Schlemenson - Analisis organizacional en Pymes y empresas de familia

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ANÁLISIS ORGANIZACIONAL EN PYMES Y EMPRESAS DE FAMILIA ALDO SCHLEMENSON

C A P ITU L O 2

DIMENSIONES ORGANIZACIONALES

Retomando la definición de organización y las características particulares atribuidas a las PyME en el capítulo anterior, describimos a continuación siete dimensiones del modelo de cambio organizacional que proponemos. Las mismas surgen de la experiencia y permiten abordar el objeto en forma integral, ordenándolo y poniéndole nombre a los problemas. Estas dimen­ siones son: -

el proyecto; la estructura; las personas; la dimensión vincular intersubjetiva; el poder; la conducción y el liderazgo; y el contexto.

Las siete dimensiones, tanto en sus manifestaciones fenoménicas como en su incidencia implícita en la organización, son siempre relevantes, in­ cluso en los casos en que algunas no parezcan referir a cuestiones críticas. Ninguna debe ser dejada de lado en el análisis, ya que rediseñar un sistema y ajustarlo a cambios para un funcionamiento efectivo exige un panorama global de la situación interna y de la relación de la organización con el contexto.

Cada dimensión constituye un eje temático, que involucra un conjunto de variables definitorias de un aspecto particular o unidad de sentido de la realidad organizacional. Si bien son específicas y pueden analizarse en sí mis­ mas, las dimensiones cobran auténtico valor a partir de sus interrelaciones. Desde el punto de vista de la práctica profesional, las dimensiones per­ miten crear un cuadro orientador donde sistematizar la información obteni­ da en un diagnóstico inicial. Pueden articularse en un cuestionario o guía de observación a fin de establecer la existencia o ausencia de ciertos atributos, que la dimensión enuncia como entidad temática y en función de los cuales se presentan disfunciones, fortalezas o debilidades internas que podrían ne­ cesitar reformularse. Si bien presentamos las dimensiones en un orden determinado, este no refleja ni sugiere una secuencia forzosa de etapas para la observación. En la práctica, conviene que los involucrados en un cambio se guíen por la diná­ mica de la situación organizacional y, principalmente, por las prioridades establecidas por sus protagonistas: la dimensión emergente es aquella que aparece como crítica en un momento determinado y convoca a su conside­ ración prioritaria, lo que constituye de por sí un dato para la observación. Aunque nuestro listado ubica al contexto en último lugar, esta dimen­ sión es un metasistema muy significativo, que engloba a las demás otor­ gándoles significado y sentido. En consecuencia, desde el punto de vista metodológico, la indicación es siempre analizar cada dimensión en rela­ ción con el contexto.1 El proyecto

Toda organización supone un proyecto, la idea de algo que puede crearse mediante un plan explícito para satisfacer las necesidades de: - una audiencia externa (públicos, clientes); - los fundadores, dueños, socios, accionistas o similares; y - los integrantes de la organización (colaboradores, empleados). 1. Las descripciones presentadas a continuación actualizan las incluidas en la primera edición de esta obra, enriqueciéndolas con la experiencia recogida desde entonces.

Para que un proyecto sea bueno, debe ser coherente, realista, realiza­ ble, promotor de efectividad, tener partido (cierre, originalidad, síntesis, interés, ser apetecible para una audiencia interna y externa). El proyecto se puede sintetizar en un conjunto de conceptos fundamentales. En el caso de una PyME, la empresa suele responder a un proyecto esen­ cialmente personal, que forma parte de la cosmovisión, la idiosincrasia y los aspectos relevantes de la personalidad de sus fundadores. No obstante, nece­ sita ser vista por los clientes como oferente de una contribución diferencial: este es el rasgo distintivo que la hace viable. En la medida en que -más allá de lo personal- responde a un propósito económico, la empresa debe brindar a sus inversores un rédito razonable y perspectivas de crecimiento. Como pue­ de observarse, entendemos que la consecución de un objetivo económico no agota el proyecto sino que forma parte del sentido que cobra el trabajo para la realización individual de los dueños y los miembros de la empresa. Por eso, tener un buen proyecto, consonante con las expectativas, es central para todos, porque dando sentido a la orientación individual y social se promueve la satis­ facción y se impulsa el desarrollo. El proyecto refiere a una dimensión prospectiva, temporal. Señala un rumbo, un vector por el cual üunsita la empresa al buscar el derrotero que justifique su fundación. El proyecto se dirige hacia fuera: el contexto, el mer­ cado y el futuro. Se basa en una dimensión intencional de la conducta, tanto de la organización como de sus fundadores. Esas intenciones -en parte, no conscientes- se basan en intuiciones que tienen lincamientos implícitos acerca de cómo van a concretarse. Obedecen a ideales que vienen a su vez de la tra­ yectoria y están asociadas con motivaciones básicas. En un contexto turbulento como el actual, cuya textura es la de los cam­ bios frecuentes y abruptos, las organizaciones necesitan incrementar su ca­ pacidad de dar respuesta a través de una modalidad proactiva, tendiente al desarrollo de proyectos y la búsqueda de nuevos posicionamientos. De allí que la dimensión prospectiva haya sido reconocida por diversos enfoques como estratégicamente importante para remontar una situación de crisis. El proyecto puede representar una propuesta formal y oficialmente aprobada, o implícitamente aceptada. Cuando el proyecto es explícito, puede evaluarse y considerarse en un ámbito ejecutivo grupal, y consen­ suarse entre quienes tienen que ejecutarlo. Todo esto constituye, por lo general, un ejercicio importante. Incluso, el cotejo ulterior puede dar lugar

