Material de Apoio Principal EEMP - MBA FGV GP (RPjan16)

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Estratégia de Empresas

Profa. Rossana Pavanelli

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A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

O QUADRO SEM ANIMAÇÃO ENCONTRA-SE EM “MATERIAIS COMPLEMENTARES”

DESEMPENHO

Gestão & Orientação EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS: Design NÃO HÁ Para Resultados MAIS ESPAÇO PARA MODISMOS



A GESTÃO BASEADA POR RESULTADOS Orientação É IMPRESCINDÍVEL: Para DIMINUI A DISTÂNCIA ENTRE O PLANEJADO E O Performance REALIZADO Instrumentalização (MAIOR SEGURANÇA)

Para Produção

20

40

Melhoria

60

80

MARCO 2

Qualidade Total MARCO 1 PQT

POSSIBILITA ESTRUTURAS MAIS ALINHADAS E RECURSOS ALOCADOS COM MAIS EFICIÊNCIA Orientação 

2000

2010

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ABILÍO DINIZ:

Ser objetivo é saber onde está e aonde se quer chegar focando em resultados. abiliodiniz.com.br (mai2015)

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ESTRATÉGIA - ORIGEM

ESTRATÉGIA: stratègós = exército ago = liderança ou comando (arte do general)

Capa de Jul 2014

Edição de 1999

Edição de 2011

Edição de 2013

Edição de 2015

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OS 5 PS DA ESTRATÉGIA DE MINTZBERG 1. Estratégia como Plano (Plan): estratégia entendida como sendo um curso de ação, algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos pré-determinados (que demanda avaliação, controle e adaptação); 2. Estratégia como Padrão (Pattern): quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento (como consistência de comportamento verificado ao longo do tempo); 3. Estratégia como Posição (Position): localização de produtos em mercados (Ansoff); também a busca de nicho, de posicionamento que permita sustentar-se e defender posição dentro desta indústria (refere-se a respeito de percepção externa – ANSOFFF e Porter); 4. Estratégia como Perspectiva (Perspective): modo como a organização faz as coisas e passa a ser percebida frente ao mercado (relacionado à cultura, à ideologia e à percepção interna da organização – aos fundamentos); 5. Estratégia como Trama (Ploy): estratagema, manobra podendo ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem aos concorrentes e ao mercado.

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ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

A Estratégia Corporativa (caminhos a seguir) A Estratégia Competitiva, ou de Negócio/Atuação (como competir/atuar)

A Estratégia Funcional (forma/ação)

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MÉTODO: méthodos = caminho para chegar ao fim

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PADRONIZAÇÃO

Figura extraída do Livro “O Verdadeiro Poder”. Falconi, Vicente. INDG, 2009

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ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

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Políticas de Governo ou Estratégias Corporativas (Diretrizes Estratégicas)

Gestão e Controle dos Planos de Ação

Operacionalização e Ajustes dos Processos e Projetos Figura extraída do Livro “O Verdadeiro Poder”. Falconi, Vicente. INDG, 2009

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E ALINHAMENTO

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A IMPORTÂNCIA DO “PENSAR LONGE” Boas-práticas podem vir de segmentos e setores distintos aos relacionados à sua atuação: ampliar benchmarking de concorrência ao genérico pode representar uma importante fonte para obtenção de vantagem de posição. Muito cuidado ao restringir análises estratégicas somente ao “seu negócio”.

Capa de Jun 14

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Edição especial dedicada à educação executiva: o desafio do “ensinar” liderança, inovação, improviso, globalização e resiliência a gestores. 1. Exercitar o pensamento estratégico; 2. Compartilhar conheci-mento e ferramentais; 3. Estabelecer conexões. Fonte: HSM Management, Nov/Dez 2014

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PERSPETIVA SOB O PONTO DE VISTA DA AB INBEV

Realização de benchmarking ativo (como no caso do Walmart para as Lojas Americanas); cultura baseada em resultados, objetivos e metas desafiadores – espaço para ação rápida e total incorporação da cultura da meritocracia (quem é bom, sobe; quem não é, é dispensado). Tomada de decisão a partir de bom senso, raciocínio simples e visão de futuro (correr riscos faz parte do negócio). O Grande Sonho: como Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira revolucionaram o capitalismo brasileiro e conquistaram o mundo (AB Inbev, Burger King, Heinz, GP Investimentos). Cristiane Correa, Editora Primeira Pessoa, 2013

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Gestão Estratégica

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E ALINHAMENTO

Refere-se ao processo contínuo e circular de gestão estratégica, que integra as seguintes características: 

Atuação Global (impactos, riscos sistêmicos e oportunidades de sinergia);



Proatividade e Foco Participativo (postura empreendedora);



Criatividade e Inovação (adequação a ambientes voláteis e criação de valor);



Aprendizagem Contínua (individual e coletivo, eficiência x eficácia);



Unidades Estratégicas de Negócio – UENs (conglomerados de negócios, descentralização orgânica);



Ênfase em Alianças (interdependência de objetivos para resultado maior);



Sustentabilidade (social, ambiental, econômica, espacial e cultural);



Alinhamento Estratégico (governança e gestão para resultados).

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E ALINHAMENTO

Governança Corporativa Envolve a criação de mecanismos internos e externos que assegurem que as decisões corporativas sejam tomadas em conformidade aos interesses de stakeholders. Se refere a um sistema pelo qual as sociedades são regidas e controladas. Contempla desde conjunto de regras, passando pela estrutura de comunicação e de prestação de contas (accountability), até promoção de interação entre conselhos, acionistas e dirigentes.

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As posições são transitórias, relacionadas diretamente ao desempenho

Fonte: Revista Exame, 11/06/2014

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ESTRUTURAS PRINCIPAIS PLANO ESTRATÉGICO

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COMEÇANDO PELO CANVAS

Parceiros Atividades Estratégicos Estratégicas (parceiros-chave)

(atividades-chave)

Recursos Estratégicos

Proposição de Valor

Relacionamento com Cliente

Segmentos de Clientes

Canais (trade/intermediários)

(recursos-chave)

Estrutura de Custos

Fluxos/Fontes de Receitas Fonte Business Model Generation (2011)

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O MODELO CANVAS APRESENTA ESTRUTURA SIMPLIFICADA E POSSIBILITA AMPLIAR A PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO ESTRATÉGICA SEU DESDOBRAMENTO DEPENDE DE OUTROS MODELOS E ESTRUTURAS

Fonte Business Model Generation (2011)

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O SLIDE SEM ANIMAÇÃO ENCONTRA-SE EM “MATERIAIS COMPLEMENTARES”

NOSSO PRIMEIRO EXERCÍCIO JUNTOS: PREPARADOS PARA UMA RÁPIDA APLICAÇÃO “ADAPTADA” DO CANVAS (SEM POST-IT)?? VAMOS LÁ!

META: 15 MINUTOS

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http://blog.mundopm.com.br/ 09/02/2015

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A análise ambiental deve preceder as diretrizes, nos momentos “zero” e “de ajuste” e auxiliar o controle estratégico

PLANEJAMENTO E CONTROLE ESTRATÉGICO

Formas para viabilizar a análise ambiental: SWOT, Forças ou Arena de Porter, ANSOFF, Pesquisas Setoriais ou Encomendadas, brainstorm, mix de ações – dentre outros.

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PERFIL DA ESTRATÉGIA (RESULTANTE DO PLANEJAMENTO E DA AÇÃO)

EXCESSIVA – risco de paralisia pela análise – NÃO DEU CERTO (PASSADO) OU “AO QUE TUDO INDICA, NÃO DARÁ CERTO” (FUTURO) –

INSUFICIENTE – risco do “ só instintivo” – NÃO DEU CERTO (PASSADO) OU “AO QUE TUDO INDICA, NÃO DARÁ CERTO” (FUTURO) –

ADEQUADA – alcance da efetividade gerencial – DEU CERTO (PASSADO) OU “AO QUE TUDO INDICA, DARÁ CERTO” (FUTURO) –

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PERSPETIVA SOB O PONTO DE VISTA DO TRIUNVIRATO JORGE PAULO LEMANN, MARCEL TELLES E BETO SICUPIRA

(O Grande Sonho, 2013)

A Cultura da Gestão para Resultados “Executivos gastam a maior parte do tempo preparando relatórios longuíssimos e participando de reuniões que raramente decidem alguma coisa”. Daí a piada do arqueólogo que descobriria a fábrica da Brahma muitos anos na frente e chegariam a conclusão que ali seria “uma fábrica de papel” (Marcel Telles, quando o grupo assumiu as operações, a partir de 1989).

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REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS

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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS – REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS 

Foco do Negócio: clientes, expectativas/benefícios



Core Business (negócio central)



Visão de Futuro



Missão



Crenças e Valores



Políticas da Organização

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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

Meta superior a ser alcançada

Visão

Base Para atingirmos a Visão Estratégica Fundações da construção da cultura da organização

Missão Valores

Valores

Valores

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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS: CORE BUSINESS

Empresa ARISCO INTEL CITIBANK KOPENHAGEN PETROBRAS PRODUTORAS DE FILMES AMERICANAS

Core Business Inicial

Core Business Modificado

Tipo

Temperos

Alimentos

Ampliado

Chips de memória

Processadores

Migrado

Serviços Financeiros

Soluções Financeiras

Ampliado

Chocolates

Presentes

Ampliado

Petróleo

Energia

Ampliado

Filmes

Diversão de Cultura

Ampliado

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DIRETRIZES E POLÍTICAS

As políticas são apoiadas no conjunto central dos valores da organização e servem de base para ratificar diretrizes e influenciar comportamentos desejáveis. Representam exemplos de políticas:      

Política de Remuneração (ou PCCS); Política de Capacitação; Política de Atração e retenção de Talentos; Política de Segurança; Política de Atendimento aos Clientes; Política de Relacionamento com a Sociedade.

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JIM COLLINS Para Collins, a reflexão, por meio de perguntas constantes, possibilita testar o conjunto de valores centrais das organizações e torná-los coerentes. Isso, segundo pesquisa realizada e apresentada em “Vencedoras por Opção” (2012), somado à colocação das pessoas certas nos lugares certos e ao trio “criatividade, disciplina e uma dose de paranóia”, pode garantir sucesso duradouro aos negócios.

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CONJUNTO CENTRAL DE VALORES PROPOSIÇÃO DE VALOR VALORES POSICIONAMENTO DE VALOR

MISSÃO CRENÇAS PERFIL DE LIDERANÇA

CORE BUSINESS CORE COMPETENCE

Grafados em vermelho: integram o conjunto central de valores e serão abordados mais adiante

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ABILÍO DINIZ Para Diniz, os valores centrais devem consolidar o “DNA das Corporações”; inclusive, grande parte do sucesso do grupo é atribuído à transferência de “seu DNA à organização”. Realizar reflexões permanentes, evitando a chamada “zona de conforto”, é também fundamental para o líder. Habilidades-chave gerenciais valorizadas: 1. Humildade, determinação e garra, disciplina e equilíbrio emocional. 2. Os valores são tão determinantes quanto as habilidades gerenciais – é preciso ter aderência total. 3. Valor fundamental – equilíbrio emocional.

