Gerenciamento de Projetos - Sotille

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Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos Mauro Afonso Sotille Você será apresentado ao moderno gerenciamento de projetos e ao alinhamento dos projetos ao planejamento estratégico das organizações. Além de definir projeto, programa e subprojeto, este capitulo descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos, sendo apresentados os principais grupos de processos e as principais áreas de conhecimento envolvidas em gerenciar um projeto por meio de seu ciclo de vida.

No mundo orientado a negócios e mudanças rápidas que vivemos hoje, temos de criar padrões, técnicas e ferramentas de modo a “obter os resultados”, de um modo rápido e eficiente. O gerenciamento de projetos (GP) é descrito por muitos como a “ciência de conseguirmos obter os resultados”. Ele trata de iniciar, planejar, executar e controlar projetos até seu encerramento ordenado, consistindo na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas com o objetivo de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas1 em relação a um projeto. O gerenciamento de projetos não é uma disciplina nova. As pirâmides e aquedutos da Antigüidade certamente necessitaram das habilidades de planejamento e coordenação de um gerente de projetos, mesmo que este não soubesse que estava desempenhando este papel. Michelângelo, por exemplo, enquanto supervisionava a construção da Basílica de São Pedro em Roma, certamente experimentou os tormentos de

1 Stakeholders: Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto (PMI, 2004).

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um gerente de projetos: especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, orçamento inadequado, cliente poderoso, etc. A ciência do gerenciamento de projetos moderno tem evoluído desde a Segunda Guerra Mundial. A NASA e o Departamento de Defesa norte-americanos forneceram grande contribuição neste desenvolvimento. O Projeto Manhattan (criação das primeiras armas nucleares) é considerado marco do nascimento do gerenciamento de projetos moderno. Para completar com sucesso este projeto os cérebros por detrás deste esforço criaram novos métodos de planejar, executar e controlar, superando o desconhecido e imensos problemas logísticos. Muitos destes conceitos nós usamos hoje. As modernas técnicas de gerenciamento de projetos endereçam atividades que, normalmente, não seriam alcançáveis através do uso de técnicas tradicionais de gestão. Fundado em 1969, o Project Management Institute - PMI® é a principal organização mundial no que se refere ao gerenciamento de projetos, fazendo um extraordinário trabalho no avanço da ciência e aplicação das modernas técnicas de gerenciamento de projetos. O PMI® foi estabelecido para criar os padrões, avançar a ciência e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos. Possui cerca de 200.000 filiados, oriundos de 146 países, sendo que aproximadamente 3.000 são brasileiros. Em 1987, o PMI® publicou o primeiro conjunto de padrões em gerenciamento de projetos, chamado The Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Este guia foi atualizado em 1996 e 2000 e novo PMBOK Guide Terceira Edição foi lançado em novembro de 2004, já traduzido em 10 línguas, incluindo o português falado no Brasil (Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos),

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cujo

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conteúdo é “amplamente reconhecido como uma boa prática na maioria dos projetos, a maior parte do tempo” (PMI, 2004). Estudos como o do Standish Group (THE STANDISH,1994) indicam que somente cerca de 28% dos projetos mundiais são bem sucedidos ao cumprir o orçamento, cronograma e qualidade planejados. Entretanto, veja que os mesmos estudos indicam uma taxa de sucesso de 75% para projetos que empregam os conceitos modernos de gerenciamento de projetos. Esses fatos compõem as forças por detrás do enorme interesse em técnicas modernas de gerenciamento de projetos. Muitas iniciativas ligadas à gerência e à administração têm surgido nos anos recentes. Qualidade Total, Just-in-Time, Melhorias Contínuas, etc., todas essas ferramentas são valiosas, porém endereçam somente áreas específicas. Após algum tempo, no entanto, sua importância dentro de um panorama maior quase desaparece. Gerenciamento de projetos, no entanto, tende a crescer e se fortalecer, uma vez que suas técnicas funcionam para projetos de pequeno porte em uma empresa de “fundo-dequintal” ou para conglomerados multinacionais, incorporando todo o aprendizado do passado e outras especialidades da administração e qualidade e possibilitando sua utilização integrada. A maioria dos especialistas garante que o gerenciamento de projetos veio para ficar por muitos anos e tem um grande futuro. Embora o termo projeto possa ser utilizado (por engenheiros e arquitetos principalmente) para se referenciar a desenhos técnicos e arquitetônicos, este livro trata os projetos como empreendimentos, os quais podem ser divididos em subprojetos e agrupados em programas ou em um portfólio, como veremos a seguir.