a un proyecto más amplio, enriquecido por los aportes del consenso brin­ dado por los integrantes de la empresa. Pero cuando el consenso no se alcanza, quien decide es la figura ejecutiva principal. En el manejo cotidiano de una empresa y en el lenguaje gerencial, se hace referencia al proyecto con denominaciones distintas. Se habla, por ejemplo, de plan de negocio o de estrategia. En cualquier caso, esos térmi­ nos hablan de un plan central, del cual se deducen los propósitos, metas y objetivos de las funciones contempladas en la estructura. La explicitación de los tiempos de consecución previstos constituye una exigencia no solo de la planificación sino también de la integración, la coordinación y el control de las áreas funcionales. El horizonte temporal es una dimensión ordenadora y objetiva del corto, mediano y largo plazo. En particular, los planes de largo plazo alientan el desarrollo y el crecimiento de la organiza­ ción, operando como orientadores estratégicos. En resumen, los proyectos nacen de intuiciones. De manera progresi­ va, se van transformando en ideas conscientes hasta llegar al estadio de un plan de acción. El plan requiere aprobación y sanción oficial. El proyecto legitima y consolida la intencionalidad de las ideas y de la conducta. Una vez definido el plan, se ingresa en la etapa de realización, que involucra la concreción en el mundo externo de las ideas y los propósitos esbozados. El pasaje a la acción permite testear en la realidad las intuiciones y los proyectos imaginados. La formulación del proyecto y su concreción en planes involucran un proceso creativo y, en consecuencia, provocan la emergencia de ansiedad ante el riesgo de fracaso y la incertidumbre por el logro. Por eso, para prevenir bloqueos, se requiere un encuadre ade­ cuado, dado por un procedimiento, un ámbito y unos tiempos pactados. A propósito, la asistencia de un asesor externo puede resultar beneficiosa, actuando eventualmente como agente catalizador de ideas e intuiciones y destrabando bloqueos, siendo factor de contención de la ansiedad que, inevitablemente, emerge ante una demanda de alta complejidad rodeada de incertidumbre, y ayudando a organizar las ideas e intuiciones en un producto concreto. El plan debe operacionalizarse en objetivos, metas y programas que puedan delegarse en los diversos estratos organizacionales a través del sis­ tema gerencial. La delegación asegura la realización y la coordinación del plan a través del sistema ejecutivo. La meta debe establecerse en términos

observables, porque solo así puede medirse y evaluarse su realización de acuerdo con parámetros claros. Como señala Henry Mintzberg2, toda estrategia supone una visión (nu­ trida de percepciones anticipatorias), que explícita el posicionamiento que se pretende lograr o afirmar en el futuro; y un plan de acción para su con­ secución. Para la formulación de la estrategia, Mintzberg propone partir de un análisis FODA, articulando factores externos (oportunidades y ame­ nazas) y factores internos (fortalezas y debilidades) a fin de establecer el realismo y la coherencia del proyecto. Entre los factores internos, el autor destaca la estructura; los sistemas y procesos; la dotación humana, las perso­ nas ocupando posiciones concretas; y los recursos materiales e intangibles. Trabajar de manera estratégica y planear conllevan una evaluación del contexto y el mercado en que la organización se desenvuelve y a los que debe adaptarse para posicionarse de manera efectiva. ¿Cuáles son los factores más relevantes a tener en cuenta? Entre otros, las necesidades de las audiencias externas (clientes, usuarios, público en general), la previsión de eventos de gran impacto (cambios jurídicos profundos, transformaciones culturales, en­ frentamientos políticos, etcétera) y los desarrollos tecnológicos o científicos que pueden modificar las relaciones con clientes y/o competidores. Dado que el contexto tiende a globalizarse, su evaluación exige la inclusión de un mayor número de variables, acontecimientos y hechos que se interrelacio­ nan con una complejidad creciente, lo que incrementa de manera sensible las posibilidades de tener una percepción errónea del entorno, de evaluar equivocadamente datos significativos y de caer en la imprevisión que consti­ tuye errores estratégicos. Todas las organizaciones -sea una empresa o un hospital, una ONG o una oficina de gobierno- tienen su razón de ser en el público al que atien­ den. En contextos de competencia, solo una profunda orientación hacia la satisfacción de las demandas del cliente puede garantizarles permanencia y desarrollo. De lo contrario, las organizaciones se vuelven ritualistas, se ape­ gan a normas y procedimientos internamente orientados, y dan la espalda a su público y a los requerimientos del contexto, descuidando su propósito esencial. Esto explica por qué los empresarios exitosos se distinguen por la capacidad de realizar una lectura siempre actualizada de la demanda de 2. Mintzberg, Henry: The rise and fall of strategic planning. Free Press, Nueva York, 1994.