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EXERCÍCIO 1 - a ser realizado em grupos: analisem, de forma crítica, as declarações da missão, de valores e da visão e identifiquem as demais diretrizes organizacionais de base. META: 15 MINUTOS OBJETIVO DO EXERCÍCIO: AMPLIAR O “PENSAR ESTRATÉGICO”

O EXERCÍCIO SERÁ CORRIGIDO A PARTIR DO ARQUIVO ESPECÍFICO

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ANÁLISE DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

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OS AMBIENTES DE INFLUÊNCIA 

Ambiente Externo de Influência    



Análise do Ambiente Geral (fatores demográficos, econômicos, sociopolíticos, tecnológicos e ambientais) Cenários e Prospecções Análise da Indústria Análise de Oportunidades e de Ameaças

Ambiente Interno de Influência    

Recursos, Capacidades e Competências Essenciais Forças e Fraquezas Fatores Críticos de Sucesso SWOT

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AMBIENTE EXTERNO

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Formulação de Estratégias Competitivas Dinâmicas

"Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem." W. Shakespeare

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A FIGURA SEM ANIMAÇÃO ENCONTRA-SE EM “MATERIAIS COMPLEMENTARES”

O AMBIENTE DE PLANEJAMENTO E DE MONITORAMENTO Cliente/Usuário Ambiente Organizacional Microambiente Macroambiente Mercado Global

OMesmo foco central. Podem brasileiras ser pessoas físicas, jurídicas, ou dos mesmo organizações Sua Formado missão por: fundamental conhecer intermediários; as necessidades fornecedores; clientes entidades ou usuários privadas e efins organizações sem presença no exterior são afetadas pelaàsem Ambiente, emconcorrentes; princípio,é incontrolável, que abrange fatores relacionados lucrativos que estejam dispostas aque receber soluções, a comprar bens ou serviços satisfazê-las públicas. Exercem por meio forte de ofertas eedireta agreguem na lucratividade, umde valor. Parano tanto, market estabelecem share e a(iv) globalização. importação de insumos; design produtos; (iii) tecnologias; economia, à(i)política, à influência tecnologia ao (ii) comportamento social, de forma ampla um determinado valor –de ouqualquer receber benefícios. estruturas mesmo eviabilidade formulam estratégias eorganização. ações estilos dena vidas; (v) expectativas geradas portáticas. meio de comparações livres. Tendênciase (contempla ambiente demográfico, ambiente econômico, ambiente soiciopolítico mundiais impactantes: tecnológico, interdependência global, ambiente tecnológico)avanço . A análise auxilia a biotecnologia, gestão de estratégias atuais e futuras. conflitos regionais e aumento de disparidades (vide cenários)

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INICIANDO A ANÁLISE CRÍTICA ESTRATÉGICA Case Totens Won Bao, Chicago

Abril, 2011

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FUTURO

Parte PROVÁVEL Parte “POSITIVO”

Parte “NEGATIVO”

Cenários

HOJE

“POSITIVO”

PROVÁVEL

“NEGATIVO”

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VARIANTES DE CENÁRIOS “Otimista”

Provável

“Pessimista”

Mundo

Mundo

Mundo

Brasil

Brasil

Brasil

Aspectos do Negócio

Aspectos do Negócio

Aspectos do Negócio

Cenário Alternativo 1

Cenário Principal

Cenário Alternativo 2

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OVERVIEW MUNDO E BRASIL MATERIAL A SER ATUALIZADO NO SEGUNDO DIA DE AULA ATENÇÃO: OS TEMAS SERÃO APENAS PONTUADOS – O OBJETIVO NÃO É DISCUTIR DE FORMA EXAUSTIVA, MAS SIM TRAZER QUESTÕES PARA SEREM POSTERIORMENTE APROFUNDADAS PELOS ALUNOS (ESTUDO FACULTATIVO)

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PANORAMA GERAL

Em setembro de 2015, após a perda do grau de investimento, falava-se em um PIB negativo entre 2,5 e 3,0 %; para 2016, havia estimativas entre 1,2 e 1,5% (negativo). Em janeiro de 2016, o Credit Suisse prevê uma contração de 3,5% em 2016 e de 0,5% em 2017. Além de queda de 12,6% dos investimentos previstos em 2016 e decréscimo de 4,4% no consumo das famílias; para 2017, desemprego em 12,6% e dólar a R$ 5,00.

Fontes: Jornal das 10, Globonews, Outubro 2015 Credit Suisse, Janeiro de 2016

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PANORAMA GERAL

Agosto 2015

Agosto 2015

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PANORAMA GERAL

4,50

4,60

4,70

0,8

0,2

3,50

-1,90

-0,2

Fonte: Consultoria Tendências para Revista Veja, Agosto de 2015

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PANORAMA GERAL

Fontes: IBRE/FGV, Projeções do Itaú, da Tendências Consultoria e da Austin Rating/FMI para Revista Exame, Agosto de 2015

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PANORAMA GERAL

Fonte: O Globo, Janeiro 2016

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PERFIL BRASIL – RETRATO ABEP Classe

Renda Média (por pessoa)

Renda Família (4 pessoas)

% da População

Fonte: ABEP, julho de 2013

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PANORAMA GERAL

Pesquisa da Agência Nova/SB: Perfil de Consumidor na Recessão A maioria reajusta prioridades e busca vantagens nas negociações, avaliando custobenefício em todas as relações de consumo. 

Consumidor Ostentação (8% dos entrevistados): diz querer continuar gastando.



Consumidor Smart Buyers (42%): quer preservar suas conquistas dos últimos anos – pesquisa e usa internet.



Consumidor Pé no Chão (26%): o mais engajado no corte de gastos para manter educação, assistência médica e entretenimento.



Consumidor Sobrevivente (17%): têm dificuldades e estão sentindo mais a crise. “As pessoas estão procurando valor. Não querem trocar por uma alternativa que pareça perda. E querem preservar o lazer. São caçadores de bons negócios [‘deal hunters’] e não de preços [‘price hunters]” – Sérgio Silva, Agência Nova/SB Fonte: Varejista.com.br, Janeiro de 2016

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PANORAMA GERAL

Está em todos os lugares: 2015 e 2016 serão anos difíceis para a economia e para a maioria dos negócios. “Isso reflete em poucos investimentos e resultados mais modestos. Como sempre ocorre em períodos assim, a pressão no trabalho aumenta, o talento é questionado, as perspectivas de crescimento profissional ficam distantes e um clima ruim baixa nos escritórios. Chefes vão gritar, demissões vão ocorrer e decisões duras serão tomadas. Nós já sabemos disso. A questão é como enfrentar esses desafios”. Fonte: “Como se manter motivado em um ano de crise”, de Anna Carolina Rodrigues para VOCÊ S/A, 2015

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PANORAMA GERAL

O chefe e os desafios.. Um cliente nervoso..

53

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PANORAMA GERAL

Uma saída da linha..

A Reação .. E Bum!

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Mais importante que prever cenários é estar preparado para enfrentá-los.

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PANORAMA GERAL

A atitude positiva ajuda os profissionais a se destacarem e a colher os frutos quando a crise passar.

“Manter a motivação é fácil quando tudo está bem. Quem tiver essa postura agora será reconhecido.” José Cláudio Securato, da Saint Paul, Escola de Negócios de São Paulo

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PANORAMA GERAL

“Crise é uma situação. Logo, ela tem começo, meio e fim. Toda crise tem um ciclo. Tem hora de reduzir, tem hora de investir. Tem hora de enfrentar, tem hora de correr. Quase sempre, quem percebe estes momentos antes dos outros leva vantagem”. Daniel Castello, Consultor Endeavor Brasil

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PANORAMA GERAL

Principais Vetores Vislumbrados, Segundo Livro New Mega Trends Sarwant Singh, 2013 (Consultor-Associado da Frost & Sullivan)

Inovação do Zero: um conceito moldado pela sociedade Por um mundo “zero desperdício”, “zero taxa de criminalidade”, “zero acidentes”, “cidades com emissão-neutra de carbono”

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PANORAMA GERAL

Principais Vetores Vislumbrados, Segundo CORP 2020 Movimento Liderado por Pavan Sukhdev, Autor do Livro Corporation 2020: Transforming Business for Tomorrow’s World

Tendências Gerais Preocupada com os “limites do planeta” (recursos naturais) e focada em desenvolvimento sustentável, defende a “economia verde” – e a forma com que as empresa fazem negócios. http://www.corp2020.com/index.php

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PANORAMA GERAL

Principais Vetores Vislumbrados, Segundo Livro New Mega Trends Sarwant Singh, 2013 (Consultor-Associado da Frost & Sullivan)

Urbanização: mais da metade da população nas cidades (projeção da ONU para 2030: 60% da população) Emergência de “mega cidades” (até 2025 é esperada diminuição exponencial das cidades com seus subúrbios), “mega regiões”, “mega corredores hurbanos”, “mega favelas”

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PANORAMA GERAL

Principais Vetores Vislumbrados, Segundo Livro New Mega Trends Sarwant Singh, 2013 (Consultor-Associado da Frost & Sullivan)

Tendências Sociais Geo-socialização (apoiada em redes sociais), iPad Generation (fusão gerações X e Y), dominância da classe média (aumento do poder aquisitivo), poder feminino (com peso ainda maior em 2020 – 1 em cada 3 trabalhadores)

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PANORAMA GERAL

Principais Vetores Vislumbrados, Segundo Livro New Mega Trends Sarwant Singh, 2013 (Consultor-Associado da Frost & Sullivan)

Saúde e Bem Estar Busca de equilíbrio entre mente (saúde mental, atitude, segurança), corpo (bem estar e saúde) e alma (valores e autoimagem). Os gastos per capta com saúde e bem estar crescem acima da renda. Envelhecimento da população

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PANORAMA GERAL

United Nations Conference on Trade and Development (UNCTDA), 2011

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PANORAMA GERAL

Economia Colaborativa Muitos conceitos relacionados: Economia colaborativa, economia compartilhada, consumo compartilhado, consumo colaborativo, peer to peer (modelos como Waze, Uber, Airbnb)

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Fonte: Revista Exame, 11/06/2014

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CISNES NEGROS E CENÁRIOS Problemas da incerteza e do conhecimento: ampliação da experiência do “cisne negro” e classificação do fenômeno como resposta a três atributos: (1) deve ser algo estranho, totalmente inesperado e fora do âmbito das expectativas normais; (2) deve provocar um impacto relevante; e (3) deve ser algo passível de explicação e que deve parecer lógico depois de ocorrido (compreensível quando analisado retrospectivamente). Nassim Taleb, Especialista em Riscos e Finanças A Lógica do Cisne Negro, 2009

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http://www.apple.com e fontes diversas

Steven Wozniak e Steven Jobs foram amigos no segundo grau: ambos tinham interesse por eletrônicos. Antes de fundar a Apple, em 1976, largaram a escola e conseguiram emprego trabalhando para empresas do Vale do Silício (Woz para a Hewlett-Packard, Jobs para Atari).

Gigantes como IBM, HP e Xerox não conseguiram enxergar descontinuidades/rupturas em um segmento tido como “elitista/de boutique” (computadores pessoais)

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“É preciso estar preparado para rupturas e mudanças, porque o valor criado se afastará das estruturas tradicionais, a exemplo do que se viu na indústria da música e também editorial. Tudo está cada vez mais conectado e o impacto da volatilidade se vê em todo o mundo. Não se trata de predizer o futuro, mas sim de estar preparado para tomar a melhor decisão”. Marina Gorbis, Lead of Global Innovation Forum

Capa HBR, Abr14

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CENÁRIOS – MATRIZ CTI

(Exemplo Disponível em Excel)

INSUMO PARA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (JUNTO COM 5 FORÇAS DE PORTER E ANÁLISES GERAIS)

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CENÁRIOS – MATRIZ CTI (Tutorial)

SITUAÇÃO ATUAL: FATOR EXTERNO, relacionado à categoria. Por exemplo: crescimento/ retração da economia.

CONSEQUÊNCIA: como essa situação e essa tendência impactará no SEU NEGÓCIO.

TENDÊNCIA: COMO SE COMPORTARÁ ESSE FATOR EXTERNO, na categoria. Por exemplo: manutenção do crescimento ou da retração da economia.

JUSTIFICATIVA/FONTE DE DADOS: campo para identificação da fonte de dados e de informações das análises (rastreabilidade).

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CENÁRIOS – EXERCÍCIO ILUSTRATIVO EXERCÍCIO 2 – A ser realizado em grupos, a partir dos mesmos casos trabalhados no Exercício 1: a título de ilustração, escolher uma categoria e apresentar um único exemplo na Matriz CTI (uma linha de análise, somente). OBJETIVO: EXERCITAR CLASSIFICAÇÕES E AMPLIAR COMPREENSÃO ACERCA DA IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM CENÁRIOS.

META: 10 MINUTOS

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5 FORÇAS E ARENA COMPETITIVA (Michael Porter, Harvard) 5 FORÇAS DE PORTER Barganha c/

Clientes

Governo e Intervenção Reguladora

Ameaça

Entrantes

Rivalidade entre Concorrentes

Ameaça

Mudança Tecnológica

Substitutos

Barganha c/

Fornecedores

Crescimento e Volatilidade da Demanda do Mercado

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ANÁLISE FATORES EXTERNOS

DIAGNÓSTICO DE AMEAÇAS E DE OPORTUNIDADES

COM CAMPOS ESPECÍFICOS PARA DESTACAR OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

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EXERCÍCIO 3 - PARTE A: A SER REALIZADO EM GRUPOS OBJETIVO DO EXERCÍCIO: APRENDER A APLICAR ESTRUTURAS META: 15 MINUTOS A ser realizado em grupos, a partir dos mesmos casos trabalhados nos Exercício 1 e 2, em extensão ao exercício pontual com cenários. Nosso objetivo (PARA A PARTE A DO EXERCÍCIO): a) Rever, de forma crítica – frente aos conceitos estudados e ao conhecimento geral de mercado – as análises apresentadas para as 5 Forças de Porter e para a Arena de Porter (divididas, a título de ilustração, a partir dos 6 diferentes casos a serem trabalhados); b) Após revisão das análises apresentadas, identificar o grau de intensidade do impacto de cada fator em relação à estratégia e à estrutura organizacional do caso (alto, médio ou baixo); c) Identificar na matriz 1 possível ameaça e 1 possível oportunidade (FATORES EXTERNOS, AOS QUAIS AS EMPRESAS NÃO POSSUEM GERÊNCIA SOBRE) e qualificálas, em escala de 1 a 5.

DICA IMPORTANTE: usem bom senso e criatividade! Não há necessidade de realização de pesquisas na web para fazer esse exercício.

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AMBIENTE INTERNO

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RECURSOS, CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

RECURSOS:

representam as entradas para o processo de produção; podem ser tangíveis ou intangíveis – e devem ser avaliados quanto à representação de fraquezas ou de fortalezas, além de alinhados à análise dos Fatores Críticos de Sucesso – FCS Identificados; devem ser analisados à luz da realidade presente e da projetada (alinhado a estudos prospectivos).

CAPACIDADES:

capacidades desenvolvidas internamente para gerir os recursos existentes e/ou potenciais; assim como em “recursos”, devem ser analisadas à luz da realidade presente e da projetada (alinhado a estudos prospectivos), a fim de suportar uma “gestão competitiva sustentável”.

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS:

conjunto de habilidades ou tecnologias que servem de base para a geração de benefício a clientes; fonte principal para manutenção da “posição competitiva sustentável” (essência das capacidades, alinhada aos FCS), devendo atender a pelo menos uma das seguintes características: ser valiosa, rara, difícil de imitar ou insubstituível (casos mais raros e extremos).

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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS (Core Competence)

Empresa

Competência(s) Essencial

ARISCO

Processo Fabricação (alimentos) e Negociação Trade

INTEL

Tecnologia de Ponta em Processadores (Referência)

CITIBANK KOPENHAGEN PETROBRAS PRODUTORAS DE FILMES AMERICANAS

Atendimento e Capacidade de Gerenciar Marca (Credib) Expertise em Luxo - Sofisticação Expertise Técnico em Exploração de Petróleo Expertise e Capacidade de Exploração de Linhas de Produtos

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ANÁLISE FATORES INTERNOS

DIAGNÓSTICO DE FORÇAS E FRAQUEZAS:

COM CAMPOS ESPECÍFICOS PARA DESTACAR FORÇAS E FRAQUEZAS

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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Fatores Críticos de Sucesso (FCS): identificar o que demanda ação para se manter ativo e/ou competitivo. Exemplo para o Setor de Transporte Aéreo de Passageiros: 

Preço das passagens



Nível e competição nas rotas



Produtividade/rapidez nas paradas nos aeroportos



Padronização de procedimentos/equipamentos



Cultura organizacional que propicia alta produtividade, motivação e ótimo relacionamento com os clientes

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EXERCÍCIO 3, PARTE B TRABALHADOS NA PARTE 3A)

(MESMOS

CASOS

META: 10 MINUTOS

Nosso objetivo (PARA A PARTE B DO EXERCÍCIO): d) Identificar, no mínimo, uma competência essencial possível; e) Identificar, no mínimo, dois Fatores Críticos de Sucesso - FCS possíveis; f) Identificar, no mínimo, 1 ponto forte e 1 ponto fraco e qualificá-los, em escala de 1 a 5, utilizando a matriz específica.

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CRUZAMENTOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

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MATRIZ SWOT (Kenneth R. Andrews )

Fatores Controláveis (internos)

O QUE PODE SER FEITO

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

strenghts

weaknesses

O QUE DEVE SER FEITO Fatores Não-Controláveis (externos)

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

opportunities

threats

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

CENÁRIOS, PORTER, AMBIENTE EXTERNO

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MATRIZ SWOT (Kenneth R. Andrews )

ESTRUTURA PARA ANÁLISE DE ALAVANCAS, RESTRIÇÕES, DEFESAS E PROBLEMAS

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ANÁLISE E COMPOSIÇÃO ESTRATÉGICA Tendências e condicionantes do ambiente (oportunidades e riscos)

Recursos da organização (pontos fortes e fracos)

Análise de todas as combinações Avaliação para determinar a melhor alternativa entre oportunidades e recursos Escolha de linhas de atuação e mercados ESTRATÉGIA

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O FATOR SORTE JIM COLLINS

Perguntado a respeito “da SORTE”: “Maximizar a sorte, no sentido do acaso, é uma habilidade incrivelmente interessante rara” – na pesquisa realizada por Collins (2012), evidenciou-se o sucesso das empresas ao que o autor chama de ROL (Return On Luck, em referência ao ROI – Return Over Investment).

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http://www.galinapintadinha.com.br

CASE DE SUCESSO

Criada em 2005 por publicitários brasileiros, ultrapassou 1 bilhão de acessos na web. Atualmente, expandindo sua atuação para fora, com planos de alçar voos ainda maiores.

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Return on Luck (ROL), Exemplificação

Indicadores de Linha de Base (LB): situação antes da ocorrência da ameaça ou da oportunidade Indicadores de Impacto: após a ocorrência da ameaça ou da oportunidade Indicadores de ROL: variação verificada entre o antes e o depois da ocorrência da ameaça ou da oportunidade

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FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

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MATRIZ ANSOFF (Posição Estratégica)

MERCADO PRODUTO

EXISTENTE

NOVO

EXISTENTE

NOVO

1. Penetração de mercado (market share)

2. Desenvolvimento de mercado (expansão)

3. Desenvolvimento de 4. Diversificação produto (produtos e mercados) (P&D)

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Expressões e palavras-chave recorrentes, verificadas em periódicos de referência: gerenciando a mudança, um dia de cada vez; posicionamento baseado em objetivos; conexão à estratégia corporativa; inspirando funcionários a obter resultados; focando nasExame, métricas certas;Capa força-tarefa modelos de governança; regras Capa HBR, Out e 14 MP, Out-Nov14 14 para ação; CapaHBR, EN, Set Fev15 Capa HSM, Jan-Fev15 Capa HBR, Jan-Fev15 Capa CapaHSM, Set/Out14 29/01/15 regulamentações; renegociando relacionamentos; quando se deve tomar decisõeschave; transferência de riscos da decisão para a parte que melhor possa lidar com as consequências; competição; impacto; retorno; necessidade; sustentabilidade; problema-solução-resultado.

Capa CapaHSM, HSM,Nov-Dez14 Jul/Ago14

Capa MP, Dez14-Jan15 Capa HBR, Jul14

Capa VC/SA, Jan15 Capa HSM, Jan/Fev14

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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO E DISCIPLINAS DOS LÍDERES DE MERCADO

DIRECIONANDO RECURSOS E ESFORÇOS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO x DISCIPLINAS DOS LÍDERESDE MERCADO/PERFIS PRINCIPAIS DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA

DIFERENCIAÇÃO/MARCA ou LIDERANÇA POR PRODUTO empresas que oferecem os melhores produtos

ENFOQUE ou LIDERANÇA POR INTIMIDADE COM O CLIENTE empresas que oferecem a melhor solução de relacionamento

CUSTO TOTAL ou LIDERANÇA POR EXCELÊNCIA OPERACIONAL ou empresas que oferecem o melhor custo total

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO – Análise proposta por Michael Porter, de Harvard (1989) DISCIPLINA DOS LÍDERES DE MERCADO/PERFIS ESTRATÉGICOS DE LIDERANÇA – Trabalho Desenvolvido por Treacy e Wiresema, da Kellog University, a partir de três disciplinas de valor fundamentais, em 1998)

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POSICIONAMENTO DE VALOR

ALINHANDO POSICIONAMENTO À LIDERANÇA (o que é oferecido e a que valor) MAIS POR MAIS

Ex.: Mercedes, Rolex, MontBlanc, Hãagen-Dazs, Cirque Du Soleil, Nestlé, Oracle, Apple MAIS PELA MESMA COISA

Ex.: Algumas categorias do Jones Soda e Produtos com Marca Forte (como Nestlé e Coca-cola) A MESMA COISA POR MENOS

Ex.: TacoBell, Arrow Shirts, Habib’s MENOS POR MENOS

Ex.: Southwest Airlines, GOL (modelo inicial), Casas Bahia MAIS POR MENOS

Ex.: Wal-Mart, Extra, Carrefour, Reposicionamento C&A, Linux , Azul VÍNCULO TOTAL COM ESTRATÉGIA GENÉRICA/PERFIL DE LIDERANÇA

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ESTRATÉGIA DE APRISIONAMENTO

ESTRATÉGIA DE APRISIONAMENTO – LOCK-IN Ponto central: a criação de valor sustentável, por meio do trabalho com barreiras de saída, se assemelhando às estratégias genéricas de diferenciação e de enfoque. Muito

comum

em

empresas

de

Tecnologia

da

Informação

e

Comunicação – TIC (vide casos Microsoft, Google, Youtube, Facebook e impressoras HP).