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Projetos, programas, portfólio e subprojetos

O Project Management Institute (PMI, 2004), define projeto como “um empreendimento

único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é

conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos”. Um projeto é temporário, possuindo um ciclo de vida com início e fim bem definidos. O produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Qualquer projeto é feito para um propósito, tem interdependências e é progressivamente elaborado, possuindo características detalhadas conforme se desenvolve, de modo a se obter um conjunto bem definido de resultados finais. Segundo a norma NBR/ISO 10006 (ABNT, 2000), projeto é “um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.” Projetos são tipicamente autorizados como o resultado de diversos fatores, dentre os quais podemos citar demandas de mercado (por exemplo, a necessidade de supermercados abertos 24 horas), necessidade social (por exemplo, a abertura de um posto de saúde), necessidades de negócio (por exemplo, a abertura de uma nova filial), requisições do cliente (por exemplo, a necessidade de energia elétrica para um novo parque industrial pode demandar a construção de nova subestação), avanços tecnológicos (por exemplo, a adoção de equipamentos digitais em substituição aos analógicos),

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requisitos legais (por exemplo, a necessidade de aprovação de órgãos ambientais para se construir uma hidroelétrica), etc. Dentre os principais objetivos a serem alcançados por um projeto estão os relativos a prazo, custo e desempenho. Você deve atentar para, quando especificando um projeto, verificar que as expectativas dos clientes sejam consideradas como parte integrante das especificações do projeto. Já um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa. Um portfólio, por outro lado, é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, os quais não necessitam estar relacionados. Os projetos são, freqüentemente, divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. A figura 1 apresenta este relacionamento. Figura 1 Relacionamento entre programa, projetos, subprojetos e portfólio

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Um projeto deve estar alinhado ao plano estratégico da organização na qual é desenvolvido, pois de outro modo, provavelmente, perderá o apoio da alta gerência e incrementará suas possibilidades de fracasso.

Projetos e planejamento estratégico A década de 80 caracterizou-se pela difusão dos princípios de gerência da qualidade, como Qualidade Total, por exemplo. Já na década de 90 vimos o uso intensivo dos princípios da reengenharia de negócios. Atualmente, com o advento da globalização, evolução dos meios de comunicação e progresso dos recursos de informática, os mercados estão mais competitivos e os clientes mais exigentes estamos vendo as organizações buscando incrementar a velocidade nos processos de mudança, de modo a gerar mais rapidamente novos produtos, novos serviços e novos processos. Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização sendo, portanto, freqüentemente utilizados como um meio de atingir as metas definidas no plano estratégico de uma organização. Os objetivos da organização são traduzidos em estratégias as quais são implementadas por meio de projetos, como podemos ver na figura 2. Figura 2 Projetos e planejamento estratégico

Planejamento Estratégico da Organização

Objetivos

Estratégias Traduzidos em

Projetos Implementadas

Os projetos devem, portanto, estar de acordo com o plano estratégico da organização. Se o projeto não está alinhado ou de acordo com os objetivos corporativos, provavelmente vai perder recursos, assistência e atenção. Não se pode esquecer, também,

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de relacionar a descrição do produto à necessidade negocial ou outros estímulos que deram origem ao produto. Segundo Kerzner (2003), a estrutura da maioria das empresas é burocrática e lenta e esses modelos não conseguem dar uma resposta rápida a um ambiente em constante mutação. Por ser assim, o autor propõe que a estrutura tradicional seja substituída por uma estrutura “projetizada”, capaz de responder rapidamente às situações criadas dentro e fora das organizações. Ou seja, além do gerenciamento de projetos as organizações estão começando a adotar gerenciamento por projetos, buscando adaptar sua estrutura organizacional, práticas operacionais e de negócios às modernas práticas de gerenciamento de projetos. A migração das estruturas funcionais ou departamentais para estruturas matriciais ou projetizadas geralmente envolve a introdução de escritórios de projeto, com o objetivo de guiar a adoção destes novos processos. Um escritório de projetos (PMO – Project Management Office) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um escritório de projetos supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois, consistindo em uma função chave para assegurar que todos os projetos sejam gerenciados eficientemente. Seu benefício é a assimilação gradual do gerenciamento de projetos na organização como um todo e a integração das melhores práticas de gestão da organização, estabelecendo um padrão para gerenciar projetos e aliviando o gerente de projetos de tarefas administrativas associadas ao gerenciamento de um projeto. Oferece, também, apoio aos gerentes de projetos, auxiliando a reduzir o efeito desastroso de projetos falhos.

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Sistema de gerenciamento de projetos

Um sistema2 de gerenciamento de projetos é um conjunto de procedimentos documentados que agrega os processos, ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos para o gerenciamento de um projeto. Deve incluir: •

Metodologia – Documentos que servem como orientação para o correto gerenciamento de projetos. Em geral, contêm definição, procedimentos, papéis e responsabilidades. De acordo com o Gartner Group (2002) , a maior parte das organizações que atualmente não utilizam ou utilizam muito pouco alguma estrutura metodológica podem ganhar de 19% a 77% de produtividade em dois anos por meio da aplicação moderada de metodologia;

•

Instrumentos – Ferramentas que fazem parte de um método de trabalho ou um procedimento e são aplicadas com determinada técnica;

•

Organização – Define a maneira pela qual as pessoas são organizadas e se organizam em áreas formais ou informais, temporárias ou permanentes. O relacionamento entre os elementos de um sistema de gerenciamento de projetos

pode ser observado na figura 3.

Neste sistema coexistem processos relativos a

diferentes áreas do conhecimento, cujo domínio é fundamental para o desenvolvimento das funções do gerente de projetos.

2 Um sistema é um conjunto integrado de componentes regularmente inter-relacionados e interdependentes criados para realizar um objetivo definido, com relações definidas e mantidas entre seus componentes e cuja produção e operação como um todo é melhor que a simples soma de seus componentes (PMI, 2004).

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Figura 3 Elementos básicos de um sistema de gerenciamento de projetos

As áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos Para gerenciar projetos devem ser desenvolvidos processos. Processos consistem de séries de ações que visam dar origem ao resultado esperado. Os processos buscam responder às seguintes questões: •

Quem é ou são as partes interessadas?

•

O que deve ser produzido?

•

Por que devemos fazê-lo?

•

Quando será feito?

•

Onde será feito?

•

Quanto custará?

•

Como será feito? Para tanto, é necessário que os processos contenham procedimentos

documentados que descrevam como o processo será implementado. O conjunto de áreas de conhecimentos do gerenciamento de projetos propõe práticas e princípios que devem ser utilizados para gerenciar o projeto, a menos que se

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tenha um bom motivo para não utiliza-los (PMI, 2004). Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado no gerenciamento de projetos. O PMI® distribui os processos para se gerenciar um projeto por nove áreas de conhecimento, conforme apresentado na figura 4. Figura 4 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

As áreas de conhecimento são: •

Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para ser concluído com sucesso;

•

Gerenciamento de tempo do projeto descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto e, em geral, envolve a confecção de um cronograma;

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•

Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado;

•

Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado, tanto os explícitos quanto os implícitos;

•

Gerenciamento de pessoas descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto;

•

Gerenciamento das comunicações do projeto descreve os processos relativos à geração, coleta, armazenamento, disseminação e produção de relatórios relativos às informações do projeto de forma oportuna e adequada;

•

Gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relativos à identificação, análise, qualificação, quantificação e desenvolvimento de respostas a riscos em um projeto;

•

Gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos para comprar ou adquirir

produtos, serviços ou resultados além dos processos de

gerenciamento de contratos; •

Gerenciamento de integração do projeto descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. A não execução de processos de uma área de conhecimento afeta negativamente o

projeto, pois este é um esforço integrado.

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Os processos das nove áreas de conhecimento estão agrupados conforme o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. Os cinco grupos de processos não são separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez durante todo o projeto, sendo formados por atividades que se sobrepõem e ocorrendo em intensidade variável ao longo de cada fase do projeto, conforme pode ser verificado na figura 5. Figura 5 Grupos de processos do gerenciamento de projetos

Fonte: adaptado de PMI, 2004

O mecanismo de melhoria contínua foi batizado por Edward Deming de Ciclo PDCA3 e, como nem poderia deixar de ser, inspira a orientação processual e sistêmica da abordagem de gerenciamento integrado de projetos, (veja que a semelhança entre ambos, não é mera coincidência). O ciclo PDCA é apresentado na figura 6.

3 As letras que formam o nome do método, PDCA, significam em seu idioma de origem: PLAN, DO, CHECK, ACT, o que significa, PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR, AGIR..

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Figura 6 O ciclo PDCA

Agir corretamente

Verificar se o realizado está conforme o planejado

A P C D

Planejar, definir Metas e métodos

Treinar, educar e fazer.

Fonte: adaptado de PMI, 2004

Os cinco grupos de processos são descritos a seguir juntamente com atividades integradoras que visam identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos. Estes grupos de processos conectam-se pelos resultados que produzem; o resultado ou saída um grupo torna-se entrada para outro.

Grupo de processos de iniciação Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Inclui o desenvolvimento do Termo de Abertura, que concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto, e da declaração do trabalho, uma descrição narrativa dos produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos sob contrato.

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Estes processos envolvem a medição do valor ou atratividade de diferentes alternativas de condução do projeto. Dentre as técnicas existentes para desenvolver a seleção de alternativas e compará-las podemos citar: •

Modelos de custo-benefício - Estimam custos tangíveis e intangíveis e seus benefícios;

•

Modelos de pontuação – Atribuem pontos às diferentes alternativas;

•

Modelos econômicos – Utilizam informações como retorno do investimento, rempo de retorno e valor presente líquido;

•

Métodos de otimização restrita - incluem uma variedade de modelos de programação matemática e algorítmos;

•

Consulta a especialistas - Pode ser provida por um grupo ou indivíduo com conhecimento especializado ou treinamento na área de aplicação do projeto. Dentre as fontes de opinião especializada podemos citar outras unidades dentro da organização, onsultores, associações profissionais e técnicas, setores da indústria, etc. O gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída são saídas

importantes da execução dos processos deste grupo. O gerente de projeto deve ser designado o mais cedo possível, antes do detalhamento do planejamento e, preferencialmente, antes que a execução do projeto se inicie.

Grupo de processos de planejamento Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. O plano de gerenciamento do projeto

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resultante inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares. O plano do projeto é um documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a execução do projeto, que define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Ele deve ser distribuído de acordo com o que foi definido no plano de gerenciamento de comunicações Sendo uma ferramenta a ser utilizada no dia-a-dia, o plano do projeto é um documento, ou uma coleção de documentos, para o qual são esperadas mudanças na medida em que mais informações se tornam disponíveis no decorrer no projeto. O plano do projeto em geral descreve, entre outros: •

Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos;

•

O nível de implementação de cada processo selecionado;

•

As ferramentas e técnicas que serão utilizadas;

•

Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, incluindo as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas;

•

Como o gerenciamento de configuração será realizada;

•

Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada;

•

A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;

•

O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto;

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•

As principais revisões de gerenciamento.

Grupo de processos de execução Integra pessoas e outros recursos para realizar o que foi definido no plano de gerenciamento do projeto, possibilitando que o gerente de projetos, em conjunto com a equipe de gerenciamento de projetos, oriente o desempenho das atividades planejadas do projeto. Orientar e gerenciar a execução do projeto também implica desenvolver: •

Ações corretivas aprovadas para que o desempenho do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto;

•

Ações preventivas aprovadas para reduzir a probabilidade de possíveis conseqüências negativas;

•

Solicitações de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do produto encontrados pelo processo de qualidade.

Grupo de processos de monitoramento e controle Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Envolve monitorar os processos do projeto associados com a iniciação, planejamento, execução e encerramento Este grupo de processos também está ligado à avaliação do desempenho e à comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto. Para tanto, deve ser feita a análise, acompanhamento e monitoramento de riscos, a manutenção de uma base de informações, o fornecimento de informações para relatórios de andamento, medições de progresso e previsões, o fornecimento de previsões para

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atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual e o monitoramento da implementação de mudanças aprovadas O controle integrado de mudanças envolve coordenar as mudanças através do projeto inteiro.

Grupo de processos de encerramento Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado, coleta os registros do projeto e garante que eles reflitam as especificações finais. O sucesso ou fracasso do projeto é analisado e as lições aprendidas são reunidas. Estas informações são arquivadas para uso futuro e o projeto ou uma fase do projeto é conduzido a um final ordenado. É a realização da parte de encerramento do plano de gerenciamento do projeto. As atividades de encerramento administrativo não devem ser atrasadas até o encerramento do projeto. Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para garantir que informações importantes e úteis não sejam perdidas. O acervo do projeto deve conter os arquivos do projeto indexados e atualizados, formando um conjunto completo de documentos e arquivos que garantam a existência de um histórico do projeto, incluindo um termo de aceitação formal, comprovando que o cliente ou patrocinador aceitou o produto do projeto (ou fase). Boa documentação é usualmente associada com projetos bem sucedidos e independe do tamanho do projeto. Não se deve ignorar a documentação porque “o projeto é muito pequeno”. Boa documentação juntamente com um processo de controle de mudanças disciplinado reduz as mudanças não autorizadas no escopo do projeto.

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Para que o projeto seja finalizado deve ser encerrado qualquer contrato estabelecido, realizando-se uma verificação do produto do projeto para se garantir que todo trabalho foi terminado correta e satisfatoriamente. Neste capítulo você viu que os projetos têm sua própria organização e objetivos, produzindo produtos, serviços ou entregas únicas e possuindo datas de início e fim. Além disso você pôde observar que existe uma interação entre os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e as nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Os processos de gerenciamento de projetos contidos nestes grupos de processos e nas áreas de conhecimento constituem o conjunto de conhecimentos necessários para se gerenciar um projeto. Nos capítulos seguintes você obterá informações sobre os processos relacionados àquela que talvez seja a área de conhecimento mais importante, o gerenciamento do escopo do projeto. A clara definição e detalhamento do escopo garante que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Serão analisados os seguintes processos do gerenciamento de projetos: planejamento do escopo, definição do .escopo, criar EAP, verificação do escopo e controle do escopo. MAURO AFONSO SOTILLE Pós-graduado em Administração de Empresas e em Ciências da Computação pela UFRGS. Bacharel em Informática pela PUCRS e Engenheiro pela UFRGS. Foi Presidente do Project Management Institute (PMI) no RS e possui certificação Project Management Professional (PMP) desde 1998. É Diretor do PMI-ISSIG para a América Latina e Vice-Presidente da

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SUCESU-RS. Co-autor do livro "Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: livro base de preparação para certificação PMP" e co-editor da revista Mundo PM, foi revisor da tradução para a Língua Portuguesa do PMBOK® 3ª Edição. Atuou por 14 anos como gerente da Hewlett-Packard. Atualmente é Diretor da PM Tech Consultoria em Projetos e professor convidado do Programa de Pós-graduação da Fundação Getúlio Vargas.

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