sus clientes, aprovechando esa lectura para convertirla en propuestas de servicios, productos o negocios. Por eso, el talento -un recurso siempre escaso- constituye un factor estratégico clave. Sin dudas, la capacidad de planear estratégicamente constituye una de las principales fortalezas de cualquier organización, incluidas las PyME. La tarea se sustenta en tres conceptos fundantes: la misión, la visión y los valores. Sobre la base de estos, cada organización construye su identidad y orientación. La misión representa la primera definición estratégica. Enuncia en forma sintética y conceptual la orientación más amplia de la organización, su propósito. El cumplimiento de la misión compromete una perspectiva de largo plazo que, en las grandes corporaciones, puede extenderse a un horizonte superior a los 25 años. La claridad de la misión otorga identidad y cohesión. Ayuda a integrar al conjunto del plantel en una unidad de sen­ tido. Marca el rumbo y permite fijar prioridades. La misión se inserta en el marco de la visión, construida por quienes definen la estrategia sobre la base de sus percepciones actuales y anticipatorias del futuro referidas al mercado y el contexto de la organización. Así, la visión modela la misión y, de la conjunción de ambas, surgen los negocios y los proyectos, los productos y los servicios a ofrecer. Proyecto y plan en la PyME. Como indicamos, el plan global para la conse­ cución de la visión exige su desgranamiento en planes específicos para cada una de las funciones dentro de la organización. En las de mayor envergadu­ ra, esas funciones se encuentran a cargo de gerencias especializadas (entre otras, Producción, Comercialización, Investigación y Desarrollo, Administra­ ción, Finanzas y Recursos Humanos). En las PyME, la situación suele ser di­ ferente: por lo general, carecen de planes globales explícitos y formalizados, tanto como de áreas funcionales definidas y con asignaciones particulares y concretas. Entonces, ¿cómo trabajan? El plan ausente es suplido por el pro­ yecto del dueño o socio principal, que puede resultar insuficiente toda vez que no sea producto de un análisis sistemático ni esté sometido a una revi­ sión y crítica metódicas. En consecuencia, la falta de plan suele restar a la PyME efectividad y sustentabilidad en el mediano y largo plazo, haciéndola depender sustancialmente de la calidad personal de sus líderes. A propósito, resulta interesante tener en cuenta a Elliott Jaques cuando recurre al prin1S

cipio de Arquímedes como metáfora del crecimiento de una empresa3: así como las aguas buscan su propio nivel, la creatividad y la capacidad indivi­ dual de innovación del ejecutivo principal imprimen un impulso similar al crecimiento. Esto se aplica, sobre todo, en la PyME, donde esa posición suele ser desempeñada directamente por sus propietarios. La estructura

Está conformada por un conjunto de roles organizacionales, integrados y coordinados entre sí, oficialmente sancionados y respaldados por una serie de principios de organización. La estructura, señala Drucker4, sigue a la estrategia, aunque la prioridad lógica de esta no resta importancia alguna a la estructura. La estructura ofrece el continente para la implementación del proyecto. Por eso, cuando no es consistente con el plan de la organiza­ ción, se convierte en un obstáculo difícil de salvar para la consecución de la estrategia. Sin embargo, no siempre se reconoce su importancia: más bien, se la subestima o se la trata en forma superficial. La estructura ejecutivo-jerárquica. Suele considerarse a pnon un factor de rigidez o falta de flexibilidad del sistema, aunque en rigor se trata de un pre­ juicio. La estructura ejecutivo-jerárquica ofrece un conjunto de principios ordenadores que dan marco y unidad de sentido a la organización, al tiempo que sostiene los procesos de trabajo que requieren integración y coordina­ ción en función de los resultados esperados. Al igual que las empresas de mayor tamaño, las PyME establecen jerarquías ejecutivas aunque, cuando son pequeñas, el cuerpo de gobierno no esté claramente diferenciado. En las empresas grandes y altamente formalizadas, los accionistas de­ tentan el capital y la titularidad de la firma y, como tales, poseen una respon­ sabilidad específica por la cual rinden cuenta ante los poderes públicos, las instancias de control y de gobierno, los organismos representativos de los empleados, los clientes y el público en general. Organizados en un directo­ rio o cuerpo colegiado similar, los accionistas delegan la dirección ejecutiva 3. Jaques, Elliott: La organización requerida. Granica, Buenos Aires, 2002. 4. Drucker, Peter: Tareas, responsabilidades y prácticas. El Ateneo, Buenos Aires, 1973.

