teriales a los medios de comunicación social y difunde otros mensajes a través de medios controlados como cartas y folletos. Los públicos objetivo son expuestos al mensaje de diversas maneras. 2. Difusión precisa del mensaje. La información básica, a menudo seleccio nada por medios de comunicación, queda intacta cuando se transmite a través de diversos canales. 3. Aceptación del mensaje. A partir de su punto de vista de la realidad, el público no solo retiene el mensaje, sino que además acepta su validez. 4. Cambio de actitud. El público no solo cree en el mensaje, sino que adopta un compromiso mental o verbal para cambiar su comportamiento a raíz de la recep ción del mensaje. 5. Cambio del comportamiento explícito. El público objetivo cambia, de hedió, su comportamiento actual, o adquiere y utiliza el producto. Grunig afirma que la mayoría de los expertos en relaciones públicas suele intentar alcanzar los dos primeros objetivos, la exposición al mensqje y la difusión precisa. Los tres últimos objetivos dependen en gran medida de una combinación
EN EL TRABAJO
Perspectivas Un modelo de comunicación conductual El modelo d e comunicación conductual e s mejor que los m odelos tradicionales d e comunicación, según pr repórter, porque obliga a los relaciones públicas a pensar en los com portamientos que quieren d e s u s públicos objetivo, y no en la información que s e está comunicando. El proceso s e describe de la siguiente manera:
1. Conclenciaclón. La clave para lograr la conciencíación consiste en destacar o lograr notoriedad. El objetivo d e la comunicación consiste en lograr la concienciación, que e s el inicio d e cualquier proceso de comportamiento. Z Disponibilidad latente. La disponibilidad, ya s e a positiva o
negativa, a com portarse d e cierta manera em pieza a aparecer, a menudo, d e forma inconsciente (latente). Las personas s e preparan para actuar acumulando y desarrollando experiencias, información, boca a oreja, creencias, opiniones y em ociones.
3. Acontecimiento desencadenante. La fa se del acontecimiento desencadenan te d a a las personas la oportunidad d e actuar a partir d e su disponibilidad latente. Los acontecim ientos que inician la acción pueden ser una jornada electoral, unas rebajas, la distribución del informe anual de una em presa, o incluso un gran acontecimiento organizado para anunciar un nuevo producto o
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servicio. Los profesionales d e las relaciones públicas deberían tener en cuenta la posibilidad de organizar e ste tipo d e eventos cuando planifican su programa: esta técnica traslada el énfasis d e la comunicación a la motivación del comportamiento. Comportamiento. Aunque el objetivo último consiste en motivar a la gente para que compre algo o actúe d e determinada manera, s e pueden adoptar comportamientos hterm edios com o la solicitud de mayor información, la visita a un salón d e exposiciones, o la prueba experimental del producto o la idea.
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de variables (predisposición al mensaje, refuerzo por parte de los más allegados, accesibilidad a la acción sugerida, y contexto, por nombrar sólo algunas). Los dos primeros objetivos son más fáciles de valorar que el cambio de actitud (véase el Capítulo 9). Aunque el comunicador no siempre puede controlar el resultado de un mensaje, tos investigadores saben que la difusión eficaz es el inicio del proceso que lleva al cambio de opinión y a la adopción de productos o servicios. Por tanto, es importante revisar todos tos elementos del proceso de comunicación. David Therkelsen, director general de la Cruz Roja estadounidense en St. Paul, Minnesota, destaca sucintamente el proceso: Para tener éxito, el mensaje debe ser recibido por la persona o el público seleccionado. Debe acaparar la atención del público. Debe ser comprendido. Debe ser creído. Debe ser recordado. Y por último, de alguna manera, se debe actuar a partir de él. Si no se consi gue alguno de estos elementos, todo el mensaje fracasará.
Therkelsen sitúa, con razón, el énfasis en el público, y en lo que este hace con el mensaje. En los siguientes apartados se analizan los seis elementos mencionados.
Recepción del mensaje Varios modelos de comunicación explican cómo se transmite el mensaje del emisor al receptor. Algunos son bastante complejos, e intentan incorporar un número de acontecimientos, ideas, y objetos, casi infinito, así como todas las personas que interactúan en tomo al mensaje, el canal y el receptor.
Cinco elementos de la comunicación Sin embargo, la mayoría de los modelos de comunicación incorporan cuatro ele mentos básicos. El modelo de David K. Berlo es un ejemplo. Tiene un emisor/fuente (codificador), un mensaje, un canal y un receptor (descodificador). Los modelos de comunicación más modernos incorporan un quinto elemento, la retroalimentación (feedback) del receptor al emisor. Los primeros modelos del analista de tos medios de comunicación social Wilbur Schramm (véase la Figura 7.1), partían de un modelo de comunicación simple (arriba), que posteriormente se amplió para incorporar al proceso el concepto de «experiencia compartida» (gráfico del medio). En otras palabras, no se logra ninguna comunicación, o muy poca, salvo que el emisor y el receptor compartan un lenguaje común e, incluso, una cultura o un mismo pasado educativo. La importancia de la «experiencia compartida» se hace patente cuando un comunicado de prensa muy técnico, sobre un nuevo sistema informático, hace que un periodista local muestre su incomprensión moviendo la cabeza.
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FIGURA 7.1 Estos tres m odelos fueron definidos por W ílbur Schram m para m ostrar la evolución de las descripciones gráficas de la com unicación como proceso interactivo entre e m iso r y receptor. La com unicación eficaz tiene lugar en el ám bito de la «experiencia com partida».
El tercer modelo de Schramm (ab^jo) incorpora el concepto de laretroalimentadón continua. Tanto el emisor como el receptor codifican, interpretan, descodifican, transmiten y reciben información continuamente. El proceso circular también es un demento de todos aquellos modelos que describen el proceso de relaciones públicas como un proceso de investigación, planificación, comunicación y evaluación. Este concepto se ha ilustrado en el Capítulo 1, que definía las relaciones públicas como un proceso cíclico. La comunicación a los públicos internos y externos genera una retroalimentación que se tiene en cuenta durante la investigación, la primera fase, y la evaluación, la cuarta fase. De esta manera, la estructura y la (Misión de los mensajes se están puliendo continuamente para que tengan la máxima eficada posible.
La Importancia de la comunicación bidireccional Otra forma de reflexionar sobre el concepto de retroalimentación es a través de la comunicación bidireccional. La comunicación unidireccional, del emisor al receptor, solo sirve para difundir información. Este monólogo es menos eficaz que la comunicadón bidirecdonal, que establece un diálogo entre emisor y receptor. Grunig va aún más lejos cuando postula que el modelo ideal de las relaciones públicas es una comunicación simétrica bidireccional. Es decir, la comunicación
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está equilibrada entre el emisor y el receptor. Afirma: «En el modelo simétrico, la comprensión, y no la persuasión, es el objetivo principal de las relaciones públi cas». En realidad, la investigación ha demostrado que la mayoría de las organizacio nes tiene motivaciones mixtas cuando establece una comunicación bidireccional con tos públicos objetivo. Aunque es cierto que pueden utilizar el diálogo para lograr una visión más precisa de cómo pueden ¿gustarse a las necesidades de un público, su mo tivo suele ser asimétrico: convencer al público del punto de vista de la organización a través del diálogo. Por supuesto, la comunicación bidireccional más eficaz es aquella que se em prende entre dos personas que están conversando. El debate en pequeños grupos también es muy eficaz. En ambas situaciones, el mensaje se ve reforzado por gestos, expresiones, intimidad, tono de voz y la posibilidad de obtener una retroalimentadón inmediata. Si el receptor hace una pregunta o parece sorprendido, el emisor tiene un indicio inmediato de que tiene que volver a transmitir la informadón o matizar alguna cuestión. Las barreras a la comunicación tienden a crecer cuando se aumenta el número de asistentes a una reunión y, en última instancia, cuando se utilizan medios de comunicación social. En este caso, los materiales informativos de la organización pueden alcanzar a miles de personas, incluso millones, pero la düstanda física y psicológica entre emisor y receptor se amplía considerablemente. La comunicación es menos eficaz porque el público ya no se implica con la fuente. No es posible una retroalimentadón inmediata, y el mensaje puede verse distorsionado a medida que va siendo filtrado por los medios de comunicación. Los modelos de la comunicación resaltan la importancia de la retroalimentadón como elemento inherente al proceso. A medida que se van implantando estrategias de comunicadón, los profesionales de las relaciones públicas deben prestar mayor atención a la retroalimentación.
Atención al mensaje El sociólogo Harold Lassvell definió d acto de la comunicación como «¿quién dice qué, en qué canal, a quién, con qué efecto?» Aunque en las relaciones públicas se otorga una gran importancia a la creación y difusión de los mensajes, este esfuerzo se desperdiciará si el público no le presta la menor atención. Por tanto, es importante recordar el axioma de Walt Seifert, profesor emérito de reladones públicas de la Ohio State University, que afirma: «La difiisión no es lo mismo que la publicación, y la publicación no es lo mismo que la asimilación y la acción». En otras palabras, «no todos los que redban el mensaje lo publicarán, y no todos los que lo lean o escuchen lo comprenderán o actuarán en consecuencia».
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Algunas perspectivas teóricas Seifert y los psicólogos sociales reconocen que la mayor parte de un público, en cualquier momento, no está interesado en un mensaje o en adoptar una idea Sin embargo, esto no significa que todo público sea un mero receptor pasivo de infor mación. Wemer Severin y James Tankard, en su manual, Communication Theories, citan a un investigador que afirmaba: El público del comunicador no es un receptor pasivo, no puede ser considerado como un trozo de barro que puede ser moldeado por el maestro de la propaganda. Por el con trario, el público se compone de personas que demandan algo de la comunicación a la que son expuestas, y que seleccionan aquellos elementos que les puedan resultar de más utilidad.
Esto es lo que se denomina teoría de los usos y gratificaciones de la comuni cación. Su premisa principal es que el proceso de comunicación es interactivo. El comunicador desea informar e incluso persuadir; el receptor quiere ser entretenido, informado o alertado de las oportunidades que le permitirán satisfacer sus necesi dades. En otras palabras, los públicos acuden a los mensajes por diversos motivos. La gente utiliza los medios de comunicación de masas como (1) un astema de vigilan cia del entorno para saber lo que está ocurriendo, a escala local e incluso global, y que puede afectarla; (2) entretenimiento y diversión; (3) refuerzo de sus opiniones y predisposiciones; y (4) método para tomar decisiones de compra de un producto o servicio. La teoría de los usos y gratificaciones supone que las personas realizan eleccio nes inteligentes sobre qué mensajes requieren su atención y satisfacen sus necesida des. Si esto es cierto, como muestran los estudios, el comunicador debe elaborar los mensajes que se centren en la satisfacción de las necesidades del público. Un planteamiento consiste en comprender el estado mental del público objetivo. Grunig y Hunt, en Dirección de Relaciones Públicas, sugieren que las estrategias de comunicación deben diseñarse para atraer la atención de dos tipos de públicos: uno, el formado por las personas que buscan de forma activa obtener información, y el otro, formado por aquellas personas que procesan de forma pasiva la información. Los públicos pasivos pueden, en un principio, prestar atención a un mensaje solo porque les resulta entretenido y les ofrece diversión. Pueden recibir un mensaje ante una breve exposición: un anuncio en el camino al trabajo, un anuncio en la radio cuando están conduciendo, un anuncio en televisión antes del inicio de una película, o la información que encuentran en la sala de espera del dentista. Es decir, utilizan los canales de comunicación cuando no están haciendo nada importante que requiera su atención. Por esta razón, los públicos pasivos deben recibir mensajes con estilo y creati vos. La persona debe ser impresionada con fotos, dibujos y eslóganes pegadizos para procesar la información. La agencia de prensa, la foto dramática, la utilización de famosos, los anuncios en radio y televisión, y los acontecimientos que se producen
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durante su tiempo de ocio pueden hacer que los mensajes lleguen a los públicos pa sivos. Por tanto, los objetivos de la comunicación consisten en exponer al público y difundir el mensaje de forma precisa En la mayoría de las campañas de relaciones públicas, la comunicación se diseña para alcanzar, fundamentalmente, a públicos pasivos. El planteamiento del comunicador respecto a los públicos que buscan de forma activa obtener información es diferente. Estas personas ya están en la etapa de inte rés del proceso de adopción (que se analizará más adelante) y buscan acceder a más información, y más sofisticada. Las herramientas a utilizar pueden incluir folletos, artículos en la prensa, presentaciones en diapositivas, presentaciones en vídeo, sim posios y conferencias, grandes discursos y demostraciones en ferias comerciales. Por supuesto, en cualquier momento dado, el público objetivo se compone de buscadores pasivos y activos de información. Por ello, es importante que se utilicen múltiples mensajes y una variedad de herramientas de comunicación en una cam paña informativa completa. Los profesionales de las relaciones públicas disponen de dos vías para definir sus estrategias. En primer lugar, pueden analizar las actitudes de los públicos para saber hasta qué punto el grupo está interesado o no respecto a un nuevo producto o una nueva idea. En segundo lugar, se puede lograr una comunicación más eficaz si se segmentan, con la mayor precisión posible, los públicos objetivo. Cuando se ha dividido un público en diversos segmentos, el profesional de las relaciones públicas puede seleccionar las herramientas de comunicación adecuadas.
Otros conceptos para captar la atención Los comunicadores deben pensar en función de los cinco sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. La televisión y los vídeos, o las películas, son métodos de comunica ción eficaces porque hacen que el público use dos sentidos, vista y oído. Además, está el atractivo del color y el movimiento. La radio, por otra parte, solo se dirige al oído. Los medios impresos, aunque son capaces de comunicar una gran cantidad de información con mucho detalle, solo se dirigen a la vista. Las personas utilizan los cinco sentidos para aprender, pero los psicólogos estiman que el 83 por ciento del aprendizaje se realiza a través de la vista. El oído representa el 11 por ciento. El 50 por ciento de lo que retienen los individuos se compone de lo que ven y escuchan. Por esta razón, los oradores suelen apoyarse en materiales visuales. Estas cifras tienen consecuencias obvias para el profesional de las relaciones públicas. Tbda estrategia de comunicación debería, si es posible, incluir canales de comunicación diseñados para afectar a la vista y al oído, o a una combinación de ambos. En otras palabras, se necesita una variedad de herramientas de comuni cación, como comunicados de prensa, fotografías, presentaciones en diapositivas, vídeos, tablones de anuncios, cartas, anuncios por radio, videooomunicados, entre vistas en los medios y conferencias de prensa. Este planteamiento múltiple no solo fomenta el proceso de aprendizaje y retención, que se analizará más adelante, sino
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que repite el mensaje en una diversidad de formas que se EN EL TRABAJO acomodan a las necesidades del público. Otras investigaciones Diferentes mundos de sistemas sugieren que la atención del público se puede conseguir de valores si el comunicador consigue Róbales se acelerarán, los ídolos y Muchas teorías explican que el crear primero un sentimiento héroes de casi todos ios asiáticos proceso d e comunicación s e puede no son los ricos industriales de gran de «necesidad». Esta idea aplicar en todo el mundo. Sin embargo, éxito, o las estrellas del mundo del la aplicación d e la teoría d e la consiste en «enganchar» la espectáculo, o los deportistas que comunicación e stá estrecham ente atención del público ini baten récords. Los más honorados, los vinculada a los valores d e una más admirados, los más imitados son ciando el mensaje con algo determinada cultura. A.H. Tobaccowala ios Gandhis, los Mándelas, las Madres de Voltas Limited, India, realizaba la que haga más fácil la vida Teresa, los monjes y los ascetas. Este siguiente observación: es un mundo con sistemas de valores de sus miembros, o que les muy distintos, y los relaciones públicas beneficie de alguna manera. occidentales deben ser conscientes de Aunque la creciente modernización, y ello. el inpacto de los sistemas de valores Un ejemplo es el mensaje de la Agencia Tributaria. Podría empezar con un recorda torio sobre la necesidad de presentar a tiempo la declaración déla renta, pero lograría acaparar más la atención del público si se iniciase urgiendo a la gente a que se bene ficie de todas las desgravaciones que les sean de aplicación. La perspectiva de pagar menos impuestos atraería a la mayoría. Los redactores de relaciones públicas también deben ser conscientes de que la atención del público es mayor al principio de un mensaje. Así pues, es aconsejable decir lo principal al inicio, ofrecer detalles en medio del mensaje, y al final realizar una breve síntesis. Otra técnica para captar la atención consiste en empezar el mensaje con una declaración que refleje los valores y predisposiciones del público. Esto se conoce como encauzar (véase el Capítulo 9). Las investigaciones sociológicas demuestran que las personas prestan mayor atención a los mensajes que refuerzan sus valores báseos y sus predisposiciones. Si la gente tiene conocimientos e interés previos, prestarán más atención a los mensajes. Si el mensaje trata de acontecimientos actuales o de cuestiones de interés público que ya aparecen en las noticias, existen más posibilidades de que el público preste atención al mensaje.
Internacional
Comprensión del mensaje La comunicación es el acto de transmitir información, ideas y actitudes de una per sona a otra. Sin embargo, la comunicación se produce únicamente si el emisor y el receptor comprenden ambos los símbolos que se están utilizando.
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Utilización eficaz del lenguaje Las palabras son los símbolos más comunes. El grado de comprensión entre dos personas depende en gran medida del conocimiento común de los símbolos repre sentados por las palabras. Cualquier persona que haya viajado al extranjero puede atestiguar la escasa comunicación que existe entre dos personas que hablan idiomas distintos. Incluso los signos traducidos al inglés para los turistas suelen generar con fusión y terminan convirtiéndose en divertidos mensajes. Por ejemplo, un tríptico de un hotel japonés decía: «En nuestro hotel será bien alimentado y agradablemente emborrachado. En cada habitación hay una gran ventana que ofrece deliciosas pers pectivas». Incluso si el emisor y el receptor hablan el mismo idioma y viven en el mismo país, la eficacia de la comunicación depende de factores tales como la educación, la dase social, las diferencias regionales, la nacionalidad y los antecedentes cultura les. Los especialistas de la comunicación interna son muy conscientes de estas diferencias, puesto que en la mayoría de las organizaciones es cada vez más fre cuente tener equipos de trabajo multiculturales. Uno de los principales factores es la economía global en la que actúan las organizaciones, con actividades y empleados en muchos países. Un segundo factor es la creciente variedad cultural de la socie dad norteamericana. Un estudio afirma que en la actualidad el 85 por ciento de las nuevas incorporaciones al mercado laboral son mujeres blancas, inmigrantes, afro americanos, hispanos, y asiáticos. Para muchos trabajadores, el inglés es su segundo idioma. Estas estadísticas exigen que los comunicadores estén mejor informados de las diferencias culturales y los valores contrapuestos, para poder encontrar puntos comunes y construir puentes entre los distintos grupos. Al mismo tiempo, una de las principales tareas consistirá en comunicar las cosas de forma clara y sencilla. Una encuesta nacional del Educational Testing Service mostró que 42 millones de adultos norteamericanos rayan el analfabetismo. Otros estudios reflejan que uno de cada odio empleados tiene un nivel de lectura análogo al de un niño de ocho años.
Escribir con claridad La naturaleza del público y su nivel educativo son factores importantes a considerar por cualquier comunicador. La dave consiste en producir mensajes que se ^justen, en contenido y estructura, a las características del público. El Departamento de Salud Pública de Illinois tuvo una idea acertada cuando encargó que se escribiera una canción dd género rap para informar a los grupos de menor renta y peor educados sobre d SIDA. Sin embargo, la letra y la música de «En vuelto en condones» eran demasiado fuertes para los funcionarios, que suprimieron la canción. Este qjemplo plantea el dilema clásico de cualquier comunicador profesional. ¿Hay que crear el mensaje pensando en los superiores, que pueden tener una educadón
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EN EL TRABAJO
Perspectivas Dirección selectiva: participe con sus propias condiciones El conocido asesor y estratega de las relaciones públicas, Jim Lukaszewskl, ofrece un Intrigante planteamiento sobre la planificación de la comunicación. En su columna en pr repórter, afirma que la dirección selectiva e s una mentalidad «que pone el énfasis en centrar la atención, el control y tos patrones de actuación que s e dirigen a los públicos m ás apropiados d e la forma m ás útil y adecuada (desd e s u s perspectivas)». En otras palabras, usted elige cuándo y con quién s e va a comunicar. Los principios del compromiso selectivo 1. Actúe para controlar, para contener y para manejar su propia comunicación. • R econozca cuándo una historia tiene un ámbito nacional o internacional, o cuando, sencillam ente, su alcance va m ás allá d e su localización d e origen. • Mantenga la visibilidad tan cerca com o s e a posible del lugar donde s e ha producido el problema. 2. Permita siempre que s u s críticos y opositores hablen por sí m ism os (evite hacer com entarios cuando le acosan los m edios). • Los críticos necesitan su s respuestas defensivas negativas para tener energía. • No tiene obligación alguna d e responder a lo que haya dicho cualquier crítico, opositor o antagonista. • Evite tos com entarios o respuestas innecesarios de negación. Cállese.
3. Concentre su preparación únicamente en las cu estiones m ás difíciles. • Céntrese únicam ente en lo que e s realmente importante, en las preguntas que destrozan. • Evite hacer una lista d e todas las posibles preguntas que s e le puedan plantear. • De todas formas, los clientes no pueden absorber toda la información. 4. Céntrese en su objetivo de comunicación, s e a cual se a . • Defina y verbalice su s propias m etas alcanzables. • Ftonga por escrito su s objetivos de comunicación. • Comuníquelos alto y claro, y con mucha frecuencia. • N iéguese a ser distraído. • N iéguese a dejarse irritar. • N iéguese a que le apresuren. • Trabaje sin prisa, pero sin pausa. 5. Evite una visibilidad inconsciente. • Reduzca el número d e tem as, m ensajes y jugadores. • Una información consistente, presentada d e forma sencilla, e s un ingrediente clave para la victoria. • La amplia mayoría d e las noticias generadas durante un incidente con fuerte repercusión e s repetitiva. • Cuanto m ás centrado esté, m ás centrados estarán tos comentaristas, críticos y dem ás. • La alimentación d e la maquinaria d e la visibilidad hconsciente e s una d e las razones por las que los
directivos s e muestran reacios a confiar en los profesionales d e las relaciones públicas. 6. Mantenga a s u s am igos, familiares y jefes callados, o a seg ú rese d e que s e ajustan al guión. • Haga un guión para todos. • Haga un guión d e la secu en cia de acontecim ientos y del calendario d e la comunicación. • Los m edios d e comunicación piensan que la verdad s e obtiene haciendo preguntas, a m enudo con trampa, y por sorpresa. • Ni las trampas ni la sorpresa dan lugar a la verdad; tal vez generen historias interesantes e información d e corte sensacionalista, pero rara vez permiten desvelar la verdad. • Ajústese a su guión. • El jefe, o alguien d e su confianza, d eb e formar parte del desarrollo del guión y participar en su ejecución. 7. Permita que haya entropía. • Permita que la energía de tos acontecim ientos s e disipe mediante una falta adecuada d e acción. • Antes d e tomar m edidas reactivas, evalúe primero a dónde llevan tos acontecimientos. • El no hacer nada e s, a v e ce s, una estrategia muy poderosa y d e éxito. • Es necesario evaluar la estrategia d e no hacer nada. • Practique la virtud d e la paciencia, el arte d e responder
(continúa)
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EN ELTRABAJO-Perspectivas (continuación) con prontitud, pero no de inmediato. • M encione las opciones estratégicas d e ser paciente, o d e no hacer nada, a n tes de que lo haga el abogad o o el responsable d e finanzas. 8. Haga un seguim iento agresivo de los m edios, pero evite que se a n los periodistas, los críticos y los com entaristas los que dirijan su estrategia. • Haga un seguim iento agresivo d e los m edios para buscar los tem as y los problemas a los que puede responder directamente. • Si algo d e lo que h ace afecta negativamente a personas, anim ales o sistem as vivos, tenga un planteamiento d e reacción inmediata ante los medios. 9. Responda a los medios, o utilizando a los m edios, únicamente cuando ello satisfaga las n ecesid a d es d e m ensaje de los afectados. • Si usted y su organización están actuando honradamente, tiene la mayor gam a de opciones d e comunicación. • La regla e s que la comunicación siem pre deb e ser precedida por a ccion es útiles y positivas. • La comunicación sin acción e s tergiversación. • Por otra parte, los m edios tienden a ignorar las accion es positivas.
10. Utilice un conjunto limitado de m ensajes breves y positivos. • Los m ensajes iniciales son los m ensajes finales, incluso sí terminan emborronados o son atacados y censurados durante el tiempo d e respuesta. • La alteración d e los m ensajes tiende a ampliar y extender los problemas. • Babore m ensajes coherentes para todos los públicos afectados. • Evite las palabras o frases negativas; siem pre s e convierten en el titular y en el centro d e la noticia. • Un lenguaje negativo h ace que se pierda el control del debate y da lugar a expresiones verbales defensivas con respuestas cad a v e z m ás negativas. A los m edios les encanta. • El lenguaje positivo e s la herramienta m ás poderosa de gestión d e relaciones. • Un lenguaje negativo crea públicos enfurecidos, víctimas y ultrajados, y cfrece a los m edios una b ase negativa gratuita para seguir preguntando y teniendo percepciones erróneas. 11. Utilice herramientas de comunicación directa con los m edios no informativos. • Hable directamente con em pleados, consumidores, proveedores, víctimas y dem ás.
• Cuanto m ás directamente hable, m ás probable e s que s e produzca una comunicación real. • El siguiente mejor m étodo consiste en comunicar con grupos m ás grandes, pero todavía cara a cara. • Utilice también otras técnicas ajenas a los filtros: correos electrónicos, videoconferencia, envío m asivo d e fax, y prensa especializada, m ás que general. 12. Una acción honesta y pronta sobre el terreno siem pre e s el rgrediente estratégico m ás crucial, y no la cobertura en los medios. • Lo que hace que la dirección selectiva s e a una poderosa estrategia positiva e s que s e b asa en el honor, la credibilidad, una pronta acción ótica, y un comportamiento creíble. • Sin e sta s características, esta estrategia fracasaría claramente. • M anténgase firme, prevalecerá. • Al final, conseguirá m en os d e lo que espera, pero logrará m ás d e lo que necesita para alcanzar su s m etas. Rara m ás información y un debate m ás detallado d e e ste tem a, visite el sitio w eb del Sr. Lukaszewski en w w w.e911.com .
y una cultura totalmente distintas a las del público objetivo, o hay que crear el mensaje pensando únicamente en el público? La respuesta evidente es la ultima, pero suele ser difícil convencer a los directivos a este respecto. Una solución consiste en probar todos los materiales de relaciones públicas con un público objetivo determinado. Esto ayuda a convencer a los directivos, y a los comunicadores, de que lo que les gusta no es necesariamente lo que el público quiere, necesita o comprende.
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Otro planteamiento consiste en aplicar fórmulas de legibilidad y de compren sión a los materiales, antes de que se produzcan en masa y se difundan. La teoría del aprendizaje es concluyente: cuanto más sencillo sea el estilo, más fácil será que el público comprenda el mensaje. La fórmula de legibilidad más conocida es la de Rudolph Flesch. Otra es de Bartt, Jenkins y Peterson. Ambas parten de la longitud media de una frase y del nú mero de palabras monosilábicas en una frase de 100 palabras. Si una muestra alea toria de 100 palabras se compone de 4,2 frases y 142 sílabas, se considera un nivel 9. Este es el nivel que intentan alcanzar la mayoría de los comunicados de prensa y de los artículos de opinión. En otras palabras, las frases largas y complejas (más de 19 palabras) y las palabras con más sílabas («retribución» en lugar de «sueldo») reducen la comprensión del lector medio. El procedimiento Cloze, desarrollado por William Taylor, también analiza el grado de comprensión. El concepto proviene de la idea de clausura, la tendencia del ser humano a completar un patrón con el que está familiarizado pero que está incon cluso. En el procedimiento Cloze, se comprueba la comprensión y las redundancias haciendo que individuos lean fragmentos en los que cada quinta o novena palabra ha sido suprimida. Su capacidad para rellenar los huecos determina si el patrón de las palabras resulta familiar y si la gente puede entender el mensqje. La comprensión del público se puede mqjorar siguiendo algunos de los concep tos que se muestran a continuación. U so de sím bolos, acrónim os y eslóg an es. La claridad y sencillez de un mensaje
pueden mejorarse utilizando estas técnicas, que consisten en una abreviatura que permite conceptuar rápidamente ideas. El mundo está lleno de símbolos, como la cruz de los cristianos, la estrella de David de los judíos y la espada de la Sociedad Norteamericana contra el Cáncer. Los símbolos de las empresas, como la estrella de Mercedes, la flecha de Nike, y la man zana multicolor de Apple Computer, son conocidos en todo el mundo. Este concepto se denomina construcción de marcas (bmnding), y las empresas invierten cuantías considerables de tiempo y dinero para que sus logotipos se conviertan en símbolos de calidad y servicio. Un símbolo tiene que ser único, memorable, ampliamente reconocido y ade cuado. Las organizaciones emplean mucho tiempo y energías buscando símbolos exclusivos que reflqjen la esencia de lo que son o quieren ser. Se gastan importantes cantidades de dinero en la publicidad de los símbolos y en lograr que tengan un significado. Los acrónimos (o siglas) también son abreviaturas que ofrecen mucha informa ción. Constituyen un término formado por las iniciales de otros términos. La Orga nización de las Naciones Unidas es la ONU; el encargado de la política exterior y de seguridad común de la Unión Europea es el señor PESC. En muchas ocasiones, los acrónimos, puesto que son breves y sencillos, se convierten en el nombre más conocido. Los medios de comunicación utilizan conti nuamente el término SIDA en lugar de «síndrome de inmunodeficieneia adquirida». Y
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«UNESCO» es más fácil de escribir y decir que United Nations Educational, Scientífic and Cultural Organization. Los estóganes condensan un concepto. La campaña de publicidad y promoción masiva logró que el eslogan «No se vaya de casa sin ella» se identificara rápidamente con la tarjeta de crédito American Express. «¿Té gusta conducir?» se identifica con BMW, acrónimo de Bavaiian Motor Works. Evite la jerga. Una fuente de bloqueo comunicativo proviene de la jerga técnica y
burocrática. Cuando se escribe así para el público en general, los sociólogos definen este estilo como ruido semántico. La jerga interfiere con el mensaje y limita la capa cidad de comprensión del receptor. Un qjemplo de comunicado de prensa inútil es el que se muestra a continuación, que fue enviado a los jefes de la sección de economía de diferentes periódicos. Empezaba así: Versatec, una empresa de Xerox, ha introducido el Procesador de Red Gráflco-SNA (Mo delo 451). El procesador, que opera como una estación 377xRJE, envía y recibe EBCDIC o datos binarios en una Sistema IMB de Arquitectura de Red (SNA) en redes que utilizan el protocolo de control de vínculos de datos sincrónicos (SDLC)...
Este comunicado sería perfectamente adecuado para una publicación de inge niería destinada a un determinado sector, pero hay que redactar la información en términos más sencillos para los lectores de un periódico diario. Si no se consigue que el público comprenda el mensaje, la comunicación está fracasando. Evite los clichés y los superlativos. Las palabras con un fuerte significado conno tativo pueden causar problemas, y el exceso de clichés y superlativos puede minar la credibilidad del mensaje. Por ejemplo, el Wall Street Journal se mofaba de los relaciones públicas de empresas de alta tecnología con una noticia titulada «Los superlativos supertécnicos alcanzan supercimas». Un periodista analizó 201 comunicados de prensa y recopiló la «Lista de Éxitos de los Superlativos», que incluía las once palabras más utilizadas y más inútiles, a saber: Líder, mejorado, único, significativo, solución, integrado, poderoso, innovador; avanzado, alto rendimiento y sofisticado. Otras investigaciones análogas han descubierto otros términos de cuyo uso se abusa en el mundo empresarial y de las relaciones públicas. Ib a consultora de Nueva York, John Rost Associates, ha recopilado una lista de términos y frases que se utilizan excesivamente en las cartas e informes corporativos. En esta lista se incluyen términos como: agenda.\ proactivo, interfaz, redes, finalizar, negocios ce rrados, impacto, lo esencial, vis-à-vis, dase mundial, estado del arte, fácil de usar, competitivo, know-how, situación ganador-ganador,; punto de ruptura, camino rápido, manos libres, input, diálogo, y sin pensar. El análisis de los informes anuales de las empresas también ha revelado que utilizan constantemente algunas palabras. Robert K. Otterbourg, presidente de una empresa encargada de la redacción de los informes anuales corporativos, afirma que las palabras que se utilizan con más frecuencia son desafío, oportunidad, logros
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fundamentales, esfuerzos p io neros, y puntero. Evite los eufem ism os. Un eu femismo, según Frank Grazian, director fundador de Communi B Oso Smokey es u i símbolo familiar cation Briefings, es «una frase o de la campaña palabra inofensiva menos direc norteamericana para ta y peyorativa que aquella que prevenir los incendios forestales. Algunos realmente está representando». anuncios de Smokey se El personal de relaciones componen simplemente Make the Campfire Right Before you Light públicas debería utilizar pala del eslogan «Only Sm okey Is counting on you to build a sale campfire, You», mientras que bras positivas y favorables para t Dig a small pit away Irom overbanging branches. otros, como el que se transmitir un mensaje, pero muestra aquí, incluyen 2. Circle the pit with rocks. tiene la responsabilidad ética ira lista detallada de 3. Clear a five-foot area around the pit down to the soil. medidas preventivas. El de no utilizar términos que ocul 4. Keep a bucket of water and shovel neartoy. Advertising Council es la ten información y llamen a con 5. Stack extra wood upwind and away from the fire. agencia encargada de la tusión. Es probable que no exis campaña. 6. A fter lighting, do not discard match until it is cold. ta demasiado peligro cuando 7. Never leave a cam pfire unattended, even for a minute. se sustituyen algunos términos por otros más positivos; por REMEMBER, ONLY YOU CAN PREVENT FOREST FIRES. qjemplo, es mejor afirmar que fl una persona padece una «minus valía» en lugar de decir que es un «discapacitado»Algunos eufemismos pueden incluso provocar cierta hilaridad, como cuando los mecánicos se convierten en «internistas de automóviles». Es más peligroso utilizar eufemismos que, de hecho, alteran el significado o el efecto de una palabra o un concepto. Los redactores denominan a este fenómeno «doble lenguaje»: palabras que pretenden comunicar algo pero realmente no lo hacen. Los gobiernos son famosos por utilizar este doble lenguaje. En la Guerra del Golfo, los oficiales estadounidenses hablaban de bajas civiles y destrucción de insta laciones no militares como de «daños colaterales». Las autoridades serbias hablaban de «limpieza étnica» para referirse al asesinato de miles de personas en Kosovo. Un economista del Gobierno llegó a definir una recesión económica como una «caída significativa del producto agregado». Las empresas también utilizan eufemismos y el doble lenguaje para disimular noti cias poco favorables. Por ejemplo, el despido de muchos trabajadores se suele denomi nar «ajuste de plantilla» o «reasignadón de efectivos». Una compañía aérea definió un accidente sufrido por uno de sus aviones como un «desguace involuntario de un 727». El uso de eufemismos para esconder o engañar es, evidentemente, contrario a los estándares profesionales de las relaciones públicas y al interés del público. Como afirmaba William Lutz, en un artículo publicado en la revista Public Relations Quar terly, «este lenguaje levanta sospechas, cinismo, desconfianza y, en última instancia, hostilidad».
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Evite el lenguaje discrim inatorio. En el mundo actual, la comunicación eficaz
también implica comunicación no discriminatoria. El personal de relaciones pú blicas debería verificar exhaustivamente todos los mensajes para eliminar cualquier connotación peyorativa hacia cualquier género, raza o etnia. Respecto al género, no hace falta describir algo como fabricado por el hombre cuando se puede utilizar términos como sintético o artificial. Las empresas ya no tienen hombres trabajando, sino empleados y empleadas, personal o trabajadores y trabajadoras. Actualmente se prefiere hablar de un juez o una jueza, un doctoro una doctora, un enfermero o una enfermera. Las líneas aéreas, por supuesto, tienen aziociliares de vuelo en lugar de azafatas. En este libro utilizamos el género mascu lino para referimos a los/las relaciones públicas sin ningún ánimo discriminatorio, solo con la intención de aligerar su lectura. Los redactores también deben tener cuidado cuando utilizan frases para des cribir a mujeres. El Bulldog Repórter, una revista de relaciones públicas de la Costa Oeste norteamericana, criticaba a una empresa de relaciones públicas de Chicago por describir a la presidenta de una empresa como «una rubia alta y atractiva que en vez de hacer que los hombres se giren en la cañe principal hace que se giren en Wall Street». Tampoco resulta adecuado en los círculos profesionales afirmar que una mujer es la esposa, de un hombre conocido. La vicepresidenta de una consultora de relacio nes públicas se indignó cuando un periódico local la describió como la mqjer de un periodista conocido. El director del medio se disculpó en la editorial del siguiente número. Los mensqjes no deberían identificar a ningún individuo por su procedencia étnica, pero puede ser necesario, en algunas situaciones, especificar la pertenen cia a una determinada raza o grupo étnico. Aunque las modas y las preferencias cambian, actualmente se prefiere utilizar asio-americano en lugar de Oriental, que actualmente se considera peyorativo. El término hispano es más aceptable ahora, y tiene menos caiga política, que el término hispano hablante. Sin embargo, el término latino plantea cierta controversia; algunas miyeres dicen que es un término sexista, porque la «o » final hace referencia únicamente a un varón. El término negro parece estar volviendo al vocabulario cotidiano, según el De partamento de Trabajo de Estados Unidos, que hizo una encuesta a 60 000 hogares hace algunos años sobre los nombres de razas y categorías étnicas que había que utilizar en las estadísticas laborales. El 44 por ciento de los negros prefieren, según una encuesta, esta denominación, mientras que un 28 por ciento prefiere africano americano y otro 12 por ciento afro-americano. Como cuestión política, muchos periódicos prefieren utilizar el término africano-americano en primer lugar, y negro a continuación. Los titulares suelen utilizar negro, por ser más corto. A raíz de los atentados del 11 de septiembre en Nueva York y del 11 de marzo en Madrid, algunos medios siguen hablando de terrorismo islámico, lo cuál no deja de ser discriminatorio, como si los actos terroristas se clasificaran en función de las religiones. Eso no es así, y por ello no hablamos de un terrorismo católico en el Ulster. Es preferible emplear la expresión terrorismo de base islamista.
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Creer en el mensaje Una variable dave del proceso de comunicación, analizado con más detalle en el Capítulo 9, es la fuente de credibilidad. ¿Consideran los miembros del público que la fuente es creíble y que conoce el tema? ¿Consideran que la fuente de la información es honrada y objetiva, o simplemente representa a un determinado interés? Por ejem plo, los públicos conceden menos credibilidad a las declaraciones que aparecen en los anuncios que a la misma información aparecida en una información periodística, poique esta ha sido previamente selecdonada por los periodistas. La credibilidad de la fuente es un problema para cualquier portavoz de una or ganización, puesto que el público ya tiene cierto sesgo. En una encuesta encargada por el Grupo GCI a la empresa Opinión Research Corp., se evidendó que más de la mitad de los estadounidenses encuestados tiende a creer que una gran empresa es culpable de algo malo si es investigada por una agencia gubernamental, o si es denundada ante los tribunales. Al miaño tiempo, solo una tercera parte de los encuestados cree en las dedaraciones de una gran empresa. El problema de la credibilidad de la fuente es una de las principales razones por las que las organizaciones, siempre que sea posible, utilizan a expertos o famosos respetados y no pertenecientes a la organización, para que las representen cuando quieren transmitir un mensaje. El tfecto adormecedor también influye sobre la credibilidad de la fuente. Este concepto fue desarrollado por Cari Hovland, que afirmaba: «Existe una tendencia de creciente a que se rechacen con el tiempo las informaciones ofreddas por una fuente no creíble». En otras palabras, incluso si al principio se considera que una organizadón no es una fuente creíble, la gente puede quedarse con la información y, al final, separar la información de su fuente. Por otra parte, los estudios demuestran que los públicos muestran un mayor cambio de opinión si pensaban en primer lugar que la fuente era digna de credibilidad. Una segunda variable que influye sobre la credibilidad es el contexto en que se emite un mensaje. La acción (los resultados) cuenta más que, por ejemplo, los comu nicados de prensa. Un banco puede gastar miles de dólares en una campaña de promo ción con d eslogan «Tu banco amigo: donde d servicio cuenta», pero el esfuerzo no valdrá la pena si no se forma a los trabajadores para que sean corteses y agradables. La incompatibilidad entre la retórica y las acciones puede llegar a ser divertida. En una conferencia sobre la importancia de «comprar productos norteamericanos», organizada por la Cámara de Comercio estadounidense, se ofrecieron como obsequio tazas de café conmemorativas que, debajo, tenían la inscripción «Made in China». Otro obstáculo a la credibilidad de los mensajes viene dado por la predisposidón del público. Este problema recuerda un viejo refrán norteamericano: «No me aturdas con los hechos, mi opinión ya está hecha». En este caso, la teoría de León Festinger sobre la disonancia cognitiva debe comprenderse bien. En esencia, afirma que la gente no creerá en un mensaje que sea contrario a sus predisposiciones a no ser que el comunicador sea capaz de introducir
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iiformación que provoque la puesta en duda de las creen EN EL TRABAJO cias anteriores. La disonancia puede provocarse de tres formas ¿Cómo redactaría usted este ds tintas. En primer lugar, hay que hacer que el público comunicado de prensa? objetivo sea consciente de Trabaja usted en el departamento iealm ente que las mujeres que no que las circunstancias han toman estrógen os sólo tienen un 1 de relaciones públicas d e un gran cambiado. «En otras pala centro módico, siendo una d e su s por ciento m en os d e posibilidades de padecer un cáncer, del 96 al 95 por tareas el dar a conocer las principales bras», según Patrick Jack ciento. hvestigacion es del personal. son, dePRRepo'rter, «no hay Sabe que los m edios d e comunicación A su d esp ach o llega un estudio que que seguir racionalizando; es no estarán muy interesados en esta demuestra que las mujeres que han última cifra porque no tendrá ningún más seguro cambiar porque pasado la m enopausia y que están efecto psicológico. Así pues, ¿qué tomando estrógenos corren un 30 por la situación ha cambiado». haría usted? ¿Seguiría adelante y den tó m ás d e riesgo d e padecer un Fn segundo lugar, dando in cáncer d e mama. Habla con el director utilizaría la información del 30 por formación sobre nuevos pro ciento, que técnicam ente e s correcta, de la investigación, que afirma que o redactaría un comunicado d e prensa este porcentaje, cuando s e tienen cesos o descubrimientos. resaltando la e s c a s a diferencia? en cuenta otros factores, significa Esta es una forma de romper las opiniones de una persona sin que se sienta amenazada. En tercer lugar, utilizar a un portavoz inesperado. Por qjemplo, Chevron decidió superar la oposición a su política de explotación de bolsas petrolíferas logrando el apoyo de varios líderes respetados en el movimiento conser vacionista. La implicación es otra predisposición inmediata que afecta a cómo procesan los mensajes los miembros de un público. La implicación se puede describir sencilla mente como el interés o la preocupación por un asunto o un producto. Quienes más se implican suelen procesar los mensajes persuasivos prestando más atención al de talle y al argumento lógico (procesamiento central), mientras que los que tienen una reducida implicación en el tema quedarán más impresionados por aspectos superfi ciales, como un portavoz atractivo, el sentido del humor o la cantidad de argumentos que se ofrecen. El profesional de las relaciones públicas puede utilizar el concepto de implicación para diseñar mensajes más centrados en «lo que se está diciendo» para los públicos con una gran implicación, y otros más centrados en «quién lo dice» pa ra los públicos con menor implicación.
Ética
Recordar el mensaje Muchos mensajes preparados por profesionales de las relaciones públicas se repiten hasta la saciedad, por diversas razones:
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• La repetición es necesaria porque los miembros del público objetivo no ven, o escuchan, el mensaje al mismo tiempo. No todo el mundo lee el periódico todos los días, o ve los mismos programas de televisión. • La repetición recuerda el mensaje al público, así que existen menos posibilidades de que se olviden de él. Si una fuente disfruta de mucha credibilidad, la repetición evita que se cambie de opinión. • La repetición facilita que el público recuerde el propio mensaje. Los estudios han demostrado que la publicidad se olvida rápidamente si no se repite continua mente. • La repetición puede mejorar el aprendizaje e incrementar las posibilidades de superar la indiferencia o la resistencia del público. Los analistas afirman que la repetición, o la redundancia, también son necesa rias para eliminar el «ruido» en tomo al mensaje. La gente suele oír o ver muchos mensajes rodeados de muchas distracciones: un niño llorando, la conversación de los demás miembros de la familia o de los demás trabajadores, un perro ladrando, o incluso la falta de atención del receptor porque está pensando en otras cosas. Por tanto, los comunicadores deben repetir el mensaje. Los puntos clave pueden resaltarse al principio, y resumirse al final. Si el emisor está pidiendo al receptor que Dame para obtener más información, o que escriba solicitando un fofleto, hay que repetir varias veces el número de teléfono o la dirección. Estas precauciones también permiten luchar contra la entropía, es decir, contra el hecho de que los mensajes pierden conti nuamente información a medida que los canales de comunicación y las personas proce san y transmiten la información a terceros. En un estudio sobre comunicación interna se descubrió que los trabajadores de la cadena de montaje tan solo habían recibido el veinte por ciento del mensaje que había circulado por cuatro niveles de mando. La clave para la comunicación eficaz y la retención de un mensaje consiste en transmitir la información a través de una diversidad de métodos que utilizan múltiples canales de comunicación. Esto ayuda a la gente a recordar el mensaje tal y como lo ha recibido de los diversos medios, y lo hace extensivo a los públicos pasivos y activos. Un buen qjemplo del uso de diversas herramientas de comunicación es la cam paña para aprobar una propuesta de la Comunidad Universitaria Macomb de Michigan. El mensaje era muy sencillo: «Vota Sí». Un grupo sin ánimo de lucro utilizó hasta 13 herramientas distintas de comunicación para hacerlo llegar: comunicados de prensa, entrevistas en los medios, conferencias de prensa, concursos, debates, campañas, una oficina de portavoz, carteles, correos, cartas, octavillas, boletines, llamadas telefóni cas a los votantes y un concurso de redacción. La propuesta fue aprobada.
Actuar en función del mensaje El objetivo último de cualquier mensaje consiste tener un efecto sobre el recep tor. El personal de relaciones públicas emite mensajes en nombre de organizaciones
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236 para cambiar las opiniones, actitudes, creencias o comportamientos. En particular, la comunicación de marketing tiene como objetivo convencer a la gente para que compre bienes o servicios.
El proceso de adopción No es fácil conseguir que la gente actúe en función de un mensaje. De hecho, las investigaciones han demostrado que el procedimiento puede ser bastante complejo y largo, y que depende de una serie de influencias. Una de las claves para comprender qué es lo que hace que las personas acepten nuevas ideas o productos consiste en analizar el proceso de adopción. Este proceso, que se representa en la Figura 7.2, se puede resumir en las siguientes cinco etapas: 1. Concienciación. Una persona es consciente de una idea o un nuevo pro ducto a través, normalmente, de un anuncio o de una información periodística. 2. Interés. El individuo busca más información sobre la idea o el producto; tal vez solicitando un catálogo, recogiendo un folleto o leyendo un artículo completo en una revista o periódico. 3. Evaluación. La persona evalúa la idea o el producto en función de cómo satisface sus necesidades o deseos específicos. Las opiniones de sus familiares o amigos forman parte de este proceso. 4. Prueba. A continuación, la persona prueba el producto o la idea a título experimental, utilizando para ello una muestra, asistiendo a una demostración, o haciendo preguntas del tipo «He leído..»..
FIGURA 7.2 Este gráfico muestra las etapas que una persona, o una unidad de adopción de decisiones, atraviesa a lo largo del proceso de decisión de novedades, desde que se conoce por primera vez una novedad hasta que la adopta, seguida de la aplicación de la nueva idea y de la confirmación de la decisión.
Condiciones previas 1. Prácticas anteriores 2. Problemas / necesidades percibidas 3. Grado de innovación 4. Normas de los sistemas sociales Características de la unidad que toma las decisiones 1. Características socioeconómicas 2. Variables de la personalidad 3. Comportamiento de comunicación
1. Adopción
Z Rechazo Características percibidas de la novedad 1. Ventaja relativa 2. Compatibilidad 3. Complejidad 4. Posibilidad de prueba 5. Posibilidad de observación
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Adopción continua ^ A d o p ció n tardía ^ Discontinuidad -*■ Rechazo continuo
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5. Adopción. El individuo empieza a utilizar el producto de forma regular, o integra la idea en su sistema de creencias. La frase «He leído..», se convierte en «Creo que..», si sus allegados apoyan y retuerzan la idea. Es importante ser consciente de que una persona no tiene por qué pasar ne cesariamente por las cinco etapas con cualquier producto o idea. El proceso puede finalizar en cualquier momento. De hecho, el proceso es como un gran embudo: aunque muchos pueden ser conscientes de una idea o producto, solo unos pocos terminarán adoptándolo. Esto se debe a que existe una serie de factores que afectan al proceso de adop ción. Everett Rogers, autor de Diffusión o f Innovation, establece al menos cinco factores: • Ventaja relativa. El grado en que una novedad o innovación es considerada mqjor que la idea que sustituye. • Compatibilidad. El grado en que se considera que una novedad es consistente con los valores, experiencias y necesidades actuales de los que, potencialmente, pueden adoptar la idea. • Complejidad. El grado en que se considera que una innovación es difícil de com prender y utilizar. • Posibilidad de realizar una prueba La posibilidad de probar, durante cierto tiempo, la novedad. • Observabilidad. El grado en que los resultados de la novedad son visibles para los demás. El comunicador debe ser consciente de estos factores e intentar aplicar estra tegias de comunicación que puedan superar cuántos más, mejor. La repetición del mensaje de diversas maneras, la disminución de la complejidad, el tener en cuenta los mensajes que compiten con el que uno quiere transmitir, y la estructuración del mensaje para satisfacer las necesidades del público, son distintos métodos para su perar estos factores.
El factor tiempo Otro aspecto que confunde a la gente es la cantidad de tiempo necesario para adop tar una nueva idea o producto. En función del individuo y de la situación, el proceso de adopción puede producirse de forma casi instantánea si las consecuencias son ínfimas o si requiere un grado de compromiso nimio. La adquisición de una nueva marca de refresco o de un nuevo jabón es relativamente barata y suele producirse siguiendo un impulso. Por otra parte, la decisión de comprar un nuevo coche o de votar a un nuevo candidato puede implicar un proceso de adopción que puede durar varias semanas o incluso meses. La investigación de Rogers demuestra que la aproximación de la g*nte a la nove dad varía, en función de la personalidad y del riesgo implicado. Los «innovadores» se aventuran y están deseando probar nuevas ideas, mientras que los «conservadores»
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son tradicionales y los últimos en adoptar cualquier cosa. Entre los dos extremos se encuentran los «primeros aceptantes», que son líderes de opinión; la «primera ma yoría», que son los que adoptan una aproximación deliberada; y la «mayoría tardía», que suelen ser escépticos pero se rinden ante la presión de sus allegados. La psicografía, analizada en el Capítulo 9, puede ayudar a los comunicadores a segmentar los públicos que tienen características de «innovadores» o «primeros aceptantes» y que estarían dispuestos a aceptar nuevas ideas.
Cómo se influye en la toma de decisiones Resulta de especial interés para los profesionales de las relaciones públicas conocer la fuente de información primaria en cada etapa del proceso de adopción. Los vehí culos de comunicación de masas, como los anuncios, los artículos breves, las infor maciones periodísticas, los anuncios en radio y televisión, son los más influyentes en la etapa de concienciación del proceso de adopción. Los artículos o los anuncios en televisión hacen que la gente sea consciente de una idea, un acontecimiento o un nuevo producto. Pero también pueden llegar a ser conscientes a través de otros vehículos de comunicación, como las cartas, los informes o simples folletos. Los individuos que se encuentran en la etapa de interés también utilizan los vehículos de comunicación de masas, pero están buscando información de forma activa, por lo que prestan atención a artículos más largos que tratan el tema con de tenimiento. Utilizan más folletos detallados, publicaciones especializadas, pequeños seminarios, y reuniones en las que consiguen más detalles. En las etapas de eva luación, prueba y adopción, las normas y las opiniones del grupo son los factores más influyentes. La retroalimentación, negativa o positiva, de tos amigos y allegados puede ser determinante. Si los amigos de una persona no aprueban al candidato, la película o la marca del automóvil, es improbable que el individuo finalice el proceso de adopción, incluso si le gusta mucho la idea. Si una persona se compromete, los vehículos de comunicación de masas se convierten en mecanismos de refuerzo. Por qjemplo, los estudios han demostrado que las personas que acaban de comprar un coche son las que más se fijan en los anuncios del mismo. Las complejidades del proceso de adopción revelan que los comunicadores de relaciones públicas tienen que analizar todo el proceso de comunicación, desde la definición del mensaje hasta la forma en que el receptor procesa la información y toma sus decisiones. Así, los comunicadores pueden crear estrategias más eficaces y pueden definir objetivos realistas para lo que quieren conseguir.
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C om unicación 239
CASOPRACTICO Las reuniones y manifestaciones instantáneas pueden ser sencillamente una bonanza «no prevista» de las relaciones públicas H ay d o s a p lic a c io n e s r e la c io n a d a s d e la s n u e v a s
Los g r u p o s d e M eet-up a y u d a n a
te c n o lo g ía s q u e tien en u n a gran a c e p ta c ió n en tre la g e n t e d e u n o s 2 0 y 3 0 a ñ o s : la s c ita s {meet-up)
la g e n te :
y m a n ife s ta c io n e s (flash mobs) in s ta n tá n e a s . Utili z a n d o lo s te lé fo n o s m ó v ile s, el c o rr eo e le c tr ó n ic o , lo s sitios w e b y lo s m e n s a je s d e texto, g r a n d e s g r u p o s
• A e n con trar a otras p e r s o n a s • A participar e n s u localid ad • A ap ren d er, e n s e ñ a r y com partir
d e jó v e n e s s e co o rd in a n d e form a e s p o n t á n e a para o r g a n iza r c ita s y manifestaciones instantáneas. C on
• A h a c e r a m ig o s y d ivertirse • A r e b e la r se , h a c e r fren te, unir y m arcar la d ife
fr e c u e n c ia , e l m otivo d e la a g lo m e r a c ió n e s , o b ien v a g o , o in e x iste n te , sin s e n tid o o, se n c illa m e n te , por pura d iv ersió n .
ren cia • A form ar parte d e a lg o m á s g r a n d e , tan to local c o m o g lo b a lm e n te
M atthew C ream er, d e PRWeek, lo d e ja claro: « R e su lta fácil v e r la s m a n ife sta c io n e s in s ta n tá n e a s c o m o a lg o d ir ec ta m en te s h a k e sp e r ia n o e n s u falta
B sitio n o tie n e n in gu n a afiliación particular ni d e fie n d e a n a d ie e n c o n c re to , m a n te n ie n d o
d e se n tid o . Si h ay a lg o q u e s e a to d o ruido y furia sin sig n ifica d o a lg u n o e s un m on tón d e urban itas reu ni
q u e to d o el m un do d e b ie r a te n e r a c c e s o a un g -u p o d e M eet-u p s o b r e c u a lq u ie r c o s a . L as
d o s a n te u n a tien d a d e ju g u e te s para gritar y se ñ a la r un s o lo ju g u e te , para d e s p u é s tirarse al s u e lo , lo q u e , d e h e c h o , h a ocu rrid o e s t e v e r a n o a n te u n a tie n d a d e T oys’R’U s e n N u ev a York». L a s citas s o n u n a situ a c ió n d ife re n te , p e r o re
e x c e p c io n e s s o n lo s g r u p o s d e o d io y lo s te m a s c la s ific a d o s para a d u lto s. C om o herram ien ta d e c o m u n ic a c ió n
la cio n a d a , m á s d e lib er a d a , q u e utiliza la s m ism a s te c n o lo g ía s para reunir a jó v e n e s . L a s c ita s im plican la o r g a n iz a c ió n d e r e u n io n e s o a c o n te c im ie n to s p o
vierten q u e e s t o s e v e n to s n o s e g e s tionan fá cilm en te para c o m u n ic a r el m e n sa je d e l c lie n te . La té c n ic a p u e d e
p u lares, p ero c o n u n a m e ta o fin. U no d e lo s m e jo r e s e je m p lo s fu e e l r ec u r so a M eetu p .co m d e la c a m p a ñ a p resid en cial d e H oward D e a n para o r g a n iza r a s u s
s e r m á s e fic a z e n e l c a s o d e p ú b licos nicho, a fic io n a d o s, y para la g e n te q u e tie n e
de la s r e la c io n e s p ú b lica s, la c u e s tió n no e s t á n a d a clara. L o s e x p e r to s a d
d e f e n s o r e s y p o te n c ia le s s e g u id o r e s . N o s o lo fu e un éxito, s in o q u e la té c n ic a recib ió u n a gran a te n c ió n d e
m u ch o tiem p o libre. P or otra p arte, Tom Grow, q u e dirige M o b P ro ject.co m , v e un futuro e n la s m a n ife sta c io n e s in sta n tá n e a s y la s c it a s c o m o herra
los m e d io s, lo q u e fa v o r ec ió u n a m ayor r e c a u d a ció n d e fo n d o s y m á s o p o r tu n id a d e s d e reclu tam ien to. M eetu p .co m s ig u e fu n cio n a n d o , m u ch o d e s p u é s d e
m ien ta s d e r e la c io n e s p ú b licas: « . .. c r e o q u e e x is te un p o ten cia l d e llevar e l m arketing d e gu errillas a un n u evo nivel. C reo q u e la g e n t e term inará utilizando
q u e la c a m p a ñ a d e D ea n h a y a term in ad o s ie n d o u n a nota a p ie d e p ágin a d e la historia. El sitio a y u d a a la
e s t a s t é c n ic a s para p r o m o c b n a r un n u e v o produ cto o e v e n to , in c lu so te n d e n c ia s p o lítica s y a g e n d a s c o n
g e n te a e n con trar a o tr a s p e r s o n a s q u e co m p a r ta n un in te ré s o c a u s a c o m ú n , y form en g r u p o s d e c o m u n i d a d e s lo c a le s d u r a d e r o s e in flu y en tes q u e s e reú n en
c r e ta s. Hay un e n o r m e p o ten cia l c u a n d o s e p u e d e juntar a ta n ta g e n te » . R e c ie n te m e n te , N okia y un m u s e o a u stra lia n o h an p rob ad o e s t a té c n ic a .
c o n regularidad c a r a a c a ra . S e g ú n e l sitio w eb :
(continúa)
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Relaciones pú blicas
C a p ítu lo 7 240
CASO PRÁCTICO
(continuación)
S in e m b a r g o , e l p a r a d ig m a d e e s t a s c ita s s e pro
• S e a d ilig e n te e n la su p e r v isió n d e la s c a m p a ñ a s
dujo d u ran te la s e le c c io n e s g e n e r a le s e s p a ñ o la s d e 2 0 0 4 . D e s p u é s d e lo s a te n ta d o s d e l 11 d e m arzo d e e s e a ñ o e n M adrid, e n p le n a c a m p a ñ a e le c to r a l, y
q u e r e c u n e n a e s t a s tá c tic a s, p o rq u e e s t o s en tor n o s d e c o m u n ic a c ió n n o c o n tr o la d a p u e d e n e s c a p á r se le fá c ilm en te d e la s m a n o s .
a raíz d e la m ala g e stió n c o m u n ica tiv a d e l g o b ie r n o e s p a ñ o l, e l 1 3 d e m arzo, un d ía a n t e s d e la s e le c c io
• T en ga e n c u e n ta q u e s u s m e n s a j e s p u e d e n per d e r s e e n el barullo q u e r o d e a a e s t e v e h íc u lo d e c o m u n ic a c ió n . • No recurra ú n ic a m e n te a e s t o s m é to d o s. • N o e m p r en d a u n a d e e s t a s c a m p a ñ a s s in e sta r
n e s , multitud d e e s p a ñ o le s s e citaron v ía S M S a n te la s e d e d e l Partido Popular, e n to n c e s e n el g o b ie rn o , para d en u n cia r la m anipu lación inform ativa q u e e s tab a p ractican d o e l G ob iern o d e J o s é M aría A zn ar. La cob ertu ra m e d iá tic a d e e s t a m ovilización fu e e s p e c t a cu lar y, q u e d u d a c a b e , influyó p o d e r o s a m e n te e n la d e n o ta e lecto ra l d el P artido P opular al d ía sig u ie n te . PRWeek o fr e c e la s s ig u ie n te s lín e a s d ir e c tr ic e s para utilizar la s m a n ife s ta c io n e s in s ta n tá n e a s y la s cita s: • A n alice e l público d e s u c lie n te . L as m a n ife sta c io n e s in s ta n tá n e a s y la s c ita s tendrán m á s éx ito c u a n d o s e trata d e llegar a jó v e n e s c o n s u m id o r e s .
preparado a n te p o s ib le s c o n tr a tie m p o s. • N o pierd a d e v ista q u e s ig u e s ie n d o n e c e s a r io te n e r u n a e str a te g ia d e m e n s a je s clara. V isite lo s s ig u ie n te s s itio s w e b p ara c o n o c e r m á s a f o n d o e s t a s té c n ic a s: • w w w .frien d ster.com • w w w .m e e tu p .co m Fuente: PRWeeek, 20 d e octubre de 2003, pág. 20.
RESUMEN Las m etas d e la c o m u n ic a c ió n La c o m u n ic a c ió n , tam b ién d e n o m in a d a ejecución, e s
m ientras q u e lo s m e n s a je s d irig id o s a un pú blico q u e b u s c a inform ación d e form a a c tiv a d e b e n te n e r
el tercer p a s o del p r o c e s o d e la s r e la c io n e s p ú b licas. L os c in c o p o s ib le s o b je tiv o s d e e s t a e ta p a s o n la e x p osición al m e n s a je , la d ifu sión p r e c isa d el m e n sa je ,
in c o n te n id o m á s so fistic a d o . En cu a lq u ier c a s o , el m e n sa je e fic a z e le v a rá e l nivel d e « n e c e s id a d » d e l público o fr e c ie n d o a lg u n a v en taja e v id e n te .
la a c e p ta c ió n d e l m e n s a je , e l c a m b io d e a c titu d e s y el c a m b io d e c o m p o rta m ien to .
C o m p re n s ió n d el m e n s aje B e le m e n to m á s b á s ic o d e la c o m p r e n sió n en tre el
R ecepción d el m e n s aje U na c o m u n ic a c ió n d e é x ito im plica u n a in teracción ,
co m u n ica d o r y e l público e s un le n g u a je c o m ú n . E sta c u e stió n e s t á a d q u irien d o m ayor im p ortan cia d e
o e x p e r ie n c ia c o m p a rtid a , p orq u e e l m e n sa je n o s o lo d e b e s e r e n v ia d o s in o tam b ién recib id o. C u an to m ayor
bido al é n fa s is q u e s e e s t á p o n ien d o e n la m ulticulturalidad. L o s p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s públi c a s d e b e n te n e r e n c u e n ta q u ién e s s u p ú b lico y
s e a e l público, m ayor s e r á e l n ú m ero d e barreras a la c o m u n ic a c ió n .
ad op tar el e stilo d e s u len g u a je e n c o n s e c u e n c ia , te n ie n d o e n c u e n t a el nivel d e a lfa b e tiz a ció n , la c la
A tenció n al m e n s aje P u e s to q u e lo s p ú b lico s tien en d istin ta s ap roxim acio n e s a la r e c e p c ió n d e lo s m e n s a je s , lo s c o m u n ic a d o r e s d e b e n a d a p ta r e l m e n sa je para lograr la a te n ción d e l recep tor. T ien en q u e c o m p r e n d e r la m entali
ridad y s e n c ille z d e l le n g u a je , y evitar e l len g u a je cfscrim inatorio.
d ad d e l público. L os m e n s a j e s dirigidos a lo s públi c o s p a s iv o s d e b e n te n e r e stilo y s e r m uy c re a tiv o s,
cí bilidad d e la fu e n te , e l c o n te x to , la s p r e d is p o s ic io n e s del público y, s o b r e tod o, s u grad o d e im p licación .
C reer e n el m e n s aje Las v a ria b les c la v e para te n e r credibilidad s o n la c r e
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C om unicación 241
R eco rd ar el m e n s a je
¡d e a s o p r o d u cto s so n la c o n c ie n c ia c ió n , el in terés,
L os m e n s a je s s e s u e le n repetir m u ch o para lle g a r a to d o s lo s m iem b ros d e un público objetivo y ayud ar le s a record arlos y s a b e r m á s. U n a form a d e h a c e r lo
la e v a lu a ció n , la pru eb a y la a d o p c ió n . El p r o c e s o d e a d o p c ió n s e v e a fe c ta d o por la s v e n ta ja s relativas, la com p atib ilid ad , la co m p lejid a d , la p osib ilid ad d e
e s transm itir el m e n s a je d e d iv e r s a s m a n e r a s a tr a v és d e d iv e r s o s c a n a le s .
probarlo y la p osib ilidad d e o b ser v a r lo . El tiem p o n e c e s a r io para a d o p ta r u n a n u ev a ¡d ea o p rodu cto d e
A ctuar e n fu n c ió n d el m e n s aje El é x ito d e un m e n s a je d e p e n d e d e s u e fe c to so b r e
p e n d e d e la im p ortan cia d e la d e c is ió n , a s í c o m o d e la p e r so n a lid a d d e la p e r s o n a q u e recib e e l m e n s a je . La principal fu e n te d e inform ación varía e n c a d a p a s o
el recep tor. C in co p a s o s para q u e s e a c e p t e n n u e v a s
del p r o c e s o d e a d o p c ió n .
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted?
w
S e h an o r g a n iz a d o g r a n d e s c a m p a
Al m ism o tiem p o, e l p r o c e s o d e c o m u n ic a c ió n e s
ñ a s d e inform ación e n tod o e l m u n d o para inform ar a la g e n te s o b r e lo s p e
m uy co m p lejo , y a q u e h ay q u e te n e r e n c u e n ta to d a un a se r ie d e v a ria b les. U tilizando e s t e cap ítu lo c o m o gu ía , ¿ c ó m o a p licaría u sted tos d iv e r s o s c o n c e p to s y
ligros d e l sín d r o m e d e in m u n o d e ficien d a ad q u irid a (SIDA). L o s e s p e c ia lis t a s en inform ación d e b e n utilizar d iv e r s a s
te o r ía s d e la c o m u n ic a c ió n p ara inform ar a la g e n t e so b r e el SID A ?
e s tr a te g ia s y tá c tic a s d e c o m u n ic a c ió n para c re a r u n a c o n c ie n c ia c ió n d e l p ú blico y lograr q u e c a m b ie n tos p a tr o n e s d e co m p o r ta m ie n to in d ivid u ales.
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1 . Kirk H allahan tien e u n a lista d e c in c o c a te g o r ía s
7 . ¿C u ál e s la p rem isa d e la te o ría d e tos u s o s y gra
d e h erra m ien ta s d e c o m u n ic a c ió n y d e m e d io s d e c o m u n ic a c ió n . ¿ C u á le s s o n , y c u á le s s o n lo s pros
8 . ¿ Q u é tip o s d e m e n s a je s y c a n a le s d e c o m u n ic a
tific a c io n e s? ció n utilizaría u sted p ara un público p a siv o ? ¿Y
y c o n tr a s d e c a d a u n a d e e lla s ? 2 . J a m e s G runig afirm a q u e e x is te n al m e n o s c in c o p o s ib le s ob jetiv o s para un com u n icad or. ¿ C u á le s
para un público a ctiv o q u e b u s c a in form ación ? 9 . ¿ P o r q u é e s n e c e s a r io utilizar u n a v aried ad d e
s o n ? ¿ C u á le s s o n lo s d o s ob jetiv o s q u e intentan a lca n za r la m ayoría d e la s c a m p a ñ a s d e r e la c io n e s p ú b lica s?
m e n s a je s y c a n a le s d e c o m u n ic a c ió n e n un pro gram a d e r e la c io n e s p ú b lica s? 1 0 . ¿ P o r q u é e s im p ortan te escrib ir c o n clarid ad y s e n
3 . ¿ C u á le s so n lo s c in c o e le m e n to s b á s ic o s d e l m o d elo d e c o m u n ic a c ió n ?
cillez ? ¿ C ó m o s e p u e d e n utilizar lo s s ím b o lo s, lo s a c ró n im o s y tos e s l ó g a n e s ? 1 1 . E xpliqu e el c o n c e p t o s u b y a c e n te a la s fórm u las d e
4. ¿ P o r q u é la c o m u n ic a c ió n b id ir ec d o n a l (retroalim en ta ció n o feedback) e s un a s p e c t o im portante d e la c o m u n ic a c ió n e fic a z ? 5 . ¿ C u á le s s o n la s v e n ta ja s y d e s v e n ta ja s , d e s d e el punto d e v ista d e la c o m u n ic a c ió n , d e llegar al público a tr a v és d e lo s c a n a le s d e tos m e d io s d e c o m u n ic a c ió n ? 6 . E xplique e l m o d e lo d e c o m u n ic a c ió n c o n d u c tu a l. ¿C u ál e s la im p ortan cia d e se n c a d e n a n te» ?
del
legibilidad. 1 2 . ¿ P o r q u é e s im portante repetir un m e n s a je ? 1 3 . E xplique la s c in c o e t a p a s d e l p r o c e s o d e a d o p c ió n . ¿ C u á le s s o n a lg u n o s d e lo s fa c to r e s q u e a fe c ta n a la a d o p c ió n d e u n a id e a o un p rod u cto?
« a c o n te c im ie n to
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C a p ítu lo 7
Relaciones pú blicas
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LECTURAS RECOMENDADAS J. L.: «H ow Interest G roups Attem pt to S h a p e Public O pinion With C onpeting N ew s Fram es». Journalism & Mass Communications Quarterly, Vol. 77, No. 3, 2 0 0 0 , pp. 5 7 7 -5 9 2 . C re a m e r, M.: «Turning C row ds into C u stom ers». PRWeek, O ctubre, 20, 2 0 0 3 , p. 20.
A n d s a g e r,
D e V ito , J .:
Essentials of Human Communication,
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Boston: Allyn & B acon, 2004. H a lla h a n , K.: «Strategic M edia Planning: Toward an Integrated Public Relations M edia M odel». In Handbook o f Public Relations, ed ited by Robert Heath. Thousand Oaks, CA: S a g e , 2000. H o o d , J . : «Poll: C E O s B oost Role in External C om m s». PR Week, N oviem bre 8, 200 4 , p. 1 ,2 2 .
J.: «O vercom ing D estructive M anagem ent C om m unication Behavior», strategy, a supplement of p r reporter, Abril 14, 2 0 0 3 , pp. 1 -4 . L u k a s z e w s k i, J . : « S elective M anagem ent: A Powerful Stra te g y for M anaging Your C om m unications Destiny». strategy, a supplement of p r reporter, Marzo 2 0 ,2 0 0 0 , pp. 1 -4 . P e r l o f f , R. M.: The Dynamics of Persuasion, 2 d ed. Mahwah, NJ: L aw rence Erlbaum, 2 0 0 3 . R ic e , R . E ., y A t k in , C. K ., editors: Public Communication Campaigns. T housand O aks, CA: S a g e , 2001. L u k a s z e w s k i,
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C A P ÍT U L O
Evaluación
Los temas tratados en este capítulo son: El objetivo de la evaluación Objetivos: un requisito previo a la evaluación Estado actual de las mediciones y la evaluación Medición de la producción Medición de la exposición del mensaje • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL
Los trabajadores de la compañía aérea difunden el mensaje • EN EL TRABAJO-ÉTICA
Medición del uso del nombre de un cliente
Medición de la actitud del público • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Ventas para muchas empresas, es el resultado último
Medición de la acción del público Medición de actividades complementarias ■ CASO PRÁCTICO
Alteración del comportamiento relacionado con la salud en las comunidades hispanas
Medición del grado de concienciación del público
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El objetivo de la evaluación El cuarto paso en el proceso de relaciones públicas es la evaluación. Consiste en la medición de los resultados respecto a los objetivos definidos durante el proceso de planificación que se analizó en el Capítulo 6. La evaluación ha sido bien definida por el profesor James Bissland de la Bowling Green State University. Define este proceso como la «valoración sistemática de un programa y sus resultados. Es un medio a disposición de los profesionales para jus tificar su trabqjo ante sus clientes, y a sí mismos». Los resultados y sujustificación también son estudiados por los profesores Gren Broom y David Dozier de la San Diego State University. En su manual Using Research in Public Relations afirman: «El programa de relaciones públicas debe tener un efecto observable: cambiar o mantener algo de una situación. Así pues, tras aplicar el programa, se aplican técnicas de análisis para medir y documentar sus efectos». El profesor emérito de la California State University de Long Beach, Franl Wylie, sintetiza la cuestión de la siguiente manera: «Estamos hablando de una evalua ción sistemática de nuestros progresos a la hora de alcanzar determinados objetivos de nuestro plan de relaciones públicas. Estamos aprendiendo qué hemos hecho bien, qué hemos hecho mal, cuál es el progreso conseguido y, lo más importante, cómo podemos hacerlo mejor la próxima vez». El deseo de hacerlo mqjor la próxima vez es una de las principales razones por las que hay que evaluar los esfuerzos realizados en relaciones públicas, pero otra razón igual de importante es la adopción generalizada del sistema de dirección por objetivos por los clientes y empleadores de los relaciones públicas. Quieren saber si el dinero, el tiempo y los esfuerzos en relaciones públicas han sido bien invertidos y si han contribuido a lograr el objetivo de la organización, como la asistencia en una casa de acogida, las ventas de un producto o la mayor concienciación sobre cómo prevenir el SIDA.
Objetivos: un requisito previo a la evaluación Antes de que se pueda evaluar correctamente un programa de relaciones públicas, es importante haber definido claramente un conjunto de objetivos mensurables. Estos objetivos deben ser parte del plan del programa (analizado en el Capítulo 6), pero ahora es necesario revisar algunos puntos. En primer lugar, el profesional de las relaciones públicas y la dirección deben alcanzar un acuerdo sobre los criterios que se van a utilizar para medir el éxito de la consecución de los objetivos. Un informe de la consultora Ketchum afirma simple mente: «Escriba los objetivos lo más precisos que pueda, que sean realistas, creíbles, mensurables y compatibles con las demandas de relaciones públicas del diente».
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C a p ítu lo 8
¡
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Segundo, no hay que esperar a que el programa de relaciones públicas se haya realizado por completo para determinar cómo se va a evaluar. Albert L. Schweitzer, de la consultora de relaciones públicas Fleishman-Hillard de St. Louis, lo expresa en los siguientes términos: «La evaluación del impacto o los resultados se inicia en la etapa de planificación. Si se divide un problema en metas y objetivos mensurables, tras la apli cación del programa se pueden contrastar los resultados con las metas definidas». a un objetivo es informativo, las técnicas de medición deben reflqjar el éxito de la comunicación de la información a los públicos objetivo. Estas técnicas se encuen tran dentro de las rúbricas «difusión del mensqje» y «exposición del público», pero no miden el efecto sobre las actitudes o los comportamientos y acciones. Los objetivos de motivación son más difíciles de conseguir. Si el objetivo con siste en aumentar las ventas o la cuota de mercado, es importante reflejar que los esfiierzos en relaciones públicas son los causantes del aumento, y no la publicidad u otras estrategias de marketing. Si el objetivo consiste en cambiar las actitudes o las opiniones, se debe realizar un análisis antes y después de poner en práctica las actividades de relaciones públicas para poder medir el cambio. Aunque los objetivos pueden variar, la siguiente lista presenta las preguntas de evaluación básicas que debe plantearse cualquier profesional: • • • • • •
¿Se ha planificado correctamente la actividad o el programa? ¿Han entendido los receptores el mensaje? ¿Cómo podría haberse mqjorado la eficacia de la estrategia del programa? ¿Se ha logrado alcanzar a todos los públicos primarios y secundarios? ¿Se ha alcanzado el objetivo deseado por la organización? ¿Qué circunstancias no previstas han afectado al éxito del programa o la activi dad? • ¿Se ha cumplido el presupuesto previsto de las actividades o el programa? • ¿Qué pasos se pueden dar para mejorar el éxito de actividades futuras análogas?
Estado actual de las mediciones y la evaluación Durante la década de 1990, los profesionales de las relaciones públicas han conseguido importantes progresos en el análisis evaluativo, y en su capacidad para informar a los clientes y empleadores sobre sus logros. Se están utilizando técnicas más sofisticadas, como análisis informáticos de recortes de prensa, encuestas mediante muestreo alea torio, diseños casi experimentales en los que se divide al público en grupos que obser van distintas facetas de una campaña de relaciones públicas, e intentos de correlacio nar directamente los esfuerzos emprendidos en relaciones públicas con las ventas. Hoy en día, existe una clara tendencia hada una evaluación más sistemática. Katherine Delahaye Paine, fundadora de su propia empresa de medición de logros
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de relaciones públicas, afirma que el porcentaje del presupuesto de un programa de relaciones públicas aplicado a la evaluación y medición de resultados era de un uno por ciento hace una década, pero que ahora está en tomo al cinco por ciento. Se prevé que en 2010 esta cantidad aumentará hasta el diez por ciento. Por una razón: la creciente presión sobre todas las unidades de la organización (incluidas las relacio nes públicas) para que demuestren su valor para la misma. En España, el estudio de ADECEC muestra cómo las empresas destinaban en 2004 el cinco por ciento a la evaluación de los resultados en términos absolutos. Sin embargo, el 56 por ciento de las empresas españolas dedica entre un uno y un cinco por ciento a la evaluación, un cuatro por ciento invierte más del quince por ciento, y to davía un 17 por ciento de las empresas no dedica ni un euro a evaluar los resultados. Este último dato pone de manifiesto que sigue habiendo quién afirma que las relaciones públicas no son una ciencia exacta y que, por tanto, es extremadamente difícil medir esta actividad. Walter K. Lindenmann, anterior vicepresidente ejecutivo y director de investigación de Ketchum, tiene un planteamiento más optimista. En un artículo para Public Relations Quarterly escribió: «Dejemos una cosa clara desde el principio. En primer lugar, es posible medir la eficacia de las relaciones públicas. [...] En segundo lugar, la medición de la eficacia de las relaciones públicas no tiene por qué ser increíblemente cara ni exigir demasiado tiempo». lindenmann sugiere que el profesional de las relaciones públicas debe utilizar un conjunto de técnicas de evaluación, muchas de ellas tomadas prestadas de la pu blicidad y el marketing, para ofrecer la evaluación más exhaustiva Además, señala que existen, al menos, tres niveles de medición y evaluación (véase la Figura 8.1). En el nivel más básico se encuentran la contabilidad de la distribución de men sajes y de la aparición en los medios de comunicación. En un segundo nivel, que requiere técnicas más sofisticadas, se mide el grado de conciendación, comprensión y retención de un mensaje por parte del público. El nivel más elevado es la medición de los cambios de actitudes, opiniones y comportamientos. En los siguientes apartados se destacan los métodos más utilizados para la evaluación de los esfuerzos de relaciones públicas. Entre ellos hay que reseñar: medición de la producción, exposición del mensaje, concienciación del público, actitudes del público y acciones del público. También se analizarán las actividades complementarias, como las auditorías de comunicación, las pruebas de legibilidad, la evaluación de acontecimientos, y los mensajes de doble versión. En la mayoría de los casos, un profesional cualificado utilizará una combinación de métodos para evaluar la eficacia de un programa.
Medición de la producción Una forma elemental de realizar la evaluación consiste simplemente en contar cuán tos comunicados de prensa, artículos, fotos, cartas, etcétera, se producen en un
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FIGURA 8.1 La evaluación de los objetivos de los programas de relaciones públicas se puede agrupar de acuerdo con tres niveles de medición, como se muestra en este gráfico. Fuente: Ketchum, Nueva York, publicado en la revista Riblic Relations Quarterly.
determinado periodo de tiempo. Este tipo de evaluación ofrece a los directivos una idea de la productividad y producción del personal. Sin embargo, los profesionales de las relaciones públicas no creen que esta evaluación sea muy útil porque prioriza la cantidad en lugar de la calidad. Puede ser más eficaz, en cuanto a costes, escribir menos comunicados de prensa y concentrarse más en los que son realmente nece sarios. Por ejemplo, puede ser más importante emplear cinco semanas trabajando en un artículo para el Wall Street Journal o la revista Fortune que escribir 29 cartas personales rutinarias. Otro planteamiento para medir la producción consiste en especificar qué es lo que tiene que conseguir el profesional de las relaciones públicas en cuanto a cober tura en los medios de comunicación. Una asociación comercial estatal evaluó en una ocasión a su director de relaciones con los medios en función de las expectativas de que (1) se lograran publicar cuatro artículos monográficos en cualquiera de los once grandes periódicos del Estado y (2) que los comunicados de prensa fueran utilizados por veinte periódicos, incluyendo a cinco o más de los cincuenta mayores rotativos. Estos criterios de evaluación no son irrealistas, pero es casi imposible garanti zar que se alcanzarán los objetivos porque los representantes de los medios, y no la persona encargada de las relaciones públicas, son los que toman estas decisiones. Sin embargo, los directivos suelen alegar que este tipo de objetivos ofrece un incen tivo al personal de relaciones públicas y define criterios tangibles para evaluar su trabajo.
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Evaluación
La producción de materiales de publicity está estrechamente vinculada con su divulgación. Así, el departamento de relaciones públicas puede informar, por qjemplo, de que se ha enviado un total de 756 comunicados de prensa a 819 periódi cos, 250 semanarios y 137 revistas comerciales en un año, o que se han distribuido 110 000 copias del informe anual a los accionistas, a los analistas y a los directores de revistas económicas.
Medición de la exposición del mensaje La forma más utilizada para evaluar los programas de relaciones públicas es la contabilización de recortes de prensa y menciones en radio y televisión. Las consultoras de relaciones públicas, y los departamentos de las grandes empresas que trabajan fundamentalmente a escala local, suelen tener asignado un miembro del personal para recopilar las apariciones en la prensa local. Las grandes empresas con alcance regional, nacional o incluso internacional, suelen contratar estos servicios para revi sar muchas publicaciones. También es posible contratar servicios de recortes «elec trónicos» para controlar y grabar los principales programas de radio y televisión. Por qjemplo, Burrelle’s hace un seguimiento de casi 400 canales de televisión lo cal en 150 ciudades. Los sistemas y empresas de seguimiento de sitios web se anali zan en el Capítulo 11. El análisis estratégico realizado por Hallmark Cards y su consultora de rela ciones públicas, Fleishman-Hillard, identificó una línea de tarjetas más baratas para competir con las empresas de tarjetas de bqjo coste y para elevar el número de oca siones para enviar una tarjeta de felicitación a un amigo, un compañero de trabajo o un familiar. Hallmark utilizó recortes de prensa como una de las mediciones de su campaña de Buenos Deseos. Según el informe de Fleishman-Hillard, con el que consiguió el premio Yunque de Plata de la PRSA: Las estrategias y tácticas de relaciones públicas generaron casi 107 millones de impac tos. La cobertura en televisión consistió en 71 apariciones conocidas y 12,8 millones de impactos en todo Estados Unidos, y muchas cadenas emitieron parte del proceso de pro ducción de BigBox Color, transmitiendo así el mensaje sobre la calidad. Buenos Deseos se incluyó incluso en el monólogo de Jay Leño en el programa Tonight Show. La historia resultó un «éxito continuado» con apariciones en marzo, abril, mayo y junio.
La agencia no solo contó los impactos totales, ano también aludió a la impor tancia de que se incluyera el mensaje clave como parte de la cobertura. Se ofreció un análisis análogo sobre la cobertura en los medios impresos. Este recuento mide la aceptación en los medios y demuestra que Hallmark recibió una enorme cobertura Evidentemente, el esfuerzo de publicity logró superar la primera fase del proceso de adopción, logrando que la gente fuera consciente de la línea de tarjetas Buenos Deseos.
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Impactos en los medios Además del número de apariciones en los medios de comunicación, las consultoras y los departamentos de relaciones públicas analizan cuántas personas pueden haber sido expuestas a los mensajes. Estas cifras se describen como impactos en los me dios, es decir, el público potencial a la que se ha llegado con un programa. Por ejemplo, si una noticia sobre una organización se publica en un periódico local con una tirada de 130 000 ejemplares, los impactos son 130 000. Si se publica otra noticia al día siguiente, se contabilizarán otros 130 000 impactos. Las audiencias estimadas de los programas de radio y televisión, certificadas por organizaciones auditoras, también se utilizan para contar los impactos en los medios. Una noticia regional o nacional puede generar millones de impactos mediante una sencilla multiplicación del número de veces que aparece por la tirada o público de cada medio. A continua ción se ofrecen dos ejemEN EL TRABAJO píos:
Internacional Los trabajadores de la compañía aérea difunden el mensaje Brltish Ariways (BA), una d écada d esp u és d e haber sido privatizada, se había convertido en una d e las com pañías a é r e a s líderes del mundo. Sin embargo, s e decidió reforzar su meta d e «Ser el líder indiscutible en el mundo» aplicando un programa para desarrollar una nueva identidad corporativa a e sca la mundial. B objetivo consistía en llegar al seten ta por ciento d e los 55 00 0 em pleados de la em presa en todo el mundo an tes de que s e aplicara el programa para el público en general. La razón era que si los trabajadores conocían los m ensajes dave d e la campaña, también podrían divulgarlos a los diversos públicos, recluidos los consumidores. BA utilizó trece satélites para poner en contacto simultáneamente a 3 0 00 0 invitados y trabajadores, en 126 lugares d e 63 La em presa evaluó los resultados de la siguiente manera: Una media del 89 por ciento de los Irabajadores en el extranjero, por encima del setenta por ciento establecido como objetivo, asistió a la presentación de
b nueva identidad de BA antes del 10 de junio. Casi el ochenta por ciento de los 444 artículos publicados en 49 países fueron positivos, y un 48 por dentó utilizó imágenes a la hora de dar b noticia. Los mensajes dave fueron incluidos en el 78 por dentó de los artículos.
No e s tarea fácil elaborar recortes de prensa en el c a so d e las cam pañas reternaclonales. Imagine que intenta comprar y leer todos los grandes periódicos del mundo q ue pueden hacerse e c o d e su trabajo d e relaciones públicas. La obtención de una muestra válida y fiable de recortes d e prensa internacional es, en efecto, un gran reto. Una asociación internacional d e em presas, denominada FIBEP, ofrece servicios de recortes d e prensa internacional. Constituye una buena referencia para obtener servicios d e recortes en el extranjero. Com o prueba d e calidad, también puede revisar los sitios web d e información d e actualidad, o contratar a una em presa com o Factiva para que lo haga.
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El Colegio Americano de Tbcólogos y Ginecólogos organizó una campaña de relaciones públicas para celebrar el 35 aniversa rio de la píldora anticon ceptiva. Según el informe, los impactos totales en los medios fueron de casi 61 millones, entre noticias impresas, en radio y en te levisión. Las chocolatinas M&M or ganizaron un concurso na cional para encontrar un nuevo color para las cho colatinas. Las actividades de relaciones públicas se tradqjeron en 1060 millo nes de impactos derivados de 10000 apariciones en prensa, radio y televisión; entre estas se incluyen 36 000 líneas en columnas de periódicos, 12 horas de noticias en televisión, y 74 horas en radio.
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Los impactos en los medios se suelen utilizar en publicidad par mostrar el grado de penetración de un mensaje concreto. Estas cifras permiten tener una burda esti mación de cuántas personas han sido expuestas al mismo. Sin embargo, no reflejan cuántas personas han llegado a leer o escuchar la historia y, lo que es más impor tante, cuántas han asimilado el mensaje o cambiado su actitud por la recepción de la información. Otras técnicas, necesarias para este tipo de evaluación, se analizan más adelante en este mismo capítulo.
Visitas en Internet La versión virtual de los impactos en los medios es el número de personas a las que se ha llegado a través del sitio web de una organización. Cada vez que una persona entra en la página, se considera una visita (o «hit). Un buen ejemplo es Purple Moon, una empresa de programas informáticos in teractivos para chicas. Utilizó su página web para promocionar su último CD-ROM, «aventuras entre amigas». Según la empresa, y su consultora de relaciones públicas Ketehum, «las relaciones con los medios y los intemautas ayudaron a lograr 700 000 visitantes en los seis primeros meses, y una media de seis millones de impactos mensuales, igualando o superando a los sitios web para niños más conocidas, como Disney.com y Sports Illustrated for Kids». Otro ejemplo es la campaña para la reforma de la atención sanitaria en Florida, diseñada por Hill&Knowlton. La campaña incluyó la coordinación de ciudadanos para enviar correos electrónicos diarios a los legisladores con un «titular del día, de forma que pudieran (los legisladores) ser conscientes del tipo de cobertura que estaba recibiendo la cuestión en distintas partes del estado. El efecto fue el de un incendio que no podía extinguirse sin una reforma». Este sistema en línea dio lugar a 163 128 correos electrónicos de los electores a los legisladores. Un tercer ejemplo es el de MCI, que lanzó un sido web para que sus clientes conocieran sus servicios a través de Internet. El sitio web ofrecía información, y tam bién incluía un cuestionario para que los visitantes pudieran evaluar su capacidad de utilización de Internet. Según la empresa, y su consultora de relaciones públicas Ruberry Communications, «se registraron más de 2,3 millones de visitas al sitio web. Más de 16 500 personas cumplimentaron el cuestionario y archivaron su puntuación. El cuestionario fue cumplimentado por personas de doce países distintos».
Equivalencia publicitaria Otro planteamiento consiste en calcular el valor de la exposición de los mensajes. Para ello, se traducen las informaciones aparecidas en los periódicos, o en antena, en su equivalente en anuncios, en función del coste de éstos. En otras palabras, un artículo de cinco líneas en una revista comercial, que cobra cien dólares por cada cinco líneas de publicidad, equivale a un valor de lapublicity de quinientos dólares. Por ejemplo, Mack Trucks evaluó su campaña de relaciones públicas para mejo rar su imagen en el sector de los camiones utilizando la equivalencia publicitaria. El
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informe afirmaba: «El programa ha generado más de 9 000 líneas en editoriales, con una equivalencia publicitaria superior a 1,2 millones de dólares, más de cinco veces lo que la empresa invirtió en el programa». Algunos profesionales incluso adoptan el planteamiento de calcular el coste de tos anuncios para la misma cantidad de espacio, y después lo multiplican por tres o por seis, reflejando así que, según diversos estudios, un artículo tiene más credibi lidad que un anuncio. Por tanto, si Mack TYucks multiplicara el espacio publicitario equivalente por tres, podría afirmar que el espacio obtenido en editoriales hubiera costado 3,6 millones de dólares en publicidad. Aunque estas cantidades en dólares parecen impresionar a algunos altos directi vos, la técnica de calcular la equivalencia publicitaria es como «mezclar la velocidad con el tocino». De hecho, Ron Levy, presidente del North American Precis Syndicate, afirmó a Jack O 'Dwyer's Public Relations Newsletter que, en su opinión, esta técnica es «sencillamente ridicula». Una de las razones reside en la diferencia absoluta entre un anuncio y la cober tura informativa. Los anuncios están directamente controlados por la organización y se pueden orientar a objetivos específicos. La organización también controla el tamaño y el lugar en el que se sitúa el mensqje. Por otra parte, la cobertura que se consigue cuando se aparece en las informaciones de los medios está determinada por los periodistas, y puede ser negativa, neutral o positiva. Además, los comuni cados de prensa pueden ser retocados hasta el punto de que el mensaje clave de la corporación llega a desaparecer. En otras palabras, la organización no controla ni el tamaño, ni el lugar, ni el contenido. Entonces, la cuestión consiste en saber qué se está midiendo. Si un artículo es negativo, ¿debería contabilizarse su equivalencia publicitaria de espacio? También se puede cuestionar si un artículo de quince líneas que solo menciona una vez a la organización, junto con otras seis, se puede comparar con un anuncio que ocupa el espacio equivalente a una columna de quince líneas. Además, este juego de cifras no tiene en cuenta que un artículo de cuatro líneas en el El País puede ser más válido, a la hora de llegar a los públicos clave, que un artículo de veinte líneas en el Heraldo de Aragón. En resumen, el planteamiento de valorar en dólares la eficacia de la cobertura mediática a la hora de medirla puede resultar bastante sospechoso, por lo que se utiliza cada vez menos este tipo de estadísticas para valorar los trabajos que se pre sentan a los premios de la PRSA. La equiparación de la notoriedad con las tarifas de anuncios perjudica también las buenas relaciones con los medios. La técnica refiierza la opinión que tienen muchos editores de los medios de comunicación según la cual todos los comunicados de prensa son, sencillamente, llanos intentos de lograr anunciarse gratis.
Seguimiento sistemático Como ya se ha señalado, la exposición del mensaje ha sido evaluada tradicionalmente mediante burdas aproximaciones. Sin embargo, los adelantos en bases de datos y
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programas informáticos permiten que, actualmente, se pueda hacer un seguimiento de las apariciones en los medios de comunicación de una forma más sofisticada. Pueden utilizarse las bases de datos informáticas para analizar los contenidos de las apariciones en los medios de comunicación con variables tales como la pene tración de mercado, el tipo de publicación, el tono de la cobertura, las fuentes cita das y la mención de los puntos dave. Por ejemplo, Ketchum puede introducir hasta cuarenta variables distintas en su programa informático, incluyendo el seguimiento de los artículos de un periodista para saber su predisposición positiva o negativa a los mensajes clave del cliente. Otras empresas, como Carma International y Delahaye MediaLink, realizan análisis exhaustivos para los clientes, utilizando bases de datos como NEXIS/LEXIS. La Tabla 8.1, preparada por Delahaye MediaLink para un cliente, ilustra el tipo de análisis que se puede realizar. El valor del seguimiento sistemático se manifiesta de diversas maneras. Una es la retroalimentación continua y regular durante la campaña para determinar si los esfuerzos de publicity de una organización son rentables en cuanto a las apariciones en los medios de comunicación y a la mención de los mensajes clave. El seguimiento de la cobertura por parte de los medios, y la comparación durante cierto periodo de tiempo, se conoce como benchmarking. Un ejemplo es la campaña de relaciones públicas de Capitoline/MS&L en re presentación del Gobierno turco para dar a conocer Tbrquía a los norteamericanos como destino turístico. Al comparar una serie de informaciones, antes y después de la campaña, Carma International descubrió que los artículos que consideraban Tur quía como uno de los principales destinos a tener en cuenta habían aumentado en un 400 por ciento. Los artículos favorables sobre Turquía habían aumentado en un 90 por ciento respecto al año anterior. En otras ocasiones, una organización puede querer realizar un análisis sistemá tico para comparar la cobertura informativa que recibe con respecto a la competen cia. Se trata de saber si algún competidor recibe un tratamiento más favorable, o si se está describiendo a la empresa como un líder innovador, o si sólo se menciona su
TABLA 8.1 Cobertura total TOTAL I Total impactos
89 641 378
Porcentaie de impactos positivos
26,98%
Porcentaje de impactos negativos
19,85%
Total artículos
1049
Porcentaje de artículos positivos
35,65%
Porcentaje de artículos negativos
16,02%
Porcentaje de artículos que incluyen uno o más mensajes positivos
52,43%
Porcentaje de artículos que incluyen uno o más mensajes negativos
18,78%
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tamaño. Este tipo de evaluación permite que una organización afine sus esfuerzos de relaciones públicas para concentrarse en las áreas problemáticas. Otra forma de análisis consiste en comparar el número de comunicados de prensa que se han enviado con el número de comunicados que han llegado a publi carse, y en qué tipo de prensa. Este análisis suele ayudar al departamento de relacio nes públicas a determinar qué tipo de publicity es más eficaz y cuál puede ofrecer un mayor rendimiento de la inversión (ROI). Como afirma Katharine Paine, presidenta de Delahaye MediaLink,: «El mundo no necesita más datos. Lo que se necesita son datos analizados».
Solicitudes de Información y números de teléfono gratuitos Otra medida de la exposición en los medios consiste en contar el número de solicitu des de información adicional. Un artículo en un periódico, o la aparición del portavoz de una empresa en un programa de televisión o radio, suele informar sobre dónde se puede encontrar más información sobre el tema en cuestión. En muchas ocasiones se ofrece un número de teléfono gratuito. Dayton Hudson Corporation, propietaria de diversas cadenas comerciales, utiliza un número de teléfono gratuito como parte de su programa de «concienciación para el cuidado de los niños», con el que se pretende educar a los padres sobre cómo cuidar a los niños e informar de dónde pueden encontrar servicios de calidad. En un semestre se recibieron 19 000 llamadas solicitando consejos y ejemplares del folleto. Dole Food Company, a través de su número de teléfono gratuito, recibió 100 000 peticiones de copias de su folleto titulado «Cómo divertirse con las frutas y verduras: El libro de cocina de los niños». Las solicitudes de materiales también pueden revelarla eficacia de un programa de relaciones públicas. Un programa de información de los Centros para el Control de Enfermedades para la prevención del SIDA recibió 2 000 llamadas telefónicas en su número gratuito de información tras su programa «Sexo Seguro» en la cadena Public Broadcasting Service (PBS). Además, el programa, y la cobertura resultante, generaron 260 solicitudes de vídeos y 400 peticiones del paquete «Sexo Inteligente» dirigido a organizaciones.
Coste por persona Otra forma de evaluar la exposición de un mensaje consiste en determinar el coste de llegar a cada miembro del público. La técnica se suele utilizar en el sector de la publicidad, para poder tener una perspectiva de los costes. Aunque un anuncio de treinta segundos durante la emisión de la Super Bowl de 2004 costaba en tomo a 2,4 millones de dólares, los anunciantes consideraban que valía la pena porque se podía llegar a una audiencia de más de 145 millones de personas por menos de medio cen tavo cada una. Era pues un negocio bastante bueno, a pesar de que varios millones
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de espectadores visitaron su nevera durante los anun EN ELTRABAJO cios. Las investigaciones sobre el comportamiento del televidente dirigidas por el profesor Dean Krugman, Medición del uso del nombre de la Universidad de Geor de un cliente gia, sugieren que el mting Se le ha contratado com o becario diente sólo s e m enciona una vez. «Al de la televisión que se uti durante el verano en una consultora diente le impresionan los grandes liza en publicidad ofrece de relaciones públicas. Una d e s u s números», le dice, «así que tien es que tareas consiste en revisar los últimos contar todo lo q ue encuentres». Usted una falsa precisión. Sus números d e revistas para buscar pregunta si también debería valorar conclusiones indican que artículos en el que aparezca el si la cobertura e s favorable o no. Su los profesionales de las re nombre del cliente. D esp u és s e le pide superior le dice que todo lo que quiere laciones públicas deberían que averigüe las tarifas publicitarias el cliente e s ser visible, y que, adem ás, de esta s publicaciones, y calcule lo lesulta realmente difícil valorar si la ser cautos cuando utilizan que hubiera costado e s e esp acio en cobertura e s favorable o no. esos mtings para estimar la anuncios. La idea, seg ú n el director ¿Le plantea problemas óticos este cobertura en los medios de la cuenta, e s contar los artículos planteamiento? ¿Por qué, o por qué enteros, incluso si el nombre del ro? ¿C óm o haría e ste trabajo? La relación coste-efica cia, como se conoce a esta técnica, también se utili za en relaciones públicas. Se calcula el coste por m il (CPM) partiendo del total de impactos en los medios (analizados anteriormente) y dividiéndolo por el coste del programa áe publicity. Por ejemplo, SkyTfel invirtió 400 000 dólares para anunciar su nuevo sistema de mensajería bidireccional, y logró 52 millones de impactos en los medios, unas siete décimas de centavo por impacto. Según el asesor Ford Kanzler, «el CPM para los programas de publicity impresa suele ser bastante inferior al del espacio publicitario en los medios de comunicación, y en tomo a un den por cien más que las promociones basadas en la publicidad directa por correo». En otro ejemplo es el de una campaña realizada por el Departamento de Tu rismo de Virginia para atraer a visitantes de Canadá. Se gastaron 5 500 dólares, pero hubo 90 000 solidtudes de información por parte de los consumidores. Esto hacía que el coste por solicitud fuera sólo de seis centavos. El mismo planteamiento se puede aplicar a eventos, folletos, y cartas. Nike produjo un anuncio de 50 000 dóla res, pero llegó a 150 000 estudiantes; el coste por persona ascendió a 33 centavos.
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Ética
Asistencia del público La contabilización del público que ha asistido a los eventos es una forma relativa mente sencilla de valorar la eficacia de la publicity anterior al evento. Por ejemplo, la celebración del centenario de la biblioteca pública de Nueva York atrqjo a 100 000 personas que asistieron al espectáculo de luz y sonido y a los discursos. Además, 20 000 visitantes acudieron a la biblioteca el día del centenario, y más de 200 000 personas de todo el mundo visitaron las exposiciones de la biblioteca a lo largo del año.
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La escasez de público en un acontecimiento o en una reunión puede ser un indicador de una inadecuada publicity y promoción. Otra de las grandes causas es que no exista interés por parte del público, incluso cuando la gente sabe que se va a producir una reunión o un acontecimiento. La b^ja asistencia suele convertirse en motivo de atención; por tanto, una buena política es la de evaluar de forma objetiva qué ha ocurrido exactamente, o qué no ha ocurrido.
Medición del grado de concienciación del público Hasta ahora, se han estudiado las técnicas para medir la exposición del público y la difusión rigurosa de la información. Una evaluación más sofisticada consiste en determinar si el público ha comprendido el mensaje, y si es consciente de él. Walter Lindenmann llama a este análisis el segundo nivel de la evaluación de las relaciones públicas. Según él: En este nivel, los profesionales de las relaciones públicas miden si los grupos de públicos objetivo han recibido, de hecho, los mensajes que se les ha dirigido: si han prestado atención a esos mensajes, si los han comprendido, y si los han retenido de alguna manera. Para responder a estas preguntas se necesitan herramientas de investigación a través de encuestas. Hay que preguntar a los miembros del público por los mensajes, y qué es lo que recuerdan. La concienciación del público sobre qué organización patrocina, promueve o convoca un determinado acontecimiento también es im portante. BayBank descubrió que el 59 por ciento de los espectadores sabían que el banco había patrocinado la Regata Charles. Gracias a diversas innovaciones, un mayor esfuerzo en pvblicity y más carteles durante la regata del siguiente año, Bay Bank consiguió aumentar la concienciación del público hasta el noventa por ciento (desde entonces el banco ha sido adquirido por otra entidad bancaria). Otra forma de medir la concienciación del público y su comprensión es el test de recuerdo a las 24 horas, también conocido como test del día después. Con este método, se pide a los participantes que vean determinado programa de televisión o lean determinada noticia en la prensa. Al día siguiente se les entrevista para ver cuáles son los mensajes que recuerdan. Ketchum, en nombre de la Junta de Ciruelas Pasas de California, utilizó esta técnica para saber si las visitas a los medios de 15 ciudades estaba sirviendo para di fundir el mensaje clave de que las ciruelas pasas son una importante fuente de fibra. Se pidió a cuarenta mujeres de Detroit que vieran el programa matinal en el que iba a aparecer el portavoz de la Junta. Al día siguiente, Ketchum hizo una serie de pregun tas a las mujeres sobre el programa, incluidas preguntas sobre d contenido de fibra de las ciruelas. El 93 por ciento recordaba al portavoz de la junta, y el 65 por ciento, sin que se ofrecieran pistas, citó las ciruelas pasas como una fuente de fibra.
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Evaluación
Medición de la actitud del público Los cambios de actitudes y opiniones del público están estrechamente relacionados con la comprensión y la concienciación que tiene de los mensajes. Una de las prin cipales técnicas para valorar estos cambios consiste en el estudio de referenciación. Se trata de medir las actitudes y opiniones del público antes, durante y después de la campaña de relaciones públicas. Estos estudios, también denominados estu dios de benchmark, muestran gráficamente la diferencia porcentual de las actitudes y opiniones derivada de la mayor información y publicity. Por supuesto, diversas
EN EL TRABAJO
Perspectivas Ventas: para muchas empresas, es el resultado último En el mundo empresarial, casi siempre s e mide un resultado observable del comportamiento de la em presa, a diario y con una gran precisión. S e trata d e las ventas de los productos y servicios. Sabrina Horn reclama un cam bio sobre las ¡deas que s e tienen sobre el rol d e las relaciones públicas para elevar las cifras d e ventas: «Para los que no trabajan en marketing,
s e su ele malinterpretar la actividad de relaciones públicas com o una mera máquina d e redacción de com unicados d e prensa tácticos. Fór desgracia, s e su ele pensar en las relaciones públicas una vez terminado el proceso d e planificación estratégica». Al participar en el plan estratégico, el rol d e las relaciones públicas puede ser mayor, y s e pueden fijar objetivos
claramente vinculados a las ventas, por ejemplo: «Aumentar las ventas d e los servicios financieros e n un 50 por ciento a través d e esfuerzos precisos d e relaciones públicas dirigidos a la nueva clientela». Es esencial planificar estrategias que puedan lograr e ste objetivo y, finalmente, diseñar m edidas que e/alúen el impacto sobre las ventas.
OBJETIVO EMPRESARIAL
ESTRATEGIA DE RELACIONES PÚBLICAS
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
Aumentar las ventas de los servicios financieros en un 50 por ciento a los nuevos clientes
Lanzamiento de producto, incluyendo giras, comunicados de prensa, un programa de testimonios de clientes, envío por correo de CD-ROM presentando los servicios, e invitación continua a los posibles clientes para que llamen al número de teléfono gratuito y pregunten por el Operador 39 para recibir descuentos especiales
1. El personal de telemarketing dibuja el mapa de la fuente de las llamadas recibidas en función de los artículos publicados a partir de los comunicados de prensa. 2 El sistema de seguimiento de las ventas está programado para hacer un seguimiento de las llamadas en las que se solicita hablar con el Operador 39: la marca del esfuerzo de relaciones públicas.
Con una pronta participación en el proceso d e planificación y algunas técnicas inteligentes, e s posible que las relaciones públicas contribuyan a las cifras d e ventas que ya ha logrado su em presa. Fuente: O'Dwyer’s PR Services Report, m arzo de 2002, fps & tactics, pr reporter, 4 de m arzo de 2002.
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variables influyen en estos cambios de actitud, pero el análisis estadístico de la varianza puede ayudar a resaltar qué parte del cambio es atribuible al esfiierzo en relaciones públicas. La empresa aseguradora Prudential realiza de forma regular este tipo de estu dios. En una encuesta descubrió que la empresa era muy conocida por los entrevis tados, pero solo tenía una valoración del 29 por ciento en cuanto al cumplimiento de sus responsabilidades sociales. Por ello, la empresa puso en marcha el «Programa de Ayuda al Corazón de Prudential». Con él se ofrecían dos millones de dólares en becas para voluntarios del Servicio de Ayuda Médica, para ayudar a comprar equipos de recuperación car diaca, utilizados para tratar a las víctimas de un paro cardiaco en las ambulancias. Tras un año de anunciar el programa y ofrecer las becas, su imagen mejoró un 29 por ciento. El Instituto Americano del Acero y el Hierro también llevó a cabo un estu dio de referenciación para determinar la eficacia de su campaña dirigida a infor mar al público sobre los esfuerzos de reciclaje en el sector. Antes del programa, solo el 52 por ciento de los entrevistados en Columbus, Ohio, era consciente de que se pueden reciclar las latas. Tras la campaña, el porcentaje había aumentado al 64 por ciento. El valor de estas encuestas de referenciación es reducido, según Frank R. Stans berry, director de asuntos públicos de Coca-Cola. En una entrevista publicada en el Public Relations Journal afirmaba: «La única manera de determinar si la comunica ción está logrando impactar, es mediante una investigación anterior y posterior. La primera encuesta mide el estado actual de la cuestión. La segunda permitirá mostrar si se ha producido algún cambio, y en qué sentido se ha producido».
Medición de la acción del público El objetivo último de cualquier esfuerzo de relaciones públicas, como ya se ha se ñalado, consiste en alcanzar los objetivos de la organización. Como señala acertada mente David Dozier, de la San Diego State University: «El resultado de un programa de relaciones públicas de éxito no es un montón de artículos en periódicos. [...] La comunicación es importante solamente en función de los efectos que tiene sobre cada público». El objetivo de un grupo de teatro amateur no es obtener cobertura mediática, sino vender entradas. El objetivo de una organización ecologista como Greenpeace no es que se escriban editoriales a favor de las ballenas, sino motivar al público para que (1) escriba a sus representantes políticos, (2) envíe donaciones para financiar tos esfuerzos de preservación, y (3) que se aprueben leyes de protección del medio ambiente. El objetivo de una empresa consiste en vender sus productos y servicios, y no en lograr 200 millones de impactos en los medios. En todos estos casos, las
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Evaluación
actividades y herramientas utilizadas por los profesionales de las relaciones públicas son un medio, y no un fin. Así, se puede ver que los esfuerzos de relaciones públicas se evalúan, en última instancia, en función de cómo pueden ayudar a la organización a alcanzar sus obje tivos. Cingular Wireless y su consultora de relaciones públicas, Ketchum, utilizaron una variedad de métodos de investigación primaria y secundaria, incluido el análisis de datos estadísticos sobre la seguridad del tráfico en las autopistas, que demostra ban que los adolescentes tienen cuatro veces más probabilidades de tener accidentes por distracción, y grupos de discusión con profesores para comprender mejor cómo comunicarse con los adolescentes. En el formulario de inscripción a los premios el Yunque de Plata de la PRSA, Ketchum relataba cómo se definieron los objetivos mensurables desarrollados para su campaña «¡Sed sensatos! Cingular Wireless ayuda a los adolescentes a evitar las distracciones al volante». El resumen de la evaluación ilustra rigurosas mediciones, tanto de las acciones como de la concienciación del público.
Evaluación Objetivo uno: crear concienciación, entre 3 millones de adolescentes durante tres años (2002-2004), sobre el peligro de distraerse en la conducción: • Más de 10 000 institutos y 4 200 escuelas privadas de conducción han solicitado y recibido el programa de conducción para adolescentes. • Hemos llegado a 5,6 millones de adolescentes hasta la fecha, sobrepasando con creces nuestro objetivo a tres años y con ¡once meses de antelación! • De las 1 000 encuestas a profesores hasta la fecha: - El 93 por ciento de los profesores estaba muy de acuerdo/de acuerdo en que este programa ofrece a los estudiantes una nueva perspectiva sobre el papel que desempeña la distracción del conductor en los accidentes de tráfico. - El 92 por ciento estaba muy de acuerdo/de acuerdo en que el programa generó un interés de los alumnos sobre el problema de la distracción del conductor. - El 99 por ciento de los profesores afirmó que volvería a utilizar el programa. Objetivo dos: el vídeo «Sé sensato: no te conduzcas a la distracción» debe for mar parte de los programas de formación de conductores en cinco estados en 2004: • Las autoridades responsables del tráfico de Maryland, Virgina, Maine, Ohio, Geor gia, Nueva Jersey, Nueva York, Indiana, Kansas, Alabama y Florida han aceptado el programa «Sed sensatos», distribuyéndolo a todos los profesores de autoescuela del estado. El programa de Cingular «Sed sensatos: no te conduzcas a la distracción» ha recibido varios premios a la educación, como el CENE Golden Tagle y el U.S. Interna tional Film and Video Festival Silver Screen.
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Medición de actividades complementarias Se pueden utilizar otras formas de evaluación en las relaciones públicas. En los siguientes apartados se va a analizar (1) las auditorías de comunicación, (2) las prue bas piloto y los mensajes de doble versión, (3) la asistencia a encuentros y aconteci mientos, y (4) el número de lectores de un boletín o revista de empresa.
Auditorías de comunicación Tbda actividad de comunicación de una organización debe evaluarse al menos una vez al año, para garantizar que todos los públicos, primarios y secundarios, han reci bido los mensajes adecuados. David Hilton-Barber, anterior presidente del Public Relations Institute of South Africa (PRISA), ha afirmado: «Las razones más importantes para realizar una auditoría son: que ésta permite establecer los objetivos de comuni cación, evaluar los programas a largo plazo e identificar las fortalezas y debilidades, y señalar aquellas áreas que requieren actividades adicionales». En una auditoría de comunicación, como valoración de todo el programa de comunicación de la organización, se deben incluir los siguientes aspectos: • Análisis de todas las actividades de comunicación: boletines y revistas de empre sa, informes, declaraciones sobre la política, folletos, informes anuales, artículos, listas de distribución, contactos con los medios, personal, gráficos, logotipos, anuncios, comunicación en la recepción, salas de espera para visitantes, etcé tera. • Entrevistas informales con todos los trabajadores, los directivos intermedios y los altos ejecutivos. • Entrevistas informales con los líderes de la comunidad, los directores de los medios de comunicación, los consumidores, los distribuidores, y otras personas influyentes del sector. Como ya se resaltó en el Capítulo 5, se pueden utilizar una serie de técnicas de investigación para realizar la auditoría de las comunicación, como encuestas telefónicas y por correo, grupos de discusión, etcétera. El punto importante que hay que resaltar es que hay que analizar la comunicación de la organización desde todos los puntos de vista posibles, de acuerdo con los inputs de cuantos más públicos mejor. Los analistas de valores pueden tener algo que decir respecto a la calidad de la información financiera de una empresa; los líderes municipales pueden ser los mqjor cualificados para evaluar los esfuerzos que realiza la empresa para desarrollar sus relaciones con la comunidad. Los consumidores, cuando tienen la oportunidad, pueden hacer sugerencias sobre la calidad del personal de ventas y los manuales de instrucciones de los productos.
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Evaluación 261
Pruebas piloto, mensajes de doble versión, análisis de la percepción y técnicas de reflexión en voz alta La evaluación es importante incluso antes de que se ponga en práctica el programa de relaciones públicas. Si se quiere maximizar la exposición a un mensaje es acon sejable testarlo primero con un pequeño grupo obtenido del público objetivo. ¿Los miembros de este grupo comprenden correctamente el mensaje? ¿Lo aceptan? ¿El mensaje les motiva a adoptar la nueva idea o producto? Una variación de este pretest es la prueba piloto. Antes de lanzar un mensaje de relaciones públicas a toda la nación, las empresas suelen testar el mensaje y los prin cipales puntos clave en ciudades seleccionadas, con el fin de saber cómo lo aceptan los medios y cuáles son las reacciones del público. Este planteamiento es bastante frecuente en el marketing de los productos, porque limita los costes y permite que las empresas afinen sus mensajes para alcanzar la máxima exposición posible. También permite a la empresa cambiar los canales de divulgación si los canales iniciales no están exponiendo el mensaje a los públicos adecuados. El planteamiento de los mensajes de doble versión es común en las campañas por correo directo. Se pueden diseñar dos o tres mensajes distintos, y enviarlos a di ferentes públicos. A continuación se analiza la tasa de respuesta a cada mensaje (en el caso de una organización de beneficencia, por ejemplo, se puede contar el número de donaciones recibidas a partir de cada mensaje) con el fin de saber qué mensajes e imágenes son los más eficaces. Con los sistemas de análisis de la percepción, denominados a veces sistemas del teatro, se solicita a los sujetos elegidos que vean discursos, anuncios de servicio público o videocomunicados girando un mando de volumen, arriba o abajo, para mostrar su valoración del mensaje presentado. Este sistema dinámico permite a la consultora de relaciones públicas identificar qué partes del video funcionan mejor o qué estrategias del mensaje son más eficaces. Cada vez más, los profesionales del desarrollo de sitios web están intentando refinar el contenido de los sitios web corporativos. Entre los editores de sitios web, la frase que se repite continuamente es: «El contenido es lo principal». Esto signi fica que ya no basta con que los profesionales de las relaciones públicas queden satisfechos por el mero hecho de tener un stio web o de recurrir a fiorituras, como elementos destellantes y animaciones, para animar un sitio web. El contenido tiene que resultar atractivo y eficaz para satisfacer los objetivos de la organización. Puede utilizarse una técnica de investigación relativamente nueva, denominada el método de reflexión en voz alta, para evaluar el contenido del sitio web de forma análoga a los análisis de la percepción. Con el método de la reflexión en voz alta, se anima a una persona a verbalizar sus comentarios mientras recorre un sitio web.
Asistencia a reuniones y acontecimientos Ya se ha señalado que las reuniones se pueden evaluar, en cierta medida, por la asis tencia de público. Estos datos ofrecen información sobre el número de personas que
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han sido expuestas a un mensaje, pero siguen sin responder a la cuestión esencial de saber qué provecho han sacado de la reunión. El personal de relaciones públicas suele saber, de forma informal, cuál es la actitud del público en función de su comportamiento. Una ovación de pie, un aplauso espontáneo, comentarios positivos cuando el público se va, incluso las expresiones en la cara de la gente, ofrecen pistas sobre cómo se ha recibido el mensaje. Por otro lado, si la gente no responde, si hace preguntas sobre lo que se supone que se ha ex plicado, si muestra dudas u opiniones inseguras, se puede considerar que la reunión no ha tenido demasiado éxito. Los profesionales de las relaciones públicas utilizan una serie de métodos de información para valorar el éxito de una reunión, pero también utilizan métodos más sistemáticos. La técnica más común es la hoja de evaluación que los asistentes cumplimentan al final de la reunión. Una forma sencilla de pedir a la gente que califique cuestiones como la localiza ción, los costes, las instalaciones y el programa, puede consistir en pedir que se otor gue una nota de 1 a 5 (siendo 1 la nota más alta). Otros formularios pueden pedir a los asistentes a una conferencia o a una reunión que califiquen distintos aspectos con los siguientes criterios: (1) excelente, (2) bueno, (3) medio, (4) malo y (5) muy malo. Los formularios de evaluación también pueden preguntar cómo se ha tenido conocimiento de la reunión, y qué sugerencias se harían.
Número de lectores de los boletines y revistas de empresa Los responsables de este tipo de publicación corporativa deberían evaluar anual mente qué número de lectores tienen. Esta evaluación puede permitir determinar (1) las percepciones de los lectores, (2) hasta que punto las informaciones son propor cionadas, (3) el tipo de información que más atrae a tos lectores, (4) los temas que habría que cubrir, (5) la credibilidad de la publicación, y (6) el grado en que se están alcanzando los objetivos de la organización. Es necesario resaltar que la evaluación sistemática no trata de saber si se tratan todos los temas, o si se distribuyen todas las copias del boletín de empresa. Esta información no dice a su director qué es lo que está leyendo el público, con qué se queda y qué hace que cambie de actitud. Una revista de empresa, un periódico, incluso un folleto, puede ser evaluado de diferentes maneras. Entre estos métodos se pueden destacar (1) el análisis de conte nido, (2) encuestas sobre el interés de los lectores, (3) test de recuerdo de tos artícu los que han leído, (4) fórmulas de legibilidad, y (5) utilización de juntas asesoras. Análisis de contenido. A partir de una muestra representativa de los números pu
blicados, se pueden clasificar los artículos en grandes grupos como (1) anuncios de la directiva, (2) desarrollo de productos, (3) nuevas incorporaciones y jubilaciones, (4) historias de tos empleados, (5) finanzas de la organización, (6) noticias de las distintas secciones y departamentos, e (7) información laboral.
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Evaluación
Este análisis sistemático permitirá conocer el porcentaje de la publicación que se dedica cada categoría. Tal vez la conclusión sea que una determinada sección no aparece casi nunca, o que las declaraciones de los directivos tienden a ocupar todo el espacio. A partir de las conclusiones que se extraen del análisis de contenido se puede decidir realizar algunos cambios. Encuestas sobre el Interés de los lectores. El objetivo de estas encuestas consiste
en saber qué es lo que más interesa a los lectores. El método más común consiste en ofrecer una larga lista con todos los temas posibles y que los empleados califiquen cada uno de ellos en función de las siguientes categorías: (1) importante, (2) bastante importante, o (3) no importante. La International Assodation o f Buaness Communicators (IABC) ha hecho varias encuestas de este tipo para diversas empresas, encon trando que lo que menos interesa a los lectores son las noticias «personales» sobre otros trabajadores (cumpleaños, aniversarios, etcétera). Estas encuestas son realmente importantes cuando se contrasta con el análisis de contenido de la publicación. Si existen importantes diferencias, es posible que sea necesario cambiar los contenidos. Recuerdo de un artículo. La mqjor forma de saber qué interesa a los lectores es rea lizar entrevistas profesionales a una muestra de trabajadores sobre los artículos que han leído en el último número de la revista de la empresa. Se les muestra la revista, página a página, y se les pregunta qué artículos han leído. Como los trabajadores tienden a decir que k) han leído todo, hay que hacer preguntas más concretas como (1) qué parte del artículo han leído y (2) de qué trataba. A continuación se analizan los resultados para saber qué tipo de artículos son los más leídos. Una variación de esta técnica consiste en la evaluación individual de determi nados artículos. Por ejemplo, se puede enviar un artículo sobre el nuevo proceso de producción, antes o después de su publicación en la revista, al responsable de producción para que evalúe el artículo. Una escala de medición puede ser la de exce lente, bueno, medio, y deficiente; se puede pedir a la persona que evalúe el artículo en función de (1) los datos técnicos, (2) la organización, (3) la longitud, (4) la clari dad de los aspectos técnicos, y (5) la calidad de las imágenes.
Juntas a seso ra s. Se puede obtener una retroalimentación y una evaluación perió
dicas si se crea una junta asesora de trabajadores, que se reúne varias veces al año, para discutir la orientación y el contenido de la publicación. Esta es una técnica muy útil porque amplía la red de colaboradores del responsable de la publicación y permite obtener comentarios que los trabajadores no se atreverían a confesar for malmente. Una modalidad de este método consiste en invitar a una muestra de trabajado res a una reunión para analizar la publicación. Este planteamiento es más sistemá tico que aquél que se limita a solicitar la opinión de los trabajadores en los pasillos o en la cafetería.
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Relaciones pú blicas
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CASO PRACTICO Alteración del comportamiento relacionado con la salud en las comunidades hispanas La A s o c ia c ió n N o r tea m e r ic a n a d el C o r a zó n (AHA) p u so e n m arch a el program a «El C o r a zó n y la D ia b e
r e sis te n c ia a la insu lin a, la d ia b e te s y la s e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s . • A n álisis d e l se cto r. P u e s t o q u e la p ob lación h is
te s: c ó m o c o m p r e n d e r la r e s is te n c ia a la insu lin a» para e d u c a r a lo s h is p a n o s
p an a e s un g ru p o d e alto r ie sg o d e d ia b e te s y d e c o m p lic a c io n e s c a r d io v a s c u la r e s r e la c io n a d a s
con un e le v a d o r ie s g o s o b r e la relación e n tr e la r e s is te n c ia a la in su lin a, la s e n fe r m e d a d e s ca rd io v a scu la r es y la d ia b e t e s (http ://w w w .s2m w .
c o n la anterior, el e q u ip o c o n s u ltó a u n a e m p r e s a h isp an a/latin a d e a s e s o r a m ie n to san itario para c o m p r en d e r m ejor a e s t a com u n id a d y definir un
c o m /la d ia b e te s/). P ara llegar a la com u n id a d h is pan a, e l program a utilizó m a ter ia le s b ilin g ü e s, c o n trató a un h isp a n o fa m o so , y a m ó d ic o s b ilin g ü e s para atraer a lo s p a c ie n te s al p rogram a. B o b jetivo d e la c a m p a ñ a e r a inform ar a la s
p la n tea m ien to q u e llegara e fic a z m e n te a la p o b la ción ob jetivo. • En cu esta d e R o p er S tarch . R o p er S tarch S u r v e y fu e c o n tra ta d a p ara realizar u n a e n c u e s t a te le fó nica a p a c ie n te s c o n d ia b e t e s (a u n a m u e str a c o n
p e r so n a s c o n d ia b e te s d e l tipo 2 , y a s u s fam iSares, s o b r e la relación en tre la d ia b e te s y la s e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s . El program a
un p o rcen ta je m ayor d e h isp a n o s ) para d eterm in a r los n iv e le s c o n c r e to s d e c o n d e n c ia c ió n /c o m p o r ta m iento. L o s r e su lta d o s e v id e n c ia b a n q u e:
o fr e c ía a lo s p a rticip a n tes m a ter ia le s e d u c a tivos y u n a su sc r ip c ió n gratuita a la revista
• L os p a c ie n te s s e se n tía n fru strad os por la falta d e m a teria les b ilin g ü e s.
Diabetes fíositive, q u e la g e n te p o d ía s o li citar por te lé fo n o o por Internet. C on la a y u d a d e la actriz Rita M o
• M ás d e l 6 0 por c ie n to d e lo s p a c ie n te s e n c u e s t a d o s te n ía u n a e n fe r m e d a d c a rd io v a scu la r , p ero s ó lo e l 3 3 por c ie n to c o n s id e r a b a q u e e r a u n a d e
reno y d e m ó d ic o s b ilin g ü e s, e n 2 0 0 3 , m á s d e 7 6 m illo n es d e im p a c to s e n lo s
las c o m p lic a c io n e s m á s g r a v e s d e la d ia b e te s . • M u ch os p a c ie n te s no s a b ía n q u é e s la r e sis te n c ia
m e d io s g en e ra r o n 5 8 0 0 0 lla m a d a s al cen tro d e a te n c ió n te le fó n ic a d e la AHA, perm itien d o q u e m á s d e 1 5 0 0 0
a la in su lin a o c ó m o s e r ela cio n a c o n la d ia b e te s y las e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s .
p a c ie n te s h isp a n o s s e im plicaran e n m e jorar su s a lu d .
P lan ifica ció n
Público Investig ació n L os o b je tiv o s d e la c a m p a ñ a partían d e u n a a m p lia y variada in v estig a ció n :
H om b res y m u je r e s h is p a n o s c o n d ia b e te s d e l tipo 2 y r ie s g o d e p a d e c e r e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s .
• Investig ació n d e sitios w eb . N in g u n a e m p r e s a
1. E d u c ac ió n : A u m en tar la c o n c ie n c ia c ió n s o b r e la
fa r m a c é u tica , ni g ru p o d e p a c ie n t e s c o m o la A m e rican D ia b e te s A s s o c ia t b n , e s t a b a p rep a ra d o para d esarrollar un p rogram a cen tra d o e n la d ia b e te s y
relación en tre r e s is te n c ia a la in su lin a /d ia b e te s/ e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s en tre la p ob lación d e r ie s g o (META: 5 0 m illo n es d e im p a c to s e n lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n ). 2. A c ció n : A y u d a r a lo s p a c ie n te s c o n r ie s g o a r e c o n o c e r y reducir s u r ie s g o d e p a d e c e r u n a e n fe r m e -
Objetivos
la s e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s . • A u d ito rías d e los m e d io s. L o s p e r io d is ta s n o s e e s ta b a n cen tra n d o e n e l triángulo form ad o por la
(continúa)
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Evaluación 265
CASO PRÁCTICO
(continuación)
dad ca rd io v a scu la r (META: 7 5 0 0 p a r ticip a n tes) y atraer v isita n te s a l sito w e b en e s p a ñ o l.
• El d ia g r a m a «D ibuje el historial d e s u fam ilia» fu e d is e ñ a d o para a n im ar a la s fam ilias a h a c e r un dibujo d e s u s p r o b le m a s sa n ita r io s y a n a li z a r lo s c o n tos p r o fe sio n a le s .
Estrateg ias 1. L a s e n c u e s t a s d e m o str a ro n la n e c e s id a d d e a u m entar la se n s ib iliz a c ió n . 2 . Inform ación san itaria gratuita e n e s p a ñ o l e in g lé s (g u ía s, s e m a n a r io s , sitio s w e b ) a tr a v és d e la AHA. 3 . C on tratación d e un fa m o s o v in cu lad o a la c o m u n i dad h isp a n a .
• El sitio w e b para e l participan te del program a en a m e r ic a n h e a r t.o r g /d ia b e te s.
B lanzam iento d e la cam paña n acio n a l B la n z a m ie n to d e la c a m p a ñ a n a c io n a l c o n s is tió e n b sig u ie n te : • Rita M oreno s e in corp oró al program a c o m o
M en sajes 1. L a s e n fe r m e d a d e s c o r o n a r ia s y lo s a t a q u e s a l c o razón s o n la principal c a u s a d e m u erte d e lo s d ia b é tico s, s o b r e to d o en tre lo s la tin o s e h isp a n o s . 2 . La d ia b e te s a u m e n ta d r á stic a m en te e l r ie s g o d e q u e u n a p e r s o n a te n g a una e n fe rm e d a d c o r o n a ria. L o s fa c to r e s d e r ie s g o fr e c u e n te s d e la d ia b e te s s o n la o b e s id a d , e le v a d o s n iv e le s d e c o le s t e rol, e le v a d a p resión s a n g u ín e a e inactividad físic a . Un factor d e r ie s g o e m e r g e n te e s la r e s is te n c ia a la insu lin a, un p rob lem a q u e h a c e q u e el c u e r p o no r e s p o n d a e fic ie n te m e n te a la insu lin a q u e fa brica. 3 . El p rogram a d e la a s o c ia c ió n p u e d e ay u d a r a la g e n te c o n d ia b e t e s d e l tip o 2 a s a b e r m á s s o b r e la relación en tre la d ia b e te s y la s e n fe r m e d a d e s c o ronarias, y c o m p r e n d e r lo q u e p u e d e n h a c e r para m inim izar lo s r ie s g o s .
fa m o sa p ortavoz n a c io n a l, c o m p a r tie n d o s u historia p e r so n a l por h a b e r perdido a s u m adre y a s u c u ñ a d a por c u lp a d e e n fe r m e d a d e s c o ronarias p r o v o c a d a s por la d ia b e te s . • C o m o parte d e l la n z a m ie n to n a c io n a l, s e o r g a nizó u n a r e c e p c ió n e n e l R e sta u ra n te N o c h e d e N u e v a York d o n d e Rita M oreno reveló la s e s t a d ís tic a s d e la e n c u e s t a relativas a lo s h is p a n o s. • S e produjo y em itió un a n u n c io d e s e r v ic io p ú blico e n la radio n acion al (e n e s p a ñ o l y e n h g l é s ) p r e se n ta d o por Rita M oreno. • Rita M oreno y e l m é d ic o p ortavoz n a cio n a l a p a r e cier o n e n u n a gira d e tr es h oras por la s te le v is io n e s v ía sa té lite y e n u n a gira d e tr es h o r a s por la s rad ios
A ctivid ades lo ca le s E jecució n
S e realizaron la s s ig u ie n te s a c tiv id a d e s a nivel lo c a l/
M ateriales d e ed ucación d e lo s p a cien tes
regional:
P rod u cid os y d istrib u id os ta n to e n in g lé s c o m o e n e s p a ñ o l. L o s m a ter ia le s e d u c a tiv o s incluían: • La g u ía « L leg a n d o al c o r a z ó n d e la d ia b e te s » q u e s e distribuyó a m p lia m en te g r a c ia s a u n a a lia n z a d e o r g a n iz a c io n e s ( e s decir, la A m eri c a n A s so c ia tio n o f D ia b e te s E d u ca to r s, la N a tional B lack N u r s e s A sso c ia tio n , y la A m e ric a n Strok e A sso c ia tio n ). • La revista «T hriver», q u e to s p a c ie n te s p u e d e n utilizar para h a c e r un s e g u im ie n to d e la g lu c o s a e n la s a n g r e , la p r e sió n s a n g u ín e a , el c o le ste r o l, la d ieta y tos e je r c ic io s.
• Rita M oreno hizo u n a gira por c iu d a d e s c o n im p ortan tes p o b la c io n e s h is p a n a s , c o m o C hi c a g o , L o s Á n g e le s , M iami y S a n A n tonio, u n ié n d o s e a c a r d ió lo g o s b ilin gü es lo c a le s p ara llegar a p a c ie n te s h is p a n o s c o n d ia b e t e s tip o 2 . • S e c o la b o r ó c o n la s s e c c i o n e s lo c a le s d e la AHA para c re a r e x p e c ta c ió n e n e l m erca d o , c o n ta c ta n d o c o n lo s m e d io s lo c a le s y c o o rd i n an d o a p a r ic io n e s e s p e c ia l e s d e Rita M oreno en lu g a r e s c o n u n a gran c o n c e n tr a c ió n d e p o blación h isp a n a (por e je m p lo , lo s c e n tr o s d e la tercera e d a d para h isp a n o s ).
(continúa)
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Relaciones pú blicas
C a p ítu lo 8 266
CASO PRÁCTICO
(continuación)
E va lu a ció n El c o m p o n e n te d e ev a lu a ció n d e la c a m p a ñ a s e c e n tró en d o s g r a n d e s ob jetivos: un o c e n tr a d o e n lo s resu ltados d e lo s m e n s a je s , co n la c o r r e s p o n d ie n te
trario, e n 2 0 0 3 e l program a d e s tin a d o a lo s h is p a n o s d io lugar a q u e s e d e v o lv ie r a n 1 6 3 1 tarjetas, b q u e r e p r e se n ta un in c re m en to d e m á s d el 5 0 0 por c ie n to . (3) El a n u n c io d e s e r v ic io p ú b lico pre
e x p o sic ió n m e d iá tic a , y e l otro c e n tra d o en lo s efectos d e la c a m p a ñ a .
s e n t a d o por Rita M oreno e n la radio lle g ó a m á s d e 6 2 m illo n es d e ra d io y en tes c o n m á s d el 1 5 por d e n tó del n ú m ero total d e ra d io y en tes e n lo s prin
O bjetivo 1
c ip a le s 1 0 m e r c a d o s lo c a le s . (4) M ás d e 5 8 0 0 0 p e r so n a s s e p u sier o n e n c o n ta c to c o n e l c en tr o d e a le n d ó n te le fó n ic a d e la AH A, y s e distribuyeron 2 4 6 0 0 0 g u ía s e d u c a tiv a s para lo s p a c ie n te s . (5) N u m e r o so s p a c ie n te s q u e iban p r o sp er a n d o p u
1. E d u c ac ió n : A u m en tar la c o n c ie n c ia c ió n so b r e la relación en tre r e s is te n c ia a la in su lin a /d ia b e te s/ e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s en tre la p o b la ció n d e r ie sg o (META: 5 0 m illo n es d e im p a c to s e n lo s m e d io s). 2 . R e su lta d o s : G ra c ia s al a lc a n c e en lo s m e d io s d a v e , el program a g e n e r ó 7 6 m illo n es d e im p a c to e n lo s m e d io s, su p e r a n d o la m e ta e n m á s d e un 5 0 por c ie n to . La c o b e rtu ra in clu yó T e le m u n d o , e l pro gram a d e á m b ito n acion al d e U n ivision D esp ierta A m é ric a New sday, e l C hicago S u n -T im e sy e l S a n
Antonio E xpress-N ew s.
blicaron s u s te stim o n io s p e r s o n a le s d e c ó m o le s han a y u d a d o la s lín e a s d ir e c tr ic e s d el p rogram a a le v a r un e stilo d e v id a m á s s a n o . O b se r v e la e le v a d a cifra d e p e r s o n a s d e l pú blico objetivo q u e e m p r en d ió a c c i o n e s g r a c ia s a la c a m paña: participación e n io s p ro g ra m a s, d e v o lu c ió n d e las tarjetas d e particip ación , lla m a d a s a l cen tro d e
1. A c ció n : A yudar a lo s p a c ie n te s c o n r ie s g o a r e c o n o c e r y reducir s u r ie sg o d e p a d e c e r u n a e n fe r m e d ad c a r d io v a scu la r (META: 7 5 0 0 p a rticip a n tes) y
a te n d ó n te le fó n ic a y p u b licación d e te stim o n io s. U n a c o s a e s e stim a r la e x te n sió n d e l público e x p u e s t o al m e n sa je , c o n c ie r ta m ayor c o n c ie n c ia c ió n s u p u e s ta por la e x p o sic ió n , p ero la d o c u m e n ta c ió n d e l ob jetivo 2 d e ja m u c h o m á s claro e l b e n e fic io lograd o por la
atraer v isita n te s al s ito w e b en e s p a ñ o l. 2 . R e su lta d o s : (1) M ás d e 1 5 0 0 0 p e r s o n a s e n el
c a m p a ñ a a la h ora d e m ejorar la sa lu d d e lo s h is p a n os c o n r ie sg o .
O bjetivo 2
program a e n 2 0 0 3 , d u p lica n d o la m e ta fijada a principios d e a ñ o , q u e r e p re se n ta e l fa cto r m á s c o n d u y e n te d e la e fic a c ia d e l program a. (2) En 2 0 0 2 , el n ú m ero total d e tarjetas d e p a r tid p a c ió n d e v u e lta s por h is p a n o s a s c e n d ió a 2 8 7 . P or el c o n
Fuentes.Tbe American Herat Association, en asociación con Takeda Pharmaceuticals North America, E i Lilly and Company, y Manning Selvage & Lee, recibieron ei muy cotizado Premio del Wnque de Plata de la Public Relations Society of America por esta campaña.
RESUMEN El objetivo d e la e v a lu a c ió n La ev a lu a ció n e s la m ed ición d e lo s r e su lta d o s fren te a tos ob jetiv o s. E sto p u e d e m ejorar el ren d im ien to futuro y perm itir d e te rm in a r tam b ién s i s e han a lc a n z a d o la s m e ta s d e la d ir ec ció n p ara c a d a objetivo.
a la h ora d e e v alu ar e l é x ito e n la c o n s e c u c ió n d e d c h o s o b je tiv o s. Situación a c tu a l de la m e d ic ió n y la e v a lu a c ió n La proporción d e lo s p r e s u p u e s to s d e r e la c io n e s p ú
O bjetivo s: un req u isito p revio a la e v a lu a c ió n L os o b je tiv o s d e b e n form ar parte d e cu a lq u ier plan d e
b licas d e d ic a d a a la m ed ición y la e v a lu a ció n c r e c ió a lo largo d e la d é c a d a d e 1 9 9 0 a p r o x im a d a m e n te un c in c o por c ie n to . D e s d e e l pu nto d e v ista m á s
un program a. D e b e n u s a r s e criterios p r e a c o r d a d o s
b á sic o , tos p r o fe sio n a le s p u e d e n m edir la d ifusión
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Evaluación 267
d e lo s m e n s a je s y la s a p a r ic io n e s en lo s m e d io s. El
M ed ición d e las actitu d es d el p úb lico
s e g u n d o nivel d e m ed ición s e r ía la c o n c ie n c ia c ió n d e l público, s u c o m p r e n sió n y s u reten ció n . El nivel m á s a v a n z a d o e s la m ed ición d e l c a m b io d e a c titu d e s,
B c a m b io d e actitud del público s e p u e d e e v a lu a r m e c ía n te un e stu d io d e r efe re n c ia ció n o d e benchmark, m idiendo la c o n c ie n c ia c ió n y la s o p in io n e s a n te s ,
o p in io n e s y c o m p o r ta m ie n to s.
durante y d e s p u é s d e la c a m p a ñ a d e r e la c io n e s p ú b licas.
M ed ición de la p ro d u cc ió n La m ed ición d e la p rod u cción o to r g a a la d ir ec ció n u n a id e a d e la productividad d e l p e r so n a l y d e lo s r esu lta d o s. M ed ición de la ex p o s ic ió n d el m e n s aje S e p u e d e n utilizar d iv e r s o s criterio s p ara m edir la e x p o sic ió n d e l m e n s a je , c o m o lo s r e c o r te s d e p r e n sa y m e n c io n e s e n radio y te le v isió n ; lo s im p a c to s e n tos m e d io s, o la a u d ie n c ia p oten cial a lc a n z a d a ; la s visitas a l sitio w eb; la e q u iv a le n c ia publicitaria, q u e s e c a lc u la con v irtien d o e l e s p a c i o (p r e n sa e sc r ita ) o tiem p o (TV y radio) d e la c o b e rtu ra m e d iá tic a e n el c o s t e q u e su p o n d r ía contratar u n a c a n tid a d d e e s p a c io publicitario co m p a ra b le; e l se g u im ie n to s i s t e m ático utilizand o b a s e s d e d a to s inform áticas; la s s o íc itu d e s d e inform ación a d icio n a l, a m e n u d o a tr a v és d e un n ú m ero d e te lé fo n o gratuito; y la a s is t e n c ia d e l público a a c o n te c im ie n to s e s p e c ia le s . A lg u n a s v e c e s s e e v a lú a la e x p o sic ió n c a lc u la n d o c u á n to c u e s t a lle gar a c a d a m iem b ro d e l público ob jetivo. M ed ición de la co n c ie n c ia c ió n d ei p ú b lic o El s ig u ie n te nivel d e e v a lu a ció n e s si e l p ú b lico e s
M ed ición d e la acció n d el p úb lico En últim a in sta n cia , la s c a m p a ñ a s d e r e la c io n e s p ú b licas s e ev a lú a n e n fun ción d e c ó m o a yu d an a u n a org a n iza ció n a a lc a n z a r s u s o b je tiv o s a lteran d o el c om p ortam ien to d e l público, y a s e a a u m e n ta n d o la s v e n ta s, o b te n ie n d o fo n d o s o logran do la e le c c ió n d e ifi ca n d id a to . M ed ición d e ac tiv id a d e s c o m p le m e n ta ria s Es n e c e s a r io h a c e r u n a pronta au d itoría d e c o m u nicación p ara a s e g u r a r s e d e q u e to d o s lo s p ú b licos e stá n recib ien d o tos m e n s a j e s a d e c u a d o s . S e p u e d e utilizar u n a s e r ie d e té c n ic a s para p o n er a p ru eb a c o n a n tela ció n e l e s fu e r z o d e r e la c io n e s pú blicas: p r u e b a s piloto, e l p la n te a m ien to d e lo s m e n s a j e s d e d o b le versión , tos s is t e m a s d e a n á lisis d e p e r c e p c io n e s , y el m é to d o d e reflexionar e n v o z a lta . La a s is te n c ia a r eu n io n es y e v e n to s p u e d e m e d ir s e por el nú m ero de p a rticip a n tes y por s u co m p o r ta m ie n to , q u e e s un h d ic a d o r d e s u a c e p ta c ió n d e un m e n s a je . La lectura d e b o le tin e s y r ev ista s d e e m p r e s a s e p u e d e evalu ar m ed ian te e l a n á lisis d e c o n te n id o , la s e n c u e s t a s d e interés y el te s t d e r ec u e rd o d e un artículo.
c o n s c ie n te y h a c o m p r en d id o e l m e n s a je . La c o n d e n c ia c ió n del público s e p u e d e m edir m ed ia n te e n c u e sta s.
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted?
I
El D ep a rta m en to d e T ran sp orte d e O hio, ju n to c o n 1 7 g r u p o s d e pro m o to r e s d e com partir e l au tom óvil, e s t á p rep aran d o la S e m a n a d e l A uto móvil C om p artido. El ob jetivo c o n s is t e
parten el au tom óvil o utilizan e l tran sp orte público h a bitu alm en te.
en fom en tar q u e la g e n te c o m p a r ta s u v e h íc u lo y utilice el tra n sp o rte pú blico d u ran te to d a la s e m a n a . P or s u p u e s t o ,
para e n tr eg a r a la p r e n sa , c o m u n ic a d o s d e p r e n sa , e n tr e v ista s e n te le v isió n , a c o n te c im ie n to s e s p e c ia l e s y distribución d e fo lleto s e n la s g r a n d e s e m p r e s a s .
el objetivo a largo p la z o c o n s is t e e n a u m en tar el n ú m ero d e p e r s o n a s q u e c o m
¿ Q u é m é to d o s utilizaría para e v a lu a r la e fic a c ia d e la c a m p a ñ a ?
S e c on trata a s u c o n su lto r a d e r e la c io n e s p ú b licas para q u e o r g a n ic e la s e m a n a . En la c a m p a ñ a , s e in clu ye u n a c o n fe r e n c ia d e p r e n sa d e l G ob ern ad or, m a ter ia le s
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C a p ítu lo 8
Relaciones pú blicas
268
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL ANÁLISIS 1 . ¿C u ál e s e l p a p el d e lo s ob jetiv o s d efin id o s a la hora d e e valu ar lo s p ro g ra m a s d e r e la c io n e s públi cas? 2 . ¿ Q u é m é to d o s d e e v a lu a ció n s e utilizan? ¿ E x iste n
6 . ¿ C u á le s so n la s v e n ta ja s del se g u im ie n to s is t e m á tico y d e l a n á lisis d e c o n te n id o d e la s a p a r ic b n e s e n p r e n sa ? 7 . ¿ P a ra q u é sirven la s p r u e b a s piloto y lo s m e n s a j e s
3 . ¿ C u á le s s o n a lg u n o s d e lo s tip o s d e p r e g u n ta s d e ev a lu a ció n q u e d e b e n h a c e r s e ? 4 . D iga cu atro fo rm a s d e e v alu ar la activid ad d e publi
d e d ob le v e rsió n c u a n d o s e q u iere d eterm in ar la a d ecu a b ilid a d d e un m e n s a je ? 8 . ¿C u ál e s la d iferen cia d e la m ed ición d e la e x p o sició n d e l un m e n s a je c o n la m ed ición d e la c o m pren sión d e l m ism o ?
city. ¿ C u á le s s o n la s d e s v e n ta ja s d e c a d a una d e e lla s ? 5 . ¿ C r ee u s te d q u e la s n oticias s o b r e un prod u cto o
9 . ¿ P a ra q u é sir v en lo s e s tu d io s d e benchmarking c u a n d o s e e v a lú a un program a d e r e la c io n e s p ú b licas?
un s e r v ic io d e b e n e v a lu a r s e utilizando la c o m p a r a ción c o n lo s c o s t e s d e b s a n u n c io s publicitarios?
1 0 . ¿ Q u é e s u n a au d itoría d e c o m u n ic a c ió n ? 1 1 . ¿ Q u é m é to d o s p u e d e n utilizarse para evalu ar el
p r u e b a s d e q u e s e e s tá n utilizand o o tr o s m é to d os?
boletín o revista d e u n a e m p r e s a ?
¿ P o r q u é o por q u é n o ?
LECTURAS RECOMENDADAS E., y P m k l e t o n , B.: Strategic Communication Management: Planning and Managing Effective Communication Programs. Mahwah, NJ: L aw rence
A u s t in ,
Erlbaum, 2 0 0 1 . G. T.: « D o e s Publicity Outperform Advertising? An Experimental T est of the Third-Party E ndorsem ent». Journal of Public Relations Research, Vol. 6, No. 3, 1994, pp. 1 8 5 -2 0 7 . C r e a m e r , M.: «Life B eyond the Clip Book». PRWeek, O ctob er 6, 200 3 , p. 17. C ream er, M.: «Firms Put E m phasis on ROL Amid C om petitive C lim ate,» PRWeek, O ctubre 6 , 200 3 , p. 11. E v e l a n d , W. P., Jr., y D u n w o o d y , S.: «Examining Information P ro c essin g o n th e World W ide W eb U sing Think Aloud P rotocols». Media Psychology, No. 2, 200 0 , pp. 2 1 9 -2 4 4 . H o n , L . C.: «D em onstrating E ffectiven ess in Public Relations: G oals, O b jectives, an d Evaluation». Journal of Public Relations Research, Vol. 10, No. 2 ,1 9 9 8 , pp. 1 0 3 -1 3 5 . H o n , L. C.: «What H ave You D on e for M e Lately? Exploring E ffectiven ess in Public R elations». Journal of Public Relations Research, Vol. 9, No. 1, 1997, pp . 1 -3 0 . H o o d , J . : «The Value o f M easurem ent: W hat’s th e ROL on M easurem ent and W ho Foots th e Bill?». PRWeek, Febrero 3, 2 0 0 3 , p. 15. H o o d , J . : «Evaluating the L a n d sc a p e on P R M easure-m ent T ools». PRWeek, Febrero 18, 200 2 , p. 7. C am eron,
E.: «Making M easurem ent Count: R e se a rc h and M easurem ent Play a Strategic Role in Defining the S u c c e s s of C o m p a n ies’ C am p aign s». PRWeek, Noviem bre 15, 200 4 , pp . 1819. J e f f r e y , A., y G e t t o , G.: «M easuring To S h ow the Positive Value of Public R elations». Public Relations Tactics, O ctu bre 200 3 , p. 10. K im , Y.: «M easuring the Bottom-Line Im pact of Corporate Public R elations». Journalism and Mass Communication Quarterly, Vol. 77, V erano 2 0 0 0 , pp. 2 7 3 -2 9 1 . L n d e n m a n n , W. K.: «Setting Minimum Standards for M easuring Public Relations E ffectiven ess». Public Relations Review, Invierno 1997, pp. 3 9 1 -4 0 1 . L n d e n m a n n , W. K., editor: Guidelines and Stan-dards Ia c o n o ,
for Measuring and Evaluating PR Effectiveness, G ainesville, FL: Institute for Public Relations R esearch , University o f Florida, 2 0 0 3 . (ww w.instituteforpr.com ) «M ore C lients, A g e n c ie s Find th e Value in M easurem ent». PRWeek, Mayo 3 1 , 200 4 , p. 7. S l a t e r , M. D.: «O perationalizing and Analyzing Exposure: T he Foundation o f M edia Effects R esearch ». Journalism and Mass Communication Quarterly, Vol. 81, No. 1, Primavera 200 4 , pp. 1 6 8 -1 8 3 . «Still Counting C lips? More C o m p a n ies Employ M etrics to M easure Their PR and C om p are T h e m se lv es to the C om petition», pr reporter, O ctubre 14, 200 3 , pp. 23. «W eighing In on P lu ses and P roblem s of M easurem ent». PRWeek, Marzo 15, 2 0 0 4 , p. 7.
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C A P IT U L O
Opinión pública y persuasión
Los temas tratados en este capítulo son: ¿Qué es la opinión pública? • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL Diplomacia pública; relaciones públicas de crisis en el escenario internacional
Los líderes de opinión como catalizadores • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS EHciclo de vida de la opinión pública
Ei papel de los medios de comunicación social Persuasión: omnipresente en nuestras vidas
CASO PRÁCTICO ¿Puede el sexo vender fondos de inversión? CASO PRÁCTICO Gaiy Condit suspende el examen de persuasión • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Modelo de la Motivación - Capacidad Oportunidad para mejorar el procesamiento de los mensajes • EH EL TRABAJO-ÉTICA ¿Es correcto el encuadre de un tema?
Persuasión y m anipulación La ética de ia persuasión
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Una muestra de persuasión
Factores de la comunicación persuasiva • 0J EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Recursos que hacen que la gente actúe
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¿Qué es la opinión pública? Los americanos suelen hablar de la opinión pública como si fuera un ente monolí tico que lo cubre todo. Por el contrario, los caricaturistas de los periódicos suelen humanizarla bajo la forma de John o de Jane Q. Public, personajes que simbolizan lo que la gente piensa de un determinado tema. La realidad es que la opinión pública es, de alguna manera, evasiva, y resulta extremadamente difícil cuantificarla en un determinado momento. De hecho, para seguir con la metáfora, la opinión pública es una serie de mo nolitos percibidos por John y Jane Q. Public, que existen todos al mismo tiempo. Pocas cuestiones crean una unanimidad de opinión entre la población, y la opinión pública, sobre cualquier tema, está dividida. También puede resultar sorprendente que solo un reducido número de personas, en un determinado momento, conforman la opinión pública sobre una cuestión particular. Pero una vez que la gente y la prensa empiezan a hablar de la opinión pública de una cuestión como hecho probado, puede seguir su propio rumbo. Según la teoría de la espiral del silencio de Elisabeth NoelleNeumann, la opinión pública puede ser una fuerza casi tangible en lo que piensa la gente. Noelle-Neumann define la opinión pública como las opiniones sobre temas controvertidos que uno puede expresar en público sin aislarse. Esto implica el ele mento de conformidad que la opinión pública puede imponer a los individuos que quieren evitar ser marginados. Existen dos razones de la profunda influencia de los segmentos verbales de la sociedad y de la opinión pública. Prim era, los psicólogos han descubierto que el pú blico tiende a ser pasivo. Pocos temas crean una opinión o un sentimiento por parte de toda la ciudadanía. Se suele asumir que un reducido grupo representa la actitud del público cuando, en realidad, sería más correcto afirmar que la mayoría de las personas son indiferentes porque la cuestión ni les interesa ni les afecta. Así pues, la oposición «pública» a temas como la energía nuclear, los derechos de los homo sexuales, el aborto o el control de las armas de fuego puede, realmente, ser el punto de vista de un reducido, pero importante, número de personas afectadas. Segunda, una cuestión puede atraer la atención de una parte de la población, mientras que otra despierta el interés de otro segmento. Por ejemplo, los padres pueden constituir la opinión pública respecto a la necesidad de mejorar la educación secundaria, mientras que los mayores pueden ser los más interesados en aumentar las prestaciones de la seguridad social. Estos dos ejemplos reflejan la definición más común de la opinión públi ca: «La opinión pública es la suma de las opiniones individuales sobre una cues tión que afecta a dichos individuos». Otra definición común afirma: «La opinión pública es un conjunto de puntos de vista de personas interesadas en un tema». Así pues, una persona que no esté interesada, o no se vea afectada (o tal vez no sea consciente) por una determinada cuestión no participa en la opinión pública sobre la misma.
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C a p ítu lo 9
¡
R elaciones pú blicas
272 En estas definiciones se encuentra implícito el concepto de interés propio. Las siguientes afirmaciones aparecen en las investigaciones sobre la opinión pública: • La opinión pública es la expresión colectiva de la opinión de muchos individuos, reunidos en un grupo por sus aspiraciones, objetivos, necesidades e ideales co munes.
EN EL TRABAJO
Internacional Diplomacia pública: relaciones públicas de crisis en el escenario Internacional Con el rápido crecimiento d e los m edios informativos internacionales y la globalización, las disputas y conflictos entre p a íse s están ahora m ás sujetas que nunca a la rifluencia d e públicos cad a v e z m ás diversos. Para analizar la diplomacia pública, el profesor Juyan Zhan y su s com pañeros han identificado los factores que afectan a la resolución de disputas internacionales por parte del Gobierno estadounidense. La disputa en cuestión s e debió a la colisión, supuestam ente accidental, de un avión d e reconocimiento de la Marina estadounidense y un caza chino que había sido enviado para interceptarlo y hacerle salir del Mar del sur d e China. Tras la colisión, el avión esp ía estadounidense tuvo que hacer un aterrizaje d e em ergencia en la isla china d e Hainan; el c a za chino s e estrelló en el mar, falleciendo su piloto. La colisión provocó un ten so enfrentamiento entre am bos p aíses. China exigía una disculpa; Estados Unidos la devolución d e su avión y su tripulación. Al principio, ninguna de las partes estab a dispuesta a cambiar a una postura m ás abierta. El conflicto s e resolvió finalmente tras un posicionamiento público en lo m edios y n egociaciones bilaterales entre am b as partes. S e recuperaron las relaciones cordiales entre las
dos potencias tras varias sem a n a s d e tensión. A lo largo d e la disputa, am bas partes recurrieron a toda una serie d e técnicas d e relaciones públicas para argumentar su postura. La opinión pública d e cad a país s e acaloró mientras las partes com petían en la esc en a mundial para lograr la credibilidad y el respeto. E ste conflicto e s un estudio d e c a so ideal para comprender la teoría del encuadre (¡framing) y la resolución d e conflictos en la dinámica d e la diplomacia pública internacional, tal y com o s e desarrolla en los principales medios. La siguiente selección de titulares m uestra el cam bio d e las exigencias recalcitrantes de negociación y d e «disculpas sin culpa» por parte d e E stados Unidos, a principios d e abril, hasta el acuerdo conjunto final y el transporte del avión d e sd e China a E stados Unidos el 3 d e julio d e 2001. • «Avión estadounidense en China tras colisionar con ca za chino» (New York Times, 2 d e abril de 2001, pág. A1). • «Bush exige una “pronta” devolución del avión y su tripulación» (New York Times, 3 de abril d e 2001, pág. A1). • «Delicada situación con China». [Editorial] (New York Times, 3 de abril d e 2001, pág. A18).
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Los técnicos de Lockheed Martin desmantelan el avión espía estadounidense que fue obligado a aterrizar por el caza chino. Aunque el Gobierno chino liberó a la tripulación tras intensas negociaciones con el Gobierno estadounidense, parte del acuerdo estipulaba que el avión tendría que ser desmantelado en vez de volar fuera del espacio aéreo chino.
O pinión pública y persuasión 273
EN E L T R A B A J 0 4 n t e m a c lo n a l (continuación)
• «Embravecida coalición contra China en el C ongreso» (New York Times, 4 d e abril d e 2001, pág.
Al). • «Powell no v e necesidad de disculparse; Bush vuelve a exigir el retorno d e la tripulación (New York Times, 4 d e abril d e 2001, pág. A1). • «EE.UU. reduce s u s a m en azas en el enfrentamiento con China por el avión» (New York Times, 9 d e abril d e 2001, pág. 1) • «Powell advierte d e la degradación d e la relación a m edida que s e prolonga el conflicto» (New York Times, 9 d e abril d e 2001, pág. A10).
• «La semántica; EE.UU. y China buscan la forma d e pedir “perdón"» (New York Times, 9 d e abril de 2001, pág. A1). • «Política d e China, sin remordimiento» (New York Times, 12 d e abril d e 2001, pág. A1). • «Los extras d e China: atención y respeto» (New York Times, 12 de abril d e 2001, pág. A1). • «Un delicado baile diplomático pone fin a la primera crisis de Bush» (New York Times, 12 de abril d e 2001, pág. A13). «S e acab a la vía muerta del avión espía» (New York Times, 12 de abril d e 2001, pág. 28).
• «¿Patrón d e vuelo? Estados Unidos afirma que los pilotos chinos vuelan d e forma agresiva» (China Online, 15 d e abril de 2001). • «Cómo tuvo Bush que calmar a s u s halcones al buscar una respuesta a China» (New York Times, 13 d e abril d e 2001, pág. A1). • «Contra un muro d e piedra: Las negociaciones entre EE.UU. y China detenidas tras el primer día» (China Online, 18 de abril de 2001).
• La gente que está interesada, que tiene un interés propio, o un interés oculto respecto a un tema, o que puede verse afectada por el resultado de un tema, con forma la opinión pública sobre un tema particular. • Psicológicamente, la opinión viene determinada por el interés propio. Los aconte cimientos, las palabras, o cualquier estímulo, afectan a la opinión pública en tanto siempre que estén relacionados con un interés o preocupación personal. • La opinión no se expresa abiertamente durante mucho tiempo, a no ser que la gente crea que su interés propio esté afectado, o a no ser que la opinión, expre sada verbalmente se vea respaldada por los acontecimientos. • En cuanto una cuestión afecta al interés propio es muy difícil cambiar de opi nión. Los estudios también resaltan la importancia de los acontecimientos en la crea ción de la opinión pública. Por ejemplo, los sociólogos han llegado a las siguientes generalidades: • La opinión es muy sensible a los acontecimientos que afectan al público en gene ral o a un determinado segmento del público. • La opinión pública nunca anticipa los acontecimientos. Solo reacciona ante ellos. • Los acontecimientos desencadenan la formación de la opinión pública A no ser que la gente sea consciente de una determinada cuestión, probablemente no les preocupará o no tendrá una opinión. La condenciación y la discusión llevan a cristalizar las opiniones y, a menudo, el consenso entre el público.
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• Los acontecimientos importantes suelen hacer cambiar la opinión pública de un extremo a otro durante cierto periodo de tiempo. La opinión no se estabiliza hasta que se puedan analizar con cierta perspectiva las consecuencias del acon tecimiento. Un acontecimiento que fue capaz de desencadenar la opinión pública, pro vocando que la gente dejara de ser indiferente y pasara a sentirse ultrajada, fue la decisión del Gobierno francés de llevar a cabo pruebas nucleares en el atolón de Mururoa en el Pacífico Sur. Tras el anuncio por parte del presidente Jacques Chirac de realizar las pruebas, se produjo una explosión de protestas públicas en todo el mundo. Las naciones del Pacífico Sur, entre ellas Australia y Nueva Zelanda, anun ciaron un boicot a los productos franceses. El Movimiento para la Independencia de la Polinesia Francesa organizó masivas manifestaciones en Tahití, y logró que miles de polinesios firmaran manifiestos en contra de las pruebas nucleares. Greenpeace obtuvo miles de nuevos miembros. No obstante, el Gobierno francés llevó a cabo las pruebas. Un año más tarde, el tema ya no atraía la atención de los medios de comunicación. Otro ejemplo lo encontramos en las manifestaciones multitudinarias contra la guerra en Irak que tuvieron lugar en España. Nunca antes se había congregado tanta gente en la calle para protestar contra la decisión del Gobierno español. Sin embargo,
Las manifestaciones y reuniones desempeñan un gran papel para concienciar al público y persuadir a los iidividuos de que su causa es válida. Aquí, seguidores de John Kerry aguardan los resultados de las votaciones tras la campana electoral.
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España apoyó a Estados Unidos y envió sus tropas. Una vez iniciada la invasión de Irak, desaparecieron las protestas multitudinarias. La gente tiene más opiniones, y es capaz de tener una opinión mucho más rá pidamente, respecto a los objetivos que a los métodos necesarios para alcanzarlos. Según las encuestas, existe una fuerte opinión pública a favor de mejorar la calidad de la educación pública. Sin embargo, no existe un acuerdo sobre cómo conseguirlo. Un grupo defiende que hay que pagar mqjores salarios a los profesores, otros abogan por una importante subida de impuestos para financiar la mejora Un tercer grupo urge a que se establezcan estándares más rigurosos, como la ley No Child Left Behind. Los tres, más otros grupos con otras posturas, conforman la opinión pública sobre el tema.
Los líderes de opinión como catalizadores La opinión pública sobre un tema o cuestión puede tener sus raíces en el interés propio o en los acontecimientos, pero el principal catalizador es el debate público. Solo de esta forma se empieza a cristalizar la opinión, de forma que se pueda medir a través de encuestas. La gente conocida actúa como catalizador de la formación de la opinión pú blica sobre determinadas cuestiones. Estas personas son conocidas como líderes de opinión. Los sociólogos los describen como (1) muy interesados en el tema; (2) más informados al respecto que la media; (3) ávidos consumidores de los medios de comunicación; (4) los primeros que aplican las nuevas ideas; y (5) buenos organiza dores que pueden hacer que la gente actúe.
Tipos de líderes TVadicionalmente, los sociólogos han definido dos tipos de líderes. En primer lugar, se puede destacar a los líderes de opinión formales, denominados así debido a su posición, como, por ejemplo, los representantes políticos, presidentes de empresas o presidentes de asociaciones. A menudo, los periodistas les piden su opinión sobre las cuestiones que afectan a su área de actuación o responsabilidad. Estas personas, que tienen un liderazgo formal, también son conocidas como líderes de poder. En segundo lugar se encuentran los líderes de opinión informales, que tienen poder sobre sus seguidores debido a una característica peculiar. Pueden ejercer el rol de modelos, admirados e imitados, o de líderes de opinión porque ejercen una presión sobre sus homólogos para hacer algo. Por lo general, los líderes de opinión informales ejercen una influencia considerable sobre sus homólogos, y están muy informados, muy organizados, y gozan de una gran credibilidad. Una encuesta a 20 000 norteamericanos, realizada por la Roper Organization, reveló que tan solo entre el diez y el doce por ciento del público general son líderes
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276 de opinión. Estos «personajes influyentes», aquellos a los que acude la gente en busca de consejo, se ajustan al siguiente perfil: (1) son activos dentro de la comuni dad, (2) tienen estudios superiores, (3) tienen ingresos relativamente altos, (4) leen periódicos y revistas con regularidad, (5) participan de forma activa en actividades recreativas, y (6) demuestran su concienciación ecológica reciclando. Regis McKenna, un experto en comunicación de marketing, responsable del lanzamiento del Apple Macintosh, cree que los líderes de opinión son unos ilu m i nados porque «existen entre veinte y treinta personas clave en todo sector, que son los que influyen principalmente en las tendencias, estándares y a i la reputación de una organización». También piensa que los periodistas intentan citar a los líderes de opinión clave de un sector cada vez que se introduce un nuevo producto.
EN E L TRABAJO
Perspectivas El ciclo de vida de la opinión pública La opinión pública y la persuasión son Importantes catalizadores d e la formación d e un tem a público y d e su solución final. La evolución natural de un tem a pasa por cinco fases:
1. Definición del tema. Los activistas y los grupos especialm ente interesados plantean un tem a, tal vez una protesta por la a m enaza de un paisaje natural ante la posible apertura d e una mina. Estos grupos no tienen ningún poder formal, pero sirven com o «estímulo» a aquellos medios d e com unicación que s e alimentan d e cubrir controversias y conflictos. Las oportunidades visuales para la cobertura por parte d e la televisión surgen cuando los activistas organizan manifestaciones y protestas.
2. Participación de los líderes de opinión. A través d e la cobertura realizada por los m edios de
comunicación, el tem a o cuestión salta a la agen d a pública, y la gente s e conciencia d e él. Los líderes d e opinión em piezan a discutirlo y, a v e c e s, lo convierten en un sím bolo d e cu estiones medioambientales m ás generales. Según la investigación d e Ftoper Reports, entre el 10 y el 12 por ciento d e la población que la revista denomina «los influyentes» lidera la opinión pública y las tendencias d e los consum idores.
3. Concienciación del público. A medida que crece la concienciación por parte del público, la cuestión s e convierte en un tem a d e discusión y debate, con una amplia cobertura por parte d e todos los m edios. El tem a s e simplifica en é sto s cuando s e convierte en un problema d e «ellos contra nosotros». Las soluciones que s e sugieren tienden a estar en un extremo u otro.
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Participación del Gobierno / normativas. El c o n se n so público em pieza a surgir en torno a una solución a m edida que el Gobierno s e implica y crea normas reguladoras. G randes grupos s e identifican con algún extremo del tem a. La exigencia de que el Gobierno tom e cartas en el asunto aumenta. Resolución. La fase de resolución s e inicia cuando las personas con autoridad (representantes políticos), para manifestarse, elaboran un proyecto normativo o d e ley, o interpretan las regulaciones y normativas existentes. S e tom a la decisión d e proteger el paisaje, o s e alcanza un com promiso con b s d efen sores del desarrollo. Sin embargo, si algunos grupos no quedan satisfechos el ciclo puede iniciarse d e nuevo.
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El flujo de opinión Muchas campañas de relaciones públicas, sobre todo aquellas de asuntos públicos, se concentran en identificar y ponerse en contacto con los líderes de opinión clave que son esenciales para el éxito o fracaso de una idea o un proyecto. Los sociólogos Elihu Katz y Paul Lazaisfeld demostraron, en la década de 1940, la importancia de los líderes de opinión, al estudiar cómo elegía la gente a los candidatos en unas elec ciones. Concluyeron que los medios de comunicación de masas tenían una influencia mínima en las elecciones, pero que los votantes sí confiaban en una comunicación cara a cara con los líderes de opinión, formales e informales. Estas conclusiones se han venido a llamar la teoría del doble flu jo de com uni cación. Aunque las investigaciones posteriores confirmaron que lo que realmente se produce es un flujo de comunicación en varias etapas, la idea básica sigue intacta. La opinión pública se forma realmente a partir de las opiniones de las personas que se han tomado el tiempo necesario para comparar información, evaluarla, formarse una opinión y compartirla con otros. El modelo del flu jo en múltiples etapas se ilustra gráficamente con una serie de círculos concéntricos. En el epicentro de la acción se encuentran los que crean opinión. Extraen importantes cantidades de información de los medios de comunica ción social y de otras fuentes, y la comparten con las personas del siguiente círculo concéntrico, a las que se denomina «público atento». Este último está interesado en el tema, pero se fía de los líderes de opinión que ofrecen una ántesis de la informa ción y una interpretación de la misma. El círculo externo se compone del «público no atento». No son conscientes, o no están interesados en la cuestión, y permanecen en el exterior del proceso de creación de opinión. Sin embargo, la teoría del flujo en múltiples etapas implica que algunas de estas personas podrán llegar a estar intere sadas por el tema, o al menos llegar a ser conscientes del mismo.
El papel de los medios de comunicación social Una forma tradicional utilizada por el personal de relaciones públicas para llegar hasta los líderes de opinión y a otros públicos clave consiste en utilizar tos medios de comunicación social (o de masas): radio, televisión, periódicos y revistas. Los medios de comunicación de masas, como se deriva del mismo nombre, permiten que la información proveniente de una fuente de relaciones públicas pueda divulgarse rápida y eficientemente a millones de personas. Aunque los periodistas suelen argumentar que rara vez hacen uso de los mate riales de relaciones públicas, basta con echar un vistazo a los periódicos para ver que citan al portavoz de la comisaría, el artículo sobre un nuevo producto informático, las estadísticas de la Consejería de Urbanismo, o incluso una entrevista con el entre-
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nador del equipo ganador tras un partido de fútbol. En casi todos los casos, la fuente de relaciones públicas de la organización ofreció la información o acordó la entre vista. En efecto, Oscar H. Gandy Jr., de la Universidad de Pensilvania, afirma que el cincuenta por ciento de lo que aparece en los medios de comunicación proviene de fuentes de relaciones públicas en forma de «subsidios informativos». Gandy y otros teóricos han llegado, por tanto, a la conclusión de que los profe sionales de las relaciones públicas (a través de los medios de comunicación) desem peñan un importante rol en la creación de la opinión pública, porque suelen ofrecer a los medios de comunicación la información que éstos divulgan. Esta opinión también ha sido respaldada por Elizabeth L. Tbth y Richard L. Heath, autores de Phetorical and O ritical Approaches to Public Relations. Afirman: «Pocas profesiones tienen tantos individuos cualificados y con talento que contribuyen al pensamiento, a las acciones y a las políticas de nuestra nación». Para entender mejor el proceso de difusión de información por los relacio nes públicas al público, y cómo contribuyen a formar la opinión pública a través de los medios de comunicación, es necesario revisar brevemente varias teorías sobre los efectos de los medios de comunicación.
La teoría del establecimiento de agenda Una de las primeras teorías, de la que son pioneros Max McCombs y Don Shaw, afirma que el contenido de los medios de comunicación determina la agenda del debate público. Las personas tienden a hablar de lo que ha visto u oído en los infor mativos de las nueve, o a i lo que ha leído en la primera página del periódico. Los medios, al seleccionar estas historias y los titulares, están diciendo al público sobre qué tiene que pensar, pero no necesariamente qué tiene que pensar al respecto. Por qjemplo, la invasión estadounidense de Irak estuvo ocupando los primeros lugares de la agenda pública durante muchos meses, pero las encuestas de opinión pública indicaban que había múltiples puntos de vista sobre el tema. El sociólogo Joseph Klapper lo denomina modelo de efectos limitados de los medios de comunicación. Afirma: «Los medios de comunicación de masas no suelen servir, normalmente, como una causa necesaria y suficiente para tener efectos sobre el público o audiencia, sino que funcionan en, y a través de, un nexo de factores mediáticos e influencias». Estos factores pueden incluir la forma en que los líderes de opinión analizan e interpretan la información contenida en los medios de comu nicación. Más recientemente, Wayne Wanta y otros han analizado un segundo nivel de efectos de establecimiento de agenda, encontrando pruebas de que los medios no solo establecen la agenda, sino que también transmiten una serie de atributos sobre los asuntos que tratan las informaciones periodísticas. Estos atributos, positivos o negativos, se recuerdan y definen el tono de la opinión pública. Desde el punto de vista de las relaciones públicas, simplemente conseguir que un tema esté incluido en la agenda de los medios es un logro y un avance hacia tos objetivos de la organización. Las ventas del nuevo producto de Apple, el iPod, aumentaron cuando los medios dieron cuenta de su éxito, y el público era consciente
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del nuevo producto. Se están realizando investigaciones para documentar cómo pue den los esfuerzos de relaciones públicas establecer la agenda de los medios y, por tanto, influir sobre la opinión pública.
Teoría de la dependencia de los medios Aunque la función de establecer la agenda de los medios suele ser, en términos gene rales, válida, otras investigaciones indican que los medios de comunicación de masas pueden tener efectos «moderados», e incluso «poderosos», en la formación de las opiniones y actitudes. Cuando la gente no tiene informaciones previas, o predisposi ciones respecto a una cuestión, los medios de comunicación social desempeñan un rol a la hora de decir a la gente qué tiene que pensar. Los efectos de los medios de comunicación social también son mayores cuando la gente no puede contrastar la información con su conocimiento o con experiencias personales. Dependen mucho de los medios para obtener informacién. Esta tendencia es particularmente evidente en situaciones de crisis, que también suelen dqjar a los re presentantes de tos medios en manos de los portavoces oficiales de las organizaciones para obtener información. Los investigadores Debbie Steel y Kirk Hallahan concluyen: «Las fuentes oficiales disfrutan de una ventaja en las primeras etapas de una crisis o de un tema potencialmente conflictivo, sobre todo cuando los medios de comunica ción de masas, y los demás, siguen en la etapa de descubrimiento y ponen el énfasis, sobre todo, en determinar la magnitud del problema». Por tanto, si gran parte de esta información inicial crucial proviene de los portavoces oficiales de las organizaciones, es una oportunidad para que los profesionales de las relaciones públicas conformen el tono y el contenido de los hechos narrados, es decir, les den una pincelada particular. En definitiva, la dependencia de tos medios se suele producir cuando los medios son, a su vez, muy dependientes de las fuentes de relaciones públicas.
Teoría del encuadre El término encuadre (fram ing) tiene una larga historia en el análisis de los medios de comunicación. Tradicionalmente, se ha relacionado con los periodistas y con cómo eligen algunos hechos, temas, tratamientos, e incluso palabras para «encua drar» o «enmarcar» una información. Según las investigadoras JuMe L. Andsager, de la Washington State University, y Angela Powers, de la Universidad de Illinois del Norte, «los analistas de los medios de comunicación llevan tiempo defendiendo que es importante entender de qué manera los periodistas encuadran tos temas, porque este marco afecta a la comprensión del público y, por tanto, a la formación de la polí tica pública». Por ejemplo, el marco en que los medios de comunicación insertan los problemas de salud pública y el papel de los directores de los hospitales suele desem peñar un papel importante en la percepción que tiene el público del problema. Sin embargo, cada vez más, los analistas están aplicando la teoría del encuadre alas relaciones públicas. Un artículo realizado por James Tankard y Bill Israel, de la
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Universidad de Texas, fue titulado «Los relaciones públicas desentierran el hacha de guerra: Los efectos de las campañas de relaciones públicas en el marco mediático de las crisis kuwaití y bosnia». Su principal revelación fue que los gobiernos implica dos utilizaron a profesionales de las relaciones públicas para ayudar a «encuadrar» tos temas, que luego fueron seleccionadas por la prensa. Tankard e Israel señalan que la dependencia que tiene la mayoría de los ameri canos respecto a los medios (puesto que no conocen de primera mano estos lugares y las complejas cuestiones vinculadas) implica que aceptan la versión de la realidad que ofrecen los medios; versión que, originalmente, provenía de lo que los dos in vestigadores describen como «grupos de interés especial u otros grupos con causas particulares». Rara vez el personal de relaciones públicas tiene que encuadrar temas relativos a un conflicto internacional, pero sí llevan a cabo estrategias de encuadrar o posidonar una serie de productos y servicios. Por qjemplo, cuando Edelman Worldwide estaba analizando la estrategia para lanzar el iMac de Apple, uno de los temas más im portantes (o marcos) era que Apple estaba recuperando su prosperidad anterior, tras años de importantes pérdidas y erosión del apoyo de los consumidores. En efecto, un titular de un periódico proclamaba: «Apple recupera su presencia». Este «marco» ob viamente fomenta la confianza de consumidores e inversores respecto a la empresa.
Persuasión: omnipresente en nuestras vidas La persuasión existe desde los albores de la historia humana. Fue formalizada, como concepto, hace unos 2 000 años por los griegos, que crearon la retórica como el arte de utilizar el lenguaje de forma eficaz y persuasiva, como parte de su sistema edu cativo. Aristóteles fue el primero que creó las ideas de ethos, logos y pathos que se pueden traducir como «credibilidad de la fuente», «argumento lógico» y «apelación a las emociones». Los académicos contemporáneos, como Richard Perloff, autor de The Dyna mics o f Persuasión, afirman que «la persuasión es una actividad, o proceso, por la que un comunicador intenta inducir un cambio en las creencias, actitudes o com portamientos de otra persona o grupo de personas, transmitiendo un mensaje en un contexto en el que el persuadido tiene cierto grado de libertad de elección». Esta definición es coherente con el papel de los profesionales de las relaciones públicas en la sociedad actual. En efecto, el profesor Richard Heath, de la Universi dad de Houston, manifiesta que: [...] los profesionales de las relaciones públicas son retóricos influyentes. Diseñan, co locan y repiten mensajes en nombre de los promotores de una serie de temas que con forman el punto de vista de gobiernos, organizaciones de beneficencia, instituciones de
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educación pública, productos y consumismo, capitalismo, trabajo, salud y ocio. Estos profesionales hablan, escriben y utilizan imágenes visuales para debatir los temas y posidonarse respecto de políticas públicas a escala local, estatal y federaL
El punto de vista dominante sobre las relaciones públicas El punto de vista dominante del público sobre las relaciones públicas es, de hecho, el que considera que se trata de acciones de comunicación persuasiva emprendidas en nombre de los clientes, según los profesores Dean Kruckeberg, de la Universidad de Iowa del Norte, y Ken Starck, de la Universidad de Iowa. Gandy añade que «el papel esencial de las relaciones públicas consiste en una comunicación interesada, con un objetivo claro». Y Edward Bemays llegó incluso a denominar a las relaciones públicas la «ingeniería» del consentimiento para crear «un clima de opinión positivo y favorable hacia el individuo, el producto, la institución o la idea que se está repre sentando». Véase el Capítulo 2 para las definiciones de Edward L. Bemays. _____________________________________________ Con el fin de conseguir este objetivo, el personal de EN EL TRABAJO relaciones públicas utiliza una variedad de técnicas para llegar e influir a sus públicos. Al mismo tiempo, la persuasión o la retórica Un muestra deberían ser consideradas de persuasión como algo más que un flujo unidireccional de informa Una serie d e estudios d e investigación • El recurso al m iedo sólo e s eficaz ha contribuido a la comprensión ción, argumentos e influen cuando s e dispone d e una acción de los con cep tos d e la persuasión. destinada a eliminar la am enaza. cias. En el mejor de los A continuación s e extraen algunas • El recurso a la lógica, utilizando casos, Toth y Heath afirman, ¡deas b á sica s del texto Public hechos y gráficos, funciona mejor Communication Campaigns, editado en su libro, que la persuasión que el recurso a las em ociones por Ronald E. Rice y William J. Paisley: con las personas que tienen una debería ser un diálogo entre educación superior. distintos puntos de vista en • Los llamamientos positivos • El altruismo, com o el interés propio, el mercado de la opinión pú suelen ser m ás eficaces que puede ser una importante fuerza los negativos para lograr que s e blica, en el que cualquiera motivadora. Los hombres están m ás retenga el m ensaje y s e actúe en dispuestos a pasar una revisión que quiera persuadir airea consecuencia. médica para proteger a su s familias sus argumentos. • Los m en sajes en radio y televisión que para protegerse a s í mismos. tienden a ser m ás persuasivos que En efecto, la persuasión • Un famoso, o una modelo atractiva, los impresos, pero, si el m ensaje e s un recurso m ás eficaz cuando es una parte consustancial de e s complejo, s e logra una mejor el público tiene un bajo grado una sociedad democrática. comprensión a través d e los m edios de implicación, cuando el tem a inp resos. Es la libertad de expresión e s simple y cuando s e utiliza la • Una fuerte apelación a las televisión com o medio. Un portavoz utilizada por todo individuo em ociones y al m iedo e s m ás eficaz excitante atrae la atención hacia un y organización para influir cuando el público tiene un mínimo m ensaje que no sería escu ch ad o en sobre la opinión, la compren interés en el tema. otras circunstancias. sión, el juicio y las acciones.
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Aplicaciones de la persuasión La persuasión se puede utilizar para (1) cambiar o neutralizar opiniones hostiles, (2) cristalizar opiniones latentes y actitudes positivas, y (3) conservar opiniones favorables. La tarea persuasiva más difícil consiste en cambiar una opinión hostil en una de favorable. El adagio «No me confundas con los hechos, ya tengo una opinión» es muy cierto. Por ejemplo, cuando la gente ha llegado a la conclusión de que los hospitales privados están obteniendo demasiados beneficios, o que una organización sin ánimo de lucro está malversando las subvenciones públicas, tiende a ignorar o a no creer cualquier información que contradiga esta opinión. Tbdo el mundo, según Walter Lippman, tiene una idea propia basada en su percepción particular de la realidad. La gente generaliza a partir de sus experiencias personales y de lo que escucha de sus allegados. Por ejemplo, si una persona es atendida por un dependiente maleducado, tiene una inclinación a generalizar que todo el supermercado es malo. La persuasión es mucho más fácil si el mensaje es compatible con la disposición general de una persona hacia un tema. Si un individuo tiende a identificar Tbyota como una empresa que tiene una buena reputación, puede expresar este sentimiento adquiriendo un vehículo de la marca. Las organizaciones sin ánimo de lucro suelen cristalizar la inclinación latente del público a ayudar a los menos afortunados solici tando donaciones. Estos dos ejemplos ilustran la razón por la que las organizaciones ludían por tener una buena reputación: porque esta reputación se traduce en ventas y donaciones. El concepto de encauzar el mensaje se analizará con más detalle más adelante. La forma más fácil de persuasión consiste en la comunicación que refuerza opiniones favorables. El personal de reladones públicas, al proporcionar un flujo continuo de mensajes de refuerzo, logra que su reserva de reputación se mantenga a un buen nivel. Más de una organización ha sobrevivido a grandes problemas porque la estima del público hacia ella tendía a minimizar las dificultades presentes. Los continuos esfuerzos para maximizar la reserva de reputación se conocen como rela ciones públicas preventivas, la más eficaz forma de relaciones públicas.
Factores de la comunicación persuasiva Hay una serie de factores que influyen en la comunicación persuasiva, por lo que el profesional de las relaciones públicas debe ser consciente de cada uno de ellos. A continuación se analizará brevemente (1) el análisis del público, (2) la credibilidad de la fuente, (3) la apelación al interés propio, (4) la claridad del mensaje, (5) el mo mento y el contexto, (6) la participación del público, (7) las sugerencias de acción, (8) el contenido y estructura de los mensajes, y (9) el discurso persuasivo.
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Análisis del público El conocimiento de las características del público, como sus creencias, actitudes, preocupaciones y estilos de vida, es una parte esencial de la persuasión. Permite al comunicador particularizar los mensíyes, responder a una necesidad percibida y ofrecer un rumbo lógico de acción. La información demográfica básica, disponible gracias a los datos de los censos, puede ayudar a determinar el sexo, el nivel de renta, la educación, la proveniencia ét nica y los grupos de edad. Otros datos, a menudo preparados páralos departamentos de marketing, ofrecen información sobre los hábitos de consumo del grupo, la renta disponible y la forma de invertir el tiempo de ocio. Las encuestas, analizadas en el Capítulo 5, analizan las actitudes, opiniones y preocupaciones de los públicos objetivo. Esta investigación permite conocer la resistencia del público a ciertas ideas, así como su predisposición a defender otras. Por ejemplo, los programas de reciclaje empezaron a aplicarse muy despacio a prin cipios de la década de 1990 porque el público se resistía a cambiar su costumbre de tirarlo todo a la misma basura o contenedor. Sin embargo, las encuestas revelaron que, aunque al público le preocupaba la cuestión medioambiental, la «comodidad» primaba. La única manera de cambiar esta costumbre consistía en facilitar el reci claje proporcionando diversos contenedores en función de los elementos a desechar. Muchas ciudades también abrieron centros de reci EN EL TRABAJO claje en distintos vecinda rios, en los que se pagaban los cascos de botellas y las latas vacías. Actualmente, el reciclaje es la norma Los Recursos que hacen que conceptos de sugerencias de la gente actúe acción y de interés propio se analizaran en breve. • Mantener las p o sesio n es Los m ensajes persuasivos su elen • Mayor diversión incluir información que recurre Otra herramienta para • Satisfacer la curiosidad al interés propio del público. A llevar a cabo un análisis del • Proteger a la familia continuación s e m uestra una lista de público es la utilización de • Tener estilo tem as que su elen aparecer en los m ensajes persuasivos: • Tener c o s a s bonitas métodos psicográficos, que • Satisfacer el apetito intenta clasificar a las per • Ser com o los d em ás • Ganar dinero sonas en función de su es • Evitar problemas • Ahorrar dinero • Evitar críticas tilo de vida, de sus actitudes • Ahorrar tiempo • Tener personalidad • Evitar hacer esfuerzos y de sus creencias. El Pro • Proteger la reputación • Más comodidad grama de Valores y Estilo de • Estar a salvo • Mejorar la salud • Facilitar el trabajo Vida, conocido como VALS • Más limpio • Tener seguridad • Evitar el dolor (Valúes and Lifestyle Pro• Halagar grarri) fiie desarrollado por Fuente: M , C.: «Fly Too C ió se to the Sun* • Ser popular Communication World, septiembre de 1992, una empresa de investiga • Ser querido / aceptado p. 24. ción, SRI International, de
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Menlo Park, California. El programa VALS se utiliza actualmente de forma rutinaria en el área de las relaciones públicas para ayudar a los comunicadores a estructurar los mensajes persuasivos para los distintos elementos de la población. Una buena ilustración de ello es la forma en que Buison-Marsteller utilizó el programa para su diente, la National Turkey Foundation. El problema era sencillo: cómo fomentar el consumo de pavo durante todo el año, no soto el día de Acción de Gracias o durante las Navidades. Un elemento del público fue denominado Supervivientes; el programa VALS tos identifica como personas mayores, de renta baja, con poco nivel educativo, que comen a horas erráticas, consumen comida barata, y salen muy rara vez. Otro ele mento era el constituido por los TVadictonalistas, que tienen una fuerte apego a la familia y se alimentan según la tradición. Por otra parte, los Triunfadores son más innovadores y están deseando probar nuevas comidas. Burson-Marstdler diseñó una estrategia particular para cada grupo. Para los Supervivientes el mensaje resaltaba las ofertas de tronchas de pavo y cómo utilizar las para preparar una comida completa. El mensaje dirigido a los TVadicionalistas se centraba en las partes típicas del pavo, como los muslos. Los Triunfadores, con un mayor nivel educativo y mayores rentas, recibieron un mensaje relativo a los platos de gourmet, y a nuevas recetas innovadoras. Esta segmentación de los diversos públicos en las diversas categorías del VALS permitió a Burson-Marsteller seleccionar los medios adecuados para divulgar las informaciones seleccionadas. Un artículo publicado en True Experience, una revista dirigida al público caracterizado como Supervivientes, tenía como título «Una Co mida Realmente Barata». La revista Bettei* Hornes and Gardens fue utilizada para llegar a los TVadicionalistas, con títulos como «Clásicos del Verano» e historias que contaban cómo cocinar el pavo en una barbacoa el 4 de julio. Los artículos dirigidos a los Triunfadores en las revistas Food and Wine y Gourmet incluían recetas de en salada de pavo y pavo con pasta. Este análisis del público, junto con mensajes cuidadosamente elaborados en los canales adecuados, es una técnica de encauce. Los mensajes persuasivos son más eficaces cuando tienen en cuenta el estilo de vida, las creencias y las preocupaciones del público.
Credibilidad de la fuente Un mensaje es más creíble si el público objetivo considera que la fuente tiene credi bilidad. Este era el concepto aristotélico de ethos, mencionado anteriormente, y que explica por qué las organizaciones utilizan una diversidad de portavoces, en función del mensaje y el público. Por ejemplo, la Junta Promotora de las Fresas de California contrata a una espe cialista en dietética para que acuda a programas de televisión matinales con el fin de analizar el valor nutritivo y ofrecer recetas fáciles elaboradas con fresas. Los especta dores, fundamentalmente amas de casa, se identifican con la especialista en dietética y consideran que tiene una elevada credibilidad. Por la misma razón, un productor
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de crema de protección solar utilizará a un profesor universitario de farmacia o a un antiguo presidente de la Asociación Nacional de Farmacéuticos para analizar los be neficios científicos de estas lociones protectoras frente a los bronceadores. Los tres factores. La credibilidad de la fiiente se basa en tres factores. Uno es la ex
periencia. ¿Considera el público que la persona es experta en el tema? Por qjemplo, las empresas utilizan a ingenieros y científicos para responder a las preguntas en una conferencia de prensa sobre el funcionamiento de un proceso técnico, o sobre si un componente utilizado en la elaboración de un producto puede tener efectos adversos. El segundo elemento es la sinceridad. ¿Se puede creer lo que la persona está di ciendo? Bono, el líder del grupo de rock iriandés U2, puede no ser un experto en todos los productos que anuncia, pero por lo menos mucha gente cree que es sincero. El tercer elemento, incluso aún más evasivo, es el del carisma. Se trata de saber si el individuo es atractivo, tiene confianza en sí mismo, es coherente, sabe hablar bien y proyecta una imagen de competencia y liderazgo. En un mundo ideal, toda fiiente debe tener estas tres cualidades. Steve Jobs, presidente de Apple, es un buen ejemplo. Goza de una gran credibilidad como ex perto de los productos de Apple, ya que es uno de los fundadores de la empresa. En incontables entrevistas en los medios aparenta ser un individuo abierto y sincero, que realmente cree a i los productos de la empresa. Jobs también tiene carisma; tiene confianza en sí mismo, es coherente y sabe hablar. Su vestimenta habitual (una cami seta de cuello abierto, una cazadora y pantalones vaqueros) le da además una áurea de personaje legendario de la industria informática. Sin embargo, no todas las organizaciones tienen a un Steve Jobs de presidente. En función del mensaje y del público, se puede utilizar a diversos portavoces y citar fuentes creíbles. Por ejemplo, un comunicado de prensa sobre un nuevo producto puede citar al director de investigación y desarrollo (I+D) de la compañía. Si la in formación hace referencia a la situación financiera de la empresa, la persona más creíble será el presidente, o el vicepresidente financiero, sobre todo porque se con siderará que tiene experiencia en el terma. La experiencia es menos importante que la sinceridad y el carisma cuando se utiliza a famosos como portavoces. Su principal misión es llamar la atención res pecto al producto o servicio. Otro objetivo puede ser el de asociar la popularidad de la persona con el producto. Esta técnica se conoce como transferencia, que se considera más adelante como parte de los mecanismos de propaganda. Problemas con los fam osos. El recurso a los famosos plantea, sin embargo, cier
tos problemas. Uno de ellos es que se trata de un recurso demasiado utilizado, hasta el punto de que el público ya no sabe qué famoso anuncia qué. Un segundo problema es la sobreexposición de un famoso, como Tiger Woods, que gana millones de dóla res anuales anunciando más de una docena de productos. El tercer problema se produce cuando las acciones del famoso pequdican el producto o servicio. La cantante Britney Spears, por ejemplo, tenía un contrato de 108 millones de dólares para promocionar Pepa en exclusiva, pero la prensa
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CASO PRÁCTICO ¿Puede el sexo vender fondos de inversión? Las e n c u e s t a s fin a n c ier a s no s o n p r e c isa m e n te u n a lectura a m e n a , p ero si s e p o n e un p o c o d e sex-appeal tal v e z s e a m á s fácil. O p p en h e im e r Funds utilizó e l tirón d e l p e r so n a je Carrie B ra d sh a w d e la s e r ie t e lev isiv a Sexo en Nueva York para dar v id a a lo s r e su lta d o s d e u n a e n c u e s ta s o b r e la s a c titu d e s d e p la nificación financiera d e la s m u je re s d e la G en er a ció n X. S e g ú n la e m p r e s a fin an ciera, m u c h a s m u jeres e s t á n m o stra n d o s e ñ a l e s d e p a d e c e r e l « sín d r o m e d e C arrie B ra d sh a w » c u a n d o s e trata d e s u s fin a n z a s. Por ejem p lo , la e n c u e s t a r ev e la b a q u e el 5 4 por c ie n to d e la s m u je re s s o lte r a s e n c u e s t a d a s com p rarán p ro b a b le m e n te 3 0 p a r e s d e z a p a t o s a n t e s d e ahorrar 3 0 0 0 0 d ó la r e s para su ju b ilación . Otro 5 0 por c ie n to afirm ó q u e , e n e s t e m o m e n to d e su vid a , el d in ero e s p ara g a s tarlo, y n o p ara ahorrar. O p p en h e im e r e n v ió un c o m u n ic a d o d e p r e n s a y u n a co p ia intern a d e lo s r esu lta
Incluso los personajes de ficción, como Carrie Bradshaw, pueden ser famosos promotores de un producto.
d o s d e la e n c u e s t a a lo s m ed o s . U n o d e lo s p rin cip ales r e s u lta d o s fu e q u e The New York Timers publicó u n a n oticia so b r e e l « sín d r o m e d e Carrie B r a d sh a w » . Al p arecer, Carrie r e p r e se n ta r ea lm e n te a la s m u je r e s d e la G e n e r a c ió n X. U na rápida revisión d e la n u ev a p á g in a w e b d e Carrie en e l sitio w e b d e la c a d e n a d e te le v isió n por c a b le T B S d e s c r ib e a C arrie c o m o u n a «m u jer q u e e s t á a l útlim o grito», n o c o m o una in v e rso ra fisc a l m e n te c o n s e r v a d o r a (tb ssu p e r sta tio n .c o m / s e r ie s /s e x a n d th e c ity ).
amarilla británica mostró fotografías suyas, dos veces en un mes, bebiendo CocaCola. La delegación alemana de America Online también tuvo un problema con la le yenda del taris Boris Becker por una serie de anuncios que le describían como un «hom bre de familia» que descubre lo fácil que es conectarse con AOL. Sin embargo, poco después del inicio de la cam paña, Boris se divorció de su mujer. Otra empresa alemana contrató a un famoso entre nador de fútbol como pro motor, pero posteriormente no pasó una prueba de do paje y fue expulsado de la se lección nacional. «Cada vez que un anunciante vincula su imagen a una estrella, ya sea un atleta o un actor, corre d riesgo de que la realidad no se ajuste al guión» afirma Christina White, periodista del Wxü Street Journal. Eh definitiva, la utili zación de diversas fuentes para alcanzar la credibilidad depende, en buena medida, del tipo de público que se quiera alcanzar. Esta es la razón por la que el análisis del público constituye un primer paso para formular mensqjes persuasivos.
Apelación al Interés propio El interés propio ha sido descrito en el anterior análisis sobre la formación de la opinión pública. Los públicos se involucran en los temas o prestan atención a los mensajes que aluden a sus necesidades psicológicas o económicas.
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La publicity creada sobre un PC puede servir como ejemplo. Un comunicado de prensa destinado a las revistas especializadas en informática puede centrarse en la superioridad técnica del equipo. Por supuesto, el público está compuesto de ingenieros y programadores informáticos. Sin embargo, un folleto preparado para el público en general resaltará las características del PC para (1) ayudar a la gente a llevar su contabilidad personal, (2) ayudar a los jóvenes a estudiar, (3) ocupar poco espacio, y (4) resultar útil. Los consumidores están interesados en cómo tener una vida más fácil gracias al PC. Las organizaciones de beneficencia no venden productos, pero necesitan volun tarios y donativos. Esto se consigue estructurando cuidadosamente los mensqjes para recurrir al interés propio de cada individuo. Esto no significa que el altruismo haya muerto. Miles de personas invierten su tiempo y dinero en organizaciones benéficas, pero reciben algo a cambio, si no, no lo harían. Lo que «reciben a cambio» puede ser (1) autoestima, (2) la oportunidad de contribuir a la sociedad, (3) el reconocimiento de sus homólogos y de la comunidad, (4) un sentimiento de pertenencia, (5) la grati ficación de su propio ego, o incluso (6) una desgravación fiscaL Los profesionales de las relaciones públicas comprenden las necesidades y recompensas psicológicas, por lo que en los banquetes en los que se conceden premios o en las cartas a los donantes siempre se reconoce la labor de los voluntarios (véase un análisis más detallado del voluntariado en el Capítulo 20). El sociólogo Harold Lasswell afirma que la gente se motiva por ocho recursos básicos: el poder, el respeto, el bienestar, el afecto, la riqueza, la cualificación, el re conocimiento, y la vitalidad física y mental. El psicólogo Abraham Maslow, a su vez, afirma que cualquier recurso al interés propio debe estar basado en una jerarquía de necesidades. El primer nivel, el más bajo, está formado por las necesidades básicas como alimentos, agua, alojamiento, e incluso transporte del y al trabajo. El segundo nivel está compuesto de necesidades de seguridad. La gente necesita sentirse segura en su trabajo, en su casa, y confiar en su pensión de jubilación. En un tercer nivel están las necesidades de «pertenencia»; la gente busca asociarse con los demás. Esta es la razón por la que la gente se afilia a las organizaciones.
Los famosos pueden dar credibilidad y visibilidad a todo tipo de productos. Aquí, la jugadora internacional de fútbol Mia Hamm respalda una nueva zapatilla de Nike.
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CASO PRÁCTICO Gary Condít suspende el examen de persuasión El rep u b lican o G ary C ondit, d e California, s e convirtió e n e l c e n tro d e la a te n c ió n m e d iá tic a e s t a d o u n id e n s e d e s p u é s d e q u e d e s a p a
Jeffrey G raubard, p r e sid e n te d e s u propia c o n s u l tora e n N u e v a York, lo resu m ió e n s u c a r ta a PRWeek. Afirmaba: « C on d it ten d ría q u e h a b e r a d o p ta d o u n a p o s e m á s Informal y, c o n m á s e m p a tia , adm itir s u
reciera u n a b e c a r ia e n W a sh in g to n a la q u e s e h a b ía r ela cio n a d o ín tim a m en te c o n e s t e político c a s a d o .
adulterio, y h a b e r rec o rd a d o a C h un g q u e e l s e r un m u jeriego e s un problem a privado im p ortan te, p ero rx> un a c t o crim inal. P od ría h a b e r s e d isc u lp a d o por
Al principio, C on dit afirm ó q u e s ó l o h a b ía v isto a C h and ra L evy en público. D e s p u é s , a m e
reten er Inform ación, c o n c lu y e n d o q u e h a b ía c o m e tid o un error d e c á lc u lo y q u e a h o r a e s t a b a d is p u e s t o a colab orar por c o m p le to » . S a n d ra S ok oloff, v lc e p r e s id e n ta s é n io r d e M agnet C o m m u n ica tio n s e n N u e v a York, a ñ a d ió : «A u n q u e b s a s e s o r e s e n m e d io s d e C ondit lograron tran sm i tirle a lg u n o s m e n s a j e s c la v e , no c o n sig u ie r o n d a r se c u e n ta d e q u e lo s m e n s a j e s a y u d a n a en m a r ca r la s
d id a q u e la p o lic ía r ec o p ila b a m á s inform ación y la fam ilia L evy co n tr a ta b a a un d e te c tiv e p rivad o ( a s í c o m o a u n a c o n su lto r a d e r e la c io n e s p ú b lica s para q u e s u hija sig u ie ra a p a r e c ie n d o e n p e r ió d ic o s e inform ativos a u d io v is u a le s ), C ondit d e c id ió atrin c h e r a r se y n o r e sp o n d e r a n in gu n a p reg u n ta d e lo s m e d io s. L o s p e r io d is ta s te n ía n u n a m in a d e oro: la historia s e ib a a v e n d e r m u ch o: un p olí tico, u n a jo v en cita , un a s u n to extram atrim onial y un m isterio (¿ q u é fu e d e C h an d ra?) Tras a lg u n a s s e m a n a s , lo s a s e s o r e s d e C on dit (inclu id os s u s a b o g a d o s y p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s e x p e r to s
r e s p u e s ta s e n la s p r e g u n ta s, y n o u n a táctica para e v ita r la s... L o s m e n s a je s d e C on dit n o lograron n a d a d e e s t o . En v e z d e llegar y c o n v e n c e r , s u s m e n s a je s sim p le m en te e le v a ro n el g r a d o d e s o s p e c h a y n e g a tividad.
en control d e d a ñ o s ) c o n v e n c ie r o n final m en te a C on dit p ara q u e s e e x p lica ra c o n c e d ie n d o u n a en trev ista d e á m b ito n a cio n a l, e n el program a PrimeTime de la c a d e n a A B C , co n una p e r io d ista d e e x c e le n te rep u tación , C o n n ie C h u n g. Las d o s p r e g u n ta s q u e to d o e l m u n d o s e h a c ía , C h e n g incluida, era n (1) ¿T uvo u n a rela ción c o n C h and ra L evy? y (2) ¿ L a m ató? C on d it p erd ió to d a s u credibilid ad e n tan s ó lo u n o s m inutos. S e n e g ó a c o n te sta r a la prim era pre g u n ta , ni ta m p o c o e x p r e s ó d e m a s ia d a c o m p a s ió n o in c lu so rem ordim iento por e l h e c h o d e q u é h u b iera d e sa p a r e c id o . En c u a n to a la s e g u n d a p regu n ta, in sistió e n q u e n o e s ta b a im p licad o e n s u d e sa p a r ic ió n pero n o ofreció inform ación c re íb le. En definitiva, C o n dit fu e c a s tig a d o por lo s t e le v id e n te s por s e r e v a siv o , m e c á n ic o e n s u s r e s p u e s ta s y c a r e c e r por c o m p le to
Gary Condit responde a duras preguntas de la prensa sobre la desaparición de Chandra Levy. una becaria de Washington, tras admitir haber mantenido relaciones con ella. Su cuerpo fue finalmente descubierto en un parque.
d e credibilid ad.
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La necesidad de «amor» constituye el cuarto nivel de la jerarquía. Los humanos tienen la necesidad de ser queridos y amados, para satisfacer su deseo de autoestima. El quinto y más alto nivel de la jerarquía de Maslow viene dado por las necesidades de realización personal. Cuando las cuatro primeras necesidades han sido satisfechas, la gente puede intentar alcanzar, según Maslow, el máximo potencial personal; por qjemplo, viqjando por todo el mundo o convirtiéndose en expertos en orquídeas. La jerarquía de Maslow permite explicar por qué algunas campañas informati vas encuentran dificultades a la hora de hacer llegar sus mensajes a la categoría de «Supervivientes» de la clasificación VALS. Los esfuerzos para informar a las minorías y a los grupos más pobres sobre el SIDA ofrecen un buen ejemplo de este problema. Para estos grupos, el peligro potencial del SIDA es menor que los problemas cotidia nos derivados de la pobreza y de satisfacer las necesidades básicas alimenticias y de alojamiento. El desafío que debe superar los profesionales de las relaciones públicas, como creadores de mensqjes persuasivos, consiste en particularizar un mensaje para sa tisfacer o reducir una necesidad. Los sociólogos han afirmado que el éxito de la persuasión depende en gran medida de la valoración adecuada de las necesidades y el interés propio del público.
Claridad del mensaje Muchos mensajes fracasan porque el público considera que son demasiado comple jos, ya sea en su contenido o en el lenguaje que utilizan. Los mensajes más persua sivos son directos, están expresados en términos sencillos, y solo se componen de una idea fundamental. Peter Drucker, un experto directivo, afirmó en una ocasión: «Una novedad, para que sea eficaz, tiene que ser sencilla y muy concreta. Debe hacer referencia a una sola cosa, o de lo contrario resultará confusa». Se puede afirmar lo miaño sobre el contenido de cualquier mensaje. El personal de relaciones públicas debe plantearse siempre dos preguntas: «¿Qué quiero que haga el público con el mensaje?» y «¿Comprenderá el mensaje?» Aunque la teoría de la persuasión afirma que la gente retiene la información mejor, y se forma una opinión más sólida, cuando se le pide que saque sus propias conclu siones, no niega la importancia de afirmar de forma explícita qué acción debería em prender. ¿Consiste en adquirir un producto, visitar una feria, escribir a un diputado, hacer un donativo de diez dólares, o qué? S en el mensaje no se pide explícitamente que se emprenda una determinada acción, los miembros del público pueden no entender qué se espera de ellos. Las con sultoras de relaciones públicas, cuando están haciendo una presentación a un cliente potencial, siempre le piden, al final de la misma, que exprese su opinión.
Momento y contexto Un mensaje es más persuasivo si los factores del entorno lo respaldan, o si el men saje se recibe en un contexto formado por otros mensajes y situaciones con las
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que el individuo está familiarizado. Estos factores son la elección del momento y el contexto. La información sobre un electrodoméstico que ahorra energía es más relevante si el consumidor acaba de recibir la última factura de la luz. Un folleto sobre unas nuevas acciones es más eficaz si se apunta al último recibo de pago de dividendos de un inversor. La movilización a favor de un semáforo atrae más atención si se produce tras un accidente en el cruce. Un qjemplo de cómo no hacer las cosas en este terreno lo encontramos, en sep tiembre de 2005, en la presentación de los nuevos atuendos del personal de tierra y vuelo de la compañía aérea Iberia, diseñados por el famoso modisto español Adolfo Domínguez. La presentación se realizó al día siguiente de que la compañía informara de su plan para subir las tarifas y de reducir los vuelos desde la ciudad de Barcelona debido a la competencia de las compañías aéreas de bqjo coste. En su encuentro con los periodistas después de la presentación del nuevo vestuario, el presidente de Ibe ria, Femando Conte, informó de estas medidas. Sin embrago, cuando se le preguntó sobre el coste que había supuesto modificar el vestuario del personal y contratar para ello a un reputado modisto, se negó a dar la cifra. Los políticos son conscientes de tos problemas que preocupan al público y leen ávidamente todas las encuestas para saber qué temas atraen más la atención de los electores. Si las encuestas reflejan que la criminalidad y el desempleo son los temas dave, d candidato empezará a utilizarlos y a comentar sus propuestas al respecto en la campaña La elección del momento y el contexto también desempeña un papel impor tante para lograr cobertura mediática. El personal de relaciones públicas, como ya se ha señalado, debería leer los periódicos y mirar los informativos de televisión para averiguar qué es lo que un periodista o editor considera importante. Un produc tor de programas informáticos de protección de datos consiguió una amplia cober tura de sus productos en los medios de comunicación porque su comunicado de prensa fue emitido tras una serie de noticias sobre ladrones informáticos que habían conseguido entrar en las cuentas corrientes a través de los PC. Los representantes de tos medios de comunicación consideraron que, en el contexto de tos acontecimien tos que se estaban produciendo, el producto era una buena noticia. El valor de la información, y su interés informativo, dependen del momento y el contexto. Los profesionales de las relaciones públicas difunden la información en el momento en que es más valorada.
Participación del público Un cambio de actitud, o un refuerzo de las creencias, puede ser más eficaz si se con sigue la participación e im plicación del público. Por ejemplo, una organización puede hacer que sus trabajadores analicen la productividad en una reunión de un círculo de calidad. La dirección puede haber descubierto ya qué es lo que hay que hacer, pero si se logra la participación de los trabajadores en la resolución del problema, es posible que lleguen a las mismas
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conclusiones e, incluso, que encuentren una solución mejor. Además, desde el punto de vista de la persuasión, se conseguirá que los trabajadores se comprometan más con la solución si han llegado a ella por sí mismos, y no si la consideran una orden impuesta desde la alta dirección. La participación puede lograrse también mediante muestras. Muchas empresas distribuyen muestras de sus productos a los consumidores para que puedan probar los cómodamente sin tener que comprarlos. Es más probable que un consumidor adquiera un producto del que ha utilizado una muestra y juzgado su calidad. Los grupos de activistas también utilizan la participación como un medio para ayudar a la gente a llevar sus creencias a la acción. Las manifestaciones y concen traciones no solo dan a la gente la sensación de pertenencia, sino que el acto de participar refuerza sus creencias. Cuando se pide a la gente que haga algo (ahorrar energía, recaudar donativos o manifestarse) se activa un medio de autopersuasión y compromiso.
Sugerencias de acción Un principio de la persuasión afirma que la gente sólo adopta ideas si van acompa ñadas de una sugerencia de acción por parte del promotor. Las recomendaciones de acción deben ser claras. Los profesionales de las relaciones públicas no solo deben pedir a la gente que, por ejemplo, ahorre energía, sino que debar ofrecer datos deta llados e ideas sobre cómo conseguirlo. Un buen ejemplo es el de la campaña de la Pacific Gas & Electric Company. La empresa inauguró un Programa de Interés Cero (PIC) para ofrecerá los consumido res una forma de llevar a la práctica ideas de ahorro de energía El programa incluía distintos elementos: • Kit de ahorro de energía. Se estableció una línea de teléfono gratuita, que se anunció ampliamente, para que los consumidores interesados pudieran solicitar su kit de ahorro de energía en el que se explicaba qué es lo que puede hacer una persona normal para ahorrar energía en su casa. • Oficina de servicios. La empresa, sin ningún caigo adicional, enviaba a represen tantes a las casas para comprobar la eficacia de las instalaciones domésticas, medir el grado de aislamiento y verificar las entradas de aire por puertas y ventanas. • PIC. El coste de mqjorar el ahorro de energía en el hogar se financiaba con un interés cero a los clientes que lo necesitaran.
Contenido y estructura de los mensajes Se puede utilizar una serie de técnicas para hacer que un mensaje sea más persua sivo. A lo largo de la historia, tos escritores han resaltado ciertas informaciones al tiempo que restaban importancia u omitían otras. Así, configuraban tanto d conte nido como la estructura del mensaje.
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292 Los expertos en comunicación siguen utilizando una serie de instrumentos, como (1) la dramatización, (2) las estadísticas, (3) las encuestas y sondeos, (4) los ejemplos, (5) los testimonios, (6) la aprobación en los medios de comunicación, y (7) las apelaciones a las emociones. Dramatización. Dado que a todo el mundo le gusta una buena historia, el primer deber de todo comunicador conaste en lograr la atención del público. Esto se suele lograr ilustrando gráficamente un evento o una situación. Los periódicos suelen dra matizar una historia para lograr el interés del lector sobre una determinada cuestión. Así, se nos cuenta la historia de una familia que ha sido desalojada de su casa cuando se nos habla del aumento de embargos; del hombre que se muere de hambre por los recortes de prestaciones sociales; o del trabajador intoxicado por residuos tóxicos. En la jerga se conoce como humanizar un tema. La dramatización también se utiliza en el ámbito de las relaciones públicas. Las organizaciones de ayuda humanitaria, sobre todo, intentan aumentar la condenciadón y las donadones del público a través de desoladoras fotografías en blanco y negro o de dramáticas descripciones del sufrimiento y las enfermedades. Una utilizadón más mundana de la dramatización es la denominada historia aplicada, que se envía a la prensa especializada. A veces, este método se conoce como la técnica del estudio de casos, mediante la cual un productor prepara un ar tículo sobre la utilización de su producto por parte de un individuo o una empresa. Por ejemplo, IBM ofrece una serie de historias aplicadas sobre la forma en que se pueden utilizar sus productos. Estadísticas. La gente suele quedar impresionada por las estadísticas. La utilización de las cifras puede ofrecer una imagen de objetividad, de tamaño y de importancia, como una forma creíble que puede influir sobre la opinión pública. Por ejemplo, Caterpillar consiguió una importante cobertura mediática para su nuevo camión ex tractivo 797, al combinar la estadística con un buen sentido del humor. En su comu nicado de prensa sobre el camión más grande del mundo, anunció que la estructura del camión era tan grande que podía cargar: cuatro ballenas, 217 taxis, 1200 pianos de cola y 23 490 muñecos Furby. Encuestas y so n d eo s. Las compañías aéreas, y los fabricantes de automóviles, utilizan los resultados de las encuestas y sondeos para demostrar que son los pri meros en cuanto a «satisfacción del cliente», «servicio» e incluso «espacio para las piernas» o «capacidad de carga». Las encuestas más creíbles son aquellas realizadas por organizaciones independientes, aunque el lector debería siempre leer la letra pe queña para ver qué es lo que se está comparando y evaluando. Por ejemplo, ¿se está comparando un coche americano con los demás coches americanos, o con todos los coches? Ejem plos. La manifestación de una opinión puede ser más persuasiva si se dan algu nos ejemplos. La dirección de un colegio puede conseguir apoyo para su campaña de
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captación de fondos si cita ejemplos de la inadecuabilidad de sus instalaciones. Los grupos ecológicos suelen citar a otras ciudades como ejemplos cuando solicitan que un ayuntamiento cree cinturones verdes. Los fabricantes de coches promocionan la resistencia de sus vehículos citando los resultados de pruebas o de una carrera de coches. Testim onios. Una forma de lograr la credibilidad de la fuente puede ser la de los
testimonios, explícitos o implícitos. Una campaña dirigida a redicir el consumo de alcohol y el abuso de fármacos puede presentar como portavoz a un cantante cono cido o a una joven paralítica por culpa de un conductor borracho. Los testimonios implícitos también pueden ser eficaces. Las proclamas de los alcaldes fijando un día de la Cruz Roja o una Semana de Lectura son testimonios implícitos. Los testimonios utilizados como instrumento de propaganda se analizan más adelante. Aprobación. Además de utilizar a famosos pagados, los productos y servicios pue
den verse promovidos por una declaración favorable realizada por expertos, en lo que se conoce como aprobación de terceros. Un especialista en medicina bien co nocido puede afirmar públicamente que una determinada marca de equipamiento de gimnasia es la mejor para un buen mantenimiento físico. Las organizaciones como la Asociación Dental Americana y el Consejo de Seguridad Nacional también apoyan determinados productos y servicios. Las aprobaciones en los medios, normalmente no pagadas, pueden aparecer en editoriales, reseñas, encuestas e informaciones. Un periódico puede aprobar a un candidato a la presidencia, hacer una reseña sobre restaurantes y espectáculos, e incluso compendiar una encuesta sobre las mejores cafeterías. Los medios también publican historias sobre nuevos productos y servicios que, dada su supuesta objetivi dad, son consideradas una aprobación de terceros. La idea es que la cobertura reali zada por los medios otorga legitimidad y credibilidad al producto o servicio. Cuando el Washington Post informó que la hamburguesa favorita del presidente Clinton era una hamburguesa vegetariana fabricada por Boca Buiguer Company, las ventas del producto se dispararon inmediatamente. Apelación a las em ociones. Las cartas para captar fondos de las organizaciones sin
ánimo de lucro son las que más utilizan este instrumento de persuasión. Amnistía In ternacional, una organización dedicada a los Derechos Humanos y a luchar contra el terrorismo de Estado, empezó una carta con el siguiente mensaje, escrito en rojo: «Aquí somos Dios..». -. Esto fue lo que los guardias le dijeron a la prisionera mientras le aplicaban un electroshock a su cuerpo que permanecía maniatado a una cama metálica Sus gritos quedaban ahogados por los gritos de otras víctimas y las risas de sus torturadores.
Este recurso a las emociones puede lograr materializar la acción del público, pero también puede resultar contraproducente. Puede despertar las defensas, ya que a la gente no le gusta que le digan que, de alguna manera, es responsable. Una
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Relaciones pú blicas
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Dear Friend. For polar bear cubs like Snowflake, life starts out as a nearly impossible challenge.
La persuasión de éxito a través del correo depende en buena medida de una apertura atractiva que persuada al receptor a seguir leyendo en vez de tirar la carta a la papelera. Las cartas como esta tienen un fuerte elemento emotivo y suelen motivar una gran preocupación del lector por determinada situación.
Bom with her sister Aurora in the frigid darkness of the Arctic winter. Snowflake weighed only about a pound at birth, the size o f a cell phone. For months, she and her sister didn’t leave the den where they were bom, a small cave that their mother had dug in a snow bank. Helpless, they depended on their mother for the essentials of life — her body warmth and her nutrient-rich milk.
Snowflake
Snowflake and her sister will stay with their mother for more than two years. She will feed them, teach them to hunt, and protect them from predators. With the fierce maternal protection of her mother, cuddly little Snowflake will grow up to become one o f the most awesome animals on Earth. But now. a looming new threat could cut short the lives of precious little polar bear cubs like Snowflake.
gas drilling. The Refuge’s coastal plain is America’s most important on-shore polar bear nursery, and scientist warn that the habitat destruction, pollution and other impacts of the plan could be deadly to the bears. T h at’s why I ’m asking you to please “adopt” a polar b ear cub like Snowflake by joining Defenders of Wildlife today with a contribution o f $15 o r more. Defenders o f Wildlife is helping lead the fight to save America’s greatest wildlife sanctuary for Snowflake and the other wild animals that call it home. But to succeed, wc urgently need the help of concerned individuals like vou to overcome the enormous money and political clout of Jhe oil lobby. And wc must act now — because politicians are already moving to hand over this unique natural treasure to Big Oil. Congressman Don Young (R-Alaska) — who decorates his office with animal skins — has already introduced legislation to allow drilling. The pristine 19 million-acre Arctic Refuge is the last place in North America where Arctic wildlife is fully protected. And the Refuge’s coastal plain, often referred to as “America’s Serengeti.” is the biological heart of this (over, please) Defenders o f WildUfc • 1101 Fourteenth Street. N.W. • Room 1400 • Washington. D.C. 20005 www.dcfendcn.org • www.kidsplanct.org Yai ccronuri actvsn o roortart Ptase aft jn v r jn s r t t t m in « t a ilin g to ttt ta i In n iro&reort It* ptstrr*¡cflol*M fc and f t tabiM You can conocí twn M 202-224-3121 Thrtjau
descripción del sufrimiento hace que mucha gente se sienta incomoda y, en lugar de actuar, se aísle del mensaje. Una organización de ayuda humanitaria publica anun cios a toda página en revistas con el titular «Puede ayudar a que María tenga sufi ciente comida... o pasar la página». Los investigadores afirman que, puesto que esto
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pone a la gente a la defensiva, terminan pasando la página y negándose a reconocer incluso que han visto el anuncio. En definitiva, el recurso a las emociones que intenta que la gente se sienta culpable no suele tener mucho éxito. a se intenta despertar el miedo también se puede hacer que la gente se desentienda, especialmente si considera que, de todas formas, no puede hacer nada al respecto. Sin embargo, los análisis demuestran que si se intenta despertar un leve temor, al tiempo que se ofrece una solución relativamente sencilla, se puede lograr cierta eficacia. Por ejemplo, el mensaje: «¿Qué ocurriría si su hijo se estrellara contra el parabrisas en un accidente?». El mensaje concluye con la sugerencia de que, para que un bebé esté seguro y protegido, debe ir en un asento especial. Los psicólogos dicen que la apelación a las emociones más eficaz es aquella que va acompañada de hechos, cifras y gráficos. El recurso emocional atrae el interés del público, pero también se necesitan argumentos lógicos.
Discurso persuasivo Los psicólogos han descubierto que los oradores (y los vendedores) que más éxito tienen utilizan diversas técnicas de persuasión: • Sí - Sí. Es necesario empezar con puntos con los que el público está de acuerdo, para desarrollar un patrón de respuestas afirmativas. Si se alcanza un acuerdo sobre las premisas básicas se suele lograr que el receptor esté de acuerdo con la conclusión que se alcanza tras un razonamiento lógico. • Oferta de una elección estructurada. Hay que ofrecer elecciones que permi ten al público la posibilidad de elegir entre A y B. Los decanos de las facultades pueden preguntar a su público: «¿Prefieren pagar más impuestos o más tasas de matrícula?». Los candidatos a la presidencia pueden preguntar: «¿Quieren más libre empresa o que el Gobierno diga qué hay que hacer?». • Búsqueda de un compromiso parcial. Hay que lograr cierto compromiso del receptor para emprender una determinada acción. Esto deja la puerta abierta para que se comprometa con otras partes de la propuesta en una etapa posterior. «No tiene que decidirse ahora por este nuevo plan de seguros, pero, por favor, asista el próximo martes al programa de orientación a los trabajadores». • Pedir más / acordar menos. Hay que someter todo el programa de relaciones públicas a los directivos, pero hay que estar preparado para llegar a un acuerdo renunciando a algunos puntos. Ya es un hábito que todos los departamentos soli citen tener un presupuesto superior al que realmente quieren tener. Un discurso persuasivo puede tener una única perspectiva o varias, en función del público. Una serie de estudios realizados por Cari Hovland y sus compañeros de \ále en la década de 1950 llegó a la conclusión de que los discursos con un único planteamiento son más eficaces con aquellas personas favorables al mensaje, mien tras que los discursos con un doble planteamiento son más eficaces con aquellos públicos que pueden oponerse al mensaje.
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Perspectivas Modelo de la Motivación - Capacidad - Oportunidad para mejorar el procesamiento de los mensajes El siguiente cuadro resume las diversas estrategias d e comunicación que s e p ueden utilizar para llegar a públicos que tienen poco conocimiento o interés por un tema, un producto o un servicio en particular. El objeto, por supuesto, e s estructurar m ensajes persuasivos q ue atraigan su atención. AUMENTAR LA MOTIVACIÓN
AUMENTAR LA CAPACIDAD
AUMENTAR LA OPORTUNIDAD
Atraer y anim ar a los públicos a empezar y seguir procesando
Facilitar e l procesamiento del mensaje recurriendo a recursos cognitivos
Estructurar los mensajes para optimizar su procesamiento
Crear mensajes atractivos, agradables (crear afecto)
Incluya antecedentes, definiciones, explicaciones
Emplee suficiente esfuerzo en ofrecer información
Apelar a las necesidades hedonistas (sexo, apetito, seguridad)
Sea sencillo, claro
Repita los mensajes con frecuencia
Utilice organizadores adelantados (por ejemplo, titulares)
Repita los puntos clave dentro del texto: en los titulares, en el texto, en el texto resaltado al margen, en las ilustraciones, etcétera
Utilizar estímulos novedosos: • • • • •
Fotos Tipografías Formatos de gran tamaño Gran número de escenarios, elementos Cambios de voz, silencios, movimiento
Aproveche al máximo las características formales: • • • •
Tamaño del formato Música Color Incluya puntos clave en los titulares
Utilice con moderación mensajes complejos Implique a famosos Aumente la relevancia para el público: pregúntele qué es lo que opina sobre determinado tema Utilice historias, anécdotas, o dramatizaciones para impulsar la acción Estimule la curiosidad: utilice el humor, las metáforas, las preguntas Varíe el lenguaje, el formato y la fuente Utilice múltiples fuentes de evidente independencia
Incluya sinopsis Combine gráficos, texto y narración (codificación dual de rastros de memoria) Utilice reglas nemotécnicas coherentes (el mismo formato que el original) Incluya etiquetas en los gráficos (ayuda a identificar las características en las que hay que centrarse)
Utilice mensajes más largos Incluya múltiples argumentos Muestre ilustraciones «interactivas», fotografías Evite las distracciones:
Incluya ejemplos, modelos
• • • •
Muestre acciones, ejercite las habilidades del público mediante demostraciones
Permita que sean los públicos los que controlen el ritmo de procesamiento
Incluya marcas (logos, logotipos, marcas registradas) eslóganes y símbolos como mecanismos de continuidad
Ofrezca suficiente tiempo
Utilice palabras e imágenes concretas (y no abstractas)
Música molesta Portavoces excesivamente atractivos Argumentos complejos Exposición y gráficos desordenados
Mantenga un ritmo vivo y evite que el público se aburra
Apele a los esquemas propios (roles, qué es importante para la identidad del público) Mejore la percepción de la eficacia personal para realizar tareas Coloque los mensajes en entornos conductistas (efectos de primacía) Encuadre las historias utilizando temas culturales, frases pegadizas
Fuente: Kirk Hal Iah an. «Enhancing Motivation, Ability and Opportunity to Process P u b ic Relations M essages», Public Relations Review, vol. 26, n8 4, pâgs. 463-480.
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Cuando se mencionan todos los ángulos de un argumento, el orador está al canzando tres objetivos. En primer lugar, se percibe que el orador es objetivo. Esto se traduce en una mayor credibilidad y hace que el público sospeche menos de sus motivaciones. En segundo lugar, el orador está tratando a su público como a adultos maduros e inteligentes. En tercer lugar, al incluir los argumentos en contra, el orador tiene control sobre cómo se articulan estos argumentos. También evita que los oposi tores puedan desafiarle diciendo «pero usted no ha tenido en cuenta..».. Los debates, paneles y mesas redondas presentan otros problemas. Los psicó logos afirman que la última persona que habla en un debate será probablemente más eficaz a la hora de cambiar las actitudes del público, o al menos sus palabras serán mejor recordadas. Pero también se ha demostrado que el primero que interviene es tablece el tono y la dinámica del resto del debate. Ser el primero o el último es mejor que estar en medio.
Propaganda No se puede hacer un análisis completo de la persuasión sin mencionar la propa ganda y las técnicas asociadas. _____________________________________________ Garth S. Jowett y Victoña O’Donnell, en su libro EN ELTRABAJO Propaganda and Persua sión, afirman que «la propa ganda es el intento delibe rado y sistemático de confi ¿Es correcto el encuadre gurar las percepciones, ma de un tema? nipular las ideas y dirigir el comportamiento para lograr norteamericana. En el recuadro Este capítulo Incluye Información Internacional sobre la diplomacia una respuesta que fomenta sobre los esfuerzos desarrollados pública, la Administración Bush por las consultoras d e relaciones la intención deseada del pro encuadró el abatimiento d e su avión públicas para encuadrar los tem as pagandista». Las raíces se re espía com o un acto agresivo por parte que van a ser reflejados en los montan al siglo xvn, cuando de China. China encuadró el mismo m edios d e comunicación. Algunos acontecimiento com o una defensa consideran que s e trata d e un la Iglesia Católica Romana trágica d e su soberanía en un espacio esfuerzo d e posidonam iento o incluso estableció el congregatio de de tergiversación de un determinado aéreo internacional disputado. propaganda fide (la congre ¿Es legítima y ótica e sta técnica acontecimiento. El objetivo, por de encuadrar en la práctica actual supuesto, consiste en definir las gación para propagar la fe). de las relaciones públicas? ¿Por cuestiones que conciernen a los El término adquirió una con qjó, o por qué no? ¿P u ed e lograr m edios y, por tanto, al público. notación extremadamente Hill & Knowlton, por ejemplo, ayudó a encuadrar d e forma óticamente encuadrar la invasión d e Kuwait por irreprochable los acontecim ientos negativa en el siglo xx. parte d e Irak, utilizando el tem a d e las utilizando las herramientas d e las Durante la Primera y la atrocidades para crear un sentimiento relaciones públicas? ¿C u áles so n las Segunda Guerra Mundial, la repercusiones d e su respuesta? anti-iraquí entre la población propaganda se asoció con las
Etica
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actividades informativas del enemigo. Alemania y Japón emitían «propaganda», mien tras que Estados Unidos y los aliados divulgaban «la verdad». Hoy en día, el término propaganda tiene una connotación de falsedad, mentira, traición, desinformación y duplicidad, prácticas que gobiernos y grupos de oposición se acusan mutuamente de utilizar. Algunos han llegado incluso a afirmar que la propaganda, en el sentido amplio del término, incluye la actividad de publicidad y relaciones públicas de entidades tan diversas como Exxon y el Sierra Club. Sin embargo, los sociólogos afirman que el término propaganda debería utilizarse únicamente para denominar aquella actividad que vende un sistema de creencias o constituye un dogma ideológico o político. Los mensajes publicitarios y de relaciones públicas con objetivos comerciales utilizan, no obstante, diversas técnicas que se suelen asociar con la propaganda. Las más comunes son las siguientes: • Personas normales. Este enfoque se suele utilizar para mostrar un pasado hu milde y una empatia con el ciudadano medio. Los políticos, sobre todo, suelen hablar de su pasado «humilde». • Testimonios. Un instrumento muy utilizado para obtener credibilidad, como ya se ha mencionado anteriormente. Un experto muy conocido, un famoso o un ciudadano normal, da su testimonio sobre el valor de un producto o la sabiduría de una decisión. • Subirse al tren. Cuando se dice explícita o implícitamente que todo el mundo quiere el producto o que la idea tiene el apoyo de una abrumadora mayoría. «Mi llones de norteamericanos apoyan la abolición del aborto» o «Todos tos expertos opinan..». • Tfener todas las de ganar. La selección de hechos y datos para apoyar am pliamente una sola cara de la moneda, al tiempo que se oculta la otra. El sector publicitario afirma que si se prohibieran los anuncios de cerveza se reduciría drásticamente la programación deportiva, o que la prohibición de los anuncios de cigarrillos haría desaparecer a muchas revistas. • Transferencia La técnica consistente en asociar a una persona, producto u organización con algo que tiene un elevado estatus, es muy visible o goza de una gran credibilidad. Por ejemplo, muchas empresas pagaron millones para ser los patrocinadores oficiales de las Juegos Olímpicos del 2004, con la esperanza de que el público asociara sus productos con la excelencia. • Generalidades. La técnica consistente en asociar una causa, producto o idea con abstracciones positivas como la libertad, la justicia, la democracia y el estilo de vida norteamericano. La Casa Blanca bautizó su acción militar en Oriente Medio como «Operación para la Libertad de Irak» y las empresas petroleras norteame ricanas defienden la extracción marítima de petróleo para mantener «la indepen dencia energética de Norteamérica». El estudiante de relaciones públicas debería conocer estas técnicas, aunque solo sea para estar seguro de que no las utiliza de manera intencionada para desinformar
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o engañar al público. En toda forma de comunicación persuasiva existe una parte de responsabilidad ética; las líneas directrices se analizan al final de este capítulo.
Persuasión y manipulación El análisis anterior se refería a la forma en que un individuo puede formular mensajes persuasivos. La capacidad de utilizar estos mensajes suele dar lugar a acusaciones según las cuales los profesionales de las relaciones públicas tienen un gran poder a la hora de influir y manipular a la gente. En realidad, la eficacia de las técnicas de persuasión ha sido tremendamente exagerada. La persuasión no es una ciencia exacta, y no se puede predecir de nin guna manera que se pueda persuadir a la gente o a los periodistas para que crean en un mensaje o actúen en función del mismo. Si las técnicas de persuasión fueran tan perfectas como alegan los críticos, todo el mundo conduciría el mismo coche, utilizaría el mismo jabón y votaría al mismo candidato. Esto no ocurre porque en el flujo de mensajes persuasivos intervienen diversas variables. Elihu Katz afirma que las dos variables más importantes son la selectividad y la relación interpersonales; estas variables son coherentes con el modelo comuni cativo de efectos limitados. Las limitaciones que afectan a los mensajes persuasivos se pueden clasificar en (1) falta de penetración del mensaje, (2) mensajes contradictorios, (3) selección propia, y (4) percepción propia.
Falta de penetración del mensaje La difusión de los mensajes, a pesar de las modernas tecnologías de comunicación, no se produce a todas partes. Por supuesto, no todo el mundo ve el mismo programa de televisión o lee el mismo periódico o revista. No todo el mundo recibe las mismas cartas o acude a las mismas reuniones. No todo el mundo al que se quiere llegar es tará en el público al que se llega, a pesar de las avanzadas técnicas de segmentación de públicos. Además, también existe el problema relativo a la distorsión de los pro blemas filtrados por los medios de comunicación y periodistas. Los puntos dave de los mensajes suelen quedar fuera, o se cambia el contexto del mensaje.
Mensajes contradictorios En la década de 1930, mucho antes de que se conociera en detalle el complejo pro ceso de la comunicación, se pensaba que la gente redbía información directamente, sin ninguna variable intermedia. Esto es lo que se conoce como teoría de la bala o teoría de la aguja hipodérmica de la comunicación.
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Hoy en día, los expertos en comunicación saben que no se recibe ningún men saje puro. Los mensajes son filtrados a través de toda la estructura social y el sistema de creencias del receptor. La nacionalidad, la raza, la religión, el género, los modelos culturales, la familia y los amigos son estas variables que filtran y diluyen los mensa jes persuasivos. Además, la gente recibe a diario innumerables mensajes contradic torios. Los sociólogos afirman que una persona suele adaptarse a los estándares de sus familiares y amigos. Por tanto, la mayoría de la gente no cree los mensajes que contradicen las normas del grupo al que pertenece.
Selección propia Normalmente, la gente que se quiere que esté en una reunión es la que probable mente no estará. Los más acérrimos defensores, tos más leales, suelen ignorar la información del lado contrario. Esto es así porque seleccionan tos mensajes que quieren recibir. Leen libros, periódicos y revistas, y ven programas de televisión que respaldan sus predisposiciones. Ésta es la razón por la que tos sociólogos afir man que los medios de comunicación son más eficaces cuando tratan de reforzar actitudes ya existentes que cuando tratan de cambiarlas.
Percepción propia La percepción propia es el canal a través del cual se interpretan los mensajes. La gente percibe la miaña información de forma diferente, en función de sus predispo siciones y de las opiniones que ya expresadas. La revista Inside PR describe la reac ción de la gente a las noticias: njurtamente con una muestra encontrará más información sobre las palomitas de maíz para el microondas ACT II Kettle Com. Cuando haya probado estas exclusivas palomitas agridulces tradicionalmente para el microondas creemos que estará de aucerdo con que se trata de un aperitivo disolutamente exclusivo en la categoría de palomitas saladas con manteca También incluimos un CD con materiales para los medios, fotografías y más información ilustrada sobre las palomitas ACT II Kettle Com. Ibr favor, no dude en llamarme al 612-$25-0050 si tiene alguna pregunta Atentamente,
tA— Bemice Neumann Asesor de Relaciones Públicas de Golden Valley Miero wave Foods
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Por consguiente, muchos profesionales de las relaciones públicas y muchos publicistas redactarán una breve carta o nota al director del periódico para intentar atraer su atención, para ofrecerle una información con el fin de obtener cobertura mediática. En el sector de las relaciones públicas se denomina pitch letter. En la imagen se muestra una pitch letter típica. Simplemente comunica al director del pe riódico, de forma breve, cuál es el contenido del dossier de prensa En muchos casos, la carta irá acompañada de una muestra del producto. El personal de relaciones públicas también utiliza estos ofrecimientos, ya sean enviadas por correo, por correo electrónico o por teléfono, para pedir al director del periódico que asigne a un periodista a determinado acontecimiento, para que plantee una tendencia o una cuestión desde determinada perspectiva o incluso para solicitar aun portavoz para un próximo espectáculo. Sin embargo, el envío de pitch letters es un arte, y el personal de relaciones pú blicas tiene que hacer primero una investigación básica sobre el tipo de publicaciones o programas de radio o televisión que quiere contactar. Es importante conocer el tipo de informaciones que suele cubrir una publicación o el tipo de invitados que aparece en determinado programa de televisión. También resulta útil conocer el estilo de un periodista y el tipo de artículos que escribe.
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Perspectivas Líneas directrices para ofrecer Información por correo electrónico Los a gen tes de prensa su elen ofrecer informaciones por correo electrónico. De hecho, muchos directores d e periódico lo prefieren a las cartas por correo normal, a los faxes e, incluso, a las llamadas telefónicas. S n embargo, e s importante recordar algunas lín eas directrices: • Utilice una línea de asunto sucinta que informe al periodista sobre lo que ofrece; no intente hacerse el simpático ni utilizar trucos. • S e a breve en su m ensaje; una pantalla com o máximo. • No incluya archivas adjuntos salva que el periodista espere recibirlo. M ichos periodistas, debido a los virus informáticos, no abren los archivas adjuntos salva que conozcan personalmente a la fuente.
No envíe el correo electrónico a «miles» d e destinatarios. Los sistem as d e correo electrónico están configurados para filtrar los m ensajes con múltiples receptores, una señal inequívoca d e spam. Si envía un correo electrónico a muchos directores de periódicos, divida la lista en pequeños grupos. Envíe correos electrónicos personalizados a periodistas y directores en concreto; la pitch letterpor correo electrónico deb e ser relevante para su s públicos y publicaciones. Compruebe personalm ente los nombres en su b a se de d atos de direcciones d e correo electrónico para eliminar los destinatarios repetidos.