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CADEIA DE VALOR DE PORTER ATIVIDADES DE SUPORTE Atividades que apoiam as atividades primárias

Infraestrutura da Empresa Gerência de Recursos Humanos/ de Pessoas Desenvolvimento de Tecnologia ou TIC Compras

LOGÍSTICA ENTRADA (insumo à produção)

LOGÍSTICA MARKETING OPERAÇÕES SAÍDA E VENDAS (produção de (entrega aos (produto, preço, bens ou clientes ou praça e serviços) beneficiários) promoção)

SERVIÇO (agregado)

Atividades principais da empresa

ATIVIDADES PRIMÁRIAS Atividades essenciais e acessórias que determinam operação e custo, como um amplo conjunto de atividades interrelacionadas que visam adicionar valor específico para os clientes. Monitoramento de competências básicas perante mudanças em mercados

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OBJETIVO DO EXERCÍCIO: EXERCITAR CLASSIFICAÇÕES

EXERCÍCIO 4 (a ser realizado em grupo – mesma composição dos exercícios anteriores) – analisar, de forma crítica, e identificar: META: 10 MINUTOS EMPRESA OU ORGANIZAÇÃO

GOOGLE

EMBRAER

VICTORINOX

2 ATIVIDADES-MEIO

2 ATIVIDADES-FIM

POSIÇÃO ATUAL NA MATRIZ ANSOFF

ESTRATÉGIA GENÉRICA/PERFIL LID

POSICIONAMENTO DE VALOR

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OBJETIVO DO EXERCÍCIO: EXERCITAR CLASSIFICAÇÕES

EXERCÍCIO 4 (a ser realizado em grupo – mesma composição dos exercícios anteriores) – analisar, de forma crítica, e identificar: META: 10 MINUTOS EMPRESA OU ORGANIZAÇÃO

CONSTRUTORA LIVING

BRADESCO

AB INBEV

2 ATIVIDADES-MEIO

2 ATIVIDADES-FIM

POSIÇÃO ATUAL NA MATRIZ ANSOFF

ESTRATÉGIA GENÉRICA/PERFIL LID

POSICIONAMENTO DE VALOR

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A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

ATUAR EM MERCADOS ALTAMENTE CONCORRIDOS x CRIAR VANTAGEM DIFERENCIADA “No coração de toda e qualquer estratégia está a proposta de valor: na difícil tarefa de nos colocar no lugar do cliente, nos perguntamos: afinal, quais são os benefícios entregues a nossos clientes? Como adicionar valor significativo? Como sou percebido e valorizado”? Prefácio de André Ribeiro Coutinho, Diretor da Symnetics, ao livro “A Estratégia do Oceano Azul” (Kim, W. Chan e Mauborgne, Renée - Editora Campus, 2005)

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DEFINIÇÃO BÁSICA DA ESTRATÉGIA

DESBRAVADORES

SEGUIDORES

•

Maior risco

•

Menor risco

•

Maior investimento

•

Menor investimento

•

Imagem associada ao “primeiro do mercado”

•

Imagem associada à “competição do mercado”

•

Pode reter maior market share

•

Briga por espaço, por market share

•

Possibilidade de atuação ampliada

•

Possibilidade de atuação segmentada

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FCS EM PLANEJAMENTO

CICLO DE VANTAGEM COMPETITIVA Principais Fatores Críticos de Sucesso

Vantagens de Posição Obtidas

Barreiras à Imitação

Fontes de Vantagem Ativos superiores Capacidades superiores

VARIEDADE, NECESSIDADE E ACESSO

Dinâmica Competitiva Erosão de Vantagem de Posição

Barreiras de Posição e Investimentos em Renovação

Link Competência Essencial

Adaptação Livre de Day, George & Reibstein, David. A dinâmica da Estratégia Competitiva - 1999.

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CASE DE SUCESSO

CASE DE SUCESSO: CIRQUE DU SOLEIL 

Monitoramento de tendências (o “ser visionário”)



Exploração de espaços alternativos de mercado (“oceanos azuis”) e criação de novas regras para o jogo



Reinvenção do setor



Criação de valor (concorrência extra-preço)

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CASE DE SUCESSO

CASE DE SUCESSO: CIRUE DU SOLEIL

12 Espetáculos Permamentes em 2013: 

Las Vegas: Criss Angel Believe, Kà, The Beatles Love, Mystère, “O”, Zumanity e Michael Jackson – The Immortal



Nova Iorque: Banana Shepeel e Wintuk.



Orlando: La Nouba.



Tóquio: ZED.



Macau: ZAIA.

Mai de 15 Espetáculos Itinerantes.

“O desafio criativo é de enorme importância para cada novo projeto”.

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CASE DE SUCESSO A ESTRUTURA POR TRÁS DO CIRQUE DU SOLEIL



Empresa fundada na década de 80 no Canadá, hoje com cerca de 2 mil funcionários atuando somente na sede em Montreal (em 84, eram apenas 73); ao redor do mundo, possui quase 5 mil funcionários.



Teve mais de 27 espetáculos em cartaz em 2013 (com faturamento em 2012 estimado em USD 1 bilhão).



Exploração de espaços alternativos de mercado (“oceanos azuis”) e criação de novas regras para o jogo.



Reinvenção do setor: criação de valor (e de produtos, como segmento corporativo).



Aplicação de estruturas de projeto e de planejamento, com exploração do conceito de vantagem competitiva.



Monitoramento de tendências (o “ser visionário”).

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CASE DE SUCESSO

Jornal GGN – O Cirque du Soleil vem registrando queda nos lucros e está reestruturando os negócios. Nos últimos anos, espetáculos mal sucedidos acabaram atingindo negativamente a marca. Em 2012, pela primeira vez na sua história recente, circo não teve Com isso, de Em 2015o foi vendido paralucro. um grupo de centenas investidores executivos artistas foram demitidos o participação número de chineses e eamericanos, ficando apenas ecom apresentações minoritária. caiu. O faturamento caiu de US$ 1 bilhão em 2012 para US$ 850 milhões em 2013, mas pelo menos o Cirque voltou a ter lucro. Agora, o fundador e proprietário de 90% do negócio, Guy Laliberté, busca investidores e deve vender uma fatia significativa do Cirque du Soleil.

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É importante também navegar com sucesso nos oceanos vermelhos, superando os rivais – os oceanos vermelhos sempre existirão e, para a grande maioria das empresas, serão inevitáveis na vida dos negócios. Os oceanos encontram-se em processo contínuo de transformação. A pergunta é: como queremos navegar em cada um desses oceanos?

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CASE DE SUCESSO

Adquire a Leão Júnior, detentora da Marca Matte Leão, e a Del Valle; não-sucesso ao lançar o Endiga – bebida que prometia “queima caloria”; diversos produtos Ampliação do portfólio de bebidas.

2008

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CASE DE SUCESSO

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CASE DE SUCESSO

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CASE DE SUCESSO

CASE DE SUCESSO: JONES SODA

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CASE DE SUCESSO

CASE DE SUCESSO: JONES SODA

NATURALS

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CASE DE SUCESSO

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ESTRATÉGIA COMPETITIVA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – COM EXTENSÃO DA APLICAÇÃO DO CONCEITO DE FCS –

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EXERCÍCIO 5 , CASOS DE SUCESSO OBJETIVO: AMPLIAR O PENSAR SISTÊMICO, ESTRATÉGICO E DE AÇÃO

CASOS DE SUCESSO: apresentar/discutir cada Caso e identificar 3 Fatores Críticos de Sucesso – FCS e os Principais Objetivos Estratégicos – OEs possíveis relacionados, respectivamente, a finanças, a clientes/mercado, a processos internos e a Aprendizado, Crescimento e Inovação – A,C&I (vide comando do exercício na folhamestra e slides com resumos de cada caso). Ao final, haverá debate e complementações de informações e de análises, a partir de condução a ser realizada pela professora responsável pela disciplina, em ambiente de plenária. Atenção: espera-se que o foco da análise do caso seja nas discussões internas de cada grupo – e não em pesquisas na web. META: 20 MINUTOS

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CASE DE SUCESSO

De revista, à gravadora, companhia aérea e viagens espaciais – compartilhando a paixão pessoal e o desejo como consumidor de

Sir Richard Branson Grupo iniciado na década de 70 com gravadora (após a Revista Student), seguida por lojas de discos e transporte aéreo, além de serviços diversos como aluguel de automóveis e limusines, agências de viagens, cartões de crédito e companhia de telefonia móvel. Atualmente são mais de 300 empresas sob a marca VIRGIN. Destaques: Virgin Atlantic Airways , Virgin Cola, Virgin Galatic (viagens comerciais espaciais). Depoimento dado à RevistaThe New Yorker: “Começo uma empresa quando encontro algo que me interessa”. Faturamento estimado do grupo: acima de USD 25 bilhões.

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CASE DE SUCESSO VIRGIN MEGASTORES (1971)

VIRGIN MOBILE (1999)

VIRGIN ATLANTIC AIRWAYS (1984)

VIRGIN AUSTRALIA (2000)

VIRGIN HOLIDAYS (1985)

VIRGIN LIMITED EDITION (2000)

VIRGIN BALLOON FLIGHTS (1987)

VIRGIN EXPERINCE DAYS (2001)

VIRGIN BOOKS (1991)

VIRGIN GALATIC (2004)

VIRGIN RADIO (1993) VIRGIN DRINKS (1994) VIRGIN LIMOBIKES (1995) VIRGIN VOUCHER (1995) VIRGIN MONEY (1995)

VIRGIN GAMES (2004) VIRGIN UNITE (2004) VIRGIN GREEN FUND (2006) VIRGIN MEDIA (2006)

VIRGIN BRIDES (1996)

VIRGIN SPA (2006)

VIRGIN FESTIVAL (1996)

VIRGIN AMERICA (2007)

VIRGIN TRAINS (1997)

VIRGIN HEALTH BANK (2009)

VIRGIN LIMOUSINES (1999)

VIRGIN DIGITAL HELP (2009)

VIRGIN ACTIVE (1999)

VIRGIN PRODUCED (2010)

VIRGIN WINES (1999)

VIRGIN OCEANIC (2011)

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CASE DE SUCESSO

VIRGIN by http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/10/virgin-estilo-nico.html

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CASE DE SUCESSO

QUESTÕES-CHAVE AOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO GRUPO: Como conseguem ter tantas Unidades Estratégicas de Negócio – UENs com core business diferenciados e, mesmo assim, ter sucesso? Como será a estrutura de governança do Grupo? Ao que tudo indica, trata de estrutura mais centralizada ou menos centralizada? Quais são as características comuns a todos os negócios, que vão desde empresas de eventos, de telefonia móvel, lojas, passando por companhia aérea e negócios diferenciados (relacionados a entretenimento, experiência de vida)?

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CASE DE SUCESSO

BODYTECH x SMART FIT

https://www.youtube.com/watch?v=5GlCQJa4OZs https://www.youtube.com/watch?v=6bzo_bUYcak

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CASE DE SUCESSO

BODYTECH x SMART FIT

Do surgimento de grandes conglomerados, direcionados ao atendimento das classes alta e média: oportunidades a serem exploradas O Brasil hoje é segundo maior mercado do mundo, atrás somente dos EUA. Empresas gigantes provocam revolução no setor, saindo do amadorismo e dando lugar para a eficiência e a gestão para resultados., Segundo Accioly, da BodyTech, grupo com 45 Academias em 12 Estados e no DF, com mensalidade média de R$ 500,00 e faturamento acima de R$ 400 milhões a.a.: “Quem não investiu e se profissionalizou saiu do Mercado”. Novos empreendedores chegando no mercado, com uma visão profissionalizada – não só do profissional de educação física, mas sobretudo de negócio.

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BODYTECH x SMART FIT

CASE DE SUCESSO

De 5 anos para cá as chamadas academias low-cost, como a Smart Fit, impuseram novo formato no Mercado: espaços grandes e modernos, equipamentos de ponta, “Quem era muito grande há 5 anos atrás não é grande hoje; e quem é grande hoje, se não tomar cuidado e achar que está de ‘salto alto’, não vai ser grande daqui a 5 anos”, alerta Edgar Corona, da Smart Fit, com quase 500 mil alunos, operando em formato diferenciado – sem aulas, com uma mensalidade média de R$ 60,00 e faturamento acima de R$ 400 milhões a.a. Para empreendedores menores, a solução foi investir para tornar a concorrência “menos desleal”, buscando estratégias de sobrevivência. Palavras-chave: investimento, rentabilidade, entrega de valor, diferenciação, oportunidade, expansão, rede, paixão pelo negócio, monitoramento de tendência, estratégia, gestão, infraestrutura e capacitação/formação de pessoas, concorrência, reinvenção do negócio, parceria.

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CASE DE SUCESSO

QUESTÕES-CHAVE AOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: GRANDES ACADEMIAS, FORMATOS DIFERENCIADOS BODY TECH E SMART FIT Quais foram as condições essenciais vislumbradas pelos dirigentes da BodyTech para sua expansão? Quais foram as condições essenciais vislumbradas pelos dirigentes da Smart Fit para sua expansão? O que ambos os negócios têm em comum, em termos de estratégia? E de gestão? Quais são as características mais marcantes de ambos os negócios? Em um cenário de crise, qual modelo estaria mais fortalecido?

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SOUTHWEST AIRLINES

CASE DE SUCESSO

A Southwest Airlines nasceu em junho de 1971, pilotada pelos visionários Herb Kelleher, Rollin King e Parker, com proposta de valor diferenciada. Com sede no Texas, iniciou suas operações com 3 aeronaves Boeing 737, atendendo 3 cidades: em 1989 se consagrou como a maior companhia aérea doméstica, com faturamento acima de bilhão de dólar. Em 2013, comemorou 41 anos consecutivos de lucros, em um setor deficitário, suprido por subsídios. Em maio de 2011, adquiriu a Orlandobased AirTran Airways. É o caso mais bem sucedido de posicionamento “low fare/low cost” (custos baixos/tarifas baixas) dos Estados Unidos, servindo de referência ao mundo. Atualmente opera mais de 100 cidades, com mais de 600 equipamentos Boeing 737 e cerca de 5 mil voos diários possuindo quase 40 mil funcionários e com faturamento total de cerca de USD 20 bilhões. Desde 2010 é o maior player doméstico, com rotas de ponta a ponta, dos Estados Unidos).

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SOUTHWEST AIRLINES www.youtube.com

CASE DE SUCESSO

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CASE DE SUCESSO

Alvo principal da companhia: pessoas que não voavam – atender mercado doméstico em voos de curta duração, por meio de operação em aeroportos secundários e da “não-oferta de conexões com demais cias”.

Pelo custo, passou também a atender passageiros frequentes (executivos, que recebiam “verbas de representação para voos” e passaram a ser clientes frequentes). Desde seu lançamento no mercado, mantém perfil de liderança e valores: no início da operação, passagens custavam até 1/3 das concorrentes; atualmente, a diferença ainda é significativa (média de 50% mais barata). Operou desde o “dia 1” com cartões de embarque tipo “ticket de supermercado”, sem assentos marcados, com serviço de bordo restrito (amendoim ou nuts e soft drinks), e sem “programas de milhagem” (incorporado apenas há pouco tempo). Serviço de bordo descontraído e brincadeiras a bordo. Recentemente, incorporou benefício de “milhagem”.

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CASE DE SUCESSO

Uma propaganda ficou muito conhecida: em contra-ataque à uma ação feita pela concorrência, que mostrava “ser vergonhoso para alguém de prestígio voar Southwest”. O então presidente foi à televisão com um saco pardo na cabeça dizendo “a concorrência tem dito que nossos clientes se sentem embaraçados por voar conosco; para aqueles que se sentem assim, lhe daremos este saco; ao retirar o saco da cabeça, começava a cair dólar em cima do saco e ele continuava: “agora, para você que quer continuar, também lhe daremos este saco – para guardar todo o dinheiro que irá poupar voando conosco”.

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CASE DE SUCESSO

QUESTÕES-CHAVE AOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA COMPANHIA AÉREA: Quais foram as condições essenciais vislumbradas pela Southwest para entrar em seu mercado e manter seu reposicionamento estratégico? Investir em eficiência operacional em uma companhia de low-cost/lowfare é essencial? Quais são os principais fatores relacionados? Quais são as características mais marcantes da Southwest Airlines?

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DPR Construction www.dprinc.com

CASE DE SUCESSO

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CASE DE SUCESSO

DPR CONSTRUCTION Empresa com ÍNDICES DE 100% DE SATISFAÇÃO E COM TAXAS PRÓXIMAS A 0% DE ATRASO, especialista em construções complexas (caras e complicadas). Teve como clientes o Studio Pixar, grandes laboratórios e empresas de tecnologia. O Modo com que os funcionários da DPR executam seus serviços deixa fortes impressões nos clientes: somente aceita clientes que possam compartilhar responsabilidades, estando fisicamente presentes, por meio de representantes com total autonomia de decisão (e não apenas de fiscalização), para validar todas as etapas e subetapas das obras. Quase todos os projetos começam pela declaração da missão, com participação dos supervisores, dos principais membros da equipe, representantes do cliente, arquitetos, engenheiros, subempreiteiros, fornecedores e todos os que têm função no projeto.

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DPR Construction www.dprinc.com

CASE DE SUCESSO

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www.dprhttp://www.dpr.com/company/ideology

CASE DE SUCESSO

VIVID DESCRIPTIONS: 

Over the next 30 years our people practices will be recognized as being as progressive and influential as Hewlett Packard’s were over the last 50 years.



When it comes to quality and innovation, we will do for the Construction Industry what Toyota did for the Auto Industry.



We will have created a brand image that is as positive and consistent as Disney’s.



Like Microsoft and Sun Microsystems, our people and company will be known for being aggressive and “Bullet Smart.”



We will be as integral and indispensable to the communities we operate in as are The Boys and Girls Clubs and The Red Cross.



We will consistently produce truly great results and financial returns comparable to the Most Admired Companies.

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CASE DE SUCESSO

QUESTÕES-CHAVE AOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA CONSTRUTORA: Quais foram as condições essenciais ESTABELECIDAS pela DPR Construction para entrar em seu mercado e manter seu posicionamento estratégico? Investir em eficiência operacional em uma companhia de alta complexidade e alto luxo é essencial? Qual é o perfil predominante de liderança estratégica e quais são os principais fatores relacionados? Quais são as características mais marcantes da DPR Construction? Dentre os fatores críticos de sucesso, qual seria o principal? Esse fator pode ser extrapolado para, por exemplo, gestões de outras naturezas? Como?

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HORTIFRUTI: UMA FEIRA LUXO DE MAIS DE R$ 900 MILHÕES EM 2014

CASE DE SUCESSO

Empresa fundada por feirantes, instalada no Rio de Janeiro, recordista de vendas por metro quadrado (em 2012 passou gigantes como Pão de Açúcar – vendeu R$ 42 mil/m2 contra R$ 19 mil/m2). NÚMEROS EM 2015 (site corporativo):

PRODUTOS ARTESANAIS 

Maior rede varejista de hortifrutigranjeiros.



Cerca de 25 anos de mercado.



Foco em produtos orgânicos e artesanais.



BAIRROS NOBRES 



Mais de mil fornecedores  (apelo de sustentabilidade socioeconômica).

31 lojas localizadas nos estados do Espírito Santo, Rio de Janeiro e São Paulo. 2 Centros de Distribuição. Localização em áreas nobres, com alto poder aquisitivo (como Zona Sul do RJ).

LOGÍSTICA E VENDAS 

Possui logística própria: 239 veículos que levam as mercadorias do campo às lojas em até 24h.



Abastecimento médio de 5 vezes ao dia nas lojas.



Média de 600m2/loja

FUNCIONÁRIOS E CLIENTES 

1 milhão e 800 mil clientes/mês.



Equipe de mais de 5 mil colaboradores.



Média de 140 funcionários/loja (bem acima da média praticada pelo varejo).

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HORTIFRUTI http://www.hortifruti.com.br

CASE DE SUCESSO

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QUESTÕES-CHAVE AOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA HORTIFRUTI:

CASE DE SUCESSO

Quais foram as condições essenciais ESTABELECIDAS pela HORTIFRUTI para entrar em seu mercado e manter seu posicionamento estratégico? Investir em eficiência operacional em uma empresa voltada para “feira de luxo” faz sentido? Qual é o perfil predominante de liderança estratégica e quais são os principais fatores relacionados? Quais são as características mais marcantes do negócio? Dentre os fatores críticos de sucesso, qual seria o principal? O fato de beneficiar compra de pequenos produtores impacta também em questões sociais e relacionadas à imagem da marca? Como isso é percebido pela chamada “alta renda”, que é seu público-alvo?

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, MAPAS E PLANOS DE AÇÃO

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“O sucesso não é alcançado por meio de uma estratégia brilhante. É alcançado por meio de uma brilhante execução da estratégia”. “Na verdade, a execução da estratégia é mais importante que a estratégia em si.” Kaplan e Norton

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Localização

PAINEL DE CONTROLE

Funcionamento do Aparelho

Comunicação

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EXEMPLO DE PAINEL DE BORDO CORPORATIVO/ESTRATÉGICO

O que não se conhece, não pode ser registrado; o que não é registrado, não pode ser mensurado e avaliado; o que não é avaliado, não pode ser monitorado, controlado e aprimorado.

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Um SMAD deve ser:

SISTEMA DE MEDIÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (SMAD)

1- MOTIVADOR – prover dados, informações e feedback acerca do desempenho. 2- EQUILIBRADO – possuir medidas financeiras x não-financeiras. 3- PRÁTICO – ser simples e fácil de operar/compreender. 4- DOTADO DE METAS FACTÍVEIS, MAS DESAFIADORAS – rever regularmente e adequá-las à realidade interna e externa. 5- FLEXÍVEL – ser adaptável às necessidades da organização. 6- CONFIÁVEL – prevenir a ocorrência de inconsistências. 7- CATALISADOR DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO – conter a história da organização. 8- EFETIVAMENTE UTILIZADO – ter o comprometimento da alta gestão. 9- INDUTOR DA MELHORIA – viabilizar o conhecimento, a medição, a compreensão, a avaliação para monitoramento, controle e aprimoramentos. 10- REPRESENTAR O PAINEL DE INSTRUMENTOS DA ORGANIZAÇÃO.

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BALANCED SCORECARD – BSC SISTEMÁTICAS DE MEDIÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – SMADS

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ESTRUTURA-LÓGICA POR TRÁS DO BSC

Diretrizes Fundamentais Valores, Missão, Visão, Competências Institucionais Objetivos Estratégicos

• Estabelecimento de Objetivos/Perspectiva • Definição de Métricas de Controle

Direcionamentos à Estratégia O que é necessário para atingir a visão

A Estrutura do Balanced Scorecard ANÁLISE E CORREÇÃO DE RUMOS

(APRIMORAMENTO CONTÍNUO)

ESTABELECIMENTO DE MÉTRICAS/INDICADORES E RESPONSÁVEIS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS (O QUE É NECESSÁRIO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (MAPA ESTRATÉGICO)

Modelo para se comunicar e monitorar objetivos de acordo com resultados que estão sendo obtidos, considerando-se perspectivas integradas

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ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA Visão dos Drivers e Outcomes a Partir da Relação de Causa-Efeito (Ilustrada na Proposta do Diagrama de Ishikawa Causa 1

DRIVER 1

Causa 2

DRIVER 2

Efeito OUTCOME

Causa 3

DRIVER 3

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LUCRATIVIDADE (Resultados)

NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

EXEMPLO DE FLUXO-LÓGICO

- MODELO DE BASE DO SETOR PRIVADO -

PROCESSOS ALINHADOS E BEM EXECUTADOS

INTEGRAÇÃO DAS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS E ALINHAMENTO DE OBJETIVOS NÍVEL DE CAPACITAÇÃO E CONHECIMENTO

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MAPA ESTRATÉGICO

VISÃO DE FUTURO

MODELO-LÓGICO SETOR PRIVADO

(objetivo organizacional maior)

Perspectiva de Resultados Financeiros OBJETIVO DE RESULTADOS FINANC. 1 Perspectiva dos Clientes/do Mercado

CLIENTES ENCANTADOS

OBJETIVO DE MERCADO 1 Perspectiva dos Processos

OBJETIVO DE RESULTADOS FINANC. 2

OBJETIVOS MERCADO 2

OBJETIVO PROCESSO INTERNO 1 EXCELÊNCIA OPERACIONAL

OBJETIVO PROCESSO INTERNO 2

OBJETIVO PROCESSO INTERNO 3

Perspectiva de Aprendizado, Crescimento & Inovação OBJETIVO A, C & I 1

OBJETIVO A, C & I 2

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MAPA ESTRATÉGICO – Exemplo Fictício Iniciativa Privada http://pauloamaral.blog.br/bscimplementando-a-estrategia-egerando-indicadores/mapa_bsc/

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Causa 1 DRIVER 1

Causa 2 DRIVER 2

RESULTADOS Efeito OUTCOME Causa 3 DRIVER 3

EXEMPLO DE FLUXO-LÓGICO

- MODELO DE BASE DO SETOR PÚBLICO -

INTEGRAÇÃO DAS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS E ALINHAMENTO DE OBJETIVOS

PROCESSOS INTERNOS

APRENDIZAGEM

INVESTIMENTO/ ORÇAMENTO

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MAPA ESTRATÉGICO

Perspectiva de Resultados

MODELO-LÓGICO SETOR PÚBLICO

MISSÃO OU VISÃO OBJETIVOS DE RESULTADOS PARCIAIS

OBETIVOS DE RESULTADOS FINAIS ETAPAS CUMPRIDAS

Perspectiva dos Processos Internos

IOBJETIVOS DE EFICIÊNCIA Perspectiva de Aprendizado e Crescimento OBJETIVOS DE RETENÇÃO DE CONHECIMENTO

OBJETIVOS DE EFICÁCIA

(INTERMEDIÁRIOS/DE PRODUTO)

ESTRUTURA RESULTANTE OBJETIVOS DE COMPARTILHAMENTO

Perspectiva de Investimento/Orçamento OBJETIVOS DE ECONOMICIDADE

OBJETIVOS DE EFICÁCIA

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MAPA ESTRATÉGICO – EXEMPLO TCU

(mapa antigo, anterior a 2011)

Fonte: TCU, 2009

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MAPA ESTRATÉGICO – EXEMPLO TCU (mapa atual – período 2011-2015)

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RESULTADOS (financeiros, de mercado, sociais)

PROCESSOS

(o que requer ação)

EXEMPLO DE FLUXO-LÓGICO

MODELO MAIS RECENTE, USADO POR ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS

RECURSOS

(infraestrutura, tecnologia, pessoas)

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MAPA ESTRATÉGICO EVOLUÇÃO DO MODELO-LÓGICO VISÃO OU MISSÃO

(objetivo organizacional maior)

Perspectiva de Resultados OBJETIVOS FINANCEIROS OU RESULTADOS Perspectiva dos Processos OBJETIVO PROCESSO INTERNO 1

OBJETIVOS DE MERCADO OU SOCIAIS

EXCELÊNCIA OPERACIONAL OBJETIVO PROCESSO INTERNO n

Perspectiva de Recursos OBJETIVOS RELACIONADOS A PESSOAS

OBJETIVOS RELACIONADOS A INFRAESTRUTURA E ORÇAMENTO

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MAPA ESTRATÉGICO – JUSTIÇA MILITAR (disponível da web em abr12)

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MAPA ESTRATÉGICO ILUSTRATIVO/FICTÍCIO VISÃO DE FUTURO: SER PERCEBIDO COMO PRODUTO/SERVIÇO DE REFERÊNCIA E DE ALTO VALOR

RESULTADOS

MERCADO AMPLIAR PERCEPÇÃO DE VALOR E DE SATISFAÇÃO

LANÇAR PRODUTO/SERVIÇO NO MERCADO

CONQUISTAR MARKET-SHARE (ou número de vendas/usuários)

PROCESSOS

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS MONITORAR TENDÊNCIAS E OPORTUNDADES (inteligência de mercado)

ESTRUTURAR METODOLOGIA DE PLANEJ. E DESENV. NOVOS PRODS/SERVS

TERCEIRIZAR ATIVIDADES NÃO ESSÊNCIAIS

RECURSOS

PESSOAS E GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTABELECER CULTURA DA GESTÃO POR RESULTADOS E DO CONHECIMENTO

ESTABELECER CLIMA PROPÍCIO PARA MOTIVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

FINANÇAS

RESPEITAR E CONTRIBUIR AO DESENVOLVIMENTO SOCIOECONÔMICO E AMBIENTAL

AUMENTAR A LUCRATIVIDADE/TORNAR O INVESTIMENTO SUSTENTÁVEL

ATUAÇÃO INSTITUCIONAL & PROMOCIONAL IMPLANTAR PROGRAMA DE RELAÇÕES COM MERCADO

AMPLIAR AÇÕES INSTITUCIONAIS E PROMOCIONAIS

PARCERIAS ESTRATÉGICAS

EFICIÊNCIA OPERACIONAL RACIONALIZAR PROCESSOS DE TRABALHO (padronizar, aprimorar, continuamente)

RESPONSABILIDADE

ESTABELECER CANAIS DE COMUNICAÇÃO EFETIVOS (internos e externos)

AMPLIAR PARCERIAS ESTRATÉGICAS COM FORNECEDORES

INFRAESTRUTURA FÍSICA E TECNOLÓGICA GARANTIR INFRAESTRUTURA FÍSICA NECESSÁRIA À OPERAÇÃO

GARANTIR INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA NECESSÁRIA À OPERAÇÃO

AMPLIAR PARCERIAS ESTRATÉGICAS COM TRADERS E CLIENTES

ORÇAMENTO ASSEGURAR RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS PARA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA, COM INVESTIDORES

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EXEMPLOS DE TEMÁTICAS E DE OBJETIVOS POSSÍVEIS RELACIONADOS : PARA PERSPECTIVA DE RECURSOS Importante: aqui devem constar todas as “ações de apoio” à execução (que é representada por “processos”) •

TEMÁTICA GESTÃO DE PESSOAS: objetivos relacionados à capacitação, à gestão de competências, à motivação e ao comprometimento, à gestão de pessoas, dentre outros.

•

TEMÁTICA INFRAESTRUTURA (OU INFRAESTRUTURA E TECNOLOGIA): objetivos relacionados à infraestrutura física, à infraestrutura tecnológica, à gestão de TI (ou TIC), à gestão “física”, dentre outros.

•

TEMÁTICA ORÇAMENTO: objetivos relacionados à gestão orçamentária, à ampliação , à integração do orçamento ao planejamento, dentre outros.

SLIDE MERAMENTE ILUSTRATIVO - CONTEÚDO NA ÍNTEGRA ENCONTRA-SE NO TEMÁTICA EFICIÊNCIA OPERACIONAL: objetivos em geral REGISTRADO relacionados à produção de bens ou serviços, relacionados às áreas fins (os relacionados às áreas de apoio ficam, mesmo sendo “ação”, em recursos), ITEM 2.2.12, DO CAPÍTULO DA APOSTILA como aprimoramento de modelos, padronização e racionalização2de procedimentos, aumento do nível de eficiência operacional, dentre outros. (A Evolução Prática das Perspectivas TEMÁTICA ALINHAMENTO E INTEGRAÇÃO (OU ALINHAMENTO INSTITUCIONAL): objetivos em geral relacionados a alinhamentos com áreas ou Unidades Estratégicas de Negócios – UENs (podendo ser do BCS à Metodologia Estruturante) estendidos a parceiros ou a intermediários/distribuidores – trade), dentre outros.

PARA PERSPECTIVA DE PROCESSOS Importante: aqui devem ser registradas as “ações relacionadas às áreas-fim”, que gerarão “resultados”. •

•

•

TEMÁTICA ATUAÇÃO INSTITUCIONAL (OU COM MERCADO): objetivos em geral relacionados à atuação com usuários ou clientes, que demandem “ação” (os relacionados a resultados devem ser registrados na PERSPECTIVA DE RESULTADOS – aqui, deve constar o que precisa ser feito!); da mesma forma, objetivos de “ação”de sustentabilidade também devem ser aqui registrados – sobretudo os relacionados às áreas social e ambiental (em alguns mapas, cria-se temática específica para esses últimos 2 temas).

•

TEMÁTICA DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS): objetivos em geral relacionados ao desenvolvimento, à gestão e ao aprimoramento de produtos e serviços, que possam levar aos resultados mercadológicos esperados (ou sociais); os “resultados” somente devem ser registrados na PERSPECTIVA DE RESULTADOS – aqui, deve constar o que precisa ser feito!).

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EXEMPLOS DE TEMÁTICAS E DE OBJETIVOS POSSÍVEIS RELACIONADOS : PARA PERSPECTIVA DE RESULTADOS Importante: aqui “não se tem ação”, mas sim, resultados esperados (resultantes do que é feito em “processos”) •

CLIENTES E MERCADO (OU USUÁRIOS OU SOCIEDADE): objetivos relacionados aos resultados esperados, como aumento de market-share ou do número de vendas ou do número de clientes/usuários atendidos, aumento da satisfação de clientes/usuários/sociedade, dentre outros.

•

TEMÁTICA RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL: objetivos relacionados às infraestrutura física, à infraestrutura tecnológica, à gestão de TI (ou TIC), à gestão “física”, dentre outros.

•

RESULTADOS FINANCEIROS (OU RETORNO – EXCLUSIVO PARA EMPRESAS COM FINS UCRATIVOS): objetivos relacionados aos resultados financeiros, como aumento de receita, de lucratividade, valorização de ações, dentre outros.

SLIDE MERAMENTE ILUSTRATIVO - CONTEÚDO NA ÍNTEGRA ENCONTRA-SE REGISTRADO NO IMPORTANTE: ITEM 2.2.12, DO CAPÍTULO 2 DA APOSTILA 1. As TEMÁTICAS APRESENTADAS tratam apenas de exemplos, podendo SER AMPLIADAS E/OU MODIFICADAS atender as necessidades de cada organização. (A para Evolução Prática dasespecíficas Perspectivas 2. TODO OBJETIVO, seja relacionado à perspectiva de recursos, à de processos ou à de do BCSEMà VERBO. Metodologia Estruturante) resultados, DEVE INICIAR Por exemplo: implantar, ampliar, aprimorar, desenvolver, alcançar, dentre outros.

3.

NÃO É COMUM EM MAPAS A QUANTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS: em geral, as metas dos objetivos são descritas apenas nas matrizes de referência/de controle.

4.

TODO MAPA TEM QUE TER RELACIONAMENTOS (caminhos a serem percorridos – tradução/representação da “estratégia” central): as relações são apresentadas por meio de “setas”, no sentido “causa-efeito” – partindo da perspectiva de recursos para a de processos até chegar em resultados). Em geral, para se comunicar o mapa, são mantidas da “versão de divulgação” apenas grande setas/vetores”.

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E PLANOS DE AÇÃO

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Desdobramento da Estratégia Estratégia de 1o. nível

Estratégia de 2o. nível

Estratégia de Nível N

Estratégia de 2o. nível

Estratégia de 2o. nível

Estratégia de 3o. nível

Estratégia de 3o. nível

Estratégia de 3o. nível

Estratégia de Nível N

Estratégia de Nível N

Link de Retorno Diagrama Causa-efeito BSC

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ESTRATÉGIA, OBJETIVOS E PLANOS DE AÇÃO

OBJETIVO DE 1º NÍVEL

DIRETRIZ DO PRESIDENTE Ampliar faturamento bruto anual 1. Ampliar carteira de clientes

OBJETIVO DE 2º NÍVEL

DIRETRIZ DO DIRETOR DE MKT

Ampliar carteira de clientes

2. Projetos com parceiros

1. Expandir área de

3. Folha no máximo

atuação

25% do

2. Explorar novos

faturamento bruto

nichos 3. Buscar indicações dos clientes atuais

OBJETIVO DE 3º NÍVEL

DIRETRIZ DO GERENTE COMERCIAL

Expandir área de atuação 1. Atender mercado das regiões centrooeste e nordeste 2. Buscar atuação junto ao MERCOSUL 3. ... OBJETIVOS DE 4º NÍVEL

DESDOBRAMENTO DE METAS E MEIOS

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MATRIZ GUT

ETAPA 1 - AVALIAÇÃO Por não ter realizado esta ação antes (Gravidade):

Quanto à Urgência na realização da ação:

Quanto à Tendência na realização da ação, por não ter realizado a ação:

O dano é extremamente importante?

5

Tenho que tomar uma ação bastante urgente?

5

A situação vai piorar muito?

5

O dano é muito importante?

4

Tenho que tomar uma ação urgente?

4

A situação vai piorar?

4

O dano é importante?

3

Tenho que tomar uma ação relativamente urgente?

3

A situação vai permanecer?

3

O dano é relativamente importante?

2

Posso aguardar?

2

A situação vai melhorar (desaparecer)?

2

O dano é pouco importante?

1

Não há pressa.

1

A situação vai melhorar (desaparecer) completamente?

1

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MATRIZ GUT

ETAPA 2 - ANÁLISE Ação

Gravidade

Urgência

Tendência

Total

Ação 1

5

2

4

40

Ação 2

4

3

3

36

Ação 3

5

5

5

125

gravidade x urgência x tendência = score a ser avaliado A ação 3 tem a prioridade máxima, seguida da ação 1 e, por fim, da ação 2

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O QUADRO SEM ANIMAÇÃO ENCONTRA-SE EM “MATERIAIS COMPLEMENTARES”

ALINHANDO PLANOS DE AÇÃO À ESTRATÉGIA

5W2H

DIRECIONAMENTOS AO PLANO DE TRABALHO

What

O quê

Objetivo: priorização de atividade, iniciativa ou processo

Why

Por quê

Justificativa: razão da escolha feita/do alvo-estabelecido

When

Quando

Who

Quem

Where

Onde

How

Como

How much

Quanto

Cronograma de ação, com detalhamento de prazos, VIDE MATRIZ DETALHADA NO responsáveis, locais/áreas onde as ações serão executadas e modo com que serão realizadas , a fim de possibilitar monitoramento e controle de aspectos relacionados à TUTORIAL DO EXERCÍCIO 9 eficiência e à eficácia

Estimativa de custos: alinhada ao cronograma de ação

A EVOLUÇÃO PARA O TERCEIRO H (5W3H)

How Often

Frequência

Frequência da ação/da verificação: processos ou projetos

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ALINHANDO PLANOS DE AÇÃO À ESTRATÉGIA

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INDICADORES DE DESEMPENHO

A IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO 

Um Indicador de Desempenho é um número, percentual ou razão que mede um aspecto do desempenho, com o objetivo de comparar esta medida com metas preestabelecidas.



Este aspecto de desempenho pode estar relacionado à economia, eficiência, eficácia, efetividade ou eqüidade.

DIMENSÕES/PERFIS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO   

EFICÁCIA EFETIVIDADE EQUIDADE

 

EFICÁCIA EFETIVIDADE

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INDICADORES DE DESEMPENHO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E MONITORAMENTO DE DESEMPENHO Equacionar, de forma racional os processos de trabalho e objetivos resultados esperados, alinhando as áreas meio e fim em prol do alcance de melhores resultados

ECONOMICIDADE

EFETIVIDADE

Compromisso

Insumo

Ação/Produção

Produto

Resultado

(objetivos definidos)

(recursos alocados)

(ações desenvolvidas)

(bens e serviços providos)

(objetivos atingidos)

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

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INDICADORES DE DESEMPENHO VARIÁVEIS DOS COMPONENTES:

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EXERCÍCIO 6, INDICADORES OBJETIVO: EXEMPLIFICAÇÃO DE MÉTRICAS DE CONTROLE A ser realizado a partir dos mesmos casos trabalhados pelos grupos no Exercício 6: identificação de dois indicadores, a partir de exemplos livres, para cada perfil principal/característica predominante.

 1 INDICADOR DE EFICIÊNCIA/ DE ECONOMICIDADE;  1 INDICADOR DE EFICÁCIA;  1 INDICADOR DE EFETIVIDADE. META: 10min

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E PLANOS DE AÇÃO – REGISTROS PARA SMADs E DESDOBRAMENTOS

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EXEMPLO PARA ESTRUTURAÇÃO DE ESTRATÉGICAS/OBJETIVOS

Outcome

Drivers

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EXEMPLO PARA ESTRUTURAÇÃO DE ESTRATÉGICAS/OBJETIVOS

FIGURA MERAMENTE ILUSTRATIVA – VIDE TUTORIAL DO EXERCÍCIO 8, NO CADERNO DE EXERCÍCIOS

LINK ‘DESDOBRAMENTOS EM NÍVEIS

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EXEMPLO PARA ESTRUTURAÇÃO DE BSC ESTRATÉGICAS

FIGURA MERAMENTE ILUSTRATIVA – VIDE TUTORIAL DO EXERCÍCIO 8, NO CADERNO DE EXERCÍCIOS

LINK ‘DESDOBRAMENTOS EM NÍVEIS

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REGISTRO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS/ OBJETIVOS DE DEMAIS NÍVEIS

DESDOBRAMENTOS – DA ESTRATÉGIA À AÇÃO

Como referência de monitoramento e controle, recomenda-se a adoção da mesma estrutura destinada ao estabelecimento de métricas para os chamados “objetivos de primeiro nível”. Em termos práticos, replica-se a matriz de controle, transferindo o “objetivo de segundo nível” (iniciativas e projetos estratégicos), para a primeira coluna da matriz – identificando novas relações para o “novo desdobramento” (como medir, quais metas e o que precisa ser feito para se alcançar aquele “objetivo”). Nível n 1º Nível

2º Nível

2º Nível

3º Nível

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EXERCÍCIOS A SEREM ENTREGUES NA DATA DA P1 PARA DESENVOLVIMENTO EM GRUPO, COM A MESMA COMPOSIÇÃO DOS GTS CONSTITUÍDOS EM SALA DE AULA – MAIORES ORIENTAÇÕES NOS COMANDOS DOS EXERCÍCIOS EXERCÍCIO 7 COMPLETO (Mapa Estratégico com, no mínimo, 4 objetivos/perspectiva); EXERCÍCIO 8 COMPLETO (detalhar 1 Objetivo do Mapa em cada matriz, propondo 2 Iniciativas Estratégicas e respectivas métricas); EXERCÍCIO 9 (escolher uma Iniciativa Estratégica e aplicar a Matriz 5W3H).

Dica importante: vide exemplos de temáticas e de objetivos nos slides de apoio e nos exemplos constantes na apostila da disciplina (capítulo BSC).

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Exercício 10: Reflexões Finais (orientações a serem repassadas na última aula)

Preparados para um check-list e um quizz final, como desafio ao encerramento da disciplina? Vamos lá!

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Foi muito bom tê-los como alunos! Não se esqueçam de entregar os Exercícios 5 (para quem não entregou ontem), 6 e 10

Lembre-se: a prova é apenas a consolidação dos conceitos apresentados, trabalhados e discutidos durante a disciplina – bom exercício final a todos!!

[email protected] (61) 9216 2287

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MATERIAIS COMPLEMENTARES

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O QUADRO SEM ANIMAÇÃO ENCONTRA-SE EM “MATERIAIS COMPLEMENTARES”

A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO DESEMPENHO

Gestão & Design

Orientação Para Instrumentalização

20

40

80

MARCO 2

Melhoria

60

Performance Qualidade Total MARCO 1 PQT

Orientação Para Produção

Orientação Para Resultados

2000

2010

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E ALINHAMENTO

Administração Estratégica Evolução do planejamento financeiro para o planejamento de longo prazo e para “planejamento e administração”, abrangendo desenvolvimento e implantação da estratégia, como conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização (ANSOFF) em um ambiente cada vez mais dinâmico. Foco em análise de competitividade e em integração, apoiados em processos sistemáticos.

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QUEM É JIM COLLINS Professor da Universidade de Stanford, colaborador da Harvard Business Review – HBR, pesquisador e consultor organizacional, especialista em estratégia e liderança, acompanhou organizações com participações brasileiras como o Grupo Pão de Açúcar e a AB Inbev, Autor de livros como “Vencedoras por Opção” (Campus, 2012), “Como as Gigantes Caem” (Campus, 2010) e “Feitas para Durar” (Campus, 1994). Considerado como um dos maiores “Gurus da Alta Performance” da atualidade. QUEM É ABÍLIO DINIZ Ex-chairman e fundador do Grupo Pão de Açúcar, líder de varejo no Brasil, com faturamento de R$ 52,6 bilhões em 2011 e lucro de R$ 718 milhões. Grupo iniciado em 1948 como doceria, atualmente com 1,8 mil lojas em 19 UFs e cerca de 150 mil funcionários – somando-se as Unidades de Negócio – UNs Pão de Açúcar, Extra, Hiper, Extra Super, Minimercado Extra, Assaí (atacado), Ponto Frio, Casas Bahia, postos de combustíveis e drogarias. Presidente do Conselho da BR Foods; Acionista do Grupo Carrefour (12% da operação local no Brasil e 5% da Mundial).

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ABILÍO DINIZ Perguntado a respeito “da FELICIDADE”: Da autenticidade do slogan do Pão de Açúcar: “Cem por cento. Não é apenas retórica oportunista dos tempos atuais..vem de campanhas e foi adotado como modo de vida da organização.. somos uma empresa que corre e busca sempre a felicidade. Quem olhar pelo lado capitalista pode dizer que fazemos isso porque queremos que nosso funcionário trabalhe mais, esteja mais comprometido e que cada um atenda melhor nossos clientes, opere melhor as nossas lojas, para que tenhamos uma performance melhor e maior retorno para os acionistas. Não é mentira, vamos além disso. Acreditamos que é importante ser uma empresa que seja referência e que faça falta”.

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O AMBIENTE DE PLANEJAMENTO E DE MONITORAMENTO Cliente/Usuário

O foco central. Podem ser pessoas físicas, jurídicas, ou mesmo organizações sem fins lucrativos que estejam dispostas a receber soluções, a comprar bens ou serviços a um determinado valor – ou receber benefícios.

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O AMBIENTE DE PLANEJAMENTO E DE MONITORAMENTO Ambiente Organizacional

OSua foco central. Podem ser épessoas físicas, jurídicas, ou dos mesmo organizações sem missão fundamental conhecer as necessidades clientes ou usuários e fins lucrativos quepor estejam receber soluções, a comprar serviços a satisfazê-las meio dispostas de ofertasaque agreguem um valor. Para bens tanto,ou estabelecem um determinado valor –estratégias ou recebere benefícios. estruturas e formulam ações táticas.

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O AMBIENTE DE PLANEJAMENTO E DE MONITORAMENTO Microambiente

OSua foco central. Podem ser épessoas físicas, jurídicas, ou dos mesmo organizações sem Formado missão por: fundamental concorrentes; conhecer intermediários; as necessidades fornecedores; clientes entidades ou usuários privadas e efins lucrativos estejam dispostas receber soluções, a comprar bens ou serviços satisfazê-las públicas.que Exercem por meio forte de influência ofertasaque e direta agreguem na lucratividade, um valor. Parano tanto, market estabelecem share e a um determinado valor –de ouqualquer recebereorganização. benefícios. estruturas mesmo naeviabilidade formulam estratégias ações táticas.

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O AMBIENTE DE PLANEJAMENTO E DE MONITORAMENTO

Macroambiente

OAmbiente, foco central. Podem serincontrolável, físicas, jurídicas, ou mesmo organizações Sua Formado missão por: em fundamental princípio, concorrentes; épessoas conhecer intermediários; asque necessidades abrange fornecedores; fatores dos clientes relacionados entidades ou usuários privadas à sem e efins lucrativos estejam receber soluções, a comprar bens ou serviços economia, satisfazê-las públicas.que Exercem à por política, meio forte àdispostas de tecnologia influência ofertasaque eeaodireta agreguem comportamento na lucratividade, um valor. social, Parano de tanto, market forma estabelecem share amplae a um determinado valor demográfico, –de ouqualquer recebereambiente benefícios. (contempla estruturas mesmo naeambiente viabilidade formulam estratégias organização. ações táticas. econômico, ambiente soiciopolítico e ambiente tecnológico) . A análise auxilia a gestão de estratégias atuais e futuras.

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O AMBIENTE DE PLANEJAMENTO E DE MONITORAMENTO

Mercado Global

OMesmo foco central. Podem brasileiras ser pessoas físicas, jurídicas, ou dos mesmo organizações Sua Formado missão organizações por: fundamental conhecer intermediários; sem as presença necessidades fornecedores; no exterior clientes são entidades afetadas ou usuários privadas pelaàsem e efins Ambiente, emconcorrentes; princípio,é incontrolável, que abrange fatores relacionados lucrativos que estejam dispostas aque receber soluções, a comprar bens ou serviços globalização. satisfazê-las públicas. Exercem por importação meio forte de ofertas de insumos; eedireta agreguem design na lucratividade, umde valor. produtos; Parano tanto, (iii) market tecnologias; estabelecem share e a(iv) economia, à(i)política, à influência tecnologia ao (ii) comportamento social, de forma ampla. A um determinado valor – ou receber benefícios. estilos estruturas mesmo dena vidas; eviabilidade formulam (v) expectativas de estratégias qualquer geradas eorganização. ações portáticas. meio de comparações livres. Tendências análise auxilia a gestão de estratégias atuais e futuras. mundiais impactantes: avanço tecnológico, biotecnologia, interdependência global, conflitos regionais e aumento de disparidades (vide cenários)

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Fonte: Pesquisa Data Popular Serasa, 2013 ATENÇÃO: o texto-resumo dos Perfis da Classe Média encontra-se na apostila – em anexo

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Fonte: Pesquisa Data Popular Serasa, 2013 ATENÇÃO: o texto-resumo dos Perfis da Classe Média encontra-se na apostila – em anexo

MBA em Gerenciamento de Projetos Estratégia de Empresas

Fonte: Pesquisa Data Popular Serasa, 2013 ATENÇÃO: o texto-resumo dos Perfis da Classe Média encontra-se na apostila – em anexo

MBA em Gerenciamento de Projetos Estratégia de Empresas

Fonte: Pesquisa Data Popular Serasa, 2013 ATENÇÃO: o texto-resumo dos Perfis da Classe Média encontra-se na apostila – em anexo

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Capa HSM, Set/Out14

Capa HBR, Set 14

Capa HSM, Jul/Ago14

Capa HBR, Out-Nov14

Capa HBR, Jul14

Capa HBR, Out 14

Capa HSM, Jan/Fev14

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 Se continuarmos na mesma posição, não vamos vencer a crise. Tempos diferentes exigem posturas diferentes. O que fazíamos até agora foi o que nos colocou na crise ou, pelo menos, não foi capaz de evitá-la. É hora de inovar.  A maneira mais eficiente de gerir a crise é estar em movimento permanente, aprendendo, inovando e incorporando novas competências o tempo todo. Por favor, não esqueçam: na gestão e na carreira, acomodação é pecado mortal. Por Eugênio Mussak , Professor do MBA da FIA e Consultor da Sapiens (mai2015)

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DESCONTINUIDADES EM CENÁRIOS A Revista The Economist, que representa uma das grandes referências das economias americana e mundial, registrou a seguinte chamada: “Ainda não se sabe ao certo o impacto econômico do desastre ocorrido no Japão, do problema da dívida da Europa e da Guerra da Líbia. Tal incerteza, por si só, já é um risco e uma indicação de descontinuidade”. From Tsunamis to Typhoons, by The Economist, March 2011 ESTAMOS EM NOVEMBRO DE 2015: TEMOS VISÃO CLARA A RESPEITO? E A QUESTÃO DO ORIENTE MÉDIO? E AS PERSPECTIVAS BRICs, Acordo do Pacífico (América do Sul e outros, excluindo Brasil) e Acordos EUA e Europa, iniciados nesse ano? E a retomada do desempenho da economia dos EUA? E a questão da Rússia e da Ucrânia? E o cenário BRASIL, econômico e político?

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ESCOLHA DO POSICIONAMENTO DE VALOR GRUPOS ESTRATÉGICOS: proximidade com clusters (empresas com características estratégicas semelhantes).

estratégicos

MAPAS ESTRATÉGICOS (de posicionamento – não-relacionado de forma direta aos “Mapas do BSC”): compreensão dos diferentes “grupos estratégicos” e de suas posições, por meio de estudo de práticas e resultados (definição de concorrentes/players e das variáveis-chave de análise – a partir da análise das dimensões setoriais e da indústria/posição competitiva) DIMENSÕES DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO: realização da seleção de mercados (especialização e arco de atuação), dos canais de distribuição (corporativo ou final e meios para); definição do grau de diferenciação do produto (qualidade, tecnologia, identidade e nível de atendimento); estabelecimento da estrutura de custos (perfil de liderança, política de preços e grau de verticalização); e relacionamento com forças de mercado (stakeholders, como governo, controladores, acionistas, fornecedores e parceiros) e com outras empresas (competição, alianças, alavancagem de recursos).

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ALINHANDO PLANOS DE AÇÃO À ESTRATÉGIA

5W2H

DIRECIONAMENTOS AO PLANO DE TRABALHO

What

O quê

Objetivo: priorização de atividade, iniciativa ou processo

Why

Por quê

Justificativa: razão da escolha feita/do alvo-estabelecido

When

Quando

Who

Quem

Where

Onde

How

Como

How much

Quanto

Cronograma de ação, com detalhamento de prazos, responsáveis, locais/áreas onde as ações serão executadas e modo com que serão realizadas , a fim de possibilitar monitoramento e controle de aspectos relacionados à eficiência e à eficácia

Estimativa de custos: alinhada ao cronograma de ação

A EVOLUÇÃO PARA O TERCEIRO H (5W3H)

How Often

Frequência

Frequência da ação/da verificação: processos ou projetos

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DESEMPENHO

AÇÕES ESTRUTURANTES x AÇÕES RESULTANTES EVOLUÇÃO NATURAL DAS PERSPECTIVAS DO BSC AÇÕES ESTRUTURANTES M5 M4

50%

M3

M2

M5

M1

AÇÕES RESULTANTES

M4 M3 M2

M1 O

T1

LINK DIAGRAMA CAUSA-EFEITO

T2

T3

T4

T5

TEMPO

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EXEMPLO SOFTWARE BSC (Ferramenta de Business Intelligence – BI) TELA INICIAL SYSCORE - INFOQUALITY

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Telas a Partir de Ferramenta Automatizada de BSC Ilustração Sistema Syscore - INFOQUALITY

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Cadastro de Métricas

Telas a Partir de Ferramenta Automatizada de BSC Ilustração Sistema Syscore - INFOQUALITY

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Os Indicadores do Painel de Bordo

Nos ramos em que o indicador de nível superior é verde, a decomposição fica a critério do gestor. A figura evidencia com perfeita clareza que os aspectos prioritários a serem examinados.

o mecanismo de relacionamento de causa e efeito permite à organização compreender-se sistemicamente, como uma entidade de partes integradas e inter-relacionadas

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Monitoramento de Objetivos e Ações

A evolução demonstra as tendências e os acompanhamentos veri-ficados sobre as estratégias e planos de ação (articulação de objetivos e metas). Proporciona tracking para acompanhamento do comportamento das mudanças verificadas (análise de tendências, planejado e realizado).

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Análise Crítica do Indicador

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Status das Iniciativas dos Planos de Ação

Pode-se verificar a situação de todas as iniciativas dos diversos Planos de Ação num único gráfico, distri-buindo os percentuais daquelas que ainda não foram iniciadas, que já foram concluídas, ou que estão em atraso. O desdobramento deste diagrama mostrará so detalhes daquelas iniciativas que se encontram em cada uma das situações evidenciadas no gráfico.

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WhatIFIFAnalysis Analysis – WIA What A WIA permite simular cenários futuros a partir da situação atual de desempenho da organização.

O cenário original é o atual, com o indicador 1 em situação de alerta e o indicador 2 em situação crítica. Simulando novos índices futuros para cada um tem-se como resultado o cenário simulado, em que todos os indicadores demonstram desempenho adequado.

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Exercício 10: Reflexões Finais (orientações a serem repassadas na última aula)

Preparados para um check-list e um quizz final, como desafio ao encerramento da disciplina? Vamos lá! Quais são as principais lições e os aprendizados da disciplina que serão levados com vocês, daqui para frente?