Lucas MARIN_Sociologia de las organizaciones

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Sociología de las Organizaciones Influencia de las Tecnologías de la Información y la Comunicación A

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Colección Biblioteca de Ciencias de la Comunicación A

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Antonio Lucas Marín (Editor) Autores: Antonio Lucas Marín Universidad Complutense de Madrid Pablo García Ruiz Universidad de Zaragoza Sergio Llano Aristizábal Universidad de La Sabana A

EDITORIAL Sociología de las Organizaciones Influencia de las Tecnologías de la Información y la Comunicación

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No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos sin el permiso y por escrito del Editor y del Autor.

Director de la Colección: Ignacio Muñoz Maestre Título: Sociología de las Organizaciones. Influencia de las Tecnologías de la Información y la Comunicación. A

Maquetación: Ariane Páez-Bravo

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 EDITORIAL FRAGUA C/ Andrés Mellado, 64. 28015-MADRID TEL. 915-491-806/ 915-442-297 FAX 915-431-794 E-MAIL: [email protected] www.fragua.es

I.S.B.N. 978-84-7074-585-0 (papel) 978-84-7074-586-7 (e-book) Depósito Legal:

Contenido PRESENTACIÓN ................................................................................................................. VII 1. Importancia del estudio de las organizaciones .......................................................................... 11 I. HISTORIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES ......................................................... 25 2. La primera revolución industrial .............................................................................................. 27 3. Las sociedades industriales avanzadas ...................................................................................... 55 4. De la sociedad de la información a la sociedad móvil ................................................................ 79 II. TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................................. 121 A

5. 6. 7. 9.

La teoría clásica de la organización ........................................................................................ 123 El descubrimiento de la organización informal ....................................................................... 153 La teoría de sistemas ............................................................................................................ 179 Teorías institucionales .......................................................................................................... 209

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III. ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN ................................................. 237 9. El sistema de roles en las organizaciones ............................................................................... 239 10. La estructura social de las organizaciones .............................................................................. 269 11. Cultura de la organización .................................................................................................... 299 12. La estructura material de las organizaciones........................................................................... 323 IV. PROBLEMAS BÁSICOS EN SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES .............. 345 13. La participación en el trabajo ............................................................................................... 347 14. El problema de la motivación ............................................................................................... 375 15. Las nuevas tecnologías y el futuro del trabajo ......................................................................... 411 V. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Y TIC ............................................. 451 16. Los procesos de comunicación ............................................................................................. 453 17. Problemas y futuro de la comunicación organizacional........................................................... 477 18. Web 2.0, redes sociales y comunicación participativa en las organizaciones .............................. 509 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 545 INDICE DE CUADROS ....................................................................................................... 556 INDICE GENERAL ............................................................................................................. 562

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Presentación El objetivo de este libro es dar una explicación actualizada de la realidad de las organizaciones y de su estudio, con una especial atención a las organizaciones económicas. La evolución social y tecnológica reciente ha hecho que se haya prestado una especial a la influencia de las tecnologías de la información y la comunicación, tan importante en las organizaciones y en toda la sociedad. La presente edición es una actualización y puesta al día del libro Sociología de las organizaciones publicado en el 2002 y que ha sido objeto de numerosas ediciones, una de ellas en inglés, en función de la continua demanda. Pero hay que tener en cuenta que una buena parte de su contenido se empezó a publicar con el título Sociología de la Empresa en la Universidad de Santander en 1978, mientras iniciaba mi carrera docente. De manera que se pude decir que decir que estamos ante una publicación con un recorrido de más de 35 años y más de una docena de ediciones, más que un libro de texto es un tratado En las últimas ediciones nos ha parecido pareció oportuno diferenciar los capítulos teniendo en cuenta la responsabilidad directa de cada autor en esa parte, para facilitar las actualizaciones que se vayan realizando. Además, al tener solo un editor responsable se facilita que se puedan incorporar con facilidad nuevos capítulos, invitando a especialistas a colaborar, para adaptarse a las nuevas demandas educativas. La sociedad moderna —compleja, muy productiva e inestable— es una sociedad de organizaciones, pues estas formas de agrupación humana se han convertido en el modo habitual de conseguir la mayoría de los objetivos importantes. Se ha hablado de las organizaciones como de extensiones del hombre para alcanzar objetivos difíciles. No se puede entender una sociedad moderna sin hacer referencia a un conjunto de organizaciones que constituyen como su entramado central, sin pensar en una serie de empresas privadas, ONGs, organizaciones estatales, instituciones religiosas, organizaciones políticas, asociaciones deportivas, etc. La satisfacción de una buena parte de nuestras necesidades básicas (agua, transporte, alimentación, energía, salud, enseñanza, ocio, sentido de la vida, etc.) pasa en la actualidad por la actividad de estas organizaciones. Por ello, se ha hecho necesario su estudio como una parte imprescindible para una comprensión adecuada de nuestra vida en las sociedades modernas. A comienzos del siglo XX, con el advenimiento de las sociedades industriales avanzada, se hizo patente la necesidad de abordar el estudio científico de estas organizaciones, así lo hicieron autores como Weber, Taylor o Fayol, para iniciar un campo de investigación y enseñanza que se ha ido ampliando hasta nuestros días. Por ello, el estudio de las organizaciones está actualmente en las curricula de muchas Facultades universitarias, Escuelas Técnicas y Escuelas de Negocios. No se entiende que personas que van a dedicarse al mundo de la empresa, a la coordinación de proyectos técnicos, a la política o a participar en cualquier tipo de experiencias educativas no tengan un conocimiento amplio de las conclusiones de los estudios realizados sobre las organizaciones. A

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Siempre han existido organizaciones, pues los hombres han abordado con frecuencia desafíos muy superiores a su capacidad individual. Pero no ha sido hasta más recientemente, con el inicio de la industrialización y la aparición de las sociedades modernas con la primera revolución industrial, si se prefiere, cuando se ha ido generalizando su importancia en todos los campos de la vida. Primero fueron las factorías –el factory system- que durante el siglo XVIII invadieron el paisaje europeo, dando lugar a un tipo relaciones productivas y sociales nuevas, organizadas en fábricas y caracterizadas por sus chimeneas. Después fueron transformándose muchos de estos establecimientos productivos en empresas, donde, tras la segunda revolución industrial desaparece el taller y se mezcla el capital y el conocimiento para conseguir la productividad. Tras la revolución informacional nos encontramos con la pura organización, en la que elementos difícilmente tangibles como la cultura, el conocimiento, las redes sociales, etc. son los que dan lugar al valor añadido. Las organizaciones son un tipo de agrupación de los individuos muy diferente de las familias o los grupos primarios en general, en los que priman las personas, la afectividad, el sentido de pertenencia o las relaciones cara a cara. Con la asociación de tipo primario se va más allá de la capacidad individual, pero los objetivos a conseguir tienen unos límites bien determinados. Para alcanzar fines u objetivos realmente difíciles y complejos, se hace necesario tener unas propuestas racionales en que prima la división de tareas y la coordinación, que viene impulsada con frecuencia con motivaciones económicas. Lo que supera sin duda de las posibilidades de los grupos secundarios, que no tienen porque abordar necesidades centrales o básicas de la sociedad. El contenido del libro pretende conjugar, desde una experiencia pedagógica, la precisión teórica con algunas propuestas prácticas. Para ello, después de una breve introducción, en que se sitúa el estudio de las organizaciones en el amplio campo de las ciencias sociales abordamos en la primera parte del libro, la historia social de las organizaciones. Se toma como punto de partida la aparición de las fábricas (factory system) y su expansión en la primera revolución industrial, para detenerse en el sentido y generalización de las empresas en la madurez industrial. Se hace una especial referencia a la situación en las nuevas sociedades de la información, con la aparición de las organizaciones como red. En una segunda parte, se revisan las teorías de la organización, desde los planteamientos clásicos a las nuevas teorías institucionales, sin olvidarse de las principales aportaciones, del descubrimiento de la organización informal y los cambios de sensibilidad que se han ido produciendo. Teniendo en cuenta los aspectos anteriores nos hemos propuesto en una tercera parte revisar los aspectos centrales de la organización: los roles principales de las organizaciones productivas, la estructura social, la cultura de las organizaciones y la influencia de la propia estructura material. A continuación, se repasan los problemas básicos de las organizaciones: las propuestas de participación, la motivación en el trabajo, y los cambios que están introduciendo las nuevas A

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tecnologías en el futuro del trabajo. En todos estos campos las ciencias sociales han ido aportando durante los últimos años racionalizaciones y propuestas que es necesario tener en cuenta para mantenernos con una visión clara de la sociedad y del mundo del trabajo. En esta edición se ha iniciado un nuevo apartado con tres capítulos finales que corresponde a la gran importancia que han ido adquiriendo en las organizaciones tanto la comunicación, como la influencia de las TIC. El primero de ellos reflexiona y explica las propuestas tradicionales sobre la comunicación en las organizaciones y su evolución hasta nuestros días. El segundo, partiendo de los problemas existentes nos sitúa en la comunicación digital en las organizaciones. El último capítulo nos acercamos al nuevo mundo de la Web y las redes sociales desde la perspectiva de la comunicación participativa en las organizaciones. Estamos ante un libro que pretende ser una guía fácil para la comprensión y actuación de las organizaciones y de los individuos en ellas, siguiendo las pautas evolutivas de la sociedad y de las nuevas tecnologías, una necesidad para todos en las nuevas sociedades. La edición se ha preparado para ser fundamentalmente un libro electrónico, para estar disponible online a todos los interesados en conseguirlo. En esto seguimos el ritmo de los tiempos, aunque tendremos también una solución adecuada pensando en los lectores más partidarios de la letra impresa. A

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Antonio Lucas Marín Madrid, 1 de julio de 2013

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Capítulo

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IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES Antonio Lucas Marín

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1.1.

LAS CIENCIAS SOCIALES Y LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES: La expansión de las organizaciones. La organización como objeto de estudio.

1.2.

DE LA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES: Cambio histórico y reflexión teórica. Conocimiento y acción.

1.3.

CUESTIONES TERMINOLÓGICAS Y CAMPOS DE ESTUDIO

1.4.

LA SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES EN LA PRÁCTICA: Misión de la sociología en las organizaciones. Actualidad de la perspectiva sociológica en el mundo de la gestión.

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a existencia de las organizaciones es uno de los elementos característicos de las sociedades más modernas. La complejidad de la vida social y la dificultad de los objetivos sociales propuestos hace que el individuo tenga que asociarse con sus semejantes para intentar conseguirlos. No es fácil entender la vida ordinaria sin hacer continuas referencias a las organizaciones, que actúan como extensiones del hombre para lograr unas metas determinadas y difíciles de alcanzar. La Sociología, que fijo su atención en las fábricas desde el principio, ha seguido preocupándose por el estudio de las organizaciones. Vemos a ver diferentes aspectos del análisis que es conveniente evidenciar: la realidad de esta forma de agruparse los hombres para conseguir objetivos complejos, el cambio de perspectiva con la madurez del proceso da cambio, las consecuencias que ello tiene en la nomenclatura y finalmente algunos comentarios sobre la teoría y la praxis, necesarios siempre en las ciencias sociales pero en especial en este campo de estudio. A

1.1. LAS CIENCIAS SOCIALES Y LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES El estudio de las organizaciones ha sido una parte significativa del esfuerzo de las ciencias sociales para racionalizar la convivencia durante la última centuria y es previsible que vaya adquiriendo cada día más importancia. La fábrica, la empresa y la organización son las sucesivas formas habituales de organizar el trabajo desde el inicio de la industrialización hasta nuestros días. Y cada vez somos más conscientes de la importancia que tienen en nuestra vida las organizaciones.

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La expansión de las organizaciones La expansión de las organizaciones es, sin duda, una de las características de la sociedad contemporánea. La expansión es tanto de ámbito de actuación, pues pasan de una ubicación local a otra nacional y, finalmente, internacional; como de forma, pues inicialmente respondieron al esquema familiar, posteriormente se centraron en el establecimiento de fábricas y, posteriormente, alcanzan la forma de organizaciones multidimensionales. En efecto, la industrialización significó de una forma muy clara la aparición de la fábrica como forma generalizada de producción, con el emblema de la chimenea –nueva forma estética de la primera industrialización-, que significó el uso centralizado de los recursos energéticos y la apropiación de los medios de producción. La organización fabril acompaña, entonces, a la nueva fase de producción para el mercado y a la aparición de un mercado de trabajo. La generalización y ampliación de la fábrica da lugar a la empresa, que se convierte en el concepto característico de la segunda industrialización, con un sistema de roles claramente definidos –directivos, técnicos, mandos intermedios, empleados y obreros. La generalización posterior de la empresa como institución social hace que tengamos que hablar en el presente de organizaciones económicas, aunque podríamos prescindir de este calificativo en la medida en que, cada vez más, muchos de los servicios o soluciones que se dan a las personas y a

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toda la sociedad proceden de organizaciones e instituciones que han asimilado el modelo empresarial. La necesidad de organizaciones en la nueva sociedad surge de la creciente complejidad de sus problemas. Las demandas continuas, urgentes y generalizadas de abundantes bienes y servicios de una población en crecimiento no se pueden satisfacer a través de soluciones meramente individuales. El consumo de masas crecientemente sofisticado exige, a su vez, formas de producción de masa con su correspondiente sofisticación. Los individuos considerados de forma aislada van perdiendo importancia a la hora de conseguir satisfacer incluso las propias demandas personales más elementales. Tienen que ser, cada vez más, grupos organizados de personas los que respondan a las peticiones, para asegurar la eficacia y la permanencia de la oferta, crecientemente estandarizada. La complejidad de las demandas exige armonizar rutinas productivas, financieras, comerciales, de transporte, de utilización de recursos humanos, etc., que no se pueden improvisar. De forma que existen paquetes de soluciones más o menos flexibles que son producto de este constructo social que es cada organización: acumulación de hábitos, expectativas recíprocas y conocimientos teóricos más o menos armonizados en una cultura de la organización. Un proceso productivo moderno exige también la conexión de diferentes organizaciones en una red relativamente estable y armónica. Este intercambio en la red es fundamentalmente de información. Lo esencial en cualquiera de las grandes empresas multinacionales que conocemos y lo que probablemente le aporta una ventaja competitiva sustancial es la complejidad y capilaridad de su red interna y de sus relaciones con otras organizaciones y personas. La visión más sencilla de una organización podría reducirse a un conjunto de redes de comunicaciones especialmente densas e interconectadas. De la misma manera que al volar en un avión a gran altura, se tiene una nueva visión de la realidad en la que adquieren especial significado las líneas de transporte –carreteras, autopistas o caminos rurales- y una población o ciudad se distingue por una mayor densidad de caminos, el estudio sociológico de las organizaciones permite observar su estructura como una red de comunicaciones especialmente espesa. A

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La organización como objeto de estudio La madurez de la industrialización coincidió con la aparición de diferentes esquemas teórico interpretativos del mundo del trabajo, que forman lo que han venido a llamarse las teorías de la organización laboral o teorías de la organización en el trabajo. Todas ellas parece adecuado clasificarlas, siguiendo un criterio tanto histórico como de la concepción subyacente que ofrecen acerca del ser humano, en grandes grupos o escuelas: las teorías clásicas, las teorías de las relaciones humanas, las teorías sistémicas y las teorías institucionales. Su repaso nos permitirá ver la tendencia convergente en que se mueven, lo que nos será de gran utilidad para situarnos en los actuales esquemas de valoración de la perspectiva innovadora acerca de las organizaciones como redes de comunicación e intercambio social. 13

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El nacimiento de la sociología está enraizado en los intentos de superación del individualismo. El sujeto individual es incapaz de resolver muchos de los problema que se le plantean y debe apoyarse en otras personas que le rodean formando grupos. Las tres formas habituales de conseguir una interacción mutua duradera y específica son los grupos primarios, los grupos secundarios y las organizaciones (Lucas, 2011:276-281). Los grupos primarios, en los que prima la afectividad y en los que los individuos pertenecen con toda su personalidad, amplían indudablemente la capacidad de acción personal, pero su importancia ha quedado en la actualidad con frecuencia reducida en los procesos productivos a una forma residual. Los grupos secundarios, definido con frecuencia en contraposición a los grupos primarios, hacen referencia a formas de interacción decididas libremente, con una preocupación por lo conveniente más que por lo necesario, con lo que se alejan de buena parte del núcleo de interés de los procesos productivos, que quedan fuera de los límites íntimos y espontáneos señalados para los grupos primarios, son en definitiva asociaciones voluntarias. Centraremos, por consiguiente, nuestra atención en las organizaciones. De todas maneras, la consideración analítica de las semejanzas y diferencias entre estos tres tipos de grupos en cuanto tamaño, objetivos, forma predominante de sus relaciones, la estabilidad y su aparición, nos muestran con una cierta precisión sus posibilidades. El Cuadro 1.1 es un resumen comparativo interesante que compara las formas básicas de agrupamiento nos introduce, por consiguiente, en la realidad de las organizaciones. A

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Cuadro 1.1 Factores Diferenciales de los tipos de grupo GRUPO PRIMARIO

GRUPO SECUNDARIO

ORGANIZACIONES

TAMAÑO

Pequeño

Mediano o grande

Todos los tamaños

OBJETIVOS

Generales

Interés común

Interés de los fundadores, pensando en el interés social

FORMA PREDOMINANTE DE LAS RELACIONES

Afectiva

Racional

Racional

Cara a cara

Relaciones sociales

División del trabajo

ESTABILIDAD

Grande

Regular, relacionado con las modas

Mientras persista la respuesta a la necesidad

APARICIÓN

Siempre

Característico de la modernidad

Se han expandido crecientemente en la modernidad

Las organizaciones son, así, grupos o asociaciones de personas relacionadas con las funciones básicas de la sociedad (comunicación, fijación de fines, producción y reparto de bienes y servicios, etc.). Aunque pueden alcanzar un gran tamaño las hay también de muy 14

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pocos miembros. Los fines propuestos en las organizaciones están determinados con relativa precisión: así definen el tipo de relación posible en su interior, aunque no se excluyen secundariamente –pero no por ello menos relevantes- otras formas de interacción social. Esto significa también la primacía conceptual de los objetivos racionalmente propuestos y socialmente aceptados, de la planificación –sobre todo en cuanto a jerarquía y división de funciones- y de la formalización, sobre la espontaneidad. Igualmente, los miembros actúan cumpliendo roles diseñados –al menos seminalmente- por los que han fundado o dirigen la organización, y desarrollados en la vida en común de los distintos actores, con unos canales inicialmente determinados de comunicación para enviar y obtener información. Son estas características señaladas las que hacen a las organizaciones un tipo de grupo muy diferente de los grupos primarios (pequeños y con relaciones básicamente afectivas y totalizadoras), las asociaciones voluntarias o grupos secundarios (centradas más en la participación como proceso que como instrumento para alcanzar resultados) o también de la masa (con unos canales de comunicación unidireccionales, externos y poco formalizados). Una organización típica es la empresa, en la que los objetivos planteados por las personas integradas en ella son fundamentalmente económicos. Su génesis y desarrollo, unidos a los del capitalismo (Weber, 1923), dan origen a una institución distintiva y expansiva de la modernidad, hasta el punto de que muchas otras instituciones adquieren formas empresariales. Pero lo más interesante es tener presente el múltiple sentido social que ha desarrollado, pues permite sin engaño referirnos a ella como una organización compleja, emblemática de las sociedades actuales. Al acercarnos a su estudio, nos encontramos con la existencia de una organización formal –orientada racionalmente a fines específicos-, a la que se superpone una organización informal –en la que priman lazos espontáneos de naturaleza afectiva. Ambas dimensiones coexisten en una estructura en la que se intentan satisfacer necesidades individuales y, además, en la que no puede dejarse de tener en cuenta el influjo del sistema estratificador de la sociedad. Todo ello es la empresa y lo mismo se puede decir, en cierto sentido, de todas las organizaciones. Se ha señalado con frecuencia que, aunque las cosas que suceden en las diversas organizaciones son muy distintas entre sí, no es casualidad el que se haya acuñado un término común –organización- para todas sus variantes. En todos los casos se dan unas características que definen la realidad común, que hace que comparezcan una serie de problemas de funcionamiento, de relaciones entre los miembros, etc., que son similares en todos los casos. Se pueden presentar de formas diversas pero esencialmente responden a los mismos fenómenos. En cualquier caso, la existencia de organizaciones es una de las características distintivas de la sociedad contemporánea, en la que su papel es facilitar la consecución de fines que superan las posibilidades individuales. Aparecen como actores en la vida social, con sus propios derechos y obligaciones, lo que nos lleva a hablar fundadamente de personas corporativas y personas jurídicas. En este sentido –parafraseando a McLuhan en su referencia a los medios de comunicación-, podríamos decir que las organizaciones son “extensiones del mismo hombre”, en la medida que encauzan la acción social individual, que es más eficaz a través de las organizaciones. Se considera de esta manera que las A

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organizaciones constituyen el punto de intersección y de sincronización de las funciones de utilidad individuales: el lugar algo fortuito en que las micromotivaciones de los actores se transforman en macrocomportamientos individuales. Las organizaciones constituyen las herramientas con las que los participantes tratan de alcanzar sus metas personales (Abravanel, 1992:20). En definitiva, la evolución de la sociedad moderna, hacia una sociedad de la información, es también una evolución hacia la sociedad de las organizaciones, pues los seres humanos han aprendido de forma creciente a coordinarse para la realización de muchas tareas arduas en nuestro mundo complejo y desafiante. Con palabras de Kreps (1990:11): "La gente coordina actividades unos con otros para alcanzar sus objetivos, y en último término la supervivencia y la prosperidad es la principal actividad de la organización, que está basada en la cooperación. La cooperación no siempre se logra fácilmente. Hay que persuadir a la gente para que coopere, y la comunicación es una herramienta que ayuda a obtenerla. A través de la comunicación, la gente recoge información de otros, y se la proporciona a otros. La información puede determinar el que la gente coopere". Desde el campo de la teoría económica se ha ido acudiendo de manera creciente a la ayuda de planteamientos psicológicos y sociológicos que permitieran ampliar los intentos de racionalización de la conducta de los individuos en la actividad económica, que en nuestras sociedades raramente es individual sino a través de organizaciones. El enorme desarrollo económico de algunas sociedades ha agrandado los problemas y ha hecho necesario intentar su comprensión racional desde diferentes disciplinas. La sociología ha aportado una importante perspectiva para alcanzar nuevos hitos en esta comprensión. Al hablar de la aparición de las ciencias sociales en el siglo XVIII es normal hacer referencia a la toma de conciencia de la sociedad, que se ve como objeto de estudio, en un ambiente racionalista y positivista y en una atmósfera fundamentalmente liberal. En esta toma de conciencia, es fácil tener presente que los primeros economistas y sociólogos vieron a las fábricas nacientes como fermento de la modernidad. En ellas, la división del trabajo aparece como elemento fundamental, fuente de productividad (Smith, 1776) y de la necesidad de un nuevo tipo de solidaridad (Durkheim, 1897). A los primeros sociólogos no pasó en absoluto desapercibido el fenómeno fabril; por el contrario, fue objeto de su atención minuciosa y de sus afanes de aplicar el conocimiento científico a la sociedad. Así ha surgido la sociología de la empresa, también llamada –en su versión más moderna amplia y moderna- sociología de las organizaciones. A

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1.2.

DE LA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES

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Cambio histórico y reflexión teórica Uno de los resultados más sobresalientes de aquellas transformaciones sociales que dieron lugar a la sociedad moderna fue la aparición de la industria como centro de la vida económica de las sociedades más avanzadas de entonces. La eficacia del sistema fabril se impuso rápidamente sobre los antiguos sistemas gremiales o familiares de producción de bienes. Además, la creciente confianza en el progreso, fundamentada en la aspiración a una sociedad democrática más justa y en la apreciación del conocimiento científico como arma principal del proceso de mejora técnica y social, favoreció un clima de optimismo generalizado en las nuevas formas de organización económica y social. Sin embargo, el siglo del industrialismo fue también un período de profundas convulsiones sociales: los beneficios de la industria llegaron acompañados de nuevos y dramáticos conflictos sociales. La sociología, que daba sus primeros pasos, centró su interés en el estudio de las realidades sociales que surgieron entonces, tanto en su aspecto funcional como en su dimensión conflictiva. Entre los pocos puntos comunes que tienen entre sí las diversas teorías de la sociología clásica, se encuentra la importancia concedida a la industria como núcleo de la organización social, tanto en sus posibilidades de desarrollo y progreso real para las condiciones de vida de las personas individuales, como en su aspecto de institución que alberga y genera conflictos nunca conocidos en épocas anteriores. Así, Comte, Marx, Weber, Durkheim, y otros autores clásicos, oscilan entre el optimismo y el pesimismo a la hora de evaluar el proceso de industrialización y sus consecuencias para las sociedades europeas de su tiempo (Aron, 1980). La sociología industrial se fue configurando poco a poco como la rama de sociología que se interesó por los problemas específicos de las organizaciones económicas de la sociedad moderna. Sus temas principales de estudio comenzaron siendo aquellas características que diferenciaron de una manera radical las sociedades industriales de las sociedades anteriores y sus consecuencias para la vida cotidiana de sus habitantes. Entre esas características se suelen destacar las siguientes: el crecimiento de la población, gracias a los avances de la medicina y de la higiene; la concentración de la población en las ciudades, en busca de puestos de trabajo en las fábricas; el auge de las comunicaciones; el aumento de la movilidad social; la expansión de la movilidad psíquica, por la que la gente amplía su mundo desde el ámbito rural en el que estaban confinados al ámbito de la nación; el progreso acelerado de la tecnología; la creciente masificación de la sociedad; la aceleración del cambio social. En la primera parte del este libro tendremos ocasión de profundizar en estos rasgos de la sociedad moderna. Baste ahora con esta enumeración para indicar cuáles fueron las líneas de fuerza de la investigación sociológica inicial. Por otra parte, con el paso del tiempo, la sociología industrial fue prestando una mayor atención no sólo a las condiciones sociales que hicieron posible la aparición y el desarrollo A

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del sistema fabril, sino también y, muy especialmente, a lo que ocurría en el interior de las industrias, consideradas ahora como formas sociales de interacción, dignas de ser estudiadas en sí mismas. En efecto, la mayoría de las personas en la sociedad moderna emplean la parte principal de su tiempo en el interior de su lugar de trabajo que es, ahora sí, la organización industrial. Surge así, una especialidad de la investigación sociológica que comenzó a denominarse sociología industrial. La denominación de esta rama de estudio no ha estado exenta de controversias, como reflejaremos en el siguiente apartado, de acuerdo con los temas específicos que se propuso estudiar o con el ambiente intelectual en el que se desarrollaron. Sin embargo, lo que sí está claro es que se dio un interés específico de los sociólogos por estudiar las estructuras, procesos, conflictos y significados acaecidos en el contexto de las organizaciones industriales. A esta línea de investigación nos referimos cuando hablamos genéricamente de sociología industrial. A

Conocimiento y acción Tal vez la diferencia más importante entre la perspectiva sociológica y otras formas de estudiar la vida en las organizaciones fue la intención con que se llevaron a cabo esos estudios. En efecto, los problemas asociados a la organización industrial fueron detectados y analizados desde diversos puntos de vista. Entre ellos, destaca el punto de vista técnico, es decir, el estudio que los propios encargados de tomar decisiones y asumir responsabilidades en las organizaciones llevaron a cabo. O el de aquellos que buscaban ayudar a los directivos a mejorar los resultados de los procesos productivos. El perfil del investigador técnico es, lógicamente, el del ingeniero que pretende lograr una mayor eficiencia en la producción de los bienes y en los procedimientos propios de cada fábrica. Un buen ejemplo de esta perspectiva son los trabajos de F.W. Taylor, a quien dedicamos atención suficiente en la segunda parte del libro pues su influencia en la organización de las empresas ha sido enorme. La perspectiva sociológica en el estudio de las organizaciones no busca, sin embargo, de forma inmediata la mejora de la productividad o de la rentabilidad de la inversión industrial. Más bien, se interesa directamente por los procesos sociales que ocurren en su interior para alcanzar una comprensión más completa de la vida organizativa. No significa esto que la sociología industrial no tenga interés para la práctica empresarial. Muy al contrario, los principales avances recientes en la forma de gestionar las organizaciones son deudores en gran medida de planteamientos sociológicos. Es lógico que sea así, pues la perspectiva técnica tiende a reducir el número de variables o aspectos de la realidad que deben incluirse en la teoría y, por tanto, en las acciones que recomienda. En cambio, la sociología procura dar una explicación más global tanto de los problemas como de las oportunidades de acción que surgen en el contexto de las organizaciones. De todas formas, la intención de la perspectiva sociológica es fundamentalmente la comprensión de la organización y sólo secundariamente, la intervención en busca de fines específicos de carácter económico. La evolución dramática que ha sufrido la actividad económica a lo largo del siglo XX ha influido, lógicamente, también sobre la industria como centro del proceso productivo. Los procesos mecánicos han cedido el protagonismo al desarrollo electrónico e informático; los

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mercados locales se han quedado pequeños en el contexto de la globalización, consecuencia del progreso de los medios de transporte y comunicación; los recursos invertidos en la producción de bienes es cada vez menor en comparación con la atención dedicada a la prestación de servicios y al flujo de información, etc. Estos y otros factores –que estudiaremos a lo largo del libro- han provocado que la industria –la fábrica- haya dejado de ser la institución protagonista de la sociedad actual. La mayoría de la gente no trabaja ya en procesos industriales –muchos se han podido robotizar- ni administrativos –que dependen de los ordenadores-. La riqueza de las naciones ya no depende de su riqueza productiva. La información, su generación, transformación y flujo son, ahora, los protagonistas de las decisiones económicas. Sin embargo, la organización –que ya no es preferentemente industrial- no ha desaparecido de los cimientos de la vida social. Es más, como hemos visto más arriba, nuestra sociedad se puede denominar con propiedad, sociedad de las organizaciones. El interés de la sociología se ha trasladado, por todo ello, de la industria como tema principal, al análisis de las organizaciones –en cualquiera de sus formas y configuracionescomo actor colectivo crucial para la comprensión de la sociedad contemporánea. Hay gran diversidad de organizaciones de acuerdo con los fines que persiguen, con las estructuras internas que desarrollan, con su capacidad de cambio y adaptación al entorno, etc. Pero todas ellas tienen en común ciertos aspectos estructurales y significativos que permiten investigar su funcionalidad y conflictividad de manera, al menos, análoga. El bagaje que la sociología –como perspectiva particular- desarrolló durante el período industrial ha resultado tremendamente útil y clarificador para lograr una comprensión atinada y progresiva de la “vida organizacional” en sus diferentes dimensiones. La sociología hoy en día se ocupa de las organizaciones en cualquiera de sus especificaciones concretas. No se limita ya a las organizaciones económicas sino que presta atención y tiempo al estudio de hospitales, museos, universidades, asociaciones ciudadanas, etc. Le es lo mismo estudiar una clínica privada (una empresa) que una clínica pública: las dos son organizaciones. No significa esto que se haya diversificado indefinidamente el objeto de estudio. Es cierto que ha habido una ampliación de los temas que interesan. Pero significa también que los diversos tipos de organización social se parecen cada vez más entre sí, al parecerse todos ellos cada vez a la forma de estructuración de la acción colectiva que inauguró la industria en los albores de la sociedad moderna. Por ello, la sociología de las organizaciones es un título que se refiere no tanto a un cambio en el objeto de estudio como a una evolución del propio objeto estudiado, que se ha convertido con el paso de las décadas en algo cada vez más complejo y generalizado, configurador no sólo de la dimensión económica de la vida social sino también de muchos otros aspectos de la vida cotidiana de las personas individuales. Por eso, la perspectiva sociológica ha recogido el reto del estudio de la evolución social en el centro de su dinamismo, que es en nuestros días, el estudio de las organizaciones actuales. De esta manera, la sociología de la empresa recoge hoy, a la vez que lo amplía y lo actualiza, lo que durante décadas fue el objeto de la sociología industrial. A continuación A

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dedicaremos más atención a las cuestionemos terminológicas, pero adelantaremos ahora que el término “sociología industrial” ha quedado ya algo anticuado pues, aunque sigue existiendo un gran número de organizaciones esencialmente industriales, con sus virtualidades y problemas típicos, el tipo específico de agente colectivo en la actualidad ya no se puede decir que sea la industria, y no sólo por razones cuantitativas sino también cualitativas. Las organizaciones económicas típicas en la actualidad se configuran de maneras muy diversas de la que fue común en la sociedad industrial. Qué maneras son estas y que consecuencias tienen para la vida social es uno de los hilos conductores del presente libro que se va desarrollando a lo largo de los diferentes capítulos de que se compone. Por otra parte, a partir de los argumentos desarrollados en el estudio de las empresas como organizaciones se puede acceder a la investigación social en otro género de organizaciones no económicas. Renunciar a un campo de estudio tan importante e interesante no hubiera estado a la altura de la curiosidad académica y científica. Por eso, la sociología de la empresa ha llegado a ampliar el objeto de estudio hasta cubrir también otro tipo de realidades colectivas que vertebran la sociedad actual. Bien se podría haber utilizado, para referirnos a la materia que nos ocupa, el término breve de “sociología de las organizaciones”, y así lo hacen muchos autores. Nosotros hemos preferido, sin embargo, mantener en el título “sociología de la empresa y de las organizaciones” aludiendo así a la génesis de esta área del saber, así como a la centralidad de la actividad socioeconómica que ha actuado como motor de su desarrollo. A

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1.3. CUESTIONES TERMINOLÓGICAS Y CAMPOS DE ESTUDIO Una enumeración de los temas tratados por la sociología de la empresa y de las organizaciones incluiría fundamentalmente los siguientes: los problemas históricos relativos al industrialismo y su evolución hacia la sociedad de la información; las diferentes teorías sobre las relaciones sociales en el trabajo; el estudio de la empresa como sistema e institución social y de los roles que la componen; los problemas relativos a la motivación y a la satisfacción en el trabajo; los problemas relacionados con el control social de la organización; así como la participación y un amplio conjunto de temas relativos al entorno exterior en que la actividad empresarial se mueve: conflictos, sindicatos, ocio, cambio social de la comunidad, etc. La experiencia indica que este mismo temario es tratado con otros títulos genéricos como: Sociología del Trabajo, Relaciones Industriales, Teoría de las Organizaciones, también todavía como Sociología Industrial, e incluso Sociología Económica, sin faltar quienes utilizan formas de compromiso como Sociología Industrial y de la Empresa, Sociología del Trabajo y el Ocio, etc. Sin preocuparnos excesivamente por la cuestión, pues las discusiones terminológicas suelen añadir poco en lo científico y son más bien reflejo de problemas personales de supremacía de escuelas y autores, vale la pena repasar las denominaciones más importantes que nos pueden servir como muestrario de los diferentes enfoques que han predominado en la disciplina: a) Sociología industrial. El término Industrial Sociology es posiblemente el que más se ha utilizado en todo el mundo durante décadas y se corresponde con la preponderancia en 20

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investigación y docencia de la sociología norteamericana. Sus estudios se han dedicado especialmente a los problemas humanos en el interior de las fábricas, con una clara preocupación por la productividad. Pero en buena medida se han olvidado de un tema vital, como es la necesidad de tratar las consecuencias sociales de industrialismo, sobre todo en sus vertientes más críticas y menos conformistas. Por otra parte –como es obvio- las actividades profesionales y de servicios, privados o públicos, donde se realiza una actividad productiva, también son objeto de estudio, aunque por el título "industrial" pudieran parecer marginadas. Relaciones industriales. Es una derivación de la sociología industrial, que centra sus estudios especialmente en las relaciones entre asalariados y propietarios, entre empleados y directivos; y más concretamente en lo relativo a la negociación de los convenios de trabajo (salarios, duración de la jornada, participación, etc.). Con este título han proliferado en Europa y América departamentos de investigación y docencia en las universidades, cuya actividad se enmarca claramente en nuestro campo de estudio, aunque intentan reducir a un aspecto muy concreto su campo de interés. Sociología de las organizaciones. Es una denominación muy actual del estudio de las colectividades en función de su organización, que se considera como un sistema de actividades o fuerzas personales y estructurales conscientemente coordinadas (Perrow, 1991). También se interesa por los efectos emergentes de los distintos tipos de organización. La amplitud del objeto marcado como campo de estudio hace que junto a empresas quepan corporaciones cuyo fin no es económico, por ejemplo, las organizaciones públicas, las asociaciones no lucrativas, las Iglesias, etc. En este sentido la sociología de las organizaciones coincide en los problemas de su interés (comunicación, participación, relaciones formales e informales, etc.) y en su misma metodología, con la sociología de la empresa, aunque aborda explícitamente otro género de actores colectivos de índole no económica.. Sociología Económica. Estudia las diferentes instituciones económicas, entre las que sobresale la empresa, pero sin circunscribirse tampoco a la sociedad industrial tal y como la hemos descrito (Smelser y Swedberg, 1994). Realmente una buena parte del campo de interés de esta disciplina coincide con el de la sociología de la empresa, aunque tenga otros apartados que a este le interesan sólo marginalmente (por ejemplo, los problemas del subdesarrollo) o como elementos ambientales (por ejemplo, el consumismo). Sociología del trabajo. Es una denominación típicamente francesa, con raíces en la tradición durkheimiana. La Sociologie du travail estudia "todas las colectividades humanas que se constituyen con motivo del trabajo: una empresa industrial lo mismo que un trasatlántico o una lancha de pesca, una gran explotación de agricultura intensiva o la finca del pequeño agricultor donde trabajan algunos empleados con la familia del agricultor, una gran tienda de departamentos o un pequeño comercio que sólo emplea a algunos vendedores, un taller de artesano y la oficina de una delegación de policía, el equipo de un avión que se constituye a intervalos regulares en una línea aérea o el A

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personal de una automotora de los ferrocarriles" (Friedmann, 1977:28). Quizás hagan más hincapié en el estudio de los problemas más directamente relativos al trabajo como tarea humana genérica y en aspectos más ideológicos (alienación, conflicto, sindicatos), desde un punto de vista explícitamente crítico. f) Sociología de la empresa. Es la denominación que surgió y se ha mantenido especialmente en la tradición alemana como "ciencia sociológica de los problemas sociales planteados por la empresa" (Dahrendorf, 1974:10). Algunos autores han intentado durante las décadas pasadas distinguir su ámbito del de la sociología industrial, pero –en nuestra opinión- son intentos vanos en que no vale la pena entrar, una vez que ya hemos comentado nuestra postura al respecto. Con todo lo dicho puede concluirse que la sociología de la empresa, la industrial, la del trabajo, la económica, la de las organizaciones y el estudio de las relaciones industriales tienen en esencia –junto con todos los vocablos híbridos que también se han utilizado- un mismo contenido, pues objeto y métodos coinciden y los enfoquen son muy similares. Por nuestra parte utilizaremos el término Sociología de las Organizaciones que nos parece fácilmente inteligible, incluso para los no especialistas en los campos de interés que nos ocupan, sin renunciar en momentos determinados a usar las demás expresiones. A

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1.4. LA SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES EN LA PRÁCTICA La sociología de las organizaciones intenta, como cualquier ciencia, racionalizar el mundo de nuestra experiencia, y se ocupa de problemas que afectan diariamente a muchos individuos. Por eso es lógico suponer el interés práctico de sus conclusiones. Sin embargo, la sociología no tiene como propósito descubrir los mecanismos ocultos –desconocidos- de la vida social para que puedan ser utilizados por "ingenieros sociales". Su objetivo es, más bien, difundir en la sociedad la comprensión del modo en que las relaciones sociales están establecidas, persisten o pueden ser modificadas, pero no tanto la acción o intervención sobre estas relaciones. Misión de la sociología en las organizaciones La actividad del sociólogo en la sociedad de las organizaciones no es, principalmente, dar normas de conducta, recetas para resolver los problemas concretos, sino difundir racionalidad, ofrecer conocimientos, hacer más comprensibles los procesos sociales del grupo como un todo, con sus subgrupos y grupos de referencia. Podrá así contribuir al funcionamiento óptimo, pero no es su tarea inmediata decir en qué consiste este funcionamiento o cómo se consigue. Su interés por los problemas económicos –productividad, estabilidad, pérdidas por conflictos, etc.- es indirecto. Aunque en estos campos sus aportaciones, con base en investigaciones realizadas en diferentes grupos, puedan ser muy prácticas para comprender realmente el problema y plantear correctamente su solución. Por otra parte, el interés del punto de vista sociológico no se refiere a la estructura humana concreta de una empresa especifica, es decir, a las personas individuales que trabajan en ella y al modo como se relacionan personalmente con quienes les rodean. Es la psicología la que puede 22

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dar racionalizaciones o consejos prácticos sobre la conducta de los individuos; por eso en cualquier empresa, sin importar su tamaño, puede ser conveniente contar con la colaboración de un psicólogo que ayude en los procesos de selección, de adaptación a las tareas y de solución a los pequeños conflictos cotidianos. La sociología de las organizaciones tiene más importancia en el contexto de las grandes empresas o instituciones, donde los procesos de grupos adquieren una entidad difícilmente abarcable, e incluso inabarcable a simple vista, o por pura intuición. El sociólogo se podrá ocupar de esta forma de las causas estructurales del conflicto, de las funciones y conflictos del sistema de comunicaciones, de los grupos informales, de los prejuicios que impiden la cooperación y otros temas afines, cuya repercusión en la vida cotidiana de la empresa es evidente. También en la pequeña empresa estos problemas tienen su importancia, con frecuencia por los condicionamientos externos del entorno sociopolítico en el que se encuentran. En cualquier caso, como indicaba acertadamente Dahrendorf (1974:18), "sería deseable que todo aquel que ocupa en una empresa o en una agrupación económica un puesto de responsabilidad se ocupara alguna vez de la problemática de la sociología de la empresa", y es éste el sentido que tienen los cursos intensivos organizados con frecuencia para directivos o líderes sindicales. La perspectiva sociológica puede aportar una visión de las organizaciones a sus direcciones que enriquezca su manera de plantear y enfocar los problemas cotidianos o los extraordinarios. En este sentido, Morales (1997) aduce algunas razones que hacen convenientes el estudio de la dinámica de las organizaciones para los responsables de la acción. Esas razones son: a) necesitan una visión global de las organizaciones, y no sólo un conocimiento específico de alguna de sus partes; b) una mejor comprensión de los fenómenos organizativos puede redundar en una mejora de las funciones que desarrollan en su área de responsabilidad; c) si la innovación técnica es determinante para la competitividad, la innovación organizativa es imprescindible para una adecuada adaptación al entorno. Se requiere un esfuerzo en el estudio de las organizaciones para innovar en este sentido. Pero no debemos olvidar que la sociología de la empresa, como saber específico, no proporciona a los hombres de acción recetas sino conocimientos; por eso, su tarea no es determinar qué opción resulta más conveniente en un momento concreto para una empresa determinada; pero tampoco puede perjudicar a las decisiones prácticas que los que han de decidir se dejen enriquecer con mayores y pertinentes conocimientos. En este sentido, es pertinente recordar la distinción que propuso Max Weber (ver Cuadro 1.2.) entre las tareas del político y del científico (1919-1986), así como el consejo que da al científico de evitar la tentación de ir más lejos. Para Weber, “una ciencia empírica no puede enseñar a nadie qué debe hacer sino únicamente qué puede hacer y, en determinadas circunstancias, qué quiere; jamás puede ser tarea de una ciencia empírica proporcionar normas o ideales obligatorios, de los cuales puedan derivarse preceptos para la práctica” (1973:44). A

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Cuadro 1.2 Conocimiento teórico y vida práctica “Ustedes preguntarán, por último: ‘Si todo esto es así, ¿qué es lo que de realmente positivo aporta la ciencia para la vida práctica y personal?’. Con esto nos encontramos de nuevo ante el problema de su vocación. Por de pronto, la ciencia proporciona conocimientos sobre la técnica que, mediante la previsión, sirve para dominar la vida, tanto las cosas externas como la propia conducta de los hombres. Dirán ustedes que por ese camino nos encontramos simplemente con la verdulera del muchacho americano; esa es también mi opinión. Pero, en segundo lugar, y esto ya es algo que la verdulera no hace en modo alguno, la ciencia proporciona métodos para pensar, instrumentos y disciplina para hacerlo. Tal vez me objeten ustedes todavía que aunque eso no son verduras, no pasan de ser medios para procurárselas. Aceptado; por hoy podemos dejarlo así. Felizmente tampoco con eso concluye, sin embargo, la aportación de la ciencia y aún podemos mostrar un tercer resultado importante de la misma, la claridad. Suponiendo, naturalmente, que el profesor la posea. Si este supuesto se da, nosotros, los profesores, podemos hacer ver claramente a quienes nos escuchan que frente al problema de valor de que se trate cabe adoptar tales o tales posturas prácticas (les ruego a ustedes que, para simplificar, piensen en el ejemplo de los fenómenos sociales). Si se adopta tal postura, la experiencia científica enseña que se han de utilizar tales y tales medios para llevarla a la práctica. Si, por casualidad, esos medios son de tal índole que ustedes se sienten obligados a rechazarlos, se verán forzados a elegir entre el fin y los inevitables medios. ¿Resultan o no los medios santificados por el fin?” Fuente: Max Weber (1919-1986:221-222) A

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Actualidad de la perspectiva sociológica en el mundo de la gestión Desde que en el año 1929 se iniciaron los experimentos de Hawthorne, punto de partida inmediato de la sociología de la empresa contemporánea, el interés por nuestra disciplina tuvo un auge creciente, truncado a finales de los años cincuenta. La crisis –como el esplendorprovino de las consecuencias prácticas sacadas por Mayo en Hawthorne, que dieron lugar al movimiento de "relaciones humanas". Sus discípulos quisieron utilizar algunas de sus conclusiones como si fueran una receta universalmente aplicable por los encargados en las industrias de mantener el clima de trabajo. Pero los resultados no fueron buenos –no podían serlo, pues no era ese su objetivo-. Así pues, las primeras experiencias de llevar a la práctica sistemáticamente los resultados incipientes de la sociología de la empresa, terminaron en un fracaso que hizo temer por su misma continuación como disciplina científica. Sin embargo, los avatares de la dirección de empresas en las últimas décadas han puesto nuevamente de relieve la importancia de una comprensión profunda de la dimensión social de las organizaciones, como se puso de manifiesto, por ejemplo, desde la recepción entusiasta de libros tan conocidos como Teoría Z de Ouchi, o En busca de la excelencia, de Peters y Waterman. El éxito de estos gurús de la gestión no hizo sino subrayar la importancia que para la vida real de las corporaciones grandes y de las organizaciones pequeñas tienen temas como la cultura compartida, el desarrollo de valores comunes, la flexibilidad estructural de la comunicación interna, los cauces de los procesos de decisión, etc., temas todos ellos que pertenecen al acervo tradicional de esta disciplina. Actualmente los estudios de gestión de empresas privadas y de la administración pública, entre otras técnicas de intervención práctica, se benefician de diversas maneras de los conocimientos básicos desarrollados en el ámbito de la sociología. Esperamos que el estudio de los temas incluidos en el presente libro sea también de utilidad para el lector.

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Capítulo

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LA PRIMERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Antonio Lucas Marín

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2.1.

CLAVES DE UN PROCESO HISTÓRICO: Etapas del crecimiento económico. Características económicas de la sociedad preindustrial

2.2.

LA APARICIÓN DE LA INDUSTRIA: Un cambio ni revolucionario ni industrial. Extensión de la industrialización.

2.3.

CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA INDUSTRIALIZACIÓN: Características económicas de la primera industrialización. Características sociales de la industrialización inicial

2.4.

EL FRACASO DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN ESPAÑA: Intentos baldíos de industrialización. Causas del fracaso.

2.5.

EL MOVIMIENTO OBRERO Y LA ORGANIZACIÓN DE LOS TRABAJADORES: Los orígenes del sindicalismo anglosajón. El sindicalismo continental.

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a Sociología de la Empresa se propone estudiar las relaciones sociales que se constituyen alrededor de las organizaciones económicas, consideradas como la institución característica de la Sociedad Industrial. Max Weber, en su Historia económica general (1923), explica cómo uno de los elementos constituyentes decisivos de la empresa moderna es la apropiación del taller, de los instrumentos, fuentes de energía y materias primas en una misma mano, la del empresario, de manera que el proceso seguido en el trabajo o los instrumentos empleados, tienen una importancia secundaria. La existencia de la empresa o fábrica moderna supone desde el punto de vista económico la posibilidad de ventas en gran escala y con carácter permanente, con una organización productiva abocada fundamentalmente al mercado e independiente del autoconsumo; y esto sólo es posible en una sociedad de economía monetaria y donde las técnicas permitan una producción relativamente barata. Desde el punto de vista del orden social, la empresa moderna sólo surge cuando es posible contar con una mano de obra libre, barata y abundante –aunque para algunos la experiencia parece demostrar lo contrario-, situación sólo alcanzable mediante la disolución del orden gremial que enmarcaba las relaciones productivas en la Edad Media. A

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2.1. CLAVES DE UN PROCESO HISTÓRICO Se considera normalmente que es la Revolución Industrial la que está en el origen de la Sociedad Industrial y del concepto moderno de empresa. Más adelante abordaremos con más precisión las causas y efectos de dicha revolución, ahora sólo resaltaremos que sus comienzos coinciden con los inicios del capitalismo y que, como precisaba Max Weber (1904-1981), existe el capitalismo donde quiera que se realiza la satisfacción de necesidades de un grupo humano, con carácter lucrativo y por medio de empresas, cualquiera que sea la necesidad de que se trate. De manera que hablar de los inicios del capitalismo, de la Revolución Industrial y del concepto moderno de empresa, es hablar de una misma realidad. Al intentar aclarar el anclaje decisivo del capitalismo algunos autores centran su atención en la existencia del mercado; así, por ejemplo, Simmel (1977) considera que el capitalismo es fundamentalmente una economía monetaria, pues lo importante es la difusión del medio de intercambio, el dinero, y sus actitudes mentales concomitantes: el cálculo racional y la exteriorización de las propiedades y posesiones personales; y en la misma línea, para Sombart (1930) el alma del capitalismo es el cálculo racional de las ganancias. Sin embargo, Karl Marx y Max Weber coinciden en que lo realmente importante es la forma de la producción; para Marx, sobre todo es importante la oferta de trabajo y la necesidad de explotar el ejército de desocupados; para Weber, el trabajo monótono y pesado se inicia en un ascetismo motivado por la religión, pues no es suficiente el afán de lucro que existía anteriormente –por ejemplo, entre los comerciante chinos (Gerth y Mills, 1977:128-130). Indica Weber (1923) que el capitalismo se ha presentado de diferentes maneras en los diversos períodos de la historia, pero la satisfacción de las necesidades cotidianas basadas en técnicas capitalistas sólo es peculiar de Occidente, y aún en los países del mismo resulta cosa natural desde la segunda mitad del siglo XIX. La premisa más general para la existencia del 28

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capitalismo moderno es la contabilidad racional del capital como norma para todas las grandes empresas lucrativas que se ocupan de la satisfacción de las necesidades cotidianas. Las condiciones para que existan esas empresas son: 1. Apropiación por las empresas de los bienes de producción como propiedad de libre disposición; 2. Libertad de mercado; 3. Técnica racional contabilizable; 4. Derecho racional, calculable, con actuación previsible de los tribunales; 5. Trabajo libre, es decir, personas jurídica y económicamente obligadas a vender libremente su actividad en un mercado; 6. Comercialización de la economía, con uso general de títulos de valor transferibles para los derechos de participación en las empresas. En este marco teórico que vamos perfilando inicia su andadura la empresa industrial moderna. Pero antes de estudiar el caso concreto de Inglaterra -prototipo y primer ejemplo histórico de proceso de industrialización- vamos a ver genéricamente las etapas por las que se considera debe pasar este proceso. Parece, en este sentido, muy adecuado el análisis secuencial de Rostow sobre el desarrollo económico. A

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Etapas del crecimiento económico, según Rostow Corresponde la aportación de Rostow a un intento de relacionar las diferentes fuerzas: económicas, políticas y sociales, que inciden en el funcionamiento de una sociedad integral. Las bases para una teoría del crecimiento económico las busca en la Historia Económica. El punto de partida de Rostow, expresado en su libro Las etapas del crecimiento económico (1973), es que es posible identificar las sociedades, en sus dimensiones económicas, dentro de una de estas cinco categorías: la sociedad tradicional, las condiciones previas para el impulso inicial, el impulso inicial, la marcha hacia la madurez y la era del gran consumo en masa. Estos son los pasos que de una forma más o menos rápida han seguido todos los países que actualmente llamamos desarrollados y el itinerario señalado para los que están en un proceso de desarrollo. Vamos a repasar escuetamente el sentido que para Rostow tienen esas cinco etapas. 1. La sociedad tradicional. Se caracteriza porque su nivel de producción per cápita no aumenta, debido a que las posibilidades científicas y técnicas modernas no se pueden aplicar de forma regular y sistemática. En términos generales, las limitaciones a la productividad que caracterizan esta etapa hacen que la sociedad tenga que dedicar una gran parte de sus recursos a la agricultura. Tienen gran importancia los nexos familiares y el sistema de valores contiene una alta dosis de fatalismo a largo plazo. 2. Condiciones previas para el impulso inicial. Esta segunda etapa se corresponde con el período en que se desarrollan las condiciones previas para el impulso inicial, pues requiere tiempo defenderse de los rendimientos decrecientes y gozar de los beneficios y opciones 29

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debidos al progreso a ritmo de interés compuesto. Se dieron estas condiciones en la Europa occidental de fines del siglo XVII y principios del XVIII, y especialmente en Inglaterra, favorecida por unos recursos naturales y una estructura política y social flexibilizada. A esta situación preparatoria la denominó Rostow, siguiendo el argot de la aviación, como warming up (calentamiento de motores antes del despegue). En otras sociedades, este paso se ha iniciado más por influencia externa que por factores endógenos. Para Rostow significa en concreto esta etapa: el afianzamiento de la idea de que es posible el progreso, la extensión de la educación, aparición de instituciones para el manejo del capital, inversiones en transportes y comunicaciones. Y sobre todo una serie de cambios en el terreno político que se pueden resumir en la construcción de un Estado nacional centralizado y efectivo. Con todo ello, la economía sigue todavía con los métodos tradicionales de baja productividad, con unos valores inalterables. El impulso inicial. Es el paso definitivo en opinión de Rostow. En esta fase se superan todos los obstáculos y resistencias contrarios a un crecimiento permanente. Continuando con el argot de la aviación, Rostow llama a esta etapa take off, el despegue propiamente dicho. Las fuerzas tendentes al progreso se expanden, de forma que el crecimiento llega a ser condición normal. El estímulo inmediato es esencialmente tecnológico ya sea en la agricultura o en la industria; y supone tanto la formación de un capital social fijo, como la aparición en el poder público de un grupo preparado para aceptar la modernización económica como asunto trascendental y de gran categoría política. La aparición de nuevas industrias produce una acumulación de bienes disponibles en la sociedad. El incremento de ingresos produce un aumento de ahorro (del 5 al 10 por ciento del ingreso nacional) que al invertirse da lugar a un proceso de crecimiento realimentado. Con lo que la estructura económica y política se transforma de tal manera que en lo sucesivo puede sostenerse con regularidad un ritmo fijo de crecimiento. La marcha hacia la madurez. Consiste en un progreso sostenido durante un largo intervalo de manera que la tecnología moderna empieza a abarcar todo el frente de la actividad económica de la sociedad. De esta manera, indica Rostow, al reinvertirse del 10 al 20 por ciento del ingreso nacional los incrementos de la producción sobrepasan los aumentos de población. Históricamente este proceso parece necesitar unos sesenta años de mejoras permanentes, de forma que: sea posible que crezca el monto del capital, y se realice la absorción de la tecnología moderna por la sociedad, al menos por tres generaciones acostumbradas al crecimiento como estado normal; aunque lógicamente es factible pensar en un acortamiento progresivo de la etapa siguiendo la experiencia de otras sociedades ya industrializadas. La era del consumo de masas. Esta última etapa está caracterizada porque los principales sectores productivos se orientan hacia los bienes y servicios duraderos de consumo. En estas sociedades el alto nivel de ingresos per cápita permite satisfacer no sólo las necesidades básicas en grado elevado, sino la búsqueda de la seguridad (servicios A

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sociales) y el bienestar (productos estándar de consumo distribuidos en gran escala, muy representativo de ellos es el coche). Cuadro 2.1 Etapas del crecimiento económico, según Rostow

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La existencia de estas etapas le parece a Rostow importante para establecer términos comparativos entre los distintos pueblos y para colocar las diferentes sociedades en su momento evolutivo concreto. Las críticas que se le han realizado han sido en buena parte asumidas por Rostow, pues no han sido tan radicales como para descartar metodológicamente una progresión de este tipo en el crecimiento económico. Finalmente, merece la pena situarnos en el siguiente gráfico de Rostow, que nos puede servir como síntesis de sus ideas acerca de la evolución temporal de las distintas sociedades contemporáneas con base en la experiencia histórica. Desde esta perspectiva vamos a abordar más profundamente el sentido que tiene la llamada primera Revolución Industrial en Inglaterra, partiendo de la descripción de la situación previa.

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Características económicas de la sociedad preindustrial Si nos fijamos en las sociedades menos desarrolladas de nuestro siglo, para colocarnos imaginativamente antes de la industrialización, podemos concretar las características de su economía en las siguientes: pobreza, lentitud del ritmo de desarrollo económico, fuerza de trabajo no especializada y disparidades regionales. El análisis separado de cada una de estas características nos servirá para situar el punto en que se encontraba una sociedad preindustrial como Inglaterra a mediados del siglo XVIII y señalar las pautas de actuación que caracterizan el proceso de industrialización o de desarrollo económico. Phillips Deane (1975) expone de manera acertada los rasgos principales de las economías preindustriales: 1. La pobreza. Es difícil saber la situación de pobreza o riqueza de un pueblo como el inglés en el siglo XVIII. En primer lugar, por el carácter relativo del término pobreza, que hace necesaria la elección de una entre las distintas medidas posibles, y en segundo lugar, porque las series de datos disponibles no siempre son muy fiables. Para medir el grado de riqueza podemos utilizar la renta per cápita, que se acepta normalmente como índice más común. En opinión de Deane la renta per cápita de Inglaterra a finales del siglo XVIII podría ser entre 8 y 9 libras anuales, en 1750 el promedio se situaría entre las 12 y las 13 libras anuales per cápita y a finales del siglo XVIII había pasado a 22 libras. Las 12 libras anuales de 1750 pueden equivaler a unas 70 de 1950, cifra superior a las rentas per cápita anuales de muchos países subdesarrollados, y similar a la que podían tener a mediados del siglo XX muchos países de América Central y del Sur. Posiblemente Inglaterra estaría en el siglo XVIII entre los tres países más ricos del mundo – con Francia y Holanda- y sus habitantes tenían un nivel de vida superior en comida, vestido y alojamiento que el resto de sus contemporáneos. Pero todavía el nivel de vida era muy vulnerable a los desastres climáticos y epidemias; con unos excedentes en bienes alimenticios en circunstancial normales, pero siempre al borde de la catástrofe. 2. El estancamiento. Es ésta una de las características fundamentales de la sociedad preindustrial, que su nivel de vida está relativamente estancado o estable. Los cambios económicos se realizan de manera lenta y pueden ser de crecimiento o de decrecimiento. Como certeramente indica Deane, refiriéndose a los ingleses de principios del XVIII: “Consideraban que la población, los precios y la productividad podían fluctuar tanto hacia arriba como hacia abajo, y que no había razón alguna para esperar que fueran en una dirección y no en otra" (1975:17). De manera que la economía lo mismo decaía que se desarrollaba, y el crecimiento –cuando existía- era tan lento que el hombre medio no tenía sensación de vivirlo, pues la mejora conseguida durante un período (nunca superior al 1 por ciento anual) podía ser destruida por una cosecha, por una epidemia o por una guerra. Hay incluso indicios para pensar que el nivel de renta del inglés del siglo XVIII era inferior al de finales del siglo XV, jugando un papel importantísimo las variaciones en el aumento de la población. En definitiva, el círculo vicioso de la pobreza es una situación relativamente estable cuya ruptura permite iniciar procesos de desarrollo socioeconómico (Cuadro 2.2). A

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3. La dependencia de la agricultura. En las sociedades tradicionales el modo de vida es de subsistencia, de forma que cada familia debe conseguir sus propios medios de alimentación. Y lo habitual es que más del 80 por ciento de la población tenga en la agricultura su dedicación fundamental. La situación inglesa a finales del siglo XVII entraba en este cuadro; puede calcularse que un 68 por ciento de las familias tenían en la agricultura su dedicación primaria. Y que para 1750, aunque había empezado una cierta expansión industrial y de comercio con ultramar, probablemente más del 66 por ciento de la población trabajaban en el sector agrícola, aunque pudieran algunos dedicar parte de su tiempo a la industria de la lana o el algodón. En cualquier caso, la mayoría de los habitantes de Inglaterra en el siglo XVIII vivían en zonas rurales, y sólo una de cada cinco personas habitaba en una gran ciudad. 4. La falta de especialización profesional. La economía moderna se caracteriza por la especialización en la producción, de manera que ésta se realiza en un proceso en el que intervienen diferentes individuos especializados en la realización de una parte (una sola operación normalmente). Por el contrario el trabajador tradicional es un hombre para todo. La situación de Inglaterra a finales del siglo XVIII no era de una gran especialización, aunque existían numerosas fábricas en que la división del trabajo se había realizado hasta el extremo. Puede calcularse que a principios del siglo XVII la renta nacional correspondiente a salarios o sueldos era más o menos de un tercio del total; y que hacia mediados de siglo la proporción de los salarios pasaría a ser superior a la mitad. En cambio, actualmente, en regiones poco industrializadas, como por ejemplo Nigeria, la proporción de salarios sobre el total de la renta nacional no alcanza el 15 por ciento. Pero sobre todo en Inglaterra se habían ido desarrollando en el siglo XVII una serie de instituciones económicas (comerciales, de seguros y monetarias) que formaban un sistema más conexo que el que puede darse actualmente en casi todos los países subdesarrollados o de renta baja. 5. El escaso grado de integración geográfica. La falta de integración de las diferentes regiones, debida a un sistema deficiente de comunicaciones caracteriza también a la economía preindustrial. De manera que difícilmente se puede hablar de economía nacional sino de una amalgama de economías regionales. En la economía inglesa del siglo XVIII todavía se puede hablar de diversos mercados donde los precios, niveles de salarios y procesos productivos tienen tendencias dispares. Por eso, al intentar aunar los diferentes agregados regionales para darse una idea de la cualidad y ritmo del cambio económico, los resultados pueden no ser significativos. Y cabe pensar que las posibilidades tecnológicas actuales en este campo dan una cierta ventaja a los países ahora en desarrollo. Resumiendo todo lo dicho, puede afirmarse que en la economía británica de mediados del siglo XVIII se observan rasgos todavía típicos de una sociedad preindustrial, pero los cambios estructurales eran ya patentes. La población había iniciado en 1740 un proceso de crecimiento continuo, y antes incluso de que el sector textil y el siderúrgico hicieran su cambio definitivo, la A

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expansión de los ingresos reales empezó a ser lo bastante importante como para que los contemporáneos tuvieran conciencia de ella. Cuadro 2.2 Círculo vicioso de la pobreza y modelo de desarrollo socioeconómico

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En la economía inglesa del siglo XVIII todavía se puede hablar de diversos mercados donde los precios, niveles de salarios y procesos productivos tienen tendencias dispares. Por eso, al intentar aunar los diferentes agregados regionales para darse una idea de la cualidad y ritmo del cambio económico, los resultados pueden no ser significativos. Y cabe pensar que las posibilidades tecnológicas actuales en este campo dan una cierta ventaja a los países ahora en desarrollo. Resumiendo todo lo dicho, puede afirmarse que en la economía británica de mediados del siglo XVIII se observan rasgos todavía típicos de una sociedad preindustrial, pero los cambios 34

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estructurales eran ya patentes. La población había iniciado en 1740 un proceso de crecimiento continuo, y antes incluso de que el sector textil y el siderúrgico hicieran su cambio definitivo, la expansión de los ingresos reales empezó a ser lo bastante importante como para que los contemporáneos tuvieran conciencia de ella. 2.2. LA APARICIÓN DE LA INDUSTRIA Es un lugar común a todos los historiadores económicos que el camino hacia una sociedad moderna pasa a través de la industrialización. Se necesita un proceso continuo de crecimiento económico que permita a cada generación superar la producción y el consumo de las precedentes, y esto sólo es posible mediante la industrialización. Adam Smith fue uno de los primeros autores que impulsaron esta nueva forma de entender el desarrollo económico (ver Cuadro 2.3). Hablar de industrialización es hablar de revolución industrial, pues la experiencia, realizada en los diferentes países de formas muy diversas, consiste en pasar en unas pocas décadas de unos niveles de vida estabilizados a otros muy superiores y progresivos en su crecimiento. La transformación fundamental en la organización económica que supone la revolución industrial viene definida, en opinión de Deane (1975), por una serie de cambios –interrelacionados entre sí- entre los que cabe incluir los siguientes: A

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1. Aplicación amplia y sistemática de la ciencia moderna y del conocimiento empírico al proceso de producción para el mercado; 2. Especialización de la actividad económica en la producción para los mercados nacionales e internacionales, más que para el uso familiar o local; 3. Movimiento de población de las comunidades rurales hacia las urbanas; 4. Ampliación y despersonalización de la unidad típica de producción: para fundarse más en la empresa pública y privada y menos en la familia o clan; 5. Movimiento de la mano de obra a las actividades relacionadas con la producción de bienes manufacturados y servicios; 6. Uso intensivo y extensivo de los recursos de capital como sustitutivo y complementario del esfuerzo humano; 7. Aparición de nuevas clases sociales y profesionales determinadas por la propiedad de medios de producción que no sean la tierra, es decir, el capital. Todos estos cambios, en efecto, al producirse conjuntamente, y acompañados por un incremento de la población y un aumento de la producción de bienes y servicios, constituyen una revolución industrial.

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Cuadro 2.3 Ventajas de la división del trabajo “Las más importantes mejoras en el potencial productivo del trabajo,... parecen ser efecto de la división del trabajo. Pongamos un ejemplo... de una manufactura sin importancia, pero en la que la división del trabajo ha sido muchas veces advertida: la fabricación de alfileres. Un trabajador no adiestrado especialmente en este oficio... ni familiarizado con el uso de la maquinaria empleada en él..., podría apenas poniendo el mayor empeño fabricar un alfiler en un día, y ciertamente no haría veinte. Pero según la forma en que actualmente se lleva esta industria, no solamente constituye un oficio particular, sino que está dividido en un número de operaciones, que en su mayor parte son igualmente oficios peculiares. Un hombre estira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo afila, un quinto lo aplasta en la punta para recibir la cabeza; el hacer la cabeza requiere dos o tres distintas operaciones; el colocarla es una tarea particular, el blanquear el alfiler, otra; aun el colocarlos en el papel es una tarea aparte; y así la importante tarea de hacer un alfiler resulta dividida en unas dieciocho distintas operaciones, que en algunas fábricas se realizan por distintas manos, aunque en otras la misma persona pueda realizar dos o tres. He visto un pequeño taller de este tipo, en que trabajaban solamente diez hombres, algunos de los cuales realizaban, por consiguiente, dos o tres distintas operaciones.... Estos diez hombres podían hacer, por lo tanto, más de cuarenta y ocho mil alfileres al día. Cada persona, al hacer una décima parte de los cuarenta y ocho mil alfileres, puede muy bien considerarse que hace cuatro mil ochocientos alfileres al día. Pero si hubieran tenido que trabajar por separado e independientemente, y sin especial preparación para este oficio, ciertamente no hubieran podido hacer veinte, y aun tal vez ni siquiera un alfiler en un día; es decir, no hubiesen podido realizar ciertamente un 1/240 y tal vez ni siquiera la 1/4800 parte de lo que al presente son capaces de hacer, gracias a una adecuada división del trabajo y a la combinación de sus diferentes operaciones... A

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Este gran incremento de la cantidad de trabajo que un mismo número de personas es capaz de realizar como consecuencia de la división del trabajo, es debido a tres circunstancias diferentes: primera, al incremento de destreza en cada trabajador; segunda, al ahorro de tiempo que se pierde comúnmente al pasar de una especia de trabajo a otra; tercer, a la invención de un gran número de máquinas que facilita y abrevia el trabajo y capacita a un hombre para realizar el trabajo de muchos... Es la gran multiplicación en la producción de las diversas industrias, como consecuencia de la división del trabajo, lo que ocasiona en una sociedad bien gobernada esta universal opulencia que se extiende hasta las clases más humildes del pueblo. Cada trabajador puede disponer del resultado de su propio trabajo, en mayor cantidad de lo que necesita para sí mismo; y como todos los demás trabajadores están en la misma situación, está en condiciones de cambiar una gran cantidad de sus propios bienes por una gran cantidad de los productos de los demás, o, lo que es lo mismo, por el precio de una gran cantidad de ellos. El provee abundantemente a los demás de aquellas cosas que les hace falta y ellos le proporcionan a su vez ampliamente lo que necesita, y así una abundancia general se difunde a través de las diferentes clases de la sociedad...” Fuente: Adam Smith, La Riqueza de las Naciones, p.47

Como hemos ido viendo, la revolución industrial supone una acumulación de cambios económicos y sociales que pueden especificarse analíticamente en cuatro revoluciones diferentes: demográfica, agrícola, comercial y de transportes. Inglaterra pasa de tener 5,8 millones de habitantes en 1741 a 14 millones en 1831, lo que ha provocado alguna teoría sobre la expansión de la demanda como causa definitiva del crecimiento económico inglés. Igualmente, desde principios del siglo XVIII se extienden en Inglaterra nuevas técnicas productivas en la agricultura, junto al sistema de cercamientos y a cambios en las actitudes empresariales campesinas que llevan a unas posibilidades de excedentes notables en el sector; incrementándose la productividad agrícola en el siglo XVIII en más de un 90 por ciento, 36

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según los estudios de Castronovo (1975). Este incremento de la productividad explica el descenso de los precios agrícolas, así como las crecientes posibilidades de mantener una gran población de asalariados industriales y de elevar la capacidad de compra de productos manufacturados. Por otra parte, la Revolución Comercial hace que empiece a producirse para el mercado –interior y exterior-, llegando las exportaciones inglesas casi a triplicarse entre 1750 y 1800. Y, finalmente, la Revolución en los Transportes, con mejoras en las carreteras y la navegación fluvial, y sobre todo con el ferrocarril, da lugar a una ampliación inusitada de los mercados a precios asequibles. Históricamente ha sido, pues, Inglaterra el primer país donde se produjo la revolución industrial; surgió además espontáneamente, sin ayuda del Estado. Por este motivo el estudio de su punto de partida y de sus fases ha revestido gran importancia, pues su evolución ha sido tomada como modelo, llegando incluso a afirmarse que sólo Inglaterra ha recorrido la revolución industrial en todas sus fases. Suele admitirse 1769 como fecha clave de esta primera Revolución Industrial, por ser el año del invento por Arkwright de la primera hiladora mecánica que permitía una producción doscientas veces superior que la hiladora manual anterior; su puesta en práctica coincidió además con el invento por parte de Watt de la máquina de vapor. Para Arnold Toynbee –que acuñó definitivamente en 1880 el término “revolución industrial”- el punto de partida de esta revolución específica es 1760. Sin embargo, Hoffman, economista alemán, en función de las series manejadas de los índices de crecimiento industrial, señala que el momento importante es 1780, fecha en que el porcentaje anual de crecimiento fue por primera vez el doble del que se tenía en el siglo anterior. Rostow, siguiendo las estadísticas del comercio internacional inglés, sugiere que es en el período 1783-1802 cuando se da una manera precisa el despegue hacia el desarrollo sostenido de la economía británica. Sin embargo, el historiador norteamericano Nef sitúa el comienzo de la industrialización en el siglo XVI, queriendo poner de relieve la lentitud del proceso y la continuidad profunda de la historia. Pero no parece que hacer centrar la atención sobre las discontinuidades –insistir en el carácter revolucionario de los cambios- ocurridas en períodos relativamente breves, con alteraciones claras en las series estadísticas, vaya contra la unidad histórica. En efecto, para comprender el proceso de cambio económico deben tenerse en cuenta ambos enfoques y reconocer las discontinuidades importantes que se pueden vislumbrar en el manto inconsútil de la historia. En cualquier caso, es necesario insistir en que para finales del siglo XVIII se ha generado ya un gran cambio en Gran Bretaña que transformó tanto la apariencia física del país como el modo de vida y trabajo de sus habitantes. Se ha producido un proceso espontáneo, creador de riqueza, que se mantiene y permite salir de las pautas tradicionales de consumo de bienes y servicios en la economía preindustrial. A

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Un cambio ni revolucionario ni industrial Algunos autores, como Dahrendorf (1974), han sostenido que en los planteamientos de fondo la revolución industrial no fue ni revolución ni industrial y que esta paradoja no era un simple juego de palabras. Vamos a ver detenidamente el sentido de esta frase para intentar profundizar en el carácter de esta primera Revolución Industrial. En efecto, para este autor la revolución industrial no fue industrial, por cuanto ni las causas ni sus consecuencias se mantuvieron ni siquiera predominantemente en el mercado de la producción industrial. El gran cambio que posibilita el desarrollo técnico y económico se da principalmente en el campo ideológico, rompiendo el sistema de las ideas manejadas, de valores "tradicionales" para sustituirlo por otro racionalista. El cambio ideológico, que da lugar al orden capitalista, requiere de unos nuevos supuestos jurídicos, sociales, religiosos e incluso psicológicos. Vamos a repasarlos separadamente, pues en ellos está la posibilidad del nuevo orden. Si nos fijamos en el punto jurídico, lo más destacable es el afianzamiento de la propiedad privada sobre todo en lo referente a los medios de producción, con la generalización en la agricultura de los cercamientos, la constitución de sociedades para el comercio y la industria, y con la clara distinción entre trabajo y capital. Socialmente, debe señalarse en primer lugar la liberación de la mano de obra que supone lo que hemos denominado Revolución Agraria, y que junto a la disolución del régimen gremial da lugar a un auténtico mercado de trabajo, donde éste puede considerarse realmente como una mercancía. Desde el punto de vista religioso, se ha querido ver en el protestantismo, y muy especialmente en el calvinismo, el cambio ético o de valoración que permite el desarrollo capitalista. Fue primeramente Max Weber quien estudió la influencia religiosa en el proceso de racionalización que supone el capitalismo. Expuso sus ideas en La ética protestante y el espíritu del capitalismo (1904), donde explica, por su teoría de las afinidades electivas, cómo la Revolución Industrial pudo realizarse inicialmente en Inglaterra y países centroeuropeos de influencia calvinista, donde la posesión de riqueza aquí en la tierra era visto como signo de predestinación, de cara a la vida eterna, al contrario del tratamiento tradicional cristiano de la pobreza como virtud. Esta reflexión dio a una abundante polémica en la que destacó la contestación de Fanfani (1958). Este autor propuso una argumentación acerca del retraso de los países latinos mediterráneos más bien como consecuencia del traslado del centro de gravedad económico del Mediterráneo al Atlántico, debido al descubrimiento de América y de la ruta africana hacia el Oriente, y no tanto por razones de orden religioso o moral. En el aspecto psicológico debe señalarse que el nuevo orden hace necesario un alto grado de disciplina, sólo posible en una economía monetaria donde la contabilidad alcance un alto grado de desarrollo y la mano de obra esté sometida a unas pautas claras de actuación. También hay numerosas razones para afirmar que la revolución industrial no fue inequívocamente revolución, como lo fue claramente la Revolución Francesa. Efectivamente, desde mucho antes había ramas de la industria con centenares de personas trabajando juntas, en factorías, como en el caso de la minería; si bien la mano de obra utilizada no era libre y el A

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alcance de las experiencias era limitado. Con el auge del comercio, el desarrollo de actividades como la textil desde el siglo XII, la acumulación de capital en manos particulares, el desarrollo de la contabilidad, etc., iba señalando un camino; por eso, la revolución industrial puede entenderse como término natural de una evolución secular. Quizás el corte no fue rápido, pero sí radical, por su profundidad, por su extensión y por sus consecuencias. En efecto, la importancia medular de la producción industrial pasa a menudo inadvertida, debido a que, con frecuencia, fenómenos obvios de transición se interpretan precipitadamente como resultados definitivos. Sin embargo, si escudriñamos los cambios enormes habidos en el siglo XX, a consecuencia de las posibilidades abiertas por la industrialización, no parece aventurado decir que la revolución industrial representa un corte que no tiene paralelo alguno en la Historia. Extensión de la industrialización Inglaterra fue el país pionero en el proceso de industrialización. Es donde se da por primera vez el cambio de una economía de base eminentemente agraria a otra basada en la tecnología de las máquinas. De todas maneras no es aceptable estudiar el fenómeno inglés aislado de su contexto internacional. Como indicó Kemp (1976), cuanto más se adentra uno en el estudio de la Revolución Industrial inglesa, más evidente resulta su ininteligibilidad con independencia de los acontecimientos que tenían lugar fuera de las islas o sin un estudio más amplio de los procesos que paralelamente se desarrollaban por doquier. La necesidad para Inglaterra del comercio internacional y la procedencia de una buena parte de los conocimientos empleados hacen que no tenga sentido hablar de un proceso autóctono aunque lo hayamos denominado anteriormente espontáneo. Más interesante y lógico es percatarse del carácter expansivo de la industrialización, desde sus inicios. Pasa de una rama de la producción a otra y se contagia de unos países a otros. Puede decirse que Francia inicia su take off después de las guerras napoleónicas, Alemania después de 1871, Norteamérica después de la guerra de Secesión y Rusia después de la Primera Guerra Mundial. Pero la industrialización europea y americana tiene algunas características que la diferencia del fenómeno inglés. Comparado con Inglaterra, en ninguna otra parte asumió el proceso de industrialización el mismo carácter autónomo y orgánico; en ninguna otra parte fue tan completa –como fenómeno nacional- ni tuvo tanto éxito a la hora de cambiar toda la estructura social. Se debe ello, en buena parte, a que las nuevas industrias continentales y americanas surgidas en el proceso tenían un modelo al que seguir, y un poderoso rival económico y político con quien competir; de aquí la importancia que tienen en todos los países en desarrollo las disputas entre proteccionistas y librecambistas. En las industrializaciones que se dan en el siglo XIX tiene un marcado papel el desarrollo del ferrocarril como medio de transporte. Por otra parte el Estado juega un papel activo, de promotor del proceso. La ayuda internacional, a través de las inversiones, de los empresarios y del mismo comercio, es siempre un factor a tener en cuenta. Con todo ello la industrialización A

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–sobre todo en Europa- tendió a adoptar un carácter regional y la transformación completa de las economías globales no alcanzó el nivel inglés, de manera que hasta una etapa muy reciente alternaban y se mezclaban sectores y regiones en punta en cuanto a industrialización, con otros –como la agricultura en general- con un régimen muy tradicional. 2.3.

CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA INDUSTRIALIZACIÓN La industrialización supuso el advenimiento de una serie de cambios que resultan interesante sistematizar, aunque sea de forma simplificada. Podemos distinguir un conjunto de cambios de carácter fundamentalmente económico de otros más generales, que llamaremos sociales, donde el principio de la escasez no aparece de una forma definitiva. Características económicas de la primera industrialización La característica económica sobresaliente de la primera Revolución Industrial es un aumento extensivo de la producción industrial. La aparición de fábricas por doquier constituye la sorpresa principal de la industrialización, pues siembra el país de grandes chimeneas y factorías que se extienden progresivamente a todas las ramas de la producción. Lo importante es, pues, el nuevo modo de producción que empezó a denominarse ya a principios del XIX con el término factory sistem, que designa la obra combinada de muchas categorías de trabajadores, adultos y niños, que atienden con asiduidad y pericia a una serie de máquinas puestas en movimiento por una fuerza central. Esta definición incluye muchas formas de organizar la producción: desde los talleres para la fabricación de algodón o de lino, de la seda y de la lana, a otras fábricas en las que están presentes determinadas máquinas; pero no aquéllas en las que el trabajo mecanizado no da lugar a una serie de operaciones relacionadas entre sí y no depende de una fuerza motriz. Vemos que esta primera industrialización viene a significar aumentar el número de empresas, aumentar el número de fábricas, incrementar las máquinas existentes, y ello en todas las ramas de la producción. La industrialización se traduce siempre en un uso más productivo de los factores de producción. De manera que, buscando el individuo el propio interés, ante la posibilidad de atender mercados más amplios, se expande la producción mediante aplicación de nuevas técnicas y métodos de organización. Hay un incremento claro de la productividad del trabajo humano, que permite y exige una acumulación de bienes productivos, con lo que la expansión se realimenta. En términos económicos podemos afirmar que la industrialización significa siempre un crecimiento importante del sector secundario, con pérdida de posiciones del primario. Y por otra parte que se caracteriza por un aumento de la inversión de capital. Casi todos los autores están de acuerdo en que el sector algodonero y el siderúrgico actúan en las primeras experiencias históricas como punta de lanza de la industrialización, arrastrando tras de sí a los demás sectores. Y que es precisamente la utilización masiva del carbón como A

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fuente de energía lo que posibilita realmente y pone sus límites a la primera expansión económica significativa. Características sociales de la industrialización inicial El aumento extensivo de la producción viene siempre acompañado de una gran desorganización social. Como indica Dahrendorf (1974), la industrialización se caracterizó por una desorganización de las diferentes formas de convivencia transmitidas tradicionalmente, que abarcaban todos los dominios de la vida. Los problemas para la aceptación individual y social del maquinismo provienen de este nuevo orden social que conlleva, que amenaza con desterrar radicalmente las situaciones anteriores. Es quizás por ello que el siglo XVII en Inglaterra es de convulsiones y reformas, como lo es en el Continente el XIX. Desde el punto de vista social, la desorganización aparejada a la Primera Revolución Industrial se manifiesta fundamentalmente en las siguientes características: 1. La transformación de la sociedad estamental o de castas en una sociedad de clases. Esto significa pasar de un sistema de estratificación rígido, cerrado o casi cerrado, a un sistema formalmente abierto o al menos semiabierto. Si en la sociedad estamental el status de los individuos es principalmente adscrito y se recibe en función del nacimiento, la sociedad industrial de clases da preferencia al status adquirido, en que lo que vale es el esfuerzo personal. Para muchos estudiosos del tema esto no pasa de ser una mera ficción jurídica, pues la realidad, fuera de algunos casos contados, no es de grandes cambios. En cualquier caso, después del proceso de industrialización, puede hablarse de una sociedad con más movilidad social. 2. Ruptura de las jerarquías tradicionales. Que en el campo político lleva al ascenso de la burguesía como clase dirigente, y en el mundo del trabajo adquiere una especial importancia, pues el maquinismo iguala a maestros, oficiales y aprendices en una masa social indiferenciada. En efecto, los inicios de la industrialización llevan a un menosprecio de la habilidad personal, pues el elemento productivo central es la máquina, que permite en muchos casos la sustitución de personal calificado por trabajadores ordinarios, e incluso de los hombres por mujeres y niños. Se origina así una masa socialmente indiferenciada de trabajadores asalariados poco preparados cuyo número crece tan rápidamente, que ya por ello sólo toda reestructuración se hace de momento imposible. 3. Creación de situaciones de inadaptación y alienación para los trabajadores. En primer lugar porque los traslados masivos de población buscando trabajo y residencia a la gran urbe producen una situación inicial de falta de amparo familiar, tan unido al tipo de familia extensa tradicional. Por otra parte se transforma la venta del trabajo personal en el cordón umbilical de relación con la producción de la sociedad. También hay una pérdida de seguridad, tanto social (por la preponderancia de status adquirido) como económica (situación de desposeídos). Y finalmente se ve a la máquina -producida por A

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las propias manos- como un enemigo que entra en competencia con el hombre en la producción y la aliena. Cuadro 2.4 Situación de la clase obrera en Inglaterra durante la primera industrialización “Las cuatro ramas de trabajo sobre las que se extiende la ley sobre fábricas son las de la fabricación de telas para vestidos. Procederemos ordenadamente, siguiendo con los obreros que reciben de estas fábricas su material y, en primer lugar, los fabricantes de medias de Nottingham, Derby y Leicester. De estos obreros, la Agencia de Empleo Infantil refiere que la larga jornada de trabajo (que es retribuida con un salario bajo) junto con la vida sedentaria y el esfuerzo de los ojos, requeridos por la naturaleza de este trabajo, comúnmente debilitan los cuerpos, en general enfermos, y especialmente los ojos. Por la noche no es posible trabajar sin una fuerte luz y, por esto, los tejedores usan a menudo anteojos para concentrar la luz, lo que debilita mucho los ojos. A los catorce años, casi todos necesitan anteojos. Los jóvenes que atienden los husos y están ocupados en coser, sufren comúnmente muchos daños en su salud y constitución. Trabajan desde los seis, siete y ocho años, de diez a doce horas, en habitaciones pequeñas y lóbregas. Muchos, en este trabajo, se vuelven impotentes: demasiado débiles para el más común de los trabajos caseros y tan miopes, que ya desde muchachos deben usar lentes. En muchos casos encontraron los comisarios todos los síntomas de la constitución escrofulosa y los fabricantes se niegan, en razón de la debilidad de estos jóvenes, a ocuparlos en sus fábricas. La condición de estos muchachos es calificada como ‘una ignominia para un país cristiano’, y expresa el deseo de que sea legalmente protegida. El informe sobre la fábricas añade que los obreros de la medias son los peor pagados de Leicester: ganan 6 chelines y, cuando hay trabajo urgente, 7 chelines a la semana, por jornadas de 16 a 18 horas. Antes ganaban 20 ó 21 chelines, pero la introducción de los grandes telares ha perjudicado su oficio; la gran mayoría trabaja aún con viejos y simples telares, y difícilmente puede competir con el progreso de la máquinas. ¡También aquí todo progreso es, para los obreros, un retroceso!” Fuente: F. Engels, La situación de la clase obrera en Inglaterra, p. 179. A

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4. Se provocan situaciones crecientes de miseria social entre los trabajadores industriales. Pues predominan los salarios bajos al nivel de subsistencia (ley de bronce de los salarios). Las aglomeraciones de viviendas de mala calidad son lo habitual. Se carece de seguridad social en el trabajo de mujeres y niños. Las jornadas laborales tienen como límite la capacidad física de los trabajadores. Todas estas situaciones de miseria fueron abundantemente retratadas por escritores de la época y reformadores sociales. 5. Valoración del obrero como relleno de la mecanización. La mayor rentabilidad de la máquina y el hecho de acarrear menos problemas hace que se vaya reservando la mano de obra para el relleno de la mecanización. La iniciativa en la producción la lleva el empresario apoyándose fundamentalmente en la máquina, aunque necesariamente debe comprar fuerza de trabajo para completar los procesos que la máquina todavía no puede realizar. De esta manera el trabajo mantiene por primera vez en la historia una función auxiliar del capital invertido. Se da así el primer paso de un proceso, continuo hasta nuestros días, de valoración del obrero como relleno de un proceso; aunque la experiencia demuestra que no ha sido lo mismo en las grandes fábricas de producción que en las pequeñas y medianas (la mayoría).

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6. El aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre. Por la imposibilidad de cubrir de otra manera las necesidades de supervivencia y por la extensión de una especie de mística de trabajo. Se ve el propio trabajo como la principal forma de aportación del esfuerzo personal a la construcción del nuevo orden social. Ya hemos mencionado la importancia que daba Max Weber al calvinismo en los orígenes del capitalismo, aunque ésta no sea necesariamente la explicación definitiva. Y puede afirmarse que frente al planteamiento negativo de la Edad Media ante el trabajo (al verlo quizá como castigo), en que todos los que podían (nobleza, hidalgos, etc.) evitaban insertarse en el proceso productivo, la industrialización produce un incremento de motivación para participar en este proceso. A

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Cuadro 2.5 Marx y la sociedad industrial: conceptos fundamentales

La totalidad de las relaciones de producción constituye la esfera más importante de una sociedad y su base económica. La base económica determina el carácter de la sociedad en su totalidad y la psicología de su pueblo.

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2. El cambio social que una sociedad sufre totalmente está en función de la tensión entre el desarrollo de las fuerzas de producción y las existentes relaciones de propiedad. 3. El conflicto de clase entre capitalistas y obreros en las esferas económica, política, etc., es expresión del conflicto objetivo de intereses entre las dos clases. 4. El criterio objetivo de la pertenencia a una clase lo constituye la propiedad o no de los medios de producción. Los propietarios y los obreros son las dos clases básicas del sistema capitalista. 5. El conflicto de clases es condición inevitable en el sistema capitalista. 6. La explotación, o sea la extracción de la plusvalía del trabajo del obrero, es una condición objetiva e inevitable del capitalismo. 7. El sistema capitalista tiene la tendencia a la polarización de su estructura de clases en, por un lado, propietarios de los medios de producción y, por el otro, trabajadores. 8. El avance del capitalismo produciría el creciente empobrecimiento de los obreros. 9. El capitalismo está sujeto a crisis recurrentes de superproducción. Tales crisis cuando se conviertan en suficientemente destructivas para el sistema y produzcan una gran miseria, pueden constituir la condición necesaria, pero no suficiente, de la revolución del proletariado y de] cambio del sistema. 10. Como consecuencia de su explotación por los propietarios, los obreros, una «clase en sí misma», se convierten en una «clase para sí». 1l. A mayor indispensabilidad funcional de una clase en el sistema económico, mayor es su poder político en el total de la sociedad. 12. En la sociedad capitalista, como en las sociedades clasistas en general, el Estado representa los intereses de las clases propietarias y les sirve como instrumento coercitivo. 13. La clase obrera se apoderará del poder, pacíficamente o por la fuerza, y establecerá una dictadura del proletariado, que signifique una fase de transición democrática entre el capitalismo y el comunismo. Fuente: I. Zeitlin, Ideología y teoría sociológica, p. 107 43

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7. El aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre. Por la imposibilidad de cubrir de otra manera las necesidades de supervivencia y por la extensión de una especie de mística de trabajo. Se ve el propio trabajo como la principal forma de aportación del esfuerzo personal a la construcción del nuevo orden social. Ya hemos mencionado la importancia que daba Max Weber al calvinismo en los orígenes del capitalismo, aunque ésta no sea necesariamente la explicación definitiva. Y puede afirmarse que frente al planteamiento negativo de la Edad Media ante el trabajo (al verlo quizá como castigo), en que todos los que podían (nobleza, hidalgos, etc.) evitaban insertarse en el proceso productivo, la industrialización produce un incremento de motivación para participar en este proceso. 8. La oposición creciente de las clases sociales. Pues casi todas las manifestaciones anteriores conducen a antagonismos entre los poseedores de los medios de producción (capitalistas), y los trabajadores asalariados que viven exclusivamente de la fuerza de su trabajo. La extensión de la industrialización hace que vayan generalizándose formas de vida diferentes basadas en este antagonismo de intereses y que se inicien instituciones asociativas de organización en la lucha. Sobre esta base aparecen diversas interpretaciones históricas y teorías sociales, que recibieron en buena parte unidad a través del trabajo de Marx, cuya interpretación de los fenómenos no se queda en un mero análisis, sino que toma parte, procurando se haga realidad la teoría mediante la lucha política. Es muy difícil, por no decir imposible, abordar una explicación sucinta de la teoría general de Marx sin referirse a las clases sociales, que por otra parte constituye el intento de aportación teórica más importante de Marx a la Sociología. Es interesante observar cómo Zeitlin (1968), al intentar en su línea metodológica resumir en pocas proposiciones la doctrina de Marx, introduzca en casi todas ellas como tema central las clases (ver Cuadro 2.5). El desorden descrito es la característica genérica más marcada del inicio del proceso de industrialización. Por eso nos parece muy clara la denominación de Primera Revolución Industrial. La evolución histórica seguida, de búsqueda de un cierto orden, de institucionalización de los procesos, es lo que hemos llamado Segunda Revolución Industrial, cuyo estudio será objeto de otro capítulo. Antes puede interesarnos ver la realidad específica de la Primera Revolución Industrial en España; a su análisis vamos a dedicar el siguiente apartado. A

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2.4. EL FRACASO DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN ESPAÑA Hacia 1910 en casi toda Europa ha terminado ya la revolución industrial. Incluso en la mayoría de los países se inicia con el siglo un importante cambio cualitativo en el proceso de la industrialización que vamos a denominar segunda Revolución Industrial. La situación española a principios del siglo XX, sin embargo, es muy diferente; los síntomas de industrialización son escasos en amplísimas zonas del país. En una visión genérica y global puede verse que estamos ante una sociedad de corte tradicional, donde el 70 por 100 de la 44

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población activa está todavía en el sector primario, con una economía, por tanto, eminentemente agraria. Intentos baldíos de industrialización La evolución de los acontecimientos que desemboca en el fracaso en España de la revolución industrial merece la pena ser estudiada más detenidamente, pues no es factible pensar que la industrialización nos fuera totalmente ajena. En la España decimonónica se intentó, sin regateo de esfuerzos por parte de algunos, ajustar la marcha del país a la de aquellos otros que, con el Reino Unido al frente, estaban inaugurando una nueva etapa, radicalmente distinta a las precedentes en la historia del hombre. El salto, como es bien sabido, consistió en sustituir la base agraria de las sociedades tradicionales por otra nueva, de cuño industrial. Ya hemos visto que el cambio, ni excesivamente industrial, ni radicalmente revolucionario, se asentó sobre la hegemonía de los sectores básicos -el sector algodonero y el sector siderúrgico- buscando su impulso en la energía del carbón, ya sea utilizada directamente o mediante su manipulación en las máquinas de vapor. Pero el intento fue baldío. Hay suficientes datos para pensar, como argumenta Nadal (1977), que la verdadera industrialización en España es un fenómeno tardío, cuyo inicio se sitúa en la década de los sesenta. Y con esta perspectiva deberán juzgarse las relaciones de nuestro país con nuestros vecinos europeos en las dos últimas centurias. Pues aunque la Revolución Industrial echó muy pronto raíces en el solar hispánico, por falta de condiciones adecuadas los resultados fueron francamente raquíticos y dieron lugar a que la vieja potencia colonial quedase relegada a un lugar secundario. La falta del dinamismo económico adecuado fue apartando a nuestro país de los centros hegemónicos mundiales, con esta fuerza de los hechos que a largo plazo impone la Economía. El desarrollo industrial europeo y predominantemente el inglés se ha caracterizado por una serie de cambios simultáneos en campos tan diferentes como el económico, el político, el técnico, el ideológico, el comercial, el agrario, etc.; todos ellos de alguna manera tienen como resultado la implantación del capitalismo como sistema. El desarrollo español presenta en cambio desde sus inicios unos caracteres ambiguos: economía tradicional y moderna a la vez, de subsistencia y capitalista al mismo tiempo. Hacia 1870 la economía española era ya propiamente una economía dual y en ella nos hemos mantenido hasta bien avanzado el siglo XX. A mediados del siglo XIX la conciencia de los hombres de estado españoles sobre la necesidad de la industrialización es clara. La creación en Madrid en 1814 del Instituto Industrial de España para estudiar e impulsar la producción industrial es un síntoma definitivo; es más, en el informe de una comisión de su seno se especifica ya que la nación española debe fomentar la industria, si ha de ser algo, si ha de ser rica, si ha de ser independiente. Por otra parte, la idea de que los sectores textil y siderúrgico eran los primordiales es también generalmente aceptada. En un plano más concreto, es el aumento de población experimentado en España en el siglo XIX, desde sus inicios, el que nos indica un cambio de tendencia histórica importante. A

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Además se ha señalado anteriormente que para el caso inglés algunos autores consideran que la revolución demográfica es fundamental en su industrialización, tanto por provocar un tirón en la demanda interna como por crear una fuerza de trabajo abundante (tan importante en los inicios del capitalismo); aunque Schumpeter ha indicado que la interrelación entre incremento demográfico y desarrollo puede tomar formas alternativas, dependiendo del tiempo y lugar del análisis, que van desde el estancamiento a la innovación. Para saber si el despegue demográfico español está relacionado o no con la industrialización habrá que ver en primer lugar las características que tiene. En cualquier caso hay resaltar su importancia cuantitativa pues a lo largo de los siglos XVIII y XIX la población española se duplica y casi triplica según indican los datos del cuadro 2.6.

A

Cuadro 2.6 Crecimiento de la población española 1717-2010 Años

Población (en millones) 7,5

EDITORIAL 1717 1768

9,3

1787

10,4

1797

10,5

1860

15,6

1887

17,5

1900

18,6

1910

19,9

1920

21,2

1930

23,4

1940

25,6

1950

28,0

1960

30,5

1970

33,9

1980

37,6

1990

39,2

2000

40,2

2005

44,1

2010

47,1

Fuente: INE, Censos de población y Anuario Estadístico de España

Con los datos aportados es fácil pensar que el incremento de la población española producido entre 1717 y la mitad del siglo XIX se deba sobre todo a la eliminación de las causas 46

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exógenas que durante siglos habían mantenido los recursos humanos españoles por debajo de sus posibilidades. Por eso, el indicador demográfico constituye en el caso español una falsa pista, pues los incrementos de población iniciados en el siglo XVIII no van acompañados de modificaciones cualitativas importantes (tasas de natalidad y mortalidad o esperanza de vida), que se unan a los cambios económicos fundamentales. En realidad puede hablarse de inicio de la industrialización sólo a partir de 1830, con la desamortización del suelo, los comienzos de la industria algodonera, los procedimientos siderúrgicos modernos y la introducción del vapor para la industria pero, en ningún caso, de madurez industrial. Causas del fracaso Intentar delimitar los factores que produjeron el retraso económico español no es fácil, tanto por la multiplicidad de causas como por su interrelación. Sin embargo, desde el punto de vista analítico es necesario, para aclarar el proceso, empezar por algún orden, aunque tengamos la idea clara del carácter parcial y metodológico de esta clasificación, que intentaremos siempre no desconfigure excesivamente la realidad. Vamos a ver siguiendo el esquema de Deane (1975) –que distingue en la Revolución Industrial Inglesa los aspectos demográfico, comercial, de transporte, y la influencia de la industria algodonera y de la siderúrgica- un análisis de las causas del fracaso de la industrialización española. a) Fallos en la Revolución Agrícola. Hemos visto anteriormente cómo el cambio en el sector agrícola suele citarse con frecuencia en la base del desarrollo industrial, llegando incluso Rostow a sostener que los cambios revolucionarios en la productividad agrícola son una condición esencial para el despegue con éxito, o lo que es lo mismo que la revolución agraria debe anteceder en el tiempo a la industrial. La reforma agraria, que en Inglaterra se había realizado con naturalidad a lo largo del siglo XVIII, se inició en España en el XIX pero, en lugar de seguir el camino de la vía normal, precipitó por la vía revolucionaria. Consistió en la desamortización, esto es, en la nacionalización, seguida de venta, de las propiedades de las manos muertas (la Iglesia, la nobleza y las instituciones). Es más, esta reforma que en el pensamiento ilustrado de la segunda mitad del setecientos había sido imaginada como un correctivo de intención económica y social respondió en la práctica a motivaciones fiscales y políticas (Nadal 1977:54). La incapacidad del Estado para cubrir sus necesidades financieras, acuciantes con la emancipación de las colonias, es lo que actuó realmente como detonante de la desamortización. En realidad la desamortización eclesiástica se llevó a cabo con el doble fin de sanear la Hacienda Pública y de asegurar en el trono a Isabel II, o en el poder a los liberales. Para alcanzar lo uno se admitieron los títulos de la deuda consolidada como medios de pago; para alcanzar lo otro se aceptaron dichos títulos por su valor nominal a pesar de hallarse enormemente depreciados. Con ellos los especuladores pujaron como quisieron, derrotando en la subasta a los campesinos, que hubieran querido pagar en largos plazos, pero en efectivo. De esta manera la desamortización acabó beneficiando a una parte de las fuerzas tradicionales, a la alta burguesía que se hizo con los bienes de la Iglesia a precios irrisorios. Pero los perjudicados fueron los campesinos que pasaron de la condición de siervos con tierra a la A

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de hombres libres privados de ellas. Además los nuevos propietarios, en muchos casos la antigua aristocracia que tenía unos derechos simplemente jurisdiccionales, subieron las rentas en detrimento de los campesinos. Esto explica en buena parte el apoyo campesino a las ideas políticas tradicionalistas y la persistencia de las guerras carlistas. La reforma agraria así planteada dio paso, en primer lugar, a unos trasvases de capitales de la ciudad al campo, ante la oferta de tierra en condiciones ventajosas; este proceso es contrario al de industrialización. El mismo incremento de los ingresos agrarios que caracteriza a casi todo el siglo XVIII –por aumento de la roturación de tierra y de demanda- no produjo la acumulación de capitales conveniente, por falta de espíritu de empresa de los receptores. Solamente en algunas zonas como en Cataluña la renta de la tierra parece haberse trasladado a la manufactura y el comercio. En cualquier caso, tampoco se introducen grandes cambios en la productividad. Lo que sí logra la reforma agraria es la proletarización del campo, que liberó una cantidad considerable de brazos tanto para la industria como para la emigración. Se calcula la emigración transoceánica española de 1882 a 1913 en más de 2.800.000 salidas, de las cuales cerca de un millón fueron pérdidas netas. Una pequeña parte de los brazos liberados del campo animó la inicial industrialización vasca y catalana, y el resto permaneció subempleada en el sector agrario de origen. En cualquier caso, la revolución agraria española del XIX no presenta las características de mecanización e incremento de la productividad que sobresalieron en el caso inglés. Por ello, no encontramos revueltas campesinas con quema de máquinas tan características de otras latitudes. b) Fracaso de la Revolución Comercial. Al terminar la guerra de la Independencia, en 1814, se inició con una fuerza irresistible la emancipación de las colonias españolas. Las pérdidas para la Hacienda serían irreparables y darían lugar a la situación endémica de deudas y bancarrotas que caracterizan al Tesoro español a lo largo del siglo XIX. Se pierden con las colonias americanas sus envíos directos de dinero y las tasas obligatorias sobre el comercio exterior. Vemos que mientras en Inglaterra el incremento del comercio exterior colaboró activamente en el proceso de industrialización desde finales del siglo XVIII, en España la pérdida de las colonias significa una disminución del comercio y un importantísimo problema de recursos para Hacienda. Los apuros de la Hacienda le llevaron a una apetencia monetaria galopante. Y el alto precio del dinero favorecía más las operaciones especulativas que la industria y el comercio incipientes. Incluso la creación de las instituciones financieras -el Banco de San Fernando en 1829 al que sucedió el Banco de España en 1874- vino condicionada más por la necesidad agobiante de recursos por parte de la Hacienda, que por la idea de realizar una política monetaria. De manera que hasta principios del siglo XX, en que se conceden créditos preferentes para las empresas, no hay una voluntad de colaboración efectiva en el desarrollo económico de la nación. A

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Desde 1820 la Hacienda Pública, que se había contentado para resolver sus dificultades con dinero casi exclusivamente interior, se ve obligada a operaciones de crédito exterior. Y empieza así una larga serie de desventuras y endeudamientos progresivos que pusieron muchas decisiones importantes para el desarrollo económico español en manos extranjeras, llegando a conseguir que algunos sectores económicos, como la minería, fueran en la práctica simples enclaves exteriores, e impidiéndose con ello emplear sus riquezas para la producción nacional o al menos para iniciar la primitiva acumulación de capital (Nadal, 1977:50-121). c) Revolución inadecuada en el transporte. Se reconoce generalmente que las grandes diferencias entre los países industriales y preindustriales están en la acumulación de capital social que caracteriza a los primeros, que hace las inversiones tanto individuales como colectivas en general más rentables. Y dentro de ese capital social están los sistemas de transporte –puertos, carreteras, canales y ferrocarriles- que son recursos colectivos relacionados con la seguridad militar y con la misma capacidad productiva (Deane, 1975:81). La Revolución inglesa en el transporte tuvo lugar preponderantemente en el período 17601830, en que se hizo una gran inversión de capital, que permitió una utilización más económica de los demás recursos existentes. Por la especial situación inglesa los canales tuvieron gran importancia, aunque también la navegación exterior, las carreteras y finalmente el ferrocarril. En el caso español es particularmente significativa la evolución del ferrocarril. Es de suponer, aunque no tenemos datos, una mejora del transporte por carretera, tan importante en un país de planteamiento político centralizado como el nuestro y donde las vías fluviales interiores carecen de importancia. También podemos dar por definitivo un incremento de las dificultades en el transporte exterior en el siglo XIX, con pérdida de importancia de nuestra flota (diezmada al terminar la Guerra de la Independencia), como consecuencia de la pérdida de las colonias y de la paralela disminución del comercio exterior. Los avatares de la política naviera española han formado siempre parte importante de su historia por la amplitud de nuestras costas. La organización en 1856 del sistema financiero en verdaderos bancos de negocios con vistas a la promoción industrial mostró una marcada preferencia por el negocio ferroviario. Por espacio de un decenio, hasta 1856, la ilusión del ferrocarril galvanizó los flujos dinerarios más importantes. Baste decir que, a finales de 1864, las compañías concesionarias habían conseguido drenar un total de 6.212 millones de reales, frente a sólo 941 millones invertidos en la constitución de sociedades manufactureras propiamente dichas. O sea, una inversión en medios de transporte siete veces superior a la inversión en industria. El contraste era enorme con la situación inglesa, en la que los recursos de los caminos de hierro no pasaban del 70 por 100 de los recursos del sector industrial. De esta manera los recursos disponibles se decantaron ostensiblemente por la inversión en capital social fijo, sacrificando otras posibilidades de inversión en actividades directamente productivas. Por esta vía se ha señalado uno de los factores de nuestro retraso. En cualquier caso, en 1855 se publica la Ley General de Ferrocarriles intentando reordenar todo el sector y poner coto a las situaciones de abuso anteriores. En 1869 existían ya veintitrés A

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compañías con capital desembolsado, principalmente extranjero. Los resultados son que en 1864 hay 4.062 km. abiertos al tráfico que pasarán a ser 10.234 km. en 1891. Pero este nuevo medio de transporte, introducido con recursos foráneos y en la mayoría de las veces con importación de material extranjero, se mostró enseguida inadecuado para las necesidades nacionales. Porque la red se planificó teniendo en cuenta el gran negocio que era la construcción de las líneas, gracias a las generosas subvenciones estatales, con independencia de la posterior explotación. También porque la rentabilidad era escasa por lo poco que había para transportar. Todo ello dio lugar a la quiebra de los ferrocarriles en 1866, que siguieron arrastrando una vida lánguida durante muchas décadas. Puede afirmarse que la colaboración del ferrocarril al desarrollo económico español fue mínima (Nadal, 1977:47-50). d) Escasa fuerza de los sectores siderúrgico y textil. Realmente la revolución industrial supone un racimo de innovaciones en el sentido schumpeteriano del término o como sugiere Deane, una galaxia de revoluciones en el sistema tradicional de la actividad económica, cada una de ellas surgida como parte de una serie de causas independientes, todas en interacción con las demás para producir efectos acumulativos; en definitiva, causas siempre difíciles de descubrir. Hemos ido viendo las dificultades parciales para el cambio económico radical en algunos aspectos de la sociedad. Pero debemos abordar el centro mismo de la Primera Revolución Industrial, que es indudablemente el desarrollo de la moderna industria manufacturera. Es indudable que los primeros cambios revolucionarios en la tecnología y en la organización económica que convirtieron a Gran Bretaña en el "taller del mundo" se registraron sobre todo en dos ramas industriales: la del algodón y la del hierro. Vamos a ver la aportación de ambos sectores al desarrollo español y en qué medida cumplen el papel de sectores pilotos o de arrastre (leading sector) atribuido por algunos historiadores económicos. Respecto a la industria algodonera, considerada por Rostow como "sector piloto original" en el primer despegue inglés, podemos afirmar que tuvo una gran importancia en el inicio de la industrialización en nuestro país. De todas formas, algunas de las características que adoptó en España hicieron que su influencia para impulsar la economía fuera muy pequeña. Tenemos, en primer lugar, su alta concentración en una zona geográfica, que hace pueda hablarse con gran propiedad de la industria algodonera catalana pues Cataluña controlaba el 90 por 100 de la producción de hilados en todo el territorio español. En segundo lugar, se le ha achacado su carácter simplemente sustitutivo de importaciones; pues, en efecto, con el desarrollo de la industria textil catalana se consiguió pronto una situación de autoabastecimiento nacional del orden del 97 por 100, pasando el valor de las importaciones textiles del 36 al 15 por 100 del total de 1850 a 1913. Y, en tercer lugar, la adopción de la alternativa proteccionista, por el peso de los intereses textiles; se conformó Cataluña con colocar su excedente –sin mucho esfuerzoen el resto de España; de esta manera puede hablarse de ausencia de exportación textil en nuestro país mientras que en Gran Bretaña en 1815 esto suponía el 40 por 100 del valor de las exportaciones de productos elaborados y en 1930 más de la mitad de las exportaciones. Estamos, pues, ante una industria relativamente fuerte, aunque no lo suficientemente extensa como para servir de fulminante en el despegue. A

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La industria siderúrgica tuvo en Inglaterra un papel retardado en la industrialización, aunque más importante que la textil, pues su capacidad de arrastre en el modelo económico se manifiesta más directamente sobre los demás campos de la economía (en especial la agricultura, el transporte y la industria textil). El reflejo español de esta situación puede verse hacia la mitad del siglo XIX, pero en una situación en que la oferta siderúrgica nacional estaba siempre por debajo de la demanda y era necesario recurrir a importaciones. Así, en 1879 España produjo menos de 70.000 toneladas de hierro colado, mientras su consumo se estima en unas 285,000. Y, todo ello, porque la reconstrucción naval del siglo XIX se realizó con navíos construidos fuera casi en su totalidad, y las líneas de ferrocarril se hicieron con importaciones masivas de hierros extranjeros, como consecuencia de la presión de los capitales extranjeros para conseguir franquicia arancelaria. Con estas y otras vicisitudes se perdió la gran oportunidad de iniciar una industria férrica competitiva. Entre los problemas para el despegue de la industria siderúrgica está la escasez de materias primas, sobre todo de combustible, la falta de una dinámica empresarial adecuada y la ausencia de una ayuda decidida del Gobierno. El resultado es que de un valor insignificante en la importación de maquinaria en 1850, pasamos en 1910 a suponer el 22 por 100 del total; y todo ello con unos costes de producción superiores al resto de Europa, por la diversificación de productos que repercutía en las dimensiones de la oferta y por la escasez de combustible. Estamos, pues, ante un sector siderúrgico muy débil (Nadal, 1977:156-187). Los cálculos efectuados recientemente nos dicen que en 1913 el producto neto de la industria algodonera supone un valor de 276 millones de pesetas, frente a 49 millones de la siderúrgica. Tenemos en esta comparación un índice muy elocuente de la realización de fuerza entre los dos sectores. La industria algodonera española valía, como mínimo, cerca de seis veces más que la industria del hierro, pudiendo interpretarse esta situación como un éxito parcial en la industria algodonera acompañado de un relativo fracaso de la siderúrgica, o como un fracaso de ambas. Se ha dicho que el caso español es menos el de un late joiner que el de un intento, abortado en gran parte, de figurar entre los first commers. Porque, como hemos visto anteriormente, a principios del siglo XX hay todavía una preeminencia de la industria productora de bienes de consumo sobre la industria productora de bienes de capital; estamos, pues, ante una situación de industrialización inicial. El afianzamiento de la industria pesada es una necesidad de madurez, de demanda de maquinaria moderna para afrontar la competencia, pues en régimen de economía de mercado se comprueba la existencia de un modelo general de industrialización caracterizado por un progresivo mejoramiento relativo de la industria de inversión. De manera que el caso español es el de un país que inició la industrialización tempranamente, en la segunda oleada de naciones que lo hicieron, pero que se rezagó de sus acompañantes para seguir las pautas de otras naciones industrialmente más jóvenes. Las causas de esta situación – de fracaso de la Revolución Industrial en España- hemos intentado exponerlas en todas las consideraciones anteriores. Como resumen, se puede afirmar que el problema básico de la industrialización española consistió en la inadaptación del sistema político y social a las nuevas realidades económicas planteadas después de la pérdida de las posesiones de América. A

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2.5.