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Ofrezca a los periodistas la opción de ser borrados d e la lista d e distribución. Conseguirá que su lista e sté m ás centrada en los que están interesados. Igualmente, ofrézcales la posibilidad de inscribirse para recibir actualizaciones regulares del sitio web d e su organización. Si cubren su sector, lo agradecerán. Establezca una relación por correo electrónico. Com o afirmó un periodista: «Los mejores correos electrónicos me llegan de la gente que conozco; borro los correos de las a gen cias o profesionales de RR.PP. que no reconozco». Fuente: Dennis L W ico x . Public Relations Writing and Media Techniques, 5* ediciôn, Boston: L A ly n & Bacon, 2005, pâg.207.
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Los medios tienen un gran interés en las tendencias, por lo que también es una buena idea relacionar determinado producto o servicio con algo que ya ha sido iden tificado como parte de determinada moda o estilo de vida. Fineberg Publicity, una empresa de Nueva York, convenció a Hard Copy para que hiciera un reportaje de tres minutos sobre su cliente Jockey International. El gancho de la noticia era la tendencia a las «minifaldas» en la industria de la moda y cómo las mujeres estaban comprando complementos de lqjo para las faldas. El fragmento mostraba a famosas llevando los complementos de Jockey. Las mejores pitch letters son muy creativas y consiguen atraer la atención de los directores de los medios y de tos periodistas en general. Ragarís Media Relations Report ofrece algunos titulares que lograron el interés mediático y la consiguiente publicación de artículos: • «¿Le gustaría cambiar a su ex-marido por una planta?» (una pitch letter sobre un fotógrafo experto en borrar a los «ex» y otros individuos de viqjas fotografías). • «Nuestro director general ha corrido dieciséis maratones de Boston... y ahora cree que puede andar una milla alrededor de un río» (una pitch letter sobre un alto directivo que saca a sus empleados a dar un paseo diario en vez de pagar caros entrenadores o afiliaciones a gimnasios). Véase el recuadro Perspectivas en la página 462 para información sobre cómo enviar pitch letters por correo electrónico.
Distribución de materiales informativos Los comunicados de prensa, las fotografías y los anuncios a la prensa se pueden distribuir recurriendo a cinco métodos principales: (1) correo urgente, (2) fax, (3) correo electrónico, (4) servicios electrónicos de noticias y (5) salas de prensa online. Véase el recuadro Perspectivas en la página 464 para ver una comparación de los distintos métodos.
Correo Un método de distribución muy utilizado, incluso en la era de Internet, sigue siendo el correo urgente o el recurso a servicios de mensajería como DHL o Seur. Denominado comúnmente como correo culebra por tos cibemautas, algunos estudios demuestran que los periodistas siguen prefiriendo este método de distribución para recibir mate riales no solicitados de relaciones públicas. Esta preferencia se debe, en parte, al crecimiento exponencial de los correos electrónicos que abruma a casi todo el mundo. Según una encuesta realizada a los medios por Jim Rink, un escritor de boletines informativos online, uno de los en trevistados afirmó: «El correo electrónico ya no es tan bueno como era. ¿No se ha
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«iterado? El spam nos vuelve tan locos a nosotros como a usted». Otro editor afirmó aRink: «Tras el 11 de septiembre todo lo que quería recibir eran correos electrónicos. Ahora lo único que quiero es fax. Recibo cientos de correos eléctricos a la semana pero nunca leo ninguno que no sea de alguien que conozca». En otras palabras, el mundo no es todavía una sociedad sin papel. La mayoría de las organizaciones y de las consultoras de relaciones públicas agüe imprimiendo comunicados de prensa y dossiers de prensa incluso cuando tienen versiones elec trónicas. La idea es que los directores de periódicos y los periodistas puedan recibir el formato que prefieran.
Fax Aunque las máquinas de fax han sido declaradas como artefactos del pasado, se ha exagerado en cierta medida la noticia de su fallecimiento. Un fax es tan rápido como
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Perspectivas Una guía para elegir el canal de distribución Los materiales d e relaciones públicas com o los com unicados d e prensa, los anuncios a la prensa y el dossier de prensa pueden distribuirse de diversas maneras. He aquí algunas sugerencias generales:
• Correo. Un m étodo frecuente para distribuir materiales ordinarios a los m edios locales y regionales. Las em presas d e transporte son eficaces para enviar m ateriales a los m edios regionales o nacionales. • Fax. Válido para enviar anuncios a la prensa y noticias d e última hora. No s e recomienda para una distribución m asiva d e un comunicado d e prensa.
• Servicios electrónicos de noticias. Mejor para la distribución de noticias financieras a grandes periódicos, sitios web d e noticias e importantes em isoras nacionales e internacionales cuando s e necesita una difusión inmediata. Los anuncios d e importantes
nuevos productos también s e pueden enviar mediante agen cias electrónicas d e noticias com o PR Newswire o B usiness Wire.
Empresas de colocación. Buen sistem a para llegar a los periódicos suburbanos y a los pequeños sem anarios. Mejor para materiales sobre productos cuando se quiere crear concíenciación y visibilidad del producto o la organización mediante artículos sobre s u s aplicaciones, estudios de c a so y sugerencias para los consumidores. CD-ROM. Mejor para divulgar material sobre anteced en tes, com o el perfil de la em presa, las biografías d e los directivos y hojas informativas sobre los productos. Se utiliza cad a vez m ás para sustituir a los d ossiers de prensa inp resos. Correo electrónico. Bueno para sugerir historias a los periodistas, responder a las solicitudes d e los
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medios, enviar com unicados de prensa e informar a los periodistas sobre determinado artículo hteresante en el sitio web d e la organización. Hay que exponer los materiales en el cuerpo del correo electrónico, evitando los archivos adjuntos, salvo que el periodista haya solicitado expresam ente que vengan en dicho formato. • Sitios web. Un excelente lugar para publicar com unicados de prensa y materiales sobre anteced en tes para posibles referencias de los periodistas y el público. Una sala d e prensa online de la organización e s un buen lugar para publicar informaciones, pero hay otros sitios web de noticias donde s e puede publicar material y vincularlo al sitio w eb de la organización. Fue rrfe: Adaptado de D e m is L. W lcox. Public Reiations W ríting & Media Techniques, 5* edtóón, Boston: A ly n & Baccn, 2005, pág. 286.
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una llamada telefónica y tiene la ventaja de ofrecer información tanto por escrito como gráfica. En un mundo ideal, el fax se utilizaría únicamente para las noticias de última hora o para enviar los detalles de una conferencia de prensa organizada urgentemen te. La realidad es que las tecnologías modernas posibilitan el envío de faxes a todos los medios de comunicación en unos pocos minutos. Los políticos, por ejemplo, son adeptos a enviar por fax cartas sobre su postura y actualizaciones de sus aparicio nes. Sin embargo, tos directores de los periódicos no suelen apreciar este envío ma sivo de faxes porque bloquea sus máquinas de la misma manera que el buzón se llena de correo basura. Sin embargo, se sigue utilizando el fax cuando los individuos quie ren recibir una copia de un documento de forma inmediata sin tener que descargarlo e imprimirlo del PC. Además, en la era del correo electrónico, algunos profesionales de las relaciones públicas afirman que un director de un medio de comunicación prestará más atención a un único fax que a una bandeja de entrada con doscientos correos electrónicos.
Correo electrónico A pesar del problema del correo electrónico, la mayoría de las encuestas demuestra que los directores de medios de comunicación y los periodistas prefieren recibir ma teriales de relaciones públicas por correo electrónico. Casi el sesenta por ciento de tos periodistas entrevistados en una encuesta realizada en 2004 por Bennett & Co. afirmó que prefería recibir información de esta manera. Siete de cada diez afirma ron que leían todos los correos electrónicos excepto aquellos que son evidentemente spam. Y Vocus, una empresa de medición y evaluación de las relaciones públicas, concluyó que un porcentaje aún mayor de periodistas prefiere el correo electrónico (casi el 85 por ciento) al fax o al correo ordinario. La clave de un envío de correos electrónicos de éxito es la línea del asunto. Kristen Stieffel, el director adjunto del Business Journal de Orlando, Florida, afirma: «Me fijo en la línea del asunto primero, y abro los más interesantes». Thmbién es muy recomendable que no se envíen archivos adjuntos a los periodistas salvo que lo hayan especificado. Sencillamente, hay demasiados virus para que la gente se fíe de tos archivos adjuntos. La alternativa es ofrecer a los periodistas un vínculo al mate rial en Internet dentro del mensaje de correo electrónico. De hecho, Vocus concluyó: «Sospechamos que sustituirán muy rápidamente (los vínculos) a los adjuntos... en tos correos electrónicos». He aquí algunas sugerencias para enviar correos electrónicos a tos periodistas con los comunicados de prensa y otros materiales. Véase el recuadro Perspectivas en la página 462 para más sugerencias. • No envíe mensqjes de correo electrónico con formato HTML. • Utilice titulares ampliados en la parte superior del comunicado de prensa que co muniquen el mensaje clave.
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• Mantenga la brevedad. Los periodistas odian tener que ir subiendo y bajando por múltiples pantallas. • Utilice una distribución con copias ocultas. A ningún periodista le gusta saber que forma parte de un envío masivo de correos. • Actualice continuamente las direcciones de correo electrónico. Un problema creciente es el software antispam. Los profesionales de las rela ciones públicas están descubriendo que sus comunicados de prensa son bloqueados por estos programas que cada vez son más sofisticados.
Servicios electrónicos de noticias Muchas organizaciones utilizan en la actualidad un servicio electrónico de noticias para distribuir los comunicados de prensa, las fotografías y los anuncios a la prensa, b que se analizó en el Capítulo 13. Esto es particularmente cierto para el caso de la información financiera, sometida a las directrices de la Comisión Nacbnal del Mer cado de Valores en ese sentido. Los dos principales servicios son Business Wire (www.businesswire.com) y PR Newswire (www.pmewswire.com) . Cada organización transmite más de 15 000 co municados de prensa mensuales a bs periódicos, las emisoras y bs servicios de noti cias online. Otro gran distribuidor es US Newswire, una división de Medialink Worldwide, e Internet Wire, que utiliza exclusivamente portales en la Red. No se utiliza papel; el comunicado se introduce automáticamente en las bases de datos necesarias y terminales a los que pueden acceder b s directores de los medios y los periodistas de todo el mundo. Estos pueden editar el comunicado, redactar un titular y darle a una sola tecla para enviarlo automáticamente a edición. Por supuesto, también pueden darle fácilmente a una sola tecla para borrarlo. Los servicios de noticas hacen que bs comunicados de prensa sean más sofisti cados. Por ejemplo, Business Wire tiene ahora comunicados de prensa «inteligentes» que pueden incorporar elementos visuales y sonoros. Un periodista puede utilizar va rios hipervíncubs para recibir más información y fotografías o gráficos. La distribu ción nacional de un comunicado «inteligente» puede costar 1 000 dólares en Estados Unidos, pero un comunicado de prensa básico de 400 palabras enviado a todos los grandes medios de Estados Unidos cuesta aproximadamente 600 dólares. Si quiere que todo el planeta reciba su comunicado, le costará unos 6 000 dólares.
Salas de prensa virtuales La mayoría de las organizaciones dispone de una sala de prensa en su sitio web. Con unos pocos clics, el periodista puede tener acceso a todo, desde los perfiles de los directivos de la organizacbn hasta los comunicados de prensa más recientes. Tam bién puede descargar fotografías y gráficos de alta resolución y materiales sobre el historial de la empresa, como las memorias anuales o un documento sobre su postura ante un determinado tema.
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La sala de prensa online de una empresa suele ser visitada con regularidad por los periodistas que cubren un determinad sector o grupo de empresas. En algunas ocasiones, la empresa informará a los periodistas a través del correo electrónico que hay un nuevo elemento disponible en el sitio web. Puesto que existen miles de millo nes de páginas web, hay que hacer un esfuerzo adicional para asegurarse de que los periodistas conocen el sitio y saben lo que pueden encontrar en él. Una buena sala de prensa online, según las encuestas, tiene que ofrecer vínculos al personal encargado de las relaciones con los medios que pueda responderá las preguntas de los periodis tas en un breve plazo. En el actual ciclo informativo de noticias las 24 horas al día, siete días por sema na, es importante que una empresa mantenga actualizado su sitio web. Si un impor tante suceso afecta a la organización, como un accidente de aviación en el caso de una compañía aérea, es esencial que la información sobre el accidente se actualice cada hora. Las encuestas han concluido que los periodistas acuden en primer lugar al sitio web de la organización para buscar información cuando se produce una crisis. Tbmbién es importante que los materiales que figuran en el sitio web no sean única mente copias de los materiales impresos. Hay que volver a formatearlos y ofrecer breves resúmenes, abundantes vínculos y potentes elementos visuales. Sin embargo, todos los documentos deben incluir una versión «fácil de imprimir».
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Los requisitos de una sala de prensa virtual eficaz
Las características principales d e una sala d e prensa virtual, en cuanto a su ubicación, estructura y usabilidad, son las siguientes: • Su enlace d eb e estar presente en la página principal, com o todos los en la ces destinados a públicos estratégicam ente importantes para la organización. • En la página d e la sala de prensa deben mantenerse los principales e n la ces d e la organización (el m enú d e inicio del sitio), especialm ente el de responsabilidad social corporativa (esencial en toda organización). De
esta manera el periodista puede acceder al relato d e las a ccion es sociales d e la organización. • También d eb e tener su menú propio, en consonancia con su estructura, que contenga el m apa específico del web y d e la sala d e prensa (se su ele situar al final de la página) siempre accesib les. La fecha d e actualización e s un dato muy importante que muestra una gestión profesional y que también debe ubicarse en un lugar visible a la primera. • Debe tener un buscador general para los todos los contenidos de la sala de prensa y otro temático,
de acuerdo con una selección de tem as previamente elaborada. • Si la organización e s un grupo empresarial o una confederación d e asociaciones, por ejemplo, deben distinguirse las informaciones que afectan al grupo en general d e las d e cad a una de las organizaciones miembros. • Un enlace especial, del tipo: o , puede incluir las últimas noticias o la celebración próxima d e encuentros con la prensa (las convocatorias). • Debe contener una página dedicada la(s) revista(s) de
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EN E L T R A B A J O - P e r s p e c tiv a s (continuación)
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em presa d e la organización, si las tiene. En la misma deben aparecer las portadas d e los núm eros del último añ o natural, enlazad as con los contenidos en formato PDF (Portable Document Format) o similar. Los nom bres d e todos los responsables d e relaciones con los m edios, con indicación de su cargo, teléfono y dirección de correo electrónico enlazada, son datos imprescindibles de toda sala virtual. La biografía de los directivos deb e formar parte de un enlace, a sí com o un archivo fotográfico d e los mismos, que puede incluirse com o una sección de la documentación fotográfica general. Las entrevistas y declaraciones d e los directivos en los m edios d e comunicación pueden estructurarse d e la misma manera. En cuanto a su función documental e s necesario que enlace con páginas web que contengan, respectivamente, la revista de prensa (en formato HTLM y/o en PDF por esc a n e o d e los materiales originales), archivo fotográfico, videográfico y/o multimedia d e actos celebrados en y/o por la organización, a sí com o los dossiers d e prensa y com unicados de prensa. Estos archivos pueden ofrecerse cronológica o temáticamente; aunque lo ideal e s combinar am bos sistem as. En este caso, la página de archivo temático puede contener agrupados, para cada tema, los m ensajes y s u s técnicas en diferentes sop ortes y formatos (HTLM, PDF, foto, audio, vídeo o multimedia). La revista d e prensa d eb e estructurarse en función de los medios: prensa escrita, informativos radiofónicos y videocom unicados.
• Mantener un quiosco digital, e s decir, una página con en la ces a los principales m edios d e información general y a la prensa especializada del sector d e actividad, e s una buena idea para atraer la atención de los internautas. • S s e trata d e una organización internacional, la sala d e prensa, com o parte integrante del sitio web, debe estar traducida a los principales idiomas d e su sector de actividad. • Los com unicados d e prensa originales, previos a su trato por los periodistas, también pueden incorporarse com o opción de enlace d e su publicación final en la prensa escrita. Asimismo, una sofisticada sala de prensa virtual puede disponer d e un sistem a d e retransmisión en directo, y posterior archivo, d e las conferencias y ruedas de prensa. • R especto d e los d ossiers d e prensa y s u s elem entos, deben colgarse inmediatamente desp u és d e la celebración del acto informativo para ofrecer, al periodista que no ha podido asistir al encuentro (por tener otro compromiso informativo o por cualquier otra causa), la posibilidad de poder elaborar una información sobre el tema. • Lo ideal e s que e sto s materiales se cuelguen durante el acto, si s e tiene personal disponible para dedicarse a la labor. Pero, sobre todo, no deben colgarse con dem asiada antelación, ya que s e puede provocar que los periodistas no asistan a una conferencia d e prensa por tener ya el dossier en Internet y no requerir m ás información que exija su presencia. Por ejemplo, en e ste c a so pueden enviar a un fotógrafo y encom endarle que les hforme sobre las declaraciones y, si s e ha dicho algo interesante,
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llamar d esp u és al responsable de relaciones públicas para completar su información con su s explicaciones o las d e un representante d e la organización. Pero, en definitiva, no habrán asistido. • Sin ser periodista, el internauta estará tentado por visitar la sala de prensa para conocer m ás detalladamente a la organización. Su funcionalidad puede serle bastante útil. Conviene, en cualquier caso, comprender que, para el ciudadano medio, un comunicado d e prensa puede ser complejo y técnico. Lo apropiado, pues, e s prever un resumen de algunas lín eas (en forma de entradilla) para cad a noticia colgada en la sala d e prensa y en la intranet. Así, s e comunica sucintamente cad a información sin imponer una lectura, a v e ce s, estéril. • Sin embargo, hay ciertos elem entos que s e pueden limitar a los periodistas, para evitar un mal uso por parte d e los hternautas, com o son, ad em ás de los anteriores, los elem entos de identidad corporativa (logotipo y manual d e identidad visual). En este supuesto, no obstante, b ideal e s no colgarlo en la Red, sino ponerlo a disposición de los em pleados en la intranet y, si un periodista necesita utilizar el logotipo para ilustrar una información, s e le envía com o elem ento adjunto por un correo electrónico en el formato adecuado. • Las alocuciones que los representantes d e la organización hayan hecho en actos y que no han tenido una difusión mediática (o sólo en parte) pueden ser accesib les d e sd e la sala d e prensa. Sin embargo, e ste tipo de información, com o la biografía
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EN ELTRABAJO-Perspectivas (continuación) de los directivas y el material de archivo, al constituir elem en tos de la identidad corporativa, han d e ser directamente accesib les sin tener que pasar obligatoriamente por la página principal d e la sala de prensa. • Otro enlace que debería permanecer en la sala d e prensa virtual y estar presente en la página principal del sitio, e s, si el presupuesto lo permite, una visita
de em presa virtual. Será genérica, e/identem ente, pero si el soporte permite la interactividad, la visita adquiere su máxima dimensión bidireccional. • Una sala d e prensa virtual no puede ser un escaparate, un centro d e documentación donde tos periodistas sólo pueden atesorar aquellas informaciones en ella contenidas. Ésta sería una sala propia del m odelo de
agente d e prensa. Las sa la s de prensa virtuales tienen que tener, a dem ás d e todo lo expuesto, un sistem a interactivo de respuesta hminente, a través del cual los periodistas puedan solicitar aquellas informaciones y d atos que requieran para la elaboración d e su información. Fuente: Adaptado de Jordi Xifra. Teoría y Técnicas de las Relaciones Públicas II. Barcelona: Fundación U O C, 2006.
Boletines de información y revistas La mayoría de las organizaciones, ya sean el Rotary Club local o IBM, publican bo letines de inform ación (newsletters), también conocidos como boletines de empre sa, periódicos de empresa o revistas de empresa para sus miembros, empleados, jubilados y proveedores e, incluso, para los líderes de opinión de la comunidad. Los boletines de información para los suscriptores ofrecen asesoría de expertos e infor mación privilegiada para los individuos y organizaciones con intereses concretos en un determinado tema o sector. El boletín de información típico tiene una longitud de cuatro a ocho páginas y está impreso en un formato DIN A-4. En su mayor parte, los boletines de información destacan artículos breves y unos pocos elementos gráficos. Un buen ejemplo de un boletín de información es O'Dwyer's PR Newsletter. En un formato a dos columnas, y los artículos breves se encabezan con titulares en negrita, subrayados, con un tipo de letra de un punto mayor que el texto. En definitiva, los boletines de información son económicos, fáciles de diseñar y se pueden utilizar para divulgar información de forma directa. Los boletines de información para los empleados (boletines internos) suelen informar sobre promociones del personal, acontecimientos que se están organizan do, anuncios de política de la empresa, noticias sobre las sucursales, introducción de nuevos productos, logros de productividad de los equipos de empleados, oportuni dades para asistir a cursos y seminarios, y los típicos anuncios del departamento de recursos humanos. El objetivo es que los empleados se sientan informados sobre los asuntos de la organización. El boletín de información de una organización está dirigido a un público exter no, a los miembros de la organización, o a ambos grupos, y puede incluir artículos sobre tendencias políticas que pueden afectar a la organización, anuncios de nuevos
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programas, historias breves de interés humano y artículos sobre la participación en la comunidad. Muchos grupos sin ánimo de lucro tienen boletines de información para sus donantes, para informarlos sobre cómo está utilizando la organización el dinero y los programas que están financiando. El boletín de información es una recopilación de temas destacados y cotilleos, y no un lugar para debates o ensayos contemplati vos. La categoría superior de un boletín de información es un periódico, normalmen te en formato de tabloide, que tiene un nombre, una serie de fotografías y el tipo de titulares que uno espera ver en una revista o periódico tradicional. Muchas de estas publicaciones utilizan el color en todas sus páginas, que pueden llegar a ser hasta 16 páginas. Por ejemplo, AT&T Now es un tabloide de odio páginas que reflqja a una empresa moderna y actualizada. Jean Hurt, su director, describe la publicación de la siguiente manera: Para ser una publicación orientada a los empleados y atractiva, mostramos muchas caras y muchos nombres. Llenamos de vida la estrategia de AT&T mostrando cómo el personal de AT&T contribuye a la misma. La apariencia es contemporánea y nítida Utilizamos fotografías y colores vivos, sobre todo en las grandes fotografías de portada, que aña den interés y nos ayudan a competir con el exceso de medios comerciales y envíos por correo. La utilización libre de recuadros, titulares y anotaciones en los márgenes ayuda al lector que prefiere leer por encima Para relacionar mejor nuestras historias con la estrategia de la empresa, acompañamos muchos artículos con un pequeño recuadro que contiene un resumen estratégico.
Una revista es la cima de las publicaciones de las organizaciones. Es el medio más elaborado en cuanto a color, gráficos, tipo de papel y diseño. Y caá siempre es el medio más caro de producir. La brillante revista de Accenture tiene un presupuesto anual de 700 000 dólares. Boeing gasta 500 000 dólares en su revista trimestral Aero. Por lo general, las revistas están dirigidas a públicos concretos, entre los que pueden contarse (1) empleados y jubilados, (2) accionistas e inversores, (3) mayoristas de los productos de la empresa, y (4) consumidores. Véase la página 471 para la portada de la revista Z, la revista de la Cleveland Zoological Society. La redacción y el diseño de publicaciones periódicas de las organizaciones es un proceso con múltiples facetas, que por razones de espacio no podemos abordar aquí. Sin embargo, el recuadro Perspectivas de la página 472 ofrece algunas sugerencias que se pueden aplicar a los boletines de información, periódicos y revistas de las organizaciones.
Boletines de Información electrónicos Muchas organizaciones complementan sus publicaciones impresas ccn revistas y bo letines de información electrónicos. En muchos casos, las organizaciones están eli minando por completo las publicaciones impresas. Las publicaciones electrónicas se conocen ahora como e-zines, y su principal ventaja es la divulgación instantánea de la información a los empleados o los miembros a través de una lista de distribución.
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La Cleveland Zoological Society se dirige a sus miembros y posibles colaboradores mediante una revista a todo color bien diseñada, titulada sencillamente «Z». (Diseño: Nesnadny + Schwartz: Cleveland + Nueva York + Toronto).
Otra gran ventaja de los boletines de información electrónicos es, por supuesto, su coste. El boletín impreso medio puede costar hasta 40 céntimos por copia, mien tras que un e-zine cuesta normalmente menos de cuatro céntimos por copia. La ma yoría prefiere un formato sencillo, que significa que solo aparece texto, con una utili zación limitada del color, pocos gráficos, ninguna foto y ningún efecto deslumbrante de diseño. Esto se debe a que los e-zines, que se envían por correo electrónico, son recibidos por distintos sistemas de correo electrónico de todo el mundo, y muchos tienen limitadas las capacidades gráficas. Los boletines de información electrónicos deben reducirse a entre 3 y 5 pantallas como máximo. Los artículos individuales también deben ser breves, de entre 10 y 12 líneas cada uno. El estilo de redacción debe tener gancho y ser, en cierto modo, más informal que el de una publicación normal de una empresa. A la mayoría de la gente no le gusta tener que subir o bajar por un boletín demasiado largo; la mayoría de los lecto res sólo echa un vistazo al boletín de información buscando sus temas de interés.
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Perspectivas Cómo crear boletines de Información y folletos Los boletines d e información deben estar diseñados para transmitir información d e forma atractiva y breve. A continuación s e ofrecen algunas directrices:
Texto • Lo bueno, si breve, d o s v e c e s bueno. Utilice frases cortas con garra. R edacte párrafos breves. • Utilice subtítulos informativos para romper d o s bloques d e texto. • Utilice viñetas para hacer una lista de los puntos clave. • Resum a y repita los d o s o tres puntos principales. • Cuente toda la historia en los titulares o en citas en los m árgenes. • P iense siempre en el lector; ¿qué e s lo que saca d e la historia? • Cite fuentes externas que tengan credibilidad.
Diseño • No intente llenar todos los espacios; permita que abunde el espacio en blanco. • Organice la presentación de izquierda a derecha y d e arriba a abajo. La mayoría d e la gente lee siguiendo e sta secuencia.
• Evite los grandes bloques d e tipo de letra inversa (blanco sobre fondo negro). Es difícil d e leer. • Evite las fotografías e ilustraciones com o fondos del texto; también dificultan la lectura. • Cuando s e abre la revista en dos páginas hay que com ponerlas com o d o s páginas independientes; a sí e s com o los lectores las leen. • Utilice gráficos y fotografías para equilibrar los bloques d e texto. • Haga que las fotografías e iustraciones se a n lo m ás grandes posible. Siempre que s e a posible, utilice fotografías que muestren acción.
Tipo de letra • B mejor tamaño del tipo d e letra del texto e s d e 10 ó 11 puntos con 2 puntos m ás para los titulares. S el público está constituido por las personas d e la tercera edad, aumente el tipo a 12 o 14 puntos. • Utilice un tipo d e letra serif para el texto. Es m ás fácil d e leer. Los titulares pueden ponerse con un tipo saris serif. • Utilice un número mínimo de fuentes y tipos d e letra. Un ex ceso
de tipos distintos no e s un buen diseño y confunde a la gente. • Utilice moderadamente la negrita. Utilícela para los subtítulos y para unas pocas palabras clave. No utilice la negrita en un párrafo entero. • Utilice muy moderadamente la cursiva para dar énfasis, o no la utilice en absoluto. • Evite poner todo en m ayúscula en los títulos. Es m ás fácil leer m ayúsculas segu id as d e minúsculas.
Color • Utilice tinta negra para el texto. Si utiliza un segun do color, utilícelo com o fondo para centrar una historia, para una cita en el margen (con un tipo d e letra mayor) o para toda una página. • Puede utilizar color en los títulos, pero preferentemente tonos oscuros m ás que claros. • Evite utilizar m ucho color e n papel de baja calidad. Si utiliza color, utilice papel satinado (brillante) para lograr el máximo efecto. Fuente: Adaptado de Dennès L. W icox. Public Relations Wríting & Media Techniques, 5* edición. Boston: A ly n & Bacon, 2005, pág. 352.
E-zines en Intranets Muchas organizaciones, sobre todo las grandes empresas, han creado intranets para sus empleados. En esencia, una intranet es como Internet, pero es una red privada dentro de la organización para uso exclusivo de empleados y directivos. Las intranets, al ser sistemas cerrados cuyos estándares técnicos son definidos por la organización, pueden ofrecer boletines de información electrónicos mucho más sofisticados. Un buen ejemplo de lo que se puede hacer con una intranet es la publicación online de HP, que se envía a diario a 140 000 empleados de la empresa en 37 países.
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HPNow es un boletín de información atractivo que incluye color, gráficos, fotografías y vínculos a miles de páginas archivadas que contienen todos los números anteriores, desde comunicados de prensa, discursos, organigramas, documentos sobre la posi ción de la empresa y premios a los empleados. El número típico de HPNow tiene de tres a ocho artículos, con una longitud variable de entre un párrafo hasta 2 000 palabras. Las historias sobre los productos de la empresa y cómo se utilizan son prominentes en la publicación. Un artículo, que incluía fotografías a color, analizaba el papel de los PC de HP en la producción de la película Simbad: La leyenda de los siete mares de Dreamworks.
Folletos La redacción de folletos, como la producción de boletines de información y revistas, requiere la coordinación de varios elementos. Entre éstos, cabe citar el contenido del mensaje, la selección del carácter y tipo de letra, la presentación de los gráficos y el diseño. El personal de relaciones públicas, que suele estar encargado de redactar los contenidos, colabora con los diseñadores y las imprentas para elaborar el producto final. Los folletos se suelen denominar también dípticos, trípticos o prospectos, en función de su formato o contenido. Un prospecto, por ejemplo, se caracteriza por tener un formato parecido a un libro con múltiples páginas. Un qjemplo podría ser el informe o memoria anual de una empresa. El tríptico se suele describir como una única hoja de papel impresa por ambas caras y doblada en tres, en un formato de unos 9 por 18 cm. Las hojas sueltas, volan tes u octavillas (ftyers) se imprimen en una cara de una página y se suelen colgar en los tablones de anuncios. Sin embargo, en esta sección utilizaremos el término folleto para describir todos estos formatos. Los folletos se utilizan fundamentalmente para ofrecer información sobre una organización, un producto o un servicio. Las organizaciones los envían por correo o los entregan en mano a los consumidores potenciales, los colocan en expositores informativos, los reparten en conferencias y, por lo general, los distribuyen a todo aquel que quiera recibir información básica. Siempre que una organización tenga que explicar algo a un gran número de personas (empleados, públicos estratégicos o con sumidores), el folleto constituye un buen medio. A continuación se ofrecen algunas preguntas básicas que hay que responder cuando se está planificando el diseño de un folleto: • ¿Quién es el público? ¿Cuáles son sus características? ¿Pertenece a un segmento concreto de la población en cuanto a educación, renta o etnia? • ¿Qué se supone que tiene que lograr el folleto? ¿Tiene que impresionar, entretener, vender, informar o educar?
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• ¿Cuál es el mejor formato para transmitir el mensaje? ¿Tiene que ser una sencilla hoja suelta, un folleto tamaño bolsillo, un prospecto impreso a poco coste, o un folleto a todo color? También hay que analizar factores como el presupuesto, el número de copias ne cesarias y el método de distribución que se va a utilizar. Independientemente de cuál sea el formato, el redactor debe tenerlo en cuenta al redactar el texto. El error más frecuente es escribir más de lo que se puede poner en el formato propuesto. Un segun do error consiste en incluirlo todo reduciendo los márgenes o el tipo de letra, lo que dificulta la lectura. En otras palabras, lo bueno, si breve, dos veces bueno, de forma que tiene que haber suficiente espacio para que haya gráficos y espacios en blanco. El concepto de la buena redacción también se aplica a los folletos. Las frases breves y afirmativas son mejores que las frases complejas. Los párrafos cortos son mqjores que los párrafos largos. Los principales puntos deben destacarse en los titu lares, con viñetas o en negrita. Véase el recuadro Perspectivas en la página 472 sobre sugerencias sobre cómo redactar un folleto eficaz.
Memorias anuales El tipo de folleto más caro y que requiere más tiempo es la memoria o informe anual de una organización. Se trata de un documento impreso bastante extenso que incluye fotografías, gráficos, texto y color, y que se produce para entregarlo fundamentalmen te a accionistas individuales e institucionales de una compañía que cotiza en Bolsa. Sin embargo, muchas organizaciones que no cotizan en Bolsa, elaboran su me moria anual. Se trata, pues, de un documento que resume la situación financiera y tos hechos más destacados de la actividad de una organización correspondientes al ejercicio del año anterior. Aunque muchas memorias anuales son bastante deslumbrantes e intentan des cribir una organización de éxito y bien gestionada, gran parte de la información finan ciera aportada pretende satisfacer los requisitos legales. Tbdo este material legal y financiero es, por supuesto, una mera descripción de lo que ha hecho la empresa en el año anterior. La mayoría de las empresas que cotiza en Bolsa pone todo este material al final de la memoria anual y utiliza la primera parte de la memoria para escribir sobre el éxito o la estrategia futura de la empresa en un lenguaje claro. Una de las principales razones es que la memoria anual, dado su coste, se puede utilizar también como herramienta de marketing que puede ayudar a lograr la fidelidad de los accionistas, atraer a nuevos inversores e incluso ampliar la cliente la de la empresa. Como afirmó Bob Butter, de la sección internacional de Ketchum, a PRWeek: «La memoria anual sigue siendo la principal capacidad de presentación de una empresa». El tema de la memoria anual de 2003 de General Motors era «la conducción». Tras la carta del director general a los accionistas, la memoria dedicaba casi cuarenta páginas a sus «grandes productos» mostrando lujosas fotografías de toda la línea de automóviles de GM y de sus diversos mercados. Las cuarenta páginas siguientes con-
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tenían todas las estadísticas financieras en un tipo de letra de pequeño tamaño. Así pues, el accionista medio vio los puntos destacados (y una revisión de los modelos actuales) y el analista financiero obtuvo sus datos financieros.
Publicidad de relaciones públicas TVadicionalmente, la publicidad se define como la compra de tiempo o espacio para vender bienes o servicios. Sin embargo, hay otra forma de publicidad que se utiliza para fines de relaciones públicas. Este tipo de publicidad se denomina, aveces, publi cidad corporativa o publicidad institucional. Esta publicidad también es un espacio pagado, pero su propósito fundamental es mejorar la percepción que tiene el público de la organización o explicar el punto de vista de la organización sobre un tema en concreto. Este tipo de publicidad complementa las tácticas habituales de las relaciones EN EL TRABAJO públicas como los comunica dos de prensa, los editoriales opuestos (iop-eds) e, incluso, las cartas al director. Sin em Los op-ed: una forma bargo, los anuncios pueden estadounidense de publicidad amplificar el mensaje y reci de relaciones públicas bir incluso mayor visibilidad porque las organizaciones mayoría d e los grandes periódicos Una d e las formas idiosincrásicas incluye una página o p u esta a la de la publicidad d e relaciones públicas suelen comprar una página de s u s propios editoriales para en Estados Unidos la constituyen «itera en una publicación publicar opiniones externas, e s decir, los op-ed (o editoriales opuestos). como el New York Times o «opuestos». Acrónimo d e oposite editorial, este Cuando s e incluye un artículo en la término s e utiliza en los Estados el Wall Street Journal. página d e opinión d e una publicación, Unidos para catalogar un tipo de La publicidad de relacio se consigue una prestigiosa plataforma editorial periodístico que sirve de nes públicas puede dividirse de publicity, por lo que so n multitud tribuna a grupos, organizaciones o individuos (ajenos al m edio de los editoriales d e este tipo que s e en cuatro tipos básicos: (1) envían a los periódicos. Los editoriales comunicación que lo publica) creación de la imagen gene que defienden una determinada opuestos deben redactarse con un ral, (2) relaciones financieras estilo que atraiga la atención. Según fiosofía o punto d e vista. Esta el a se so r en redacción Jeffrey D. manifestación s e ubica en la página y con los inversores, (3) de opuesta a la del editorial del periódico Fbrro, los buenos editoriales incluyen fensa, y (4) servicio público.
Internacional
Creación de la imagen La publicidad para crear la imagen pretende fundamen talmente reforzarla identidad
—d e ahí su nombre— y está som etida a las tarifas de la contratación publicitaria. Smilar a un artículo firmado, un editorial op u esto e s un editorial redactado por un directivo d e una organización y enviado posteriormente para que s e a publicado en un periódico o revista importante. La
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b s siguientes elem entos: (1) gancho, q je inicia el artículo y «engancha» la atención, (2) tem a, que manifiesta el argumento del artículo, (3) secu en cia de evidencias, que ofrece los h ech os q je respaldan el argumento, (4) síntesis, que resume el argumento, y (5) despedida, que deja al lector pensando.
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de una empresa ante el público. Los grupos empresariales cuyas divisiones comer cializan productos independientes suelen utilizar este tipo de publicidad como una estrategia de creación de marcas. Otras empresas utilizan este tipo de publicidad para corregir una impresión pú blica desfavorable. Por qjemplo, Wal-Mart utilizó la publicidad de creación de imagen para mqjorar la reputación de la empresa tras una considerable cobertura mediática negativa derivada de una demanda civil por discriminar a las mujeres en el empleo, acusaciones del Gobierno Federal de que la empresa había contratado a trabajadores ilegales para limpiar sus tiendas, y frente a la oposición local ante la creación de nue vos megasupermercados. Véase el Caso Práctico en la página 136 del Capítulo 4. Un anuncio a toda página en el Wall Street Journal, por ejemplo, destacaba el «Programa del Profesor del Año de Wal-Mart» y su donativo de medio millón de dólares a los colegios de los estados ganadores. El anuncio seguía afirmando que WalMart iba a contribuir a la educación con más de cuarenta millones de dólares en 2004. La ciudadanía corporativa y la reputación siguen estando muy presentes en la mente de los directivos de la sexta mayor empresa del mundo. Tbyota, el fabricante de automóviles japoneses, suele publicar anuncios gráficos en las principales revistas estadounidenses que llegan a los líderes de opinión para reforzar sus contribuciones a la economía estadounidense. La preocupación de Tbyo ta es la petición de políticos y sindicatos que defienden un mayor «proteccionismo» para las empresas estadounidenses ante la competencia extranjera Por consiguiente, Tbyota quiere reforzar su imagen como buen ciudadano estadounidense. He aquí el texto de uno de los anuncios de Toyota:
Nuestro escenario de cielos azules: Más puestos de trabajo en la producción estadounidense con fábricas estadounidenses más limpias. Desde 1986, Tbyota ha estado fabricando vehículos y creando puestos de trabajo en Estados Unidos. En la actualidad, con nuestras ocho fábricas, nuestras operaciones de marketing y ventas, nuestras instalaciones de investigación y diseño, y nuestros conce sionarios y proveedores, tenemos unas operaciones en Estados Unidos que representan ¡más de 190 000 puestos de trabajo! Y con dos nuevas instalaciones punteras que se están construyendo cumpliendo estrictos estándares medioambientales, seguimos comprome tidos con el crecimiento responsable como empresario y vecino.
Relaciones financieras La segunda forma de publicidad de relaciones públicas está dirigida a los accionistas y a la comunidad financiera. Las empresas suelen utilizar la publicidad para mostrar su fortaleza financiera e intentar atraer a más inversores. En ocasiones, se contrata esta publicidad para contrarrestar noticias negativas sobre los problemas financieros de una empresa o el hecho de que se haya acusado a un alto directivo de utilizar métodos contables inadecuados. Por ejemplo, Tyco ha utilizado estos anuncios para tranquilizar a los inversores sobre los pasos adecuados
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de la nueva dirección tras la acusación de fraude finan ciero del anterior director general. La publicidad también se utiliza ampliamente du rante las luchas por lograr el control de las empresas o cuando una empresa está sendo atacada por un com petidor que ha hecho una atractiva oferta de compra de acciones a los inversores individuales. Por ejemplo, en España, Endesa utilizó una extensa publicidad para re sistir la oferta de adquisición de Gas Natural. HP también recurrió a la publicidad para tranquilizar a los accionistas de que la adquisición de Com paq favorecía sus intereses.
Defensa
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Perspectivas Elementos de un anuncio eficaz Los siguientes cinco elem entos de un anuncio eficaz figuran en el plan anual d e la Newspaper Association of America:
• Los elementos visuales atraen a los lectores. Los elem entos visuales que ocupan aproximadamente la mitad del espacio total del anuncio tienen una probabilidad d e casi el 3 0 por ciento m ás d e atraer a los lectores. Cuando un elem ento visual constituye casi el 75 por ciento del esp acio del anuncio, hay hasta un 4 8 por ciento m ás d e posibilidades d e que los lectores s e fijen en el anuncio que si el anuncio no tiene ilustraciones o elem entos visuales. Las fotografías y las ilustraciones d e m odelos tienen entre un 20 y un 25 por ciento m ás de posibilidades d e verse que un sencillo texto.
que s e a legible. El extenso recurso a los esp a cio s en blanco, com o parte del diseño en proporción al texto, aumenta la legibilidad. B tamaño es Importante. Los anuncios a toda página s e ven un 39 por ciento m ás que los anuncios que ocupan la cuarta parte d e una página. De hecho, los anuncios m ás grandes generan una lectura m ás detenida.
B color atrae la atención de los lectores. Los anuncios a todo color atraen a un número significativamente mayor d e lectores que los anuncios en blanco y negro. Los anuncios a todo color son mejores que los anuncios a d os tintas para lograr lectores.
La ubicación es importante. La posición del anuncio en la página del periódico no parece afectar al número d e lectores. Sin embargo, si el anuncio e s el primer gran anuncio d e una sección (o la última página d e una sección), será m ás leído.
La tercera forma de publici • Los caracteres Inversos y los dad de relaciones públicas, espacios en blanco. S e puede a veces controvertida, es la utilizar el carácter inverso (letra defensa. En esta publicidad, blanca sobre fondo oscuro) siempre llamadapublicidad de defen sa (advocacy adevrtising), las corporaciones o las asociaciones intentan influir so bre la opinión pública, o incluso el Congreso, respecto a una cuestión social o po lítica Solo una pequeña proporción de la publicidad de relaciones públicas de las empresas se dedica a la defensa, pero muchas organizaciones, como la asociación estadounidense de defensa de los animales, suelen contratar anuncios para promover las acciones civiles sobre temas de interés público. Por ejemplo, la Humane Society o f the United States, un grupo de defensa de los animales, contrató anuncios a toda página en los principales periódicos para protestar contra la decisión de Canadá de permitir la captura de crías de foca para obtener sus pieles. El titular, en rojo y sangrando, afirmaba: «¡Oh! Canadá, ¿cómo has podido?». El anuncio ofrecía información a los lectores sobre cómo escribir a su representante en el Congreso y también sobre cómo enviar cartas al Primer Ministro de Canadá. En el Capítulo 18 se analizarán otras formas de anuncios de defensa contratados por grupos políticos y de interés especial.
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La Texas Association Against Sexual Assault (TAASA) utilizó técnicas tradicionales de relaciones públicas y publicidad para concienciar al público. En cada anuncio, que también fue utilizado como cartel, se mostraba a una víctima de un ataque sexual explicando su historia personal.
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Servicio público Muchos grupos sin ánimo de lucro contratan publicidad para informar y educar al público sobre un tema en concreto. En muchas ocasiones, tos periódicos y las revis tas donan el espacio. Por ejemplo, la American Heart Association contrata anuncios que intentan educar a la gente sobre los indicios de un ataque al corazón. También contrata anuncios para advertir a la gente de los peligros de la obesidad y de cómo el exceso de peso puede provocar un ataque al corazón. El Consejo de Relaciones islámico-americanas ( Council on American-Islamic Relations; CAIR) contrató una extensa campaña educativa tras el 11 de septiembre para contrarrestar los estereotipos y prejuicios estadounidenses sobre el Islam. La serie de anuncios, titulada «Soy americano y soy musulmán», describía a musulma nes que eran profesionales y buenos ciudadanos en sus comunidades respectivas. Los anuncios intentan educar a los estadounidenses sobre las creencias religiosas y prácticas del Islam. Estos anuncios pueden verse en www.americanmuslims.info. Una campaña de servicio público de la Asociación de Tfexas contra el Acoso Sexual (Texas Association Against Sexual Assault; TAASA) utilizó prácticas tradi cionales de relaciones públicas y publicidad para concienciar a la población de que el acoso sexual es un problema importante. Cada anuncio mostraba a una víctima de un acoso sexual explicando su historia personal. El objetivo de la campaña era con cienciar sobre la existencia de servicios de apoyo tras un acoso sexual y fomentar el debate público. En la página 478 puede ver un qjemplo de los anuncios utilizados. Véase el recuadro Perspectivas de la página 477 sobre algunos elementos bási cos de los anuncios eficaces.
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CASOPRÁCTICO Es cursi, pero funciona La publicity d e lo s pro d u c t o s e s u n a d e la s t a r e a s m á s d ifíc ile s d e la s r e la c io n e s
Tun> uMÜkelp opposite* utoÁe one delicio u* couple>.
p ú b lica s p o rq u e lo s r e p r e se n ta n t e s d e lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n sie m p r e s o n r e a c io s a c o n c e d e r « p u blicidad gratu ita» a u n a e m p r e s a q u e e s t á p r o m o c io n a n d o d e te r m in a d o p rodu cM organ & M yers, u n a c o n su lto r a d e r ela cio n e s p ú b lica s d e M in n eap olis, fu e c a p a z d e s u p e rar e l e s c e p tic is m o d e lo s m e d io s c o n u n a c a m p a ñ a m ed iática c re a tiv a para un prod u cto rela tiv a m en te
et ha
m undano: la s p alom itas d e m a íz p ara e l m icroon das. G o le e n V alley M icrow ave F o o d s, otra e m p r e sa d e M in n e so ta , q u e r ía introducir s u n u e v o producto, A ct II Kettle C orn, q u e c o m b in a b a el sa b o r d u lc e y s a la d o e n el m ism o prod u cto. Ya era el prim er fab rican te m undial d e p a lo m ita s d e m a íz p ara e l m icr o o n d a s, v e n d ie n d o s u s m a r ca s A ct II Orvill R e d e n b a c h e r y H ealthy C h o ic e e n 3 0 p a í s e s d e to d o e l m un do. M organ & M yers c r e ó un d o s s ie r d e p r e n sa q u e atrajo un c o n sid e r a b le in te r é s m ed iá tico . La in v e stig a ció n d e m o str a b a q u e un gran p o r c en ta je d e p e r s o n a s c o m ía p a lo m ita s d e m a íz c o c in a d a s en e l m icr o o n d a s m ien tras v e ía p e líc u la s d e v íd e o a lq u ila d a s e n s u c a s a , por lo q u e la e m p r e s a d e c id ió e m p a q u e ta r el d o s s ie r d e p r e n sa e n u n a fu n d a d e cin ta d e v id e o c o n la típ ica c arátu la d e u n a p e líc u la . La c arátu la d e la fu n d a d e v íd e o m o stra b a a un pareja a g a r r á n d o se la s m a n o s a n te u n a p u e s t a d el so l e n la p laya, c o n e l título « C u a n d o D u lce e n c o n tró a S a la d o » . El su b títu lo a ñ ad ía: « D o s o p u e s t o s h c o m p a tib le s h a c e n u n a d e lic io s a p a r e ja » . In clu so a p a r e c ía e l c o m en ta r io d e un crítico d e cin e: « E s te s a b r o s o r o m a n c e m e h a c e q u e r e r m á s. Julia M a sc a , La Palomita de Boston ». En la ca rá tu la , otra crítica:
''This tasty, romance had me craving more* - Juliet Cruncher, Boston Popper
!;**! M i La gente suele ver películas alquiladas en casa al tiempo que come palomitas de maíz, así que Kettle Corn diseñó su dossier de prensa con forma de funda de película de vídeo.
«U n a pareja d e lic io s a . R o g e r M aíz, El Comestible de
B d o s s ie r para tos m e d io s e s ta b a d en tro d e la fu n d a d e c in ta d e v íd e o . In clu ía (1) u n a pitch letter
Los Ángeles».
para lo s d ir e c to r e s, (2) un c o m u n ic a d o d e p r e n sa s o -
(continúa)
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CASO PRÁCTICO
(continuación)
bre e l n u e v o producto, (3) u n a hoja inform ativa so b r e
c a s d e A re II so n la s m á s c o n s o lid a d a s cu b rió la h is
la s c a lid a d e s nutritivas d e l prod u cto, (4) d o s d ia p o s i tivas d e 3 5 m ilím etros q u e m ostrab an un c u e n c o d e p alom itas y e l p a q u e te del producto, (5) un a n u n c io a
toria. T am bién a p a r e cier o n a r tíc u lo s e n tos p rincip a les m e d io s o n lin e e im p r e s o s e n lo s 10 p rin cip a les m e r c a d o s m e d iá tic o s, in c lu y en d o Newsdayy Chicago
la p r e n sa so b r e e l patrocinio d e un a c o n te c im ie n to c í vico, «El g u s to d e M in n e so ta » , d o n d e la e m p r e s a iba
Tribuno. C asi to d a s la s in fo r m a cio n e s c o m u n ic a b a n d o s m e n s a j e s d e la e m p r e sa : (1) El Kettle C orn A ct II era e l prim er p rod u cto d e s u tipo e n e l m e r c a d o y (2)
a repartir m u e str a s d e un c a m ió n d e 1 9 3 0 m o d e lo A, y (6) un C D c o n to d o s lo s m a ter ia le s para tos m e d io s en form ato d igital. E s t o s m a ter ia le s para lo s m e d io s s e h an rep rod u cid o a lo larg o d e e s t e cap ítu lo. El resultado: c a s i la tercera p arte d e tos m e d io s d e c o m u n ic a c ió n d e la s c iu d a d e s e n la s q u e la s mar
el distintivo s a b o r d u lc e y s a la d o e r a la c a ra c ter ística e x clu siv a d e la s p a lo m ita s. La c a m p a ñ a recib ió e l P rem io Y u nque d e B r o n c e d e la P R S A e n la c a te g o r ía d e d o s s i e r s d e p r e n sa d e p rod u ctos.
RESUMEN El comunicado de prensa El c o m u n ic a d o d e p r e n sa e s la tá c tic a d e r e la c io n e s p ú b licas m á s utilizada. L os c o m u n ic a d o s d e p r e n sa s e e n v ía n a p e r io d ista s y d ir ec to re s d e m e d io s d e c o m u n ic a ció n p ara s u p o sib le utilización e n é s t o s , y so n la fu e n te d e un gran p o r c en ta je d e lo s a r tíc u lo s p u b lica d o s. L o s c o m u n ic a d o s d e p r e n sa d e b e n s e r
y c ó m o , so b r e e l a c o n te c im ie n to . T am bién s e p u e d e n utilizar h o ja s inform ativas para o fr e c e r a n t e c e d e n t e s so b r e un directivo, un prod u cto o u n a o r g a n iz a c ió n .
D o ssle rde prensa El dossier d e p r e n s a s u e l e s e r u n a c a r p e ta q u e in c lu ye c o m u n ic a d o s
de
p r e n sa , fo to g ra fía s, h o ja s
p r e c iso s, inform ativos y e s ta r r e d a c ta d o s e n un e stilo p eriod ístico.
h fo rm a tiv a s y d e s c r ip c io n e s s o b r e un n u e v o p rod u c to, un a c o n te c im ie n to , u o tr o s p r o y e cto s d e s t a c a d o s
Fotografías destinadas a la prensa
d e u n a o r g a n iz a c ió n . M u c h o s dossiers d e p r e n sa s o n p rod u cid os e n la a c tu a lid a d e n form ato C D para a h o rrar c o s t e s .
L a s fo to g ra fía s d e s t in a d a s a la p r e n sa s u e le n a c o m p añ ar a lo s c o m u n ic a d o s d e p r e n sa para h a c e r m á s atractivo un artículo. L a s fo to g ra fía s tien en q u e te n e r u n a alta r eso lu ció n y u n a b u e n a c o m p o s ic ió n . L as fotografías p u e d e n c o n v e rtirse e n m á s in te r e s a n te s m an ip u lan d o el á n g u lo d e la c á m a ra y la ilu m in ación, y m o stra n d o d istin tas e s c a la s y a c c ió n . En la actu ali dad s o n fr e c u e n te s la s fo to g ra fía s a to d o c o lo r e n la m ayoría d e la s p u b lica c io n es.
Anuncios a la prensa, convocatorias de prensa y hojas informativas
Pitch letters B p e r so n a l d e r e la c io n e s p ú b lica s la n z a id e a s so b r e a rtícu lo s d e s u e m p r esa r io o c lie n te a lo s p e r io d is ta s y d ir e c to r e s d e m e d io s . E s ta s id e a s s e p u e d e la n za r m e d ia n te c a r ta s , c o r r e o s e le c tr ó n ic o s o, in clu so , lla m a d a s te le fó n ic a s . U n a b u e n a pitch /e ft e r d e p e n d e d e la in v e stig a ció n y la id e a crea tiv a q u e atraerá al d ir e c tor del m e d io d e c o m u n ic a c ió n .
Distribución de materiales informativos Los m a te r ia le s d e publicity s e p u e d e n distribuir d e
En E s ta d o s U n id o s, to s a n u n c io s , o a le r ta s, a la pren s a inform an a lo s p e r io d ista s s o b r e un a c o n te c im ie n to
c in co fo r m a s d istin ta s: (1) co rr eo , (2) fax, (3) co rreo
c o m o u n a c o n fe r e n c ia d e p r e n sa , u o p o r tu n id a d e s d e s a c a r fo to g ra fía s o h a c e r e n tr e v ista s. En E uropa e s t a
e le ctr ó n ic o , (4) s e r v ic io s e le c tr ó n ic o s d e n o tic ia s y (5) s a la s d e p r e n s a v irtu a le s. C a d a ca n a l tie n e s u s v e n
fun ción la c u m p le n la s c o n v o c a to r ia s d e p r e n sa . L as h ojas inform ativas r e s p o n d e n e n form a r e su m id a a las p r e g u n ta s d e q u ién , q u é , c u á n d o , d ó n d e , por q u é
tajas e in c o n v e n ie n te s . C a d a v e z m á s s e distribu yen e s t o s m a te r ia le s d e form a e le ctr ó n ic a .
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C a p ítu lo 14
Relaciones pú blicas
482
Boletines de información y revistas
form atos. P ara la distribución m a siv a , lo m á s e c o n ó
R e su lta rela tiv a m en te barato producir b o le tin e s q u e s e utilizan para d ivu lgar inform ación e n un form ato relativam en te se n c illo . En la a ctu a lid a d , m u c h o s b o le
m ico e s un fo lle to rela tiv a m en te se n c illo . L a s m e m o rias a n u a le s d e la s e m p r e s a s q u e c o tiz a n e n B o lsa so n ob ligatorias d e a c u e r d o c o n la norm ativa le g a l,
tin e s d e inform ación s e distribu yen a tr a v és del c o r r e o e le ctr ó n ic o y d e la s lista s d e d istribu ción. U n a intranet
pero la m ayoría d e la s e m p r e s a s ta m b ié n utiliza lo s h fo r m e s a n u a le s c o m o herram ien ta d e m arketing.
perm ite a la s o r g a n iz a c io n e s distribuir c o tid ia n a m e n te b o le tin e s d e inform ación c o n g r á fic o s m uy s o fis tic a d o s . Un p a s o m á s e n la s p u b lic a c io n e s d e la s o r g a n i
Publicidad de relaciones públicas
z a c io n e s so n lo s p e r ió d ic o s c o n form ato ta b lo id e , q u e tien en m á s fotografías y g r á fic o s q u e lo s b o le tin e s d e h fo r m a ció n . La c ú s p id e d e la s p u b lic a c io n e s d e la s
g a d o , o publicidad, c o m o parte d e s u program a d e r ela c io n e s p ú b lica s. E sta publicidad p u e d e u tilizarse para (1) con stru ir la im a g en y m ejorar la rep u tación ,
o r g a n iz a c io n e s s o n la s r ev ista s a to d o color.
(2) r e la c io n e s fin a n c ie r a s, (3) d e f e n s a y (4) se r v ic io público.
Las o r g a n iz a c io n e s p u e d e n utilizar un e s p a c io p a
Folletos El ob jetiv o d e lo s fo lle to s c o n s is t e e n inform ar y e d u car. L o s fo lle to s p u e d e n te n e r to d o tipo d e ta m a ñ o s y
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted? El teatro T eatro R e a l d e Madrid v a a c a m b ia r d e s e d e e l m e s q u e v ie n e . El
d e r a s, e str e lla d e l teatro y d e l c in e , s e r á e l invitado d e hon or e n la in au gu ración o ficial.
edificio, d e 2 5 m illo n es d e e u r o s , form a p arte d el plan d e r em o d e la c ió n d e l cen tro urbano d e la cap ital e s p a ñ o la . L a s in sta
En prim er lugar, red acte un c o m u n ic a d o d e p r e n sa g en eral so b r e e l T eatro R e a l y s u in au gu ración . En s e g u n d o lugar, r e d a c te u n a pitch letter para lo s m e d io s d e
la c io n e s tien en u n o s e q u ip o s p u n te ro s d e im a g e n y so n id o , c a p a c id a d para
c o m u n ic a ció n lo c a le s a n im á n d o lo s a pu blicar a r tíc u lo s so b re la s n u e v a s in sta la c io n e s a n t e s d e la in au gu ra
7 5 0 p e r s o n a s , y e s p a c i o s p ara a te n d e r ta lle r e s d e teatro. El a rq u itecto e s S a n tia g o C alatrava, y el c o n str u c to r e s la e m p r e s a
ció n . F in a lm e n te , r e d a c te un a n u n c io a la p r e n sa infor m an d o d e q u e A n tonio B a n d er a s e sta r á d isp on ib le para o fr e c e r e n tr e v ista s d e te r m in a d o d ía . Incluya la s c ita s y
e s ta d o u n id e n s e BK In du stries. A n tonio B a n
la inform ación q u e c o n s id e r e a d e c u a d a s .
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1 . ¿ Q u é p ap el d e s e m p e ñ a n lo s c o m u n ic a d o s d e p r e n sa e n el p r o c e s o d e ela b o ra c ió n d e la s noti c ia s , y q u é e s lo q u e a p a r e c e e n últim a in sta n cia e n
5 . ¿ P o r q u é e s u n a b u e n a id e a incluir u n a fotografía
el p erió d ico o e n e l teled ia rio ? 2 . ¿ C ó m o h ay q u e d a r form ato a un c o m u n ic a d o d e p r e n sa ? E xpliqu e g r á fic a m en te e l m o d e lo d e la pi
d e s tin a d a a la p r e n sa ? 6 . ¿C u ál e s la d ife re n c ia en tre un a n u n c io a la p r e n sa y u n a h o ja inform ativa?
rám ide invertida. ¿ P o r q u é s e utiliza la estru ctu ra d e la pirám ide invertida?
7 . ¿C u ál e s la d ife re n c ia en tre un a n u n c io a la p r e n sa y u n a c o n v o c a to r ia d e p r e n sa ?
3 . O frezca , al m e n o s , s e i s d irectrices para red actar un c o m u n ic a d o d e p r e n sa . 4 . ¿E n q u é d ifiere un c o m u n ic a d o d e p r e n sa e n v ia d o
8 . ¿ Q u é inform ación d e b e c o n te n e r u n a c o n v o c a to r ia d e p r e n sa e fic a z ? 9 . ¿ Q u é e s un dossier d e p r e n sa ? ¿ Q u é s u e le in cluir?
por c o rr eo e le c tr ó n ic o d e u n o e stá n d a r ?
en un c o m u n ic a d o d e p r e n sa ? ¿ Q u é s e i s fa c to r e s d e b e n te n e r s e e n c u e n ta r e s p e c to a u n a fotografía
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1 0 . A n te s d e en viar u n a pitch letter a un p e r io d ista o al d irector d e un m e d io d e c o m u n ic a c ió n , ¿ p o r q u é e s u n a b u e n a id e a in vestigar prim ero s o b r e el In dividuo, la p u b licación , o el program a te le v isiv o (o
1 4 . O fre zc a a lg u n a s lín e a s d ir ec tric es para red actar y d ise ñ a r un fo lle to o un b oletín d e inform ación efi caz. 1 5 . H ay cu atro tip o s d e publicidad d e r e la c io n e s públi
radiofónico) d e d e b a t e ? 1 1 . S e p u e d e n utilizar d iv e r s o s m é to d o s para distribuir
c a s . D ig a c u á le s s o n y o fr e z c a un e je m p lo d e c a d a uno.
m a ter ia le s d e publicity a lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ión . D ig a c u á l e s s o n e s t o s m é to d o s y c o m p a r e s u s v e n ta ja s e in c o n v e n ie n te s relativos. A lg u n o s
1 6 . La publicidad d e r e la c io n e s p ú b lica s, ¿ e s u n a tácti c a publicitaria o d e r e la c io n e s p ú b lica s? 1 7 . W al Mart, c o m o r e a c c ió n a la s c r ític a s s o b r e s u s
e x p e r to s c r e e n q u e e l correo e le c tr ó n ic o e s e l m e jor c a n a l d e d istribu ción. ¿ E s tá u s te d d e a c u e r d o ?
p olíticas y a c tiv id a d e s , la n z ó u n a c a m p a ñ a publi citaria para m ejorar s u im a g en y s u rep u tación y para o fr e c e r s u pu nto d e v ista y d e sc r ib ir se c o m o
¿ P o rq u é o p o r q u é no? 1 2 . Si tuviera q u e distribuir un c o m u n ic a d o d e p r e n sa a lo s p e r ió d ic o s d e s u región , ¿ q u é m é to d o utiliza
un c iu d a d a n o corp orativo. ¿ C r e e u s te d q u e e s t a s c a m p a ñ a s s o n e f ic a c e s ? ¿ P o r q u é o p o r q u é n o ?
ría? ¿ P o r q u é ? 1 3 . ¿ C u á le s s o n la s p rin cip ales v e n ta ja s d e tos b o leti n e s d e inform ación e le c tr ó n ic o s o e - z in e s ? ¿ Q u é in c o n v e n ie n te s p u e d e n te n e r?
LECTURAS RECOMENDADAS E.: « D e sig n Guru Tells All: Tips for Publication R ed esig n » . Public Relations Tactics, Julio 2 0 0 2 , pp. 1, 13. C a l a b r o , S.: «B eyon d th e Wire: E n h an cem en ts in N ew s Delivery». PRWeek, Febrero 13, 2 0 0 3 , p. 18. C a t o , S.: «The L egible T angible Annual Report». PRWeek, Abril 2 2 , 200 1 , p. 26. D y s a r t , J.: «E-mail N ew sletters D ym ystified». Public Relations Tactics, Junto 2 0 0 3 , p. 6. G r e e n , S. D.: «All th e N ew s That’s Fit to D ow nload». PRWeek, Abril 26 , 2 0 0 4 , p. 18. K e p p e l , D. J.: «S o .-.-.-.-You Want a Brochure». Public Relations Quarterly, Sum m er 200 3 , pp. 4 3 -4 4 . H l l in , B .: «What D o Editors Think? The Craft of G ood Writing». Public Relations Tactics, Febrero 2004, p. 19. M c G u ir e , C.: «What a D ifference a Yearly Report M akes». PRWeek, Julio 12, 200 4 , p. 18. O a t e s , D. B.: «A Pitch Must K eep th e Editor in Mind». Public Relations Tactics, D eciem b re 200 3 , p. 13. B atten ber g ,
F.: «The Triple Crown of Public Relations: Pitch Letter, N ew s R e lea se, Feature Article». Public Relations Quarterly, Spring 200 0 , pp. 3 8 -4 3 . S e it e l , F. P.: «A G ood Lead Is the K ey to Writing N ew s R e le a s e s» . O'Dwyer's PR Services Report, Abril 200 4 , pp. 3 7 -3 8 . «Should You K eep the M edia E nem ies List? Fox N ew s D o e s, but Our Experts S u g g e s t Better W ays to Deal with Bad C o v e ra g e » . Ragan’s Media RelationsReport, O ctu bre 200 4 , pp. 1, 6. W il c o x , D. L.: Public Relations Writing & Media Techniques, 5th e d . Boston: Allyn & B acon, 200 5 . W y l ie , A.: «Clarify C om p lex Information with M eta-phor». Public Relations Tactics, Julio 2 0 0 4 , p. 10. W y l ie , A.: «Y es, You Can M ake Your P ress R e le a se C reative». Public Relations Tactics, Mayo 200 4 , p. 15. X if r a , J.: Teoría y Técnicas de las Relaciones Públicas II. Barcelona: Fundación UOC, 2 0 0 6 . Pe lh am ,
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C A P IT U L O
Radio, televisión e internet
Los temas tratados en este capítulo son: El alcance de la radio y la televisión Radio
•
EL TRABAJO-ÉTICA
¿Deben los invitados en los debates de televisión revelar quién los promueve?
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Directrices para redactar un comunicado de prensa para la radio
Televisión • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Los comunicados de prensa en vídeo llegan a millones de personas • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
lineas directrices para una gira de éxito vía satélite
Apariciones personales
Emplazamientos de productos • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL
Emplazamiento de producto en China
Internet • m EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Luces y sombras de «blogosfera» como herramienta de relaciones públicas ■ CASO PRÁCTICO
Un videocomunicado de prensa presenta al mundo el nuevo vehículo de transporte
• 0J EL TRABAJO-PERSPECTIVAS El invitado ideal de los talk shows • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Cómo emplazar a un cliente en un programa televisivo de debate
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El alcance de la radio y la televisión La radiodifusión y sus diversas formas, que ahora incluyen la retransmisión por In ternet, son importantes porque llegan diariamente a la gran mayoría del público. En Estados Unidos se estima que la radio llega semanalmente al 94 por ciento de los estadounidenses mayores de doce años, lo que constituye una audiencia total de 223 millones de personas. Un gran porcentaje de esta audiencia escucha la radio en su au tomóvil; el estadounidense medio pasa casi cincuenta minutos en su automóvil todos los días laborables. En España, el 57 por ciento de los ciudadanos escucha alguna vez la radio, y la media de consumo diario de este medio se sitúa en 94 minutos diarios. La televisión también llega a las masas. La National Association o f Broadcasters (NAB) afirma que las noticias de las televisiones locales llegan en Estados Unidos a 150millones de telespectadores. Las grandes redes de televisión llegan a 30 millones, y a otros 34 millones a través de las empresas de cable, nacionales y regionales. En España, por su parte, los españoles pasan 218 minutos diarios frente al televisor. Sin embargo, la redacción y preparación de materiales para los medios digitales y convencionales exige una perspectiva especial. En vez de fijarse únicamente en el estilo, el profesional de las relaciones públicas debe cambiar su planteamiento y pensar en añadir audio y elementos visuales a la historia que quiere publicar o emi tir. Este capítulo analiza las técnicas que utiliza el personal de relaciones públicas cuando recurre a la radio, a la televisión y a Internet en nombre de su empleador y clientes.
Radio Los comunicados de prensa preparados para la radio difieren de los comunicados preparados para los medios impresos. Aunque la información de identificación básica es la misma (cabecera, contacto, temas), la práctica estándar consiste en redactar un comunicado de prensa utilizando solo mayúsculas en formato a doble espacio. Thmbién hay que indicar la duración del comunicado de prensa. Por ejemplo, «ANUNCIO EN RADIO: 30» o «ANUNCIO EN RADIO: 60». Esto indica que harán falta 30 o 60 segundos para leer el anuncio. La duración es esencial porque hay que incluir el mensaje en el rígido marco temporal que se mide al segundo. La mayoría de las noticias se lee a un ritmo de 150 a 160 palabras por minuto. Por supuesto, la longitud de cada palabra varía, por lo que no es factible fijar la duración temporal en función del número de palabras en un mensaje. Por el contrario, la práctica general consiste en utilizar un conteo aproxi mado de líneas. Con un procesador de textos configurado para que haya sesenta es pacios por línea, se puede aplicar el siguiente estándar
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C a p ítu lo 15
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R elaciones pú blicas
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2 líneas = 10 segundos (aproximadamente 25 palabras) 5 líneas = 20 segundos (aproximadamente 45 palabras) 8 líneas = 30 segundos (aproximadamente 65 palabras) 16 líneas = 60 segundos (aproximadamente 125 palabras) Támbién difiere el estilo de redacción de un comunicado de prensa para la radio. Un comunicado de prensa para un periódico utiliza una gramática y una puntuación estándar. En un comunicado de prensa para la radio se suele utilizar un estilo más li bre, poniendo el énfasis en las frases breves y fuertes. Esto permite al locutor respirar entre las ideas del texto y al oyente seguir lo que se está diciendo. Un buen objetivo es que la longitud media de cada frase sea de unas diez palabras.
Audiocomunicados de prensa Aunque se puede enviar un comunicado de prensa escrito con estilo radiofónico para que sea leído en la emisora, el planteamiento más frecuente y eficaz consiste en en viar una grabación de la noticia a la emisora de radio. Un audiocomunicado de prensa (o simplemente audiocomunicado') puede te ner dos formas. Un planteamiento sencillo es que una persona con una voz bonita lea todo el comunicado. La persona que está leyendo no tiene por qué ser identificada por
EN EL TRABAJO
Directrices para redactar un comunicado de prensa para la radio A continuación s e ofrecen algunas sugerencias d e la Broadcast News Network, que redacta y distribuye com unicados d e prensa para una serie d e clientes.
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• • En la radio el tiempo e s dinero. Las informaciones no deberían durar m ás d e 60 segundos. Las historias que no sean d e actualidad (cuñas) deberían tener una duración d e 30 segu n d os o m enos. • La única forma de sab er cuánto tiempo dura su m ensaje consiste en leerlo lentamente en voz alta. • Una historia larga y dem asiado comercial no tiene ningún futuro.
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En v e z de editarla, s e descartará por completo. Transmita su m ensaje con el menor número posible d e palabras y hechos. Un com unicado de prensa en «adió no e s un anuncio; no e s una promoción d e ventas. Un comunicado d e prensa en radio e s periodismo hablado. Los locutores puntúan su s historias; no todas las frases necesitan verbos o sujetos. Los com unicados d eben ser am enos. Utilice palabras sencillas y evite la jerga legal.
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• Tras redactar un com unicado de prensa para la radio, intente abreviar cad a frase. • Los radioyentes tienen un periodo de atención muy reducido. Tenga algo que decir y dígalo de inmediato. • Nunca inicie una historia con un nombre o un dato de vital importancia. Cuando los radioyentes están intentando averiguar quién e s la persona que e stá hablando y d e qué está hablando no están prestando atención a la información específica.
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su nombre. Esto, en el mundo de la radio se denomina una actualidad (actuality). El segundo planteamiento es algo más complejo, pero todavía relativamente fácil de aplicar. En este caso se recurre a un lector pero se incluye una cita denominada soundbite o corte de voz de un consumidor satisfecho o de un portavoz de la empresa. Este planteamiento es mejor que la información directa porque el mensaje proviene de una «persona real» en vez de provenir de un locutor anónimo. Este tipo de comu nicado también es más aceptable para las emisoras porque el personal de la radio puede elegir entre utilizar toda la grabación, solo al locutor o solo el corte de voz. Formato. La duración preferida del audiocomunicado es de un minuto. Sin embargo, se pueden utilizar comunicados más breves. La grabación debería ir acompañada de una copia en papel del guión. Esto permite al director del programa juzgar el valor de la cinta sin tener que escucharla. A continuación se muestran el guión de sesenta segundos de un audiocomunica do que incluye una declaración de un portavoz. Fue producido por Medialink para su cliente, Cigna Health Systems, y distribuido a las emisoras de radio vía satélite. Preocupado en el trabajo Una nueva encuesta demuestra que los trabajadores estadounidenses están estresados, pero pueden dar sencillos pasos para reducir la tensión en el lugar de trabajo. SUGERENCIA DE PÁRRAFO IN IC IA L A LEER POR EL LOCUTOR: Si está estresado en su trabajo, no es el único. Una nueva encuesta demuestra que la incertidumbre económica, la merma del ahorro para la jubilación y la continua preocupación ante po sibles atentados terroristas están provocando un creciente estrés entre los trabajadores estadounidenses. Pero, como explica Roberta Facinelli, los empleados y los empresarios, por igual, pueden dar pasos para contrarrestar esta tensión. GUIÓN: Si es usted como la mayoría de los trabajadores estadounidenses, se sentirá cada vez más estresado tanto fuera como dentro del trabajo. De hecho, según un nuevo estudio realizado en Estados Unidos por expertos de CIGNA Behavioral Health en apoyo a los trabajadores, casi la mitad de los empleados encuestados ha tenido la tentación de abandonar su trabajo durante el pasado año, lo ha abandonado o está pensando hacerlo dentro de poco, debido a las distintas presiones que están padeciendo. Pero, según el Dr. Jodi Aronson Prohofsky de CIGNA hay varias cosas que se pueden hacer para reducir la tensión en el lugar de trabajo. CORTE DE VOZ (Aronson Prohofsky): Unos sencillos cambios en su estilo de vida pueden ayudarte a reducir el estrés. Haga ejercicio con más frecuencia, haga labores de voluntariado, busque tiempo para leer o practicar su pasatiempos favorito... Pasos fáciles que todos podemos dar. Muchos de nosotros también buscamos tiempo para re flexionar y meditar y superar así las presiones diarias. GUIÓN: Los empleados suelen descubrir que los programas de apoyo en el lugar de trabajo son un buen punto de partida, así que hable con su empresario. Muchos ofrecen programas como servicios de asesoramiento, horarios laborales flexibles y programas
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sobre salud y nutrición, y todos ellos pueden ayudar a fortalecer a los trabajadores estresados para encontrar un mejor equilibrio entre su vida personal y laboral Soy Roberta Facinelli. SUGERENCIA DE PÁRRAFO F IN A L A LEER POR E L LOCUTOR: Si quiere saber más sobre sugerencias para reducir el estrés laboral, visite www.cignabehavioral.com.
El guión de Cigna es un ejemplo de un audiocomunicado que ofrece informa ción y sugerencias para el radioyente en un lenguaje llano. Incluye información útil sobre cómo reducir el estrés y no es excesivamente comercial. Se menciona a la empresa Cigna en el contexto de la historia pero básicamente como una fuente de información. El responsable de programación de la emisora considerará, sin duda, que el tema es de actualidad e interesante para la audiencia de la emisora. He aquí otro audiocomunicado que anuncia los resultados de un estudio. El «comunicado de prensa» de sesenta segundos de duración fue producido por West Glen Communica tions para el World Resources Institute. Fue distribuido en formato MP3 por North American Network, Inc. LOCUTOR: Un importante informe, emitido el jueves (10 de julio), afirma que es necesa rio hacer cambios fundamentales sobre cómo se toman las decisiones, y sobre quién las toma, respecto a los recursos naturales del mundo. El informe, «Recursos del mundo: 2002-2004: decisiones para el planeta; equilibrio, voz y poder», destaca que estos cambios son urgentes para poder detener el creciente deterioro del medio ambiente. El presidente del World Resources Institute, John Lash: LASH: «Tras una década de declaraciones grandilocuentes y acuerdos interna cionales sobre el medio ambiente, los problemas medioambientales siguen em peorando en gran parte del mundo. La mejor manera de cambiar estas tenden cias consiste en informar a la gente, delegar poder para que la gente pueda hacer algo y hacerla participar». LOCUTOR: El informe solicita que se incluya al público en el proceso de toma de de cisiones, fortaleciendo el actual sistema internacional flexible de normativa ecológica, y obligando a una mejor divulgación de información de las empresas. Advierte que las organizaciones no gubernamentales deberían cumplir los mismos estándares de respon sabilidad y transparencia que se exigen a los gobiernos y empresas.
Producción y distribución. Tbdo audiocomunicado de prensa se inicia con un pá rrafo redactado y medido detenidamente. El siguiente paso consiste en hacer la gra bación. Cuando se está grabando es imprescindible controlar la calidad de sonido. Unas pocas grandes organizaciones tienen estudios de grabación propios, otras con tratan a empleados de emisoras de radio como asesores, pero la mayoría recurre a un servicio de grabación profesional. Los servicios de grabación profesional disponen de equipos de primera calidad y personal cualificado. Pueden recibir el guión, editarlo, suprimir palabras o frases que no se comprenderán bien, grabarlo con el nivel de sonido adecuado, y producir una cinta final adecuada para su emisión.
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Las noticias radiofónicas pueden producirse en múltiples copiasen cintas de audio o CD-ROM. El método más frecuente, y el más barato, es grabar un CD. Además, los formatos MP3 o iPod de los archivos digitales son cada vez más populares. Las emisoras de radio, al igual que los periódicos, tienen sus propias preferen cias sobre cómo quieren recibir los audiocomunicados. Una encuesta realizada por DWJ Televisión concluyó que casi el 75 por ciento de los directores de los informati vos prefiere recibir la información por teléfono. Esto es particularmente cierto para las noticias de última hora. Cuando el incendio forestal amenazó los viñedos del Valle del Napa de California, una gran bodega contactó a las emisoras locales y suministró un audiocomunicado con una declaración del presidente de la bodega afirmando que la cosecha de uva no se vería afectada. Se llamó a aproximadamente 50 emisoras y 40 aceptaron retransmitir el comunicado. Las organizaciones que envían audiocomunicados para su distribución a todo el país suelen recurrir al satélite o a Internet. Utilización de los audiocom unicados de prensa. La producción de un audiocomu nicado es, en cierta medida, una ganga comparada con la producción de materiales para la televisión. Por qjemplo, la empresa Ford gastó 3.500 dólares en la distribución por todo Estados Unidos de un comunicado sobre el reciclaje de baterías como parte de las actividades del Día del Medio Ambiente. Más de 600 emisoras lo emitieron y se llegó a, aproximadamente, cinco millones de personas. A pesar de la eficacia en costes, no hay que enviar audiocomunicados a todas las emisoras. Cada emisora tiene una determinada audiencia Un comunicado sobre las ventajas de los complementos vitamínicos para las personas mayores no resulta demasiado interesante para una emisora de música rock. La utilización de audiocomunicados es cada vez más popular en las emisoras de radio. Tom Moon, director de operaciones de Duncan’s American Radio Quarterly, afirmó a PRWeek que cree que la principal razón es la consolidación de la propiedad de las emisoras de radio (Clear Channel posee ahora 1200 emisoras), lo que ha dado lugar a una reducción de costes y a menos personal de informativos. Jack Trammell, presidente de VNR-1 Communications, respalda esta idea. Afir mó a p r repórter. «Nos dicen que están siendo obligados a hacer más con menos. Siempre que los comunicados para la radio estén bien producidos y las historias no parezcan un anuncio evidente, las redacciones suelen utilizarlos». Trammell realizó una encuesta a las emisoras de radio y concluyó que el 83 por ciento utiliza comu nicados de prensa Y el 34 por ciento afirmó que estos comunicados ofrecen ideas para dar noticias locales. Los editores de los informativos buscan el interés local (34 por ciento), información sobre la salud (23 por ciento) y noticias financieras (11 por ciento). También buscan historias sobre tecnología, sobre la infancia, sobre política, historias vinculadas con el momento y de interés local. Public Relations Tactics ofrece otras sugerencias de Trammell:
• Tópicos. Es posible que, aunque las historias no merezcan la pena de acuerdo con tos criterios expuestos, sean retransmitidas porque ofrecen información sobre un
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tema de actualidad. Máxima de la redacción: las noticias tratan de cosas que im portan a la mayoría de los radioyentes o telespectadores. Puntualidad. Las noticias deben utilizarse en el momento adecuado en función de la estación del año, el calendario político, la aprobación de nuevas leyes, las tendencias sociales, etcétera. Máxima de la redacción: la palabra favorita del mundo en la radiodifusión es ahora, seguida de hoy y después de mañana. La palabra menos preferida es ayer. Proximidad. Las redacciones ponen el énfasis en las noticias locales. Un comuni cado nacional debe ser relevante para la audiencia local. Los periodistas siempre están buscando el «ángulo local». Máxima de la redacción: si no es local, no es noticia. Humanización. Muestre que la gente implicada o afectada es real. Las gráficas y estadísticas impresionantes no significan nada para la audiencia si no tienen un ángulo humano. Máxima de la redacción: la gente se siente identificada con la gente. Atractivo visual. Las historias de éxito ofrecen declaraciones deslumbrantes y atractivas o un metraje que sutilmente promociona, pero también ilustra y explica. Máxima de la redacción: si dice oro, tiene que ver oro.
En el recuadro Perspectivas de la página 488 se ofrecen más sugerencias sobre tos comunicados de prensa para la radio.
Anuncios de servicio público en la radio En Estados Unidos, el personal de relaciones públicas que trabaja para las organi zaciones sin ánimo de lucro suele preparar anuncios de servicio público para las emisoras de radio. Un anuncio de servicio público es definido por la Comisión Federal de Comu nicaciones norteamericana como un anuncio no pagado que promociona programas del Gobierno o de las agencias de voluntariado y que sirve al interés público. Por lo general, como parte de su responsabilidad de servir al interés público, las emisoras de radio y televisión ofrecen tiempo a las organizaciones cívicas y de beneficencia para concienciar al público y educarlo sobre temas como las enfermedades corona rias, las enfermedades mentales y el SIDA. Según DWJ Televisión, un productor de vídeos, los anuncios de servicio público ofrecen a diversas organizaciones gubernamentales y sin ánimo de lucro la oportu nidad de utilizar los mismos canales de comunicación que los grandes anunciantes, pero a un coste mucho menor. DWJ afirma: «No es infrecuente que una campaña en televisión, producida y distribuida con un presupuesto de 25 000 a 40 000 dólares, reciba un tiempo de emisión que habría costado entre un millón y cinco millones de dólares, o más, en publicidad de pago». Las organizaciones con ánimo de lucro no pueden hacer anuncios recurriendo a este sistema por mucho que afirmen que son un «servicio público» pero, a veces, una campaña informativa de una patronal sí puede recurrir a este servicio gratuito. Por
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qjemplo, la Asociación del Aluminio consiguió tiempo de emisión en una serie de emi soras produciendo un anuncio de servicio público sobre cómo reciclar las latas de aluminio. Antes de emitir el anuncio, la asociación recibió una media de 453 llamadas al mes. Cinco meses después de que se empezara a emitir el anuncio de servicio pú blico, la asociación había recibido 9 500 llamadas en su número de teléfono gratuito. El anuncio de servicio público fue utilizado en 46 estados, y 244 emisoras afirmaron que habían emitido el anuncio 16 464 veces. Formato y producción. Los anuncios de servicio público en la radio, al igual que los comunicados de prensa para la radio, se redactan en mayúsculas y a doble espacio. Pueden tener una duración de sesenta, treinta, veinte, quince o diez segundos. Y, a di ferencia de los comunicados de prensa para la radio, la práctica habitual es enviar di versos anuncios de servicio público sobre el mismo tema con distintas duraciones. La idea es que la emisora de radio tenga la posibilidad de utilizar el anuncio de servicio público en función del tiempo que tenga disponible. Aunque acostumbran a emitirse durante los informativos, no todos los anuncios de servicio público se incor poran a este tipo de programas, sino que pueden ser utilizados durante los descansos de los programas habituales. Los anuncios de servicio público se pueden distribuir de la miaña manera que se distribuyen los comunicados de prensa para la radio. Los guiones pueden enviarse por correo a la emisora para que sean leídos por el personal de la miaña. Otro plan teamiento comente es enviar a las emisoras una cinta de audio o un CD con anuncios de distintas duración. Una vez realizada la grabación, también se puede retransmitir por teléfono. A continuación se ofrece un ejemplo de un anuncio de servicio público básico producido por la Cruz Roja de Estados Unidos que muestra cómo se puede tratar el mismo tema con distintas duraciones: 20 segundos ¿Alguna vez ha hecho un regalo que no sido muy bien recibido? ¿Uno que ha terminado en el cajón en cuanto se ha dado la vuelta? Hay un regalo que seguro será bien recibido. Porque salvará la vida de alguien. Este regalo es su sangre, y la necesitamos desespera damente. Por favor, done sangre. Hay una vida que salvar ahora mismo. Llame a la Cruz Roja al 1-800-GIVE-LIFE.
60 segundos Queremos que le haga un regalo a alguien, pero no es un regalo que pueda comprar. Que remos que haga un regalo, pero no necesariamente a alguien que conozca. A algunos les gusta hacerlo. Otros pueden ser más reacios. Pero la persona que reciba su regalo lo considerará tan precioso que lo llevará consigo durante el resto de su vida El rega lo es su sangre y todos los días en Estados Unidos hay miles de personas que la necesi tan desesperadamente. Tbdos los días nos preguntamos si tendremos suficiente. Algu nos días, casi no lo conseguimos. A aquellos que ya donan sangre regularmente, la Cruz Roja de Estados Unidos y las muchas personas cuyas vidas han salvado queremos darles las gracias. A aquellos que no han donado sangre recientemente, por favor, vuélvannos a ayudar. Hay una vida que salvar ahora mismo. Para descubrir lo fácil que es donar
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sangre, llame hoy mismo a la Cruz Roja de Estados Unidos al 1-800-GIVE-LIFE. Repeti mos, 1-800-GIVE-LIFE.
Giras por las radios Otra táctica de relaciones públicas en el medio radiofónico son las giras p or las ra dios. Se trata fundamentalmente de un portavoz que ofrece una serie de entrevistas personales por todo el país a distintos periodistas de radio desde una localización central. El profesional de las relaciones públicas (que, en estas ocasiones, suele de nominarse un publicista) concierta entrevistas telefónicas con locutores, directores informativos o directores de programas de debate del país, y su representado se limi ta sencillamente a ofrecer entrevistas por teléfono que se pueden retransmitir en vivo o grabarse para su posterior retransmisión. Una gran ventaja de estas giras es su relativamente reducido coste y la comodi dad de ofrecer muchas entrevistas breves desde un solo lugar. David Thalberg, vice presidente de Ruder/Finn, afirmó a Reagan's Media Relations Report «No hace falta ir a una emisora y vestirse para la ocasión. Su cliente puede ofrecer entrevistas por teléfono, sentado en su oficina, con todo el material adicional que necesita para dar una sensación de dominar el tema y estar informado». Lawrence Mosowitz, presidente de Medialink, está de acuerdo con esta como didad. Afirmó a PRWeek: «Es un medio fácil y flexible. Podemos entrevistar a una estrella en su cama de la habitación del hotel y retransmitir la entrevista por todo el país. La radio es una maravilla». Una importante multinacional farmacéutica, Schering-Plough, utilizó una gira por los medios para destacar que la mayoría de los fumadores en Estados Unidos no hace caso de las señales de advertencia de bronquitis crónica. Por supuesto, la em presa fabrica un fármaco contra esta enfermedad. La gira fue recogida por 88 emiso ras con una audiencia de más de 2,8 millones de personas. La giia formó parte de una campaña que también recurrió a una gira vía satélite para las emisoras de televisión. Las giras vía satélite se analizarán en la próxima sección.
Televisión Hay cuatro planteamientos para conseguir que las noticias y puntos de vista de una organización aparezcan en una televisión local. El primer planteamiento consiste en enviar sencillamente el mismo comunicado de prensa que se ha enviado a los medios impresos. Si el director de informativos piensa que el tema vale la pena, el comuni cado puede convertirse en una breve mención de diez segundos por el presentador del telediario. El comunicado de prensa también puede dar lugar a que el director de informativos se plantee la posibilidad de dar cobertura visual al tema y asignarle un periodista y un equipo de cámaras para hacer un seguimiento.
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Un segundo planteamiento consiste en utilizar una alerta o anuncio a la prensa informándole sobre determinado acontecimiento o suceso que puede ser cubierto con imágenes. Los anuncios a la prensa, que se analizaron en el capítulo anterior, pueden enviarse por correo electrónico, fax o, incluso, correo ordinario. El tercer planteamiento consiste en llamar por teléfono o enviar un correo elec trónico con una pitch letterpzra que la emisora cubra determinada historia. El arte de lograr la atención de los telediarios consiste en poner el énfasis en los aspectos visuales de la noticia. El cuarto planteamiento consiste en producir un videocomunicado de prensa (o simplemente videocomunicado) que, al igual que los audiocomunicados, tienen un formato para ser utilizados de inmediato con un mínimo esfuerzo por parte del perso nal de la emisora. El videocomunicado también tiene la ventaja de que puede ser uti lizado en numerosas emisoras a escala regional, nacional o, incluso, internacional.
Videocomunicados de prensa Se estima que en Estados Unidos se producen anualmente 5 000 videocomunicados. Las grandes organizaciones que quieren un mayor reconocimiento de su nombre, pro ductos, servicios y causas son los principales usuarios de los videocomunicados. La producción de estos comunicados puede justificarse con más facilidad si existe el potencial de que se distribuya a escala nacional y sea emitido por diversas cadenas de televisión y cable. Según un productor, la producción y distribución de un videocomunicado de noventa segundos cuesta entre 20 000 y 50 000 dólares. Los costes varían en función del número de localizaciones de grabación, los efectos especiales, el recurso a los famosos y el número de personal necesario para producir un material de alta calidad que cumpla los estándares necesarios para su emisión. Debido a su coste, la consultora o departamento de relaciones públicas tiene que analizar detenidamente el potencial informativo del tema y ver si se presta a una presentación visual con un ritmo rápido y con acción. El videocomunicado no debe ser producido si solo hay cabezas parlantes, cuadros y gráficos. Otro aspecto a tener en cuenta es si el tema seguirá siendo de actualidad cuando se haya producido el ví deo. De media, hacen falta de cuatro a seis semanas para redactar el guión, producir y distribuir un comunicado de prensa en vídeo de alta calidad. En una situación de crisis o si se trata de una noticia de última hora y rápida evolución, sin embargo, se puede producir el videocomunicado en cuestión de horas o días. El videocomunicado de Segway que aparece en el caso práctico al final de este capítulo, por ejemplo, fue producido en diez días por Burson-Marsteller. Otro qjemplo de respuesta rápida mediante un videocomunicado es el caso de Pepsi. Tras tan solo una semana desde que los medios afirmaran que se estaban en contrando jeringuillas y otros objetos punzantes en las latas de Diet Pepsi, la empresa de refrescos prodigo y distribuyó un videocomunicado que mostraba que era abso lutamente imposible introducir objetos en las latas en las líneas de llenado de alta velocidad. Este videocomunicado, dada su puntualidad y su alto interés público, llegó
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Cuando algunos consumidores afirmaron que habían encontrado jeringuillas en las latas de Pepsi, la empresa distribuyó un videocomunicado que demostraba que la introducción de objetos era absolutamente imposible en el rápido proceso de embotellamiento. Se demostró que la afirmación era una falsedad.
aun total de 186 millones de telespectadores y ayudó a evitar una gigantesca caída de las ventas de los productos de Pepsi. Form ato. La redacción de un guión para un videocomunicado suele ser más comple ja que la redacción de un audiocomunicado porque el guionista tiene que visualizar la escena, igual que para una obra de teatro o una película. Adam Shell, en Public Rdations Tactics, describe las habilidades necesarias: La producción de un videocomunicado requiere habilidades para entrevistar, para editar rápidamente un vídeo, un ojo creativo para los elementos visuales e inteligencia política. El trabajo de un productor de videocomunicados no es muy distinto del de un periodista de la televisión. Los instintos son los mismos. Hay que lograr declaraciones gracias a unas preguntas inteligentes. Las buenas imágenes provienen del trabajo creativo de la cámara Un videocomunicado conciso y válido para aparecer en los telediarios se consi gue con una buena redacción y una buena edición. También hay que cumplir los plazos. Y luego están todos esos pequeños detalles y decisiones que hay que tomar en el acto. Por no mencionar el hecho de encontrar formas sutiles de asegurarse de que los logos del cliente aparezcan en el vídeo sin provocar el rechazo de los directores de los servicios informativos.
Tal vez la mejor forma de ilustrar algunos de los comentarios de Shell sea mos trar el típico guión de un videocomunicado. Véanse las páginas 497 a 499 para el guión preparado por Medialink para las bodegas Beringer. P roducción. Aunque los relaciones públicas especialistas en redacción se ocupan de la tarea de redactar los comunicados de prensa para la radio, la producción de un comunicado de prensa en vídeo es harina de otro costal. Tbdo el proceso es muy técnico, y requiere disponer de profesionales bien formados y equipos sofisticados. Por consiguiente, los departamentos y consultoras de relaciones públicas suelen contratar la producción a una empresa externa especializada en la redacción de guio nes y en la producción de videocomunicados. Sin embargo, el personal de relaciones
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públicas suele servir de enlace y ofrecer al productor las líneas directrices sobre lo que se quiere conseguir con el videocomunicado de prensa. El relaciones públicas
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A udio
FADE IN: Sugerencia de texto del locutor:
A pesar de los acontecimientos de la actualidad y de la economía, las cosas van «de uva» en el condado vitivinícola de California. La «cosecha», que está oficialmente en marcha en todo el territorio vitivinícola, es la estación más excitante del año. La uva genera (ayuda a generar) miles de millones de dólares en viajes, turismo, puestos de trabajo y ventas. Especialmente en el Valle de Napa, donde los fabricantes de vino creando continuamente algunos de los mejores vinos del mundo. ¿Qué hay de nuevo este año? Una cosecha un poco más tardía de lo habitual podría producir incluso vinos de mayor calidad. Mientras que la Madre Naturaleza da los últimos toques a la cosecha de uva de este año, los amantes del vino han salido a la calle, a satisfacer su pasión en restaurantes, hoteles y salas de cata de vino. Si lo importante es el buen gusto, Bizabeth Anderson descorcha algunos secretos del vino. SON NAT (apróx. 4 segundos) NARRACIÓN
Se vierte vino Nouveau de Beringer.
Uegando a una copa cerca de usted... Las uvas de la cosecha de California.
Cosecha, recogida de la uva.
B 92 por ciento del vino de Estados Unidos se produce en California... algunos de los mejores vinos en el Valle del Napa.
Vino, uvas.
B vino Nouveau de Beringer, el primer vino de la temporada 2002, será el mejor de todos los vinos californianos del mercado. De las 847 bodegas del Estado dorado, esta marca es de las más antiguas del Valle del Napa., embotellando magia ganadora de premios desde hace 125 años.
Elección de vinos, pisando la uva. Vino Nouveau, fetos de Beringer. Exteriores, se sirve vino. Se ve el nombre de Beringer en sus femosos terrenos.
SON NAT Bodeguero Beringer
Video histórico (de tv cmxl).
«La uva está lista... justo la cantidad de azúcar necesaria».
Rollo B para complementar lo que dice. Se ven continuamente varios viñedos: St. Qements, Stags Leap. (continúa)
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B guión de un videocomunicado de prensa exige reflexionar sobre los elementos visuales al mismo tiempo que escribe el guión y planifica las entrevistas. Este formato a dos columnas, en las que se muestran los elementos visuales y de audio, constituye un ejemplo de guión.
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Barriles, bodegas. Fundido a: Beringer y premios véase 4 premios a la bodega del año (mejor que decirlo) artículos, elementos visuales, premios, Beringer. B bodeguero se pasea y prueba las uvas en el viñedo.
NARF^ACIÓN
EN CÁMARA
SON: Bodeguero
Ftollo B para complementar lo que dice.
«Para hacer un vino perfecto hay que cultivar, cosechar y pisar uvas perfectas en el momento adecuado en el mejor clima, utilizando barricas, bodegas y terrenos únicos que, naturalmente, tienen la temperatura ideal para almacenar/ envejecer el vino. Ingredientes que ¡no se pueden duplicar! De la parte vitivinícola de California, Napa es una pequeña región, pero produce los mejores y más aclamados vinos. Debido a la cosecha más tardía de lo habitual, se espera que los vinos de este año sean aún mejores. Sólo son algunas razones por las que recibimos continuamente los máximos premios del vino frente a nuestros tradicionales competidores europeos».
Se enseñan continuamente diversos. Viñedos, St. Clemets, Stags Leap. Barriles, bodegas. Visual de la región de Napa. Fotos de uvas y de vinos. Amanecer, puesta del sol. Trabajadores en el campo. FYemios, artículos de Beringer y de la iidustria.
B legendario bodeguero de Beringer conoce los secretos del buen vino.
Muchos sonidos naturales (SON NAT). Cosechas, turistas, actividad como de un restaurante. Bebiendo vino, etcétera; fundido a: SON NAT: 03 (maquinaria de pisado da uva) NARRACIÓN F’ísado de uva. Las uvas saltan a la cámara. Actividad agrícola. Fotos de la región, de los turistas, tal vez comprando vino. Bebiendo vino. Comiendo. Turismo, turistas en una bodega. Brindis de grupos, se oye a turistas japoneses brindando en japonés. De compras, y comprando vino.
La cosecha demuestra que los buenos perfumes vienen en tarros pequeños: las uvas son el tercer principal cultivo del Estado, generando 145.000 puestos de trabajo y 33.000 millones de dólares. SON N A T(¡saludl) Si California fuera un país, sería el cuarto productor de vino detrás de Italia, Francia y España. Incluso en una economía con problemas. ¡Toda esta industria americana está tomando vino, cenando y creciendo!
(continúa)
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□versos lugares, turismo, cata de vinos, etc...
SON: Experto de la Asociación Vitivinícola
EN CÁMARA
«Las ventas aumentan a pesar de la volatilidad de la Bolsa o de la economía. Hay cada vez más gente que cocina, que se queda en casa... ¿y qué se puede disfrutar más en casa que un buen vino? Los consumidores leales siguen gastando en su marca favorita. B vino sigue siendo uno de b s placeres de la vida asequibles, en un destino turístico fabuloso... y un montón de historia y de arte... todo en una copa... ¡es magia!
Se ve a esta persona en su propio viñedo, según habla.
Inicio del montaje de fotografías.
NARRACIÓN
Recapitulación de lo que hemos visto, visualmente.
B legendario bodeguero de Beringer conoce los secretos del buen vino.
Se abren las puertas de la bodega, se ven vinos exclusivos. La puerta tiene el logotipo de Beringer. Los turistas se pasean por las bodegas entre los barriles, fundido a bodegas, viñedos, barricas, etc. Se concluye con una puesta del sol y fotos de paisajes. Cata de vinos, compra de vino, primer plano. Una pareja brinda, se vierte vino, fctografia de paisaje. Vista panorámica del viñedo, puesta del sol, Imagen feliz para acabar.
NARRACIÓN Es una compleja receta de tierra, aire, luz, bodegas cerradas, viñedos históricos y barricas de roble, con muchos mimos y cuidados... SQN NAT (copas chocando en un brindis) :Q2 NARRACIÓN La parte más fácdl... S Q N N A T (s e v le rt^ vino Nouveau) NARRACIÓN ... se la dejamos a usted. HA INFORMADO ELIZABETH ANDERSON SUGERENCIA DE CIERRE DEL LOCUTOR La cosecha de este año en California ha incluido más uva Chardonnay que ninguna otra... seguida de Cabernet, Zinfandel, Merlot, Chenin Blanc, Syrah/Shiraz y Sauvlgnon blanco. Los mejores vinos de Beringer cuestan unos 125 dólares. Pero puede pagar tan sólo 8 dólares y seguir teniendo una experiencia de 5 estrellas. Para saber más visite www.Beringer.com
también trabajará con el productor para organizar las localizaciones, las apariciones de personas y los actores.
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Medialink, un importante productor y distribuidor de este tipo de comunicados, ofrece algunas indicaciones para producir videocomunicados que satisfagan los re quisitos de los editores de programas informativos. • Ofrezca al editor del informativo la máxima flexibilidad para montar la cinta utili zando sus propias presentaciones y locutores. Esto se puede lograr produciendo un videocomunicado con el audio dual (el narrador por un canal y el sonido am biente de la imagen en otro). Así, el editor tiene la opción de «quitar» la voz del narrador e insertar la de un periodista o locutor propio. • Produzca el vídeo con un enfoque de noticia en televisión. Las declaraciones de personas deben ser breves e ir directamente al grano. Evite planos parecidos a los de los anuncios publicitarios y efectos sofisticados. • Nunca incluya texto en el metraje. Los servicios informativos de las cadenas sue len crear sus propios subtítulos con su tipo de letra y su estilo. • No utilice nunca a un periodista que habla a la cámara con un micrófono en mano. Las cadenas no quieren a un periodista que no pertenece a su emisora en sus te lediarios. • Ofrezca a las emisoras una perspectiva local. Esto se puede conseguir enviando hechos y cifras adicionales sobre la situación local. Se pueden añadir al vídeo cuando se edita para su emisión. • Unos buenos gráficos, incluyendo animaciones informáticas, son un buen valor añadido. Las emisoras aprecian un buen trabajo gráfico que muestra las cosas de forma clara y concisa. D istribución. El comunicado de prensa en vídeo también debería incluir de dos a tres minutos de rollo B, o imágenes de fondo, para que sean utilizadas por el produc tor del informativo al reformatear la historia. El típico rollo B incluye entrevistas adi cionales, declaraciones e imágenes de archivo. Por ejemplo, una encuesta de Nielsen Media Research realizada a 130 directores de informativos concluyó que el setenta por ciento quería un videocomunicado que incluyera un rollo B. Es necesario enviar a los directores de los servicios informativos un anuncio a la prensa con antelación, o con el propio vídeo, antes de emisión por satélite del vídeo a la emisora. El anuncio a la prensa, en forma impresa, debe incluir los elementos bási cos: los segmentos clave de la historia, antecedentes y descripción de los elementos visuales, contactos editoriales y técnicos, coordenadas del satélite y fecha/hora de la transmisión. Muchas emisoras prefieren recibir este anuncio por fax en vez de por correo electrónico o por teletipo. El fax viene en papel y puede ser pasado de mano en mano por la redacción para que lo vea todo el personal. La emisión por satélite es la forma más eficaz en cuanto a costes para distribuir los videocomunicados a escala nacional e, incluso, internacional. Además, es el mé todo preferido por la mayoría de los directores de telediarios. Todas las emisoras de televisión de Estados Unidos tienen al menos una antena parabólica. El viejo método era la transmisión analógica, pero un creciente número de emisoras recibe ahora transmisiones digitales vía satélite.
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Katie Sweeney, en un artículo publicado en Public Relations Tactics, explica las ventajas de la transmisión digital: «[...] Los productores de las emisoras de televisión ya no tienen que descargar un videocomunicado a una hora determinada de determi nado satélite. Por el contrario, el archivo del comunicado se envía directamente al PC del director de los servicios informativos, que puede vedo en su pantalla y decidir si lo va a descargar o no. Los directores pueden elegir el contenido, arrastrar los archi vos a los demás sistemas de la emisora, o a la oficina de edición y a los servidores de retransmisión». Los videocomunicados y otros materiales de publicity también se pueden dis tribuir a través de Internet, lo que se analizará en la sección sobre emisiones por Internet. En ocasiones, los videocomunicados no se ven afectados por el tiempo porque el tema que tratan mantiene su actualidad durante varios meses. Estos comunicados se conocen como siempre frescos, porque siempre son de actualidad. Por qjemplo, un videocomunicado relativo a la investigación sobre el SIDA puede ser conservado para utilizarlo en una posible serie; o el del servicio forestal estadounidense sobre cómo prevenir los incendios forestales puede reservarse hasta el verano cuando el peligro de los incendios es mayor. En estos casos, las organizaciones suelen enviar por correo a la emisora una cinta de vídeo o un DVD con el videocomunicado de prensa. La distribución por correo también se utiliza para enviar imágenes de archivo, escenas estándar de la línea de producción, la sede y otras instalaciones de una em presa que pueden ser archivadas por las emisoras hasta que la empresa sea objeto de actualidad informativa. En ese caso, mientras el locutor da la noticia, los televidentes ven en sus pantallas estas imágenes de archivo. U tilización d e los vid eo co m u n icado s de p re n s a. Larry Moskowitz, presidente de
Medialink, afirma que todas las emisoras de televisión de Estados Unidos utilizan los videocomunicados en sus telediarios. Afirmó al presentador de un programa de deba te en la radio: «Hemos demostrado sin lugar a dudas, científica y electrónicamente, que todas las emisoras de televisión de Estados Unidos han utilizado y, probable mente, utilizan regularmente este material de las empresas y organizaciones que se provee como un videocomunicado o rollo B». West Glen Communications estima que el noventa por ciento de las emisoras utiliza los videocomunicados. Sin embargo, estas estadísticas optimistas se ven atemperadas por la realidad de que las emisoras de televisión reciben en la actualidad tantos videocomunicados que están desbordadas. Por consiguiente, la competencia es intensa y, salvo que el comunicado satisfaga múltiples criterios, no será utilizado. Incluso si se utiliza, las consultoras y departamentos de relaciones públicas deben ser realistas sobre la au diencia a la que se llegará. Según las encuestas, un videocomunicado bien producido suele conseguir que sea emitido por cuarenta o cincuenta emisoras con una audien cia de entre dos y tres millones de personas. En otras palabras, por cada videocomu nicado que llega a millones de televidentes, hay cientos que no. Véase el recuadro Perspectivas de la página 502 para una lista de los diez videocomunicados más vistos recientemente.
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Anuncios de servicio p ú blico para la televisión. Las emisoras de televisión, igual que las emisoras de radio, utilizan anuncios de servicio público en nombre de las Los comunicados de prensa en vídeo agenciasgubernamentales, las llegan a millones de personas organizaciones de ciudadanos y los grupos de beneficencia. A continuación se ofrece una lista de (IIHS): Resultados de las De hecho, una encuesta rea los diez comunicados más utilizados pruebas de Dodge Grand por las cadenas de televisión, según Caravan/Hyundai Elantra lizada por News Broadcast Nielsen Media Research. (130 millones de telespectadores, Network concluyó que, en 1 309 emisiones). Estados Unidos, una emisora • Instituto de Seguros para la • Ericsson: Productos tecnológicos Seguridad en las Autopistas orientados a los consumidores normal de televisión emite (IIHS): La alta probabilidad (130 millones de telespectadores, una media de 137 anuncios de de accidentes de las grandes 181 emisiones). servicio público a la semana furgonetas (213 millones de • Agencia Espacial Europea: El como parte de su compromi telespectadores, 1 855 emisiones). primer astronauta europeo • British Airways: Mejoras del (121,6 millones de telespectadores, so con el servicio público. Concorde (191 millones de 298 emisiones). Michas de las líneas di telespectadores, 214 emisiones). • Taco Bell: La recuperación de la rectrices sobre los anuncios • Estudios Buena Vista: Estreno estación espacial MIR, con 15 años mundial de la película Fbarl Harbor de funcionamiento, como parte de de servicio público para la (190 millones de telespectadores, una promoción de productos radio, que se analizaron an 204 emisiones). (121 millones de telespectadores, teriormente, se aplican a los • Instituto de Seguros para la 1 615 emisiones). Seguridad en las Autopistas • Novartis: Aprobación por la Agencia anuncios de servicio público (IIHS): Pruebas de los parachoques Federal del Medicamento del para la televisión. Deben ser de los vehículos todo-terreno fármaco Gleevec (120 millones de breves, ir directos al grano y (157 millones de telespectadores, telespectadores, 1 062 emisiones). 1 332 emisiones). estar producidos de forma • Motorola: El papel de los En total, estos diez primeros vídeos profesional. Sin embargo, la teléfonos móviles (146 millones de legaron a una audiencia global televisión se caracteriza por telespectadores, 92 emisiones). total de más de 1 500 millones de que debe tener elementos de • Instituto de Seguros para telespectadores en Estados Unidos, la Seguridad en las Autopistas Canadá, Europa, Asia y Australia. aidio y elementos visuales. Incluso un sencillo anuncio de servicio público, consis tente en un presentador que lee un texto, viene acompañado de una fotografía o una ilustración que se muestra en la pantalla simultáneamente. El siguiente paso es que haya un portavoz, como por ejemplo un famoso, que habla directamente a la cámara durante treinta segundos. Por ejemplo, la Coalición sobre el Desorden de la Ansiedad utilizó al cómico Donny Osmond para transmitir su mensaje. He aquí el guión de treinta segundos que leyó Osmond: EN E L T R A B A J O
Perspectivas
Donny Osmond ante la cámara: HACE UNOS POCOS AÑOS NO PODRÍA HABER SU BIDO A ESTE ESCENARIO SIN SENTIR QUE ME ESTABA MURIENDO POR DENTRO. NO ERA SOLO EL MIEDO A L ESCENARIO. ALGUNAS ACTIVIDADES SENCILLAS, COMO IR AL SUPERMERCADO O RELACIONARME CON DESCONOCIDOS, ME PARA LIZABAN POR EL MIEDO.
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Radio, televisión e internet
ESTOY HABLANDO DE UNA ENFERMEDAD QUE SE DENOMINA DESORDEN DE AN SIEDAD SOCIAL. CUANDO EL MIEDO A SENTIRSE AVERGONZADO O HUMILLADO DELANTE DE OTRAS PERSONAS CONTROLA TU VIDA. MÁS DE DIEZ MILLONES DE PERSONAS PADECEN ESTA ENFERMEDAD. YO RECIBÍ AYUDA. TÚ TAMBIÉN PUEDES. Narrador en voz en o j f (la información que se muestra más abajo aparece im presa en pantalla): SI CREE QUE PADECE UN DESORDEN DE ANSIEDAD SOCIAL, PÓNGASE EN CONTACTO CON LA COALICIÓN SOBRE EL DESORDEN DE ANSIE DAD SOCIAL. • Un mensaje de servicio público • Coalición sobre el Desorden de Ansiedad Social • 1-800-934-6276 • www.allergictopeople.com
En la profesión, el anuncio de servicio público de Osmond se conoce como busto parlante. Esto significa que el formato es relativamente sencillo; solo hay una persona que habla ante la cámara. No hay ningún otro elemento visual como otras escenas o acción. Un planteamiento más complejo y sofisticado implica acción y una serie de escenas que ofrecen al anuncio de servicio público más movimiento y atrac tivo visual. Cuando hay distintos elementos, el guión empieza a parecerse al guión visual de una obra de teatro o de una película En la producción de películas y vídeos se suele denominar storyboard. Su objetivo es ofrecer el diálogo y describir las escoras y los aspectos visuales para que el equipo técnico sepa cómo se va a desarrollar la escena. Un buen ejemplo de un guión para un videocomunicado fue creado por la Sociedad Estadounidense contra el Cáncer. El videocomunicado estaba dirigido a prevenir el consumo de tabaco entre los adolescentes. El autor, Jeff Goldsmith, creó una parodia utilizando como escenario un concurso de televisión, «cáncer por dinero». En las escenas se mostraba a tres azafatas girando un ataúd para seleccionar las preguntas para los concursantes. La persona que daba la respuesta adecuada recibía «dinero del cáncer» para recibir quimioterapia.
Giras vía satélite El equivalente en televisión a las giras por la radio son lasgiras vía satélite. Se trata fundamentalmente de una serie de entrevistas concertadas, uno a uno, desde un úni co lugar (normalmente un estudio de televisión) vía satélite a una serie de periodis tas de televisión o presentadores de programas de debate. (Véase también el Capítu lo 13). El concepto de las giras vía satélite se inició hace algunas décadas cuando las empresas empezaron a situar a sus directores generales ante las cámaras de televi sión. El personal de relaciones públicas concertaba con antelación las entrevistas con los periodistas para que entrevistaran al portavoz vía satélite durante un tiempo prefijado de entre uno y cinco minutos. Así, los periodistas de todo el país podían
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entrevistar personalmente a un director general en Nueva York aunque estuviesen en San Francisco. Para los directivos muy ocupados, las giras vía satélite son una forma eficiente de conceder entrevistas. En la actualidad, las giras vía satélite son un lugar común en la industria de las relaciones públicas y de la televisión. De hecho, una encuesta realizada por West Glen Communications concluyó que casi el 85 por ciento de las emisoras de televisión de Estados Unidos participan en estas giras vía satélite. La forma más fácil de organizar una de estas giras consiste en que el portavoz esté disponible para ser entrevistado en un momento dado. Los famosos áempre son populares, pero una organización puede recurrir a expertos especializados. Por lo general, el portavoz se sienta en una silla o detrás de una mesa ante la cámara de televisión. Los telespectadores suelen ver al presentador del informativo planteando preguntas y al portavoz en una gran pantalla, vía satélite, respondiendo de forma muy parecida a como hablan los presentadores con los periodistas que se encuentran en el lugar de un suceso. Otro planteamiento popular de las giras vía satélite consiste en ir a un estudio de televisión y ofrecer estas entrevistas desde un único plató. Cuando el Consejo
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Perspectivas Líneas directrices para un gira de éxito vía satélite La evidencia anecdótica Indica que cuatro de cada cinco giras vía satélite no se retransmiten. Puede aumentar las posibilidades de salir al aire si sigue las siguientes «cosas que hay que hacer» y «cosas que no hay que hacer» recopiladas por PRWeek-, Cosas que hay que hacer • Ofrecer una visión relevante para las emisoras en todos los mercados que se quiere tener. • Utilizar un fondo interesante y visualmente atractivo. Suele marcar la diferencia entre que se retransmita o no. • Haga participar a las emisoras enviando artículos que las ayuden a realizar y promocionar la entrevista. • Respete ios deseos de los productores cuando le contestan
que se pondrán en contacto con usted. Un seguimiento incesante sólo conseguirá molestar a los que htenta convencer. • Haga que su gira por los medios sea local. Si no va a interesar a las audiencias locales, tampoco se retransmitirá. • Sea claro en su pitch letter. Ofrezca a los productores respuestas a las preguntas de quién, qué, cuándo y por qué desde el inicio. • Utilice a portavoces creíbles y con conocimientos que den una inagen de confianza. Cosas que no hay que hacer • Permitir que la entrevista se convierta en un anuncio. Si los productores consideran que existe la posibilidad de que se menciona
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demasiado los productos, no realizarán la entrevista. Mentir a los productores sobre el contenido de la entrevista. Invitar a participar a más de un productor en una emisora. Ser conservador con la cantidad de personajes. Una aburrida entrevista sobre cuestiones módicas tendrá más gancho si presenta a un paciente con un doctor. Sorprender al productor. Las noticias están planificadas al segundo y un acontecimiento hesperado (que el portavoz cancele la entrevista) no será bien visto.
Radio, televisión e internet
Nacional de Productores de Carne de Porcino quiso promocionar las barbacoas en in vierno, su personal de relaciones públicas contrató a un equipo de la Broadcast News Network para que organizara una barbacoa en Aspen, Colorado, con un famoso chef ofreciendo entrevistas, vía satélite, mientras cocinaba diversas recetas de cerdo. En otro ejemplo, la Junta de Turismo de Hawai se dirigió a las emisoras de televisión de Nueva Inglaterra en un frío día invernal con una gira vía satélite desde las calientes y soleadas playas de Hawai. En el recuadro Perspectivas de la página 504 se ofrecen más líneas directrices sobre las giras vía satélite. M ateriales para los p rogram as In fo rm ativo s. Una variación de las giras vía satélite son los materiales para los informativos (news feeds) que ofrecen vídeos y declara ciones sobre un evento a las emisoras de televisión de todo el país vía satélite. Los materiales pueden retransmitirse en directo desde el lugar del acontecimiento (en tiempo real) o pueden ser una grabación en desde el lugar del acontecimiento, edita da y enviada ya elaborada. En cualquier caso, la organización promotora contratará a una empresa de pro ducción para que grabe el evento. Los principales salones de la moda, que suelen tener lugar en Nueva York o en Europa, suelen enviar materiales para los informati vos de todos los medios del mundo. Las casas de subastas más importantes también envían vídeos a los medios de comunicación (e incluso vídeos sobre reuniones de los compradores interesados). Por ejemplo, DWJ Televisión fiie contratada por Christie’s para cubrir las subastas de 56 trqjes llevados por mujeres en la ceremonia de entrega de los Oscar. Las emisoras pueden emitir toda la subasta o hacer sencillamente un pequeño vídeo para utilizarlo posteriormente en los telediarios o programas de so ciedad.
Apariciones personales Las emisoras de radio y televisión tienen cada vez más una programación continua durante las 24 horas del día. Requieren ingentes cantidades de programación para rellenar todo el tiempo disponible. Hasta ahora, este capítulo se ha centrado en cómo se preparan y generan mate riales a tiempo para los programas informativos. Esta sección se centra en cómo se puede conseguir que acudan portavoces a tertulias, programas de debate y de entrete nimiento. En este caso, el punto de contacto no serán los servicios informativos sino los directores y productores de estos programas. Las herramientas de comunicación más valiosas para llegar a estas personas son el teléfono y unapitch letter persuasiva (analizada en el Capítulo 14). Sin embargo, antes de ponerse en contacto con los directores y productores, es necesario que el personal de relaciones públicas haya hecho sus deberes. Tiene
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Los debates y entrevistas en televisión (talk shows) son una táctica demostrada de las relaciones públicas para aumentar b visibilidad de una personalidad y los productos que respalda. Aquí, Queen Latifah, la actriz y reina del hip-hop, ofrece una entrevista a Katie Couric.
que estar totalmente familiarizado con el formato y los contenidos del programa, así como con el tipo de audiencia al que está dirigido. En Estados Unidos existen di rectorios de medios de comunicación, como Bacorís, que ofrecen información clave sobre cada programa, como los nombres y direcciones de los productores, el formato del programa, los datos demográficos de la audiencia y el propósto del programa. En España, un servicio similar lo ofrece el Gabinete de Estudios de la Comunicación Audiovisual (www.gecaes). Un segundo planteamiento, muy recomendable, consiste en ver el programa y estudiar su formato. En el caso de las tertulias, los programas de debate y entrevistas, ¿cuál es el estilo del moderador o presentador? ¿Qué tipos de temas se abarcan? ¿Qué duración tiene el programa? ¿Permite que haya demostraciones de productos u otras ayudas visuales? Las respuestas a estas preguntas permiten determinar si el progra ma es adecuado para que acuda su portavoz y cómo debe particularizar la pitch letter para lograr el mejor resultado posible.
Tertulias y programas de entrevistas
(talk shows)
Estos programas de la radio y la televisión son muy habituales desde hace algunos años. KABC inició la tendencia en Los Angeles en la década de 1960, cuando se con virtió en la primera emisora de radio de Estados Unidos que asumió un formato en el que toda la programación eran noticias, debates y entrevistas. En la actualidad, más de 1110 emisoras de radio en Estados Unidos han adoptado este formato. Las emiso ras que ponen música también pueden incluir debates y entrevistas como parte de su programación. De hecho, se estima que en la actualidad hay más de 4 000 debates en la radio en Estados Unidos. En España, este tipo de programas son un denominador común en la programación de la franja matinal radiofónica. Este mismo crecimiento se ha producido en la televisión. Phil Donahue empezó su programa en 1967. Hoy en día, hay más de veinte debates televisados a escala na cional e innumerables debates producidos a escala local. Durante la última década, el programa número uno que se emitía a todo Estados Unidos era el Oprah Winfrey
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Show, con ocho millones de telespectadores diarios. En EN E L T R A B A J O las grandes cadenas, hay tres programas que son el Santo (Mal de los profesionales de las relaciones públicas espe El Invitado ideal cializados en relaciones con de los la prensa Today de la NBC, Good Moming America de ¿Qué constituye un invitado perfecto? Los invitados tienen que ser la ABC y Eariy Show de CBS. B productor ejecutivo de 'tbur World unos apasionados del tema. "No ufth Cavuto, Gresham Strigel, queremos a gente que actúe como Juntos, estos tres programas compartió sus reflexiones con Bulldog un robot y que se limite a contar los tienen aproximadamente ca Repórter, un boletín de información hechos. Si transmite pasión sobre lo torce millones de telespecta sobre emplazamiento en los medios. que está diciendo conseguirá brillar en la pantalla». dores entre las 7 y las 9 de la • Los invitados tienen que ser Los invitados tienen que ser mañana todos los días de la se capaces de debatir sin perder asequibles y humanos cuando los mana Como afirma PRWeek: productores hacen la entrevista los estribos ni tomarse las cosas previa por teléfono. Ser directos pero a pecho. "Hay que sonreír... a la «Sencillamente, no hay nin no agresivos. «Si vas a ser evasivo, audiencia le gusta ver a alguien guna otra manera mqjor de no te comprometes, o titubeas, no que está cómodo en la pantalla, llegar a millones de consumi legarás demasiado lejos». alguien que está contento de estar ahí». • Los invitados tienen que tener dores de un solo tiro». Los invitados tienen que ser opiniones sólidas. «No volvemos La ventaja de estos agradables y extrovertidos. a invitar a determinadas personas programas es que ofrecen "Las cabezas parlantes y las porque se las ha instruido para la oportunidad de que los personalidades de marfil no que no digan nada. Cuanto más conjugan bien con la televisión. Son sólida sea su opinión, y más alto la telespectadores puedan ver más adecuadas para la imprenta, exponga, más atención mediática y oír al portavoz de la orga donde su personalidad, o falta de recibirá. A nadie le gustan los nización sin el filtro de los la misma, no puede molestar al invitados que andan con pies de público». plomo». periodistas y editores que interpretan y deciden qué es lo que merece la pena infor mativamente. Otra ventaja es que se puede estar en el programa más tiempo que los tradicionales treinta segundos de una declaración en un informativo. La mayoría de los profesionales de las relaciones públicas nunca ha concertado una entrevista para su portavoz en el programa Today o en el de Oprah, pero hay otras innumerables oportunidades en el ámbito local y estatal. Cuando esté pensando en la posibilidad de llevar a un portavoz a uno de estos programas, revise esta lista de comprobación de las cuestiones a consideran
Perspectivas
talk shows
• ¿Es d tema noticiable? ¿Se ofrece un nuevo enfoque a lo que ya se ha dicho en los medios? • ¿Es de actualidad? ¿Está relacionado con alguna tendencia cultural o estilo de vida? • ¿Es útil la informadón para los telespectadores? Las sugerencias sobre cómo ha cer cosas o sobre consumo son muy populares. • ¿Tiene carisma el portavoz? Puede ser aceptable recurrir a un famoso pero tiene que haber un vínculo natural con la organización y d tema que se está analizando.
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• ¿Puede el portavoz centrarse en el tema y ofrecer frases concisas y breves? El portavoz tiene que mantener su concentración y asegurarse de que transmite los mensajes clave. • ¿Puede el portavoz evitar ser demasiado comercial? Los presentadores de estos programas no quieren tener invitados que suenan como un anuncio. En el recuadro Perspectivas de la página 507 se ofrece más información sobre lo que hace que un invitado sea perfecto para uno de estos programas.
Programas de entretenimiento o
magazines
El término magazine hace referencia a un formato de programa basado en la variedad de temas de la misma manera que una revista impresa tiene diversos ar tículos. Estos programas pueden tener a un invitado sobre uno délos temas que están tratando, pero suelen centrarse en una historia presentada en vídeo que dura entre tres y diez minutos. En las grandes cadenas estadounidenses, el programa 60 M inu tes de la CBS es un buen ejemplo. Muchos magazines de interés humano se producen a escala local. En una mues tra de programas de este tipo en una gran ciudad se habló de temas como el de un bebé que sobrevivió aunque pesó medio kilo al nacer, el tratamiento de la anorexia nerviosa, una parqja que creó con éxito una empresa de galletas, remedios para el do lor de espalda, trucos para entrenara un perro, una entrevista a un cinturón negro de karate, debates sobre el estrés de los directivos y los hábitos de trabqjo de un escritor de éxito. En España, un programa de este tipo es España Directo. La mayoría, si no todas, de estas historias aparecen en el programa porque al guien envía una pitch letter a los productores del programa.
Presencia de un invitado El contacto de un programa de televisión puede ser el productor ejecutivo o el ayu dante de producción del programa Un planteamiento común para llevar a un invi tado es llamar por teléfono al departamento de producción y explicar brevemente la cualificación del invitado propuesto y por qué vale la pena invitarle al programa. Los relaciones públicas también pueden redactar una breve carta de una página o enviar un correo electrónico explicando la historia, por qué es relevante para la audiencia del programa, y por qué la persona propuesta está cualificada para hablar sobre el tema. En algunos casos, el productor solicitará vídeos del portavoz en ante riores programas de televisión, o recortes de prensa relativos a las entrevistas con la prensa. En todos los casos, es importante ser honrado sobre la experiencia y personali dad del portavoz. Una queja común de los productores es que los invitados suelen no parecerse en nada a cómo fueron descritos en el primer contacto. Barbara Hoffman, productora de Doctor to Doctor, afirmó a O'Dwyer's PR Newsletter que las mejores
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Perspectivas Cómo emplazar a un cliente en un programa televisivo de debate Las cadenas de televisión buscan invitados interesantes que sepan hablar para sus programas de debate. Cuanto más grande sea la cadena, más estrictos serán sus requisitos para aceptar a un invitado. Este resumen de necesidades y procedimientos del programa matinal AM/San Francisco, de KGO-TV, el canal de la cadena ABC en San Francisco, es un ejemplo clásico de los requisitos y necesidades de los canales metropolitanos. La hformación proviene de un artículo publicado en el boletín de relaciones públicas de la Costa Oeste Bulldog. Las cadenas quieren invitados «que ofrecerán información que ayudará a nuestros telespectadores a ahorrar tiempo y dinero, sugerencias útiles para la casa, temas relativas a los consumidores». La cadena también recurre a invitados de la comunidad empresarial que pueden hacer comentarios sobre cuestiones financieras, tributarias, bursátiles y otros temas parecidos.
KGO-TV define la audiencia de su programa como mujeres que no trabajan, con edades entre 18 y 49, casadas y con, al menos, un hijo. El programa también tiene telespectadores que trabajan pero que ven el programa antes de Ir a trabajar. Los espacios de un programa de una hora duran entre seis y 10 minutos. Lo habitual es empezar con un famoso o una persona del mundo del espectáculo, y después ofrecer los espacios sobre temas relativos al consumo. Los segmentos del programa 4, 5 y 6 abarcan «temas más serios». El personal de producción sólo tendrá en cuenta a personas que ya hayan estado en televisión anteriormente. Normalmente se solicita un vídeo de una aparición anterior en televisión; un vídeo eficaz es una forma importante para ser aceptado. «La televisión es un medio visual pero una gran parte de nuestra
audiencia no se limita a estar sentada mirando. Está doblando ropa o planchando, así que necesitamos una voz que atraiga su atención». B profesional de las relaciones públicas debe enviar una breve solicitud por escrito al productor del programa: «una carta de una página que trata directamente las cuestiones importantes: a quién se está ofreciendo, cuál es su experiencia, cuál va a ser exactamente el tema a tratar, en qué crtros programas ha estado anteriormente, y una pequeña biografía, así como toda la demás información disponible sobre la persona, sus vídeos y copias de artículos del invitado o el tema». Los miembros del personal intentan responder a las solicitudes en aproximadamente una semana, o incluso antes. El programa se prepara con, al menos, una semana de antelación pero, a veces, hay apariciones de última hora.
invitaciones provienen de relaciones públicas cuyos «clientes siempre son exacta mente lo que se ha dicho que son, siempre están preparados, siempre son interesan tes, siempre son puntuales y siempre tienen algo distinto o novedoso que ofrecer al programa». En los últimos años ha habido cierta controversia acerca de invitados a los que se dta porque son famosos y tienen un gran tirón en la audiencia. Sin embargo, cuan do llegan al programa, resulta que están promocionando diversos productos. Véase el recuadro Ética de la página 510. Por lo general, los debates de televisión seleccionan a los invitados con tres a cuatro semanas de antelación. Salvo que el tema o la persona sea de una extremada controversia o actualidad, no es frecuente que se invite a un personaje con uno o dos días de antelación. Los estrategas de las relaciones públicas deben recordarlo como parte de su planificación general de la campaña.
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Etica ¿Deben los Invitados en los debates de televisión revelar quién los promueve? La actriz Lauren BacalI, en el programa Today de la NBC, habló de una amiga íntima que se había quedado ciega por una enfermedad ocular y urgió a la audiencia a que acudiera al médico para hacerse pruebas. También mencionó un fármaco, Visudyne, que era un nuevo tratamiento para la enfermedad. Entretanto, en el programa Good Morning America de la ABC, la actriz Kathleen Turne r contaba a Dañe Sawyer su lucha contra la artritis reumatoide, y mencionó que un fármaco, Enbrel, la ayudaba a aliviar el dolor. Un mes más tarde, la patinadora Peggy Fleming, que había ganado una medalla de oro olímpica, apareció en el programa para hablar del colesterol y las
enfermedades coronarias. Al principio de la entrevistada afirmó: «Mi módico me ha recetado Lipitory mi nivel de colesterol ha caído drásticamente». Lo que los telespectadores no sabían era que cada una de estas famosas había recibido una importante cantidad de dinero de una empresa farmacéutica para mencionar su producto en hora de máxima audiencia. En efecto, incluso los presentadores de los programas no parecían saberlo hasta que el New York Times publicó un artículo de investigación sobre las empresas farmacéuticas y sus tácticas de «marketing furtivo» para conseguir que se mencionasen sus productos en debates e informativos. Esto plantea un dilema para el personal de relaciones públicas
encargado de que inviten a personas a programas de debate en radio y televisión. ¿Deben informar al productor del programa desde el principio de si un determinado famoso tiene un contrato para refrendar determinado producto? S lo hace, es posible que no se acepte a su invitado, porque programas como Today, de la NBC, tienden a evitar lo que se denomina el «marketing furtivo». ¿Qué responsabilidad tiene el profesional de las relaciones públicas? ¿Qué responsabilidad tienen los presentadores de los programas? ¿Debería el público saber que Peggy Fleming aparece como defensora de un producto?
Emplazamientos de productos Las series y comedias de televisión, así como la industria cinematográfica, constitu yen los vehículos para promocionar los productos y servicios de una empresa. No es ninguna coincidencia que el héroe de una serie de detectives conduzca un Dodge Viper o que la heroína se suba a un avión de United Airlines. Estos emplazamientos de producto (product placements), que a veces se deno minan enchufes, suelen ser negociados por relaciones públicas de productos. No es nada nuevo. La revista IPRA Frontline afirma: «A principios del siglo xx, Henry Ford tenía buenas relaciones con Hollywood y, tal vez, no sea coincidencia que su modelo T fuera el principal vehículo que apareció en las primeras películas de la época». Sin embargo, el emplazamiento de productos alcanza la mayoría de edad con la película E T a principios de la década de 1980. La historia es que las chocolatinas M&M Candies cometieron un clásico error de marketing al no permitir que la pelícu la utilizase el expositor de chocolatinas M&M, prominentemente mostrado, que el joven héroe utiliza para atraer a su amigo marciano a su casa. A cambio, Hershey’s Reese’s Pieces se aprovechó de la ocasión y lo demás es historia Las ventas de Reese’s
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Reces se dispararon y en la actualidad, pasados más de EN E L T R A B A J O 20 años desde el estreno de la película, las chocolatinas y E T están unidas para siem Emplazamiento de producto pre en la cultura popular y en China en la mente de toda una ge neración de fans de ET. de grabación. Una división de Koch B emplazamiento de productos es un El emplazamiento de Industries, que fabrica el material licra, fenómeno común en tos programas Reese’s Reces en ET, según produce el programa y lo distribuye de televisión estadounidenses, pero gratuitamente a las cadenas de en China es posible que la empresa los expertos de marketing, televisión chinas. patrocinadora produzca el programa. fue una de las escenas de B i otro ejemplo, Ford Motor Co. Las cadenas chinas tienen problemas emplazamiento de produc de liquidez, por lo que suelen aceptar produjo un programa del tipo Supervivientes llamado El Ford tos más famosa de todos programas de entretenimiento Maverick más allá del infinito. Otros producidos por las propias empresas. los tiempos. Y generó toda patrocinadores que pagaron el guión Un ejemplo es el programa Mamá y una nueva industria de em y la producción del programa fueron Bebé: un mundo sano, que se emite en plazamientos de productos Nike y Nestló. El argumento fue tres grandes ciudades chinas. Según resumido por el Wáll Street Journal: el Wall Street Journal: «Las cámaras en películas y programas de «En el programa 12 concursantes en siguen tos problemas prácticos y televisión. Los fabricantes in a isla tropical buscan un tesoro en cotidianos del cuidado de niños con de ropa y los comerciantes in Ford Maverick deportivo, hacen menos de tres años, incluyendo su alimentación. El programa está rafting con ropa deportiva de Nike, y son particularmente activos parcialmente financiado por H. J. Heinz se refrescan con bebidas de Nestló. en esta técnica porque los B ganador se llevó a casa el Ford Co., que muestra su comida infantil en estudios demuestran que Maverick». el programa». Tim Leckey, el director de marketing Otro programa es Mi programa la juventud actual obtiene efe Ford en China, lo definió aún mejor: llera que se basa en cierto modo la mayor parte de sus ideas «En realidad creamos el programa en en American Ido!. Los concursantes sobre moda de los progra torno al producto». cantan vestidos en un apretado traje de licra, buscando dinero y un contrato mas de televisión. Esta es la razón por la que American Thgle Outfitters ofreció la ropa de todos los personajes de la serie Dawson's Creek, y Buffy Cazavampiros llevaba vaqueros de la marca The Gap. También explica por qué Tbm Cruise lleva gafas Ray-Ban en Risky Business, James Bond conduce un BMW y los personajes de Operación Swordfish beben cerveza Heineken. En los últimos años, el punto álgido se produjo con la serie Sexo en Nueva York. Según el Wall Street Journal, «al incorporar marcas y, a menudo, productos concretos en el guión, el programa disparó las ventas de trajes de noche Oscar de la Renta, bolsos Fendi, e innumerables otros trofeos de la moda». Cuando el personaje protagonista, Carrie Bradshaw, sufrió el robo de sus zapatos de cuero plateado Ma nolo Blahnik, los hoy famosísimos Manolos, los espectadores corrieron a las tiendas a comprar su par (a un precio de 630 dólares). Sexo en Nueva York ya no se produce, pero los comerciantes siguen buscando la siguiente serie de éxito para mostrar sus productos. K-Mart ha elegido algunas po sibilidades. Los actores de series como One Tree H ill y Summerland llevarán la línea «vuelta al colé» de K-Mart en muchos episodios. Otros comerciantes, como Donna
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512 Karan, están vistiendo a estrellas invitadas en los programas. Por ejemplo, se vistió a Jennifer López para una aparición estelar en el estreno de la temporada de la serie de la NBC Will & Grace. Los fabricantes de automóviles son particularmente activos en los emplaza mientos de producto. Tal vez el emplazamiento más exitoso de los últimos años fue la decisión de Pontiac de alcanzar un acuerdo con Oprah Winfrey para su primer pro grama de la temporada 2004-2005. Tbdas las personas que acudieron como público al estudio, 267, recibieron gratuitamente un modelo G6 de Pontiac. Costó a General Motors casi ocho millones de dólares, pero el fabricante de automóviles llegó a entre odio y nueve millones de telespectadores y su nuevo modelo obtuvo una gran cober tura mediática en Estados Unidos y en todo el mundo. En términos comparativos, la idea de GM era buena porque la publicidad en los mercados nacionales habría costa do mucho más. Y no hubiera sido tan creíble como Oprah diciendo a toda la audiencia estadounidense que era un gran automóvil. Incluso Spiderman no ha sido inmune a las fuerzas del emplazamiento de pro ductos. Cingular Wireless se asoció con Columbia Pictures para promocionar un éxi to de taquilla. En una escena de acción aparece brevemente un anuncio de Cingular. Pero ese solo fue el principio. La empresa sigue promocionando la película y su ne gocio de telefonía móvil (1) organizando una lotería para ganar dos Dodge Vipeis de Spiderman en una gira por 80 ciudades, (2) creando un salvapantallas de Spiderman para sus teléfonos, y (3) creando un sitio web en el que los consumidores podían descargar salvapantallas y fondos de escritorio de Spiderman. Cingular consideró que la asociación promocional con la película valía la pena porque llegaba a la juventud, que constituye un importante mercado de la telefonía móvil. También generaba una idea de que los productos de esta marca eran «guays». Aunque el emplazamiento de productos y las asociaciones promocionales con se ries de televisión de gran éxito o importantes películas pueden costar millones de dó lares, no todos se realizan en esta escala. Artículos más modestos, como una lata de gaseosa o una bolsa de patatas fritas, pueden aparecer en una escena a un coste casi nulo, salvo el de ofrecer a los actores y al equipo una amplia provisión de los produc tos todos los días. También existe la práctica de financiación «en especie». Por ejem plo, un hotel puede conseguir que su nombre o sus hoteles aparezcan en una película o en una serie de televisión ofreciendo hospedaje gratuito a los actores y al equipo. Otra oportunidad para lograr la exposición de productos en televisión son los concursos. Por ejemplo, el concurso El precio justo utilizaba diversos productos como premios para los concursantes. En un programa, por qjempto, el premio era una tienda, una mesa y sillas de camping y linternas. Fue un excelente emplazamiento de productos ab^jo coste para la empresa Coleman, que desembolsó menos de doscientos dólares. Los especialistas en relaciones públicas siempre tienen que estar atentos a oportunidades de publicity en programas de televisión y películas. Si el servicio o producto de la empresa se presta a determinado programa, el procedimiento habi tual consiste en ponerse en contacto directamente con los productores o a través de un agente especializado en qjustar los productos de las empresas a las necesidades de los programas. En Estados Unidos son útiles los servicios de una empresa de
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emplazamiento de productos a escala nacional en Hollywood o Nueva York. Según una última estimación, hay casi cuarenta agencias que participan en la creciente in dustria de la colocación de productos.
Emplazamiento de temas Una ampliación lógica del emplazamiento de productos es el convencer a los progra mas de televisión populares para que introduzcan un tema o una causa en sus guiones. Los guionistas de programas con una orientación temática, como El ola oeste de la Casa Blanca, Urgencias y Ley y Orden, están siendo bombardeados constantemente con solicitudes de una diversidad de grupos de interés especial y organizaciones sin ánimo de lucro. Por qjemplo, la Campaña Nacional para Evitar los Embarazos en la Adolescencia se esforzó mucho para lograr que el tema de los embarazos de adolescentes se tratara en la serie Dawsorís Creek porque tiene una gran audiencia juvenil. El resultado fue una escena en la que la madre de Dawson habla con la novia de su hijo, Joey, sobre la forma de evitar un embarazo. Muchas organizaciones sanitarias y sociales también presionan a los productores de las series de televisión para que redacten guiones en los que los personajes protagonistas tienen que superar problemas relativos al cán cer, la diabetes, la drogadicción, el alcoholismo y toda una serie de problemas. La idea es educar al público sobre un problema sanitario o social de forma en tretenida Alguien dijo en una ocasión: «Es como esconder la aspirina en el helado». Incluso el Gobierno Federal de Estados Unidos colabora con los programas de te levisión populares para que redacten guiones que traten el tema de los peligros y la prevención de la drogadicción. Tbdo esto no ha escapado a las empresas farmacéu ticas que están ahora organizando las posibilidades de lograr que se mencionen sus productos en los guiones. La otra cara de la moneda es solicitar a los guionistas que ofrezcan una descrip ción más equilibrada de una cuestión. Por ejemplo, el sector de la asistencia sanitaria está preocupado por el tratamiento en programas como Urgencias. El popular pro grama trata una diversidad de cuestiones sanitarias y, en muchos casos, los seguros médicos privados estadounidenses no reciben un tratamiento muy favorable. Inclu so la American Bar Association no está muy contenta sobre cómo se describe a los abogados en algunas series. Por consiguiente, estas organizaciones suelen reunirse con los guionistas de las series para informarlos sobre los hechos con el fin de que el programa ofrezca un tratamiento más ecuánime. Sin embargo, en última instancia, los programas están diseñados para ser un entretenimiento. Los guionistas, al igual que los directores de periódicos, toman sus propias decisiones y hacen sus propias valoraciones.
Otras formas de emplazamiento Otra forma de emplazamiento de productos son los acuerdos con las emisoras de ra dio para promocionar productos o acontecimientos como parte de su programación.
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514 El ejemplo más común es el de un promotor de un concierto que regala a los DJ diez entradas para un concierto «importante» que se entregarán como premios a los radio yentes por responder a una pregunta o llamar en menos de treinta segundos. Un grupo sin ánimo de lucro que patrocina un festival para obtener fondos tam bién puede alcanzar acuerdos con una emisora de radio (o una cadena de televisión) para copatrocinar un acontecimiento como parte de las propias actividades promo cionales de la emisora. Esto significa que la emisora promocionará activamente el festival mediante anuncios de servicio público y comentarios del DJ entre canción y canción. El acuerdo también puede especificar que un DJ famoso vaya a presentar en vivo el festival y regale camisetas con el logotipo de la emisora. Esto es también una buena promoción, tanto para el festival como para la emisora, porque atrae público al acontecimiento. El director de promociones o marketing de la emisora suele estar a cargo de la decisión de los acontecimientos que se van a patrocinar con otros grupos. La emisora aceptará normalmente emitir una serie de anuncios promocionales a cambio de apa recer en los comunicados de prensa, programas, publicidad y carteles de la organiza ción como patrocinadora del evento. Estas condiciones se especifican en un contrato estándar que suele ser redactado por la emisora o cadena de televisión. Las cadenas no promocionarán o copatrocinarán necesariamente todos los acontecimientos que se les soliciten. Tienen que estar convencidas de que su parti cipación les beneficiará en términos de una mayor exposición al público, una mayor audiencia y una mejor posición en el mercado.
Internet Este capítulo ha puesto el énfasis en la radio y la televisión, pero estaría incompleto si no se mencionara Internet como un importante canal de distribución de información que también llega a millones de personas. Uno de los aumentos importantes ha sido la aparición de sitios web de noticias. Hay más de 6 000 sitios web de noticias, y el número crece todos los días. Además, según West Glen Communications, «más del cincuenta por ciento de los 110 millones de usuarios de Internet en Estados Unidos utiliza este medio como fuente informa ción de actualidad». Por qjemplo, MSNB.com llega a cuatro millones de personas todos los días, lo que no puede igualar ningún periódico de Estados Unidos. Dean Wright, redactor jefe de MSNB.com, comentó a Jack o'Dwyer's Newsletter. «Nadie puede sugerir en serio que un periódico diario sea irrelevante. Pero Internet es algo que no se puede igno rar. El mensaje que tengo para los profesionales de las relaciones públicas es que si quieren llegar a un grupo demográfico muy deseable (la gente que trabaja) tiene que incluir Internet en sus planes». Elizabeth Shepard, redactora jefe de Epicurious.com y Concierge.com, está de acuerdo. Afirma que Epicurious.com, el sitio web de comida más importante y más
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antiguo de Internet, tiene veinte millones de visitas al mes. Afirmó a Jack O'Dwyer's Newsletter. «La gente me contacta sobre inauguraciones de restaurantes o menús de degustación, nuevos libros que están apareciendo en Estados Unidos, o una distribu ción especial de vinos en determinadas zonas». No hace falta decirlo, este sitio web es una excelente oportunidad depublicity para los restaurantes y las bodegas. Muchos sitios web son, por supuesto, una extensión de un determinado periódi co, revista, emisora de radio o cadena de televisión. Esto significa que los materiales utilizados por estos medios tradicionales también pueden aparecer en los sitios web. Los artículos de Gourmet, Bou Appetit y Parade, por qjemplo, se pueden encontrar en Epicurious.com, pero muchos de estos sitios tienen directores que buscan ma terial original. En el mundo actual, los profesionales de las relaciones públicas no deberían menospreciar estos sitios.
Blogs Los weblogs, o blogs, se han convertido en una parte fundamental de Internet. En esencia, son diarios personales online actualizados regularmente con vínculos a te mas de interés en la Red, que se diferencian de una página web ai sus autores los exponen con la intención de suscitar comentarios y servir de espoleta para una cade na de reacciones, merced a una técnica de enlaces conocidas por la sigla RSS (reaüy simple syndication). El Pew Internet and American Life Project afirma que más de dos millones de estadounidenses tienen su propio blog. La mayoría de los blogueros (o bitacoreros) son aficionados, pero muchos son periodistas profesionales o personajes relevantes en su comunidad, a los que les gus ta expresar sus opiniones, observaciones y críticas sobre cualquier cosa. Y aunque la gran mayoría de los blogueros queda en el anonimato, otros han logrado prominencia y tienen un gran número de seguidores. Por ejemplo, la página de Ana Marie Cox re cibe 430 000 viatas a la semana en el sitio www.wonkette.com. Por primera vez, tanto los Demócratas como los Republicanos han distribuido pases de prensa a algunos de estos blogueros para que cubran sus convenciones. Véase el Capítulo 18 para un análisis del efecto de los blogueros en las campañas políticas. Mientras la prensa se ocupa de los problemas de General Motors, su vicepresi dente, Bob Lutz, mantiene su compromiso de escribir dos veces por semana un blog personal (fastlane.gmblogs.com) que le vale para discutir con concesionarios e inge nieros el diseño y desarrollo de los nuevos modelos de la marca. Como dice Norberto Gallego, periodista del diario español La Vanguardia: «Lutz es el más encumbrado representante de una tendencia entre las empresas norteamericanas, los blogs corpo rativos como espacio de comunicación para recabar opiniones de los consumidores, lanzar mensajes a los medios y, llegado el caso, reaccionar ante una crisis de relacio nes públicas». Unas sesenta corporaciones estadounidenses hacen este uso de los blogs, ya sea institucionalmente o alentando a ello a sus empleados. Casi todas, por ahora, perte necen a sectores tecnológicos (IBM, HP, Microsoft, Sun, SAP, Yahoo, Boeing) pero la costumbre se extiende a otras industrias y ya ha desembarcado en Europa. Según
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516 estimaciones recientes, existen actualmente unos 32 millones de blogs y se dice que nacen unos 12 000 cada día. Son de muy diversos géneros e intenciones: políticos, periodistas, científicos, pero también cibeipredicadores, charlatanes y narcisistas, que de todo hay en lo que ha dado en llamarse blogosfera. Cada vez más, un número de profesionales de las relaciones públicas está con virtiéndose en blogüero en nombre de su empresa y clientes porque, como afirma uno de estos profesionales, «[los blogs] permiten que las empresas transmitan su mensaje directamente al público sin que la cadena de televisión o el periódico local tenga que actuar de mensajero». Jason Kottke, un diseñador de páginas web y blogüero, afirmó a PRWeek: Un iveblog inteligente combina la divulgación de información de un sitio web tradicional con la comunicación que se obtiene con el correo directo, los correos electrónicos o los boletines de información enviados por correo electrónico. Las actualizaciones frecuen tes, junto con un estilo de redacción más ligero, adoptado por tantos zvebloggers, dan a sus visitantes la impresión de estar teniendo una conversación en lugar de que se les esté mostrando información con formato de comunicado de prensa.
El personal de relaciones públicas también está empezando a utilizar los weblogs. Una consultora de relaciones públicas no pensaba que una actualización menor del programa de un cliente mereciera un comunicado de prensa, pero el personal sí envió un correo electrónico a algunos blogüeros y recibió una respuesta favorable. La fundación Heritage, un think tank conservador, también se tomó la molestia de en viar un correo electrónico a 175 blogueros políticos y descubrió que la mayoría estaba interesada en recibir información de la organización. Otro aspecto de los blogs, que causa quebraderos de cabeza al personal de relacio nes públicas, es lo que sus gestores pueden decir sobre una empresa o sus productos. Como afirma Ragarís Media Relations Report «Un bloguero prominente que critica un producto, servicio o empresa puede crear serios daños a las ventas o a la imagen pú blica. Los blogueros también suelen poner vínculos a artículos de opinión y a noticias, k) que hace que el alcance de las informaciones negativas sea mucho mayor». Por consiguiente, se recomienda que el personal de relaciones públicas haga un seguimiento de los weblogs que llegan a un gran número de consumidores o que tratan de determinado sector. A menudo, la información que se está difundiendo no es cierta o está distorsionada, y es necesario que la organización deje las cosas claras. En otras ocasiones, un sitio blog puede constituir una excelente oportunidad para colocar información positiva sobre la organización.
Retransmisiones de las organizaciones por Internet El capítulo anterior afirmaba que los materiales de relaciones públicas, como los co municados de prensa, el dossier de prensa, las hojas informativas, los folletos, etcé tera, suelen publicarse en el sitio web de una organización. Muchas organizaciones también tienen salas de prensa online para ofrecer información a los periodistas que necesitan fotografías, perfiles de los directivos o la última memoria anual.
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Perspectivas Luces y sombras de la «blogosfera» como herramienta de relaciones públicas ¿Por qué quieren las empresas mezclarse con la variopinta compañía de blogueros? B i primer lugar, porque les interesa conocer e influir sobre las opiniones que circulan en Internet acerca de ellas, de sus productos y servicios, o sus competidores. En el caso de que esas opiniones fueran desfavorables, disponer de un blog propio hace posible replicar con las mismas armas antes de que sea demasiado tarde. También se consigue mejorar la visibilidad y credibilidad de una marca, gracias a que los blogs repercuten sobre el número de apariciones en los buscadores, vectores de notoriedad. Finalmente, un blog corporativo puede dirigirse directamente a los consumidores y entablar con ellos un diálogo que, como mínimo, puede ser instructivo para la empresa y su fuerza de ventas. Enrique Dans, profesor del Instituto de Empresa, pionero de la blogosfera española y estudioso del fenómeno (edans.blogpost.com), comenta: «El número de lectores de blogs, aunque sean pasivos, crece exponencialmente, y es lógico que las empresas tomen nota de lo que pasa a su alrededor». Por otra parte, necesitan estar informadas, y los blogs pueden ser un instrumento idóneo para mantenerse al día. Sn embargo, señala Dans que en España es arduo cambiar la reticencia de los empresarios y directivos ante las novedades tecnológicas: «Cuando ven que sus empleados leen blogs, muchos piensan que es una pérdida de
tiempo, sin pararse a considerar que un empleado bien informado puede ser parte de la ventaja competitiva de la empresa. Han pasado los tiempos en que se pretende restringir el acceso del personal a Internet o el uso del teléfono para llamadas privadas». Pero, sobre todo, hay empresas que prohíben a sus empleados la publicación de blogs personales, por temor a la indiscreción. Es un esfuerzo inútil, dice Dans, porque hay formas de burlar la prohibición, e incluso puede que con esa medida acaben fomentando la rebeldía de un bloguero anónimo que, a su vez, situará a la empresa en el punto de mira de otros colegas. IBM es un modelo de actitud positiva. Estimula a sus empleados a biogueary les facilita herramientas de publicación (www-128.ibm. oom/developerworks/blogs/), con la pretensión de convertirlos en evangelistas de sus métodos, productos y servicios. La condición es cumplir un código de once puntos, entre los que destacan el escrupuloso respeto por el copyright y la abstención de publicar información confidencial sobre la empresa y sus clientes o proveedores. Con esa fórmula, IBM ha conseguido legitimar entre sus empleados una práctica que en otras compañías puede ser motivo de despido. Microsoft sigue una política similar (www. microsoft.com/com munities/ blogs/), tras haber comprobado las ventajas de contar en sus filas con un entusiasta pionero, Robert
Scoble (www.scobleizer.com), a quien se reconoce el mérito de haber mejorado la percepción que de la compañía tienen muchos desarrolladores de software alrededor del mundo. B potencial de los blogs para elevar una información u opinión a los primeros puestos en los buscadores produce efectos publicitarios y de relaciones públicas, positivos o negativos. Este atributo tiene, a su vez, un lado perverso: la aparición de blogs promocionales disimulados (blogs frontales). LOreal ha sufrido una experiencia fallida, cuando su agencia tuvo la ¡dea de crear un personaje ficticio que, bajo la apariencia de un blog, divulgó las virtudes de un producto cosmético. Ante las críticas recibidas, la empresa optó por la vía de la transparencia (www.journaldemapeau.fr) y, desde entonces, reconoce la autoría de su contenido. Una superchería no confesada es el pago a ciertos blogueros para que oficien como lanzaderas de rumores y juicios de valor, que en Internet pueden alcanzar una dimensión inusual. Otra perversión del género se conoce como splog, combinación de spam y blog, lo que significan que no tienen más fhalidad que servir como plataformas para campañas masivas de correo electrónico. En España sigue creciendo el número de blogs personales, pero sólo ahora se empieza a despertar el interés de las empresas. Según Dans: «En crtros países europeos, los blogs se usan como (continúa)
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EN E L T R A B A J O -P e rs p e c tiv a s (continuación)
herramientas de comunicación iiterna, a las que el personal suele contribuir con noticias que considera relevantes para la empresa, pudiendo añadir comentarios o no, según los casos» B i ejemplo a pequeña escala se da en el BBVA, que ha desarrollado
un blog interno, restringido a una comunidad de usuarios con interés por la innovación tecnológica en distintas áreas del banco. Antonio García Maeso, responsable de la iniciativa, se declara satisfecho por los resultados y personalmente cree que podría ser útil en otras áreas,
aunque no generallzable en la organización. Al menos crtro banco español está analizando las opciones para introducir los blogs entre sus procedimientos de relación con la clientela,
Hoy en día la mayoría de las organizaciones también está publicando en la Red giras vía satélite, materiales para los programas informativos y conferencias de pren sa online para llegar a una audiencia que no dqja de crecer, con continuos elementos de audio y vídeo, lo que se denomina webcasting o retransmisiones en Internet. Las retransmisiones en Internet también se pueden utilizar para acontecimientos en directo, como conferencias de prensa y presentaciones de nuevos productos, for mato que permite a los periodistas, consumidores, empleados y otros públicos clave poder acceder a ellos en tiempo real. Este acceso facilita que tos periodistas hagan una cobertura de la organización y obtengan la información que necesitan. Marc Wein, pre sidente de Murray Mil Studios en Nueva York, afirmó a Public Relations Tactics: «Or ganizamos una conferencia de prensa a la que no asistió casi nadie; organizamos una presentación en directo en Internet y tuvimos a docenas de periodistas mirando». Por qjemplo, el parque de atracciones Six Flags Magic Mountain en Valencia, California, produjo un videocomunicado de prensa sobre una nueva atracción, pero también ofreció un rollo B digitalizado de la atracción y lo difimdió a través de su sitio web. Los visitantes al sitio podían experimentar la atracción en la pantalla de su PC a todo sonido. En otra aplicación, Orbis Broadcast Group prodigo un videocomunicado so bre atención sanitaria para que las emisoras de televisión tuvieran información sobre cómo podían los telespectadores encontrar más información en el sitio web. Cuando los telespectadores acudían al web, podían participar en sesiones de chat con médicos, asistir a acontecimientos virtuales y encontrar otra información sanitaria de fácil comprensión ofrecida por las principales organizaciones sanitarias. En efecto, una de las ventajas de Internet es la oportunidad de que los consumidores obtengan más información de un producto y tengan incluso una conversación interactiva con tos representantes de la empresa sobre el producto. A veces, se utilizan las retransmisiones por Internet junto con una conferencia telefónica. Por ejemplo, XM Satellite Radio envió un anuncio a la prensa sobre una conferencia para analizar y comunicar los resultados financieros del tercer trimestre. La empresa ofreció un número de teléfono pero igualmente declaró: «La conferencia también puede verse en directo en Internet, en el sitio web de la empresa, www.exradto.com».
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R a d io , te le v is ió n e in te r n e t
ÎÎÏ9
CASO PRACTICO Un videocomunicado de prensa presenta al mundo el nuevo vehículo de transporte El patinete eléctrico Segway Human Transporter, que ha sido descrito como «la primera máquina en el mundo que se mantiene erguida por sí sola, funciona con electricidad y constituye un medio de transporte ndividual» se presentó por primera vez al público en un videocomunicado. La consultora de relaciones públicas BursonMarsteller fue encargada de crear un videocomunica-
Los policías de Boston fueron los primeros que probaron el patinete Segway Human Transporter después de que el videocomunicado anunciara el invento al mundo.
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do que ayudaría a posidonar el nuevo medio de transporte personal como vehículo producti vo. El equipo sólo tuvo diez días para producir el vídeo y mantuvo un gran se eretismo sobre el producto. Ya había «ru mores» sobre la máquina, pero la mayoría de la gente no sabía lo que era. Según PRWeek: «En el videocomunicado era importante explicar cómo funcionaba el patine te, cómo podía influir positivamente sobre la produc tividad, el medio ambiente y el transporte urbano, pero también era importante mostrar a personas de carne y hueso utilizándolo para que el público pudera saber lo seguro y fácil de utilizar que era». B equipo de Burson-Marsteller elaboró un guión que explicaba su tecnología y también mostra ba cómo podía remontar cuestas, cruzar char cos y subirá la acera. B videocomunicado de prensa fue dis tribuido, el día de su lanzamiento, por Na tional Satellite, la empresa de distribución, a las cadenas de televisión de todo Esta dos Unidos. Los comentarios en los tele diarios llegaron a más de cien millones de personas y se llegó a un número aún mayor en todo el mundo gracias a la televisión y los medios impresos.
RESUM EN El a lc an ce d e la ra d io y la telev isió n
En la sociedad actual, la radio y la televisión llegan diariamente a la gran mayoría de las personas.
voz) de un portavoz. Los comunicados de prensa para la radio no deberían durar más de sesenta segundos. A n u n c io s d e s e rv ic io p úb lico
C o m u n ic ad o s d e p re n s a p ara la radio
Estos comunicados, a diferencia de los de tos medios inpresos, tienen que ser redactados para ser oídos. Un formato corriente es el audtocomuntoado, que inclu ye la alocución del locutor y una declaración (corte de
En Estados Unidos, tanto las emisoras de radio como las cadenas de televisión aceptan emitir anuncios de servicio público de organizaciones sin ánimo de lucro que quieren informar y educar al público sobre cuestiones sanitarias o eventos cívicos. Los anuncios
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Relaciones pú blicas
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de servicio público son como los anuncios normales, soto que las cadenas no cobran por emitirlos. Los anuncios de servicio público destinados a la televisión requieren elementos visuales. G iras p o r los m e d io s a u d io v is u a le s
Una gira por las radios y una gira vía satélite se pro ducen cuando el portavoz de una organización es entrevistado desde un único lugar por periodistas dis tribuidos por diversas ciudades. Cada periodista tiene la posibilidad de realizar una entrevista individual du rante varios minutos. V id e o c o m u n ic a d o s de p ren sa
El videocomunicado se produce en un formato que las cadenas de televisión pueden utilizar y editar fá cilmente según sus necesidades. Los videocomunica dos son relativamente caros, pero tienen el importan te potencial de llegara una gran audiencia. M ateriales para los p ro g ra m a s in fo rm ativo s
Con la producción de materiales para los programas hformativos (news feeds), una organización se ase gura la cobertura de un determinado acontecimiento, y las cadenas de televisión de todo el país pueden ver «en tiempo real» o recibir una versión editada para su posterior uso.
A p aric io n es p e rs o n a le s
B personal de relaciones públicas suele organizar gras de portavoces para que vayan a programas de debate en radio y televisión. El invitado debe tener ina personalidad fuerte, conocimiento de causa y dar respuestas breves y concisas. E m p laza m ien to s d e p ro d u cto
Los productores están alcanzando cada vez más acuerdos con las empresas para que aparezcan sus productos en los programas de televisión y en las pelí culas. Las organizaciones sin ánimo de lucro también presionan para que los guiones contengan mensajes sanitarios clave y aborden determinadas cuestiones sociales. Sitios w eb y re tra n s m isio n es por In te rn et
B personal de relaciones públicas no debería menos preciar los sitios web de noticias para incluir materia les de publicity. Además, la popularidad de los wetíogs, o blogs, implica que el personal de relaciones públicas también debe utilizar estos medios como una táctica para llegar a un público. Las organizaciones utilizan cada vez más las retransmisiones por Internet para retransmitir conferencias de prensa y relacionar se con los periodistas.
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted?
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Lysol tiene un nuevo producto de limpieza antibacteriológico para la co cina. No es precisamente la gran noticia del año. Trabaja para una consultora de relaciones públicas que recibe el encar go de producir un videocomunicado de prensa en vídeo que sea atractivo para bs telediarios de la noche. Defina la historia del vídeo y redacte un guión que describa los elementos visuales y de audio.
Utilice un formato a doble columna: la descripción visual a la izquierda y el audio a la derecha. Véanse las pági nas 497 a 499 para ver un ejemplo.
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1. ¿Por qué debería el personal de relaciones públi cas considerar que la radio y la televisión son me dios esenciales para llegar al público?
2. Los comunicados de prensa para las radios de ben ser redactados con mucha precisión. ¿Cuál es el principio general sobre el número de líneas y
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3. 4.
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palabras en un comunicado de treinta segundos? ¿Qué otras directrices debe recordar cuando re dacte un comunicado de prensa para la radio? ¿En qué difiere un audiocomunicado de un comuni cado de prensa estándar para la radio? Revise el audiocomunicado de la página 489 de Ogna Health Care Systems. ¿Qué aspectos de este comunicado ilustran las buenas directrices para la redacción de un comunicado eficaz? ¿Qué es un anuncio de servicio público? ¿En qué difiere de un comunicado de prensa estándar para la radio? ¿Cuáles son las ventajas de las giras por la radio o las giras vía satélite para la organización y los periodistas? ¿Qué inconvenientes puede tener? ¿Cuáles son algunas de las ideas directrices para una gira vía satélite de éxito? Explique cuatro formas para que una organización consiga que sus informaciones y opiniones sean recogidas y emitidas en la televisión local. ¿Cuál es el formato y las características de un vi deocomunicado de prensa? ¿Qué es un rollo B? ¿Qué son los materiales para bs programas infor mativos (news feeds) y cómo se utilizan en relacio nes públicas?
11. ¿Qué hace que un portavoz invitado en un progra ma televisivo de debate sea excelente? 12. ¿Cuáles son los tres talk shows de Estados Unidos que constituyen el Santo Grial de las relacbnes pú blicas? ¿Cuáles son los talk shows de su país que son de obligada consideración por los profesiona les de las relacbnes públicas? 13. ¿Cómo se emplaza o coloca a un invitado en un programa de radio o televisión? 14. Las empresas están trabajando más con los pro gramas de televisión y los estudios cinematográfi cos para que sus productos aparezcan como parte de un programa o película. ¿Qué opina de esta ten dencia? 15. El emplazamiento de productos, ¿es una táctica publicitaria o de relaciones públicas? Justifique su respuesta. 16. ¿Cómo puede el profesbnal de las relaciones pú blicas trabajar con emisoras de radb o cadenas de televisbn en promociones conjuntas? 17. ¿Cómo se utiliza Internet en las relacbnes públi cas? 18. Una nueva tendencia online son los weblogs, o bbgs. ¿Por qué debe prestar atención el personal de relacbnes públicas a estos sitios?
LECTURAS RECOMENDADAS S.: «Pitching a VNR: Winning over Television’s Gatekeepers». PRWeek, Enero 19, 2004, p. 18. C ajjson, C.: «Media Relations and the Internet: How Fortune 500 Company Web Sites Assist Journalists in News Gathering». Public Relations Review, Vol. 29, No. 1,2003, pp. 29-41. C h a b r ia , A.: «Broadcast News: TV Producers Have Better and Faster A ccess to VNRs than Ever Before». PRWeek, Mayo 31, 2004, p. 13. C h a b r ia , A.: «PR Firms Vie for Hollywood Product Placement Power». PRWeek, Mayo 13, 2002, p. 9. C h a b r ia , A.: «Getting a Product in Front of the Cameras». PRWeek, Mayo 6, 2002, p. 18. E is e n s t a d t , D.: «Howto Make Video News Releases Work». Public Relations Quarterly, Winter 2002, pp. 24-25. E s k r id g e , A. G.: «Getting Your Best Results from a Video News Release». Public Relations Tactics, Junio 2004, p. 27. «Finding The Right News Desk: How to Pitch Stories— and Sources!— to the Evergrowing National Public Radio». C a la b r o ,
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Relaciones pú blicas
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CAPITULO
16
Redacción de discursos, presentaciones y entrevistas a los medios
Los te m a s tratados e n e ste capítulo so n : El arte de la redacción de discursos • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL Un enfoque chino a la redacción de discursos • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Redacción para el oído: algunas directrices • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS La comunicación no verbal dice mucho
Cómo pronunciar un discurso o hacer una presentación • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Los soportes visuales mejoran los resultados de las reuniones
Entrevistas a ios medios de comunicación • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Las entrevistas radiofónicas a través del teléfono
Conferencias de prensa • m EL TRABAJO-ÉTICA Críticas a la fiesta para la prensa de Disney World ■ CASO PRÁCTICO Un discurso recibe amplia cobertura
Formación y colocación del orador • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS El discurso como comunicado de prensa
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El arte de la redacción de discursos TVabajar de relaciones públicas exige tener un excelente conocimiento de la co municación interpersonal, y una forma de esto es la redacción de alocuciones. Otro tipo de comunicación cara a cara la constituyen los discursos y presentaciones, las entrevistas a los medios, la organización de conferencias de prensa e incluso la invitación de periodistas a un vi^je de prensa. En algún momento de su carrera pro fesional se le pedirá que realice estas actividades, lo que constituye el tema de este capítulo. Se suele pedir a los profesionales de las relaciones públicas que redacten dis cursos para sus empleadores o clientes. Como redactores de discursos, su rol es un rol oculto. Trabajan álenciosamente para producir las palabras que pueden gorgojear como el champán de la boca de su empresario tras el atril en convenciones, banque tes y asambleas anuales. En la Casa Blanca se suele envolver en el anonimato a los escritores que elabo ran los discursos y declaraciones del Presidente de Estados Unidos. Un presidente exclama una frase memorable y es alabado por ello, pero lo más probable es que haya un profesional altamente cualificado detrás. No hay nada malo en ello. Los presiden tes, al igual que los directores generales de las grandes compañías, tienen cosas más importantes que hacer que pensar en frases biensonantes. El redactor de discursos se siente realizado creando discursos competentes para otra persona. La mayoría de las grandes empresas contrata a redactores de discursos y algu nos reciben salarios anuales de seis cifras. Las organizaciones más pequeñas suelen recurrir a redactores profesionales independientes que cobran entre 1 000 y 10 000 dólares por un discurso. En otras organizaciones, los discursos son redactados por el propio personal de relaciones públicas, que suele tener otras tareas encomendadas además de la redacción de discursos.
El primer paso es la Investigación La redacción de discursos no parte de la nada. Si se le encarga que redacte un discur so, debe dar determinados pasos preliminares antes de que pueda siquiera plantear las líneas generales del mismo. El primer paso cortaste en analizar el público al que se va a dirigir el discurso. ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cuánta gente? ¿A qué hora del día? ¿Objetivo del encuentro? ¿Duración del discurso? ¿Objetivo del discur so? ¿Habrá otros oradores? El redactor de discursos consigue responder a estas pre guntas hablando con los organizadores del evento o reunión. No acepte respuestas vagas; siga planteando preguntas hasta que tenga una idea clara. Una buena descripción del acontecimiento y del público ayudará a definir el tono, la estructura y el contenido del discurso para que sea relevante para la audien cia. Un buen ejemplo de definición de público es el del alto directivo de la empresa
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EDS al que se pidió que diera un discurso en una reunión de la Asociación Americana de Cámaras de Comercio de América Latina en lima, Perú. Beth Pedison, redactora ejecutiva de discursos de EDS, analizó el público de la siguiente manera: Público previsto: 400 altos ejecutivos de América latina y el Caribe, líderes gubernamen tales y representantes de las Cámaras. Puesto que el público provenía de sectores diver sos, países y empresas de diferentes tamaños, sus conocimientos de la tecnología de la información variaban mucho. No queríamos hablar a un nivel demasiado bajo para los expertos en tecnología, ni hablar a un nivel demasiado alto para los que no eran exper tos. El idioma del discurso era el inglés, aunque la mayor parte del público solo hablaba inglés como segundo idioma. Por tanto, era necesario que la estructura de las frases fuera sencilla y evitar el uso de coloquialismos, contracciones o expresiones meramente estadounidenses.
El segundo paso de la investigación consiste en averiguarlo todo sobre el di rectivo que va a dar el discurso. Un buen redactor de discursos se tomará el tiempo necesario para determinar el patrón de habla del orador escuchando cómo habla a otros grupos y a sus subordinados. El objetivo es ver cómo funciona mentalmente el orador, qué palabras o frases prefiere, y qué tipo de opiniones expresa. Además de escuchar, también es una buena idea revisar el material que ha escrito el directivo o, a ha sido escrito por otros, lo que el directivo o el cliente prefieren en cuanto al estilo y método de presentación. Otra parte de esta investigación consiste en tener largas conversaciones con el orador antes de redactar un borrador de la disertación. En un entorno informal, usted y el orador deberían analizar el discurso respecto del público al que va a ir dirigido, su objetivo, el tema, el tipo de hechos y estadísticas que deben recopilarse, y los princi pales puntos que hay que incluir. Así, el redactor del discurso estará más capacitado para pensar como el orador y redactar un discurso que se ¿yusté a las creencias y a la forma de hablar del orador. Así es como Marie L. Lerch, directora de relaciones públicas y comunicación de Booz Alien & Hamilton, describió su trabqjo con el presidente de la empresa para el discurso de entrega de premios a los empleados: El mensaje central, «haga siempre lo correcto», ha sido el principal tema del Sr. Stasior durante toda su presidencia Colaboré con él para adaptar el tema a la cuestión de la diversidad; analizamos citas y otros materiales que añadirían color y énfasis al mensaje; y lo entrevisté para ver sus ideas y cómo las expresaba Con estas notas y los resultados del análisis, desarrollé un primer borrador del discurso que el Sr. Stasior y yo revisamos juntos para darle su forma final
Objetivos y enfoque La preparación de discursos requiere una gran cantidad de tiempo y energía por parte de su redactor y del orador. Por tanto, es importante determinar qué es lo que se su pone que se quiere conseguir con el discurso. En otras palabras, ¿qué información y qué opiniones debe tener el público cuando haya concluido el discurso?
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Los redactores de discursos son muy demandados y están bien pagados. Este anuncio de Saudi Aramco es un ejemplo de las oportunidades en el campo.
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dpgm uJI gSoljl Saudi Aramco Ibdo lo que se ponga en el discurso debe ser pertinente para los objetivos clave del mismo. El material que no ayude a alcanzar los objetivos, a transmitir tos puntos dave del mensaje, no debe ser utilizado. Independientemente de que d objetivo sea informar, persuadir, activar o conmemorar, el objetivo debe estar siempre presente en la mente del redactor. Un buen ejemplo de definidón de objetivos es el de Melissa Brown, una redactora independiente, a la que se encargó la redacción de un discurso para el presiden te de Grocery Manufactures o f America (GMA), que iba a dirigirse a la Conferencia Internacional de Medios sobre Comida y Estilo de Vida en Cincinnati. El tema del discurso era «Los retos cambiantes que afronta la industria alimentaria». Los objetivos del discurso eran los siguientes: • Ofrecer a los redactores sobre alimentadón informadón útil, derivada de la inves tigación sobre el estilo de vida de los consumidores estadounidenses, situando así a GMA como una buena fuente de estadísticas/información.
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• Neutralizar la desinformación aportada por los críticos de los alimentos desarro llados biotecnológicamente, presentando el enfoque de la industria y exponiendo la falta de cualificación de los principales opositores. • Ofrecer información sobre el buen trabajo de la industria en la resolución de los problemas medioambientales, en concreto en el embalaje y los residuos sólidos. • Demostrar a la junta directiva de GMA que la asociación está plantando cara en las cuestiones que afectan a sus negocios. • Enmarcar los argumentos que pueden utilizar otros portavoces de la industria ali mentaria en otras oportunidades dentro de sus empresas y con la prensa. El enfoque puede describirse como el tono del discurso. Una audiencia con una predisposción favorable puede apreciar un discurso sesgado e imparcial, sin ningún intento de presentar las dos posturas en tomo a una cuestión. Por ejemplo, un políti co en una cena para recaudar fondos no tiene que exponer la opinión de la oposición. Igualmente, el directivo que se dirige a los vendedores de una empresa no tiene que manifestar los pros y contras de los productos de la competencia Sin embargo, muchos discursos se pronuncian ante audiencias neutras, como un club (Lions, Rotary, Kiwanis) y otros grupos que pueden tener opiniones contra puestas o, incluso, falta de conocimientos sobre un tema en concreto. La Conferencia de los Medios sobre los Estilos de Vida, mencionada anteriormente, es uno de estos acontecimientos. Algunos miembros de la audiencia pueden ser fuertes opositores o defensores de los alimentos creados mediante la biotecnología. En este caso, es aconsejable partir de un planteamiento más objetivo y dar una visión general de las diversas posturas. El discurso puede seguir defendiendo una en concreto, pero el público apreciará el hedió de que haya incorporado otras opi EN E L T R A B A JO niones. Desde el punto de vista de la persuasión, el ora dor también tendrá más con trol sobre cómo se expresa Un enfoque chino a la redacción la visión contraria, en vez de de discursos que sea un miembro del pú Un discurso importante requiere número de ciudadanos chinos y se blico quien la plantee. mucha preparación y pulido, pero el preparó un primer borrador para Las audiendas hostiles discurso del Presidente Jiang Zemin que lo revisara el Presidente Jiang o poco favorables suponen un en la inauguración del Decimosexto y otros altos cargos del Partido Congreso del Partido Comunista fue Comunista. Unos seis meses más reto mayor. Son públicos que un esfuerzo extraordinario. Más de 900 tarde, un equipo de redactores trabajó ya están predispuestas con personas trabajaron durante un año durante ocho días para pulir «la pieza tra lo que uno diga, y tienden para redactar el discurso, que tenía maestra». una longitud de 70 páginas. B discurso, que duró más de dos a rechazar cualquier cosa que La preparación del discurso se inició horas, fue un gran éxito. Se vendieron no se ajuste a su opinión. Re con reuniones en 16 provincias para más de 11 millones de copias del cuerde el viejo dicho: «No me discurso tan solo en Pekín, según la hablar de lo que había que incorporar confundas con los hechos: ya al discurso. Se entrevistó a un gran agencia de noticias Xinhua. tengo mi opinión». El mqjor
Internacional
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planteamiento en esta situación es que el orador busque puntos en común con el público. Esta técnica comunica al público que el orador comparte o, al menos, com prende sus preocupaciones.
Redacción del discurso Tras definir los objetivos y el enfoque, el siguiente paso consiste en escribir un guión general del discurso. Este guión tiene tres partes fundamentales: la introducción, el cuerpo y el cierre. La introducción es la parte del discurso que tiene que lograr acaparar la aten ción de la audiencia, crear empatia y una relación, y apuntar una conclusión. Un gran planteamiento consiste en comunicar a la audiencia cuál es el tema, por qué es importante para ella, y la dirección que el orador piensa seguir para abordar la cuestión. El cuerpo del discurso presenta la evidencia que llevará a la conclusión. El guión general debe destacar todos los puntos clave. En este punto, el redactor del discurso hará una lista de citas de expertos en el campo, de hechos y cifras, y de ejemplos que respaldan la postura o punto de vista del orador. La conclusión resume la evidencia, destacando lo que implica para la audiencia. Es necesario analizar el guión general con el orador para asegurarse de que el enfoque es aceptable y que se recopilan todos los hechos, estadísticas y citas nece sarias. Con frecuencia, el redactor del discurso tendrá que investigar un poco más o analizar algún hecho desconocido que el orador quiere utilizar. Una vez aprobado el guión general, el redactor escribe un primer borrador del discurso. El redactor del discurso debe recordar las limitaciones temporales del dis curso. No sirve de nada redactar un discurso que requiere 45 minutos de lectura si la organización que lo solicita sólo dispone de 20 minutos para el discurso. En breve se ofrecen algunas líneas directrices sobre la duración de los discursos. Un discurso se construye por bloques, unidos entre sí por frases de transición. El siguiente guión para el ensamblaje de los bloques sirve como un esquema general aplicable a la elaboración de casi cualquier discurso: Inicio
1. Introducción (toma de contacto con la audiencia). 2. Exposición del propósito fundamental del discurso. M edio
3. Desarrollo del tema con ejemplos, datos y anécdotas. En este punto es útil enume rar los puntos personales. La enumeración da una sensación de estructura y de que se controla el tiempo. 4. Exposición del tema secundario, si lo hay. 5. Definición de la idea principal que el orador ha cimentado: el núcleo del discurso. Este punto principal es el corazón del discurso.
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6. Hay que marcar una pausa en este punto álgido, con una o dos anécdotas. Es un momento de relajación en el que la audiencia puede asimilar la idea central que se acaba de exponer. Fin
7. Nueva exposición del tema, de forma resumida. 8. Breve conclusión, con garra. La elección de las palabras, que dependerá del tipo de audiencia, es una parte importante del primer borrador. Véasee1recuadro Perspectivas de la página 531 so bre algunas líneas directrices de cómo escribir para ser oído. El orador debe utilizar este borrador para añadir nuevas ideas, eliminar las que no le parezcan convenientes y volver a escribir las frases para reflejar su estilo y vo cabulario particular. Los redactores experimentados de discursos advierten que no hay que desani marse si el primer borrador, el segundo e incluso el tercero vuelven totalmente llenos de tachaduras. Solo mediante este proceso se conseguirá que el discurso sea una ex presión natural de la personalidad del orador. Este es el proceso ideal. Los oradores de más éxito se toman el tiempo necesario para colaborar con el redactor de sus dis cursos. Por desgracia, hay demasiados directivos que no comprenden este extremo. Un informe preparado por Burson-Marsteller ofrece ciertas razones por las que tos hombres de negocios tienen problemas explicándose en público. El informe se ñalaba: Con demasiada frecuencia, el alto directivo espera que el discurso aparezca como por arte de magia encima de su mesa de despacho sin que él haya contribuido en lo más mínimo. Considera que está demasiado ocupado para prestar al discurso la atención que merece. A l final, es víctima de su propia negligencia. Tartamudea con un discurso que, de principio a fin, parece artificial Y después se pregunta por qué nadie ha escuchado lo que decía
Formación del orador Además de redactar el discurso, el redactor del mismo suele actuar como entrenador del orador. Independientemente de que el discurso se memorice (poco frecuente) o se lea, el redactor ayuda al orador a ensayar y pulir su oratoria para que esté totalmente familiarizado con el discurso. El tono de voz, el énfasis que seda a determinadas pala bras o frases, las pausas, los gestos y el ritmo al que se habla son de suma importancia. La comunicación no verbal es una parte esencial del discurso, por lo que el recua dro Perspectivas de la página 532 ofrece algunas líneas directrices para que el orador ofrezca una apariencia de amabilidad, credibilidad y confianza en sí mismo. Algunos oradores prefieren que se les subrayen ciertas frases y se les dé una lista detallada de lo que tienen que hacer, como «pausa», «mire al público» o «ponga el énfasis con un gesto de la mano». Otros prefieren que no se les señalen este tipo de indicaciones; es una cuestión de gustos.
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Perspectivas Redacción para el oído: algunas directrices Las palabras que se utilizan en el texto de un discurso pueden marcar una gran diferencia en cómo lo sigue la audiencia y cómo lo comprende. He aquí algunas líneas directrices para seleccionar las palabras adecuadas: • Utilizar pronombres personales. «Ustedes» y «nosotros» hacen que el discurso sea más parecido a una conversación y permite a los oyentes saber que el orador se dirige a ellos. • Evítela jerga. Todos los sectores tienen su propio vocabulario con un léxico específico. No utilice palabras y siglas con las que la audiencia no está familiarizada. Es posible que usted sepa lo que significan las siglas «PIB», pero mucha gente en la audiencia no. • Utilice palabras sencillas. No diga «medios impresos» cuando quiere decir «periódicos». No diga «poseer» cuando «tener» significa lo mismo. • Utilice números redondos. No cüga «253.520.000 sitios web»,
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diga «más de 250 millones de sitios web». Evite las frases vacías. No diga «A causa del hecho» cuando «porque» o «ya que» vienen a ser b mismo. Utilice verbos activos. Diga «Creo» en vez de «tengo el convencimiento de» No diluya las expresiones de su opinión. Rompe el ritmo del discurso si recurre a expresiones del tipo, «por supuesto, esto es sólo mi opinión...» o «a mi parecer... « Evite los extremos. Borre términos como «siempre» y «nunca». Utilice citas directas. Identifique primero el nombre o la fuente, y luego la cita directamente. Por ejemplo, «John Bassin, un periodista del New York Times, escribió...» Varíe la longitud de las frases. Por lo general, las frases cortas son mejores. Sin embargo, hay que romper de vez en cuando una serie de frases cortas con una más larga.
• Utilice preguntas. Este planteamiento suele hacer que la audiencia se sienta más implicada. «¿Hay alguien aquí que sepa cuál es la renta media de una familia española?» También puede plantear preguntas retóricas: «¿Qué se puede hacer en esta situación?» • Haga comparaciones y contrastes. «Un punto porcentual más del IVA aportaría suficiente dinero para construir tres nuevas bibliotecas». • Cree patrones de pensamiento. Se puede repetir y reafirmar para crear un determinado patrón de énfasis. La Senadora Hillary Clinton utilizó en una ocasión la siguiente estructura: «Si las mujeres están sanas y tienen educación, sus familias prosperarán. Si las mujeres no sufren la violencia, sus familias prosperarán. Si las mujeres tienen derecho a trabajar... sus familias prosperarán.» Fuente: Adaptacio de Demis L. WIcox. Public Relations Writin g and Media Techniques, 5*
edtóón, Boston: Alyn & Bacon, 2005, pág. 470.
El formato también es una cuestión de preferencias personales. Algunas per sonas prefieren una presentación a doble espacio, otras a triple espacio. Unas po cas prefieren que el discurso esté escrito en mayúsculas, pero la práctica habitual es que se utilicen minúsculas y que los títulos y subtítulos vayan en negrita. Los dis cursos se suelen imprimir en un tipo de letra grande, de 14 a 20 puntos, para que el orador pueda leer con facilidad incluso con poca luz. El orador debe estar suficientemente familiarizado con las tarjetas con notas o el texto preparado para poder abreviar si es necesario. Esta anticipación es particu larmente importante para un orador que va a hablar durante una comida o una cena. Con demasiada frecuencia, la comida se sirve tarde, o el grupo ha pasado demasiado
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Perspectivas La comunicación no verbal dice mucho Un individuo que habla en una conferencia, en una conferencia de prensa, o incluso en una entrevista cara a cara con un periodista, dice mucho con su lenguaje corporal. El veterano orador Jack Pyle ofrece el método SPEAK (hablar) como planteamiento para la comunicación no verbal. El siguiente texto se ha adaptado de sus observaciones a PR Repórter. • S = Sonrisa. Es una de sus mejores herramientas de comunicación; da una buena primera impresión y ayuda a los demás a querer escuchar lo que tiene que decir. • P = Pose. Manténgase erguido, y no se apcye o incline sobre el podio. Se criticó al Presidente Bush en su primer debate presidencial
de 2004 contra John Kerry porque no dejaba de apoyarse en el atril, indicando a la audiencia que no tenía tanta seguridad en sí mismo como expresaban sus palabras. • E = Contacto visual (eye contact). Una persona que es creíble y honrada «le mirará directamente a los ojos». No mantenga la mirada, pero fíjese en una persona del público aproximadamente tres segundos antes de seguir adelante. • A = Animación. Muestre su hterós en el tema con energía y animación. Sea entusiasta. «A» también hace referencia a la actitud. Asegúrese de que se siente bien y está cómodo con lo que dice. Una buena actitud, en el actual ambiente de escepticismo
público sobre los altos directivos de las grandes empresas, es la humildad. Martha Stewart, acusada de mentir a los investigadores federales sobre su tráfico de información confidencial, no aprendió la lección hasta que fue condenada. • K = cinética (movimiento; kinetics). Utilice sus manos para hacer gestos que respalden sus palabras. Utilice los dedos para poner el énfasis en una cuestión; muévase de vez en cuando a un lado del atril si está dirigiéndose personalmente a una persona del público. Sin embargo, el movimiento no significa balancearse adelante y atrás mientras se habla, o ajustarse constantemente el pelo o la corbata.
tiempo discutiendo cuestiones internas o haciendo anuncios generales, dejando al orador mucho menos tiempo del previsto inicialmente. Lo mismo puede ocurrir en un banquete de una cena. Por ejemplo, las ceremo nias de entrega de premios pueden durar más de lo esperado y se presenta al orador a las 9:15 de la noche, tres horas después de que todo el mundo se haya sentado a cenar. En este caso, el mayor aplauso es para el orador que se da cuenta de la hora que es y ofrece un discurso breve.
Cómo pronunciar un discurso o hacer una presentación La redacción de un discurso se centra casi exclusivamente en los contenidos. Pero el hecho de leer el discurso o hacer una presentación trata, precisamente, de cómo se
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presentan. Los profesionales de las relaciones públicas no suelen tener que pronun ciar discursos formales a gandes públicos durante su trabajo, pero sí que tienen que hacer una serie de presentaciones a sus empleadores y clientes sobre sus propuestas de nuevos programas, los progresos de los existentes o los resultados de determinada campaña. Gran parte de lo que ya se ha dicho sobre la redacción de los discursos también se aplica al acto de leerlo o de hacer una presentación. Sigue áendo importante co nocer al público y el objetivo del discurso. ¿Se trata de informar, persuadir, celebrar, divertir o entretener? El discurso informativo puede comunicar al público cómo se ha hecho algo. El discurso persuasivo intenta motivar al público para que haga algo: aprobar el nuevo plan, presentarse voluntario al ejército o escribir una carta al Par lamento. El discurso de celebración está destinado a honrar a alguna persona o un acontecimiento. Si se trata de una fiesta de jubilación, puede intentar ser divertido y ofrecer algunas anécdotas que, sin duda, serán bien recibidas.
Atracción para el oído La media de discursos o presentaciones tiene únicamente una breve exposición: los pocos minutos que tiene el orador para hacer la presentación. No hay posibilidad de vuelta atrás, no hay tiempo para asimilar lentamente, no hay posibilidad de aclarar. El mensaje debe ser comprendido claramente en el momento en que se transmite. El personal de relaciones públicas suele tener una gran capacidad de redacción, pero tiene que ser consciente de que hablar es otra forma de comunicación muy dis tinta. Como señaló en una ocasión el escritor Louis Nizer «Puede que las palabras sean las mismas, pero la gramática, la retórica y los giros son distintos. Es una forma de expresarse distinta: un lenguaje diferente». Con un discurso hay que ir creando expectación y preparar a la audiencia para lo que viene. El párrafo inicial de un comunicado de prensa intenta decirlo todo en unas quince o veinte palabras desde el principio. Si el orador utilizara el mismo for mato que el del comunicado de prensa, la mayoría del público probablemente no escucharía el mensqje principal del discurso. Cuando un orador empieza a hablar, el público todavía se está aclimatando. Por tanto, las primeras palabras de un discurso suelen dedicarse a los agradecimientos al anfitrión, a hacer un comentario diverti do o a comentar la satisfacción de haber sido invitado. He aquí la apertura del discur so para la Asociación de Cámaras de Comercio Americanas en América Latina: Buenas tardes. Es un placer estar con ustedes en este importante acontecimiento. Me apasiona el tema de hoy: «La Transformación de las Américas», así como el tema gene ral «Las Oportunidades Creadas por los Adelantos de la Tecnología de la Información» porque creo realmente que estamos asistiendo a una gran transformación, y surgen tre mendas oportunidades.
La gente suele perderse en sus propios pensamientos durante un discurso. A medida que el orador avanza en su discurso, es bueno que recopile y resuma los puntos clave. Una perogrullada de los discursos, pero válida, es: «Hay que decirle a
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la audiencia lo que se va a decir, decirlo, y después decirle a la audiencia lo que se le acaba de decir». Así, la audiencia recibe una serie de puntos de referencia a medida que escucha la presentación. Algunos conceptos utilizados por los escritores se pueden, por supuesto, trans ferir a los discursos. Las palabras deben ser claras, concisas, cortas y definitivas. Utilice palabras que especifiquen, explicen y dibujen una imagen para la audiencia. Además, evite dar el discurso con una voz monótona. La audiencia terminará dor mida.
Piense siempre en el público Yá se ha señalado que el primer paso en la redacción de discursos es la definición de la composición del público o audiencia. Pero también es el caso cuando se es el orador. Un discurso ante un grupo de profesionales puede ser más relevante si se prepara mediante una investigación preliminar. Hable con algunos miembros de esa profesión. Hágase una idea de los proble mas o cuestiones que tienen que resolver. Otro enfoque es buscaren Internet el sitio de la organización, ya sea local o internacional, y ver lo que aparece en su sitio web. Algunos oradores pueden incluso visitar la biblioteca local y ojear los números de la revista de la organización. Por supuesto, la persona de la organización que le ha invi tado debe ser consultada sobre el grupo y qué es lo que espera de su discurso. Su conocimiento de la organización puede darles sus frutos en términos de ha cer las referencias relevantes al grupo en el contexto del discurso. Esto puede ayu darle a elegir los ejemplos, las citas y las historias que estarán llenas de significado y serán apreciadas. Las audiencias suelen recordar una pequeña parte de lo que han oído. El orador debe asegurarse por tanto de que la audiencia oye cosas que se quedan grabadas. Una generalidad vaga tiene pocas o ninguna posibilidad de ser comprendida o recordada. El orador puede hacer un vago llamamiento a más transparencia y responsabilidad financiera en las empresas, pero la audiencia recordará mejor este punto si el orador es más específico, exigiendo, por ejemplo, nuevas normativas federales que penali cen severamente a las empresas por no escribir una memorias anuales que pueda comprender un joven de 18 años. En la mayoría de los casos, la persona a la que se pide que dé un discurso es con siderada como un experto en el tema en concreto. Por consiguiente, el público querrá aprovechar para conocer las reflexiones, análisis e incluso opiniones de esa persona sobre una determinada situación o cuestión. No quiere generalidades o declaraciones vagas y evidentes. He aquí algunas sugerencias para tener al público siempre presente: • Conozca a sus oyentes. Piense en variables demográficas, la edad, la renta, el nivel educativo, la profesión y el género de los miembros de su audiencia. • Utilice su lenguaje. Utilice términos y expresiones que resultan familiares a la audiencia.
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• Utilice elementos visuales. Las audiencias recordarán mqjor la información si se presenta de forma visual, con cuadros o esquemas en diapositivas. • Utilice el humor con cuidado. Evite los comentarios y bromas que puedan ofen der. El humor más seguro es una historia que afecta personalmente al orador. • Cuidado con los hechos. Esté absolutamente seguro de que la información es exacta. • Céntrese en el beneficio. Cualquier discurso debe decir a los oyentes qué es con lo que van a salir ganando a través las ideas presentadas.
Duración de la presentación Respecto a la duración de una presentación, el dicho «lo bueno, si breve, dos veces bueno» es de aplicación. La mayoría de tos discursos y presentaciones, excepto las que se dan en una conferencia académica o en un seminario técnico, deben tener una duración de entre veinte y treinta minutos. Un discurso de veinte minutos tiene unas 2 500 a 3 000 palabras, o unas diez páginas a doble espacio. La regla general es que un orador puede leer entre 150 y 160 palabras por minuto. Si solo hay un orador, el discurso en una comida de una asociación suele durar entre veinte y treinta minutos. Si hay varios oradores y es una reunión de negocios, el orador invitado suele hablar tan sólo entre veinte y treinta minutos. Muchas organi zaciones que se reúnen para el desayuno o para la comida tienen reglas estrictas para terminar la reunión a una hora determinada, por lo que el orador que sobrepase su tiempo lo hace por su cuenta y riesgo. Los discursos en las cenas también requieren brevedad. El orador, como ya se ha señalado, puede ser solo parte de un largo programa que incluye a otros oradores y entrega de premios. El público está cansado, por lo que el mejor consejo consiste en no hablar más de quince o veinte minutos.
Contacto visual No lea un discurso con los ojos pegados al papel. Es importante mirar con frecuen cia al público y establecer contacto visual, que es otra razón por la que hay que estar muy familiarizado con el texto o las tarje tas con notas. Los expertos recomiendan que el orador fije la vista en algunas per sonas del público durante varios segundos antes de mirar a otra parte del auditorio. El contacto visual, según las investigacio nes, es un factor principal que establece la relación y la credibilidad del orador con su público.
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Los oradores deben ser expresivos y utilizar gestos para subrayar sus mensajes. k\u\, la Senadora estadounidense Hillary Clinton habla ante nía audiencia en la Biblioteca y Museo John F Kennedy tras recibir el Premio al Americano Destacado.
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Los gestos también desempeñan un importante papel para establecer la credi bilidad del orador. Sin embargo, los gestos deben corresponderse o complementar el mensaje oral para que sean eficaces. Muchos oradores, por ejemplo, abren sus brazos o manos cuando están afirmando un punto en concreto. Véase el recuadro Perspecti vas de la página 532 sobre otras sugerencias. Sin embargo, los gestos que son un tic nervioso distraen. No hay que jugar con el pelo, con el lápiz, estar ^justándose continuamente el cuello de la camisa o la corbata, rascarse la oreja, o mover continuamente una pierna o un pie. La pose también es un gesto. No hay que apoyarse en el atril; hay que permanecer erguido. Preste atención a su expresión facial; sonría a su audiencia, exprese entusiasmo y demuestre que tiene un profundo interés en el tema. Los públicos son sensibles al lenguaje no verbal y valoran al orador según este lenguaje.
Soportes visuales El orador en un banquete, que da un discurso después de una cena, suele hacerlo sin la ayuda de elementos visuales. Sin embargo, muchos discursos y presentaciones se benefician de la utilización de elementos visuales para presentar la información de forma más memorable. Analice las siguientes conclusiones de la investigación: • El 83 por ciento de lo que aprendemos lo aprendemos a través de la vista. • Cuando se combina un elemento visual con la voz, la retención aumenta un 50 por ciento. • El color aumenta la tendencia del espectador a actuar en función de la informa ción recibida en un 26 por ciento. • La utilización del vídeo aumenta la retención un 50 por ciento y acelera las decisio nes de compra en un 72 por ciento. • El tiempo necesario para presentar un concepto se puede reducir hasta un 40 por dentó con las ayudas visuales. La eficacia de los elementos visuales también queda reflejada en el recuadro Perspectivas de la página 537, que muestra cómo aumenta la eficada de los objetivos del orador cuando utiliza elementos visuales. Es importante comprender las ventajas y los inconvenientes de cada técnica de soporte visual para determinar qué es más eficaz en determinada atuación. Si la pre sentación se realiza en un seminario o taller donde el objetivo es informar y educar a los asistentes, el mejor enfoque puede consistir en utilizar una presentadón prepa rada con PowerPoint. Si, por otra parte, d taller tiene como objetivo generar ideas y un debate con los asistentes, tal vez un caballete con grandes hojas en blanco sea el único elemento visual necesario. Un importante discurso para una gran convención, sin embargo, puede ser más eficaz si se utilizan videos y diapositivas de 35 milímetros. Este fue el caso cuando Héc tor Ruiz, presidente de AMD, ofreció un discurso en la Asamblea Anual de Fabrican tes de Alta Tecnología en Las Vegas. Utilizó tres videos breves durante su charla para
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ilustrar cómo se había aso ciado AMD con otras empre sas para resolver sus proble mas particulares y, de paso, crear nuevos productos. Pow erPoint. El programa
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Perspectivas Los soportes visuales mejoran los resultados de las reuniones
informático más utilizado para hacer presentaciones Los oradores que recurren consiguen mejores resultados. Un a elementos visuales como estudio promovido por la Wharton es el programa PowerPoint transparencias, diapositivas y vídeos School of Business de la Universidad de Microsoft. El columnis no sólo mantienen más interesadas de Pennsylvania mostraba los ta empresarial de USA To a sus públicos, sino que también siguientes porcentajes: day, Kevin Maney, lo dice muy claramente al escribir: CON ELEMENTOS VISUALES SIN VISUALES «Los usuarios de PowerPo 67% Objetivos del orador alcanzados 33% int heredarán la tierra. Las Consenso del grupo 79% 58% diapositivas de presentacio Información asimilada 50% 10% nes gráficas y artísticas, ge neradas por este programa Duración media de la reunión 19 minutos 28 minutos informático, están en todas partes: reuniones, discursos, informes de ventas y sitios web. Se están convirtiendo en un elemento tan esencial del día al día en el trabajo como el café y las etiquetas Post-It». De hecho, las presentaciones en PowerPoint se han convertido en algo tan común que un estudio afirmaba simple y llanamente que era «[...] una forma de vida, teniendo en cuenta que más del noventa por ciento de las presentaciones realzadas con programas informáticos en Estados Unidos se hace con este programa». No todo el mundo está contento con esta situación. Muchos profesionales de las relacicnes públicas afirman que el programa ha sido tan utilizado que los públicos empiezan a murmurar con disgus to cuando alguien enciende el proyector con una presentación más en PowerPoint. Sin embargo, el programa PowerPoint es muy versátil en tanto en cuanto per mite preparar información que se puede utilizar de muchas formas distintas. He aquí algunas de ellas: • Utilización de la pantalla del PC. La pantalla del PC, ya sea de un portátil o de sobremesa, constituye una forma ideal de mostrar la presentación a uno o dos individuos. Esta presentación es popular en giras por los medios y cuando se habla cara a cara con un periodista o un analista financiero. • Conecte su portátil a un proyector LCD. Si se dirige a una audiencia más numerosa, la tecnología avanza de forma que puede mostrar una presentación de PowerPoint en una gran pantalla LCD en una sala de conferencias. • Cuelgue la presentación en Internet. Puede colgar toda la presentación en la Intranet o el sitio web de la organización.
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• Haga transparencias. La presentación se puede imprimir en hojas de acetato transparentes, denominadas transparencias. Algunos oradores, por ejemplo, lle van la presentación en transparencias en caso de que el proyector LCD no funcio ne. Además, el orador no debe contar con que se disponga siempre de un proyec tor LCD. • Imprima las páginas. Las páginas impresas se pueden distribuir a los miembros del público. El software permite al autor poner una muestra de cada transparencia en la columna de la izquierda dejando sitio a la derecha para que los asistentes pongan sus notas. • Cree diapositivas de 35 milímetros. También puede convertirse la presenta ción de PowerPoint en diapositivas de 35 milímetros que se pueden mostrar con un reproductor de diapositivas. Este planteamiento constituye un buen sistema d respaldo en caso de que la organización o la sala de conferencias no disponga de un proyector LCD. El recurso al proyector de diapositivas implica que el orador no tiene que llevar un portátil o preocuparse por las conexiones entre el proyector LCD y el portátil que, a veces, pueden dar problemas. • Cree CD y DVD. Muchas organizaciones graban sus presentaciones de PowerPo int en CD y, cada vez más, en DVD, de forma que se pueden enviar fácilmente a los periodistas, consumidores y personal de campo que pueden ver la presentación cuando les resulte más cómodo. Independientemente del soporte, hay que recordar ciertas reglas del diseño so bre la composición de una diapositiva en PowerPoint. Ib a regla clave es que hay que mantener la sencillez Si la diapositiva está sobre cargada con texto, bordes y dibujos, se reduce la legibilidad y la retención. Peter Nolan, en un artículo para Public Relations Tactics, afirma: «Lo último que quiere el presen tador es que el público esté leyendo una diapositiva cargada de texto en vez de prestar atención a lo que el orador está diciendo. Las diapositivas de la presentación deben res paldar al orador con unas pocas palabras dave o unos gráficos fáciles de comprender». Una buena solución a este extremo que señala Nolan es la regla de cuatro por cuatro. No utilice más de cuatro puntos en un esquema y no más de cuatro o cinco pa labras en cada punto. Otros, como Comdius Pratt, que trabajaba en la Michigan State University, recomiendan la regla del «triple 7»: no más de siete puntos por esquema, no más de siete palabras por punto, y no más de siete líneas por diapositiva o esque ma. Esto no quiere decir que todas las diapositivas tienen que ser exactamente iguales. Las diapositivas de transición, las que crean un puente entre un tema o punto prindpal a otro, pueden tener tan solo una o dos palabras o, tal vez, una fotografía con un dibu jo. Por lo general, siempre se cumple el refrán: lo bueno, si breve, dos veces bueno. En cuanto al tamaño del cuerpo de letra, la regla habitual es un cuerpo de 24 a 28 puntos para todas las palabras. Cualquier tipo de letra menor será difícil de leer desde d fondo de la sala. También debe haber un margen de unos tres centímetros en tomo al texto; esto garantiza que el texto se ^justará a la configuración de un proyector de diapositivas de 35 milímetros y a un proyector LCD. PowerPoint tiene cajas de texto que ofrecen el espacio adecuado en tomo al texto.
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El color también es una consideración importante. PowerPoint ofrece cientos de colores en su paleta, pero eso no significa que haya que utilizarlos todos. La utili zación de muchos colores para el texto y para el fondo solo distrae al público y da la sensación de una presentación incoherente. Maney, de USA Today, afirma: «[...] La gente pasa demasiado tiempo jugando con el PowerPoint, y no pasa el tiempo sufi ciente jugando con el mensaje». En otras palabras, mantenga la sencillez. Utilice colores de texto oscuros que contrasten con el fondo. Según las investigaciones, un fondo azul oscuro da una ima gen de presentación empresarial. El verde funciona bien cuando se quieren recibir opiniones del público, y el rojo lo motiva a actuar. Los amarillos y morados no se recomiendan para las presentaciones empresariales. Por lo general, el negro es el me jor color para el texto, pero recuerde la regla del contraste. Una letra de color negro sobre un fondo azul oscuro o rojo no será legible. Otros expertos recomiendan tonos ocres y colores intermedios para el fondo de la diapositiva, de forma que se logre el máximo contraste entre el texto (negro u otro color oscuro) y el fondo. P resentaciones con diapo sitivas. Las presentaciones en PowerPoint, como ya se ha mencionado, pueden convertirse en diapositivas de 35 milímetros. Este formato suele utilizarse para presentaciones en aulas y para reuniones de asociaciones donde no suele haber un proyector LCD. El proyector de diapositivas puede no ser la última tecnología, pero sigue estando más disponible en las salas de reuniones y aulas que un proyector LCD mucho más caro. Sin embargo, esto está cambiando rápidamente. Una presentación con diapositivas de 35 milímetros, igual que una presentación de PowerPoint, requiere un guión que esté coordinado con las diapositivas. Los ora dores que utilizan una presentación con diapositivas suelen escribir sus discursos en un formato de dos columnas, con el número de la diapositiva y su descripción en el lado izquierdo, y el texto en el lado derecho, de forma muy parecida al guión de un videocomunicado de prensa (véase la página 497). Esto permite al orador coordinar las diapositivas con lo que está diciendo. No hay nada peor que una diapositiva que trata de una cosa y un orador que habla de otra distinta. Los tiempos de proyección de cada diapositiva varían. Es posible hacer una bue na presentación con unas pocas diapositivas. De hedió, Pratt recomienda una dia positiva con texto, de PowerPoint o de 35 milímetros, cada cinco minutos. Otros, sin embargo, afirman que una presentadón con diapositivas de 35 milímetros con muchas fotografías puede tener hasta cien diapositivas que se suceden a un ritmo de cuatro o cinco por minuto. El principio general es que la diapositiva debe estar en la pantalla d tiempo suficiente para que el público la asimile y la comprenda. Las fotografías, por supuesto, requieren menos tiempo que el texto. Transp aren cias. El caballo de batalla tradicional de un seminario o un taller es el
proyector de transparencias. Las organizaciones siguen utilizando transparencias, que a menudo se hacen con el software PowerPoint, en sesiones de formación y otras situaciones donde no es realmente necesario utilizar alta tecnología. El proyector de transparencias es mucho más barato que equipar múltiples salas con proyectores
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LCD. Las transparencias también son relativamente baratas y se pueden hacer con una máquina fotocopiadora o una impresora en el último minuto. Sin embargo, las transparencias a color son aproximadamente tan caras como las diapositivas de 35 milímetros a color. Se aplican las miañas reglas para el formato y el tamaño del texto. Utilice un tipo de letra con un tamaño de 24 a 28 puntos, reduzca el texto a cuatro o cinco líneas por página, y utilice un margen de unos tres centímetros. Un problema habitual con las transparencias es que los oradores suelen dar la espalda al público para leer el texto en la pantalla. Cuadros y g rá fic o s. También se pueden crear con PowerPoint y ampliar a grandes superficies o proyectarlos en una pantalla. Los gráficos más comunes son las denomi nadas «tartas» y los gráficos de barras. La regla principal es que tienen que ser relati vamente sencillos para que sean fácilmente comprensibles para el público. Papel. Otro elemento de ayuda visual es el papel, información en carteles o en un bloc de gran tamaño montado sobre un caballete. Este formato se utiliza para presen taciones ante grupos pequeños. El orador utiliza estos soportes como en su pre sentación pasando nuevas páginas o poniendo nuevos carteles ante los asistentes. Como se ha mencionado anteriormente, las reuniones diseñadas para solicitar opi niones e ideas del público utilizan carteles en blanco sobre un caballete para mostrar las ideas. Un planteamiento más sofisticado es el de las pizarras digitales «inteligen tes», que permiten que todo lo que se escriba sobre las mismas se transfiera electróni camente a una impresora o, incluso, a los PC de cada miembro del grupo.
Formación y colocación del orador Los discursos y las presentaciones son un elemento importante para que la orga nización llegue a sus públicos clave. Una charla de un directivo es un medio eficaz para establecer relaciones a través de una interacción directa. Añade una dimensión humana a cualquier organización, y también ofrece la oportunidad de relacionarse directamente con el público. Por consiguiente, los discursos deben formar parte de la política de relaciones públicas de una organización. En efecto, el personal de relaciones públicas debe par ticipar en la formación de los oradores y buscar los foros adecuados para llegar a los públicos clave.
Formación de los directivos Hoy en día, el público está exigiendo más información y responsabilidad de las orga nizaciones, lo que está obligando a muchos directivos a subir al estrado a hablar.
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Ned Scharff, un redactor de discursos que lleva mucho tiempo en Merrill Lynch & Co., lo dice muy claramente en un artículo publicado en The Strategist: «Si el [...] direc tor general quiere destacar como líder no puede evitar pronunciar discursos. La gente tiene una profunda necesidad de ver y oír a sus líderes expresando activamente su visión y convicción. Cuanto más duras sean las circunstancias, mayor será la necesidad». Según PRWeek, los actuales directores generales son figuras públicas, y la era de los escándalos empresariales ha hecho que sea especialmente importante que expli quen cómo actúan. El periodista Douglas Quenqua lo resume así: «La humildad es un tema recurrente estos días. Con la atención en directores generales que solo piensan en ellos, como Martha Stewart y Ken Lay, es importante que los buenos tranquilicen al público sobre su humanidad». Por consiguiente, cada vez hay más directivos que asisten a cursillos diseñados para mejorar sus habilidades a la hora de hablar en público. Por ejemplo, Cincinnati Gas & Electricity organiza seminarios de este tipo, tanto para los altos directivos como para los directivos intermedios. Otras empresas también se han apresurado a ofrecer formación en oratoria a los directivos, para que puedan representar a la orga nización en diversas conferencias y seminarios. Un director general que sepa hablar correctamente puede aumentar la viabilidad de la organización y posicionarla como líder del sector. Se suele contratar a asesores extemos especializados en oratoria para trabajar con el directivo y enseñarle a pronunciar discursos, porque estas habilidades se están convirtiendo en un requisito indispensable para cualquiera que quiera tener un alto caigo en una organización. Antaño, un ingeniero brillante o un excelente científico podía llegar a director general pero, en la actualidad, esa persona también tendrá que ser un excelente orador.
Formación de portavoces En una encuesta realizada a directivos, p r repórter concluyó que más de la mitad pa saba diez horas o más, todos los meses, reuniéndose con grupos extemos. Además, la mayoría pronunciaba una media de veinte discursos al año, aproximadamente las dos terceras partes daba conferencias de prensa, y otra tercera parte acudía a debates en televisión. Esta faceta de las conferencias de prensa y de tener que satisfacer múltiples solicitudes individuales de la prensa y la radiotelevisión para conceder entrevistas también ha provocado que la formación en comparecencias ante los medios sea una de las primeras prioridades de muchas organizaciones. Y no solo para los directores generales. Cada vez más, los directivos de las fábricas y las tiendas están recibiendo formación de portavoces porque los medios locales los solicitan antes de llamar a la sede de la empresa en una ciudad lejana. Muchos asesores, que anteriormente eran periodistas, ofrecen formación de portavoces. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones recurre a su propio de partamento interno de relaciones públicas o a una consultora de relaciones públicas extema para contratar esa formación.
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La idea es que los directivos y los mandos intermedios no saben mucho sobre cómo funcionan los medios de comunicación social y cómo tienen que actuar en una entrevista concedida a los medios. En muchas ocasiones, es responsabilidad del pro fesional de las relaciones públicas explicar cosas como de qué manera responder a una pregunta en quince segundos o menos. Las entrevistas con los medios se analizan más adelante en este capítulo. Los profesionales de las relaciones públicas suelen formar a los directivos para conceder entrevistas a los medios practicando unjuego de rol en el que el relaciones públicas es un periodista en una entrevista ficticia. Se inicia planteando algunas pre guntas básicas para que el directivo vaya sintiéndose cómodo; después se empiezan planteando preguntas más complejas y controvertidas para que el directivo adquiera experiencia en la respuesta a estas preguntas. A veces, los directivos se sienten muy incómodos con estas preguntas, pero es mejor que ocurran en una entrevista ficticia que en una real. Otro planteamiento frecuente es grabar en vídeo al directivo respon diendo a las preguntas, para que pueda escuchar después el tono de voz y ver el tipo de comunicación no verbal que está utilizando. La formación de portavoces se puede dividir en dos partes: qué es lo que hay que decir y cómo hay que decirlo. El personal de relaciones públicas podrá ayudar más eficazmente a los directivos a cristalizar lo que quieren decir. Otra consideración es lo que hay que decir para que se avance en la consecución de los objetivos de la organización. Los profesores de formación de portavoces aconsejan a los directivos que sean concisos y que se ciñan al mensaje, para asegurarse de que uno o dos puntos clave llegan a la audiencia. El cómo se dicen las cosas es otra cuestión. Los periodistas de la prensa impresa suelen resumir y sintetizar una conversación entera. Los periodistas de la radiotele visión, por su parte, suelen editar un vídeo y destacar una declaración en concreto, sacándola o no de contexto. La formación de portavoces ayuda a tos directivos a comprender esta diferencia y a superarla. Otro aspecto de esta formación es el tema de cómo se producen y procesan las noticias. Por ejemplo, pocos directivos son conscientes de que la historia de un pe riodista suele editarse y cambiarse en la imprenta, y que el titular suele ser redactado por una persona distinta al autor del artículo. Los directivos también tienen proble mas para comprender por qué una entrevista de veinte minutos grabada en vídeo se convierte en una historia de veinte segundos en los informativos.
Oficinas de oradores Los directivos y los ejecutivos de delegaciones locales no son tos únicos que dan discursos y hacen presentaciones. Muchas organizaciones utilizan también de forma eficaz a expertos técnicos, a directivos intermedios e, incluso, a empleados de prime ra línea de forma sistemática para ampliar el alcance de la organización y llegar a los consumidores potenciales, al sector de actividad y a la comunidad. En toda organización hay individuos capaces de pronunciar discursos y realizar presentaciones. En muchos casos, forma parte de la descripción de su puesto de
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trabajo. Por ejemplo, es frecuente que un grupo de profesionales pida al personal téc nico que comparta su investigación o hable sobre el desarrollo de determinado pro ducto. En otras situaciones, un grupo de la comunidad puede querer tener una visión general sobre cómo está actuando la empresa ante el debilitamiento de la economía. Una forma de organizar el alcance externo de la organización (independiente mente de que se trate de IBM o de la Sociedad Americana contra el Cáncer) consiste en crear una oficina de oradores. Esto es algo más que una mera lista de empleados dispuestos a hablar en público. Támbién es un centro que forma a los oradores, pro duce materiales audiovisuales de apoyo, como vídeos y presentaciones en Power Point, e incluso desarrolla los mensajes clave sobre la organización, el producto o servicio, que deben incluirse en la presentación. Lo ideal es que la oficina de oradores taiga una lista de empleados expertos en diversos temas. Un empleado del departamento de finanzas puede ser un experto en retribución salarial, y un ingeniero encargado del desarrollo de productos puede ser un experto en la tecnología del láser. Esta pericia debe ser el centro de su presen tación, y estos oradores deben evitar que su discurso se convierta en un instrumento de ventas. Un experto afirma: «Una presentación que termina convirtiéndose en un discurso para vender recibirá seguramente una mala valoración del público, y un bille te de vuelta a casa...» En otras palabras, el logotipo de la empresa debe quedar al fon do, como en una conferencia de prensa vía satélite o incluso en un comunicado de prensa en vídeo. Una organización suele anunciar la existencia de una oficina de oradores pre parando un sencillo folleto y enviándolo a diversas asociaciones y organizaciones de la comunidad que suelen organizar conferencias. Otro método consiste en contratar publicidad en la prensa local sobre la oficina de oradores. El departamento de relaciones públicas también filtra las solicitudes de diversas organizaciones que necesitan oradores sobre un tema en concreto. En otras ocasio nes, el personal de relaciones públicas es más proactivo y llama a una organización influyente para ofrecer los servicios de un orador sobre un tema particular. Una vez que se ha acordado la aparición de un orador, el responsable de la ofi cina de oradores suele ocuparse de todos los detalles logísticos Informará al orador sobre (1) el tamaño y la composición del público, (2) el lugar, (3) la disponibilidad de equipos audiovisuales, (4) la duración estimada de la presentación, (5) instrucciones sobre la reunión, y (6) las personas de contacto en la organización. Sin embargo, la colocación o emplazamiento de altos directivos de la organiza ción tiende a ser más estratégica Los altos ejecutivos suelen recibir más peticiones de discursos de los que pueden dar, por lo que el problema consiste en seleccionar las peticiones que se van a satisfacer. Los criterios, a partir de este punto, suelen ser más bien pragmáticos y duros. El personal de relaciones públicas está encargado de seleccionar las invitaciones en fundón de variables como el lugar, la naturaleza del grupo, el tamaño de la audiencia y si esta constituye un público importante para la organización. Si la mayoría o todos estos factores son positivos, el directivo probablemente aceptará dar el discurso o hacer la presentación.
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Las peticiones de la prensa para que concedan entrevistarse se seleccionan de una forma muy similar. Los directivos muy ocupados sólo aceptan conceder una en trevista a los medios y publicaciones muy influyentes, que tienen una gran tirada, y llegan a los públicos clave. Por ejemplo, el directivo de una gran empresa rara vez se negará a conceder una entrevista a un periodista de The WaU, Street Journal, Forbes, The Economist o El País. Por la misma razón, el rector de una universidad rara vez se negará a conceder una entrevista al suplemento Campus del periódico El Mundo. Steve Albertine, vicepresidente ejecutivo de Tiemey Communications en Filadelfia, señala la importancia de estas publicaciones desde el punto de vista de los directivos a los que se está formando para que concedan una entrevista. Afirmó a PRWeek: «Para los que se tienen que preparar para conceder una entrevista prevista para dentro de dos semanas con, por ejemplo, The Wall Street Journal, trabajaremos con ellos todos los días durante toda una semana. Es posible que también les demos un cursillo de relaciones públicas...». Por otra parte, hay numerosas publicaciones que no tienen el estatus de The Wall Street Journal, o que no se encuentran muy arriba en la lista de comunicaciones estratégicas de una organización. En la sección sobre entrevistas con los medios ana lizaremos cuándo se puede decir «no» a las solicitudes de entrevistas. En otras ocasiones, el personal de relaciones públicas busca de forma activa oportunidades para que un alto directivo pueda hablar ante los medios. Si el directivo quiere convertirse en líder de su sector, por ejemplo, el personal de relaciones pú blicas busca activamente oportunidades de discursos ante audiencias prestigiosas y publicaciones «de lanzamiento» como Fortune para que publiquen un artículo sobre las cualidades de liderazgo del directivo. Un ejemplo de un emplazamiento estratégico del discurso de un directivo es lo que hizo Ronald J. McCall, propietario de su consultora de comunicación, para el di rector ejecutivo de Duke Energy, una empresa de suministro de gas y electricidad con una facturación de 15 000 millones de dólares. Afirmó a Speechwriter’s Newsletter. La empresa era considerada de ámbito local, y queríamos una presencia más nacional, por lo que llevé al directivo al Simposio de Directores Ejecutivos organizado por Busi
ness Week. Esa fue la primera ocasión que tuvo para contar la historia de Duke Energy, y lo hizo ante una audiencia muy influyente de otros directivos de todo el país. Cada uno de ellos necesitaba algún tipo de energía, ya fuera gas o electricidad. Cada uno de ellos era un consumidor potencial.
Otro ejemplo de pensamiento estratégico es el de United Parcel Service (UPS). Hace algunos años, la empresa organizó un programa de comunicación de directivos que promocionaba activamente a sus altos directivos como líderes del sector, gracias a discursos en ferias y reuniones comerciales, regionales y nacionales. La idea, según Steve Soltis, director del equipo de UPS, era que la alta dirección sea un elemento de la creación de la marca. A sistencia te le fó n ic a . Los servicios de atención telefónica tienen cierta relación con la oficina de oradores de la organización, y suelen ser ofrecidos por una patronal
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o una empresa que quiere dar respuestas rápidas, sobre todo a los medios de comuni cación. Este servicio suele ofrecer un teléfono gratuito que utiliza un prefijo especial. Una ventaja de estos servicios es que se puede hablar con una persona de inmediato. Las solicitudes por correo electrónico o a través del sitio web de la organización sue len responderse al cabo de varios días. El siguiente anuncio del Edison Electric Institute Information Service, publi cado en Editor & Publisher, el periódico especializado, ilustra cómo funciona este servicio de atención telefónica: No hace falta acudir a una conferencia de prensa para enterarse de lo que pasa en el sector energético Tengamos una conferencia ahora mismo. Y no le costará un céntimo. Uno de nuestros expertos está dispuesto a ayudarle con su artículo o editorial. Pídanos datos, antecedentes y previsiones nacionales sobre la electricidad. Pregúntenos por nuestras fuentes energéticas, la situación económica y el medio am biente. Puesto que la energía es un tema crucial de la vida americana actual, siempre hay alguien en nuestro teléfono, las 24 horas del día, los 7 días de la semana Simplemente piense. Utilizando el teléfono, estará ahorrando energía mientras escri be sobre el ahorro de energía Llame al número gratuito 800424-8897.
Oportunidades para lograr
publiclty
El número de personas al que llega un discurso o una presentación puede elevarse fácilmente a través de lapublicity. Antes del a co n te cim ie n to . Siempre que alguien de su organización hable ante el
público, el personal de relaciones públicas debe asegurarse que se notifica con an telación a los medios pertinentes. Esto suele hacerse mediante una convocatoria de prensa o un anuncio a la prensa, que se analizaron en el Capítulo 14. La convocatoria es una breve nota o memorando, por correo o correo electróni co, que informa a un medio de comunicación que un representante de la organización va a hablar sobre determinado tema, determinado día, a determinada hora en deter minado lugar. En una o dos frases breves, el profesional de las relaciones públicas explicará por qué es importante la charla y por qué puede ser noticia. La charla puede estar relacionada con determinada cuestión o tendencia en la sociedad. a se trata de un importante discurso del director general sobre la política de la empresa, se suele enviar un texto con anticipación a los medios y a periodistas especializados en el tema en cuestión. Véase el Caso Práctico al final de este capítulo sobre un discurso que recibió una amplia cobertura gracias a este método. Sin embar go, el texto que se envía por adelantado debe tener una fecha de embargo. En otras palabras, se solicita a los medios que no utilicen la información hasta que se haya pronunciado el discurso. Hay dos razones para ello. Primera, los artículos sobre el
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discurso, antes de que haya sido pronunciado, pueden reducir la asistencia al evento. Segundo, un accidente puede ocurrir en cualquier momento o puede cancelarse el discurso por alguna otra razón. Los medios de comunicación no quedarían en una buena posición cubriendo un discurso que no ha llegado a pronunciarse. a el discurso es muy importante, también es posible contratar a una productora para trasmitir el discurso por Internet de forma que los periodistas de todo el mundo puedan escucharlo en tiempo real. Esto se analizó en el Capítulo 15. D espués del a co n te cim ie n to . Tras pronunciar un importante discurso, el trabajo
de los relaciones públicas solo está empezando. Los profesionales de las relaciones públicas preparan comunicados de prensa impresos, en audio y en vídeo, sobre el discurso para distribuirlos a los medios pertinentes. Las cadenas de televisión, en particular, agradecen un breve vídeo que puedan utilizar en los informativos. Véase el recuadro Perspectivas de esta página sobre cómo redactar un comunicado de prensa sobre un discurso.
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Perspectivas Ei discurso como comunicado de prensa B público al que se llega con un discurso se multiplica cuando se distribuye un comunicado de prensa que resume el mensaje clave del orador. El comunicado de prensa sobre el discurso tiene que cumplir las mismas líneas directrices sobre la estructura que se destacaron en el Capítulo 14, pero hay determinados conceptos concretos que hay que tener presentes. «La clave para escribir un artículo sobre un discurso consiste en resumir el discurso o presentar uno o dos puntos clave en la primera frase», afirma Douglas Starr, profesor de Periodismo y Relaciones Públicas de la Texas A&M University. En un artículo publicado en Pñ Tactics, Starr afirma que un comunicado de prensa sobre un discurso debe tener un formato concreto. Dice: «Las respuestas a las
preguntas ¿quién dijo qué y a quién?, tienen que aparecer en el primer párrafo de cualquier comunicado sobre un discurso. Las respuestas a las preguntas ¿dónde, cuándo, cómo y por qué? pueden aparecer en el segundo párrafo». El error más frecuente de los redactores sin experiencia es escribir que un orador habló sobre un tema en vez de decir qué dijo el orador sobre el tema. Como ejemplo del primer planteamiento: «Susana García, presidenta de la empresa X, habló sobre la normativa medioambiental». Un mejor planteamiento sería: «Susana García, presidenta de la empresa X, dice que la rigurosa normativa medioambiental está ahogando la economía». ¿Ve la diferencia? La segunda frase o párrafo de un comunicado de prensa sobre un
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discurso suele describir el foro donde se pronunció, el lugar, el número de asistentes y la razón por la que se constituyó el foro. Sin embargo, no es necesario mencionar el título del discurso o incluso el tema de la convención o reunión. No son cuestiones significativas para el lector. B tercer párrafo y siguientes pueden hcluir citas del orador, hechos o cifras adicionales y otra información relevante que ayude a enmarcar el contexto del discurso. Al introducir las citas, el verbo preferido es «afirmó». Sn embargo, algunos redactores iitroducen variaciones utilizando los términos «declaró» o «añadió». Starr sugiere que se eviten términos como «debatió», «abordó» y «habló» porque no tienen sentido. Fuente: Dennis L W ilc o x . PubSc Relations Wríting and Media Techniques. 5* edición. Boston: A llyn & Bacon, 2005, pág. 493.
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Existen otras tácticas. Una es convertir el discurso en un op-ed. Otra es imprimir el discurso, incluyendo un folleto que se puede enviar a los consumidores, empleados y líderes de opinión del sector afectado. Se pueden publicar fragmentos, con vídeos, en el sitio web de la organización. En Estados Unidos, otra posibilidad es remitir el discurso a la revista Vital Speeches o f the Day (discursos cruciales de hoy). Algunas organizaciones incluso consi guen que el discurso se incluya como parte de los archivos del Congreso.
Entrevistas a los medios de comunicación Otro método verbal para promodonar a un individuo o causa, es la entrevista, que puede aparecer en forma impresa en periódicos y revistas, o en radio y televisión. Un nuevo método muy utilizando son las giras por los medios vía satélite, que se analiza ron en el capítulo anterior. Para que una entrevista tenga éxito, es esencial que la per sona que es entrevistada sea capaz de comunicarse con facilidad. Aunque tiene que quedar en segundo plano, cruzando los dedos para que todo salga bien, el profesional de las relaciones públicas puede hacer muchas cosas para preparar al entrevistado. Andrew D. Gilman, presidente de CommCore de Nueva York, subráyala necesi dad de preparación. Afirma: «Igual que no se me ocurriría dejar que un cliente saliera al estrado como testigo o realizara una declaración ante el juez sin una presentación completa y adecuada, tampoco le pediría a un cliente que concediera una entrevista a un periodista habilidoso y bien preparado sin una preparación igual de completa y adecuada».
Propósito y objetivo En toda entrevista, la persona que responda a las preguntas ha de decir algo que infor me o entretenga al público. El profesional de las relaciones públicas ha de preparar al entrevistado para cumplir este objetivo. Un entrevistador hábil intentará ahondar en un tema durante la conversación: impulsar comentarios que contengan una idea interesante o aclaren algún rasgo de la personalidad del entrevistado. Esto puede ayudar al entrevistado, y a la vez a su causa, mostrándose dispuesto a proporcionar información específica, datos personales u opiniones sobre la causa que se discute en cuanto aparezca una oportunidad en la conversación. Al planificar una entrevista, el relaciones públicas debe conseguir que el entre vistador le explique claramente su objetivo. Armado con esta información, puede reunir datos e información para que el cliente los utilice en la entrevista. También puede ayudar al cliente aconsejándole sobre estilo del entrevistador. Algunos entrevistadores de los programas de radio que han proliferado en los últimos años hacen preguntas poco comprometidas, mientras que otros atacan con fuerza, intentado que el invitado reaccione con una confesión o con vergüenza
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inesperadas. Por ello es especialmente importante estar familiarizado con el estilo del entrevistador, se trate de alguien como Larry King, que se dirige a millones de personas de todo Estados Unidos, o de un presentador local. El invitado que conteste sin dudar de forma breve y directa proyectará una imagen de firmeza y credibilidad.
Los medios impresos difieren de la radiotelevisión Existe una diferencia significativa entre las entrevistas impresas y las de la radio y televisión. En una entrevista impresa, la información y las impresiones sobre el carác ter que el público recibe han pasado el filtro de la mente del periodista. El periodista interpreta al entrevistado, y no lo proyecta directamente al público. Sin embargo, en la radio y la televisión los oyentes escuchan la voz del entrevistado sin intervención de un tercero. En una entrevista televisiva, en la cual es mayor el impacto de la perso nalidad, se ve a quien habla además de escuchado. Debido a lo íntimo de la televisión, puede que una persona que tenga un mensaje débil pero proyecte encanto o autoridad influya más en el público que otra con un mensaje sólido y una mala proyección. Un orador con carisma con un mensaje consistente puede ejercer un enorme impacto. Véase el Capítulo 15 para más información sobre los programas de radio y televisión.
Cuándo hay que decir no Si una empresa o un individuo están defendiendo una causa o una política particula res, las ocasiones para dar entrevistas a los periódicos son bien recibidas, o incluso se buscan. Sin embargo, pueden darse situaciones en las que el buen saber y entender del relaciones públicas debe aconsejar que rechace una entrevista, ya sea en forma impresa o electrónica. Dicho rechazo no tiene por qué significar que la empresa tenga un secreto siniestro o no entienda la necesidad de contacto con el público. Por ejemplo, quizás una empresa esté preparando una reestructuración que im plique el aumento de la producción en algunas de las fábricas y el cierre de otras ins talaciones que están anticuadas. No se han decidido todos los detalles y los emplea dos no han sido informados de ello. Un periodista, sea porque sospecha un cambio o por mera casualidad, solicita una entrevista con el director general de la empresa. Normalmente, la solicitud para una entrevista sería bien recibida, para ofrecer al director general proyección pública y la ocasión de expresarlas ideas de la empre sa. Sin embargo, en este momento los asesores en relaciones públicas temen que las preguntas del periodista puedan descubrir las reformas prematuramente, o al menos forzar al director a contestar con evasivas, lo que podría dañar la credibilidad de la empresa. De modo que, de la forma más educada posible, se rechaza la solicitud de entrevista o se pospone a una fecha posterior. La semana siguiente, cuando ya esté todo preparado, el director general anunciará los cambios en una conferencia de prensa. La prevención de posibles problemas es una parte fundamental, aunque en la sombra, del rol del profesional de las relaciones públicas. Más adelante, el rela ciones públicas puede realizar un esfuerzo especial para compensar al entrevistador rechazado proporcionando material informativo complementario o sobre otro tema.
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Otro planteamiento consiste en que el director general conceda la entrevista, llegando a un acuerdo para tratar solo unos temas previamente especificados. Sin em bargo, este enfoque sólo es aceptable en raras ocasiones, porque los periodistas sue len rechazar cualquier restricción y tratarán de descubrir las razones que la motiva.
La entrevista en la prensa escrita Una entrevista con un redactor de un periódico puede durar más o menos una hora, quizás durante una comida o tomando un café en un contexto informal. El resultado de esta conversación personal podría ser un artículo de 400 o 600 palabras. El entre vistador entrelazará los fragmentos de la entrevista formulándolos en estilo directo e indirecto, trabajará sobre el material de fondo, y quizás introduzca comentarios per sonales sobre el entrevistado. Este no ejerce ningún control sobre lo que se publica, más allá del autocontrol que qjerza el entrevistado sobre sí miaño al responder a las preguntas. Ni la persona que está siendo entrevistada ni el relaciones públicas deben solicitar aprobar el texto de una entrevista antes de que se publique. Este tipo de peti ciones se rechazan automáticamente, por consideradas una forma de censura. Las entrevistas que se publicarán en las revistas suelen tratar un tema con más profundidad que las que se publican en los periódicos porque el redactor dispone de más espacio. La mayoría de las entrevistas de las revistas tiene el mismo formato que las de los periódicos. Otras tienen un formato de pregunta y respuesta. Esto exige que se grabe al entrevistado y luego se escriba todo lo que ha dicho. En las entrevistas con gran detalle, la persona entrevistada tiene que tener mucho cuidado para no decir nada que se pueda sacar de contexto.
Entrevistas en radio y televisión Las posibilidades para que tos profesionales de las relaciones públicas hagan que sus clientes sean entrevistados en antena son inmensas. La actual popularidad de los talk shows, tanto en emisoras locales como en las grandes cadenas de televisión, proporcionan numerosas oportunidades de apariciones en antena en las que el invi tado puede expresar su opinión y responder a preguntas telefónicas de los oyentes (véase el Capítulo 15). Para que tenga éxito una entrevista en radio o televisión, han de cumplirse tres requisitos: 1. Preparación. Los invitados han de saber qué es lo que van a decir. 2. Brevedad del discurso. Los invitados han de contestar a las preguntas y realizar declaraciones de forma breve y precisa. No deben sermonear con demasia dos detalles o sacar a colación material superfluo. Las respuestas no deben superar tos treinta segundos porque, especialmente en televisión, el tiempo es oro. El entre vistador tiene que conducir el programa siguiendo severas limitaciones de tiempo. 3. Relajarse. El «miedo al micrófono» es una dolencia común que no tiene cu ra inmediata. Sin embargo, puede reducirse si el invitado se centra en hablar con el
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entrevistador informalmente, como si fuera una conversación entre ellos dos, y olvi dar al público en la medida de lo posible. Los invitados deben hablar con energía; los técnicos de sonido pueden reducir el volumen si es necesario. El asesor en relaciones públicas puede ayudar al entrevistado en todos estos aspectos. Se pueden preparar respuestas a posibles preguntas y pulirlas en una entre vista de prueba en la que el asesor hará el papel de entrevistador. Una grabación en cinta sonora o de vídeo permite que el futuro invitado corrija sus puntos débiles. Con demasiada frecuencia, los presentadores de los programas de debate y entrevistas saben muy poco sobre los invitados de cada programa. El asesor en re laciones públicas puede superar esta dificultad enviándole con antelación una hoja
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Perspectivas Las entrevistas radiofónicas a través del teléfono A las técnicas vistas hasta ahora, debemos añadir algunos consejos a la hora de realizar cómodamente una entrevista telefónica, normalmente destinada a ser emitida, en directo o en diferido, por la radio: a) Planlfíquela como si estuviera en el estudio radiofónico. Aunque el tipo de conversación se parezca al de una charla telefónica, es imprescindible estructurar de manera rigurosa la intervención. Los hábitos desarrollados durante años en las conversaciones telefónicas corrientes generan una confianza que da lugar a la relajación. Píense que si la entrevista es en directo, no existe marcha atrás. b) Tranquilidad. No relajarse no supone estar tenso, ya que la tensión, por teléfono, se nota, al igual que la sonrisa o la irritación. El portavoz deberá ser muy consciente también de las dimensiones paraverbales de su htervención: dominio del tono de voz y del ritmo del discurso,
evitando la respiración profunda, los ruidos producidos con la boca y los gestos ruidosos (arrugar un papel o encender un mechero, por ejemplo). c) Naturalidad. El portavoz debe expresarse de forma natural, sin exagerar su acento. El asesor en relaciones públicas deberá elegir un nivel de lenguaje acorde con los oyentes del programa de radio, respetando siempre el contexto cultural de vuestra organización y de la personalidad del portavoz. d) Suavidad. No debe alzarse la voz, ya que el teléfono amplifica el sonido. Debe hablarse lentamente para permitir que cada palabra se entienda claramente sobre un fondo sonoro lo más neutro posible. e) Evite sonidos en el ambiente. CieiTe la puerta del despacho o sala desde donde se haga la entrevista, bloquee el resto de líneas telefónicas que puedan desconcertar al entrevistado (en especial las líneas internas y los teléfonos móviles) e insonorice
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b s ordenadores próximos. Haga callar a otras personas que estén en la sala. f) Preste atención a la compostura del portavoz. Si está en posición de dejarse caer sobre la butaca, estará comprimiendo su caja torácica, siendo más difícil acabar las frases sin tomar aire. Asimismo, las notas escritas deben situarse cerca del entrevistado de manera que puedan consultarse con sólo echarles una mirada. g) Evite las entrevistas a través de los teléfonos móviles. Los problemas de falta de cobertura y la textura sonora de los teléfonos móviles son dos causas que entorpecen la recepción y comprensión de b s mensajes radiofónicos. Por consiguiente, si es posible, no realice las entrevistas por teléfono móvil. Fuente: Adaptado de Jordi Xifra. Teoría y Técnicas de las Relaciones Públicas II.
Barcelona: Fundación UOC, 2006.
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de datos con un resumen de los antecedentes principales y una lista de preguntas que el entrevistador podría hacer. En los programas de las grandes cadenas, como el de David Letterman, y en los que se retransmiten en todo Estados Unidos, como el de Oprah Winfrey, y en los programas de las emisoras locales hay personal para hacer el trabqjo preliminar con los invitados. Sin embargo, los entrevistadores de cientos de pequeñas emisoras de radio y televisión carecen de este tipo de personal. Puede ocurrir que salgan en antena casi «en frío» si no se les proporciona la información de forma voluntaria.
Conferencias de prensa En una conferencia de prensa, la comunicación es bidireccional. La persona que re presenta a una organización, persona o causa se somete a las preguntas de los pe riodistas, normalmente tras una breve declaración inicial. La conferencia de prensa posibilita la divulgación rápida y generalizada en los medios de comunicación de la información y opiniones de la organización que la ha convocado. Evita la larga tarea de presentar la información a cada uno de los medios de comunicación y garantiza que los periódicos y medios electrónicos, entre los que existe una intensa competen cia, escuchen la noticia de forma simultánea. En contra de estas importantes ventajas ha de tenerse en cuenta el hecho de que la persona que convoca la conferencia de prensa está abierta a un interrogatorio severo y potencialmente hostil. De acuerdo con la estrategia de relaciones públicas, una conferencia puede ser un instrumento ofensivo o defensivo, dependiendo de las necesidades del cliente.
Una táctica que tiene el potencial de le g a ra millones de personas es aparecer en un programa de entretenimiento. Aquí, el Gobernador de California Arnold Schwarzennegger comparte una historia con Jay Leño en Late
NightShow.