en un gerente general o un CEO (siglas en inglés de ChiefExecutive OJficer), quien responde por su gestión ante el directorio. Bajo la órbita del CEO o gerente general, la estructura se desagrega en estamentos conformados, de mayor a menor jerarquía decisional, por gerentes, jefes y empleados. En la PyME, este esquema básico se vuelve borroso. Por lo general, los dueños asumen las diversas accountabililm, mientras que las funciones se desempeñan en forma indiferenciada e, incluso, superponiendo tareas, situaciones de dudoso beneficio para la organización. Solo con el desarro­ llo -y la creciente complejidad que este provoca- aparece la necesidad de discriminar instancias y formalizar una estructura global. Desde luego, la transición entre la indiscriminación y el nuevo ordenamiento trae apareja­ dos conflictos, contradicciones y confusiones. Al incrementar su envergadura, la PyME comienza a requerir -además de diferenciación de áreas- la profesionalización de la gestión. Esto implica aceptar que ser el dueño o haber tenido la visión del negocio no equivalen a saber gerenciar. Así, el crecimiento dispara la necesidad de un cambio estruc­ tural básico que implica la aparición de diversos estratos gerenciales ejecuti­ vos que acompañan al desarrollo de una estructura de laboriosa concreción. Ordenadores de la estructura organizativa. Existen tres ordenadores princi­ pales: las funciones, los niveles ejecutivos y la metodología. A continuación, caracterizamos a cada uno. • Funciones principales. Las más corrientes son Producción, Comer­ cialización, Ventas, Administración y Finanzas, y Recursos Huma­ nos, a las que pueden sumarse, según la organización, otras como Investigación y Desarrollo, Auditoría, Sistemas o Tecnologías de la Información, Relaciones con la Comunidad y similares. Estas funciones principales integradas convierten a la empresa en una unidad de negocios. Entre las funciones, pueden distinguirse las de resultado directo, orientadas a objetivos y resultados observables, y las de apoyo, que aportan valor al resultado directo. La diferencia entre unas y otras determina, por una parte, su forma de insertarse y de operar en la empresa y, a su vez, un conjunto de modalidades de relación con el resto de los roles del sistema ejecutivo. • Niveles ejecutivos. Permiten establecer el número de niveles ge­ renciales o de jefatura que agregan valor según el tamaño y/o la

complejidad de la organización. Como explicaremos más adelan­ te, las PyME suelen contemplar entre dos y cuatro niveles. Las de cinco o más suelen ser unidades de negocios, ya de organizaciones más grandes, ya de corporaciones internacionales. • Metodología. Supone la existencia de cuatro formas de organiza­ ción, distintas y coexistentes, en un caso particular en un momento dado. Aquí listamos sus principales características. - La organización manifiesta en el organigrama oficial y en el manual de funciones. Según Wilfred Brown, se trata de la que se describe y representa formalmente. - La organización supuesta por las personas involucradas. Puede ser consistente o no con la organización manifiesta. - La organización existente es la que efectivamente funciona y puede relevarse (aunque nunca totalmente) a través de la ex­ ploración y la indagación sistemáticas que surgen del análisis de roles. - La organización requerida está conformada por el patrón de ro­ les, estratos y funciones necesarios, así como por las interrela­ ciones, líneas de dependencia y autoridad que permiten que el sistema opere en forma correcta.5 Según Brown, la organización requerida es la que debe ser de acuerdo con las características reales del campo en que existe. La situación ideal es aquella en que coinciden -hasta donde sea po­ sible- la organización manifiesta, la presunta, la existente y la requerida.6 La metodología para definir la organización requerida y rediseñar la estructura existente parte del relevamiento y el análisis de los roles que componen el organigrama a fin de determinar el contenido prescripto y 5. Jaques, Elliott: Im organización requerida (op. cit.), “Tercera parte: Estructura organizativa de las JTG”. Una de las primeras formulaciones acerca de las cuatro formas de organización aparece en el libro de Wilfred Brown Dirección empresarial (Uteha, México, 1965). Es traducción de Exploratim in Management. El autor fue el director ejecutivo de la empresa Glacier Metal Gompany, de origen británico, donde se desarrolló la experiencia pionera en la que se basó ElliottJaques para formular su teoría. En ese texto, casijuntamente con el de Jaques The changing culture of afacUrry, aparecen formulados estos conceptos. 6. Brown, Wilfred: