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Producción II

Ordenadores conceptuales - Módulos 3 y 4 Módulo 3

Categorías conceptuales

Relaciones conceptuales. Ideas enlazadas

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Unidad 4 – Planificación y control de la producción

4.1 Planificación agregada

Planificación y control de la producción (4.1/4.6)

4.1 Planificación a mediano plazo.

4.1.1 El propósito de los 4.1.1 Permite disponer imagen macro planes agregados de la compañía y de sus negocios.

4.1 Especifica cómo trabajará una organización durante el año siguiente para alcanzar las metas fijadas dentro de las restricciones de capacidad de equipo e instalaciones.

4.1.1 Declaración de tasas de producción, niveles de fuerza del trabajo y manejo de inventarios basados en los requisitos de los clientes y en

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las limitaciones de capacidad.

4.1.2 Importancia y objetivos de los planes

4.1.2 Todo proceso de planificación está guiado por objetivos.

4.1.2 Los objetivos típicos que pueden guiar un plan pueden ser: minimizar costos, inventarios, cambios en la fuerza del trabajo y en las tasas de producción. Maximizar ganancias, servicio al cliente y utilización de instalaciones.

4.1.3 Alternativas reactivas y agresivas

4.1.3 Permiten establecer un equilibrio entre objetivos y un plan agregado aceptable.

4.1.3 Alternativas reactivas: acciones que se realizan para atender a los requerimientos de la demanda. Alternativas agresivas: tratan de modificar los patrones de la demanda para alcanzar las metas y reducir los costos.

4.1.4 El proceso de planificación

4.1.4 Proceso dinámico y continuo que permite encontrar el mejor plan que satisfaga los objetivos.

4.1.4 Considerando los objetivos y a partir de los requerimientos de los clientes y con la utilización de las alternativas y sus costos asociados y teniendo en cuenta las restricciones, se

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desarrolla el plan que mejor cumpla el objetivo en términos de costos.

4.1.5 Estrategias y planificación con hojas de cálculo

4.2 Programación maestra de la producción

4.2.1 El proceso de programación

4.2.2 Interfaces funcionales

4.1.5 Definición de políticas de producción y utilización de herramientas (Excel) para desarrollar un plan agregado.

4.2 Vínculo entre las estrategias generales de la empresa y los planes tácticos.

4.2.1 Proceso de corto plazo mediante el cual se desagrega el plan agregado en artículos específicos.

4.2.2 Para el desarrollo de un plan

4.1.5 Tres estrategias posibles a desarrollar, dos puras: persecución (alance) y equilibrio y una mixta que combina las puras a lo largo del periodo de planificación.

4.2 Proporciona información esencial para aéreas funcionales como Operaciones, Marketing y Finanzas.

4.2.1 Establece cantidad específica y las fechas exactas de fabricación, compromisos de envío al cliente, uso eficiente de la capacidad de la planta y resuelve las negociaciones entre Fabricación y Marketing.

4.2.2 Finanzas utiliza el plan

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maestro, se requiere de la intervención de distintas áreas de la empresa.

4.2.3 Desarrollo de un programa

4.2.4 Cantidades disponibles para promesa

4.3 Planificación de los requerimientos de materiales (MRP)

4.3.1 Demanda dependiente

4.2.3 Proceso mediante el cual se establecen las cantidades a producir para un determinado horizonte de planificación.

maestro para estimar presupuestos y flujos de efectivo, Marketing lo emplea para proyectar el efecto de los cambios en la mezcla de productos y Operaciones lo utiliza para evaluar el impacto en las actividades.

4.2.3 Su desarrollo incluye el cálculo de los inventarios proyectados a la mano y las fechas y magnitud de las cantidades de productos específicos.

4.2.4 Información que dispone 4.2.4 Cantidad que surge de la Marketing para negociar las fechas de diferencia entre los pedidos de entrega. los clientes ya registrados y las cantidades totales que Operaciones está tratando de producir.

4.3 Sistema informático diseñado para administrar elementos de demanda dependiente.

4.3.1 Denominada así porque las

4.3 Permite disponer de los materiales correctos, en el lugar adecuado y en el momento preciso, partiendo de los datos del plan maestro.

4.3.1 La cantidad requerida es función de la demanda de

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cantidades requeridas dependen de decisiones de producción.

4.3.2 Ventajas del MRP 4.3.2 Para producir, se requiere de materiales y componentes, los cuales deben ser gestionados convenientemente.

4.3.3 Datos de entrada 4.3.3 El MRP requiere de la información necesaria para luego producir su explosión.

4.3.4 Factores de la planificación

4.3.5 Elementos resultantes

4.3.4 Los factores de planificación juegan un papel importante para el rendimiento general del sistema.

otros elementos que se mantienen en inventario.

4.3.2 Se reducen los niveles de inventario, se utilizan más eficientemente los recursos y se mejora el servicio al cliente.

4.3.3 A partir del plan maestro de producción, la lista de materiales y el estado legal del inventario, se generan los requerimientos necesarios para concretar la producción.

4.3.4 Los factores que se deben considerar son la planificación del tiempo de entrega, la regla referente al tamaño del lote y el inventario de seguridad.

4.3.5 El MRP genera informes y avisos diseñados para gestionar inventarios 4.3.5 La explosión del MRP genera el plan de de demanda dependiente. requerimiento de materiales por medio de avisos de acción,

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informes de prioridad e informes de capacidad.

4.3.6 Planificación de los 4.3.6 Evolución del MRP a un sistema recursos MRP II (también conocida como ERP [del inglés: entreprise resourse planning, o planificación de los recursos empresariales]).

4.4 Sistemas justo a tiempo

4.4 Filosofía de trabajo desarrollada por Toyota para gestionar la producción.

4.3.6 Sistema que enlaza el MRP con el sistema financiero de la empresa y que permite a los administradores que ensayen a través de la simulación “Qué pasa si…".

4.4 Eliminación el desperdicio mediante la reducción del inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones.

4.4.1 Características 4.4.1 El JIT (del inglés: just in time, o justo a tiempo) intenta reducir las ineficiencias y los tiempos improductivos en los procesos de producción.

4.4.1 Utiliza el método de arrastre, calidad consistentemente alta, lotes de tamaño pequeño, cargas uniformes en las estaciones de trabajo, componentes y métodos estandarizados, vínculos estrechos con los proveedores, flujos de línea, altos automatismos y mantenimiento preventivo.

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4.4.2 Mejoramiento continuo con sistemas justo a tiempo

4.4.2 El mejoramiento continuo, también conocido como Kaizen, implica que todo puede ser mejorado.

4.4.2 Se identifican las áreas que requieren mejoras y se implementan acciones para mejorar la calidad, disminuir fallas en equipos, disminuir errores humanos, mejorar la productividad.

4.4.3 El sistema Kanban

4.4.3 Sistemas de tarjetas desarrollados por Toyota.

4.4.3 Mediante la utilización de las tarjetas, se controla el flujo de la producción en fábrica.

4.5 Asignación de recursos a través del tiempo en talleres de trabajo (producción intermitente).

4.5 Pone en práctica el plan maestro y se encuentra la mejor forma de usar la capacidad existente y evitar cuellos de botella y las filas de espera.

4.5 Programación en manufacturas

4.5.1 Gráficas de Gantt

4.5.1 Gráfica que muestra tanto la cantidad de tiempo como la secuencia en la cual pueden desempeñarse las actividades.

4.5.1 Puede adoptar dos formas diferentes: las gráficas de progresos, que muestran el estado actual de cada trabajo y la gráfica de máquinas, que ilustra el grado de ocupación de máquinas o estaciones de trabajo.

4.5.2 Medidas de

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rendimiento 4.5.2 Diversidad de trabajos y cantidad de combinaciones posibles del uso de los recursos derivan en complejidades de programación.

4.5.3 Procedimiento de despacho en planta intermitente

4.5.4 Secuencia de operaciones para una máquina

4.5.2 Importancia en la identificación de las medidas de rendimiento que se utilizarán para seleccionar un programa. Las más utilizadas son tiempo del flujo del trabajo, retraso, inventarios de trabajos en proceso, inventario total y la utilización.

4.5.3 Permite que el programa de una estación de trabajo 4.5.3 Diferentes formas de generar evolucione a través del tiempo. programas derivadas de la variedad Además, facilita decidir qué de pedidos, máquinas intervinientes y trabajo sigue a continuación (o complejidad de flujos de trabajo. dejarla ociosa), lo que permite decidir a último minuto qué incorporar a la programación.

4.5.4 Dos procedimientos disponibles: 4.5.4 Utilización de reglas sobre la secuencia de prioridades para programar un número cualquiera de estaciones de trabajo.

Reglas para una dimensión: asignan prioridades según un solo aspecto, tiempo llegada/fecha, vencimiento/tiempo procesamiento. Reglas de dimensiones múltiples: son aplicables a más de un aspecto del trabajo y

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reglas como CR (del inglés: critical ratio, o razón crítica) o S/RO (del inglés: slack per remaining operations, u holgura por operaciones restantes) incluyen información sobre las demás estaciones de trabajo. 4.5.5 Programación de estaciones de trabajo múltiples 4.5.5 Programación de más de una operación con el procedimiento de despacho.

4.5.5 Regla de Johnson, basada en que existe un conjunto conocido de trabajos con tiempos de trabajo conocidos y están disponibles para ser procesados en la primera estación.

4.6 Programación de proyectos 4.6 Un proyecto es cualquier empresa 4.6 Los proyectos productivos poseen algunas características humana con un claro principio y un comunes, combinan claro final. actividades, existe una relación secuencial entre estas, los tiempos y los recursos deben vigilarse.

4.6.1 Elementos

4.6.1 Coordinación de tareas, personas, recursos para alcanzar la meta.

4.6.1 Tres elementos importantes se visualizan: el gerente, el equipo de proyecto y el sistema de administración del proyecto.

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4.6.2 Métodos de planificación en red

4.6.3 Estimaciones probabilísticas de tiempo

4.6.2 Técnica utilizada para la planificación y control del proyecto (CPM-PERT [del inglés: critical path metod, o método del camino crítico; y program evaluation and review technique, o técnicas de evaluación y revisión de proyectos]).

4.6.3 Incertidumbre ocasionada por la escasez de los recursos.

4.6.2 Se concreta por medio de cuatro pasos: descripción, diagrama de red, estimación de tiempos y vigilancia.

4.6.3 Se utilizan estimaciones probabilísticas de tiempo, considerando los más optimistas, los más pesimistas y los más probables.

4.6.4 Consideraciones sobre costos Capítulos 14, 15, 16, 17, 18 y suplemento 1. B obligatorios 4.6.4 Búsqueda del costo mínimo del proyecto.

Módulo 4

Categorías conceptuales

4.6.4 El costo de un proyecto es la suma de los costos directos, los indirectos y los de penalización, con lo cual la metodología se basa en realizar trueques entre tiempos y costos.

Relaciones conceptuales. Ideas enlazadas

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Unidad 5 – Mantenimiento

Mantenimiento (5.1/5.5)

5.1 Introducción

5.1 Preservar los bienes 5.1 El mantenimiento produce patrimoniales en mejores condiciones un bien real, que puede

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5.2 Organización

de funcionamiento.

resumirse en capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.

5.2 La estructura organizacional estará relacionada a la naturaleza de la organización si es una empresa de servicios o manufacturera. Si es de producción continua o intermitente, cuál es la actividad y magnitud de esta, si la empresa cuenta con varias plantas radicadas en diferentes lugares, etcétera.

5.2 La organización que se adopte debe poseer la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se originen. Estos cambios podrán deberse a aumentos de producción, variaciones en la actividad o incorporación de nuevas tecnologías.

5.3 Personal

5.3 Recursos humanos afectados a la actividad. 5.4 Categorías de mantenimiento 5.4 Tipo de intervenciones que pueden implementarse.

5.5 Aspectos económicos

5.5 Costos involucrados en la actividad

5.3 Dos grandes sectores, Equipo de inspecciones y Equipo de técnicos y operarios.

5.4 Cuatro categorías: preventivo, predictivo, correctivo programable y correctivo de emergencia.

5.5 La problemática de los costos de mantenimiento está conformada por dos costos contrapuestos: los costos de mantenimiento preventivo y los costos de mantenimiento correctivo.

Capítulo 21 – B. Complementario Control de gestión y diagnóstico de 11

las operaciones (6.1/6.6)

Unidad 6 – Control de gestión y diagnóstico de las operaciones 6.1 Objetivos 6.1 Plantear un sistema de información y medición del desempeño.

6.2 Introducción al control de gestión en el área Operaciones

6.2 Explicación de la evolución del control a través del tiempo.

6.1 Desarrollar un tablero de comando balanceado que cumpla con esas características con su aplicación en el área operaciones.

6.2 El término control tiene dos sentidos diferentes: verificación, examen (sentido latino): el control permite constatar la desviación entre lo previsto y lo realizado. Sentido penal y a posteriori. Guía, impulso correctivo (sentido anglosajón). Idea de guiado y acción correctora inmediata). Control es un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan.

6.3 El cuadro de mando integral y sus orígenes 6.3 Sistema de medición de desempeño que debe contar con indicadores que permitan observar el cumplimiento de las metas.

6.3 El cuadro de mando integral complementa a los indicadores financieros con la incorporación de inductores de actuación futura que aportan una visión de la empresa desde cuatro perspectivas: a) 12

financiera, b) del cliente, c) la del proceso interno, d) y la de la formación y el crecimiento.

6.4 Desarrollo para indicadores operativos para el cuadro de mando

6.5 El cuadro de mando en el área Operaciones y pasos para el establecimiento

6.4 Operaciones debe detectar cuáles son los procesos decisivos que hacen a la organización competitiva.

6.5 Partes que el tablero de comando debe contemplar antes de su implementación.

6.6 Armado del cuadro de mando integral Capítulo 20 - B. Complementario

6.6 Recomendaciones generales o pasos para la concreción del cuadro de mando.

6.4 El cuadro de mando debe incorporar las relaciones de causa y efecto entre las variables críticas, las medidas de los resultados y los inductores de actuación. Debe tener una adecuada combinación de resultados (indicadores de efecto) y de indicadores de actuación (indicadores de causa).

6.5 Partes: variables a tener en cuenta, cuantificación con indicadores, comparación y cálculo de desviaciones y soluciones. Para los pasos, tres áreas a considerar: proceso de innovación, proceso operativo y proceso de posventa.

6.6 Armar matriz para cada dimensión competitiva, establecer indicadores y asignarles peso relativo, desarrollar matriz de puntajes, 13

establecer valores y puntajes, calcular los indicadores, multiplicar el peso de cada indicador por su puntaje y sumarlos. Finalmente, se multiplica el puntaje de cada dimensión por su peso y se suman los puntajes para sacar el índice de desempeño.

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