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552 La mayoría de las conferencias de prensa (también denominadas ruedas de prensa) tiene una intención positiva: son acciones afirmativas para presentar los planes del organizador o su punto de vista. Quizás una empresa convoque una con ferencia de prensa para dar a conocer un nuevo producto cuya producción creará muchos puestos de trabajo, o un líder social puede convocar una para informar de los objetivos y planes de una campaña benéfica nacional de recaudación de fondos que va a dirigir. Este tipo de conferencias de prensa deben planificarse con cuidado y programarse con la suficiente antelación en las condiciones más favorables. Los profesionales de las relaciones públicas también han de ocuparse de situa ciones imprevisibles y delicadas. Puede ocurrir que una empresa, una asociación o un político se vean envueltos en un problema que, en el mejor de los casos, será incómo do, y posiblemente comprometedor. La prensa y el público exigen una explicación. Una mera declaración por escrito probablemente no sea suficiente para satisfacer dicho clamor y puede atraer aún más atención hacia la organización, que será consi derada obstruccionista. Una persona que esté bien preparada puede conseguir algo de comprensión y apoyo emitiendo en la apertura de la conferencia de prensa una declaración escrita cuidadosamente. Por muy duras que sean las circunstancias, la persona que dé la conferencia de prensa ha de crear un ambiente de cooperación y proyectar una intención sincera de colaboración. Lo peor que podría hacer sería mostrarse resentido por las pregun tas. Nunca debe sucumbir a una muestra de mal humor. Una buena actitud es admitir que la situación es difícil y que la organización está haciendo todo lo que está en sus manos por corregirla, planteamiento que el profesor Tlmothy Coombs, de la Universi dad de Illinois, describe como la estrategia de la «mortificación» (para un análisis más detallado de las relaciones públicas en situaciones de crisis, véase el Capítulo 10).
Las conferencias de prensa son una ocasión para hablar con muchos periodistas al mismo tiempo. Algunas son muy formales y se desarrollan en una sala de conferencias. Otras, sin embargo, son más informales, como esta en la que el anterior Presidente Bill Clinton y la Senadora Hillary Clinton hablan con los periodistas después de reunirse con los líderes budistas locales y los voluntarios de recogida de ayuda para las víctimas del tsunami en Sri Lanka.
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En contadas ocasiones, una organización o personaje público que es descubier to en una situación comprometida ha intentado ingenuamente acallar el escándalo convocando una conferencia de prensa que realmente no es tal. Quien convoca lee una declaración breve e insuficiente y luego se niega a responderá las preguntas de los periodistas. Esta costumbre produce la pérdida de apoyo por parte de la prensa. Hay otros dos tipos de conferencias de prensa. Una es espontánea, originada de una noticia: el ganador de un premio Nobel se reunirá con la prensa para explicar su obra, o un atleta que acaba de establecer un nuevo récord mundial explicará sus sentimientos aún sin aliento. Esta espontaneidad es, según Jordi Xifra, lo que dife rencia la rueda de prensa (espontánea) de la conferencia de prensa (planificada). El otro tipo es la conferencia programada de forma regular por un cargo público con un horario determinado, aunque no haya nada especial que anunciar. Normalmente esto se llama briefing o reunión informativa: por ejemplo, el briefing diario del Departa mento de Estado.
Planificación y realización de una conferencia de prensa Lo primero es preguntarse, «¿debemos o no convocar una conferencia de prensa?». Con frecuencia la respuesta correcta es: «¡No!». El elemento esencial de una confe rencia de prensa es la noticia. Si los periodistas y equipos de televisión convocados a una conferencia escuchan propaganda en vez de información, se marcharán indigna dos. Han perdido un tiempo precioso; y su tiempo si que es precioso. Si los directores de los medios envían a periodistas a una conferencia de prensa que se ha convocado solo para satisfacer el ego de quien la ha convocado, se sentirán molestos. Si el con tenido no cumple las condiciones de las noticias relevantes, el relaciones públicas inteligente lo distribuirá como un comunicado de prensa. Se debe convocar a una conferencia a todos los medios de comunicación que puedan estar interesados por el contenido. El medio de comunicación ignorado pue de convertirse en enemigo, igual que si no se invita a alguien a una fiesta. La convo catoria debe describir el carácter general del tema que se vaya a tratar, para que el director del medio sepa a qué periodista debe enviar. La fecha de la conferencia debe ser un día en el que no haya otra conferencia de prensa o evento de mayor calado informativo que haya sido anunciado con anteriori dad: una huelga, un cambio de gobernantes locales u otra. Deben tenerse en cuenta también las fechas de vacaciones escolares, que suelen ser fechas de vacaciones para los periodistas padres de familia; los periodos de ferias y congresos, que suelen atraer y copar la presencia de prensa especializada. Al igual que ocurre con el calendario de los comunicados de prensa, por norma general, no se suelen convocar conferencias de prensa los lunes y los viernes, a me nos que se convoquen por organizaciones o personas con un alto interés informativo para los medios (partidos políticos o entidades deportivas, por ejemplo). Los lunes suelen desarrollarse reuniones de redacción o de planificación de la semana, y el viernes se suele cerrar buena parte de las ediciones del fin de semana. La tarde de los
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viernes debe expurgarse de la agenda del relaciones públicas, salvo en situaciones tácticas extremas (situaciones de crias, por ejemplo, donde incluso fines de semana y festivos son «laborables» a efectos de informar), ya no solo por los periodistas, sino porque los representantes de la organización seguramente estarán dedicados a termi nar alguna tarea pendiente o, simplemente, no estarán disponibles. Los periodistas tienen un tiempo muy cargado de obligaciones. Por eso, cuando se trate de fijar la hora de la conferencia deben tenerse en cuenta diversos factores: puede haber reuniones de redacción, puede que el periodista esté enfrascado en un tema de actualidad prioritario, puede estar cerrando un reportaje de un dominical, entre otras varias ocupaciones. Si las relaciones con el periodista son buenas, él mis mo informará al relaciones públicas de su agenda. Es aconsejable convocar la conferencia de prensa por la mañana, de manera que el periodista esté listo para elaborar la información a partir de primera hora de la tarde. Además, si se establecen contactos informales entre los directivos de la organización y los periodistas, la mañana tiene la ventaja de ofrecer más tiempo por delante que la tarde. Desde esta perspectiva, la duración de una buena conferencia de prensa, en la cual se ha tratado directamente de lo esencial, no tiene que ser muy lar ga. Dependerá del objeto de la misma, de la asistencia, de la capacidad para generar preguntas en los periodistas, de la claridad de la información transmitida, etcétera. Pero una hora es tiempo suficiente como hacer una completa exposición y responder alas preguntas eventuales de la sala, que permitirán ahondar en algunos aspectos si los periodistas lo desean. ¿Cuál es la mejor hora? Vázquez Burgos considera que la hora ideal de celebra ción son las 11 de la mañana: no demasiado pronto, para permitir a la redacción la planificación de la jomada, pero no tan tarde que no pueda aparecer en los informati vos de mediodía de las radios y las televisiones. Una advertencia: si un relaciones públicas de una ciudad que solo tiene un pe riódico vespertino convoca una conferencia de prensa después del plazo de entrega de dicho periódico, pero con tiempo suficiente para que aparezca en el telediarlo de la noche, está cometiendo un grave error. Este tipo de favoritisno hacia la televisión molesta a los redactores jefe del periódico que, además, tienen mucha memoria. Es necesario conocer y ser sensible a los plazos de entrega de los medios de comunica ción locales. He aquí dos consejos de profesionales de las relaciones públicas con mucha experiencia a quienes convoquen una conferencia de prensa: 1. El orador no debe intentar jamás hablar de forma extraoficial (o ffth e-record ) en una conferencia de prensa. Si la información es tan secreta que no debe ser publicada, entonces no debe contársela a los periodistas. Muchos direc tores de periódicos prohíben a los periodistas cumplir con la extraoficialidad de las declaraciones, porque a menudo quien las hace solo intenta impedir que se publique un material que es una noticia legítima pero podría ser comprometedora. De todas formas, cualquier declaración que se haga ante un grupo de personas no tardará mu cho en dqjar de ser un secreto.
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2. El orador no debe mentir jamás. Si se ve acorralado y cree que no debería responder a una determinada pregunta, es mucho mejor decir «sin comentarios», o algo parecido, que contestar con una mentira. Si alguien es descubierto mintiendo a tos medios de comunicación sufrirá una pérdida de credibilidad crucial.
Preparación del escenario En una conferencia de prensa, los relaciones públicas se parecen a los productores de cine o televisión. Son tos responsables de dar instrucciones al portavoz, hacer los preparativos y asegurarse de que la conferencia se desarrolle sin problemas. Sin em bargo, se quedan en un segundo plano. El BuUáog Repórter, un boletín informativo de relaciones públicas de la Costa Oeste estadounidense, propone la siguiente lista de preparativos para el responsable de organizar una conferencia de prensa. Los márgales de tiempo indicados son nor males para acontecimientos como las presentaciones de nuevos productos, pero las conferencias de prensa para la prensa diaria y los medios electrónicos, relacionadas con las informaciones del momento, se convocan a menudo con un plazo de pocos días o incluso de pocas horas. • Seleccione un lugar adecuado, donde a los representantes de los medios les sea fácil llegar lo más rápidamente posible. • Fije la fecha y la hora. Las horas entre la media mañana y la media tarde son bue nas. Como hemos apuntado, las tardes del viernes son terribles, como también las vísperas de festivos. • Si es posible, envíe la convocatoria de la conferencia de prensa con entre seis y ocho semanas de antelación, aunque un mes sea también aceptable. La invitación o convocatoria debe incluir el objetivo de la conferencia, los nombres de los porta voces y la razón del interés informativo del acontecimiento. Por supuesto, se debe indicar la fecha, la hora y el lugar. • a es necesario, distribuya un comunicado de prensa sobre una próxima conferen cia de prensa. Esto depende de la importancia del acontecimiento. • Escriba una declaración para que el portavoz la lea en la conferencia, y asegúrese de que la entiende y la ensaya. Además, ensaye la totalidad de la conferencia. • Intente prever las posibles preguntas, para que el portavoz esté preparado para responder a cuestiones difíciles. Los ensayos de problema/solución sirven para preparar al portavoz. • Prepare material impreso para distribuirlo en la conferencia. Debe incluirse una breve hoja informativa con los nombres y cargos de los participantes, un comu nicado de prensa básico y materiales de apoyo básicos. Esto suele denominarse «dossier de prensa» {véase el Capítulo 14). • Prepare el material visual si es necesario. Puede incluir diapositivas, transparen cias, carteles o incluso una breve grabación en vídeo. • Organice con antelación los preparativos necesarios para la sala Asegúrese de que haya suficientes sillas y deje un pasillo central para los fotógrafos. Si se utiliza
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un atril, asegúrese de que sea lo suficientemente grande como para dar cabida a numerosos micrófonos. • Llegue entre treinta y sesenta minutos antes para comprobar los preparativos una vez más. Pruebe los micrófonos, coloque las etiquetas con los nombres de los invi tados y distribuya el material escrito. Algunas organizaciones ofrecen café y a veces bollos a sus invitados de los me dios de comunicación como gesto de cortesía Otras consideran que este gesto es innecesario, porque la mayoría de los periodistas siempre tiene prisa. No se debe ser vir alcohol en una conferencia de prensa tradicional. Este tipo de relación social ha de reservarse para otros encuentros con la prensa, que se analizarán en la siguiente sección. En algunas conferencias de prensa se dejan dos o tres minutos para los fotó grafos antes de que empiece el tumo de preguntas. Algunos fotógrafos se quejan de que con esta restricción no pueden conseguir fotografías naturales. Si se permite que se tomen fotografías libremente, como es preferible, la distribución de los muebles ha de dejar espacio de maniobra a los fotógrafos sin dejar que obstruyan la visibilidad de los periodistas. El relaciones públicas ha de cuidarse particularmente de organizar la sala de tal modo que los equipos electrónicos no obstaculicen a los periodistas de los medios escritos. Algunos consideran una buena política que el orador permanezca en la sala una vez concluida la conferencia de prensa para realizar declaraciones breves a cada cadena de televisión, si los periodistas lo solicitan. Dichas declaraciones no deben en modo alguno ir más allá de aquello que el orador haya dicho al cor\junto de los periodistas. Un último problema para la organización de una conferencia de prensa es saber cuándo concluirla. El relaciones públicas que esté de guardián detrás del escenario debe intentar no cortar las preguntas demasiado pronto. Provocaría la hostilidad de tos periodistas. Permitir que una conferencia de prensa se agote como un reloj cansa do es casi igual de malo. Llega un punto en el que a los periodistas se les acaban las preguntas nuevas. El orador puede no darse cuenta de ello. Si no lo hace, el relacio nes públicas puede intervenir y decir algo del tipo «lo siento, pero sé que algunos de ustedes tienen que cumplir un plazo de entrega. Solo tenemos tiempo para otras dos preguntas».
Otros encuentros con la prensa En una conferencia de prensa típica, el objetivo es que la organización transmita in formación y opiniones a tos medios de comunicación de forma profesional y eficien te. Sin embargo, a menudo una empresa, asociación o figura política desea expresar un mensaje o construir una buena relación con los medios de comunicación sobre una base más personal: en estos casos es aconsejable un entorno social. Así nacen las comidas o los viajes de prensa.
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Desayunos, almuerzos y cócteles de prensa El desayuno de prensa es una táctica que presenta muchas ventajas tanto para los profesionales de las relaciones públicas como para los representantes de los medios de comunicación. En efecto, aunque los periodistas tienen la reputación de levantar se temprano, un desayuno a partir de las 10 h o 10:30 h. es perfectamente viable. Si el relaciones públicas gestiona bien este encuentro y no lo alarga más de 45 minu tos, el periodista puede cubrir otras informaciones o dedicar el resto de la mañana para trabajar en la redacción de su medio. Para el organizador, los periodistas no han iniciado aún su jomada laboral, ni es tán en otro encuentro o reunión que les impide asistir, no están todavía ajetreados por la vorágine del día, por lo que están mucho más disponibles desde todos los puntos de vista. Además, la gestión es más fácil que la de una conferencia de prensa. Exige me nos tiempo y, a menudo, menos dinero. Los intercambios que se dan en un desayuno de prensa son más informales e incitan más fácilmente a los periodistas a expresarse y a establecer un diálogo menos disciplinado que la pregunta y respuesta propia de la conferencia de prensa. En cambio, el número de asistentes es más limitado si se quiere mantener este ambiente de cordialidad. Las exigencias del desayuno de prensa son las mismas que las de la conferencia en lo relativo a la elección del lugar, la fecha, el horario, la duración, etcétera. Sin embargo, un aspecto que el relaciones públicas deberá cuidar es la disposición de las mesas. Por ejemplo, si cuenta con una asistencia de entre veinte y treinta personas, deberá montar mesas de entre cinco y siete comensales. Ningún invitado podrá dar la espalda al responsable de la organización que haga de portavoz, que hará una breve intervención al inicio del desayuno. En cada mesa deberá haber un representante de la organización capaz de dialogar con los periodistas y responder a las preguntas que le puedan formular. En cuanto a la entrega del material informativo adicional o el dossier de prensa, tanto en los desayunos como en los almuerzos y cócteles de prensa, lo ideal es hacer te al final, excepto que alguien lo reclame al inicio porque debe marcharse antes. También pueden tenerse desayunos con un grupo reducido de periodistas. En este caso, una sola mesa puede ser suficiente (de entre diez y doce personas). El almuerzo de prensa es el encuentro gastronómico más practicado por las organizaciones, pero hoy se utiliza con moderación ya que, a pesar de sus ventajas, también tiene sus inconvenientes. La familiaridad es sin duda su la principal ventaja. La personalización de los contactos es asimismo muy favorable. Es fácil identificar un interlocutor que se encuentra en la misma mesa e intercambiar con él informacio nes de manera muy directa e informal. El horario es menos propicio que el del desayuno de prensa, aunque no es menos cierto que permite un alto en lajomada en un momento habitual para todos. De todas formas, los periodistas cada día son más receptivos a los desayunos que a los almuer zos, aunque piense que habrá días en que les convoquen a más de un desayuno. El número de participantes también tiene sus ventajas e inconvenientes. Si pre tende que el almuerzo cumpla sus objetivos, solo podrá invitar a un número limitado
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de periodistas. Si no, acabará convirtiendo el acto en una conferencia de prensa gas tronómica con todo lo que de impersonal y formal conlleva. El almuerzo de prensa debe de ser cordial y personalizado para establecer unas relaciones estrechas con los invitados, lo que es inversamente proporcional al nú mero de asistentes. Estos no deberían superar las veinte o 25 personas, lo que ya es mucho. Más allá de este número, se pierde la intimidad y se hace más difícil gestionar intercambios informativos y tratar a fondo los temas. Es preferible más de un almuer zo de entre cinco y diez personas que uno solo con treinta. Al planificar un acontecimiento para la prensa, el relaciones públicas ha de te ner en cuenta una serie de detalles. Se han de elegir con cuidado los menús para el almuerzo o la cena ¿Tiene algún invitado restricciones alimentarias? ¿Se ha fijado la hora exacta de la comida con el restaurante o catering dejando tiempo suficiente para el resto del programa? Es fundamental probar los micrófonos y las instalaciones. Incluso unelemento tan aparentemente trivial como la etiqueta para los nombres necesita la atención cuidadosa del profesional. A la entrada de la sala, en una mesa de recepción, se colocan las pegatinas con los nombres escritos previamente. Uno de los anfitriones los va entregando a los invitados según llegan. El invitado que sea recibi do con su nombre sin tener que decirlo se sentirá sutilmente halagado. Sin embrago, será casi inevitable que sobren etiquetas, porque algunos de quienes confirmaron su asistencia no acudirán. En un mundo perfecto, los ausentes habrían telefoneado para cancelar su presencia, pero la vida de las relaciones públicas simplemente no funcio na así. En alguna ocasión aparecerá de improviso un invitado que no ha respondido a la invitación: se deben guardar etiquetas en blanco para estos casos. Además del inconveniente que supone el coste (no se invitará a la prensa a un menú de seis euros), la duración también puede serlo, ya que un almuerzo se alarga más que un desayuno y este factor puede frenar la participación de los periodistas. Por otra parte, el relaciones públicas también deberá cumplir con las exigencias de lugar, fecha y hora expuestas anteriormente. La disposición de las mesas es aquí un punto importante. Si el número de co mensales os lo permite, es recomendable una sola mesa. En caso que se deban repar tir los invitados en diversas mesas, se presentan los siguientes dilemas: • ¿A quién situar en la mesa del máximo representante de la organización? Lo fun cional y lo protocolario no siempre coinciden. Algunos periodistas, en función de su especialización, preferirán estar en la mesa del director técnico, del financiero o del comercial, por ejemplo. • ¿Cómo evitar que las mesas no estén alejadas de la mesa principal? • ¿Cómo podemos evitar que los comensales se den la espalda entre sí o la den al máximo representante de la organización convocante? En el caso de una única mesa, no se exceda en la dimensión, ya que se enfrenta rá con los mismos problemas que con las mesas separadas: • ¿A quién colocará en el extremo opuesto del portavoz de la organización?
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• ¿Qué periodistas es preferible separar porque no tienen buenas relaciones entre sí? • ¿Cómo distribuir a los responsables de la organización entre los invitados? Tbdos estos problemas no son siempre fáciles de resolver y hacen dudar de la oportunidad de este tipo de actos. Los cócteles de prensa, en tanto que táctica independiente y no subsiguiente a la celebración de una conferencia de prensa, es una acción con demasiados incon venientes para unos efectos limitados. Se trata de un tipo de reunión que implica un gran numero de invitados. Si se prevén declaraciones o discursos, los participantes deberán escucharlas de pie con el vaso o el canapé en la mano; es decir, en una si tuación incómoda. El número de asistentes tampoco facilitará contactos individuales provechosos. El mayor obstáculo del cóctel de prensa es su horario, habitualmente por la tarde-noche, nada práctico para el periodista, que está cerrando la información para la edición del día siguiente. Es sin duda más atractivo para la prensa audiovisual que para la escrita. Otros inconvenientes a tener en cuenta: la elección del lugar, el coste, el pretexto para convocarlo y, sobre todo, la idea dominante del cóctel como algo mundano y frívolo, y no la de una reunión de trabajo.
Visitas de prensa Hay tres tipos de visitas de prensa. El más habitual es una excursión durante la que se invita a los periodistas a visitar las fábricas de una empresa en diversas ciudades, a volar en el viaje inaugural de una nueva ruta aérea, o a ver en Hollywood o Nueva York preestrenos de los programas para la temporada de otoño de una gran cadena de televisión. El anfitrión suele correr con los gastos de transporte, la comida y el alojamiento de los periodistas. Otra versión de la visita de prensa es la visita de familiarizadón. La industria del turismo suele ofrecerla a los periodistas encargados de la sección de viajes (véase el Capítulo 22). Las salas de congresos y las oficinas de turismo, así como los grandes centros turísticos, pagan todos tos gastos con la esperanza de que los periodistas ha blen positivamente de su experiencia. Los artículos de viajes en revistas y periódicos suelen ser el resultado de un vi^je de familiarizadón del periodista. El tercer tipo de visitas de prensa, que se suele practicar en el sector de la alta tecnología, consiste en que los directivos de la empresa hagan un viaje a las principa les dudades para hablar con los directores de algunas publicaciones selecdonadas: por ejemplo, los grandes directivos de Apple Computer hicieron un viqje por la Costa Este para hablar con los directores de las principales revistas y hacerles una demostradón de la capacidad del nuevo Apple iMac. Dependiendo de lo que prefiera el director, los ejecutivos pueden visitar la publicación y ofrecer información general a tos redactores principales, o se puede organizar una charla en la sala de conferencias de algún hotel para que los directivos que se han desplazado puedan hablar al mismo tiempo con los directores de varias publicaciones.
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En cuanto a los aspectos organizativos de las visitas de prensa, tal vez el peor desastre para la persona que las organiza sea tener problemas con el transporte. Por qjemplo, los autobuses que llegaron tarde al lugar de salida para llevar a la prensa que iba a cubrir los Juegos Olímpicos de Atlanta estropearon las jomadas inaugurales y enfriaron la cobertura de algunos periodistas a lo largo de todo este acontecimiento tan vasto, especial y de enorme proyección. Algunos invitados ccn complejo de divo estarán insatisfechos con cualquier habitación de hotel que se les asigne. No se debe permitir que ninguno de los invitados a la visita sienta que otros reciben un trato especial. Es esencial tener un horario estricto para la visita. En las paradas, el orga nizador debe empezar a reunir a quienes se hayan alejado unos minutos antes de la hora prevista de salida. En la medida de k) posible, el organizador de la visita ha de hacer un ensayo de toda la ruta para comprobar los preparativos y buscar posibles problemas ocultos que pudieran causar dificultades. Cuando la North American Aviation presentó un nuevo avión de combate a la prensa de todo el país en el aeropuerto de Palmdale, del desierto de Mojave, California, pidió al piloto que rompiera la barrera del sonido para impresionar a los invitados. Lo hizo: y trozos de cristales volaron por la sala de recepción, procedentes de las ventanas que se habían roto por el estruendo causado al romper la barrera del sonido. El piloto ascendió para volver a hacerlo, pero los organizadores se lo impidieron gritándole por radio: «¡Para!» La ética de quién paga qué. En los últimos años, algunos miembros de los medios de comunicación han hecho un examen de conciencia, como también lo han hecho aquellos profesionales de las relaciones públicas que creen que es poco ético ofrecer magníficos viajes y regalos. Esto ha llevado a un aumento de la autorregulación por parte de ambos colectivos sobre cuándo es adecuada una visita de prensa y cuánto se debe invertir en ella. Las políticas de los principales diarios prohíben a sus empleados aceptar cualquier tipo de regalos, alojamiento o transporte; el periódico paga todos los gastos vinculados con las visitas de prensa a las que se envíe a un miembro de la redacción. En contraste, algunos diarios más pequeños, semanarios y revistas especializadas aceptan ofertas de viqjes con tos gastos pagados. Sus directores sostienen que no disponen de tantos recursos como tos grandes rotativos para rembolsar los gastos al periodista, y que esta dase de viajes es legítima si se destina a cubrir una actividad digna de ser noticia. Algunos periódicos con una política que prohíbe aceptar viajes y regalos no apli can estas restricciones a todas las secciones. Por ejemplo, los periodistas que cubren las «noticias de primer orden» no pueden aceptar regalos o viajes, pero puede que esta política no afecte a los periodistas encargados de las «noticias secundarias» de la sección de deportes, viqjes o sociedad. Por ejemplo, ningún periódico paga las entra das de sus periodistas para cubrir un partido de fútbol, ni tampoco el redactor jefe de la sección de ocio o viqjes paga la tarifa completa de las habitaciones en los centros turísticos costeros que sean objeto de sus reportajes. Dada la variedad y, a veces, la confusión de las políticas de los diversos medios de comunicación, el profesional de las relaciones públicas debe recurrir a su sentido
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Ética Críticas a la fiesta para la prensa de Disney World Disney World, en Florida, organizó una fiesta para la prensa con motivo de la celebración su decimoquinto aniversario, y acudieron más de 10.000 periodistas. B parque ofreció pagar todos los gastos a cualquier periodista hvitado que quisiera venir, pero también sabía que muchos medios de comunicación tienen sus propias políticas sobre la aceptación de regalos. Por tanto, el personal de relaciones públicas de Disney ofreció invitaciones con tres opciones: 1. Disney World y sus socios promocionales corrían con todos los gastos de viaje, alojamiento y comida de los periodistas. 2. Disney World pagaba 150 dólares al día al periodista visitante, y el
medio de comunicación para el que trabajaba cubría cualquier gasto superior a esa cantidad. 3. El medio de comunicación corría con todos los gastos. Sin embargo, el New York. Times, en un editorial, consideró que los periodistas que aceptasen ir con gastos pagados estaban «degradando» el periodismo y darían al público la impresión de que toda la prensa «está vendida». El Sf. Petersburg Times tildó la fiesta de «periodismo basura» y también castigó a Disney por intentar «comprar a la prensa». Los periódicos y emisoras de radiotelevisión más pequeñas no se mostraron tan ultrajados. Afirmaron que sus periodistas no podrían ir a semejante evento si Disney no
ofreciera pagar todos o parte de los gastos. Disney consiguió un importante número de noticias favorables sobre el parque gracias a la celebración de su aniversario, excepto en lo que respecta al debate sobre la ótica en tos medios. El coste total ascendió a aproximadamente 7,5 millones de dólares por albergar a todos los periodistas, según la revista Editor & Publisher. ¿Hizo Disney y su personal de relaciones públicas algo malo al nvitar a los periodistas? ¿Cree usted que se debe criticar a Disney por intentar «comprar a la prensa»? ¿Por qué o por qué no? ¿E s éste un problema de ótica de las relaciones públicas o de los medios de comunicación?
común y ser discreto. En primer lugar, no debe incumplir el código ético de la PRSA, que prohíbe expresamente los regalos de lujo o los viajes gratuitos que no tengan ninguna relación con la cobertura de un determinado acontecimiento informativo legítimo. En segundo lugar, el profesional de las relaciones públicas ha de tener en cuarta las políticas de los medios y diseñar acontecimientos que las cumplan. Una buena alternativa es ofrecer a los periodistas la posibilidad de rembolsar al medio de comunicación los gastos de transporte y hotel de un viaje de prensa. En cuanto a los regalos, el enfoque más sensato es usar un simple recuerdo como un bolígrafo, un bloc de notas o un pisapapeles de la empresa. Algunos perió dicos importantes no aceptan siquiera estos regalos de recuerdo (or el Capítulo 3 se analizan con detalle las cuestiones éticas).
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CASO PRACTICO Un discurso recibe amplia cobertura Un discurso con un tema que conecta con tos valores principales de una audiencia y ofrece el mensaje de inspiración siempre será bien recibido. Éste fue el tipo de discurso que pronunció Kay Coles James, director de la Oficina Es tadounidense de Gestión de Personal, a tos empleados de la Agencia de Sistemas de Información de Defensa. B tema, «Decían que no se podía hacer», tenía como objetivo elevar la moral, mantenerla profesionalidad y motivar a los empleados en unos tiem pos especialmente difíciles de conflicto global. La Agencia de Sistemas de Información de Defensa es la principal proveedora de sistemas informáti cos y de común¡cactones de las fuerzas estado unidenses en Irak, Afganistán y otros lugares del planeta. James, al que se había invitado a ha blar en el Foro de Oradores Ejecutivos de la agencia, recordó a la audiencia que no hay nada imposible, y que la historia de Esta dos Unidos está llena de logros sorpren dentes conseguidos por personas nor
males. Según la revista P u b lic R e latio n s Tactics: «El dscurso reconocía las importantes contribuciones de tos miembros del público para convertir las promesas políticas en resultados para los contribuyentes esta dounidenses. Después desarrollaba el tema de ‘De cían que no se podía hacer* incluyendo referencias personalizadas al monumento conmemorativo de la guerra de Corea y con una cita del anterior Presidente Ronald Reagan para respaldar la idea de que nunca es imposible superar los retos». B discurso también posictonaba a la Oficina Es tadounidense de Gestión de Personal como la líder en la gestión del «capital humano» para satisfacer las necesidades del Gobierno federal. Aunque los medios no pudieron asistir al acto, generó no obstante una amplia cobertura mediática, gacias a las transcripciones del discurso y a los co municados de prensa enviados a todos tos medios por el personal de relaciones públicas de la agencia. B discurso también fue reproducido íntegramente en las revistas Vital S p e e ch e s o f the D ay y Executive Speeches.
La PRSA galardonó el discurso y las acciones de p u b licity posteriores al discurso con el Premio Yunque
de Bronce en 2004.
RESUMEN El arte de redactar discursos
Se trata de un proceso sistemático que exige investi gar cuál va a ser la audiencia y un exhaustivo cono cimiento de los valores del orador y de cómo los ex presa. Hay que decidir cuáles van a ser tos objetivos y tos principales puntos del mensaje clave. Primero se hace un guión esquemático y después se redacta un borrador del discurso. Redacción del discurso
Hay que elegir las palabras y el estilo de redacción para que sean atractivos al oído. El estilo debe ser el de una conversación, conciso y claro. Es preferible uti-
¡zar frases sencillas y las palabras tienen que evocar imágenes entre el público. Todos tos discursos tienen un principio, un núcleo y un final. Cóm o p ro n u n c ia r un d is cu rs o o h a c e r una p re s e n ta c ió n
A diferencia del estilo de redacción periodístico, en el que el punto más importante se encuentra en el primer párrafo, un discurso va aumentando en inten sidad hasta alcanzar el punto principal. Antes de ha blar ante un grupo, es recomendable averiguar todo b que se pueda sobre el mismo y sus intereses. La comunicación no verbal es un aspecto importante de
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R edacción de d isc u rs o s , presentaciones y entrevistas a lo s m edios 563 cualquier presentación. El orador debe mostrarse en tusiasta, mantener el contacto visual con el público, sonreír y gesticular de manera adecuada. La mayo ría de los discursos debe tener una duración de entre veinte y treinta minutos. Los s o p o rte s vis u a le s s o n útiles
La gente tiene más información si puede ver y oír al mismo tiempo. El programa de diseño de presentacio nes más común es PowerPoint, que tiene multitud de aplicaciones. Lo más importante es que las diapositi vas sean sencillas y no estén sobrecargadas. Otros elementos visuales pueden ser las diapositivas de 35 milímetros, las transparencias, los gráficos y cuadros, y los carteles. F o rm ac ió n d el o ra d o r
El personal de relaciones públicas suele tener que formar a los directivos para que sepan pronunciar dis cursos y hacer presentaciones de forma eficaz. Estas apariciones dan a la organización una cara humana y ayudan a crear relaciones. Otra área es la formación de portavoces. Los directivos y los mandos interme dios deben saber cómo funcionan los medios y cómo tienen que dar respuestas breves y concisas. O ficin as d e o ra d o re s
Muchas organizaciones disponen de oficinas de ora dores en las que los empleados comparten su peri cia con grupos de la comunidad de manera gratuita. El disponer de una oficina de oradores exige que el personal de relaciones públicas forme a los oradores, aporte materiales audiovisuales y se ocupe de la lo gística de los eventos. Una variación de una oficina de oradores es el servicio de atención telefónica para atender las peticiones de los medios.
O p o rtu n id a d e s d e p u b l i c i t y para los o ra d o re s
B público de un discurso puede ampliarse a través de la publicity, a través de tácticas como los comuni cados de prensa, los editoriales puestos, los folletos o su presencia en el sitio web de la organización. El ciscurso y su pronunciación también pueden retrans mitirse por Internet a los periodistas, en tiempo real o en archivo. E n trevistas a los m e d io s d e co m u n ic ac ió n
Una entrevista cara a cara con un periodista es una buena forma de comunicar el punto de vista de la or ganización. Antes de ser entrevistado, no obstante, la persona debe tener una idea clara de cuáles son las necesidades del periodista y cómo se pueden comu nicar de forma eficaz los mensajes clave de la organi zación. El personal de relaciones públicas suele pre parar a los directivos para las diversas entrevistas. C o n fere n c ia s d e p ren sa
Una conferencia de prensa es un medio para que la organización distribuya información a varios periodis tas al mismo tiempo. Es un formato que permite que bs periodistas planteen preguntas. Solo se deben convocar conferencias de prensa cuando hay una no ticia que requiere ser elaborada y aclarada. O tros e n c u e n tro s c o n la p re n s a y vis ita s de p ren sa
Estas actividades están diseñadas para crear una re lación con los periodistas y ofrecerles la oportunidad de hacer una visita a las fábricas y otras instalaciones de la empresa. Las visitas de prensa deben tener un valor informativo y no ser meramente una «excursión» o «día de fiesta» para los periodistas.
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted? La redacción de discursos es un arte muy refinado. El presidente de una empresa local le ha contratado para que redacte un discurso de diez mi nutos de duración que piensa presentar en la reunión mensual de la asociación de directivos. Este grupo, compuesto por directivos de empresas, quiere co nocer las opiniones del presidente sobre los pros y contras de contratar a empresas externas diversas funciones empresariales,
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como la contabilidad, la atención al cliente y los sis temas de gestión de información, en países, como la India, donde los costes laborales son más baratos. El presidente es un hombre muy ocupado pero le comu nica que cree que la contratación a empresas externas es un método excelente para que las empresas e in dustrias estadounidenses se mantengan competitivas. Teniendo en cuenta cuál va a ser el público, investigue el tema y redacte un borrador del discurso para el presi dente. Debe intentar escribir un discurso de unas cinco páginas a doble espacio.
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PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1. ¿Qué pasos preliminares deben darse antes de re dactar el borrador de un discurso para el directivo de una organización? 2. ¿Por qué es importante definir el objetivo y el enfo que del discurso antes de redactarlo? 3. ¿Qué ocho aspectos debe tener en cuenta para re dactar un discurso eficaz? 4. ¿Porqué tiene que colaborar el directivo con el re dactor del discurso para redactar y dar forma a un determinado discurso o presentación? 5. ¿En qué difiere la redacción de un discurso de la de un comunicado de prensa o, incluso, de la de un folleto? 6. Ofrezca al menos cinco sugerencias sobre el uso de las palabras en un discurso. 7. Cualquier orador se comunica de forma no verbal. ¿Qué es la comunicación no verbal? ¿Puede dar algunos ejemplos? 8. ¿Por qué es necesario conocer las características demográficas e intereses de su público antes de hablar? ¿Cómo puede encontrar esta informa ción? 9. ¿Cuánto dura un discurso normal? ¿Qué longitud tiene el texto de un discurso de veinte minutos? 10. ¿Qué gestos debe evitar cuando pronuncia un dis curso? 11. ¿Hay pruebas de que los elementos visuales mejo ren la eficacia de una presentación?
12. Ofrezca al menos tres aplicaciones de una presen tación realizada con PowerPoint. 13. ¿Cuáles son algunos de los principios básicos para utilizar diapositivas diseñadas con PowerPoint? 14. ¿Por qué es necesario ofrecer a los directivos y mandos intermedios formación de portavoces? 15. ¿Cómo funcionan las oficinas de oradores? ¿Qué es un servicio de atención telefónica para los perio distas? 16. ¿Qué puede hacer antes y después de pronunciar un discurso para generar publicity en los medios y aumentar la audiencia del discurso? 17. ¿Cuáles son las ventajas de una entrevista uno a uno con los medios? ¿Hay algún inconveniente? 18. ¿Deben los relaciones públicas aceptar siempre una solicitud de entrevista al director general? ¿Por qué o por qué no? 19. ¿Cómo se debe organizar una conferencia de pren sa? 20. ¿Qué ventajas tiene el desayuno de prensa respec to del almuerzo de prensa? 21. ¿Cuáles son los pros y contras de un cóctel de prensa? 22. ¿En qué difiere el almuerzo de prensa de las visitas de prensa? 23. ¿Deben las organizaciones correr con los gastos de los periodistas que acuden a una visita de pren sa? ¿Qué opina de los regalos a los periodistas?
LECTURAS RECOMENDADAS B.: «Ask the Professor: Points about PowerPoint». Public Relations Tactics, Febrero 2003, p. 2. B u r n e t t , J.: «Poynter Study Finds Increased Media Relian ce on Spokespeople». PRWeek, Marzo 25, 2002, p. 1. D e tz , J.: «Humor in Presentations: What Works, What Doesn’t, and Why». Public Relations Tactics, Febrero 2004, p. 29. G r e e n , S. D.: «Preparing Second-Tier Executives for the Spotlight». PRWeek, Noviembre 10, 2003. G r e e n , S. D.: «Speaking Terms: Picking a C E O ’s Platform». PRWeek, Octubre 6, 2003, p. 20. H o w a r d , C.: «When a Reporter Calls». Public Relations Tactics, Diciembre 2002, p. 10.
A
dams,
«Preparing for Better Presentations». Public Relations Tactics, Febrero 2004, p. 27. M / « k m a n , S.: «Winning Techniques to Make Presentations More Compelling». Public Relations Tactics, Mayo 2002, p. 17. M c L o u g h l in , B.: «The Truth About Media Training». Public Relations Tactics, Diciembre 2002, p. 12. P r a e g e r , J.: «Ten Tips to Make Your Presentation Compelling». Public Relations Tactics, Mayo 2004, p. 17. P r a t t , C. B.: «The Misuse of PowerPoint». Public Relations Quarterly, Fall 2003, pp. 20-23. Q u e n q u a , D.: «A New Kind of Speech for a New King of CEO». PRWeek, Abril 5, 2004, p. 18. K e t c h n e r , K .:
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R edacción de d isc u rs o s , presentaciones y entrevistas a lo s m edios 565 J.: «Demystifying Speakers Bureaus». Public Relations Tactics, Abril 2001, p. 10. T r ic k e t t , E.: «Building Relationships with Re-porters». PRWeek, Enero 14, 2002, p. 22. V á z q u e z B u r g o s , M. A.: E l profesional de las relaciones externas. Barcelona: Bosch, 2004. Stew art,
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«Media Coach Puts Clients in Reporter’s Shoes». O'Dwyer’s PR Services Report, Febrero 2003, p. 28. W a l l a c e , M.: «The Red Light Is On— Is Your Spokesperson Ready? Public Relations Tactics, Julio 2002, p. 17. X if r a , J.: Teoría y Técnicas de las Relaciones Públicas II. Barcelona: Fundación UOC, 2006.
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Los temas tratados en este capítulo son: La corporación moderna de hoy en día Relaciones con ios medios de comunicación Relaciones con los consum idores ■ CASO PRÁCTICO
La metedura de pata de Eddie Bauer • EN EL TRABAJO-ÉTICA
¿En pie por principios, o de rodillas ante la presión de los consumidores?
Relaciones con los em pleados
Relaciones con los inversores La com unicación de marketing • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL
La antorcha olímpica visita seis continentes • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Criterios de selección de los patrocinios corporativos
Relaciones m edioambientales Filantropía corporativa
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La corporación moderna de hoy en día Hoy en día existen corporaciones gigantescas que tienen actividades y consumido res en todo el mundo. Los grupos empresariales internacionales controlan a empre sas filiales que suelen producir un saco de sorpresas, lleno de productos sin ninguna relación aparente, y que se venden bajo el abanico de la misma marca empresarial. Estas empresas tienen relaciones con una serie de gobiernos a distintos niveles. Sus operaciones afectan al medio ambiente, controlan el empleo de miles de tra bajadores y tienen un impacto sobre el bienestar financiero y social de millones de personas. Sin embargo, el gran tamaño de estas operaciones también implica una cierta distancia. La corporación tiene una «cara» en lo que respecta a sus productos, el logo tipo y la marca, que se ve y reconoce en la publicidad y los anuncios desde Azerbaiyán hasta Zimbabwe. Sin embargo, el consumidor medio no puede comprender realmente el alcance de organizaciones como Wal-Mart, con una facturación mundial de 256 000 millones de dólares, o de MobilExxon, con unas ventas globales de 246 000 millones de dólares. Estas cifras son tan elevadas que terminan careciendo de sentido, y repre sentan más que el producto interior bruto (PIB) combinado de muchas naciones. Por ello, el público desconfía del poder, la influencia y la credibilidad de seme jantes corporaciones gigantescas, y de las empresas en general. Cuando los precios de la gasolina aumentan rápidamente, por ejemplo, de inmediato se desatan sospe chas sobre la posible conspiración de las empresas petrolíferas para timar al público, una desconfianza que las compañías petrolíferas nunca logran disipar por completo. Los importantes escándalos financieros empresariales, y la actuación deplorable de algunos directivos, también pasan factura. Por ejemplo, menos de tres de cada diez estadounidenses (el 27 por ciento) con sidera que las corporaciones estadounidenses más grandes merecen confianza, según una reciente encuesta de Roper. Y una encuesta de Gallup revela que los líderes em presariales e intermediarios bursátiles se han unido a los vendedores de vehículos de ocasión en la categoría de los individuos en quieres «menos se confía» en la sociedad americana. Las encuestas de Gallup también indican que el 82 por ciento del público considera que los altos ejecutivos de las grandes corporaciones reciben unos salarios de vergüenza, que alcanzan millones de dólares y, al mismo tiempo, utilizan de forma reprochable los fondos de la empresa para financiar un estilo de vida de lujo. La percepción que tiene el público de avaricia y actuaciones deplorables de las corporaciones se ve reforzada por las informaciones que se publican en los medios de comunicación. Se han escrito cientos de artículos sobre la famosa directora gene ral Martha Stewart y su acusación, juicio y condena por mentir a los investigadores federales sobre una venta de acciones, pero otros directivos de corporaciones como Enron, WorldCom, Adelphia y Tyco también aparecieron en los medios por falsificar documentos financieros o malversar los fondos de su compañía. En Estados Unidos, a principios de 2004 se habían interpuesto un total de 34 demandas judiciales por la
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vía penal, y había otras veinte investigaciones en marcha referentes a otras grandes corporaciones con nombres bien conocidos.
El papel de las relaciones públicas La amplia cobertura mediática negativa de las corporaciones y del mundo de los ne gocios en general durante los últimos años ha hecho imprescindible que las empresas hagan un esfuerzo especial para recuperar la credibilidad y la confianza del público. Así pues, el concepto de responsabilidad social corporativa se ha convertido en una alta prioridad de los directivos y de su personal de relaciones públicas encargado de mqjorar la reputación y buena ciudadanía de sus empleadores. Fn efecto, la profesión de relaciones públicas ha dado pasos para diseñar un plan de acción con el fin de recuperar la confianza del público en las empresas. Una coali ción de 19 organizaciones con sede en Estados Unidos, incluyendo el Consejo de Empre sas de Relaciones Públicas, la IABC y el Instituto Nacional de Relaciones con los Inver sores, publicó en 2003 un libro blanco titulado La recuperación de la confianza en las empresas: modelos para la acción (.Restoring Trust in Business: Models fo r Action). «Se trata de gente que se ocupa continuamente de cuestiones relacionadas con la confianza», afirma James Murphy, director ejecutivo internacional de comunica ción de Accenture y presidente de la coalición. «Por tanto, estamos en una buena posición para resolver estas cuestiones». El libro blanco de diez páginas urgía a las empresas estadounidenses y a sus líderes a que actuasen en tres frentes fundamen tales: (1) la adopción de principios éticos, (2) la práctica de la transparencia y la (Misión de información y (3) convertir la confianza en el precepto fundamental del gobierno corporativo. Se enviaron copias del informe a los directores generales de las quinientos primeras empresas de la revista Fortune, y a los 50 000 profesionales de las relaciones públicas representados por los grupos que pertenecían a la coalición. La importancia de las relaciones públicas en la responsabilidad social corpora tiva fue explicada por Jack Bergen, vicepresidente de marketing y comunicación de Siemens Corporation. Afirmó a PRWeek: «Somos los ojos y oídos de una organización. La mejor forma de ser socialmente responsable es que sus ojos y oídos estén centra dos en todos los públicos estratégicos, para saber qué es lo que quieren y qué es lo que necesitan de la empresa. Se trata de cuestiones clásicas de los asuntos públicos y la idea de que sean cuestiones a cargo de cualquier otro miembro del personal de muestra que no se comprende el problema». Se pueden utilizar una serie de estrategias y tácticas para implantar la responsa bilidad social corporativa, que hacen referencia tanto a las actuaciones de la corpora ción como a una comunicación eficaz. Uno de los roles más importantes del directivo de relaciones públicas es el de asesoramiento al director general. El directivo de las relaciones públicas sirve como nexo de unión entre el prin cipal ejecutivo y las realidades del mercado y de la organización, según Mark Schumann, máximo responsable de la comunicación internacional de Toser Perrin. En un congreso internacional de la IABC afirmó que los directores generales suelen estar «desconectados» y rodeados de otros ejecutivos que se limitaban a estar de acuerdo
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con cualquier cosa que diga. Schumann afirmó a PRWeek: «[...] todo el mundo traga saliva y les miente». Schumann cree que los profesionales de las relaciones públicas de la corporación tendrían que ser los «[...] guionistas y directores, pero también tienen que ser los críticos más duros» para garantizar que el drector general esté preocupado y volcado con los empleados y los consumidores. Las corporaciones intentan tener una mejor reputación por diversas razones. Primera, unas prácticas empresariales responsables evitan una mayor regulación gu bernamental. Debido a los importantes escándalos financieros como el de Enron, el Congreso estadounidense aprobó nuevas leyes sobre las prácticas contables y la di vulgación de información. Segunda, la cuestión relativa a la moral de los empleados. Las empresas que tienen buenas políticas y una buena reputación tienden a padecer una menor rotación de empleados. La reputación corporativa también afecta a las actividades básicas. Una encuesta a directivos del Centro de Ciudadanía Corporativa junto con la Fundación Hitachi, por ejemplo, concluyó que el 82 por ciento de los en trevistados creía que una buena ciudadanía corporativa contribuye a lograr los objeti vos financieros de la organización. Además, el 53 por ciento afirma que la ciudadanía corporativa es importante para sus consumidores. El ser un buen ciudadano corporativo es una meta admirable, pero las corpora ciones también tienen que afrontar una serie de presiones y contra-presiones cuando toman decisiones y definen sus políticas. General Electric, la corporación más gran de del mundo, con un valor de mercado de aproximadamente 340 000 millones de dólares, destacó en una ocasión cuatro factores clave que siempre hay que tener en cuenta cuando se toma una decisión: • Factor político. ¿Cómo afectan las normativas gubernamentales y otras presio nes a la decisión? • Tecnológico. ¿Tfenemos los conocimientos de ingeniería necesarios para alcanzar la meta? • Social. ¿Cuál es nuestra responsabilidad con la sociedad? • Económico. ¿Conseguiremos tener beneficios? En las siguientes secciones se analizarán los distintos aspectos de la moderna corporación de hoy en día, y el tipo de actividades que requieren la experiencia y el asesoramiento de los profesionales de las relaciones públicas.
Relaciones con los medios de comunicación Las informaciones de los medios de comunicación son una fuente fundamental de información pública y de las percepciones que se tienen sobre el mundo empresarial y sobre las empresas en particular. En los últimos años, las noticias no han sido de masiado favorables.
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Los grandes escándalos financieros como el de Enron, WorldCom, Healthsouth y Tyco, no han ayudado a la reputación general de las empresas, como tampoco ha ayudado la extensa cobertura de los juicios penales contra directores generales como Martha Stewart. La cobertura negativa puede hacer que la reputación corporativa se desplome. Wal-Mart, que llegó a ser la número uno en reputación, vio cómo caía su posición hasta el séptimo lugar en sólo seis meses tras las noticias sobre la contrata ción de inmigrantes ilegales y la interposición de una demanda colectiva en la que se acusaba a la empresa de discriminar a las mujeres. Por ello, los directivos de las empresas están, en cierto modo, a la defensiva sobre la forma que tienen los periodistas de cubrir las informaciones económicas, porque consideran que se ha puesto demasiado énfads en las malas actuaciones. Una encuesta realizada por Jericho Communications concluyó que casi la mitad de los entrevistados estaba de acuerdo con la afirmación de que «los directores generales deben considerar a los medios de comunicación como a un enemigo». Otro sesenta por ciento afirmó que la mejor forma que tiene el ejecutivo de evitar las controversias es «limitando la exposi ción a los medios[...] mediante el secretismo y un mayor control de la información». Muchos directivos tienen esta visión porque se quejan continuamente sobre la cobertura mediática que reciben. Entre estas quejas se cuentan la falta de veracidad, la cobertura incompleta, una inadecuada investigación y preparación de las entrevis tas, y un enfoque periodístico sesgado y contrario al sector empresarial. Por ejemplo, una encuesta realizada por el American Press Institute concluyó que la tercera parte de los directores generales entrevistados no estaban satisfechos con las informacio nes empresariales que leían en sus periódicos locales. La prensa económica y financiera afirma en su defensa que, a menudo, no puede publicar o emitir informaciones exhaustivas sobre el sector porque muchos directi vos, desconfiados y poco cooperativos, erigen barreras contra ellos. Los redactores se quejan de su incapacidad de tener acceso directo a los directivos que toman las decisiones y a estar limitados a utilizar los comunicados de prensa que no incluyen la información que necesitan. Los periodistas también afirman que algunos líderes em presariales no comprenden el concepto de objetividad y suponen que cualquier noti cia con un tratamiento desfavorable de su empresa es intencionadamente perniciosa. Igualmente, tos periodistas declaran que es un gran error que los directivos no usen la comunicación y las relaciones públicas en momentos de escándalos finan cieros y recesiones económicas. Una encuesta a periodistas realizada por Middleberg Euro RSCG, una consultora de relaciones públicas, y la Gradúate School of Joumalism de la Universidad Columbia, concluyó que la prensa también cree que las corporaciones deberían centrarse en ofrecer mensqjes más orientados a los hechos. Don Middleberg, director de la encuesta, afiimó a PRWeek: «Ustedes (los directivos) deberían comunicar, frecuente y coherentemente, sobre los hechos. Utilicen este mo mento con sabiduría, afirman tos periodistas, para posidonarse». Los profesionales de las relaciones públicas que trabqjan en el sector de los negocios se encuentran en medio de este conflicto. Tienen que interpretar a sus em pleadores y clientes ante los medios, al tiempo que explican a sus altos ejecutivos y directores generales que unas relaciones abiertas y amistosas con los medios de
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comunicación pueden favorecer sus intereses. Uno de los principales intereses de los directivos es la reputación corporativa, y esta se ve afectada positiva o negativamente por el tipo de cobertura mediática que recibe la organización. Una encuesta realizada por Hill & Knowlton, por ejemplo, concluyó que los di rectores generales canadienses consideran que una crítica publicada y emitida en los medios es la mayor amenaza para la reputación de sus empresas; incluso por enci ma de los desastres y las acusaciones del Gobierno sobre seguridad de los productos o de los empleados. Al mismo tiempo, las encuestas demuestran que los medios de comunicación son probablemente la forma más eficaz que tiene una organización para divulgar sus mensajes y alcanzar sus metas empresariales. Una encuesta realizada por PRWeek a los directores generales concluyó, por ejemplo, que más del ochenta por ciento de los entrevistados afirmó que la concesión de entrevistas a los medios es la forma más eficaz que tiene la empresa para divulgar su mensaje, seguida de la asistencia o intervención en un congreso del sector o la presencia en ferias comerciales. En tercer lugar se encontraban las reuniones con analistas clave financieros y del sector; en cuarto lugar estaba la redacción de «editoriales opuestos, artículos de opinión o cartas al director». La formación de los directivos para hablar y dirigirse a los medios se analizó en el Capítulo 16. Seguirá habiendo quejas tanto de los directivos como de los periodistas sobre la calidad de la información empresarial estadounidense. Por ejemplo, la encuesta realizada por el American Press Institute concluyó que ambas partes otorgan una mala nota a la calidad de la información empresarial. Tan solo el diez por ciento de los directores generales pensaba que la cobertura local de su empresa era «excelente» y solo el catorce por ciento de los periodistas especializados en el mundo empresarial pensaba que el personal de comunicación era «excelente». Uno de los grandes problemas que tienen los periódicos es la falta de periodistas cualificados. El Dr. William Winter, presidente del American Press Institute, afirmó a PRWeek: «Existe un reconocimiento general que hay un pequeño número de personas que terminan sus estudios y están preparadas para ser buenos periodistas». Por otra parte, parece haber una abundancia de jóvenes que quieren ser periodistas deportivos. Los profesionales de las relaciones públicas, al darse cuenta deque los periodis tas de la prensa económica y financiera no suelen tener una preparación empresarial adecuada, invierten gran parte de su tiempo y energía en ofrecer información sobre tos antecedentes y las actividades empresariales de sus clientes y empleadores a la prensa. Es una forma de garantizar que la cobertura sea más precisa y exhaustiva.
Relaciones con los consumidores Los días de la exitosa aplicación en las empresas del precepto latino del caveat emptor («en el comprador recae la responsabilidad de ser precavido») son ya historia. En la
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sociedad actual, se espera que los vendedores ofrezcan bienes y servicios seguros y de calidad aceptable en condiciones de honradez. Los derechos de los consumidores están protegidos por todas las legislaciones de los países avanzados. En muchos sentidos, el servicio al cliente es la vanguardia de las relaciones públicas. Un simple incidente, o serie de incidentes, puede perjudicar gravemente la reputación de una empresa y erosionar la confianza del público en sus productos y servicios. El Caso Práctico de la página 575 es un buen ejemplo. La satisfacción del diente es importante debido a la comunicadón «boca a oreja». Una persona que ha tenido una mala experiencia, indican las encuestas, la comparte con una media de 17 personas, mientras que una persona con una buena experiencia se lo contará a una media de 11 personas. Sin embargo, el rápido crecimiento de Internet y los blogs ha cambiado considerablemente estas cifras. Hoy en día, un consumidor insatisfecho es capaz de informar a miles, o incluso millones, de personas con un solo comentario. TYadicionalmente, el servicio al cliente se ha separado del área de comunica dón o de relaciones públicas de una empresa. Bob Seltzer, un directivo de marketing de Ruder Finn, afirmó a PRWeek: «Que alguien me explique la radonalidad de esta separación. La forma de hablar de una empresa a sus clientes es una de las comunicadones más críticas, por no decir que es la más crítica». Rande Swann, director de relaciones públicas de la Regional Airport Authority de Louisville, Kentucky, está de acuerdo. Afirma: «Esta reputadón se basa probablemente más en cómo atendemos a nuestros clientes que en ninguna otra cosa en particular. Si no tenemos la reputación de ofrecer un servicio excelente, no conseguimos que vengan pasajeros». Sin embargo, las corporaciones se están dando cada vez más cuenta de que las relaciones con los consumidores sirven como un barómetro de las rdaciones pú blicas. Muchos departamentos de rdaciones públicas hacen ahora un seguimiento de la información proveniente de los consumidores para determinar qué políticas y estrategias de comunicación hay que revisar. Un método común consiste en hacer el seguimiento de las solicitudes de los consumidores en d sitio web de la organización. En efecto, la mayoría de las empresas tiene un vínculo «contáctenos» en su sitio web. Otro método es el análisis de contenido de las llamadas telefónicas al centro de atención al cliente. Las pequeñas empresas pueden controlar fácilmente los comentarios de los consumidores y también responder en el momento preciso. Sin embargo, resulta más difícil para una gran empresa. Por ejemplo, Ford Motor Company recibe todos los días unas 7 500 llamadas telefónicas a su centro de atención al cliente en Estados Unidos. Las nuevas tecnologías informáticas pueden resultar útiles. AllDorm, una compañía de California, es un buen ejemplo. Está especializada en la provisión de productos y servicios a estudiantes universitarios de todo Estados Unidos. Cuando empezó, la empresa podía mantener una comunicación personal con sus consumidores. Sin embargo, a medida que la empresa se hacía más grande y tenía más éxito, empezó a perder ese contacto personal. Por consiguiente, contrató a una empresa para que diseñara un programa de software que enviaba de forma automáti ca una encuesta tras realizarse un pedido para que el consumidor pudiera comentar su experiencia de compra. El sistema también tiene un procedimiento de alertas que
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CASOPRÁCTICO La metedura de pata de Eddle Bauer La cadena de ropa Eddie Bauer, en medio de una cri sis por discriminación racial, reaccionó tan lentamen te y con tanta torpeza que complicó su problema. Dos jóvenes de raza negra estaban comprando en una tienda Eddie Bauer en Maryland. Cuando se iban, dos policías que habían sido contratados como guardas de seguridad acusaron a uno de los jóvenes de haber robado la camiseta que llevaba. El chico contestó que la había comprado en una visita anterior a la tienda y que no tenía con él el ticket de compra para de mostrarlo. Los oficiales le ordenaron que se quitara la camiseta y que la dejara en la tienda hasta que aportara el ticket de compra. Volvió al día siguiente con el ticket y le devolvieron la camiseta. Un portavoz de la empresa calificó posteriormente el incidente de «menor» explicando que la empresa había hecho un favor al joven al devolverle la camiseta. Indignada ante el trato recibido por su hijo, la ma dre del joven llamó a la central de Eddie Bauer para quejarse. Manifestó que le dijeron que alguien la vol vería a llamar. Cuando pasaron semanas sin que la llamaran, contó su historia al Washington Post, que la publicó. En respuesta a la crítica pública y a la amenaza de una demanda judicial, Eddie Bauer contrató a Hill & Knowlton, la consultora de relaciones públicas, para que la ayudase. Bajo las indicaciones de Hill & Knowl ton, el presidente de la compañía ofreció una extensa
dsculpa y se desplazó a Washington donde se reunió con los responsables de la NAACP (Asociación Nacional para la Promoción de la Gente de Color). Prometió que aplicaría un programa de formación sobre sensibilidad a sus empleados. La empresa donó camiones de ropa a los albergues para los sin techo. Estos gestos fueron insuficientes para aplacar las críticas. Otros consumidores de raza negra empezaron a contar otras historias sobre dis criminación. La madre del joven señaló que cuando el presidente de la empresa acudió a Washington, habló con los responsables de la NAACP, pero no se disculpó ante los dos jóvenes ni les visitó a ellos o a sus familias. Incluso el acto de Bauer de contratar a Hill & Knowlton generó críticas. Un columnista del Washington Post; Jonathan Yardley, escribió: «La contratación de una reputada consultora de relaciones públicas es una clara demos tración de su culpabilidad». B retraso de la respuesta de la em presa y la falta de reconocimiento de los sentimientos personales de los indivi duos implicados hizo que la situación fuera todavía peor.
se dispara automáticamente y de forma inmediata para indicar a los representantes del servicio de atención al diente cuáles son los clientes insatisfechos y poder llamar los personalmente. AllDorm también ha puesto en marcha un sistema que permite reenviar la información útil de los consumidores a los departamentos de marketing y relaciones públicas. Esta forma de compartir la información es valiosa desde el punto de vista de conseguir que los profesionales de las relaciones públicas participen en la escucha activa para que puedan diseñar estrategias para garantizar una buena reputación de la organización entre sus consumidores. Como afirmó Andy Hopson, director general de la región del noreste de Estados Unidos de Burson-Marsteller, a PRWeek: «El ig norar las quejas de tos consumidores puede terminar perjudicando la reputación de la empresa».
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Los profesionales de las relaciones públicas también prestan atención a las en cuestas a los consumidores. Uno de estos indicadores es el índice American Customer Satisfaction Index, que es la referencia absoluta de la opinión de los consumi dores sobre lo que les venden las empresas. El índice, que lleva diez años haciendo un seguimiento de la satisfacción de los consumidores de doscientas empresas en cuarenta sectores, ha revelado que el hedió de que una empresa ofrezca los precios más bajos no tiene por qué significar necesariamente que obtendrá la mayor calificadón en satisfacción. Por ejemplo, Wal-Mart solo obtiene 75 de den puntos, frente a la media nacional del 74,4 de todas las empresas. La empresa con la mejor calificación de satisfacción de los consumidores para d comerdo minorista (88 puntos), ha sido, durante dos años consecutivos, el gigante de Internet Amazon.com. Los precios reducidos y la amplia selecdón tienen su im portancia, pero la diferencia la marca realmente el servicio al cliente. Bill Price, un ex-vicepresidente del servicio al consumidor de Amazon, afirmó a New York Times que la empresa ha sido capaz de ofrecer una serie de opciones y servicios que hacen que sea más agradable, más fiable y más fácil utilizar. Afirma: «Nuestro trabajo con sistió en escuchar a los consumidores y en inventar para los consumidores».
Cómo llegar a mercados diversos La diversidad en Estados Unidos es cada año mayor, lo que se está reconodendo en los departamentos de comunicación y marketing. En el Capítulo 11 se ha analizó cómo se llega a públicos diversos, pero merece la pena resumir algunos aspectos dave. Según la Oficina del Censo estadounidense, la población estadounidense está compuesta en la actualidad en un doce por ciento por afroamericanos, un trece por dentó de latinos y un cuatro por ciento de asiáticos e isleños de las islas del Pacífico. A medida que estos grupos siguen creciendo y adquiriendo mayor poder adquisitivo, constituyen una proporción mayor dd mercado de consumo. Por ejemplo, se estima que en 2007 el poder adquisitivo de los hispanos aumentará un 315 por ciento. El incremento del poder adquisitivo de los asiáticos será del 287 por dentó y el de los afroamericanos del 270 por dentó. Aunque en Europa no se disponen de datos tan concretos, la situación en el futuro es la misma, dado la creciente naturaleza multi cultural de la sociedad europea, derivada de un aumento incesante de la inmigración procedente de África y Asia. Según Gina Amaro, directora de mercados internacionales y multiculturales de PR Newswire: «Las empresas que, cuando crean sus productos, tienen en cuenta únicamente a un público, se están perdiendo una enorme oportunidad. Además, las empresas que no incorporen un marketing y una campaña de relacicnes públicas multiculturales para comunicar estos productos y servicios a sus muchos públicos nicho se perderán oportunidades todavía mayores». Muchas consultoras de relaciones públicas, como Edelman Worldwide, han creado áreas especializadas en comunicación y marketing multicultural. Un cliente, Unilever, contrató a Edelman para que organizara una campaña de comunicación de
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marketing dirigida a los hispanos respecto de seis de sus productos de cuidado per sonal, incluyendo el jabón Dove. Las empresas también han creado departamentos para llegar a los públicos de las minorías. Por ejemplo, Wells Fargo Bank ha creado una división de mercados emergentes para ayudar a elevar la propiedad de la vivienda entre las familias per tenecientes a minorías. Parte de esta iniciativa es un Centro de Atención al Consu midor Hispano en Las Cruces, Nuevo México, que ofrece servicios especializados a compradores hispano-parlantes de viviendas en 16 estados. Además de traducir los folletos y otro tipo de información al español, existen representantes bilingües en el servicio de atención al cliente para responder a las solicitudes telefónicas y por correo electrónico. Yahoo! también ha reconocido el potencial del mercado hispano. Creó Yahoo! en Español, que en la actualidad es la página de más visitas de los hispanoestadounidenses. Hay ofertas especiales, como música, noticias y diversas promociones, diseñadas exclusivamente para este público. Gina Amaro, de PR Newswire, está de acuerdo con este planteamiento. Afirma que es de vital importancia crear relaciones con los públicos nicho comunicándose con ellos en su idioma y cultura.
Activismo de los consumidores Un consumidor insatisfecho puede ser aplacado con una respuesta inmediata y ama ble a su queja, o con una mera oferta de la empresa de sustituir el artículo u ofrecer cupones de descuento para futuras compras. Una amenaza más grave y compleja para la reputación corporativa, que también afecta a las ventas, proviene de los acti vistas que exigen cambios en las políticas corporativas. Tyson Foods, un importante productor americano de productos cárnicos y aví colas, fue acusado por varios grupos de defensa de los derechos de los animales, como People for the Ethical Treatment o f Animáis (PETA) de tratar de forma inhu mana a los animales. La respuesta de la compañía consistió en crear una oficina para el bienestar de los animales y garantizar así a los comerciantes y consumidores que se toma en serio el cuidado humanitario de los animales. Ed Nicholson, director de relaciones con los medios y la comunidad de Tyson, afirmó a PRWeek: «Los miembros de PETA no estarán satisfechos salvo que cerremos el negocio, pero hay consumidores menos radicales que los que forman PETA y a los que les importa el trato que damos a los animales». La nueva oficina para el bienestar de los animales, dirigida por un veterinario, supervisará y auditará el trato a los ani males y se comunicará a los consumidores cuando estos lo soliciten. Kentucky Fried Chicken también ha sido objetivo de PETA y de otros grupos de defensa de los derechos de los animales, cuyas acciones han sido ampliamente recogidas por los medios. Las acusaciones de trato inhumano y de cómo se sacrifica a los pollos pueden afectar, y afectan, a las decisiones de compra de los consumidores, especialmente cuando los activistas se ponen a las puertas de una de las franquicias con camisetas en las que se lee «KFC tortura a los animales». En una situación de este tipo, el personal de relaciones públicas tiene la difícil tarea de defender a la empresa
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&i la actualidad, las empresas afrontan una serie de retos de grupos de presión muy adeptos a obtener cobertura mediática para determinada causa. Aquí, el grupo People for the Ethical Treatment of Animáis (PETA) organiza una manifestación a la s puertas de un restaurante de Kentucky Fried Chicken de Hong Kong para protestar contra lo que afirman constituye un trato cruel de la cadena de restaurantes a los animales.
ante lo que cree que son alegaciones sin fundamento y, al mismo tiempo, tranquilizar al público sobre las políticas de KFC diseñadas para la muerte digna de los pollos. Por consiguiente, cuando se hizo público que un subcontratista de KFC maltra taba a los pollos, la empresa tildó de inmediato de bochornoso el abuso de los traba jadores y ordenó a su subcontratista que modificara totalmente sus prácticas o, de lo contrario, perdería su contrato. En esta ocasión, gracias a la rapidez de respuesta, los medios de comunicación pudieron cubrir la respuesta de KFC sobre el tema, que había sido documentado en vídeo. Coca-Cola también ha tenido sus problemas de reputación con sus consumido res. Algunos grupos de activistas han acusado al gigante de contribuir a la obesidad de los niños vendiendo sus productos en los colegios. Karl Bjoihus, director de comu nicación sobre salud y nutrición de la corporación, afirmó a PRWeek: «Hemos estado escuchando e intentando comprender qué es lo que preocupa a la gente». Por ello, la compañía puso en marcha una serie de iniciativas diseñadas para mqjorar su imagen entre padres y educadores. La empresa anunció unas nuevas D i rectrices para compromisos escuela-refresco. Se incluía una medida que permitiría que los responsables de los colegios locales solicitaran máquinas expendedoras de Coca-Cola con diversos productos sin soda y con dispositivos para impedir que los alumnos pudieran comprar refrescos en dichas máquinas durante el horario lectivo. Otro grupo de activistas tenía otra serie de preocupaciones. En una campaña denominada Detenga al Asesino Coca-Cola, se afirmaba que Coca-Cola estaba utili zando a paramilitares en Colombia para intimidar a tos trabajadores e impedir que se sindicaran. La empresa afirmó que las acusaciones eran «falsas y ultrajantes» pero eso no impidió que los organizadores de la campaña divulgaran su mensaje en insti tutos, facultades y sindicatos. A raíz de esta campaña, al menos seis facultades eli minaron las bebidas de Coca-Cola de sus campus y varias cooperativas de comida
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EN EL TRABAJO
Etica ¿En pie por principios, o de rodillas ante la presión de los consumidores? Procter & Gamble tiene un problema. Dos Influyentes grupos conservadores han reclamado que se haga un boicot contra la pasta de dientes Crest y el detergente Tide. El boicot se ha pedido porque la empresa anunció a sus empleados en su Intranet que se oponía a la propuesta de un decreto de Cincinnati, donde se encuentra su sede, que dificultaría la protección de los gays y lesbianas ante una discriminación. Los líderes de los dos grupos, Atención a la Familia y la Asociación Americana de Familias, afirmaban
que P&G estaba defendiendo implícitamente los matrimonios entre personas del mismo sexo. «Que Procter & Gamble se alinee con grupos cuyo objetivo es una nueva definición del matrimonio en nuestro país constituye una afronta para sus consumidores», afirma el Dr. James C. Dodson, Presidente de Atención a la Familia. Ha reclamado que se haga un boicot desde su programa de radio, que afirma llegara 9 millones de radioyentes a la semana. P&G considera que los dos grupos conservadores cristianos están
sacando de contexto el problema, relacionando el tema de los matrimonios entre personas del mismo sexo con una propuesta de legislación que eximiría a los gays y lesbianas de la protección de las leyes contra la discriminación laboral. Sin embargo, la empresa tiene que tener en cuenta el posible impacto del boicot sobre las ventas. Así pues, tiene un dilema ótico. ¿Debe la empresa mantenerse firme defendiendo sus creencias en esta cuestión, o debe retirar su oposición a la propuesta de decreto para evitar así el boicot?
decidieron dejar de vender productos de Coca-Cola. En una situación semejante, in cluso las falsas acusaciones pueden afectar a las ventas de un producto. Para un problema parecido, véase el recuadro Ética de esta página. En el actual clima de atención mediática a temas relacionados con la salud, como la obesidad, toda empresa que fabrica productos alimentarios es sospechosa. McDonald’s fue objeto de un documental, Super Size Me, en el que el productor y director decidió comer todos los días en McDonald's durante un mes. Detalla, por supuesto, cómo la «comida basura» le generó problemas de peso y la tendencia a padecer importantes problemas de salud. En este caso, la reacción de McDonald’s fue agresiva. Walt Riker, vicepresiden te de comunicación corporativa, afirmó a PRWeek «Estamos respondiendo de for ma agresiva porque el documental no representa correctamente lo que constituye McDonald’s. En el documental se intenta dar la impresión de que solo comía tres comidas básicas al día, pero en realidad se inflaba con entre 5 000 a 7 000 calorías, que supone entre dos y tres veces la cantidad recomendada». Según PRWeek: «McDonald’s ha estado dirigiéndose a los medios con entrevis tas y ha puesto a disposición del público a su experta en nutrición, Cathy Kapica». Kapica apareció en las cadenas CNN y CNBC, y concedió una serie de entrevistas a los periódicos sobre el «comportamiento extremo» del productor del documental. La empresa también distribuyó un videocomunicado y un audiocomunicado ofreciendo su punto de vista sobre la elección inteligente de una dieta y de hacer ejercicio. Tam bién envió dossiers de prensa a sus 2 700 franquicias para que pudieran hablar con los medios locales disponiendo de la información necesaria.
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Ford Motor Company también tuvo problemas de reputación y confianza con los consumidores cuando Bluewater, un grupo ecologista, contrató anuncios a toda página en varios periódicos acusando al fabricante de automóviles de estar fabrican do «los peores glotones de gasolina de America». Los anuncios proseguían: «No se crea las promesas ecologistas de Bill Ford. No compre sus vehículos». Incluso Caterpillar, un fabricante de maquinaria pesada, no ha sido inmune a los grupos de activistas que cuestionan la venta de buüdozers de la empresa a Israel. La Stop Cat Coalition afirma que la empresa está contribuyendo a la demolición de casas de palestinos en la franja oeste y de Gaza. Quiere que la empresa deje de vender buüdozers a Israel, pero la empresa afirma que no cambiará su política de ventas. Benjamín Coirdant, que trabaja en el departamento de asuntos públicos de Cater pillar, afirma que Caterpillar ha expresado públicamente su postura y ha comunicado a sus empleados y accionistas su decisión. La postura de la empresa es que no tiene ningún derecho o forma de supervisar cómo se utiliza su maquinaria en todo el mundo. Un factor que influía en la decisión de la empresa, sin duda, era cómo los consumido res acordarían no de comprar un producto de la empresa por sus ventas a Israel. A nivel estratégico, toda empresa debe ponderar el potencial impacto de las acu saciones sobre la potencial reacción de los consumidores y el posible efecto sobre las ventas, antes de decidir cuál va a ser el curso de acción. Los grupos de consumidores activistas constituyen un importante reto para el personal de relaciones públicas de una organización. ¿Hay que acomodarse? ¿Hay que parapetarse? ¿Hay que cambiar de política? En el Capítulo 10 se analizaba la gestión de conflictos potenciales, pero aquí vamos a ofrecer una serie de directrices generales de Douglas Quenqua, publica das en PRWeek, sobre cómo ser proactivo. Cosas que hay que hacer
• lYab^je con grupos que tienen más interés en encontrar soluciones que en hacerse famosos. • Ofrezca transparencia. Los activistas que piensan que no está siendo franco proba blemente dejarán de relacionarse con usted. • Convierta sus sugerencias en acciones. Los activistas quieren resultados. Cosas que no hay que hacer
• Ser susceptible cuando trate con grupos de defensa. • Aceptar colaborar con cualquiera que haga amenazas. • Esperar resultados inmediatos. El colaborar con los adversarios requiere pacien cia, crear confianza requiere tiempo.
Boicots de los consumidores El boicot, la negativa de comprar los productos o servicios de la empresa que ha ofen dido, tiene una larga historia y se ha utilizado ampliamente como un instrumento de publicity por los movimientos de defensa de los consumidores. Por qjemplo, PETA anunció que los consumidores deberían organizar un boi cot contra la cadena de supermercados Safeway hasta que la empresa mejorara las
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condiciones de los animales que criaba. La actuación clave de esta protesta había de realizarse en la asamblea anual de accionistas de la empresa, en la que los activistas pensaban desenrollar una pancarta afirmando: «Safeway significa crueldad con los animales». Tenía, como afirmó PRWeek: «Ibdos los elementos de la peor pesadilla del profesional de las relaciones públicas». Safeway evitó el boicot gracias a la negociación. Pocos días antes de la asamblea anual, el personal de asuntos públicos de la empresa empezó a colaborar con PETA y anunció rápidamente nuevos estándares para supervisar las condiciones de los pro veedores de carne. En vez de una protesta, los seguidores de PETA se presentaron en la asamblea anual con una enorme pancarta diciendo «Gracias» a tos accionistas que entraban. Además, PETA canceló el boicot a la cadena en veinte estados. El director de asuntos públicos de Safeway afirmó que el boicot no había tenido ningún efecto sobre las ventas, pero PETA adoptó otra táctica. Su director comentó a PRWeek: «Es una perogrullada el que nadie quiere que su empresa sea objetivo de los activistas. Presiento que el momento de la llamada (de asuntos públicos de Safeway) no fue pura coincidencia». El éxito de tos boicots de los consumidores es ambiguo. Varios grupos de acti vistas han organizado boicots durante años contra Procter & Gamble sin demasiado efecto porque la empresa fabrica un elevado número de productos con sus propias marcas de forma de los consumidores no son capaces de saber qué productos son fabricados por P&G. Por otra parte, una única marca de un producto es más vulnerable. En 1995, Shell Oil Company decidió hundir una vieja plataforma petrolífera en el Océano Atlántico; tos activistas ecologistas se oponían violentamente. Las ventas cayeron un setenta por ciento en algunos países europeos, obligando a la compañía a decidir la retirada de la plataforma de alguna manera. En la década de 1980, Barclays Bank mantuvo sus negocios en Sudáfrica durante el apartheid, pero padeció una caída del diez por ciento de su cuota de penetración en el mercado estudiantil durante dos años. Más recientemente, los activistas han conseguido organizar con éxito un boi cot contra Triumph, una empresa británica de ropa interior que tenía una fábrica en Birmania durante la dictadura militar en ese país. La campaña sobre Birmania llegó al público con un cartel en el que se mostraba a una mujer llevando un sujetador de alambre de espino. El eslogan era «sostén los pedios, y no a los dictadores». Triumph se vio inundada por las quejas de los consumidores y, en un plazo de ocho días, cerró su fábrica en Birmania. «El hecho de que se tratara de un sujetador ayudaba», afirmó d director del grupo de activistas. «Sabíamos que atraería a los medios». Los activistas señalan que el boicot no tiene que ser eficaz al den por cien para cambiar las políticas de una empresa. Incluso, por regla general, una caída de las ventas de un cinco por ciento provocará que las empresas se vuelvan a pensar sus políticas y formas de actuar. Nike sólo se tomó en serio las condiciones laborales infrahumanas en el extranjero cuando los grupos de activistas hicieron que caye ran sus ventas y sus acciones. Nike estaba perdiendo posiciones en el mercado, por lo que decidió formular nuevas políticas para sus subcontratistas en el extranjero y
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participar activamente en una alianza internacional de fabricantes para controlar las condiciones laborales en las fábricas del extranjero.
Relaciones con los empleados Los consumidores son un público esencial para cualquier organización con ánimo de lucro, pero también lo son los empleados. De muchas maneras constituyen la van guardia de cualquier programa eficaz de relaciones públicas. Sin ir más lejos, la re putación corporativa suele mejorar o verse perjudicada por la imagen que tienen los empleados de su empleador. Por ejemplo, una encuesta realizada por Golin/Harris International a los consumidores en Internet concluyó que el setenta por ciento de los entrevistados manifestó que el criterio número uno para que una empresa sea consi derada un buen ciudadano corporativo es que trate bien a sus empleados. Se ha dicho que los empleados son los «embajadores» de la organización porque representan a la empresa en el amplio círculo familiar, de los parientes y los amigos. Si la moral está b^ja, o si los empleados consideran que la empresa no los trata de forma justa, se reflejará en sus comentarios a terceros. Por otra parte, unos emplea dos entusiastas pueden hacer mucho para mejorar la reputación de una organización como un buen lugar en el que trabajar en una comunidad. Esto, a su vez, hace que se presenten más candidatos a las vacantes y que mejore la tasa de retención de los empleados. Por consiguiente, el departamento de relaciones públicas, a menudo en cola boración con el departamento de recursos humanos, se concentra en comunicarse con sus empleados con el mismo vigor con que lo hace en ofrecer la perspectiva de la empresa al mundo exterior. Una mano de obra que respeta a su dirección, se enor gullece de sus productos y cree que es tratada de forma justa es un factor clave para el éxito empresarial. Sin embargo, las encuestas indican que el éxito de las acciones de comunicación varía mucho entre las distintas organizaciones. Según una encuesta a 1000 trabaja dores estadounidenses realizada por Tbwers Perrin, el veinte por ciento cree que la organización no les dice la verdad. Aproximadamente la mitad de los entrevistados afirma que su empresa suele decir la verdad a sus empleados, y aproximadamente el mismo porcentaje cree que sus empleadores intentan «tergiversar» demasiado la verdad. Otra conclusión: casi la mitad cree que obtiene información más fiable de sus superiores directos que de los altos directivos. La amplia cobertura mediática de los escándalos empresariales también ha pa sado factura a la percepción de los empleados. Una encuesta de Fleischman-Hillard concluye, por ejemplo, que el ochenta por ciento de los empleados cree que la ava ricia está detrás de los escándalos empresariales. La mayoría también considera que las corporaciones están más preocupadas por las cotizaciones de las acciones que por las necesidades de los consumidores. Sin embargo, en el lado positivo, más del
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Director de Comunicaciones con los Empleados ¡Únase a Citrix, un equipo puntero que está definiendo las nuevas referencias del éxito, y una empresa que se ha ganado su reputación de líder del mercado!
En este puesto ejercerá la dirección ejecutiva y el liderazgo para el desarrollo y la aplicación de programas estratégicos de comunicaciones con ejecutivos y empleados. El candidato seleccionado deberá tener un título universitario en Filología Inglesa, Periodismo, Comunicaciones o Relaciones Públicas. (En lugar de un título en cualquiera de estas materias se admitirá un título en cualquiera otra y dos años de expereiencia en el desarrollo de programas de comunicaciones con los ejecutivos y empleados). Acreditará al menos 4 años de experiencia en un puesto análogo, o 4 años de experiencia directiva en el desarrollo y aplicación de programas estratégicos de comunicaciones con los ejecutivos y empleados que incluya el trabajo con altos ejecutivos en una empresa de tecnología de la lista de 500 empresas de la revista Fortune, y su experiencia tiene que incluir la redacción de discursos, el control del sitio web de la empresa y el liderazgo de los programas de comunicaciones de cambios. (Código del puesto: DEC41)
Ofrecemos una extraordinaria retribución y unas prestaciones adicionales excelentes. Envíe su CV por correo electrónico a [email protected], o por correo ordinario a Recruiting, Citrix Systems, Inc., 851 W. Cypress Creek Rd., F t Lauderdale, FL 33309. Ponga el código de referencia del puesto en la línea de asunto del correo electrónico o en su carta de presentación. EEO/AA Empresario.
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sesenta por ciento de los entrevistados pensaba que la información que recibía de su empleador era «adecuada» o «muy exhaustiva». El valor de las comunicaciones creíbles y fiables no debe subestimarse. Mark Schumasnn, de Towers Perrin, afirmó a Public Rdations Tactics: «Independien temente del tema, la organización verá que es difícil motivar, hacer participar y mantener a sus empleados de más talento si no se creen sus mensajes». Don Etling,
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La comunicación con los empleados es una parte importante de unas relaciones públicas eficaces de una gran empresa. Este anuncio de Citrix Corporation destaca algunas de las responsabilidades.
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de Fleischman-Hillard, manifestó a PRWeek: «Consideramos que la comunicación in terna es algo que afecta al rendimiento, independientemente de que se tenga a dos o a doscientos empleados. Las empresas que consiguen explicar sus valores, no sólo a sus socios, inversores y clientes, sino también a sus empleados, parecen disfrutar de mqjores resultados... Las empresas tienen que considerar este tema como una cues tión de rentabilidad». Sin embargo, los profesionales de las relaciones públicas dirán a las organiza ciones que unas relaciones eficaces con los empleados son algo más que una serie de mensajes informativos bien redactados. Una encuesta de Meta Group concluyó que la mayoría de las empresas de tecnología de la información (TI) admitía que tenían un problema de moral de los empleados debido a la falta de progresión en el trabajo y a los limitados presupuestos. Sin embargo, al mismo tiempo, solo el diez por ciento de las empresas encuestadas consideraba que la comunicación con los empleados era la respuesta. Las tres primeras soluciones, según PRWeek eran (1) reconocimiento de tos empleados, (2) oportunidades de desarrollo de habilidades, y (3) progresión de la carrera profesional. La comunicación se encontraba en noveno lugar, detrás de even tos, planes anuales de acción, oportunidades laborales y desarrollo profesional. En otras palabras, el personal de relaciones públicas tiene que hacer más que asegurarse de producir el boletín interno trimestral destinado a los empleados. Tam bién tiene la obligación de asesorar a la dirección sobre programas, políticas y accio nes que creen lealtad, apoyo y productividad de los trabajadores. Un buen ejemplo de políticas corporativas de éxito que logran crear lealtad en tre los empleados nos lo ofrece la encuesta anual de la revista Working Mother que compila una lista de las cien mejores empresas en las que puede trabajar una madre. Un análisis de estas empresas, comparadas con otras organizaciones, demostraba lo siguiente: • El 100 por den de las 100 mejores empresas ofrecen un horario flexible, frente al 55 por dentó de las empresas de Estados Unidos. • El 99 por ciento de las 100 mejores ofrecen programas de ayuda a tos empleados, frente al 67 por ciento a escala nacional. • El 98 por ciento de las 100 mejores ofrece recursos de atención a los mayores, frente al 20 por ciento a escala nacional. • El 96 por ciento de las 100 mejores ofrece recursos para el cuidado de los hijos, frente al 18 por ciento a escala nacional. • El 94 por ciento de las 100 mejores ofrece semanas laborales reducidas, frente al 31 por dentó a escala nacional. • El 93 por ciento de las 100 mejores ofrece una posibilidad de compartir el puesto de trabajo, frente al 22 por ciento a escala nacional. La empresa debe resolver muchas cuestiones relativas a tos empleados por lo que los profesionales de las relaciones públicas suelen verse implicados en asesorar, no solo sobre las políticas que hay que crear, sino también sobre cómo hay que apli carlas y comunicadas. Una de estas cuestiones es la de las prestadones médicas y
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sanitarias. La información de la empresa sobre las prestaciones debe estar escrita en un lenguaje llano y no en una jerga legal, para que los empleados puedan comprender exactamente qué es lo que tienen cubierto. Si hay alguna alteración del plan sanitario, la empresa debe dedicar tiempo y esfuerzo, a menudo mediante reuniones de peque ños grupos, para explicar los cambios y por qué son necesarios. Otra cuestión es la del acoso sexual. Es un problema que preocupa tanto a em pleados como a directivos por razones tanto éticas como legales. Las organizaciones, para protegerse de las responsabilidades y de la cobertura mediática negativa a raíz de una demanda, no solo tienen que tener una política, sino que también tienen que comunicar claramente la política a los empleados y organizar seminarios para ase gurarse de que todo el mundo comprende perfectamente qué es lo que se considera acoso sexual. ¿Qué pasa con un chiste verde ante la máquina de café o por correo electrónico? ¿Qué pasa con un calendario de la revista Playboy en el despacho de alguien? ¿Qué pasa cuando un compañero de trabajo insiste continuamente en salir contigo?
Reducciones de plantilla y contratación externa Un declive económico nacional suele implicar que pérdidas de puestos de trabajo. Inmediatamente después de los atentados terroristas del 11 de septiembre, en Es tados Unidos, por ejemplo, más de 400 000 personas perdieron su empleo, viéndose particularmente afectados el sector turístico y el de las compañías aéreas. Las reducciones de plantilla suponen un gran reto de relaciones públicas para una organización. Julie Hood, una representante de PRWeek, lo explica muy bien: «La forma en que una empresa aborda una reducción de plantilla puede tener un efecto significativo sobre su reputación, la cotización de sus acciones y su capacidad de reclutar y mantener a un buen personal. Y ello plantea un gran reto para los departa mentos de comunicación». Aunque los departamentos de recursos humanos son los más implicados en una reducción de plantilla, también es una situación que requiere la pericia del departa mento de relaciones públicas para garantizar que se comprende y se apoya a los em pleados. Una regla cardinal es que nunca se debe anunciar la reducción de plantilla a los medios antes que a los empleados. Otra regla fundamental es que los empleados deben ser informados en persona por su superior inmediato; la tradicional «carta de despido» o un mensqje de correo electrónico no son aceptables. Los empleados que se van a quedar también deben ser llamados por su superior inmediato para informar les de su situación. La maquinaria de los rumores trabqja horas extras cuando hay incertidumbre en tre los empleados sobre su seguridad laboral, por lo que es importante que la empresa anuncie públicamente las reducciones de plantilla y su impacto lo antes posible. Las empresas deberían ser muy directas y francas sobre las reducciones de plantilla; no es el momento de hacer declaraciones vagas o contestar con un «tal vez», actitudes que solo alimentan los rumores.
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Las empresas interesadas en tener una buena reputación y conservar la confian za de sus empleados también tienen que esforzarse al máximo para suavizar el des pido poniendo en marcha diversos programas. Por ejemplo, Merrill Lynch despidió a 6 000 empleados dándoles la opción de una «salida voluntaria» a cambio del salario de un año y un porcentaje de su prima anual. Otras empresas ofrecen servicios de colocación en el exterior, el uso de las oficinas y otros programas. Estos programas consiguen en buena medida mantener la buena voluntad de los empleados incluso si se está despidiendo a trabajadores. Una cuestión más controvertida, que en los últimos años se ha convertido en un debate emocional y político, es la cuestión de la contratación externa de trabajos de oficinista en países como la India o Marruecos. Esta práctica se conoce a veces como offshoring (contratación externa en el extranjero), y muchas empresas estado unidenses están utilizando profesionales peor pagados en la India y otros países asiá ticos para realizar todo tipo de tareas, desde el servicio de atención al cliente, hasta ingeniería informática y contabilidad. Por qjemplo, Telefónica contrata a telefonistas de su servicio de atención telefónica en Marruecos. En su momento, los sindicatos y los grupos de defensa de derechos humanos habían planteado la cuestión de la explotación laboral de mujeres y niños en fábricas del Tfercer Mundo. Sin embargo, los medios están enmarcando el offshoring como un drenaje de trabajos de cualificación media que está pasando factura a los trabajado res formados. Jim Martínez, de la consultora de relaciones públicas GCI, afirma que se trata de «la tormenta perfecta» generada por una serie de factores económicos y políticos que han surgido al mismo tiempo. La creciente práctica del cffshoring plantea inportantes retos de comunicación interna para los departamentos de relaciones públicas. ¿Cómo hay que explicar la polí tica de la empresa? ¿Cómo se superará la suspicacia de los empleados y su temor a que sus puestos son vulnerables por el hedió de que un ingeniero informático en la India tra baja por una pequeña parte de lo que cobra un trabajador estadounidense o español? Las empresas y diversas asociaciones empresariales han intentado demostrar que el offshoring no provoca realmente pérdidas de puestos de trabajo en Estados Unidos, o que la contratación externa hace que las empresas sean más competitivas creando así, de hecho, puestos de trabajo en Estados Unidos. La American Electro nics Association (AEA) emitió un informe afirmando que el offshoring es sencilla mente la realidad de la economía global, y que es injusto culparla como principal causa de la pérdida de puestos de trabajo. Está por ver si los empleados españoles, estadounidenses y del resto de países occidentales quedarán convencidos.
Minorías en la plantilla Como se ha analizado anteriormente, Estados Unidos y los estados miembro de la Unión Europea son países con una población cada vez más diversa. Esto amplifica tos problemas de las diferencias culturales e idiomáticas en el lugar de trabajo. Tradi cionalmente, los altos directivos han sido varones blancos, aunque ha habido ciertos progresos de las mujeres y las minorías en el entorno directivo.
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El cambio más importante, por supuesto, ha sido el de la composición de los empleados de a pie. A medida que se incorporan más minorías a la población activa, provenientes de distintas culturas y credos, el empleador debe mostrarse sensible a sus necesidades. El español como segundo idioma constituye un obstáculo; el perso nal de relaciones públicas tiene que estar seguro de que los mensqjes de comunica ción interna se redactan en un español llano y que se utilizan palabras básicas para comunicar los mensajes clave. Incluso hay que tener en cuenta los menús en la cafetería. Los asiáticos están acostumbrados a comer arroz en vez de puré de patatas con salsa. También es nece sario ampliar las ofertas para los vegetarianos, asegurarse de ofrecer alternativas al cerdo, y que haya abundancia de fruta fresca para la gente que quiere una dieta sana También hay que respetar los distintos credos y acomodarse a ellos. Los musulmanes devotos rezan en dirección a la Meca cinco veces al día, y muchas organizaciones han ofrecido espacio para rezar. Por su parte, los judíos tienen varios días sagrados que imponen determinadas restricciones en la dieta y la asistencia a la anagoga. En el mundo actual, las empresas deben aceptar la diversidad y también reclu tar activamente entre las minorías étnicas y gente de color. De lo contrario, se pue de provocar un importante problema de relaciones públicas para la organización. Si un gran grupo minoritario de la comunidad cree que un empresario no contrata a suficientes miembros de su grupo, el resultado puede ser el boicot a los productos, manifestaciones ante la sede e, incluso, demandas judiciales, que suelen recibir una amplia cobertura mediática. Estas situaciones no deberían producirse nunca si la empresa tiene buenas políticas y permanece sensible a las preocupaciones de los empleados. Cuando no lo hace, el coste, monetario y en términos de la reputación, puede ser muy elevado. Texaco, Inc. constituye un notable ejemplo. Tras prolongarse durante más de dos años en un Tribunal federal una demanda interpuesta por 1300 emplea dos contra la empresa, acusándola de discriminación racial, se convirtió en el centro de todas las atenciones al publicarse y emitirse cintas grabadas en secreto durante las reuniones de los altos directivos de la empresa. Se podía oír a los directivos utili zando expresiones racistas contra los trabajadores y hablando de la destrucción de documentos que podrían utilizar los empleados en su demanda. Once días más tarde la empresa aceptó pagar 176 millones de dólares para cerrar el caso: la mayor indem nización de la historia de las demandas por discriminación racial.
Voluntariado de los empleados Muchas compañías, como parte de su planteamiento de buena ciudadanía corporati va, tienen programas que permiten que los empleados realicen actividades de volun tariado para fines benéficos durante el horario laboral. Por ejemplo, Citizens Finan cial Corp. ofrece la pericia profesional de su personal a organizaciones sin ánimo de lucro. Liberty Mutual Group, una compañía aseguradora de Boston, ofrece todos los años a cientos de trabajadores como voluntarios en una jomada de beneficencia para restaurar instalaciones de organizaciones sin ánimo de lucro.
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Timberland Company, un importante fabricante de botas de escalada y otros complementos, es considerada un modelo. Concede a los trabajadores una semana pagada al año para que trabajen para organizaciones benéficas locales. También ofre ce periodos sabáticos pagados todos los años a los trabajadores que quieren trabajar a tiempo completo durante un máximo de seis meses en una organización sin ánimo de lucro. Además, la empresa cierra un día al año, con unas pérdidas estimadas de dos millones de dólares en ventas, para que sus 5 400 empleados puedan tomar parte en diversos proyectos filantrópicos patrocinados por la empresa. Según el New York Times: «Uno de los proyectos de limpieza más notables de Timberland tuvo lugar en una escuela de primaria cerca del World Trade Center el 11 de septiembre. Mientras que el humo y las cenizas del desastre se extendían por toda la ciudad, un equipo de sesenta voluntarios de Timberland de New Hampshire y Massachussets siguió arreglando el patio del colegio hasta que terminó el trabajo a última hora de la tarde». Los directivos de Timberland afirman que se trata de una buena práctica em presarial. Al ofrecer a los empleados la oportunidad de ayudar a las organizaciones benéficas locales durante el horario de trabajo, la empresa consigue atraer y conser var a buenos talentos. «A la gente le gusta sentirse bien en el lugar de trabajo y con lo que hace» afirma Jeffrey Swartz, director general de Timberland. Por ello, Timberland siempre aparece en la revista Fortune como una de las den mejores empresas en las que trabajar en Estados Unidos.
Relaciones con los inversores Otro importante elemento para la salud y d patrimonio de una empresa es la comu nicación con sus acdonistas y potenciales inversores. En el centro de ese proceso se encuentran las relaciones con los inversores. El objetivo de las rdaciones con los inversores consiste en combinar las disci plinas de comunicación y de finanzas para describir con precisión las posibilidades de una empresa desde d punto de vista de la inversión. Algunos de los públicos clave son los analistas financieros, los inversores individuales e institucionales, los accio nistas, los acdonistas potenciales y la prensa económica y financiera. Cada vez más, los empleados también constituyen un público importante porque tienen opciones sobre acciones y planes de pensiones gestionados por la empresa. Los individuos especializados en rdaciones financieras o con los inversores son, según una encuesta sobre salarios, los profesionales mejor pagados en d campo de las relaciones públicas. Una razón es que deben tener un exhaustivo conocimien to sobre finanzas y multitud de normativas reguladas por la Cornisón Nacional del Mercado de Valores. También se requiere la pericia de los expertos en relaciones con los inversores en las iusiones para poder cumplir las normas de la Cornisón Nadonal dd Mercado
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de Valores y para mantener informados a los diversos públicos. Los expertos afirman que las relaciones con los inversores hubieran podido ser mejores cuando HP se fu sionó con Compaq Computer. El día que se anunció el acuerdo de 20 000 millones de dólares, ambas empresas asistieron a una significativa caída del valor de sus acciones. Lou Thompson, presidente del National Investor Relations Institute (NIRI), afirma que ninguna de las empresas había conseguido convencer a los escépticos analistas del mercado de que la fusión era una buena idea antes de hacer público el anuncio. Sin embargo, el escepticismo del mercado fue tan solo el principio de los proble mas de HP Walter Hewlett, hyo del cofundador de la empresa, denunció de inmediato la fusión y lideró la protesta de los accionistas que llegó a los titulares nacionales. La familia del cofundador David Packard también se opuso al acuerdo. Se desató una intensa confrontación con envíos masivos de correo a los accionistas, anuncios a toda página en el Wall Street Journal y apasionados discursos en la asamblea anual. La pelea por la fusión, que finalmente fue aprobada, costó a cada parte millones de dólares. La mayoría de los expertos afirma que la reputación y la marca HP se vieron perjudicadas por el amargo enfrentamiento. En otra ocasión, la oferta pública de venta de Google se pospuso porque el con sejero delegado y fundador Marc Benioff hizo ciertos comentarios sobre la oferta de acciones en una entrevista para una importante revista durante el «periodo de silencio» obligado por la SEC (equivalente norteamericano a la Comisión Nacional del Mercado de Valores española). El patinazo dio a Google un buen empujón al posidonar las acciones y crear una buena impresión entre los analistas de Wall Street. Las empresas de reladones con los inversores deben comunicarse fundamental mente con los inversores institucionales, los inversores individuales, los intermediarios bursátiles y los analistas financieros. También constituye una fuente de informadón para la prensa financiera, como el Wall Street Journal, Barron ’s, Financial Times, Ga ceta de los Negocios o Cinco Dias. En d desempeño de su trabqjo hacen muchas pre sentaciones, organizan visitas sobre el termo para los analistas y gestores de carteras, analizan las características demográficas de los accionistas, supervisan las memorias anuales de la empresa y elaboran materiales para los potendales inversores.
La comunicación de marketing Muchas empresas utilizan las herramientas y tácticas de las relaciones públicas para reforzar sus objetivos de marketing y ventas. A esto se le llama comunicación de marketing o relaciones públicas de marketing. Tilomas L. Harris, autor del libro A Marketer's Guide to Public Relations, de fine las relaciones públicas de marketing (RPM) como «el proceso de planificación, ejecución y evaluación de programas que mejora la adquisición de productos y la satisfacción dd cliente a través de una comunicadón creíble de información e impre siones que identifican a las empresas y a sus productos con las necesidades, deseos, preocupaciones e intereses de los consumidores».
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Pfizer Inc. descubre, desarrolla, fabrica y comercializa fármacos líderes con receta para personas y animales, además de muchas marcas sin receta también líderes en todo el mundo. A medda que seguimos aumentando nuestro negocio de atención al consumidor, muy respetado y de gran éxito, tenemos una oportunidad única para un Director de Comunicaciones de Marketing en nuestra oficina de Morris Plalns, N. J.
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La comunicación de marketing constituye un área popular del trabajo de relaciones públicas. Este anuncio de Pfizer destaca algunas de las responsabilidades.
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M a r k e t in g
Sus principales responsabilidades incluirán el desarrollo de un programa y la ejecución de la programación de relaciones públicas para nuestras marcas de atención sanitaria de Estados Unidos. Además, ofrecerá la dirección estratégica de nuestra programación global de relaciones públicas; supervisará las relaciones con los medios y hará todos los seguimientos relevantes; se ocupará de la gestión de proveedores y agentes; y coordinará tanto el presupuesto como la organización de acontecimientos. Además, organizará y ejecutará las prestaciones en reuniones con grandes audiencias. Los candidatos seleccionados tendrán titulación universitaria y una experiencia, de entre 7 y 10 años, en relaciones públicas de productos farmacéuticos, de atención sanitaria o de bienes de consumo (se tendrá en cuenta la experiencia en agencias). Se valorará la experiencia demostrada en relaciones con los clientes. Ofrecemos un salario competitivo y prestaciones generosas. Para su valoración inmediata envíe, por favor, su CV junto con su demanda de retribución a través del sitio web de Pfizer en www.pflzer.com, en el enlace Job Req #04Mar0427850. (Sólo se evaluarán los que hcluyan una cifra de retribución. No llame por teléfono, por favar.) Aunque apreciamos su interés en nuestra empresa, sólo podremos responder a aquellos individuos que consideremos idóneos. Somos una empresa que respeta la igualdad de oportunidades en el empleo.
En muchos casos, las relaciones públicas de marketing también se coordinan con los mensajes de publicidad, marketing, correo directo y promoción, lo que nos conduce al concepto de comunicación integrada de marketing (CIM), con la que las empresas manejan todas las fuentes de información disponibles sobre un producto o servicio con objeto de asegurar la máxima penetración del mensaje. Este concepto se analizó por primera vez en el Capítulo 1 como un importante concepto de la moderna práctica de las relaciones públicas. En un programa integrado, por ejemplo, las actividades de relaciones públicas se orientan a la obtención de una pronta notoriedad y credibilidad del producto. La publicity en forma de noticias en los medios de comunicación genera credibilidad, entusiasmo en el mercado y expectativas en los consumidores. Estos mensajes consi guen una mayor receptividad del público hacia la publicidad y promociones del pro ducto en las siguientes fases de la campaña. En efecto, hay un creciente respaldo a la
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idea de que las relaciones públicas constituyen la piedra fundacional de la creación de marca y del posicionamiento de un producto o servicio. El nuevo Escarabajo de Volkswagen se introdujo al público estadounidense así. Volkswagen se ganó desde un principio el apoyo de la industria del motor y de las publi caciones especializadas invitándolas a participar en las sesiones de formación durante la fase de preproducción. Las noticias resultantes empezaron a crear «ruido», transmi tiendo comentarios sobe el nuevo modelo de boca en boca. El automóvil se presentó emitiendo vídeos informativos y otros materiales interactivos en televisión, generando ochocientos impactos televisivos independientes, entre otros en los populares progra mas Ibday y Good Moming America. Thmaña cobertura de los medios de comunica ción proporcionó una poderosa tercera vía promocional que Volkswagen supo encau zar con eslóganes ingeniosos como «Menos flores. Más potencia». Tbyota, al introducir sus nuevos automóviles híbridos, aplicó el mismo formato varios años más tarde. Los objetivos de las relaciones públicas de marketing se pueden cumplir de di versas formas.
Publlclty del
producto
Los costes y la cantidad de publicidad y de promociones de ventas han aumentado drásticamente, y las empresas se han encontrado con que lapublicityes una alterna tiva rentable para llegar a los potenciales consumidores. Incluso tos productos más mundanos, si se presentan adecuadamente, pueden ser de interés periodístico y cap tar la atención de los medios. Clorox, por ejemplo, generó multitud de artículos en la prensa escrita y en los informativos sobre su producto de desinfección de cucarachas gracias a su idea de patrocinar un concurso en el que se buscaban los cinco hogares americanos más infestados por estos insectos. Y el desodorante Dove patrocinó la pasarela del «So baco más bonito» en la Grand Central Station de Nueva York. Miss Florida se llevó la corona. El concurso fue cubierto en Today, Fox & Friends y se mencionó en los telediarios de cuatrocientas cadenas de televisión. Su retransmisión vía satélite hizo llegar el mensaje a millones de hogares. Una empresa también puede generar publicity para su producto patrocinando una encuesta. El índice de alergia ClorTiimeton ha medido la cantidad de polen des de 1984. Para que las encuestas reciban atención mediática tienen que ser, en cierta manera, frívolas e incluso poco científicas. La revista Food & Wine, en colaboración con America Online, realizó una encuesta de este tipo y anunció al mundo que la cola de la caja del supermercado es la elección más popular para quedar con un colega. También concluyó que la nata montada es la comida más sexy, y que la mousse de chocolate es mejor que el sexo. También se puede generar publicity del producto de otras formas. El productor de condimentos para el marisco Oíd Bay patrocina un concurso de comer gambas. Briggs Stratton, que fabrica segadoras, compila una lista anual de los diez céspedes más bonitos; el chocolate de Hershey entró en el lib ro Guiness de los Récords con feccionando el caramelo Kiss más grande del mundo, que pesaba varias toneladas.
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Em plazam iento de productos. Un producto que aparece en una película o progra
ma de televisión es una forma de emplazamiento de productos. Esta técnica se ana lizó en el Capítulo 15, por lo que solo haremos una breve mención aquí. En esencia, una marca se crea mediante su exposición en múltiples películas y programas de televisión. El automóvil Corvette que conducen los actores camino del aeropuerto, el avión de United que les lleva su destino, el hotel Hilton en el que pernoctan, y el vodka-Martini Grey Goose que piden en el bar son ejemplos de emplazamiento de productos. Cada vez más, el emplazamiento de productos es el resultado de retribuciones pagadas a los estudios y productores de televiáón. A veces, hay un intercambio; por qjemplo, The Gap se ofrece para proveer toda la ropa de un programa de televisión, reduciendo así el coste de producción del programa, y al mismo tiempo obtiene una gran proyección mediática de sus productos. Aveces, el productor de una película tiene un guión que exige un producto con creto. Por ejemplo, Tbm Hanks representó el papel de un empleado de FedEx perdido a i una ida desierta en Náufrago. La Fuerza del Am or era la historia de una adoles cente embarazada que vivía en el establecimiento de Wal-Mart en Oklahoma. Ambas empresas autorizaron la aparición de su producto. En otra ocasión, la película Dos colgaos muy fumaos (Harold & Kumar Go to White Castlé) proyectó a la cadena White Castle en todo Estados Unidos. Los productores del film habían escrito inicial mente el guión con donuts Krispy Kreme, pero la empresa no concedió su permiso porque los protagonistas de la película fumaban marihuana y eran en cierto modo unos personajes desaliñados. No pareció importarle a White Castle. También hay oportunidades de emplazamiento de productos en concursos tele visivos, de ámbito local y nacional, que los regalan a los ganadores.
Marketing con causa Las empresas de sectores muy competitivos, donde hay poca diferenciación entre los productos o servicios, suelen esforzarse por destacar y mejorar su responsabi lidad social corporativa desarrollando el marketing con causa. Fundamentalmente significa que una empresa con ánimo de lucro colabora con una organización sin ánimo de lucro para promover una causa y, al mismo tiempo, aumentar sus ventas. Un ejemplo es la marca de yogures Danone, que informa a sus consumidores de que el 1,5 por ciento de sus ventas se dona para respaldar a la National Wildlife Federation. Las empresas que apoyan causas válidas tienen un buen respaldo de los consu midores. Un estudio, realizado por Cone/Roper, concluyó que el 79 por ciento de los estadounidenses considera que las empresas tioien la responsabilidad de respaldar causas como parte de su ciudadanía corporativa Y aún más importante, el 81 por ciento afirma que es probable que cambie de marca, a igual precio y calidad, para respaldar una causa. American Express no fue la primera empresa que utilizó el marketing con causa, pero su éxito para obtener fondos para restaurar la envejecida Estatua de la Libertad
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y la Isla Ellis en 1984 elevó el listón de la eficacia. La empresa invirtió seis millones de dólares para comunicar que dedicaría a la restauración un céntimo de cada dólar gastado con sus tarjetas de crédito. American Express consiguió 1,7 millones para la causa. También vio como la utilización de sus tarjetas aumentó a i un 28 por ciento y como la solicitud de sus tarjetas creció un 17 por ciento. Además, fue una excelente estrategia de creación de marca: una fácil asociación en la mente del público entre American Express y un símbolo norteamericano. Aveces, la corporación crea su propia causa. Por ejemplo, Bristol-Myers Squibb organizó una Vuelta Ciclista de la Esperanza para conseguir fondos para la investiga ción sobre el cáncer y para ayudar a los supervivientes de un cáncer a cuidarse más. Se contrató a la empresa Spectrum Science Public Relations para organizar, promodonar y divulgar la vuelta por todo el país. Se contrató a clubes de ciclistas y a grupos de apoyo contra el cáncer para conseguir organizadores en las etapas locales, y se organizó un reclutamiento de ciclistas conocidos que tuvieran una estrecha relación con el cáncer, ya fuera a través de sus familiares o de su trabajo. Finalmente se seleccionó a 26 ciclistas. Se los entrenó durante dos meses y se les entregó bicicletas personalizadas, del mismo modelo que utiliza Lance Armstrong, siete veces ganador del Tour de Francia. La vuelta empezaba en Los Ángeles y acaba ba en Washington D.C. Johyn Seng, presidente de Spectrum, afirmó a PRWeefc «No se trataba solo de concienciar, ano de motivar a la gente para que mostrara su simpatía y respaldo». Se recaudaron más de 1,3 millones de dólares, y se firmaron 40 000 pro mesas de cáncer para encontrar una cura para el cáncer, y casi 2 000 ciclistas partici paron en la Vuelta de la Esperanza. Es necesario reflexionar estratégicamente cuando se elige a una organización benéfica o a una causa a la que apoyar. Por qjemplo, una cadena de tiendas de produc tos para animales debería patrocinar proyectos de la Humane Society o f America en vez de contribuir con un porcentaje de sus ventas a la American Cáncer Society. Por la misma razón, una empresa como Bristol-Myers Squibb, que fabrica medicamentos para el tratamiento del cáncer, debería financiar a esta última sociedad. He aquí algu nas sugerencias para gestionar acciones de marketing con causa: • Busque una causa relacionada con sus productos o servicios, o que refleje una cualidad del producto. • Seleccione una causa que sea atractiva para sus principales consumidores. • Elija a una organización benéfica que no disponga ya de muchos patrocinadores. • El\ja una organización local si lo que quiere es concienciar sobre la marca y las franquicias locales. • No utilice las acciones relacionadas con las causas como táctica para salvar su imagen tras un importante escándalo; suele ser contraproducente. • Comprenda que una asociación con una causa u organización benéfica constituye un compromiso a largo plazo. • Sea consciente de que es necesario un coste dineraiio adicional para concienciar al público y asociar la marca con la causa.
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Patrocinios corporativos Una forma de marketing con causa es el patrocinio de diversas actividades y acon tecimientos como conciertos, exposiciones de arte, carreras, y expediciones cien tíficas. La máxima actividad que se puede patrocinar son las Olimpiadas, lo que se analiza en el recuadro Internacional de esta página. Las empresas gastan unos 10 000 millones anuales patrocinando actividades que van desde la carrera de las 500 millas de Indianápolis, el Kentucky Derby, los Oscar de Hollywood, el torneo de golf PGA e incluso las giras de Alejandro Sanz o Madonna. Muchos de estos acontecimientos, a diferencia de las causas, son operaciones organi zadas para ganar dinero por sí mismas, pero una gran parte de los ingresos proviene de los patrocinadores, que son otras empresas. Sin embargo, los derechos sobre el nombre no son eternos y los destinos de las compañías de altos vuelos pueden cambiar. Enron consiguió una gran proyección al poner su nombre en el estadio del Houston Astros, pero su caída con los escándalos
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Internacional La antorcha olímpica visita seis continentes Las Olimpiadas de 2004 constituyeron la primera ocasión en la que la antorcha olímpica recorrió todo el mundo, viajando 78 000 kilómetros en 78 días, antes del último relevo y encendido de la llama olímpica en la ceremonia de inauguración de Atenas ante un público de 72 000 personas y una audiencia televisiva global de 4 000 millones de espectadores. Casi 4 000 corredores llevaron la antorcha a ciudades que habían organizado anteriormente las Olimpiadas y, por primera vez, la lama visitó África y América Latina. Se estima que 260 millones de personas vieron la antorcha durante b s relevos, lo que hizo que CocaCola y Samsung Electronics, que pagaron importantes cantidades de dinero, no publicadas, al Comité
Organizador de Atenas 2004, fueran unos patrocinadores felices. Gabriel Kahn, un periodista del Wall Street Journal, resumía lo que las dos empresas patrocinadoras recibieron a cambio: «Los patrocinadores... convirtieron cada paso del camino en una oportunidad dorada de marketing. Tanto Samsung como Coca-Cola podían elegir a algunos de relevistas en cada ciudad. Los logotipos de sus empresas blasonaban todo tipo de parafernalia relacionada con la antorcha. Y a medida que la comitiva de los relevos se abre camino por cada ciudad, los camiones de Coca-Cola y Samsung van dejando detrás toda una serie de pins, colgantes y bebidas». Tanto Coca-Cola como Samsung también eran los patrocinadores oficiales de los Juegos Olímpicos, lo que cuesta unos 40 millones de
dólares por patrocinador. Por ejemplo, Samsung integró su marca en los autobuses, las tarjetas de equipaje de los aeropuertos y en todo tipo de señales. Ambos patrocinadores también organizaron amplios centros de recibimiento para los atletas como para los dignatarios de visita. Elli Panagiotopoulou Giokeza, en un artículo para Frontline de la IPRA, explica por qué las olimpiadas atraen a las empresas: «El patrocinio de los Juegos Olímpicos es una excelente herramienta de comunicación, que no sólo amplía la proyección empresarial de las compañías implicadas, sino que también les ofrece la posibilidad de aumentar sus relaciones con el consumidor y sus otros públicos». Josh McCall ofrece otra razón en PRWeelc. «Las Olimpiadas siguen siendo una de las plataformas más prominentes para concienciar sobre (continúa)
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la marca en todo el planeta». Por ejemplo, un estudio demostrado que la mitad de los consumidores estadounidenses consideraba que los patrocinadores olímpicos eran líderes de sus sectores. La popularidad de los eventos patrocinados se debe a varias razones. Estos eventos (1) mejoran la reputación e imagen de la empresa patrocinadora gracias a la asociación, (2) ofrecen a las marcas una gran proyección entre los públicos compradores clave, (3) ofrecen un punto de concentración de las acciones de marketing y de las campañas de ventas, y (4) generan publicityy cobertura mediática. Las actividades de patrocinio pueden ser más eficaces que la publicidad. Por ejemplo, Visa International gasta aproximadamente 200 000 dólares anuales patrocinando al equipo de decatlón USA-Visa, lo que representa aproximadamente el precio de un anuncio de 30 segundos en televisión en hora de máxima audiencia. Speedo, el fabricante de bañadores, patrocina al equipo olímpico estadounidense de natación, pero también consigue
que su nombre aparezca ante millones de telespectadores porque la mayoría de los nadadores de otros países también usan bañadores y gorros de Speedo. En Sydney, aproximadamente el 70 por ciento de todos los ganadores de una medalla de oro en natación llevaba la marca Speedo. Esto se traduce en el liderazgo de la marca en ventas. En Estados Unidos, los estadios y salas de conciertos empiezan a llamarse mayoritariamente con el nombre de una empresa. Una desconocida empresa de tecnología, 3COM, consiguió renombre en todo Estados Unidos cuando el parque Candlestick de San Francisco se convirtió en el parque 3COM. El nuevo estadio de béisbol de San Francisco lleva el nombre de SBC, la empresa telefónica. En Philadelphia, el Lincoln Financial Group (que no es precisamente un nombre de productos para el hogar) se hizo con los derechos del nombre del nuevo estadio del equipo de fútbol americano profesional Eagles. El razonamiento de la empresa: consigue que su nombre sea reconocido como una marca
Las empresas patrocinan una serie de eventos especiales con fines de relaciones públicas, marketing y creación de imagen. Aquí, el embajador olímpico Spiros Lambridis sostiene la antorcha olímpica a su llegada a Pekín en los relevos de la antorcha olímpica que visitaron 34 ciudades de seis continentes antes de llegar a Atenas. El relevo fue patrocinado y financiado por Coca-Cola y Samsung.
inportante por todos los que asisten a los partidos del equipo y por los 10 a 12 millones de seguidores que los ven por televisión.
financieros hizo que el equipo se separara rápidamente de su socio empresarial. Hoy, Minute Maid tiene su nombre blasonado con las luces del estadio. Las características demográficas de los consumidores potenciales determinan fundamentalmente cuáles van a ser los acontecimientos que va a patrocinar una em presa. Los fabricantes de productos de lujo suelen patrocinar eventos que atraen el interés de los consumidores con un elevado poder adquisitivo. Esta es la razón por la que Lexus, una marca de automóviles de lujo, patrocina campeonatos de polo. El tenis también tiene un público bastante acomodado, por lo que Volvo patrocina los torneos de tenis. Sin embargo, la división GMC de General Motors está interesada en la venta de camionetas pick-up, por lo que patrocina una gira por 15 ciudades del oeste. Véase el recuadro Perspectivas en la página 596 sobre más sugerencias acerca de la selección de actividades para patrocinar. Aveces, una empresa patrocinará un evento con el fin primordial de mejorar su reputación entre los líderes de opinión y personajes influyentes. Por ejemplo, Atoflna Chemicals suele patrocinar eventos que promodonan la enseñanza científica Sin
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Perspectivas Criterios de selección de los patrocinios corporativos Las empresas están desbordadas por las peticiones para que patrocinen de todo, desde conciertos de rock hasta exposiciones de museos y acontecimientos deportivos. Por ello, cada empresa selecciona las actividades de patrocinio de forma que den el mayor respaldo a sus propios objetivos de marketing y relaciones públicas. Una empresa que está analizando la posibilidad de patrocinar una actividad debe plantearse estas preguntas: • ¿Puede permitírselo la empresa? El precio de patrocinador es sólo el punto de partida. Cuente con duplicarlo para tener un presupuesto adecuado de todo el gasto. • ¿Es el acontecimiento compatible con la organización y con los
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valores y la declaración de la misión de la empresa? ¿Uegará el acontecimiento al público objetivo de la empresa? ¿Hay suficiente tiempo antes del acontecimiento para maximizar el patrocinio de la empresa? ¿Son profesionales y tienen experiencia tos organizadores del a/ento? ¿Tiene el evento suficiente hterós informativo para ofrecer oportunidades de publicity a la empresa? ¿Se retransmitirá por televisión? ¿Puede el personal del departamento comercial apcyar el a/ento y utilizarlo para multiplicar las ventas? ¿Ofrece el acontecimiento una oportunidad a la empresa para desarrollar nuevos contactos y oportunidades de negocio?
• ¿Puede la empresa convivir con el acontecimiento a largo plazo mientras se crea su valor? • ¿Es posible que participen tos empleados? Las actividades de patrocinio de las empresas pueden utilizarse para mejorar la moral de b s empleados y crear espíritu de equipo. • ¿Es compatible el acontecimiento con la «personalidad» de los productos de la empresa? • ¿Puede la empresa reducir el desembolso de efectivo y mejorar el atractiva de marketing aportando productos y servicios en especie? • ¿Respaldará la dirección el acontecimiento? Si se responde afirmativamente a las preguntas anteriores, lo más probable es que el apcyo de la dirección al patrocinio sea bastante elevado.
embargo, aceptó patrocinar una exposición de obras de Degas inspiradas en el ballet, que tuvo lugar en el Museo de Arte de Filadelfia, para destacar sus orígenes como em presa con sede en París. Uno de los objetivos era aumentar el sentimiento de orgullo de los empleados. Los 1200 empleados de la empresa en Filadelfia y sus familias, fue ron invitados a una visita exclusiva de la exposición antes de que se abriera al públi co. Además, la empresa utilizó la exposición y el museo como elemento central para agasajar a sus consumidores y a sus parejas. También organizó eventos y donaciones de productos para el Instituto de Artes Creativas y Teatrales de Filadelfia.
Relaciones medioambientales Otra facetea de la responsabilidad social corporativa que está adquiriendo importan cia en la primera década del siglo xxi es la mayor preocupación empresarial por el medio ambiente y la conservación de recursos sostenibles.
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La década de 1990 asistió a importantes choques y confrontaciones entre las grandes empresas y las organizaciones no gubernamentales de activistas (más co nocidas como ONG) sobre toda una serie de cuestiones medioambientales y sobre los derechos humanos. Sin embargo, la tendencia del siglo xxi es hacia una mayor cooperación y asociación entre los antiguos adversarios. Muchas empresas, como Shell, están emitiendo ahora memorias anuales sobre responsabilidad corporativa y colaborando con grupos ecologistas para sanear el medio ambiente, preservar zonas selváticas e, incluso, restituir los recursos naturales explotados. Home Depot es un buen ejemplo a estudiar. Entre 1997 y 1999 la gigantesca cadena de materiales de construcción y bricol^je para el hogar fiie el objetivo de tos ecologistas que organizaron piquetes ante cientos de tiendas de la cadena. Les preocupaba que la empresa, el mayor minorista mundial de madera, estuviera provo cando una destrucción masiva de los bosques de todo el mundo al no asegurarse de que sus materiales no provenían de bosques en peligro. Las protestas recibieron una amplia cobertura mediática y la empresa estaba, sencillamente, preocupada por la pérdida de consumidores y la caída de las ventas. La empresa percibía correctamente que tenía un problema que tenía que abor dar ( 1véase lo relativo a la gestión de conflictos potenciales en el Capítulo 10). Como primer paso, la empresa aceptó dejar de utilizar productos provenientes de bosques en peligro y respaldó su decisión cesando las importaciones de Indonesia donde se estaban talando indiscriminadamente (hasta en un noventa por ciento) los bosques tropicales. También presionó a Canadá para que fijara límites a la explotación ma derera a i el Great Bear Rainforest de British Columbia. En otra actuación, medió en un acuerdo entre las empresas madereras y los ecologistas en Chile para preservar bosques naturales y definir líneas directrices para la explotación sostenible de nue vos árboles. La asociación entre Home Depot y los grupos ecologistas es una situación de do ble ganador (win-win). La empresa es reconocida por su preocupación por el medio ambiente, lo que da lugar a una menor publicity negativa y a una mayor lealtad de los consumidores. Randy Hayes, presidente de Rainforest Action Network, afirmó a The Wall Street Journal: «Si Home Depot lleva tu agua, vas a llegar mucho más lejos que siendo un mero grupo ecologista». Otras grandes corporaciones de todo el mundo están forjando alianzas con ONGs para preservar el medio ambiente, promover los derechos humanos y ofrecer servicios sociales/médicos. A continuación se ofrecen algunos ejemplos de progra mas de responsabilidad social corporativa a largo plazo: • El Royal Dutch/Shell Group ha fijado como meta abolir el empleo infantil. Las empresas de Shell en 112 países tienen procedimientos para prevenir la utilización de mano de obra infantil. • Unilever, la empresa de productos de consumo y alimentos, está ayudando a res taurar el estuario de un río en Filipinas. La campaña es uno de varios programas de la Iniciativa de Agua Sostenible de la empresa a escala internacional.
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• Volvo Corporation está colaborando con el Alto Comisionado de las Naciones Uni das para los Derechos Humanos a i un proyecto diseñado para resolver la discri minación en el lugar de trabajo. • LM Ericsson, la compañía de telecomunicaciones sueca, tiene un programa para proveer y mantener equipos de comunicaciones móviles para las operaciones de ayuda humanitaria. • Merck, el gigante farmacéutico, está asociado con la Bill & Melinda Gates Foun dation en un proyecto a cinco años para luchar contra el SIDA en Botswana y está voidiendo fármacos a precio de coste en los países en vías de desarrollo.
Filantropía corporativa Otra manifestación de la responsabilidad social corporativa es la filantropía corpo rativa. Se trata fundamentalmente de la donación de fondos, productos y servicios a diversas causas. Puede ser de todo, desde uniformes y equipos a un pequeño equipo de béisbol de la liga infantil local hasta una multimillonaria donación a una univer sidad para actualizar sus equipos científicos y de ingeniería. En muchos casos, el departamento de relaciones públicas de la organización se ocupa de las donaciones benéficas como parte de sus competencias. En los últimos años, las corporaciones estadounidenses y sus fundaciones han donado más de 12 000 millones de dólares a diversas causas. Aunque existe la idea generalizada de que la filantropía corporativa constituye mayor parte del pastel de las donaciones, de hecho es muy reducida. En 2002, de los 241000 millones de dólares donados en total, solo el 5,1 por ciento provaiía de las corporaciones. La mayor parte del dinero, el 76,3 por ciento, provenía de particulares. Véase el Capítulo 20 sobre las organizaciones sin ánimo de lucro para más información sobre las actividades de captación de fondos. Las corporaciones, por supuesto, llevan mucho tiempo utilizando la filantro pía para demostrar su buena voluntad en la comunidad y pulir su reputación como buenos ciudadanos. También hay evidencia empírica de que las donaciones de las empresas son buenas para los negocios y para retener a los consumidores. Como se ha señalado anteriormente, la encuesta de Hill & Knowlton concluyó que el 79 por ciento de los estadounidenses afirma que tiene en cuenta la ciudadanía corporativa de las empresas cuando compra sus productos. Al mismo tiempo, el 76 por ciento de los entrevistados considera que las empresas participan en actividades filantrópicas para obtener una publicity favorable, mientras que el 24 por ciento considera que las corporaciones tienen realmente un compromiso con las causas que respaldan. Sin duda, el recibir una publicity positiva es un factor importante, pero las empresas no deben considerarlo como su objetivo último. La empresa de investi gación Cone/Roper afirma que las empresas deberían tener mucho cuidado a la hora de pregonar sus buenas acciones porque el público se muestra escéptico sobre la
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motivación real. Por el contrario, las empresas deberían concentrarse en la gente a la que ayudan y en que los programas que respaldan sean algo más que un «lavado de cara». La empresa de investigación sigue afirmando: «Nunca lo haga para obtener cobertura informativa. Hágalo para asentar su negocio, su capital de marca y sus re laciones con sus públicos estratégicos». También es necesario señalar que las empresas no financian lo que sea. Una serie de pequeñas donaciones a una gran variedad de causas no ayuda realmente a nadie y diluye el efecto de las contribuciones. Por ejemplo, Home Banc Mortgage Corporation solía donar 300 000 dólares anuales en pequeñas subvenciones a diver sas causas pero, al final, decidió que los fondos disponibles tendrían más impacto (y proyección) si se financiaba únicamente a una o dos causas. Por consiguiente, la empresa dona ahora la mayor parte de sus fondos para actividades filantrópicas a Habitat for Humanity, una organización sin ánimo de lucro que construye casas para familias con rentas b^jas. En el caso de Home Banc, la financiación de Habitat for Humanity es una deci sión estratégica de canalizar las contribuciones a una causa relacionada con la pro piedad de una vivienda, que es el negocio de la empresa de concesión de hipotecas. HP también tiene un planteamiento estratégico cuando decide a quien va a donar sus fondos para actividades filantrópicas. Emplea una considerable cantidad de dinero en becas y trabqjos temporales en verano para miyeres y minorías que estudian in formática e ingeniería. Otra importante iniciativa son las donaciones de PC, equipos médicos y equipos de pruebas a instituciones de educación superior. La filosofía de donaciones de la empresa está claramente definida: «Las donaciones de HP a las es cuelas universitarias y universidades satisfacen las necesidades de la universidad de productos al tiempo que atraen a trabajadores altamente cualificados a los sectores que respaldamos». La filantropía estratégica ha sido definida por Paul Davis Jones y Cary Raymond, del IDPR Group, como «la contribución a largo plazo socialmente responsable de dinero, voluntarios, productos y profesionalidad a una causa alineada con los ob jetivos empresariales estratégicos de una organización». Estas donaciones, afirman, pueden ofrecer una serie de beneficios a la corporación. Entre ellos, los siguientes: • • • • • • •
Reputación fortalecida y reconocimiento de marca. Mayores oportunidades en los medios de comunicación. Mqjores relaciones con la comunidad y gubernamentales. Facilidad para reclutar y mantener a los empleados. Mqjor marketing. Acceso a la investigación y desarrollo. Mayor rentabilidad empresarial.
La filantropía corporativa, a pesar de sus potenciales ventajas, tiene sus limita ciones. Por ejemplo, una gran donación no puede compensar un importante escán dalo financiero por la publicity negativa de una demanda legal por discriminación de género. La filantropía, como descubrió Phillip Morris, tampoco puede eliminar la
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600 preocupación del público por la promoción y el marketing del tabaco. Wal-Mart, que tiene que superar una fuerte oposición de las comunidades a la creación de enormes centros comerciales, no conseguirá probablemente cambiar lo que piensan sus opo sitores donando varios millones de dólares a los colegios locales. Otro problema de la filantropía corporativa se produce cuando grupos de inte rés especial se oponen a la causa que se está financiando. Por ejemplo, los grupos pro vida suelen atacar a las empresas que financian programas de planificación familiar y piden a sus afiliados que boicoteen sus productos. Por ejemplo, Bank of America se encontró en medio de una controversia cuando decidió dejar de financiar a los Boy Scouts de Norteamérica por la negativa del grupo a admitir a homosexuales. Aunque tos homosexuales activistas se sintieron complacidos por la acción, se produjo un alud de protestas entre otros clientes del banco que respaldaban a tos Boy Scouts. Muchos cancelaron sus cuentas y animaron a otros a hacer lo mismo.
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Perspectivas El valor de la filantropía corporativa Según una encuesta del Consejo de Fundaciones y el Walter Information Group, los empleados, consumidores y accionistas ven con buenos ojos la flantropía corporativa. A continuación se ofrece un resumen de sus principales conclusiones:
afectan a sus decisiones de inversión y, en concreto, que la generosidad corporativa (1) afecta a los resultados que obtiene, (2) afecta positivamente a la cotización de las acciones, y (3) afecta a la elección de la inversión.
Empleados De uno a dos tercios está de acuerdo en que (1) un buen historial filantrópico es una de las principales razones para quedarse en una empresa; (2) la generosidad corporativa es uno de los factores que la diferencia; y (3) una empresa que hace buenas acciones recibe su admiración.
Upo de programa Los públicos estratégicos clasifican mejor a las empresas por las actividades de mayor proyección pública, como el patrocinio de eventos y causas sin ánimo de lucro, y por tener empleados que actúan como voluntarlos. Hay menos públicos estratégicos que las clasifican positivamente por contribuir con dinero o donar productos y servicios en especie.
Consumidores La tercera parte afirma que elegiría una empresa por su historial fiantrópico. Accionistas La tercera parte reconoce que los ptogramas de filantropía corporativa
Recomendaciones A partir de estos resultados se hacen las siguientes recomendaciones: • Definir un plan estratégico para la filantropía corporativa que esté
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centrado y sea coherente con sus fines empresariales generales. Cuantifique qué es lo que hace la empresa en cuanto a actividades filantrópicas. Sea consciente de que, de todos los públicos estratégicos, es probable que los empleados sean los que mejor conozcan la empresa y qué hace en el terreno de la filantropía. Asegúrese de que el director general y otros altos directivos son conscientes del significativo papel que desempeñan en cómo los públicos estratégicos se hacen una ¡dea de los programas filantrópicos de la empresa. Asegúrese de que un elemento clave del programa filantrópico es una actividad de comunicación externa realista y eficaz. Desarrolle y ejecute un proceso que reevalúe la forma en que se realiza la función filantrópica.
Fuente: PfíW eek, 5 de mayo de 2003, pág. 15.
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Según Paul Colmes, columnista de PRWeek, existe incluso un grupo de Washing ton DC llamado Capital Research Center que pretende «acabar con el sesgo liberal de la filantropía corporativa». Se oponen a las donaciones de las compañías a organiza ciones benéficas «antiempresariales» como la National Wildlife Federation. Tbdo esto provoca que las empresas se encuentren un poco perdidas sobre qué organizaciones benéficas son «seguras» y cuáles pueden plantear conflictos y protes tas en las asambleas anuales de accionistas. También hay que tener en cuenta cuáles son los grupos de interés más influyentes o los que tienen la capacidad de provocar mayores quebraderos de cabeza a la empresa a través de boicots, piquetes y mani festaciones. Desde el punto de vista de los resultados empresariales, la compañía también tiene que pensar en qué decisión es mejor en lo que respecta al manteni miento de su clientela. Los grupos pro vida obligaron inicialmente a Dayton-Hudson Corporation, una cadena de tiendas, a cancelar sus contribuciones a la planificación familiar, pero la empresa cambió su decisión cuando cientos de consumidores aira dos devolvieron sus tarjetas de fidelidad cortadas por la mitad. A pesar de los posibles inconvenientes y conflictos, la filantropía corporativa es una buena herramienta para mejorar la reputación, crear relaciones con públicos clave y aumentar la lealtad de los empleados y los consumidores. También sirve al interés público de muchas formas. Véase el recuadro Perspectivas de la página 600 sobre el valor de la filantropía corporativa.
RESUMEN La co rp o ra c ió n m o d e rn a ac tu a l
Hoy en día, las gigantescas corporaciones tienen operaciones y consumidores en todo el planeta. El público suele desconfiar de estas enormes entidades debido a su riqueza y poder. Los escándalos financie ros empresariales de los últimos años han erosionado aún más la confianza del público. El rol d e las relacio nes p ú b lic as
Las empresas tienen que hacer esfuerzos especiales para recuperar la credibilidad y la confianza del públi co, por lo que el concepto de responsabilidad social corporativa está entre los primeros lugares de la lista de prioridades. Los profesionales de las relaciones públicas están al frente de esta tarea, asesorando a las compañías para que sean más transparentes en sus actividades, adopten principios de comportamien to ótico y mejoren su gobierno corporativo. R elacio nes co n los m e d io s d e c o m u n ic a c ió n
La percepción que tiene el público de un negocio deri va fundamentalmente de los medios de comunicación social. Por tanto, es importante que las organizacio
nes transmitan su historia de forma eficaz y creen uia relación con los periodistas especializados en economía y finanzas, mostrándose accesibles, abier tos y honrados sobre las actividades y políticas de la empresa. R elacio nes c o n los c o n s u m id o re s
B servicio de atención a los consumidores es, en muchos sentidos, la vanguardia de las relaciones pú blicas. La satisfacción del consumidor es importante para conseguir la lealtad y para que hable a terceros de los productos o la reputación de la empresa. Los profesionales de las relaciones públicas solicitan la opinión de los consumidores con la máxima frecuen cia posible y se movilizan para satisfacer sus necesi dades de comunicación y servicio. C ó m o lle g a r a un m ercad o d iv erso
La población estadounidense y europea es cada vez más diversa, y las empresas están creando actual mente programas de comunicación, así como es trategias de marketing, para atender a este público creciente.
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602 A c tiv is m o d e los c o n s u m id o re s
R elacio nes c o n los inverso res
En la sociedad actual, tos grupos de interés especial presionan a las empresas para que sean socialmente responsables. Estas no pueden evitara tos grupos de activistas; tienen que dialogar para resolver las diferen cias. A menudo, el personal de relaciones públicas ac túa como mediador. Los boicots de tos consumidores también requieren la pericia de tos relaciones públicas para resolver eficazmente las demandas del grupo.
Los profesionales de las relaciones públicas que tra bajan en el área de las relaciones con tos inversores deben tener importantes conocimientos sobre comu nicación y finanzas. Es el sector mejor pagado de las relaciones públicas, pero el profesional tiene que te ner un amplio conocimiento de la normativa legal.
R elacio nes co n los e m p le a d o s
Los empleados son los «embajadores» de una em presa y la principal fuente de información sobre la misma para sus amigos y familiares. La moral de los empleados es importante, por lo que un buen progra ma de comunicación (junto con políticas empresaria les) ayudan en gran medida a mantener una elevada productividad y a retener a los empleados. R e d u cc io n es d e p la n tilla y c o n tra ta c ió n extern a
La regla cardinal, desde el punto de vista de las re laciones públicas, consiste en hablar primero con los empleados en persona antes de anunciar al público una reducción de plantilla. Muchas empresas suavi zan el impacto de una reducción de plantilla ofrecien do una importante indemnización. La contratación externa en el extranjero (offshoring) es una preocupa ción creciente de los trabajadores estadounidenses, por lo que las empresas deben ser sensibles a las posibles críticas. M ino rías e n la plantilla
La mano de obra estadounidense y europea es cada vez más diversa. Las empresas deben tenerlo en cuenta cuando planifican las campañas de comunica ción con los empleados.
C o m u n ic ac ió n d e m arketing
Cada vez más, las empresas están adoptando un planteamiento integral para sus campañas. El per sonal de relaciones públicas, marketing y publicidad trabaja en equipo para complementar sus conoci mientos respectivos. La publicity de tos productos y el emplazamiento de productos son parte de la comuni cación de marketing. El marketing con causa supone asociaciones con organizaciones sin ánimo de lucro para promover determinada causa. Otro aspecto de la comunicación de marketing lo constituyen las acti vidades de patrocinio corporativo. R elacio nes m e d io a m b ie n ta le s
Una nueva tendencia es que las empresas y las orga nizaciones de activistas dialoguen y colaboren para cambiar situaciones que perjudican al medio ambien te o violan los derechos humanos. F ilan tro p ía c o rp o ra tiv a
Las empresas norteamericanas donan aproximada mente 12 000 millones de dólares al año a distintas causas. Es importante seleccionar una actividad be néfica que sea coherente con el negocio y el perfil de bs consumidores de la organización. Por lo general, la filantropía corporativa forma parte del compromiso de la organización de ser socialmente responsable.
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted? McDonald’s está siendo atacada desde distintos frentes. Los estudios gubernamentales afirman que la obesi dad entre los adultos y tos niños consti tuye un problema importante, y se acusa a las cadenas de comida rápida, como McDonald’s, de contribuir a la obesi dad. Por ejemplo, en el Reino Unido, el 8,5 por ciento de los niños de seis años y el 15 por ciento de los adolescentes de 15
años son obesos. En España, la obesidad infantil afecta al 16 por ciento de niños y jóvenes. El problema de McDonald’s se ha visto agravado por un documental llamado Super Size Me en el que el productor se pasa un mes consumiendo sólo comi da de McDonald’s. El documental hace un seguimien to de cómo gana peso y cómo empeora su estado de salud, así como de los intentos fallidos de dialogar con tos directivos de McDonald’s. El documental no descri be en términos muy favorables a McDonald’s. También
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C orp oracion es 603 se está produciendo una fuerte presión para prohibir el marketing dirigido a tos niños. Un líder activista afirma: «McDonald’s podría dar un enorme golpe de efecto de relaciones públicas si dejara voluntariamente de promo ver su comida directamente a los niños». ¿Qué tendría que hacer McDonald’s? Ya ha intro ducido cambios en su menú para ofrecer más ensa ladas y frutas, y ha reducido la opción de comida de «tamaño gigante». ¿Debería reaccionar de forma agre siva para refutar el documental Super Size Me, o solo
conseguiría dar más publicidad al documental? ¿Qué tipo de relaciones con los medios se necesita en esta situación? ¿Qué tipo de comunicación hay que enta blar con los consumidores, empleados y accionistas? ¿Cómo debe la empresa tratar a tos activistas sobre la nutrición? ¿Debe la respuesta consistir en una acción de marketing con causa o en un patrocinio de eventos? ¿Y qué se puede hacer en cuanto a estrategias de filan tropía corporativa?
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1. ¿Cuáles son las características de la actual corpo ración moderna? ¿Por qué hay tanta desconfianza de sospecha por parte del público? ¿Hay alguna prueba en su país que respalde estas opiniones del público? 2. ¿Qué significa el concepto de responsabilidad so cial corporativa y por qué es importante para las corporaciones actuales? ¿Cuál es el papel de las relaciones públicas en la responsabilidad social corporativa? 3. General Electric afirma que una corporación debe tener en cuenta cuatro factores cuando toma cual quier tipo de decisión. ¿De qué factores se trata? 4. Los directivos de las empresas dicen que des confían de los medios. ¿Qué razones esgrimen? ¿Cree que sus preocupaciones son válidas? Los periodistas también son críticos con los directivos de las empresas. ¿Cuáles son sus quejas? 5. ¿Por qué es importante para tos directivos empre sariales tener una buena relación con tos medios de comunicación social? 6. Tradicionalmente, las relaciones con los consumi dores y las relaciones públicas han constituido fun ciones corporativas independientes. ¿Cree usted que habría que juntar ambas funciones? ¿Por qué o porqué no? 7. ¿Por qué es importante que las empresas tengan en cuenta la diversidad en sus estrategias de mar keting y relaciones públicas? 8. Los activistas en defensa de tos consumidores ha blan mucho de las malas acciones de las empre sas. ¿Cómo debe reaccionar una empresa a las acusaciones de grupos de activistas como PETA? ¿Qué factores tendría en cuenta al tomar su deci sión?
9. Si un grupo de activistas fomenta un boicot de los productos de determinada empresa, ¿debería de jar de comprar el producto? ¿Porqué o porqué no? ¿En qué situaciones se uniría al boicot contra una empresa? 10. ¿Por qué son tan importantes las relaciones con tos empleados para la imagen y reputación de una empresa? 11. ¿Qué políticas de empleo tienen las cien mejores empresas de la revista Fortune que las distinguen de las demás? 12. ¿Cómo hay que comunicar a los empleados una reducción de plantilla? 13. ¿Cómo se puede beneficiar una empresa por satis facer las necesidades de una plantilla diversa? 14. Muchas empresas ofrecen a sus trabajadores tiem po libre pagado para actividades de voluntariado en proyectos benéficos locales. ¿Se sentiría más inclinado a trabajar para una empresa de este tipo? ¿Por qué o por qué no? 15. Ofrezca algunos ejemplos de emplazamiento y pu blicity de un producto. 16. ¿Qué es el marketing con causa? Ofrezca algunos ejemplos. ¿Qué líneas directrices deben tenerse en cuenta para asociarse con una causa? 17. Ofrezca cuatro razones por las que el patrocinio corporativo de conciertos, festivales, e incluso de las Olimpiadas, se considera una buena estrategia de marketing y relaciones públicas. 18. A lo largo de la década de 1990, las empresas so lían tener enfrentamientos con tos grupos de defen sa de los derechos humanos y con grupos ecolo gistas. Hoy en día, parece haber más cooperación y colaboración. ¿Porqué cree usted que se ha pro ducido este cambio?
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Relaciones pú blicas
604 ello hace que la filantropía corporativa favorezca demasiado la propia empresa? ¿Porqué o porqué no?
19. Actualmente, la filantropía corporativa es muy es tratégica; las empresas respaldan a organizaciones y causas que tienen una relación directa con sus actividades empresariales. ¿Cree usted que todo
LECTURAS RECOM ENDADAS A m a r o , G.:
«Multicultural Efforts to Require Company-Wide Involvement». PRWeek, Febrero 9, 2004, p. 7. B l o o m , J.: «Corporate Social Responsibility: Conscientious Objectives:» PRWeek, Mayo 13, 2002, pp. 12-13. C a l a b r o , S.: «Surveys Finds Lack of Trust in Internal Communications». PRWeek, Enero 12, 2004, p. 2. C a r l t o n , J.: «Once Targeted by Protesters, Home Depot Plays Green Role». Wall Street Journal, Agosto 6, 2004, pp. A1, A6. C r e a m e r , M.: «Offshoring Reputation». PRWeek, Abril 5, 2004, p. 13. C r e a m e r , M.: «Survey Points to Low Quality of U.S. Business Journalism». PRWeek, Marzo 10, 2003, p. 3. F r a n k , J., y G o r d o n , A.: «Employee Comms Hurt by Scandals, Surveys Reveal». PRWeek, Septiembre 30, 2003, p. 3. Genova, J.: «CSR Programs Yield Bottom Line Payoffs». O'Dwyer’s PR Services Report, Junio 2003, pp. 1, 23, 25. H o o d , J.: «CEO Survey Reveals Reputation Concerns». PRWeek, Noviembre 10, 2003, pp. 1, 15-22. K a h n . G . : «How Olym pic Torch Made 100-Mile Trip Through Six Continents». Wall Street Journal, Julio 19, 2004, pp. A1, A6. K in n ic k . K . N.: «How Corporate America Grieves: Response to September 11 in Public Relations Advertising». Public Relations Review, Vol. 29, No. 4, 2003, pp. 443-459. K r a u t t e r , K .: «Give and Take: Corporate Philan-thropy». PRWeek, Mayo 5, 2003, p. 15. M a k o v s k y , K. D.: «What Price Credibility?» The Strategist, Fall 2003, pp. 3-7.
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C A P IT U L O
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Política y gobierno
Los temas tratados en este capítulo son: Relaciones gubernamentales • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Habilidades necesarias para trabajar en asuntos públicos
Lobbismo • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Los lobbistas inician una guerra alimentaria • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Defensores superados en número en un duelo de lobbismo • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Directrices para el lobbismo de movilización de bases ■ CASO PRÁCTICO
Lobbismo en España: Autorización para un proyecto industrial
Campañas electorales • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
La nominación en Estados Unidos es una andadura cara
Asuntos públicos en el gobierno • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL
La Oficina Postal danesa busca una nueva imagen ■ CASO PRÁCTICO
Críticas al Pentágono por la guerra contra d terrorismo • EN EL TRABAJO-ÉTICA
Los pagos a un comentarista plantean problemas éticos • EN EL TRABAJO-ÉTICA
¿Noticias falsas o información?
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Relaciones gubernamentales Las relaciones gubernamentales constituyen uno de los principales elementos de la comunicación corporativa. Es una actividad tan importante que muchas empresas, en particular aquellas pertenecientes a sectores con un mayor nivel de regulación guber namental, disponen de departamentos independientes de relaciones gubernamenta les. La razón es sencilla: las acciones de los organismos públicos a nivel local, regio nal y nacional, inciden de forma deciáva en el modo de operar de las empresas. Los especialistas en relaciones gubernamentales, a menudo denominados espe cialistas en asuntos públicos, desempeñan una serie de funciones: recopilan informa ción, divulgan el punto de vista de la dirección, colaboran con el Gobierno en proyec tos de beneficio mutuo, y motivan a los empleados a participar en el proceso político. En tanto que son los ojos y oídos de una empresa o de un sector, estos profe sionales dedican gran parte de su tiempo a reunir y procesar información. Hacen el seguimiento de las actividades de muchos organismos legislativos y agencias re guladoras para mantenerse al día de los temas que van surgiendo para el debate y el posible sometimiento a votación. Estas indagaciones permiten que la empresa o el sector planifiquen con la suficiente antelación y, en caso necesario, ¿gusten su política o proporcionen una determinada información que pueda influir en la toma de decisiones del Gobierno. Hay diversas formas de hacer el seguimiento de la actividad gubernamental. Probablemente la presencia más activa en Washington D C, en Bruselas y en otras capitales estatales sea la de la patronal que representa a un determinado sector. Un estudio de la Universidad de Boston mostraba que el 67 por ciento de las empre sas encuestadas hacía un seguimiento de la actividad del Gobierno en Washington por medio de sus respectivas patronales. La segunda forma más común consiste en enviar con frecuencia a Washington a dirigentes veteranos de asuntos públicos y a directivos de la empresa; el 58 por ciento de los encuestados afirmó desarrollar esta actividad. Además, el 45 por ciento de las empresas encuestadas disponía de una oficina en la capital. Los especialistas en relaciones gubernamentales también invierten una buena cantidad de tiempo en difundir información sobre la posición de la empresa a una gran variedad de públicos clave. Las tácticas orales pueden incluir una visita informal a la oficina de un funcionario o unas declaraciones en una audiencia pública en el Capitolio o en la Comisión de una cámara parlamentaria. Además, es muy común que los profesionales de los asuntos públicos reciban órdenes de pronunciar un discurso o prepararlo para uno de los directivos de la compañía. En cuanto a las tácticas escritas, pueden escribir cartas y editoriales opuestos, preparar informes detallados sobre un tema concreto, redactar boletines de informa ción y publicar publicidad de defensa de algún tema concreto. Aunque los legislado res son el público básico, la Fundación de Asuntos Públicos informa de que nueve de cada diez empresas se comunica con los empleados sobre cuestiones de política
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608 pública, y el cuarenta por ciento lo hace con ex-empleados, clientes y otros públicos, como por ejemplo los contribuyentes o a funcionarios gubernamentales. La importancia de la eficacia en las relaciones gubernamentales para el bienes tar económico de una empresa fue resumida magistralmente por un periodista del New York Times:
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Perspectivas Habilidades necesarias para trabajar en asuntos públicos B trabajo en asuntos públicos, incluyendo las relaciones gubernamentales, es una especialidad de las relaciones públicas que requiere tener ciertas habilidades y capacidades. La siguiente lista se ha adaptado de un artículo de Doug Pinchan, presidente del Public Affeirs Council de Washington D.C., en el boletín de información de esta organización. • Conocimiento de cómo las relaciones públicas y los asuntos públicos respaldan los objetivos empresariales. Hay que medir y evaluar los programas, no en función del número de leyes o decretos en los que se ha presionado, sino en términos de si se ha mejorado la reputación de la empresa entre los principales públicos estratégicos. • Intuición para saber a qué opositores hay que tomar en serio. En la era de Internet, cualquiera puede ser un activista y crear un sitio web. Por ejemplo, una búsqueda en Google revelará 1,3 millones de entradas para la palabra “boicot”. Hay que tener la capacidad de saber evaluar qué grupos de activistas son creíbles y cuáles uno. En demasiados casos, las empresas han atraído la atención de los medios negando
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acusaciones que muy poca gente se había tomado en serio. Capacidad para integrar todas las funciones de comunicación. Hay que coordinar las actividades de los múltiples departamentos de la empresa en una situación de crisis. Hay que saber cómo controlar los mensajes clave. El desarrollo de mensajes clave, que representen a todas las divisiones y a todas las empresas de un grupo, debe estar centralizado en la sede. SI el desarrollo del mensaje está descentralizado, los consumidores reciben mensajes contradictorios. Capacidad para influir sin tomar demasiado partido. Hay que tener buenas relaciones tanto con los Demócratas como con los Republicanos; no se puede favorecer a un partido frente a otro. Hay que tener talento para sintetizar, filtrar y validar la Información. El problema en la actualidad es el exceso de hformación. Hay que ser capaz de discernir la información relevante y posicionar a su departamento como aquel que puede sacar algo en claro de tanto ruido. Aptitud para las tecnologías de la Información. En la actualidad, las elecciones, las batallas legislativas, e incluso la reputación
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se ganan y pierden en Internet. Toda política pública o campaña de relaciones públicas requiere una estrategia online. Hay que dominar Internet para poder crear redes con los que nos defienden, para comunicarse con los líderes de opinión, para mantener informados a los empleados y para trasmitir su mensaje a los públicos clave. • Perspectiva global. Las empresas estadounidenses tienen que aprender más sobre ctros países en tos que fabrican o comercializan sus productos y servicios. Hay que crear relaciones con las comunidades locales y con todo un país para que todo el mundo se beneficie del crecimiento económico. • Hay que mantener sólidas relaciones personales. Las relaciones públicas no son un negocio de venta por correo. El éxito exige un compromiso de servicio individualizado e htegridad personal. También tiene que desarrollar una reputación de inteligencia y credibilidad. Los periodistas, los líderes políticos y otros públicos estratégicos están desbordados por noticias y opiniones; se fían de aquellos ndividuos a los que respetan a título personal. Fuente: PubSc Relations Quarterly, primavera de 2004, pág. 15.
Política y gobierno 609 Los directivos de relaciones públicas pueden señalar con toda razón que, dada la algara bía de intereses que demandan la atención de Washington, es necesario buscar consejo profesional para asegurarse de que realmente se escucha el mensaje. Teniendo en cuenta el creciente papel del Congreso y la creciente complejidad de las tareas del Gobierno, esta afirmación nunca había sido tan cierta como hoy. Indudablemente, hay ocasiones en que las empresas de relaciones públicas pueden ser de gran ayuda para periodistas, políticos y sus clientes.
Las empresas también se involucran activamente en las actividades de lobbismo y en la contribución a las campañas electorales, cuestiones que se desarrollan a continuación.
Lobbismo El lobbismo Qobbying) está estrechamente relacionado con las relaciones guberna mentales o asuntos públicos, y la distinción entre las dos áreas es, con frecuencia, difusa. Esto se debe a que la mayoría de las campañas para influir en un proyecto legislativo tienen múltiples niveles. Un nivel consiste en informar y convencer al pú blico sobre la corrección del punto de vista de la organización, de lo que se encarga el especialista en asuntos públicos. Por suparte, el ejercicio del lobbismo es unaactividadmás específica. El Webster (s New World Dictionary define el término lobbista como «la persona [... ] que procura influir en las votaciones legislativas o en las decisiones de los administradores guber namentales». En otras palabras, un lobbista dirige todas las energías a obstaculizar, enmendar o aprobar las propuestas legislativas y las normas del poder ejecutivo. Un buen qjemplo de cómo se complementa una campaña de información públi ca con una actividad de lobbismo está vinculado con la campaña de veinte millones de dólares de los exportadores madereros de Canadá. Pretendían eliminar el arancel del 27 por ciento que imponía Estados Unidos a las importaciones madereras. El arancel fue aprobado por el Congreso tras una vigorosa campaña de lobbismo de las empresas madereras estadounidenses que convenció a los legisladores de que sus homólogos canadienses se beneficiaban de subsidios gubernamentales injustos. El resultado, afirmaban, era la venta de madera canadiense en Estados Unidos a pre cios no competitivos. La Forest Products Association o f Cañada (FPAC) contrató a varias consultoras estadounidenses de relaciones públicas para informar al público comprador de que el precio de la madera aumentaría sustancialmente debido al arancel. Entretanto, la organización también contrató a varias consultoras de asuntos públicos y lobbismo de Washington D C, para que defendieran sus argumentos ante varios miembros del Congreso con el fin de eliminar el impuesto. Los lobbistas operan ante gobiernos locales, regionales y nacionales (o federa les). En California, por ejemplo, hay alrededor de noveecientos lobbistas registrados
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que representan a más de 1600 grupos de interés. Entre los intereses representados en Sacramento hay grandes empresas, asociaciones comerciales y empresariales, sin dicatos, grupos ecologistas, gobiernos locales, organizaciones no lucrativas, distritos escolares y miembros de distintos colectivos profesionales. El número y variedad de intereses especiales se multiplica a nivel federal. Un directorio de lobbistas de Washington enumera a 20 000 individuos y organizaciones. Los intereses que representan incluyen virtualmente la totalidad del espectro empre sarial, educacional, religioso, y de objetivos locales, nacionales e internacionales. La diversidad de los grupos representados ha quedado patente en el debate sobre la nueva normativa sobre la gestión de la asistencia sanitaria. Se oponían a ella (1) las compañías de seguros, (2) las asociaciones comerciales de la Health Maintenance Orga nization, (3) la Cámara de Comercio de Estados Unidos, (4) la Federación Nacional de Empresas Independientes, y (5) la American Association o f Health Plans. Los grupos que respaldaban los derechos de los pacientes eran (1) una amplia coalición de grupos de consumidores, (2) la American Medical Association, y (3) los Trial Lawyers o f America. Los grupos que se oponen a la legislación sobre los derechos de los pacientes están preocupados por los mayores costes para los empresarios, el mayor control gubernamental de los sistemas de provisión de atención sanitaria, y un incremento de los litigios y las demandas. Por ello, el sector de la atención sanitaria ha gastado millones de dólares para ejercer lobbismo contra cualquier tipo de legislación.
La naturaleza del
lobbismo
Aunque el público solo percibe el lobbismo realizado por las grandes compañías, son muchos los intereses especiales que lo practican. La revista Fortune, por ejemplo, publicó un listado con los 25 grupos de presión más importantes en términos de in fluencia sobre Washington, y lideraba la lista la Asociación Americana de Jubilados (AARP). Los siguientes cuatro puestos, en orden descendente, los ocupaban el Co mité Americano de Asuntos Públicos de Israel, la Federación Nacional de Empresas Independientes, la Asociación Nacional del Rifle y la Federación Americana de Trabqjadores-Congreso de Organizaciones Industriales (AFL-CIO). Las campañas de lobbismo que compiten entre sí se contradicen a menudo mu tuamente, lo que conduce a que los legisladores y funcionarios asuman la responsabi lidad de sopesar los pros y los contras de un asunto antes de proceder a la votación. De hecho, la revista Time señala que los lobbistas que representan a todas las partes involucradas en un determinado tema «cumplen un cometido realmente útil al mos trar a los ciertamente ocupados legisladores las virtudes y los riesgos de una legisla ción compleja». Un conflicto ya clásico es el debate entre la conveniencia de salvar empleos o de proteger el medio ambiente. Una coalición de grupos ecologistas prac tica constantemente el lobbismo ante el Congreso para que apruebe una legislación más estricta en defensa de las especies protegidas y la limpieza medioambiental de la contaminación industrial. Simultáneamente, los sindicatos y comunidades locales suelen argumentar que la aprobación de dicha legislación implicaría la pérdida de numerosos empleos y el consiguiente caos económico.
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Perspectivas Los lobblstas inician una guerra alimentarla B sector alimentario de Estados Unidos es una industria de medio billón de dólares, por lo que los alimentos incluidos en las líneas directrices alimentarias del Gobierno estadounidense son objeto de una gran lobbismopor diversos productores y grupos. Las líneas directrices, publicadas cada cinco años por el Departamento de Sanidad y Servicios Humanos y el Departamento de Agricultura (USDA) constituyen la base de las comidas en los colegios y de círos programas federales sobre nutrición. También informan al público general sobre los alimentos que hay que incluir en una dieta sana. Las recomendaciones suelen quedar resumidas y representadas en coloridos gráficos con forma piramidal que se promueven y divulgan ampliamente. Cualquier cambio de las líneas directrices, por supuesto, puede afectar a las ventas de las empresas de productos alimenticios en varios millones de dólares. Ésta es la razón por la que la Junta de Patatas Estadounidense ejerce un
fuerte bbbismo para mantenerse en la pirámide, ya que aparece en todas las listas negras de las dietas con bajo contenido en hidratos de carbono. Al mismo tiempo, el Consejo Nacional de Productos Lácteos lucha por aumentar el número recomendado de productos lácteos al día, y el sector de los productos asados está intentando defender su actual posición prominente en las recomendaciones. Sin embargo, su mayor preocupación es la tendencia hacia las dietas con bajo contenido en hidratos de carbono que dan más énfasis a los productos integrales en vez de a los cocinados con harina blanca enriquecida. El desfile continúa. El director ejecutivo del Centro de Política sobre Nutrición del USDA, el grupo responsable del diseño de la pirámide, recibe un flujo diario de grupos alimentarios para presionar a favor de su causa. En un único día, el director puede reunirse con grupos tan diversos como la Asociación Nacional de Ganaderos del Vacuno, la Asociación de Fabricantes de
Chocolate y la Comisión de las Nueces de California. Bitretanto, los lobbistas de las patatas se mantienen en estrecho contacto con sus aliados políticos, rcluyendo al Senador Larry Craig, un Republicano de Idaho y otros miembros del Comité del Congreso sobre las Patatas. Este grupo está constituido por legisladores que provienen de estados en los que el cultivo de la patata es un importante negocio, y están preocupados por el fuerte impacto que sobre la economía del estado tendría el hecho de que el consumidor estadounidense abandonara el consumo de patatas.
Los grupos ecologistas invocan el «interés público», al igual que los grupos opositores. ¿Es «interés público» —preguntan— enviar al paro a tantas personas o legislar tantas restricciones a la fabricación de un producto que conducen al enca recimiento excesivo de su precio para el consumidor medio? La respuesta depende, a menudo, de si la persona que contesta es un operario de la industria del acero, un leñador, un consumidor o un miembro de una asociación ecologista.
El problema del tráfico de Influencias Aunque se puede defender el lobbismo como una actividad legítima, existe una pro funda desconfianza pública hacia los antiguos legisladores o funcionarios que sacan
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partido de sus contactos y cobran grandes sumas por realizar una actividad que co múnmente se denomina tráfico de influencias. En efecto, los listados de lobbistas registrados en Washington incluyen una lista de «quién es quién» de antiguos legisladores y funcionarios públicos, tanto del Par tido Demócrata como del Republicano. Un buen ejemplo lo constituye Powell Tate, una de las principales consultoras de asuntos públicos de Washington, D C. Su pre sidenta es Sheila Tate, que trabqjó de secretaria de prensa de Nancy Reagan y de se cretaria de prensa provisional de Geoige Bush cuando este fue elegido presidente en 1988. La socia de Tate es Jody Powell, ex-secretaria de prensa del Presidente Cárter. Entre ambas conocen personalmente tanto a los legisladores clave de los Partidos Demócrata y Republicano como a los principales periodistas que cubren las activida des del Capitolio. El Ethics in Government Act (Ley de Ética en el Gobierno) prohíbe a los fun cionarios gubernamentales ejercer el lobbismo de forma activa ante sus antiguas agencias durante un año después de abandonar su cargo. Los críticos afirman que tiene poco o ningún efecto. Un buen ejemplo es el Departamento Estadounidense de Seguridad Interna. Cuando Tbm Ridge fue nombrado director de la Oficina de Seguri dad Interna de la Casa Blanca tras los ataques terroristas del 11 de septiembre, trajo consigo a una serie de ayudantes de confianza para ayudarle a poner en marcha la oficina. Después, cuando fue nombrado Secretario de Seguridad Interna del gabinete del Presidente Bush, muchos de sus ayudantes abandonaron el Gobierno e iniciaron una nueva carrera como lobbistas para empresas que querían tener contratos con este departamento, que tiene un presupuesto de 40 000 millones de dólares. Rebecca L. Halkias, directora legislativa de Ridge en la Casa Blanca, afirmó al New York Times: «Mi año ya ha pasado, por lo que puedo presionarle a él, puedo presionar a la Casa Blanca y puedo presionar al Capitolio». En el mismo artículo, el periodista Philip Shenon escribió que el grupo Blank Rome Government Relations, el brazo lobbista de un importante bufete de abogados de Filadelfia, tenía unas rela ciones especialmente buenas con Ridge porque la empresa había contratado a tres antiguos ayudantes ejecutivos del Departamento de Seguridad Interna. «Parece que la Seguridad Interna es considerada por las consultoras de lobbismo como un enor me tarro de miel», afirma Fred Werheimer, presidente de un grupo sin ánimo de lucro que defiende la imposición de limitaciones al lobbismo corporativo. A diferencia del personal de las agencias federales, los miembros del Congreso pueden ejercer como lobbistas en cuanto abandonan su cargo. Un buen ejemplo es el del anterior Congresista J.C. Watts (Republicano por Oklahoma) que anunció la crea ción de un grupo de consultoras de relaciones públicas y lobbismo un día después de dejar el cargo. Altos ejecutivos del personal de Watts en el Congreso se fueron con él a las nuevas oficinas para iniciar sus carreras como lobbistas de sus anteriores compañeros de trabajo. Incluso los miembros del personal del Congreso que conocen al detalle la es tructura y actividades de comisiones clave inician una segunda carrera como lobbis tas. Ann Eppard, una ayudante administrativa durante 22 años del congresista Bus Shuster, un Republicano de Pensilvania, inició su negocio tras ser presidenta de la
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Comisión de Transportes de la Cámara. Al poco tiempo tenía clientes como Federal Express y la American Road and Transportation Builders Association, que tenían in tereses vitales en dicha comisión. Estas relaciones, y el movimiento de dinero que llevan aparejado, dan a la pren sa y al público la desagradable sensación de que el tráfico de influencias está bien vivo en el Capitolio del país. También da alas al tópico: «No importa lo que sabes,
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Perspectivas Defensores superados en número en un duelo de lobbismo Los defensores del control de armas ejercieron una gran presión política para un proyecto de ley federal que prohibía la fabricación e importación de armas de asalto semiautomáticas. No obstante, al final fueron superados por el fuego a discreción de la Asociación Nacional del Rifle (NRA). A primera vista, parecía que los defensores del control de armas tenían todas las municiones. Las encuestas de la opinión pública demostraban que las dos terceras partes de los estadounidenses respaldaban la prohibición, así como importantes agencias de aplicación de la ley, y cuatro ex-presidentes de Estados Unidos (tanto Demócratas como Republicanos) habían colaborado inicialmente para que se aprobara la normativa. Además, había un ejército de defensores del control de armas en todo el país presionando a sus representantes electos en el Congreso. Un grupo denominado la Campaña Brady para Prevenir la Violencia Armada, también colocó una serie de provocadores anuncios a toda página en los principales periódicos para presionar al Presidente Bush para que respaldara la prohibición. Así pues, ¿qué fue lo que falló? La respuesta, según opina la mayoría de los observadores, fue
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el formidable poder lobbístíco de la activa Asociación Nacional del Rifle y sus 4 millones de afiliados. Convirtió la supresión de la prohibición en una absoluta prioridad porque la organización afirmaba que no era eficaz para prevenir los crímenes realizados con armas de asalto semiautomáticas. El representante Kelly Hobbs de la NRA afirmó a la prensa: «¿De qué sirve mantener una
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mala política? Esta normativa ha afectado a propietarios de armas que respetan la ley. Ése es el único grupo que se ha visto afectado». Aunque el Presidente Bush afirmó púbícamente que aprobaría el proyecto de ley si se le ponía sobre la mesa, los críticos afirman que no hizo nada para animar a la mayoría republicana en la Cámara de Ftepresentantes para que se sometiera el prcyecto a votación. El líder mayoritario de la Cámara Tom DeLay (Republicano por Texas), y por tanto el responsable de decidir qué proyectos legislativos se sometían a votación, se oponía vehementemente a la prohibición, por lo que el Presidente Bush podía estar tranquilo en todos los sentidos: podía respaldarlo púbícamente sin que se le pusiera en posición de tener que aprobarlo. La influencia de la NRA puede haber sido un factor decisivo. La asociación anunció que no diría si iba a respaldar a Bush en la reelección hasta que no prosperase el prcyecto. En cuanto se supo que la el prcyecto no prosperaba, la NRA contrató una serie de anuncios televisivos contra John Kerry, el candidato demócrata. Así pues, el 13 de septiembre expiró la prohibición de armas de asalto semiautomáticas sin que se disparara un solo tiro (voto) sobre la cuestión en la Cámara de Representantes.
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ano a quién conoces». Una situación que no es propia de Estados Unidos, sino que se reproduce en Europa y Latinoamérica.
La ley norteam ericana de reform a del lobblsmo Los políticos de ambos partidos condenan habitualmente la influencia de los lobbis tas, pero ha hecho falta medio siglo para lograr una reforma. Desde que se logró apro bar la normativa sobre lobbismo, llena de lagunas, en 1946, al menos diez campañas emprendidas para modificar y adaptar a los tiempos la ley han fracasado tras toparse contra distintos obstáculos legislativos. Sin embargo, en 1995 el Congreso sacó por fin adelante una reforma del lobbis mo, que sancionó el Presidente Clinton. Parte del impulso que llevó a su aprobación, no cabe duda, provenía del impacto de ciertos sondeos que indicaban que se había extendido la opinión pública de que los lobbistas ejercían una desmedida influencia en Washington. Uno de los artículos clave es una definición más amplia de lo que se considera un lobbista, La nueva ley lo define como «la persona contratada para influir sobre los legisladores y los funcionarios públicos o sus asesores directos, y que dedica al menos el veinte por ciento de su tiempo a representar a un cliente durante un periodo de seis meses». Otra disposición importante es la que exige que los lobbistas se registren en el Congreso y revelen los nombres de sus clientes, las áreas sobre las que ejercen su actividad y las cantidades aproximadas que cobran por ella. Quienes incumplan esta norma se enfrentan a multas de hasta 50 000 dólares. Las restricciones más duras contra estos profesionales son de aplicación a las comidas y bebidas. De acuerdo con la nueva ley, se prohíben las comidas fastuosas y las interminables cenas pagadas por los lobbistas. Sí se admiten, en cambio, las re cepciones con bufé frío. Los lobbistas denominan esta disposición la regla del mon dadientes. La ley también prohíbe que un lobbista pague la comida de un legislador amenos que esté presente un mínimo de 25 personas de alguna organización, lo que se considera un «acontecimiento con el suficiente público» como para que el lobbista no pueda monopolizar el tiempo del legislador. También se han aprobado nuevas normas relativas a regatos y viajes. Se prohíbe a los senadores, a sus asesores y a otros funcionarios del Senado aceptar regalos cuyo valor supere los cincuenta dólares, así como aceptar viajes privados a «eventos de recreo». También hay normas similares para el brazo ejecutivo del Gobierno. Aunque todavía quedan algunas lagunas, los individuos u organizaciones que incumplan esta ley afrontarán multas contundentes. Es el caso de Miehael Espy, ex-Secretario de Agricultura de la Administración Clinton. Aunque finalmente fue absuelto de las acusaciones penales por aceptar 33 000 dólares en regalos y viajes paga dos por empresas que habían de someterse a la regulación que dictara la Secretaría que Espy dirigía, algunas de estas empresas no tuvieron la misma suerte. La Agen da de Cambio y Bolsa Smith Bamey fue multada con un millón de dólares por rega lar a Espy una entrada de 2 200 dólares para la Super Bowl, mientras que Robert
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Mondavi Corp, tuvo que pagar 120 000 dólares por regalarle seis botellas de vino de 31 dólares y pagar una caía de 207 dólares en un restaurante de Washington. Una de las áreas no contempladas por la última reforma legal del lobbismo es la revelación de datos económicos del llamado lobbismo «de movilización de bases (populares)». En muchos aspectos, este es el área de mayor crecimiento en el nego cio de la persuasión política.
El lobbismo de m o viliza ció n de b a se s El lobbismo de movilización de bases (grassroots lobbying) es ya un sector que mue ve 800 millones de dólares, según la revista bimensual destinada a los «profesiona les de la política» Campaigns and Elections. Lo que lo hace tan atractivo para los grupos de presión es que no hay normativa o regulación alguna que lo controle. Las herramientas que utiliza este tipo de lobbismo son la publicidad de defen EN E L T R A B A J O sa de una causa (advocacy advertising), las líneas tele fónicas gratuitas, los faxes masivos, los sitios web y el Directrices para el lobbismo envío de correos electróni de movilización de bases cos que promueven las lla madas telefónicas y cartas económ icos afectados por la medida l_as coaliciones legitimas d e em presas, del público al Congreso, a la en cuestión. asociaciones y ciudadanos son Pensar políticamente. Encontrar herramientas eficaces para la práctica Casa Blanca y a las agencias a aquellas personas que conozcan del lobbismo d e movilización d e b a ses, gubernamentales. personalmente o tengan alguna pero «los grupos frontales que llaman Una de las principales conexión con los legisladores clave. a engaño y los ataq u es por sorpresa Las cartas son el mejor método. son la receta perfecta para tener consultoras dedicadas a esta Las cartas personales so n las problemas», opina Jay Lawrence, actividad, Bonner & Asso m ás eficaces, mucho m ás que vicepresidente de la consultora de ciates, dispone de un siste las postales, los mailings y las relaciones públicas Fleishman-Hillard. peticiones d e firmas. Las m ejores Lawrence ofrece los siguientes ma de comunicación extre cartas son cortas y sencillas. consejos en el O’Dwyer’s PR Services madamente sofisticado que Facilitar la cooperación. Conviene Report para conseguir una cam paña incluye bancos de datos te suministrar un borrador d e la carta, eficaz d e lobbismoóe movilización de lefónicos y PC que pueden así com o papel, bolígrafos e incluso bases: sellos. realizar llamadas o enviar Organizar reuniones. La mejor • Seleccionar los objetivos. P ocas cartas a miles de ciudadanos forma d e comunicación e s cam pañas requieren acceder a todos en el plazo de unas horas. organizar una reunión en el distrito b s congresistas o legisladores. de procedencia del legislador en • Centrarse en los «persuadibles». Por qjemplo, la Asociación Es mejor limitar el público cuestión con un grupo d e electores de Banqueros Americanos interesados. concentrándose en los indecisos. contrató a Bonner para que Evitar las tácticas furtivas. Si uno • Crear coaliciones basadas en no puede decir abiertamente qué, en el interés económico propio. impidiese que prosperara un nombre d e quién y por qué promueve Conviene centrarse en aquellos proyecto de ley del Congreso los intereses, conviene replantearse hdividuos y organizaciones con el que se pretendía redu si la campaña vale la pena. que puedan ver su s intereses cir los tipos de interés de las
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tarjetas de crédito. La empresa movilizó 10 000 llamadas de ciudadanos y líderes de la comunidad a los diez miembros de la Comisión sobre Banca del Congreso. El pro yecto murió en el comité. El lobbismo de movilización de bases también implica la creación de coalicio nes. La idea básica es utilizar a individuos y organizaciones sin intereses económicos en una determinada cuestión para que hablen en representación del promotor de la campaña. La premisa es que las cartas y las llamadas de ciudadanos de a pie son más influyentes que los argumentos de los intereses creados. Hay otra campaña de Bonner que puede ilustrar este tema. En este caso, el Con greso estaba debatiendo un proyecto de ley para reducir la contaminación de los au tomóviles al que se oponían los fabricantes de la industria automovilística. Las com pañías de automóviles trataron de conseguir una oposición al proyecto más allá del sector. Los legisladores involucrados pronto obtuvieron noticias de minusválidos y personas de la tercera edad que estaban convencidos de que la ley forzaría a la indus tria a fabricar coches demasiado pequeños como para transportar a pasajeros y sillas de ruedas, y de padres de jugadores de la Liga Infantil de béisbol, preocupados porque en las nuevas furgonetas no cabría un equipo «itero. El proyecto de ley no prosperó. Aunque la participación pública en las cuestiones legislativas es admirable, los críticos afirman que el lobbismo de movilización de bases, con su orquestación de la respuesta pública, a menudo incurre en prácticas poco éticas. Otro problema grave consiste en ejercer este tipo de lobbismo escondiéndose de trás de grupos frontales (véase el Capítulo 3). Esto se llama «lobbismo fu rtiv o », porque al público no se le dice qué intereses creados se esconden tras determinada campaña. En un qjemplo, APCO Associates, una división de relaciones públicas de GCI, movilizó a una organización a favor de un sistema judicial imparcial del estado de Mississippi para que pidiera apoyo público para la reforma de la responsabilidad civil de las empresas. Lo que no sabía el público era que entre los miembros de la organi zación promotora, la Asociación Americana para la Reforma de la Responsabilidad Civil de las Empresas, se incluían varias compañías tabacaleras y químicas que pre tendían lograr una limitación de la legislación sobre la responsabilidad por productos defectuosos o peligrosos. Este tipo de campañas dirigidas a «las bases» hace que los grupos de interés públicos se pregunten si éstas no deberían llamarse «campañas de bases artificiales», dado que las supuestas «bases» no son sino el sostén artificial de unos intereses ocul tos. Michael Pertschuk, codirector del Advocacy Institute de Washington D C, afirmó lo siguiente en O’Dwyer ‘s PR Services Report: «Los grupos artificiales suelen fundar se con un dinero empresarial que se canaliza a través de las consultoras de relaciones públicas». Un buen ejemplo de ello es el grupo de la Alianza Nacional de Fumadores, organizado por la agencia Burson-Marsteller con dinero seminal de Philip Morris.
El lobbismo ante las Institucio nes de la U nión Europea El lobbismo se practica en las proximidades de los centros de poder. En lo referen te a Europa, esta práctica adquirió su sentido hace un par de décadas, a raíz de la
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ampliación de las competencias y el reforzamiento del carácter supranacional de las decisiones tomadas en Bruselas. Actualmente son aproximadamente 3 000 los grupos de interés en la Unión Eu ropea: 600 de dimensión regional o nacional que disponen de una sucursal en Bru selas, 500 federaciones europeas e internacionales, 50 oficinas de representación de autoridades regionales o locales, como los Lünders alemanes o la Comunidades Au tónomas españolas, más de 200 empresas y más de 500 lobbies. En total se cuentan entre 10 000 y 15.000 lobbistas ante 25 000 funcionarios de la Unión. Los actores del lobbismo no son únicamente asociaciones de intereses. Las grandes empresas tienen sus delegaciones de asuntos públicos en Bruselas con el fin de ejercer el lobbismo ante las autoridades de la Unión Europea. Con todo, esta pre sencia individual no excluye las alianzas temporales con otras empresas con vistas al triunfo de un interés común. La existencia de una representación individual refleja ante todo la voluntad de seguir lo más cerca posible las intervenciones comunitarias y demuestra la panoplia de lobbismo que cada actor económico europeo puede y debe poner enjuego. La Unión Europea es como cualquier otra instancia gubernamental: aprueba normas jurídicas que las empresas deben cumplir. Para reducir el impacto al mínimo, un empresario avispado ha de mantenerse bien informado sobre aquello que se está proyectando y estar preparado para defenderse en caso que llegue una decisión que le pueda afectar positiva o negativamente. Algunos empresarios, especialmente de pequeñas empresas, creen erróneamente que al no operar fuera de su estado miem bro, las decisiones de la Unión Europea no les afectarán. Sea o no cierto que el por centaje de decisiones económicas tomadas de manera centralizada alcanza el famoso ochenta por ciento estimado por Jacques Delors, lo que sí es cierto es que elementos importantes de la vida económica se deciden a escala de la Unióa Así, por poner un qjemplo, la actividad de dos sectores compuestos mayoritariamente por pequeños empresarios cuyas operaciones no son transnacionales, como el de los servicios de catering y el de los juguetes, está estrechamente regulada por una directiva de la Comisión Europea (Higiene Alimentaria y Seguridad en los Juguetes) que puede de terminar su supervivencia. A menudo es preferible delegar la labor de mantenerse informado sobre la fu tura legislación a asociaciones profesionales, pues ni tan solo las grandes empresas disponen de los medios necesarios para hacerlo ellas mismas. Una buena asociación profesional puede proporcionar un seguimiento eficaz y los medios precisos para actuar si es necesario. No obstante, como en cualquier otra organización, hay diferen cias cualitativas. Cualquier empresa, pensando en su propio interés, debe asegurarse de que esta asociación tenga experiencia en el sector y sea eficiente. De no ser así, vale la pena esforzarse por reformar la organización o, en casos extremos, unirse a otras empresas similares para separarse de la asociación y crear una organización mejor. La Cornisón es cada vez más consciente de las cargas que soportan las empresas, tanto las que proceden de la legislación que han de cumplir como las derivadas del im pacto de nuevas medidas, y ha diseñado un sistema para la evaluación del impacto que
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debe acompañar cualquier propuesta legislativa. En muchos supuestos, este sistema incluye la consideración del impacto sobre pequeñas empresas. La Unión de Confe deraciones Industriales y Empresariales de Europa (UNICE), muy activa en Bruselas, garantiza que estas valoraciones se Deven a cabo y debería contar con el apoyo de los empresarios a través de sus federaciones nacionales, como la española CEOE. Las relaciones con la Unión Europea no son simplemente una cuestión de se guimiento y adaptación. Hay oportunidades de sobra que favorecen una actitud posi tiva de las empresas, siempre que se las avise con suficiente antelación. Los funcio narios de la Comisión responsables de esbozar legislación nueva están casi siempre dispuestos a consultar. Se trata, en parte, de una cuestión de planteamiento. Aunque parezca sorprendente, la Cornisón es un organismo relativamente pe queño, cuyos funcionarios con capacidad de decisión en lo referente al diseño de po líticas no llegan a mil. Asimismo, es una organización administrativa que no dispone del apoyo de los servicios técnicos de que disponen la mayoría de administraciones de los Estados miembros. Esto significa que los funcionarios están desprovistos de asistencia, especialmente cuando se trata de medidas con un elevado contenido téc nico, como la mayoría de las que afectan a determinados sectores. Del mismo modo, se ven obligados a consultar aqueflos sectores que se verán afectados. Con este pa norama, un planteamiento empresarial bien dirigido puede ser muy eficaz, siempre que los hechos pesen más que las opiniones. Tbmemos como ejemplo el caso de los fabricantes de automóviles. Una de las batallas más largas y que todavía perdura en la historia reguladora de la Unión Europea, es la del control de las emisiones tóxicas de los tubos de escape. La primera directiva de una larga serie data de 1970, antes incluso de que la Unión tuviera una base en el Tratado para la política de medio ambiente. Una quqja habitual por parte de la industria es que las sucesivas regulaciones de la Unión Europea tienden a seguir las normas de Estados Unidos, a pesar de que el mercado del automóvil en ese país es muy distinto. Una novedad de la directiva adoptada en 1994 era el requerimiento específico para que la Cornisón empezara a trabajar en las normas que se habían de aplicar a partir del año 2000. En aquella oca sión, la industria del automóvil, representada por la ACEA, y la industria petrolera, representada por Europia, se ofrecieron para trabajar con la Comisión para elaborar normas europeas: establecieron el «Programa Europeo sobre Emisiones, Combusti bles y Tecnologías del Motor» (EPEFE). Las industrias suministraron conjuntamente expertos y servicios de laboratorio, y participaron, junto con la Comisión, en un pro grama cuyo importe alcanzaba los diez millones de los antiguos ecus. Como explica el foneto de la EPEFE, Para una mejora en la calidad del aire, la Comisión se propuso coordinar el análisis coste/beneficio como parte de las consul tas tripartitas con los dos sectores. Consideraron todas las posibilidades, incluyendo las relacionadas con las futuras tecnologías del motor y los combustibles que se uti lizarían en un futuro; las aportaciones de fuentes, tanto estacionarias como móviles, y de la contaminación importada, la inspección y el mantenimiento, los sistemas de gestión del tráfico y, por último, pero no por ello menos importante, el comportamien to de los conductores.
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El resultado de este proceso fue una nueva Directiva sobre Emisión de Tubos de Escape, adoptada conjuntamente en septiembre de 1998. Ante la exigencia de esta norma de unas reducciones considerables de las emisiones durante el periodo 20002005, la respuesta de los industriales fiie simplemente: «Estamos encantados de acep tar el reto». Veamos ahora lo que atañe al diseño de políticas y establecimiento de contactos paralelos. Para que las empresas puedan influir en el desarrollo de una política pú blica, es necesario tener un buen conocimiento del proceso, complementado por un servicio detallado de seguimiento. Y en el complejo entramado dd proceso legislativo de la Unión Europea ello es todavía más cierto. Los empresarios han de estar prepa rados para acceder al proceso en su fase inicial. Esto podría crear problemas a los directores de asuntos públicos/europeos en sus propias empresas. Si siguen el con sejo de entrar pronto en el proceso, avanzarán cinco años en relación con la primera fecha prevista para que la decisión proyectada sea efectiva en los Estados miembro. Es realmente difícil convencer a los directivos para que asignen recursos dinerarios y de tiempo de gestión para algo que posiblemente tenga un impacto a cinco años vis ta Aún así, el impacto puede afectar a la supervivencia de la empresa y, sin duda, la máxima influencia sobre el diseño de la política se consigue en el inicio del proceso. Las empresas pueden establecer contactos directamente, si bien lo normal es que utilicen intermediarios: desde la asociación profesional hasta el lobbista. Asu miendo que el sistema de seguimiento es eficaz, las organizaciones deben ser condentes de que los servicios de la Comisión están empezando a trabajar sobre un tema concreto; sin olvidar que si disponen de una estructura suficiente para gestionar te mas potencialmente públicos, seguramente conseguirán que la aproximación al tema por parte de la Comisión concuerde con d pretendido por la empresa. En diferentes ocasiones, una organizadón puede intervenir en la configuración de la política re sultante. La primera podría ser a través de contactos ya existentes con funcionarios del país. Si la empresa participa activamente en los asuntos de su gobierno nacional, sin duda tendrá contactos con los funcionarios del ministerio o departamento que le sean más próximos. Estos últimos pueden ser los mismos hombres y mujeres que se desplazan a Bruselas para negociar con sus homólogos comunitarios, o en su defecto pueden ser colegas próximos. Los servicios de la Comisión acostionbran casi siempre a consultar a los funcionarios de los Estados miembros desde el inicio del proceso. Ello es debido en parte al hecho de que la Comisión quiere asegurarse de que la pro puesta resultante sea adoptada con toda probabilidad por el Consejo. En relación con los asuntos técnicos, necesitará contar también con la pericia de los funcionarios del país. Salvo algunas excepciones, en esta fase las consultas son informales, lo cual dificulta su seguimiento. Que una empresa cuente con contactos regulares o con la posibilidad de reunirse en la propia capital, puede ser el camino más rápido para descubrir los detalles de una propuesta en el momento en que em pieza a elaborarse. En el caso de una directiva, esto debe pasar normalmente un año antes de que el texto esté a punto para ser adoptado como borrador por el colegio de comisarios. Las excepciones de la consulta informal se producen en las áreas en las cuales la Comisión ha creado comités permanentes y ha limitado así su propia
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libertad de acción al comprometerse a una consulta previa. Los más relevantes son el Comité Científico Alimentario y el Comité Veterinario Permanente. Desde el momento en que una empresa sabe que se está elaborando el borrador de una medida, estima la probabilidad de que tenga un impacto en su negocio y de cide comunicar sus ideas para contribuir a la configuración de la política resultante, ¿cómo puede proceder para mantener el contacto? Tfeniendo en cuenta que parte de la información procede de la administración del país, una manera es proporcionando ideas por medio de esta vía. Aunque opte por otro camino, seguramente querrá man tener la comunicación con su administración. Es importante mantener el contacto con los funcionarios del país correspondiente a lo largo de todo el proceso, que puede durar unos cuantos años. Es muy probable que los mismos funcionarios que han sido consultados de manera informal en la fase inicial, más adelante tengan un papel más oficial en los grupos de trabajo y comités. Aún así, puede ser que la empresa quiera comunicarse de manera más directa con el funcionario comunitario responsable del borrador de la medida o decisión. En este caso, se tratará de una persona concreta y, como la Comisión es una institución relati vamente pequeña y abierta, no será difícil identificarla. La cuestión es saber cuál es la mejor manera de establecer el contacto. Lo más probable es que en esta fase inicial del borrador, la relación tenga lugar telefónicamente y, en este sentido, conviene reincidir en que, aunque parezca chocante, los funcionarios de la Comisión están muy dispues tos a escuchar a todas aquellas personas que puedan aportar información de interés, mientras que es mucho más complicado conseguir una cita para una reunión, ya que los informes sobre temas concretos se amontonan en los servicios de la Comisión. No obstante lo anterior, quizás es preferible intentar coordinar posiciones con empresas relacionadas o competidores de otros estados miembros antes de estable cer contactos. Esto es así porqué difícilmente se adoptará un punto de vista que no cuente con un apoyo «europeo». La coordinación puede darse a través de la federa ción europea del sector. Sin embargo, conviene recordar que hay diferencias sustan ciales respecto de la eficacia y experiencia de las federaciones, y puede ser que no sean capaces de conciliar los intereses de todos sus miembros con vistas a conseguir un acuerdo colectivo. Las empresas están creando cada vez más alianzas ad hoc con empresas del mismo sector con las cuáles comparten unos mismos puntos de vista. Así, por ejemplo, la directiva sobre software, de 1991, ha sido una de las últimas medidas en las que la Unión Europea ha ejercido más presión. Una de las razones de tos intensos contactos era que no se podía llegar a un acuerdo en le marco de la aso ciación europea de fabricantes de computadoras a causa del enfrentamiento entre los intereses de sus miembros. El resultado fue una escisión en dos alianzas ad hoc: ECIS (Comité Europeo de Sistemas Interoperativos) y SAGE (Grupo de Acción Software de Europa), que ejercieron fuertes presiones opuestas. La controversia dio lugar a otro grupo ad hoc, el CUE (Usuarios Europeos de Computadoras), el cual, en general, tomó partido por el ECIS. Juntos consiguieron que la directiva adoptara un plantea miento «liberal» sobre el control de los derechos de reproducción de software. Si las alianzas ad hoc son alianzas estrategias, a veces se han producido alianzas tácticas entre organizaciones con intereses a p rio ri contradictorios. En estos casos,
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CASOPRACTICO Lobbismo en España: Autorización para un proyecto industrial En 1 9 9 3 , la p etrolera Total E s p a ñ a p r e se n tó un pro y e c to para co n stru ir un p arqu e d e a lm a c e n a m ie n to d e p r o d u cto s p etrolíferos e n e l P u e rto d e V a len cia . El p royecto, q u e c u m p lía c o n t o d o s lo s req u isito s té c n i c o s y le g a le s , d e s p e r tó la o p o s ic ió n d e a s o c ia c io n e s v e c in a le s d e la ciu d a d , q u e to ca lifica b a n d e p elig ro so . L os p artid os p o lític o s, in icialm en te, in icialm en te fa v o rables, s e m ostraron r e a c io s a c o n c e d e r la s autori z a c io n e s por la p r e sió n política d e lo s v e c in o s y s u co b ertu ra m ed iá tica . En ju e g o e s ta b a n 4 0 0 0 m illo n e s d e la s a n tig u a s p e s e t a s (u n o s 2 4 m illo n e s d e e u r o s) d e inversión; por lo q u e Total y la c o n su lto r a I s s u e s pu sieron e n m a rch a u n a c a m p a ñ a d e c o m u n ic a c ió n
• C o n ta cto d ir ec to y p e r so n a l co n to d a s la s a u to r id a d e s y p o líticos im p licad os: s e so s tu v ie r o n r ep etid a s r e u n io n e s, a lo largo d e tos tres a ñ o s d e l p r o c e s o , co n lo s r e s p o n s a b le s e n to d o s s u s n iv e le s (a y u n ta m ien to s, g o b ie r n o a u to n ó m ic o , E sta d o e sp a ñ o l) y e n t o d a s la s á r e a s a fe c t a d a s (in dustria, m e d io a m b ie n te , o b r a s p ú b lica s), a s í c o m o c o n to d o s tos p a r tid o s d e la o p o s ic ió n . S e b u sc ó lle g a r tan to a lo s p o lític o s c o m o a l p e r so n a l técn ico: to d o s ob tu vieron inform ación d e prim era m an o. Igu alm en te, s e e sta b le c ie r o n c a u c e s para
q u e in clu ía a c c io n e s d e lob b ism o, r e la c io n e s c o n lo s m e d io s, p atrocin io y r e la c io n e s in stitu c io n a les. E sta c a m p a ñ a p a s a b a por:
h a c e r le s llegar p u n tu a lm en te cu a lq u ier n o v e d a d relativa al p royecto y a s u e v o lu ció n . S e trataba d e lograr s u c o m p r e n sió n , q u e e n te n d ie ra n el
• E xplicar a lo s p o lític o s lo s d e t a lle s d e l p ro y ecto
p royecto e n s u totalid ad, y n o ta n to q u e m o s traran s u a d h e s ió n al m ism o.
para elim inar s u s p ic a c ia s y d o ta rlo s d e a r g u m e n to s p o sitiv o s. • C o n se g u ir a p o y o s e n in stitu c io n e s in te r e s a d a s e n el d esa r r o llo d el P u e rto d e V a le n c ia (adm inistración au ton óm ica; autoridad portuaria). • C ontrarrestar la s in fo r m a cio n e s n e g a tiv a s q u e a p a recieron e n lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n . • Tranquilizar a la s a s o c ia c io n e s v e c in a le s o p u e s t a s al p royecto y a la c iu d a d a n ía v a le n c ia n a en g e n e ral.
• M ed ios d e c o m u n ic a ció n : e l principal o b jetivo e r a c o n s e g u ir q u e la p r e n s a loca l adm itiera q u e tos r ie s g o s d e u n a in sta la ción c o m o la p r o y e cta d a era n m ín im os para la p o b la ció n . S e procuró q u e lo s m á s in te r e sa d o s en e l te m a c o m p r o baran por s í m ism o s lo s a r g u m e n to s d e Total. A sí, junto a la d ifu sión c o n tin u a d a d e in fo r m a cio n e s so b r e el p royecto, s u d e sa r r o llo , s is t e m a s d e s e g u r id a d ,..., s e o r g a n iz ó un viaje a P arís
La e str a te g ia q u e s e c o n s id e r ó m á s a d e c u a d a fu e la d e la m áxim a tran sp aren cia: Total s a b ía q u e
d e c e r c a d e una d o c e n a d e p e r io d ista s lo c a les c o n un objetivo: q u e pu dieran visitar u n o s
e s t a b a h a c ie n d o bien la s c o s a s , q u e s u p r o y e cto e x c e d ía la s n o r m a s d e se g u r id a d e x ig id a s por t o d a s la s le g is la c io n e s a p lic a b le s, q u e n o h a b ía m o tiv o s r e a le s
d e p ó s ito s sim ila r e s, s itu a d o s e n e l c en tr o d e un barrio d e P a r ís y ju n to a la r ed a cc ió n d el diario Le Monde. Allí alm orzaron lo s p e r io d ista s y hablaron
para la a la r m a y q u e , por tan to, n o h a b ía n a d a q u e ocultar. S e trataba, p u e s , d e m a n te n e r c o n s ta n te m e n
co n s u s h o m ó lo g o s f r a n c e s e s q u e s e m ostraron m uy tran q u ilos y c o n fia d o s a n te la c e r c a n ía d e lo s
te in fo r m a d o s d e to d o s lo s d e ta lle s a lo s p ú b lico s e s tra tég ico s: ad m in istración local y a u to n ó m ic a , p u er to d e V a len cia , m e d io s d e c o m u n ic a c ió n y c o m u n id a d
d e p ó s ito s . • R e la c io n e s c o n la com u n id ad : Total E s p a ñ a d e s a rrolló d u ran te tod o el p r o c e s o u n a in te n sa p r e s e n cia e n la v id a c iu d a d a n a d e V a le n c ia a tr a v és d e a c c io n e s d e p atrocin io cultural, dep ortivo, lú d ico y d e
(v e c in o s ). L as tá c tic a s d e sa r r o lla d a s fu eron la s sig u ie n te s:
iniciativas d e c a rá c ter s o c ia l c o m o a p o y o s a progra-
(continúa)
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CASO PRÁCTICO
(continuación)
m a s s o c i a le s d e lo s barrios o a c a m p a ñ a s d e ONG lo c a le s ). M u ch a s d e e s t a s a c t u a c io n e s s e dirigieron a lo s barrios m á s c e r c a n o s al P u erto. El o b jetivo era q u e la im a g en d e Total s e h iciera p r e s e n te e n la v id a v a le n c ia n a : al a c tu a r a s í, s in te m o r e s , m ostra b a q u e n o te n ía n a d a q u e ocultar y q u e la e m p r e s a
para q u e lo c o n o c ie r a n p e r so n a lm e n te . S e a lc a n z ó un a c u e r d o c o n la U n iversidad P o lité cn ic a d e V a len cia para prop orcion ar m aterial d e e stu d io práctico a s u s a lu m n o s .
s e c o n s id e r a b a un v e c in o m á s d e la c iu d a d . • P r e s e n c ia e n fo r o s té c n ic o s . La in g e n ie r ía e s la e s e n c ia d e un p royecto d e e s t e tipo, por lo q u e Total
A tr a v é s d e e s t a e str a te g ia y e s t a s tá c tic a s To tal E s p a ñ a o b tu vo lo s p e r m is o s n e c e s a r io s para la c o n str u c ció n . S e m inim izaron la s c r ític a s v e c in a le s y d ism in u y ero n lo s tratam ien tos inform ativos n e g a ti
E sp a ñ a e s ta b le c ió r e la c io n e s c o n s t a n t e s c o n fo r o s d o n d e prim ara e l a n á lis is té cn ic o : la s u n iversid a d e s , c e n tr o s d e in v e stig a c ió n , c o n su lto r a s d e in g e
v o s, h a s ta q u e d e sa p a r e c ie r o n d efin itivam en te y s e su stitu yeron por u n a v isió n ob jetiva d e l p royecto. D ie z a ñ o s d e s p u é s d e s u in au gu ración , e l parq u e d e a lm a
niería. S e exp licaron lo s d e ta lle s del p royecto, c o n e s p e c ia l in cid en cia e n la s m o d e r n a s t é c n ic a s q u e s e utilizan e n s u c o n str u c c ió n . S e ab rieron la s pu er ta s a lo s e x p e r to s d u ran te la f a s e d e c o n str u c c ió n
c e n a m ie n to no h a s id o o b je to d e críticas o n o ticia s n e g a tiv a s. Fuente: 40 éxitos en comunicación. Pearson Educación, 2003.
los aliados son aquellos que buscan el mismo resultado sin tener forzosamente las mismas motivaciones. Sin ir más lejos, los defensores de los animales no aceptaron ver como el sufrimiento de los animales destinados al consumo se alargaba durante su traslado por carretera. Quisieron prohibir el transporte de animales para matan za superior a las seis horas. Algunos grupos de interés de industriales alemanes les dieron su apoyo. Unos y otros anhelaban la misma medida. Pero aquí termina la con vergencia. Ciertamente, las organizaciones alemanas eran las del sector agroalimentario, que habían invertido sus recursos en modernos mataderos de gran capacidad en la antigua República Democrática Alemana. Su principal materia prima eran los animales de carnicería provenientes de los países del Este. Cuando la medida vio la luz, el ganado importado no podía transportarse más allá de las fronteras del este de Alemania. La medida solicitada creó, al menos provisionalmente, un mercado cautivo en pleno desarrollo.
Campañas electorales Las actividades asuntos públicos y el lobbismo, ya sea en los pasillos del Congreso es tadounidense, de la Comisión Europea o a nivel de bases, son actividades continuas durante todo el año. En los años electorales, ya sea para elegir a los representantes parlamentarios o al Presidente, un ejército de captadores de fondos, estrategas polí ticos, redactores de discursos y asesores en comunicación se moviliza para ayudar a tos candidatos a ganar las elecciones.
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Política y gobierno
El elevado coste de presentarse a unas elecciones en Estados Unidos ha he dió que la actividad de captación de fondos (Jund-raising) sea un trabajo a tiempo completo durante todo el año para cualquier candidato y cualquier miembro electo para un cargo. De hecho, el estilo americano de organizar campañas es el más caro del mundo. Según la revista The Economist, en las campañas presidenciales y para el Congreso de 2004 se gastó la colosal cifra de 4 000 millones de dólares; una tercera parte más de lo que se gastó en las elecdones de 2000. De dicha cantidad, la publiddad de pago de ambos candidatos presidendales ascendió a seiscientos millones de dólares. Y ello a pesar de la aprobadón de la ley sobre financiación de campañas McCain-Feingold que se aprobó en 2002, y que se analizará a continuación. Es difícil hacerse una idea de unas cifras tan importantes, pero el New York Times, en un análisis de los costes de la campaña presidencial de 2004, da una idea de en qué se gasta el dinero. Algunos de los costes típicos, según se desprende de las entrevistas con asesores políticos, proveedores y expertos en campañas, son los siguientes:
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
C0STE
Un día de campaña medio, incluyendo los costes de desplazamiento, el alquiler de las salas, la preparación del escenario y los trabajos de los ayudantes
100 000$
Una semana de anuncios en televisión que se espera que el votante medio pueda ver cinco veces
525 000$ Nueva York 210 000$ Dallas 105 000$ Minneapolis 10 000$ Butte, Montana
Salario mensual de un ayudante, en su primer año de vida laboral (sin incluir la cuenta de gastos)
3000$
Captación de fondos por correo directo dirigido a 100 000 donantes potenciales
50 000$
Una hora de vuelo en el avión presidencial Air Forcé One
40 000$
5 000 pegatinas a dos colores
588$
5 000 carteles publicitarios con marco metálico
2134$
2 500 botones redondos bicolores
499$
Un cartel bicolor de 1 x 2,5 metros
200$
Dados estos costes, los candidatos presidendales y su personal gastan una can tidad de dinero y energía considerable para captar fondos. Por qjemplo, John Kerry captó más de 225 millones de dólares en agosto de 2004, lo que le convirtió en el can didato mejor financiado de la historia según el New York Times. George Bush, por el contrario, recaudó 228 millones de dólares en junio para las elecciones de noviembre, que fue el doble de lo que consiguió en 2000. Además, cada candidato recibió 75 millo nes de dólares de fondos federales tras ser nominados por sus respectivos partidos. Véase el recuadro Perspectivas en la página 625 sobre el coste de las convenciones nacionales de los partidos. Los candidatos contratan a profesionales para que organicen las actividades de captación de fondos. Un evento habitual, tanto en Washington como en otras impor tantes ciudades de Estados Unidos, es la comida, recepción o cena en nombre del
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candidato. El Wall Street Journal, por ejemplo, publicó que en un único día de octu bre se organizaron catorce eventos de este tipo, recaudándose 650 000 dólares para los candidatos al Congreso. A nivel presidencial, las cifras aumentan. El Presidente Bush captó cuatro millo nes de dólares en una cena de 2 000 dólares por persona en Manhattan. Su compañe ro electoral, Dick Cheney, consiguió recaudar más de 1,6 millones ese mismo día en distintos eventos en Virginia y Massachussets. A estos eventos acuden donantes particulares y lobbistas de diversas organi zaciones. Aunque un plato de pollo o una bandeja de quesos con champán no valen precisamente 2 000 dólares por persona, la idea consiste en mostrar el respaldo a un candidato y en tener un contacto con él. No se habla de negocios, pero la ocasión permite, tanto a los individuos como a los lobbistas, la oportunidad de «dar la cara» y, tal vez si el candidato gana, influir sobre la legislación con los nombramientos de cargos posteriores a la elección. Los profesionales de la captación de fondos reclutan a lobbistas para distribuir entradas, decidir a quién se invita, diseñar y enviar las invitaciones, emplear al perso nal para hacer llamadas de seguimiento, alquilar los espacios, contratar el catering, poner los nombres en las etiquetas, informar al candidato de quién vino y quién no, y perseguir a los asistentes para que cumplan sus promesas. Algunos asesores están especializados en correo directo y telemarketing. Son asistidos por empresas especializadas en bases de datos informáticas y listas de direcciones de correo. Por qjemplo, Aristotle Publishers afirma que tiene registros de 128 millones de votantes. Un candidato puede obtener una lista personalizada de posibles contribuyentes utilizando cualquier número de variables demográficas, in cluyendo la afiliación a un partido, el historial de voto, el historial de contribuciones, la edad, la localización geográfica y sus opiniones sobre diversas cuestiones. Otras empresas se ocupan de los envíos masivos de cartas en nombre de los candidatos. Por ejemplo, Kiplinger Computer & Mailing Services es capaz de llenar 10 000 sobres por hora e imprimir cartas personalizadas a un ritmo de 120 páginas por minuto. La última herramienta para captar fondos y llegar a los seguidores es Internet. Una aplicación de Internet es la investigación. Por qjemplo, el Wall Street Journal afirma que una organización de apoyo a Kerry en Concord, New Hampshire, fue ca paz de identificar a mujeres que votaban a tos Demócratas, con edades comprendi das entre los 18 y los 30 años, e interesadas en el derecho al aborto. En unos pocos segundos, el sistema informático fue capaz de dar los nombres de 812 mujeres y un mapa en el que figuraba su dirección. Los miembros de la organización a favor de la planificación familiar, y otros seguidores de Kerry, hicieron visitas puerta a puerta a estas mujeres en nombre del candidato presidencial. Aunque al principio se utilizó Internet para captar fondos y lograr el respaldo de las bases durante las elecciones presidenciales de 2000, su eficacia no quedó de mostrada hasta las elecciones de 2004. El anterior gobernador de Vermont, Howard Dean, uno de los primeros líderes en las primarias de los Demócratas, utilizó Internet para crear una red de bases populares y captar dinero. Douglas Quenqua, periodista
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Política y gobierno 625
EN E L T R A B A J O
Perspectivas La nominación en Estados Unidos es una andadura cara La convención Republicana celebrada en Nueva York que permitió nominar al Presidente Bush para la reelección, fue una costosa andadura. Según el New York Times'. «La Convención Nacional Republicana, que duró cuatro días, costó m ás d e 154000 millones de dólares... convirtiendo las 19 horas d e discursos y d o s a ñ o s de planificación en el evento m ás caro de la historia estadounidense». El G.O.P., en una detallada hvestigación d e 2 30 0 p áginas con la Federal Election Commisston (FEC), afirmó que el com ité anfitrión de Nueva York gastó 8 1,6 millones de dólares y la ciudad gastó aproximadamente 58 millones de dólares en policía y otros servicios, que fueron fundamentalmente reem bolsados por el Gobierno federal. Además, el Gobierno estadounidense con ced e a cada partido político un subsidio d e 15 millones de dólares para ayudar a organizar la convención. Algunos de los c o stes d e la convención fueron (1) 301460 dólares en servicios d e limusinas, (2) 281 0 0 0 dólares para construir el escenario circular d esd e el que Bush pronunció su discurso de aceptación, (3) 1,4 millones d e dólares para la propia em presa de captación de fondos, (4) 11 millones d e dólares para una em presa de Texas para remodelar el Madison Square Garden, (5) 750 0 0 0 dólares para entradas de espectáculos de Broadway, (6) 207000 dólares en globos que
Las convenciones para las nominaciones presidenciales son un gran negocio. La Convención Nacional Republicana de 2004 costó unos 154 millones de dólares. Aquí, los candidatos a Presidente, Bush, y Vicepresidente, Cheney, con sus mujeres, saludan al público en un escenario circular construido especialmente para la ocasión y que costó 281000 dólares.
cayeron del techo tras el discurso del Presidente, (7) 6 1 9 2 dólares en el bufete al pie del escenario e, incluso (8) 22 6 9 dólares para jugar a los bolos en C helsea Piers. La convención Demócrata d e Boston para la nominación d e John Kerry fue algo m enos pom posa; solo costó unos cien millones d e dólares, incluyendo un os 3 5 millones en seguridad policial y otros servicios. La legislación federal impone restricciones a tos g a sto s de
campaña, pero las convenciones de las nom inaciones siguen siendo un importante vehículo para que las em presas ofrezcan contribuciones limitadas en efectivo a través d e tos comités d e las ciudades anfitrionas. B comité d e Nueva York, por ejemplo, recibió 1,15 millones d e dólares de Goldman Sachs, 1,1 millones de Merrill Lynch, y 2 ,4 5 millones en equipos y servicios informáticos de IBM.
de PRWeek, describe muy bien la campaña de Dean. Afirma: «Dean creó y obtuvo una enorme red de seguidores, por no hablar de la cantidad de dinero sin precedentes
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que recaudó en pequeñas aportaciones, mediante mensajes interactivos a través de la Red, blogs, continuos mensajes por correo electrónico y un uso prodigioso de Meetup.com, el sitio web que permite a la gente encontrar a otra gente en función de, primero, un interés común, y después en función de la ubicación geográfica». Aunque al final Dean perdió ante John Ferry en las primarias, él y sus asesores de campaña, incluyendo unos diseñadores de sitios web con mucho talento, fajaron la norma. Por ejemplo, la organización de Kerry terminó creando su propio sitio web para captar fondos y logró más de 75 millones de dólares tras las primarias. Los expertos afirman que el principal valor de Internet consiste en organizar a la gente y conseguir que se ponga en contacto entre sí de forma muy eficiente en térmi nos de costes. En última instancia, sin embargo, ganar las elecciones sigue requirien do una importante cantidad de contacto personal. Mark Macarato, copresidente de «Nashville con Dean», afirmó a PRWeekr. «Cuando no se tiene dinero para envíos por correo y para contratar a profesionales de la captación de fondos, y se está fuera de la estructura de poder de los Demócratas, la Red es sencillamente una herramienta maravillosa para empezar a andar. Internet es una forma muy eficaz de conectar a la gente, sustituyendo la ineficiente herramienta de una llamada telefónica Lo que cambia es la capacidad de organizarse rápida y eficazmente». Macarato proseguía: «Pero, a partir de ahí, sigue siendo necesario hacer una campaña a la vieja usanza pateándose el país». Los voluntarios de Dean, por ejemplo, visitaron varias ciudades para hablar con los seguidores online en reuniones, actividades sociales y seminarios, y ayudarles a organizar las campañas puerta a puerta en nombre de su candidato. Los candidatos también contratan a otros grupos de asesores y técnicos durante las campañas electorales. Se trata de redactores de documentos de posicionamiento, redactores de discursos, artistas gráficos, expertos informáticos, diseñadores de sitios web, estrategas de medios, expertos en publicidad, productores de radio y te levisión, expertos en asuntos públicos, encuestadores y especialistas en relaciones públicas. Esta gente muy cualificada hace un trabajo crítico y tremendamente visible empleando muchas horas organizando eventos, resolviendo cada detalle y asegurán dose de que hay una ferviente multitud, con muchas pancartas, cuando llega el candi dato. En un único día, un candidato presidencial puede, por ejemplo, dar entre cinco y siete charlas en mítines en varios estados.
Asuntos públicos en el gobierno Desde la época de la antigua civilización egipcia, hace 5 000 años, los gobiernos siem pre se han implicado en lo que actualmente llamamos información pública, relacio nes públicas y asuntos públicos. La Piedra de Roseta que descubrieron las tropas de Napoleón y que los académi cos utilizaron para descifrar los jeroglíficos egipcios resultó ser propaganda política
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Política y gobierno
del reino de Ptotomeo V. Por su parte, Julio César fue reconocido en su día como un maestro de la organización de eventos, como demuestra la entrada de sus tropas en Roma tras sus victorias en sucesivas batallas, que él mismo orquestaba con gran habilidad. La necesidad de una comunicación gubernamental ha existido desde siempre, aunque solo fuera para informar a los ciudadanos de los servicios de que disponen y del modo en que pueden utilizarse. En una democracia, la información pública es crucial si se pretende que los ciudadanos puedan formarse un juicio inteligente de la política y actividades de los representantes que han elegido. Se espera que los ciudadanos, gracias a la información, obtengan el bagaje necesario para participar plenamente en la formación de las políticas gubernamentales. William Ragan, antiguo director de asuntos públicos de la Comisión de Servicios Civiles de Estados Unidos, resume en los siguientes puntos los objetivos de las cam pañas informativas gubernamentales: 1. Proporcionar al público información de interés público. En otras palabras, comunicar el trabajo que realizan las agencias gubernamentales. 2. Mqjorar la eficacia de las operaciones de las agencias gubernamentales me diante técnicas adecuadas de información pública, es decir, explicar los programas de las agencias de modo que los ciudadanos los comprendan y puedan tomar las acciones necesarias para beneficiarse de ellos. 3. Proporcionar el feedback a los administradores gubernamentales para que los programas y las normativas se modifiquen, corrijan o continúen. 4. Aconsejar a tos gestores públicos sobre el mejor modo de comunicar una decisión o un programa al mayor número posible de ciudadanos. 5. Actuar como defensor del pueblo. Representar al público y escuchar a sus representantes. Asegurar que los problemas individuales del contribuyente se resuel ven satisfactoriamente. 6. Educar a los administradores y burócratas en el papel de los medios de co municación y en el modo de relacionarse con sus representantes.
«Inform ación pública» frente a « relaciones públicas» Aunque buena parte de los objetivos descritos por Ragan podrían considerarse pro pósitos adecuados para prácticamente cualquier campo de las relaciones públicas, estas actividades nunca son denominadas «relaciones públicas» en las esferas guber namentales. En cambio, se utilizan varios eufemismos. Los nombres más comunes son (1) agente de información pública, (2) director de asuntos públicos, (3) secretario de prensa, (4) asesor administrativo y (5) analista de programas gubernamentales. Además, las agencias gubernamentales no disponen de departamentos de re laciones públicas. En cambio, el FBI tiene una División de Asuntos Externos; la Co misión de Comercio Interestatal tiene una Oficina de Comunicación y Asuntos del Consumidor, y la Agencia de Protección Medioambiental dispone de una Oficina
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628 de Coneienciación Pública. Los servicios del ejército suelen contar con Oficinas de Asuntos Públicos. Estos eufemismos se utilizan para conciliar dos hechos esencialmente contra dictorios: (1) el Gobierno debe informar a los ciudadanos, y (2) en Estados Unidos es contrario a la ley emplear fondos públicos para la contratación de «expertos en publicity». Ya en 1913 el Congreso tomó conciencia del riesgo potencial que suponía que las agencias del Ejecutivo invirtieran los fondos de los contribuyentes en influir en el público para que apoyara los programas de diversas administraciones. Por consi guiente, se aprobó la Enmienda Gillett (Sección 3 107 del Título V del Código de Esta dos Unidos), que afirma: «No se utilizarán fondos públicos para pagar a un experto en publicity, excepto los que hayan sido específicamente destinados a este propósito». La ley se vio reforzada en 1919 con la prohibición expresa de utilizar fondos públicos para sufragar servicios, mensajes o publicaciones diseñadas para influir en miembros del Congreso. Otra ley del mismo año exigía que las agencias del Ejecutivo utilizaran la Oficina de Impresión Gubernamental para poder seguir y controlar, más de cerca, las publicaciones que éstas preparaban. Estas restricciones también prohíben que los departamentos del Ejecutivo envíen ningún tipo de material al público sin una solicitud específica previa. Es evidente que el propósito del Congreso era limitar la autoridad del poder ejecutivo para invertir el dinero de los contribuyentes en campañas de relaciones públicas destinadas a obtener el apoyo del público para proyectos personales del Presidente. Algunos presidentes encontraron estas medidas irritantes, pero otros mu chos estaban de acuerdo con que el Gobierno no debe dedicarse a hacerse propagan da ante los contribuyentes. El Presidente Eisenhower, por ejemplo, ordenó a todas las agencias del Ejecutivo que prescindieran de la actividad de todas las oficinas de información institucional. El único problema era la enorme avalancha de peticiones de información por parte del público y la prensa. En consecuencia, las oficinas de in formación perdieron sus nombres pero continuaron divulgando información acerca de sus funciones desde nuevos cargos como el «oficial técnico de enlace» del Cuerpo de Ingenieros o el «asistente del director» de la Oficina de Reclamaciones. En 1972, alarmado por la expansión del personal de comunicación de la Casa Blanca durante el mandato de Richard Nixon, el Congreso se reafirmó en la legis lación vigente afirmando que ninguna cantidad de ninguna partida presupuestaria podía ser utilizada para fines informativos o propagandísticos dirigidos a apoyar o derrotar un determinado proyecto de ley en el Congreso. Aunque la mayoría de los ciudadanos estaría de acuerdo con que el Gobierno no debe utilizar el dinero de los contribuyentes para persuadir al público de las ventajas o inconvenientes de un determinado proyecto de ley o programa, la línea que divide el mero suministro de información de su uso como herramienta de lobbismo es cier tamente difusa. a un agente de asuntos públicos del Pentágono hace unas declaraciones so bre el número de misiles tierra-aire desplegados por Corea del Norte, ¿es mera in formación o constituye un intento de influir sobre las decisiones del Congreso? Un
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discurso del Director de Sanidad Pública sobre los riesgos del fiimador pasivo, ¿es solo información o un soterrado apoyo al proyecto de ley para prohibir que se fume en los edificios federales? Establecer la diferencia entre los términos «relaciones públicas» e «informa ción pública» puede ser un juego semántico de lo más interesante, pero el hecho es que los términos de relaciones públicas y publicity raramente se pronuncian en las agencias gubernamentales.
El a lca n ce de la Inform ación gubernam ental federal en E sta d o s U n id o s Se suele decir que el Gobierno de Estados Unidos es el principal recopilador de infor mación del mundo. Thmbién se suele decir, sin gran controversia, que el Gobierno es uno de los mayores emisores de información del planeta. Determinar el tamaño exacto de los recursos de «relaciones públicas» del Go bierno, sin embargo, es como tratar de contar las gotas de agua del mar. Una de las principales dificultades es la de llegar a un acuerdo en la definición de lo que consti tuye propiamente la actividad de «asuntos públicos». La Oficina General de Contabilidad de Estados Unidos estimó en una ocasión unos costes anuales de 2 300 millones de dólares en actividades de «relaciones públi cas» de las agencias federales y de la Casa Blanca. Otros, normalmente los críticos de las relaciones públicas gubernamentales, han estimado que entre 10 000 y 12 000 empleados federales desarrollan tareas propias de las relaciones públicas. Se dice, por ejemplo, que el Departamento de Defensa tiene alrededor de 1000 personas em pleadas en trabqjos de asuntos públicos e información pública. Estas cifras, no obstante, generan una falsa impresión general de las agencias gubernamentales. En el Departamento de Comercio, por ejemplo, trabajan 25 perso nas dedicadas a los asuntos públicos de una plantilla de 36 000 empleados. El Servi do de Inmigración y Nacionalización cuenta con ocho personas en una plantilla de 24 000 personas. El Departamento de Aduanas, con una plantilla de 18 000 emplea dos, dispone de quince personas dedicadas a los asuntos públicos. O’D wyer’s PR Services Repon afirma que «esta cifra significa la décima parte del uno por ciento del total de su plantilla...». La publicidad es otra de las actividades que desempeña el Gobierno. Las agen das federales invierten anualmente dentos de millones de dólares en hacer publici dad de sus servicios públicos, fundamentalmente para promocionar el reclutamiento militar, los servidos sanitarios gubernamentales y el servicio postal. En las siguientes secciones se aborda el tema de las campañas de asuntos públicos de las agencias federales, el Congreso y la Casa Blanca. Agencias gubernam entales. Los especialistas en información pública y los fun-
donarios de asuntos públicos desempeñan tareas similares a las de los departamen tos de relaciones públicas de las empresas. Suelen contestar a las preguntas de la prensa y del público, escriben los comunicados de prensa, elaboran los boletines de
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iiformadón, preparan los dis cursos del alto fundonariado, EN E L T R A B A J O supervisan la producdón de folletos y organizan eventos especiales. Los especialistas La Oficina Postal danesa busca en asuntos públicos que ocu una nueva imagen pan puestos de responsabifidad también asesoran a la D espués de 350 años respondiendo al reunió a 1,2 millones d e esp ectad ores alta dirección sobre estrate nombre d e Correo Real D an és (Rcyal en los a rcenes d e las carreteras gas de comunicadón y sobre Danish Mail), el servicio postal nacional, por donde circulaba. A dem ás d e la ha sido privatizado y rebautizado com o cobertura d e la prensa, durante los cómo la agenda debe actuar Post Denmark. El público, no obstante, cinco días que duró el acontecimiento en situaciones de crisis. se emitieron en televisión anuncios sigue percibiéndolo com o distante y Una de las mayores burocrático. que ensalzaban el servicio postal. Ffost Denmark quería posicionarse Alrededor del 77 por ciento d e la actividades de asuntos pú ante el público com o una organización población vio o leyó informaciones blicos del Gobierno Federal moderna y dinámica con un nuevo sobre la carrera, y las 1 2 5 4 oficinas es la dirigida por el Departa logotipo, a sí que patrocinó la Vuelta de la em presa realizaron prom ociones Ciclista a Dinamarca bajo los auspicios especiales. La notoriedad d e Post mento de Defensa estadouni de la Unión Ciclista Danesa. Denmark com o una entidad nueva dense: la agencia ministerial La carrera cubría 86 0 kilómetros, y dinámica creció drásticamente, y que supervisa a las fuerzas atravesando 3 0 ciudades. En ella su logotipo consiguió una enorm e competían 16 equipos de 14 p a íses, y popularidad. armadas. Sus operaciones van de lo más mundano a lo más exótico. Una de las cam pañas de relaciones públicas que más tiempo lleva en activo es la de la preparación y distribución de los boletines hometown de los militares. El Centro de Noticias de la Armada, creado durante la Segunda Guerra Mundial, envía aproximadamente un millón de comunicados de prensa anuales con información sobre promociones y tras lados de personal de la Marina (incluidos el Cuerpo de Marines y de Guardacostas) a los medios de comunicación de sus correspondientes ciudades de origen. Un puesto más exótico para un funcionario militar de asuntos públicos es el de ofrecer informes sobre antecedentes y de escoltar a los periodistas que quieren cubrir operaciones militares en el campo de batalla. Se asignó un elevado número de funcio narios de asuntos públicos como escoltas cuando los militares iniciaron la política de «incorporar» a periodistas en las unidades militares durante la invasión de Irak. Otro trabqjo reciente de los funcionarios de asuntos públicos fue el funeral de Estado del ex-Presidente Ronald Reagan. Fueron los responsables de organizar las salas de prensa, acreditar a los periodistas y coordinar la logística de las diversas ceremonias en California y Washington D C. El Pentágono (un apelativo común para el Departamento de Defensa) también participa en las actividades de reclutamiento. Una campaña reciente estuvo dirigida a los padres de hombres y mqjeres jóvenes después de que la investigación demostrara que tan solo el once por ciento de los adultos encuestados recomendaría el qjército a sus hijos. La campaña publicitaria, con un presupuesto de 1,7 millones de dólares, mostraba a soldados hablando de las habilidades laborales y las cualidades persona les que habían obtenido al incorporarse al qjército.
Internacional
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CASO PRACTICO Críticas al Pentágono por la guerra contra el terrorismo L os fu n cio n a rlo s d e a s u n to s p ú b lico s d el P e n tá g o n o e stá n e n la c u e r d a floja. P or un lad o, tien en el c o m p r o m iso d e o fr e c e r a c c e s o e in form ación . P or e l otro, la se g u r id a d d e la s tr o p a s e n la z o n a d e c o m b a te prim a so b r e la d iv u lg a ció n d e inform ación. E s un du ro ejerci d o d e equilibrio q u e n o s ie m p r e tie n e éxito. El r eg r eso d e lo s c u e r p o s d e s o ld a d o s e sta d o u n i d e n s e s a las b a s e s e n E s ta d o s U nidos d e s d e Irak, por ejem plo, s e convirtió en u n a con troversia e n tod a re gla c u a n d o e l P en tá g o n o im pidió q u e tos p erio d ista s cubrieran e l d e s e m b a r c o d e tos a ta ú d e s e n v u e lto s e n b a n d era s d e los a v io n e s d e c a rg a . L o s críticos afirm a ron q u e e ra un intento d e s c a r a d o d e l P e n tá g o n o y d e la Adm inistración B u sh d e a isla r al público d e la s realida d e s d e la guerra y m inim izar la c r e c ie n te ¡n su rgen cia. C om o c o m e n ta b a Ken A uletta e n el New Yorker. « L o s e s ta d o u n id e n s e s s e im p acien tan y la s im á g e n e s d e a ta ú d e s debilitarían la postura d e la A dm inistración». El P en tá g o n o , a s u v e z , c o n te s tó q u e la difusión d e e s a s im á g e n e s s ó lo a y u d a ría a lo s terroristas a e r o sio n a r e l com p rom iso d e E sta d o s U n id o s para liberar a Irak. A lg u n o s m e s e s m á s tard e, e l P e n tá g o n o s e v o lv ió a v e r e n v u e lto e n u n a c o n tr o v er sia so b r e la d ifu sió n d e fotografías q u e m o stra b a n el a b u s o d e lo s p r isio n e ro s iraq u íes por parte d e s o ld a d o s e s t a d o u n id e n s e s e n la c á rc el d e A b u G hraib a la s a fu e r a s d e B a g d a d . L a s foto g ra fía s c o n m o c io n a ro n a l m un do, y h a b ía p r u e b a s d e q u e h a b ía in clu so m á s im á g e n e s q u e m ostrab an a p r isio n e ro s ira q u íes a m e n a z a d o s c o n p erros, a m u jeres ira q u íes o b lig a d a s a e n s e ñ a r e l p e c h o , y a
m ayoritariam ente d e a c u e r d o en q u e h u b iera sid o m ejor d i vulgar t o d a s la s fo to g ra fía s d e u n a so la v e z para o b te n e r u n a gran h isto ria e n lo s m e d io s e n lugar d e s u m in is trar un g o te o c o n tin u o durante m e s e s , lo q u e d aría lu gar a m últiples n o tic ia s. La r e c o m en d ación b á s ic a d e lo s e x p e rto s: d ifu n d a la h fo rm a ció n lo a n t e s p o sib le, e inform e ta m b ién d e m a n e r a in m ed iata al pú blico s o b r e la s a c c i o n e s c o rr ec tiv a s q u e s e e s tá n em p r en d ien d o . In cluso lo s fu n cio n a r io s d e a s u n to s p ú b lico s del P e n tá g o n o e s ta b a n d e a c u e r d o . La c o m a n d a n te M artha B ro o k s S c o u t, q u e o fr e c e fo rm a ció n a tos fu n cio n a r io s d e a s u n t o s p ú b lico s, afirm ó a
PRWeek. « H e m o s ap ren d id o q u e lo m ejor q u e s e p u e d e h a c e r c o m o fu n cio n a r io s d e a s u n t o s p ú b licos e s a c o n s e ja r al su p e rio r q u e h a b le lo a n te s p o sib le, c o n b u e n a s o m a la s n o ticia s. C u a n d o s e d a tiem p o a q u e la g e n te e s p e cu le, p u e d e h a c e rlo e n c u a lq u ie r d irección , por lo q u e , s i h ay q u e d a r m a la s n o ticia s, hay q u e h a c e r lo lo a n t e s p o sib le » . S n e m b a r g o , lo s fu n cio n a r io s d e a su n to s p ú b lico s trabajan para o ficia les, y n o sie m p r e e s tan se n c illo . El te n ien te Joh n O liveira, r e s p o n s a b le d e a su n to s p ú b lico s du ran te 16 a ñ o s , dim itió de la M arina p orq u e n o c r e ía e n la «tergi v e rsa ció n » d e u n a gu erra c o n la q u e n o e s t a b a
h o m b re s ira q u íes o b lig a d o s a realizar d iv e r s o s a c t o s s e x u a le s c o m o la m a stu rb a ció n y e l s e x o oral. El P e n tá g o n o y la A d m in istración volvieron a d e
de a c u e r d o . A firm ó a PRWeek: «C u alq uiera q u e e s t é e n e l s e c to r d e la s r e la c io n e s p ú b lica s, in d e p e n d ie n te m e n te d e d o n d e trabaje, d e b e te n e r c ie r ta
te n e r la d ifu sió n d e e s a s fo to g ra fía s, afirm a n d o q u e su d ivu lgación incum pliría e l d e r e c h o a la intim idad
fe, h ay q u e c r e e r e n lo q u e un o e s t á h a c ie n d o para te n e r credibilid ad c o m o p ro fesio n a l d e la s r e la c io n e s
y m inaría la s p o s ib le s d e m a n d a s p o s te r io r e s. Tam bién s e d io e l a r g u m e n to d e q u e la d ifu sió n d e m á s foto g ra fía s s ó lo insuflaría la s p a s io n e s e n Irak y e n
p ú b licas». B P e n tá g o n o tam b ién tu v o q u e p o n e r s e e n m o d o d e control d e d a ñ o s a lg u n o s m e s e s d e s p u é s tras la
el m u n d o á r a b e p o n ie n d o e n peligro a lo s s o ld a d o s e s ta d o u n id e n s e s .
con troversia s o b r e lo s a b u s o s e n la prisión. En e s t a o c a s ió n , s e tratab a d e u n a c a m p a ñ a d e red a cció n d e c a r ta s o r q u e s ta d a por un c o m a n d a n te d el ejército e n
L os p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s p ú b lic a s e x p e r to s e n g e s tió n d e c r isis, s in e m b a r g o , s e m ostraron
Irak q u e pidió a c a d a uno d e s u s s o ld a d o s q u e firm ara
(continúa)
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CASO PRÁCTICO
(continuación)
y en viara a c a s a u n a c a r ta al p eriód ico local e n s a lz a n
n ad a m a lo e n e s t a o c a s ió n . L o s s o ld a d o s y s u s s u p e
d o lo s lo g ro s e s t a d o u n id e n s e s e n la r ec o n str u c c ió n d e Irak. El G a n n ett N e w s S e r v ic e p u so e n e v id e n c ia la c a m p a ñ a c u a n d o s e pu blicaron c a r ta s id é n tic a s e n
riores tie n e n d e r e c h o d e e x p r e s a r s u s id e a s in c lu so para h ab lar d e b u e n a s h isto ria s d e l e jér cito p o r q u e e stá n c a n s a d o s d e lo s r ep o rta je s n e g a t iv o s e n la
al m e n o s 1 2 p e r ió d ic o s d istin to s e n to d o E s t a d o s Uni dos.
p r e n sa » . B P e n tá g o n o , tras recibir a m p lia s c r ític a s, c a m bió d e actitud v a r io s d ía s m á s tard e. A n u n ció q u e s e
L os o fic ia le s d e l ejército , c u a n d o s e l e s p r e g u n tó por prim era v e z por e s t a d u d o s a c a m p a ñ a d e re d a c c ió n d e c a r ta s , la d e fe n d ie r o n . S e g ú n PRWeek,
h a b ía o r d e n a d o a to s o fic ia le s e n Irak q u e dejaran d e en tregar c a r ta s p ara q u e tos s o ld a d o s la s firm a sen y
un o d e e llo s afirm ó: « N o c r e e m o s q u e s e h a y a h e c h o
e n v ia se n a lo s p e r ió d ic o s d e s u s c iu d a d e s d e o r ig e n .
Otra importante operación del Pentágono consiste en asesorar a Hollywood en la producción de películas. Hay más de veinte especialistas en información pública asignados como enlaces para la industria cinematográfica y de la televisión. Revisan los guiones y las propuestas, asesoran a los productores sobre los procedimientos militares, y deciden cuánta asistencia, si se concede alguna, debe recibir un metraje, cinematográfico o televisivo, que hable del ejército. La película Black Hawk Derribado, por qjemplo, recibió asistencia del ejército al ofrecer formación militar a los actores, asesores técnicos, odio helicópteros chopper y más de cien soldados, un «paquete» con un valor superior a los dos millones de dólares. La película Pearl Harbor también redbió una ayuda considerable, induyendo la utilización de un avión. Sin embargo, no todas las películas sobre el qjército redben asistencia. El Pentágono desestimó una solicitud de los productores de Broken Arrow, alarma nuclear porque mostraba a John Travolta como un piloto corrupto de las fuerzas aéreas que roba dos misiles nudeares sin ningún problema. En los últimos años, el Pentágono y sus funcionarios de asuntos públicos han es tado en la línea de fuego, por decirio de alguna manera, por las operaciones militares estadounidenses en Afganistán e Irak. Véase el Caso Práctico de la página 631 sobre algunas de las cuestiones controvertidas y cómo reaccionaron los militares. Otras agendas federales también organizan campañas para informar a los ciu dadanos. En muchos casos, se contrata por concurso a una consultora de relaciones públicas para que ejecute la campaña. Algunos ejemplos recientes de campañas son tos siguientes: • La Oficina del Censo estadounidense contrató a Burson-Marstellerpara informar a los estadounidenses residentes en el extrar\jero sobre la importanda de estar incluidos en el censo. • La Comisión de Monumentos de Batallas Norteamericanas, una agencia de la rama ejecutiva, contrató a Burson-Marsteller para que coordinase la inauguradón y co bertura de la prensa del nuevo monumento conmemorativo de la Segunda Guerra Mundial en el Washington Malí.
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• Los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades pusieron en marcha una campaña, con la ayuda de Ogilvy PR Worldwide, para informar a los esta dounidenses sobre quién era más vulnerable a contraer la gripe y quién debería vacunarse. • El Departamento de Comercio contrató a Edelman Worldwide para que pusiera en marcha una campaña para atraer a más turistas extranjeros a Estados Unidos. • La Fundación Nacional de las Artes contrató a la delegación de Edelman en Washington para que coordinase la promoción y las relaciones públicas de una gira nacional que iba a llevar producciones de Shakespeare a las comunidades locales. • La Comisión Federal del Comercio puso en marcha una campaña para informar a los estadounidenses sobre cuestiones de seguridad y privacidad en Internet. La mascota, la tortuga animada Dewie, formó parte de la campaña. • El Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano implantó una campaña animan do a las minorías a comprar su vivienda. • La Administración Nacional de Seguridad Vial realizó una campaña durante la Se mana Nacional de la Seguridad Infantil para informar a los padres sobre la impor tancia de los asientos de seguridad para niños. • La Oficina de la Casa Blanca para la Política Nacional de Control de Drogas invir tió cien millones de dólares en una campaña para convencer a losjóvenes de entre 14 y 16 años para que no fumaran marihuana. • La Oficina Estadounidense de Prensa e Imprenta contrató a Burson-Maisteller para promocionar y anunciar los nuevos billetes de veinte y cincuenta dólares en todo el mundo.
Las entidades gubernamentales, como el servicio de correos estadounidense, ganan proyección públicas con diversas actividades de relaciones públicas. Lance Armstrong, vencedor en siete ocasiones del Tour de Francia, estuvo patrocinado hasta el ano 2004 por el servicio de correos. Los acontecimientos deportivos, en particular, están densamente poblados de logotipos de los patrocinadores que aparecen en los carteles, programas e iiclu so vestimenta de los participantes.
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EN E L T R A B A J O
Etica Los pagos a un comentarista plantean problemas éticos Una táctica frecuente d e relaciones públicas consiste en colocar a portavoces en programas d e debate de radio y televisión para mencionar b s productos o servicios d e una organización. Sin embargo, en e sta s situaciones, la práctica ética d e las relaciones públicas (y del periodismo) e s que s e divulgue públicamente cuál e s la organización que promoctona al portavoz. La Oficina d e Educación estadounidense, y su consultora de relaciones públicas Ketchum, s e adentraron en agu as turbulentas cuando s e reveló que el comentarista conservador Armstrong Williams promovió públicamente la ley del Presidente Bush No ChikJ Left Behind sin permitir que el público supiera que cobraba 24 0 000 dólares de Ketchum en nombre del Gobierno. Williams, que tiene un programa de televisión que s e emite en varias cadenas y una columna en un periódico, afirmó inicialmente que el pago era por publicidad, pero el New York Times reveló que el contrato también estipulaba que «el señor Williams debe comentar con regularidad la nueva ley en su s programas» y «el Secretario Raige y otros funcionarios del Departamento tendrán la opción de aparecer de v e z en cuando com o invitados en el estudio». Adem ás, «el señor Williams d eb e utilizar su s largas relaciones laborales con el America’s Black Forum (un programa de información afroamericano) para animar a los productores a que traten periódicamente la citada ley». Las revelaciones, publicadas hicialmente por USA Today, provocaron una tormenta d e críticas de los legisladores d e am bos partidos políticos, a sí com o d e los
profesionales d e las relaciones públicas. El congresista demócrata George Millar condenó los pagos com o «una práctica muy peligrosa para engañar al público» al dedicar los dólares de los contribuyentes a la promoción d e políticas partisanas. «¿Están financiando propaganda?» se preguntaba. Judith T. Phair, presidenta d e la Public Relations Society of America (PRSA), también s e mostró muy crítica. Afirmó en el sitio web de la organización: «Cualquier respaldo pasado que no s e a públicamente reconocido com o tal y que s e ha presentado com o una cobertura informativa objetiva constituye una violación del código ótico de la asociación, que exige que los profesionales d e las relaciones públicas lleven a cabo una comunicación abierta y honrada y divulguen plenam ente qu ién es son los promotores o cu áles son los intereses financieros implicados en cualquier actividad d e comunicación remunerada». Paul Holmes, director d e una revista del sector d e las relaciones públicas, el Holmes Repori, afirmó al New York Times: «No hay ni una sola circunstancia en que s e pueda aceptar e sta práctica. Es un colosal error. Es reprobable en tantos ámbitos que no s é ni por dónde empezar. Mina el auténtico valor de los propósitos d e las relaciones públicas d e aportar credibilidad a la esfera d e las comunicación». Cathy Cripps, presidenta del Consejo de Consultoras d e Relaciones Públicas, estaba d e acuerdo en que «los relaciones públicas tienen que mostrar total precisión y veracidad», pero añadía, «era responsabilidad del portavoz la difusión d e su afiliación» m ás que d e Ketchum.
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Los representantes de Ketchum no hicieron comentarios y remitieron a b s periodistas al Departamento de Educación estadounidense. B columnista del New York Times Stuart Elliott señalaba, no obstante, que el sitio web d e la em presa matriz de Ketchum, Omicom Group (www.omnicomgroup.com), incluye un código deontológico d e la em presa que « se puede interpretar en el sentido d e que prohíbe los pagos que efectuó Ketchum al Sr. Williams». La sección sobre prácticas le g a le s o poco óticas, escribía, d r e ce ejemplos del tipo «sugerencias h ad ecu ad as que no son coherentes con la práctica empresarial habitual» junto con el aprovecharse injustamente «de cualquiera mediante la manipulación, engaño o tergiversación d e los h ech os o cualquier otra práctica injusta». A con secu en cia del furor sobre la admisión d e que Armstrong no com entó a s u s lectores y telespectadores que era un portavoz asalariado d e la citada ley, la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) inició una investigación para determinar si las reglas d e la FCC sobre «pagos» y patrocinios habían sido violadas. Entretanto, varias sem an as d e sp u é s del inicio d e la controversia, Ketchum emitió una declaración disculpándose por «la falta d e juicio» en la gestión de e sta cuenta. B asunto Armstrong no constituía la primera ocasión en que Ketchum, una importante em presa de relaciones públicas, había estado bajo so sp ech a por su trabajo en nombre d e las a gen cias gubernamentales. Anteriormente, en 2004, Ketchum produjo un videocomunicado para el
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EN E L T R A B A J O -É tic a (continuación)
Departamento d e Salud y Servicios Humanos para informar al público sobre las ventajas d e la nueva ley Medicare firmada por el Presidente Bush. Los críticos s e quejaron d e que este comunicado incumplía la ley que prohíbe la utilización d e dinero federal para «fines d e publicity o propaganda» sin estar autorizado por el Congreso. En una e sc e n a del video, por ejemplo, s e ve al Presidente Bush recibiendo una ovación en pie cuando firmaba la
ley Medicare. La principal queja fue que la fuente del videocomunicado no había sido identificada adecuadam ente com o una agencia gubernamental. Sin embargo, el Departamento y Ketchum afirmaron que el videocom unicado estaba adecuadam ente identificado y, si las ca d e n a s d e televisión decidían eliminar la autoría, era su problema. Sin embargo, la Oficina General de Contabilidad dictaminó que la Administración Bush incumplía la ley al producir y difundir el
videocomunicado que describía la nueva ley Medicare com o la pan acea de las personas d e la tercera edad. B i su dictamen, la oficina d esestim ó los argumentos d e que las ca d en a s de televisión conocían la fuente del videocomunicado. El público objetivo, afirmaba, no eran los directores de los servicios informativos sino los telespectadores y «el videocomunicado no alertaba a los telespectadores d e que la fuente eran los Centros d e Servicios d e Medicare y Medicad».
Las campañas informativas que se acaban de describir suelen ser bastante co munes y rutinarias en la mayoría de las agencias federales. Sin embargo, a veces el personal de asuntos públicos puede encontrarse en el frente de una crisis o un con flicto que requiere responder a cientos de llamadas de la prensa en un solo día. Véase el recuadro Perspectivas de la página 608. El personal de asuntos públicos del Departamento de Justicia estadounidense, por ejemplo, ha tenido que responder a muchas preguntas y críticas en relación con la ley USA PATRIOT. Los defensores de las libertades civiles han atacado la ley, y or ganizaciones como la American Civil Liberties Union (ACLU) han iniciado campañas para que se retire. Por consiguiente, el Fiscal General del Estado, John Ashcroft y los portavoces del Departamento han empleado una considerable cantidad de tiempo y energías para defender la ley y, como afirmó un miembro del personal de asuntos públicos, «para dejar las cosas claras». La Administración de Seguridad del Transporte estadounidense es una agencia relativamente nueva que es responsable de la seguridad en aeropuertos y aviones. Se constituyó tras los atentados del 11 de septiembre, y no tuvo mucho tiempo para organizar una plantilla de asuntos públicos antes de empezar a trabajar. Por consi guiente, la misión de la agencia de informar y educar al público tuvo unos inicios bastante ajetreados. Se concedió al personal de asuntos públicos una sala de reunio nes en el Departamento de Transporte para iniciar su trabajo, car tan solo uno o dos empleados para atender a cientos de llamadas del público y de los medios de comunicación. El Departamento de Seguridad Interna, que se constituyó con la fusión de 22 agencias distintas, también tuvo importantes problemas. Uno de ellos fue la cohe sión; hacía falta tiempo para que el personal de asuntos públicos de tantas agencias distintas pueda operar como una única unidad. También tuvo problemas en la formu lación de los mensajes. Dennis Murphy, director de asuntos públicos de seguridad en el transporte y las fronteras, afirmó a PRWeek: «Queremos difundir el mensaje rápi-
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damente [...] Pero los chicos de operaciones quieren asegurarse de que no estamos diciendo demasiado». Un problema constante de la información pública es el sistema de colores para las alertas de seguridad; la mayoría de los estadounidenses sigue sin entenderlo. En el próximo capítulo se analizan dos actividades del Departamento de Estado estadounidense: la diplomacia pública y la Voz de América. Estas herramientas se utilizan para crear relaciones con otros países y sus ciudadanos. Las actividades del C o n g re so . La Cámara de Representantes y el Senado son grandes emisores de información. Sus miembros emiten regularmente un aluvión de comunicados de prensa, boletines de información, grabaciones, folletos, entrevistas emitidas por radio, y vídeos, todos ellos dirigidos a informar a los votantes de las actividades del Congreso. Los sectores críticos se quqjan de que la mayor parte de estos materiales son auto-propagandísticos y tienen poco valor. El privilegio de franqueo (derecho del Congreso a un servicio postal gratuito) es el gran objeto de sus críticas. El difunto senador John Heinz, republicano electo por Pensilvania, distribuyó quince millones de cartas, financiadas por los contribuyentes, en un solo año electoral. Obviamente el privilegio de franqueo es una ventaja considerable para un candidato político. Tbdos los miembros del Congreso, además, tienen empleado a un secretario de prensa. Según indica Edward Downes, de la Universidad de Boston, «los secretarios de prensa del Capitolio desempeñan un papel significativo en la formación de mensa jes y de las consiguientes políticas públicas. En su papel de apoderados de miembros individuales, los secretarios de prensa actúan como gatekeepers, decidiendo qué in formación debe reservarse, y qué información hay que compartir con la prensa; de modo que tienen el poder de decidir qué información puede llegar a la ciudadanía». Las actividades de la Casa B lanca. La Casa Blanca constituye la cima de las cam pañas de relaciones públicas gubernamentales. El Presidente recibe más atención de los medios de comunicación que todas las agencias federales y el Congreso juntos. Se informa con la misma diligencia de la visita del Presidente a una escuela pública o a una nueva urbanización, que cuando se reúne con un Jefe de Estado o, incluso, se atraganta con una galleta viendo un partido de fútbol. Tbdos los presidentes de Estados Unidos han aprovechado el interés de los me dios de comunicación para aplicar estrategias de relaciones públicas que incremen ten su popularidad, generen apoyo a sus programas y expliquen decisiones políticas embarazosas. Y cada presidente tiene su propio estilo de comunicación. Ronald Reagan, era considerado por casi todos como un maestro de la comu nicación. Era extremadamente eficaz en televiaón, y podía leer un teleprompter con una entonación perfecta. Comprendía la importancia de utilizar símbolos y de pro nunciar discursos sencillos y realistas que solían terminar con un «Dios bendiga Amé rica». El planteamiento de Reagan consistía en pronunciar discursos ganadores con contundencia y en eventos organizados. Terrance Hunt, un periodista de Associated Press que trabajó durante la era Reagan, afirma que el funeral del antiguo Presidente
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en 2004 recordaba el gran estilo y la preparación de su presidencia. «Las apariciones del Presidente se ensayaban como escenas de películas en las que Reagan represen taba el papel protagonista. Había un fuerte énfasis en la escenificación y la ilumina ción», afiima Hunt. George H. W. Bush (sénior) no era ningún Ronald Reagan como orador, pero sí proyectaba entusiasmo por su trabajo y tenía una relación laboral agradable, pero formal, con la prensa acreditada en la Casa Blanca. Bill Clinton, por su parte, tenía un estilo de comunicación más populista. Estaba al día de las nuevas tecnologías de la información, según afirman los expertos, y utilizaba de forma eficaz los programas de debates y entrevistas de televisión. Clinton era más eficaz cuando hablaba cara a cara con un entrevistador o un miembro del público. El estilo de George W. Bush se parece más al estilo de «andar por casa» de Ro nald Reagan. Utiliza un lenguaje llano, frases afirmativas breves, se relega a sí mismo a un segundo plano en los discursos que da a grupos por todo el país, y es muy bueno ala hora de limitarse «al mensaje». Transmite una imagen de estar sinceramente com prometido con sus creencias. Durante la campaña presidencial de 2004, las encuestas indicaban que muchos votantes pensaban que Bush era una persona más agradable que John Kerry. Véase la sección anterior sobre la campaña presidencial de 2004. El Presidente Bush también ha adoptado el planteamiento de Reagan de sim bolismos y eventos ensayados. Un equipo de expertos de televisión y vídeo se ase gura de que toda aparición de Bush está adecuadamente coreografiada para tener el máximo efecto visual. La atención a los detalles va desde decir a los miembros del público situados detrás del presidente que se quiten sus corbatas para parecer más unos contribuyentes de a pie que se van a beneficiar de sus recortes de impuestos, hasta orientar el ángulo de la cámara en el Monte Rushmore para que la cabeza de
La foto preparada es ir a de las principales herramientas de relaciones públicas de h Casa Blanca. Aquí, el Presidente Bush posa con los marineros y pilotos en el USS Abraham Lincoln en la costa de California tras aterrizaren un pequeño jet Utilizó la ocasión, en cierta medida prematuramente, para declarar el final de la guerra en Irak.
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Bush quede alineada con las de los cuatro presidentes esculpidas en la montaña. Para el aniversario de los atentados terroristas del 11 de septiembre, la Casa Blanca alquiló tres lotes de gigantescos focos Musco para iluminar la estatua de la libertad que esta ba al fondo, detrás del Presidente Bush, mientras pronunciaba su discurso. Según el New York Times: «Era la imagen misma del patriotismo del Sr. Bush que pronunció su discurso desde la isla Ellis». El acontecimiento organizado que recibió más cobertura de la prensa, y más críticas, fue la aparición de Bush en el portaviones Abraham Lincoln donde anunció el final de los combates en Irak. El personal de la Casa Blanca planificó su llegada en traje de piloto y su discurso a primera hora de la tarde de forma que el sol de poniente reflejará una luz dorada en la cara. Además, se ordenó a miembros de la tripulación del buque con camisetas de colores coordinadas detrás del hombro derecho de Bush y una pancarta detrás con el texto «Misión cumplida» para sacar una foto f\ja del Presidente. Michael Deaver, el estratega de comunicación de Ronald Reagan, quedó impresiona do. Afirmó al New York Times: «Han comprendido que tienen que crear un escenario, ya sea en un portaviones o en el Jardín Rosa o en la Explanada Sur. Entienden que lo que está alrededor de la persona es tan importante como la perscna miaña». El concepto de la Administración Bush de organizar eventos también se mani fiesta en el férreo control de la información y la limitación del acceso de los medios, excepto cuando se puede controlar por completo dicha información. Por ejemplo, Bush concedió un número sustancialmente menor de conferencias de prensa, entre vistas y otros encuentros con los medios que Bill Clinton o Geoige H. W. Bush en sus primeros dos años. Según Ken Auletta, un respetado cronista del sector de la comu nicación, Bush desconfía de la prensa y piensa que los periodistas, en conjunto, son demasiado liberales para hacer un trabajo decente en la cobertura objetiva de la Casa Blanca. El artículo de Auletta en el New Yorker se titulaba: «Fortaleza Bush. Cómo mantiene la Casa Blanca el control sobre la prensa» (19 de enero de 2004). Otra faceta del estilo comunicativo de Bush es su insistencia en que todos los miembros de su Administración se ciñan al mensaje. Michael Deaver, mencionado anteriormente, comentó a Auletta: «Esta es la Casa Blanca más disciplinada de la historia». Gracias al correo electrónico, todos los miembros de la Administración hablan con una sola voz, en parte poique todos reciben a diario «la cuestión del día» cuando llegan a trabajar por la mañana. Aunque «ceñirse al mensqje» suele conside rarse como una buena estrategia de relaciones públicas, los críticos afirman que Bush «se ciñe al mensqje» incluso cuando la evidencia o los hechos no permiten respaldar el mensaje. Por ejemplo, los críticos afirman que Bush insistió en que Saddam Hussein era una amenaza para Estados Unidos incluso a pesar de que no se encontraron armas de destrucción masiva. Bush también afirmó que Saddam Hussein refugiaba a terroristas, pero tampoco se encontró ninguna evidencia que respaldara esta afir mación. En las elecciones presidenciales de 2004, los hechos no parecieron importar tanto como las percepciones de los votantes sobre la credibilidad y buena imagen de cada candidato. Por supuesto, todos los presidentes reciben asesoramiento en su continuo es fuerzo por ser populares, vender sus políticas y ser considerados como unos líderes
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eficaces. En todas las plantillas de la Casa Blanca encontramos expertos en comuni cación estratégica, relaciones con los medios, redacción de discursos y organización del evento perfecto. Además, el personal de apoyo planifica cada aparición y viaje presidencial hasta el más mínimo detalle. Confirman que la persona que va a estar a la cabeza de la recepción es políticamente correcta y que el sistema de sonido funciona. Organizan a la prensa, a las masas de seguidores, a la gente que estará en primera fila, el mejor lugar para sacar la foto simbólica, dónde hay que situar las cámaras de televisión, y planifican la entrada y salida del presidente hasta el último segundo. El servicio secreto, responsable de proteger al presidente, también efectúa un detenido análisis del lugar y de los invitados. No se deja nada al azar. El máximo responsable de las relaciones públicas de la Casa Blanca es el direc tor de comunicación. En los dos primeros años de la Administración Bush, la respon sable fue Karen Hugues, que también fue nombrada asesora especial del Presidente. Su trabajo consistía en asesorar al presidente sobre la estrategia de comunicación y suele ser señalada como la arquitecta del lado «compasivo» del conservadurismo bá sico de Bush. Por ejemplo, fue decisión suya que el Presidente visitase una mezquita local para mostrar respaldo a los musulmanes pocos días después de los atentados terroristas del 11 de septiembre. El evento fue un intento simbólico de tranquilizar a los musulmanes de Estados Unidos y de todo el mundo de que la «guerra contra el terrorismo» no era una guerra contra el Islam. Hughes también ayudó a Bush a encontrar el tono de sus discursos. Por ejem plo, su intervención fue imprescindible en la formulación del discurso de Bush en la sesión conjunta del Congreso sobre la reacción planificada de Estados Unidos a los atentados. Algunos asesores demandaban una declaración de guerra contra el terro rismo, pero Hughes intervino y moldeó el «tema de dar tranquilidad» que utilizó en última instancia con un gran efecto. De hecho, muchos analistas afirmaron que fue uno de los mejores discursos de Bush. Hughes dejó su poderoso cargo en 2003 porque su marido y sus hijos querían volver a Tfexas, pero permaneció cerca del Presidente como una asesora habitual y seguidora leal. Tbcker Eskew, anterior responsable de la Oficina de Comunicación Global de la Casa Blanca, afirmó a PRWeek que Hughes desempeñó un conjunto único de roles en la maquinaria de creación de mensajes de Bush: «Fue una creadora de mensajes, maestro de ceremonias y madre-confesora, todo en uno» afirmó. La persona más visible en el día a día es el secretario de prensa del Presidente, que tiene la obligación extremadamente estresante de informar a los periodistas a diario. El principal portavoz del Presidente Bush durante los dos primeros años fue Ari Fleischer, que también trabajó en la campaña presidencial de Bush en 2000. Fleischer afirma que el papel del secretario de prensa «[...] consiste en expre sar fielmente lo que piensa el preádente y por qué lo piensa. Eso es lo que hace, en última instancia, un secretario de prensa para vivir. Una parte sustancial consiste en ayudar a la prensa, pero sin olvidar jamás que uno representa y trabaja para el Pre sidente». En efecto, entre los periodistas tenía una reputación de una feroz lealtad al presidente que, a veces, obstaculizaba unas relaciones eficaces con los medios de comunicación.
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Fleischer dimitió en 2003 para dedicarse a escribir y a dar clases, y Scout McClellan, un tejano, le sustituyó en el cargo. Cuando Fleischer dimitió, comentó a la prensa: «Quiero dedicarme a algo más relajante, como desmantelar misiles nuclea res». También afirmó en una entrevista final al New York Times. «Una de las partes más duras de este trabajo consiste en estar en la cuerda floja que existe entre la Casa Blanca y la prensa acreditada. Porque también soy el defensor déla prensa, aunque la prensa se niega a admitirlo. El trabajo consiste en empujar para aclarar. Pero, sobre todo en tiempos de guerra, siempre supe que algunas de las preguntas que tenía la prensa no serían contestadas por la Casa Blanca». A pesar del entorno de olla a presión, de estar acribillado en una habitación lle na de periodistas agresivos y competitivos todos los días (y, a menudo, en directo en la televisión) el cargo de secretario de prensa del Presidente tiene sus recompensas. El antiguo secretario de prensa Marlin Fltzwater, que trabajó con George Bush sénior y con Ronald Reagan, afirma: «Es el mejor trabajo del mundo y merece la pena cua lesquiera que sean los problemas que tenga tu Presidente. Ahora bien, es posible que uno muera en el cargo, y puede arruinar tu vida y tu reputación. Pero seguirá siendo la mejor experiencia de tu vida». La mayoría de los antiguos secretarios de prensa también ofrecen un consejo: «Mantenga el sentido del humor».
S e rv ic io s de inform ación de lo s e sta d o s federad os Tbdo estado federado ofrece servicios de información pública. En California, el es tado más poblado, hay aproximadamente 175 funcionarios de información pública en unas setenta agencias estatales. A diario, los funcionarios de información públi ca ofrecen información rutinaria al público y a la prensa sobre las políticas, progra mas y actividades de las diversas agencias estatales. Las agencias estatales también realizan una serie de campañas de educación y de información pública, a menudo con la ayuda de consultoras de relaciones públicas contratadas por concurso. Una especialidad es la salud y la seguridad. La mayoría de los estados ha emplea do, en los últimos años, una considerable cantidad de dinero para convencer a la gente de que no fume. Los fondos, provenientes de los impuestos federales sobre el tabaco y los impuestos estatales sobre los cigarrillos, han constituido de alguna manera unas fiientes de fondos disponibles. Por ejemplo, California ingresa aproximadamente 120 millones de dólares anuales de los impuestos sobre el tabaco y aproximadamente el diez por ciento se dedica a relaciones públicas y publicidad contra el tabaco. Sin embargo, de alguna manera resulta irónico que, a medida que se reduce el consumo de tabaco, también disminuye la cantidad de impuestos recaudados por lo que hay menos dinero para financiar estas campañas. Un pez que se muerde la cola. El Departamento de Servicios Sanitarios de California también organiza cam pañas sobre varias cuestiones sanitarias, como la promoción de la vacunación infan til, los controles rutinarios para detectar el cáncer de mama y los programas para limitar los embarazos de los adolescentes. La Patrulla de Autopistas de California también organiza campañas de seguridad. Una reciente estaba destinada a aumentar
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la utilización del cinturón de seguridad y reducir los accidentes por conducción b^jo los efectos del alcohol entre los afroamericanos. Los datos estadísticos indicaban que este público utilizaba menos los cinturones de seguridad y tenía más probabilidades de morir en un accidente relacionado con el alcohol. Según la Patrulla, tos líderes de la comunidad afroamericana respaldaron la campaña y no la consideraron discrimi natoria.
Mammograms can detect breast cancer as small Las agencias gubernamentales promueven la salud y la seguridad en distintas campañas de información pública. Este cartel del Departamento de Servicios Sanitarios de California promueve los chequeos regulares para evitar el cáncer de mama en mujeres de más de cuarenta anos.
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En Virginia, el Departamento de Sanidad puso en marcha una campaña para reducir el número de casos de abuso de menores y otras formas de abuso sexual. El eslogan de la campaña era: «¿No es demasiado joven?» con la coletilla «Sexo con menores. Ni lo intentes». El Departamento de Sanidad utilizó carteles y envío 255 000 tarjetas, pósteres, reposa-vasos y servilletas a los bares y restaurantes del estado. Otras campañas estatales se han centrado en los residuos. El Departamento de Transporte de Texas organizó una campaña con el eslogan «No te tires en Texas». La investigación había demostrado que la mayoría de la basura que se encontraba en el borde de las autopistas era tirada por menores de 24 años. Por tanto, la campaña se dirigió a este público a través de videos y de programas y reuniones en los institutos. En California, el eslogan era «No ensucies California». Ogilvy PR Worldwide recibió un contrato de 6,5 millones de dólares para organizar una campaña multicultural en todo el estado en inglés, español y lenguas asiáticas. Se utilizaron anuncios en radio y en carteles para llegar al público conductor. Los estados también promueven el turismo con campañas de publicidad y de relaciones públicas. El turismo y las convenciones son el segundo sector más im portante de Wisconsin, por lo que el Departamento de Turismo se centra en crear la marca Wisconsin como un destino para los amantes del queso (ahí se producen 350 tipos de queso) y para los bebedores de cerveza («La EN E L T R A B A J O capital de la cerveza de Es tados Unidos»). El Departa mento de Comercio y Opor tunidades Económicas de ¿Noticias falsas Illinois también está intere o Información? sado en el turismo y recien temente concedió un contra Píerce, portavoz del Departamento de Los videocom unicados d e prensa Salud y Servicios Humanos. Y continua son una práctica estándar d e las to de 6,5 millones de dólares diciendo en el New York Times". «Éste relaciones públicas, pero su utilización a Edelman Worldwide para por parte d e la Administración Bush no e s nuestro problema. No s e nos que lo promoviera. Pensilvapueda hacer responsables d e su s ha levantado importantes críticas nia gasta entre ocho y doce acciones». Rick Rice, un funcionario y controversias. El New York Times de una agencia gubernamental ha tildado los videocom unicados millones de dólares anuales de California, señ ala q ue los distribuidos por las a gen cias en promoción turística. videocomunicados son iguales que los gubernamentales d e «noticias falsas» Otra área es el del desa com unicados de prensa im presos y, y s e mostró preocupado por el hecho de que no s e informe al público de en última instancia, son los periodistas rrollo económico. Delaware, quienes deciden qué e s lo que van a que determinado v ídeo o narración un pequeño estado con me utilizar y si revelan la fuente o no. proviene d e una agencia del Gobierno. nos de 800 000 habitantes, ¿Qué piensa usted? Primero, ¿ e s una Los directivos d e relaciones públicas, función d e información legítima que las incluidos los funcionarios d e las contrató a una consultora de agencias gubernamentales, responden agencias gubernamentales produzcan relaciones públicas para lle que todos los videocom unicados videocomunicados? Segundo, si s e var a cabo una campaña de producidos por el Gobierno están transmiten los videocom unicados daram ente identificados en lo que producidos por el Gobierno, ¿quién 600 000 dólares que atrajera respecta a la fuente. «Hable con las tiene la responsabilidad última de iiversionesempresaiiales. La cadenas d e televisión que los emiten asegurarse d e que el público con oce la consultora utilizó el eslogan sin indicar la fuente», afirma William A. fuente d e información? «Es bueno ser el primero»,
Etica
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Política y gobierno
haciendo referencia al hecho de que Delaware era el primer estado que adoptó la Constitución estadounidense. La consultora de relaciones públicas admite que fue un encargo difícil. Su presidente afirmó a PRWeek: «No es que Delaware tuviera una mala imagen, es que no tenía ninguna imagen». Entretanto, en Florida, el Departamento de Cítricos recurrió a Golin/Harris In ternational para reafirmar el papel del zumo de naranja en el desayuno. El sector de los cítricos es un negocio de 9 000 millones de dólares en Florida y emplea a 90 000 trabajadores. Por consiguiente, el estado quiere posicionar el zumo de naranja como una parte esencial del desayuno de la familia americana. El eslogan: «El mejor co mienzo bajo el sol».
S e rv ic io s m u n icip ales de inform ación Los municipios recurren a especialistas en información para divulgar noticias e in formación de las numerosas estructuras administrativas municipales. Estas agencias pueden incluir el aeropuerto, la oficina de desarrollo, parques y ocio, la oficina de convenciones y turismo, la policía y los bomberos, el ayuntamiento y la oficina del alcalde. El flujo de información se produce en muchos sentidos, pero siempre con el objetivo de informar a los ciudadanos y ayudarles a aprovechar al máximo las opor tunidades. El ayuntamiento de la ciudad organiza reuniones de vecinos; la comisión del aeropuerto organiza una exposición para explicar las necesidades de crecimiento del aeropuerto; el departamento de ocio promociona las clases de natación en vera no; la comisión de Derechos Humanos de la ciudad patrocina un festival promovien do la multiculturalidad. Las ciudades también se promueven a sí miañas para atraer nuevos negocios. PRWeek afirma: «La competencia para atraer negocios entre ciudades y regiones más amplias es más intensa que nunca, según los expertos, con unas 12 000 organizacio nes de desarrollo económico intentando atraer a las menos de quinientas expansio nes anuales, y cada una implica 250 puestos de trabajo o más». Bob Marcusse, presidente del Consejo de Desarrollo del Área Metropolitana de Kansas, afirmó a PRWeek: «Hay tanto en juego porque el éxito implica millones de dólares en impuestos, significa creación de riqueza, significa puestos de trabajo. Es la fuente de vida de la comunidad». Por consiguiente, muchas ciudades dedican millones de dólares a atraer nuevos negocios a través de distintas herramientas de comunicación como folletos elabo rados, colocación de historias de «éxitos» favorables en la prensa nacional, envío de correo, telemarketing, ferias comerciales, eventos especiales y reuniones con los directivos de las empresas. Las ciudades también se promocionan en un esfuerzo por aumentar el turismo, lo que se analiza con más detalle en el Capitulo 22. Un ejemplo de las actividades de información de la ciudad es la campaña de la Oficina de Convenciones y Visitantes de de Panamá (Florida) para posicionaise como un destino principal para los es tudiantes universitarios durante las vacaciones de semana santa. Según PRWeek,
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la oficina gastó unos 300 000 dólares para promover la ciudad a través de carteles, comunicados de prensa, folletos, anuncios y eventos especiales para informar a los estudiantes de que eran bien recibidos. En efecto, estos jóvenes inyectan unos 135 millones de dólares a la economía local. La mejora de la imagen de una ciudad también es un objetivo. Gary, Indiana, una ciudad en declive desde hace tiempo por el cierre de las acerías, pujó 1,2 millones de dólares para albergar el concurso de belleza de Miss USA. Se esperaba que el concur so, televisado a todo Estados Unidos, aportara reconocimiento y cierto grado de pres tigio a la ciudad. El alcalde afirmó a un periodista del New York Times que el concurso «tiene la capacidad de elevar el orgullo local de la ciudad y la imagen en la mente del público de forma positiva. Si no se tiene eso, nada de lo que haga funcionará». Aunque los concursos de belleza son un buen «gancho» para proyectarse nacio nalmente y atraer turismo a la ciudad, también es necesario realizar amplios esfuer zos de información cuando se produce un desastre natural. Cuando hace varios años se inundó Des Moines, Iowa, contaminando la provisión de agua de la ciudad, el ayun tamiento organizó una agresiva campaña de información para mantener informado al público sobre la evolución de las inundaciones y reducir al mínimo la ansiedad. Una carrera de relaciones públicas en una administración local tiene sus re compensas. Ed Skyler, el secretario de prensa del Alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, afirmó a PRWeek: Hay un montón de excelentes relaciones públicas que les atrae el sector público por la amplia gama de cuestiones que pueden abordar, desde la seguridad pública hasta la atención sanitaria, la economía y el desarrollo económico, las relaciones laborales y los temas sindicales. En parte es el ritmo y en parte es la exposición a distintas comunida des. Es una buena formación para cualquier sector, hay pocos sectores con los que no se entra en contacto cuando se trabaja para la Administración.
C rítica s a las a ctivid a d e s de in form ación del G o b iern o Aunque, en principio, se acepta la necesidad de que el Gobierno informe a los ciuda danos y haga públicos los programas, muchos críticos se muestran escépticos sobre esta actividad. Las asociaciones de contribuyentes, por qjemplo, suelen oponerse al empleo de información y de funcionarios de asuntos públicos afirmando que son caros e innece sarios. Cuando la oficina de asuntos públicos del Departamento de Seguridad Interna de Estados Unidos publicó una oferta de empleo para un enlace con Hollywood, los grupos de contribuyentes protestaron. «Probablemente es un encargo innecesario en tanto en cuanto el actual departamentos de relaciones públicas debería ser capaz de satisfacer las preguntas de Hollywood» afirmó Pete Sepp, director de comunicación del Sindicato Nacional de Contribuyentes. Los más preocupados por el presupuesto en el Congreso también se muestran inquietos por los costes y la intención. Brad Sherman, Republicano por California,
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afirmó al Los Angeles Daily News. «Hay una creciente tendencia a gastar dinero para conseguir que el Gobierno tenga una buena imagen. Me resulta difícil pensar que es el mejor uso posible de los dólares del contribuyente». Los legisladores del Congreso ftieron aún más críticos ante la propuesta de gastar diez millones de dólares en un periodo de cinco años para mejorar la imagen de AmeriCorps como una organización eficaz de servicios de voluntariado. El líder de la mayoría en la Cámara, Roy Blount, Republicano por Montana, afirmó: «AmeriCorps debería estar gastando los fondos de los contribuyentes en ayudar a los necesitados. El bien que pueden hacer para los norteamericanos necesitados con su presupuesto de relaciones públicas de diez millones de dólares será su propio mensaje positivo». Otros, incluyendo a periodistas, critican las actividades de información pública porque los legisladores son notorios por enviar ríos de comunicados de prensa inúti les que, a menudo, sólo les promocionan a ellos. Este abuso, junto con las maliciosas noticias sobre el coste de mantener a tos expertos en «relaciones públicas» del Go bierno, desmoraliza a los funcionarios de información pública de las diversas agen das estatales y federales que trabajan muy duro para mantener informado al público con una dieta diaria de anundos y notidas. Un funcionario de iiformación pública de una agencia de California afirmó: «Me gustaría ver cómo se las arregla la prensa sin nosotros para averiguar lo que está pasando en el Gobierno del estado». En efecto, una importante fuente de hostilidad de los medios parece surgir del hecho de que los periodistas parecen depender mucho de los comunicados. En un estudio, casi el noventa por ciento de los comunicados de prensa del Gobierno esta tal fue utilizado en los periódicos y semanarios. El manual Media: An Introductory Analysis of American Mass Communications, de Sandman, Rubin y Sachsman, lo expresa sucintamente: «Si un periódico dejara de utilizar los comunicados de prensa, pero siguiera cubriendo las informaciones que cubre ahora, necesitaría al menos dos o tres veces más periodistas». Sin embargo, tos comunicados de prensa son tan sólo una faceta de la ayuda a tos medios para que hagan su trabajo. La ciudad de Homestead, Florida, gastó 70 000 dólares en instalaciones y personal solo para atender al aluvión de periodistas que acudió a la ciudad tras el huracán Andrew. Y las ciudades de todo Estados Unidos también gastaron considerables cantidades de dinero ofreciendo nuevas instalacio nes para los periodistas visitantes cuando los candidatos presidenciales George Bush o John Kerry fueron a la ciudad. Las actividades de información pública también quedan justificadas en lo que respecta a la eficiencia en costes. La Oficina de Asuntos Públicos del Departamento de Agricultura estadounidense recibe varios cientos de solicitudes de información al año. Las dos terceras partes de estas solicitudes se pueden responder con un simple díptico, folleto o un vínculo en su sitio web. También está el argumento de cuánto puede ahorrar el público gracias a las relaciones públicas preventivas. Los contribuyentes de California gastaron aproxi madamente 7 000 millones de dólares anuales en cubrir tos costes relacionados con tos embarazos en la adolescencia, por lo que 5,7 millones invertidos en una campaña educativa de éxito hubieran podido ahorrar al estado mucho más que esa cantidad
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Relaciones pú blicas
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en menores costes de prestaciones sociales. El gasto de 100 000 dólares de Michigan para educar a sus ciudadanos sobre el reciclaje de aerosoles es muy eficaz para redu cir el coste de abrir nuevos vertederos. Un periodista de Associated Press reconocía en un artículo que la información del Gobierno sí que tiene valor. Escribía: Aunque parte del dinero y de la plantilla se dedica a la promoción propia, la mayor parte, de lejos, se dedica a la indispensable función de un Gobierno democrático: informar al público. ¿De qué serviría a la Comisión de Seguridad de los Productos de Consumo retirar el ca lentador de queroseno defectuoso sin asumir el gasto de alertar al público de su acción? Una ciudadanía informada requiere que el Gobierno publique sus estadísticas económi cas, anuncie sus demandas antitrust, hable de la salud del Presidente y publique las pre visiones sobre las cosechas.
RESUM EN A su n to s p úb licos co rp o ra tiv o s Un e le m e n to e s e n c ia l d e la c o m u n ic a c ió n corp o ra tiv a
pecialistas, incluyendo a e x p e rto s en r ela cio n es públi c a s, trabaja para tos principales c an d id atos para organi
b c o n stitu y e n tos a s u n to s p ú b lico s, q u e tratan fu n d a m e n ta lm en te d e la s r e la c io n e s g u b e r n a m e n ta le s e n el ám b ito loca l, region al, n acion al e in clu so intern a
zar y captar fo n d o s d e stin a d o s a financier las c a m p a ñ a s e lecto ra les. En tos últimos a ñ o s Internet h a d e s e m p e ñ a do un p ap el im portante e n la c a p tación d e fo n d o s, g e
cion al. L o s e s p e c ia lis t a s en a s u n t o s p ú b lico s c re a n r ela c io n e s c o n lo s fu n cio n a r io s y p o lítico s e le c t o s y
nerando u n a gran proyección pública d e tos c a n d id a to s y au m en ta n d o e l nú m ero d e votan tes registrados.
tam b ién h a c e n un s e g u im ie n to d e la s a c c io n e s g u b e r n a m e n ta le s q u e p u e d e n a fe c ta r a s u e m p le a d o r o clien te. L a s p a tr o n a le s, u b ic a d a s fr e c u e n te m e n te e n
A s u n to s p ú b lic o s e n el G o b iern o Los g o b ie rn o s, d e s d e tos a n tig u o s e g ip c io s, siem p re han
las c a p ita le s d e lo s e s t a d o s o e n W a sh in g to n D C, tien en e s p e c ia lis t a s d e a s u n t o s p ú b lico s p ara rep re se n ta r a la s d istin ta s p r o fe s io n e s y s e c to r e s .
organizad o c a m p a ñ a s para informar, m otivare, incluso, persuadir al público. En E sta d o s U n id os, e l C o n g re so prohíbe q u e la s a g e n c ia s fe d e r a le s «p ersu ad an » al p ú
Lobblsmo
blico, por lo q u e e l é n fa sis s e sitúa e n las activ id a d es d e «inform ación p ú b lica».T od as la s a g e n c ia s d e l gob iern o
Un e s p e c ia lis ta e n a s u n t o s p ú b lico s o fr e c e fu n d a m e n ta lm en te inform ación so b r e e l pu nto d e v ista d e la or g a n iz a ció n al público y a lo s o r g a n is m o s g u b e r n a m e n
federal e m p le a n a fun cionarios d e a s u n to s p ú b licos y a e sp e c ia lista s en inform ación pública. L o s m iem b ros d el C o n g re so tam bién llevan a c a b o im portantes activida
ta le s . U n lobbista tie n e u n a fun ción m á s e s p e c ia liz a d a c o n s is te n te e n trabajar d ir e c ta m e n te para dero gar,
d e s d e «inform ación» para llegar a s u s vo ta n tes.
aprobar o e n m e n d a r u n a p r o p u e sta le g isla tiv a y la s p o lític a s d e la s a g e n c ia s reg u la d o ra s. En lo s últim os a ñ o s h a c r e c id o la p re o cu p a c ió n pública s o b r e e l trá
La C asa B lanca La c u m b r e d e to d a s la s a c tiv id a d e s d e r e la c io n e s p ú b licas e inform ación g u b er n a m e n ta l e s la C a s a B la n
fico d e in flu en cia s p o rq u e lo s a n tig u o s c o n g r e s is t a s y otros fu n cio n a r io s trabajen e n g a b in e te s d e lobbismo
ca; tos m e d io s d e c o m u n ic a ció n so c ia l inform an so b r e to d o s to s m o v im ie n to s y a c c io n e s del P r e sid e n te . A lo largo d e la h istoria, to d o s lo s p r e sid e n te s h an a p r o
y « r e c a u d e n » s u s c o n o c im ie n to s y r e la c io n e s . P ara atajar lo s a b u s o s , s e h an a p r o b a d o v arias le y e s q u e regulan la s a c tiv id a d e s d e lo s bbbistas.
v e c h a d o e s t a a te n c ió n m ed iática p ara liderar e l p a ís, c o n v e n c e r al p ú b lico para q u e a p o y e la s p o lític a s d e
C a m p añ as e le c to ra le s El c o s t e d e p resen ta rse a P resid en te d e tos E sta d o s
su ad m in istra ció n , y s e r r e e le g id o s . El se c r e ta r io d e p r e n sa d e la C a s a B la n c a e s p r o b a b lem e n te el c a r g o m á s e s tr e s a n te y e x ig e n te en c u a n to a la s rela
U nidos e s e l m á s e le v a d o d el m undo. Un ejército d e e s
c io n e s d iarias c o n lo s m e d io s.
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Política y gobierno 647
Servicio s d e in fo rm ació n d e los e s ta d o s fe d e ra d o s En E s t a d o s U n id o s, v a r io s e s t a d o s fe d e r a d o s e m p lea n a fu n cio n a r io s d e inform ación p ú b lica para c o m unicar a l público la s a c tiv id a d e s y p o lític a s d e la s di v e r s a s a g e n c ia s . A d e m á s , e s t a s a g e n c ia s o r g a n iz a n una s e r ie d e c a m p a ñ a s p ara inform ar al p ú b lico so b r e las c u e s t io n e s sa n ita r ia s y d e se g u r id a d . Otra inicia tiva c o n s is t e e n prom ocion ar el e s t a d o c o m o d e s tin o
C rítica s a los se rv ic io s p ú b lic o s de in fo rm ació n A u nq ue la s a s o c ia c io n e s d e c o n tr ib u y e n te s y lo s p e riod istas s u e le n criticar lo s g a s t o s e n a c tiv id a d e s d e h fo r m a ció n , e n u n a d e m o c r a c ia e s fu n d am en tal q u e el público e s t é inform ado. A d e m á s , la s c a m p a ñ a s d e h fo rm a ció n p reven tiva s u e le n a h o r r a r a lo s g o b ie r n o s m illon es d e d ó la r e s al a ñ o al reducir lo s d e s e c h o s , b s e m b a r a z o s e n la a d o le s c e n c ia y e l c o n s u m o d e ta b a c o .
turístico. Servicio s m u n ic ip ale s d e in fo rm ació n T od as la s g r a n d e s c iu d a d e s e m p le a n a e s p e c ia lis t a s en inform ación pública para in form ara tos c iu d a d a n o s so b re lo s s e r v ic io s m u n ic ip a les y p rom over el d e s a rrollo e c o n ó m ic o .
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted? En E sp a ñ a , el a y u n ta m ie n to d e la
El r ecicla je s ig u e s ie n d o un c o n c e p t o relativam en te
ciu dad d e G iron a (con u n a p ob lación d e 1 0 0 0 0 0 h a b ita n tes), e n c o o p e r a c ió n
n u ev o para la m ayoría d e lo s h o g a r e s d e G irona: s o lo el 4 5 por c ie n to h a c e u n a s e le c c ió n e n o r ig e n . El p o r c en ta
c o n u n a c o m isió n d e lo s c iu d a d a n o s , h a d e c id id o q u e e s n e c e s a r io m ejorar la participación c iu d a d a n a e n el program a
je e s aú n m e n o r en tre lo s r e s id e n te s d e r en ta s m e d ia s y b a ja s. El objetivo e s lograr q u e el o c h e n t a por c ie n to d e lo s h o g a r e s utilice e l p rogram a d e reciclaje.
d e reciclaje m un icipal. E s te program a e s t á justificado e c o ló g ic a m e n te , pero
¿ Q u é tipo d e inform ación pública r ec o m en d a r ía para lo g r á r o s t e ob jetivo? D esa rro lle un a lista d e e str a
hay otras r a z o n e s p ara a u m e n ta r la par ticip ación . El ú n ico v e rte d e ro d e la c iu d a d e s t á lle n á n d o s e rá p id a m en te y h ay n u e v a s le
t e g ia s y tá c tic a s d e c o m u n ic a c ió n para el program a.
y e s e s t a t a le s q u e o b ligan a reciclar.
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1 . ¿ Q u é d iferen cia h ay en tre trabajar e n lo s a s u n t o s p ú b licos c o rp o ra tiv o s (r e la c io n e s g u b e r n a m e n ta
5 . M u c h o s bbbistas s o n a n tig u o s le g is la d o r e s o fun c io n a rio s del g o b ie rn o . ¿ C r e e u s te d q u e e je r c e n
le s ) y trabajar c o m o bbbista ? 2 . ¿ Q u é h a b ilid a d e s so n n e c e s a r ia s para trabajar e n
u n a in flu en cia in d eb id a e n e l d is e ñ o d e la s le y e s ? ¿ P o r q u é o por q u é n o ?
lo s a s u n t o s p ú b lico s c o rp o ra tiv o s? 3 . Por lo g e n e r a l, e l p ú b lico tien e en b a ja e stim a a lo s bbbistas. ¿ C r e e u s te d q u e e s t á ju stific a d a e s t a
6 . ¿ C u á le s fu eron lo s p u n to s p rin cip ales d e la ley d e reform a d e l bbbism o ? ¿ C r e e u s te d q u e la ley ha red ucid o e l e x c e s iv o tráfico d e in flu en cias? ¿ P o r
p e r c e p c ió n ? ¿ P o r q u é o p o r q u é n o ? 4. L o s lobbistas d e la industria alim entaria e s tá n m uy
q u é o por q u é n o ? 7 . O fre zc a a lg u n a s lín e a s d irectrices p ara la práctica
im p licad os e n lo s in te n to s d e influir so b r e la s lín e a s d ir ec tric es fe d e r a le s s o b r e u n a b u e n a nutrición. ¿ Q u é s e e s t á n ju g a n d o y q u é s e ju e g a la industria a la q u e r e p r e se n ta n ?
8 . S e h a criticado e l rec u r so a « g r u p o s fron tales» e n el bbbism o d e m ovilización d e b a s e s . ¿ C r e e u sted
é tic a d e l lo b b ism o d e m ovilización d e b a s e s .
q u e el público tie n e d e r e c h o a s a b e r q u é in t e r e s e s
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C a p ítu lo 18
Relaciones pú blicas
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e s p e c ia le s e s t á n fin a n cia n d o m u c h a s d e e s t a s a c tiv id a d e s? 9 . L o s p r o fe sio n a le s d e la c a p ta c ió n d e f o n d o s d e s e m p e ñ a n un p a p el cru cial e n la s e le c c io n e s . ¿ L e g u sta ría s e r un p ro fesio n a l d e la c a p ta c ió n d e fo n d o s ? ¿ P o r q u é o por q u é n o ? 1 0 . ¿ C ó m o utilizó H oward D e a n Internet e n la s prim a rias d e m ó c r a ta s ? ¿ C r e e u s te d q u e Internet d e s e m p e ñ a r á un p a p e l a ú n m á s im portante e n la s próxi
1 4 . K etchum , c o m o parte d e s u con trato c o n la O fici na d e E d u ca c ió n e s ta d o u n id e n s e , a c o r d ó q u e el c o m en ta r ista A rm strong W illiam s recibiría 2 4 0 0 0 0 d ó la r es para p rom over la ley s o b r e e d u c a c ió n uni v e rsa l. ¿ E r a resp o n sa b ilid a d d e W illiam s inform ar so b r e e s t o s p a g o s , o e ra u n a o b lig a ció n d e Ket ch u m ? ¿ C r e e u s te d q u e K etchum v io ló el c ó d ig o d e o n to ló g ic o d e l C o n se jo d e C o n su lto r a s d e R e la c io n e s P ú b lic a s ?
pública» la s a g e n c ia s g u b e r n a m e n ta le s e n v e z d e d e s e m p e ñ a r a c tiv id a d e s d e « r e la c io n e s p ú b lica s» ? ¿ S e d e b e a a lg u n a ley e n c o n c r e to ? D e s e r a s í ,
1 5 . ¿ C u á le s s o n lo s « e s tilo s » c o m u n ic a tiv o s d e lo s princip ales líd e r e s p o lític o s d e s u p a ís ? ¿ P u e d e n co m p a r a rse c o n lo s d e G e o r g e W. B u sh o J o h n Kerry? 1 6 . El c a r g o d e se c r e ta r io d e p r e n s a d e la C a s a B la n c a
¿ d e q u é ley o l e y e s s e trata? 1 2 . S e h a criticad o al P e n tá g o n o por paralizar la difu sió n d e inform ación s o b r e lo s a b u s o s d e lo s prisio
e s u n o d e lo s tr a b a jo s m á s e x ig e n t e s e n el c a m po d e la c o m u n ic a c ió n . ¿ P o r q u é e s tan e x ig e n te ? ¿Q u erría ejer ce r e s t e c a r g o ? ¿ P o r q u é o por q u é
n e r o s ira q u íes. ¿ C r e e u s te d q u e e s ta b a n ju stifica d a s la s críticas? ¿ P o r q u é o por q u é n o? ¿ Y q u é
no? 1 7 . ¿ E x iste e n s u p a ís un c a r g o s e m e ja n te al d e s e c r e tario d e p r e n s a d e la C a s a B la n c a ? ¿ C u á le s s o n
m a s e le c c io n e s ? 1 1 . ¿ P o r q u é llevan a c a b o a c tiv id a d e s d e «in form ación
op in a d e lo s o fic ia le s q u e piden a lo s s o ld a d o s q u e firm en c a r ta s r e sp a ld a n d o la gu erra y q u e la s e n v íe n a lo s p e r ió d ic o s d e s u s c iu d a d e s d e o r ig e n ? 1 3 . L a s a g e n c ia s f e d e r a le s llevan a c a b o d iv e r s a s c a m p a ñ a s d e inform ación pública. ¿ Q u é o p in a al r e s p e c to ? ¿ S o n e s t a s c a m p a ñ a s un d e sp e r d ic io del d in er o d e lo s c o n tr ib u y e n te s, o s o n le g ítim a s y n e c e s a r ia s ? ¿ C u á l e s la situ a c ió n e n s u p a ís ? ¿ S e
s u s fu n c io n e s? ¿ E n q u é s e a s e m e j a y d ife re n c ia co n e l d e s u h o m ó lo g o e s t a d o u n id e n s e ? ¿ Q u é fa c to r e s influyen e n e s t a s s e m e j a n z a s y d ife r e n c ia s? 18 . Explique la estru ctu ra y fu n c io n e s d e los s e r v ic io s d e co m u n ic a ció n d e la s A d m in istracion es Públi c a s d e s u p a ís, y c o m p á r ela s co n la estru ctu ra y fun c io n e s d e tos a s u n to s p ú b licos d e l G obierno d e E s ta d o s U n id os q u e s e h a e x p u e sto e n e s t e capítulo.
p u e d e c om p arar a la d e E s ta d o s U n id o s?
LECTURAS RECOMENDADAS K.: «Fortress Bush: How th e White H ou se K ee p s the P ress U nder Control». New Yorker, Enero 19, 2 0 0 4 , pp. 5 3 -6 5 . B a r s t o w , D., y S te in , R.: «Under B ush, a N ew A g e of P rep ac k a g ed TV N ew s» . New York Times, Marzo 13, 2005, www. nyt ime s.co m /2 0 0 5 /0 3 /1 3 /p o l itic s. B e l z e r , W. M.: «H ow to G et a J o b on Capitol Hill». Public Relations Tactics, Abril 200 4 , p. 25. B ir s tin e , L. A.: «The Makings of a Public Affairs Officer». Public Relations Tactics, O ctubre 2002, p. 15. B u m ille r , E.: «Relaxing and R eflecting, F leischer L o o sen s Up». New York Times, Julio 14, 20 0 3 , p. A 15. B u m ille r , E.: «K eep ers of Bush Im age Lift S tagecraft to N ew H eights». New York Times, M ayo 16, 200 3 , pp. A1, A 20. Cæmes, J.: «E xplosive Im ages: Crisis V eterans Offer A d vice to W hite H ou se on R e le a s e of Iraqi PrisonA b u se P hotos». Wall Street Journal, Mayo 13, 2004, pp. B1, B6. A u le tta ,
P.: «B ushspeak: The P resident’s Vernacular Style». New Yorker, Sep tiem b re 13, 200 4 , pp. 3 6 -4 3 . G r e e n h o u s e , L.: « J u stic e s in a 5-to-4 D ecision , B ack C am p aign F inance Law that Curbs Contributions». New York Times, D e ce m b e r 11, 2 0 0 3 , pp. A 1, A24. G r i f f o , P.: «Legitim ate N ew s R e le a s e s or P rop aganda? Debtating the Ethics of VNRs». Public Relations Tactics, Junto 2 0 0 4 , p. 20 . H a z l e y , G . : «PR Is Favorite Target of S ta te h o u se C uts». O’Dwyer’s PR Services Report, Junto 200 4 , p p . 13, 30 . J u d g e , C. S.: «PR L e sso n s from th e P en tagon ». Wall Street Journal, Abril 1, 20 0 3 , p. A24. L ee , M.: «The First Federal Information S ervice, 1 9 2 0 1933: At U S Bureau of Efficiency!» Public Relations Review, Vol. 29, No. 4, 2 0 0 3 , pp. 4 1 5 -4 2 5 . P e a r , R.: «Ruling S a y s White H o u se ’s M edicare V ideos W ere Illegal». New York Times, M ayo 20, 2 0 0 4 , p. A 21. G o u r e v itc h ,
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Política y gobierno 649
«What It T akes in Public Affairs an d Public R elations». Public Relations Quarterly, Spring 2004, p. 15. Q u e n q u a , D.: « L e sso n s from th e C am p aign Trail: Public Affairs T actics Often Mirror T h ose U se d on the Political S ta g e » . PRWeek, Sep tiem b re 20, 200 4 , p p . 1 4 -1 5 . Q u e n q u a , D.: «NSA R e a c h e s Out to M edia to G ain Friendlier Im age». PRWeek, M ayo 10, 200 4 , p. 12. Q u e n q u a , D.: «A L esso n in Public Affairs: Military PAO s are Trained, Not Born». PRWeek, Febrero 9, 2 0 0 4 , p. 15. Q u e n q u a , D.: « I s Ban on Coffin C o v era g e a Legitim ate Wartime Tactic?» PRWeek, Enero 26 , 200 4 , p. 9. R u t e n b e r g , J.: «Scary A d s Take C am p aign to a Grim N ew Level: Both C an d id a tes Play to V oters’ A nxieties a s R a c e N ears End». New York Times, O ctu bre 17, 2 0 0 4 , pp. A1, A 20. S c h l e s i n g e r , J. M.: «Kerry Fails to Stick to th e Script: L oqu aciou s C a n d id a te’s M e s sa g e G ets M uddled a s S p e e c h e s R am ble». Wall Street Journal, Septiem bre 21, 2 0 0 4 , p. A4. S la c k m a n , M.: «G O P C onvention C o sts $ 1 5 4 Million, Most of it D on ated ». New York Times, O ctubre 16, 2004, p. A 26. P in kh am , D .:
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W r ig h t,
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Relaciones públicas internacionales
Los temas tratados en este capítulo son: ¿Qué son las relaciones públicas internacionales? Relaciones públicas corporativas internacionales • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Comunicación corporativa a escala global • EN EL TRABAJO-ÉTICA ¿Tiene un comunicado de prensa? Por favor, pague en efectivo • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL En China los sombreros verdes son impensables • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL A Israel le preocupa su imagen
Relaciones públicas internacionales de los gobiernos ■ CASO PRÁCTICO Se critícala «diplomacia pública» de Estados Unidos • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL Modificación de actitudes en Sudáfrica • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS El reino del desierto aumenta sus actividades de relaciones públicas
El auge de lasONG Las relaciones públicas en otros países Oportunidades internacionales de trabajo
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¿Qué son las relaciones públicas internacionales? Las relaciones públicas internacionales pueden definirse como la actividad planifi cada y organizada de una empresa, institución o Gobierno, para establecer relaciones de beneficio mutuo con públicos de otros países. A su vez, estos públicos pueden de finirse como los distintos grupos de personas que se ven afectados por, o que pueden afectar a, las operaciones de una empresa, institución o Gobierno específicos. Las relaciones públicas internacionales también pueden ser contempladas desde la perspectiva de su práctica en los distintos países. Aunque se suele considerar que las relaciones públicas son un concepto desarrollado en Estados Unidos a principios del siglo xx, algunos de sus elementos, como por ejemplo la acción de contrarrestar las actitudes de rechazo del público revelando operaciones positivas mediante técni cas de publicity o memorias anuales, ya eran practicados a mediados del siglo xix por algunas compañías de ferrocarriles y, al menos, por una sociedad de accionistas en Alemania, por mencionar un país en concreto (véase el Capítulo 2). Aún así, las técnicas estadounidenses han sido las que más se han adaptado a la práctica de las relaciones públicas regionales y nacionales en todo el mundo, incluso en muchos países sometidos a regímenes totalitarios. Hoy en día, aunque en muchos idiomas no existe un término equivalente al de relaciones públicas, su práctica se ha extendido a la mayoría de los países, especialmente a aquellos industrializados y con grandes poblaciones urbanas. Esto se debe, fundamentalmente, a los cambios tecno lógicos, sociales, económicos y políticos que se han producido en todo el mundo, así como a la cada vez mayor conciendación de que las reladones públicas constituyen un componente esencial de la publicidad, el marketing y la diplomacia.
Relaciones públicas corporativas internacionales En esta sección se analiza la nueva era del marketing global y se destaca la necesi dad de superar las diferencias lingüísticas, legales y culturales cuando una empresa dedde iniciar su actividad en países extranjeros. También se aborda d modo en que las consultoras de relaciones públicas estadounidenses representan los intereses ex tranjeros en Estados Unidos, así como los de las empresas estadounidenses en otros países. Por último se esbozan algunos aspectos de la práctica de las relaciones públi cas en otros países.
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R elaciones pú blicas
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La nueva era del m arketing global Durante décadas, cientos de empresas estadounidenses han desarrollado operacio nes empresariales internacionales, incluyendo actividades de marketing, publicidad y relaciones públicas. Estas operaciones se dispararon hasta proporciones sin prece dentes durante la década de 1990 a causa, en gran parte, de las nuevas tecnologías de la información, del desarrollo de mercados financieros que operaban las 24 horas al día prácticamente en todo el mundo, de la disminución de las barreras comerciales,
EN EL TRABAJO
Perspectivas Comunicación corporativa a escala global Bayer, una em presa farmacéutica y de productos quím icos alem ana, e s un grupo internacional que fabrica m ás de 10.000 productos. Sin embargo, e s m ás conocida en todo el mundo por la marca d e aspirinas Bayer que s e vende prácticamente en todos los p a íses. Bayer em plea a m ás d e 120.000 personas en todo el mundo y tiene filiales en m uchos La dimensión internacional de su s actividades también implica que tiene una amplia actividad de comunicación y relaciones públicas. Casi 2 0 0 profesionales de la comunicación trabajan en la s e d e d e Bayer y hay otros 150 em pleados por todo el mundo. Anualmente, el personal en Alemania produce m ás d e 500 com unicados de prensa dirigidos a los m edios de comunicación internacionales, organiza un as 50 conferencias d e prensa y participa en un as 150 ferias com erciales internacionales. Bayer también realiza actividades regionales d e comunicación corporativa. Uno d e los centros s e encuentra en Singapur para atender a unos 15 p a íse s d e Asia-Pacífico de diversas culturas, idiomas y tradiciones. El objetivo d e Bayer
e s aumentar sustancialm ente su cuota d e mercado en la región de aquí al 2010, y los directivos de la com pañía afirman que la comunicación corporativa tiene que desem peñar un papel clave para posicionarla estratégicam ente en la región. Algunas iniciativas han incluido el «prcyecto ecologista joven d e Bayer» en el su d este asiático, el programa d e radio Vida Sana en China, y programas educativos sobre biotecnología en Japón. Una importante actividad internacional e s la d e comunicación oon los em pleados. Bayer utiliza una publicación interactiva en una intranet denominada Canal d e Noticias d e Bayer (Bayer News Channel, BNC) y la BNC-TV, televisión por intranet, para los em pleados. Además, la em presa produce diversos periódicos, folletos y revistas para los em pleados y para públicos estratégicos externos oon una tirada total de m ás d e 10 millones d e copias. Dos v e c e s al año s e reúnen los responsables d e comunicación corporativa d e los principales m ercados d e Bayer para analizar las cu estion es relativas a la comunicación, desarrollar estrategias y compartir ideas. S e forma a los
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nuevos em pleados d e comunicación en todo el mundo con un seminario de una sem ana en la s e d e d e la em presa. B personal d e comunicación a nivel mundial también intercambia ideas y programas a diario gracias al correo electrónico, las conferencias telefónicas y la retransmisión de conferencias por Internet. Por ejemplo, un programa d e relaciones con la comunidad d e éxito en S n g a p u ro en México puede adaptarse y utilizarse en otros m ercados del mundo. Bayer controla la complejidad d e su comunicación internacional gracias a un planteamiento integrado. Según la revista Frontlined e la IPRA: «La alineación d e distintas disciplinas de la comunicación aum enta la eficiencia y contribuye a enviar un mensaje unívoco a los consum idores y clientes de la em presa». Heiner Springer, responsable de comunicación corporativa global, afirma: «Si querem os tener éxito com o compañía, lo que realmente inporta e s que tengam os buenos productos, buenos em plead os y una buena reputación. Porque, en última hstancia, la buena reputación e s nuestra licencia para producir».
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del crecimiento de la competencia extranjera en mercados tradicionalmente «norte americanos», y de la paulatina reducción de las diferencias culturales, que hace aún más cercano el advenimiento de la «aldea global». Hoy en día el comercio internacional genera casi la tercera parte de los bene ficios de las empresas estadounidenses. En el caso de Coca-Cola, probablemente la marca más conocida del mundo, las ventas internacionales suponen el setenta por ciento de los beneficios totales de la empresa. Al mismo tiempo, los inversores extranjeros comienzan a introducirse en la in dustria estadounidense. Ha dejado de ser extraño que entre el quince y el veinte por ciento de las acciones de una empresa estadounidense esté en manos extranjeras. La inversión extranjera directa del Reino Unido en Estados Unidos, por ejemplo, excede los 122 000 millones de dólares, seguida de la de Japón y los Países B^jos con casi la mitad de dicha cifra cada uno, según el Departamento de Comercio norteamericano. Las relaciones públicas son un componente esencial del megamarketing-mix global que se está creando. Las quince organizaciones de relaciones públicas más importantes generan en la actualidad entre el treinta y el cuarenta por ciento de sus beneficios fuera de Estados Unidos. Gracias al fax, al correo electrónico, a los ser vicios online y a Internet, las grandes consultoras locales están compitiendo con las grandes agencias por el control del negocio internacional (véase el Capítulo 4). La nueva era del marketing global se alimenta de la televisión vía satélite, las redes informáticas, el correo electrónico, el fax, la fibra óptica, los sistemas de tele fonía móvil y otras tecnologías emergentes como los servicios integrados de redes digitales (ISDN), que permiten a los usuarios enviar voz, datos, imágenes y vídeo mediante cables de cobre. Así, la consultora Hill & Knowlton dispone de sus propias instalaciones de transmisión vía satélite, y la compañía General Electric ha formado una red internacional de telecomunicaciones que permite a sus empleados, simple mente marcando siete dígitos en su terminal telefónica, comunicarse con cualquier punto del mundo y enviar voz, vídeo y datos informáticos. Mediante tres sistemas de transmisión por satélite, la cadena de televisión Cable News Network (CNN) envía su
El comercio constituye en la actualidad una actividad global, pero no todo el mundo está contento. La fotografía muestra una manifestación contra la Organización Mundial del Comercio (OMC) y sus políticas. Hoy, más que nunca, bs organizaciones y empresas internacionales tienen que prestar atención a la opinión pública internacional.
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señal a doscientos millones de espectadores de más de 140 países. Varios periódicos y revistas acceden a millones de lectores con sus ediciones internacionales: Readers Digest, por dtar un ejemplo, distribuye alrededor de 11,5 millones de ejemplares en el extranjero, con 44 ediciones nacionales en más de una docena de idiomas. Las diferencias idiomáticas, legales y culturales entre distintos países (que se abordan más adelante en este capítulo) plantean serios problemas. Thmbién es nece sario que los directivos y los empleados de las empresas aprendan a pensar y a actuar en términos globales. La consultora Burson-Maisteller, que cuenta con oficinas en muchos países, ha gastado más de un millón de dólares en vídeos de formación, se minarios y viajes itinerantes de equipos formativos para promover un planteamiento uniforme de los proyectos de sus clientes.
EN EL TRABAJO
Etica ¿Tiene un comunicado de prensa? Por favor, pague en efectivo B p ago a un periodista, o un director, para que publique o emita com unicados d e prensa ha sido una práctica común d e sd e hace mucho tiempo en m uchas partes del mundo, especialm ente en los p a íse s em ergentes donde los salarios son reducidos. B i Rusia, la práctica d e pagar por una colocación s e denom ina zakazukhi (artículos comprados) y la International Public Relations Association (IPRA) ha anunciado la creación d e un comité internacional para suprimir e sta práctica. Según el presidente d e la IPRA, Alasdair Sutherland: «La credibilidad de cualquier publicación sólo puede basarse en su objetividad e independencia. Mientras siga existiendo en cualquier mercado la práctica ilícita d e pagos por aparecer, el público local nunca podrá confiar en lo q u e lee». B problema del zakazukhi en Rusia se descubrió cuando una consultora de relaciones públicas d e Moscú, Promaco, difundió un comunicado de prensa ficticio para ver cuánto cobrarían diversas publicaciones
para publicarlo com o noticia. Según la revista The Economist «De las 21 publicaciones p u estas a prueba, una publicó el com unicado de prensa gratuitamente (pero sin comprobar primero su veracidad). Cuatro solicitaron m ás información y no publicaron nada. Tres dijeron que publicarían el artículo com o un anuncio. Pero trece periódicos y revistas ofrecieron publicarlo com o noticia a cambio d e un p ago que iba de unos 135 dólares en Tribuna, un periódico apcyado por Gazprom, la em presa nacional del gas, hasta m ás d e 2.000 dólares para aparecer en el periódico oficial del Gobierno, fíossiskaya Gazeta... « El presidente d e la IPRA, Alasdair Sutherland, que e s un ejecutivo de la consultora d e relaciones públicas Manning, Selvage & Lee, afirmó: «La IPRA tiene conocimiento d e sd e hace tiempo d e e sta práctica nada ótica en una serie d e m ercados de todo el mundo, sobre todo en algunos donde el concepto d e libertad d e prensa e s comparativamente ‘nuevo’... Urgimos tanto a los clientes rusos com o a los internacionales a que no
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respalden e sta práctica ilegal en el futuro. Según nuestro código, ningún miembro d e la IPRA está autorizado a utilizar e sto s m étodos». Los directores d e publicaciones rusas no sintieron remordimiento alguno. Según The Economist «El director d e Noviye Izvestiya afirmó que a los lectores les daba igual que los artículos fueran d e pago o no». Otro director sugirió que realmente había que culpar a las consultoras d e relaciones públicas. Cuando el periódico quiere utilizar el comunicado de prensa com o un anuncio, las consultoras d e relaciones públicas s e buscan la vida en otra parte. ¿Qué opina usted? Si estuviera trabajando d e relaciones públicas para una em presa estadounidense o europea en Moscú, ¿seguiría la costumbre local d e zakazukhi? ¿O s e negaría a pagar a los m edios para que utilizaran su s com unicados de prensa? ¿Y qué opina de la práctica com ún en China d e entregar a los periodistas dinero para el «transporte» por asistir a una conferencia d e prensa?
R elaciones públicas internacionales
Buena parte de la nueva competencia empresarial se ha producido en el ámbito europeo, donde la Unión Europea (UE) ha atraído una enorme atendóa Aunque de forma limitada por la recesión de los últimos años, la inversión en relaciones públicas ha aumentado significativamente. Este crecimiento se ha visto influido en parte por la expansión de la televisión comercial resultante de las privatizaciones generalizadas en todo el continente, la demanda de una programación más variada por parte de los es pectadores, la nueva tecnología de emisión por satélite, y el progresivo desarrollo de los modelos empresariales de la UE. La televisión vía satélite alcanza ya a treinta millones de espectadores, la mayoría de ellos a través del cable; la transmisión directa de progra mas a los hogares europeos vía satélites de gran potencia ha sobrepasado los sistemas convencionales de redes, canales locales y cable. En cuanto a los medios de comunica ción impresos, el sector de la prensa crece en tomo a un veinte por ciento anual, y en la Europa occidental hay ya más de 15 000 publicaciones sectoriales especializadas. Aunque la Unión Europea promovió la expresión «una Europa única», las em presas y las consultoras de relaciones públicas siguen teniendo que resolver la com pleja tarea de comunicarse de forma eficaz con 400 millones de personas que viven en 25 países y hablan multitud de idiomas. Véase el recuadro Perspectivas en la página 654 sobre las actividades de comunicación global de Bayer.
D iferencias id lo m áticas y cu ltu ra le s Las empresas que tienen actividades en otros países tienen que superar fundamen talmente los mismos retos de relaciones públicas que las que trabajan en Estados Unidos. El objetivo es crear y mantener relaciones mutuamente beneficiosas pero la tarea se complica en el ámbito internacional e intercultural. Los profesionales de las relaciones públicas deben reconocer las diferencias culturales, adaptarse a las costumbres locales y comprender los matices de la comu nicación verbal y no verbal de cada país. Los expertos en comunicación intercultural señalan que muchas culturas, sobre todo las que no son culturas occidentales, son sociedades de comunicación de «contexto elevado». Esto significa que el significado de una palabra expresada verbalmente suele ser implícito y depender del contexto, del entorno y de la relación, más que de una definición categórica, explícita. El estilo de comunicación de los países asiáticos y árabes, por ejemplo, es de «contexto ele vado». Esto contrasta con los estilos de comunicación europeo y estadounidense que se consideran de «contexto bajo». Se pone un gran énfasis en las palabras exactas, y se espera que el receptor derive la mayor parte del significado de la declaración escri ta o verbalizada, y no de elementos del comportamiento no verbaL Los documentos legales producidos en Occidente constituyen la expresión máxima de la búsqueda de las palabras explícitas. El concepto de estilos de comunicación de contexto elevado y bqjo se manifies ta de diversas formas. Por ejemplo, los norteamericanos tienden a ser muy directos (y, a menudo, bruscos) en su estilo de comunicación. En las culturas de contexto elevado, se considera que los norteamericanos tienen una excesiva verborrea, fuertes
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opiniones y van al grano lo antes posible. También están continuamente pendientes del reloj, les molesta que las reuniones no empiecen a su hora y parece que su agenda sea su Biblia. El estilo de comunicación en una cultura de contexto elevado es bastante di ferente. La armonía del grupo es más importante que los rasgos individualistas, es necesario construir una relación social antes de hacer negocios, un apretón de manos vale más que un contrato legal, y el llegar puntualmente a una reunión no es tan im portante. Una característica de las culturas asiáticas de contexto elevado es el temor a «avergonzar». Los individuos no quieren ofender, por lo que una persona nunca dirá directamente «no». Por ejemplo, un ejecutivo japonés suspirará profundamente y ex clamará «¡Sa! Eso va a ser muy difícil» cuando, en realidad, quiere decir «no». El idioma, por supuesto, constituye otro reto. A continuación se ofrecen algunos ejemplos reales de problemas idiomáticos: • Un ejecutivo británico se encontró en una situación muy incómoda en un hotel de Nueva York cuando pidió en recepción que le dieran una «goma» que, en inglés británico, se entiende rápidamente como goma de borrar. El perscnal del hotel interpretó que quería un preservativo. • Un productor de calzones, que son unos aperitivos de queso y carne, tuvo impor tante problema de marketing en España porque, en castellano, por calzones se entiende «calzoncillos». • Un directivo se tomó la molestia de memorizar los nombres y apellidos de los di rectivos chinos que iba a visitar en Singapur, pero no se dio cuenta de que en China el apellido antecede al nombre. Así pues, llamó a sus contactos por su nombre, y no por sus apellidos, y ellos pensaron que era demasiado íntimo e informal para una primera reunión. • El gesto «del pulgar hacia arriba» significa en Estados Unidos «bien hecho» o «buen trabajo». En otras culturas puede ser considerado ofensivo y debería evitar se. Además, el signo «OK» con el pulgar y el índice es un gesto obsceno en muchas culturas. Las diferencias culturales plantean nuevos problemas como se muestra en los siguientes ejemplos: • En Estados Unidos, el blanco es símbolo de pobreza; en la mayoría de los países asiáticos, el blanco es el color de la muerte. • En China, nunca se numeran las mesas de un banquete. Los chinos consideran que esa numeración cataloga a los invitados en orden de importancia o que deter minados números traen mala suerte. Es mejor dirigir a los invitados a mesas de distintos colores. • Los directivos alemanes y suizos consideran ordinarias a las personas que utilizan tos nombres de pila, especialmente en actos públicos. • En Corea, la etiqueta exige que uno llene el vaso del vecino cuando se llena el propio.
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EN E L T R A B A J O
Internacional En China los sombreros verdes son Impensables China, con s u s m ás d e mil millones de ciudadanos, e s un importante mercado para las em presas de todo el mundo. Por e s o mismo, la capacidad económ ica e industrial de China la convierte en un agente principal de la e sc e n a mundial. S n embargo, el hacer negocios en China requiere un alto grado de sensibilidad cultural en las relaciones públicas. Por ejemplo, un responsable d e agricultura del estado de Washington pensó que sería una gran idea regalar som breros de béisbol de un verde chillón en cada visita, sin darse cuenta d e que ningún hombre s e lo ponía y que todas las mujeres s e reían. Esto s e debía a que un sombrero verde e s el sím bolo chino de un cornudo. Un canadiense también provocó un problema cuando afirmó a su s hvitados chinos que su producto tenía éxito en Japón y que, puesto que todas las culturas asiáticas son parecidas, estaba seguro d e que el
producto sería un éxito en China. Lo que no consiguió comprender e s que en China hay un gran resentimiento contra Japón, por los bom bardeos y la ocupación japonesa durante la Segunda Guerra Mundial. Tampoco s e d eb e discutir si Taiwán e s una nación, porque los chinos creen que s e trata sencillam ente de una provincia separada del continente. No regale relojes o paraguas. Es un símbolo d e que el receptor tendrá mala suerte. Adem ás, no h aga regalos envueltos con un lazo blanco, e s el sím bolo d e la muerte; e s mejor utilizar un lazo rojo, que e s el sím bolo d e la buena suerte. Incluso los brindis con champán tienen su protocolo; hay que bajar el borde del v a so cuando s e brinda com o una forma d e rendir honores a su invitado. En las relaciones con los m edios, un soborno directo puede hacer que un periodista chino sienta vergüenza; pero un sobre rojo lleno d e dinero,
«agradeciendo» al periodista que haya acudido a su conferencia de prensa o a su evento, s e considera com o una actividad normal. El «regalo» e s por haberse tomado el tiempo para entrevistar a su cliente o empresario, y no un incentiva para que redacte un artículo. Como cualquier otro país, los profesionales d e las relaciones públicas d eben intentar particularizar las noticias y los com unicados de prensa. En China, e sto significa que hay que mencionar a los so c io s o d ien tes locales. También m erece la pena citar los nombres d e los dirigentes del Gobierno local o del Partido Comunista en los materiales para los m edios e invitarles a las conferencias d e prensa y a los a/en to s esp eciales. Todos los materiales para los m edios d eben ser traducidos a chino básico, aunque la mayoría d e los periodistas chinos saben leer inglés.
• En Tailandia, el dar unas palmaditas en la cabeza de un niño se considera como una gran ofensa porque se considera que la cabeza es sagrada. Además, en Tai landia y otros países asiáticos es una ofensa mostrar la planta de los pies a otra persona • En América Latina un saludo implica a menudo un contacto físico como un abrazo o un agarrón del brazo. • En Malasia deben distribuirse los comunicados de prensa en cuatro idiomas para evitar discriminar a ningún segmento de la prensa • Los regalos son comunes en las culturas asiáticas. Los directivos que se reúnen por primera vez se intercambian regalos como forma de crear una relación social. Tbdos estos ejemplos indican que los norteamericanos y otros no solo tienen que aprender las costumbres del país en el que están trabajando, sino que también deberían acudir a profesionales nativos para orientarlos. Es necesario reducir los
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Relaciones pú blicas
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materiales para los medios y la publicidad, y el mejor planteamiento consiste en recu rrir a profesionales que traducen a su lengua materna con una amplia experiencia en traducción de anuncios y materiales de relaciones públicas. Véanse los comunicados de prensa de FedEx más ab^jo.
La represen tació n de em p resas extranjeras en E sta d o s U n id o s Los sectores empresariales de otros países suelen contratar a consultoras norteame ricanas de relaciones públicas para promover sus intereses en este país. Cari Levin, vicepresidente y asesor sénior de Burson-Marsteller en Washington D C, explica por qué: • Para contrarrestar los movimientos proteccionistas que puedan amenazar a sus empresas o sector. • Para evitar las leyes que afectan a las ventas del producto de un cliente. • Para apoyar la expansión de la empresa del cliente en los mercados estadouni denses. • Para proporcionar información continua sobre los acontecimientos políticos, so ciológicos y comerciales de Estados Unidos que podrían afectar a los intereses empresariales del cliente no sólo en Estados Unidos, sino también en todo el mun do. En las empresas extranjeras bien organizadas, esta información se tiene en cuenta tanto en las decisiones cotidianas como en los planes estratégicos a largo plazo.
FedEx. Eipita
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FedEx. bptM
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F ed E x stren gth e n s c o m m itm e n t to T h a ila n d w ith o p e n in g o f n e « W o r ld S e r v ic e C e n tr e in S ilo m R o a d and u p g ra d e d C h ia n g M a i station
« < m § n ^st¡« ij’jtt)v n -tíü iu íla w u íir* ? n a ‘ls!;¡
B a n g k o k , F i'bruury 25 . 2 0 03 - FedEx Express (F ed E x), the world’» largest e x p r ess transportation com pany, today celebrated the launch o f Us new W orld S e n k e Centre in S ilom Road, caiering u> custom ers in B an gkok 's central b u sin ess district
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Ilio K ingdom , a s our custom er base continu es to expand ”
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Relaciones públicas estrategias y tácticas octava
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Relaciones públicas estrategias y tácticas octava
edición
Dennis L. Wilcox San Jose State University
Glen T. Cameron University of Missouri
Jordi Xifra Universidad de Gerona
T r a d u c c ió n
Yago Moreno López yagomoreno@ blueyonder.co.uk
Madrid • M éxico • Santafé de Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Lima Montevideo • San Juan • San José • Santiago • Sao Paulo • W hite Plains
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Efatos de catalogación bibliográfica
Dennis L . W ilcox, G len T. Cam eron y Jordi X ifra
Relaciones públicas. Estrategias y tácticas. 8.aedición PE A R S O N E D U C A C IÓ N , S. A ., Madrid, 2006 IS B N 13: 978-84-205-5035-0 Materia: 6583
Formato: 19,5 x 25
Páginas: 824
Última reimpresión, 2008 Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de la propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. del Código Penal). DERECHOS RESERVADOS © 2006 PEARSON EDUCACIÓN, S. A. C/ Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (España)
Dennis L. W ilcox, G len T. Cam eron y Jordi Xifra Relaciones públicas. Estrategias y tácticas. 8.aedición Authorized translation from the English language edition, entitled PUBLIC RELATIONS: STRATEGIES A N D TACTICS, 8th Edition by W ILCO X, DENNIS L.; CAMERON, G LE N TT., published by Pearson Education, Inc, publishing as Allyn & Bacon, Copyright © 2006
ISBN: 978-84-205-5035-0 Depósito Legal:
Equipo editorial: Editor: Alberto Cañizal Técnico editorial: Elena Bazaco Equipo de producción: Director: José Antonio Clares Técnico: José Antonio Hernán Diseño de cubierta: Equipo de diseño de PEARSON EDUCACIÓN, S. A. Composición: DiScript Preimpresión, S. L. Impreso por: IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos
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índice PREFACIO....................................................................................................................
XXI
Novedades de la octava e d ic ió n .................................................................................
XXI
Cobertura actualizada.................................................................................................
XXII
Organización del libro.................................................................................................
XXIII
Parte Uno: R o l.......................................................................................................
XXIV
Parte Dos: Proceso................................................................................................
XXV
Parte Tres: Estrategia.............................................................................................
XXVI
Parte Cuatro: Tácticas........................................................................................... XXVII Parte Cinco: Aplicaciones........................................................................................XXVIII Ayudas de aprendizaje para los estudiantes...............................................................
XXIX
Com plem entos............................................................................................................
XXIX
Agradecim ientos.........................................................................................................
XXX
CRÉDITOS..................................................................................................................... XXXIII CAPÍTULO 1. ¿QUÉ SON LAS RELACIONES P Ú B LIC A S ?.............................................
1
El reto de las relaciones p ú b lic a s...............................................................................
3
Alcance internacional.................................................................................................
4
Diversas definiciones..................................................................................................
5
Las relaciones públicas como p ro ceso.......................................................................
10
Los elementos de las relaciones p ú b lica s..................................................................
13
Otros términos para las relaciones p ú b lic a s ..............................................................
14
Algunos términos descriptivos positivos................................................................
15
Algunos estereotipos y términos menos halagadores............................................
16
Diferencias entre relaciones públicas y p e rio d ism o ..................................................
19
Alcance..................................................................................................................
19
Objetivos...............................................................................................................
20
Públicos................................................................................................................
20
Canales..................................................................................................................
20
Diferencias entre relaciones públicas y publicidad....................................................
21
Diferencias entre relaciones públicas y m arketin g....................................................
22
El respaldo de las relaciones públicas al m arketing..................................................
23
Hacia un planteamiento integrador.............................................................................
24
Carrera profesional en relaciones p ú b lica s................................................................
28
Un cambio de mentalidad......................................................................................
29
La diversidad de tareas en las relaciones públicas.................................................
31
Cualificaciones y actitudes personales...................................................................
33
Cinco habilidades esenciales.................................................................................
33
El valor de las prácticas internas............................................................................
37
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ín d ic e
¡
R e la c io n e s p ú b l ic a s
V l~
Los salarios en las relaciones p ú b lica s.....................................................................
39
Salarios iniciales....................................................................................................
40
Salarios de los profesionales con experiencia........................................................
40
Salarios de las mujeres: la diferencia de géneros...................................................
43
El valor de las relaciones públicas............................................................................. R esum en.....................................................................................................................
44 47
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
48
Preguntas para la revisión y el a n á lis is .....................................................................
49
Lecturas recom endadas..............................................................................................
50
CAPITULO 2. LA EVOLUCIÓN DE LAS RELACIONES PÚ B LIC A S ..................................
51
Una breve historia de las relaciones p ú b lica s............................................................
53
Primeros comienzos..............................................................................................
53
La Edad M edia.......................................................................................................
54
Los primeros tiempos en América.........................................................................
54
El desarrollo norteamericano durante el siglo x ix...................................................
55
1900 a 1950: la era de los pioneros.......................................................................
61
1950 a 2000: las relaciones públicas alcanzan la mayoría de edad.........................
71
Tendencias en la práctica a ctu a l................................................................................
77
Feminización del cam po........................................................................................
77
La búsqueda de la diversidad................................................................................
82
Otras grandes tendencias..................................................................................... R esum en.....................................................................................................................
83 86
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
87
Preguntas para la revisión y el a n á lis is .....................................................................
87
Lecturas recomendadas..............................................................................................
88
CAPITULO 3. ÉTICA Y PROFESIONALIDAD..................................................................
91
¿Qué es la é tic a ? ........................................................................................................
93
El defensor ético....................................................................................................
94
El papel de las asociaciones profesionales................................................................
94
La Public Relations Society of Am erica..................................................................
95
La International Association of Business Communicators......................................
97
La International Public Relations Association.........................................................
97
El asociacionismo latinoamericano: la Confederación Interamericana de Relaciones Públicas..........................................................................................
98
Otros g ru pos.........................................................................................................
100
Códigos de conducta profesionales............................................................................
100
Códigos para situaciones específicas....................................................................
102
Profesionalidad, licencias y acreditaciones...............................................................
104
Profesionalidad.....................................................................................................
104
Licencias...............................................................................................................
106
Acreditación..........................................................................................................
108
Otros pasos hacia la profesionalidad.....................................................................
109
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índice VII
La ética en la práctica in d iv id u a l...............................................................................
111
Trato ético con los medios de com unicación..............................................................
113
Regalos.................................................................................................................
113
R esum en.....................................................................................................................
117
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
118
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
118
Lecturas recom endadas..............................................................................................
119
CAPÍTULO 4. DEPARTAMENTOS Y CONSULTORAS DE RELACIONES PÚ BLICAS
121
Departamentos de relaciones p úblicas.......................................................................
123
El papel en las diversas estructuras organizativas..................................................
123
Nombres de los departamentos............................................................................
126
Organización de los departamentos.......................................................................
127
Funciones de línea y de plantilla............................................................................
128
Fuentes de fricció n ................................................................................................
131
La tendencia a la contratación de servicios externos (outsourcing)........................
132
Consultoras de relaciones p ú b lic a s ............................................................................
135
Servicios ofertados...............................................................................................
137
Alcance global.......................................................................................................
140
El advenimiento de los holdingsóe com unicación.................................................
143
Estructura de una empresa de asesoría..................................................................
145
Pros y contras de la contratación de una consultora de relaciones públicas
147
Honorarios y g astos..............................................................................................
149
R esum en.....................................................................................................................
156
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
156
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
156
Lecturas recom endadas..............................................................................................
157
CAPÍTULO 5. INVESTIGACIÓN.....................................................................................
159
La importancia de la investigación .............................................................................
161
Utilidad de la investigación....................................................................................
162
Técnicas de in ve stiga ción ..........................................................................................
164
Materiales de la organización................................................................................
165
Bibliografía y bases de datos online.......................................................................
166
Internet y la World Wide Web................................................................................
168
Análisis de contenido............................................................................................
169
Entrevistas.............................................................................................................
170
Grupos de d iscu sió n .............................................................................................
171
Test de mensaje.....................................................................................................
172
Otras técnicas de investigación..............................................................................
173
Muéstreos cien tíficos..................................................................................................
174
Muestras aleatorias...............................................................................................
174
El tamaño de la muestra........................................................................................
176
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ín d ic e
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R e la c io n e s p ú b lic a s
VIII
Diseño del cuestionario..............................................................................................
177
El problema de la semántica..................................................................................
177
Evitar las preguntas sesgadas...............................................................................
178
El momento y el contexto......................................................................................
178
Lo políticamente correcto......................................................................................
178
Categorías de respuestas......................................................................................
179
Líneas directrices para el diseño deun cuestionario.............................................
180
Cómo llegar a los entrevistados.................................................................................
181
Cuestionarios por correo.......................................................................................
181
Encuestas telefónicas............................................................................................
182
Entrevistas personales..........................................................................................
183
La encuesta óm nibus............................................................................................
183
Encuestas en Internet o por correo electrónico.......................................................
184
R esum en.....................................................................................................................
188
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
188
Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
188
Lecturas recomendadas..............................................................................................
189
CAPITULO 6. PLANIFICACIÓN DEL PROGRAM A..........................................................
191
El valor de la p lan ificación .........................................................................................
193
Enfoques de la planificación.......................................................................................
193
Dirección por objetivos.........................................................................................
194
Un modelo de planificación estratégica..................................................................
195
Elementos de la planificación.....................................................................................
196
Situación...............................................................................................................
197
Objetivos...............................................................................................................
199
Público..................................................................................................................
202
Estrategia..............................................................................................................
204
Tácticas.................................................................................................................
205
Calendario / P la z o s ...............................................................................................
207
Presupuesto..........................................................................................................
209
Evaluación.............................................................................................................
211
R esum en.....................................................................................................................
212
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
212
Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
212
Lecturas recomendadas..............................................................................................
213
CAPITULO 7. COMUNICACIÓN....................................................................................
215
Las metas de la com unicación ...................................................................................
217
Aplicación del p la n ................................................................................................
217
Una perspectiva de relaciones públicas..................................................................
217
Recepción del m en saje..............................................................................................
220
Cinco elementos de la com unicación.....................................................................
220
La importancia de la comunicación bidireccional....................................................
221
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índice IX
Atención al m e n sa je ...................................................................................................
222
Algunas perspectivas teóricas................................................................................
223
Otros conceptos para captar la atención................................................................
224
Comprensión del m ensaje..........................................................................................
225
Utilización eficaz del lenguaje.................................................................................
226
Escribir con claridad..............................................................................................
226
Creer en el m ensaje....................................................................................................
233
Recordar el m ensaje................................................................................................... Actuar en función del m ensaje...................................................................................
234 235
El proceso de adopción.........................................................................................
236
El factor tiem po.....................................................................................................
237
Cómo se influye en la toma de decisiones..............................................................
238
R esum en.....................................................................................................................
240
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
241
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
241
Lecturas recom endadas..............................................................................................
242
CAPÍTULO 8. EVALUACIÓN.........................................................................................
243
El objetivo de la evaluación........................................................................................
245
Objetivos: un requisito previo a la evaluación............................................................
245
Estado actual de las m ediciones y la e valu ació n .......................................................
246
Medición de la produ cción .........................................................................................
247
Medición de la exposición del m ensaje......................................................................
249
Impactos en los m edios........................................................................................
250
Visitasen Internet.................................................................................................
251
Equivalencia publicitaria........................................................................................
251
Seguimiento sistem ático.......................................................................................
252
Solicitudes de información y números de teléfono gratuitos...................................
254
Coste por persona.................................................................................................
254
Asistencia del público............................................................................................
255
Medición del grado de concienciación delpúblico......................................................
256
Medición de la actitud del p ú b lico ..............................................................................
257
Medición de la acción del público...............................................................................
258
Evaluación.............................................................................................................
259
Medición de actividades com plem entarias................................................................
260
Auditorías de com unicación...................................................................................
260
Pruebas piloto, mensajes de doble versión, análisis de la percepción y técnicas de reflexión en voz alta..........................................................................................
261
Asistencia a reuniones y acontecimientos..............................................................
261
Número de lectores de los boletines y revistas de em presa................................... R esum en.....................................................................................................................
262 266
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
267
Preguntas para la revisión y el a n á lis is ......................................................................
268
Lecturas recom endadas..............................................................................................
268
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índice
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R elaciones pú blicas
CAPÍTULO 9. OPINIÓN PÚBLICA Y PERSUASIÓN........................................................
269
¿Qué es la opinión p ú b lic a ?.......................................................................................
271
Los líderes de opinión como catalizadores.................................................................
275
Tipos de líderes.....................................................................................................
275
El flujo de opinión..................................................................................................
277
El papel de los medios de comunicación s o c ia l.........................................................
277
La teoría del establecimiento de agenda.................................................................
278
Teoría de la dependencia de los m edios.................................................................
279
Teoría del encuadre...............................................................................................
279
Persuasión: omnipresente en nuestras v id a s .............................................................
280
El punto de vista dominante sobre las relaciones públicas.....................................
281
Aplicaciones de la persuasión...............................................................................
282
Factores de la comunicación persuasiva....................................................................
282
Análisis del p ú b lico ...............................................................................................
283
Credibilidad de la fuente........................................................................................
284
Apelación al interés propio....................................................................................
286
Claridad del m ensaje.............................................................................................
289
Momento y contexto.............................................................................................
289
Participación del público.......................................................................................
290
Sugerencias de acción...........................................................................................
291
Contenido y estructura de los mensajes.................................................................
291
Discurso persuasivo..............................................................................................
295
Propaganda.................................................................................................................
297
Persuasión y m an ipulación ........................................................................................
299
Falta de penetración del mensaje...........................................................................
299
Mensajes contradictorios......................................................................................
299
Selección propia....................................................................................................
300
Percepción p ro pia.................................................................................................
300
La ética de la persuasión............................................................................................
300
R esum en.....................................................................................................................
302
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
303
Preguntas para ia revisión y el debate.......................................................................
303
Lecturas recomendadas..............................................................................................
303
CAPÍTULO 10. GESTIÓN DE CONFLICTOS: TRATAR CON TEMAS POTENCIALMENTE CONFLICTIVOS, RIESGOS Y CR ISIS.............................................
305
Gestión estratégica de co n flicto s...............................................................................
307
La fase proactiva...................................................................................................
308
La fase estratégica.................................................................................................
309
La fase reactiva.....................................................................................................
310
Fase de recuperación.............................................................................................
310
Depende: un sistema para gestionar los conflictos....................................................
311
Dos principios básicos de la contingencia..............................................................
313
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índice XI
Gestión de conflictos potenciales...............................................................................
316
Identificación del tema potencialmente conflictivo.................................................
318
Análisis del tema potencialmente conflictivo..........................................................
318
Opciones estratégicas...........................................................................................
319
Plan de acción .......................................................................................................
319
Evaluación.............................................................................................................
320
La comunicación en situaciones de rie sg o .................................................................
320
f r ia b le s que influyen sobre la percepción del riesgo............................................
322
Comunicación sanitaria: una floreciente especialidad de la comunicación en situaciones de riesgos......................................................................................
323
Gestión de c r is is .........................................................................................................
324
¿Qué es una crisis ? ...............................................................................................
325
Falta de planificación ante c ris is .............................................................................
326
Cómo comunicar en tiempos de c r is is ...................................................................
328
La respuesta a crisis de distintas organizaciones...................................................
329
La gestión de crisis de diversas organizaciones..................................................... Gestión de la reputación.............................................................................................
330 333
Los tres fundamentos de la reputación..................................................................
333
Restablecimiento de la imagen...............................................................................
334
Déjà w ; vuelta a empezar...................................................................................... R esum en.....................................................................................................................
335 336
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
337
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
337
Lecturas recom endadas..............................................................................................
338
CAPÍTULO 11. EL PÚBLICO Y LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN.................................
339
La naturaleza del público en las relaciones públicas.................................................
341
Los mercados étnicos y de la tercera edad.................................................................
342
La tercera edad......................................................................................................
342
Grupos étnicos......................................................................................................
343
Características del p ú b lic o .........................................................................................
346
Ajuste de los medios al p ú b lic o .................................................................................
348
Las relaciones con los medios de co m un icación .......................................................
349
Los medios im presos..................................................................................................
350
Los periódicos.......................................................................................................
350
Oportunidades de relaciones públicas en los periódicos........................................
352
Las revistas...........................................................................................................
353
Oportunidades de relaciones públicas en las revistas ...........................................
354
Los lib ro s..............................................................................................................
356
Oportunidades de relaciones públicas en los libros................................................
358
Los medios au diovisuales..........................................................................................
359
La radio.................................................................................................................
359
Oportunidades de relaciones públicas en la ra d io .................................................. La televisión..........................................................................................................
360 361
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índice
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R elaciones pú blicas
XÍF Oportunidades de relaciones públicas en la televisión............................................
363
Largometrajes.......................................................................................................
366
Producción de películas y v íd e o s..........................................................................
367
Los medios de com unicación o n lin e ..........................................................................
367
R esum en.....................................................................................................................
369
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
370
Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
371
Lecturas recomendadas..............................................................................................
371
CAPÍTULO 12. RELACIONES PÚBLICAS Y DERECHO...................................................
373
El concepto jurídico de las relaciones públicas..........................................................
375
El derecho a comunicarse en España.........................................................................
377
La Libertad de expresión por a c tiv a .......................................................................
377
Libertad de expresión por pasiva...........................................................................
379
Límites del derecho a la libertad de ex p resión ..........................................................
380
Derecho pú blico....................................................................................................
380
Derecho privado....................................................................................................
381
La situación en Latinoamérica: el acceso a la información como prioridad básica. ..
386
México...................................................................................................................
386
Otros p a íse s..........................................................................................................
388
Un esfuerzo regional.............................................................................................
391
Necesidades técnicas y legales de la presencia corporativa en Internet: el caso espa ño l...........................................................................................................
392
Nombre de d o m in io ..............................................................................................
393
Diseño y elaboración del sitio w e b .......................................................................
394
Publicidad ............................................................................................................
394
Protección de d a to s..............................................................................................
395
La Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico (LSSI)..........................................................................
395
Protección de la marca y seguridad inform ática....................................................
396
Sistemas de p a g o .................................................................................................
396
Inscripción en el Registro General de la Propiedad Intelectual..............................
397
Contratos inform áticos.........................................................................................
397
Responsabilidad jurídica en la organizaciónde eventos............................................
397
Visitas de empresa y jornadas de puertas abiertas.................................................
397
Eventos promocionales.........................................................................................
398
Las relaciones públicas y el proceso ju d ic ia l.............................................................
399
Trabajar con abogados..........................................................................................
399
Selección y persuasión del jurado.........................................................................
401
Las relaciones públicas de los ju ristas................................................................... R esum en.....................................................................................................................
402 405
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
406
Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
407
Lecturas recomendadas..............................................................................................
407
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índice XIII
CAPÍTULO 13. NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LAS RELACIONES PÚBLICAS....................
409
La explosión de las com unicaciones..........................................................................
411
La inform ática.............................................................................................................
413
Internet........................................................................................................................
414
Internet y las relaciones p ú blicas..........................................................................
415
Aspectos clave de Internet....................................................................................
419
Los problemas de Internet....................................................................................
419
Otras aplicaciones de la inform ática...........................................................................
422
Dictado y generación de voz...................................................................................
423
Sistemas expertos.................................................................................................
423
Herramientas de Dirección de Relaciones Públicas................................................
423
Procesamiento de comunicados de prensa............................................................
425
Correo electrónico.................................................................................................
425
Autoedición...........................................................................................................
427
Listados de correo.................................................................................................
427
Conferencias online...............................................................................................
428
Gráficos.................................................................................................................
428
La transmisión por fa x ..........................................................................................
429
La transm isión vía s a té lite .........................................................................................
429
Suministro de comunicados de prensa..................................................................
430
Distribución de comunicados de prensa en vídeo y audio......................................
431
La videoconferencia..............................................................................................
431
Conferencias por web............................................................................................
433
Giras de promoción vía satélite..............................................................................
435
Otras herram ientas.....................................................................................................
435
Teléfonos móviles..................................................................................................
435
Personal Digital Assistants (P D A )..........................................................................
436
Memoria: El CD-+R/RW, DVD-+R/RW y la memoria Flash......................................
436
Pizarras electrónicas.............................................................................................
438
Blogsy moblogs ...................................................................................................
438
Un vistazo a las tecnologías del fu tu ro .......................................................................
438
R esum en.....................................................................................................................
441
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
442
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
442
Lecturas recom endadas..............................................................................................
443
CAPÍTULO 14. COMUNICADOS DE PRENSA, BOLETINES DE INFORMACIÓN Y FO LLETO S................................................................................................................
445
El comunicado de prensa............................................................................................
447
Planificación de un comunicado de prensa............................................................
447
El formato de un comunicado de prensa................................................................
448
El contenido de un comunicado de prensa.............................................................
450
Fotografías destinadas a la prensa.........................................................................
452
Anuncios a la prensa, convocatorias de prensa y hojas inform ativas........................
455
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índice
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R elaciones pú blicas
XIV
Dossleráe p re n sa.......................................................................................................
459
Pitch lette rs.................................................................................................................
461
Distribución de m ateriales inform ativos.....................................................................
463
Correo...................................................................................................................
463
Fax.........................................................................................................................
464
Correo electrónico.................................................................................................
465
Servicios electrónicos de noticias.........................................................................
466
Salas de prensa virtuales.......................................................................................
466
Boletines de información y re vistas...........................................................................
469
Boletines de información electrónicos.................................................................... E-ánesen intranets...............................................................................................
470 472
Folletos.......................................................................................................................
473
Memorias anuales.................................................................................................
474
Publicidad de relaciones p ú b lic a s ............................................................................. Creación de la im agen...........................................................................................
475 475
Relaciones financieras...........................................................................................
476
Defensa.................................................................................................................
477
Servicio público.....................................................................................................
479
R esum en.....................................................................................................................
481
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
482
Preguntas para la revisión y ei debate.......................................................................
482
Lecturas recomendadas..............................................................................................
483
CAPÍTULO 15. RADIO, TELEVISIÓN E INTERNET.........................................................
485
El alcance de la radio y la te le v is ió n .........................................................................
487
R a d io ..........................................................................................................................
487
Audiocomunicados de prensa...............................................................................
488
Anuncios de servicio público en la rad io................................................................
492
Giras por las radio s...............................................................................................
494
Televisión....................................................................................................................
494
Videocomunicados de p re n sa...............................................................................
495
Giras vía satélite....................................................................................................
503
Apariciones p erson ales..............................................................................................
505
Tertulias y programas de entrevistas (tolkshows) .................................................
506
Programas de entretenimiento o magazines..........................................................
508
Presencia de un invitado.......................................................................................
508
Emplazamientos de productos....................................................................................
510
Emplazamiento de temas.......................................................................................
513
Otras formas de emplazamiento............................................................................
513
Internet.......................................................................................................................
514
Blogs.....................................................................................................................
515
Retransmisiones de las organizaciones por Internet..............................................
516
R esum en.....................................................................................................................
519
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
520
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índice XV
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
520
Lecturas recom endadas..............................................................................................
521
CAPÍTULO 16. REDACCIÓN DE DISCURSOS, PRESENTACIONES Y ENTREVISTAS A LOS M ED IO S............................................................................................................
523
El arte de la redacción de d is c u rs o s ...........................................................................
525
El primer paso es la investigación..........................................................................
525
Objetivos y enfoque...............................................................................................
526
Redacción del d iscu rso .........................................................................................
529
Formación del orador............................................................................................
530
Cómo pronunciar un discurso o hacer una presentación............................................
532
Atracción para el oído............................................................................................
533
Piense siempre en el público.................................................................................
534
Duración de la presentación...................................................................................
535
Contacto visual......................................................................................................
535
Soportes visuales.................................................................................................. Formación y colocación del orador.............................................................................
536 540
Formación de los directivos...................................................................................
540
Formación de portavoces......................................................................................
541
Oficinas de oradores.............................................................................................
542
Oportunidades para lograr publicity .......................................................................
545
Entrevistas a los medios de com unicación.................................................................
547
Propósito y objetivo..............................................................................................
547
Los medios impresos difieren de la radiotelevisión................................................
548
Cuándo hay que decir no.......................................................................................
548
La entrevista en la prensa escrita...........................................................................
549
Entrevistas en radio y televisión.............................................................................
549
Conferencias de p re n sa..............................................................................................
551
Planificación y realización de una conferencia de prensa.......................................
553
Preparación del escenario.....................................................................................
555
Otros encuentros con la prensa..............................................................................
556
Desayunos, almuerzos y cócteles de prensa..........................................................
557
Visitas de prensa...................................................................................................
559
R esum en.....................................................................................................................
562
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
563
Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
564
Lecturas recom endadas..............................................................................................
564
CAPÍTULO 17. CORPORACIONES.................................................................................
567
La corporación moderna de hoy en d ía .......................................................................
569
El papel de las relaciones públicas.........................................................................
570
Relaciones con los medios de com unicación.............................................................
571
Relaciones con los consum idores...............................................................................
573
Cómo llegar a mercados diversos..........................................................................
576
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ín d ic e
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R e la c io n e s p ú b l ic a s
XVI
Activismo de los consum idores............................................................................
577
Boicots de los consum idores................................................................................
580
Relaciones con los em pleados...................................................................................
582
Reducciones de plantilla y contratación externa.....................................................
585
Minorías en la plantilla..........................................................................................
586
Voluntariado de los em pleados.............................................................................
587
Relaciones con los inversores....................................................................................
588
La comunicación de marketing...................................................................................
589
Publicitydel producto...........................................................................................
591
Marketing con causa.............................................................................................
592
Patrocinios corporativos.......................................................................................
594
Relaciones m edioam bientales...................................................................................
596
Filantropía corporativa...............................................................................................
598
R esum en.....................................................................................................................
601
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
602
Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
603
Lecturas recomendadas..............................................................................................
604
CAPITULO 18. POLÍTICA Y GOBIERNO.........................................................................
605
Relaciones gubernam entales.....................................................................................
607
Lobbismo.....................................................................................................................
609
La naturaleza del bbbismo ....................................................................................
610
El problema del tráfico de influencias....................................................................
611
La ley norteamericana de reforma del bbbismo .....................................................
614
El bbbismo de movilización de bases....................................................................
615
El bbbismoante las instituciones de la Unión Europea.........................................
616
Campañas e le cto ra le s ................................................................................................
622
Asuntos públicos en el g o b ie rn o ................................................................................
626
«Información pública» frente a «relaciones públicas»...........................................
627
El alcance de la información gubernamental federal en Estados U n idos.................
629
Servicios de información de los estados federados...............................................
640
Servicios municipales de inform ación...................................................................
643
Críticas a las actividades de información del Gobierno...........................................
644
R esum en.....................................................................................................................
646
Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
647
Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
647
Lecturas recomendadas..............................................................................................
648
CAPÍTULO 19. RELACIONES PÚBLICAS INTERNACIONALES.......................................
649
¿Qué son las relaciones públicas in tern acion ales?...................................................
653
Relaciones públicas corporativas internacionales.....................................................
653
La nueva era del marketing global.........................................................................
654
Diferencias ¡diomáticas y culturales.......................................................................
657
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índice XVII
La representación de empresas extranjeras en Estados U nidos..............................
660
Representación de empresas estadounidenses en otros países..............................
661
Relaciones públicas internacionales de los gobiernos..............................................
663
Influencia en otros países......................................................................................
663
Consultoras estadounidenses que trabajan para gobiernos extranjeros..................
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El auge de las O N G .....................................................................................................
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Las relaciones públicas en otros p a ís e s .....................................................................
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Oportunidades internacionales de trabajo.................................................................. R esum en.....................................................................................................................
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Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
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Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
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Lecturas recom endadas..............................................................................................
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CAPÍTULO 20. ORGANIZACIONES SIN ÁNIMO DE LUCR O ...........................................
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El rol de las relaciones p ú b lic a s .................................................................................
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Necesidades básicas de las organizaciones sin ánimo de lu c ro ...............................
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A sociacion es...............................................................................................................
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Patronales.............................................................................................................
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Sindicatos.............................................................................................................
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Asociaciones profesionales...................................................................................
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Cámaras de co m ercio.................................................................................................
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Grupos de defen sa......................................................................................................
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Grupos ecologistas................................................................................................
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Otros grupos activistas.........................................................................................
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Operativa...............................................................................................................
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Captación de fondos..............................................................................................
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Organizaciones defensoras de causas socia les......................................................
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Organizaciones s o c ia le s .............................................................................................
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Clasificación de las organizaciones sociales...........................................................
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Metas de relaciones p ú blicas.................................................................................
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La captación de fo n d o s.........................................................................................
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Las relaciones públicas en hospitales e instituciones sa n ita ria s...............................
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Los públicos de los hospitales y otras instituciones sanitarias...............................
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Ejemplos de acciones de relaciones públicas......................................................... R esum en.....................................................................................................................
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Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
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Preguntas para la revisión y el debate........................................................................
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Lecturas recom endadas..............................................................................................
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CAPÍTULO 21. EDUCACIÓN.........................................................................................
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Universidades.............................................................................................................
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Oficinas de desarrollo y relaciones públicas...........................................................
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Oficina de inform ación..........................................................................................
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Atención al público................................................................................................
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R e la c io n e s p ú b l ic a s
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Centros de enseñanza primaria y secu ndaria.............................................................
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Respuesta a cuestiones de actualidad....................................................................
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Cómo llegar a los distintos públicos.......................................................................
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R esum en.....................................................................................................................
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Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
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Preguntas para ia revisión y el debate.......................................................................
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Lecturas recomendadas..............................................................................................
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CAPÍTULO 22. ESPECTÁCULOS, DEPORTE Y TURISMO..............................................
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La fascinación por los fam osos..................................................................................
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Fama duradera: cuando los buenos y guapos mueren jóvenes..................................
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El culto a la personalidad...........................................................................................
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Fam a.....................................................................................................................
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Notoriedad.............................................................................................................
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Glorificación de uno m ism o ..................................................................................
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Reparación de una imagen negativa.......................................................................
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Ambición de dinero...............................................................................................
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Explicaciones psicológicas....................................................................................
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La responsabilidad del profesional............................................................................
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Control de daños...................................................................................................
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Los problemas éticos de los especialistas en publicity...........................................
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Dirigir la campaña de un personaje p ú b lico...............................................................
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Entrevista con el cliente.........................................................................................
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Elaboración de la biografía del cliente....................................................................
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Planificación de una estrategia de m arketing.........................................................
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Dirección de la cam paña.......................................................................................
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Documentación de los resultados.........................................................................
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Promoción de un espectáculo.....................................................................................
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La publicity para estimular la compra de entradas.................................................
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Un ejemplo: cómo conseguir publicity para una representación teatral..................
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La técnica del «gota a gota»..................................................................................
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Un vistazo a la industria cinematográfica...............................................................
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La publicity en el mundo del deporte.........................................................................
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La promoción tu rística ................................................................................................
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Fases de la promoción turística.............................................................................
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Miedo al terrorism o...............................................................................................
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Despega el negocio turístico en Internet................................................................
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Los públicos objetivo............................................................................................
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Tiempos de c r is is ..................................................................................................
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R esum en.....................................................................................................................
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Actividad: ¿Qué haría usted?......................................................................................
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Preguntas para la revisión y el debate.......................................................................
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Lecturas recomendadas..............................................................................................
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índice
DIRECTORIO DE SITIOS WEB DE UTILIDAD.................................................................
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BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................
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ÍNDICE ANALÍTICO.......................................................................................................
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Prefacio La octava edición de Relaciones Públicas: Estrategias y Tácticas está destinada a aquellos estudiantes que quieren comprender los conceptos básicos de unas relacio nes públicas eficaces y cómo se pueden preparar para una práctica ética y profesional de las relaciones públicas en el dinámico mundo actual. La principal ventqja de esta edición, como de ediciones anteriores, es la sólida explicación de la teoría de las relaciones públicas y de cómo se aplican los principios básicos a situaciones actuales del mundo real. En efecto, Holly Pieper, del Ithaca College, capta la esencia del manual al afirmar: «El estilo redaocional es claro y con ciso. Hay ejemplos adecuados a lo largo de todo el texto para ilustrar los conceptos así como para aislar los materiales de apoyo. El contenido está organizado de forma lógica. Ofrece un marco conceptual que pueden seguir los estudiantes a medida que se va desarrollando cada tema». Esta edición también respalda su bien merecida reputación de ser el libro de introducción a las relaciones públicas más exhaustivo al fusionar con éxito la teoría y la práctica en un formato que es daro y fácil de leer sin caer en la superficialidad. Su redacción y diseño logran acaparar el interés de los estudiantes y, al mismo tiempo, resulta atractivo para los profesores que quieren que estos comprendan profusamen te las rdaciones públicas como proceso estratégico de resolución de problemas que requiere la aplicación de principios clave.
Novedades de la octava edición Los autores han revisado y reestructurado el libro para que la información básica y los casos prácticos reflejen los titulares cotidianos de la actualidad. Además, hay varios cambios esendales en la octava edición que han sugerido los revisores y pro fesores que adoptaron la edición anterior. Incluyen: • Un nuevo capítulo sobre Gestión de conflictos: tratar con temas potencial mente conflictivos, riesgos y crisis. Cada vez más, los profesionales de las reladones públicas tienen que resolver problemas y crisis en las organizaciones, y este nuevo capítulo ofrece a los estudiantes el marco teórico que les ayuda a compren der las complejidades y variables que hay que tener en cuenta para determinar la manera de proceder de sus futuros empleadores o clientes. • Un mayor énfasis en la carrera profesional de relaciones públicas en el primer capítulo. Los estudiantes aprenden de inmediato cuáles son las cualidades necesa rias para una carrera de éxito, los salarios al terminar los estudios, así como los de tos profesionales experimentados, y las áreas más demandadas en la actualidad.
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• Una sección de Tácticas, revisada y ampliada, que ofrece a los estudiantes suge rencias sobre «cómo hacer las cosas», listas de comprobación y ejemplos de mate riales de relaciones públicas de actualidad provenientes de campañas de éxito. • Una sección revisada y actualizada de aplicaciones, diseñada para ofrecer a los estudiantes una visión general de áreas como la del gobierno y la política, el ocio y los deportes, y las relaciones públicas internacionales. • En cada capítulo, un recuadro «En el trabajo» que muestra una situación ética que requiere que los estudiantes tomen decisiones y fomenta el debate en el aula. • En cada capítulo, otros recuadros «En el trabajo» que ofrecen perspectivas sobre las prácticas o analizan los programas de relaciones públicas realizadas en otros países o a escala internacional. • Al final de cada capítulo, un nuevo «Caso práctico» que ofrece a los estudiantes una perspectiva detallada de un proyecto o campaña particular relacionada con la temática del capítulo. • Referencias a lo largo de todo el libro a varios sitios web de organizaciones que ofrecen a los estudiantes vínculos a información adicional sobre el tema. • Finalmente, la adaptación del texto a los estudiantes y profesores españoles y lati noamericanos, respetando siempre la idiosincrasia estadounidense de las relaciones públicas, cuyos ejemplos prácticos no solo evidencian las nuevas tendencias de la profesión, ano que son de utilidad para la práctica profesional en cualquier país que respete las libertad de expresión y el diálogo libre inherente a las relaciones públicas.
Cobertura actualizada Este manual siempre ha estado muy valorado por su tratamiento actualizado de los acontecimientos, los problemas y las situaciones relevantes para los estudiantes de hoy en día. Esta edición mantiene esta tradición añadiendo nuevos casos y análisis sobre los siguientes temas: • Salarios iniciales y salarios de los profesionales más experimentados por áreas de especialización y regiones geográficas. • Últimos estudios sobre la feminización del campo y la tendencia en el futuro. • Wal-Mart, una de las mayores compañías del mundo, y sus esfuerzos por conver tirse en un mejor ciudadano corporativo. • Información actual sobre el tamaño y alcance de los grandes grupos que poseen múltiples consultoras de relaciones públicas, agencias de publicidad y otras em presas especializadas. • El relato de una ejecutiva de cuentas de Burson-Marsteller sobre sus experiencias representando a Visa Internacional en las Olimpiadas de Atenas. • Aplicación de «quedadas» y manifestaciones espontáneas como estrategia de co municaciones.
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Prefacio XXIII
• El éxito de la Asociación Nacional del Rifle norteamericana para impedir la prohi bición de las armas de asalto. • La movilización de voluntarios en la tragedia ecológica del petrolero Prestige. • Las drásticas medidas de la FCC sobre retrasmisiones «indecentes» tras el «pro blema de funcionamiento» del vestido de Janet Jackson en la Super Bowl. • La reacción pública de la modelo Kate Moss después de ser pillada por la prensa británica consumiendo cocaína. • E3 efecto de las blogs y los blogneros en la práctica de las relaciones públicas. • Una campaña creativa para publicitar las nuevas palomitas de maíz para el microondas. • La positiva cobertura mediática de Pontiac gracias a haber regalado automóviles en el programa de Oprah Winfrey. • La historia de la producción del videocomunicado para el patinete eléctrico Segway. • La campaña de la asociación de defensa de los animales PETA para modificar las políticas de empresas como KFC y Safeway. • La respuesta de McDonald's al documental crítico Super Size Me. • El patrocinio de las Olimpiadas de Atenas por Coca-Cola y Samsung. • La Vuelta Ciclista de la Esperanza de Squibbs organizada por Bristol-Myers a favor de la investigación sobre el cáncer. • Las actividades de relaciones públicas de las campañas presidenciales de John Kerry y George Bush. • El lobbismo del sector de productos alimentarios y las acciones de asuntos públi cos para influir sobre la revisión de la pirámide de alimentos del USDA. • Las actividades de relaciones públicas del Pentágono para abordar el escándalo de la prisión de Abu Ghraib en Irak y otras cuestiones. • Las actividades de «diplomacia pública» estadounidense en todo el mundo para lograr el apoyo a su política en Irak. • Las actividades de Arabia Saudita para pulir su imagen en Estados Unidos tras el 11 de septiembre. • Las actividades de un colegio australiano para resolver las acusaciones de abuso sexual. • La planificación del bicentenario de West Point. • Las acciones de relaciones públicas de China para albergar las Olimpiadas de 2008. • El marketing viral y cómo funciona. • El desarrollo de la responsabilidad social de las empresas en el entorno actual de grupos de activistas y vigilancia gubernamental.
Organización del libro La estructura básica del manual sigue siendo la misma, pero hay tres cambios fimdamentales en su organización. Primero, el capítulo sobre «El individuo en las
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XXIV
relaciones públicas» se ha incorporado al Capítulo 1 «¿Qué son las relaciones públi cas?» Los revisores recomendaban que se fusionaran estos dos capítulos para ofrecer a los estudiantes una visión general más integrada de las relaciones públicas desde el punto de vista de lo que son y del tipo de salidas disponibles. El segundo cambio fundamental, que ya ha sido destacado, es un nuevo capítulo en la sección de Estrategia sobre «Gestión de conflictos: tratar con temas poten cialmente conflictivos, riesgos y crisis». Esto ofrece a los estudiantes una sólida base para comprender y abordar toda una serie de situaciones que pueden afectar dramá ticamente a la reputación y a los resultados de cualquier organización. Estos temas se han incluido tradicionalmente en el capítulo sobre el proceso de «comunicación», pero tanto los revisores como los autores creen que el tema es tan importante que merece un capítulo completo. El capítulo es único porque incluye tanto la identificación de temas potencialmente conflictivos como la gestión de ries gos, en vez de limitarse a centrarse en lo que debería hacer una organización cuando una crisis ya ha llegado a los titulares. El capítulo también presenta nuevas teorías sobre las crisis y las complejas variables que determinan cómo debe responder una organización ante determinada situación. El tercer cambio fundamental es la ubicación de la sección sobre Tácticas en la mitad del libro, a continuación de los capítulos sobre Estrategia. Los autores se mostraron de acuerdo con los revisores sobre el hecho de que «Tácticas» debería seguir lógicamente a la sección de «Estrategia». Los profesores que han adoptado el manual también habían indicado un deseo de recibir más información sobre «cómo hacer las cosas», listas de comprobación e ilustraciones para preparar mqjor a los estudiantes para redactar y producir diversos materiales de relaciones públicas. Este objetivo se ha logrado en esta edición. Asimismo, se ha adaptado el capítulo sobre «Relaciones públicas y derecho» a la realidad española y latinoamericana. La sección con capítulos sobre áreas específicas (Aplicaciones) constituye aho ra la última parte del libro. Esto permite cumplir dos objetivos. Primero, la esencia del libro se encuentra en los primeros 16 capítulos, que se pueden abordar fácilmente en el curso de un trimestre o un semestre. Segundo, permite, tanto a los profesores como a los estudiantes, utilizar la última sección del libro como lectura complemen taria si así lo desean. En definitiva, el libro permanece dividido en cinco partes: Parte Uno: Parte Dos: Parte Tres: Parte Cuatro: Parte Cinco:
Rol Proceso Estrategia Tácticas Aplicación
Parte Uno: Rol Esta sección del libro ofrece a los estudiantes una sólida base de las relaciones públi cas como campo, omnipresente y totalmente desarrollado, de la actividad en la actual
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Prefacio
sociedad y economía global. Define adecuadamente el amplio alcance de las relacio nes públicas, su valor para la sociedad y los entornos laborales donde se practican. Capítulo 1: ¿Q ué son las relaciones p ú b lica s? Ib a explicación de lo que son las relaciones públicas y de lo que no son. Se ofrece una serie de definiciones operati vas, y los estudiantes pueden comprender que las relaciones públicas constituyen un proceso sistemático para la resolución de problemas. Analiza las similitudes y diferencias entre las relaciones públicas, el periodismo, la publicidad y el marketing. También hay un análisis de la comunicación integrada de marketing y de las relacio nes públicas como actividad internacional que se ejerce en todos los países. El capí tulo culmina con un análisis exhaustivo sobre las salidas profesionales en el campo de las relaciones públicas. Capítulo 2: La evolución de las relaciones públicas. Un capítulo totalmente reorganizado que ofrece sucintamente una breve historia de las relaciones públicas en términos de las principales épocas de su desarrollo y de las personas que hicieron una contribución significativa al campo. El énfasis se pone en la segunda mitad del agio xx y en cómo han evolucionado a lo largo del tiempo el rol y la fmción de las relaciones públicas. El capítulo termina con las tendencias actuales y futuras en la práctica de las relaciones públicas, incluyendo la feminización del campo y la diver sidad del personal. Capítulo 3: Ética y profesíonalídad. Los estudiantes han sido expuestos, en los capítulos anteriores, a los estándares éticos y profesionales de la práctica en la actua lidad. Se analizan los códigos deontológicos de varias organizaciones profesionales y se comparan poniendo el énfasis en los tipos de actividades que se considerarían poco éticas. También se analiza la ética individual y si las relaciones públicas son una «profesión». Se ofrece una perspectiva global, y se analiza el problema de los sobor nos a la prensa en algunos países. Capítulo 4: Departamentos y consultoras de relaciones públicas. Se analiza la estructura y el rol de los departamentos de relaciones públicas en diversas estruc turas organizativas. Se destacan las funciones de línea y de plantilla, el acceso a la dirección, y las áreas de fricción con otros departamentos. Se analizan las consul toras de relaciones públicas desde el punto de vista de los servicios que prestan, su dimensión internacional, el crecimiento de los grupos de comunicación, y cómo se calculan sus honorarios.
Parte Dos: Proceso Los cuatro capítulos de esta parte constituyen un todo unificado, conduciendo pau latinamente a tos estudiantes a través de los pasos básicos de un programa de re laciones públicas: investigación, planificación, comunicación y evaluación. Así, los estudiantes logran una mayor comprensión y apreciación de las relaciones públicas
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como un proceso de múltiples fases. Para explicar el proceso, los capítulos siguen los programas de relaciones públicas de diversas organizaciones, desde su concepción hasta su evaluación. Capítulo 5: Investigación. El primer paso esencial en la programación de relaciones
públicas. Se exponen a los estudiantes los distintos niveles de investigación cualita tiva y cuantitativa y el cómo se construye un cuestionario básico. Se analizan las pre guntas de encuestas nacionales y las encuestas en la Red. Se analiza detenidamente el recurso a Internet y la World Wide Web para la investigación. Capítulo6: Planificación del programa. La importancia de definirmetas y objetivos en el programa de relaciones públicas. También explica las ocho partes esenciales de un plan de relaciones públicas, incluyendo la información sobre cómo identificar a tos públicos objetivo, cómo realizar los presupuestos, el calendario y cómo evaluar las acciones. Capítulo 7: Com unicación. Los estudiantes reciben una breve revisión general de
las principales teorías de la comunicación respecto a su aplicación a las diversas téc nicas para alcanzar todo tipo de objetivos, desde concienciar a los individuos sobre determinado mensaje hasta lograr cambiar, de hecho, su comportamiento en cuanto a opiniones o adquisición de un producto. Los gráficos báseos muestran los canales de comunicación adecuados en función de cada situación. Capítulo 8: Evaluación. Se analizan tos pros y contras de los diversos métodos de me dición. Se definen claramente las técnicas para medir la exposición del mensaje, la condendadón del público, las actitudes del público y las acciones del público. El capítulo termina con un análisis de cómo se tienen que hacer las auditorías de comunicadón.
Parte Tres: Estrategia Esta parte analiza los conceptos fundamentales de la estrategia para dar a conocer al estudiante conceptos generales como el de persuasión, características del público, derecho y nuevas tecnologías. Capítulo 9: Opinión pública y persuasión. Se estudia la influencia de los líderes de opinión, explicándose diversos factores como la credibilidad de la fuente, el mo mento y d contexto, y el recurso al interés propio. El capítulo finaliza con líneas di rectrices sobre la ética de la persuasión y la obligadón de los profesionales de actuar siempre a favor del interés público. Capítulo 10: Gestión de conflictos: tratar con temas potencial mente co n flic tivos, riesgos y crisis. Este capítulo ofrece un marco teórico básico, fácil de com
prender por los estudiantes, que pueden avanzar de manera sistemática por un es quema de decisión en términos de cómo debe responder una organización ante los
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riesgos y las crisis. Se analizan diversas situaciones de la vida real, como la respuesta de la Iglesia Católica a las acusaciones de abusos sexuales de los sacerdotes. Capítulo 11: La audiencia y los m edios de com unicación. Los estudiantes apren den que el «público general» es, en realidad, un grupo de «públicos» con caracterís ticas específicas. Los públicos étnicos, como la creciente población hispana en Esta dos Unidos, son analizados además de los de los mercados de «la tercera edad» y los adolescentes. Se destacan diversos medios de comunicación y cómo pueden ser utili zados por los profesionales de las relaciones públicas para llegar a estos públicos. Capítulo 12: Relaciones públicas y derecho. Se explica el derecho a lainformación y sus límites: el derecho a la intimidad, al honor y a la propia imagen. Los derechos de propiedad industrial inherentes a toda actividad creativa también se exponen en este capítulo. El papel de las relaciones públicas en los litigios culmina este capítulo, tanto desde la perspectiva de los abogados como de sus representados. Capítulo 13: Nuevas tecnologías en las relaciones públicas. Se destaca el rápido
crecimiento de Internet y cómo ha afectado radicalmente a la distribución de materiales de relaciones públicas. Se analiza el correo electrónico, la autoedidón, las conferendas por la Red, tos servicios de distribudón dectrónica, los blogs, los asistentes digitales personales (PDA), la difusión vía satélite de videocomunicados de prensa e incluso los nuevos adelantos de tos programas informáticos de reconocimiento de voz.
Parte Cuatro: Tácticas Esta sección, revisada y ampliada, se centra en las habilidades del «cómo hacerlo» que necesitan los estudiantes para poder producir y redactar materiales de relaciones públicas. Capítulo 14: Com unicados de prensa, boletines de inform ación y folletos. Los estudiantes también aprenden a redactar y producir anuncios a la prensa, pitch letters, convocatorias de prensa, dossiers de prensa, memorias anuales y publicidad institucional. Hay numerosas listas de comprobación de «cómo hacer las cosas», muestras de diversas campañas de relaciones públicas e, incluso, una sección sobre qué constituye una buena fotografía de publicity. Capítulo 15: Radio, televisión e Internet. Se explica a los estudiantes la redacción
de noticias para su retransmisión en radio y televisión, la organización de los invita dos en los programas de debates y entrevistas, las giras por los medios y los elemen tos de un videocomunicado. Se analizan los elementos báseos de un sitio web de una organización, con un énfasis especial en las «salas de prensa». Capítulo 16: Redacción de discu rso s, presentaciones y entrevistas a los me dios. Los estudiantes aprenden a redactar un discurso, a pronunciarlo y a utilizar
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presentaciones en PowerPoint. Se abarcan las cuestiones básicas para preparar una entrevista personal con los medios, así como para organizar una conferencia de pren sa y una gira por los medios.
Parte Cinco: Aplicaciones El siguiente paso lógico es que los estudiantes aprendan la práctica de la aplicación del proceso, las estrategias y las tácticas en las principales áreas de actividad. Estos capítulos, que hacen que el texto sea tan exhaustivo, parten de los fundamentos que han aprendido los estudiantes en los dieciséis capítulos anteriores. Capítulo 17: C orporacion es. El capítulo sobre corporaciones, totalmente revisado, destaca los retos de relaciones públicas que tiene que superar la moderna corpora ción multinacional actual. Se cubren temas como las relaciones con los medios, los boicots de los consumidores, el marketing multicultural, las relaciones con los inver sores, el marketing con causa, el activismo ecológico, la filantropía y el patrocinio corporativo de eventos. Capítulo 18: Política y gobierno. Nuevas secciones analizan la legislación sobre financiación de campañas electorales, las elecciones presidenciales estadounidenses de 2004 y las relaciones públicas en la Casa Blanca de Bush. Se analiza el ejercicio del lobbismo en la Unión Europea y los problemas del tráfico de influencias, así como la naturaleza del trabajo de relaciones públicas en la administración municipal, estatal y federal de Estados Unidos. Capítulo 19: Relaciones públicas internacionales. Los estudiantes se hacen una
idea de las relaciones públicas globales y de los retos de la comunicación intercul tural. Se revisa el auge de las ONG y su influencia, el desarrollo de las relaciones públicas en otros países, las oportunidades de trabajo en el ámbito internacional y los esfuerzos estadounidenses para influir sobre la opinión pública internacional res pecto a Irak. Capítulo 20: O rganizaciones sin ánimo de lucro. La naturaleza del trabajo de relaciones públicas en las patronales, los sindicatos, las asociaciones profesionales, las organizaciones benéficas, las organizaciones sociales y los grupos activistas. Tam bién se analiza el desarrollo de recursos y cómo se lleva a cabo una campaña de captación de fondos. Capítulo 21: Educación . Se destacan las actividades de relaciones públicas en las universidades, instituciones de formación superior e institutos. Los estudiantes aprenden cómo llegar a públicos especiales para alcanzar sus metas y objetivos. Capítulo 22: Espectáculos, deporte y turism o. Se explica la promoción y publici
ty de los «famosos», y las técnicas para realizar campañas de «personajes públicos»
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para grupos de rock, deportistas profesionales y actores. El turismo, un importante sector, también destaca como ámbito para desarrollar la carrera profesional.
Ayudas de aprendizaje para los estudiantes Cada capítulo incluye varias herramientas de aprendizaje para (1) ayudar a los estu diantes a comprender y recordar mejor los principios de las relaciones públicas y (2) ofrecer a los estudiantes la práctica que necesitan para aplicar dichos principios a situaciones de la vida real. • índices de apertura en los capítulos. El índice, en formato de viñetas, ofrece a los estudiantes las principales secciones y la estructura del capítulo para que tengan un marco de estudio. • Recuadros insertados. Cada capítulo incluye recuadros «En el trabajo» que des tacan perspectivas adicionales, programas internacionales y consideraciones éti cas. Complementan la información del texto y también retan a los estudiantes para que formulen sus propias soluciones y opiniones. • Caso práctico. Se ofrece un caso práctico de un programa real de relaciones públicas que resume y detalla el tema del capítulo. El objetivo es mostrar a los estudiantes los conceptos y principios tal y como se utilizan en la práctica. • Resúmenes al final de los capítulos. Al final del capítulo se resumen para el estudiante los principales temas y cuestiones. • Recuadro «¿Qué haría usted?» al final del capítulo. Se plantea a los estudian tes una situación o dilema de relaciones públicas, basado en casos reales, para que apliquen lo que acaban de leer a una situación de la vida real. • Preguntas para la revisión y el debate. Hay una lista de preguntas para ayudar a los estudiantes a prepararse para el examen y también para estimular el debate en el aula. • Lecturas recomendadas. Las lecturas recomendadas del final del capítulo ofre cen al estudiante referencias adicionales para analizar los temas planteados en el capítulo.
Complementos Los profesores y los estudiantes disponen de varias herramientas auxiliares para ayu darles a enseñar y aprender con más facilidad utilizando Relaciones Públicas: Estra tegias y Tácticas.
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• Sitio web de Relaciones Públicas: Estrategias y Tácticas. Este excitante sitio web incluye una impresionante colección de recursos, tanto para tos estudian tes como para los profesores. El sitio web ofrece complementos ala cobertura y or ganización del texto, pero va más allá del manual para ofrecer más herramientas de estudio y enriquecimiento. Se ofrecen resúmenes de los capítulos, preguntas, vín culos a sitios web y toda una gama de otros recursos para mejorar su experiencia en el aprendizaje. Por favor, visítenos online en www.ablongman.com/wilcox8e. • Manual de recursos del profesor / banco de tests con diapositivas en PowerPoint Este manual incluye sínteas de los capítulos, temas de aprendiza je, ejemplos de programas, actividades en clase, preguntas tradicionales y tipo test, diapositivas en PowerPoint de los principales conceptos, y una sección sobre cómo utilizar medios y programas en el aula. Además, el manual ayuda a los profe sores a incorporar el programa de investigación de relaciones públicas PUBLICS en sus clases. Los detalles se ofrecen en el Manual de recursos del profesor. Los profesores pueden acceder al manual de recursos, al banco de tests y a las diapo sitivas en PowerPoint para la octava edición de Relaciones Públicas: Estrategias y Tácticas registrándose online en el sitio web de Suplementos Centrales de Allyn y Bacon: http://suppscentral.ablongman.com/login.php. • Generador informático de tests. La parte de banco de tests del Manual de Re cursos del Profesor está disponible en nuestro sistema informatizado TbstGen-EQ 2.0. Este programa de tests, totalmente compatible con redes, está disponible en un CD-ROM compatible con todas las plataformas. El interfaz de TbstGen EQ, con gráficos fáciles de utilizar, permite a tos profesores ver, editar y añadir pregun tas; transferir preguntas a los tests, e imprimirlos con diversas fuentes y formas. Los elementos de búsqueda y ordenación ayudan a los profesores a localizar rá pidamente las preguntas y ordenarlas como prefieran. QuizMaster-EQ permite a tos profesores crear y archivar tests en una red para que los estudiantes puedan descargarlos desde cualquier terminal de la red. Los profesores pueden definir las preferencias de cómo y cuándo se administran los tests. QuizMaster-EQ evalúa automáticamente los exámenes y permite a los profesores ver o imprimir diversos informes sobre los grupos o los estudiantes individuales. • Presentación en PowerPoint en CD-ROM. Las diapositivas que muestran pun tos clave de un capítulo, además de estar disponibles online, también lo están en CD-ROM. Contacte al representante de Allyn y Bacon en su país.
Agradecimientos Queremos expresar nuestra gratitud a los que han revisado los borradores y manus critos de las anteriores ediciones. Thmbién expresamos nuestra profunda apreciación a muchos de nuestros compañe ros académicos que han revisado la séptima edición y han hecho muchas sugerencias
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que hemos incorporado a esta nueva edición. Gracias: Josh Boyd, Purdue University; Stephen Firth, William Patterson University; Maria Ivandn, American University; Te resa Mastin, Michigan State University; Michelle O’Malley, Kansas State University; Maureen Taylor, Rutgers University, y Beth Wood, Indiana University. Un agradeci miento especial para Josh Boyd, Thresa Mastín, Maureen Taylor y Beth Wood, por revisar la octava edición. D. L. W. G. T. C. J.X.
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Créditos p. 3, PR Week; p. 15, Julie Jacobson/AP/Wide world Photos; p. 17, © PhotoFest; p. 14, © The New Yorker Collection 2004/ Mick Stevens de cartoonbank.com; p. 27, Richard Drew/AP/Wide Woiid Photos; p. 34, PR Week; p. 38, PR Week; p. 46, Kim Christensen/The Facts/AP/ Wide World Photos; p. 55, © Culver Photos; p. 60, U.S. library o f Congress; p. 64, © Bettmann/CORBIS; p. 65, © 2004 Metropolitan Tran sit Authority; p. 66, Courtesy Edward L. Bemays; p. 72, AP/Wide World Photos; p. 80, Bob Evans Farms, AARP, Avery Dennison, Best Buy, Inc. Reebok Interna tional, SAP/AG, Porter Novelli, Marriot International, Northwest Airlines; p. 95, 109, Public Relations Society o f America; p. 97, International Association o f Busi ness Communicators; p. 134, Frank Gunn/Canadian Press/AP/Wide World Pho tos; p. 136, PR Week; p. 138, Fleishman-Hillard; p. 139, Pablo Martinez Monsivais/ AP/Wide World Photos; p, 151, Home Depot Corporation; p. 154, Amanda Karmin/ Aldo Montano; p. 171, © Jeff Greenberg/PhotoEdit; p. 173, Right Idea, Inc.; 195. Ma rriot Corporation; p. 107, © Leon Santow/Stone/Gettylmages; p. 231, the Advertising Council; p. 272, AP Photc/Lockheed Martin Aeronautics CoVAP/Wide World Photos; p. 274, Amy Sancetta/AP/Wide World Photos; p. 266, PhotoFest; p. 287, Frederick M. Brown/Getty-AFP; p. 288, Paul Sakuma/AP/Wide World Photos; p. 294, Defenders of Wildlife; © 1998 Tbm Soueek/AlaskStock; p. 311, Michael O’Neill/Sports Illustrated; p. 327, Glenn T. Cameron and Sooyoung Cho; p. 364, Peter Kramer/© 2004 Gettylmages; p. 412, Edward Parsons/UNHCR/AP/Wide World Photos; p. 416, Edelman Public Rela tions Worldwide; p. 418, © Morgan/Greenpeace; p. 420, United Nations High Commis sion for Refugees; p. 471, Nesnady + Schwartz: Cleveland + New York + Tbronto; p. 478, Tbxas Association Against Sexual Assault (TAASA); p. 496, Pepsi-Cola Company; p. 506, Brad Barket/ © 2004 Gettylmages; p. 519, Lisa Poole/AP/Wide World Photos; p. 527, Aramco; p. 535, Lisa Poole/AP/Wide World Photos; p. 551, Kevin Winter/© 2004 Gettylmages; p. 552, Jennifer Szymaszek/AP/Wide World Photos; p. 578, Anat Givon/AP/Wide World Photos; p. 590, PR Week; p. 595, Frederic Brown/AP/Wrde World Photos; p. 611, © Wesley Bedrosian; p. 613, stopthenra.com; p. 625, Scott Olson/© 2004 Gettylmages; p. 633, Laurent Rebours/AP/Wide World Photos; p. 637, J. Scott Applewhite/AP/Wide World Photos; p. 641, California Department cf Health Services; p. 655, Ralph Radiord/AP/Wide World Photos; p. 660, Federal Express Corporation; p. 664, Burhan Ozbilid/AP/Wrde World Photos; p. 674, IRPA Frontline; p. 676, Cathay Pacific Airlines; p. 693, Mothers Against Drunk Driving (MADD); p. 694, the American Cancer Society; p. 698, Craig Taylor/AP/Wide World Photos; p. 701, Gerald Herbert/ AP/Wide World Photos; p. 703, Lynne Sladky/AP/Wide World Photos; p. 706, Univer sity o f California Museum o f Paleontology, Berkeley; p. 572, St. Bonaventure Univer sity; p. 730, Kevork Diansezian/AP/Wide World Photos; p. 738, West Point Museum Collections; p. 752, Arturo Mari/AP/Wide World Photos; p. 755, Julia Malakie/AP/Wide World Photos; p. 759, Copyright 2004 NBAE (Photo by Jennifer Pottheiser/NBAE via Gettylmages); p. 766, Diane Bondarefl/AP/Wide World Photos.
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¿Qué son las relaciones públicas?
Los temas tratados en este capítulo son: El reto de las relaciones públicas Alcance internacional Diversas definiciones
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS El valor de las relaciones públicas en el marketing-mix
■ CASO PRÁCTICO Microsoft introduce Windows XP
• EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL China: el nuevo «gorila» de 260 kilos
• EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL Una perspectiva europea de las relaciones públicas
Las relaciones públicas como proceso
Carrera profesional en relaciones públicas • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Nueve formas en que las relaciones públicas contribuyen al éxito empresarial
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS El maravilloso mundo de las relaciones públicas
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Declaración Oficial de la Sociedad de Relaciones Públicas de América sobre las Relaciones Públicas
Los elementos de las relaciones públicas • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Lo que buscan los empleadores: Diez cualidades
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Niveles laborales en las relaciones públicas
• Q¡ EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Explicación de las relaciones públicas en cuatro sencillos pasos
Otros términos para las relaciones públicas Diferencias entre relaciones públicas y periodismo Diferencias entre relaciones públicas y publicidad Diferencias entre relaciones públicas y marketing El respaldo de las relaciones públicas al marketing Hacia un planteamiento integrador
Lista de chequeo de las características personales de un relaciones públicas
Los salarios en las relaciones públicas • EN EL TRABAJO-ÉTICA Problemas de una famosa promotora
•
EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Una visión general de los salarios en el sector de las relaciones públicas
El valor de las relaciones públicas ■ CASO PRÁCTICO Firestone frente a Ford: una batalla épica de relaciones públicas
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El reto de las relaciones públicas Son las 9 de la mañana y Ana María, una alta ejecutiva de una empresa de relaciones públicas con sede en San Francisco, se encuentra delante de su PC elaborando un comunicado de prensa sobre un nuevo programa informático de uno de sus clientes. Lo termina, lo repasa una vez y lo envía por correo electrónico a su cliente para ob tener su conformidad. También apunta una nota para que un servicio electrónico de noticias pueda transmitirlo a todos los periódicos del país más tarde. Su próxima actividad es una tormenta de ideas con otros miembros del perso nal para intentar obtener ideas creativas sobre una campaña para conseguir fondos para la fundación anti-SIDA local. Cuando vuelve a su oficina tiene varios mensajes en el contestador. Un periodista de una revista quiere información sobre una noticia que está escribiendo; un diseñador grá UN DÍACUALQUIERA fico ha terminado el borrador del folle to de un cliente; un director de catering B ra n d e e B r o o k s quiere hablar con ella para ultimar los Cargo Directora de Relaciones Públicas preparativos de una recepción en una Empresa TNT&TBS galería de arte; una empresa produc Ubicación tora quiere saber si puede asistir a una Atlanta emisión de un videocomunicado la ¿Desde cuándo trabaja en la empresa? próxima semana. Desde 199a ¿ A qué hora entra? La comida es con un cliente que Depende, en fundón de los proyectos y de si los representantes están en la Costa Oeste o en la Este. quiere su consejo para saber cómo ¿Cuáles son sus responsabilidades? informar del cierre de una fábrica en lYabqjo en programas originales, desde la preproducción hasta el estreno nadonaL La mayor parte del tiempo la otro Estado. Tras la comida, Ana María empleo en contratar diversos elementos de publicidad, marketing y relariones públicas durante el proyecto: vuelve a su oficina. Pide a su secretaria cualquier cosa, desde organizar las sesiones fotográficas de la unidad/galería hasta coordinar todas las entrevistas con la que le confirme sus citas para una con prensa de los actores y el equipo. ferencia de prensa la próxima semana ¿En qué proyectos ha trabajado redentem ente? Acabo determinar un encargo de gestión de un proyecto para en Nueva York. Llama a un director de nuestra nueva serie The Grid. Además, he pasado mucho tiempo en los estudies de la película The Wool Cap y he un medio para que «monte» una infor estado preparando la película Evel Knievel, que se estrenará el 30 de julio. mación sobre el nuevo producto de un ¿Qué hace que destaque en su trabajo? cliente. Ana María también se pone en Me encanta el cambio. Los plazos de producción cambian, los actores saltan con facilidad, los exteriores cambian, las contacto con otros miembros de su condidones meteorológicas son inestables, y todo ello hace que tenga que pensar sobre la marcha y no se deje pasar equipo que están trabajando en una ninguna oportunidad. gira informativa por doce ciudades con ¿Dónde estudió? ¿Qué estudió? Me licendé en la Pepperdine Universíty con una licenciatura un campeón olímpico que representa en reladones públicas y publiddad y una diplomatura en ciencias empresariales. a un fabricante de calzado deportivo. ¿Cuál es su mayor logro profesional? Salir a comer con mi asesor académico y el profesor más Alas cuatro de la tarde, Ana María duro y rruyor de todas, el D Robert Woodruff, antes de que busca en varias bases de datos informá falleciera Le hablé de mis logros y mis errores Resplandecía de orgullo y respeto. ticas para encontrar información sobre Díganos algo sobre su pasado que sorprenderá a la gente. el sector de un nuevo diente. Tam Solía cuidar y entrenar a perros lazarillos bién comprueba las actualizaciones en e
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Una carrera en relaciones públicas se desenvuelve entre una variedad de proyectos interesantes. Este artículo sobre «Un día cualquiera», publicado en la revista PR Week, ofrece ideas intuitivas sobre el tipo de trabajo y de actividades que realiza cotidianamente un profesional de las relaciones públicas.
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Internet, para saber si algún nuevo acontecimiento puede afectar a los clientes de su empresa. A las cinco, cuando empieza a relajarse de su ajetreado día, revisa nuevas informaciones en recortes de prensa sobre uno de sus clientes, una asociación de productores de fresas. Se alegra al descubrir que su historia, que incluye recetas y fotos a todo color, aparece en 150 medios. Como muestra todo lo anterior, el reto de las relaciones públicas es múltiple debido a la gran variedad de facetas. Un profesional de relaciones públicas debe es tar cualificado para tener habilidades en comunicación escrita e interpersonal, para investigar, negociar, crear, llevar la logística, facilitar tareas y resolver problemas. En efecto, los que quieren una carrera con desafíos y variada suelen elegir el sector de las relaciones públicas. La Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos estima que el sector emplea a 200 000 trabajadores, solo en ese país, y que las relaciones públicas constituyen uno de los sectores de mayor crecimiento hasta el 2006. Además, la encuesta de la revista Fortune sitúa a las relaciones públicas en octava posición en cuanto a áreas de actividad «donde se podrá encontrar trabajo».
Alcance internacional Resulta difícil estimar las cifras a escala mundial, pero el Reed's Directory o f Public Relations Organizations registra más de 150 asociaciones de relaciones públicas na cionales y regionales. La Global Alliance (www.gtobalpr.org), con sesenta asociacio nes que representan a aproximadamente 150 000 miembros, estima que hay unos tres millones de personas en todo el mundo que practican las relaciones públicas como actividad profesional principal. Siendo conservadores, aproximadamente una duodé cima parte (360 000) pertenece probablemente a alguna organización profesional. Entre estas asociaciones se cuentan el Public Relations Institute de Sudáfrica (PRISA), la Public Relations Association de Mauritania (PRAM), el Public Relations Institute de Australia (PRIA), la Federación de Relaciones Públicas Italiana (FERPI), la Canadian Public Relations Society (CPRS), la Public Relations Society de Tanza nia (PRAT), el Institute o f Public Relations (Reino Unido), la Association o f Public Relations Practittoners en Tailandia, la Public Relations Association de Rumania, la Asociación Mexicana de Agencias Profesionales de Relaciones Públicas (PRORP), la Asociación de Investigadores en Relaciones Públicas (AIRP) y la Asociación Espa ñola de Empresas Consultoras en Comunicación y Relaciones Públicas (ADECEC), ambas de España. Existe un elevado número de alumnos en todo el mundo que estudia relaciones públicas como carrera universitaria. En Estados Unidos, casi doscientas universida des tienen programas o licenciaturas en relaciones públicas, y aproximadamente cien universidades europeas también ofrecen estudios sobre el tema, de las cuales 32 son españolas. Muchas universidades asiáticas, sobre todo las de Tailandia, Singapur y Malasia, también ofrecen importantes programas. China afirma que hay más de medio millón de alumnos que estudian relaciones públicas en los institutos e instituciones
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de formación. En definitiva, las relaciones públicas constituyen un tema académico bien establecido que se enseña en todo el mundo. En términos económicos, el sector de las relaciones públicas está mucho más desarrollado en Estados Unidos, donde se estima que las organizaciones gastan unos 141 000 millones de dólares anuales en relaciones públicas, promociones en las tien das, envíos directos por correo y actividades de patrocinio. Se gastan otros 176000 millones de dólares en publicidad, según las estimaciones de Vemonis Suhler Stevenson, un banco especializado en la industria de la comunicación. Se prevé que las relaciones públicas crecerán casi un nueve por ciento de aquí al 2008, más que cualquier otra práctica comunicativa, excepto la planificación de acontecimientos y las actividades de patrocinio. Las cifras para el resto del mundo son aproximadas. Las empresas europeas gas tan anualmente unos 3 000 millones de dólares en relaciones públicas, en compara ción con el gasto empresarial en relaciones públicas en Estados Unidos de, aproxima damente, 3 500 millones. Las cifras europeas siguen creciendo debido a la expansión de la Unión Europea (UE) y a las economías de mercado en desarrollo de Rusia y de las nuevas naciones independientes de la antigua Unión Soviética Según la Asociación Española de Empresas Consultoras en Comunicación y Relaciones Públicas (ADECEC), el sector se ha visto afectado, sin embargo, por las crisis empresariales derivadas de la falta de confianza en las compañías por casos de corrupción financiera y por los atentados terroristas. Estos factores han supuesto un descenso de la facturación de las consultoras españolas de relaciones públicas, de 71 millones de euros en el año 2000 a 62 millones en el año 2003. Sin embargo, factores como la mayor preocupación de las empresas por la imagen corporativa y la relación coste/efectividad respecto de la publicidad son factores para un futuro crecimiento de la inversión en relaciones públicas por las organizaciones españolas. La segunda área de gran crecimiento es Asia. La economía de China está progre sando a una tasa del diez por ciento anual, y el sector de las relaciones públicas no deja de crecer (véase el recuadro Internacional). Otros países, como Malasia, Corea, Tailandia, Singapur, Indonesia e incluso la India, también están ampliando rápida mente sus economías de mercado, lo que crea un entorno fértil para el crecimiento de la actividad de relaciones públicas. América Latina y África también presentan oportunidades de crecimiento. En el Capítulo 19 se analizará con más profundidad la temática de las relaciones públicas internacionales.
Diversas definiciones La gente suele definir las relaciones públicas en función de sus técnicas y tácticas más patentes, como la publicity en un periódico, una entrevista en televisión con el portavoz de una organización, o la presencia de una persona famosa en un aconteci miento especial.
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6 Lo que la gente no suele comprender es que las relaciones públicas constituyen un proceso que implica muchas cuestiones sutiles y de gran alcance. Incluye la inves tigación y el análisis, la creación de una política, la programación, la comunicación y la retroalimentación (feedback) con muchos públicos. Sus profesionales actúan a dos niveles distintos: como asesores de sus clientes o de la alta dirección de una or ganización, y como técnicos que producen y divulgan mensajes en múltiples canales de comunicación. A lo largo de tos años se han formulado una serie de definiciones Una de las primeras definiciones que fue ampliamente aceptada apareció en una editorial de la revista PR News: «Las relaciones públicas son una función directiva que evalúa actitudes públicas, identifica políticas y procedimientos de un individuo o una orga nización con el interés del público, y planifica y qjecuta un programa de acción para lograr la comprensión y aceptación del público». Rex Harlow, un pionero profesor de relaciones públicas que fundó lo que ter minaría convirtiéndose en la Sociedad de Relaciones Públicas de América (Public Rdations Society o f America, PRSA), recopiló en una ocasión más de quinientas
EN EL TRABAJO
Internacional China: el nuevo «gorila» de 250 kilos China tiene el mercado de relaciones públicas de mayor crecimiento del mundo. El país, con 1 300 millones de personas, tiene ahora aproximadamente 10 000 profesionales de las relaciones públicas y multitud de empresas internacionales de relaciones públicas a medida que se va convirtiendo en una importante potencia económica. La Asociación Internacional China de Relaciones Públicas (CIPRA) estima que los ingresos de las relaciones públicas ascendieron a, al menos, sesenta millones de dólares en 2002, y que el porcentaje de crecimiento seguirá experimentando un incremento de dos dígitos cada año. De hecho, se estima que la hdustria china de las relaciones públicas acelerará su crecimiento y
que el mercado podría alcanzar en 2010 los 1 800 millones de dólares. En la actualidad, China es el segundo mayor mercado asiático, después de Japón. El crecimiento de las relaciones públicas chinas empezó a despegar a principios de la década de 1990, cuando el país empezó a desarrollar una economía de mercado. El producto interior bruto (PIB) ha aumentado rápidamente en los últimos años y el Gobierno central también ha fomentado la industria de las relaciones públicas poniendo en marcha importantes reformas en el sector de los medios de comunicación social, lo que ha llevado a un entorno más adecuado para las noticias empresariales y la publicityde los productos.
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China también se ha incorporado a la Organización Mundial del Comercio (OMC), lo que ha atraído una mayor actividad de relaciones públicas de las empresas hternacionales que compiten enérgicamente para conseguir dientes. El principal acontecimiento, según la revista Economist, es la enorme demanda de relaciones públicas de las empresas chinas que buscan activamente atraer a los consumidores locales, la inversión odranjera y la salida internacional de sus bienes. China acogerá las Olimpiadas de 2008 en Pekín y la Exposición Universal de Shangai en 2010; también se espera que estos a/entos alimenten el crecimiento dinámico de las relaciones públicas en China.
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definiciones de casi tantas fuentes. Tras reflexionar sobre ellas y discutirlas con los líderes de la profesión, llegó a esta definición: Las relaciones públicas son una función directiva independiente, que permite estable cer y mantener líneas de comunicación, comprensión, aceptación y cooperación mutuas entre una organización y sus públicos; implica la resolución de problemas; ayuda a los directivos a estar informados y poder reaccionar ante la opinión pública; define y des taca la responsabilidad de los directivos que deben servir al interés público; ayuda a la dirección a mantenerse al día y a utilizar los cambios de forma eficaz, sirviendo como un sistema de alerta para ayudar a anticipar las tendencias; utiliza la investigación y las técnicas de comunicación éticas como principales herramientas. Otros teóricos y autores de libros de texto ofrecen definiciones más sucintas. Scott M. Cutlip, Alien H. Center, y Glen M. Broom afirman, en Relaciones Públicas Eficaces, que «las relaciones públicas constituyen la función directiva que establece y mantiene relaciones mutuamente beneficiosas entre una organización y los públicos
EN EL TRABAJO
Internacional Una perspectiva europea de las relaciones públicas En Estados Unidos se suele describir a las relaciones públicas como una «gestión de relaciones», pero b s académicos y profesionales europeos tienen un planteamiento ¡geramente distinto. Según una encuesta patrocinada por la Asociación Europea de Educación e Investigación en Relaciones Públicas (EUPRERA), en Europa existe la fuerte creencia de que «... las relaciones públicas no solo tratan de las relaciones con el público, sino también de las relaciones entre el público y para el público». B estudio, realizado como parte de una compilación para el proyecto del Cuerpo del Conocimiento Europeo sobre las Relaciones Públicas, identificaba cuatro roles, o dimensiones, de las relaciones públicas europeas: Directivo: desarrollar estrategias para mantener relaciones con
grupos de públicos, con el fin de lograr la confianza del público y/o una comprensión mutua. Este rol se centra en la misión de la organización y su estrategia, y está dirigido a grupos de públicos comerciales o de otro tipo (internos y externos). Operativo: preparar un medio de comunicación para la organización (y sus miembros) con el fin de ayudar a la organización a formular sus mensajes. Este rol hace referencia a los planes de comunicación desarrollados por otros, y está dirigido únicamente a la puesta en marcha y evaluación de los procesos de comunicación. Reflexión: analizar el cambio de las normas y valores de la sociedad y discutirlo con los miembros de la organización para poder ajustar las normas y valores de la organización sobre su responsabilidad y
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legitimidad social. Este rol se ocupa de las normas y valores de la organización y está dirigido a la coalición dominante en la organización. Educativo: ayudar a los miembros de la organización a ser competentes desde el punto de vista de la comunicación para poder responder a las demandas sociales. El rol se ocupa de la mentalidad y el comportamiento de b s miembros de la organización y está dirigido a los grupos de públicos nternos. Fuente: V e r c i c ,
D ., V a n R u l e r , B . , B u t s c m i ,
G ., y R o o m , B. «On the Definition of Public Relations: A European View. » Public Relations Review, v d .2 7 , n* 4,2001, págs. 373-387. Un artículo actualizado de lo s m ism os autores, titulado «A First Look for Parameters of P u bic Relations in Europe» fue publicado en el Journal o f Public Relations Research, vol. 16, rfi 1,2004, pp. 35-63.
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8 de los que depende su éxito o fracaso». La función de dirección también queda desta cada en Dirección de Relaciones Públicas, de James E. Grunig y Tbdd Hunt. Afirman que las relaciones públicas consisten en «la dirección y gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos». En la página 7 se da una perspectiva europea de las dimensiones de las relaciones públicas. La mqjor definición de la práctica moderna actual es la de los profesores Lawrence W. Long y Vincent Hazelton, que describen las relaciones públcas como «una fun dón directiva de comunicación a través de la cual las organizaciones se adaptan, alte ran, o mantienen su entorno con el propósito de lograr las metas de la organización». Su planteamiento representa lo que, de alguna manera, se considera la más moderna teoría, según la cual las reladones públicas son algo más que ampie persuasión. Tam bién debieran fomentar una comunicadón abierta, bidirecdonal, y una comprensión mutua, con la idea de que la organización también cambie sus actitudes y comporta mientos a lo largo del proceso, sin que esto se deje únicamente al público objetivo. Inherente a esta filosofía más nueva de las relaciones públicas se encuentra la idea básica de que el objetivo es la construcdón de relaciones mutuamente benefidosas entre la organización y sus diversos públicos. En otras palabras, las políticas y acciones organizativas deben crear una situación en la que todas las partes ganan, tanto la organización como el público. Un buen qjemplo de una situación en la que todo el mundo gana fiie la decisión de diversos fabricantes de calzado y productos deportivos (Nike, Reebok, GEAR for Sports, Tbmmy Hilfiger, etcétera) de abrir un diálogo con grupos de derechos hu manos y sindicatos sobre las condiciones laborales en las fábricas en d extranjero tras analizar la negativa publicity de su recurso a una mano de obra «explotada». El resultado fiie la creadón de la Fair Labor Association, que dio lugar a un código de conducta uniforme y a un proceso de seguimiento para documentar si las empresas pertenedentes a la asodación cumplían los acuerdos. En este caso, las empresas mejoraron su reputación y evitaron el boicot de los consumidores organizados por grupos de activistas, grupos de derechos humanos y sindicatos. Los trabajadores de estas fábricas lograron mejores condiciones laborales en lo que respecta a los salarios, la seguridad y la salud. Y los consumidores se sintie ron, de alguna manera, menos culpables por llevar zapatillas deportivas muy caras y ropa de marca fabricada explotando la mano de obra del Tbrcer Mundo. Las organizaciones de relaciones públicas nacionales e internacionales, como la Public Relacions Society o f America (PRSA), también han formulado sus propias definiciones. A continuación se muestran algunos ejemplos de definiciones prove nientes de todo el mundo: • «Las relaciones públicas consisten en un esfuerzo deliberado, planificado y conti nuo por establecer y mantener una comprensión mutua entre una organización y sus públicos» (British Institute o f Public Opinión, cuya definición también ha sido adoptada por una serie de países pertenecientes a la Commonwealth). • «Las relaciones públicas son la disciplina científica que estudia la gestión del sis tema de comunicación a través del cual se establecen y mantienen relaciones de
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adaptación e integración mutua entre una organización o persona y sus públicos» (Foro de Interuniversitario de Investigadores en Relaciones Públicas de España). • «Las relaciones públicas consisten en el esfuerzo directivo sistemático y sostenido mediante el cual las organizaciones públicas y privadas intentan crear la comprensón, la simpatía y el apoyo de los círculos públicos en los que se mueven» (Dansk Public Relations Klub de Dinamarca, que también utiliza el térmiio en inglés). • «La práctica de las relaciones públicas es el arte y la ciencia social de analizar tendencias, predecir sus consecuencias, asesorar a los líderes de las organizacio nes y poner en marcha los programas de acción planificados que sirven tanto a los intereses de la organización como a los del público» (una definición aprobada por la Asamblea Mundial de Relaciones Públicas en la ciudad de México en 1978 y ratificada por 34 organizaciones nacionales de relaciones públicas). • «Relaciones Públicas es una disciplina socio-técnico-administrativa mediante la cual se analiza y evalúa la opinión y actitud del público, y se lleva a cabo un pro grama de acción planificado, continuo y de comunicación recíproca, basado en el interés de la comunidad, destinado a mantener una afinidad y comprensión pro vechosa con el público» (Federación Interamericana de Relaciones Públicas, en 1963). El estudio detallado de estas explicaciones debería permitir a cualquiera for mular una definición de las relaciones públicas; resulta inútil aprenderse de memoria ninguna de ellas. Las palabras clave que hay que recordar a la hora de definir las rela ciones públicas son las siguientes: • Deliberada: la actividad de relaciones públicas es intencionada. Está diseñada para influir, conseguir la comprensión, ofrecer información, y lograr una vetroaliynentación (reacción de los que se ven afectados por la actividad). • Planificada: la actividad de relaciones públicas está organizada. Se encuentran soluciones a los problemas y se pone en marcha la logística necesaria, durando esta actividad cierto tiempo. Es una actividad sistemática, que exige investigar y analizar. • Resultados: las relaciones públicas eficaces se basan en políticas y resultados ac tuales. Las relaciones públicas, por sí solas, no pueden crear una buena voluntad ni el apoyo social si la empresa no es sensible a las preocupaciones de la comu nidad. Una empresa maderera, a pesar de su lema «Para nosotros, todos los días son el Día de la Tierra», terminó teniendo una pésima reputación en el Estado de Washington porque se empeñó en talar bosques milenarios y en construir una ca rretera que atravesaba uno de los principales hábitats naturales de los alces. • Interés del público: la actividad de relaciones públicas debería beneficiar mu tuamente a la organización y al público; consiste en alinear los intereses propios de la organización con los intereses y preocupaciones del público. Por ejemplo, la corporación Mobil fomenta una programación televisiva de calidad porque esta realza la imagen de la empresa; al mismo tiempo, el público se beneficia de la dis ponibilidad de este tipo de programación.
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• Comunicación bidireccional: las relaciones públicas son algo más que la divul gación unidireccional de información. Es necesario solicitar y obtener una retroalimentadón. Como afirma Jim Osbome, ex vicepresidente de asuntospúblicos de Bell Canadá: «La principal responsabilidad de un asesor en relaciones públicas consiste en ofrecer (gestionar) una visión rigurosa y objetiva del sentimiento del público». • Función directiva: las relaciones públicas alcanzan su máxima eficacia cuando forman parte íntegra del proceso de toma de decisiones de la alta dirección. Las relaciones públicas deben asesorar y resolver problemas al más alto nivel, y no limitarse a divulgar la información una vez que se ha tomado una decisión. En resumen, una persona puede conocer los prindpales elementos de las reladones públicas recordando los siguientes términos: deliberada... planificada... re sultados... interés público... comunicación bidireccional... función directiva. Los elementos de las relaciones públicas que se acaban de describir forman parte de un proceso interactivo que conforma lo que se denomina actividad de rela ciones públicas. En el siguiente apartado, se analizarán las relaciones públicas como proceso.
Las relaciones públicas como proceso Las relaciones públicas son un proceso, es decir, un conjunto de acdones, cam bios o funciones que implican un resultado. Una forma común de describir este pro ceso, y de recordar sus elementos, consiste en utilizar las siglas IACE (RACE en inglés), acuñadas inicialmente por John Maiston en su libro The Nature o f Public Rdations. Fundamentalmente, IACE significa que la actividad de relaciones públicas se compone de cuatro elementos clave: • • • •
Investigación: ¿Cuál es el problema o la situación? Acción (planificación de un programa): ¿Qué se va a hacer al respecto? Comunicación (ejecución): ¿Cómo se informará al público? iEvaluación: ¿Se logró llegar al público? ¿Cuál fue el efecto?
La segunda parte de este manual analiza este proceso de cuatro etapas clave. Otro planteamiento consiste en analizar este proceso como un cido sin fin en el que seis componentes constituyen tos eslabones de una cadena. La Figura 1.1 mues tra este proceso. El proceso de relaciones públicas también puede ser considerado como un pro ceso con diversos pasos, de la siguiente manera: Nivel 1
a. El profesional de las relaciones públicas se informa, a partir de diversas fuentes, sobre el problema.
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Perspectivas Declaración oficial de la Sociedad de Relaciones Públicas de América sobre las relaciones públicas Las relaciones públicas ayudan a nuestra compleja y plural sociedad a tomar decisiones y a funcionar de brma más eficaz, al contribuir a la comprensión mutua entre grupos e hstituciones. Permite armonizar las políticas públicas y privadas. Las relaciones públicas sirven a una variedad de instituciones sociales, como empresas, sindicatos, administraciones públicas, fundaciones, hospitales e hstituciones educativas y religiosas. Rara alcanzar sus objetivos, estas hstituciones deben desarrollar relaciones eficaces con muy distintas audiencias o públicos, como empleados, miembros, consumidores, comunidades locales, accionistas y otras instituciones, así como con la sociedad en su conjunto. Los directivos de las instituciones tienen que comprender la actitud y los valores de sus públicos para poder alcanzar los objetivos de la hstitución. Estos objetivas dependen a su vez del entorno externo. B profesional de las relaciones públicas actúa como un asesor de la dirección y como un mediador, contribuyendo a convertir las metas privadas en una política y en una pauta de acción, razonables y públicamente aceptables.
Como función directiva, las relaciones públicas deben: • Anticipar, analizar e interpretar la opinión pública, las actitudes y los temas que pueden afectar, para bien o para mal, a las actividades y planes de la organización. • Asesorar a todos los niveles de dirección de la organización respecto a decisiones políticas, pautas de acción y comunicación, y deben asimismo tener en cuenta todas las consecuencias públicas, así como las responsabilidades cívicas y sociales de la organización. • Investigar, realizar y evaluar, de forma permanente, programas de acción y comunicación para lograr una comprensión pública bien hformada, necesaria para el éxito de las metas de la organización. Entre estos programas se pueden hcluir cuestiones de marketing, fhanzas, obtención de fondos, trabajadores, comunidades o relaciones gubernamentales. • Planificar y aplicar los esfuerzos de la organización para influir o cambiar la política pública. • Definir objetivos, planificar, realizar presupuestos, contratar y formar al personal y desarrollar los recursos;
en definitiva, gestionar los recursos necesarios para realizar todo lo anterior. • Como ejemplo de los conocimientos necesarios para desarrollar de forma profesional la práctica de las relaciones públicas se cuentan las ciencias de la comunicación, la psicología, la psicología social, la ciencia política, la economía y los principios de dirección, así como principios óticos. Entre los conocimientos y cualificaciones de tipo técnico es necesario saber realizar un análisis de la opinión, de los asuntos públicos, de los medios de comunicación social, de las relaciones por correo, de la publicidad institucional, de las publicaciones y producciones de películas y vídeos, de acontecimientos especiales, discursos y presentaciones. A la hora de definir y poner en práctica una política, el profesional de las relaciones públicas utiliza una variedad de técnicas de comunicación y desempeña un papel de integración tanto dentro de la organización como entre la organización y su entorno externo.
b. El profesional de las relaciones públicas analiza esta información y hace recomen
daciones a la dirección. c. La dirección toma las decisiones pertinentes sobre políticas y acciones. Nivel 2 d. El profesional de las relaciones públicas ejecuta un programa de acción.
e. El profesional de las relaciones públicas valora la eficacia de la acción empren dida.
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R G U R A 1.1 Cuando se conceptúan las relaciones públicas como un proceso cíclico, la re troalim entación (o respuesta del público) perm ite realizar una valoración del program a, que se convierte en un elem ento esencial para el desarrollo de otro proyecto de relaciones públicas.
El Paso A consiste en obtener información sobre la naturaleza y la amplitud del problema de relaciones públicas. Para ello, se puede obtener información del público, de los medios de comunicación, de los editoriales de las revistas. Se pueden analizar datos de tendencias y otras formas de investigación a partir de la experiencia personal y de las presiones y normativas gubernamentales. En el Paso B, el personal de relaciones públicas debe valorar estas informacio nes, establecer objetivos y una agenda de acciones, y transmitir sus recomendaciones a la dirección. Como ya se ha señalado, este es el papel de asesoría de las relaciones públicas. Cuando la dirección ha tomado sus decisiones, en el Paso C, el personal de relaciones públicas ejecuta el programa de acción en el Paso D, utilizando medios como comunicados de prensa, publicaciones, discursos y programas de relaciones con la comunidad. En el Paso E, el efecto de estos esfuerzos se mide a través de una retroalimentación proveniente de las mismas fuentes que se utilizaron en el Paso A. Desde este momento, el ciclo se repite para resolver las cuestiones relacionadas con el problema que puedan exigir una nueva acción o nuevas decisiones. Hay que señalar que las relaciones públicas desempeñan dos papeles distintos en este proceso, puesto que sirven como «agente de vinculación» o como «campo intermedio». En el Nivel 1, las relaciones públicas interactúan directamente con las
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fuentes de información externas, incluyendo el público, los medios de comunicación y los poderes públicos, y traslada los datos recogidos a la dirección cuando trans mite sus recomendaciones. En el Nivel 2, las relaciones públicas se convierten en el vehículo mediante el cual la dirección alcanza a su público a través de los mensajes seleccionados. Los teóricos de la divulgación del conocimiento denominan a los profesiona les de las relaciones públicas «agentes de vinculación». Los sociólogos los conocen como «profesionales que actúan más allá de las fronteras», que actúan para transmi tir información entre dos sistemas. Como señalan las últimas frases de la declaración oficial sobre relaciones públicas de la Public Relations Society o f America, «El pro fesional de las relaciones públicas utiliza una variedad de técnicas de comunicación y desempeña un papel de integración tanto dentro de la organización como entre la organización y su entorno externo».
Los elementos de las relaciones públicas Entre los elementos clave de las relaciones públicas, según el monográfico de la Fundación PRSA, se cuentan los siguientes: EN EL TRABAJO
Asesoría: aconseja a los directivos respecto a polí ticas, relaciones y comu nicación. Investigación: define las actitudes y comporta mientos con el fin de pla nificar las estrategias de relaciones públicas. Esta investigación y análisis pueden utilizarse para (1) crear una comprensión mutua o (2) influir y per suadir al público. Relaciones con los me dios de comunicación: trabaja con los medios de comunicación social cuando pretende publicity o para que actúen en función de los intere ses de la organización.
Perspectivas Explicación de las relaciones públicas en cuatro sencillos pasos Las relaciones públicas constituyen un sector multifacético que resulta difícil describir en términos sencillos. James Hutton, un profesor de relaciones públicas y asesor en el College of Business en la Fairleigh Dickinson University, ofrece la siguiente sucinta visión general: Definición Gestión de relaciones estratégicas. Roles circunstanciales Férsuasor, defensor, educado, luchador, proveedor de información, gestor de la reputación.
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Rincipales funciones desempeñadas Investigación, creación de imagen, asesoría, dirección, alertas anticipadas, interpretación, comunicación, negociación. Tácticas/Técnicas utilizadas Publicity, colocación de productos, comunicados de prensa, discursos, comunicación interpersonal, sitios web, publicaciones, ferias comerciales, programas de identidad corporativa, programas de publicidad corporativa, etcétera. Fuente: H u t t o n , J. G.: «The Definition, Dimensions, and Domain of Public Relations», Public Relations Review, 1999, n®2, pp. 199-214.
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• Publicity: divulga mensajes planificados a través de medios de comunicación ele gidos para fomentar los intereses de la organización. • Relaciones con los trabajadores/miembros: sirve para responder a las preocu paciones, necesidades de información y de motivación de los trabajadores o em pleados de una organización. • Relaciones con la comunidad: planifica actividades con la comunidad para man tener un entorno mutuamente beneficioso, tanto para la organización como para la propia comunidad. • Asuntos públicos: desarrolla una participación eficaz en la política pública y ayu da a la organización a adaptarse a las expectativas públicas. Este término también se utiliza en las administraciones públicas para describir sus actividades de rela ciones públicas y en muchas corporaciones como término genérico que abarca múltiples actividades de relaciones públicas. • Asuntos gubernamentales: relaciones directas con los poderes públicos en nombre de la organización. El lobbismo es parte del programa de asuntos guber namentales. • Gestión de conflictos potenciales ( issues managementy identificación y re solución de diversos asuntos o temas que pueden afectar a la organización. • Relaciones financieras: creación y mantenimiento de la confianza de los inver sores y creación de buenas relaciones con la comunidad financiera También se conoce como Relaciones con los inversores o Relaciones con los accionistas. • Relaciones sectoriales: relaciones con otras empresas del sector de una organi zación y con los sindicatos. • Desarrollo/Captación de fondos (fund-raisingy demostración de la necesi dad de apoyo y fomento del apoyo del público a la organización, sobre todo me diante contribuciones financieras. • Relaciones multiculturales/diversidad del lugar de trabajo: relaciones con tos individuos y públicos en una variedad de grupos culturales. • Acontecimientos especiales: fomento del interés sobre una persona, producto u organización mediante un «evento» programado; también, actividades diseñadas para relacionarse con los públicos y atender sus opiniones. • Comunicación de marketing: combinación de actividades diseñadas para ven der un producto, servicio o idea, incluidas la publicidad, el material complemen tario, la publicity, la promoción, el correo directo, los salones comerciales y los eventos especiales. Estos elementos y su funcionamiento constituyen el núcleo de este manual.
Otros términos para las relaciones públicas El término relaciones públicas se utiliza de forma genérica en todo el mundo. 64 de las 69 asociaciones nacionales, desde la Arab Public Relations Society hasta el Zimbabwe Institute o f Public Relations se identifican con el término.
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U planificación de eventos especiales, la promoción y la publicity son actividades importantes del trabajo de relaciones públicas. Aquí, los fuegos artificiales iuminan el estadio durante la ceremonia de inauguración de los Juegos Olímpicos de Atenas en 2004.
Algunos términos descriptivos positivos Sin embargo, las empresas y otros grupos utilizan a menudo otros términos para des cribir la función de relaciones públicas. El informe O'Dwyefs PR Services Report hizo una encuesta a las quinientas grandes empresas de la revista Fortune y descubrió que el término más utilizado por 165 empresas es el de comunicación corporativa. El tér mino relaciones públicas queda en un distante segundo lugar, siendo 64 las empresas que lo utilizan. Otros nombres comunes, en importancia decreciente, eran asuntos públicos, comunicación, relaciones corporativas, y asuntos públicos corporativos. Algunas empresas vinculan las relaciones públicas y el marketing. Por qjemplo, Cha se Manhattan tiene una unidad de comunicación y marketing corporativo. Información pública es el término más utilizado por la mayoría de las agencias de servicios sociales, universidades y agencias gubernamentales. Su significación in dica que solo se está divulgando información, frente a la comunicación persuasiva, que se suele considerar como el fin de las relaciones públicas. Las agencias de servi dos sodales suelen recurrir al término rdaciones con la comunidad, y los militares suden preferir el término asuntos públicos. En muchas ocasiones resulta evidente que las empresas y organizaciones utili zan términos como información pública, asuntos públicos o comunicación corpo rativa como eufemismos del término relaciones públicas. Algunas veces algún pe riodista o algún fundonario utilizarán el término ardid o estratagema de relaciones públicas para decir de forma implícita que se trata de actividades o dedaradones de una organizadón sin fundamento ni sinceridad. La popularidad del término comunicación corporativa también se debe a la idea de que es más genérico que el de relaciones públicas que, con frecuencia, se perdbe de forma errónea tan solo como rdaciones con los medios de comunicación
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16 social. Muchos autores afirman que el término comunicación corporativa abarca todas las comunicaciones de la empresa, incluidas la publicidad, la comunicación de marketing, los asuntos públicos, las relaciones con la comunidad y la comunicación interna. Otras organizaciones utilizan un término que describe algo mejor la actividad fundamental del departamento. Por ejemplo, es evidente que un departamento de relaciones con los inversores se ocupa fundamentalmente de los accionistas, los in versores institucionales y la prensa financiera. Análogamente, un departamento de asuntos medioambientales, relaciones con la comunidad o comunicación interna describe claramente la actividad del mismo. Un departamento de comunicación de marketing subraya fundamentalmente la publicity y promoción de un producto. La organización y funciones de los departamentos de comunicación se analizan en el Capítulo 4. Al igual que los departamentos, las personas se especializan en áreas concretas de las relaciones públicas. Una persona que se ocupa únicamente de colocar historias en los medios de comunicación es un publicista. Un agente de prensa es también un especialista que trabaja en el área de las relaciones públicas y se centra en encontrar una perspectiva distinta de las noticias o planifica eventos o «acontecimientos» que atraen la atención de los medios de comunicación: la presencia de una estrella de Hollywood o aparecer en el libro Guiness de los récords por haber cocinado la mayor tarta de manzana del mundo.
Algunos estereotipos y términos menos halagadores Por desgracia, tanto el público como la prensa tienen, a menudo, una imagen muy dis tinta de las relaciones públicas como profesión. Un estereotipo frecuente es que las relaciones públicas constituyen un sector profesional interesante porque se conoce a gente atractiva y excitante, se va a fiestas y, por lo general, uno se pasa el día con una intensa vida social. Mucha gente termina teniendo esta idea de series de televisión como Sexo en Nueva York. Ellen Thshie Frisna, una profesora de la Universidad de Hofstra, escribe en Tactics: «Samantha Jones (Kim Cattrall), el personaje más sexy del programa, po see una consultora de relaciones públicas. Y es una mujer con, digamos, experiencia. Habla de su carrera como de una forma de conocer a hombres (entre sus conquistas se cuentan tanto clientes como trabajadores temporales). Lo siento, chavales, el mun do real de las relaciones públicas no es así». Y Diane Krider, una profesora de Rela ciones Públicas en la Central Michigan Universitiy, añade, «la serie nunca muestra a Samantha trabajando». Por supuesto, otras películas y series de televisión también ofrecen estereotipos negativos sobre las relaciones públicas. El programa Spin City de la ABC, por ejem plo, mostraba a Michael Fox como un teniente de alcalde de Nueva York que protegía a su torpe jefe de los medios y del público. Las películas Última llamada y Relaciones confidenciales también se suman a las descripciones de agentes de prensa sórdidos sin valores morales o sentido de la responsabilidad social.
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Los periodistas perpetúan otros estereotipos negativos. Christopher Spice realizó un análisis de conte nidos de la imagen de las relaciones públicas en los medios impresos para un artículo publicado en el Journal of Public Relations Research (1993) y concluyó que se equiparaban con tinuamente las relaciones públicas con una manipulación de la verdad con fines dudosos. Un estudio más reciente (2004), realizado por Car ma International, concluyó que los medios de comunicación tienen una imagen más favorable de las relacio nes públicas. De los casi setecientos artículos analizados, el 57 por ciento mencionaba de forma positiva las re laciones públicas, mientras que el 43 por ciento lo hacía negativamente. Algo más del quince por ciento de los artículos afirmaba que las relaciones públicas ayudan a mejorar la empresa, y el cinco por ciento afirmaba que las relacio nes públicas educan al público sobre causas legítimas. Sin embargo, algo más del diez por ciento afirmaba que las relaciones públicas eran meros ardides publicitarios. Un estudio de las tiras cómicas y viñetas sobre relaciones públicas en los me dios de comunicación mostraba resultados muy similares en cuanto a imágenes ne gativas. Candace White, de la Universidad de Tbnnessee y Karen Rusell Millar, de la Universidad de Georgia, han concluido que muchas tiras/caricaturas exageran los estereotipos de la práctica de las relaciones públicas como mentiras, despliegues, tergiversaciones y coberturas. Por consiguiente, no es extraño que los periodistas describan a los profesionales de las relaciones públicas como «Jlacks» o «maestros de la tergiversación» (spin doctors). UnJlack (o flan) es un término despectivo de la jerga que utilizan con frecuencia los periodistas para designar a un agente de prensa o a cualquiera que trabaje en el área de las relaciones públicas. Aunque en la mayoría de las publicaciones escritas, incluido el Wall Street Journal, se ha limitado el uso de este término, durante los últimos años, en publicaciones comerciales como en Editor & Publisher se sigue utilizando asiduamente. El término tiene una historia interesante. Según Wes Pedersen, director de co municación del Consejo de Asuntos Públicos, el término Jlack surgió por primera vez en 1939 en la revista del espectáculo Variety. Se empezó a utilizar Jlack como sinónimo de agente de prensa, afirma Wes, «en tributo a Gene Flack y su capacidad de promocionar las películas». Otros afirman que el vocablo flak se utilizaba durante
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Los programas de televisión suelen presentar una imagen equívoca de la naturaleza del trabajo de relaciones públicas. Samantha Jones (Kim Cattrall) es la propietaria de una empresa de relaciones públicas en la serie televisiva «Sexo en Nueva York». Sin embargo, el trabajo de relaciones públicas requiere, en realidad, algo más que vestirse bien para salir a cenar.
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18 la Primera Guerra Mundial para describir el fuego antiaéreo. A veces, los periodistas consideran que el montón de comunicados de prensa que reciben constituye una es pecie de artillería que les impide ocuparse de su misión de informar al público. El término spin doctor es más reciente en el léxico de las relaciones públicas. Apareció por primera vez en 1984, según el Safire's Political Dictionary de William Safire, en una editorial del New York Times sobre las actividades de la campaña de reelección del presidente Reagan. Al principio, el significado de «tergiversar» se res tringió a lo que se solía considerar como las tácticas y actividades poco éticas y que inducen a error de los asesores políticos de la campaña. Sin embargo, a mediados de la década de los noventa, los medios de comunicación utilizaron el término prolija mente para describir cualquier esfuerzo realizado por un profesional de las relacio nes públicas dirigido a dar un toque positivo a cualquier acontecimiento o cuestión. Robert Dilenschneider, presidente de su propia empresa de relaciones públicas en Nueva York, escribió en un artículo aparecido en el Wall Street Journal: «Creo que ha llegado la hora de que los profesionales de las relaciones públicas condenen la «tergiversación» y denominen a los «spin doctors» como lo que realmente son: creadores de decepción, manipulación y desinformación. Tergiversar las cosas no es ético en una actividad de relaciones públicas legítima, que pretende mejorar la ima gen de las empresas e individuos para lograr la aprobación pública de los programas y políticas que anuncian. [...] La tergiversación es a las relaciones públicas lo que la pornografía al arte [...]».
Las relaciones públicas suelen describirse con el estereotipo de «creación de imagen» en esta tira cómica publicada en el New Yorker. La imagen de una organización, sin embargo, depende de muchos factores, y las relaciones públicas son sólo uno de ellos. (Copyright © The New Yorker Collection 2004. Mich Stevens, de cartoonbank.com. Todos los derechos reservados. Bajo el nombre de la empresa se lee: «Trabajamospara
mejorar nuestra imagen - desde 1997 -»).
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En efecto, el término spin (tergiversación) parece haberse quedado en el argot popular para designar cualquier información que implique un punto de vista. Incluso se utiliza comúnmente en títulos de libros sobre relaciones públicas, como en los si guientes: PR: A social History o f Spin, de Stuart Ewan; The Father o f Spin: Edward L. Bemays & The Birth o f Public Relations, por Thomas Madden; Spin Cycle: How the White House and the Media Manipulate the News, por Howard Kurtz; y Spin: How to Turn the Power o f the Press in Your Advantage, por Michael Sitrick. Dentro de la comunidad de las relaciones públicas, también existe la sensación que «RR PP» es un término del argot que tiene cierta connotación negativa. Sam Black, un asesor de relaciones públicas en el Reino Unido y autor de varios libros sobre el tema, afirma que «El término RR PP fue probablemente creado como apodo para las ‘relaciones con la prensa’» que es la actividad principal de las relaciones pú blicas desde sus principios (véase el Capítulo 2). Aunque las siglas «RR PP» son actualmente mucho más que simples relaciones con la prensa, el apodo suele utilizarse en conversaciones cotidianas y es conocido en todo el mundo. Por conveniencia, y así se hace en este libro, en el texto se utiliza la expresión «relaciones públicas», mientras que en los recuadros del texto se utilizan las siglas «RR PP».
Diferencias entre relaciones públicas y periodismo La redacción es una actividad común, tanto de los profesionales de las relaciones públicas como de los del periodismo. Ambos trabajan de forma análoga: entrevistan apersonas, recopilan y sintetizan grandes cantidades de información, redactan en un estilo periodístico, y están entrenados para escribir un buen artículo en el último mo mento. De hecho, muchos periodistas llegan a cambiar de profesión para convertirse en profesionales de las relaciones públicas. Esto ha hecho que mucha gente, incluidos muchos periodistas, llegue a la falsa conclusión de que existe poca diferencia entre las relaciones públicas y el periodis mo. Para muchos, las relaciones públicas son sencillamente un «periodismo empre sarial» de una organización que no sea un medio de comunicación social. Sin embargo, a pesar de que comparten muchas técnicas, los dos sectores se diferencian en alcance, objetivos, públicos y canales.
Alcance Las relaciones públicas, como ya se ha afirmado, se componen de una multitud de elementos, que van desde la asesoría hasta la resolución de diversas problemáticas y el desarrollo de acontecimientos especiales. Las relaciones con los medios, y la
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redacción periodística, aunque son importantes, son tan solo dos de estos elementos. Además, la práctica de las relaciones públicas requiere pensar en términos estratégi cos, tener capacidad para resolver problemas, y otras cualidades directivas.
Objetivos Los periodistas recopilan y seleccionan información con el objetivo primordial de ofrecer al público noticias e información. Como explican los profesores David Dozier y William Ehling: «... Las actividades de comunicación son un fin en sí mismas». El personal de relaciones públicas también recopila hechos e información con el objeti vo de informar al público, pero el objetivo es diferente. La actividad de comunicación es tan solo un medio para conseguir un fin. En otras palabras, el objetivo no es solo el de informar, sino el de cambiar las actitudes y comportamientos de las personas, para avanzar hacia las metas y objetivos de una organización. Mientras que los periodistas son observadores objetivos, los profesionales de las relaciones públicas son defensores. Harokl Burson, presidente de la empresa de relaciones públicas Burson-Marsteller, afirma: «Para ser eficaz y tener credibilidad, los mensqjes de relaciones públicas deben basarse en hechos. No obstante, somos defensores, y no debemos olvidarlo. Somos defensores de un determinado punto de vista: el de nuestro cliente o empresario. Y aunque reconocemos que al servir al interés público actuamos a favor del interés de nuestro cliente, no somos periodistas. Esa no es nuestra tarea».
Públicos Los periodistas escriben sobre todo para un público masivo: aquellos que leen, escu chan o ven el medio de comunicación para el que trabajan. Por definición, un público masivo no está bien definido, y el periodista que trabaja en un periódico diario, por qjemplo, escribe para el gran público. Por el contrario, un profesional de las relacio nes públicas segmenta cuidadosamente el público en función de diversas caracterís ticas demográficas y psicológicas. Esta investigación permite que el mensaje se per sonalice en función de las necesidades, preocupaciones e intereses de cada público para tener el máximo efecto posible.
Canales La mayoría de los periodistas, debido a la naturaleza de su empleo, llega a su público a través de un canal: el medio de comunicación que publica o emite su trabajo. El profesional de las relaciones públicas puede llegar a su público a través de una di versidad de canales. Los canales que utiliza pueden ser una combinación de medios de comunicación: periódicos, revistas, radio y televisión. O pueden incluir envíos por correo, folletos, carteles, revistas de empresa, revistas especializadas, acontecimien tos especiales o mensajes a través de Internet.
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Diferencias entre relaciones públicas y publicidad De la miaña manera que mucha gente confunde, erróneamente, las relaciones pú blicas con publicity, existe cierta confusión entre la publicity (un área de las re laciones públicas) y la publicidad. Incluso los diccionarios traducen publicity por «publicidad» cuando se trata de un término intraducibie. Aunque la publicidad y lapublicity utilizan medios de comunicación para divul gar un mensaje, el formato y el contexto son diferentes. La publicity (información sobre un acontecimiento, un individuo o grupo, o un producto) aparece como un nuevo artículo o información en los medios de comunicación. El material ha sido preparado por profesionales de las relaciones públicas y evaluado por el departa mento de relaciones con la prensa Los periodistas, conocidos como cancerberos o guardabarreras (gatekeepers), determinan si el material se utilizará o, simplemente, se tirará a la basura (seleccionan el material informativo). Por el contrario, la publicidad es un espacio pagado y un tiempo de emisión. Las organizaciones y las personas suelen contratar a un departamento de publicidad de un medio de comunicación para incluir un anuncio de toda una página, o un anuncio de un minuto. Una organización crea un anuncio, decide la dirección de arte, y con trola dónde y cuándo se va a mostrar. En otras palabras, los anuncios son sencilla mente un alquiler de un espacio en un medio de comunicación. La principal parte del pastel de los ingresos de todos los medios de comunicación proviene de la venta de espacio publicitario. Otras diferencias entre las actividades de relaciones públicas y la publicidad son las siguientes: • La publicidad está presente fundamentalmente en medios de comunicación social; las relaciones públicas utilizan multitud de herramientas de comunicación: folle tos, presentaciones multimedia, acontecimientos especiales, discursos, comunica dos de prensa, informaciones en la prensa, etcétera. • La publicidad se dirige a públicos externos, fundamentalmente a consumidores de bienes y servicios; las relaciones públicas presentan sus mensajes a públicos externos específicos (accionistas, proveedores, líderes de la comunidad, grupos ecologistas, etcétera) y a un público interno (empleados). • La publicidad suele identificarse como una función de comunicación especializa da; las relaciones públicas tienen un mayor alcance, y se ocupan de las políticas y resultados de toda la organización, desde la ética de los empleados hasta la forma de responder al teléfono. • La publicidad suele utilizarse como una herramienta de comunicación en las re laciones públicas, y la actividad de relaciones públicas suele respaldar a las cam pañas publicitarias. La función de la publicidad consiste en vender bienes y servi dos; la función de las relaciones públicas consiste en crear un entorno en el que
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la organización pueda desarrollarse. Trata de gestionar los factores económicos, sociales y políticos que pueden afectar a la organización. La principal desventaja de la publicidad, por supuesto, es su coste. Normalmen te, un anuncio que ocupe toda una página en la revista Parade, distribuida semanal mente con casi 350 periódicos, cuesta 421 000 dólares. Las campañas publicitarias en una cadena de televisión pueden alcanzar millones de dólares. Por ejemplo, los anunciantes pagaron en 2005 una media de 2,4 millones de dólares por un anuncio en la Super Bowl. Por tanto, las empresas cada vez utilizan más una herramienta de relaciones públicas (publicity del producto) que es más eficaz en cuanto a costes y, a menudo, más creíble, porque el mensaje aparece en el contexto de una noticia. Por qjemplo, un estudio nacional en Estados Unidos concluyó que casi el setenta por ciento de los consumidores dan más importancia a la cobertura mediática que a la publicidad cuando deciden si confían en las empresas y toman decisiones de compra sobre un bien o servicio.
Diferencias entre relaciones públicas y marketing Las relaciones públicas difieren del marketing de diversas maneras, aunque sus fron teras suelen solaparse. Por ejemplo, las funciones se solapan porque tanto las relaciones públicas como el marketing se ocupan de las relaciones de la organización y utilizan técnicas de co municación análogas para llegar al público. Ambas actividades tienen como objetivo último el garantizar el éxito de la organización y su supervivencia económica. Sin em bargo, las relaciones públicas y el marketing afrontan esta tarea desde perspectivas o puntos de vista distintos. La diferencia queda patente en las descripciones de cada área que un grupo de profesores y profesionales de las relaciones y el marketing desarrollaron durante un coloquio en la San Diego State Universty. Tras un día de debate, llegaron a esta defi nición de las relaciones públicas: Las relaciones públicas son el proceso directivo cuyo objetivo es conseguir y mantener acuerdos y comportamientos positivos entre distintos grupos sociales de los que depen de una organización para poder alcanzar su meta Su principal responsabilidad consiste en crear y mantener un entorno acogedor para la organización.
El grupo definió el objetivo del marketing en otros términos: El marketing es el proceso directivo cuyo objetivo es atraer y satisfacer a los consu midores (o clientes) a largo plazo, para poder alcanzar los objetivos económicos de la organización. Su principal responsabilidad consiste en crear y mantener mercados para tos productos o servicios de la organización.
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En otras palabras, las relaciones públicas se ocupan de crear relaciones y un fondo de comercio para la organización; el marketing se ocupa de los consumidores y de vender productos y servicios. James E. Grunig, editor de Exceüence in Public Relations and Communicatzon Management, resalta drásticamente las diferencias entre relaciones públicas y marketing: [...] La función de marketing debería comunicar con los mercados de bienes y servicios de una organización. Las relaciones públicas deberían ocuparse de todos los públicos de la organización. El principal objetivo del marketing es que la organización gane dinero, elevando la pendiente de la curva de demanda El principal objetivo de las relaciones públicas es que la organización ahorre dinero, creando relaciones con los públicos que limitan o realzan la capacidad de la organización para alcanzar su meta
En este extracto, Grunig resalta una diferencia fundamental entre el marketing y las relaciones públicas en función de cómo se describe al público. Los profesionales del marketing y la publicidad tienden a hablar de «mercados objetivo», «consumido res» y «clientela». Los profesionales de las relaciones públicas tienden a hablar de «públicos», «audiencias», y «públicos estratégicos» (o stakeholders). Estos públicos estratégicos son todos aquellos públicos que pueden verse afectados, o afectar a la organización. Según Grunig, «los públicos pueden surgir dentro de una categoría de stakeholders, como empleados, comunidades, accionistas, gobiernos, miembros, es tudiantes, proveedores, donantes, así como consumidores». Los teóricos de las relaciones públicas señalan otra diferencia fundamental en tre relaciones públicas y marketing. Según estos teóricos, las «buenas» relaciones públicas carecen de tintes de persuasión; su objetivo ideal cortaste en crear una com prensión y cooperación mutuas mediante un diálogo bidireccional. El marketing, por definición, tiene una intención y un objetivo persuasivos: vender productos y servi dos. Los cuatro modelos de relaciones públicas se analizan en d Capítulo 2.
El respaldo de las relaciones públicas al marketing Philip Kotier, profesor de marketing en la Universidad de Northwestern y autor de un libro de texto de marketing muy conocido en todo d mundo, afirma que las relaciones públicas constituyen la quinta «P » de la estrategia de marketing, que incluye otras cuatro: Producto, Predo, Lugar (Place) y Promoción. Como afirmaba en la Harvard Business Review, «las relaciones públicas tardan en cultivarse, pero cuando se abo nan, pueden ayudar a que la empresa destaque en el mercado». Cuando se utilizan las reladones públicas para respaldar directamente los obje tivos de marketing de la organización, se las denomina comunicación de marketing. Anteriormente, en este mismo capítulo, hemos definido esta comunicación como un
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elemento de las relaciones públicas. Otro término, acuñado por Thomas Harris en su libro The Marketer’s Guide to Public Relations, es el de relaciones públicas de marketing. Harris afirma: Diferencio claramente entre las funciones de relaciones públicas que respaldan al mar keting, a las que denomino Relaciones Públicas de Marketing (RPM), del resto de activi dades de relaciones públicas, que definen la relación de una empresa con sus públicos no consumidores, a las que denomino Relaciones Públicas Corporativas (RPC).
Dennis L. Wilcox, en su libro Public Relations Writing and Media Techniques, realiza una lista de ocho formas distintas en las que las actividades de relaciones pú blicas pueden contribuir a alcanzar los objetivos de marketing: 1. Fomentan nuevos clientes potenciales para nuevos mercados, como las personas que preguntan sobre un producto tras haberlo visto en algún medio de comunica ción. 2. Proporcionan promociones de terceros, a través de periódicos, revistas, radio y televisión, mediante los comunicados de prensa sobre los productos o servicios de una empresa, la participación de la comunidad, los inventos y los nuevos planes. 3. Crean estímulos de venta, normalmente mediante artículos en la prensa especiali zada sobre nuevos productos o servicios. 4. Allanan el camino para las ventas. 5. Mejoran la eficacia de la promoción y publicidad de una organización haciendo un seguimiento continuo y de apoyo sobre la organización y sus productos. 6. Proporcionan una literatura de ventas gratuita, ya que los artículos sobre la em presa y sus productos pueden ser reimpresos como extractos informativos en los folletos dirigidos a los consumidores. 7. Convierten a la empresa en fuente autorizada de información sobre un determina do producto. 8. Ayudan a vender productos menores que no disfrutan de importantes presupues tos de publicidad. Harris resume estos puntos de la siguiente manera: En su función de apoyo al mercado, las relaciones públicas se utilizan para lograr una se rie de objetivos. El más importante consiste en aumentar la notoriedad, informar y educar, para lograr la comprensión, la confianza, hacer amigos y dar razones a la gente para que compre y, finalmente, para crear un clima de aceptación entre los consumidores.
Hacía un planteamiento integrador Aunque existen diferencias bien definidas entre los campos de la publicidad, el marke ting y las relaciones públicas, existe una creciente concienciadón de que los objetivos
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y metas de la organización pueden alcanzarse mejor si se parte de un planteamiento integrador. Esta idea ha dado lugar, en la década de los noventa, a términos como comuni cación integrada de marketing, comunicación convergente y comunicación inte grada. Don Schulz, Stanley Tannenbaum y Robert Lauterbom, autores de Integrated Marketing Communications, explican el título de su libro de la aguiente manera: Es un concepto de planificación de la comunicación de marketing que reconoce el valor añadido de un plan global que evalúa el papel estratégico de una diversidad de discipli nas de comunicación (por ejemplo, Publicidad General, Publicidad por Correo, Promo ción de Ventas y Relaciones Públicas) y combina estas disciplinas para lograr un impacto claro, consistente y máximo de la comunicación.
Diversos factores han fomentado esta tendencia hacia la integración. Uno es la reducción del tamaño de las organizaciones y su reestructuracióa Muchas organiza ciones han consolidado departamentos y también han reducido el personal dedicado a diversas disciplinas de comunicación. Por ello, un departamento, con menos em pleados, debe llevar a cabo una mayor variedad de tareas de comunicación. En segundo lugar, los presupuestos para el marketing y la comunicación de las organizaciones se han reducido. Muchas organizaciones, para evitar los elevados cos tes de la publicidad, buscan formas alternativas para transmitir sus mensajes. Entre estas se puede incluir (1) la creación de ruido por el boca a oreja, (2) centrarse en personajes influyentes, (3) el marketing en Internet, (4) el marketing en las bases populares, (5) las relaciones con los medios y la publicity del producto, y (6) activi dades de patrocinio de eventos. En tercer lugar, existe una condenciadón creciente de que la publicidad, con sus elevados costes, no es la bala de plata que fue antaño. Parte del problema es el creciente exceso de publicidad (una estimadón afirma que el consumidor estadouni dense está expuesto a 237 anuncios al día, o unos 86 000 al año) y su falta de credibi lidad general entre los consumidores. Al y Laura Ries, autores de un libro de gran popularidad (al menos, entre los profesionales de las relaciones públicas), La caída de la publicidad y el auge de las relaciones públicas, escriben: «Estamos empezando a ver análisis empíricos que res paldan la superioridad de las reladones públicas sobre la publicidad para lanzar una marca. Un reciente estudio de 91 lanzamientos de nuevos productos conduye que los productos de gran éxito tienen más probabilidades de utilizar actividades relacionadas con las relaciones públicas que los productos con menos éxito». Prosiguen afirmando: «[...] las relaciones públicas crean una marca. La publicidad defiende una marca». En cuarto lugar, en la actualidad se admite generalmente que el marketing de los productos y servicios puede verse afectado por cuestiones de política social y públi ca. La legisladón medioambiental afecta al embalaje y al contenido de los productos, la propuesta del impuesto de lujo sobre los automóviles más caros afecta a las ventas de dichos automóviles, y el respaldo de una empresa a la planificación familiar o a la generalización de las prestaciones de bienestar para las parqjas de un mismo sexo puede provocar un boicot a sus productos.
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26 El efecto de estos factores, que no han sido tenidos en cuenta tradicionalmente por los directivos de marketing, ha hecho que muchos profesionales piensen que las organizaciones obtendrían mejores resultados si integraran las relaciones públicas y los asuntos públicos en los análisis generales de marketing. De hedió, David Coronna, en un artículo publicado hace algunos años en el Public Relations Journal, sugería que una sexta «P » del marketing debiera ser la política pública. Jack Bergen, vicepresidente senior de Asuntos Corporativos y Marketing de Sie mens Corporation, está de acuerdo. Afirmó a PRWeek que las relaciones públicas son la mejor manera de aplicar la estrategia principal de marketing. Prosiguió afirmando: «Al desarrollar la estrategia hay que tener en cuenta a múltiples stakeholders. El pro fesional de las relaciones públicas comprende la riqueza del púdico que puede tener un interés en la empresa; los publicitarios solo se centran en los consumidores. La estrategia es el desarrollo de opdones para alcanzar un objetivo. El profesional de las relaciones públicas puede desarrollar estas opdones puesto que tiene multiplicidad de públicos y canales para llegar a cada uno de ellos». Por tanto, el concepto de integración consiste en la creciente sofisticación de las organizaciones para utilizar una diversidad de estrategias y técnicas que trans miten un mensaje coherente con distintos formatos. La metáfora puede ser la de un jugador de golf con diversos palos en la bolsa. Puede utilizar un palo (relaciones públicas) para lanzar un pro ducto, otro palo (la publici dad) para reforzar el mensa EN EL TRABAJO je, y otro palo más (el marke ting en la Red) para vender el producto o servicio a un público bien definido. Véase El valor de las relaciones públicas « el recuadro Perspectivas de en el marketing-mix esta página. El concepto de integra Desarrollo del sector a través PRWeek, en su encuesta anual a los de los líderes ción es menos controvertido ejecutivos de marketing, les pidió que Superación de una crisis clasificaran la eficacia de la publicidad, que su aplicación. Tiene sen el marketing directo y las relaciones tido que una organización públicas en la consecución de B marketing directo fue clasificado coordine sus mensajes y es como el más eficaz en (1) lanzamiento determinados objetivos de marketing. Los entrevistados consideraron que de un nuevo servicio/producto, (2) trategias de comunicación, las relaciones públicas eran «las más promoción de un nuevo producto/ pero no se alcanza el mismo servicio, (3) consecución de eficaces» en las siguientes categorías: acuerdo en cuanto a cómo consumidores, (4) retención de consumidores, y (5) búsqueda de conseguirlo. Condicionamiento previo a la audiencias nicho. La publicidad sólo entrada en el mercado Según la consultora fue catalogada como la más eficaz Desarrollo de la estrategia Osgood O’Donnell & Walsh, en una categoría de creación de Promoción del boca a oreja notoriedad. «el único gran obstáculo es Desarrollo del mensaje Creación de la reputación de una la estructura de la empresa». Fuente: «Marketing Professionals Reveal the marca role P R Plays in the Marketing Mix: Marketing Eli un artículo para la revis Creación de la reputación de una Management Survey 2004», PRWeek, 17 de ta The Strategist, los princi mayo de 2004, pp. 1,13-21. empresa pales sodos de la empresa
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CASOPRÁCTICO Microsoft introduce Windows El titular d e un im portante diario lo d e c ía tod o: «X P s a le a la c a lle a b o m b o y platillo». El s is t e m a op era ti v o X P d e M icrosoft, m uy e s p e r a d o , tu v o s u fie s ta d e
D e s p u é s , e l p r e s e n ta iíi dor d e te le v isió n R e g is P hilbin m an tu vo u n a v id e o c o n fe ren cia e n d irecto c o n G a te s m ie n tras q u e e l m a g n a te d e l so ftw a re s e p a s e a b a por T im e s S q u a r e . T am bién
.
inau guración d u ran te d o s d ía s d e e v e n to s e s p e c ia l e s en la c iu d a d d e N u e v a York, c o n el objetivo d e rela c io n e s p ú b lica s d e g e n e r a r u n a e le v a d a n otoried ad ( publicitÿ) e n lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n . Por s u p u e s to , Bill G a te s e s t a b a p r e se n te para
hubo m u c h a s o p o r tu n id a d e s p ara s a c a r s e fo to s c o n la p r e n sa ; e n u n a foto q u e
exhibir y d e m o str a r p e r so n a lm e n te s u m á s n o v e d o s o p rod u cto e n un teatro d e B ro a d w a y c o n 1 5 0 0 0 h v ita d o s . Un c o r o d e e sp ir itu a le s n e g r o s , v e s tid o d e
a p a r e ció e n m u c h o s p e r ió d ic o s s e m o stra b a a G a te s ju g a n d o a un v id e o ju e g o c o n un a d o le s c e n t e e n u n a s a la d e v id e o ju e g o s . E ntretanto,
blan co, c a n ta b a « D io s B e n d ig a a A m érica» d e la n te d e un telón c o lo r a z u l c ie lo co n e l sím b o lo d e W in d o w s . El a lc a ld e d e N u ev a York, R udolph G iuliani, s u b ió al e str a d o c o n G a te s para a g r a d e c e r le p e r so n a lm e n te q u e d e c id ie r a m a n te n e r la fie s ta d e in au gu ración
i n a v a c a d e 6 0 0 kilos rum ió e l d ía e n te r o e n u n a e sq u in a d e u n a c a lle d e M anhattan, a la s a lid a d e la tien d a G a tew a y Country, q u e e s t a b a p r e c isa m e n te v a n d ien d o e l n u ev o s is t e m a o p e r a tiv o XP. Las té c n ic a s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s, c o m o
e n N u e v a York tras lo s a te n ta d o s terroristas d e l 11 d e se p tie m b r e d e 2 0 0 1 . Y h u b o in clu so un c o n c ie r to d e l c a n ta n te d e rock S tin g .
b s e v e n t o s , s e utilizan c o n fr e c u e n c ia c o m o par te d e la e str a te g ia d e m arketing in tegrad o d e una e m p r e s a p ara la n z a r un n u e v o producto. El objetivo c o n s is t e e n c o n c ie n c ia r a lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n , lo s c o n s u m id o r e s y lo s c o m e rc ia n tes, g e n e r a n d o e x p e c ta c ió n so b r e el producto. La introducción d e W in d o w s XP tu v o un p r e s u p u e s to d e m arketing d e 2 0 0 m illo n es d e d ó la r e s . S in e m b a r g o , la e m p r e s a e s p e r a b a v e n d e r s e t e n t a m illon es d e c o p ia s del p rogram a e n el prim er a ñ o .
afirmaban: «Las funciones de comunicación (comunicación corporativa, publicidad, relaciones con los inversores y asuntos gubernamentales) suelen estar en distintos silos dentro de las empresas, y la relación entre sus líderes es, en su mayor parte, voluntaria (es decir, no es exigida por la alta dirección) e informal».
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28 En otras organizaciones, el departamento de marketing es la voz dominante. Las relaciones públicas están condenadas únicamente a ser una función técnica de apo yo, en lugar de desempeñar un rol en el desarrollo de la estrategia general. Esto suele implicar que las relaciones públicas solo son responsables del trabajo práctico, como la creación depublicity para un producto, la planificación de eventos promocionales y la concertación de entrevistas con los medios de comunicación en las ferias comer ciales. Támbién surgen problemas cuando las agencias de publicidad intentan reali zar programas integrados. En muchos casos, el noventa por ciento del presupuesto se gasta en publicidad y el diez por ciento, o menos, se gasta en relaciones públicas. Patrick Sherwood, antiguo director general de D’Arcy North America, resumió en una ocasión el planteamiento de las agencias publicitarias sobre la integración de la siguiente manera: «El profesional de la publicidad se pone en marcha y hace un anuncio de treinta segundos, y después invita a otras organizaciones para ver qué es b que pueden hacer con el resto del presupuesto». Afortunadamente, estas historias son cada vez menos frecuentes a medida que un creciente número de organizaciones pone el énfasis en el planteamiento de equipo para la comunicación integrada. Expertos en diversas disciplinas (publicidad, rela ciones públicas, promoción directa, marketing) trabqjan ahora como un equipo desde el inicio del proyecto. ( Véase la Figura 1.2).
Carrera profesional en relaciones públicas Una persona que acceda al mundo de las relaciones públicas puede desarrollar su carrera profesional en las numerosas áreas de este sector cada vez más diverso. Anábgamente, la diversidad de rasgos y habilidades personales que permiten alcanzar el
ñ G U R A 1.2 Este gráfico muestra la interacción de los mensajes y la retroalimentación en una campaña de comunicación integrada de marketing. La base de datos objetivo incluye a consumidores, medios de comunicación y personal de ventas.
Correo directo
Nuevos medios
Apoyo a las ventas
Publicidad
/ Personal DE DATOS de ventas DEL MARKETING Clientes r .. RELACIONAL Consumidores,, Period
Estímulos de venta
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Ferias comerciales
Relaciones con la prensa
Prensa especializada
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éxito es amplia. Aunque determinadas habilidades, como la de redactar correctamen te, son básicas en todas las áreas, los profesionales con experiencia en las relaciones públicas pueden terminar desarrollando destrezas en una determinada área práctica, como las relaciones con tos inversores, los asuntos gubernamentales o la gestión de marcas.
Un cambio de mentalidad TVadicionalmente se creía que los profesionales de las relaciones públicas debían de iniciar sus carreras como periodistas o corresponsales para pulir sus habilidades de redacción y aprender de primera mano cómo funcionan los medios. En una época anterior (véase el Capítulo 2), un gran porcentaje de los profesionales de las rela ciones públicas tenía, en efecto, experiencia en la prensa escrita o en la radio. De hecho, muchos de tos pioneros líderes de las relaciones públicas fueron inicialmente periodistas. Sin embargo, esto ya no es cierto por varias razones. Primera, el sector de las relaciones públicas se ha superado el concepto de «relaciones con los medios» y la colocación áepublicity en los medios de comunicación social. Hoy en día, gran parte de la redacción de las relaciones públicas se hace para medios controlados, como las propias publicaciones de la empresa, las campañas por correo directo a públicos dave, la redacción de discursos, los folletos y el material publicado en el sitio web de la organización. No es necesario tener contactos en los medios. La habilidad de redactar correctamente, y el conocimiento de tos medios, siguen siendo vitales, pero también lo es la formación en direcdón, la logística, la organización de eventos, la creación de coalidones, la definición de presupuestos, y la supervisión del personal. Por consiguiente, una encuesta de PRWeek concluyó que menos de la tercera parte de tos actuales profesionales son antiguos periodistas. Los periodistas siguen pasándose a las rdaciones públicas, fundamentalmente en busca de un mayor salario y de la oportunidad de tener un mayor abanico de ta reas profesionales, pero los que tienen éxito deben tener capacidad de adaptación y aprender rápidamente. Peter Himler, vicepresidente ejecutivo de Burson Marsteller, manifestó en el PRWeek que muchos periodistas no conseguían pasar a las relaciones públicas. Afirmó: «Puede que no lleguen al campo de las relaciones públicas sabien do cómo crear consenso entre sus clientes y sus equipos de relaciones públicas y, aunque sí saben escribir, puede que no comprendan cómo utilizar adecuadamente las técnicas de las relaciones públicas: cuándo hay que recurrir a un comunicado de prensa, o a una conferencia de prensa, o a una videoconferencia, por ejemplo». El crecimiento de las relaciones públicas como sector profesional claramente independiente del periodismo ha dado lugar a un gran número de cursos, programas y licenciaturas en relaciones públicas. La Comisión sobre Educación de Relaciones Públicas estadounidense, que incluye a académicos y representantes de todas las grandes organizaciones profesionales, ha definido la norma afirmando que el pro grama ideal debería tener siete materias básicas: (1) introducción a las relaciones públicas, (2) estudios de caso sobre relaciones públicas, (3), investigación, medición
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y evaluación en relaciones públicas, (4), redacción y producción en relaciones públi cas, (5), planificación y dirección de relaciones públicas, (6) campañas de relaciones públicas y (7) prácticas internas supervisadas en relaciones públicas.
EN EL TRABAJO
Perspectivas Nueve formas en que las relaciones públicas contribuyen al éxito empresarial Se suele afirmar las relaciones públicas son un proceso directivo, y no un evento. Patrick Jackson, miembro activo de la alta dirección
de la PRSA durante muchos años, y uno de los asesores más conocidos en las relaciones públicas de Estados Unidos, diseñó el siguiente cuadro
en el que se muestra cómo pueden contribuir las relaciones públicas al éxito de cualquier organización.
PROCESO
ACTIVIDADES PRINCIPALES
RESULTADOS
1. Notoriedad e información
Publicity, promoción, identificación de públicos objetivo, publicaciones
Allana el camino para las ventas, la obtención de fondos, la oferta de acciones, etc.
2. Motivación en la organización
Relaciones y comunicación internas, intervenciones de desarrollo organizativo
Levanta la moral, fomenta el trabajo en equipo, la productividad, la cultura corporativa; fomenta la unidad de mensajes
3. Anticipación de problemas
Análisis, vínculos con todos los públicos, equipos de anticipación de problemas
Alerta rápida de problemas, cambios políticos/sociales, malestar de los públicos
4. Identificación de oportunidades
Interacción con públicos internos y externos, «conocer el negocio»
Descubrimiento de nuevos mercados, productos, métodos, aliados, cuestiones positivas
5. Gestión de crisis
Respuesta o supresión de problemas, desastres, ataques; creación de coaliciones
Protección de la posición, mantenimiento de aliados y colaboradores, mantenimiento de las operaciones normales a pesar de las batallas
6. Superación del aislamiento de los ejecutivos
Asesoría a los altos directivos de qué está ocurriendo realmente, investigación
Decisiones realistas, competitivas, ilustradas
7. Agencia de cambio
Cultura corporativa, técnicas análogas, investigación
Suavizar la resistencia al cambio, fomentar una transición suave, tranquilizar a los colaboradores afectados
a Responsabilidad social
Respuesta social, investigación, creación de proyectos de interés público y vínculos, voluntariado, filantropía
Crear una reputación, mejorar el éxito económico mediante lo «doblemente esencial», lograr la confianza
9. Influir sobre la política pública
Relaciones con los aliados, creación de coaliciones, lobbismo, campañas de movilización popular
Consentimiento de los poderes públicos a actividades, productos, políticas; supresión de barreras políticas.
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Cada vez más hay muchas universidades que ofrecen programas mixtos de re laciones públicas/publicidad, en parte debido a la creciente tendencia a la comunica ción integrada de marketing, que se ha analizado anteriormente en este capítulo. La 40aencuesta anual de programas, Where Shaü I Goto Study Advertising and Public Relations? (www.whereshalligo.com) de Billy L Ross de la Louisiana State University y Keith F. Johnson de la University o f Southern Mississippi, informó en 2004 que el número de estudiantes de publicidad y relaciones públicas ascendía a más de 43 000 alumnos en casi 200 facultades y escuelas de formación profesional. Estos centros representaban 279 programas: 95 en publicidad, 136 en relaciones públicas, y 48 programas conjuntos. Aproximadamente 18 000 estudiantes cursaban relaciones públicas, lo que representa un incremento del siete por ciento respecto al año ante rior. En estudios de postgrado, había 650 alumnos de máster y unos 70 de doctorado. En España, según el Ministerio de Educación y Ciencia, de los 6 000 estudiantes matriculados en el curso 1999-2000 se ha pasado a más de 10 000 en el curso 20052006. Este aumento está producido en parte al hecho de que el número de universi dades que ofrecen la licenciatura en Publicidad y Relaciones Públicas también ha au mentado en esa misma proporción. Por otra parte, el 84 por ciento de los licenciados españoles declara estar trabajando según una encuesta llevada a cabo por diferentes universidades. Afortunadamente, el número de puestos de trabajo en las relaciones públicas sigue aumentando a medida que crece el sector. La Oficina de Estadísticas Laborales estadounidense prevé un incremento de entre el 31 y el 35 por ciento del empleo de aquí al año 2008 para los especialistas en relaciones públicas, frente a un incremento del 0 al 9 por ciento en el periodismo. Véase el recuadro Perspectivas de la página 32 para ver qjemplos de campañas de relaciones públicas. Según los expertos, algunas áreas especializadas de las relaciones públicas serán especialmente «ricas en puestos de trabajo» en los próximos años. El sector indus trial que se cita con más frecuencia es el de la industria farmacéutica/biotecnológica. La atención también se centra en los servicios financieros, las empresas mediáticas, la atención sanitaria, y los ámbitos de seguridad de la industria tecnológica. Belinda Hulin, en un artículo en Tactics, señalaba: «El conocimiento de los pro tocolos y procedimientos gubernamentales puede ofrecer una ventqja a los profesio nales de las relaciones públicas en los campos de las finanzas y la biotecnología, ya que el seguimiento de las compañías que cotizan en Bolsa y de sus prácticas conta bles tras el escándalo de Enron, ha creado una gran demanda de este tipo de habili dades». Otra área en expansión de la práctica de las relaciones públicas es la gestión de la comunicación en programas de crisis, pero se trata de un ámbito que requiere una considerable experiencia profesional.
La diversidad de tareas en las relaciones públicas Las personas que entran en el sector de las relaciones públicas pueden trabajar en departamentos internos de organizaciones, en consultoras externas de relaciones
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Perspectivas El maravilloso mundo de las relaciones públicas Las relaciones públicas constituyen un excitante sector que ofrece variedad, creatividad, y la oportunidad de trabajar en cualquier tipo de proyectos. A continuación se muestran algunos conceptos y campañas que requieren la pericia de los profesionales de las relaciones públicas. La Sociedad para la Prevención de la Crueldad con los Animales (SPCA), Rlchmond, Virginia La organización, a través de una consultora de relaciones públicas, organizó la Fur Ball, una gala con cena y una subasta con el fin de conseguir fondos para financiar sus nuevas instalaciones de 22 000 m2. Gracias a una eficaz campaña de publicityen los medios, y al propio a/ento, se obtuvieron casi 400 000 dólares para financiar el cuidado de animales abandonados. Coid Stone Creamery La popular empresa fabricante de helados, a través de su empresa de relaciones públicas, generó una extensa publicityen los medios de comunicación con motivo de la apertura de su principal tienda
en Times Square, en Nueva York. El primer día la gente se agolpó a sus puertas y las ventas fueron 10 veces superiores a las de una tienda normal. La Estatua de la Libertad Tras varios años cerrada al público, la Estatua de la Libertad de Nueva York vclvió a abrir al público. El National Park Service contrató a una consultora de relaciones públicas para organizar las visitas previas de prensa y la cobertura del acontecimiento por los medios de comunicación. El 40 aniversario del Ford Mustang La Ford Motor Company previó una serie de acontecimientos en todo Estados Unidos para celebrar el 40 aniversario de este clásico del automóvil. 1.a Comisión del 11 de septiembre Una importante empresa de relaciones públicas fue contratada para generar el respaldo político y público a las recomendaciones de la Comisión sobre el 11 de septiembre, como la creación de un mando único de la Inteligencia en
el seno del gabinete presidencial y el incremento del presupuesto de defensa estadounidense contra el terrorismo. El informe de la Comisión, a diferencia de la mayoría de los documentos gubernamentales, se convirtió en un éxito de ventas. La empresa Gillete La nueva cuchilla de afeitar M3Power fue lanzada con la ayuda de una empresa de relaciones públicas que tuvo la idea de que el popular jugador de béisbol Red Sox, que realmente necesitaba un afeitado, se afeitara la barba en público. Miles de seguidores acudieron al evento así como los medios locales, generando una cobertura local, e incluso nacional, del nuevo producto. El Estado de California El Departamento de Transporte de California contrató los servicios de una consultora de relaciones públicas para realizar una campaña de doce meses de duración destinada a eliminar la basura de los arcenes de las autopistas y autovías del Estado. El lema «No estropees California».
públicas que atienden a clientes, o en una amplia gama de organizaciones que ne cesitan servicios de relaciones públicas. Los principales mercados de trabajo de las relaciones públicas que encontrarán incluirán: • Corporaciones. Los departamentos intentan proteger y mejorar la reputación de una empresa. Ofrecen información al público general así como a públicos especia les como accionistas, analistas financieros y empleados. Su trabqjo también inclu ye las relaciones con la comunidad y, a menudo, la comunicación de marketing.
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• Organizaciones sin ánimo de lucro. Abarcan desde asociaciones, como las pa tronales o las asociaciones de protección del medio ambiente, a grupos sociales y culturales, hospitales, y otros colectivos sanitarios. Suele implicar un trabajo de captación de fondos. • Ocio, deportes y viajes. Los profesionales de estas áreas suelen realizar activi dades de publicity de personajes públicos y promoción de eventos: desde partidos de fútbol hasta películas. • Sector público y política. Esta área incluye la promoción de cuestiones polí ticas, a veces mediante el lobbismo, el trabajo con políticos, la divulgación de información de las actividades del Gobierno a los ciudadanos, y la distribución de información sobre las fuerzas armadas. • Educación. En las universidades y escuelas o institutos de formación profesional, el personal de relaciones públicas trabaja fundamentalmente con los estudian tes, el personal docente, el personal de administración y servicios, los gradua dos, y el público para fomentar la imagen de la institución educativa, reclutar a alumnos y obtener fondos. Los institutos de educación secundaria suelen tener a especialistas que se ocupan de las relaciones con la comunidad. • Relaciones públicas internacionales. El inmenso crecimiento de las comuni caciones globales, casi instantáneas, ha abierto una nueva área muy interesante, especialmente para aquellos profesionales que hablan idiomas y están familiariza dos con otras culturas. El análisis detallado de estas áreas se realiza en capítulos posteriores.
Cualificaciones y actitudes personales Cualquier intento de definir un único tipo de personalidad para las relaciones públi cas sería inútil, porque el sector es tan diverso que requiere disponer de profesionales con distintas personalidades. Algunos profesionales tratarán con tos clientes y el pú blico personal y cotidianamente; otros trabajarán fundamentalmente en un despacho, planificando, escribiendo e investigando. Muchos profesionales hacen las dos cosas.
Cinco habilidades esenciales Aquellos que piensan hacer una carrera en las relaciones públicas deben desarrollar sus conocimientos y habilidades en cinco áreas básicas, independientemente del tipo de trabajo que vayan a realizar. Estas habilidades son (1) capacidad de redacción, (2) capacidad de investigación, (3) pericia planificadora, (4) capacidad de resolver problemas, y (5) competencia empresarial y económica. 1. Capacidad de redacción. La capacidad de poner ideas e información en un papel, de forma clara y concisa, es esencial. Es vital tener una buena gramática y una buena ortografía. Las faltas de ortografía y una mala expresión escrita dan una
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imagen de aficionado. La importancia de la capacidad de redacción se resalta en una columna de asesoría profesional en la revista Working Woman: «Cambié de carrera profesional, y elegí las relaciones públicas porque era la profesión que más potencial tenía, pero me resultó difícil persuadir a los empresarios de que mis habilidades in terpersonales y de redacción eran suficientes para entrar en la profesión». 2. Capacidad de investigación. Los argumentos a favor de las causas deben basarse en hechos, y no en generalidades. Una persona debe ser persistente y tener la capacidad de recopilar información de diversas ñientes, así como realizar investiga ciones desde cero, diseñando y organizando auditorías o encuestas de opinión. Hay demasiados programas de relaciones públicas que fracasan porque la organización no evalúa las necesidades y percepciones de los públicos. La utilización habilidosa de Internet y de las bases de datos informáticas constituye un elemento importante del trabqjo de investigación. También es importante leer los periódicos y revistas de actualidad. Véase la Figura 1.3. 3. Pericia planificadora. Un programa de relaciones públicas implica una serie de técnicas y actividades de comunicación que hay que planificar y coordinar con cuidado. El profesional debe ser un gran planificador para asegurarse de que los mate riales se distribuyen a tiempo, los eventos se producen sin problemas, y no se exceden los presupuestos. Los profesionales de las relaciones públicas deben ser personas muy organizadas, con una orientación al detalle y capaces de verla imagen general. 4. Capacidad para resolver problemas. Las ideas innovadoras y los plan teamientos nuevos son necesarios para resolver problemas complejos o hacer que un programa de relaciones públicas sea único y memorable. Las promociones y las subidas salariales son para aquellas personas que muestran a la alta dirección cómo se pueden resolver los problemas de forma creativa.
FIGURA 1.3 LECTURAS INDISPENSABLES
Los profesionales de las relaciones públicas deben ser voraces consumidores de los medios de comunicación, aunque sólo sea para mantenerse al tanto de los acontecimientos y situaciones actuales que pueden afectar a sus empleadores o clientes. Este artículo, extraído de PRWeek, muestra lo que un profesional de las relaciones públicas considera como «Lecturas indispensables».
Lo primero que escucho es American Morning de la CNN mientras me pre paro para ir a trabajar. En el trayecto, alimento mi adicción a NPR escuchan do a Bob Edwards. Cuan do llego a la oficina, leo el Wsill Street Journal y los titulares del portal de mi sitio web, donde repaso los titulares de las noticias de The New York limes, AP y Reuters. Denver es suficientemente afortuna da como para ser una du dad con dos periódicos, así que también los hojeo: The Denver Post y Rocky Mountain News. Durante los fines de semana, The Economist
y The Sunday New York Times son mis eleccio nes habituales. Me pongo al tanto de los cotíUeos sobre los famosos y de las historias rosas con People y Oprah. En cuanto a la tele, si llego a casa con tiempo suficiente, me encanta ver
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NewsNight, con Aaron Brown, en la CNN. In tento ponerme al día con los programas de notidas matinales del domingo y 60 Minutes, y hecho un vistazo al último reality
y era adicta a Sexo en Nueva York, casi salté de alegría cuando supe que podía ver la serie por cable Y como hecho de menos a mi madre, que vive en mi ciudad natal de Ohio, veo Judging Amy show. Como echo de menos para ver el trabajo en equi a mis amigas de Chicago, po de madre e hya
Dawn Doty es Directora de Cuentas en Linhart M cdam Finían Public Relations, de Denver. Entre sus cuentas se incluye d Departamento de Transporte de Colorado, AAA Colorado, y Red Robin Gourmet Burgers.
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5. Competencia empresarial/económica. El creciente énfasis en las relacio nes públicas como función directiva exige que los estudiantes de relaciones públicas se aprendan los «recovecos» de las ciencias empresariales y económicas. Según Joel Curren, vicepresidente sénior de CKPR en Chicago, «la principal necesidad que debe cubrir el profesional de las relaciones públicas es que debe comprender cómo fun ciona un negocio y, aún más importante, cómo funciona una compañía que cotiza en Bolsa». Elizabeth Alien, vicepresidente de comunicación corporativa de Dell Com puter, está de acuerdo. Afirma: «Realmente hay que ser un hombre de negocios en primer lugar, y un comunicador después. Si no comprende la actividad empresarial, no puede encontrar la relación directa entre los objetivos empresariales y lo que está haciendo. Sería entonces un mero agente de prensa». En definitiva, los estudiantes que se preparan para tener una carrera en las relaciones públicas deben construirse una sólida base mediante cursos de economía, gestión y marketing. Por supuesto, es necesario destacar que todos los trabajos de las relaciones públicas no requieren disponer de las cinco habilidades esenciales en la misma pro porción. A menudo, depende de las responsabilidades específicas del cargo y de las tareas a realizar. Véase el recuadro Perspectivas para más sugerencias de especialis tas en empleo. La investigación sistemática ha demostrado que hay una jerarquía de roles en la práctica de las relaciones públicas. Los profesores Glen Broom y David Dozier de la San Diego State University se encuentran entre los primeros investigadores que han identificado los roles organizativos, que van desde el técnico en comunicación hasta el director de comunicación. Los profesionales que desempeñan un rol técnico, por ejemplo, son responsa bles fundamentalmente de la producción de productos comunicativos y de la apli cación de las decisiones que han tomado otros. Sacan fotografías, redactan folletos, preparan comunicados de prensa y organizan eventos. Su función se realiza funda mentalmente en el ámbito «técnico» del trabajo de relaciones públicas; no participan en el proceso de toma de decisiones políticas ni tampoco son responsables de los resultados. Muchos cargos iniciales en las relaciones públicas se encuentran en el ámbito técnico, pero también hay muchos profesionales con experiencia que están especializados en tareas «técnicas» como la redacción y publicación de boletines internos, el mantenimiento de la información en la Intranet o el sitio web de la em presa, o incluso trabajando fundamentalmente con los medios de comunicación en campañas de publicity. En el otro extremo del espectro se encuentra el director de comunicación. Los profesionales que desempeñan este rol son considerados por tos demás como expertos de la organización en relaciones públicas. Tbman las decisiones sobre po líticas de comunicación y son considerados responsables, por los demás y por ellos mismos, del éxito o fracaso de los programas de comunicación. Los directores de comunicación asesoran a la alta dirección, supervisan las múltiples estrategias de comunicación y a una serie de empleados que son responsables de la aplicación «técnica».
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EN EL TRABAJO
Perspectivas Lo que buscan los empleadores: 10 cualidades Pfí Tactics, la publicación mensual de la PRSA, pidió a los expertos en recursos humanos cuál es el conjunto de habilidades y experiencias necesario en el mercado de trabajo actual. He aquí las principales sugerencias.
en asuntos grandes como en los detalles), parte de la identificación y gestión de las buenas historias que dan a la organización visibilidad, crean el reconocimiento de la marca, y mejoran la reputación de la organización.
Buena redacción Ahora más que nunca es necesario tener una excelente capacidad de redacción.
Intuición mediática La convergencia de los medios significa que en la actualidad hay múltiples plataformas (medios impresos, retransmisiones virtuales, sitios de noticias en Internet, radio, televisión, etcétera). Cada plataforma tiene distintos plazos de entrega, formatos y necesidades. La comprensión de este fenómeno, y el hecho de ser capaz de trabajar con los periodistas responsables de cada área, es esencial.
Inteligencia Aunque las descripciones pueden variar, desde «avispado», «despierto» y «rápido», todos los ejecutivos de recursos humanos están de acuerdo en que las modernas relaciones públicas no son un refugio para los mediocres y los que sólo tienen una buena personalidad. Bagaje cultural Los empleadores quieren personas bien educadas y formadas en humanidades y actualidad. Según Pfí Tactics, «no puede esperar que la alta dirección aplique sus consejos si no tienen un marco de referencia compartido». Hay que reconocer una buena noticia cuando se observan los hechos La capacidad de gestionar la inagen de su organización (tanto
C o n ta cto s
Las relaciones cordiales con los representantes de los medios, los poderes públicos, los grupos industriales y las organizaciones sin ánimo de lucro, así como los compañeros en otras empresas, serán de gran utilidad. Es esencial tener la capacidad de ponerse al teléfono y obtener información crucial o conseguir que se hagan las cosas. Buen sentido empresarial Las mejores empresas incorporan las relaciones públicas en su estrategia empresarial general. Sin embargo,
para poder trabajar a ese nivel, sus profesionales deben comprender la empresa y cómo funciona el negocio en general y el sector de actividad en particular. Amplia experiencia en comunicación Todos los cargos intermedios y ejecutivos exigen que el profesional esté familiarizado con todos los aspectos comunicativos, desde los boletines informativos internos hasta las relaciones con la prensa y las relaciones con los inversores. Experiencia especializada Tras obtener cierta experiencia general, el profesional tiene que analizar la posibilidad de desarrollarse en una especialidad. La atención sanitaria, las finanzas y la tecnología son algunas de las áreas más prometedoras. Evite los clichés sobre la profesión S la única razón que tiene para entrar en este negocio es porque «le gusta la gente» y disfruta organizando acontecimientos, piense en otro sector. Los empresarios están buscando a personas con una formación general y múltiples habilidades de comunicación y de resolución de problemas. Fuente: H u u n , B. «10 Things You Need to Succeed in 2004 - and beyond». Tactics, abril de 2004, p.11.
Otros estudios, realizados desde la investigación de Broom y Dozier, indican que las diferencias entre directivos y técnicos no son tan evidentes. En las operaciones más pequeñas, un profesional de las relaciones públicas puede realizar actividades cotidianas tanto a nivel directivo como técnico.
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EN EL TRABAJO
Perspectivas Niveles laborales en las relaciones públicas Técnico recién llegado: Utilización de «técnicas artesanales» para divulgar Información, persuadir, recopilar datos, o solicitar opiniones Supervisor: Supervisa los proyectos, incluyendo la planificación, la programación, la definición de presupuestos, la organización de eventos, el liderazgo, el control y resolviendo problemas Director: Análisis de tendencias y públicos estratégicos; dirección
del departamento, Incluyendo la organización, la elaboración de presupuestos, el ejercicio del ¡derazgo y el control, la evaluación y la resolución de problemas Director General: Análisis de tendencias y temas públicos; gestión directiva del departamento, hcluyendo la organización, la elaboración de presupuestos, el ¡derazgo, el control, la evaluación y la resolución de problemas Director Ejecutivo: Liderazgo organizativo y habilidades
directivas, incluyendo el desarrollo de la visión de la organización, la misión de la corporación, los objetivos estratégicos, las metas anuales, los negocios, y las estrategias, políticas y sistemas generales.
Fuente: Adaptado de Public Relations Professional Career Guide, Public Relations Society of A m erica, 33 Maiden Lane, Nueva York, N Y 10038.
Otra forma de analizar los puestos de trabajo es la que se muestra en el recuadro Perspectivas de esta página. Además, véase e1 anuncio de AstraZeneca (Figura 1.4) para ver el tipo de habilidades y experiencias que buscan los empresarios.
El valor de las prácticas Internas Las prácticas internas son extremadamente populares en el sector de la comunica ción, y los estudiantes cuyos CV incluyen experiencia laboral práctica, junto con un buen expediente académico, disfrutan de una importante ventaja. La Comisión so bre Educación en Relaciones Públicas estadounidense considera que las prácticas internas son tan importantes que constituyen uno de las siete materias básicas que recomienda para cualquier programa de relaciones públicas de calidad de una univer sidad o un instituto de formación profesional. La práctica en una empresa es una situación en la que todo el mundo gana, tan to el estudiante como la organización. En la mayoría de los casos, el estudiante no solo recibe créditos académicos, sino que también obtiene un conocimiento de primera mano del trabajo que se realiza en el mundo profesional. Ello ofrece al alumno una ventaja para conseguir ese primer puesto de trabajo tan primordial tras su graduación. En muchos casos, el recién licenciado recibe un contrato de trabajo del empresario que le ofreció las prácticas internas porque ya ha demostrado su va lía. En efecto, la periodista Sara Calabro, de la revista PRWeek, afirma:
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Las consultoras y los departamentos
FIGURA 1.4 He aquí un típico anuncio solicitando un director de relaciones públicas y las características que debe tener el candidato.
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becarios constituyen el futuro de sus empresas, y no solo como ayudantes
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a los que pueden dar el trabajo ru tinario. Mientras que hace algunos 2ños era habitual que un alumno en prácticas trabajara gratuitamente, en la actualidad es un caso muy raro. Los ejemplos del trabajo esencial P--de entretenimiento. Los anun A m c t w m B a s t « ' » M i n i « a t t r a c t i o n . 1862 cios y las noticias en prensa se
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Phineas t Barnum, un maestro del «hype», creaba pseudoacontecimientos, como la exposición de bebes preciosos que se promociona en este cartel. Observe cómo apela a dos instintos humanos: el deseo de ganar dinero y el ver algo poco habitual, como trillizos o cuatrillizos.
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EN E L T R A B A J O
Internacional Las raíces de las relaciones públicas en otros países B académico británico J.A.R. Pímlott escribió en una ocasión: «Las relaciones públicas no son un fenómeno exclusivamente norteamericano, pero en ninguna parte han florecido tanto como en Estados Unidos. En ninguna crtra parte son tan practicadas, tan lucrativas, tan pretenciosas, tan respetables e indiscutibles, tan objeto de sospecha y tan extravagantemente ensalzadas». Sn embargo, es importante ser consciente de que otros países tienen sus propias historias. A continuación se ofrece una muestra representativa.
de Seguros para explicar las ventajas del National Insurance Act, una medida poco popular que había provocado mucha publicity negativa. El Ministerio de la Aviación había nombrado al primer oficial de prensa del Gobierno en 1919, y un año más tarde el Ministerio de Sanidad seleccionó a Sir Basil Clarke, un antiguo corresponsal de la agencia Reuters, como director de información. En 1922, el Gobierno creó el Brisish Broadcasting Service (BBC) como un medio para comunicar los valores y puntos de vista británicos a sus colonias y otros
Alemania Las compañías ferroviarias y otras grandes compañías emprendieron esfuerzos de publicity a mediados del siglo XIX. Alfred Krupp, fundador de la Krupp Company, que se convirtió en la primera empresa industrial de Alemania, y la base del poder bélico nazi, escribió en 1866: «Creemos [...] que ha llegado el momento de que los informes impuestos sobre las cuestiones relativas a la fábrica deberían divulgarse, junto con b s hechos, de forma regular en hformaciones periodísticas para servir a un público ilustrado».
La asesoría profesional de relaciones públicas para las empresas llegó al país en 1924, cuando Sir Basil Clarke, un antiguo agente de prensa del Gobierno, creó una empresa de asesoría en Londres. Para su primer cliente, un grupo de productos lácteos, promovió la idea de pasteurizar la leche, una innovación que se había enfrentado a la oposición de la población. Un año más tarde se nombró a Sir John Elliott responsable de relaciones públicas de la Southern Railway Company.
Gran Bretaña La Marconi Company, líder mundial en telegrafía inalámbrica, creó un departamento en 1910 para divulgar comunicados de prensa sobre sus avances y operaciones. En 1911, la primera campaña de relaciones públicas gubernamental fue desarrollada por la Comisión
Australia Las relaciones públicas en Australia se centraron fundamentalmente en la publicity hasta el final de la Segunda Guerra Mundial. Cuando el General estadounidense Douglas MacArthur llegó tras su fuga de Corregidor en 1942, introdujo el término relaciones públicasy, con un personal altamente cualificado, demostró las numerosas
formas de fomentar su imagen y el esfuerzo bélico. La industria creció de forma continua y, en 1960, se creó el Public Relations Institute of Australia (PRIA). Entre los profesionales más destacados se cuentan George Fitzpatrick, considerado el primer australiano que realizó actividades de relaciones públicas, y Eric White quien, según una fuente, «creó la industria de relaciones públicas» en Australia. Ya en la década de los sesenta, White abrió sucursales de su empresa en seis países de la cuenca del Pacífico. Taiwán En Taiwán, como en muchos países, el Gobierno fue el primero en utilizar las tácticas de relaciones públicas. En la década de 1950, el Gobierno taiwanés recurrió a las relaciones públicas para «crear la nación». Varias oficinas de información gubernamentales fueron creadas para emitir noticias gubernamentales para el público. La Fundación de Relaciones Públicas, un organismo profesional, fue creada en 1956. En 1958 el grupo anunció una política para que las agencias gubernamentales y las organizaciones privadas promocionaran sus relaciones públicas. Uno de los vehículos de la organización es la Revista de Relaciones Públicas, que se utiliza para fomentar la profesionalidad en el sector. Filipinas La industria de las relaciones públicas en Filipinas fue importada (continúa)
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de Occidente en la d écad a d e 1940. De hecho, s e considera que el país e s «el lugar d e nacimiento d e las relaciones públicas en el pacífico». Los funcionarios encargados de la información pública del Ejército de E stados Unidos emitían con regularidad com unicados d e prensa a la prensa filipina durante la Segunda Guerra Mundial. Tras la guerra, el concepto fue adoptado por las em presas locales, y s e organizó la B usiness Writers Association of the Philippines para promocionar la idea de la responsabilidad social d e las em presas. Bitre los personajes a destacar de b s pioneros filipinos s e encuentran Pete Teodoro y J o sé Carpió. Teodoro, entonces director d e relaciones públicas d e Elizalde & Company, un fabricante d e pinturas, fue el primero que organizó una cam paña de relaciones públicas para crear una buena opinión pública y volumen de negocio con los arquitectos y contratistas locales. Carpió dirigió la primera cam paña de asociación del país. Ayudó a la patronal a restaurar un entorno de inversión favorable en el país. Er\ 1966, la em presa San Miguel, una d e las em presas m ás grandes y m ás fam osas del país, conocida mundialmente por su cerveza San Miguel, creó el primer departamento de relaciones públicas. E spaña B crecimiento d e las relaciones públicas en España s e inició en la década d e 1950 en paralelo al desarrollo económ ico, político y
mediático d e España. Una agencia de publicidad, Danis Advertising de Barcelona y dirigida por Joaquín Maestre, inició una cam paña de relaciones públicas en 1955 para lograr una buena opinión pública para una em presa cliente y su producto. La aparición d e a se so r ía s de relaciones públicas, a principios de los sesen ta, marcó el inicio d e un dinámico mercado de consum o para los servicios de relaciones públicas, lo que llevó a crear las primeras consultoras com o respuesta directa a la dem anda del mercado d e e sto s servicios. Este desarrollo llevó a la aparición en 1967de la primera escu ela universitaria d e relaciones públicas d e Europa, fundada por el Dr. Jorge Xifra Heras, pionero, junto al citado Maestre, Juan Viñas, Augusto Ferrer y Carlos Tomás, de las relaciones públicas en España. La F ed eración R usa El colap so d e la Unión Soviética en 1991 fomentó una econ om ía d e mercado y reformas democráticas que provocaron un rápido crecimiento del sector d e las relaciones públicas en las em presas privadas y el Gobierno. Con la nueva apertura, las em presas em pezaron a vender productos y servicios en la nueva Rusia con la ayuda d e m étodos occidentales d e publicidad, relaciones públicas y promoción. Además, las em presas rusas empezaron a comprender la importancia d e anunciar su s productos y servicios. Anteriormente, la mayor parte d e las «relaciones públicas» era realizada por el
Gobierno. A m ediados d e la d écada de 1990, s e creó una asociación rusa d e profesionales d e relaciones públicas para promocionar los estándares y ofrecer una educación continua. La mayoría d e los observadores cree que las relaciones públicas s e desarrollarán a medida que la econom ía s e estabilice y las instituciones dem ocráticas s e fortalezcan.
Tailandia Las relaciones públicas en Tailandia, com o en m uchos p a íses, s e remontan a la década d e 1950. Esko Pajasalmi, d e Finlandia, e s conocido por ser el que creó la primera em presa d e relaciones públicas. Creó su consultora, Presko, tras haber ejercido durante m ás d e una d écad a com o misionero cristiano en el norte d e Tailandia. Presko terminó convirtiéndose en la mayor firma d e relaciones públicas del país y fijó el punto d e referencia para las em presas que la siguieron. Una d e las primeras cam pañas de Presko fue para Colgate-Palmolive d esp u és d e que s e acusara falsamente a la pasta d e dientes de contener grasa d e cerdo. La comunidad musulmana estaba horrorizada, y Colgate perdió de inmediato el 100 por 100 del mercado en el sur d e Tailandia. Pajasalmi s e puso en contacto con los líderes m usulm anes y les llevó a inspeccionar las fábricas, consiguiendo convencerles d e que los rumores estaban infundados. El negocio s e reavivó d e nuevo.
exageraban hasta el punto de ser mentiras ultrajantes. Al preparar la llegada de una atracción, el agente de prensa dejaba un paquete de entradas en la mesa del director del periódico local junto con los anuncios. La voluminosa publicity solía tener bue nos resultados, y los periodistas, directores y sus familias acudían en masa y gratuita mente a su espectáculo sin tener en cuenta consideraciones éticas que, actualmente, prohiben semejantes prácticas.
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No resulta sorprendente pues que el profesional de las relaciones públicas ac tual, ejerciendo una sofisticada capacidad de evaluación, asesoría, comunicación e influencia sobre las políticas directivas, se horrorice ante la idea de que las relaciones públicas surgieron a partir de los agentes de prensa. Y, sin embargo, algunas facetas de las actuales relaciones públicas tienen su origen en estas prácticas. El showman por excelencia. Phineas T. Bamum, el gran hombre del espectáculo norteamericano del siglo xix, era el maestro de lo que Daniel Boorstin denomina los pseudo-acontecimientos, es decir, un evento planificado que se produce fundamen talmente para aparecer en los medios de comunicación social. Bamum, nacido en 1810, utilizaba un lenguaje florido y la exageración para promocionar sus atracciones en una época en que el público estaba hambriento de cualquier tpo de entreteni miento. Gracias a Bamum, Tom Thumb se convirtió en una de las grandes sensaciones del siglo. Era un enano, que solo medía 61 centímetros de altura y pesaba 7 kilos, pero era un excepcional cantante, bailarín y comediante que recitaba monólogos. Bamum hizo de la boda del «General» Tom Thumb con otra enana, un evento de relaciones públicas. Consiguió incluso importantes eventos en Europa para Thumb, presentán dole primero ante los líderes sociales de Londres, que quedaron encantados. De este encuentro se obtuvo una invitación a palacio y, desde ese momento, llenó los teatros todas las noches. Incluso en su época, Bamum conocía el valor del respaldo de los personajes públicos. Otro éxito de Bamum fue la promoción de Jenny Lind, el «ruiseñor sueco». Lind era famosa en Europa, pero nadie conocíá su preciosa voz en Estados Unidos hasta que Bamum organizó una gira por la nación y la convirtió en un icono popular inclu so antes de la Guerra Civil. En todos sus estrenos, logró llenar los teatros en todas las comunidades, donando parte de los ingresos a obras benéficas. Como actividad cívica, el acontecimiento atrajo a muchos líderes públicos de la ciudad, por lo que el público de a pie se agolpaba para asistir al evento; una técnica que siguen utilizando los publicistas de acontecimientos de entretenimiento. Expansión hacia el oeste. Durante todo el siglo xix, las técnicas de publicity y promoción ayudaron a poblar el Oeste de Estados Unidos. Los especuladores inmo biliarios distribuían panfletos y publicity que describían a cada comunidad como «el Edén en el Oeste», lo que un crítico de la época calificó de «fraude descarado, repleto de exageraciones y descripciones falsamente coloreadas y poco ajustadas a la reali dad». Un folleto sobre Nebraska, por qjemplo, describía el territorio como «el ideal donde emigrar... acotado al norte por la «aurora boreal» y al sur por el Día del Juicio Final». Otros folletos eran más realistas, describiendo el terreno fértil, la abundante agua, y la oportunidad de ganar una fortuna. Los ferrocarriles estadounidenses, en particular, recurrieron extensamente a las relaciones públicas y a los agentes de prensa para atraer a colcnos y aumentar sus operaciones. Como lo describe Andy Piasecki, profesor del Queen Margaret University College de Edimburgo:
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La expansión de los ferrocarriles dependía de la publicity y la promoción. No resulta sor prendente que cualquier inversión en la expansión occidental dependiera de encontrar a población. Muchas empresas ferroviarias eran tanto agencias de colonización como empresas de transporte. Sin población, no se podría mantener el servicio ferroviario y, puesto que en aquella época había poca población en el Oeste, había que atraerla..
Por consiguiente, las empresas como Burlington y Missouri Railroad se encar garon de fomentar los asentamientos en el Oeste desde Inglaterra y otros lugares. Las empresas Burlington y Missouri Railroad abrieron una oficina de información en Liverpool que distribuía boletines informativos y mapas, y que colocaba historias en la prensa local. Además, los ferrocarriles promovieron conferencias sobre la emigra ción al Oeste americano. Según Piasecki, «La joya de la corona de Burlington era una especie de espectáculo itinerante... una conferencia ilustrada con 85 cuadros, cada uno de unos 82 metros cuadrados». Además, la empresa ferroviaria contrataba los servicios de observadores «independientes» que describían y contaban las glorias del Oeste americano como una tierra de oportunidades. La publicity y las actividades de promoción obtuvieron buenos resultados. Pasecki señala: «Durante la década de 1870 y la de 1880, los ferrocarriles atrajeron unos 4,5 millones de personas a los estados del medio oeste, y fueron responsables de la creación de casi dos millones de granjas. No se hubiera podido lograr nada de esto sin complejas estrategias de comunicación estrechamente vinculadas a sus objetivos empresariales..». A finales del siglo xix, la empresa Santa Fe, Railways, puso en marcha una cam paña para atraer turistas al suroeste. Encargó a docenas de pintores y fotógrafos que mostraran el espectacular paisaje y a indios americanos saludando, recogiendo maíz y bailando. Política y activism o. Los albores del siglo xix también asistieron al desarrollo de las técnicas de relaciones públicas en el frente político y activista. Amos Kendall, un antiguo director de un periódico de Kentucky, se convirtió en uno de los miembros más cercanos al «gabinete de la cocina» del presidente Andrew Jackson y fue, probablemente, el primer secretario de prensa de un presidente de Estados Unidos. Kendall analizaba la opinión pública sobre distintas cuestiones, asesoraba a Jackson e interpretaba sutilmente sus rústicas ideas, dándoles forma en discursos y comunicados de prensa. Thmbién ejerció como agente en la preparación de las giras de Jackson, escribió artículos ensalzadores que enviaba a los periódicos que le apoya ban y fue, probablemente, el primero en utilizar la reproducción de estos artículos en las relaciones públicas; casi toda historia complementaria o editorial sobre Jackson era reproducida y distribuida ampliamente. La reproducción de los artículos en presa sigue siendo una práctica habitual en la actual práctica moderna. Los defensores de causas como la lucha contra la esclavitud, contra de la pro hibición y a favor de los derechos de las mujeres, utilizaron al máximo la publicity a lo largo de todo el siglo. Una de las actividades de publicity de mayor influencia para la abolición de la esclavitud fue la publicación de La Cabaña del Tío Tom de Harriet
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Beecher Stowe. Sarah J. Hale, editora de Godey’s Ladies Book, una revista de gran tirada, fomentó ardientemente los derechos de las mujeres. Amelia Bloomer, una mqjer defensora de los derechos de las miyeres, obtuvo una gran notoriedad en los medios al llevar pantalones amplios para protestar contra el coisé. La temperamental luchadora Susan B. Anthony logró llamar la atención invadiendo bares con un hacha; su nombre sigue vivo; un bar de California se llama Carrie Nation’s. La profesora Carolyn M. Byeiiy del Ithaca College afirma que estas campañas a favor de reformas sociales pueden calificarse como operaciones de relaciones pú blicas y merecen tener un lugar en la historia de este sector. Cita la investigación de Genevieve Gardner McBride, que destaca que, en Wisconsin, el apoyo a la enmienda constitucional para otorgar a la mqjer el derecho de voto se llevó a cabo gracias a campañas informativas cuidadosamente dirigidas que incluían «publicity, agentes de prensa, publicaciones, peticiones de firmas, publicidad, merchandisngylobbismo, formación y atracción de miembros, acontecimientos especiales, captación de fon dos, resolución de problemas y relaciones públicas en momentos de crisis». Desarrollo corporativo. Una ola de industrialización, mecanización y urbanización sacudió a la nación tras la Guerra Civil. Con la producción y el comercio se experi mentó una fuerte concentración de la riqueza. En medio de una gran puesta en duda de las prácticas comerciales, que se intensificó a principios del siglo xx, la Mutual Life Insurance Company contrató en 1888 a un periodista para que redactara comunica dos de prensa con el fin de mejorar su imagen. En 1889, la Westinghouse Corporation creó lo que, se dice, fue el primer departamento de publicity interno. En 1897, la Association of American Railroads utilizó el término relaciones públicas en uno de sus documentos empresariales.
Los grupos defensores del sufragio universal en Estados Unidos utilizaron una variedad de técnicas de las relaciones públicas. Aquí, un grupo de sufragistas participa en la manifestación de 1914 en Washington D.C. Con estas manifestaciones recibían cobertura mediática e informaban al público sobre su causa. En la actualidad otros grupos que representan diversas causas siguen recurriendo a las manifestaciones.
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1900 a 1950: la era de los pioneros A medida que el recurso a lapublicity iba siendo más aceptado, la primera agencia de publicity, conocida como Publicity Bureau, ftie creada en Boston en el año 1900. El Harvard College era su cliente más prestigioso. George E Parker e Ivy Ledbetter Lee abrieron una oficina de publicity en la ciudad de Nueva York en el año 1904. Parker siguió en el terreno de la publicity, pero Lee se convirtió en un asesor de empresas y personas. En el ámbito de las grandes compañías, la Chicago Edison Company abrió las fronteras de las técnicas de relaciones públicas bqjo el mandato de su altamente cualificado presidente, Samuel Insull. Consciente de la necesidad especial de dispo ner de medios para relacionarse con su clientela, Insull creó una serie de técnicas: una revista mensual para los clientes; emitió un flujo constante de comunicados de prensa; e incluso utilizó películas con fines de relaciones públicas. En 1912 inició la «publicidad adjunta», insertando información de la empresa en las facturas de los consumidores, una técnica que siguen utilizando muchas empresas de suministro de agua, gas y electricidad en la actualidad. Entretanto, Theodore N. Vail, Presidente de AT&T, amplió enormemente las actividades de la empresa dirigidas a la prensa y a los consumidores. Henry Ford. Henry Ford fue el primer gran industrial que utilizó frecuentemente dos conceptos de relaciones públicas. El primero es la noción de posicionamiento, la idea de que la credibilidad y la publicity siempre tienden hacia el primero que hace algo, y la segunda idea era la pronta accesibilidad de la prensa. Joseph Epstein, autor de Ambition, afirma: «Puede que haya sido más un gran publicista que un gran mecánico». En 1900, Ford logro promocionar el prototipo del Modelo T enseñándoselo a un periodista del Tribune de Detroit. En 1903, Ford logró una gran publicity haciendo carreras con sus coches, una práctica que sigue siendo aplicada por los fabricantes de automóviles actuales. Ford contrató a Bamey Oldfield, un campeón del ciclismo y una personalidad muy popular, para que condujera un coche Ford a la velocidad récord de 1 minuto y 6 segundos por milla, algo menos de 95 kilómetros por hora. La publicity generada por estas carreras proporcionó a Ford un fuerte respaldo finan ciero y un gran mercado. Ford también se convirtió en el campeón de la gente común, y fue el primer pro ductor de automóviles que pensó que un coche debía ser asequible para cualquiera. Produjo su primer Modelo T en 1908, por 850 dólares; entre 1915 y 1916 logró reducir su precio de venta a 360 dólares. Esta reducción del precio hizo de Ford el empresa rio dominante de la industria automovilística y le colocó en primera página de todos los periódicos. Logró aún más publicity, y se convirtió en el héroe de los hombres y mujeres trabajadoras cuando duplicó el salario de sus empleados hasta 5 dólares al día. Ford se convirtió en una palabra familiar porque dejaba que la prensa le entre vistara sobre cualquier tema, como el patrón oro, la evolución, el alcohol, los asuntos
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62 extranjeros e, incluso, la pena capital. Un populista por naturaleza, que una vez dijo: «Los negocios son un servicio, no una bonanza»; una idea reiterada por muchos eje cutivos actuales que piensan que las empresas tienen una responsabilidad social». Aunque Ford fue el primer gran industrial que contrató a un gran número de personas de color, también escribió una serie de artículos antisemitas. En la déca da de los arios treinta, su anterior imagen como el campeón de la clase trabajadora fiie salpicada por su oposición a los sindicatos, que generó diversas confrontaciones violentas cuando el sindicato United Automobile Workers intentó organizar a los tra bajadores de Ford. Teddy Roosevelt. Como Presidente, Theodore Roosevelt se reveló como un maestro
de lapublicily. Fue el primer presidente que utilizó profusamente las conferencias y entrevistas de prensa para lograr el apoyo a sus proyectos. Conocía el valor de una gira presidencial en términos de publicity. Por ejemplo, en una visita a b que pos teriormente sería el Parque Nacional de Yosemite, Roosevelt estuvo acompañado de periodistas y fotógrafos que publicaron elogiosos artículos sobre el proyecto preferi do de Roosevelt: la necesidad de preservar áreas para el uso recreativo del público. Parece que el presidente Franklin D. Roosevelt tomó nota de las actividades de Tbddy. Sus seguidores organizaron fiestas por todo Estados Unidos en 1934 para cele brar su cumpleaños y obtener fondos para financiar la investigación sobre la parálisis infantil. Esto llevó a la creación de la fiesta March of Dimes. La campaña de Cari Byoir & Associates incluyó 6 000 eventos en 3 600 comunidades y permitió obtener más de un millón de dólares. Ivy Lee: El primer consejero de relaciones públicas. La combinación de las per sistentes actitudes de b s magnates y sus acciones impropias, los conflictos laborales, y la gran crítica del público provocaron el nombramiento del primer consejero en re laciones públicas, Ivy Ledbetter Lee. Aunque, como ya se ha señalado, este licenciado en Princeton y antiguo periodista de temas económicos para el periódico World de Nueva York inició su carrera como publicista, rápidamente extendió sus actividades para convertirse en el primer asesor de relaciones públicas. Cuando Lee abrió su primera empresa de relaciones públicas, emitió una de claración de principios, que inició un nuevo modelo de la práctica de las relaciones públicas: la información al público (o información pública). Lee ponía el énfasis en divulgar la verdad, y en información precisa, en vez de en distorsiones, exageraciones y mentiras propias de los agentes de prensa. La declaración de Lee, que partía de su orientacbn periodística, afirmaba, en parte: «Esta no es una oficina de prensa secre ta. Todo nuestro trabajo se hace a la luz pública. Pretendemos ofrecer información... En definitiva, nuestro plan es, franca y abiertamente, y en nombre del interés empre sarial y de las instituciones públicas, ofrecer a la prensa y al público de los Estados Unidos informacbn veraz y rápida sobre cualquier tema de valor e interés para el público...» En 1906, con tan solo 29 años, Lee fiie contratado por la Pennsylvania Railroad Company como «asesor de publicity» para dirigir las relaciones con la prensa. Su
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primera tarea consistió en convencer a la dirección de que la política de actuar en secreto y de negarse a hablar con la prensa, típica de muchas grandes empresas de la época, era una mala estrategia para lograr una buena opinión pública y la compren sión del público. Cuando se produjo el siguiente accidente ferroviario, Lee ofreció a la prensa instalaciones, divulgó toda la información disponible, y permitió a los periodistas que visitaran la escena del desastre. Aunque esta acción fue considerada por los conservadores directores del ferrocarril como una indiscreción imperdona ble, posteriormente reconocieron que la compañía había recibido comentarios perio dísticos más justos que cualquiera de los anteriores en ocasiones análogas. No pasó mucho tiempo antes de que las demás compañías ferroviarias adoptaran una política de información más abierta. Lee asesoró a una serie de empresas y organizaciones de beneficencia a lo largo de su vida, pero su trabqjo más conocido fue el que realizó parala familia Rockefeller. En 1914, John D. Rockefeller, Jr. contrató a Lee al inicio de unos sangrientos sucesos a favor de una huelga, conocidos como la masacre de Ludlow, en la fábrica de la familia Rockefeller de la Colorado Fuel and Iron Company. Lee fue a Colorado para descubrir lo que había pasado (investigación) y hablar con las dos partes. Se percató de que los líderes de los trabajadores estaban consiguiendo divulgar su punto de vista al hablar libremente con los medios de comunicación, pero que los ejecutivos de la empresa callaban y eran inaccesibles. El resultado, por supuesto, era una inmensa cantidad de publicity negativa, y críticas del público dirigidas a la familia Rockefeller y a la empresa CF&I. Lee propuso una serie de boletines informativos de la dirección que se distribui rían a los líderes de opinión de Colorado y de todo el país. Estos impresos estaban diseñados para divulgar meditadas reflexiones sobre diversas cuestiones relativas a la minería, la producción y el trabajo. En total, se produjeren 19 boletines en un periodo de varios meses y se enviaron por correo a unas 19 000 direcciones. Incluso en esta época temprana, Lee conocía el valor de llegar directamente a los líderes de opinión que, a su vez, tenían una gran influencia para conformarla opinión y el debate públicos. Lee organizó una serie de actividades de relaciones públicas en nombre de CF&I durante 1914 y 1915, llegando incluso a convencer al Gobernador de Colorado para que escribiera un artículo a favor de la posición adoptada por la empresa. Lee tam bién persuadió a Rockefeller para que visitara la fábrica y hablara con los mineros y sus familias. Lee se aseguró de que la prensa estuviera ahí, para tomar nota de la co mida de Rockefeller con los trabajadores en el comedor, de cómo picaba en la mina, y de cómo se tomaba una cerveza con los mineros tras el trabajo. La prensa quedó encantada. Se mostró a Rockefeller preocupado por las dificultades que atravesaban sus trabajadores y la visita tuvo como resultado un cambio de política y más presta ciones para los trabajadores. Por supuesto, todas estas actividades también lograron evitar que el sindica to United Mine Workers se afianzara en sus posiciones. George McGovern, antiguo candidato a la presidencia del Partido Demócrata, realizó su tesis doctoral sobre la masacre de Ludlow, y comentaba: «Fue la primera ocasión de la lucha de clases
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americana en que se produjo un esfuerzo organizado por utilizar lo que se ha conver tido en las relaciones públicas modernas, para transmitir al pueblo norteamericano la posición de una parte del conflicto». Lee siguió asesorando a la familia Rockefeller y a sus diversas empresas, pero también asesoró a otros clientes. Por ejemplo, asesoró a la American Tobacco Company para que iniciara un plan para compartir beneficios, a la Pennsylvania Railroad para que invirtiera en la rehabilitación de sus estaciones, y ala industria del cine para que dejara de aumentar los presupuestos de publicidad y creara un código deontológico de forma voluntaria. Véaseel recuadro del Caso Práctico de la página 65 para ver su trabajo con el primer metro de Nuevo York. En la actualidad se le recuerda por sus cuatro importantes contribuciones a las relaciones públicas: (1) avanzar el concepto de que las empresas y el sector deben aliarse con el interés público, (2) relacionarse con los altos ejecutivos y no iniciar ningún programa salvo que tenga el respaldo activo de la dirección, (3) mantener una comunicación abierta con los medios de comunicación, y (4) destacar la necesi dad de humanizar los negocios y llevar sus relaciones públicas al ámbito de la comu nidad de empleados, consumidores y vecinos. George Creel. El modelo de información pública que había aplicado Lee en su activi
El asesor en relaciones públicas Ivy Lee convenció a John D. Rockefeller para que visitara a los mineros de la empresa de la familia Colorado Fuel & Iron Company, donde se habían producido considerables revueltas laborales y la acción de los sindicatos había provocado la «masacre de Ludlow». Aquí, Rockefeller observa a los hijos de los mineros entrando en la escuela.
dad de asesor también fue utilizado por Geoige Creel, que era un antiguo periodista. El presidente Woodrow Wilson le solicitó que organizara un enorme esfuerzo de rela ciones públicas para unir al país e influir sobre la opinión mundial durante la Primera Guerra Mundial. James O. Mock y Cedric Larson, en su libro Words That Won the War, afirman: «El Sr. Creel reunió a un brillante grupo de periodistas, académicos, agentes de pren sa, directores de periódicos, artistas y otros manipuladores de los símbolos de la opi nión pública, brillantes y con talento, nunca antes visto en Norteamérica, unidos con un único objetivo». Entre sus nu merosas actividades, el Comité Oeel persuadió a periódicos y re vistas para que dejaran un espacio importante para las noticias y la publicidad que animaran a los nor teamericanos a ahorrar comida e iivertir en los Bonos de la Libertad, que fueron adquiridos por más de diez millones de personas. Miles de empresas crearon sus propios gnpos de publicistas para partici par en este esfuerzo. E3 Presidente Wilson aceptó el con sejo de Creel según el cual ha bía que reducir el odio hacia los alemanes, y realzar la lealtad y la
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La evolución de las relaciones pú blicas 65
CASOPRACTICO Relaciones públicas constructivas para el metro de Nueva York Ivy L e e , c o n o c id o c o m o el prim er a s e s o r d e r ela cio n e s p ú b lica s, fu e co n tra ta d o por e l m etro d e N u ev a \t>rk en 1 9 1 6 para lograr e l a p o y o y la c o m p r e n sió n
c a r te le s s e convirtieron en in s
d el público. La Interbororugh R apid Transit C o m p a n y (IRT) te n ía m u c h o s n u e v o s reto s q u e su p e r a r al iniciar su s e g u n d a d é c a d a d e a c tivid ad . E s ta b a term in a n d o la c o n stru cció n y a m p lia n d o e l se r v ic io , p ero ta m b ié n t e
u su a rio s d e l m etro d u ran te la P rim e ra G uerra M undial y la Gran D e p r esió n . S e utilizaron lo s c a r te le s , por e jem p lo , para an u n ciar la introducción d e barreras q u e s e ab rían in trod u cien d o u n a m o n e d a , lo
nía q u e afrontar la c o m p e te n c ia d e un s is t e m a rival, la Brooklyn R apid Transti C o m p a n y (p o ster io rm e n te c o n o c id a c o m o BMT).
q u e L e e d e n o m in a «un c a m b io q u e h a revolu cio n ad o lo s h á b ito s d ia r io s d e m illo n e s d e p e r s o n a s » . Tam bién s e utilizaron para exp licar la n e c e s id a d d e
Bajo la d ir ec ció n d e L e e , la IRT a d o p tó un p la n te a m ie n to innovador, c o m u n ic á n d o s e d ir e c ta m e n te
a u m en tar e l p r e cio e n la d é c a d a d e 1 9 2 0 y para pon er e n m a rch a un rápido se r v ic io d e tran sp orte d irecto a lo s p artid os d e b é isb o l e n e l Y ankee S ta -
c o n s u s p a s a je r o s m e d ia n te p a n fle to s, fo lle to s y ca r te le s « p a r a c re a r u n a e s tr e c h a c o m p r e n sió n d e s u trabajo y s u s p o lític a s» . L os p r o d u cto s m á s c o n o c id o s
titu cio n es d e N u e v a York. E ntre ten ían e inform aban a m illo n es d e
cíu m y e n e l P olo G ro u n d s. L o s c a r te le s ta m b ién ofrecían inform ación s o b r e c ó m o llegar a o tr o s
e in flu yen tes d e la c a m p a ñ a d e L e e eran d o s s e r i e s d e c a r te le s q u e s e c o lo c a r o n sim u ltá n e a m e n te : The Subway Sun y The Elevated Express.
lu g a res. El c a rte l q u e s e m u e str a a n u n c ia el M u se o d e H istoria Natural y o fr e c e s u d ir e c ció n .
Entre 1 9 1 8 , c u a n d o s e publicaron lo s p rim eros c a r te le s, y 1 9 3 2 , c u a n d o s e c erró e l p royecto, e s t o s
D is e ñ a d o s para p a r e c e r s e a la prim era p ágin a d e un p erió d ico , The Subway Sun y
The Elevated Express anu nciaron la a p e r tura d e l e n l a c e d e la C alle 4 2 en tre G rand Central S ta tio n y T im e s S q u a r e; p e d ía n I T 'S G R E A T T O B E A N E W Y O R K E R Our Men
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Take the if West Side 1 Elevated to 81st Street vT
Interborough Rapid Transit Co.
a lo s u su a r io s q u e n o b loq u earan la s puertas; y le s a n im a b a a visitar la s p is c in a s gratu itas d e la c iu d a d . A m e d id a q u e a u m e n ta b a n la s a g lo m e r a c io n e s e n el m etro, la IRT utilizó s u s c a r te le s para prom ocion ar la s lín e a s e le v a d a s « a c ie lo a b ie rto » , c o m o u n a altern a tiv a m á s c ó m o d a . En la a c tu a lid a d , m á s d e 9 0 a ñ o s m á s tard e, la id e a d e L e e d e c o m u n ic a r s e d ir e c ta m e n te c o n lo s p a sa je r o s m ed ia n te c a r te le s , p ó s t e r e s y fo lle to s s ig u e s ie n d o utilizada por to d o s lo s s i s t e m a s d e tran sp orte público d e l m un do. Y m u c h o s t e m a s s ig u e n s ie n d o lo s m ism o s q u e lo s d e la é p o c a d e L ee: la se g u r id a d p ú blica, la s m ejo ra s d e l s is t e m a , c o n s e j o s s o b r e tra n s porte, n o r m a s d e c o m p o rta m ien to , y a n u n c io s d e s e r vicio público.
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66 confianza en el Gobierno. El Comité también divulgó los objetivos e ideales de Woodrow Wilson: lograr un mundo seguro con democracia, y hacer que la Primera Guerra Mundial fuera la guerra que acabara con todas las guerras. La Cruz Roja norteame ricana, en colaboración con el Comité Creel, enroló a más de 19 millones de nuevos miembros y recibió más de 400 millones de dólares en contribuciones durante este periodo. El tremendo esfuerzo tuvo un gran efecto sobre el desarrollo de las relaciones públicas, al demostrar el éxito de estas técnicas. También permitió concienciar a los norteamericanos sobre el poder de la información mediatizada a la hora de cambiar el comportamiento y la actitud del público. Esto, unido al análisis posbélico de las técnicas de propaganda británicas, que habían contribuido a que Estados Unidos par ticipara en la guerra, dio como resultado la redacción de una serie de libros de texto y cursos en facultades sobre el tema. Entre otros libros, destaca el clásico de Walter Iippmann, Opinión Pública, en el que se destaca como se puede movilizar a la gente a través de las «imágenes mentales».
Edward L. Bernays, una figura legendaria de las relaciones públicas, con una carrera de casi tres cuartos de siglo, murió en 1995 con 103 años. Sobrevivió a todos sus contemporáneos y ha sido denominado el «padre de las relaciones públicas modernas».
Edward L. Bernays: El padre de las relaciones públicas m odernas. El Comité Creel fue el terreno de entrenamiento de muchos individuos que terminaron convir tiéndose en ejecutivos y asesores en relaciones públicas de éxito y bien conocidos. Uno de ellos fue Edward L. Bernays quien, con campañas brillantes y una amplia pro moción propia, terminó siendo conocido como el «padre de las relaciones públicas modernas « cuando murió en 1995 a la edad de 103 años. Bernays, sobrino de Sigmund Freud, conceptuó un tercer modelo de relaciones públicas que ponía el énfasis en la aplicación de la investigación de las ciencias sociales y en la psicología conductista para for mular campañas y mensqjes que pu dieran cambiar las percepciones de la gente y fomentar determinados com portamientos. A diferencia del mode lo de información pública de Lee, que ponía el acento en la divulgación de iiformadones precisas, el modelo de Bemay era, fundamentalmente, un mo delo de defensa y de persuasión cien tífica. Incluía la escucha activa de los públicos, pero proponía la recepción de retroalimentación para formular un mejor mensaje persuasivo. James Grunig, de la Universidad de Maryland, un importante teórico de las relaciones públicas, lo ha denominando el mode lo asimétrico bidzreccional. Véase el recuadro Perspectivas de la página 75.
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La evolución de las relaciones pú blicas 67
Bemays se convirtió en un importante portavoz de las «nuevas» relaciones pú blicas con su libro Cristalizando la Opinión Pública, publicado en 1923. En su pri mera frase anunciaba: «Al escribir este libro he intentado establecer los principios generales que gobiernan la nueva profesión de asesoría en relaciones públicas». En las siguientes páginas, Bemays destacaba el alcance, la función, los métodos, técni cas y responsabilidad social de un asesor en relaciones públicas: un término que se convertiría en el núcleo de la práctica de la profesión. El libro, publicado un año después del brillante tratado de Walter Lippmann so bre la opinión pública, atrajo mucha atención, y Bemays fue invitado por la Universi dad de Nueva York a que ofreciera el primer curso de relaciones públicas en Estados Unidos. Sin embargo, no todos estaban contentos con Bemays o con su libro. El edi tor del New York Herald Tribune escribió: «Bemays ha cogido a un feriante cualquie ra y le ha dado una filosofía y un nuevo y pomposo lenguaje. No es ningún primitivo que toca los bongos [...] Ya no es un fanfarrón ni hace visitas a los periódicos (como hacían los agentes de los circos); y, sin embargo, los directores de periódicos más concienciados [... ] deberían considerar a Bemays como una amenaza, y alertar a sus colegas sobre sus maquinaciones». Sin embargo, los clientes no parecían compartir estas preocupaciones y Bernays, en el transcurso de su larga carrera, tuvo muchas campañas de éxito que se han convertido en clásicas. He aquí una muestra: • El jabón Marfil. Procter&Gamble vendió millones de unidades de su jabón Marfil cuando Bemays tuvo la idea de patrocinar un concurso de esculturas de jabón para niños en edad escolar. En el primer año participaron 22 millones de niños en el concurso, que perduró durante 35 años. El folleto de Bemays, con trucos para hacer esculturas con jabón, y que fue distribuido a millones de niños en sus escue las, aconsejaba que se utilizaran «los modelos descartados para la cara, las manos y el baño», añadiendo, «le encantará la sensación de limpieza que se consigue con un baño con jabón Marfil una vez al día». Thomas Harris, un asesor de Chicago, dta a Bemays: «Las esculturas en jabón se convirtieron en el medio nacional para dar rienda suelta a los instintos creativos de los niños, y ayudó a toda una genera ción a disfrutar de la limpieza». • El ballet ruso. El reto consistía en generar atracción para una gira del ballet ruso en mitad de la Primera Guerra Mundial, cuando el ballet era considerado un espec táculo escandaloso. Según PRWeek, «Bemays recurrió a anuncios en revistas, creó una guía de publicity, y utilizó revistas extranjeras para que la imagen de hombres en leotardos fuera respetable y las jóvenes tuvieran el sueño de convertirse en bailarinas». • El jubileo dorado de la luz. Para celebrar el 50 aniversario del invento de Tho mas Edison, la bombilla eléctrica, Bemays logró llamar la atención de todo el mun do con el Jubileo Dorado de la Luz en 1929. Fue idea suya, por qjemplo, que todas las empresas suministradoras de electricidad del mundo cortaran la electrici dad al mismo tiempo, durante un minuto, en honor a Edison. El presidente Herbert Hoover, y muchos dignatarios, asistieron al evento, y el servicio de correos
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68 estadounidense emitió sellos conmemorativos de dos centavos. Bill Moyers, en una entrevista a Bemays en 1984, le dijo: «Sabe usted, consiguió que Thomas Edi son, Hemy Ford, Heibert Hoover y millones de norteamericanos hicieran lo que usted quería que hiciesen y consiguió que el mundo entero apagara las luces al mismo tiempo. Eso no es influencia, es poder». Bemays respondió, «Pero, sabe usted, yo nunca lo consideré poder. Nunca lo traté como si fuera poder. La gente se deja llevar a donde quiere que la lleven». El periodista Larry Tye ha destacado una serie de campañas realizadas por Bernays en su libro The Father o f Spin: Edward L. Bemays and the Birth o f Public Rdations. Tye considera que Bemays tenía un planteamiento único para resolver problemas. En vez de pensar primero en técnicas, Bemays siempre pensaba en la «idea general» de cómo motivar a la gente. Por qjemplo, la industria del beicon que ría promover su producto, por lo que Bemays tuvo la idea de que médicos de todo Estados Unidos respaldaran la costumbre de desayunar fuerte. No se mencionaba el beicon en modo alguno, pero las ventas se dispararon cuando la gente aceptó el con sejo y empezó a tomar el tradicional desayuno de huevos con beicon. Bemays, como ya se ha mencionado, es ampliamente reconocido como el fun dador de las modernas relaciones públicas. Un historiador le describió incluso como «el primer líder ideológico, sin duda alguna, de la relaciones públicas». Bemays escri bía continuamente sobre la profesión de relaciones públicas y sus responsabilidades éticas, incluso hasta el punto de defender que se otorgaran licencias a los asesores de relaciones públicas. Al final también defendió que las relaciones públicas debían ser un camino bidireccional para la comprensión mutua y la relación con el público, más que meramente para una persuasión científica. Aunque fue nombrado en 1990 por la revista Life como uno de los cien esta dounidenses más importantes del siglo xx, hay que señalar que tuvo a una poderosa socia en la persona de su mqjer, Doris E. Fleischman, que era una escritora de gran ta lento, una ferviente feminista y la antigua editora dominical del New York Tribune. Fleischman fue una colaboradora a partes iguales en el trabajo de la empresa de Bemays, entrevistando a clientes, redactando comunicados de prensa, editando revistas de empresa, y redactando y editando libros y artículos para revistas. Bemays dijo de Fleischman que era «la mujer más brillante que jamás he conocido» y el «equi librio de nuestras operaciones». Otros pioneros. Una serie de personas, ya sea por la fuerza de su personalidad, su pericia, o su éxito profesional, también han contribuido a la historia y gloria de las relaciones públicas.
• Arthur W. Page. Page se convirtió en el vicepresidente de la American Tblephone & Telegraph Company en 1927, y es reconocido como el creador de la idea de que las relaciones públicas deben tener una voz activa en la alta dirección. Page también expresó la creencia de que el rendimiento de una empresa, y no las acti vidades del agente de prensa, constituían la base para obtener la aprobación del
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público. Más que cualquier otro individuo, se reconoce a Page por sentar los ci mientos del sector de las relaciones públicas de las grandes empresas. Fue con sejero de numerosas corporaciones, grupos de beneficencia y universidades. Tras su fallecimiento en 1960, un grupo de socios de AT&T creó una sociedad de altos ejecutivos de la comunicación con su nombre. La Arthur W. Page Society, com puesta por unos 300 ejecutivos, tiene varias reuniones al año y publica diversos monográficos sobre la dirección de comunicación. Véase el recuadro Perspectivas de la página 70 para ver una lista de los principios de Page. Benjamín Sonnenberg. Fue Sonnenberg quien sugirió que la Tfexaco Company patrocinara los conciertos de la Metropolitan Opera Company en la radio nacional. Este patrocinio de los conciertos de las tardes del sábado, que se inició en 1940, prosiguió durante medio siglo. Sonnenberg pensaba que una breve mención de un cliente, en el contexto adecuado, era más eficaz que un largo artículo halagador. Propuso el patrocinio por parte de Texaco como una forma de llegar a los líderes de opinión y situar a la empresa como mecenas de las artes. El biógrafo Isadore Barmash describió a Sonnenberg como «el más influyente publicista de mediados del siglo xx». Tenía una opulenta casa en Nueva York a la que invitaba a muchos hombres y mujeres poderosos de Estados Unidos. Al preguntarle cuál era el secre to de su éxito, contestó: «Creo grandes pedestales para gente pequeña». Jim Moran. Moran fue un publicista y agente de prensa que se hizo famoso por sus proezas que atraían a los medios de comunicación. Promocionó su libro The Egg and I (El huevo y yo) sentándose sobre un huevo de avestruz durante 19 días hasta que salió el avestruz. En otra ocasión se llevó a pasear a una vaca por una exclusiva tienda de cerámica china de Nueva York. Rex Harlow. Considerado por muchos como el «padre de la investigación de rela ciones públicas», Harlow fue probablemente el primer profesor a tiempo comple to de relaciones públicas. Como profesor en la School o f Education de la Univer sidad de Stanford, Harlow dio clases de relaciones públicas de forma habitual y también organizó múltiples seminarios por todo Estados Unidos. Thmbién fundó el American Council on Public Relations, que posteriormente pasaría a ser la Pu blic Relations Society of America (PRSA), En 1952, fundó la Social Science Repór ter; una de las primeras revistas dedicadas a este sector. Leone Baxter. Baxter y su socio, Clem Whitaker, son reconocidos por fundar la primera empresa de gestión de campañas políticas de Estados Unidos. La empresa dirigió las campañas de varios gobernadores y senadores de California, asesoró al general Dwight Eisenhower cuando se presentó a la presidencia en 1952 y ase soró a Richard Nixon sobre el famoso discurso «Checkers» que salvó su carrera como vicepresidente. Su consejo principal era: «Nunca dirija una campaña de for ma defensiva. La única defensa de éxito es una ofensiva espectacular, aplastante y dura». Henry C. Rogers. A mediados de la década de 1930, Rogers, con Warren Cowan, creó una empresa de relaciones públicas de enorme éxito en Hollywood para aten der a la industria del cine. Uno de sus primeros clientes fue una aspirante a estrella totalmente desconocida, llamada Rita Hayworth, que necesitaba ser conocida a
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EN E L T R A B A J O
Perspectivas Principios de dirección de relaciones públicas B d estacad o a se so r Arthur W. Page practicó se is principios de la dirección de relaciones públicas para poner en práctica su filosofía: 1. Diga la verdad Deje que el público se p a lo que e stá pasando y ofrezca una imagen precisa de la personalidad, ideales y prácticas d e la em presa. 2. Demuéstrelo con la acción. I_a percepción que tiene el público de una organización depende, en un 90 por ciento, d e lo q ue s e hace, y en un 10 por ciento de lo que s e dice. 3. Escuche al consumidor. Para servir bien a la em presa, tiene que comprender los d e s e o s y n ecesid ades del público. Tiene que mantener informados a los que toman las decision es y a otros em pleados sobre las
reacciones del público ante los productos, políticas y prácticas de la em presa. 4. Dirija con vistas al futuro. Anticipe la reacción del público y suprima las prácticas que generen dificultades. Cree una buena opinión pública. 5. Realice sus actividades de
relaciones públicas como si toda la empresa dependiera de ellas. Las relaciones d e las em presas son una fonción directiva. Ninguna estrategia empresarial deb e aplicarse sin analizar s u s efectos en el público. El profesional d e las relaciones públicas e s un decisor político cap az de abordar una amplia gam a d e actividades de comunicación empresarial.
de las relaciones públicas con coherencia, calma y atención razonada a la información y los contactos. Cuando surja una crisis, recuerde que una c ab eza fría com unica mejor. Page admitía una verdad adicional: la auténtica personalidad d e una em presa viene expresada por su personal. Esto hace que todo empleado, activo o jubilado, s e a parte de la organización d e las relaciones públicas. Por tanto, e s responsabilidad de la función de relaciones públicas el ofrecer apoyo a la capacidad d e cad a em pleado para ser un embajador honrado e informado ante consumidores, amigos y funcionarios.
6. Mantenga la calma, sea paciente,
y mantenga el buen humor.
Fuente: Membership Directory, The Arthur W.
Siente las b a s e s d e los milagros
Page Sodety, Nueva York.
través de la publicity. Rogers, siguiendo la tradición del auténtico agente de pren sa, convenció a la revista Look para que publicara un artículo, con una perspectiva de información de actualidad, sobre el hecho de que Hayworth gastaba cada centa vo que ganaba en ropa. Incluso escribió un telegrama de la Fashion Couturiers As sociation o f America (una organización inexistente) que afirmaba que Hayworth era la actriz de teatro que mqjor vestía. Look cedió a uno de sus fotógrafos. Rogers persuadió a algunos sastres para que cedieran ropa, Hayworth posó seductora mente para la portada de la revista, y así se lanzó su carrera. Posteriormente, Ro gers pasó a ser un asesor empresarial. De sus años creando imagen, Rogers afirmó: «La comida para perros y las estrellas de cine tiene mucho en común, porque son productos que necesitan exponerse». • Eleanor Lambert. La «gran dama» de las relaciones públicas de la moda, Lam bert, es reconocida por poner a diseñadores norteamericanos, como Bill Blass y Calvin Klein, en el mapa cuando las marcas europeas dominaban la industria. Thmbién compiló la lista de «los mejor vestidos» durante 62 años, que siempre fue ampliamente cubierta por los medios de comunicación. Lambert fue muy activa en
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La evolución de las relaciones pú blicas
la moda y las artes de Nueva York. Por ejemplo, fue asesora de relaciones públicas para la presentación del Whitney Museum en 1930. • Elmer Davis. El Presidente Franklin D. Roosevelt nombró a Davis jefe de la Ofi cina de Información de Guerra durante la Segunda Guerra Mundial. Tras utilizar el Comité Creel como modelo, Davis creó un empeño de relaciones públicas aún mayor para promodonar la venta de bonos de guerra, lograr el apoyo de la prensa al racionamiento durante la guerra, fomentar la plantación de «jardines de la vic toria» y generar una elevada productividad de los trabajadores norteamericanos para ganar la guerra. La Voice o f America se creó para llevar las noticias sobre la guerra a todo del mundo, y la industria cinematográfica produjo una serie de películas para respaldar el conflicto bélico. La Oficina de Información de Guerra fue la precursora de la Agencia de Información de Estados Unidos, que se creó en 1953.
1950 a 2000: las relaciones públicas alcanzan la mayoría de edad Durante la segunda mitad del siglo xx, las relaciones públicas han pasado a ser, irre vocablemente, indispensables en el desarrollo social, político y económico de Nor teamérica. La expansión de la economía tras la Segunda Guerra Mundial prodigo un rápido crecimiento en todas las áreas de las relaciones públicas. Las empresas abrieron de partamentos de relaciones públicas, o ampliaron los existentes. El personal del sec tor público aumentó en número, así como el número de organizaciones sin ánimo de lucro, como instituciones educativas, sanitarias o de asuntos sociales. La televisión surgió a finales de la década de 1950 como un nuevo desafío para los profesionales de las relaciones públicas. Nuevas empresas surgieron por toda la nación. El crecimiento de la economía fue una de las razones de la expansión de las relaciones públicas, pero también hubo otros factores. Entre estos, cabe incluir (1) importantes aumentos de la población urbana y suburbana; (2) el crecimiento de una sociedad menos personal representada por grandes empresas, grandes sindicatos y grandes gobiernos; (3) los adelantos científicos y tecnológicos, incluidas la automati zación y la informatización; (4) la revolución de las comunicaciones en los medios de comunicación social; y (5) consideraciones financieras básicas que, a menudo, susti tuían el proceso de toma de decisiones más personalizado de una sociedad anterior más humanizada. Muchos ciudadanos se sintieron alienados y asombrados por unos cambios tan rápidos, alejados del sentido de comunidad que había caracterizado las vidas de las anteriores generaciones. Buscaron poder a través de innumerables grupos de preaón, centrándose en causas como el medio ambiente, las condiciones laborales y los derechos civiles. La opinión pública, explorada a través de métodos nuevos y más so fisticados de realización de encuestas, se hizo cada vez más poderosa para oponerse o aplicar cambios.
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EN EL TRABAJO
Perspectivas Las campañas clásicas muestran el poder de las relaciones públicas Durante la segun da mitad del siglo XX, una serie de organizaciones y c a u sa s han utilizado las relaciones públicas d e forma eficaz para obtener resultados muy visibles. PRWeek organizó un panel d e expertos en relaciones públicas y compiló algunas de «las mejores cam pañas d e todos b s tiempos» para e ste periodo. • La cam paña e n favor d e lo s d e r e c h o s c iv ile s . Martin Luther King, Jr. fue un destacado defensor d e los derechos hum anos y un gran comunicador. En 1963 organizó una cam paña a favor de los d erech os civiles y utilizó técn icas com o discursos bien redactados y bien leídos, redacción d e cartas, lobbismo, y eventos organizados (protestas no violentas) para convertir una poderosa idea en una realidad. • NASA. D esd e el principio, la NASA fomentó la accesibilidad de los m edios en el centro espacial Johnson d e Houston. Por ejemplo, el director d e la NASA Chris Kraft insistió en que s e colocaran cám aras d e televisión en el vehículo lunar en 1969 y, en añ os posteriores, s e invitó a los periodistas a la misión d e control durante la misión del Apolo 13. S egún PRWeek, « e so s m om entos históricos han ayudado al público a olvidarse del enorm e gasto para los contribuyentes y los num erosos d esastres técnicos que, d e lo contrario, habrían dinamitado el futuro d e la organización». • C abbage Patch K lds. Las relaciones públicas crearon la moda de las m uñecas adoptables y las convirtieron en un juguete
«imprescindible». La cam paña definió el m étodo d e introducir un nuevo producto y dem ostró lo que podía conseguir para un producto un fuerte programa d e relaciones con los medios. • Cam paña para el u so del cinturón d e seg u rid a d . En la década d e 1980, la industria estadounidense del automóvil consiguió que el país entero s e abrochara el cinturón mediante una cam paña d e relaciones públicas. Las técnicas incluyeron la obtención del apoyo d e los m edios de comunicación d e todo el país, monitores interactivos, el respaldo de los fam osos, cam pañas de redacción d e cartas, y varios acontecim ientos d e publicity, com o el abrochar un cinturón de seguridad d e 200 m etros al cartel de Hollywood. PRWeek señala: «Los resultados d e una d e las mayores cam pañas d e relaciones públicas d e todos los tiem pos fueron increíbles, aum entando el número d e personas que se ponían el cinturón d e seguridad del 12 al 50 por ciento... y ahora e s aún mayor». • M anos u n id as por to d o E sta d o s U n id os. La mayor concentración de personas d e la historia fue una proeza d e relaciones públicas en 1986 en la que 7 millones de personas d e 16 esta d o s de Estados Unidos s e estrecharon las m anos y crearon una cadena humana para conseguir dinero para los indigentes y los sin techo. Incluso participó el presidente Ronald Reagan. • Atún Starkist. Cuando una negativa cobertura mediática
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El poder de las relaciones públicas fue utilizado por el movimiento en defensa de los derechos civiles para crear notoriedad y respaldo público. En la imagen, Martin Luther King Jr. se dirige a una manifestación masiva en Washington D.C. y da su famoso discurso: «Tengo un sueno...».
am enazó a la industria del atún porque los delfines estaban quedando atrapados en las redes de los pescadores, Starkist lideró a la industria e n el cam bio de las prácticas d e p e sc a con conferencias, vídeos y una coalición para un Día Internacional. Aproximadamente el 90 por ciento del público s e enteró d e b s esfuerzos d e la em presa,
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EN E L T R A B A J O - P e r s p e c tiv a s (continuación)
que fue alabada com o líder medioambiental. • La crisis delTylenol. S e ha convertido en el m odelo clásico de la retirada d e un producto. Cuando Johnson & Johnson descubrió que varias personas habían muerto con pastillas de Tylenol adulteradas con cianuro s e d esa tó el pánico en todo Estados Unidos. Muchos pensaron que la em presa nunca se recuperaría d e los d añ os provocados por el sabotaje. Sin embargo, la em presa retiró todas las pastillas, volvió a diseñar el embalaje para que no
se pudiera volver a sabotear, y puso en marcha una cam paña mediática para mantener al público totalmente informado. El resultado fue que las pastillas sobrevivieron a la crisis y s e convirtieron, d e nuevo, en un éxito de ventas.
• Lanzamiento de Windows 95. Sin duda, esta cam paña s e encuentra entre las m ás fam osas en la historia del lanzamiento de un producto. Microsoft, con su s actividades d e relaciones con los m edios y d e publicity, logró un nivel de notoriedad sin precedentes del 99 por ciento d e los consum idores
incluso a n tes de que el producto llegara a los estan tes d e las tiendas. • Comprensión del SIDA. Esta cam paña d e educación sanitaria de éxito cambió la forma en que los estadou nidenses percibían el SIDA. Adem ás d e envíos por correo por todo el p aís d e un folleto titulado Cómo comprender el SIDA, se produjeron actividades populares que s e dirigían específicam ente a los hispanos y a los afro-americanos. Fuente:« T h e Greatest Cam paigns Ever*». PfíWeek, 15 de julio de 2002, pp. 14-15.
Separadas tanto física como psicológicamente de sus públicos, la industria y las empresas estado unidenses recurrieron cada vez más a los especialistas en relaciones públicas para analizar a los públicos, hacer la planificación estratégica, resolver tos problemas y crear incluso entornos de apoyo para la venta de sus productos y servicios, Los medios de comunicación social también se hicieron más complejos y so fisticados, de forma que los especialistas en relaciones con la prensa, que comprendían cómo funcionaban estos medios, también tuvieron una gran demanda. Se estima que ya en 1950 unos 17 000 hombres y 2 000 mujeres eran profesionales del sector de las relaciones públicas y la publicity. Un ejemplo típico de programa de relaciones públicas de las grandes empresas de mediados del siglo fue la Aluminum Company of America (ALCOA). Presidiendo la operación estaba un vicepresidente de relaciones públicas y publicidad, asistido por el director de relaciones públicas y el de publicidad. Los departamentos incluían relaciones con la comunidad, publicity de los productos, anuncios en cine y televisión, publicaciones para tos empleados, una oficina de prensa, y economía indus trial (redacción de discursos y relaciones educativas). La revista Alcoa News fue publicada para todos los empleados, así como publicaciones independientes para los que trabajaban en las veinte fábricas de todo Estados Unidos. La principal actividad audiovisual consistió en el patrocino del programa de televisión See It Now, de Edward R. Murrow. En 1960, el Censo de Estados Unidos contabilizó a 23 870 hombres y 7 271 mujeres dedicados a las relaciones públicas, aunque algunos observadores estiman que la cifra total alcazaba los 35 000. Desde 1960, el número de relaciones públicas se ha multiplicado drásticamente, hasta aproximadamente 200 000 en todo el país. La última estimación del Departamento de Trabajo estadounidense prevé que las relaciones públicas serán uno de los sectores de mayor crecimiento (36 por ciento o más) y que entre 2000 y 2010 habrá una gran demanda de especialistas y directivos de relaciones públicas. Práctica y filosofía en evolución, n periodo comprendido entre 1950 y 2000 marcó distintivos cambios de la práctica y la filosofía de las relaciones públicas. Para poner en contexto estos cambios,
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probablemente resulta prudente revisar parte de lo que se ha presentado hasta ahora. En primer lugar, el siglo xix estuvo marcado por el modelo de agente de prensa, que se representa mejor por las actividades de hype y las exageraciones de P. T. Bamum y diversos especuladores inmobiliarios. Sin embargo, a principios del siglo xx, las relaciones públicas empezaron a reinventarse a sí mismas siguiendo líneas periodís ticas, fundamentalmente porque antiguos periodistas, como Ivy Lee, empezaron a hacer trabajos de relaciones públicas y de asesoría. Cynthia Clark, de la Universidad de Boston, resumió la evolución en una sucinta revisión publicada en la Public Rela tivas Review. Clark afirma que antes de la década de 1920, las relaciones públicas eran senci llamente una ampliación de la función periodística que se centraba en la «divulgación de información, o en modelos de comunicación unidireccional, en los que la calidad de la información era importante, pero no se tenía en cuenta totalmente la retroalimentadón dd público». James Grunig, en su interpretación de los modelos de las relacio nes públicas (véase el recuadro Perspectivas de la página 75) lo denominó el modelo de información pública de las rdaciones públicas. En la década de 1920, gracias a los avances de las investigaciones en ciencias sodales, el centro de atención de las rdaciones públicas pasó a los efectos socioló gicos y psicológicos de la comunicación persuasiva en las públicos objetivo. Tanto Rex Harlow como Edward Bemays, entre otros, creían que cualquier campaña debía basarse en la retroalimentación y en un análisis de la disposición y el sistema de valores del público, de forma que se pudieran estructurar los mensqjes para obtener un efecto máximo. Grunig lo denominó el modelo asimétrico bidireccional, porque implicaba la persuasión científica a partir de la investigación del público objetivo. La década de 1960 asistió a las protestas contra la guerra de Vietnam, el movi miento a favor de los derechos civiles, el movimiento ecologista, d interés por los de rechos de las mujeres, y toda una serie de cuestiones. El sentimiento antiempresarial era muy elevado, las grandes empresas tuvieron que ajustar sus políticas para lograr una buena opinión pública y la comprensión del público. Así, la idea de la resolución de problemas se añadió a la descripdón del puesto de trabajo de un directivo de rela ciones públicas. Esta fue la primera expresión de la idea de que las relaciones públicas tendrían que ser algo más que la mera persuasión de la gente sobre la coirecdón de la política empresarial. Durante este periodo, suigió la idea de que, tal vez, sería be neficioso tener un diálogo con diversos públicos y adaptar la política empresarial a sus preocupaciones concretas. Grunig denominó este planteamiento el de comuni cación simétrica bidireccional, poique hay un equilibrio entre la organización y sus diversos públicos; la organización y el público se pueden influir mutuamente entre sí. La década de 1970 fue una era de reformas en los mercados bursátiles y de las relaciones con los inversores. El caso del sulfuro en el golfo de Texas cambió para siempre las relaciones con los inversores al crear la idea de que una empresa debe divulgar de inmediato cualquier información que pueda afectar a su capitalización bursátil. El sector de las relaciones con los inversores floreció. En la década de 1980, la idea de que las relaciones públicas constituyen una fiinción directiva estaba en pleno apogeo. El término estratégico se convirtió en la
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La e v o lu c ió n de la s r e la c io n e s p ú b lic a s ~ 75
EN EL TRABAJO
Perspectivas Cuatro modelos de relaciones públicas Rara ayudar a comprender la práctica d e las relaciones públicas, b s profesores Jam es E. Grunig, de la Universidad d e Maryland, yTodd Hunt, d e Rutgers, la Universidad Estatal d e Nueva Jersey, presentaron cuatro m odelos d e relaciones públicas en su libro Dirección de Relaciones Públicas, publicado en 1984. Los modelos, que s e han utilizado ampliamente en la teoría d e las relaciones públicas, ayudan a explicar cóm o é sta s han evolucionado a lo largo de los años. Aunque los cuatro m odelos s e practican en la actualidad en diversa medida, el modelo «ideal» sería el asimétrico bidireccional.
Información pública
Simétrico bidireccional
La divulgación d e información, sin que necesariam ente tenga una intención d e persuasión, e s el principal objetivo. Parte del ideal periodístico de precisión y totalidad, y el principal canal utilizado son los m edios d e comunicación social. S e analizan poco los h ech os para determinar los contenidos, pero se investiga un poco el público para conocer s u s actitudes y disposiciones. Ivy Lee, un antiguo periodista, e s la principal figura histórica d e este m odelo que em pezó a desarrollarse entre 1900 y 1920. Los gobiernos, las organizaciones sin ánimo d e lucro y las em presas públicas so n las principales instituciones que utilizan e ste m odelo en la actualidad.
La consecución d e una comprensión mutua e s el objetivo, y la com unicación e s de doble sentido con efectos equilibrados. La investigación formativa s e utiliza principalmente para averiguar cóm o percibe el público a la organización y para determinar cuáles serán las consecuencias d e las acciones/ políticas de la organización en el público. El resultado puede ser asesorar a la dirección para que realice determ inadas accion es o cambie las políticas. La investigación para la evaluación se utiliza para medir si las actividades d e relaciones públicas han mejorado la comprensión del público respecto a la organización. Esta ¡dea, que también s e conoce com o «creación d e relaciones», hace referencia al hecho d e tener políticas y acciones que son mutuamente beneficiosas para am bas partes. Edward L. Bernays, al final de su vida, respaldó este m odelo y e s considerado com o uno d e los principales defensores d e e ste enfoque. Los profesores y líderes profesionales son su s principales defensores, y ha sido utilizado por m uchos profesionales d e sd e la d écad a de 1980. Los cam pos d e actuación actuales incluyen a los d e las organizaciones que participan en la identificación d e problemas, la gestión d e riesgos y crisis, y la planificación estratégica d e largo alcance.
Agente de prensa/Publlclty Se trata d e una comunicación unidireccional, fundamentalmente a través de los m edios de comunicación, para difundir hformación que puede ser exagerada, distorsionada o h clu so incompleta, para «tergiversar» una cau sa, producto o servicio. Su propósito e s defender y promover, sin necesidad d e realizar una nvestigación o con muy poca nvestigación. P.T. Bamum fue la principal figura histórica durante la vigencia d e e ste modelo, d e sd e 1850 hasta 1900. Los deportes, el teatro, la m úsica y el cine son b s principales sectores en que se practica e ste m odelo en la actualidad.
Asimétrico bidireccional La persuasión científica e s el objetivo, y la com unicación s e h ace en doble sentido, con efectos distintos. El modelo presenta un proceso circular basado en la retroalimentación, pero su principal objetiva e s ayudar al oomunicador a comprender mejor al público y cóm o puede persuadirlo. La investigación s e utiliza para planificar las actividades y definir los objetivos, a sí com o para averiguar si s e ha alcanzado el objetivo. Edward L. Bernays e s la principal figura histórica d e e ste modelo, que em pezó a utilizarse en la década de los 1920. Los departam entos de marketing y publicidad d e em presas en m ercados competitivos son los que m ás lo utilizan.
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palabra de moda, y el concepto de dirección por objetivos (Management by Objectives, MBO) fue respaldado masivamente por los profesionales de las relaciones públi cas a medida que intentaban demostrara la alta dirección que las relaciones públicas contribuían, en efecto, a los resultados de la empresa. Como señala Derina Holtzhausen, de la Universidad de Florida: «La dirección de relaciones públicas resalta la eficacia de la organización, la dirección estratégica de la función mediante una iden tificación estratégica de los públicos, y la resolución de problemas para evitar una crisis». La gestión de la reputación, o percepción, era la expresión de moda en la déca da de 1990. Burson-Marsteller, una de las mayores empresas de relaciones públicas, decidió que su actividad principal no eran las relaciones públicas sino, más bien, la «gestión de la percepción». Otras empresas declararon que su actividad consistía en «gestionar la reputación». Sin embargo, se produjo cierto debate sobre si es posible gestionar una reputación, porque la reputación es el efecto acumulado de numerosas acciones y actividades. Sin embargo, la idea básica era que el personal de relaciones públicas trabaja para mantener la credibilidad, para construir relaciones sólidas internas y externas, y para resolver los problemas. Inherente a esta idea está la de que el personal de re laciones públicas debe recurrir a la investigación para (1) hacer un seguimiento del entorno, (2) realizar auditorías de relaciones públicas, (3) realizar auditorías de co municación, y (4) realizar auditorías sociales. A través de estas técnicas, será posible mqjorar la responsabilidad social de la empresa En 2000, una serie de académicos y profesionales empezaron a conceptuar la práctica de las relaciones públicas como la de la «gestión de las relaciones», siendo la idea básica que los profesionales de relaciones públicas tienen como actividad la creación y el fomento de relaciones con los diversos públicos de una organización. La idea también se ha asentado en el marketing; el marketing relacional (o marketing de relaciones) es un esfuerzo para formar una relación sólida y continuada con el comprador de un producto o servicio. La gestión de relaciones parte de la idea de Grunig de la comunicación simétrica bidireccional, pero va más allá para reconocer que los públicos de una organización son, como señala Stephen Bruning, de la Capital University, «activos, interactivos y participantes a partes iguales en un proceso de comunicación continua». Bruning añade: «Normalmente, las organizaciones son bastante eficaces para satisfacer las necesidades de contenidos en la comunicación (comunicar a los miembros de los públicos clave lo que está ocurriendo), pero a menudo no consiguen satisfacer la ne cesidad de comunicación relacional de los miembros de los públicos clave (conseguir que el miembro de los públicos clave sienta que es valorado en la relación)». Una ampliación de la gestión de las relaciones es el modelo dialógico (diá logo) de las relaciones públicas que apareció en el año 2000. Michael Kent, de la Universidad de Montclair, y Maureen Thylor, de la Universidad de Rutgers, publica ron un artículo en la Public Rdations Review en el que afirmaban: «Desde hace cier to tiempo se está produciendo un cambio en la teoría, de unas relaciones públicas que reflejan un énfasis en la gestión de la comunicación, a poner el énfasis en la
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comunicación como una herramienta para gestionar las relaciones». Kent y Táylor afirman que una buena comunicación dialógica requiere disponer de las siguientes habilidades: [...] escuchar, empatia, ser capaz de contextualizar los problemas en su marco local, na cional e internacional, ser capaz de identificar puntos en común entre las distintas partes, pensar en los objetivos a largo plazo, más que en los objetivos a corto plazo, identificar tos grupos e individuos que tienen puntos de vista opuestos, y solicitar diversas opinio nes, internas y externas, sobre las cuestiones políticas.
El concepto de diálogo no pone el énfasis en la distribución de mensajes por parte de los medios de comunicación social, sino a través de canales más interpeisonales. Por ejemplo, Kent y Taylor afirman que Internet y la World Wide Web son excelentes vínculos para el diálogo si los sitios web son interactivos. Afirman: «La World Wide Web se puede utilizar para comunicarse directamente con los pú blicos ofreciendo debates en tiempo real, vínculos de retroalimentación, lugares para hacer comentarios, fiientes de información sobre la organización, y la publica ción de la información de contacto y de la biografía de los miembros de la organiza ción». Aunque se ha producido cierta progresión lineal en la práctica y filosofía de las relaciones públicas a medida que se ampliaba el sector, la práctica actual representa una combinación de los distintos modelos de las relaciones públicas. El agente de prensa de Hollywood y el portavoz de información de una agencia gubernamental siguen entre nosotros. También se encuentran las comunicaciones de marketing, que utilizan casi exclusivamente el concepto de persuasión científica y la comunicación simétrica bidireccional. Sin embargo, cuando se trata de resolver problemas y crear relaciones, el modelo simétrico bidireccional y el modelo dialógieo parecen los más adecuados.
Tendencias en la práctica actual Los cambios tecnológicos y sociales siguen transformando facetas de la práctica de las relaciones públicas durante la primera década del siglo xxi. En los próximos epí grafes vamos a analizar la feminización del sector, la búsqueda de una mayor diver sidad cultural y étnica, y otras tendencias que conformarán la práctica en los años venideros.
Feminización del campo En cuanto al personal, el cambio más drástico ha sido la transformación de las rela ciones públicas de un sector dominado por los varones a uno en el que las mujeres constituyen el setenta por ciento de los profesionales.
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Este cambio se ha estado produciendo durante varias décadas. En 1979, las mu jeres representaban el 41 por ciento del sector. En 1983, se convirtieron en la mayoría (50,1 por ciento) de la plantilla de las consultoras y departamentos de relaciones públicas. Una década más tarde, la cifra alcanzaba el 66,3 por ciento. En 2000, el por centaje se había estabilizado en tomo al 70 por ciento, donde permanece en la actua lidad. Por contra, el número total de mujeres en la población activa estadounidense era, aproximadamente, del 42 por ciento en 2001, según la Oficina de Estadísticas Laborales estadounidense. Las organizaciones nacionales también reflejan esta tendencia. Aproximada mente el 75 por ciento de los afiliados a la International Association o f Business Communicatois (IABC) son mujeres en la actualidad, y la PRSA afirma que más del 50 por ciento de sus miembros son mujeres. Sin embargo, la Arthur W. Page Society, compuesta por altos ejecutivos de comunicación, sigue teniendo una mayoría de va rones (70 por ciento). Aproximadamente el 65 por ciento de todos los licenciados en periodismo y otras ciencias de la comunicación son mujeres en la actualidad, y del 70 al 75 por ciento de los licenciados en relaciones públicas son mujeres, tanto en Estados Uni dos como en España. Merece la pena destacar que las mujeres también constituyen la mayoría de los alumnos de las facultades de derecho, veterinaria, y otra serie de disciplinas académicas. Entre estas, no se encuentran las ingenierías. Se suelen dar una serie de razones de esta gran entrada de mujeres en el sector de las relaciones públicas. Algunas son las siguientes: (1) las mujeres encuentran un entorno más agradable en las relaciones públicas y ven más oportunidades de promoción que en otros campos de la comunicación, como el periodismo; (2) las muyeres siguen ganando más dinero en las relaciones públicas que en otros campos análogos también dominados por ellas, como la educación y el trabajo social; (3) una muyer puede crear una consultora de relaciones públicas sin demasiado capital; (4) las mujeres suelen escuchar y comunicar mejor que los hombres; y (5) las mujeres son más sensibles que los hombres a la hora de promover una comunicación bidireccionaL Marina Maher, fundadora y presidenta de su propia consultora de relaciones públicas, se hizo eco de algunas de estas ideas en un artículo publicado en PRWeek. Afirma: «Las mujeres florecen en esta industria porque somos buenas en esto, está dentro de nuestras habilidades naturales. Somos muy intuitivas, prestamos una gran atención a los detalles, y tenemos la mentalidad de ofrecer un gran servicio. Sabemos identificar bien los puntos en común y crear vínculos emocionales, que es la esencia de una relación con una marca». Al mismo tiempo, una serie de estudios concluye que la mayoría de las mujeres relaciones públicas gana menos dinero que sus homólogos masculinos (léase la infor mación de la encuesta de salarios del Capítulo 1) y normalmente desempeñan un rol técnico más que en un rol directivo. Los optimistas afirman que las muyeres siguen siendo relativamente nuevas en el sector y que, con el tiempo, terminarán ascendiendo para alcanzar la paridad en los cargos directivos. Los académicos feministas denominan a este modelo de
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asimilación feminismo liberal. Sin embargo, las feministas radicales no están de acuerdo con este razonamiento. Afirman que el crecimiento del número de mujeres en la dirección no basta, y que solo una total reestructuración de la sociedad y de sus instituciones acabará con los sesgos y la discriminación por razones de género. Las profesoras de la Universidad de Maryland, Linda Aldoory y Elizabeth Tbth, en un artículo publicado en el Journal o f Public Relations Research, afirman: «Las encuestas y los grupos de discusión siguen ofreciendo estadísticas válidas y fiables, así como experiencias que reflqjan el hecho de que, aunque la profesión de las relacio nes públicas está en la actualidad formada en casi un setenta por ciento por mujeres, los hombres suelen recibir un trato mejor en los procesos de contratación, obtenien do mayores salarios y promociones a cargos directivos». En efecto, sigue siendo infrecuente ver a mqjeres en los altos escalafones direc tivos del sector empresarial. Un estudio de D. Meyerson y J. Fletcher, publicado en la Harvard Business Review, concluyó que las mujeres solo representaban el diez por ciento de los altos directivos de las 500 empresas de la revista Fortune y menos del cuatro por ciento de los escalafones superiores de consejeros delegados, presi dentes y vicepresidentes ejecutivos. En España, el estudio encargado por ADECEC en 2004 concluyó que solo el 26.5 por ciento de altos ejecutivos de las consultoras de relaciones públicas son mujeres. Otro dato estadístico interesante, referido a Estados Unidos, es que las mujeres ganan aproximadamente 76 centavos por cada dólar que gana un hombre. De hecho, la cifra se redujo a 75 centavos en 2004. Algunas profesionales de relaciones públicas se han convertido en los altos ejecu tivos de comunicación de su empresa. Sin embargo, la profesora Laurie Grunig, de la Universidad de Maryland, se muestra preocupada por el hecho de que siempre se desta can las miyeres que han alcanzado la cumbre, lo que denomina como feminismo com pensador. Según Grunig, da la falsa sensación de que se están haciendo progresos. Una serie de académicos feministas analizan las dimensiones y el efecto de las mujeres en las relaciones públicas, y parte de su trabajo se muestra en las Lecturas Recomendadas al final del capítulo. A lo largo de los años se han ido acumulando más ideas y evidencia empírica. Ya en la década de 1970 había un apasionado debate sobre el elevado acceso de mujeres al sector. Muchos altos ejecutivos de relaciones públicas (hombres, por supuesto) mostraron una gran preocupación por la posibilidad deque la feminización del sector redujera el estatus de las relaciones públicas como fimción directiva y que los salarios disminuyesen dado el historial de otros sectores dominados por las muje res, como la enfermería, la educación y el trabajo social. Algunos afirmaron que el mundo de los negocios y de la industria estaban senci llamente contratando mujeres como relaciones públicas para demostrar un compro miso con la acción afirmativa. En efecto, el estudio Velvet Ghetto (el gueto de tercio pelo) de 1978, realizado por la International Association o f Public Communicators (LABC), concluyó que las empresas tendían a ocupar sus departamentos de relacio nes públicas con mujeres para compensar su escasez en otras habilidades profesiona les directivas que conducen a la alta dirección. La idea era que la empresa nombraría
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Este grupo de altas ejecutivas ejemplifica el aumento de las mujeres en los altos cargos de grandes empresas y de consultoras de relaciones públicas. De izquierda a derecha, fila superior. Mary Cusick, VPS, Bob Evans Faros; Lisa Davis, directora de comunicación, M R P ; Diane Dixon, VPS, Worldwide Comunications, Avery Dennison. Segunda fila: Susan Of., VPS,. Best Buy, Inc.; Dense Kaigler, S VP y CCO, Reebok International; yAnne McCarthy, V PS de comunicaciones global, SAPA G. Tercera fila: Helen Ostrowski, DG de Porter Novelli; Charlotte Sterling, VPE de comunicación, Marriot International, y Mary Linder, V PS de comunicación empresarial, Northwest Airlines.
a una vicepresidenta de relaciones públicas como «lavado de cara» sin que el cargo tuviera ninguna autoridad directiva real. Estos argumentos y temores se han disipado en cierta medida a lo largo de los años. Las relaciones públicas como profesión de alto estatus siguen recibiendo críti cas contrapuestas, pero el poder y la influencia de las mujeres en el campo directivo es mayor hoy de lo que ha sido jamás. Además, los salarios siguen siendo relativa mente elevados en comparación con otros sectores dominados por las mujeres. En
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cuanto al estudio Velvet Ghetto, la mayoría de las mujeres que ocupa altos cargos en la actualidad rechaza la idea de que hayan sido contratadas para dar un «lavado de cara». Aedhmar Hynes, directora general de Text 100, afirmó a PRWeek: «Me he roto los cuernos para llegar a donde he llegado, igual que todos los hombres que están en altos cargos ejecutivos». Sin embargo, las estadísticas y encuestas siguen demostrando que existe toda vía una diferencia de género en los salarios, y menos mujeres que hombres en la alta dirección. Se han ofrecido una serie de razones, pero la investigación más reciente parece indicar que el principal factor es el de los años de experiencia en el campo. Youjin Choi y Linda Childers Hon, de la Universidad de Florida, han concluido que «el número de años de experiencia profesional de los encuestados fue el único predictor significativo de la renta». Aldodry y Tbth también concluyen que los años de experien cia son un factor significativo de la desigualdad de los ingresos, pero también citan evidencia empírica de que el sexo y la interrupción de la vida profesional también tienen un efecto sobre los salarios y las promociones. El entorno organizativo también puede afectar a la promoción de las mujeres a la alta dirección. Esta teoría se denomina perspectiva estnicturalista. Tbth afirma que hay más mujeres que hombres en el rol técnico, un rol menos poderoso para alcanzar un cargo directivo, dadas las distintas experiencias obtenidas en el trabajo. Choi y Hon también manifiestan que la estructura de la organización constituye un problema porque las miyeres de muchas organizaciones quedan excluidas de las re des de influencia, tienen escasez de modelos y deben trabqjar en entornos dominados por los hombres. Sin embargo, Choi y Hon concluyeron que las organizaciones (como muchas empresas de relaciones públicas) donde las mujeres ocupaban entre el 40 y el 60 por ciento de los cargos directivos estaban más «integradas en género» y ofrecían
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Etica ¿Discriminación positiva para los hombres? Hay una falta d e hombres en el sector d e las relaciones públicas. En la actualidad, aproximadamente el 70 por ciento d e los profesionales son mujeres. Y e sto ha creado un considerable desequilibrio entre sex o s en m uchos departam entos empresariales y consultoras de relaciones públicas. Muchos directivos afirman que este desequilibrio no e s una situación laboral saludable. Por consiguiente,
algunos consideran que e s necesario hacer alguna c o sa com o acción d e discriminación positiva para atraer a m ás hombres al cam po d e las relaciones públicas. Dada la ley d e la oferta y la demanda, por ejemplo, muchas em presas pueden ofrecer a un hombre un salario superior que el d e una mujer para hacer el m ism o trabajo. Algunos creen que debería contratarse a un hombre con m en os cualificación a n tes que a una mujer.
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De la misma manera, s e afirma que los hom bres reciben prom ociones antes que las mujeres para poder retenerles, ¿Qué piensa usted? ¿D ebería una em presa d e relaciones públicas ofrecer a un hombre m ás oportunidades y un mejor salario para conseguir cierto grado de equidad d e se x o s en la oficina? ¿El fin justifica los m edios en e ste caso?
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82 entornos más favorables para la promoción de las mujeres que las estructuras orga nizativas dominadas por los hombres. En otras palabras, las organizaciones con un compromiso por la igualdad de géneros eran aquellas que practicaban las relaciones públicas más excelentes.
La búsqueda de la diversidad Según la Oficina del Censo estadounidense, las minorías étnicas constituyen en la actualidad el 33 por ciento de los 285 millones de personas en Estados Unidos. El grupo de mayor crecimiento y, en la actualidad, el más grande, es el de los hispanos. Los hispanos representan en la actualidad el 13,4 por ciento de la población, compa rado con el 13,3 por ciento de los negrosfefroamericanos, una diferencia estadística de aproximadamente medio millón de personas. Los asiáticos y provenientes de las islas del pacífico representan el 4,9 por ciento, y los indios norteamericanos el 1,5 por ciento de la población. El número de minorías étnicas en el sector de las relaciones públicas es conside rablemente inferior al del conjunto de la población, y el objetivo es conseguir que se convierta en más representativo del conjunto de la población. En décadas anteriores, las relaciones públicas eran «blancas» y eran consideradas, más o menos, como una profesión de blancos de dase media-alta, de forma muy parecida a cómo se percibía d periodismo. En efecto, en 1997, el perfil del afiliado a la PRSA era del 93 por ciento de afi liados blancos, 3 por ciento afro-americanos, 2 por ciento hispanos y un 1 por ciento asiáticos. Desde entonces ha habido algunas mejoras. En el año 2003, una encuesta de PRWeek mostró que los profesionales de las empresas de rdaciones públicas eran en un 81 por ciento caucáseos, 7 por dentó afro-americanos, 7por ciento hispanos y 4 por ciento asiáticos o provenientes de las islas del pacífico. Los departamentos de relaciones públicas de las organizaciones ofrecían unas estadísticas muy parecidas sobre los grupos étnicos pero, por alguna razón, tenían un mayorporcent^je de indios norteamericanos (veinte por ciento). Muchos empresarios de las reladones públicas expresan su deseo de contratar a más profesionales de estas minorías, pero encuentran difícil conseguirlo porque redben muy pocos candidatos de las minorías. Uno de los problemas es el de la educadón. Hay aproximadamente 162 000 estudiantes de periodismo y comunicación sodal (incluidas las rdaciones públicas) en Estados Unidos. De esa cifra, menos del treinta por dentó son minorías. Los hispanos, que constituyen la mayor minoría étni ca de la población general, con un 13,4 por ciento, representan únicamente el 6,4 por dentó de los estudiantes de periodismo. Los afro-americanos representan el 13,7 por dentó, los asiáticos el 3,2 por ciento y los indios norteamericanos el 2 por ciento. Indudablemente, el porcentaje de grupos étnicos en las relaciones públicas ha mqjorado durante la última década, pero en la actualidad hay un esfuerzo concen trado en atraer a más minorías. Los hispanos, en particular, constituyen el principal público de los especialistas en relaciones públicas por su poder adquisitivo. Se esti ma que el mercado hispano representa entre 400 000 y 500 000 millones de dólares
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anuales, y alcanzará más de 900 000 millones de dólares en 2010. Para llegar a este público, y a otros públicos étnicos relevantes, será necesario tener un conocimien to especializado y individualizar los mensajes de acuerdo con sus valores y cultura particulares. La PRSA (www.diversity.prsa.oig) y otras importantes organizaciones de rela ciones públicas están aumentando las becas para minorías, organizando ferias profe sionales y ofreciendo premios a aquellas oficinas locales que pongan en marcha pro gramas de diversidad. Recientemente, la Tyco Corporation ha financiado con 300 000 dólares un programa trianual con la Lagrant Foundation de Los Ángeles para crear un programa de prácticas en empresas para las minorías en el terreno de las relaciones públicas y la publicidad. Además, se está pidiendo a grupos como la National Black Public Relations Sodety (BPRS), la Hispanic Public Relations Association (HPRA), y la Asian American Advertising and Public Relations Association (AAAPRA) que ayuden a las empresas de relaciones públicas y a las organizaciones en general a encontrar candidatos para sus puestos. Los líderes de estas asociaciones de minorías, sin embargo, afirman que los empresarios deben hacer un esfuerzo más concertado para reclutar a minorías para las relaciones públicas, desplazándose a las escuelas universitarias a las que acuden tradicionalmente los negros, participando en más ferias de la enseñanza en las escuelas universitarias, recurriendo a la ayuda de sus profesores para identificar a los buenos candidatos, y anunciando sus vacantes en publicaciones que llegan a una diversidad de grupos étnicos. La globalización de las relaciones públicas también ha creado una fuerte ne cesidad de tener una plantilla diversificada étnicamente. Se requiere a personal con habilidades para hablar idiomas, con un conocimiento personal de otros países, y sensible a las costumbres y actitudes de los demás. El conocimiento del español y de las lenguas asiáticas, como el chino, será especialmente valioso. Y viceversa, el conocimiento del inglés es esencial en otros países.
Otras grandes tendencias La feminización del campo y el reclutamiento de una plantilla más étnicamente di versificada son tendencias importantes, pero hay otras cuestiones que afectarán a la práctica de las relaciones públicas en los años venideros. El advenimiento de la transparencia. La comunicación global inmediata, los escán
dalos financieros, la normativa gubernamental y la creciente exigencia por parte del público de la responsabilidad social, han hecho necesario que todas las instituciones de la sociedad, incluidas las empresas y las industrias, desarrollen actividades más transparentes. Un artículo sobre la posición de Vocus, la empresa de software de comunicación, lo expresa claramente: «Toda acción de una organización está sujeta al escrutinio del público. Todo, desde la retribución de un director general hasta el país donde la plan ta manufacturera adquiere sus materiales, se considera objeto del debate público».
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El Instituto o f Public Relations del Reino Unido afirma que el personal de rela ciones públicas ha cambiado conaderablemente durante la última década: «En vez de utilizarse fundamentalmente para influir y garantizase una cobertura mediática, las organizaciones están utilizando las relaciones públicas para comunicarse con sus públicos estratégicos, ya que la sociedad exige más transparencia». El estudio de ADECEC en España también pronostica que la responsabilidad social de las organizaciones es una tendencia mayor, hasta el punto que será el motor del aumento de la inversión en relaciones públicas prevista para los próximos años. Am pliación del papel de las relaciones públicas. Los profesionales ya han situa
do las relaciones públicas como algo más que relaciones con los medios y la publicity, pero estas ganancias, duramente conseguidas, deben reforzarse en los próximos años a medida que los asesores directivos y de marketing entren en el sector con el objetivo de construir también relaciones con distintos públicos. Tom Gable, un ase sor de relaciones públicas de San Diego, afirma: «Nuestro reto y nuestra oportunidad será poseer las áreas de posidonamiento, creadón de marcas, gestión de reputación y construcción de relaciones a largo plazo con múltiples públicos estratégicos». Cada vez más, el personal de relaciones públicas desempeñará un papel aún mayor en la planificadón y ejecudón de campañas de comunicadón integrada. Mayor énfasis en la evaluación. Los profesionales de las reladones públicas segui rán mejorando las técnicas de medición para mostrar a la dirección cómo pueden sus actividades contribuir de manera esencial. Una dimensión es el rendimiento de la inversión (ROI). Según Kathy Cripss, presidenta del Consejo de Empresas de Relaciones Públicas, hay otras dos importan tes dimensiones de la medición que son (1) la medición de los resultados (la eficacia a largo plazo de un programa de rdaciones públicas), y (2) la medición de la producdón (como se ha ejecutado el programa y cuál fue la eficacia de sus técnicas). La dirección exige cada vez más una mejor evaluación y Ed Nicholson, director de relaciones con los medios de Tyson Foods, afirma: «Se nos pide que definamos objetivos mensurables y que realicemos una evaluadón que vaya más allá de los re cortes de prensa y demostremos el valor que hemos aportado a la organización». Gestión del ciclo de noticias 24/7. El flujo de noticias y de información es una actividad global que se produce 24 horas al día, siete días por semana. Esto significa que el personal de relaciones públicas debe estar actualizando constantemente la informadón, respondiendo a solidtudes de los periodistas a todas horas del día, y consciente de que toda la información está disponible para una ardienda global. Las nuevas tecnologías y los nuevos medios posibilitan la divulgación de notidas e información las 24 horas del día, pero el efecto suele ser un exceso de infor mación. Además de la proliferación de medios de comunicación tradicionales, hay millones de sitios web. Uno de los principales retos para el profesional actual es el de poder ser capaz de asimilar la avalancha de información y darle forma y propósito para que sea relevante para múltiples públicos y audiencias.
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Nuevas orientaciones de los m edios de com unicación so cial. Los medios tradi
cionales ya no son lo que eran. La tirada de periódicos en inglés en Estados Unidos ha caído un once por ciento desde 1990. La audiencia de los informativos televisivos en hora punta ha disminuido un 34 por ciento desde 1993. La cuota de las noticias locales ha caído un 16 por ciento desde 1997. Incluso las noticias por cable se han estabilizado desde finales de 2001. En otras palabras, el profesional de las relaciones públicas está ampliando sus herramientas de comunicación para tener en cuenta el hecho de que no hay un único medio de comunicación de masas, ni una combinación de ellos, que constituya un buen vehículo para llegar a los públicos clave. Un nuevo medio es el de la prensa especializada, cuyo crecimiento ha sido parti cularmente drástico. Durante los últimos 13 años, la tirada de tos periódicos en espa ñol en Estados Unidos casi se ha cuadruplicado hasta alcanzar 1,7 millones. Otro me dio es Internet, cuya audiencia ha aumentado drásticamente en unos pocos años. Más del 55 por ciento de los usuarios de Internet con edades comprendidas entre los 18 y tos 34 años lee noticias online en una semana normal, según un estudio de la UCLA. Otra tendencia es la de la elaboración electrónica de los materiales para los me dios. Los dossieres de prensa y comunicados de prensa escritos están convirtiéndose rápidamente en historia. Un estudio de la IABC concluyó que las revistas de empresa electrónicas, las notificaciones por correo electrónico, los sitios web, e incluso los CD o los DVD están sustituyendo rápidamente a los materiales impresos. Contratación de consultoras externas de relaciones públicas. La tendencia a la
contratación externa se desarrolló hace algunos años, pero, en la actualidad, es casi universal. Una encuesta de Ian Mitroff, Gerald Swerling y Jennifer Floto publicada en The Strategist señala que «la utilización de consultoras es la norma actual en las compañas estadounidenses en todas las categorías de ingresos y sectores de este estudio: el 85 por ciento de los encuestados (ejecutivos de grandes empresas) trabaja con consultoras externas de relaciones públicas». Esto no quiere decir que los de partamentos de relaciones públicas de las grandes compañías estén desapareciendo, ano que cada vez más las técnicas como la relaciones con los medios, los informes anuales y la organización de eventos se contratan a consultoras de relaciones públi cas del exterior. La necesidad de aprender continuamente. El personal de relaciones públicas, dado el rápido crecimiento del conocimiento en la sociedad actual, tendrá que ac tualizar continuamente sus conocimientos para poder estar al día. Están surgiendo nuevos adelantos en una multitud de campos que se pueden aplicar en la práctica de las relaciones públicas. Algunos de estos campos son la genética conductista, la psicología social evolucionarla, la economía, la física de la información, el análisis de las redes sociales, la teoría semiótica de los juegos, la utilización de la tecnología para crear relaciones y diálogo con diversos públicos. Además, la necesidad de especializase en un campo o área particular de las re laciones públicas aumentará porque es casi imposible ser un generalista que pueda
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R elaciones pú blicas
86 dominar los conocimientos detallados necesarios para áreas como las relaciones fi nancieras o la atención sanitaria. Un área especializada de crecimiento es el de la comunicación medioambiental. Mayor é n fasis en las relaciones financieras. Los escándalos corporativos de En ron, WorldCom y Tyco han dado lugar a toda una serie de nuevas normativas guber namentales. Una de estas normativas es la Sarbanes-Oxley Act de 2002, que estipu la cómo deben divulgar información las empresas. En España, por ejemplo, la Ley 26/2003, de 17 de julio, por la que se modifican la Ley del Mercado de Valores y la Ley de Sociedades Anónimas, con el fin de reforzar la transparencia de las sociedades anónimas cotizadas, exige que las sociedades anónimas que cotizan en bolsa deben disponer de una página web para atender el ejercicio, por parte de tos accionistas, del derecho de información, y para difundir la información relevante (véase el Capí tulo 12). Denna Stein, socia ejecutiva de Brainerd Communications en Nueva York, afir ma: «La comprensión de la Sarbanes-Oxley Act y el mantenerse al tanto de las conti nuamente cambiantes normativas de la Comisión del Mercado de Valores estadouni dense constituyen las máximas prioridades de la lista de cosas que tiene que hacer el responsable de comunicación financiera». Pero el comprender la normativa no es soto el campo de las relaciones financieras; Stein afirma que todos los profesionales de las relaciones públicas deben comprender la ley y saber cómo pueden afectar a sus obligaciones de comunicación.
RESUMEN Las raíces d e las relacio nes p ú b lic a s A u n q u e e l té rm in o relaciones públicas se a c u ñ ó e n el sig lo xx, la s r a íc e s d e e s t a práctica s e rem on tan a lo s e g ip c io s , lo s g r ie g o s y lo s r o m a n o s.
ron a u tiliz a r la s r e la c io n e s p ú b lica s c o m o r e s p u e s ta a la s c rítica s d e l público a s u s p o lític a s y a c c io n e s . La ép o c a d e los p io n e ro s d e las re la cio n e s p úblicas
Los inicio s e n E s ta d o s U n ido s L as c o m p a ñ ía s p rivad as atrajeron a in m igran tes al N u evo M undo m e d ia n te la prom oción y g lo r io so s rela
Entre 1 9 0 0 y 1 9 5 0 , la práctica d e la s r e la c io n e s públi c a s fu e tran sform ad a por p e r s o n a s c o m o H en ry Ford, Ivy L ee, G e o r g e C reel, Edw ard L. B e r n a y s y Arthur
to s s o b r e u n a tierra fértil. La revolución a m e r ic a n a s e d eb ió , e n p arte, a a c o n te c im ie n to s o r g a n iz a d o s c o m o
P a g e . El c o n c e p to p a s ó d el a g e n t e d e p r e n sa a un e n fo q u e m á s p e r io d ístic o , e n el s e n tid o d e distribuir
la F ie sta d e l T é d e B o sto n y lo s d e n o m in a d o s Fede
inform ación p r e c isa al pú blico.
ralist Papers. Las relacio nes p ú b lic as a lc a n za n La ép o c a d e los a g e n te s d e p re n s a y el h y p e El s ig lo xix fu e la é p o c a d o r a d a d e lo s a g e n t e s d e
la m ayoría d e e d a d B p eriod o c o m p r en d id o en tre 1 9 5 0 y 2 0 0 0 a sis tió a
p r e n sa . P.T. B a m u m e m p le ó m u c h a s té c n ic a s q u e s i g u en u tiliz á n d o se e n la a c tu a lid a d . A d e m á s , lo s a s e n ta m ien to s e n e l O e s t e s e d eb ieron e n gran m e d id a
la c o n so lid a c ió n d e la s r e la c io n e s p ú b lica s c o m o u n a im portante fu e r za e n la s o c ie d a d e s ta d o u n id e n s e . A m ed id a q u e c r e c ía la p ob lación e s ta d o u n id e n s e , q u e
a la s p r o m o c io n e s d e a g e n t e s inm obiliarios y a la s c o m p a ñ ía s ferroviarias e s t a d o u n id e n s e s . H acia fin a
s e e x te n d ía la e c o n o m ía y q u e la s g r a n d e s e m p r e s a s s e c o n v e r tía n e n la n orm a, la s o r g a n iz a c io n e s
les d e l sig lo xix, la s g r a n d e s c o r p o r a c io n e s e m p e z a
tuvieron q u e con tratar a e s p e c ia lis t a s e n r e la c io n e s
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La evolución de las relaciones pú blicas 87
p ú b licas para p o d e r c o m u n ic a r s e e fic a z m e n te c o n
so b re u n a p o sib le d iscrim in ación d e s e x o s , s o b r e por
tos m e d io s d e c o m u n ic a c ió n s o c ia l y c o n s u s d iver s o s p ú b lico s. E sta fu e la é p o c a d e la p e r su a s ió n c ie n tífica, d e la d ir ec ció n por o b je tiv o s y d e la reflexión
q u é la s m u je re s d e s e m p e ñ a n c a r g o s m á s té c n ic o s q u e d irectivos, y s o b r e si s ig u e e x is tie n d o un « te c h o d e cristal».
e s tr a té g ic a . P rá ctica y filo s o fía e n evo lu ció n Al inicio d e l n u e v o s ig lo , la s r e la c io n e s p ú b lica s eran c o n sid e r a d a s a m p lia m en te c o m o u n a función d ir e c tiva. S u ob jetiv o c o n s is tía e n « g e stio n a r la s r ela cio n e s » y con stru ir r e la c io n e s m u tu a m en te b e n e f ic io s a s c o n d istin to s p ú b lic o s e s tr a té g ic o s . L a s r e la c io n e s p ú b lica s tam b ién adquirieron un m ayor p a p e l e n el la n za m ien to d e n u e v o s p rod u ctos, e n la c r e a c ió n d e
La b ú s q u ed a d e la d iv ersid a d Los p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s sig u e n sie n d o p r e d o m in a n te m e n te b la n c o s. S e e s tá n h a c ie n d o e s fu e r z o s para diversificar y r ep re se n ta r m ejor a b s g r u p o s étn icos/m in oritarios. L os h is p a n o s c o n s ti tuyen e n la actu a lid a d la m inoría m á s im portante d e E sta d o s U n id o s, p e r o n o e s t á n bien r e p r e se n ta d o s e n la práctica d e la s r e la c io n e s p ú b licas.
m a rca s y e n e l p o sic to n a m ie n to d e u n a o r g a n iza c ió n en el m erca d o .
O tras te n d e n c ia s Los p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s tendrán q u e su p era r m u c h o s r eto s d u ran te la prim era d é c a d a
Las m u jere s so n m ayo ría U na im portante te n d e n c ia d e la s r e la c io n e s p ú b lica s
del sig lo xxi, c o m o la prom oción d e la tr a n sp a re n c ia de la s o r g a n iz a c io n e s , e n c a r g á n d o s e d e la g e stió n d e
ha sid o la lle g a d a d e m u jeres al se c to r . L a s m u je re s c o n stitu y e n h oy e l 7 0 por c ie n to d e lo s p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s e n E s ta d o s U n id o s, y e l 6 7
la m arca, m ejo ra n d o s u trabajo d e m ed ició n y e v a lu a c ió n , r eso lv ie n d o lo s p r o b le m a s d e r iv a d o s d e un c ic lo d e n o tic ia s 2 4 /7 , y recicla n d o s u s c o n o c im ie n to s a lo
por c ie n to e n E s p a ñ a . E sto h a p la n te a d o p r e g u n ta s
largo d e to d a s u vid a p ro fesio n a l.
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted?
I
La últim a p arte d e e s t e c a p ítu lo ha identificado u n a s e r ie d e te n d e n c ia s
Elija u n o d e e s t o s te m a s e in v e stig u e un p o c o m á s. E sc r ib a un breve e n s a y o o h a g a u n a p r e s e n ta
en la s r e la c io n e s p ú b lica s, c o m o s o n la fem in iza ció n d e l s e c to r y la b ú s q u e d a
ción d e s d e el punto d e v ista d e lo q u e d e b e r ía c o n o c e r un p ro fesio n a l d e la s r e la c io n e s p ú b lica s s o b r e la c u e s
d e u n a plantilla m á s d iv ersifica d a é tn ic a m e n te . O tras te n d e n c ia s s o n el d e c liv e d e tos m e d io s d e c o m u n ic a c ió n s o c ia l,
tión q u e h a y a e le g id o y c ó m o p u e d e a fe cta r a s u tra bajo. A ltern ativam en te, in v e stig u e c o n m á s d e ta lle la b io
la n e c e s id a d d e a p ren d er d u ran te to d a la vid a p ro fesio n a l y la e x ig e n c ia pú blica
grafía d e u n o d e lo s p io n e r o s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s y r e d a c te un b reve inform e.
d e tr a n sp a re n c ia e n la s o r g a n iz a c io n e s .
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL ANÁLISIS 1 . L as r a íc e s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s s e ex tie n d en
2 . La R e s t a del T é d e B o sto n s e ha d e sc r ito c o m o
a lo largo d e la historia. ¿ C u á le s s o n a lg u n o s d e lo s prim eros a n t e c e d e n te s d e la práctica a c tu a l d e la s r e la c io n e s p ú b lica s?
« u n a d e la s m a y o r e s p r o e z a s , y m ejor c o n o c i d a s , d e publicity d e to d o s lo s tie m p o s » . ¿ E s t á u s ted d e a c u e r d o ? ¿ C r e e u sted q u e e s t o s e v e n to s
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C a p ítu lo 2
Relaciones pú blicas
88 p rep arad os c o n stitu y e n u n a form a leg ítim a d e pro
ñ a » , c o m o e x p lic a c ió n d e s u trabajo e n r e la c io n e s
m over u n a c a u s a y m otivar a la g e n te ? 3 . ¿ Q u é p rácticas d e r e la c io n e s p ú b lica s y publicity a p lic a d a s por P h in e a s T. B a m u m d e b e r ía n utilizar
p ú b licas. ¿ E s t á u s te d d e a c u e r d o e n q u e é s t a e s la e s e n c ia d e la s r e la c io n e s p ú b lica s? ¿ P o r q u é o por q u é no?
los a c tu a le s p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s públi c a s ? ¿ C u á le s hab ría q u e r ec h a z a r?
1 1 . D é el n om b re d e , a l m e n o s , tr es m u jeres q u e h ayan h e c h o im p o rta n tes c o n tr ib u c io n es al s e c to r d e la s r e la c io n e s p ú b lica s e n E s ta d o s U n id o s.
4 . D e sc rib a b r e v e m e n te la s e s tr a te g ia s d e publicity u tilizad as por H en ry Ford y T h e o d o r e R o o s e v e lt. 5 . ¿ P u e d e definir la s cu atro im p o r ta n te s c o n trib u cio n e s a la s r e la c io n e s p ú b lica s d e Ivy L e e ? 6 . Arthur W. P a g e e n u n c ió s e i s princip ios d e la d ir e c ción d e r e la c io n e s p ú b lica s ¿ C r e e u s te d q u e e s t o s «prin cip ios» s o n tan r e le v a n te s e n la a ctu alid ad c o m o lo fu eron e n la d é c a d a d e 1 9 3 0 ?
1 2 . R e su m a tr es im p ortan tes a v a n c e s d e la filo so fía y p ráctica d e la s r e la c io n e s p ú b lica s en tre 1 9 2 0 y
2000. 1 3 . J a m e s G runig h a d e s t a c a d o cuatro m o d e lo s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s. D iga c ó m o s e llam a c a d a u n o y d e sc r íb a lo . ¿A yu d an a e x p lic a r e s t o s m o d e lo s la ev o lu ció n d e la te o ría d e la s r e la c io n e s p ú b lica s?
7 . ¿ Q u é o p in a d e l trabajo d e Ivy L e e para la fam ilia R ock efeller d u ran te e l c o n flicto laboral d e la C o lo rado F uel & Iron C o m p a n y ? ¿ C r e e u s te d q u e e s t e
1 4 . En la actualid ad s e d e sc r ib e n la s r e la c io n e s pú blicas c o m o « g e stió n d e r e la c io n e s» . ¿ C ó m o d escrib iría e s t e c o n c e p to a un a m ig o ? Un c o n c e p to m á s n u evo
p la n tea m ien to e ra s e n s a t o ? ¿ Q u é h u b ie s e h e c h o u sted d e m a n e r a d istin ta ?
e s la id ea d e q u e e l prop ósito d e la s r e la c io n e s p ú b licas e s e sta b le c e r un «d iá lo g o » c o n la s p e r s o n a s y d iv e r s o s p ú b licos. ¿ E s un c o n c e p to v álid o?
8 . ¿ Q u é e fe c to tu vo e l C om ité C reel s o b r e e l d e sa r r o llo d e la s r e la c io n e s p ú b lica s? 9 . Edward L. B e rn a y s, q u e ha sid o b a u tiz a d o c o m o el «p a d re d e la s r e la c io n e s p ú b lica s m o d e r n a s «, lle v ó a c a b o m u c h a s c a m p a ñ a s in n o v a d o r a s d e éx ito . D e la s m e n c io n a d a s e n e l libro, ¿ c u á l e s s u favori ta ? ¿ P o r q u é ? 1 0 . Benjam ín S o n n e n b e r g afirm ó e n u n a o c a sió n : «C on stru yo g r a n d e s p e d e s t a le s para g e n t e p e q u e
1 5 . L as m u je re s c o n stitu y e n e n la actu a lid a d la m a y o ría d e lo s tra b a ja d o res del s e c to r d e la s r e la c io n e s p ú b licas. ¿ Q u é o p in a al r e s p e c to ? ¿ H a c e q u e la profesión d e r e la c io n e s p ú b lica s le r esu lte m á s o m e n o s atractiva? 1 6 . S e s ig u e c o n sid e r a n d o q u e la s r e la c io n e s p ú b licas s o n u n a p rofesión « b la n c a » . ¿ C ó m o c r e e u s te d q u e s e pod ría a atraer a m á s m in orías a e s t e se c to r ?
LECTURAS RECOMENDADAS L., y T o t h , E.: «L eadership and G en d er in Public Relations: P erceiv ed E ffectiven ess o f Transformational and Transactional L eadership S ty les» . Journal of Public Relations Research, Vol. 16, No. 2, 200 4 , pp. 1 5 7 -1 8 3 . A l d o o r y , L., y T o t h , E.: «G en der D isc r ep a n c ie s in a G en d ered Profession: A D evelop in g Theory for Public R elations». Journal of Public Relations Research, Vol. 14, No. 2, 2 0 0 2 , pp. 1 0 3 -1 2 6 . A n d e r s o n , W. B.: «W e Can D o It: A Study o f the W om en’s Field Army Public Relations Efforts». Public Relations Review, Vol. 30, No. 2, pp. 1 8 7 -1 9 6 . B r o d y , E. W.: «H ave You M ade th e Transition? Are You Practicing Public Relations in the 21 st Century Rather Than the 20th?» Public Relations Quarterly, Primavera 200 4 , pp. 7 -8 . B r o w n , R. E.: «St. Paul a s a Public R elations Practitioner: A M etatheoretical Speculation o n M essian ic Com m u nication and Sym m etry?». Public Relations Review, Vol. 29, No. 2, 200 3 , pp. 2 2 9 -2 4 0 . A ldo ory,
S. D.: «Relationship Building a s a Retention Strategy: Linking Relationship Attitudes and Satisfaction Evaluation to Behavioral O u tco m es» . Public Relations Review, Vol. 28, No. 1, 2 0 0 2 , pp. 3 9 -4 8 . C a l a b r o , S.: «The C eiling Breakers: W om en Who H ave G ained CEO Status, but D o e s That End All G en der Talk?» PRWeek, Sep tiem b re 9, 2 0 0 2 , p. 15. C hoi, Y., y Hon, L. C.: «The Influence of G en der C om position in Powerful P osition s o n Public Relations Practitioners’ G en der-R elated P ercep-tions». Journal of Public Relations Research, Vol. 14, N o. 3, 2002, pp. 2 2 9 -2 6 3 . C u t l i p , S. M.: The Unseen Power: A History of Public Relations. Mahwah, NJ: L aw rence Erlbaum, 1994. G a b l e , T.: «Five Major PR Is su e s for th e N ext D e c a d e » . The Strategist, Primavera 2 0 0 3 , pp. 1 8 -2 1 . G ru n ig , L. A .; Toth, E. L., y Hon, L. C.: Women in Public Relations: How Gender Influences Practice. N ew York: Guilford Publications, 20 0 1 . B r u n in g ,
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La evolución de las relaciones pú blicas
89 K.: «Ivy L ee and the R o cefellers’ R e sp o n se to th e 1 9 1 3 -1 9 1 4 C olorado C oal Strike». Journal of Public Relations Research, Vol. 14, N o. 4 ,2 0 0 2 , pp. 2 6 5 -3 1 5 . H a r r i s o n , S ., y M o l o n e y , K.: «C om paring Two Public Relations P ioneers». A m erican Ivy L ee and British John Elliott». Public Relations Review, Vol. 30, N o. 2, 200 4 , pp. 2 0 5 -2 1 4 . H u t t o n , J. G . ; G o o d m a n , M. B.; A l e x a n d e r , J. B., y G e n e s t , C. M.: «Reputation M anagem ent: T he N ew F a ce of C orporate Public Relations?». Public Relations Review, Vol. 27, No. 3, 2 0 0 1 , pp. 2 4 7 -2 6 1 . «In th e year 2 0 1 4 .-.-». Public Relations Tactics, Julio 2004. (Entire issu e is d evoted to exploring public relations in the next d e c a d e .) K arpf , J.: «A dam s, Paine, and Jefferson: A PR Firm». Public Relations Tactics, Enero 2 0 0 2 , pp. 1 2 -1 4 . K e n t , M. L., y T a y l o r , M.: «Toward a D ialogic Theory of Public R elations». Public Relations Review, Vol. 28 , No. 1 ,2 0 0 2 , pp. 2 1 -3 7 . O ’N eil, J .: «An A nalysis o f the Relationship A m ong Struc ture, Influence, and G ender: H elping to Build a Fem inist Theory of Public R elations». Journal of Pu H/s l l a h a n ,
blic Relations Research, Vol. 15, No. 2 , 200 3 , pp. 1 5 1 -1 7 9 . A.: «Blowing th e Railroad Trumpet: Public R elations o n the A m erican Frontier». Public Relations Review, Vol. 26, No. 1, 200 0 , pp. 5 3 -6 5 . P o m p p e r , D.: «Linking Ethnic Diversity and Two-Way Symmetry: M odeling F em ale African A m erican Practitioner R oles». Journal of Public Relations Research, Vol. 16, No. 3, 20 0 4 , pp. 2 6 9 -2 9 9 . S h o r t m a n , M., y B l o o m , J.: «The G reatest C am p aign s Ever? PRWeek, Julio 15, 2 0 0 2 , pp. 1 4 -1 5 . V a n R u l e r , B.: «The com m u nication grid: an introduction of a m odel o f four com m unication strategies». Public Relations Review, Vol. 30, No. 2, 20 0 4 , pp. 1 2 3 -1 4 3 . W e id l ic h , T.: «Diversity Survey 2003: G auging th e Efforts of th e PR Industry to Diversify the W orkforce». PRWeek, D iciem bre 1, 2 0 0 3 , pp. 1 4 -1 9 . W r ig l e y , B. J.: « G la ss Ceiling? What G la ss C eiling? A Q ualitative Study of How W om en View th e G la ss C eiling in P ublic Relations and C om m unications M an agem en t». Journal of Public Relations Research, Vol. 14, No. 1, 2 0 0 2 , pp. 2 7 -5 5 . P ia s e c k i ,
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■ C A P ÍT U L O
Etica y profesionalidad
Los temas tratados en este capítulo son: ¿Qué es la ética? El papel de las asociaciones profesionales • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Código ético de la PRSA
• Q¡ EL TRABAJO-INTERNACIONAL Código Deontológico de la CONFIA RP
Códigos de conducta profesionales • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS El recurso a «grupos frontales» plantea problemas éticos
Profesionalidad, licencias y acreditaciones La ética en la práctica individual Trato ético con los medios de comunicación • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL El pago de dinero para recibir cobertura en los medios plantea problemas éticos
■ CASO PRÁCTICO ¿Réditos políticos o creación de relaciones?
Los elementos de las relaciones públicas • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Explicación de las relaciones públicas en cuatro sencillos pasos
• EN EL TRABAJO-ÉTICA Retirada de neumáticos Ford/Firestone
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¿Qué es la ética? J. A. Jaksa y M. S. Pritchard ofrecen una buena definición de la ética en su libro Me thods o f Analysis. «La ética», afirman, «se ocupa de cómo deberíamos vivir nuestra vida. Se centra en preguntas sobre \o que está bien o mal, lo que es justo o injusto, qué es preocuparse por alguien y qué no, qué es bueno o malo, qué es responsable o irresponsable, etcétera». La conducta de una persona no solo se mide en función de su conciencia, sino también en función de algunas normas de aceptabilidad que han sido definidas por la sociedad, los grupos profesionales, o la empresa que lo contrata. La dificultad de valorar si un acto es ético reside en el hecho de que las personas tienen distintos pa trones y percepciones de lo que es «bueno» y «malo». A menudo, una situación no es blanca o negra, sino que se enmarca en una escala de grises. El sistema de creencias de una persona también puede determinar cómo actúa en una determinada situación. Los filósofos afirman que las tres orientaciones básicas de los valores son las siguientes: (1) el absolutismo, (2) el eocistencialismo, y (3) el circunstancialismo. El absolutista piensa que cada decisión puede ser «buena» o «mala», independientemente de sus consecuencias. El existencialista, cuyas eleccio nes se hacen sin tener un sistema de valores prescrito, decide a partir de la elección racional inmediata. El circunstancialista toma sus decisiones en función de lo que pueda causar el mal menor, o el bien mayor. A menudo, se conoce esta última orien tación como el enfoque utilitarista. Otros autores dividen las orientaciones sobre los valores con mayor detalle. Existe el enfoque de la ju sticia , o justicia social, que plantea que todo el mundo de biera recibir el mismo trato o, si fuera desigual, de forma justa, en función de alguna desigualdad que sea razonable. El enfoque de la virtud supone que los individuos alcanzarán el máximo potencial si practican virtudes como la honradez, la valentía, la compasión, la generosidad, la lealtad, la integridad, la justicia, el autocontrol y la prudencia. Los profesionales de las relaciones públicas tienen el dilema de tener que tomar decisiones que satisfagan (1) d interés público, (2) al empresario, (3) el código éti co profesional de la organización, y (4) sus valores personales En un mundo ideal, ninguna de las cuatro anteriores tendría que entrar en conflicto. Sin embargo, en la realidad, suelen hacerlo. Tal vez algún día se le pedirá que mantenga en secreto un plan de reducción de plantilla y no se lo comunique a sus compañeros de trabajo. Es posible que se le invite a defender prácticas empresariales que contaminen el medio ambiente. O puede que le pidan que diga cosas de un producto o servicio que no son ciertas. Las respuestas a estas complejas cuestiones suelen depender de la interpretación del individuo sobre k) que constituye el decir la verdad, el mantener una promesa, la lealtad y lo que es moralmente correcto.
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El defensor ético Otra cuestión que preocupa a los estudiantes, y también a los críticos de las relacio nes públicas, es si el profesional de las relaciones públicas puede comunicarse de forma ética al tiempo que actúa como defensor de un determinado cliente u or ganización. Para algunos, la ética tradicional impide que una persona asuma un rol de defensa porque esa persona está «sesgada» y está intentando «manipular» a la gente. David L. Martinson, de la Florida International University, afirma, no obstante, que el concepto de diferenciación del rol es importante. Esto significa que la socie dad, por lo general, espera que los relaciones públicas actúen como defensores, de la misma manera que se espera que los redactores publicitarios intenten hacer que un producto resulte atractivo, que los periodistas traten de ser objetivos, y que los abogados defiendan a un individuo en los tribunales. Dado este concepto, Martin son cree que «los profesionales de las relaciones públicas están justificados cuando transmiten información persuasiva siempre que las personas objetivas y razonables consideren que esos esfuerzos de persuasión son veraces». Prosigue, en un monográ fico publicado por la división de relaciones públicas de la Assodation for Education in Joumalism & Mass Communications: Las personas razonables admiten que los profesionales de las relaciones públicas pueden promover importantes objetivos de la sociedad en base a una capacidad de abogacía (de finida por su rol). Lo que las personas razonables exigen, no obstante, es que estos esfuer zos de defensa estén dirigidos a informar de forma veraz a los públicos afectados. Los esfuerzos de comunicación [...] no deberían intentar, por ejemplo, presentar información falsa/incorrecta/equívoca bajo la apariencia de una verdad literal por mucho que el pro fesional quiera convencer a los demás de los méritos de un determinado cliente/postura de la organización/causa [...] La diferenciación del rol no es una licencia para «mentir, engañar y/o robar» en nombre de los clientes a los que uno sirve como abogado, médico o relaciones públicas.
El papel de las asociaciones profesionales Las organizaciones profesionales como la Public Relations Society o f America (PRSA), y la International Association o f Business Communicators (IABC) han trabajado mucho para desarrollar normas éticas de la práctica profesional de las relaciones públicas y para ayudar a la sociedad a comprender el papel de las rela ciones públicas. Dada su influencia a la hora de imponer normas éticas y de fomen tar la profesionalidad entre los profesionales de las relaciones públicas, a continua ción ofrece una revisión sintética de las principales asociaciones profesionales del sector.
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Ética y profesionalldad
La Public Relations Society of America La mayor organización nacional de relaciones públicas del mundo es la Public Relations Society of America (PRSA): www.prsa.org. La PRSA tiene su sede en la ciudad de Nueva York. Tiene casi 20000 afi liados organizados en 116 sedes regionales por todo Estados Unidos. También tiene 18 secciones de interés profesional que representan áreas como las empresas y la industria, las consultoras, los profe sionales independientes, los militares, las administraciones públicas (agencias del Gobierno norteamericano), las asociaciones, los hos pitales, los centros de enseñanza, las organizaciones sin ánimo de lucro e, incluso, los profesores e investigadores. La PRSA tiene un extenso programa de desarrollo profesional que ofrece cursi llos, seminarios y videoconferencias durante todo el año. Algunos de tos temas más corrientes de un reciente listado de eventos son: tos seminarios sobre planificación de gestión estratégica, la creación de relaciones con los medios, la estrategia para la comunicación en tiempos de crisis, los programas de comunicación con los em pleados, y las tendencias emergentes en gestión de la reputación. Entre los talleres más típicos se cuentan: «El papel de las relaciones públicas en el caso de Michael Jackson» y «La lección de que Martha (Stewart) vaya a la cárcel es que no es bueno para los negocios». Además de los talleres y seminarios, la PRSA mantiene una reunión anual y publica dos importantes revistas. Tactics es una revista mensual con noticias de ac tualidad y sugerencias para los profesionales. The Strategist es una revista trimestral que incluye artículos detallados sobre la profesión y cuestiones relativas a la práctica actual de las relaciones públicas. La organización también patrocina los premios Yun que de Plata y Yunque de Bronce que se otorgan a las campañas de relaciones públi cas más sobresalientes. Según la PRSA, «en 57 años desde la creación del programa de Premios Yunque de Plata, más de 1 000 organizaciones han recibido premios a la excelencia en la planificación y puesta en marcha de relaciones públicas estratégi cas». Por ejemplo, los premios de 2004 tuvieron 650 candidaturas en 54 categorías. La PRSA también es la organización prin cipal de la Public Relations Student Society of America (PRSSA) cuyo sitio web puede encon trarse en www.prssa.org. Este grupo es la organi zación más grande del mundo de estudiantes de relaciones públicas, con sedes regionales en 248 campus universitarios y más de 8 400 estudiantes afiliados. El grupo de estudiantes atiende a sus miembros en las oficinas locales con di versos programas, y mantiene una estrecha relación laboral con la oficina local de los profesionales de la PRSA. Tiene una publicación nacional, Forum, y patro cina una competición nacional de estudio de casos para que los estudiantes tengan la oportunidad de qjercitar sus habilidades analíticas y madurar su capacidad de
IUSA m _ Public Relations Society of America
n> 5 .M eeting R o o m s and A u d io v isu a l >> M eet 6 .N egotiating » 7 .C o n tra c ts >> 8 .U n e x p e cte d
S itu a tio n s >=► 9 .Post M eeting =»>
C lo se W indow
N ex t S te p ; Preplanning
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Una de las especialidades más frecuentes e importantes de la planificación en relaciones públicas es la planificación de reuniones y eventos especiales. Cuando estos acontecimientos se producen en hoteles o palacios de congresos, los hoteles ofrecen una gran variedad de excelentes servicios. Incluso si el acontecimiento que está organizando no se va a celebrar en un lugar destinado a la planificación y organización de eventos, puede utilizar excelentes herramientas de planificación. El proceso secuencial de la cadena de hoteles Marriott, por ejemplo, se encuentra a disposición de todo el mundo en http//: marriott.com/meeting.
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preguntas más precisas en su «Modelo de Planificación Estratégica para las Relacio nes Públicas». El modelo organizativo de Ketchum resulta sensato, tanto para los profesionales como para los clientes, impulsando a ambas partes hacia una clara situación para el análisis, necesaria para que la planificación sea relevante para los objetivos generales del cliente. H echos
• Categorías de hechos: ¿cuáles son las últimas tendencias del sector? • Aspectos de los productos / servicios: ¿cuáles son las características significa tivas del producto, el servicio o el tema? • Hechos sobre la competencia: ¿quiénes son los competidores y cuáles son sus ventajas competitivas, sus analogías y sus diferencias? • Hechos sobre los consumidores: ¿quién utiliza el producto? Metas
• Objetivos empresariales: ¿cuáles son los objetivos empresariales de la compa ñía y en qué plazos temporales se tienen que alcanzar? • Rol de las relaciones públicas: ¿cómo se ^justan las relaciones públicas al marketing mix? • Fuentes de nuevos negocios: ¿qué sectores tendrán mayor crecimiento? Públicos
• Públicos objetivo: ¿cuáles son los públicos objetivo? ¿cuáles son sus puntos «calientes»? • Mentalidad actual: ¿qué siente el público sobre el producto, el servicio o el tema? • Mentalidad deseada: ¿qué queremos que sienta? Mensaje clave
• Mensaje clave: ¿qué mensaje clave debe transmitirse para cambiar o reforzar las ideas? Estos dos planteamientos de la planificación, la dirección por objetivos y el modelo Ketchum, permiten alcanzar el siguiente paso importante: la redacción de un plan estratégico de relaciones públicas. En el siguiente apartado se explican los componentes de este plan.
Elementos de la planificación La redacción de un plan para un programa de relaciones públicas identifica lo que hay que hacer, por qué y cómo. Al preparar este plan, ya sea como una breve síntesis
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Planificación del program a
o como un documento ex tenso, el profesional de las EN EL TRABAJO relaciones públicas debe asegurarse de que todos los elementos se han analizado correctamente y que todos Los principales cursos los que participan en él com de postgrado en relaciones públicas prenden la situación. ofrecen excelentes ejemplos Las consultoras de re de la planificación de una campaña laciones públicas suelen pre parar un plan del programa desarrollar a continuación un plan de S tiene una licenciatura en relaciones para que el cliente lo auto la cam paña estratégica para el cliente. públicas, puede que d e s e e realizar rice y se puedan realizar las Normalmente, el plan s e expone al cursos d e postgrado. Según el diente durante una presentación estudio nacional d e Benigni, Cheng modificaciones pertinentes de veinte a treinta minutos. Estos y Cameron sobre los estudios de antes de llevarlo a la prác planes y presentaciones sirven para relaciones públicas, la mayoría de tica. En ese momento, la lustrar cóm o s e pueden desarrollar los programas tienen prácticas para documentos precisos y exhaustivos equipos d e cuatro alum nos que consultora y el cliente com trabajaran con un cliente durante un con un pequeño presupuesto. Véase parten los objetivos y cómo el sito web d e este manual para sem estre. Funcionan com o a gencias, y cumplirlos. Los departamen b s equipos d eben informar al profesor, analizar copias digitales íntegras da las cam pañas y las respectivas tos de relaciones públicas de con la principal tarea d e definir un presentaciones en PowerPoint. problema/oportunidad para el cliente y las organizaciones también diseñan un plan para una de terminada campaña, o elaboran planes anuales. Aunque pueden producirse ciertas variaciones, todo plan de relaciones públicas se compone de ocho elementos esenciales, a saben
Perspectivas
L 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Situación Objetivos Público Estrategia Tácticas Calendario / Plazos temporales Presupuesto Evaluación
Esta sección analizará detenidamente cada uno de estos componentes y se darán ejemplos de campañas que han recibido el Yunque de Plata ala Excelencia de la PRSA.
Situación No se pueden establecer objetivos válidos sin entender la situación que ha lleva do a la conclusión de que se necesita un programa de relaciones públicas. Existen tres tipos de situaciones que pueden crear la necesidad de elaborar un programa de
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EN EL TRABAJO
Perspectivas Modelo dei proceso de reflexión de relaciones públicas de Amazon Investigación
1 Tiene que saber quién es el público, y qué quiere de él. Lo que hace es bueno sólo si consigue que el público haga lo que pretendía.
2. Ponga el énfasis en lo que quiere que se leve el público, como ta marca o una acción.
3. Cree un mensaje simple y manténgalo; tampoco ande demasiados mensajes clave, haga que sean emotivos y estén relacionados con ios hechos.
5. B último paso consiste en la ejecución minuciosa, teniendo en cuenta todos los pasos necesarios.
Resultados
Amazon.com em plea con éxito un modelo d e relaciones públicas para centrar su proceso d e planificación de la comunicación. La planificación avanza hacia la punta del triángulo, y los resultados s e evalúan tras la
ejecución. Bill Curry, director d e relaciones públicas d e Amazon.com, destaca que el objetivo del esfuerzo de relaciones públicas e s aumentar las ventas, pero que el m odelo funciona Igual d e bien para centrar
cualquier proceso d e planificación de las relaciones públicas en las cuestiones fundam entales que hay que definir para asegurar el éxito. Fuente: p r repórter, 1 de abril de 2002.
relaciones públicas: (1) la organización tiene que aplicar de inmediato un programa para resolver un problema o una situación que la afecta negativamente; (2) la orga nización tiene que realizar un determinado proyecto; y (3) la organización quiere fortalecer sus esfuerzos continuados para preservar su reputación y el respaldo del público. La pérdida de cuota de mercado y la caída de las ventas suelen exigir que se aplique un programa para encaminar la situación. Mack Trucks, por qjemplo, inició una amplia campaña de relaciones públicas tras observar que su cuota de mercado había caído del 21 por ciento en la década de 1980 al 9 por ciento en la década de 1990. Otras organizaciones realizan campañas para cambiar la percepción del público. El Gobierno turco inició una amplia campaña turística para combatir la negativa percepción de que el país era «incivilizado» y «subdesarrollado, del Oriente Próximo tercermundista».
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Planificación del program a
Los eventos ocasionales suelen requerir programas de relaciones públicas. Una de estas campañas se realizó para fomentar la inauguración de la nueva biblioteca pública de San Antonio. Era importante planificar una celebración que permitiera mostrar este servicio público como un recurso educativo, cultural y de ocio para todos. La introducción del sistema operativo Windows XP Media Edition también era un acontecimiento ocasional, y exigió un plan que cubrió veinte meses de actividades previas al lanzamiento del nuevo programa informático. En la tercera situación, se promueve la planificación de programas para preser var y desarrollar el respaldo del público o de los consumidores. Department 56, un diseñador y productor líder de miniaturas coleccionables, tenía un negocio de éxito, pero quería obtener nuevos consumidores. Su programa de relaciones públicas in cluía la distribución de folletos sobre decoración del hogar para las Navidades y la participación de sus proveedores para decorar las casas de Ronald McDonald. El plan de un programa suele incluir investigación para analizarla situación. En el caso de Department 56, el análisis de mercado reveló que existía una fuerte relación entre los consumidores interesados por la decoración del hogar y los coleccionistas. Microsoft se dio cuenta, a través de grupos de discusión, que los consumidores res ponderían favorablemente a los mensajes «más rápido y fácil». En la campaña turca, la investigación reveló que el público no solía tener en cuenta a Turquía como un des tino europeo, y el análisis de contenido de recortes de prensa reveló que había un gran número de estereotipos negativos sobre el país. Otra investigación permitió describir el perfil del turista americano que acude a Turquía como una persona culta, mayor de cuarenta años y con una renta superior a los 50 000 dólares. Para volver a posicionar los vaqueros Levi en el mercado de estudiantes universitarios, se analizaron los modelos de utilización de medios de comunicación de los estudiantes, recurriendo a investigación secundaria: la recopilación de datos sobre la utilización de PC de estos estudiantes. Este tipo de investigación constituye el punto de partida para definir los objetivos del programa y conformar otros elementos del plan del programa.
Objetivos Una vez que se ha entendido la situación o el problema, el siguiente paso consiste en determinar los objetivos del programa. El objetivo declarado debe valorarse pre guntándose: (1) ¿Se ajusta realmente a la situación? (2) ¿Es realista y alcanzable? (3) ¿Puede medirse su efectividad? Un objetivo suele definirse en relación con los resultados del programa, y no con necesidades del mismo. En otras palabras, los objetivos no deben ser «medios», sino «fines». Un mal objetivo, por ejemplo, es el de «generar publicity a un nuevo producto». La publicity no es un «fin» en sí. El objetivo, de hecho, es el de «hacer que la gente sea consciente de que existe un nuevo producto». Esto se puede con seguir utilizando diversas tácticas, como comunicados de prensa, acontecimientos especiales y folletos. Es muy importante que tos objetivos de relaciones públicas complementen y refuercen los objetivos de la organización. El profesor David Dozier, de la San Diego
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CASO PRACTICO Nestlé sube sus ventas en España Un plan d e r e la c io n e s p ú b lica s s e c o m p o n e d e o c h o e le m e n to s b á s ic o s . A c o n ti
la n za m ien to m em orab le q u e d e s p e r t a s e el a p e tito d e lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n por m á s n o tic ia s. • S e r ie d e a c c i o n e s para m a n te n e r e l nivel d e in te ré s
nu ación s e d e s c r ib e e l plan q u e N e stló E s p a ñ a , y s u c o n su lto r a d e
d e to d o s lo s p ú b lic o s d u ran te lo s d o c e m e s e s , c o n e c ta n d o a N e stló c o n m o d a , cultura y sa lu d .
r e la c io n e s p ú b lica s, W eb w er S h a n d w ick Ibérica, d esarrollaron para la c e l e bración d e lo s s e t e n t a a ñ o s d e p r e s e n c ia
• R ev estir to d a s la s a c c io n e s d u ran te e l a ñ o c o n el c o n c e p to «A ñ o d e l c h o c o la t e » .
Tácticas
d e N e stló e n E s p a ñ a .
• De la n z a m ie n to :
Situación N e stló q u is o a p r o v e c h a r la c e le b r a c ió n d e s u s e ten ta a n iv e rsa rio e n E s p a ñ a p ara p rom over un m ayor c o n su m o g e n é r ic o y d e l p rodu cto d e la m arca, q u e era m u ch o m e n o r q u e e n o tr o s p a í s e s e u r o p e o s . Al m ism o tiem p o, d e s e a b a d isip ar lo s preju icios e x is te n te s s o b r e e l c o n s u m o d e l c h o c o la te ( s o b r e p e so , c a r ie s ...) .
Objetivos • G en erar d is c u s ió n so b r e e l c h o c o la te e n lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n . • C rear cultura d e l c h o c o la te .
so c ia l y m e d io s (6 5 0 in vitad os), c o n e n tr e g a d e la primera p arte del d o s s ie r d e p r e n sa m on ográfico, d e distribución gradual d u ran te lo s d o c e m e s e s c o m o c o le c c io n a b le . • D íptico d e distribución m a siv a • C o m id a s d e p r e n sa c o n e l r e c o n o c id o c o c in e r o v a s c o J o s é Mari A rzak, c o n un m e n ú b a s a d o e n el c h o c o la te .
• D iferenciar a la m arca por la c a lid a d del produ cto. • F b sictonaria c o m o referen te inform a tivo. • Increm entar s u c o n s u m o .
^
• C reación d e identidad corp orativa, m a s c o ta (por Javier M ariscal) y m e lo d ía d e l «A ñ o del c h o c o late». • G ran G a la d e p r e se n ta c ió n d e l A ñ o a n te lo s d istri b u id ores, líd e r e s d e opin ión e m p r esa r ia l, cultural y
• P r e s e n c ia e n ferias d e a lim e n ta c ió n , o c io y m o d a , c o n é n f a s is s o b r e e l c o n c e p to « m o d e lo s s a lu d a b le s» . • E n trev ista s a r e p r e se n ta n te s d e N e stló y a p ú b lico s p rescrip tores.
• P oten ciar s u rep u tación d e lid e r a z g o • Lograr am p lia y c o n tin u a r ep er cu sió n corporativa y d e m a rca d u ran te e l a ñ o
• D e g u s ta c io n e s e n c o n c ie r to s y feria s. • C o n c u r s o s para c o n s u m id o r e s y d istrib u id ores. • L an zam ien to d e p r o d u cto s d e ed ició n lim itada al A ñ o. • C on v en ció n d e d istrib u id o res e n un p a ís productor
d el an iv ersa rio .
Públicos objetivo
de cacao. • In se rc io n e s publicitarias. • U n k e n e l sitio w e b d e N e stló .
• M ed io s d e c o m u n ic a c ió n . • C o n su m id o r e s. • D istribuid ores. • S e c to r alim entario.
Calendarlo • 18 m e s e s para to d a la c a m p a ñ a , d e m e d ia d o s d e
Estrategias
1 9 9 8 h a s ta fin a le s d e 1 9 9 9 .
• C reación c o n c e p tu a l d e l «A ñ o d e l C h o c o la te N e s tlé» y d e l leit m o tiv «E l c h o c o la te e s t á d e m o d a » c o m o e j e cen tral d e un plan d e e s q u e m a triangular:
Presupuesto • No s e h a d a d o a c o n o c e r .
(continúa)
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CASO PRÁCTICO
(continuación)
E va lu a ció n
a c tiv id a d es d e l A ñ o e n p e r ió d ic o s, y 5 2 e n revis
• S e c o n sig u ió realzar la im a g en d e la m arca c o n u n a gran c o b e r tu r a por p arte d e lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n .
ta s. • La c a m p a ñ a tam b ién g e n e r ó 6 5 a r tíc u lo s e n p erió d ic o s y 3 0 e n r ev ista s s o b r e o tr o s t e m a s relativos
• El la n za m ien to tuvo u n a c o b e rtu ra inform ativa e n 2 2 p e r ió d ic o s, 2 9 r ev ista s (d el s e c to r y d e inform a
al c h o c o la te . • T o d a s la s in fo r m a cio n e s, a s í c o m o la s o p in io n e s d e
ción g e n e r a l), e n to d a s la s a g e n c ia s n a c io n a le s d e n oticias, en to d a s la s te le v is io n e s n a c io n a le s , e n tr es c a n a le s a u to n ó m ic o s d e te le v isió n , y d o s c a n a
im p ortan tes líd er e s d e opin ión , fu eron p o sitiv a s. • Por prim era v e z en v a r io s a ñ o s , la factu ración por v e n ta d e c h o c o la te d e N e stlé su b ió d o s p u n to s y s e
le s d e p a g o d e te le v isió n por sa té lite . La c o b e rtu ra total e n te le v isió n s u m ó 1 h o r a y 3 4 m inutos; la s r e la c io n e s c o n tin u a s c o n lo s p erio d ista s g e n e ra r o n
ha m an ten id o a s í d e s d e e n t o n c e s . Fuente: 40 éxitos en Comunicación, Madrid: Pearson, 2003,
41 a r tíc u lo s y n oticias d irecta m en te v in c u la d a s c o n
pág. 224-233.
State University, resaltaba este aspecto en un artículo publicado en la Public Reíations Review: «La selección estratégica y prudente de los objetivos de relaciones públicas y las metas vinculadas a la supervivencia y crecimiento de la organización permiten justificar que el programa de relaciones públicas es una actividad directiva viable». Existen, fundamentalmente, dos tipos de objetivos: informativos y de motiva ción. Objetivos Informativos. Buena parte de los planes de relaciones públicas está
diseñada fundamentalmente para suministrar información a los públicos, y hacer que sean más conscientes sobre una determinada cuestión, un acontecimiento o un producto. Los cinco objetivos de las actividades de relaciones públicas se analizarán en el Capítulo 7. Los dos primeros (exposición a un mensaje y divulgación precisa de mensqjes) son los más comunes. Muchos profesionales de la comunicación y el marketing consideran que los principales criterios para evaluar la eficacia de las relaciones públicas son (1) aumentar la concienciación del público, y (2) difundir mensajes clave. Algunos qjemplos de objetivos informativos son los siguientes: • Nestlé España: «Lograr amplia y continua repercusión corporativa». • Yahoo: «Duplicar las visitas a yahoo.com». • National Association of Manufacturers (NAM ): «Educar a los públicos ob jetivo sobre la gran importancia de producir fomentando nuestra competitividad nacional actual y nuestra prosperidad futura». Una de las dificultades asociadas con los objetivos de información consiste en evaluar si se han alcanzado. La concienciación del público y el grado en que se
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ha conseguido educarlo son factores abstractos y difíciles de cuantificar. Suele ser necesario investigar mediante encuestas, como se explicará en el Capítulo 8; sin embargo, muchas organizaciones infieren el grado de «concienciadón» efectuando un recuento del número de apariciones del mensaje en los medios de comunicación. Pero, en realidad, la exposición a un mensaje no significa necesariamente que se haya logrado aumentar la concienciación del público. Objetivos de motivación. Aunque el cambio de actitudes y la influencia en el com portamiento son objetivos más difíciles de alcanzar en una campaña de relaciones públicas, los objetivos de motivación son más fáciles de medir. Esto se debe a que se basan en resultados mensurables que pueden cuantificarse. Esto es cierto, tanto si el objetivo consiste en aumentar las ventas del producto, en que se vendan todas las entradas a una obra de teatro, o en que se consigan aumentar las donaciones para una organización benéfica. fritre los ejemplos de objetivos de motivación se pueden reseñar los siguientes:
• Pilas Duracell: «Distribuir todas las «guías» de la marca [Juntos podemos con vertimos en familias seguras] y los cupones a los consumidores en todas las grandes ciudades metropolitanas». • CheckFree: «Aumentar la sensibilización y la confianza en los pagos online entre las mujeres, logrando al menos quince artículos en publicaciones clave, e inclu yendo en cada artículo al menos dos estadísticas de la investigación o mensajes clave de CheckFree». • Asociación Española de Fabricantes de Juguetes: «Generar progresivamente la necesidad social de utilizar juguetes (y, por tanto, comprarlos) durante todo el año». • Programa de Residuos Sólidos Urbanos de La Coruña: «Estimular la percep ción de cambio en los hábitos y sentimientos medioambientales de la ciudad». • Le vi Jeans: «Revertir la imagen arcaica de Levi entre los jóvenes consumidores logrando una cobertura en los medios de comunicación que utiliza la juventud». Un programa de relaciones públicas suele tener tanto objetivos de información como de motivación. Un buen ejemplo de ello es la campaña contra el hambre en Wisconsin. Sus objetivos eran los siguientes: (1) Aumentar la concienciación del público sobre el hambre en Wisconsin, (2) Enrolar a más voluntarios y (3) Conseguir más fondos para luchar contra el hambre en el estado. Los objetivos, y cómo puede evaluarse su logro o fracaso, se analizarán en el Capítulo 8 relativo a la evaluación.
Público Los programas de relaciones públicas deberían estar dirigidos a públicos específicos y bien definidos. Aunque algunas campañas están dirigidas al «público en general», este caso suele ser la excepción. Incluso la campaña nacional de las chocolatinas
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M&M para la «elección» de un nuevo color (azul) para EN EL TRABAJO su famosa mezcla, fue dise ñada para llegar a consumi dores menores de 24 años. Una perspectiva india En otras palabras, los de las relaciones públicas profesionales de las relacio nes públicas buscan determi profesional desarrolla y gestiona este Un plan d e relaciones públicas, para nados públicos específicos programa. l_a eficacia del profesional que s e a estratégico, d eb e estar depende de si es capaz de analizar dentro de un «público gene vinculado a los objetivos gen erales d e ia situación, entender los temas la organización. Así e s com o lo define ral». Para ello, se realiza una concernidos, identificar correctamente Aarohan Communications d e Bombay, los públicos objetivo, y utilizar las investigación de mercado India: herramientas de comunicación que permite identificar cuá adecuadas que respaldarán la les son los públicos clave en Un programa de relaciones públicas consecución de los objetivos contribuye a la consecución de los empresariales. Los resultados deben ser función de factores como la mensurables para garantizar que todo lo objetivos corporativos utilizando diversas edad, la renta, la clase social, anterior se ha realizado correctamente. herramientas de comunicación. Un la educación, las propieda des que poseen o los mode los de consumo de determinados productos, así como el lugar de residencia. Por qjemplo, una investigación de mercado reveló a M&M que los jóvenes eran los prin cipales consumidores de su producto. A un nivel más básico, las campañas de ahorro de agua definen su público objetivo en función de los distintos puntos geográficos: las personas que viven en un área determinada. En muchas ocasiones, el sentido común es todo lo que se necesita para definir correctamente a un público específico. Por ejemplo, el programa de vacunación de niños menores de dos años en Ohio. El público primario del mensqje son los padres con hijos pequeños. Otros públicos son las mujeres embarazadas y los pediatras. Tal vez una situación más compleja sea la de una empresa que quiere aumentar sus ventas de un programa en CD-ROM de bricol^je. De nuevo, el público primario no es el «público en general», sino aquellas personas que tienen un lector de CD-ROM y les gustan tos trabajos manuales. Este criterio excluye de la campaña a un gran porcentaje de la población de cualquier país. Los siguientes ejemplos muestran cómo definieron las anteriores organizacio nes a sus públicos objetivo:
Internacional
• Asociación Española de Fabricantes de Juguetes: «Final: padres. Interme diarios: profesionales (pediatras, educadores y psicólogos infantiles), medios de comunicación, administraciones públicas y distribuidores». • CheckFree: «Las muyeres estadounidenses que no suelen adquirir nuevas tecno logías, pero que utilizan Internet y pagan las facturas del hogar». • Duracell:«[...] las mujeres del público objetivo, con edades comprendidas entre 25 y 54 años y con hyos, son las principales encargadas de la compra en sus hogares». • Levi Jeens: «(1) estudiantes jóvenes; (2) medios de comunicación dirigidos a los jóvenes».
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Como ya se ha mencionado, algunas organizaciones identifican a los medios de comunicación como «público». En algunas ocasiones, en los programas que inten tan obtener el respaldo de los medios, o cambiar la perspectiva que ofrecen sobre una organización o una cuestión, los directores de medios y los periodistas pueden convertirse, eficazmente, en «público». Sin embargo, el caso más general es que los medios de comunicación sean considerados como «medios» y no como «fines». Son canales que permiten llegar a los públicos identificados, a los que hay que informar, persuadir y motivar. La plena comprensión de quién constituye el público primario y el secundario es esencial para poder alcanzar los objetivos de un programa. Este conocimiento también permite tener las líneas directrices para la selección de las estrategias y tácticas adecuadas para llegar hasta estos públicos definidos. El productor del programa de bricoteye en CD-ROM, por ejemplo, puede pres cindir por completo de la prensa diaria y concentrarse en publicaciones especiali zadas en bricolaje y en informática. El coste es uno de los factores decisivos; si se gastan grandes sumas en llegar al público general para informar de cuestiones que no le afectan, se estará tirando el dinero sin ninguna productividad.
Estrategia La definición de la estrategia describe cómo se va a alcanzar, en teoría, un objetivo, ofreciendo líneas directrices y temáticas para el programa global. Se puede destacar una estrategia general, o bien el programa puede tener diversas estrategias, en fun dón de los objetivos y los públicos sdeccionados. El programa de rdaciones públicas de Ayude a Sanear el Sistema Sanitario de Florida y el de Levi ilustran el concepto básico de formular y redactar la estrategia. Hay que destacar que las estrategias que se explican a continuadón son declaracio nes genéricas; las actividades específicas son parte de las tácticas, que se estudiarán en el siguiente apartado. El grupo de reforma de la atención sanitaria resumió sus estrategias de la si guiente manera: 1. Convertir el sentimiento de descontento por los costes de la atención sanitaria en una disponibilidad para escuchar y respaldar la reforma sanitaria. 2. Centrarse en d consenso sobre el problema antes de ofrecer soluciones con cretas. 3. Crear una amplia coalición que incluya al sector de las aseguradoras, sin andar de la mano con ella. 4. Evitar desanimar a los consumidores al recurrir a «la misma vieja pelea entre médicos y abogados». 5. Comunicar el efecto sobre los pacientes, más que sobre los proveedores de aten ción sanitaria, pero insistir en mensajes creíbles basados en hechos, sin recurrir a las «tácticas del miedo» sobre el acceso.
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Planificación del program a
Las estrategias de Levi fueron las siguientes: 1. Construir una comunidad online para adolescentes sobre adolescentes, que sea entretenida e interactiva. 2. Capitalizar de forma creativa la expansión del comercio electrónico para llegar a los medios objetivo. 3. Estimular una cobertura continua con eventos de interés informativo. El punto de anclaje de estas estrategias fue el Reto Online de Levi (Levi’s On line Challenge): Levi elegiría a tres estudiantes para que pudieran comprar online todo lo que necesitasen para vivir durante un semestre. Mensajes clave / Tem áticas. El componente estratégico de un plan del programa
de relaciones públicas debe expresar los mensajes y temáticas claves que deben reiterarse a lo largo de toda la campaña, en todos los materiales de publicity. Por qjemplo, el programa de inmunización de Ohio partía del concepto de que los padres aman a sus hijos y quieren que estén sanos. Por tanto, el mensaje clave que había que transmitir a los padres era el de la importancia de la vacunación para que sus hijos no corrieran riesgos. El tema central de la campaña consistía en transmitir este mensaje: «Proyecto A.M.O.R» («Project L.O.V.E».), con el subtítulo «AMad nuestro Objetivo Realizable» («Love Our Kids Vaccination Project»). En la campaña turística turca, la estrategia de combatir «los estereotipos nega tivos y la falta de conocimientos sobre Turquía..», incluía mensajes dave diseñados para reforzar la imagen de lugares históricos y culturales, la belleza natural, los ser vicios de alta calidad, bs centros comerciales, la excelente cocina, el clima ideal y la hospitalidad de la gente. Para lograr que Turquía fuera considerada parte de Europa, y no de Oriente Próximo, se utilizaron temas como «El Centro de la Historia Mun dial», y «El Lugar donde Europa es Exótica».
Tácticas Muchas veces se confunden los conceptos técnicas con tácticas. Mientras la estra tegia define las grandes orientaciones, los grandes proyectos, es decir, lo que debe hacerse, las técnicas definen la menera como (los procesos a través de tos cuáles) el profesional de las relaciones públicas enfocará el tema, cómo gestionará la transmi sión de los mensajes a los públicos objetivo del programa de relaciones públicas; es decir, las técnicas definen el cómo hacerlo. Por su parte, las tácticas se corresponden con inciativas puntuales a través de las cuales los relaciones públicas gestionan las situaciones y problemas de relaciones públicas y esquivan los obstáculos; es decir, el cómo hacerlo en un momento dado en función de las circunstancias inmediatas. En la edición castellana de este libro hemos preferido mantener el término táctica, ya que, de acuerdo con lo que acabamos de exponer, una técnica no siempre se utilizará tácticamente, pero una táctica es siempre, por definición, una técnica, aunque aplicada por la inmediatez del momento.
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Las tácticas constituyen la parte central del plan que describe, de forma secuencial, las distintas actividades que se van a utilizar para llevar a la práctica las estrategias, y conseguir alcanzar los objetivos definidos. Las tácticas suelen implicar la utilización de herramientas de comunicación para llegar a los públicos primarios y secundarios con los mensajes dave. Los Capítulos 14 a 16 analizan las herramientas de comunicación con más detalle. Las tácticas de Mack Trucks. En muchas ocasiones, cada estrategia se sustenta en
tácticas específicas. En la campaña de Mack Trucks, la primera estrategia consistía en ser un líder en la prensa espedalizada en camiones, lo que se alimentó con las siguientes tácticas: • Un número gratuito para facilitar información sobre la literatura solicitada a raíz de los esfuerzos depublicity. • Se consiguió que las revistas especializadas en camiones probaran los camiones Mack en diversas ciudades, con demostraciones y reuniones informativas. • Se organizó una conferenda de prensa para los periodistas de revistas especia lizadas, en una gran feria comercial, en la que se presentó el nuevo motor de Trtick. • Se envío a la prensa especializada un paquete de materiales divulgativos, incluido d anuario de la empresa. • Se enviaron regularmente comunicados a la prensa especializada para promocionar nuevos productos, informar de los pedidos más importantes y de los premios recibidos a la calidad del producto. La segunda estrategia, basada en los medios de comunicación propiedad de la empresa, se articuló a través de las siguientes tácticas: • Una revista trimestral de 24 páginas, The Bulldog, fue enviada a más de 15 000 concesionarios y clientes de Mack. • Se recopilaron más de cien testimonios de clientes que se incorporaron a un programa informático para uso de los vendedores y representantes de la em presa. La tercera estrategia, la de estimular la prueba del producto en la Gira Nacional de Pruebas Bulldog, se aplicó haciendo que dos camiones Mack, cargados al cien por den, recorrieran d país visitando establecimientos de venta de camiones, concesio narios de Mack y los prindpales clientes potenciales de la marca. La cuarta estrategia, la mejora de la imagen de marca de Mack mediante una campaña de marketing con causa, se llevó a la práctica alcanzando un acuerdo con el Servicio Forestal de Estados Unidos para conducir el árbol de Navidad Americano de California a Washington, D.C. A lo largo de todo el trayecto, el camión se iba parando en los concesionarios y distribuía Bulldogs de juguete (el logotipo de la marca). Esta táctica consiguió una importante cobertura mediática.
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La planificación de un programa de relaciones públicas exige que se realicen reuniones como esta, en las que los participantes ponderan las diversas informaciones sobre objetivos, gráficos, selección de medios, datos demográficos y plazos temporales.
Las tácticas de Levl. Levi utilizó una serie de tácticas para respaldar sus objetivos y estrategias en su programa destinado a volver a posicionar sus pantalones como una marca de moda en el mercado juvenil. El Desafío Online de Levi se inició con un concurso para elegir a tres «pioneros del clic «que adquirirían online todas sus com pras necesarias para vivir durante todo un semestre. Los participantes tenían que responder a preguntas como: «¿Cuál es la compra más extravagante que has hecho a través de Internet?» Y: «Si pusieras nombre a tu PC y tu ratón, ¿cómo los llamarías?» Otras tácticas frieron:
• Información de los ganadores y «orientación del novato» para lograr publicity. • El semestre de compras por Internet, incluida la ropa a elegir, se documentó en tos sitios web personales de los tres participantes con fotografías digitales, diarios virtuales y anécdotas personales. • Creación de un espectáculo semanal a través de Internet utilizando cámaras web y micrófonos para retransmitir online las experiencias de comprar, así como un chat sobre temas que iban desde los automóviles hasta cómo practicar sexo se guro, con miles de adolescentes conectados a Levi.com. • Levi hizo una donación de un dólar a la causa respaldada por la marca, la causa de la industria musical contra el SIDA llamada IIFEbeat, por cada espectador que se conectó al espectáculo final.
Calendario / Plazos Los tres aspectos básicos del calendario en la planificación de un programa son los siguientes: (1) decisión de cuándo debe realizarse la campaña; (2) determinación de la secuencia adecuada de actividades; y (3) recopilación de la lista de actividades que
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EN EL TRABAJO
Etica ¿Es lícito que se solicite la participación de profesionales de las relaciones públicas en la redacción de artículos?
deben llevarse a cabo para obtener el producto final. Los tres aspectos son igual de importantes para poder obtener la máxima eficacia posible. Los plazos de la cam paña. La planificación del
programa debería tener en cuenta el contexto de la si tuación, y el momento en que los mensajes clave ad quieren su máximo signifi cado para el público obje tivo. Una campaña diseñada para fomentar que los traba jadores compartan el coche al acudir al lugar de trabajo será mucho más eficaz si se produce justo después de una importante subida del precio de los carburantes, o tras la publicación de un in forme sobre el tiempo que se pierde en los atascos. Algunos temas son es tacionales. Department 56, el fabricante y diseñador de miniaturas colecdonables, planifica sus campañas de manera que se inicien en noviembre, y aprovechar así el tirón navideño, momento del año en que sus productos acaparan un mayor interés. Los programas de beneficencia, como la campaña contra el hambre en Wisconsin, también se realizan en tomo a la Navidad, cuando existe una mayor preocupación por los problemas de los desamparados. Por la misma razón, los productores de fresas incrementan sus esfuerzos en relaciones públicas en los meses de mayo y junio, cuando las cosechas llegan a los mercados y las tiendas están bien abastecidas de frutas. Análogamente, los provee dores de programas informáticos diseñados para realizar la declaración de la renta incrementan sus esfuerzos comunicativos en los meses inmediatamente anteriores la fecha tope para presentar los impuestos. Otro tipo de campañas depende menos del periodo del año. Por ejemplo, las campañas de Mack Trucks o de Levi podían llevarse a cabo en cualquier momento.
Microsoft, ante los a taq u es por prácticas com erciales m onopolistas del Departamento d e Justicia, y de su s principales com petidores, pidió a una em presa d e relaciones públicas que diseñara un plan para contar su versión e influir en la opinión pública. Una sugerencia d e la em presa fue que Microsoft pidiera a personas hfluyentes que escribieran editoriales y cartas abiertas al director en publicaciones d e aquellos estad os en los que s e estab a considerando la posibilidad d e emprender accion es legales en contra d e la com pañía por violación d e la legislación anti-trust. S e filtró una copia d e e ste informe a la revista Times d e Los Angeles, apareciendo un artículo en el que s e acu sab a a Microsoft d e intentar
colocar artículos o editoriales. Un columnista del Washington Post lo calificó d e «cam paña con falso apcyo popular», del mismo tipo que las emprendidas por las «Grandes Tabacaleras». Otros críticos acusaron a Microsoft de tener un comportamiento poco ótico. Fbr otra parte, algunas personas se preguntaban a qué venía tanto revuelo. Al fin y al cabo, e s una práctica habitual que las consultoras de relaciones públicas soliciten a tos líderes d e opinión que escriban artículos, e incluso que profesionales de las relaciones públicas les ayuden a redactarlos. ¿Qué opina usted? ¿ E s e sta táctica legítima en relaciones públicas? ¿Por qué o por q ué no?
Planificación de las tácticas. El segundo factor relacionado con el establecimiento del calendario consiste en planificar y establecer la secuencia de las diversas tácticas
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Planificación del program a
o actividades. El patrón más normal consiste en concentrar los esfuerzos al principio de la campaña, que es cuando se pone en marcha la aplicación de diversas tácticas. Esta fase de lanzamiento de la campaña, muy parecida a la del lanzamiento de un cohete, requiere mucha actividad para superar las primeras barreras. Sin embargo, en cuanto la campaña ha alcanzado su órbita, se necesita menos energía y realizar menos actividades para mantenerla. Por seguir con la analogía del cohete, las campañas de relaciones públicas suelen constituir el primer paso de un programa de comunicación integrada de marketing. Una vez que la campaña de relaciones públicas ha despertado el interés y la expectación sobre el nuevo producto, el segundo paso puede consistir en una campaña publicitaria y de correo directo. Definición del calendario. Iba parte consubstancial de la definición del calendario
consiste en planificar por adelantado. La emisión de un videocomunicado, la elabo ración de materiales para entregar a la prensa, o incluso un foleto, suelen necesitar semanas y meses de trabajos de preparación. Los preparativos de un acontecimiento especial también requieren un tiempo considerable. Los profesionales tienen que tener en cuenta las fechas tope de las publicaciones. Por ejemplo, las publicaciones mensuales suelen necesitar la información entre seis y ocho semanas antes de que se publique. Un programa de debate puede citar a los invitados con tres o cuatro meses de antelación. En otras palabras, el profesional de las relaciones públicas tiene que pensar las cosas por adelantado para que puedan ocurrir en la secuencia deseada en el momento adecuado. Una forma de garantizar que esto suceda así consiste en hacer cuadros y gráficos en los que aparecen los pasos que hay que realizar con sus res pectivas fechas límite. Los calendarios y plazos temporales se pueden diseñar de diversas maneras. Un método simple consiste en poner las actividades diarias en un calendario normal de gran tamaño. El director de relaciones públicas de las bodegas Kendall-Jackson utilizó este método para planificar una cata de vinos de lujo. La Figura 6.1 muestra un extracto del calendario, para un día del mes de abril (las iniciales de la columna de la izquierda son las de la persona responsable de la actividad). Los diagramas de Gantt también se utilizan para planificar. En esencia, el for mato es una matriz que tiene dos partes. La de la izquierda muestra una lista de activi dades que deben realizarse, mientras que la derecha muestra líneas horizontales que abarcan días, semanas o meses. En la Figura 6.2 se muestra un qjemplo sencillo.
Presupuesto Ningún plan está completo sin un presupuesto. Tanto los clientes como los empresa rios preguntan: «¿Cuánto costará este programa?» En muchas ocasiones se adopta el planteamiento contrario. Las organizaciones definen la cuantía que se pueden gastar, y piden al personal o a la consultora de relaciones públicas que diseñe un plan que refleje cómo se distribuye esta cuantía presupuestada.
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M ié rc o le s , 12 d e a b r il M ___ Inicio creacióninvitaciones, seruega,__________
confirmación, sobres, entradas, ormami,, tarjetas, etcétera. ñ G U R A 6.1 Una página del calendario de a b ril, utilizada para p la n ificar un acontecim iento.
J /M — 'Revisióncostesy opciones de impresión T
Moldear posibilidad,detener bórdelas con COPOJHÁS
X
____ Reserva, Qran Comedorpara, La,nochede la,cata,
(preguntar a,Jess) T
Définir voz, del mensole confirmation» V " «Se ruega, J V
Todos Zp'Mo.
_________
deArte
Sept.
Oct.
Nov.
Dic.
Enero
Feb.
Marzo
Posiciona miento Lanzamiento VC
FIGURA 6.2 Calendario de relaciones públicas de ITT.
Calendarios editoriales Artículos técnicos de apoyo Programa de comunicados de prensa Programas televisivos Editoriales Seminarios Mesa redonda Primer folleto Servicios
Algunas de las campañas analizadas anteriormente tenían estos presupuestos: • La campaña turística del Gobierno turco: 650 000 dólares para un programa de quince meses: 450 000 dólares de honorarios de consultoras de relaciones pú blicas y 200 000 dólares de gastos. • Duracell: 600 000 dólares, incluyendo tanto honorarios como gastos. El presu puesto del programa se utilizó fundamentalmente en gastos, porque hubo que producir 150 000 guías y 300 000 cupones, pagar la actualización del sitio web, el estudio de mercado, la encuesta en diez ciudades, y una donación de 250 000
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Planificación del program a
dólares a la Cruz Roja de Estados Unidos, más todos los demás gastos varios del programa. • Levi: 600 000 dólares: 460 000 dólares de honorarios de consultoras de relaciones públicas y 140 000 dólares de gastos. Se puede dividir un presupuesto en dos categorías: el tiempo del personal y los gastos extraordinarios. Los gastos de personal y administrativos suelen llevarse la parte del león de la mayoría de los presupuestos de relaciones públicas. En una cam paña de 100 000 dólares efectuada por una consultora de relaciones públicas suele ser habitual que el setenta por ciento se destine a salarios y gastos administrativos. En el Capítulo 4 se analizó la forma de asignar y cobrar gastos empleada por las con sultoras de relaciones públicas. Un método para calcular el presupuesto consiste en hacer dos columnas. En la columna de la izquierda se reflejan los gastos de personal derivados redactar un folleto o preparar materiales para la prensa. En la columna de la derecha se reflejan los gastos extraordinarios necesarios para que se diseñe el folleto, se imprima y se entregue. Los departamentos internos de relaciones públicas, que están en nómina, suelen rellenar únicamente la columna de gastos extraordinarios. Suele ser una buena práctica asignar un diez por ciento del presupuesto a imprevistos. Los presupuestos en un plan de programa suelen estimarse a partir de la expe riencia pasada y de solicitudes de presupuestos a proveedores. Cúando se termina el programa, parte de la evaluación (véase el Capítulo 8) consiste en contrastar los gastos estimados con los gastos realizados.
Evaluación La evaluación es el elemento de la planificación que compara los objetivos declara dos en el programa con los conseguidos. Como ya se ha mencionado, los objetivos deben ser mensurables para poder demostrar a los clientes y empleadores que el programa los ha alcanzado. Por tanto, los criterios de evaluación deben ser realistas, creíbles, específicos y ajustados a las expectativas del cliente o empresario. El apartado de evaluación del plan del programa debe volver a definir los objetivos, y a continuación determinar qué métodos de evaluación se van a utilizar. La evaluación de un objetivo informativo suele exigir recopilar recortes de prensa, así como un análisis de la frecuencia en que se han citado los puntos clave de los mensajes. Otros métodos pueden consistir en cuantificar el número de folletos distribuidos, o estimar el número de espectadores que han visto un videocomuni cado. Los objetivos de motivación se suelen evaluar a partir del aumento de las ven tas o de la cuota de mercado, del número de personas que han llamado al número de teléfono gratuito de la empresa solicitando información, o de encuestas para medu la opinión de la gente, antes y después de la campaña. El Capítulo 8 analiza las técnicas de evaluación, haciendo referencia a muchas de las campañas que se han estudiado aquí.
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Relaciones pú blicas
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RESUMEN El va lo r d e la p la n ific a c ió n
E lem en tos d e la p la n ificac ió n
Tras la in v e stig a c ió n , el s ig u ie n te p a s o e s la plani ficación d e l program a. E sta plan ificación d e b e s e r e str a té g ic a .
Un plan d e un p rogram a e s , o b ien u n a b reve s ín te sis, o b ien un d o c u m e n to e x t e n s o q u e identifica q u é e s lo q u e s e v a a h a c e r y c ó m o . L a s c o n su lto r a s lo preparan p ara q u e lo a p r u e b e e l c lie n te . S u e le n incluir o c h o e le m e n to s : situ a c ió n , o b je tiv o s, p ú b lico s, e str a te g ia s , tá c tic a s, c a le n d a rio o p la z o s , p r e s u p u e s to y e v a lu a ció n .
Enfoques d e la p la n ificac ió n D o s e n f o q u e s d e la plan ificación s o n la d irecció n por ob jetiv o s (M BO) y e l m o d e lo d e p lan ificación e str a té g ic a d e K etchum . A m b o s p la n te a m ie n to s im plican plantear y r e sp o n d e r a m u c h a s p r e g u n ta s.
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted? S u n s h in e C a fe , u n a c a d e n a d e c a f e
p r e sa a b s e s tu d ia n te s u n iversitarios, y (2) a u m e n ta r su
te ría s, ha rea liza d o u n a in v e stig a ció n d e m e r c a d o e n la q u e s e reflejab a q u e b s e s tu d ia n te s universitarios se r ía n un
p r e se n c ia e n lo s c a m p u s . A partir d e l m é to d o d e p la n ifica c b n e n o c h o e ta p a s q u e s e ha d e sc r ito a b largo d e l C apítulo, d is e ñ e un
e x c e le n te público. C on e s t e fin, S u n s h ine C a fe s e p o n e e n c o n ta c to c o n s u
program a d e r e la c io n e s p ú b lica s p ara S u n s h in e C a fe. D e b e utilizar d iv e r s a s h erra m ien ta s d e c o m u n ic a c ió n ,
c o n su lto r a d e r e la c io n e s p ú b lica s y le solicita q u e d esa rro lle un plan g b b a l para (1) dar a c o n o c e r la m a rca d e la e m
inclu id os a c o n te c im ie n to s e s p e c ia l e s en e l c a m p u s . S in e m b a r g o , n o s e ha p r e su p u e sta d o n in g u n a c a n tid a d para p u b lb id a d .
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1 . ¿ P o r q u é e s tan im portante la p la n ifica c b n en el p r o c e s o d e r e la c io n e s p ú b lica s? 2 . ¿E n q u é c o n s is t e la d irecció n por o b je tiv o s, y c ó m o p u e d e a p lic a r s e a la p la n ific a c b n d e la s r e la c io n e s p ú b lica s?
7 . ¿C u ál e s la d ife re n c ia en tre « e str a te g ia » y « o b je tivo»? 8 . ¿C u ál e s la d iferen cia en tre «táctica» y « té c n ic a » ? 9 . R e v is e la s e s tr a te g ia s y tá c tic a s d e Levi para refor
3 . E n u m ere lo s o c h o e le m e n t o s d e la p lan ificación . 4 . ¿ C u á le s s o n la s tr es s itu a c io n e s q u e s u e le n exigir q u e s e d esa rro lle u n a c a m p a ñ a d e r e la c b n e s p ú
m ar su im a g e n a r c a ic a . ¿ C r e e u sted q u e fu e u n a c a m p a ñ a bien d is e ñ a d a ? 1 0 . ¿ P o r q u é la d efin ició n d e un c a le n d a rio y u n o s p la
b licas? 5 . E xplique la d iferen cia en tre ob jetivo inform ativo y
z o s te m p o r a le s e s tan im portante para u n a c a m p a ñ a d e r e la c io n e s p ú b lica s?
objetivo d e m otivación . 6 . ¿ S e p u e d e definir a p ú b lico c o m o « el público e n g e n e r a l» ? ¿ P o r q u é o p o r q u é n o ?
1 1 . ¿C u ál e s la m ayor partida d e g a s t o s e n u n a c a m p a ñ a d e sa r r o lla d a por u n a c o n su lto r a d e r ela cio n e s p ú b lica s?
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P la n ific a c ió n d e l p ro g ra m a 213
LECTURAS RECOMENDADAS «A ds Entertain but PR Builds the Brand». O’Dwyer's PR Services Report, Vol. 16, N o. 3, 20 0 0 , pp. 1 ,1 6 , 32 . A h l e s , C. B .: «C am paign E xcellen ce: A Survey o f Silver Anvil Award W iners C o m p a res Current PR P ractice With Planning C am paign Theory». The Strategist, v e rano 2 0 0 3 , pp. 4 6 -5 3 . A u s t in , E., y P i n k l e t o n , B.: Strategic Communication Mana
gement: Planning and Managing Effective Commu nication Programs. M ahwah, NJ: L aw rence Erlbaum, 2001. «Producing Public Voice: R esou rce Mobilization and M edia A c c e s s in the National O rgani zation for W om en». Journalism and Mass Communica tion Quarterly; Vol. 79, primavera 2 0 0 2 , pp. 1 8 8 -2 0 5 . D a u g h t e r y , E.: «Strategic Planning in Public Relations: A Matrix That E nsures Tactical S o u n d n e ss,» Public Re lations Quarterly, prim avera 200 3 , pp. 2 1 -2 6 . D u n c a n , T., y M u l h e r n , F.: «A White P aper on the Status, S c o p e , and Future of IMC». Denver: McGraw-Hill Publishing, 2004. G b -Ph m a n , R.: «Positioning: A Big H and for the Brand». PRWeek, Mayo 6, 2 0 0 2 , p. 15. G ib b s , N.: «C au se C eleb ». Time, Junio 1 7 ,1 9 9 6 , pp. 2 8 -3 0 . «Got an Idea for a PR C am p aign ? Ask Your A u d ien ce First». Ragan’s Interactive Public Relations, Abril 200 4 , pp. 5 -6 . B a r k e r - P iu m m e r , B .:
R.: Public Relations Campaign Strategies. N ew York: HarperCollins, 1996. M c E l r e a t h , M. P.: Managing Systematic and Ethical Public Relations Campaigns. M adison, Wl: Brown & Benchm ark, 1996. N a g e r , N. R., y A l l e n , T . : Harrell. Public Relations Mana gement by Objectives. N ew York: Longm an, 1983. «No Time to Lose: Your Event Draws Near. The Reporter Bailed. W here D o You G o Next?» Ragan’s Media Relations Report, Sep tiem b re 200 4 , p. 7. «PR Thought P r o c e s s M odel Earns A m azon Its M ega Stature Through B randed M e s s a g e s , Targeted P ublics», p r reporter, Abril 1, 2 0 0 2 , p. 1. S a m a n s k y , A. W.: « S u c c e ssfu l Strategic C om m unications Plans Are Realistic, A ch ievab le, and Flexible,» Public Relations Quarterly, verano 200 3 , pp. 2 4 -2 6 . T e m p l e , K. B.: «Setting Clear G oals: The K ey Ingredient to Effective Com m unication Planning,» Public Relations Quarterly, Sum m er 2 0 0 3 , pp. 3 2 -3 5 . T h e r k e is e n , D. J., y F ie b ic h , C. L.: « M e s s a g e to D esired Action: A C om m unication E ffectiven ess M odel». Journal of Communication Management, Vol. 5 , No. 4, 2 0 0 1 , pp. 3 7 4 -3 9 0 . K end all,
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C A P IT U L O
Comunicación
Los temas tratados en este capítulo son: Las metas de la com unicación • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Un modelo de comunicación conductual
Recepción del mensaje Atención al mensaje • BJ EL TRABAJO-INTERNACIONAL Diferentes mundos de sistemas de valores
Comprensión del mensaje • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Dirección selectiva: participe con sus propias condiciones
Creer en el mensaje • EN EL TRABAJO-ÉTICA ¿Cómo redactaría usted este comunicado de prensa?
Recordar el mensaje Actuar en función el mensaje ■ CASO PRÁCTICO Las reuniones y manifestaciones instantáneas pueden ser sencillamente una bonanza «no prevista»de las relaciones públicas
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Las metas de la comunicación El tercer paso del proceso de relaciones públicas, tras la investigación y la planifica ción, es el de la comunicación. Esta fase, también llamada ejecución, es la parte más visible del trabajo de relaciones públicas.
Aplicación del plan En un programa de relaciones públicas, como se señaló en el Capítulo 6, la comuni cación es la aplicación de una decisión, el proceso y los medios por los que se alcan zan los objetivos. Las estrategias y tácticas de un programa pueden adoptar la forma de comunicados de prensa, conferencias de prensa, acontecimientos especiales, fo lletos, marketing viral, discursos, pegatinas, boletines informativos, retransmisiones vía Internet, concursos, pósters, etcétera. Las metas del proceso de comunicación son informar, persuadir, motivar o lograr la comprensión mutua. Para ser un comunicador eficaz, se deben tener co nocimientos básicos de (1) qué constituye una comunicación y cómo se reciben los mensajes; (2) cómo se procesa la información y cómo se cambia de opinión; y (3) qué tipos de medios y herramientas de comunicación son los más adecuados para un determinado mensaje. En relación con este último punto, Kirk Hallahan de la Colorado State Univeisity, afirma que la revolución de la comunicación actual ha ofrecido a los profe sionales de las relaciones públicas una amplia gama de medios y herramientas de comunicación, ya que el planteamiento tradicional consistente en lograr publicity en los medios de comunicación de masas (periódicos, revistas, radio y televisión) ya no es suficiente, si es que alguna vez lo fue. Afirma: Los planificadores de un programa de relaciones públicas tienen que volver a analizar sus planteamientos tradicionales, y pensar en los medios en términos generales y estmtégicos. Los planificadores de medios de relaciones públicas tienen que resolver ahora algunas de las cuestiones que resuelven los asesores. ¿Qué medios son los mejores para alcanzar los objetivos del programa? ¿Cómo se pueden combinar los medios para me jorar la eficacia del programa? ¿Cuáles son los medios más eficientes para llegar a los públicos clave?
El concepto de Hallahan de un modelo integrado de medios de relaciones públi cas, que distingue cinco categorías de medios, se muestra en la Tabla 7.1. Muchos de ellos se discuten en la cuarta parte de este libro, dedicado a las tácticas.
Una perspectiva de relaciones públicas Cuando se está creando un mensaje, en nombre del empresario o del cliente, es ne cesario tener en cuenta una serie de variables. Patrick Johnson, que fiie editor de
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Relaciones pú blicas
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TABLA 7.1 Un modelo integrado de medios de relaciones públicas. La diversidad y alcance de los medios y de las herramientas de comunicación de que disponen los profesionales de las relaciones públicas abarca un espectro que va desde los medios de comunicación de masas (medios públicos) hasta la comunicación cara a cara (comunicación personal). Aquí se muestra, en forma de cuadro, un concepto desarrollado por el profesor Kirk Hallahan de la Colorado State University.
CARACTERÍSTICA
MEDIOS PÚBLICOS
MEDIOS INTERACTIVOS
MEDIOS CONTROLADOS
EVENTOS/GRUPOS
CARA A CARA
Uso principal
Crear conciencia
Responder a Promoción; proveer preguntas; intercambio información detallada de información
Motivar a los participantes; reforzar actitudes
Obtener compromisos; resolver problemas
Ejemplos
Periódicos, revistas, radio, televisión
Electrón icos: Internet, Folletos, cartas, bases de datos, correo revistas patrocinadas, electrónico, listas de informes anuales, servidores, grupos libros, correo, de noticias, chats, pantallas en los puntos tablones de anuncios de venta, vídeos corporativos
Discursos, ferias, salones, reuniones/ conferencias, demostraciones, concursos, patrocinios, aniversarios
Visitas personales, lobbismo, cartas personales, llamadas telefónicas, telemarketing
Naturaleza de la comunicación
No personal
No personal
No personal
Casi personal
Personal
Dirección de la comunicación
Unidireccional
Casi bidireccional
Unidireccional
Casi bidireccional
Bidireccional
Sofisticación tecnológica
Alta
Alta
Moderada
Moderada
Baja
Propiedad del canal
Organizaciones mediáticas
Institución o empresa común
Promotor
Promotor u otra organización
Nadie
Mensajes elegidos por
Terceros y productores Receptor
Promotor
Promotor u organización conjunta
Nadie
Implicación del público
Baja
Alta
Moderada
Moderada
Alta
Alcance
Alto
Moderado - bajo
Moderado - bajo
Bajo
Bajo
Coste por impresión
Muy bajo
Bajo
Moderado
Moderado
Alto
Principales desafíos a la eficacia
Competencia; demasiados medios
Disponibilidad, accesibilidad
Diseño, distribución
Participación, atmósfera
Cesión de poder; dinámica del personal
PRreporter y asesor ejecutivo, afirma que el comunicador debe preguntarse si el mensaje propuesto es (1) adecuado; (2) significativo; (3) fácil de recordar; (4) com prensible; y (5) creíble para los posibles receptores. «Gracias a este método de contrastación se han eliminado muchos mensajes incorrectos o mal dirigidos». Además del análisis del contenido propuesto, el comunicador debe determinar exactamente cuál es el objetivo que se quiere alcanzar a través de la comunicación. James Grunig, profesor de Relaciones Públicas en la Universidad de Maryland, tiene una lista de cinco objetivos posibles:
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1. Exposición al mensaje. El personal de relaciones públicas provee de ma teriales a los medios de comunicación social y difunde otros mensajes a través de medios controlados como cartas y folletos. Los públicos objetivo son expuestos al mensaje de diversas maneras. 2. Difusión precisa del mensaje. La información básica, a menudo seleccio nada por medios de comunicación, queda intacta cuando se transmite a través de diversos canales. 3. Aceptación del mensaje. A partir de su punto de vista de la realidad, el público no solo retiene el mensaje, sino que además acepta su validez. 4. Cambio de actitud. El público no solo cree en el mensaje, sino que adopta un compromiso mental o verbal para cambiar su comportamiento a raíz de la recep ción del mensaje. 5. Cambio del comportamiento explícito. El público objetivo cambia, de hedió, su comportamiento actual, o adquiere y utiliza el producto. Grunig afirma que la mayoría de los expertos en relaciones públicas suele intentar alcanzar los dos primeros objetivos, la exposición al mensqje y la difusión precisa. Los tres últimos objetivos dependen en gran medida de una combinación
EN EL TRABAJO
Perspectivas Un modelo de comunicación conductual El modelo d e comunicación conductual e s mejor que los m odelos tradicionales d e comunicación, según pr repórter, porque obliga a los relaciones públicas a pensar en los com portamientos que quieren d e s u s públicos objetivo, y no en la información que s e está comunicando. El proceso s e describe de la siguiente manera:
1. Conclenciaclón. La clave para lograr la conciencíación consiste en destacar o lograr notoriedad. El objetivo d e la comunicación consiste en lograr la concienciación, que e s el inicio d e cualquier proceso de comportamiento. Z Disponibilidad latente. La disponibilidad, ya s e a positiva o
negativa, a com portarse d e cierta manera em pieza a aparecer, a menudo, d e forma inconsciente (latente). Las personas s e preparan para actuar acumulando y desarrollando experiencias, información, boca a oreja, creencias, opiniones y em ociones.
3. Acontecimiento desencadenante. La fa se del acontecimiento desencadenan te d a a las personas la oportunidad d e actuar a partir d e su disponibilidad latente. Los acontecim ientos que inician la acción pueden ser una jornada electoral, unas rebajas, la distribución del informe anual de una em presa, o incluso un gran acontecimiento organizado para anunciar un nuevo producto o
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servicio. Los profesionales d e las relaciones públicas deberían tener en cuenta la posibilidad de organizar e ste tipo d e eventos cuando planifican su programa: esta técnica traslada el énfasis d e la comunicación a la motivación del comportamiento. Comportamiento. Aunque el objetivo último consiste en motivar a la gente para que compre algo o actúe d e determinada manera, s e pueden adoptar comportamientos hterm edios com o la solicitud de mayor información, la visita a un salón d e exposiciones, o la prueba experimental del producto o la idea.
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de variables (predisposición al mensaje, refuerzo por parte de los más allegados, accesibilidad a la acción sugerida, y contexto, por nombrar sólo algunas). Los dos primeros objetivos son más fáciles de valorar que el cambio de actitud (véase el Capítulo 9). Aunque el comunicador no siempre puede controlar el resultado de un mensaje, tos investigadores saben que la difusión eficaz es el inicio del proceso que lleva al cambio de opinión y a la adopción de productos o servicios. Por tanto, es importante revisar todos tos elementos del proceso de comunicación. David Therkelsen, director general de la Cruz Roja estadounidense en St. Paul, Minnesota, destaca sucintamente el proceso: Para tener éxito, el mensaje debe ser recibido por la persona o el público seleccionado. Debe acaparar la atención del público. Debe ser comprendido. Debe ser creído. Debe ser recordado. Y por último, de alguna manera, se debe actuar a partir de él. Si no se consi gue alguno de estos elementos, todo el mensaje fracasará.
Therkelsen sitúa, con razón, el énfasis en el público, y en lo que este hace con el mensaje. En los siguientes apartados se analizan los seis elementos mencionados.
Recepción del mensaje Varios modelos de comunicación explican cómo se transmite el mensaje del emisor al receptor. Algunos son bastante complejos, e intentan incorporar un número de acontecimientos, ideas, y objetos, casi infinito, así como todas las personas que interactúan en tomo al mensaje, el canal y el receptor.
Cinco elementos de la comunicación Sin embargo, la mayoría de los modelos de comunicación incorporan cuatro ele mentos básicos. El modelo de David K. Berlo es un ejemplo. Tiene un emisor/fuente (codificador), un mensaje, un canal y un receptor (descodificador). Los modelos de comunicación más modernos incorporan un quinto elemento, la retroalimentación (feedback) del receptor al emisor. Los primeros modelos del analista de tos medios de comunicación social Wilbur Schramm (véase la Figura 7.1), partían de un modelo de comunicación simple (arriba), que posteriormente se amplió para incorporar al proceso el concepto de «experiencia compartida» (gráfico del medio). En otras palabras, no se logra ninguna comunicación, o muy poca, salvo que el emisor y el receptor compartan un lenguaje común e, incluso, una cultura o un mismo pasado educativo. La importancia de la «experiencia compartida» se hace patente cuando un comunicado de prensa muy técnico, sobre un nuevo sistema informático, hace que un periodista local muestre su incomprensión moviendo la cabeza.
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FIGURA 7.1 Estos tres m odelos fueron definidos por W ílbur Schram m para m ostrar la evolución de las descripciones gráficas de la com unicación como proceso interactivo entre e m iso r y receptor. La com unicación eficaz tiene lugar en el ám bito de la «experiencia com partida».
El tercer modelo de Schramm (ab^jo) incorpora el concepto de laretroalimentadón continua. Tanto el emisor como el receptor codifican, interpretan, descodifican, transmiten y reciben información continuamente. El proceso circular también es un demento de todos aquellos modelos que describen el proceso de relaciones públicas como un proceso de investigación, planificación, comunicación y evaluación. Este concepto se ha ilustrado en el Capítulo 1, que definía las relaciones públicas como un proceso cíclico. La comunicación a los públicos internos y externos genera una retroalimentación que se tiene en cuenta durante la investigación, la primera fase, y la evaluación, la cuarta fase. De esta manera, la estructura y la (Misión de los mensajes se están puliendo continuamente para que tengan la máxima eficada posible.
La Importancia de la comunicación bidireccional Otra forma de reflexionar sobre el concepto de retroalimentación es a través de la comunicación bidireccional. La comunicación unidireccional, del emisor al receptor, solo sirve para difundir información. Este monólogo es menos eficaz que la comunicadón bidirecdonal, que establece un diálogo entre emisor y receptor. Grunig va aún más lejos cuando postula que el modelo ideal de las relaciones públicas es una comunicación simétrica bidireccional. Es decir, la comunicación
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está equilibrada entre el emisor y el receptor. Afirma: «En el modelo simétrico, la comprensión, y no la persuasión, es el objetivo principal de las relaciones públi cas». En realidad, la investigación ha demostrado que la mayoría de las organizacio nes tiene motivaciones mixtas cuando establece una comunicación bidireccional con tos públicos objetivo. Aunque es cierto que pueden utilizar el diálogo para lograr una visión más precisa de cómo pueden ¿gustarse a las necesidades de un público, su mo tivo suele ser asimétrico: convencer al público del punto de vista de la organización a través del diálogo. Por supuesto, la comunicación bidireccional más eficaz es aquella que se em prende entre dos personas que están conversando. El debate en pequeños grupos también es muy eficaz. En ambas situaciones, el mensaje se ve reforzado por gestos, expresiones, intimidad, tono de voz y la posibilidad de obtener una retroalimentadón inmediata. Si el receptor hace una pregunta o parece sorprendido, el emisor tiene un indicio inmediato de que tiene que volver a transmitir la informadón o matizar alguna cuestión. Las barreras a la comunicación tienden a crecer cuando se aumenta el número de asistentes a una reunión y, en última instancia, cuando se utilizan medios de comunicación social. En este caso, los materiales informativos de la organización pueden alcanzar a miles de personas, incluso millones, pero la düstanda física y psicológica entre emisor y receptor se amplía considerablemente. La comunicación es menos eficaz porque el público ya no se implica con la fuente. No es posible una retroalimentadón inmediata, y el mensaje puede verse distorsionado a medida que va siendo filtrado por los medios de comunicación. Los modelos de la comunicación resaltan la importancia de la retroalimentadón como elemento inherente al proceso. A medida que se van implantando estrategias de comunicadón, los profesionales de las relaciones públicas deben prestar mayor atención a la retroalimentación.
Atención al mensaje El sociólogo Harold Lassvell definió d acto de la comunicación como «¿quién dice qué, en qué canal, a quién, con qué efecto?» Aunque en las relaciones públicas se otorga una gran importancia a la creación y difusión de los mensajes, este esfuerzo se desperdiciará si el público no le presta la menor atención. Por tanto, es importante recordar el axioma de Walt Seifert, profesor emérito de reladones públicas de la Ohio State University, que afirma: «La difiisión no es lo mismo que la publicación, y la publicación no es lo mismo que la asimilación y la acción». En otras palabras, «no todos los que redban el mensaje lo publicarán, y no todos los que lo lean o escuchen lo comprenderán o actuarán en consecuencia».
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Algunas perspectivas teóricas Seifert y los psicólogos sociales reconocen que la mayor parte de un público, en cualquier momento, no está interesado en un mensaje o en adoptar una idea Sin embargo, esto no significa que todo público sea un mero receptor pasivo de infor mación. Wemer Severin y James Tankard, en su manual, Communication Theories, citan a un investigador que afirmaba: El público del comunicador no es un receptor pasivo, no puede ser considerado como un trozo de barro que puede ser moldeado por el maestro de la propaganda. Por el con trario, el público se compone de personas que demandan algo de la comunicación a la que son expuestas, y que seleccionan aquellos elementos que les puedan resultar de más utilidad.
Esto es lo que se denomina teoría de los usos y gratificaciones de la comuni cación. Su premisa principal es que el proceso de comunicación es interactivo. El comunicador desea informar e incluso persuadir; el receptor quiere ser entretenido, informado o alertado de las oportunidades que le permitirán satisfacer sus necesi dades. En otras palabras, los públicos acuden a los mensajes por diversos motivos. La gente utiliza los medios de comunicación de masas como (1) un astema de vigilan cia del entorno para saber lo que está ocurriendo, a escala local e incluso global, y que puede afectarla; (2) entretenimiento y diversión; (3) refuerzo de sus opiniones y predisposiciones; y (4) método para tomar decisiones de compra de un producto o servicio. La teoría de los usos y gratificaciones supone que las personas realizan eleccio nes inteligentes sobre qué mensajes requieren su atención y satisfacen sus necesida des. Si esto es cierto, como muestran los estudios, el comunicador debe elaborar los mensajes que se centren en la satisfacción de las necesidades del público. Un planteamiento consiste en comprender el estado mental del público objetivo. Grunig y Hunt, en Dirección de Relaciones Públicas, sugieren que las estrategias de comunicación deben diseñarse para atraer la atención de dos tipos de públicos: uno, el formado por las personas que buscan de forma activa obtener información, y el otro, formado por aquellas personas que procesan de forma pasiva la información. Los públicos pasivos pueden, en un principio, prestar atención a un mensaje solo porque les resulta entretenido y les ofrece diversión. Pueden recibir un mensaje ante una breve exposición: un anuncio en el camino al trabajo, un anuncio en la radio cuando están conduciendo, un anuncio en televisión antes del inicio de una película, o la información que encuentran en la sala de espera del dentista. Es decir, utilizan los canales de comunicación cuando no están haciendo nada importante que requiera su atención. Por esta razón, los públicos pasivos deben recibir mensajes con estilo y creati vos. La persona debe ser impresionada con fotos, dibujos y eslóganes pegadizos para procesar la información. La agencia de prensa, la foto dramática, la utilización de famosos, los anuncios en radio y televisión, y los acontecimientos que se producen
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durante su tiempo de ocio pueden hacer que los mensajes lleguen a los públicos pa sivos. Por tanto, los objetivos de la comunicación consisten en exponer al público y difundir el mensaje de forma precisa En la mayoría de las campañas de relaciones públicas, la comunicación se diseña para alcanzar, fundamentalmente, a públicos pasivos. El planteamiento del comunicador respecto a los públicos que buscan de forma activa obtener información es diferente. Estas personas ya están en la etapa de inte rés del proceso de adopción (que se analizará más adelante) y buscan acceder a más información, y más sofisticada. Las herramientas a utilizar pueden incluir folletos, artículos en la prensa, presentaciones en diapositivas, presentaciones en vídeo, sim posios y conferencias, grandes discursos y demostraciones en ferias comerciales. Por supuesto, en cualquier momento dado, el público objetivo se compone de buscadores pasivos y activos de información. Por ello, es importante que se utilicen múltiples mensajes y una variedad de herramientas de comunicación en una cam paña informativa completa. Los profesionales de las relaciones públicas disponen de dos vías para definir sus estrategias. En primer lugar, pueden analizar las actitudes de los públicos para saber hasta qué punto el grupo está interesado o no respecto a un nuevo producto o una nueva idea. En segundo lugar, se puede lograr una comunicación más eficaz si se segmentan, con la mayor precisión posible, los públicos objetivo. Cuando se ha dividido un público en diversos segmentos, el profesional de las relaciones públicas puede seleccionar las herramientas de comunicación adecuadas.
Otros conceptos para captar la atención Los comunicadores deben pensar en función de los cinco sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. La televisión y los vídeos, o las películas, son métodos de comunica ción eficaces porque hacen que el público use dos sentidos, vista y oído. Además, está el atractivo del color y el movimiento. La radio, por otra parte, solo se dirige al oído. Los medios impresos, aunque son capaces de comunicar una gran cantidad de información con mucho detalle, solo se dirigen a la vista. Las personas utilizan los cinco sentidos para aprender, pero los psicólogos estiman que el 83 por ciento del aprendizaje se realiza a través de la vista. El oído representa el 11 por ciento. El 50 por ciento de lo que retienen los individuos se compone de lo que ven y escuchan. Por esta razón, los oradores suelen apoyarse en materiales visuales. Estas cifras tienen consecuencias obvias para el profesional de las relaciones públicas. Tbda estrategia de comunicación debería, si es posible, incluir canales de comunicación diseñados para afectar a la vista y al oído, o a una combinación de ambos. En otras palabras, se necesita una variedad de herramientas de comuni cación, como comunicados de prensa, fotografías, presentaciones en diapositivas, vídeos, tablones de anuncios, cartas, anuncios por radio, videooomunicados, entre vistas en los medios y conferencias de prensa. Este planteamiento múltiple no solo fomenta el proceso de aprendizaje y retención, que se analizará más adelante, sino
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que repite el mensaje en una diversidad de formas que se EN EL TRABAJO acomodan a las necesidades del público. Otras investigaciones Diferentes mundos de sistemas sugieren que la atención del público se puede conseguir de valores si el comunicador consigue Róbales se acelerarán, los ídolos y Muchas teorías explican que el crear primero un sentimiento héroes de casi todos ios asiáticos proceso d e comunicación s e puede no son los ricos industriales de gran de «necesidad». Esta idea aplicar en todo el mundo. Sin embargo, éxito, o las estrellas del mundo del la aplicación d e la teoría d e la consiste en «enganchar» la espectáculo, o los deportistas que comunicación e stá estrecham ente atención del público ini baten récords. Los más honorados, los vinculada a los valores d e una más admirados, los más imitados son ciando el mensaje con algo determinada cultura. A.H. Tobaccowala ios Gandhis, los Mándelas, las Madres de Voltas Limited, India, realizaba la que haga más fácil la vida Teresa, los monjes y los ascetas. Este siguiente observación: es un mundo con sistemas de valores de sus miembros, o que les muy distintos, y los relaciones públicas beneficie de alguna manera. occidentales deben ser conscientes de Aunque la creciente modernización, y ello. el inpacto de los sistemas de valores Un ejemplo es el mensaje de la Agencia Tributaria. Podría empezar con un recorda torio sobre la necesidad de presentar a tiempo la declaración déla renta, pero lograría acaparar más la atención del público si se iniciase urgiendo a la gente a que se bene ficie de todas las desgravaciones que les sean de aplicación. La perspectiva de pagar menos impuestos atraería a la mayoría. Los redactores de relaciones públicas también deben ser conscientes de que la atención del público es mayor al principio de un mensaje. Así pues, es aconsejable decir lo principal al inicio, ofrecer detalles en medio del mensaje, y al final realizar una breve síntesis. Otra técnica para captar la atención consiste en empezar el mensaje con una declaración que refleje los valores y predisposiciones del público. Esto se conoce como encauzar (véase el Capítulo 9). Las investigaciones sociológicas demuestran que las personas prestan mayor atención a los mensajes que refuerzan sus valores báseos y sus predisposiciones. Si la gente tiene conocimientos e interés previos, prestarán más atención a los mensajes. Si el mensaje trata de acontecimientos actuales o de cuestiones de interés público que ya aparecen en las noticias, existen más posibilidades de que el público preste atención al mensaje.
Internacional
Comprensión del mensaje La comunicación es el acto de transmitir información, ideas y actitudes de una per sona a otra. Sin embargo, la comunicación se produce únicamente si el emisor y el receptor comprenden ambos los símbolos que se están utilizando.
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Utilización eficaz del lenguaje Las palabras son los símbolos más comunes. El grado de comprensión entre dos personas depende en gran medida del conocimiento común de los símbolos repre sentados por las palabras. Cualquier persona que haya viajado al extranjero puede atestiguar la escasa comunicación que existe entre dos personas que hablan idiomas distintos. Incluso los signos traducidos al inglés para los turistas suelen generar con fusión y terminan convirtiéndose en divertidos mensajes. Por ejemplo, un tríptico de un hotel japonés decía: «En nuestro hotel será bien alimentado y agradablemente emborrachado. En cada habitación hay una gran ventana que ofrece deliciosas pers pectivas». Incluso si el emisor y el receptor hablan el mismo idioma y viven en el mismo país, la eficacia de la comunicación depende de factores tales como la educación, la dase social, las diferencias regionales, la nacionalidad y los antecedentes cultura les. Los especialistas de la comunicación interna son muy conscientes de estas diferencias, puesto que en la mayoría de las organizaciones es cada vez más fre cuente tener equipos de trabajo multiculturales. Uno de los principales factores es la economía global en la que actúan las organizaciones, con actividades y empleados en muchos países. Un segundo factor es la creciente variedad cultural de la socie dad norteamericana. Un estudio afirma que en la actualidad el 85 por ciento de las nuevas incorporaciones al mercado laboral son mujeres blancas, inmigrantes, afro americanos, hispanos, y asiáticos. Para muchos trabajadores, el inglés es su segundo idioma. Estas estadísticas exigen que los comunicadores estén mejor informados de las diferencias culturales y los valores contrapuestos, para poder encontrar puntos comunes y construir puentes entre los distintos grupos. Al mismo tiempo, una de las principales tareas consistirá en comunicar las cosas de forma clara y sencilla. Una encuesta nacional del Educational Testing Service mostró que 42 millones de adultos norteamericanos rayan el analfabetismo. Otros estudios reflejan que uno de cada odio empleados tiene un nivel de lectura análogo al de un niño de ocho años.
Escribir con claridad La naturaleza del público y su nivel educativo son factores importantes a considerar por cualquier comunicador. La dave consiste en producir mensajes que se ^justen, en contenido y estructura, a las características del público. El Departamento de Salud Pública de Illinois tuvo una idea acertada cuando encargó que se escribiera una canción dd género rap para informar a los grupos de menor renta y peor educados sobre d SIDA. Sin embargo, la letra y la música de «En vuelto en condones» eran demasiado fuertes para los funcionarios, que suprimieron la canción. Este qjemplo plantea el dilema clásico de cualquier comunicador profesional. ¿Hay que crear el mensaje pensando en los superiores, que pueden tener una educadón
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EN EL TRABAJO
Perspectivas Dirección selectiva: participe con sus propias condiciones El conocido asesor y estratega de las relaciones públicas, Jim Lukaszewskl, ofrece un Intrigante planteamiento sobre la planificación de la comunicación. En su columna en pr repórter, afirma que la dirección selectiva e s una mentalidad «que pone el énfasis en centrar la atención, el control y tos patrones de actuación que s e dirigen a los públicos m ás apropiados d e la forma m ás útil y adecuada (desd e s u s perspectivas)». En otras palabras, usted elige cuándo y con quién s e va a comunicar. Los principios del compromiso selectivo 1. Actúe para controlar, para contener y para manejar su propia comunicación. • R econozca cuándo una historia tiene un ámbito nacional o internacional, o cuando, sencillam ente, su alcance va m ás allá d e su localización d e origen. • Mantenga la visibilidad tan cerca com o s e a posible del lugar donde s e ha producido el problema. 2. Permita siempre que s u s críticos y opositores hablen por sí m ism os (evite hacer com entarios cuando le acosan los m edios). • Los críticos necesitan su s respuestas defensivas negativas para tener energía. • No tiene obligación alguna d e responder a lo que haya dicho cualquier crítico, opositor o antagonista. • Evite tos com entarios o respuestas innecesarios de negación. Cállese.
3. Concentre su preparación únicamente en las cu estiones m ás difíciles. • Céntrese únicam ente en lo que e s realmente importante, en las preguntas que destrozan. • Evite hacer una lista d e todas las posibles preguntas que s e le puedan plantear. • De todas formas, los clientes no pueden absorber toda la información. 4. Céntrese en su objetivo de comunicación, s e a cual se a . • Defina y verbalice su s propias m etas alcanzables. • Ftonga por escrito su s objetivos de comunicación. • Comuníquelos alto y claro, y con mucha frecuencia. • N iéguese a ser distraído. • N iéguese a dejarse irritar. • N iéguese a que le apresuren. • Trabaje sin prisa, pero sin pausa. 5. Evite una visibilidad inconsciente. • Reduzca el número d e tem as, m ensajes y jugadores. • Una información consistente, presentada d e forma sencilla, e s un ingrediente clave para la victoria. • La amplia mayoría d e las noticias generadas durante un incidente con fuerte repercusión e s repetitiva. • Cuanto m ás centrado esté, m ás centrados estarán tos comentaristas, críticos y dem ás. • La alimentación d e la maquinaria d e la visibilidad hconsciente e s una d e las razones por las que los
directivos s e muestran reacios a confiar en los profesionales d e las relaciones públicas. 6. Mantenga a s u s am igos, familiares y jefes callados, o a seg ú rese d e que s e ajustan al guión. • Haga un guión para todos. • Haga un guión d e la secu en cia de acontecim ientos y del calendario d e la comunicación. • Los m edios d e comunicación piensan que la verdad s e obtiene haciendo preguntas, a m enudo con trampa, y por sorpresa. • Ni las trampas ni la sorpresa dan lugar a la verdad; tal vez generen historias interesantes e información d e corte sensacionalista, pero rara vez permiten desvelar la verdad. • Ajústese a su guión. • El jefe, o alguien d e su confianza, d eb e formar parte del desarrollo del guión y participar en su ejecución. 7. Permita que haya entropía. • Permita que la energía de tos acontecim ientos s e disipe mediante una falta adecuada d e acción. • Antes d e tomar m edidas reactivas, evalúe primero a dónde llevan tos acontecimientos. • El no hacer nada e s, a v e ce s, una estrategia muy poderosa y d e éxito. • Es necesario evaluar la estrategia d e no hacer nada. • Practique la virtud d e la paciencia, el arte d e responder
(continúa)
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EN ELTRABAJO-Perspectivas (continuación) con prontitud, pero no de inmediato. • M encione las opciones estratégicas d e ser paciente, o d e no hacer nada, a n tes de que lo haga el abogad o o el responsable d e finanzas. 8. Haga un seguim iento agresivo de los m edios, pero evite que se a n los periodistas, los críticos y los com entaristas los que dirijan su estrategia. • Haga un seguim iento agresivo d e los m edios para buscar los tem as y los problemas a los que puede responder directamente. • Si algo d e lo que h ace afecta negativamente a personas, anim ales o sistem as vivos, tenga un planteamiento d e reacción inmediata ante los medios. 9. Responda a los medios, o utilizando a los m edios, únicamente cuando ello satisfaga las n ecesid a d es d e m ensaje de los afectados. • Si usted y su organización están actuando honradamente, tiene la mayor gam a de opciones d e comunicación. • La regla e s que la comunicación siem pre deb e ser precedida por a ccion es útiles y positivas. • La comunicación sin acción e s tergiversación. • Por otra parte, los m edios tienden a ignorar las accion es positivas.
10. Utilice un conjunto limitado de m ensajes breves y positivos. • Los m ensajes iniciales son los m ensajes finales, incluso sí terminan emborronados o son atacados y censurados durante el tiempo d e respuesta. • La alteración d e los m ensajes tiende a ampliar y extender los problemas. • Babore m ensajes coherentes para todos los públicos afectados. • Evite las palabras o frases negativas; siem pre s e convierten en el titular y en el centro d e la noticia. • Un lenguaje negativo h ace que se pierda el control del debate y da lugar a expresiones verbales defensivas con respuestas cad a v e z m ás negativas. A los m edios les encanta. • El lenguaje positivo e s la herramienta m ás poderosa de gestión d e relaciones. • Un lenguaje negativo crea públicos enfurecidos, víctimas y ultrajados, y cfrece a los m edios una b ase negativa gratuita para seguir preguntando y teniendo percepciones erróneas. 11. Utilice herramientas de comunicación directa con los m edios no informativos. • Hable directamente con em pleados, consumidores, proveedores, víctimas y dem ás.
• Cuanto m ás directamente hable, m ás probable e s que s e produzca una comunicación real. • El siguiente mejor m étodo consiste en comunicar con grupos m ás grandes, pero todavía cara a cara. • Utilice también otras técnicas ajenas a los filtros: correos electrónicos, videoconferencia, envío m asivo d e fax, y prensa especializada, m ás que general. 12. Una acción honesta y pronta sobre el terreno siem pre e s el rgrediente estratégico m ás crucial, y no la cobertura en los medios. • Lo que hace que la dirección selectiva s e a una poderosa estrategia positiva e s que s e b asa en el honor, la credibilidad, una pronta acción ótica, y un comportamiento creíble. • Sin e sta s características, esta estrategia fracasaría claramente. • M anténgase firme, prevalecerá. • Al final, conseguirá m en os d e lo que espera, pero logrará m ás d e lo que necesita para alcanzar su s m etas. Rara m ás información y un debate m ás detallado d e e ste tem a, visite el sitio w eb del Sr. Lukaszewski en w w w.e911.com .
y una cultura totalmente distintas a las del público objetivo, o hay que crear el mensaje pensando únicamente en el público? La respuesta evidente es la ultima, pero suele ser difícil convencer a los directivos a este respecto. Una solución consiste en probar todos los materiales de relaciones públicas con un público objetivo determinado. Esto ayuda a convencer a los directivos, y a los comunicadores, de que lo que les gusta no es necesariamente lo que el público quiere, necesita o comprende.
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Otro planteamiento consiste en aplicar fórmulas de legibilidad y de compren sión a los materiales, antes de que se produzcan en masa y se difundan. La teoría del aprendizaje es concluyente: cuanto más sencillo sea el estilo, más fácil será que el público comprenda el mensaje. La fórmula de legibilidad más conocida es la de Rudolph Flesch. Otra es de Bartt, Jenkins y Peterson. Ambas parten de la longitud media de una frase y del nú mero de palabras monosilábicas en una frase de 100 palabras. Si una muestra alea toria de 100 palabras se compone de 4,2 frases y 142 sílabas, se considera un nivel 9. Este es el nivel que intentan alcanzar la mayoría de los comunicados de prensa y de los artículos de opinión. En otras palabras, las frases largas y complejas (más de 19 palabras) y las palabras con más sílabas («retribución» en lugar de «sueldo») reducen la comprensión del lector medio. El procedimiento Cloze, desarrollado por William Taylor, también analiza el grado de comprensión. El concepto proviene de la idea de clausura, la tendencia del ser humano a completar un patrón con el que está familiarizado pero que está incon cluso. En el procedimiento Cloze, se comprueba la comprensión y las redundancias haciendo que individuos lean fragmentos en los que cada quinta o novena palabra ha sido suprimida. Su capacidad para rellenar los huecos determina si el patrón de las palabras resulta familiar y si la gente puede entender el mensqje. La comprensión del público se puede mqjorar siguiendo algunos de los concep tos que se muestran a continuación. U so de sím bolos, acrónim os y eslóg an es. La claridad y sencillez de un mensaje
pueden mejorarse utilizando estas técnicas, que consisten en una abreviatura que permite conceptuar rápidamente ideas. El mundo está lleno de símbolos, como la cruz de los cristianos, la estrella de David de los judíos y la espada de la Sociedad Norteamericana contra el Cáncer. Los símbolos de las empresas, como la estrella de Mercedes, la flecha de Nike, y la man zana multicolor de Apple Computer, son conocidos en todo el mundo. Este concepto se denomina construcción de marcas (bmnding), y las empresas invierten cuantías considerables de tiempo y dinero para que sus logotipos se conviertan en símbolos de calidad y servicio. Un símbolo tiene que ser único, memorable, ampliamente reconocido y ade cuado. Las organizaciones emplean mucho tiempo y energías buscando símbolos exclusivos que reflqjen la esencia de lo que son o quieren ser. Se gastan importantes cantidades de dinero en la publicidad de los símbolos y en lograr que tengan un significado. Los acrónimos (o siglas) también son abreviaturas que ofrecen mucha informa ción. Constituyen un término formado por las iniciales de otros términos. La Orga nización de las Naciones Unidas es la ONU; el encargado de la política exterior y de seguridad común de la Unión Europea es el señor PESC. En muchas ocasiones, los acrónimos, puesto que son breves y sencillos, se convierten en el nombre más conocido. Los medios de comunicación utilizan conti nuamente el término SIDA en lugar de «síndrome de inmunodeficieneia adquirida». Y
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«UNESCO» es más fácil de escribir y decir que United Nations Educational, Scientífic and Cultural Organization. Los estóganes condensan un concepto. La campaña de publicidad y promoción masiva logró que el eslogan «No se vaya de casa sin ella» se identificara rápidamente con la tarjeta de crédito American Express. «¿Té gusta conducir?» se identifica con BMW, acrónimo de Bavaiian Motor Works. Evite la jerga. Una fuente de bloqueo comunicativo proviene de la jerga técnica y
burocrática. Cuando se escribe así para el público en general, los sociólogos definen este estilo como ruido semántico. La jerga interfiere con el mensaje y limita la capa cidad de comprensión del receptor. Un qjemplo de comunicado de prensa inútil es el que se muestra a continuación, que fue enviado a los jefes de la sección de economía de diferentes periódicos. Empezaba así: Versatec, una empresa de Xerox, ha introducido el Procesador de Red Gráflco-SNA (Mo delo 451). El procesador, que opera como una estación 377xRJE, envía y recibe EBCDIC o datos binarios en una Sistema IMB de Arquitectura de Red (SNA) en redes que utilizan el protocolo de control de vínculos de datos sincrónicos (SDLC)...
Este comunicado sería perfectamente adecuado para una publicación de inge niería destinada a un determinado sector, pero hay que redactar la información en términos más sencillos para los lectores de un periódico diario. Si no se consigue que el público comprenda el mensaje, la comunicación está fracasando. Evite los clichés y los superlativos. Las palabras con un fuerte significado conno tativo pueden causar problemas, y el exceso de clichés y superlativos puede minar la credibilidad del mensaje. Por ejemplo, el Wall Street Journal se mofaba de los relaciones públicas de empresas de alta tecnología con una noticia titulada «Los superlativos supertécnicos alcanzan supercimas». Un periodista analizó 201 comunicados de prensa y recopiló la «Lista de Éxitos de los Superlativos», que incluía las once palabras más utilizadas y más inútiles, a saber: Líder, mejorado, único, significativo, solución, integrado, poderoso, innovador; avanzado, alto rendimiento y sofisticado. Otras investigaciones análogas han descubierto otros términos de cuyo uso se abusa en el mundo empresarial y de las relaciones públicas. Ib a consultora de Nueva York, John Rost Associates, ha recopilado una lista de términos y frases que se utilizan excesivamente en las cartas e informes corporativos. En esta lista se incluyen términos como: agenda.\ proactivo, interfaz, redes, finalizar, negocios ce rrados, impacto, lo esencial, vis-à-vis, dase mundial, estado del arte, fácil de usar, competitivo, know-how, situación ganador-ganador,; punto de ruptura, camino rápido, manos libres, input, diálogo, y sin pensar. El análisis de los informes anuales de las empresas también ha revelado que utilizan constantemente algunas palabras. Robert K. Otterbourg, presidente de una empresa encargada de la redacción de los informes anuales corporativos, afirma que las palabras que se utilizan con más frecuencia son desafío, oportunidad, logros
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fundamentales, esfuerzos p io neros, y puntero. Evite los eufem ism os. Un eu femismo, según Frank Grazian, director fundador de Communi B Oso Smokey es u i símbolo familiar cation Briefings, es «una frase o de la campaña palabra inofensiva menos direc norteamericana para ta y peyorativa que aquella que prevenir los incendios forestales. Algunos realmente está representando». anuncios de Smokey se El personal de relaciones componen simplemente Make the Campfire Right Before you Light públicas debería utilizar pala del eslogan «Only Sm okey Is counting on you to build a sale campfire, You», mientras que bras positivas y favorables para t Dig a small pit away Irom overbanging branches. otros, como el que se transmitir un mensaje, pero muestra aquí, incluyen 2. Circle the pit with rocks. tiene la responsabilidad ética ira lista detallada de 3. Clear a five-foot area around the pit down to the soil. medidas preventivas. El de no utilizar términos que ocul 4. Keep a bucket of water and shovel neartoy. Advertising Council es la ten información y llamen a con 5. Stack extra wood upwind and away from the fire. agencia encargada de la tusión. Es probable que no exis campaña. 6. A fter lighting, do not discard match until it is cold. ta demasiado peligro cuando 7. Never leave a cam pfire unattended, even for a minute. se sustituyen algunos términos por otros más positivos; por REMEMBER, ONLY YOU CAN PREVENT FOREST FIRES. qjemplo, es mejor afirmar que fl una persona padece una «minus valía» en lugar de decir que es un «discapacitado»Algunos eufemismos pueden incluso provocar cierta hilaridad, como cuando los mecánicos se convierten en «internistas de automóviles». Es más peligroso utilizar eufemismos que, de hecho, alteran el significado o el efecto de una palabra o un concepto. Los redactores denominan a este fenómeno «doble lenguaje»: palabras que pretenden comunicar algo pero realmente no lo hacen. Los gobiernos son famosos por utilizar este doble lenguaje. En la Guerra del Golfo, los oficiales estadounidenses hablaban de bajas civiles y destrucción de insta laciones no militares como de «daños colaterales». Las autoridades serbias hablaban de «limpieza étnica» para referirse al asesinato de miles de personas en Kosovo. Un economista del Gobierno llegó a definir una recesión económica como una «caída significativa del producto agregado». Las empresas también utilizan eufemismos y el doble lenguaje para disimular noti cias poco favorables. Por ejemplo, el despido de muchos trabajadores se suele denomi nar «ajuste de plantilla» o «reasignadón de efectivos». Una compañía aérea definió un accidente sufrido por uno de sus aviones como un «desguace involuntario de un 727». El uso de eufemismos para esconder o engañar es, evidentemente, contrario a los estándares profesionales de las relaciones públicas y al interés del público. Como afirmaba William Lutz, en un artículo publicado en la revista Public Relations Quar terly, «este lenguaje levanta sospechas, cinismo, desconfianza y, en última instancia, hostilidad».
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Evite el lenguaje discrim inatorio. En el mundo actual, la comunicación eficaz
también implica comunicación no discriminatoria. El personal de relaciones pú blicas debería verificar exhaustivamente todos los mensajes para eliminar cualquier connotación peyorativa hacia cualquier género, raza o etnia. Respecto al género, no hace falta describir algo como fabricado por el hombre cuando se puede utilizar términos como sintético o artificial. Las empresas ya no tienen hombres trabajando, sino empleados y empleadas, personal o trabajadores y trabajadoras. Actualmente se prefiere hablar de un juez o una jueza, un doctoro una doctora, un enfermero o una enfermera. Las líneas aéreas, por supuesto, tienen aziociliares de vuelo en lugar de azafatas. En este libro utilizamos el género mascu lino para referimos a los/las relaciones públicas sin ningún ánimo discriminatorio, solo con la intención de aligerar su lectura. Los redactores también deben tener cuidado cuando utilizan frases para des cribir a mujeres. El Bulldog Repórter, una revista de relaciones públicas de la Costa Oeste norteamericana, criticaba a una empresa de relaciones públicas de Chicago por describir a la presidenta de una empresa como «una rubia alta y atractiva que en vez de hacer que los hombres se giren en la cañe principal hace que se giren en Wall Street». Tampoco resulta adecuado en los círculos profesionales afirmar que una mujer es la esposa, de un hombre conocido. La vicepresidenta de una consultora de relacio nes públicas se indignó cuando un periódico local la describió como la mqjer de un periodista conocido. El director del medio se disculpó en la editorial del siguiente número. Los mensqjes no deberían identificar a ningún individuo por su procedencia étnica, pero puede ser necesario, en algunas situaciones, especificar la pertenen cia a una determinada raza o grupo étnico. Aunque las modas y las preferencias cambian, actualmente se prefiere utilizar asio-americano en lugar de Oriental, que actualmente se considera peyorativo. El término hispano es más aceptable ahora, y tiene menos caiga política, que el término hispano hablante. Sin embargo, el término latino plantea cierta controversia; algunas miyeres dicen que es un término sexista, porque la «o » final hace referencia únicamente a un varón. El término negro parece estar volviendo al vocabulario cotidiano, según el De partamento de Trabajo de Estados Unidos, que hizo una encuesta a 60 000 hogares hace algunos años sobre los nombres de razas y categorías étnicas que había que utilizar en las estadísticas laborales. El 44 por ciento de los negros prefieren, según una encuesta, esta denominación, mientras que un 28 por ciento prefiere africano americano y otro 12 por ciento afro-americano. Como cuestión política, muchos periódicos prefieren utilizar el término africano-americano en primer lugar, y negro a continuación. Los titulares suelen utilizar negro, por ser más corto. A raíz de los atentados del 11 de septiembre en Nueva York y del 11 de marzo en Madrid, algunos medios siguen hablando de terrorismo islámico, lo cuál no deja de ser discriminatorio, como si los actos terroristas se clasificaran en función de las religiones. Eso no es así, y por ello no hablamos de un terrorismo católico en el Ulster. Es preferible emplear la expresión terrorismo de base islamista.
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Creer en el mensaje Una variable dave del proceso de comunicación, analizado con más detalle en el Capítulo 9, es la fuente de credibilidad. ¿Consideran los miembros del público que la fuente es creíble y que conoce el tema? ¿Consideran que la fuente de la información es honrada y objetiva, o simplemente representa a un determinado interés? Por ejem plo, los públicos conceden menos credibilidad a las declaraciones que aparecen en los anuncios que a la misma información aparecida en una información periodística, poique esta ha sido previamente selecdonada por los periodistas. La credibilidad de la fuente es un problema para cualquier portavoz de una or ganización, puesto que el público ya tiene cierto sesgo. En una encuesta encargada por el Grupo GCI a la empresa Opinión Research Corp., se evidendó que más de la mitad de los estadounidenses encuestados tiende a creer que una gran empresa es culpable de algo malo si es investigada por una agencia gubernamental, o si es denundada ante los tribunales. Al miaño tiempo, solo una tercera parte de los encuestados cree en las dedaraciones de una gran empresa. El problema de la credibilidad de la fuente es una de las principales razones por las que las organizaciones, siempre que sea posible, utilizan a expertos o famosos respetados y no pertenecientes a la organización, para que las representen cuando quieren transmitir un mensaje. El tfecto adormecedor también influye sobre la credibilidad de la fuente. Este concepto fue desarrollado por Cari Hovland, que afirmaba: «Existe una tendencia de creciente a que se rechacen con el tiempo las informaciones ofreddas por una fuente no creíble». En otras palabras, incluso si al principio se considera que una organizadón no es una fuente creíble, la gente puede quedarse con la información y, al final, separar la información de su fuente. Por otra parte, los estudios demuestran que los públicos muestran un mayor cambio de opinión si pensaban en primer lugar que la fuente era digna de credibilidad. Una segunda variable que influye sobre la credibilidad es el contexto en que se emite un mensaje. La acción (los resultados) cuenta más que, por ejemplo, los comu nicados de prensa. Un banco puede gastar miles de dólares en una campaña de promo ción con d eslogan «Tu banco amigo: donde d servicio cuenta», pero el esfuerzo no valdrá la pena si no se forma a los trabajadores para que sean corteses y agradables. La incompatibilidad entre la retórica y las acciones puede llegar a ser divertida. En una conferencia sobre la importancia de «comprar productos norteamericanos», organizada por la Cámara de Comercio estadounidense, se ofrecieron como obsequio tazas de café conmemorativas que, debajo, tenían la inscripción «Made in China». Otro obstáculo a la credibilidad de los mensajes viene dado por la predisposidón del público. Este problema recuerda un viejo refrán norteamericano: «No me aturdas con los hechos, mi opinión ya está hecha». En este caso, la teoría de León Festinger sobre la disonancia cognitiva debe comprenderse bien. En esencia, afirma que la gente no creerá en un mensaje que sea contrario a sus predisposiciones a no ser que el comunicador sea capaz de introducir
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iiformación que provoque la puesta en duda de las creen EN EL TRABAJO cias anteriores. La disonancia puede provocarse de tres formas ¿Cómo redactaría usted este ds tintas. En primer lugar, hay que hacer que el público comunicado de prensa? objetivo sea consciente de Trabaja usted en el departamento iealm ente que las mujeres que no que las circunstancias han toman estrógen os sólo tienen un 1 de relaciones públicas d e un gran cambiado. «En otras pala centro módico, siendo una d e su s por ciento m en os d e posibilidades de padecer un cáncer, del 96 al 95 por tareas el dar a conocer las principales bras», según Patrick Jack ciento. hvestigacion es del personal. son, dePRRepo'rter, «no hay Sabe que los m edios d e comunicación A su d esp ach o llega un estudio que que seguir racionalizando; es no estarán muy interesados en esta demuestra que las mujeres que han última cifra porque no tendrá ningún más seguro cambiar porque pasado la m enopausia y que están efecto psicológico. Así pues, ¿qué tomando estrógenos corren un 30 por la situación ha cambiado». haría usted? ¿Seguiría adelante y den tó m ás d e riesgo d e padecer un Fn segundo lugar, dando in cáncer d e mama. Habla con el director utilizaría la información del 30 por formación sobre nuevos pro ciento, que técnicam ente e s correcta, de la investigación, que afirma que o redactaría un comunicado d e prensa este porcentaje, cuando s e tienen cesos o descubrimientos. resaltando la e s c a s a diferencia? en cuenta otros factores, significa Esta es una forma de romper las opiniones de una persona sin que se sienta amenazada. En tercer lugar, utilizar a un portavoz inesperado. Por qjemplo, Chevron decidió superar la oposición a su política de explotación de bolsas petrolíferas logrando el apoyo de varios líderes respetados en el movimiento conser vacionista. La implicación es otra predisposición inmediata que afecta a cómo procesan los mensajes los miembros de un público. La implicación se puede describir sencilla mente como el interés o la preocupación por un asunto o un producto. Quienes más se implican suelen procesar los mensajes persuasivos prestando más atención al de talle y al argumento lógico (procesamiento central), mientras que los que tienen una reducida implicación en el tema quedarán más impresionados por aspectos superfi ciales, como un portavoz atractivo, el sentido del humor o la cantidad de argumentos que se ofrecen. El profesional de las relaciones públicas puede utilizar el concepto de implicación para diseñar mensajes más centrados en «lo que se está diciendo» para los públicos con una gran implicación, y otros más centrados en «quién lo dice» pa ra los públicos con menor implicación.
Ética
Recordar el mensaje Muchos mensajes preparados por profesionales de las relaciones públicas se repiten hasta la saciedad, por diversas razones:
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• La repetición es necesaria porque los miembros del público objetivo no ven, o escuchan, el mensaje al mismo tiempo. No todo el mundo lee el periódico todos los días, o ve los mismos programas de televisión. • La repetición recuerda el mensaje al público, así que existen menos posibilidades de que se olviden de él. Si una fuente disfruta de mucha credibilidad, la repetición evita que se cambie de opinión. • La repetición facilita que el público recuerde el propio mensaje. Los estudios han demostrado que la publicidad se olvida rápidamente si no se repite continua mente. • La repetición puede mejorar el aprendizaje e incrementar las posibilidades de superar la indiferencia o la resistencia del público. Los analistas afirman que la repetición, o la redundancia, también son necesa rias para eliminar el «ruido» en tomo al mensaje. La gente suele oír o ver muchos mensajes rodeados de muchas distracciones: un niño llorando, la conversación de los demás miembros de la familia o de los demás trabajadores, un perro ladrando, o incluso la falta de atención del receptor porque está pensando en otras cosas. Por tanto, los comunicadores deben repetir el mensaje. Los puntos clave pueden resaltarse al principio, y resumirse al final. Si el emisor está pidiendo al receptor que Dame para obtener más información, o que escriba solicitando un fofleto, hay que repetir varias veces el número de teléfono o la dirección. Estas precauciones también permiten luchar contra la entropía, es decir, contra el hecho de que los mensajes pierden conti nuamente información a medida que los canales de comunicación y las personas proce san y transmiten la información a terceros. En un estudio sobre comunicación interna se descubrió que los trabajadores de la cadena de montaje tan solo habían recibido el veinte por ciento del mensaje que había circulado por cuatro niveles de mando. La clave para la comunicación eficaz y la retención de un mensaje consiste en transmitir la información a través de una diversidad de métodos que utilizan múltiples canales de comunicación. Esto ayuda a la gente a recordar el mensaje tal y como lo ha recibido de los diversos medios, y lo hace extensivo a los públicos pasivos y activos. Un buen qjemplo del uso de diversas herramientas de comunicación es la cam paña para aprobar una propuesta de la Comunidad Universitaria Macomb de Michigan. El mensaje era muy sencillo: «Vota Sí». Un grupo sin ánimo de lucro utilizó hasta 13 herramientas distintas de comunicación para hacerlo llegar: comunicados de prensa, entrevistas en los medios, conferencias de prensa, concursos, debates, campañas, una oficina de portavoz, carteles, correos, cartas, octavillas, boletines, llamadas telefóni cas a los votantes y un concurso de redacción. La propuesta fue aprobada.
Actuar en función del mensaje El objetivo último de cualquier mensaje consiste tener un efecto sobre el recep tor. El personal de relaciones públicas emite mensajes en nombre de organizaciones
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Relaciones pú blicas
236 para cambiar las opiniones, actitudes, creencias o comportamientos. En particular, la comunicación de marketing tiene como objetivo convencer a la gente para que compre bienes o servicios.
El proceso de adopción No es fácil conseguir que la gente actúe en función de un mensaje. De hecho, las investigaciones han demostrado que el procedimiento puede ser bastante complejo y largo, y que depende de una serie de influencias. Una de las claves para comprender qué es lo que hace que las personas acepten nuevas ideas o productos consiste en analizar el proceso de adopción. Este proceso, que se representa en la Figura 7.2, se puede resumir en las siguientes cinco etapas: 1. Concienciación. Una persona es consciente de una idea o un nuevo pro ducto a través, normalmente, de un anuncio o de una información periodística. 2. Interés. El individuo busca más información sobre la idea o el producto; tal vez solicitando un catálogo, recogiendo un folleto o leyendo un artículo completo en una revista o periódico. 3. Evaluación. La persona evalúa la idea o el producto en función de cómo satisface sus necesidades o deseos específicos. Las opiniones de sus familiares o amigos forman parte de este proceso. 4. Prueba. A continuación, la persona prueba el producto o la idea a título experimental, utilizando para ello una muestra, asistiendo a una demostración, o haciendo preguntas del tipo «He leído..»..
FIGURA 7.2 Este gráfico muestra las etapas que una persona, o una unidad de adopción de decisiones, atraviesa a lo largo del proceso de decisión de novedades, desde que se conoce por primera vez una novedad hasta que la adopta, seguida de la aplicación de la nueva idea y de la confirmación de la decisión.
Condiciones previas 1. Prácticas anteriores 2. Problemas / necesidades percibidas 3. Grado de innovación 4. Normas de los sistemas sociales Características de la unidad que toma las decisiones 1. Características socioeconómicas 2. Variables de la personalidad 3. Comportamiento de comunicación
1. Adopción
Z Rechazo Características percibidas de la novedad 1. Ventaja relativa 2. Compatibilidad 3. Complejidad 4. Posibilidad de prueba 5. Posibilidad de observación
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Adopción continua ^ A d o p ció n tardía ^ Discontinuidad -*■ Rechazo continuo
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5. Adopción. El individuo empieza a utilizar el producto de forma regular, o integra la idea en su sistema de creencias. La frase «He leído..», se convierte en «Creo que..», si sus allegados apoyan y retuerzan la idea. Es importante ser consciente de que una persona no tiene por qué pasar ne cesariamente por las cinco etapas con cualquier producto o idea. El proceso puede finalizar en cualquier momento. De hecho, el proceso es como un gran embudo: aunque muchos pueden ser conscientes de una idea o producto, solo unos pocos terminarán adoptándolo. Esto se debe a que existe una serie de factores que afectan al proceso de adop ción. Everett Rogers, autor de Diffusión o f Innovation, establece al menos cinco factores: • Ventaja relativa. El grado en que una novedad o innovación es considerada mqjor que la idea que sustituye. • Compatibilidad. El grado en que se considera que una novedad es consistente con los valores, experiencias y necesidades actuales de los que, potencialmente, pueden adoptar la idea. • Complejidad. El grado en que se considera que una innovación es difícil de com prender y utilizar. • Posibilidad de realizar una prueba La posibilidad de probar, durante cierto tiempo, la novedad. • Observabilidad. El grado en que los resultados de la novedad son visibles para los demás. El comunicador debe ser consciente de estos factores e intentar aplicar estra tegias de comunicación que puedan superar cuántos más, mejor. La repetición del mensaje de diversas maneras, la disminución de la complejidad, el tener en cuenta los mensajes que compiten con el que uno quiere transmitir, y la estructuración del mensaje para satisfacer las necesidades del público, son distintos métodos para su perar estos factores.
El factor tiempo Otro aspecto que confunde a la gente es la cantidad de tiempo necesario para adop tar una nueva idea o producto. En función del individuo y de la situación, el proceso de adopción puede producirse de forma casi instantánea si las consecuencias son ínfimas o si requiere un grado de compromiso nimio. La adquisición de una nueva marca de refresco o de un nuevo jabón es relativamente barata y suele producirse siguiendo un impulso. Por otra parte, la decisión de comprar un nuevo coche o de votar a un nuevo candidato puede implicar un proceso de adopción que puede durar varias semanas o incluso meses. La investigación de Rogers demuestra que la aproximación de la g*nte a la nove dad varía, en función de la personalidad y del riesgo implicado. Los «innovadores» se aventuran y están deseando probar nuevas ideas, mientras que los «conservadores»
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son tradicionales y los últimos en adoptar cualquier cosa. Entre los dos extremos se encuentran los «primeros aceptantes», que son líderes de opinión; la «primera ma yoría», que son los que adoptan una aproximación deliberada; y la «mayoría tardía», que suelen ser escépticos pero se rinden ante la presión de sus allegados. La psicografía, analizada en el Capítulo 9, puede ayudar a los comunicadores a segmentar los públicos que tienen características de «innovadores» o «primeros aceptantes» y que estarían dispuestos a aceptar nuevas ideas.
Cómo se influye en la toma de decisiones Resulta de especial interés para los profesionales de las relaciones públicas conocer la fuente de información primaria en cada etapa del proceso de adopción. Los vehí culos de comunicación de masas, como los anuncios, los artículos breves, las infor maciones periodísticas, los anuncios en radio y televisión, son los más influyentes en la etapa de concienciación del proceso de adopción. Los artículos o los anuncios en televisión hacen que la gente sea consciente de una idea, un acontecimiento o un nuevo producto. Pero también pueden llegar a ser conscientes a través de otros vehículos de comunicación, como las cartas, los informes o simples folletos. Los individuos que se encuentran en la etapa de interés también utilizan los vehículos de comunicación de masas, pero están buscando información de forma activa, por lo que prestan atención a artículos más largos que tratan el tema con de tenimiento. Utilizan más folletos detallados, publicaciones especializadas, pequeños seminarios, y reuniones en las que consiguen más detalles. En las etapas de eva luación, prueba y adopción, las normas y las opiniones del grupo son los factores más influyentes. La retroalimentación, negativa o positiva, de tos amigos y allegados puede ser determinante. Si los amigos de una persona no aprueban al candidato, la película o la marca del automóvil, es improbable que el individuo finalice el proceso de adopción, incluso si le gusta mucho la idea. Si una persona se compromete, los vehículos de comunicación de masas se convierten en mecanismos de refuerzo. Por qjemplo, los estudios han demostrado que las personas que acaban de comprar un coche son las que más se fijan en los anuncios del mismo. Las complejidades del proceso de adopción revelan que los comunicadores de relaciones públicas tienen que analizar todo el proceso de comunicación, desde la definición del mensaje hasta la forma en que el receptor procesa la información y toma sus decisiones. Así, los comunicadores pueden crear estrategias más eficaces y pueden definir objetivos realistas para lo que quieren conseguir.
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CASOPRACTICO Las reuniones y manifestaciones instantáneas pueden ser sencillamente una bonanza «no prevista» de las relaciones públicas H ay d o s a p lic a c io n e s r e la c io n a d a s d e la s n u e v a s
Los g r u p o s d e M eet-up a y u d a n a
te c n o lo g ía s q u e tien en u n a gran a c e p ta c ió n en tre la g e n t e d e u n o s 2 0 y 3 0 a ñ o s : la s c ita s {meet-up)
la g e n te :
y m a n ife s ta c io n e s (flash mobs) in s ta n tá n e a s . Utili z a n d o lo s te lé fo n o s m ó v ile s, el c o rr eo e le c tr ó n ic o , lo s sitios w e b y lo s m e n s a je s d e texto, g r a n d e s g r u p o s
• A e n con trar a otras p e r s o n a s • A participar e n s u localid ad • A ap ren d er, e n s e ñ a r y com partir
d e jó v e n e s s e co o rd in a n d e form a e s p o n t á n e a para o r g a n iza r c ita s y manifestaciones instantáneas. C on
• A h a c e r a m ig o s y d ivertirse • A r e b e la r se , h a c e r fren te, unir y m arcar la d ife
fr e c u e n c ia , e l m otivo d e la a g lo m e r a c ió n e s , o b ien v a g o , o in e x iste n te , sin s e n tid o o, se n c illa m e n te , por pura d iv ersió n .
ren cia • A form ar parte d e a lg o m á s g r a n d e , tan to local c o m o g lo b a lm e n te
M atthew C ream er, d e PRWeek, lo d e ja claro: « R e su lta fácil v e r la s m a n ife sta c io n e s in s ta n tá n e a s c o m o a lg o d ir ec ta m en te s h a k e sp e r ia n o e n s u falta
B sitio n o tie n e n in gu n a afiliación particular ni d e fie n d e a n a d ie e n c o n c re to , m a n te n ie n d o
d e se n tid o . Si h ay a lg o q u e s e a to d o ruido y furia sin sig n ifica d o a lg u n o e s un m on tón d e urban itas reu ni
q u e to d o el m un do d e b ie r a te n e r a c c e s o a un g -u p o d e M eet-u p s o b r e c u a lq u ie r c o s a . L as
d o s a n te u n a tien d a d e ju g u e te s para gritar y se ñ a la r un s o lo ju g u e te , para d e s p u é s tirarse al s u e lo , lo q u e , d e h e c h o , h a ocu rrid o e s t e v e r a n o a n te u n a tie n d a d e T oys’R’U s e n N u ev a York». L a s citas s o n u n a situ a c ió n d ife re n te , p e r o re
e x c e p c io n e s s o n lo s g r u p o s d e o d io y lo s te m a s c la s ific a d o s para a d u lto s. C om o herram ien ta d e c o m u n ic a c ió n
la cio n a d a , m á s d e lib er a d a , q u e utiliza la s m ism a s te c n o lo g ía s para reunir a jó v e n e s . L a s c ita s im plican la o r g a n iz a c ió n d e r e u n io n e s o a c o n te c im ie n to s p o
vierten q u e e s t o s e v e n to s n o s e g e s tionan fá cilm en te para c o m u n ic a r el m e n sa je d e l c lie n te . La té c n ic a p u e d e
p u lares, p ero c o n u n a m e ta o fin. U no d e lo s m e jo r e s e je m p lo s fu e e l r ec u r so a M eetu p .co m d e la c a m p a ñ a p resid en cial d e H oward D e a n para o r g a n iza r a s u s
s e r m á s e fic a z e n e l c a s o d e p ú b licos nicho, a fic io n a d o s, y para la g e n te q u e tie n e
de la s r e la c io n e s p ú b lica s, la c u e s tió n no e s t á n a d a clara. L o s e x p e r to s a d
d e f e n s o r e s y p o te n c ia le s s e g u id o r e s . N o s o lo fu e un éxito, s in o q u e la té c n ic a recib ió u n a gran a te n c ió n d e
m u ch o tiem p o libre. P or otra p arte, Tom Grow, q u e dirige M o b P ro ject.co m , v e un futuro e n la s m a n ife sta c io n e s in sta n tá n e a s y la s c it a s c o m o herra
los m e d io s, lo q u e fa v o r ec ió u n a m ayor r e c a u d a ció n d e fo n d o s y m á s o p o r tu n id a d e s d e reclu tam ien to. M eetu p .co m s ig u e fu n cio n a n d o , m u ch o d e s p u é s d e
m ien ta s d e r e la c io n e s p ú b licas: « . .. c r e o q u e e x is te un p o ten cia l d e llevar e l m arketing d e gu errillas a un n u evo nivel. C reo q u e la g e n t e term inará utilizando
q u e la c a m p a ñ a d e D ea n h a y a term in ad o s ie n d o u n a nota a p ie d e p ágin a d e la historia. El sitio a y u d a a la
e s t a s t é c n ic a s para p r o m o c b n a r un n u e v o produ cto o e v e n to , in c lu so te n d e n c ia s p o lítica s y a g e n d a s c o n
g e n te a e n con trar a o tr a s p e r s o n a s q u e co m p a r ta n un in te ré s o c a u s a c o m ú n , y form en g r u p o s d e c o m u n i d a d e s lo c a le s d u r a d e r o s e in flu y en tes q u e s e reú n en
c r e ta s. Hay un e n o r m e p o ten cia l c u a n d o s e p u e d e juntar a ta n ta g e n te » . R e c ie n te m e n te , N okia y un m u s e o a u stra lia n o h an p rob ad o e s t a té c n ic a .
c o n regularidad c a r a a c a ra . S e g ú n e l sitio w eb :
(continúa)
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Relaciones pú blicas
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CASO PRÁCTICO
(continuación)
S in e m b a r g o , e l p a r a d ig m a d e e s t a s c ita s s e pro
• S e a d ilig e n te e n la su p e r v isió n d e la s c a m p a ñ a s
dujo d u ran te la s e le c c io n e s g e n e r a le s e s p a ñ o la s d e 2 0 0 4 . D e s p u é s d e lo s a te n ta d o s d e l 11 d e m arzo d e e s e a ñ o e n M adrid, e n p le n a c a m p a ñ a e le c to r a l, y
q u e r e c u n e n a e s t a s tá c tic a s, p o rq u e e s t o s en tor n o s d e c o m u n ic a c ió n n o c o n tr o la d a p u e d e n e s c a p á r se le fá c ilm en te d e la s m a n o s .
a raíz d e la m ala g e stió n c o m u n ica tiv a d e l g o b ie r n o e s p a ñ o l, e l 1 3 d e m arzo, un d ía a n t e s d e la s e le c c io
• T en ga e n c u e n ta q u e s u s m e n s a j e s p u e d e n per d e r s e e n el barullo q u e r o d e a a e s t e v e h íc u lo d e c o m u n ic a c ió n . • No recurra ú n ic a m e n te a e s t o s m é to d o s. • N o e m p r en d a u n a d e e s t a s c a m p a ñ a s s in e sta r
n e s , multitud d e e s p a ñ o le s s e citaron v ía S M S a n te la s e d e d e l Partido Popular, e n to n c e s e n el g o b ie rn o , para d en u n cia r la m anipu lación inform ativa q u e e s tab a p ractican d o e l G ob iern o d e J o s é M aría A zn ar. La cob ertu ra m e d iá tic a d e e s t a m ovilización fu e e s p e c t a cu lar y, q u e d u d a c a b e , influyó p o d e r o s a m e n te e n la d e n o ta e lecto ra l d el P artido P opular al d ía sig u ie n te . PRWeek o fr e c e la s s ig u ie n te s lín e a s d ir e c tr ic e s para utilizar la s m a n ife s ta c io n e s in s ta n tá n e a s y la s cita s: • A n alice e l público d e s u c lie n te . L as m a n ife sta c io n e s in s ta n tá n e a s y la s c ita s tendrán m á s éx ito c u a n d o s e trata d e llegar a jó v e n e s c o n s u m id o r e s .
preparado a n te p o s ib le s c o n tr a tie m p o s. • N o pierd a d e v ista q u e s ig u e s ie n d o n e c e s a r io te n e r u n a e str a te g ia d e m e n s a je s clara. V isite lo s s ig u ie n te s s itio s w e b p ara c o n o c e r m á s a f o n d o e s t a s té c n ic a s: • w w w .frien d ster.com • w w w .m e e tu p .co m Fuente: PRWeeek, 20 d e octubre de 2003, pág. 20.
RESUMEN Las m etas d e la c o m u n ic a c ió n La c o m u n ic a c ió n , tam b ién d e n o m in a d a ejecución, e s
m ientras q u e lo s m e n s a je s d irig id o s a un pú blico q u e b u s c a inform ación d e form a a c tiv a d e b e n te n e r
el tercer p a s o del p r o c e s o d e la s r e la c io n e s p ú b licas. L os c in c o p o s ib le s o b je tiv o s d e e s t a e ta p a s o n la e x p osición al m e n s a je , la d ifu sión p r e c isa d el m e n sa je ,
in c o n te n id o m á s so fistic a d o . En cu a lq u ier c a s o , el m e n sa je e fic a z e le v a rá e l nivel d e « n e c e s id a d » d e l público o fr e c ie n d o a lg u n a v en taja e v id e n te .
la a c e p ta c ió n d e l m e n s a je , e l c a m b io d e a c titu d e s y el c a m b io d e c o m p o rta m ien to .
C o m p re n s ió n d el m e n s aje B e le m e n to m á s b á s ic o d e la c o m p r e n sió n en tre el
R ecepción d el m e n s aje U na c o m u n ic a c ió n d e é x ito im plica u n a in teracción ,
co m u n ica d o r y e l público e s un le n g u a je c o m ú n . E sta c u e stió n e s t á a d q u irien d o m ayor im p ortan cia d e
o e x p e r ie n c ia c o m p a rtid a , p orq u e e l m e n sa je n o s o lo d e b e s e r e n v ia d o s in o tam b ién recib id o. C u an to m ayor
bido al é n fa s is q u e s e e s t á p o n ien d o e n la m ulticulturalidad. L o s p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s públi c a s d e b e n te n e r e n c u e n ta q u ién e s s u p ú b lico y
s e a e l público, m ayor s e r á e l n ú m ero d e barreras a la c o m u n ic a c ió n .
ad op tar el e stilo d e s u len g u a je e n c o n s e c u e n c ia , te n ie n d o e n c u e n t a el nivel d e a lfa b e tiz a ció n , la c la
A tenció n al m e n s aje P u e s to q u e lo s p ú b lico s tien en d istin ta s ap roxim acio n e s a la r e c e p c ió n d e lo s m e n s a je s , lo s c o m u n ic a d o r e s d e b e n a d a p ta r e l m e n sa je para lograr la a te n ción d e l recep tor. T ien en q u e c o m p r e n d e r la m entali
ridad y s e n c ille z d e l le n g u a je , y evitar e l len g u a je cfscrim inatorio.
d ad d e l público. L os m e n s a j e s dirigidos a lo s públi c o s p a s iv o s d e b e n te n e r e stilo y s e r m uy c re a tiv o s,
cí bilidad d e la fu e n te , e l c o n te x to , la s p r e d is p o s ic io n e s del público y, s o b r e tod o, s u grad o d e im p licación .
C reer e n el m e n s aje Las v a ria b les c la v e para te n e r credibilidad s o n la c r e
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C om unicación 241
R eco rd ar el m e n s a je
¡d e a s o p r o d u cto s so n la c o n c ie n c ia c ió n , el in terés,
L os m e n s a je s s e s u e le n repetir m u ch o para lle g a r a to d o s lo s m iem b ros d e un público objetivo y ayud ar le s a record arlos y s a b e r m á s. U n a form a d e h a c e r lo
la e v a lu a ció n , la pru eb a y la a d o p c ió n . El p r o c e s o d e a d o p c ió n s e v e a fe c ta d o por la s v e n ta ja s relativas, la com p atib ilid ad , la co m p lejid a d , la p osib ilid ad d e
e s transm itir el m e n s a je d e d iv e r s a s m a n e r a s a tr a v és d e d iv e r s o s c a n a le s .
probarlo y la p osib ilidad d e o b ser v a r lo . El tiem p o n e c e s a r io para a d o p ta r u n a n u ev a ¡d ea o p rodu cto d e
A ctuar e n fu n c ió n d el m e n s aje El é x ito d e un m e n s a je d e p e n d e d e s u e fe c to so b r e
p e n d e d e la im p ortan cia d e la d e c is ió n , a s í c o m o d e la p e r so n a lid a d d e la p e r s o n a q u e recib e e l m e n s a je . La principal fu e n te d e inform ación varía e n c a d a p a s o
el recep tor. C in co p a s o s para q u e s e a c e p t e n n u e v a s
del p r o c e s o d e a d o p c ió n .
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted?
w
S e h an o r g a n iz a d o g r a n d e s c a m p a
Al m ism o tiem p o, e l p r o c e s o d e c o m u n ic a c ió n e s
ñ a s d e inform ación e n tod o e l m u n d o para inform ar a la g e n te s o b r e lo s p e
m uy co m p lejo , y a q u e h ay q u e te n e r e n c u e n ta to d a un a se r ie d e v a ria b les. U tilizando e s t e cap ítu lo c o m o gu ía , ¿ c ó m o a p licaría u sted tos d iv e r s o s c o n c e p to s y
ligros d e l sín d r o m e d e in m u n o d e ficien d a ad q u irid a (SIDA). L o s e s p e c ia lis t a s en inform ación d e b e n utilizar d iv e r s a s
te o r ía s d e la c o m u n ic a c ió n p ara inform ar a la g e n t e so b r e el SID A ?
e s tr a te g ia s y tá c tic a s d e c o m u n ic a c ió n para c re a r u n a c o n c ie n c ia c ió n d e l p ú blico y lograr q u e c a m b ie n tos p a tr o n e s d e co m p o r ta m ie n to in d ivid u ales.
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1 . Kirk H allahan tien e u n a lista d e c in c o c a te g o r ía s
7 . ¿C u ál e s la p rem isa d e la te o ría d e tos u s o s y gra
d e h erra m ien ta s d e c o m u n ic a c ió n y d e m e d io s d e c o m u n ic a c ió n . ¿ C u á le s s o n , y c u á le s s o n lo s pros
8 . ¿ Q u é tip o s d e m e n s a je s y c a n a le s d e c o m u n ic a
tific a c io n e s? ció n utilizaría u sted p ara un público p a siv o ? ¿Y
y c o n tr a s d e c a d a u n a d e e lla s ? 2 . J a m e s G runig afirm a q u e e x is te n al m e n o s c in c o p o s ib le s ob jetiv o s para un com u n icad or. ¿ C u á le s
para un público a ctiv o q u e b u s c a in form ación ? 9 . ¿ P o r q u é e s n e c e s a r io utilizar u n a v aried ad d e
s o n ? ¿ C u á le s s o n lo s d o s ob jetiv o s q u e intentan a lca n za r la m ayoría d e la s c a m p a ñ a s d e r e la c io n e s p ú b lica s?
m e n s a je s y c a n a le s d e c o m u n ic a c ió n e n un pro gram a d e r e la c io n e s p ú b lica s? 1 0 . ¿ P o r q u é e s im p ortan te escrib ir c o n clarid ad y s e n
3 . ¿ C u á le s so n lo s c in c o e le m e n to s b á s ic o s d e l m o d elo d e c o m u n ic a c ió n ?
cillez ? ¿ C ó m o s e p u e d e n utilizar lo s s ím b o lo s, lo s a c ró n im o s y tos e s l ó g a n e s ? 1 1 . E xpliqu e el c o n c e p t o s u b y a c e n te a la s fórm u las d e
4. ¿ P o r q u é la c o m u n ic a c ió n b id ir ec d o n a l (retroalim en ta ció n o feedback) e s un a s p e c t o im portante d e la c o m u n ic a c ió n e fic a z ? 5 . ¿ C u á le s s o n la s v e n ta ja s y d e s v e n ta ja s , d e s d e el punto d e v ista d e la c o m u n ic a c ió n , d e llegar al público a tr a v és d e lo s c a n a le s d e tos m e d io s d e c o m u n ic a c ió n ? 6 . E xplique e l m o d e lo d e c o m u n ic a c ió n c o n d u c tu a l. ¿C u ál e s la im p ortan cia d e se n c a d e n a n te» ?
del
legibilidad. 1 2 . ¿ P o r q u é e s im portante repetir un m e n s a je ? 1 3 . E xplique la s c in c o e t a p a s d e l p r o c e s o d e a d o p c ió n . ¿ C u á le s s o n a lg u n o s d e lo s fa c to r e s q u e a fe c ta n a la a d o p c ió n d e u n a id e a o un p rod u cto?
« a c o n te c im ie n to
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Relaciones pú blicas
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LECTURAS RECOMENDADAS J. L.: «H ow Interest G roups Attem pt to S h a p e Public O pinion With C onpeting N ew s Fram es». Journalism & Mass Communications Quarterly, Vol. 77, No. 3, 2 0 0 0 , pp. 5 7 7 -5 9 2 . C re a m e r, M.: «Turning C row ds into C u stom ers». PRWeek, O ctubre, 20, 2 0 0 3 , p. 20.
A n d s a g e r,
D e V ito , J .:
Essentials of Human Communication,
5 th e d .
Boston: Allyn & B acon, 2004. H a lla h a n , K.: «Strategic M edia Planning: Toward an Integrated Public Relations M edia M odel». In Handbook o f Public Relations, ed ited by Robert Heath. Thousand Oaks, CA: S a g e , 2000. H o o d , J . : «Poll: C E O s B oost Role in External C om m s». PR Week, N oviem bre 8, 200 4 , p. 1 ,2 2 .
J.: «O vercom ing D estructive M anagem ent C om m unication Behavior», strategy, a supplement of p r reporter, Abril 14, 2 0 0 3 , pp. 1 -4 . L u k a s z e w s k i, J . : « S elective M anagem ent: A Powerful Stra te g y for M anaging Your C om m unications Destiny». strategy, a supplement of p r reporter, Marzo 2 0 ,2 0 0 0 , pp. 1 -4 . P e r l o f f , R. M.: The Dynamics of Persuasion, 2 d ed. Mahwah, NJ: L aw rence Erlbaum, 2 0 0 3 . R ic e , R . E ., y A t k in , C. K ., editors: Public Communication Campaigns. T housand O aks, CA: S a g e , 2001. L u k a s z e w s k i,
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C A P ÍT U L O
Evaluación
Los temas tratados en este capítulo son: El objetivo de la evaluación Objetivos: un requisito previo a la evaluación Estado actual de las mediciones y la evaluación Medición de la producción Medición de la exposición del mensaje • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL
Los trabajadores de la compañía aérea difunden el mensaje • EN EL TRABAJO-ÉTICA
Medición del uso del nombre de un cliente
Medición de la actitud del público • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Ventas para muchas empresas, es el resultado último
Medición de la acción del público Medición de actividades complementarias ■ CASO PRÁCTICO
Alteración del comportamiento relacionado con la salud en las comunidades hispanas
Medición del grado de concienciación del público
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El objetivo de la evaluación El cuarto paso en el proceso de relaciones públicas es la evaluación. Consiste en la medición de los resultados respecto a los objetivos definidos durante el proceso de planificación que se analizó en el Capítulo 6. La evaluación ha sido bien definida por el profesor James Bissland de la Bowling Green State University. Define este proceso como la «valoración sistemática de un programa y sus resultados. Es un medio a disposición de los profesionales para jus tificar su trabqjo ante sus clientes, y a sí mismos». Los resultados y sujustificación también son estudiados por los profesores Gren Broom y David Dozier de la San Diego State University. En su manual Using Research in Public Relations afirman: «El programa de relaciones públicas debe tener un efecto observable: cambiar o mantener algo de una situación. Así pues, tras aplicar el programa, se aplican técnicas de análisis para medir y documentar sus efectos». El profesor emérito de la California State University de Long Beach, Franl Wylie, sintetiza la cuestión de la siguiente manera: «Estamos hablando de una evalua ción sistemática de nuestros progresos a la hora de alcanzar determinados objetivos de nuestro plan de relaciones públicas. Estamos aprendiendo qué hemos hecho bien, qué hemos hecho mal, cuál es el progreso conseguido y, lo más importante, cómo podemos hacerlo mejor la próxima vez». El deseo de hacerlo mqjor la próxima vez es una de las principales razones por las que hay que evaluar los esfuerzos realizados en relaciones públicas, pero otra razón igual de importante es la adopción generalizada del sistema de dirección por objetivos por los clientes y empleadores de los relaciones públicas. Quieren saber si el dinero, el tiempo y los esfuerzos en relaciones públicas han sido bien invertidos y si han contribuido a lograr el objetivo de la organización, como la asistencia en una casa de acogida, las ventas de un producto o la mayor concienciación sobre cómo prevenir el SIDA.
Objetivos: un requisito previo a la evaluación Antes de que se pueda evaluar correctamente un programa de relaciones públicas, es importante haber definido claramente un conjunto de objetivos mensurables. Estos objetivos deben ser parte del plan del programa (analizado en el Capítulo 6), pero ahora es necesario revisar algunos puntos. En primer lugar, el profesional de las relaciones públicas y la dirección deben alcanzar un acuerdo sobre los criterios que se van a utilizar para medir el éxito de la consecución de los objetivos. Un informe de la consultora Ketchum afirma simple mente: «Escriba los objetivos lo más precisos que pueda, que sean realistas, creíbles, mensurables y compatibles con las demandas de relaciones públicas del diente».
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Segundo, no hay que esperar a que el programa de relaciones públicas se haya realizado por completo para determinar cómo se va a evaluar. Albert L. Schweitzer, de la consultora de relaciones públicas Fleishman-Hillard de St. Louis, lo expresa en los siguientes términos: «La evaluación del impacto o los resultados se inicia en la etapa de planificación. Si se divide un problema en metas y objetivos mensurables, tras la apli cación del programa se pueden contrastar los resultados con las metas definidas». a un objetivo es informativo, las técnicas de medición deben reflqjar el éxito de la comunicación de la información a los públicos objetivo. Estas técnicas se encuen tran dentro de las rúbricas «difusión del mensqje» y «exposición del público», pero no miden el efecto sobre las actitudes o los comportamientos y acciones. Los objetivos de motivación son más difíciles de conseguir. Si el objetivo con siste en aumentar las ventas o la cuota de mercado, es importante reflejar que los esfiierzos en relaciones públicas son los causantes del aumento, y no la publicidad u otras estrategias de marketing. Si el objetivo consiste en cambiar las actitudes o las opiniones, se debe realizar un análisis antes y después de poner en práctica las actividades de relaciones públicas para poder medir el cambio. Aunque los objetivos pueden variar, la siguiente lista presenta las preguntas de evaluación básicas que debe plantearse cualquier profesional: • • • • • •
¿Se ha planificado correctamente la actividad o el programa? ¿Han entendido los receptores el mensaje? ¿Cómo podría haberse mqjorado la eficacia de la estrategia del programa? ¿Se ha logrado alcanzar a todos los públicos primarios y secundarios? ¿Se ha alcanzado el objetivo deseado por la organización? ¿Qué circunstancias no previstas han afectado al éxito del programa o la activi dad? • ¿Se ha cumplido el presupuesto previsto de las actividades o el programa? • ¿Qué pasos se pueden dar para mejorar el éxito de actividades futuras análogas?
Estado actual de las mediciones y la evaluación Durante la década de 1990, los profesionales de las relaciones públicas han conseguido importantes progresos en el análisis evaluativo, y en su capacidad para informar a los clientes y empleadores sobre sus logros. Se están utilizando técnicas más sofisticadas, como análisis informáticos de recortes de prensa, encuestas mediante muestreo alea torio, diseños casi experimentales en los que se divide al público en grupos que obser van distintas facetas de una campaña de relaciones públicas, e intentos de correlacio nar directamente los esfuerzos emprendidos en relaciones públicas con las ventas. Hoy en día, existe una clara tendencia hada una evaluación más sistemática. Katherine Delahaye Paine, fundadora de su propia empresa de medición de logros
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Evaluación 247
de relaciones públicas, afirma que el porcentaje del presupuesto de un programa de relaciones públicas aplicado a la evaluación y medición de resultados era de un uno por ciento hace una década, pero que ahora está en tomo al cinco por ciento. Se prevé que en 2010 esta cantidad aumentará hasta el diez por ciento. Por una razón: la creciente presión sobre todas las unidades de la organización (incluidas las relacio nes públicas) para que demuestren su valor para la misma. En España, el estudio de ADECEC muestra cómo las empresas destinaban en 2004 el cinco por ciento a la evaluación de los resultados en términos absolutos. Sin embargo, el 56 por ciento de las empresas españolas dedica entre un uno y un cinco por ciento a la evaluación, un cuatro por ciento invierte más del quince por ciento, y to davía un 17 por ciento de las empresas no dedica ni un euro a evaluar los resultados. Este último dato pone de manifiesto que sigue habiendo quién afirma que las relaciones públicas no son una ciencia exacta y que, por tanto, es extremadamente difícil medir esta actividad. Walter K. Lindenmann, anterior vicepresidente ejecutivo y director de investigación de Ketchum, tiene un planteamiento más optimista. En un artículo para Public Relations Quarterly escribió: «Dejemos una cosa clara desde el principio. En primer lugar, es posible medir la eficacia de las relaciones públicas. [...] En segundo lugar, la medición de la eficacia de las relaciones públicas no tiene por qué ser increíblemente cara ni exigir demasiado tiempo». lindenmann sugiere que el profesional de las relaciones públicas debe utilizar un conjunto de técnicas de evaluación, muchas de ellas tomadas prestadas de la pu blicidad y el marketing, para ofrecer la evaluación más exhaustiva Además, señala que existen, al menos, tres niveles de medición y evaluación (véase la Figura 8.1). En el nivel más básico se encuentran la contabilidad de la distribución de men sajes y de la aparición en los medios de comunicación. En un segundo nivel, que requiere técnicas más sofisticadas, se mide el grado de conciendación, comprensión y retención de un mensaje por parte del público. El nivel más elevado es la medición de los cambios de actitudes, opiniones y comportamientos. En los siguientes apartados se destacan los métodos más utilizados para la evaluación de los esfuerzos de relaciones públicas. Entre ellos hay que reseñar: medición de la producción, exposición del mensaje, concienciación del público, actitudes del público y acciones del público. También se analizarán las actividades complementarias, como las auditorías de comunicación, las pruebas de legibilidad, la evaluación de acontecimientos, y los mensajes de doble versión. En la mayoría de los casos, un profesional cualificado utilizará una combinación de métodos para evaluar la eficacia de un programa.
Medición de la producción Una forma elemental de realizar la evaluación consiste simplemente en contar cuán tos comunicados de prensa, artículos, fotos, cartas, etcétera, se producen en un
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FIGURA 8.1 La evaluación de los objetivos de los programas de relaciones públicas se puede agrupar de acuerdo con tres niveles de medición, como se muestra en este gráfico. Fuente: Ketchum, Nueva York, publicado en la revista Riblic Relations Quarterly.
determinado periodo de tiempo. Este tipo de evaluación ofrece a los directivos una idea de la productividad y producción del personal. Sin embargo, los profesionales de las relaciones públicas no creen que esta evaluación sea muy útil porque prioriza la cantidad en lugar de la calidad. Puede ser más eficaz, en cuanto a costes, escribir menos comunicados de prensa y concentrarse más en los que son realmente nece sarios. Por ejemplo, puede ser más importante emplear cinco semanas trabajando en un artículo para el Wall Street Journal o la revista Fortune que escribir 29 cartas personales rutinarias. Otro planteamiento para medir la producción consiste en especificar qué es lo que tiene que conseguir el profesional de las relaciones públicas en cuanto a cober tura en los medios de comunicación. Una asociación comercial estatal evaluó en una ocasión a su director de relaciones con los medios en función de las expectativas de que (1) se lograran publicar cuatro artículos monográficos en cualquiera de los once grandes periódicos del Estado y (2) que los comunicados de prensa fueran utilizados por veinte periódicos, incluyendo a cinco o más de los cincuenta mayores rotativos. Estos criterios de evaluación no son irrealistas, pero es casi imposible garanti zar que se alcanzarán los objetivos porque los representantes de los medios, y no la persona encargada de las relaciones públicas, son los que toman estas decisiones. Sin embargo, los directivos suelen alegar que este tipo de objetivos ofrece un incen tivo al personal de relaciones públicas y define criterios tangibles para evaluar su trabajo.
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Evaluación
La producción de materiales de publicity está estrechamente vinculada con su divulgación. Así, el departamento de relaciones públicas puede informar, por qjemplo, de que se ha enviado un total de 756 comunicados de prensa a 819 periódi cos, 250 semanarios y 137 revistas comerciales en un año, o que se han distribuido 110 000 copias del informe anual a los accionistas, a los analistas y a los directores de revistas económicas.
Medición de la exposición del mensaje La forma más utilizada para evaluar los programas de relaciones públicas es la contabilización de recortes de prensa y menciones en radio y televisión. Las consultoras de relaciones públicas, y los departamentos de las grandes empresas que trabajan fundamentalmente a escala local, suelen tener asignado un miembro del personal para recopilar las apariciones en la prensa local. Las grandes empresas con alcance regional, nacional o incluso internacional, suelen contratar estos servicios para revi sar muchas publicaciones. También es posible contratar servicios de recortes «elec trónicos» para controlar y grabar los principales programas de radio y televisión. Por qjemplo, Burrelle’s hace un seguimiento de casi 400 canales de televisión lo cal en 150 ciudades. Los sistemas y empresas de seguimiento de sitios web se anali zan en el Capítulo 11. El análisis estratégico realizado por Hallmark Cards y su consultora de rela ciones públicas, Fleishman-Hillard, identificó una línea de tarjetas más baratas para competir con las empresas de tarjetas de bqjo coste y para elevar el número de oca siones para enviar una tarjeta de felicitación a un amigo, un compañero de trabajo o un familiar. Hallmark utilizó recortes de prensa como una de las mediciones de su campaña de Buenos Deseos. Según el informe de Fleishman-Hillard, con el que consiguió el premio Yunque de Plata de la PRSA: Las estrategias y tácticas de relaciones públicas generaron casi 107 millones de impac tos. La cobertura en televisión consistió en 71 apariciones conocidas y 12,8 millones de impactos en todo Estados Unidos, y muchas cadenas emitieron parte del proceso de pro ducción de BigBox Color, transmitiendo así el mensaje sobre la calidad. Buenos Deseos se incluyó incluso en el monólogo de Jay Leño en el programa Tonight Show. La historia resultó un «éxito continuado» con apariciones en marzo, abril, mayo y junio.
La agencia no solo contó los impactos totales, ano también aludió a la impor tancia de que se incluyera el mensaje clave como parte de la cobertura. Se ofreció un análisis análogo sobre la cobertura en los medios impresos. Este recuento mide la aceptación en los medios y demuestra que Hallmark recibió una enorme cobertura Evidentemente, el esfuerzo de publicity logró superar la primera fase del proceso de adopción, logrando que la gente fuera consciente de la línea de tarjetas Buenos Deseos.
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Impactos en los medios Además del número de apariciones en los medios de comunicación, las consultoras y los departamentos de relaciones públicas analizan cuántas personas pueden haber sido expuestas a los mensajes. Estas cifras se describen como impactos en los me dios, es decir, el público potencial a la que se ha llegado con un programa. Por ejemplo, si una noticia sobre una organización se publica en un periódico local con una tirada de 130 000 ejemplares, los impactos son 130 000. Si se publica otra noticia al día siguiente, se contabilizarán otros 130 000 impactos. Las audiencias estimadas de los programas de radio y televisión, certificadas por organizaciones auditoras, también se utilizan para contar los impactos en los medios. Una noticia regional o nacional puede generar millones de impactos mediante una sencilla multiplicación del número de veces que aparece por la tirada o público de cada medio. A continua ción se ofrecen dos ejemEN EL TRABAJO píos:
Internacional Los trabajadores de la compañía aérea difunden el mensaje Brltish Ariways (BA), una d écada d esp u és d e haber sido privatizada, se había convertido en una d e las com pañías a é r e a s líderes del mundo. Sin embargo, s e decidió reforzar su meta d e «Ser el líder indiscutible en el mundo» aplicando un programa para desarrollar una nueva identidad corporativa a e sca la mundial. B objetivo consistía en llegar al seten ta por ciento d e los 55 00 0 em pleados de la em presa en todo el mundo an tes de que s e aplicara el programa para el público en general. La razón era que si los trabajadores conocían los m ensajes dave d e la campaña, también podrían divulgarlos a los diversos públicos, recluidos los consumidores. BA utilizó trece satélites para poner en contacto simultáneamente a 3 0 00 0 invitados y trabajadores, en 126 lugares d e 63 La em presa evaluó los resultados de la siguiente manera: Una media del 89 por ciento de los Irabajadores en el extranjero, por encima del setenta por ciento establecido como objetivo, asistió a la presentación de
b nueva identidad de BA antes del 10 de junio. Casi el ochenta por ciento de los 444 artículos publicados en 49 países fueron positivos, y un 48 por dentó utilizó imágenes a la hora de dar b noticia. Los mensajes dave fueron incluidos en el 78 por dentó de los artículos.
No e s tarea fácil elaborar recortes de prensa en el c a so d e las cam pañas reternaclonales. Imagine que intenta comprar y leer todos los grandes periódicos del mundo q ue pueden hacerse e c o d e su trabajo d e relaciones públicas. La obtención de una muestra válida y fiable de recortes d e prensa internacional es, en efecto, un gran reto. Una asociación internacional d e em presas, denominada FIBEP, ofrece servicios de recortes d e prensa internacional. Constituye una buena referencia para obtener servicios d e recortes en el extranjero. Com o prueba d e calidad, también puede revisar los sitios web d e información d e actualidad, o contratar a una em presa com o Factiva para que lo haga.
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El Colegio Americano de Tbcólogos y Ginecólogos organizó una campaña de relaciones públicas para celebrar el 35 aniversa rio de la píldora anticon ceptiva. Según el informe, los impactos totales en los medios fueron de casi 61 millones, entre noticias impresas, en radio y en te levisión. Las chocolatinas M&M or ganizaron un concurso na cional para encontrar un nuevo color para las cho colatinas. Las actividades de relaciones públicas se tradqjeron en 1060 millo nes de impactos derivados de 10000 apariciones en prensa, radio y televisión; entre estas se incluyen 36 000 líneas en columnas de periódicos, 12 horas de noticias en televisión, y 74 horas en radio.
Evaluación
Los impactos en los medios se suelen utilizar en publicidad par mostrar el grado de penetración de un mensaje concreto. Estas cifras permiten tener una burda esti mación de cuántas personas han sido expuestas al mismo. Sin embargo, no reflejan cuántas personas han llegado a leer o escuchar la historia y, lo que es más impor tante, cuántas han asimilado el mensaje o cambiado su actitud por la recepción de la información. Otras técnicas, necesarias para este tipo de evaluación, se analizan más adelante en este mismo capítulo.
Visitas en Internet La versión virtual de los impactos en los medios es el número de personas a las que se ha llegado a través del sitio web de una organización. Cada vez que una persona entra en la página, se considera una visita (o «hit). Un buen ejemplo es Purple Moon, una empresa de programas informáticos in teractivos para chicas. Utilizó su página web para promocionar su último CD-ROM, «aventuras entre amigas». Según la empresa, y su consultora de relaciones públicas Ketehum, «las relaciones con los medios y los intemautas ayudaron a lograr 700 000 visitantes en los seis primeros meses, y una media de seis millones de impactos mensuales, igualando o superando a los sitios web para niños más conocidas, como Disney.com y Sports Illustrated for Kids». Otro ejemplo es la campaña para la reforma de la atención sanitaria en Florida, diseñada por Hill&Knowlton. La campaña incluyó la coordinación de ciudadanos para enviar correos electrónicos diarios a los legisladores con un «titular del día, de forma que pudieran (los legisladores) ser conscientes del tipo de cobertura que estaba recibiendo la cuestión en distintas partes del estado. El efecto fue el de un incendio que no podía extinguirse sin una reforma». Este sistema en línea dio lugar a 163 128 correos electrónicos de los electores a los legisladores. Un tercer ejemplo es el de MCI, que lanzó un sido web para que sus clientes conocieran sus servicios a través de Internet. El sitio web ofrecía información, y tam bién incluía un cuestionario para que los visitantes pudieran evaluar su capacidad de utilización de Internet. Según la empresa, y su consultora de relaciones públicas Ruberry Communications, «se registraron más de 2,3 millones de visitas al sitio web. Más de 16 500 personas cumplimentaron el cuestionario y archivaron su puntuación. El cuestionario fue cumplimentado por personas de doce países distintos».
Equivalencia publicitaria Otro planteamiento consiste en calcular el valor de la exposición de los mensajes. Para ello, se traducen las informaciones aparecidas en los periódicos, o en antena, en su equivalente en anuncios, en función del coste de éstos. En otras palabras, un artículo de cinco líneas en una revista comercial, que cobra cien dólares por cada cinco líneas de publicidad, equivale a un valor de lapublicity de quinientos dólares. Por ejemplo, Mack Trucks evaluó su campaña de relaciones públicas para mejo rar su imagen en el sector de los camiones utilizando la equivalencia publicitaria. El
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informe afirmaba: «El programa ha generado más de 9 000 líneas en editoriales, con una equivalencia publicitaria superior a 1,2 millones de dólares, más de cinco veces lo que la empresa invirtió en el programa». Algunos profesionales incluso adoptan el planteamiento de calcular el coste de tos anuncios para la misma cantidad de espacio, y después lo multiplican por tres o por seis, reflejando así que, según diversos estudios, un artículo tiene más credibi lidad que un anuncio. Por tanto, si Mack TYucks multiplicara el espacio publicitario equivalente por tres, podría afirmar que el espacio obtenido en editoriales hubiera costado 3,6 millones de dólares en publicidad. Aunque estas cantidades en dólares parecen impresionar a algunos altos directi vos, la técnica de calcular la equivalencia publicitaria es como «mezclar la velocidad con el tocino». De hecho, Ron Levy, presidente del North American Precis Syndicate, afirmó a Jack O 'Dwyer's Public Relations Newsletter que, en su opinión, esta técnica es «sencillamente ridicula». Una de las razones reside en la diferencia absoluta entre un anuncio y la cober tura informativa. Los anuncios están directamente controlados por la organización y se pueden orientar a objetivos específicos. La organización también controla el tamaño y el lugar en el que se sitúa el mensqje. Por otra parte, la cobertura que se consigue cuando se aparece en las informaciones de los medios está determinada por los periodistas, y puede ser negativa, neutral o positiva. Además, los comuni cados de prensa pueden ser retocados hasta el punto de que el mensaje clave de la corporación llega a desaparecer. En otras palabras, la organización no controla ni el tamaño, ni el lugar, ni el contenido. Entonces, la cuestión consiste en saber qué se está midiendo. Si un artículo es negativo, ¿debería contabilizarse su equivalencia publicitaria de espacio? También se puede cuestionar si un artículo de quince líneas que solo menciona una vez a la organización, junto con otras seis, se puede comparar con un anuncio que ocupa el espacio equivalente a una columna de quince líneas. Además, este juego de cifras no tiene en cuenta que un artículo de cuatro líneas en el El País puede ser más válido, a la hora de llegar a los públicos clave, que un artículo de veinte líneas en el Heraldo de Aragón. En resumen, el planteamiento de valorar en dólares la eficacia de la cobertura mediática a la hora de medirla puede resultar bastante sospechoso, por lo que se utiliza cada vez menos este tipo de estadísticas para valorar los trabajos que se pre sentan a los premios de la PRSA. La equiparación de la notoriedad con las tarifas de anuncios perjudica también las buenas relaciones con los medios. La técnica refiierza la opinión que tienen muchos editores de los medios de comunicación según la cual todos los comunicados de prensa son, sencillamente, llanos intentos de lograr anunciarse gratis.
Seguimiento sistemático Como ya se ha señalado, la exposición del mensaje ha sido evaluada tradicionalmente mediante burdas aproximaciones. Sin embargo, los adelantos en bases de datos y
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Evaluación
programas informáticos permiten que, actualmente, se pueda hacer un seguimiento de las apariciones en los medios de comunicación de una forma más sofisticada. Pueden utilizarse las bases de datos informáticas para analizar los contenidos de las apariciones en los medios de comunicación con variables tales como la pene tración de mercado, el tipo de publicación, el tono de la cobertura, las fuentes cita das y la mención de los puntos dave. Por ejemplo, Ketchum puede introducir hasta cuarenta variables distintas en su programa informático, incluyendo el seguimiento de los artículos de un periodista para saber su predisposición positiva o negativa a los mensajes clave del cliente. Otras empresas, como Carma International y Delahaye MediaLink, realizan análisis exhaustivos para los clientes, utilizando bases de datos como NEXIS/LEXIS. La Tabla 8.1, preparada por Delahaye MediaLink para un cliente, ilustra el tipo de análisis que se puede realizar. El valor del seguimiento sistemático se manifiesta de diversas maneras. Una es la retroalimentación continua y regular durante la campaña para determinar si los esfuerzos de publicity de una organización son rentables en cuanto a las apariciones en los medios de comunicación y a la mención de los mensajes clave. El seguimiento de la cobertura por parte de los medios, y la comparación durante cierto periodo de tiempo, se conoce como benchmarking. Un ejemplo es la campaña de relaciones públicas de Capitoline/MS&L en re presentación del Gobierno turco para dar a conocer Tbrquía a los norteamericanos como destino turístico. Al comparar una serie de informaciones, antes y después de la campaña, Carma International descubrió que los artículos que consideraban Tur quía como uno de los principales destinos a tener en cuenta habían aumentado en un 400 por ciento. Los artículos favorables sobre Turquía habían aumentado en un 90 por ciento respecto al año anterior. En otras ocasiones, una organización puede querer realizar un análisis sistemá tico para comparar la cobertura informativa que recibe con respecto a la competen cia. Se trata de saber si algún competidor recibe un tratamiento más favorable, o si se está describiendo a la empresa como un líder innovador, o si sólo se menciona su
TABLA 8.1 Cobertura total TOTAL I Total impactos
89 641 378
Porcentaie de impactos positivos
26,98%
Porcentaje de impactos negativos
19,85%
Total artículos
1049
Porcentaje de artículos positivos
35,65%
Porcentaje de artículos negativos
16,02%
Porcentaje de artículos que incluyen uno o más mensajes positivos
52,43%
Porcentaje de artículos que incluyen uno o más mensajes negativos
18,78%
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tamaño. Este tipo de evaluación permite que una organización afine sus esfuerzos de relaciones públicas para concentrarse en las áreas problemáticas. Otra forma de análisis consiste en comparar el número de comunicados de prensa que se han enviado con el número de comunicados que han llegado a publi carse, y en qué tipo de prensa. Este análisis suele ayudar al departamento de relacio nes públicas a determinar qué tipo de publicity es más eficaz y cuál puede ofrecer un mayor rendimiento de la inversión (ROI). Como afirma Katharine Paine, presidenta de Delahaye MediaLink,: «El mundo no necesita más datos. Lo que se necesita son datos analizados».
Solicitudes de Información y números de teléfono gratuitos Otra medida de la exposición en los medios consiste en contar el número de solicitu des de información adicional. Un artículo en un periódico, o la aparición del portavoz de una empresa en un programa de televisión o radio, suele informar sobre dónde se puede encontrar más información sobre el tema en cuestión. En muchas ocasiones se ofrece un número de teléfono gratuito. Dayton Hudson Corporation, propietaria de diversas cadenas comerciales, utiliza un número de teléfono gratuito como parte de su programa de «concienciación para el cuidado de los niños», con el que se pretende educar a los padres sobre cómo cuidar a los niños e informar de dónde pueden encontrar servicios de calidad. En un semestre se recibieron 19 000 llamadas solicitando consejos y ejemplares del folleto. Dole Food Company, a través de su número de teléfono gratuito, recibió 100 000 peticiones de copias de su folleto titulado «Cómo divertirse con las frutas y verduras: El libro de cocina de los niños». Las solicitudes de materiales también pueden revelarla eficacia de un programa de relaciones públicas. Un programa de información de los Centros para el Control de Enfermedades para la prevención del SIDA recibió 2 000 llamadas telefónicas en su número gratuito de información tras su programa «Sexo Seguro» en la cadena Public Broadcasting Service (PBS). Además, el programa, y la cobertura resultante, generaron 260 solicitudes de vídeos y 400 peticiones del paquete «Sexo Inteligente» dirigido a organizaciones.
Coste por persona Otra forma de evaluar la exposición de un mensaje consiste en determinar el coste de llegar a cada miembro del público. La técnica se suele utilizar en el sector de la publicidad, para poder tener una perspectiva de los costes. Aunque un anuncio de treinta segundos durante la emisión de la Super Bowl de 2004 costaba en tomo a 2,4 millones de dólares, los anunciantes consideraban que valía la pena porque se podía llegar a una audiencia de más de 145 millones de personas por menos de medio cen tavo cada una. Era pues un negocio bastante bueno, a pesar de que varios millones
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de espectadores visitaron su nevera durante los anun EN ELTRABAJO cios. Las investigaciones sobre el comportamiento del televidente dirigidas por el profesor Dean Krugman, Medición del uso del nombre de la Universidad de Geor de un cliente gia, sugieren que el mting Se le ha contratado com o becario diente sólo s e m enciona una vez. «Al de la televisión que se uti durante el verano en una consultora diente le impresionan los grandes liza en publicidad ofrece de relaciones públicas. Una d e s u s números», le dice, «así que tien es que tareas consiste en revisar los últimos contar todo lo q ue encuentres». Usted una falsa precisión. Sus números d e revistas para buscar pregunta si también debería valorar conclusiones indican que artículos en el que aparezca el si la cobertura e s favorable o no. Su los profesionales de las re nombre del cliente. D esp u és s e le pide superior le dice que todo lo que quiere laciones públicas deberían que averigüe las tarifas publicitarias el cliente e s ser visible, y que, adem ás, de esta s publicaciones, y calcule lo lesulta realmente difícil valorar si la ser cautos cuando utilizan que hubiera costado e s e esp acio en cobertura e s favorable o no. esos mtings para estimar la anuncios. La idea, seg ú n el director ¿Le plantea problemas óticos este cobertura en los medios de la cuenta, e s contar los artículos planteamiento? ¿Por qué, o por qué enteros, incluso si el nombre del ro? ¿C óm o haría e ste trabajo? La relación coste-efica cia, como se conoce a esta técnica, también se utili za en relaciones públicas. Se calcula el coste por m il (CPM) partiendo del total de impactos en los medios (analizados anteriormente) y dividiéndolo por el coste del programa áe publicity. Por ejemplo, SkyTfel invirtió 400 000 dólares para anunciar su nuevo sistema de mensajería bidireccional, y logró 52 millones de impactos en los medios, unas siete décimas de centavo por impacto. Según el asesor Ford Kanzler, «el CPM para los programas de publicity impresa suele ser bastante inferior al del espacio publicitario en los medios de comunicación, y en tomo a un den por cien más que las promociones basadas en la publicidad directa por correo». En otro ejemplo es el de una campaña realizada por el Departamento de Tu rismo de Virginia para atraer a visitantes de Canadá. Se gastaron 5 500 dólares, pero hubo 90 000 solidtudes de información por parte de los consumidores. Esto hacía que el coste por solicitud fuera sólo de seis centavos. El mismo planteamiento se puede aplicar a eventos, folletos, y cartas. Nike produjo un anuncio de 50 000 dóla res, pero llegó a 150 000 estudiantes; el coste por persona ascendió a 33 centavos.
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Ética
Asistencia del público La contabilización del público que ha asistido a los eventos es una forma relativa mente sencilla de valorar la eficacia de la publicity anterior al evento. Por ejemplo, la celebración del centenario de la biblioteca pública de Nueva York atrqjo a 100 000 personas que asistieron al espectáculo de luz y sonido y a los discursos. Además, 20 000 visitantes acudieron a la biblioteca el día del centenario, y más de 200 000 personas de todo el mundo visitaron las exposiciones de la biblioteca a lo largo del año.
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La escasez de público en un acontecimiento o en una reunión puede ser un indicador de una inadecuada publicity y promoción. Otra de las grandes causas es que no exista interés por parte del público, incluso cuando la gente sabe que se va a producir una reunión o un acontecimiento. La b^ja asistencia suele convertirse en motivo de atención; por tanto, una buena política es la de evaluar de forma objetiva qué ha ocurrido exactamente, o qué no ha ocurrido.
Medición del grado de concienciación del público Hasta ahora, se han estudiado las técnicas para medir la exposición del público y la difusión rigurosa de la información. Una evaluación más sofisticada consiste en determinar si el público ha comprendido el mensaje, y si es consciente de él. Walter Lindenmann llama a este análisis el segundo nivel de la evaluación de las relaciones públicas. Según él: En este nivel, los profesionales de las relaciones públicas miden si los grupos de públicos objetivo han recibido, de hecho, los mensajes que se les ha dirigido: si han prestado atención a esos mensajes, si los han comprendido, y si los han retenido de alguna manera. Para responder a estas preguntas se necesitan herramientas de investigación a través de encuestas. Hay que preguntar a los miembros del público por los mensajes, y qué es lo que recuerdan. La concienciación del público sobre qué organización patrocina, promueve o convoca un determinado acontecimiento también es im portante. BayBank descubrió que el 59 por ciento de los espectadores sabían que el banco había patrocinado la Regata Charles. Gracias a diversas innovaciones, un mayor esfuerzo en pvblicity y más carteles durante la regata del siguiente año, Bay Bank consiguió aumentar la concienciación del público hasta el noventa por ciento (desde entonces el banco ha sido adquirido por otra entidad bancaria). Otra forma de medir la concienciación del público y su comprensión es el test de recuerdo a las 24 horas, también conocido como test del día después. Con este método, se pide a los participantes que vean determinado programa de televisión o lean determinada noticia en la prensa. Al día siguiente se les entrevista para ver cuáles son los mensajes que recuerdan. Ketchum, en nombre de la Junta de Ciruelas Pasas de California, utilizó esta técnica para saber si las visitas a los medios de 15 ciudades estaba sirviendo para di fundir el mensaje clave de que las ciruelas pasas son una importante fuente de fibra. Se pidió a cuarenta mujeres de Detroit que vieran el programa matinal en el que iba a aparecer el portavoz de la Junta. Al día siguiente, Ketchum hizo una serie de pregun tas a las mujeres sobre el programa, incluidas preguntas sobre d contenido de fibra de las ciruelas. El 93 por ciento recordaba al portavoz de la junta, y el 65 por ciento, sin que se ofrecieran pistas, citó las ciruelas pasas como una fuente de fibra.
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Evaluación
Medición de la actitud del público Los cambios de actitudes y opiniones del público están estrechamente relacionados con la comprensión y la concienciación que tiene de los mensajes. Una de las prin cipales técnicas para valorar estos cambios consiste en el estudio de referenciación. Se trata de medir las actitudes y opiniones del público antes, durante y después de la campaña de relaciones públicas. Estos estudios, también denominados estu dios de benchmark, muestran gráficamente la diferencia porcentual de las actitudes y opiniones derivada de la mayor información y publicity. Por supuesto, diversas
EN EL TRABAJO
Perspectivas Ventas: para muchas empresas, es el resultado último En el mundo empresarial, casi siempre s e mide un resultado observable del comportamiento de la em presa, a diario y con una gran precisión. S e trata d e las ventas de los productos y servicios. Sabrina Horn reclama un cam bio sobre las ¡deas que s e tienen sobre el rol d e las relaciones públicas para elevar las cifras d e ventas: «Para los que no trabajan en marketing,
s e su ele malinterpretar la actividad de relaciones públicas com o una mera máquina d e redacción de com unicados d e prensa tácticos. Fór desgracia, s e su ele pensar en las relaciones públicas una vez terminado el proceso d e planificación estratégica». Al participar en el plan estratégico, el rol d e las relaciones públicas puede ser mayor, y s e pueden fijar objetivos
claramente vinculados a las ventas, por ejemplo: «Aumentar las ventas d e los servicios financieros e n un 50 por ciento a través d e esfuerzos precisos d e relaciones públicas dirigidos a la nueva clientela». Es esencial planificar estrategias que puedan lograr e ste objetivo y, finalmente, diseñar m edidas que e/alúen el impacto sobre las ventas.
OBJETIVO EMPRESARIAL
ESTRATEGIA DE RELACIONES PÚBLICAS
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
Aumentar las ventas de los servicios financieros en un 50 por ciento a los nuevos clientes
Lanzamiento de producto, incluyendo giras, comunicados de prensa, un programa de testimonios de clientes, envío por correo de CD-ROM presentando los servicios, e invitación continua a los posibles clientes para que llamen al número de teléfono gratuito y pregunten por el Operador 39 para recibir descuentos especiales
1. El personal de telemarketing dibuja el mapa de la fuente de las llamadas recibidas en función de los artículos publicados a partir de los comunicados de prensa. 2 El sistema de seguimiento de las ventas está programado para hacer un seguimiento de las llamadas en las que se solicita hablar con el Operador 39: la marca del esfuerzo de relaciones públicas.
Con una pronta participación en el proceso d e planificación y algunas técnicas inteligentes, e s posible que las relaciones públicas contribuyan a las cifras d e ventas que ya ha logrado su em presa. Fuente: O'Dwyer’s PR Services Report, m arzo de 2002, fps & tactics, pr reporter, 4 de m arzo de 2002.
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variables influyen en estos cambios de actitud, pero el análisis estadístico de la varianza puede ayudar a resaltar qué parte del cambio es atribuible al esfiierzo en relaciones públicas. La empresa aseguradora Prudential realiza de forma regular este tipo de estu dios. En una encuesta descubrió que la empresa era muy conocida por los entrevis tados, pero solo tenía una valoración del 29 por ciento en cuanto al cumplimiento de sus responsabilidades sociales. Por ello, la empresa puso en marcha el «Programa de Ayuda al Corazón de Prudential». Con él se ofrecían dos millones de dólares en becas para voluntarios del Servicio de Ayuda Médica, para ayudar a comprar equipos de recuperación car diaca, utilizados para tratar a las víctimas de un paro cardiaco en las ambulancias. Tras un año de anunciar el programa y ofrecer las becas, su imagen mejoró un 29 por ciento. El Instituto Americano del Acero y el Hierro también llevó a cabo un estu dio de referenciación para determinar la eficacia de su campaña dirigida a infor mar al público sobre los esfuerzos de reciclaje en el sector. Antes del programa, solo el 52 por ciento de los entrevistados en Columbus, Ohio, era consciente de que se pueden reciclar las latas. Tras la campaña, el porcentaje había aumentado al 64 por ciento. El valor de estas encuestas de referenciación es reducido, según Frank R. Stans berry, director de asuntos públicos de Coca-Cola. En una entrevista publicada en el Public Relations Journal afirmaba: «La única manera de determinar si la comunica ción está logrando impactar, es mediante una investigación anterior y posterior. La primera encuesta mide el estado actual de la cuestión. La segunda permitirá mostrar si se ha producido algún cambio, y en qué sentido se ha producido».
Medición de la acción del público El objetivo último de cualquier esfuerzo de relaciones públicas, como ya se ha se ñalado, consiste en alcanzar los objetivos de la organización. Como señala acertada mente David Dozier, de la San Diego State University: «El resultado de un programa de relaciones públicas de éxito no es un montón de artículos en periódicos. [...] La comunicación es importante solamente en función de los efectos que tiene sobre cada público». El objetivo de un grupo de teatro amateur no es obtener cobertura mediática, sino vender entradas. El objetivo de una organización ecologista como Greenpeace no es que se escriban editoriales a favor de las ballenas, sino motivar al público para que (1) escriba a sus representantes políticos, (2) envíe donaciones para financiar tos esfuerzos de preservación, y (3) que se aprueben leyes de protección del medio ambiente. El objetivo de una empresa consiste en vender sus productos y servicios, y no en lograr 200 millones de impactos en los medios. En todos estos casos, las
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Evaluación
actividades y herramientas utilizadas por los profesionales de las relaciones públicas son un medio, y no un fin. Así, se puede ver que los esfuerzos de relaciones públicas se evalúan, en última instancia, en función de cómo pueden ayudar a la organización a alcanzar sus obje tivos. Cingular Wireless y su consultora de relaciones públicas, Ketchum, utilizaron una variedad de métodos de investigación primaria y secundaria, incluido el análisis de datos estadísticos sobre la seguridad del tráfico en las autopistas, que demostra ban que los adolescentes tienen cuatro veces más probabilidades de tener accidentes por distracción, y grupos de discusión con profesores para comprender mejor cómo comunicarse con los adolescentes. En el formulario de inscripción a los premios el Yunque de Plata de la PRSA, Ketchum relataba cómo se definieron los objetivos mensurables desarrollados para su campaña «¡Sed sensatos! Cingular Wireless ayuda a los adolescentes a evitar las distracciones al volante». El resumen de la evaluación ilustra rigurosas mediciones, tanto de las acciones como de la concienciación del público.
Evaluación Objetivo uno: crear concienciación, entre 3 millones de adolescentes durante tres años (2002-2004), sobre el peligro de distraerse en la conducción: • Más de 10 000 institutos y 4 200 escuelas privadas de conducción han solicitado y recibido el programa de conducción para adolescentes. • Hemos llegado a 5,6 millones de adolescentes hasta la fecha, sobrepasando con creces nuestro objetivo a tres años y con ¡once meses de antelación! • De las 1 000 encuestas a profesores hasta la fecha: - El 93 por ciento de los profesores estaba muy de acuerdo/de acuerdo en que este programa ofrece a los estudiantes una nueva perspectiva sobre el papel que desempeña la distracción del conductor en los accidentes de tráfico. - El 92 por ciento estaba muy de acuerdo/de acuerdo en que el programa generó un interés de los alumnos sobre el problema de la distracción del conductor. - El 99 por ciento de los profesores afirmó que volvería a utilizar el programa. Objetivo dos: el vídeo «Sé sensato: no te conduzcas a la distracción» debe for mar parte de los programas de formación de conductores en cinco estados en 2004: • Las autoridades responsables del tráfico de Maryland, Virgina, Maine, Ohio, Geor gia, Nueva Jersey, Nueva York, Indiana, Kansas, Alabama y Florida han aceptado el programa «Sed sensatos», distribuyéndolo a todos los profesores de autoescuela del estado. El programa de Cingular «Sed sensatos: no te conduzcas a la distracción» ha recibido varios premios a la educación, como el CENE Golden Tagle y el U.S. Interna tional Film and Video Festival Silver Screen.
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Medición de actividades complementarias Se pueden utilizar otras formas de evaluación en las relaciones públicas. En los siguientes apartados se va a analizar (1) las auditorías de comunicación, (2) las prue bas piloto y los mensajes de doble versión, (3) la asistencia a encuentros y aconteci mientos, y (4) el número de lectores de un boletín o revista de empresa.
Auditorías de comunicación Tbda actividad de comunicación de una organización debe evaluarse al menos una vez al año, para garantizar que todos los públicos, primarios y secundarios, han reci bido los mensajes adecuados. David Hilton-Barber, anterior presidente del Public Relations Institute of South Africa (PRISA), ha afirmado: «Las razones más importantes para realizar una auditoría son: que ésta permite establecer los objetivos de comuni cación, evaluar los programas a largo plazo e identificar las fortalezas y debilidades, y señalar aquellas áreas que requieren actividades adicionales». En una auditoría de comunicación, como valoración de todo el programa de comunicación de la organización, se deben incluir los siguientes aspectos: • Análisis de todas las actividades de comunicación: boletines y revistas de empre sa, informes, declaraciones sobre la política, folletos, informes anuales, artículos, listas de distribución, contactos con los medios, personal, gráficos, logotipos, anuncios, comunicación en la recepción, salas de espera para visitantes, etcé tera. • Entrevistas informales con todos los trabajadores, los directivos intermedios y los altos ejecutivos. • Entrevistas informales con los líderes de la comunidad, los directores de los medios de comunicación, los consumidores, los distribuidores, y otras personas influyentes del sector. Como ya se resaltó en el Capítulo 5, se pueden utilizar una serie de técnicas de investigación para realizar la auditoría de las comunicación, como encuestas telefónicas y por correo, grupos de discusión, etcétera. El punto importante que hay que resaltar es que hay que analizar la comunicación de la organización desde todos los puntos de vista posibles, de acuerdo con los inputs de cuantos más públicos mejor. Los analistas de valores pueden tener algo que decir respecto a la calidad de la información financiera de una empresa; los líderes municipales pueden ser los mqjor cualificados para evaluar los esfuerzos que realiza la empresa para desarrollar sus relaciones con la comunidad. Los consumidores, cuando tienen la oportunidad, pueden hacer sugerencias sobre la calidad del personal de ventas y los manuales de instrucciones de los productos.
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Pruebas piloto, mensajes de doble versión, análisis de la percepción y técnicas de reflexión en voz alta La evaluación es importante incluso antes de que se ponga en práctica el programa de relaciones públicas. Si se quiere maximizar la exposición a un mensaje es acon sejable testarlo primero con un pequeño grupo obtenido del público objetivo. ¿Los miembros de este grupo comprenden correctamente el mensaje? ¿Lo aceptan? ¿El mensaje les motiva a adoptar la nueva idea o producto? Una variación de este pretest es la prueba piloto. Antes de lanzar un mensaje de relaciones públicas a toda la nación, las empresas suelen testar el mensaje y los prin cipales puntos clave en ciudades seleccionadas, con el fin de saber cómo lo aceptan los medios y cuáles son las reacciones del público. Este planteamiento es bastante frecuente en el marketing de los productos, porque limita los costes y permite que las empresas afinen sus mensajes para alcanzar la máxima exposición posible. También permite a la empresa cambiar los canales de divulgación si los canales iniciales no están exponiendo el mensaje a los públicos adecuados. El planteamiento de los mensajes de doble versión es común en las campañas por correo directo. Se pueden diseñar dos o tres mensajes distintos, y enviarlos a di ferentes públicos. A continuación se analiza la tasa de respuesta a cada mensaje (en el caso de una organización de beneficencia, por ejemplo, se puede contar el número de donaciones recibidas a partir de cada mensaje) con el fin de saber qué mensajes e imágenes son los más eficaces. Con los sistemas de análisis de la percepción, denominados a veces sistemas del teatro, se solicita a los sujetos elegidos que vean discursos, anuncios de servicio público o videocomunicados girando un mando de volumen, arriba o abajo, para mostrar su valoración del mensaje presentado. Este sistema dinámico permite a la consultora de relaciones públicas identificar qué partes del video funcionan mejor o qué estrategias del mensaje son más eficaces. Cada vez más, los profesionales del desarrollo de sitios web están intentando refinar el contenido de los sitios web corporativos. Entre los editores de sitios web, la frase que se repite continuamente es: «El contenido es lo principal». Esto signi fica que ya no basta con que los profesionales de las relaciones públicas queden satisfechos por el mero hecho de tener un stio web o de recurrir a fiorituras, como elementos destellantes y animaciones, para animar un sitio web. El contenido tiene que resultar atractivo y eficaz para satisfacer los objetivos de la organización. Puede utilizarse una técnica de investigación relativamente nueva, denominada el método de reflexión en voz alta, para evaluar el contenido del sitio web de forma análoga a los análisis de la percepción. Con el método de la reflexión en voz alta, se anima a una persona a verbalizar sus comentarios mientras recorre un sitio web.
Asistencia a reuniones y acontecimientos Ya se ha señalado que las reuniones se pueden evaluar, en cierta medida, por la asis tencia de público. Estos datos ofrecen información sobre el número de personas que
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han sido expuestas a un mensaje, pero siguen sin responder a la cuestión esencial de saber qué provecho han sacado de la reunión. El personal de relaciones públicas suele saber, de forma informal, cuál es la actitud del público en función de su comportamiento. Una ovación de pie, un aplauso espontáneo, comentarios positivos cuando el público se va, incluso las expresiones en la cara de la gente, ofrecen pistas sobre cómo se ha recibido el mensaje. Por otro lado, si la gente no responde, si hace preguntas sobre lo que se supone que se ha ex plicado, si muestra dudas u opiniones inseguras, se puede considerar que la reunión no ha tenido demasiado éxito. Los profesionales de las relaciones públicas utilizan una serie de métodos de información para valorar el éxito de una reunión, pero también utilizan métodos más sistemáticos. La técnica más común es la hoja de evaluación que los asistentes cumplimentan al final de la reunión. Una forma sencilla de pedir a la gente que califique cuestiones como la localiza ción, los costes, las instalaciones y el programa, puede consistir en pedir que se otor gue una nota de 1 a 5 (siendo 1 la nota más alta). Otros formularios pueden pedir a los asistentes a una conferencia o a una reunión que califiquen distintos aspectos con los siguientes criterios: (1) excelente, (2) bueno, (3) medio, (4) malo y (5) muy malo. Los formularios de evaluación también pueden preguntar cómo se ha tenido conocimiento de la reunión, y qué sugerencias se harían.
Número de lectores de los boletines y revistas de empresa Los responsables de este tipo de publicación corporativa deberían evaluar anual mente qué número de lectores tienen. Esta evaluación puede permitir determinar (1) las percepciones de los lectores, (2) hasta que punto las informaciones son propor cionadas, (3) el tipo de información que más atrae a tos lectores, (4) los temas que habría que cubrir, (5) la credibilidad de la publicación, y (6) el grado en que se están alcanzando los objetivos de la organización. Es necesario resaltar que la evaluación sistemática no trata de saber si se tratan todos los temas, o si se distribuyen todas las copias del boletín de empresa. Esta información no dice a su director qué es lo que está leyendo el público, con qué se queda y qué hace que cambie de actitud. Una revista de empresa, un periódico, incluso un folleto, puede ser evaluado de diferentes maneras. Entre estos métodos se pueden destacar (1) el análisis de conte nido, (2) encuestas sobre el interés de los lectores, (3) test de recuerdo de tos artícu los que han leído, (4) fórmulas de legibilidad, y (5) utilización de juntas asesoras. Análisis de contenido. A partir de una muestra representativa de los números pu
blicados, se pueden clasificar los artículos en grandes grupos como (1) anuncios de la directiva, (2) desarrollo de productos, (3) nuevas incorporaciones y jubilaciones, (4) historias de tos empleados, (5) finanzas de la organización, (6) noticias de las distintas secciones y departamentos, e (7) información laboral.
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Evaluación
Este análisis sistemático permitirá conocer el porcentaje de la publicación que se dedica cada categoría. Tal vez la conclusión sea que una determinada sección no aparece casi nunca, o que las declaraciones de los directivos tienden a ocupar todo el espacio. A partir de las conclusiones que se extraen del análisis de contenido se puede decidir realizar algunos cambios. Encuestas sobre el Interés de los lectores. El objetivo de estas encuestas consiste
en saber qué es lo que más interesa a los lectores. El método más común consiste en ofrecer una larga lista con todos los temas posibles y que los empleados califiquen cada uno de ellos en función de las siguientes categorías: (1) importante, (2) bastante importante, o (3) no importante. La International Assodation o f Buaness Communicators (IABC) ha hecho varias encuestas de este tipo para diversas empresas, encon trando que lo que menos interesa a los lectores son las noticias «personales» sobre otros trabajadores (cumpleaños, aniversarios, etcétera). Estas encuestas son realmente importantes cuando se contrasta con el análisis de contenido de la publicación. Si existen importantes diferencias, es posible que sea necesario cambiar los contenidos. Recuerdo de un artículo. La mqjor forma de saber qué interesa a los lectores es rea lizar entrevistas profesionales a una muestra de trabajadores sobre los artículos que han leído en el último número de la revista de la empresa. Se les muestra la revista, página a página, y se les pregunta qué artículos han leído. Como los trabajadores tienden a decir que k) han leído todo, hay que hacer preguntas más concretas como (1) qué parte del artículo han leído y (2) de qué trataba. A continuación se analizan los resultados para saber qué tipo de artículos son los más leídos. Una variación de esta técnica consiste en la evaluación individual de determi nados artículos. Por ejemplo, se puede enviar un artículo sobre el nuevo proceso de producción, antes o después de su publicación en la revista, al responsable de producción para que evalúe el artículo. Una escala de medición puede ser la de exce lente, bueno, medio, y deficiente; se puede pedir a la persona que evalúe el artículo en función de (1) los datos técnicos, (2) la organización, (3) la longitud, (4) la clari dad de los aspectos técnicos, y (5) la calidad de las imágenes.
Juntas a seso ra s. Se puede obtener una retroalimentación y una evaluación perió
dicas si se crea una junta asesora de trabajadores, que se reúne varias veces al año, para discutir la orientación y el contenido de la publicación. Esta es una técnica muy útil porque amplía la red de colaboradores del responsable de la publicación y permite obtener comentarios que los trabajadores no se atreverían a confesar for malmente. Una modalidad de este método consiste en invitar a una muestra de trabajado res a una reunión para analizar la publicación. Este planteamiento es más sistemá tico que aquél que se limita a solicitar la opinión de los trabajadores en los pasillos o en la cafetería.
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C a p ítu lo 8
Relaciones pú blicas
264
CASO PRACTICO Alteración del comportamiento relacionado con la salud en las comunidades hispanas La A s o c ia c ió n N o r tea m e r ic a n a d el C o r a zó n (AHA) p u so e n m arch a el program a «El C o r a zó n y la D ia b e
r e sis te n c ia a la insu lin a, la d ia b e te s y la s e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s . • A n álisis d e l se cto r. P u e s t o q u e la p ob lación h is
te s: c ó m o c o m p r e n d e r la r e s is te n c ia a la insu lin a» para e d u c a r a lo s h is p a n o s
p an a e s un g ru p o d e alto r ie sg o d e d ia b e te s y d e c o m p lic a c io n e s c a r d io v a s c u la r e s r e la c io n a d a s
con un e le v a d o r ie s g o s o b r e la relación e n tr e la r e s is te n c ia a la in su lin a, la s e n fe r m e d a d e s ca rd io v a scu la r es y la d ia b e t e s (http ://w w w .s2m w .
c o n la anterior, el e q u ip o c o n s u ltó a u n a e m p r e s a h isp an a/latin a d e a s e s o r a m ie n to san itario para c o m p r en d e r m ejor a e s t a com u n id a d y definir un
c o m /la d ia b e te s/). P ara llegar a la com u n id a d h is pan a, e l program a utilizó m a ter ia le s b ilin g ü e s, c o n trató a un h isp a n o fa m o so , y a m ó d ic o s b ilin g ü e s para atraer a lo s p a c ie n te s al p rogram a. B o b jetivo d e la c a m p a ñ a e r a inform ar a la s
p la n tea m ien to q u e llegara e fic a z m e n te a la p o b la ción ob jetivo. • En cu esta d e R o p er S tarch . R o p er S tarch S u r v e y fu e c o n tra ta d a p ara realizar u n a e n c u e s t a te le fó nica a p a c ie n te s c o n d ia b e t e s (a u n a m u e str a c o n
p e r so n a s c o n d ia b e te s d e l tipo 2 , y a s u s fam iSares, s o b r e la relación en tre la d ia b e te s y la s e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s . El program a
un p o rcen ta je m ayor d e h isp a n o s ) para d eterm in a r los n iv e le s c o n c r e to s d e c o n d e n c ia c ió n /c o m p o r ta m iento. L o s r e su lta d o s e v id e n c ia b a n q u e:
o fr e c ía a lo s p a rticip a n tes m a ter ia le s e d u c a tivos y u n a su sc r ip c ió n gratuita a la revista
• L os p a c ie n te s s e se n tía n fru strad os por la falta d e m a teria les b ilin g ü e s.
Diabetes fíositive, q u e la g e n te p o d ía s o li citar por te lé fo n o o por Internet. C on la a y u d a d e la actriz Rita M o
• M ás d e l 6 0 por c ie n to d e lo s p a c ie n te s e n c u e s t a d o s te n ía u n a e n fe r m e d a d c a rd io v a scu la r , p ero s ó lo e l 3 3 por c ie n to c o n s id e r a b a q u e e r a u n a d e
reno y d e m ó d ic o s b ilin g ü e s, e n 2 0 0 3 , m á s d e 7 6 m illo n es d e im p a c to s e n lo s
las c o m p lic a c io n e s m á s g r a v e s d e la d ia b e te s . • M u ch os p a c ie n te s no s a b ía n q u é e s la r e sis te n c ia
m e d io s g en e ra r o n 5 8 0 0 0 lla m a d a s al cen tro d e a te n c ió n te le fó n ic a d e la AHA, perm itien d o q u e m á s d e 1 5 0 0 0
a la in su lin a o c ó m o s e r ela cio n a c o n la d ia b e te s y las e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s .
p a c ie n te s h isp a n o s s e im plicaran e n m e jorar su s a lu d .
P lan ifica ció n
Público Investig ació n L os o b je tiv o s d e la c a m p a ñ a partían d e u n a a m p lia y variada in v estig a ció n :
H om b res y m u je r e s h is p a n o s c o n d ia b e te s d e l tipo 2 y r ie s g o d e p a d e c e r e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s .
• Investig ació n d e sitios w eb . N in g u n a e m p r e s a
1. E d u c ac ió n : A u m en tar la c o n c ie n c ia c ió n s o b r e la
fa r m a c é u tica , ni g ru p o d e p a c ie n t e s c o m o la A m e rican D ia b e te s A s s o c ia t b n , e s t a b a p rep a ra d o para d esarrollar un p rogram a cen tra d o e n la d ia b e te s y
relación en tre r e s is te n c ia a la in su lin a /d ia b e te s/ e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s en tre la p ob lación d e r ie s g o (META: 5 0 m illo n es d e im p a c to s e n lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n ). 2. A c ció n : A y u d a r a lo s p a c ie n te s c o n r ie s g o a r e c o n o c e r y reducir s u r ie s g o d e p a d e c e r u n a e n fe r m e -
Objetivos
la s e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s . • A u d ito rías d e los m e d io s. L o s p e r io d is ta s n o s e e s ta b a n cen tra n d o e n e l triángulo form ad o por la
(continúa)
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Evaluación 265
CASO PRÁCTICO
(continuación)
dad ca rd io v a scu la r (META: 7 5 0 0 p a r ticip a n tes) y atraer v isita n te s a l sito w e b en e s p a ñ o l.
• El d ia g r a m a «D ibuje el historial d e s u fam ilia» fu e d is e ñ a d o para a n im ar a la s fam ilias a h a c e r un dibujo d e s u s p r o b le m a s sa n ita r io s y a n a li z a r lo s c o n tos p r o fe sio n a le s .
Estrateg ias 1. L a s e n c u e s t a s d e m o str a ro n la n e c e s id a d d e a u m entar la se n s ib iliz a c ió n . 2 . Inform ación san itaria gratuita e n e s p a ñ o l e in g lé s (g u ía s, s e m a n a r io s , sitio s w e b ) a tr a v és d e la AHA. 3 . C on tratación d e un fa m o s o v in cu lad o a la c o m u n i dad h isp a n a .
• El sitio w e b para e l participan te del program a en a m e r ic a n h e a r t.o r g /d ia b e te s.
B lanzam iento d e la cam paña n acio n a l B la n z a m ie n to d e la c a m p a ñ a n a c io n a l c o n s is tió e n b sig u ie n te : • Rita M oreno s e in corp oró al program a c o m o
M en sajes 1. L a s e n fe r m e d a d e s c o r o n a r ia s y lo s a t a q u e s a l c o razón s o n la principal c a u s a d e m u erte d e lo s d ia b é tico s, s o b r e to d o en tre lo s la tin o s e h isp a n o s . 2 . La d ia b e te s a u m e n ta d r á stic a m en te e l r ie s g o d e q u e u n a p e r s o n a te n g a una e n fe rm e d a d c o r o n a ria. L o s fa c to r e s d e r ie s g o fr e c u e n te s d e la d ia b e te s s o n la o b e s id a d , e le v a d o s n iv e le s d e c o le s t e rol, e le v a d a p resión s a n g u ín e a e inactividad físic a . Un factor d e r ie s g o e m e r g e n te e s la r e s is te n c ia a la insu lin a, un p rob lem a q u e h a c e q u e el c u e r p o no r e s p o n d a e fic ie n te m e n te a la insu lin a q u e fa brica. 3 . El p rogram a d e la a s o c ia c ió n p u e d e ay u d a r a la g e n te c o n d ia b e t e s d e l tip o 2 a s a b e r m á s s o b r e la relación en tre la d ia b e te s y la s e n fe r m e d a d e s c o ronarias, y c o m p r e n d e r lo q u e p u e d e n h a c e r para m inim izar lo s r ie s g o s .
fa m o sa p ortavoz n a c io n a l, c o m p a r tie n d o s u historia p e r so n a l por h a b e r perdido a s u m adre y a s u c u ñ a d a por c u lp a d e e n fe r m e d a d e s c o ronarias p r o v o c a d a s por la d ia b e te s . • C o m o parte d e l la n z a m ie n to n a c io n a l, s e o r g a nizó u n a r e c e p c ió n e n e l R e sta u ra n te N o c h e d e N u e v a York d o n d e Rita M oreno reveló la s e s t a d ís tic a s d e la e n c u e s t a relativas a lo s h is p a n o s. • S e produjo y em itió un a n u n c io d e s e r v ic io p ú blico e n la radio n acion al (e n e s p a ñ o l y e n h g l é s ) p r e se n ta d o por Rita M oreno. • Rita M oreno y e l m é d ic o p ortavoz n a cio n a l a p a r e cier o n e n u n a gira d e tr es h oras por la s te le v is io n e s v ía sa té lite y e n u n a gira d e tr es h o r a s por la s rad ios
A ctivid ades lo ca le s E jecució n
S e realizaron la s s ig u ie n te s a c tiv id a d e s a nivel lo c a l/
M ateriales d e ed ucación d e lo s p a cien tes
regional:
P rod u cid os y d istrib u id os ta n to e n in g lé s c o m o e n e s p a ñ o l. L o s m a ter ia le s e d u c a tiv o s incluían: • La g u ía « L leg a n d o al c o r a z ó n d e la d ia b e te s » q u e s e distribuyó a m p lia m en te g r a c ia s a u n a a lia n z a d e o r g a n iz a c io n e s ( e s decir, la A m eri c a n A s so c ia tio n o f D ia b e te s E d u ca to r s, la N a tional B lack N u r s e s A sso c ia tio n , y la A m e ric a n Strok e A sso c ia tio n ). • La revista «T hriver», q u e to s p a c ie n te s p u e d e n utilizar para h a c e r un s e g u im ie n to d e la g lu c o s a e n la s a n g r e , la p r e sió n s a n g u ín e a , el c o le ste r o l, la d ieta y tos e je r c ic io s.
• Rita M oreno hizo u n a gira por c iu d a d e s c o n im p ortan tes p o b la c io n e s h is p a n a s , c o m o C hi c a g o , L o s Á n g e le s , M iami y S a n A n tonio, u n ié n d o s e a c a r d ió lo g o s b ilin gü es lo c a le s p ara llegar a p a c ie n te s h is p a n o s c o n d ia b e t e s tip o 2 . • S e c o la b o r ó c o n la s s e c c i o n e s lo c a le s d e la AHA para c re a r e x p e c ta c ió n e n e l m erca d o , c o n ta c ta n d o c o n lo s m e d io s lo c a le s y c o o rd i n an d o a p a r ic io n e s e s p e c ia l e s d e Rita M oreno en lu g a r e s c o n u n a gran c o n c e n tr a c ió n d e p o blación h isp a n a (por e je m p lo , lo s c e n tr o s d e la tercera e d a d para h isp a n o s ).
(continúa)
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Relaciones pú blicas
C a p ítu lo 8 266
CASO PRÁCTICO
(continuación)
E va lu a ció n El c o m p o n e n te d e ev a lu a ció n d e la c a m p a ñ a s e c e n tró en d o s g r a n d e s ob jetivos: un o c e n tr a d o e n lo s resu ltados d e lo s m e n s a je s , co n la c o r r e s p o n d ie n te
trario, e n 2 0 0 3 e l program a d e s tin a d o a lo s h is p a n o s d io lugar a q u e s e d e v o lv ie r a n 1 6 3 1 tarjetas, b q u e r e p r e se n ta un in c re m en to d e m á s d el 5 0 0 por c ie n to . (3) El a n u n c io d e s e r v ic io p ú b lico pre
e x p o sic ió n m e d iá tic a , y e l otro c e n tra d o en lo s efectos d e la c a m p a ñ a .
s e n t a d o por Rita M oreno e n la radio lle g ó a m á s d e 6 2 m illo n es d e ra d io y en tes c o n m á s d el 1 5 por d e n tó del n ú m ero total d e ra d io y en tes e n lo s prin
O bjetivo 1
c ip a le s 1 0 m e r c a d o s lo c a le s . (4) M ás d e 5 8 0 0 0 p e r so n a s s e p u sier o n e n c o n ta c to c o n e l c en tr o d e a le n d ó n te le fó n ic a d e la AH A, y s e distribuyeron 2 4 6 0 0 0 g u ía s e d u c a tiv a s para lo s p a c ie n te s . (5) N u m e r o so s p a c ie n te s q u e iban p r o sp er a n d o p u
1. E d u c ac ió n : A u m en tar la c o n c ie n c ia c ió n so b r e la relación en tre r e s is te n c ia a la in su lin a /d ia b e te s/ e n fe r m e d a d e s c a r d io v a s c u la r e s en tre la p o b la ció n d e r ie sg o (META: 5 0 m illo n es d e im p a c to s e n lo s m e d io s). 2 . R e su lta d o s : G ra c ia s al a lc a n c e en lo s m e d io s d a v e , el program a g e n e r ó 7 6 m illo n es d e im p a c to e n lo s m e d io s, su p e r a n d o la m e ta e n m á s d e un 5 0 por c ie n to . La c o b e rtu ra in clu yó T e le m u n d o , e l pro gram a d e á m b ito n acion al d e U n ivision D esp ierta A m é ric a New sday, e l C hicago S u n -T im e sy e l S a n
Antonio E xpress-N ew s.
blicaron s u s te stim o n io s p e r s o n a le s d e c ó m o le s han a y u d a d o la s lín e a s d ir e c tr ic e s d el p rogram a a le v a r un e stilo d e v id a m á s s a n o . O b se r v e la e le v a d a cifra d e p e r s o n a s d e l pú blico objetivo q u e e m p r en d ió a c c i o n e s g r a c ia s a la c a m paña: participación e n io s p ro g ra m a s, d e v o lu c ió n d e las tarjetas d e particip ación , lla m a d a s a l cen tro d e
1. A c ció n : A yudar a lo s p a c ie n te s c o n r ie s g o a r e c o n o c e r y reducir s u r ie sg o d e p a d e c e r u n a e n fe r m e d ad c a r d io v a scu la r (META: 7 5 0 0 p a rticip a n tes) y
a te n d ó n te le fó n ic a y p u b licación d e te stim o n io s. U n a c o s a e s e stim a r la e x te n sió n d e l público e x p u e s t o al m e n sa je , c o n c ie r ta m ayor c o n c ie n c ia c ió n s u p u e s ta por la e x p o sic ió n , p ero la d o c u m e n ta c ió n d e l ob jetivo 2 d e ja m u c h o m á s claro e l b e n e fic io lograd o por la
atraer v isita n te s al s ito w e b en e s p a ñ o l. 2 . R e su lta d o s : (1) M ás d e 1 5 0 0 0 p e r s o n a s e n el
c a m p a ñ a a la h ora d e m ejorar la sa lu d d e lo s h is p a n os c o n r ie sg o .
O bjetivo 2
program a e n 2 0 0 3 , d u p lica n d o la m e ta fijada a principios d e a ñ o , q u e r e p re se n ta e l fa cto r m á s c o n d u y e n te d e la e fic a c ia d e l program a. (2) En 2 0 0 2 , el n ú m ero total d e tarjetas d e p a r tid p a c ió n d e v u e lta s por h is p a n o s a s c e n d ió a 2 8 7 . P or el c o n
Fuentes.Tbe American Herat Association, en asociación con Takeda Pharmaceuticals North America, E i Lilly and Company, y Manning Selvage & Lee, recibieron ei muy cotizado Premio del Wnque de Plata de la Public Relations Society of America por esta campaña.
RESUMEN El objetivo d e la e v a lu a c ió n La ev a lu a ció n e s la m ed ición d e lo s r e su lta d o s fren te a tos ob jetiv o s. E sto p u e d e m ejorar el ren d im ien to futuro y perm itir d e te rm in a r tam b ién s i s e han a lc a n z a d o la s m e ta s d e la d ir ec ció n p ara c a d a objetivo.
a la h ora d e e v alu ar e l é x ito e n la c o n s e c u c ió n d e d c h o s o b je tiv o s. Situación a c tu a l de la m e d ic ió n y la e v a lu a c ió n La proporción d e lo s p r e s u p u e s to s d e r e la c io n e s p ú
O bjetivo s: un req u isito p revio a la e v a lu a c ió n L os o b je tiv o s d e b e n form ar parte d e cu a lq u ier plan d e
b licas d e d ic a d a a la m ed ición y la e v a lu a ció n c r e c ió a lo largo d e la d é c a d a d e 1 9 9 0 a p r o x im a d a m e n te un c in c o por c ie n to . D e s d e e l pu nto d e v ista m á s
un program a. D e b e n u s a r s e criterios p r e a c o r d a d o s
b á sic o , tos p r o fe sio n a le s p u e d e n m edir la d ifusión
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Evaluación 267
d e lo s m e n s a je s y la s a p a r ic io n e s en lo s m e d io s. El
M ed ición d e las actitu d es d el p úb lico
s e g u n d o nivel d e m ed ición s e r ía la c o n c ie n c ia c ió n d e l público, s u c o m p r e n sió n y s u reten ció n . El nivel m á s a v a n z a d o e s la m ed ición d e l c a m b io d e a c titu d e s,
B c a m b io d e actitud del público s e p u e d e e v a lu a r m e c ía n te un e stu d io d e r efe re n c ia ció n o d e benchmark, m idiendo la c o n c ie n c ia c ió n y la s o p in io n e s a n te s ,
o p in io n e s y c o m p o r ta m ie n to s.
durante y d e s p u é s d e la c a m p a ñ a d e r e la c io n e s p ú b licas.
M ed ición de la p ro d u cc ió n La m ed ición d e la p rod u cción o to r g a a la d ir ec ció n u n a id e a d e la productividad d e l p e r so n a l y d e lo s r esu lta d o s. M ed ición de la ex p o s ic ió n d el m e n s aje S e p u e d e n utilizar d iv e r s o s criterio s p ara m edir la e x p o sic ió n d e l m e n s a je , c o m o lo s r e c o r te s d e p r e n sa y m e n c io n e s e n radio y te le v isió n ; lo s im p a c to s e n tos m e d io s, o la a u d ie n c ia p oten cial a lc a n z a d a ; la s visitas a l sitio w eb; la e q u iv a le n c ia publicitaria, q u e s e c a lc u la con v irtien d o e l e s p a c i o (p r e n sa e sc r ita ) o tiem p o (TV y radio) d e la c o b e rtu ra m e d iá tic a e n el c o s t e q u e su p o n d r ía contratar u n a c a n tid a d d e e s p a c io publicitario co m p a ra b le; e l se g u im ie n to s i s t e m ático utilizand o b a s e s d e d a to s inform áticas; la s s o íc itu d e s d e inform ación a d icio n a l, a m e n u d o a tr a v és d e un n ú m ero d e te lé fo n o gratuito; y la a s is t e n c ia d e l público a a c o n te c im ie n to s e s p e c ia le s . A lg u n a s v e c e s s e e v a lú a la e x p o sic ió n c a lc u la n d o c u á n to c u e s t a lle gar a c a d a m iem b ro d e l público ob jetivo. M ed ición de la co n c ie n c ia c ió n d ei p ú b lic o El s ig u ie n te nivel d e e v a lu a ció n e s si e l p ú b lico e s
M ed ición d e la acció n d el p úb lico En últim a in sta n cia , la s c a m p a ñ a s d e r e la c io n e s p ú b licas s e ev a lú a n e n fun ción d e c ó m o a yu d an a u n a org a n iza ció n a a lc a n z a r s u s o b je tiv o s a lteran d o el c om p ortam ien to d e l público, y a s e a a u m e n ta n d o la s v e n ta s, o b te n ie n d o fo n d o s o logran do la e le c c ió n d e ifi ca n d id a to . M ed ición d e ac tiv id a d e s c o m p le m e n ta ria s Es n e c e s a r io h a c e r u n a pronta au d itoría d e c o m u nicación p ara a s e g u r a r s e d e q u e to d o s lo s p ú b licos e stá n recib ien d o tos m e n s a j e s a d e c u a d o s . S e p u e d e utilizar u n a s e r ie d e té c n ic a s para p o n er a p ru eb a c o n a n tela ció n e l e s fu e r z o d e r e la c io n e s pú blicas: p r u e b a s piloto, e l p la n te a m ien to d e lo s m e n s a j e s d e d o b le versión , tos s is t e m a s d e a n á lisis d e p e r c e p c io n e s , y el m é to d o d e reflexionar e n v o z a lta . La a s is te n c ia a r eu n io n es y e v e n to s p u e d e m e d ir s e por el nú m ero de p a rticip a n tes y por s u co m p o r ta m ie n to , q u e e s un h d ic a d o r d e s u a c e p ta c ió n d e un m e n s a je . La lectura d e b o le tin e s y r ev ista s d e e m p r e s a s e p u e d e evalu ar m ed ian te e l a n á lisis d e c o n te n id o , la s e n c u e s t a s d e interés y el te s t d e r ec u e rd o d e un artículo.
c o n s c ie n te y h a c o m p r en d id o e l m e n s a je . La c o n d e n c ia c ió n del público s e p u e d e m edir m ed ia n te e n c u e sta s.
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted?
I
El D ep a rta m en to d e T ran sp orte d e O hio, ju n to c o n 1 7 g r u p o s d e pro m o to r e s d e com partir e l au tom óvil, e s t á p rep aran d o la S e m a n a d e l A uto móvil C om p artido. El ob jetivo c o n s is t e
parten el au tom óvil o utilizan e l tran sp orte público h a bitu alm en te.
en fom en tar q u e la g e n te c o m p a r ta s u v e h íc u lo y utilice el tra n sp o rte pú blico d u ran te to d a la s e m a n a . P or s u p u e s t o ,
para e n tr eg a r a la p r e n sa , c o m u n ic a d o s d e p r e n sa , e n tr e v ista s e n te le v isió n , a c o n te c im ie n to s e s p e c ia l e s y distribución d e fo lleto s e n la s g r a n d e s e m p r e s a s .
el objetivo a largo p la z o c o n s is t e e n a u m en tar el n ú m ero d e p e r s o n a s q u e c o m
¿ Q u é m é to d o s utilizaría para e v a lu a r la e fic a c ia d e la c a m p a ñ a ?
S e c on trata a s u c o n su lto r a d e r e la c io n e s p ú b licas para q u e o r g a n ic e la s e m a n a . En la c a m p a ñ a , s e in clu ye u n a c o n fe r e n c ia d e p r e n sa d e l G ob ern ad or, m a ter ia le s
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C a p ítu lo 8
Relaciones pú blicas
268
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL ANÁLISIS 1 . ¿C u ál e s e l p a p el d e lo s ob jetiv o s d efin id o s a la hora d e e valu ar lo s p ro g ra m a s d e r e la c io n e s públi cas? 2 . ¿ Q u é m é to d o s d e e v a lu a ció n s e utilizan? ¿ E x iste n
6 . ¿ C u á le s so n la s v e n ta ja s del se g u im ie n to s is t e m á tico y d e l a n á lisis d e c o n te n id o d e la s a p a r ic b n e s e n p r e n sa ? 7 . ¿ P a ra q u é sirven la s p r u e b a s piloto y lo s m e n s a j e s
3 . ¿ C u á le s s o n a lg u n o s d e lo s tip o s d e p r e g u n ta s d e ev a lu a ció n q u e d e b e n h a c e r s e ? 4 . D iga cu atro fo rm a s d e e v alu ar la activid ad d e publi
d e d ob le v e rsió n c u a n d o s e q u iere d eterm in ar la a d ecu a b ilid a d d e un m e n s a je ? 8 . ¿C u ál e s la d iferen cia d e la m ed ición d e la e x p o sició n d e l un m e n s a je c o n la m ed ición d e la c o m pren sión d e l m ism o ?
city. ¿ C u á le s s o n la s d e s v e n ta ja s d e c a d a una d e e lla s ? 5 . ¿ C r ee u s te d q u e la s n oticias s o b r e un prod u cto o
9 . ¿ P a ra q u é sir v en lo s e s tu d io s d e benchmarking c u a n d o s e e v a lú a un program a d e r e la c io n e s p ú b licas?
un s e r v ic io d e b e n e v a lu a r s e utilizando la c o m p a r a ción c o n lo s c o s t e s d e b s a n u n c io s publicitarios?
1 0 . ¿ Q u é e s u n a au d itoría d e c o m u n ic a c ió n ? 1 1 . ¿ Q u é m é to d o s p u e d e n utilizarse para evalu ar el
p r u e b a s d e q u e s e e s tá n utilizand o o tr o s m é to d os?
boletín o revista d e u n a e m p r e s a ?
¿ P o r q u é o por q u é n o ?
LECTURAS RECOMENDADAS E., y P m k l e t o n , B.: Strategic Communication Management: Planning and Managing Effective Communication Programs. Mahwah, NJ: L aw rence
A u s t in ,
Erlbaum, 2 0 0 1 . G. T.: « D o e s Publicity Outperform Advertising? An Experimental T est of the Third-Party E ndorsem ent». Journal of Public Relations Research, Vol. 6, No. 3, 1994, pp. 1 8 5 -2 0 7 . C r e a m e r , M.: «Life B eyond the Clip Book». PRWeek, O ctob er 6, 200 3 , p. 17. C ream er, M.: «Firms Put E m phasis on ROL Amid C om petitive C lim ate,» PRWeek, O ctubre 6 , 200 3 , p. 11. E v e l a n d , W. P., Jr., y D u n w o o d y , S.: «Examining Information P ro c essin g o n th e World W ide W eb U sing Think Aloud P rotocols». Media Psychology, No. 2, 200 0 , pp. 2 1 9 -2 4 4 . H o n , L . C.: «D em onstrating E ffectiven ess in Public Relations: G oals, O b jectives, an d Evaluation». Journal of Public Relations Research, Vol. 10, No. 2 ,1 9 9 8 , pp. 1 0 3 -1 3 5 . H o n , L. C.: «What H ave You D on e for M e Lately? Exploring E ffectiven ess in Public R elations». Journal of Public Relations Research, Vol. 9, No. 1, 1997, pp . 1 -3 0 . H o o d , J . : «The Value o f M easurem ent: W hat’s th e ROL on M easurem ent and W ho Foots th e Bill?». PRWeek, Febrero 3, 2 0 0 3 , p. 15. H o o d , J . : «Evaluating the L a n d sc a p e on P R M easure-m ent T ools». PRWeek, Febrero 18, 200 2 , p. 7. C am eron,
E.: «Making M easurem ent Count: R e se a rc h and M easurem ent Play a Strategic Role in Defining the S u c c e s s of C o m p a n ies’ C am p aign s». PRWeek, Noviem bre 15, 200 4 , pp . 1819. J e f f r e y , A., y G e t t o , G.: «M easuring To S h ow the Positive Value of Public R elations». Public Relations Tactics, O ctu bre 200 3 , p. 10. K im , Y.: «M easuring the Bottom-Line Im pact of Corporate Public R elations». Journalism and Mass Communication Quarterly, Vol. 77, V erano 2 0 0 0 , pp. 2 7 3 -2 9 1 . L n d e n m a n n , W. K.: «Setting Minimum Standards for M easuring Public Relations E ffectiven ess». Public Relations Review, Invierno 1997, pp. 3 9 1 -4 0 1 . L n d e n m a n n , W. K., editor: Guidelines and Stan-dards Ia c o n o ,
for Measuring and Evaluating PR Effectiveness, G ainesville, FL: Institute for Public Relations R esearch , University o f Florida, 2 0 0 3 . (ww w.instituteforpr.com ) «M ore C lients, A g e n c ie s Find th e Value in M easurem ent». PRWeek, Mayo 3 1 , 200 4 , p. 7. S l a t e r , M. D.: «O perationalizing and Analyzing Exposure: T he Foundation o f M edia Effects R esearch ». Journalism and Mass Communication Quarterly, Vol. 81, No. 1, Primavera 200 4 , pp. 1 6 8 -1 8 3 . «Still Counting C lips? More C o m p a n ies Employ M etrics to M easure Their PR and C om p are T h e m se lv es to the C om petition», pr reporter, O ctubre 14, 200 3 , pp. 23. «W eighing In on P lu ses and P roblem s of M easurem ent». PRWeek, Marzo 15, 2 0 0 4 , p. 7.
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C A P IT U L O
Opinión pública y persuasión
Los temas tratados en este capítulo son: ¿Qué es la opinión pública? • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL Diplomacia pública; relaciones públicas de crisis en el escenario internacional
Los líderes de opinión como catalizadores • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS EHciclo de vida de la opinión pública
Ei papel de los medios de comunicación social Persuasión: omnipresente en nuestras vidas
CASO PRÁCTICO ¿Puede el sexo vender fondos de inversión? CASO PRÁCTICO Gaiy Condit suspende el examen de persuasión • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Modelo de la Motivación - Capacidad Oportunidad para mejorar el procesamiento de los mensajes • EH EL TRABAJO-ÉTICA ¿Es correcto el encuadre de un tema?
Persuasión y m anipulación La ética de ia persuasión
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Una muestra de persuasión
Factores de la comunicación persuasiva • 0J EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Recursos que hacen que la gente actúe
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¿Qué es la opinión pública? Los americanos suelen hablar de la opinión pública como si fuera un ente monolí tico que lo cubre todo. Por el contrario, los caricaturistas de los periódicos suelen humanizarla bajo la forma de John o de Jane Q. Public, personajes que simbolizan lo que la gente piensa de un determinado tema. La realidad es que la opinión pública es, de alguna manera, evasiva, y resulta extremadamente difícil cuantificarla en un determinado momento. De hecho, para seguir con la metáfora, la opinión pública es una serie de mo nolitos percibidos por John y Jane Q. Public, que existen todos al mismo tiempo. Pocas cuestiones crean una unanimidad de opinión entre la población, y la opinión pública, sobre cualquier tema, está dividida. También puede resultar sorprendente que solo un reducido número de personas, en un determinado momento, conforman la opinión pública sobre una cuestión particular. Pero una vez que la gente y la prensa empiezan a hablar de la opinión pública de una cuestión como hecho probado, puede seguir su propio rumbo. Según la teoría de la espiral del silencio de Elisabeth NoelleNeumann, la opinión pública puede ser una fuerza casi tangible en lo que piensa la gente. Noelle-Neumann define la opinión pública como las opiniones sobre temas controvertidos que uno puede expresar en público sin aislarse. Esto implica el ele mento de conformidad que la opinión pública puede imponer a los individuos que quieren evitar ser marginados. Existen dos razones de la profunda influencia de los segmentos verbales de la sociedad y de la opinión pública. Prim era, los psicólogos han descubierto que el pú blico tiende a ser pasivo. Pocos temas crean una opinión o un sentimiento por parte de toda la ciudadanía. Se suele asumir que un reducido grupo representa la actitud del público cuando, en realidad, sería más correcto afirmar que la mayoría de las personas son indiferentes porque la cuestión ni les interesa ni les afecta. Así pues, la oposición «pública» a temas como la energía nuclear, los derechos de los homo sexuales, el aborto o el control de las armas de fuego puede, realmente, ser el punto de vista de un reducido, pero importante, número de personas afectadas. Segunda, una cuestión puede atraer la atención de una parte de la población, mientras que otra despierta el interés de otro segmento. Por ejemplo, los padres pueden constituir la opinión pública respecto a la necesidad de mejorar la educación secundaria, mientras que los mayores pueden ser los más interesados en aumentar las prestaciones de la seguridad social. Estos dos ejemplos reflejan la definición más común de la opinión públi ca: «La opinión pública es la suma de las opiniones individuales sobre una cues tión que afecta a dichos individuos». Otra definición común afirma: «La opinión pública es un conjunto de puntos de vista de personas interesadas en un tema». Así pues, una persona que no esté interesada, o no se vea afectada (o tal vez no sea consciente) por una determinada cuestión no participa en la opinión pública sobre la misma.
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R elaciones pú blicas
272 En estas definiciones se encuentra implícito el concepto de interés propio. Las siguientes afirmaciones aparecen en las investigaciones sobre la opinión pública: • La opinión pública es la expresión colectiva de la opinión de muchos individuos, reunidos en un grupo por sus aspiraciones, objetivos, necesidades e ideales co munes.
EN EL TRABAJO
Internacional Diplomacia pública: relaciones públicas de crisis en el escenario Internacional Con el rápido crecimiento d e los m edios informativos internacionales y la globalización, las disputas y conflictos entre p a íse s están ahora m ás sujetas que nunca a la rifluencia d e públicos cad a v e z m ás diversos. Para analizar la diplomacia pública, el profesor Juyan Zhan y su s com pañeros han identificado los factores que afectan a la resolución de disputas internacionales por parte del Gobierno estadounidense. La disputa en cuestión s e debió a la colisión, supuestam ente accidental, de un avión d e reconocimiento de la Marina estadounidense y un caza chino que había sido enviado para interceptarlo y hacerle salir del Mar del sur d e China. Tras la colisión, el avión esp ía estadounidense tuvo que hacer un aterrizaje d e em ergencia en la isla china d e Hainan; el c a za chino s e estrelló en el mar, falleciendo su piloto. La colisión provocó un ten so enfrentamiento entre am bos p aíses. China exigía una disculpa; Estados Unidos la devolución d e su avión y su tripulación. Al principio, ninguna de las partes estab a dispuesta a cambiar a una postura m ás abierta. El conflicto s e resolvió finalmente tras un posicionamiento público en lo m edios y n egociaciones bilaterales entre am b as partes. S e recuperaron las relaciones cordiales entre las
dos potencias tras varias sem a n a s d e tensión. A lo largo d e la disputa, am bas partes recurrieron a toda una serie d e técnicas d e relaciones públicas para argumentar su postura. La opinión pública d e cad a país s e acaloró mientras las partes com petían en la esc en a mundial para lograr la credibilidad y el respeto. E ste conflicto e s un estudio d e c a so ideal para comprender la teoría del encuadre (¡framing) y la resolución d e conflictos en la dinámica d e la diplomacia pública internacional, tal y com o s e desarrolla en los principales medios. La siguiente selección de titulares m uestra el cam bio d e las exigencias recalcitrantes de negociación y d e «disculpas sin culpa» por parte d e E stados Unidos, a principios d e abril, hasta el acuerdo conjunto final y el transporte del avión d e sd e China a E stados Unidos el 3 d e julio d e 2001. • «Avión estadounidense en China tras colisionar con ca za chino» (New York Times, 2 d e abril de 2001, pág. A1). • «Bush exige una “pronta” devolución del avión y su tripulación» (New York Times, 3 de abril d e 2001, pág. A1). • «Delicada situación con China». [Editorial] (New York Times, 3 de abril d e 2001, pág. A18).
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Los técnicos de Lockheed Martin desmantelan el avión espía estadounidense que fue obligado a aterrizar por el caza chino. Aunque el Gobierno chino liberó a la tripulación tras intensas negociaciones con el Gobierno estadounidense, parte del acuerdo estipulaba que el avión tendría que ser desmantelado en vez de volar fuera del espacio aéreo chino.
O pinión pública y persuasión 273
EN E L T R A B A J 0 4 n t e m a c lo n a l (continuación)
• «Embravecida coalición contra China en el C ongreso» (New York Times, 4 d e abril d e 2001, pág.
Al). • «Powell no v e necesidad de disculparse; Bush vuelve a exigir el retorno d e la tripulación (New York Times, 4 d e abril d e 2001, pág. A1). • «EE.UU. reduce s u s a m en azas en el enfrentamiento con China por el avión» (New York Times, 9 d e abril d e 2001, pág. 1) • «Powell advierte d e la degradación d e la relación a m edida que s e prolonga el conflicto» (New York Times, 9 d e abril d e 2001, pág. A10).
• «La semántica; EE.UU. y China buscan la forma d e pedir “perdón"» (New York Times, 9 d e abril de 2001, pág. A1). • «Política d e China, sin remordimiento» (New York Times, 12 d e abril d e 2001, pág. A1). • «Los extras d e China: atención y respeto» (New York Times, 12 de abril d e 2001, pág. A1). • «Un delicado baile diplomático pone fin a la primera crisis de Bush» (New York Times, 12 de abril d e 2001, pág. A13). «S e acab a la vía muerta del avión espía» (New York Times, 12 de abril d e 2001, pág. 28).
• «¿Patrón d e vuelo? Estados Unidos afirma que los pilotos chinos vuelan d e forma agresiva» (China Online, 15 d e abril de 2001). • «Cómo tuvo Bush que calmar a s u s halcones al buscar una respuesta a China» (New York Times, 13 d e abril d e 2001, pág. A1). • «Contra un muro d e piedra: Las negociaciones entre EE.UU. y China detenidas tras el primer día» (China Online, 18 de abril de 2001).
• La gente que está interesada, que tiene un interés propio, o un interés oculto respecto a un tema, o que puede verse afectada por el resultado de un tema, con forma la opinión pública sobre un tema particular. • Psicológicamente, la opinión viene determinada por el interés propio. Los aconte cimientos, las palabras, o cualquier estímulo, afectan a la opinión pública en tanto siempre que estén relacionados con un interés o preocupación personal. • La opinión no se expresa abiertamente durante mucho tiempo, a no ser que la gente crea que su interés propio esté afectado, o a no ser que la opinión, expre sada verbalmente se vea respaldada por los acontecimientos. • En cuanto una cuestión afecta al interés propio es muy difícil cambiar de opi nión. Los estudios también resaltan la importancia de los acontecimientos en la crea ción de la opinión pública. Por ejemplo, los sociólogos han llegado a las siguientes generalidades: • La opinión es muy sensible a los acontecimientos que afectan al público en gene ral o a un determinado segmento del público. • La opinión pública nunca anticipa los acontecimientos. Solo reacciona ante ellos. • Los acontecimientos desencadenan la formación de la opinión pública A no ser que la gente sea consciente de una determinada cuestión, probablemente no les preocupará o no tendrá una opinión. La condenciación y la discusión llevan a cristalizar las opiniones y, a menudo, el consenso entre el público.
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• Los acontecimientos importantes suelen hacer cambiar la opinión pública de un extremo a otro durante cierto periodo de tiempo. La opinión no se estabiliza hasta que se puedan analizar con cierta perspectiva las consecuencias del acon tecimiento. Un acontecimiento que fue capaz de desencadenar la opinión pública, pro vocando que la gente dejara de ser indiferente y pasara a sentirse ultrajada, fue la decisión del Gobierno francés de llevar a cabo pruebas nucleares en el atolón de Mururoa en el Pacífico Sur. Tras el anuncio por parte del presidente Jacques Chirac de realizar las pruebas, se produjo una explosión de protestas públicas en todo el mundo. Las naciones del Pacífico Sur, entre ellas Australia y Nueva Zelanda, anun ciaron un boicot a los productos franceses. El Movimiento para la Independencia de la Polinesia Francesa organizó masivas manifestaciones en Tahití, y logró que miles de polinesios firmaran manifiestos en contra de las pruebas nucleares. Greenpeace obtuvo miles de nuevos miembros. No obstante, el Gobierno francés llevó a cabo las pruebas. Un año más tarde, el tema ya no atraía la atención de los medios de comunicación. Otro ejemplo lo encontramos en las manifestaciones multitudinarias contra la guerra en Irak que tuvieron lugar en España. Nunca antes se había congregado tanta gente en la calle para protestar contra la decisión del Gobierno español. Sin embargo,
Las manifestaciones y reuniones desempeñan un gran papel para concienciar al público y persuadir a los iidividuos de que su causa es válida. Aquí, seguidores de John Kerry aguardan los resultados de las votaciones tras la campana electoral.
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O pinión pública y persuasión
España apoyó a Estados Unidos y envió sus tropas. Una vez iniciada la invasión de Irak, desaparecieron las protestas multitudinarias. La gente tiene más opiniones, y es capaz de tener una opinión mucho más rá pidamente, respecto a los objetivos que a los métodos necesarios para alcanzarlos. Según las encuestas, existe una fuerte opinión pública a favor de mejorar la calidad de la educación pública. Sin embargo, no existe un acuerdo sobre cómo conseguirlo. Un grupo defiende que hay que pagar mqjores salarios a los profesores, otros abogan por una importante subida de impuestos para financiar la mejora Un tercer grupo urge a que se establezcan estándares más rigurosos, como la ley No Child Left Behind. Los tres, más otros grupos con otras posturas, conforman la opinión pública sobre el tema.
Los líderes de opinión como catalizadores La opinión pública sobre un tema o cuestión puede tener sus raíces en el interés propio o en los acontecimientos, pero el principal catalizador es el debate público. Solo de esta forma se empieza a cristalizar la opinión, de forma que se pueda medir a través de encuestas. La gente conocida actúa como catalizador de la formación de la opinión pú blica sobre determinadas cuestiones. Estas personas son conocidas como líderes de opinión. Los sociólogos los describen como (1) muy interesados en el tema; (2) más informados al respecto que la media; (3) ávidos consumidores de los medios de comunicación; (4) los primeros que aplican las nuevas ideas; y (5) buenos organiza dores que pueden hacer que la gente actúe.
Tipos de líderes TVadicionalmente, los sociólogos han definido dos tipos de líderes. En primer lugar, se puede destacar a los líderes de opinión formales, denominados así debido a su posición, como, por ejemplo, los representantes políticos, presidentes de empresas o presidentes de asociaciones. A menudo, los periodistas les piden su opinión sobre las cuestiones que afectan a su área de actuación o responsabilidad. Estas personas, que tienen un liderazgo formal, también son conocidas como líderes de poder. En segundo lugar se encuentran los líderes de opinión informales, que tienen poder sobre sus seguidores debido a una característica peculiar. Pueden ejercer el rol de modelos, admirados e imitados, o de líderes de opinión porque ejercen una presión sobre sus homólogos para hacer algo. Por lo general, los líderes de opinión informales ejercen una influencia considerable sobre sus homólogos, y están muy informados, muy organizados, y gozan de una gran credibilidad. Una encuesta a 20 000 norteamericanos, realizada por la Roper Organization, reveló que tan solo entre el diez y el doce por ciento del público general son líderes
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276 de opinión. Estos «personajes influyentes», aquellos a los que acude la gente en busca de consejo, se ajustan al siguiente perfil: (1) son activos dentro de la comuni dad, (2) tienen estudios superiores, (3) tienen ingresos relativamente altos, (4) leen periódicos y revistas con regularidad, (5) participan de forma activa en actividades recreativas, y (6) demuestran su concienciación ecológica reciclando. Regis McKenna, un experto en comunicación de marketing, responsable del lanzamiento del Apple Macintosh, cree que los líderes de opinión son unos ilu m i nados porque «existen entre veinte y treinta personas clave en todo sector, que son los que influyen principalmente en las tendencias, estándares y a i la reputación de una organización». También piensa que los periodistas intentan citar a los líderes de opinión clave de un sector cada vez que se introduce un nuevo producto.
EN E L TRABAJO
Perspectivas El ciclo de vida de la opinión pública La opinión pública y la persuasión son Importantes catalizadores d e la formación d e un tem a público y d e su solución final. La evolución natural de un tem a pasa por cinco fases:
1. Definición del tema. Los activistas y los grupos especialm ente interesados plantean un tem a, tal vez una protesta por la a m enaza de un paisaje natural ante la posible apertura d e una mina. Estos grupos no tienen ningún poder formal, pero sirven com o «estímulo» a aquellos medios d e com unicación que s e alimentan d e cubrir controversias y conflictos. Las oportunidades visuales para la cobertura por parte d e la televisión surgen cuando los activistas organizan manifestaciones y protestas.
2. Participación de los líderes de opinión. A través d e la cobertura realizada por los m edios de
comunicación, el tem a o cuestión salta a la agen d a pública, y la gente s e conciencia d e él. Los líderes d e opinión em piezan a discutirlo y, a v e c e s, lo convierten en un sím bolo d e cu estiones medioambientales m ás generales. Según la investigación d e Ftoper Reports, entre el 10 y el 12 por ciento d e la población que la revista denomina «los influyentes» lidera la opinión pública y las tendencias d e los consum idores.
3. Concienciación del público. A medida que crece la concienciación por parte del público, la cuestión s e convierte en un tem a d e discusión y debate, con una amplia cobertura por parte d e todos los m edios. El tem a s e simplifica en é sto s cuando s e convierte en un problema d e «ellos contra nosotros». Las soluciones que s e sugieren tienden a estar en un extremo u otro.
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Participación del Gobierno / normativas. El c o n se n so público em pieza a surgir en torno a una solución a m edida que el Gobierno s e implica y crea normas reguladoras. G randes grupos s e identifican con algún extremo del tem a. La exigencia de que el Gobierno tom e cartas en el asunto aumenta. Resolución. La fase de resolución s e inicia cuando las personas con autoridad (representantes políticos), para manifestarse, elaboran un proyecto normativo o d e ley, o interpretan las regulaciones y normativas existentes. S e tom a la decisión d e proteger el paisaje, o s e alcanza un com promiso con b s d efen sores del desarrollo. Sin embargo, si algunos grupos no quedan satisfechos el ciclo puede iniciarse d e nuevo.
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El flujo de opinión Muchas campañas de relaciones públicas, sobre todo aquellas de asuntos públicos, se concentran en identificar y ponerse en contacto con los líderes de opinión clave que son esenciales para el éxito o fracaso de una idea o un proyecto. Los sociólogos Elihu Katz y Paul Lazaisfeld demostraron, en la década de 1940, la importancia de los líderes de opinión, al estudiar cómo elegía la gente a los candidatos en unas elec ciones. Concluyeron que los medios de comunicación de masas tenían una influencia mínima en las elecciones, pero que los votantes sí confiaban en una comunicación cara a cara con los líderes de opinión, formales e informales. Estas conclusiones se han venido a llamar la teoría del doble flu jo de com uni cación. Aunque las investigaciones posteriores confirmaron que lo que realmente se produce es un flujo de comunicación en varias etapas, la idea básica sigue intacta. La opinión pública se forma realmente a partir de las opiniones de las personas que se han tomado el tiempo necesario para comparar información, evaluarla, formarse una opinión y compartirla con otros. El modelo del flu jo en múltiples etapas se ilustra gráficamente con una serie de círculos concéntricos. En el epicentro de la acción se encuentran los que crean opinión. Extraen importantes cantidades de información de los medios de comunica ción social y de otras fuentes, y la comparten con las personas del siguiente círculo concéntrico, a las que se denomina «público atento». Este último está interesado en el tema, pero se fía de los líderes de opinión que ofrecen una ántesis de la informa ción y una interpretación de la misma. El círculo externo se compone del «público no atento». No son conscientes, o no están interesados en la cuestión, y permanecen en el exterior del proceso de creación de opinión. Sin embargo, la teoría del flujo en múltiples etapas implica que algunas de estas personas podrán llegar a estar intere sadas por el tema, o al menos llegar a ser conscientes del mismo.
El papel de los medios de comunicación social Una forma tradicional utilizada por el personal de relaciones públicas para llegar hasta los líderes de opinión y a otros públicos clave consiste en utilizar tos medios de comunicación social (o de masas): radio, televisión, periódicos y revistas. Los medios de comunicación de masas, como se deriva del mismo nombre, permiten que la información proveniente de una fuente de relaciones públicas pueda divulgarse rápida y eficientemente a millones de personas. Aunque los periodistas suelen argumentar que rara vez hacen uso de los mate riales de relaciones públicas, basta con echar un vistazo a los periódicos para ver que citan al portavoz de la comisaría, el artículo sobre un nuevo producto informático, las estadísticas de la Consejería de Urbanismo, o incluso una entrevista con el entre-
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nador del equipo ganador tras un partido de fútbol. En casi todos los casos, la fuente de relaciones públicas de la organización ofreció la información o acordó la entre vista. En efecto, Oscar H. Gandy Jr., de la Universidad de Pensilvania, afirma que el cincuenta por ciento de lo que aparece en los medios de comunicación proviene de fuentes de relaciones públicas en forma de «subsidios informativos». Gandy y otros teóricos han llegado, por tanto, a la conclusión de que los profe sionales de las relaciones públicas (a través de los medios de comunicación) desem peñan un importante rol en la creación de la opinión pública, porque suelen ofrecer a los medios de comunicación la información que éstos divulgan. Esta opinión también ha sido respaldada por Elizabeth L. Tbth y Richard L. Heath, autores de Phetorical and O ritical Approaches to Public Relations. Afirman: «Pocas profesiones tienen tantos individuos cualificados y con talento que contribuyen al pensamiento, a las acciones y a las políticas de nuestra nación». Para entender mejor el proceso de difusión de información por los relacio nes públicas al público, y cómo contribuyen a formar la opinión pública a través de los medios de comunicación, es necesario revisar brevemente varias teorías sobre los efectos de los medios de comunicación.
La teoría del establecimiento de agenda Una de las primeras teorías, de la que son pioneros Max McCombs y Don Shaw, afirma que el contenido de los medios de comunicación determina la agenda del debate público. Las personas tienden a hablar de lo que ha visto u oído en los infor mativos de las nueve, o a i lo que ha leído en la primera página del periódico. Los medios, al seleccionar estas historias y los titulares, están diciendo al público sobre qué tiene que pensar, pero no necesariamente qué tiene que pensar al respecto. Por qjemplo, la invasión estadounidense de Irak estuvo ocupando los primeros lugares de la agenda pública durante muchos meses, pero las encuestas de opinión pública indicaban que había múltiples puntos de vista sobre el tema. El sociólogo Joseph Klapper lo denomina modelo de efectos limitados de los medios de comunicación. Afirma: «Los medios de comunicación de masas no suelen servir, normalmente, como una causa necesaria y suficiente para tener efectos sobre el público o audiencia, sino que funcionan en, y a través de, un nexo de factores mediáticos e influencias». Estos factores pueden incluir la forma en que los líderes de opinión analizan e interpretan la información contenida en los medios de comu nicación. Más recientemente, Wayne Wanta y otros han analizado un segundo nivel de efectos de establecimiento de agenda, encontrando pruebas de que los medios no solo establecen la agenda, sino que también transmiten una serie de atributos sobre los asuntos que tratan las informaciones periodísticas. Estos atributos, positivos o negativos, se recuerdan y definen el tono de la opinión pública. Desde el punto de vista de las relaciones públicas, simplemente conseguir que un tema esté incluido en la agenda de los medios es un logro y un avance hacia tos objetivos de la organización. Las ventas del nuevo producto de Apple, el iPod, aumentaron cuando los medios dieron cuenta de su éxito, y el público era consciente
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del nuevo producto. Se están realizando investigaciones para documentar cómo pue den los esfuerzos de relaciones públicas establecer la agenda de los medios y, por tanto, influir sobre la opinión pública.
Teoría de la dependencia de los medios Aunque la función de establecer la agenda de los medios suele ser, en términos gene rales, válida, otras investigaciones indican que los medios de comunicación de masas pueden tener efectos «moderados», e incluso «poderosos», en la formación de las opiniones y actitudes. Cuando la gente no tiene informaciones previas, o predisposi ciones respecto a una cuestión, los medios de comunicación social desempeñan un rol a la hora de decir a la gente qué tiene que pensar. Los efectos de los medios de comunicación social también son mayores cuando la gente no puede contrastar la información con su conocimiento o con experiencias personales. Dependen mucho de los medios para obtener informacién. Esta tendencia es particularmente evidente en situaciones de crisis, que también suelen dqjar a los re presentantes de tos medios en manos de los portavoces oficiales de las organizaciones para obtener información. Los investigadores Debbie Steel y Kirk Hallahan concluyen: «Las fuentes oficiales disfrutan de una ventaja en las primeras etapas de una crisis o de un tema potencialmente conflictivo, sobre todo cuando los medios de comunica ción de masas, y los demás, siguen en la etapa de descubrimiento y ponen el énfasis, sobre todo, en determinar la magnitud del problema». Por tanto, si gran parte de esta información inicial crucial proviene de los portavoces oficiales de las organizaciones, es una oportunidad para que los profesionales de las relaciones públicas conformen el tono y el contenido de los hechos narrados, es decir, les den una pincelada particular. En definitiva, la dependencia de tos medios se suele producir cuando los medios son, a su vez, muy dependientes de las fuentes de relaciones públicas.
Teoría del encuadre El término encuadre (fram ing) tiene una larga historia en el análisis de los medios de comunicación. Tradicionalmente, se ha relacionado con los periodistas y con cómo eligen algunos hechos, temas, tratamientos, e incluso palabras para «encua drar» o «enmarcar» una información. Según las investigadoras JuMe L. Andsager, de la Washington State University, y Angela Powers, de la Universidad de Illinois del Norte, «los analistas de los medios de comunicación llevan tiempo defendiendo que es importante entender de qué manera los periodistas encuadran tos temas, porque este marco afecta a la comprensión del público y, por tanto, a la formación de la polí tica pública». Por ejemplo, el marco en que los medios de comunicación insertan los problemas de salud pública y el papel de los directores de los hospitales suele desem peñar un papel importante en la percepción que tiene el público del problema. Sin embargo, cada vez más, los analistas están aplicando la teoría del encuadre alas relaciones públicas. Un artículo realizado por James Tankard y Bill Israel, de la
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Universidad de Texas, fue titulado «Los relaciones públicas desentierran el hacha de guerra: Los efectos de las campañas de relaciones públicas en el marco mediático de las crisis kuwaití y bosnia». Su principal revelación fue que los gobiernos implica dos utilizaron a profesionales de las relaciones públicas para ayudar a «encuadrar» tos temas, que luego fueron seleccionadas por la prensa. Tankard e Israel señalan que la dependencia que tiene la mayoría de los ameri canos respecto a los medios (puesto que no conocen de primera mano estos lugares y las complejas cuestiones vinculadas) implica que aceptan la versión de la realidad que ofrecen los medios; versión que, originalmente, provenía de lo que los dos in vestigadores describen como «grupos de interés especial u otros grupos con causas particulares». Rara vez el personal de relaciones públicas tiene que encuadrar temas relativos a un conflicto internacional, pero sí llevan a cabo estrategias de encuadrar o posidonar una serie de productos y servicios. Por qjemplo, cuando Edelman Worldwide estaba analizando la estrategia para lanzar el iMac de Apple, uno de los temas más im portantes (o marcos) era que Apple estaba recuperando su prosperidad anterior, tras años de importantes pérdidas y erosión del apoyo de los consumidores. En efecto, un titular de un periódico proclamaba: «Apple recupera su presencia». Este «marco» ob viamente fomenta la confianza de consumidores e inversores respecto a la empresa.
Persuasión: omnipresente en nuestras vidas La persuasión existe desde los albores de la historia humana. Fue formalizada, como concepto, hace unos 2 000 años por los griegos, que crearon la retórica como el arte de utilizar el lenguaje de forma eficaz y persuasiva, como parte de su sistema edu cativo. Aristóteles fue el primero que creó las ideas de ethos, logos y pathos que se pueden traducir como «credibilidad de la fuente», «argumento lógico» y «apelación a las emociones». Los académicos contemporáneos, como Richard Perloff, autor de The Dyna mics o f Persuasión, afirman que «la persuasión es una actividad, o proceso, por la que un comunicador intenta inducir un cambio en las creencias, actitudes o com portamientos de otra persona o grupo de personas, transmitiendo un mensaje en un contexto en el que el persuadido tiene cierto grado de libertad de elección». Esta definición es coherente con el papel de los profesionales de las relaciones públicas en la sociedad actual. En efecto, el profesor Richard Heath, de la Universi dad de Houston, manifiesta que: [...] los profesionales de las relaciones públicas son retóricos influyentes. Diseñan, co locan y repiten mensajes en nombre de los promotores de una serie de temas que con forman el punto de vista de gobiernos, organizaciones de beneficencia, instituciones de
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educación pública, productos y consumismo, capitalismo, trabajo, salud y ocio. Estos profesionales hablan, escriben y utilizan imágenes visuales para debatir los temas y posidonarse respecto de políticas públicas a escala local, estatal y federaL
El punto de vista dominante sobre las relaciones públicas El punto de vista dominante del público sobre las relaciones públicas es, de hecho, el que considera que se trata de acciones de comunicación persuasiva emprendidas en nombre de los clientes, según los profesores Dean Kruckeberg, de la Universidad de Iowa del Norte, y Ken Starck, de la Universidad de Iowa. Gandy añade que «el papel esencial de las relaciones públicas consiste en una comunicación interesada, con un objetivo claro». Y Edward Bemays llegó incluso a denominar a las relaciones públicas la «ingeniería» del consentimiento para crear «un clima de opinión positivo y favorable hacia el individuo, el producto, la institución o la idea que se está repre sentando». Véase el Capítulo 2 para las definiciones de Edward L. Bemays. _____________________________________________ Con el fin de conseguir este objetivo, el personal de EN EL TRABAJO relaciones públicas utiliza una variedad de técnicas para llegar e influir a sus públicos. Al mismo tiempo, la persuasión o la retórica Un muestra deberían ser consideradas de persuasión como algo más que un flujo unidireccional de informa Una serie d e estudios d e investigación • El recurso al m iedo sólo e s eficaz ha contribuido a la comprensión ción, argumentos e influen cuando s e dispone d e una acción de los con cep tos d e la persuasión. destinada a eliminar la am enaza. cias. En el mejor de los A continuación s e extraen algunas • El recurso a la lógica, utilizando casos, Toth y Heath afirman, ¡deas b á sica s del texto Public hechos y gráficos, funciona mejor Communication Campaigns, editado en su libro, que la persuasión que el recurso a las em ociones por Ronald E. Rice y William J. Paisley: con las personas que tienen una debería ser un diálogo entre educación superior. distintos puntos de vista en • Los llamamientos positivos • El altruismo, com o el interés propio, el mercado de la opinión pú suelen ser m ás eficaces que puede ser una importante fuerza los negativos para lograr que s e blica, en el que cualquiera motivadora. Los hombres están m ás retenga el m ensaje y s e actúe en dispuestos a pasar una revisión que quiera persuadir airea consecuencia. médica para proteger a su s familias sus argumentos. • Los m en sajes en radio y televisión que para protegerse a s í mismos. tienden a ser m ás persuasivos que En efecto, la persuasión • Un famoso, o una modelo atractiva, los impresos, pero, si el m ensaje e s un recurso m ás eficaz cuando es una parte consustancial de e s complejo, s e logra una mejor el público tiene un bajo grado una sociedad democrática. comprensión a través d e los m edios de implicación, cuando el tem a inp resos. Es la libertad de expresión e s simple y cuando s e utiliza la • Una fuerte apelación a las televisión com o medio. Un portavoz utilizada por todo individuo em ociones y al m iedo e s m ás eficaz excitante atrae la atención hacia un y organización para influir cuando el público tiene un mínimo m ensaje que no sería escu ch ad o en sobre la opinión, la compren interés en el tema. otras circunstancias. sión, el juicio y las acciones.
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Aplicaciones de la persuasión La persuasión se puede utilizar para (1) cambiar o neutralizar opiniones hostiles, (2) cristalizar opiniones latentes y actitudes positivas, y (3) conservar opiniones favorables. La tarea persuasiva más difícil consiste en cambiar una opinión hostil en una de favorable. El adagio «No me confundas con los hechos, ya tengo una opinión» es muy cierto. Por ejemplo, cuando la gente ha llegado a la conclusión de que los hospitales privados están obteniendo demasiados beneficios, o que una organización sin ánimo de lucro está malversando las subvenciones públicas, tiende a ignorar o a no creer cualquier información que contradiga esta opinión. Tbdo el mundo, según Walter Lippman, tiene una idea propia basada en su percepción particular de la realidad. La gente generaliza a partir de sus experiencias personales y de lo que escucha de sus allegados. Por ejemplo, si una persona es atendida por un dependiente maleducado, tiene una inclinación a generalizar que todo el supermercado es malo. La persuasión es mucho más fácil si el mensaje es compatible con la disposición general de una persona hacia un tema. Si un individuo tiende a identificar Tbyota como una empresa que tiene una buena reputación, puede expresar este sentimiento adquiriendo un vehículo de la marca. Las organizaciones sin ánimo de lucro suelen cristalizar la inclinación latente del público a ayudar a los menos afortunados solici tando donaciones. Estos dos ejemplos ilustran la razón por la que las organizaciones ludían por tener una buena reputación: porque esta reputación se traduce en ventas y donaciones. El concepto de encauzar el mensaje se analizará con más detalle más adelante. La forma más fácil de persuasión consiste en la comunicación que refuerza opiniones favorables. El personal de reladones públicas, al proporcionar un flujo continuo de mensajes de refuerzo, logra que su reserva de reputación se mantenga a un buen nivel. Más de una organización ha sobrevivido a grandes problemas porque la estima del público hacia ella tendía a minimizar las dificultades presentes. Los continuos esfuerzos para maximizar la reserva de reputación se conocen como rela ciones públicas preventivas, la más eficaz forma de relaciones públicas.
Factores de la comunicación persuasiva Hay una serie de factores que influyen en la comunicación persuasiva, por lo que el profesional de las relaciones públicas debe ser consciente de cada uno de ellos. A continuación se analizará brevemente (1) el análisis del público, (2) la credibilidad de la fuente, (3) la apelación al interés propio, (4) la claridad del mensaje, (5) el mo mento y el contexto, (6) la participación del público, (7) las sugerencias de acción, (8) el contenido y estructura de los mensajes, y (9) el discurso persuasivo.
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Análisis del público El conocimiento de las características del público, como sus creencias, actitudes, preocupaciones y estilos de vida, es una parte esencial de la persuasión. Permite al comunicador particularizar los mensíyes, responder a una necesidad percibida y ofrecer un rumbo lógico de acción. La información demográfica básica, disponible gracias a los datos de los censos, puede ayudar a determinar el sexo, el nivel de renta, la educación, la proveniencia ét nica y los grupos de edad. Otros datos, a menudo preparados páralos departamentos de marketing, ofrecen información sobre los hábitos de consumo del grupo, la renta disponible y la forma de invertir el tiempo de ocio. Las encuestas, analizadas en el Capítulo 5, analizan las actitudes, opiniones y preocupaciones de los públicos objetivo. Esta investigación permite conocer la resistencia del público a ciertas ideas, así como su predisposición a defender otras. Por ejemplo, los programas de reciclaje empezaron a aplicarse muy despacio a prin cipios de la década de 1990 porque el público se resistía a cambiar su costumbre de tirarlo todo a la misma basura o contenedor. Sin embargo, las encuestas revelaron que, aunque al público le preocupaba la cuestión medioambiental, la «comodidad» primaba. La única manera de cambiar esta costumbre consistía en facilitar el reci claje proporcionando diversos contenedores en función de los elementos a desechar. Muchas ciudades también abrieron centros de reci EN EL TRABAJO claje en distintos vecinda rios, en los que se pagaban los cascos de botellas y las latas vacías. Actualmente, el reciclaje es la norma Los Recursos que hacen que conceptos de sugerencias de la gente actúe acción y de interés propio se analizaran en breve. • Mantener las p o sesio n es Los m ensajes persuasivos su elen • Mayor diversión incluir información que recurre Otra herramienta para • Satisfacer la curiosidad al interés propio del público. A llevar a cabo un análisis del • Proteger a la familia continuación s e m uestra una lista de público es la utilización de • Tener estilo tem as que su elen aparecer en los m ensajes persuasivos: • Tener c o s a s bonitas métodos psicográficos, que • Satisfacer el apetito intenta clasificar a las per • Ser com o los d em ás • Ganar dinero sonas en función de su es • Evitar problemas • Ahorrar dinero • Evitar críticas tilo de vida, de sus actitudes • Ahorrar tiempo • Tener personalidad • Evitar hacer esfuerzos y de sus creencias. El Pro • Proteger la reputación • Más comodidad grama de Valores y Estilo de • Estar a salvo • Mejorar la salud • Facilitar el trabajo Vida, conocido como VALS • Más limpio • Tener seguridad • Evitar el dolor (Valúes and Lifestyle Pro• Halagar grarri) fiie desarrollado por Fuente: M , C.: «Fly Too C ió se to the Sun* • Ser popular Communication World, septiembre de 1992, una empresa de investiga • Ser querido / aceptado p. 24. ción, SRI International, de
Perspectivas
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Menlo Park, California. El programa VALS se utiliza actualmente de forma rutinaria en el área de las relaciones públicas para ayudar a los comunicadores a estructurar los mensajes persuasivos para los distintos elementos de la población. Una buena ilustración de ello es la forma en que Buison-Marsteller utilizó el programa para su diente, la National Turkey Foundation. El problema era sencillo: cómo fomentar el consumo de pavo durante todo el año, no soto el día de Acción de Gracias o durante las Navidades. Un elemento del público fue denominado Supervivientes; el programa VALS tos identifica como personas mayores, de renta baja, con poco nivel educativo, que comen a horas erráticas, consumen comida barata, y salen muy rara vez. Otro ele mento era el constituido por los TVadictonalistas, que tienen una fuerte apego a la familia y se alimentan según la tradición. Por otra parte, los Triunfadores son más innovadores y están deseando probar nuevas comidas. Burson-Marstdler diseñó una estrategia particular para cada grupo. Para los Supervivientes el mensaje resaltaba las ofertas de tronchas de pavo y cómo utilizar las para preparar una comida completa. El mensaje dirigido a los TVadicionalistas se centraba en las partes típicas del pavo, como los muslos. Los Triunfadores, con un mayor nivel educativo y mayores rentas, recibieron un mensaje relativo a los platos de gourmet, y a nuevas recetas innovadoras. Esta segmentación de los diversos públicos en las diversas categorías del VALS permitió a Burson-Marsteller seleccionar los medios adecuados para divulgar las informaciones seleccionadas. Un artículo publicado en True Experience, una revista dirigida al público caracterizado como Supervivientes, tenía como título «Una Co mida Realmente Barata». La revista Bettei* Hornes and Gardens fue utilizada para llegar a los TVadicionalistas, con títulos como «Clásicos del Verano» e historias que contaban cómo cocinar el pavo en una barbacoa el 4 de julio. Los artículos dirigidos a los Triunfadores en las revistas Food and Wine y Gourmet incluían recetas de en salada de pavo y pavo con pasta. Este análisis del público, junto con mensajes cuidadosamente elaborados en los canales adecuados, es una técnica de encauce. Los mensajes persuasivos son más eficaces cuando tienen en cuenta el estilo de vida, las creencias y las preocupaciones del público.
Credibilidad de la fuente Un mensaje es más creíble si el público objetivo considera que la fuente tiene credi bilidad. Este era el concepto aristotélico de ethos, mencionado anteriormente, y que explica por qué las organizaciones utilizan una diversidad de portavoces, en función del mensaje y el público. Por ejemplo, la Junta Promotora de las Fresas de California contrata a una espe cialista en dietética para que acuda a programas de televisión matinales con el fin de analizar el valor nutritivo y ofrecer recetas fáciles elaboradas con fresas. Los especta dores, fundamentalmente amas de casa, se identifican con la especialista en dietética y consideran que tiene una elevada credibilidad. Por la misma razón, un productor
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de crema de protección solar utilizará a un profesor universitario de farmacia o a un antiguo presidente de la Asociación Nacional de Farmacéuticos para analizar los be neficios científicos de estas lociones protectoras frente a los bronceadores. Los tres factores. La credibilidad de la fiiente se basa en tres factores. Uno es la ex
periencia. ¿Considera el público que la persona es experta en el tema? Por qjemplo, las empresas utilizan a ingenieros y científicos para responder a las preguntas en una conferencia de prensa sobre el funcionamiento de un proceso técnico, o sobre si un componente utilizado en la elaboración de un producto puede tener efectos adversos. El segundo elemento es la sinceridad. ¿Se puede creer lo que la persona está di ciendo? Bono, el líder del grupo de rock iriandés U2, puede no ser un experto en todos los productos que anuncia, pero por lo menos mucha gente cree que es sincero. El tercer elemento, incluso aún más evasivo, es el del carisma. Se trata de saber si el individuo es atractivo, tiene confianza en sí mismo, es coherente, sabe hablar bien y proyecta una imagen de competencia y liderazgo. En un mundo ideal, toda fiiente debe tener estas tres cualidades. Steve Jobs, presidente de Apple, es un buen ejemplo. Goza de una gran credibilidad como ex perto de los productos de Apple, ya que es uno de los fundadores de la empresa. En incontables entrevistas en los medios aparenta ser un individuo abierto y sincero, que realmente cree a i los productos de la empresa. Jobs también tiene carisma; tiene confianza en sí mismo, es coherente y sabe hablar. Su vestimenta habitual (una cami seta de cuello abierto, una cazadora y pantalones vaqueros) le da además una áurea de personaje legendario de la industria informática. Sin embargo, no todas las organizaciones tienen a un Steve Jobs de presidente. En función del mensaje y del público, se puede utilizar a diversos portavoces y citar fuentes creíbles. Por ejemplo, un comunicado de prensa sobre un nuevo producto puede citar al director de investigación y desarrollo (I+D) de la compañía. Si la in formación hace referencia a la situación financiera de la empresa, la persona más creíble será el presidente, o el vicepresidente financiero, sobre todo porque se con siderará que tiene experiencia en el terma. La experiencia es menos importante que la sinceridad y el carisma cuando se utiliza a famosos como portavoces. Su principal misión es llamar la atención res pecto al producto o servicio. Otro objetivo puede ser el de asociar la popularidad de la persona con el producto. Esta técnica se conoce como transferencia, que se considera más adelante como parte de los mecanismos de propaganda. Problemas con los fam osos. El recurso a los famosos plantea, sin embargo, cier
tos problemas. Uno de ellos es que se trata de un recurso demasiado utilizado, hasta el punto de que el público ya no sabe qué famoso anuncia qué. Un segundo problema es la sobreexposición de un famoso, como Tiger Woods, que gana millones de dóla res anuales anunciando más de una docena de productos. El tercer problema se produce cuando las acciones del famoso pequdican el producto o servicio. La cantante Britney Spears, por ejemplo, tenía un contrato de 108 millones de dólares para promocionar Pepa en exclusiva, pero la prensa
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CASO PRÁCTICO ¿Puede el sexo vender fondos de inversión? Las e n c u e s t a s fin a n c ier a s no s o n p r e c isa m e n te u n a lectura a m e n a , p ero si s e p o n e un p o c o d e sex-appeal tal v e z s e a m á s fácil. O p p en h e im e r Funds utilizó e l tirón d e l p e r so n a je Carrie B ra d sh a w d e la s e r ie t e lev isiv a Sexo en Nueva York para dar v id a a lo s r e su lta d o s d e u n a e n c u e s ta s o b r e la s a c titu d e s d e p la nificación financiera d e la s m u je re s d e la G en er a ció n X. S e g ú n la e m p r e s a fin an ciera, m u c h a s m u jeres e s t á n m o stra n d o s e ñ a l e s d e p a d e c e r e l « sín d r o m e d e C arrie B ra d sh a w » c u a n d o s e trata d e s u s fin a n z a s. Por ejem p lo , la e n c u e s t a r ev e la b a q u e el 5 4 por c ie n to d e la s m u je re s s o lte r a s e n c u e s t a d a s com p rarán p ro b a b le m e n te 3 0 p a r e s d e z a p a t o s a n t e s d e ahorrar 3 0 0 0 0 d ó la r e s para su ju b ilación . Otro 5 0 por c ie n to afirm ó q u e , e n e s t e m o m e n to d e su vid a , el d in ero e s p ara g a s tarlo, y n o p ara ahorrar. O p p en h e im e r e n v ió un c o m u n ic a d o d e p r e n s a y u n a co p ia intern a d e lo s r esu lta
Incluso los personajes de ficción, como Carrie Bradshaw, pueden ser famosos promotores de un producto.
d o s d e la e n c u e s t a a lo s m ed o s . U n o d e lo s p rin cip ales r e s u lta d o s fu e q u e The New York Timers publicó u n a n oticia so b r e e l « sín d r o m e d e Carrie B r a d sh a w » . Al p arecer, Carrie r e p r e se n ta r ea lm e n te a la s m u je r e s d e la G e n e r a c ió n X. U na rápida revisión d e la n u ev a p á g in a w e b d e Carrie en e l sitio w e b d e la c a d e n a d e te le v isió n por c a b le T B S d e s c r ib e a C arrie c o m o u n a «m u jer q u e e s t á a l útlim o grito», n o c o m o una in v e rso ra fisc a l m e n te c o n s e r v a d o r a (tb ssu p e r sta tio n .c o m / s e r ie s /s e x a n d th e c ity ).
amarilla británica mostró fotografías suyas, dos veces en un mes, bebiendo CocaCola. La delegación alemana de America Online también tuvo un problema con la le yenda del taris Boris Becker por una serie de anuncios que le describían como un «hom bre de familia» que descubre lo fácil que es conectarse con AOL. Sin embargo, poco después del inicio de la cam paña, Boris se divorció de su mujer. Otra empresa alemana contrató a un famoso entre nador de fútbol como pro motor, pero posteriormente no pasó una prueba de do paje y fue expulsado de la se lección nacional. «Cada vez que un anunciante vincula su imagen a una estrella, ya sea un atleta o un actor, corre d riesgo de que la realidad no se ajuste al guión» afirma Christina White, periodista del Wxü Street Journal. Eh definitiva, la utili zación de diversas fuentes para alcanzar la credibilidad depende, en buena medida, del tipo de público que se quiera alcanzar. Esta es la razón por la que el análisis del público constituye un primer paso para formular mensqjes persuasivos.
Apelación al Interés propio El interés propio ha sido descrito en el anterior análisis sobre la formación de la opinión pública. Los públicos se involucran en los temas o prestan atención a los mensajes que aluden a sus necesidades psicológicas o económicas.
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La publicity creada sobre un PC puede servir como ejemplo. Un comunicado de prensa destinado a las revistas especializadas en informática puede centrarse en la superioridad técnica del equipo. Por supuesto, el público está compuesto de ingenieros y programadores informáticos. Sin embargo, un folleto preparado para el público en general resaltará las características del PC para (1) ayudar a la gente a llevar su contabilidad personal, (2) ayudar a los jóvenes a estudiar, (3) ocupar poco espacio, y (4) resultar útil. Los consumidores están interesados en cómo tener una vida más fácil gracias al PC. Las organizaciones de beneficencia no venden productos, pero necesitan volun tarios y donativos. Esto se consigue estructurando cuidadosamente los mensqjes para recurrir al interés propio de cada individuo. Esto no significa que el altruismo haya muerto. Miles de personas invierten su tiempo y dinero en organizaciones benéficas, pero reciben algo a cambio, si no, no lo harían. Lo que «reciben a cambio» puede ser (1) autoestima, (2) la oportunidad de contribuir a la sociedad, (3) el reconocimiento de sus homólogos y de la comunidad, (4) un sentimiento de pertenencia, (5) la grati ficación de su propio ego, o incluso (6) una desgravación fiscaL Los profesionales de las relaciones públicas comprenden las necesidades y recompensas psicológicas, por lo que en los banquetes en los que se conceden premios o en las cartas a los donantes siempre se reconoce la labor de los voluntarios (véase un análisis más detallado del voluntariado en el Capítulo 20). El sociólogo Harold Lasswell afirma que la gente se motiva por ocho recursos básicos: el poder, el respeto, el bienestar, el afecto, la riqueza, la cualificación, el re conocimiento, y la vitalidad física y mental. El psicólogo Abraham Maslow, a su vez, afirma que cualquier recurso al interés propio debe estar basado en una jerarquía de necesidades. El primer nivel, el más bajo, está formado por las necesidades básicas como alimentos, agua, alojamiento, e incluso transporte del y al trabajo. El segundo nivel está compuesto de necesidades de seguridad. La gente necesita sentirse segura en su trabajo, en su casa, y confiar en su pensión de jubilación. En un tercer nivel están las necesidades de «pertenencia»; la gente busca asociarse con los demás. Esta es la razón por la que la gente se afilia a las organizaciones.
Los famosos pueden dar credibilidad y visibilidad a todo tipo de productos. Aquí, la jugadora internacional de fútbol Mia Hamm respalda una nueva zapatilla de Nike.
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CASO PRÁCTICO Gary Condít suspende el examen de persuasión El rep u b lican o G ary C ondit, d e California, s e convirtió e n e l c e n tro d e la a te n c ió n m e d iá tic a e s t a d o u n id e n s e d e s p u é s d e q u e d e s a p a
Jeffrey G raubard, p r e sid e n te d e s u propia c o n s u l tora e n N u e v a York, lo resu m ió e n s u c a r ta a PRWeek. Afirmaba: « C on d it ten d ría q u e h a b e r a d o p ta d o u n a p o s e m á s Informal y, c o n m á s e m p a tia , adm itir s u
reciera u n a b e c a r ia e n W a sh in g to n a la q u e s e h a b ía r ela cio n a d o ín tim a m en te c o n e s t e político c a s a d o .
adulterio, y h a b e r rec o rd a d o a C h un g q u e e l s e r un m u jeriego e s un problem a privado im p ortan te, p ero rx> un a c t o crim inal. P od ría h a b e r s e d isc u lp a d o por
Al principio, C on dit afirm ó q u e s ó l o h a b ía v isto a C h and ra L evy en público. D e s p u é s , a m e
reten er Inform ación, c o n c lu y e n d o q u e h a b ía c o m e tid o un error d e c á lc u lo y q u e a h o r a e s t a b a d is p u e s t o a colab orar por c o m p le to » . S a n d ra S ok oloff, v lc e p r e s id e n ta s é n io r d e M agnet C o m m u n ica tio n s e n N u e v a York, a ñ a d ió : «A u n q u e b s a s e s o r e s e n m e d io s d e C ondit lograron tran sm i tirle a lg u n o s m e n s a j e s c la v e , no c o n sig u ie r o n d a r se c u e n ta d e q u e lo s m e n s a j e s a y u d a n a en m a r ca r la s
d id a q u e la p o lic ía r ec o p ila b a m á s inform ación y la fam ilia L evy co n tr a ta b a a un d e te c tiv e p rivad o ( a s í c o m o a u n a c o n su lto r a d e r e la c io n e s p ú b lica s para q u e s u hija sig u ie ra a p a r e c ie n d o e n p e r ió d ic o s e inform ativos a u d io v is u a le s ), C ondit d e c id ió atrin c h e r a r se y n o r e sp o n d e r a n in gu n a p reg u n ta d e lo s m e d io s. L o s p e r io d is ta s te n ía n u n a m in a d e oro: la historia s e ib a a v e n d e r m u ch o: un p olí tico, u n a jo v en cita , un a s u n to extram atrim onial y un m isterio (¿ q u é fu e d e C h an d ra?) Tras a lg u n a s s e m a n a s , lo s a s e s o r e s d e C on dit (inclu id os s u s a b o g a d o s y p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s p ú b lica s e x p e r to s
r e s p u e s ta s e n la s p r e g u n ta s, y n o u n a táctica para e v ita r la s... L o s m e n s a je s d e C on dit n o lograron n a d a d e e s t o . En v e z d e llegar y c o n v e n c e r , s u s m e n s a je s sim p le m en te e le v a ro n el g r a d o d e s o s p e c h a y n e g a tividad.
en control d e d a ñ o s ) c o n v e n c ie r o n final m en te a C on dit p ara q u e s e e x p lica ra c o n c e d ie n d o u n a en trev ista d e á m b ito n a cio n a l, e n el program a PrimeTime de la c a d e n a A B C , co n una p e r io d ista d e e x c e le n te rep u tación , C o n n ie C h u n g. Las d o s p r e g u n ta s q u e to d o e l m u n d o s e h a c ía , C h e n g incluida, era n (1) ¿T uvo u n a rela ción c o n C h and ra L evy? y (2) ¿ L a m ató? C on d it p erd ió to d a s u credibilid ad e n tan s ó lo u n o s m inutos. S e n e g ó a c o n te sta r a la prim era pre g u n ta , ni ta m p o c o e x p r e s ó d e m a s ia d a c o m p a s ió n o in c lu so rem ordim iento por e l h e c h o d e q u é h u b iera d e sa p a r e c id o . En c u a n to a la s e g u n d a p regu n ta, in sistió e n q u e n o e s ta b a im p licad o e n s u d e sa p a r ic ió n pero n o ofreció inform ación c re íb le. En definitiva, C o n dit fu e c a s tig a d o por lo s t e le v id e n te s por s e r e v a siv o , m e c á n ic o e n s u s r e s p u e s ta s y c a r e c e r por c o m p le to
Gary Condit responde a duras preguntas de la prensa sobre la desaparición de Chandra Levy. una becaria de Washington, tras admitir haber mantenido relaciones con ella. Su cuerpo fue finalmente descubierto en un parque.
d e credibilid ad.
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La necesidad de «amor» constituye el cuarto nivel de la jerarquía. Los humanos tienen la necesidad de ser queridos y amados, para satisfacer su deseo de autoestima. El quinto y más alto nivel de la jerarquía de Maslow viene dado por las necesidades de realización personal. Cuando las cuatro primeras necesidades han sido satisfechas, la gente puede intentar alcanzar, según Maslow, el máximo potencial personal; por qjemplo, viqjando por todo el mundo o convirtiéndose en expertos en orquídeas. La jerarquía de Maslow permite explicar por qué algunas campañas informati vas encuentran dificultades a la hora de hacer llegar sus mensajes a la categoría de «Supervivientes» de la clasificación VALS. Los esfuerzos para informar a las minorías y a los grupos más pobres sobre el SIDA ofrecen un buen ejemplo de este problema. Para estos grupos, el peligro potencial del SIDA es menor que los problemas cotidia nos derivados de la pobreza y de satisfacer las necesidades básicas alimenticias y de alojamiento. El desafío que debe superar los profesionales de las relaciones públicas, como creadores de mensqjes persuasivos, consiste en particularizar un mensaje para sa tisfacer o reducir una necesidad. Los sociólogos han afirmado que el éxito de la persuasión depende en gran medida de la valoración adecuada de las necesidades y el interés propio del público.
Claridad del mensaje Muchos mensajes fracasan porque el público considera que son demasiado comple jos, ya sea en su contenido o en el lenguaje que utilizan. Los mensajes más persua sivos son directos, están expresados en términos sencillos, y solo se componen de una idea fundamental. Peter Drucker, un experto directivo, afirmó en una ocasión: «Una novedad, para que sea eficaz, tiene que ser sencilla y muy concreta. Debe hacer referencia a una sola cosa, o de lo contrario resultará confusa». Se puede afirmar lo miaño sobre el contenido de cualquier mensaje. El personal de relaciones públicas debe plantearse siempre dos preguntas: «¿Qué quiero que haga el público con el mensaje?» y «¿Comprenderá el mensaje?» Aunque la teoría de la persuasión afirma que la gente retiene la información mejor, y se forma una opinión más sólida, cuando se le pide que saque sus propias conclu siones, no niega la importancia de afirmar de forma explícita qué acción debería em prender. ¿Consiste en adquirir un producto, visitar una feria, escribir a un diputado, hacer un donativo de diez dólares, o qué? S en el mensaje no se pide explícitamente que se emprenda una determinada acción, los miembros del público pueden no entender qué se espera de ellos. Las con sultoras de relaciones públicas, cuando están haciendo una presentación a un cliente potencial, siempre le piden, al final de la misma, que exprese su opinión.
Momento y contexto Un mensaje es más persuasivo si los factores del entorno lo respaldan, o si el men saje se recibe en un contexto formado por otros mensajes y situaciones con las
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que el individuo está familiarizado. Estos factores son la elección del momento y el contexto. La información sobre un electrodoméstico que ahorra energía es más relevante si el consumidor acaba de recibir la última factura de la luz. Un folleto sobre unas nuevas acciones es más eficaz si se apunta al último recibo de pago de dividendos de un inversor. La movilización a favor de un semáforo atrae más atención si se produce tras un accidente en el cruce. Un qjemplo de cómo no hacer las cosas en este terreno lo encontramos, en sep tiembre de 2005, en la presentación de los nuevos atuendos del personal de tierra y vuelo de la compañía aérea Iberia, diseñados por el famoso modisto español Adolfo Domínguez. La presentación se realizó al día siguiente de que la compañía informara de su plan para subir las tarifas y de reducir los vuelos desde la ciudad de Barcelona debido a la competencia de las compañías aéreas de bqjo coste. En su encuentro con los periodistas después de la presentación del nuevo vestuario, el presidente de Ibe ria, Femando Conte, informó de estas medidas. Sin embrago, cuando se le preguntó sobre el coste que había supuesto modificar el vestuario del personal y contratar para ello a un reputado modisto, se negó a dar la cifra. Los políticos son conscientes de tos problemas que preocupan al público y leen ávidamente todas las encuestas para saber qué temas atraen más la atención de los electores. Si las encuestas reflejan que la criminalidad y el desempleo son los temas dave, d candidato empezará a utilizarlos y a comentar sus propuestas al respecto en la campaña La elección del momento y el contexto también desempeña un papel impor tante para lograr cobertura mediática. El personal de relaciones públicas, como ya se ha señalado, debería leer los periódicos y mirar los informativos de televisión para averiguar qué es lo que un periodista o editor considera importante. Un produc tor de programas informáticos de protección de datos consiguió una amplia cober tura de sus productos en los medios de comunicación porque su comunicado de prensa fue emitido tras una serie de noticias sobre ladrones informáticos que habían conseguido entrar en las cuentas corrientes a través de los PC. Los representantes de tos medios de comunicación consideraron que, en el contexto de tos acontecimien tos que se estaban produciendo, el producto era una buena noticia. El valor de la información, y su interés informativo, dependen del momento y el contexto. Los profesionales de las relaciones públicas difunden la información en el momento en que es más valorada.
Participación del público Un cambio de actitud, o un refuerzo de las creencias, puede ser más eficaz si se con sigue la participación e im plicación del público. Por ejemplo, una organización puede hacer que sus trabajadores analicen la productividad en una reunión de un círculo de calidad. La dirección puede haber descubierto ya qué es lo que hay que hacer, pero si se logra la participación de los trabajadores en la resolución del problema, es posible que lleguen a las mismas
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conclusiones e, incluso, que encuentren una solución mejor. Además, desde el punto de vista de la persuasión, se conseguirá que los trabajadores se comprometan más con la solución si han llegado a ella por sí mismos, y no si la consideran una orden impuesta desde la alta dirección. La participación puede lograrse también mediante muestras. Muchas empresas distribuyen muestras de sus productos a los consumidores para que puedan probar los cómodamente sin tener que comprarlos. Es más probable que un consumidor adquiera un producto del que ha utilizado una muestra y juzgado su calidad. Los grupos de activistas también utilizan la participación como un medio para ayudar a la gente a llevar sus creencias a la acción. Las manifestaciones y concen traciones no solo dan a la gente la sensación de pertenencia, sino que el acto de participar refuerza sus creencias. Cuando se pide a la gente que haga algo (ahorrar energía, recaudar donativos o manifestarse) se activa un medio de autopersuasión y compromiso.
Sugerencias de acción Un principio de la persuasión afirma que la gente sólo adopta ideas si van acompa ñadas de una sugerencia de acción por parte del promotor. Las recomendaciones de acción deben ser claras. Los profesionales de las relaciones públicas no solo deben pedir a la gente que, por ejemplo, ahorre energía, sino que debar ofrecer datos deta llados e ideas sobre cómo conseguirlo. Un buen ejemplo es el de la campaña de la Pacific Gas & Electric Company. La empresa inauguró un Programa de Interés Cero (PIC) para ofrecerá los consumido res una forma de llevar a la práctica ideas de ahorro de energía El programa incluía distintos elementos: • Kit de ahorro de energía. Se estableció una línea de teléfono gratuita, que se anunció ampliamente, para que los consumidores interesados pudieran solicitar su kit de ahorro de energía en el que se explicaba qué es lo que puede hacer una persona normal para ahorrar energía en su casa. • Oficina de servicios. La empresa, sin ningún caigo adicional, enviaba a represen tantes a las casas para comprobar la eficacia de las instalaciones domésticas, medir el grado de aislamiento y verificar las entradas de aire por puertas y ventanas. • PIC. El coste de mqjorar el ahorro de energía en el hogar se financiaba con un interés cero a los clientes que lo necesitaran.
Contenido y estructura de los mensajes Se puede utilizar una serie de técnicas para hacer que un mensaje sea más persua sivo. A lo largo de la historia, tos escritores han resaltado ciertas informaciones al tiempo que restaban importancia u omitían otras. Así, configuraban tanto d conte nido como la estructura del mensaje.
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292 Los expertos en comunicación siguen utilizando una serie de instrumentos, como (1) la dramatización, (2) las estadísticas, (3) las encuestas y sondeos, (4) los ejemplos, (5) los testimonios, (6) la aprobación en los medios de comunicación, y (7) las apelaciones a las emociones. Dramatización. Dado que a todo el mundo le gusta una buena historia, el primer deber de todo comunicador conaste en lograr la atención del público. Esto se suele lograr ilustrando gráficamente un evento o una situación. Los periódicos suelen dra matizar una historia para lograr el interés del lector sobre una determinada cuestión. Así, se nos cuenta la historia de una familia que ha sido desalojada de su casa cuando se nos habla del aumento de embargos; del hombre que se muere de hambre por los recortes de prestaciones sociales; o del trabajador intoxicado por residuos tóxicos. En la jerga se conoce como humanizar un tema. La dramatización también se utiliza en el ámbito de las relaciones públicas. Las organizaciones de ayuda humanitaria, sobre todo, intentan aumentar la condenciadón y las donadones del público a través de desoladoras fotografías en blanco y negro o de dramáticas descripciones del sufrimiento y las enfermedades. Una utilizadón más mundana de la dramatización es la denominada historia aplicada, que se envía a la prensa especializada. A veces, este método se conoce como la técnica del estudio de casos, mediante la cual un productor prepara un ar tículo sobre la utilización de su producto por parte de un individuo o una empresa. Por ejemplo, IBM ofrece una serie de historias aplicadas sobre la forma en que se pueden utilizar sus productos. Estadísticas. La gente suele quedar impresionada por las estadísticas. La utilización de las cifras puede ofrecer una imagen de objetividad, de tamaño y de importancia, como una forma creíble que puede influir sobre la opinión pública. Por ejemplo, Caterpillar consiguió una importante cobertura mediática para su nuevo camión ex tractivo 797, al combinar la estadística con un buen sentido del humor. En su comu nicado de prensa sobre el camión más grande del mundo, anunció que la estructura del camión era tan grande que podía cargar: cuatro ballenas, 217 taxis, 1200 pianos de cola y 23 490 muñecos Furby. Encuestas y so n d eo s. Las compañías aéreas, y los fabricantes de automóviles, utilizan los resultados de las encuestas y sondeos para demostrar que son los pri meros en cuanto a «satisfacción del cliente», «servicio» e incluso «espacio para las piernas» o «capacidad de carga». Las encuestas más creíbles son aquellas realizadas por organizaciones independientes, aunque el lector debería siempre leer la letra pe queña para ver qué es lo que se está comparando y evaluando. Por ejemplo, ¿se está comparando un coche americano con los demás coches americanos, o con todos los coches? Ejem plos. La manifestación de una opinión puede ser más persuasiva si se dan algu nos ejemplos. La dirección de un colegio puede conseguir apoyo para su campaña de
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captación de fondos si cita ejemplos de la inadecuabilidad de sus instalaciones. Los grupos ecológicos suelen citar a otras ciudades como ejemplos cuando solicitan que un ayuntamiento cree cinturones verdes. Los fabricantes de coches promocionan la resistencia de sus vehículos citando los resultados de pruebas o de una carrera de coches. Testim onios. Una forma de lograr la credibilidad de la fuente puede ser la de los
testimonios, explícitos o implícitos. Una campaña dirigida a redicir el consumo de alcohol y el abuso de fármacos puede presentar como portavoz a un cantante cono cido o a una joven paralítica por culpa de un conductor borracho. Los testimonios implícitos también pueden ser eficaces. Las proclamas de los alcaldes fijando un día de la Cruz Roja o una Semana de Lectura son testimonios implícitos. Los testimonios utilizados como instrumento de propaganda se analizan más adelante. Aprobación. Además de utilizar a famosos pagados, los productos y servicios pue
den verse promovidos por una declaración favorable realizada por expertos, en lo que se conoce como aprobación de terceros. Un especialista en medicina bien co nocido puede afirmar públicamente que una determinada marca de equipamiento de gimnasia es la mejor para un buen mantenimiento físico. Las organizaciones como la Asociación Dental Americana y el Consejo de Seguridad Nacional también apoyan determinados productos y servicios. Las aprobaciones en los medios, normalmente no pagadas, pueden aparecer en editoriales, reseñas, encuestas e informaciones. Un periódico puede aprobar a un candidato a la presidencia, hacer una reseña sobre restaurantes y espectáculos, e incluso compendiar una encuesta sobre las mejores cafeterías. Los medios también publican historias sobre nuevos productos y servicios que, dada su supuesta objetivi dad, son consideradas una aprobación de terceros. La idea es que la cobertura reali zada por los medios otorga legitimidad y credibilidad al producto o servicio. Cuando el Washington Post informó que la hamburguesa favorita del presidente Clinton era una hamburguesa vegetariana fabricada por Boca Buiguer Company, las ventas del producto se dispararon inmediatamente. Apelación a las em ociones. Las cartas para captar fondos de las organizaciones sin
ánimo de lucro son las que más utilizan este instrumento de persuasión. Amnistía In ternacional, una organización dedicada a los Derechos Humanos y a luchar contra el terrorismo de Estado, empezó una carta con el siguiente mensaje, escrito en rojo: «Aquí somos Dios..». -. Esto fue lo que los guardias le dijeron a la prisionera mientras le aplicaban un electroshock a su cuerpo que permanecía maniatado a una cama metálica Sus gritos quedaban ahogados por los gritos de otras víctimas y las risas de sus torturadores.
Este recurso a las emociones puede lograr materializar la acción del público, pero también puede resultar contraproducente. Puede despertar las defensas, ya que a la gente no le gusta que le digan que, de alguna manera, es responsable. Una
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Relaciones pú blicas
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Dear Friend. For polar bear cubs like Snowflake, life starts out as a nearly impossible challenge.
La persuasión de éxito a través del correo depende en buena medida de una apertura atractiva que persuada al receptor a seguir leyendo en vez de tirar la carta a la papelera. Las cartas como esta tienen un fuerte elemento emotivo y suelen motivar una gran preocupación del lector por determinada situación.
Bom with her sister Aurora in the frigid darkness of the Arctic winter. Snowflake weighed only about a pound at birth, the size o f a cell phone. For months, she and her sister didn’t leave the den where they were bom, a small cave that their mother had dug in a snow bank. Helpless, they depended on their mother for the essentials of life — her body warmth and her nutrient-rich milk.
Snowflake
Snowflake and her sister will stay with their mother for more than two years. She will feed them, teach them to hunt, and protect them from predators. With the fierce maternal protection of her mother, cuddly little Snowflake will grow up to become one o f the most awesome animals on Earth. But now. a looming new threat could cut short the lives of precious little polar bear cubs like Snowflake.
gas drilling. The Refuge’s coastal plain is America’s most important on-shore polar bear nursery, and scientist warn that the habitat destruction, pollution and other impacts of the plan could be deadly to the bears. T h at’s why I ’m asking you to please “adopt” a polar b ear cub like Snowflake by joining Defenders of Wildlife today with a contribution o f $15 o r more. Defenders o f Wildlife is helping lead the fight to save America’s greatest wildlife sanctuary for Snowflake and the other wild animals that call it home. But to succeed, wc urgently need the help of concerned individuals like vou to overcome the enormous money and political clout of Jhe oil lobby. And wc must act now — because politicians are already moving to hand over this unique natural treasure to Big Oil. Congressman Don Young (R-Alaska) — who decorates his office with animal skins — has already introduced legislation to allow drilling. The pristine 19 million-acre Arctic Refuge is the last place in North America where Arctic wildlife is fully protected. And the Refuge’s coastal plain, often referred to as “America’s Serengeti.” is the biological heart of this (over, please) Defenders o f WildUfc • 1101 Fourteenth Street. N.W. • Room 1400 • Washington. D.C. 20005 www.dcfendcn.org • www.kidsplanct.org Yai ccronuri actvsn o roortart Ptase aft jn v r jn s r t t t m in « t a ilin g to ttt ta i In n iro&reort It* ptstrr*¡cflol*M fc and f t tabiM You can conocí twn M 202-224-3121 Thrtjau
descripción del sufrimiento hace que mucha gente se sienta incomoda y, en lugar de actuar, se aísle del mensaje. Una organización de ayuda humanitaria publica anun cios a toda página en revistas con el titular «Puede ayudar a que María tenga sufi ciente comida... o pasar la página». Los investigadores afirman que, puesto que esto
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pone a la gente a la defensiva, terminan pasando la página y negándose a reconocer incluso que han visto el anuncio. En definitiva, el recurso a las emociones que intenta que la gente se sienta culpable no suele tener mucho éxito. a se intenta despertar el miedo también se puede hacer que la gente se desentienda, especialmente si considera que, de todas formas, no puede hacer nada al respecto. Sin embargo, los análisis demuestran que si se intenta despertar un leve temor, al tiempo que se ofrece una solución relativamente sencilla, se puede lograr cierta eficacia. Por ejemplo, el mensaje: «¿Qué ocurriría si su hijo se estrellara contra el parabrisas en un accidente?». El mensaje concluye con la sugerencia de que, para que un bebé esté seguro y protegido, debe ir en un asento especial. Los psicólogos dicen que la apelación a las emociones más eficaz es aquella que va acompañada de hechos, cifras y gráficos. El recurso emocional atrae el interés del público, pero también se necesitan argumentos lógicos.
Discurso persuasivo Los psicólogos han descubierto que los oradores (y los vendedores) que más éxito tienen utilizan diversas técnicas de persuasión: • Sí - Sí. Es necesario empezar con puntos con los que el público está de acuerdo, para desarrollar un patrón de respuestas afirmativas. Si se alcanza un acuerdo sobre las premisas básicas se suele lograr que el receptor esté de acuerdo con la conclusión que se alcanza tras un razonamiento lógico. • Oferta de una elección estructurada. Hay que ofrecer elecciones que permi ten al público la posibilidad de elegir entre A y B. Los decanos de las facultades pueden preguntar a su público: «¿Prefieren pagar más impuestos o más tasas de matrícula?». Los candidatos a la presidencia pueden preguntar: «¿Quieren más libre empresa o que el Gobierno diga qué hay que hacer?». • Búsqueda de un compromiso parcial. Hay que lograr cierto compromiso del receptor para emprender una determinada acción. Esto deja la puerta abierta para que se comprometa con otras partes de la propuesta en una etapa posterior. «No tiene que decidirse ahora por este nuevo plan de seguros, pero, por favor, asista el próximo martes al programa de orientación a los trabajadores». • Pedir más / acordar menos. Hay que someter todo el programa de relaciones públicas a los directivos, pero hay que estar preparado para llegar a un acuerdo renunciando a algunos puntos. Ya es un hábito que todos los departamentos soli citen tener un presupuesto superior al que realmente quieren tener. Un discurso persuasivo puede tener una única perspectiva o varias, en función del público. Una serie de estudios realizados por Cari Hovland y sus compañeros de \ále en la década de 1950 llegó a la conclusión de que los discursos con un único planteamiento son más eficaces con aquellas personas favorables al mensaje, mien tras que los discursos con un doble planteamiento son más eficaces con aquellos públicos que pueden oponerse al mensaje.
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EN EL TRABAJO
Perspectivas Modelo de la Motivación - Capacidad - Oportunidad para mejorar el procesamiento de los mensajes El siguiente cuadro resume las diversas estrategias d e comunicación que s e p ueden utilizar para llegar a públicos que tienen poco conocimiento o interés por un tema, un producto o un servicio en particular. El objeto, por supuesto, e s estructurar m ensajes persuasivos q ue atraigan su atención. AUMENTAR LA MOTIVACIÓN
AUMENTAR LA CAPACIDAD
AUMENTAR LA OPORTUNIDAD
Atraer y anim ar a los públicos a empezar y seguir procesando
Facilitar e l procesamiento del mensaje recurriendo a recursos cognitivos
Estructurar los mensajes para optimizar su procesamiento
Crear mensajes atractivos, agradables (crear afecto)
Incluya antecedentes, definiciones, explicaciones
Emplee suficiente esfuerzo en ofrecer información
Apelar a las necesidades hedonistas (sexo, apetito, seguridad)
Sea sencillo, claro
Repita los mensajes con frecuencia
Utilice organizadores adelantados (por ejemplo, titulares)
Repita los puntos clave dentro del texto: en los titulares, en el texto, en el texto resaltado al margen, en las ilustraciones, etcétera
Utilizar estímulos novedosos: • • • • •
Fotos Tipografías Formatos de gran tamaño Gran número de escenarios, elementos Cambios de voz, silencios, movimiento
Aproveche al máximo las características formales: • • • •
Tamaño del formato Música Color Incluya puntos clave en los titulares
Utilice con moderación mensajes complejos Implique a famosos Aumente la relevancia para el público: pregúntele qué es lo que opina sobre determinado tema Utilice historias, anécdotas, o dramatizaciones para impulsar la acción Estimule la curiosidad: utilice el humor, las metáforas, las preguntas Varíe el lenguaje, el formato y la fuente Utilice múltiples fuentes de evidente independencia
Incluya sinopsis Combine gráficos, texto y narración (codificación dual de rastros de memoria) Utilice reglas nemotécnicas coherentes (el mismo formato que el original) Incluya etiquetas en los gráficos (ayuda a identificar las características en las que hay que centrarse)
Utilice mensajes más largos Incluya múltiples argumentos Muestre ilustraciones «interactivas», fotografías Evite las distracciones:
Incluya ejemplos, modelos
• • • •
Muestre acciones, ejercite las habilidades del público mediante demostraciones
Permita que sean los públicos los que controlen el ritmo de procesamiento
Incluya marcas (logos, logotipos, marcas registradas) eslóganes y símbolos como mecanismos de continuidad
Ofrezca suficiente tiempo
Utilice palabras e imágenes concretas (y no abstractas)
Música molesta Portavoces excesivamente atractivos Argumentos complejos Exposición y gráficos desordenados
Mantenga un ritmo vivo y evite que el público se aburra
Apele a los esquemas propios (roles, qué es importante para la identidad del público) Mejore la percepción de la eficacia personal para realizar tareas Coloque los mensajes en entornos conductistas (efectos de primacía) Encuadre las historias utilizando temas culturales, frases pegadizas
Fuente: Kirk Hal Iah an. «Enhancing Motivation, Ability and Opportunity to Process P u b ic Relations M essages», Public Relations Review, vol. 26, n8 4, pâgs. 463-480.
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Cuando se mencionan todos los ángulos de un argumento, el orador está al canzando tres objetivos. En primer lugar, se percibe que el orador es objetivo. Esto se traduce en una mayor credibilidad y hace que el público sospeche menos de sus motivaciones. En segundo lugar, el orador está tratando a su público como a adultos maduros e inteligentes. En tercer lugar, al incluir los argumentos en contra, el orador tiene control sobre cómo se articulan estos argumentos. También evita que los oposi tores puedan desafiarle diciendo «pero usted no ha tenido en cuenta..».. Los debates, paneles y mesas redondas presentan otros problemas. Los psicó logos afirman que la última persona que habla en un debate será probablemente más eficaz a la hora de cambiar las actitudes del público, o al menos sus palabras serán mejor recordadas. Pero también se ha demostrado que el primero que interviene es tablece el tono y la dinámica del resto del debate. Ser el primero o el último es mejor que estar en medio.
Propaganda No se puede hacer un análisis completo de la persuasión sin mencionar la propa ganda y las técnicas asociadas. _____________________________________________ Garth S. Jowett y Victoña O’Donnell, en su libro EN ELTRABAJO Propaganda and Persua sión, afirman que «la propa ganda es el intento delibe rado y sistemático de confi ¿Es correcto el encuadre gurar las percepciones, ma de un tema? nipular las ideas y dirigir el comportamiento para lograr norteamericana. En el recuadro Este capítulo Incluye Información Internacional sobre la diplomacia una respuesta que fomenta sobre los esfuerzos desarrollados pública, la Administración Bush por las consultoras d e relaciones la intención deseada del pro encuadró el abatimiento d e su avión públicas para encuadrar los tem as pagandista». Las raíces se re espía com o un acto agresivo por parte que van a ser reflejados en los montan al siglo xvn, cuando de China. China encuadró el mismo m edios d e comunicación. Algunos acontecimiento com o una defensa consideran que s e trata d e un la Iglesia Católica Romana trágica d e su soberanía en un espacio esfuerzo d e posidonam iento o incluso estableció el congregatio de de tergiversación de un determinado aéreo internacional disputado. propaganda fide (la congre ¿Es legítima y ótica e sta técnica acontecimiento. El objetivo, por de encuadrar en la práctica actual supuesto, consiste en definir las gación para propagar la fe). de las relaciones públicas? ¿Por cuestiones que conciernen a los El término adquirió una con qjó, o por qué no? ¿P u ed e lograr m edios y, por tanto, al público. notación extremadamente Hill & Knowlton, por ejemplo, ayudó a encuadrar d e forma óticamente encuadrar la invasión d e Kuwait por irreprochable los acontecim ientos negativa en el siglo xx. parte d e Irak, utilizando el tem a d e las utilizando las herramientas d e las Durante la Primera y la atrocidades para crear un sentimiento relaciones públicas? ¿C u áles so n las Segunda Guerra Mundial, la repercusiones d e su respuesta? anti-iraquí entre la población propaganda se asoció con las
Etica
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actividades informativas del enemigo. Alemania y Japón emitían «propaganda», mien tras que Estados Unidos y los aliados divulgaban «la verdad». Hoy en día, el término propaganda tiene una connotación de falsedad, mentira, traición, desinformación y duplicidad, prácticas que gobiernos y grupos de oposición se acusan mutuamente de utilizar. Algunos han llegado incluso a afirmar que la propaganda, en el sentido amplio del término, incluye la actividad de publicidad y relaciones públicas de entidades tan diversas como Exxon y el Sierra Club. Sin embargo, los sociólogos afirman que el término propaganda debería utilizarse únicamente para denominar aquella actividad que vende un sistema de creencias o constituye un dogma ideológico o político. Los mensajes publicitarios y de relaciones públicas con objetivos comerciales utilizan, no obstante, diversas técnicas que se suelen asociar con la propaganda. Las más comunes son las siguientes: • Personas normales. Este enfoque se suele utilizar para mostrar un pasado hu milde y una empatia con el ciudadano medio. Los políticos, sobre todo, suelen hablar de su pasado «humilde». • Testimonios. Un instrumento muy utilizado para obtener credibilidad, como ya se ha mencionado anteriormente. Un experto muy conocido, un famoso o un ciudadano normal, da su testimonio sobre el valor de un producto o la sabiduría de una decisión. • Subirse al tren. Cuando se dice explícita o implícitamente que todo el mundo quiere el producto o que la idea tiene el apoyo de una abrumadora mayoría. «Mi llones de norteamericanos apoyan la abolición del aborto» o «Todos tos expertos opinan..». • Tfener todas las de ganar. La selección de hechos y datos para apoyar am pliamente una sola cara de la moneda, al tiempo que se oculta la otra. El sector publicitario afirma que si se prohibieran los anuncios de cerveza se reduciría drásticamente la programación deportiva, o que la prohibición de los anuncios de cigarrillos haría desaparecer a muchas revistas. • Transferencia La técnica consistente en asociar a una persona, producto u organización con algo que tiene un elevado estatus, es muy visible o goza de una gran credibilidad. Por ejemplo, muchas empresas pagaron millones para ser los patrocinadores oficiales de las Juegos Olímpicos del 2004, con la esperanza de que el público asociara sus productos con la excelencia. • Generalidades. La técnica consistente en asociar una causa, producto o idea con abstracciones positivas como la libertad, la justicia, la democracia y el estilo de vida norteamericano. La Casa Blanca bautizó su acción militar en Oriente Medio como «Operación para la Libertad de Irak» y las empresas petroleras norteame ricanas defienden la extracción marítima de petróleo para mantener «la indepen dencia energética de Norteamérica». El estudiante de relaciones públicas debería conocer estas técnicas, aunque solo sea para estar seguro de que no las utiliza de manera intencionada para desinformar
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o engañar al público. En toda forma de comunicación persuasiva existe una parte de responsabilidad ética; las líneas directrices se analizan al final de este capítulo.
Persuasión y manipulación El análisis anterior se refería a la forma en que un individuo puede formular mensajes persuasivos. La capacidad de utilizar estos mensajes suele dar lugar a acusaciones según las cuales los profesionales de las relaciones públicas tienen un gran poder a la hora de influir y manipular a la gente. En realidad, la eficacia de las técnicas de persuasión ha sido tremendamente exagerada. La persuasión no es una ciencia exacta, y no se puede predecir de nin guna manera que se pueda persuadir a la gente o a los periodistas para que crean en un mensaje o actúen en función del mismo. Si las técnicas de persuasión fueran tan perfectas como alegan los críticos, todo el mundo conduciría el mismo coche, utilizaría el mismo jabón y votaría al mismo candidato. Esto no ocurre porque en el flujo de mensajes persuasivos intervienen diversas variables. Elihu Katz afirma que las dos variables más importantes son la selectividad y la relación interpersonales; estas variables son coherentes con el modelo comuni cativo de efectos limitados. Las limitaciones que afectan a los mensajes persuasivos se pueden clasificar en (1) falta de penetración del mensaje, (2) mensajes contradictorios, (3) selección propia, y (4) percepción propia.
Falta de penetración del mensaje La difusión de los mensajes, a pesar de las modernas tecnologías de comunicación, no se produce a todas partes. Por supuesto, no todo el mundo ve el mismo programa de televisión o lee el mismo periódico o revista. No todo el mundo recibe las mismas cartas o acude a las mismas reuniones. No todo el mundo al que se quiere llegar es tará en el público al que se llega, a pesar de las avanzadas técnicas de segmentación de públicos. Además, también existe el problema relativo a la distorsión de los pro blemas filtrados por los medios de comunicación y periodistas. Los puntos dave de los mensajes suelen quedar fuera, o se cambia el contexto del mensaje.
Mensajes contradictorios En la década de 1930, mucho antes de que se conociera en detalle el complejo pro ceso de la comunicación, se pensaba que la gente redbía información directamente, sin ninguna variable intermedia. Esto es lo que se conoce como teoría de la bala o teoría de la aguja hipodérmica de la comunicación.
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Hoy en día, los expertos en comunicación saben que no se recibe ningún men saje puro. Los mensajes son filtrados a través de toda la estructura social y el sistema de creencias del receptor. La nacionalidad, la raza, la religión, el género, los modelos culturales, la familia y los amigos son estas variables que filtran y diluyen los mensa jes persuasivos. Además, la gente recibe a diario innumerables mensajes contradic torios. Los sociólogos afirman que una persona suele adaptarse a los estándares de sus familiares y amigos. Por tanto, la mayoría de la gente no cree los mensajes que contradicen las normas del grupo al que pertenece.
Selección propia Normalmente, la gente que se quiere que esté en una reunión es la que probable mente no estará. Los más acérrimos defensores, tos más leales, suelen ignorar la información del lado contrario. Esto es así porque seleccionan tos mensajes que quieren recibir. Leen libros, periódicos y revistas, y ven programas de televisión que respaldan sus predisposiciones. Ésta es la razón por la que tos sociólogos afir man que los medios de comunicación son más eficaces cuando tratan de reforzar actitudes ya existentes que cuando tratan de cambiarlas.
Percepción propia La percepción propia es el canal a través del cual se interpretan los mensajes. La gente percibe la miaña información de forma diferente, en función de sus predispo siciones y de las opiniones que ya expresadas. La revista Inside PR describe la reac ción de la gente a las noticias: njurtamente con una muestra encontrará más información sobre las palomitas de maíz para el microondas ACT II Kettle Com. Cuando haya probado estas exclusivas palomitas agridulces tradicionalmente para el microondas creemos que estará de aucerdo con que se trata de un aperitivo disolutamente exclusivo en la categoría de palomitas saladas con manteca También incluimos un CD con materiales para los medios, fotografías y más información ilustrada sobre las palomitas ACT II Kettle Com. Ibr favor, no dude en llamarme al 612-$25-0050 si tiene alguna pregunta Atentamente,
tA— Bemice Neumann Asesor de Relaciones Públicas de Golden Valley Miero wave Foods
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Por consguiente, muchos profesionales de las relaciones públicas y muchos publicistas redactarán una breve carta o nota al director del periódico para intentar atraer su atención, para ofrecerle una información con el fin de obtener cobertura mediática. En el sector de las relaciones públicas se denomina pitch letter. En la imagen se muestra una pitch letter típica. Simplemente comunica al director del pe riódico, de forma breve, cuál es el contenido del dossier de prensa En muchos casos, la carta irá acompañada de una muestra del producto. El personal de relaciones públicas también utiliza estos ofrecimientos, ya sean enviadas por correo, por correo electrónico o por teléfono, para pedir al director del periódico que asigne a un periodista a determinado acontecimiento, para que plantee una tendencia o una cuestión desde determinada perspectiva o incluso para solicitar aun portavoz para un próximo espectáculo. Sin embargo, el envío de pitch letters es un arte, y el personal de relaciones pú blicas tiene que hacer primero una investigación básica sobre el tipo de publicaciones o programas de radio o televisión que quiere contactar. Es importante conocer el tipo de informaciones que suele cubrir una publicación o el tipo de invitados que aparece en determinado programa de televisión. También resulta útil conocer el estilo de un periodista y el tipo de artículos que escribe.
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Perspectivas Líneas directrices para ofrecer Información por correo electrónico Los a gen tes de prensa su elen ofrecer informaciones por correo electrónico. De hecho, muchos directores d e periódico lo prefieren a las cartas por correo normal, a los faxes e, incluso, a las llamadas telefónicas. S n embargo, e s importante recordar algunas lín eas directrices: • Utilice una línea de asunto sucinta que informe al periodista sobre lo que ofrece; no intente hacerse el simpático ni utilizar trucos. • S e a breve en su m ensaje; una pantalla com o máximo. • No incluya archivas adjuntos salva que el periodista espere recibirlo. M ichos periodistas, debido a los virus informáticos, no abren los archivas adjuntos salva que conozcan personalmente a la fuente.
No envíe el correo electrónico a «miles» d e destinatarios. Los sistem as d e correo electrónico están configurados para filtrar los m ensajes con múltiples receptores, una señal inequívoca d e spam. Si envía un correo electrónico a muchos directores de periódicos, divida la lista en pequeños grupos. Envíe correos electrónicos personalizados a periodistas y directores en concreto; la pitch letterpor correo electrónico deb e ser relevante para su s públicos y publicaciones. Compruebe personalm ente los nombres en su b a se de d atos de direcciones d e correo electrónico para eliminar los destinatarios repetidos.
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Ofrezca a los periodistas la opción de ser borrados d e la lista d e distribución. Conseguirá que su lista e sté m ás centrada en los que están interesados. Igualmente, ofrézcales la posibilidad de inscribirse para recibir actualizaciones regulares del sitio web d e su organización. Si cubren su sector, lo agradecerán. Establezca una relación por correo electrónico. Com o afirmó un periodista: «Los mejores correos electrónicos me llegan de la gente que conozco; borro los correos de las a gen cias o profesionales de RR.PP. que no reconozco». Fuente: Dennis L W ico x . Public Relations Writing and Media Techniques, 5* ediciôn, Boston: L A ly n & Bacon, 2005, pâg.207.
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Los medios tienen un gran interés en las tendencias, por lo que también es una buena idea relacionar determinado producto o servicio con algo que ya ha sido iden tificado como parte de determinada moda o estilo de vida. Fineberg Publicity, una empresa de Nueva York, convenció a Hard Copy para que hiciera un reportaje de tres minutos sobre su cliente Jockey International. El gancho de la noticia era la tendencia a las «minifaldas» en la industria de la moda y cómo las mujeres estaban comprando complementos de lqjo para las faldas. El fragmento mostraba a famosas llevando los complementos de Jockey. Las mejores pitch letters son muy creativas y consiguen atraer la atención de los directores de los medios y de tos periodistas en general. Ragarís Media Relations Report ofrece algunos titulares que lograron el interés mediático y la consiguiente publicación de artículos: • «¿Le gustaría cambiar a su ex-marido por una planta?» (una pitch letter sobre un fotógrafo experto en borrar a los «ex» y otros individuos de viqjas fotografías). • «Nuestro director general ha corrido dieciséis maratones de Boston... y ahora cree que puede andar una milla alrededor de un río» (una pitch letter sobre un alto directivo que saca a sus empleados a dar un paseo diario en vez de pagar caros entrenadores o afiliaciones a gimnasios). Véase el recuadro Perspectivas en la página 462 para información sobre cómo enviar pitch letters por correo electrónico.
Distribución de materiales informativos Los comunicados de prensa, las fotografías y los anuncios a la prensa se pueden distribuir recurriendo a cinco métodos principales: (1) correo urgente, (2) fax, (3) correo electrónico, (4) servicios electrónicos de noticias y (5) salas de prensa online. Véase el recuadro Perspectivas en la página 464 para ver una comparación de los distintos métodos.
Correo Un método de distribución muy utilizado, incluso en la era de Internet, sigue siendo el correo urgente o el recurso a servicios de mensajería como DHL o Seur. Denominado comúnmente como correo culebra por tos cibemautas, algunos estudios demuestran que los periodistas siguen prefiriendo este método de distribución para recibir mate riales no solicitados de relaciones públicas. Esta preferencia se debe, en parte, al crecimiento exponencial de los correos electrónicos que abruma a casi todo el mundo. Según una encuesta realizada a los medios por Jim Rink, un escritor de boletines informativos online, uno de los en trevistados afirmó: «El correo electrónico ya no es tan bueno como era. ¿No se ha
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«iterado? El spam nos vuelve tan locos a nosotros como a usted». Otro editor afirmó aRink: «Tras el 11 de septiembre todo lo que quería recibir eran correos electrónicos. Ahora lo único que quiero es fax. Recibo cientos de correos eléctricos a la semana pero nunca leo ninguno que no sea de alguien que conozca». En otras palabras, el mundo no es todavía una sociedad sin papel. La mayoría de las organizaciones y de las consultoras de relaciones públicas agüe imprimiendo comunicados de prensa y dossiers de prensa incluso cuando tienen versiones elec trónicas. La idea es que los directores de periódicos y los periodistas puedan recibir el formato que prefieran.
Fax Aunque las máquinas de fax han sido declaradas como artefactos del pasado, se ha exagerado en cierta medida la noticia de su fallecimiento. Un fax es tan rápido como
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Perspectivas Una guía para elegir el canal de distribución Los materiales d e relaciones públicas com o los com unicados d e prensa, los anuncios a la prensa y el dossier de prensa pueden distribuirse de diversas maneras. He aquí algunas sugerencias generales:
• Correo. Un m étodo frecuente para distribuir materiales ordinarios a los m edios locales y regionales. Las em presas d e transporte son eficaces para enviar m ateriales a los m edios regionales o nacionales. • Fax. Válido para enviar anuncios a la prensa y noticias d e última hora. No s e recomienda para una distribución m asiva d e un comunicado d e prensa.
• Servicios electrónicos de noticias. Mejor para la distribución de noticias financieras a grandes periódicos, sitios web d e noticias e importantes em isoras nacionales e internacionales cuando s e necesita una difusión inmediata. Los anuncios d e importantes
nuevos productos también s e pueden enviar mediante agen cias electrónicas d e noticias com o PR Newswire o B usiness Wire.
Empresas de colocación. Buen sistem a para llegar a los periódicos suburbanos y a los pequeños sem anarios. Mejor para materiales sobre productos cuando se quiere crear concíenciación y visibilidad del producto o la organización mediante artículos sobre s u s aplicaciones, estudios de c a so y sugerencias para los consumidores. CD-ROM. Mejor para divulgar material sobre anteced en tes, com o el perfil de la em presa, las biografías d e los directivos y hojas informativas sobre los productos. Se utiliza cad a vez m ás para sustituir a los d ossiers de prensa inp resos. Correo electrónico. Bueno para sugerir historias a los periodistas, responder a las solicitudes d e los
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medios, enviar com unicados de prensa e informar a los periodistas sobre determinado artículo hteresante en el sitio web d e la organización. Hay que exponer los materiales en el cuerpo del correo electrónico, evitando los archivos adjuntos, salvo que el periodista haya solicitado expresam ente que vengan en dicho formato. • Sitios web. Un excelente lugar para publicar com unicados de prensa y materiales sobre anteced en tes para posibles referencias de los periodistas y el público. Una sala d e prensa online de la organización e s un buen lugar para publicar informaciones, pero hay otros sitios web de noticias donde s e puede publicar material y vincularlo al sitio w eb de la organización. Fue rrfe: Adaptado de D e m is L. W lcox. Public Reiations W ríting & Media Techniques, 5* edtóón, Boston: A ly n & Baccn, 2005, pág. 286.
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una llamada telefónica y tiene la ventaja de ofrecer información tanto por escrito como gráfica. En un mundo ideal, el fax se utilizaría únicamente para las noticias de última hora o para enviar los detalles de una conferencia de prensa organizada urgentemen te. La realidad es que las tecnologías modernas posibilitan el envío de faxes a todos los medios de comunicación en unos pocos minutos. Los políticos, por ejemplo, son adeptos a enviar por fax cartas sobre su postura y actualizaciones de sus aparicio nes. Sin embargo, tos directores de los periódicos no suelen apreciar este envío ma sivo de faxes porque bloquea sus máquinas de la misma manera que el buzón se llena de correo basura. Sin embargo, se sigue utilizando el fax cuando los individuos quie ren recibir una copia de un documento de forma inmediata sin tener que descargarlo e imprimirlo del PC. Además, en la era del correo electrónico, algunos profesionales de las relaciones públicas afirman que un director de un medio de comunicación prestará más atención a un único fax que a una bandeja de entrada con doscientos correos electrónicos.
Correo electrónico A pesar del problema del correo electrónico, la mayoría de las encuestas demuestra que los directores de medios de comunicación y los periodistas prefieren recibir ma teriales de relaciones públicas por correo electrónico. Casi el sesenta por ciento de tos periodistas entrevistados en una encuesta realizada en 2004 por Bennett & Co. afirmó que prefería recibir información de esta manera. Siete de cada diez afirma ron que leían todos los correos electrónicos excepto aquellos que son evidentemente spam. Y Vocus, una empresa de medición y evaluación de las relaciones públicas, concluyó que un porcentaje aún mayor de periodistas prefiere el correo electrónico (casi el 85 por ciento) al fax o al correo ordinario. La clave de un envío de correos electrónicos de éxito es la línea del asunto. Kristen Stieffel, el director adjunto del Business Journal de Orlando, Florida, afirma: «Me fijo en la línea del asunto primero, y abro los más interesantes». Thmbién es muy recomendable que no se envíen archivos adjuntos a los periodistas salvo que lo hayan especificado. Sencillamente, hay demasiados virus para que la gente se fíe de tos archivos adjuntos. La alternativa es ofrecer a los periodistas un vínculo al mate rial en Internet dentro del mensaje de correo electrónico. De hecho, Vocus concluyó: «Sospechamos que sustituirán muy rápidamente (los vínculos) a los adjuntos... en tos correos electrónicos». He aquí algunas sugerencias para enviar correos electrónicos a tos periodistas con los comunicados de prensa y otros materiales. Véase el recuadro Perspectivas en la página 462 para más sugerencias. • No envíe mensqjes de correo electrónico con formato HTML. • Utilice titulares ampliados en la parte superior del comunicado de prensa que co muniquen el mensaje clave.
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• Mantenga la brevedad. Los periodistas odian tener que ir subiendo y bajando por múltiples pantallas. • Utilice una distribución con copias ocultas. A ningún periodista le gusta saber que forma parte de un envío masivo de correos. • Actualice continuamente las direcciones de correo electrónico. Un problema creciente es el software antispam. Los profesionales de las rela ciones públicas están descubriendo que sus comunicados de prensa son bloqueados por estos programas que cada vez son más sofisticados.
Servicios electrónicos de noticias Muchas organizaciones utilizan en la actualidad un servicio electrónico de noticias para distribuir los comunicados de prensa, las fotografías y los anuncios a la prensa, b que se analizó en el Capítulo 13. Esto es particularmente cierto para el caso de la información financiera, sometida a las directrices de la Comisión Nacbnal del Mer cado de Valores en ese sentido. Los dos principales servicios son Business Wire (www.businesswire.com) y PR Newswire (www.pmewswire.com) . Cada organización transmite más de 15 000 co municados de prensa mensuales a bs periódicos, las emisoras y bs servicios de noti cias online. Otro gran distribuidor es US Newswire, una división de Medialink Worldwide, e Internet Wire, que utiliza exclusivamente portales en la Red. No se utiliza papel; el comunicado se introduce automáticamente en las bases de datos necesarias y terminales a los que pueden acceder b s directores de los medios y los periodistas de todo el mundo. Estos pueden editar el comunicado, redactar un titular y darle a una sola tecla para enviarlo automáticamente a edición. Por supuesto, también pueden darle fácilmente a una sola tecla para borrarlo. Los servicios de noticas hacen que bs comunicados de prensa sean más sofisti cados. Por ejemplo, Business Wire tiene ahora comunicados de prensa «inteligentes» que pueden incorporar elementos visuales y sonoros. Un periodista puede utilizar va rios hipervíncubs para recibir más información y fotografías o gráficos. La distribu ción nacional de un comunicado «inteligente» puede costar 1 000 dólares en Estados Unidos, pero un comunicado de prensa básico de 400 palabras enviado a todos los grandes medios de Estados Unidos cuesta aproximadamente 600 dólares. Si quiere que todo el planeta reciba su comunicado, le costará unos 6 000 dólares.
Salas de prensa virtuales La mayoría de las organizaciones dispone de una sala de prensa en su sitio web. Con unos pocos clics, el periodista puede tener acceso a todo, desde los perfiles de los directivos de la organizacbn hasta los comunicados de prensa más recientes. Tam bién puede descargar fotografías y gráficos de alta resolución y materiales sobre el historial de la empresa, como las memorias anuales o un documento sobre su postura ante un determinado tema.
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La sala de prensa online de una empresa suele ser visitada con regularidad por los periodistas que cubren un determinad sector o grupo de empresas. En algunas ocasiones, la empresa informará a los periodistas a través del correo electrónico que hay un nuevo elemento disponible en el sitio web. Puesto que existen miles de millo nes de páginas web, hay que hacer un esfuerzo adicional para asegurarse de que los periodistas conocen el sitio y saben lo que pueden encontrar en él. Una buena sala de prensa online, según las encuestas, tiene que ofrecer vínculos al personal encargado de las relaciones con los medios que pueda responderá las preguntas de los periodis tas en un breve plazo. En el actual ciclo informativo de noticias las 24 horas al día, siete días por sema na, es importante que una empresa mantenga actualizado su sitio web. Si un impor tante suceso afecta a la organización, como un accidente de aviación en el caso de una compañía aérea, es esencial que la información sobre el accidente se actualice cada hora. Las encuestas han concluido que los periodistas acuden en primer lugar al sitio web de la organización para buscar información cuando se produce una crisis. Tbmbién es importante que los materiales que figuran en el sitio web no sean única mente copias de los materiales impresos. Hay que volver a formatearlos y ofrecer breves resúmenes, abundantes vínculos y potentes elementos visuales. Sin embargo, todos los documentos deben incluir una versión «fácil de imprimir».
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Los requisitos de una sala de prensa virtual eficaz
Las características principales d e una sala d e prensa virtual, en cuanto a su ubicación, estructura y usabilidad, son las siguientes: • Su enlace d eb e estar presente en la página principal, com o todos los en la ces destinados a públicos estratégicam ente importantes para la organización. • En la página d e la sala de prensa deben mantenerse los principales e n la ces d e la organización (el m enú d e inicio del sitio), especialm ente el de responsabilidad social corporativa (esencial en toda organización). De
esta manera el periodista puede acceder al relato d e las a ccion es sociales d e la organización. • También d eb e tener su menú propio, en consonancia con su estructura, que contenga el m apa específico del web y d e la sala d e prensa (se su ele situar al final de la página) siempre accesib les. La fecha d e actualización e s un dato muy importante que muestra una gestión profesional y que también debe ubicarse en un lugar visible a la primera. • Debe tener un buscador general para los todos los contenidos de la sala de prensa y otro temático,
de acuerdo con una selección de tem as previamente elaborada. • Si la organización e s un grupo empresarial o una confederación d e asociaciones, por ejemplo, deben distinguirse las informaciones que afectan al grupo en general d e las d e cad a una de las organizaciones miembros. • Un enlace especial, del tipo: o , puede incluir las últimas noticias o la celebración próxima d e encuentros con la prensa (las convocatorias). • Debe contener una página dedicada la(s) revista(s) de
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EN E L T R A B A J O - P e r s p e c tiv a s (continuación)
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em presa d e la organización, si las tiene. En la misma deben aparecer las portadas d e los núm eros del último añ o natural, enlazad as con los contenidos en formato PDF (Portable Document Format) o similar. Los nom bres d e todos los responsables d e relaciones con los m edios, con indicación de su cargo, teléfono y dirección de correo electrónico enlazada, son datos imprescindibles de toda sala virtual. La biografía de los directivos deb e formar parte de un enlace, a sí com o un archivo fotográfico d e los mismos, que puede incluirse com o una sección de la documentación fotográfica general. Las entrevistas y declaraciones d e los directivos en los m edios d e comunicación pueden estructurarse d e la misma manera. En cuanto a su función documental e s necesario que enlace con páginas web que contengan, respectivamente, la revista de prensa (en formato HTLM y/o en PDF por esc a n e o d e los materiales originales), archivo fotográfico, videográfico y/o multimedia d e actos celebrados en y/o por la organización, a sí com o los dossiers d e prensa y com unicados de prensa. Estos archivos pueden ofrecerse cronológica o temáticamente; aunque lo ideal e s combinar am bos sistem as. En este caso, la página de archivo temático puede contener agrupados, para cada tema, los m ensajes y s u s técnicas en diferentes sop ortes y formatos (HTLM, PDF, foto, audio, vídeo o multimedia). La revista d e prensa d eb e estructurarse en función de los medios: prensa escrita, informativos radiofónicos y videocom unicados.
• Mantener un quiosco digital, e s decir, una página con en la ces a los principales m edios d e información general y a la prensa especializada del sector d e actividad, e s una buena idea para atraer la atención de los internautas. • S s e trata d e una organización internacional, la sala d e prensa, com o parte integrante del sitio web, debe estar traducida a los principales idiomas d e su sector de actividad. • Los com unicados d e prensa originales, previos a su trato por los periodistas, también pueden incorporarse com o opción de enlace d e su publicación final en la prensa escrita. Asimismo, una sofisticada sala de prensa virtual puede disponer d e un sistem a d e retransmisión en directo, y posterior archivo, d e las conferencias y ruedas de prensa. • R especto d e los d ossiers d e prensa y s u s elem entos, deben colgarse inmediatamente desp u és d e la celebración del acto informativo para ofrecer, al periodista que no ha podido asistir al encuentro (por tener otro compromiso informativo o por cualquier otra causa), la posibilidad de poder elaborar una información sobre el tema. • Lo ideal e s que e sto s materiales se cuelguen durante el acto, si s e tiene personal disponible para dedicarse a la labor. Pero, sobre todo, no deben colgarse con dem asiada antelación, ya que s e puede provocar que los periodistas no asistan a una conferencia d e prensa por tener ya el dossier en Internet y no requerir m ás información que exija su presencia. Por ejemplo, en e ste c a so pueden enviar a un fotógrafo y encom endarle que les hforme sobre las declaraciones y, si s e ha dicho algo interesante,
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llamar d esp u és al responsable de relaciones públicas para completar su información con su s explicaciones o las d e un representante d e la organización. Pero, en definitiva, no habrán asistido. • Sin ser periodista, el internauta estará tentado por visitar la sala de prensa para conocer m ás detalladamente a la organización. Su funcionalidad puede serle bastante útil. Conviene, en cualquier caso, comprender que, para el ciudadano medio, un comunicado d e prensa puede ser complejo y técnico. Lo apropiado, pues, e s prever un resumen de algunas lín eas (en forma de entradilla) para cad a noticia colgada en la sala d e prensa y en la intranet. Así, s e comunica sucintamente cad a información sin imponer una lectura, a v e ce s, estéril. • Sin embargo, hay ciertos elem entos que s e pueden limitar a los periodistas, para evitar un mal uso por parte d e los hternautas, com o son, ad em ás de los anteriores, los elem entos de identidad corporativa (logotipo y manual d e identidad visual). En este supuesto, no obstante, b ideal e s no colgarlo en la Red, sino ponerlo a disposición de los em pleados en la intranet y, si un periodista necesita utilizar el logotipo para ilustrar una información, s e le envía com o elem ento adjunto por un correo electrónico en el formato adecuado. • Las alocuciones que los representantes d e la organización hayan hecho en actos y que no han tenido una difusión mediática (o sólo en parte) pueden ser accesib les d e sd e la sala d e prensa. Sin embargo, e ste tipo de información, com o la biografía
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EN ELTRABAJO-Perspectivas (continuación) de los directivas y el material de archivo, al constituir elem en tos de la identidad corporativa, han d e ser directamente accesib les sin tener que pasar obligatoriamente por la página principal d e la sala de prensa. • Otro enlace que debería permanecer en la sala d e prensa virtual y estar presente en la página principal del sitio, e s, si el presupuesto lo permite, una visita
de em presa virtual. Será genérica, e/identem ente, pero si el soporte permite la interactividad, la visita adquiere su máxima dimensión bidireccional. • Una sala d e prensa virtual no puede ser un escaparate, un centro d e documentación donde tos periodistas sólo pueden atesorar aquellas informaciones en ella contenidas. Ésta sería una sala propia del m odelo de
agente d e prensa. Las sa la s de prensa virtuales tienen que tener, a dem ás d e todo lo expuesto, un sistem a interactivo de respuesta hminente, a través del cual los periodistas puedan solicitar aquellas informaciones y d atos que requieran para la elaboración d e su información. Fuente: Adaptado de Jordi Xifra. Teoría y Técnicas de las Relaciones Públicas II. Barcelona: Fundación U O C, 2006.
Boletines de información y revistas La mayoría de las organizaciones, ya sean el Rotary Club local o IBM, publican bo letines de inform ación (newsletters), también conocidos como boletines de empre sa, periódicos de empresa o revistas de empresa para sus miembros, empleados, jubilados y proveedores e, incluso, para los líderes de opinión de la comunidad. Los boletines de información para los suscriptores ofrecen asesoría de expertos e infor mación privilegiada para los individuos y organizaciones con intereses concretos en un determinado tema o sector. El boletín de información típico tiene una longitud de cuatro a ocho páginas y está impreso en un formato DIN A-4. En su mayor parte, los boletines de información destacan artículos breves y unos pocos elementos gráficos. Un buen ejemplo de un boletín de información es O'Dwyer's PR Newsletter. En un formato a dos columnas, y los artículos breves se encabezan con titulares en negrita, subrayados, con un tipo de letra de un punto mayor que el texto. En definitiva, los boletines de información son económicos, fáciles de diseñar y se pueden utilizar para divulgar información de forma directa. Los boletines de información para los empleados (boletines internos) suelen informar sobre promociones del personal, acontecimientos que se están organizan do, anuncios de política de la empresa, noticias sobre las sucursales, introducción de nuevos productos, logros de productividad de los equipos de empleados, oportuni dades para asistir a cursos y seminarios, y los típicos anuncios del departamento de recursos humanos. El objetivo es que los empleados se sientan informados sobre los asuntos de la organización. El boletín de información de una organización está dirigido a un público exter no, a los miembros de la organización, o a ambos grupos, y puede incluir artículos sobre tendencias políticas que pueden afectar a la organización, anuncios de nuevos
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programas, historias breves de interés humano y artículos sobre la participación en la comunidad. Muchos grupos sin ánimo de lucro tienen boletines de información para sus donantes, para informarlos sobre cómo está utilizando la organización el dinero y los programas que están financiando. El boletín de información es una recopilación de temas destacados y cotilleos, y no un lugar para debates o ensayos contemplati vos. La categoría superior de un boletín de información es un periódico, normalmen te en formato de tabloide, que tiene un nombre, una serie de fotografías y el tipo de titulares que uno espera ver en una revista o periódico tradicional. Muchas de estas publicaciones utilizan el color en todas sus páginas, que pueden llegar a ser hasta 16 páginas. Por ejemplo, AT&T Now es un tabloide de odio páginas que reflqja a una empresa moderna y actualizada. Jean Hurt, su director, describe la publicación de la siguiente manera: Para ser una publicación orientada a los empleados y atractiva, mostramos muchas caras y muchos nombres. Llenamos de vida la estrategia de AT&T mostrando cómo el personal de AT&T contribuye a la misma. La apariencia es contemporánea y nítida Utilizamos fotografías y colores vivos, sobre todo en las grandes fotografías de portada, que aña den interés y nos ayudan a competir con el exceso de medios comerciales y envíos por correo. La utilización libre de recuadros, titulares y anotaciones en los márgenes ayuda al lector que prefiere leer por encima Para relacionar mejor nuestras historias con la estrategia de la empresa, acompañamos muchos artículos con un pequeño recuadro que contiene un resumen estratégico.
Una revista es la cima de las publicaciones de las organizaciones. Es el medio más elaborado en cuanto a color, gráficos, tipo de papel y diseño. Y caá siempre es el medio más caro de producir. La brillante revista de Accenture tiene un presupuesto anual de 700 000 dólares. Boeing gasta 500 000 dólares en su revista trimestral Aero. Por lo general, las revistas están dirigidas a públicos concretos, entre los que pueden contarse (1) empleados y jubilados, (2) accionistas e inversores, (3) mayoristas de los productos de la empresa, y (4) consumidores. Véase la página 471 para la portada de la revista Z, la revista de la Cleveland Zoological Society. La redacción y el diseño de publicaciones periódicas de las organizaciones es un proceso con múltiples facetas, que por razones de espacio no podemos abordar aquí. Sin embargo, el recuadro Perspectivas de la página 472 ofrece algunas sugerencias que se pueden aplicar a los boletines de información, periódicos y revistas de las organizaciones.
Boletines de Información electrónicos Muchas organizaciones complementan sus publicaciones impresas ccn revistas y bo letines de información electrónicos. En muchos casos, las organizaciones están eli minando por completo las publicaciones impresas. Las publicaciones electrónicas se conocen ahora como e-zines, y su principal ventaja es la divulgación instantánea de la información a los empleados o los miembros a través de una lista de distribución.
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La Cleveland Zoological Society se dirige a sus miembros y posibles colaboradores mediante una revista a todo color bien diseñada, titulada sencillamente «Z». (Diseño: Nesnadny + Schwartz: Cleveland + Nueva York + Toronto).
Otra gran ventaja de los boletines de información electrónicos es, por supuesto, su coste. El boletín impreso medio puede costar hasta 40 céntimos por copia, mien tras que un e-zine cuesta normalmente menos de cuatro céntimos por copia. La ma yoría prefiere un formato sencillo, que significa que solo aparece texto, con una utili zación limitada del color, pocos gráficos, ninguna foto y ningún efecto deslumbrante de diseño. Esto se debe a que los e-zines, que se envían por correo electrónico, son recibidos por distintos sistemas de correo electrónico de todo el mundo, y muchos tienen limitadas las capacidades gráficas. Los boletines de información electrónicos deben reducirse a entre 3 y 5 pantallas como máximo. Los artículos individuales también deben ser breves, de entre 10 y 12 líneas cada uno. El estilo de redacción debe tener gancho y ser, en cierto modo, más informal que el de una publicación normal de una empresa. A la mayoría de la gente no le gusta tener que subir o bajar por un boletín demasiado largo; la mayoría de los lecto res sólo echa un vistazo al boletín de información buscando sus temas de interés.
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Perspectivas Cómo crear boletines de Información y folletos Los boletines d e información deben estar diseñados para transmitir información d e forma atractiva y breve. A continuación s e ofrecen algunas directrices:
Texto • Lo bueno, si breve, d o s v e c e s bueno. Utilice frases cortas con garra. R edacte párrafos breves. • Utilice subtítulos informativos para romper d o s bloques d e texto. • Utilice viñetas para hacer una lista de los puntos clave. • Resum a y repita los d o s o tres puntos principales. • Cuente toda la historia en los titulares o en citas en los m árgenes. • P iense siempre en el lector; ¿qué e s lo que saca d e la historia? • Cite fuentes externas que tengan credibilidad.
Diseño • No intente llenar todos los espacios; permita que abunde el espacio en blanco. • Organice la presentación de izquierda a derecha y d e arriba a abajo. La mayoría d e la gente lee siguiendo e sta secuencia.
• Evite los grandes bloques d e tipo de letra inversa (blanco sobre fondo negro). Es difícil d e leer. • Evite las fotografías e ilustraciones com o fondos del texto; también dificultan la lectura. • Cuando s e abre la revista en dos páginas hay que com ponerlas com o d o s páginas independientes; a sí e s com o los lectores las leen. • Utilice gráficos y fotografías para equilibrar los bloques d e texto. • Haga que las fotografías e iustraciones se a n lo m ás grandes posible. Siempre que s e a posible, utilice fotografías que muestren acción.
Tipo de letra • B mejor tamaño del tipo d e letra del texto e s d e 10 ó 11 puntos con 2 puntos m ás para los titulares. S el público está constituido por las personas d e la tercera edad, aumente el tipo a 12 o 14 puntos. • Utilice un tipo d e letra serif para el texto. Es m ás fácil d e leer. Los titulares pueden ponerse con un tipo saris serif. • Utilice un número mínimo de fuentes y tipos d e letra. Un ex ceso
de tipos distintos no e s un buen diseño y confunde a la gente. • Utilice moderadamente la negrita. Utilícela para los subtítulos y para unas pocas palabras clave. No utilice la negrita en un párrafo entero. • Utilice muy moderadamente la cursiva para dar énfasis, o no la utilice en absoluto. • Evite poner todo en m ayúscula en los títulos. Es m ás fácil leer m ayúsculas segu id as d e minúsculas.
Color • Utilice tinta negra para el texto. Si utiliza un segun do color, utilícelo com o fondo para centrar una historia, para una cita en el margen (con un tipo d e letra mayor) o para toda una página. • Puede utilizar color en los títulos, pero preferentemente tonos oscuros m ás que claros. • Evite utilizar m ucho color e n papel de baja calidad. Si utiliza color, utilice papel satinado (brillante) para lograr el máximo efecto. Fuente: Adaptado de Dennès L. W icox. Public Relations Wríting & Media Techniques, 5* edición. Boston: A ly n & Bacon, 2005, pág. 352.
E-zines en Intranets Muchas organizaciones, sobre todo las grandes empresas, han creado intranets para sus empleados. En esencia, una intranet es como Internet, pero es una red privada dentro de la organización para uso exclusivo de empleados y directivos. Las intranets, al ser sistemas cerrados cuyos estándares técnicos son definidos por la organización, pueden ofrecer boletines de información electrónicos mucho más sofisticados. Un buen ejemplo de lo que se puede hacer con una intranet es la publicación online de HP, que se envía a diario a 140 000 empleados de la empresa en 37 países.
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HPNow es un boletín de información atractivo que incluye color, gráficos, fotografías y vínculos a miles de páginas archivadas que contienen todos los números anteriores, desde comunicados de prensa, discursos, organigramas, documentos sobre la posi ción de la empresa y premios a los empleados. El número típico de HPNow tiene de tres a ocho artículos, con una longitud variable de entre un párrafo hasta 2 000 palabras. Las historias sobre los productos de la empresa y cómo se utilizan son prominentes en la publicación. Un artículo, que incluía fotografías a color, analizaba el papel de los PC de HP en la producción de la película Simbad: La leyenda de los siete mares de Dreamworks.
Folletos La redacción de folletos, como la producción de boletines de información y revistas, requiere la coordinación de varios elementos. Entre éstos, cabe citar el contenido del mensaje, la selección del carácter y tipo de letra, la presentación de los gráficos y el diseño. El personal de relaciones públicas, que suele estar encargado de redactar los contenidos, colabora con los diseñadores y las imprentas para elaborar el producto final. Los folletos se suelen denominar también dípticos, trípticos o prospectos, en función de su formato o contenido. Un prospecto, por ejemplo, se caracteriza por tener un formato parecido a un libro con múltiples páginas. Un qjemplo podría ser el informe o memoria anual de una empresa. El tríptico se suele describir como una única hoja de papel impresa por ambas caras y doblada en tres, en un formato de unos 9 por 18 cm. Las hojas sueltas, volan tes u octavillas (ftyers) se imprimen en una cara de una página y se suelen colgar en los tablones de anuncios. Sin embargo, en esta sección utilizaremos el término folleto para describir todos estos formatos. Los folletos se utilizan fundamentalmente para ofrecer información sobre una organización, un producto o un servicio. Las organizaciones los envían por correo o los entregan en mano a los consumidores potenciales, los colocan en expositores informativos, los reparten en conferencias y, por lo general, los distribuyen a todo aquel que quiera recibir información básica. Siempre que una organización tenga que explicar algo a un gran número de personas (empleados, públicos estratégicos o con sumidores), el folleto constituye un buen medio. A continuación se ofrecen algunas preguntas básicas que hay que responder cuando se está planificando el diseño de un folleto: • ¿Quién es el público? ¿Cuáles son sus características? ¿Pertenece a un segmento concreto de la población en cuanto a educación, renta o etnia? • ¿Qué se supone que tiene que lograr el folleto? ¿Tiene que impresionar, entretener, vender, informar o educar?
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• ¿Cuál es el mejor formato para transmitir el mensaje? ¿Tiene que ser una sencilla hoja suelta, un folleto tamaño bolsillo, un prospecto impreso a poco coste, o un folleto a todo color? También hay que analizar factores como el presupuesto, el número de copias ne cesarias y el método de distribución que se va a utilizar. Independientemente de cuál sea el formato, el redactor debe tenerlo en cuenta al redactar el texto. El error más frecuente es escribir más de lo que se puede poner en el formato propuesto. Un segun do error consiste en incluirlo todo reduciendo los márgenes o el tipo de letra, lo que dificulta la lectura. En otras palabras, lo bueno, si breve, dos veces bueno, de forma que tiene que haber suficiente espacio para que haya gráficos y espacios en blanco. El concepto de la buena redacción también se aplica a los folletos. Las frases breves y afirmativas son mejores que las frases complejas. Los párrafos cortos son mqjores que los párrafos largos. Los principales puntos deben destacarse en los titu lares, con viñetas o en negrita. Véase el recuadro Perspectivas en la página 472 sobre sugerencias sobre cómo redactar un folleto eficaz.
Memorias anuales El tipo de folleto más caro y que requiere más tiempo es la memoria o informe anual de una organización. Se trata de un documento impreso bastante extenso que incluye fotografías, gráficos, texto y color, y que se produce para entregarlo fundamentalmen te a accionistas individuales e institucionales de una compañía que cotiza en Bolsa. Sin embargo, muchas organizaciones que no cotizan en Bolsa, elaboran su me moria anual. Se trata, pues, de un documento que resume la situación financiera y tos hechos más destacados de la actividad de una organización correspondientes al ejercicio del año anterior. Aunque muchas memorias anuales son bastante deslumbrantes e intentan des cribir una organización de éxito y bien gestionada, gran parte de la información finan ciera aportada pretende satisfacer los requisitos legales. Tbdo este material legal y financiero es, por supuesto, una mera descripción de lo que ha hecho la empresa en el año anterior. La mayoría de las empresas que cotiza en Bolsa pone todo este material al final de la memoria anual y utiliza la primera parte de la memoria para escribir sobre el éxito o la estrategia futura de la empresa en un lenguaje claro. Una de las principales razones es que la memoria anual, dado su coste, se puede utilizar también como herramienta de marketing que puede ayudar a lograr la fidelidad de los accionistas, atraer a nuevos inversores e incluso ampliar la cliente la de la empresa. Como afirmó Bob Butter, de la sección internacional de Ketchum, a PRWeek: «La memoria anual sigue siendo la principal capacidad de presentación de una empresa». El tema de la memoria anual de 2003 de General Motors era «la conducción». Tras la carta del director general a los accionistas, la memoria dedicaba casi cuarenta páginas a sus «grandes productos» mostrando lujosas fotografías de toda la línea de automóviles de GM y de sus diversos mercados. Las cuarenta páginas siguientes con-
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tenían todas las estadísticas financieras en un tipo de letra de pequeño tamaño. Así pues, el accionista medio vio los puntos destacados (y una revisión de los modelos actuales) y el analista financiero obtuvo sus datos financieros.
Publicidad de relaciones públicas TVadicionalmente, la publicidad se define como la compra de tiempo o espacio para vender bienes o servicios. Sin embargo, hay otra forma de publicidad que se utiliza para fines de relaciones públicas. Este tipo de publicidad se denomina, aveces, publi cidad corporativa o publicidad institucional. Esta publicidad también es un espacio pagado, pero su propósito fundamental es mejorar la percepción que tiene el público de la organización o explicar el punto de vista de la organización sobre un tema en concreto. Este tipo de publicidad complementa las tácticas habituales de las relaciones EN EL TRABAJO públicas como los comunica dos de prensa, los editoriales opuestos (iop-eds) e, incluso, las cartas al director. Sin em Los op-ed: una forma bargo, los anuncios pueden estadounidense de publicidad amplificar el mensaje y reci de relaciones públicas bir incluso mayor visibilidad porque las organizaciones mayoría d e los grandes periódicos Una d e las formas idiosincrásicas incluye una página o p u esta a la de la publicidad d e relaciones públicas suelen comprar una página de s u s propios editoriales para en Estados Unidos la constituyen «itera en una publicación publicar opiniones externas, e s decir, los op-ed (o editoriales opuestos). como el New York Times o «opuestos». Acrónimo d e oposite editorial, este Cuando s e incluye un artículo en la término s e utiliza en los Estados el Wall Street Journal. página d e opinión d e una publicación, Unidos para catalogar un tipo de La publicidad de relacio se consigue una prestigiosa plataforma editorial periodístico que sirve de nes públicas puede dividirse de publicity, por lo que so n multitud tribuna a grupos, organizaciones o individuos (ajenos al m edio de los editoriales d e este tipo que s e en cuatro tipos básicos: (1) envían a los periódicos. Los editoriales comunicación que lo publica) creación de la imagen gene que defienden una determinada opuestos deben redactarse con un ral, (2) relaciones financieras estilo que atraiga la atención. Según fiosofía o punto d e vista. Esta el a se so r en redacción Jeffrey D. manifestación s e ubica en la página y con los inversores, (3) de opuesta a la del editorial del periódico Fbrro, los buenos editoriales incluyen fensa, y (4) servicio público.
Internacional
Creación de la imagen La publicidad para crear la imagen pretende fundamen talmente reforzarla identidad
—d e ahí su nombre— y está som etida a las tarifas de la contratación publicitaria. Smilar a un artículo firmado, un editorial op u esto e s un editorial redactado por un directivo d e una organización y enviado posteriormente para que s e a publicado en un periódico o revista importante. La
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b s siguientes elem entos: (1) gancho, q je inicia el artículo y «engancha» la atención, (2) tem a, que manifiesta el argumento del artículo, (3) secu en cia de evidencias, que ofrece los h ech os q je respaldan el argumento, (4) síntesis, que resume el argumento, y (5) despedida, que deja al lector pensando.
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de una empresa ante el público. Los grupos empresariales cuyas divisiones comer cializan productos independientes suelen utilizar este tipo de publicidad como una estrategia de creación de marcas. Otras empresas utilizan este tipo de publicidad para corregir una impresión pú blica desfavorable. Por qjemplo, Wal-Mart utilizó la publicidad de creación de imagen para mqjorar la reputación de la empresa tras una considerable cobertura mediática negativa derivada de una demanda civil por discriminar a las mujeres en el empleo, acusaciones del Gobierno Federal de que la empresa había contratado a trabajadores ilegales para limpiar sus tiendas, y frente a la oposición local ante la creación de nue vos megasupermercados. Véase el Caso Práctico en la página 136 del Capítulo 4. Un anuncio a toda página en el Wall Street Journal, por ejemplo, destacaba el «Programa del Profesor del Año de Wal-Mart» y su donativo de medio millón de dólares a los colegios de los estados ganadores. El anuncio seguía afirmando que WalMart iba a contribuir a la educación con más de cuarenta millones de dólares en 2004. La ciudadanía corporativa y la reputación siguen estando muy presentes en la mente de los directivos de la sexta mayor empresa del mundo. Tbyota, el fabricante de automóviles japoneses, suele publicar anuncios gráficos en las principales revistas estadounidenses que llegan a los líderes de opinión para reforzar sus contribuciones a la economía estadounidense. La preocupación de Tbyo ta es la petición de políticos y sindicatos que defienden un mayor «proteccionismo» para las empresas estadounidenses ante la competencia extranjera Por consiguiente, Tbyota quiere reforzar su imagen como buen ciudadano estadounidense. He aquí el texto de uno de los anuncios de Toyota:
Nuestro escenario de cielos azules: Más puestos de trabajo en la producción estadounidense con fábricas estadounidenses más limpias. Desde 1986, Tbyota ha estado fabricando vehículos y creando puestos de trabajo en Estados Unidos. En la actualidad, con nuestras ocho fábricas, nuestras operaciones de marketing y ventas, nuestras instalaciones de investigación y diseño, y nuestros conce sionarios y proveedores, tenemos unas operaciones en Estados Unidos que representan ¡más de 190 000 puestos de trabajo! Y con dos nuevas instalaciones punteras que se están construyendo cumpliendo estrictos estándares medioambientales, seguimos comprome tidos con el crecimiento responsable como empresario y vecino.
Relaciones financieras La segunda forma de publicidad de relaciones públicas está dirigida a los accionistas y a la comunidad financiera. Las empresas suelen utilizar la publicidad para mostrar su fortaleza financiera e intentar atraer a más inversores. En ocasiones, se contrata esta publicidad para contrarrestar noticias negativas sobre los problemas financieros de una empresa o el hecho de que se haya acusado a un alto directivo de utilizar métodos contables inadecuados. Por ejemplo, Tyco ha utilizado estos anuncios para tranquilizar a los inversores sobre los pasos adecuados
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de la nueva dirección tras la acusación de fraude finan ciero del anterior director general. La publicidad también se utiliza ampliamente du rante las luchas por lograr el control de las empresas o cuando una empresa está sendo atacada por un com petidor que ha hecho una atractiva oferta de compra de acciones a los inversores individuales. Por ejemplo, en España, Endesa utilizó una extensa publicidad para re sistir la oferta de adquisición de Gas Natural. HP también recurrió a la publicidad para tranquilizar a los accionistas de que la adquisición de Com paq favorecía sus intereses.
Defensa
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Perspectivas Elementos de un anuncio eficaz Los siguientes cinco elem entos de un anuncio eficaz figuran en el plan anual d e la Newspaper Association of America:
• Los elementos visuales atraen a los lectores. Los elem entos visuales que ocupan aproximadamente la mitad del espacio total del anuncio tienen una probabilidad d e casi el 3 0 por ciento m ás d e atraer a los lectores. Cuando un elem ento visual constituye casi el 75 por ciento del esp acio del anuncio, hay hasta un 4 8 por ciento m ás d e posibilidades d e que los lectores s e fijen en el anuncio que si el anuncio no tiene ilustraciones o elem entos visuales. Las fotografías y las ilustraciones d e m odelos tienen entre un 20 y un 25 por ciento m ás de posibilidades d e verse que un sencillo texto.
que s e a legible. El extenso recurso a los esp a cio s en blanco, com o parte del diseño en proporción al texto, aumenta la legibilidad. B tamaño es Importante. Los anuncios a toda página s e ven un 39 por ciento m ás que los anuncios que ocupan la cuarta parte d e una página. De hecho, los anuncios m ás grandes generan una lectura m ás detenida.
B color atrae la atención de los lectores. Los anuncios a todo color atraen a un número significativamente mayor d e lectores que los anuncios en blanco y negro. Los anuncios a todo color son mejores que los anuncios a d os tintas para lograr lectores.
La ubicación es importante. La posición del anuncio en la página del periódico no parece afectar al número d e lectores. Sin embargo, si el anuncio e s el primer gran anuncio d e una sección (o la última página d e una sección), será m ás leído.
La tercera forma de publici • Los caracteres Inversos y los dad de relaciones públicas, espacios en blanco. S e puede a veces controvertida, es la utilizar el carácter inverso (letra defensa. En esta publicidad, blanca sobre fondo oscuro) siempre llamadapublicidad de defen sa (advocacy adevrtising), las corporaciones o las asociaciones intentan influir so bre la opinión pública, o incluso el Congreso, respecto a una cuestión social o po lítica Solo una pequeña proporción de la publicidad de relaciones públicas de las empresas se dedica a la defensa, pero muchas organizaciones, como la asociación estadounidense de defensa de los animales, suelen contratar anuncios para promover las acciones civiles sobre temas de interés público. Por ejemplo, la Humane Society o f the United States, un grupo de defensa de los animales, contrató anuncios a toda página en los principales periódicos para protestar contra la decisión de Canadá de permitir la captura de crías de foca para obtener sus pieles. El titular, en rojo y sangrando, afirmaba: «¡Oh! Canadá, ¿cómo has podido?». El anuncio ofrecía información a los lectores sobre cómo escribir a su representante en el Congreso y también sobre cómo enviar cartas al Primer Ministro de Canadá. En el Capítulo 18 se analizarán otras formas de anuncios de defensa contratados por grupos políticos y de interés especial.
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La Texas Association Against Sexual Assault (TAASA) utilizó técnicas tradicionales de relaciones públicas y publicidad para concienciar al público. En cada anuncio, que también fue utilizado como cartel, se mostraba a una víctima de un ataque sexual explicando su historia personal.
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Servicio público Muchos grupos sin ánimo de lucro contratan publicidad para informar y educar al público sobre un tema en concreto. En muchas ocasiones, tos periódicos y las revis tas donan el espacio. Por ejemplo, la American Heart Association contrata anuncios que intentan educar a la gente sobre los indicios de un ataque al corazón. También contrata anuncios para advertir a la gente de los peligros de la obesidad y de cómo el exceso de peso puede provocar un ataque al corazón. El Consejo de Relaciones islámico-americanas ( Council on American-Islamic Relations; CAIR) contrató una extensa campaña educativa tras el 11 de septiembre para contrarrestar los estereotipos y prejuicios estadounidenses sobre el Islam. La serie de anuncios, titulada «Soy americano y soy musulmán», describía a musulma nes que eran profesionales y buenos ciudadanos en sus comunidades respectivas. Los anuncios intentan educar a los estadounidenses sobre las creencias religiosas y prácticas del Islam. Estos anuncios pueden verse en www.americanmuslims.info. Una campaña de servicio público de la Asociación de Tfexas contra el Acoso Sexual (Texas Association Against Sexual Assault; TAASA) utilizó prácticas tradi cionales de relaciones públicas y publicidad para concienciar a la población de que el acoso sexual es un problema importante. Cada anuncio mostraba a una víctima de un acoso sexual explicando su historia personal. El objetivo de la campaña era con cienciar sobre la existencia de servicios de apoyo tras un acoso sexual y fomentar el debate público. En la página 478 puede ver un qjemplo de los anuncios utilizados. Véase el recuadro Perspectivas de la página 477 sobre algunos elementos bási cos de los anuncios eficaces.
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CASOPRÁCTICO Es cursi, pero funciona La publicity d e lo s pro d u c t o s e s u n a d e la s t a r e a s m á s d ifíc ile s d e la s r e la c io n e s
Tun> uMÜkelp opposite* utoÁe one delicio u* couple>.
p ú b lica s p o rq u e lo s r e p r e se n ta n t e s d e lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n sie m p r e s o n r e a c io s a c o n c e d e r « p u blicidad gratu ita» a u n a e m p r e s a q u e e s t á p r o m o c io n a n d o d e te r m in a d o p rodu cM organ & M yers, u n a c o n su lto r a d e r ela cio n e s p ú b lica s d e M in n eap olis, fu e c a p a z d e s u p e rar e l e s c e p tic is m o d e lo s m e d io s c o n u n a c a m p a ñ a m ed iática c re a tiv a para un prod u cto rela tiv a m en te
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m undano: la s p alom itas d e m a íz p ara e l m icroon das. G o le e n V alley M icrow ave F o o d s, otra e m p r e sa d e M in n e so ta , q u e r ía introducir s u n u e v o producto, A ct II Kettle C orn, q u e c o m b in a b a el sa b o r d u lc e y s a la d o e n el m ism o prod u cto. Ya era el prim er fab rican te m undial d e p a lo m ita s d e m a íz p ara e l m icr o o n d a s, v e n d ie n d o s u s m a r ca s A ct II Orvill R e d e n b a c h e r y H ealthy C h o ic e e n 3 0 p a í s e s d e to d o e l m un do. M organ & M yers c r e ó un d o s s ie r d e p r e n sa q u e atrajo un c o n sid e r a b le in te r é s m ed iá tico . La in v e stig a ció n d e m o str a b a q u e un gran p o r c en ta je d e p e r s o n a s c o m ía p a lo m ita s d e m a íz c o c in a d a s en e l m icr o o n d a s m ien tras v e ía p e líc u la s d e v íd e o a lq u ila d a s e n s u c a s a , por lo q u e la e m p r e s a d e c id ió e m p a q u e ta r el d o s s ie r d e p r e n sa e n u n a fu n d a d e cin ta d e v id e o c o n la típ ica c arátu la d e u n a p e líc u la . La c arátu la d e la fu n d a d e v íd e o m o stra b a a un pareja a g a r r á n d o se la s m a n o s a n te u n a p u e s t a d el so l e n la p laya, c o n e l título « C u a n d o D u lce e n c o n tró a S a la d o » . El su b títu lo a ñ ad ía: « D o s o p u e s t o s h c o m p a tib le s h a c e n u n a d e lic io s a p a r e ja » . In clu so a p a r e c ía e l c o m en ta r io d e un crítico d e cin e: « E s te s a b r o s o r o m a n c e m e h a c e q u e r e r m á s. Julia M a sc a , La Palomita de Boston ». En la ca rá tu la , otra crítica:
''This tasty, romance had me craving more* - Juliet Cruncher, Boston Popper
!;**! M i La gente suele ver películas alquiladas en casa al tiempo que come palomitas de maíz, así que Kettle Corn diseñó su dossier de prensa con forma de funda de película de vídeo.
«U n a pareja d e lic io s a . R o g e r M aíz, El Comestible de
B d o s s ie r para tos m e d io s e s ta b a d en tro d e la fu n d a d e c in ta d e v íd e o . In clu ía (1) u n a pitch letter
Los Ángeles».
para lo s d ir e c to r e s, (2) un c o m u n ic a d o d e p r e n sa s o -
(continúa)
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CASO PRÁCTICO
(continuación)
bre e l n u e v o producto, (3) u n a hoja inform ativa so b r e
c a s d e A re II so n la s m á s c o n s o lid a d a s cu b rió la h is
la s c a lid a d e s nutritivas d e l prod u cto, (4) d o s d ia p o s i tivas d e 3 5 m ilím etros q u e m ostrab an un c u e n c o d e p alom itas y e l p a q u e te del producto, (5) un a n u n c io a
toria. T am bién a p a r e cier o n a r tíc u lo s e n tos p rincip a les m e d io s o n lin e e im p r e s o s e n lo s 10 p rin cip a les m e r c a d o s m e d iá tic o s, in c lu y en d o Newsdayy Chicago
la p r e n sa so b r e e l patrocinio d e un a c o n te c im ie n to c í vico, «El g u s to d e M in n e so ta » , d o n d e la e m p r e s a iba
Tribuno. C asi to d a s la s in fo r m a cio n e s c o m u n ic a b a n d o s m e n s a j e s d e la e m p r e sa : (1) El Kettle C orn A ct II era e l prim er p rod u cto d e s u tipo e n e l m e r c a d o y (2)
a repartir m u e str a s d e un c a m ió n d e 1 9 3 0 m o d e lo A, y (6) un C D c o n to d o s lo s m a ter ia le s para tos m e d io s en form ato d igital. E s t o s m a ter ia le s para lo s m e d io s s e h an rep rod u cid o a lo larg o d e e s t e cap ítu lo. El resultado: c a s i la tercera p arte d e tos m e d io s d e c o m u n ic a c ió n d e la s c iu d a d e s e n la s q u e la s mar
el distintivo s a b o r d u lc e y s a la d o e r a la c a ra c ter ística e x clu siv a d e la s p a lo m ita s. La c a m p a ñ a recib ió e l P rem io Y u nque d e B r o n c e d e la P R S A e n la c a te g o r ía d e d o s s i e r s d e p r e n sa d e p rod u ctos.
RESUMEN El comunicado de prensa El c o m u n ic a d o d e p r e n sa e s la tá c tic a d e r e la c io n e s p ú b licas m á s utilizada. L os c o m u n ic a d o s d e p r e n sa s e e n v ía n a p e r io d ista s y d ir ec to re s d e m e d io s d e c o m u n ic a ció n p ara s u p o sib le utilización e n é s t o s , y so n la fu e n te d e un gran p o r c en ta je d e lo s a r tíc u lo s p u b lica d o s. L o s c o m u n ic a d o s d e p r e n sa d e b e n s e r
y c ó m o , so b r e e l a c o n te c im ie n to . T am bién s e p u e d e n utilizar h o ja s inform ativas para o fr e c e r a n t e c e d e n t e s so b r e un directivo, un prod u cto o u n a o r g a n iz a c ió n .
D o ssle rde prensa El dossier d e p r e n s a s u e l e s e r u n a c a r p e ta q u e in c lu ye c o m u n ic a d o s
de
p r e n sa , fo to g ra fía s, h o ja s
p r e c iso s, inform ativos y e s ta r r e d a c ta d o s e n un e stilo p eriod ístico.
h fo rm a tiv a s y d e s c r ip c io n e s s o b r e un n u e v o p rod u c to, un a c o n te c im ie n to , u o tr o s p r o y e cto s d e s t a c a d o s
Fotografías destinadas a la prensa
d e u n a o r g a n iz a c ió n . M u c h o s dossiers d e p r e n sa s o n p rod u cid os e n la a c tu a lid a d e n form ato C D para a h o rrar c o s t e s .
L a s fo to g ra fía s d e s t in a d a s a la p r e n sa s u e le n a c o m p añ ar a lo s c o m u n ic a d o s d e p r e n sa para h a c e r m á s atractivo un artículo. L a s fo to g ra fía s tien en q u e te n e r u n a alta r eso lu ció n y u n a b u e n a c o m p o s ic ió n . L as fotografías p u e d e n c o n v e rtirse e n m á s in te r e s a n te s m an ip u lan d o el á n g u lo d e la c á m a ra y la ilu m in ación, y m o stra n d o d istin tas e s c a la s y a c c ió n . En la actu ali dad s o n fr e c u e n te s la s fo to g ra fía s a to d o c o lo r e n la m ayoría d e la s p u b lica c io n es.
Anuncios a la prensa, convocatorias de prensa y hojas informativas
Pitch letters B p e r so n a l d e r e la c io n e s p ú b lica s la n z a id e a s so b r e a rtícu lo s d e s u e m p r esa r io o c lie n te a lo s p e r io d is ta s y d ir e c to r e s d e m e d io s . E s ta s id e a s s e p u e d e la n za r m e d ia n te c a r ta s , c o r r e o s e le c tr ó n ic o s o, in clu so , lla m a d a s te le fó n ic a s . U n a b u e n a pitch /e ft e r d e p e n d e d e la in v e stig a ció n y la id e a crea tiv a q u e atraerá al d ir e c tor del m e d io d e c o m u n ic a c ió n .
Distribución de materiales informativos Los m a te r ia le s d e publicity s e p u e d e n distribuir d e
En E s ta d o s U n id o s, to s a n u n c io s , o a le r ta s, a la pren s a inform an a lo s p e r io d ista s s o b r e un a c o n te c im ie n to
c in co fo r m a s d istin ta s: (1) co rr eo , (2) fax, (3) co rreo
c o m o u n a c o n fe r e n c ia d e p r e n sa , u o p o r tu n id a d e s d e s a c a r fo to g ra fía s o h a c e r e n tr e v ista s. En E uropa e s t a
e le ctr ó n ic o , (4) s e r v ic io s e le c tr ó n ic o s d e n o tic ia s y (5) s a la s d e p r e n s a v irtu a le s. C a d a ca n a l tie n e s u s v e n
fun ción la c u m p le n la s c o n v o c a to r ia s d e p r e n sa . L as h ojas inform ativas r e s p o n d e n e n form a r e su m id a a las p r e g u n ta s d e q u ién , q u é , c u á n d o , d ó n d e , por q u é
tajas e in c o n v e n ie n te s . C a d a v e z m á s s e distribu yen e s t o s m a te r ia le s d e form a e le ctr ó n ic a .
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C a p ítu lo 14
Relaciones pú blicas
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Boletines de información y revistas
form atos. P ara la distribución m a siv a , lo m á s e c o n ó
R e su lta rela tiv a m en te barato producir b o le tin e s q u e s e utilizan para d ivu lgar inform ación e n un form ato relativam en te se n c illo . En la a ctu a lid a d , m u c h o s b o le
m ico e s un fo lle to rela tiv a m en te se n c illo . L a s m e m o rias a n u a le s d e la s e m p r e s a s q u e c o tiz a n e n B o lsa so n ob ligatorias d e a c u e r d o c o n la norm ativa le g a l,
tin e s d e inform ación s e distribu yen a tr a v és del c o r r e o e le ctr ó n ic o y d e la s lista s d e d istribu ción. U n a intranet
pero la m ayoría d e la s e m p r e s a s ta m b ié n utiliza lo s h fo r m e s a n u a le s c o m o herram ien ta d e m arketing.
perm ite a la s o r g a n iz a c io n e s distribuir c o tid ia n a m e n te b o le tin e s d e inform ación c o n g r á fic o s m uy s o fis tic a d o s . Un p a s o m á s e n la s p u b lic a c io n e s d e la s o r g a n i
Publicidad de relaciones públicas
z a c io n e s so n lo s p e r ió d ic o s c o n form ato ta b lo id e , q u e tien en m á s fotografías y g r á fic o s q u e lo s b o le tin e s d e h fo r m a ció n . La c ú s p id e d e la s p u b lic a c io n e s d e la s
g a d o , o publicidad, c o m o parte d e s u program a d e r ela c io n e s p ú b lica s. E sta publicidad p u e d e u tilizarse para (1) con stru ir la im a g en y m ejorar la rep u tación ,
o r g a n iz a c io n e s s o n la s r ev ista s a to d o color.
(2) r e la c io n e s fin a n c ie r a s, (3) d e f e n s a y (4) se r v ic io público.
Las o r g a n iz a c io n e s p u e d e n utilizar un e s p a c io p a
Folletos El ob jetiv o d e lo s fo lle to s c o n s is t e e n inform ar y e d u car. L o s fo lle to s p u e d e n te n e r to d o tipo d e ta m a ñ o s y
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted? El teatro T eatro R e a l d e Madrid v a a c a m b ia r d e s e d e e l m e s q u e v ie n e . El
d e r a s, e str e lla d e l teatro y d e l c in e , s e r á e l invitado d e hon or e n la in au gu ración o ficial.
edificio, d e 2 5 m illo n es d e e u r o s , form a p arte d el plan d e r em o d e la c ió n d e l cen tro urbano d e la cap ital e s p a ñ o la . L a s in sta
En prim er lugar, red acte un c o m u n ic a d o d e p r e n sa g en eral so b r e e l T eatro R e a l y s u in au gu ración . En s e g u n d o lugar, r e d a c te u n a pitch letter para lo s m e d io s d e
la c io n e s tien en u n o s e q u ip o s p u n te ro s d e im a g e n y so n id o , c a p a c id a d para
c o m u n ic a ció n lo c a le s a n im á n d o lo s a pu blicar a r tíc u lo s so b re la s n u e v a s in sta la c io n e s a n t e s d e la in au gu ra
7 5 0 p e r s o n a s , y e s p a c i o s p ara a te n d e r ta lle r e s d e teatro. El a rq u itecto e s S a n tia g o C alatrava, y el c o n str u c to r e s la e m p r e s a
ció n . F in a lm e n te , r e d a c te un a n u n c io a la p r e n sa infor m an d o d e q u e A n tonio B a n d er a s e sta r á d isp on ib le para o fr e c e r e n tr e v ista s d e te r m in a d o d ía . Incluya la s c ita s y
e s ta d o u n id e n s e BK In du stries. A n tonio B a n
la inform ación q u e c o n s id e r e a d e c u a d a s .
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1 . ¿ Q u é p ap el d e s e m p e ñ a n lo s c o m u n ic a d o s d e p r e n sa e n el p r o c e s o d e ela b o ra c ió n d e la s noti c ia s , y q u é e s lo q u e a p a r e c e e n últim a in sta n cia e n
5 . ¿ P o r q u é e s u n a b u e n a id e a incluir u n a fotografía
el p erió d ico o e n e l teled ia rio ? 2 . ¿ C ó m o h ay q u e d a r form ato a un c o m u n ic a d o d e p r e n sa ? E xpliqu e g r á fic a m en te e l m o d e lo d e la pi
d e s tin a d a a la p r e n sa ? 6 . ¿C u ál e s la d ife re n c ia en tre un a n u n c io a la p r e n sa y u n a h o ja inform ativa?
rám ide invertida. ¿ P o r q u é s e utiliza la estru ctu ra d e la pirám ide invertida?
7 . ¿C u ál e s la d ife re n c ia en tre un a n u n c io a la p r e n sa y u n a c o n v o c a to r ia d e p r e n sa ?
3 . O frezca , al m e n o s , s e i s d irectrices para red actar un c o m u n ic a d o d e p r e n sa . 4 . ¿E n q u é d ifiere un c o m u n ic a d o d e p r e n sa e n v ia d o
8 . ¿ Q u é inform ación d e b e c o n te n e r u n a c o n v o c a to r ia d e p r e n sa e fic a z ? 9 . ¿ Q u é e s un dossier d e p r e n sa ? ¿ Q u é s u e le in cluir?
por c o rr eo e le c tr ó n ic o d e u n o e stá n d a r ?
en un c o m u n ic a d o d e p r e n sa ? ¿ Q u é s e i s fa c to r e s d e b e n te n e r s e e n c u e n ta r e s p e c to a u n a fotografía
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C o m unicad o s de prensa, boletines de inform ación y folletos 483
1 0 . A n te s d e en viar u n a pitch letter a un p e r io d ista o al d irector d e un m e d io d e c o m u n ic a c ió n , ¿ p o r q u é e s u n a b u e n a id e a in vestigar prim ero s o b r e el In dividuo, la p u b licación , o el program a te le v isiv o (o
1 4 . O fre zc a a lg u n a s lín e a s d ir ec tric es para red actar y d ise ñ a r un fo lle to o un b oletín d e inform ación efi caz. 1 5 . H ay cu atro tip o s d e publicidad d e r e la c io n e s públi
radiofónico) d e d e b a t e ? 1 1 . S e p u e d e n utilizar d iv e r s o s m é to d o s para distribuir
c a s . D ig a c u á le s s o n y o fr e z c a un e je m p lo d e c a d a uno.
m a ter ia le s d e publicity a lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ión . D ig a c u á l e s s o n e s t o s m é to d o s y c o m p a r e s u s v e n ta ja s e in c o n v e n ie n te s relativos. A lg u n o s
1 6 . La publicidad d e r e la c io n e s p ú b lica s, ¿ e s u n a tácti c a publicitaria o d e r e la c io n e s p ú b lica s? 1 7 . W al Mart, c o m o r e a c c ió n a la s c r ític a s s o b r e s u s
e x p e r to s c r e e n q u e e l correo e le c tr ó n ic o e s e l m e jor c a n a l d e d istribu ción. ¿ E s tá u s te d d e a c u e r d o ?
p olíticas y a c tiv id a d e s , la n z ó u n a c a m p a ñ a publi citaria para m ejorar s u im a g en y s u rep u tación y para o fr e c e r s u pu nto d e v ista y d e sc r ib ir se c o m o
¿ P o rq u é o p o r q u é no? 1 2 . Si tuviera q u e distribuir un c o m u n ic a d o d e p r e n sa a lo s p e r ió d ic o s d e s u región , ¿ q u é m é to d o utiliza
un c iu d a d a n o corp orativo. ¿ C r e e u s te d q u e e s t a s c a m p a ñ a s s o n e f ic a c e s ? ¿ P o r q u é o p o r q u é n o ?
ría? ¿ P o r q u é ? 1 3 . ¿ C u á le s s o n la s p rin cip ales v e n ta ja s d e tos b o leti n e s d e inform ación e le c tr ó n ic o s o e - z in e s ? ¿ Q u é in c o n v e n ie n te s p u e d e n te n e r?
LECTURAS RECOMENDADAS E.: « D e sig n Guru Tells All: Tips for Publication R ed esig n » . Public Relations Tactics, Julio 2 0 0 2 , pp. 1, 13. C a l a b r o , S.: «B eyon d th e Wire: E n h an cem en ts in N ew s Delivery». PRWeek, Febrero 13, 2 0 0 3 , p. 18. C a t o , S.: «The L egible T angible Annual Report». PRWeek, Abril 2 2 , 200 1 , p. 26. D y s a r t , J.: «E-mail N ew sletters D ym ystified». Public Relations Tactics, Junto 2 0 0 3 , p. 6. G r e e n , S. D.: «All th e N ew s That’s Fit to D ow nload». PRWeek, Abril 26 , 2 0 0 4 , p. 18. K e p p e l , D. J.: «S o .-.-.-.-You Want a Brochure». Public Relations Quarterly, Sum m er 200 3 , pp. 4 3 -4 4 . H l l in , B .: «What D o Editors Think? The Craft of G ood Writing». Public Relations Tactics, Febrero 2004, p. 19. M c G u ir e , C.: «What a D ifference a Yearly Report M akes». PRWeek, Julio 12, 200 4 , p. 18. O a t e s , D. B.: «A Pitch Must K eep th e Editor in Mind». Public Relations Tactics, D eciem b re 200 3 , p. 13. B atten ber g ,
F.: «The Triple Crown of Public Relations: Pitch Letter, N ew s R e lea se, Feature Article». Public Relations Quarterly, Spring 200 0 , pp. 3 8 -4 3 . S e it e l , F. P.: «A G ood Lead Is the K ey to Writing N ew s R e le a s e s» . O'Dwyer's PR Services Report, Abril 200 4 , pp. 3 7 -3 8 . «Should You K eep the M edia E nem ies List? Fox N ew s D o e s, but Our Experts S u g g e s t Better W ays to Deal with Bad C o v e ra g e » . Ragan’s Media RelationsReport, O ctu bre 200 4 , pp. 1, 6. W il c o x , D. L.: Public Relations Writing & Media Techniques, 5th e d . Boston: Allyn & B acon, 200 5 . W y l ie , A.: «Clarify C om p lex Information with M eta-phor». Public Relations Tactics, Julio 2 0 0 4 , p. 10. W y l ie , A.: «Y es, You Can M ake Your P ress R e le a se C reative». Public Relations Tactics, Mayo 200 4 , p. 15. X if r a , J.: Teoría y Técnicas de las Relaciones Públicas II. Barcelona: Fundación UOC, 2 0 0 6 . Pe lh am ,
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C A P IT U L O
Radio, televisión e internet
Los temas tratados en este capítulo son: El alcance de la radio y la televisión Radio
•
EL TRABAJO-ÉTICA
¿Deben los invitados en los debates de televisión revelar quién los promueve?
• EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Directrices para redactar un comunicado de prensa para la radio
Televisión • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Los comunicados de prensa en vídeo llegan a millones de personas • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
lineas directrices para una gira de éxito vía satélite
Apariciones personales
Emplazamientos de productos • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL
Emplazamiento de producto en China
Internet • m EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Luces y sombras de «blogosfera» como herramienta de relaciones públicas ■ CASO PRÁCTICO
Un videocomunicado de prensa presenta al mundo el nuevo vehículo de transporte
• 0J EL TRABAJO-PERSPECTIVAS El invitado ideal de los talk shows • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Cómo emplazar a un cliente en un programa televisivo de debate
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El alcance de la radio y la televisión La radiodifusión y sus diversas formas, que ahora incluyen la retransmisión por In ternet, son importantes porque llegan diariamente a la gran mayoría del público. En Estados Unidos se estima que la radio llega semanalmente al 94 por ciento de los estadounidenses mayores de doce años, lo que constituye una audiencia total de 223 millones de personas. Un gran porcentaje de esta audiencia escucha la radio en su au tomóvil; el estadounidense medio pasa casi cincuenta minutos en su automóvil todos los días laborables. En España, el 57 por ciento de los ciudadanos escucha alguna vez la radio, y la media de consumo diario de este medio se sitúa en 94 minutos diarios. La televisión también llega a las masas. La National Association o f Broadcasters (NAB) afirma que las noticias de las televisiones locales llegan en Estados Unidos a 150millones de telespectadores. Las grandes redes de televisión llegan a 30 millones, y a otros 34 millones a través de las empresas de cable, nacionales y regionales. En España, por su parte, los españoles pasan 218 minutos diarios frente al televisor. Sin embargo, la redacción y preparación de materiales para los medios digitales y convencionales exige una perspectiva especial. En vez de fijarse únicamente en el estilo, el profesional de las relaciones públicas debe cambiar su planteamiento y pensar en añadir audio y elementos visuales a la historia que quiere publicar o emi tir. Este capítulo analiza las técnicas que utiliza el personal de relaciones públicas cuando recurre a la radio, a la televisión y a Internet en nombre de su empleador y clientes.
Radio Los comunicados de prensa preparados para la radio difieren de los comunicados preparados para los medios impresos. Aunque la información de identificación básica es la misma (cabecera, contacto, temas), la práctica estándar consiste en redactar un comunicado de prensa utilizando solo mayúsculas en formato a doble espacio. Thmbién hay que indicar la duración del comunicado de prensa. Por ejemplo, «ANUNCIO EN RADIO: 30» o «ANUNCIO EN RADIO: 60». Esto indica que harán falta 30 o 60 segundos para leer el anuncio. La duración es esencial porque hay que incluir el mensaje en el rígido marco temporal que se mide al segundo. La mayoría de las noticias se lee a un ritmo de 150 a 160 palabras por minuto. Por supuesto, la longitud de cada palabra varía, por lo que no es factible fijar la duración temporal en función del número de palabras en un mensaje. Por el contrario, la práctica general consiste en utilizar un conteo aproxi mado de líneas. Con un procesador de textos configurado para que haya sesenta es pacios por línea, se puede aplicar el siguiente estándar
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R elaciones pú blicas
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2 líneas = 10 segundos (aproximadamente 25 palabras) 5 líneas = 20 segundos (aproximadamente 45 palabras) 8 líneas = 30 segundos (aproximadamente 65 palabras) 16 líneas = 60 segundos (aproximadamente 125 palabras) Támbién difiere el estilo de redacción de un comunicado de prensa para la radio. Un comunicado de prensa para un periódico utiliza una gramática y una puntuación estándar. En un comunicado de prensa para la radio se suele utilizar un estilo más li bre, poniendo el énfasis en las frases breves y fuertes. Esto permite al locutor respirar entre las ideas del texto y al oyente seguir lo que se está diciendo. Un buen objetivo es que la longitud media de cada frase sea de unas diez palabras.
Audiocomunicados de prensa Aunque se puede enviar un comunicado de prensa escrito con estilo radiofónico para que sea leído en la emisora, el planteamiento más frecuente y eficaz consiste en en viar una grabación de la noticia a la emisora de radio. Un audiocomunicado de prensa (o simplemente audiocomunicado') puede te ner dos formas. Un planteamiento sencillo es que una persona con una voz bonita lea todo el comunicado. La persona que está leyendo no tiene por qué ser identificada por
EN EL TRABAJO
Directrices para redactar un comunicado de prensa para la radio A continuación s e ofrecen algunas sugerencias d e la Broadcast News Network, que redacta y distribuye com unicados d e prensa para una serie d e clientes.
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• • En la radio el tiempo e s dinero. Las informaciones no deberían durar m ás d e 60 segundos. Las historias que no sean d e actualidad (cuñas) deberían tener una duración d e 30 segu n d os o m enos. • La única forma de sab er cuánto tiempo dura su m ensaje consiste en leerlo lentamente en voz alta. • Una historia larga y dem asiado comercial no tiene ningún futuro.
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En v e z de editarla, s e descartará por completo. Transmita su m ensaje con el menor número posible d e palabras y hechos. Un com unicado de prensa en «adió no e s un anuncio; no e s una promoción d e ventas. Un comunicado d e prensa en radio e s periodismo hablado. Los locutores puntúan su s historias; no todas las frases necesitan verbos o sujetos. Los com unicados d eben ser am enos. Utilice palabras sencillas y evite la jerga legal.
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• Tras redactar un com unicado de prensa para la radio, intente abreviar cad a frase. • Los radioyentes tienen un periodo de atención muy reducido. Tenga algo que decir y dígalo de inmediato. • Nunca inicie una historia con un nombre o un dato de vital importancia. Cuando los radioyentes están intentando averiguar quién e s la persona que e stá hablando y d e qué está hablando no están prestando atención a la información específica.
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su nombre. Esto, en el mundo de la radio se denomina una actualidad (actuality). El segundo planteamiento es algo más complejo, pero todavía relativamente fácil de aplicar. En este caso se recurre a un lector pero se incluye una cita denominada soundbite o corte de voz de un consumidor satisfecho o de un portavoz de la empresa. Este planteamiento es mejor que la información directa porque el mensaje proviene de una «persona real» en vez de provenir de un locutor anónimo. Este tipo de comu nicado también es más aceptable para las emisoras porque el personal de la radio puede elegir entre utilizar toda la grabación, solo al locutor o solo el corte de voz. Formato. La duración preferida del audiocomunicado es de un minuto. Sin embargo, se pueden utilizar comunicados más breves. La grabación debería ir acompañada de una copia en papel del guión. Esto permite al director del programa juzgar el valor de la cinta sin tener que escucharla. A continuación se muestran el guión de sesenta segundos de un audiocomunica do que incluye una declaración de un portavoz. Fue producido por Medialink para su cliente, Cigna Health Systems, y distribuido a las emisoras de radio vía satélite. Preocupado en el trabajo Una nueva encuesta demuestra que los trabajadores estadounidenses están estresados, pero pueden dar sencillos pasos para reducir la tensión en el lugar de trabajo. SUGERENCIA DE PÁRRAFO IN IC IA L A LEER POR EL LOCUTOR: Si está estresado en su trabajo, no es el único. Una nueva encuesta demuestra que la incertidumbre económica, la merma del ahorro para la jubilación y la continua preocupación ante po sibles atentados terroristas están provocando un creciente estrés entre los trabajadores estadounidenses. Pero, como explica Roberta Facinelli, los empleados y los empresarios, por igual, pueden dar pasos para contrarrestar esta tensión. GUIÓN: Si es usted como la mayoría de los trabajadores estadounidenses, se sentirá cada vez más estresado tanto fuera como dentro del trabajo. De hecho, según un nuevo estudio realizado en Estados Unidos por expertos de CIGNA Behavioral Health en apoyo a los trabajadores, casi la mitad de los empleados encuestados ha tenido la tentación de abandonar su trabajo durante el pasado año, lo ha abandonado o está pensando hacerlo dentro de poco, debido a las distintas presiones que están padeciendo. Pero, según el Dr. Jodi Aronson Prohofsky de CIGNA hay varias cosas que se pueden hacer para reducir la tensión en el lugar de trabajo. CORTE DE VOZ (Aronson Prohofsky): Unos sencillos cambios en su estilo de vida pueden ayudarte a reducir el estrés. Haga ejercicio con más frecuencia, haga labores de voluntariado, busque tiempo para leer o practicar su pasatiempos favorito... Pasos fáciles que todos podemos dar. Muchos de nosotros también buscamos tiempo para re flexionar y meditar y superar así las presiones diarias. GUIÓN: Los empleados suelen descubrir que los programas de apoyo en el lugar de trabajo son un buen punto de partida, así que hable con su empresario. Muchos ofrecen programas como servicios de asesoramiento, horarios laborales flexibles y programas
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sobre salud y nutrición, y todos ellos pueden ayudar a fortalecer a los trabajadores estresados para encontrar un mejor equilibrio entre su vida personal y laboral Soy Roberta Facinelli. SUGERENCIA DE PÁRRAFO F IN A L A LEER POR E L LOCUTOR: Si quiere saber más sobre sugerencias para reducir el estrés laboral, visite www.cignabehavioral.com.
El guión de Cigna es un ejemplo de un audiocomunicado que ofrece informa ción y sugerencias para el radioyente en un lenguaje llano. Incluye información útil sobre cómo reducir el estrés y no es excesivamente comercial. Se menciona a la empresa Cigna en el contexto de la historia pero básicamente como una fuente de información. El responsable de programación de la emisora considerará, sin duda, que el tema es de actualidad e interesante para la audiencia de la emisora. He aquí otro audiocomunicado que anuncia los resultados de un estudio. El «comunicado de prensa» de sesenta segundos de duración fue producido por West Glen Communica tions para el World Resources Institute. Fue distribuido en formato MP3 por North American Network, Inc. LOCUTOR: Un importante informe, emitido el jueves (10 de julio), afirma que es necesa rio hacer cambios fundamentales sobre cómo se toman las decisiones, y sobre quién las toma, respecto a los recursos naturales del mundo. El informe, «Recursos del mundo: 2002-2004: decisiones para el planeta; equilibrio, voz y poder», destaca que estos cambios son urgentes para poder detener el creciente deterioro del medio ambiente. El presidente del World Resources Institute, John Lash: LASH: «Tras una década de declaraciones grandilocuentes y acuerdos interna cionales sobre el medio ambiente, los problemas medioambientales siguen em peorando en gran parte del mundo. La mejor manera de cambiar estas tenden cias consiste en informar a la gente, delegar poder para que la gente pueda hacer algo y hacerla participar». LOCUTOR: El informe solicita que se incluya al público en el proceso de toma de de cisiones, fortaleciendo el actual sistema internacional flexible de normativa ecológica, y obligando a una mejor divulgación de información de las empresas. Advierte que las organizaciones no gubernamentales deberían cumplir los mismos estándares de respon sabilidad y transparencia que se exigen a los gobiernos y empresas.
Producción y distribución. Tbdo audiocomunicado de prensa se inicia con un pá rrafo redactado y medido detenidamente. El siguiente paso consiste en hacer la gra bación. Cuando se está grabando es imprescindible controlar la calidad de sonido. Unas pocas grandes organizaciones tienen estudios de grabación propios, otras con tratan a empleados de emisoras de radio como asesores, pero la mayoría recurre a un servicio de grabación profesional. Los servicios de grabación profesional disponen de equipos de primera calidad y personal cualificado. Pueden recibir el guión, editarlo, suprimir palabras o frases que no se comprenderán bien, grabarlo con el nivel de sonido adecuado, y producir una cinta final adecuada para su emisión.
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Las noticias radiofónicas pueden producirse en múltiples copiasen cintas de audio o CD-ROM. El método más frecuente, y el más barato, es grabar un CD. Además, los formatos MP3 o iPod de los archivos digitales son cada vez más populares. Las emisoras de radio, al igual que los periódicos, tienen sus propias preferen cias sobre cómo quieren recibir los audiocomunicados. Una encuesta realizada por DWJ Televisión concluyó que casi el 75 por ciento de los directores de los informati vos prefiere recibir la información por teléfono. Esto es particularmente cierto para las noticias de última hora. Cuando el incendio forestal amenazó los viñedos del Valle del Napa de California, una gran bodega contactó a las emisoras locales y suministró un audiocomunicado con una declaración del presidente de la bodega afirmando que la cosecha de uva no se vería afectada. Se llamó a aproximadamente 50 emisoras y 40 aceptaron retransmitir el comunicado. Las organizaciones que envían audiocomunicados para su distribución a todo el país suelen recurrir al satélite o a Internet. Utilización de los audiocom unicados de prensa. La producción de un audiocomu nicado es, en cierta medida, una ganga comparada con la producción de materiales para la televisión. Por qjemplo, la empresa Ford gastó 3.500 dólares en la distribución por todo Estados Unidos de un comunicado sobre el reciclaje de baterías como parte de las actividades del Día del Medio Ambiente. Más de 600 emisoras lo emitieron y se llegó a, aproximadamente, cinco millones de personas. A pesar de la eficacia en costes, no hay que enviar audiocomunicados a todas las emisoras. Cada emisora tiene una determinada audiencia Un comunicado sobre las ventajas de los complementos vitamínicos para las personas mayores no resulta demasiado interesante para una emisora de música rock. La utilización de audiocomunicados es cada vez más popular en las emisoras de radio. Tom Moon, director de operaciones de Duncan’s American Radio Quarterly, afirmó a PRWeek que cree que la principal razón es la consolidación de la propiedad de las emisoras de radio (Clear Channel posee ahora 1200 emisoras), lo que ha dado lugar a una reducción de costes y a menos personal de informativos. Jack Trammell, presidente de VNR-1 Communications, respalda esta idea. Afir mó a p r repórter. «Nos dicen que están siendo obligados a hacer más con menos. Siempre que los comunicados para la radio estén bien producidos y las historias no parezcan un anuncio evidente, las redacciones suelen utilizarlos». Trammell realizó una encuesta a las emisoras de radio y concluyó que el 83 por ciento utiliza comu nicados de prensa Y el 34 por ciento afirmó que estos comunicados ofrecen ideas para dar noticias locales. Los editores de los informativos buscan el interés local (34 por ciento), información sobre la salud (23 por ciento) y noticias financieras (11 por ciento). También buscan historias sobre tecnología, sobre la infancia, sobre política, historias vinculadas con el momento y de interés local. Public Relations Tactics ofrece otras sugerencias de Trammell:
• Tópicos. Es posible que, aunque las historias no merezcan la pena de acuerdo con tos criterios expuestos, sean retransmitidas porque ofrecen información sobre un
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tema de actualidad. Máxima de la redacción: las noticias tratan de cosas que im portan a la mayoría de los radioyentes o telespectadores. Puntualidad. Las noticias deben utilizarse en el momento adecuado en función de la estación del año, el calendario político, la aprobación de nuevas leyes, las tendencias sociales, etcétera. Máxima de la redacción: la palabra favorita del mundo en la radiodifusión es ahora, seguida de hoy y después de mañana. La palabra menos preferida es ayer. Proximidad. Las redacciones ponen el énfasis en las noticias locales. Un comuni cado nacional debe ser relevante para la audiencia local. Los periodistas siempre están buscando el «ángulo local». Máxima de la redacción: si no es local, no es noticia. Humanización. Muestre que la gente implicada o afectada es real. Las gráficas y estadísticas impresionantes no significan nada para la audiencia si no tienen un ángulo humano. Máxima de la redacción: la gente se siente identificada con la gente. Atractivo visual. Las historias de éxito ofrecen declaraciones deslumbrantes y atractivas o un metraje que sutilmente promociona, pero también ilustra y explica. Máxima de la redacción: si dice oro, tiene que ver oro.
En el recuadro Perspectivas de la página 488 se ofrecen más sugerencias sobre tos comunicados de prensa para la radio.
Anuncios de servicio público en la radio En Estados Unidos, el personal de relaciones públicas que trabaja para las organi zaciones sin ánimo de lucro suele preparar anuncios de servicio público para las emisoras de radio. Un anuncio de servicio público es definido por la Comisión Federal de Comu nicaciones norteamericana como un anuncio no pagado que promociona programas del Gobierno o de las agencias de voluntariado y que sirve al interés público. Por lo general, como parte de su responsabilidad de servir al interés público, las emisoras de radio y televisión ofrecen tiempo a las organizaciones cívicas y de beneficencia para concienciar al público y educarlo sobre temas como las enfermedades corona rias, las enfermedades mentales y el SIDA. Según DWJ Televisión, un productor de vídeos, los anuncios de servicio público ofrecen a diversas organizaciones gubernamentales y sin ánimo de lucro la oportu nidad de utilizar los mismos canales de comunicación que los grandes anunciantes, pero a un coste mucho menor. DWJ afirma: «No es infrecuente que una campaña en televisión, producida y distribuida con un presupuesto de 25 000 a 40 000 dólares, reciba un tiempo de emisión que habría costado entre un millón y cinco millones de dólares, o más, en publicidad de pago». Las organizaciones con ánimo de lucro no pueden hacer anuncios recurriendo a este sistema por mucho que afirmen que son un «servicio público» pero, a veces, una campaña informativa de una patronal sí puede recurrir a este servicio gratuito. Por
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qjemplo, la Asociación del Aluminio consiguió tiempo de emisión en una serie de emi soras produciendo un anuncio de servicio público sobre cómo reciclar las latas de aluminio. Antes de emitir el anuncio, la asociación recibió una media de 453 llamadas al mes. Cinco meses después de que se empezara a emitir el anuncio de servicio pú blico, la asociación había recibido 9 500 llamadas en su número de teléfono gratuito. El anuncio de servicio público fue utilizado en 46 estados, y 244 emisoras afirmaron que habían emitido el anuncio 16 464 veces. Formato y producción. Los anuncios de servicio público en la radio, al igual que los comunicados de prensa para la radio, se redactan en mayúsculas y a doble espacio. Pueden tener una duración de sesenta, treinta, veinte, quince o diez segundos. Y, a di ferencia de los comunicados de prensa para la radio, la práctica habitual es enviar di versos anuncios de servicio público sobre el mismo tema con distintas duraciones. La idea es que la emisora de radio tenga la posibilidad de utilizar el anuncio de servicio público en función del tiempo que tenga disponible. Aunque acostumbran a emitirse durante los informativos, no todos los anuncios de servicio público se incor poran a este tipo de programas, sino que pueden ser utilizados durante los descansos de los programas habituales. Los anuncios de servicio público se pueden distribuir de la miaña manera que se distribuyen los comunicados de prensa para la radio. Los guiones pueden enviarse por correo a la emisora para que sean leídos por el personal de la miaña. Otro plan teamiento comente es enviar a las emisoras una cinta de audio o un CD con anuncios de distintas duración. Una vez realizada la grabación, también se puede retransmitir por teléfono. A continuación se ofrece un ejemplo de un anuncio de servicio público básico producido por la Cruz Roja de Estados Unidos que muestra cómo se puede tratar el mismo tema con distintas duraciones: 20 segundos ¿Alguna vez ha hecho un regalo que no sido muy bien recibido? ¿Uno que ha terminado en el cajón en cuanto se ha dado la vuelta? Hay un regalo que seguro será bien recibido. Porque salvará la vida de alguien. Este regalo es su sangre, y la necesitamos desespera damente. Por favor, done sangre. Hay una vida que salvar ahora mismo. Llame a la Cruz Roja al 1-800-GIVE-LIFE.
60 segundos Queremos que le haga un regalo a alguien, pero no es un regalo que pueda comprar. Que remos que haga un regalo, pero no necesariamente a alguien que conozca. A algunos les gusta hacerlo. Otros pueden ser más reacios. Pero la persona que reciba su regalo lo considerará tan precioso que lo llevará consigo durante el resto de su vida El rega lo es su sangre y todos los días en Estados Unidos hay miles de personas que la necesi tan desesperadamente. Tbdos los días nos preguntamos si tendremos suficiente. Algu nos días, casi no lo conseguimos. A aquellos que ya donan sangre regularmente, la Cruz Roja de Estados Unidos y las muchas personas cuyas vidas han salvado queremos darles las gracias. A aquellos que no han donado sangre recientemente, por favor, vuélvannos a ayudar. Hay una vida que salvar ahora mismo. Para descubrir lo fácil que es donar
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sangre, llame hoy mismo a la Cruz Roja de Estados Unidos al 1-800-GIVE-LIFE. Repeti mos, 1-800-GIVE-LIFE.
Giras por las radios Otra táctica de relaciones públicas en el medio radiofónico son las giras p or las ra dios. Se trata fundamentalmente de un portavoz que ofrece una serie de entrevistas personales por todo el país a distintos periodistas de radio desde una localización central. El profesional de las relaciones públicas (que, en estas ocasiones, suele de nominarse un publicista) concierta entrevistas telefónicas con locutores, directores informativos o directores de programas de debate del país, y su representado se limi ta sencillamente a ofrecer entrevistas por teléfono que se pueden retransmitir en vivo o grabarse para su posterior retransmisión. Una gran ventaja de estas giras es su relativamente reducido coste y la comodi dad de ofrecer muchas entrevistas breves desde un solo lugar. David Thalberg, vice presidente de Ruder/Finn, afirmó a Reagan's Media Relations Report «No hace falta ir a una emisora y vestirse para la ocasión. Su cliente puede ofrecer entrevistas por teléfono, sentado en su oficina, con todo el material adicional que necesita para dar una sensación de dominar el tema y estar informado». Lawrence Mosowitz, presidente de Medialink, está de acuerdo con esta como didad. Afirmó a PRWeek: «Es un medio fácil y flexible. Podemos entrevistar a una estrella en su cama de la habitación del hotel y retransmitir la entrevista por todo el país. La radio es una maravilla». Una importante multinacional farmacéutica, Schering-Plough, utilizó una gira por los medios para destacar que la mayoría de los fumadores en Estados Unidos no hace caso de las señales de advertencia de bronquitis crónica. Por supuesto, la em presa fabrica un fármaco contra esta enfermedad. La gira fue recogida por 88 emiso ras con una audiencia de más de 2,8 millones de personas. La giia formó parte de una campaña que también recurrió a una gira vía satélite para las emisoras de televisión. Las giras vía satélite se analizarán en la próxima sección.
Televisión Hay cuatro planteamientos para conseguir que las noticias y puntos de vista de una organización aparezcan en una televisión local. El primer planteamiento consiste en enviar sencillamente el mismo comunicado de prensa que se ha enviado a los medios impresos. Si el director de informativos piensa que el tema vale la pena, el comuni cado puede convertirse en una breve mención de diez segundos por el presentador del telediario. El comunicado de prensa también puede dar lugar a que el director de informativos se plantee la posibilidad de dar cobertura visual al tema y asignarle un periodista y un equipo de cámaras para hacer un seguimiento.
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Un segundo planteamiento consiste en utilizar una alerta o anuncio a la prensa informándole sobre determinado acontecimiento o suceso que puede ser cubierto con imágenes. Los anuncios a la prensa, que se analizaron en el capítulo anterior, pueden enviarse por correo electrónico, fax o, incluso, correo ordinario. El tercer planteamiento consiste en llamar por teléfono o enviar un correo elec trónico con una pitch letterpzra que la emisora cubra determinada historia. El arte de lograr la atención de los telediarios consiste en poner el énfasis en los aspectos visuales de la noticia. El cuarto planteamiento consiste en producir un videocomunicado de prensa (o simplemente videocomunicado) que, al igual que los audiocomunicados, tienen un formato para ser utilizados de inmediato con un mínimo esfuerzo por parte del perso nal de la emisora. El videocomunicado también tiene la ventaja de que puede ser uti lizado en numerosas emisoras a escala regional, nacional o, incluso, internacional.
Videocomunicados de prensa Se estima que en Estados Unidos se producen anualmente 5 000 videocomunicados. Las grandes organizaciones que quieren un mayor reconocimiento de su nombre, pro ductos, servicios y causas son los principales usuarios de los videocomunicados. La producción de estos comunicados puede justificarse con más facilidad si existe el potencial de que se distribuya a escala nacional y sea emitido por diversas cadenas de televisión y cable. Según un productor, la producción y distribución de un videocomunicado de noventa segundos cuesta entre 20 000 y 50 000 dólares. Los costes varían en función del número de localizaciones de grabación, los efectos especiales, el recurso a los famosos y el número de personal necesario para producir un material de alta calidad que cumpla los estándares necesarios para su emisión. Debido a su coste, la consultora o departamento de relaciones públicas tiene que analizar detenidamente el potencial informativo del tema y ver si se presta a una presentación visual con un ritmo rápido y con acción. El videocomunicado no debe ser producido si solo hay cabezas parlantes, cuadros y gráficos. Otro aspecto a tener en cuenta es si el tema seguirá siendo de actualidad cuando se haya producido el ví deo. De media, hacen falta de cuatro a seis semanas para redactar el guión, producir y distribuir un comunicado de prensa en vídeo de alta calidad. En una situación de crisis o si se trata de una noticia de última hora y rápida evolución, sin embargo, se puede producir el videocomunicado en cuestión de horas o días. El videocomunicado de Segway que aparece en el caso práctico al final de este capítulo, por ejemplo, fue producido en diez días por Burson-Marsteller. Otro qjemplo de respuesta rápida mediante un videocomunicado es el caso de Pepsi. Tras tan solo una semana desde que los medios afirmaran que se estaban en contrando jeringuillas y otros objetos punzantes en las latas de Diet Pepsi, la empresa de refrescos prodigo y distribuyó un videocomunicado que mostraba que era abso lutamente imposible introducir objetos en las latas en las líneas de llenado de alta velocidad. Este videocomunicado, dada su puntualidad y su alto interés público, llegó
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Cuando algunos consumidores afirmaron que habían encontrado jeringuillas en las latas de Pepsi, la empresa distribuyó un videocomunicado que demostraba que la introducción de objetos era absolutamente imposible en el rápido proceso de embotellamiento. Se demostró que la afirmación era una falsedad.
aun total de 186 millones de telespectadores y ayudó a evitar una gigantesca caída de las ventas de los productos de Pepsi. Form ato. La redacción de un guión para un videocomunicado suele ser más comple ja que la redacción de un audiocomunicado porque el guionista tiene que visualizar la escena, igual que para una obra de teatro o una película. Adam Shell, en Public Rdations Tactics, describe las habilidades necesarias: La producción de un videocomunicado requiere habilidades para entrevistar, para editar rápidamente un vídeo, un ojo creativo para los elementos visuales e inteligencia política. El trabajo de un productor de videocomunicados no es muy distinto del de un periodista de la televisión. Los instintos son los mismos. Hay que lograr declaraciones gracias a unas preguntas inteligentes. Las buenas imágenes provienen del trabajo creativo de la cámara Un videocomunicado conciso y válido para aparecer en los telediarios se consi gue con una buena redacción y una buena edición. También hay que cumplir los plazos. Y luego están todos esos pequeños detalles y decisiones que hay que tomar en el acto. Por no mencionar el hecho de encontrar formas sutiles de asegurarse de que los logos del cliente aparezcan en el vídeo sin provocar el rechazo de los directores de los servicios informativos.
Tal vez la mejor forma de ilustrar algunos de los comentarios de Shell sea mos trar el típico guión de un videocomunicado. Véanse las páginas 497 a 499 para el guión preparado por Medialink para las bodegas Beringer. P roducción. Aunque los relaciones públicas especialistas en redacción se ocupan de la tarea de redactar los comunicados de prensa para la radio, la producción de un comunicado de prensa en vídeo es harina de otro costal. Tbdo el proceso es muy técnico, y requiere disponer de profesionales bien formados y equipos sofisticados. Por consiguiente, los departamentos y consultoras de relaciones públicas suelen contratar la producción a una empresa externa especializada en la redacción de guio nes y en la producción de videocomunicados. Sin embargo, el personal de relaciones
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públicas suele servir de enlace y ofrecer al productor las líneas directrices sobre lo que se quiere conseguir con el videocomunicado de prensa. El relaciones públicas
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FADE IN: Sugerencia de texto del locutor:
A pesar de los acontecimientos de la actualidad y de la economía, las cosas van «de uva» en el condado vitivinícola de California. La «cosecha», que está oficialmente en marcha en todo el territorio vitivinícola, es la estación más excitante del año. La uva genera (ayuda a generar) miles de millones de dólares en viajes, turismo, puestos de trabajo y ventas. Especialmente en el Valle de Napa, donde los fabricantes de vino creando continuamente algunos de los mejores vinos del mundo. ¿Qué hay de nuevo este año? Una cosecha un poco más tardía de lo habitual podría producir incluso vinos de mayor calidad. Mientras que la Madre Naturaleza da los últimos toques a la cosecha de uva de este año, los amantes del vino han salido a la calle, a satisfacer su pasión en restaurantes, hoteles y salas de cata de vino. Si lo importante es el buen gusto, Bizabeth Anderson descorcha algunos secretos del vino. SON NAT (apróx. 4 segundos) NARRACIÓN
Se vierte vino Nouveau de Beringer.
Uegando a una copa cerca de usted... Las uvas de la cosecha de California.
Cosecha, recogida de la uva.
B 92 por ciento del vino de Estados Unidos se produce en California... algunos de los mejores vinos en el Valle del Napa.
Vino, uvas.
B vino Nouveau de Beringer, el primer vino de la temporada 2002, será el mejor de todos los vinos californianos del mercado. De las 847 bodegas del Estado dorado, esta marca es de las más antiguas del Valle del Napa., embotellando magia ganadora de premios desde hace 125 años.
Elección de vinos, pisando la uva. Vino Nouveau, fetos de Beringer. Exteriores, se sirve vino. Se ve el nombre de Beringer en sus femosos terrenos.
SON NAT Bodeguero Beringer
Video histórico (de tv cmxl).
«La uva está lista... justo la cantidad de azúcar necesaria».
Rollo B para complementar lo que dice. Se ven continuamente varios viñedos: St. Qements, Stags Leap. (continúa)
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B guión de un videocomunicado de prensa exige reflexionar sobre los elementos visuales al mismo tiempo que escribe el guión y planifica las entrevistas. Este formato a dos columnas, en las que se muestran los elementos visuales y de audio, constituye un ejemplo de guión.
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Barriles, bodegas. Fundido a: Beringer y premios véase 4 premios a la bodega del año (mejor que decirlo) artículos, elementos visuales, premios, Beringer. B bodeguero se pasea y prueba las uvas en el viñedo.
NARF^ACIÓN
EN CÁMARA
SON: Bodeguero
Ftollo B para complementar lo que dice.
«Para hacer un vino perfecto hay que cultivar, cosechar y pisar uvas perfectas en el momento adecuado en el mejor clima, utilizando barricas, bodegas y terrenos únicos que, naturalmente, tienen la temperatura ideal para almacenar/ envejecer el vino. Ingredientes que ¡no se pueden duplicar! De la parte vitivinícola de California, Napa es una pequeña región, pero produce los mejores y más aclamados vinos. Debido a la cosecha más tardía de lo habitual, se espera que los vinos de este año sean aún mejores. Sólo son algunas razones por las que recibimos continuamente los máximos premios del vino frente a nuestros tradicionales competidores europeos».
Se enseñan continuamente diversos. Viñedos, St. Clemets, Stags Leap. Barriles, bodegas. Visual de la región de Napa. Fotos de uvas y de vinos. Amanecer, puesta del sol. Trabajadores en el campo. FYemios, artículos de Beringer y de la iidustria.
B legendario bodeguero de Beringer conoce los secretos del buen vino.
Muchos sonidos naturales (SON NAT). Cosechas, turistas, actividad como de un restaurante. Bebiendo vino, etcétera; fundido a: SON NAT: 03 (maquinaria de pisado da uva) NARRACIÓN F’ísado de uva. Las uvas saltan a la cámara. Actividad agrícola. Fotos de la región, de los turistas, tal vez comprando vino. Bebiendo vino. Comiendo. Turismo, turistas en una bodega. Brindis de grupos, se oye a turistas japoneses brindando en japonés. De compras, y comprando vino.
La cosecha demuestra que los buenos perfumes vienen en tarros pequeños: las uvas son el tercer principal cultivo del Estado, generando 145.000 puestos de trabajo y 33.000 millones de dólares. SON N A T(¡saludl) Si California fuera un país, sería el cuarto productor de vino detrás de Italia, Francia y España. Incluso en una economía con problemas. ¡Toda esta industria americana está tomando vino, cenando y creciendo!
(continúa)
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□versos lugares, turismo, cata de vinos, etc...
SON: Experto de la Asociación Vitivinícola
EN CÁMARA
«Las ventas aumentan a pesar de la volatilidad de la Bolsa o de la economía. Hay cada vez más gente que cocina, que se queda en casa... ¿y qué se puede disfrutar más en casa que un buen vino? Los consumidores leales siguen gastando en su marca favorita. B vino sigue siendo uno de b s placeres de la vida asequibles, en un destino turístico fabuloso... y un montón de historia y de arte... todo en una copa... ¡es magia!
Se ve a esta persona en su propio viñedo, según habla.
Inicio del montaje de fotografías.
NARRACIÓN
Recapitulación de lo que hemos visto, visualmente.
B legendario bodeguero de Beringer conoce los secretos del buen vino.
Se abren las puertas de la bodega, se ven vinos exclusivos. La puerta tiene el logotipo de Beringer. Los turistas se pasean por las bodegas entre los barriles, fundido a bodegas, viñedos, barricas, etc. Se concluye con una puesta del sol y fotos de paisajes. Cata de vinos, compra de vino, primer plano. Una pareja brinda, se vierte vino, fctografia de paisaje. Vista panorámica del viñedo, puesta del sol, Imagen feliz para acabar.
NARRACIÓN Es una compleja receta de tierra, aire, luz, bodegas cerradas, viñedos históricos y barricas de roble, con muchos mimos y cuidados... SQN NAT (copas chocando en un brindis) :Q2 NARRACIÓN La parte más fácdl... S Q N N A T (s e v le rt^ vino Nouveau) NARRACIÓN ... se la dejamos a usted. HA INFORMADO ELIZABETH ANDERSON SUGERENCIA DE CIERRE DEL LOCUTOR La cosecha de este año en California ha incluido más uva Chardonnay que ninguna otra... seguida de Cabernet, Zinfandel, Merlot, Chenin Blanc, Syrah/Shiraz y Sauvlgnon blanco. Los mejores vinos de Beringer cuestan unos 125 dólares. Pero puede pagar tan sólo 8 dólares y seguir teniendo una experiencia de 5 estrellas. Para saber más visite www.Beringer.com
también trabajará con el productor para organizar las localizaciones, las apariciones de personas y los actores.
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Medialink, un importante productor y distribuidor de este tipo de comunicados, ofrece algunas indicaciones para producir videocomunicados que satisfagan los re quisitos de los editores de programas informativos. • Ofrezca al editor del informativo la máxima flexibilidad para montar la cinta utili zando sus propias presentaciones y locutores. Esto se puede lograr produciendo un videocomunicado con el audio dual (el narrador por un canal y el sonido am biente de la imagen en otro). Así, el editor tiene la opción de «quitar» la voz del narrador e insertar la de un periodista o locutor propio. • Produzca el vídeo con un enfoque de noticia en televisión. Las declaraciones de personas deben ser breves e ir directamente al grano. Evite planos parecidos a los de los anuncios publicitarios y efectos sofisticados. • Nunca incluya texto en el metraje. Los servicios informativos de las cadenas sue len crear sus propios subtítulos con su tipo de letra y su estilo. • No utilice nunca a un periodista que habla a la cámara con un micrófono en mano. Las cadenas no quieren a un periodista que no pertenece a su emisora en sus te lediarios. • Ofrezca a las emisoras una perspectiva local. Esto se puede conseguir enviando hechos y cifras adicionales sobre la situación local. Se pueden añadir al vídeo cuando se edita para su emisión. • Unos buenos gráficos, incluyendo animaciones informáticas, son un buen valor añadido. Las emisoras aprecian un buen trabajo gráfico que muestra las cosas de forma clara y concisa. D istribución. El comunicado de prensa en vídeo también debería incluir de dos a tres minutos de rollo B, o imágenes de fondo, para que sean utilizadas por el produc tor del informativo al reformatear la historia. El típico rollo B incluye entrevistas adi cionales, declaraciones e imágenes de archivo. Por ejemplo, una encuesta de Nielsen Media Research realizada a 130 directores de informativos concluyó que el setenta por ciento quería un videocomunicado que incluyera un rollo B. Es necesario enviar a los directores de los servicios informativos un anuncio a la prensa con antelación, o con el propio vídeo, antes de emisión por satélite del vídeo a la emisora. El anuncio a la prensa, en forma impresa, debe incluir los elementos bási cos: los segmentos clave de la historia, antecedentes y descripción de los elementos visuales, contactos editoriales y técnicos, coordenadas del satélite y fecha/hora de la transmisión. Muchas emisoras prefieren recibir este anuncio por fax en vez de por correo electrónico o por teletipo. El fax viene en papel y puede ser pasado de mano en mano por la redacción para que lo vea todo el personal. La emisión por satélite es la forma más eficaz en cuanto a costes para distribuir los videocomunicados a escala nacional e, incluso, internacional. Además, es el mé todo preferido por la mayoría de los directores de telediarios. Todas las emisoras de televisión de Estados Unidos tienen al menos una antena parabólica. El viejo método era la transmisión analógica, pero un creciente número de emisoras recibe ahora transmisiones digitales vía satélite.
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Katie Sweeney, en un artículo publicado en Public Relations Tactics, explica las ventajas de la transmisión digital: «[...] Los productores de las emisoras de televisión ya no tienen que descargar un videocomunicado a una hora determinada de determi nado satélite. Por el contrario, el archivo del comunicado se envía directamente al PC del director de los servicios informativos, que puede vedo en su pantalla y decidir si lo va a descargar o no. Los directores pueden elegir el contenido, arrastrar los archi vos a los demás sistemas de la emisora, o a la oficina de edición y a los servidores de retransmisión». Los videocomunicados y otros materiales de publicity también se pueden dis tribuir a través de Internet, lo que se analizará en la sección sobre emisiones por Internet. En ocasiones, los videocomunicados no se ven afectados por el tiempo porque el tema que tratan mantiene su actualidad durante varios meses. Estos comunicados se conocen como siempre frescos, porque siempre son de actualidad. Por qjemplo, un videocomunicado relativo a la investigación sobre el SIDA puede ser conservado para utilizarlo en una posible serie; o el del servicio forestal estadounidense sobre cómo prevenir los incendios forestales puede reservarse hasta el verano cuando el peligro de los incendios es mayor. En estos casos, las organizaciones suelen enviar por correo a la emisora una cinta de vídeo o un DVD con el videocomunicado de prensa. La distribución por correo también se utiliza para enviar imágenes de archivo, escenas estándar de la línea de producción, la sede y otras instalaciones de una em presa que pueden ser archivadas por las emisoras hasta que la empresa sea objeto de actualidad informativa. En ese caso, mientras el locutor da la noticia, los televidentes ven en sus pantallas estas imágenes de archivo. U tilización d e los vid eo co m u n icado s de p re n s a. Larry Moskowitz, presidente de
Medialink, afirma que todas las emisoras de televisión de Estados Unidos utilizan los videocomunicados en sus telediarios. Afirmó al presentador de un programa de deba te en la radio: «Hemos demostrado sin lugar a dudas, científica y electrónicamente, que todas las emisoras de televisión de Estados Unidos han utilizado y, probable mente, utilizan regularmente este material de las empresas y organizaciones que se provee como un videocomunicado o rollo B». West Glen Communications estima que el noventa por ciento de las emisoras utiliza los videocomunicados. Sin embargo, estas estadísticas optimistas se ven atemperadas por la realidad de que las emisoras de televisión reciben en la actualidad tantos videocomunicados que están desbordadas. Por consiguiente, la competencia es intensa y, salvo que el comunicado satisfaga múltiples criterios, no será utilizado. Incluso si se utiliza, las consultoras y departamentos de relaciones públicas deben ser realistas sobre la au diencia a la que se llegará. Según las encuestas, un videocomunicado bien producido suele conseguir que sea emitido por cuarenta o cincuenta emisoras con una audien cia de entre dos y tres millones de personas. En otras palabras, por cada videocomu nicado que llega a millones de televidentes, hay cientos que no. Véase el recuadro Perspectivas de la página 502 para una lista de los diez videocomunicados más vistos recientemente.
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Anuncios de servicio p ú blico para la televisión. Las emisoras de televisión, igual que las emisoras de radio, utilizan anuncios de servicio público en nombre de las Los comunicados de prensa en vídeo agenciasgubernamentales, las llegan a millones de personas organizaciones de ciudadanos y los grupos de beneficencia. A continuación se ofrece una lista de (IIHS): Resultados de las De hecho, una encuesta rea los diez comunicados más utilizados pruebas de Dodge Grand por las cadenas de televisión, según Caravan/Hyundai Elantra lizada por News Broadcast Nielsen Media Research. (130 millones de telespectadores, Network concluyó que, en 1 309 emisiones). Estados Unidos, una emisora • Instituto de Seguros para la • Ericsson: Productos tecnológicos Seguridad en las Autopistas orientados a los consumidores normal de televisión emite (IIHS): La alta probabilidad (130 millones de telespectadores, una media de 137 anuncios de de accidentes de las grandes 181 emisiones). servicio público a la semana furgonetas (213 millones de • Agencia Espacial Europea: El como parte de su compromi telespectadores, 1 855 emisiones). primer astronauta europeo • British Airways: Mejoras del (121,6 millones de telespectadores, so con el servicio público. Concorde (191 millones de 298 emisiones). Michas de las líneas di telespectadores, 214 emisiones). • Taco Bell: La recuperación de la rectrices sobre los anuncios • Estudios Buena Vista: Estreno estación espacial MIR, con 15 años mundial de la película Fbarl Harbor de funcionamiento, como parte de de servicio público para la (190 millones de telespectadores, una promoción de productos radio, que se analizaron an 204 emisiones). (121 millones de telespectadores, teriormente, se aplican a los • Instituto de Seguros para la 1 615 emisiones). Seguridad en las Autopistas • Novartis: Aprobación por la Agencia anuncios de servicio público (IIHS): Pruebas de los parachoques Federal del Medicamento del para la televisión. Deben ser de los vehículos todo-terreno fármaco Gleevec (120 millones de breves, ir directos al grano y (157 millones de telespectadores, telespectadores, 1 062 emisiones). 1 332 emisiones). estar producidos de forma • Motorola: El papel de los En total, estos diez primeros vídeos profesional. Sin embargo, la teléfonos móviles (146 millones de legaron a una audiencia global televisión se caracteriza por telespectadores, 92 emisiones). total de más de 1 500 millones de que debe tener elementos de • Instituto de Seguros para telespectadores en Estados Unidos, la Seguridad en las Autopistas Canadá, Europa, Asia y Australia. aidio y elementos visuales. Incluso un sencillo anuncio de servicio público, consis tente en un presentador que lee un texto, viene acompañado de una fotografía o una ilustración que se muestra en la pantalla simultáneamente. El siguiente paso es que haya un portavoz, como por ejemplo un famoso, que habla directamente a la cámara durante treinta segundos. Por ejemplo, la Coalición sobre el Desorden de la Ansiedad utilizó al cómico Donny Osmond para transmitir su mensaje. He aquí el guión de treinta segundos que leyó Osmond: EN E L T R A B A J O
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Donny Osmond ante la cámara: HACE UNOS POCOS AÑOS NO PODRÍA HABER SU BIDO A ESTE ESCENARIO SIN SENTIR QUE ME ESTABA MURIENDO POR DENTRO. NO ERA SOLO EL MIEDO A L ESCENARIO. ALGUNAS ACTIVIDADES SENCILLAS, COMO IR AL SUPERMERCADO O RELACIONARME CON DESCONOCIDOS, ME PARA LIZABAN POR EL MIEDO.
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ESTOY HABLANDO DE UNA ENFERMEDAD QUE SE DENOMINA DESORDEN DE AN SIEDAD SOCIAL. CUANDO EL MIEDO A SENTIRSE AVERGONZADO O HUMILLADO DELANTE DE OTRAS PERSONAS CONTROLA TU VIDA. MÁS DE DIEZ MILLONES DE PERSONAS PADECEN ESTA ENFERMEDAD. YO RECIBÍ AYUDA. TÚ TAMBIÉN PUEDES. Narrador en voz en o j f (la información que se muestra más abajo aparece im presa en pantalla): SI CREE QUE PADECE UN DESORDEN DE ANSIEDAD SOCIAL, PÓNGASE EN CONTACTO CON LA COALICIÓN SOBRE EL DESORDEN DE ANSIE DAD SOCIAL. • Un mensaje de servicio público • Coalición sobre el Desorden de Ansiedad Social • 1-800-934-6276 • www.allergictopeople.com
En la profesión, el anuncio de servicio público de Osmond se conoce como busto parlante. Esto significa que el formato es relativamente sencillo; solo hay una persona que habla ante la cámara. No hay ningún otro elemento visual como otras escenas o acción. Un planteamiento más complejo y sofisticado implica acción y una serie de escenas que ofrecen al anuncio de servicio público más movimiento y atrac tivo visual. Cuando hay distintos elementos, el guión empieza a parecerse al guión visual de una obra de teatro o de una película En la producción de películas y vídeos se suele denominar storyboard. Su objetivo es ofrecer el diálogo y describir las escoras y los aspectos visuales para que el equipo técnico sepa cómo se va a desarrollar la escena. Un buen ejemplo de un guión para un videocomunicado fue creado por la Sociedad Estadounidense contra el Cáncer. El videocomunicado estaba dirigido a prevenir el consumo de tabaco entre los adolescentes. El autor, Jeff Goldsmith, creó una parodia utilizando como escenario un concurso de televisión, «cáncer por dinero». En las escenas se mostraba a tres azafatas girando un ataúd para seleccionar las preguntas para los concursantes. La persona que daba la respuesta adecuada recibía «dinero del cáncer» para recibir quimioterapia.
Giras vía satélite El equivalente en televisión a las giras por la radio son lasgiras vía satélite. Se trata fundamentalmente de una serie de entrevistas concertadas, uno a uno, desde un úni co lugar (normalmente un estudio de televisión) vía satélite a una serie de periodis tas de televisión o presentadores de programas de debate. (Véase también el Capítu lo 13). El concepto de las giras vía satélite se inició hace algunas décadas cuando las empresas empezaron a situar a sus directores generales ante las cámaras de televi sión. El personal de relaciones públicas concertaba con antelación las entrevistas con los periodistas para que entrevistaran al portavoz vía satélite durante un tiempo prefijado de entre uno y cinco minutos. Así, los periodistas de todo el país podían
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entrevistar personalmente a un director general en Nueva York aunque estuviesen en San Francisco. Para los directivos muy ocupados, las giras vía satélite son una forma eficiente de conceder entrevistas. En la actualidad, las giras vía satélite son un lugar común en la industria de las relaciones públicas y de la televisión. De hecho, una encuesta realizada por West Glen Communications concluyó que casi el 85 por ciento de las emisoras de televisión de Estados Unidos participan en estas giras vía satélite. La forma más fácil de organizar una de estas giras consiste en que el portavoz esté disponible para ser entrevistado en un momento dado. Los famosos áempre son populares, pero una organización puede recurrir a expertos especializados. Por lo general, el portavoz se sienta en una silla o detrás de una mesa ante la cámara de televisión. Los telespectadores suelen ver al presentador del informativo planteando preguntas y al portavoz en una gran pantalla, vía satélite, respondiendo de forma muy parecida a como hablan los presentadores con los periodistas que se encuentran en el lugar de un suceso. Otro planteamiento popular de las giras vía satélite consiste en ir a un estudio de televisión y ofrecer estas entrevistas desde un único plató. Cuando el Consejo
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Perspectivas Líneas directrices para un gira de éxito vía satélite La evidencia anecdótica Indica que cuatro de cada cinco giras vía satélite no se retransmiten. Puede aumentar las posibilidades de salir al aire si sigue las siguientes «cosas que hay que hacer» y «cosas que no hay que hacer» recopiladas por PRWeek-, Cosas que hay que hacer • Ofrecer una visión relevante para las emisoras en todos los mercados que se quiere tener. • Utilizar un fondo interesante y visualmente atractivo. Suele marcar la diferencia entre que se retransmita o no. • Haga participar a las emisoras enviando artículos que las ayuden a realizar y promocionar la entrevista. • Respete ios deseos de los productores cuando le contestan
que se pondrán en contacto con usted. Un seguimiento incesante sólo conseguirá molestar a los que htenta convencer. • Haga que su gira por los medios sea local. Si no va a interesar a las audiencias locales, tampoco se retransmitirá. • Sea claro en su pitch letter. Ofrezca a los productores respuestas a las preguntas de quién, qué, cuándo y por qué desde el inicio. • Utilice a portavoces creíbles y con conocimientos que den una inagen de confianza. Cosas que no hay que hacer • Permitir que la entrevista se convierta en un anuncio. Si los productores consideran que existe la posibilidad de que se menciona
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demasiado los productos, no realizarán la entrevista. Mentir a los productores sobre el contenido de la entrevista. Invitar a participar a más de un productor en una emisora. Ser conservador con la cantidad de personajes. Una aburrida entrevista sobre cuestiones módicas tendrá más gancho si presenta a un paciente con un doctor. Sorprender al productor. Las noticias están planificadas al segundo y un acontecimiento hesperado (que el portavoz cancele la entrevista) no será bien visto.
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Nacional de Productores de Carne de Porcino quiso promocionar las barbacoas en in vierno, su personal de relaciones públicas contrató a un equipo de la Broadcast News Network para que organizara una barbacoa en Aspen, Colorado, con un famoso chef ofreciendo entrevistas, vía satélite, mientras cocinaba diversas recetas de cerdo. En otro ejemplo, la Junta de Turismo de Hawai se dirigió a las emisoras de televisión de Nueva Inglaterra en un frío día invernal con una gira vía satélite desde las calientes y soleadas playas de Hawai. En el recuadro Perspectivas de la página 504 se ofrecen más líneas directrices sobre las giras vía satélite. M ateriales para los p rogram as In fo rm ativo s. Una variación de las giras vía satélite son los materiales para los informativos (news feeds) que ofrecen vídeos y declara ciones sobre un evento a las emisoras de televisión de todo el país vía satélite. Los materiales pueden retransmitirse en directo desde el lugar del acontecimiento (en tiempo real) o pueden ser una grabación en desde el lugar del acontecimiento, edita da y enviada ya elaborada. En cualquier caso, la organización promotora contratará a una empresa de pro ducción para que grabe el evento. Los principales salones de la moda, que suelen tener lugar en Nueva York o en Europa, suelen enviar materiales para los informati vos de todos los medios del mundo. Las casas de subastas más importantes también envían vídeos a los medios de comunicación (e incluso vídeos sobre reuniones de los compradores interesados). Por ejemplo, DWJ Televisión fiie contratada por Christie’s para cubrir las subastas de 56 trqjes llevados por mujeres en la ceremonia de entrega de los Oscar. Las emisoras pueden emitir toda la subasta o hacer sencillamente un pequeño vídeo para utilizarlo posteriormente en los telediarios o programas de so ciedad.
Apariciones personales Las emisoras de radio y televisión tienen cada vez más una programación continua durante las 24 horas del día. Requieren ingentes cantidades de programación para rellenar todo el tiempo disponible. Hasta ahora, este capítulo se ha centrado en cómo se preparan y generan mate riales a tiempo para los programas informativos. Esta sección se centra en cómo se puede conseguir que acudan portavoces a tertulias, programas de debate y de entrete nimiento. En este caso, el punto de contacto no serán los servicios informativos sino los directores y productores de estos programas. Las herramientas de comunicación más valiosas para llegar a estas personas son el teléfono y unapitch letter persuasiva (analizada en el Capítulo 14). Sin embargo, antes de ponerse en contacto con los directores y productores, es necesario que el personal de relaciones públicas haya hecho sus deberes. Tiene
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Los debates y entrevistas en televisión (talk shows) son una táctica demostrada de las relaciones públicas para aumentar b visibilidad de una personalidad y los productos que respalda. Aquí, Queen Latifah, la actriz y reina del hip-hop, ofrece una entrevista a Katie Couric.
que estar totalmente familiarizado con el formato y los contenidos del programa, así como con el tipo de audiencia al que está dirigido. En Estados Unidos existen di rectorios de medios de comunicación, como Bacorís, que ofrecen información clave sobre cada programa, como los nombres y direcciones de los productores, el formato del programa, los datos demográficos de la audiencia y el propósto del programa. En España, un servicio similar lo ofrece el Gabinete de Estudios de la Comunicación Audiovisual (www.gecaes). Un segundo planteamiento, muy recomendable, consiste en ver el programa y estudiar su formato. En el caso de las tertulias, los programas de debate y entrevistas, ¿cuál es el estilo del moderador o presentador? ¿Qué tipos de temas se abarcan? ¿Qué duración tiene el programa? ¿Permite que haya demostraciones de productos u otras ayudas visuales? Las respuestas a estas preguntas permiten determinar si el progra ma es adecuado para que acuda su portavoz y cómo debe particularizar la pitch letter para lograr el mejor resultado posible.
Tertulias y programas de entrevistas
(talk shows)
Estos programas de la radio y la televisión son muy habituales desde hace algunos años. KABC inició la tendencia en Los Angeles en la década de 1960, cuando se con virtió en la primera emisora de radio de Estados Unidos que asumió un formato en el que toda la programación eran noticias, debates y entrevistas. En la actualidad, más de 1110 emisoras de radio en Estados Unidos han adoptado este formato. Las emiso ras que ponen música también pueden incluir debates y entrevistas como parte de su programación. De hecho, se estima que en la actualidad hay más de 4 000 debates en la radio en Estados Unidos. En España, este tipo de programas son un denominador común en la programación de la franja matinal radiofónica. Este mismo crecimiento se ha producido en la televisión. Phil Donahue empezó su programa en 1967. Hoy en día, hay más de veinte debates televisados a escala na cional e innumerables debates producidos a escala local. Durante la última década, el programa número uno que se emitía a todo Estados Unidos era el Oprah Winfrey
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Show, con ocho millones de telespectadores diarios. En EN E L T R A B A J O las grandes cadenas, hay tres programas que son el Santo (Mal de los profesionales de las relaciones públicas espe El Invitado ideal cializados en relaciones con de los la prensa Today de la NBC, Good Moming America de ¿Qué constituye un invitado perfecto? Los invitados tienen que ser la ABC y Eariy Show de CBS. B productor ejecutivo de 'tbur World unos apasionados del tema. "No ufth Cavuto, Gresham Strigel, queremos a gente que actúe como Juntos, estos tres programas compartió sus reflexiones con Bulldog un robot y que se limite a contar los tienen aproximadamente ca Repórter, un boletín de información hechos. Si transmite pasión sobre lo torce millones de telespecta sobre emplazamiento en los medios. que está diciendo conseguirá brillar en la pantalla». dores entre las 7 y las 9 de la • Los invitados tienen que ser Los invitados tienen que ser mañana todos los días de la se capaces de debatir sin perder asequibles y humanos cuando los mana Como afirma PRWeek: productores hacen la entrevista los estribos ni tomarse las cosas previa por teléfono. Ser directos pero a pecho. "Hay que sonreír... a la «Sencillamente, no hay nin no agresivos. «Si vas a ser evasivo, audiencia le gusta ver a alguien guna otra manera mqjor de no te comprometes, o titubeas, no que está cómodo en la pantalla, llegar a millones de consumi legarás demasiado lejos». alguien que está contento de estar ahí». • Los invitados tienen que tener dores de un solo tiro». Los invitados tienen que ser opiniones sólidas. «No volvemos La ventaja de estos agradables y extrovertidos. a invitar a determinadas personas programas es que ofrecen "Las cabezas parlantes y las porque se las ha instruido para la oportunidad de que los personalidades de marfil no que no digan nada. Cuanto más conjugan bien con la televisión. Son sólida sea su opinión, y más alto la telespectadores puedan ver más adecuadas para la imprenta, exponga, más atención mediática y oír al portavoz de la orga donde su personalidad, o falta de recibirá. A nadie le gustan los nización sin el filtro de los la misma, no puede molestar al invitados que andan con pies de público». plomo». periodistas y editores que interpretan y deciden qué es lo que merece la pena infor mativamente. Otra ventaja es que se puede estar en el programa más tiempo que los tradicionales treinta segundos de una declaración en un informativo. La mayoría de los profesionales de las relaciones públicas nunca ha concertado una entrevista para su portavoz en el programa Today o en el de Oprah, pero hay otras innumerables oportunidades en el ámbito local y estatal. Cuando esté pensando en la posibilidad de llevar a un portavoz a uno de estos programas, revise esta lista de comprobación de las cuestiones a consideran
Perspectivas
talk shows
• ¿Es d tema noticiable? ¿Se ofrece un nuevo enfoque a lo que ya se ha dicho en los medios? • ¿Es de actualidad? ¿Está relacionado con alguna tendencia cultural o estilo de vida? • ¿Es útil la informadón para los telespectadores? Las sugerencias sobre cómo ha cer cosas o sobre consumo son muy populares. • ¿Tiene carisma el portavoz? Puede ser aceptable recurrir a un famoso pero tiene que haber un vínculo natural con la organización y d tema que se está analizando.
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• ¿Puede el portavoz centrarse en el tema y ofrecer frases concisas y breves? El portavoz tiene que mantener su concentración y asegurarse de que transmite los mensajes clave. • ¿Puede el portavoz evitar ser demasiado comercial? Los presentadores de estos programas no quieren tener invitados que suenan como un anuncio. En el recuadro Perspectivas de la página 507 se ofrece más información sobre lo que hace que un invitado sea perfecto para uno de estos programas.
Programas de entretenimiento o
magazines
El término magazine hace referencia a un formato de programa basado en la variedad de temas de la misma manera que una revista impresa tiene diversos ar tículos. Estos programas pueden tener a un invitado sobre uno délos temas que están tratando, pero suelen centrarse en una historia presentada en vídeo que dura entre tres y diez minutos. En las grandes cadenas estadounidenses, el programa 60 M inu tes de la CBS es un buen ejemplo. Muchos magazines de interés humano se producen a escala local. En una mues tra de programas de este tipo en una gran ciudad se habló de temas como el de un bebé que sobrevivió aunque pesó medio kilo al nacer, el tratamiento de la anorexia nerviosa, una parqja que creó con éxito una empresa de galletas, remedios para el do lor de espalda, trucos para entrenara un perro, una entrevista a un cinturón negro de karate, debates sobre el estrés de los directivos y los hábitos de trabqjo de un escritor de éxito. En España, un programa de este tipo es España Directo. La mayoría, si no todas, de estas historias aparecen en el programa porque al guien envía una pitch letter a los productores del programa.
Presencia de un invitado El contacto de un programa de televisión puede ser el productor ejecutivo o el ayu dante de producción del programa Un planteamiento común para llevar a un invi tado es llamar por teléfono al departamento de producción y explicar brevemente la cualificación del invitado propuesto y por qué vale la pena invitarle al programa. Los relaciones públicas también pueden redactar una breve carta de una página o enviar un correo electrónico explicando la historia, por qué es relevante para la audiencia del programa, y por qué la persona propuesta está cualificada para hablar sobre el tema. En algunos casos, el productor solicitará vídeos del portavoz en ante riores programas de televisión, o recortes de prensa relativos a las entrevistas con la prensa. En todos los casos, es importante ser honrado sobre la experiencia y personali dad del portavoz. Una queja común de los productores es que los invitados suelen no parecerse en nada a cómo fueron descritos en el primer contacto. Barbara Hoffman, productora de Doctor to Doctor, afirmó a O'Dwyer's PR Newsletter que las mejores
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Perspectivas Cómo emplazar a un cliente en un programa televisivo de debate Las cadenas de televisión buscan invitados interesantes que sepan hablar para sus programas de debate. Cuanto más grande sea la cadena, más estrictos serán sus requisitos para aceptar a un invitado. Este resumen de necesidades y procedimientos del programa matinal AM/San Francisco, de KGO-TV, el canal de la cadena ABC en San Francisco, es un ejemplo clásico de los requisitos y necesidades de los canales metropolitanos. La hformación proviene de un artículo publicado en el boletín de relaciones públicas de la Costa Oeste Bulldog. Las cadenas quieren invitados «que ofrecerán información que ayudará a nuestros telespectadores a ahorrar tiempo y dinero, sugerencias útiles para la casa, temas relativas a los consumidores». La cadena también recurre a invitados de la comunidad empresarial que pueden hacer comentarios sobre cuestiones financieras, tributarias, bursátiles y otros temas parecidos.
KGO-TV define la audiencia de su programa como mujeres que no trabajan, con edades entre 18 y 49, casadas y con, al menos, un hijo. El programa también tiene telespectadores que trabajan pero que ven el programa antes de Ir a trabajar. Los espacios de un programa de una hora duran entre seis y 10 minutos. Lo habitual es empezar con un famoso o una persona del mundo del espectáculo, y después ofrecer los espacios sobre temas relativos al consumo. Los segmentos del programa 4, 5 y 6 abarcan «temas más serios». El personal de producción sólo tendrá en cuenta a personas que ya hayan estado en televisión anteriormente. Normalmente se solicita un vídeo de una aparición anterior en televisión; un vídeo eficaz es una forma importante para ser aceptado. «La televisión es un medio visual pero una gran parte de nuestra
audiencia no se limita a estar sentada mirando. Está doblando ropa o planchando, así que necesitamos una voz que atraiga su atención». B profesional de las relaciones públicas debe enviar una breve solicitud por escrito al productor del programa: «una carta de una página que trata directamente las cuestiones importantes: a quién se está ofreciendo, cuál es su experiencia, cuál va a ser exactamente el tema a tratar, en qué crtros programas ha estado anteriormente, y una pequeña biografía, así como toda la demás información disponible sobre la persona, sus vídeos y copias de artículos del invitado o el tema». Los miembros del personal intentan responder a las solicitudes en aproximadamente una semana, o incluso antes. El programa se prepara con, al menos, una semana de antelación pero, a veces, hay apariciones de última hora.
invitaciones provienen de relaciones públicas cuyos «clientes siempre son exacta mente lo que se ha dicho que son, siempre están preparados, siempre son interesan tes, siempre son puntuales y siempre tienen algo distinto o novedoso que ofrecer al programa». En los últimos años ha habido cierta controversia acerca de invitados a los que se dta porque son famosos y tienen un gran tirón en la audiencia. Sin embargo, cuan do llegan al programa, resulta que están promocionando diversos productos. Véase el recuadro Ética de la página 510. Por lo general, los debates de televisión seleccionan a los invitados con tres a cuatro semanas de antelación. Salvo que el tema o la persona sea de una extremada controversia o actualidad, no es frecuente que se invite a un personaje con uno o dos días de antelación. Los estrategas de las relaciones públicas deben recordarlo como parte de su planificación general de la campaña.
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Etica ¿Deben los Invitados en los debates de televisión revelar quién los promueve? La actriz Lauren BacalI, en el programa Today de la NBC, habló de una amiga íntima que se había quedado ciega por una enfermedad ocular y urgió a la audiencia a que acudiera al médico para hacerse pruebas. También mencionó un fármaco, Visudyne, que era un nuevo tratamiento para la enfermedad. Entretanto, en el programa Good Morning America de la ABC, la actriz Kathleen Turne r contaba a Dañe Sawyer su lucha contra la artritis reumatoide, y mencionó que un fármaco, Enbrel, la ayudaba a aliviar el dolor. Un mes más tarde, la patinadora Peggy Fleming, que había ganado una medalla de oro olímpica, apareció en el programa para hablar del colesterol y las
enfermedades coronarias. Al principio de la entrevistada afirmó: «Mi módico me ha recetado Lipitory mi nivel de colesterol ha caído drásticamente». Lo que los telespectadores no sabían era que cada una de estas famosas había recibido una importante cantidad de dinero de una empresa farmacéutica para mencionar su producto en hora de máxima audiencia. En efecto, incluso los presentadores de los programas no parecían saberlo hasta que el New York Times publicó un artículo de investigación sobre las empresas farmacéuticas y sus tácticas de «marketing furtivo» para conseguir que se mencionasen sus productos en debates e informativos. Esto plantea un dilema para el personal de relaciones públicas
encargado de que inviten a personas a programas de debate en radio y televisión. ¿Deben informar al productor del programa desde el principio de si un determinado famoso tiene un contrato para refrendar determinado producto? S lo hace, es posible que no se acepte a su invitado, porque programas como Today, de la NBC, tienden a evitar lo que se denomina el «marketing furtivo». ¿Qué responsabilidad tiene el profesional de las relaciones públicas? ¿Qué responsabilidad tienen los presentadores de los programas? ¿Debería el público saber que Peggy Fleming aparece como defensora de un producto?
Emplazamientos de productos Las series y comedias de televisión, así como la industria cinematográfica, constitu yen los vehículos para promocionar los productos y servicios de una empresa. No es ninguna coincidencia que el héroe de una serie de detectives conduzca un Dodge Viper o que la heroína se suba a un avión de United Airlines. Estos emplazamientos de producto (product placements), que a veces se deno minan enchufes, suelen ser negociados por relaciones públicas de productos. No es nada nuevo. La revista IPRA Frontline afirma: «A principios del siglo xx, Henry Ford tenía buenas relaciones con Hollywood y, tal vez, no sea coincidencia que su modelo T fuera el principal vehículo que apareció en las primeras películas de la época». Sin embargo, el emplazamiento de productos alcanza la mayoría de edad con la película E T a principios de la década de 1980. La historia es que las chocolatinas M&M Candies cometieron un clásico error de marketing al no permitir que la pelícu la utilizase el expositor de chocolatinas M&M, prominentemente mostrado, que el joven héroe utiliza para atraer a su amigo marciano a su casa. A cambio, Hershey’s Reese’s Pieces se aprovechó de la ocasión y lo demás es historia Las ventas de Reese’s
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Reces se dispararon y en la actualidad, pasados más de EN E L T R A B A J O 20 años desde el estreno de la película, las chocolatinas y E T están unidas para siem Emplazamiento de producto pre en la cultura popular y en China en la mente de toda una ge neración de fans de ET. de grabación. Una división de Koch B emplazamiento de productos es un El emplazamiento de Industries, que fabrica el material licra, fenómeno común en tos programas Reese’s Reces en ET, según produce el programa y lo distribuye de televisión estadounidenses, pero gratuitamente a las cadenas de en China es posible que la empresa los expertos de marketing, televisión chinas. patrocinadora produzca el programa. fue una de las escenas de B i otro ejemplo, Ford Motor Co. Las cadenas chinas tienen problemas emplazamiento de produc de liquidez, por lo que suelen aceptar produjo un programa del tipo Supervivientes llamado El Ford tos más famosa de todos programas de entretenimiento Maverick más allá del infinito. Otros producidos por las propias empresas. los tiempos. Y generó toda patrocinadores que pagaron el guión Un ejemplo es el programa Mamá y una nueva industria de em y la producción del programa fueron Bebé: un mundo sano, que se emite en plazamientos de productos Nike y Nestló. El argumento fue tres grandes ciudades chinas. Según resumido por el Wáll Street Journal: el Wall Street Journal: «Las cámaras en películas y programas de «En el programa 12 concursantes en siguen tos problemas prácticos y televisión. Los fabricantes in a isla tropical buscan un tesoro en cotidianos del cuidado de niños con de ropa y los comerciantes in Ford Maverick deportivo, hacen menos de tres años, incluyendo su alimentación. El programa está rafting con ropa deportiva de Nike, y son particularmente activos parcialmente financiado por H. J. Heinz se refrescan con bebidas de Nestló. en esta técnica porque los B ganador se llevó a casa el Ford Co., que muestra su comida infantil en estudios demuestran que Maverick». el programa». Tim Leckey, el director de marketing Otro programa es Mi programa la juventud actual obtiene efe Ford en China, lo definió aún mejor: llera que se basa en cierto modo la mayor parte de sus ideas «En realidad creamos el programa en en American Ido!. Los concursantes sobre moda de los progra torno al producto». cantan vestidos en un apretado traje de licra, buscando dinero y un contrato mas de televisión. Esta es la razón por la que American Thgle Outfitters ofreció la ropa de todos los personajes de la serie Dawson's Creek, y Buffy Cazavampiros llevaba vaqueros de la marca The Gap. También explica por qué Tbm Cruise lleva gafas Ray-Ban en Risky Business, James Bond conduce un BMW y los personajes de Operación Swordfish beben cerveza Heineken. En los últimos años, el punto álgido se produjo con la serie Sexo en Nueva York. Según el Wall Street Journal, «al incorporar marcas y, a menudo, productos concretos en el guión, el programa disparó las ventas de trajes de noche Oscar de la Renta, bolsos Fendi, e innumerables otros trofeos de la moda». Cuando el personaje protagonista, Carrie Bradshaw, sufrió el robo de sus zapatos de cuero plateado Ma nolo Blahnik, los hoy famosísimos Manolos, los espectadores corrieron a las tiendas a comprar su par (a un precio de 630 dólares). Sexo en Nueva York ya no se produce, pero los comerciantes siguen buscando la siguiente serie de éxito para mostrar sus productos. K-Mart ha elegido algunas po sibilidades. Los actores de series como One Tree H ill y Summerland llevarán la línea «vuelta al colé» de K-Mart en muchos episodios. Otros comerciantes, como Donna
Internacional
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512 Karan, están vistiendo a estrellas invitadas en los programas. Por ejemplo, se vistió a Jennifer López para una aparición estelar en el estreno de la temporada de la serie de la NBC Will & Grace. Los fabricantes de automóviles son particularmente activos en los emplaza mientos de producto. Tal vez el emplazamiento más exitoso de los últimos años fue la decisión de Pontiac de alcanzar un acuerdo con Oprah Winfrey para su primer pro grama de la temporada 2004-2005. Tbdas las personas que acudieron como público al estudio, 267, recibieron gratuitamente un modelo G6 de Pontiac. Costó a General Motors casi ocho millones de dólares, pero el fabricante de automóviles llegó a entre odio y nueve millones de telespectadores y su nuevo modelo obtuvo una gran cober tura mediática en Estados Unidos y en todo el mundo. En términos comparativos, la idea de GM era buena porque la publicidad en los mercados nacionales habría costa do mucho más. Y no hubiera sido tan creíble como Oprah diciendo a toda la audiencia estadounidense que era un gran automóvil. Incluso Spiderman no ha sido inmune a las fuerzas del emplazamiento de pro ductos. Cingular Wireless se asoció con Columbia Pictures para promocionar un éxi to de taquilla. En una escena de acción aparece brevemente un anuncio de Cingular. Pero ese solo fue el principio. La empresa sigue promocionando la película y su ne gocio de telefonía móvil (1) organizando una lotería para ganar dos Dodge Vipeis de Spiderman en una gira por 80 ciudades, (2) creando un salvapantallas de Spiderman para sus teléfonos, y (3) creando un sitio web en el que los consumidores podían descargar salvapantallas y fondos de escritorio de Spiderman. Cingular consideró que la asociación promocional con la película valía la pena porque llegaba a la juventud, que constituye un importante mercado de la telefonía móvil. También generaba una idea de que los productos de esta marca eran «guays». Aunque el emplazamiento de productos y las asociaciones promocionales con se ries de televisión de gran éxito o importantes películas pueden costar millones de dó lares, no todos se realizan en esta escala. Artículos más modestos, como una lata de gaseosa o una bolsa de patatas fritas, pueden aparecer en una escena a un coste casi nulo, salvo el de ofrecer a los actores y al equipo una amplia provisión de los produc tos todos los días. También existe la práctica de financiación «en especie». Por ejem plo, un hotel puede conseguir que su nombre o sus hoteles aparezcan en una película o en una serie de televisión ofreciendo hospedaje gratuito a los actores y al equipo. Otra oportunidad para lograr la exposición de productos en televisión son los concursos. Por ejemplo, el concurso El precio justo utilizaba diversos productos como premios para los concursantes. En un programa, por qjempto, el premio era una tienda, una mesa y sillas de camping y linternas. Fue un excelente emplazamiento de productos ab^jo coste para la empresa Coleman, que desembolsó menos de doscientos dólares. Los especialistas en relaciones públicas siempre tienen que estar atentos a oportunidades de publicity en programas de televisión y películas. Si el servicio o producto de la empresa se presta a determinado programa, el procedimiento habi tual consiste en ponerse en contacto directamente con los productores o a través de un agente especializado en qjustar los productos de las empresas a las necesidades de los programas. En Estados Unidos son útiles los servicios de una empresa de
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emplazamiento de productos a escala nacional en Hollywood o Nueva York. Según una última estimación, hay casi cuarenta agencias que participan en la creciente in dustria de la colocación de productos.
Emplazamiento de temas Una ampliación lógica del emplazamiento de productos es el convencer a los progra mas de televisión populares para que introduzcan un tema o una causa en sus guiones. Los guionistas de programas con una orientación temática, como El ola oeste de la Casa Blanca, Urgencias y Ley y Orden, están siendo bombardeados constantemente con solicitudes de una diversidad de grupos de interés especial y organizaciones sin ánimo de lucro. Por qjemplo, la Campaña Nacional para Evitar los Embarazos en la Adolescencia se esforzó mucho para lograr que el tema de los embarazos de adolescentes se tratara en la serie Dawsorís Creek porque tiene una gran audiencia juvenil. El resultado fue una escena en la que la madre de Dawson habla con la novia de su hijo, Joey, sobre la forma de evitar un embarazo. Muchas organizaciones sanitarias y sociales también presionan a los productores de las series de televisión para que redacten guiones en los que los personajes protagonistas tienen que superar problemas relativos al cán cer, la diabetes, la drogadicción, el alcoholismo y toda una serie de problemas. La idea es educar al público sobre un problema sanitario o social de forma en tretenida Alguien dijo en una ocasión: «Es como esconder la aspirina en el helado». Incluso el Gobierno Federal de Estados Unidos colabora con los programas de te levisión populares para que redacten guiones que traten el tema de los peligros y la prevención de la drogadicción. Tbdo esto no ha escapado a las empresas farmacéu ticas que están ahora organizando las posibilidades de lograr que se mencionen sus productos en los guiones. La otra cara de la moneda es solicitar a los guionistas que ofrezcan una descrip ción más equilibrada de una cuestión. Por ejemplo, el sector de la asistencia sanitaria está preocupado por el tratamiento en programas como Urgencias. El popular pro grama trata una diversidad de cuestiones sanitarias y, en muchos casos, los seguros médicos privados estadounidenses no reciben un tratamiento muy favorable. Inclu so la American Bar Association no está muy contenta sobre cómo se describe a los abogados en algunas series. Por consiguiente, estas organizaciones suelen reunirse con los guionistas de las series para informarlos sobre los hechos con el fin de que el programa ofrezca un tratamiento más ecuánime. Sin embargo, en última instancia, los programas están diseñados para ser un entretenimiento. Los guionistas, al igual que los directores de periódicos, toman sus propias decisiones y hacen sus propias valoraciones.
Otras formas de emplazamiento Otra forma de emplazamiento de productos son los acuerdos con las emisoras de ra dio para promocionar productos o acontecimientos como parte de su programación.
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514 El ejemplo más común es el de un promotor de un concierto que regala a los DJ diez entradas para un concierto «importante» que se entregarán como premios a los radio yentes por responder a una pregunta o llamar en menos de treinta segundos. Un grupo sin ánimo de lucro que patrocina un festival para obtener fondos tam bién puede alcanzar acuerdos con una emisora de radio (o una cadena de televisión) para copatrocinar un acontecimiento como parte de las propias actividades promo cionales de la emisora. Esto significa que la emisora promocionará activamente el festival mediante anuncios de servicio público y comentarios del DJ entre canción y canción. El acuerdo también puede especificar que un DJ famoso vaya a presentar en vivo el festival y regale camisetas con el logotipo de la emisora. Esto es también una buena promoción, tanto para el festival como para la emisora, porque atrae público al acontecimiento. El director de promociones o marketing de la emisora suele estar a cargo de la decisión de los acontecimientos que se van a patrocinar con otros grupos. La emisora aceptará normalmente emitir una serie de anuncios promocionales a cambio de apa recer en los comunicados de prensa, programas, publicidad y carteles de la organiza ción como patrocinadora del evento. Estas condiciones se especifican en un contrato estándar que suele ser redactado por la emisora o cadena de televisión. Las cadenas no promocionarán o copatrocinarán necesariamente todos los acontecimientos que se les soliciten. Tienen que estar convencidas de que su parti cipación les beneficiará en términos de una mayor exposición al público, una mayor audiencia y una mejor posición en el mercado.
Internet Este capítulo ha puesto el énfasis en la radio y la televisión, pero estaría incompleto si no se mencionara Internet como un importante canal de distribución de información que también llega a millones de personas. Uno de los aumentos importantes ha sido la aparición de sitios web de noticias. Hay más de 6 000 sitios web de noticias, y el número crece todos los días. Además, según West Glen Communications, «más del cincuenta por ciento de los 110 millones de usuarios de Internet en Estados Unidos utiliza este medio como fuente informa ción de actualidad». Por qjemplo, MSNB.com llega a cuatro millones de personas todos los días, lo que no puede igualar ningún periódico de Estados Unidos. Dean Wright, redactor jefe de MSNB.com, comentó a Jack o'Dwyer's Newsletter. «Nadie puede sugerir en serio que un periódico diario sea irrelevante. Pero Internet es algo que no se puede igno rar. El mensaje que tengo para los profesionales de las relaciones públicas es que si quieren llegar a un grupo demográfico muy deseable (la gente que trabaja) tiene que incluir Internet en sus planes». Elizabeth Shepard, redactora jefe de Epicurious.com y Concierge.com, está de acuerdo. Afirma que Epicurious.com, el sitio web de comida más importante y más
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antiguo de Internet, tiene veinte millones de visitas al mes. Afirmó a Jack O'Dwyer's Newsletter. «La gente me contacta sobre inauguraciones de restaurantes o menús de degustación, nuevos libros que están apareciendo en Estados Unidos, o una distribu ción especial de vinos en determinadas zonas». No hace falta decirlo, este sitio web es una excelente oportunidad depublicity para los restaurantes y las bodegas. Muchos sitios web son, por supuesto, una extensión de un determinado periódi co, revista, emisora de radio o cadena de televisión. Esto significa que los materiales utilizados por estos medios tradicionales también pueden aparecer en los sitios web. Los artículos de Gourmet, Bou Appetit y Parade, por qjemplo, se pueden encontrar en Epicurious.com, pero muchos de estos sitios tienen directores que buscan ma terial original. En el mundo actual, los profesionales de las relaciones públicas no deberían menospreciar estos sitios.
Blogs Los weblogs, o blogs, se han convertido en una parte fundamental de Internet. En esencia, son diarios personales online actualizados regularmente con vínculos a te mas de interés en la Red, que se diferencian de una página web ai sus autores los exponen con la intención de suscitar comentarios y servir de espoleta para una cade na de reacciones, merced a una técnica de enlaces conocidas por la sigla RSS (reaüy simple syndication). El Pew Internet and American Life Project afirma que más de dos millones de estadounidenses tienen su propio blog. La mayoría de los blogueros (o bitacoreros) son aficionados, pero muchos son periodistas profesionales o personajes relevantes en su comunidad, a los que les gus ta expresar sus opiniones, observaciones y críticas sobre cualquier cosa. Y aunque la gran mayoría de los blogueros queda en el anonimato, otros han logrado prominencia y tienen un gran número de seguidores. Por ejemplo, la página de Ana Marie Cox re cibe 430 000 viatas a la semana en el sitio www.wonkette.com. Por primera vez, tanto los Demócratas como los Republicanos han distribuido pases de prensa a algunos de estos blogueros para que cubran sus convenciones. Véase el Capítulo 18 para un análisis del efecto de los blogueros en las campañas políticas. Mientras la prensa se ocupa de los problemas de General Motors, su vicepresi dente, Bob Lutz, mantiene su compromiso de escribir dos veces por semana un blog personal (fastlane.gmblogs.com) que le vale para discutir con concesionarios e inge nieros el diseño y desarrollo de los nuevos modelos de la marca. Como dice Norberto Gallego, periodista del diario español La Vanguardia: «Lutz es el más encumbrado representante de una tendencia entre las empresas norteamericanas, los blogs corpo rativos como espacio de comunicación para recabar opiniones de los consumidores, lanzar mensajes a los medios y, llegado el caso, reaccionar ante una crisis de relacio nes públicas». Unas sesenta corporaciones estadounidenses hacen este uso de los blogs, ya sea institucionalmente o alentando a ello a sus empleados. Casi todas, por ahora, perte necen a sectores tecnológicos (IBM, HP, Microsoft, Sun, SAP, Yahoo, Boeing) pero la costumbre se extiende a otras industrias y ya ha desembarcado en Europa. Según
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516 estimaciones recientes, existen actualmente unos 32 millones de blogs y se dice que nacen unos 12 000 cada día. Son de muy diversos géneros e intenciones: políticos, periodistas, científicos, pero también cibeipredicadores, charlatanes y narcisistas, que de todo hay en lo que ha dado en llamarse blogosfera. Cada vez más, un número de profesionales de las relaciones públicas está con virtiéndose en blogüero en nombre de su empresa y clientes porque, como afirma uno de estos profesionales, «[los blogs] permiten que las empresas transmitan su mensaje directamente al público sin que la cadena de televisión o el periódico local tenga que actuar de mensajero». Jason Kottke, un diseñador de páginas web y blogüero, afirmó a PRWeek: Un iveblog inteligente combina la divulgación de información de un sitio web tradicional con la comunicación que se obtiene con el correo directo, los correos electrónicos o los boletines de información enviados por correo electrónico. Las actualizaciones frecuen tes, junto con un estilo de redacción más ligero, adoptado por tantos zvebloggers, dan a sus visitantes la impresión de estar teniendo una conversación en lugar de que se les esté mostrando información con formato de comunicado de prensa.
El personal de relaciones públicas también está empezando a utilizar los weblogs. Una consultora de relaciones públicas no pensaba que una actualización menor del programa de un cliente mereciera un comunicado de prensa, pero el personal sí envió un correo electrónico a algunos blogüeros y recibió una respuesta favorable. La fundación Heritage, un think tank conservador, también se tomó la molestia de en viar un correo electrónico a 175 blogueros políticos y descubrió que la mayoría estaba interesada en recibir información de la organización. Otro aspecto de los blogs, que causa quebraderos de cabeza al personal de relacio nes públicas, es lo que sus gestores pueden decir sobre una empresa o sus productos. Como afirma Ragarís Media Relations Report «Un bloguero prominente que critica un producto, servicio o empresa puede crear serios daños a las ventas o a la imagen pú blica. Los blogueros también suelen poner vínculos a artículos de opinión y a noticias, k) que hace que el alcance de las informaciones negativas sea mucho mayor». Por consiguiente, se recomienda que el personal de relaciones públicas haga un seguimiento de los weblogs que llegan a un gran número de consumidores o que tratan de determinado sector. A menudo, la información que se está difundiendo no es cierta o está distorsionada, y es necesario que la organización deje las cosas claras. En otras ocasiones, un sitio blog puede constituir una excelente oportunidad para colocar información positiva sobre la organización.
Retransmisiones de las organizaciones por Internet El capítulo anterior afirmaba que los materiales de relaciones públicas, como los co municados de prensa, el dossier de prensa, las hojas informativas, los folletos, etcé tera, suelen publicarse en el sitio web de una organización. Muchas organizaciones también tienen salas de prensa online para ofrecer información a los periodistas que necesitan fotografías, perfiles de los directivos o la última memoria anual.
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Perspectivas Luces y sombras de la «blogosfera» como herramienta de relaciones públicas ¿Por qué quieren las empresas mezclarse con la variopinta compañía de blogueros? B i primer lugar, porque les interesa conocer e influir sobre las opiniones que circulan en Internet acerca de ellas, de sus productos y servicios, o sus competidores. En el caso de que esas opiniones fueran desfavorables, disponer de un blog propio hace posible replicar con las mismas armas antes de que sea demasiado tarde. También se consigue mejorar la visibilidad y credibilidad de una marca, gracias a que los blogs repercuten sobre el número de apariciones en los buscadores, vectores de notoriedad. Finalmente, un blog corporativo puede dirigirse directamente a los consumidores y entablar con ellos un diálogo que, como mínimo, puede ser instructivo para la empresa y su fuerza de ventas. Enrique Dans, profesor del Instituto de Empresa, pionero de la blogosfera española y estudioso del fenómeno (edans.blogpost.com), comenta: «El número de lectores de blogs, aunque sean pasivos, crece exponencialmente, y es lógico que las empresas tomen nota de lo que pasa a su alrededor». Por otra parte, necesitan estar informadas, y los blogs pueden ser un instrumento idóneo para mantenerse al día. Sn embargo, señala Dans que en España es arduo cambiar la reticencia de los empresarios y directivos ante las novedades tecnológicas: «Cuando ven que sus empleados leen blogs, muchos piensan que es una pérdida de
tiempo, sin pararse a considerar que un empleado bien informado puede ser parte de la ventaja competitiva de la empresa. Han pasado los tiempos en que se pretende restringir el acceso del personal a Internet o el uso del teléfono para llamadas privadas». Pero, sobre todo, hay empresas que prohíben a sus empleados la publicación de blogs personales, por temor a la indiscreción. Es un esfuerzo inútil, dice Dans, porque hay formas de burlar la prohibición, e incluso puede que con esa medida acaben fomentando la rebeldía de un bloguero anónimo que, a su vez, situará a la empresa en el punto de mira de otros colegas. IBM es un modelo de actitud positiva. Estimula a sus empleados a biogueary les facilita herramientas de publicación (www-128.ibm. oom/developerworks/blogs/), con la pretensión de convertirlos en evangelistas de sus métodos, productos y servicios. La condición es cumplir un código de once puntos, entre los que destacan el escrupuloso respeto por el copyright y la abstención de publicar información confidencial sobre la empresa y sus clientes o proveedores. Con esa fórmula, IBM ha conseguido legitimar entre sus empleados una práctica que en otras compañías puede ser motivo de despido. Microsoft sigue una política similar (www. microsoft.com/com munities/ blogs/), tras haber comprobado las ventajas de contar en sus filas con un entusiasta pionero, Robert
Scoble (www.scobleizer.com), a quien se reconoce el mérito de haber mejorado la percepción que de la compañía tienen muchos desarrolladores de software alrededor del mundo. B potencial de los blogs para elevar una información u opinión a los primeros puestos en los buscadores produce efectos publicitarios y de relaciones públicas, positivos o negativos. Este atributo tiene, a su vez, un lado perverso: la aparición de blogs promocionales disimulados (blogs frontales). LOreal ha sufrido una experiencia fallida, cuando su agencia tuvo la ¡dea de crear un personaje ficticio que, bajo la apariencia de un blog, divulgó las virtudes de un producto cosmético. Ante las críticas recibidas, la empresa optó por la vía de la transparencia (www.journaldemapeau.fr) y, desde entonces, reconoce la autoría de su contenido. Una superchería no confesada es el pago a ciertos blogueros para que oficien como lanzaderas de rumores y juicios de valor, que en Internet pueden alcanzar una dimensión inusual. Otra perversión del género se conoce como splog, combinación de spam y blog, lo que significan que no tienen más fhalidad que servir como plataformas para campañas masivas de correo electrónico. En España sigue creciendo el número de blogs personales, pero sólo ahora se empieza a despertar el interés de las empresas. Según Dans: «En crtros países europeos, los blogs se usan como (continúa)
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herramientas de comunicación iiterna, a las que el personal suele contribuir con noticias que considera relevantes para la empresa, pudiendo añadir comentarios o no, según los casos» B i ejemplo a pequeña escala se da en el BBVA, que ha desarrollado
un blog interno, restringido a una comunidad de usuarios con interés por la innovación tecnológica en distintas áreas del banco. Antonio García Maeso, responsable de la iniciativa, se declara satisfecho por los resultados y personalmente cree que podría ser útil en otras áreas,
aunque no generallzable en la organización. Al menos crtro banco español está analizando las opciones para introducir los blogs entre sus procedimientos de relación con la clientela,
Hoy en día la mayoría de las organizaciones también está publicando en la Red giras vía satélite, materiales para los programas informativos y conferencias de pren sa online para llegar a una audiencia que no dqja de crecer, con continuos elementos de audio y vídeo, lo que se denomina webcasting o retransmisiones en Internet. Las retransmisiones en Internet también se pueden utilizar para acontecimientos en directo, como conferencias de prensa y presentaciones de nuevos productos, for mato que permite a los periodistas, consumidores, empleados y otros públicos clave poder acceder a ellos en tiempo real. Este acceso facilita que tos periodistas hagan una cobertura de la organización y obtengan la información que necesitan. Marc Wein, pre sidente de Murray Mil Studios en Nueva York, afirmó a Public Relations Tactics: «Or ganizamos una conferencia de prensa a la que no asistió casi nadie; organizamos una presentación en directo en Internet y tuvimos a docenas de periodistas mirando». Por qjemplo, el parque de atracciones Six Flags Magic Mountain en Valencia, California, produjo un videocomunicado de prensa sobre una nueva atracción, pero también ofreció un rollo B digitalizado de la atracción y lo difimdió a través de su sitio web. Los visitantes al sitio podían experimentar la atracción en la pantalla de su PC a todo sonido. En otra aplicación, Orbis Broadcast Group prodigo un videocomunicado so bre atención sanitaria para que las emisoras de televisión tuvieran información sobre cómo podían los telespectadores encontrar más información en el sitio web. Cuando los telespectadores acudían al web, podían participar en sesiones de chat con médicos, asistir a acontecimientos virtuales y encontrar otra información sanitaria de fácil comprensión ofrecida por las principales organizaciones sanitarias. En efecto, una de las ventajas de Internet es la oportunidad de que los consumidores obtengan más información de un producto y tengan incluso una conversación interactiva con tos representantes de la empresa sobre el producto. A veces, se utilizan las retransmisiones por Internet junto con una conferencia telefónica. Por ejemplo, XM Satellite Radio envió un anuncio a la prensa sobre una conferencia para analizar y comunicar los resultados financieros del tercer trimestre. La empresa ofreció un número de teléfono pero igualmente declaró: «La conferencia también puede verse en directo en Internet, en el sitio web de la empresa, www.exradto.com».
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CASO PRACTICO Un videocomunicado de prensa presenta al mundo el nuevo vehículo de transporte El patinete eléctrico Segway Human Transporter, que ha sido descrito como «la primera máquina en el mundo que se mantiene erguida por sí sola, funciona con electricidad y constituye un medio de transporte ndividual» se presentó por primera vez al público en un videocomunicado. La consultora de relaciones públicas BursonMarsteller fue encargada de crear un videocomunica-
Los policías de Boston fueron los primeros que probaron el patinete Segway Human Transporter después de que el videocomunicado anunciara el invento al mundo.
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do que ayudaría a posidonar el nuevo medio de transporte personal como vehículo producti vo. El equipo sólo tuvo diez días para producir el vídeo y mantuvo un gran se eretismo sobre el producto. Ya había «ru mores» sobre la máquina, pero la mayoría de la gente no sabía lo que era. Según PRWeek: «En el videocomunicado era importante explicar cómo funcionaba el patine te, cómo podía influir positivamente sobre la produc tividad, el medio ambiente y el transporte urbano, pero también era importante mostrar a personas de carne y hueso utilizándolo para que el público pudera saber lo seguro y fácil de utilizar que era». B equipo de Burson-Marsteller elaboró un guión que explicaba su tecnología y también mostra ba cómo podía remontar cuestas, cruzar char cos y subirá la acera. B videocomunicado de prensa fue dis tribuido, el día de su lanzamiento, por Na tional Satellite, la empresa de distribución, a las cadenas de televisión de todo Esta dos Unidos. Los comentarios en los tele diarios llegaron a más de cien millones de personas y se llegó a un número aún mayor en todo el mundo gracias a la televisión y los medios impresos.
RESUM EN El a lc an ce d e la ra d io y la telev isió n
En la sociedad actual, la radio y la televisión llegan diariamente a la gran mayoría de las personas.
voz) de un portavoz. Los comunicados de prensa para la radio no deberían durar más de sesenta segundos. A n u n c io s d e s e rv ic io p úb lico
C o m u n ic ad o s d e p re n s a p ara la radio
Estos comunicados, a diferencia de los de tos medios inpresos, tienen que ser redactados para ser oídos. Un formato corriente es el audtocomuntoado, que inclu ye la alocución del locutor y una declaración (corte de
En Estados Unidos, tanto las emisoras de radio como las cadenas de televisión aceptan emitir anuncios de servicio público de organizaciones sin ánimo de lucro que quieren informar y educar al público sobre cuestiones sanitarias o eventos cívicos. Los anuncios
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de servicio público son como los anuncios normales, soto que las cadenas no cobran por emitirlos. Los anuncios de servicio público destinados a la televisión requieren elementos visuales. G iras p o r los m e d io s a u d io v is u a le s
Una gira por las radios y una gira vía satélite se pro ducen cuando el portavoz de una organización es entrevistado desde un único lugar por periodistas dis tribuidos por diversas ciudades. Cada periodista tiene la posibilidad de realizar una entrevista individual du rante varios minutos. V id e o c o m u n ic a d o s de p ren sa
El videocomunicado se produce en un formato que las cadenas de televisión pueden utilizar y editar fá cilmente según sus necesidades. Los videocomunica dos son relativamente caros, pero tienen el importan te potencial de llegara una gran audiencia. M ateriales para los p ro g ra m a s in fo rm ativo s
Con la producción de materiales para los programas hformativos (news feeds), una organización se ase gura la cobertura de un determinado acontecimiento, y las cadenas de televisión de todo el país pueden ver «en tiempo real» o recibir una versión editada para su posterior uso.
A p aric io n es p e rs o n a le s
B personal de relaciones públicas suele organizar gras de portavoces para que vayan a programas de debate en radio y televisión. El invitado debe tener ina personalidad fuerte, conocimiento de causa y dar respuestas breves y concisas. E m p laza m ien to s d e p ro d u cto
Los productores están alcanzando cada vez más acuerdos con las empresas para que aparezcan sus productos en los programas de televisión y en las pelí culas. Las organizaciones sin ánimo de lucro también presionan para que los guiones contengan mensajes sanitarios clave y aborden determinadas cuestiones sociales. Sitios w eb y re tra n s m isio n es por In te rn et
B personal de relaciones públicas no debería menos preciar los sitios web de noticias para incluir materia les de publicity. Además, la popularidad de los wetíogs, o blogs, implica que el personal de relaciones públicas también debe utilizar estos medios como una táctica para llegar a un público. Las organizaciones utilizan cada vez más las retransmisiones por Internet para retransmitir conferencias de prensa y relacionar se con los periodistas.
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted?
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Lysol tiene un nuevo producto de limpieza antibacteriológico para la co cina. No es precisamente la gran noticia del año. Trabaja para una consultora de relaciones públicas que recibe el encar go de producir un videocomunicado de prensa en vídeo que sea atractivo para bs telediarios de la noche. Defina la historia del vídeo y redacte un guión que describa los elementos visuales y de audio.
Utilice un formato a doble columna: la descripción visual a la izquierda y el audio a la derecha. Véanse las pági nas 497 a 499 para ver un ejemplo.
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1. ¿Por qué debería el personal de relaciones públi cas considerar que la radio y la televisión son me dios esenciales para llegar al público?
2. Los comunicados de prensa para las radios de ben ser redactados con mucha precisión. ¿Cuál es el principio general sobre el número de líneas y
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3. 4.
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palabras en un comunicado de treinta segundos? ¿Qué otras directrices debe recordar cuando re dacte un comunicado de prensa para la radio? ¿En qué difiere un audiocomunicado de un comuni cado de prensa estándar para la radio? Revise el audiocomunicado de la página 489 de Ogna Health Care Systems. ¿Qué aspectos de este comunicado ilustran las buenas directrices para la redacción de un comunicado eficaz? ¿Qué es un anuncio de servicio público? ¿En qué difiere de un comunicado de prensa estándar para la radio? ¿Cuáles son las ventajas de las giras por la radio o las giras vía satélite para la organización y los periodistas? ¿Qué inconvenientes puede tener? ¿Cuáles son algunas de las ideas directrices para una gira vía satélite de éxito? Explique cuatro formas para que una organización consiga que sus informaciones y opiniones sean recogidas y emitidas en la televisión local. ¿Cuál es el formato y las características de un vi deocomunicado de prensa? ¿Qué es un rollo B? ¿Qué son los materiales para bs programas infor mativos (news feeds) y cómo se utilizan en relacio nes públicas?
11. ¿Qué hace que un portavoz invitado en un progra ma televisivo de debate sea excelente? 12. ¿Cuáles son los tres talk shows de Estados Unidos que constituyen el Santo Grial de las relacbnes pú blicas? ¿Cuáles son los talk shows de su país que son de obligada consideración por los profesiona les de las relacbnes públicas? 13. ¿Cómo se emplaza o coloca a un invitado en un programa de radio o televisión? 14. Las empresas están trabajando más con los pro gramas de televisión y los estudios cinematográfi cos para que sus productos aparezcan como parte de un programa o película. ¿Qué opina de esta ten dencia? 15. El emplazamiento de productos, ¿es una táctica publicitaria o de relaciones públicas? Justifique su respuesta. 16. ¿Cómo puede el profesbnal de las relaciones pú blicas trabajar con emisoras de radb o cadenas de televisbn en promociones conjuntas? 17. ¿Cómo se utiliza Internet en las relacbnes públi cas? 18. Una nueva tendencia online son los weblogs, o bbgs. ¿Por qué debe prestar atención el personal de relacbnes públicas a estos sitios?
LECTURAS RECOMENDADAS S.: «Pitching a VNR: Winning over Television’s Gatekeepers». PRWeek, Enero 19, 2004, p. 18. C ajjson, C.: «Media Relations and the Internet: How Fortune 500 Company Web Sites Assist Journalists in News Gathering». Public Relations Review, Vol. 29, No. 1,2003, pp. 29-41. C h a b r ia , A.: «Broadcast News: TV Producers Have Better and Faster A ccess to VNRs than Ever Before». PRWeek, Mayo 31, 2004, p. 13. C h a b r ia , A.: «PR Firms Vie for Hollywood Product Placement Power». PRWeek, Mayo 13, 2002, p. 9. C h a b r ia , A.: «Getting a Product in Front of the Cameras». PRWeek, Mayo 6, 2002, p. 18. E is e n s t a d t , D.: «Howto Make Video News Releases Work». Public Relations Quarterly, Winter 2002, pp. 24-25. E s k r id g e , A. G.: «Getting Your Best Results from a Video News Release». Public Relations Tactics, Junio 2004, p. 27. «Finding The Right News Desk: How to Pitch Stories— and Sources!— to the Evergrowing National Public Radio». C a la b r o ,
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CAPITULO
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Redacción de discursos, presentaciones y entrevistas a los medios
Los te m a s tratados e n e ste capítulo so n : El arte de la redacción de discursos • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL Un enfoque chino a la redacción de discursos • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Redacción para el oído: algunas directrices • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS La comunicación no verbal dice mucho
Cómo pronunciar un discurso o hacer una presentación • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Los soportes visuales mejoran los resultados de las reuniones
Entrevistas a ios medios de comunicación • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Las entrevistas radiofónicas a través del teléfono
Conferencias de prensa • m EL TRABAJO-ÉTICA Críticas a la fiesta para la prensa de Disney World ■ CASO PRÁCTICO Un discurso recibe amplia cobertura
Formación y colocación del orador • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS El discurso como comunicado de prensa
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El arte de la redacción de discursos TVabajar de relaciones públicas exige tener un excelente conocimiento de la co municación interpersonal, y una forma de esto es la redacción de alocuciones. Otro tipo de comunicación cara a cara la constituyen los discursos y presentaciones, las entrevistas a los medios, la organización de conferencias de prensa e incluso la invitación de periodistas a un vi^je de prensa. En algún momento de su carrera pro fesional se le pedirá que realice estas actividades, lo que constituye el tema de este capítulo. Se suele pedir a los profesionales de las relaciones públicas que redacten dis cursos para sus empleadores o clientes. Como redactores de discursos, su rol es un rol oculto. Trabajan álenciosamente para producir las palabras que pueden gorgojear como el champán de la boca de su empresario tras el atril en convenciones, banque tes y asambleas anuales. En la Casa Blanca se suele envolver en el anonimato a los escritores que elabo ran los discursos y declaraciones del Presidente de Estados Unidos. Un presidente exclama una frase memorable y es alabado por ello, pero lo más probable es que haya un profesional altamente cualificado detrás. No hay nada malo en ello. Los presiden tes, al igual que los directores generales de las grandes compañías, tienen cosas más importantes que hacer que pensar en frases biensonantes. El redactor de discursos se siente realizado creando discursos competentes para otra persona. La mayoría de las grandes empresas contrata a redactores de discursos y algu nos reciben salarios anuales de seis cifras. Las organizaciones más pequeñas suelen recurrir a redactores profesionales independientes que cobran entre 1 000 y 10 000 dólares por un discurso. En otras organizaciones, los discursos son redactados por el propio personal de relaciones públicas, que suele tener otras tareas encomendadas además de la redacción de discursos.
El primer paso es la Investigación La redacción de discursos no parte de la nada. Si se le encarga que redacte un discur so, debe dar determinados pasos preliminares antes de que pueda siquiera plantear las líneas generales del mismo. El primer paso cortaste en analizar el público al que se va a dirigir el discurso. ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cuánta gente? ¿A qué hora del día? ¿Objetivo del encuentro? ¿Duración del discurso? ¿Objetivo del discur so? ¿Habrá otros oradores? El redactor de discursos consigue responder a estas pre guntas hablando con los organizadores del evento o reunión. No acepte respuestas vagas; siga planteando preguntas hasta que tenga una idea clara. Una buena descripción del acontecimiento y del público ayudará a definir el tono, la estructura y el contenido del discurso para que sea relevante para la audien cia. Un buen ejemplo de definición de público es el del alto directivo de la empresa
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EDS al que se pidió que diera un discurso en una reunión de la Asociación Americana de Cámaras de Comercio de América Latina en lima, Perú. Beth Pedison, redactora ejecutiva de discursos de EDS, analizó el público de la siguiente manera: Público previsto: 400 altos ejecutivos de América latina y el Caribe, líderes gubernamen tales y representantes de las Cámaras. Puesto que el público provenía de sectores diver sos, países y empresas de diferentes tamaños, sus conocimientos de la tecnología de la información variaban mucho. No queríamos hablar a un nivel demasiado bajo para los expertos en tecnología, ni hablar a un nivel demasiado alto para los que no eran exper tos. El idioma del discurso era el inglés, aunque la mayor parte del público solo hablaba inglés como segundo idioma. Por tanto, era necesario que la estructura de las frases fuera sencilla y evitar el uso de coloquialismos, contracciones o expresiones meramente estadounidenses.
El segundo paso de la investigación consiste en averiguarlo todo sobre el di rectivo que va a dar el discurso. Un buen redactor de discursos se tomará el tiempo necesario para determinar el patrón de habla del orador escuchando cómo habla a otros grupos y a sus subordinados. El objetivo es ver cómo funciona mentalmente el orador, qué palabras o frases prefiere, y qué tipo de opiniones expresa. Además de escuchar, también es una buena idea revisar el material que ha escrito el directivo o, a ha sido escrito por otros, lo que el directivo o el cliente prefieren en cuanto al estilo y método de presentación. Otra parte de esta investigación consiste en tener largas conversaciones con el orador antes de redactar un borrador de la disertación. En un entorno informal, usted y el orador deberían analizar el discurso respecto del público al que va a ir dirigido, su objetivo, el tema, el tipo de hechos y estadísticas que deben recopilarse, y los princi pales puntos que hay que incluir. Así, el redactor del discurso estará más capacitado para pensar como el orador y redactar un discurso que se ¿yusté a las creencias y a la forma de hablar del orador. Así es como Marie L. Lerch, directora de relaciones públicas y comunicación de Booz Alien & Hamilton, describió su trabqjo con el presidente de la empresa para el discurso de entrega de premios a los empleados: El mensaje central, «haga siempre lo correcto», ha sido el principal tema del Sr. Stasior durante toda su presidencia Colaboré con él para adaptar el tema a la cuestión de la diversidad; analizamos citas y otros materiales que añadirían color y énfasis al mensaje; y lo entrevisté para ver sus ideas y cómo las expresaba Con estas notas y los resultados del análisis, desarrollé un primer borrador del discurso que el Sr. Stasior y yo revisamos juntos para darle su forma final
Objetivos y enfoque La preparación de discursos requiere una gran cantidad de tiempo y energía por parte de su redactor y del orador. Por tanto, es importante determinar qué es lo que se su pone que se quiere conseguir con el discurso. En otras palabras, ¿qué información y qué opiniones debe tener el público cuando haya concluido el discurso?
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dpgm uJI gSoljl Saudi Aramco Ibdo lo que se ponga en el discurso debe ser pertinente para los objetivos clave del mismo. El material que no ayude a alcanzar los objetivos, a transmitir tos puntos dave del mensaje, no debe ser utilizado. Independientemente de que d objetivo sea informar, persuadir, activar o conmemorar, el objetivo debe estar siempre presente en la mente del redactor. Un buen ejemplo de definidón de objetivos es el de Melissa Brown, una redactora independiente, a la que se encargó la redacción de un discurso para el presiden te de Grocery Manufactures o f America (GMA), que iba a dirigirse a la Conferencia Internacional de Medios sobre Comida y Estilo de Vida en Cincinnati. El tema del discurso era «Los retos cambiantes que afronta la industria alimentaria». Los objetivos del discurso eran los siguientes: • Ofrecer a los redactores sobre alimentadón informadón útil, derivada de la inves tigación sobre el estilo de vida de los consumidores estadounidenses, situando así a GMA como una buena fuente de estadísticas/información.
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• Neutralizar la desinformación aportada por los críticos de los alimentos desarro llados biotecnológicamente, presentando el enfoque de la industria y exponiendo la falta de cualificación de los principales opositores. • Ofrecer información sobre el buen trabajo de la industria en la resolución de los problemas medioambientales, en concreto en el embalaje y los residuos sólidos. • Demostrar a la junta directiva de GMA que la asociación está plantando cara en las cuestiones que afectan a sus negocios. • Enmarcar los argumentos que pueden utilizar otros portavoces de la industria ali mentaria en otras oportunidades dentro de sus empresas y con la prensa. El enfoque puede describirse como el tono del discurso. Una audiencia con una predisposción favorable puede apreciar un discurso sesgado e imparcial, sin ningún intento de presentar las dos posturas en tomo a una cuestión. Por ejemplo, un políti co en una cena para recaudar fondos no tiene que exponer la opinión de la oposición. Igualmente, el directivo que se dirige a los vendedores de una empresa no tiene que manifestar los pros y contras de los productos de la competencia Sin embargo, muchos discursos se pronuncian ante audiencias neutras, como un club (Lions, Rotary, Kiwanis) y otros grupos que pueden tener opiniones contra puestas o, incluso, falta de conocimientos sobre un tema en concreto. La Conferencia de los Medios sobre los Estilos de Vida, mencionada anteriormente, es uno de estos acontecimientos. Algunos miembros de la audiencia pueden ser fuertes opositores o defensores de los alimentos creados mediante la biotecnología. En este caso, es aconsejable partir de un planteamiento más objetivo y dar una visión general de las diversas posturas. El discurso puede seguir defendiendo una en concreto, pero el público apreciará el hedió de que haya incorporado otras opi EN E L T R A B A JO niones. Desde el punto de vista de la persuasión, el ora dor también tendrá más con trol sobre cómo se expresa Un enfoque chino a la redacción la visión contraria, en vez de de discursos que sea un miembro del pú Un discurso importante requiere número de ciudadanos chinos y se blico quien la plantee. mucha preparación y pulido, pero el preparó un primer borrador para Las audiendas hostiles discurso del Presidente Jiang Zemin que lo revisara el Presidente Jiang o poco favorables suponen un en la inauguración del Decimosexto y otros altos cargos del Partido Congreso del Partido Comunista fue Comunista. Unos seis meses más reto mayor. Son públicos que un esfuerzo extraordinario. Más de 900 tarde, un equipo de redactores trabajó ya están predispuestas con personas trabajaron durante un año durante ocho días para pulir «la pieza tra lo que uno diga, y tienden para redactar el discurso, que tenía maestra». una longitud de 70 páginas. B discurso, que duró más de dos a rechazar cualquier cosa que La preparación del discurso se inició horas, fue un gran éxito. Se vendieron no se ajuste a su opinión. Re con reuniones en 16 provincias para más de 11 millones de copias del cuerde el viejo dicho: «No me discurso tan solo en Pekín, según la hablar de lo que había que incorporar confundas con los hechos: ya al discurso. Se entrevistó a un gran agencia de noticias Xinhua. tengo mi opinión». El mqjor
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planteamiento en esta situación es que el orador busque puntos en común con el público. Esta técnica comunica al público que el orador comparte o, al menos, com prende sus preocupaciones.
Redacción del discurso Tras definir los objetivos y el enfoque, el siguiente paso consiste en escribir un guión general del discurso. Este guión tiene tres partes fundamentales: la introducción, el cuerpo y el cierre. La introducción es la parte del discurso que tiene que lograr acaparar la aten ción de la audiencia, crear empatia y una relación, y apuntar una conclusión. Un gran planteamiento consiste en comunicar a la audiencia cuál es el tema, por qué es importante para ella, y la dirección que el orador piensa seguir para abordar la cuestión. El cuerpo del discurso presenta la evidencia que llevará a la conclusión. El guión general debe destacar todos los puntos clave. En este punto, el redactor del discurso hará una lista de citas de expertos en el campo, de hechos y cifras, y de ejemplos que respaldan la postura o punto de vista del orador. La conclusión resume la evidencia, destacando lo que implica para la audiencia. Es necesario analizar el guión general con el orador para asegurarse de que el enfoque es aceptable y que se recopilan todos los hechos, estadísticas y citas nece sarias. Con frecuencia, el redactor del discurso tendrá que investigar un poco más o analizar algún hecho desconocido que el orador quiere utilizar. Una vez aprobado el guión general, el redactor escribe un primer borrador del discurso. El redactor del discurso debe recordar las limitaciones temporales del dis curso. No sirve de nada redactar un discurso que requiere 45 minutos de lectura si la organización que lo solicita sólo dispone de 20 minutos para el discurso. En breve se ofrecen algunas líneas directrices sobre la duración de los discursos. Un discurso se construye por bloques, unidos entre sí por frases de transición. El siguiente guión para el ensamblaje de los bloques sirve como un esquema general aplicable a la elaboración de casi cualquier discurso: Inicio
1. Introducción (toma de contacto con la audiencia). 2. Exposición del propósito fundamental del discurso. M edio
3. Desarrollo del tema con ejemplos, datos y anécdotas. En este punto es útil enume rar los puntos personales. La enumeración da una sensación de estructura y de que se controla el tiempo. 4. Exposición del tema secundario, si lo hay. 5. Definición de la idea principal que el orador ha cimentado: el núcleo del discurso. Este punto principal es el corazón del discurso.
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6. Hay que marcar una pausa en este punto álgido, con una o dos anécdotas. Es un momento de relajación en el que la audiencia puede asimilar la idea central que se acaba de exponer. Fin
7. Nueva exposición del tema, de forma resumida. 8. Breve conclusión, con garra. La elección de las palabras, que dependerá del tipo de audiencia, es una parte importante del primer borrador. Véasee1recuadro Perspectivas de la página 531 so bre algunas líneas directrices de cómo escribir para ser oído. El orador debe utilizar este borrador para añadir nuevas ideas, eliminar las que no le parezcan convenientes y volver a escribir las frases para reflejar su estilo y vo cabulario particular. Los redactores experimentados de discursos advierten que no hay que desani marse si el primer borrador, el segundo e incluso el tercero vuelven totalmente llenos de tachaduras. Solo mediante este proceso se conseguirá que el discurso sea una ex presión natural de la personalidad del orador. Este es el proceso ideal. Los oradores de más éxito se toman el tiempo necesario para colaborar con el redactor de sus dis cursos. Por desgracia, hay demasiados directivos que no comprenden este extremo. Un informe preparado por Burson-Marsteller ofrece ciertas razones por las que tos hombres de negocios tienen problemas explicándose en público. El informe se ñalaba: Con demasiada frecuencia, el alto directivo espera que el discurso aparezca como por arte de magia encima de su mesa de despacho sin que él haya contribuido en lo más mínimo. Considera que está demasiado ocupado para prestar al discurso la atención que merece. A l final, es víctima de su propia negligencia. Tartamudea con un discurso que, de principio a fin, parece artificial Y después se pregunta por qué nadie ha escuchado lo que decía
Formación del orador Además de redactar el discurso, el redactor del mismo suele actuar como entrenador del orador. Independientemente de que el discurso se memorice (poco frecuente) o se lea, el redactor ayuda al orador a ensayar y pulir su oratoria para que esté totalmente familiarizado con el discurso. El tono de voz, el énfasis que seda a determinadas pala bras o frases, las pausas, los gestos y el ritmo al que se habla son de suma importancia. La comunicación no verbal es una parte esencial del discurso, por lo que el recua dro Perspectivas de la página 532 ofrece algunas líneas directrices para que el orador ofrezca una apariencia de amabilidad, credibilidad y confianza en sí mismo. Algunos oradores prefieren que se les subrayen ciertas frases y se les dé una lista detallada de lo que tienen que hacer, como «pausa», «mire al público» o «ponga el énfasis con un gesto de la mano». Otros prefieren que no se les señalen este tipo de indicaciones; es una cuestión de gustos.
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Perspectivas Redacción para el oído: algunas directrices Las palabras que se utilizan en el texto de un discurso pueden marcar una gran diferencia en cómo lo sigue la audiencia y cómo lo comprende. He aquí algunas líneas directrices para seleccionar las palabras adecuadas: • Utilizar pronombres personales. «Ustedes» y «nosotros» hacen que el discurso sea más parecido a una conversación y permite a los oyentes saber que el orador se dirige a ellos. • Evítela jerga. Todos los sectores tienen su propio vocabulario con un léxico específico. No utilice palabras y siglas con las que la audiencia no está familiarizada. Es posible que usted sepa lo que significan las siglas «PIB», pero mucha gente en la audiencia no. • Utilice palabras sencillas. No diga «medios impresos» cuando quiere decir «periódicos». No diga «poseer» cuando «tener» significa lo mismo. • Utilice números redondos. No cüga «253.520.000 sitios web»,
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diga «más de 250 millones de sitios web». Evite las frases vacías. No diga «A causa del hecho» cuando «porque» o «ya que» vienen a ser b mismo. Utilice verbos activos. Diga «Creo» en vez de «tengo el convencimiento de» No diluya las expresiones de su opinión. Rompe el ritmo del discurso si recurre a expresiones del tipo, «por supuesto, esto es sólo mi opinión...» o «a mi parecer... « Evite los extremos. Borre términos como «siempre» y «nunca». Utilice citas directas. Identifique primero el nombre o la fuente, y luego la cita directamente. Por ejemplo, «John Bassin, un periodista del New York Times, escribió...» Varíe la longitud de las frases. Por lo general, las frases cortas son mejores. Sin embargo, hay que romper de vez en cuando una serie de frases cortas con una más larga.
• Utilice preguntas. Este planteamiento suele hacer que la audiencia se sienta más implicada. «¿Hay alguien aquí que sepa cuál es la renta media de una familia española?» También puede plantear preguntas retóricas: «¿Qué se puede hacer en esta situación?» • Haga comparaciones y contrastes. «Un punto porcentual más del IVA aportaría suficiente dinero para construir tres nuevas bibliotecas». • Cree patrones de pensamiento. Se puede repetir y reafirmar para crear un determinado patrón de énfasis. La Senadora Hillary Clinton utilizó en una ocasión la siguiente estructura: «Si las mujeres están sanas y tienen educación, sus familias prosperarán. Si las mujeres no sufren la violencia, sus familias prosperarán. Si las mujeres tienen derecho a trabajar... sus familias prosperarán.» Fuente: Adaptacio de Demis L. WIcox. Public Relations Writin g and Media Techniques, 5*
edtóón, Boston: Alyn & Bacon, 2005, pág. 470.
El formato también es una cuestión de preferencias personales. Algunas per sonas prefieren una presentación a doble espacio, otras a triple espacio. Unas po cas prefieren que el discurso esté escrito en mayúsculas, pero la práctica habitual es que se utilicen minúsculas y que los títulos y subtítulos vayan en negrita. Los dis cursos se suelen imprimir en un tipo de letra grande, de 14 a 20 puntos, para que el orador pueda leer con facilidad incluso con poca luz. El orador debe estar suficientemente familiarizado con las tarjetas con notas o el texto preparado para poder abreviar si es necesario. Esta anticipación es particu larmente importante para un orador que va a hablar durante una comida o una cena. Con demasiada frecuencia, la comida se sirve tarde, o el grupo ha pasado demasiado
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Perspectivas La comunicación no verbal dice mucho Un individuo que habla en una conferencia, en una conferencia de prensa, o incluso en una entrevista cara a cara con un periodista, dice mucho con su lenguaje corporal. El veterano orador Jack Pyle ofrece el método SPEAK (hablar) como planteamiento para la comunicación no verbal. El siguiente texto se ha adaptado de sus observaciones a PR Repórter. • S = Sonrisa. Es una de sus mejores herramientas de comunicación; da una buena primera impresión y ayuda a los demás a querer escuchar lo que tiene que decir. • P = Pose. Manténgase erguido, y no se apcye o incline sobre el podio. Se criticó al Presidente Bush en su primer debate presidencial
de 2004 contra John Kerry porque no dejaba de apoyarse en el atril, indicando a la audiencia que no tenía tanta seguridad en sí mismo como expresaban sus palabras. • E = Contacto visual (eye contact). Una persona que es creíble y honrada «le mirará directamente a los ojos». No mantenga la mirada, pero fíjese en una persona del público aproximadamente tres segundos antes de seguir adelante. • A = Animación. Muestre su hterós en el tema con energía y animación. Sea entusiasta. «A» también hace referencia a la actitud. Asegúrese de que se siente bien y está cómodo con lo que dice. Una buena actitud, en el actual ambiente de escepticismo
público sobre los altos directivos de las grandes empresas, es la humildad. Martha Stewart, acusada de mentir a los investigadores federales sobre su tráfico de información confidencial, no aprendió la lección hasta que fue condenada. • K = cinética (movimiento; kinetics). Utilice sus manos para hacer gestos que respalden sus palabras. Utilice los dedos para poner el énfasis en una cuestión; muévase de vez en cuando a un lado del atril si está dirigiéndose personalmente a una persona del público. Sin embargo, el movimiento no significa balancearse adelante y atrás mientras se habla, o ajustarse constantemente el pelo o la corbata.
tiempo discutiendo cuestiones internas o haciendo anuncios generales, dejando al orador mucho menos tiempo del previsto inicialmente. Lo mismo puede ocurrir en un banquete de una cena. Por ejemplo, las ceremo nias de entrega de premios pueden durar más de lo esperado y se presenta al orador a las 9:15 de la noche, tres horas después de que todo el mundo se haya sentado a cenar. En este caso, el mayor aplauso es para el orador que se da cuenta de la hora que es y ofrece un discurso breve.
Cómo pronunciar un discurso o hacer una presentación La redacción de un discurso se centra casi exclusivamente en los contenidos. Pero el hecho de leer el discurso o hacer una presentación trata, precisamente, de cómo se
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presentan. Los profesionales de las relaciones públicas no suelen tener que pronun ciar discursos formales a gandes públicos durante su trabajo, pero sí que tienen que hacer una serie de presentaciones a sus empleadores y clientes sobre sus propuestas de nuevos programas, los progresos de los existentes o los resultados de determinada campaña. Gran parte de lo que ya se ha dicho sobre la redacción de los discursos también se aplica al acto de leerlo o de hacer una presentación. Sigue áendo importante co nocer al público y el objetivo del discurso. ¿Se trata de informar, persuadir, celebrar, divertir o entretener? El discurso informativo puede comunicar al público cómo se ha hecho algo. El discurso persuasivo intenta motivar al público para que haga algo: aprobar el nuevo plan, presentarse voluntario al ejército o escribir una carta al Par lamento. El discurso de celebración está destinado a honrar a alguna persona o un acontecimiento. Si se trata de una fiesta de jubilación, puede intentar ser divertido y ofrecer algunas anécdotas que, sin duda, serán bien recibidas.
Atracción para el oído La media de discursos o presentaciones tiene únicamente una breve exposición: los pocos minutos que tiene el orador para hacer la presentación. No hay posibilidad de vuelta atrás, no hay tiempo para asimilar lentamente, no hay posibilidad de aclarar. El mensaje debe ser comprendido claramente en el momento en que se transmite. El personal de relaciones públicas suele tener una gran capacidad de redacción, pero tiene que ser consciente de que hablar es otra forma de comunicación muy dis tinta. Como señaló en una ocasión el escritor Louis Nizer «Puede que las palabras sean las mismas, pero la gramática, la retórica y los giros son distintos. Es una forma de expresarse distinta: un lenguaje diferente». Con un discurso hay que ir creando expectación y preparar a la audiencia para lo que viene. El párrafo inicial de un comunicado de prensa intenta decirlo todo en unas quince o veinte palabras desde el principio. Si el orador utilizara el mismo for mato que el del comunicado de prensa, la mayoría del público probablemente no escucharía el mensqje principal del discurso. Cuando un orador empieza a hablar, el público todavía se está aclimatando. Por tanto, las primeras palabras de un discurso suelen dedicarse a los agradecimientos al anfitrión, a hacer un comentario diverti do o a comentar la satisfacción de haber sido invitado. He aquí la apertura del discur so para la Asociación de Cámaras de Comercio Americanas en América Latina: Buenas tardes. Es un placer estar con ustedes en este importante acontecimiento. Me apasiona el tema de hoy: «La Transformación de las Américas», así como el tema gene ral «Las Oportunidades Creadas por los Adelantos de la Tecnología de la Información» porque creo realmente que estamos asistiendo a una gran transformación, y surgen tre mendas oportunidades.
La gente suele perderse en sus propios pensamientos durante un discurso. A medida que el orador avanza en su discurso, es bueno que recopile y resuma los puntos clave. Una perogrullada de los discursos, pero válida, es: «Hay que decirle a
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la audiencia lo que se va a decir, decirlo, y después decirle a la audiencia lo que se le acaba de decir». Así, la audiencia recibe una serie de puntos de referencia a medida que escucha la presentación. Algunos conceptos utilizados por los escritores se pueden, por supuesto, trans ferir a los discursos. Las palabras deben ser claras, concisas, cortas y definitivas. Utilice palabras que especifiquen, explicen y dibujen una imagen para la audiencia. Además, evite dar el discurso con una voz monótona. La audiencia terminará dor mida.
Piense siempre en el público Yá se ha señalado que el primer paso en la redacción de discursos es la definición de la composición del público o audiencia. Pero también es el caso cuando se es el orador. Un discurso ante un grupo de profesionales puede ser más relevante si se prepara mediante una investigación preliminar. Hable con algunos miembros de esa profesión. Hágase una idea de los proble mas o cuestiones que tienen que resolver. Otro enfoque es buscaren Internet el sitio de la organización, ya sea local o internacional, y ver lo que aparece en su sitio web. Algunos oradores pueden incluso visitar la biblioteca local y ojear los números de la revista de la organización. Por supuesto, la persona de la organización que le ha invi tado debe ser consultada sobre el grupo y qué es lo que espera de su discurso. Su conocimiento de la organización puede darles sus frutos en términos de ha cer las referencias relevantes al grupo en el contexto del discurso. Esto puede ayu darle a elegir los ejemplos, las citas y las historias que estarán llenas de significado y serán apreciadas. Las audiencias suelen recordar una pequeña parte de lo que han oído. El orador debe asegurarse por tanto de que la audiencia oye cosas que se quedan grabadas. Una generalidad vaga tiene pocas o ninguna posibilidad de ser comprendida o recordada. El orador puede hacer un vago llamamiento a más transparencia y responsabilidad financiera en las empresas, pero la audiencia recordará mejor este punto si el orador es más específico, exigiendo, por ejemplo, nuevas normativas federales que penali cen severamente a las empresas por no escribir una memorias anuales que pueda comprender un joven de 18 años. En la mayoría de los casos, la persona a la que se pide que dé un discurso es con siderada como un experto en el tema en concreto. Por consiguiente, el público querrá aprovechar para conocer las reflexiones, análisis e incluso opiniones de esa persona sobre una determinada situación o cuestión. No quiere generalidades o declaraciones vagas y evidentes. He aquí algunas sugerencias para tener al público siempre presente: • Conozca a sus oyentes. Piense en variables demográficas, la edad, la renta, el nivel educativo, la profesión y el género de los miembros de su audiencia. • Utilice su lenguaje. Utilice términos y expresiones que resultan familiares a la audiencia.
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• Utilice elementos visuales. Las audiencias recordarán mqjor la información si se presenta de forma visual, con cuadros o esquemas en diapositivas. • Utilice el humor con cuidado. Evite los comentarios y bromas que puedan ofen der. El humor más seguro es una historia que afecta personalmente al orador. • Cuidado con los hechos. Esté absolutamente seguro de que la información es exacta. • Céntrese en el beneficio. Cualquier discurso debe decir a los oyentes qué es con lo que van a salir ganando a través las ideas presentadas.
Duración de la presentación Respecto a la duración de una presentación, el dicho «lo bueno, si breve, dos veces bueno» es de aplicación. La mayoría de tos discursos y presentaciones, excepto las que se dan en una conferencia académica o en un seminario técnico, deben tener una duración de entre veinte y treinta minutos. Un discurso de veinte minutos tiene unas 2 500 a 3 000 palabras, o unas diez páginas a doble espacio. La regla general es que un orador puede leer entre 150 y 160 palabras por minuto. Si solo hay un orador, el discurso en una comida de una asociación suele durar entre veinte y treinta minutos. Si hay varios oradores y es una reunión de negocios, el orador invitado suele hablar tan sólo entre veinte y treinta minutos. Muchas organi zaciones que se reúnen para el desayuno o para la comida tienen reglas estrictas para terminar la reunión a una hora determinada, por lo que el orador que sobrepase su tiempo lo hace por su cuenta y riesgo. Los discursos en las cenas también requieren brevedad. El orador, como ya se ha señalado, puede ser solo parte de un largo programa que incluye a otros oradores y entrega de premios. El público está cansado, por lo que el mejor consejo consiste en no hablar más de quince o veinte minutos.
Contacto visual No lea un discurso con los ojos pegados al papel. Es importante mirar con frecuen cia al público y establecer contacto visual, que es otra razón por la que hay que estar muy familiarizado con el texto o las tarje tas con notas. Los expertos recomiendan que el orador fije la vista en algunas per sonas del público durante varios segundos antes de mirar a otra parte del auditorio. El contacto visual, según las investigacio nes, es un factor principal que establece la relación y la credibilidad del orador con su público.
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Los oradores deben ser expresivos y utilizar gestos para subrayar sus mensajes. k\u\, la Senadora estadounidense Hillary Clinton habla ante nía audiencia en la Biblioteca y Museo John F Kennedy tras recibir el Premio al Americano Destacado.
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Los gestos también desempeñan un importante papel para establecer la credi bilidad del orador. Sin embargo, los gestos deben corresponderse o complementar el mensaje oral para que sean eficaces. Muchos oradores, por ejemplo, abren sus brazos o manos cuando están afirmando un punto en concreto. Véase el recuadro Perspecti vas de la página 532 sobre otras sugerencias. Sin embargo, los gestos que son un tic nervioso distraen. No hay que jugar con el pelo, con el lápiz, estar ^justándose continuamente el cuello de la camisa o la corbata, rascarse la oreja, o mover continuamente una pierna o un pie. La pose también es un gesto. No hay que apoyarse en el atril; hay que permanecer erguido. Preste atención a su expresión facial; sonría a su audiencia, exprese entusiasmo y demuestre que tiene un profundo interés en el tema. Los públicos son sensibles al lenguaje no verbal y valoran al orador según este lenguaje.
Soportes visuales El orador en un banquete, que da un discurso después de una cena, suele hacerlo sin la ayuda de elementos visuales. Sin embargo, muchos discursos y presentaciones se benefician de la utilización de elementos visuales para presentar la información de forma más memorable. Analice las siguientes conclusiones de la investigación: • El 83 por ciento de lo que aprendemos lo aprendemos a través de la vista. • Cuando se combina un elemento visual con la voz, la retención aumenta un 50 por ciento. • El color aumenta la tendencia del espectador a actuar en función de la informa ción recibida en un 26 por ciento. • La utilización del vídeo aumenta la retención un 50 por ciento y acelera las decisio nes de compra en un 72 por ciento. • El tiempo necesario para presentar un concepto se puede reducir hasta un 40 por dentó con las ayudas visuales. La eficacia de los elementos visuales también queda reflejada en el recuadro Perspectivas de la página 537, que muestra cómo aumenta la eficada de los objetivos del orador cuando utiliza elementos visuales. Es importante comprender las ventajas y los inconvenientes de cada técnica de soporte visual para determinar qué es más eficaz en determinada atuación. Si la pre sentación se realiza en un seminario o taller donde el objetivo es informar y educar a los asistentes, el mejor enfoque puede consistir en utilizar una presentadón prepa rada con PowerPoint. Si, por otra parte, d taller tiene como objetivo generar ideas y un debate con los asistentes, tal vez un caballete con grandes hojas en blanco sea el único elemento visual necesario. Un importante discurso para una gran convención, sin embargo, puede ser más eficaz si se utilizan videos y diapositivas de 35 milímetros. Este fue el caso cuando Héc tor Ruiz, presidente de AMD, ofreció un discurso en la Asamblea Anual de Fabrican tes de Alta Tecnología en Las Vegas. Utilizó tres videos breves durante su charla para
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ilustrar cómo se había aso ciado AMD con otras empre sas para resolver sus proble mas particulares y, de paso, crear nuevos productos. Pow erPoint. El programa
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Perspectivas Los soportes visuales mejoran los resultados de las reuniones
informático más utilizado para hacer presentaciones Los oradores que recurren consiguen mejores resultados. Un a elementos visuales como estudio promovido por la Wharton es el programa PowerPoint transparencias, diapositivas y vídeos School of Business de la Universidad de Microsoft. El columnis no sólo mantienen más interesadas de Pennsylvania mostraba los ta empresarial de USA To a sus públicos, sino que también siguientes porcentajes: day, Kevin Maney, lo dice muy claramente al escribir: CON ELEMENTOS VISUALES SIN VISUALES «Los usuarios de PowerPo 67% Objetivos del orador alcanzados 33% int heredarán la tierra. Las Consenso del grupo 79% 58% diapositivas de presentacio Información asimilada 50% 10% nes gráficas y artísticas, ge neradas por este programa Duración media de la reunión 19 minutos 28 minutos informático, están en todas partes: reuniones, discursos, informes de ventas y sitios web. Se están convirtiendo en un elemento tan esencial del día al día en el trabajo como el café y las etiquetas Post-It». De hecho, las presentaciones en PowerPoint se han convertido en algo tan común que un estudio afirmaba simple y llanamente que era «[...] una forma de vida, teniendo en cuenta que más del noventa por ciento de las presentaciones realzadas con programas informáticos en Estados Unidos se hace con este programa». No todo el mundo está contento con esta situación. Muchos profesionales de las relacicnes públicas afirman que el programa ha sido tan utilizado que los públicos empiezan a murmurar con disgus to cuando alguien enciende el proyector con una presentación más en PowerPoint. Sin embargo, el programa PowerPoint es muy versátil en tanto en cuanto per mite preparar información que se puede utilizar de muchas formas distintas. He aquí algunas de ellas: • Utilización de la pantalla del PC. La pantalla del PC, ya sea de un portátil o de sobremesa, constituye una forma ideal de mostrar la presentación a uno o dos individuos. Esta presentación es popular en giras por los medios y cuando se habla cara a cara con un periodista o un analista financiero. • Conecte su portátil a un proyector LCD. Si se dirige a una audiencia más numerosa, la tecnología avanza de forma que puede mostrar una presentación de PowerPoint en una gran pantalla LCD en una sala de conferencias. • Cuelgue la presentación en Internet. Puede colgar toda la presentación en la Intranet o el sitio web de la organización.
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• Haga transparencias. La presentación se puede imprimir en hojas de acetato transparentes, denominadas transparencias. Algunos oradores, por ejemplo, lle van la presentación en transparencias en caso de que el proyector LCD no funcio ne. Además, el orador no debe contar con que se disponga siempre de un proyec tor LCD. • Imprima las páginas. Las páginas impresas se pueden distribuir a los miembros del público. El software permite al autor poner una muestra de cada transparencia en la columna de la izquierda dejando sitio a la derecha para que los asistentes pongan sus notas. • Cree diapositivas de 35 milímetros. También puede convertirse la presenta ción de PowerPoint en diapositivas de 35 milímetros que se pueden mostrar con un reproductor de diapositivas. Este planteamiento constituye un buen sistema d respaldo en caso de que la organización o la sala de conferencias no disponga de un proyector LCD. El recurso al proyector de diapositivas implica que el orador no tiene que llevar un portátil o preocuparse por las conexiones entre el proyector LCD y el portátil que, a veces, pueden dar problemas. • Cree CD y DVD. Muchas organizaciones graban sus presentaciones de PowerPo int en CD y, cada vez más, en DVD, de forma que se pueden enviar fácilmente a los periodistas, consumidores y personal de campo que pueden ver la presentación cuando les resulte más cómodo. Independientemente del soporte, hay que recordar ciertas reglas del diseño so bre la composición de una diapositiva en PowerPoint. Ib a regla clave es que hay que mantener la sencillez Si la diapositiva está sobre cargada con texto, bordes y dibujos, se reduce la legibilidad y la retención. Peter Nolan, en un artículo para Public Relations Tactics, afirma: «Lo último que quiere el presen tador es que el público esté leyendo una diapositiva cargada de texto en vez de prestar atención a lo que el orador está diciendo. Las diapositivas de la presentación deben res paldar al orador con unas pocas palabras dave o unos gráficos fáciles de comprender». Una buena solución a este extremo que señala Nolan es la regla de cuatro por cuatro. No utilice más de cuatro puntos en un esquema y no más de cuatro o cinco pa labras en cada punto. Otros, como Comdius Pratt, que trabajaba en la Michigan State University, recomiendan la regla del «triple 7»: no más de siete puntos por esquema, no más de siete palabras por punto, y no más de siete líneas por diapositiva o esque ma. Esto no quiere decir que todas las diapositivas tienen que ser exactamente iguales. Las diapositivas de transición, las que crean un puente entre un tema o punto prindpal a otro, pueden tener tan solo una o dos palabras o, tal vez, una fotografía con un dibu jo. Por lo general, siempre se cumple el refrán: lo bueno, si breve, dos veces bueno. En cuanto al tamaño del cuerpo de letra, la regla habitual es un cuerpo de 24 a 28 puntos para todas las palabras. Cualquier tipo de letra menor será difícil de leer desde d fondo de la sala. También debe haber un margen de unos tres centímetros en tomo al texto; esto garantiza que el texto se ^justará a la configuración de un proyector de diapositivas de 35 milímetros y a un proyector LCD. PowerPoint tiene cajas de texto que ofrecen el espacio adecuado en tomo al texto.
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El color también es una consideración importante. PowerPoint ofrece cientos de colores en su paleta, pero eso no significa que haya que utilizarlos todos. La utili zación de muchos colores para el texto y para el fondo solo distrae al público y da la sensación de una presentación incoherente. Maney, de USA Today, afirma: «[...] La gente pasa demasiado tiempo jugando con el PowerPoint, y no pasa el tiempo sufi ciente jugando con el mensaje». En otras palabras, mantenga la sencillez. Utilice colores de texto oscuros que contrasten con el fondo. Según las investigaciones, un fondo azul oscuro da una ima gen de presentación empresarial. El verde funciona bien cuando se quieren recibir opiniones del público, y el rojo lo motiva a actuar. Los amarillos y morados no se recomiendan para las presentaciones empresariales. Por lo general, el negro es el me jor color para el texto, pero recuerde la regla del contraste. Una letra de color negro sobre un fondo azul oscuro o rojo no será legible. Otros expertos recomiendan tonos ocres y colores intermedios para el fondo de la diapositiva, de forma que se logre el máximo contraste entre el texto (negro u otro color oscuro) y el fondo. P resentaciones con diapo sitivas. Las presentaciones en PowerPoint, como ya se ha mencionado, pueden convertirse en diapositivas de 35 milímetros. Este formato suele utilizarse para presentaciones en aulas y para reuniones de asociaciones donde no suele haber un proyector LCD. El proyector de diapositivas puede no ser la última tecnología, pero sigue estando más disponible en las salas de reuniones y aulas que un proyector LCD mucho más caro. Sin embargo, esto está cambiando rápidamente. Una presentación con diapositivas de 35 milímetros, igual que una presentación de PowerPoint, requiere un guión que esté coordinado con las diapositivas. Los ora dores que utilizan una presentación con diapositivas suelen escribir sus discursos en un formato de dos columnas, con el número de la diapositiva y su descripción en el lado izquierdo, y el texto en el lado derecho, de forma muy parecida al guión de un videocomunicado de prensa (véase la página 497). Esto permite al orador coordinar las diapositivas con lo que está diciendo. No hay nada peor que una diapositiva que trata de una cosa y un orador que habla de otra distinta. Los tiempos de proyección de cada diapositiva varían. Es posible hacer una bue na presentación con unas pocas diapositivas. De hedió, Pratt recomienda una dia positiva con texto, de PowerPoint o de 35 milímetros, cada cinco minutos. Otros, sin embargo, afirman que una presentadón con diapositivas de 35 milímetros con muchas fotografías puede tener hasta cien diapositivas que se suceden a un ritmo de cuatro o cinco por minuto. El principio general es que la diapositiva debe estar en la pantalla d tiempo suficiente para que el público la asimile y la comprenda. Las fotografías, por supuesto, requieren menos tiempo que el texto. Transp aren cias. El caballo de batalla tradicional de un seminario o un taller es el
proyector de transparencias. Las organizaciones siguen utilizando transparencias, que a menudo se hacen con el software PowerPoint, en sesiones de formación y otras situaciones donde no es realmente necesario utilizar alta tecnología. El proyector de transparencias es mucho más barato que equipar múltiples salas con proyectores
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LCD. Las transparencias también son relativamente baratas y se pueden hacer con una máquina fotocopiadora o una impresora en el último minuto. Sin embargo, las transparencias a color son aproximadamente tan caras como las diapositivas de 35 milímetros a color. Se aplican las miañas reglas para el formato y el tamaño del texto. Utilice un tipo de letra con un tamaño de 24 a 28 puntos, reduzca el texto a cuatro o cinco líneas por página, y utilice un margen de unos tres centímetros. Un problema habitual con las transparencias es que los oradores suelen dar la espalda al público para leer el texto en la pantalla. Cuadros y g rá fic o s. También se pueden crear con PowerPoint y ampliar a grandes superficies o proyectarlos en una pantalla. Los gráficos más comunes son las denomi nadas «tartas» y los gráficos de barras. La regla principal es que tienen que ser relati vamente sencillos para que sean fácilmente comprensibles para el público. Papel. Otro elemento de ayuda visual es el papel, información en carteles o en un bloc de gran tamaño montado sobre un caballete. Este formato se utiliza para presen taciones ante grupos pequeños. El orador utiliza estos soportes como en su pre sentación pasando nuevas páginas o poniendo nuevos carteles ante los asistentes. Como se ha mencionado anteriormente, las reuniones diseñadas para solicitar opi niones e ideas del público utilizan carteles en blanco sobre un caballete para mostrar las ideas. Un planteamiento más sofisticado es el de las pizarras digitales «inteligen tes», que permiten que todo lo que se escriba sobre las mismas se transfiera electróni camente a una impresora o, incluso, a los PC de cada miembro del grupo.
Formación y colocación del orador Los discursos y las presentaciones son un elemento importante para que la orga nización llegue a sus públicos clave. Una charla de un directivo es un medio eficaz para establecer relaciones a través de una interacción directa. Añade una dimensión humana a cualquier organización, y también ofrece la oportunidad de relacionarse directamente con el público. Por consiguiente, los discursos deben formar parte de la política de relaciones públicas de una organización. En efecto, el personal de relaciones públicas debe par ticipar en la formación de los oradores y buscar los foros adecuados para llegar a los públicos clave.
Formación de los directivos Hoy en día, el público está exigiendo más información y responsabilidad de las orga nizaciones, lo que está obligando a muchos directivos a subir al estrado a hablar.
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Ned Scharff, un redactor de discursos que lleva mucho tiempo en Merrill Lynch & Co., lo dice muy claramente en un artículo publicado en The Strategist: «Si el [...] direc tor general quiere destacar como líder no puede evitar pronunciar discursos. La gente tiene una profunda necesidad de ver y oír a sus líderes expresando activamente su visión y convicción. Cuanto más duras sean las circunstancias, mayor será la necesidad». Según PRWeek, los actuales directores generales son figuras públicas, y la era de los escándalos empresariales ha hecho que sea especialmente importante que expli quen cómo actúan. El periodista Douglas Quenqua lo resume así: «La humildad es un tema recurrente estos días. Con la atención en directores generales que solo piensan en ellos, como Martha Stewart y Ken Lay, es importante que los buenos tranquilicen al público sobre su humanidad». Por consiguiente, cada vez hay más directivos que asisten a cursillos diseñados para mejorar sus habilidades a la hora de hablar en público. Por ejemplo, Cincinnati Gas & Electricity organiza seminarios de este tipo, tanto para los altos directivos como para los directivos intermedios. Otras empresas también se han apresurado a ofrecer formación en oratoria a los directivos, para que puedan representar a la orga nización en diversas conferencias y seminarios. Un director general que sepa hablar correctamente puede aumentar la viabilidad de la organización y posicionarla como líder del sector. Se suele contratar a asesores extemos especializados en oratoria para trabajar con el directivo y enseñarle a pronunciar discursos, porque estas habilidades se están convirtiendo en un requisito indispensable para cualquiera que quiera tener un alto caigo en una organización. Antaño, un ingeniero brillante o un excelente científico podía llegar a director general pero, en la actualidad, esa persona también tendrá que ser un excelente orador.
Formación de portavoces En una encuesta realizada a directivos, p r repórter concluyó que más de la mitad pa saba diez horas o más, todos los meses, reuniéndose con grupos extemos. Además, la mayoría pronunciaba una media de veinte discursos al año, aproximadamente las dos terceras partes daba conferencias de prensa, y otra tercera parte acudía a debates en televisión. Esta faceta de las conferencias de prensa y de tener que satisfacer múltiples solicitudes individuales de la prensa y la radiotelevisión para conceder entrevistas también ha provocado que la formación en comparecencias ante los medios sea una de las primeras prioridades de muchas organizaciones. Y no solo para los directores generales. Cada vez más, los directivos de las fábricas y las tiendas están recibiendo formación de portavoces porque los medios locales los solicitan antes de llamar a la sede de la empresa en una ciudad lejana. Muchos asesores, que anteriormente eran periodistas, ofrecen formación de portavoces. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones recurre a su propio de partamento interno de relaciones públicas o a una consultora de relaciones públicas extema para contratar esa formación.
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La idea es que los directivos y los mandos intermedios no saben mucho sobre cómo funcionan los medios de comunicación social y cómo tienen que actuar en una entrevista concedida a los medios. En muchas ocasiones, es responsabilidad del pro fesional de las relaciones públicas explicar cosas como de qué manera responder a una pregunta en quince segundos o menos. Las entrevistas con los medios se analizan más adelante en este capítulo. Los profesionales de las relaciones públicas suelen formar a los directivos para conceder entrevistas a los medios practicando unjuego de rol en el que el relaciones públicas es un periodista en una entrevista ficticia. Se inicia planteando algunas pre guntas básicas para que el directivo vaya sintiéndose cómodo; después se empiezan planteando preguntas más complejas y controvertidas para que el directivo adquiera experiencia en la respuesta a estas preguntas. A veces, los directivos se sienten muy incómodos con estas preguntas, pero es mejor que ocurran en una entrevista ficticia que en una real. Otro planteamiento frecuente es grabar en vídeo al directivo respon diendo a las preguntas, para que pueda escuchar después el tono de voz y ver el tipo de comunicación no verbal que está utilizando. La formación de portavoces se puede dividir en dos partes: qué es lo que hay que decir y cómo hay que decirlo. El personal de relaciones públicas podrá ayudar más eficazmente a los directivos a cristalizar lo que quieren decir. Otra consideración es lo que hay que decir para que se avance en la consecución de los objetivos de la organización. Los profesores de formación de portavoces aconsejan a los directivos que sean concisos y que se ciñan al mensaje, para asegurarse de que uno o dos puntos clave llegan a la audiencia. El cómo se dicen las cosas es otra cuestión. Los periodistas de la prensa impresa suelen resumir y sintetizar una conversación entera. Los periodistas de la radiotele visión, por su parte, suelen editar un vídeo y destacar una declaración en concreto, sacándola o no de contexto. La formación de portavoces ayuda a tos directivos a comprender esta diferencia y a superarla. Otro aspecto de esta formación es el tema de cómo se producen y procesan las noticias. Por ejemplo, pocos directivos son conscientes de que la historia de un pe riodista suele editarse y cambiarse en la imprenta, y que el titular suele ser redactado por una persona distinta al autor del artículo. Los directivos también tienen proble mas para comprender por qué una entrevista de veinte minutos grabada en vídeo se convierte en una historia de veinte segundos en los informativos.
Oficinas de oradores Los directivos y los ejecutivos de delegaciones locales no son tos únicos que dan discursos y hacen presentaciones. Muchas organizaciones utilizan también de forma eficaz a expertos técnicos, a directivos intermedios e, incluso, a empleados de prime ra línea de forma sistemática para ampliar el alcance de la organización y llegar a los consumidores potenciales, al sector de actividad y a la comunidad. En toda organización hay individuos capaces de pronunciar discursos y realizar presentaciones. En muchos casos, forma parte de la descripción de su puesto de
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trabajo. Por ejemplo, es frecuente que un grupo de profesionales pida al personal téc nico que comparta su investigación o hable sobre el desarrollo de determinado pro ducto. En otras situaciones, un grupo de la comunidad puede querer tener una visión general sobre cómo está actuando la empresa ante el debilitamiento de la economía. Una forma de organizar el alcance externo de la organización (independiente mente de que se trate de IBM o de la Sociedad Americana contra el Cáncer) consiste en crear una oficina de oradores. Esto es algo más que una mera lista de empleados dispuestos a hablar en público. Támbién es un centro que forma a los oradores, pro duce materiales audiovisuales de apoyo, como vídeos y presentaciones en Power Point, e incluso desarrolla los mensajes clave sobre la organización, el producto o servicio, que deben incluirse en la presentación. Lo ideal es que la oficina de oradores taiga una lista de empleados expertos en diversos temas. Un empleado del departamento de finanzas puede ser un experto en retribución salarial, y un ingeniero encargado del desarrollo de productos puede ser un experto en la tecnología del láser. Esta pericia debe ser el centro de su presen tación, y estos oradores deben evitar que su discurso se convierta en un instrumento de ventas. Un experto afirma: «Una presentación que termina convirtiéndose en un discurso para vender recibirá seguramente una mala valoración del público, y un bille te de vuelta a casa...» En otras palabras, el logotipo de la empresa debe quedar al fon do, como en una conferencia de prensa vía satélite o incluso en un comunicado de prensa en vídeo. Una organización suele anunciar la existencia de una oficina de oradores pre parando un sencillo folleto y enviándolo a diversas asociaciones y organizaciones de la comunidad que suelen organizar conferencias. Otro método consiste en contratar publicidad en la prensa local sobre la oficina de oradores. El departamento de relaciones públicas también filtra las solicitudes de diversas organizaciones que necesitan oradores sobre un tema en concreto. En otras ocasio nes, el personal de relaciones públicas es más proactivo y llama a una organización influyente para ofrecer los servicios de un orador sobre un tema particular. Una vez que se ha acordado la aparición de un orador, el responsable de la ofi cina de oradores suele ocuparse de todos los detalles logísticos Informará al orador sobre (1) el tamaño y la composición del público, (2) el lugar, (3) la disponibilidad de equipos audiovisuales, (4) la duración estimada de la presentación, (5) instrucciones sobre la reunión, y (6) las personas de contacto en la organización. Sin embargo, la colocación o emplazamiento de altos directivos de la organiza ción tiende a ser más estratégica Los altos ejecutivos suelen recibir más peticiones de discursos de los que pueden dar, por lo que el problema consiste en seleccionar las peticiones que se van a satisfacer. Los criterios, a partir de este punto, suelen ser más bien pragmáticos y duros. El personal de relaciones públicas está encargado de seleccionar las invitaciones en fundón de variables como el lugar, la naturaleza del grupo, el tamaño de la audiencia y si esta constituye un público importante para la organización. Si la mayoría o todos estos factores son positivos, el directivo probablemente aceptará dar el discurso o hacer la presentación.
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Las peticiones de la prensa para que concedan entrevistarse se seleccionan de una forma muy similar. Los directivos muy ocupados sólo aceptan conceder una en trevista a los medios y publicaciones muy influyentes, que tienen una gran tirada, y llegan a los públicos clave. Por ejemplo, el directivo de una gran empresa rara vez se negará a conceder una entrevista a un periodista de The WaU, Street Journal, Forbes, The Economist o El País. Por la misma razón, el rector de una universidad rara vez se negará a conceder una entrevista al suplemento Campus del periódico El Mundo. Steve Albertine, vicepresidente ejecutivo de Tiemey Communications en Filadelfia, señala la importancia de estas publicaciones desde el punto de vista de los directivos a los que se está formando para que concedan una entrevista. Afirmó a PRWeek: «Para los que se tienen que preparar para conceder una entrevista prevista para dentro de dos semanas con, por ejemplo, The Wall Street Journal, trabajaremos con ellos todos los días durante toda una semana. Es posible que también les demos un cursillo de relaciones públicas...». Por otra parte, hay numerosas publicaciones que no tienen el estatus de The Wall Street Journal, o que no se encuentran muy arriba en la lista de comunicaciones estratégicas de una organización. En la sección sobre entrevistas con los medios ana lizaremos cuándo se puede decir «no» a las solicitudes de entrevistas. En otras ocasiones, el personal de relaciones públicas busca de forma activa oportunidades para que un alto directivo pueda hablar ante los medios. Si el directivo quiere convertirse en líder de su sector, por ejemplo, el personal de relaciones pú blicas busca activamente oportunidades de discursos ante audiencias prestigiosas y publicaciones «de lanzamiento» como Fortune para que publiquen un artículo sobre las cualidades de liderazgo del directivo. Un ejemplo de un emplazamiento estratégico del discurso de un directivo es lo que hizo Ronald J. McCall, propietario de su consultora de comunicación, para el di rector ejecutivo de Duke Energy, una empresa de suministro de gas y electricidad con una facturación de 15 000 millones de dólares. Afirmó a Speechwriter’s Newsletter. La empresa era considerada de ámbito local, y queríamos una presencia más nacional, por lo que llevé al directivo al Simposio de Directores Ejecutivos organizado por Busi
ness Week. Esa fue la primera ocasión que tuvo para contar la historia de Duke Energy, y lo hizo ante una audiencia muy influyente de otros directivos de todo el país. Cada uno de ellos necesitaba algún tipo de energía, ya fuera gas o electricidad. Cada uno de ellos era un consumidor potencial.
Otro ejemplo de pensamiento estratégico es el de United Parcel Service (UPS). Hace algunos años, la empresa organizó un programa de comunicación de directivos que promocionaba activamente a sus altos directivos como líderes del sector, gracias a discursos en ferias y reuniones comerciales, regionales y nacionales. La idea, según Steve Soltis, director del equipo de UPS, era que la alta dirección sea un elemento de la creación de la marca. A sistencia te le fó n ic a . Los servicios de atención telefónica tienen cierta relación con la oficina de oradores de la organización, y suelen ser ofrecidos por una patronal
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o una empresa que quiere dar respuestas rápidas, sobre todo a los medios de comuni cación. Este servicio suele ofrecer un teléfono gratuito que utiliza un prefijo especial. Una ventaja de estos servicios es que se puede hablar con una persona de inmediato. Las solicitudes por correo electrónico o a través del sitio web de la organización sue len responderse al cabo de varios días. El siguiente anuncio del Edison Electric Institute Information Service, publi cado en Editor & Publisher, el periódico especializado, ilustra cómo funciona este servicio de atención telefónica: No hace falta acudir a una conferencia de prensa para enterarse de lo que pasa en el sector energético Tengamos una conferencia ahora mismo. Y no le costará un céntimo. Uno de nuestros expertos está dispuesto a ayudarle con su artículo o editorial. Pídanos datos, antecedentes y previsiones nacionales sobre la electricidad. Pregúntenos por nuestras fuentes energéticas, la situación económica y el medio am biente. Puesto que la energía es un tema crucial de la vida americana actual, siempre hay alguien en nuestro teléfono, las 24 horas del día, los 7 días de la semana Simplemente piense. Utilizando el teléfono, estará ahorrando energía mientras escri be sobre el ahorro de energía Llame al número gratuito 800424-8897.
Oportunidades para lograr
publiclty
El número de personas al que llega un discurso o una presentación puede elevarse fácilmente a través de lapublicity. Antes del a co n te cim ie n to . Siempre que alguien de su organización hable ante el
público, el personal de relaciones públicas debe asegurarse que se notifica con an telación a los medios pertinentes. Esto suele hacerse mediante una convocatoria de prensa o un anuncio a la prensa, que se analizaron en el Capítulo 14. La convocatoria es una breve nota o memorando, por correo o correo electróni co, que informa a un medio de comunicación que un representante de la organización va a hablar sobre determinado tema, determinado día, a determinada hora en deter minado lugar. En una o dos frases breves, el profesional de las relaciones públicas explicará por qué es importante la charla y por qué puede ser noticia. La charla puede estar relacionada con determinada cuestión o tendencia en la sociedad. a se trata de un importante discurso del director general sobre la política de la empresa, se suele enviar un texto con anticipación a los medios y a periodistas especializados en el tema en cuestión. Véase el Caso Práctico al final de este capítulo sobre un discurso que recibió una amplia cobertura gracias a este método. Sin embar go, el texto que se envía por adelantado debe tener una fecha de embargo. En otras palabras, se solicita a los medios que no utilicen la información hasta que se haya pronunciado el discurso. Hay dos razones para ello. Primera, los artículos sobre el
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discurso, antes de que haya sido pronunciado, pueden reducir la asistencia al evento. Segundo, un accidente puede ocurrir en cualquier momento o puede cancelarse el discurso por alguna otra razón. Los medios de comunicación no quedarían en una buena posición cubriendo un discurso que no ha llegado a pronunciarse. a el discurso es muy importante, también es posible contratar a una productora para trasmitir el discurso por Internet de forma que los periodistas de todo el mundo puedan escucharlo en tiempo real. Esto se analizó en el Capítulo 15. D espués del a co n te cim ie n to . Tras pronunciar un importante discurso, el trabajo
de los relaciones públicas solo está empezando. Los profesionales de las relaciones públicas preparan comunicados de prensa impresos, en audio y en vídeo, sobre el discurso para distribuirlos a los medios pertinentes. Las cadenas de televisión, en particular, agradecen un breve vídeo que puedan utilizar en los informativos. Véase el recuadro Perspectivas de esta página sobre cómo redactar un comunicado de prensa sobre un discurso.
EN E L T R A B A J O
Perspectivas Ei discurso como comunicado de prensa B público al que se llega con un discurso se multiplica cuando se distribuye un comunicado de prensa que resume el mensaje clave del orador. El comunicado de prensa sobre el discurso tiene que cumplir las mismas líneas directrices sobre la estructura que se destacaron en el Capítulo 14, pero hay determinados conceptos concretos que hay que tener presentes. «La clave para escribir un artículo sobre un discurso consiste en resumir el discurso o presentar uno o dos puntos clave en la primera frase», afirma Douglas Starr, profesor de Periodismo y Relaciones Públicas de la Texas A&M University. En un artículo publicado en Pñ Tactics, Starr afirma que un comunicado de prensa sobre un discurso debe tener un formato concreto. Dice: «Las respuestas a las
preguntas ¿quién dijo qué y a quién?, tienen que aparecer en el primer párrafo de cualquier comunicado sobre un discurso. Las respuestas a las preguntas ¿dónde, cuándo, cómo y por qué? pueden aparecer en el segundo párrafo». El error más frecuente de los redactores sin experiencia es escribir que un orador habló sobre un tema en vez de decir qué dijo el orador sobre el tema. Como ejemplo del primer planteamiento: «Susana García, presidenta de la empresa X, habló sobre la normativa medioambiental». Un mejor planteamiento sería: «Susana García, presidenta de la empresa X, dice que la rigurosa normativa medioambiental está ahogando la economía». ¿Ve la diferencia? La segunda frase o párrafo de un comunicado de prensa sobre un
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discurso suele describir el foro donde se pronunció, el lugar, el número de asistentes y la razón por la que se constituyó el foro. Sin embargo, no es necesario mencionar el título del discurso o incluso el tema de la convención o reunión. No son cuestiones significativas para el lector. B tercer párrafo y siguientes pueden hcluir citas del orador, hechos o cifras adicionales y otra información relevante que ayude a enmarcar el contexto del discurso. Al introducir las citas, el verbo preferido es «afirmó». Sn embargo, algunos redactores iitroducen variaciones utilizando los términos «declaró» o «añadió». Starr sugiere que se eviten términos como «debatió», «abordó» y «habló» porque no tienen sentido. Fuente: Dennis L W ilc o x . PubSc Relations Wríting and Media Techniques. 5* edición. Boston: A llyn & Bacon, 2005, pág. 493.
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Existen otras tácticas. Una es convertir el discurso en un op-ed. Otra es imprimir el discurso, incluyendo un folleto que se puede enviar a los consumidores, empleados y líderes de opinión del sector afectado. Se pueden publicar fragmentos, con vídeos, en el sitio web de la organización. En Estados Unidos, otra posibilidad es remitir el discurso a la revista Vital Speeches o f the Day (discursos cruciales de hoy). Algunas organizaciones incluso consi guen que el discurso se incluya como parte de los archivos del Congreso.
Entrevistas a los medios de comunicación Otro método verbal para promodonar a un individuo o causa, es la entrevista, que puede aparecer en forma impresa en periódicos y revistas, o en radio y televisión. Un nuevo método muy utilizando son las giras por los medios vía satélite, que se analiza ron en el capítulo anterior. Para que una entrevista tenga éxito, es esencial que la per sona que es entrevistada sea capaz de comunicarse con facilidad. Aunque tiene que quedar en segundo plano, cruzando los dedos para que todo salga bien, el profesional de las relaciones públicas puede hacer muchas cosas para preparar al entrevistado. Andrew D. Gilman, presidente de CommCore de Nueva York, subráyala necesi dad de preparación. Afirma: «Igual que no se me ocurriría dejar que un cliente saliera al estrado como testigo o realizara una declaración ante el juez sin una presentación completa y adecuada, tampoco le pediría a un cliente que concediera una entrevista a un periodista habilidoso y bien preparado sin una preparación igual de completa y adecuada».
Propósito y objetivo En toda entrevista, la persona que responda a las preguntas ha de decir algo que infor me o entretenga al público. El profesional de las relaciones públicas ha de preparar al entrevistado para cumplir este objetivo. Un entrevistador hábil intentará ahondar en un tema durante la conversación: impulsar comentarios que contengan una idea interesante o aclaren algún rasgo de la personalidad del entrevistado. Esto puede ayudar al entrevistado, y a la vez a su causa, mostrándose dispuesto a proporcionar información específica, datos personales u opiniones sobre la causa que se discute en cuanto aparezca una oportunidad en la conversación. Al planificar una entrevista, el relaciones públicas debe conseguir que el entre vistador le explique claramente su objetivo. Armado con esta información, puede reunir datos e información para que el cliente los utilice en la entrevista. También puede ayudar al cliente aconsejándole sobre estilo del entrevistador. Algunos entrevistadores de los programas de radio que han proliferado en los últimos años hacen preguntas poco comprometidas, mientras que otros atacan con fuerza, intentado que el invitado reaccione con una confesión o con vergüenza
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inesperadas. Por ello es especialmente importante estar familiarizado con el estilo del entrevistador, se trate de alguien como Larry King, que se dirige a millones de personas de todo Estados Unidos, o de un presentador local. El invitado que conteste sin dudar de forma breve y directa proyectará una imagen de firmeza y credibilidad.
Los medios impresos difieren de la radiotelevisión Existe una diferencia significativa entre las entrevistas impresas y las de la radio y televisión. En una entrevista impresa, la información y las impresiones sobre el carác ter que el público recibe han pasado el filtro de la mente del periodista. El periodista interpreta al entrevistado, y no lo proyecta directamente al público. Sin embargo, en la radio y la televisión los oyentes escuchan la voz del entrevistado sin intervención de un tercero. En una entrevista televisiva, en la cual es mayor el impacto de la perso nalidad, se ve a quien habla además de escuchado. Debido a lo íntimo de la televisión, puede que una persona que tenga un mensaje débil pero proyecte encanto o autoridad influya más en el público que otra con un mensaje sólido y una mala proyección. Un orador con carisma con un mensaje consistente puede ejercer un enorme impacto. Véase el Capítulo 15 para más información sobre los programas de radio y televisión.
Cuándo hay que decir no Si una empresa o un individuo están defendiendo una causa o una política particula res, las ocasiones para dar entrevistas a los periódicos son bien recibidas, o incluso se buscan. Sin embargo, pueden darse situaciones en las que el buen saber y entender del relaciones públicas debe aconsejar que rechace una entrevista, ya sea en forma impresa o electrónica. Dicho rechazo no tiene por qué significar que la empresa tenga un secreto siniestro o no entienda la necesidad de contacto con el público. Por ejemplo, quizás una empresa esté preparando una reestructuración que im plique el aumento de la producción en algunas de las fábricas y el cierre de otras ins talaciones que están anticuadas. No se han decidido todos los detalles y los emplea dos no han sido informados de ello. Un periodista, sea porque sospecha un cambio o por mera casualidad, solicita una entrevista con el director general de la empresa. Normalmente, la solicitud para una entrevista sería bien recibida, para ofrecer al director general proyección pública y la ocasión de expresarlas ideas de la empre sa. Sin embargo, en este momento los asesores en relaciones públicas temen que las preguntas del periodista puedan descubrir las reformas prematuramente, o al menos forzar al director a contestar con evasivas, lo que podría dañar la credibilidad de la empresa. De modo que, de la forma más educada posible, se rechaza la solicitud de entrevista o se pospone a una fecha posterior. La semana siguiente, cuando ya esté todo preparado, el director general anunciará los cambios en una conferencia de prensa. La prevención de posibles problemas es una parte fundamental, aunque en la sombra, del rol del profesional de las relaciones públicas. Más adelante, el rela ciones públicas puede realizar un esfuerzo especial para compensar al entrevistador rechazado proporcionando material informativo complementario o sobre otro tema.
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Otro planteamiento consiste en que el director general conceda la entrevista, llegando a un acuerdo para tratar solo unos temas previamente especificados. Sin em bargo, este enfoque sólo es aceptable en raras ocasiones, porque los periodistas sue len rechazar cualquier restricción y tratarán de descubrir las razones que la motiva.
La entrevista en la prensa escrita Una entrevista con un redactor de un periódico puede durar más o menos una hora, quizás durante una comida o tomando un café en un contexto informal. El resultado de esta conversación personal podría ser un artículo de 400 o 600 palabras. El entre vistador entrelazará los fragmentos de la entrevista formulándolos en estilo directo e indirecto, trabajará sobre el material de fondo, y quizás introduzca comentarios per sonales sobre el entrevistado. Este no ejerce ningún control sobre lo que se publica, más allá del autocontrol que qjerza el entrevistado sobre sí miaño al responder a las preguntas. Ni la persona que está siendo entrevistada ni el relaciones públicas deben solicitar aprobar el texto de una entrevista antes de que se publique. Este tipo de peti ciones se rechazan automáticamente, por consideradas una forma de censura. Las entrevistas que se publicarán en las revistas suelen tratar un tema con más profundidad que las que se publican en los periódicos porque el redactor dispone de más espacio. La mayoría de las entrevistas de las revistas tiene el mismo formato que las de los periódicos. Otras tienen un formato de pregunta y respuesta. Esto exige que se grabe al entrevistado y luego se escriba todo lo que ha dicho. En las entrevistas con gran detalle, la persona entrevistada tiene que tener mucho cuidado para no decir nada que se pueda sacar de contexto.
Entrevistas en radio y televisión Las posibilidades para que tos profesionales de las relaciones públicas hagan que sus clientes sean entrevistados en antena son inmensas. La actual popularidad de los talk shows, tanto en emisoras locales como en las grandes cadenas de televisión, proporcionan numerosas oportunidades de apariciones en antena en las que el invi tado puede expresar su opinión y responder a preguntas telefónicas de los oyentes (véase el Capítulo 15). Para que tenga éxito una entrevista en radio o televisión, han de cumplirse tres requisitos: 1. Preparación. Los invitados han de saber qué es lo que van a decir. 2. Brevedad del discurso. Los invitados han de contestar a las preguntas y realizar declaraciones de forma breve y precisa. No deben sermonear con demasia dos detalles o sacar a colación material superfluo. Las respuestas no deben superar tos treinta segundos porque, especialmente en televisión, el tiempo es oro. El entre vistador tiene que conducir el programa siguiendo severas limitaciones de tiempo. 3. Relajarse. El «miedo al micrófono» es una dolencia común que no tiene cu ra inmediata. Sin embargo, puede reducirse si el invitado se centra en hablar con el
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entrevistador informalmente, como si fuera una conversación entre ellos dos, y olvi dar al público en la medida de lo posible. Los invitados deben hablar con energía; los técnicos de sonido pueden reducir el volumen si es necesario. El asesor en relaciones públicas puede ayudar al entrevistado en todos estos aspectos. Se pueden preparar respuestas a posibles preguntas y pulirlas en una entre vista de prueba en la que el asesor hará el papel de entrevistador. Una grabación en cinta sonora o de vídeo permite que el futuro invitado corrija sus puntos débiles. Con demasiada frecuencia, los presentadores de los programas de debate y entrevistas saben muy poco sobre los invitados de cada programa. El asesor en re laciones públicas puede superar esta dificultad enviándole con antelación una hoja
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Perspectivas Las entrevistas radiofónicas a través del teléfono A las técnicas vistas hasta ahora, debemos añadir algunos consejos a la hora de realizar cómodamente una entrevista telefónica, normalmente destinada a ser emitida, en directo o en diferido, por la radio: a) Planlfíquela como si estuviera en el estudio radiofónico. Aunque el tipo de conversación se parezca al de una charla telefónica, es imprescindible estructurar de manera rigurosa la intervención. Los hábitos desarrollados durante años en las conversaciones telefónicas corrientes generan una confianza que da lugar a la relajación. Píense que si la entrevista es en directo, no existe marcha atrás. b) Tranquilidad. No relajarse no supone estar tenso, ya que la tensión, por teléfono, se nota, al igual que la sonrisa o la irritación. El portavoz deberá ser muy consciente también de las dimensiones paraverbales de su htervención: dominio del tono de voz y del ritmo del discurso,
evitando la respiración profunda, los ruidos producidos con la boca y los gestos ruidosos (arrugar un papel o encender un mechero, por ejemplo). c) Naturalidad. El portavoz debe expresarse de forma natural, sin exagerar su acento. El asesor en relaciones públicas deberá elegir un nivel de lenguaje acorde con los oyentes del programa de radio, respetando siempre el contexto cultural de vuestra organización y de la personalidad del portavoz. d) Suavidad. No debe alzarse la voz, ya que el teléfono amplifica el sonido. Debe hablarse lentamente para permitir que cada palabra se entienda claramente sobre un fondo sonoro lo más neutro posible. e) Evite sonidos en el ambiente. CieiTe la puerta del despacho o sala desde donde se haga la entrevista, bloquee el resto de líneas telefónicas que puedan desconcertar al entrevistado (en especial las líneas internas y los teléfonos móviles) e insonorice
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b s ordenadores próximos. Haga callar a otras personas que estén en la sala. f) Preste atención a la compostura del portavoz. Si está en posición de dejarse caer sobre la butaca, estará comprimiendo su caja torácica, siendo más difícil acabar las frases sin tomar aire. Asimismo, las notas escritas deben situarse cerca del entrevistado de manera que puedan consultarse con sólo echarles una mirada. g) Evite las entrevistas a través de los teléfonos móviles. Los problemas de falta de cobertura y la textura sonora de los teléfonos móviles son dos causas que entorpecen la recepción y comprensión de b s mensajes radiofónicos. Por consiguiente, si es posible, no realice las entrevistas por teléfono móvil. Fuente: Adaptado de Jordi Xifra. Teoría y Técnicas de las Relaciones Públicas II.
Barcelona: Fundación UOC, 2006.
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de datos con un resumen de los antecedentes principales y una lista de preguntas que el entrevistador podría hacer. En los programas de las grandes cadenas, como el de David Letterman, y en los que se retransmiten en todo Estados Unidos, como el de Oprah Winfrey, y en los programas de las emisoras locales hay personal para hacer el trabqjo preliminar con los invitados. Sin embargo, los entrevistadores de cientos de pequeñas emisoras de radio y televisión carecen de este tipo de personal. Puede ocurrir que salgan en antena casi «en frío» si no se les proporciona la información de forma voluntaria.
Conferencias de prensa En una conferencia de prensa, la comunicación es bidireccional. La persona que re presenta a una organización, persona o causa se somete a las preguntas de los pe riodistas, normalmente tras una breve declaración inicial. La conferencia de prensa posibilita la divulgación rápida y generalizada en los medios de comunicación de la información y opiniones de la organización que la ha convocado. Evita la larga tarea de presentar la información a cada uno de los medios de comunicación y garantiza que los periódicos y medios electrónicos, entre los que existe una intensa competen cia, escuchen la noticia de forma simultánea. En contra de estas importantes ventajas ha de tenerse en cuenta el hecho de que la persona que convoca la conferencia de prensa está abierta a un interrogatorio severo y potencialmente hostil. De acuerdo con la estrategia de relaciones públicas, una conferencia puede ser un instrumento ofensivo o defensivo, dependiendo de las necesidades del cliente.
Una táctica que tiene el potencial de le g a ra millones de personas es aparecer en un programa de entretenimiento. Aquí, el Gobernador de California Arnold Schwarzennegger comparte una historia con Jay Leño en Late
NightShow.
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552 La mayoría de las conferencias de prensa (también denominadas ruedas de prensa) tiene una intención positiva: son acciones afirmativas para presentar los planes del organizador o su punto de vista. Quizás una empresa convoque una con ferencia de prensa para dar a conocer un nuevo producto cuya producción creará muchos puestos de trabajo, o un líder social puede convocar una para informar de los objetivos y planes de una campaña benéfica nacional de recaudación de fondos que va a dirigir. Este tipo de conferencias de prensa deben planificarse con cuidado y programarse con la suficiente antelación en las condiciones más favorables. Los profesionales de las relaciones públicas también han de ocuparse de situa ciones imprevisibles y delicadas. Puede ocurrir que una empresa, una asociación o un político se vean envueltos en un problema que, en el mejor de los casos, será incómo do, y posiblemente comprometedor. La prensa y el público exigen una explicación. Una mera declaración por escrito probablemente no sea suficiente para satisfacer dicho clamor y puede atraer aún más atención hacia la organización, que será consi derada obstruccionista. Una persona que esté bien preparada puede conseguir algo de comprensión y apoyo emitiendo en la apertura de la conferencia de prensa una declaración escrita cuidadosamente. Por muy duras que sean las circunstancias, la persona que dé la conferencia de prensa ha de crear un ambiente de cooperación y proyectar una intención sincera de colaboración. Lo peor que podría hacer sería mostrarse resentido por las pregun tas. Nunca debe sucumbir a una muestra de mal humor. Una buena actitud es admitir que la situación es difícil y que la organización está haciendo todo lo que está en sus manos por corregirla, planteamiento que el profesor Tlmothy Coombs, de la Universi dad de Illinois, describe como la estrategia de la «mortificación» (para un análisis más detallado de las relaciones públicas en situaciones de crisis, véase el Capítulo 10).
Las conferencias de prensa son una ocasión para hablar con muchos periodistas al mismo tiempo. Algunas son muy formales y se desarrollan en una sala de conferencias. Otras, sin embargo, son más informales, como esta en la que el anterior Presidente Bill Clinton y la Senadora Hillary Clinton hablan con los periodistas después de reunirse con los líderes budistas locales y los voluntarios de recogida de ayuda para las víctimas del tsunami en Sri Lanka.
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En contadas ocasiones, una organización o personaje público que es descubier to en una situación comprometida ha intentado ingenuamente acallar el escándalo convocando una conferencia de prensa que realmente no es tal. Quien convoca lee una declaración breve e insuficiente y luego se niega a responderá las preguntas de los periodistas. Esta costumbre produce la pérdida de apoyo por parte de la prensa. Hay otros dos tipos de conferencias de prensa. Una es espontánea, originada de una noticia: el ganador de un premio Nobel se reunirá con la prensa para explicar su obra, o un atleta que acaba de establecer un nuevo récord mundial explicará sus sentimientos aún sin aliento. Esta espontaneidad es, según Jordi Xifra, lo que dife rencia la rueda de prensa (espontánea) de la conferencia de prensa (planificada). El otro tipo es la conferencia programada de forma regular por un cargo público con un horario determinado, aunque no haya nada especial que anunciar. Normalmente esto se llama briefing o reunión informativa: por ejemplo, el briefing diario del Departa mento de Estado.
Planificación y realización de una conferencia de prensa Lo primero es preguntarse, «¿debemos o no convocar una conferencia de prensa?». Con frecuencia la respuesta correcta es: «¡No!». El elemento esencial de una confe rencia de prensa es la noticia. Si los periodistas y equipos de televisión convocados a una conferencia escuchan propaganda en vez de información, se marcharán indigna dos. Han perdido un tiempo precioso; y su tiempo si que es precioso. Si los directores de los medios envían a periodistas a una conferencia de prensa que se ha convocado solo para satisfacer el ego de quien la ha convocado, se sentirán molestos. Si el con tenido no cumple las condiciones de las noticias relevantes, el relaciones públicas inteligente lo distribuirá como un comunicado de prensa. Se debe convocar a una conferencia a todos los medios de comunicación que puedan estar interesados por el contenido. El medio de comunicación ignorado pue de convertirse en enemigo, igual que si no se invita a alguien a una fiesta. La convo catoria debe describir el carácter general del tema que se vaya a tratar, para que el director del medio sepa a qué periodista debe enviar. La fecha de la conferencia debe ser un día en el que no haya otra conferencia de prensa o evento de mayor calado informativo que haya sido anunciado con anteriori dad: una huelga, un cambio de gobernantes locales u otra. Deben tenerse en cuenta también las fechas de vacaciones escolares, que suelen ser fechas de vacaciones para los periodistas padres de familia; los periodos de ferias y congresos, que suelen atraer y copar la presencia de prensa especializada. Al igual que ocurre con el calendario de los comunicados de prensa, por norma general, no se suelen convocar conferencias de prensa los lunes y los viernes, a me nos que se convoquen por organizaciones o personas con un alto interés informativo para los medios (partidos políticos o entidades deportivas, por ejemplo). Los lunes suelen desarrollarse reuniones de redacción o de planificación de la semana, y el viernes se suele cerrar buena parte de las ediciones del fin de semana. La tarde de los
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viernes debe expurgarse de la agenda del relaciones públicas, salvo en situaciones tácticas extremas (situaciones de crias, por ejemplo, donde incluso fines de semana y festivos son «laborables» a efectos de informar), ya no solo por los periodistas, sino porque los representantes de la organización seguramente estarán dedicados a termi nar alguna tarea pendiente o, simplemente, no estarán disponibles. Los periodistas tienen un tiempo muy cargado de obligaciones. Por eso, cuando se trate de fijar la hora de la conferencia deben tenerse en cuenta diversos factores: puede haber reuniones de redacción, puede que el periodista esté enfrascado en un tema de actualidad prioritario, puede estar cerrando un reportaje de un dominical, entre otras varias ocupaciones. Si las relaciones con el periodista son buenas, él mis mo informará al relaciones públicas de su agenda. Es aconsejable convocar la conferencia de prensa por la mañana, de manera que el periodista esté listo para elaborar la información a partir de primera hora de la tarde. Además, si se establecen contactos informales entre los directivos de la organización y los periodistas, la mañana tiene la ventaja de ofrecer más tiempo por delante que la tarde. Desde esta perspectiva, la duración de una buena conferencia de prensa, en la cual se ha tratado directamente de lo esencial, no tiene que ser muy lar ga. Dependerá del objeto de la misma, de la asistencia, de la capacidad para generar preguntas en los periodistas, de la claridad de la información transmitida, etcétera. Pero una hora es tiempo suficiente como hacer una completa exposición y responder alas preguntas eventuales de la sala, que permitirán ahondar en algunos aspectos si los periodistas lo desean. ¿Cuál es la mejor hora? Vázquez Burgos considera que la hora ideal de celebra ción son las 11 de la mañana: no demasiado pronto, para permitir a la redacción la planificación de la jomada, pero no tan tarde que no pueda aparecer en los informati vos de mediodía de las radios y las televisiones. Una advertencia: si un relaciones públicas de una ciudad que solo tiene un pe riódico vespertino convoca una conferencia de prensa después del plazo de entrega de dicho periódico, pero con tiempo suficiente para que aparezca en el telediarlo de la noche, está cometiendo un grave error. Este tipo de favoritisno hacia la televisión molesta a los redactores jefe del periódico que, además, tienen mucha memoria. Es necesario conocer y ser sensible a los plazos de entrega de los medios de comunica ción locales. He aquí dos consejos de profesionales de las relaciones públicas con mucha experiencia a quienes convoquen una conferencia de prensa: 1. El orador no debe intentar jamás hablar de forma extraoficial (o ffth e-record ) en una conferencia de prensa. Si la información es tan secreta que no debe ser publicada, entonces no debe contársela a los periodistas. Muchos direc tores de periódicos prohíben a los periodistas cumplir con la extraoficialidad de las declaraciones, porque a menudo quien las hace solo intenta impedir que se publique un material que es una noticia legítima pero podría ser comprometedora. De todas formas, cualquier declaración que se haga ante un grupo de personas no tardará mu cho en dqjar de ser un secreto.
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2. El orador no debe mentir jamás. Si se ve acorralado y cree que no debería responder a una determinada pregunta, es mucho mejor decir «sin comentarios», o algo parecido, que contestar con una mentira. Si alguien es descubierto mintiendo a tos medios de comunicación sufrirá una pérdida de credibilidad crucial.
Preparación del escenario En una conferencia de prensa, los relaciones públicas se parecen a los productores de cine o televisión. Son tos responsables de dar instrucciones al portavoz, hacer los preparativos y asegurarse de que la conferencia se desarrolle sin problemas. Sin em bargo, se quedan en un segundo plano. El BuUáog Repórter, un boletín informativo de relaciones públicas de la Costa Oeste estadounidense, propone la siguiente lista de preparativos para el responsable de organizar una conferencia de prensa. Los márgales de tiempo indicados son nor males para acontecimientos como las presentaciones de nuevos productos, pero las conferencias de prensa para la prensa diaria y los medios electrónicos, relacionadas con las informaciones del momento, se convocan a menudo con un plazo de pocos días o incluso de pocas horas. • Seleccione un lugar adecuado, donde a los representantes de los medios les sea fácil llegar lo más rápidamente posible. • Fije la fecha y la hora. Las horas entre la media mañana y la media tarde son bue nas. Como hemos apuntado, las tardes del viernes son terribles, como también las vísperas de festivos. • Si es posible, envíe la convocatoria de la conferencia de prensa con entre seis y ocho semanas de antelación, aunque un mes sea también aceptable. La invitación o convocatoria debe incluir el objetivo de la conferencia, los nombres de los porta voces y la razón del interés informativo del acontecimiento. Por supuesto, se debe indicar la fecha, la hora y el lugar. • a es necesario, distribuya un comunicado de prensa sobre una próxima conferen cia de prensa. Esto depende de la importancia del acontecimiento. • Escriba una declaración para que el portavoz la lea en la conferencia, y asegúrese de que la entiende y la ensaya. Además, ensaye la totalidad de la conferencia. • Intente prever las posibles preguntas, para que el portavoz esté preparado para responder a cuestiones difíciles. Los ensayos de problema/solución sirven para preparar al portavoz. • Prepare material impreso para distribuirlo en la conferencia. Debe incluirse una breve hoja informativa con los nombres y cargos de los participantes, un comu nicado de prensa básico y materiales de apoyo básicos. Esto suele denominarse «dossier de prensa» {véase el Capítulo 14). • Prepare el material visual si es necesario. Puede incluir diapositivas, transparen cias, carteles o incluso una breve grabación en vídeo. • Organice con antelación los preparativos necesarios para la sala Asegúrese de que haya suficientes sillas y deje un pasillo central para los fotógrafos. Si se utiliza
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un atril, asegúrese de que sea lo suficientemente grande como para dar cabida a numerosos micrófonos. • Llegue entre treinta y sesenta minutos antes para comprobar los preparativos una vez más. Pruebe los micrófonos, coloque las etiquetas con los nombres de los invi tados y distribuya el material escrito. Algunas organizaciones ofrecen café y a veces bollos a sus invitados de los me dios de comunicación como gesto de cortesía Otras consideran que este gesto es innecesario, porque la mayoría de los periodistas siempre tiene prisa. No se debe ser vir alcohol en una conferencia de prensa tradicional. Este tipo de relación social ha de reservarse para otros encuentros con la prensa, que se analizarán en la siguiente sección. En algunas conferencias de prensa se dejan dos o tres minutos para los fotó grafos antes de que empiece el tumo de preguntas. Algunos fotógrafos se quejan de que con esta restricción no pueden conseguir fotografías naturales. Si se permite que se tomen fotografías libremente, como es preferible, la distribución de los muebles ha de dejar espacio de maniobra a los fotógrafos sin dejar que obstruyan la visibilidad de los periodistas. El relaciones públicas ha de cuidarse particularmente de organizar la sala de tal modo que los equipos electrónicos no obstaculicen a los periodistas de los medios escritos. Algunos consideran una buena política que el orador permanezca en la sala una vez concluida la conferencia de prensa para realizar declaraciones breves a cada cadena de televisión, si los periodistas lo solicitan. Dichas declaraciones no deben en modo alguno ir más allá de aquello que el orador haya dicho al cor\junto de los periodistas. Un último problema para la organización de una conferencia de prensa es saber cuándo concluirla. El relaciones públicas que esté de guardián detrás del escenario debe intentar no cortar las preguntas demasiado pronto. Provocaría la hostilidad de tos periodistas. Permitir que una conferencia de prensa se agote como un reloj cansa do es casi igual de malo. Llega un punto en el que a los periodistas se les acaban las preguntas nuevas. El orador puede no darse cuenta de ello. Si no lo hace, el relacio nes públicas puede intervenir y decir algo del tipo «lo siento, pero sé que algunos de ustedes tienen que cumplir un plazo de entrega. Solo tenemos tiempo para otras dos preguntas».
Otros encuentros con la prensa En una conferencia de prensa típica, el objetivo es que la organización transmita in formación y opiniones a tos medios de comunicación de forma profesional y eficien te. Sin embargo, a menudo una empresa, asociación o figura política desea expresar un mensaje o construir una buena relación con los medios de comunicación sobre una base más personal: en estos casos es aconsejable un entorno social. Así nacen las comidas o los viajes de prensa.
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Desayunos, almuerzos y cócteles de prensa El desayuno de prensa es una táctica que presenta muchas ventajas tanto para los profesionales de las relaciones públicas como para los representantes de los medios de comunicación. En efecto, aunque los periodistas tienen la reputación de levantar se temprano, un desayuno a partir de las 10 h o 10:30 h. es perfectamente viable. Si el relaciones públicas gestiona bien este encuentro y no lo alarga más de 45 minu tos, el periodista puede cubrir otras informaciones o dedicar el resto de la mañana para trabajar en la redacción de su medio. Para el organizador, los periodistas no han iniciado aún su jomada laboral, ni es tán en otro encuentro o reunión que les impide asistir, no están todavía ajetreados por la vorágine del día, por lo que están mucho más disponibles desde todos los puntos de vista. Además, la gestión es más fácil que la de una conferencia de prensa. Exige me nos tiempo y, a menudo, menos dinero. Los intercambios que se dan en un desayuno de prensa son más informales e incitan más fácilmente a los periodistas a expresarse y a establecer un diálogo menos disciplinado que la pregunta y respuesta propia de la conferencia de prensa. En cambio, el número de asistentes es más limitado si se quiere mantener este ambiente de cordialidad. Las exigencias del desayuno de prensa son las mismas que las de la conferencia en lo relativo a la elección del lugar, la fecha, el horario, la duración, etcétera. Sin embargo, un aspecto que el relaciones públicas deberá cuidar es la disposición de las mesas. Por ejemplo, si cuenta con una asistencia de entre veinte y treinta personas, deberá montar mesas de entre cinco y siete comensales. Ningún invitado podrá dar la espalda al responsable de la organización que haga de portavoz, que hará una breve intervención al inicio del desayuno. En cada mesa deberá haber un representante de la organización capaz de dialogar con los periodistas y responder a las preguntas que le puedan formular. En cuanto a la entrega del material informativo adicional o el dossier de prensa, tanto en los desayunos como en los almuerzos y cócteles de prensa, lo ideal es hacer te al final, excepto que alguien lo reclame al inicio porque debe marcharse antes. También pueden tenerse desayunos con un grupo reducido de periodistas. En este caso, una sola mesa puede ser suficiente (de entre diez y doce personas). El almuerzo de prensa es el encuentro gastronómico más practicado por las organizaciones, pero hoy se utiliza con moderación ya que, a pesar de sus ventajas, también tiene sus inconvenientes. La familiaridad es sin duda su la principal ventaja. La personalización de los contactos es asimismo muy favorable. Es fácil identificar un interlocutor que se encuentra en la misma mesa e intercambiar con él informacio nes de manera muy directa e informal. El horario es menos propicio que el del desayuno de prensa, aunque no es menos cierto que permite un alto en lajomada en un momento habitual para todos. De todas formas, los periodistas cada día son más receptivos a los desayunos que a los almuer zos, aunque piense que habrá días en que les convoquen a más de un desayuno. El número de participantes también tiene sus ventajas e inconvenientes. Si pre tende que el almuerzo cumpla sus objetivos, solo podrá invitar a un número limitado
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de periodistas. Si no, acabará convirtiendo el acto en una conferencia de prensa gas tronómica con todo lo que de impersonal y formal conlleva. El almuerzo de prensa debe de ser cordial y personalizado para establecer unas relaciones estrechas con los invitados, lo que es inversamente proporcional al nú mero de asistentes. Estos no deberían superar las veinte o 25 personas, lo que ya es mucho. Más allá de este número, se pierde la intimidad y se hace más difícil gestionar intercambios informativos y tratar a fondo los temas. Es preferible más de un almuer zo de entre cinco y diez personas que uno solo con treinta. Al planificar un acontecimiento para la prensa, el relaciones públicas ha de te ner en cuenta una serie de detalles. Se han de elegir con cuidado los menús para el almuerzo o la cena ¿Tiene algún invitado restricciones alimentarias? ¿Se ha fijado la hora exacta de la comida con el restaurante o catering dejando tiempo suficiente para el resto del programa? Es fundamental probar los micrófonos y las instalaciones. Incluso unelemento tan aparentemente trivial como la etiqueta para los nombres necesita la atención cuidadosa del profesional. A la entrada de la sala, en una mesa de recepción, se colocan las pegatinas con los nombres escritos previamente. Uno de los anfitriones los va entregando a los invitados según llegan. El invitado que sea recibi do con su nombre sin tener que decirlo se sentirá sutilmente halagado. Sin embrago, será casi inevitable que sobren etiquetas, porque algunos de quienes confirmaron su asistencia no acudirán. En un mundo perfecto, los ausentes habrían telefoneado para cancelar su presencia, pero la vida de las relaciones públicas simplemente no funcio na así. En alguna ocasión aparecerá de improviso un invitado que no ha respondido a la invitación: se deben guardar etiquetas en blanco para estos casos. Además del inconveniente que supone el coste (no se invitará a la prensa a un menú de seis euros), la duración también puede serlo, ya que un almuerzo se alarga más que un desayuno y este factor puede frenar la participación de los periodistas. Por otra parte, el relaciones públicas también deberá cumplir con las exigencias de lugar, fecha y hora expuestas anteriormente. La disposición de las mesas es aquí un punto importante. Si el número de co mensales os lo permite, es recomendable una sola mesa. En caso que se deban repar tir los invitados en diversas mesas, se presentan los siguientes dilemas: • ¿A quién situar en la mesa del máximo representante de la organización? Lo fun cional y lo protocolario no siempre coinciden. Algunos periodistas, en función de su especialización, preferirán estar en la mesa del director técnico, del financiero o del comercial, por ejemplo. • ¿Cómo evitar que las mesas no estén alejadas de la mesa principal? • ¿Cómo podemos evitar que los comensales se den la espalda entre sí o la den al máximo representante de la organización convocante? En el caso de una única mesa, no se exceda en la dimensión, ya que se enfrenta rá con los mismos problemas que con las mesas separadas: • ¿A quién colocará en el extremo opuesto del portavoz de la organización?
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• ¿Qué periodistas es preferible separar porque no tienen buenas relaciones entre sí? • ¿Cómo distribuir a los responsables de la organización entre los invitados? Tbdos estos problemas no son siempre fáciles de resolver y hacen dudar de la oportunidad de este tipo de actos. Los cócteles de prensa, en tanto que táctica independiente y no subsiguiente a la celebración de una conferencia de prensa, es una acción con demasiados incon venientes para unos efectos limitados. Se trata de un tipo de reunión que implica un gran numero de invitados. Si se prevén declaraciones o discursos, los participantes deberán escucharlas de pie con el vaso o el canapé en la mano; es decir, en una si tuación incómoda. El número de asistentes tampoco facilitará contactos individuales provechosos. El mayor obstáculo del cóctel de prensa es su horario, habitualmente por la tarde-noche, nada práctico para el periodista, que está cerrando la información para la edición del día siguiente. Es sin duda más atractivo para la prensa audiovisual que para la escrita. Otros inconvenientes a tener en cuenta: la elección del lugar, el coste, el pretexto para convocarlo y, sobre todo, la idea dominante del cóctel como algo mundano y frívolo, y no la de una reunión de trabajo.
Visitas de prensa Hay tres tipos de visitas de prensa. El más habitual es una excursión durante la que se invita a los periodistas a visitar las fábricas de una empresa en diversas ciudades, a volar en el viaje inaugural de una nueva ruta aérea, o a ver en Hollywood o Nueva York preestrenos de los programas para la temporada de otoño de una gran cadena de televisión. El anfitrión suele correr con los gastos de transporte, la comida y el alojamiento de los periodistas. Otra versión de la visita de prensa es la visita de familiarizadón. La industria del turismo suele ofrecerla a los periodistas encargados de la sección de viajes (véase el Capítulo 22). Las salas de congresos y las oficinas de turismo, así como los grandes centros turísticos, pagan todos tos gastos con la esperanza de que los periodistas ha blen positivamente de su experiencia. Los artículos de viajes en revistas y periódicos suelen ser el resultado de un vi^je de familiarizadón del periodista. El tercer tipo de visitas de prensa, que se suele practicar en el sector de la alta tecnología, consiste en que los directivos de la empresa hagan un viaje a las principa les dudades para hablar con los directores de algunas publicaciones selecdonadas: por ejemplo, los grandes directivos de Apple Computer hicieron un viqje por la Costa Este para hablar con los directores de las principales revistas y hacerles una demostradón de la capacidad del nuevo Apple iMac. Dependiendo de lo que prefiera el director, los ejecutivos pueden visitar la publicación y ofrecer información general a tos redactores principales, o se puede organizar una charla en la sala de conferencias de algún hotel para que los directivos que se han desplazado puedan hablar al mismo tiempo con los directores de varias publicaciones.
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En cuanto a los aspectos organizativos de las visitas de prensa, tal vez el peor desastre para la persona que las organiza sea tener problemas con el transporte. Por qjemplo, los autobuses que llegaron tarde al lugar de salida para llevar a la prensa que iba a cubrir los Juegos Olímpicos de Atlanta estropearon las jomadas inaugurales y enfriaron la cobertura de algunos periodistas a lo largo de todo este acontecimiento tan vasto, especial y de enorme proyección. Algunos invitados ccn complejo de divo estarán insatisfechos con cualquier habitación de hotel que se les asigne. No se debe permitir que ninguno de los invitados a la visita sienta que otros reciben un trato especial. Es esencial tener un horario estricto para la visita. En las paradas, el orga nizador debe empezar a reunir a quienes se hayan alejado unos minutos antes de la hora prevista de salida. En la medida de k) posible, el organizador de la visita ha de hacer un ensayo de toda la ruta para comprobar los preparativos y buscar posibles problemas ocultos que pudieran causar dificultades. Cuando la North American Aviation presentó un nuevo avión de combate a la prensa de todo el país en el aeropuerto de Palmdale, del desierto de Mojave, California, pidió al piloto que rompiera la barrera del sonido para impresionar a los invitados. Lo hizo: y trozos de cristales volaron por la sala de recepción, procedentes de las ventanas que se habían roto por el estruendo causado al romper la barrera del sonido. El piloto ascendió para volver a hacerlo, pero los organizadores se lo impidieron gritándole por radio: «¡Para!» La ética de quién paga qué. En los últimos años, algunos miembros de los medios de comunicación han hecho un examen de conciencia, como también lo han hecho aquellos profesionales de las relaciones públicas que creen que es poco ético ofrecer magníficos viajes y regalos. Esto ha llevado a un aumento de la autorregulación por parte de ambos colectivos sobre cuándo es adecuada una visita de prensa y cuánto se debe invertir en ella. Las políticas de los principales diarios prohíben a sus empleados aceptar cualquier tipo de regalos, alojamiento o transporte; el periódico paga todos los gastos vinculados con las visitas de prensa a las que se envíe a un miembro de la redacción. En contraste, algunos diarios más pequeños, semanarios y revistas especializadas aceptan ofertas de viqjes con tos gastos pagados. Sus directores sostienen que no disponen de tantos recursos como tos grandes rotativos para rembolsar los gastos al periodista, y que esta dase de viajes es legítima si se destina a cubrir una actividad digna de ser noticia. Algunos periódicos con una política que prohíbe aceptar viajes y regalos no apli can estas restricciones a todas las secciones. Por ejemplo, los periodistas que cubren las «noticias de primer orden» no pueden aceptar regalos o viajes, pero puede que esta política no afecte a los periodistas encargados de las «noticias secundarias» de la sección de deportes, viqjes o sociedad. Por ejemplo, ningún periódico paga las entra das de sus periodistas para cubrir un partido de fútbol, ni tampoco el redactor jefe de la sección de ocio o viqjes paga la tarifa completa de las habitaciones en los centros turísticos costeros que sean objeto de sus reportajes. Dada la variedad y, a veces, la confusión de las políticas de los diversos medios de comunicación, el profesional de las relaciones públicas debe recurrir a su sentido
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Ética Críticas a la fiesta para la prensa de Disney World Disney World, en Florida, organizó una fiesta para la prensa con motivo de la celebración su decimoquinto aniversario, y acudieron más de 10.000 periodistas. B parque ofreció pagar todos los gastos a cualquier periodista hvitado que quisiera venir, pero también sabía que muchos medios de comunicación tienen sus propias políticas sobre la aceptación de regalos. Por tanto, el personal de relaciones públicas de Disney ofreció invitaciones con tres opciones: 1. Disney World y sus socios promocionales corrían con todos los gastos de viaje, alojamiento y comida de los periodistas. 2. Disney World pagaba 150 dólares al día al periodista visitante, y el
medio de comunicación para el que trabajaba cubría cualquier gasto superior a esa cantidad. 3. El medio de comunicación corría con todos los gastos. Sin embargo, el New York. Times, en un editorial, consideró que los periodistas que aceptasen ir con gastos pagados estaban «degradando» el periodismo y darían al público la impresión de que toda la prensa «está vendida». El Sf. Petersburg Times tildó la fiesta de «periodismo basura» y también castigó a Disney por intentar «comprar a la prensa». Los periódicos y emisoras de radiotelevisión más pequeñas no se mostraron tan ultrajados. Afirmaron que sus periodistas no podrían ir a semejante evento si Disney no
ofreciera pagar todos o parte de los gastos. Disney consiguió un importante número de noticias favorables sobre el parque gracias a la celebración de su aniversario, excepto en lo que respecta al debate sobre la ótica en tos medios. El coste total ascendió a aproximadamente 7,5 millones de dólares por albergar a todos los periodistas, según la revista Editor & Publisher. ¿Hizo Disney y su personal de relaciones públicas algo malo al nvitar a los periodistas? ¿Cree usted que se debe criticar a Disney por intentar «comprar a la prensa»? ¿Por qué o por qué no? ¿E s éste un problema de ótica de las relaciones públicas o de los medios de comunicación?
común y ser discreto. En primer lugar, no debe incumplir el código ético de la PRSA, que prohíbe expresamente los regalos de lujo o los viajes gratuitos que no tengan ninguna relación con la cobertura de un determinado acontecimiento informativo legítimo. En segundo lugar, el profesional de las relaciones públicas ha de tener en cuarta las políticas de los medios y diseñar acontecimientos que las cumplan. Una buena alternativa es ofrecer a los periodistas la posibilidad de rembolsar al medio de comunicación los gastos de transporte y hotel de un viaje de prensa. En cuanto a los regalos, el enfoque más sensato es usar un simple recuerdo como un bolígrafo, un bloc de notas o un pisapapeles de la empresa. Algunos perió dicos importantes no aceptan siquiera estos regalos de recuerdo (or el Capítulo 3 se analizan con detalle las cuestiones éticas).
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Relaciones pú blicas
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CASO PRACTICO Un discurso recibe amplia cobertura Un discurso con un tema que conecta con tos valores principales de una audiencia y ofrece el mensaje de inspiración siempre será bien recibido. Éste fue el tipo de discurso que pronunció Kay Coles James, director de la Oficina Es tadounidense de Gestión de Personal, a tos empleados de la Agencia de Sistemas de Información de Defensa. B tema, «Decían que no se podía hacer», tenía como objetivo elevar la moral, mantenerla profesionalidad y motivar a los empleados en unos tiem pos especialmente difíciles de conflicto global. La Agencia de Sistemas de Información de Defensa es la principal proveedora de sistemas informáti cos y de común¡cactones de las fuerzas estado unidenses en Irak, Afganistán y otros lugares del planeta. James, al que se había invitado a ha blar en el Foro de Oradores Ejecutivos de la agencia, recordó a la audiencia que no hay nada imposible, y que la historia de Esta dos Unidos está llena de logros sorpren dentes conseguidos por personas nor
males. Según la revista P u b lic R e latio n s Tactics: «El dscurso reconocía las importantes contribuciones de tos miembros del público para convertir las promesas políticas en resultados para los contribuyentes esta dounidenses. Después desarrollaba el tema de ‘De cían que no se podía hacer* incluyendo referencias personalizadas al monumento conmemorativo de la guerra de Corea y con una cita del anterior Presidente Ronald Reagan para respaldar la idea de que nunca es imposible superar los retos». B discurso también posictonaba a la Oficina Es tadounidense de Gestión de Personal como la líder en la gestión del «capital humano» para satisfacer las necesidades del Gobierno federal. Aunque los medios no pudieron asistir al acto, generó no obstante una amplia cobertura mediática, gacias a las transcripciones del discurso y a los co municados de prensa enviados a todos tos medios por el personal de relaciones públicas de la agencia. B discurso también fue reproducido íntegramente en las revistas Vital S p e e ch e s o f the D ay y Executive Speeches.
La PRSA galardonó el discurso y las acciones de p u b licity posteriores al discurso con el Premio Yunque
de Bronce en 2004.
RESUMEN El arte de redactar discursos
Se trata de un proceso sistemático que exige investi gar cuál va a ser la audiencia y un exhaustivo cono cimiento de los valores del orador y de cómo los ex presa. Hay que decidir cuáles van a ser tos objetivos y tos principales puntos del mensaje clave. Primero se hace un guión esquemático y después se redacta un borrador del discurso. Redacción del discurso
Hay que elegir las palabras y el estilo de redacción para que sean atractivos al oído. El estilo debe ser el de una conversación, conciso y claro. Es preferible uti-
¡zar frases sencillas y las palabras tienen que evocar imágenes entre el público. Todos tos discursos tienen un principio, un núcleo y un final. Cóm o p ro n u n c ia r un d is cu rs o o h a c e r una p re s e n ta c ió n
A diferencia del estilo de redacción periodístico, en el que el punto más importante se encuentra en el primer párrafo, un discurso va aumentando en inten sidad hasta alcanzar el punto principal. Antes de ha blar ante un grupo, es recomendable averiguar todo b que se pueda sobre el mismo y sus intereses. La comunicación no verbal es un aspecto importante de
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R edacción de d isc u rs o s , presentaciones y entrevistas a lo s m edios 563 cualquier presentación. El orador debe mostrarse en tusiasta, mantener el contacto visual con el público, sonreír y gesticular de manera adecuada. La mayo ría de los discursos debe tener una duración de entre veinte y treinta minutos. Los s o p o rte s vis u a le s s o n útiles
La gente tiene más información si puede ver y oír al mismo tiempo. El programa de diseño de presentacio nes más común es PowerPoint, que tiene multitud de aplicaciones. Lo más importante es que las diapositi vas sean sencillas y no estén sobrecargadas. Otros elementos visuales pueden ser las diapositivas de 35 milímetros, las transparencias, los gráficos y cuadros, y los carteles. F o rm ac ió n d el o ra d o r
El personal de relaciones públicas suele tener que formar a los directivos para que sepan pronunciar dis cursos y hacer presentaciones de forma eficaz. Estas apariciones dan a la organización una cara humana y ayudan a crear relaciones. Otra área es la formación de portavoces. Los directivos y los mandos interme dios deben saber cómo funcionan los medios y cómo tienen que dar respuestas breves y concisas. O ficin as d e o ra d o re s
Muchas organizaciones disponen de oficinas de ora dores en las que los empleados comparten su peri cia con grupos de la comunidad de manera gratuita. El disponer de una oficina de oradores exige que el personal de relaciones públicas forme a los oradores, aporte materiales audiovisuales y se ocupe de la lo gística de los eventos. Una variación de una oficina de oradores es el servicio de atención telefónica para atender las peticiones de los medios.
O p o rtu n id a d e s d e p u b l i c i t y para los o ra d o re s
B público de un discurso puede ampliarse a través de la publicity, a través de tácticas como los comuni cados de prensa, los editoriales puestos, los folletos o su presencia en el sitio web de la organización. El ciscurso y su pronunciación también pueden retrans mitirse por Internet a los periodistas, en tiempo real o en archivo. E n trevistas a los m e d io s d e co m u n ic ac ió n
Una entrevista cara a cara con un periodista es una buena forma de comunicar el punto de vista de la or ganización. Antes de ser entrevistado, no obstante, la persona debe tener una idea clara de cuáles son las necesidades del periodista y cómo se pueden comu nicar de forma eficaz los mensajes clave de la organi zación. El personal de relaciones públicas suele pre parar a los directivos para las diversas entrevistas. C o n fere n c ia s d e p ren sa
Una conferencia de prensa es un medio para que la organización distribuya información a varios periodis tas al mismo tiempo. Es un formato que permite que bs periodistas planteen preguntas. Solo se deben convocar conferencias de prensa cuando hay una no ticia que requiere ser elaborada y aclarada. O tros e n c u e n tro s c o n la p re n s a y vis ita s de p ren sa
Estas actividades están diseñadas para crear una re lación con los periodistas y ofrecerles la oportunidad de hacer una visita a las fábricas y otras instalaciones de la empresa. Las visitas de prensa deben tener un valor informativo y no ser meramente una «excursión» o «día de fiesta» para los periodistas.
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted? La redacción de discursos es un arte muy refinado. El presidente de una empresa local le ha contratado para que redacte un discurso de diez mi nutos de duración que piensa presentar en la reunión mensual de la asociación de directivos. Este grupo, compuesto por directivos de empresas, quiere co nocer las opiniones del presidente sobre los pros y contras de contratar a empresas externas diversas funciones empresariales,
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como la contabilidad, la atención al cliente y los sis temas de gestión de información, en países, como la India, donde los costes laborales son más baratos. El presidente es un hombre muy ocupado pero le comu nica que cree que la contratación a empresas externas es un método excelente para que las empresas e in dustrias estadounidenses se mantengan competitivas. Teniendo en cuenta cuál va a ser el público, investigue el tema y redacte un borrador del discurso para el presi dente. Debe intentar escribir un discurso de unas cinco páginas a doble espacio.
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PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1. ¿Qué pasos preliminares deben darse antes de re dactar el borrador de un discurso para el directivo de una organización? 2. ¿Por qué es importante definir el objetivo y el enfo que del discurso antes de redactarlo? 3. ¿Qué ocho aspectos debe tener en cuenta para re dactar un discurso eficaz? 4. ¿Porqué tiene que colaborar el directivo con el re dactor del discurso para redactar y dar forma a un determinado discurso o presentación? 5. ¿En qué difiere la redacción de un discurso de la de un comunicado de prensa o, incluso, de la de un folleto? 6. Ofrezca al menos cinco sugerencias sobre el uso de las palabras en un discurso. 7. Cualquier orador se comunica de forma no verbal. ¿Qué es la comunicación no verbal? ¿Puede dar algunos ejemplos? 8. ¿Por qué es necesario conocer las características demográficas e intereses de su público antes de hablar? ¿Cómo puede encontrar esta informa ción? 9. ¿Cuánto dura un discurso normal? ¿Qué longitud tiene el texto de un discurso de veinte minutos? 10. ¿Qué gestos debe evitar cuando pronuncia un dis curso? 11. ¿Hay pruebas de que los elementos visuales mejo ren la eficacia de una presentación?
12. Ofrezca al menos tres aplicaciones de una presen tación realizada con PowerPoint. 13. ¿Cuáles son algunos de los principios básicos para utilizar diapositivas diseñadas con PowerPoint? 14. ¿Por qué es necesario ofrecer a los directivos y mandos intermedios formación de portavoces? 15. ¿Cómo funcionan las oficinas de oradores? ¿Qué es un servicio de atención telefónica para los perio distas? 16. ¿Qué puede hacer antes y después de pronunciar un discurso para generar publicity en los medios y aumentar la audiencia del discurso? 17. ¿Cuáles son las ventajas de una entrevista uno a uno con los medios? ¿Hay algún inconveniente? 18. ¿Deben los relaciones públicas aceptar siempre una solicitud de entrevista al director general? ¿Por qué o por qué no? 19. ¿Cómo se debe organizar una conferencia de pren sa? 20. ¿Qué ventajas tiene el desayuno de prensa respec to del almuerzo de prensa? 21. ¿Cuáles son los pros y contras de un cóctel de prensa? 22. ¿En qué difiere el almuerzo de prensa de las visitas de prensa? 23. ¿Deben las organizaciones correr con los gastos de los periodistas que acuden a una visita de pren sa? ¿Qué opina de los regalos a los periodistas?
LECTURAS RECOMENDADAS B.: «Ask the Professor: Points about PowerPoint». Public Relations Tactics, Febrero 2003, p. 2. B u r n e t t , J.: «Poynter Study Finds Increased Media Relian ce on Spokespeople». PRWeek, Marzo 25, 2002, p. 1. D e tz , J.: «Humor in Presentations: What Works, What Doesn’t, and Why». Public Relations Tactics, Febrero 2004, p. 29. G r e e n , S. D.: «Preparing Second-Tier Executives for the Spotlight». PRWeek, Noviembre 10, 2003. G r e e n , S. D.: «Speaking Terms: Picking a C E O ’s Platform». PRWeek, Octubre 6, 2003, p. 20. H o w a r d , C.: «When a Reporter Calls». Public Relations Tactics, Diciembre 2002, p. 10.
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«Preparing for Better Presentations». Public Relations Tactics, Febrero 2004, p. 27. M / « k m a n , S.: «Winning Techniques to Make Presentations More Compelling». Public Relations Tactics, Mayo 2002, p. 17. M c L o u g h l in , B.: «The Truth About Media Training». Public Relations Tactics, Diciembre 2002, p. 12. P r a e g e r , J.: «Ten Tips to Make Your Presentation Compelling». Public Relations Tactics, Mayo 2004, p. 17. P r a t t , C. B.: «The Misuse of PowerPoint». Public Relations Quarterly, Fall 2003, pp. 20-23. Q u e n q u a , D.: «A New Kind of Speech for a New King of CEO». PRWeek, Abril 5, 2004, p. 18. K e t c h n e r , K .:
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R edacción de d isc u rs o s , presentaciones y entrevistas a lo s m edios 565 J.: «Demystifying Speakers Bureaus». Public Relations Tactics, Abril 2001, p. 10. T r ic k e t t , E.: «Building Relationships with Re-porters». PRWeek, Enero 14, 2002, p. 22. V á z q u e z B u r g o s , M. A.: E l profesional de las relaciones externas. Barcelona: Bosch, 2004. Stew art,
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Los temas tratados en este capítulo son: La corporación moderna de hoy en día Relaciones con ios medios de comunicación Relaciones con los consum idores ■ CASO PRÁCTICO
La metedura de pata de Eddie Bauer • EN EL TRABAJO-ÉTICA
¿En pie por principios, o de rodillas ante la presión de los consumidores?
Relaciones con los em pleados
Relaciones con los inversores La com unicación de marketing • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL
La antorcha olímpica visita seis continentes • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Criterios de selección de los patrocinios corporativos
Relaciones m edioambientales Filantropía corporativa
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La corporación moderna de hoy en día Hoy en día existen corporaciones gigantescas que tienen actividades y consumido res en todo el mundo. Los grupos empresariales internacionales controlan a empre sas filiales que suelen producir un saco de sorpresas, lleno de productos sin ninguna relación aparente, y que se venden bajo el abanico de la misma marca empresarial. Estas empresas tienen relaciones con una serie de gobiernos a distintos niveles. Sus operaciones afectan al medio ambiente, controlan el empleo de miles de tra bajadores y tienen un impacto sobre el bienestar financiero y social de millones de personas. Sin embargo, el gran tamaño de estas operaciones también implica una cierta distancia. La corporación tiene una «cara» en lo que respecta a sus productos, el logo tipo y la marca, que se ve y reconoce en la publicidad y los anuncios desde Azerbaiyán hasta Zimbabwe. Sin embargo, el consumidor medio no puede comprender realmente el alcance de organizaciones como Wal-Mart, con una facturación mundial de 256 000 millones de dólares, o de MobilExxon, con unas ventas globales de 246 000 millones de dólares. Estas cifras son tan elevadas que terminan careciendo de sentido, y repre sentan más que el producto interior bruto (PIB) combinado de muchas naciones. Por ello, el público desconfía del poder, la influencia y la credibilidad de seme jantes corporaciones gigantescas, y de las empresas en general. Cuando los precios de la gasolina aumentan rápidamente, por ejemplo, de inmediato se desatan sospe chas sobre la posible conspiración de las empresas petrolíferas para timar al público, una desconfianza que las compañías petrolíferas nunca logran disipar por completo. Los importantes escándalos financieros empresariales, y la actuación deplorable de algunos directivos, también pasan factura. Por ejemplo, menos de tres de cada diez estadounidenses (el 27 por ciento) con sidera que las corporaciones estadounidenses más grandes merecen confianza, según una reciente encuesta de Roper. Y una encuesta de Gallup revela que los líderes em presariales e intermediarios bursátiles se han unido a los vendedores de vehículos de ocasión en la categoría de los individuos en quieres «menos se confía» en la sociedad americana. Las encuestas de Gallup también indican que el 82 por ciento del público considera que los altos ejecutivos de las grandes corporaciones reciben unos salarios de vergüenza, que alcanzan millones de dólares y, al mismo tiempo, utilizan de forma reprochable los fondos de la empresa para financiar un estilo de vida de lujo. La percepción que tiene el público de avaricia y actuaciones deplorables de las corporaciones se ve reforzada por las informaciones que se publican en los medios de comunicación. Se han escrito cientos de artículos sobre la famosa directora gene ral Martha Stewart y su acusación, juicio y condena por mentir a los investigadores federales sobre una venta de acciones, pero otros directivos de corporaciones como Enron, WorldCom, Adelphia y Tyco también aparecieron en los medios por falsificar documentos financieros o malversar los fondos de su compañía. En Estados Unidos, a principios de 2004 se habían interpuesto un total de 34 demandas judiciales por la
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vía penal, y había otras veinte investigaciones en marcha referentes a otras grandes corporaciones con nombres bien conocidos.
El papel de las relaciones públicas La amplia cobertura mediática negativa de las corporaciones y del mundo de los ne gocios en general durante los últimos años ha hecho imprescindible que las empresas hagan un esfuerzo especial para recuperar la credibilidad y la confianza del público. Así pues, el concepto de responsabilidad social corporativa se ha convertido en una alta prioridad de los directivos y de su personal de relaciones públicas encargado de mqjorar la reputación y buena ciudadanía de sus empleadores. Fn efecto, la profesión de relaciones públicas ha dado pasos para diseñar un plan de acción con el fin de recuperar la confianza del público en las empresas. Una coali ción de 19 organizaciones con sede en Estados Unidos, incluyendo el Consejo de Empre sas de Relaciones Públicas, la IABC y el Instituto Nacional de Relaciones con los Inver sores, publicó en 2003 un libro blanco titulado La recuperación de la confianza en las empresas: modelos para la acción (.Restoring Trust in Business: Models fo r Action). «Se trata de gente que se ocupa continuamente de cuestiones relacionadas con la confianza», afirma James Murphy, director ejecutivo internacional de comunica ción de Accenture y presidente de la coalición. «Por tanto, estamos en una buena posición para resolver estas cuestiones». El libro blanco de diez páginas urgía a las empresas estadounidenses y a sus líderes a que actuasen en tres frentes fundamen tales: (1) la adopción de principios éticos, (2) la práctica de la transparencia y la (Misión de información y (3) convertir la confianza en el precepto fundamental del gobierno corporativo. Se enviaron copias del informe a los directores generales de las quinientos primeras empresas de la revista Fortune, y a los 50 000 profesionales de las relaciones públicas representados por los grupos que pertenecían a la coalición. La importancia de las relaciones públicas en la responsabilidad social corpora tiva fue explicada por Jack Bergen, vicepresidente de marketing y comunicación de Siemens Corporation. Afirmó a PRWeek: «Somos los ojos y oídos de una organización. La mejor forma de ser socialmente responsable es que sus ojos y oídos estén centra dos en todos los públicos estratégicos, para saber qué es lo que quieren y qué es lo que necesitan de la empresa. Se trata de cuestiones clásicas de los asuntos públicos y la idea de que sean cuestiones a cargo de cualquier otro miembro del personal de muestra que no se comprende el problema». Se pueden utilizar una serie de estrategias y tácticas para implantar la responsa bilidad social corporativa, que hacen referencia tanto a las actuaciones de la corpora ción como a una comunicación eficaz. Uno de los roles más importantes del directivo de relaciones públicas es el de asesoramiento al director general. El directivo de las relaciones públicas sirve como nexo de unión entre el prin cipal ejecutivo y las realidades del mercado y de la organización, según Mark Schumann, máximo responsable de la comunicación internacional de Toser Perrin. En un congreso internacional de la IABC afirmó que los directores generales suelen estar «desconectados» y rodeados de otros ejecutivos que se limitaban a estar de acuerdo
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con cualquier cosa que diga. Schumann afirmó a PRWeek: «[...] todo el mundo traga saliva y les miente». Schumann cree que los profesionales de las relaciones públicas de la corporación tendrían que ser los «[...] guionistas y directores, pero también tienen que ser los críticos más duros» para garantizar que el drector general esté preocupado y volcado con los empleados y los consumidores. Las corporaciones intentan tener una mejor reputación por diversas razones. Primera, unas prácticas empresariales responsables evitan una mayor regulación gu bernamental. Debido a los importantes escándalos financieros como el de Enron, el Congreso estadounidense aprobó nuevas leyes sobre las prácticas contables y la di vulgación de información. Segunda, la cuestión relativa a la moral de los empleados. Las empresas que tienen buenas políticas y una buena reputación tienden a padecer una menor rotación de empleados. La reputación corporativa también afecta a las actividades básicas. Una encuesta a directivos del Centro de Ciudadanía Corporativa junto con la Fundación Hitachi, por ejemplo, concluyó que el 82 por ciento de los en trevistados creía que una buena ciudadanía corporativa contribuye a lograr los objeti vos financieros de la organización. Además, el 53 por ciento afirma que la ciudadanía corporativa es importante para sus consumidores. El ser un buen ciudadano corporativo es una meta admirable, pero las corpora ciones también tienen que afrontar una serie de presiones y contra-presiones cuando toman decisiones y definen sus políticas. General Electric, la corporación más gran de del mundo, con un valor de mercado de aproximadamente 340 000 millones de dólares, destacó en una ocasión cuatro factores clave que siempre hay que tener en cuenta cuando se toma una decisión: • Factor político. ¿Cómo afectan las normativas gubernamentales y otras presio nes a la decisión? • Tecnológico. ¿Tfenemos los conocimientos de ingeniería necesarios para alcanzar la meta? • Social. ¿Cuál es nuestra responsabilidad con la sociedad? • Económico. ¿Conseguiremos tener beneficios? En las siguientes secciones se analizarán los distintos aspectos de la moderna corporación de hoy en día, y el tipo de actividades que requieren la experiencia y el asesoramiento de los profesionales de las relaciones públicas.
Relaciones con los medios de comunicación Las informaciones de los medios de comunicación son una fuente fundamental de información pública y de las percepciones que se tienen sobre el mundo empresarial y sobre las empresas en particular. En los últimos años, las noticias no han sido de masiado favorables.
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Los grandes escándalos financieros como el de Enron, WorldCom, Healthsouth y Tyco, no han ayudado a la reputación general de las empresas, como tampoco ha ayudado la extensa cobertura de los juicios penales contra directores generales como Martha Stewart. La cobertura negativa puede hacer que la reputación corporativa se desplome. Wal-Mart, que llegó a ser la número uno en reputación, vio cómo caía su posición hasta el séptimo lugar en sólo seis meses tras las noticias sobre la contrata ción de inmigrantes ilegales y la interposición de una demanda colectiva en la que se acusaba a la empresa de discriminar a las mujeres. Por ello, los directivos de las empresas están, en cierto modo, a la defensiva sobre la forma que tienen los periodistas de cubrir las informaciones económicas, porque consideran que se ha puesto demasiado énfads en las malas actuaciones. Una encuesta realizada por Jericho Communications concluyó que casi la mitad de los entrevistados estaba de acuerdo con la afirmación de que «los directores generales deben considerar a los medios de comunicación como a un enemigo». Otro sesenta por ciento afirmó que la mejor forma que tiene el ejecutivo de evitar las controversias es «limitando la exposi ción a los medios[...] mediante el secretismo y un mayor control de la información». Muchos directivos tienen esta visión porque se quejan continuamente sobre la cobertura mediática que reciben. Entre estas quejas se cuentan la falta de veracidad, la cobertura incompleta, una inadecuada investigación y preparación de las entrevis tas, y un enfoque periodístico sesgado y contrario al sector empresarial. Por ejemplo, una encuesta realizada por el American Press Institute concluyó que la tercera parte de los directores generales entrevistados no estaban satisfechos con las informacio nes empresariales que leían en sus periódicos locales. La prensa económica y financiera afirma en su defensa que, a menudo, no puede publicar o emitir informaciones exhaustivas sobre el sector porque muchos directi vos, desconfiados y poco cooperativos, erigen barreras contra ellos. Los redactores se quejan de su incapacidad de tener acceso directo a los directivos que toman las decisiones y a estar limitados a utilizar los comunicados de prensa que no incluyen la información que necesitan. Los periodistas también afirman que algunos líderes em presariales no comprenden el concepto de objetividad y suponen que cualquier noti cia con un tratamiento desfavorable de su empresa es intencionadamente perniciosa. Igualmente, tos periodistas declaran que es un gran error que los directivos no usen la comunicación y las relaciones públicas en momentos de escándalos finan cieros y recesiones económicas. Una encuesta a periodistas realizada por Middleberg Euro RSCG, una consultora de relaciones públicas, y la Gradúate School of Joumalism de la Universidad Columbia, concluyó que la prensa también cree que las corporaciones deberían centrarse en ofrecer mensqjes más orientados a los hechos. Don Middleberg, director de la encuesta, afiimó a PRWeek: «Ustedes (los directivos) deberían comunicar, frecuente y coherentemente, sobre los hechos. Utilicen este mo mento con sabiduría, afirman tos periodistas, para posidonarse». Los profesionales de las relaciones públicas que trabqjan en el sector de los negocios se encuentran en medio de este conflicto. Tienen que interpretar a sus em pleadores y clientes ante los medios, al tiempo que explican a sus altos ejecutivos y directores generales que unas relaciones abiertas y amistosas con los medios de
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comunicación pueden favorecer sus intereses. Uno de los principales intereses de los directivos es la reputación corporativa, y esta se ve afectada positiva o negativamente por el tipo de cobertura mediática que recibe la organización. Una encuesta realizada por Hill & Knowlton, por ejemplo, concluyó que los di rectores generales canadienses consideran que una crítica publicada y emitida en los medios es la mayor amenaza para la reputación de sus empresas; incluso por enci ma de los desastres y las acusaciones del Gobierno sobre seguridad de los productos o de los empleados. Al mismo tiempo, las encuestas demuestran que los medios de comunicación son probablemente la forma más eficaz que tiene una organización para divulgar sus mensajes y alcanzar sus metas empresariales. Una encuesta realizada por PRWeek a los directores generales concluyó, por ejemplo, que más del ochenta por ciento de los entrevistados afirmó que la concesión de entrevistas a los medios es la forma más eficaz que tiene la empresa para divulgar su mensaje, seguida de la asistencia o intervención en un congreso del sector o la presencia en ferias comerciales. En tercer lugar se encontraban las reuniones con analistas clave financieros y del sector; en cuarto lugar estaba la redacción de «editoriales opuestos, artículos de opinión o cartas al director». La formación de los directivos para hablar y dirigirse a los medios se analizó en el Capítulo 16. Seguirá habiendo quejas tanto de los directivos como de los periodistas sobre la calidad de la información empresarial estadounidense. Por ejemplo, la encuesta realizada por el American Press Institute concluyó que ambas partes otorgan una mala nota a la calidad de la información empresarial. Tan solo el diez por ciento de los directores generales pensaba que la cobertura local de su empresa era «excelente» y solo el catorce por ciento de los periodistas especializados en el mundo empresarial pensaba que el personal de comunicación era «excelente». Uno de los grandes problemas que tienen los periódicos es la falta de periodistas cualificados. El Dr. William Winter, presidente del American Press Institute, afirmó a PRWeek: «Existe un reconocimiento general que hay un pequeño número de personas que terminan sus estudios y están preparadas para ser buenos periodistas». Por otra parte, parece haber una abundancia de jóvenes que quieren ser periodistas deportivos. Los profesionales de las relaciones públicas, al darse cuenta deque los periodis tas de la prensa económica y financiera no suelen tener una preparación empresarial adecuada, invierten gran parte de su tiempo y energía en ofrecer información sobre tos antecedentes y las actividades empresariales de sus clientes y empleadores a la prensa. Es una forma de garantizar que la cobertura sea más precisa y exhaustiva.
Relaciones con los consumidores Los días de la exitosa aplicación en las empresas del precepto latino del caveat emptor («en el comprador recae la responsabilidad de ser precavido») son ya historia. En la
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sociedad actual, se espera que los vendedores ofrezcan bienes y servicios seguros y de calidad aceptable en condiciones de honradez. Los derechos de los consumidores están protegidos por todas las legislaciones de los países avanzados. En muchos sentidos, el servicio al cliente es la vanguardia de las relaciones públicas. Un simple incidente, o serie de incidentes, puede perjudicar gravemente la reputación de una empresa y erosionar la confianza del público en sus productos y servicios. El Caso Práctico de la página 575 es un buen ejemplo. La satisfacción del diente es importante debido a la comunicadón «boca a oreja». Una persona que ha tenido una mala experiencia, indican las encuestas, la comparte con una media de 17 personas, mientras que una persona con una buena experiencia se lo contará a una media de 11 personas. Sin embargo, el rápido crecimiento de Internet y los blogs ha cambiado considerablemente estas cifras. Hoy en día, un consumidor insatisfecho es capaz de informar a miles, o incluso millones, de personas con un solo comentario. TYadicionalmente, el servicio al cliente se ha separado del área de comunica dón o de relaciones públicas de una empresa. Bob Seltzer, un directivo de marketing de Ruder Finn, afirmó a PRWeek: «Que alguien me explique la radonalidad de esta separación. La forma de hablar de una empresa a sus clientes es una de las comunicadones más críticas, por no decir que es la más crítica». Rande Swann, director de relaciones públicas de la Regional Airport Authority de Louisville, Kentucky, está de acuerdo. Afirma: «Esta reputadón se basa probablemente más en cómo atendemos a nuestros clientes que en ninguna otra cosa en particular. Si no tenemos la reputación de ofrecer un servicio excelente, no conseguimos que vengan pasajeros». Sin embargo, las corporaciones se están dando cada vez más cuenta de que las relaciones con los consumidores sirven como un barómetro de las rdaciones pú blicas. Muchos departamentos de rdaciones públicas hacen ahora un seguimiento de la información proveniente de los consumidores para determinar qué políticas y estrategias de comunicación hay que revisar. Un método común consiste en hacer el seguimiento de las solicitudes de los consumidores en d sitio web de la organización. En efecto, la mayoría de las empresas tiene un vínculo «contáctenos» en su sitio web. Otro método es el análisis de contenido de las llamadas telefónicas al centro de atención al cliente. Las pequeñas empresas pueden controlar fácilmente los comentarios de los consumidores y también responder en el momento preciso. Sin embargo, resulta más difícil para una gran empresa. Por ejemplo, Ford Motor Company recibe todos los días unas 7 500 llamadas telefónicas a su centro de atención al cliente en Estados Unidos. Las nuevas tecnologías informáticas pueden resultar útiles. AllDorm, una compañía de California, es un buen ejemplo. Está especializada en la provisión de productos y servicios a estudiantes universitarios de todo Estados Unidos. Cuando empezó, la empresa podía mantener una comunicación personal con sus consumidores. Sin embargo, a medida que la empresa se hacía más grande y tenía más éxito, empezó a perder ese contacto personal. Por consiguiente, contrató a una empresa para que diseñara un programa de software que enviaba de forma automáti ca una encuesta tras realizarse un pedido para que el consumidor pudiera comentar su experiencia de compra. El sistema también tiene un procedimiento de alertas que
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CASOPRÁCTICO La metedura de pata de Eddle Bauer La cadena de ropa Eddie Bauer, en medio de una cri sis por discriminación racial, reaccionó tan lentamen te y con tanta torpeza que complicó su problema. Dos jóvenes de raza negra estaban comprando en una tienda Eddie Bauer en Maryland. Cuando se iban, dos policías que habían sido contratados como guardas de seguridad acusaron a uno de los jóvenes de haber robado la camiseta que llevaba. El chico contestó que la había comprado en una visita anterior a la tienda y que no tenía con él el ticket de compra para de mostrarlo. Los oficiales le ordenaron que se quitara la camiseta y que la dejara en la tienda hasta que aportara el ticket de compra. Volvió al día siguiente con el ticket y le devolvieron la camiseta. Un portavoz de la empresa calificó posteriormente el incidente de «menor» explicando que la empresa había hecho un favor al joven al devolverle la camiseta. Indignada ante el trato recibido por su hijo, la ma dre del joven llamó a la central de Eddie Bauer para quejarse. Manifestó que le dijeron que alguien la vol vería a llamar. Cuando pasaron semanas sin que la llamaran, contó su historia al Washington Post, que la publicó. En respuesta a la crítica pública y a la amenaza de una demanda judicial, Eddie Bauer contrató a Hill & Knowlton, la consultora de relaciones públicas, para que la ayudase. Bajo las indicaciones de Hill & Knowl ton, el presidente de la compañía ofreció una extensa
dsculpa y se desplazó a Washington donde se reunió con los responsables de la NAACP (Asociación Nacional para la Promoción de la Gente de Color). Prometió que aplicaría un programa de formación sobre sensibilidad a sus empleados. La empresa donó camiones de ropa a los albergues para los sin techo. Estos gestos fueron insuficientes para aplacar las críticas. Otros consumidores de raza negra empezaron a contar otras historias sobre dis criminación. La madre del joven señaló que cuando el presidente de la empresa acudió a Washington, habló con los responsables de la NAACP, pero no se disculpó ante los dos jóvenes ni les visitó a ellos o a sus familias. Incluso el acto de Bauer de contratar a Hill & Knowlton generó críticas. Un columnista del Washington Post; Jonathan Yardley, escribió: «La contratación de una reputada consultora de relaciones públicas es una clara demos tración de su culpabilidad». B retraso de la respuesta de la em presa y la falta de reconocimiento de los sentimientos personales de los indivi duos implicados hizo que la situación fuera todavía peor.
se dispara automáticamente y de forma inmediata para indicar a los representantes del servicio de atención al diente cuáles son los clientes insatisfechos y poder llamar los personalmente. AllDorm también ha puesto en marcha un sistema que permite reenviar la información útil de los consumidores a los departamentos de marketing y relaciones públicas. Esta forma de compartir la información es valiosa desde el punto de vista de conseguir que los profesionales de las relaciones públicas participen en la escucha activa para que puedan diseñar estrategias para garantizar una buena reputación de la organización entre sus consumidores. Como afirmó Andy Hopson, director general de la región del noreste de Estados Unidos de Burson-Marsteller, a PRWeek: «El ig norar las quejas de tos consumidores puede terminar perjudicando la reputación de la empresa».
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Los profesionales de las relaciones públicas también prestan atención a las en cuestas a los consumidores. Uno de estos indicadores es el índice American Customer Satisfaction Index, que es la referencia absoluta de la opinión de los consumi dores sobre lo que les venden las empresas. El índice, que lleva diez años haciendo un seguimiento de la satisfacción de los consumidores de doscientas empresas en cuarenta sectores, ha revelado que el hedió de que una empresa ofrezca los precios más bajos no tiene por qué significar necesariamente que obtendrá la mayor calificadón en satisfacción. Por ejemplo, Wal-Mart solo obtiene 75 de den puntos, frente a la media nacional del 74,4 de todas las empresas. La empresa con la mejor calificación de satisfacción de los consumidores para d comerdo minorista (88 puntos), ha sido, durante dos años consecutivos, el gigante de Internet Amazon.com. Los precios reducidos y la amplia selecdón tienen su im portancia, pero la diferencia la marca realmente el servicio al cliente. Bill Price, un ex-vicepresidente del servicio al consumidor de Amazon, afirmó a New York Times que la empresa ha sido capaz de ofrecer una serie de opciones y servicios que hacen que sea más agradable, más fiable y más fácil utilizar. Afirma: «Nuestro trabajo con sistió en escuchar a los consumidores y en inventar para los consumidores».
Cómo llegar a mercados diversos La diversidad en Estados Unidos es cada año mayor, lo que se está reconodendo en los departamentos de comunicación y marketing. En el Capítulo 11 se ha analizó cómo se llega a públicos diversos, pero merece la pena resumir algunos aspectos dave. Según la Oficina del Censo estadounidense, la población estadounidense está compuesta en la actualidad en un doce por ciento por afroamericanos, un trece por dentó de latinos y un cuatro por ciento de asiáticos e isleños de las islas del Pacífico. A medida que estos grupos siguen creciendo y adquiriendo mayor poder adquisitivo, constituyen una proporción mayor dd mercado de consumo. Por ejemplo, se estima que en 2007 el poder adquisitivo de los hispanos aumentará un 315 por ciento. El incremento del poder adquisitivo de los asiáticos será del 287 por dentó y el de los afroamericanos del 270 por dentó. Aunque en Europa no se disponen de datos tan concretos, la situación en el futuro es la misma, dado la creciente naturaleza multi cultural de la sociedad europea, derivada de un aumento incesante de la inmigración procedente de África y Asia. Según Gina Amaro, directora de mercados internacionales y multiculturales de PR Newswire: «Las empresas que, cuando crean sus productos, tienen en cuenta únicamente a un público, se están perdiendo una enorme oportunidad. Además, las empresas que no incorporen un marketing y una campaña de relacicnes públicas multiculturales para comunicar estos productos y servicios a sus muchos públicos nicho se perderán oportunidades todavía mayores». Muchas consultoras de relaciones públicas, como Edelman Worldwide, han creado áreas especializadas en comunicación y marketing multicultural. Un cliente, Unilever, contrató a Edelman para que organizara una campaña de comunicación de
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marketing dirigida a los hispanos respecto de seis de sus productos de cuidado per sonal, incluyendo el jabón Dove. Las empresas también han creado departamentos para llegar a los públicos de las minorías. Por ejemplo, Wells Fargo Bank ha creado una división de mercados emergentes para ayudar a elevar la propiedad de la vivienda entre las familias per tenecientes a minorías. Parte de esta iniciativa es un Centro de Atención al Consu midor Hispano en Las Cruces, Nuevo México, que ofrece servicios especializados a compradores hispano-parlantes de viviendas en 16 estados. Además de traducir los folletos y otro tipo de información al español, existen representantes bilingües en el servicio de atención al cliente para responder a las solicitudes telefónicas y por correo electrónico. Yahoo! también ha reconocido el potencial del mercado hispano. Creó Yahoo! en Español, que en la actualidad es la página de más visitas de los hispanoestadounidenses. Hay ofertas especiales, como música, noticias y diversas promociones, diseñadas exclusivamente para este público. Gina Amaro, de PR Newswire, está de acuerdo con este planteamiento. Afirma que es de vital importancia crear relaciones con los públicos nicho comunicándose con ellos en su idioma y cultura.
Activismo de los consumidores Un consumidor insatisfecho puede ser aplacado con una respuesta inmediata y ama ble a su queja, o con una mera oferta de la empresa de sustituir el artículo u ofrecer cupones de descuento para futuras compras. Una amenaza más grave y compleja para la reputación corporativa, que también afecta a las ventas, proviene de los acti vistas que exigen cambios en las políticas corporativas. Tyson Foods, un importante productor americano de productos cárnicos y aví colas, fue acusado por varios grupos de defensa de los derechos de los animales, como People for the Ethical Treatment o f Animáis (PETA) de tratar de forma inhu mana a los animales. La respuesta de la compañía consistió en crear una oficina para el bienestar de los animales y garantizar así a los comerciantes y consumidores que se toma en serio el cuidado humanitario de los animales. Ed Nicholson, director de relaciones con los medios y la comunidad de Tyson, afirmó a PRWeek: «Los miembros de PETA no estarán satisfechos salvo que cerremos el negocio, pero hay consumidores menos radicales que los que forman PETA y a los que les importa el trato que damos a los animales». La nueva oficina para el bienestar de los animales, dirigida por un veterinario, supervisará y auditará el trato a los ani males y se comunicará a los consumidores cuando estos lo soliciten. Kentucky Fried Chicken también ha sido objetivo de PETA y de otros grupos de defensa de los derechos de los animales, cuyas acciones han sido ampliamente recogidas por los medios. Las acusaciones de trato inhumano y de cómo se sacrifica a los pollos pueden afectar, y afectan, a las decisiones de compra de los consumidores, especialmente cuando los activistas se ponen a las puertas de una de las franquicias con camisetas en las que se lee «KFC tortura a los animales». En una situación de este tipo, el personal de relaciones públicas tiene la difícil tarea de defender a la empresa
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&i la actualidad, las empresas afrontan una serie de retos de grupos de presión muy adeptos a obtener cobertura mediática para determinada causa. Aquí, el grupo People for the Ethical Treatment of Animáis (PETA) organiza una manifestación a la s puertas de un restaurante de Kentucky Fried Chicken de Hong Kong para protestar contra lo que afirman constituye un trato cruel de la cadena de restaurantes a los animales.
ante lo que cree que son alegaciones sin fundamento y, al mismo tiempo, tranquilizar al público sobre las políticas de KFC diseñadas para la muerte digna de los pollos. Por consiguiente, cuando se hizo público que un subcontratista de KFC maltra taba a los pollos, la empresa tildó de inmediato de bochornoso el abuso de los traba jadores y ordenó a su subcontratista que modificara totalmente sus prácticas o, de lo contrario, perdería su contrato. En esta ocasión, gracias a la rapidez de respuesta, los medios de comunicación pudieron cubrir la respuesta de KFC sobre el tema, que había sido documentado en vídeo. Coca-Cola también ha tenido sus problemas de reputación con sus consumido res. Algunos grupos de activistas han acusado al gigante de contribuir a la obesidad de los niños vendiendo sus productos en los colegios. Karl Bjoihus, director de comu nicación sobre salud y nutrición de la corporación, afirmó a PRWeek: «Hemos estado escuchando e intentando comprender qué es lo que preocupa a la gente». Por ello, la compañía puso en marcha una serie de iniciativas diseñadas para mqjorar su imagen entre padres y educadores. La empresa anunció unas nuevas D i rectrices para compromisos escuela-refresco. Se incluía una medida que permitiría que los responsables de los colegios locales solicitaran máquinas expendedoras de Coca-Cola con diversos productos sin soda y con dispositivos para impedir que los alumnos pudieran comprar refrescos en dichas máquinas durante el horario lectivo. Otro grupo de activistas tenía otra serie de preocupaciones. En una campaña denominada Detenga al Asesino Coca-Cola, se afirmaba que Coca-Cola estaba utili zando a paramilitares en Colombia para intimidar a tos trabajadores e impedir que se sindicaran. La empresa afirmó que las acusaciones eran «falsas y ultrajantes» pero eso no impidió que los organizadores de la campaña divulgaran su mensaje en insti tutos, facultades y sindicatos. A raíz de esta campaña, al menos seis facultades eli minaron las bebidas de Coca-Cola de sus campus y varias cooperativas de comida
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EN EL TRABAJO
Etica ¿En pie por principios, o de rodillas ante la presión de los consumidores? Procter & Gamble tiene un problema. Dos Influyentes grupos conservadores han reclamado que se haga un boicot contra la pasta de dientes Crest y el detergente Tide. El boicot se ha pedido porque la empresa anunció a sus empleados en su Intranet que se oponía a la propuesta de un decreto de Cincinnati, donde se encuentra su sede, que dificultaría la protección de los gays y lesbianas ante una discriminación. Los líderes de los dos grupos, Atención a la Familia y la Asociación Americana de Familias, afirmaban
que P&G estaba defendiendo implícitamente los matrimonios entre personas del mismo sexo. «Que Procter & Gamble se alinee con grupos cuyo objetivo es una nueva definición del matrimonio en nuestro país constituye una afronta para sus consumidores», afirma el Dr. James C. Dodson, Presidente de Atención a la Familia. Ha reclamado que se haga un boicot desde su programa de radio, que afirma llegara 9 millones de radioyentes a la semana. P&G considera que los dos grupos conservadores cristianos están
sacando de contexto el problema, relacionando el tema de los matrimonios entre personas del mismo sexo con una propuesta de legislación que eximiría a los gays y lesbianas de la protección de las leyes contra la discriminación laboral. Sin embargo, la empresa tiene que tener en cuenta el posible impacto del boicot sobre las ventas. Así pues, tiene un dilema ótico. ¿Debe la empresa mantenerse firme defendiendo sus creencias en esta cuestión, o debe retirar su oposición a la propuesta de decreto para evitar así el boicot?
decidieron dejar de vender productos de Coca-Cola. En una situación semejante, in cluso las falsas acusaciones pueden afectar a las ventas de un producto. Para un problema parecido, véase el recuadro Ética de esta página. En el actual clima de atención mediática a temas relacionados con la salud, como la obesidad, toda empresa que fabrica productos alimentarios es sospechosa. McDonald’s fue objeto de un documental, Super Size Me, en el que el productor y director decidió comer todos los días en McDonald's durante un mes. Detalla, por supuesto, cómo la «comida basura» le generó problemas de peso y la tendencia a padecer importantes problemas de salud. En este caso, la reacción de McDonald’s fue agresiva. Walt Riker, vicepresiden te de comunicación corporativa, afirmó a PRWeek «Estamos respondiendo de for ma agresiva porque el documental no representa correctamente lo que constituye McDonald’s. En el documental se intenta dar la impresión de que solo comía tres comidas básicas al día, pero en realidad se inflaba con entre 5 000 a 7 000 calorías, que supone entre dos y tres veces la cantidad recomendada». Según PRWeek: «McDonald’s ha estado dirigiéndose a los medios con entrevis tas y ha puesto a disposición del público a su experta en nutrición, Cathy Kapica». Kapica apareció en las cadenas CNN y CNBC, y concedió una serie de entrevistas a los periódicos sobre el «comportamiento extremo» del productor del documental. La empresa también distribuyó un videocomunicado y un audiocomunicado ofreciendo su punto de vista sobre la elección inteligente de una dieta y de hacer ejercicio. Tam bién envió dossiers de prensa a sus 2 700 franquicias para que pudieran hablar con los medios locales disponiendo de la información necesaria.
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Ford Motor Company también tuvo problemas de reputación y confianza con los consumidores cuando Bluewater, un grupo ecologista, contrató anuncios a toda página en varios periódicos acusando al fabricante de automóviles de estar fabrican do «los peores glotones de gasolina de America». Los anuncios proseguían: «No se crea las promesas ecologistas de Bill Ford. No compre sus vehículos». Incluso Caterpillar, un fabricante de maquinaria pesada, no ha sido inmune a los grupos de activistas que cuestionan la venta de buüdozers de la empresa a Israel. La Stop Cat Coalition afirma que la empresa está contribuyendo a la demolición de casas de palestinos en la franja oeste y de Gaza. Quiere que la empresa deje de vender buüdozers a Israel, pero la empresa afirma que no cambiará su política de ventas. Benjamín Coirdant, que trabaja en el departamento de asuntos públicos de Cater pillar, afirma que Caterpillar ha expresado públicamente su postura y ha comunicado a sus empleados y accionistas su decisión. La postura de la empresa es que no tiene ningún derecho o forma de supervisar cómo se utiliza su maquinaria en todo el mundo. Un factor que influía en la decisión de la empresa, sin duda, era cómo los consumido res acordarían no de comprar un producto de la empresa por sus ventas a Israel. A nivel estratégico, toda empresa debe ponderar el potencial impacto de las acu saciones sobre la potencial reacción de los consumidores y el posible efecto sobre las ventas, antes de decidir cuál va a ser el curso de acción. Los grupos de consumidores activistas constituyen un importante reto para el personal de relaciones públicas de una organización. ¿Hay que acomodarse? ¿Hay que parapetarse? ¿Hay que cambiar de política? En el Capítulo 10 se analizaba la gestión de conflictos potenciales, pero aquí vamos a ofrecer una serie de directrices generales de Douglas Quenqua, publica das en PRWeek, sobre cómo ser proactivo. Cosas que hay que hacer
• lYab^je con grupos que tienen más interés en encontrar soluciones que en hacerse famosos. • Ofrezca transparencia. Los activistas que piensan que no está siendo franco proba blemente dejarán de relacionarse con usted. • Convierta sus sugerencias en acciones. Los activistas quieren resultados. Cosas que no hay que hacer
• Ser susceptible cuando trate con grupos de defensa. • Aceptar colaborar con cualquiera que haga amenazas. • Esperar resultados inmediatos. El colaborar con los adversarios requiere pacien cia, crear confianza requiere tiempo.
Boicots de los consumidores El boicot, la negativa de comprar los productos o servicios de la empresa que ha ofen dido, tiene una larga historia y se ha utilizado ampliamente como un instrumento de publicity por los movimientos de defensa de los consumidores. Por qjemplo, PETA anunció que los consumidores deberían organizar un boi cot contra la cadena de supermercados Safeway hasta que la empresa mejorara las
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condiciones de los animales que criaba. La actuación clave de esta protesta había de realizarse en la asamblea anual de accionistas de la empresa, en la que los activistas pensaban desenrollar una pancarta afirmando: «Safeway significa crueldad con los animales». Tenía, como afirmó PRWeek: «Ibdos los elementos de la peor pesadilla del profesional de las relaciones públicas». Safeway evitó el boicot gracias a la negociación. Pocos días antes de la asamblea anual, el personal de asuntos públicos de la empresa empezó a colaborar con PETA y anunció rápidamente nuevos estándares para supervisar las condiciones de los pro veedores de carne. En vez de una protesta, los seguidores de PETA se presentaron en la asamblea anual con una enorme pancarta diciendo «Gracias» a tos accionistas que entraban. Además, PETA canceló el boicot a la cadena en veinte estados. El director de asuntos públicos de Safeway afirmó que el boicot no había tenido ningún efecto sobre las ventas, pero PETA adoptó otra táctica. Su director comentó a PRWeek: «Es una perogrullada el que nadie quiere que su empresa sea objetivo de los activistas. Presiento que el momento de la llamada (de asuntos públicos de Safeway) no fue pura coincidencia». El éxito de tos boicots de los consumidores es ambiguo. Varios grupos de acti vistas han organizado boicots durante años contra Procter & Gamble sin demasiado efecto porque la empresa fabrica un elevado número de productos con sus propias marcas de forma de los consumidores no son capaces de saber qué productos son fabricados por P&G. Por otra parte, una única marca de un producto es más vulnerable. En 1995, Shell Oil Company decidió hundir una vieja plataforma petrolífera en el Océano Atlántico; tos activistas ecologistas se oponían violentamente. Las ventas cayeron un setenta por ciento en algunos países europeos, obligando a la compañía a decidir la retirada de la plataforma de alguna manera. En la década de 1980, Barclays Bank mantuvo sus negocios en Sudáfrica durante el apartheid, pero padeció una caída del diez por ciento de su cuota de penetración en el mercado estudiantil durante dos años. Más recientemente, los activistas han conseguido organizar con éxito un boi cot contra Triumph, una empresa británica de ropa interior que tenía una fábrica en Birmania durante la dictadura militar en ese país. La campaña sobre Birmania llegó al público con un cartel en el que se mostraba a una mujer llevando un sujetador de alambre de espino. El eslogan era «sostén los pedios, y no a los dictadores». Triumph se vio inundada por las quejas de los consumidores y, en un plazo de ocho días, cerró su fábrica en Birmania. «El hecho de que se tratara de un sujetador ayudaba», afirmó d director del grupo de activistas. «Sabíamos que atraería a los medios». Los activistas señalan que el boicot no tiene que ser eficaz al den por cien para cambiar las políticas de una empresa. Incluso, por regla general, una caída de las ventas de un cinco por ciento provocará que las empresas se vuelvan a pensar sus políticas y formas de actuar. Nike sólo se tomó en serio las condiciones laborales infrahumanas en el extranjero cuando los grupos de activistas hicieron que caye ran sus ventas y sus acciones. Nike estaba perdiendo posiciones en el mercado, por lo que decidió formular nuevas políticas para sus subcontratistas en el extranjero y
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participar activamente en una alianza internacional de fabricantes para controlar las condiciones laborales en las fábricas del extranjero.
Relaciones con los empleados Los consumidores son un público esencial para cualquier organización con ánimo de lucro, pero también lo son los empleados. De muchas maneras constituyen la van guardia de cualquier programa eficaz de relaciones públicas. Sin ir más lejos, la re putación corporativa suele mejorar o verse perjudicada por la imagen que tienen los empleados de su empleador. Por ejemplo, una encuesta realizada por Golin/Harris International a los consumidores en Internet concluyó que el setenta por ciento de los entrevistados manifestó que el criterio número uno para que una empresa sea consi derada un buen ciudadano corporativo es que trate bien a sus empleados. Se ha dicho que los empleados son los «embajadores» de la organización porque representan a la empresa en el amplio círculo familiar, de los parientes y los amigos. Si la moral está b^ja, o si los empleados consideran que la empresa no los trata de forma justa, se reflejará en sus comentarios a terceros. Por otra parte, unos emplea dos entusiastas pueden hacer mucho para mejorar la reputación de una organización como un buen lugar en el que trabajar en una comunidad. Esto, a su vez, hace que se presenten más candidatos a las vacantes y que mejore la tasa de retención de los empleados. Por consiguiente, el departamento de relaciones públicas, a menudo en cola boración con el departamento de recursos humanos, se concentra en comunicarse con sus empleados con el mismo vigor con que lo hace en ofrecer la perspectiva de la empresa al mundo exterior. Una mano de obra que respeta a su dirección, se enor gullece de sus productos y cree que es tratada de forma justa es un factor clave para el éxito empresarial. Sin embargo, las encuestas indican que el éxito de las acciones de comunicación varía mucho entre las distintas organizaciones. Según una encuesta a 1000 trabaja dores estadounidenses realizada por Tbwers Perrin, el veinte por ciento cree que la organización no les dice la verdad. Aproximadamente la mitad de los entrevistados afirma que su empresa suele decir la verdad a sus empleados, y aproximadamente el mismo porcentaje cree que sus empleadores intentan «tergiversar» demasiado la verdad. Otra conclusión: casi la mitad cree que obtiene información más fiable de sus superiores directos que de los altos directivos. La amplia cobertura mediática de los escándalos empresariales también ha pa sado factura a la percepción de los empleados. Una encuesta de Fleischman-Hillard concluye, por ejemplo, que el ochenta por ciento de los empleados cree que la ava ricia está detrás de los escándalos empresariales. La mayoría también considera que las corporaciones están más preocupadas por las cotizaciones de las acciones que por las necesidades de los consumidores. Sin embargo, en el lado positivo, más del
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Director de Comunicaciones con los Empleados ¡Únase a Citrix, un equipo puntero que está definiendo las nuevas referencias del éxito, y una empresa que se ha ganado su reputación de líder del mercado!
En este puesto ejercerá la dirección ejecutiva y el liderazgo para el desarrollo y la aplicación de programas estratégicos de comunicaciones con ejecutivos y empleados. El candidato seleccionado deberá tener un título universitario en Filología Inglesa, Periodismo, Comunicaciones o Relaciones Públicas. (En lugar de un título en cualquiera de estas materias se admitirá un título en cualquiera otra y dos años de expereiencia en el desarrollo de programas de comunicaciones con los ejecutivos y empleados). Acreditará al menos 4 años de experiencia en un puesto análogo, o 4 años de experiencia directiva en el desarrollo y aplicación de programas estratégicos de comunicaciones con los ejecutivos y empleados que incluya el trabajo con altos ejecutivos en una empresa de tecnología de la lista de 500 empresas de la revista Fortune, y su experiencia tiene que incluir la redacción de discursos, el control del sitio web de la empresa y el liderazgo de los programas de comunicaciones de cambios. (Código del puesto: DEC41)
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sesenta por ciento de los entrevistados pensaba que la información que recibía de su empleador era «adecuada» o «muy exhaustiva». El valor de las comunicaciones creíbles y fiables no debe subestimarse. Mark Schumasnn, de Towers Perrin, afirmó a Public Rdations Tactics: «Independien temente del tema, la organización verá que es difícil motivar, hacer participar y mantener a sus empleados de más talento si no se creen sus mensajes». Don Etling,
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La comunicación con los empleados es una parte importante de unas relaciones públicas eficaces de una gran empresa. Este anuncio de Citrix Corporation destaca algunas de las responsabilidades.
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de Fleischman-Hillard, manifestó a PRWeek: «Consideramos que la comunicación in terna es algo que afecta al rendimiento, independientemente de que se tenga a dos o a doscientos empleados. Las empresas que consiguen explicar sus valores, no sólo a sus socios, inversores y clientes, sino también a sus empleados, parecen disfrutar de mqjores resultados... Las empresas tienen que considerar este tema como una cues tión de rentabilidad». Sin embargo, los profesionales de las relaciones públicas dirán a las organiza ciones que unas relaciones eficaces con los empleados son algo más que una serie de mensajes informativos bien redactados. Una encuesta de Meta Group concluyó que la mayoría de las empresas de tecnología de la información (TI) admitía que tenían un problema de moral de los empleados debido a la falta de progresión en el trabajo y a los limitados presupuestos. Sin embargo, al mismo tiempo, solo el diez por ciento de las empresas encuestadas consideraba que la comunicación con los empleados era la respuesta. Las tres primeras soluciones, según PRWeek eran (1) reconocimiento de tos empleados, (2) oportunidades de desarrollo de habilidades, y (3) progresión de la carrera profesional. La comunicación se encontraba en noveno lugar, detrás de even tos, planes anuales de acción, oportunidades laborales y desarrollo profesional. En otras palabras, el personal de relaciones públicas tiene que hacer más que asegurarse de producir el boletín interno trimestral destinado a los empleados. Tam bién tiene la obligación de asesorar a la dirección sobre programas, políticas y accio nes que creen lealtad, apoyo y productividad de los trabajadores. Un buen ejemplo de políticas corporativas de éxito que logran crear lealtad en tre los empleados nos lo ofrece la encuesta anual de la revista Working Mother que compila una lista de las cien mejores empresas en las que puede trabajar una madre. Un análisis de estas empresas, comparadas con otras organizaciones, demostraba lo siguiente: • El 100 por den de las 100 mejores empresas ofrecen un horario flexible, frente al 55 por dentó de las empresas de Estados Unidos. • El 99 por ciento de las 100 mejores ofrecen programas de ayuda a tos empleados, frente al 67 por ciento a escala nacional. • El 98 por ciento de las 100 mejores ofrece recursos de atención a los mayores, frente al 20 por ciento a escala nacional. • El 96 por ciento de las 100 mejores ofrece recursos para el cuidado de los hijos, frente al 18 por ciento a escala nacional. • El 94 por ciento de las 100 mejores ofrece semanas laborales reducidas, frente al 31 por dentó a escala nacional. • El 93 por ciento de las 100 mejores ofrece una posibilidad de compartir el puesto de trabajo, frente al 22 por ciento a escala nacional. La empresa debe resolver muchas cuestiones relativas a tos empleados por lo que los profesionales de las relaciones públicas suelen verse implicados en asesorar, no solo sobre las políticas que hay que crear, sino también sobre cómo hay que apli carlas y comunicadas. Una de estas cuestiones es la de las prestadones médicas y
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sanitarias. La información de la empresa sobre las prestaciones debe estar escrita en un lenguaje llano y no en una jerga legal, para que los empleados puedan comprender exactamente qué es lo que tienen cubierto. Si hay alguna alteración del plan sanitario, la empresa debe dedicar tiempo y esfuerzo, a menudo mediante reuniones de peque ños grupos, para explicar los cambios y por qué son necesarios. Otra cuestión es la del acoso sexual. Es un problema que preocupa tanto a em pleados como a directivos por razones tanto éticas como legales. Las organizaciones, para protegerse de las responsabilidades y de la cobertura mediática negativa a raíz de una demanda, no solo tienen que tener una política, sino que también tienen que comunicar claramente la política a los empleados y organizar seminarios para ase gurarse de que todo el mundo comprende perfectamente qué es lo que se considera acoso sexual. ¿Qué pasa con un chiste verde ante la máquina de café o por correo electrónico? ¿Qué pasa con un calendario de la revista Playboy en el despacho de alguien? ¿Qué pasa cuando un compañero de trabajo insiste continuamente en salir contigo?
Reducciones de plantilla y contratación externa Un declive económico nacional suele implicar que pérdidas de puestos de trabajo. Inmediatamente después de los atentados terroristas del 11 de septiembre, en Es tados Unidos, por ejemplo, más de 400 000 personas perdieron su empleo, viéndose particularmente afectados el sector turístico y el de las compañías aéreas. Las reducciones de plantilla suponen un gran reto de relaciones públicas para una organización. Julie Hood, una representante de PRWeek, lo explica muy bien: «La forma en que una empresa aborda una reducción de plantilla puede tener un efecto significativo sobre su reputación, la cotización de sus acciones y su capacidad de reclutar y mantener a un buen personal. Y ello plantea un gran reto para los departa mentos de comunicación». Aunque los departamentos de recursos humanos son los más implicados en una reducción de plantilla, también es una situación que requiere la pericia del departa mento de relaciones públicas para garantizar que se comprende y se apoya a los em pleados. Una regla cardinal es que nunca se debe anunciar la reducción de plantilla a los medios antes que a los empleados. Otra regla fundamental es que los empleados deben ser informados en persona por su superior inmediato; la tradicional «carta de despido» o un mensqje de correo electrónico no son aceptables. Los empleados que se van a quedar también deben ser llamados por su superior inmediato para informar les de su situación. La maquinaria de los rumores trabqja horas extras cuando hay incertidumbre en tre los empleados sobre su seguridad laboral, por lo que es importante que la empresa anuncie públicamente las reducciones de plantilla y su impacto lo antes posible. Las empresas deberían ser muy directas y francas sobre las reducciones de plantilla; no es el momento de hacer declaraciones vagas o contestar con un «tal vez», actitudes que solo alimentan los rumores.
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Las empresas interesadas en tener una buena reputación y conservar la confian za de sus empleados también tienen que esforzarse al máximo para suavizar el des pido poniendo en marcha diversos programas. Por ejemplo, Merrill Lynch despidió a 6 000 empleados dándoles la opción de una «salida voluntaria» a cambio del salario de un año y un porcentaje de su prima anual. Otras empresas ofrecen servicios de colocación en el exterior, el uso de las oficinas y otros programas. Estos programas consiguen en buena medida mantener la buena voluntad de los empleados incluso si se está despidiendo a trabajadores. Una cuestión más controvertida, que en los últimos años se ha convertido en un debate emocional y político, es la cuestión de la contratación externa de trabajos de oficinista en países como la India o Marruecos. Esta práctica se conoce a veces como offshoring (contratación externa en el extranjero), y muchas empresas estado unidenses están utilizando profesionales peor pagados en la India y otros países asiá ticos para realizar todo tipo de tareas, desde el servicio de atención al cliente, hasta ingeniería informática y contabilidad. Por qjemplo, Telefónica contrata a telefonistas de su servicio de atención telefónica en Marruecos. En su momento, los sindicatos y los grupos de defensa de derechos humanos habían planteado la cuestión de la explotación laboral de mujeres y niños en fábricas del Tfercer Mundo. Sin embargo, los medios están enmarcando el offshoring como un drenaje de trabajos de cualificación media que está pasando factura a los trabajado res formados. Jim Martínez, de la consultora de relaciones públicas GCI, afirma que se trata de «la tormenta perfecta» generada por una serie de factores económicos y políticos que han surgido al mismo tiempo. La creciente práctica del cffshoring plantea inportantes retos de comunicación interna para los departamentos de relaciones públicas. ¿Cómo hay que explicar la polí tica de la empresa? ¿Cómo se superará la suspicacia de los empleados y su temor a que sus puestos son vulnerables por el hedió de que un ingeniero informático en la India tra baja por una pequeña parte de lo que cobra un trabajador estadounidense o español? Las empresas y diversas asociaciones empresariales han intentado demostrar que el offshoring no provoca realmente pérdidas de puestos de trabajo en Estados Unidos, o que la contratación externa hace que las empresas sean más competitivas creando así, de hecho, puestos de trabajo en Estados Unidos. La American Electro nics Association (AEA) emitió un informe afirmando que el offshoring es sencilla mente la realidad de la economía global, y que es injusto culparla como principal causa de la pérdida de puestos de trabajo. Está por ver si los empleados españoles, estadounidenses y del resto de países occidentales quedarán convencidos.
Minorías en la plantilla Como se ha analizado anteriormente, Estados Unidos y los estados miembro de la Unión Europea son países con una población cada vez más diversa. Esto amplifica tos problemas de las diferencias culturales e idiomáticas en el lugar de trabajo. Tradi cionalmente, los altos directivos han sido varones blancos, aunque ha habido ciertos progresos de las mujeres y las minorías en el entorno directivo.
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El cambio más importante, por supuesto, ha sido el de la composición de los empleados de a pie. A medida que se incorporan más minorías a la población activa, provenientes de distintas culturas y credos, el empleador debe mostrarse sensible a sus necesidades. El español como segundo idioma constituye un obstáculo; el perso nal de relaciones públicas tiene que estar seguro de que los mensqjes de comunica ción interna se redactan en un español llano y que se utilizan palabras básicas para comunicar los mensajes clave. Incluso hay que tener en cuenta los menús en la cafetería. Los asiáticos están acostumbrados a comer arroz en vez de puré de patatas con salsa. También es nece sario ampliar las ofertas para los vegetarianos, asegurarse de ofrecer alternativas al cerdo, y que haya abundancia de fruta fresca para la gente que quiere una dieta sana También hay que respetar los distintos credos y acomodarse a ellos. Los musulmanes devotos rezan en dirección a la Meca cinco veces al día, y muchas organizaciones han ofrecido espacio para rezar. Por su parte, los judíos tienen varios días sagrados que imponen determinadas restricciones en la dieta y la asistencia a la anagoga. En el mundo actual, las empresas deben aceptar la diversidad y también reclu tar activamente entre las minorías étnicas y gente de color. De lo contrario, se pue de provocar un importante problema de relaciones públicas para la organización. Si un gran grupo minoritario de la comunidad cree que un empresario no contrata a suficientes miembros de su grupo, el resultado puede ser el boicot a los productos, manifestaciones ante la sede e, incluso, demandas judiciales, que suelen recibir una amplia cobertura mediática. Estas situaciones no deberían producirse nunca si la empresa tiene buenas políticas y permanece sensible a las preocupaciones de los empleados. Cuando no lo hace, el coste, monetario y en términos de la reputación, puede ser muy elevado. Texaco, Inc. constituye un notable ejemplo. Tras prolongarse durante más de dos años en un Tribunal federal una demanda interpuesta por 1300 emplea dos contra la empresa, acusándola de discriminación racial, se convirtió en el centro de todas las atenciones al publicarse y emitirse cintas grabadas en secreto durante las reuniones de los altos directivos de la empresa. Se podía oír a los directivos utili zando expresiones racistas contra los trabajadores y hablando de la destrucción de documentos que podrían utilizar los empleados en su demanda. Once días más tarde la empresa aceptó pagar 176 millones de dólares para cerrar el caso: la mayor indem nización de la historia de las demandas por discriminación racial.
Voluntariado de los empleados Muchas compañías, como parte de su planteamiento de buena ciudadanía corporati va, tienen programas que permiten que los empleados realicen actividades de volun tariado para fines benéficos durante el horario laboral. Por ejemplo, Citizens Finan cial Corp. ofrece la pericia profesional de su personal a organizaciones sin ánimo de lucro. Liberty Mutual Group, una compañía aseguradora de Boston, ofrece todos los años a cientos de trabajadores como voluntarios en una jomada de beneficencia para restaurar instalaciones de organizaciones sin ánimo de lucro.
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Timberland Company, un importante fabricante de botas de escalada y otros complementos, es considerada un modelo. Concede a los trabajadores una semana pagada al año para que trabajen para organizaciones benéficas locales. También ofre ce periodos sabáticos pagados todos los años a los trabajadores que quieren trabajar a tiempo completo durante un máximo de seis meses en una organización sin ánimo de lucro. Además, la empresa cierra un día al año, con unas pérdidas estimadas de dos millones de dólares en ventas, para que sus 5 400 empleados puedan tomar parte en diversos proyectos filantrópicos patrocinados por la empresa. Según el New York Times: «Uno de los proyectos de limpieza más notables de Timberland tuvo lugar en una escuela de primaria cerca del World Trade Center el 11 de septiembre. Mientras que el humo y las cenizas del desastre se extendían por toda la ciudad, un equipo de sesenta voluntarios de Timberland de New Hampshire y Massachussets siguió arreglando el patio del colegio hasta que terminó el trabajo a última hora de la tarde». Los directivos de Timberland afirman que se trata de una buena práctica em presarial. Al ofrecer a los empleados la oportunidad de ayudar a las organizaciones benéficas locales durante el horario de trabajo, la empresa consigue atraer y conser var a buenos talentos. «A la gente le gusta sentirse bien en el lugar de trabajo y con lo que hace» afirma Jeffrey Swartz, director general de Timberland. Por ello, Timberland siempre aparece en la revista Fortune como una de las den mejores empresas en las que trabajar en Estados Unidos.
Relaciones con los inversores Otro importante elemento para la salud y d patrimonio de una empresa es la comu nicación con sus acdonistas y potenciales inversores. En el centro de ese proceso se encuentran las relaciones con los inversores. El objetivo de las rdaciones con los inversores consiste en combinar las disci plinas de comunicación y de finanzas para describir con precisión las posibilidades de una empresa desde d punto de vista de la inversión. Algunos de los públicos clave son los analistas financieros, los inversores individuales e institucionales, los accio nistas, los acdonistas potenciales y la prensa económica y financiera. Cada vez más, los empleados también constituyen un público importante porque tienen opciones sobre acciones y planes de pensiones gestionados por la empresa. Los individuos especializados en rdaciones financieras o con los inversores son, según una encuesta sobre salarios, los profesionales mejor pagados en d campo de las relaciones públicas. Una razón es que deben tener un exhaustivo conocimien to sobre finanzas y multitud de normativas reguladas por la Cornisón Nacional del Mercado de Valores. También se requiere la pericia de los expertos en relaciones con los inversores en las iusiones para poder cumplir las normas de la Cornisón Nadonal dd Mercado
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de Valores y para mantener informados a los diversos públicos. Los expertos afirman que las relaciones con los inversores hubieran podido ser mejores cuando HP se fu sionó con Compaq Computer. El día que se anunció el acuerdo de 20 000 millones de dólares, ambas empresas asistieron a una significativa caída del valor de sus acciones. Lou Thompson, presidente del National Investor Relations Institute (NIRI), afirma que ninguna de las empresas había conseguido convencer a los escépticos analistas del mercado de que la fusión era una buena idea antes de hacer público el anuncio. Sin embargo, el escepticismo del mercado fue tan solo el principio de los proble mas de HP Walter Hewlett, hyo del cofundador de la empresa, denunció de inmediato la fusión y lideró la protesta de los accionistas que llegó a los titulares nacionales. La familia del cofundador David Packard también se opuso al acuerdo. Se desató una intensa confrontación con envíos masivos de correo a los accionistas, anuncios a toda página en el Wall Street Journal y apasionados discursos en la asamblea anual. La pelea por la fusión, que finalmente fue aprobada, costó a cada parte millones de dólares. La mayoría de los expertos afirma que la reputación y la marca HP se vieron perjudicadas por el amargo enfrentamiento. En otra ocasión, la oferta pública de venta de Google se pospuso porque el con sejero delegado y fundador Marc Benioff hizo ciertos comentarios sobre la oferta de acciones en una entrevista para una importante revista durante el «periodo de silencio» obligado por la SEC (equivalente norteamericano a la Comisión Nacional del Mercado de Valores española). El patinazo dio a Google un buen empujón al posidonar las acciones y crear una buena impresión entre los analistas de Wall Street. Las empresas de reladones con los inversores deben comunicarse fundamental mente con los inversores institucionales, los inversores individuales, los intermediarios bursátiles y los analistas financieros. También constituye una fuente de informadón para la prensa financiera, como el Wall Street Journal, Barron ’s, Financial Times, Ga ceta de los Negocios o Cinco Dias. En d desempeño de su trabqjo hacen muchas pre sentaciones, organizan visitas sobre el termo para los analistas y gestores de carteras, analizan las características demográficas de los accionistas, supervisan las memorias anuales de la empresa y elaboran materiales para los potendales inversores.
La comunicación de marketing Muchas empresas utilizan las herramientas y tácticas de las relaciones públicas para reforzar sus objetivos de marketing y ventas. A esto se le llama comunicación de marketing o relaciones públicas de marketing. Tilomas L. Harris, autor del libro A Marketer's Guide to Public Relations, de fine las relaciones públicas de marketing (RPM) como «el proceso de planificación, ejecución y evaluación de programas que mejora la adquisición de productos y la satisfacción dd cliente a través de una comunicadón creíble de información e impre siones que identifican a las empresas y a sus productos con las necesidades, deseos, preocupaciones e intereses de los consumidores».
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Pfizer Inc. descubre, desarrolla, fabrica y comercializa fármacos líderes con receta para personas y animales, además de muchas marcas sin receta también líderes en todo el mundo. A medda que seguimos aumentando nuestro negocio de atención al consumidor, muy respetado y de gran éxito, tenemos una oportunidad única para un Director de Comunicaciones de Marketing en nuestra oficina de Morris Plalns, N. J.
D ir e c t o r
La comunicación de marketing constituye un área popular del trabajo de relaciones públicas. Este anuncio de Pfizer destaca algunas de las responsabilidades.
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Sus principales responsabilidades incluirán el desarrollo de un programa y la ejecución de la programación de relaciones públicas para nuestras marcas de atención sanitaria de Estados Unidos. Además, ofrecerá la dirección estratégica de nuestra programación global de relaciones públicas; supervisará las relaciones con los medios y hará todos los seguimientos relevantes; se ocupará de la gestión de proveedores y agentes; y coordinará tanto el presupuesto como la organización de acontecimientos. Además, organizará y ejecutará las prestaciones en reuniones con grandes audiencias. Los candidatos seleccionados tendrán titulación universitaria y una experiencia, de entre 7 y 10 años, en relaciones públicas de productos farmacéuticos, de atención sanitaria o de bienes de consumo (se tendrá en cuenta la experiencia en agencias). Se valorará la experiencia demostrada en relaciones con los clientes. Ofrecemos un salario competitivo y prestaciones generosas. Para su valoración inmediata envíe, por favor, su CV junto con su demanda de retribución a través del sitio web de Pfizer en www.pflzer.com, en el enlace Job Req #04Mar0427850. (Sólo se evaluarán los que hcluyan una cifra de retribución. No llame por teléfono, por favar.) Aunque apreciamos su interés en nuestra empresa, sólo podremos responder a aquellos individuos que consideremos idóneos. Somos una empresa que respeta la igualdad de oportunidades en el empleo.
En muchos casos, las relaciones públicas de marketing también se coordinan con los mensajes de publicidad, marketing, correo directo y promoción, lo que nos conduce al concepto de comunicación integrada de marketing (CIM), con la que las empresas manejan todas las fuentes de información disponibles sobre un producto o servicio con objeto de asegurar la máxima penetración del mensaje. Este concepto se analizó por primera vez en el Capítulo 1 como un importante concepto de la moderna práctica de las relaciones públicas. En un programa integrado, por ejemplo, las actividades de relaciones públicas se orientan a la obtención de una pronta notoriedad y credibilidad del producto. La publicity en forma de noticias en los medios de comunicación genera credibilidad, entusiasmo en el mercado y expectativas en los consumidores. Estos mensajes consi guen una mayor receptividad del público hacia la publicidad y promociones del pro ducto en las siguientes fases de la campaña. En efecto, hay un creciente respaldo a la
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idea de que las relaciones públicas constituyen la piedra fundacional de la creación de marca y del posicionamiento de un producto o servicio. El nuevo Escarabajo de Volkswagen se introdujo al público estadounidense así. Volkswagen se ganó desde un principio el apoyo de la industria del motor y de las publi caciones especializadas invitándolas a participar en las sesiones de formación durante la fase de preproducción. Las noticias resultantes empezaron a crear «ruido», transmi tiendo comentarios sobe el nuevo modelo de boca en boca. El automóvil se presentó emitiendo vídeos informativos y otros materiales interactivos en televisión, generando ochocientos impactos televisivos independientes, entre otros en los populares progra mas Ibday y Good Moming America. Thmaña cobertura de los medios de comunica ción proporcionó una poderosa tercera vía promocional que Volkswagen supo encau zar con eslóganes ingeniosos como «Menos flores. Más potencia». Tbyota, al introducir sus nuevos automóviles híbridos, aplicó el mismo formato varios años más tarde. Los objetivos de las relaciones públicas de marketing se pueden cumplir de di versas formas.
Publlclty del
producto
Los costes y la cantidad de publicidad y de promociones de ventas han aumentado drásticamente, y las empresas se han encontrado con que lapublicityes una alterna tiva rentable para llegar a los potenciales consumidores. Incluso tos productos más mundanos, si se presentan adecuadamente, pueden ser de interés periodístico y cap tar la atención de los medios. Clorox, por ejemplo, generó multitud de artículos en la prensa escrita y en los informativos sobre su producto de desinfección de cucarachas gracias a su idea de patrocinar un concurso en el que se buscaban los cinco hogares americanos más infestados por estos insectos. Y el desodorante Dove patrocinó la pasarela del «So baco más bonito» en la Grand Central Station de Nueva York. Miss Florida se llevó la corona. El concurso fue cubierto en Today, Fox & Friends y se mencionó en los telediarios de cuatrocientas cadenas de televisión. Su retransmisión vía satélite hizo llegar el mensaje a millones de hogares. Una empresa también puede generar publicity para su producto patrocinando una encuesta. El índice de alergia ClorTiimeton ha medido la cantidad de polen des de 1984. Para que las encuestas reciban atención mediática tienen que ser, en cierta manera, frívolas e incluso poco científicas. La revista Food & Wine, en colaboración con America Online, realizó una encuesta de este tipo y anunció al mundo que la cola de la caja del supermercado es la elección más popular para quedar con un colega. También concluyó que la nata montada es la comida más sexy, y que la mousse de chocolate es mejor que el sexo. También se puede generar publicity del producto de otras formas. El productor de condimentos para el marisco Oíd Bay patrocina un concurso de comer gambas. Briggs Stratton, que fabrica segadoras, compila una lista anual de los diez céspedes más bonitos; el chocolate de Hershey entró en el lib ro Guiness de los Récords con feccionando el caramelo Kiss más grande del mundo, que pesaba varias toneladas.
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Em plazam iento de productos. Un producto que aparece en una película o progra
ma de televisión es una forma de emplazamiento de productos. Esta técnica se ana lizó en el Capítulo 15, por lo que solo haremos una breve mención aquí. En esencia, una marca se crea mediante su exposición en múltiples películas y programas de televisión. El automóvil Corvette que conducen los actores camino del aeropuerto, el avión de United que les lleva su destino, el hotel Hilton en el que pernoctan, y el vodka-Martini Grey Goose que piden en el bar son ejemplos de emplazamiento de productos. Cada vez más, el emplazamiento de productos es el resultado de retribuciones pagadas a los estudios y productores de televiáón. A veces, hay un intercambio; por qjemplo, The Gap se ofrece para proveer toda la ropa de un programa de televisión, reduciendo así el coste de producción del programa, y al mismo tiempo obtiene una gran proyección mediática de sus productos. Aveces, el productor de una película tiene un guión que exige un producto con creto. Por ejemplo, Tbm Hanks representó el papel de un empleado de FedEx perdido a i una ida desierta en Náufrago. La Fuerza del Am or era la historia de una adoles cente embarazada que vivía en el establecimiento de Wal-Mart en Oklahoma. Ambas empresas autorizaron la aparición de su producto. En otra ocasión, la película Dos colgaos muy fumaos (Harold & Kumar Go to White Castlé) proyectó a la cadena White Castle en todo Estados Unidos. Los productores del film habían escrito inicial mente el guión con donuts Krispy Kreme, pero la empresa no concedió su permiso porque los protagonistas de la película fumaban marihuana y eran en cierto modo unos personajes desaliñados. No pareció importarle a White Castle. También hay oportunidades de emplazamiento de productos en concursos tele visivos, de ámbito local y nacional, que los regalan a los ganadores.
Marketing con causa Las empresas de sectores muy competitivos, donde hay poca diferenciación entre los productos o servicios, suelen esforzarse por destacar y mejorar su responsabi lidad social corporativa desarrollando el marketing con causa. Fundamentalmente significa que una empresa con ánimo de lucro colabora con una organización sin ánimo de lucro para promover una causa y, al mismo tiempo, aumentar sus ventas. Un ejemplo es la marca de yogures Danone, que informa a sus consumidores de que el 1,5 por ciento de sus ventas se dona para respaldar a la National Wildlife Federation. Las empresas que apoyan causas válidas tienen un buen respaldo de los consu midores. Un estudio, realizado por Cone/Roper, concluyó que el 79 por ciento de los estadounidenses considera que las empresas tioien la responsabilidad de respaldar causas como parte de su ciudadanía corporativa Y aún más importante, el 81 por ciento afirma que es probable que cambie de marca, a igual precio y calidad, para respaldar una causa. American Express no fue la primera empresa que utilizó el marketing con causa, pero su éxito para obtener fondos para restaurar la envejecida Estatua de la Libertad
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y la Isla Ellis en 1984 elevó el listón de la eficacia. La empresa invirtió seis millones de dólares para comunicar que dedicaría a la restauración un céntimo de cada dólar gastado con sus tarjetas de crédito. American Express consiguió 1,7 millones para la causa. También vio como la utilización de sus tarjetas aumentó a i un 28 por ciento y como la solicitud de sus tarjetas creció un 17 por ciento. Además, fue una excelente estrategia de creación de marca: una fácil asociación en la mente del público entre American Express y un símbolo norteamericano. Aveces, la corporación crea su propia causa. Por ejemplo, Bristol-Myers Squibb organizó una Vuelta Ciclista de la Esperanza para conseguir fondos para la investiga ción sobre el cáncer y para ayudar a los supervivientes de un cáncer a cuidarse más. Se contrató a la empresa Spectrum Science Public Relations para organizar, promodonar y divulgar la vuelta por todo el país. Se contrató a clubes de ciclistas y a grupos de apoyo contra el cáncer para conseguir organizadores en las etapas locales, y se organizó un reclutamiento de ciclistas conocidos que tuvieran una estrecha relación con el cáncer, ya fuera a través de sus familiares o de su trabajo. Finalmente se seleccionó a 26 ciclistas. Se los entrenó durante dos meses y se les entregó bicicletas personalizadas, del mismo modelo que utiliza Lance Armstrong, siete veces ganador del Tour de Francia. La vuelta empezaba en Los Ángeles y acaba ba en Washington D.C. Johyn Seng, presidente de Spectrum, afirmó a PRWeefc «No se trataba solo de concienciar, ano de motivar a la gente para que mostrara su simpatía y respaldo». Se recaudaron más de 1,3 millones de dólares, y se firmaron 40 000 pro mesas de cáncer para encontrar una cura para el cáncer, y casi 2 000 ciclistas partici paron en la Vuelta de la Esperanza. Es necesario reflexionar estratégicamente cuando se elige a una organización benéfica o a una causa a la que apoyar. Por qjemplo, una cadena de tiendas de produc tos para animales debería patrocinar proyectos de la Humane Society o f America en vez de contribuir con un porcentaje de sus ventas a la American Cáncer Society. Por la misma razón, una empresa como Bristol-Myers Squibb, que fabrica medicamentos para el tratamiento del cáncer, debería financiar a esta última sociedad. He aquí algu nas sugerencias para gestionar acciones de marketing con causa: • Busque una causa relacionada con sus productos o servicios, o que refleje una cualidad del producto. • Seleccione una causa que sea atractiva para sus principales consumidores. • Elija a una organización benéfica que no disponga ya de muchos patrocinadores. • El\ja una organización local si lo que quiere es concienciar sobre la marca y las franquicias locales. • No utilice las acciones relacionadas con las causas como táctica para salvar su imagen tras un importante escándalo; suele ser contraproducente. • Comprenda que una asociación con una causa u organización benéfica constituye un compromiso a largo plazo. • Sea consciente de que es necesario un coste dineraiio adicional para concienciar al público y asociar la marca con la causa.
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Patrocinios corporativos Una forma de marketing con causa es el patrocinio de diversas actividades y acon tecimientos como conciertos, exposiciones de arte, carreras, y expediciones cien tíficas. La máxima actividad que se puede patrocinar son las Olimpiadas, lo que se analiza en el recuadro Internacional de esta página. Las empresas gastan unos 10 000 millones anuales patrocinando actividades que van desde la carrera de las 500 millas de Indianápolis, el Kentucky Derby, los Oscar de Hollywood, el torneo de golf PGA e incluso las giras de Alejandro Sanz o Madonna. Muchos de estos acontecimientos, a diferencia de las causas, son operaciones organi zadas para ganar dinero por sí mismas, pero una gran parte de los ingresos proviene de los patrocinadores, que son otras empresas. Sin embargo, los derechos sobre el nombre no son eternos y los destinos de las compañías de altos vuelos pueden cambiar. Enron consiguió una gran proyección al poner su nombre en el estadio del Houston Astros, pero su caída con los escándalos
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Internacional La antorcha olímpica visita seis continentes Las Olimpiadas de 2004 constituyeron la primera ocasión en la que la antorcha olímpica recorrió todo el mundo, viajando 78 000 kilómetros en 78 días, antes del último relevo y encendido de la llama olímpica en la ceremonia de inauguración de Atenas ante un público de 72 000 personas y una audiencia televisiva global de 4 000 millones de espectadores. Casi 4 000 corredores llevaron la antorcha a ciudades que habían organizado anteriormente las Olimpiadas y, por primera vez, la lama visitó África y América Latina. Se estima que 260 millones de personas vieron la antorcha durante b s relevos, lo que hizo que CocaCola y Samsung Electronics, que pagaron importantes cantidades de dinero, no publicadas, al Comité
Organizador de Atenas 2004, fueran unos patrocinadores felices. Gabriel Kahn, un periodista del Wall Street Journal, resumía lo que las dos empresas patrocinadoras recibieron a cambio: «Los patrocinadores... convirtieron cada paso del camino en una oportunidad dorada de marketing. Tanto Samsung como Coca-Cola podían elegir a algunos de relevistas en cada ciudad. Los logotipos de sus empresas blasonaban todo tipo de parafernalia relacionada con la antorcha. Y a medida que la comitiva de los relevos se abre camino por cada ciudad, los camiones de Coca-Cola y Samsung van dejando detrás toda una serie de pins, colgantes y bebidas». Tanto Coca-Cola como Samsung también eran los patrocinadores oficiales de los Juegos Olímpicos, lo que cuesta unos 40 millones de
dólares por patrocinador. Por ejemplo, Samsung integró su marca en los autobuses, las tarjetas de equipaje de los aeropuertos y en todo tipo de señales. Ambos patrocinadores también organizaron amplios centros de recibimiento para los atletas como para los dignatarios de visita. Elli Panagiotopoulou Giokeza, en un artículo para Frontline de la IPRA, explica por qué las olimpiadas atraen a las empresas: «El patrocinio de los Juegos Olímpicos es una excelente herramienta de comunicación, que no sólo amplía la proyección empresarial de las compañías implicadas, sino que también les ofrece la posibilidad de aumentar sus relaciones con el consumidor y sus otros públicos». Josh McCall ofrece otra razón en PRWeelc. «Las Olimpiadas siguen siendo una de las plataformas más prominentes para concienciar sobre (continúa)
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la marca en todo el planeta». Por ejemplo, un estudio demostrado que la mitad de los consumidores estadounidenses consideraba que los patrocinadores olímpicos eran líderes de sus sectores. La popularidad de los eventos patrocinados se debe a varias razones. Estos eventos (1) mejoran la reputación e imagen de la empresa patrocinadora gracias a la asociación, (2) ofrecen a las marcas una gran proyección entre los públicos compradores clave, (3) ofrecen un punto de concentración de las acciones de marketing y de las campañas de ventas, y (4) generan publicityy cobertura mediática. Las actividades de patrocinio pueden ser más eficaces que la publicidad. Por ejemplo, Visa International gasta aproximadamente 200 000 dólares anuales patrocinando al equipo de decatlón USA-Visa, lo que representa aproximadamente el precio de un anuncio de 30 segundos en televisión en hora de máxima audiencia. Speedo, el fabricante de bañadores, patrocina al equipo olímpico estadounidense de natación, pero también consigue
que su nombre aparezca ante millones de telespectadores porque la mayoría de los nadadores de otros países también usan bañadores y gorros de Speedo. En Sydney, aproximadamente el 70 por ciento de todos los ganadores de una medalla de oro en natación llevaba la marca Speedo. Esto se traduce en el liderazgo de la marca en ventas. En Estados Unidos, los estadios y salas de conciertos empiezan a llamarse mayoritariamente con el nombre de una empresa. Una desconocida empresa de tecnología, 3COM, consiguió renombre en todo Estados Unidos cuando el parque Candlestick de San Francisco se convirtió en el parque 3COM. El nuevo estadio de béisbol de San Francisco lleva el nombre de SBC, la empresa telefónica. En Philadelphia, el Lincoln Financial Group (que no es precisamente un nombre de productos para el hogar) se hizo con los derechos del nombre del nuevo estadio del equipo de fútbol americano profesional Eagles. El razonamiento de la empresa: consigue que su nombre sea reconocido como una marca
Las empresas patrocinan una serie de eventos especiales con fines de relaciones públicas, marketing y creación de imagen. Aquí, el embajador olímpico Spiros Lambridis sostiene la antorcha olímpica a su llegada a Pekín en los relevos de la antorcha olímpica que visitaron 34 ciudades de seis continentes antes de llegar a Atenas. El relevo fue patrocinado y financiado por Coca-Cola y Samsung.
inportante por todos los que asisten a los partidos del equipo y por los 10 a 12 millones de seguidores que los ven por televisión.
financieros hizo que el equipo se separara rápidamente de su socio empresarial. Hoy, Minute Maid tiene su nombre blasonado con las luces del estadio. Las características demográficas de los consumidores potenciales determinan fundamentalmente cuáles van a ser los acontecimientos que va a patrocinar una em presa. Los fabricantes de productos de lujo suelen patrocinar eventos que atraen el interés de los consumidores con un elevado poder adquisitivo. Esta es la razón por la que Lexus, una marca de automóviles de lujo, patrocina campeonatos de polo. El tenis también tiene un público bastante acomodado, por lo que Volvo patrocina los torneos de tenis. Sin embargo, la división GMC de General Motors está interesada en la venta de camionetas pick-up, por lo que patrocina una gira por 15 ciudades del oeste. Véase el recuadro Perspectivas en la página 596 sobre más sugerencias acerca de la selección de actividades para patrocinar. Aveces, una empresa patrocinará un evento con el fin primordial de mejorar su reputación entre los líderes de opinión y personajes influyentes. Por ejemplo, Atoflna Chemicals suele patrocinar eventos que promodonan la enseñanza científica Sin
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Perspectivas Criterios de selección de los patrocinios corporativos Las empresas están desbordadas por las peticiones para que patrocinen de todo, desde conciertos de rock hasta exposiciones de museos y acontecimientos deportivos. Por ello, cada empresa selecciona las actividades de patrocinio de forma que den el mayor respaldo a sus propios objetivos de marketing y relaciones públicas. Una empresa que está analizando la posibilidad de patrocinar una actividad debe plantearse estas preguntas: • ¿Puede permitírselo la empresa? El precio de patrocinador es sólo el punto de partida. Cuente con duplicarlo para tener un presupuesto adecuado de todo el gasto. • ¿Es el acontecimiento compatible con la organización y con los
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valores y la declaración de la misión de la empresa? ¿Uegará el acontecimiento al público objetivo de la empresa? ¿Hay suficiente tiempo antes del acontecimiento para maximizar el patrocinio de la empresa? ¿Son profesionales y tienen experiencia tos organizadores del a/ento? ¿Tiene el evento suficiente hterós informativo para ofrecer oportunidades de publicity a la empresa? ¿Se retransmitirá por televisión? ¿Puede el personal del departamento comercial apcyar el a/ento y utilizarlo para multiplicar las ventas? ¿Ofrece el acontecimiento una oportunidad a la empresa para desarrollar nuevos contactos y oportunidades de negocio?
• ¿Puede la empresa convivir con el acontecimiento a largo plazo mientras se crea su valor? • ¿Es posible que participen tos empleados? Las actividades de patrocinio de las empresas pueden utilizarse para mejorar la moral de b s empleados y crear espíritu de equipo. • ¿Es compatible el acontecimiento con la «personalidad» de los productos de la empresa? • ¿Puede la empresa reducir el desembolso de efectivo y mejorar el atractiva de marketing aportando productos y servicios en especie? • ¿Respaldará la dirección el acontecimiento? Si se responde afirmativamente a las preguntas anteriores, lo más probable es que el apcyo de la dirección al patrocinio sea bastante elevado.
embargo, aceptó patrocinar una exposición de obras de Degas inspiradas en el ballet, que tuvo lugar en el Museo de Arte de Filadelfia, para destacar sus orígenes como em presa con sede en París. Uno de los objetivos era aumentar el sentimiento de orgullo de los empleados. Los 1200 empleados de la empresa en Filadelfia y sus familias, fue ron invitados a una visita exclusiva de la exposición antes de que se abriera al públi co. Además, la empresa utilizó la exposición y el museo como elemento central para agasajar a sus consumidores y a sus parejas. También organizó eventos y donaciones de productos para el Instituto de Artes Creativas y Teatrales de Filadelfia.
Relaciones medioambientales Otra facetea de la responsabilidad social corporativa que está adquiriendo importan cia en la primera década del siglo xxi es la mayor preocupación empresarial por el medio ambiente y la conservación de recursos sostenibles.
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La década de 1990 asistió a importantes choques y confrontaciones entre las grandes empresas y las organizaciones no gubernamentales de activistas (más co nocidas como ONG) sobre toda una serie de cuestiones medioambientales y sobre los derechos humanos. Sin embargo, la tendencia del siglo xxi es hacia una mayor cooperación y asociación entre los antiguos adversarios. Muchas empresas, como Shell, están emitiendo ahora memorias anuales sobre responsabilidad corporativa y colaborando con grupos ecologistas para sanear el medio ambiente, preservar zonas selváticas e, incluso, restituir los recursos naturales explotados. Home Depot es un buen ejemplo a estudiar. Entre 1997 y 1999 la gigantesca cadena de materiales de construcción y bricol^je para el hogar fiie el objetivo de tos ecologistas que organizaron piquetes ante cientos de tiendas de la cadena. Les preocupaba que la empresa, el mayor minorista mundial de madera, estuviera provo cando una destrucción masiva de los bosques de todo el mundo al no asegurarse de que sus materiales no provenían de bosques en peligro. Las protestas recibieron una amplia cobertura mediática y la empresa estaba, sencillamente, preocupada por la pérdida de consumidores y la caída de las ventas. La empresa percibía correctamente que tenía un problema que tenía que abor dar ( 1véase lo relativo a la gestión de conflictos potenciales en el Capítulo 10). Como primer paso, la empresa aceptó dejar de utilizar productos provenientes de bosques en peligro y respaldó su decisión cesando las importaciones de Indonesia donde se estaban talando indiscriminadamente (hasta en un noventa por ciento) los bosques tropicales. También presionó a Canadá para que fijara límites a la explotación ma derera a i el Great Bear Rainforest de British Columbia. En otra actuación, medió en un acuerdo entre las empresas madereras y los ecologistas en Chile para preservar bosques naturales y definir líneas directrices para la explotación sostenible de nue vos árboles. La asociación entre Home Depot y los grupos ecologistas es una situación de do ble ganador (win-win). La empresa es reconocida por su preocupación por el medio ambiente, lo que da lugar a una menor publicity negativa y a una mayor lealtad de los consumidores. Randy Hayes, presidente de Rainforest Action Network, afirmó a The Wall Street Journal: «Si Home Depot lleva tu agua, vas a llegar mucho más lejos que siendo un mero grupo ecologista». Otras grandes corporaciones de todo el mundo están forjando alianzas con ONGs para preservar el medio ambiente, promover los derechos humanos y ofrecer servicios sociales/médicos. A continuación se ofrecen algunos ejemplos de progra mas de responsabilidad social corporativa a largo plazo: • El Royal Dutch/Shell Group ha fijado como meta abolir el empleo infantil. Las empresas de Shell en 112 países tienen procedimientos para prevenir la utilización de mano de obra infantil. • Unilever, la empresa de productos de consumo y alimentos, está ayudando a res taurar el estuario de un río en Filipinas. La campaña es uno de varios programas de la Iniciativa de Agua Sostenible de la empresa a escala internacional.
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• Volvo Corporation está colaborando con el Alto Comisionado de las Naciones Uni das para los Derechos Humanos a i un proyecto diseñado para resolver la discri minación en el lugar de trabajo. • LM Ericsson, la compañía de telecomunicaciones sueca, tiene un programa para proveer y mantener equipos de comunicaciones móviles para las operaciones de ayuda humanitaria. • Merck, el gigante farmacéutico, está asociado con la Bill & Melinda Gates Foun dation en un proyecto a cinco años para luchar contra el SIDA en Botswana y está voidiendo fármacos a precio de coste en los países en vías de desarrollo.
Filantropía corporativa Otra manifestación de la responsabilidad social corporativa es la filantropía corpo rativa. Se trata fundamentalmente de la donación de fondos, productos y servicios a diversas causas. Puede ser de todo, desde uniformes y equipos a un pequeño equipo de béisbol de la liga infantil local hasta una multimillonaria donación a una univer sidad para actualizar sus equipos científicos y de ingeniería. En muchos casos, el departamento de relaciones públicas de la organización se ocupa de las donaciones benéficas como parte de sus competencias. En los últimos años, las corporaciones estadounidenses y sus fundaciones han donado más de 12 000 millones de dólares a diversas causas. Aunque existe la idea generalizada de que la filantropía corporativa constituye mayor parte del pastel de las donaciones, de hecho es muy reducida. En 2002, de los 241000 millones de dólares donados en total, solo el 5,1 por ciento provaiía de las corporaciones. La mayor parte del dinero, el 76,3 por ciento, provenía de particulares. Véase el Capítulo 20 sobre las organizaciones sin ánimo de lucro para más información sobre las actividades de captación de fondos. Las corporaciones, por supuesto, llevan mucho tiempo utilizando la filantro pía para demostrar su buena voluntad en la comunidad y pulir su reputación como buenos ciudadanos. También hay evidencia empírica de que las donaciones de las empresas son buenas para los negocios y para retener a los consumidores. Como se ha señalado anteriormente, la encuesta de Hill & Knowlton concluyó que el 79 por ciento de los estadounidenses afirma que tiene en cuenta la ciudadanía corporativa de las empresas cuando compra sus productos. Al mismo tiempo, el 76 por ciento de los entrevistados considera que las empresas participan en actividades filantrópicas para obtener una publicity favorable, mientras que el 24 por ciento considera que las corporaciones tienen realmente un compromiso con las causas que respaldan. Sin duda, el recibir una publicity positiva es un factor importante, pero las empresas no deben considerarlo como su objetivo último. La empresa de investi gación Cone/Roper afirma que las empresas deberían tener mucho cuidado a la hora de pregonar sus buenas acciones porque el público se muestra escéptico sobre la
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motivación real. Por el contrario, las empresas deberían concentrarse en la gente a la que ayudan y en que los programas que respaldan sean algo más que un «lavado de cara». La empresa de investigación sigue afirmando: «Nunca lo haga para obtener cobertura informativa. Hágalo para asentar su negocio, su capital de marca y sus re laciones con sus públicos estratégicos». También es necesario señalar que las empresas no financian lo que sea. Una serie de pequeñas donaciones a una gran variedad de causas no ayuda realmente a nadie y diluye el efecto de las contribuciones. Por ejemplo, Home Banc Mortgage Corporation solía donar 300 000 dólares anuales en pequeñas subvenciones a diver sas causas pero, al final, decidió que los fondos disponibles tendrían más impacto (y proyección) si se financiaba únicamente a una o dos causas. Por consiguiente, la empresa dona ahora la mayor parte de sus fondos para actividades filantrópicas a Habitat for Humanity, una organización sin ánimo de lucro que construye casas para familias con rentas b^jas. En el caso de Home Banc, la financiación de Habitat for Humanity es una deci sión estratégica de canalizar las contribuciones a una causa relacionada con la pro piedad de una vivienda, que es el negocio de la empresa de concesión de hipotecas. HP también tiene un planteamiento estratégico cuando decide a quien va a donar sus fondos para actividades filantrópicas. Emplea una considerable cantidad de dinero en becas y trabqjos temporales en verano para miyeres y minorías que estudian in formática e ingeniería. Otra importante iniciativa son las donaciones de PC, equipos médicos y equipos de pruebas a instituciones de educación superior. La filosofía de donaciones de la empresa está claramente definida: «Las donaciones de HP a las es cuelas universitarias y universidades satisfacen las necesidades de la universidad de productos al tiempo que atraen a trabajadores altamente cualificados a los sectores que respaldamos». La filantropía estratégica ha sido definida por Paul Davis Jones y Cary Raymond, del IDPR Group, como «la contribución a largo plazo socialmente responsable de dinero, voluntarios, productos y profesionalidad a una causa alineada con los ob jetivos empresariales estratégicos de una organización». Estas donaciones, afirman, pueden ofrecer una serie de beneficios a la corporación. Entre ellos, los siguientes: • • • • • • •
Reputación fortalecida y reconocimiento de marca. Mayores oportunidades en los medios de comunicación. Mqjores relaciones con la comunidad y gubernamentales. Facilidad para reclutar y mantener a los empleados. Mqjor marketing. Acceso a la investigación y desarrollo. Mayor rentabilidad empresarial.
La filantropía corporativa, a pesar de sus potenciales ventajas, tiene sus limita ciones. Por ejemplo, una gran donación no puede compensar un importante escán dalo financiero por la publicity negativa de una demanda legal por discriminación de género. La filantropía, como descubrió Phillip Morris, tampoco puede eliminar la
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600 preocupación del público por la promoción y el marketing del tabaco. Wal-Mart, que tiene que superar una fuerte oposición de las comunidades a la creación de enormes centros comerciales, no conseguirá probablemente cambiar lo que piensan sus opo sitores donando varios millones de dólares a los colegios locales. Otro problema de la filantropía corporativa se produce cuando grupos de inte rés especial se oponen a la causa que se está financiando. Por ejemplo, los grupos pro vida suelen atacar a las empresas que financian programas de planificación familiar y piden a sus afiliados que boicoteen sus productos. Por ejemplo, Bank of America se encontró en medio de una controversia cuando decidió dejar de financiar a los Boy Scouts de Norteamérica por la negativa del grupo a admitir a homosexuales. Aunque tos homosexuales activistas se sintieron complacidos por la acción, se produjo un alud de protestas entre otros clientes del banco que respaldaban a tos Boy Scouts. Muchos cancelaron sus cuentas y animaron a otros a hacer lo mismo.
EN E L T R A B A J O
Perspectivas El valor de la filantropía corporativa Según una encuesta del Consejo de Fundaciones y el Walter Information Group, los empleados, consumidores y accionistas ven con buenos ojos la flantropía corporativa. A continuación se ofrece un resumen de sus principales conclusiones:
afectan a sus decisiones de inversión y, en concreto, que la generosidad corporativa (1) afecta a los resultados que obtiene, (2) afecta positivamente a la cotización de las acciones, y (3) afecta a la elección de la inversión.
Empleados De uno a dos tercios está de acuerdo en que (1) un buen historial filantrópico es una de las principales razones para quedarse en una empresa; (2) la generosidad corporativa es uno de los factores que la diferencia; y (3) una empresa que hace buenas acciones recibe su admiración.
Upo de programa Los públicos estratégicos clasifican mejor a las empresas por las actividades de mayor proyección pública, como el patrocinio de eventos y causas sin ánimo de lucro, y por tener empleados que actúan como voluntarlos. Hay menos públicos estratégicos que las clasifican positivamente por contribuir con dinero o donar productos y servicios en especie.
Consumidores La tercera parte afirma que elegiría una empresa por su historial fiantrópico. Accionistas La tercera parte reconoce que los ptogramas de filantropía corporativa
Recomendaciones A partir de estos resultados se hacen las siguientes recomendaciones: • Definir un plan estratégico para la filantropía corporativa que esté
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centrado y sea coherente con sus fines empresariales generales. Cuantifique qué es lo que hace la empresa en cuanto a actividades filantrópicas. Sea consciente de que, de todos los públicos estratégicos, es probable que los empleados sean los que mejor conozcan la empresa y qué hace en el terreno de la filantropía. Asegúrese de que el director general y otros altos directivos son conscientes del significativo papel que desempeñan en cómo los públicos estratégicos se hacen una ¡dea de los programas filantrópicos de la empresa. Asegúrese de que un elemento clave del programa filantrópico es una actividad de comunicación externa realista y eficaz. Desarrolle y ejecute un proceso que reevalúe la forma en que se realiza la función filantrópica.
Fuente: PfíW eek, 5 de mayo de 2003, pág. 15.
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Según Paul Colmes, columnista de PRWeek, existe incluso un grupo de Washing ton DC llamado Capital Research Center que pretende «acabar con el sesgo liberal de la filantropía corporativa». Se oponen a las donaciones de las compañías a organiza ciones benéficas «antiempresariales» como la National Wildlife Federation. Tbdo esto provoca que las empresas se encuentren un poco perdidas sobre qué organizaciones benéficas son «seguras» y cuáles pueden plantear conflictos y protes tas en las asambleas anuales de accionistas. También hay que tener en cuenta cuáles son los grupos de interés más influyentes o los que tienen la capacidad de provocar mayores quebraderos de cabeza a la empresa a través de boicots, piquetes y mani festaciones. Desde el punto de vista de los resultados empresariales, la compañía también tiene que pensar en qué decisión es mejor en lo que respecta al manteni miento de su clientela. Los grupos pro vida obligaron inicialmente a Dayton-Hudson Corporation, una cadena de tiendas, a cancelar sus contribuciones a la planificación familiar, pero la empresa cambió su decisión cuando cientos de consumidores aira dos devolvieron sus tarjetas de fidelidad cortadas por la mitad. A pesar de los posibles inconvenientes y conflictos, la filantropía corporativa es una buena herramienta para mejorar la reputación, crear relaciones con públicos clave y aumentar la lealtad de los empleados y los consumidores. También sirve al interés público de muchas formas. Véase el recuadro Perspectivas de la página 600 sobre el valor de la filantropía corporativa.
RESUMEN La co rp o ra c ió n m o d e rn a ac tu a l
Hoy en día, las gigantescas corporaciones tienen operaciones y consumidores en todo el planeta. El público suele desconfiar de estas enormes entidades debido a su riqueza y poder. Los escándalos financie ros empresariales de los últimos años han erosionado aún más la confianza del público. El rol d e las relacio nes p ú b lic as
Las empresas tienen que hacer esfuerzos especiales para recuperar la credibilidad y la confianza del públi co, por lo que el concepto de responsabilidad social corporativa está entre los primeros lugares de la lista de prioridades. Los profesionales de las relaciones públicas están al frente de esta tarea, asesorando a las compañías para que sean más transparentes en sus actividades, adopten principios de comportamien to ótico y mejoren su gobierno corporativo. R elacio nes co n los m e d io s d e c o m u n ic a c ió n
La percepción que tiene el público de un negocio deri va fundamentalmente de los medios de comunicación social. Por tanto, es importante que las organizacio
nes transmitan su historia de forma eficaz y creen uia relación con los periodistas especializados en economía y finanzas, mostrándose accesibles, abier tos y honrados sobre las actividades y políticas de la empresa. R elacio nes c o n los c o n s u m id o re s
B servicio de atención a los consumidores es, en muchos sentidos, la vanguardia de las relaciones pú blicas. La satisfacción del consumidor es importante para conseguir la lealtad y para que hable a terceros de los productos o la reputación de la empresa. Los profesionales de las relaciones públicas solicitan la opinión de los consumidores con la máxima frecuen cia posible y se movilizan para satisfacer sus necesi dades de comunicación y servicio. C ó m o lle g a r a un m ercad o d iv erso
La población estadounidense y europea es cada vez más diversa, y las empresas están creando actual mente programas de comunicación, así como es trategias de marketing, para atender a este público creciente.
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Relaciones pú blicas
602 A c tiv is m o d e los c o n s u m id o re s
R elacio nes c o n los inverso res
En la sociedad actual, tos grupos de interés especial presionan a las empresas para que sean socialmente responsables. Estas no pueden evitara tos grupos de activistas; tienen que dialogar para resolver las diferen cias. A menudo, el personal de relaciones públicas ac túa como mediador. Los boicots de tos consumidores también requieren la pericia de tos relaciones públicas para resolver eficazmente las demandas del grupo.
Los profesionales de las relaciones públicas que tra bajan en el área de las relaciones con tos inversores deben tener importantes conocimientos sobre comu nicación y finanzas. Es el sector mejor pagado de las relaciones públicas, pero el profesional tiene que te ner un amplio conocimiento de la normativa legal.
R elacio nes co n los e m p le a d o s
Los empleados son los «embajadores» de una em presa y la principal fuente de información sobre la misma para sus amigos y familiares. La moral de los empleados es importante, por lo que un buen progra ma de comunicación (junto con políticas empresaria les) ayudan en gran medida a mantener una elevada productividad y a retener a los empleados. R e d u cc io n es d e p la n tilla y c o n tra ta c ió n extern a
La regla cardinal, desde el punto de vista de las re laciones públicas, consiste en hablar primero con los empleados en persona antes de anunciar al público una reducción de plantilla. Muchas empresas suavi zan el impacto de una reducción de plantilla ofrecien do una importante indemnización. La contratación externa en el extranjero (offshoring) es una preocupa ción creciente de los trabajadores estadounidenses, por lo que las empresas deben ser sensibles a las posibles críticas. M ino rías e n la plantilla
La mano de obra estadounidense y europea es cada vez más diversa. Las empresas deben tenerlo en cuenta cuando planifican las campañas de comunica ción con los empleados.
C o m u n ic ac ió n d e m arketing
Cada vez más, las empresas están adoptando un planteamiento integral para sus campañas. El per sonal de relaciones públicas, marketing y publicidad trabaja en equipo para complementar sus conoci mientos respectivos. La publicity de tos productos y el emplazamiento de productos son parte de la comuni cación de marketing. El marketing con causa supone asociaciones con organizaciones sin ánimo de lucro para promover determinada causa. Otro aspecto de la comunicación de marketing lo constituyen las acti vidades de patrocinio corporativo. R elacio nes m e d io a m b ie n ta le s
Una nueva tendencia es que las empresas y las orga nizaciones de activistas dialoguen y colaboren para cambiar situaciones que perjudican al medio ambien te o violan los derechos humanos. F ilan tro p ía c o rp o ra tiv a
Las empresas norteamericanas donan aproximada mente 12 000 millones de dólares al año a distintas causas. Es importante seleccionar una actividad be néfica que sea coherente con el negocio y el perfil de bs consumidores de la organización. Por lo general, la filantropía corporativa forma parte del compromiso de la organización de ser socialmente responsable.
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted? McDonald’s está siendo atacada desde distintos frentes. Los estudios gubernamentales afirman que la obesi dad entre los adultos y tos niños consti tuye un problema importante, y se acusa a las cadenas de comida rápida, como McDonald’s, de contribuir a la obesi dad. Por ejemplo, en el Reino Unido, el 8,5 por ciento de los niños de seis años y el 15 por ciento de los adolescentes de 15
años son obesos. En España, la obesidad infantil afecta al 16 por ciento de niños y jóvenes. El problema de McDonald’s se ha visto agravado por un documental llamado Super Size Me en el que el productor se pasa un mes consumiendo sólo comi da de McDonald’s. El documental hace un seguimien to de cómo gana peso y cómo empeora su estado de salud, así como de los intentos fallidos de dialogar con tos directivos de McDonald’s. El documental no descri be en términos muy favorables a McDonald’s. También
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C orp oracion es 603 se está produciendo una fuerte presión para prohibir el marketing dirigido a tos niños. Un líder activista afirma: «McDonald’s podría dar un enorme golpe de efecto de relaciones públicas si dejara voluntariamente de promo ver su comida directamente a los niños». ¿Qué tendría que hacer McDonald’s? Ya ha intro ducido cambios en su menú para ofrecer más ensa ladas y frutas, y ha reducido la opción de comida de «tamaño gigante». ¿Debería reaccionar de forma agre siva para refutar el documental Super Size Me, o solo
conseguiría dar más publicidad al documental? ¿Qué tipo de relaciones con los medios se necesita en esta situación? ¿Qué tipo de comunicación hay que enta blar con los consumidores, empleados y accionistas? ¿Cómo debe la empresa tratar a tos activistas sobre la nutrición? ¿Debe la respuesta consistir en una acción de marketing con causa o en un patrocinio de eventos? ¿Y qué se puede hacer en cuanto a estrategias de filan tropía corporativa?
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1. ¿Cuáles son las características de la actual corpo ración moderna? ¿Por qué hay tanta desconfianza de sospecha por parte del público? ¿Hay alguna prueba en su país que respalde estas opiniones del público? 2. ¿Qué significa el concepto de responsabilidad so cial corporativa y por qué es importante para las corporaciones actuales? ¿Cuál es el papel de las relaciones públicas en la responsabilidad social corporativa? 3. General Electric afirma que una corporación debe tener en cuenta cuatro factores cuando toma cual quier tipo de decisión. ¿De qué factores se trata? 4. Los directivos de las empresas dicen que des confían de los medios. ¿Qué razones esgrimen? ¿Cree que sus preocupaciones son válidas? Los periodistas también son críticos con los directivos de las empresas. ¿Cuáles son sus quejas? 5. ¿Por qué es importante para tos directivos empre sariales tener una buena relación con tos medios de comunicación social? 6. Tradicionalmente, las relaciones con los consumi dores y las relaciones públicas han constituido fun ciones corporativas independientes. ¿Cree usted que habría que juntar ambas funciones? ¿Por qué o porqué no? 7. ¿Por qué es importante que las empresas tengan en cuenta la diversidad en sus estrategias de mar keting y relaciones públicas? 8. Los activistas en defensa de tos consumidores ha blan mucho de las malas acciones de las empre sas. ¿Cómo debe reaccionar una empresa a las acusaciones de grupos de activistas como PETA? ¿Qué factores tendría en cuenta al tomar su deci sión?
9. Si un grupo de activistas fomenta un boicot de los productos de determinada empresa, ¿debería de jar de comprar el producto? ¿Porqué o porqué no? ¿En qué situaciones se uniría al boicot contra una empresa? 10. ¿Por qué son tan importantes las relaciones con tos empleados para la imagen y reputación de una empresa? 11. ¿Qué políticas de empleo tienen las cien mejores empresas de la revista Fortune que las distinguen de las demás? 12. ¿Cómo hay que comunicar a los empleados una reducción de plantilla? 13. ¿Cómo se puede beneficiar una empresa por satis facer las necesidades de una plantilla diversa? 14. Muchas empresas ofrecen a sus trabajadores tiem po libre pagado para actividades de voluntariado en proyectos benéficos locales. ¿Se sentiría más inclinado a trabajar para una empresa de este tipo? ¿Por qué o por qué no? 15. Ofrezca algunos ejemplos de emplazamiento y pu blicity de un producto. 16. ¿Qué es el marketing con causa? Ofrezca algunos ejemplos. ¿Qué líneas directrices deben tenerse en cuenta para asociarse con una causa? 17. Ofrezca cuatro razones por las que el patrocinio corporativo de conciertos, festivales, e incluso de las Olimpiadas, se considera una buena estrategia de marketing y relaciones públicas. 18. A lo largo de la década de 1990, las empresas so lían tener enfrentamientos con tos grupos de defen sa de los derechos humanos y con grupos ecolo gistas. Hoy en día, parece haber más cooperación y colaboración. ¿Porqué cree usted que se ha pro ducido este cambio?
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604 ello hace que la filantropía corporativa favorezca demasiado la propia empresa? ¿Porqué o porqué no?
19. Actualmente, la filantropía corporativa es muy es tratégica; las empresas respaldan a organizaciones y causas que tienen una relación directa con sus actividades empresariales. ¿Cree usted que todo
LECTURAS RECOM ENDADAS A m a r o , G.:
«Multicultural Efforts to Require Company-Wide Involvement». PRWeek, Febrero 9, 2004, p. 7. B l o o m , J.: «Corporate Social Responsibility: Conscientious Objectives:» PRWeek, Mayo 13, 2002, pp. 12-13. C a l a b r o , S.: «Surveys Finds Lack of Trust in Internal Communications». PRWeek, Enero 12, 2004, p. 2. C a r l t o n , J.: «Once Targeted by Protesters, Home Depot Plays Green Role». Wall Street Journal, Agosto 6, 2004, pp. A1, A6. C r e a m e r , M.: «Offshoring Reputation». PRWeek, Abril 5, 2004, p. 13. C r e a m e r , M.: «Survey Points to Low Quality of U.S. Business Journalism». PRWeek, Marzo 10, 2003, p. 3. F r a n k , J., y G o r d o n , A.: «Employee Comms Hurt by Scandals, Surveys Reveal». PRWeek, Septiembre 30, 2003, p. 3. Genova, J.: «CSR Programs Yield Bottom Line Payoffs». O'Dwyer’s PR Services Report, Junio 2003, pp. 1, 23, 25. H o o d , J.: «CEO Survey Reveals Reputation Concerns». PRWeek, Noviembre 10, 2003, pp. 1, 15-22. K a h n . G . : «How Olym pic Torch Made 100-Mile Trip Through Six Continents». Wall Street Journal, Julio 19, 2004, pp. A1, A6. K in n ic k . K . N.: «How Corporate America Grieves: Response to September 11 in Public Relations Advertising». Public Relations Review, Vol. 29, No. 4, 2003, pp. 443-459. K r a u t t e r , K .: «Give and Take: Corporate Philan-thropy». PRWeek, Mayo 5, 2003, p. 15. M a k o v s k y , K. D.: «What Price Credibility?» The Strategist, Fall 2003, pp. 3-7.
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C A P IT U L O
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Política y gobierno
Los temas tratados en este capítulo son: Relaciones gubernamentales • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Habilidades necesarias para trabajar en asuntos públicos
Lobbismo • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Los lobbistas inician una guerra alimentaria • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Defensores superados en número en un duelo de lobbismo • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
Directrices para el lobbismo de movilización de bases ■ CASO PRÁCTICO
Lobbismo en España: Autorización para un proyecto industrial
Campañas electorales • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS
La nominación en Estados Unidos es una andadura cara
Asuntos públicos en el gobierno • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL
La Oficina Postal danesa busca una nueva imagen ■ CASO PRÁCTICO
Críticas al Pentágono por la guerra contra d terrorismo • EN EL TRABAJO-ÉTICA
Los pagos a un comentarista plantean problemas éticos • EN EL TRABAJO-ÉTICA
¿Noticias falsas o información?
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Relaciones gubernamentales Las relaciones gubernamentales constituyen uno de los principales elementos de la comunicación corporativa. Es una actividad tan importante que muchas empresas, en particular aquellas pertenecientes a sectores con un mayor nivel de regulación guber namental, disponen de departamentos independientes de relaciones gubernamenta les. La razón es sencilla: las acciones de los organismos públicos a nivel local, regio nal y nacional, inciden de forma deciáva en el modo de operar de las empresas. Los especialistas en relaciones gubernamentales, a menudo denominados espe cialistas en asuntos públicos, desempeñan una serie de funciones: recopilan informa ción, divulgan el punto de vista de la dirección, colaboran con el Gobierno en proyec tos de beneficio mutuo, y motivan a los empleados a participar en el proceso político. En tanto que son los ojos y oídos de una empresa o de un sector, estos profe sionales dedican gran parte de su tiempo a reunir y procesar información. Hacen el seguimiento de las actividades de muchos organismos legislativos y agencias re guladoras para mantenerse al día de los temas que van surgiendo para el debate y el posible sometimiento a votación. Estas indagaciones permiten que la empresa o el sector planifiquen con la suficiente antelación y, en caso necesario, ¿gusten su política o proporcionen una determinada información que pueda influir en la toma de decisiones del Gobierno. Hay diversas formas de hacer el seguimiento de la actividad gubernamental. Probablemente la presencia más activa en Washington D C, en Bruselas y en otras capitales estatales sea la de la patronal que representa a un determinado sector. Un estudio de la Universidad de Boston mostraba que el 67 por ciento de las empre sas encuestadas hacía un seguimiento de la actividad del Gobierno en Washington por medio de sus respectivas patronales. La segunda forma más común consiste en enviar con frecuencia a Washington a dirigentes veteranos de asuntos públicos y a directivos de la empresa; el 58 por ciento de los encuestados afirmó desarrollar esta actividad. Además, el 45 por ciento de las empresas encuestadas disponía de una oficina en la capital. Los especialistas en relaciones gubernamentales también invierten una buena cantidad de tiempo en difundir información sobre la posición de la empresa a una gran variedad de públicos clave. Las tácticas orales pueden incluir una visita informal a la oficina de un funcionario o unas declaraciones en una audiencia pública en el Capitolio o en la Comisión de una cámara parlamentaria. Además, es muy común que los profesionales de los asuntos públicos reciban órdenes de pronunciar un discurso o prepararlo para uno de los directivos de la compañía. En cuanto a las tácticas escritas, pueden escribir cartas y editoriales opuestos, preparar informes detallados sobre un tema concreto, redactar boletines de informa ción y publicar publicidad de defensa de algún tema concreto. Aunque los legislado res son el público básico, la Fundación de Asuntos Públicos informa de que nueve de cada diez empresas se comunica con los empleados sobre cuestiones de política
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608 pública, y el cuarenta por ciento lo hace con ex-empleados, clientes y otros públicos, como por ejemplo los contribuyentes o a funcionarios gubernamentales. La importancia de la eficacia en las relaciones gubernamentales para el bienes tar económico de una empresa fue resumida magistralmente por un periodista del New York Times:
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Perspectivas Habilidades necesarias para trabajar en asuntos públicos B trabajo en asuntos públicos, incluyendo las relaciones gubernamentales, es una especialidad de las relaciones públicas que requiere tener ciertas habilidades y capacidades. La siguiente lista se ha adaptado de un artículo de Doug Pinchan, presidente del Public Affeirs Council de Washington D.C., en el boletín de información de esta organización. • Conocimiento de cómo las relaciones públicas y los asuntos públicos respaldan los objetivos empresariales. Hay que medir y evaluar los programas, no en función del número de leyes o decretos en los que se ha presionado, sino en términos de si se ha mejorado la reputación de la empresa entre los principales públicos estratégicos. • Intuición para saber a qué opositores hay que tomar en serio. En la era de Internet, cualquiera puede ser un activista y crear un sitio web. Por ejemplo, una búsqueda en Google revelará 1,3 millones de entradas para la palabra “boicot”. Hay que tener la capacidad de saber evaluar qué grupos de activistas son creíbles y cuáles uno. En demasiados casos, las empresas han atraído la atención de los medios negando
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acusaciones que muy poca gente se había tomado en serio. Capacidad para integrar todas las funciones de comunicación. Hay que coordinar las actividades de los múltiples departamentos de la empresa en una situación de crisis. Hay que saber cómo controlar los mensajes clave. El desarrollo de mensajes clave, que representen a todas las divisiones y a todas las empresas de un grupo, debe estar centralizado en la sede. SI el desarrollo del mensaje está descentralizado, los consumidores reciben mensajes contradictorios. Capacidad para influir sin tomar demasiado partido. Hay que tener buenas relaciones tanto con los Demócratas como con los Republicanos; no se puede favorecer a un partido frente a otro. Hay que tener talento para sintetizar, filtrar y validar la Información. El problema en la actualidad es el exceso de hformación. Hay que ser capaz de discernir la información relevante y posicionar a su departamento como aquel que puede sacar algo en claro de tanto ruido. Aptitud para las tecnologías de la Información. En la actualidad, las elecciones, las batallas legislativas, e incluso la reputación
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se ganan y pierden en Internet. Toda política pública o campaña de relaciones públicas requiere una estrategia online. Hay que dominar Internet para poder crear redes con los que nos defienden, para comunicarse con los líderes de opinión, para mantener informados a los empleados y para trasmitir su mensaje a los públicos clave. • Perspectiva global. Las empresas estadounidenses tienen que aprender más sobre ctros países en tos que fabrican o comercializan sus productos y servicios. Hay que crear relaciones con las comunidades locales y con todo un país para que todo el mundo se beneficie del crecimiento económico. • Hay que mantener sólidas relaciones personales. Las relaciones públicas no son un negocio de venta por correo. El éxito exige un compromiso de servicio individualizado e htegridad personal. También tiene que desarrollar una reputación de inteligencia y credibilidad. Los periodistas, los líderes políticos y otros públicos estratégicos están desbordados por noticias y opiniones; se fían de aquellos ndividuos a los que respetan a título personal. Fuente: PubSc Relations Quarterly, primavera de 2004, pág. 15.
Política y gobierno 609 Los directivos de relaciones públicas pueden señalar con toda razón que, dada la algara bía de intereses que demandan la atención de Washington, es necesario buscar consejo profesional para asegurarse de que realmente se escucha el mensaje. Teniendo en cuenta el creciente papel del Congreso y la creciente complejidad de las tareas del Gobierno, esta afirmación nunca había sido tan cierta como hoy. Indudablemente, hay ocasiones en que las empresas de relaciones públicas pueden ser de gran ayuda para periodistas, políticos y sus clientes.
Las empresas también se involucran activamente en las actividades de lobbismo y en la contribución a las campañas electorales, cuestiones que se desarrollan a continuación.
Lobbismo El lobbismo Qobbying) está estrechamente relacionado con las relaciones guberna mentales o asuntos públicos, y la distinción entre las dos áreas es, con frecuencia, difusa. Esto se debe a que la mayoría de las campañas para influir en un proyecto legislativo tienen múltiples niveles. Un nivel consiste en informar y convencer al pú blico sobre la corrección del punto de vista de la organización, de lo que se encarga el especialista en asuntos públicos. Por suparte, el ejercicio del lobbismo es unaactividadmás específica. El Webster (s New World Dictionary define el término lobbista como «la persona [... ] que procura influir en las votaciones legislativas o en las decisiones de los administradores guber namentales». En otras palabras, un lobbista dirige todas las energías a obstaculizar, enmendar o aprobar las propuestas legislativas y las normas del poder ejecutivo. Un buen qjemplo de cómo se complementa una campaña de información públi ca con una actividad de lobbismo está vinculado con la campaña de veinte millones de dólares de los exportadores madereros de Canadá. Pretendían eliminar el arancel del 27 por ciento que imponía Estados Unidos a las importaciones madereras. El arancel fue aprobado por el Congreso tras una vigorosa campaña de lobbismo de las empresas madereras estadounidenses que convenció a los legisladores de que sus homólogos canadienses se beneficiaban de subsidios gubernamentales injustos. El resultado, afirmaban, era la venta de madera canadiense en Estados Unidos a pre cios no competitivos. La Forest Products Association o f Cañada (FPAC) contrató a varias consultoras estadounidenses de relaciones públicas para informar al público comprador de que el precio de la madera aumentaría sustancialmente debido al arancel. Entretanto, la organización también contrató a varias consultoras de asuntos públicos y lobbismo de Washington D C, para que defendieran sus argumentos ante varios miembros del Congreso con el fin de eliminar el impuesto. Los lobbistas operan ante gobiernos locales, regionales y nacionales (o federa les). En California, por ejemplo, hay alrededor de noveecientos lobbistas registrados
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que representan a más de 1600 grupos de interés. Entre los intereses representados en Sacramento hay grandes empresas, asociaciones comerciales y empresariales, sin dicatos, grupos ecologistas, gobiernos locales, organizaciones no lucrativas, distritos escolares y miembros de distintos colectivos profesionales. El número y variedad de intereses especiales se multiplica a nivel federal. Un directorio de lobbistas de Washington enumera a 20 000 individuos y organizaciones. Los intereses que representan incluyen virtualmente la totalidad del espectro empre sarial, educacional, religioso, y de objetivos locales, nacionales e internacionales. La diversidad de los grupos representados ha quedado patente en el debate sobre la nueva normativa sobre la gestión de la asistencia sanitaria. Se oponían a ella (1) las compañías de seguros, (2) las asociaciones comerciales de la Health Maintenance Orga nization, (3) la Cámara de Comercio de Estados Unidos, (4) la Federación Nacional de Empresas Independientes, y (5) la American Association o f Health Plans. Los grupos que respaldaban los derechos de los pacientes eran (1) una amplia coalición de grupos de consumidores, (2) la American Medical Association, y (3) los Trial Lawyers o f America. Los grupos que se oponen a la legislación sobre los derechos de los pacientes están preocupados por los mayores costes para los empresarios, el mayor control gubernamental de los sistemas de provisión de atención sanitaria, y un incremento de los litigios y las demandas. Por ello, el sector de la atención sanitaria ha gastado millones de dólares para ejercer lobbismo contra cualquier tipo de legislación.
La naturaleza del
lobbismo
Aunque el público solo percibe el lobbismo realizado por las grandes compañías, son muchos los intereses especiales que lo practican. La revista Fortune, por ejemplo, publicó un listado con los 25 grupos de presión más importantes en términos de in fluencia sobre Washington, y lideraba la lista la Asociación Americana de Jubilados (AARP). Los siguientes cuatro puestos, en orden descendente, los ocupaban el Co mité Americano de Asuntos Públicos de Israel, la Federación Nacional de Empresas Independientes, la Asociación Nacional del Rifle y la Federación Americana de Trabqjadores-Congreso de Organizaciones Industriales (AFL-CIO). Las campañas de lobbismo que compiten entre sí se contradicen a menudo mu tuamente, lo que conduce a que los legisladores y funcionarios asuman la responsabi lidad de sopesar los pros y los contras de un asunto antes de proceder a la votación. De hecho, la revista Time señala que los lobbistas que representan a todas las partes involucradas en un determinado tema «cumplen un cometido realmente útil al mos trar a los ciertamente ocupados legisladores las virtudes y los riesgos de una legisla ción compleja». Un conflicto ya clásico es el debate entre la conveniencia de salvar empleos o de proteger el medio ambiente. Una coalición de grupos ecologistas prac tica constantemente el lobbismo ante el Congreso para que apruebe una legislación más estricta en defensa de las especies protegidas y la limpieza medioambiental de la contaminación industrial. Simultáneamente, los sindicatos y comunidades locales suelen argumentar que la aprobación de dicha legislación implicaría la pérdida de numerosos empleos y el consiguiente caos económico.
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Política y gobierno 611
EN E L T R A B A J O
Perspectivas Los lobblstas inician una guerra alimentarla B sector alimentario de Estados Unidos es una industria de medio billón de dólares, por lo que los alimentos incluidos en las líneas directrices alimentarias del Gobierno estadounidense son objeto de una gran lobbismopor diversos productores y grupos. Las líneas directrices, publicadas cada cinco años por el Departamento de Sanidad y Servicios Humanos y el Departamento de Agricultura (USDA) constituyen la base de las comidas en los colegios y de círos programas federales sobre nutrición. También informan al público general sobre los alimentos que hay que incluir en una dieta sana. Las recomendaciones suelen quedar resumidas y representadas en coloridos gráficos con forma piramidal que se promueven y divulgan ampliamente. Cualquier cambio de las líneas directrices, por supuesto, puede afectar a las ventas de las empresas de productos alimenticios en varios millones de dólares. Ésta es la razón por la que la Junta de Patatas Estadounidense ejerce un
fuerte bbbismo para mantenerse en la pirámide, ya que aparece en todas las listas negras de las dietas con bajo contenido en hidratos de carbono. Al mismo tiempo, el Consejo Nacional de Productos Lácteos lucha por aumentar el número recomendado de productos lácteos al día, y el sector de los productos asados está intentando defender su actual posición prominente en las recomendaciones. Sin embargo, su mayor preocupación es la tendencia hacia las dietas con bajo contenido en hidratos de carbono que dan más énfasis a los productos integrales en vez de a los cocinados con harina blanca enriquecida. El desfile continúa. El director ejecutivo del Centro de Política sobre Nutrición del USDA, el grupo responsable del diseño de la pirámide, recibe un flujo diario de grupos alimentarios para presionar a favor de su causa. En un único día, el director puede reunirse con grupos tan diversos como la Asociación Nacional de Ganaderos del Vacuno, la Asociación de Fabricantes de
Chocolate y la Comisión de las Nueces de California. Bitretanto, los lobbistas de las patatas se mantienen en estrecho contacto con sus aliados políticos, rcluyendo al Senador Larry Craig, un Republicano de Idaho y otros miembros del Comité del Congreso sobre las Patatas. Este grupo está constituido por legisladores que provienen de estados en los que el cultivo de la patata es un importante negocio, y están preocupados por el fuerte impacto que sobre la economía del estado tendría el hecho de que el consumidor estadounidense abandonara el consumo de patatas.
Los grupos ecologistas invocan el «interés público», al igual que los grupos opositores. ¿Es «interés público» —preguntan— enviar al paro a tantas personas o legislar tantas restricciones a la fabricación de un producto que conducen al enca recimiento excesivo de su precio para el consumidor medio? La respuesta depende, a menudo, de si la persona que contesta es un operario de la industria del acero, un leñador, un consumidor o un miembro de una asociación ecologista.
El problema del tráfico de Influencias Aunque se puede defender el lobbismo como una actividad legítima, existe una pro funda desconfianza pública hacia los antiguos legisladores o funcionarios que sacan
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partido de sus contactos y cobran grandes sumas por realizar una actividad que co múnmente se denomina tráfico de influencias. En efecto, los listados de lobbistas registrados en Washington incluyen una lista de «quién es quién» de antiguos legisladores y funcionarios públicos, tanto del Par tido Demócrata como del Republicano. Un buen ejemplo lo constituye Powell Tate, una de las principales consultoras de asuntos públicos de Washington, D C. Su pre sidenta es Sheila Tate, que trabqjó de secretaria de prensa de Nancy Reagan y de se cretaria de prensa provisional de Geoige Bush cuando este fue elegido presidente en 1988. La socia de Tate es Jody Powell, ex-secretaria de prensa del Presidente Cárter. Entre ambas conocen personalmente tanto a los legisladores clave de los Partidos Demócrata y Republicano como a los principales periodistas que cubren las activida des del Capitolio. El Ethics in Government Act (Ley de Ética en el Gobierno) prohíbe a los fun cionarios gubernamentales ejercer el lobbismo de forma activa ante sus antiguas agencias durante un año después de abandonar su cargo. Los críticos afirman que tiene poco o ningún efecto. Un buen ejemplo es el Departamento Estadounidense de Seguridad Interna. Cuando Tbm Ridge fue nombrado director de la Oficina de Seguri dad Interna de la Casa Blanca tras los ataques terroristas del 11 de septiembre, trajo consigo a una serie de ayudantes de confianza para ayudarle a poner en marcha la oficina. Después, cuando fue nombrado Secretario de Seguridad Interna del gabinete del Presidente Bush, muchos de sus ayudantes abandonaron el Gobierno e iniciaron una nueva carrera como lobbistas para empresas que querían tener contratos con este departamento, que tiene un presupuesto de 40 000 millones de dólares. Rebecca L. Halkias, directora legislativa de Ridge en la Casa Blanca, afirmó al New York Times: «Mi año ya ha pasado, por lo que puedo presionarle a él, puedo presionar a la Casa Blanca y puedo presionar al Capitolio». En el mismo artículo, el periodista Philip Shenon escribió que el grupo Blank Rome Government Relations, el brazo lobbista de un importante bufete de abogados de Filadelfia, tenía unas rela ciones especialmente buenas con Ridge porque la empresa había contratado a tres antiguos ayudantes ejecutivos del Departamento de Seguridad Interna. «Parece que la Seguridad Interna es considerada por las consultoras de lobbismo como un enor me tarro de miel», afirma Fred Werheimer, presidente de un grupo sin ánimo de lucro que defiende la imposición de limitaciones al lobbismo corporativo. A diferencia del personal de las agencias federales, los miembros del Congreso pueden ejercer como lobbistas en cuanto abandonan su cargo. Un buen ejemplo es el del anterior Congresista J.C. Watts (Republicano por Oklahoma) que anunció la crea ción de un grupo de consultoras de relaciones públicas y lobbismo un día después de dejar el cargo. Altos ejecutivos del personal de Watts en el Congreso se fueron con él a las nuevas oficinas para iniciar sus carreras como lobbistas de sus anteriores compañeros de trabajo. Incluso los miembros del personal del Congreso que conocen al detalle la es tructura y actividades de comisiones clave inician una segunda carrera como lobbis tas. Ann Eppard, una ayudante administrativa durante 22 años del congresista Bus Shuster, un Republicano de Pensilvania, inició su negocio tras ser presidenta de la
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Comisión de Transportes de la Cámara. Al poco tiempo tenía clientes como Federal Express y la American Road and Transportation Builders Association, que tenían in tereses vitales en dicha comisión. Estas relaciones, y el movimiento de dinero que llevan aparejado, dan a la pren sa y al público la desagradable sensación de que el tráfico de influencias está bien vivo en el Capitolio del país. También da alas al tópico: «No importa lo que sabes,
EN E L T R A B A J O
Perspectivas Defensores superados en número en un duelo de lobbismo Los defensores del control de armas ejercieron una gran presión política para un proyecto de ley federal que prohibía la fabricación e importación de armas de asalto semiautomáticas. No obstante, al final fueron superados por el fuego a discreción de la Asociación Nacional del Rifle (NRA). A primera vista, parecía que los defensores del control de armas tenían todas las municiones. Las encuestas de la opinión pública demostraban que las dos terceras partes de los estadounidenses respaldaban la prohibición, así como importantes agencias de aplicación de la ley, y cuatro ex-presidentes de Estados Unidos (tanto Demócratas como Republicanos) habían colaborado inicialmente para que se aprobara la normativa. Además, había un ejército de defensores del control de armas en todo el país presionando a sus representantes electos en el Congreso. Un grupo denominado la Campaña Brady para Prevenir la Violencia Armada, también colocó una serie de provocadores anuncios a toda página en los principales periódicos para presionar al Presidente Bush para que respaldara la prohibición. Así pues, ¿qué fue lo que falló? La respuesta, según opina la mayoría de los observadores, fue
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el formidable poder lobbístíco de la activa Asociación Nacional del Rifle y sus 4 millones de afiliados. Convirtió la supresión de la prohibición en una absoluta prioridad porque la organización afirmaba que no era eficaz para prevenir los crímenes realizados con armas de asalto semiautomáticas. El representante Kelly Hobbs de la NRA afirmó a la prensa: «¿De qué sirve mantener una
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mala política? Esta normativa ha afectado a propietarios de armas que respetan la ley. Ése es el único grupo que se ha visto afectado». Aunque el Presidente Bush afirmó púbícamente que aprobaría el proyecto de ley si se le ponía sobre la mesa, los críticos afirman que no hizo nada para animar a la mayoría republicana en la Cámara de Ftepresentantes para que se sometiera el prcyecto a votación. El líder mayoritario de la Cámara Tom DeLay (Republicano por Texas), y por tanto el responsable de decidir qué proyectos legislativos se sometían a votación, se oponía vehementemente a la prohibición, por lo que el Presidente Bush podía estar tranquilo en todos los sentidos: podía respaldarlo púbícamente sin que se le pusiera en posición de tener que aprobarlo. La influencia de la NRA puede haber sido un factor decisivo. La asociación anunció que no diría si iba a respaldar a Bush en la reelección hasta que no prosperase el prcyecto. En cuanto se supo que la el prcyecto no prosperaba, la NRA contrató una serie de anuncios televisivos contra John Kerry, el candidato demócrata. Así pues, el 13 de septiembre expiró la prohibición de armas de asalto semiautomáticas sin que se disparara un solo tiro (voto) sobre la cuestión en la Cámara de Representantes.
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ano a quién conoces». Una situación que no es propia de Estados Unidos, sino que se reproduce en Europa y Latinoamérica.
La ley norteam ericana de reform a del lobblsmo Los políticos de ambos partidos condenan habitualmente la influencia de los lobbis tas, pero ha hecho falta medio siglo para lograr una reforma. Desde que se logró apro bar la normativa sobre lobbismo, llena de lagunas, en 1946, al menos diez campañas emprendidas para modificar y adaptar a los tiempos la ley han fracasado tras toparse contra distintos obstáculos legislativos. Sin embargo, en 1995 el Congreso sacó por fin adelante una reforma del lobbis mo, que sancionó el Presidente Clinton. Parte del impulso que llevó a su aprobación, no cabe duda, provenía del impacto de ciertos sondeos que indicaban que se había extendido la opinión pública de que los lobbistas ejercían una desmedida influencia en Washington. Uno de los artículos clave es una definición más amplia de lo que se considera un lobbista, La nueva ley lo define como «la persona contratada para influir sobre los legisladores y los funcionarios públicos o sus asesores directos, y que dedica al menos el veinte por ciento de su tiempo a representar a un cliente durante un periodo de seis meses». Otra disposición importante es la que exige que los lobbistas se registren en el Congreso y revelen los nombres de sus clientes, las áreas sobre las que ejercen su actividad y las cantidades aproximadas que cobran por ella. Quienes incumplan esta norma se enfrentan a multas de hasta 50 000 dólares. Las restricciones más duras contra estos profesionales son de aplicación a las comidas y bebidas. De acuerdo con la nueva ley, se prohíben las comidas fastuosas y las interminables cenas pagadas por los lobbistas. Sí se admiten, en cambio, las re cepciones con bufé frío. Los lobbistas denominan esta disposición la regla del mon dadientes. La ley también prohíbe que un lobbista pague la comida de un legislador amenos que esté presente un mínimo de 25 personas de alguna organización, lo que se considera un «acontecimiento con el suficiente público» como para que el lobbista no pueda monopolizar el tiempo del legislador. También se han aprobado nuevas normas relativas a regatos y viajes. Se prohíbe a los senadores, a sus asesores y a otros funcionarios del Senado aceptar regalos cuyo valor supere los cincuenta dólares, así como aceptar viajes privados a «eventos de recreo». También hay normas similares para el brazo ejecutivo del Gobierno. Aunque todavía quedan algunas lagunas, los individuos u organizaciones que incumplan esta ley afrontarán multas contundentes. Es el caso de Miehael Espy, ex-Secretario de Agricultura de la Administración Clinton. Aunque finalmente fue absuelto de las acusaciones penales por aceptar 33 000 dólares en regalos y viajes paga dos por empresas que habían de someterse a la regulación que dictara la Secretaría que Espy dirigía, algunas de estas empresas no tuvieron la misma suerte. La Agen da de Cambio y Bolsa Smith Bamey fue multada con un millón de dólares por rega lar a Espy una entrada de 2 200 dólares para la Super Bowl, mientras que Robert
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Mondavi Corp, tuvo que pagar 120 000 dólares por regalarle seis botellas de vino de 31 dólares y pagar una caía de 207 dólares en un restaurante de Washington. Una de las áreas no contempladas por la última reforma legal del lobbismo es la revelación de datos económicos del llamado lobbismo «de movilización de bases (populares)». En muchos aspectos, este es el área de mayor crecimiento en el nego cio de la persuasión política.
El lobbismo de m o viliza ció n de b a se s El lobbismo de movilización de bases (grassroots lobbying) es ya un sector que mue ve 800 millones de dólares, según la revista bimensual destinada a los «profesiona les de la política» Campaigns and Elections. Lo que lo hace tan atractivo para los grupos de presión es que no hay normativa o regulación alguna que lo controle. Las herramientas que utiliza este tipo de lobbismo son la publicidad de defen EN E L T R A B A J O sa de una causa (advocacy advertising), las líneas tele fónicas gratuitas, los faxes masivos, los sitios web y el Directrices para el lobbismo envío de correos electróni de movilización de bases cos que promueven las lla madas telefónicas y cartas económ icos afectados por la medida l_as coaliciones legitimas d e em presas, del público al Congreso, a la en cuestión. asociaciones y ciudadanos son Pensar políticamente. Encontrar herramientas eficaces para la práctica Casa Blanca y a las agencias a aquellas personas que conozcan del lobbismo d e movilización d e b a ses, gubernamentales. personalmente o tengan alguna pero «los grupos frontales que llaman Una de las principales conexión con los legisladores clave. a engaño y los ataq u es por sorpresa Las cartas son el mejor método. son la receta perfecta para tener consultoras dedicadas a esta Las cartas personales so n las problemas», opina Jay Lawrence, actividad, Bonner & Asso m ás eficaces, mucho m ás que vicepresidente de la consultora de ciates, dispone de un siste las postales, los mailings y las relaciones públicas Fleishman-Hillard. peticiones d e firmas. Las m ejores Lawrence ofrece los siguientes ma de comunicación extre cartas son cortas y sencillas. consejos en el O’Dwyer’s PR Services madamente sofisticado que Facilitar la cooperación. Conviene Report para conseguir una cam paña incluye bancos de datos te suministrar un borrador d e la carta, eficaz d e lobbismoóe movilización de lefónicos y PC que pueden así com o papel, bolígrafos e incluso bases: sellos. realizar llamadas o enviar Organizar reuniones. La mejor • Seleccionar los objetivos. P ocas cartas a miles de ciudadanos forma d e comunicación e s cam pañas requieren acceder a todos en el plazo de unas horas. organizar una reunión en el distrito b s congresistas o legisladores. de procedencia del legislador en • Centrarse en los «persuadibles». Por qjemplo, la Asociación Es mejor limitar el público cuestión con un grupo d e electores de Banqueros Americanos interesados. concentrándose en los indecisos. contrató a Bonner para que Evitar las tácticas furtivas. Si uno • Crear coaliciones basadas en no puede decir abiertamente qué, en el interés económico propio. impidiese que prosperara un nombre d e quién y por qué promueve Conviene centrarse en aquellos proyecto de ley del Congreso los intereses, conviene replantearse hdividuos y organizaciones con el que se pretendía redu si la campaña vale la pena. que puedan ver su s intereses cir los tipos de interés de las
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tarjetas de crédito. La empresa movilizó 10 000 llamadas de ciudadanos y líderes de la comunidad a los diez miembros de la Comisión sobre Banca del Congreso. El pro yecto murió en el comité. El lobbismo de movilización de bases también implica la creación de coalicio nes. La idea básica es utilizar a individuos y organizaciones sin intereses económicos en una determinada cuestión para que hablen en representación del promotor de la campaña. La premisa es que las cartas y las llamadas de ciudadanos de a pie son más influyentes que los argumentos de los intereses creados. Hay otra campaña de Bonner que puede ilustrar este tema. En este caso, el Con greso estaba debatiendo un proyecto de ley para reducir la contaminación de los au tomóviles al que se oponían los fabricantes de la industria automovilística. Las com pañías de automóviles trataron de conseguir una oposición al proyecto más allá del sector. Los legisladores involucrados pronto obtuvieron noticias de minusválidos y personas de la tercera edad que estaban convencidos de que la ley forzaría a la indus tria a fabricar coches demasiado pequeños como para transportar a pasajeros y sillas de ruedas, y de padres de jugadores de la Liga Infantil de béisbol, preocupados porque en las nuevas furgonetas no cabría un equipo «itero. El proyecto de ley no prosperó. Aunque la participación pública en las cuestiones legislativas es admirable, los críticos afirman que el lobbismo de movilización de bases, con su orquestación de la respuesta pública, a menudo incurre en prácticas poco éticas. Otro problema grave consiste en ejercer este tipo de lobbismo escondiéndose de trás de grupos frontales (véase el Capítulo 3). Esto se llama «lobbismo fu rtiv o », porque al público no se le dice qué intereses creados se esconden tras determinada campaña. En un qjemplo, APCO Associates, una división de relaciones públicas de GCI, movilizó a una organización a favor de un sistema judicial imparcial del estado de Mississippi para que pidiera apoyo público para la reforma de la responsabilidad civil de las empresas. Lo que no sabía el público era que entre los miembros de la organi zación promotora, la Asociación Americana para la Reforma de la Responsabilidad Civil de las Empresas, se incluían varias compañías tabacaleras y químicas que pre tendían lograr una limitación de la legislación sobre la responsabilidad por productos defectuosos o peligrosos. Este tipo de campañas dirigidas a «las bases» hace que los grupos de interés públicos se pregunten si éstas no deberían llamarse «campañas de bases artificiales», dado que las supuestas «bases» no son sino el sostén artificial de unos intereses ocul tos. Michael Pertschuk, codirector del Advocacy Institute de Washington D C, afirmó lo siguiente en O’Dwyer ‘s PR Services Report: «Los grupos artificiales suelen fundar se con un dinero empresarial que se canaliza a través de las consultoras de relaciones públicas». Un buen ejemplo de ello es el grupo de la Alianza Nacional de Fumadores, organizado por la agencia Burson-Marsteller con dinero seminal de Philip Morris.
El lobbismo ante las Institucio nes de la U nión Europea El lobbismo se practica en las proximidades de los centros de poder. En lo referen te a Europa, esta práctica adquirió su sentido hace un par de décadas, a raíz de la
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ampliación de las competencias y el reforzamiento del carácter supranacional de las decisiones tomadas en Bruselas. Actualmente son aproximadamente 3 000 los grupos de interés en la Unión Eu ropea: 600 de dimensión regional o nacional que disponen de una sucursal en Bru selas, 500 federaciones europeas e internacionales, 50 oficinas de representación de autoridades regionales o locales, como los Lünders alemanes o la Comunidades Au tónomas españolas, más de 200 empresas y más de 500 lobbies. En total se cuentan entre 10 000 y 15.000 lobbistas ante 25 000 funcionarios de la Unión. Los actores del lobbismo no son únicamente asociaciones de intereses. Las grandes empresas tienen sus delegaciones de asuntos públicos en Bruselas con el fin de ejercer el lobbismo ante las autoridades de la Unión Europea. Con todo, esta pre sencia individual no excluye las alianzas temporales con otras empresas con vistas al triunfo de un interés común. La existencia de una representación individual refleja ante todo la voluntad de seguir lo más cerca posible las intervenciones comunitarias y demuestra la panoplia de lobbismo que cada actor económico europeo puede y debe poner enjuego. La Unión Europea es como cualquier otra instancia gubernamental: aprueba normas jurídicas que las empresas deben cumplir. Para reducir el impacto al mínimo, un empresario avispado ha de mantenerse bien informado sobre aquello que se está proyectando y estar preparado para defenderse en caso que llegue una decisión que le pueda afectar positiva o negativamente. Algunos empresarios, especialmente de pequeñas empresas, creen erróneamente que al no operar fuera de su estado miem bro, las decisiones de la Unión Europea no les afectarán. Sea o no cierto que el por centaje de decisiones económicas tomadas de manera centralizada alcanza el famoso ochenta por ciento estimado por Jacques Delors, lo que sí es cierto es que elementos importantes de la vida económica se deciden a escala de la Unióa Así, por poner un qjemplo, la actividad de dos sectores compuestos mayoritariamente por pequeños empresarios cuyas operaciones no son transnacionales, como el de los servicios de catering y el de los juguetes, está estrechamente regulada por una directiva de la Comisión Europea (Higiene Alimentaria y Seguridad en los Juguetes) que puede de terminar su supervivencia. A menudo es preferible delegar la labor de mantenerse informado sobre la fu tura legislación a asociaciones profesionales, pues ni tan solo las grandes empresas disponen de los medios necesarios para hacerlo ellas mismas. Una buena asociación profesional puede proporcionar un seguimiento eficaz y los medios precisos para actuar si es necesario. No obstante, como en cualquier otra organización, hay diferen cias cualitativas. Cualquier empresa, pensando en su propio interés, debe asegurarse de que esta asociación tenga experiencia en el sector y sea eficiente. De no ser así, vale la pena esforzarse por reformar la organización o, en casos extremos, unirse a otras empresas similares para separarse de la asociación y crear una organización mejor. La Cornisón es cada vez más consciente de las cargas que soportan las empresas, tanto las que proceden de la legislación que han de cumplir como las derivadas del im pacto de nuevas medidas, y ha diseñado un sistema para la evaluación del impacto que
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debe acompañar cualquier propuesta legislativa. En muchos supuestos, este sistema incluye la consideración del impacto sobre pequeñas empresas. La Unión de Confe deraciones Industriales y Empresariales de Europa (UNICE), muy activa en Bruselas, garantiza que estas valoraciones se Deven a cabo y debería contar con el apoyo de los empresarios a través de sus federaciones nacionales, como la española CEOE. Las relaciones con la Unión Europea no son simplemente una cuestión de se guimiento y adaptación. Hay oportunidades de sobra que favorecen una actitud posi tiva de las empresas, siempre que se las avise con suficiente antelación. Los funcio narios de la Comisión responsables de esbozar legislación nueva están casi siempre dispuestos a consultar. Se trata, en parte, de una cuestión de planteamiento. Aunque parezca sorprendente, la Cornisón es un organismo relativamente pe queño, cuyos funcionarios con capacidad de decisión en lo referente al diseño de po líticas no llegan a mil. Asimismo, es una organización administrativa que no dispone del apoyo de los servicios técnicos de que disponen la mayoría de administraciones de los Estados miembros. Esto significa que los funcionarios están desprovistos de asistencia, especialmente cuando se trata de medidas con un elevado contenido téc nico, como la mayoría de las que afectan a determinados sectores. Del mismo modo, se ven obligados a consultar aqueflos sectores que se verán afectados. Con este pa norama, un planteamiento empresarial bien dirigido puede ser muy eficaz, siempre que los hechos pesen más que las opiniones. Tbmemos como ejemplo el caso de los fabricantes de automóviles. Una de las batallas más largas y que todavía perdura en la historia reguladora de la Unión Europea, es la del control de las emisiones tóxicas de los tubos de escape. La primera directiva de una larga serie data de 1970, antes incluso de que la Unión tuviera una base en el Tratado para la política de medio ambiente. Una quqja habitual por parte de la industria es que las sucesivas regulaciones de la Unión Europea tienden a seguir las normas de Estados Unidos, a pesar de que el mercado del automóvil en ese país es muy distinto. Una novedad de la directiva adoptada en 1994 era el requerimiento específico para que la Cornisón empezara a trabajar en las normas que se habían de aplicar a partir del año 2000. En aquella oca sión, la industria del automóvil, representada por la ACEA, y la industria petrolera, representada por Europia, se ofrecieron para trabajar con la Comisión para elaborar normas europeas: establecieron el «Programa Europeo sobre Emisiones, Combusti bles y Tecnologías del Motor» (EPEFE). Las industrias suministraron conjuntamente expertos y servicios de laboratorio, y participaron, junto con la Comisión, en un pro grama cuyo importe alcanzaba los diez millones de los antiguos ecus. Como explica el foneto de la EPEFE, Para una mejora en la calidad del aire, la Comisión se propuso coordinar el análisis coste/beneficio como parte de las consul tas tripartitas con los dos sectores. Consideraron todas las posibilidades, incluyendo las relacionadas con las futuras tecnologías del motor y los combustibles que se uti lizarían en un futuro; las aportaciones de fuentes, tanto estacionarias como móviles, y de la contaminación importada, la inspección y el mantenimiento, los sistemas de gestión del tráfico y, por último, pero no por ello menos importante, el comportamien to de los conductores.
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El resultado de este proceso fue una nueva Directiva sobre Emisión de Tubos de Escape, adoptada conjuntamente en septiembre de 1998. Ante la exigencia de esta norma de unas reducciones considerables de las emisiones durante el periodo 20002005, la respuesta de los industriales fiie simplemente: «Estamos encantados de acep tar el reto». Veamos ahora lo que atañe al diseño de políticas y establecimiento de contactos paralelos. Para que las empresas puedan influir en el desarrollo de una política pú blica, es necesario tener un buen conocimiento del proceso, complementado por un servicio detallado de seguimiento. Y en el complejo entramado dd proceso legislativo de la Unión Europea ello es todavía más cierto. Los empresarios han de estar prepa rados para acceder al proceso en su fase inicial. Esto podría crear problemas a los directores de asuntos públicos/europeos en sus propias empresas. Si siguen el con sejo de entrar pronto en el proceso, avanzarán cinco años en relación con la primera fecha prevista para que la decisión proyectada sea efectiva en los Estados miembro. Es realmente difícil convencer a los directivos para que asignen recursos dinerarios y de tiempo de gestión para algo que posiblemente tenga un impacto a cinco años vis ta Aún así, el impacto puede afectar a la supervivencia de la empresa y, sin duda, la máxima influencia sobre el diseño de la política se consigue en el inicio del proceso. Las empresas pueden establecer contactos directamente, si bien lo normal es que utilicen intermediarios: desde la asociación profesional hasta el lobbista. Asu miendo que el sistema de seguimiento es eficaz, las organizaciones deben ser condentes de que los servicios de la Comisión están empezando a trabajar sobre un tema concreto; sin olvidar que si disponen de una estructura suficiente para gestionar te mas potencialmente públicos, seguramente conseguirán que la aproximación al tema por parte de la Comisión concuerde con d pretendido por la empresa. En diferentes ocasiones, una organizadón puede intervenir en la configuración de la política re sultante. La primera podría ser a través de contactos ya existentes con funcionarios del país. Si la empresa participa activamente en los asuntos de su gobierno nacional, sin duda tendrá contactos con los funcionarios del ministerio o departamento que le sean más próximos. Estos últimos pueden ser los mismos hombres y mujeres que se desplazan a Bruselas para negociar con sus homólogos comunitarios, o en su defecto pueden ser colegas próximos. Los servicios de la Comisión acostionbran casi siempre a consultar a los funcionarios de los Estados miembros desde el inicio del proceso. Ello es debido en parte al hecho de que la Comisión quiere asegurarse de que la pro puesta resultante sea adoptada con toda probabilidad por el Consejo. En relación con los asuntos técnicos, necesitará contar también con la pericia de los funcionarios del país. Salvo algunas excepciones, en esta fase las consultas son informales, lo cual dificulta su seguimiento. Que una empresa cuente con contactos regulares o con la posibilidad de reunirse en la propia capital, puede ser el camino más rápido para descubrir los detalles de una propuesta en el momento en que em pieza a elaborarse. En el caso de una directiva, esto debe pasar normalmente un año antes de que el texto esté a punto para ser adoptado como borrador por el colegio de comisarios. Las excepciones de la consulta informal se producen en las áreas en las cuales la Comisión ha creado comités permanentes y ha limitado así su propia
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libertad de acción al comprometerse a una consulta previa. Los más relevantes son el Comité Científico Alimentario y el Comité Veterinario Permanente. Desde el momento en que una empresa sabe que se está elaborando el borrador de una medida, estima la probabilidad de que tenga un impacto en su negocio y de cide comunicar sus ideas para contribuir a la configuración de la política resultante, ¿cómo puede proceder para mantener el contacto? Tfeniendo en cuenta que parte de la información procede de la administración del país, una manera es proporcionando ideas por medio de esta vía. Aunque opte por otro camino, seguramente querrá man tener la comunicación con su administración. Es importante mantener el contacto con los funcionarios del país correspondiente a lo largo de todo el proceso, que puede durar unos cuantos años. Es muy probable que los mismos funcionarios que han sido consultados de manera informal en la fase inicial, más adelante tengan un papel más oficial en los grupos de trabajo y comités. Aún así, puede ser que la empresa quiera comunicarse de manera más directa con el funcionario comunitario responsable del borrador de la medida o decisión. En este caso, se tratará de una persona concreta y, como la Comisión es una institución relati vamente pequeña y abierta, no será difícil identificarla. La cuestión es saber cuál es la mejor manera de establecer el contacto. Lo más probable es que en esta fase inicial del borrador, la relación tenga lugar telefónicamente y, en este sentido, conviene reincidir en que, aunque parezca chocante, los funcionarios de la Comisión están muy dispues tos a escuchar a todas aquellas personas que puedan aportar información de interés, mientras que es mucho más complicado conseguir una cita para una reunión, ya que los informes sobre temas concretos se amontonan en los servicios de la Comisión. No obstante lo anterior, quizás es preferible intentar coordinar posiciones con empresas relacionadas o competidores de otros estados miembros antes de estable cer contactos. Esto es así porqué difícilmente se adoptará un punto de vista que no cuente con un apoyo «europeo». La coordinación puede darse a través de la federa ción europea del sector. Sin embargo, conviene recordar que hay diferencias sustan ciales respecto de la eficacia y experiencia de las federaciones, y puede ser que no sean capaces de conciliar los intereses de todos sus miembros con vistas a conseguir un acuerdo colectivo. Las empresas están creando cada vez más alianzas ad hoc con empresas del mismo sector con las cuáles comparten unos mismos puntos de vista. Así, por ejemplo, la directiva sobre software, de 1991, ha sido una de las últimas medidas en las que la Unión Europea ha ejercido más presión. Una de las razones de tos intensos contactos era que no se podía llegar a un acuerdo en le marco de la aso ciación europea de fabricantes de computadoras a causa del enfrentamiento entre los intereses de sus miembros. El resultado fue una escisión en dos alianzas ad hoc: ECIS (Comité Europeo de Sistemas Interoperativos) y SAGE (Grupo de Acción Software de Europa), que ejercieron fuertes presiones opuestas. La controversia dio lugar a otro grupo ad hoc, el CUE (Usuarios Europeos de Computadoras), el cual, en general, tomó partido por el ECIS. Juntos consiguieron que la directiva adoptara un plantea miento «liberal» sobre el control de los derechos de reproducción de software. Si las alianzas ad hoc son alianzas estrategias, a veces se han producido alianzas tácticas entre organizaciones con intereses a p rio ri contradictorios. En estos casos,
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CASOPRACTICO Lobbismo en España: Autorización para un proyecto industrial En 1 9 9 3 , la p etrolera Total E s p a ñ a p r e se n tó un pro y e c to para co n stru ir un p arqu e d e a lm a c e n a m ie n to d e p r o d u cto s p etrolíferos e n e l P u e rto d e V a len cia . El p royecto, q u e c u m p lía c o n t o d o s lo s req u isito s té c n i c o s y le g a le s , d e s p e r tó la o p o s ic ió n d e a s o c ia c io n e s v e c in a le s d e la ciu d a d , q u e to ca lifica b a n d e p elig ro so . L os p artid os p o lític o s, in icialm en te, in icialm en te fa v o rables, s e m ostraron r e a c io s a c o n c e d e r la s autori z a c io n e s por la p r e sió n política d e lo s v e c in o s y s u co b ertu ra m ed iá tica . En ju e g o e s ta b a n 4 0 0 0 m illo n e s d e la s a n tig u a s p e s e t a s (u n o s 2 4 m illo n e s d e e u r o s) d e inversión; por lo q u e Total y la c o n su lto r a I s s u e s pu sieron e n m a rch a u n a c a m p a ñ a d e c o m u n ic a c ió n
• C o n ta cto d ir ec to y p e r so n a l co n to d a s la s a u to r id a d e s y p o líticos im p licad os: s e so s tu v ie r o n r ep etid a s r e u n io n e s, a lo largo d e tos tres a ñ o s d e l p r o c e s o , co n lo s r e s p o n s a b le s e n to d o s s u s n iv e le s (a y u n ta m ien to s, g o b ie r n o a u to n ó m ic o , E sta d o e sp a ñ o l) y e n t o d a s la s á r e a s a fe c t a d a s (in dustria, m e d io a m b ie n te , o b r a s p ú b lica s), a s í c o m o c o n to d o s tos p a r tid o s d e la o p o s ic ió n . S e b u sc ó lle g a r tan to a lo s p o lític o s c o m o a l p e r so n a l técn ico: to d o s ob tu vieron inform ación d e prim era m an o. Igu alm en te, s e e sta b le c ie r o n c a u c e s para
q u e in clu ía a c c io n e s d e lob b ism o, r e la c io n e s c o n lo s m e d io s, p atrocin io y r e la c io n e s in stitu c io n a les. E sta c a m p a ñ a p a s a b a por:
h a c e r le s llegar p u n tu a lm en te cu a lq u ier n o v e d a d relativa al p royecto y a s u e v o lu ció n . S e trataba d e lograr s u c o m p r e n sió n , q u e e n te n d ie ra n el
• E xplicar a lo s p o lític o s lo s d e t a lle s d e l p ro y ecto
p royecto e n s u totalid ad, y n o ta n to q u e m o s traran s u a d h e s ió n al m ism o.
para elim inar s u s p ic a c ia s y d o ta rlo s d e a r g u m e n to s p o sitiv o s. • C o n se g u ir a p o y o s e n in stitu c io n e s in te r e s a d a s e n el d esa r r o llo d el P u e rto d e V a le n c ia (adm inistración au ton óm ica; autoridad portuaria). • C ontrarrestar la s in fo r m a cio n e s n e g a tiv a s q u e a p a recieron e n lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n . • Tranquilizar a la s a s o c ia c io n e s v e c in a le s o p u e s t a s al p royecto y a la c iu d a d a n ía v a le n c ia n a en g e n e ral.
• M ed ios d e c o m u n ic a ció n : e l principal o b jetivo e r a c o n s e g u ir q u e la p r e n s a loca l adm itiera q u e tos r ie s g o s d e u n a in sta la ción c o m o la p r o y e cta d a era n m ín im os para la p o b la ció n . S e procuró q u e lo s m á s in te r e sa d o s en e l te m a c o m p r o baran por s í m ism o s lo s a r g u m e n to s d e Total. A sí, junto a la d ifu sión c o n tin u a d a d e in fo r m a cio n e s so b r e el p royecto, s u d e sa r r o llo , s is t e m a s d e s e g u r id a d ,..., s e o r g a n iz ó un viaje a P arís
La e str a te g ia q u e s e c o n s id e r ó m á s a d e c u a d a fu e la d e la m áxim a tran sp aren cia: Total s a b ía q u e
d e c e r c a d e una d o c e n a d e p e r io d ista s lo c a les c o n un objetivo: q u e pu dieran visitar u n o s
e s t a b a h a c ie n d o bien la s c o s a s , q u e s u p r o y e cto e x c e d ía la s n o r m a s d e se g u r id a d e x ig id a s por t o d a s la s le g is la c io n e s a p lic a b le s, q u e n o h a b ía m o tiv o s r e a le s
d e p ó s ito s sim ila r e s, s itu a d o s e n e l c en tr o d e un barrio d e P a r ís y ju n to a la r ed a cc ió n d el diario Le Monde. Allí alm orzaron lo s p e r io d ista s y hablaron
para la a la r m a y q u e , por tan to, n o h a b ía n a d a q u e ocultar. S e trataba, p u e s , d e m a n te n e r c o n s ta n te m e n
co n s u s h o m ó lo g o s f r a n c e s e s q u e s e m ostraron m uy tran q u ilos y c o n fia d o s a n te la c e r c a n ía d e lo s
te in fo r m a d o s d e to d o s lo s d e ta lle s a lo s p ú b lico s e s tra tég ico s: ad m in istración local y a u to n ó m ic a , p u er to d e V a len cia , m e d io s d e c o m u n ic a c ió n y c o m u n id a d
d e p ó s ito s . • R e la c io n e s c o n la com u n id ad : Total E s p a ñ a d e s a rrolló d u ran te tod o el p r o c e s o u n a in te n sa p r e s e n cia e n la v id a c iu d a d a n a d e V a le n c ia a tr a v és d e a c c io n e s d e p atrocin io cultural, dep ortivo, lú d ico y d e
(v e c in o s ). L as tá c tic a s d e sa r r o lla d a s fu eron la s sig u ie n te s:
iniciativas d e c a rá c ter s o c ia l c o m o a p o y o s a progra-
(continúa)
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CASO PRÁCTICO
(continuación)
m a s s o c i a le s d e lo s barrios o a c a m p a ñ a s d e ONG lo c a le s ). M u ch a s d e e s t a s a c t u a c io n e s s e dirigieron a lo s barrios m á s c e r c a n o s al P u erto. El o b jetivo era q u e la im a g en d e Total s e h iciera p r e s e n te e n la v id a v a le n c ia n a : al a c tu a r a s í, s in te m o r e s , m ostra b a q u e n o te n ía n a d a q u e ocultar y q u e la e m p r e s a
para q u e lo c o n o c ie r a n p e r so n a lm e n te . S e a lc a n z ó un a c u e r d o c o n la U n iversidad P o lité cn ic a d e V a len cia para prop orcion ar m aterial d e e stu d io práctico a s u s a lu m n o s .
s e c o n s id e r a b a un v e c in o m á s d e la c iu d a d . • P r e s e n c ia e n fo r o s té c n ic o s . La in g e n ie r ía e s la e s e n c ia d e un p royecto d e e s t e tipo, por lo q u e Total
A tr a v é s d e e s t a e str a te g ia y e s t a s tá c tic a s To tal E s p a ñ a o b tu vo lo s p e r m is o s n e c e s a r io s para la c o n str u c ció n . S e m inim izaron la s c r ític a s v e c in a le s y d ism in u y ero n lo s tratam ien tos inform ativos n e g a ti
E sp a ñ a e s ta b le c ió r e la c io n e s c o n s t a n t e s c o n fo r o s d o n d e prim ara e l a n á lis is té cn ic o : la s u n iversid a d e s , c e n tr o s d e in v e stig a c ió n , c o n su lto r a s d e in g e
v o s, h a s ta q u e d e sa p a r e c ie r o n d efin itivam en te y s e su stitu yeron por u n a v isió n ob jetiva d e l p royecto. D ie z a ñ o s d e s p u é s d e s u in au gu ración , e l parq u e d e a lm a
niería. S e exp licaron lo s d e ta lle s del p royecto, c o n e s p e c ia l in cid en cia e n la s m o d e r n a s t é c n ic a s q u e s e utilizan e n s u c o n str u c c ió n . S e ab rieron la s pu er ta s a lo s e x p e r to s d u ran te la f a s e d e c o n str u c c ió n
c e n a m ie n to no h a s id o o b je to d e críticas o n o ticia s n e g a tiv a s. Fuente: 40 éxitos en comunicación. Pearson Educación, 2003.
los aliados son aquellos que buscan el mismo resultado sin tener forzosamente las mismas motivaciones. Sin ir más lejos, los defensores de los animales no aceptaron ver como el sufrimiento de los animales destinados al consumo se alargaba durante su traslado por carretera. Quisieron prohibir el transporte de animales para matan za superior a las seis horas. Algunos grupos de interés de industriales alemanes les dieron su apoyo. Unos y otros anhelaban la misma medida. Pero aquí termina la con vergencia. Ciertamente, las organizaciones alemanas eran las del sector agroalimentario, que habían invertido sus recursos en modernos mataderos de gran capacidad en la antigua República Democrática Alemana. Su principal materia prima eran los animales de carnicería provenientes de los países del Este. Cuando la medida vio la luz, el ganado importado no podía transportarse más allá de las fronteras del este de Alemania. La medida solicitada creó, al menos provisionalmente, un mercado cautivo en pleno desarrollo.
Campañas electorales Las actividades asuntos públicos y el lobbismo, ya sea en los pasillos del Congreso es tadounidense, de la Comisión Europea o a nivel de bases, son actividades continuas durante todo el año. En los años electorales, ya sea para elegir a los representantes parlamentarios o al Presidente, un ejército de captadores de fondos, estrategas polí ticos, redactores de discursos y asesores en comunicación se moviliza para ayudar a tos candidatos a ganar las elecciones.
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Política y gobierno
El elevado coste de presentarse a unas elecciones en Estados Unidos ha he dió que la actividad de captación de fondos (Jund-raising) sea un trabajo a tiempo completo durante todo el año para cualquier candidato y cualquier miembro electo para un cargo. De hecho, el estilo americano de organizar campañas es el más caro del mundo. Según la revista The Economist, en las campañas presidenciales y para el Congreso de 2004 se gastó la colosal cifra de 4 000 millones de dólares; una tercera parte más de lo que se gastó en las elecdones de 2000. De dicha cantidad, la publiddad de pago de ambos candidatos presidendales ascendió a seiscientos millones de dólares. Y ello a pesar de la aprobadón de la ley sobre financiación de campañas McCain-Feingold que se aprobó en 2002, y que se analizará a continuación. Es difícil hacerse una idea de unas cifras tan importantes, pero el New York Times, en un análisis de los costes de la campaña presidencial de 2004, da una idea de en qué se gasta el dinero. Algunos de los costes típicos, según se desprende de las entrevistas con asesores políticos, proveedores y expertos en campañas, son los siguientes:
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
C0STE
Un día de campaña medio, incluyendo los costes de desplazamiento, el alquiler de las salas, la preparación del escenario y los trabajos de los ayudantes
100 000$
Una semana de anuncios en televisión que se espera que el votante medio pueda ver cinco veces
525 000$ Nueva York 210 000$ Dallas 105 000$ Minneapolis 10 000$ Butte, Montana
Salario mensual de un ayudante, en su primer año de vida laboral (sin incluir la cuenta de gastos)
3000$
Captación de fondos por correo directo dirigido a 100 000 donantes potenciales
50 000$
Una hora de vuelo en el avión presidencial Air Forcé One
40 000$
5 000 pegatinas a dos colores
588$
5 000 carteles publicitarios con marco metálico
2134$
2 500 botones redondos bicolores
499$
Un cartel bicolor de 1 x 2,5 metros
200$
Dados estos costes, los candidatos presidendales y su personal gastan una can tidad de dinero y energía considerable para captar fondos. Por qjemplo, John Kerry captó más de 225 millones de dólares en agosto de 2004, lo que le convirtió en el can didato mejor financiado de la historia según el New York Times. George Bush, por el contrario, recaudó 228 millones de dólares en junio para las elecciones de noviembre, que fue el doble de lo que consiguió en 2000. Además, cada candidato recibió 75 millo nes de dólares de fondos federales tras ser nominados por sus respectivos partidos. Véase el recuadro Perspectivas en la página 625 sobre el coste de las convenciones nacionales de los partidos. Los candidatos contratan a profesionales para que organicen las actividades de captación de fondos. Un evento habitual, tanto en Washington como en otras impor tantes ciudades de Estados Unidos, es la comida, recepción o cena en nombre del
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candidato. El Wall Street Journal, por ejemplo, publicó que en un único día de octu bre se organizaron catorce eventos de este tipo, recaudándose 650 000 dólares para los candidatos al Congreso. A nivel presidencial, las cifras aumentan. El Presidente Bush captó cuatro millo nes de dólares en una cena de 2 000 dólares por persona en Manhattan. Su compañe ro electoral, Dick Cheney, consiguió recaudar más de 1,6 millones ese mismo día en distintos eventos en Virginia y Massachussets. A estos eventos acuden donantes particulares y lobbistas de diversas organi zaciones. Aunque un plato de pollo o una bandeja de quesos con champán no valen precisamente 2 000 dólares por persona, la idea consiste en mostrar el respaldo a un candidato y en tener un contacto con él. No se habla de negocios, pero la ocasión permite, tanto a los individuos como a los lobbistas, la oportunidad de «dar la cara» y, tal vez si el candidato gana, influir sobre la legislación con los nombramientos de cargos posteriores a la elección. Los profesionales de la captación de fondos reclutan a lobbistas para distribuir entradas, decidir a quién se invita, diseñar y enviar las invitaciones, emplear al perso nal para hacer llamadas de seguimiento, alquilar los espacios, contratar el catering, poner los nombres en las etiquetas, informar al candidato de quién vino y quién no, y perseguir a los asistentes para que cumplan sus promesas. Algunos asesores están especializados en correo directo y telemarketing. Son asistidos por empresas especializadas en bases de datos informáticas y listas de direcciones de correo. Por qjemplo, Aristotle Publishers afirma que tiene registros de 128 millones de votantes. Un candidato puede obtener una lista personalizada de posibles contribuyentes utilizando cualquier número de variables demográficas, in cluyendo la afiliación a un partido, el historial de voto, el historial de contribuciones, la edad, la localización geográfica y sus opiniones sobre diversas cuestiones. Otras empresas se ocupan de los envíos masivos de cartas en nombre de los candidatos. Por ejemplo, Kiplinger Computer & Mailing Services es capaz de llenar 10 000 sobres por hora e imprimir cartas personalizadas a un ritmo de 120 páginas por minuto. La última herramienta para captar fondos y llegar a los seguidores es Internet. Una aplicación de Internet es la investigación. Por qjemplo, el Wall Street Journal afirma que una organización de apoyo a Kerry en Concord, New Hampshire, fue ca paz de identificar a mujeres que votaban a tos Demócratas, con edades comprendi das entre los 18 y los 30 años, e interesadas en el derecho al aborto. En unos pocos segundos, el sistema informático fue capaz de dar los nombres de 812 mujeres y un mapa en el que figuraba su dirección. Los miembros de la organización a favor de la planificación familiar, y otros seguidores de Kerry, hicieron visitas puerta a puerta a estas mujeres en nombre del candidato presidencial. Aunque al principio se utilizó Internet para captar fondos y lograr el respaldo de las bases durante las elecciones presidenciales de 2000, su eficacia no quedó de mostrada hasta las elecciones de 2004. El anterior gobernador de Vermont, Howard Dean, uno de los primeros líderes en las primarias de los Demócratas, utilizó Internet para crear una red de bases populares y captar dinero. Douglas Quenqua, periodista
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Política y gobierno 625
EN E L T R A B A J O
Perspectivas La nominación en Estados Unidos es una andadura cara La convención Republicana celebrada en Nueva York que permitió nominar al Presidente Bush para la reelección, fue una costosa andadura. Según el New York Times'. «La Convención Nacional Republicana, que duró cuatro días, costó m ás d e 154000 millones de dólares... convirtiendo las 19 horas d e discursos y d o s a ñ o s de planificación en el evento m ás caro de la historia estadounidense». El G.O.P., en una detallada hvestigación d e 2 30 0 p áginas con la Federal Election Commisston (FEC), afirmó que el com ité anfitrión de Nueva York gastó 8 1,6 millones de dólares y la ciudad gastó aproximadamente 58 millones de dólares en policía y otros servicios, que fueron fundamentalmente reem bolsados por el Gobierno federal. Además, el Gobierno estadounidense con ced e a cada partido político un subsidio d e 15 millones de dólares para ayudar a organizar la convención. Algunos de los c o stes d e la convención fueron (1) 301460 dólares en servicios d e limusinas, (2) 281 0 0 0 dólares para construir el escenario circular d esd e el que Bush pronunció su discurso de aceptación, (3) 1,4 millones d e dólares para la propia em presa de captación de fondos, (4) 11 millones d e dólares para una em presa de Texas para remodelar el Madison Square Garden, (5) 750 0 0 0 dólares para entradas de espectáculos de Broadway, (6) 207000 dólares en globos que
Las convenciones para las nominaciones presidenciales son un gran negocio. La Convención Nacional Republicana de 2004 costó unos 154 millones de dólares. Aquí, los candidatos a Presidente, Bush, y Vicepresidente, Cheney, con sus mujeres, saludan al público en un escenario circular construido especialmente para la ocasión y que costó 281000 dólares.
cayeron del techo tras el discurso del Presidente, (7) 6 1 9 2 dólares en el bufete al pie del escenario e, incluso (8) 22 6 9 dólares para jugar a los bolos en C helsea Piers. La convención Demócrata d e Boston para la nominación d e John Kerry fue algo m enos pom posa; solo costó unos cien millones d e dólares, incluyendo un os 3 5 millones en seguridad policial y otros servicios. La legislación federal impone restricciones a tos g a sto s de
campaña, pero las convenciones de las nom inaciones siguen siendo un importante vehículo para que las em presas ofrezcan contribuciones limitadas en efectivo a través d e tos comités d e las ciudades anfitrionas. B comité d e Nueva York, por ejemplo, recibió 1,15 millones d e dólares de Goldman Sachs, 1,1 millones de Merrill Lynch, y 2 ,4 5 millones en equipos y servicios informáticos de IBM.
de PRWeek, describe muy bien la campaña de Dean. Afirma: «Dean creó y obtuvo una enorme red de seguidores, por no hablar de la cantidad de dinero sin precedentes
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que recaudó en pequeñas aportaciones, mediante mensajes interactivos a través de la Red, blogs, continuos mensajes por correo electrónico y un uso prodigioso de Meetup.com, el sitio web que permite a la gente encontrar a otra gente en función de, primero, un interés común, y después en función de la ubicación geográfica». Aunque al final Dean perdió ante John Ferry en las primarias, él y sus asesores de campaña, incluyendo unos diseñadores de sitios web con mucho talento, fajaron la norma. Por ejemplo, la organización de Kerry terminó creando su propio sitio web para captar fondos y logró más de 75 millones de dólares tras las primarias. Los expertos afirman que el principal valor de Internet consiste en organizar a la gente y conseguir que se ponga en contacto entre sí de forma muy eficiente en térmi nos de costes. En última instancia, sin embargo, ganar las elecciones sigue requirien do una importante cantidad de contacto personal. Mark Macarato, copresidente de «Nashville con Dean», afirmó a PRWeekr. «Cuando no se tiene dinero para envíos por correo y para contratar a profesionales de la captación de fondos, y se está fuera de la estructura de poder de los Demócratas, la Red es sencillamente una herramienta maravillosa para empezar a andar. Internet es una forma muy eficaz de conectar a la gente, sustituyendo la ineficiente herramienta de una llamada telefónica Lo que cambia es la capacidad de organizarse rápida y eficazmente». Macarato proseguía: «Pero, a partir de ahí, sigue siendo necesario hacer una campaña a la vieja usanza pateándose el país». Los voluntarios de Dean, por ejemplo, visitaron varias ciudades para hablar con los seguidores online en reuniones, actividades sociales y seminarios, y ayudarles a organizar las campañas puerta a puerta en nombre de su candidato. Los candidatos también contratan a otros grupos de asesores y técnicos durante las campañas electorales. Se trata de redactores de documentos de posicionamiento, redactores de discursos, artistas gráficos, expertos informáticos, diseñadores de sitios web, estrategas de medios, expertos en publicidad, productores de radio y te levisión, expertos en asuntos públicos, encuestadores y especialistas en relaciones públicas. Esta gente muy cualificada hace un trabajo crítico y tremendamente visible empleando muchas horas organizando eventos, resolviendo cada detalle y asegurán dose de que hay una ferviente multitud, con muchas pancartas, cuando llega el candi dato. En un único día, un candidato presidencial puede, por ejemplo, dar entre cinco y siete charlas en mítines en varios estados.
Asuntos públicos en el gobierno Desde la época de la antigua civilización egipcia, hace 5 000 años, los gobiernos siem pre se han implicado en lo que actualmente llamamos información pública, relacio nes públicas y asuntos públicos. La Piedra de Roseta que descubrieron las tropas de Napoleón y que los académi cos utilizaron para descifrar los jeroglíficos egipcios resultó ser propaganda política
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Política y gobierno
del reino de Ptotomeo V. Por su parte, Julio César fue reconocido en su día como un maestro de la organización de eventos, como demuestra la entrada de sus tropas en Roma tras sus victorias en sucesivas batallas, que él mismo orquestaba con gran habilidad. La necesidad de una comunicación gubernamental ha existido desde siempre, aunque solo fuera para informar a los ciudadanos de los servicios de que disponen y del modo en que pueden utilizarse. En una democracia, la información pública es crucial si se pretende que los ciudadanos puedan formarse un juicio inteligente de la política y actividades de los representantes que han elegido. Se espera que los ciudadanos, gracias a la información, obtengan el bagaje necesario para participar plenamente en la formación de las políticas gubernamentales. William Ragan, antiguo director de asuntos públicos de la Comisión de Servicios Civiles de Estados Unidos, resume en los siguientes puntos los objetivos de las cam pañas informativas gubernamentales: 1. Proporcionar al público información de interés público. En otras palabras, comunicar el trabajo que realizan las agencias gubernamentales. 2. Mqjorar la eficacia de las operaciones de las agencias gubernamentales me diante técnicas adecuadas de información pública, es decir, explicar los programas de las agencias de modo que los ciudadanos los comprendan y puedan tomar las acciones necesarias para beneficiarse de ellos. 3. Proporcionar el feedback a los administradores gubernamentales para que los programas y las normativas se modifiquen, corrijan o continúen. 4. Aconsejar a tos gestores públicos sobre el mejor modo de comunicar una decisión o un programa al mayor número posible de ciudadanos. 5. Actuar como defensor del pueblo. Representar al público y escuchar a sus representantes. Asegurar que los problemas individuales del contribuyente se resuel ven satisfactoriamente. 6. Educar a los administradores y burócratas en el papel de los medios de co municación y en el modo de relacionarse con sus representantes.
«Inform ación pública» frente a « relaciones públicas» Aunque buena parte de los objetivos descritos por Ragan podrían considerarse pro pósitos adecuados para prácticamente cualquier campo de las relaciones públicas, estas actividades nunca son denominadas «relaciones públicas» en las esferas guber namentales. En cambio, se utilizan varios eufemismos. Los nombres más comunes son (1) agente de información pública, (2) director de asuntos públicos, (3) secretario de prensa, (4) asesor administrativo y (5) analista de programas gubernamentales. Además, las agencias gubernamentales no disponen de departamentos de re laciones públicas. En cambio, el FBI tiene una División de Asuntos Externos; la Co misión de Comercio Interestatal tiene una Oficina de Comunicación y Asuntos del Consumidor, y la Agencia de Protección Medioambiental dispone de una Oficina
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628 de Coneienciación Pública. Los servicios del ejército suelen contar con Oficinas de Asuntos Públicos. Estos eufemismos se utilizan para conciliar dos hechos esencialmente contra dictorios: (1) el Gobierno debe informar a los ciudadanos, y (2) en Estados Unidos es contrario a la ley emplear fondos públicos para la contratación de «expertos en publicity». Ya en 1913 el Congreso tomó conciencia del riesgo potencial que suponía que las agencias del Ejecutivo invirtieran los fondos de los contribuyentes en influir en el público para que apoyara los programas de diversas administraciones. Por consi guiente, se aprobó la Enmienda Gillett (Sección 3 107 del Título V del Código de Esta dos Unidos), que afirma: «No se utilizarán fondos públicos para pagar a un experto en publicity, excepto los que hayan sido específicamente destinados a este propósito». La ley se vio reforzada en 1919 con la prohibición expresa de utilizar fondos públicos para sufragar servicios, mensajes o publicaciones diseñadas para influir en miembros del Congreso. Otra ley del mismo año exigía que las agencias del Ejecutivo utilizaran la Oficina de Impresión Gubernamental para poder seguir y controlar, más de cerca, las publicaciones que éstas preparaban. Estas restricciones también prohíben que los departamentos del Ejecutivo envíen ningún tipo de material al público sin una solicitud específica previa. Es evidente que el propósito del Congreso era limitar la autoridad del poder ejecutivo para invertir el dinero de los contribuyentes en campañas de relaciones públicas destinadas a obtener el apoyo del público para proyectos personales del Presidente. Algunos presidentes encontraron estas medidas irritantes, pero otros mu chos estaban de acuerdo con que el Gobierno no debe dedicarse a hacerse propagan da ante los contribuyentes. El Presidente Eisenhower, por ejemplo, ordenó a todas las agencias del Ejecutivo que prescindieran de la actividad de todas las oficinas de información institucional. El único problema era la enorme avalancha de peticiones de información por parte del público y la prensa. En consecuencia, las oficinas de in formación perdieron sus nombres pero continuaron divulgando información acerca de sus funciones desde nuevos cargos como el «oficial técnico de enlace» del Cuerpo de Ingenieros o el «asistente del director» de la Oficina de Reclamaciones. En 1972, alarmado por la expansión del personal de comunicación de la Casa Blanca durante el mandato de Richard Nixon, el Congreso se reafirmó en la legis lación vigente afirmando que ninguna cantidad de ninguna partida presupuestaria podía ser utilizada para fines informativos o propagandísticos dirigidos a apoyar o derrotar un determinado proyecto de ley en el Congreso. Aunque la mayoría de los ciudadanos estaría de acuerdo con que el Gobierno no debe utilizar el dinero de los contribuyentes para persuadir al público de las ventajas o inconvenientes de un determinado proyecto de ley o programa, la línea que divide el mero suministro de información de su uso como herramienta de lobbismo es cier tamente difusa. a un agente de asuntos públicos del Pentágono hace unas declaraciones so bre el número de misiles tierra-aire desplegados por Corea del Norte, ¿es mera in formación o constituye un intento de influir sobre las decisiones del Congreso? Un
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discurso del Director de Sanidad Pública sobre los riesgos del fiimador pasivo, ¿es solo información o un soterrado apoyo al proyecto de ley para prohibir que se fume en los edificios federales? Establecer la diferencia entre los términos «relaciones públicas» e «informa ción pública» puede ser un juego semántico de lo más interesante, pero el hecho es que los términos de relaciones públicas y publicity raramente se pronuncian en las agencias gubernamentales.
El a lca n ce de la Inform ación gubernam ental federal en E sta d o s U n id o s Se suele decir que el Gobierno de Estados Unidos es el principal recopilador de infor mación del mundo. Thmbién se suele decir, sin gran controversia, que el Gobierno es uno de los mayores emisores de información del planeta. Determinar el tamaño exacto de los recursos de «relaciones públicas» del Go bierno, sin embargo, es como tratar de contar las gotas de agua del mar. Una de las principales dificultades es la de llegar a un acuerdo en la definición de lo que consti tuye propiamente la actividad de «asuntos públicos». La Oficina General de Contabilidad de Estados Unidos estimó en una ocasión unos costes anuales de 2 300 millones de dólares en actividades de «relaciones públi cas» de las agencias federales y de la Casa Blanca. Otros, normalmente los críticos de las relaciones públicas gubernamentales, han estimado que entre 10 000 y 12 000 empleados federales desarrollan tareas propias de las relaciones públicas. Se dice, por ejemplo, que el Departamento de Defensa tiene alrededor de 1000 personas em pleadas en trabqjos de asuntos públicos e información pública. Estas cifras, no obstante, generan una falsa impresión general de las agencias gubernamentales. En el Departamento de Comercio, por ejemplo, trabajan 25 perso nas dedicadas a los asuntos públicos de una plantilla de 36 000 empleados. El Servi do de Inmigración y Nacionalización cuenta con ocho personas en una plantilla de 24 000 personas. El Departamento de Aduanas, con una plantilla de 18 000 emplea dos, dispone de quince personas dedicadas a los asuntos públicos. O’D wyer’s PR Services Repon afirma que «esta cifra significa la décima parte del uno por ciento del total de su plantilla...». La publicidad es otra de las actividades que desempeña el Gobierno. Las agen das federales invierten anualmente dentos de millones de dólares en hacer publici dad de sus servicios públicos, fundamentalmente para promocionar el reclutamiento militar, los servidos sanitarios gubernamentales y el servicio postal. En las siguientes secciones se aborda el tema de las campañas de asuntos públicos de las agencias federales, el Congreso y la Casa Blanca. Agencias gubernam entales. Los especialistas en información pública y los fun-
donarios de asuntos públicos desempeñan tareas similares a las de los departamen tos de relaciones públicas de las empresas. Suelen contestar a las preguntas de la prensa y del público, escriben los comunicados de prensa, elaboran los boletines de
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iiformadón, preparan los dis cursos del alto fundonariado, EN E L T R A B A J O supervisan la producdón de folletos y organizan eventos especiales. Los especialistas La Oficina Postal danesa busca en asuntos públicos que ocu una nueva imagen pan puestos de responsabifidad también asesoran a la D espués de 350 años respondiendo al reunió a 1,2 millones d e esp ectad ores alta dirección sobre estrate nombre d e Correo Real D an és (Rcyal en los a rcenes d e las carreteras gas de comunicadón y sobre Danish Mail), el servicio postal nacional, por donde circulaba. A dem ás d e la ha sido privatizado y rebautizado com o cobertura d e la prensa, durante los cómo la agenda debe actuar Post Denmark. El público, no obstante, cinco días que duró el acontecimiento en situaciones de crisis. se emitieron en televisión anuncios sigue percibiéndolo com o distante y Una de las mayores burocrático. que ensalzaban el servicio postal. Ffost Denmark quería posicionarse Alrededor del 77 por ciento d e la actividades de asuntos pú ante el público com o una organización población vio o leyó informaciones blicos del Gobierno Federal moderna y dinámica con un nuevo sobre la carrera, y las 1 2 5 4 oficinas es la dirigida por el Departa logotipo, a sí que patrocinó la Vuelta de la em presa realizaron prom ociones Ciclista a Dinamarca bajo los auspicios especiales. La notoriedad d e Post mento de Defensa estadouni de la Unión Ciclista Danesa. Denmark com o una entidad nueva dense: la agencia ministerial La carrera cubría 86 0 kilómetros, y dinámica creció drásticamente, y que supervisa a las fuerzas atravesando 3 0 ciudades. En ella su logotipo consiguió una enorm e competían 16 equipos de 14 p a íses, y popularidad. armadas. Sus operaciones van de lo más mundano a lo más exótico. Una de las cam pañas de relaciones públicas que más tiempo lleva en activo es la de la preparación y distribución de los boletines hometown de los militares. El Centro de Noticias de la Armada, creado durante la Segunda Guerra Mundial, envía aproximadamente un millón de comunicados de prensa anuales con información sobre promociones y tras lados de personal de la Marina (incluidos el Cuerpo de Marines y de Guardacostas) a los medios de comunicación de sus correspondientes ciudades de origen. Un puesto más exótico para un funcionario militar de asuntos públicos es el de ofrecer informes sobre antecedentes y de escoltar a los periodistas que quieren cubrir operaciones militares en el campo de batalla. Se asignó un elevado número de funcio narios de asuntos públicos como escoltas cuando los militares iniciaron la política de «incorporar» a periodistas en las unidades militares durante la invasión de Irak. Otro trabqjo reciente de los funcionarios de asuntos públicos fue el funeral de Estado del ex-Presidente Ronald Reagan. Fueron los responsables de organizar las salas de prensa, acreditar a los periodistas y coordinar la logística de las diversas ceremonias en California y Washington D C. El Pentágono (un apelativo común para el Departamento de Defensa) también participa en las actividades de reclutamiento. Una campaña reciente estuvo dirigida a los padres de hombres y mqjeres jóvenes después de que la investigación demostrara que tan solo el once por ciento de los adultos encuestados recomendaría el qjército a sus hijos. La campaña publicitaria, con un presupuesto de 1,7 millones de dólares, mostraba a soldados hablando de las habilidades laborales y las cualidades persona les que habían obtenido al incorporarse al qjército.
Internacional
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CASO PRACTICO Críticas al Pentágono por la guerra contra el terrorismo L os fu n cio n a rlo s d e a s u n to s p ú b lico s d el P e n tá g o n o e stá n e n la c u e r d a floja. P or un lad o, tien en el c o m p r o m iso d e o fr e c e r a c c e s o e in form ación . P or e l otro, la se g u r id a d d e la s tr o p a s e n la z o n a d e c o m b a te prim a so b r e la d iv u lg a ció n d e inform ación. E s un du ro ejerci d o d e equilibrio q u e n o s ie m p r e tie n e éxito. El r eg r eso d e lo s c u e r p o s d e s o ld a d o s e sta d o u n i d e n s e s a las b a s e s e n E s ta d o s U nidos d e s d e Irak, por ejem plo, s e convirtió en u n a con troversia e n tod a re gla c u a n d o e l P en tá g o n o im pidió q u e tos p erio d ista s cubrieran e l d e s e m b a r c o d e tos a ta ú d e s e n v u e lto s e n b a n d era s d e los a v io n e s d e c a rg a . L o s críticos afirm a ron q u e e ra un intento d e s c a r a d o d e l P e n tá g o n o y d e la Adm inistración B u sh d e a isla r al público d e la s realida d e s d e la guerra y m inim izar la c r e c ie n te ¡n su rgen cia. C om o c o m e n ta b a Ken A uletta e n el New Yorker. « L o s e s ta d o u n id e n s e s s e im p acien tan y la s im á g e n e s d e a ta ú d e s debilitarían la postura d e la A dm inistración». El P en tá g o n o , a s u v e z , c o n te s tó q u e la difusión d e e s a s im á g e n e s s ó lo a y u d a ría a lo s terroristas a e r o sio n a r e l com p rom iso d e E sta d o s U n id o s para liberar a Irak. A lg u n o s m e s e s m á s tard e, e l P e n tá g o n o s e v o lv ió a v e r e n v u e lto e n u n a c o n tr o v er sia so b r e la d ifu sió n d e fotografías q u e m o stra b a n el a b u s o d e lo s p r isio n e ro s iraq u íes por parte d e s o ld a d o s e s t a d o u n id e n s e s e n la c á rc el d e A b u G hraib a la s a fu e r a s d e B a g d a d . L a s foto g ra fía s c o n m o c io n a ro n a l m un do, y h a b ía p r u e b a s d e q u e h a b ía in clu so m á s im á g e n e s q u e m ostrab an a p r isio n e ro s ira q u íes a m e n a z a d o s c o n p erros, a m u jeres ira q u íes o b lig a d a s a e n s e ñ a r e l p e c h o , y a
m ayoritariam ente d e a c u e r d o en q u e h u b iera sid o m ejor d i vulgar t o d a s la s fo to g ra fía s d e u n a so la v e z para o b te n e r u n a gran h isto ria e n lo s m e d io s e n lugar d e s u m in is trar un g o te o c o n tin u o durante m e s e s , lo q u e d aría lu gar a m últiples n o tic ia s. La r e c o m en d ación b á s ic a d e lo s e x p e rto s: d ifu n d a la h fo rm a ció n lo a n t e s p o sib le, e inform e ta m b ién d e m a n e r a in m ed iata al pú blico s o b r e la s a c c i o n e s c o rr ec tiv a s q u e s e e s tá n em p r en d ien d o . In cluso lo s fu n cio n a r io s d e a s u n to s p ú b lico s del P e n tá g o n o e s ta b a n d e a c u e r d o . La c o m a n d a n te M artha B ro o k s S c o u t, q u e o fr e c e fo rm a ció n a tos fu n cio n a r io s d e a s u n t o s p ú b lico s, afirm ó a
PRWeek. « H e m o s ap ren d id o q u e lo m ejor q u e s e p u e d e h a c e r c o m o fu n cio n a r io s d e a s u n t o s p ú b licos e s a c o n s e ja r al su p e rio r q u e h a b le lo a n te s p o sib le, c o n b u e n a s o m a la s n o ticia s. C u a n d o s e d a tiem p o a q u e la g e n te e s p e cu le, p u e d e h a c e rlo e n c u a lq u ie r d irección , por lo q u e , s i h ay q u e d a r m a la s n o ticia s, hay q u e h a c e r lo lo a n t e s p o sib le » . S n e m b a r g o , lo s fu n cio n a r io s d e a su n to s p ú b lico s trabajan para o ficia les, y n o sie m p r e e s tan se n c illo . El te n ien te Joh n O liveira, r e s p o n s a b le d e a su n to s p ú b lico s du ran te 16 a ñ o s , dim itió de la M arina p orq u e n o c r e ía e n la «tergi v e rsa ció n » d e u n a gu erra c o n la q u e n o e s t a b a
h o m b re s ira q u íes o b lig a d o s a realizar d iv e r s o s a c t o s s e x u a le s c o m o la m a stu rb a ció n y e l s e x o oral. El P e n tá g o n o y la A d m in istración volvieron a d e
de a c u e r d o . A firm ó a PRWeek: «C u alq uiera q u e e s t é e n e l s e c to r d e la s r e la c io n e s p ú b lica s, in d e p e n d ie n te m e n te d e d o n d e trabaje, d e b e te n e r c ie r ta
te n e r la d ifu sió n d e e s a s fo to g ra fía s, afirm a n d o q u e su d ivu lgación incum pliría e l d e r e c h o a la intim idad
fe, h ay q u e c r e e r e n lo q u e un o e s t á h a c ie n d o para te n e r credibilid ad c o m o p ro fesio n a l d e la s r e la c io n e s
y m inaría la s p o s ib le s d e m a n d a s p o s te r io r e s. Tam bién s e d io e l a r g u m e n to d e q u e la d ifu sió n d e m á s foto g ra fía s s ó lo insuflaría la s p a s io n e s e n Irak y e n
p ú b licas». B P e n tá g o n o tam b ién tu v o q u e p o n e r s e e n m o d o d e control d e d a ñ o s a lg u n o s m e s e s d e s p u é s tras la
el m u n d o á r a b e p o n ie n d o e n peligro a lo s s o ld a d o s e s ta d o u n id e n s e s .
con troversia s o b r e lo s a b u s o s e n la prisión. En e s t a o c a s ió n , s e tratab a d e u n a c a m p a ñ a d e red a cció n d e c a r ta s o r q u e s ta d a por un c o m a n d a n te d el ejército e n
L os p r o fe sio n a le s d e la s r e la c io n e s p ú b lic a s e x p e r to s e n g e s tió n d e c r isis, s in e m b a r g o , s e m ostraron
Irak q u e pidió a c a d a uno d e s u s s o ld a d o s q u e firm ara
(continúa)
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CASO PRÁCTICO
(continuación)
y en viara a c a s a u n a c a r ta al p eriód ico local e n s a lz a n
n ad a m a lo e n e s t a o c a s ió n . L o s s o ld a d o s y s u s s u p e
d o lo s lo g ro s e s t a d o u n id e n s e s e n la r ec o n str u c c ió n d e Irak. El G a n n ett N e w s S e r v ic e p u so e n e v id e n c ia la c a m p a ñ a c u a n d o s e pu blicaron c a r ta s id é n tic a s e n
riores tie n e n d e r e c h o d e e x p r e s a r s u s id e a s in c lu so para h ab lar d e b u e n a s h isto ria s d e l e jér cito p o r q u e e stá n c a n s a d o s d e lo s r ep o rta je s n e g a t iv o s e n la
al m e n o s 1 2 p e r ió d ic o s d istin to s e n to d o E s t a d o s Uni dos.
p r e n sa » . B P e n tá g o n o , tras recibir a m p lia s c r ític a s, c a m bió d e actitud v a r io s d ía s m á s tard e. A n u n ció q u e s e
L os o fic ia le s d e l ejército , c u a n d o s e l e s p r e g u n tó por prim era v e z por e s t a d u d o s a c a m p a ñ a d e re d a c c ió n d e c a r ta s , la d e fe n d ie r o n . S e g ú n PRWeek,
h a b ía o r d e n a d o a to s o fic ia le s e n Irak q u e dejaran d e en tregar c a r ta s p ara q u e tos s o ld a d o s la s firm a sen y
un o d e e llo s afirm ó: « N o c r e e m o s q u e s e h a y a h e c h o
e n v ia se n a lo s p e r ió d ic o s d e s u s c iu d a d e s d e o r ig e n .
Otra importante operación del Pentágono consiste en asesorar a Hollywood en la producción de películas. Hay más de veinte especialistas en información pública asignados como enlaces para la industria cinematográfica y de la televisión. Revisan los guiones y las propuestas, asesoran a los productores sobre los procedimientos militares, y deciden cuánta asistencia, si se concede alguna, debe recibir un metraje, cinematográfico o televisivo, que hable del ejército. La película Black Hawk Derribado, por qjemplo, recibió asistencia del ejército al ofrecer formación militar a los actores, asesores técnicos, odio helicópteros chopper y más de cien soldados, un «paquete» con un valor superior a los dos millones de dólares. La película Pearl Harbor también redbió una ayuda considerable, induyendo la utilización de un avión. Sin embargo, no todas las películas sobre el qjército redben asistencia. El Pentágono desestimó una solicitud de los productores de Broken Arrow, alarma nuclear porque mostraba a John Travolta como un piloto corrupto de las fuerzas aéreas que roba dos misiles nudeares sin ningún problema. En los últimos años, el Pentágono y sus funcionarios de asuntos públicos han es tado en la línea de fuego, por decirio de alguna manera, por las operaciones militares estadounidenses en Afganistán e Irak. Véase el Caso Práctico de la página 631 sobre algunas de las cuestiones controvertidas y cómo reaccionaron los militares. Otras agendas federales también organizan campañas para informar a los ciu dadanos. En muchos casos, se contrata por concurso a una consultora de relaciones públicas para que ejecute la campaña. Algunos ejemplos recientes de campañas son tos siguientes: • La Oficina del Censo estadounidense contrató a Burson-Marstellerpara informar a los estadounidenses residentes en el extrar\jero sobre la importanda de estar incluidos en el censo. • La Comisión de Monumentos de Batallas Norteamericanas, una agencia de la rama ejecutiva, contrató a Burson-Marsteller para que coordinase la inauguradón y co bertura de la prensa del nuevo monumento conmemorativo de la Segunda Guerra Mundial en el Washington Malí.
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• Los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades pusieron en marcha una campaña, con la ayuda de Ogilvy PR Worldwide, para informar a los esta dounidenses sobre quién era más vulnerable a contraer la gripe y quién debería vacunarse. • El Departamento de Comercio contrató a Edelman Worldwide para que pusiera en marcha una campaña para atraer a más turistas extranjeros a Estados Unidos. • La Fundación Nacional de las Artes contrató a la delegación de Edelman en Washington para que coordinase la promoción y las relaciones públicas de una gira nacional que iba a llevar producciones de Shakespeare a las comunidades locales. • La Comisión Federal del Comercio puso en marcha una campaña para informar a los estadounidenses sobre cuestiones de seguridad y privacidad en Internet. La mascota, la tortuga animada Dewie, formó parte de la campaña. • El Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano implantó una campaña animan do a las minorías a comprar su vivienda. • La Administración Nacional de Seguridad Vial realizó una campaña durante la Se mana Nacional de la Seguridad Infantil para informar a los padres sobre la impor tancia de los asientos de seguridad para niños. • La Oficina de la Casa Blanca para la Política Nacional de Control de Drogas invir tió cien millones de dólares en una campaña para convencer a losjóvenes de entre 14 y 16 años para que no fumaran marihuana. • La Oficina Estadounidense de Prensa e Imprenta contrató a Burson-Maisteller para promocionar y anunciar los nuevos billetes de veinte y cincuenta dólares en todo el mundo.
Las entidades gubernamentales, como el servicio de correos estadounidense, ganan proyección públicas con diversas actividades de relaciones públicas. Lance Armstrong, vencedor en siete ocasiones del Tour de Francia, estuvo patrocinado hasta el ano 2004 por el servicio de correos. Los acontecimientos deportivos, en particular, están densamente poblados de logotipos de los patrocinadores que aparecen en los carteles, programas e iiclu so vestimenta de los participantes.
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EN E L T R A B A J O
Etica Los pagos a un comentarista plantean problemas éticos Una táctica frecuente d e relaciones públicas consiste en colocar a portavoces en programas d e debate de radio y televisión para mencionar b s productos o servicios d e una organización. Sin embargo, en e sta s situaciones, la práctica ética d e las relaciones públicas (y del periodismo) e s que s e divulgue públicamente cuál e s la organización que promoctona al portavoz. La Oficina d e Educación estadounidense, y su consultora de relaciones públicas Ketchum, s e adentraron en agu as turbulentas cuando s e reveló que el comentarista conservador Armstrong Williams promovió públicamente la ley del Presidente Bush No ChikJ Left Behind sin permitir que el público supiera que cobraba 24 0 000 dólares de Ketchum en nombre del Gobierno. Williams, que tiene un programa de televisión que s e emite en varias cadenas y una columna en un periódico, afirmó inicialmente que el pago era por publicidad, pero el New York Times reveló que el contrato también estipulaba que «el señor Williams debe comentar con regularidad la nueva ley en su s programas» y «el Secretario Raige y otros funcionarios del Departamento tendrán la opción de aparecer de v e z en cuando com o invitados en el estudio». Adem ás, «el señor Williams d eb e utilizar su s largas relaciones laborales con el America’s Black Forum (un programa de información afroamericano) para animar a los productores a que traten periódicamente la citada ley». Las revelaciones, publicadas hicialmente por USA Today, provocaron una tormenta d e críticas de los legisladores d e am bos partidos políticos, a sí com o d e los
profesionales d e las relaciones públicas. El congresista demócrata George Millar condenó los pagos com o «una práctica muy peligrosa para engañar al público» al dedicar los dólares de los contribuyentes a la promoción d e políticas partisanas. «¿Están financiando propaganda?» se preguntaba. Judith T. Phair, presidenta d e la Public Relations Society of America (PRSA), también s e mostró muy crítica. Afirmó en el sitio web de la organización: «Cualquier respaldo pasado que no s e a públicamente reconocido com o tal y que s e ha presentado com o una cobertura informativa objetiva constituye una violación del código ótico de la asociación, que exige que los profesionales d e las relaciones públicas lleven a cabo una comunicación abierta y honrada y divulguen plenam ente qu ién es son los promotores o cu áles son los intereses financieros implicados en cualquier actividad d e comunicación remunerada». Paul Holmes, director d e una revista del sector d e las relaciones públicas, el Holmes Repori, afirmó al New York Times: «No hay ni una sola circunstancia en que s e pueda aceptar e sta práctica. Es un colosal error. Es reprobable en tantos ámbitos que no s é ni por dónde empezar. Mina el auténtico valor de los propósitos d e las relaciones públicas d e aportar credibilidad a la esfera d e las comunicación». Cathy Cripps, presidenta del Consejo de Consultoras d e Relaciones Públicas, estaba d e acuerdo en que «los relaciones públicas tienen que mostrar total precisión y veracidad», pero añadía, «era responsabilidad del portavoz la difusión d e su afiliación» m ás que d e Ketchum.
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Los representantes de Ketchum no hicieron comentarios y remitieron a b s periodistas al Departamento de Educación estadounidense. B columnista del New York Times Stuart Elliott señalaba, no obstante, que el sitio web d e la em presa matriz de Ketchum, Omicom Group (www.omnicomgroup.com), incluye un código deontológico d e la em presa que « se puede interpretar en el sentido d e que prohíbe los pagos que efectuó Ketchum al Sr. Williams». La sección sobre prácticas le g a le s o poco óticas, escribía, d r e ce ejemplos del tipo «sugerencias h ad ecu ad as que no son coherentes con la práctica empresarial habitual» junto con el aprovecharse injustamente «de cualquiera mediante la manipulación, engaño o tergiversación d e los h ech os o cualquier otra práctica injusta». A con secu en cia del furor sobre la admisión d e que Armstrong no com entó a s u s lectores y telespectadores que era un portavoz asalariado d e la citada ley, la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) inició una investigación para determinar si las reglas d e la FCC sobre «pagos» y patrocinios habían sido violadas. Entretanto, varias sem an as d e sp u é s del inicio d e la controversia, Ketchum emitió una declaración disculpándose por «la falta d e juicio» en la gestión de e sta cuenta. B asunto Armstrong no constituía la primera ocasión en que Ketchum, una importante em presa de relaciones públicas, había estado bajo so sp ech a por su trabajo en nombre d e las a gen cias gubernamentales. Anteriormente, en 2004, Ketchum produjo un videocomunicado para el
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EN E L T R A B A J O -É tic a (continuación)
Departamento d e Salud y Servicios Humanos para informar al público sobre las ventajas d e la nueva ley Medicare firmada por el Presidente Bush. Los críticos s e quejaron d e que este comunicado incumplía la ley que prohíbe la utilización d e dinero federal para «fines d e publicity o propaganda» sin estar autorizado por el Congreso. En una e sc e n a del video, por ejemplo, s e ve al Presidente Bush recibiendo una ovación en pie cuando firmaba la
ley Medicare. La principal queja fue que la fuente del videocomunicado no había sido identificada adecuadam ente com o una agencia gubernamental. Sin embargo, el Departamento y Ketchum afirmaron que el videocom unicado estaba adecuadam ente identificado y, si las ca d e n a s d e televisión decidían eliminar la autoría, era su problema. Sin embargo, la Oficina General de Contabilidad dictaminó que la Administración Bush incumplía la ley al producir y difundir el
videocomunicado que describía la nueva ley Medicare com o la pan acea de las personas d e la tercera edad. B i su dictamen, la oficina d esestim ó los argumentos d e que las ca d en a s de televisión conocían la fuente del videocomunicado. El público objetivo, afirmaba, no eran los directores de los servicios informativos sino los telespectadores y «el videocomunicado no alertaba a los telespectadores d e que la fuente eran los Centros d e Servicios d e Medicare y Medicad».
Las campañas informativas que se acaban de describir suelen ser bastante co munes y rutinarias en la mayoría de las agencias federales. Sin embargo, a veces el personal de asuntos públicos puede encontrarse en el frente de una crisis o un con flicto que requiere responder a cientos de llamadas de la prensa en un solo día. Véase el recuadro Perspectivas de la página 608. El personal de asuntos públicos del Departamento de Justicia estadounidense, por ejemplo, ha tenido que responder a muchas preguntas y críticas en relación con la ley USA PATRIOT. Los defensores de las libertades civiles han atacado la ley, y or ganizaciones como la American Civil Liberties Union (ACLU) han iniciado campañas para que se retire. Por consiguiente, el Fiscal General del Estado, John Ashcroft y los portavoces del Departamento han empleado una considerable cantidad de tiempo y energías para defender la ley y, como afirmó un miembro del personal de asuntos públicos, «para dejar las cosas claras». La Administración de Seguridad del Transporte estadounidense es una agencia relativamente nueva que es responsable de la seguridad en aeropuertos y aviones. Se constituyó tras los atentados del 11 de septiembre, y no tuvo mucho tiempo para organizar una plantilla de asuntos públicos antes de empezar a trabajar. Por consi guiente, la misión de la agencia de informar y educar al público tuvo unos inicios bastante ajetreados. Se concedió al personal de asuntos públicos una sala de reunio nes en el Departamento de Transporte para iniciar su trabajo, car tan solo uno o dos empleados para atender a cientos de llamadas del público y de los medios de comunicación. El Departamento de Seguridad Interna, que se constituyó con la fusión de 22 agencias distintas, también tuvo importantes problemas. Uno de ellos fue la cohe sión; hacía falta tiempo para que el personal de asuntos públicos de tantas agencias distintas pueda operar como una única unidad. También tuvo problemas en la formu lación de los mensajes. Dennis Murphy, director de asuntos públicos de seguridad en el transporte y las fronteras, afirmó a PRWeek: «Queremos difundir el mensaje rápi-
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damente [...] Pero los chicos de operaciones quieren asegurarse de que no estamos diciendo demasiado». Un problema constante de la información pública es el sistema de colores para las alertas de seguridad; la mayoría de los estadounidenses sigue sin entenderlo. En el próximo capítulo se analizan dos actividades del Departamento de Estado estadounidense: la diplomacia pública y la Voz de América. Estas herramientas se utilizan para crear relaciones con otros países y sus ciudadanos. Las actividades del C o n g re so . La Cámara de Representantes y el Senado son grandes emisores de información. Sus miembros emiten regularmente un aluvión de comunicados de prensa, boletines de información, grabaciones, folletos, entrevistas emitidas por radio, y vídeos, todos ellos dirigidos a informar a los votantes de las actividades del Congreso. Los sectores críticos se quqjan de que la mayor parte de estos materiales son auto-propagandísticos y tienen poco valor. El privilegio de franqueo (derecho del Congreso a un servicio postal gratuito) es el gran objeto de sus críticas. El difunto senador John Heinz, republicano electo por Pensilvania, distribuyó quince millones de cartas, financiadas por los contribuyentes, en un solo año electoral. Obviamente el privilegio de franqueo es una ventaja considerable para un candidato político. Tbdos los miembros del Congreso, además, tienen empleado a un secretario de prensa. Según indica Edward Downes, de la Universidad de Boston, «los secretarios de prensa del Capitolio desempeñan un papel significativo en la formación de mensa jes y de las consiguientes políticas públicas. En su papel de apoderados de miembros individuales, los secretarios de prensa actúan como gatekeepers, decidiendo qué in formación debe reservarse, y qué información hay que compartir con la prensa; de modo que tienen el poder de decidir qué información puede llegar a la ciudadanía». Las actividades de la Casa B lanca. La Casa Blanca constituye la cima de las cam pañas de relaciones públicas gubernamentales. El Presidente recibe más atención de los medios de comunicación que todas las agencias federales y el Congreso juntos. Se informa con la misma diligencia de la visita del Presidente a una escuela pública o a una nueva urbanización, que cuando se reúne con un Jefe de Estado o, incluso, se atraganta con una galleta viendo un partido de fútbol. Tbdos los presidentes de Estados Unidos han aprovechado el interés de los me dios de comunicación para aplicar estrategias de relaciones públicas que incremen ten su popularidad, generen apoyo a sus programas y expliquen decisiones políticas embarazosas. Y cada presidente tiene su propio estilo de comunicación. Ronald Reagan, era considerado por casi todos como un maestro de la comu nicación. Era extremadamente eficaz en televiaón, y podía leer un teleprompter con una entonación perfecta. Comprendía la importancia de utilizar símbolos y de pro nunciar discursos sencillos y realistas que solían terminar con un «Dios bendiga Amé rica». El planteamiento de Reagan consistía en pronunciar discursos ganadores con contundencia y en eventos organizados. Terrance Hunt, un periodista de Associated Press que trabajó durante la era Reagan, afirma que el funeral del antiguo Presidente
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en 2004 recordaba el gran estilo y la preparación de su presidencia. «Las apariciones del Presidente se ensayaban como escenas de películas en las que Reagan represen taba el papel protagonista. Había un fuerte énfasis en la escenificación y la ilumina ción», afiima Hunt. George H. W. Bush (sénior) no era ningún Ronald Reagan como orador, pero sí proyectaba entusiasmo por su trabajo y tenía una relación laboral agradable, pero formal, con la prensa acreditada en la Casa Blanca. Bill Clinton, por su parte, tenía un estilo de comunicación más populista. Estaba al día de las nuevas tecnologías de la información, según afirman los expertos, y utilizaba de forma eficaz los programas de debates y entrevistas de televisión. Clinton era más eficaz cuando hablaba cara a cara con un entrevistador o un miembro del público. El estilo de George W. Bush se parece más al estilo de «andar por casa» de Ro nald Reagan. Utiliza un lenguaje llano, frases afirmativas breves, se relega a sí mismo a un segundo plano en los discursos que da a grupos por todo el país, y es muy bueno ala hora de limitarse «al mensaje». Transmite una imagen de estar sinceramente com prometido con sus creencias. Durante la campaña presidencial de 2004, las encuestas indicaban que muchos votantes pensaban que Bush era una persona más agradable que John Kerry. Véase la sección anterior sobre la campaña presidencial de 2004. El Presidente Bush también ha adoptado el planteamiento de Reagan de sim bolismos y eventos ensayados. Un equipo de expertos de televisión y vídeo se ase gura de que toda aparición de Bush está adecuadamente coreografiada para tener el máximo efecto visual. La atención a los detalles va desde decir a los miembros del público situados detrás del presidente que se quiten sus corbatas para parecer más unos contribuyentes de a pie que se van a beneficiar de sus recortes de impuestos, hasta orientar el ángulo de la cámara en el Monte Rushmore para que la cabeza de
La foto preparada es ir a de las principales herramientas de relaciones públicas de h Casa Blanca. Aquí, el Presidente Bush posa con los marineros y pilotos en el USS Abraham Lincoln en la costa de California tras aterrizaren un pequeño jet Utilizó la ocasión, en cierta medida prematuramente, para declarar el final de la guerra en Irak.
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Bush quede alineada con las de los cuatro presidentes esculpidas en la montaña. Para el aniversario de los atentados terroristas del 11 de septiembre, la Casa Blanca alquiló tres lotes de gigantescos focos Musco para iluminar la estatua de la libertad que esta ba al fondo, detrás del Presidente Bush, mientras pronunciaba su discurso. Según el New York Times: «Era la imagen misma del patriotismo del Sr. Bush que pronunció su discurso desde la isla Ellis». El acontecimiento organizado que recibió más cobertura de la prensa, y más críticas, fue la aparición de Bush en el portaviones Abraham Lincoln donde anunció el final de los combates en Irak. El personal de la Casa Blanca planificó su llegada en traje de piloto y su discurso a primera hora de la tarde de forma que el sol de poniente reflejará una luz dorada en la cara. Además, se ordenó a miembros de la tripulación del buque con camisetas de colores coordinadas detrás del hombro derecho de Bush y una pancarta detrás con el texto «Misión cumplida» para sacar una foto f\ja del Presidente. Michael Deaver, el estratega de comunicación de Ronald Reagan, quedó impresiona do. Afirmó al New York Times: «Han comprendido que tienen que crear un escenario, ya sea en un portaviones o en el Jardín Rosa o en la Explanada Sur. Entienden que lo que está alrededor de la persona es tan importante como la perscna miaña». El concepto de la Administración Bush de organizar eventos también se mani fiesta en el férreo control de la información y la limitación del acceso de los medios, excepto cuando se puede controlar por completo dicha información. Por ejemplo, Bush concedió un número sustancialmente menor de conferencias de prensa, entre vistas y otros encuentros con los medios que Bill Clinton o Geoige H. W. Bush en sus primeros dos años. Según Ken Auletta, un respetado cronista del sector de la comu nicación, Bush desconfía de la prensa y piensa que los periodistas, en conjunto, son demasiado liberales para hacer un trabajo decente en la cobertura objetiva de la Casa Blanca. El artículo de Auletta en el New Yorker se titulaba: «Fortaleza Bush. Cómo mantiene la Casa Blanca el control sobre la prensa» (19 de enero de 2004). Otra faceta del estilo comunicativo de Bush es su insistencia en que todos los miembros de su Administración se ciñan al mensaje. Michael Deaver, mencionado anteriormente, comentó a Auletta: «Esta es la Casa Blanca más disciplinada de la historia». Gracias al correo electrónico, todos los miembros de la Administración hablan con una sola voz, en parte poique todos reciben a diario «la cuestión del día» cuando llegan a trabajar por la mañana. Aunque «ceñirse al mensqje» suele conside rarse como una buena estrategia de relaciones públicas, los críticos afirman que Bush «se ciñe al mensqje» incluso cuando la evidencia o los hechos no permiten respaldar el mensaje. Por ejemplo, los críticos afirman que Bush insistió en que Saddam Hussein era una amenaza para Estados Unidos incluso a pesar de que no se encontraron armas de destrucción masiva. Bush también afirmó que Saddam Hussein refugiaba a terroristas, pero tampoco se encontró ninguna evidencia que respaldara esta afir mación. En las elecciones presidenciales de 2004, los hechos no parecieron importar tanto como las percepciones de los votantes sobre la credibilidad y buena imagen de cada candidato. Por supuesto, todos los presidentes reciben asesoramiento en su continuo es fuerzo por ser populares, vender sus políticas y ser considerados como unos líderes
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eficaces. En todas las plantillas de la Casa Blanca encontramos expertos en comuni cación estratégica, relaciones con los medios, redacción de discursos y organización del evento perfecto. Además, el personal de apoyo planifica cada aparición y viaje presidencial hasta el más mínimo detalle. Confirman que la persona que va a estar a la cabeza de la recepción es políticamente correcta y que el sistema de sonido funciona. Organizan a la prensa, a las masas de seguidores, a la gente que estará en primera fila, el mejor lugar para sacar la foto simbólica, dónde hay que situar las cámaras de televisión, y planifican la entrada y salida del presidente hasta el último segundo. El servicio secreto, responsable de proteger al presidente, también efectúa un detenido análisis del lugar y de los invitados. No se deja nada al azar. El máximo responsable de las relaciones públicas de la Casa Blanca es el direc tor de comunicación. En los dos primeros años de la Administración Bush, la respon sable fue Karen Hugues, que también fue nombrada asesora especial del Presidente. Su trabajo consistía en asesorar al presidente sobre la estrategia de comunicación y suele ser señalada como la arquitecta del lado «compasivo» del conservadurismo bá sico de Bush. Por ejemplo, fue decisión suya que el Presidente visitase una mezquita local para mostrar respaldo a los musulmanes pocos días después de los atentados terroristas del 11 de septiembre. El evento fue un intento simbólico de tranquilizar a los musulmanes de Estados Unidos y de todo el mundo de que la «guerra contra el terrorismo» no era una guerra contra el Islam. Hughes también ayudó a Bush a encontrar el tono de sus discursos. Por ejem plo, su intervención fue imprescindible en la formulación del discurso de Bush en la sesión conjunta del Congreso sobre la reacción planificada de Estados Unidos a los atentados. Algunos asesores demandaban una declaración de guerra contra el terro rismo, pero Hughes intervino y moldeó el «tema de dar tranquilidad» que utilizó en última instancia con un gran efecto. De hecho, muchos analistas afirmaron que fue uno de los mejores discursos de Bush. Hughes dejó su poderoso cargo en 2003 porque su marido y sus hijos querían volver a Tfexas, pero permaneció cerca del Presidente como una asesora habitual y seguidora leal. Tbcker Eskew, anterior responsable de la Oficina de Comunicación Global de la Casa Blanca, afirmó a PRWeek que Hughes desempeñó un conjunto único de roles en la maquinaria de creación de mensajes de Bush: «Fue una creadora de mensajes, maestro de ceremonias y madre-confesora, todo en uno» afirmó. La persona más visible en el día a día es el secretario de prensa del Presidente, que tiene la obligación extremadamente estresante de informar a los periodistas a diario. El principal portavoz del Presidente Bush durante los dos primeros años fue Ari Fleischer, que también trabajó en la campaña presidencial de Bush en 2000. Fleischer afirma que el papel del secretario de prensa «[...] consiste en expre sar fielmente lo que piensa el preádente y por qué lo piensa. Eso es lo que hace, en última instancia, un secretario de prensa para vivir. Una parte sustancial consiste en ayudar a la prensa, pero sin olvidar jamás que uno representa y trabaja para el Pre sidente». En efecto, entre los periodistas tenía una reputación de una feroz lealtad al presidente que, a veces, obstaculizaba unas relaciones eficaces con los medios de comunicación.
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Fleischer dimitió en 2003 para dedicarse a escribir y a dar clases, y Scout McClellan, un tejano, le sustituyó en el cargo. Cuando Fleischer dimitió, comentó a la prensa: «Quiero dedicarme a algo más relajante, como desmantelar misiles nuclea res». También afirmó en una entrevista final al New York Times. «Una de las partes más duras de este trabajo consiste en estar en la cuerda floja que existe entre la Casa Blanca y la prensa acreditada. Porque también soy el defensor déla prensa, aunque la prensa se niega a admitirlo. El trabajo consiste en empujar para aclarar. Pero, sobre todo en tiempos de guerra, siempre supe que algunas de las preguntas que tenía la prensa no serían contestadas por la Casa Blanca». A pesar del entorno de olla a presión, de estar acribillado en una habitación lle na de periodistas agresivos y competitivos todos los días (y, a menudo, en directo en la televisión) el cargo de secretario de prensa del Presidente tiene sus recompensas. El antiguo secretario de prensa Marlin Fltzwater, que trabajó con George Bush sénior y con Ronald Reagan, afirma: «Es el mejor trabajo del mundo y merece la pena cua lesquiera que sean los problemas que tenga tu Presidente. Ahora bien, es posible que uno muera en el cargo, y puede arruinar tu vida y tu reputación. Pero seguirá siendo la mejor experiencia de tu vida». La mayoría de los antiguos secretarios de prensa también ofrecen un consejo: «Mantenga el sentido del humor».
S e rv ic io s de inform ación de lo s e sta d o s federad os Tbdo estado federado ofrece servicios de información pública. En California, el es tado más poblado, hay aproximadamente 175 funcionarios de información pública en unas setenta agencias estatales. A diario, los funcionarios de información públi ca ofrecen información rutinaria al público y a la prensa sobre las políticas, progra mas y actividades de las diversas agencias estatales. Las agencias estatales también realizan una serie de campañas de educación y de información pública, a menudo con la ayuda de consultoras de relaciones públicas contratadas por concurso. Una especialidad es la salud y la seguridad. La mayoría de los estados ha emplea do, en los últimos años, una considerable cantidad de dinero para convencer a la gente de que no fume. Los fondos, provenientes de los impuestos federales sobre el tabaco y los impuestos estatales sobre los cigarrillos, han constituido de alguna manera unas fiientes de fondos disponibles. Por ejemplo, California ingresa aproximadamente 120 millones de dólares anuales de los impuestos sobre el tabaco y aproximadamente el diez por ciento se dedica a relaciones públicas y publicidad contra el tabaco. Sin embargo, de alguna manera resulta irónico que, a medida que se reduce el consumo de tabaco, también disminuye la cantidad de impuestos recaudados por lo que hay menos dinero para financiar estas campañas. Un pez que se muerde la cola. El Departamento de Servicios Sanitarios de California también organiza cam pañas sobre varias cuestiones sanitarias, como la promoción de la vacunación infan til, los controles rutinarios para detectar el cáncer de mama y los programas para limitar los embarazos de los adolescentes. La Patrulla de Autopistas de California también organiza campañas de seguridad. Una reciente estaba destinada a aumentar
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la utilización del cinturón de seguridad y reducir los accidentes por conducción b^jo los efectos del alcohol entre los afroamericanos. Los datos estadísticos indicaban que este público utilizaba menos los cinturones de seguridad y tenía más probabilidades de morir en un accidente relacionado con el alcohol. Según la Patrulla, tos líderes de la comunidad afroamericana respaldaron la campaña y no la consideraron discrimi natoria.
Mammograms can detect breast cancer as small Las agencias gubernamentales promueven la salud y la seguridad en distintas campañas de información pública. Este cartel del Departamento de Servicios Sanitarios de California promueve los chequeos regulares para evitar el cáncer de mama en mujeres de más de cuarenta anos.
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En Virginia, el Departamento de Sanidad puso en marcha una campaña para reducir el número de casos de abuso de menores y otras formas de abuso sexual. El eslogan de la campaña era: «¿No es demasiado joven?» con la coletilla «Sexo con menores. Ni lo intentes». El Departamento de Sanidad utilizó carteles y envío 255 000 tarjetas, pósteres, reposa-vasos y servilletas a los bares y restaurantes del estado. Otras campañas estatales se han centrado en los residuos. El Departamento de Transporte de Texas organizó una campaña con el eslogan «No te tires en Texas». La investigación había demostrado que la mayoría de la basura que se encontraba en el borde de las autopistas era tirada por menores de 24 años. Por tanto, la campaña se dirigió a este público a través de videos y de programas y reuniones en los institutos. En California, el eslogan era «No ensucies California». Ogilvy PR Worldwide recibió un contrato de 6,5 millones de dólares para organizar una campaña multicultural en todo el estado en inglés, español y lenguas asiáticas. Se utilizaron anuncios en radio y en carteles para llegar al público conductor. Los estados también promueven el turismo con campañas de publicidad y de relaciones públicas. El turismo y las convenciones son el segundo sector más im portante de Wisconsin, por lo que el Departamento de Turismo se centra en crear la marca Wisconsin como un destino para los amantes del queso (ahí se producen 350 tipos de queso) y para los bebedores de cerveza («La EN E L T R A B A J O capital de la cerveza de Es tados Unidos»). El Departa mento de Comercio y Opor tunidades Económicas de ¿Noticias falsas Illinois también está intere o Información? sado en el turismo y recien temente concedió un contra Píerce, portavoz del Departamento de Los videocom unicados d e prensa Salud y Servicios Humanos. Y continua son una práctica estándar d e las to de 6,5 millones de dólares diciendo en el New York Times". «Éste relaciones públicas, pero su utilización a Edelman Worldwide para por parte d e la Administración Bush no e s nuestro problema. No s e nos que lo promoviera. Pensilvapueda hacer responsables d e su s ha levantado importantes críticas nia gasta entre ocho y doce acciones». Rick Rice, un funcionario y controversias. El New York Times de una agencia gubernamental ha tildado los videocom unicados millones de dólares anuales de California, señ ala q ue los distribuidos por las a gen cias en promoción turística. videocomunicados son iguales que los gubernamentales d e «noticias falsas» Otra área es el del desa com unicados de prensa im presos y, y s e mostró preocupado por el hecho de que no s e informe al público de en última instancia, son los periodistas rrollo económico. Delaware, quienes deciden qué e s lo que van a que determinado v ídeo o narración un pequeño estado con me utilizar y si revelan la fuente o no. proviene d e una agencia del Gobierno. nos de 800 000 habitantes, ¿Qué piensa usted? Primero, ¿ e s una Los directivos d e relaciones públicas, función d e información legítima que las incluidos los funcionarios d e las contrató a una consultora de agencias gubernamentales, responden agencias gubernamentales produzcan relaciones públicas para lle que todos los videocom unicados videocomunicados? Segundo, si s e var a cabo una campaña de producidos por el Gobierno están transmiten los videocom unicados daram ente identificados en lo que producidos por el Gobierno, ¿quién 600 000 dólares que atrajera respecta a la fuente. «Hable con las tiene la responsabilidad última de iiversionesempresaiiales. La cadenas d e televisión que los emiten asegurarse d e que el público con oce la consultora utilizó el eslogan sin indicar la fuente», afirma William A. fuente d e información? «Es bueno ser el primero»,
Etica
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Política y gobierno
haciendo referencia al hecho de que Delaware era el primer estado que adoptó la Constitución estadounidense. La consultora de relaciones públicas admite que fue un encargo difícil. Su presidente afirmó a PRWeek: «No es que Delaware tuviera una mala imagen, es que no tenía ninguna imagen». Entretanto, en Florida, el Departamento de Cítricos recurrió a Golin/Harris In ternational para reafirmar el papel del zumo de naranja en el desayuno. El sector de los cítricos es un negocio de 9 000 millones de dólares en Florida y emplea a 90 000 trabajadores. Por consiguiente, el estado quiere posicionar el zumo de naranja como una parte esencial del desayuno de la familia americana. El eslogan: «El mejor co mienzo bajo el sol».
S e rv ic io s m u n icip ales de inform ación Los municipios recurren a especialistas en información para divulgar noticias e in formación de las numerosas estructuras administrativas municipales. Estas agencias pueden incluir el aeropuerto, la oficina de desarrollo, parques y ocio, la oficina de convenciones y turismo, la policía y los bomberos, el ayuntamiento y la oficina del alcalde. El flujo de información se produce en muchos sentidos, pero siempre con el objetivo de informar a los ciudadanos y ayudarles a aprovechar al máximo las opor tunidades. El ayuntamiento de la ciudad organiza reuniones de vecinos; la comisión del aeropuerto organiza una exposición para explicar las necesidades de crecimiento del aeropuerto; el departamento de ocio promociona las clases de natación en vera no; la comisión de Derechos Humanos de la ciudad patrocina un festival promovien do la multiculturalidad. Las ciudades también se promueven a sí miañas para atraer nuevos negocios. PRWeek afirma: «La competencia para atraer negocios entre ciudades y regiones más amplias es más intensa que nunca, según los expertos, con unas 12 000 organizacio nes de desarrollo económico intentando atraer a las menos de quinientas expansio nes anuales, y cada una implica 250 puestos de trabajo o más». Bob Marcusse, presidente del Consejo de Desarrollo del Área Metropolitana de Kansas, afirmó a PRWeek: «Hay tanto en juego porque el éxito implica millones de dólares en impuestos, significa creación de riqueza, significa puestos de trabajo. Es la fuente de vida de la comunidad». Por consiguiente, muchas ciudades dedican millones de dólares a atraer nuevos negocios a través de distintas herramientas de comunicación como folletos elabo rados, colocación de historias de «éxitos» favorables en la prensa nacional, envío de correo, telemarketing, ferias comerciales, eventos especiales y reuniones con los directivos de las empresas. Las ciudades también se promocionan en un esfuerzo por aumentar el turismo, lo que se analiza con más detalle en el Capitulo 22. Un ejemplo de las actividades de información de la ciudad es la campaña de la Oficina de Convenciones y Visitantes de de Panamá (Florida) para posicionaise como un destino principal para los es tudiantes universitarios durante las vacaciones de semana santa. Según PRWeek,
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la oficina gastó unos 300 000 dólares para promover la ciudad a través de carteles, comunicados de prensa, folletos, anuncios y eventos especiales para informar a los estudiantes de que eran bien recibidos. En efecto, estos jóvenes inyectan unos 135 millones de dólares a la economía local. La mejora de la imagen de una ciudad también es un objetivo. Gary, Indiana, una ciudad en declive desde hace tiempo por el cierre de las acerías, pujó 1,2 millones de dólares para albergar el concurso de belleza de Miss USA. Se esperaba que el concur so, televisado a todo Estados Unidos, aportara reconocimiento y cierto grado de pres tigio a la ciudad. El alcalde afirmó a un periodista del New York Times que el concurso «tiene la capacidad de elevar el orgullo local de la ciudad y la imagen en la mente del público de forma positiva. Si no se tiene eso, nada de lo que haga funcionará». Aunque los concursos de belleza son un buen «gancho» para proyectarse nacio nalmente y atraer turismo a la ciudad, también es necesario realizar amplios esfuer zos de información cuando se produce un desastre natural. Cuando hace varios años se inundó Des Moines, Iowa, contaminando la provisión de agua de la ciudad, el ayun tamiento organizó una agresiva campaña de información para mantener informado al público sobre la evolución de las inundaciones y reducir al mínimo la ansiedad. Una carrera de relaciones públicas en una administración local tiene sus re compensas. Ed Skyler, el secretario de prensa del Alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, afirmó a PRWeek: Hay un montón de excelentes relaciones públicas que les atrae el sector público por la amplia gama de cuestiones que pueden abordar, desde la seguridad pública hasta la atención sanitaria, la economía y el desarrollo económico, las relaciones laborales y los temas sindicales. En parte es el ritmo y en parte es la exposición a distintas comunida des. Es una buena formación para cualquier sector, hay pocos sectores con los que no se entra en contacto cuando se trabaja para la Administración.
C rítica s a las a ctivid a d e s de in form ación del G o b iern o Aunque, en principio, se acepta la necesidad de que el Gobierno informe a los ciuda danos y haga públicos los programas, muchos críticos se muestran escépticos sobre esta actividad. Las asociaciones de contribuyentes, por qjemplo, suelen oponerse al empleo de información y de funcionarios de asuntos públicos afirmando que son caros e innece sarios. Cuando la oficina de asuntos públicos del Departamento de Seguridad Interna de Estados Unidos publicó una oferta de empleo para un enlace con Hollywood, los grupos de contribuyentes protestaron. «Probablemente es un encargo innecesario en tanto en cuanto el actual departamentos de relaciones públicas debería ser capaz de satisfacer las preguntas de Hollywood» afirmó Pete Sepp, director de comunicación del Sindicato Nacional de Contribuyentes. Los más preocupados por el presupuesto en el Congreso también se muestran inquietos por los costes y la intención. Brad Sherman, Republicano por California,
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afirmó al Los Angeles Daily News. «Hay una creciente tendencia a gastar dinero para conseguir que el Gobierno tenga una buena imagen. Me resulta difícil pensar que es el mejor uso posible de los dólares del contribuyente». Los legisladores del Congreso ftieron aún más críticos ante la propuesta de gastar diez millones de dólares en un periodo de cinco años para mejorar la imagen de AmeriCorps como una organización eficaz de servicios de voluntariado. El líder de la mayoría en la Cámara, Roy Blount, Republicano por Montana, afirmó: «AmeriCorps debería estar gastando los fondos de los contribuyentes en ayudar a los necesitados. El bien que pueden hacer para los norteamericanos necesitados con su presupuesto de relaciones públicas de diez millones de dólares será su propio mensaje positivo». Otros, incluyendo a periodistas, critican las actividades de información pública porque los legisladores son notorios por enviar ríos de comunicados de prensa inúti les que, a menudo, sólo les promocionan a ellos. Este abuso, junto con las maliciosas noticias sobre el coste de mantener a tos expertos en «relaciones públicas» del Go bierno, desmoraliza a los funcionarios de información pública de las diversas agen das estatales y federales que trabajan muy duro para mantener informado al público con una dieta diaria de anundos y notidas. Un funcionario de iiformación pública de una agencia de California afirmó: «Me gustaría ver cómo se las arregla la prensa sin nosotros para averiguar lo que está pasando en el Gobierno del estado». En efecto, una importante fuente de hostilidad de los medios parece surgir del hecho de que los periodistas parecen depender mucho de los comunicados. En un estudio, casi el noventa por ciento de los comunicados de prensa del Gobierno esta tal fue utilizado en los periódicos y semanarios. El manual Media: An Introductory Analysis of American Mass Communications, de Sandman, Rubin y Sachsman, lo expresa sucintamente: «Si un periódico dejara de utilizar los comunicados de prensa, pero siguiera cubriendo las informaciones que cubre ahora, necesitaría al menos dos o tres veces más periodistas». Sin embargo, tos comunicados de prensa son tan sólo una faceta de la ayuda a tos medios para que hagan su trabajo. La ciudad de Homestead, Florida, gastó 70 000 dólares en instalaciones y personal solo para atender al aluvión de periodistas que acudió a la ciudad tras el huracán Andrew. Y las ciudades de todo Estados Unidos también gastaron considerables cantidades de dinero ofreciendo nuevas instalacio nes para los periodistas visitantes cuando los candidatos presidenciales George Bush o John Kerry fueron a la ciudad. Las actividades de información pública también quedan justificadas en lo que respecta a la eficiencia en costes. La Oficina de Asuntos Públicos del Departamento de Agricultura estadounidense recibe varios cientos de solicitudes de información al año. Las dos terceras partes de estas solicitudes se pueden responder con un simple díptico, folleto o un vínculo en su sitio web. También está el argumento de cuánto puede ahorrar el público gracias a las relaciones públicas preventivas. Los contribuyentes de California gastaron aproxi madamente 7 000 millones de dólares anuales en cubrir tos costes relacionados con tos embarazos en la adolescencia, por lo que 5,7 millones invertidos en una campaña educativa de éxito hubieran podido ahorrar al estado mucho más que esa cantidad
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en menores costes de prestaciones sociales. El gasto de 100 000 dólares de Michigan para educar a sus ciudadanos sobre el reciclaje de aerosoles es muy eficaz para redu cir el coste de abrir nuevos vertederos. Un periodista de Associated Press reconocía en un artículo que la información del Gobierno sí que tiene valor. Escribía: Aunque parte del dinero y de la plantilla se dedica a la promoción propia, la mayor parte, de lejos, se dedica a la indispensable función de un Gobierno democrático: informar al público. ¿De qué serviría a la Comisión de Seguridad de los Productos de Consumo retirar el ca lentador de queroseno defectuoso sin asumir el gasto de alertar al público de su acción? Una ciudadanía informada requiere que el Gobierno publique sus estadísticas económi cas, anuncie sus demandas antitrust, hable de la salud del Presidente y publique las pre visiones sobre las cosechas.
RESUM EN A su n to s p úb licos co rp o ra tiv o s Un e le m e n to e s e n c ia l d e la c o m u n ic a c ió n corp o ra tiv a
pecialistas, incluyendo a e x p e rto s en r ela cio n es públi c a s, trabaja para tos principales c an d id atos para organi
b c o n stitu y e n tos a s u n to s p ú b lico s, q u e tratan fu n d a m e n ta lm en te d e la s r e la c io n e s g u b e r n a m e n ta le s e n el ám b ito loca l, region al, n acion al e in clu so intern a
zar y captar fo n d o s d e stin a d o s a financier las c a m p a ñ a s e lecto ra les. En tos últimos a ñ o s Internet h a d e s e m p e ñ a do un p ap el im portante e n la c a p tación d e fo n d o s, g e
cion al. L o s e s p e c ia lis t a s en a s u n t o s p ú b lico s c re a n r ela c io n e s c o n lo s fu n cio n a r io s y p o lítico s e le c t o s y
nerando u n a gran proyección pública d e tos c a n d id a to s y au m en ta n d o e l nú m ero d e votan tes registrados.
tam b ién h a c e n un s e g u im ie n to d e la s a c c io n e s g u b e r n a m e n ta le s q u e p u e d e n a fe c ta r a s u e m p le a d o r o clien te. L a s p a tr o n a le s, u b ic a d a s fr e c u e n te m e n te e n
A s u n to s p ú b lic o s e n el G o b iern o Los g o b ie rn o s, d e s d e tos a n tig u o s e g ip c io s, siem p re han
las c a p ita le s d e lo s e s t a d o s o e n W a sh in g to n D C, tien en e s p e c ia lis t a s d e a s u n t o s p ú b lico s p ara rep re se n ta r a la s d istin ta s p r o fe s io n e s y s e c to r e s .
organizad o c a m p a ñ a s para informar, m otivare, incluso, persuadir al público. En E sta d o s U n id os, e l C o n g re so prohíbe q u e la s a g e n c ia s fe d e r a le s «p ersu ad an » al p ú
Lobblsmo
blico, por lo q u e e l é n fa sis s e sitúa e n las activ id a d es d e «inform ación p ú b lica».T od as la s a g e n c ia s d e l gob iern o
Un e s p e c ia lis ta e n a s u n t o s p ú b lico s o fr e c e fu n d a m e n ta lm en te inform ación so b r e e l pu nto d e v ista d e la or g a n iz a ció n al público y a lo s o r g a n is m o s g u b e r n a m e n
federal e m p le a n a fun cionarios d e a s u n to s p ú b licos y a e sp e c ia lista s en inform ación pública. L o s m iem b ros d el C o n g re so tam bién llevan a c a b o im portantes activida
ta le s . U n lobbista tie n e u n a fun ción m á s e s p e c ia liz a d a c o n s is te n te e n trabajar d ir e c ta m e n te para dero gar,
d e s d e «inform ación» para llegar a s u s vo ta n tes.
aprobar o e n m e n d a r u n a p r o p u e sta le g isla tiv a y la s p o lític a s d e la s a g e n c ia s reg u la d o ra s. En lo s últim os a ñ o s h a c r e c id o la p re o cu p a c ió n pública s o b r e e l trá
La C asa B lanca La c u m b r e d e to d a s la s a c tiv id a d e s d e r e la c io n e s p ú b licas e inform ación g u b er n a m e n ta l e s la C a s a B la n
fico d e in flu en cia s p o rq u e lo s a n tig u o s c o n g r e s is t a s y otros fu n cio n a r io s trabajen e n g a b in e te s d e lobbismo
ca; tos m e d io s d e c o m u n ic a ció n so c ia l inform an so b r e to d o s to s m o v im ie n to s y a c c io n e s del P r e sid e n te . A lo largo d e la h istoria, to d o s lo s p r e sid e n te s h an a p r o
y « r e c a u d e n » s u s c o n o c im ie n to s y r e la c io n e s . P ara atajar lo s a b u s o s , s e h an a p r o b a d o v arias le y e s q u e regulan la s a c tiv id a d e s d e lo s bbbistas.
v e c h a d o e s t a a te n c ió n m ed iática p ara liderar e l p a ís, c o n v e n c e r al p ú b lico para q u e a p o y e la s p o lític a s d e
C a m p añ as e le c to ra le s El c o s t e d e p resen ta rse a P resid en te d e tos E sta d o s
su ad m in istra ció n , y s e r r e e le g id o s . El se c r e ta r io d e p r e n sa d e la C a s a B la n c a e s p r o b a b lem e n te el c a r g o m á s e s tr e s a n te y e x ig e n te en c u a n to a la s rela
U nidos e s e l m á s e le v a d o d el m undo. Un ejército d e e s
c io n e s d iarias c o n lo s m e d io s.
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Servicio s d e in fo rm ació n d e los e s ta d o s fe d e ra d o s En E s t a d o s U n id o s, v a r io s e s t a d o s fe d e r a d o s e m p lea n a fu n cio n a r io s d e inform ación p ú b lica para c o m unicar a l público la s a c tiv id a d e s y p o lític a s d e la s di v e r s a s a g e n c ia s . A d e m á s , e s t a s a g e n c ia s o r g a n iz a n una s e r ie d e c a m p a ñ a s p ara inform ar al p ú b lico so b r e las c u e s t io n e s sa n ita r ia s y d e se g u r id a d . Otra inicia tiva c o n s is t e e n prom ocion ar el e s t a d o c o m o d e s tin o
C rítica s a los se rv ic io s p ú b lic o s de in fo rm ació n A u nq ue la s a s o c ia c io n e s d e c o n tr ib u y e n te s y lo s p e riod istas s u e le n criticar lo s g a s t o s e n a c tiv id a d e s d e h fo r m a ció n , e n u n a d e m o c r a c ia e s fu n d am en tal q u e el público e s t é inform ado. A d e m á s , la s c a m p a ñ a s d e h fo rm a ció n p reven tiva s u e le n a h o r r a r a lo s g o b ie r n o s m illon es d e d ó la r e s al a ñ o al reducir lo s d e s e c h o s , b s e m b a r a z o s e n la a d o le s c e n c ia y e l c o n s u m o d e ta b a c o .
turístico. Servicio s m u n ic ip ale s d e in fo rm ació n T od as la s g r a n d e s c iu d a d e s e m p le a n a e s p e c ia lis t a s en inform ación pública para in form ara tos c iu d a d a n o s so b re lo s s e r v ic io s m u n ic ip a les y p rom over el d e s a rrollo e c o n ó m ic o .
ACTIVIDAD: ¿Qué haría usted? En E sp a ñ a , el a y u n ta m ie n to d e la
El r ecicla je s ig u e s ie n d o un c o n c e p t o relativam en te
ciu dad d e G iron a (con u n a p ob lación d e 1 0 0 0 0 0 h a b ita n tes), e n c o o p e r a c ió n
n u ev o para la m ayoría d e lo s h o g a r e s d e G irona: s o lo el 4 5 por c ie n to h a c e u n a s e le c c ió n e n o r ig e n . El p o r c en ta
c o n u n a c o m isió n d e lo s c iu d a d a n o s , h a d e c id id o q u e e s n e c e s a r io m ejorar la participación c iu d a d a n a e n el program a
je e s aú n m e n o r en tre lo s r e s id e n te s d e r en ta s m e d ia s y b a ja s. El objetivo e s lograr q u e el o c h e n t a por c ie n to d e lo s h o g a r e s utilice e l p rogram a d e reciclaje.
d e reciclaje m un icipal. E s te program a e s t á justificado e c o ló g ic a m e n te , pero
¿ Q u é tipo d e inform ación pública r ec o m en d a r ía para lo g r á r o s t e ob jetivo? D esa rro lle un a lista d e e str a
hay otras r a z o n e s p ara a u m e n ta r la par ticip ación . El ú n ico v e rte d e ro d e la c iu d a d e s t á lle n á n d o s e rá p id a m en te y h ay n u e v a s le
t e g ia s y tá c tic a s d e c o m u n ic a c ió n para el program a.
y e s e s t a t a le s q u e o b ligan a reciclar.
PREGUNTAS PARA LA REVISIÓN Y EL DEBATE 1 . ¿ Q u é d iferen cia h ay en tre trabajar e n lo s a s u n t o s p ú b licos c o rp o ra tiv o s (r e la c io n e s g u b e r n a m e n ta
5 . M u c h o s bbbistas s o n a n tig u o s le g is la d o r e s o fun c io n a rio s del g o b ie rn o . ¿ C r e e u s te d q u e e je r c e n
le s ) y trabajar c o m o bbbista ? 2 . ¿ Q u é h a b ilid a d e s so n n e c e s a r ia s para trabajar e n
u n a in flu en cia in d eb id a e n e l d is e ñ o d e la s le y e s ? ¿ P o r q u é o por q u é n o ?
lo s a s u n t o s p ú b lico s c o rp o ra tiv o s? 3 . Por lo g e n e r a l, e l p ú b lico tien e en b a ja e stim a a lo s bbbistas. ¿ C r e e u s te d q u e e s t á ju stific a d a e s t a
6 . ¿ C u á le s fu eron lo s p u n to s p rin cip ales d e la ley d e reform a d e l bbbism o ? ¿ C r e e u s te d q u e la ley ha red ucid o e l e x c e s iv o tráfico d e in flu en cias? ¿ P o r
p e r c e p c ió n ? ¿ P o r q u é o p o r q u é n o ? 4. L o s lobbistas d e la industria alim entaria e s tá n m uy
q u é o por q u é n o ? 7 . O fre zc a a lg u n a s lín e a s d irectrices p ara la práctica
im p licad os e n lo s in te n to s d e influir so b r e la s lín e a s d ir ec tric es fe d e r a le s s o b r e u n a b u e n a nutrición. ¿ Q u é s e e s t á n ju g a n d o y q u é s e ju e g a la industria a la q u e r e p r e se n ta n ?
8 . S e h a criticado e l rec u r so a « g r u p o s fron tales» e n el bbbism o d e m ovilización d e b a s e s . ¿ C r e e u sted
é tic a d e l lo b b ism o d e m ovilización d e b a s e s .
q u e el público tie n e d e r e c h o a s a b e r q u é in t e r e s e s
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C a p ítu lo 18
Relaciones pú blicas
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e s p e c ia le s e s t á n fin a n cia n d o m u c h a s d e e s t a s a c tiv id a d e s? 9 . L o s p r o fe sio n a le s d e la c a p ta c ió n d e f o n d o s d e s e m p e ñ a n un p a p el cru cial e n la s e le c c io n e s . ¿ L e g u sta ría s e r un p ro fesio n a l d e la c a p ta c ió n d e fo n d o s ? ¿ P o r q u é o por q u é n o ? 1 0 . ¿ C ó m o utilizó H oward D e a n Internet e n la s prim a rias d e m ó c r a ta s ? ¿ C r e e u s te d q u e Internet d e s e m p e ñ a r á un p a p e l a ú n m á s im portante e n la s próxi
1 4 . K etchum , c o m o parte d e s u con trato c o n la O fici na d e E d u ca c ió n e s ta d o u n id e n s e , a c o r d ó q u e el c o m en ta r ista A rm strong W illiam s recibiría 2 4 0 0 0 0 d ó la r es para p rom over la ley s o b r e e d u c a c ió n uni v e rsa l. ¿ E r a resp o n sa b ilid a d d e W illiam s inform ar so b r e e s t o s p a g o s , o e ra u n a o b lig a ció n d e Ket ch u m ? ¿ C r e e u s te d q u e K etchum v io ló el c ó d ig o d e o n to ló g ic o d e l C o n se jo d e C o n su lto r a s d e R e la c io n e s P ú b lic a s ?
pública» la s a g e n c ia s g u b e r n a m e n ta le s e n v e z d e d e s e m p e ñ a r a c tiv id a d e s d e « r e la c io n e s p ú b lica s» ? ¿ S e d e b e a a lg u n a ley e n c o n c r e to ? D e s e r a s í ,
1 5 . ¿ C u á le s s o n lo s « e s tilo s » c o m u n ic a tiv o s d e lo s princip ales líd e r e s p o lític o s d e s u p a ís ? ¿ P u e d e n co m p a r a rse c o n lo s d e G e o r g e W. B u sh o J o h n Kerry? 1 6 . El c a r g o d e se c r e ta r io d e p r e n s a d e la C a s a B la n c a
¿ d e q u é ley o l e y e s s e trata? 1 2 . S e h a criticad o al P e n tá g o n o por paralizar la difu sió n d e inform ación s o b r e lo s a b u s o s d e lo s prisio
e s u n o d e lo s tr a b a jo s m á s e x ig e n t e s e n el c a m po d e la c o m u n ic a c ió n . ¿ P o r q u é e s tan e x ig e n te ? ¿Q u erría ejer ce r e s t e c a r g o ? ¿ P o r q u é o por q u é
n e r o s ira q u íes. ¿ C r e e u s te d q u e e s ta b a n ju stifica d a s la s críticas? ¿ P o r q u é o por q u é n o? ¿ Y q u é
no? 1 7 . ¿ E x iste e n s u p a ís un c a r g o s e m e ja n te al d e s e c r e tario d e p r e n s a d e la C a s a B la n c a ? ¿ C u á le s s o n
m a s e le c c io n e s ? 1 1 . ¿ P o r q u é llevan a c a b o a c tiv id a d e s d e «in form ación
op in a d e lo s o fic ia le s q u e piden a lo s s o ld a d o s q u e firm en c a r ta s r e sp a ld a n d o la gu erra y q u e la s e n v íe n a lo s p e r ió d ic o s d e s u s c iu d a d e s d e o r ig e n ? 1 3 . L a s a g e n c ia s f e d e r a le s llevan a c a b o d iv e r s a s c a m p a ñ a s d e inform ación pública. ¿ Q u é o p in a al r e s p e c to ? ¿ S o n e s t a s c a m p a ñ a s un d e sp e r d ic io del d in er o d e lo s c o n tr ib u y e n te s, o s o n le g ítim a s y n e c e s a r ia s ? ¿ C u á l e s la situ a c ió n e n s u p a ís ? ¿ S e
s u s fu n c io n e s? ¿ E n q u é s e a s e m e j a y d ife re n c ia co n e l d e s u h o m ó lo g o e s t a d o u n id e n s e ? ¿ Q u é fa c to r e s influyen e n e s t a s s e m e j a n z a s y d ife r e n c ia s? 18 . Explique la estru ctu ra y fu n c io n e s d e los s e r v ic io s d e co m u n ic a ció n d e la s A d m in istracion es Públi c a s d e s u p a ís, y c o m p á r ela s co n la estru ctu ra y fun c io n e s d e tos a s u n to s p ú b licos d e l G obierno d e E s ta d o s U n id os q u e s e h a e x p u e sto e n e s t e capítulo.
p u e d e c om p arar a la d e E s ta d o s U n id o s?
LECTURAS RECOMENDADAS K.: «Fortress Bush: How th e White H ou se K ee p s the P ress U nder Control». New Yorker, Enero 19, 2 0 0 4 , pp. 5 3 -6 5 . B a r s t o w , D., y S te in , R.: «Under B ush, a N ew A g e of P rep ac k a g ed TV N ew s» . New York Times, Marzo 13, 2005, www. nyt ime s.co m /2 0 0 5 /0 3 /1 3 /p o l itic s. B e l z e r , W. M.: «H ow to G et a J o b on Capitol Hill». Public Relations Tactics, Abril 200 4 , p. 25. B ir s tin e , L. A.: «The Makings of a Public Affairs Officer». Public Relations Tactics, O ctubre 2002, p. 15. B u m ille r , E.: «Relaxing and R eflecting, F leischer L o o sen s Up». New York Times, Julio 14, 20 0 3 , p. A 15. B u m ille r , E.: «K eep ers of Bush Im age Lift S tagecraft to N ew H eights». New York Times, M ayo 16, 200 3 , pp. A1, A 20. Cæmes, J.: «E xplosive Im ages: Crisis V eterans Offer A d vice to W hite H ou se on R e le a s e of Iraqi PrisonA b u se P hotos». Wall Street Journal, Mayo 13, 2004, pp. B1, B6. A u le tta ,
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Política y gobierno 649
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W r ig h t,
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Relaciones públicas internacionales
Los temas tratados en este capítulo son: ¿Qué son las relaciones públicas internacionales? Relaciones públicas corporativas internacionales • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS Comunicación corporativa a escala global • EN EL TRABAJO-ÉTICA ¿Tiene un comunicado de prensa? Por favor, pague en efectivo • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL En China los sombreros verdes son impensables • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL A Israel le preocupa su imagen
Relaciones públicas internacionales de los gobiernos ■ CASO PRÁCTICO Se critícala «diplomacia pública» de Estados Unidos • EN EL TRABAJO-INTERNACIONAL Modificación de actitudes en Sudáfrica • EN EL TRABAJO-PERSPECTIVAS El reino del desierto aumenta sus actividades de relaciones públicas
El auge de lasONG Las relaciones públicas en otros países Oportunidades internacionales de trabajo
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¿Qué son las relaciones públicas internacionales? Las relaciones públicas internacionales pueden definirse como la actividad planifi cada y organizada de una empresa, institución o Gobierno, para establecer relaciones de beneficio mutuo con públicos de otros países. A su vez, estos públicos pueden de finirse como los distintos grupos de personas que se ven afectados por, o que pueden afectar a, las operaciones de una empresa, institución o Gobierno específicos. Las relaciones públicas internacionales también pueden ser contempladas desde la perspectiva de su práctica en los distintos países. Aunque se suele considerar que las relaciones públicas son un concepto desarrollado en Estados Unidos a principios del siglo xx, algunos de sus elementos, como por ejemplo la acción de contrarrestar las actitudes de rechazo del público revelando operaciones positivas mediante técni cas de publicity o memorias anuales, ya eran practicados a mediados del siglo xix por algunas compañías de ferrocarriles y, al menos, por una sociedad de accionistas en Alemania, por mencionar un país en concreto (véase el Capítulo 2). Aún así, las técnicas estadounidenses han sido las que más se han adaptado a la práctica de las relaciones públicas regionales y nacionales en todo el mundo, incluso en muchos países sometidos a regímenes totalitarios. Hoy en día, aunque en muchos idiomas no existe un término equivalente al de relaciones públicas, su práctica se ha extendido a la mayoría de los países, especialmente a aquellos industrializados y con grandes poblaciones urbanas. Esto se debe, fundamentalmente, a los cambios tecno lógicos, sociales, económicos y políticos que se han producido en todo el mundo, así como a la cada vez mayor conciendación de que las reladones públicas constituyen un componente esencial de la publicidad, el marketing y la diplomacia.
Relaciones públicas corporativas internacionales En esta sección se analiza la nueva era del marketing global y se destaca la necesi dad de superar las diferencias lingüísticas, legales y culturales cuando una empresa dedde iniciar su actividad en países extranjeros. También se aborda d modo en que las consultoras de relaciones públicas estadounidenses representan los intereses ex tranjeros en Estados Unidos, así como los de las empresas estadounidenses en otros países. Por último se esbozan algunos aspectos de la práctica de las relaciones públi cas en otros países.
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La nueva era del m arketing global Durante décadas, cientos de empresas estadounidenses han desarrollado operacio nes empresariales internacionales, incluyendo actividades de marketing, publicidad y relaciones públicas. Estas operaciones se dispararon hasta proporciones sin prece dentes durante la década de 1990 a causa, en gran parte, de las nuevas tecnologías de la información, del desarrollo de mercados financieros que operaban las 24 horas al día prácticamente en todo el mundo, de la disminución de las barreras comerciales,
EN EL TRABAJO
Perspectivas Comunicación corporativa a escala global Bayer, una em presa farmacéutica y de productos quím icos alem ana, e s un grupo internacional que fabrica m ás de 10.000 productos. Sin embargo, e s m ás conocida en todo el mundo por la marca d e aspirinas Bayer que s e vende prácticamente en todos los p a íses. Bayer em plea a m ás d e 120.000 personas en todo el mundo y tiene filiales en m uchos La dimensión internacional de su s actividades también implica que tiene una amplia actividad de comunicación y relaciones públicas. Casi 2 0 0 profesionales de la comunicación trabajan en la s e d e d e Bayer y hay otros 150 em pleados por todo el mundo. Anualmente, el personal en Alemania produce m ás d e 500 com unicados de prensa dirigidos a los m edios de comunicación internacionales, organiza un as 50 conferencias d e prensa y participa en un as 150 ferias com erciales internacionales. Bayer también realiza actividades regionales d e comunicación corporativa. Uno d e los centros s e encuentra en Singapur para atender a unos 15 p a íse s d e Asia-Pacífico de diversas culturas, idiomas y tradiciones. El objetivo d e Bayer
e s aumentar sustancialm ente su cuota d e mercado en la región de aquí al 2010, y los directivos de la com pañía afirman que la comunicación corporativa tiene que desem peñar un papel clave para posicionarla estratégicam ente en la región. Algunas iniciativas han incluido el «prcyecto ecologista joven d e Bayer» en el su d este asiático, el programa d e radio Vida Sana en China, y programas educativos sobre biotecnología en Japón. Una importante actividad internacional e s la d e comunicación oon los em pleados. Bayer utiliza una publicación interactiva en una intranet denominada Canal d e Noticias d e Bayer (Bayer News Channel, BNC) y la BNC-TV, televisión por intranet, para los em pleados. Además, la em presa produce diversos periódicos, folletos y revistas para los em pleados y para públicos estratégicos externos oon una tirada total de m ás d e 10 millones d e copias. Dos v e c e s al año s e reúnen los responsables d e comunicación corporativa d e los principales m ercados d e Bayer para analizar las cu estion es relativas a la comunicación, desarrollar estrategias y compartir ideas. S e forma a los
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nuevos em pleados d e comunicación en todo el mundo con un seminario de una sem ana en la s e d e d e la em presa. B personal d e comunicación a nivel mundial también intercambia ideas y programas a diario gracias al correo electrónico, las conferencias telefónicas y la retransmisión de conferencias por Internet. Por ejemplo, un programa d e relaciones con la comunidad d e éxito en S n g a p u ro en México puede adaptarse y utilizarse en otros m ercados del mundo. Bayer controla la complejidad d e su comunicación internacional gracias a un planteamiento integrado. Según la revista Frontlined e la IPRA: «La alineación d e distintas disciplinas de la comunicación aum enta la eficiencia y contribuye a enviar un mensaje unívoco a los consum idores y clientes de la em presa». Heiner Springer, responsable de comunicación corporativa global, afirma: «Si querem os tener éxito com o compañía, lo que realmente inporta e s que tengam os buenos productos, buenos em plead os y una buena reputación. Porque, en última hstancia, la buena reputación e s nuestra licencia para producir».
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del crecimiento de la competencia extranjera en mercados tradicionalmente «norte americanos», y de la paulatina reducción de las diferencias culturales, que hace aún más cercano el advenimiento de la «aldea global». Hoy en día el comercio internacional genera casi la tercera parte de los bene ficios de las empresas estadounidenses. En el caso de Coca-Cola, probablemente la marca más conocida del mundo, las ventas internacionales suponen el setenta por ciento de los beneficios totales de la empresa. Al mismo tiempo, los inversores extranjeros comienzan a introducirse en la in dustria estadounidense. Ha dejado de ser extraño que entre el quince y el veinte por ciento de las acciones de una empresa estadounidense esté en manos extranjeras. La inversión extranjera directa del Reino Unido en Estados Unidos, por ejemplo, excede los 122 000 millones de dólares, seguida de la de Japón y los Países B^jos con casi la mitad de dicha cifra cada uno, según el Departamento de Comercio norteamericano. Las relaciones públicas son un componente esencial del megamarketing-mix global que se está creando. Las quince organizaciones de relaciones públicas más importantes generan en la actualidad entre el treinta y el cuarenta por ciento de sus beneficios fuera de Estados Unidos. Gracias al fax, al correo electrónico, a los ser vicios online y a Internet, las grandes consultoras locales están compitiendo con las grandes agencias por el control del negocio internacional (véase el Capítulo 4). La nueva era del marketing global se alimenta de la televisión vía satélite, las redes informáticas, el correo electrónico, el fax, la fibra óptica, los sistemas de tele fonía móvil y otras tecnologías emergentes como los servicios integrados de redes digitales (ISDN), que permiten a los usuarios enviar voz, datos, imágenes y vídeo mediante cables de cobre. Así, la consultora Hill & Knowlton dispone de sus propias instalaciones de transmisión vía satélite, y la compañía General Electric ha formado una red internacional de telecomunicaciones que permite a sus empleados, simple mente marcando siete dígitos en su terminal telefónica, comunicarse con cualquier punto del mundo y enviar voz, vídeo y datos informáticos. Mediante tres sistemas de transmisión por satélite, la cadena de televisión Cable News Network (CNN) envía su
El comercio constituye en la actualidad una actividad global, pero no todo el mundo está contento. La fotografía muestra una manifestación contra la Organización Mundial del Comercio (OMC) y sus políticas. Hoy, más que nunca, bs organizaciones y empresas internacionales tienen que prestar atención a la opinión pública internacional.
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señal a doscientos millones de espectadores de más de 140 países. Varios periódicos y revistas acceden a millones de lectores con sus ediciones internacionales: Readers Digest, por dtar un ejemplo, distribuye alrededor de 11,5 millones de ejemplares en el extranjero, con 44 ediciones nacionales en más de una docena de idiomas. Las diferencias idiomáticas, legales y culturales entre distintos países (que se abordan más adelante en este capítulo) plantean serios problemas. Thmbién es nece sario que los directivos y los empleados de las empresas aprendan a pensar y a actuar en términos globales. La consultora Burson-Maisteller, que cuenta con oficinas en muchos países, ha gastado más de un millón de dólares en vídeos de formación, se minarios y viajes itinerantes de equipos formativos para promover un planteamiento uniforme de los proyectos de sus clientes.
EN EL TRABAJO
Etica ¿Tiene un comunicado de prensa? Por favor, pague en efectivo B p ago a un periodista, o un director, para que publique o emita com unicados d e prensa ha sido una práctica común d e sd e hace mucho tiempo en m uchas partes del mundo, especialm ente en los p a íse s em ergentes donde los salarios son reducidos. B i Rusia, la práctica d e pagar por una colocación s e denom ina zakazukhi (artículos comprados) y la International Public Relations Association (IPRA) ha anunciado la creación d e un comité internacional para suprimir e sta práctica. Según el presidente d e la IPRA, Alasdair Sutherland: «La credibilidad de cualquier publicación sólo puede basarse en su objetividad e independencia. Mientras siga existiendo en cualquier mercado la práctica ilícita d e pagos por aparecer, el público local nunca podrá confiar en lo q u e lee». B problema del zakazukhi en Rusia se descubrió cuando una consultora de relaciones públicas d e Moscú, Promaco, difundió un comunicado de prensa ficticio para ver cuánto cobrarían diversas publicaciones
para publicarlo com o noticia. Según la revista The Economist «De las 21 publicaciones p u estas a prueba, una publicó el com unicado de prensa gratuitamente (pero sin comprobar primero su veracidad). Cuatro solicitaron m ás información y no publicaron nada. Tres dijeron que publicarían el artículo com o un anuncio. Pero trece periódicos y revistas ofrecieron publicarlo com o noticia a cambio d e un p ago que iba de unos 135 dólares en Tribuna, un periódico apcyado por Gazprom, la em presa nacional del gas, hasta m ás d e 2.000 dólares para aparecer en el periódico oficial del Gobierno, fíossiskaya Gazeta... « El presidente d e la IPRA, Alasdair Sutherland, que e s un ejecutivo de la consultora d e relaciones públicas Manning, Selvage & Lee, afirmó: «La IPRA tiene conocimiento d e sd e hace tiempo d e e sta práctica nada ótica en una serie d e m ercados de todo el mundo, sobre todo en algunos donde el concepto d e libertad d e prensa e s comparativamente ‘nuevo’... Urgimos tanto a los clientes rusos com o a los internacionales a que no
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respalden e sta práctica ilegal en el futuro. Según nuestro código, ningún miembro d e la IPRA está autorizado a utilizar e sto s m étodos». Los directores d e publicaciones rusas no sintieron remordimiento alguno. Según The Economist «El director d e Noviye Izvestiya afirmó que a los lectores les daba igual que los artículos fueran d e pago o no». Otro director sugirió que realmente había que culpar a las consultoras d e relaciones públicas. Cuando el periódico quiere utilizar el comunicado de prensa com o un anuncio, las consultoras d e relaciones públicas s e buscan la vida en otra parte. ¿Qué opina usted? Si estuviera trabajando d e relaciones públicas para una em presa estadounidense o europea en Moscú, ¿seguiría la costumbre local d e zakazukhi? ¿O s e negaría a pagar a los m edios para que utilizaran su s com unicados de prensa? ¿Y qué opina de la práctica com ún en China d e entregar a los periodistas dinero para el «transporte» por asistir a una conferencia d e prensa?
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Buena parte de la nueva competencia empresarial se ha producido en el ámbito europeo, donde la Unión Europea (UE) ha atraído una enorme atendóa Aunque de forma limitada por la recesión de los últimos años, la inversión en relaciones públicas ha aumentado significativamente. Este crecimiento se ha visto influido en parte por la expansión de la televisión comercial resultante de las privatizaciones generalizadas en todo el continente, la demanda de una programación más variada por parte de los es pectadores, la nueva tecnología de emisión por satélite, y el progresivo desarrollo de los modelos empresariales de la UE. La televisión vía satélite alcanza ya a treinta millones de espectadores, la mayoría de ellos a través del cable; la transmisión directa de progra mas a los hogares europeos vía satélites de gran potencia ha sobrepasado los sistemas convencionales de redes, canales locales y cable. En cuanto a los medios de comunica ción impresos, el sector de la prensa crece en tomo a un veinte por ciento anual, y en la Europa occidental hay ya más de 15 000 publicaciones sectoriales especializadas. Aunque la Unión Europea promovió la expresión «una Europa única», las em presas y las consultoras de relaciones públicas siguen teniendo que resolver la com pleja tarea de comunicarse de forma eficaz con 400 millones de personas que viven en 25 países y hablan multitud de idiomas. Véase el recuadro Perspectivas en la página 654 sobre las actividades de comunicación global de Bayer.
D iferencias id lo m áticas y cu ltu ra le s Las empresas que tienen actividades en otros países tienen que superar fundamen talmente los mismos retos de relaciones públicas que las que trabajan en Estados Unidos. El objetivo es crear y mantener relaciones mutuamente beneficiosas pero la tarea se complica en el ámbito internacional e intercultural. Los profesionales de las relaciones públicas deben reconocer las diferencias culturales, adaptarse a las costumbres locales y comprender los matices de la comu nicación verbal y no verbal de cada país. Los expertos en comunicación intercultural señalan que muchas culturas, sobre todo las que no son culturas occidentales, son sociedades de comunicación de «contexto elevado». Esto significa que el significado de una palabra expresada verbalmente suele ser implícito y depender del contexto, del entorno y de la relación, más que de una definición categórica, explícita. El estilo de comunicación de los países asiáticos y árabes, por ejemplo, es de «contexto ele vado». Esto contrasta con los estilos de comunicación europeo y estadounidense que se consideran de «contexto bajo». Se pone un gran énfasis en las palabras exactas, y se espera que el receptor derive la mayor parte del significado de la declaración escri ta o verbalizada, y no de elementos del comportamiento no verbaL Los documentos legales producidos en Occidente constituyen la expresión máxima de la búsqueda de las palabras explícitas. El concepto de estilos de comunicación de contexto elevado y bqjo se manifies ta de diversas formas. Por ejemplo, los norteamericanos tienden a ser muy directos (y, a menudo, bruscos) en su estilo de comunicación. En las culturas de contexto elevado, se considera que los norteamericanos tienen una excesiva verborrea, fuertes
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opiniones y van al grano lo antes posible. También están continuamente pendientes del reloj, les molesta que las reuniones no empiecen a su hora y parece que su agenda sea su Biblia. El estilo de comunicación en una cultura de contexto elevado es bastante di ferente. La armonía del grupo es más importante que los rasgos individualistas, es necesario construir una relación social antes de hacer negocios, un apretón de manos vale más que un contrato legal, y el llegar puntualmente a una reunión no es tan im portante. Una característica de las culturas asiáticas de contexto elevado es el temor a «avergonzar». Los individuos no quieren ofender, por lo que una persona nunca dirá directamente «no». Por ejemplo, un ejecutivo japonés suspirará profundamente y ex clamará «¡Sa! Eso va a ser muy difícil» cuando, en realidad, quiere decir «no». El idioma, por supuesto, constituye otro reto. A continuación se ofrecen algunos ejemplos reales de problemas idiomáticos: • Un ejecutivo británico se encontró en una situación muy incómoda en un hotel de Nueva York cuando pidió en recepción que le dieran una «goma» que, en inglés británico, se entiende rápidamente como goma de borrar. El perscnal del hotel interpretó que quería un preservativo. • Un productor de calzones, que son unos aperitivos de queso y carne, tuvo impor tante problema de marketing en España porque, en castellano, por calzones se entiende «calzoncillos». • Un directivo se tomó la molestia de memorizar los nombres y apellidos de los di rectivos chinos que iba a visitar en Singapur, pero no se dio cuenta de que en China el apellido antecede al nombre. Así pues, llamó a sus contactos por su nombre, y no por sus apellidos, y ellos pensaron que era demasiado íntimo e informal para una primera reunión. • El gesto «del pulgar hacia arriba» significa en Estados Unidos «bien hecho» o «buen trabajo». En otras culturas puede ser considerado ofensivo y debería evitar se. Además, el signo «OK» con el pulgar y el índice es un gesto obsceno en muchas culturas. Las diferencias culturales plantean nuevos problemas como se muestra en los siguientes ejemplos: • En Estados Unidos, el blanco es símbolo de pobreza; en la mayoría de los países asiáticos, el blanco es el color de la muerte. • En China, nunca se numeran las mesas de un banquete. Los chinos consideran que esa numeración cataloga a los invitados en orden de importancia o que deter minados números traen mala suerte. Es mejor dirigir a los invitados a mesas de distintos colores. • Los directivos alemanes y suizos consideran ordinarias a las personas que utilizan tos nombres de pila, especialmente en actos públicos. • En Corea, la etiqueta exige que uno llene el vaso del vecino cuando se llena el propio.
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Internacional En China los sombreros verdes son Impensables China, con s u s m ás d e mil millones de ciudadanos, e s un importante mercado para las em presas de todo el mundo. Por e s o mismo, la capacidad económ ica e industrial de China la convierte en un agente principal de la e sc e n a mundial. S n embargo, el hacer negocios en China requiere un alto grado de sensibilidad cultural en las relaciones públicas. Por ejemplo, un responsable d e agricultura del estado de Washington pensó que sería una gran idea regalar som breros de béisbol de un verde chillón en cada visita, sin darse cuenta d e que ningún hombre s e lo ponía y que todas las mujeres s e reían. Esto s e debía a que un sombrero verde e s el sím bolo chino de un cornudo. Un canadiense también provocó un problema cuando afirmó a su s hvitados chinos que su producto tenía éxito en Japón y que, puesto que todas las culturas asiáticas son parecidas, estaba seguro d e que el
producto sería un éxito en China. Lo que no consiguió comprender e s que en China hay un gran resentimiento contra Japón, por los bom bardeos y la ocupación japonesa durante la Segunda Guerra Mundial. Tampoco s e d eb e discutir si Taiwán e s una nación, porque los chinos creen que s e trata sencillam ente de una provincia separada del continente. No regale relojes o paraguas. Es un símbolo d e que el receptor tendrá mala suerte. Adem ás, no h aga regalos envueltos con un lazo blanco, e s el sím bolo d e la muerte; e s mejor utilizar un lazo rojo, que e s el sím bolo d e la buena suerte. Incluso los brindis con champán tienen su protocolo; hay que bajar el borde del v a so cuando s e brinda com o una forma d e rendir honores a su invitado. En las relaciones con los m edios, un soborno directo puede hacer que un periodista chino sienta vergüenza; pero un sobre rojo lleno d e dinero,
«agradeciendo» al periodista que haya acudido a su conferencia de prensa o a su evento, s e considera com o una actividad normal. El «regalo» e s por haberse tomado el tiempo para entrevistar a su cliente o empresario, y no un incentiva para que redacte un artículo. Como cualquier otro país, los profesionales d e las relaciones públicas d eben intentar particularizar las noticias y los com unicados de prensa. En China, e sto significa que hay que mencionar a los so c io s o d ien tes locales. También m erece la pena citar los nombres d e los dirigentes del Gobierno local o del Partido Comunista en los materiales para los m edios e invitarles a las conferencias d e prensa y a los a/en to s esp eciales. Todos los materiales para los m edios d eben ser traducidos a chino básico, aunque la mayoría d e los periodistas chinos saben leer inglés.
• En Tailandia, el dar unas palmaditas en la cabeza de un niño se considera como una gran ofensa porque se considera que la cabeza es sagrada. Además, en Tai landia y otros países asiáticos es una ofensa mostrar la planta de los pies a otra persona • En América Latina un saludo implica a menudo un contacto físico como un abrazo o un agarrón del brazo. • En Malasia deben distribuirse los comunicados de prensa en cuatro idiomas para evitar discriminar a ningún segmento de la prensa • Los regalos son comunes en las culturas asiáticas. Los directivos que se reúnen por primera vez se intercambian regalos como forma de crear una relación social. Tbdos estos ejemplos indican que los norteamericanos y otros no solo tienen que aprender las costumbres del país en el que están trabajando, sino que también deberían acudir a profesionales nativos para orientarlos. Es necesario reducir los
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materiales para los medios y la publicidad, y el mejor planteamiento consiste en recu rrir a profesionales que traducen a su lengua materna con una amplia experiencia en traducción de anuncios y materiales de relaciones públicas. Véanse los comunicados de prensa de FedEx más ab^jo.
La represen tació n de em p resas extranjeras en E sta d o s U n id o s Los sectores empresariales de otros países suelen contratar a consultoras norteame ricanas de relaciones públicas para promover sus intereses en este país. Cari Levin, vicepresidente y asesor sénior de Burson-Marsteller en Washington D C, explica por qué: • Para contrarrestar los movimientos proteccionistas que puedan amenazar a sus empresas o sector. • Para evitar las leyes que afectan a las ventas del producto de un cliente. • Para apoyar la expansión de la empresa del cliente en los mercados estadouni denses. • Para proporcionar información continua sobre los acontecimientos políticos, so ciológicos y comerciales de Estados Unidos que podrían afectar a los intereses empresariales del cliente no sólo en Estados Unidos, sino también en todo el mun do. En las empresas extranjeras bien organizadas, esta información se tiene en cuenta tanto en las decisiones cotidianas como en los planes estratégicos a largo plazo.
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B a n g k o k , F i'bruury 25 . 2 0 03 - FedEx Express (F ed E x), the world’» largest e x p r ess transportation com pany, today celebrated the launch o f Us new W orld S e n k e Centre in S ilom Road, caiering u> custom ers in B an gkok 's central b u sin ess district
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