EL MOVIMIENTO OBRERO Y LA ORGANIZACIÓN DE LOS TRABAJADORES Una de las consecuencias socioeconómicas más importantes de la industrialización de la sociedad moderna fue la aparición de una nueva categoría social, los obreros o trabajadores, compuesta por los asalariados de los nuevos modos de producción. La transformación del antiguo orden estamental basado en la estabilidad de la tierra como fuente de trabajo y de riqueza, dio lugar a la formación de una sociedad de clases en la que los desposeídos de las formas tradicionales de empleo acudieron a los centros urbanos industrializados para vender su fuerza de trabajo en las nacientes fábricas. Los numerosos obreros industriales fueron poco a poco organizándose para lograr mejores condiciones de vida y de trabajo, creando las primeras asociaciones de trabajadores. Junto a este curso de acción, diversas corrientes intelectuales se interesaron por las nuevas relaciones sociales creadas a partir de las realidades laborales emergentes. Algunas de estas corrientes se alinearon junto a los trabajadores, liderando diferentes movimientos asociativos hacia fines y objetivos no sólo laborales sino también sociales y políticos. Surgieron, así, a lo largo de todo el siglo XIX, los sindicatos, que han llegado a convertirse en uno de los pilares básicos de la organización social contemporánea. La movilización y organización de los trabajadores es una característica estructural de la sociedad industrial. En efecto, el movimiento obrero y su resultado, el establecimiento de organizaciones sindicales, sólo se explica desde las características específicas de las sociedades modernas. Los sindicatos no pueden entenderse como meros continuadores de otros géneros de asociaciones laborales, como los gremios o incluso las asociaciones profesionales que surgieron en distintas sociedades anteriores, continuando las antiguas corporaciones de la Roma clásica. Los sindicatos, tal como los conocemos hoy, surgieron de la confluencia de las características económicas, sociales y políticas de la sociedad moderna. Es la consecuencia de la aparición simultánea de diversos factores, el primero de los cuales es la producción masiva de bienes y servicios, creciente y mecanizada; esta producción creciente provoca una gran movilización urbana. Las masas urbanas asalariadas en la industria forman el caldo de cultivo para que las demandas de igualdad social, nacidas en el ambiente de la revolución democrática que se inició en el continente europeo a principios del siglo XVIII, encontraran un referente concreto. De esta manera, la nueva clase social, compuesta por los obreros industriales, comenzó a tomar conciencia de su propia existencia en el marco de un proceso económico y político más amplio. Ambas dimensiones, distribución de la riqueza y del poder, tienen una importancia vital pero diferente –como veremos- en las diversas tradiciones sindicales. Los sindicatos nacen con la industrialización. Son, en primer lugar, organizaciones de trabajadores asalariados en las fábricas. En este sentido, son organizaciones de clase y de una clase que nace con la industria, como es el proletariado. Con el tiempo, se extienden a otros sectores de la actividad económica, como la agricultura, las tareas administrativas y de supervisión, e incluso las actividades profesionales. En sus orígenes, los sindicatos fueron, con frecuencia, clandestinos, pues la legislación de aquella época prohibía la asociación de A

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trabajadores por entenderla como una amenaza para el orden no sólo de la propiedad sino sobre todo de la política de entonces. Poco a poco fueron adquiriendo legitimidad social, tras una larga lucha por los derechos de sus asociados, que ayudó a configurar la legislación laboral de las sociedades occidentales (López Pintor, 1993:379-383). Los orígenes del sindicalismo anglosajón Los primeros sindicatos propiamente tales aparecen en Inglaterra hacia 1830, dando lugar con el tiempo al actual Trade Union Congress, federación nacional que agrupa a más de cien sindicatos. En Estados Unidos el primer sindicato importante, el National Labor Union, aparece ya bien entrada la segunda mitad del siglo XIX. A comienzos del siglo XX surgieron los sindicatos actuales, de cuyas luchas procede la fiesta internacionalmente admitida del primer día de mayo. La federación actual AFL-CIO agrupa a cien sindicatos nacionales y más de setecientos sindicatos locales. La tradición sindical anglosajona tiene un marcado carácter pragmático. Las asociaciones primitivas y los posteriores sindicatos, son independientes en su origen y en sus objetivos de los partidos políticos, puesto que sus objetivos se centran en las mejoras progresivas de las condiciones laborales de sus asociados. En la etapa inicial, las asociaciones de trabajadores eran pequeñas y poco poderosas en relación con los propietarios de las industrias. Trataban de prestar ayuda mutua y protección frente a la amenaza del despido. La asociación de los empleados de una misma fábrica tenía como fin proteger el puesto de trabajo de cada individuo distribuyendo el riesgo del despido: las protestas y exigencias de mejorar las condiciones laborales eran más seguras si se realizaban colectivamente. El éxito de la estrategia colectiva de reclamaciones sociales abrió la puerta a la constitución de asociaciones sectoriales que agrupaban trabajadores de diversas fábricas dedicadas a actividades productivas similares. El sindicalismo consiguió, gracias a la lucha sectorial, que los salarios dejaran de ser una fuente de ventaja competitiva entre las empresas, dando lugar –mediante la implantación de la negociación colectiva- a la fijación de salarios mínimos y de otros derechos de los trabajadores. Con el tiempo, la defensa de las metas alcanzadas y la aspiración a cotas mayores de igualdad social les llevan a participar en el mundo de la política, no directamente sino mediante la formación de partidos políticos que representen en las esferas legislativas y ejecutivas los intereses de los trabajadores. Este es el origen del partido laborista en Gran Bretaña. En Estados Unidos el movimiento obrero no dio lugar a un partido político distinto sino que se constituyó –y así continúa en la actualidad- como uno de los lobbies, o grupos de interés, más influyentes de la sociedad norteamericana. El movimiento obrero anglosajón no ha estado directamente interesado por la actividad política. Más bien, ha entendido su participación en la esfera política como un medio, una continuación de su actividad específicamente sindical. A

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El sindicalismo continental En la tradición de la Europa continental, el movimiento obrero surge de otras raíces y se organiza de acuerdo con otros principios. A diferencia de sus homólogos anglosajones, los sindicatos europeos tienen su origen en la acción política de carácter revolucionario que creció en Europa, especialmente a partir de la segunda mitad del siglo XIX. Ideológicamente, dependen en gran medida –aunque no exclusivamente- del marxismo. Fundamentan su análisis de la sociedad industrial en la teoría de la lucha de clases y del materialismo histórico. Los sindicatos continentales son asociaciones dirigidas a promover la conciencia de clase y la acción social entre los trabajadores asalariados. Su origen y sus objetivos están ligados a la iniciativa de formaciones políticas revolucionarias que buscan la instauración de un nuevo orden legal, político y social en la sociedad moderna. En este sentido, la acción sindical está supeditada a la consecución de los objetivos políticos generales perseguidos por el partido político al cual están asociados. De acuerdo con los diferentes partidos políticos, los sindicatos fueron más moderados o radicales en sus planteamientos y en sus métodos reivindicativos. La historia del sindicalismo continental así como las vicisitudes de la Internacional Socialista ocupan un papel importante en la configuración del movimiento obrero, pero resultan demasiado amplias para resumirlas en estas páginas. Baste decir que en las últimas décadas del siglo pasado y en las primeras del siglo XX, hay una gran diferencia entre los planteamientos sociales, los métodos de acción y los objetivos de las tres corrientes principales del sindicalismo europeo: el comunismo, el anarquismo y la socialdemocracia. En España tuvieron mayor influencia a principios del siglo XX las organizaciones obreras anarquistas y socialistas hasta la guerra civil, en la que se convirtieron en las auténticas contendientes contra el alzamiento militar. Durante la dictadura se instauró un sindicato único, donde se asociaban trabajadores y empresarios. Con la reinstauración de la democracia, los sindicatos que más protagonismo han logrado son Comisiones Obreras –herederas de la tradición comunista y vinculadas al Partido Comunista de España- y la Unión General de Trabajadores –ligada al Partido Socialista Obrero Español-. Se ha considerado con frecuencia que los sindicatos fueron los grandes perdedores de la transición democrática, pues actuaron más como correas de transmisión de los intereses de los respectivos partidos políticos, por encima de los intereses de los trabajadores afiliados. Los avances en la igualdad social logrados por la sociedad europea a lo largo del presente siglo han transformado también el talante y las aspiraciones de los sindicatos. Abandonan las ideas revolucionarias, por anacrónicas, sus objetivos se centran ahora en el mantenimiento de las condiciones laborales de los asalariados y en la vigilancia por los intereses de sus asociados. Las relaciones con los partidos políticos ya no son de subordinación sino de afinidad ideológica, lo cual explica que los sindicatos se hayan constituido como interlocutores sociales independientes y participen directamente en el diálogo social con las asociaciones empresariales y los gobiernos nacionales, como ha venido ocurriendo en nuestro país. Este protagonismo no oculta, sin embargo, los problemas de baja afiliación y representatividad, de los que nos ocuparemos al tratar el tema de la participación en el trabajo. A

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Capítulo

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LAS SOCIEDADES INDUSTRIALES AVANZADAS Antonio Lucas Marín

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3.1.

EL DESARROLLO HACIA LA MADUREZ INDUSTRIAL: La segunda Revolución Industrial. La cuestión de la plusvalía. Época de crecimiento y conciencia de progreso.

3.2.

CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA EVOLUCIÓN INDUSTRIAL: Características económicas de la madurez industrial. Características sociales de la madurez industrial. Modelos diversos de industrialización.

3.3.

EL PROCESO DE INDUSTRIALIZACIÓN EN ESPAÑA: Cambios en la estructura social y económica. Las décadas del cambio.

3.4.

LAS LLAMADAS SOCIEDADES POST-INDUSTRIALES: Perspectivas económicas del post-industrialismo. Tendencias sociales en el post-industrialismo.

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entro del proceso de industrialización se suele distinguir una segunda etapa, de aceleración del proceso, que se ha llamado segunda Revolución Industrial, caracterizada fundamentalmente por un aumento intensivo de la producción industrial –frente al carácter extensivo que atribuíamos a la primera- con base en un incremento de la racionalización productiva. Se dio de una manera clara en Norteamérica y en algunos países europeos a finales del siglo XIX y a comienzos del XX. En efecto, hacia 1900 la segunda Revolución Industrial se encontraba ya en pleno desarrollo. La primera Revolución Industrial, la que podríamos llamar “revolución de la máquina de vapor”, que tiene lugar en Occidente a fin del siglo XVIII, había asegurado el paso de la manufactura a la fábrica y el triunfo de la gran burguesía sobre la aristocracia terrateniente y sobre la pequeña burguesía de los oficios. Los mercados no dejaron de crecer, ni tampoco las necesidades dejaron de acrecentarse. La manufactura resultó insuficiente y el vapor y el maquinismo revolucionaron la producción industrial. La manufactura cede lugar a los millonarios de la industria, y los jefes de verdaderos ejércitos industriales a los burgueses modernos. El término segunda Revolución Industrial se utiliza con un claro sentido analítico y pedagógico, siguiendo una tradición científica crecientemente difundida, donde se incluyen sociólogos tan dispares en ideología y procedencia como George Friedmann, Ralph Dahrendorf y Daniel Bell. Pues, si el capitalismo dio su origen a la sociedad industrial, el capitalismo de las corporaciones y los directivos se distingue ampliamente del capitalismo familiar de los siglos XVIII y XIX, también la sociedad industrial del siglo XX, con su dependencia de la tecnología y la ciencia, se diferencia de la sociedad manufacturera de los dos siglos anteriores. Por supuesto que este criterio tiene una fuerza relativa y no tendría sentido centrarse en problemas nominalistas para ver si es mejor considerar tres momentos de discontinuidad en la historia de la sociedad industrial, cinco o cualquier otra cifra. Vamos a centrar nuestra atención en el proceso de desarrollo hacia la madurez industrial, que da lugar a un tipo de sociedad denominado con frecuencia sociedad industrial avanzada, con unas específicas características económicas y sociales que van mas allá de la forma de realización del proceso. Sobre estos presupuestos generales, intentaremos una aproximación al caso español. Terminaremos el tema con algunas referencias a las llamadas sociedades postindustriales. A

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3.1. EL DESARROLLO HACIA LA MADUREZ INDUSTRIAL Si la primera revolución significó el inicio de la industrialización, mediante la aplicación de la ciencia a la producción, con la segunda viene a confirmarse esta tendencia. Es de resaltar que la segunda Revolución Industrial, que poco a poco vamos a ir caracterizando, se sitúe en la confluencia de las dos etapas que Rostow denominó –como hemos visto- "marcha hacia la madurez" y "era del alto consumo en masa", pues significa fundamentalmente madurez del industrialismo, después de varias generaciones de personas acostumbradas al crecimiento industrial como estado normal de la sociedad. 56

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La segunda Revolución Industrial Con la segunda Revolución Industrial se consigue plenamente alcanzar la situación de sociedad industrial, que Aron (1971) caracteriza según los siguientes rasgos básicos: a) La empresa se halla radicalmente separada de la familia; b) Existe una división del trabajo en el seno de la empresa; c) Supone una acumulación de capital que se renueva; d) Hay necesidad de un cálculo racional como consecuencia de la acumulación de capital en vías de expansión; e) Da lugar a una concentración obrera en el sitio de trabajo, con independencia de la cuestión que de la propiedad de los medios de producción que plantea. Aunque de alguna manera estamos enumerando un conjunto de situaciones implícitas después del "take-off", es ahora cuando se alcanzan de forma definitiva. La estabilidad de las nuevas formas, que son patentes después del acelerón al cambio impuesto por la segunda revolución industrial, da lugar a unas posibilidades de clarificación intelectual impensables en la etapa anterior. Nos encontramos plenamente inmersos en una sociedad organizada en torno al eje de la producción y la maquinaria para la fabricación de bienes, frente a la sociedad pre-industrial, dependiente de la fuente de trabajos naturales y de la extracción de los recursos primarios de la naturaleza. En su ritmo de vida y en su organización del trabajo, la sociedad industrial es el factor que define la estructura social –es decir la economía, el sistema de empleo y el de estratificación- de la sociedad moderna a mediados del siglo XX. Se puede, así, distinguir analíticamente la estructura social de las otras dos dimensiones de la sociedad: la política y la cultural. En este contexto tiene su pleno sentido la puntualización de Aron, acerca de que el hecho mayor de nuestra época no es ni el socialismo, ni el capitalismo, ni la intervención del estado, ni la libertad de empresa, sino el desarrollo gigantesco de la técnica y de la industria, desarrollo que las concentraciones obreras de Detroit, de Billancourt, Moscú o Coventry simbolizan. La sociedad industrial es el género; las sociedades occidental y soviética del momento, las especies. El proceso de industrialización, como hecho o como proyecto, es –sin duda- el rasgo que definió a los Estados modernos, desde Gran Bretaña hasta China y la Unión Soviética (Ferraroti, 1977:8). En efecto, la madurez industrial hace patente la distinción entre capitalismo e industrialismo tan entrelazados históricamente en los inicios de la industrialización y, muy en concreto, en el proceso de industrialización inglés. “El industrialismo se caracteriza por el proceso maquinista y por la producción en masa. El capitalismo representa un incremento del capital debido al ahorro privado. El capitalismo constituyó la base institucional del industrialismo desde los primeros momentos y desde la revolución industrial hasta 1914, pero los desarrollos subsiguientes revelan que la industrialización acelerada es posible sin capitalismo, de acuerdo con la definición que acabamos de dar” (Akerman, 1968:53). En cualquier caso, como señala este autor en el Cuadro 3.1, se podrían distinguir varias etapas en el proceso industrializador. A

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Cuadro 3.1 Las cinco Revoluciones industriales Los intentos de sistematizar el proceso de industrialización, señalando los cambios en algunas variables, han sido muy numerosos. Puede ser instructivo situar las sistematizaciones realizadas con énfasis en la evolución tecnológica, para dejar claro su carácter relativo. Así, siguiendo a Akerman, parece más adecuado considerar cinco revoluciones industriales en la civilización occidental, sobre todo centrándose en el avance técnico. Las etapas que considera son las siguientes: 1. La Primera Revolución, que tuvo lugar hacia el siglo XII con la invención del reloj mecánico y posteriormente de la imprenta; con una técnica sin base, basada en la madera; y como combustible el carbón vegetal para los procesos metalúrgicos. 2. La Segunda Revolución comenzó en la segunda mitad del siglo XVIII con la adopción de la maquinaria y la transición de la madera al hierro como materia prima; como combustible, el carbón vegetal y el cok para los procesos metalúrgicos; y con la máquina de vapor como prototipo de técnica industrial. 3. La Tercera Revolución comienza hacia 1870, que inicia la producción en masa; utiliza energía eléctrica y motores de combustión. 4. La Cuarta Revolución puede situarse alrededor de 1920; con la extensión de la dirección científica de las empresas (taylorismo y fordismo) y la producción en masa; se expande la utilización de la electricidad y la utilización de motores para el transporte (coche y avión); y gran avance de la industria química. 5. Finalmente, la Quinta Revolución Industrial, presagiada por la bomba atómica, a cuyas puertas nos encontramos. Estas épocas técnicas que hemos señalado muestran una transferencia de iniciativa desde el continente europeo a Inglaterra y después a América; y tienden a señalarnos el avance técnico como impulsor del industrialismo, motivado por el instinto de curiosidad ociosa (Veblen). A

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Como vemos, es fácilmente reducible este esquema evolutivo al nuestro; prácticamente sólo es necesario reducir lo que Akerman llama tercera y cuarta revolución a lo que consideramos nosotros como segunda. (Akerman,1968:26-32)

La cuestión de la plusvalía Siguiendo con estos planteamientos clarificadores sobre la sociedad industrial, debemos hacer referencia a que, contrariamente a lo que indicaba el análisis marxista, la obtención de la plusvalía es consecuencia de la sociedad industrial, no del sistema capitalista, ya que una de las características fundamentales de la sociedad industrial es la necesidad de una acumulación de capital. De aquí proviene la progresividad de su economía, la necesidad de una racionalidad en las decisiones y en buena parte la aglomeración de mano de obra en torno a los medios de producción. En efecto, veíamos que para Rostow el take-off supone una capacidad de inversión del 10 por ciento de la renta percibida por una sociedad y que para llegar a una situación de madurez industrial todavía este porcentaje de acumulación de capital debe elevarse al 20 por ciento. De esta manera, el carácter progresivo de las sociedades industriales depende de que la sociedad no consume todo lo que produce. Esto es así tanto para sociedades capitalistas como socialistas. La acumulación del capital es un requisito del desarrollo. Por tanto, la conocida frase de Marx, "acumulad, acumulad, esta es la ley y los profetas", que trata de sintetizar la ley de gobierno de la sociedad capitalista, pudo ser aplicada también por Lenin a su propia sociedad; es, pues, una ley de las sociedades industriales. La teoría marxista de la explotación se basaba en el concepto de plusvalía, que a su vez se elabora con base en una teoría del valor heredada por Marx de David Ricardo. Según Ricardo, 58

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las mercancías valen el valor del trabajo que tienen incorporado. Sin embargo, añadía Marx, los obreros producen con su esfuerzo una cantidad de valor, pero reciben con su salario menos de lo producido. La diferencia entre lo recibido y lo producido es la plusvalía que queda en manos del capitalista. En efecto, tanto el obrero particular con su salario, como la masa obrera considerada globalmente, reciben un valor de consumo inferior al producido. Pero no puede ocurrir de otro modo en una economía de tipo moderno. En una economía totalmente planificada había igualmente una plusvalía, es decir, una fracción del valor producido por los obreros que no les sería restituida bajo forma de salario sino que revertiría a la sociedad. La colectividad utilizaría ese valor suplementario en función de su plan y distribuiría dicho valor suplementario entre los diferentes sectores para invertirlo. Se dieron, pues, dos formas distintas de aprovechar la plusvalía. En un sistema socialista, la reinversión del excedente la decidía y distribuía el departamento estatal encargado de la planificación industrial, mientras que en un sistema de economía de mercado dicho excedente es reinvertido con interposición de los ingresos industriales (Aron, 1975:82-97). En la economía capitalista se corre el riesgo de que los que reciben los excedentes generados en el comercio los dilapiden en dispendios o en inversiones poco eficaces. En los países socialistas el problema estuvo en la ineficacia de los planificadores y en que éstos se aprovecharon de su situación privilegiada para su provecho personal. En cuanto a la eficacia de uno y otro sistema, tras la caída de los regímenes socialistas, parece evidente la superioridad de la economía de mercado. A

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Época de crecimiento y conciencia de progreso La segunda Revolución Industrial se hace claramente visible por un crecimiento económico sin precedentes, como consecuencia de la extensión de los mercados (producida en buena parte por la gran evolución en los transportes) y el desarrollo técnico y organizativo. Decíamos que se da en primer lugar en los Estados Unidos, que de tener una población de 50 millones en 1890 pasa a 85 millones en 1905; triplicando el valor de los productos manufacturados en ese mismo período, con un impulso industrial y comercial creciente hasta la Primera Guerra Mundial. A partir de este momento el liderazgo económico mundial empieza a corresponder a los Estados Unidos. También en Francia, por las mismas fechas, el desarrollo económico es notable, sin alcanzar los niveles norteamericanos, pues en la primera quincena del siglo hay una fuerte expansión en la extracción de combustibles minerales, en la producción de fundición, en el comercio exterior y en la producción de manufacturados (que prácticamente se duplica). Y lo mismo ocurre en Alemania, incluso con resultados superiores a los franceses. Sin embargo, Inglaterra tiene un crecimiento menos espectacular, y, aunque no hay una situación de crisis antes de 1914, sí puede hablarse de un "estancamiento en el éxito". Desde el punto de vista técnico es la energía eléctrica la que da el sello característico a la segunda Revolución Industrial, como la máquina de vapor lo dio a la primera. Junto a ella, 59

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están los motores de explosión y los de aceite pesado, acompañados por nuevos combustibles líquidos y gaseosos que se unieron al carbón, que había sido el primer "pan de la industria". Estamos ante fuentes energéticas más ricas. Y todo ello acompañado de un complejo de nuevas técnicas entre las que destacan sobresalientemente: las máquinas-herramientas automáticas; revolución en los transportes terrestres, marítimos y aéreos; revolución del instrumental agrícola; penetración masiva de la química en la industria y la agricultura, y en particular en los procedimientos de la metalurgia y en la producción de abonos; y el intenso desarrollo industrial de técnicas de comunicación y de tiempo libre, como telefonía, telegrafía, radiofonía y cinematografía. Además, puede decirse, este período está marcado por una fiebre de invención en todos los dominios de la ciencia; se demuestra en el incremento apreciable del número de patentes registradas. El papel de las "Exposiciones universales", índice del desarrollo de las técnicas y al mismo tiempo de la difusión de la idea del progreso a través de las masas, es enorme, como nos indican los 50 millones de personas en los pabellones de la Exposición de 1900 en París. En el aspecto organizativo, la segunda Revolución Industrial se basa en la Organización Científica del Trabajo y en la experiencia organizativa acumulada en el fordismo ya que no cabe duda que, con el taylorismo, la división parcelar del trabajo asume carácter riguroso y cobran fuerza las experiencias organizativas que en las factorías de Henry Ford desembocaron, en torno a 1913, en el trabajo en cadena. La tarea de Taylor se transformó en el punto nodal de toda la estructura vital de producción; y en cuanto tal se definió para mantenerse estrictamente impersonal, intercambiable, fungible: justamente lo que se necesita para garantizar la continuidad y la regularidad del flujo en cadena. La racionalización de la fase de producción -a ello podemos reducir la aportación de Taylor y de Ford- surgida en Norteamérica inundó rápidamente el mundo industrializado dando lugar a un desarrollo de la producción sin precedentes. Las ideas de Taylor fueron llevadas a su culminación práctica por Henry Ford. El fordismo no pretende ser una doctrina formal, que reivindique en su base largas investigaciones experimentales, que ponga en juego la actividad de todo un grupo de técnicos, y que se discuta en las revistas científicas de ambos mundos. Más bien se trata de un conjunto de prácticas extraídas de la más asombrosa experiencia industrial del gran capitalismo moderno y cuyo héroe, una vez llegado al apogeo, nos comenta la historia del éxito. Para Ford la llave maestra del sistema económico era la prosperidad global que debe asegurar una producción masiva y altos salarios; su idea general es prestar un servicio produciendo. La producción, al crear riqueza, producirá por sí misma la demanda necesaria para alimentar el proceso a la vez que incrementa el bienestar general de la población. El mismo sentido de ideología del progreso, se quiso aplicar al stajanovismo. En términos generales, su papel fue similar al señalado anteriormente por Friedmann a propósito del fordismo. El “héroe” –Alexis Stajanov- no era, en este caso, un empresario norteamericano, sino un obrero ruso que, acompañado por unos camaradas, inicia en 1935 una experiencia de racionalización de la producción que bate los récords productivos conocidos. El hecho sirvió de acicate a un movimiento de racionalización en toda la Unión Soviética de aquella época. A

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Señalaba Friedmann lleno de entusiasmo en 1936 que "lo que los stajanovistas ponen de manifiesto es ese don entusiasta de su experiencia y de sus conocimientos. Muestran también, en contra de lo que afirmaba Taylor, que para el buen obrero la experiencia inmediata de una tarea, cuando él tiene verdadero interés en esclarecerla, pensarla y entregarla, es un excelente punto de partida, sin duda el mejor, para la organización racional de las operaciones. Pero para que el obrero quiera todo eso es necesario que una Revolución le haya hecho dueño de sus herramientas y de su maquinaria". Parece claro, que estas afirmaciones sobre el stajanovismo entran en lo que el mismo Friedmann en 1977 –en el prólogo a la edición española de su libro citado- tachaba de "exceso de ingenuidad”. En cualquier caso, no parece muy aventurado afirmar que con la racionalización del trabajo, introducida en sus diferentes formas, por la segunda Revolución Industrial, hay una planificación de las tareas en la que los modos de realización y sus tiempos escapan irremediablemente del ejecutor inmediato. Se cierra así la época del trabajo artesanal a la medida del hombre, de sus ritmos naturales únicos, y se abre la época del trabajo racionalizado. Significaba la conciencia adquirida de una lesión permanente entre tradición y razón, entre cálculo y sentimiento, destinada a permanecer como característica fundamental de la sociedad industrial: el precio del bienestar. A

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3.2

CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA EVOLUCIÓN INDUSTRIAL De la misma manera que hemos estudiado los cambios económicos y sociales distintivos que sobrevinieron como consecuencia de la primera industrialización, podemos ahora intentaremos exponer ordenadamente algunas de las consecuencias que surgieron de la nueva aceleración de la actividad industrial. Características económicas de la madurez industrial Hemos visto cómo en esta fase de la industrialización lo más característico en términos genéricos es el incremento de la producción industrial por aprovechamiento intensivo de los recursos, que llega a alcanzar cotas insospechadas. Precisa Dahrendorf (1974) que si en la primera Revolución Industrial la característica económica sobresaliente es el aumento extensivo de la producción industrial, en la segunda se sustituye el aumento extensivo por otro intensivo. Se concreta esto en una serie de formas que aparecen con el cambio claro de intensidad en la industrialización y en cierto sentido lo posibilitan, tales como: 1. Aprovechamiento más intenso de los lugares de producción, más que creación de otros nuevos. No es tan importante la aparición de nuevas factorías como la modernización y uso intensivo de las existentes. 2. Concentración industrial, en lugar de dispersión. La industria trae industria, y la concentración física produce numerosos beneficios añadidos en servicios, abaratamiento del transporte y ayuda mutua. Aparecen las economías de escala, que abaratan la producción e incrementan, por tanto, la productividad. 61

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3. Reorganización de la propia mano de obra para aprovechar intensivamente el capital humano. Lo que exige personas con una cierta conciencia industrial, familiarizadas con las máquinas, con capacidad de especialización. 4. Racionalización y economía de los medios, más que ampliación de estos para obtener nuevas utilidades. La especialización, para atender un mercado más amplio a unos precios más competitivos, es el plan propuesto. 5. Importancia creciente de la gran empresa, que se hace la forma dominante de producción en algunas ramas de la industria. La forma típica es una gran empresa de carácter supranacional, rodeada de industrias auxiliares de tamaño medio o pequeño, que funcionan con un cierto grado de autonomía. 6. Aparición de la sociedad anónima, que separa la propiedad y el control de los medios de producción. Su predominio viene exigido por las crecientes necesidades de capital en su forma más pura. Supone una adaptación del sistema para buscar eficacia y profesionalidad en la dirección. Estas características, señaladas como acompañantes históricamente inseparables del incremento intensivo de la producción, han merecido el calificativo de económicas por estar ligadas a aspectos muy técnicos de la administración de los recursos escasos. Se dan unidas a unas consecuencias más generales, aunque con una influencia directa sobre la sociedad, que llamaremos sociales. A

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Características sociales de la madurez industrial Desde el punto de vista de las consecuencias o características sociales de la segunda Revolución Industrial debemos hacer hincapié en su sentido integrador o institucionalizador. Si el inicio de la industrialización supuso una etapa de desorden, al irrumpir en los modos de vida anteriores nuevas formas, la madurez de la industrialización viene a afianzar un nuevo orden. Se observa una estabilización paulatina de las relaciones del individuo con la técnica, con sus formas de trabajo y con el nuevo medio social (la fábrica, la ciudad, etc.). La situación anterior de desorden e inadaptación viene reflejada por el mito antimaquinista, larga tradición cultural que contrapone humanismo y técnica, máquina y hombre, civilización humanística y civilización mecánica (Ferraroti, 1977:61-62). De esta manera la madurez de la industrialización se manifiesta en nuevas normas sociales de cierta estabilidad, que conllevan una aceptación del maquinismo, aunque sea críticamente. La polémica entre Marx y Proudhon sobre la técnica, manifestada en sus respectivas obras La filosofía de la miseria y La miseria de la filosofía, es fiel reflejo del ambiente de transición. La actitud, más que crítica, de Proudhon ante la técnica, llevó a Marx a darle el título de “socialista utópico”. Dahrendorf (1974) propuso una enumeración pormenorizada de las consecuencias sociales de la industrialización en su madurez, que se pueden resumir de la siguiente forma:

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1. Institucionalización de la movilidad social, sobre todo a través del sistema de instrucción. De manera que el ascenso y descenso social se formaliza en buena parte a través de la enseñanza, que concede conocimientos y status social (escuelas superiores, escuelas técnicas, escuelas profesionales). 2. Surgen nuevas líneas de estratificación de los trabajadores por las necesidades de la producción. Si la primera industrialización igualaba al transformar a todos los trabajadores en no calificados, ahora se necesitan técnicos, personas capacitadas con conocimientos especiales para la planificación, el control y mantenimiento de máquinas muy complicadas; es más, se exige producción en masa y para ello la estandarización de la formación y la calidad de conocimientos. También las consiguientes gratificaciones sociales hacen necesario un personal cualificado. Las clases medias pueden considerarse en esta línea. 3. Se ponen de manifiesto formas de vida ya específicamente industriales. La producción en masa da lugar a un alargamiento del ciclo que hace tomar importancia creciente a formas de trabajo embrionarias en la etapa anterior, tales son por ejemplo: los bancos, la burocracia administrativa estatal, las entidades de comercio intermedio, etc. 4. Institucionalización de la seguridad social, del derecho social a la protección. En lo político esto se acompaña con la nueva concepción del Estado del bienestar social; intervencionista en lo económico; con una misión protectora contra la pobreza, la enfermedad, la vejez, el paro, y con un continuo sentido redistributivo. 5. Institucionalización de la oposición de clases. Surgen los sindicatos fuertes y organizados, que rompen la superioridad de los empresarios en los conflictos salariales y de modos de trabajo. En la nueva distribución de poder los representantes sindicales aparecen como socios, con unas formas muy precisas de conducir los conflictos, con mediadores sociales y la salvaguarda final del Estado. Sintéticamente, podría afirmarse que el movimiento obrero se organiza: en sindicatos para hacer frente a la negociación colectiva en el interior de la empresa, en partidos socialistas para intentar el acceso al poder político, y en cooperativas para intentar alcanzar la propiedad de los medios de producción. 6. También se institucionaliza la separación entre las tareas de pensamiento y ejecución del trabajo. Las oficinas técnicas, las oficinas de métodos y tiempos en el interior de la fábrica, acaparan todas las tareas de pensamiento, de forma que al obrero se le deja en todo lo posible solamente la ejecución de la tarea, con toda la carga de monotonía e insatisfacción, de alienación, que puede conllevar. Como podrían indicarnos Taylor o Ford: a muchas personas en las fábricas se les paga por no pensar, sólo deben realizar su tarea. 7. Valoración del obrero como relleno de la mecanización, como consecuencia de lo anterior. Seguimos con una situación perfilada ya en los inicios de la industrialización que toma forma definitiva. Parece como si lo importante en la producción fueran las máquinas, en especial en las grandes empresas. A

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8. Aparición de los grupos en el trabajo. Aunque su descubrimiento fue posterior, en buena parte a raíz de los experimentos de Hawthorne, la madurez industrial y la consiguiente mejora en los procedimientos de trabajo y nivel de vida, hacen que puedan emerger con fuerza propia las relaciones sociales tanto con base en la estructura formal como en situaciones informales, no previstas en la empresa. 9. Se perfila lo que podríamos llamar el sistema de roles de la empresa, con diferenciación en el plano normativo de los diferentes papeles a realizar. Es fácil definir las expectativas claves, al menos de situaciones como las de empresario, técnico, obrero, empleado y mando intermedio. Esto es lo mismo que concluir la existencia de una creciente institucionalización de la empresa. 10. La aparición de la sociedad de consumo. La producción masiva sitúa la demanda como necesidad social a conseguir. El sistema de distribución de bienes y servicios adquiere un gran dinamismo. Con lo que la economía y la sociedad aparecen con una conexión e interdependencia total. Todas estas formas económicas y sociales definen el perfil típico de una sociedad industrial madura en el sentido clásico. A

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Modelos diversos de industrialización Ya hemos comentado que la revolución industrial supuso la transformación de las sociedades tradicionales en otras modernas de base industrial. En un sentido pedagógico y analítico hemos distinguido: la llamada primera Revolución Industrial, que señala el inicio de la industrialización (el primer “take-off”); de la segunda Revolución, que supone un incremento de la velocidad del proceso. No cabe duda de que se produjo la emergencia de un nuevo tipo de sociedad, denominada –como después veremos- de formas muy diversas, pero que representó un cambio en la estructura social heredada de la industrialización. Sus consecuencias han sido distintas según las diferentes configuraciones políticas y culturales de las sociedades. Sin embargo, tal forma social está siendo un factor sobresaliente de cara al siglo XXI en la estructura social no sólo de los Estados Unidos, Japón, y Europa Occidental, sino también de muchos otros países, debido a la creciente globalización de la economía y de la cultura. Señalar una nueva discontinuidad en el proceso mundial de industrialización servirá, además, para intentar ver con una perspectiva conexa las tendencias actuales de las sociedades avanzadas y su evolución futura. Pero antes interesa aclarar que es necesario abandonar el modelo inglés que hemos seguido de alguna manera al estudiar tanto el inicio del proceso como su madurez (a pesar de haber insistido que el país en punta en la Segunda Revolución Industrial fue Norteamérica), para ver también ver el sentido que tuvieron las teorías sobre la convergencia de las sociedades industriales, es decir, cómo de explicó que los diferentes caminos que tomaron los países ideológicamente diversos hacia la modernización dieron lugar a un mismo tipo de sociedad en lo esencial de la estructura económica resultante.

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Las teorías convergentes se inician con la industrialización y persistieron hasta la caída de los regímenes comunistas. Sabemos que es un elemento básico en las tesis de Marx que el desarrollo de las fuerzas económicas subyacentes en las primitivas sociedades capitalistas culminaría en la instauración del comunismo. Más recientemente se ha recordado, tanto por historiadores como por economistas y sociólogos (Kerr, Galbraith y Schumpeter entrarían en esta larga lista), que el proceso de industrialización crea unas concretas estructuras económicas y sociales; como resultado, toda sociedad avanzada posee una similar estructura ocupacional, de ingresos diferenciales, tasas de movilidad, y problemas de planificación, dirección económica y organización. Pero los teóricos de la convergencia clamaban, más que por una igualdad de los diferentes tipos de sociedades industriales modernas, por una tendencia creciente a la igualdad con el paso del tiempo. De todas maneras, diferentes estudios comparativos analizados han venido a señalar que en "la lógica de la industrialización" es conveniente distinguir entre las estructuras formales, que aparecen unificadas en su propia dinámica, y las conductas, que toman diversa forma según sea la cultura. Estamos ante una perspectiva que, en la década de los años setenta, distinguía analíticamente en la sociedad, la estructura social –que se impone en las sociedades industrialesde la estructura política y de la cultural. O sea, que la industrialización conduce a homogeneizar las sociedades, pero permitiendo grandes diferencias en lo político y en lo cultural. Respecto a la diversidad de modelos, indica Touraine (1978) que mientras no conocimos nada más que un tipo de sociedad industrial, el británico o su imagen manchesteriana, no hicimos diferencias entre sistema y génesis. Pero al observar una pluralidad de tipos de sociedades industriales –la revolución soviética constituyó probablemente la principal rupturase hizo necesario establecer diferencias entre el funcionamiento de la sociedad industrial y el modo de industrialización. Y, así, se pueden distinguir tres formas de pasar de un modo de producción a otro, dependiendo del grupo dirigente que estuvo al frente del proceso: A

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Modelo I: capitalista, en que el motor del desarrollo fue la burguesía nacional, como ocurrió en Inglaterra, en Francia y en Norteamérica, donde el Gobierno apenas contribuyó con sus esfuerzos. Modelo II: estatalista, en que el Estado fue el principal protagonista, que pudo contar con la ayuda de una burguesía débil –como ejemplos Rusia y China-, dando lugar al socialismo. Modelo III: populista, en que la ayuda a la industrialización vino de fuera, como el caso de Argentina o Egipto, y tantos otros países que accedieron tardíamente a la etapa de industrialización. 3.3. EL PROCESO DE INDUSTRIALIZACIÓN EN ESPAÑA Llegado este momento, en que hemos viso con una cierta precisión el sentido de la expresión madurez industrial, parece oportuno hacer una escueta referencia al proceso de

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modernización español, que por su aceleración podría ser interpretado como una acumulación de lo que hemos denominado primera y segunda industrialización. La modernización de la sociedad española ha seguido una pauta poco convencional en relación con demás países europeos, debido a las peculiaridades de su historia reciente. Hemos hablado en el capítulo anterior del fracaso de la industrialización inicial de nuestro país a mediados del siglo XIX. Trataremos de dar cuenta ahora del proceso por el cual se ha incorporado al grupo de los países desarrollados. Los cambios que la sociedad española ha experimentado en las últimas décadas han sido más rápidos y profundos que en cualquier otro momento de su historia. Es cierto que el proceso de cambio se inició en España durante el siglo XIX, pero los cambios estructurales que en otros países acompañaron a las transformaciones económicas se demoraron en nuestro país durante casi un siglo. Sólo a partir de 1950, el proceso de industrialización se reanima dando lugar a la configuración de una estructura social semejante a la de los países que lograron antes su desarrollo industrial bajo un modelo de economía de mercado. A

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Cambios en la estructura social y económica Estas transformaciones de la economía española han llegado a generar una estructura social que, vista desde la actualidad, tiene muy poco que ver con la de hace sólo unas décadas. Básicamente, la economía española –siguiendo las pautas de los otros países industriales avanzados- ha dejado de estar basada en la agricultura para girar primero en torno al sistema industrial y, luego, a los servicios. Este proceso de cambio ha alterado sustancialmente la estructura ocupacional de la sociedad, tanto en términos del volumen de población activa en los distintos sectores de la economía como de la cualificación laboral y profesional de esa población. Paralelamente a estas transformaciones y como consecuencia del modelo de industrialización adoptado, también han cambiado las pautas de asentamiento de la población o, lo que es lo mismo, la configuración poblacional del país: de una sociedad rural hemos pasado a otra urbana. Simultáneamente, las transformaciones ocupacionales han cambiado la estructura de clases de esta sociedad: hemos asistido a una ampliación rápida de las ocupaciones obreras urbanas e industriales, a una mayor complejidad de la gran y pequeña burguesía, y a la aparición de una nueva clase media –producto de la movilidad social y la burocratización reciente de las actividades profesionales- que no reproduce ya la vieja clase media urbana de profesionales liberales y funcionarios públicos (López Pintor, 1993:119-121). Tal y como muestra el Cuadro 3.2, la evolución de la renta per cápita española, que se cuadriplica en la segunda mitad del siglo XX, es un claro indicador del progreso económico durante este periodo. En estos datos queda patente el asombroso crecimiento económico de los sesenta y de la primera mitad de los setenta. Durante estos años se dan las transformaciones económicas y sociales fundamentales, que actuarán como allanadoras de la transición política.

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Cuadro 3.2 Evolución del PIB per cápita en España (1955-2011) Evolución del PIB per cápita en España (1955-2011) Año

(PIB mil. €)

1955

144

92

1960

164

150

1965

226

297

1970

284

498

1975

343

1.114

1980

342

2.543

1985

373

4.676

1995

494

11.530

2000

630

15.653

2005

909

21.000

2010

1.051

22.800

2011

1.073

23.300

(PIB Per C.)

A

EDITORIAL 1990 476 8.401

Fuente: I.N.E.: Contabilidad Nacional de España. Banco de Bilbao para los años anteriores a 1965.

Estos procesos han venido acompañados de una mejora generalizada del nivel de vida y de un mayor acceso a la educación primaria, media y universitaria, por parte de los estratos medios y bajos de la sociedad. Muchos de estos cambios han tenido lugar, en la última etapa de un sistema autoritario de gobierno que fue necesitando modificaciones comparables a las de la estructura económica y social del país. El mayor éxito de su evolución consistió en ser sustituido por otro sistema político democrático de manera pacífica. A la luz de los que sabemos de otras sociedades que han experimentado procesos de cambio equivalentes y de los propios estudios sobre nuestra situación, estas transformaciones han afectado profundamente a los estilos de vida y la mentalidad de los españoles. Son muy escasos los estudios sociológicos sobre actitudes y comportamientos antes de la década de los sesenta. Sin embargo, los datos de que disponemos en estos últimos cincuenta años indican que nuestra sociedad ha cambiado drásticamente no sólo en sus actividades económicas sino en su mentalidad ante la vida. En estos breves comentarios nos limitaremos a estudiar las líneas principales del cambio económico español hacia una sociedad plenamente industrial. Aunque la industrialización de la economía española se inicia en la segunda mitad del siglo XIX, las grandes transformaciones económicas sobre las que se ha construido la sociedad española actual tienen lugar, sobre todo, en los períodos 1957-1973, 1986-1991, y 1997-2000. 67

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Son los períodos de mayor crecimiento económico del siglo XX y ambos tienen como principal protagonista el cambio industrial, aunque en distintos sentidos. En torno a la década de 1960 se produce el mayor impulso industrializador del país en todos los sectores de la producción. Algunas variables externas influyeron decisivamente en el despegue económico de aquellos años: el fin del bloqueo internacional a España, consecuencia de la victoria de los aliados y la democracia en la Segunda Guerra Mundial; los acuerdos militares y económicos con Estados Unidos a principios de los años cincuenta; la necesidad de mano de obra de las economías en expansión de Europa Occidental que provocó el movimiento masivo de emigrantes españoles; el flujo creciente de inversiones extranjeras en España y el turismo internacional. El desarrollo industrial español no fue el resultado únicamente de estos factores pero sin ellos su evolución habría sido, sin duda, diferente. Por su parte, la etapa expansiva de 1986-1991 estuvo precedida por una política de reconversión industrial, que facilitó el crecimiento posterior y se vio favorecida por dos factores externos fundamentales: la incorporación de España a la Unión Europea y el aumento significativo de la inversión directa extranjera. La política industrial se concretó en los Decretos de 1980 y 1981 sobre reconversión de los sectores de electrodomésticos, aceros especiales, siderurgia integral, textil y equipo técnico para la industria de automoción; la Ley de 1982 que incluyó a los sectores de construcción naval, componentes eléctricos, calzado y forja pesada, entre otras empresas. Como en la década de los sesenta, a finales de los noventa pueden identificarse factores externos e internos favorables al desarrollo. El cambio operado en la segunda mitad de los años ochenta puede entenderse como consecuencia de la combinación del crecimiento de la demanda interna nacional ante las favorables expectativas suscitadas por la incorporación a Europa, la reestructuración de productos y técnicas llevada a cabo por los empresarios para afrontar los retos de la mayor competitividad en la nueva situación, las medidas fiscales que incentivaron la inversión, y la financiación procedente de las inversiones extranjeras. La insistencia en las mismas políticas, acompañadas de un impulso de liberalización de actividades que hasta entonces formaban parte del sector público, son las pautas del período de crecimiento más reciente, cuyo análisis detallado excede los propósitos y posibilidades de este capítulo. A

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Las décadas del cambio Para examinar las profundas transformaciones que han ocurrido en la realidad española durante la segunda mitad del siglo XX, puede ser interesante seguir la evolución histórica por décadas de estos grandes títulos que son la Cultura, la Política, la Economía y la Sociedad. Los resultados están sintetizados en el Cuadro 3.3 que intenta ser una perspectiva de conjunto del cambio social acaecido. La primera etapa se inicia tras la Guerra Civil española, correspondiendo también a una Europa en reconstrucción tras la segunda contienda mundial. Estamos ante una sociedad todavía tradicional, con una economía cerrada en si misma por el bloqueo económico exterior impuesto, que mantendría hasta 1952 para subsistir sistemas de racionamiento; es 68

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una atmósfera cerrada del partido único y una cultura también ensimismada en que se podía hacer poco más que mirar al pasado. Cuadro 3.3 El cambio en España durante la segunda mitad del siglo XX

Modernización espontánea (años 60) Transición a la modernidad (años 70)

SOCIEDAD Estancamiento. Emigración hacia América. Grandes cambios. Emigración europea. Nuevas perspectivas. Crisis migratoria.

Modernización y alternancia (años 80)

Desempleo. Retorno de emigrantes.

Entre Socialismo y Liberalismo (años 90)

Toma de conciencia de carencias en la sociedad civil. Inmigración Cambios forzados. Importante inmigración

Tradicional (años 40 y 50)

A

Del optimismo a la crisis (primera década del siglo XXI)

ECONOMÍA Autarquía. Desarrollo sostenido.

POLÍTICA Dictadura.

Expansión de servicios (turismo y financieros). Expansión exterior. Grandes corporaciones.

Inicio de la apertura. Autoritarismo. Inicio de la democracia. Búsqueda del centro. Nueva clase política. Inicio de las Autonomías Nueva alternancia. Estado de las Autonomías.

De la expansión a la crisis. Del empleo moderado al desempleo

Otra nueva alternancia inesperada. Más autonomía a las Autonomías

Nuevo país industrial y crisis.

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CULTURA Nacional. Apertura a Europa. Crisis de valores. Europeos. Búsqueda del éxito. Localista. Globalista.

Hacia una sociedad multicultural.

La modernización se iniciaría en la década de los sesenta con una cierta espontaneidad, favorecida en todos los campos por la presión de las sociedades de nuestro entorno cultural. La experiencia de la emigración a Europa y de la recepción de millones de turistas plantea otros modelos de vida alternativos. Los planes de desarrollo y la apertura a Europa no tenían más remedio que minar los esquemas autoritarios dominantes. Los años setenta se consideran de transición, no sólo política, tras la desaparición de la dictadura. También hay un importante cambio de valores, que se manifiesta en la propia búsqueda política del centro. Las dificultades del sector industrial, que se cierne sobre toda Europa en esta década como consecuencia de la crisis del petróleo, afectaron de una forma

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especialmente intensa a España, al tener que retrasar las medidas de ajuste económico, para no frustrar el delicado equilibrio de la transición política. Los ochenta vienen muy marcados por el crecimiento del desempleo que alcanza a mitad de la década a más del 20% de la fuerza laboral, cifra superada en 1994 en que el 25% de parados. La venida de una nueva clase política, con propuestas sociales constructivistas, la continua expansión de los servicios y una peculiar cultura del éxito, da a esta etapa un especial dinamismo. La adhesión a la Unión Europea en 1985 afianza el cambio hacia un nuevo tipo de sociedad. Toma importancia la regionalización. Los años noventa han venido marcados por la toma de conciencia generalizada de las carencias de una “sociedad civil”, tan desarrollada en los países de nuestro entorno. La alternancia política ha venido acompañada de una importante expansión económica en el exterior y nuevos problemas internos como los migratorios. La tensión entre lo local, cristalizado en el Estado de la Autonomías, y lo global, patente en la política exterior o las crecientes salidas turísticas de los españoles, muestra nuevas situaciones a las que enfrentarse. Apoyándose en este esquema general de la transición española a la modernidad, hay que tener en cuenta que entre los factores que han contribuido más significativamente al cambio económico y social español en la segunda mitad del siglo XX se encuentran: la inversión de capitales extranjeros, la emigración a países más desarrollados y el fenómeno creciente del turismo (López Pintor, 1993:129-133). Se ha considerado que estos fueron los tres grandes pilares del inicial despegue español. La inversión extranjera en España era prácticamente inexistente a mediados de los años cincuenta. Aun en 1960, el volumen de capital extranjero invertido en proporción superior al cincuenta por ciento del capital social, ascendía sólo a 135 millones de pesetas. En 1970, la inversión extranjera representaba ya más de 13.000 millones de pesetas y en 1977, más de 110.000 millones. Durante la segunda gran expansión económica de los años 1986-1991, el volumen de las inversiones extranjeras superó con mucho los niveles de la etapa anterior, coincidiendo con la creciente internacionalización de las empresas españolas y del comercio mundial. Los casi 300.000 millones de pesetas de 1985 se incrementaron hasta cerca de 1 billón, en apenas cinco años. Estas cifras resultan pequeñas en los tiempos actuales de liberalización del flujo de capitales pero, en su momento, representaron un notable impulso de la actividad económica en nuestro país. Durante los años sesenta tuvieron un papel importante, como fuente de divisas, los envíos de los emigrantes españoles en otros países europeos. Se trataba de una pauta migratoria nueva en el panorama histórico español; diferente de las migraciones tradicionales a las Américas de la primera mitad del siglo XX. El flujo migratorio hacia otros países de Europa alcanzó su punto álgido en 1964 con más de 300.000 salidas. Al final de la década comienza a descender y aun lo hace más bruscamente con la primera crisis del petróleo en 1973. Situación muy diferente es la que tiene lugar durante la segunda etapa de expansión, en los años ochenta, cuando se asiste a las migraciones de retorno de aquellos emigrantes. Actualmente, el número de emigrantes españoles a otros países por razones de empleo es insignificante. Estas migraciones a los países europeos desarrollados fueron relevantes no sólo desde un punto de A

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vista económico sino también, y quizá de manera más importante, desde un punto de vista cultural. Para grandes sectores de la población, emigrantes y familiares o amigos, hubo un contacto directo con otras culturas y estilos de vida, a los que la sociedad española se iba acercando poco a poco. En relación con el fenómeno del turismo, también hay reconocerle efectos culturales además de los propiamente económicos. Las masas de turistas extranjeros que acuden a España en número creciente, representan un factor de acumulación de divisas pero también de difusión cultural, especialmente en un país que había vivido en el aislamiento internacional durante décadas. Los flujos turísticos no han hecho sino crecer desde mediados de siglo. Su importancia económica como fuente de divisas y factor clave en sectores como la construcción y los servicios –a pesar de la dudosa fiabilidad de las estadísticas sectoriales-, no debe subestimarse. En 1960 atravesaron nuestras fronteras unos cinco millones de turistas, en 1987 fueron casi cincuenta millones y a finales de los noventa, el número de turistas superaba ya los sesenta millones anuales. Los tres factores mencionados, inversión extranjera, emigración y turismo, aportaron al desarrollo nacional no sólo capacidad de inversión en forma de capitales, paliando así la escasez crónica de flujos dinerarios para el desarrollo, sino también –y quizá con una mayor transcendencia histórica para el cambio social- una nueva mentalidad cultural. La renovada capacidad de inversión permitió el serio despegue hacia la convergencia en términos económicos con los demás países industrializados. La aportación de nuevos valores y estilos culturales facilitó el proceso de cambio político y social que incorporó políticamente a nuestro país al conjunto de las naciones democráticas occidentales. A

EDITORIAL

3.4. LAS LLAMADAS SOCIEDADES POST-INDUSTRIALES La situación que presenta el sector industrial en las sociedades más desarrolladas a finales del siglo XX se puede definir por un aumento muy intensivo de la producción mediante la "automatización" y el "control numérico", que favorece la eliminación del factor humano en la producción industrial. La base energética del cambio está en la utilización de fuentes de energía cada vez más eficientes desde el punto de vista productivo pero también social, como la energía limpia o renovable. Las características del tipo de sociedad a que da lugar esta nueva forma de producción son fáciles de vislumbrar si sacamos consecuencias de fondo acerca de la larga industrialización que durante casi dos siglos ha sido norma en estos países. El carácter interdisciplinar de las investigaciones en marcha puede dar una mayor seguridad a las conclusiones. Muchas de las consecuencias están implícitas en los diferentes nombres que se les da a estas sociedades de un tipo nuevo que se están formando ante nuestros ojos y que ya no responden al modelo típicamente industrial. A estas sociedades se las denomina “post-industriales”, si se pretende señalar la distancia que las separa de las sociedades de industrialización que las han precedido, con independencia de la forma capitalista o socialista del proceso. Se las llama “tecnocráticas” si nos fijamos en el 71

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tipo de poder que las domina. Se las denomina “programadas” si se intenta definirlas ante todo por su modo de producción y organización económica. “Corporativas”, si hacemos referencia a la hegemonía que en su seno tiene la gran corporación como forma de organización productiva. “Activa”, para indicar que es dueña de sí misma, en continua dialéctica con sus resultados. “Tecnotrónica”, por ser una sociedad conformada cultural, psicológica, social y económicamente por el impacto de la tecnología y la electrónica, en especial en el área de los computadores y las comunicaciones. “Tecnológica”, por ser su característica fundamental la automatización progresiva del aparato material e intelectual que regula la producción, la distribución y el consumo. “Técnico-científica”, por ser la ciencia el factor decisivo en el crecimiento de las fuerzas productivas de la sociedad. “Post-económica”, porque los costes cada vez más tienen una menor importancia en las decisiones de producción. También se le han aplicado otros epítetos como post-capitalista, post-burguesa, post-bienestar y postideológica. Quizás la más afortunada de estas calificaciones sea la que inicia Bell (1976) a mediados de los años setenta al emplear el término “sociedad post-industrial”, que caracteriza de una manera muy precisa, pues considera que el concepto de sociedad post-industrial es una generalización amplia. Se comprenderá más fácilmente su significado si se especifican las cinco dimensiones, o componentes, del término, que son en opinión de Bell: 1. Sector económico: el cambio de una economía productora de mercancías a otra productora de servicios. 2. Distribución ocupacional: la preeminencia de las clases profesionales y técnicas. 3. Principio axial: la centralidad del conocimiento teórico como fuente de innovación y formulación política de la sociedad. 4. Orientación futura: el control de la tecnología y de las contribuciones tecnológicas. 5. Tomas de decisión: la creación de una nueva "tecnología intelectual". Touraine (1973) utiliza también el nombre de sociedad post-industrial, pero cree más conveniente todavía la denominación de sociedad programada por indicar más directamente la naturaleza del trabajo y la acción económica. En las sociedades programadas, aunque parezca paradójico, las decisiones y los combates económicos no poseen ya la autonomía y el carácter fundamental que tenían en un tipo de sociedad anterior. Esta menor autonomía en las decisiones económicas va acompañada por una mayor dependencia del conocimiento, de la capacidad de la sociedad para crear creatividad; por otra parte, las decisiones políticas influyen crecientemente, hasta el punto de que las grandes inversiones no se tomas habitualmente por su rentabilidad. En esta situación no tiene tanto sentido hablar de explotación económica como de dominación social, manifestada en tres formas: 1. Mediante la integración, con una inducción del aparato de producción a aceptar los objetivos, tanto en el sistema de trabajo como en el consumo en la formación; 2. La manipulación cultural, actuando sobre las necesidades y actitudes ante el trabajo y ante la vida, los medios de que se dispone conforman una gran "industria de la conciencia"; A

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3. El influjo creciente de las grandes organizaciones económicas, que orientan cada vez más su actividad al control del poder político. De esta manera la dominación social se manifiesta para Touraine en alienación, o reducción del conflicto social por medio de una participación dependiente. Con los dos ejemplos señalados, de Bell y Touraine, es fácil concluir que cada uno de los nombres adoptados para señalar el tipo de sociedad a que da lugar la Tercera Revolución Industrial, incluye una fuerte carga teórica e incluso ideológica. Quizás la denominación de sociedad post-industrial para señalar el futuro que se empieza a hacer presente en los años setenta, sea la más generalizada y la que implique un tratamiento más técnico y neutro. Perspectivas económicas del post-industrialismo Al referirnos a la evolución previsible de la sociedad industrial, poníamos el acento en la aparición de la automoción, del control automático o uso de las máquinas para controlar otras máquinas. Aunque pequeños ingenios automáticos existían desde antiguo, su aplicación real extendida es fruto de la electrónica. La aplicación de la electrónica a la automatización, a la producción industrial, y, sobre todo, a la industria del automóvil, en la que tiene puestos los ojos el gran público, explica la actualidad de la automatización, al igual que su aplicación espectacular en las administraciones y oficinas con la introducción de las calculadoras electrónicas. Y también insistíamos en la posibilidad abierta de utilizar fuentes de energía mucho más ricas, como la atómica. Vamos a reparar en una serie de consecuencias económicas que se van manifestando, como líneas de tendencia, conforme evolucionan las sociedades industriales. Son las siguientes: 1. Incremento de la productividad, basado sobre todo en las transformaciones tecnológicas, que han permitido un incremento de los salarios reales durante el último siglo. Señala Bell (1976:224) que "el aumento de renta per cápita en los Estados Unidos ha dado un promedio de un 2 por 100 al año desde 1870 hasta 1970”. El cambio tecnológico, acelerado después de la Segunda Guerra Mundial –la energía atómica, los ordenadores y los jets son las innovaciones más espectaculares- hace comprender el aumento espectacular de la productividad. 2. Necesidad de grandes inversiones de capital. La producción para grandes mercados y el carácter tecnológico de las inversiones hace necesario sumas cuantiosas, que en los sectores en punta exigen el desarrollo de los mercados financieros y, en ocasiones, la ayuda estatal. 3. Proceso productivo cada vez más largo, complejo y científicamente elaborado, que hace afirmar a algunos que la promesa metodológica de la segunda mitad del siglo XX es la dirección de la complejidad organizada. Los procesos productivos son más largos, en el sentido de más elaborados, necesitándose la unión de la ciencia, tecnología y técnicas económicas, o lo que es lo mismo de "investigación y desarrollo". Ha surgido una tecnología intelectual, la sustitución de intuiciones por algoritmos. A

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Cuadro 3.4 Evolución comparativa de la mano de obra en distintas sociedades Estados Unidos

A

Año 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Primario 38 31 27 21 17 12 8 5 3 3 2 2

Secundario 36 38 40 40 40 41 38 36 33 27 25 7

Terciario 26 31 33 39 43 47 54 59 64 70 73 91

1950

38

33

29

1960 1970 1980 1990 2000 2010

23 17 10 8 2 5

41 44 39 32 31 28

36 39 51 60 67 67

1900 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

70 52 42 29 19 11 7 4

15 24 31 34 36 33 32 23

15 24 27 37 45 56 61 73

EDITORIAL Unión Europea

España

Fuentes: Para Norteamérica, la Oficina del Censo; para Europa, Eurostat y datos de los cuatro grandes países de la OIT; para España, INE

4. El afianzamiento de la economía de servicios, manifestado en un rápido crecimiento del sector servicios, con influencia tanto en la nueva estructura de la población activa como en su mayor aportación de riqueza. De los datos disponibles se deduce la existencia de una pérdida de fuerza del sector primario que se transforma en incremento del secundario y terciario hasta la consolidación como sector preponderante del sector cuaternario (salud, educación, finanzas y administración estatal). La revolución industrial supone un aumento de importancia del sector secundario y también del terciario, en cuanto aumentan, en un primer momento, las necesidades correspondientes a las ayudas 74

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auxiliares para la producción, por ejemplo, el transporte y la distribución. Y, más adelante, otros servicios auxiliares que van cobrando protagonismo. El Cuadro 3.4 nos indican la distribución de la fuerza de trabajo a lo largo de este período en distintas sociedades y pone de manifiesto que, muy probablemente, la madurez industrial se alcanza primero en Norteamérica (años veinte), después en Europa (en los cincuenta) y posteriormente en España (en los setenta). El declive relativo del sector industrial –que puede señalar la aparición de las sociedades post-industriales- se inicia en Estados Unidos en los cincuenta, en Europa en los setenta y en España en los ochenta. Es fácil deducir que en una sociedad post-industrial se pone el acento sobre un tipo diferente de servicios, tales como sanidad, educación, investigación y gobierno. 5. Planteamientos económicos a cada vez más largo plazo, lo que incluye inquietud ecológica, administración de los recursos naturales considerados como escasos, crítica al consumismo, y preocupación por la calidad de vida. 6. Interacción creciente entre las decisiones económicas y sociales. Lo que significa una pérdida de autonomía de la economía, como ya hemos comentado anteriormente, compatible con una gran movilización por el crecimiento económico (más que en cualquier tipo de sociedad anterior). De todas estas consecuencias económicas señaladas, la distribución de la mano de obra es especialmente significativa. El Cuadro 3.5 nos muestra la diferente estructura productiva de los diferentes tipos de países según su renta, de esta manera se señala la evolución del desarrollo previsible. A

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Tendencias sociales en el post-industrialismo Al igual que las formas económicas señaladas, cabe hablar de unas tendencias en las formas sociales. Desde el punto de vista social, es de destacar, en un sentido genérico, la creciente aparición en los años setenta del siglo XX, de nuevas pautas de las sociedades industriales más avanzadas, manifestadas en comportamientos habituales muy extendidos, con carácter normativo, tales como obediencia a consignas, puntualidad, ejecuciones cuidadosas, disciplina, etc., que forman su ambiente más característico. Estas normas delimitan externamente la visión externa de las sociedades denominadas post-industriales. A mediados de años setenta, Friedmann (1977) apuntaba las líneas de evolución de la sociedad industrial de aquellos años. Sus previsiones de entonces han resultado ser una buena descripción de la etapa transitoria hacia la sociedad de la información en la que ya nos encontramos y de la que hablaremos en el siguiente capítulo. Esas líneas evolutivas son las siguientes: 1. Transformación del trabajo en una actividad fundamentalmente simbólica y documental. Las tareas manuales dejan paso a otras no manuales de ejecución, relacionadas con la comunicación e información. Incluso la misma noción de calificación ha de entenderse tomando como criterio del nivel profesional: la calidad, la

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dificultad, la rapidez en la codificación y desciframiento de los mensajes que el obrero debe recibir y luego emitir en forma de acciones sobre la máquina o de comunicaciones. Valoración del obrero como relleno de la automatización. Pero se exigen unos conocimientos técnicos precisos, aunque limitados, más emparentados con la dirección (obreros de cuello blanco), con posibilidades de permitir una valoración personal de la tarea y orgullo por realizarla. Estamos ante el orgullo del granjero que debe saber manejarse con unas máquinas y un ordenador, o del ama de casa, capaz de programar su lavadora para conseguir la colada de una forma precisa y concreta. Nuevas formas de separación entre pensamiento y ejecución de las tareas. Distinguiendo entre especialistas programadores, ejecutantes y mantenedores. Con un proceso de producción muy reglamentado donde es igualmente importante la aportación de las diferentes partes. Los trabajos de mantenimiento son los que más se corresponderían posiblemente con los artesanales anteriores a la industrialización, exigiendo una visión integradora y minuciosa del proceso. Pérdida definitiva de peso del trabajo manual. Tanto en su importancia numérica (ya vimos las nuevas estructuras de población activa), como en importancia económica (inversiones que suponen de capital), y quizás menos acusadamente en la valoración social. El principal recurso de la sociedad post-industrial es su personal científico, esta "élite científica" es la que escala puestos. Pérdida de importancia del "grupo obrero". No sólo por la misma disminución porcentual, sino sobre todo porque desaparece la homogeneidad con la creciente especialización y la aparición de nuevas tareas cada vez más difíciles de encuadrar. Por otra parte, va desapareciendo la mística del obrero manual explotado. Aparecen, además, otras fuentes de diferenciación -quizás también en retroceso- más claras: el sexo, la nacionalidad, la raza, etc. Se desdibuja la lucha de clases. Esto es así, en primer lugar, al nivel de toda la sociedad, lo que lleva a la desaparición de lo que se ha llamado partidos de clase obrera, que se transforman en partidos del pueblo en general. También en la misma empresa el conflicto se establece, no en la propiedad, sino en el poder de decisión, lo que hace que se valoren más los medios de formación del grupo obrero como forma de asegurar la continuidad en la lucha por el poder. Puede afirmarse que más que formas de conducta de clase, las hay quizás de "status" socioeconómico quedando la vivienda todavía como vestigio principal. Intentos, no resueltos, de superación de la enajenación a que se ha sometido al obrero y su medio. Parece claro que la superación de la "tristeza obrera", vendrá por la vía del acercamiento del medio obrero y el medio de decisión, pero en ningún país industrial se ha conseguido una plena democracia industrial. Los intentos de superación de la enajenación han venido por parte de algunas individualidades obreras por diferentes caminos: anestesia de la cultura de masas, donde están expuestos a lo peor por no estar preparados para lo mejor; la evasión a otros sectores, al pequeño comercio, al pequeño A

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oficio artesanal o al empleo terciario; y la activa participación política o sindical, que permite a un pequeño grupo de dirigentes evadirse de su situación. Por parte de la empresa, han sido positivas las experiencias de ampliación y enriquecimiento de tareas, pero sus resultados son parciales, poco extensos y calificables en la línea antes denominada por Touraine como participación dependiente; en cualquier caso, hay una serie de dificultades derivadas de los problemas crecientes de promoción interna (por las necesidades de la formación técnica imprescindible), las consecuencias desfavorables de la desaparición del esfuerzo físico y la "diferenciación cultural" entre las diversas secciones en las grandes empresas. Por otra parte, el incremento del tamaño de la organización dificulta los intentos de aumentar la participación. 8. Disolución progresiva del régimen de salarios. La satisfacción generalizada de las necesidades fisiológicas y de seguridad, en unos niveles aceptables, ha dado lugar a la pérdida de importancia del incentivo económico en la producción. La madurez de los individuos lleva a la búsqueda de tareas más independientes y creativas. Se ve como un componente básico del salario, su capacidad de primar la insatisfacción que produce la realización de una tarea concreta. Por otra parte, el corporativismo creciente hace que aparezcan los grandes grupos de intereses y el estado como planificador de las fuerzas del mercado, también del mercado de trabajo, señalando el abanico cada vez más estrecho en que es posible la negociación del salario. 9. Importancia creciente del no trabajo. Estamos asistiendo al inicio de una civilización del ocio generalizado, del consumo masivo. La imposición de la ética consumista fuerza en buena parte las ventajas conseguidas en jubilaciones y jornadas reducidas. Los fines de semana de descanso (dos o tres días) aparecen como un paso irreversible. 10. La red de trabajo sustituye cada vez más el grupo de trabajo. Los progresos de la automoción permiten eliminar casi todas las tareas repetitivas y monótonas. La división del trabajo se va haciendo progresivamente menos tajante, más flexible, permitiendo e incluso exigiendo la colaboración en la realización de tareas complejas. A

EDITORIAL

Terminamos con estas consideraciones una breve exposición de la denominada historia social de la industria, donde hemos procurado ver con perspectiva histórica el significado que ha tenido la sociedad industrial. En el siguiente capítulo nos centramos en caracterizar los principales rasgos de la situación socio-económica de las sociedades actuales, en las que globalización y flujos de información son los principales ejes de coordenadas. Todo lo dicho nos sitúa ante el cambio que se va haciendo patente en los años setenta y ochenta del siglo XX. Hablar de post-industrialismo es una definición genérica y negativa de la nueva situación. En los años noventa, resulta claro que está comenzando un nuevo tipo de sociedad que positivamente podemos denominar “sociedad de la información”, cuyos rasgos fundamentales vamos a estudiar en el capítulo siguiente.

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A

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Capítulo

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DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN A LA SOCIEDAD MÓVIL Antonio Lucas Marín

A

EDITORIAL

4.1.

DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN: La información como contenido. Innovación y nuevas tecnologías. Investigación y desarrollo. La situación española en I+D. El desigual esfuerzo territorial.

4.2.

LOS ORDENADORES Y LA EVOLUCIÓN DE LA SOCIEDAD: El inicio de una nueva tecnología (1945-1969). Los miniordenadores (1970-1979). Los ordenadores personales (19801989). El ordenador portátil y conectado (1990-1999). Ordenadores en red con movilidad (2000-2009). La máquina de la modernidad.

4.3.

INTERNET: LA RED DE REDES: Una idea con una evolución explosiva. El uso de las TIC en la vivienda. Uso empresarial de las TIC. La expansión de unas aplicaciones.

4.4.

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN: Tecnologías convergentes. La industria de las telecomunicaciones. Un crecimiento exponencial en cantidad y calidad. Una tecnología con máxima penetración.

4.5.

LUCES Y SOMBRAS DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS: El nuevo ludismo. La brecha digital. Consecuencias económicas y sociales de la revolución informacional. 79

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E

ste capítulo se dedica al estudio de la evolución reciente de las sociedades más avanzadas, que pueden denominarse con propiedad sociedades de la información, pues este es su principio productivo y distributivo, y quizás con más precisión sociedades de la información y la comunicación, por los cambios recientes que ha tenido. Es evidente que una de las características indiscutibles de este nuevo modelo de sociedad es de carácter económico: una gran productividad, debida a la aparición y generalización de nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Pero la gran capacidad productiva no es algo natural o que se pueda improvisar, si no que responde a un proceso general de cambio en toda la sociedad que lo hace posible. Con frecuencia, las personas sometidas a los procesos de cambio social no son demasiado conscientes de ello. Sólo en el futuro otras personas serán capaces de ver ese momento histórico de cambio con una cierta objetividad y perspectiva. De todas maneras, ya empezamos a tener datos para poder pensar que, desde la aparición y extensión del uso de ordenadores –debido en buena parte a sus posibilidades de interconexión- ha habido unos cambios de magnitud análoga a los ocurridos al comienzo de la sociedad industrial. También la aparición reciente de los móviles y su conexión con Internet ha supuesto un cambio de perspectiva. Centraremos nuestra atención en el paso de la sociedad industrial a las sociedades de la información o informacionales, con una progresiva preocupación por el manejo de información y la comunicación. El cambio tiene que ver con la aparición de los ordenadores en un desarrollo de interconexiones a través de Internet, las páginas Web y finalmente con la utilización de los móviles. A

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4.1.

DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Las sociedades que llamamos post-industriales en el capítulo anterior mostraban ya algunos rasgos propios de sociedades más avanzadas. De hecho, lo que señalaban es que está apareciendo otro tipo de sociedad. No es tarea sencilla delimitar cuáles de esos cambios son los más importantes para la configuración de la vida social actual y futura. Sin embargo, parece que se pueden señalar como centrales los siguientes: la transformación del conocimiento en recurso crucial y fuente de innovación y acción política; la aparición de la tecnocracia como una elite dominante; el remplazo de la ética protestante del trabajo por un énfasis en el ocio y la cultura; el cambio hacia valores sociales cercanos a la individualidad y la autonomía personal; el cambio de la base económica de la sociedad, apoyada en los servicios y no en los bienes producidos. En el Cuadro 4.1. El cambio social hacia la sociedad de la información se presentan también otras variables importantes para comprender este proceso de cambio social. Es importante ver que las modificaciones sociales tienen sentido en su proceso histórico; por eso, es interesante ver la evolución de cada variable desde las sociedades tradicionales a las industriales y finalmente a las informacionales (Lucas, 2000:1921).

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Cuadro 4.1 El cambio hacia la sociedad de la información PROCESO DE MODERNIZACIÓN SOCIEDAD TRADICIONAL

SOCIEDAD INDUSTRIAL

SOCIEDAD INFORMACIONAL

I. EVOLUCIÓN DEMOGRÁFICA POBLACIÓN URBANIZACIÓN EDUCACIÓN MODELO FAMILIAR EMANCIPACIÓN FEMENINA

ESTANCADA MUY ESCASA MINORITARIA EXTENSO ESCASA

CRECIENTE ABUNDANTE GENERALIZADA NUCLEAR CRECIENTE

ESTABLE SUBURBANA ESPECIALIZADA INFORMAL TOTAL

II. CAMBIO A

MOVILIDAD FÍSICA

POCA: ORGÁNICA

MOVILIDAD SOCIAL MOVILIDAD PSÍQUICA ACELERACIÓN III. RACIONALIZACIÓN RACIONALIDAD CAPITALISMO BUROCRATIZACIÓN DEMOCRACIA TECNOLOGÍA

NULA: ESTATUS ADSCRITO POCA NULA

CRECIENTE: MECÁNICA POSIBLE: STATUS ADQUIRIDO EN EXPANSIÓN GRANDE

MUY GRANDE: ELECTRÓNICA CRECIENTE: ACCESO A LA INFORMACIÓN GRANDE MUY GRANDE

POCO VALORADA TESTIMONIAL NINGUNA INEXISTENTE ESCASA

VALORADA CRECIENTE EN EXPANSIÓN EN EXPANSIÓN ABUNDANTE

SUPUESTA GENERALIZADO (CRISIS) FLEXIBLE AMPLIÁNDOSE NECESARIA

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IV. PRODUCCIÓN Y CONSUMO MERCADO Y CONSUMO TIPO DE PRODUCCIÓN

FORMA DE PRODUCCIÓN MASIFICACIÓN

LIMITADO, REGIONAL AGRÍCOLA, EXTRACTIVA, INDIVIDUAL ARTESANAL

EXPANSIVO, NACIONAL INDUSTRIAL, FABRICACIÓN, EN GRUPO EN SERIE

TOTAL, BLOQUES SERVICIOS, INFORMACIÓN, EN RED ADAPTABLE

INCONSCIENTE

TOMA DE CONCIENCIA

EN LA DIVERSIDAD

V. COMPLEJIDAD Y CONFLICTIVIDAD PROBLEMAS SOCIALES

IMPLÍCITOS

EXPLÍCITOS

COMUNICACIÓN

PERSONAL

VALORACIÓN DEL TIEMPO MEDIO AMBIENTE

ESCASA

MEDIADA, COLECTIVA GRANDE: PUNTUALIDAD ALTERADO

GOBIERNO

AUTOCRÁTICO, COMUNITARISMO AFECTIVA PERSONALES, TERRITORIALES POCO VALORADA

ORGANIZACIÓN CONFLICTOS SEGURIDAD

NATURAL

CONSULTIVO, CAPITALISMO BUROCRÁTICA DE TRABAJO EN APARICIÓN

INTENTOS DE SOLUCIÓN GLOBAL NUEVOS MEDIOS MUY GRANDE: FLEXIBILIDAD INTENTOS DE CONTROL DEMOCRÁTICO, PARTICIPATIVO DESREGULADA NUEVOS: GÉNERO, MINORÍAS CULTURALES. FUNDAMENTAL

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Si centramos nuestra atención en el Cuadro 4.1, se puede tener una definición general bastante precisa de lo que es el cambio de las sociedades tradicionales a industriales y finalmente a las informacionales, simplemente repasando las calificaciones de las 26 variables consideradas (primera columna). La segunda columna nos define la situación social de la sociedad tradicional, la tercera la industrial y la cuarta la Informacional. Así frente a la sociedad tradicional definida: con una población estancada, una, urbanización muy escasa, una educación minoritaria etc., la siguiente columna nos señala como es la sociedad industrial. De esta manera podemos reflexionar fácilmente sobre la sociedad industrial, que vendrá definida por la segunda de las columnas, que señala respecto a la evolución demográfica: la abundante urbanización, la educación generalizada, el modelo familiar nuclear, los comienzos de la emancipación femenina creciente. En cuanto al cambio, vemos que la industrialización se concreta en: la mayor movilidad física basada en la utilización de máquinas, el aumento de la movilidad social por cambios en el tipo de trabajo, la expansión de la movilidad psíquica y la aceleración del cambio. Respecto a la racionalización, la sociedad industrial, explicitando las tesis weberianas, vendrá caracterizada por: una valoración de la racionalidad, una expansión tanto del capitalismo como de la burocracia y de la democracia, y una abundancia de la tecnología. En cuanto a la producción y al consumo, nos encontramos con: un mercado expansivo de ámbito sobre todo nacional, en que prima la fabricación de tipo industrial en serie, y con conciencia de masificación. Finalmente respecto a la complejidad y conflictividad, estamos en una situación de problemas sociales explícitos, con la generalización de la comunicación mediada y colectiva, una valoración de la puntualidad, claras alteraciones del medio ambiente, un esquema de gobierno consultivo, una organización burocrática, y una inicial preocupación por la seguridad. La cabal comprensión de todas estas características señaladas en las sociedades industriales requiere unos términos comparativos con la situación de las sociedades tradicionales. Y lo mismo ocurre con el paso a la sociedad informacional en la que vamos a centrar nuestra atención. Por eso podemos decir que estamos ante un modelo del proceso de modernización (Lucas, 2010 8395). Intentando concretar estos cambios en un terreno empírico, más cercano a los procesos económicos y sociales tangibles, algunas de las características cruciales de la nuevas sociedades serían las siguientes: 1. Modificaciones en la distribución de la fuerza del trabajo por sectores. Hay un crecimiento de la gente que trabaja en el uso de información hasta alcanzar casi la mitad de la población activa, mientras que la industria se sitúa en torno al 20% y los servicios tradicionales en el 20%, con muy poca gente trabajando en la agricultura. 2. Cambia también la forma de trabajar, por una disminución de la jornada, pero sobre todo por una gran flexibilidad, que permite trabajar desde cualquier sitio (también en casa, si se desea) en el manejo de información. 3. Frente al modo tradicional de trabajar en torno a la producción de bienes y servicios, ahora se realizan tareas como manipular símbolos o crear y procesar información. A

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4. El poder, que en las sociedades más tradicionales iba unido a la posesión de la tierra, y en las industriales a la propiedad de los medios de producción, se liga ahora a la información y al conocimiento necesario para generar innovación y hacer la producción más eficiente. 5. La inclusión de la mujer en el proceso productivo a todos los niveles. Se ha roto la tradicional división entre trabajos realizados en la esfera privada y en la esfera pública. Al valorarse el conocimiento y la inteligencia sobre la fuerza y la resistencia, asistimos a una creciente incorporación de la mujer a todas las tareas. 6. Adquiere una gran importancia todo lo relativo a las innovaciones, especialmente en la adopción de las nuevas tecnologías. Frente a la natural resistencia al ritmo de cambio, aparecen unos innovadores pioneros, seguidos de unos primeros adaptadores. La evidencia de los beneficios conseguidos da lugar a una segunda generación de adaptadores y a otra de seguidores, quedando siempre un resto de resistentes al cambio. Entre los adaptadores más o menos entusiastas de las nuevas tecnologías y los que la rechazan, e incluso la sabotean, encontramos siempre una tensión que el tiempo disipa por la asimilación o rechazo de la novedad (Burton, 1992:18-22). Hacia finales de los años setenta, empieza a ser claro que la dirección adoptada por las nuevas formas de producción y por las relaciones sociales que se desarrollan en paralelo, tienen que ver con el manejo de información. Pero la expresión “sociedad de la información” no empieza a usarse con una cierta firmeza hasta el inicio de los ochenta. El libro de Yonesi Masuda La sociedad de la información como sociedad post-industrial (1981), aparece como un punto de referencia claro en este cambio. En él se hace una propuesta de compresión de la radical evolución social que está teniendo lugar y se plantea un programa de futuro para el Japón. Hasta esos años las palabras “información” y “sociedad”, que raramente aparecían juntas si no era para referirse a la asociación de bibliotecarios y temas semejantes, empiezan paulatinamente a utilizarse unidas en el campo de las ciencias sociales y sigue haciéndose de una forma creciente en nuestros días, para referirse al nuevo tipo de sociedad. La organización por parte de la Comunidad Económica Europea en Dublín en 1980 de una Conferencia Internacional con el título Sociedad de la Información, reuniendo a especialistas de diferentes disciplinas para estudiar el futuro inmediato, es también una muestra de este cambio de sensibilidad. Vemos, durante toda la década de los ochenta, una progresiva toma de conciencia de la nueva situación y la aparición de publicaciones en el ámbito de las ciencias sociales. En la década de los noventa la expresión “Sociedad de la información” empieza a ser de uso normal, incluso fuera de los ambientes académicos. Es más, recientemente se ha empezado a hablar con acierto de “sociedad informacional”, para insistir tanto en el carácter central que tiene la creación y el manejo de información en las nuevas sociedades, como en su capacidad generadora. De la misma manera que en las sociedades industriales avanzadas, en las que no sólo hay industrias sino que una parte dominante de las formas de vivir son industriales (la comida, el vestido, la vivienda, la formación, el estilo de vida en general), en las sociedades informacionales la información y el conocimiento están presentes en cualquier A

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sitio y tienen un carácter activo. Como indica Castells (1997:47), el término "informacional" viene a caracterizar “una forma específica de organización social en la que la generación, el procesamiento y la transmisión de la información se convierten en las fuentes fundamentales de la productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnológicas”. La información como contenido Por nuestra parte, siguiendo el esquema planteado anteriormente, del paso de la sociedad tradicional a la industrial y a la informacional (Cuadro 4.1. El cambio social hacia la sociedad de la información), es evidente que para estudiar el cambio con detenimiento y en toda su extensión, habría que acudir al conjunto de variables descriptivas básicas y ver su evolución temporal en las tres grandes etapas señaladas. Se tendría así una visión minuciosa, polifacética y evolutiva del proceso de modernización. Sin embargo, vamos a limitarnos a un comentario de los cinco tipos de variables en su conjunto -evolución demográfica, movilidad, racionalización, producción y consumo, y conflictividad y complejidad- pues muestran suficientemente la importancia que ha adquirido el manejo de información. En efecto, aparentemente la situación de la población en las sociedades tradicionales y en las llamadas inicialmente post-industriales es similar, de equilibrio. La diferencia de la estabilidad y del estancamiento, que señalamos en el cuadro, está en el manejo de conocimientos e información, que supone la posibilidad de control con base en el conocimiento. Frente al ajuste automático de la natalidad y mortalidad tradicional, el manejo de información hace posibles las capacidades interventoras sobre la natalidad en la modernidad. También la disminución del crecimiento urbano, que supone la post-modernidad, hay que entenderlo en un entorno de incremento de la información disponible. También aparentemente, en las sociedades informacionales el éxodo del campo a la ciudad, típico de los procesos de industrialización desaparece. Se podría pensar incluso -con los datos estadísticos disponibles- que se vuelve al campo. Pero la realidad es que crecen las zonas suburbanas, cercanas a la ciudad y caracterizadas sobre todo por tener una buena comunicación y abundantes servicios disponibles entre los que debemos destacar, indudablemente, los de información. De la misma manera, si nos fijamos ahora en la movilidad en sus diferentes facetas, es fácil deducir que en muchas de las situaciones señaladas en la tercera de las columnas lo importante es el manejo de información, como cuando hablamos de educación especializada, de gran movilidad física o psíquica, y todavía más al referirnos a la movilidad social creciente, basada en el conocimiento. En efecto, el nuevo principio estratificador, más allá de los lazos de sangre y del tipo de trabajo desempeñado, está –en las sociedades más avanzadas- en las posibilidades que ofrece el conocimiento, incluso –con más precisión- en la facilidad de acceso a los procesos de información (nuevas tecnologías, medios de comunicación de masas, conocimientos de idiomas, etc.). En cuanto a los avances de racionalidad en términos generales que supone la modernización, al igual que los más específicos que están implícitos en la ampliación de la democracia, la burocratización, la producción capitalista o el creciente uso de la tecnología, siempre van acompañados de más utilización de información. En el caso de las tecnologías, lo importante A

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son las propias tecnologías de la información, que mediante la digitalización permiten un uso extensivo, permanente y sencillo del conocimiento acumulado. Respecto a la producción y el consumo, la globalización de los mercados es posible por la difusión de las tecnologías de la información, que definen los bloques por los límites de la circulación del conocimiento común aceptado. La nueva forma de producción es la obtención, elaboración y traslado de la información, cuyo tratamiento se va transformando en la principal actividad económica de la mayoría de las personas. Lo mismo ocurre con el tratamiento de la complejidad y la consiguiente conflictividad. Se valora –e incluso se considera imprescindible- el manejo de información, desde luego al abordar la solución de los complicados problemas sociales o al conseguir una comunicación global. No es posible plantear una flexibilidad en el aprovechamiento del tiempo sin información más que abundante, como ocurre igualmente con los problemas ecológicos o de seguridad. A

Innovación y nuevas tecnologías En un informe monográfico sobre la innovación en la industria Nicholas Valéry (1999) ha llegado a afirmar que la innovación se ha convertido en la religión industrial de finales del siglo XX, de forma que en buena parte ha sustituido al lenguaje de la economía del bienestar de la postguerra. A pesar de esto, no es fácil saber en qué consiste exactamente la innovación: mejor producto, mejor proceso, materiales diferentes, mejor distribución; todo lo más conveniente aparece como innovación. Peter Drucker (1993) ha enunciado seis fuentes de oportunidad que deben aprovechar los innovadores: el éxito inesperado, la incongruencia entre lo que actualmente sucede y lo que se esperaba iba a suceder; la inadecuación de un proceso claro, que se daba por cierto; los cambios en el mercado o en una industria que llegan a todos por sorpresa; los cambios demográficos imprevistos; los cambios en la percepción o en la moda, que dan lugar a altibajos en la economía; y los cambios en la conciencia causados por nuevos conocimientos. Estos son los senderos por los que ha marchado el cambio en las últimas décadas. Muy concretamente en Norteamérica, donde las empresas que están creando empleo y tirando de la economía, entran en campos evidentemente nuevos como la informática o la biotecnología, que apenas existían en la pasada década. Desde 1990 la extensión de este proceso por todos los países avanzados es patente. Desde el punto de vista teórico, desarrollando el planteamiento schumpeteriano de la “destrucción creativa” a que da lugar siempre la introducción de nuevas tecnologías, se puede señalar que parece cierto que estamos al inicio de un nuevo ciclo económico, basado en las nuevas tecnologías y, por consiguiente, ante la posibilidad de un crecimiento del empleo y de la riqueza. Es el quinto gran ciclo desde el inicio de la Primera Revolución Industrial, como podemos ver en el Cuadro 2: Aceleración de los ciclos de innovación, donde se nos muestran las diferentes tecnologías que han actuado como motores del cambio en cada uno de los anteriores ciclos: la energía hidráulica, la industria textil y la del hierro en la primera; la máquina de vapor, el ferrocarril y el acero en la segunda; la electricidad, la industria química y los motores de combustión interna en la tercera; la electrónica, la

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ANTONIO LUCAS MARÍN

aviación y la petroquímica en la cuarta; y las redes de comunicación, el software y los nuevos medios en la quinta. Parece ser que estos ciclos se han ido acortando, debido a la aceleración del cambio social, de manera que si el primer ciclo iniciado al final del siglo XVIII duró unos sesenta años (Valéry, 1990:8), el último –en el que estamos ahora mismo- se va a reducir a la mitad. Cuadro 4.2 Aceleración de los ciclos de innovación

A

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El interés de estos presupuestos es grande por alentar a un aprovechamiento rápido de las ventajas del ciclo económico en alza, sabiendo que hay datos para pensar que va a ser más corto que los anteriores. Hay que actuar, por tanto, con rapidez, facilitando la formación de las personas en las nuevas tecnologías y haciendo muy asequible la utilización generalizada de procedimientos comunicativos como Internet. Decisiones como facilitar unas tarifas planas de acceso a Internet a los consumidores no son, en absoluto, de poca importancia. La introducción de las grandes innovaciones tecnológicas exige tiempo para adquirir naturalidad y facilidad en el manejo de los nuevos procedimientos. Los hábitos para utilizar con eficacia y rapidez los ordenadores o saberse mover en la World Wide Web son costosos para el individuo y se adquieren con frecuencia con naturalidad mediante juegos o desafíos personales que no pueden ser demasiado dificultosos. En este sentido, se hace necesario una actuación política adecuada que facilite el cambio en los sistemas formativos y productivos. Este planteamiento teórico ayuda, además, a explicar algunos problemas sociales y económicos recientes. Así, por ejemplo, si el fin de la crisis del petróleo de los años setenta dio lugar al inicio del problema del desempleo que ha azotado a los países desarrollados, el inicio del quinto gran ciclo económico explicaría la excelente coyuntura norteamericana desde principios de los noventa, fundamentada sobre todo en el auge de las nuevas tecnologías. También el poco impulso político y social de los países europeos, para 86

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aprovechar las bonanzas del nuevo ciclo –la llamada "euroesclerosis”- nos puede ayudar a entender la situación actual de Europa, intentando mantener a flote y preservar empresas de la cuarta ola, sin enfrentarse con el futuro con la misma decisión como la sociedad norteamericana. La innovación, basada en el conocimiento y en los descubrimientos científicos, se ha transformado en una carrera donde cuenta la investigación básica y la aplicación industrial de los hallazgos. Los laboratorios dedicados a la investigación y la universidad se encuentran en el centro del proceso, y junto a la propia investigación industrial van a la cabeza del cambio. Este esfuerzo exige inversiones millonarias, más de un 1% del PIB en todos los países avanzados. Muchas empresas innovadoras emplean para investigación hasta el 4% del producto de sus ventas y los propios gobiernos tratan de dar suficiente apoyo financiero a todos los actores implicados. La simbiosis entre nuevas tecnologías, empresas e investigación tiene un modelo en la realidad de Silicon Valley, la zona industrial más dinámica del mundo. Esta zona ha generado 250.000 nuevos empleos con los salarios medios más elevados de Estados Unidos (más de 50.000 dólares en 1998). Situada entre San Francisco y San José, a ambos lados del viejo Camino Real español, es el paradigma inalcanzable de diferentes intentos iniciados en muchas zonas de todo el mundo, desde Taiwan (Island) a Irlanda (Bog), desde Finlandia (Plain) a la India (Plateau). Su centro es indudablemente la Universidad de Stanford, rodeada de su parque tecnológico, que alberga desde importantes empresas tradicionales como Xerox o Hewlett Packard, hasta no pocas de las 3.500 nuevas compañías que se han creado cada uno de los últimos años en la zona, muchas de ellas promovidas directamente por los hallazgos de algunos de sus profesores. A pocos metros del campus de Stanford, en Menlo Park, ha nacido un distrito financiero donde es fácil encontrar abundante capital riesgo, dispuesto a iniciar aventuras con posibilidades de éxito. Algunos países como Suecia, Finlandia, Irlanda, Canadá, Corea o Israel han apostado por las ventajas que puede suponer ser de los iniciadores de este nuevo ciclo y han encauzado en este sentido sus inversiones. En cualquier caso, el dominio de las nuevas tecnologías, la familiaridad con ellas, parece que debe ser el camino más adecuado para el crecimiento económico y del empleo a largo plazo. Por todo lo dicho, parece cada vez más claro, en efecto, que los cambios radicales que se está dando actualmente en nuestra vida son consecuencia de las posibilidades abiertas por el manejo de cantidades ingentes de información, mediante la utilización de los ordenadores, de las autopistas de la información y los modernos medios audiovisuales. Por una parte, los ordenadores, en versiones progresivamente más cercanas al hombre corriente, facultan para organizar y crear la información de manera asequible a las necesidades ordinarias. Por otra, las autopistas de la información permiten también el traslado rápido de grandes volúmenes de información. Finalmente, las técnicas audiovisuales son un elemento imprescindible en la difusión y el tratamiento de la información para hacerla inmediatamente disponible. Pero es el empleo creciente de las tecnologías digitales en cada una de estas facetas lo que está permitiendo la necesaria confluencia y va a dar lugar a un crecimiento cada vez más unitario. A

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Cuadro 4.3 Inversión comparativa en I+D en varios países

A

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Fuentes: Eurostat y OCDE.

Investigación y desarrollo Parece oportuno que, para estudiar las nuevas sociedades nos fijemos en el I+D que, con frecuencia, es considerado como la punta de lanza de la modernización tardía, aunque siendo conscientes de que este elemento es puramente sintomático. Hoy es un lugar común que, si la inversión sistemática continuada a unos ciertos niveles, supuso la ruptura del circulo vicioso de la pobreza y, por consiguiente, una señal clara del proceso de industrialización, la innovación y el I+D, de cada zona, señalan el grado de adaptación de un país o región a la nueva Sociedad de la Información y el Conocimiento. Por ello, el ranking de I+D suele tomarse como muestra de la adaptación de sus estructuras productivas a las exigencias de la modernización y su riqueza futura. El estudio de estas realidades debe ser considerado, desde el punto de vista de la respuesta a las demandas del entorno, íntimamente ligado a aspectos organizativos o estructurales, más que a decisiones voluntaristas o exclusivamente políticas. Los datos disponibles para las últimas décadas sobre la inversión en investigación de los países más desarrollados son muy esclarecedores de las exigencias del tipo de sociedad que se va imponiendo. El Cuadro 4.3 muestra la evolución a niveles comparativos de la inversión en I+D en diferentes países avanzados, con tendencia al crecimiento en las tres últimas décadas . Así, la inversión en I+D de Finlandia, Suecia y Japón está próxima al 4% de su PIB; la de Estados 88

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Unidos es superior al 2,5%. Las cifras hablan por sí solas. España se queda con una inversión en torno al 1,3% de su PIB, lo que sin duda tendrá repercusiones a largo plazo –si no se corrige- en su nivel de productividad y competitividad. Otras cifras disponibles nos muestran que la media de la OCDE es del 2,2%. China por su parte invirtió en 2010 un 1,6% y se espera que alcance el 2,5 por ciento del PIB en el 2020. La situación española en I+D Centrando la atención en la situación española, puede observarse en el Cuadro 4.4. El Esfuerzo español en I+D, desde 1964, primer año del que contamos con datos disponibles, ha habido un importante crecimiento de la inversión en I+D; esto puede verse, tanto por el personal empleado en estas tareas, como por el monto de los recursos utilizados y el porcentaje del PIB dedicado. Las cifras manejadas muestran que las 11.566 personas censadas en actividades de investigación en 1964 se transforman en 222.022, en el año 2010; el dato es elocuente, 20 veces más. Crecen también de forma decisiva los recursos económicos empleados en términos absolutos: se multiplican por más de mil trescientos en términos monetarios, es decir sin tener en cuenta la inflación. En términos porcentuales de su PIB, medida internacional usada normalmente, el esfuerzo inversor español en I+D realizado es igualmente evidente. Se multiplica por más de diez desde 1964 hasta las últimas cifras disponibles. Hay que considerar, además, que son años de un fuerte crecimiento económico continuo con lo que la dedicación de recursos debe crecer todavía con más rapidez. Realmente estamos ante uno de los síntomas más llamativos del proceso modernizador español. Precisando un poco más lo anteriormente señalado, vemos que en total de 215.079 personas se dedicaron a actividades de I+D, en equivalencia a jornada completa, en el año 2011, lo que representó el 1,33 por ciento de la población total ocupada. Es significativo que el número de personas experimentó coyunturalmente un ligero descenso respecto del año anterior, debido a la crisis económica iniciada en el 2008. Las cifras disponibles muestran el esfuerzo inversor en España llevado a cabo por el Estado –administración pública y enseñanza superior- y las organizaciones privadas – empresas y organizaciones sin fines de lucro-. Ambos sectores han tenido la preponderancia de forma alternativa. Hasta 1970, la inversión tendía a ser mayoritariamente estatal; a partir de ese momento y hasta nuestros días, prácticamente se iguala con las aportaciones privadas, aunque parecía que estas últimas iban a ir cobrando más importancia, en los años siguientes. Concretamente, en el año 2011 –último conocido de la serie- la aportación estatal fue del 48% y el resto de la iniciativa privada. Es a partir de los finales de los ochenta del pasado siglo cuando se inicia una política más agresiva dirigida a incrementar la inversión en la investigación. Es llamativo que de 1985 al 2000 se duplica el número de investigadores y también el porcentaje empleado del PIB, que pasa de ser del 0,55 al 0,94. Se pensaba que como en otros países de nuestro entorno eso iría A

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89

ANTONIO LUCAS MARÍN

también unido a un mayor crecimiento relativo del esfuerzo empresarial, pero eso no se ha conseguido. Cuadro 4.4 El esfuerzo Español en I+D 2 AÑO

PERSONAL EMPLEADO EN I+D (Personas)

1964

GASTOS INTERNOS TOTALES EN ACTIVIDADES DE I+D (Miles de euros)

GASTOS INTERNOS TOTALES EN I+D, RESPECTO AL PIB (%)

11.566

10.054,9

0,13

18.423

33.614,6

0,21

1975

--

127.907,4

0,35

1980

54.731

1985

63.109

1990

1970 A

391.198,8 EDITORIAL

0,43

933.618,2

0,55

101.546

2.559.283,8

0,85

1995

147.046

3.550.106,4

0,81

2000

120.618

5.718.988,3

0,94

2005

174.773

10.196.871,0

1,13

2010

222.022

14.588.000,0

1,39

2011

215.079

14.184.000.0

1,33

1 2

A partir de 2000, en equivalencia a jornada completa. Los datos de los años 2001 en adelante incluyen I+D continua y ocasional Fuente: INE.

Es a partir de los finales de los ochenta del pasado siglo cuando se inicia una política más agresiva dirigida a incrementar la inversión en la investigación. Es llamativo que de 1985 al 2000 se duplica el número de investigadores y también el porcentaje empleado del PIB, que pasa de ser del 0,55 al 0,94. Se pensaba que como en otros países de nuestro entorno eso iría también unido a un mayor crecimiento relativo del esfuerzo empresarial, pero eso no se ha conseguido. Examinando en un gráfico la evolución del gasto en I+D realizado por sectores económicos (Cuadro 4.5), aunque estamos hablando de cifras absolutas y sin tener en cuenta la inflación, vemos el crecimiento positivo total, en que se evidencia que el esfuerzo realizado durante las dos últimas décadas ha sido extraordinario. Crece la inversión realizada, a la vez que está teniendo lugar un llamativo crecimiento del PIB. De todas maneras, a partir de 90

SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

2008, en que se inicia la crisis económica, hay un claro estancamiento de la inversión, evidente en la aportación empresarial incluso con una moderada disminución de la aportación estatal. Aunque el discurso oficial generalizado es que hay que cambiar el sistema productivo para conseguir un mayor valor añadido, en la práctica se es incapaz de mantener la inversión. En definitiva, si se compara la situación de la inversión española en I+D con la de otros países avanzados, se aprecia falta de. En otros países de la OCDE lo normal es que la aportación empresarial sobrepase con creces la estatal. Todo ello señala las peculiaridades históricas y culturales que hacen que la inversión en investigación sea un objetivo social deseable, aunque posiblemente no se vea como rentable, lo que significa que puede ser meramente una decisión estatal no siempre sostenible. A

Cuadro 4.5 Evolución del gasto en I+D por sectores en España

EDITORIAL

Fuente: INE, 2011.

El desigual esfuerzo territorial Para entender bien esta batalla por incrementar la inversión española en I+D a que nos hemos referido, hay que centrar la atención, en efecto, en el desigual esfuerzo territorial. Quizás para tomar un poco de perspectiva valdría la pena seguir los cambios en la inversión en I+D por comunidades, que nos muestra en el Cuadro 4.6, en el que vemos que en 1987 la inversión de la Comunidad de Madrid destaca claramente (1,83 por ciento de su PIB), doblando el esfuerzo inversor realizado por la siguiente Comunidad. A partir de 1995, en un ambiente generalizado de crecimiento de la inversión en I+D, son cuatro Comunidades (Madrid, Navarra, el País Vasco y Cataluña) las que anualmente realizan una inversión en I+D superior a la media española y así ha continuado hasta la actualidad. Las comunidades autónomas que realizaron en 2011 un mayor esfuerzo en actividades de I+D alcanzaron casi los niveles de la media europea situada en el 2%. El resto de las 91

ANTONIO LUCAS MARÍN

Comunidades Autónomas, aunque todas han ido elevando progresivamente su inversión, están a niveles inferiores al de muchos de los nuevos países de la Europa del Este que se han incorporado recientemente a la Unión Europea. Cuadro 4.6 Gasto en I+D, % del PIB por comunidades autónomas 1987

1990

1995

2000

2005

2010

2011

Total

0,64

0,85

0,85

0,94

1,13

1,39

1,33

Andalucía

0,36

0,46

0,62

0,66

0,84

1,20

1,13

Aragón

0,46

0,54

0,62

0,71

0,79

1,15

0,94

Asturias

0,40

0,52

0,55

0,83

0,70

1,03

0,94

0,13

0,09

0,16

0,23

0,28

0,41

0,36

0,49

0,59

0,62

0,58

A

Islas Baleares Canarias Cantabria

0,20 0,27 0,46 EDITORIAL 0,36

0,40

0,55

0,47

0,45

1,16

1,07

Castilla y León

0,29

0,53

0,53

0,64

0,89

1,06

1,00

Castilla-La Mancha

0,10

0,14

0,45

0,56

0,41

0,68

0,68

Cataluña

0,64

0,85

0,92

1,12

1,35

1,63

1,55

C. Valenciana

0,25

0,33

0,52

0,73

0,99

1,06

1,01

Extremadura

0,24

0,28

0,27

0,53

0,69

0,83

0,82

Galicia

0,24

0,32

0,51

0,64

0,89

0,96

0,91

Madrid

1,83

2,41

1,80

1,67

1,82

2,02

1,99

Murcia

0,34

0,42

0,50

0,71

0,75

0,94

0,83

Navarra

0,51

0,88

0,81

0,91

1,67

1,97

2,05

País Vasco

0,81

1,13

1,24

1,17

1,48

1,95

2.10

La Rioja

0,06

0,13

0,37

0,59

0,66

1,08

1.00

Fuente: INE, 2012.

En este marco, la consideración de las universidades, donde se realiza por definición una abundante labor investigadora, como motor del desarrollo y del cambio económico y social, está firmemente asentada. La extensión de la nueva sociedad de la información, con una economía basada en la ampliación y difusión de conocimiento, tiene mucho que ver con la existencia de centros universitarios que cumplan con su propia misión de creación y transmisión del 92

SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

conocimiento al más alto nivel. El papel de las universidades de Stanford y Berkeley, o del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT), sin cuya existencia sería difícil entender la existencia de la sociedad de la información, es paradigmático de la importancia que tienen, en un momento determinado, las decisiones de los hombres injertadas en relaciones sociales institucionalizadas. Estas instituciones universitarias han tenido una responsabilidad definitiva en la creación y difusión de las nuevas tecnologías de la información. 4.2. LOS ORDENADORES Y LA EVOLUCIÓN DE LA SOCIEDAD De la misma manera que hemos hablado de la evolución de la sociedad tradicional a la industrial y a la informacional, parece interesante referirnos a unas etapas de desarrollo de la propia sociedad de la información hasta nuestros días, que nos permitan situarnos adecuadamente en nuestro pasado más próximo. Para definir estos periodos hemos elegido las pautas evolutivas de la utilización de ordenadores, pues sabemos que los cambios tecnológicos son uno de los ingredientes básicos de las grandes transformaciones sociales y nos las muestran con mucha precisión, hasta el punto de convertirse con frecuencia en su representación primordial. De esta manera, hablar de la Revolución Industrial nos lleva a pensar en la máquina de vapor, que se concreta en la hilatura mecánica o en el ferrocarril. Igualmente, la madurez industrial nos remite a la cadena de montaje para la producción en serie y al automóvil como su expresión más conseguida. La siguiente revolución –ya no industrial, como hemos visto-, centrada en el tratamiento de la información, viene representada por los ordenadores, considerados la máquina por excelencia de la nueva forma de sociedad. A

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El inicio de una nueva tecnología (1945-1969) Hay un cierto acuerdo en considerar que el primer ordenador aparece en 1945 al completarse una máquina denominada ENIAC (Electronic Numerical Integrator Analyser and Computer). Esta máquina se construyó en la Universidad de Pennsylvania por J. Presper Eckert y John Mauchly, que en 1946 dejaron la Universidad para no cederles sus derechos en exclusiva. El artefacto, de unos treinta metros de largo, tres de alto y uno de profundidad, pesaba 30 toneladas y estaba hecho con 18.000 lámparas al vacío. Su precio final fue de medio millón de dólares. Su empleo fue sobre todo para resolver problemas balísticos, que requerían una gran rapidez de cálculo. Pero el manejo era muy complicado, exigiendo un equipo de técnicos que manejaran los 6.000 cables de conexión. En realidad se trataba todavía de una calculadora electrónica más que de un verdadero “computer”. Con toda su complejidad y magnitud enorme, la capacidad de almacenar datos llegaba nada más que a ochenta caracteres de información (Gates, 1996:29). Este ordenador tiene sus antecedentes en anteriores instrumentos de cálculo como el ábaco, utilizado por los chinos desde hace siglos, las máquinas calculadoras de Pascal (16231662) y Leibniz (1646-1716) o la “máquina analítica” del visionario matemático inglés Charles Baggage a mitad del siglo XIX, cuyo objetivo era hacer cálculos matemáticos lo más rápidamente posible. Esta necesidad se vio acrecentada durante la segunda guerra mundial, 93

ANTONIO LUCAS MARÍN

dando lugar a diferentes iniciativas en Alemania, Gran Bretaña y Norteamérica, poco conocidas por el carácter militar reservado de las investigaciones. En Norteamérica se han citado como antecedentes inmediatos del trabajo de Eckler y Mauley las investigaciones de Atanasoff en la Universidad de Iowa, que abandonó a finales de los años treinta una máquina de cálculo muy avanzada sin conseguir su operatividad. Más interés tiene el trabajo del matemático John von Neumann, que conoció el funcionamiento del ENIAC y escribió en 1945 un memorándum en que estableció el modelo de funcionamiento de los ordenadores, proponiendo el principio de que almacenando instrucciones en su memoria se podría evitar el manejo de cables; al poner en práctica esta idea se pusieron los fundamentos de los ordenadores actuales. También, desde el punto de vista teórico, podemos señalar el informe de Norbert Wiener de 1940 proponiendo al ejército un ordenador electrónico con disco magnético. Otros proyectos paralelos que mejoraban aspectos parciales del ENIAC y hechos por personas que conocían su funcionamiento fueron: el EDSAC (Electronic Delay Storage Automatic Calculator, dirigido por Maurice Wilkes) en la Universidad de Cambridge, operativo a partir de 1949; el IAS construido en Princeton por Julian Bigelow siguiendo las ideas de von Neumann; el Mark-I de Howard Aiken en Harvard, seguido por el Mark-II y el Mark III; y el Whirlwind, proyecto iniciado en 1947 en el MIT, utilizando ya memoria magnética. De todas maneras, lo importante del ENIAC es, más que su operatividad primigenia, su trayectoria para convertirse en un ordenador comercial. En efecto, a finales de 1946 Eckert y Mauchly firmaron un contrato con la Oficina del Censo de los Estados Unidos para construir en colaboración con Remington Rand el primer UNIVAC (Universal Automatic Computer), que estaría en funcionamiento en 1951, manteniendo su actividad hasta 1963 después de 73.000 horas de uso. Su existencia empezó pronto a ser públicamente conocida, al ser empleado para hacer predicciones electorales en 1952 por la cadena de televisión CBS, pues pudo predecir la elección de Dwight Eisenhower con un éxito absoluto, en contra de la opinión de los especialistas políticos. De esta manera en los años 50 la palabra “computer” entra tímidamente en el vocabulario público. La actividad principal de los primeros ordenadores tiene que ver con la tecnología, en especial para estudiar temas relativos a la naturaleza, la defensa nacional o la exploración espacial. Los datos disponibles nos muestran que en 1955 la utilización de ordenadores es básicamente para cálculos de ingenieros (65%), investigación científica (30%) y procesamiento de datos económicos, aunque ya entonces se pensaba que iría aumentando la última dedicación. Las grandes instituciones estatales son las que muestran un mayor interés por su desarrollo, que es visto como una máquina con importante futuro, aunque siempre en actividades circunscritas a la solución de problemas técnicos complejos y muy concretos. La extensión del uso de los ordenadores tiene mucho que ver con las aplicaciones iniciadas por IBM para grandes empresas, que continuó las actividades del UNIVAC con un modelo inicial de grandes prestaciones como el 701 (en 1953) o más baratos como el 650 (en 1954) del que llegó a hacer más de 1.000 ejemplares. A

EDITORIAL

94

SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

El número de ordenadores en funcionamiento en todo el mundo en 1950 era de sólo quince, de ellos dos del gobierno norteamericano, pero el crecimiento fue rápido. Se alcanza la cifra de 200 en 1955, sobre todo en industrias importantes, en organismos oficiales y en universidades; y distribuidos ya por diferentes países: Norteamérica (80), Gran Bretaña (25), Alemania (8), Rusia (7), Francia (4), Holanda (4), Japón (4). Tres años más tarde hay ya 5.000 ordenadores tan sólo en Norteamérica. El gobierno norteamericano, que tenía sólo un par ordenadores en 1950, en 1960 tiene ya en su inventario 5.272 unidades. Como muestra de la importancia que se les empieza a conceder, debemos reseñar que el gobierno de Japón acuerda en 1957 darle prioridad nacional a la industria electrónica, algo que tendrá gran importancia en el posterior desarrollo técnico y económico del país. El descubrimiento de los transistores en 1958 va permitiendo progresivamente disminuir el tamaño de los primeros ordenadores. Por eso, empieza a hablarse de una segunda generación de ordenadores diseñados ahora para asuntos administrativos, buscando sobre todo resolver problemas económicos, pues realizan con eficacia actividades muy repetitivas y son capaces de controlar actividades con muchas variables, de forma que la rapidez de cálculo permite reducir la incertidumbre y encontrar pronto los resultados. Un ejemplo del nuevo uso de los ordenadores nos lo ofrece la iniciativa del Bank of America con sede en San Francisco. Con la ayuda de la Universidad de Stanford mandó diseñar un ordenador para manejar sus cuentas, que se concretó en el ERMA (Electronic Recording Method of Accounting) fabricado por General Electric en 1959. El interés de esta operación es grande, al mostrar la velocidad de difusión de la innovación en el propio banco y en la competencia, hasta el punto de que ocho años después del lanzamiento el 95% de los bancos norteamericanos utilizaban ordenadores en su negocio. Otra nueva e interesante experiencia en el empleo de ordenadores fue su utilización en la campaña presidencial de 1960 por John F. Kennedy, que usó los servicios de Louis Harris, especialista en sondeos. En la década de los setenta, ya no era concebible una campaña política de un candidato serio sin que se basara en los resultados ofrecidos por especialistas en sondeos, que ofrecieran de inmediato las cifras de continuas encuestas electorales (Roszak, 1994:213). En estos años IBM domina el mercado con su System/360. Lanzado al reducido público de las grandes empresas, en 1965 disponía de diferentes tipos de accesorios y mejoras versátiles, distribuidas en seis grandes modelos, en los que las capacidades y precios variaban en una escala de 1 a 10 para responder a las diferentes demandas de los clientes. Realmente, más que un modelo es una familia de ordenadores que le permitió adaptarse a las diversas necesidades que empezaban a surgir. En cualquier caso, estamos hablando todavía de grandes ordenadores cuyo coste (cientos de miles de euros, cuando no millones) impedía la posible utilización por personas individuales o por pequeñas empresas. A

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Los miniordenadores (1970-1979) Gracias a la aparición de los microprocesadores, en 1969, el tamaño de los ordenadores pudo reducirse notablemente. Parte del impulso para este nuevo hallazgo vino de la carrera espacial que mantenían rusos y americanos en aquellos años. El éxito propagandístico de la 95

ANTONIO LUCAS MARÍN

nave rusa Sputnik, en 1957, y el desafío posterior de alcanzar la Luna en la década de los 60, lanzado por el Presidente Kennedy, dio lugar a la necesidad de reducir drásticamente el tamaño de los circuitos eléctricos. Gracias a la nueva tecnología de los transistores y circuitos integrados, fue posible integrarlos en un chip. De esta manera, se disminuyó el volumen, se aumentó la capacidad y fue posible reducir los costes y con ellos, el precio al cliente final. En 1970 Intel lanza al mercado los microprocesadores, que suponen un cambio radical en la arquitectura de los ordenadores. Su modelo Intel 8008 tiene ya 6.000 transistores. Son interesantes, en este sentido, las palabras de Bob Noyce –cofundador de Intel al señalar en 1977 que un microprocesador de 300 dólares era veinte veces más rápido que el ENIAC, tenía más memoria, era miles de veces más seguro, consumía la energía de una pequeña bombilla, ocupaba 30.000 veces menos espacio y costaba 10.000 veces menos, y además se podía enviar por correo. En efecto, durante esta etapa se hace patente lo que había predicho en 1965 Gordon Moore antes de fundar Intel con Bob Noyce: que la capacidad de un chip de ordenador se duplicaría anualmente, aunque posiblemente no pensaba que duraría tanto este proceso. Diez años después pensó que su pronóstico era un poco alto y afirmó que se duplicaría cada dos años, posteriormente se ha visto que la duplicación se está haciendo cada 18 meses: esta es la famosa Ley de Moore. Es muy importante señalar cómo las posibilidades técnicas abiertas por los microprocesadores en 1970 conectaron con una amplia demanda social, de personas “aficionadas” (hobbyists y hackers) a los ordenadores, que los construían ellos mismos comprando las piezas sin ensamblar. Esta realidad empezaba a ser habitual, sobre todo en el área de San Francisco y especialmente en Silicon Valley; muchos deseaban tener su propio ordenador. Esta inesperada demanda social, y el éxito fabuloso que tuvo el Apple II en su lanzamiento al mercado general en 1977, hizo plantearse a algunos constructores de grandes ordenadores la necesidad de centrar su actividad en el mercado de los ordenadores más pequeños. Estamos ya en los albores de la cuarta etapa de la evolución de los ordenadores Durante toda la década siguió creciendo el número de ordenadores en funcionamiento. Se calcula que podía haber unos 200.000 en todo el mundo en 1975 y 350.000 al final de los años setenta. Más de la mitad estaban en funcionamiento en Norteamérica, que era además el productor por excelencia. Al terminar esa década, la industria de los ordenadores es ya la décimo segunda más importante de los Estados Unidos. Los ordenadores personales (1980-1989) Los años ochenta traen consigo la aparición y difusión de los ordenadores personales, que empiezan a transformarse en bienes de uso individual generalizado, casi como electrodomésticos. Esta evolución se impone en contra de las ideas dominantes en los fabricantes de ordenadores, encabezados por IBM, que pensaban en unas máquinas de gran capacidad (mainframe computers) para uso de grandes organizaciones, de forma que el uso individual, cuando pareciera necesario, vendría mas bien por la utilización compartida por diferentes puestos de trabajo. Frente a esta oferta, la demanda prevalente empezaba a ser de ordenadores individuales que cada cual pudiera tener en su mesa de trabajo para emplear a su antojo. A estos ordenadores más pequeños se les denominó inicialmente de muy diferentes A

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manera –microcomputer, desktop computer, housing computer o personal computer- pero ha prevalecido la de ordenador personal e, incluso, la simple abreviatura PC. Un preámbulo de esta etapa es la fabricación del Altair 8800 en 1975, considerado por muchos como el primer ordenador personal, aunque por la dificultad de manejo todavía resultaba un instrumento propio de “entendidos”. Pero lo realmente importante es la aparición del Apple II en 1977. El éxito de su salida al mercado da lugar a una de las más prodigiosas aventuras económicas de nuestro tiempo: los 7 millones de dólares de ventas de 1978 se transforman en 48 millones en 1979 y casi llegan al centenar en 1980. En diciembre de este último año salen al mercado 4,6 millones de acciones de Apple que fueron arrebatadas por el público en minutos e hicieron millonarios a unos 40 empleados que habían sido pagados en parte de su trabajo con acciones. Cada uno de los dos fundadores – Jobs y Wozniak- se encontró de repente con más de 100 millones de dólares en el bolsillo. El éxito de la operación atrajo la atención de los medios de comunicación de masas y transformó a los dos aficionados en celebridades. Todo esto, y la evidencia de una clara demanda social ya totalmente explícita, dio lugar a cambios estratégicos en la fabricación de ordenadores. En el verano de 1980 IBM estaba todavía dudando de la conveniencia de entrar en el negocio de los ordenadores personales. Dos emisarios de IBM visitaron la sede de Microsoft para hablar de un ordenador personal que “podría o no construirse”. En agosto de 1981 se presentaba ya al público el PC de IBM, que se fue transformando en el estándar de los ordenadores personales; utilizaba como sistema operativo el MS-DOS (Microsoft Disk Operating System) y el microprocesador 808 de Intel. El precio de salida era asequible a todos los públicos (1.365 dólares en su modelo más barato). Se había consolidado una nueva etapa con un líder empresarial indudable, como se pudo comprobar en 1984: IBM batió el récord histórico de beneficios de cualquier empresa, alcanzando los 6,6 miles de millones de dólares, más de la mitad del negocio con los PC. Ese mismo año empezó ya a utilizar el microprocesador 80286 de Intel, tres veces más rápido que el anterior. Otras empresas se fueron sumando paulatinamente al proceso de fabricación de ordenadores personales hasta hacer de ellos el tipo de ordenador normal. Es curioso encontrar en la biblioteca de Stanford University un informe realizado por M. Roger y un grupo de colaboradores en 1982 con el interesante título de “Estudio exploratorio sobre la difusión de ordenadores en casa”, estaba financiado por la Fundación Hewlett-Packard. Para ese momento la suerte ya estaba echada. En estos años, el ordenador empieza a utilizarse para actividades individuales de trabajo, de juego, de enseñanza, etc. Comienza a verse el uso de esta máquina como una ampliación de la capacidad individual, que facilita algunas tareas como la de escribir a máquina –u otras tareas editoriales- transformándola en algo totalmente diferente de lo que se hacía anteriormente, hasta constituir casi otro tipo de actividad. En definitiva, aparece una nueva cultura aplicable al uso de los ordenadores con un carácter mucho más individualista y personal. Esto crea además una demanda de “interfaces” más asequibles, así, por ejemplo, el A

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Apple de Macintosh incorpora en 1984 un sistema operativo gráfico, en una línea buscada también por Microsoft, que facilita mucho su manejo. Se generalizan también en esta nueva etapa algunos de los problemas señalados con la aparición de ordenadores, como los relativos a la pérdida de intimidad o a la difusión de informaciones o los temores por la disminución de puestos de trabajo. A la vez se ve clara la desaparición de muchas actividades tediosas, burocráticas y repetitivas. En cualquier caso, la experiencia personal generalizada del uso de ordenadores hace que se pueda hablar de ellos con más propiedad y sea fácil entender sus consecuencias para la vida ordinaria. La aparición de los LSI (Large Scale Integrated Circuit) es el avance técnico más significativo. Los circuitos integrados a gran escala son la base técnica que permiten la ampliación de la capacidad de los ordenadores y la progresiva disminución del tamaño y del precio. El número de ordenadores en funcionamiento empieza ya a ser difícil de calcular, pues son ya máquinas de fabricación masiva que, además, sufren la rotación que impone la necesidad de rápidas reposiciones tecnológicas. Los datos disponibles nos indican que en 1981 se vendieron 344.000 ordenadores de tipo personal, en 1982 la cifra es de 926.000, en 1983 se venden 1,5 millones, en 1984 son ya 2,4 millones y en 1985 se llega a unas ventas de 3,3 millones de unidades. Vemos que las ventas llegan casi a duplicarse anualmente durante el primer quinquenio de esta etapa y podríamos pensar que se está casi cumpliendo aquí también la Ley de Moore. A

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El ordenador portátil y conectado (1990-1999) Esta etapa en el desarrollo de los ordenadores ha venido de la mano de la tendencia a un tamaño y de sus posibilidades de interconexión. El uso generalizado de Internet y de otros sistemas de comunicación electrónica en red abre posibilidades inusitadas para el uso de los ordenadores, hasta el punto de que un ordenador sin capacidad de conexión a red empieza a parecer ridículo o anacrónico. Las redes inicialmente permitían (hasta 1995) comunicarse e intercambiar información a gran velocidad, compartir recursos, no tener que estar necesariamente cerca de los recursos informáticos que se usan. A esto se ha añadido la posibilidad de interconexión proporcionada por la generalización las páginas Web, que permiten a coste prácticamente nulo resolver muchos de los problemas informativos de la vida ordinaria: leer centenares de periódicos con noticias actualizadas en los que es posible ver y oír videos; búsquedas informativas; consultar enciclopedias; comprar y vender en Bolsa; planear compras tan diversas como un libro, una casa o un coche; recibir videos; y un largo etcétera, que va creciendo de día en día. La aparición de los VLSI (circuitos integrados a gran escala) aumenta mucho más todavía la capacidad y la velocidad de tratar información, con lo que el tratamiento gráfico adquiere una nueva dimensión más aceptable y generalizada. Es significativo que el chip Pentium ofrecido por Intel en 1995 a 75 MHz fue superado por el Pentium II y por el Pentium III, aparecido en marzo de 1999 a 500 MHz y con precios sensiblemente inferiores a los anteriores. En abril de 2003 se pone a la venta una versión del Pentium IV a 32 GHz y se anuncia para finales de este mismo año una nueva versión a 3.000 GHz. Lo importante, 98

SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

además, es que los nuevos procesadores mejoraron las posibilidades de gráficos en tres dimensiones y de audio y vídeo introducidas ya por el Pentium II: se van abriendo así continuamente nuevas posibilidades para el tratamiento y difusión de la información. El software adaptado a estas posibilidades, como es el caso del sistema operativo Windows (introducido en 1990) en sus diferentes versiones, permite una gran facilidad de acceso mediante sencillos “interfaces” (relación hombre-máquina) y aumenta, por consiguiente, la facilidad de utilización de los ordenadores. El sistema operativo ZP permite mejorar las prestaciones. Es de señalar la importancia creciente del software respecto al hardware, como se va viendo cada vez más en su mayor aportación de valor añadido a las máquinas. La mecánica del proceso de crecimiento continuo iniciado por el nuevo hardware, seguido por el nuevo software y por la satisfacción de nuevas necesidades, está dando lugar a un derroche de creatividad que da vida a las zonas económicamente más dinámicas del mundo, encabezadas indudablemente por Silicon Valley en California. La adecuada interpretación económica de este proceso está todavía siendo investigada, aunque parece responsable de la mejora económica de este último fin de siglo en los países más desarrollados. Estamos ante unas nuevas situaciones que difícilmente se podían predecir. En efecto, J. Presper Eckerte, uno de los inventores del ENIAC, hablando en 1991, manifestaba su asombro por la evolución de los ordenadores y su influencia. Decía: “Yo pensaba que los ordenadores sería una idea universal aplicable, como lo es un libro. Pero nunca pensé que se desarrollaría tan rápido como lo hizo, porque no era capaz de pensar que podríamos juntar tan diferentes partes en un chip, cómo finalmente se ha hecho. El transistor vino inesperadamente. Todo sucedió mucho más rápido de lo que nosotros esperábamos” (Patterson y Hennessi, 1994:21). En efecto, la aparición de los chips y su posterior desarrollo ha producido una acumulación de cambios que han hecho posible la continua aparición de nuevos usos y aplicaciones. En cualquier caso, lo característico de esta quinta etapa de los ordenadores, su actividad principal, puede definirse muy bien por dos aspectos: mayor movilidad y posibilidad de conectar con otros. Ambos aspectos, que se manifiestan en la expansión de los ordenadores portátiles y en la aparición de Internet, que merecen un especial comentario. Respecto a los ordenadores portátiles debemos señalar que su disminución de tamaño es una consecuencia inmediata de creciente aumento de la capacidad de los chips. De manera que primero tuvimos los grandes ordenadores (mainframe) de los años 50 y 60, cuyo peso se medía en toneladas; en los 70 los miniordenadores; después aparecieron los ordenadores de sobremesa en los 80, de unas pocas decenas de kilos; y, en la última década del siglo, aparecen los ordenadores portátiles cuyo tamaño y peso (entre uno y tres kilos) está limitado por la manejabilidad. Todo ello con aumento general de capacidad y disminución de precio. Lo conseguido en este proceso ya es mucho y es lógico que la influencia de los ordenadores sea con el tiempo mayor. Ni la primera Revolución Industrial ha afectado a nuestra vida ordinaria tanto como la revolución de los ordenadores. De todos los inventos quizás sólo el automóvil y el teléfono hayan tenido una influencia similar, pero los dos han alcanzado el fin A

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ANTONIO LUCAS MARÍN

de su evolución –ninguno de los dos difiere mucho de lo que eran hace cincuenta años-, mientras que los ordenadores están empezando. Incluso el ordenador está a punto de reemplazar al teléfono. Ordenadores en red con movilidad (2000-2009) En esta nueva etapa la movilidad se acentúa y adquiere su máxima importancia. Los ordenadores, por una parte, han ido haciéndose cada vez más pequeños, disminuyendo de tamaño hasta el límite en que la utilización de los dedos permite pensar que se está más allá de en un portátil tradicional. Hay un momento en que la evolución minimizadora ha llevado a las PDA, donde las funciones de telefonía son más importantes que la propia acumulación de datos. Por otra parte, los teléfonos móviles han ido aumentando su capacidad de tratar datos y se han transformado en teléfonos inteligentes, en abierta competencia con los PDA de los que es imposible distinguir. La principal actividad del ordenador es de esta manera la comunicación, con una portabilidad máxima, cuando sea necesario. Ya no sólo se conecta a Internet sino cada vez más el objetivo es la conexión a la Web. Además, progresivamente se ha ido accediendo a muchos servicios a los que se llega desde la Web, fundamentalmente a los medios de comunicación. Se puede entrar así a concursos en vivo, a periódicos, a la televisión o a juegos interactivos. La ley de Moore ha seguido cumpliéndose, con nanotecnología que continúa disminuyendo el tamaño de los artefactos disponibles a la vez que se aumenta la capacidad de tratamiento de la información. En la línea del Duo Core de Intel, un microprocesador de sexta generación optimizado para las aplicaciones de subprocesos múltiples y para multitareas lanzado en el año 2006, todavía con posteriores importantes desarrollos (2, 4, 8 núcleos, etc.). Los video juegos y en general el ocio electrónico ha ido desarrollándose progresivamente hasta alcanzar unas cuotas de consumo muy altas que hacen casi desaparecer las formas tradicionales de juego en los países más avanzados. Del mismo modo, el aumento de la capacidad de almacenamiento de la información, así como de su traslado ha hecho que haya tomado importancia las redes sociales y las comunidades virtuales (Twitter, Facebook, Linkedin...). Igualmente, el uso del video se ha ido imponiendo como medio para el traslado de información. En procedimientos como el utilizado por Youtube hay que buscar nuevas posibilidades para la docencia presencial y para la expansión de la formación online. Es fácil hacer seguir estas etapas de desarrollo de la sociedad informacional, centrándonos en el uso de los ordenadores, que en su conjunto nos muestran una sociedad en cambio y que en la actualidad está en su momento más dinámico. Lo conseguido en este proceso ya es mucho y es lógico que la influencia de los ordenadores sea con el tiempo mayor (Lucas, 2009:51). Podemos pensar que, con palabras de Shurking, “ni la Primera Revolución Industrial ha afectado a nuestra vida ordinaria lo que la revolución de los ordenadores. De todos los inventos quizás solo el automóvil y el teléfono hayan tenido una A

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100

SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

influencia similar, pero los dos han alcanzado el fin de su evolución –ninguno de los dos difiere mucho de lo que eran hace cincuenta años-, sin embargo los ordenadores están empezando. Incluso el ordenador está a punto de reemplazar el teléfono” (1996:336). Lo que no está tan claro es si lo que se está imponiendo es el ordenador o el móvil. Cuadro 4.7 Crecimiento del número de ordenadores en el mundo

Crecimiento del número de ordenadores en el mundo

A

1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

EDITORIAL

1 15 200 9.000 35.000 80.000 200.000 350.000 8.000.000 98.000.000 222.000.000 579.000.000 903.900.000 1.460.000.000

Fuentes: Varias. Para años recientes Computer Industry Almanac

La máquina de la modernidad La dificultad de seguir el rastro al crecimiento del número de ordenadores es grande, parece una tarea imposible, tanto por la progresiva ampliación de la capacidad de producir máquinas en lugares muy diferentes, como por la rapidez con que estás quedan fuera de uso en función de la Ley de Moore, que comentaremos en su momento. Con las cifras que hemos manejado anteriormente, intentando cotejar la fiabilidad de los datos con diferentes fuentes, se puede elaborar el siguiente Cuadro 4.7 que nos muestra el Crecimiento del número de ordenadores en el mundo. Es evidente que estamos ante un crecimiento exponencial de la disponibilidad de los ordenadores, quizás inicialmente inesperado. Hay, por tanto, razones cuantitativas para 101

ANTONIO LUCAS MARÍN

considerar a los ordenadores como la máquina de la modernidad. Podemos seguir su rápido crecimiento desde 1945 hasta el cambio de milenio. Los miles de ordenadores existentes en los años sesenta se transforman en cientos de miles en los setenta. Los años ochenta, con la aparición de los ordenadores personales, suponen la extensión definitiva del empleo de estas máquinas, que empiezan a contarse por decenas de millones, y empiezan a usarse para temas ordinarios. A partir de este momento se abandona su consideración como costoso instrumento de investigación que permite la posibilidad de realizar cálculos muy rápidos. Y a comienzo de los noventa se pasa del centenar de millones de ordenadores disponibles, número que continúa creciendo aceleradamente, con amplias duplicaciones en los tres últimos quinquenios, hasta alcanzar en el año 2010 la cifra de1.460.milones. A comienzos del año 2009 había en el mundo más de mil doscientos millones de ordenadores. El número de ordenadores disponibles en un momento dado viene a señalar la potencia tecnológica que tiene un país. Como puede verse en el Cuadro 4.8: Países con mayor número de ordenadores. El país con más ordenadores en uso ha sido, desde los comienzos de estas máquinas Estados Unidos, aunque ha ido disminuyendo su importancia relativa. Los cálculos realizados para finales del año 2010 apuntan al funcionamiento de más de mil quinientos millones de ordenadores en el mundo. Todavía en ese momento sobre 20% de los existentes estaban en Norteamérica, que había tenido casi el 40% en 1995. Sin embargo China tiene en 2010 sobre el 10%, mientras que en 1995 tenía unos a penas un 1% (unos tres millones cifra muy similar a la española del momento). Finalmente, se debe considerar que la utilización de los ordenadores está cada vez más ligada a Internet. Hasta el punto de plantearse y diseñarse crecientemente estas máquinas como uno de los instrumentos auxiliares de acceso individual a la red. El siglo XXI es testigo de la aparición generalizada de otros instrumentos más populares de acceso a la red como la televisión y el teléfono. Por otra parte, es necesario insistir en que todas estas cifras que estamos manejando tienen un sentido principalmente orientativo. Hay que tener en cuenta que la utilización de pequeños ordenadores se está banalizando, en el sentido de aparecer con frecuencia estas máquinas como importantes elementos auxiliares en otros aparatos o instrumentos: en coches, en electrodomésticos de última generación, en juguetes, en televisores, en agendas o en teléfonos. La tendencia inicial a la síntesis entre los ordenadores y los instrumentos de telecomunicación ha seguido acentuándose en esta primera década del nuevo siglo. Su desarrollo lo vamos a ver como una característica fundamental de las nuevas etapas que se nos avecinan. De esta manera, realmente el número de ordenadores disponible ha ido perdiendo importancia, es difícil distinguir entre los grandes ordenadores, portátiles, notebooks, tabletas, o móviles ya casi de pantalla tan grande como las tabletas. A

EDITORIAL

4.3. INTERNET: LA RED DE REDES La realidad de Internet merece también una especial consideración por haber supuesto un cambio extraordinario en la utilización de ordenadores. Se ha llegado a afirmar que es el desarrollo más importante en el mundo de los ordenadores desde la introducción del PC de 102

SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

IBM en 1981. Y quizás el comentario se quede corto. En la actualidad es posiblemente el uso primordial que se da a los ordenadores. En una definición sencilla de Internet podemos decir que consiste en un grupo de ordenadores conectados entre sí mediante el uso de protocolos estándar para intercambiar información. En una definición más precisa, facilitada por la sociedad que ha sido creada para cuidar del mantenimiento de la red, se pude decir que es un sistema de información global que: Cuadro 4.8 Países con mayor número de ordenadores ORDEN 2010

AÑO 2010 PAIS A

AÑO 2005

AÑO 2000

AÑO 1995

NÚMERO (millones)

%

NÚMERO (millones)

%

NÚMERO (millones)

%

NÚMERO (millones)

%

20,44

230,4

25,49

164,1

28,32

96,6

37,38

EDITORIAL

1

USA

298,4

2

China

138,7

3

Japón

4

Alemania

5

Reino Unido

6

9,50

63,5

7,03

15,9

2,75

2,96

1,14

97,8

6,7

73,6

8,15

49,9

8,62

18,8

7,19

70,8

4,85

50,4

5,58

30,6

5,28

14,2

5,49

54.1

3,7

38,6

4,27

26,0

4,49

12,6

4,88

Francia

51,9

3,55

32,4

3,58

21,8

3,77

10,0

3,86

7

Rusia

48,8

3,34

22,7

2,52

9,2

1,59

2,6

1,04

8

Italia

43,5

2,98

25,9

2,87

16,0

3,02

6,7

2,59

9

Corea del Sur

40, 5

7,78

28,3

3,14

10,6

1,82

3,5

1,37

10

Brasil

42,8

2,93

22,4

2,46

8,5

1,47

2,4

0,94

11

India

48,6

3,33

16,9

1,88

6,3

1,08

1,5

0,61

12

Canadá

31

2,13

23,7

2,63

16,0

2,76

7,2

2,80

13

México

25,2

1,73

12,7

1,41

6,3

1,08

2,5

1,00

14

Australia

19,4

1,33

14,6

1,62

10,6

1,82

5,8

1,87

15

ESPAÑA

21,4

1,47

12,0

1,33

8,1

1,39

3,4

1,34

1460,0

100

903,9

100

579,0

100

67,9

100

Total mundial

Fuente: Computer Industry Almanac

103

ANTONIO LUCAS MARÍN

4.3. INTERNET: LA RED DE REDES La realidad de Internet merece también una especial consideración por haber supuesto un cambio extraordinario en la utilización de ordenadores. Se ha llegado a afirmar que es el desarrollo más importante en el mundo de los ordenadores desde la introducción del PC de IBM en 1981. Y quizás el comentario se quede corto. En la actualidad es posiblemente el uso primordial que se da a los ordenadores. En una definición sencilla de Internet podemos decir que consiste en un grupo de ordenadores conectados entre sí mediante el uso de protocolos estándar para intercambiar información. En una definición más precisa, facilitada por la sociedad que ha sido creada para cuidar del mantenimiento de la red, se pude decir que es un sistema de información global que: 1. Está lógicamente unido por una serie de direcciones basadas en unos determinados protocolos; 2. Es capaz de soportar la comunicación; 3. Hace posible, para uso público y privado unos servicios de alto nivel, dependiendo de las infraestructuras disponibles. A

Una idea con una evolución explosiva La historia de Internet ha sido vertiginosa. Se inicia a finales de los 60 con la decisión del Departamento de Defensa de financiar la creación de ARPANET, siguiendo las ideas de Baranek y Neumann. La propuesta era desarrollar un sistema de comunicación fácil y barato mediante una “telaraña” (Web) de comunicaciones múltiples que pudiera seguir funcionando incluso en caso de un ataque nuclear. Su empleo se piensa inicialmente para temas científicos y de defensa. Cuando se inició Internet la idea dominante era hacer posible la utilización a "tiempo compartido" de las grandes computadoras. La aparición de los ordenadores personales y posteriormente de los portátiles, así como los cambios en las tecnologías de transmisión, han ido marcando nuevos horizontes, impulsados por las posibilidades de comercialización. El crecimiento de utilización de la red ha sido vertiginoso, como nos muestra el Cuadro 4.9 Evolución de Internet, tanto en el número de nodos conectados como en el de personas que lo utilizan. En 1969 se realiza el primer nodo, la primera conexión de cuatro centros universitarios (UCLA, Stanford, Santa Barbara y Utah). En 1971 había 15 nodos, en 1981 ya son 213, en 1987 la cifra es de 10.000, en 1989 se llega a 100.000, se alcanza el millón de nodos en 1992, que se transforman en 2001 en 125 millones. Los usuarios han crecido todavía más rápidamente, pasando de las docenas iniciales a 40 millones en 1996, a 100 millones en 1997 y a más de 500 millones en 2001. En 2011 la cifra de usuarios ronda los 2.100 millones. Ante el creciente tráfico de la red el Departamento de Defensa norteamericano creó su propio sistema de comunicación, dejando progresivamente de financiar ARPANET desde la segunda mitad de los setenta. Un paso importante en la funcionalidad de la red es el inicio en 1983 de los protocolos TCP/IP, que facilitarían su crecimiento ordenado y la precisión de las conexiones. En los años ochenta la red recibe un impulso importante al conectar la NSF (National Science Foundation) sus propios superordenadores situados en las principales

EDITORIAL

104

SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

universidades. El gobierno deja de subvencionar ARPANET en 1989, organizándose una sucesión comercial denominada INTERNET, aun cuando los usuarios continuaban siendo sobre todo científicos y universitarios. En 1992 se forma Internet Society que involucra ya al sector privado en el mantenimiento de la red. De todas maneras, la utilización de la red se habría quedado en un interesante medio de comunicación de profesores e investigadores si no hubiera sido por el inicio de las páginas Web. En 1990 Tim Bernes-Lee crea la World Wide Web en el CERN, en Suiza, con capacidad de utilizar tres nuevos recursos: un lenguaje con el que escribir las páginas Web (HTML), un protocolo de trasferencias (http) y un navegador incipiente. Este procedimiento permite convertir o traducir material desde cualquier ordenador y formato en un lenguaje común de palabras, imágenes y direcciones, dando lugar a una ampliación inusitada de las posibilidades de la Internet, con capacidad de utilizar documentos multimedia (Bernes-Lee, 2000). A

Cuadro 4.9 EDITORIAL Evolución de Internet en el mundo

Año 1969 1971 1981 1985 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2011

Nodos 4 15 213 1.961 313.000 617.000 992.000 1.776.000 3.212.000 6.642.000 12.881.000 19.540.000 29.670.000 56.218.000 93.047.000 125.888.000

Usuarios

39.000.000 65.000.000 100.000.000 150.000.000 259.000.000 318.000.000 446.000.000 2.084.000.000

Websites

50 150 3.000 25.000 300.000 1.200.000 2.450.000 4.389.000

La utilización de Internet se ha extendido increíblemente en los últimos años. En 2002 casi un tercio de las personas que utilizaban la Red vivían en América del Norte (30%), y 105

ANTONIO LUCAS MARÍN

porcentajes similares en Europa (31%) y Asia (32%), mientras que en menor grado en América Latina (4%) y África (menos del 2%). Aunque la media europea de utilización de Internet es inferior a la norteamericana, varios países europeos, en especial los nórdicos, tienen índices de uso equiparables e incluso superiores a los americanos. España, que inició el uso de Internet en 1990, ha ido ampliando las instalaciones de la red y su utilización, aunque ha conseguido unos niveles inferiores a los de la media europea, al igual que ha ocurrido con los ordenadores. Según los datos del Instituto nacional de Estadística (Cuadro 4.10), en 2011 el 71,5% de los hogares con al menos un miembro de 16 a 74 años dispone de ordenador y el 61,9% de los hogares españoles dispone de conexión a Internet.

A

Cuadro 4.10 Evolución del uso de ordenadores e Internet en España (Números en miles) AÑO 1995

ORDENADORES

USUARIOS DE INTERNET

EDITORIAL 3.400

300

2000

8.100

4.363

2005

12.000

15.800

2007

13.420

23.025

2009

16.710

28.119

2011

22.800

29.500

Fuente: INE.

El uso de las TIC en las viviendas De esta manera el número de personas que utilizan tecnologías de la información y la comunicación en los propios hogares ha ido creciendo progresivamente y de forma clara en a última década (Cuadro 4.11). Vemos que el 49 % de personas que utilizaba ordenador en 2004 se han transformado en el 72,2%. De la misma manera, en paralelo ha crecido el uso de Internet incluso para realizar compras online, de forma que si los que compradores por Internet en el 2004 eran apenas el 5% en el 2012 ya pasan del 20%. El mismo informe comenta que el principal tipo de conexión a Internet por banda ancha es la línea ADSL (el 74,1% de las viviendas con acceso a Internet la tienen). No obstante, cabe destacar el nivel de implantación alcanzado por las conexiones móviles de banda ancha a través de un nuevos dispositivos (teléfono móvil de últimas generaciones -al menos 3G-, 106

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etc.) con un 26,9% de las viviendas con acceso. A continuación se sitúan la red de cable o fibra óptica (17,0%) y las conexiones móviles de banda ancha vía modem USB ó tarjeta (en portátiles, p.ej.) con un 10,4%. Para situar la realidad de la extensión territorial del uso de las TIC podemos ver los datos básicos manejados en el Cuadro 4.12, en el que puede verse que el uso entre las distintas comunidades es pequeña. La tecnología más utilizada es, en primer lugar el teléfono móvil, en todas las comunidades, seguida de los ordenadores y finalmente Internet. Aunque el porcentaje de los que usan las TIC es elevado, tanto en las referencias al ordenador como para Internet en los últimos meses o en las última semanas y lo mismo para el teléfono móviles. Y Madrid encabeza el ranking en todas las tecnologías, lo que muestra el mayor asentamiento en esta Comunidad de la nueva sociedad de la información, aunque las distancias son moderadas. A

Cuadro 4.11 El uso de las TIC en las viviendas

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Fuente: INE, 2012.

Uso empresarial de las TIC Las nuevas tecnologías se utilizan cada vez más en términos generales, en usos domestico y también en las actividades ordinarias de las empresas y organizaciones. En el Cuadro 4.13 podemos ver el uso que hacen de diferentes tecnologías en el ámbito del trabajo y la producción. Son tecnologías que hacen posible la realización de tareas muy productiva y la inclusión en entornos de organizaciones integradas no solo a nivel local si no

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fundamentalmente global, por ello quizás estar en un “mercado común” hace necesario alcanzar unos mínimos estándares tecnológicos. El informe adelantado por el INE sobre el uso empresarial de las TIC en 2012, nos señala El 97,5% de las empresas españolas de 10 ó más empleados disponen de conexión a Internet en enero de 2012. Además, el uso de ordenadores está extendido en la práctica totalidad de estas empresas (98,7%). Por su parte, el 86,6% tiene instalada una Red de Área Local (LAN) y el 51,7% cuenta con una Red de Área Local sin hilos. En cuanto a las comunicaciones, en un 93,8% de las empresas está implantada la telefonía móvil y un 47,2% se comunica a través de intercambio electrónico de datos. El 71,0% de las empresas con conexión a Internet dispone de sitio/página web. En las que cuentan con 250 ó más empleados, este porcentaje se eleva hasta el 93,7%. A

Cuadro 4.12 Porcentaje de usuarios de TIC por comunidades

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Fuente: INE, 2012.

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En cualquier caso, los índices mostrados señalan, en primer lugar la generalizada extensión, que muestran en algunos casos la total incorporación a la modernidad (caso de internet, o de la banda ancha, con prácticamente un cien por cien), y cierta homogeneidad entre las comunidades, sin grandes diferencias. La expansión de unas aplicaciones ¿Y el futuro de la sociedad y de los ordenadores? El futuro siempre es incierto, las predicciones son siempre arriesgadas, aunque muchas veces hay que atreverse a exponerse al fracaso. Es curioso, en este sentido, que en un magnífico libro de Donald Spencer, Computer and Society, publicado en 1974, cuando piensa en lo importante que van a ser los ordenadores en la vida del hombre, habla de su uso generalizado en el futuro (año 2001) para montones de cosas: hacer la lista de la compra, planear inversiones, ayudar en las tareas escolares de los niños, etc. Pero no llega a pensar en las posibilidades de comunicación abiertas por Internet. Es capaz de ver un futuro a 25 años vista en que habrá incluso un ordenador en cada casa, pero ni se le ocurren las posibilidades de interconexión de la nueva máquina, que están siendo las verdaderamente importantes. A

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Cuadro 4.13 Uso de TIC’s en empresas por Comunidades Autónomas, en porcentaje

Fuente: INE, 2012. 109

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También conviene recordar previamente dos pequeñas historias que cuenta Bill Gates en la presentación de su interesante libro The road ahead. La primera hace referencia al profesor de Oxford que en 1878 desechó la luz eléctrica como un truco publicitario. La segunda nos recuerda la perspicacia atribuida a la Comisión de Patentes de Estados Unidos, que en el paso al siglo XX se planteó el cierre de su propia oficina porque “todo lo que podía ser inventado ya se había inventado”. Asumiendo, pues, el riesgo que lleva consigo toda predicción, quizás se puede insinuar ya que los temas de futuro en la utilización de los ordenadores vendrán por la capacidad de generar y transmitir imágenes en tres dimensiones, el reconocimiento de habla, el reconocimiento de la escritura y la aplicación de la simulación a la solución de problemas de muchos tipos, sobre todo en la investigación científica, la educación y en los problemas sociales. Y que las aplicaciones concretas se van a extender todavía más a todos los campos de nuestra vida. Lo más probable, como ocurre con todos los cambios tecnológicos vertiginosos, es que las proyecciones sobre las nuevas situaciones que se vislumbran se queden cortas. Tenemos como ejemplo los grandes predictores del futuro que hemos tenido en la literatura de ficción de nuestra primera mitad del siglo XX. Muchos de ellos han quedado superados por la realidad al no tener en cuenta los ordenadores. Un mundo feliz, de Huxley; La guerra de los mundos, de H. G. Wells o la clásica trilogía La Fundación, de Assimov, han quedado anticuados por no tener en cuenta las posibilidades de las nuevas tecnologías de la información. A

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4.4.

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN Aunque nos hemos fijado anteriormente en los ordenadores como máquinas características de las nuevas sociedades y promotoras principales de su dinamismo, sería más exacto hablar de un conjunto de nuevas tecnologías a cuya cabeza están los ordenadores. Vamos a intentar definir qué entendemos por nuevas tecnologías de la información, cuáles son y cómo han evolucionado. No estamos interesados en conocer los aspectos eminentemente técnicos, tan sólo parece conveniente situarnos en términos generales en este campo, para entender su nomenclatura y, sobre todo, para ser capaces de advertir su complejidad. El impacto del conjunto de estas tecnologías está fuera de toda duda. Hay al menos siete tecnologías que han sido calificadas como “de la información”, pues han permitido grandes cambios en el modo de tratar y trasladar la información. Estas son: 1. La fibra óptica; 2. Los ordenadores, como elemento esencial de todo el proceso; 3. Los sistemas de interacción del ordenador y el usuario, que permiten –como Windows- una fácil relación entre el sujeto y la máquina; 4. La digitalización de la información, al favorecer la transmisión, almacenamiento e, incluso, comprensión de la información; 5. Las comunicaciones vía satélite; 110

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6. Las tecnologías telefónicas celulares; y 7. Las redes de comunicación. Estas nuevas tecnologías han cambiado las formas habituales de comunicación humana, permitiendo una mayor rapidez, una capacidad superior de manejo de información, un acceso más fácil, unos tipos diferentes de mensajes y una gran demanda por parte de los usuarios. Esta evolución tecnológica puede ser considerada ya como un proceso social, pues hay una total interdependencia entre los aspectos técnicos, económicos y sociales del cambio. Por una parte, las nuevas tecnologías ofrecen un considerable potencial de productividad por ser de fácil aceptación ya que dan lugar a una disminución importante de costes. Por otra, el cambio a las nuevas tecnologías supone unos ciertos requisitos educativos y da lugar a unas estrategias organizativas que requieren también entrenamiento. La expresión “nuevas tecnologías” se emplea, con frecuencia, como equivalente a la de “nuevas tecnologías de la información” o incluso “tecnologías de la información”. Es, por tanto, un concepto un tanto amplio y difuso que conviene precisar en lo posible. Para el hombre de la calle, no especialista, las nuevas tecnologías le sugieren complicados sistemas informáticos o producción informatizada, pero también televisores de múltiples utilizaciones o lavaplatos de la última generación. Quizás, si intentáramos saber lo que efectivamente puede hacer que en todos estos casos se hable de tecnología de la información, nos encontraríamos con el uso de microprocesadores. De todas maneras, consideramos que el término “nuevas tecnologías” es un tanto ambiguo y sería mejor no utilizarlo en el tema específico que nos interesa Como paso previo para abordar una definición, deberíamos distinguir entre tecnologías de la comunicación y de la información, considerando que las primeras hacen referencia necesariamente a conexión o transmisión de información entre diferentes individuos o grupos sociales, sea de forma personal, cara a cara o mediada, utilizando artefactos para aumentar la capacidad en el tratamiento del mensaje. Hemos visto en otro momento que la comunicación exige un mínimo grado de circularidad, de existencia de feedback, es una ida y vuelta de contenido informativo. A diferencia de la comunicación, la información hace referencia tanto al dato en sí (en bruto, aislado) como al que está incrustado en un sistema en el que ha sido social y culturalmente compartido. A

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Tecnologías convergentes Centrándonos ya en las tecnologías de la información, una primera definición es la de Webster y Rubins (1986) en un libro que pretende ser crítico con estas tecnologías, Information technology: a luddite analysis, en que después de considerarlas como algo benigno, neutral, inevitable y parte del progreso, dicen que “tecnologías de la información es un neologismo acuñado para describir una tendencia de las tecnologías de los ordenadores y de la telecomunicación a integrarse y converger”. Estos autores hacen a continuación una descripción amplia de esta tendencia al indicarnos cómo se manifiesta en los procesadores de 111

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texto, equipos de oficina, correo electrónico, televisión por cable, videotex, robótica, juegos televisivos, redes de ordenadores, comunicación vía satélite e incluso partes significativas de electrodomésticos de consumo. En la misma idea de afinidad insiste Burton (1992:2) al decir, ya con más precisión, que nos encontramos con “unas tecnologías de convergencia entre los ordenadores y las telecomunicaciones para el manejo de información, aplicables a diferentes áreas tales como la dirección, la administración, el gobierno o la edición”. En su opinión, estamos ante unos planteamientos convergentes, más allá de las partes diferentes que puedan contemplarse (ordenadores, líneas de comunicación electrónica o pura información). Por eso, palabras como “computación”, “telemática” o “informática” no le dan todo su sentido. La convergencia ha sido posible en buena parte por la creciente digitalización, tanto en la producción como en el manejo, almacenamiento y traslado de la información. Ya hemos visto el aumento de capacidad de los ordenadores y la aparición de las autopistas de la información. La confluencia entre ambos tipos de tecnologías está unida al empleo de procedimientos digitales: se produce y se transmite información en clave digital. Intentando hacer un esquema útil para movernos en el campo que nos interesa, podríamos distinguir las industrias de la informática y la de la telemática. La primera está centrada en la producción de información y en su tratamiento, es decir, en lo referente a ordenadores en general. La telemática se centraría en la telecomunicación, los procesos de traslado o transporte de información. La informática comprende los ordenadores en sentido estricto (el hardware, hablando técnicamente), el software y los elementos auxiliares –en estos últimos incluimos la pantalla, la impresora, el escáner, el CD-ROM y el módem. Respecto a la telemática, las técnicas a las que nos vamos a referir muy someramente son: la fibra óptica, la telecomunicación vía satélite, la tecnología celular y las redes de comunicación (de las que Internet es el prototipo). Como ya nos hemos referido extensamente a la primera nos centraremos, a continuación, en la segunda. A

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La industria de las telecomunicaciones Hemos ya comentado el gran cambio experimentado con la interconexión de los ordenadores, que les dan una utilidad insospechada y en expansión. La tradicional forma de comunicación telefónica, iniciada hace más de un siglo en Norteamérica, y transformada recientemente en un servicio universal en los países más avanzados, ha sufrido importantes transformaciones tecnológicas que le dan una capacidad extraordinaria en su conjunción con los ordenadores. Quizás deberíamos, previamente, comentar cómo desde la primera conexión telefónica, en 1876, de unas pocas millas entre Cambridge y Boston ha habido una incesante ampliación de la interconexión telefónica. Así la primera conexión entre las dos costas norteamericanas (el Pacífico y el Atlántico) se hace ya en 1899. Pero desde la Segunda Guerra Mundial el ritmo de crecimiento de los canales de comunicación a larga distancia ha sido imparable. Las tres nuevas tecnologías que han incrementado espectacularmente la capacidad, rapidez y calidad de la transmisión son, sin duda, la fibra óptica, las comunicaciones vía satélite y la tecnología celular. 112

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La fibra óptica es una tecnología reciente para la transmisión de información, debido a su gran índice refractivo, que le permite transferencias digitalizadas a un ancho de banda grande. Pasamos así de los 64.000 bites por segundo que deja pasar el hilo de cobre a los miles de millones que es posible enviar por la fibra. De manera que las transmisiones de información a larga distancia –las denominadas autopistas de la información- se están haciendo con base en canales de fibra óptica. Las comunicaciones vía satélite se realizan mediante artefactos estacionados en órbitas alrededor de la tierra que permiten la comunicación a larga distancia, reflejando y relanzando señales de radiofrecuencia. Se reciben así señales de una estación terrestre, se amplifican y, a continuación, se envían con diferente frecuencia a otra estación. La energía utilizada para la recepción y la emisión es solar. De esta manera, desde el lanzamiento del primer satélite norteamericano de comunicación, en 1958, se advirtieron las posibilidades que se habían abierto. En 1965 INTELSAT lanzó al mundo la primera operación de comunicación vía satélite (Early Bird). Tenía la capacidad de unos 240 circuitos telefónicos. Se doblaba así la capacidad de conexión atlántica y se permitía la conexión televisiva. En 1969 la interconexión norteamericana con el Pacífico por esta vía es una realidad y 500 millones de personas son capaces, por primera vez, de asistir simultáneamente a un acontecimiento como el aterrizaje de Neil Armstrong en la Luna. A partir de este momento ha ido creciendo exponencialmente la capacidad de recepción y emisión. A principios de los años 90 ya eran 15 los satélites de comunicación en órbita y en la actualidad son cientos, permitiendo la realidad de la globalización comunicativa que estamos viviendo. Una de las últimas tecnologías que ha aparecido en el campo de las comunicaciones es la celular, que permite la individualización y traslado de mensajes sin necesidad de una conexión física directa. Motorola produjo en 1940 un Hardy Talky para la armada estadounidense, que fue el embrión del Walky Talky y, posteriormente, del teléfono móvil. La telefonía celular ha permitido la recepción de mensajes por parte de un emisor-receptor móvil. El territorio está ahora distribuido en celdas que tienen una cobertura local y pueden recibirse así señales individualizadas. El resultado es que, en el cambio de siglo, en muchos de los países más avanzados el número de usuarios de telefonía móvil era ya superior al de conexiones fijas. Se calculaba que en el año 2002 el número de teléfonos móviles en el mundo sería superior a mil millones y superaría al número de líneas ordinarias. Pero la realidad ha superado todas las expectativas y nos encontramos con que en el 2013 el número de móviles supera al de habitantes del mundo. A

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Un crecimiento exponencial en cantidad y calidad Esta expansión de los teléfonos celulares ha abierto también un nuevo camino a la extensión de Internet. Se puede decir que el gran cambio que está teniendo lugar respecto a las nuevas tecnologías a comienzos del siglo XXI es la expansión de la utilización del móvil para el acceso a Internet. La tercera generación de telefonía celular (3G) ha propiciado una nueva expansión en el uso del teléfono, no sólo como medio de comunicación sino como herramienta de acceso a bancos de información y de interacción con plataformas digitales. 113

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Los teléfonos de tercera generación, digitales, han permitido también un acceso rápido a gran cantidad de información multimedia y una buena calidad de sonido, de manera que la navegación por Internet o las videoconferencias están ya aseguradas. Pero estamos ya en todos los países avanzados en los móviles de cuarta generación (4G), que hemos señalado en su momento (Lucas, 2009:117) supone suponen una gran capacidad de acceso a la información de forma casi instantánea, a una velocidad mayores de 100 Mb/s en movimiento y 1 Gb/s en reposo, manteniendo una gran calidad de servicio a unos precios asequibles. El Cuadro 4.14 nos muestra la reciente expansión del uso de teléfonos móviles en diferentes países del mundo. En las dos últimas décadas son muchos los países con más móviles que habitantes. El crecimiento es generalizado, inicialmente mayor en los países desarrollados, pero progresivamente con un desarrollo exponencial mayor en país en desarrollo. A

Cuadro 4.14 Países con mayor número de teléfonos móviles

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Los datos disponibles sobre la evolución del número de móviles en la última década en el mundo muestran que su número total se ha multiplicado por seis. Estamos ante una tecnología muy expansiva en cantidad y calidad. La flexibilidad de su uso ha potenciado su expansión en ambientes muy diferentes. En los últimos años los móviles se han ido 114

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transformando en un servicio universal. Son bastantes los países que tienen más móviles que habitantes y el crecimiento de su uso se ha generalizado por todas partes, más allá de las identidades nacionales, sin distinción de edad, sexo o status. Una tecnología con máxima penetración Para tener una idea más clara de la importancia de los móviles tienen ya en términos globales, hay que destacar que es una tecnología que ha conseguido la máxima penetración y que sigue creciendo su uso. Hay en el mundo más del triple de personas con móviles que de usuarios de Internet y multiplica por cuatro el número de usuarios de ordenadores. Lógicamente la situación es muy diferente entre los continentes, donde hay más penetración tecnológica es en Europa y donde menos en África, pero la situación es más equilibrada si consideramos los móviles que fijándonos en las otras tecnologías. A

Cuadro 4.15 Evolución de los móviles en el mundo por cada 100 habitantes 2001-2011

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Como se puede ver en el cuadro 4.15, se calcula que el número de personas que usan móviles supera el de los que tienen electricidad, agua corriente o acceso al sistema bancario. Para terminar de situarse en la importancia de los móviles hay que tener presente que su

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crecimiento explosivo es recientísimo, casi se inicia con el nuevo siglo y que su futuro está lleno de promesas. Para atisbar el futuro de la utilización de los móviles, hay que tener en cuenta de que no estamos tan solo ante una posibilidad de comunicación interpersonal con grandes prestaciones, fácil e incluso posible en movilidad. Continuamente están apareciendo nuevos usos, que suponen nuevos nichos de mercado: compras y pagos, autorizaciones, reuniones, publicidad, propaganda. Es significativo el ejemplo de lo que está ocurriendo en algunas zonas apartadas de África, incluso sin electricidad, donde con mucha dificultad llega el progreso. Es fácil pensar que este pequeño instrumento digital, tan omnipresente, puede hacer de punta de lanza de la modernidad. En algunos lugares el móvil, cargado con artilugios mecánicos o manuales está siendo el instrumento para tener acceso al banco de la capital, situado a cientos de kilómetros y poder disponer así de una cuenta personal bancaria, se emplea como sistema seguro de pagos, transferencias nacionales e internacionales, etc. A

4.5. LUCES Y SOMBRAS DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Aunque sea de una forma muy escueta, no podemos dejar de referirnos a los planteamientos críticos que han ido surgiendo respecto a la utilización las nuevas tecnologías. Los avances tecnológicos a lo largo de la historia han mostrado con frecuencia su ambivalencia, como ocurre también con algunos de los más modernos. Los grandes descubrimientos que permitieron en la década de 1930 la extensión de los procedimientos de refrigeración, se han mostrado recientemente como seria amenaza para la capa de ozono de la atmósfera; de la misma manera, la energía eléctrica barata producida por las centrales nucleares da lugar a peligros radiactivos y a residuos difíciles de eliminar; o la libertad individual, que nos da el coche, tiene su contrapartida en la polución que amenaza nuestras ciudades. Por eso, es necesario hacer una escueta referencia a las consecuencias negativas de las nuevas tecnologías que pueden afectar al empleo y a la igualdad, antes de intentar sintetizar sus aportaciones económicas y sociales.

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El nuevo ludismo Posiblemente la perspectiva reflexiva y crítica sea más necesaria en el tratamiento de las tecnologías de la información, por el carácter amable y atractivo que presentan, hasta hacer perder la objetividad. Por una parte, la utilización de lo nuevo se ha transformado en un componente psicológico más y más acusado de la modernidad. Por otra, hablando de los grandes incrementos de productividad, la mayor velocidad, la mayor acumulación y numerosas mejoras cuantitativas, todas importantes o significativas, se ha caído con frecuencia en un optimismo excesivo. Como ocurrió en sus inicios con la televisión, destinada por algunos a regir los destinos de la sociedad, las nuevas tecnologías tienen un cierto efecto narcotizante. Lo más importante, aunque sea una consideración general, es recordar que no podemos esperar de la tecnología o de la ciencia la solución de los grandes problemas del hombre, 116

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como ya planteó Max Weber a principios del siglo XX, en su ensayo La ciencia como vocación. Lo mismo ha manifestado Roszak (1994:XX) más recientemente, en un ensayo crítico sobre el papel de los ordenadores, al decir que no deben ser objeto de un especial culto, aunque estemos en la era de la información: “es importante recordar que la mente humana no ha necesitado nunca de la máquina para alcanzar sus grandes realizaciones”. Cuadro 4.16 Penetración de servicios en el mundo

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Fuente: Chetan Sharma Consulting

Uno de los planteamientos críticos recientes sobre las nuevas tecnologías tiene que ver con el posible desplazamiento del hombre en su trabajo, un nuevo ludismo. Aquí han predominado los esquemas apocalípticos, que señalan la tecnología como un hecho económico brutal de la vida actual en el mercado de trabajo, con el argumento de que se podría generar un mayor número de puestos de trabajo prescindiendo de los ordenadores en vez de multiplicándolos. Es indudable que la alta tecnología viene rodeada con un aura de caballo ganador, pues están generando aumentos en la productividad laboral y, por tanto, permiten obtener los mismos rendimientos con una menor cantidad de horas de trabajo. Ello ha dado lugar, entre otras consecuencias, a la generalización de políticas de downsizing, es decir, de reducción en las plantillas de las empresas, generando pérdidas de empleo para miles de personas. Bien es verdad que las nuevas industrias de la informática y las telecomunicaciones son los motores de la nueva creación de puestos de trabajo, pero está aún por ver el efecto neto de las nuevas tecnologías sobre la tasa de desempleo de las 117

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sociedades avanzadas, particularmente en aquellos grupos de asalariados que, por edad y formación, ya no están en condiciones de sumarse al nuevo mundo de la tecnología. Es preciso, por todo ello, atender a los cambios sociales que proceden de la extensión de las nuevas formas y procedimientos de trabajo. Hay que ver si el tremendo cambio de la productividad que tuvo lugar en la primera industrialización con el maquinismo tiene visos de ser comparable con la situación actual. Hay que comprobar si la rápida expansión de la tecnología de los ordenadores ha dado lugar a grandes mejoras en el precio o la calidad de la comida, el vestido, la vivienda, el transporte o las posibilidades de descanso. Esta es la tarea a abordar, aunque somos conscientes de su dificultad, por la plasticidad y ubicuidad de las nuevas máquinas, aplicables a campos tan diferentes, que hace difícil la medida de su aportación al incremento de productividad. El problema es llegar a conocer con detalle la aportación de las nuevas tecnologías de la información a la mejora real de la sociedad. Merece también la pena considerar que el desarrollo de los nuevos medios –el teléfono móvil, los ordenadores, los satélites, los CD-ROM, DVD, etc-, es producto de un constante juego dialéctico entre la aparición de necesidades sociales y las ofertas de sociales de satisfacción. Se crean tecnologías para satisfacer necesidades al mismo tiempo que se crean necesidades que pueden ser satisfechas por existir las tecnologías adecuadas. En cualquier caso, la relación entre las nuevas tecnologías y la sociedad es indudablemente un tema importante de la historia reciente de la ciencia. Son muchas las preguntas sobre si las tecnologías crean o responden a las necesidades de la sociedad. Pero la respuesta parece indudable: la relación entre la técnica y las demandas de la sociedad es circular, pues una remite a las otras y viceversa. La tecnología es una construcción social y a la vez contribuye a modificar la realidad social, por eso tenemos que acudir a explicaciones pormenorizadas para entender su desarrollo. Es indudable que en el uso y abuso de las nuevas tecnologías hay mucho de búsqueda de la novedad y de mentalidad tecnológica. La novedad del empleo de estas tecnologías, su increíble dinamismo, que hace que queden obsoletas en un plazo de meses, hace muy difícil una medida precisa de su aportación económica real. Sin dudar de su utilidad en términos generales, es necesario precisar su aportación al proceso productivo y a la mejor utilización del conocimiento y de los medios materiales disponibles. Con todo ello es posible que el planteamiento deba hacerse más en términos políticos que económicos. A

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La brecha digital Progresivamente va quedando claro que hay abundantes razones para pensar que el gran crecimiento económico que acarrea la introducción de las nuevas tecnologías de la información viene acompañado de un crecimiento paralelo de la desigualdad social. Merece la pena hacer algunas referencias concretas a los planteamientos teóricos subyacentes, como también a las realidades concretas. Se puede decir que el cambio tecnológico ha traído un crecimiento económico y una mejora general del nivel de vida continuados durante los últimos años. En un proceso de 118

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destrucción creativa, las nuevas tecnologías destruyen empleos, especialmente en aquellas actividades poco cualificadas y fácilmente convertibles en automáticas, mientras lo crean en otras que requieren, con frecuencia, mayor formación profesional. Esta creación neta de empleo y de riqueza da lugar, lógicamente, a problemas personales, de manera que aunque los efectos generales de estas tecnologías sobre la creación de riqueza son positivos, será muy diferente su distribución entre sectores, empresas o categorías de trabajadores; algunos pueden salir perdiendo en el proceso de cambio. Las empresas que adoptan las “mejores prácticas” en orden a mantenerse competitivas reciben más y mejores empleos (salarios más altos). El premio se consigue cada vez más, en este ambiente global, por el papel ejercido gracias al conocimiento y la instrucción profesional, como muestran las diferencias en el ámbito internacional. Pero en una explicación más rigurosa de la “nueva economía” norteamericana de los años noventa, comparada con la realidad europea, se podría ver que lo importante es la diferente evolución de los salarios reales: en Estados Unidos han decrecido, mientras en la Unión Europea han crecido tendencialmente (Lucas, 2000:140145). De esta manera, en la última década se está haciendo patente el relativo descenso de oportunidades para los trabajadores de menor formación, lo mismo que la mayor dispersión o desigualdad salarial, especialmente en los países con políticas más liberales como Estados Unidos, Gran Bretaña, Canadá y Australia. Esta brecha “digital”, que divide a las poblaciones de las sociedades más desarrollados, puede estar marginando crecientemente también a los países menos desarrollados. A

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Consecuencias económicas y sociales de la revolución informacional La importancia de las tecnologías de las tecnologías de la información, desde el punto de vista económico y social, está en permitir el traslado, almacenamiento, búsqueda y clasificación de la información a cualquier lugar y de un modo rápido y barato. Podríamos pensar que esto da lugar a unas trasformaciones económicas y sociales que nos pueden señalar el camino en que nos movemos. Vamos a terminar el tema, y esta primera parte del libro, subrayando algunos de estos cambios. El carácter sistémico de estos avatares hace que no tengan sentido más que en su conjunto y que incluso la distinción que hacemos entre aspectos económicos y sociales tenga un interés puramente discursivo. Desde el punto de vista económico habría que destacar: 1. La globalización, consecuencia de los cambios en el sistema de transporte y comunicación, que ha dado lugar a una gran integración geográfica. En muchos aspectos, como el financiero, tiene sentido hablar del mundo como aldea global. 2. La expansión de la economía de la información y el conocimiento. No es tan solo que en los países más avanzados el 50% de la población trabaja ya en servicios relativos al tratamiento de información; también hay que señalar la importancia creciente de la tecnología para resolver los problemas de todo tipo. 119

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3. Importancia creciente de las organizaciones, debido a la complejidad de la sociedad. Estas organizaciones hay que entenderlas fundamentalmente como redes, mediante las que se intenta alcanzar objetivos imposibles de conseguir mediante el esfuerzo individual. 4. La valoración progresiva del medio ambiente, por consideración de la fragilidad del equilibrio ecológico, y la capacidad de intervenir que proporciona el aumento de información en problemas complejos con incidencia de muchas variables. 5. Influencia en la toma de decisiones de consumo, como elemento necesario para el mantenimiento de la producción, pero también como expresión de planteamientos éticos y de voluntad popular. En términos más generales, puede hablarse también de unas tendencias que denominaremos sociales, entre las que pueden subrayarse: A

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1. La incorporación paulatina de la mujer a los diversos ámbitos de la vida social. Esto es claro en los procesos productivos, pero va ampliándose a otros campos como la política o las distintas facetas de la vida profesional. 2. La percepción de las grandes divisiones culturales, que imponen en buena medida los límites a la globalización y señalan la división del mundo en grandes bloques (Norteamérica, Europa, China, India, Japón, Sudeste asiático, mundo islámico, Latinoamérica, etc.). 3. La expansión de la movilidad psíquica, entendida como capacidad del hombre moderno de adaptarse a las continuas demandas de su ambiente. Todo ello está relacionado con las mejoras en la educación y la propia importancia de los medios de comunicación de masas, que aumentan las experiencias mediadas. En definitiva, se incrementa el repertorio de roles disponible para los individuos. 4. La expansión de la democracia, que no se reduce al campo estricto de la política. También es un valor que hay que tener en cuenta en diferentes campos como la economía o la vida ciudadana. 5. Nuevas formas de movilidad social, relacionadas con la información como principio productivo. La estratificación actual se orienta en torno a las posibilidades de acceso a la información. Estamos viviendo un momento histórico de gran dinamismo. No es posible entenderlo sin considerar las grandes tendencias que han ido trasformando nuestros modos de vida. Nos dirigimos hacia un tipo de sociedad en que la información (el conocimiento, la investigación o la educación) se está constituyendo como el principio interpretativo fundamental de su realidad.

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II TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

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Capítulo

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LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN Antonio Lucas Marín

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5.1.

LOS INICIOS DE LA SOCIOLOGÍA DE LA EMPRESA Y DE LAS ORGANIZACIONES: Los primeros economistas. Los primeros sociólogos. Los primeros socialistas. Problemas recurrentes de investigación.

5.2.

MAX WEBER Y LA EXPANSIÓN DE LA BUROCRACIA: Conceptualización de la racionalidad. La burocracia: un tipo-ideal.

5.3.

TAYLOR Y LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO: Un campo de estudio científico. Causas de la baja productividad. Viejo y nuevo sistema de producción. Difusión del taylorismo.

5.4.

ASPECTOS CRÍTICOS DEL TAYLORISMO: Las técnicas en la O.C.T. La medida del trabajo. La medida de la actividad. La valoración de puestos de trabajo. Críticas a la O.C.T.

5.5.

LOS TEÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL: Síntesis de su aportación. Los principios generales de la dirección de Fayol. Críticas a la perspectiva científica de la organización. Hacia un nuevo enfoque. 123

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n esta segunda parte del libro, vamos a dedicar nuestra atención a la evolución teórica del estudio de las organizaciones. Comenzaremos, según un orden temporal, por los inicios de nuestra disciplina, surgida con el desarrollo de la sociedad industrial. En esta, el principal motor de evolución y cambio ha sido, sin duda, la organización productiva, que empezó llamándose fábrica o factoría, posteriormente se ha denominado empresa y ahora puede llamarse, simplemente, organización. Vamos a distinguir cuatro etapas, a cada una de las cuales dedicaremos un capítulo. Estas etapas constituyen períodos abiertos, de carácter histórico, pero, sobre todo, de carácter conceptual pues implican diferentes perspectivas o sensibilidades ante la relación entre el ser humano y la organización. En este tema nos centraremos en las teorías clásicas de la organización. Partimos de la preocupación inicial de las ciencias sociales por la fábrica y la sociedad industrial a la que dio lugar. Después, explicaremos los esquemas teóricos sobre las organizaciones productivas implícitos en la teoría de la burocracia de Weber. A continuación centraremos nuestra atención en las ideas de F.W. Taylor, y en sus críticas, que realmente dieron lugar al comienzo de nuestra disciplina. Finalmente, atenderemos a los desarrollos posteriores de las teorías de la organización formal. A

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5.1.

LOS INICIOS DE LA SOCIOLOGÍA DE LA EMPRESA Y DE LAS ORGANIZACIONES Las primeras aportaciones al estudio de las organizaciones provienen de diversos campos e inicialmente significan siempre una toma de posición frente al industrialismo, todavía incipiente, del que se tiene clara conciencia y se advierte la necesidad de estudiarlo científicamente. Vamos a ver cronológicamente los diferentes puntos de vista de los iniciadores de la teoría económica, de los primeros sociólogos, de los iniciadores del socialismo y del mismo Marx; sus ideas perfilan una amplia gama de opiniones que cubre desde mediados del siglo XVIII a los comienzos del siglo XX, y permiten señalar los temas recurrentes de investigación en ese período.

Los primeros economistas Merece la pena hacer una breve referencia a los iniciadores de la economía que muestran seminalmente el interés por el industrialismo y las organizaciones productivas. Adam Smith (1723-1790). Considerado como el padre de la economía, vivió de cerca los inicios del industrialismo en Inglaterra y se caracteriza por una posición optimista, de fe en las ventajas de una productividad en continuo aumento debido a la existencia de las máquinas y las fábricas que en una sociedad bien regida se extendería a todas las capas de la población. Para él, tanto los incrementos de productividad como el librecambismo son convenientes y "ventajosos para la gran masa del pueblo". David Ricardo (1772-1823). Aunque partidario en un primer momento del industrialismo, es el iniciador de una línea crítica seguida después por otros economistas clásicos. Añadió a la 124

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segunda edición de su obra Principles of Political Economy la observación de que "la sustitución del trabajo humano por la máquina resultaba a menudo muy perjudicial a los intereses de la clase de los trabajadores". Su aportación teórica sobre el valor-trabajo sería posteriormente recogida por Marx como fundamento a su teoría de la alienación. Los primeros sociólogos Sobre las propuestas anteriores los primeros sociólogos centran su atención en la sociedad, de cuyos problemas que toman conciencia y a cuya compresión procuran aplicar el método científico. Siguiendo la tradición saintsimoniana, heredada a través de Comte, y no lejos de la especulación economicista, ven la sociedad como industrial. Vamos a referirnos a las preocupaciones de autores como Comte, Spencer, Durkheim y Weber, que suponen pasos significativos de racionalización del acontecer social. Los organicistas. Englobamos en este título las aportaciones de Comte (1798-1857) y de Spencer (1820-1903). Para ambos no debe hablarse en la sociedad de antagonismo de intereses, sino de comunidad, de forma que lo realmente bueno para una parte terminará siéndolo para el todo. La división del trabajo supone mayor especialización y, por tanto, mayor interdependencia. De forma que la sociedad moderna se caracterizará por una mayor cohesión debido a la comunidad de intereses respecto a la producción (Lucas, 1995:37-45). Durkheim (1858-1917).- Sigue preocupado por las consecuencias de la división del trabajo en la línea de los organicistas. En su estudio sobre la división del trabajo social indica que las formas de división del trabajo determinarán el tipo de solidaridad de una sociedad dada, que se reflejará a su vez en el sistema jurídico predominante en dicha sociedad. Las sociedades antiguas tenían -en su opinión- una solidaridad mecánica, basada en la semejanza; mientras que las modernas, debido a la división del trabajo, tienen una solidaridad orgánica, con base en las diferencias, lo que exige una mayor interdependencia social en la medida que desaparece la conciencia colectiva. Por otra parte, para Durkheim, en las sociedades industriales hay más anomía, más vacío normativo, menos cohesión social, que deja a los individuos menos protegidos contra las crisis, por eso, por ejemplo, es más frecuente el "suicidio anómico" (Lucas, 1995:102-106). Max Weber (1864-1920).- Ve el industrialismo, y por tanto el capitalismo moderno, como un aspecto de un fenómeno más amplio que es la extensión de la racionalidad en las diferentes esferas de la vida. El capitalismo significa la racionalidad en diferentes esferas concretas de la vida. El capitalismo significa racionalidad económica, como burocracia significa racionalidad en la organización, como el estado moderno democrático podría significar racionalidad política. De forma que el capitalismo moderno aparece y se desarrolla como un fenómeno de racionalidad económica (freno a la ambición desmedida y calculabilidad en las operaciones económicas) que hace posible la extensión de la economía monetaria y se ve favorecido por la acción del poder político en el marco de un sistema de autoridad legal racional, así como impulsado por una ética profesional y de los negocios que tiene raíces religiosas en la mentalidad protestante. Siguiendo esta línea de pensamiento, en A

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último término, lo que significa el socialismo es una extensión de la burocracia del Estado al ámbito económico (Lucas, 1995:128-135). Los primeros socialistas También los planteamientos ideológicos sirvieron a los intentos de racionalización del nuevo sistema productivo –el “factory system”- que se impondría durante el siglo XIX. Vamos a ver la propuestas de los “luddistas”, Saint-Simon, los socialistas utópicos y Marx. Entre todos, nos señalan las preocupaciones prácticas del momento y los intereses en litigio. Los “luddistas”. Se les puede señalar como preámbulo en este apartado, aunque no tienen nada que ver con el movimiento socialista. De carácter populista, este movimiento -con sus planes de romper las máquinas- refleja el clima de frustración y desesperanza que en los inicios del industrialismo se produjo en una amplia capa de la población inglesa. La instalación de los primeros talleres dio lugar a un inmediato descenso considerable en los precios de los productos manufacturados, dejando fuera de competencia a los trabajadores artesanos, que se veían obligados a dar su trabajo al mercado según la ley de la oferta y la demanda. La fase culminante del “luddismo”, que tuvo su centro en el Nottinghamshire entre 1811 y 1842, acabó con la promulgación en el Parlamento (febrero de 1812) de la ley que castigaba la destrucción de los telares con la pena de muerte (Castronovo, 1974:117-118). Saint Simon (1769-1825).- Fue maestro de Comte, es considerado por algunos como el padre del socialismo y popularizó el término "industrialismo". Ve en la sociedad que se inicia en su tiempo un nuevo tipo de sociedad que se opone a la militar y feudal que le precediera. Si antes mandaban los clérigos, guerreros y señores feudales, ahora mandan científicos e industriales. Es consciente de las diferencias que existen en la sociedad industrial entre los estratos dominantes y los trabajadores, y cree que para conseguir la igualdad es necesario el "amor al prójimo, como lazo fundamental de unión entre los grupos de la sociedad". Los socialistas utópicos. Utilizamos este título para referirnos a los iniciadores del socialismo anteriores o contemporáneos a Marx y que son calificados de esta forma por él, pues, en su opinión, no proponen una solución científica de los problemas planteados. Miembros destacados de este grupo fueron Fourier, Owen y Proudhon. La atmósfera en que se mueven es muy crítica con respecto a las consecuencias sociales de la industrialización. Todos ellos, luchando como reformadores sociales, propugnan reformas aisladas, en las que realmente comprometieron sus vidas (Dahredorf, 1965:20). Se ha considerado frecuentemente a los socialistas utópicos como punto de partida de la investigación sociológica industrial. Algunos de sus planteamientos entroncan con experiencias anarquistas posteriores, siendo de especial importancia las realizadas durante la última guerra civil española en muchas localidades de Cataluña, Alto Aragón y Levante. De modo genérico podemos decir que veían al maquinismo imponiendo a los trabajadores la miseria en lo económico y la degradación en lo moral. Fourier (1772-1837). De origen modesto, propugna una vuelta a la naturaleza y para ello impugna las bondades atribuidas al industrialismo. Tiene una idea muy original de la organización social, que debe realizarse a través de las grandes comunidades cooperativas, similares a grandes hoteles, que denomina falansterios, que estarían formados exactamente por A

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1620 personas. Hizo una experiencia de falansterio en Guisa que fracasó por falta de ayuda de los mismos obreros. Owen (1771-1858). Reformador inglés que inició su trabajo como aprendiz y gracias a su capacidad llegó a dirigir una fábrica de 500 operarios en Glasgow. Creó instituciones sociales de ayuda, como economatos y cajas de ahorro, y luchó para imponer numerosas medidas de protección al trabajador: reducción de la jornada laboral a un máximo de 10 horas, prohibición del trabajo de menores, etc. En 1924 se trasladó a Estados Unidos donde intentó una comunidad plenamente comunista en New Armony (Indiana). Vuelto a Inglaterra en 1829 siguió intentando experiencias y alentando la acción obrera y el cooperativismo. Ataca al industrialismo y considera conveniente la vuelta a la tierra. Proudhon (1809-1865). De gran influencia en los medios obreros franceses de su tiempo. Después de un período de amistad con Marx rompieron las relaciones por discrepancias en la dirección que debía tomar el movimiento socialista. Su formación artesana y campesina le lleva a una actitud negativa frente al industrialismo. No acepta la democracia parlamentaria y desconfía del Estado, centralizador y burocrático, sosteniendo algunas ideas anarquistas, llegando incluso a pensar que la propiedad individual era la condición indispensable de la independencia del individuo respecto al Estado. Karl Marx (1818-1883). Considera, en una primera aproximación, las consecuencias negativas de la división del trabajo en la línea clásica: pérdida de profesionalidad, pues iguala a todos, transformando a los capataces en peones. Esta concepción está íntimamente unida a su socialismo científico que expone en sus numerosas obras, pero de una forma coherente y sistemática en El Capital, que es su obra de madurez. Este socialismo, superador de los anteriores, que califica de utópicos, intenta "descubrir la ley económica que preside el movimiento de la sociedad moderna..., la ley natural con arreglo a la cual se mueve". Marx ve la sociedad capitalista como cumpliendo perfectamente su papel histórico, con la seguridad de que se habrá de dejar paso al socialismo del Estado, que a su vez producirá la sociedad comunista, sin clases. Los aspectos críticos de su obra provienen de su teoría del valortrabajo -tomada de Ricardo- según la cual el valor de una mercancía es el del valor del trabajo que encierra. De aquí se deriva su teoría de la explotación, que explica cómo los capitalistas se quedan con la plusvalía que es la divergencia entre el valor de lo que el obrero aporta con su trabajo produce cierta cantidad de valor, recibe una contrapartida inferior a lo que ha producido y el resto va a los beneficios de los capitalistas. La alienación del obrero proviene fundamentalmente de esta explotación (Lucas, 1995:90-95). Intentando ver la aportación global del socialismo inicial a la visión del trabajo industrial, Dahrendorf (1964) insistía en tres fenómenos: 1. El trabajador se convierte en el apéndice de la máquina; 2. El trabajador se convierte en el esclavo de los productos de su trabajo; y 3. El trabajador soporta de hecho la producción industrial, pero permanece, con todo, en el estado de desposeído. A

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Vemos, pues, cómo se transmite una idea general de la enajenación del hombre por el trabajo que todavía subsiste en la problemática central de la Sociología de la Empresa. Se ve la producción industrial en un marco de intereses contrapuesto, de conflicto, en lugar de cooperación. Problemas recurrentes de investigación Desde los inicios de la industrialización hasta finales del siglo XIX las diferentes aportaciones a la comprensión del trabajo industrial tienen un carácter fundamentalmente teórico, que como hemos visto proviene de campos muy diversos. Sin embargo los problemas estudiados pueden resumirse en tres grandes campos que nos delimitan en buena parte la posterior investigación. La división del trabajo. Con lo que significa sobre todo de incremento de la productividad, que ha sido el hecho más notorio del industrialismo, y que en su propia dinámica daría lugar en buena parte a las demás consecuencias. Las ventajas de la división del trabajo son múltiples: facilidad de aprender un oficio, ahorro de tiempo, más eficacia en el manejo del utensilio con la destreza que conlleva la repetición y mejor aprovechamiento de las cualidades individuales de cada persona. La deshumanización de las tareas. Puede verse en ella la otra cara de la moneda de la división del trabajo, que de forma inmediata iguala a todos los trabajadores y hace del producto de sus manos algo a lo que realmente no aportan nada específico. El nuevo trabajo –“hecho trizas"significa una pérdida de profesionalidad y una pérdida de dominio sobre el "proceso total" que en la fase final –de producción en cadena- llegará a desconocer el operario. Será así el producto del trabajo algo ajeno al hombre que lo realiza, llegando incluso a oprimirle con las imposiciones técnicas. La aparición de la sociedad de clases. Caracteriza al nuevo orden social en el que los factores económicos adquieren la mayor importancia. El conflicto de intereses –la lucha de clases- será visto por la tradición marxiana como el auténtico motor de la evolución social, al ser la historia de la humanidad una historia de la lucha de clases; de forma que frente a la armonía orgánica que sustentaba el orden social del feudalismo, aparece la contraposición de intereses (entre empresarios y trabajadores) como nueva dinámica de la sociedad. Tienen de común también todas las aportaciones vistas la ausencia de investigación empírica sistemática. Sobre todo se teoriza, y en este sentido es innegable que la investigación social del siglo XIX nos ha dejado un legado poco satisfactorio por cuanto ha examinado sin duda la cuestión social desde puntos de vista de la política y las reformas sociales generales y hasta profundidades metafísicas, pero ha eludido, por otra parte, la investigación a fondo de las condiciones sociales humanas de tensión en su lugar concreto de origen (Dahrendorf, 1965: 26). Sólo a finales del siglo XIX se inician estudios empíricos en Francia (con Le Play con sus encuestas sobre la familia, donde se refiere a las condiciones de trabajo), en Inglaterra (en los estudios de Booth sobre la vida de trabajo en Londres) y en Alemania (con las Encuestas de la Unión para una política social, iniciadas en 1872). A

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5.2. MAX WEBER Y LA EXPANSIÓN DE LA BUROCRACIA La aparición del capitalismo, en opinión de Weber, es únicamente la manifestación económica de un proceso histórico más amplio que constituye la médula, el eje central, de la sociedad moderna. Este proceso recibe el nombre de proceso de racionalización por cuanto su característica clave consiste en la generalización de un tipo de acción racional específico guiado por el criterio fundamental –exclusivo- de eficacia. Este género de acción corresponde, según la terminología weberiana, a un tipo de racionalidad denominada racionalidad formal. Por eso, el proceso de racionalización que da lugar a la sociedad moderna es, básicamente, el proceso de generalización de la racionalidad formal como racionalidad social preponderante. Conceptualización de la racionalidad Para comprender la conceptualización que hace Max Weber de la sociedad que emerge en su tiempo, hay que detenerse aunque sea brevemente en el concepto y los modos diferentes de racionalidad de la acción social. Los tipos de racionalidad de acción social que distingue Weber son los siguientes: 1. Racionalidad práctica: es la forma de vida que mira por la mejor manera de alcanzar los intereses pragmáticos del individuo. Se aceptan las realidades dadas y se limita a calcular la mejor forma de tratar las dificultades que se presentan en el momento actual. Se opone a cualquier cosa que amenace con romper la rutina diaria, desconfía de los valores poco prácticos o de las utopías, así como de la racionalidad teórica de los intelectuales. Es el carácter pragmático de los llamados “hombres de acción”. 2. Racionalidad teórica: se refiere al esfuerzo cognitivo para dominar la realidad mediante conceptos crecientemente abstractos más que a través de la acción. A diferencia de la racionalidad práctica, conduce al actor a trascender las realidades cotidianas en un intento de entender el mundo como un cosmos significativo. Es la actitud propia del científico y del académico, que tratan de comprender las causas y razones por las que ocurren los diferentes acontecimientos. 3. Racionalidad sustantiva: ordena la acción en pautas con arreglo a conjuntos de valores. Implica la elección de medios en función de fines en el contexto de un sistema de valores. Lo que da sentido a un curso de acción según la racionalidad sustantiva es la coherencia de la conducta con las exigencias de los valores que se admiten como verdaderos. Es una acción con contenido moral, pues se juzga de acuerdo con un criterio de valor específico. Para un sujeto concreto, su conducta será racional en la medida en que tiene el sentido de adecuarse a sus creencias y valores propios, aunque quizá desde el punto de vista de otros actores que no comparten sus convicciones, la acción sea absurda o carente de sentido. La racionalidad sustantiva, al igual que la racionalidad práctica y teórica, puede encontrase en todas las civilizaciones a lo largo de la historia. A

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4. Racionalidad formal: implica el cálculo de medios y fines, pero no referido a los propios intereses (como la racionalidad práctica) sino en referencia a reglas, leyes y regulaciones universalmente aplicadas. La forma objetiva, institucionalizada y supraindividual es común a la racionalidad del capitalismo industrial, el derecho formalista y la burocracia administrativa; en cada esfera, la racionalidad se incorpora a la estructura social y los individuos la encaran como algo externo a ellos. La racionalidad formal se refiere a la adecuación de la propia conducta a aquellas reglas, leyes y regulaciones que se revelan como más eficaces para lograr un fin determinado. El capitalismo, lo mismo que el ejército moderno y la administración pública del Estado, han demostrado ser sistemas mucho más eficaces en el cumplimiento de sus objetivos que las estructuras sociales que les precedieron en sociedades anteriores. La experiencia de la eficacia da lugar a una nueva forma de racionalidad que consiste en la adecuación no ya a unos fines pragmáticos o a unos valores, sino a una estructura externa al individuo que determina desde el exterior la conducta que se debe observar para lograr el máximo de eficacia, sea cual sea el objetivo específico de un curso de acción. Esa estructura que surge en los albores de la sociedad moderna y cuya generalización determinada el triunfo de un nuevo tipo de sociedad es, precisamente, la burocracia. Si la empresa capitalista ha logrado un nivel de eficacia jamás conocido en la historia humana es precisamente porque ha dado con una organización racional (es decir, burocrática) del trabajo. Lo mismo podría decirse del ejército o de la administración pública, que adquieren una capacidad de acción incomparablemente superior cuando abandonan prácticas tradicionales y personalistas, e incorporan los principios de la racionalidad formal o burocrática. Es decir, cuando los sujetos implicados actúan según unas formas, reglamentos y disposiciones impersonales, orientadas al logro de la máxima eficacia al prescindir de consideraciones valorativas. La fascinación de Weber por esta nueva forma de racionalidad social puede advertirse a lo largo de toda su obra. Un ejemplo se ofrece en el Cuadro 5.1. Considera Weber tres grandes instrumentos metodológicos para estudiar la realidad social: los conceptos, la experimentación racional, y la elaboración de tipos-ideales, siendo estos últimos su propia aportación metodológica al desarrollo de las ciencias sociales (Weber, 1919-1986:203-205). Los tipos ideales son construcciones intelectuales –que se definen acentuando algunos rasgos esenciales de los fenómenos sociales- que se revelan de utilidad para comprender la realidad. Ejemplos de tipos ideales son el “homo economicus”, el capitalismo como forma social, la ciudad y, muy particularmente, la burocracia. Para Weber, la burocracia es un tipo ideal importante, característico de las sociedades modernas. Se puede definir por los siguientes rasgos: A

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1. Consiste en una organización continua de funciones oficiales (cargos) limitadas por reglas.

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Cuadro 5.1 La burocracia como forma de organización: "Desde un punto de vista técnico la burocracia es capaz de alcanzar el más alto grado de eficacia y es, en este sentido, formalmente, el más racional de los medios de ejercer autoridad sobre los seres humanos. Es superior a cualquier otra forma en precisión, en estabilidad, en el rigor de su disciplina y en su fiabilidad. Esto hace posible un grado de cálculo de los resultados particularmente alto para los jefes de la organización, y para aquellos que actúan en relación con ella. Es finalmente superior en eficacia intensiva y en alcance de sus operaciones, y es capaz, formalmente, de ser aplicada a toda clase de tareas administrativas". “La racionalización burocrática ... revoluciona con medios técnicos, en principio, como cualquier reorganización económica, ‘desde fuera’: primero cambia los órdenes sociales y materiales, y a través de ellos, las personas, cambiando las condiciones de adaptación y quizá las oportunidades de adaptación, a través de una determinación racional de medios y fines”. “El proceso completo de racionalización, tanto en la fábrica como en cualquier otra parte, y sobre todo en la máquina burocrática del Estado, corre paralelo a la centralización de los medios materiales de organización en manos del señor. Por tanto, la disciplina actúa inexorablemente sobre áreas cada vez más amplias, al mismo tiempo que se racionaliza crecientemente la satisfacción de las necesidades políticas y económicas. Este fenómenos universal restringe cada vez más la importancia del carisma y de las conductas individuales diferenciadas”. Fuente: Max Weber, 1921-1977:223; 1116; 1156. A

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2. Cada cargo tiene una esfera de competencias limitada. El cargo implica la obligación de realizar una serie de funciones, la autoridad para llevarlas a cabo y los medios de fuerza requeridos para hacer el trabajo. 3. Los cargos están organizados en un esquema jerárquico. 4. Los cargos pueden llevar consigo cualificaciones técnicas que requieren que los participantes obtengan el entrenamiento adecuado para ejercerlas. 5. El personal que ocupa estos cargos no es dueño de los medios de producción a los que está vinculado. A los miembros de la plantilla se les suministra lo que necesitan para hacer su trabajo. 6. Al titular de un cargo no se le permite apropiarse de su posición, que siempre sigue formando parte de la organización. 7. Los actos administrativos, las decisiones y las reglas son formulados y grabados por escrito. La burocracia es una de las estructuras racionales que juega un papel cada vez más importante en la sociedad moderna. Tal es el potencial de la organización burocrática en el logro de la eficacia, que se generaliza a lo largo y ancho de la sociedad, apareciendo no sólo en la empresa industrial sino en todos los ámbitos de la vida social. La conducta social se hace cada vez más y más burocrática, pues la coordinación organizativa de la burocracia no es superable por ningún otro principio racional. De esta manera, la presencia de la racionalidad sustantiva –lo mismo que la acción tradicional o afectiva- va retrocediendo de la esfera social que se rige ya casi en exclusiva por el criterio de eficacia. La acción discrecional de los sujetos sociales se ve encorsetada por los reglamentos y normas que determinan el 131

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único cauce de acción posible en una sociedad burocratizada. No hay alternativa posible a la burocracia: las necesidades de administración de las masas la hacen completamente indispensable: sólo hay elección entre la burocracia y el ‘diletantismo’ en el campo de la administración, afirma Weber en más de una ocasión. La sociedad eficaz se convierte, de esta manera, en una sociedad sin valores –excepto el de la eficacia-, en una sociedad sin tradiciones –definidas como obsoletas por ineficaces-, y sin afectos. La sociedad moderna se convierte en una “jaula de hierro” para las mismas personas que la han generado. Por eso, Weber termina por afirmar: "No hay maquinaria en el mundo que funcione de una forma más precisa que ese aparato de hombres, ni más barata... Pero el cálculo racional reduce a la condición de engranaje de la maquinaria burocrática a cada trabajador que, viéndose a sí mismo de ese modo, preguntará solamente cómo transformarse él mismo en un engranaje mayor... La pasión por la burocratización nos conduce a la desesperación" (1921:53). El análisis weberiano de las organizaciones modernas conduce, así, a un profundo pesimismo. A

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5.3. TAYLOR Y LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO Hemos visto cómo desde mediados del siglo XVIII empieza a crearse un ambiente intelectual con aportaciones que han hecho posible la existencia de la sociología de las organizaciones, cuya historia propiamente dicha se inicia con nuestro siglo. Distingue Dahrendorf (1974) entre la prehistoria de la “sociología de la empresa” hasta aproximadamente el año 1900, y la historia de su origen en las primeras décadas de nuestro siglo. La transición de la prehistoria a la historia de la sociología de las organizaciones está determinada, ante todo, por el descubrimiento de éstas, alrededor de 1900, como algo a investigar por parte de los economistas y sociólogos. Un campo de estudio científico Es posible un planteamiento sociológico sistemático porque hay tres factores que definitivamente enmarcan este campo de estudio con un carácter de científico. 1. La creciente preocupación de la sociología por la empresa y por las organizaciones como realidades autónomas, creadoras de un ámbito de influencia no sólo económica; 2. La utilización de métodos cada vez más exactos, lo que significa precisión en los conocimientos; 3. El descubrimiento paulatino del "factor humano" como elemento importante en la misma producción de bienes y servicios. Podemos considerar diferentes etapas en el desarrollo de la sociología de las organizaciones como disciplina autónoma, hasta llegar a nuestros días; cada una está caracterizada por unas aportaciones teóricas específicas aunque no definitivas. Vamos a comenzar nuestro análisis por F.W. Taylor que, propiamente, no debe ser considerado como sociólogo, aunque puso cimientos firmes sobre los que intentar la comprensión racional de las relaciones sociales surgidas en el ámbito de la empresa. 132

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Antes de ninguna otra consideración, vale la pena dejar claro que el mérito de Taylor (18561915) ha sido más que su aportación de conocimientos su carácter sensibilizador acerca de los problemas humanos en la empresa industrial. Sus ideas han dado lugar con más frecuencia a juicios críticos desfavorables y negativos que a elogios. Efectivamente puede decirse con acierto que la Sociología de la Empresa se ha desarrollado combatiendo los falsos supuestos de Taylor. La figura de Taylor es la de un ingeniero preocupado por solucionar los problemas técnicos cotidianos del taller, sin grandes inquietudes por resolver problemas sociales o plantear teorías a gran escala sobre la organización social. Estamos ante un hombre de taller, aunque sus ideas hayan tenido una repercusión evidente tanto en la Economía como en la Política. Y esto es así porque el taylorismo es realmente la primera tentativa que, basándose en la ciencia, procura estudiar los problemas humanos de la gran industria. Estamos, pues, ante un técnico puro, creador de un movimiento –la Organización Científica del Trabajo- cuyas consecuencias aun se advierten en la sociedad occidental. El punto de partida, que en gran medida posibilita la aportación de Taylor, está en poner en duda la experiencia del realizador del trabajo, sustituyéndola por el análisis y la observación, que deberá realizar una persona ajena al ejecutor de la tarea. El desarrollo de este punto de partida es también posible por la aceptación de unos nuevos planteamientos psicológicos. Para Taylor, los individuos se mueven por el sencillo esquema: estímulo-respuesta; y el estímulo es fundamentalmente económico. Parte de la consideración de que los trabajadores se mueven por una motivación económica, al igual que los empresarios. En este sentido hay una coincidencia de intereses entre el manager y el obrero, por eso el "management científico" insiste en que la prosperidad del empresario no es posible a largo plazo a menos que vaya acompañada por la prosperidad del empleado y viceversa; y que es posible dar al trabajador lo que más desea –salario elevado- y al empresario lo que más le interesa –un bajo coste de producción. A

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Causas de la baja productividad Taylor estaba convencido de que el problema de los pueblos es el bajo rendimiento en el trabajo, el cual afecta poderosamente a los salarios, a la prosperidad de todos los establecimientos industriales de la nación. Tres son las causas, en su opinión, que dan lugar a la baja productividad y al "frenado" en los talleres (Taylor, 1914-1970:28-38): 1. El prejuicio, generalizado desde tiempo inmemorial entre los trabajadores, de que un incremento importante en la producción de cada hombre o de cada máquina traería como consecuencia final el despido de gran número de obreros. Frente a esta opinión, Taylor tenía la convicción de que un abaratamiento de los artículos de uso común por incremento de la productividad provocaba un aumento importante en la demanda (ejemplo histórico en la producción de zapatos), y que la baja producción sólo daba lugar a bajos sueldos.

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Cuadro 5.2 Rasgos biográficos de F.W. Taylor Taylor era un buen conocedor del taller, pues después de aprendiz estuvo en la Midvale Steel Co. como peón, como escribiente, como mecánico, como jefe de equipo de tornos y, finalmente, como ingeniero. Había sufrido en su propia carne la presión de los compañeros sobre las normas de producción de la que pudo zafarse en buena parte por su carácter, y fundamentalmente, por no ser hijo de trabajador y por no haber vivido donde vivían sus compañeros de trabajo. Recorrió todos los escalones de la jerarquía laboral desde peón en la Midvale Steel Company en 1878, hasta persona consultada en el Congreso en 1911, siendo ya ingeniero de fama internacional. La imagen de Taylor como adolescente es antipática. De débil constitución física, y con una visión muy deficiente, no podía participar en los juegos organizados por sus compañeros, juegos americanos típicos: el tenis y el béisbol. Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó su mente -ya que no su cuerpo, en forzosa inactividad- a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados. Así, construyó una raqueta en forma de cuchara que, por lo visto, permitía dar más fuerza a la pelota que las corrientemente en uso. Tan considerables debían ser sus efectos, que la Federación u organismos similar se apresuró a prohibir su empleo. En cuanto al béisbol, también dibujó un palo más adaptado al fin perseguido: enviar más lejos posible la pelota. Según parece, en esta ocasión tuvo más suerte, porque la propuesta prosperó y fue aceptada por los organismos rectores de este deporte, de manera que los palos que hoy en día se ven en los campos donde se practica, responden al diseño de Taylor. Es fácil suponer que este esfuerzo analítico y racionalizador despertara muy pocas simpatías entre sus compañeros. Uno de ellos, refiriéndose a Taylor, escribió: "Era un poco latoso. Nosotros no juzgábamos en absoluto necesario que nuestro terreno de juego fuera un rectángulo perfecto y que una hermosa mañana de sol fuera derrochada para medirlo en pies y en pulgadas. Era también de una severidad inexorable en la observación de las reglas del juego. Incluso un juego de criquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis; medía los ángulos de las distintas tiradas, los efectos arriba y abajo, etc.". A

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2. Los anacrónicos sistemas de gestión que se aplican normalmente y que obligan a los trabajadores a producir con lentitud para proteger sus legítimos intereses. Pues con los métodos de pago a destajo, con desconocimiento por parte del empresario del tiempo verdaderamente necesario para realizar un trabajo, los obreros se ven obligados a restringir la producción; y la tendencia natural a tomarse el trabajo con calma se acentúa, más cuando tenemos un grupo de trabajadores, pues el mejor trabajador reduce su ritmo hasta ponerse al nivel del menos eficiente. En efecto, la razón de este estado de cosas estriba en que casi todos los empresarios tienen establecido un salario máximo que consideran justo para cada categoría de trabajadores, ya trabajen a jornal o a destajo. Cada trabajador se da cuenta muy pronto de cuál es esta cantidad en su caso personal y, asimismo, comprende que si el empresario llega al convencimiento de que un obrero puede hacer más trabajo del que venía haciendo, pronto o tarde encontrará una manera de obligarle a hacerlo sin aumentar su salario o aumentándolo muy poco.Por tanto, es en el sistema de trabajo a destajo donde el arte de “ir haciendo” sistemático está más profundamente desarrollado. Cuando un obrero ha visto rebajado dos o tres veces el precio por pieza de su labor por haber trabajado con energía y aumentado la producción, es muy probable que deje de tener en cuenta los intereses de su patrono y tome la firme determinación de evitar nuevos recortes, adoptando para ello la lentitud sistemática. De esta forma se inician unas relaciones basadas en el engaño y 134

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efectivamente se logra un ambiente de recelo y de intereses contrapuestos donde la restricción de la producción de las máquinas es el arma de defensa del trabajador. 3. Los métodos de trabajo empíricos e ineficaces que son aún de uso general en todas las industrias, y con los que nuestros trabajadores desperdician gran parte de su esfuerzo. Pues los trabajadores han aprendido los detalles de su trabajo mediante la observación de los que les rodean, sin llegar a saber nunca qué método y herramienta son los realmente óptimos en su caso, pues esto sólo es posible conseguirlo a través de un estudio minucioso de métodos, herramientas y movimientos. Por ello es necesaria la gradual sustitución del empirismo por la ciencia en todos los campos de la industria, y son los miembros del management –los encargados de conocer el modo científico de cada tarea- los que deben aconsejar y ayudar al trabajador y asumir mayor responsabilidad en los resultados. En definitiva, el camino del management científico para resolver los problemas que la producción plantea está en la motivación económica para el aumento de la productividad, y en la íntima relación entre los obreros y los miembros del management. A

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Viejo y nuevo sistema de producción El viejo sistema de dirección de una empresa consiste en que los trabajadores –que son los que por transmisión oral han recibido el mejor sistema de realizar una tarea- dan lo mejor de su iniciativa a cambio de algún incentivo económico especial. Como indica Taylor: “Le llamaremos de iniciativa e incentivo, en contraposición al management científico o por asignación de tareas con el que lo compararemos” (1914-1970:50). Su éxito está en función de que se obtenga la iniciativa de los trabajadores (su energía, su buena voluntad y su ingenio), cosa realmente difícil pues como hemos visto anteriormente sería contraproducente para sus propios intereses. En el nuevo sistema –el management científico- junto a la motivación económica para obtener la iniciativa de los trabajadores hay un aumento de responsabilidades por parte de los directivos, que deberán tener a su cargo la tarea de reunir una buena parte de los conocimientos y experiencias anteriormente en manos de los trabajadores. La iniciativa en el nuevo sistema de producción la llevará el directivo que es el encargado de asignar las tareas y los modos de hacerla. Las nuevas responsabilidades de los directores pueden agruparse en cuatro apartados: 1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo método empírico. 2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como mejor podía. 3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.

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4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por el igual entre el management y los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores. El mismo Taylor comprobó la eficacia de estos principios, consiguiendo en la Bethlehem Steel Company que una brigada que trabajaba a destajo en la manipulación de lingotes pasara de cargar un promedio de 12,5 toneladas por hombre y día a 47,5, ganando un salario superior en un 60 por ciento al que recibían anteriormente, y sin mayor cansancio o agotamiento motivado por el incremento de la producción. En cierto sentido, el trabajar en el nuevo sistema debería ser más cómodo para el obrero pues en el management por iniciativa o incentivo, prácticamente todos los problemas deben ser resueltos por los obreros, mientras que en el sistema científico la mitad de los problemas los resuelve la dirección. Esta es también la justificación para Taylor de que al cuadruplicar la productividad al obrero sólo corresponda un 60 por ciento de incremento en el salario. La introducción del nuevo sistema de dirección dará lugar con toda seguridad –en opinión de Taylor-, a una mejora notable en la productividad, como ocurrió con la introducción del maquinismo. La mayor parte de las ganancias que se derivan del gran aumento de la producción deberán ir al consumidor en forma de precios más baratos, aunque también mejorará la situación de empresarios y trabajadores. Pero el beneficio más importante será para el mundo en general. Insiste también en que el nuevo sistema no es un solo elemento que se introduce, sino que la combinación de todos estos elementos constituye el management científico, que puede resumirse como sigue: ciencia en lugar de empirismo, armonía en lugar de discordia, cooperación en lugar de individualismo, máxima producción en lugar de producción limitada, formación de cada hombre para que alcance su grado más alto de eficiencia y prosperidad. Es indudable el carácter innovador de toda la aportación de Taylor cuya repercusión ha llegado hasta nuestros días. Posiblemente podamos resumir en tres principios básicos todas las normas del taylorismo: 1. La separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución, de forma que cada tarea antes de ser realizada debe ser analizada para descubrir el modo de realización científica que tiene (en sus métodos y herramientas). Las consecuencias prácticas de este principio son numerosas: las oficinas de métodos y tiempos, los contramaestres funcionales (especializados en una tarea y de los que dependerán los obreros en el momento de realizarla), etc. 2. La medición del tiempo objetivamente necesario para ejecutar una tarea, de tal forma que se tenga una medida del rendimiento. Estamos ante el cronometraje, la medida de la actividad, etc. 3. La determinación de un sistema de remuneraciones que penalice al obrero que no consiga alcanzar el rendimiento "normal" y premie al que lo haga. Estamos ante la doble tarifa por pieza, la valoración de puestos, etc. A

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Difusión del taylorismo Las ideas de Taylor tuvieron prontamente gran acogida en ambientes empresariales y fueron dando lugar al movimiento denominado Organización Científica del Trabajo. En efecto, la eficacia conseguida con las experiencias de Taylor se difundió con la tenaz colaboración del mismo autor, que dedicó los últimos años de su vida a divulgar los principios de su doctrina y a defenderlos ante los ataques de que era objeto. A partir de 1890 Taylor abandonó la Midvale Steel Co. para dedicarse a actividades de investigación y asesoramiento relacionadas con sus ideas. Publicó en 1903 una memoria sobre la organización científica de los talleres, y en 1911 los “Principios de organización científica”. La expansión de las ideas de Taylor se inició primeramente en Norteamérica, entre ataques provocados fundamentalmente por los sindicatos para evitar la aplicación de las normas de la Organización Científica del Trabajo, muchas veces implantadas de forma abusiva. A partir de 1910 sus ideas empezaron a tener resonancia. La virulencia de los ataques, que hizo incluso necesaria la intervención del Congreso de los Estados Unidos, puede pensarse que aceleró la misma difusión. En cualquier caso, lo que es indudable es que con la introducción de las ideas de Taylor se consiguieron unos aumentos de productividad impensables anteriormente. La difusión en Europa fue rápida. Hay experiencias en Inglaterra en 1905, en España en 1909, en Francia desde 1912, en Alemania desde 1913, iniciándose una serie de campañas en diferentes países para difundir las contribuciones de Taylor, especialmente por Le Chatelier desde Francia. A partir de la I Guerra Mundial se dio un fuerte impulso al estudio de los problemas del trabajo industrial, desarrollando las ideas de Taylor algunos de sus colaboradores como Barth, Gilbreth, Gantt y Emerson. En numerosos países se crean institutos basados en estas ideas, como el Fatique Research Bard en Inglaterra (1917) y el Instituto Max Planck de Fisiología del Trabajo en Alemania. En España tenemos el Institut d'Orientació Professional en Barcelona, otro similar en Santander, y el Instituto de Orientación Profesional de Madrid, que daría paso al Comité Nacional de Organización Científica del Trabajo. Igualmente, a partir de 1924 se celebraron numerosos congresos internacionales sobre Organización Científica del Trabajo, llegando a crearse en Ginebra el Instituto Internacional de Organización Científica del Trabajo (Tomás y Estivil, 1979:29-43). Las causas de la difusión del taylorismo y de la organización científica del trabajo hay que situarlas en el contexto histórico de la época, pues después de la I Guerra Mundial la confrontación entre los países se llevó al ámbito de la producción industrial. Este es el sentido más amplio en el que parece que la expansión del taylorismo se explica por las necesidades internas del capitalismo en los países más avanzados llegados a su fase monopolista, en unas condiciones en las que la ampliación de los mercados hacía posible las grandes series, de modo que resultaba posible la introducción de máquinas herramientas especializadas, cuya difusión masiva provocó el desarrollo numérico de los obreros especializados, todo lo cual colocaba los problemas de preparación y de organización del trabajo en el centro de los problemas en el interior de las fábricas capitalistas. Este fue el sentido también del stajanovismo en Rusia. El posterior freno a la organización científica del trabajo proviene de diferentes factores externos que pueden resumirse en (Kliksberg, 1979:15-20): A

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a) influencia de la legislación social, que impuso limitaciones a los efectos de algunas técnicas; b) el creciente poderío de los sindicatos; c) el desarrollo de las ciencias vinculadas a la conducta del hombre; y d) la conciencia de las incidencias negativas sobre la misma productividad del enfoque del taylorismo en su conjunto. Cuadro 5.3 Principios ergonómicos básicos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. Las dos manos no deben permanecer inactivas al mismo tiempo, excepto durante los períodos de descanso. Los movimientos de los brazos se harán en direcciones opuestas y simétricas y deben hacerse simultáneamente. Los movimientos de las manos deberán limitarse a la clasificación más baja que permita realizar el trabajo satisfactoriamente. El "impulso" debe ser utilizado para ayudar al obrero siempre que sea posible y debería reducirse al mínimo si ha de superarse con esfuerzo muscular. Los movimientos suaves y continuados de las manos son preferibles a los movimientos en zigzag o movimientos en línea recta con cambios bruscos y agudos de dirección. Los movimientos balísticos son más rápidos, más fáciles y más exactos que los movimientos restringidos (fijación) o "controlados". El ritmo es esencial a la realización suave y automática de una operación, y el trabajo debe arreglarse para permitir un ritmo fácil y natural, siempre que sea posible. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales. Las herramientas, materiales y controles deben colocarse cerca y exactamente enfrente del operario. Deberán utilizarse bidones y recipientes conducidos por gravedad para llevar el material cerca del lugar donde se tiene que utilizar. Dispositivos de caída deben ser utilizados siempre que sea posible. Los materiales y herramientas deben colocarse de manera que permitan la mejor secuencia de movimientos. Deben tomarse medidas adecuadas para una buena visión. Una buena iluminación es la primera necesidad para una buena percepción visual. La altura del puesto de trabajo y de la silla deben ser tales que, a ser posible, sea fácil estar, alternativamente, sentado y de pie. Debe proveerse a cada obrero de una silla del tipo y altura que permita una buena postura. Las manos deben dejar de hacer todo trabajo que pueda hacerse más ventajosamente con un utillaje, fijación o un aparato movido por el pie. Cuando sea posible, deben combinarse dos o más herramientas. Las herramientas y materiales deben colocarse con anterioridad cuando sea posible. Cuando cada dedo realiza un movimiento específico, como cuando se escribe a máquina, la carga debe distribuirse de acuerdo con las capacidades correspondientes a cada dedo. Las empuñaduras como las usadas en manivelas o grandes destornilladores deben diseñarse de manera que permitan que la mayor superficie posible de la palma de la mano esté en contacto con la empuñadura. Las palancas, barras de mando y volantes de mano deben situarse en una posición tal que el obrero pueda manejarlos con el menor cambio de posición del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica. Fuente: March & Simon, 1977:22-23. A

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Por otra parte la misma dinámica interna del taylorismo le había llevado a una serie de dificultades derivadas de los siguientes factores: la excesiva preocupación por el incremento de la productividad del trabajador, elegido como instrumento de producción y unidad de análisis; no abordar abiertamente las causas del conflicto, que le llevó a la hostilidad con los sindicatos y a una orientación general conservadora; y unos planteamientos simplistas que se concretan de una manera definitiva en su "one best way" para realizar cualquier trabajo, sin tener en cuenta la diversidad de las personas. 5.4. ASPECTOS CRÍTICOS DEL TAYLORISMO Hemos indicado anteriormente la idea de que la aportación de Taylor es mucho más la de un técnico que la de un académico. Y en este sentido, es más importante estudiar las técnicas que procuró implantar en el gobierno de la empresa, que las teorías sobre las que se basaba, en muchos casos muy poco elaboradas. Las críticas a las técnicas de dirección propuestas por Taylor han sido numerosas y han supuesto una aportación decisiva al desarrollo de la sociología de las organizaciones (Bendix, 1966). En términos globales las ideas del taylorismo han sido tachadas de tecnicistas y tienen de positivo su carácter de proposiciones concretas aplicables, que las hacen especialmente vulnerables. A

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Las técnicas en la O.C.T. Taylor concedía gran importancia a ideas tales como la necesidad de seleccionar para cada tarea el individuo más idóneo para realizarla, la conveniencia de especialización de los contramaestres de manera funcional, la separación entre la realización de una tarea y pensar cómo se debe hacer, la normalización y precisión en los tipos de trabajo y en los instrumentos con los que se realiza, la importancia del tipo de incentivo económico en la producción, el principio de colaboración del director con el dirigido, el concepto de tarea como base del análisis, etc. Pues bien, la puesta en práctica de estas ideas son la parte más importante de la experiencia de Taylor. Aunque para nuestro objetivo –de exposición crítica- vamos a referirnos a dos técnicas fundamentales (la medida del trabajo y la valoración de puestos), no debemos dejar de lado sus demás procedimientos operativos, pues también las demás técnicas están imbuidas de una valoración muy peculiar del trabajo humano. Así, por ejemplo, según Taylor hay que seleccionar a las personas para que lleven a cabo una tarea y eso puede realizarse de dos maneras: en el momento de inicio del trabajo o como consecuencia de los resultados. Para la selección inicial del personal no elaboró unas técnicas precisas, aunque puso las bases -al insistir en la necesidad- de lo que con el tiempo serían los laboratorios, existentes actualmente en muchas fábricas industriales, para medir las aptitudes frente a determinados trabajos (habilidad, esfuerzo, resistencia, capacidad de distinción y de interrelación, etc.). La selección definitiva y fundamental es para Taylor el conseguir o no unos determinados estándares de producción, que en buena parte está condicionado por la 139

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capacidad de esfuerzo físico. Pero no hay ninguna preocupación por la orientación vocacional, por la formación profesional o por la forma de mejorar las actitudes ante la tarea concreta. La división es clara, la de los "holgazanes o incapaces" que no son aptos para ese trabajo y la de los que lo realizan. Como se ve, se está funcionando con vistas a la selección bajo el supuesto de una oferta ilimitada de mano de obra para realizar un trabajo cualquiera. Por otra parte, la experiencia aportada por Taylor y sus seguidores en el campo de la organización fisiológica para conseguir una economía de movimientos es importante, desde el punto de vista práctico. En el cuadro 5.3 se resumen los principios básicos de la ergonomía taylorista. Algunas de estas aportaciones tienen el carácter de definitivas, para la realización eficaz del trabajo. Pero indudablemente son la medida del trabajo y la valoración de puestos las técnicas más genuinas y de más largo alcance de la Organización Científica del Trabajo. A ellas nos vamos a referir descriptivamente, para centrarnos progresivamente en los aspectos más criticables de esta escuela. A

EDITORIAL Cuadro 5.4 Etapas en el estudio de tiempos 1. Elección de la operación y del trabajador a cronometrar 2. Fijación o estabilización del método de trabajo utilizado 3. Descomposición de la operación en elementos 4. Valoración de la actividad 5. Medición del tiempo físico 6. Fijación del número de observaciones a realizar 7. Cálculo del tiempo normal 8. Adiciones por fatiga, necesidades y varios 9. Cálculo del tiempo concedido

Fuente: Vegara, 1971:49

La medida del trabajo El objetivo final propuesto por Taylor, consiste en decir a cada operario el trabajo que debe realizar, fijándole las herramientas, movimientos necesarios y tiempo de ejecución. Lógicamente cada método llevará su propio tiempo, pero prescindiremos del estudio de los métodos, para centrarnos en la técnica de medición de tiempos. Un estudio de tiempos tiene como objetivo el determinar la duración que debe asignarse a una tarea determinada, lo que se consigue de forma reglada siguiendo unos procedimientos predeterminados (Cuadro 5.4). Los dos procedimientos fundamentales de medida son: el cronometraje y los sistemas de tiempo determinado, siendo el básico el primero y además el más ampliamente utilizado. Es de destacar que la medida del tiempo físico siempre está relacionada especialmente con las de la "velocidad" que se imprime a la tarea realizada. Llegamos así al concepto de 140

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actividad, como procedimiento utilizado para reducir la variabilidad de los datos debida a los factores no estabilizados y calcular los llamados tiempos normales. Para saber la actividad con que se realiza una tarea es necesario tener una referencia a lo que podríamos considerar actividad normal, de forma que al valorar compararíamos la velocidad del trabajo del operario con lo que podríamos considerar como normal. La medida de la actividad La definición de la actividad normal es enteramente subjetiva aunque, intentando poner un punto de referencia lo más inamovible posible, se ha dicho que es la actividad que tendría un individuo andando por un terreno llano a una velocidad de 5 Km. a la hora. Pero en cualquier caso estamos ante una medida subjetiva, practicada por un patrón de medida también subjetivo, si bien poniéndose de acuerdo en algunos términos diferentes valoradores, pueden llegar a obtener unos resultados muy similares. Sigue indicándonos Vegara en una síntesis muy acertada, que una vez seleccionada la operación a cronometrar y determinado el operario concreto que será objeto de la observación es preciso estabilizar el método operatorio utilizado, pues un tiempo es siempre relativo a un modo de efectuar el trabajo, un utillaje, un material, etc. Cuando el método se halla perfectamente definido, la operación se descompone en elementos u operaciones elementales que constituirán las unidades de análisis; interesa que dichos elementos sean cortos, pero no excesivamente, ya que de otro modo la medida del tiempo correspondiente se efectuaría con dificultad; por otra parte conviene que la separación entre elementos resulte clara, por idéntica razón; también es fundamental distinguir los elementos por sus características cualitativas: elementos manuales y elementos máquina, elementos que se presentan en cada ciclo, etc. Los elementos definidos serán las unidades objeto del cronometraje; para ello el cronometrador procederá, por una parte, a medir el tiempo físico y, por otra, a valorar la actividad o actuación. La finalidad del cronometraje consiste en la determinación del tiempo que debe asignarse para la ejecución de una tarea determinada, siendo equitativo y justo tanto para el operario que realiza la tarea como para la empresa que paga por ello en compensación. Es con tal finalidad que el cronometrador no se limita a medir el tiempo físico que el operario objeto de observación utiliza para ejecutar cada elemento sino que valora la actividad o "velocidad útil" a la que realiza aquél. La valoración de la actividad se efectúa comparando mentalmente el cronometrador la actuación del operario que está observando con el concepto que tiene formado de la actuación que tendría el operario medio, que se define como el trabajador de "constitución normal que tiene unas aptitudes normales para el trabajo y que tiene una cierta experiencia en su ejecución". El entrenamiento de los valoradores requiere una tarea continua de formación, principalmente mediante películas que "objetiven" su medida. De acuerdo con la asimilación de la actividad o actuación, a la velocidad útil de trabajo, existirá una relación de proporcionalidad inversa entre los tiempos cronometrados y la actividad correspondiente. A

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Sea: An la actividad considerada normal. Aik la actividad correspondiente a la valoración i de la actividad del elemento k. Tnk el tiempo necesario a la actividad normal para realizar el elemento k. Tik el tiempo observado en el i-ésimo cronometraje del elemento k.

En estas condiciones:

Tnk Aik -------- = -------Tik An

La actividad se mide en términos de una escala en la que la actividad normal corresponde a 100; se considera la actividad máxima. También otras cifras, como 60, tienen la tradición de ser consideradas como normales, depende del método. Para reducir los errores que podrían derivarse de una única toma de tiempos, el cronometrador repite un cierto número de veces la secuencia "valoración de la actividad medición del tiempo físico" para los distintos elementos. Para determinar el número de observaciones que es preciso efectuar existen una serie de reglas prácticas así como unas fórmulas y unos gráficos más rigurosos y que tienen un fundamento estadístico matemático. De esta manera es posible calcular el tiempo normal, es decir "el que necesita un operario medio trabajando con una actuación normal, para efectuar la operación considerada", se acostumbra a calcular la medida de los tiempos correspondientes a cada elemento y la media de las actividades correspondientes, por separado; sean estos valores Tk y Ak respectivamente. De acuerdo con la definición de la actividad normal, el tiempo normal del elemento k será igual a A

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Tk Ak T= -------An Existen diversos procedimientos gráficos que se emplean comúnmente para simplificar los cálculos. En cualquier caso, una vez calculado el tiempo normal correspondiente a los distintos elementos, se determinan los suplementos que se asignan para permitir la recuperación y la absorción de la fatiga así como atender a las diversas necesidades personales. Dichos suplementos por fatiga los extraen los cronometradores de tablas en las que se especifica el porcentaje en el que es preciso aumentar el tiempo normal según las condiciones en las que cada elemento es ejecutado (posición, esfuerzo, condiciones ambientales, etc.). El tiempo concedido para realizar la operación cronometrada será, por último, igual a la suma de los tiempos normales de cada elemento multiplicados por los respectivos coeficientes correspondientes a los diversos suplementos.

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Esta es en esencia la técnica del cronometraje tal y como se practica en las empresas industriales. Los sistemas de tiempo predeterminados lo que hacen es extremar el nivel de análisis descomponiendo las operaciones en microelementos, que utilizan como base para describir cualquier tarea manual. La valoración de puestos de trabajo Es desarrollo del taylorismo ha dado lugar a otra importante técnica enfocada a intentar medir las exigencias del puesto de trabajo, o lo que es lo mismo a procurar colocar todos los puestos de trabajo –con independencia de su ocupación por una persona dada en un momento concreto- en una relación justa con respecto a los demás puestos de trabajo. Realmente la valoración de los diferentes puestos de trabajo es uno de los problemas inmediatos internos cotidianos de las empresas. En la pequeña empresa se evalúa al individuo y en unos términos comparativos personalmente abarcables. La gran empresa hace necesario que se hable de puestos de trabajo, con unas tareas delimitadas, a ocupar por individuos cuya aportación subjetiva es muy difícil –por no decir imposible- de evaluar. Por eso, se ha acudido a la técnica de valoración de tareas, que se define como el procedimiento que trata de precisar y de comparar lo que el desempeño, en condiciones normales de determinadas funciones exige de los trabajadores, sin tomar en consideración la capacidad individual de los mismos ni su rendimiento. La evaluación de las tareas valora la actividad a realizar y no al individuo. En efecto, la valoración del trabajo es un medio para estimar la consideración relativa de los trabajos de una empresa. Su objetivo principal es la determinación y el establecimiento de unas bases para una remuneración justa del personal. A

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Cuadro 5.5 Etapas para la valoración de los puestos de trabajo 1) Determinar una serie de factores comunes a todos los puestos de trabajo y que son considerados como sus exigencias. 2) Subdividir dichos factores en subfactores de modo que las definiciones de los mismos resulten operativas. 3) Determinar una serie de grados que midan la distinta intensidad de los diversos subfactores. 4) Asignar una ponderación a los distintos factores y subfactores de modo que cada grado de cada subfactor reciba una puntuación determinada. 5) Determinar un número limitado de intervalos que constituirán las distintas clases que recibirán una remuneración distinta. La plasmación de las distintas fases que acabamos de mencionar constituyen, en esencia, el manual de valoración por puntos. Mediante dicho manual e instrucciones operativas más concretas se procede a valorar cada puesto de trabajo; para ello se siguen básicamente las siguientes fases: 1) Análisis del contenido de cada puesto. 2) Determinación del grado de cada subfactor al que corresponde las exigencias del puesto. 3) Calcular la suma de puntos que le corresponde. 4) Asignar la puntuación total obtenida a la clase a la que corresponda. De esta manera llega la asignación del nivel monetario correspondiente a cada clase; se efectúa generalmente asignando un valor en pesetas por punto y determinando la puntuación media de cada clase. Fuente: Vegara, 1971:183-186

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Cualquier sistema de valoración lo que procura es jerarquizar los distintos puestos de trabajo agrupados en núcleos similares, mediante la valoración de ciertos factores genéricos considerados básicos en su desempeño (formación exigible, condiciones de realización, etc.). Todo ello se hace sistemáticamente en unas etapas que es conveniente considerar (Cuadro 5.5). Una vez clasificados y jerarquizados los puestos se distribuye entre ellos la masa salarial. Críticas a la Organización Científica del Trabajo Hemos sintetizado en qué consiste la medida del trabajo y la valoración de puestos. Ahora, antes de pasar a una crítica global al taylorismo, vale la pena detenerse en los aspectos disfuncionales que introducen las dos técnicas y sus componentes analizados. Con base en esta primera crítica será más fácil de entender posteriormente el carácter no científico, incluso ideológico, que se puede atribuir a la O.C.T. Respecto al cronometraje hay que tener en cuenta que lo que busca el taylorismo al racionalizar el trabajo es rapidez, no satisfacción o facilidad en el trabajo. Se desea un incremento de la producción, no disminución de fatiga, desdeñando de ésta las formas ocultas que podrían aparecer a largo plazo como consecuencia de un trabajo monótono. La aceleración de la actividad que supone la supresión de los tiempos muertos puede tener unas consecuencias desequilibradoras en el organismo humano imprevisibles. Además los cronometradores pueden también caer en el error de prescindir del carácter acumulativo de fatiga y pensar que un standard alcanzado en una hora por un buen trabajador puede mantenerse en una jornada de ocho. En este sentido se ha criticado la experiencia de acarreo de lingotes por el holandés Schmidt, que era un semigigante de fuerza descomunal seleccionado por Taylor, y que para realizar su "trabajo normal" habría necesitado consumir 7.651 calorías por jornada. Unido a todo ello, hay que insistir en el carácter subjetivo que tiene cualquier cronometraje, sobre todo en la medida de la actividad. Respecto a la valoración de puestos de trabajo destacamos también su carácter subjetivo, en función de las conveniencias, en las que influye mucho el mercado de trabajo. Se podría decir que diez mil valoraciones subjetivas coincidentes no dan lugar a una valoración objetiva, como podríamos también haber dicho con el cronometraje. Por eso, es corriente que los manuales de valoración empleados en las fábricas tengan que modificarse de vez en cuando, para mejorar la valoración de algunos puestos a ocupar por profesionales, que están siendo más valorados por la sociedad y por tanto por la competencia. Con estos preámbulos pasemos ahora a una crítica más genérica del taylorismo. Desde un punto de vista global, podemos decir que hay tres componentes en la O.C.T., que delimitan su aportación definitiva: 1. Existe, en primer lugar un enfoque analítico de los problemas del trabajo industrial, que descompone en sus elementos constitutivos y observa sistemáticamente. Esta es la vertiente progresiva del taylorismo y por este camino nos vienen sus conclusiones más definitivas y útiles. Pero no podemos confundir la visión analítica con la científica, aunque el análisis constituye siempre el primer paso de la ciencia. Además, al considerar A

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al trabajador individual como unidad principal de análisis, se adopta una perspectiva tan estrecha que es prácticamente imposible abandonar el modelo mecanicista (Mouzelis, 1975:93). 2. En segundo lugar, existen unas aportaciones científicas, de base rigurosamente experimental, relacionadas con la fisiología del trabajo y la utilización de herramientas. Su alcance es muy limitado y superable por la consideración mecanicista del hombre en que se basó, no siempre admisible. El planteamiento psicológico del hombre que tiene el taylorismo es muy reduccionista, prácticamente es el "homo economicus", el operario-mercancía. Como indica Crozier: "los racionalistas de la O.C.T. no consideran a los miembros de una organización seres humanos, sino como simples engranajes de una máquina. Para ellos el obrero era solamente una máquina" (1974:19). 3. En tercer lugar, hay unas contribuciones pseudocientíficas, procurando hacer pasar por ciencia técnicas útiles para llegar a algunos acuerdos que disminuyan el conflicto. La ciencia, la teoría, tienen como función principal contribuir a esclarecer las relaciones existentes entre diversos fenómenos; la ideología, por el contrario, tiene como función primordial incidir sobre las actitudes y el comportamiento de los individuos y los diversos grupos sociales. Así pues, al decir que unas determinadas formulaciones, una disciplina, cumple una función ideológica se quiere indicar que su función primordial no es contribuir al conocimiento de los fenómenos estudiados, sino contribuir a modelar y determinar las actitudes y el comportamiento de los hombres a los que se dirigen dichas formulaciones. El intento de incidir sobre las actitudes y el comportamiento por parte de la O.C.T., es claro. Con frecuencia, con el adjetivo "científico", se pretende sustraer del campo de lo discutible y discutido ciertos aspectos de la organización del trabajo; y sobre todo, reforzar un sistema de autoridad patronal, legitimando las decisiones que ésta toma en materia de organización del trabajo. Esta es la crítica fundamental al taylorismo, pues, al insistir en que los conflictos laborales pueden ser resueltos de modo científico, deja de situarse el problema laboral en su contexto adecuado y se falsea la naturaleza del método científico (Vegara, 1971:167-170). En cualquier caso, no puede negarse que la O.C.T. es el primer intento de aportar racionalidad al estudio de las relaciones de trabajo. Aunque, sobre todo debido a la intromisión ya indicada de componentes ideológicos (no racionales), las conclusiones sacadas en muchos aspectos no sean válidas. Pero no es correcta la consideración de algunos críticos de que la racionalización no es un absoluto sino que hay varias racionalizaciones diferentes, pues es este caso no tendría sentido el diálogo científico. A

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5.5. LOS TEÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL Incluimos en este apartado a un grupo de estudiosos que se mueven en el mismo ámbito intelectual que Taylor de búsqueda de la eficacia en la empresa y de planteamientos muy técnicos. Destaca entre todos Fayol, que por otra parte, también contribuyó, a través de su influencia en Francia y Alemania, a la extensión del taylorismo. Los teóricos de la Organización Científica del Trabajo y los de la organización formal se mueven en 145

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aproximaciones similares a los problemas organizacionales. La influencia de Fayol en la comprensión del taylorismo y su extensión en Europa, ha dado lugar a que se haya hablado conjuntamente de las dos escuelas, incluyéndolas en una más amplia llamada "Escuela clásica o universalista de la ordenación científica". Si Taylor había intentado racionalizar la ejecución de tareas, los teóricos de la organización formal procuran racionalizar la administración de personas. De esta manera acentúan la preocupación por los individuos y los grupos en la empresa, pues consideran que la función de los directores es fundamentalmente con el personal, no con máquinas. Pero la organización científica iba dirigida -por su misma lógica interna- a todos los aspectos de la organización, aunque su centro de atención fue básicamente la planta fabril. Y en este sentido a los teóricos de la organización formal se les puede considerar como una escuela complementaria del taylorismo, pues con ella la inquietud por la racionalidad pasa del puesto de trabajo a la estructura total de la organización industrial. A

Síntesis de su aportación Entre los exponentes más importantes de estas teorías señalamos, junto a Fayol, a Urwick, que fue el principal difusor en Inglaterra, y Mooney, que lo fue en Norteamérica. Se les ha llamado "teorizantes de la dirección administrativa" y "teóricos de la departamentalización", por su preocupación por la organización formal –la organización propuesta, planeada y realizada por la dirección- que considera es necesario maximizar para conseguir la eficacia. La coincidencia con la escuela de la Organización Científica del Trabajo -que también podrían ser llamados "teóricos de la organización fisiológica"- está en que participan, especialmente en sus versiones más formales, de una preocupación por las propiedades humanas neurofisiológicas más sencillas, y las clases más sencillas de trabajos que se manejan en las organizaciones. Tal y como veremos, sin embargo, los teorizantes de la dirección administrativa tendieron a llevar su análisis, al menos, a un nivel de conocimiento y comprensión superior al fijado por los límites de sus modelos formales (March y Simon, 1977:24). Por otra parte, los teóricos de la organización formal al intentar racionalizar la administración se basan fundamentalmente en la sistematización de su experiencia como empresarios, llegando en muchos casos a resumir sus aportaciones en unos principios que suponen de extensión universal. Estamos, pues, ante unas ideas a tener en cuenta fundamentalmente por los empresarios para organizar con eficacia las empresas. El propósito claro es descubrir un cuerpo de principios que puedan hacer al director capaz de construir y administrar su organización de modo racional. Fayol en Francia, Urwick en Inglaterra y Mooney en Estados Unidos sistematizaron sus experiencias personales como dirigentes de grandes empresas (mineras, alimentarias y metalúrgicas) bajo la forma de teoremas fundamentales. Sus principios básicos se pueden sintetizar de la siguiente manera (Levy-Leboyer, 1975:20): 1. El principio de jerarquía estricta, según el cual la autoridad y responsabilidad deben repartirse a lo largo de la organización, de forma que sea intensa la influencia de las

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situaciones en lo alto de la escala, que disminuya a cada grado y que sea débil o nula en los niveles más bajos. 2. El principio de unidad de mando, que indica que sólo se deben recibir órdenes de un superior, distinguiendo las personas con mando directo (línea) de las del estado mayor (staff). 3. El principio de excepción, que señala a cada individuo unos límites a la delegación de poderes, sólo para lo ordinario, debiendo preguntar lo extraordinario al jefe. 4. El principio de ámbito de control, según el cual nadie tiene capacidad para mandar sobre un número ilimitado de subordinados, cifrándose el máximo de subordinados directos en 5 ó 6 personas. Antes de pasar a una crítica a los teóricos de la organización formal valdría la pena estudiar más a fondo a alguno de ellos. Hemos elegido a Fayol por ser la figura más representativa y conocida del grupo. Su influencia ha sido grande, en muchos casos de forma paralela a la de Taylor. A

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Los principios generales de la dirección, según Fayol La importancia de Fayol proviene de trazar una corriente de análisis que aborda problemas no estudiados por el taylorismo. Fayol y sus continuadores centran su estudio en los problemas administrativos y de dirección, complementando, así, a Taylor, más preocupado por el taller. La formación de Fayol fue eminentemente técnica, de ingeniero, y se fue ampliando con la experiencia en la dirección de empresas mineras y metalúrgicas. Su principal obra Administración Industrial y General, publicada en 1916, quedó incompleta y la dedicó a establecer la necesidad de una enseñanza de la administración de empresas y a divulgar su experiencia, fruto de una larga carrera industrial. Parte de una concepción formalista de la empresa, que considera constituida principalmente por seis funciones ligadas entre sí: técnica, comercial, financiera, de seguridad, contable y administrativa. Estas funciones están unidas fundamentalmente por dos operaciones: la autoridad y la comunicación. Y todo su esfuerzo lo dedica a descubrir los principios de relación que aseguren la máxima eficacia, o lo que es lo mismo, el mejor modo de conseguir una combinación en términos jerárquicos y de comunicación entre las funciones que componen la estructura formal. Los principios que nos da Fayol pretenden indicarnos el camino para conseguir la optimización de la organización formal desde el punto de vista administrativo. Elige el nombre de "principios" para sus proposiciones en lugar de "leyes" o "reglas", con la sugerencia de evitar la rigidez en su aplicación, pues en la dirección de negocios no puede haber nada rígido, todo es cuestión de proporciones. Deben; por tanto, entenderse estos principios como algo flexible capaz de adaptarse a cualquier necesidad.

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Propone Fayol una lista con catorce proposiciones que juzga admitidas, demostradas y de carácter universal; que elige, fruto de su experiencia, por ser las que ha aplicado con más frecuencia (Cuadro 5.6). En los comienzos de su carrera como ingeniero de minas de Commetry en 1860, Fayol tomó la costumbre de anotar diariamente los hechos que llamaban la atención. De estas notas, su cotejo y sus consecuencias, surgieron las ideas fundamentales de su doctrina y de su escuela. Fayol señala, pues, una serie de principios universales, dirigidos fundamentalmente a la organización de la estructura formal. La visión que supone de la empresa es esquemática, un tanto rígida y fría. La importancia de su enfoque está tanto en los temas que trata como en los que, al igual que Taylor, ignora (conflictos, sindicatos, grupos de trabajo, etc.). Hemos visto cómo los teóricos de la organización formal realizaron un trabajo complementario a los estudios de Taylor, intentando también llegar a unas conclusiones muy concretas, sin tener que abandonar los principios de generalidad y eficacia de sus propuestas. Las conclusiones a las que llegan son fruto de su experiencia empresarial y responden, como el taylorismo, a unas demandas de racionalización de la producción. La primera aportación de esta escuela, que la diferencia claramente del taylorismo, es la importancia que conceden a la administración en la empresa, que consideran de forma impersonal sin referencias a individuos concretos. Esclarecen de esta manera la línea seguida en la práctica por los tayloristas, al diferenciar el puesto de trabajo y la persona que lo ocupa (Mouzelis, 1975:97). En este sentido puede entreverse un tratamiento más sociológico de los problemas. Frente a la productividad humana mecánica-fisiológica, subrayan la productividad humana como consecuencia de una mejor organización de los recursos de acuerdo con los conceptos de generalidad y eficacia. En segundo lugar, al intentar asegurar de forma reflexiva y lógica la eficacia de la organización administrativa, identifican los problemas claves de la empresa. Resaltan el carácter primario de la organización formal, sobre la que se asientan, en su opinión, muchas relaciones sociales posteriores. Destacan, por tanto, la importancia de las comunicaciones como medio de interrelacionar funciones distintas y diferentes niveles de autoridad. Incluso señalan ya problemas tales como: participación, satisfacción, etc.; que más adelante han sido las claves a tener en cuenta en cualquier organización. En tercer lugar, han promocionado hasta extremos insospechados la experiencia individual de los empresarios como material de análisis. En cierto sentido, mucha literatura posterior sobre la eficacia en la empresa ha ido en esta línea, sin faltar los que han procurado compatibilizar conclusiones claras y definitivas con una cierta dosis de humor. Señalamos en esta línea las leyes de Parkinson, una de las cuales explica que el tiempo dedicado en un Consejo de Administración a los asuntos es inversamente proporcional a su importancia. Y el mismo Principio de Peter, que nos indica cómo en una empresa o negocio, todos siguen subiendo en la escala de responsabilidad y prestigio hasta llegar a alcanzar su nivel de incompetencia. Son libros, como los de los teóricos de la organización formal, escritos -con A

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más o menos humor- por empresarios para empresarios, y fruto de muchos años de experiencia en la dirección y administración de empresas. Cuadro 5.6 Principios de la Administración Científica 1. División del trabajo. Es algo implícito en la naturaleza del hombre, pues permite reducir el número de objetos sobre los que recae la atención y por tanto una especialización, que da lugar a una mayor productividad. Realmente la idea de la división del trabajo era un lugar común desde los inicios de la ciencia económica y por ello no es una gran innovación. 2. Autoridad-responsabilidad. Consiste la autoridad en el derecho a dar órdenes, que debe estar siempre acompañado de la correspondiente responsabilidad, entendida como recompensa o castigo que acompaña al ejercicio del poder. 3. Disciplina. Que es fundamentalmente obediencia a las normas acordadas entre los que mandan y obedecen, Dependerá de que los jefes tengan capacidad, los acuerdos con los subordinados sean claros y equitativos y las sanciones previstas juiciosamente aplicadas. 4. Unidad de mando. Pues la dualidad de mando es extremadamente frecuente, se advierten sus estragos en todas las empresas grandes o pequeñas, en la familia y en el Estado. Y ve Fayol muy claro la necesidad de que para una acción cualquiera un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe. 5. Unidad de dirección. Que significa un solo jefe y un solo programa para todas las operaciones que tiendan al mismo objeto. La unidad de dirección se refiere al conjunto del cuerpo social para que esté bien constituido, la unidad de mando depende de las personas. 6. Subordinación del interés individual al general. De forma que los intereses de los individuos o grupos no deben prevalecer sobre los de la empresa, ni los de ésta sobre los de la sociedad. Aunque es claro, debe recordarse; pues la ambición, la pereza, los egoísmos y todas las pasiones humanas hacen que se pierda de vista con frecuencia. 7. Remuneración al personal. Es el precio a los servicios prestados, que debe dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al patrono y al empleado. Debe asegurarse una remuneración equitativa, recompensar el esfuerzo útil y no sobrepasar los límites de lo razonable. Después de analizar los distintos modos de incentivos, Fayol se inclina por la medida del trabajo como hacía el mismo Taylor. 8. Centralización. Considerada como un principio de orden natural en el que cada empresa debe encontrar su equilibrio. La descentralización no es un sistema de dirección bueno o malo en sí mismo, sino que debe ser adoptado en más o menos por el director para conseguir un grado óptimo en cualquier negocio concreto. 9. Jerarquía. Debiendo existir en toda empresa una cadena de mando de arriba a abajo en todo el conjunto de la empresa. Debe seguirse siempre la línea jerárquica en el mando, a no ser que el contacto con un subordinado no directo se haga imperioso. 10. Orden. Tanto material como social. Tan importante es un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, como que cada individuo tenga un puesto claro asignado que le convenga. 11. Equidad. Resultado de combinar la justicia con la benevolencia. Pues la puesta en práctica de los acuerdos establecidos con frialdad y autoridad, debe ser adecuada mediante una interpretación que tenga en cuenta las circunstancias actuales. 12. Estabilidad de empleo. Que resalta la importancia de la seguridad en el puesto de trabajo. La inestabilidad para Fayol puede ser muy perjudicial para los empleados a todos los niveles, si cabe, más para los jefes. Aunque considera que como los demás principios el de la estabilidad es también una cuestión de medida. 13. Iniciativa. Por el que debe fomentarse la iniciativa de los empleados dentro de los límites de los principios de autoridad y disciplina. Hacer planes y asegurar su éxito es una de las máximas fuentes de satisfacción para un hombre inteligente. Y cualquier director debe ser capaz de sacrificar algunas vanidades personales para conceder iniciativas que satisfagan a sus empleados. 14. Espíritu de cuerpo. Que es la idea del slogan: la unión hace la fuerza. La armonía y la unión del personal es un gran bien para la empresa. Para ello es necesario que se viva el principio de unidad de mando. Y además se aconseja que la dirección cuide de no dividir al personal con la idea equivocada de manejarlos mejor, y que no abuse de las comunicaciones escritas. Fuente: Fayol, 1961:156-180 A

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Críticas a la perspectiva científica de la organización Desde el punto de vista crítico global hay que resaltar –al igual que en el taylorismo- la deficiente teoría psicológica en que se basan. Consideran al hombre como un ente racional y pasivo, que responde a las demandas del medio ambiente de una manera lógica, intentando maximizar sus expectativas (económicas, de comodidad, mínimo esfuerzo, etc.). Es la teoría psicológica estímulo-respuesta, en boga hasta los años 30, ridiculizada posteriormente con un dibujo, en que se ve un burro movido a ir más deprisa por su jinete, que le muestra por encima de su cabeza una zanahoria colgada a un palo, a la que la bestia intenta alcanzar. Estamos ante una consideración sociológica del "homo economicus", viendo siempre individuos aislados manejados para un sitio u otro por unos estímulos determinados. Hay, pues, una tendencia a considerar al empleado como un instrumento inerte, que es más una constante que una variable del sistema. Por otra parte, también en un sentido crítico, podemos afirmar que los teóricos de la organización formal –como ya hemos señalado- tienen unos planteamientos tecnocráticos, de aumentar la eficacia. Prescinden o, mejor dicho, no se plantean otras aspiraciones más profundamente humanas, que quedan ahogadas en la búsqueda continua de una mayor productividad. Estamos, pues, ante unas suposiciones de motivaciones muy pobres. Se les ha criticado, por un tercer aspecto, su estrechez de miras, que proviene en buena parte de una excesiva valoración de la experiencia empresarial. Pero sabemos -ya el mismo Taylor lo advertía- que la experiencia no es ciencia todavía, y hay un proceso general que debe seguir cualquier experiencia para dar a una teoría válida. También se ha criticado a los teóricos de la organización formal por una visión demasiado formalista de la empresa. Significa esto, lógicamente, una teoría muy del lado del empresario que es quien planea la organización formal. Por eso se ha dicho que es una visión muy poco humana, pues todo se ve en términos de jerarquía y de división del trabajo, sin tener demasiado en cuenta, como han hecho después en la escuela de relaciones humanas, la existencia de relaciones afectivas y de compañerismo en el interior de la empresa; llegándose incluso con los principios universales, a prescindir de las influencias del ambiente exterior. En términos más concretos se ha desdeñado de esta escuela sus planteamientos en todo lo referente a la autoridad en la empresa, pues como posteriormente se ha visto, no tiene sentido tomar como punto de partida exclusivamente al empresario. Y todo ello se manifiesta también en una minusvaloración –por enfoque muy limitado de los problemas- de temas tales como: las comunicaciones en la empresa, que reducen –como el taylorismo- a unos planteamientos muy técnicos; la participación; la satisfacción en el trabajo; y la moral de los grupos. Las críticas a Fayol –y en cierto sentido a Taylor- están, en buena parte, resumidas por March y Simon (1977:36), al referirse a cinco limitaciones básicas a la teoría clásica de la organización: 1. Las suposiciones de motivación en que se basan las teorías son incompletas y, por tanto, inexactas. 2. Hay poca apreciación del papel del conflicto de intereses internos en la organización al definir los límites del comportamiento en la misma. A

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3. Las restricciones del ser humano debidas a sus limitaciones como un sistema complejo de aprovechamiento de la información en la organización al definir los límites del comportamiento en la misma. 4. Las restricciones del ser humano debidas identificación del trabajo y su clasificación, así como en la decisión. 5. El fenómeno de elaboración del programa recibe escasa atención. Igualmente podemos terminar la explicación de las críticas indicando que la utilización de principios puede ser metodológicamente conveniente, pero introduce unas dificultades claras: de aceptación unánime de los mismos, de redefinición continua y de método a seguir para evitar una base empírica excesiva en su elaboración.

A

Cuadro 5.7 Concepción de la vida humana en el trabajo según Kilksberg CORRIENTE EDITORIAL TRADICIONAL

CORRIENTE SOCIOLOGICA Hombre unidad

CONCEPCION DEL HOMBRE

Hombre máquina

CONCEPCION DE LA MOTIVACION

Hombre economicus

Motivación compleja

CONCEPCION DEL INDIVIDUO EN LA EMPRESA

Individuo aislado

Individuo socialmente integrado

CONCEPCION DE LA AUTORIDAD

Autoridad formal

Autoridad como fenómeno sociológico

CONCEPCION DE LA RELACION INDIVIDUOEMPRESA

Inexistencia del conflicto

Importancia determinante del conflicto

(Actualización del Capitulo 5 del libro: A. Lucas: Sociología de las Organizaciones, Madrid, McGraw-Hill, 2006)

Hacia un nuevo enfoque Estas críticas fueron dando lugar a un cambio de perspectiva entre los teóricos de la organización que facilitó la introducción de un punto de vista más comprehensivo: psicólogos, antropólogos y sociólogos comenzaron, entonces, a preocuparse en la práctica por los problemas de las empresas y del mundo industrial. Al mismo tiempo, empresarios y directivos empiezan a plantear los problemas que enfrentan en términos no sólo de ejecución eficiente sino también de relaciones sociales y de interacciones entre grupos. Se abría, así, la puerta a un nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones, del que nos vamos a ocupar en el capítulo siguiente. 151

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El paso de lo que podríamos denominar corriente tradicional de estudio científico de la empresa, a otra donde cabe la visión sociológica, se hace fundamentalmente con base a una crítica de las teorías de la Organización Científica del Trabajo y de la organización formal. Hasta ahora nos hemos referido a ellas separadamente, ahora vamos a ver una crítica conjunta, que nos sirva de introducción intelectual a la experiencia básica que suponen los estudios de Hawthorne. Sintéticamente puede afirmarse que los valores de la nueva corriente (sociológica) surgen, uno a uno, de la sustitución de los valores de las dos escuelas estudiadas (tradicionalismo). En efecto, éste es el punto de inflexión: a) En el punto de vista tradicional se abusa de la visión del hombre como unidad programable, individualista, cuya iniciativa no interesa. Frente a esta visión está la del individuo como una unidad biológica compleja. b) Frente al "homo economicus" tradicional, analizable como una máquina motivada por el máximo beneficio, tenemos al individuo con una motivación compleja, en el que debe tenerse en cuenta la "moral de trabajo". c) Frente al individuo aislado, aparece el grupo que da sentido pleno a la persona en el trabajo. d) La autoridad formal, se ve complementada por otras fuentes de prestigio y autoridad (informales, de liderazgo natural, etc.). e) El conflicto aparece como dimensión permanente de la convivencia, también en la organización productiva. A

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En resumen, va apareciendo una nueva concepción de la vida humana en el trabajo, sintetizada por Kilksberg en el siguiente cuadro, con el que puede terminarse de analizar lo que se ha llamado prehistoria de la Sociología de la Empresa.

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Capítulo

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EL DESCUBRIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Antonio Lucas Marín y Pablo García Ruiz

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6.1.

LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Y LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS: La cámara de ensayos de montaje de relés. Conclusiones de los experimentos en Hawthorne. La crítica a la teoría de las relaciones humanas.

6.2.

MASLOW Y EL DESARROLLO DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS: Limitaciones del modelo de Maslow.

6.3.

EL HOMBRE ORGANIZATIVO DE CH. BARNARD: Las organizaciones como sistemas de cooperación. Eficacia y eficiencia, principios de gestión.

6.4.

LOS FUNDAMENTOS DE LA COOPERACIÓN: TEORÍA Y VS. TEORÍA Z.: La Teoría Y de McGregor. Análisis empírico de R. Likert. La Teoría Z de W. Ouchi.

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n los inicios del industrialismo y durante el siglo XIX predomina un planteamiento optimista sobre las posibilidades de la industrialización, aunque aparecen enseguida otros planteamientos críticos y reformistas. Durante las primeras décadas del siglo XX nos hemos referido como principales innovaciones teóricas a las de Taylor y Fayol, que intentan racionalizar la ejecución de las tareas y la misma administración de personas, con base en la propia experiencia personal del trabajo industrial, aunque sus ideas vienen acompañadas por una concepción del hombre muy elemental, pues ven a los trabajadores como individuos aislados, con una motivación exclusivamente económica y que realmente son poco más que máquinas humanas. Desde finales del siglo XIX tanto en Alemania como en Francia e Inglaterra habían empezado a realizarse algunos estudios empíricos sobre la situación de los trabajadores. Sin embargo, no se advierte una voluntad decidida y esperanzada de llegar hasta las últimas consecuencias en el estudio del trabajo industrial hasta que en Norteamérica, unas décadas más tarde, se inician los estudios de Hawthorne. Esta experiencia dirigida por Elton Mayo, y otras similares promovidas por Warner y la escuela de Chicago, así como las aproximaciones interaccionistas (Whyle, Homans y Sayles), dan lugar a lo que se ha llamado Escuela de las Relaciones Humanas, que señalan la importancia del factor humano en la empresa. Vamos a ver, en primer lugar, las ideas de Mayo y algunos de sus discípulos. Posteriormente, trataremos la obra de otros autores, como Abraham Maslow, Chester Barnard o Douglas McGregor, que desarrollaron las ideas seminales de esta escuela hasta constituir un área destacada de la teoría de la organización. A

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6.1.

LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Y LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS En 1924, George A. Pennock, un ingeniero de la Western Electric Company, empezó en los talleres que esta compañía tenía en Hawthorne (Chicago) una experiencia sobre la influencia de la intensidad de la luz en los obreros y su trabajo. Los resultados de la experiencia, que duró tres años, fueron sorprendentes. Se vio que tanto el crecimiento de la intensidad de la luz como su decrecimiento hasta niveles que hacían el trabajo difícil podían aumentar la productividad del grupo de obreros que participaron en el experimento. Pero aún más sorprendente fue que la productividad también se incrementó en el grupo de control, cuyas circunstancias no habían sido modificadas. "En una u otra forma ese complejo de factores mutuamente dependientes que es el organismo humano modificó su equilibrio y, así, involuntariamente, frustró el propósito del experimento" (Mayo, 1972:66). En esta situación de desconcierto, la compañía decidió acudir al Departamento de Investigación Industrial de la Universidad de Harvard, cuyo director, Elton Mayo, se hizo cargo desde el primer momento de la investigación. Se inicia así la serie de estudios de Hawthorne, que comprende diferentes investigaciones sobre la importancia para la conducta y actitudes ante el trabajo de diferentes variables físicas, 154

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económicas y sociales. Las principales investigaciones se realizaron a partir de 1927, hasta que en 1932 fueron suspendidas debido a la depresión económica. Las principales etapas del estudio fueron las siguientes: Etapa I: Estudio de la cámara de ensayos de montaje de relés. Etapa II: Estudio de la cámara de ensayos de partición de mica. Etapa III: El programa de entrevistas. Etapa IV: Estudio de la cámara de observación del banco de cableado. En la primera etapa se empezó experimentando con un nuevo sistema de incentivos, y una nueva forma de mando, para acabar con el nuevo sistema de incentivos solamente. En la segunda etapa la experiencia era sobre la nueva forma de mandar solamente, y, al igual que la segunda parte del primer experimento, tenía como objetivo complementar y confirmar las conclusiones sacadas al comienzo del primer experimento, que indicaban que el crecimiento en la producción observado era un resultado de un cambio en la situación social y no de una forma directa de lo incentivos salariales, de la reducción de fatiga o de factores similares. Los dos últimos estudios (etapas III y IV) se basaron en los anteriores y fueron interpretados con base en la influencia de las necesidades sociales. A

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La cámara de ensayos de montaje de relés Es claro, por tanto, el papel fundamental desempeñado por el primer estudio de Elton Mayo, que vamos a describir brevemente en sus períodos fundamentales. Para realizarlo, aislaron a un grupo de trabajadoras en un taller dedicado a montar relés (test-room), de forma que pudieran controlarse las variables físicas (luz, temperatura, humedad, etc.), sometiendo al grupo de trabajadoras a condiciones sociales de trabajo muy diversas (sistemas de salarios, pausas de descanso, duración de jornada, etc.). Las seis operarias seleccionadas –cinco para trabajar en el banco de montaje y una para distribuir piezas entre las demás- se instalaron en una habitación continua al taller, con condiciones muy similares al resto, dependiendo de los mismos mandos que antes, aunque ahora su producción estaba vinculada semanalmente a una prima –igual para todascomplementaria al sueldo, proporcional a la producción del grupo. Era un grupo de obreras seleccionadas por su experiencia. El experimento de la test room duró algo más de cinco años (desde abril de 1927 hasta mediados de 1932). En el cuadro 6.1 se describen esquemáticamente los principales hitos del proceso. La Western Electric Co. publicó numerosos informes sobre el experimento en los que resalta el incremento de la productividad, pues la producción acrecentada por la prueba llevó a las operadoras, de un rendimiento semanal medio de unos 2.400 relés (cada una) al comenzar, al rendimiento medio máximo de unos 3.000 relés. Por otra parte, se comprobó

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Cuadro 6.1 Períodos principales de los experimentos de Hawthorne (1927-1932) 1º. Duración: dos semanas. Las chicas elegidas trabajan todavía en el taller general, pero se registra su producción diaria. Se obtuvo una amplia información mediante un examen médico a fondo. 2º. Duración: cinco semanas. Paso al "test-room", sin introducir ninguna otra variación. La producción desciende (correspondiendo con el recelo inconsciente de las chicas). 3º. Duración: ocho semanas. Se establece un clima de confianza gracias a los buenos oficios del observador. Se introduce la prima para el grupo. La producción sube. 4º. Duración: cinco semanas. Se introducen dos pausas de cinco minutos, una por la mañana a las diez, y otra por la tarde, a las dos. Las chicas temen que con esto disminuirá la producción y la prima, lo que no ocurre. 5º. Duración: cuatro semanas. Con dos pausas de diez minutos a las mismas horas que en el período anterior. Las chicas ya no manifiestan miedo de que su producción disminuya. De hecho, aumenta. 6º. Duración: cuatro semanas. Seis pausas de cinco minutos, tres por la mañana y tres por la tarde. Las chicas son claramente hostiles a ellas (“cinco minutos no bastan para descansar”, “tantas interrupciones rompen el ritmo”, “con tanto tiempo perdido disminuirá la producción”, etc.). La producción permanece estacionaria. 7º. Duración: once semanas. Dos pausas, una de quince minutos por la mañana y otra por la tarde de diez minutos. La empresa ofrece un desayuno en la pausa de la mañana. Las chicas están muy satisfechas y, a pesar de la reducción de veinticinco minutos en la jornada normal, la producción sigue aumentando. En este período hay que sustituir a dos de las chicas, que entran en conflictos frecuentes con las otras y constituyen una amenaza a la disciplina. 8º. Duración: siete semanas. Las mismas pausas que en el período anterior; terminando, además, la jornada media hora antes. Las chicas acogen muy bien la novedad, excepto una. A pesar de la reducción de la jornada, la producción sigue igual. 9º. Duración: cuatro semanas. Las mismas pausas, pero terminando una hora antes (a las cuatro). Las chicas, que por esas fechas están ya personalmente interesadas por los resultados del experimento, confían en poder mantener la producción, aunque no lo consiguen. Aumenta la producción por hora, pero no por día. (En este período están trabajando ochenta y cinco minutos menos al día que el resto de la fábrica y produciendo bastante más que en el taller general). 10º. Duración: doce semanas. Se vuelve a las condiciones del 7º. período. Quejas de cansancio al final de la jornada. La integración del grupo va aumentando (las chicas han hecho amistad, van juntas al cine, etc.). 11º. Duración: nueve semanas. Jornada igual a los períodos 7º y 10º y sábados por la mañana libres. 12º. Duración: doce semanas. Se vuelve a la jornada normal en la fábrica y sin pausas. Aunque desde el principio se había advertido a las chicas que se volvería a las condiciones normales, reciben el cambio con una decepción. Se quejan de cansancio, hambre, etc. Se les informa que este período durará tres meses. La producción por hora disminuye, pero la producción por semana aumenta. 13º. Duración: treinta y una semanas. Como en el período 7º: pausas de quince y diez minutos, pero sin que la empresa ofrezca el desayuno. Durante todo el período, la moral y la producción aumentan ininterrumpidamente y se alcanzan los rendimientos más altos de todo el experimento. 14º. Duración: nueve semanas. Fue repetición del undécimo período. 15º. Duración: hasta el final. Reimplantó las condiciones del 13º período, y desde entonces, podemos considerar las condiciones del 7º período como el modelo establecido por el grupo. Fuente: Mayo, 1972:68-73 A

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que en el grupo analizado se percibía más satisfacción, menos ausencias al trabajo, más salud, en definitiva, un clima laboral más positivo. Señala el mismo Mayo el carácter primordial de la primera etapa del experimento, pues la cámara de mica -segunda etapa- comenzada en agosto de 1928 estuvo simplemente destinada a repetir los rasgos esenciales de la encuesta del montaje de relés, con el objeto de ver si se obtenían los mismos resultados. Y el programa de entrevistas -21.000, que abarcaron a todo el personal de la fábrica, desde septiembre de 1928 a 1930, de una duración aproximada de 30 minutos- puede decirse que sólo fue una tentativa para extender la investigación utilizando un método distinto, de forma que su plan consistió en verificar las conclusiones de las dos anteriores etapas. Por otra parte, la cuarta etapa señalada -"la habitación de cableado", de noviembre de 1931 a mayo de 1932- se limitó, apoyándose en las conclusiones anteriores, a estudiar un grupo de trabajo para ver su estructura y sus leyes. Las técnicas eran similares a las de las etapas anteriores, pero aquí tuvieron gran importancia un observador y un entrevistador, trabajando sobre el mismo grupo. A

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Cuadro 6.2 Notas de campo en Hawthorne Como ejemplo del "éxito" del experimento, el informe menciona el programa de entrevistas y también el hecho de que el sistema de pausas de descanso se había extendido a unas 3.000 empleadas en distintas secciones. De las conclusiones, se pueden elegir los siguientes párrafos: b) Ha habido una continua tendencia ascendente en el rendimiento, independientemente de los cambios que conciernen a los períodos de descanso. Esta tendencia ascendente ha durado demasiado tiempo para ser atribuida a un estímulo inicial, causado por la novedad de empezar un estudio especial. c) La reducción del cansancio muscular no ha sido el factor primordial para acrecentar el rendimiento. No se ha observado fatiga acumulativa. f) Las muchachas que trabajaban en la cámara de ensayo se han sentido mucho más satisfechas. g) Desde que las obreras empezaron a trabajar en la cámara de ensayo, las ausencias por enfermedad disminuyeron casi la tercera parte de las registradas entre las operadoras de la sección principal. v) El rendimiento está en relación más directa con el tipo de jornada de trabajo que con el número de días laborales de la semana. y) Las observaciones realizadas indican que la salud de las operadoras de la cámara de ensayo se ha mantenido o que ha mejorado y que aquéllas han estado trabajando casi al máximo. n) Las nuevas condiciones de trabajo han inspirado a las obreras un verdadero afán de venir a trabajar cada mañana. s) La mayor libertad, una vigilancia menos estricta y la posibilidad de variar un ritmo fijo sin tener que oír las observaciones de un capataz, han sido factores importantes para crear una mejor actitud mental y un mayor goce en el trabajo. Las obreras no tienen una idea clara de la razón por la cual pueden producir más en la cámara de ensayo; pero, como lo demuestran sus respuestas a los cuestionarios... existe la impresión de que el mayor rendimiento está relacionado, en cierto modo, con las condiciones de trabajo evidentemente más agradables, más libres y más felices. El informe hace notar que, industrialmente, puede ganarse mucho teniendo mayores consideraciones personales hacia los niveles de empleo más bajos. Fuente: Mayo, 1972:74-75. 157

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Como continuación, al menos intelectual, de los trabajos de investigación realizados por Elton Mayo y su equipo de la Universidad de Harvard en Hawthorne, deberían señalarse los realizados de 1941 a 1945 sobre absentismo en los talleres metalúrgicos de la costa Este de Norteamérica y los que se refieren a la rotación de puestos de trabajo en la industria aeronáutica del Sur de California. En ambos centraron su interés en el papel de los directores y la importancia de las relaciones sociales no planeadas en la empresa (Miller y Form, 1969: 729733). Conclusiones de los experimentos en Hawthorne Se ha dicho que, en términos genéricos, la importancia definitiva de sus estudios es cuestionar la extendida hipótesis, según la cual los grupos de trabajo estarían formados por un conjunto de personas motivadas individualmente, con un incentivo fundamentalmente económico, intentando remover su pasividad. El "homo economicus", individualista, racional y pasivo, estaba en la base del taylorismo, y su abandono daría lugar a la escuela, iniciada por Mayo, de las relaciones humanas en la empresa. Por otra parte, Mayo señala las necesidades sociales como una poderosa fuente de motivaciones y, por tanto, un factor primordial en el rendimiento de los trabajadores. Y esto, por dos motivos: porque el trabajo en una organización es una actividad social, de forma que obreros, empleados y directores no son una colección de individuos aislados, que acuden a realizar una tarea independiente a cambio de una recompensa, sino que participan conjuntamente en una tarea colectiva; y en segundo lugar, porque existen en el trabajo los grupos informales, cuya existencia y actividad son independientes de la organización económica planeada. Estas dos conclusiones genéricas pueden entenderse como la sustitución del "homo economicus" por el "homo social". Más claro todavía, como conclusión definitiva de Hawthorne, surge una orientación nueva de los problemas que ha sido mantenida incluso por sus más enconados críticos posteriores. La preocupación por los pequeños grupos, por los grupos informales, por la comunicación, etc., se ha mantenido intacta hasta nuestros días. Pues Mayo, al relacionar la estructura social con la personalidad situó firmemente el estudio de las relaciones de trabajo en un contexto sociológico. De una manera más concreta se pueden resumir las aportaciones de Elton Mayo y su escuela de la siguiente manera: 1. El trabajo es una actividad de grupo. 2. El mundo social del adulto se halla fundamentalmente moldeado por la actividad laboral. 3. La necesidad de aceptación, seguridad y sentimiento de pertenencia es más importante para la determinación de la moral y productividad del trabajador que las condiciones físicas bajo las que trabaja. A

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4. Una queja no consiste necesariamente en una relación de hechos objetivos; normalmente es un síntoma que manifiesta la preocupación de un individuo por la situación de su "status". 5. El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia están condicionadas por las exigencias sociales, tanto internas como externas a la fábrica. 6. Los grupos formales en la fábrica ejercen controles sociales intensos sobre los hábitos y actitudes laborales de los trabajadores individuales. 7. El mando de primera línea es el factor individualmente más importante en la determinación de la moral y productividad de un grupo de trabajo. 8. El cambio de una sociedad establecida a una sociedad adaptable tiende a alterar continuamente la organización social de una fábrica y de la industria en general. 9. La colaboración en los grupos no sucede accidentalmente; debe planificarse y desarrollarse. Si se consigue la colaboración del grupo, las relaciones laborales en una fábrica pueden llegar a tener una cohesión que resista los efectos disruptores de la sociedad adaptable (Miller y Form, 1969:739-740). Todos estos principios forman el núcleo de la herencia de Mayo. Sobre ellos los científicos sociales han amasado una abundante provisión de conocimientos útiles respecto a los procesos y la vida del grupo de trabajo. Aunque los datos de las investigaciones que se han detallado en este capítulo constituyen un monumento perdurable a los logros de Mayo, estas investigaciones no dejan de tener limitaciones, cuya superación intentaron Warner y otros autores, conocidos como “interaccionistas”. Warner intentó abrir la fábrica a los determinantes externos, pero de manera tímida. Los interaccionistas procuraron identificar la estructura de relaciones del sistema como consecuencia de la tecnología. Al examinar estas conclusiones es fácil deducir que con los estudios de Hawthorne la Sociología de la Empresa adquiere una entidad definitiva, pues se ve la importancia de los grupos en las organizaciones de trabajo; y, a la vez, todos lo que trabajan pueden ser estudiados limitándose a ocupar unos roles señalados en términos normativos de derechos y deberes. A

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La crítica a la teoría de las relaciones humanas Es importante reseñar la labor crítica realizada con el experimento de Hawthorne, que dio lugar a una literatura más abundante que la explicativa de la experiencia realizada. Y se puede decir que, al igual que ocurrió con Taylor, su influencia ha provenido de sus críticas que han adoptado una buena parte de sus supuestos y conclusiones. No nos parece raro, pues es casi ya una tradición en sociología, plenamente confirmada en la sociología de las organizaciones, que se avance teóricamente más en las críticas a los estudios realizados que en los propios estudios. De manera intencionada vamos a reducir las críticas a la teoría de las relaciones humanas a las realizadas a las teorías de Elton Mayo, pues las otras aportaciones, aunque suavizan algunos

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problemas, no dan soluciones definitivas. Se pueden resumir en los siguientes puntos las críticas efectuadas a la tarea de Mayo en los estudios de Hawthorne: 1. La falta de cuidado en los aspectos metodológicos debido a que se enfocaron de antemano unas conclusiones que interesaba alcanzar. De forma que se valoraron en gran medida las influencias sociales que incrementan un poco la producción y apenas se tuvieron en cuenta otras influencias. Así, por ejemplo, apenas se prestó importancia al reemplazo de dos chicas por otras especialmente motivadas, durante la experiencia en la cámara de ensayo de montaje de relés, que dio lugar inmediatamente a un considerable aumento en la producción; mientras tanto, se afinaba en la medida de pequeños cambios producidos por las pausas de descanso. Y, en el mismo sentido, de rechazo al método, se puede afirmar que en las dos primeras etapas no se intentó conseguir muestras representativas con las que experimentar y por eso las generalizaciones no son legítimas. 2. Otra crítica aduce que el carácter elemental de los resultados no justificaba una investigación tan costosa y prolongada. Pues puede afirmarse que prácticamente lo que hicieron Elton Mayo y sus colaboradores fue más bien hacer de unos nuevos planteamientos lugares comunes. 3. Se ha criticado a Mayo no tener claro el papel de la teoría en la investigación, de forma que muchas veces no es fácil saber si en sus estudios estamos ante un enfoque clínico o ante un prejuicio clínico. Con frecuencia, nos encontramos con juicios de valor, en lugar de teorías, que subrayan los factores integradores del sistema. 4. Con base en un modelo organicista, en buena parte superado, los teóricos de las relaciones humanas hacen más bien una sociología de la dirección, que procura aumentar la productividad y controlar los posibles conflictos. De esta forma sobrevaloran el papel del empresario que reduce el conflicto y emplea para conseguir los objetivos propuestos las habilidades sociales. 5. Restringen el ámbito de la observación a la fábrica misma, como si ésta existiera sola; pues aunque, como hemos visto, Mayo sabe que existen la comunidad, la sociedad e incluso el área cultural, a la hora de la verdad el análisis que realiza se queda sólo con factores internos a la organización. 6. Minusvaloran el conflicto en la empresa, quizás por los matices organicistas del modelo utilizado. Y en ningún momento de su investigación hacen referencia a los aspectos más inestables de la empresa: a los sindicatos, las huelgas, las negociaciones colectivas, la distribución del poder, etc. De esta manera todos los problemas quedan reducidos a problemas de comunicación interna. 7. Reducen las relaciones industriales a relaciones ente personas individuales, entre trabajadores o entre trabajadores y capataces. Por tanto, hay una fuerte carga psicológica en los estudios, aunque citen con frecuencia la existencia de los grupos. 8. En definitiva, todo el enfoque del experimento de Hawthorne es conseguir aumentar la productividad, más que mejorar la satisfacción del trabajo o disminuir su fatiga. Y en A

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este sentido, está en la misma línea de la Organización Científica del Trabajo, pues aunque quizás las relaciones humanas son más naturales, el fin que persiguen es el mismo: eficacia en la producción. Mayo, en definitiva, proponía que los directivos diesen cauce de algún modo a los aspectos informales de la organización, fomentando la creación de grupos donde los obreros pudiesen participar en decisiones comunales de poca importancia. Por ejemplo, encargarles la elección del color de las paredes de los lavabos, el tipo de iluminación de los talleres, etc. Por supuesto, ni siquiera se planteaba la posibilidad de que los obreros pudiesen participar en las decisiones que afectaban al sentido y modo de llevar a cabo la producción. De lo que se trataba era de crear “islas de comunidad” en un “océano de individualismo”. En realidad, las propuestas de Mayo podían calificarse de técnicas de manipulación de los obreros, de modos de presentar a los directivos con rostro amable, como amigos. De lo que se trataba era de hacer posible que las burocracias productivas se convirtieran en comunidades que otorgasen sentido de integración social. Con palabras de un empresario, se puede resumir de la siguiente manera el llamado “enfoque de agente comercial” de la política laboral: el trabajador es un cliente al que hay que vender un producto –el contrato de trabajo-; el sindicato es un competidor. A

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6.2. MASLOW Y EL DESARROLLO DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS La unidad de la ciencia exigía que la innovación que supuso el planteamiento sociológico de Mayo, tuviera como soporte alguna nueva teoría psicológica. No era suficiente con el abandono de la hipótesis mecanicista de la teoría clásica de la organización. Era necesaria una nueva concepción del individuo y sus necesidades. Por ello, el estímulo definitivo al movimiento de relaciones humanas proviene de la aceptación de las teorías del psicólogo norteamericano Abraham Maslow, que plantea la jerarquía funcional de las necesidades humanas. La importancia de las necesidades proviene de que usualmente son tomadas como punto de partida para las teorías de la motivación. De estas necesidades se puede hablar de forma independiente porque se dan con un cierto grado de aislamiento, aunque, como veremos más adelante –en el capítulo final al estudiar la satisfacción en el trabajo- la delimitación exacta y el carácter de su acción son difíciles de precisar. Indica Maslow (1943) que las necesidades básicas del hombre están jerarquizadas, en el sentido de su prioridad relativa. En este significado, por ejemplo, las necesidades fisiológicas son las que se dan en primer lugar y son por ello la mayor fuente de motivación. Una persona a la que falta alimento, seguridad, amor y estimación, muy probablemente le apetecerá más alimento que cualquier otra cosa. Y ocurre lo mismo con todas las necesidades básicas, que tienen una jerarquía. Las necesidades básicas jerarquizadas son para Maslow las siguientes:

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1. Necesidades fisiológicas: que no son algo distinto de la "homeostasis” o equilibrio. Comprende los deseos de alimento, alojamiento, esparcimiento, descanso, comodidad física, etc. 2. Necesidades de seguridad: en el trabajo, en el trato con los directores, tranquilidad, visión de futuro, etc. Se manifiestan claramente en la elección de lo familiar sobre lo desconocido. 3. Necesidades sociales o afectivas: es el deseo de tener relaciones cordiales que el hombre experimenta con los que hay a su alrededor; se intenta buscar calidad en los colaboradores, interacción afectiva con los que le rodean, conocimiento de los objetivos de la empresa, etc. 4. Necesidades personales o de estima: de respeto, de propia estima, de reputación, de estimación ajena, reconocimiento de los méritos, responsabilidad, etc. 5. Necesidades de auto-actualización o de autorrealización: comprende los deseos de máximo desarrollo del potencial personal, libertad creadora, nuevos retos a la propia capacidad, etc. Estas necesidades están funcionalmente jerarquizadas, con ello queremos significar que una necesidad ocupará el campo de la motivación cuando la anterior esté satisfecha. Es decir, el hombre vive sólo de pan cuando no hay ni suficiente pan; pero cuando el pan es algo que habitualmente nos sacia, aparecen otras necesidades superiores que actúan como motivadoras de nuestra actuación. El siguiente gráfico (Cuadro 6.3) expresa claramente el sentido de las teorías de Maslow, aplicadas a una empresa industrial: A

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Cuadro 6.3 Jerarquía de las necesidades humanas y de la motivación, según Maslow

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Vemos, por tanto, que la motivación puede realizarse a través del salario, pero que una vez que éste alcanza un nivel adecuado y permanente dejará de ser motivador; pues no ayuda directamente a satisfacer las necesidades superiores. Esto significa en buena parte el abandono de las tesis de la Organización Científica del Trabajo, y lleva a la necesidad de nuevas experiencias de motivación. En este sentido, el movimiento de relaciones humanas ha desarrollado y popularizado intervenciones destinadas precisamente a permitir que se satisficieran las necesidades superiores. En el marco de las teorías de Maslow hay que entender las numerosas experiencias iniciadas sobre enriquecimiento y ampliación de tareas, los nuevos tipos de mando, y otras similares que tienen como objetivo la búsqueda genérica de un trabajo más satisfactorio. Si el paso de las teorías de Taylor a las de Mayo supone el cambio del "homo economicus" al "homo social", la aportación de Maslow nos centra en "el hombre que se realiza". Estamos, pues, ante un nuevo modelo básico del hombre, que fundamentalmente buscará realizarse en el trabajo. Hemos abandonado la idea del hombre apático, pasivo, indolente ante las necesidades de la organización, para entrar en una vía en que el hombre busca la satisfacción, que de una manera definitiva no conseguirá más que con la autorrealización, con la participación. A

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Limitaciones del modelo de Maslow La crítica a Maslow ha venido fundamentalmente desde el lado empírico, pues se ha visto que muchas conclusiones, deducibles directamente de su tesis, no resisten el análisis experimental. Se ha puesto en duda tanto el carácter jerárquico, ordenado, de las necesidades, como el funcional. Realmente es muy aventurado hablar de una jerarquía de cinco necesidades, como hace Maslow, para aplicar a todas las personas en todas las etapas de la vida profesional; y diversos estudios han demostrado que el esquema utilizado es demasiado complejo para abarcar su totalidad. Podría quizás hablarse de dos niveles de necesidades: las fisiológicas y de seguridad, que formarían el primer escalón, y las otras tres que formarían el escalón superior. Tampoco es sostenible una misma jerarquía para todos sin parar en las circunstancias de personalidad y culturales. Las diferencias observadas en experiencias similares de participación entre un grupo de chicas dedicadas a fabricar pijamas en Norteamérica, y un grupo de obreros fabricantes de bolas de acero en Noruega es definitiva; en un caso pudo haber incremento de productividad y en otro no; quizás porque eran diferentes los límites deseados en la participación, que podrían hacernos pensar que hablamos incluso de cosas diferentes. Igualmente, no ha resistido los estudios empíricos la tesis de la funcionalidad de las necesidades, según la cual éstas sólo ocupan el campo de las motivaciones si las necesidades inferiores están satisfechas. En efecto, los resultados obtenidos no permiten afirmar "que la satisfacción de una necesidad reduzca su importancia". Es más, en estudios sobre la ambición profesional, se ha visto que en el caso concreto de búsqueda de estimación y éxito, el logro no destruye la necesidad que le ha motivado, sino que la reanima (Levy-Leboyer, 1975:26-30).

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Por encima de las dos críticas anteriores a Maslow, difíciles de rebatir, puede afirmarse que sus teorías tienen el mérito de señalar el origen de algunas motivaciones hasta ese momento poco antendidas; especialmente el deseo de realización personal. Por otra parte, ha propuesto un modelo sencillo y universal de las necesidades, aunque demasiado simple y rígido, que nos señala un camino a ampliar con otras técnicas de investigación. La crítica al modelo propuesto por Maslow y, en definitiva, por todos los teóricos del movimiento de relaciones humanas, nos enfrentan con un "hombre complejo" –difícil de reducir a uniformidad- cuyo estudio resulta necesario para hacerse cargo de la dinámica real de la dimensión informal de las organizaciones. De hecho, la complejidad de las motivaciones individuales conduce a un problema de radical importancia: la génesis de la cooperación, es decir, cuáles son las razones por las que la gente decide trabajar en una empresa y cuáles son los motivos que le llevan a dar o no lo mejor de sí mismo en su trabajo. Según Taylor, los empleados buscan exclusivamente un salario. Cuanto mayor sea éste, más se esforzarán. Mayo señaló que la productividad era función también de otras variables sociales. Maslow nos advierte de otras dimensiones importantes de la motivación humana, que pueden verse satisfechas o no en el propio puesto de trabajo. La gente, pues, no “vende” sin más sus horas del día a cambio de un dinero. Más bien, busca contribuir con su esfuerzo a una empresa colectiva a la que vez que recibe a cambio –si todo marcha bien, una serie de compensaciones que le permiten, mejor o peor, desarrollarse como persona. O al menos, esta es la perspectiva de Chester Barnard, uno de los primeros autores –y, sin duda el más influyente- que se interesó por explicar la cooperación entre empleados y directivos en las empresas industriales. A

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6.3. EL HOMBRE ORGANIZATIVO DE CH. BARNARD En la visión que Taylor aporta de las organizaciones está clara la separación entre diseño y ejecución de las tareas. El diseño corresponde a la dirección mientras la ejecución queda en manos de los empleados. En esta perspectiva, la motivación de los empleados para cumplir con su trabajo es algo que se da por supuesto en la medida en que su retribución sea atractiva. El tipo de actividades que deben llevar a cabo es irrelevante con tal de que la paga sea adecuada. En el esquema de Taylor, motivación y diseño constituyen una misma cosa. Por eso, el taylorismo entró en crisis cuando se descubrió que la motivación era variable y dependía de factores que escapaban al diseño. Los escritos de Mayo y sus discípulos, así como los estudios acerca de la motivación humana a partir de las tesis de Maslow, contrastaban abiertamente con la mentalidad cientificista de los continuadores de Taylor. Ya no era posible pensar en los trabajadores como meros instrumentos inertes de la dirección. Quedaba claro que había que prestar atención a su motivación y a la dinámica informal de sus relaciones dentro de la empresa. Esta ampliación de los temas importantes dentro del estudio de las organizaciones venía exigida no sólo por una consideración más acertada de los empleados de la empresa como seres humanos, sino también porque –como habían mostrado las conclusiones de Mayo- se podía lograr una mayor productividad atendiendo y gestionando los aspectos informales de la organización. 164

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Sin embargo, hacia mediados de los años treinta aún no existía ninguna teoría académica de las organizaciones que incluyera en un solo esquema conceptual ambas dimensiones – formal e informal- de las organizaciones. Es entonces cuando Chester Barnard publica un libro, Las funciones de los elementos dirigentes, que ha tenido gran repercusión en el campo de la teoría de la organización durante décadas. En cierto sentido, este libro es una consecuencia inmediata de la incapacidad de Barnard para encontrar en el paradigma taylorista una explicación adecuada de su experiencia como ejecutivo. Barnard fue durante largos años presidente de la Bell Telephone Company de Nueva Jersey, una importante filial de la operadora telefónica norteamericana AT&T. Para Barnard, la experiencia fundamental en las organizaciones es la presencia de la cooperación entre directivos y empleados. Con su énfasis en la importancia de la cooperación, pretende también recoger el énfasis creciente en la naturaleza cooperativa de las empresas dedicadas a los negocios, es decir, la idea que comenzaba a imponerse entre los teóricos y los hombres de acción, de que el capital, la dirección y los trabajadores tenían que unirse para bien de todos. Después de años de aplicación rigurosa de los principios de la administración científica, pensando que de este modo se lograría el pleno control sobre los talleres, los empresarios y directivos llegaron a constatar con asombro que ese objetivo nunca se alcanzaba plenamente, que existía algo que quedaba al margen del diseño previo de la dirección. Se empezaba a hacer cada vez más evidente que el simple diseño científico de la organización, al menos como la había planteado Taylor, no era suficiente para controlar lo que pasaba en el interior de fábricas y almacenes. A

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Las organizaciones como sistemas de cooperación El problema que ahora ocupa el centro de la atención es la génesis de la cooperación en el interior de las empresas. Desde aquí parte la teoría de Barnard, que trata de dar cuenta de las condiciones que hacen posible la cooperación entre directivos y empleados. La importancia de este giro en la teoría de la organización es tal que muchos autores posteriores, como Selznick o Simon, reconocieron explícitamente su deuda con este autor. No sería exagerado decir, es la opinión de Perrow (1991), que el campo de la teoría de las organizaciones está dominado por Max Weber y Chester Barnard, representando cada uno de ellos diferentes modelos, y que los seguidores de Barnard son más numerosos. La importancia del modelo de Barnard radica en que define la naturaleza de las organizaciones como sistemas de cooperación, en los que racionalidad y espontaneidad son igualmente protagonistas para la vida de las empresas. Su concepto inicial de cooperación conduce a la definición de la organización como un sistema de actividades o fuerzas de dos o más personas conscientemente coordinadas. Para la supervivencia de la empresa es esencial la voluntad de cooperar y, por lo tanto, lo es también la existencia de un propósito común, la capacidad para comunicarlo y la aceptación por parte de todos del propósito definido. Es decir, para que una empresa funcione bien ya no basta con un diseño adecuado de las actividades. La aceptación de las actividades por parte de los empleados es algo que ya no se da por supuesto, ni se puede obviar mediante un salario atractivo. Es preciso plantearse 165

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directamente el problema de la voluntad de los empleados y su motivación para trabajar más o menos, mejor o peor, siguiendo o no al pie de la letra las indicaciones procedentes de la alta dirección. La voluntad de los empleados incluye todas aquellas metas y deseos que, como cualquier ser humano, los trabajadores tienen en su horizonte. La simplicidad de la motivación individual no puede darse por supuesta. Más bien, es la fuente de la complejidad con que debe enfrentarse el directivo para lograr que su organización funcione adecuadamente. Es claro que la organización no puede hacerse cargo de la vitalidad incontenible de las necesidades y deseos humanos. Sin embargo, sí puede –y esta es la clave para el logro de la eficiencia- definir un propósito común, unos objetivos compartidos, a los cuales se dirija la contribución de los diferentes miembros de la organización. Para Barnard, la vitalidad irracional de los deseos y motivos humanos puede encontrar un cauce para desplegarse a través de la racionalidad de una actividad organizada. Las compensaciones que se reciben a cambio de la propia contribución al propósito común incentivan la actividad cooperativa. Esas compensaciones no son meramente económicas sino de muy diverso tipo. Sin embargo, ninguna compensación sería eficaz si no existiera, según Barnard, una tendencia natural a la cooperación. Es precisamente a través de la cooperación con una meta colectiva como puede cada individuo llegar a conseguir buena parte de los deseos personales que le mueven a actuar. Por eso, la organización debe atender no sólo a las recompensas formales – salarios- que demandan sus empleados, sino también a toda una serie de necesidades informales, muchas veces poco conscientes o estructuradas, valoradas también por los trabajadores. Las organizaciones deben, por tanto, construirse en torno a un propósito compartido que actúe como catalizador de la cooperación de todos sus miembros. Deben considerarse como sistemas cooperativos, en los que se integren un diseño consciente y deliberado, destinado a definir el objetivo común que las constituye y, la vitalidad espontánea surgida de la tendencia natural a cooperar, propia de la naturaleza humana. Una organización eficiente es aquella en la que el diseño formal, que establece el objetivo común, no sólo no debilita la tendencia a la cooperación, sino que la encauza y la refuerza. En consecuencia, las organizaciones pueden definirse como estructuras racionales encaminadas a reforzar la voluntad de cooperación de sus miembros. A

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Eficacia y eficiencia, principios de gestión Barnard llevó a cabo lo que podría calificarse como el primer enfoque sociológico sobre el sentido y la finalidad de la organización. Se propuso resolver el gran escándalo del pensamiento racionalista: la incompatibilidad entre lo vital y lo eficaz. Este era el problema no resuelto por Max Weber y la principal causa de su pesimismo respecto a las burocracias de la sociedad industrial moderna. Barnard, por el contrario entiende que las empresas modernas han de incorporar no sólo una racionalidad formal orientada a la eficacia sino también y al mismo tiempo, una dimensión informal en la que se exprese el vitalismo propio de la existencia humana. Sólo la unión de ambas dimensiones puede asegurar la 166

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supervivencia de las organizaciones humanas. “Las organizaciones informales –afirma este autor- se hallan dentro de las todas las organizaciones formales. Estas son esenciales para el orden y la consistencia; aquellas, para la vitalidad. Ambas son fases de la cooperación mutuamente reactivas y ambas están en dependencia mutua” (1938:286). Introduce, así, la importante distinción entre eficacia y eficiencia en las organizaciones. La eficacia consiste en el logro suficiente de los objetivos de la organización. La eficiencia, por el contrario, consiste en el logro suficiente de los objetivos de los miembros individuales de la organización. Ambos tipos de objetivos no tienen por qué coincidir. Es más, raramente podría ocurrir que coincidieran. Las metas, deseos y objetivos de los individuos sólo pueden determinarlos cada uno de ellos. Sin embargo, para que la organización pueda subsistir debe facilitar a cada uno de sus miembros la posibilidad de obtener sus metas y deseos. De otro modo, difícilmente querrá nadie colaborar en ella. Pero –y éste es el quicio de la argumentación de Barnard- para lograr sus propios objetivos, los individuos procuran contribuir a los objetivos de la organización. El éxito colectivo es el cauce a través del cual pueden lograr su propio éxito individual. De esta manera, la voluntad de cooperación aparece en el centro mismo de la vida laboral de los miembros de toda organización. Barnard no renuncia a la planificación formal de las actividades, propia de la administración científica del trabajo. Es más, la presupone, como el método racional más adecuado para lograr el máximo de eficacia en la empresa. Precisamente porque las organizaciones siguen una dirección racional, pueden definir unos objetivos formales que actúan como catalizadores de la voluntad de cooperación de los empleados. Esta unión de planificación formal y vitalismo individual en las organizaciones se apoya sobre cuatro pilares básicos que sostienen el edificio de la cooperación. Estos cuatro pilares son: el sistema de incentivos, la definición de la autoridad, el papel de los grupos informales y la misión del directivo. Cada uno de ellos y todos en conjunto son necesarios para que la cooperación sea una realidad. Incentivos. Las organizaciones exigen que sus miembros contribuyan en la medida de su capacidad al logro del propósito común. A cambio, se les ofrecen compensaciones no sólo en forma de salario sino también de prestigio, de aprendizaje, de realización personal, etc., según las diversas dimensiones de la motivación individual. Para que la cooperación se mantenga, debe haber un equilibrio adecuado entre las contribuciones que cada empleado aporta –el esfuerzo de su trabajo- y las compensaciones que recibe. Si este equilibrio se rompe, el sistema de cooperación se desmorona tarde o temprano. La idea de cooperación que tenía Barnard requería que cada uno de los cooperantes potenciales realizase un cálculo continuado de la ventaja que le reportaría mantener su decisión de cooperar. El problema es que para que este cálculo fuera posible, resulta necesario que todos dispongan de información perfecta y de alternativas de acción. Barnard no contempló estas limitaciones, entre otras cosas porque nunca terminó de librarse del prejuicio de que la racionalidad humana sólo era posible en un mundo de información explícita y perfecta. Autoridad. El fundamento de la autoridad en los sistemas cooperativos ya no proviene, como en la administración científica del trabajo, de la racionalidad de las decisiones tomadas, A

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es decir, de la eficacia de las órdenes enviadas por la dirección, resultado de un conocimiento científico que sólo está al alcance de ingenieros y directivos. En la nueva perspectiva de la cooperación, la autoridad se apoya no sólo en la eficacia sino también en la eficiencia, es decir, en que todos los miembros alcancen sus propias metas. Y esto sólo pueden determinarlo los propios interesados. Por eso, es condición básica para la estabilidad de la autoridad que ésta sea aceptada por aquellos a quienes se dirige. “Un propósito no incita a actividades cooperativas –dice Barnard- a no ser que sea aceptado por aquellos cuyo esfuerzo constituye la organización. Por esta razón, debe darse inicialmente una simultaneidad en la aceptación del propósito y el deseo de cooperación” (1938:86). La autoridad será aceptada, en opinión de Barnard, en la medida en que sea capaz de asegurar un nivel satisfactorio de eficiencia, es decir, en la medida en que todos los miembros consideren que hay un equilibrio aceptable entre lo que aportan y lo que reciben. Grupos informales. Las relaciones informales entre los empleados de la organización eran percibidas por el pensamiento burocrático fundamentalmente como un problema para la ejecución adecuada del diseño de las actividades formales. Sólo podían suponer una interferencia en la comunicación de las órdenes entre la dirección y cada uno de los empleados. Sin embargo, Barnard destaca los aspectos funcionales de la constitución de grupos informales en el seno de las organizaciones. Estos grupos son necesarios, por decirlo de alguna manera, para “engrasar” la maquinaria de la organización formal, para proporcionar comprensión y motivación en aquellas áreas en las que la organización es deficitaria. Dicho con otras palabras, tener amigos en el equipo de trabajo siempre es una ayuda para soportar la dureza de la tarea o el mal humor del supervisor, facilita la creación de vínculos con la empresa de la que todos son miembros y favorece un clima de actitudes positivas que, al final redunda en un mejor desempeño del propio trabajo. Los grupos informales son los responsables de fijar las actitudes, entendimiento, costumbres y hábitos. Actúan como agentes de socialización para los nuevos empleados y, por eso, resultan necesarios para el funcionamiento de la organización formal puesto que son auténticos mecanismos de comunicación, de cohesión y de protección de la integridad individual. Sin este foco de solidaridad informal, todo intento de organización resultaría no sólo ineficiente sino también ineficaz. Tanto subrayó Barnard los aspectos positivos de los grupos informales que descuidó la posibilidad de los efectos negativos de las relaciones informales como, por ejemplo, la violación colectiva de las normas, la baja productividad consentida, etc. Lo que sí señaló conscientemente es la insuficiencia de la organización informal para lograr el propósito común. En su opinión, sin la referencia y dirección de las decisiones y metas formales, cualquier cooperación espontánea no puede sino debilitarse y desaparecer. Por eso, el papel de la dirección ejecutiva es clave para la supervivencia de la organización. Directivos. La dirección, además de las tareas tradicionales de planificación, supervisión y control, debe ocuparse de aspectos tales como la educación y el mantenimiento de la moral de los empleados. Ahora, la función principal del directivo es lograr que la organización informal se integre en el sistema de comunicación de arriba abajo, de modo que la autoridad sea vigorosa y la empresa llegue a funcionar como un eficiente sistema de cooperación. Sólo A

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así se incrementará su eficacia y tendrá posibilidades de sobrevivir en el competitivo mundo de los negocios. La misión básica de los directivos es lograr un alto grado de identificación de los empleados con las metas de la organización. Mediante un adecuado manejo de la información –casi hasta el punto del adoctrinamiento- el directivo debe establecer un elevado nivel de cooperación, crear un fuerte sentido de propósito común y reforzar los compromisos mutuos, que tienden a constituirse como los mejores modos de control. Una señal de que se ha logrado la consolidación del sistema es que ya no resulta necesario emitir órdenes formales. Se trata, por el contrario, de que los empleados asuman los objetivos comunes como si fueran propios, actuando en consecuencia de la manera más acorde con el propósito de la organización. Esta actitud directiva parece más respetuosa con las personas que trabajan en la empresa y su capacidad de decisión. Así, explica Barnard que “el buen arte de la decisión ejecutiva consiste en no decidir acerca de problemas que no son pertinentes ahora, en no decidir prematuramente, en no tomar decisiones que no se pueden llevar a la práctica, en no tomar decisiones que deben tomar otros” (1938:194). Sin embargo, este planteamiento no está libre de la posibilidad de manipulación de los empleados por parte de la dirección. Al insistir en la identificación de aquellos con la misión, se puede en realidad llevar las cosas hasta un punto menos razonable de subordinación excesiva a los objetivos colectivos. Así se puede observar en el ejemplo que el propio Barnard cita en términos elogiosos de la telefonista consciente de su deber (ver Cuadro 6.4). A

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Cuadro 6.4 Identificación con el propósito de la organización “Recuerdo una operadora telefónica que estaba de guardia en un lugar solitario desde el que podía ver a lo lejos la casa en la que su madre estaba enferma en cama. La operadora había empleado su vida en cuidar de su madre manteniendo su casa durante muchos años. Por esta razón había elegido ese puesto de trabajo en particular, renunciando a otras inclinaciones profesionales. Un día, la casa de su madre sufrió un incendio pero la telefonista permaneció delante de su tablero de conexiones. La madre había sido pronto rescatada. No hay código, público u organizativo, que tenga la validez general suficiente como para imponer una conducta así en tales circunstancias. La operadora, sin duda, obró en contra de sus personales impulsos y mostró un “coraje moral” extraordinario al actuar siguiendo el código de su organización: el de la necesidad moral de mantener el servicio sin interrupción. Su conducta fue una muestra de enorme responsabilidad respecto al propósito de la organización. Fuente: Barnard, 1938:269.

En definitiva, la aportación de Barnard al estudio de las organizaciones consiste en destacar la importancia de la cooperación sobre la planificación científica del trabajo. Dota así a los subordinados de un papel activo en la configuración de la autoridad e incluye la importancia de la eficiencia para el logro de la eficacia en las organizaciones. Sin embargo, su planteamiento sigue subordinando el aspecto humano de las organizaciones a la consecución de los objetivos de negocio. De esta forma, el interés por los empleados puede convertirse fácilmente en un interés instrumental y ser sólo una habilidad más que debe tener el directivo 169

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para el logro de su único y verdadero fin, establecido ya en el paradigma taylorista: incrementar constantemente la eficacia en los procesos de la organización. 6.4. EL DESARROLLO DE LA COOPERACIÓN: TEORÍA Y VS. TEORÍA Z. El estudio de las organizaciones no es indiferente a la personalidad y orientación práctica del observador. Esto es particularmente claro cuando los diferentes observadores son tan distintos como el académico y el hombre de acción, y ambos buscan entender los procesos y fenómenos propios de las organizaciones complejas. Barnard, desde el punto de vista del directivo experimentado que era, buscaba entender los problemas con que se encontraba a diario en su trabajo. El paradigma de la administración científica del trabajo no era capaz de ofrecer una explicación razonable de la dimensión informal de las empresas y Barnard procuró construir un modelo que se hiciera cargo de ese tipo de realidad. Sin embargo, Barnard estaba interesado en hallar una explicación porque le interesaba básicamente que su empresa (y muchas otras) funcionaran bien. Si ello exigía mejorar las condiciones de trabajo o la satisfacción personal de los empleados, tanto mejor para ellos. Pero Barnard no era un reformador social y no se le podía pedir mucho más en esa línea. De hecho, buena parte de la investigación sobre la dinámica social de las organizaciones ha sido promovida por hombres de negocios o profesores de administración de empresas, interesados en mejorar el rendimiento de las compañías de negocios. La importancia del factor humano, como distinto de los conocimientos técnicos, ha sido subrayada muchas veces por autores cuyo primer interés era buscar formas de incrementar la eficacia de las organizaciones o resolver los problemas con que se encontraban los directivos a la hora de llevar a cabo su tarea. Desde la sociología, en cambio, se busca no tanto tomar decisiones de negocio sino comprender qué tipo de relaciones sociales, procesos y transformaciones tienen lugar en el seno de las organizaciones, puesto que estas son sistemas sociales peculiares. De ahí que perspectivas tan dispares coincidan en el objeto de estudio que nos ocupa. Unos y otros se han ayudado mutuamente a mejorar el conocimiento de las organizaciones complejas. Por eso, es preciso atender a los análisis de diversos autores. Independientemente de su procedencia académica o de los intereses personales de su investigación. Las aportaciones de unos y otros nos ayudan a nosotros a conocer con más profundidad el proceloso mundo de las organizaciones. A

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La Teoría Y de McGregor Douglas McGregor fue profesor de administración de empresas en MIT (Massachussets Institute of Technology) a mediados del siglo XX. Su libro más conocido, El aspecto humano de las organizaciones, fue publicado por primera vez en 1960. Es uno de los libros más citados en teoría de las organizaciones quizá porque tuvo el acierto de encontrar una etiqueta sugerente y atractiva para sus ideas: “Teoría Y”, que contrapone a las propuestas prevalentes en el momento que el mismo autor denomina como “Teoría X”. Los argumentos principales de su teoría son una continuación de las aportaciones de Barnard y de su crítica al modelo cientificista de Taylor. Con todo, McGregor se fija en un aspecto de la acción directiva que 170

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suele pasar inadvertido y en él concentra todo su análisis: la importancia de los supuestos básicos de la acción directiva. Es cierto que todos damos por supuestas muchas cosas a la hora de tomar decisiones o de fijar objetivos y normas de actuación. Sin embargo, no por ser casi inconscientes dejan ser importantes. Es más, quizá son muy importantes, precisamente, porque son opiniones, ideas, “verdades” que no contrastamos con nadie precisamente porque son los fundamentos no escritos de los argumentos que sí ponemos a discusión. La aportación de McGregor consiste en que supo poner por escrito explícitamente los supuestos básicos de buena parte de los directivos y empresarios de su tiempo. Los dividió en dos grupos, de acuerdo con sus respectivas ideas acerca de la naturaleza de la actividad empresarial, de sus actitudes hacia los subordinados y de sus convicciones sobre el propio papel directivo en la organización. El resultado fue una comparación entre las que denominó Teoría X y Teoría Y (ver Cuadro 6.5). Esta comparación es una caracterización exagerada de dos actitudes opuestas. La “Teoría X” representa un modelo puro de las creencias propias de los directivos de las organizaciones burocráticas que confían su gestión al modelo de dirección y control propuesto por Taylor y la corriente de la Administración Científica. La estructura burocrática es el instrumento adecuado para la gestión de las organizaciones porque, en el fondo, se supone que los empleados odian su trabajo sin hacer nada para evitarlo, son indiferentes ante los retos de la organización y sólo puede conseguirse su cooperación a través de sanciones negativas. Obviamente, los directivos no van manifestando abiertamente estas opiniones, pero su forma de gestión a menudo las supone implícitamente. De hecho, la importancia de estos supuestos básicos estriba no sólo en los sistemas de gestión –políticas, prácticas y técnicas de dirección- que fomenta, sino sobre todo en aspectos más sutiles de la conducta ordinaria que determinan el clima de las relaciones humanas. La “Teoría Y” es también una caracterización exagerada de los principios sobre los que se asienta la dirección en organizaciones que pretenden ser sistemas de cooperación. En estas, se parte implícitamente de que los empleados tienen en cuenta cosas como su potencial de desarrollo, su capacidad para asumir responsabilidades, la disposición para orientar su conducta hacia las metas de la organización. Desde este punto de vista, la tarea esencial de la dirección consiste en disponer las cosas de tal manera que la gente logre sus propias metas al cumplir con las de la organización. La teoría X conduce de manera natural al énfasis en las tácticas de control, a los procedimientos y técnicas para decirle a la gente qué deben hacer y cómo se les premia o castiga. Como su supuesto básico es que hay que conseguir que la gente haga lo que debe hacer para el éxito de la empresa, su atención se dirige naturalmente hacia las técnicas de dirección y control. La teoría Y, por su parte, lleva a la preocupación por la naturaleza de las relaciones, por la creación de un clima que favorezca el compromiso con los objetivos de la organización, que cree oportunidades para el mayor ejercicio de la iniciativa individual que sea posible, así como para el control de uno mismo a la hora de lograr esos objetivos. A

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Cuadro 6.5 Supuestos básicos de los directivos TEORÍA X Perspectiva tradicional de dirección y control

TEORÍA Y Perspectiva de integración de fines del individuo y la organización

1. A los seres humanos, por término medio, les disgusta trabajar y si pueden, evitar hacerlo.

1. Las personas son naturalmente activas, fijan metas y disfrutan en sus empeños

2. Trabajan, en general, por recompensas económicas, y por razón de su status.

2. Buscan satisfacciones en el trabajo: orgullo en el desempeño, goce en el proceso, sensación de contribuir, estímulos de nuevos retos, etc. 3. La supervisión y la amenaza de sanciones no son la única manera de conseguir que la gente se esfuerce por alcanzar las metas de la organización. La gente se esfuerza por lograr los objetivos con los que se ha comprometido. 4. La gente aprende, si se dan las circunstancias adecuadas, no sólo a aceptar sino también a buscar responsabilidades. 5. Las personas maduras aspiran a la independencia, la autorrealización y la responsabilidad.

3. La gente se mantiene es sus tareas por temor al despido o degradación. A

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4. La gente depende naturalmente de los líderes: no quieren pensar por su cuenta.

5. Necesitan que se les adiestre en el contenido de su trabajo. 6. Necesitan supervisores que les vigilen estrechamente para que el trabajo quede bien hecho. 7. La gente se preocupa poco por lo que no se refiera a sus intereses materiales inmediatos. 8. Necesitan instrucciones específicas acerca de lo que deben hacer y cómo han de hacerlo; las cuestiones de política más general no son cosa suya. 9. Están naturalmente separadas en categorías; las exigencias del trabajo son muy diferentes de sus actividades en momentos libres. 10. Las personas se resisten naturalmente al cambio; prefieren seguir por el camino establecido.

6. Las personas próximas a una situación ven y sienten lo que es necesario y son capaces de auto dirigirse. 7. Las personas que comprenden y se interesan por su trabajo pueden idear y mejorar sus propios métodos para hacerlo mejor. 8. La imaginación y la creatividad para solucionar problemas en la organización es una capacidad ampliamente distribuida entre la gente. 9. En las actuales condiciones de la sociedad industrial, muchas capacidades de la gente están sólo parcialmente utilizadas. 10. La gente se cansa de lo rutinario: prefiere disfrutar de otras experiencias nuevas; todo el mundo es creativo en cierta medida.

No pretende McGregor que todas las empresas se vean reflejadas completamente en uno u otro de estos modelos. Más bien, los define nítidamente como punto de comparación útil para ir mejorando progresivamente en la medida en que las circunstancias y la naturaleza de la propia actividad empresarial lo permita. Básicamente, McGregor creía que la mayoría de las empresas en su tiempo seguían influidas profundamente por el paradigma taylorista y pensaba que a través de un modelo ideal, como la teoría Y, podría ayudarles a convertirse en

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empresas más cooperativas. Ejemplos de esa influencia no faltaban, así como de la dificultad para variar el estilo directivo. McGregor, entre otros, cita éste: “Durante varios meses, un grupo de trabajadores en una fábrica estuvo planteando multitud de reivindicaciones a la dirección, sobre salarios, condiciones de trabajo y normativas. La intensidad y frecuencia de las protestas hizo sospechar a los responsables de personal que en realidad había algún otro problema oculto. De hecho, la auténtica causa del malestar no era sino la actitud del jefe del departamento, que trataba a su gente como si fueran estúpidos, “basura inútil”. Los trabajadores reconocieron que difícilmente se podía expresar en esos términos su disgusto por lo que eligieron algo más tangible para mostrar su malestar. Cuando se le preguntó al jefe, finalmente reconoció que eso era lo que sentía respecto a ellos, pero no hacía nada que lo mostrara. Más bien procuraba esconder sus sentimientos para que no interfirieran en el trabajo” (1960:139). La definición de la Teoría Y pretende señalar la importancia de algunos aspectos que estaban siendo descuidados, consciente o inconscientemente, por la administración de empresas del momento. Los temas que subraya pueden hoy encontrarse en cualquier manual de dirección de organizaciones, pero en aquel momento fueron una novedad para muchos directivos. En primer lugar, McGregor alerta sobre el conflicto entre las necesidades de los individuos y los fines de la organización. La integración de unos y otros fines no es algo que se pueda dar por supuesto. Más bien, lo normal es la disparidad y, por tanto, la necesidad de que la dirección haga algo para salvar esta brecha. La integración perfecta de las exigencias de la organización y las metas de los individuos es, desde luego, un objetivo no realista. Lo que se busca es un grado de integración en el que el individuo pueda obtener sus metas mejor dirigiendo sus esfuerzos hacia el éxito de la organización. “Mejor” significa que esta alternativa es más atractiva que las muchas otras posibles para él: indiferencia, irresponsabilidad, mínimo cumplimiento, hostilidad, sabotaje, etc,. Significa que debe ser animado a desarrollar y utilizar voluntariamente sus capacidades, conocimiento y habilidades de formas que contribuyan al éxito de la empresa. Con esta idea, McGregor apunta al mismo objetivo que Barnard, el fomento de la cooperación en lugar de la dirección por el control. Sin embargo, lo que McGregor apunta por encima de Barnard es que si la organización quiere obtener la cooperación voluntaria de sus empleados, entonces debe cambiar su actitud básica hacia ellos y adecuarla a las exigencias de la Teoría Y. Los presupuestos de la Teoría Y implican que, a no ser que se alcance la integración de objetivos, la organización sufrirá. Los objetivos de la organización no son alcanzados mejor por la administración unilateral de los premios y castigos, pues la dirección y el control no crearán el tipo de compromiso que pone a disposición de la organización todos los recursos de los afectados. La menor motivación, el menor grado resultante de auto-dirección y autocontrol son costes que, cuando están muy difundidos durante tiempo en muchos lugares de la organización superan las ganancias obtenidas mediante las decisiones unilaterales tomadas “por el bien la organización”. La Teoría Y hace que las organizaciones sean no sólo más humanas sino también más eficientes. A

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Lograr un clima de cooperación no es responsabilidad de los sistemas formales de gestión sino de la capacidad de los directivos para generar relaciones de confianza con sus subordinados, como se pone de manifiesto en este otro ejemplo que cita McGregor (1960:39): “El jefe mecánico en una pequeña empresa industrial era el prototipo de ‘buey de los bosques’. Insultaba a sus hombres, les dirigía rígidamente y les ordenaba las cosas como si fuera Napoleón. Era una preocupación para el grupo que estaba poniendo en marcha un proyecto de mejora de las relaciones humanas en la empresa. Sin embargo, para su sorpresa, sus hombres tenían un gran concepto de su jefe. Decían que ladraba más que mordía. El ambiente y la productividad en ese departamento eran altos. En el proceso se llegaron a saber algunos hechos significativos. Era conocida la justicia con que trataba a su gente. A pesar de su rudeza aparente, se preocupaba sinceramente por sus subordinados. Cuando tenían algún problema –tanto si era una cuestión de un poco de dinero para llegar a fin de mes como si se trataba de una crisis familiar- sabía echarles una mano sin hacerles sentirse menores de edad. Lo más importante de todo, se sabía que estaba dispuesto a ir a la dirección cuando veía que a alguno de sus hombres no se les había tratado con justicia. En dos ocasiones en los últimos diez años había ido a la alta dirección para pedir con fuerza que se cambiara una decisión porque era injusta con ‘sus chicos’. Una vez se lo negaron; él dimitió de su cargo sobre la marcha, se puso el sombrero y salió de la fábrica. Su jefe le alcanzó en la puerta y le dio la razón”. A

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La génesis de la cooperación mediante relaciones de confianza, conduce a McGregor a elaborar un concepto de la autoridad coherente con su sistema. La autoridad se debe apoyar más en la influencia y en la participación que en las decisiones formales emanadas del cargo. El uso eficaz de la participación es posible en una organización cuando la gerencia confía en las capacidades de los empleados, a la vez que es consciente de que depende de ellos para poder llevar a cabo las actividades ordinarias. La participación consiste, para McGregor, en crear oportunidades bajo las circunstancias adecuadas para los empleados influyan en las decisiones que les afectan. Se evita así buena parte de las consecuencias negativas de un énfasis desmedido en el ejercicio de la autoridad personal. De hecho, el solitario ejercicio de la autoridad formal del cargo es un método inapropiado para obtener compromisos con los objetivos de la organización. Otras formas de influencia son necesarias para ello. La Teoría Y apunta a la posibilidad de disminuir el énfasis en formas externas de control, hasta el grado en que sea posible, para suscitar el compromiso con los objetivos de la organización. Sus supuestos implícitos enfatizan la capacidad de los seres humanos para controlarse a sí mismos, y la consecuente posibilidad para la gerencia de usar otros medios de influencia. Sin embargo, deja claro McGregor que la autoridad es un método apropiado de control bajo ciertas circunstancias –particularmente, cuando no es posible alcanzar un verdadero compromiso con los objetivos de la organización. Los supuestos de la teoría Y no niegan la pertinencia de la autoridad, pero sí niegan que sea el método adecuado para todos los propósitos y bajo todas las circunstancias. Como dice textualmente el autor (1960:56):

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“Aceptar la Teoría Y no implica abdicar de la dirección, ni tampoco permisividad o dirección “suave”. (...) La Teoría Y asume que la gente ejercerá una auto-dirección y control en el logro de los objetivos de la organización en la medida en que estén comprometidos con esos objetivos. Si ese compromiso es pequeño, sólo habrá un nivel mínimo de auto-dirección y control y será entonces necesario un nivel alto de autoridad externa. Si el compromiso es intenso, muchos controles externos convencionales serán relativamente superfluos y, hasta cierto punto, contraproducentes”. La idea básica de la Teoría Y –integrar las necesidades de las personas y de las organizaciones- llegó a ejercer una influencia poderosa. Formó la base de lo que hoy se conoce como gestión de recursos humanos. Tuvo un atractivo natural la idea de que las organizaciones mecánicas burocráticas podían convertirse a la vez en más humanas y más productivas, modificando sus estructuras y estilos de liderazgo y creando empleos con más contenido y capacidad de motivar a los empleados para desarrollar sus capacidades. Los empleados debían ser vistos como un recurso importante para el éxito de la compañía, y no meramente como un asunto más en la gran rueda de la actividad comercial. A

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Análisis empírico de R. Likert Otro importante autor, Rensis Likert, desarrolló las ideas de McGregor buscando apoyo en la investigación empírica. En sus dos libros, New Patterns of Management (1961) y The Human Organization (1967) quiso contrastar la idea de que las empresas funcionan mejor cuando se constituyen como sistemas de cooperación que cuando se dirigen como sistemas burocráticos. Para ello propuso no dos sino cuatro modelos típicos de organización, a los que denominó: a) grupos explotadores autoritarios b) benevolentes autoritarios c) consultivos d) participativos La comparación entre estos tipos distintos de organización se basaba en una serie de aspectos que reflejan el estilo de la dirección y de las relaciones estructurales en el seno de las organizaciones como, por ejemplo, la naturaleza de los motivos subyacentes de sus miembros. Definió hasta cuarenta y dos variables, con las que intentó comparar los diferentes tipos de organizaciones de acuerdo con sus maneras de proceder respecto al estilo de liderazgo, las fuerzas motivacionales imperantes, los procesos de comunicación, de influencia, de toma de decisiones, de fijación de metas, de control y de formación y evaluación del rendimiento. La hipótesis principal de Likert era las organizaciones participativas estaban en mejor disposición para lograr el éxito y el crecimiento en sus respectivos ámbitos de actuación. Entre los casos particulares en los que buscó contrastar sus ideas, destaca el estudio realizado en una compañía de seguros que contaba con más de cien oficinas. Tomó como 175

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muestra dos grupos diferenciados: por una parte, las veinte unidades de mayor rendimiento y, por otra, las veinte de menor rendimiento. Comparó a continuación los estilos de organización propios de ambos grupos, según la serie de medidas previstas en su teoría. En sus libros, muestra los diagramas de dispersión que indican cómo las unidades de alto rendimiento poseían unas características más cercanas al modelo participativo que las unidades de bajo rendimiento, particularmente en las siguientes dimensiones: -relaciones de apoyo con el director propietario, -altas cotas de ventas establecidas por el director, -metas ambiciosas fijadas por los propios agentes de ventas, -gran lealtad entre los miembros del grupo, -actitudes positivas hacia el director, -métodos grupales de supervisión, -importancia del liderazgo entre iguales. Likert vio en estos resultados una confirmación de sus ideas sobre el mayor rendimiento de las organizaciones participativas y pensó que las conclusiones podían ser de aplicación a todo tipo de empresas, llegando a constituirse en un nuevo concepto universal para la dirección de empresas. Sin embargo, otros estudios posteriores desmintieron esta generalización, como veremos más adelante. Si a los cuatro estilos de dirección descritos por Likert se añade un quinto, que podemos denominar “individualista”, resulta una interesante clasificación de los modelos de liderazgo, íntimamente unida a las formas de comunicación dentro de la organización (Cuadro 6.6). A

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La Teoría Z de W. Ouchi Veinte años después de la publicación de las tesis de Teoría Y, apareció un libro que alcanzó altas cotas de popularidad: Teoría Z, de W. Ouchi (1981). Como su título quiere indicar, Ouchi trata de continuar la argumentación de McGregor llevándola un punto más allá. Las organizaciones de éxito son aquellas que saben constituirse como sistemas de cooperación. La cooperación, sin embargo, no se explica sólo por la voluntad de sus miembros para establecer relaciones interpersonales de confianza. Es necesaria también la existencia de una cultura compartida, una serie de valores igualmente adoptados por los empleados y la dirección, que incluya la idea de la empresa como una institución de largo plazo, con cuyas metas se puedan identificar todos los que participan en ella. Sólo una cultura de la cooperación puede explicar la capacidad de una empresa para lograr un éxito continuado y estable. Konosuke Matsushita, el famoso magnate japonés de la electrónica, pudo así retar el modelo tradicional del capitalismo industrial cuando afirmó (citado en Wheleer y Sillinpaä, 1997:190): “Vamos a vencer y el Occidente industrial va a sucumbir; y no podéis hacer gran cosa para impedirlo pues las causas de vuestro fracaso están dentro de vosotros. Vuestras 176

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empresas están construidas sobre el modelo de Taylor y, lo que es peor, también lo están vuestras cabezas. Vuestros jefes piensan mientras vuestros obreros portan los destornilladores, y estáis totalmente convencidos de que esta es la manera correcta para gestionar un negocio. ... Nosotros hemos ido más allá del modelo de Taylor. Nos damos cuenta de que los negocios se han convertido en algo tan complejo, la supervivencia de las empresas tan precaria y nuestro entorno tan impredecible, competitivo y peligroso, que la existencia diaria de las empresas depende de la movilización constante de cada gramo de inteligencia”. Cuadro 6.6 Modelos de liderazgo MODELO DE LIDERAZGO

Autoritario

Paternalista

Individualista

Consultivo

Participativo

A

¿Quién toma la decisión?

El líder

El líder teniendo Nadie. Cualquiera El líder en cuenta al o alguien ajeno al basándose en el grupo grupo grupo

Tipo de relaciones

Sumisas

Dependientes

Anárquicas

Organizadas según normas del grupo

Dinámicas

Rapidez de decisión

Automática

Condicionada

Casi nula

Variable

Lenta

Rapidez de ejecución

Delegada

Condicionada

Individual

Rápida

Muy rápida

Tipo de control

Rígido y Jerárquico

Persuasivo

Ninguno

Flexible y Organizado

Autocontrol

Intereses dominantes

Los del líder

Los del grupo interpretados por el líder

Individuales

Mayoría

El grupo

Experiencia

El que dirige Nadie

El que dirige

Nadie

El líder y el grupo

Todos

Personalidad del líder (un rasgo típico)

Dominante

Ambivalente, Autoritario y bonachón

Pasivo

Coordinador y No hay líder, Estimulador pero sí liderazgo

Comunicación

Unidireccional. Descendente

Descendente y Ascendente

Caótica

Ascendente y Descendente

Sobre todo Ascendente

Grado de participación

Nulo

Escaso, mal distribuido

Anárquica

Regulado

Total

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Todos. La mayoría

Fuente: elaboración propia 177

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En el trasfondo de la Teoría Z se encuentra, efectivamente, el asombro norteamericano ante el rendimiento de las empresas japonesas durante las décadas de los años sesenta y setenta. De hecho, el subtítulo del libro de Ouchi dice así: “cómo pueden las empresas americanas igualar el éxito japonés”. Durante un tiempo se extendió la idea de que la mentalidad de cada país aportaba diferencias insalvables que influían en la gestión de las compañías. Ouchi dice, por el contrario, que la clave radica en los valores, objetivos y patrones de conducta que las empresas de cualquier nacionalidad consiguen incorporan a su estilo de organización. Pone como ejemplo a algunas compañías americanas que han sabido construir una cultura de respeto y cooperación, como Hewlett-Packard, Dayton-Hudson, Rockwell International, Intel o Eli Lilly. Expone con detalle sus respectivas declaraciones de principios de gestión, y muestra cómo sí es posible aprender en otros países lo importante del éxito japonés. Los sistemas de cooperación requieren, de acuerdo con la Teoría Z, de una cultura fuerte compartida igualmente por gestores y empleados. La atención a la cultura corporativa que tiene lugar a partir de los años ochenta añade una nueva dimensión a la ecuación de gestión. En contraste con los modelos tradicionales basados en la toma de decisiones racional y objetiva –propia de la perspectiva científica de la administración-, autores como McGregor. Lickert y Ouchi se apoyaron en la Escuela de Relaciones Humanas para afirmar que el compromiso de los empleados con la dirección y la propiedad, y el nivel de su motivación, estaba directamente vinculado con un contrato psicológico entre la empresa y sus empleados. Un compromiso moral del empleado con el empleador significa que la persona valora intrínsecamente la misión de la organización, y se siente personalmente implicado e identificado con la empresa de la que forma parte. Estas son, pues, las coordenadas que explican la existencia de los sistemas de cooperación en las organizaciones de nuestro tiempo. A

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Capítulo

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LA TEORÍA DE SISTEMAS Pablo García Ruiz y Antonio Lucas Marín

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7.1.

LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD: El concepto de sistema. La empresa: un sistema abierto. Un ejemplo concreto: el sistema de relaciones industriales.

7.2.

EL MODELO SISTÉMICO APLICADO AL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES: Un nuevo escenario para las organizaciones. La gestión de la complejidad. Consistencia interna en la perspectiva de sistemas. Coherencia externa y adaptación al entorno. Niveles de análisis.

7.3.

SISTEMAS ABIERTOS: TEORÍA DE LA CONTINGENCIA: Tipos de entorno, tipos de organización. Estructuras mecánicas y orgánicas.

7.4.

TEORÍAS DE LA DEPENDENCIA: El control externo de las organizaciones. El poder sobre el entorno. Ecología de las poblaciones.

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grandes rasgos, puede decirse que, después de las aportaciones intelectuales realizadas en el siglo XIX sobre el industrialismo (de algunos iniciadores de la sociología, de los padres de la economía y de los primeros socialistas), nuestra disciplina empieza con los estudios de Taylor iniciador de la Organización Científica del Trabajo –y más exactamente con las críticas a que sus teorías dieron lugar. La segunda etapa se caracteriza por las aportaciones de Elton Mayo y los estudios de Hawthorne, cuya influencia y divulgación hasta dar lugar a la teoría de las relaciones humanas se debe en gran parte a Maslow. El tercer paso podríamos caracterizarlo por la visión de la organización como sistema. Vamos a precisar, en primer lugar, la utilidad del concepto de sistema para estudiar la complejidad a la que está abocada la sociedad contemporánea, tan relacionada con la misma existencia y necesidad de las organizaciones. Sólo después atenderemos a las exigencias prácticas de este modelo a raíz de algunas de las teorías en las que se ha plasmado, como las que hacen referencia a la dependencia y la contingencia en el ámbito organizativo. A

7.1. LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD La unidad de la ciencia hace que cualquier teoría nueva en un campo de estudio vaya seguida por aportaciones teóricas coherentes en otras disciplinas. En nuestro caso esto se ha visto muy claro con respecto a la Psicología. Incluso hemos visto que muchas críticas a las teorías anteriores procedían de lo que nos parecía una concepción equivocada del individuo. Es lógico que al teorizar sobre los grupos lo estemos haciendo también, en cierta medida, sobre los individuos. Por eso concretábamos que al taylorismo correspondía la teoría psicológica del "homo economicus"; a Mayo, "el hombre social"; a Maslow, "el hombre que se realiza"; y que, a continuación, se pueda considerar al "hombre complejo". Decimos que estamos ante un hombre complejo, porque son muchas las variables que tienen alguna influencia sobre las actividades de trabajo del hombre. En efecto, en el estudio del comportamiento humano el cuadro del trabajo que representan no es un decorado indiferente; pueden analizarse una serie de condiciones precisas –unas doscientas- que determinan el comportamiento dentro de la organización. De tal forma que es prácticamente imposible estudiar la influencia de sólo una variable aislándola de las demás. Y, es más, debe tenerse en cuenta a la propia organización a la hora de ver el comportamiento del hombre en la organización. Por otra parte, la visión que tiene el individuo sobre las variables y su modo de influencia determinan en gran parte su comportamiento. De forma que, a la hora de acometer el estudio, es difícil saber por dónde empezar: estamos ante la pescadilla que se muerde la cola, ante el dilema del huevo y la gallina. Esta perspectiva del hombre nos lleva de la mano a la consideración de la organización industrial o empresarial como un sistema. Porque, en realidad, es imposible comprender el comportamiento individual o las actividades de las organizaciones informales fuera del sistema social en el cual interactúan. Una organización humana es un sistema social; sus diferentes segmentos y funciones discretas no se comportan como elementos aislados. Cada parte influye sobre todas las restantes. Cada acción tiene

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repercusiones en toda la organización, porque todas las unidades, humanas y no humanas están conectadas. El concepto de sistema El diagrama de Henderson (Cuadro 7.1) expresa de forma gráfica la situación de interdependencia en que las partes se encuentran en un sistema. Con esta figura es muy fácil hacerse a la idea de lo que es un sistema. Scott y Mitchell (1978:30-37) lo explican así: los cuatro cuerpos rígidos A,B,C y D están unidos a un marco a, b, c, d por las bandas elásticas 1, 2, 3, 4 y 5. A, B, C y D, están unidos entre sí por las bandas elásticas 6, 7, 8, 9 y 10. Aquí las condiciones de equilibrio estático pueden determinarse matemáticamente, o empíricamente mediante la introducción de balanzas de resortes en los anexos 1, 2,... 10 y leyendo las balanzas. A

Cuadro 7.1 Diagrama de Henderson

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Fuente: Scott y Mitchell, 1978:30

Ahora imaginemos que el punto de unión de 5 con la estructura se desplaza hacia b, y que todos los restantes puntos de unión permanecen invariables. ¿Qué ocurrirá? Consideremos A. Habrá acción en A por el camino 5, 9, por el camino 5, 8, 10 y por el camino 5, 8, 7, 6. Pero en cada caso estos actos no cesan en A, lo mismo que previamente no cesaron en D. El primero,

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por ejemplo, continúa sobre el camino 10, 8, y así retorna a 5. Si intentamos concebir todo esto como causa y efecto, inevitablemente nos confundimos. En el sistema humano, al intervenir personas con capacidad de tomar decisiones impredecibles, la realidad es todavía mucho más compleja y el enorme número de variables cambiantes en si y en sus relaciones hace difícil la solución incluso mediante complejísimas representaciones. Por ello, Scott y Mitchell hacen una adaptación de la figura anterior y ofrecen un modelo general de lo que está implicado en un análisis de sistemas (Cuadro 7.2), para acometer el estudio de la organización económica. Cuadro 7.2. El marco del análisis de sistemas A

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Fuente: Scott y Mitchell, 1978: 30

En este nuevo esquema la caja grande representa el sistema total, o si se quiere, la organización; los círculos representan las partes del sistema orientadas del siguiente modo: a) individuos; b) la organización formal; c) las organizaciones informales; d) la estructura de "status" y los sistemas de expectativas de errores; e) el ambiente físico de la situación de trabajo.

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Las líneas de guiones y continuas indican procesos de conexión. Los procesos de conexión son: 1. La comunicación; 2. El equilibrio; 3. Las decisiones. Las líneas de puntos significan simplemente nexos internos de las partes, esto es, nexos de individuos con individuos, de cargos con cargos en la organización formal, y así por el estilo. Las líneas llenas representan nexos entre las partes, o sea, de los individuos con la organización informal, de la organización informal con los sistemas de "status" y "roles", etc. En este modelo más complejo vemos cómo en conjunto el sistema se esfuerza por alcanzar ciertas metas, que son: la estabilidad; el crecimiento y la interacción. Con la idea clara de que el sistema puede buscar cualquiera de estas metas o una combinación dada de ellas. Dentro de este marco, se pueden distinguir diferentes partes señaladas de los sistemas, que nos ayudarán a planificar lo que es propiamente el objeto de estudio de la sociología. Vamos a repasarlas: a) La primera parte básica del sistema es el individuo y la estructura de la personalidad que él aporta a la organización. Con respecto a la personalidad del individuo son aspectos elementales sus motivos y aptitudes, que condicionan las diversas expectativas personales que él espera satisfacer mediante su participación en el sistema. b) Otra parte del sistema es la disposición formal de las funciones, generalmente denominada organización formal. La organización formal –planeada y buscada por la dirección- es una pauta interrelacionada de tareas que suministra la estructura de los esfuerzos económicos y de eficiencia de la organización. c) También se incluye en el sistema a la organización informal, es decir, el conjunto de relaciones espontáneas entre los miembros de la organización, que dan lugar a la formación de grupos primarios y lealtades personales no mediadas por la estructura jerárquica formal. d) Otra parte del sistema está representada por las disposiciones de status y rol existentes en la organización. Es evidente que en cualquier organización formal las posiciones y los roles están vinculados internamente por el ordenamiento jerárquico. Al mismo tiempo, también hay ordenamientos informales de status y roles por lo que respecta a los grupos de prestigio y las ocupaciones. Finalmente, también se incluye en el sistema de observación el medio físico en que se ejecuta la tarea, añadiendo además las consideraciones técnicas, de ingeniería y eficiencia, que vinculan entre sí a las distintas tareas. Desde el punto de vista de la sociología de la empresa nuestro interés se centrará exclusivamente en las partes b, c y d, permitiendo aplicar a la empresa los dos enfoques tradicionales de la sociología al estudiar las instituciones: como grupos y como cristalización de roles. A

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La empresa: un sistema abierto Por estos senderos intelectuales discurre la teoría de sistemas, aplicada, en gran parte, a la empresa. Indudablemente estamos ante un nuevo planteamiento teórico, todavía algo general, cuyas consecuencias en la visión de la empresa pueden ser muy importantes, y quizás ya lo estén siendo. Más que una teoría coherente y unificada que se base en el concepto de sistema, se puede decir que estamos ante un estilo de construcción de modelos que ha sido utilizado ampliamente en la investigación sobre la empresa. Hablamos de sistemas porque consideramos la organización económica —la empresa— como un conjunto de partes interdependientes que toma de fuera una serie de inputs y expide outputs. Y decimos que hay sistema, primero porque la organización está compuesta de partes interdependientes, asociadas según una estructura propia y, segundo, porque posee limites que permiten definirla y la aíslan del medio exterior. Y sistema abierto porque la organización se adapta conscientemente, según las decisiones tomadas por sus dirigentes y las actividades de sus miembros, a las variaciones del medio exterior. El entronque por estos senderos con la corriente básica de la Sociología que se ha denominado análisis estructural funcional es evidente. Las críticas a este modelo nos señalan igualmente las limitaciones en que nos movemos. Estamos, por eso, ante la posibilidad de considerar fundamentalmente diferentes tipos de variables para el estudio de las organizaciones. En primer lugar unas variables internas interrelacionadas que forman el esquema básico del sistema, variables que pueden ser psicológicas, físicas y sociales; son los aspectos más fácilmente apreciables, como pueden ser el tamaño de la empresa, el grado de satisfacción, el tipo de trabajo, la existencia de grupos informales, los sistemas de incentivos, la forma de organización, etc. En segundo lugar tenemos los inputs, las influencias que, continua e imperceptiblemente en muchos casos, llegan del exterior. Entre los inputs, están: la materia prima, la tecnología, el entorno económico, político y legal, los recursos humanos, con sus características psicológicas propias (actitudes, intereses, motivaciones, etc), y sobre todo, unos valores que se plasman en normas de conducta y relacionadas con un sistema de premios castigos. Por último, el sistema da unos resultados al exterior, los propios outputs, que no son sólo objetos fabricados y unos bienes económicos, sino, sobre todo, unos planteamientos jerárquicos y una serie de datos psicológicos (las satisfacciones, motivaciones y frustraciones de sus miembros). El mérito de este modelo está en que integra en un mismo plano teórico variables físicas, psicológicas y sociales, promoviendo estudios que analizan las relaciones entre variables de distinto tipo. Así, permite investigar –entre muchos otros problemas- la relación entre la estructura formal de la empresa –p.ej., piramidal o plana- y la satisfacción de sus miembros. Por otra parte, la teoría de sistemas permite, también, estudiar la organización como una estructura de funciones, lo que hace posible organizar la investigación según un modelo analítico coherente. Una tercera ventaja del modelo es que potencia la relación con el entorno A

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exterior, tan importante en una sociedad como la nuestra que está siempre en continuo cambio inducido. El mayor problema con que se enfrenta el modelo de la empresa como sistema abierto es el de la imprecisión de las fronteras. No es fácil saber si algunas variables son internas o externas, incluso si estamos ante un input o un output, sobre todo cuando nos referimos a variables psicológicas. Y junto a esta vaguedad en su propia definición, la crítica —ya tradicional al análisis estructural funcional— de falta de potencia explicativa, pues muchos estudios en esta línea pueden quedarse en mero análisis y comprensión del fenómeno sin traspasar la elaboración costosa de lo ya evidente. Un ejemplo concreto: el sistema de relaciones industriales Hemos visto con anterioridad los planteamientos de la organización Científica del Trabajo y de la Teoría de las Relaciones Humanas, que aportan fundamentalmente la necesidad del análisis científico de la organización industrial y la consideración del trabajo como actividad del grupo. Como muy bien señala Estivill, ambas escuelas compartían los siguientes supuestos: "1. Su investigación trata de encontrar qué factores influyen en la producción y concretamente cómo se puede aumentar; 2. Conciben a la empresa como una unidad cerrada totalmente válida para su estudio y de la que se excluyen los elementos exteriores; 3. La organización es vista como una suma de individuos que pueden tener intereses individuales diversos, pero nunca antagónicos, y que colaboran "lógicamente" por un engrandecimiento de la misma" (Dunlop, 1979:9). Pues bien, Dunlop, siguiendo en términos generales la idea de los supuestos ideológicos de Taylor y Mayo, los aborda en su consideración de las relaciones sociales en la industria como un sistema. En su opinión, el proceso de industrialización iniciado en Inglaterra a finales del siglo XVIII, se ha extendido progresivamente por todas partes dando lugar a una forma de sociedad diferente. De esta manera puede afirmarse que toda comunidad que se industrializa, independientemente de su forma política, crea obreros y empresarios, en estrecha relación, cuyas actividades son vigiladas por el Estado; o lo que es lo mismo, "las sociedades industriales crean necesariamente relaciones industriales, definidas como el complejo de interrelaciones entre empresarios, obreros y organismos del Gobierno" (1979: 19). Reconoce en primer lugar Dunlop la conveniencia del concepto de sistema –en aras de la universalidad que debe tener toda teoría- para el análisis social de las relaciones industriales, que son tan diferentes entre empresas, industrias y países; y que están definidas por un conjunto muy amplio de variables. En efecto, un sistema tiene una cierta unidad; los cambios en una parte del sistema afectan a otras partes de ese sistema más rápidamente que a otros sistemas; por otra parte la gama de las complejas interacciones entre grupos y personas en una sociedad industrial moderna no admite descripciones o explicaciones sencillas. De esta forma, el conjunto de partes interrelacionadas que forman el sistema puede ser objeto de estudio por parte de la sociología. A

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Por este motivo, la aplicación del concepto de sistema a las relaciones de trabajo es clara para Dunlop. Al igual que los economistas consideran un subsistema económico, que han extraído del sistema total que es la sociedad, existe un subsistema de relaciones industriales que es un subsistema analítico de una sociedad industrial, en la misma esfera lógica que el sistema económico, independiente del subsistema económico y diferenciado del sistema social total, de cuyos análisis se enriquece y al que aporta también suposiciones. El estudio del sistema de relaciones industriales se centra en tres problemas analíticos fundamentales: a) las relaciones de la industria con el conjunto de la sociedad; b) las relaciones con el subsistema económico; y c) la estructura interna y las características del propio subsistema de relaciones industriales. De esta manera, las relaciones industriales, al igual que el conjunto de relaciones económicas, se pueden estudiar como un sistema que, en cualquier momento de su desarrollo, está formado por ciertos actores, ciertos contextos, una ideología que mantiene unido a dicho sistema y un cuerpo de reglas creado para gobernar a los actores en el lugar de trabajo y en la comunidad laboral. Los actores los hemos señalado de pasada anteriormente y se reducen directamente a tres: una jerarquía de empresarios y sus representantes; una jerarquía de obreros (no empresariales) y algún portavoz; y organismos gubernamentales especializados (y organismos privados especializados, creados por los dos primeros actores) que se ocupan de los obreros, las empresas y sus relaciones. Con esta enumeración intenta Dunlop delimitar los factores que intervienen en cualquier situación industrial, sea de equilibrio o de conflicto. El contexto o entorno del sistema de relaciones industriales viene dado por el conjunto de la sociedad y los demás subsistemas, y está definido fundamentalmente por las características tecnológicas y el lugar de trabajo de la comunidad laboral; por los imperativos del mercado y del presupuesto que afectan a los actores, y por la situación y distribución de poder en el conjunto de la sociedad. Estos tres rasgos analíticos del contexto del sistema actúan como circunstancias que mediatizan de forma decisiva la actuación autónoma del propio sistema, tanto a escala nacional como en el ámbito de fábrica. Las reglas establecidas por los actores aparecen como el elemento fundamental para Dunlop. Los actores, con la influencia del entorno, establecen unas reglas de interrelación, que incluyen también los procedimientos de hacer dichas reglas. Estas normas constituirán el núcleo de las relaciones industriales de la misma manera que la satisfacción de deseos a través de la producción e intercambio de bienes y servicios constituyen elemento fundamental del subsistema económico. Las reglas establecidas podrán manifestar la preponderancia de alguno de los actores, o por el tema tratado estarán más influidas por un aspecto u otro del contexto. Es lógico –como muy bien señala Dunlop- que las reglas de seguridad marítima estén más influidas por la tecnología mientras que los derechos relativos a los oficiales y a la tripulación estén marcados fundamentalmente por la distribución de poder en la sociedad. Estas reglas no son algo estático, tienden a cambiar, y con frecuencia la sociedad crea dentro de cada una de las jerarquías de actores unos expertos o profesionales, que por tener una comunidad de intereses actúan como amortiguadores en caso de conflicto. A

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Finalmente, el sistema de relaciones industriales está definido por una ideología, que es el conjunto de ideas y creencias compartidas por los actores que contribuyen a mantener unido o a integrar el sistema según una determinada forma. La ideología será un input, relacionado con las ideas compartidas en la sociedad en general, aunque puede esperarse una cierta similitud al referirnos a sociedades industriales desarrolladas cuyas estructuras están imbuidas de un alto grado de racionalización. Las ventajas de este modelo vienen, en primer lugar, de su intento de abarcar todo el sistema industrial, proponiendo una explicación que incluye todos los elementos fundamentales, sin olvidar variables de influencia desde el entorno. Por otra parte, se puede adaptar tanto en el ámbito concreto de la fábrica, como en el ámbito más general de los países, y hace más fácil la aplicación del enfoque interdisciplinar en la consideración de variables tan diferentes. Los límites del modelo vienen, como en el caso del análisis estructural funcional, del ambiente cultural de origen. La insistencia en las reglas de conducta como núcleo del sistema le da gran validez en el área anglosajona, pero dificulta su aplicación en otras áreas –como la latina- en que la misma sociedad está menos estructurada y donde las "huelgas salvajes", o la desobediencia a los mandos o a las reglas establecidas, constituyen una auténtica norma de conducta. Tampoco queda claro todo lo referente a los outputs que, enviados por el sistema a la sociedad, pueden volver a ella en un proceso de feed-back. Por otra parte, los supuestos ideológicos de Dunlop están presentes en el modelo, como puede desprenderse de las cuestiones que va marginando en su trabajo: absentismo, insatisfacción en el trabajo, frenado de la producción, el conflicto de clases, autogobierno, la creciente influencia política en las fábricas, etc. Con todo, no puede dejar de reconocérsele una labor positiva de racionalización del mundo del trabajo. A

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7.2.

EL MODELO SISTÉMICO APLICADO AL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES La teoría de sistemas empezó a aplicarse al estudio de las organizaciones cuando la complejidad de gestionar bien una empresa en unos mercados cada vez más competitivos se hizo evidente. En efecto, la tarea de dirigir las organizaciones económicas consistió fundamentalmente, durante décadas, en racionalizar los procesos productivos para lograr el máximo de eficiencia, como se desprendía de los modelos de Weber y Taylor. Durante la primera etapa del industrialismo, las empresas se movieron en una economía de producción, es decir, en un mercado en el que todo lo que se producía tenía comprador, pues la población encontraba útiles y necesarios los nuevos bienes que la producción industrial era capaz de generar, manteniendo unos precios cada vez más accesibles a un mayor número de gente. El avance de la técnica permitió crear máquinas más sofisticadas y las fábricas acogieron a un número creciente de empleados que se dedicaban a tareas crecientemente especializadas. Las organizaciones aumentaron de tamaño, por lo que empezaron a necesitar una forma de estructuración más compleja, no sólo desde el punto de vista técnico, sino también social. Surgen, así, los roles administrativos y los mandos intermedios, y adquiere cada vez mayor importancia el control directivo para la coordinación de las tareas. Asimismo, la integración 187

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entre la organización formal y la informal era un foco de problemas para las organizaciones de la época. Un nuevo escenario para las organizaciones Sin embargo, a partir de la década de 1950 comienza un proceso que va a influir de manera determinante en la vida de las organizaciones y cuyas consecuencias no han hecho sino crecer hasta nuestros días (Burns, 1962). Es el proceso de saturación de los mercados, que da lugar a un incremento progresivo de la competencia entre empresas. A partir de ese momento las empresas son conscientes de que para tener éxito comercial ya no basta con producir eficientemente lo mismo que se venía produciendo desde hacía años. El éxito del Ford T fue el exponente de la economía de producción. Henry Ford era consciente de la demanda insatisfecha de automóviles a comienzos del siglo XX. El problema era que, por aquel entonces, un automóvil era demasiado caro para la mayoría de la gente. Si él era capaz de fabricar coches a precios asequibles para la gente de clase media, las ventas estaban garantizadas. “Construiré un automóvil para la gran multitud –afirmó-; su precio será tan bajo que ningún hombre que gane un buen sueldo será incapaz de no tener uno. Cuando yo haya acabado, todo el mundo podrá permitirse comprar un automóvil y todo el mundo lo tendrá. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras, el automóvil se dará por sentado”. El problema de Henry Ford era lograr un proceso de producción tan eficiente que el coste se redujera en la proporción necesaria. En nuestros días, sin embargo, la eficiencia sola ya no basta. No se venden sólo –ni sobre todo- los coches más baratos. Tampoco se venden sólo los coches de color negro (el Ford T sólo se fabricaba en ese color). Las compañías de automóviles necesitan atender a muchas otras variables distintas de la eficiencia de los procesos. Deben ser capaces de conocer bien el mercado al que se dirigen para ser capaces de ofrecer modelos nuevos cada cuatro o cinco años de acuerdo con los gustos de momento, mejorar la fiabilidad, diseño y seguridad de los productos que ofrecen las marcas de la competencia, elevar el servicio post-venta, mantener buenas relaciones con concesionarios, talleres y distribuidores, organizar su sistema de compras y proveedores internacionalmente para contener los costes de producción, construir una imagen de marca que atraiga a los nuevos compradores, etc. Y, aunque consigan todo esto, ninguna compañía tiene ya las ventas garantizadas. La saturación de los mercados y la creciente competencia entre empresas en la mayoría de los sectores industriales y de bienes de consumo –primero, en el ámbito nacional y luego, en el contexto internacional- exige a las organizaciones económicas de la segunda mitad del siglo XX acometer profundos cambios en su filosofía de gestión, orientados básicamente a adaptarse a la nueva situación. Entre estos cambios, se sitúa en primer lugar la necesidad de incorporar nuevas actividades y departamentos, como marketing, innovación, investigación y desarrollo, calidad, exportación e internacionalización. Como consecuencia directa de este proceso, las organizaciones se convierten en unidades cada vez más complejas y diferenciadas. Las necesidades de coordinación y control se multiplican. Las A

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recomendaciones de las teorías clásicas para la gestión resultan obsoletas, pues las circunstancias en que fueron enunciadas ya no son reales. La gestión de la complejidad Los problemas que afrontan las empresas ya no se reducen a mejoras técnicas de los procesos productivos o a problemas de satisfacción o motivación en el trabajo. Aparecen nuevas dificultades de coordinación entre departamentos y áreas, provocados no sólo por el mayor número de funciones que se deben cumplir sino sobre todo por la presencia simultánea de diferentes –y a menudo, contradictorios- objetivos para cada uno de los departamentos. Así, es clásico el conflicto estructural que surge entre marketing y producción: desde producción, marketing es visto como un departamento que sólo incurre en gastos para emitir informes sobre las posibles demandas futuras del mercado y para prometer a los clientes productos y servicios imposibles de fabricar; desde marketing, producción es el departamento que siempre incumple los plazos acordados y que es incapaz de aportar la calidad necesaria para superar a los productos de la competencia. La diferenciación de funciones implica nuevas tensiones en el interior de las organizaciones que ya no se pueden solucionar con una decisión burocrática desde la dirección general. Los problemas, ahora, pueden surgir también en el entorno de las organizaciones. No se trata sólo de ser capaces de cumplir los plazos prometidos al cliente o de mejorar la calidad de nuestro producto estrella. Se trata de que, en el momento menos pensado, otra empresa del sector puede comercializar una tecnología nueva que convierta en anticuada nuestra entera línea de fabricación, por muy eficiente que sea. Así los televisores en color desplazaron a los de blanco y negro, los CD a los tocadiscos, los microondas a los hornos, los bolígrafos a las plumas estilográficas, y los relojes de cuarzo a los de cuerda. También puede ocurrir que las autoridades políticas introduzcan regulaciones en el sector, como, por ejemplo, la prohibición de componentes gaseosos fluorcarbonados para el envasado de aerosoles, debido a la agresión que suponen para el medio ambiente. La emergencia de nuevos valores culturales en la sociedad puede provocar el éxito de nuevos productos – como la etiqueta verde de los envases ecológicos- y también causar el fracaso de otros artículos, como la corbata o la mantequilla. La dirección de una empresa debe atender, por todo eso, no sólo al interior de una organización cada vez más compleja, sino que también debe prestar a los diversos agentes y factores del entorno que pueden influir sobre su modo de hacer las cosas. La creciente complejidad en el mundo de las organizaciones hizo necesaria la elaboración de nuevas teorías que fueran capaces de hacerse cargo de una mayor cantidad de problemas relacionados entre sí. La teoría de sistemas vino a llenar ese hueco, precisamente porque se presentó como una teoría capaz de pensar y hacer manejable la complejidad. Con palabras de Luhmann (1975:93), “el desarrollo de la sociología desde el siglo XIX hasta el presente se puede formular escuetamente como el tránsito de teorías factoriales a las teorías de sistemas”. Este desarrollo ha sido necesario porque el mundo social –incluido el de las A

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organizaciones- se ha hecho cada vez más complejo y sólo una teoría más compleja puede ser capaz de dar razón de los cambios importantes que estaban sucediendo. La teoría de sistemas aporta al estudio de las organizaciones una perspectiva global que trata de tener en cuenta todas las variables –o aspectos de la realidad- que puedan ser importantes para su funcionamiento, tanto si pertenecen a la organización como si forma parte de su entorno. Lo que la teoría de sistemas viene a decir es que no se puede estudiar aisladamente una parte de la organización (p.ej. el departamento de producción) sin ver cómo se relaciona con las demás (p.ej., el departamento de recursos humanos, marketing o investigación y desarrollo). Un cambio en cualquiera de esas partes supondrá una modificación en las demás. Si esta influencia no se tiene en cuenta, fácilmente se incurrirá en contradicciones y conflictos. Pero –y esta es la segunda idea importante del modelo sistémico- un sistema es más que la suma de sus elementos. Un ejemplo de esta afirmación lo encontramos en la biología: se puede experimentar con un animal –digamos, un sapo- en un laboratorio. Una disección bien hecha permitirá observar las distintas partes de que está compuesto. Sin embargo, si al terminar la sesión, intentamos reconstruir el cuerpo del sapo, el resultado ya no es lo mismo que teníamos al principio: el sapo ya no salta, a pesar de que todos sus órganos están de nuevo unidos. Le falta la vida, que es algo más que la suma de sus elementos corporales. La vida es una propiedad sistémica y sólo se puede observar globalmente, porque no reside en ninguno de los órganos diferenciados, sino en el conjunto integrado. De la misma forma, se pueden identificar algunas propiedades sistémicas de las organizaciones. Estas no residen en ninguno de sus departamentos, considerados aisladamente, pero son de extrema importancia para el buen funcionamiento global. A

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Consistencia interna en la perspectiva de sistemas Entre las propiedades sistémicas más importantes están la consistencia interna y la coherencia externa (Kast y Rosenzweig, 1970). La consistencia interna es la relación más o menos armónica entre las distintas partes que componen la organización. Habitualmente, un cambio en una de ellas exige una serie de cambios en cadena para evitar la aparición de contradicciones y conflictos que desemboquen en el fracaso de la actividad colectiva. Así, si se instala una tecnología nueva de producción –por ejemplo, el control numérico desde un ordenador central- pero no se prevén cursos de formación para los empleados, porque desde la dirección se están intentando reducir los gastos generales para poder hacer frente a la inversión, es muy difícil que se obtenga una mayor productividad. Más bien, el resultado será un desastre. Igualmente, si se lanza una campaña agresiva de publicidad para promocionar un producto, pero no se amplía la capacidad de producción, lo mejor que puede pasar es que la campaña sea un fracaso, porque si genera una demanda mucho mayor no se estará en condiciones de atenderla y perderemos credibilidad ante nuestros distribuidores y minaremos la moral de nuestros comerciales. Cada decisión operativa en una unidad organizativa exige

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una serie de medidas adicionales en las demás unidades que la acompañen de forma consistente. La consistencia interna se revela más problemática cuando se advierte que hay una serie de tensiones internas de carácter estructural en todas las empresas, que es preciso manejar con acierto para lograr su supervivencia. R. Simons (1999) cita entre las principales tensiones organizativas las siguientes: - Tensión entre beneficios, control y crecimiento. El crecimiento de una empresa exige inversiones continuadas, pero todo el dinero que se destina a inversión reduce la cantidad que se obtiene como beneficio en ese ejercicio lo cual puede perjudicar no sólo a los accionistas sino también a los empleados; sin embargo, si se frenan las inversiones, el beneficio a medio plazo será mucho menos seguro, pues la empresa perderá competitividad. Al mismo tiempo, hay que mantener un control sobre el destino de las inversiones para que estas sean productivas y generen innovaciones que mejoren la situación competitiva de la empresa. Un ejemplo de esta tensión es el comportamiento de AOL (American On Line) al comienzo de su actividad como proveedor de conexión a Internet, como se explica en el cuadro 7.3. - Tensión entre resultados a corto plazo frente a competencias y oportunidades de negocio a medio o largo plazo. Tener una posición de liderazgo en el mercado es importante para el futuro de una compañía, sin embargo obtenerla supone un gran esfuerzo y gastos enormes durante mucho tiempo para crear una marca conocida, para establecer una cadena adecuada de distribución, para recibir la confianza de la opinión pública, etc. - Tensión entre las expectativas de los diferentes grupos de interés. Grupos diferentes tienen intereses encontrados en la misma organización: los accionistas quieren rentabilidad y dividendos; los directivos, crecimiento para tener oportunidades de promoción y proyectos nuevos; los empleados, salarios altos y empleo seguro; los clientes, precios bajos, mejor servicio y calidad; los proveedores, pago pronto; los prestamistas y bancos, liquidez y fortaleza financiera; las entidades públicas, cumplimiento estricto de las leyes y regulaciones oficiales; las asociaciones, cuidado de valores sociales y ambientales, etc. No es siempre fácil atender simultáneamente a todas estas expectativas, pero todas ellas se presentan como exigencias de acción para la organización. - Tensión entre las oportunidades de negocio y el tiempo disponible de los miembros de los diferentes niveles de la organización. Las posibilidades de comenzar nuevas actividades son inmensas: el problema para llevarlas a cabo es ser capaz de insertarlas en las actividades actuales de una organización en marcha. Por ejemplo, MCI –la gran empresa de telecomunicaciones norteamericana- comenzó en 1968 de la iniciativa de un recién graduado en un master universitario, cuando parecía que ATT tenía controlado todo el negocio de la telefonía en su país. Más que financiación o recursos, la innovación requiere tiempo y dedicación para lograr el acierto. El trabajo exigente en una empresa no permite fácilmente emplear tiempo suficiente para generar A

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innovaciones. Y, sin embargo, el futuro de las empresas en mercados muy competitivos pasa por ser capaces de innovar suficientemente en productos y procesos. Cuadro 7.3 Tensión entre beneficio, control y crecimiento en AOL Cuando America On Line salió al público en 1992, siguió una agresiva estrategia de crecimiento. AOL se dedicó a inundar de disquetes por correo a los propietarios de ordenadores, ofreciéndoles suscripciones gratuitas a su servicio de conexión a Internet. Distribuyó disquetes gratis en Cds de música, en cajas de cereales Chex, en la cadena Blockbuster al alquilar un video, e incluso con la comida de los vuelos de United Airlines. El número de suscriptores aumentó desde 155.000 en 1992 a más de cuatro millones y medio en 1996. Pero este crecimiento se produjo a expensas de la rentabilidad y del control de la empresa. Los costes por cada nueva suscripción subieron a 400 dólares. AOL decidió tratar ese enorme gasto en marketing como si fuera una inversión amortizable en 18 meses. Sin embargo, debido a las críticas por su política contable, decidió reconocer unas pérdidas de 385 millones de dólares, cantidad que excedía con mucho todos los ingresos de la empresa hasta aquel momento. Además, AOL, cambió su política de precios (cobraba una tarifa por hora de conexión y, a partir de ese momento estableció una tarifa plana). Sus sistemas se vieron incapaces de gestionar el crecimiento explosivo de peticiones de suscripción, lo que condujo a los bien conocidos problemas de fallos en el acceso y de demoras excesivas. A

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En 1997 AOL volvió a dar prioridad a la rentabilidad de sus actividades. Habiendo establecido una marca bien conocida para el acceso a Internet, la dirección redujo dramáticamente los gastos de marketing. Cada suscripción costaba ahora unos 90 dólares, y consiguieron más de tres millones de nuevos clientes. AOL supo explotar su posición dominante como proveedor de acceso a la red firmando lucrativos contratos publicitarios con compañías de contenidos como N2K de música, 1-800-Flowers, Preview Travel y CUC International. Por ejemplo, Tel-Save pagó 100 millones de dólares a AOL por la exclusiva de servicios de telecomunicaciones en su portal. En ejercicio de 1998, AOL anunció beneficios otra vez. Incluso aumentó la cuota de suscripción para los nuevos clientes, dando así un signo claro de que no estaba dispuesta a sacrificar en adelante rentabilidad por crecimiento. Fuente: Adaptado de Simons, 1999:31.

- Tensión entre los diferentes motivos de la conducta humana. Desde la teoría burocrática de la organización parecía que el estímulo único de la conducta humana se reducía a obtener la máxima recompensa posible (sueldo) por el mínimo esfuerzo posible. Pero desde la perspectiva de las relaciones humanas se mostró la importancia de los motivos relativos al afán de contribución, el sentido moral del trabajo, el reto personal, la satisfacción psicológica, el sentido de pertenencia al grupo. La teoría de sistemas se enfrenta al problema de equilibrar los diversos componentes de la motivación humana con los sistemas de incentivos y de control propios de cada organización. Es decir, si se quiere fomentar la innovación, probablemente es más importante permitir errores y dar flexibilidad en los horarios que prometer una recompensa a quien aporte mejoras.

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Coherencia externa y adaptación al entorno Otra aportación fundamental de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones es la idea de coherencia externa, es decir, la adecuación entre las unidades y procesos de la organización con las circunstancias del entorno en que se encuentra. En efecto, como hemos visto, el cambio de las circunstancias que enfrenta una organización puede influir decisivamente sobre el resultado de su actividad. Este hecho se hizo evidente con el incremento de la competencia, de la regulación pública de muchos sectores económicos, la aparición de asociaciones ciudadanas, el dinamismo de las innovaciones tecnológicas, y otras realidades sociales que afectaron, y siguen afectando, en gran medida, a las empresas. Las organizaciones tomaron conciencia de la importancia de observar atentamente las transformaciones de su entorno para emprender los cambios necesarios en su interior. Así, resulta imprescindible definir apropiadamente el propio entorno, establecer cauces de observación adecuados y ser capaz de poner en práctica los cambios oportunos en el momento necesario, manteniendo en un nuevo equilibrio, al mismo tiempo, la consistencia interna entre las diferentes unidades y procesos de la organización. Definir el entorno es una tarea delicada, puesto que se refiere a todos aquellos agentes y aspectos de la sociedad que influyen, o pueden influir, sobre la vida de la organización. Se suele distinguir entre el entorno genérico y el entorno específico (Hatch, 1997). Este incluye todos aquellos agentes que se relacionan actual o potencialmente con la empresa: clientes, competidores, proveedores, accionistas, sindicatos, bancos e inversores, agencias reguladoras, movimientos sociales o asociaciones ciudadanas relacionadas con el propio sector de actividad. Cada uno de estos agentes responde a intereses diferentes, sufre presiones distintas y, por eso, sus exigencias sobre la organización son distintas y pueden variar de manera diferente. El entorno genérico se refiere a aspectos sociales como el entorno económico (p.ej. las fluctuaciones de los tipos de interés o del tipo de cambio de la divisa), social (estructuras de clase o de género de los empleados), cultural (valores en auge), legal, político (partidos en el poder), tecnológico (innovaciones en materiales), físico (recursos materiales disponibles), entre otros. La importancia del entorno para las organizaciones es innegable. El estudio de las relaciones entre la organización y su entorno ha dado lugar a diferentes teorías y modelos de organización, a los que vamos a atender en los epígrafes siguientes. Fue la teoría de sistemas la que señaló la importancia de la adecuación entre equilibrio interno y ambiente externo de las organizaciones. Las explicaciones de esta relación fueron más allá de la propia teoría de sistemas y han dado lugar a diversos modelos todavía hoy vigentes en la investigación sobre las organizaciones contemporáneas. A

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Niveles de análisis Hasta ahora hemos aplicado el término “sistema” a las organizaciones y a la empresa como un conjunto. Sin embargo, la teoría de sistemas procura expresar sus ideas en un lenguaje 193

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genérico, aplicable a diferentes niveles de realidad. Así, la distinción entre sistema y entorno se puede aplicar no sólo a la empresa y su entorno económico y social, sino a cualquier unidad dentro de la propia organización. Se puede definir, así, como sistema una unidad o departamento de la empresa, de manera que su entorno específico quedaría compuesto por todos los demás departamentos y unidades de esa organización. Cuadro 7.4 Organización y entorno

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Es una cuestión de enfoque del problema que interese estudiar. Si lo que importa es, por ejemplo, comprender el auge y evolución de los departamentos de investigación y desarrollo en las compañías de automóviles, entonces puede resultar útil definir como sistema ese departamento y como entorno, el resto de las unidades de la organización. De esa manera, se pueden plantear directamente cuestiones de investigación como la consistencia interna y la coherencia externa de las políticas de investigación del sector del automóvil. La teoría de sistema aporta una serie de conceptos básicos que permiten plantear adecuadamente preguntas relevantes para la investigación, así como aspectos de la realidad que quizá hubieran pasado inadvertidos sin la aplicación de ese modelo. En síntesis, la teoría de sistemas aporta al estudio de las organizaciones un cuadro conceptual que subraya la importancia de las relaciones entre las diferentes unidades que componen una organización. Desde este punto de partida, hace explícita la distinción sistema-entorno y plantea la relevancia de los procesos de consistencia y coherencia para la 194

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vida de las organizaciones. En general, se puede decir, que la teoría de sistemas estructura el objeto de estudio elegido en tres niveles: entorno, sistema y subsistemas. Para las empresas, el entorno lo constituyen –como hemos visto- los agentes y aspectos sociales que influyen en los procesos de la organización y que reciben los resultados de esos procesos. La empresa misma es definida como sistema, a efectos del análisis global de su coherencia y consistencia. Los diferentes departamentos y unidades son vistos como subsistemas de la empresa. Aunque también es posible adoptar otro enfoque en el estudio de los procesos en las organizaciones y dividir internamente la empresa no en unidades empíricas sino en dimensiones de actividad o funciones que luego serán desempeñadas en uno o varios de los departamentos simultáneamente. Así se muestra en el Cuadro 7.5 como los procesos que configuran la actividad de la organización, tanto internamente como en su relación con el entorno, responden a cinco subsistemas principales: tecnológico, directivo, estructural, cultural y estratégico, que son áreas de actividad interesantes para comprender algunos fenómenos organizativos particulares. De hecho, la división en subsistemas podría haber sido otra. Lo importante es que las unidades de análisis respondan adecuadamente al tipo de problema que se plantee en la investigación. Así, la teoría de sistemas aparece como un instrumento conceptual útil pero insuficiente. Útil, porque ayuda a ordenar los problemas y los pasos de una investigación. Insuficiente, porque es fundamental el papel de cada investigador a la hora de completar el esquema abstracto que la teoría de sistemas propone. A

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7.3. SISTEMAS ABIERTOS: TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA Una de las consecuencias de adoptar la perspectiva de sistemas para el estudio de las organizaciones es que se enfocan los problemas organizativos desde el punto de vista de la influencia mutua entre empresa y entorno. Este es el punto de partida de las teorías de la contingencia: la afirmación de que la configuración y dinámica de las organizaciones no responde a un paradigma único de carácter científico –como pretendía Taylor- sino que es resultado de una adaptación contingente a las circunstancias cambiantes del entorno interno y externo. Dicho con otras palabras: no hay una forma de organizar la empresa que sea la mejor y la más eficiente. Hay muchas formas de organizar una empresa y la forma elegida depende fundamentalmente de las circunstancias concretas, de las exigencias específicas de consistencia y coherencia en un momento determinado de la vida de la organización. En 1965 se publicaron los estudios de Joan Woodward sobre la relación entre la estructura y los modos de producción de una serie de empresas británicas, que planteaban por primera vez la idea de la organización contingente. Simultáneamente, Burns y Stalken investigaban sobre otro factor de contingencia: la predictibilidad del entorno y su relación con la naturaleza más o menos flexible de la estructura organizativa. En 1967 aparece el libro de Lawrence y Lorsch, La empresa y su entorno, que sentó las bases de la teoría de contingencia, aportando una sistematización apta para su aplicación en la gestión de empresas. Su tesis es que no existe una estructura organizativa idónea única, llevando así la contraria a la idea de Weber sobre la superioridad de la estructura burocrática, y a la pretendida universalidad de 195

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los principios de gestión de Fayol. Al contrario, para la teoría de la contingencia, las estructuras organizativas son herramientas que van cambiando según las distintas condiciones tanto del entorno como de la evolución de las capacidades y del desarrollo de las características internas de la organización. Es esta la principal aportación de esta teoría, de completa vigencia todavía hoy en el desarrollo de estrategias empresariales. Cuadro 7.5 Flujo de recursos y resultados entre organización y entorno

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Fuente: adaptado de Wheeler y Sillanpää, 1997:116.

En 1965 se publicaron los estudios de Joan Woodward sobre la relación entre la estructura y los modos de producción de una serie de empresas británicas, que planteaban por primera vez la idea de la organización contingente. Simultáneamente, Burns y Stalken investigaban sobre otro factor de contingencia: la predictibilidad del entorno y su relación con la naturaleza más o menos flexible de la estructura organizativa. En 1967 aparece el libro de Lawrence y Lorsch, La empresa y su entorno, que sentó las bases de la teoría de contingencia, aportando una sistematización apta para su aplicación en la gestión de empresas. Su tesis es que no existe una estructura organizativa idónea única, llevando así la contraria a la idea de Weber sobre la superioridad de la estructura burocrática, y a la pretendida universalidad de 196

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los principios de gestión de Fayol. Al contrario, para la teoría de la contingencia, las estructuras organizativas son herramientas que van cambiando según las distintas condiciones tanto del entorno como de la evolución de las capacidades y del desarrollo de las características internas de la organización. Es esta la principal aportación de esta teoría, de completa vigencia todavía hoy en el desarrollo de estrategias empresariales. Lawrence y Lorsch desarrollaron esta idea, profundizando en el estudio de las variables de contingencia del entorno y en los parámetros de diseño organizativo, prestando especial atención a la influencia del factor humano sobre el planteamiento estratégico de la organización –es decir, cómo influyen en la estrategia de la empresa la relación recíproca entre individuo y organización, el tratamiento de las diversas necesidades de los miembros, la orientación de objetivos y las relaciones interpersonales. De este forma, proporcionaron dos directrices básicas a la teoría de la contingencia, como elementos de análisis empresarial (Ilundain, 1986): por un lado, señalan la importancia de advertir la influencia del entorno en la estructura organizativa según su nivel de complejidad y predictibilidad; por otro lado, aconsejan estudiar la coherencia interna y la capacidad de resolución de conflictos de ajuste de cada organización. Con palabras de Lawrence y Lorsch (1967:27), “bajo el concepto de sistema, el comportamiento de cualquier director puede ser determinado, no sólo por sus necesidades y motivaciones personales, sino también por la forma en que su personalidad interactúa con las de sus colegas. Además, esta relación entre los miembros de la organización también está influenciada por la naturaleza de la tarea a realizar, por las relaciones formales, las recompensas y controles, y por las ideas existentes dentro de la organización acerca de cual debe ser el comportamiento correcto de cada uno de sus miembros”. Asimismo, la diferenciación de tareas y la relación entre departamentos depende de las circunstancias concretas del entorno en que se encuentra la organización. A

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Tipos de entorno, tipos de organización Centrando ahora nuestra atención en la estructura de la organización como unidad de análisis, el entorno relevante ha de ser estudiado de forma adecuada para comprender la influencia que ejerce sobre dicha estructura. Cuando hablamos de estructura nos estamos refiriendo a la diferenciación de actividades y unidades (departamentos) y a las relaciones de coordinación entre esas unidades. Estudiaremos más despacio la estructura organizativa en el capítulo 11. De momento baste con indicar cómo la teoría de la contingencia plantea la importancia de los diferentes entornos para la existencia de diferentes tipos de organización empresarial. Las variables más relevantes con relación al entorno son su complejidad y su variabilidad. La complejidad se refiere al número de agentes y aspectos sociales que tienen relación de influencia con la organización. No es lo mismo tener un solo competidor que tener cientos; no es lo mismo tener un solo proveedor o sólo diez clientes, que tener muchos proveedores y cientos de miles de clientes. La variabilidad se refiere al ritmo de cambio observable en los agentes y aspectos sociales que forman parte del entorno específico y genérico de una empresa. Los gustos de clientes pueden variar rápidamente –como en el sector de la moda- o 197

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pueden ser muy estables –como en el sector de acero; los adelantos tecnológicos pueden sucederse vertiginosamente –como en el sector de los microprocesadores- o pueden darse muy espaciadamente –como en el sector del mueble. Ambas variables –complejidad y ritmo de cambio- definen la incertidumbre del entorno de una organización (Cuadro 7.6). Cuadro 7.6 Incertidumbre del entorno de la empresa

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Fuente: Hatch, 1997:89

Cuanto mayor sea la complejidad y el ritmo de cambio del entorno de una empresa, más difícil será predecir qué va a ocurrir en el futuro próximo. Cuanto menor sea el ritmo de cambio y el número de agentes implicados en el entorno, más previsible será su futuro próximo. Obviamente, los entornos muy inciertos exigen a la empresa que esté preparada para cualquier sorpresa por parte de sus clientes, sus proveedores, los mercados financieros, los diversos grupos de interés, etc. Los entornos inciertos exigen gran flexibilidad organizativa a las empresas. Quizá sea necesario cambiar rápidamente muchas cosas para no perder el tren de la nueva tecnología, de la nueva moda o de los nuevos valores culturales. En cambio, los entornos estables permiten a la organización desentenderse de su entorno – se tiene la seguridad de que no habrá cambios significativos- y concentrarse en afinar la eficiencia de sus modos tradicionales de operar. Estructuras mecánicas y orgánicas Esta diversidad de entornos da lugar a la aparición de dos tipos fundamentales de estructura organizativa, según la incertidumbre del entorno en el que actúan. Los dos tipos son: estructuras mecánicas y estructuras orgánicas, cuyas características de detallan y comparan en el cuadro 7.7. 198

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La comparación entre ejemplos típicos puede ayudar a entender la diferencia entre ambos tipos de estructura organizativa (Fernández, 1999). La diferencia fundamental es la flexibilidad, la capacidad de rápida adaptación a los cambios en el entorno de una organización. Ejemplo típico de estructura mecánica es una planta química que requiere una gran inversión para producir mediante complejos procesos y maquinarias sofisticadas, grandes cantidades de sustancias como abonos, ácidos o plásticos. Los roles de los miembros en este tipo de organización son especializados y están claramente definidos: cada uno sabe cuál su responsabilidad y todos los demás confían en la tarea que han hecho los demás de acuerdo con la programación general de las actividades, que aseguran también un estándar de calidad en cada paso del proceso: no puede haber lugar para desviaciones significativas. La coordinación y el control son muy importantes, así como la evaluación constante del cumplimiento de las reglas de funcionamiento. Las órdenes de producción y los posibles cambios en las actividades tienen su origen siempre en la dirección y siguen un cauce de comunicación descendente. No hay lugar para la iniciativa individual de los empleados de producción ni para las promesas de innovación por parte de los comerciales: tanto las actividades como los productos han de adecuarse a los criterios fijados por la dirección. Es la única manera de garantizar la calidad del producto y también la seguridad –evitando el riesgo de accidentes- de toda la organización. Las tareas son rutinarias y las únicas innovaciones admisibles son ajustes en las operaciones estandarizadas que logren una mayor eficiencia a la hora de cumplir los objetivos fijados de antemano. Otro ejemplo de organización mecánica es una cadena de comida rápida. En una hamburguesería, las actividades de cada uno de los operarios están fijadas de antemano por la dirección y se llevan a la práctica del mismo modo en cualquier parte del mundo en que haya una franquicia de la misma marca. La supervisión es esencial para asegurar que la calidad, apariencia y servicio prestados al cliente cumplen los estándares habituales. Las cadenas de comida rápida pueden estandarizar sus actividades y productos porque conocen la estabilidad de su entorno principal: sus clientes. El cliente que entra en un Burger King o en un Pizza Hut ya sabe lo que busca: sólo puede elegir entre una serie de productos limitada. No va a ocurrir nunca que un cliente pida un plato especial, no previsto en el menú. Si a alguno se le ocurriera pedirlo, se le expondría amablemente que ese producto no está disponible. La cadena puede permitirse el lujo de rechazar esas peticiones porque sabe que el número de clientes que aceptan los productos estandarizados es tan grande que no le van a faltar ingresos más que suficientes para sobrevivir como organización. En cambio, hay otras empresas que no pueden rechazar las peticiones de sus clientes. Un restaurante convencional, por ejemplo, debe tener una carta mucho más amplia y estar dispuesto a atender las peticiones especiales, si quiere tener una clientela numerosa y fiel. Una agencia de publicidad no puede ofrecer el mismo tipo de anuncio a todos sus clientes: perdería prestigio y nadie le encargaría su siguiente campaña de publicidad. Por eso, una agencia de publicidad, lo mismo que un bufete de abogados, una clínica privada o una editorial, no pueden tener estructuras organizativas estandarizadas ni actuar de acuerdo con reglas y procedimientos emanados de la alta dirección. Los roles y responsabilidades son mucho más difusos, flexibles y cambiantes: quien mejor sabe qué tipo de producto hay que A

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ofrecer a un determinado cliente es probablemente el creativo que diseña los anuncios, porque está mucho más al día de las tendencias actuales en cada sector, que los gestores de la dirección central. Las decisiones no responden a una esquema de comunicación de arriba abajo, sino que exigen a menudo consultas entre los diversos miembros que tienen relación con un cliente o con una línea de producto, aunque estén en departamentos o divisiones distintas. Por ejemplo, será conveniente que quien está diseñando un anuncio para Coca Cola España, comente sus ideas con los que han intervenido en las campañas de otros países. La comunicación, por tanto, es multidireccional. Los objetivos no son fijos como en las estructuras mecánicas ni los criterios de evaluación pueden ser fijados de antemano. Por ejemplo, un buen libro sólo lo es desde el punto de vista de la editorial si llega a venderse en gran número, pero esto no está garantizado por el hecho de tener una bonita encuadernación o tratar de un determinado tema. ¿Quién podía prever antes de su publicación el éxito de la serie de libros infantiles sobre Harry Potter? Por eso, se dice que el entorno de estas organizaciones es imprevisible, complejo, rápidamente cambiante. La tecnología no es rutinaria ni las decisiones consisten es adecuarse a un manual de instrucciones. Los criterios de efectividad responden en las estructuras orgánicas al logro de suficiente creatividad, innovación y capacidad de adaptación a los cambios del entorno. Por eso, un objetivo clave es el desarrollo de las capacidades y habilidades de las personas que trabajan en la organización, así como las relaciones fluidas y espontáneas entre ellas para favorecer el intercambio de ideas y el aprendizaje colectivo. Volveremos sobre estos problemas en los temas dedicados a la estructura social y al aprendizaje en las organizaciones. Así pues, la tesis de la teoría de la contingencia es que cada organización desarrolla la estructura organizativa más adecuada al tipo de entorno en que se mueve. Hay que procurar la coherencia entre el entorno y la estrategia de negocio, el tamaño, la tecnología, los procesos internos, las capacidades de los individuos y de los grupos de la organización. A cada empresa se le supone un papel activo, para cambiar continuamente lo que sea necesario para ajustarse a las demandas de su entorno. A

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7.4. TEORÍAS DE LA DEPENDENCIA Terminamos este tema, dedicado a las teorías sistémicas, con una referencia a las relaciones de dependencia que se establecen entre las organizaciones y su entorno respectivo. Veremos primero el control que se ejerce sobre las organizaciones desde fuera, para analizar las relaciones de poder entre la organización y su entorno. Finalizaremos con la perspectiva evolucionista, que define la convivencia entre organizaciones como lucha por la supervivencia en un mundo de recursos escasos. El control externo de las organizaciones En 1978 Pfeffer y Salancik publican el libro The external control of organizations. En él elaboran, a partir de las tesis de la teoría de la contingencia, la idea de que el entorno es una poderosa limitación para la acción de la organización. Es ya claro que la incertidumbre de los mercados y otros agentes del entorno es un factor decisivo para la organización de las 200

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empresas. Sin embargo, la capacidad de adaptación y cambio de las empresas no es tan grande como sería deseable, pues el tipo de relación que se establece entre la organización y los diversos agentes del entorno es una relación de poder y dependencia. La empresa aparece, en esta relación, como vulnerable porque necesita de forma apremiante de recursos que, de hecho, están controlados por otros agentes externos. Las materias primas, los equipos mecánicos, el capital, los conocimientos, las habilidades, la tecnología, etc., son recursos imprescindibles para el funcionamiento adecuado de la organización, pero se encuentran en poder de otros agentes que reclaman, en contrapartida, precios competitivos, rentabilidad, salarios adecuados, etc. Cuadro 7.7 Estructuras organizativas mecánicas y orgánicas A

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La vulnerabilidad de la organización consiste en el conjunto de sus dependencias con respecto a su entorno, es decir, el conjunto de recursos que necesita para continuar sus actividades. Estas dependencias se pueden comparar y sopesar, viendo cuáles son las necesidades principales de la organización y cuáles son las fuentes que proveen esas necesidades. Hay recursos que se obtienen de forma abundante y otros que son escasos. Por ejemplo, una empresa de consultoría recibe cada año miles de peticiones de empleo de jóvenes licenciados: hay abundancia de posibles consultores junior. Sin embargo, 201

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programadores informáticos hay muy pocos en comparación con las demandas de empleo de las empresas tecnológicas. Algo tendrán que hacer las empresas para asegurarse que no les falta personal cualificado cuando lo necesiten. También hay recursos sustituibles y recursos críticos para cada empresa. Por ejemplo, una compañía de automóviles que produce según el sistema just in time depende totalmente de la puntualidad de sus proveedores para mantener activa la cadena de montaje. En efecto, han eliminado los stocks de piezas para incrementar la eficiencia de uso de las instalaciones. El proceso productivo se alimenta con la entrega de un cierto número de piezas por parte de los proveedores dos o tres veces al día. Si uno de esos proveedores no puede cumplir con la entrega por un accidente o por una huelga de sus empleados, toda la cadena de montaje de automóviles se para. Un fallo en la entrega de piezas es algo que no se puede permitir: la puntualidad en la recepción de las piezas es un problema crítico. En cambio, un retraso en la campaña de publicidad o en el cobro de las facturas emitidas hace menos daño al funcionamiento de la organización: se puede arreglar con más calma y de diversas maneras. Obviamente, la atención de la organización se dirige preferentemente hacia aquellos recursos que sean escasos y críticos, pues debe garantizar que no le faltan para poder continuar con su actividad. La tesis de Pfeffer y Salancik consiste precisamente en esta idea: la estructura de las organizaciones responde fundamentalmente al problema de garantizar la disponibilidad de los recursos críticos, esenciales para la vida de la organización. Cada empresa establece un orden de prioridades y de acciones específicas para gestionar las propias dependencias. Se trata de reducir la dependencia con respecto a otros agentes del entorno o aumentar la dependencia que otros sufren con respecto a la propia organización (Perrow, 1991). De esta forma, las relaciones entre empresa y entorno se entienden, más que como un intercambio comercial, como un juego de poder en el que cada agente trata de mejorar su posición relativa. A

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El poder sobre el entorno Una posición de poder no es siempre compatible con los criterios de eficiencia. Es más, con frecuencia se sacrifican los criterios de eficiencia para poder asegurar un control razonable de los recursos críticos para la organización (Mintzberg, 1983). Desde esta perspectiva se pueden explicar algunas características de las organizaciones que, desde el punto de vista de la eficiencia racional de la burocracia, habría que calificar como absurdas o equivocadas. Por ejemplo, la mayoría de las empresas tienen varios proveedores de equipos y materias primas, en vez de uno solo. Tener un solo proveedor implica un mayor volumen de compra con lo que se pueden obtener mayores descuentos con lo que se reducen los costes de producción. Sin embargo, el riesgo de falta de abastecimiento es demasiado importante como para incurrir en él. Otro ejemplo es el de la empresa mediana cuyos productos, digamos cosméticos, se venden mayoritariamente en una cadena de hipermercados de la zona. Aunque el híper le garantice la compra de toda su producción durante un tiempo, esa empresa dedicará recursos a establecer una fuerza de ventas propia que genere nuevos clientes. Aunque a corto plazo tiene todos sus productos vendidos, tener un único cliente, 202

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por muy importante que sea, sitúa a la empresa mediana en una situación de dependencia extrema con respecto a ese cliente. Es más, cuanto más importante sea ese cliente, mayor será su dependencia y menor su capacidad de negociación futura. Por eso, aunque no lo necesite actualmente y tenga un alto coste, esa empresa pondrá en marcha un departamento comercial para buscar nuevos clientes o nuevos nichos de mercado, si quiere sobrevivir a medio plazo. La gestión de las dependencias críticas explica también la configuración estructural de las organizaciones (Lawrence y Lorsch, 1967). La integración vertical en un sector industrial supone una mayor complejidad organizativa y, por eso, mayor dificultad para la gestión de la empresa que decide, por ejemplo, comprar a sus distribuidores o poner tiendas propias. Sin embargo, aporta un mayor control sobre toda la cadena de valor del negocio en que se encuentra. Por ejemplo, Levi’s comenzó vendiendo sus pantalones en grandes almacenes y tiendas de moda. Pero esta distribución no le garantizaba un buen lugar en las estanterías ni la inmediata incorporación de sus nuevas prendas. Por eso, a pesar de la gran inversión que supuso y de la mayor dificultad de gestionar una red de establecimiento, decidió llegar directamente al gran público. Así, pudo obtener no sólo que todos sus productos estuvieran accesibles sino, también –y quizá esto fue más importante para tomar la decisión- obtener de primera mano la información acerca de los nuevos gustos y tendencias del público, para reaccionar rápidamente ante los cambios de la demanda. Unos años de retroceso en las ventas les hizo considerar –acertadamente- que la información acerca de los gustos de sus clientes es un recurso crítico que no podían dejar en manos de intermediarios. Las fusiones y adquisiciones de empresas responden también, con frecuencia, al esquema de la dependencia de recursos. Igualmente, muchas alianzas entre empresas se dirigen a garantizar el acceso a recursos para las empresas implicadas que están en poder de sus compañeros de alianza. Así, la alianza entre Telefónica y BBVA en el año 2000 para la constitución de un banco en Internet condujo no sólo a la constitución de una sociedad gestora de la nueva actividad, sino al intercambio de acciones entre ambas entidades, con lo que cada una adquirió un mayor peso en el consejo de administración de la otra. La explicación se puede comprender a partir del análisis de los recursos críticos respectivos. Telefónica necesitaba ineludiblemente acceso a grandes fuentes de capital para invertir en las nuevas tecnologías de telefonía móvil. BBVA necesitaba disponer de las más avanzadas tecnologías de la transmisión de datos para comenzar la distribución por Internet de sus productos bancarios. Cada empresa vio en la alianza con la otra la forma de asegurarse el acceso a aquel recurso que más iban a necesitar en los siguientes años: Telefónica no podía permitirse perder las nuevas licencias de telefonía móvil en Europa por falta de recursos financieros. El banco no podía permitirse que su red informática no funcionara bien. La competencia de unos y otros no desaprovecharía esa debilidad. La alianza fue el modo de compensar las dependencias críticas que sufrían. Otra manera de gestionar las propias dependencias –cuando no se puede lograr un control sobre los recursos críticos- es reducir la incertidumbre del entorno, es decir, evitar las sorpresas desagradables que los cambios en la conducta de otros agentes pueden acarrear a la A

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organización. Un ejemplo es concertar una línea de crédito –aunque no se necesite inicialmente- para evitar que los impagos de clientes afecten a la salud financiera y a la capacidad de afrontar los propios compromisos de la organización. También es una forma de reducir la incertidumbre del entorno las medidas que toma una empresa para obtener lo más rápidamente posible la información relevante acerca de la evolución del entorno. De esta manera, surgen los departamentos de relaciones públicas –para fomentar el trato con los medios de comunicación, los organismos políticos o las asociaciones ciudadanas-, los departamentos de análisis económico, etc. Además, se crean entidades cuya misión es, por un lado, velar por transmitir a las empresas de un mismo sector la información que necesitan para lograr una rápida adaptación a los cambios de su entorno; y, por otro lado, influir activamente sobre los agentes críticos de un sector para lograr apoyo a sus intereses o, al menos, impedir perjuicios imprevistos. Es el caso de las asociaciones de constructores, de empresas familiares, de editores, etc., que fomentan las relaciones con instituciones políticas locales y nacionales, con los sindicatos sectoriales, y otros agentes que controlan recursos importantes para esas empresas. El resultado de todas estas acciones e iniciativas es que las fronteras con el entorno se difuminan y no resulta sencillo delimitar dónde comienza y termina el ámbito de control de la organización (Hatch, 1997:91-92). Por eso, este tipo de iniciativas reciben en la literatura especializada el nombre de “boundary spanning”. La gestión de las dependencias da lugar a la formación de alianzas, colaboraciones, proyectos conjuntos y asociaciones temporales o estables entre agentes que, en otro tiempo, eran meros competidores, proveedores, clientes o agencias reguladoras independientes (Daft, 2001:165-172). El mapa de los sectores económicos se complica y las estructuras organizativas se vuelven más sofisticadas para responder a este nuevo orden de complejidad. El Cuadro 7.8. muestra esquemáticamente cómo se introduce una diferenciación adicional en las organizaciones cuando quieren relacionarse adecuadamente con el entorno, tanto a la hora de asegurarse los factores necesarios para el proceso de transformación que llevan a cabo, como cuando quieren adaptar sus resultados a las demandas externas (clientes y otros grupos de interés). A

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Ecología de las poblaciones Un punto de vista diferente sobre la relación entre entorno y organización es el de la corriente denominada “ecología de las poblaciones”, desarrollada a partir de las ideas de Aldrich (1979) y Hannan y Freeman (1977), entre otros autores. La ecología de las poblaciones parte del mismo supuesto que la teoría de la dependencia de recursos: las organizaciones necesitan diversos tipos de recursos controlados por su entorno. Ahora bien, lo que le interesa a esta nueva teoría no es determinar cómo reacciona una determinada compañía. El interés de la ecología de las poblaciones se centra, más bien, en determinar cuál es el tipo de organización que sobrevive en un entorno determinado. El argumento de la ecología de las poblaciones es que las organizaciones, como las especies en la naturaleza, dependen para su supervivencia de su capacidad para adquirir un suministro adecuado de recursos necesarios para sostenerse en la existencia. En este esfuerzo, deben 204

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afrontar la competencia de otras organizaciones. Como suele haber escasez de recursos disponibles, sólo los más adaptados sobreviven. Así, es el entorno el factor crítico que determina qué organizaciones triunfan y cuáles fracasan, seleccionando los competidores más fuertes mediante la eliminación de los más débiles. Cuadro 7.8 Gestión de las dependencias en sistemas abiertos

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EDITORIAL Fuente: Daft (2001:151)

La perspectiva elegida es análoga a la de la teoría evolucionista iniciada por Darwin para el estudio de las especies animales. Se trata de estudiar los diferentes tipos de organizaciones como si fueran especies que luchan por su supervivencia en un entorno competitivo caracterizado por los recursos escasos. Del mismo modo que la influencia del entorno explicaba los cambios morfológicos y estructurales de las especies animales para lograr una mejor adaptación a su medio físico, se trata aquí de explicar la supervivencia de ciertos tipos de organizaciones que incorporan o desarrollan ciertas características que les permiten adaptarse mejor a su entorno competitivo. A la ecología de las poblaciones le interesa identificar los patrones de éxito y fracaso en un grupo concreto de organizaciones que compiten por obtener los recursos que les puede ofrecer el entorno específico en el que se mueven, que recibe el nombre de “nicho ecológico”. Por ejemplo, en cada país se editan un gran número de revistas semanales, y no todas sobreviven mucho tiempo. Todas ellas compiten por los recursos que su entorno les ofrece y que ellas necesitan para sobrevivir: buenos redactores, número de lectores, anuncios publicitarios y subvenciones oficiales, entre otros. Aquellas revistas que mejor sirvan los intereses de los agentes implicados en su “nicho ecológico” obtendrán los recursos necesarios para seguir editándose, crecer y tener éxito. En cambio, aquellas revistas que no logren satisfacer las demandas del entorno, terminarán por desaparecer. La ecología de las poblaciones intenta determinar qué patrones de conducta organizativa conducen a una mejor adaptación al entorno, es decir, qué formas y estrategias empresariales favorecen un mejor servicio a las demandas del entorno y permiten obtener los recursos que ese mismo entorno 205

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les otorga. Siguiendo con el ejemplo, se pueden estudiar los contenidos de las revistas, su estructura interna, su compromiso con determinados valores sociales, etc., y advertir cuáles son los patrones de éxito con relación a estas variables. Así, podría ocurrir que los patrones de éxito para las revistas en la presente década consistieran en: ocuparse de contenidos muy especializados (lo que atrae a un conjunto de lectores homogéneo e interesado en esos temas); esa especialización temática atrae también a los redactores más entendidos en la materia; a su vez, resulta atractivo anunciarse en sus páginas para las empresas importantes de ese sector e, incluso, puede justificar subvenciones públicas, si se trata de un tema que forma parte de las prioridades de acción de organismos públicos, regionales o locales. Podría ser el caso de una revista sobre turismo rural o sobre cerámica para decoración. Al encontrar una respuesta positiva por parte de los diversos agentes del nicho ecológico, la revista consigue crecer y establecerse en su mercado. Ha conseguido ofrecer: a sus redactores, un lugar atractivo donde trabajar; a sus lectores, una información que les interesa realmente; a sus anunciantes, un público objetivo específico para su publicidad; a los organismos públicos, un cauce de comunicación para promocionar intereses culturales, regionales o locales. A cambio, recibe talento, financiación por ventas, publicidad y ayudas oficiales, y también, prestigio; es decir, los diversos recursos que están controlados por los diferentes agentes de su nicho y de los que la revista depende para mantenerse activa en el mercado. La secuencia evolutiva de las poblaciones sigue, para las organizaciones, el mismo curso que para las especies animales, e incluye estos tres pasos: 1. Variación: algunas organizaciones emprenden –intencionadamente o no, es irrelevante para este análisis- cambios significativos de carácter estructural: comienzan nuevas actividades de negocio, diversifican sus unidades, crean grupos interfuncionales, etc. Las variaciones surgen como consecuencia de la iniciativa de los emprendedores, bien porque comienzan una nueva empresa, bien porque provocan cambios significativos dentro de una organización ya existente. Las variaciones amplían el rango de opciones que el entorno tiene para seleccionar entre unas organizaciones u otras, y entregarles los recursos que controla. Por ejemplo, en la medida en que se abren nuevos restaurantes “temáticos” –chinos, italianos, japoneses, hamburgueserías, pizzerías, “bocaterías”, pubs irlandeses, australianos, etc.- el público tiene más alternativas para ir a cenar una noche. 2. Selección de variaciones: con el paso del tiempo, algunas empresas fracasan y desaparecen mientras que otras tienen éxito y sobreviven en el entorno; se trata de determinar qué variaciones son las que comparten las empresas de éxito, para poner en relación la supervivencia con esos cambios, que dan razón de su mejor adaptación al entorno competitivo. Siguiendo con el ejemplo, algunos restaurantes se centran en la rapidez del servicio, otros en la imagen juvenil, otros en la calidad de los productos, o en la variedad de la carta, etc. Para asegurar esa promesa, se organizan internamente de diversas maneras: como una cadena de montaje, como un grupo informal y acogedor hacia el cliente, como un especialista gastronómico. Estas pautas de organización interna permiten ofrecer al público rapidez, o calidad, o novedades, o A

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variedad del menú, pero muy difícilmente permiten ofrecer todas estas cosas a la vez. El público, a su vez, selecciona el tipo de restaurante que más le atrae y recompensa con su dinero el acierto de los mejores. De esta manera, el público –agente crucial de este nicho ecológico- selecciona algunas variaciones otorgándole los recursos que necesita para sobrevivir en el mercado, y discrimina otras, negándole los recursos de los que depende para continuar en la existencia. 3. Retención: en este último paso se completa la eliminación de las peores variaciones y la difusión de los cambios más útiles y adaptativos. Las empresas que introdujeron las variaciones que explican el éxito son imitadas por las demás, mientras que las empresas que no son capaces de incorporar variaciones de éxito, terminan por desaparecer o por buscar otro nicho ecológico en el que puedan obtener los recursos necesarios para desarrollar su actividad. De esta manera, se genera un proceso continuado de variación – selección – retención, en el que el entorno de cada nicho ecológico tiene poder para determinar qué tipo de organizaciones sobreviven y cuáles deben desaparecer. Este proceso explica también la homogeneidad que presentan a menudo las organizaciones que pertenecen a un mismo nicho ecológico. En efecto, una vez que resulta evidente que determinadas variaciones tienen éxito, las organizaciones tienden a incorporarlas a su propia forma de hacer las cosas con lo que las empresas de un mismo nicho se parecen cada vez más entre sí, al menos hasta que surgen nuevas variaciones que desequilibran el flujo de recursos del entorno hacia las organizaciones. La ecología de las poblaciones subraya, pues, el poder del entorno para seleccionar el tipo de organizaciones que sobreviven en cada nicho ecológico. Desde esta teoría, algunos autores se han ocupado de estudiar las poblaciones de restaurantes, de periódicos, de pequeñas compañías de electrónica, centros sanitarios de día, sindicatos, etc. Sus conclusiones resultan útiles en la medida en que ofrecen una perspectiva distinta a la de los propios gestores o directivos. Decisiones como en qué empresa concreta invertir o a qué sindicato afiliarse se ven iluminadas por la aportación del punto de vista ecológico. Sin embargo, esta perspectiva tiene indudables limitaciones (Hatch, 1997:82). Sus supuestos básicos se refieren a sectores en los que hay muchas organizaciones que compiten agresivamente por recursos escasos. Por eso, sectores estables en los que hay pocas organizaciones muy asentadas no responden a los argumentos de la ecología de las poblaciones. Así, sectores con altas barreras de entrada o ampliamente regulados por el Estado –como el sector del automóvil o de las compañías farmacéuticas- tienen un índice muy bajo de “natalidad” y “mortalidad” de empresas: pocas compañías pueden introducirse en el sector y también son pocas las que desaparecen. Por otra parte, los argumentos de la ecología de las poblaciones no permiten predecir qué variaciones tendrán éxito; sólo pueden comprobar qué innovaciones han logrado triunfar en el pasado, lo que no asegura que las mismas organizaciones vayan a seguir sobreviviendo en el futuro. A

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Capítulo

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TEORÍAS INSTITUCIONALES Pablo García Ruiz

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8.1. LA INFLUENCIA DE LAS TEORÍAS ECONÓMICAS DE LA ORGANIZACIÓN: La economía de los costes de transacción. Racionalidad limitada y oportunismo. La teoría de la agencia. 8.2.

ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES: SELZNICK: El carácter de las instituciones. La influencia del entorno local. Grupos informales y conflicto de intereses.

8.3.

EL MODELO DE CARNEGIE: COALICIONES Y “CUBOS DE BASURA”: Decisiones colectivas y acción política. March y el “modelo del cubo de basura”.

8.4.

MITOS, RITOS Y LEGITIMIDAD EN LAS ORGANIZACIONES: Símbolos e interpretación en las organizaciones: K. Weick. El nuevo institucionalismo en el análisis organizacional. La ciudadanía corporativa y la relación con ‘stakeholders’.

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n los últimos años, más allá de la visión de la organización como un sistema, se va imponiendo un enfoque para el estudio de las empresas y otras organizaciones que podemos denominar “institucional”, pues considera su inserción en contextos sociales y normativos como clave de comprensión de sus actividades formales e informales. El estudio de esta perspectiva supone la cuarta y última de las etapas que prometimos abordar al comienzo de esta segunda parte del libro. Veremos en este capítulo, en primer lugar, el desarrollo de la teoría económica de corte institucional, más conocida como “economía de los costes de transacción”, y sus conclusiones principales para el estudio de las organizaciones. A continuación, revisaremos la línea de pensamiento que une a autores como Selznick, March y Weick, entre otros. Aunque sus preocupaciones principales han sido diferentes, así como los problemas a que dirigen sus escritos, comparten, sin embargo, algunos presupuestos básicos que resulta oportuno destacar. Con ello completamos el propósito de dar una visión panorámica de las principales corrientes de pensamiento que han analizado los fundamentos de la organización como realidad social. A

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8.1.

LA INFLUENCIA DE LAS TEORÍAS ECONÓMICAS DE LA ORGANIZACIÓN En 1937 Ronald Coase publicó un artículo titulado La naturaleza de la empresa en el que planteaba una pregunta tan sencilla como inquietante: ¿por qué existen las empresas? El punto de partida de su argumentación era la teoría económica neoclásica que explica cómo el sistema de precios libres es la forma más eficiente de intercambio de bienes y servicios entre las personas. El equilibrio entre la oferta y la demanda, y la competencia entre los productores garantizan los mejores precios a los consumidores cualquiera que sea el bien de que se trate. La pregunta de Coase se plantea entonces en los siguientes términos: ¿por qué se producen en el interior de una empresa las piezas que se necesitan, por qué se dispone de una plantilla de administrativos, por qué se tiene una red de medios para el transporte de las mercancías, cuando todas estas tareas se pueden obtener en el mercado al mejor precio posible, de una forma máximamente eficiente? La respuesta incluye una serie de matizaciones al modelo neoclásico que constituyen la base de la así llamada “economía institucional”. Para Coase, los intercambios económicos en el mercado llevan consigo un conjunto de costes no contemplados en el modelo neoclásico pero que sí forman parte de la vida real. La información tiene un coste, lo mismo que la elaboración de contratos, la negociación sobre los acuerdos, así como el seguimiento necesario para que los contratos se cumplan. Mediante la constitución de una autoridad –como es el caso de la empresa- se pueden ahorrar determinados costes asociados al funcionamiento del mecanismo de precios. El empresario es, entonces, aquella persona que puede realizar una serie de transacciones a un coste menor que en el mercado. 210

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La economía de los costes de transacción Según la argumentación de Coase, para cerrar un contrato de compraventa de cualquier bien o servicio en el mercado, hay que incurrir en unos costes previos, llamados “costes de transacción”. Estos son, básicamente, los gastos asociados a la búsqueda de información sobre los precios relevantes, los gastos de negociación del contenido del contrato y los gastos asociados a las acciones que se toman para garantizar que los términos pactados se cumplen efectivamente. Hay contratos muy simples que apenas generan costes de transacción, como por ejemplo, comprar manzanas en el mercado. Otros, en cambio, no son tan sencillos. Contratar a un delantero centro para un equipo de fútbol profesional es mucho más complicado: se necesitan profesionales del club que recorran los campos de categorías inferiores en busca de jóvenes talentos (gastos de búsqueda de información). También es preciso negociar cuándo se va a incorporar a la plantilla, qué cantidad se va a pagar por el traspaso, cuánto por derechos de formación, por ceder los derechos de imagen, etc; para concretar estas negociaciones se necesitan los servicios de abogados y representantes por ambas partes (gastos de negociación). Además, muchas veces es preciso negociar no sólo el contenido del acuerdo sino también aspectos que se refieren a las garantías de que ese acuerdo se va a cumplir: por ejemplo, se contrata un seguro contra lesiones o se incluyen cláusulas de rescisión en caso de que el jugador quiera fichar por otro club que le ofrece un salario mayor; en este caso, cuanto mayor es la cláusula de rescisión –y por tanto, desciende el riesgo de que el jugador no cumpla su contrato- mayor suele ser también la cantidad que recibe en concepto de ficha o salario. Así, el sueldo que hay que pagarle se incrementa como consecuencia de las medidas acordadas como garantía de cumplimiento (gastos de garantía). Siguiendo el ejemplo, se puede decir que buena parte de estos gastos –costes de transacción- se evitan si el equipo, en vez de fichar jugadores ajenos, tiene una escuela deportiva en la que forma a sus propios jóvenes deportistas con los que firma contratos a largo plazo. Sería enorme el coste de firmar con todos los jugadores, jóvenes y profesionales, contratos cada año. En cambio, comprar manzanas todos los días no tiene demasiados costes de transacción: siempre hay cerca varias tiendas que las venden, no es difícil saber si son buenas o está podridas, siempre puedo cambiar de tienda si una sube los precios. La empresa se entiende, desde la óptica económica, como un conjunto de contratos a largo plazo para la provisión de bienes y servicios, coordinados por una autoridad jerárquica, cuyos costes totales son inferiores a los que supondría obtener los mismos recursos en el mercado, precisamente porque el funcionamiento real del sistema de precios no responde a los supuestos de gratuidad de la información, negociación y garantía sobre los que se basa el modelo neoclásico (Williamson, 1985). En los intercambios del mercado existen una serie de costes de transacción inevitables. La ventaja de la empresa como alternativa a la transacción mercantil para la organización económica es que puede actuar de forma más eficiente ya que se ahorra esos costes de transacción. Si tiene una plantilla contratada indefinidamente no incurre en gastos de búsqueda de empleados y contratación; si tiene inventarios de materias primas, no incurre en gastos de búsqueda y negociación de contratos de aprovisionamiento, A

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etc. La consideración de los costes de oportunidad del tiempo empleado los intercambios en el mercado y la complejidad de gestión que el recurso constante al mercado implica, son otras razones que apoyan la argumentación de la economía institucional. El recurso a los costes de transacción en Coase está motivado, sobre todo, por la consideración de la incertidumbre como elemento básico de toda transacción. Organizar las actividades según un principio de coordinación jerárquica reduce la incertidumbre acerca de si cada día habrá suficiente gente dispuesta a trabajar en las actividades del negocio; la acumulación de existencias reduce la incertidumbre acerca de la disponibilidad de materias y herramientas, la posibilidad de ordenar a cada empleado qué tareas debe desempeñar reduce los costes de negociación sobre el contenido de los contratos laborales, etc. Las empresas existen, por tanto, porque son más eficientes que el sistema de precios de mercado como mecanismo de asignación de recursos (Coase, 1937). Algunos cambios en la disponibilidad de los factores pueden cambiar las circunstancias en que esto ocurre: por ejemplo, la aparición de nuevas tecnologías de la información puede reducir los costes de acceso a los precios relevantes, con lo que determinadas actividades –que hasta entonces se desarrollaban dentro de la empresa- empezarán a ser subcontratadas a la mejor oferta en el mercado; o, al revés, la empresa acumulará nuevas actividades si los costes de transacción elevan el precio global de la compra en el mercado. Las ideas de Coase fueron ignoradas por la teoría económica convencional durante décadas. Esta prefería observar los intercambios económicos como una sucesión de contratos independientemente de su ocurrencia dentro o fuera de los límites de una organización. Sin embargo, a mediados de los años setenta algunos economistas retomaron el interés por el estudio de las características específicas de las organizaciones como ámbitos peculiares de actividad económica. Entre estos autores, destaca O. Williamson, figura destacada de la llamada “economía de los costes de transacción”. El éxito –y la oportunidadde esta nueva perspectiva para el estudio de las organizaciones supuso que en 1991 se le concediera el premio Nobel a Coase, como reconocimiento a su labor pionera. Williamson (1975; 1985), junto con otros autores –como Nelson y Winter (1982)- retoma la idea de Coase acerca de las empresas y los mercados como formas alternativas de asignación de recursos, según los costes diferenciales para cada actividad. El interés de Williamson va, sin embargo, más allá de la mera explicación del por qué existen las empresas. De hecho, en los años setenta están ya en boga una serie de teorías de la organización de orientación sociológica –como la teoría de la contingencia, de Lawrence y Lorsch, y la dependencia de recursos, de Pfeffer y Salancik- que tratan de explicar la relación entre las empresas y sus entornos cada vez más cambiantes y complejos. La cuestión no es ya, ahora, la existencia de empresas que desarrollan procesos eficientes, sino la configuración interna de las empresas para lograr la supervivencia en unos entornos competitivos cada vez más agresivos. La economía de los costes de transacción (ECT) se interesa, así, por la variabilidad de las estructuras organizativas en relación con sus entornos. Su punto de partida y sus argumentos básicos –a diferencia de las otras teorías del momento- parten de las categorías económicas A

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de maximización del beneficio y de la racionalidad de la acción, como atributos del sujeto individual considerado como unidad básica de análisis. Sin embargo, la ECT añade ciertas dosis de realismo a la economía neoclásica al aceptar el supuesto de la “racionalidad limitada”. Racionalidad limitada y oportunismo La idea de “racionalidad limitada” fue propuesta por Herbert Simon (1947) y se refiere al hecho de que los individuos que toman las decisiones no tienen, en realidad, toda la información relevante sobre el objeto de su decisión. Por eso, el supuesto de “maximización de la utilidad” tampoco es realista, ya que nunca se sabe si la decisión adoptada es la mejor de todas las posibles. A la racionalidad limitada le corresponde el concepto de “satisfacción” como término de la decisión. Es decir, uno nunca puede estar seguro de haber reunido toda la información existente acerca de un producto concreto: quizá haya alguien que lo vende más barato y uno no llegue saberlo; no se puede estar seguro de haber considerado todas las alternativas para tomar una decisión específica, entre otras cosas porque no es posible anticipar todas las consecuencias futuras que nuestras decisiones presentes van a tener; tampoco es posible prever todas la contingencias futuras antes de firmar un contrato. Por eso, el objeto de la decisión no puede ser elegir la mejor de las alternativas o escoger el mejor de los contratos posibles. Habitualmente, los individuos se conforman con lograr una utilidad suficiente, es decir, se conforman con una satisfacción razonable de sus deseos o necesidades. La capacidad del individuo para acumular y analizar información relevante para sus decisiones no es infinita, como parece derivarse de los supuestos de la teoría económica convencional. Por eso, dice Simon, ser realista es reconocer que existen límites a la racionalidad humana, derivados de la incapacidad de la mente para aplicar a una decisión única todos los aspectos de valor, conocimiento y de comportamiento que pudieran tener importancia. La ECT recoge la noción de incertidumbre al estudiar la diversidad de estructuras organizativas que presentan realmente las empresas. La base del estudio es el análisis comparativo de los costes de transacción, referidos también a los costes incurridos en el interior de la organización. Desarrollar actividades coordinadas jerárquicamente también tiene una serie de costes de transacción al igual que los intercambios en el mercado. Lógicamente, los costes dentro de la organización son menores –por definición- que los generados en el intercambio mercantil. Sin embargo, no todas las formas de coordinación organizativa generan los mismos niveles de coste. Estudiar cuál de las formas estructurales de coordinación es más eficiente para una determinada empresa es el objeto de atención de la ECT. Entre los costes de transacción en el interior de las empresas Williamson se interesa especialmente por los costes asociados al oportunismo de los agentes implicados en una transacción. El oportunismo se define como la búsqueda del interés propio con astucia y engaño. Muchas veces las personas concretas que trabajan en una organización se ven tentados, por el puesto que ocupan y la información de que disponen, a aprovecharse de su A

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situación para procurar un interés personal a costa del interés de la empresa. El oportunismo es posible porque la limitación de la información obtenida implica incertidumbre sea cual sea la transacción o acuerdo de que se trate. Por ejemplo, una empresa puede ofrecer un curso de especialización a sus técnicos como forma de mejorar su productividad. Uno de esos técnicos puede tener ya firmado un precontrato con otra empresa por un salario mayor, pero no informa de ello a la compañía hasta que termina su curso de formación. La conducta de este empleado es oportunista, porque media astucia y engaño: la dirección no sabía que estaba gastando dinero para dar formación a la competencia. En cambio, si ese empleado recibe una oferta inmediatamente después de terminar el curso y la acepta, no está engañando a nadie. Sólo aprovecha una situación favorable a sus propios intereses: no es oportunista. Se podría discutir el compromiso moral de permanecer en la empresa durante un tiempo razonable, pero legalmente no se le podría objetar nada. El problema es que los directivos, cuando organizan un curso de formación, no saben si los empleados tienen o no firmado un precontrato con la competencia. Para Williamson, evitar los perjuicios derivados de la conducta oportunista es uno de los inductores principales para la adopción de determinados diseños organizativos en las empresas. Se trata de establecer las reglas y procedimientos más adecuados para evitar las conductas oportunistas, posibles en la medida en que no se conoce toda información relevante para la toma de decisiones. Esas reglas y pautas de acción son lo que los economistas entienden por “instituciones” y son fundamentales para que una empresa pueda funcionar. Así, la división del trabajo y la coordinación de las tareas se estructuran en las empresas teniendo en cuenta los riesgos derivados del posible comportamiento oportunista de los individuos concretos. En realidad, estas medidas se entienden como costes de transacción derivados de la necesidad de reducir la incertidumbre sobre el comportamiento futuro de los empleados. Las investigaciones centradas en el oportunismo y las formas de evitar los perjuicios asociados han dado lugar a toda una corriente de teoría de la organización que se conoce como “teoría de la agencia”. A

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La teoría de la agencia La teoría de la agencia se interesa por el estudio de las situaciones en que una parte –el “principal”- encarga a otra –el “agente”- que realice una actividad en su nombre, en condiciones de asimetría de información y conflicto de objetivos entre ambos. Estas condiciones implican la posibilidad de que el “agente” se comporte de manera oportunista, es decir, que persiga su propio interés en detrimento del interés del “principal”. Aunque el argumento se ha utilizado en teoría económica desde hace mucho, el interés por estudiar la empresa como caso particular de la teoría de la agencia es relativamente reciente. Estas situaciones son frecuentes en la vida de las empresas: por ejemplo, la relación entre los accionistas y sus directivos (Jensen y Meckling, 1976). Los directivos son contratados por los propietarios accionistas para que gestionen los recursos de la empresa y logren una rentabilidad satisfactoria. Sin embargo, los propietarios –con frecuencia- no conocen los aspectos específicos del negocio ni cuáles son las mejores políticas para lograr esa 214

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rentabilidad. Por ese motivo, contratan a expertos como directivos. Sin embargo, estos pueden tener como meta no tanto la rentabilidad sino otros objetivos, como el crecimiento de la organización que genera nuevos y más atractivos puestos directivos o, incluso pueden provocar la depreciación de las acciones de la compañía para comprarlas a precio de saldo y hacerse con su propiedad y los dividendos futuros. Esta última posibilidad es una de las variantes del llamado “management buy-out” (MBO) –compra de una empresa por sus directivos- que puede responder bien a un intento de la dirección por salvar una empresa en dificultades y mantener así unos puestos de trabajo, incluidos los suyos, o bien a un comportamiento oportunista, en la medida en que los directivos ocultan a los propietarios sus verdaderos intereses y el propósito de sus decisiones. El problema está en que, como los expertos –los que saben el auténtico estado de salud de la empresa- son los directivos, los accionistas no pueden llegar a saber si aquellos están actuando correctamente o, por el contrario, aprovechan la oportunidad de favorecer sus propios intereses. Otro ejemplo de conducta oportunista sería la situación en que la dirección encarga a un departamento la compra de equipos especializados. Si la decisión es tomada por el jefe del departamento, éste puede valorar aspectos que la dirección desconoce. Puede comprar equipos más caros pero más fáciles de usar cuando quizá con unos productos más baratos hubiera bastado. Hay que distinguir el oportunismo de la simple corrupción. En el caso de la compra de equipo, también es posible que el encargado de la compra elija aquellos productos cuyo vendedor ofrece una comisión irregular para el propio encargado: la empresa obtendría entonces no los equipos más adecuados sino aquellos equipos cuyo comercial ofrece un soborno más elevado, independientemente de su calidad o adecuación al proceso productivo. La importancia del problema que señala la teoría de la agencia se advierte cuando se tiene en cuenta que el oportunismo va ligado a la delegación de autoridad propia de la división del trabajo. En efecto, la relación de agencia acompaña a los beneficios de la especialización de funciones en las organizaciones. Es lógico que las decisiones las tomen aquellos que tienen los conocimientos oportunos y la información adecuada: la descentralización en la toma de decisiones es la única manera de lograr una mayor eficiencia en la respuesta a los entornos cambiantes, como veíamos en el tema anterior. Sin embargo, la delegación de autoridad genera las condiciones básicas para el comportamiento oportunista. Por todas estas razones, las empresas se ven obligadas al establecimiento de una serie de medidas de control para garantizar los intereses del “principal”. Esas medidas consisten básicamente en la existencia de estructuras de información y sistemas de incentivos que fomenten la coincidencia de intereses entre el principal y el agente. Para coordinar todas las decisiones delegadas se hace precisa la supervisión por parte de la autoridad o, en su defecto, se buscan formas de hacer coincidir los intereses de la autoridad con los de los miembros de la organización. Este es el sentido de sistemas de incentivos como las opciones sobre acciones (stock-options) para los altos directivos. Como son ellos los que pueden ser oportunistas, se vinculan sus compensaciones a la rentabilidad que obtienen los accionistas. A

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El incentivo, en todo caso, debe ser lo suficientemente fuerte como para equilibrar los posibles beneficios de una conducta oportunista. En definitiva, para la teoría de la agencia, el diseño estructural de las organizaciones – cómo se divide el trabajo y cómo se coordinan las diferentes actividades- depende fundamentalmente de los posibles comportamientos oportunistas que se tratan de evitar. Por eso, es crucial para las empresas identificar las diversas situaciones de agencia y adoptar una configuración organizativa que minimice sus efectos. 8.2 ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES: SELZNICK Una de las principales aportaciones de la reciente economía de la organización ha sido poner de relieve la importancia de las instituciones sociales para los intercambios económicos. La ECT subraya la necesidad de instituciones políticas que garanticen el normal cumplimiento de los acuerdos mercantiles: sin un Estado que exigiera cumplir las leyes, los impagos estarían a la orden del día, así como los fraudes y corrupciones de diverso tipo. La diferencia entre los economistas y otros teóricos de la organización reside en que, para estos últimos, las instituciones no son sólo las leyes promulgadas. También incluyen las costumbres, valores y pautas de acción vividas en una determinada organización que orientan el comportamiento de las personas ante situaciones habituales. En realidad, los intereses económicos son sólo parte de las razones que explican la conducta cotidiana de la gente. Hay otras razones que mueven a las personas a actuar en una u otra dirección. La teoría de la agencia y los modelos económicos institucionalistas se fijan sólo en algunos de los aspectos relevantes del comportamiento humano. Hay determinadas acciones que se realizan no tanto por el beneficio económico inmediato que reportan sino porque son coherentes con nuestros hábitos, nuestras costumbres y nuestros valores más apreciados. En la vida de las organizaciones también hay costumbres, hábitos y valores que no son “racionales” en el sentido económico del término, pero que explican buena parte de las decisiones que se adoptan. Philip Selznick (1949; 1957) se interesó por la dimensional menos “racional” del comportamiento organizativo y buscó la existencia de pautas de acción de carácter institucional en la vida de las empresas. El interés de Selznick tenía una raíz no tanto teórica como empírica: lo que realmente sucedía en el día a día de las empresas no era lo que predecían los modelos económicos, ni siquiera lo que las teorías sistémicas de carácter funcionalista podían explicar. Había otra serie de razones que importaban a la hora de tomar decisiones empresariales y el camino para encontrarlas estaba más allá de las consideraciones sobre la utilidad obtenida. La idea básica es que los individuos no actúan en un vacío institucional sino en un marco social donde las costumbres, los hábitos y las tradiciones establecen patrones de conducta. La existencia de estos hábitos y costumbres en el interior de las empresas, las dota no sólo de estabilidad sino también de una identidad propia que Selznick denomina “carácter”. A

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El carácter de las instituciones En este sentido, una empresa deja de ser una mera “organización” y pasa a ser una “institución” en la medida en que tiene un carácter distintivo. Dicho de otra manera, las organizaciones se convierten en instituciones cuando el comportamiento de sus miembros Cuadro 8.1 El rol directivo: decisiones rutinarias y críticas Es muy fácil decir que la función del gestor administrativo consiste en realizar una feliz armonización de fines y medios. Pero no es tan fácil tomar en serio esta idea abstracta y obtener sus consecuencias prácticas. Hay una fuerte tendencia, no sólo en la vida administrativa, sino en toda actividad asociativa, a divorciar los fines de los medios, dando más importancia a unos u otros. El culto a la eficacia en la teoría y la práctica de la gestión en nuestros días no es sino una manera nueva de hipervalorizar los medios y descuidar los fines. Esto se hace de dos modos. Primero, al subrayarse la importancia de que “la máquina funcione bien” se está desviando la atención de los problemas más básicos y difíciles que plantea la definición y salvaguarda de los fines de la empresa. En segundo lugar, el culto a la eficacia tiende a acentuar la importancia de técnicas de gestión que son esencialmente “neutras” y, por tanto, valederas para cualquier objetivo, en vez de buscar métodos propios para el especial tipo de organización que se dirige o para el determinado estado de desarrollo por el que se está pasando en ese momento. A

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La eficacia como ideal operativo supone que los objetivos ya están dados y que los principales recursos y métodos están al alcance de la mano. El único problema reside entonces en adaptar esos medios que ya se poseen a esos fines que vienen dados. Las decisiones de los problemas que surgen de esta adaptación son las que hemos llamado rutinarias, distinguiéndolas así de la esfera de las decisiones críticas. Estas últimas ocupan el verdadero campo de acción del directivo (entendida esta como lo contrario de la gestión administrativa), puesto que afectan al carácter básico de la empresa. Desde luego, estas decisiones críticas se toman a veces de modo inconsciente, sin comprender su gran alcance, pero entonces la empresa evoluciona de modo ciego. Lo que debe hacer el directivo es evitar esta ceguera. Fuente: Selznick, 1957: 149.

y su relación con la sociedad está informada por valores como fines en sí mismos. Son los valores y costumbres propias de una empresa lo que explica la definición de sus objetivos, su configuración interna y sus decisiones, sobre todo cuando se trata de decisiones no rutinarias sino críticas. Las decisiones rutinarias son aquellas que están determinadas por los procesos productivos o técnicos y sobre las que cabe poca o ninguna variación. Sin embargo, hay muchas otras decisiones en la vida de las empresas que no están predeterminadas por ningún procedimiento técnico sino que pueden adoptar muy diversas formas. Entre esas decisiones críticas están la selección de una base social –qué clientela, qué mercados-, la selección del personal central, y la determinación de la formalización de su estructura y sus procedimientos. Los líderes, lógicamente, juegan un papel crucial en la adopción de estas decisiones críticas. La manera de ser de una empresa es, en opinión de Selznick, el resultado de un proceso histórico constituido por las sucesivas decisiones críticas que ha tenido que adoptar. Para 217

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comprender el estado y los problemas actuales de una empresa hay que atender a las soluciones que tomó ante los problemas con los que se encontró en el pasado. De esta manera, la sucesión de decisiones críticas para resolver los problemas que se han ido presentando a lo largo del tiempo, configura el carácter de cada institución. La influencia del entorno local Las decisiones de las empresas no responden a una elección racional de índole económica, ni tampoco se pueden explicar sólo desde el criterio de su eficacia. Responden, más bien, al carácter institucional propio de cada una. ¿Cómo surge este carácter? ¿Cómo se adoptan determinados valores, costumbres, hábitos, en una palabra, pautas institucionales? La respuesta hay que buscarla en la interacción entre la organización y su entorno, que Selznick entiende básicamente como la comunidad local y la mentalidad cultural en que cada organización está inserta. A

Cuadro 8.2 EDITORIAL Organizaciones e instituciones La nota más destacada y obvia de toda organización administrativa es su sistema formal de reglas y objetivos. En su seno, las tareas, poderes y procedimientos se establecen según un modelo oficialmente aprobado. Tal modelo o reglamento tiene como finalidad indicar cómo debe realizarse el trabajo en la organización, tanto si se trata de producir acero como de ganar votos, educar a niños o salvar almas. La organización así estructurada es un instrumento técnico que moviliza energías humanas y las dirige hacia los objetivos que fija el reglamento, siguiendo los procedimientos que también determina ese reglamento. Se señalan las tareas, se realizan las necesarias delegaciones de autoridad, se establecen los canales de comunicación, se encuentra, en una palabra, el modo de coordinar lo que ha sido previamente dividido y acotado. Se trata de un sistema de gestión racionalmente establecido y presidido por las ideas de racionalización y disciplina. Este reglamento de régimen interior es, por tanto, el requisito mínimo para que exista una organización. Es un instrumento racionalmente ideado, pero es perecedero en el sentido de que puede ser cambiado por un nuevo reglamento sin que con ello sufra la esencia de la organización. Una “institución”, por el contrario, es más bien el producto natural de unas necesidades y presiones sociales; es decir, un organismo que “responde” y se “adapta” a fuerzas externas y no sólo a sus reglas formales (...) Si decimos que la Standard Oil Company o el Ministerio de Agricultura pueden ser estudiados como instituciones, queremos dar a entender que vamos a prestar atención a su historia y al modo en que ésta se ha visto influida por el medio social. Fuente: Selznick, 1957:17.

“El reconocimiento del medio social en que está inmersa la actividad administrativa –dice Selznick- es algo más que una política de ‘relaciones públicas’. Las relaciones públicas sugieren la idea de una serie de prácticas que dejan a la organización intacta, tal como antes era, usando simples artificios rutinarios para suavizar las dificultades de los grupos sociales sobre los que actúa” (1957:35). Sin embargo, la cuestión de las relaciones sociales en el

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entorno de la organización significa algo mucho más profundo, que afecta a la esencia de la organización. Cuando una empresa empieza a darse cuenta de hasta qué punto depende de fuerzas externas, es muy posible que incluso la concepción que de sí misma tiene, varíe, y se produzcan, en consecuencia, una serie de cambios en su sistema de selección de personal, en su política a seguir y en su organización administrativa a distintos niveles. Así, por ejemplo, “cuando un negocio, un colegio o un organismo estatal adquieren una clientela bien definida, ganan con ello estabilidad, ya que se encuentra en posesión de un firme soporte y de un canal de comunicación sencillo pero al mismo tiempo pierden flexibilidad y libertad en sus decisiones”. Ya no pueden comportarse de cualquier manera –por muy eficiente que sea desde un punto de vista económico- porque se arriesgarían a perder sus actuales clientes, el apoyo de los políticos locales o de las asociaciones ciudadanas que les apoyan. Cuando las alternativas estratégicas están limitadas por los vínculos sociales adquiridos, el proceso de institucionalización ha comenzado. Las decisiones en las organizaciones las toman, al fin y al cabo, personas individuales. Pero –y este es el núcleo de la argumentación de Selznick- las personas están sujetas a lealtades múltiples: son miembros de una empresa pero, al mismo tiempo, son ciudadanos de una localidad, tienen intereses políticos, familiares, culturales y de otra índole. A

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Grupos informales y conflicto de intereses La existencia de intereses particulares en los miembros de una organización da lugar a la formación de grupos informales y a la aparición de auténtica rivalidad entre ellos, en la medida en que cada grupo intenta influir en las decisiones de la organización para hacerlas compatibles con sus propios intereses específicos. La manera más obvia en que esta influencia se hace presente es en las decisiones sobre asignación de recursos para proyectos estratégicos (nuevos productos, servicios, inversiones, etc.). Así, la estrategia resultante no responde tanto a una planificación racional y eficiente de las acciones como a un proceso de acuerdos políticos, alianzas y conflictos entre los diversos grupos informales de interés presentes en la organización. Esta realidad empuja al institucionalismo a prestar especial atención a la estructura informal de las organizaciones, es decir, al reparto de papeles, estratificación social, creencias compartidas, formas de participación y dependencia en función de los diversos grupos de interés existentes en cada organización. Se trata de observar cómo la organización informal se desvía de, e influye sobre, la organización formal, mediante procesos como el control del reclutamiento y la promoción de nuevos directivos –es decir, cómo cada grupo de interés trata de contratar y promocionar a “su gente”. Los grupos de interés se definen por criterios muy diversos que responden, básicamente, a valores compartidos fuera del ámbito de los fines de la organización, y que pueden ser tanto la filiación política como el parentesco, la procedencia geográfica, la pertenencia a una minoría cultural o lingüística, u otros rasgos comunes que crean lealtades ajenas a la eficacia organizativa.

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La influencia de todas estas presiones suele dar lugar a una variación en la misión declarada inicialmente por la organización y en su misma estructura directiva. Selznick (1949) estudió con detenimiento los avatares de la Tenessee Valley Association (TVA), a raíz de la aprobación de una nueva regulación estatal para el sector agrícola. La TVA era una de las organizaciones creadas en los años treinta para promocionar la actividad agrícola estadounidense. Pocos años después, a raíz de una serie de normas federales de ayuda al sector, se crearon otras agencias (Extension Services) para prestar asesoramiento y formación a aquellas otras organizaciones. Sin embargo, la colaboración de los Extension Services dio lugar a la inclusión de sus representantes en el consejo de dirección de TVA y a un cambio de objetivos en ésta, que aprovechó la influencia de sus nuevos socios en los organismos federales para asegurar la distribución de energía eléctrica en su zona, renunciando a objetivos agrícolas para los que –en principio- había sido fundada pero que, con el paso de los años, ya no eran tan acuciantes. El grado de institucionalización de una organización depende del grado de libertad que existe para la interacción personal y de grupo. En efecto, cuanto más precisos sean los objetivos de la organización y más especializadas y técnicas sus operaciones, tanto menor será la oportunidad que tendrán las fuerzas sociales para influir en su desarrollo. Una universidad tiene mucha mayor libertad de acción que la mayoría de las empresas de negocios, porque sus fines están menos claramente definidos y puede dar más libre juego a las fuerzas internas y a la adaptación proyectada en el tiempo. Pero ninguna organización –de cualquier tipo que sea- puede escapar absolutamente a la institucionalización, pues todas ellas están sujetas a tensiones de intereses en sus miembros. Por eso, las tensiones más características en el interior de las organizaciones proceden de las relaciones contradictorias entre instituciones. La cultura clásica de la tragedia griega nos ofrece el ejemplo de Antígona, que debe escoger entre el deber familiar de enterrar a su hermano y la obligación política de no enterrar a un traidor. En las empresas y otras organizaciones las tensiones no suelen ser tan dramáticas pero sí son reales, en la medida en que la decisión más acertada no siempre se conoce con certeza o, aun conociéndose, no siempre es compatible con los compromisos de los miembros para con sus clientes principales, sus amistades personales o sus lealtades políticas. Se entiende ahora que la configuración interna de una organización y sus iniciativas estratégicas sean, desde la perspectiva institucional, el resultado de una historia de conflictos, acuerdos y alianzas informales. Más que un proceso racional, se trata de un tipo acción colectiva que surge como resultado de comportamientos y objetivos encontrados, y que genera hábitos colectivos que encauzan la acción futura de a propia organización. A

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8.3. EL MODELO DE CARNEGIE: COALICIONES Y “CUBOS DE BASURA” Los límites de la racionalidad organizativa han sido estudiados también desde otros puntos de vista. En la universidad Carnegie-Mellon, Herbert Simon, James March y Richard Cyert desarrollaron un conjunto de ideas para explicar qué ocurría realmente en las organizaciones cuando se trataba de tomar decisiones no rutinarias. En su respuesta está muy presente el 220

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concepto de “racionalidad limitada” propuesto por Simon. Al igual que Selznick, parten del escepticismo respecto al carácter “racional” (es decir, orientado a una posible maximización de la utilidad esperada) de los procesos de decisión. Este escepticismo se apoya en que no sólo los decisores tienen intereses contrapuestos –como señalaba Selznick- sino que además, la manera en que definen y evalúan los problemas tiende a ser diferente según quién sea el que decide. El decisor “racional”, según los modelos económicos convencionales, actúa basándose en un conocimiento total: a) de las alternativas de acción existentes y de sus consecuencias para sí mismo; b) de sus preferencias (utilidad) que, por otra parte, son perfectamente consistentes; y c) de las consecuencias que sus decisiones van a deparar en el futuro. La noción de “racionalidad limitada” de Simon consiste esencialmente en afirmar que este tomador de decisiones no existe en el mundo real. Las personas reales –y las organizaciones- tienen obvias limitaciones en cualquiera de los ámbitos señalados: ni son capaces de diagnosticar bien los problemas que tienen, más allá de unos síntomas; ni son capaces de conocer todas las alternativas de acción, cuya generación exigen un tiempo y un esfuerzo considerables; ni son capaces de evaluar todas las consecuencias, que son frecuentemente muy complejas o, incluso, inesperadas. A

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Decisiones colectivas y acción política Las decisiones colectivas, como es el caso de las organizaciones, están sujetas a un proceso de definición del problema, de los fines que se pretenden conseguir y de los medios más adecuados para lograrlos. Este proceso no es sencillo porque en él intervienen cierto número de personas, que pueden tener intereses diversos, pero sobre todo que pueden tener una visión distinta del problema, de los fines y de los medios que se deben adoptar. Cuando el problema está claro, los fines son nítidos y los medios se imponen por su propio peso, no hay problema alguno para la toma de decisiones. Este es el caso de las decisiones rutinarias, por ejemplo, respecto a la forma de producir un determinado bien o a la elaboración de las nóminas de cada mes. Adoptar un método más barato o más rápido de hacer lo mismo no será una decisión muy problemática. Sin embargo, las decisiones importantes en las organizaciones no suelen ser tan sencillas, particularmente si atendemos a la complejidad y ritmo de cambio del entorno en que actúan. Cuanto mayor sea la ambigüedad e incertidumbre que rodea a la organización, más difícil será definir cuál es el verdadero problema que hay que acometer, cuáles son los objetivos que hay que lograr y cuáles son los medios que nos conduzcan a una situación satisfactoria. Por eso mismo, el grado de acuerdo en la organización acerca de las decisiones que se deben tomar será pequeño pues cada cual tiende a observar las situaciones desde la perspectiva que ocupa. Así, el departamento comercial atenderá sobre todo a las circunstancias de los clientes, el departamento de producción se fijará en los procesos internos, I+D estará pendiente de las posibilidades de innovación, recursos humanos verá 221

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los problemas desde el punto de vista del personal, etc. Desde cada una de las perspectivas se tiende a definir los problemas –y, por tanto, los objetivos y los medios- de una manera distinta. En la medida en que cada departamento pueda tomar decisiones autónomamente, cada uno de ellos querrá responder a las demandas del entorno según las perciba. Para lograr adoptar decisiones colectivas se forman coaliciones entre las personas concretas que tienen algún papel en la decisión. Estas coaliciones de directivos se agrupan en torno a una misma manera de entender los problemas y las acciones que parecen ofrecer una salida aceptable a la situación actual. El cuadro 8.3 muestra un esquema de los procesos de toma de decisiones en organizaciones sujetas a incertidumbre en el entorno y conflicto de intereses directivos. Cuadro 8.3 Procesos de decisión mediante coaliciones A

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Fuente: elaboración propia, a partir de Daft, 2000:417

Los procesos de decisión tienden a lograr soluciones de compromiso más que soluciones óptimas. En realidad, es frecuente adoptar la primera solución satisfactoria que se presente. Se entiende que encontrar la solución óptima es imposible, dados los supuestos de la racionalidad limitada. El proceso de decisión es largo y complejo, pues requiere tiempo y energías para negociar la formación de coaliciones. Como los problemas suelen ser numerosos y exigen respuestas rápidas, la tendencia habitual termina siendo la puesta en práctica de la primera alternativa de acción que resulte aceptable para la coalición, que evita prolongar el proceso de análisis y de generación de otras alternativas, que implicarían el riesgo de retrasar demasiado la respuesta o de romper el consenso de la propia coalición. March y el “modelo del cubo de basura” La ambigüedad de los objetivos y la incertidumbre acerca de la adecuación de las decisiones en una organización puede ser tan elevada que lo que caracterice las actividades y el éxito de una organización sea, no ya una política interna de coaliciones, sino más bien la aleatoriedad y la suerte. Una tecnología muy compleja o un entorno competitivo impredecible pueden

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llevar a las organizaciones a comportarse de una forma mucho más compleja, que Cohen, March y Olsen (1972; 1974) denominan como “el modelo del cubo de basura”. Con esta imagen quieren dar a entender que una organización es como un depósito en el que cada miembro de la organización, de acuerdo con su capacidad, introduce su propia visión sobre cuáles son problemas que importan, aporta soluciones o ideas para poner en práctica y asigna recursos en la medida de sus disponibilidades. Lo que no está garantizado es que todas estas iniciativas sean coherentes entre sí, ni que las consecuencias de esas actuaciones empujen a la organización en la misma dirección. Más bien, la situación real de la organización es un fenómeno emergente, surgido como consecuencia de la amalgama de todas esas decisiones y actuaciones limitadas. Este tipo de funcionamiento se da con frecuencia en cualquier tipo de organización pero es más común en aquellas que se enfrentan a metas poco claras, problemas no rutinarios, tecnologías escasamente comprendidas y alta rotación de personal. Es el caso de empresas que actúan en mercados muy volátiles –agencias de bolsa-, que emplean tecnologías novedosas –laboratorios farmacéuticos-, que cuentan con personal clave –programadores informáticos- o que necesitan continua innovación y creatividad –publicistas, cadenas de televisión. La industria cinematográfica aporta buenos ejemplos de esta forma de acción colectiva (ver cuadro 8.4). Cuando la ambigüedad sobre los fines y la incertidumbre sobre los medios más adecuados es grande, el modelo que mejor parece explicar lo que realmente ocurre en el interior de las organizaciones es el “garbage can model”. En este modelo, los problemas, las soluciones posibles, los participantes y las oportunidad para actuar son flujos separados de acontecimientos que sólo aleatoriamente llegan a cuadrar y hacer avanzar a la organización en su entorno. Así, ocurre que las empresas e instituciones se comportan como “anarquías organizadas” que pueden convivir con sus problemas durante largo tiempo; adoptan ideas nuevas aunque no solucionen sus verdaderos problemas; a veces, las circunstancias les impiden tomar decisiones importantes y, con relativa frecuencia, las personas que formularon una política ya no están en la organización cuando ésta, por fin, se puede poner en práctica. Son abundantes los ejemplos de organizaciones que se mueven en entornos muy inciertos y cuyos fines son ambiguos: la universidad es uno de ellos. No es fácil determinar si su finalidad es hacer avanzar el conocimiento científico, dar formación básica a la población estudiantil o preparar a los alumnos específicamente para un puesto de trabajo en el mercado laboral. Si se acepta este último fin, la manera de ponerlo en práctica resulta también complicada: como las necesidades del mercado laboral son tan cambiantes, los cursos especializados que debería dar la universidad habrían de actualizarse permanente. Pero el transcurso del tiempo entre la elección de los cursos, la elaboración de los contenidos, la asistencia de los alumnos y su llegada al puesto de trabajo puede ser suficiente como para que los conocimientos necesarios hayan cambiado ya. ¿Merece la pena centrar la educación universitaria en tecnologías y cursos que pueden resultar obsoletos al cabo de pocos años? ¿Hay que renunciar a este objetivo y centrarse en materias teóricas o clásicas? Estas A

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preguntas y otras están en la mente de quienes elaboran los planes de estudio, quienes imparten las asignaturas, quienes gobiernan y administran las facultades e institutos, y en aquellos que modifican las leyes para adecuarlas a los tiempos. Pero qué significa que una universidad tenga éxito o lo esté haciendo bien es una pregunta difícil de responder, pues puede recibir casi tantas respuestas como personas que puedan opinar: profesores, alumnos, administradores, políticos, empresas, etc. En estas circunstancias, tomar decisiones para mejorar el funcionamiento de la universidad es un proceso que suele parecerse al modelo aquí descrito: los alumnos piden cursos actuales –y fáciles de aprobar-, los profesores, más cursos de su propia área –para generar plazas de promoción-, los administradores quieren mantener el control de las decisiones, los políticos les exigen cumplir los presupuestos, etc. Cada parte implicada toma sus iniciativas de acuerdo con sus posibilidades reales, y el resultado final, en términos de adaptación y servicio real a la sociedad, es difícil de evaluar. El “modelo del cubo de basura” contrasta agudamente con los supuestos de racionalidad de la teoría económica de las organizaciones. Se opone con fuerza a la idea que los fines pueden ser definidos con precisión, así como al hecho de que las alternativas de acción puedan ser conocidas con antelación y evaluadas según criterios de eficiencia, coste o rentabilidad. En su lugar, propone una idea de organización como palestra donde sus miembros fomentan sus opiniones y manejan sus conflictos y diferencias. La vida de la organización es, así, un drama en el que las decisiones colectivas son el resultado de una construcción social de la realidad. A

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8.4. MITOS, RITOS Y LEGITIMIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La incertidumbre del entorno y la ambigüedad de los fines son dos condiciones que fomentan en las organizaciones formas de actuar muy lejanas al modelo racional o “científico” que proponían en los inicios del siglo XX teóricos como Weber o Taylor. El ambiente teórico y práctico de las últimas décadas ha dado pie a la aparición de nuevos paradigmas desde los que estudiar la vida de las organizaciones. Uno de los pilares conceptuales de los nuevos paradigmas es la revolución cognitiva que surge a partir de la idea de racionalidad limitada propuesta por Simon. El reto que plantea esta cuestión se podría formular así: sabemos que los sujetos que tienen que tomar decisiones en las organizaciones no disponen de la información completa que necesitarían, sea cual sea el nivel que ocupan dentro de la organización, bien porque sus objetivos no están claramente definidos, bien porque el rápido cambio de las demandas de otros sujetos implicados impide determinar cómo acertar, bien porque la cantidad de aspectos importantes de la realidad que habría que considerar hace imposible tener en cuenta todas la variables relevantes a un mismo tiempo. La percepción de los sujetos respecto a su tarea y a las decisiones que deben adoptar es de una creciente incertidumbre.

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Cuadro 8.4 Casablanca El público se aglomeró para ver Casablanca cuando se estrenó en 1942. La película ganó varios Oscars de la Academia y en la actualidad los historiadores del cine y el público en general la consideran como una obra maestra. Pero incluso en la filmación de la última escena ninguno de los participantes de la producción sabían cómo iba a terminar la película. Everybody Comes to Rick’s no era una historia muy buena, pero cuando aterrizó en el escritorio de Hal Wallis, de Warner Brothers, éste detectó algún potencial en el título; compró los derechos y le cambió el nombre a Casablanca para aprovechar la mística geografía que ofrecía el lugar. Una serie de negociaciones llevaron al reparto a Humphrey Bogart, aun cuando Jack Warner, el jefe del estudio, cuestionaba su atractivo romántico. La elección de Ingrid Bergman como Ilsa fue un hecho accidental. Por casualidad había quedado un espacio en su saturado calendario de actividades. Todavía no se había escrito el guión. La filmación fue caótica. Los escritores modificaban el guión y revisaban la trama todos los días. Los actores no estaban seguros de cómo caracterizar sus personajes, de modo que hacían cualquier cosa que les parecía bien en ese momento. Por ejemplo, cuando Ingrid Bergman quiso saber qué hombre debía recibir la mayor parte de su atención en la pantalla, se le dijo: “todavía no sabemos; sólo muéstrate... indecisa”. A menudo, las escenas se filmaron a ciegas, sin idea de cómo se suponía que iban a acomodarse en la historia en general. Sorprendentemente, ni siquiera cuando llegó el momento de filmar la decisiva escena final, nadie parecía saber quién “se llevaría a la chica”; todavía existe la leyenda de que se escribieron dos versiones del final. Durante la filmación, Bogart no estuvo de acuerdo con el punto de vista del director Michael Curtiz de que Rick debía dar un beso de despedida a Ilsa y se pidió a Wallis que interviniera para mediar en el conflicto. A

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Algunos analistas de la industria predijeron el desastre, pero este arriesgado proceso funcionó bien. Bergman da el tono de “indecisión” en la medida exacta. La caracterización de Bogart como Rick fue perfecta. Ese relato de amor, gloria y romance no podía haberse narrado mejor de lo que se hizo en Casablanca. Además, ciertas circunstancias fortuitas fuera del estudio contribuyeron al éxito de la película. Apenas 18 días antes del estreno, los aliados invadieron Africa del Norte y pelearon la batalla de Casablanca. Luego, cuando la película se exhibía en todo el país, Roosevelt y Churchill presidieron la Conferencia de Casablanca, coincidencia que ayudó a la película a generar casi cuatro millones de dólares de ingresos, cifra récord en su época. Sin embargo, el modelo del cubo de basura no siempre funciona –en las películas o en las organizaciones. Un proceso similar durante el rodaje de Waterworld, de Kevin Costner, la convirtió en la película más cara del momento y en un sonoro fracaso en taquilla para Universal Pictures. Fuente: adaptado de Daft, 2001:423

Estas circunstancias son, en realidad, más corrientes de lo que parece: qué inversiones se deben primar, qué tecnología se debe elegir, cuánto personal hay que contratar, etc. son decisiones habituales en las organizaciones y todas ellas están subordinadas a los resultados que obtienen en términos de aceptación por parte de los clientes y otros grupos e instituciones interesadas. Todos estos grupos forman el entorno de cada organización y la manera en que esta responde a sus expectativas es la llave de su éxito o de su fracaso y desaparición.

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Símbolos e interpretación en las organizaciones: K. Weick Para poder responder adecuadamente al entorno específico en que una organización se mueve es necesario tener una idea adecuada acerca de qué grupos, instituciones y personas forman parte de él, así como de sus expectativas con respecto a la organización. Es necesario tener una idea acertada de nuestro entorno. Ahora bien, esta definición no se encuentra disponible en ningún sitio esperando ser consultada. Es la organización la que debe obtener la información relevante acerca de su propio entorno. Pero ya sabemos que esa información no es un conjunto de datos explícitos e inequívocos. Por el contrario, la información obtenida está sujeta a la interpretación que le dé la organización –sus directivos y miembros en general. En efecto, preguntas como “¿qué moda se va a llevar el año que viene?” o “¿tendrá aceptación este nuevo refresco?”, no tienen una respuesta clara por muchos estudios de mercado que se encarguen. Quizá la respuesta más apropiada sea abandonar la confección de ropa y pasarse al diseño de gafas y utensilios del hogar si lo que se quiere es crecer significativamente. También se puede buscar un nuevo nicho de mercado, pero para eso hay que predecir que ese segmento existe. Con otras palabras, la respuesta de una organización depende no tanto de los datos que le llegan acerca de su entorno sino, más bien, de la interpretación que la organización hace de esos datos, de la manera en que sus directivos seleccionan la información existente y le dan sentido en su afán de anticipar la respuesta de los actores que consideran más importantes dentro de ese entorno. La noción de interpretación está en la base de la perspectiva simbólico interpretativa para el estudio de las organizaciones, cuyos presupuestos, temas de interés y conclusiones se alejan notablemente de los principios de la administración científica y de la teoría de sistemas. Uno de los teóricos más destacados de esta perspectiva es Karl Weick (1969; 2001). Una de sus ideas principales es que el entorno de las organizaciones no es algo dado de antemano sino que, por el contrario, es construido por los sujetos que tienen que responder a sus exigencias. Es la organización, a través de sus directivos, la que construye el entorno al que busca adaptarse. Las condiciones del entorno no pueden separarse de la percepción subjetiva que sobre ellas se tiene. Weick pone como ejemplo de la relación entre entorno y organización el juego de las palabras. Normalmente, en este juego, una persona deja la sala para que los demás seleccionen una palabra que la persona debe adivinar cuando vuelva a entrar. La única pista que se le da es si se trata de un animal, un vegetal o un mineral. Quien trata de adivinar puede hacer hasta veinte preguntas pero sólo se puede responder sí o no. Cada pregunta se formula para obtener información sobre la palabra en cuestión. Juntas, las preguntas y las respuestas forman el proceso mediante el cual la persona se hace cargo de lo que busca. Las organizaciones, según Weick, juegan al juego de las palabras con su entorno. “Las organizaciones disponen de tiempo y preguntas limitadas y se esfuerzan por hallar la respuesta correcta. La respuesta es descubrir qué es lo que quieren los consumidores que otras empresas no les ofrecen aún. La respuesta es darse cuenta de que existe un mercado para piedras de compañía, patinetes, grupos de encuentro, bolígrafos con goma o A

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crecimiento de la población. Muchas organizaciones creen que hay una respuesta correcta al juego de las palabras. Entonces inquieren al entorno con muestreos, investigaciones de mercado y tests de preferencias. Pueden constituir sofisticados departamentos de información y usar modelos econométricos para obtener respuestas por parte de su entorno. Esas organizaciones tratan de hallar una respuesta aceptable antes de que sus recursos se agoten, antes de que los competidores saturen el mercado, antes de que los gustos de la gente cambien o antes de que oportunidades más atractivas en otros sectores de negocio comiencen a dominar la búsqueda” (Weick, 2001:241). La relación entre el entorno y la organización se caracteriza, así, por el flujo de información entre ambos. La incertidumbre percibida por la organización conduce a un afán de acumular más y más información. Este proceso de acumulación genera la sensación de un entorno cada vez más complejo y difícil de dominar. Cuanto mayor es la información disponible para quienes tienen que decidir, más compleja resulta la decisión, pues mayor es también la incertidumbre sobre la respuesta adecuada, y menor el tiempo y los recursos disponibles, que se han ido agotando en el proceso. Es el caso de la invasión de los ordenadores en la toma de decisiones. Internet, la facilidad en las comunicaciones y el acceso a bases de datos inmensas, son novedades que hacen posible recopilar enormes cantidades de información. Parece que la cantidad de datos que hay que tener en cuenta para no equivocarse es de tal magnitud que no es difícil sentirse perdido, desorientado e incapaz de asumir el riesgo de decidir ante la imposibilidad de conjugar todos los datos disponibles. Las organizaciones comienzan a dedicar recursos crecientes al análisis de la información que llega, constituyen departamentos especializados y elaboran informes periódicos para detectar cualquier cambio que pudiera llegar a ser relevante. La organización se hace más compleja y, con ella, la percepción que se tiene sobre el entorno. En estas circunstancias, la planificación estratégica deja de tener sentido instrumental. Como no es posible establecer con claridad un vínculo entre las medidas adoptadas y los resultados esperados, sobre todo cuando el proceso se demora durante un tiempo prolongado –como es el caso en las organizaciones complejas- la racionalidad del comportamiento organizativo queda en entredicho. En realidad, para Weick, la estrategia real de una organización ya no es formulada por la alta dirección, sino que más bien emerge como resultado o consecuencia de las acciones adoptadas en un clima de incertidumbre en cualquier lugar de la organización. La estrategia se convierte así en el conjunto de acciones que han tenido éxito a través de la experimentación o, sin más, de la suerte. Para ilustrar esta idea, Weick narra un incidente que ocurrió durante unas maniobras militares en Suiza (2001:345-6): “El joven teniente de un pequeño destacamento húngaro en los Alpes envió una unidad de reconocimiento a la meseta helada. Inmediatamente comenzó a nevar, nevó durante dos días y la unidad no regresó. El teniente sufría, temiendo que había enviado a su gente a la muerte. Pero el tercer día la unidad regresó. ¿Dónde habían estado? ¿Cómo consiguieron encontrar el camino? “Sí –dijeron ellos-, nos sentimos perdidos y sólo esperábamos el fin. Entonces, uno de nosotros encontró un mapa en un bolsillo. Eso nos calmó. Levantamos el A

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campamento cuando terminó la tormenta y con el mapa nos hicimos cargo de dónde estábamos. Y aquí estamos”. El teniente pidió que le dejaran ver el mapa y descubrió para su asombro que no era un mapa de los Alpes sino de los Pirineos. Este incidente –concluye Weick- pone de relieve la inquietante posibilidad de que cuando uno se siente perdido, cualquier viejo mapa sirve. Llevado al campo de la estrategia, puede ocurrir que cuando uno se siente confundido, cualquier viejo plan estratégico puede servir”. Lo que esta historia quiere poner de relieve es que, para lograr el éxito, la primera condición es actuar, hacer algo, probar, experimentar con diversas formas de comportarse. Sólo la acción puede conducir al logro de objetivos. Esto es particularmente importante cuando el peligro que tienen hoy las organizaciones es precisamente la parálisis por el análisis. Es decir, el peligro de seguir al pie de la letra la secuencia de fases de una plan – análisis de la información, planificación y puesta en práctica-, puede conducir fácilmente a la inacción. La razón es que el estudio de la información disponible puede ser interminable; la determinación de los medios apropiados está sujeta a múltiples obstáculos, debidos principalmente a la conciencia de su insuficiencia; por eso, con frecuencia, la puesta en práctica de lo decidido carece de la legitimación suficiente según la lógica instrumental que preside todo el proceso. Por el contrario, la acción –los intentos repetidos de conseguir las cosas, la experimentación con nuevos y viejos modos de hacer- suele conducir a algunos resultados. Quizá no se sepa de antemano dar razón de por qué se hacen determinadas cosas. En cambio, el éxito de algunas formas de hacer las cosas da luz acerca de lo que es positivo: la acción genera su propio significado, en la medida en que somos capaces de averiguar las razones del éxito ya logrado. Weick recoge así las ideas de la teoría evolutiva de la ecología de las poblaciones: algunas variaciones tienen éxito y se repiten no tanto porque sean la conclusión de una lógica aplastante derivada de un análisis completo de las situaciones. El origen de las variaciones es poco relevante: lo que realmente importa es ser capaz de retener las formas de hacer que funcionan, independientemente de quién las haya propuesto y por qué razones. La legitimación de las variaciones viene después, una vez que se ha experimentado que formas de actuar resultan eficaces. En este sentido, la estrategia de una organización no es lo que postula la definición clásica de Chandler: la determinación de fines y objetivos básicos a largo plazo, y la adopción de cursos de acción y de asignación de los recursos necesarios para lograr esos fines”. Por el contrario, la estrategia es, más bien, “una teoría acerca de las razones que explican el éxito pasado y presente de una empresa”. Es decir, las razones que explican por qué un curso de acción es el adecuado sólo se conocen con precisión después de que aquella acción haya tenido éxito. La capacidad de movimiento, la iniciativa constante y la experimentación continua es lo que necesita una organización para sobrevivir en su entorno. A menudo, el valor principal de esta acción no es de carácter instrumental sino simbólico. Es decir, su eficacia se apoya no tanto en el conocimiento previo de las relaciones de causa y efecto entre las medidas que se toman y el logro de los objetivos, sino en la capacidad de una iniciativa, de un plan de acción A

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para movilizar las energías de la organización, cuya liberación es condición imprescindible para lograr cualquier objetivo. En este sentido, muchos planes de acción se convierten en profecías autocreadoras (self-fulfilling prophecies), pues al prometer el éxito si son seguidas –y fomentar la ilusión, la capacidad de trabajo, iniciativa y experimentación de un grupo de personas- conducen al logro de los objetivos. El éxito depende, por tanto, no del acierto del curso de acción escogido como de su capacidad para poner en movimiento a la organización, y darse a sí misma una oportunidad. A posteriori, el plan obtiene la legitimación –la justificación mediante razones argumentadas- que no era posible determinar a priori. El nuevo institucionalismo en el análisis organizacional La cuestión de la legitimidad en las organizaciones es el problema central que estudia una escuela de pensamiento surgida en los años ochenta, en torno a los escritos de sociólogos como R. Scott, J. Meyer, M. Granovetter y otros. Esta corriente reclama para sí el nombre de “nuevo institucionalismo”, para distinguirse del institucionalismo de Selznick. El libro de W. Powell y P. DiMaggio, The new institutionalism in organizational analysis (1991) es una buena introducción a esta perspectiva. El problema de legitimidad en las organizaciones se podría enunciar –en continuidad con el trabajo de Weick explicado en el epígrafe anterior- de la siguiente manera: los directivos muchas veces no pueden esperar a ver el resultado de las decisiones adoptadas para explicarse a sí mismos –y a otros- por qué las acciones emprendidas han tenido éxito o han fracasado. En el proceso, hay muchas cosas en juego, de las cuales no es la menos importante la continuidad en su propio cargo. Efectivamente, las organizaciones están sometidas a muchas presiones por parte de su entorno: no sólo los clientes, que les dan o les quitan la razón cuando compran o ignoran sus productos o servicios. También son muy importantes las expectativas de otros agentes como los mercados financieros, los organismos públicos o el público en general. Por ejemplo, muchas cosas importantes en las organizaciones están ligadas a su cotización en bolsa. Por eso, las decisiones y planes de acción de una organización no pueden esperar a ver sus resultados para obtener justificación: es preciso que sean consideradas como aceptables, adecuadas, antes de que se comprueben sus consecuencias. De esta manera, los directivos necesitan que sus decisiones y planes obtengan legitimidad, aceptación por parte de su entorno específico, en el momento de ser formulados. Necesitan legitimidad que les provea de confianza por parte de los inversores, de subvenciones por parte de organismos públicos y privados, de buena reputación entre sus clientes y proveedores, y de buen nombre ante la opinión pública. ¿Cómo logran legitimidad social las organizaciones? Básicamente, imitando a aquellas organizaciones que ya han logrado el éxito o la aceptación de la sociedad. Las empresas se comportan, con frecuencia, de manera poco “racional” desde un punto de vista económico. Un ejemplo claro fue la ola de adquisiciones de empresas de Internet, en el año 2000, por parte de grandes organizaciones tradicionales diversificadas. Durante el “boom” de los negocios “.com”, cualquier tipo de empresa, independientemente del sector económico en el que operara, debía incluir entre sus actividades el comercio electrónico, la presencia en la red. A

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Las empresas que lo hicieron vieron subir su cotización en bolsa inmediatamente; las que lo evitaron, sufrieron fuertes depreciaciones. La explicación estaba en que, en aquellos momentos, las inversiones en negocios telemáticos eran consideradas como apuestas por el crecimiento y el futuro. Quedarse al margen de Internet se consideraba como abandonar las posibilidades más atractivas de expansión futura. Así, se compraron muchas compañías pequeñas por precios que luego han resultado exorbitantes. Pero, para las grandes organizaciones con enorme capacidad de inversión, perder ciertas cantidades en proyectos pronto fracasados o escasamente rentables no era problema al lado de la imagen de empresa innovadora y dinámica que querían obtener. Para lograr legitimidad social, las organizaciones actúan con frecuencia según “mitos racionalizados”, es decir, según argumentos y razones que quizá no se pueden demostrar pero que todo el mundo en el sector tiene por verdaderos. Seguir esos mitos racionalizados es una manera de adquirir o mantener la reputación de empresa bien gestionada y en la que se puede confiar. Estos mitos, o justificaciones ampliamente aceptadas, aparecen en sectores que han desarrollado un amplio proceso de estructuración (Giddens 1984). Un sector estructurado es aquel en el que una serie de prácticas sociales han logrado la suficiente aceptación por parte de los agentes como para convertirse en pauta de acción futura para ellos mismos y para nuevos actores. Esa aceptación puede deberse a la experiencia de sus resultados, a la autoridad de quienes impulsaron la adopción de aquellas prácticas o a cualquier otra razón, con tal de que diera lugar a la actual aceptación social. Seguir la pauta establecida, entonces, es signo de inclusión, de adecuación de la propia conducta social en el sector o entorno de que se trate. Obviamente, la reproducción de pautas de conducta lleva consigo la tendencia a la homogeneidad de los sujetos, que se imitan unos a otros en búsqueda de la legitimidad de su conducta. Desde la perspectiva de la teoría de la dependencia de recursos, se puede decir que la legitimidad social es uno de los recursos más importantes –si no el principal- que la organización debe obtener de su relación con el entorno. La importancia de la legitimidad radica en que muchas veces es la condición imprescindible para obtener otros recursos instrumentales, como capital, subvenciones o, simplemente, ingresos por ventas. En efecto, durante la época del apartheid en Sudáfrica, las compañías multinacionales de aquel país sufrieron el boicot de consumidores, proveedores y organismos públicos del mundo occidental, lo cual frustró sus posibilidades de crecimiento y, en ocasiones, de supervivencia. Actualmente, muchas organizaciones se enfrentan al rechazo social de prácticas como el trabajo infantil en sus plantas productivas en países en vías de desarrollo, o a la protesta ante productos como abrigos de pieles, alimentos transgénicos o derivados del tabaco. Para estas empresas, lograr la aceptación social es una cuestión crucial. No hacerlo puede significar tener que abandonar parte de sus negocios o cambiar sus políticas laborales, aunque resulten más caras o menos eficientes. No se trata sólo de cumplir las leyes de los países en los que se opera, se trata de que el entorno significativo considere legítimas las actuaciones y objetivos de la compañía. A

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Las organizaciones, por tanto, reciben múltiples presiones sociales por parte de los diversos agentes de su entorno. Para responder a esas presiones procuran incorporar prácticas y modos de acción que ya hayan logrado aceptación. De esta manera, las empresas y organizaciones tienden a parecerse cada vez más entre sí, en la medida en que adoptan un mismo tipo de prácticas, políticas y modos de actuación. Esta tendencia a la imitación es lo que Powell y DiMaggio llaman “isomorfismo”. El isomorfismo, como respuesta ante las expectativas del entorno, puede ser de diversa naturaleza, de acuerdo con la índole de las presiones recibidas. Estas pueden ser legales, políticas, sociales o culturales. Los tipos de isomorfismo son los siguientes: a) Isomorfismo coercitivo: es la consecuencia de presiones formales e informales por parte de otras organizaciones de las que uno depende. El caso más obvio es la acción de los organismos públicos que, mediante leyes que regulan cada sector, obligan a las organizaciones a adoptar medidas o estructuras similares. Así, las compañías aéreas o las empresas de seguros, tienen fuertes restricciones respecto a la forma en que operan, a la trasparencia de sus operaciones y a la estandarización de sus productos. Pero las leyes gubernamentales no son la única fuente de isomorfismo coercitivo. También hay otras situaciones en las que una compañía se ve obligada a actuar de una determinada manera por imperativo de otras organizaciones que así lo demandan. Por ejemplo, los proveedores de los grandes constructores de automóviles deben adecuar sus procesos a los dictados de su cliente y, muchas veces, también deben adoptar sus procedimientos de contabilidad, de control o de inventario para hacerlos compatibles con su principal cliente. Por otra parte, determinados servicios como la informática, las telecomunicaciones, el transporte, etc., son gestionados por pocas grandes empresas que empujan hacia la homogeneidad a sus clientes. Las numerosas fusiones y adquisiciones dan lugar a conglomerados empresariales con una matriz que, asimismo, tiende a uniformizar estructuras y comportamientos en sus nuevas subsidiarias. b) Isomorfismo mimético: en condiciones de incertidumbre en el entorno y de ambigüedad en sus fines y objetivos, las organizaciones tienden a copiar, a imitar las maneras de hacer de otras organizaciones de su mismo ámbito que ya han tenido éxito y que son consideradas como legítimas, aunque la relación entre el modelo imitado y sus propios fines y objetivos no esté claramente identificada. Es el caso de las prácticas de gestión que se ponen de moda en una determinada época. Su adopción resulta poco menos que imprescindible para todas las empresas aunque su eficacia no esté probada o no sea necesaria para cada una de ellas. De esta forma se generaliza el uso de herramientas de dirección, como los paquetes integrados de gestión, el modelo de calidad total, la formación de equipos de alto rendimiento o el propio comercio electrónico al que antes nos referíamos, al margen de que la organización esté preparada, o realmente necesite, este tipo de herramientas. En organizaciones no económicas, el isomorfismo mimético es particularmente activo, pues el principal criterio de éxito no se puede determinar cuantitativamente. Las hipótesis de ambigüedad en los fines e incertidumbre en el entorno están aún más presentes en un museo A

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o una universidad que en una empresa de negocios. Así, la gestión de un museo fácilmente puede adoptar como modelo la llevada a cabo en otro similar que tenga ya prestigio y reconocimiento social a su labor. Se crean, de esta forma, “franquicias culturales” con las que el nuevo museo pretende lograr rápidamente aceptación y reconocimiento en su propio entorno social, heredando –por así decirlo- el prestigio de su mentor. En muchas decisiones, el logro de los objetivos es tan incierto, o los propios objetivos son tan ambiguos, que el isomorfismo mimético comparece como actitud defensiva ante el riesgo que la toma de decisiones lleva consigo. Esta es una de las razones por las que IBM dominó el mercado de los ordenadores durante buena parte de los años ochenta. Siendo una tecnología poco conocida entonces, el encargado de compras de una empresa podía escoger entre los aparatos del “elefante azul” o los de compañías alternativas, cuyas prestaciones eran prácticamente iguales y su precio mucho más reducido. Sin embargo, más del ochenta por ciento de los clientes elegían IBM por la razón de que no podrían justificar un fallo de los sistemas baratos. En cambio, la reputación de la compañía líder hacía que los mismos fallos se atribuyeran a las limitaciones de la tecnología y no a una mala elección por parte del encargado de compras. El resultado venía a ser que los ordenadores fallaban casi en la misma medida, se pagaban mucho más por ellos, pero el encargado de compras salvaba la cara y conservaba su empleo en la compañía, gracias a la reputación de IBM como líder en el sector. c) Isomorfismo normativo: es la tendencia a la homogeneidad de las organizaciones propiciada por otras estructuras sociales presentes en el entorno. En concreto, Powell y DiMaggio señalan la importancia de las escuelas de negocios y las grandes empresas de consultoría. En efecto, los directivos de las empresas importantes han recibido, en su mayoría, la misma formación en las mismas prestigiosas escuelas de negocios. Se entiende que ante problemas similares, sus análisis y soluciones serán similares pues están basados en una misma formación específica. Por otra parte, la rotación de los altos directivos entre empresas es también alta. Por eso, un directivo que hoy ocupa una posición de responsabilidad en una compañía, mañana puede desempeñar el mismo papel en la competencia. Esta le contrata precisamente para que ponga en práctica las mismas políticas que dieron resultado en su empresa anterior. De esta manera, las mismas prácticas y estilos de dirección se difunden en cada uno de los sectores empresariales. El papel de las grandes firmas de consultoría es también importante para comprender la tendencia a la uniformidad entre organizaciones. Esas consultoras, como McKinsey, Boston Consulting Group, etc., elaboran modelos y soluciones estratégicas que luego aplican a cada una de las empresas que contratan sus servicios. Este es el origen de la diversificación de actividades, la aparición de la estructura matricial y tantas otras prácticas directivas hoy comúnmente aceptadas. Las orientaciones de estas consultoras llegan no sólo a sus propios clientes sino también a otras consultoras más pequeñas que imitan las propuestas de las mayores por su prestigio reconocido. El prestigio es, precisamente, uno de los argumentos principales en las actividades de consultoría. Actuar según las recomendaciones de expertos A

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es una manera de justificar –legitimar- ante el propio consejo de administración las acciones estratégicas o estructurales emprendidas. Por eso, aunque la dirección sepa ya cómo resolver un problema, contrata los servicios de una consultora de prestigio para legitimar sus propias decisiones ante inversores y accionistas. El isomorfismo normativo pone, así, de relieve la importancia de las profesiones en el mundo de las organizaciones, pues en ellas se elaboran y difunden pautas de actuación y criterios de prestigio, que se introducen abiertamente en la gestión de empresas y otras instituciones. El “nuevo institucionalismo” explica, a partir de los conceptos de isomorfismo y mito racionalizado, la importancia de las razones institucionales para comprender los procesos y estructuras de las organizaciones. Ya no es viable identificar sólo razones técnicas para empresas de negocios y fuerzas institucionales para organizaciones sin ánimo de lucro. Sin embargo, el análisis institucional no se centra en exponer la ineficiencia de las prácticas organizativas ni celebra la falta de optimalidad de los acuerdos institucionales. “Somos escépticos –dicen estos autores- acerca de los argumentos que suponen las organizaciones que sobreviven representan soluciones eficientes, pues reconocemos que el ritmo de cambio del entorno con frecuencia es mayor que la capacidad de adaptación de las organizaciones mismas. Precisamente porque las prácticas subóptimas pueden pervivir un largo período de tiempo, no esperamos que las instituciones simplemente reflejen las fuerzas económicas y políticas del momento. El tema no es discernir si las instituciones son eficientes, sino desarrollar explicaciones convincentes de las formas en que las instituciones incorporan las experiencias históricas en sus reglas y en su lógica organizativa” (Powell & Di Maggio, 1991:33). Con todo, la búsqueda de legitimidad no implica necesariamente ineficiencia. El dinero gastado en ceremonias de legitimación no siempre es puro gasto. Hay que distinguir entre los procesos por los que la organización hace un cambio, de los efectos que ese cambio tiene: una empresa puede adoptar una estrategia de diversificar productos porque es aceptada en su sector y, a la vez, obtener buenos beneficios con ello. Hay que preguntarse también si las elecciones tomadas por fuerzas institucionales (por ejemplo, constituir un departamento de recursos humanos) tienen algún efecto en la cuenta de resultados. Hay que advertir no sólo los gastos incurridos para lograr legitimidad sino también los ingresos que ese reconocimiento puede generar en el futuro: un museo puede gastar mucho dinero en actos ceremoniales y obtener como resultado unos ingresos aún mayores. En definitiva, para esta perspectiva, las organizaciones no son sólo un conjunto de procedimientos instrumentales para la eficiencia de los procesos productivos. Son también sistemas simbólicos que tienen referentes de valor no observables, que se concretan en relaciones sociales observables. A través de estas relaciones sociales concretas, los individuos y las organizaciones procuran conseguir sus fines, pero a la vez viven una vida con sentido, produciendo y reproduciendo esos sistemas simbólicos. A

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La ciudadanía corporativa y la relación con ‘stakeholders’ Hemos visto cómo las organizaciones no viven aisladas de su entorno social sino que mantienen continuas e importantes relaciones con agentes no sólo económicos sino también políticos, culturales, asociativos, etc., . Este es el punto de partida de la idea de ciudadanía corporativa (Wheeler y Sillanpää, 1997). Su argumento principal es que las organizaciones deben ser conscientes de que forman parte del tejido social y asumir las responsabilidades que su posición les confiere. Una prueba de que, en el pasado, las empresas de negocios han vivido de espaldas a sus responsabilidades sociales es la desconfianza que inspiran en buena parte de los ciudadanos: “Solo el 15% de la opinión pública británica piensa que las empresas de negocios actúan de forma ‘honrada y justa’ en comparación con 27% que sí confía en los periódicos y el 83% que se fía de los médicos. En la encuesta MORI de 1996, un 66% dijo que las empresas no prestan suficiente atención a sus responsabilidades sociales. ... La única buena noticia para los empresarios es que obtuvieron mejor puntuación que la familia real, los líderes de los sindicatos y los miembros del parlamento, aunque esto no parece ser un gran motivo de celebración” (Wheeler y Sillanpää, 1997:3). Cualquiera que sean las causas sociales e históricas de la crisis de legitimidad que afrontan hoy las empresas, no hay duda de que es un hecho real, que se añade de manera significativa a las presiones que afrontan los directivos. Por eso, las organizaciones deben buscar una implicación real en la comunidad de la que forman parte, si quieren recuperar la legitimidad necesaria para mantener una relación estable con su entorno. La implicación social de las organizaciones debe fundamentarse en un trato genuino, recíproco, participativo e inclusivo, que evite tanto la manipulación como el paternalismo. La comunidad debe ser capaz de articular sus necesidades y desarrollar iniciativas conjuntas de carácter social, ambiental, económico, etc. La relación con la comunidad ha de convertirse en uno de los temas importantes para la alta dirección. Esta preocupación está ya apareciendo en un número creciente de organizaciones, que se dan cuenta de que sus empresas deben atender a los intereses no sólo del mercado sino también de un amplio número de grupos de interés (stakeholders), como sindicatos, asociaciones ciudadanas y de consumidores, clientes, inversores, proveedores, instituciones locales, etc. Esta nueva responsabilidad se apoya en las siguientes ideas básicas: el valor que las empresas crean no es únicamente el económico a corto plazo sino también el valor social, que además de ser un fin en sí mismo, hace posible una presencia sensata a largo plazo en su entorno habitual; el valor social y el comercial se refuerzan mutuamente y conducen a una mayor lealtad de los stakeholders y a una mayor fortaleza de la empresa; la transparencia social y comercial fomenta una mayor identidad organizativa y, como consecuencia, el compromiso interno necesario para la mejora continua de la eficiencia; las empresas que incluyen a los stakeholders en su gestión consiguen mejores resultados que las que no lo hacen y está diferencia se incrementará en el futuro. Estas son las razones que apoyan prácticas socialmente responsables en muchas empresas actuales así como la inclusión en sus órganos A

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de dirección de representantes no sólo de los empleados sino también de otros agentes sociales vinculados con la actividad de la organización. De esta forma, la organización manifiesta en acciones su toma de conciencia como realidad no sólo técnica o instrumental, sino también como realidad netamente social. Cuadro 8.5 Escuelas de teoría de la organización CLASICA

SISTEMAS

INSTITUCIONAL

Productividad

RELACIONES HUMANAS Satisfacción

Consistencia interna Coherencia externa

Inserción en el contexto social y normativo

IMAGEN DEL HOMBRE

Homo economicus

Hombre que se realiza

Hombre complejo

Homo social

AUTORES PRINCIPALES

Weber Taylor Fayol

Barnard Maslow McGregor

Kast & Rosenzweig Lawrence & Lorsch Pfeffer & Salancik

SUPUESTOS BASICOS

Teoría X

Teoría Y

Complejidad analítica

IDEOLOGIA

Empresarial

Moderada pro-trabajadores

Científica

ANALISIS CENTRAL A

EDITORIAL Mayo Bertalanffy

Selznick Simon, March & Cyert Powell & DiMaggio Weick

Revolución cognitiva: racionalidad limitada Pragmática

Concluimos así el resumen de las principales tendencias en el análisis institucional de las organizaciones, con el que llegamos también al final de la parte del libro dedicada a las teorías más relevantes para el estudio de la organización como realidad social. Cada una de esas perspectivas ha aportado al estudio del campo unos fundamentos conceptuales que, junto con sus consecuencias prácticas, han configurado el pasado y el presente de la teoría y la acción organizativa. En el Cuadro 8.5 se ofrece un intento de comparación entre estas cuatro corrientes principales de teoría de la organización, que hemos analizado a lo largo de los últimos capítulos. La elección de los términos de comparación y el etiquetaje de los autores no admite los necesarios matices; sin embargo, puede ser resultar de ayuda como resumen sinóptico del tema.

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ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN

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Capítulo

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EL SISTEMA DE ROLES EN LAS ORGANIZACIONES Antonio Lucas Marín

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9.1.

EL ROL DIRECTIVO: La evolución del rol directivo. Estructura del rol directivo.

9.2.

EL ROL OBRERO Y SU EVOLUCIÓN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL: Un rol en retroceso. Estructura del rol de obrero.

9.3.

EL TÉCNICO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO: Importancia cuantitativa y cualitativa. Hacia una definición del técnico. Estructura del rol de técnico. Tensiones del rol de técnico

9.4.

OTROS ROLES EN LA ORGANIZACIÓN: MANDOS INTERMEDIOS Y EMPLEADOS: El rol de mando intermedio. El rol de empleado.

9.5.

LA FORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA: Representación de papeles. La técnica de modelado.

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n esta tercera parte del libro, que lleva por título “Aspectos centrales de la organización”, vamos a explorar las principales dimensiones que definen los problemas básicos de todas las organizaciones. En primer lugar, el sistema de roles, es decir, el conjunto de posiciones ocupadas por las personas que integran la organización. A continuación, la estructura social que articula la división interna de tareas, así como los flujos de información y decisiones que esa división origina. En tercer lugar, atenderemos a la cultura de la organización, como referencia de sentido de acciones, objetos y procesos. Por último, analizaremos la estructura material de la organización, esto es, la forma en los objetos, instrumentos y lugares se relacionan con las actividades y propósitos organizativos. A lo largo de la exposición tendremos en cuenta tanto la dimensión formal como la informal, que componen las dos vertientes de las organizaciones reales. Así, atenderemos a la definición formal de los roles a la vez que tratamos las diversas formas habituales de desempeño de rol. Igualmente, al exponer los aspectos estructurales, atenderemos tanto a los flujos formales de comunicación establecida como a los aspectos informales en la transmisión de información y en la formación de grupos transversales de carácter informal. La comprensión de las organizaciones desde estos dos puntos de vista ayuda a entender mejor esta realidad social. La perspectiva formal, como el propio concepto de rol en el que se apoya, tiene un mayor nivel de generalidad, aunque precisamente su elevado nivel de abstracción limita su utilidad práctica. La perspectiva informal, en su referencia directa a personas y las relaciones que mantienen, permite un análisis más cercano a la experiencia cotidiana, aunque menos extensible a categorías universales. Comenzamos nuestra reflexión por la consideración de la organización como sistema de roles, esto es, de posiciones sociales sobre las que existen expectativas sancionadas. El análisis de los roles en la empresa constituye un patrón extensible por analogía a otros tipos de organización. Por eso, vamos a dedicar este capítulo a la problemática formal de los roles empresariales. Señalar el conjunto de deberes adscritos al rol directivo, de obrero, de empleado, técnico o de mando intermedio, ayuda a conformar una primera imagen de la construcción social en que se mueve toda organización. A

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9.1. EL ROL DIRECTIVO Desde el punto de vista del análisis formal, la organización aparece como un conjunto de papeles socialmente definidos, de roles que prescriben diferentes tipos de conducta. Entre estos roles diferenciales tiene una especial importancia el de dirigente o director, por su protagonismo y visibilidad. Sin embargo, antes de estudiar su estructura y evolución, merece la pena hacer algunas consideraciones previas sobre el concepto mismo de rol. Si intentásemos reducir el objeto de la sociología a lo mínimo imprescindible, una buena aproximación sería la definición de Inkeles (1968:33): "la sociología es la ciencia de los sistemas de acción y de las interrelaciones de éstos". Siguiendo a Max Weber, en efecto, la última "partícula" a estudiar por un sociólogo sería el "acto social", que realiza el hombre teniendo en 240

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cuenta el comportamiento de los otros. Con esta visión analítica, los grupos humanos pueden verse como conjuntos de posiciones o situaciones en que la intervención de individuos se repite de forma regular en un período de tiempo, de forma que se han podido crear pautas de conducta, expectativas, derechos y obligaciones. El contenido de una posición social es enteramente normativo y hace referencia al "debería ser", que puede ir cambiando con el tiempo según los valores que tenga la sociedad. De esta manera cualquier posición social tiene dos aspectos que son como el haz y el envés de su realidad: el "status" y el rol. Entendemos por rol el conjunto de obligaciones adscritas a una posición social, o lo que es lo mismo, el comportamiento social esperado, o las expectativas de deberes mantenidas por otros miembros acerca del comportamiento del que tiene una determinada posición. La importancia del concepto del rol en sociología ha dado lugar a que muchos autores hayan procurado definirlo con precisión. Así Dahrendorf (1973:70), después de dejar bien sentado que los roles son conceptuados como independientes del individuo y que es posible formular los atributos y comportamientos esperados del padre, del catedrático, del funcionario del partido y del jugador de cartas, sin pensar en ningún padre, catedrático o jugador concreto, intenta delimitar sus características. La categoría de rol como elemento de análisis sociológico se limita por tres consideraciones: 1. Los roles sociales, al igual que las posiciones, son complejos de comportamiento cuasi-objetivos y, en principio, independientes del individuo; 2. Su contenido específico no es determinado y transformado por cualquier individuo, sino por la sociedad; 3. Las expectativas de comportamiento vinculadas a los roles suponen una cierta obligación para el individuo, que no puede eximirse de ellas sin sufrir daño. De una forma más precisa podríamos decir que el rol es "el conjunto coherente de actividades normativas efectuadas por un sujeto". El rol de médico, por ejemplo, es el conjunto de actividades que agrupamos bajo la expresión "ejercicio de la profesión". El rol de padre es sencillamente "hacer de padre". En definitiva, los ocupantes de la posición deberán desempeñar un papel al que nos referimos con el término rol, aunque la analogía escénica en que está basado el concepto de rol no ha de tomarse demasiado literalmente, pues el incumbente de un rol en la sociedad no está ocultando su verdadera identidad sino realizándola. De la misma manera, cuando los trabajadores se hallan realmente ocupados en cubrir las expectativas de sus posiciones laborales, están desempeñando sus roles profesionales. El rol laboral es el aspecto dinámico de la posición profesional. Con estos preámbulos podemos plantearnos el estudio del sistema social de la empresa que, como institución social que es, estará representada por una cristalización de roles complementarios en torno a las tareas productivas. Cinco de estos roles parecen tener mayor relieve y prácticamente cubren todas las posiciones sociales de alguna importancia; son: directivo, obrero, técnico, empleado y mando intermedio. El paso del mundo empresarial al de las puras organizaciones ha ido desdibujando esta nítida distinción que, sin embargo, se mantiene en lo fundamental. A

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La evolución del rol directivo Antes de estudiar la estructura del rol de los directivos o dirigentes de las organizaciones, vamos a esclarecer su origen, importancia y algunas pautas de evolución, que nos situarán en el tema. Para ello, resulta conveniente recordar que en la base del concepto moderno de empresa que manejamos está históricamente la existencia de unos individuos con capacidad económica, técnica y administrativa para crear y controlar procesos productivos. La figura central de esta clase de economía, denominada capitalista, es el capitán de industria, el empresario individual que acomete la tarea, que acabamos de mencionar, de comenzar un negocio. Con el avance del desarrollo económico del país, esta clase de empresario, si bien no desaparece, sí pierde importancia y actualidad. Frente a él surge un nuevo tipo de hombre de negocios, el llamado directivo o gerente profesional, que da nuevo sentido a las etapas últimas del desarrollo económico. Su aparición es pareja a la formación de la gran empresa y concretamente a la de aquéllas que adoptan la forma jurídica de sociedad por acciones, y finalmente, la multiplicación de organizaciones, cuyo ámbito de actuación se sitúa en ámbitos distintos del de la esfera económica. Al referirnos al rol de directivo estamos intentando generalizar una multiplicidad de situaciones que van desde el capitán de industria o empresario, a los gerentes, administradores, managers y directivos, que ya no son sólo de empresas sino también de cualquier otro tipo de organización. Se ha indicado con frecuencia el sentido equívoco de palabras de uso tan extendido y moderno como "manager" en los diferentes países y situaciones. Podemos de todas maneras precisar muy genéricamente que la situación del directivo viene caracterizada por tener responsabilidad en el trabajo de otros. De manera que las distinciones analíticas entre empresario (creador de empresas nuevas), socio capitalista (que asume riesgos económicos) y gerente (que administra empresas ya creadas) no nos parecen relevantes para nuestro estudio, a la vez que consideramos es muy difícil concretarlas en la práctica. Autores como Schumpeter nos hacen pensar en la naturaleza del empresario sobre todo como un innovador, más que el coordinador o responsable de unas actividades. Su consideración como unidad básica de producción está en conseguir la más adecuada combinación de trabajo y capital. En cualquier caso la industrialización ha ido perfilando un tipo de organización productiva donde se hace necesario una actividad directiva no directamente realizadora. La sociedad industrial moderna, basada en una coordinación de recursos humanos -obreros, empleados y técnicos- con el capital necesario, no se concibe normalmente sin unas personas que controlen, dirijan, coordinen los diferentes elementos de un proceso de producción o distribución: es decir, sin empresarios. Las dimensiones y complejidad organizativa (automatizada, multinacional, en competencia con el Estado) de la empresa moderna ha ido exigiendo crecientemente la existencia de unos puestos directivos. En efecto, con el avance de la industrialización aumenta la cantidad de personas que ocupan cargos directivos, tanto absoluta como relativamente, en la economía. La coordinación de las organizaciones se hace cada vez más complicada y hace más necesaria una efectividad de la dirección para reducir fricciones y dar lugar a compromisos. A

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Su importancia en las sociedades avanzadas es decisiva. Al grupo de directivos de grandes empresas se refería Wright Mills críticamente (1963:122), señalando que forman una parte importante del pequeño grupo que ostenta el poder de toda la sociedad: "Esos directivos que han llegado a la cumbre, se han convertido en depositarios responsables, árbitros imparciales y expertos corredores de multitud de intereses económicos; incluidos los de todos los millones de pequeños capitalistas que tienen acciones de las grandes empresas norteamericanas, así como los obreros asalariados y los consumidores que se benefician del enorme flujo de mercancías y servicios... Los altos directivos y los muy ricos no son dos grupos distintos y claramente separados, andan muy mezclados en el mundo de la propiedad y de los privilegios comparativos… Dentro del mundo corporativo predomina la tendencia hacia unidades financieras más grandes enlazadas por redes directivas intrincadas y mucho más centralizadas que en la actualidad. La productividad ha aumentado y aumentará aún fabulosamente, en especial cuando haya medios automáticos que permitan conectar varias máquinas de tal suerte que se elimine la necesidad de gran parte del control humano en el volumen de producción que nuestro tiempo exige. Eso significa que los directivos de las compañías no necesitarán dirigir grandes organizaciones humanas, sino que, según la Business Week, manejarán grandes organizaciones mecánicas que emplearán cada vez menos hombres". Dando lugar a una élite del poder que gobierna cada vez más los destinos de la humanidad, desde los niveles de consumo hasta la intervención en una guerra. La ampliación del poder se hace mediante el dominio de las grandes corporaciones económicas tan íntimamente ligadas en el caso norteamericano con la política. Refiriéndose explícitamente al caso norteamericano, intenta también Mills encuadrar a grandes rasgos su tipología, enmarcada por una ventaja de origen: "Los altos directivos de las grandes compañías no son, ni lo han sido nunca, una colección miscelánea de norteamericanos: son un tipo ideal absolutamente uniforme que ha gozado excepcionalmente de ventajas de origen y educación, y no se ajustan a muchas de las imágenes estereotipadas que corren de ellos... Los directivos típicos en la actualidad como en el pasado, nacieron con una gran ventaja: tuvieron padres situados en el nivel de ocupación e ingresos correspondiente por lo menos a la alta clase media, son protestantes, blancos y estadounidenses de nacimiento. Esos factores de origen conducen directamente a la segunda de sus grandes ventajas: están bien educados en el sentido formal de su instrucción universitaria y postuniversitaria" (1963:117 y 118). Situación que en la práctica se concreta en unas cifras llamativas, como que sólo el 35 por 100 de los directivos son de zonas rurales cuando de sus contemporáneos lo son el 60 por 100. Son protestantes (probablemente episcopalianos o presbiterianos) en una proporción muy superior a lo previsible aleatoriamente. Sus padres fueron principalmente hombres de empresa: el 57 por 100 son hijos de hombres de negocios, el 14 por 100 de individuos que ejercían profesiones liberales, y el 15 por 100 de agricultores, y sólo el 12 por 100 son hijos de asalariados y empleados modestos. De la misma manera, sólo el 8 por 100 de los abuelos paternos de los directivos de 1950 fueron obreros o empleados, mientras que lo era el 57 por 100 de la población masculina; y el 54 por 100 de los abuelos, fueron hombres de negocios o de profesiones liberales, cuando lo era sólo el 9 por 100 de la población masculina. A

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El carácter familiar, casi heredable, de la condición de directivo, examinada por Mills para su país y para las grandes empresas, puede generalizarse a otros países y a empresas pequeñas, pues Bendix ha llegado a unas conclusiones semejantes en el caso inglés desde sus orígenes y parece claro que las pautas de conducta que se crean dan lugar a que la dirección constituya un grupo intensamente autoconsciente y separado profundamente de la masa de la gente..., consciente de su propia importancia. Una característica importante del rol directivo es su tendencia a la profesionalización: de la dirección patrimonial de los negocios se ha ido evolucionando paulatinamente a la gerencia profesional. Si en un primer momento de la industrialización los intereses familiares y empresariales coincidían, siendo los directivos miembros de una familia, progresivamente los puestos directivos empiezan a ser ocupados por personas con capacidad personal y conocimientos técnicos. El proceso de industrialización tiende universalmente a transformar la gerencia patrimonial y política en profesional sustituyendo a los individuos por otros con más capacidad para cumplir a la perfección el rol de directivo en función de la formación adquirida. La profesionalización de los directivos ha dado lugar a la consideración de la dirección de organizaciones como una carrera (al igual que la de médico o de abogado), y a la consiguiente articulación del sistema educativo para conceder los títulos, acompañándolos de los correspondientes conocimientos. Podría situarse esta tendencia dentro de lo que ha venido a llamarse burocratización de la dirección. Paradójicamente, la extensión de la burocracia alcanza al estamento directivo precisamente cuando las empresas buscan formas organizativas que superen las limitaciones de la burocratización. Finalmente, no podemos dejar de referirnos, aunque no nos metamos a fondo en el tema, a una posible ampliación teórica del concepto de empresa que puede dar lugar a una expansión del rol de director. En efecto, nos señala Touraine, cabe hablar de que el concepto de empresa ha ido evolucionando en tres etapas: pasa de incluir sólo el poder económico y el trabajo productivo, con prevalencia del primero; a una nueva situación con la organización como elemento fundamental, para terminar -en la actualidad- englobando también un cierto carácter institucional (la empresa es cada vez más una institución). De manera que el esquema final de actividades es: A

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----------------Poder económico ----------------Institución ----------------Organización ----------------Comportamientos en el trabajo -----------------------------

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En esta situación podríamos definir la empresa: como algo que "no es únicamente una organización, es también un sistema de decisión que a su vez, después del predominio de la ejecución y la organización, se racionaliza al mismo tiempo que se politiza" (Touraine, 1973: 171). Estructura del rol directivo Hasta aquí hemos ido perfilando algunos rasgos esenciales de la situación típica de directivo. Del directivo se espera, en principio, una capacidad de predecir, planificar, organizar, coordinar y controlar, como proponía Fayol. Se esperan de él todo tipo de funciones necesarias para la continuidad de la organización, enmarcadas en tres situaciones que dan una forma a las expectativas y que, en cierto sentido, definen el ámbito del rol: 1) el objetivo primordial de la empresa es obtener un beneficio económico, 2) la misma estructura organizativa de la empresa actual, y 3) la situación eminentemente dinámica del mundo económico (Schneider, 1966:152-155). Estos aspectos enmarcan la evolución del rol de directivo; por supuesto que el paso de la dirección patrimonial a la profesional, por ejemplo, afectará a la importancia de la búsqueda de beneficio, situándose el acento más bien en la alta productividad. El dinamismo del entorno empresarial también explica la evolución actual del papel del directivo, que se aleja cada vez más de las tareas formales propias de las organizaciones burocráticas para incluir actitudes emprendedoras y de liderazgo informal. Vamos a repasar muy escuetamente una serie de expectativas funcionales concretas resaltadas en el rol de directivo, distinguiendo las funcionales de las disfuncionales y finalmente las motivaciones básicas de los individuos para desempeñar el rol. Las expectativas funcionales son: 1. Se pone especial fuerza en el entorno humano del rol de directivo. Se espera de los que ocupan esta posición una habilidad social para el trato con personas: comprensión, reflejos, empatía, arrastre, etc. En todo buen directivo hay una capacidad de liderazgo esperada por todos. Su misión es más de conocimiento de hombres, de relaciones sociales, que técnica. 2. Diseño y puesta en práctica de las políticas de la empresa. Esto incluye, en primer lugar, fijar los objetivos y fines propuestos para lograr beneficios. También comprende la tarea de indicar los modos concretos de realización, coordinando actividades y miembros. Finalmente, hay una relación con el entorno (otras empresas y organismos). En cualquier caso, del directivo se espera que señale las directrices generales sobre las que se deben organizar los diversos factores que intervienen en el proceso productivo; con la idea clara de que la dirección es el soporte básico de cualquier sistema que deseemos aplicar a la empresa. 3. Vigilancia de los programas de acción. Sus funciones son dobles: de coordinación y de supervisión. Se espera de los directivos una comprensión general de los procesos, que sean capaces de definir en cada situación la mejor forma de conjuntar las actividades, llegar a compromisos y resolver los problemas cara a una cooperación de las diferentes partes involucradas. La supervisión del directivo significa la seguridad de que cada una A

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de las partes de la empresa está cumpliendo los objetivos previstos con vistas a los fines comunes. 4. Determinación del esquema ideal de relaciones personales y sociales. Se manifiesta esto de una manera muy precisa en el organigrama, con base en el conocimiento de las exigencias técnicas y personales de su propia organización. De esta manera el directivo planifica las líneas formales de comunicación y autoridad, con independencia de que la vida misma vaya modificando la situación prevista. 5. Conocimiento técnico. Se manifiesta sobre todo en el dominio de "técnicas de management". Otros conocimientos técnicos específicos, del tipo de tareas propias de la empresa, también es esperado pero en un grado mínimo: comprensión genérica, nomenclatura básica, orientaciones futuras, etc. Esta situación hará posible saber los asesoramientos y encargos que debe dar a especialistas y técnicos en cada uno de los campos de interés. Todas estas facetas señaladas del rol de directivo favorecen la adaptación del sistema, pero igualmente existen unas características que son disfuncionales. Las disfunciones propias del rol directivo pueden resumirse en las siguientes (Castillo, 1976:82-84): 1. Gran responsabilidad y ambigüedad del cargo. Sus decisiones tienen repercusión en el ámbito total de la empresa debiendo adoptarlas, la mayoría de las veces, en circunstancias de gran incertidumbre. Sea cual sea su decisión (comercial, financiera, técnica, de personal), rara vez posee la información adecuada. De aquí que a menudo se resienta de tan pesada carga, tanto más cuanto que ha de resolver los asuntos en escaso margen de tiempo. La gran responsabilidad viene siendo actualmente aminorada al ser compartida crecientemente a través del trabajo en equipo y de la existencia de una tecnoestructura que mediatiza las decisiones dándoles un carácter menos personal. La ambigüedad proviene del carácter supervisor del directivo sobre toda la organización, de manera que lo que no es responsabilidad de nadie lo es de la dirección. 2. La necesidad de mantener una postura de independencia y neutralidad emocional, sobre la que puedan descansar los demás miembros de la empresa. El trabajo en equipo evita en buena parte este componente disfuncional del rol, pero siempre es necesario en este puesto servir de apoyo en los fracasos e iniciativas de los demás. Es más, la expectativa funcional de dar el espíritu de la empresa se transforma en una pesada carga de la dirección. 3. La inseguridad del cargo. Lo que se exige a la dirección son continuas realizaciones a las que no siempre es fácil responder. Esta situación es por supuesto más específica de la dirección profesional, caracterizada por una constante situación de tensión y ansiedad para conseguir unos resultados en línea con las exigencias y el momento. Hasta ahora hemos ido hablando del rol de directivo de una manera impersonal, de los deberes o expectativas adscritas a la posición social directiva. Pero estas posiciones son ocupadas por individuos concretos, en función de unas motivaciones, que son parte de la personalidad. De todas formas la estructura de la personalidad se conforma para estar en roles A

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sociales específicos, en este sentido se puede hablar de las motivaciones del rol de directivo tanto en su vertiente psicológica como sociológica. Debemos resaltar en términos genéricos que las motivaciones de los directivos no son instrumentales, al menos comparadas con los otros roles que vamos a distinguir en la empresa. Tienen un cierto grado de globalidad que hace que en buena parte sus deseos personales puedan parecer como más concordantes con los de la empresa como organización. De todas manera, no podemos olvidar que los directivos no sólo tienen una variedad de orientaciones, sino que se caracterizan –como indica Child (1960:116-124)- por un conflicto entre ellas. Los motivos que parecen más importantes para que los individuos se sientan atraídos por el rol de directivo y procuren su permanencia en esta situación, a pesar de las disfunciones que supone son, básicamente, los siguientes: 1. Deseo de realización, de obtener resultados. En muchos casos este es el principal y definitivo motivo. 2. El deseo de transmisión patrimonial. De una manera más clara en el directivo patrimonial y de otra forma tenue en el profesional, pues supone siempre la apropiación de algunas ventajas anejas al cargo. 3. Remuneración superior, que suele manifestarse en retribuciones muy superiores a las recibidas por los que ocupan los demás roles, con ventajas económicas suplementarias (participación en beneficios, gastos de representación, retribuciones indirectas, etc.). 4. Prestigio social, manifestado en la estimación por la sociedad. La remuneración es símbolo de prestigio, al permitir adoptar unos estilos de vida específicos. Siempre supone una situación de protagonismo en la empresa que tiene sus consecuencias en una superior estimación social. En este sentido las situaciones directivas son motivadoras para conseguir un ascenso social. 5. Poder. Es decir, capacidad de controlar la conducta de otras personas, que por su situación en la empresa deben de obedecer. Esto significa mayor disposición de información y capacidad de maniobra en los cauces de comunicación y de autoridad. Todo lo dicho anteriormente nos da una idea clara del rol de directivo en la empresa. Vale la pena resaltar que ha sido el rol más estudiado, en buena parte porque hay una larga tradición de empresarios y directivos que terminan sus días escribiendo sus memorias o su experiencia personal en modos eficaces de dirigir una empresa. Podría pensarse que el incremento de formación y la expansión de fórmulas de autoempleo va empujando al alza este figura. A

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9.2. EL ROL OBRERO Y SU EVOLUCIÓN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL De la misma manera que la organización conforma el rol de empresario o de directivo de empresa, da lugar a que aparezca una situación de trabajo en las empresas industriales que ha sido denominada de muy diferentes formas: obrero, operario, proletario, trabajador, productor, etc. Esta posición que da lugar al rol de obrero tiene por característica específica más generalmente admitida la sola posesión de la fuerza de trabajo, en la que se resume su aportación al proceso productivo. Este rol ha sido punto de apoyo de algunos de los 247

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movimientos sociales y políticos más significativos de nuestro tiempo, dando lugar a numerosos planteamientos reformistas y revolucionarios. Su interés proviene más de la historia que de su futuro. Un rol en retroceso Las dificultades de precisar los elementos constituyentes del rol obrero provienen de la multiplicidad existente de enfoques reformistas y sentimentales. Antes de la revolución industrial la fuerza de trabajo estaba configurada económica y socialmente a través de los gremios, que daban lugar a un tipo muy específico de relaciones sociales: el aprendiz se vinculaba al maestro en unas relaciones de tipo personal y afectivo similares a las existentes en la actualidad entre miembros de una familia. En el actual sistema de trabajo industrial el obrero aporta a la producción su fuerza de trabajo, y sus relaciones con la dirección han ido reduciéndose a las llamadas relaciones sociales del mercado; esto es, el obrero entrega a la dirección una cierta cantidad y calidad de trabajo, y recibe, en contraposición, una determinada cantidad de dinero que le permite satisfacer sus necesidades. Por tanto, las relaciones sociales de la dirección con los trabajadores se caracterizan por ser eminentemente de carácter económico, mientras en el sistema gremial el aspecto económico representaba sólo una pequeña parte. Los primitivos obreros industriales podrían caracterizarse como trabajadores que aportaban fundamentalmente una capacidad manual, un esfuerzo físico y una ausencia de conocimientos técnicos; recibían en contrapartida unos salarios semanales o quincenales, muy inferiores a los demás grupos y por tanto daban lugar a unos estilos de vida muy diferentes. Pero el incesante cambio tecnológico a que estamos sometidos, en especial después de la segunda revolución industrial, ha dado lugar a una rápida evolución del mismo rol, apuntándose cambios fundamentales que ya estudiamos al referirnos a las características sociales y económicas de la sociedades industriales avanzadas (pérdida de importancia del grupo obrero, se desdibujaba la lucha de clases, etc.). Estamos ante un aburguesamiento de la clase obrera o simplemente ante una nueva clase obrera. Efectivamente, en los países industrializados la vida cotidiana de la “clase obrera” ha dejado, o está a punto de dejar, de constituir un comportamiento sociológico especial. Todos los autores están de acuerdo en señalar que, progresivamente, la “clase obrera” está perdiendo la mayoría de las características externas que había adquirido en su proceso de formación histórica. También en la actualidad las diferencias del rol fundadas en criterios tecnológicos, en incentivos, en modos de organización y en forma de sueldo, son arbitrarias. Por todo ello, indicaba Mallet (1969) hace ya unas décadas que, una vez eliminados los criterios sociológicos, técnicos y administrativos que pudieran definir a la clase obrera, sólo queda una posición común a numerosas categorías de asalariados: la de ejercer un papel productivo y estar excluidos de la propiedad o de la gestión de los instrumentos de producción a los que sirve. Criterio único que parece que suficiente como elemento de delimitación. En las nuevas sociedades de la información crece extraordinariamente la formación de los trabajadores paralelamente a la necesidad de instrucción para el desempeño del puesto de trabajo. Por eso, muchas ocupaciones que en su día podían ser calificadas como “obreras”, hoy A

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en día requieren de un técnico, calificado así en función del conocimiento requerido para su adecuada ejecución. Estructura del rol de obrero En las ideas expresadas, sobre la evolución del rol de obrero, hasta llegar a una definición aceptable en la actualidad, insistíamos en su carácter impreciso, que ha dado lugar a que muchas de las expectativas que vamos a señalar sean sólo plenamente aceptables pensando en el obrero industrial de las sociedades avanzadas. Podríamos concretar algunas expectativas funcionales del rol de obrero en las siguientes: Cuadro 9.1 La nueva condición obrera A

“La vida cotidiana de la clase obrera ha dejado, o está a punto de dejar, de constituir un comportamiento sociológico especial. Todos los autores están de acuerdo en señalar que, progresivamente, la clase obrera está perdiendo la mayoría de las características externas que había adquirido en su proceso de formación histórica. Los barrios obreros desaparecen poco a poco del "cinturón rojo" de las ciudades, dando paso a los inmuebles de copropietarios, en donde el ajustador se codea y alterna con el representante de comercio, el ingeniero y el mando inferior de la administración. En los lugares de vacaciones de la Costa Azul, de Sicilia y de Grecia, los jóvenes metalúrgicos comparten los bungalows tahitianos de las hijas de los directores. Compran los mismos discos y bailan los mismos ritmos. La remoción de las capas sociales en los nuevos conjuntos urbanos donde conviven obreros calificados, técnicos, asalariados del sector terciario y profesiones liberales, contribuyen en gran parte a la homogeneización. La clase obrera ha cesado realmente de vivir aislada. Su nivel de vida y su deseo de "confort" la han hecho salir del ghetto a donde fue confinada al comienzo de la industrialización. El obrero deja de sentirse tal cuando sale de la fábrica"

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Fuente: Mallet, 1969:10.

1. En plan genérico debe destacarse la importancia que para los obreros tiene el entorno físico, al igual que al estudiar el rol de directivo nos referíamos a su aspecto humano y a su orientación personal. El rol de obrero viene determinado en su estructura y tensiones por el tratamiento pretendido de la materia inerte a la que intenta transformar. Esto es lo que hace su situación muy variable y dependiente de los cambios tecnológicos. 2. Realización de tareas manuales. Se espera de los obreros una manipulación de la materia, cada vez más unida a unas aptitudes para el manejo de máquinas y unos conocimientos técnicos. El centro de gravedad va desplazándose paulatinamente hacia realizaciones basadas en el conocimiento, pues el trabajo se hace en todos los campos una tarea cada vez más simbólica y documental. Todavía se exige al obrero un gasto importante de fuerza física y en el mismo taller mecanizado su tarea es de ser hombre al servicio de la tecnología, ya sea esta productiva o de sistemas de información. 3. Su situación central en el proceso productivo, aunque siendo desplazados últimamente por los técnicos. El orgullo de sacar el trabajo y de poder entregar una tarea plasmada en

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una obra tangible. La fuerza en las negociaciones colectivas le viene no sólo de su número sino también de la calidad de su aportación a la tarea común. 4. Realización de tareas concretas y limitadas. Es una consecuencia de la aplicación de la división del trabajo para buscar la máxima productividad. Los incrementos de productividad logrados son tangibles, pero la excesiva parcelación puede tener consecuencias disfuncionales, no sólo para el individuo (monotonía y fatiga) sino para el propio sistema, ya que el individuo pierde totalmente la visión del fin de su tarea. 5. Situación cambiante determinada por la tecnología. Las condiciones de trabajo nuevas, que provienen de cambios tecnológicos, en la actualidad no han conseguido evitar: el aislamiento, la monotonía de las tareas, las fatigas y la pérdida de destreza del obrero industrial, que diferencian su situación de las del artesano. La tecnología industrial define tanto lo que el obrero debe de hacer como las condiciones en que debe realizar su trabajo. El rol específico del obrero dependerá mucho de la clase de máquinas con que opere. También vamos a señalar algunas características consideradas habitualmente disfuncionales del rol obrero; es decir, algunas consecuencias de la definición de su rol que difícilmente pueden ser tomadas como adaptativas, colaboradoras en el buen funcionamiento de la empresa. Las disfunciones provienen en buena parte de considerar a este rol en una situación genérica de tensión e insatisfacción, como planteó durante décadas la teoría crítica, de origen marxista. Para la teoría crítica, la disfunción es esencial, de acuerdo con la tesis de la alienación del asalariado. Para otros teóricos puede haber también unas disfunciones aparentes debido a lo que se denomina "falacia de la dimensión dominante", al considerar un factor solamente para explicar una situación muy compleja; el factor puede ser económico (caso de Marx) o las relaciones sociales (caso de Elton Mayo), o cualquier otro. Se han considerado como disfunciones del rol obrero las siguientes: 1. Las circunstancias físicas de una buena parte de los trabajos exigidos por la industria moderna. Ya hemos ido citando anteriormente alguna consecuencia derivada de la excesiva división del trabajo (monotonía, fatiga, rutina, aislamiento, etc.), habría que añadir cambios de temperatura, peligrosidad física, enfermedades, ruidos y en último lugar fatiga mental. 2. La frustración del deseo de prestigio. En muchas de las tareas es difícil conseguir situaciones que hagan posible la autorrealización. Los intentos de dar cauce a la necesidad de logro mediante la ampliación de tareas, el enriquecimiento, la alternancia, etc., son parciales y limitados. 3. La incapacidad de conseguir una respuesta emocional satisfactoria de los demás, debido al aislamiento. El trabajo no acaba de ser actividad total de grupo, por más que lo intenten las técnicas participativas y similares. 4. Frustración del deseo de independencia. La sociedad industrial exige para la eficiencia productiva el sometimiento inflexible a unas normas, de manera que la única posibilidad de independencia es fuera de la producción. Los lugares de expansión en la fábrica y las A

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experiencias de flexibilidad en el horario han logrado muy poco para evitar esta ansiedad. 5. Inseguridad. Materializada físicamente en las posibilidades de desempleo, tan normales en algunos momentos del ciclo económico o ante la turbulencia de los mercados financieros que conducen a despidos masivos como herramienta aceptada de gestión. Y junto a esto la inseguridad social, que proviene de la parcialidad de las relaciones en la empresa, aunque puedan estar reforzadas por relaciones informales. La inseguridad ambiental, en la sociedad adaptativa en que vivimos, apoya este sesgo disfuncional. 6. Desconocimiento de la tecnología manejada. Incluso en la propia tarea, por hacer un trabajo reducido y monótono, cuya síntesis con otros no es comprensible. En el ámbito societario porque no se conocen con certeza las consecuencias de los movimientos iniciados. El obrero ocupa la primera línea de los crecientes riesgos laborales, consecuencia del empleo de nuevas tecnologías cuyos efectos son aún poco conocidos (Schneider 1966). Las motivaciones usuales para desempeñar el rol de obrero están manifestadas en un conjunto de aspiraciones o fines generalizados. La fábrica es para el obrero su medio de vida y a ella incorpora todas las necesidades culturales y biológicas, sin muchas posibilidades de eludir esta situación. Los motivos de su conducta pueden resumirse en: utilidad personal, para la fábrica, la familia, la comunidad; seguridad económica, manifestada en su salario lo más elevado posible y periódico; buenas condiciones de trabajo, tanto físicas como psicológicas y sociales; libertad personal, buscando ser libre del propio tiempo y de los movimientos; y comprensión de las fuerzas que le controlan, para dar una explicación a su conducta y poder prever el futuro. La progresiva disolución de las fábricas en empresas, y de estas en organizaciones, deja este rol sin contenido, aún más en las sociedades informacionales donde, como hemos insistido anteriormente, trabajar es –sobre todo- manejar información y conocimientos. A

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9.3. EL TÉCNICO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Al estudiar el sistema social de la empresa nos hemos referido ya a dos roles, directivo y obrero, que tradicionalmente han sido calificados de mayores, porque en buena parte nos definían la realidad empresarial. Pero existen otros roles complementarios de los anteriores, que al cristalizar junto a ellos dan lugar al complejo de relaciones sociales que constituye la empresa. Entre ellos destaca de una manera clara en las empresas modernas el rol de técnico, de importancia creciente por la complejidad de las organizaciones a que ha dado lugar la revolución científico-técnica. Con la creciente complejidad de las organizaciones, cobra importancia un nuevo personaje: el técnico especialista; ingenieros, economistas, informáticos, químicos, abogados, sociólogos, psicólogos y otros muchos profesionales al servicio de la empresa encajan en esta categoría.

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Importancia cuantitativa y cualitativa Podríamos decir que si los roles de obrero y empresario caracterizan la empresa en sus inicios, después de la primera revolución industrial, es el rol de técnico el que sobresale en las sociedades post-industriales, con su dominio de la aplicación de una tecnología cada vez más intrincada y refinada para la producción. Son las nuevas tecnologías las que han permitido los grandes cambios en la vida económica durante este siglo, llegando a una situación en que las máquinas han sustituido la nuda fuerza del trabajo humano, y sustituyen cada vez más las formas nudas de la inteligencia humana, a medida que van siendo capaces de dictar instrucciones a otras máquinas (Galbraith, 1974). Contrariamente a lo que podría parecer al inicio del proceso de industrialización, la división del trabajo ha ido requiriendo unos conocimientos muy especializados, precisos y profundos, difíciles de adquirir. Casi todas las consecuencias de su tecnología y lo decisivo de la estructura de la industria moderna, se deriva de una necesidad de dividir y subdividir tareas, así como de la necesidad de aplicar influyentemente el conocimiento a esas fracciones y de la necesidad final de combinar los elementos terminados de la tarea en el producto terminado considerado en su totalidad. Esto supone en la práctica al menos las seis consecuencias siguientes: 1) Aumenta el tiempo que transcurre entre el comienzo y realización completa de la tarea. 2) Aumento del capital comprometido en la producción, junto al exigido por la mayor producción (grandes series). 3) El incremento de la tecnología, tiempo y dinero hacen más inflexible la realización de la tarea una vez determinada. 4) La tecnología requiere una fuerza de trabajo cada vez más especializada. 5) La contrapartida inevitable de la especialización es la organización, también a realizar en último término por especialistas. 6) Por todo lo dicho, es necesario planificar, tarea a realizar por otros especialistas que deberán organizar a los organizadores. Vemos cómo, en todo el proceso productivo moderno, encontramos continuamente especialistas que requieren conocimientos específicos. A todos ellos nos referimos con el nombre genérico de “técnicos”. Esta preeminencia del rol de técnico en la sociedad moderna es lo que hace surgir la tecnoestructura, caracterizada por un predominio de la acción del grupo sobre el individuo. La tecnoestructura está formada por todos lo que aportan conocimiento especializado, talento o experiencia a la elaboración de decisiones por el grupo. Este conjunto es la inteligencia que guía la empresa, su cerebro. En definitiva, existe una valoración creciente de los técnicos que proviene de diversos factores. Los continuos avances tecnológicos han ocasionado una mayor complejidad del proceso productivo, con la consiguiente necesidad de ingenieros de todas clases; el creciente carácter científico de la producción necesita un mayor número de investigadores; el creciente tamaño y complejidad de la burocracia industrial exige expertos en organización social y administración de personal; y la complejidad de relaciones entre la industria y otros sectores de la sociedad, ha dado origen a la necesidad de expertos en relaciones exteriores, como abogados, especialistas en publicidad o técnicos de relaciones públicas. Esta valoración creciente de especialistas en el proceso productivo se ha contagiado a toda la sociedad: organismos públicos, empresas de servicios y personas particulares; todos requieren continuamente servicios cualificados desarrollados por técnicos. A

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La creciente importancia de los técnicos se manifiesta en su mayor peso específico en la distribución de ocupaciones de la población activa de las sociedades modernas. Desde 1920 el grupo de “cuellos blancos” ha sido el segmento ocupacional de crecimiento más rápido en la sociedad y lo sigue siendo. En los años 50 ese grupo sobrepasó las cifras de empleo de los trabajadores de cuello azul en casi todas las sociedades avanzadas, siendo en la actualidad el grupo ocupacional mayoritario (Bell, 1976). La valoración creciente de los técnicos tiene, por tanto, un carácter cualitativo, pero también cualitativo. En el aspecto cualitativo el carácter central del rol de técnico lo expresa claramente Bell al indicarnos que el "meollo de la sociedad industrial lo constituye una clase que primordialmente es una clase profesional" (1976:426). Pero la visión de esta situación es en el contexto de una sociedad postindustrial en que se están dando unos cambios profundos en el capitalismo: la subordinación de la función económica al orden político y la separación de la función social de la propiedad. Con esta perspectiva tiene sentido la idea de que el grupo principal de la nueva clase emergente es primordialmente una clase profesional basada en el conocimiento y no en la propiedad. La aportación de Bell en este campo es muy precisa y como planteamiento de futuro es muy interesante tenerla en cuenta. En su opinión, la clase profesional -los técnicos- se compone de cuatro niveles: el científico, el tecnológico, el administrativo y el cultural. Con un comportamiento común, sin otro vínculo que la defensa de la idea de aprendizaje. El nivel científico se ocupa del conocimiento básico. El técnico basa su trabajo en un cuerpo codificado de conocimientos que intenta aplazar en la medida de lo posible. El nivel administrativo se interesa de la administración de la organización para que cumpla sus finalidades. El nivel cultural está comprometido con el simbolismo expresivo (práctico o ideacional). Junto a esta clase está la de técnicos semiprofesionales, la de empleados y vendedores, la de artesanos y obreros semiespecializados: la organización horizontal; la vertical será por "situs": empresas económicas, Gobierno, Universidad e investigación, complejos sociales y ejército. El troceamiento hace difícil la conciencia de estamentos. Y todo ello controlado por el orden político. A

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Hacia una definición del técnico El rol de técnico, en la medida en que está en expansión cualitativa y cuantitativa, es difícil de definir. Como una primera aproximación podríamos decir que el papel de técnico consiste en: aplicar conocimientos y aptitudes escasos, y adquiridos de forma ordenada y sistemática, al proceso de producción. De manera que el técnico sirve a unos fines sociales mediante el uso de la ciencia cuando ésta se encuentra disponible, y con técnica y empirismo cuando falta la ciencia. Dichos conocimientos y actitudes se refieren al dominio a fondo de una materia (técnico-especialista) o bien a la capacidad para generalizar sobre cuestiones particulares (técnico-generalista); en cualquier caso, su actividad consiste en intentar aplicar los principios de la ciencia a los dominios de las organizaciones complejas (Castillo, 1976:183). Con esta primera definición queremos delimitar un papel que se da con toda precisión en la realidad social de la empresa, diferente del directivo y del obrero, también del "especialista" a 253

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secas. Con frecuencia se han utilizado diversos vocablos para referirse a la misma realidad, tales como técnico-científico, tecnólogo, cuadros profesionales, obreros intelectuales, tecnócratas, etc. Quizá la forma más precisa para nuestro concepto sea la de técnico - científico, aunque una vez explicado el término nos es más sencillo hablar simplemente de técnicos. La utilización de los demás vocablos normalmente entraña planteamientos ideológicos. El punto de partida histórico es la revolución científico-técnica, que anteriormente hemos denominado segunda Revolución Industrial, indicando que se caracteriza por aplicación de la ciencia a la producción para lograr su crecimiento intensivo. En la industrialización inicial la ciencia va a remolque de la tecnología, de modo que, por ejemplo, los hallazgos de Watt no son producto de la investigación científica teórica, sino que surge primero la máquina de vapor y sólo posteriormente se llegan a enunciar las leyes de la termodinámica. Después de la revolución científico-técnica es la ciencia la que lleva la iniciativa sobre la técnica; así, son las teorías en el campo de la física del estado sólido las que dieron lugar a los transistores; y lo mismo podríamos decir de muchos aspectos de la química moderna o de la investigación biológica o nuclear. En esta nueva situación no cuenta sólo la experiencia para llegar a resultados satisfactorios, sino que se hace necesaria la elaboración de modelos teóricos; es más, la ciencia se transforma en una fuerza productiva directa, en factor de producción. Así comparece la prepotencia del que domina la ciencia, del técnico, pues la ciencia penetra todo el proceso productivo y se confunde con él; modifica con su aplicación todas las fuerzas productivas; se convierte en la fuerza productiva social más revolucionaria y más general y, posteriormente, en fuerza productiva universal. Estos son precisamente los hechos que constituyen la base de la nueva posición de la ciencia en los procesos de civilización. Antes de adentrarnos en la estructura del rol de técnico y de analizar sus expectativas funcionales y disfuncionales, es interesante repasar someramente las numerosas tareas que habitualmente realiza. Nos encontramos con técnicos en el desempeño de trabajos muy diversos, hasta el punto de que cualquier intento de clasificarlos en categorías de actividad corre el riesgo de quedar estrecho y no dar cabida a toda la realidad. Tenemos técnicos cumpliendo las siguientes funciones (Schneider, 1966:184-185): 1. Como ingenieros, metidos en el proceso de producción y en su planeamiento y realización. 2. Como encargados de la administración y organización de las empresas. 3. En las tareas de personal, tan diversas como las directivas, asistenciales, de formación, valoración de puestos, etc. 4. Ocupándose de los diferentes aspectos económicos de la empresa: financieros, comerciales, de contabilidad, etc. 5. En actividades de investigación pura o aplicada. Sobre todo en las grandes empresas y en empresas públicas. 6. Como encargados de las diferentes relaciones exteriores de la empresa, en actividades jurídicas, de publicidad, investigación de mercado, relaciones públicas, etc. A

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7. Y, en general, en cometidos de documentación informativa a todos los niveles, con el difuso objetivo de dar consejos apropiados, quedando al margen de la actividad, manifestando privada o públicamente –como especialista- las propias opiniones e incluso interviniendo como mediador en las negociaciones. Al hacer esta enumeración hemos enfocado de una manera más específica la vertiente propia de la empresa industrial, sin pretender ser exhaustivos. Por similitud podríamos referirnos a situaciones relativamente semejantes en la administración pública y en las actividades de trabajo individual. En cualquier caso, la descripción somera hecha y el catálogo de posibilidades en que se manifiesta, nos sitúan en un primer paso, para alcanzar la comprensión del rol de técnico, pero vamos a intentar adentrarnos más directamente en su estructura. Estructura del rol de técnico La estructura del rol de técnico está formada por el conjunto de expectativas que los demás esperan de los que ocupan esa posición social. De una forma muy precisa nos estamos refiriendo a sus deberes, manifestados en complejos de comportamiento objetivos, determinados por la sociedad y que obligan al individuo que desempeña el rol. El sistema de valores está íntimamente relacionado con el sistema de roles. Con estos preámbulos, vamos a repasar los deberes de los técnicos. La primera expectativa ante los técnicos es de un dominio del conocimiento científico. No importa tanto la cantidad de conocimientos poseídos, su nivel o especialización, como su naturaleza, su calidad de conocimiento científico. En realidad, la ciencia es el fundamento de su pericia y habilidad en la resolución de problemas concretos, la familiaridad con la ciencia es lo que se espera. Y sabemos que lo más característico de la ciencia son sus métodos; el conocimiento es científico si lo son sus métodos. El proceso de aprendizaje suele ser largo y requiere un planteamiento ordenado y sistemático, que una vez adquirido puede aplicarse a facetas muy diferentes de las inicialmente planeadas. Pero los conocimientos esperados del técnico no se requiere sean directamente aplicables, interesa de ellos más la formación que la experiencia. Los técnicos de las grandes organizaciones son, entonces, intelectuales que asumen el papel de introductores del modo de ser científico en el proceso productivo y, por derivación, en los más diversos ámbitos de la vida social. En segundo lugar, hay en el técnico una cierta identificación con la dirección y sus objetivos, debido en buena parte a compartir con ésta un sistema similar de motivaciones y casi todos los elementos culturales. Es fácil, como hemos visto al hablar del rol de directivo, que los directivos vengan por formación y extracción de las filas de los técnicos. De todas maneras, la situación típica del técnico es fuera de la línea de mando, en el "staff", con misión de asesoramiento y consejo. En tercer lugar, el rol de técnico se caracteriza por tener un núcleo de valores y actitudes propios, que dan lugar a una serie de intereses al margen de la empresa. Las actitudes y valores provienen del ámbito cultural en que se ha formado –normalmente las universidades y escuelas A

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especializadas- en que se aceptan una serie de principios como el del “valor del conocimiento" que impregnan sus relaciones con el resto de los componentes de la organización. Por otra parte, los intereses personales –prestigio, poder, libertad, retribución económica, etc.- le llevan a mostrar de una manera adecuada la importancia de sus servicios (restricciones de información, evitar el intrusismo, jerga profesional quizás innecesaria). Se manifiesta todo ello en unas "maneras" de hacer en el trabajo y en el trato personal, que en términos genéricos podríamos definir como propias de las clases medias. Esta situación no siempre es negativa, pues puede dar lugar a una lógica de adaptación más amplia y de utilidad a largo plazo. Se espera, en cuarto lugar, una gran capacidad de compromiso, tanto con la dirección para conseguir mantener su autonomía, como con los obreros, empleados o mandos intermedios, que, aunque sea indirectamente, necesita dirigir o, al menos, utilizar sus servicios. Su situación externa a la línea de mando, sus conocimientos reconocidos y su cierta independencia de objetivos, le hacen especialmente apto como consejero o como mediador social en los conflictos. Espera, en quinto lugar, la sociedad del técnico que le dé unos modelos para facilitar la comprensión de los problemas y oportunidades que la realidad presenta. Su formación le permite atender a las demandas de nuestra sociedad cambiante de representaciones sencillas de la realidad, en que se resaltan las variables en que el comportamiento pronosticable o pronosticado se muestra más sensible. La característica fundamental de los modelos proporcionados por el técnico será su utilidad, para ayudar en el control y administración, para enseñar y para facilitar el diálogo. Este es el sentido preciso de la consideración de los técnicos como conciencia de la sociedad del conocimiento. Hay también, en sexto lugar, unas expectativas de que el técnico dé nuevas soluciones a los problemas, que provengan de la aplicación de la metodología científica a nuevos campos, dando lugar a una ampliación de la ciencia, sin dejar de lado componentes imaginativos y percepciones artísticas más profundas. Finalmente, no debemos olvidar que el técnico trabaja para una organización. Su situación profesional de dependencia proviene del enorme encarecimiento de la ciencia, como consecuencia de su creciente complejidad, que ha hecho prácticamente desaparecer las profesiones liberales o al menos las ha transformado en un subapartado de los técnicos. A

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Tensiones del rol de técnico Podríamos decir que las expectativas mencionadas anteriormente son funcionales en el sentido de que genéricamente tienden a favorecer la adaptación o ajuste de un sistema dado. Sin embargo, sabemos que hay también tensiones entre la organización y los técnicos, disfunciones, que son fuente de diversos conflictos estructurales. Algunas de estas tensiones estaban implícitas en las características vistas del rol de técnico, y todas ellas puede afirmarse que forman parte del rol, pues una vez conocidas entran a formar parte de las expectativas de la sociedad.

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La fuente principal de tensiones entre los técnicos y la organización obedece a la singularidad de objetivos de la ciencia que no halla acomodo en el seno de las estructuras burocráticas. En efecto, el conocimiento científico se caracteriza por los siguientes atributos (Castillo, 1976:190): a) es conocimiento público que ha de compartirse con otros científicos y transmitirse a la sociedad; b) es conocimiento abierto a la crítica científica; c) es conocimiento no sometido a prejuicios de sexo, edad, nacionalidad o cualquier otro, y d) es conocimiento desinteresado que sólo busca la recompensa del progreso científico. En estas normas y valores se trata de educar a los técnicos durante su estancia en los centros de enseñanza. Atributos científicos que, por otra parte, son prácticamente contradichos por los principios que mueven a las organizaciones, en especial por las de carácter mercantil. De esta manera, las dificultades a la comunicación científica y la búsqueda primaria del lucro dan lugar a conflictos permanentes, entre técnicos y organización, incluso cuando ésta abandona la búsqueda del beneficio siempre queda la secuela de la oportunidad política que pocas veces conviene con el interés científico. También la búsqueda del beneficio o el aprovechamiento de recursos escasos, como objetivos permanentes de la dirección, da lugar a conflictos de los técnicos con la dirección. El técnico, con visión especializada y objetivos propios, difícilmente llega a comprender profundamente y en su conjunto los problemas de la empresa y es la dirección la que, con frecuencia al margen de los consejos recibidos, toma las decisiones sobre los temas importantes que le afectan. Por otra parte, su situación en "staff" siempre es conflictiva, da lugar a que sea objeto de críticas por parte de la línea, a la que a la vez intenta controlar para poder llevar a la práctica sus ideas. Por otra parte, los ocultamientos de información y, en general, los problemas de comunicación y poder, son frecuentes. Las tensiones con los obreros, empleados o mandos intermedios, pueden venir también de la situación en la organización, que hace que sus indicaciones no puedan llevarse a la práctica sin la intervención de la autoridad formal, influida siempre por la lógica de la eficiencia en la producción. Si a esto unimos las diferencias de mentalidad por formación, es fácil pensar que los conflictos son también en este aspecto inevitables. En general, el problema fundamental del rol de técnico es la falta de una identidad precisa. Por una parte, están sus obligaciones con la ciencia, y en general con la racionalidad, que actúan como elementos motivadores distintivos del rol. Por otra parte, comparte un mismo sistema cultural y de motivaciones básicas con los directivos, a la vez que existe la tentación continua de situar en la línea de mando, en la dirección, sus posibilidades de ascenso personal. La superación del conflicto interno deberá venir en cada uno de los que desempeñan el rol por una ética de servicio, tanto a la empresa de la que forma parte como a la comunidad del conocimiento en la que se inscribe su actividad intelectual. A

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9.4.

OTROS ROLES EN LA ORGANIZACIÓN: MANDOS INTERMEDIOS Y EMPLEADOS Los mandos intermedios y los empleados realizan, de una forma más definitiva que los técnicos, un trabajo ajeno, al igual que el obrero vende su fuerza de trabajo. Sin embargo, hay una cierta resistencia psicológica y social a considerar su situación asimilada a la de los obreros. Los empleados, con relaciones de trabajo habituales con la dirección y los técnicos, y también con un tipo de trabajo más bien simbólico, diferencian su situación de la del obrero. La participación en la línea jerárquica marca la diferencia en el caso de los mandos intermedios. El rol de mando intermedio Al hablar de este rol, nos referimos a un conjunto de situaciones o expectativas –que se dan, sobre todo, en las empresas industriales- caracterizadas por una ambigüedad básica: al mando intermedio le corresponde dar órdenes y recibirlas, mandar y ser mandado; estar en la línea de autoridad, pero con función principalmente consultiva y de supervisión; con deberes de lealtad a la dirección, pero también a los empleados. En las empresas de servicios también se encuentra la figura del mando intermedio cuyas funciones se explican por analogía con las del mando industrial. La dificultad de la definición del rol de mando intermedio se acrecienta porque es arriesgado detallar sus funciones, ya que varían en cada organización. Por eso, no parece fácil unificar lo heterogéneo (Miller y Form, 1969:739). Teóricamente, tan mando intermedio es un jefe de taller, con responsabilidad sobre media docena de hombres, como el jefe de una sección con cientos de personas y otros mandos intermedios a su cargo. ¿Dónde se sitúa el límite entre los directivos o mandos propiamente dichos? Con frecuencia la diferencia entre el mando y la dirección hay que hacerla con base en las exigencias culturales, y no tanto de formación técnica, esperada de los puestos. En cualquier caso, la tarea de los mandos intermedios, de los encargados, de los supervisores, de los contramaestres, de los maestros de taller, de los jefes de grupo, en términos generales, de los mandos, es una tarea de supervisión, de seguir la pista al trabajo de los demás para procurar la eficacia productiva. En este sentido forma parte de la dirección, aunque por sus planteamientos culturales y estilos de vida se asemejan a los obreros. El punto inicial para ver su evolución en la sociedad industrial es muy probablemente el maestro de taller gremial. La revolución industrial, al homogeneizar el trabajo y prescindir en buena parte de la profesionalidad, hace que sus funciones se refugien en las del artesano. Pero las grandes fábricas necesitan también personas con una cierta autoridad, capacidad de mando y conocimientos profesionales más elevados, muy emparentados con la propia realización de la tarea. De esta manera, aparece en un primer momento claramente situado el rol de mando intermedio, en el que la aptitud para vigilante o impulsor de la productividad tenía como fundamento la calificación profesional. Hoy domina esta idea en las grandes fábricas, en donde el trabajo manual en cadena continúa siendo elemento esencial; aunque la concepción de la supervisión tiende a desaparecer donde la vigilancia está confiada a medios electrónicos. A

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En efecto, la evolución tecnológica ha afectado básicamente al rol del mando. La profesionalidad basada en la experiencia que le caracterizaba ha perdido importancia, pues ahora muchos obreros especializados llegan al trabajo de escuelas profesionales con conocimientos teóricos importantes, que el mando difícilmente puede controlar y aunar a otros. Además, aparecen los técnicos como asesores especializados. La evolución en los sistemas de incentivos y de control, ha hecho también que prácticamente desaparezca la función alentadora e impulsora, quedando el mando para asegurarse de la llegada del material, reclamaciones y problemas administrativos. También la presión sindical ha hecho que se dificulte el manejo de hombres, de manera que muchas de las funciones que antes desarrollaba el mando intermedio son realizadas ahora por departamentos en staff: personal, asesoramiento e incluso asistencia social. En definitiva, estamos ante un rol complejo, muy afectado por los cambios tecnológicos y por la evolución de los estilos de mando. Sus expectativas funcionales se pueden reducir esquemáticamente a las siguientes (Miller y Form, 1969:244): A

EDITORIAL Cuadro 9.2

Las funciones del mando intermedio: antes y después

1. Transmisión y puesta en práctica de las órdenes emanadas por la dirección, actuando como extensión de la dirección en un campo concreto y limitado del proceso productivo.

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2. Conocimientos técnicos algo más amplios que el obrero, basados sobre todo en la experiencia, aunque cada vez más en los estudios previos realizados o posteriormente adquiridos (cursillos). 3. Conocimientos administrativos que permitan resolver los problemas de su sección o grupo de trabajo. 4. Manejo de personas, que supone unas condiciones personales, una experiencia, una mayor atención por parte de la dirección para integrarlo en los objetivos de la empresa (periódicos especiales, cursillos y contactos frecuentes con los directivos) y un repertorio adecuado de conductas compatible con el estilo de mando que se desee dar a la empresa. 5. Una cierta comprensión del proceso productivo, al menos a un nivel superior al del obrero. Las disfunciones del rol provienen de algunos de los problemas señalados, en especial de lo afectado que está por la evolución tecnológica, con las consecuencias nefastas que en su caso le incumben: pérdida de autoridad, conocimientos insuficientes, pérdida de funciones que empiezan a realizar otros departamentos o que se subcontratan a empresas especializadas. También la doble lealtad que se espera de este rol, hacia el obrero y hacia la dirección, ocasiona no pocos conflictos interiores. Las motivaciones del rol de mando intermedio pueden reducirse en buena parte a las de los obreros, con quienes comparten el sistema cultural. Pero cabe destacar un cierto deseo de logro o de realización personal, incluso intentos de satisfacer la necesidad de poder o de asumir mayores responsabilidades; en definitiva, todos los motivos importantes que vimos al analizar la conducta del directivo están ahora implícitos. A

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El rol de empleado Estamos ante un rol que se asemeja mucho más al rol de obrero que a ningún otro. Pero hay una serie de factores objetivos y subjetivos que hacen necesaria la diferenciación. Subjetivamente, los empleados se consideran más jerarquía que los obreros, por el trato habitual y personal con los directivos, por la forma de vida más semejante a ellos, y por realizar con frecuencia tareas en las que actúan en su representación. También los técnicos, los mandos, los directivos y los obreros se consideran diferentes del empleado. El trabajo del empleado administrativo está enmarcado en las reglas que, ya vimos, definen las realizaciones burocráticas. Su desarrollo histórico hay que examinarlo también desde la perspectiva señalada por Weber de expansión de la burocracia y más estrictamente, como hemos indicado al referirnos al rol de directivo, en el fenómeno de "burocratización de la dirección". Desde principios de siglo el incremento de personal que ocupa la situación de empleado administrativo en la empresa ha ido creciendo continuamente, a una velocidad mucho mayor – prácticamente el triple- que el aumento experimentado en los obreros.

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El contenido del rol de empleado ha ido también modificándose paralelamente a la ampliación, centralización y descentralización de las oficinas. El proceso ha sido de racionalización del trabajo para conseguir una mayor productividad y cercanía al cliente interno y externo. La estructura del rol de empleados es en los elementos básicos similar a la del obrero evolucionado. Las diferencias fundamentales las podemos concretar en las siguientes (Schneider, 1966:196): 1. Trabajo con símbolos abstractos, mientras que el obrero se relaciona fundamentalmente con materiales. El paso del taller a la oficina –deseado con frecuencia- supone el abandono del trabajo manual por otro con un componente intelectual más claro. 2. Relaciones sociales importantes, aunque al más bajo nivel. Pero es fácil que la permanencia en la oficina con los técnicos y directivos dé lugar a unas relaciones informales abundantes al margen de la tarea productiva. 3. Prestigio superior al obrero. Se ha observado a menudo que los empleados consideran que su papel es muy superior al de los obreros. Estiman que su trabajo requiere gran inteligencia, aptitudes, y formación o, al menos, aprendizaje. En general, cuidan mucho los símbolos de status (vestimenta, tamaño de mesa, turnos de comida, etc.). Las tensiones del rol de empleado provienen, en primer lugar, de sus equiparaciones con los obreros, en las que con frecuencia salen perjudicados. Un caso típico es la remuneración económica, que debido a la poca fuerza reivindicativa, por los deseos de asimilación con roles más acomodados, ha ido quedando en estos años en los últimos lugares de las tablas salariales. El mantenimiento de estilos de vida de clase media con ingresos bajos es una fuente continua de conflictos familiares y sociales. Por otra parte, el mejoramiento de las condiciones de los obreros y el mantenimiento en situaciones de rutina y desagrado del propio rol, da lugar a preocupaciones por la pérdida de prestigio. Además, al decrecer el poder de la dirección, una identificación con ella proporciona cada vez menos prestigio. Las motivaciones específicas de los empleados van, en primer lugar, por el lado de la necesidad de prestigio social. También es importante la búsqueda de unas condiciones físicas más favorables, evitando los esfuerzos, los ruidos y demás elementos desagradables del trabajo en el taller, y sustituyéndole por la relativa comodidad de la oficina. Finalmente, se busca la participación en el poder, aunque algunas veces haya que contentarse solamente con la posesión de alguno de sus símbolos. A

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9.5.

LA FORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA Vamos a explicar dos técnicas empleadas con eficacia en las empresas industriales para intentar modificar la conducta del personal, mediante programas de formación. Estas dos técnicas son: la representación de papeles (role-playing) y el modelado (modeling). La primera ha sido más eficazmente utilizada en cursos de formación de directores y sobre todo de mandos intermedios. La segunda parece más adecuada para la formación de obreros, aunque puede

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aplicarse para otros roles. Las bases teóricas coinciden, por eso estudiaremos primero el "role playing" para terminar con una referencia simple al "modeling". Los principios sobre los que se basan las técnicas para la modificación de la conducta están ya bien establecidos. Desde hace algún tiempo, los psicólogos han dirigido la investigación a demostrar la eficacia de la imitación, del reforzamiento positivo y de la práctica en el aprendizaje de situaciones. Los psicoterapeutas, de hecho, han tenido recientemente considerables éxitos en cambiar la conducta usando técnicas que caen bajo el término descriptivo de "modificación de la conducta". De la misma forma que muchos de los problemas tratados por los psicoterapeutas llevan consigo dificultades en las relaciones personales o sociales, ocurre con los problemas de mando o dirección y en la adaptación de grupos minoritarios en las empresas industriales. Por esta razón, la modificación de la conducta parece ofrecer un puente entre las técnicas de terapia clínica y la práctica de psicología industrial. Un individuo puede apreciar la necesidad de cambiar y puede desear cambiar, pero puede no saber cómo comportarse diferentemente. Necesita adquirir un amplio repertorio de conductas, más que adquirir conocimientos teóricos sobre el tema. Los intentos de la modificación de la conducta difieren del punto de vista más tradicional del aprendizaje, pues la característica distintiva de este segundo enfoque no es intentar cambiar directamente las actitudes de los participantes, sino conseguir la nueva conducta a través de lecturas sobre los caminos rectos o equivocados de realizar la tarea de mando. En su lugar, el objetivo de los programas de modificación de la conducta es: implantar respuestas más adaptables a la variedad de problemas que los obreros y el mando encuentran en su trabajo de cada día; se intenta obtener directamente cambios en la conducta sin pretender primero cambiar actitudes. Como la teoría de la disonancia cognoscitiva sugiere, el cambio de actitudes debería seguir al cambio de conducta. Específicamente, si uno tiene una conducta con éxito, conduciéndose por un camino que es diferente a su respuesta característica y habitual ante una situación problemática, sus actitudes tenderán a cambiar para hacerse consistente con su nueva conducta. Una relación tan concreta como la que existe entre un director y sus subordinados, aunque confinada a un planteamiento de empresa, es sobre todo una relación social, que es lo crítico para un grupo de trabajo afectivo. Un director cualquiera, y por extensión el mando intermedio, frecuentemente experimenta dificultades para desempeñar su rol, de forma adecuada, en problemas humanos que implican motivación, comunicación o reconocimiento. De hecho, muchos jefes con frecuencia actúan de forma poco adecuada con respecto a tales problemas, lo que da lugar a dificultades crecientes en sus relaciones con los subordinados. Un buen ejemplo de conducta mal llevada es la del director que, en un intento de motivar a un empleado se hace incluso menos efectivo y más hostil hacia el jefe. De la misma manera que los principios de modificación de la conducta están siendo aplicados con éxito en situaciones clínicas para cambiar conductas desviadas, parece razonable esperar que la efectividad de un jefe o de un empleado podría ser mejorada. Más que para tratar de cambiar su estilo de dirección o de obediencia -una tarea muy difícil-, un programa de A

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modificación de la conducta se diseña para aumentar el repertorio de conductas con el conocimiento y práctica de alternativas que sean más adaptadas a la variedad de situaciones importantes de un trabajo. Puesto que la conducta desviada es frecuentemente el resultado de que uno ha emulado o imitado modelos pobres, la observación de buenos o adaptables modelos de mando puede dar lugar a unas sólidas bases para modificar su conducta. Es aquí donde el enfoque de modificación de la conducta entra en funcionamiento. Vamos a pasar al estudio de las dos técnicas concretas: representación de papeles y modelado. Cuadro 9.3 Descripción de la representación de papeles Ejemplo. 1 Entrevista en el Despacho del Director. Papel 1: Juan Villa, director. Como director de la División de Archivos Centrales de una empresa de servicio público es usted responsable de los registros de los residentes en la localidad a los que ha de hacerse la facturación de los servicios prestados por la empresa. Entre los jóvenes administrativos del archivo que usted dirige se halla Roberto Díaz, uno de los empleados más modernos. Cada vez que le mira está tonteando: discutiendo con uno de sus compañeros, de charla con su mecanógrafa, yendo a los servicios. Sólo cuando le pide usted que le indique cómo va su trabajo empieza precipitadamente a tirar de los archivos o a volverlos a colocar. Se pregunta cómo puede hacerlo bien. Sospecha que Díaz puede estar "cediendo" una parte de su trabajo a los demás cuando no lo ven. Es muy sociable y popular entre sus compañeros de trabajo, a muchos de los cuales parece que no les importa que se distraiga mientras ellos están continuamente trabajando de firme. como el presidente de la empresa y sus invitados vendrán mañana para una visita de inspección, se da usted cuenta de la necesidad de actuar rápidamente. De manera que le ha dicho a su mecanógrafa que llame a Díaz para que vaya a su despacho. Espera usted llegar al centro del problema. A

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Papel 2: Roberto Díaz, administrativo de Archivo. Entró usted en esta empresa hace seis semanas. Como vive en casa de sus padres y su familia no le pide nada, está usted satisfecho con el sueldo. Siempre ha sido usted rápido y este puesto ya le resultó monótono desde la segunda semana. Pero con pausas de charla ha logrado usted que la rutina sea bastante tolerable. De vez en cuando le dan trabajo de otro, además del suyo. Puede correr con el suyo, porque lo organiza bien antes de empezar cada tarea. Le gusta a usted su jefe, el señor Villa, pero se siente desconcertado porque siempre parece que le coge a usted desocupado. Está desocupado porque trabaja de prisa y no hay suficiente trabajo para usted. Tal vez tenga un poco de envidia por la popularidad que usted tiene con su mecanógrafa y los demás compañeros. Pronto sabrá lo que piensa, porque Susana, su secretaria, le ha pedido que vaya al despacho del señor Villa.

Representación de papeles Una de las maneras para explorar, revisar y evaluar las conductas alternativas y más adaptables de los mandos como respuesta a las situaciones o circunstancias particulares se realiza mediante representación de papeles (role-playing). Esta técnica se centra en aspectos muy específicos de la conducta, tales como dar reconocimiento, asesorar a los empleados en un cambio, de manera que venzan su resistencia a él, enseñar y persuadir a un empleado deficiente a realizar mejor su tarea, orientación a un nuevo empleado, etc. Las actitudes se espera que caigan en línea con las nuevas conductas que los jefes desean practicar cuando procuran ser agradables

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en el trato con los subordinados, en un camino que ellos pueden haber aprendido verbalmente en el pasado, pero que nunca han sabido en realidad cómo llevar a la práctica. Según Sorcher, los objetivos del role playing en la formación de supervisores son: mostrar a los supervisores que hay respuestas distintas y más adaptadas a las diferentes situaciones que las realizadas naturalmente; mostrar la conducta apropiada de liderazgo de los mandos para que sea consistente con los elementos determinados; reforzar la conducta de adaptación del liderazgo; dar práctica en conductas de adaptación y así hacer reducir la ansiedad por parte del mando, que tiene lugar cuando la gente está actuando por vías que no son inicialmente naturales para ellos; inculcar la relevancia de nuevas conductas, a través de envolvimiento personal en situaciones reales y críticas con otras personas iguales; demostrar que es posible generalizar conductas específicas de liderazgo a otros tipos de situaciones, y hacer crecer la flexibilidad de un supervisor para ayudarle a expandir su repertorio de conductas. La realización práctica se hace en una sesión similar a una representación de teatro. El monitor, que intenta en unas clases la modificación de la conducta, elige entre los alumnos (directores, técnicos o mandos intermedios, habitualmente en esta técnica) a dos a los que entrega un guión para que estudien y aprendan aisladamente el papel que deben representar. Los demás participantes conocerán ambos papeles. Uno de los papeles definidos es de un empleado u obrero en una situación de trabajo normal, con problemas de comprensión con su jefe. El papel del otro es de jefe y, como ocurre en la realidad, está explicado con unos datos escasos sobre la situación del subordinado, al que no acaba de entender. Se trata de que, basándose en los datos proporcionados por el guión que ha dado el monitor, los actores realicen, a la vista de los demás, una representación teatral, intentando resolver el conflicto entre los papeles. Durante cada una de las representaciones el monitor y los asistentes actúan como espectadores y como jueces, debiendo calificar la actuación del mando de acuerdo con unos criterios previamente delimitados. Durante el role-playing las respuestas más eficaces son reforzadas por los otros participantes y por el instructor, y los hábitos con respuestas menos adaptables se encuentran con que no son muy premiados o aplaudidos. Un participante aprende, por ejemplo, que es esencial para mantener la propia estima de un empleado, no arrinconarlo, dejar en claro que él está interesado en el éxito de los empleados y que la mayoría de los problemas no se pueden resolver en un solo encuentro o entrevista. El instrumento básico para el aprendizaje de nuevas conductas es la aprobación de los colegas o compañeros cuando las conductas son modeladas o imitadas con éxito. Es este examen de la conducta desde varias perspectiva -como observador, haciendo el papel de mando y representando el papel de subordinado-, lo que mejora el proceso de imitación y aumenta la experiencia personal en lo necesario para hacer las situaciones de roleplaying relevantes para los participantes. Los participantes están observando una variedad de modos de representar el rol (alternativas usadas por sus colegas) y ellos están aprendiendo a través de imitación y práctica. La práctica continua, mientras la conducta está siendo mostrada durante el role-playing, intenta también reducir la ansiedad que es típica cuando los individuos se conducen o actúan en un camino que es diferente a su respuesta habitual. A

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En resumen, estamos ante una nueva metodología, para conseguir pasar del modelo tradicional al de modificación de la conducta. Para ello debemos de tener en cuenta que el objetivo último de cualquier curso para directivos está, no sólo en dar una información sobre unos problemas, sino principalmente en conseguir unos cambios en su conducta que den lugar a unos resultados más positivos en el trato diario con los subordinados. De esta manera, siguiendo los fundamentos del aprendizaje social (basado en la imitación y repetición) y numerosas experiencias de psicólogos y sociólogos, se ha visto que, efectivamente, en muchos casos es más eficiente intentar dar la experiencia de la nueva conducta que transmitir una información que posibilite el cambio de actitudes y ulteriormente de conductas. Cuadro 9.4 Modelo Tradicional A

NUEVAS CONDUCTAS APRENDIDAS POR REPRESENTA CIÓN DE PAPELES

CAMBIOS DE EDITORIALACTITUDES RESULTADOS Y SUPERIORES

VALORES

COMPRENSIÓN DE LA TEORIA QUE EXPLICA LA EFECTIVIDAD DE LA NUEVA CONDUCTA

El proceso que tradicionalmente se intentaba en los programas de formación de mandos, se iniciaba siempre con una información de unos principios teóricos, para llevar al convencimiento lógico de que era necesario conducirse por unos nuevos cauces en las relaciones interpersonales. Se esperaba que las enseñanzas recibidas dieran lugar a ver los problemas de otra manera y de esta forma los mandos cambiarían sus conductas aproximándose hacia el modelo ideal presentado. La nueva conducta a la que se pretendía llegar era, por supuesto, mucho más eficaz que la inicial. Desgraciadamente, es muy frecuente que la cadena se rompa antes de que tengan lugar los cambios significativos. Suele, además, ocurrir que el mando aprecia, ve con claridad, la necesidad de cambiar, pero no sabe con precisión el camino a seguir. Para intentar lograr una mayor eficacia en los resultados, se ha ido desarrollando el nuevo enfoque. El planteamiento está en la línea de dar a los mandos respuestas alternativas a la variedad de problemas que se les plantea habitualmente en las relaciones interpersonales de trabajo. Se intenta conseguir cambios en la conducta sin un cambio previo de actitudes. Es más, los cambios en las actitudes deberán seguir a los cambios en la conducta. Así, cuando el mando experimente, aunque sea de forma mediada, la mayor eficacia de una nueva conducta, será fácil que tenga lugar un cambio de actitudes hacia posiciones más consistentes con esta nueva conducta. El diagrama del proceso de instrucción del nuevo planteamiento sería:

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En él vemos que se espera una más fácil y más eficaz comprensión de la teoría, partiendo de la experiencia vivida. Las dificultades de este segundo modelo son fundamentalmente de orden práctico, pues conseguir con eficacia una representación de papeles requiere una especial formación y experiencia de los monitores, a la vez que una preparación más compleja de cada una de las unidades didácticas. El empleo de medios audiovisuales es una ayuda eficaz para que el modelo propuesto, al que hay que imitar realizando su papel, sea captado con toda intensidad (es, por ejemplo, interesante la grabación en video-tape, para reexaminar la propia representación). Pero el planteamiento teórico no ofrece dificultades. Cuadro 9.5 Modelo de modificación de la conducta A

EDITORIALComprensión Nuevas

Cambios de conducta en el trabajo

conductas aprendidas por representación de papeles

de la teoría que explica la efectividad de la nueva conducta

Desarrollo de la comprensión teórica

La técnica de modelado En el modelado (modeling) se intenta la modificación de la conducta en la línea hasta ahora expuesta. La diferencia está en el empleo de medios audiovisuales que hagan más definida las expectativas del rol que se pretende imitar. Por este motivo la técnica es más radical, pues no es necesario poseer antes un modelo claro y todo se da muy elaborado. Y la eficacia en el cambio de actitudes es mayor. El modelado ahora incorpora representaciones de interacciones por medio de películas o de video tapes. Aparecen un director y un subordinado, en situaciones que se intenta presentar como efectivas. Cada secuencia grabada es introducida por una figura ejemplar (por ejemplo, el mando modelo de la fábrica, o un líder obrero), que define, en términos concretos y apropiados, el sentido en que las conductas serán modeladas durante la secuencia que sigue. El personaje modelo hace también unas conclusiones de la situación después de la secuencia de conducta como un reforzamiento adicional para el modelo de conducta. El uso de una introducción y conclusión de la grabación por un individuo de reconocido "status" para todos es un aspecto crucial del procedimiento de modificación de conducta de los participantes. El modelo de conducta debería ser percibido como deseable y apropiado en la situación descrita y

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es más que probable que se perciba como tal si el director modelo se observa que da un beneplácito a la conducta. Una sesión de modelado debe incorporar un cierto número de factores que distinguen este procedimiento de los tradicionales films didácticos. Por ejemplo, las conductas apropiadas a adoptar deben ser muy evidentes. También el reforzamiento del modelo es un aspecto fundamental de este procedimiento, y debe ser obvio. El guión usado para hacer la grabación para el enfoque de modelado describe típicamente escenas de trabajo realizado que llevan una cierta carga de ansiedad para el modelo (y para los participantes en la vida real también). Podrían referirse a situaciones tales como: de qué manera un mando podría enfrentarse con un empleado insubordinado, o cómo conduce una realización de entrevista de valoración. Las situaciones descritas en video tapes son generalmente desarrolladas a través de discusiones. De esta manera, los aspectos modelados son tan reales como es posible, así que los participante no desestimarán las situaciones como inapropiadas para su propia conducta. De hecho, un rasgo importante del enfoque de la modificación de conducta es, en general, que las respuestas alternativas a situaciones problemáticas no son simplemente presentadas por el instructor. En su lugar, los participantes en el programa que ocupan el mismo rol son empujados a coger diferentes roles por el instructor. En estas situaciones es normal que los procesos de modelado incluyan también representación de papeles. La crítica por iguales frecuentemente tiene más influencia que la crítica por un instructor a causa del fenómeno de la presión social. El principal papel del instructor durante este programa es actuar como guía durante cada sesión, y asegurar que la discusión no se desvía de los asuntos relevantes. A

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Capítulo

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LA ESTRUCTURA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES Pablo García Ruiz y Antonio Lucas Marín

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10.1. ¿QUÉ ES UNA ESTRUCTURA SOCIAL?: Estructuras en las organizaciones. La organización formal: el organigrama. Los grupos informales. 10.2. DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA SOCIAL: Complejidad. Centralización. Formalización. La dimensión estratégica de la estructura organizativa. 10.3. DISEÑO DE ESTRUCTURAS: La estructura funcional. La estructura divisional. La estructura matricial 10.4. REDES Y NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS. 10.5. CICLOS DE VIDA EN LAS ORGANIZACIONES.

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a estructura social de una organización hace referencia a las relaciones sociales relativamente permanentes que se establecen entre sus componentes. Comenzaremos su estudio con la delimitación conceptual de que ha sido objeto desde la sociología la idea de estructura para aplicarla después al mundo de las organizaciones. Después, analizaremos las principales dimensiones del diseño organizativo para terminar con el estudio del ajuste temporal entre propósito y estructura organizativa, que da lugar a los llamados diferentes ciclos o etapas de vida. 10.1. ¿QUÉ ES UNA ESTRUCTURA SOCIAL? Se podría decir que la estructura social es un concepto general necesitado de especificación, por eso el primer punto que vamos a considerar es la falta de acuerdo en la investigación social sobre la utilización precisa del concepto “estructura social”. La sociología, al igual que las demás ciencias sociales, se caracteriza por una pluralidad de paradigmas y orientaciones teóricas acerca de la estructura social. Pluralidad de orientaciones que provienen de la diversidad de tradiciones de análisis teóricos. Sociólogos como Blau, Merton, Homans, Coleman, Parsons, Lenski, Bottomore, Lipset, Coser, Giddens y Archer, tienen diferentes concepciones de la estructura social; esto puede verse con claridad al estudiar cuestiones tales como la antítesis del concepto de estructura, la imagen mental que los autores tienen de la misma estructura, las raíces del enfoque desde el que estudian la estructura social y el rango de la visión con que estudian el fenómeno. En este sentido, para Homans y Coleman las estructuras sociales están enraizadas en el proceso psicológico de la conducta individual, especialmente en las elecciones racionales de los individuos al buscar cómo maximizar los premios o beneficios esperados a través de su conducta; para Merton, Blau, Lipset y Coser las características de la estructura social están sólo en factores sociales; mientras otros autores consideran que las características de la estructura social vienen determinadas por condiciones externas, bien sean elementos culturales (caso de Parsons) o del progreso tecnológico (Lenski y Bottomore). Tanto para Giddens como para Archer, la estructura es un concepto dinámico en interacción recíproca con las prácticas de los sujetos a los que condiciona y de los que recibe una continua revitalización. La idea de estructura social ha ido incorporándose a las demás ciencias sociales desde el campo de la antropología. La utilizaron Murdock y Radcliffe-Brown como tipología taxonómica, y Levi-Strauss, en su intento de descubrir los universales humanos a un elevado grado de abstracción. De todas maneras, la tradición central en sociología parece seguir el sendero marcado por Radcliffe-Brown en 1940 al considerar la estructura social como un sistema de relaciones sociales entre diferentes partes de la sociedad o del grupo. En lengua castellana la etimología de la palabra “estructura”, tiene un cierto sentido constructivo, de disposición de cosas en un orden determinado, pues procede del latín struix, que significa la reunión ordenada de un conjunto de cosas. Así, una primera aproximación al concepto de estructura sería "la caracterización de un todo por las relaciones mutuas que indican la distribución y el orden de sus partes". La estructura social reúne cinco características básicas: totalidad, interdependencia, permanencia, desigualdad y realidad. Veámoslas separadamente: A

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1. Al hablar de estructura social nos estamos refiriendo a un todo identificable, con una realidad fuera de toda duda, al menos en sus efectos, y con una unidad que no es reducible a un mero agregado de elementos diversos íntimamente relacionados. La estructura, al igual que la Gestalt (forma) de la teoría del campo psicológico de Kurt Lewin, es algo más que la suma de las partes, porque incluye sus relaciones, y esta red de interconexiones añade un elemento significativo. 2. La idea de totalidad mencionada en el concepto de estructura permite superar los estudios parciales de causalidad aislada y proceder a análisis generales de interdependencia o interrelación. La interdependencia surge en la medida en que hay distinción entre elementos parciales que se necesitan mutuamente. 3. A lo estructural se le concede siempre un cierto grado de constancia o permanencia. En consecuencia, el estudio de la estructura social, sea cual fuere el enfoque que se adopte, lleva la idea de búsqueda de lo persistente, de lo permanente. No es que se consideren las estructuras sociales como algo inmutable, sino que lo son relativamente; considerándose que el cambio en las estructuras es un fenómeno histórico que no ocurre continuamente. Al estudiar estructuras se buscan las relaciones sociales de interdependencia que tienen un cierto grado de permanencia. 4. Por otra parte, la estructura social se caracteriza por referirse siempre a pautas de desigualdad, de distinción entre partes, de distribución no homogénea entre los diferentes componentes del todo. La idea es que existe una cierta persistencia de situaciones diferenciales, con consecuencias prácticas en muchas manifestaciones en la vida de los individuos y de los grupos. Por eso, una estructura social indiferenciada es una contradicción en los términos. Para analizar la estructura social hay que estudiar las diversas formas de diferenciación entre la gente, sus interrelaciones y las condiciones que las producen y sus implicaciones. 5. Una última idea sobre lo que se considera que es la estructura social está en su realidad, en la constante referencia a lo empírico o constatable. El problema está en precisar en qué consiste la "realidad social", diferenciándola de lo que es simplemente "apariencia de realidad". En cualquier caso, hay que considerar que tanto la "realidad social" como la "apariencia de realidad", con frecuencia difíciles de distinguir, tienen consecuencias reales para el comportamiento de las personas concretas, que orientan su actividad no tanto según la realidad de las cosas sino según la percepción que tienen de cómo es el mundo que les rodea. La aplicación de este esquema conceptual a las organizaciones conduce a la consideración tanto de su dimensión formal –establecida por la planificación de la dirección- como de su dimensión informal –resultado de la interacción espontánea entre sus miembros. A

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Estructuras en las organizaciones El concepto de estructura en las organizaciones se refiere al conjunto de relaciones que se establecen entre las cosas (estructura física) y las personas que la componen (estructura 271

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social). Más que las relaciones entre las personas, se debería quizá hablar de relaciones entre los roles –posiciones y tareas- que desempeñan las personas en el seno de una organización. De acuerdo con el concepto que se acaba de desarrollar en el epígrafe anterior, las relaciones estructurales abarcan la totalidad de la organización, en el sentido de que todos los roles presentes en ella están en mutua interdependencia respecto de los demás. Las relaciones estructurales tienen cierto grado de estabilidad y muestran las diversas formas de desigualdad propias de una organización (acceso a información, autoridad, etc.). Las relaciones estructurales son reales en el sentido de que influyen realmente en el desempeño de rol por parte de cada miembro de la organización y son imprescindibles para comprender los procesos que componen la vida organizativa. La estructura social de las organizaciones surge como consecuencia de la puesta en práctica de tres decisiones básicas: la división del trabajo, la jerarquía de autoridad y los procedimientos de coordinación consiguientes. a) La división del trabajo significa la distribución de tareas y responsabilidades con la que surge toda organización. Su sentido reside en el incremento de la eficacia mediante la especialización. Con la división del trabajo aparece la necesidad de diseñar qué tiene que hacer cada uno de los miembros de la organización, lo que se conoce habitualmente como “diseño de los puestos de trabajo”. Este tema fue estudiado con detalle desde la óptica de la Organización Científica del Trabajo y, más recientemente, por la llamada “reingeniería de procesos”, que busca dar con la manera más eficiente de repartir las tareas entre los miembros presentes en un proceso dado. Esta distribución de tareas entre los miembros recibe el nombre de “diferenciación horizontal”. Todos tenemos experiencia de las ventajas de la diferenciación horizontal: cuando queremos apagar un fuego que está lejos de la fuente de agua, es más eficaz formar una cadena en la que el cubo pasa de unas manos a otras que ir y venir cada uno de la fuente al fuego. Lo mismo ocurre cuando se trata de enviar una gran cantidad de cartas: uno se especializa en rellenar los sobres, otro en cerrarlos y un tercero en poner el sello: así se termina antes la tarea porque cada uno adquiere rápidamente destreza en su pequeña y concreta misión. Como consecuencia inmediata de la diferenciación horizontal surge la necesidad de integración de las tareas individuales. La integración consiste en asegurarse de que cada cual realiza su actividad de manera coherente con las actividades de los demás: que va a la velocidad adecuada, que sigue el orden esperado, que no hace cosas que dificulten la tarea de los demás. b) Jerarquía de autoridad: consiste en determinar a quién le corresponde tomar las diversas decisiones. Es la distribución de la capacidad de decisión entre las diversas posiciones. En una trainera es el timonel quien debe decir cuándo se rema y cuándo se para. Si cada remero decidiera por su cuenta si avanzar o girar, sería imposible avanzar con un mínimo de agilidad y seguridad. Lo mismo ocurre en las organizaciones complejas: debe quedar claro quién puede tomar cada tipo de decisiones para que el resultado final se alcance con eficiencia. La jerarquía de autoridad establece la llamada A

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“diferenciación vertical” en la organización, que consiste en la separación en niveles de autoridad en el seno de la organización. Tener autoridad supone ciertos derechos, como la capacidad de recompensar y castigar por el cumplimiento de las propias tareas. La diferenciación vertical implica la necesidad de comunicación entre los diversos niveles de la organización. Comunicación descendente es el flujo de información desde los niveles más altos hacia los más bajos de la jerarquía de autoridad para comunicar las decisiones adoptadas. Comunicación ascendente es el flujo inverso de la información relevante para la posterior toma de decisiones, como por ejemplo, los resultados alcanzados, las desviaciones producidas o las circunstancias imprevistas que afectan al plan previamente establecido. c) Procedimientos de coordinación: son las reglas que especifican cómo se deben llevar a cabo las tareas y operaciones dentro de la organización. Se componen de normas públicas que determinan el contenido específico de cada rol, tanto en lo que se refiere a la descripción de las tareas que tiene asignadas como a su capacidad de decisión. Es necesario que todos sepan a qué atenerse en el desempeño de sus respectivos roles: qué hacer y cómo, y a quién acudir en caso de que se presenten situaciones o problemas que no estén especificados en las normas establecidas. d) Las relaciones informales, que se pueden definir más fácilmente de forma negativa: lo informal es lo no formalizado, lo que no se ha previsto o precisado de antemano. Se refiere a la actuación fuera de los cauces definidos en la planificación formal. Incluye el conjunto de relaciones afectivas, emotivas y también de transmisión de información y conocimientos, así como de formación de alianzas e intereses ajenos –pero no necesariamente opuestos- a los cauces establecidos, que aparecen entre los miembros de una organización y cuyos orígenes son múltiples, como razones de parentesco, amistad, procedencia, u otros vínculos personales diferentes de los propios del ámbito de la organización. Los procedimientos de coordinación son la primera respuesta a los problemas de integración y comunicación, surgidos de la diferenciación interna. En efecto, como muchas de las decisiones e informaciones son rutinarias, se puede objetivar en normas generales que evitan tener que estar continuamente recurriendo a los niveles jerárquicos más altos en busca de aprobación u orientación. Del mismo modo, el cumplimiento de las normas evita flujos innecesarios de información, puesto que se da por supuesto que si no hay novedad es porque todo está sucediendo de acuerdo a lo previsto en las normas. Así pues, las necesidades básicas de toda organización son la diferenciación, la integración, la comunicación y las relaciones informales. Todas ellas están íntimamente relacionadas: según sea el criterio de diferenciación, así serán las necesidades de integración y comunicación interna, y las posibilidades de articulación informal, y viceversa. A

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La organización formal: el organigrama

El primer resultado obvio de la diferenciación, y la consiguiente integración, es el establecimiento de un conjunto relativamente ordenado de roles dentro de la organización. 273

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La representación gráfica de ese orden da lugar al conocido organigrama. Esta nos ofrece una perspectiva sinóptica acerca de las relaciones estructurales de la organización de que se trate. Por organigrama se entiende, pues, aquella representación gráfica –lo más clara, precisa y sintética posible- de las relaciones estructurales de cada organización. El organigrama es un mapa, una representación del esqueleto de la organización, una instantánea de su diferenciación e integración interna en un momento dado. A.C. Morales (1997:45-48) enumera algunas de sus características y propone un ejemplo (ver Cuadro 10.1.), que comentamos a continuación. La información que aporta visualmente el organigrama es la siguiente: - posiciones o puestos de trabajo. - relaciones jerárquicas entre los roles y definición de una red de autoridad. - cauces de comunicación condicionados por la red de autoridad. - niveles o rangos jerárquicos: una estructura con muchos niveles jerárquicos se denomina alta y una con pocos niveles se denomina plana. - ámbito de control de los distintos roles y niveles, según el número de posiciones dependientes de cada directivo. - número de departamentos u otras unidades de diferenciación horizontal. - criterio de agrupación de las diversas unidades (por zonas, productos, etc.). - indicios acerca de la importancia de las diferentes unidades (según el número de miembros, su posición en la jerarquía, etc.). Conviene advertir que el organigrama representa aspectos estáticos de la organización, en un momento preciso. No incluye los aspectos dinámicos. Por eso, cualquier cambio que se opere en la organización provocará una modificación del organigrama, pues éste no es más que el reflejo gráfico de un instante concreto en vida de la misma. El organigrama permite hacerse cargo de los flujos de información y decisiones habituales en una empresa de manera relativamente sencilla. En el ejemplo del Cuadro 10.1 se informa sobre las tareas y relaciones respectivas de cada puesto en una empresa. La representación gráfica facilita enormemente cuestiones aparentemente sencillas, como quién decide cuánto se produce y de quién ha de recibir la información pertinente para poder decidirlo. Se anima la lector a preguntarse por otros flujos de información y decisiones, como la determinación de promociones y descuentos o nuevas inversiones productivas. A

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Los grupos informales Las relaciones sociales que surgen de la estructura formal de las organizaciones empresariales deben comprenderse en el contexto de la lógica racional donde lo que importa es el coste y la eficacia, como corresponde a una actividad de negocio. La representación clara y esquemática de las relaciones resultantes viene dada en el organigrama. Pero sabemos que esta primera organización formal planeada por la dirección es continuamente forzada, de manera que rara vez las situaciones ideales coinciden con las reales. Inciden sobre las relaciones formales otras 274

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informales, fruto de la lógica del sentimiento, basadas en interacciones de preferencia afectiva. También la empresa debe tolerar unas relaciones de "status" o categorías impuestas desde el exterior que tratan de reformar o acomodar la situación anterior. Y, finalmente, hay una serie de necesidades personales que dan lugar a que los individuos orienten sus relaciones de la manera en que esperan conseguir una máxima satisfacción personal. Fruto de todas estas influencias son las relaciones sociales reales de la empresa. Cuadro 10.1 Organigrama

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La tradición sociológica en el estudio de los grupos pequeños pasa necesariamente por Charles Cooley, que distingue los grupos primarios caracterizados por relaciones íntimas y afectivas cara a cara, de los secundarios, donde las relaciones son más anónimas e impersonales. También Kurt Lewin y sus colaboradores analizaron los grupos reducidos, desde 275

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el punto de vista de su dinámica y la eficacia de la participación en la toma de decisiones. Pero es Elton Mayo en las conclusiones de Hawthorne y de otras investigaciones posteriores quien pone el acento sobre la importancia de los grupos primarios en la industria; sus conclusiones las hemos analizado ya anteriormente. Mayo y sus colaboradores no sólo descubren los grupos informales en la empresa industrial sino que dan lugar, a través de la llamada escuela de relaciones humanas en la empresa, a una "revolución de la sensibilidad", permitiendo una visión plena de las relaciones sociales de trabajo que anteriormente venían considerándose solamente en su dimensión económica. De esta manera, el estudio del aspecto informal invisible de la organización ha sido una contribución fundamental de la sociología al campo de la organización y administración de empresas. Intentando una definición positiva de los grupos informales en la industria podemos decir que son agrupamientos de un número pequeño de personas, fundados en relaciones espontáneas de simpatía, que dan lugar a una interrelación prolongada, de la que el mismo grupo no es muy consciente. Estamos, pues, en primer lugar, ante unos grupos primarios, con un número reducido de miembros, relaciones personales cara a cara y de naturaleza afectiva duradera. Por otra parte, su creación es espontánea; surgidos de unas relaciones psicológicas y sociales no previstas, sin objetivos muy definidos, con una estructura elemental en que se aprecian normas de conducta y situaciones de poder de las que no hay una plena conciencia individual. Estos grupos dan lugar a la organización informal de la empresa, que debe entenderse siempre de manera analógica, pues en la esencia de los grupos informales está no dejarse organizar. Las relaciones sociales que dan lugar a los grupos informales surgen en la empresa industrial por múltiples causas. En primer lugar, tienden a crearse alrededor de las relaciones formales, pues, es lógico que las relaciones de trabajo vayan ampliándose y perdiendo el carácter impersonal, introduciendo elementos no estrictamente racionales. Igualmente la limitación de relaciones formales o su excesiva delimitación da lugar a que los individuos busquen situaciones muy variadas de expansión afectiva, juegos, bromas, con un cierto paralelismo con las de trabajo. En el siguiente gráfico –que sigue la técnica de los sociogramas de Moreno- se puede ver un ejemplo de cómo se distribuyen los grupos informales a lo largo de la empresa. Son particularmente frecuentes los agrupamientos: A

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1. Por razón de la permanencia constante en un lugar de trabajo común, por ejemplo, entre los trabajadores de una línea de ensamblado (Cuadro 10.3-I); 2. Por razón de la igualdad de posición, a pesar de la separación espacial en el local de trabajo, por ejemplo, entre contramaestres (Cuadro 10.3.-II); 3. Por razón de posiciones de igual prestigio, pese a la separación espacial en el lugar de trabajo, por ejemplo, entre soldadores y torneros, etc. (Cuadro 10.3.-III), y

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Cuadro 10.2 Diferencia e integración: Un ejemplo

ILPILSA es una empresa española dedicada a la fabricación y venta de productos derivados de la leche, en particular yogur y postres (flan y cuajada). Para ello dispone de dos fábricas, situadas en Gerona y Santander; tiene dos centros recolectores de leche cerca de cada fábrica y seis almacenes distribuidores regionales. Sus ventas ascendieron a 80 millones de euros en el año 2000. A pesar de que, tradicionalmente, la empresa tenía una reducida presencia en las grandes superficies, en los últimos años se ha intensificado de forma progresiva su presencia en este canal. Sin embargo, vende básicamente a comercios detallistas, que representan un 80% de su facturación. La empresa cuenta en estos momentos con una plantilla de 500 personas. De la dirección general dependen, como función de apoyo, el departamento de Control, y como funciones operativas, los cinco departamentos en que se divide: Compras, cuyo director coordina las dos unidades de compra de Gerona y Santander; Dirección Industrial, que coordina a los directores de las dos fábricas; Comercial, que coordina las actividades de los seis almacenes de distribución; Dirección Financiera y Servicios Generales. Las funciones del “controller” se centran en coordinar la puesta en práctica del plan estratégico, el cumplimiento de presupuesto y la información mensual sobre resultados. De él dependen funcionalmente los administrativos de cada una de las dos fábricas. El director de Compras se encarga de la realización de las compras a los proveedores, según las especificaciones, condiciones de pago y características de los materiales indicadas por la Dirección Industrial y el departamento financiero. De la dirección de Compras dependen los dos centros recolectores de leche. El director industrial se responsabiliza de la Ingeniería de Calidad, de la Ingeniería de Procesos, de la programación mensual de la producción y de la contratación de personal en las dos fábricas. Las actividades de las fábricas son coordinadas por el director industrial, que fija las políticas a largo plazo, aunque hay una cierta descentralización para determinadas decisiones de inversión. La fabricación está supeditada a las peticiones del departamento comercial, de manera que se puede cambiar el programa de fabricación si así lo aconseja el director comercial. En la sede central están los dos departamentos de Ingeniería de Calidad y de Procesos. La planificación de la producción se hace a nivel nacional mediante un proceso informático que permite optimizar los recursos. A partir de esta planificación general, cada fábrica y cada centro regional hace la suya propia. Cada una de las fábricas –de unos cien trabajadores- está dirigida por un director de fábrica, que depende jerárquicamente del director industrial. En tareas de apoyo, hay un administrativo que depende funcionalmente del “controller” de la sede central. En ambas fábricas hay cinco departamentos con un responsable al frente de cada uno de ellos, en dependencia jerárquica del director de fábrica. Además, estos centros disponen de: a) almacén de materias primas dedicado a la recepción y custodia de ingredientes y materiales de embalaje; b) departamento de producción, que coordina a los encargados de cada uno de los dos turnos del proceso productivo; de él dependen las secciones de proceso, envasado y almacenaje de productos acabados; c) laboratorio, que depende funcionalmente de ingeniería de calidad de la central; realiza el control de calidad de los ingredientes recibidos, de los productos en curso y de los terminados; d) mantenimiento, que depende de ingeniería de procesos de la central, y se encarga del mantenimiento de equipo y de la generación de energía para la fábrica; e) administración, que depende funcionalmente de la dirección financiera central. La dirección comercial se responsabiliza de la política de precios, de la distribución y la promoción. Igualmente, tiene a su cargo las negociaciones con las grandes superficies e hipermercados. Del director comercial dependen los directores de los seis almacenes distribuidores regionales, con los que negocia la política comercial para cada zona. Cada almacén cubre unas diez rutas de venta y está estructurado en cinco departamentos: almacén, servicios generales, marketing, administración y supervisores de ruta, de los que dependen los responsables de ruta (dos personas por cada recorrido). Los responsables de ruta se encargan también de la recogida de pedidos y, en ocasiones, del cobro a los comercios pequeños. El directo financiero se responsabiliza de la contabilidad financiera y analítica (ayudado por una asesoría externa), según las indicaciones del departamento de Control. Igualmente, asume la gestión de cobros y de pagos a clientes y proveedores, de la relación con bancos y entidades financieras, y de la informática. Fuente: adaptado de Morales, 1997:45-46 A

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4. Por razón de la igualdad de posición, a pesar de la separación espacial en el local de trabajo, por ejemplo, entre contramaestres (Cuadro 10.3.-II); 5. Por razón de posiciones de igual prestigio, pese a la separación espacial en el lugar de trabajo, por ejemplo, entre soldadores y torneros, etc. (Cuadro 10.3.-III), y 6. Por razón de conocimiento o de intereses comunes fuera de la empresa, por ejemplo, entre vecinos o a través de sociedades deportivas, partidos, etc. (Cuadro 10.3.-IV). Funciones de los grupos informales. La existencia real de grupos informales en la empresa ha llevado a muchos estudiosos a preguntarse por sus consecuencias objetivas observables, esto es, sus funciones. De éstas, algunas son positivas y sirven de apoyo a la organización formal, ayudándole a conseguir la eficacia. Pero otras son disfuncionales, pues dan lugar a problemas de adaptación al sistema. En términos generales, la existencia de los grupos informales se considera positiva, pues la organización formal se manifiesta en unos planes de actuación demasiado esquemáticos, sin tener del todo en cuenta a las personas, y sus fallos y lagunas deben ser rellenados de alguna manera por la propia organización. El cumplimiento escueto y escrupuloso de las normas establecidas por la dirección es fácil que en muchas situaciones dé lugar a incompetencia y desorden, más que a eficacia. Este es el sentido que tienen las modernas "huelgas de celo" en las grandes organizaciones, con base en la obediencia a secas. Y esto es así porque el hombre es razón y sentimiento, y toda disociación sistematizada es muy difícil que logre fluidez operativa. Podemos mencionar como aportación positiva de los grupos informales a la organización total las siguientes apreciaciones: 1. Son un factor de integración, evitando las tensiones y la competencia extrema en los grupos de trabajo. 2. Disminuyen la monotonía, el aburrimiento y la fatiga mediante ayuda mutua, bromas y, en general, un planteamiento de apoyo y comprensión en todas las situaciones. 3. Facilitan las comunicaciones, creando otras vías diferentes a las formales establecidas y aumentando algunos aspectos deseados de la información. Sin la existencia de los grupos informales las comunicaciones serían muy pobres y se acrecentarían los problemas de transmisión de la información. 4. Ofrecen posibilidades de ganar prestigio en aspectos complementarios o ajenos a la profesionalidad. Aunque también aparece el miedo de perderlo. En cualquier caso, estamos ante la posibilidad de alterar la definición formal de status en propio beneficio, lo que facilita una disminución de tensión en el desempeño del propio rol. 5. Hace menos ajeno el trabajo al dar un factor emocional de integración en la empresa, proporcionar seguridad, mitigar la impersonalidad e incluso posibilitar un cierto grado de independencia amparado por el grupo. A

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Cuadro 10.3 Sociograma: las relaciones informales en la organización

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Entre las aportaciones disfuncionales que provienen de la existencia de los grupos informales en la industria podemos referirnos a las que facilitan el descontrol de la comunicación o del mando por parte de la jerarquía: los rumores y el problema del frenado de la producción. Es indudable que la existencia de grupos informales facilita canales numerosos e incontrolados de comunicación por los que es fácil hacer llegar informaciones inexactas, inconvenientes o imprecisas, tema importante por las consecuencias que puede tener para la moral de la empresa y para la misma eficacia de la producción. Más importancia tiene el problema del frenado o restricción de la producción que hacen los trabajadores como consecuencia del control o de la presión de los grupos informales sobre el individuo. Esta situación es tan antigua como el industrialismo y ha dado lugar a diferentes sistemas –destajo, primas, etc.- que tienen como objetivo aumentar la productividad. Bases sociales y forma de los grupos. Los grupos estables tienden a crear, para facilitar la vida social, unos esquemas duraderos de conducta, que son parte de la cultura que les es propia. También en el trabajo existe un comportamiento común adquirido que se aprende y transmite: es la subcultura que se asienta de una manera muy específica en los grupos informales. Puede decirse que cada grupo informal de trabajo tiene su propia cultura, integrada en el sistema de valores de la organización industrial a la que pertenece.

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La subcultura del grupo informal se manifiesta primeramente en el desarrollo de una jerga, un lenguaje técnico y un argot propios; se ponen nombres a las personas, a las operaciones y a las cosas, de tal manera que los ajenos a la pandilla de trabajo pueden ignorar las comunicaciones fundamentales realizadas abiertamente. Igualmente podemos hablar de unas ceremonias o ritos de iniciación, de paso e incluso de intensificación; así, se da la admisión a nuevos miembros (invitaciones previstas, novatadas, etc.), se señalan etapas (palmadas, felicitaciones, etc.) y se muestra la unidad esencial del grupo (comidas, saludos o sitios de reunión), y no faltan tampoco unas formas de conducta y temas de conversación propios de cada grupo informal. Todas estas situaciones definen los límites y la fuerza de los grupos informales. En 1943 la comisión norteamericana de Mano de Obra para la Guerra calculó que cada mes se trasladaban al sur de California unas veinticinco mil personas y que salían unas trece mil. La rotación de personal en la industria aeronáutica estaba entre el 70 y el 80 por ciento. Al estudiar este problema, Elton Mayo con su equipo llegó a la conclusión de que se había prestado muy poca atención a la organización informal de las empresas. Basándose en sus investigaciones anteriores en Hawthorne dirigió su atención a los grupos de trabajo reducidos con contacto diario e íntimo entre si y vio las grandes diferencias en asistencia y eficiencia. Llegó de esta manera Mayo a pensar que la estructuración y ampliación de la solidaridad del grupo puede observarse en tres unidades identificables: el grupo natural, el grupo familiar y el grupo organizado, todos los cuales fueron identificados como teniendo una elevada asistencia. El grupo natural está formado por un conjunto pequeño de individuos, de 2 a 7 personas donde se dan relaciones de intimidad surgidas con naturalidad. Suelen formarse solos, aunque hay numerosas interferencias que pueden distorsionar los procesos sociales e impedir que se desarrollen. El grupo familiar es simplemente un núcleo natural con individuos asociados. El núcleo central determina en buena parte las normas del grupo. Su tamaño oscila entre 10 y 30 miembros. La formación del equipo puede durar entre seis meses y un año de interacción continuada, aunque situaciones de tensión pueden acelerar el proceso; su organización y evolución puede ser favorecida por la dirección, aunque también pueden no llegar a darse. Se considera grupo organizado a un conjunto de grupos naturales relacionados entre sí, cuyo ámbito de actuación cubre toda la fábrica. Para su formación es necesario una dirección que se lo proponga y planifique las relaciones sociales entre los diversos grupos naturales que lo componen. Hemos visto que en la empresa industrial, las posiciones están no sólo coordinadas y organizadas formalmente (de manera funcional y escalar), sino que hay también una influencia de los grupos informales. Pues bien, también hay una valoración social de las diferentes posiciones con unos resultados tangibles en la organización interna propia. Como resultado de todo ello, la organización de la empresa es siempre menos planeada de lo que inicialmente podríamos suponer. A

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La empresa industrial moderna presenta estos diferentes universos que hemos ido viendo desde una situación abstracta, considerando las posiciones sociales. Todavía se amplía y complica el esquema de influencias, si se considera en cada empresa concreta las necesidades personales de los individuos que ocupan las posiciones. Pues bien, la "masilla" de toda la organización está formada por los agrupamientos informales, que familiariza con las tareas, supera las rigideces de los sistemas de posiciones y da soluciones de compromiso, donde la jerarquía informal señala situaciones óptimas inalcanzables. Por este motivo, los grupos informales son el factor de integración más importante de la empresa en general, de aquí la preocupación de los departamentos de relaciones industriales de las grandes empresas para promoverlos. Pero no debe olvidarse nunca al estudiarlos, con sus funciones y disfunciones, el carácter ambiguo -conflicto y cooperación- que corresponde a toda organización humana, y que su actuación depende de algo tan indeterminado como el espíritu que las anima. A

10.2. DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA SOCIAL Cada organización trata de desarrollar la estructura social más adecuada a las circunstancias en que se encuentra: qué tipo de bien o servicio produce, en qué tipo de entorno se mueve, cuál es su tecnología central, etc. Se suelen señalar como dimensiones o características básicas de la estructura social de las organizaciones, las siguientes: - tamaño: número total de miembros de la organización. - administración: número de administrativos en relación con el total de miembros. - ámbito de control: número de empleados que dependen de cada directivo. - especialización: número de productos o servicios distintos que realiza. - estandarización: grado de existencia de procedimientos establecidos para actividades recurrentes. Estas características tienen consecuencias importantes para el funcionamiento de la organización. Pero las dimensiones a las que vamos a dedicar una mayor atención son las siguientes: complejidad, centralización y formalización.

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Complejidad La complejidad de una organización es el resultado de sus decisiones de diferenciación vertical y horizontal, es decir, el número de niveles jerárquicos junto con el número de unidades productivas o de apoyo en que se estructura una organización. Obviamente, una empresa en la que hay muchos niveles jerárquicos y un gran número de departamentos en cada uno de los niveles de autoridad, presenta una estructura mucho más complejas que aquella en que esta dimensión es más reducida. La complejidad de una organización facilita o dificulta el flujo de información y de decisiones, por cuanto el número de sujetos que emiten o reciben información y decisiones fluctúa, facilitando o dificultando una comunicación certera. Siempre es más fácil decidir y actuar cuando son pocas las personas implicadas en un proceso que cuando hay muchas con voz y voto. 281

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Centralización La centralización se refiere al nivel jerárquico en el que toman las decisiones. Cuanto más alto es el nivel donde se toman las decisiones, más centralizada es una organización. Cuanta mayor autonomía tienen los niveles inferiores de la jerarquía de autoridad para tomar decisiones por sí mismos, más descentralizada es una organización. Obviamente, la descentralización significa que las decisiones se toman por aquellas personas más cercanas al problema que surge, pero también implica una mayor necesidad de integración (coordinación y control) entre las diversas unidades que toman decisiones. Volviendo al ejemplo del cuadro 10.1., la decisión acerca de descuentos a las grandes superficies la puede tomar el director general, el director comercial, el jefe de marketing de un almacén regional o el responsable de ruta que tenga a ese hipermercado en su recorrido. El grado de centralización varía según quién sea el encargado habitual de tomar ese tipo de decisiones. Si no es la sede central quien toma la decisión, entonces, el jefe de marketing de una zona deberá intercambiar información con sus homólogos en otras zonas, para evitar conflictos entre los diversos clientes importantes de la empresa. Si la decisión la toma el responsable de ruta, deberán actuar coordinadamente con los demás encargados de ruta que venden a comerciantes al por menor, para no generar situaciones excesivamente problemáticas. Una política de precios mal coordinada puede dar lugar a perjuicios comparativos que conduzcan a la pérdida de clientes o al deterioro de la imagen de la empresa. Para evitar ese problema, se puede centralizar la decisión en un nivel más elevado de la organización –el director comercial, por ejemplo- pero entonces es necesario que los jefes de cada zona le informen bien acerca de las demandas y circunstancias de los diversos clientes para que la decisión pueda tomarse con todos los datos relevantes. Lo que no está asegurado es que una solución global sea adecuada para todos y cada uno de los clientes. La centralización de la autoridad implica, por tanto, que las decisiones se toman por personas que no viven directamente los problemas sino que son informados por otros, lo cual implica, al menos potencialmente, dos problemas: 1. El proceso de decisión es más lento, pues requiere de una comunicación de ida y vuelta entre niveles jerárquicos. 2. La comunicación puede sufrir distorsiones, lo cual es más probable cuanto mayor es la complejidad de la organización, es decir, cuanto mayor es el número de unidades y niveles jerárquicos implicados en el proceso de decisión. A

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Formalización La formalización se refiere al grado en que las normas explícitas y los procedimientos escritos gobiernan las actividades de una organización. Incluye la existencia de manuales de actividades, políticas escritas, descripciones de puestos, sistemas de gestión generales (como los sistemas de evaluación por escrito, los pedidos de producción, los formularios para información interna, etc). Los programas informáticos de gestión integrada suponen un

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avance en la formalización de las organizaciones, pues todo el flujo de información se realiza a través de un procedimiento previamente determinado por la programación informática. La formalización no sólo define claramente la definición de tareas, también introduce rigor en la comunicación e impide malentendidos propios de la comunicación verbal informal. No cabe, en una empresa muy formalizada, queja alguna del tipo: “pero si dijimos que eso lo ibas a hacer tú”, porque los planes de acción se hacen explícitos por escrito. La formalización es una barrera frente a las distorsiones de la información y facilita que los datos relevantes lleguen hasta el nivel o unidad jerárquica donde deben tomarse las decisiones. Por eso, un alto nivel de formalización facilita el control y la coordinación: todos los agentes disponen de la misma información. Sin embargo, tiene también inconvenientes: por un lado, introduce una mayor burocracia –en el sentido peyorativo de la palabra- en la organización, pues hay que dedicar tiempo a rellenar los formularios, impresos y notificaciones que la comunicación formalizada exige; por otro lado, el mismo tiempo dedicado a tareas burocráticas, hace que las posibles respuestas de la organización ante problemas o situaciones imprevistas tarden más en producirse. Además, la comunicación formalizada implica menor riqueza en la información, pues a veces no es fácil traducir los matices y otros aspectos cualitativos importantes de muchas situaciones a datos o breves anotaciones en un formulario preestablecido. La síntesis que exige la comunicación formalizada tiene las ventajas de la concisión y la dedicación de atención sólo a los indicadores centrales de la gestión; sin embargo, pierde capacidad de observación de posibles novedades o detalles que no encajan en el esquema formal y que pueden llegar a ser importantes. A

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La dimensión estratégica de la estructura organizativa Desde que Alfred Chandler publicara en 1961 Strategy and Structure, se ha puesto de relieve con frecuencia la relación entre la estrategia de una empresa y su estructura organizativa. Según que tipo de estrategia quiera poner en marcha una organización, la estructura social más adecuada será distinta. En el siguiente epígrafe estudiaremos los diversos diseños estructurales y comentaremos sus ventajas e inconvenientes desde el punto de vista de la gestión. De momento, baste ahora con apuntar que hay una relación importante entre la dimensión estratégica y la estructura en las organizaciones. Las características de complejidad, centralización y formalización nos indican el grado en que el flujo de información, la toma de decisiones y su puesta en práctica es más o menos sencillo, más o menos rápido y más o menos preciso. Una primera razón para adoptar unas características estructurales u otras es el tipo de actividad al que se dedica la organización. Aquellas actividades en las que la seguridad es un aspecto crucial tienden a dar más importancia a la precisión que a la simplicidad o la agilidad de sus procedimientos y operaciones. Por ejemplo, una planta química deberá tener procesos muy formalizados en los que todas las operaciones respondan estrictamente a las especificaciones reglamentadas de antemano. No se puede permitir la ambigüedad en la

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información ni la creatividad en las decisiones, porque la estandarización de las actividades es un punto crucial en su buen funcionamiento. En otro tipo de organización, en la que la adaptación a los cambios en el entorno es el factor principal de éxito, la comunicación habrá de ser ágil y las decisiones habrán de ser prontas. En muchas ocasiones, para lograr esta agilidad y prontitud lo mejor será descentralizar la mayoría de las decisiones. Por ejemplo, un banco de inversión tiene que ofrecer productos financieros atractivos continuamente, en un sector en el que las novedades están a la orden del día. Cada comercial trata directamente con clientes importantes que le informas sobre las ofertas que han recibido por parte de otras entidades financieras. Una manera de no perder clientes es tener la capacidad no sólo de innovar rápidamente la cartera de productos sino también tener la descentralización suficiente como para que cada comercial pueda tomar decisiones de forma casi inmediata y adaptar así las propias actividades a las demandas cambiantes de los clientes. Es el caso en el que algunas entidades financieras dan libertad a los comerciales para fijar el interés al que conciertan préstamos con otras empresas. La fórmula ha dado resultado para aumentar el volumen de negocio y para retener clientes importantes. Ahora bien, esta descentralización exige otros mecanismos de integración (coordinación y control) para que la organización no se deslice hacia el caos. Otras organizaciones buscan simplificar la complejidad estructural que su historia reciente o pasada ha generado, y que en la actualidad es más una rémora que un beneficio. Por ejemplo, muchas compañías de seguros han adoptado estructuras simples en las que apenas hay dos o tres niveles jerárquicos operativos. Si antes las tareas de dividían por productos ahora se estructuran por clientes. Antes había un técnico comercial en seguros de vida, otro en automóviles, otro en riesgos del hogar, otro en accidentes, etc., y un supervisor por cada seis técnicos, varios coordinadores de área, un jefe para cada área, otro jefe para cada zona, etc., con la estructura plana se simplifica tanto la diferenciación horizontal y como la vertical. Ahora, cada técnico conoce y promociona todos los productos entre su cartera de clientes y opera como agente autónomo dependiente del jefe de zona. Esta simplificación ha sido posible gracias a la disponibilidad de información, conocimiento y recursos a través de las redes informáticas internas, que evitan procesos recurrentes y preguntas repetitivas. Cada técnico dispone de la información en red necesaria como para gestionar todos los productos disponibles. Cada jefe de zona puede controlar directamente un número mayor de técnicos y actividades. De esta manera, se eliminan niveles jerárquicos intermedios, con lo que la organización gana en simplicidad y puede aportar un mejor servicio al cliente, dispensándole un trato personalizado, sin tener que enviarle de forma sucesiva a diversas ventanillas y sin tener que explicar sus circunstancias individuales a diferentes técnicos especializados. Otra razón que conecta estrategia con estructura es la posición competitiva que una empresa u organización quiere poner en práctica dentro de su sector de actividad. La literatura sobre dirección estratégica ha desarrollado diversas tipologías de alternativas competitivas que no podemos desarrollar aquí (Mintzberg, Quinn y Ghoshal, 1999). Las alternativas estratégicas consisten en aquellas cualidades del servicio o del producto que A

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sitúan a la organización en una posición única o, al menos, comparativamente mejor, respecto a los clientes, que la posición de otras empresas. Con otras palabras, se trata de ofrecer a los clientes una razón por la que quieran comprar nuestros productos o servicios en vez de los de la competencia. Esa razón puede ser muy variada: ofrecemos los precios más baratos; nuestros productos son de una calidad superior; somos especialistas de un determinado tipo de servicio; incorporamos la tecnología más avanzada; etc. Para conseguir efectivamente ser los más baratos, dar calidad, innovar o estar especializados en determinadas actividades hay que enfocar la estructura de la organización en esa dirección. Es muy difícil ser baratos si tenemos una organización compleja con muchos roles de apoyo, que ocasionan gastos generales no directamente productivos; es raro dar calidad constantemente si los procesos son informales y poco precisos; para innovar o ser especialistas hay que dedicar recursos a departamentos diferenciados que dediquen tiempo y energías a actividades muy específicas. Cada una de estas decisiones de negocio influye sobre el diseño estructural de la organización. Cada una de ellas es importante para poner en práctica la estrategia competitiva escogida. A

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10.3. DISEÑO DE ESTRUCTURAS La estructura de una organización es uno de los factores que inciden en su capacidad de eficiencia y de adaptación al ambiente. Por eso, constituye una de las dimensiones más importantes para su adecuado funcionamiento y para el cumplimiento de su misión. Antes de explicar las diversas formas organizativas conviene hacer un inciso para advertir que la estructuración de las organizaciones no es un proceso estrictamente vertical: el diseño estructural no responde únicamente a la voluntad de la alta dirección que decide acerca del grado de diferenciación, centralización y formalización de las actividades. Muchas veces, la estructura real de una organización es el resultado de la interacción entre la planificación directiva y la iniciativa de sus miembros; dicho con otras palabras, la estructura real no siempre responde al dibujo del organigrama sino que muchas veces incluye cauces de comunicación informal entre miembros de diversas áreas y niveles jerárquicos, redes de influencia de determinadas personas con experiencia o prestigio singulares, etc. Este inciso conduce hacia la consideración de los flujos reales de autoridad y poder en el seno de las organizaciones, que no siempre responden a los cauces establecidos de antemano. También pone de relieve la importancia de los hábitos adquiridos y de las relaciones horizontales dentro y fuera de la organización, como fuentes de estructuración de la vida organizativa. Sin embargo, a continuación dejaremos de lado los orígenes formales e informales de la estructura social para centrarnos en el análisis de las ventajas y limitaciones de cada una de sus formas. La estructura funcional La estructura funcional es el conjunto de relaciones entre roles y unidades que surge como consecuencia de una diferenciación interna orientada a la especialización de las tareas en busca de economías de escala. La organización se estructura en departamentos y unidades que 285

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acogen actividades o funciones similares. La estructuración funcional es la más obvia y da lugar a la aparición de los departamentos y unidades clásicos en las organizaciones, como comercial, producción, finanzas, tesorería y contabilidad, investigación y desarrollo, etc. En una organización funcional la integración se ubica en la dirección general. Efectivamente, cada departamento se ocupa de realizar sus tareas cada vez mejor, con mayor eficiencia y especialización. Sólo la dirección general tiene la perspectiva global de la marcha de la organización y está en condiciones, por tanto de tomar decisiones importantes que afectan al conjunto de las actividades. Así, cuando hay decisiones que implican a diversos departamentos, como la política de precios o de inversiones, la decisión es responsabilidad del director general: sólo desde esa posición se tiene la visión suficiente como para armonizar las capacidades y posibilidades de cada departamento e integrar –hacer compatibles- los intereses de todas las partes. La comunicación sigue, por eso, un flujo vertical: decisiones desde la dirección a los departamentos y unidades, e información, desde los niveles jerárquicos más bajos hacia la alta dirección. La comunicación horizontal es escasa y poco relevante porque, por una parte, cada departamento está especializado en sus propias tareas y difícilmente podrá aportar valor a otras actividades; por otra parte, las decisiones se toman en un nivel jerárquico superior, por lo que la comunicación entre departamentos no tiene carácter vinculante ni decisorio. Las organizaciones funcionales tienden, por todo esto, a desarrollar estructuras simples, poco complejas, muy centralizadas y con un grado de formalización relativamente bajo ya que incluye pocos niveles jerárquicos distintos. De esta forma, está bien diseñada para ejercer un control efectivo sobre las actividades, tiene una capacidad de comunicación fluida y está, así, en condiciones de dar respuestas relativamente rápidas a los cambios en su entorno. Sin embargo, tiene también algunas limitaciones importantes, que se derivan de que su único elemento de integración es el director general. La capacidad de recibir información y resolver problemas de una única persona es la principal limitación para el crecimiento de este tipo de organizaciones. La escasez de tiempo causa la imposibilidad de impulsar nuevos proyectos, entre otras cosas, porque el director general suele tener que solucionar muchos asuntos de la gestión diaria que generan fricciones o desencuentros entre los diferentes departamentos. Además, como sólo el director general tiene la visión de conjunto, no es fácilmente sustituible cuando se ausenta por alguna razón, por lo que la marcha de la organización depende excesivamente de su actuación personal. A

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La estructura divisional Para poder crecer las organizaciones necesitan un tipo de estructura con un cierto nivel de independencia respecto de la dirección general. La aparición de este nuevo tipo de estructura tuvo lugar con el desarrollo de las grandes empresas industriales que notaban las tensiones que la diferenciación meramente funcional producía. El criterio de diferenciación que dio lugar a las organizaciones divisionales fue la multiplicación de unidades funcionales. La organización divisional es un conjunto de 286

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estructuras funcionales, al frente de cada una las cuales hay un director general de la división, que se ocupa de la coordinación diaria de las actividades de los diversos departamentos que la componen. La dirección de cada división informa a la dirección general (también llamada ahora “centro corporativo”), que es la responsable de elaborar la estrategia y adaptarla a los cambios en el entorno. El resultado es un conjunto de estructuras funcionales de un tamaño asequible. El crecimiento de la organización se debe, no al aumento de tamaño de cada división, sino al establecimiento de un mayor número de divisiones de tamaño medio. Los criterios que explican la aparición de nuevas divisiones responden a razones de especialización, pero ésta puede ser de diversa índole. Las divisiones surgen, pues, para ocuparse de: a) Productos o procesos similares. Algunas de las grandes empresas de automóviles tienen divisiones diferentes para los diversos segmentos del mercado que quieren ocupar; así, el grupo Wolksvagen, agrupa en diferentes unidades organizativas los diferentes tipos de automóviles que quiere introducir en los diversos segmentos del mercado, bajo marcas también diferentes como la propia Wolksvagen, Audi, Seat y Skoda. b) Clientes. Los grandes bancos actualmente están diferenciando sus actividades en divisiones, de acuerdo con el tipo de cliente al que se enfoca cada una de sus divisiones: surgen así, la banca comercial para el cliente individual, la banca de empresas para pymes, los bancos de inversión para grandes patrimonios, el banco por Internet para clientes sofisticados, etc. Es el caso de BBVA y BSCH que también tiene nombres distintos para cada una de estas divisiones que forman el grupo, como Banif, Uno-e, etc. c) Zonas geográficas. En ocasiones, el criterio más adecuado para facilitar el crecimiento de la organización y la coordinación de las actividades es el criterio geográfico. Aparecen, de esta forma, estructuras funcionales completas en cada país en el que opera una compañía, para facilitar los flujos de información y actividades, así como la coordinación desde el centro corporativo. Es el caso de muchas multinacionales, como Coca-Cola o Procter & Gamble, que tienen una dirección general en España, Francia, Alemania, etc. d) Fusiones y adquisiciones. Una de las más recientes fórmulas para la aparición de estructuras divisionales es la adquisición de una empresa por parte de otra, o la fusión entre dos de ellas. Como los procesos de unificación de estructuras son complicados y, a veces, generan problemas de cultura y de poder mayores que las sinergias que aportan, las empresas adquiridas quedan como divisiones independientes dentro del grupo comprador. Los criterios de integración se modifican de acuerdo con esta nueva forma de división de las actividades. La mayor descentralización de las actividades suscita una nueva y mayor necesidad de coordinación entre ellas. En cada división están presentes y se llevan a cabo las diferentes actividades funcionales: contabilidad y finanzas, marketing, sistemas de A

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información y control, recursos humanos, etc. Es lógico que las pautas seguidas en todas las divisiones del grupo sean las mismas, para que sea posible la consolidación contable, el intercambio de información y desarrollos tecnológicos, etc. Esta coordinación requiere la presencia de un personal de apoyo que, desde la sede central, ayude a poner en práctica en cada división las políticas generales del grupo. Este es el origen del staff en las organizaciones divisionales, como departamentos especializados del centro corporativo para ayudar a las distintas divisiones, y asegurarse de que las cosas se hacen como se ha diseñado en la planificación central de las actividades. La comunicación sigue siendo vertical, pues cada división opera con una independencia relativa, como una estructura funcional estándar. La integración de las divisiones implica también una comunicación vertical, entre cada una de las divisiones y el centro corporativo, para el intercambio de información por decisiones. Sin embargo, comparativamente con las estructuras funcionales, los cauces de comunicación en las organizaciones divisionales son más largos, pues las decisiones se toman al menos un nivel más arriba, el correspondiente al centro corporativo, que incluye tanto la alta dirección del grupo como el personal de staff. Las ventajas que aporta la estructura divisional a las organizaciones son varias. a) En primer lugar, como ya hemos mencionado, dota de capacidad para un crecimiento casi ilimitado de las actividades: la alta dirección queda liberada de la gestión diaria (que ahora corresponde a la dirección de cada división) y puede dedicar tiempo y atención a analizar e impulsar nuevas iniciativas. b) Por otra parte, las estructuras divisionales resultan ser escuelas de directores generales, pues al frente de cada división hay al menos una persona que desarrolla visión de conjunto y habilidades de integración entre las diversas actividades funcionales: el problema de la sustitución –o sucesión- de la alta dirección es menor, pues ya hay dentro de la organización personas con cierta experiencia de las tensiones que provoca la integración. c) Además, cada división se beneficia de la pertenencia a un grupo en términos de acceso a tecnologías desarrolladas en otras divisiones, a información especializada, a un mercado interno de capitales para inversiones, a personas que pueden moverse de una división a otra, etc. Entre los inconvenientes habituales de las estructuras divisionales se cuentan los siguientes: a) Suelen generar problemas de comunicación horizontal, como el acuerdo acerca de los precios de transferencia, especialmente si las divisiones actúan como centros de beneficios y compiten entre ellas por la asignación de recursos desde el centro corporativo. Es lógico que una división tenga como proveedores de materiales o servicios a otras divisiones de grupo en vez de acudir al mercado. Pero esto significa que, por un lado, hay que negociar los precios de estos intercambios –lo cual es siempre un foco de conflicto horizontal- y, por otro, que la existencia de clientes A

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internos cautivos puede repercutir en la capacidad de innovación y competitividad de las propias divisiones que venden en el interior del grupo. b) Las organizaciones divisionales suelen ser menos rentables que las organizaciones funcionales porque hay departamentos redundantes en cada división: si cada división alberga la totalidad de los departamentos funcionales y, además, en el centro corporativo hay un departamento funcional central de apoyo a las divisiones, el resultado final es que se atomiza la gestión contable, financiera, de personal, comercial, etc., y se pierden posibles economías de escala, produciéndose un volumen de gastos generales muy elevado. Por ejemplo, cada división tiene tres personas dedicadas a la contabilidad, con sus ordenadores y asistencia técnica. Si el grupo tiene cinco divisiones, resulta que dedica quince personas y otros tantos aparatos a la gestión contable. Probablemente, si la contabilidad de todo el grupo se llevara desde un único departamento, necesitaría menos personal y menos ordenadores, con lo que se reducirían los gastos en máquinas y en sueldos significativamente. La respuesta de las organizaciones divisionales a esta menor rentabilidad fue, precisamente, la centralización de algunas actividades que pudieran albergarse en la sede central y actuaran como servicios para todas las divisiones que, ahora, carecían de algunos departamentos funcionales. Así, centralizar una organización divisional significa establecer un único departamento de compras que pueda negociar mejores precios por volumen; tener un único centro de investigación y desarrollo, que sirva para todas las divisiones; gestionar los recursos humanos desde una única sede central; dotar un único servicio de marketing para todo el grupo, etc. Así, las divisiones se convierten en estructuras funcionales incompletas, centradas únicamente en servir a sus clientes, su zona geográfica o su producción específica. Gracias a estos cambios, las organizaciones divisionales centralizadas mejoran sus ratios de rentabilidad, pues se espera que la capacidad de producción y venta sea la misma con unos gastos incurridos menores. Sin embargo, otros problemas surgen de esta forma de estructuración de las actividades y de las relaciones entre divisiones: a) La competencia entre divisiones aumenta: ya no se refiere sólo a la asignación de capitales para inversión sino al tiempo y a las decisiones de los servicios centrales de marketing, investigación, etc. Por eso, la colaboración entre ellas puede resentirse, especialmente la cooperación informal. b) Hay más necesidades de comunicación vertical porque ahora un mayor número de decisiones se toma en el centro corporativo. Por eso, se tiende a una mayor formalización en la comunicación, con lo que genera una enorme burocracia como modo de funcionamiento habitual: cada decisión importante implica un extenso papeleo de ida y vuelta entre cada división y la sede central. c) Como consecuencia de los problemas anteriores, la capacidad de adaptación a los cambios del entorno disminuye. Las estructuras divisionales centralizadas hacen que una organización sea mucho más lenta a la hora de responder ante cambios en las A

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preferencias de los consumidores, evolución de las tecnologías innovadoras, emergencia de nuevas demandas de productos o servicios. Queda, así, en inferioridad de condiciones frente a otras compañías pequeñas, estructuradas funcionalmente, que quizá se dedican a un solo producto pero que tienen una gran flexibilidad para la innovación y el cambio de acuerdo con las exigencias del mercado. Cuando el entorno tiene un alto grado de incertidumbre, las organizaciones divisionales centralizadas corren el riesgo de perder rápidamente cuota de mercado a favor de otras compañías más ágiles y flexibles. La estructura matricial Como solución a los problemas de rigidez y lentitud en las estructuras divisionales centralizadas, surge la estructura matricial en un intento de aportar la capacidad de adaptación rápida a los cambios en el entorno a las grandes organizaciones. La estructura matricial trata de recoger simultáneamente las ventajas de las estructuras pequeñas funcionales (eficiencia) y las de las divisionales (especialización por mercados, capacidad de crecimiento), a la vez que supera sus limitaciones (lentitud debida a procesos de comunicación y decisión largos, burocráticos y conflictivos). Para lograr estos objetivos, las organizaciones matriciales ponen en práctica unos nuevos criterios de diferenciación interna. La unidad fundamental de actividad es ahora el equipo de proyecto, dotado de interfuncionalidad y de capacidad de decisión estratégica. Con otras palabras, para fomentar la agilidad y flexibilidad de las operaciones, se evitan los largos cauces de comunicación, estableciendo dentro de cada división, tantos equipos como proyectos haya en marcha. Estos equipos están compuestos por personas de diferentes áreas funcionales, de forma que el equipo tenga autonomía operativa. Por ejemplo, para sacar al mercado un nuevo producto –digamos un nuevo juguete para el verano- una organización divisional centralizada debía obtener la información sobre las preferencias actuales en el mercado (desde el departamento de marketing de la central), proponer la idea (a la alta dirección), pedir la financiación (al departamento central) y aguardar la respuesta con la esperanza de que el presupuesto no se viera recortado y la luz verde llegara con tiempo suficiente para tener el nuevo juguete en las tiendas a comienzos de las vacaciones escolares. Este proceso hacía prácticamente imposible aprovechar el tirón de juguetes de moda –como el patinete- cuyo éxito es repentino y fugaz. Al cabo de pocos meses ya todos los niños tienen su patinete y han perdido el interés en tener otro mejor. La necesaria flexibilidad se otorga ahora a un equipo, formado por pocas personas de las diferentes especialidades implicadas en el lanzamiento del nuevo producto: una persona de marketing, otra de finanzas, otra de investigación, otra de producción y quizá una de logística. Estas pocas personas se ocupan en exclusiva de la tarea encomendada, cuentan con los recursos necesarios de acceso a información, disponibilidad financiera, capacidad de decisión, etc. Así, en cuanto se advierte la necesidad de un producto nuevo rápidamente, se puede formar un equipo independiente con la misión de cumplir el objetivo lo antes posible. Cada equipo goza de autonomía respecto de la dirección jerárquica –pueden tomar A

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decisiones y disponer de recursos sin necesidad de informar y esperar la respuesta. La alta dirección ya no determina qué tareas debe realizar cada uno sino que señala unos límites presupuestarios, estratégicos, etc., dentro de los cuales los equipos tienen libertad para tomar las decisiones que consideren más acertadas. La integración de las actividades en este nuevo tipo de organización es muy diferente: el principal integrador es ahora el jefe de proyecto. En efecto, las diversas funciones son ahora coordinadas en un nivel mucho más bajo de la jerarquía de autoridad y, por lo tanto, en un lugar mucho más cercano al cliente que la alta dirección. La comunicación con el cliente puede ser inmediata, pues la persona que trata directamente con el mercado puede formar parte del equipo concreto que trata de mejorar el servicio, innovar el producto o atender a nuevas demandas, que son conocidas rápidamente. La información acerca de los clientes u otros agentes del entorno –como, por ejemplo, qué están haciendo otras empresas competidoras- llega inmediatamente a todas las áreas funcionales necesarias –investigación, producción, finanzas, etc.- pues todas ellas están representadas como algún miembro en cada equipo. La estructura matricial implica una organización muy descentralizada pues la capacidad de decisión se sitúa en los equipos interfuncionales cercanos al mercado. La comunicación interna, por tanto, difiere en gran medida de la comunicación divisional. En las estructuras matriciales la comunicación es básicamente de carácter horizontal e informal. La comunicación tiene lugar principalmente en las reuniones del equipo, que es donde se intercambia la información y se resuelven los problemas de adaptación cara a cara y sobre la marcha. El cauce de comunicación crucial es muy corto: sólo incluye dos niveles, el de cada uno de los miembros del equipo y su respectivo coordinador. La comunicación suele ser más de carácter oral que por escrito. Así se gana en rapidez de reacción y en capacidad de aprovechar las oportunidades que surgen en el entorno. La negociación es la forma habitual de comunicación: tanto para coordinar las diversas tareas funcionales como para elegir los miembros que van a formar parte de cada equipo. En la organización matricial la decisión clave es la elección de los miembros que van a formar cada equipo. Esta elección no está exenta de problemas, pues no siempre es sencilla la negociación entre el jefe del equipo y los directores funcionales. El proceso habitual de respuesta cuando surge un problema o una oportunidad es la constitución de un equipo ad hoc, es decir, elegido y dotado de la autonomía suficiente como para enfrentarse con las diferentes dimensiones de la cuestión, dentro de los límites presupuestarios y estratégicos señalados. Ahora bien, las actividades ordinarias de la organización siguen su curso normal. Cada directivo funcional debe aceptar que uno de sus colaboradores pase a formar parte, durante el tiempo necesario, de un equipo interfuncional autónomo. Eso significa que ese colaborador va a dedicar menos tiempo a sus tareas ordinarias, con lo que la actividad ordinaria del departamento funcional puede resentirse. Por eso, quién forma parte de cada equipo es uno de los temas más importantes de negociación –y también de conflicto- entre jefes de equipo y directivos funcionales. Además, lo lógico es que los jefes de equipo soliciten la incorporación de los mejores profesionales de cada departamento, por lo que es A

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corriente que estos formen parte de dos, tres o más equipos simultáneamente. Así, el directivo funcional se ve privado de sus mejores profesionales casi permanentemente. Si a este directivo se le evalúa y recompensa por el logro de los objetivos en su departamento funcional, el conflicto estructural está servido. Cuadro 10.4 Estructuras organizativas comparadas

Diseño estructural Necesidades básicas

Dimensiones organizativas

FUNCIONAL

A

DIVISIONAL

MATRIARCAL

REDES

Proyectos

Competencias claves. Unidades autónomas

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Divisiones por:

DIFERENCIACIÓN

Grado de COMPLEJIDAD

INTEGRACIÓN

Grado de CENTRALIZACIÓN

COMUNICACIÓN

Grado de FORMALIZACIÓN

Problema principal

Departamentos

- productos - cliente - zonas

Director general

Centro coporativo Staff

Vertical forma

Vertical muy formalizada

Crecimiento limitado

Burocratización

Jefe de equipo

- Horizontalización informal - Negociación vertical

Doble autoridad

Precios de mercado, confianza

Sistema de información compartido

Riesgo

Incertidumbre de -

entorno

+

La comunicación en este tipo de estructuras es también problemática porque la organización matricial rompe el principio de unidad de mando. Cada profesional debe informar y recibe órdenes de, al menos, dos jefes diferentes: el jefe de su equipo y el directivo de su departamento. No está asegurado que las decisiones y demandas del equipo sean compatibles con las exigencias del puesto funcional que se ocupa. Así, cada miembro de la organización está sometido a diversas fuentes de autoridad y a exigencias de objetivos que pueden crear bien una tensión excesiva o, por el contrario, un vacío de contenidos concretos en la tarea cotidiana. El control de las actividades resulta más importante pero, a la vez, es 292

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más complejo porque no es fácil coordinar la estructura funcional con la pluralidad de equipos. Con otras palabras, no hay cauces de comunicación estables entre directivos funcionales y jefes de equipo y su efectiva coordinación queda en manos de un entendimiento de carácter informal, sometido con frecuencia a la sintonía personal entre los individuos que ocupan las respectivas posiciones. A pesar de todos estos inconvenientes, la estructura matricial aporta –cuando se sabe gestionar con sensatez- la ventaja fundamental de la flexibilidad necesaria para responder con agilidad a las demandas cambiantes de entornos inciertos. Además, los equipos son estructuras fácilmente reversibles: es decir, que si un equipo no funciona se puede eliminar sin causar un grave perjuicio a la organización; cada miembro del equipo vuelve a su puesto funcional y no se perturba el funcionamiento general de la organización. También se evita la inercia organizativa: una vez que un equipo ha cumplido su objetivo, puede disolverse más fácilmente que un departamento, pues al ser el equipo una estructura añadida o superpuesta a la organización básica, no rompe ningún cauce de comunicación con otros niveles jerárquicos. La experiencia de las organizaciones matriciales, sin embargo, es con frecuencia desalentadora: la formación de equipos es un recurso fácil del que se termina abusando, da pie a conflictos no sólo operativos sino también políticos que enturbian las relaciones personales dentro de la organización. La matriz adquiere pronto una complejidad excesiva, de la que la alta dirección sabe poco o nada, pues la comunicación importante se queda en los niveles más bajos de la jerarquía de autoridad. La autonomía de los equipos degenera fácilmente en desorganización. A

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10.4. REDES Y NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS Actualmente las organizaciones buscan configuraciones estructurales que retengan las ventajas de los equipos interfuncionales, a la vez que superan los inconvenientes de las matrices. Se trata de lograr la agilidad de las organizaciones pequeñas y flexibles pero manteniendo las ventajas de ser grande, en términos de economías de escala, transferencia de tecnología, capacidad de inversión, de publicidad y marketing, disponibilidad de capital, etc. La cuestión central es solucionar los problemas de inserción de los equipos en las organizaciones, evitando principalmente los inconvenientes de la existencia de doble autoridad. Las estructuras organizativas en red pueden surgir también del acuerdo de pequeñas compañías cuya escala de operaciones no les permite acceder a los mercados importantes internacionales por sí solas. Firman entonces acuerdos que les permitan obtener economías de escala y magnitud de recursos de los que se aprovechan cada una de ellas. Un ejemplo son los centros de compras para pequeños comerciantes que surgen a iniciativa de éstos para tener mayor poder de negociación. Pero la estructura en red implica la existencia de un acuerdo estable no sólo para un aspecto singular del negocio sino para prácticamente toda la cadena de valor. Es el caso de algunas firmas de confección y moda, como Benetton. En este sector, han operado tradicionalmente muchas pequeñas empresas textiles que competían 293

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entre sí por acceder a los grandes centros de distribución. Una estructura en red permite la asociación de cientos de manufactureros de reducido tamaño y miles de comercios detallistas, unidos por una marca a la que sirven los productores y que distribuyen en miles de localidad mediante establecimientos franquiciados. El vínculo que une a una red como ésta se compone básicamente de estos elementos: a) una logística común, que permite una distribución eficiente entre productores y puntos de venta; b) un sistema de información y control compartido, que aporta la información pertinente sobre las necesidades de fabricación a corto plazo, y transmite experiencia técnica a los asociados; c) un esfuerzo comercial central que custodia la marca y provee de orientación al marketing de los puntos de venta. La integración de las actividades entre los diferentes nodos de la red puede responder bien a unos acuerdos establecidos con anterioridad, o bien, simplemente, a las reglas del mercado, de manera que se mantengan bajos los precios de transferencia entre unidades. Si un pequeño textil pierde eficiencia y vende a precios más altos, la red tenderá a prescindir de él en beneficio de otros productores más eficientes. Esta competitividad interna fomenta la mejora continua, si bien está atenuada por los acuerdos sobre transferencia tecnológica y aprendizaje compartido que existen en la red. En cualquier caso, esta forma de coordinación –semejante a un mercado interno- elimina la necesidad de un centro corporativo de gran tamaño, como era el caso de las organizaciones divisionales. Se reducen, así, muchos gastos generales no productivos y se logra una mayor eficiencia y rentabilidad de las inversiones, a la vez que se siguen aprovechando las economías de escala de las grandes organizaciones. El centro de la red actúa como principal integrador de las diversas unidades y operaciones, pues es el que maneja el sistema de información y control común. Asimismo, es el centro de la red quien aporta las competencias críticas del negocio (diseño, marketing y logística para el sector de la confección y moda). En torno a esas competencias críticas, se modulan las actividades de los demás agentes de la red. La comunicación interna se realiza directamente entre las diversas unidades. Siguiendo con el ejemplo, la información sobre cuántas camisas y de qué tipo se han vendido no necesita pasar por el centro de la red: puede fluir directamente de los establecimientos de venta a los textiles sin que sea necesaria la mediación de otros niveles o instancias organizativas. Asimismo, compartir experiencias o transferir tecnología son formas de comunicación horizontal entre unidades, típicas de las estructuras en red. Por lo que se refiere a decisiones de inversión, de producto o de procesos, las unidades tienen completa autonomía e independencia de recursos. A diferencia de las organizaciones divisionales, no necesitan esperar una aprobación superior ni tienen otros límites presupuestarios o estratégicos que los que la propia unidad acepta o es capaz de desarrollar. Las ventajas de una estructura en red consisten en que tiene los beneficios de una organización de gran tamaño (economías de escala, transferencia de tecnología, capacidad de A

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inversión), a la vez que disfruta de las ventajas de ser pequeño (agilidad de adaptación a entornos inciertos, reversibilidad de las unidades). Al mismo tiempo, evita los inconvenientes de ser grande (conflictos internos por precios de transferencia o doble autoridad; burocratización y rigidez) y las limitaciones de ser pequeño (capacidad de crecimiento). Por otra parte, la relativa independencia en la toma de decisiones permite la experimentación y el aprendizaje. Cuando se logra, lo aprendido se puede difundir por todas las unidades de la red, que se benefician así de su inclusión en ella. Entre los inconvenientes de las redes está el hecho de que incorpora un mayor nivel de riesgo para cada una de las unidades cuasi-independientes. No se puede garantizar un flujo de compras a cada productor; los puntos de venta financian individualmente sus actividades: esto significa que están expuestos a las fluctuaciones del mercado en mayor medida que si formaran parte de una organización grande. Con todo, las redes funcionan bien cuando su vinculación interna va más allá de las reglas del mercado. Se necesita un alto grado de confianza recíproca y unos valores compartidos que aseguren la cooperación a medio y largo plazo (ej: proveedores en planta). Muchas de las ventajas de la red residen en la voluntad de las personas que la componen para trabajar juntos para innovar, resolver problemas comunes y coordinar sus actividades. Quizá su mayor reto estriba en ser capaces de desarrollar y mantener una identidad y una conciencia de propósito común, a pesar de la diversidad geográfica y de que sus intereses y actividades están emparejados de manera poco estricta. A

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10.5. CICLOS DE VIDA EN LAS ORGANIZACIONES Hasta ahora hemos estudiado las estructuras sociales como respuestas alternativas para la adaptación de las organizaciones a sus respectivos entorno. Sin embargo, es importante hacerse cargo de que una misma organización puede tener diversos tipos de estructuras en las diversas etapas de su desarrollo. No son iguales las necesidades de una organización pequeña y estable que las de una organización en continuo crecimiento. Se suelen identificar (Greiner, 1998) varias etapas o ciclos en la vida de las organizaciones, por presentar características propias, también desde un punto de vista estructural. De esta forma, la estructura social más adecuada en cada una de las etapas del ciclo de vida de una organización será, por fuerza, diferente. Habitualmente, las organizaciones comienzan siendo pequeñas –aunque esto no sea siempre sea así, particularmente en el caso del sector públicoy van creciendo con el paso de los años, según sean sus posibilidades de desarrollo o las necesidades crecientes del entorno. En el Cuadro 10.5 se comparan algunos aspectos de las organizaciones en las diversas etapas de su ciclo de vida, según el tipo de estructura social que presentan. Se advierte cómo en cada etapa existen diferentes prioridades en la gestión. Como consecuencia de esa prioridad, se adoptan diversos diseños estructurales, que a su vez, exigen diferentes estilos directivos y sistemas de control internos. En el Cuadro 10.5. se detallan las sucesivas fases por las que pasa una organización en su progresivo crecimiento. En cada una de ellas hay un principio de desarrollo diverso que, al encontrar su límite natural, da lugar a una crisis peculiar, propia de la etapa organizativa en la 295

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que se encuentra; también hay consiguientes cambios en el estilo directivo y los sistemas de control. Así, las organizaciones pequeñas surgen como respuesta a una nueva necesidad o para prestar un nuevo servicio a demandas ya existentes. Se caracterizan entonces por su creatividad, que es el impulso básico de su desarrollo. En esta etapa, la estructura suele ser muy poco concreta, pues todos los miembros hacen de todo para lograr que las cosas salgan adelante. Es la etapa pre-estructural, que de “caos creativo” suele derivar hacia un caos improductivo por falta de liderazgo. La salida habitual es la incluir un mayor orden en las actividades, asignando responsabilidades desde la dirección: comienza así la estructuración funcional de la organización. De la misma forma irá ocurriendo en las diferentes etapas, en las que tienden a producirse –junto con los cambios en las prioridades de la organizaciónmodificaciones en los estilos de dirección y en los sistemas de control, para hacerlos más adecuados a la nueva situación. A

Cuadro 10.5 Ciclos de vida y estructura social en las organizaciones

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Fuente: elaboración propia a partir de: Greiner (1998:55-67).

El Cuadro 10.6 muestra las etapas señaladas de desarrollo organizativo en función del tamaño y edad de la organización. Como hemos visto, la estructura funcional fija un límite al crecimiento, que se supera cuando se dota de autonomía a diferentes unidades enfocadas a segmentos particulares de su entorno. Surge, así, la estructura divisional que resulta operativa gracias a la delegación de autoridad y recursos desde el centro corporativo. La crisis subsiguiente aparece como consecuencia de la pobre comunicación horizontal que suele darse entre divisiones, y que degenera en una crisis de control: se reduplican recursos y esfuerzos por falta de coordinación. Una mayor centralización aporta esa coordinación ausente en la etapa anterior, pero a su vez, termina por generar una burocratización excesiva, 296

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que introduce rigidez en la vida de la organización. Se hace necesaria una colaboración basada en la formación de equipos interfuncionales como unidades operativas de reducido tamaño. Sin embargo, la complejidad de gestión de organizaciones muy fragmentadas y con cauces de autoridad contrapuestos es un problema añadido en esta etapa del ciclo de vida. Nuevas formas estructurales, como las redes, surgen, entonces, como alternativa a los nuevos retos de gestión en las organizaciones. Qué problemas y limitaciones principales se desarrollan en este nuevo estadio es algo que deberemos observar con el paso de tiempo. La dimensión estructural no es, sin embargo, la única importante para el desarrollo de las organizaciones. De hecho, las estructuras no cobran vida real en ausencia de la dimensión cultural, que aporta significado a las relaciones sociales. La cultura es, por ello, otro de los aspectos centrales de las organizaciones, que prometimos atender en esta parte del libro. A ese tema dedicamos el próximo capítulo. A

Cuadro 10.6 Etapas de desarrollo organizativo

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Fuente: Elaboración propia a partir de Greiner (1998:55-67)

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Capítulo

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CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Pablo García Ruiz

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11.1. LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA PARA LAS ORGANIZACIONES: Un interés renovado. Factores empresariales. Factores socio-políticos. ¿Qué es la cultura?. 11.2. TRES PERSPECTIVAS DE ESTUDIO: Enfoque ecológico: el entorno socio-cultural. Enfoque institucional: la cultura de los líderes. Enfoque interpretativo: la perspectiva de los empleados. 11.3. CREENCIAS, VALORES Y ARTEFACTOS: Creencias básicas. Valores conscientes. Normas sociales. 11.4. FUNCIONES DE LA CULTURA: Dimensión simbólica: fuentes de sentido. Dimensión instrumental: tipos culturales. Dimensión estabilizadora.

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partir de los años setenta la crítica a muchas teorías en boga sobre las organizaciones fue dando paso a la aparición de un amplio interés sobre la cultura de las organizaciones, que ha dado lugar a una nueva perspectiva teórica alternativa. Este perspectiva centra su atención en el origen, difusión e interpretación de los aspectos simbólicos de la vida organizativa. Antecedentes sociológicos de la aplicación del concepto de cultura al análisis de las organizaciones pueden encontrarse en autores ya clásicos, como W. White (1955), en sus estudios sobre las bandas juveniles. También E. Goffmann (1970), que investigó las actividades de los internados en hospitales psiquiátricos, y H. Garfinkel (1968), que tomó como objeto de estudio las normas de un centro para la prevención del suicidio. Estos trabajos ya consideraban –aunque de forma implícita- que “los pequeños grupos culturales tienen las mismas características que los grandes grupos y que la cultura es una variable influyente en la vida organizativa, al igual que lo es en la sociedad” (Kreps, 1992:125). Posteriormente, la atención a la cultura organizativa ha ido generalizándose hasta convertirse en un importante objeto de estudio. En este tema, en primer lugar, vamos a situar históricamente la aplicación de esta dimensión de la vida social al contexto organizativo. A continuación, precisaremos el concepto de cultura tal como se ha ido perfilando en la tradición de las ciencias sociales. Después, veremos diferentes enfoques, no excluyentes sino más bien complementarios, para el estudio de la cultura en las organizaciones. Finalizaremos el capítulo atendiendo a las principales funciones que desempeña. A

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11.1. LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA PARA LAS ORGANIZACIONES En el campo de la administración de empresas, cada cierto tiempo surgen conceptos de moda que prometen la solución de todos los problemas de las organizaciones si se siguen las indicaciones de las herramientas de gestión que los acompañan. Son numerosos los ejemplos de estas herramientas salvadoras: el cuadro de mando integral, el modelo de calidad total y la reingeniería de procesos, son algunos de los más recientes. Unas veces estas modas son efímeras, otras veces se incorporan al conocimiento convencional sobre el mundo de las organizaciones. La razón de esta suerte desigual estriba, con frecuencia, no tanto en la retórica persuasiva de sus promotores como en el hecho de que ilustren un problema coyuntural de la situación en la que surgen o, por el contrario, acierten a señalar un problema fundamental de gestión que hasta entonces no había sido tenido suficientemente en cuenta por directivos e investigadores. Un interés renovado A comienzos de los años ochenta el concepto de moda fue el de “cultura de la organización”. Presentado como la nueva arma competitiva de las empresas innovadoras, tuvo una acogida fulgurante tanto en el mundo académico como en el de la práctica de la 300

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gestión. Las promesas que rodearon a este nuevo actor en el ámbito empresarial no se han cumplido completamente, pero no cabe duda que décadas después, la atención a la cultura no sólo no ha disminuido sino que se ha convertido en uno de los temas centrales de estudio y acción en la vida de las organizaciones. La preocupación por los aspectos culturales de las organizaciones existe desde hace mucho tiempo. Los estudios de Max Weber sobre la influencia de las convicciones morales del calvinismo en la aparición del espíritu capitalista son un ejemplo de ello. También la Escuela de Relaciones Humanas, tal como hemos explicado en la parte segunda de este libro, se ocupó de factores no económicos en la motivación y desempeño de los miembros de una organización, abriendo así el estudio del aspecto informal la dinámica organizativa. Sin embargo, como explica Gómez Cabranes (1994:133-134), a comienzos de la década de los ochenta, la aparición de una serie de factores explica la entusiasta acogida que tuvo la reflexión sobre la cultura de la empresa de aquellos años. A

Factores empresariales En el ámbito económico-empresarial fueron tres los factores principales que propiciaron el interés por la cultura de las organizaciones: a) El éxito de la empresa japonesa en su expansión internacional. Son numerosos los ejemplos de empresas japonesas que, a partir de los años sesenta, muestran un comportamiento asombroso en términos de crecimiento y rentabilidad. Honda logró conquistar, en apenas una década, el mercado de las motocicletas, primero en Estados Unidos y, luego, en el resto del mundo. Sony en el sector de los aparatos electrónicos, Canon en fotocopiadoras, Toyota en automóviles y Komatsu en maquinaria de construcción, son otros ejemplos de cómo empresas japonesas se han impuesto a tradicionales compañías occidentales en sectores que parecían controlados por éstas. Cuando se trataba de explicar esta superior capacidad de las empresas japonesas, en todas las argumentaciones aparecían referencias a la distintiva cultura japonesa del trabajo. b) La creciente incertidumbre del entorno competitivo de la actividad empresarial impulsa la reflexión sobre la identidad corporativa. Durante los últimos veinte años, las compañías se esfuerzan por adaptarse no ya a nuevas demandas de los clientes y agentes sociales, sino sobre todo al ritmo de cambio progresivo de las exigencias de la sociedad. Los cambios de estrategia y estructura, la diversificación hacia nuevos mercados y productos, la creación de marcas y estilos diversos, son algunas de las formas de adaptación comunes a las grandes empresas tradicionales. Sin embargo, este ritmo de innovación y cambio no siempre se ve recompensado por una mayor eficiencia. La aparición de sucesivas crisis en sectores tradicionales y en compañías consolidadas, conduce a muchas de ellas a una reflexión acerca de su propia identidad. Esta reflexión incluye no sólo la cuestión superficial de la elección de alternativas de

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negocio sino también la determinación de la propia misión y valores que den sentido a su actividad corporativa. c) La aparición de organizaciones excelentes que han fundamentado su éxito en una cultura fuerte. Hewlett-Packard, The Body Shop, Mondragón Corporación Cooperativa son ejemplos notorios de gestión alternativa. Los principios declarados por estas y otras compañías de éxito en los años ochenta se alejaban de las formas convencionales de dirigir. La rentabilidad aparece en ellas como un objetivo deseable, sin duda, pero no como fin primario, sino como consecuencia de la puesta en práctica de otros valores y modos de hacer que dan sentido de misión a sus respectivas compañías. Es ese estilo diferencial lo que hace atractivas y dignas de imitación compañías que se entienden a sí mismas como algo más que sociedades anónimas para el logro de beneficios económicos. Estas empresas buscan también –y quizá en primer lugar- ser comunidades de desarrollo personal y social para aquellos con quienes se relaciona: empleados, proveedores, clientes, vecinos, etc. Factores socio-políticos En el ámbito social y político de los años ochenta hay también cambios significativos que influyen sobre la dimensión cultural de las organizaciones: a) La crisis del estado de bienestar favorece el redescubrimiento de ámbitos de solidaridad primaria en la sociedad civil. La sociedad individualista de entonces se abre progresivamente a la introducción de nuevas formas de participación ciudadana que, han dado lugar al crecimiento del asociacionismo en sus más variadas formas. De esta forma, se potencia la identificación de los individuos con formas sociales más allá de la familia. El lugar de trabajo se entiende, cada vez más, como ámbito de realización comunitaria, y no sólo como relación instrumental para el logro de un salario. Para las organizaciones, esta nueva sensibilidad se traduce en la necesidad de aportar un entorno de valores y de sentido, acorde con las expectativas de sus miembros. b) El crecimiento de la tendencia a concebir el éxito personal en términos de calidad de vida y no sólo según indicadores materiales. La consecuencia de esta tendencia para el mundo de las organizaciones es que mucha gente ya no entiende el trabajo principalmente como fuente de ingresos sino también como ocasión expresiva de las propias capacidades y aptitudes. Las organizaciones deben tener en cuenta este nuevo reto en su papel como sociedades humanas a escala, en las que la eficiencia no es el único criterio de juicio. Si los participantes ya no miden su satisfacción en términos meramente económicos, la organización también debe abrirse a nuevos criterios de realización. Todas estas características del entorno socio-económico de las organizaciones dan razón del interés por el papel de la cultura en el seno de las organizaciones. Desde entonces, las demandas del entorno mencionadas han acentuado sus exigencias sobre la articulación de las organizaciones y, con ellas, la importancia de la cultura. Por eso, el estudio de la dinámica cultural es un capítulo imprescindible para la comprensión de las organizaciones actuales. En A

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las páginas siguientes estudiaremos las principales dimensiones y consecuencias de la cultura organizativa. ¿Qué es la cultura? La sociología, como las demás ciencias sociales, ha utilizado el concepto de cultura como una característica básica de la sociedad que explica el comportamiento común adquirido por los miembros de una comunidad, a partir de sus experiencias compartidas de carácter cognoscitivo, emocional y moral. No es preciso insistir en que la cultura no está formada solamente por las grandes realizaciones de un pueblo, como la literatura o la música sino también, y principalmente, por las convenciones que estructuran su vida cotidiana. La cultura incluye tanto un sistema compartido de respuestas como un diseño social de la conducta individual. Para saber si un rasgo de la vida de un grupo es cultural, podemos atender a tres características intrínsecas de la cultura: a) si se comparte socialmente; b) si se transmite entre generaciones; c) si requiere aprendizaje, pues la cultura no es innata sino que se adquiere mediante procesos de socialización. Muchas son las definiciones de cultura que se han propuesto. No se puede dar cuenta aquí de las variaciones y matices que aportan unas y otras. Entre las más antiguas se encuentra la del antropólogo inglés Tylor que, en 1871, se refería a la cultura como un todo complejo que incluye saber, creencias, arte, moral, derecho, costumbres y todas las demás capacidades adquiridas por el hombre como miembro de una sociedad. En una época más reciente C. Geertz (1990:70) describe la cultura como “un sistema ordenado de significaciones y símbolos en virtud de los cuales los individuos definen su mundo, expresan sus sentimientos y formulan sus juicios". Y añade, "la cultura denota un esquema históricamente transmitido de significaciones representadas en símbolos, un sistema de concepciones heredadas y expresadas en formas simbólicas por medio de las cuales los hombres comunican, perpetúan y desarrollan su conocimiento y sus actitudes ante la vida" (1990:88). Si Tylor contemplaba la cultura como hecho social, Geertz, en un contexto más contemporáneo, subraya la influencia que la cultura ejerce sobre las personas a la vez que hace posible la comunicación societaria. Entre los elementos más relevantes de la cultura se cuentan los siguientes (Lucas, 2001:25): a) Las técnicas. Se refieren al uso de instrumentos y a los conocimientos tecnológicos propios de un grupo social. Suponen el know-how específico de una comunidad, que explica su peculiar interacción con el entorno natural y técnico. La complejidad de la sociedad contemporánea otorga una especial importancia a esta dimensión de la cultura. b) El código simbólico. La comunicación y transmisión de conocimientos entre los seres humanos exigen la existencia de códigos compartidos de significación. El idioma es el primero y más básico de los cauces de comunicación entre las personas, pero no el único. Otras formas de lenguaje aparecen en diversos contextos sociales, como las A

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denominaciones científicas, las jergas grupales e incluso formas no habladas de comunicación, en forma de códigos de señales o de programación, comprensibles únicamente para los miembros de una comunidad particular. c) Los modelos de la realidad. Son las ideas generales que aportan una explicación, compartida por una comunidad, de las dimensiones básicas de la vida y de la propia forma de actuar. Mediante estas ideas, se transmite la experiencia general adquirida por un grupo, que facilita la comprensión de la realidad, sin necesidad de verificación individual. Así, por ejemplo, es un modelo de la realidad, en comunidades primitivas, la idea de que las enfermedades son causadas por espíritus malignos; también son modelos de la realidad las ideas sobre la estructura subatómica de la materia o sobre la configuración del sistema solar. En todos los casos, se trata de planteamientos genéricos o paradigmas, que ayudan a los miembros de un grupo a tomar una postura inicial ante los fenómenos que le rodean. d) El mundo normativo. Se refiere al conjunto de pautas de actuación, normas y sanciones característicos de cada sociedad. Suele estudiarse como el conjunto de elementos que facilitan la previsión de la conducta individual de los miembros de una sociedad. De ordinario, sanciones, normas y valores están relacionados entre sí, en el contexto del universo simbólico propio de cada sociedad. La cultura exhibe siempre un cierto grado de permanencia, compatible con una dinámica constante. Los cambios culturales tienen una distensión temporal propia, diferente de la dinámica estructural. Los cambios sociales afectan a los contenidos culturales, pero las transformaciones de la cultura son siempre más lentas aunque también más profundas e influyentes que los cambios económicos o políticos. Las organizaciones no son únicamente instrumentos para el logro de una meta. Son también sistemas sociales en los que sus miembros desarrollan vínculos recíprocos a partir de las tareas que desempeñan. Por esta razón, las organizaciones se pueden estudiar como comunidades a escala. De esta manera, se observa cómo en las organizaciones también surgen formas peculiares de mundos normativos, modelos de la realidad, códigos de comunicación y desarrollos técnicos propios. En tanto que sistemas sociales, las organizaciones tienden a desarrollar una cultura propia. La importancia que la cultura tiene para la vida social de las comunidades humanas se traslada también a la relación entre la cultura y la vida de las organizaciones mismas. La cultura de una organización es el conjunto de creencias y valores compartidos, en mayor o menor medida, por sus miembros. Estos valores y creencias se manifiestan en sus procedimientos, actitudes y convenciones básicas, que están en la base de sus estructuras y sistemas de gestión, así como en las actividades propias de la vida cotidiana. La cultura constituye el estilo propio de pensar, sentir y reaccionar ante los problemas, que comparten los miembros de una organización y que se transmite a los van entrando a lo largo del tiempo. En este sentido, la cultura es un factor diferenciador entre organizaciones, pues cada una va desarrollando su propio estilo acorde con la historia de su nacimiento, crecimiento y evolución. A

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11.2. TRES PERSPECTIVAS DE ESTUDIO Para explicar el origen y desarrollo de la cultura en las organizaciones se han propuesto diversos enfoques, que subrayan la importancia de diferentes factores en la dinámica cultural: el entorno social, la influencia de los líderes y la recepción de los miembros de cada organización. En conjunto, aportan una visión completa del dinamismo cultural. Enfoque ecológico: el entorno socio-cultural Uno de los factores que explican el estilo cultural de cada organización es su inserción en el entorno social y cultural al que pertenece. Como los miembros de una organización son ciudadanos de sus respectivos países y comunidades, las pautas culturales nacionales o regionales explican en buena medida sus actitudes básicas también hacia el trabajo y hacia sus compañeros de profesión. Esta es la razón por la que las empresas japonesas tendrían una ventaja sustancial respecto a sus competidores occidentales: los valores y actitudes hacia el trabajo, la autoridad y la responsabilidad colectiva propios de la cultura japonesa se han aducido como los factores que facilitan formas de organización más estables y eficaces a largo plazo. Este es el argumento que desarrolló W. Ouchi en su famoso libro Teoría Z (1981), donde contraponía los modelos básicos de la realidad hallados en empresas americanas frente a los supuestos básicos de las empresas japonesas. Para Ouchi, las razones de la mayor competitividad de estas últimas residían fundamentalmente en sus diferencias culturales, tal como explicamos en el tema 6. Las diferencias de mentalidad surgidas del entorno social y cultural han cobrado una especial importancia con la creciente internacionalización de las grandes compañías de negocios. No se trata ya sólo de competencia mundial entre empresas nacionales. Se trata de que muchas organizaciones son realmente plurinacionales porque han crecido en muchos países diversos o porque, a través de fusiones o adquisiciones, tienen una verdadera red de unidades en múltiples naciones y áreas del mundo. Ahora, la mayoría de los miembros de una organización –incluidos los directivos de las empresas japonesas en el extranjero- son nacionales del lugar donde trabajan. ¿Es posible transmitir a personas provenientes de diversos entornos culturales y sociales unos mismos valores y actitudes básicas? Que la procedencia nacional es un factor cultural de primer orden lo muestran muchos ejemplos y anécdotas, como la del escocés que fue nombrado por Ford para hacerse cargo de las fábricas de la recién adquirida Mazda en Japón. De acuerdo con las directrices mundiales de la compañía, introdujo prácticas de gestión exitosas en otras sucursales de Ford, como la formación de equipos de mejora y la reestructuración de la plantilla, en la que los mejores talentos fueron colocados en lugares de responsabilidad, independientemente de su edad y antigüedad en la compañía. Estas medidas encontraron fuerte oposición por parte de una plantilla acostumbrada a un modelo de realidad básico en el que la antigüedad y la edad acompañan siempre al desempeño de la responsabilidad directiva. Finalmente, hubo que revocar los cambios propuestos. G. Hofstede (1980) estudió en un trabajo célebre las diferencias culturales entre las diversas subsidiarias de IBM en el mundo. Quería mostrar cómo la inserción en diferentes entornos A

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culturales tenía un efecto directo sobre la cultura de las organizaciones, a pesar de que todas las subsidiarias pertenecieran a una misma compañía. Entre otras estrategias de investigación, Hofstede identificó cuatro variables básicas que ayudaron a definir las actitudes culturales diferenciales de los miembros de una misma organización. La idea era que las actitudes básicas de los empleados de IBM en cada uno de los países en que desarrolla su actividad dependen más de su ciudadanía local que de su pertenencia a la misma empresa. Para mostrarlo, comparó las diversas culturas nacionales con respecto a algunas actitudes culturales básicas. Entre esas actitudes se contaban las siguientes: - Distancia de poder: es la diferencia entre igualitarismo y autoritarismo. Encontró sensibles diferencias entre las diversas regiones, de manera que, por ejemplo, los empleados de países como Austria y Dinamarca tenían actitudes mucho más igualitarias que sus colegas de Filipinas o México, donde la aceptación del autoritarismo era lo normal. - Aversión al riesgo: es la diferencia entre el afán de seguridad y la aceptación del riesgo. Es este sentido, países como Grecia y Portugal manifestaron un gran afán de seguridad, mientras que la gente de países como Singapur y Hong Kong mostraron una gran capacidad de enfrentarse con las situaciones inciertas y los retos arriesgados. - Individualismo frente a colectivismo: se refiere a las actitudes propias de quienes afrontan las tareas como protagonistas únicos frente a aquellos para quienes lo habitual es el trabajo colectivo. Bajo este prisma, aparecieron diferencias muy notables entre culturas individualistas, como las de Australia o Estados Unidos y culturas que apreciaban más la dimensión colectiva o comunitaria, como Colombia y Taiwan. - Actitud de género: se trata de la distinción entre lo que Hofstede denomina culturas masculinas y femeninas. Esta distinción tiene en cuenta el énfasis diferencial en actitudes como la importancia de las relaciones interpersonales, el servicio y el entorno físico (culturas femeninas) o, por el contrario, el logro de objetivos, promoción y salarios (culturas masculinas). También incluye el grado de integración de las mujeres en puestos y responsabilidades de la organización, mayor en países como Suecia y Holanda que en países como Japón y Venezuela. Estas cuatro variables combinadas dan una idea certera sobre las diferencias culturales que operan en unidades distintas de una misma compañía y, obviamente, de las que pueden darse entre organizaciones independientes de diversos entornos geográficos. En el cuadro 11.1 se muestran las diferencias relativas entre un conjunto de países respecto a algunas de las dimensiones mencionadas. Los diferentes patrones y actitudes culturales explican, en buena medida, las costumbres y usos de las organizaciones insertas en un determinado entorno nacional. Explican también la facilidad o dificultad para adoptar pautas organizativas como, por ejemplo, el establecimiento de cauces de participación de los empleados. Las actitudes culturales también favorecen o dificultan la implantación de estilos y herramientas de gestión, como la adopción de salarios variables u otros sistemas de incentivos, la formación de equipos de mejora, círculos de calidad, etc. A

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Cuadro 11.1 Diferencias culturales entre países: distancia de poder e individualismo

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Esta realidad de las diferencias culturales tiene consecuencias importantes para la vida de las organizaciones. Por una parte, parece indicar que no existen prácticas universales de gestión que puedan ser aplicadas a todas las organizaciones por igual. Las prácticas que resultan positivas en un determinado entorno cultural pueden ser causa de fracaso y desorientación en entornos diferentes. El Cuadro 11.2 ilustra este punto con un ejemplo concreto. Por otra parte, el carácter plural de las sociedades contemporáneas también tiene un reflejo en la composición étnica y cultural de las organizaciones actuales. Los problemas de integración social que sufren las sociedades avanzadas tocan también al interior de las organizaciones complejas. Desde el enfoque ecológico también se hace referencia a las distinciones culturales por razón de pertenencia a determinadas categorías sociales. Así, se estudian los diferentes modelos de realidad y actitudes personales relacionadas con la distinción de género o con la pertenencia a etnias, clases o religiones diferentes. Esta es la base conceptual de los numerosos estudios actuales sobre la diversidad y sus consecuencias para la vida de las organizaciones, de cuya complejidad no podemos dar cuenta en los límites de este capítulo.

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Cuadro 11.2 Los problemas de la dirección participativa Muchos expertos advierten la importancia que, para los países en vías de desarrollo, tiene incorporar prácticas modernas de management. Las agencias internacionales están preocupadas con el modo de elevar el nivel de vida de esos países. Las multinacionales están ansiosas por elevar el nivel de productividad de sus factorías en esas naciones. Los líderes de esos países también buscan formas de promover su desarrollo económico. Todos coinciden en la necesidad de introducir técnicas modernas de gestión. De acuerdo con esto, organizaciones internacionales, compañías privadas y los gobiernos nacionales han enviado expertos en formación para la gerencia a diversos países de América del Sur, Africa y Asia. Las posibilidades de éxito de estos programas parecían bastante grandes tanto por la cooperación internacional como por la disposición favorable de los gobiernos huéspedes y el fuerte deseo de los destinatarios por lograr un mayor desarrollo económico. Sin embargo, muchos de los expertos enviados han experimentado la frustración y el fracaso debido a la sospecha, la falta de respeto y la ausencia de cooperación por parte de aquellos a quienes iban a formar. A

La investigación sobre este hecho revela que buena parte de las dificultades se relacionan con la utilización de una técnica importante para el management actual, llamada "dirección participativa". Esta técnica, que busca la implicación de los empleados en las decisiones de dirección, fue desarrollada en Estados Unidos, Canadá y Europa. Diversos estudios sobre los resultados de esta técnica indican que la dirección participativa incrementa la productividad y eleva la moral de los empleados. Por ejemplo, en General Motors vieron que, en aquellas plantas en las que se introdujo la participación, se redujo el absentismo laboral, bajaron los costes de producción y se elevó la calidad de los productos.

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Cuando el principio de dirección participativa se ha introducido en países del Tercer Mundo, ha surgido una hostilidad inesperada y ha conducido al fracaso de los programas de formación en management. Los profesores nigerianos, por ejemplo, se volvieron apáticos cuando se probó la técnica participativa en sus escuelas, pues, pensaban que era una manera de perder el tiempo. En algunos lugares de América del Sur, ofrecer a los subordinados la oportunidad de participar en los procesos de decisión tuvo como resultado que estos perdieran el respeto por sus superiores, ya que consideraban que la participación es un signo de debilidad e incompetencia. ¿Por qué la gerencia participativa eleva la moral de los empleados en algunos países mientras que en otros la disminuye? G. & L. Theodorson, Sociology. Principles and applications, West Publ., New York, 1990:58.

Enfoque institucional: la cultura de los líderes Otra perspectiva para el estudio de la cultura en las organizaciones es la que se centra en el origen de los valores y actitudes peculiares como consecuencia de la acción pionera de los fundadores. La cultura de la organización se forma, según esta perspectiva, por la influencia del fundador, así como por la asimilación y reproducción de sus valores y modos de hacer por parte de los líderes y de los empleados a lo largo del tiempo. Es el estilo de cada compañía, que los directivos, colaboradores y sucesores del fundador, tratan de fomentar. Desde esta perspectiva, la cultura se identifica con la forma de ser de una organización, que se manifiesta en las respuestas específicas ante los problemas y las oportunidades de gestión con que se enfrenta. Esas actuaciones son asumidas más o menos conscientemente en forma de creencias y talantes colectivos, que se transmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de ser, vivir y actuar. El impulso inicial surge del comportamiento desarrollado por los 308

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iniciadores de las actividades, que marcan un camino observable para sus seguidores. Edgar Schein (1985) subraya que una de las tareas del liderazgo consiste precisamente en la creación, conducción o destrucción de la cultura. Por eso mismo, cultura y liderazgo no pueden entenderse por separado. Los compromisos asumidos y desarrollados por los líderes definen la identidad de la organización, y operan al mismo tiempo como factores de adaptación al entorno. La definición de la misión de una organización cobra una importancia fundamental para la elaboración de la cultura. En la medida en que son los líderes los que definen el contenido de la misión, son ellos mismos los que ponen las bases para el desarrollo y difusión de los valores y actitudes singulares de la propia cultura. Los líderes, además, refuerzan las orientaciones de acción contenidas en la declaración de la misión cuando ellos mismos se ajustan a esas metas y actitudes incluidas en el compromiso público de la declaración. La misión ejerce una influencia mayor sobre el desarrollo cultural cuanto más concretos y detallados son los compromisos que enuncia. En general, se puede decir que todas las empresas tienen un compromiso con los accionistas acerca de la rentabilidad. También todos los museos tienen un compromiso genérico de promoción de la cultura. Sin embargo, las organizaciones desarrollan una identidad diferencial cuando asumen objetivos y modos de actuación específicos, que concretan aquellos compromisos genéricos en un estilo, unos valores y unas formas de actuación que los distinguen de otras organizaciones de su mismo ámbito. Las culturas fuertes, con personalidad diferencial, no actúan como cualquier otra de mismo ámbito sino según un estilo singular que, con frecuencia, es fruto del impulso inicial de su fundador y de la labor de difusión de sus continuadores. Un ejemplo célebre de misión es la declaración de Henry Ford, cuando a comienzos del siglo XX afirmó: “construiré un automóvil para la gran multitud... Su precio será tan bajo que ningún hombre que gane un buen sueldo será incapaz de no tener uno. Cuando yo haya acabado, todo el mundo podrá permitirse comprar un automóvil y todo el mundo lo tendrá. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras, el automóvil se dará por sentado” (Ghoshal y Bartlett 1999:68). Todavía hoy su compañía se distingue por la búsqueda constante de precios accesibles al gran público. Otro ejemplo conocido es el de Akio Morita, presidente de Sony, que afirmaba: “Nuestro plan es guiar al público con productos nuevos en vez de preguntarle qué tipos de productos quiere. El público no sabe lo que es posible, pero nosotros sí. Así que, en vez de gastar grandes cantidades de dinero en investigaciones de mercado, afinamos nuestro pensamiento sobre un producto y su aplicación, e intentamos crear un mercado para ese producto educando y comunicando con el público” (Ghoshal y Bartlett, 1999:76). Sony se ha caracterizado por su carácter innovador, posible por una notable asunción del riesgo en todos los niveles de su organización. Uno de los ejemplos más notables de cultura corporativa creada y difundida con éxito por los líderes fundadores lo ofrece la compañía de cosméticos naturales The Body Shop. Su fundadora, Anita Roddick, comenzó en 1976 instalando una pequeña tienda en Littehampton, Inglaterra. En sus inicios, la esencia la compañía se basó en ofrecer productos naturales a precios razonables, que huían de las grandes promesas de belleza que las firmas de cosmética utilizaban como reclamo. The Body Shop se basaba en recetas milenarias A

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utilizadas por mujeres de todo el mundo, que los Roddick recogían en sus frecuentes viajes por Africa, Asia y Australia. Uno de sus lemas favoritos es: “de tres mil millones de mujeres, sólo ocho son supermodelos”. De esta forma, trata de alejarse de la publicidad engañosa común en el sector y favorecer la autoestima de sus clientes. Esta sinceridad a la hora de vender cosméticos, unida al talante revolucionario y ecologista de su fundadora, hicieron de la compañía algo más que un negocio. Conceptos como empresa responsable, comercio justo y respeto hacia los animales en las pruebas de productos, fueron invento de The Body Shop, que supo convertir las dificultades iniciales en grandes ideas. Por ejemplo, Anita Roddick decidió reducir gastos promoviendo que sus clientes utilizasen envases reciclados. Esta empresa logró un éxito considerable desde el principio. Los valores que defendía tuvieron una sonada acogida entre el público: respeto por la naturaleza, atención a los desfavorecidos, sinceridad en la comunicación, información completa sobre los ingredientes, etc. Durante veinte años se expandió rápidamente por multitud de países, gracias a una red de franquicias en constante crecimiento. En el año 2000, tenían abiertas 1900 tiendas en 50 países del mundo, que vendieron más de 250 millones de euros en productos de cosmética natural. Han empleado muchos recursos en la formación de los nuevos empleados y colaboradores en los ideales de su cultura. De hecho, los fundadores atribuyen el éxito de su empresa a la fuerza de su cultura y a la forma en que los empleados han sabido hacerla suya. Entrar en una tienda de The Body Shop es más que una opción de compra: es una experiencia cultural de autoestima y solidaridad. En el Cuadro 11.3 se detalla la definición de la misión corporativa de esta compañía. El carácter de su fundadora se puede advertir claramente en sus frecuentes declaraciones públicas. En una ocasión, declaraba en una entrevista: “Odio el comercio de la belleza. La industria de la cosmética es un monstruo que vende sueños inalcanzables. Miente. Estafa. Y sus principales líneas de producto son los envases y la presentación”. Para su propia compañía estima que la mejor manera de dirigir es “buscar el liderazgo a los ojos de los colaboradores y vivir el mensaje. Lo que he aprendido es que la gente sólo se motiva cuando se le guía hacia las fuentes de su propia energía, cuando se saca héroes de empleados que personifican lo que se quiere ver en la organización”. En opinión de su fundadora, el éxito de The Body Shop reside en la difusión de sus valores centrales y en el compromiso que tanto los empleados como la dirección han mantenido a lo largo del tiempo. En ocasiones, el compromiso con su cultura ha supuesto perder oportunidades de rentabilidad. La compañía también ha pasado por momentos de dificultad, al perder vigor el crecimiento de su negocio. Anita supo reconocer que tiene más madera de emprendedora que de directiva, cediendo su lugar ejecutivo a otras personas. Sin embargo, se reservó un puesto en el consejo de dirección para seguir impulsando iniciativas acordes con su visión de la compañía. La experiencia de The Body Shop muestra cómo una cultura fuerte puede generar entusiasmo en una organización y ser, así, un recurso clave para su funcionamiento interno. Sin embargo, ni siquiera las culturas más compartidas y emprendedoras garantizan que las cosas marchen bien indefinidamente. Entre los deseos y sueños de los fundadores y los A

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resultados finales median otras realidades importantes, entre las cuales se cuentan la capacidad de difusión de la cultura entre los miembros de cada organización. Cuadro 11.3. Misión corporativa de The Body Shop NUESTRAS RAZONES PARA EXISTIR (Declaración de misión) Dedicar nuestra compañía a la búsqueda de la mejora de la sociedad y del medio ambiente. Hallar un equilibrio creativo para atender las necesidades de nuestros stakeholders: empleados, franquiciados, clientes, proveedores y accionistas. Asegurar con coraje que nuestro negocio es ecológicamente sostenible: atender las necesidades presentes sin comprometer el futuro. A

Contribuir significativamente a las comunidades locales, nacionales e internacionales en las que operamos, adoptando un código de conducta que asegure el compromiso, la honradez, la justicia y el respeto debidos.

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Promover apasionadamente campañas para la protección del entorno natural, los derechos humanos y civiles, y para evitar los experimentos con animales en el sector de la cosmética. Trabajar sin descanso para estrechar la distancia entre los principios y la práctica, a la vez que hacemos de la diversión, la pasión y el cuidado, parte de nuestra vida. Fuente: The Body Shop. Mission Statement. Memoria ejercicio 2000, pag.2. (www.thebodyshop.com/global/investor)

Enfoque interpretativo: la perspectiva de los empleados Comenzar a trabajar en una organización es una de las experiencias comunes de la vida de adulto. Sin embargo, no siempre es fácil adaptarse al nuevo lugar de trabajo. El proceso por el que el individuo llega a ser miembro funcional de la organización –y no mero espectador pasivo- es un auténtico proceso de socialización. Esto significa adquirir la cultura de la organización para ser capaz de desempeñar los roles prescritos a sus miembros. Como es lógico, hablar de socialización en las organizaciones es referirse a una socialización secundaria, pues se supone que los miembros que se incorporan son ya miembros útiles de la sociedad, han recibido una socialización primaria (hablan, tienen unos valores, saben manejarse en la sociedad no familiar, etc). Se integran ahora las personas en nuevos mundos sociales específicos, como también ocurre, por ejemplo, en cambios de residencia o al introducirse en un nuevo círculo de amistades. Esta nueva socialización se caracteriza por implicar una interiorización de submundos institucionales. Además, como en toda socialización secundaria, adquieren una importancia especial las diferentes secuencias de actividad: las cosas que se empiezan a saber –tener conocimientos, las habilidades que se llegan a desarrollar –ser capaz- y las motivaciones que se asumen de manera personal –sentirse impulsado (Berger y Luckmann, 1968:174-204). Sin embargo, los procesos de socialización encuentran dificultades habituales. La experiencia indica que, con frecuencia, hay diferencias entre los modelos de conducta 311

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propuestos por la organización y el comportamiento de sus miembros, incluso muchas veces grandes diferencias. En términos más generales, podría decirse que la asimilación de la cultura de la organización por los sujetos no es nunca completa o perfecta: siempre hay problemas que dificultan la adaptación de la realidad subjetiva de la personalidad del nuevo miembro, a la realidad objetiva que es la cultura. Por esa razón, entre la cultura que la organización quiere difundir y los valores, normas, significados y comportamientos que, de hecho, se viven en una organización, puede haber una distancia notable. La razón es que los empleados desempeñan los roles que les corresponden de acuerdo no tanto con las directrices definidas por la dirección como según su propia interpretación de las pautas de conducta que realmente observan en cada empresa. Así, además de la “cultura oficial” promovida por los líderes, surgen a menudo subculturas, e incluso “contraculturas”, como resultado de la vida cotidiana de los diversos grupos presentes en una organización. En el Cuadro 11.4 se enumeran algunos “principios de acción” comúnmente aceptados por el personal de grandes organizaciones burocráticas. Aunque están definidos en clave de ironía, reflejan comportamientos reales en numerosas ocasiones, no siempre admitidos conscientemente. Los tres enfoques mencionados para el estudio de la cultura en las organizaciones constituyen perspectivas diferentes para la observación de una misma realidad. No son excluyentes, más bien se complementan. Las pautas compartidas de significado y acción de los miembros de una organización dependen, efectivamente, tanto de los valores y patrones adquiridos en su socialización primaria, como de las sucesivas adaptaciones a los entornos promovidos por los líderes y por los grupos inmediatos en los que participan. A

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11.3. CREENCIAS, VALORES Y ARTEFACTOS El libro de Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, publicado en 1985, es una las referencias habituales al explicar la dinámica cultural en las organizaciones. En él, Schein propone tres niveles distintos de contenidos culturales que operan en la vida de las compañías. Para este autor, las manifestaciones más visibles de la cultura de una empresa, como su publicidad o sus sistemas de gestión, dependen habitualmente de otros componentes menos visibles, pero no por ello menos reales e importantes. De hecho, son las creencias y los valores fundamentales presentes en una compañía los que dotan de dirección y significado a sus prácticas de dirección, sus comunicaciones públicas e, incluso, la selección de los productos que ofrece. Las creencias y valores se concretan en normas sociales, que son manifestación visible de la cultura de cada organización. Creencias básicas Las creencias son los supuestos tácitos, las opiniones, sentimientos y actitudes que los miembros de una organización mantienen, a menudo de forma inconsciente, sobre la naturaleza del mundo que les rodea. Son los significados de sentido común, que se dan por supuestos sin necesidad de reflexión ulterior. Estas ideas suelen provenir tanto del entorno 312

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social y cultural como de la propia historia de la organización. En ocasiones, son estos supuestos básicos los que explican comportamientos habituales en una determinada empresa. Un ejemplo mostrará mejor este idea. A comienzo de los años ochenta, la compañía aérea British Airways estaba preocupada por el pobre nivel de servicio que demostraba su personal hacia los clientes. Entonces, decidió enviar a todo su personal a un programa de formación llamado “Poner por delante a las personas”. En ese programa, los empleados se ponían en lugar de los clientes. Se les pedía que averiguasen lo que era tomar una comida que se les había tirado delante, como pasaba en la mayoría de los aviones; o pedir algo y que no se les hiciera ni caso, cosa que también pasaba en la mayoría de los vuelos; o que se les dijera repetidamente: “yo no tengo la culpa, es norma de la casa”. Después de la experiencia, se pedía a los participantes que dijesen qué cosas podían cambiarse (Belasco, 1992:95-96). No se trataba tanto de elaborar un código de conducta como de promover un cambio de actitudes básicas hacia los viajeros. Esa mala disposición era probablemente inconsciente pero se manifestaba en acciones muy visibles. A

EDITORIAL Cuadro 11.4 Principios “desorganizativos” 1. Principio de rendimiento mínimo: no trabajes demasiado rápido; te darán más trabajo y ganarás lo mismo. Además, pondrás en evidencia a tus compañeros ya que demostrarás a los jefes su incapacidad o negligencia y tus compañeros pueden boicotearte. 2. Principio de resignación máxima (también llamado de obediencia ciega): jamás de te preguntes por qué son así las cosas o si se pueden hacer mejor. Limítate a cumplir estrictamente tus funciones. Si se equivocan la culpa es suya: tú obedecías órdenes. 3. Principio de trabajo innecesario: si te aburre tu ocupación, búscate algo en qué entretenerte. El caso es que no te vean parado. 4. Principio de no-colaboración interdepartamental: pon siempre la colaboración con otros departamentos en último lugar, ya que siempre reconocerán la labor de tu jefe y no la tuya. 5. Principio de no-colaboración intradepartamental: si enseñas algo a algún compañero hazlo siempre en voz alta, y si no, no lo hagas: peligra tu puesto en la organización. 6. Principio de equivocación y responsabilidad ajena: pon siempre en evidencia los errores de los demás. Desde luego, hazlo voz baja y coméntalo sólo con tu jefe. Jamás asumas responsabilidades. Los errores son siempre ajenos. 7. Principio de aislamiento de la innovación: si deseas frenar iniciativas, pon de responsable a quien las tiene y déjale solo. 8. Principio de mínima dificultad: si tienes una tarea fácil y otra difícil, comienza siempre por la fácil. Puedes argumentar que estás estudiando la difícil. 9. Principio de cumplimiento estricto del horario: los horarios son sagrados... sobre todo en desayunos y salidas. Fuente: adaptado de Morales, 1997:98

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Las creencias, como nivel más alto de legitimación, contienen un cierto carácter general e intangible, y se relacionan ampliamente con las creencias del entorno sociocultural. Las creencias suelen estar organizadas en universos simbólicos, como los supuestos científicos o religiosos, y algo similar ocurre en las organizaciones. Valores conscientes Los valores son los principios generales que influyen a la hora de diseñar cursos de acción o de decidir entre alternativas, primando aquellas que sean más conformes con el concepto de lo que se considera deseable. Muestran, de manera general, qué es lo importante para esta empresa. Cuando una empresa declara públicamente sobre el contenido de su cultura y sus compromisos con sus accionistas, clientes, empleados y otros agentes sociales, suele hacer referencia a los valores que conscientemente asume como parte de su identidad corporativa. Un ejemplo famoso es la ”declaración de aspiraciones” de Levi-Strauss. Parte de su contenido dice así: “Todos deseamos una empresa de la que nuestra gente se enorgullezca, ... en la que todos los empleados tengan la oportunidad de contribuir, aprender, mejorar y avanzar de acuerdo con sus méritos y no con la política ni sus antecedentes. Queremos que nuestra gente se sienta respetada, tratada justamente, escuchada y que participe. ... Necesitamos un liderazgo que ejemplifique la franqueza, la apertura al diálogo, el compromiso con el éxito de los demás, el trabajo en equipo y la confianza mutua. ... Necesitamos un liderazgo que sea claro acerca de la empresa, la unidad y los objetivos de rendimiento individuales. Las personas deben saber qué se espera de ellas y recibir información puntual sobre su actuación y sus aspiraciones de carrera”. (cit. Morales 1997:128). Por lo general, las declaraciones de valores tienden a mostrar las aspiraciones bien intencionadas de la dirección de una organización. Sin embargo, los valores como tales son afirmaciones difusas y, por lo tanto, poco operativas. Necesitan de una mayor concreción, tanto para ser comprendidos y aceptados por los miembros de la organización, como para edificar una imagen de cara al exterior. Así, hablar de valores como la pasión por la calidad, la innovación continua, el compromiso con el empleo, la participación en la gestión, etc., dice poco acerca de que lo que realmente ocurre en el seno de una organización. Esas declaraciones genéricas son susceptibles de múltiples interpretaciones, tanto por parte de la dirección como por parte de los empleados. En cambio, cuando la vida cotidiana de una organización responde a patrones, costumbres y modos de hacer, legitimados explícitamente por valores conscientes compartidos, entonces, esos valores se hacen presentes en sus manifestaciones visibles. Estas manifestaciones visibles se suelen denominar artefactos culturales. Una vez concretados en artefactos visibles, los valores actúan como compromisos reales para los diversos agentes vinculados en una misma cultura. A

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Normas sociales Siguiendo la progresiva concreción de los significados culturales, encontramos las normas sociales, que son manifestaciones visibles de los valores y creencias básicas. Incluyen tanto 314

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normas de conducta institucionalizada, como formas de transmisión de significados mediante el lenguaje y los instrumentos propios de la vida cotidiana. a) Normas institucionalizadas: Definen, entre otros ámbitos, las pautas que siguen los sistemas de gestión, como el plan de incentivos (individuales o de equipo), los estilos de comunicación (formal o informal); la distribución de autoridad para la toma de decisiones, etc. Este tipo de disposiciones, por parte de la dirección, puede reforzar su declaración de valores o, por el contrario, la desprestigian si los sistemas de gestión van en dirección contraria. Por ejemplo, difícilmente se puede creer en una declaración sobre la importancia del trabajo en equipo si luego los salarios incluyen una parte variable vinculada al logro de objetivos individuales; no es creíble un compromiso con la participación de los empleados en la gestión si, a la vez, todas las decisiones importantes están centralizadas; no es verdadero un compromiso con la innovación si no se destinan los recursos necesarios para ella o se castigan con dureza los fracasos. Por el contrario, los sistemas de gestión coherentes con los valores declarados son instrumentos poderosos para la difusión de una cultura. Así, a los empleados de 3M se les permite dedicar un tanto por ciento de su tiempo remunerado a las tareas que ellos propongan, con la intención de promover la innovación. Al mismo tiempo, los objetivos de esa empresa contemplan que un alto porcentaje de los ingresos provenga de productos con menos de cinco años de antigüedad en el mercado. Los bonos y premios a la plantilla también están ligados a estos objetivos de innovación. b) Narraciones: Son las anécdotas, chistes, jergas propias, mitos, leyendas, historias de héroes y villanos, metáforas, etc., que circulan en una organización. Una de las formas más habituales para la transmisión de la cultura son las historias compartidas, contadas de generación en generación. Las historias nos hablan de conductas apropiadas e inapropiadas, de éxitos y fracasos, de buenos y malos; por eso, transmiten con facilidad los comportamientos y actitudes que se esperan de los nuevos miembros. Entre los diversos tipos de narración, ocupan un lugar importante los mitos, las sagas y las leyendas. Los mitos son relatos que explican el presente según sucesos propios de un pasado remoto y venerado. En las organizaciones también surgen mitos, relacionados con las propias tradiciones. El código que rige este tipo de narraciones no es verdadero-falso sino sagrado-profano, en el sentido sugerido por Durkheim. De un mito no se espera que cuente hechos verificables sino que proponga un criterio que explica y legitima la realidad presente al vincularla afectivamente al pasado. Las sagas son narraciones históricas que describen los logros y talentos de un grupo y sus líderes, normalmente en términos heroicos. Las leyendas son narraciones transmitidas de generación en generación, de algunos sucesos sorprendentes o asombrosos que están basados en hechos reales, pero que han sido engrandecidos con detalles ficticios. Estos diversos géneros literarios tienen también su lugar en las tradiciones de las organizaciones, que hacen presentes los valores de la compañía, de forma accesible a las nuevas generaciones, a la vez que refuerza el compromiso de los más antiguos. A

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Son muchos de los ejemplos de narraciones asociadas a las tradiciones organizativas. Así, uno de los instrumentos más importantes para transmitir la personalidad de Hewlett Packard es contar anécdotas de la compañía. No sólo se cuentan durante los períodos de formación, sino que se repiten en circunstancias diversas y de forma continua. Por ejemplo, una anécdota muy conocida es la historia cómo Bill y Dave empezaron el negocio con 538 dólares en el garaje que había detrás de la casa alquilada de Packard, donde Bill había alquilado una habitación libre. AT&T, la compañía norteamericana de telecomunicaciones, también tiene sus historias: obreros de línea que trabajaron dos días seguidos en un entorno gélido, o una operadora telefónica que se quedó en su puesto rodeada de llamas para poder mantener una conexión vital: estos héroes refuerzan, a los ojos de la audiencia, la visión de servicio al cliente que tiene la compañía. IBM tiene sus historias de héroes: el almacenero que percibió un error en el pedido de un cliente y lo corrigió sin pedir permiso; el personal de mantenimiento que trabajó toda la noche para reparar los ordenadores de manera que pudiesen soportar el aluvión de datos de las nóminas a las ocho de mañana; el ingeniero de sistemas que logró una solución para un cliente después de que la competencia dijera que no se podría hacer, etc. Una anécdota que se cuenta una y otra vez en McDonald’s para destacar la importancia que tiene la visión compartida de la limpieza, es la siguiente: de vuelta a la oficina, después de una importante comida en uno de los mejores lugares de la ciudad, Ray Kroc pidió a su chófer que pasara por varios aparcamientos de McDonald's. En un aparcamiento vio que había papeles que el viento había dejado entre los arbustos que había a lo largo de la verja exterior. Fue hasta la cabina telefónica más cercana y llamó a la oficina, se enteró del nombre del director local y le llamó para ofrecerle su ayuda para recoger la basura que había en el aparcamiento. Ray Kroc, el propietario de la cadena McDonald’s (con su caro traje de negocios) y el joven director del establecimiento se reunieron en el aparcamiento y se arrodillaron para recoger los papeles (Gómez, 1994:143-145). c) Acciones: Son las ceremonias y rituales, los estilos de comunicación, las costumbres, recompensas y castigos, etc., que se dan de forma habitual en el seno de una organización. Un ejemplo claro son las convenciones de vendedores y comerciales donde, además de fijar objetivos, se premian públicamente los logros alcanzados. A veces dan lugar a ceremonias esperadas durante el año, como la declaración del “supervendedor del mes” en Henkel, que incluye la entrega pública de un premio importante, o también como la reunión anual de vendedoras de cosméticos Mary Kay, donde se premia la excelencia con un automóvil de color rosa. Estas ceremonias tienden a expresar pública y solemnemente algunos de los compromisos asumidos explícitamente por la dirección. Un ejemplo singular de este vínculo lo ofreció una asamblea de directivos del banco SCH: en su discurso, el presidente había insistido en la necesidad de reducir costes para mejorar la rentabilidad en el siguiente ejercicio. Para que a los asistentes no se les olvidara la nueva prioridad de la organización, se sirvió lentejas en la comida de aquel día. Las interrupciones para tomar café a media mañana y a media tarde se han convertido en un rito en Hewlett Packard. Esto facilita a los directivos y a los que no lo son conocerse entre sí y hablar de sus proyectos y de A

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sus problemas de una manera informal. HP intenta con esta práctica materializar el “espíritu del garaje” que hizo posible el desarrollo de la compañía. d) Objetos: Son las manifestaciones físicas de los valores de la empresa. Incluye el diseño no sólo de los productos sino de los edificios, la decoración, los logotipos; también el modo de vestir y la apariencia externa de la gente, así como la disposición física de los objetos, son manifestaciones simbólicas de los significados que se quieren promover. Así, la invisibilidad de los individuos fue un valor importante en la General Motors de los años sesenta, que se plasmaba en la exigencia de traje oscuro, camisa clara y corbata discreta. Se quería de esta forma destacar la pertenencia a la empresa sobre la individualidad de las personas que la representaban. También en IBM lo habitual ha sido durante mucho tiempo vestir traje oscuro, camisa blanca y corbata estrecha, azul o negra (Gómez, 1994:143). Lo mismo ocurre en despachos de abogados, firma de auditoría, etc., porque su negocio se basa en la seriedad y credibilidad que aportan: el aspecto externo de sus empleados debe transmitir los valores sobre los que se fundamenta la confianza de los clientes. Lo contrario, en cambio, ha ocurrido en las compañías emergentes de comercio electrónico, en agencias de publicidad, y otras organizaciones, donde lo importante es transmitir creatividad, innovación, nuevas formas de hacer negocios, que se muestran mejor con un código de vestido pretendidamente transgresor de las formas convencionales. En muchas empresas ya no existen despachos con puertas sino mesas abiertas, separadas por biombos en el mejor de los casos, para hacer plástica la importancia de la transparencia, la colaboración entre departamentos, el talante abierto y dialogante de los jefes. Los objetos pueden decir mucho acerca de los valores presentes en la vida cotidiana de las organizaciones. Volveremos sobre este aspecto en el siguiente capítulo. A

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11.4. FUNCIONES DE LA CULTURA ¿Para qué sirve la cultura? La pregunta misma revela el interés de quienes la formulan. En efecto, los diversos contenidos culturales compartidos por los miembros de una organización tienen consecuencias importantes, tanto para las personas individuales como para el cumplimiento de las metas colectivas que les vinculan. Puede facilitar o impedir el logro de los respectivos objetivos. Sin embargo, la cultura no es únicamente un instrumento al servicio de la eficiencia productiva, no se limita a ser un recurso útil: tiene otras dimensiones que merece la pena ver más detenidamente. Dimensión simbólica: fuentes de sentido En primer lugar, la cultura compartida en las organizaciones tiene una dimensión simbólica. La cultura tiene que ver con la necesidad fundamental de los seres humanos de encontrar significado en la realidad y dar sentido a lo que hacen, a las tareas que desarrollan y a las metas que persiguen.

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La economía de la empresa tiende a construir explicaciones de los procesos organizativos desde el punto de vista de la utilidad. La organización se entiende, desde la óptica económica, como un foro de intercambio de intereses negociados. En ella, las personas buscan siempre sacar el máximo provecho posible: los empleados, un salario cada vez mayor con el mínimo esfuerzo posible; los directivos, incrementar la rentabilidad del negocio, en representación de los accionistas, de cuyos beneficios participan. Sin embargo, el modelo de racionalidad utilitaria resulta insuficiente. Como hemos visto en la segunda parte del libro, las organizaciones –en tanto que sistemas sociales- son un ámbito de actuación demasiado complejo para ser explicado desde la simple hipótesis de la utilidad. Volveremos sobre este punto en el tema dedicado a la motivación. De momento, baste apuntar que no es posible comprender realmente el comportamiento de las personas implicadas en una organización sin atender a los valores, costumbres, objetivos y modelos de la realidad que les son propios, así como al grado en que comparten, o no, estos presupuestos culturales con los demás miembros de los grupos primarios y secundarios de los que forman parte. A

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Cuadro 11.5 La importancia de la cultura en las organizaciones “Se pude especular con profundidad sobre la causa de la decadencia y hundimiento de una empresa. La tecnología, los cambios de gustos y de modas, todo influye. Nadie puede discutir su importancia. Pero pongo en duda que tales cosas sean decisivas en sí mismas. Creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa puede residir muchas veces en que haya o no sabido aprovechar las grandes energías y aptitudes de su personal. ¿Qué es lo que hace para ayudar a estas personas a encontrar una causa común por la que luchar? ¿Y cómo sustentar esta causa común en el sentido de la orientación a través de los muchos cambios que tienen lugar de una generación a otra? Considérese cualquier gran organización, una que haya perdurado a lo largo de muchos años. Creo que se descubrirá que debe su elasticidad no a su forma de organización ni a sus habilidades administrativas, sino al poder de lo que denominamos convicciones y al atractivo que estas ejercen sobre su personal. Esta es, pues, mi tesis: creo firmemente que cualquier organización, para sobrevivir y lograr el éxito, debe contar con un sólido conjunto de convicciones en el que basar todas sus normas y acciones. A continuación, creo que el factor más importante para el éxito de una empresa es la firme fidelidad a esas convicciones. Y, por último, creo que para que una organización pueda hacer frente al reto que supone un mundo en cambio, debe estar dispuesta a cambiarlo todo dentro de sí misma, excepto dichas convicciones, a medida que transcurre su vida empresarial. En otras palabras, la filosofía básica, el espíritu y el impulso de una organización están mucho más relacionados con los correspondientes logros que los recursos tecnológicos o económicos, la estructura organizativa, la innovación y el sentido de la oportunidad. Todas estas cosas influyen considerablemente en el éxito, pero tiene más importancia, creo yo, la firmeza de la fe que el personal tenga depositada en sus principios básicos. Fuente: Thomas Watson, CEO de IBM en “A Business and its Beliefs”, cit. En Peters y Waterman, 83:320

La gente no permanece en una organización únicamente por el salario o beneficios que recibe, sino por muchas otras razones. Entre ellas, se cuenta tanto el desarrollo personal como las posibilidades reales de contribución a una tarea compartida que se juzga adecuada. Tanto en la definición de desarrollo o crecimiento personal, como en la contribución al éxito compartido, están presentes valores no utilitarios que resultan cruciales para la relación entre 318

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la organización y sus miembros. El sentido del esfuerzo puesto al servicio de la compañía va más allá de la retribución y pasa con frecuencia por la identificación con unos valores y un estilo de vida. La profesión es uno de los principales cauces de construcción de la identidad personal. Por eso, la vinculación entre individuo y organización no se limita a la prestación de servicios a cambio de un salario, sino que incorpora otras dimensiones cruciales, como el desarrollo de redes sociales, de objetivos vitales, de retos comunes y de compromisos mutuos, definidos bajo el criterio de significación de una cultura compartida. Dimensión instrumental: tipos culturales Desde el punto de vista de la organización, la cultura tiene también una dimensión instrumental, consecuencia de su vinculación con la motivación e identidad de sus miembros. Las actitudes y comportamientos de los miembros de una organización pueden ayudar o dificultar el logro de sus propios fines. Esta relación entre cultura y estrategia se manifiesta tanto en los contenidos culturales como en la fuerza con que se manifiestan entre sus componentes. La cultura en las organizaciones es un factor de adaptación al entorno, que facilita la puesta en práctica de los procesos y objetivos estratégicos. Una pregunta importante desde el punto de vista de la dirección de empresas es cómo conseguir que la estrategia de negocio escogida se cumpla efectivamente. Desde esta perspectiva se ha estudiado la coherencia de la cultura con los planes estratégicos, y se han experimentado diversas formas de actuar sobre los contenidos culturales. La cultura se define aquí como un recurso más que se debe gestionar, como un instrumento para la consecución de las metas de la organización. Para poder gestionar la cultura es preciso definir aspectos concretos como variables relevantes, y encontrar su relación con determinados objetivos de actividad. Así, estudios recientes (Robbins, 2001:596ss) identifican, entre otras, las siguientes variables como características estratégicas de la cultura en las organizaciones: - innovación y asunción de riesgos; - atención al detalle; - orientación a los resultados (y no a los procesos); - orientación al equipo (y no a los individuos); - energía: carácter emprendedor y competitivo; - espíritu conservador u orientación al crecimiento. Según sea el propósito estratégico de una compañía, la dirección deberá fomentar algunas de estas características y evitar otras. Por ejemplo, una empresa que dé prioridad a la reducción de costes para competir en su mercado con precios bajos deberá fomentar entre sus empleados actitudes y hábitos diferentes de los que ha de promover una empresa que se quiere distinguir por el servicio que presta a sus clientes. A

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Para conseguir que los miembros de una organización adopten determinados valores y patrones de conducta, se suelen poner en práctica sistemas de gestión que fomenten esas cualidades y refuercen tales características. De esta forma, si se quiere fomentar el trabajo en equipo lo lógico es vincular la parte variable del salario al logro de objetivos por parte del equipo y no de cada individuo. Si se quiere fomentar el espíritu innovador y emprendedor, la promoción a un puesto mejor deberá depender de esta cualidad, y no de la antigüedad acumulada. Los sistemas formales de gestión no aseguran el desarrollo de pautas culturales concretas, pero sí ayudan, al vincular sanciones positivas y negativas con comportamientos esperados por la dirección. Cuadro 11.6 Tipos de cultura organizativa A

Entorno

Incierto

Estable

Resultados

Emprendedora

Misión

Procesos

Clan

Burocracia

Prioridades

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Fuente: Adaptado de Daft, 2001:319.

De acuerdo con los diferentes tipos de estrategia que una compañía pone en marcha se pueden delinear también diversos tipos de cultura que resultan más adecuados para cada una de esas estrategias. Algunos estudios (Denilson y Mishra, 1995; Hooijberg, 1993; Quinn, 1988 cit. en Daft, 2001) han desarrollado esta idea, ofreciendo como resultado una tipología interesante, donde se distinguen culturas emprendedoras, burocráticas, de misión y de clan. Estos tipos de cultura surgen como consecuencia de las características del entorno y de las prioridades estratégicas de la organización. En el Cuadro 11.6 se muestra cómo cada tipo de cultura responde a diferentes estados del entorno (incertidumbre o estabilidad) y diferentes prioridades estratégicas (procesos o resultados). Se distinguen, así, cuatro tipos de cultura organizativa: - Las culturas emprendedoras facilitan una adecuada adaptación a entornos inciertos, pues incluyen actitudes de flexibilidad y adaptación ante las cambiantes necesidades de los clientes. La innovación, la creatividad y la asunción de riesgos son valoradas y recompensadas. Un ejemplo es la ya citada 3M, empresa cuyos valores promueven la iniciativa individual y el espíritu emprendedor. Sus nuevos empleados pasan por un curso de formación donde aprenden a tratar con la incertidumbre y a comprometerse con sus ideas incluso contra la oposición de sus superiores inmediatos. - Las culturas de misión son propias de empresas que enfatizan el servicio al cliente pero 320

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que, para lograrlo, no necesitan afrontar continuos cambios. Por eso, estas culturas se apoyan en una visión clara y compartida del propósito de la organización. Este se puede definir con suficiente estabilidad, de manera que los empleados se hacen responsables –y son recompensados por ello- de objetivos parciales que ayuden al logro colectivo del propósito estratégico. - Las culturas de clan ocurren en organizaciones cuya orientación inmediata se centra más en los procesos internos que en los resultados externos. Empresas como agencias de publicidad o analistas de software saben que su capacidad competitiva depende del conocimiento y experiencia de la gente con talento que trabajan en ellas. Por eso, se busca que los empleados clave encuentren un ámbito adecuado para su desarrollo profesional pues de ellos depende la eficacia futura de la compañía. Actitudes como participación y responsabilidad compartida ayudan a crear un sentido de inclusión que favorece el compromiso a largo plazo con la organización. También evita las deserciones de talento a otras compañías. - Las culturas burocráticas se centran en la ejecución cabal de los procesos internos en entornos estables. Enfatiza el cumplimiento de los reglamentos y procedimientos establecidos, como modo apropiado de lograr los objetivos. Son propias de esta cultura actitudes como consistencia, eficiencia, conformidad, colaboración entre los miembros, etc. Organizaciones como centrales de energía o fábricas de productos químicos desarrollan este tipo de cultura como el más adecuado a su género de actividad. A

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Dimensión estabilizadora Por último, hay que advertir que la cultura compartida es un importante factor de cohesión interna. Contribuye al funcionamiento de la organización y reduce los costes de transacción, pues favorece conductas útiles para el logro de las metas colectivas. Por ejemplo, una cultura de misión explica que los empleados alarguen su jornada para conseguir entregar a tiempo un pedido. En la medida en que la cultura implica valores asumidos personalmente, elimina la necesidad de supervisión estricta o de continuos incentivos. Pero, por esta misma razón, la cultura puede convertirse en instrumento de manipulación de los empleados por parte de la dirección. Si la dirección da por supuestos, en virtud de la cultura compartida, ciertos compromisos que exceden los términos del contrato, está creando una situación de desequilibrio que puede dar lugar a un deterioro del clima laboral. La cultura es un factor de motivación muy poderoso para los empleados. Pero los compromisos que genera vinculan también a la dirección. El respeto mutuo es imprescindible para evitar el cinismo de la dominación por parte de la dirección y la aparición de contraculturas opuestas a una cultura “oficial” desprestigiada. La cultura es también un factor de estabilidad en el tiempo: evita la necesidad de repetir continuamente las normas, procedimientos y modos de hacer propios de cada organización. 321

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Las creencias y valores compartidos, las narraciones e historias repetidas hacen las veces de sistema de información básico. Sin embargo –y este es otro riesgo asociado a la culturapuede convertirse también es factor de resistencia al cambio. Cuanto más aceptada es una forma de ver y de hacer las cosas, más complicado resulta cambiarla para adaptarse a las nuevas necesidades de la organización.

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Capítulo

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LA ESTRUCTURA MATERIAL DE LAS ORGANIZACIONES Pablo García Ruiz

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12.1.

INSTRUMENTOS, PROCESOS Y RELACIONES SOCIALES EN LA ORGANIZACIÓN: La disposición en el espacio: el layout. Procesos y niveles de interdependencia.

12.2. DISEÑO E IDENTIDAD EN LA ORGANIZACIÓN: Identidad e imagen de las organizaciones. Distancia social y adscripción de status. 12.3. DECISIONES DE LOCALIZACIÓN: ¿Por qué existen las multinacionales?. Las empresas transnacionales. Roles locales, tareas globales. 12.4. LOCALIZACIÓN Y APRENDIZAJE: COOPERACIÓN Y COMPETENCIA: Clusters y agrupaciones sectoriales. Alianzas y fusiones: límites borrosos para las organizaciones.

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unto con la estructura social y la cultura, la estructura material o física compone el tercer pilar básico de las organizaciones como sistemas sociales. La estructura material consiste en el conjunto de activos físicos –edificios, instalaciones y objetos- y la forma en que estos se relacionan entre sí. Incluye, también, por tanto, la infraestructura tecnológica propia de cada organización. Tanto las relaciones sociales como los significados culturales necesitan de un soporte físico para existir. Por eso, la dimensión material de los sistemas sociales es parte esencial de su realidad. No sólo como instrumento necesario per pasivo sino también como elemento configurador de las propias realidades sociales y culturales. La disposición física de la organización incluye tanto la distribución interna de los lugares que ocupa como la determinación de su localización. Por eso, en el tema que comienza dedicaremos atención tanto al interior de los espacios y procesos organizativos como a la elección geográfica de sus actividades. A cada uno de estos dos campos dedicamos un apartado. Pero entre ambos, vamos a atender también a los aspectos simbólicos que supone siempre una estructura física. Trataremos en él los presupuestos más materiales de la imagen, la identidad y el diseño de la organización. A continuación, veremos cómo, en un mundo globalizado, la dispersión geográfica es un referente esencial. La internacionalización de las actividades es una realidad creciente en el mundo de las organizaciones. Sus consecuencias para la estructura social y cultural son igualmente importantes. Entre las transformaciones actuales del mundo económico, resulta importante la aparición de nuevas formas de cooperación. Sucesivas fusiones y alianzas parecen eliminar o diluir las fronteras entre organizaciones. Resulta complicado determinar los límites de cada organización por cuanto el recurso más importante para desempeñar sus tareas es cada vez más intangible. La centralidad de la información y la facilidad de su transmisión parecen estar transformando las organizaciones tradicionales en entidades virtuales. Atenderemos también a esta cuestión al final del capítulo. A

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12.1. INSTRUMENTOS, PROCESOS Y RELACIONES SOCIALES EN LA ORGANIZACIÓN Un ejemplo antiguo del interés por la estructura material en el estudio de las organizaciones es el famoso caso de las investigaciones en la planta de Western Electric en Hawthorne. Se trataba inicialmente de determinar en qué medida los cambios en el entorno físico de los trabajadores de aquella planta se traducían en cambios en su productividad. Al organizar el experimento, un grupo de trabajadoras fueron separadas del resto de la plantilla y trasladadas a una sala aparte. En esta era más fácil controlar los niveles de iluminación que se suponían en relación con la velocidad de montaje de componentes eléctricos, objeto de su labor. Como hemos explicado en el tema 6, la primera fase del experimento corroboró la hipótesis de que una mejor iluminación favorecía un incremento de la productividad. Más adelante, cuando se quiso comprobar la consistencia de la hipótesis, se redujo la intensidad de la luz en la sala experimental. Sin embargo, la productividad siguió creciendo aun cuando el grupo de empleadas trabajaba casi a oscuras. Las consecuencias extraídas por los investigadores 324

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subrayaron la importancia de los factores sociales en el lugar de trabajo, con tal acogida que dieron lugar a una escuela de investigación de la que ya nos hemos ocupado anteriormente. Otra consecuencia de los estudios de Hawthorne para la historia de la teoría de la organización fue que el entusiasmo generado por el descubrimiento de los factores sociales eliminó el interés por la estructura material de las organizaciones. Sin embargo, como señaló acertadamente Homans en su famoso libro The Human Group (1950), los efectos sociales hallados en aquel experimento surgieron como consecuencia de un cambio en la estructura física de la producción: el grupo experimental fue desplazado a una sala singular separada del resto de la plantilla y alejada del control de sus supervisores habituales. El argumento de Homans es que la nueva estructura física simbolizó la atención de la dirección hacia esas trabajadoras y les otorgó un status social especial (Hatch, 1997:241-242). Este ejemplo revela que la consideración de la estructura material tiene una gran importancia para la sociología de las organizaciones, tanto por su relación con la estructura social, como por su capacidad de generar significados culturales compartidos. Merece la pena analizar la distribución del espacio y su influencia en las actividades de la organización. A

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La disposición en el espacio: el layout De la misma forma que las relaciones entre las personas definen la estructura social de las organizaciones, las relaciones entre las cosas materiales definen su estructura física. Los elementos tangibles de una organización incluyen tanto sus edificios como los diversos instrumentos productivos o de apoyo que se encuentran en sus instalaciones. La dimensión básica de la estructura material es la disposición en el espacio de los objetos y de las actividades realizadas en la organización. Esta disposición espacial se suele denominar, utilizando el término inglés, layout. En todas las organizaciones, la asignación de activos físicos acompaña a la distribución de actividades humanas. De esta forma, el espacio que ocupan las instalaciones materiales queda dividido según el género de actividades individuales o de grupo que en ella se realizan. Así, un edificio se divide internamente en compartimentos destinados a trabajos de diversa naturaleza. Hay locales comunes –como salas de reuniones o cafeterías- y locales específicos –reservados a funciones como marketing, investigación y desarrollo o calidad. Una idea discutida es la conveniencia de disponer instalaciones abiertas o privadas en los lugares de trabajo, con el propósito de facilitar la comunicación interna. Instalaciones abiertas son aquellas en las no hay paredes y puertas sino separaciones a media altura en forma de biombos o muebles que señalan visualmente el espacio asignado a cada persona, aunque de hecho la ausencia de barreras permite una total accesibilidad entre posiciones. Instalaciones cerradas o privadas son las definidas por paredes del suelo al techo, con puertas que permiten a los ocupantes de un espacio así determinado lograr un alto grado de privacidad. Como veremos más adelante, esta decisión responde no sólo a las necesidades de comunicación sino también a dimensiones simbólicas y de identidad organizativa. Desde el punto de vista de los procesos comunicativos, algunos estudios (Hatch, 1987; Oldham y 325

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Rotchford, 1983) han mostrado que, contrariamente a la intuición, la comunicación espontánea en forma de reuniones informales, breves interrupciones, consultas a compañeros, etc., se da con mayor frecuencia en entornos privados que en instalaciones abiertas. A pesar de ello, mucha gente sigue pensando que la ausencia de barreras físicas en la oficina facilita la interacción y la comunicación personal. Esa idea deriva, probablemente, de la experiencia del trabajo en equipo que ocupa una zona determinada. Aunque para los componentes del grupo el espacio aparece abierto, para el resto de la organización aquel local es privado en la medida en que está asignado a una determinada gente que se ocupa de una tarea específica. La privacidad reaparece de nuevo, aunque esta vez en forma comunitaria, como componente del espacio organizativo. Con todo, la apertura de los espacios tiene no sólo una eficacia intrínseca sino, sobre todo, un componente simbólico que señala otra dimensión importante de la estructura física en las organizaciones. El layout influye sobre la forma en que las personas y los grupos se comunican y coordinan sus esfuerzos. El layout determina el desarrollo de canales formales e informales de comunicación. El ejemplo más obvio es la cadena de montaje industrial, donde la coordinación viene asegurada por el orden en que se sitúan las personas –y sus actividades respectivas. Pero también en otro género de actividades la distribución del espacio facilita o dificulta la coordinación de las actividades. Si el layout está mal diseñado, se introducen muchas ineficiencias e inconvenientes en el proceso productivo. Una señal de un layout deficiente es, por ejemplo, la presencia habitual de demasiada gente en los pasillos buscando las cosas o la información que necesitan para completar sus tareas. A

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Procesos y niveles de interdependencia La disposición en el espacio de los activos físicos de una organización condiciona los cauces de comunicación y coordinación de las actividades mutuamente dependientes. Por eso, es una fuente de oportunidades –y también de limitaciones- para la actuación de las personas implicadas en cada uno de los procesos productivos. Como las personas no pueden traspasar paredes o ver a través del suelo, sus actividades se ven condicionadas por el diseño del entorno físico de la organización en la que trabajan. A su vez, la disposición de los instrumentos y espacios también depende de la naturaleza de los procesos que se realizan en cada organización. Por proceso se entiende un conjunto de actividades vinculadas entre sí, necesarias para producir un bien o prestar un servicio a un destinatario. Es, dicho con otras palabras, el conjunto de actividades que transforman los inputs recibidos en outputs enviados. Lógicamente, el orden de las actividades realizadas exige una apropiada disposición material para poder ser llevado a cabo con eficiencia. Los diversos tipos de procesos dan lugar, por eso, a formas distintas de distribución del espacio y de los activos materiales.

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Cuadro 12.1 Tipos de procesos organizativos

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Desde este punto de vista, una clasificación interesante de los diversos tipos de procesos en las organizaciones es la que se refiere al grado de interdependencia mutua. Según este criterio, se puede distinguir entre procesos simultáneos, secuenciales y recíprocos (Thompson, 1967; Hatch, 1997). Simultáneos son aquellos procesos independientes entre sí pero que forman parte del producto o servicio que se ha de prestar al destinatario. Por 327

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ejemplo, en un restaurante de comida rápida, la preparación del bocadillo, la bebida y las patatas fritas son procesos independientes entre sí, puesto que pueden ser realizados simultáneamente. No es preciso esperar a que termine uno de ellos para comenzar el siguiente. El tiempo que se tarda en servir al cliente es igual al tiempo que se tarde en realizar el proceso más lento. Secuenciales son aquellos procesos que sí siguen un orden, de manera que no puede comenzar el siguiente hasta que no se ha terminado el anterior. Un ejemplo evidente es el montaje de automóviles en la cadena: hasta que no se cumple con el cometido de una etapa, el vehículo no pasa a la etapa posterior. Otro ejemplo puede ser el de las actividades de una asesoría contable: antes de poder realizar la declaración del impuesto de sociedades es preciso haber completado el balance de situación y la cuenta de resultados del ejercicio. Lo anterior es condición para lo siguiente. Por eso, el tiempo de realización del proceso es, en este caso, la suma de todas las diversas etapas, más el tiempo de espera intermedio. Recíprocos son aquellos procesos en los que las diversas etapas o actividades que incluye se necesitan mutuamente, de forma que se requiere una relación continua entre los diversos agentes que intervienen para garantizar la adecuación del resultado final. Por ejemplo, una agencia de publicidad o un estudio de ingenieros funcionan habitualmente en equipos de trabajo, en los que el diseño inicial no es directamente ejecutado sino discutido internamente, con el cliente y con otros implicados en su realización. Así, se vuelve más de una vez sobre la etapa de diseño hasta que todos consideran el resultado aceptable. En el cuadro siguiente se muestran esquemáticamente las diferencias entre los tres tipos de procesos. La interdependencia interna de los procesos tiene consecuencias importantes para la estructura de la organización, desde el punto de vista de las necesidades de coordinación y de comunicación. La coordinación de los procesos simultáneos exige la existencia de normas y procedimientos a los que se deben ajustar las actividades. Los procesos secuenciales necesitan, además, una planificación temporal: como la realización de las actividades siguientes necesita que las anteriores estén terminadas, es preciso adecuar el tiempo de inicio y de ejecución de cada etapa; asimismo, el orden de ejecución determina el lugar que cada actividad debe ocupar para minimizar el tiempo y esfuerzo de traslado de productos en transformación. Los procesos recíprocos, además de normas, procedimientos y planificación, necesitan desarrollar ajustes mutuos, pues cada una de las etapas no se considera definitivamente terminada hasta que el proceso total queda completado; por eso, la cercanía es importante para facilitar el intercambio de resultados e información necesario en este tipo de procesos. Las necesidades de comunicación también son diferentes en cada uno de los tipos de procesos mencionados. Así, los procesos simultáneos no necesitan comunicación horizontal: al ser actividades independientes pueden llevarse a cabo aisladamente. Los procesos secuenciales sí generan necesidades de comunicación por excepción: sólo cuando en una etapa aparece un problema es preciso corregirlo; así, cuando un resultado se retrasa o llega a la etapa siguiente sin cumplir las especificaciones necesarias, entonces se hace preciso advertir a la etapa anterior para que corrija su error y el proceso pueda continuar su curso. A

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Por ejemplo, piezas recibidas con defectos han de ser rechazadas porque no sirven para el montaje del automóvil en curso. Los procesos recíprocos, por último, contienen un alto contenido de comunicación horizontal, propio de los trabajos en equipo. Incluye frecuentes reuniones donde se modifican los resultados esperados en función de nuevas necesidades u opiniones de los destinatarios. En conclusión, la naturaleza de los procesos internos de las organizaciones condiciona su estructura material así como su estructura social: tanto la disposición de los activos como los flujos de comunicación guardan estrecha relación con la definición y secuencia de las actividades que se realizan. Un cambio en cualquiera de estas tres dimensiones –procesos, estructura material, estructura social- implica una alteración, prevista o imprevista, en las otras dos. 12.2. DISEÑO E IDENTIDAD EN LA ORGANIZACIÓN El estudio de la cultura organizativa nos ha permitido asomarnos a la importancia de los símbolos y los significados en la vida de las organizaciones. La estructura material es también un poderoso portador de sentido, en la medida en que la disposición de objetos incluye, consciente o inconscientemente, una dimensión de diseño y decoración que incorpora significados a los objetos e instrumentos utilizados. El ejemplo más obvio lo proporciona la arquitectura. Tanto el aspecto exterior de los edificios como su decoración interior hablan elocuentemente sobre la organización que allí desempeña sus actividades. Un edificio austero y una decoración sencilla pueden manifestar buena parte de la cultura y la estrategia de una compañía. Por el contrario, un mobiliario lujoso y una localización céntrica puede transmitir la idea de solvencia y solidez económica. En general, los edificios tienden, a lo largo del tiempo, a convertirse en genuinos representantes de la organización que los construyó. Su presencia ayuda a la gente a hacerse una idea sobre la organización a la que pertenecen o con la que se relacionan. Para todos resulta evidente el carácter simbólico de construcciones como un castillo, una catedral o un museo. Estos edificios comunican sin palabras la naturaleza y el respeto debidos a las actividades y personas que los ocupan. Otras organizaciones, como empresas o agencias gubernamentales, también pueden tomar en consideración la dimensión simbólica – y no sólo instrumental- de su existencia material. Así, muchas empresas norteamericanas quisieron ocupar un buen lugar en la isla de Manhattan aun cuando al otro lado del río, en New Jersey, el precio del suelo era mucho más barato. En términos de distancia real la alternativa no era muy diferente. Sin embargo, en términos de prestigio social, la diferencia era inmensa. Tener la sede central en Manhattan equivalía a existir socialmente en la comunidad de las empresas que realmente importan. Cuando mayor fuera esa sede, mayor el reconocimiento adquirido. A

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Cuadro 12.2 Imagen corporativa a través de la arquitectura: sede central de BMW en Munich

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Identidad e imagen de las organizaciones La “identidad organizativa” responde a la cuestión sobre “quiénes somos en realidad”, que se hacen los miembros de una organización determinada. Por eso, la cuestión de la identidad remite a las experiencias y creencias que los componentes de una organización acumulan a lo largo del tiempo. En cambio, la “imagen” de una organización se refiere a la idea que de ella se forman quienes se relacionan con ella desde fuera. La imagen refleja la multiplicidad de impresiones que una organización causa en los diferentes tipos de personas y grupos con los que trata. Aunque son muchos e importantes los aspectos vinculados con la identidad y la imagen en las organizaciones (Albert, 2000; Olins, 1990), aquí nos limitaremos a exponer brevemente algunas de las cuestiones relacionadas con su dimensión material. En principio, identidad e imagen están estrechamente relacionadas. Las noticias que una organización da de sí misma al público –su imagen- llegan también a sus propios miembros. Para estos sería al menos sorprendente un discurso público apoyado en valores, mensajes y

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objetivos que fueran esencialmente diversos de los valores, mensajes y objetivos que internamente se promueven. Cuadro 12.3 Imagen corporativa a través de la arquitectura: el mundo financiero Poco después de 1970 El Hongkong and Shanghai Bank encargó a Norman Foster la construcción de su nueva sede central en Hong Kong. El resultado fue una estructura espectacular, moderna, hermosa y muy cara. Fue diseñada especialmente para impresionar a quien la viera y mostrar así que el banco es rico y sólido en el sentido tradicional de la expresión. Por eso, aunque la apariencia del edificio es una obra maestra del arte contemporáneo, en realidad se comporta –paradójicamente- como un símbolo tradicional de opulencia. Sin embargo, el mundo financiero se mueve tan deprisa en la actualidad que los bancos, independientemente de su tamaño y solvencia, ya no se pueden permitir construir monumentos para sí mismos. Sería casi como tentar a la Providencia. El edificio central del Bank of America, levantado en los años de su máximo esplendor en el centro de la ciudad de San Francisco, quiso simbolizar también su posición de primera entidad bancaria mundial. Años después fue vendido y la sede principal se ha trasladado a un edificio más modesto, que se ajusta a sus necesidades actuales de espacio. La inestabilidad del entorno financiero exige hoy una imagen más prudente para seguir infundiendo confianza. A

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Fuente: adaptado de Olins, 1990:64

Sin embargo, no siempre identidad e imagen coinciden. Varias razones explican esta posible separación. Por un lado, la imagen ofrecida se construye según el interés o la naturaleza de la relación que se establece con un público específico. Por ejemplo, la publicidad es una forma de comunicación persuasiva, no meramente informativa. Por eso, tiende a mostrar únicamente aquellos aspectos de la identidad organizativa con los que el cliente potencial pueda identificarse más fácilmente. Los cambios de imagen no suelen estar motivados por un cambio de identidad sino por un análisis de marketing que recomienda la búsqueda de otro estilo de comunicación pública. La persistencia de la imagen comercial trata de mantener una identificación exitosa del producto o servicio ofrecido. La continuidad de la imagen publicitaria también favorece la inserción en la comunidad de una empresa que se ha convertido en tradición para un público determinado. Ejemplos hay muchos: CocaCola, Lucky Strike, Merdeces Benz, IBM, etc., han mantenido su logotipo –núcleo de su imagen comercial- desde hace décadas, actualizando mínimamente el estilo para adecuarlo a las sucesivas tendencias del diseño, para mostrar una continuidad esencial de sus actividades y productos. Ahora bien, la continuidad de la imagen puede darse al margen de profundas transformaciones de la organización misma, como puede verse en el Cuadro 12.4. Una compañía puede cambiar de dueño, modificar sus sistemas de gestión, cambiar su estructura social, etc., y, al mismo tiempo, seguir custodiando inalterada una marca célebre. Por otro lado, la relación entre identidad e imagen depende no sólo de la compañía sino también de los diferentes públicos que componen su audiencia. Una organización puede controlar los mensajes que envía. Lo que no puede controlar es la interpretación que los destinatarios van a hacer de esas señales y mensajes emitidos. Así, una misma imagen puede 331

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ser recibida positiva o negativamente por diferentes grupos de interés. La construcción de una nueva y lujosa sede social puede ser interpretada de diversas formas: los proveedores e inversores pueden pensar que la solvencia de la empresa es grande ya que dedica importantes recursos a un destino más simbólico que productivo; las autoridades públicas pueden considerar muy positiva la localización de la nueva sede en su comunidad y esperar su contribución a las arcas públicas en futuros impuestos; sin embargo, los accionistas pueden reaccionar negativamente ante lo que consideran un dispendio, los sindicatos pueden plantear que esos recursos se debían haber dedicado a un aumento salarial; el público, en fin, puede quedarse con la idea de que se trata de una empresa fuerte o bien, que no tienen sentido de la medida.

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Cuadro 12.4 Imagen corporativa de Shell 1904-1971

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Precisamente porque la apariencia externa es un recurso fuerte para crear impresiones duraderas, muchas organizaciones dan cada vez más importancia al diseño no sólo de sus instalaciones sino también de sus productos, logotipos, folletos explicativos, publicaciones anuales, papel timbrado y embalajes. Las actividades de comunicación y relaciones públicas van más allá del trato con empleados y clientes: se ocupan, cada vez más, de gestionar las impresiones generadas por la organización, en busca de coherencia, credibilidad y un carácter que ayude a reforzar simbólicamente su posición estratégica y su misión específica. Distancia social y adscripción de status Los diversos elementos de la estructura material de las organizaciones tienen, como hemos visto, una dimensión simbólica junto a su dimensión instrumental inmediata. Los objetos 332

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visibles incluyen claves y comunican mensajes acerca de la identidad de una organización. Esta dimensión simbólica opera también en el interior de las organizaciones, asociada a su estructura social y su cultura. La estructura material refleja también la identidad de individuos y grupos en el contexto de la vida organizativa. Como explica Hatch (1997:255-257), hay dos manifestaciones particularmente importantes en este sentido: los símbolos de status y las marcas territoriales. Ambas contribuyen al establecimiento de diversas formas de distancia social entre los miembros de la organización, mediante la adscripción de un status diferencial asociado al uso de instrumentos y lugares. Símbolos de status. El tamaño de los despachos, la calidad de los muebles y la decoración, el grado de privacidad, la centralidad de la localización, etc., son cualidades que generalmente se asocian con un status elevado dentro de una organización. Este tipo de asociación significativa, convierte a la estructura física en un medio para comunicar públicamente las diferencias jerárquicas mediante el lenguaje de la distancia física y los objetos materiales. En la mayoría de las organizaciones es posible hacerse cargo de la importancia y prestigio relativos de sus miembros observando con detalle los indicadores de posición social – símbolos de status- incluidos en la estructura física común. Además del tamaño de los despachos y la calidad de la decoración, hay otras manifestaciones visibles, como la accesibilidad de su lugar de trabajo, su cercanía a directivos y jefes, la disponibilidad de recursos –como fotocopiadora, máquina de fax, impresora, etc.- y de comodidades –como plaza fija de aparcamiento o máquina de café. Algunas organizaciones tratan de evitar esas diferencias visibles para promover un clima igualitario, propio de estructuras sociales planas. Así, evitan la asignación personal de lugares y recursos, que se comparten por igual. Sin embargo, también en este contexto igualitario es frecuente hallar símbolos de status que han sido creados no por la dirección, como recompensa a los mejores, sino por parte de los propios miembros como forma de cubrir el hueco dejado por la ausencia de los símbolos tradicionales. Hatch (1997:255) narra el caso de una empresa que ocupó un edificio nuevo. Los arquitectos no habían previsto armarios para los abrigos. Se compraron entonces algunos percheros, con la intención de que fueran compartidos por varios empleados de un mismo pasillo. Al cabo de pocas semanas, los percheros terminaron dentro de los despachos individuales de los empleados de mayor rango de aquella zona. Marcas territoriales. Las instalaciones de una compañía se dividen habitualmente en territorios asociados a un género específico de actividad desempeñado por diversos grupos dentro de la organización. Muchas organizaciones distribuyen el espacio disponible de acuerdo con las mismas divisiones definidas por la estructura social, por ejemplo, destinando un área determinada a cada departamento funcional. Otras, en cambio, dejan espacios vacíos –comunes, se les llama- en los que puedan reunirse alternativamente diferentes equipos o grupos de proyectos. La práctica de espacios comunes frecuentemente da lugar a conflictos. La razón no es la mera incompatibilidad de horarios entre los diversos grupos que inicialmente tienen acceso al lugar. La explicación depende, más bien, de la tendencia habitual a asociar actividades, A

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lugares y grupos. Incluso cuando las organizaciones no asignan espacios a grupos específicos, estos tienden a definir su propio territorio, al que se sienten vinculados, y que actúa como refuerzo de su identidad colectiva. Por eso, razones de status, poder y prestigio, asociados a los diversos equipos, también aparecen en la atribución real de los espacios supuestamente comunes. Los territorios necesitan fronteras y marcas de pertenencia. Estas se ponen en acción no sólo mediante las paredes de un local sino también mediante el despliegue de elementos productivos o decorativos propios del grupo y de las pertenencias de sus miembros. Estos objetos se constituyen, así, en expresiones visuales de identificación y propiedad. Las marcas territoriales crean fronteras visibles entre elementos de la estructura social. De esta forma, la identidad de los diversos departamentos, grupos, equipos, etc., cobra cuerpo mediante objetos físicos reconvertidos en símbolos de pertenencia a un ámbito específico de la estructura social. Estas divisiones visibles facilitan también la formación de subculturas dentro de la organización como han puesto de manifiesto Mars (1982) o Douglas (1998). A

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12.3. DECISIONES DE LOCALIZACIÓN La dimensión geográfica de las organizaciones es otra dimensión importante de su estructura material. Para asegurar su presencia en todos aquellos lugares en los que una organización tiene intereses es preciso adecuar los recursos a las exigencias de un entorno cada vez más global. La localización geográfica de los activos físicos de una organización depende de muchos factores, como la necesidad de cercanía física a la fuente de materias primas y otros recursos productivos –mano de obra, energía, etc., la capacidad de respuesta a los mercados locales, el aprendizaje que se puede obtener del contacto con otras organizaciones similares, etc. El actual desarrollo de los medios de transporte y de las tecnologías de la comunicación parece que hace cada vez menos importante la distribución geográfica de las instalaciones. Sin embargo, sigue siendo una cuestión clave, como demuestran las múltiples inversiones y desinversiones de grandes compañías en unos u otros países y zonas específicas. ¿Por qué existen las multinacionales? El comercio internacional no es un fenómeno nuevo. Desde hace siglos las compañías tratan de introducirse en mercados extranjeros para ampliar su ámbito de actividad. Sin embargo, hay una diferencia radical entre la exportación de bienes y servicios y el establecimiento permanente de una sede local, como subsidiaria de una empresa nacional en territorio extranjero. La multiplicidad de subsidiarias locales genera una complejidad organizativa y de gestión muy alta: hay que tener en cuenta diversas legislaciones nacionales, así como una pluralidad de aranceles e impuestos, hay que lograr una coordinación aceptable, lo que implica con frecuencia el envío de directivos nacionales a otros países por tiempo indefinido, etc. ¿Por qué no se establecen empresas independientes en cada país? ¿Cuáles son las razones que explican la existencia de organizaciones tan grandes y complejas?

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La respuesta está lejos de ser sencilla. Sin embargo, es necesaria para comprender los flujos de inversiones físicas y dotación de personas que, en la actualidad, están llevando a cabo cada vez más empresas de muy diversa procedencia. De hecho, frente a épocas de crecimiento conocemos también épocas de reducción del tamaño (downsizing) y actividad en muchas empresas. ¿Qué criterios siguen las organizaciones internacionales para situar sus actividades en una u otra zona geográfica del mundo? Las dos razones fundamentales que se suelen aducir desde la perspectiva estratégica son las ventajas comparativas y competitivas que se derivan de una u otra localización. - Las ventajas comparativas se refieren a las facilidades en el acceso a recursos que se obtienen como consecuencia de estar presente en una determinada zona. Por ejemplo, el coste de la mano de obra es una razón que ha movido a muchas empresas a desplazar sus instalaciones de producción a países en vías de desarrollo. Es famoso el sector del calzado deportivo, donde en los años ochenta, la recién creada Nike logró grandes ventajas comparativas frente a los fabricantes tradicionales como Adidas. Al instalar sus fábricas en el Extremo Oriente el gasto total comparativo en salarios resultó muy favorable a la nueva empresa, que dedicó el flujo de recursos a la creación de una gran marca mediante contratos multimillonarios con estrellas del deporte. Ejemplos más cercanos –y quizá más modestos- son los de la industria textil española que, en las últimas décadas, ha trasladado mayoritariamente sus plantas productivas a ciudades del norte de África. Las ventajas comparativas son, sin embargo, fácilmente imitables. Otras compañías del mismo sector pueden lograr idénticos costes con medidas similares. - Las ventajas competitivas se refieren, fundamentalmente, a la consecución de economías de escala crecientes. Las economías de escala consisten en el ahorro de costes que se deriva de un incremento en el volumen de producción. Así, el coste unitario de fabricar un millón de ordenadores es muy inferior al de fabricar unos pocos miles. Esto es así no sólo porque al comprar mayor cantidad de piezas se pueden negociar mejores precios sino también por la llamada “curva de experiencia”; es decir, por el aprendizaje generado por la repetición de un mismo proceso que permite ganar en eficiencia y productividad. De esta forma, cuanto mayor es el volumen de producción de una empresa, mayor es también su eficiencia en comparación con sus competidores. Cuando una empresa experimenta un crecimiento sostenido en su mercado nacional puede llegar un momento en el que no merezca la pena tratar de incrementar su cuota de mercado. Kodak llegó a tener más de un ochenta por ciento del mercado estadounidense de películas fotográficas en los años ochenta. Los pequeños competidores se dirigían a los compradores que buscaban películas baratas sin atender a su peor calidad, producto en el que Kodak no estaba interesada. Situaciones como esta, en las que el mercado nacional resulta saturado para una compañía explican la necesidad de abrirse a mercados extranjeros para continuar con un crecimiento sostenido y mantener las ventajas competitivas de eficiencia y productividad sobre posibles competidores. Con todo, las instalaciones A

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productivas tienen una dimensión óptima de eficiencia. Es decir, un excesivo tamaño impide, en vez de fomentar, un mayor aprendizaje y productividad. Por eso, alcanzado un tamaño determinado, la empresa debe reproducir en otro lugar su sistema de producción. Las empresas transnacionales La creciente apertura de los mercados mundiales en las últimas décadas plantea numerosas exigencias sobre las empresas. Desde el punto de vista de la localización geográfica de las actividades, se suelen distinguir (Bartlett y Ghoshal, 1989; Harzing, 2000) diversos tipos de organizaciones, que adoptan configuraciones diferentes según su respuesta a las presiones de globalización, localización y aprendizaje. Así, se habla de organizaciones multidomésticas, globales y transnacionales. - Las organizaciones multidomésticas son aquellas que se adaptan primordialmente a los mercados locales. Las subsidiarias de cada país tienen autonomía para tomar decisiones, pues la corporación depende de ellas para identificar las peculiaridades de cada entorno local y para desarrollar los productos y servicios más adecuados allí. Por ejemplo, en Francia la mayoría de las lavadoras que se venden son de carga superior, mientras que en Alemania sólo tienen éxito las de carga frontal. - Las organizaciones globales concentran, en cambio, la mayoría de sus actividades geográficamente para obtener economías de escala que necesitan para competir. Esto es posible en la medida en que las demandas y los gustos de los clientes son similares en los diferentes mercados locales. Un producto global es el microprocesador que no requiere adaptación ninguna vaya a ser instalado en un ordenador usado en España o en Hong Kong. En cambio, los programas sí necesitan, al menos, traducción. - Las organizaciones transnacionales son aquellas que buscan satisfacer ambas exigencias: lograr economías de escala concentrando actividades y, al mismo tiempo, obtener la flexibilidad necesaria para atender las peculiaridades de cada entorno local, dando respuestas diferentes a las diferentes demandas nacionales. Las organizaciones transnacionales necesitan, por tanto, combinar la independencia operativa de las subsidiarias con la integración suficiente para obtener economías de escala. Por ejemplo, las marcas de automóviles se enfrentan a diversos mercados locales pero concentran su producción en pocas plantas distribuidas en todo el mundo. Sólo Ford ha intentado hasta ahora, con el Mondeo, crear un automóvil global. El Cuadro 12.5 muestra la diferente capacidad de las organizaciones multinacionales para alcanzar, simultáneamente, altos niveles de integración entre sus unidades y de adaptación a los mercados locales, cuando la demanda así lo exige. Junto a cada categoría se citan algunos ejemplos de compañías que han adecuado sus operaciones a uno u otro modelo. La doble exigencia de coordinación global y iniciativa local conduce a un incremento de las interdependencias entre subsidiarias locales y el centro corporativo. La configuración geográfica de los activos tiende a adoptar la forma de una red, en la que parte de las actividades están centralizadas y otra parte están localizadas en cada subsidiaria nacional. La A

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complejidad de la gestión de este tipo de organizaciones es muy grande, pero las ventajas que se obtienen son enormes, si se logran, al tiempo, adecuados niveles de integración global y de adaptación local. Cuadro 12.5 Integración global y adaptación local en corporaciones multinacionales

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Roles locales, tareas globales Durante décadas las empresas internacionales comenzaron su presencia en otros países mediante la instalación de sucursales de nueva planta. En los últimos años, es cada vez más frecuente el establecimiento en otros países mediante la adquisición de empresas locales ya existentes y su integración en las actividades corporativas. En cualquiera de los dos casos, la necesidad de estructurar las actividades en forma de red para atender simultáneamente las demandas de adaptación local e integración global, ha conducido a procesos de distribución asimétrica de los recursos y capacidades. Con otras palabras: muchas empresas están concentrando actividades diferentes en países distintos para obtener economías de escala aún a costa de mayores problemas de coordinación. Esta nueva estructuración de la organización suele comenzar con la concentración de servicios internos, como la gestión de recursos humanos o de los sistemas de información. También se concentran las actividades de compras –como forma de lograr mejores precios-, de marketing –para unificar la marca y el mensaje comercial-, etc. Así, cada área funcional es coordinada desde una localización diferente. Desde el punto de vista de la empresa local (García Pont, 2002), la cadena de actividades que antes gestionaba completamente empieza a verse llena de huecos. Muchas de las operaciones que caían bajo su responsabilidad, se realizan ahora en otras de las subsidiarias 337

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de su misma corporación. Las empresas locales no quedan, entonces, limitadas únicamente a poner en práctica las órdenes que les vienen de la corporación. El resultado de este proceso de deslocalización de las actividades tradicionales es que los directivos locales se convierten en colaboradores habituales de las demás unidades de la corporación. Cada empresa local mantiene la iniciativa necesaria para adaptarse a su entorno local, pero al mismo tiempo, ya no es independiente en la mayoría de las actividades propias de la organización. Se necesita aprender a mantener canales colaboración habitual con las demás unidades locales. La secuencia de actividades, en realidad, no está llena de huecos, sino de actividades desarrolladas en otros lugares, sobre las que se debe mantener una coordinación estable. Esta coordinación implica una mayor comunicación horizontal entre mandos y empleados a todos los niveles, en todos los países en que la empresa opera. De esta manera, el concepto mismo de distribución espacial de la organización sale del ámbito de los edificios y se traslada a las redes de comunicación que hacen posible la coordinación global (Nohria y Ghoshal, 1997). Al mismo tiempo, la competencia entre subsidiarias para lograr mayor atención e inversiones por parte de la sede central, queda matizada por la necesaria colaboración para lograr estándares comunes de calidad, especificaciones y servicios. Las empresas transnacionales dan lugar a una nueva distribución geográfica de las actividades en las organizaciones. Esta nueva configuración supone que el ámbito de control local ha quedado desplazado por la coordinación internacional. Esta coordinación conduce a nuevas formas de cooperación entre empresas que forman parte del mismo grupo (Roure et al., 1997). Entrar a formar parte de lo que tiempo atrás fue una empresa local significa hoy verse implicado en actividades internacionales de competencia y coordinación, aún sin salir de la misma ciudad en la que se ha nacido. A

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12.4. LOCALIZACIÓN Y APRENDIZAJE: COOPERACIÓN Y COMPETENCIA La eficiencia de las organizaciones depende en gran medida, como hemos visto, de su capacidad de aprendizaje, de mejora permanente. Esta necesidad de continuo aprendizaje tiene consecuencias importantes para la estructura geográfica de las organizaciones. Entre otras, es una de las razones que explican la existencia de clusters, es decir, de agrupaciones de empresas de un mismo sector en una misma zona. Clusters y agrupaciones sectoriales La concentración de empresas en zonas específicas necesita una explicación. En principio, parecería lógico que las compañías similares buscaran la diversidad geográfica como forma de asegurarse sus respectivos mercados locales. Sin embargo, la tendencia dominante en muchos sectores fomenta la agrupación geográfica de empresas competidoras en un mismo género de actividades. Así, encontramos que en Sillicon Valley, California, están agrupadas las principales empresas de alta tecnología. En Milán se concentran numerosas empresas de diseño y confección. En la provincia de Castellón se fabrica la mayor parte de la cerámica 338

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para construcción que se instala en Europa. Los ejemplos son muchos. En el cuadro 12.6 se muestran algunas agrupaciones geográficas por sectores de actividad en España e Italia. La existencia de este tipo de agrupaciones muestra cómo la globalización de los mercados y la internacionalización de las organizaciones coexiste con una fuerte localización de actividades económicas en un número reducido de países y regiones. M. Porter (1990) da una explicación de esta aparente paradoja al considerar que la concentración favorece el aprendizaje y la mejora continua. De hecho, los clusters son ámbitos empresariales en los que competencia y cooperación entre empresas se dan simultáneamente. Las razones principales que explican la aparición de estas agrupaciones son, en opinión de este autor, los siguientes: - La presencia en la región de factores importantes para la producción: por ejemplo, materias primas y personal cualificado; especialmente si estos factores son sofisticados y escasos, como los conocimientos tecnológicos en Sillicon Valley o la tradición de diseño en el área de Milán. - La rivalidad entre empresas del sector a lo largo del tiempo: esta rivalidad explica la excelencia de las actividades y productos de las empresas supervivientes, pues se han visto sometidas durante décadas a la competencia de otras empresas muy capaces. - Las características de la demanda: un mercado local fuerte que asegura un volumen de compras alto donde los clientes exigen artículos de calidad. Esto explica que las empresas que sirven esta demanda local sean mejores que sus posibles competidores de otras regiones. - La presencia de otros sectores relacionados y de apoyo a las empresas centrales del cluster. Por ejemplo, el sector de las motocicletas en Barcelona concentra no sólo a las mejores marcas de motos de diversos países sino también a numerosas empresas de componentes y de accesorios, que sirven por igual a las diferentes marcas (ver Cuadro 12.7). Esta concentración favorece también la aparición de otros agentes competentes, públicos y privados, relacionados con el sector: concesionarios con una capacidad comercial y de marketing muy sofisticada, promotores de espectáculos y competiciones, prensa especializada, carreteras adecuadas, circuitos de motocross, legislación específica, etc. Estas agrupaciones se convierten así en zonas especializadas en determinados productos y servicios. Las empresas que en ellas coexisten se ven obligadas a alcanzar, al menos, las mejoras introducidas por las empresas vecinas, con lo que las presiones para aprender son permanentes. Al mismo tiempo, en estas zonas surgen con más facilidad acuerdos de colaboración entre competidores. Por ejemplo, en el cluster catalán de la industria peletera, se ha construido una “planta de ribera” para el curtido de la piel que sirve por igual a los diversos competidores, al tiempo que asegura el equilibrio medioambiental en una de las actividades más contaminantes del proceso productivo. Ninguna de las empresas hubiera podido acometer esta inversión por su cuenta, pero al colaborar en su puesta en marcha, todas se A

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benefician de la nueva instalación compartida. Además, el gobierno local apoya este género de acciones que favorecen la actividad económica y la generación de empleo en la zona. Cuadro 12.6 Agrupaciones de empresas en España e Italia

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Fuente: E. Ballarín, La Unión Europea y la empresa, Cátedra Nissan de Estrategia Corporativa, memo, IESE, Madrid, 1999.

Como resultado de las fuerzas generadas en los clusters, las empresas allí localizadas tienden a desarrollar capacidades superiores a los competidores ajenos a la agrupación. De esta forma, desde una zona relativamente pequeña se puede exportar a los grandes mercados mundiales productos o servicios altamente desarrollados que apenas encuentran comparación con los productos o servicios menos sofisticados que pueden generar empresas aisladas en cada mercado local. Por todas estas razones, a la hora de tomar una decisión 340

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sobre dónde situar unas nuevas instalaciones, muchas empresas tienen en cuenta la existencia de clusters sectoriales en diversos lugares del mundo. La importancia de los clusters y de las organizaciones transnacionales es creciente. El número y volumen de las agrupaciones sectoriales a escala mundial no ha dejado de crecer en los últimos años, fomentadas también por los gobiernos locales que quieren asegurarse, así, el desarrollo económico y humano de sus conciudadanos. El crecimiento de la competencia internacional induce a las organizaciones a adoptar estructuras transnacionales que permitan lograr mayores niveles de eficiencia y productividad. Aunque ambas realidades parecen manifestar tendencias opuestas, sin embargo, comparten también algunos aspectos importantes. El incremento de la competencia parece generar también nuevas formas de cooperación entre empresas. Si alguna vez las empresas actuaron como agentes solitarios frente a sus competidores y otros agentes sociales, la época actual manifiesta una tendencia contraria. Además de los clusters, el número creciente de adquisiciones, fusiones y alianzas entre empresas está transformando la cartografía de los sectores económicos. En este nuevo mapa de las organizaciones, juegan también un papel importante los gobiernos, las universidades y centros de investigación, las agrupaciones sindicales y de consumidores, etc., que también participan de esta tendencia hacia la colaboración e internacionalización de su ámbito de actuación. A

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Alianzas y fusiones: límites borrosos para las organizaciones Las diversas formas de cooperación surgidas de la experiencia de las agrupaciones sectoriales ponen de relieve los intereses comunes que unen a empresas que compiten en los mismos mercados. Esta nueva y eficaz capacidad de coordinación permite la aparición de formas organizativas alternativas, como las alianzas, las instalaciones compartidas, los acuerdos de subcontratación o de cooperación estable (Daft, 2001:165-182). En primer lugar, hay que hacer notar cómo esta creciente capacidad de coordinación desdibuja, con frecuencia, mediante alianzas, las fronteras formales de una organización, para incluir también parte de las actividades de proveedores y clientes. Es cada vez más frecuente que las grandes empresas cambien su patrón de compras: en vez de elegir la mejor oferta en cada ocasión, seleccionan algunos proveedores habituales para establecer con ellos acuerdos de desarrollo. De esta forma, se aseguran que las condiciones de los productos necesarios son siempre las mismas y su calidad es la adecuada. Aún más, en determinadas circunstancias, técnicos de la empresa cliente comienzan a trabajar con los proveedores: intervienen en sus procesos, aportan su experiencia, ordenan cambios y toman decisiones que antes estaban en manos exclusivas del proveedor mismo. En ocasiones, algunos proveedores llegan a compartir espacio en las instalaciones de la empresa compradora, para lograr una total integración de las actividades. No es sólo el proceso just-in-time. Es la integración de distintas organizaciones en un mismo espacio físico. En este sentido influye también la evolución de las relaciones entre empresas. La venta de buenos productos ya no es suficiente para lograr la atención de muchos clientes de manera permanente. Ahora es preciso añadir el servicio necesario para hacer el producto operativo. 341

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En determinados sectores comprar y vender genera relaciones estables –y no simplemente puntuales- entre organizaciones. Así, ya no basta con vender un software de gestión integrada parametrizado, ahora es preciso atender al mantenimiento y actualización constante del diseño. Ya es normal que en una misma oficina se encuentren personas que pertenecen formalmente a empresas distintas pero que, de hecho, comparten responsabilidades en un mismo proyecto. Cuadro 12.7

Cluster de la motocicleta en el área de Barcelona

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Fuente: E. Ballarín, La Unión Europea y la empresa, Cátedra Nissan de Estrategia Corporativa, memo, IESE, Madrid, 1999.

La frecuente subcontratación de actividades antes integradas en una organización es una manifestación más de esta nueva flexibilidad de la secuencia de actividades de negocio. Para reducir la complejidad de gestionar las organizaciones actuales, se dividen las responsabilidades y se adjudican a empresas nominalmente diferentes. Aunque, de hecho, las mismas personas sigan trabajando en las mismas tareas en los mismos locales, y compartan una misma información clave, nominalmente están bajo organizaciones diferentes. Obviamente, esta separación sólo tiene sentido si queda asegurada la suficiente integración entre organizaciones que permita la continuidad de las actividades prestadas hasta entonces.

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Muchas organizaciones están cambiando su forma de actuar en los mercados. Una acusada tendencia actual consiste en reducir el tamaño, el ámbito de actuación y la responsabilidad, al tiempo que se incrementa la colaboración con otras compañías –incluso competidores- para sobrevivir en el complejo entorno actual. Empresas de alta tecnología como Cisco Systems dependen, para prestar los servicios que ofrecen, de acuerdos de cooperación con otras compañías (ver Cuadro 12.8). Este cambio, al que nos referimos ahora, consiste en que muchos de los servicios que llegan a los clientes los presta, no una única compañía, sino una red de empresas en régimen de colaboración estable. La organización singular que ocupa todas las etapas de la producción es, cada vez más, una reliquia del pasado. En el capítulo 10 explicamos las redes como formas innovadoras de organización. De hecho, en los sectores más dinámicos, las redes van sustituyendo progresivamente a las grandes organizaciones independientes. La flexibilidad necesaria para adaptarse a los continuos cambios tecnológicos es más accesible si el tamaño, el ámbito de actuación y la responsabilidad se limitan a dimensiones más reducidas. La red cuyo centro es Benetton ofrece un buen ejemplo de ello (Hatch, 1997:95). A

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Cuadro 12.8 Cisco Systems Cisco Systems fue una de las empresas pioneras en el desarrollo de Internet. Desde entonces, se ha convertido en una de las empresas de mayor crecimiento de Sillicon Valley y de mayor revalorización financiera. Pero sus directivos admiten sin problemas que no lo han logrado solos. Cisco ha logrado grandes resultados gracias a sus relaciones estratégicas con otras compañías. Cisco fue fundada a mediados de los años ochenta por un matrimonio que desarrolló sistemas para hacer compatibles redes informáticas separadas en la universidad de Stanford. Una serie de adquisiciones de empresas emergentes en el sector les permitió ser capaces de ofrecer servicios avanzados de diseño e instalación de redes informáticas. También suscribió acuerdos con Hewlett Packard para desarrollar y vender sistemas de información basados en Internet adaptados a cada empresa. Una alianza con MCI le ha permitido ofrecer servicios de transmisión de datos a través de la infraestructura del gigante de las telecomunicaciones. Microsoft e Intel están colaborando con Cisco en un proyecto sobre la transmisión, via internet, de voz, video y multimedia interactivo con la calidad de la televisión digital. John Chambers, primer directivo de Cisco, considera que elegir a los aliados adecuados es crucial para el éxito de una empresa. Espera que la alianza con Microsoft e Intel les permita liderar el avance de la revolución digital. “Siempre hemos reconocido –afirma- que el desarrollo de redes es algo demasiado complejo para una sola empresa, incluidas MCI, HP, Microsoft e Intel. Ellos lo saben también. Por eso, es mejor asociarse que competir porque así podremos conseguir que el pastel crezca más rápido para todos”. Fuente: adaptado de Daft 2001:165.

La red de alianzas y participaciones en la propiedad presentes en el sector de las tecnologías de la información y de la comunicación es también un ejemplo de esta tendencia. No hay una sola compañía que pueda ofrecer servicios completos asociados a estas tecnologías. Unas se necesitan a otras para atender a cada cliente singular. Es la cooperación entre ellas las que ha permitido un desarrollo de los productos como el que hemos experimentado en los últimos años. Así se entiende que Microsoft haya firmado acuerdos 343

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estables con mas de veinte empresas del sector, entre las que se cuentan compañías como Intel o Comcast. Otro ejemplo, entre muchos, es el de IBM, que también comparte proyectos con empresas como Buy.com, ATH Technologies o AT&T. Esta cooperación se verifica, habitualmente, en forma de acuerdos entre empresas para propósitos determinados. La estabilidad del acuerdo se asegura, en ocasiones, mediante una conveniente participación accionarial cruzada. Estos intereses comunes no impiden que las mismas compañías asociadas para unos propósitos sean feroces competidores en otros ámbitos de actividad o nichos de mercado. Por otra parte, también hay que tener en cuenta que, de hecho, la titularidad de la propiedad de las distintas sociedades es cada vez más cambiante y confusa, pues la participación inicial en una sociedad compartida da lugar con frecuencia a adquisiciones y ventas de acuerdo con proyectos a corto plazo. Todo ello hace que las fronteras de las organizaciones, tal como estamos acostumbrados a imaginarlas, sean cada vez más difusas. A

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IV PROBLEMAS BÁSICOS EN SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

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Capítulo

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LA PARTICIPACIÓN EN EL TRABAJO Antonio Lucas Marín

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13.1. PERSPECTIVA SOCIOLÓGICA DE LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL: La participación en los primeros sociólogos. El planteamiento de Tocqueville. La propuesta crítica de Marx. El racionalismo pesimista weberiano. La anomia en Durkheim 13.2. LA EMERGENCIA DE LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: Enfoques alternativos para el estudio de la participación. La participación como compromiso. 13.3. FORMAS ACTUALES DE PARTICIPACIÓN: Supuestos básicos para la participación. Tipos de participación. Ventajas e inconvenientes de los esquemas de participación. 13.4. MODELOS HISTÓRICOS DE PARTICIPACIÓN: El modelo cooperativo. La experiencia autogestionaria. Cogestión y codeterminación. La participación en la dirección. La democracia económica.

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a participación en el trabajo es uno de los problemas sociales más importantes de las empresas en las sociedades avanzadas. Las razones para esta afirmación son múltiples y atenderemos a ellas a lo largo del capítulo. Baste por el momento hacer notar que la teoría de la organización ha ido evolucionando desde un paradigma inicial de carácter mecanicista y burocrático hacia planteamientos más enfocados al papel insustituible de las personas individuales en la buena marcha de las empresas, tal como hemos estudiado en la segunda parte de este libro. El protagonismo de la individualidad frente a la estructura pone de relieve la importancia de la capacidad de las diversas formas de gobierno de las organizaciones para fomentar la participación de sus miembros, tanto en los diferentes procesos de toma de decisiones como en las consecuencias de esas mismas decisiones que se entienden cada vez más como colectivas y no meramente impuestas desde la autoridad (Ghoshal y Bartlett, 1999). Pero antes de explicar cómo se plantea en la actualidad el problema de la participación en las organizaciones, vamos a estudiar la evolución histórica del problema, sus orígenes y las diversas perspectivas desde las que se intentó situar la participación en el centro no sólo de la comprensión de la vida de las organizaciones sino también de su gestión más adecuada. A

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13.1. PERSPECTIVA SOCIOLÓGICA DE LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL Vamos a seguir, para explicar este tema, un esquema histórico analítico. Es decir, en primer lugar intentaremos acercarnos a la perspectiva sociológica en el estudio de la participación señalando, en algunas pinceladas, la reflexión de la tradición sociológica sobre este tema. Después, pasaremos a centrarnos en los aspectos teóricos del problema tal como lo ha estudiado la sociología contemporánea. La participación en los primeros sociólogos Empecemos, pues, con las reflexiones sobre la participación en la tradición sociológica. Para comprender la perspectiva sociológica en el estudio de la participación, conviene tener presente que las primeras aportaciones a la sociología industrial provienen de diversos campos del pensamiento e inicialmente significan siempre una toma de posición frente al industrialismo todavía incipiente. Estas aportaciones han sido estudiadas cronológicamente en sus diferentes puntos de vista: de los fundadores de la ciencia económica, de los primeros sociólogos y de los iniciadores del socialismo; sus ideas perfilan una amplia gama de opiniones que cubre desde mediados del siglo XVIII a los comienzos del siglo XX. Es suficiente, para nuestro tema, recordar la conclusión de que conjuntamente delimitan tres grandes campos de investigación sobre los que ha versado básicamente desde entonces la investigación sociológica: la división del trabajo, la deshumanización de las tareas y la aparición de la sociedad de clases. Si la división del trabajo, con su sentido de incremento de la productividad, aparece como el elemento más destacable en la idea generalizada del progreso que domina todo el siglo XIX, la alienación o deshumanización se muestra como contrapunto a esta idea. En efecto, la alienación, considerada como problema social, “es la antítesis de la idea de progreso y de 348

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individualismo racionalista. Pero no sólo antítesis, también inversión, pues las conclusiones a las que llegaron los primeros sociólogos con respecto al hombre y a la sociedad descansan sobre una inversión de las mismas premisas que apoyaban aquella idea” (Nisbet, 1977:121). De esta manera, al insistir en la creciente deshumanización de las tareas que conlleva el industrialismo y la correspondiente división del trabajo, se está negando al progreso su realidad en una consideración amplia de la alienación, que va más allá de la mera desafección hacia el ámbito social circundante. Sin embargo, en esta consideración genérica de negación del progreso, todavía se engloban dos enfoques iniciales básicos de la sociología sobre la ausencia de participación que conviene diferenciar: el primero se apoya en una concepción alienada del individuo, el segundo en una concepción alienada de la sociedad. Es decir, se ve, por una parte, al individuo que trabaja en una organización burocratizada, íntimamente alejado de la sociedad, fragmentado en la realización de unos roles mecánicos que está obligado a desempeñar, ninguno de los cuales interesa a su naturaleza más íntima, sino que, en conjunto, lo apartan de su propio yo, dejándolo, por así decir, existencialmente extraviado en la acción. Por otra parte, se contempla un orden democrático industrial, cuyo advenimiento aparece en su totalidad con sus manantiales de cultura amenazados; pues la autoridad política, lejos de expresarse a través de la anhelada voluntad general, se manifiesta en un espectro de formas confusas, en uno de cuyos extremos está el plebiscitarismo y en el otro la burocracia centralizada. La primera sociedad industrial estaba aún lejos de ser una sociedad verdaderamente democrática. Pero decíamos de la alienación, que puede ser considerada como la inversión del progreso así como la antítesis e inversión también del individualismo, que para los clásicos de la sociología era la verdadera enfermedad peligrosa de la sociedad. Los primeros sociólogos están entre los que creyeron en el siglo XIX que por uno u otro medio -el renacimiento religioso, el utopismo, la reforma social, la democracia, la ciencia y la educación o el espíritu de hermandad secular- sería posible conjurar las tendencias hacia la desorganización moral, la alienación social y la exaltación del poder político inducidas por las revoluciones políticas y económicas. La solución a los problemas de la primera sociedad industrial, según Comte, sólo podría ser aportada por una “física social”, como ciencia positiva de la sociedad. Según Marx, bastaría con abolir la propiedad privada. Pero cuando nos volvemos a Tocqueville, Weber y Durkheim, encontramos una descripción de la alienación demasiado profunda como para ser curada mediante la creencia en esas devociones seculares hacia la ciencia o la praxis revolucionaria. Vale la pena repasar la visión que los clásicos de la sociología tuvieron del problema de la alienación, o dicho de modo más positivo, del de la participación. Vamos a centrarnos solamente en una breve exposición de las ideas de Tocqueville, Marx, Weber y Durkheim al respecto. Como veremos, la reflexión de todos ellos es más bien sobre la participación en la sociedad, en general, más que específicamente sobre la participación en el trabajo, aunque todos ellos eran conscientes de que la forma del trabajo realizado era la principal causa de la alienación. A

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El planteamiento de Tocqueville El primer tratamiento sistemático del igualitarismo, de la participación y de la democracia en las sociedades modernas, corresponde indudablemente a Tocqueville. Este autor tiene como categoría principal de su pensamiento la idea de participación, especialmente en el orden político, vislumbrando la extensión creciente e inevitable de la democracia; pero no puede dejar también de manifestar su temor a la pérdida de significado del individuo como consecuencia de la secularización, del peso creciente de la opinión pública, de la misma división del trabajo, de la ruptura de lazos con la comunidad y, en definitiva, de la pérdida de raíz histórica y social con su secuela de desgaste de valores morales. En efecto, Tocqueville ve en la democracia un proceso social inevitable, al compás de la industrialización, que empuja la vida de los pueblos. Los deseos de participación no se reducen a un orden político: se dan en todos los órdenes de la vida y en las situaciones concretas en que ésta se plasma; y es así porque en la sociedad moderna se extiende un cierto sentido de trascendencia de los propios actos y un sentimiento o deseo de ejercer un control sobre el propio destino. Esta evolución de los acontecimientos, ya vista en su tiempo por Tocqueville, la lleva a afirmar que el desarrollo gradual de la igualdad de condiciones constituye un hecho providencial, con sus principales características: es universal, es duradero, escapa siempre a la potestad humana, y todos los acontecimientos, así como todos los hombres, sirven a su desarrollo. Sin embargo, también es consciente de los efectos demoledores de la división del trabajo, que al obligar al individuo a especializarse en una tarea mínima, aumenta su destreza y le enajena: "cada día es más diestro y menos industrioso –dice-; en la medida en que progresa el obrero se degrada el hombre". En el Cuadro 13.1 se recogen textos seleccionados de Tocqueville, como muestra de la naturaleza de las reflexiones de esta época sobre la realidad de la participación. A

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La propuesta crítica de Marx Planteamiento antitético de Tocqueville es posiblemente el de Marx, que introdujo en el pensamiento contemporáneo la palabra “alienación”, la negación de la participación, aunque no mantiene en sus teorías la postura extrema ante el fenómeno que podemos encontrar en los otros sociólogos clásicos que estamos considerando. Y esto es así porque en el pensamiento marxiano, heredero directo del iluminismo, la idea de progreso se mantiene siempre indeleble en su punto final. La alienación, como todos los problemas que acompañan a la sociedad burguesa e incluso encuentran en ella su momento álgido, es siempre algo temporal, pasajero, con un destino perecedero. En su opinión, los estigmas de la sociedad de masas son transitorios, elementos constitutivos de la sociedad burguesa; pero no lo son de la democracia, del secularismo, de la igualdad, ni de industrialismo. La misma progresión económica que llevó al hombre de la esclavitud al feudalismo y luego hacia el capitalismo, lo llevará al comunismo; y para dar ese paso, el capitalismo y la democracia burguesa han allanado el camino. En definitiva, la actitud de Marx es optimista en la medida en que el capitalismo y su dominio es un mal tan necesario como superable. 350

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Cuadro 13.1 Análisis de la participación en Tocqueville "Por todas partes se ha visto que los diversos incidentes de la vida de los pueblos se inclinan en favor de la democracia. Todos los hombres la han ayudado con sus esfuerzos, los que lucharon por ella y los que declararon ser sus enemigos, todos han sido empujados confusamente por la misma vía y todos han actuado en común unos contra su voluntad y otros sin advertirlo, como ciegos instrumentos de Dios... El desarrollo gradual de la igualdad de condiciones constituye pues, un hecho providencial, con sus principales características: es universal, es duradero, escapa siempre a la potestad humana y todos los acontecimientos, así como todos los hombres, sirven a su desarrollo... Si prolongadas observaciones y sinceras meditaciones llevaran a los hombres de nuestros días a reconocer que el desarrollo gradual y progresivo de la igualdad es a la vez el pasado y el futuro de su historia, este solo descubrimiento bastaría para dar a dicho desarrollo el carácter sagrado de la voluntad del soberano señor. Querer contener a la democracia, sería entonces como luchar contra el mismo Dios, y a las naciones no les quedaría más que acomodarse al estado social impuesto por la Providencia". "... No conozco ningún país donde haya menos independencia mental y genuina libertad de discusión que Estados Unidos de América... la razón de que Estados Unidos no haya contado todavía con grandes escritores, la hallaremos en estos hechos; no puede haber genio literario sin libertad de opinión, y en Estados Unidos no existe libertad de opinión..." A

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"... Cuando todos gozan de igual condición social, la opinión pública ejerce un peso enorme sobre el pensamiento individual; lo rodea, lo dirige y lo oprime; y esto proviene de la constitución misma de la sociedad, mucho más que de sus leyes políticas. A medida que los hombres se parecen más entre sí, cada uno de ellos se siente más débil con respecto al resto; al no percibir nada que lo eleve o lo distinga de los demás, pierde la confianza en sí mismo frente a sus ataques... lo abruma al punto el sentimiento de su propia insignificancia y debilidad..." "... El obrero consagrado en forma incesante y exclusiva a la fabricación de un único objeto, llega a hacer su trabajo con destreza singular; pero al mismo tiempo pierde la facultad de aplicar la mente a su tarea. Cada día es más diestro y menos industrioso; cabría decir que en la medida que progresa el obrero se degrada el hombre. ¿Qué se puede esperar de un hombre que ha pasado veinte años de su vida fabricando cabezas de alfileres?" Fuente: Tocqueville, 1980: 12-13; 134; 135; 137.

El pensamiento marxiano sobre la alienación -que está en la base de su teoría de la lucha de clases- es además evolutivo, con algunas diferencias de sus escritos de juventud y su obra madura. En un primer momento impera en la teoría de la alienación de Marx la influencia hegeliana, al considerar que el trabajo en la sociedad capitalista separa radicalmente el sujeto y el objeto, dando lugar a una disociación en el yo humano de tipo ontológico. En la segunda etapa, con claro influjo de Feuerbach, se ve la alienación en su aspecto histórico institucional, paradigmáticamente producida por la religión al considerar con entidad objetiva y propia lo que, en su opinión, tiene un origen sólo humano. La tercera etapa es superación de las anteriores, al reducir la alienación a la consecuencia de la propiedad privada de los medios de producción, capaz tanto de separar algo esencial del hombre -su trabajo- del hombre mismo como de ocultar esta separación. Pero esta última y definitiva alienación le parece que tiene solución con la desaparición del capitalismo. En su opinión, la religión, la familia, el estado, la ley, la moralidad, la ciencia y el arte, son meras formas particulares de producción y obedecen a su ley natural. La abolición efectiva de la propiedad privada supondrá, de este modo, la 351

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abolición efectiva de toda alienación, y, en consecuencia, el retorno del hombre desde la religión, la familia y el estado, a su vida humana, es decir, social. El racionalismo pesimista weberiano En Max Weber es posible encontrar un sistema de pensamiento más cercano a Tocqueville, con una actitud más bien pesimista ante el fenómeno de la industrialización, que ante sus ojos se imponía fundamentalmente como una creciente racionalización de la vida social, donde la burocratización aparecía como punta de lanza. En efecto, la racionalización, sirve a Weber exactamente como el igualitarismo sirvió a Tocqueville, como impulso universal que afectaba inevitablemente a la cultura, los valores, la autoridad y el carácter humano. En este mismo sentido, la alienación es, para Weber, una inversión del racionalismo, al transformarse en su evolución en una tiranía más extensa y penetrante que las anteriores conocidas por el espíritu humano. Por eso quiso estudiar históricamente en las diferentes culturas el concepto de racionalismo. En la obra de Max Weber la participación no es una unidad directa de análisis, aunque dedica en sus estudios muchas páginas a la democracia y al proceso de democratización. Entiende, incluso, la alienación o ausencia de participación indirectamente, como rebelión contra los excesos de la racionalización. En todo caso, señala en Economía y Sociedad que la democracia en cuanto tal, a pesar de fomentar, inevitablemente y sin quererlo, el proceso de burocratización, es enemiga del dominio de la burocracia, a la que pone sensibles obstáculos e inconvenientes. Pero lo que le preocupa es la racionalización creciente y el consiguiente "desencantamiento del mundo" que le parecen una pesada carga difícil de soportar, una “jaula de hierro", que hace comprensible incluso una vuelta personal a situaciones tradicionales. A

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La anomia en Durkheim En Durkheim, finalmente, la ausencia de participación, definida como anomía, es una categoría básica de análisis social. Toda su teoría debe entenderse desde la obsesión contra el individualismo que caracteriza a la tradición sociológica francesa desde Saint-Simon y Augusto Comte. En su opinión, si la sociedad humana es la configuradora del individuo, los procesos que dan lugar a la ruptura de los vínculos sociales tendrán una repercusión en el individuo. El incremento de suicidios o la lucha de clases que acompaña el paso de una sociedad tradicional o mecánica a otra más moderna u orgánica es una manifestación de esta anomía. La elaboración del concepto de conciencia colectiva, formada por el conjunto de maneras de obrar, de pensar y de sentir que integran la herencia común de una sociedad, y la confusión buscada entre lo moral y lo social, son la consecuencia de la búsqueda de elementos integradores para evitar el desgajamiento del individuo del cuerpo social. En opinión de Durkheim (1975:106), el instrumento adecuado para luchar contra la alienación es la educación. Esta es capaz de renovar en la sociedad las condiciones de la propia existencia, inculcando por adelantado en la mente del niño las similitudes esenciales que supone la vida colectiva, y así puede crear el ser social en cada uno de nosotros, evitando la anomía. 352

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Estas cuatro líneas de pensamiento muestran diferentes posturas de los clásicos frente al problema de la participación, que van del pesimismo finalista de Tocqueville, ampliado en Weber, al optimismo con tintes radicales de Marx, sin faltar posturas intermedias reformistas como la de Durkheim. En definitiva, la visión de Tocqueville del creciente igualitarismo, la teoría de la alienación marxiana, el desencantamiento del mundo de Weber y la anomía progresiva denunciada por Durkheim, son la toma de conciencia desde perspectivas diferentes sobre el tema de la participación en la sociedad. En todas ellas subyace una consideración negativa de las consecuencias de la división del trabajo. De todo lo dicho, cabe deducir, que aunque la especulación concreta sobre la participación en el trabajo puede inferirse de las iniciales posiciones de los clásicos, la tarea que ellos se propusieron era más genérica, pues para una reflexión acabada sobre la participación en el trabajo industrial, era necesaria la institucionalización definitiva de la división del trabajo y de la consiguiente deshumanización, que sólo se alcanzaría con la segunda Revolución Industrial, en la plasmación de las ideas de Taylor, que dan lugar a formas de trabajo como las cadenas de montaje. A

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13.2. LA EMERGENCIA DE LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Los planteamientos iniciales sobre participación en el trabajo suponen un distanciamiento de los esquemas directivos puestos en práctica a principios de siglo por Taylor y la Organización Científica del Trabajo. En efecto, las ideas modernas sobre la participación en el trabajo –que deben verse como contrapunto a la tendencia histórica a la alienación- alcanzaron su madurez como crítica a los excesos de la división del trabajo. Los intentos de combatir la alienación y enajenación de los individuos en las fábricas industriales, realizados a lo largo del siglo XIX de una manera utópica y lejana, van cobrando fuerza durante el siglo XX. Es, pues, la segunda Revolución Industrial, entendida como institucionalización de un nuevo orden, la que supone a principios de siglo una cristalización de posturas cuya crítica buscará establecer un nuevo sistema de relaciones industriales. Dos ideas parecen claras en el planteamiento de la participación en sus primeras aplicaciones dentro de la óptica industrial: la idea de tensión entre participación y alienación, y su consideración como delegación de poder. La primera ha permanecido en el campo de interés de diferentes maneras, la segunda ha sido superada y ha dado lugar a una crítica más radical. Enfoques alternativos para el estudio de la participación El concepto de tendencia histórica, aplicado a la participación, nos muestra de forma clara la idea de "continuo", al confirmar que no estamos ante algo que es o no es, sino ante algo que es más o es menos. Los extremos antagónicos son: participación y alienación. El primer término indica la integración personal en una tarea con responsabilidad. La alienación, por el contrario, es la enajenación o desentendimiento personal de la tarea realizada, que se considera como algo distinto (ajeno) del propio yo, aunque exista una relación material. Estamos así ante un 353

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planteamiento bipolar, pues en la práctica no se da ni la plena participación ni la absoluta enajenación; encontramos, más bien, situaciones intermedias que podrán inclinarse más hacia un extremo o hacia otro; y esto es válido tanto con las personas individualmente como con los grupos. El planteamiento de "continuo" es lo que ha dado lugar, en buena parte, a la ambigüedad del término participación; por ello se ha dicho que la participación es una de las ideas peor comprendidas entre las que han emergido del dominio de las relaciones humanas, al ser apreciada por unos, condenada por otros e incluso utilizada con éxito por algunos. De forma que unos ven la participación como una fórmula mágica que resolvería todos los conflictos y casi todos los problemas de dirección. Parece –desde esta perspectiva- que la participación, por sí misma y sin mayor preparación previa, ha de llevar a una transformación positiva de las relaciones industriales. Otros critican la participación porque la consideran como una irresponsabilidad peligrosa, que no es nada más que una abdicación por parte de la dirección de las responsabilidades que le corresponden. Aun otros ven en la participación un "truco" para manipular a la gente, para que crean que intervienen en la toma de decisiones; y, en definitiva, utilizan la participación para conseguir que la gente "se sienta" importante, aunque no lo "sea". El segundo enfoque sobre la participación, ya tradicional en la óptica empresarial, es su consideración como delegación de poderes. Su correspondencia descriptiva con la distribución de poder propia del sistema capitalista parece evidente. En esta óptica, los que tienen el poder de hecho, los directivos, lo delegan en los que colaboran con ellos en unas realizaciones concretas. De manera que sólo es posible una participación eficaz si se dan los requisitos necesarios para la delegación efectiva: por parte de los delegantes, una visión de confianza en los demás; por parte de los delegados, una capacidad de responder a la confianza depositada. Estas dos condiciones podríamos resumirlas en dos términos concisos: confianza y formación. Sin abandonar el planteamiento industrial clásico de la participación como delegación de poderes, McGregor ha tipificado los dos extremos del continuo en cuanto a confianza, que dan lugar a lo que llama Teoría X (o punto de vista tradicional sobre la dirección y el control) y Teoría Y (o planteamiento más evolucionado que intenta la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización). Estos dos extremos hacen referencia a dos momentos de evolución de las ideas sobre la organización del trabajo. La Teoría X se correspondería con los planteamientos subyacentes al taylorismo y la Teoría Y está en conexión con las aportaciones de Maslow al movimiento de Relaciones Humanas en la empresa. Las ideas implícitas en la visión tradicional sobre la conducta humana en el trabajo pueden sintetizarse, para McGregor, en: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda; 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización; 3. El ser humano común prefiere que le dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. Este conjunto de ideas prejuiciales, que constituyen la Teoría X, ha ido siendo A

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progresivamente abandonado gracias a los avances de las ciencias sociales en el último cuarto de siglo, dando lugar a la Teoría Y, cuya formulación, aun con carácter provisional, da una base más aceptable para predecir el comportamiento humano en la industria. Se deja así de lado una visión de los recursos humanos de la empresa como respondiendo a las características y capacidades del niño, más bien que del adulto. La Teoría Y está formada por una serie de principios o generalizaciones que procuran integrar los objetivos de los individuos con los de la organización, y pueden sintetizarse en los siguientes: 1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso; es decir, al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización; es más, al hombre le gusta dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se dedica. 3. El individuo se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. Las más importantes de estas compensaciones, por ejemplo, la satisfacción de las que hemos llamado necesidades de la personalidad y realización de sí mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organización. 4. El ser humano ordinario se habitúa no sólo a aceptar, sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, así como la falta de ambición y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no características esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes sectores de la población. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte. Pero en la óptica empresarial tradicional la confianza del jefe en el subordinado debe ir unida a la formación de éste. Es decir, en la perspectiva de la participación como delegación de poderes, es fácil deducir que los que detentan el poder buscan la eficacia empresarial –máximo beneficio- y, lógicamente, estarán dispuestos a delegar responsabilidades en la medida en que encuentren personas que por estudios, experiencia y disposiciones manifiestas, puedan responder a la tarea encomendada; en caso contrario, se delegan las realizaciones y se mantiene la responsabilidad, lo que exige, sin embargo, una supervisión última de lo realizado. En este sentido, es interesante destacar el diferente tratamiento que se hace en las empresas tradicionales al personal de formación superior y al resto. Los primeros tienen un tipo de responsabilidad, de poder, que no se deposita en los segundos; aunque en la práctica todos son asalariados y a todos corresponden genéricamente las mismas condiciones de trabajo. No deja de ser una experiencia que las personas en las que se delega más responsabilidad, más poder, se A

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sientan movidas hacia una respuesta más plena, comprometida y vital a los problemas que se les encomiendan; reacciones y abandonos que si parecen bien en empleados con poca responsabilidad parecerían improcedentes en personal de nivel de formación superior. En cualquier caso, y en términos generales, puede afirmarse que la formación termina llevando a la participación, sobre todo en un mundo crecientemente complicado en el plano técnico, en el que la especialización hace cada día más difícil la supervisión. En este sentido, cualquier actividad que promueva la formación entre los operarios está conduciendo hacia la participación, y quizás sea la tarea en que más vale la pena insistir, no sólo en el plano técnico, sino también en el humano y social en general. De la crítica a los planteamientos tradicionales vistos sobre la participación en el trabajo se fue decantando un conjunto de ideas que formaron la base de los primeros esquemas de participación. Vamos a reducir estas ideas a tres aspectos: la necesidad de disipar algunos mitos; su consideración como un compromiso, y su carácter humanizante. El aspecto inicial a considerar en un enfoque crítico y moderno de la participación es su aceptación como algo demasiado serio como para dejarla en manos de los ideólogos y los políticos; de forma que si queremos avanzar en su comprensión será necesario utilizar las ciencias sociales para disipar los mitos que la envuelven. Un proceso de participación auténtica debe, por eso, evitar caer en ciertas ideas falaces, como las siguientes (Crozier, 1970: 66-69): 1. En primer lugar, el mito de la edad de oro preindustrial, que tiende a considerar la participación como un sueño romántico que se vivía en las comunidades primitivas, donde la fraternidad tribal de los miembros de las comunidades aldeanas, integrados plenamente en la toma de decisiones, aparecería como un ideal que se debe recuperar. Se olvida que, en la comunidad tribal primitiva, la participación ahoga habitualmente al individuo hasta el extremo de imposibilitarle una existencia personal, al ser un refugio ante la angustia de enfrentarse con la libertad y el riesgo. Por ello debe abandonarse esta idea como modelo para imitar. 2. En segundo lugar, deber ser superado el mito de la participación afectiva, es decir, las experiencias participativas que van dirigidas a los sentimientos, a impresionar la afectividad humana. La participación afectiva constituye un retroceso, una ilusión. Por eso, la participación aceptable debe basarse en un modelo consciente y racional. Consciente, porque sólo en esa medida puede tener la participación un sentido verdaderamente humano; racional, porque únicamente en el mundo de la racionalidad se puede evitar la manipulación. 3. En tercer lugar, hay que disipar el mito de la participación-regalo, basado en la idea de que la participación en las decisiones es un regalo de los dirigentes a los subordinados o bien algo que debe ser arrancado por la fuerza a quienes se adueñaron de ese derecho. Contrariamente, la participación sólo aparece en su justo término cuando se ve como una carga, a veces muy pesada. Participar es perder la libertad, la situación favorable del crítico que se halla cómodamente protegido; es también correr el riesgo de A

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comprometerse emocionalmente, y, por último, prestarse a la coerción del prójimo, del grupo o de la unidad, en cuanto a las decisiones en que se toma parte. La participación como compromiso La disipación de estos tres mitos sobre la participación es un presupuesto indispensable para atender a su dimensión de compromiso. Este es el segundo aspecto importante en la consideración moderna de la participación. En efecto, la participación consciente y racional supone: por una parte, terminar con el razonamiento tayloriano de pensar que existe siempre una forma mejor de realizar cualquier tarea (one best way) y aceptar la conveniencia de un modelo de organización flexible y tolerante, fundado en la competencia y la negociación, frente al rígido modelo tradicional, burocrático y coactivo; por otra parte, es preciso asumir los riesgos de la libertad, con la idea clara de que el error humano es posible y debe afrontarse. Sobre estas bases podrá plantearse la participación como algo más que mera información o diálogo. En este sentido, puede afirmarse, ciertamente, que el primer paso para la participación es siempre la comunicación, entendida como ida y vuelta de contenido informativo, y que el inicio de todo plan de participación es un plan de comunicación entre las distintas partes (Crozier, 1970:71-72). Otro aspecto importante de la participación es su carácter humanizante, lo que supone una consideración explícita de objetivos no económicos. En efecto, la extensión de la participación indica primariamente algo más que la búsqueda de la eficacia productiva. Los supuestos para conseguir la participación son fundamentalmente políticos, en su sentido amplio, de concepción del hombre. Por este motivo es un ideal que se debe conseguir, no una premisa de eficacia (Lucas, 1995:26-29). La situación del hombre en cada momento, su formación, su capacidad, y las técnicas de producción disponible, podrán insinuar la mejor forma de participación. El carácter humanizante de la participación va también unido a su consideración como actividad ejemplar y como hábito contagioso. En efecto, este concepto de participación consiste en una actividad ejemplar más que coercitiva. En este sentido, la participación supone siempre un esfuerzo desigual: son los más dotados, los más capaces, los que tienen que "empujar", más que "tirar" de los demás, situándose respecto a los segundos en un plano inferior al que por su capacidad les correspondería (en situación de servicio). En el mismo sentido, la experiencia de iniciativas de autogobierno (muy especialmente cooperativas y empresas autogestionarias) es que se necesita, al menos inicialmente, un liderazgo sacrificado (Lucas, 1995:223-224). A

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13.3. FORMAS ACTUALES DE PARTICIPACIÓN En un sentido amplio, la participación en las organizaciones comprende todos aquellos medios y formas a través de los cuales los trabajadores pueden influir en las decisiones empresariales. Los diversos cauces de participación incluyen, entre otros, desde la participación en la propiedad y en los beneficios hasta la negociación colectiva, pasando por la participación en instituciones representativas de la corporación y en los órganos de gobierno de la sociedad. Todas estas vías están incluidas en la perspectiva de la participación, 357

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cualquiera que sea el grado que los empleados puedan alcanzar en relación con las materias sobre las que pueden influir –asuntos personales, sociales o económicos-, y con la extensión de sus facultades –información, consulta, veto o aprobación. Vemos, pues, que hay una variedad muy amplia para la manera en que los asalariados puedan tener protagonismo en la organización en la que prestan sus servicios. El concepto de participación en las organizaciones se ha ido imponiendo progresivamente, a medida que evolucionaba la teoría de la organización y que cambiaba el entorno económico y empresarial de las sociedades avanzadas. Es obvio que en el fondo de los esquemas de participación hay unos supuestos básicos de carácter antropológico y sociológico que favorecen su puesta en práctica. Pero también es cierto que la participación se ha ido generalizando no sólo como una opción moral sino también como una solución eficaz a determinados problemas organizativos que han surgido en las últimas décadas. Esta coherencia entre valores y eficacia no es de extrañar, pues conceptualmente es claro que, cuando mejor se conocen las realidades que componen la vida las organizaciones en mejor disposición se está para lograr que funcione adecuadamente. Esta afirmación, que es evidente para la dimensión tecnológica de las organizaciones –cuanto mejor se conocen las técnicas, los procesos, los materiales, etc., mayor rendimiento se podrá obtener-, también es cierta cuando se trata de la dimensión humana de la empresa. Cuando las organizaciones reconocen y actúan según una idea adecuada del ser humano, su potencial de acción y desarrollo alcanza niveles superiores. Una de las principales limitaciones del planteamiento básico de la Organización Científica del Trabajo era precisamente su punto de partida teórico: la separación entre diseño y ejecución de las tareas. Al reservar la capacidad de innovación y diseño a la dirección técnica, se esperaba de los demás trabajadores que se limitaran a poner en práctica lo que otros habían pensado para todos. Este modo de proceder, que tiene su lógica en organizaciones mecánicas altamente formalizadas, se convirtió en obsoleto cuando se hizo evidente la mayor eficiencia de las estructuras orgánicas en entornos complejos, propios de los sectores económicos más dinámicos en la actualidad. Las condiciones de la competencia empresarial en la actualidad exigen de aquellas organizaciones que quieran pervivir, que tengan la capacidad de movilizar todas las fuentes de innovación y creatividad a su alcance. No sólo para las grandes decisiones acerca de nuevos proyectos de inversión, sino también para la mejora constante de procesos y productos. Este potencial de mejora continua no reside habitualmente en la alta dirección sino, más bien, en cada uno de los niveles de la organización que tiene contacto directo con el cliente, con cada fase del proceso, con cada tipo de actividad diferente que tiene lugar en la organización. Pero para liberar la energía de mejora que contienen todas las personas que forman parte de la empresa, es preciso partir de unos supuestos conceptuales básicos que hacen posible el desarrollo de los esquemas de participación más convenientes en cada caso. A

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Supuestos básicos para la participación Dirigir una organización requiere disponer de un arsenal de técnicas y procedimientos de acción suficientes como para lograr un mínimo de eficacia competitiva. Sin embargo, más 358

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importante aún es disponer de una idea clara acerca de la naturaleza de la actividad corporativa –la misión de la organización- y de los recursos con los que se cuenta para poder llevarla a cabo. Entre estas ideas básicas se encuentran las presuposiciones –a menudo poco conscientes- acerca de lo que se puede esperar de la gente que trabaja en la misma empresa. Vimos un ejemplo de este tipo de presupuestos antropológicos básicos cuando estudiamos la comparación de McGregor entre la Teoría X y la Teoría Y, como esquemas conceptuales acerca de lo que cabe esperar de las personas que forman una organización. Lógicamente, las tareas y las responsabilidades se distribuyen de acuerdo con las expectativas de cumplimiento que se tienen de las personas a quienes se les encargan. Si se piensa que alguien es incapaz de hacer otra cosa que mover materiales de un lugar a otro, no se le encargará otra tarea más compleja o de mayor responsabilidad, con el riesgo de desperdiciar unas capacidades que sí puede tener aquella persona que considerábamos tan limitada. Las consecuencias de la falta de conocimiento, o de confianza, son negativas tanto para la organización –pues no se ponen en juego todos los recursos disponibles- como para las personas así enjuiciadas –pues su trabajo se empobrece y se impide su crecimiento profesional. Entre los supuestos principales que están en la base de los diferentes esquemas de participación, se encuentran los siguientes (Alvarez de Mon, 1998): a) los empleados no son meros recursos, en el sentido de que aportan su trabajo como mercancía por la que se les retribuye económicamente. La relación entre propiedad y trabajo es más amplia, porque ambos términos de la relación son personas y esta realidad lleva consigo exigencias más amplias. El análisis marxista del trabajo como mercancía coincide con el taylorismo en la valoración de las horas laborales como producto que se compra y vende entre el trabajador y la dirección de la empresa. Pero esa manera de entender la relación laboral es demasiado simple y termina por falsear la realidad de la actividad profesional de las personas concretas. b) la actividad económica está supeditada a la satisfacción de objetivos personales y sociales más importantes para el progreso personal y la mejora de la comunidad a la que se pertenece (solidaridad, justicia, libertad, paz, etc.). Dicho de otra manera, el éxito económico no es la finalidad única ni la más alta ni para la empresa, ni para los directivos, ni para los propios asalariados. Por eso, la relación profesional no puede entenderse desde categorías exclusivamente económicas. En realidad, los objetivos de la empresa y de cualquier tipo de organización incluyen simultáneamente tres tipos de fines: 1. Materiales: la creación y distribución de valor económico añadido: es decir, la prestación de bienes y servicios a los clientes –que es una forma de aportar valor, pues estos obtienen algo con su compra que de otra forma no podrían obtener-, la retribución a los miembros de la organización por su trabajo, y a los accionistas e inversores por el uso de los recursos económicos necesarios para la continuidad de la actividad de la empresa. 2. Sociales: la finalidad material o económica no es la única que justifica la existencia de las organizaciones, incluida la empresa; también es igualmente importante –como A

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fuente de legitimidad de la actividad empresarial- el servicio que se presta a la comunidad facilitando determinados productos o servicios que mejoran su calidad de vida. 3. Éticos: parte importante de los objetivos de una organización se refiere al desarrollo profesional y humano de las personas que trabajan en ella: una empresa ha de ser un lugar donde sus miembros puedan desarrollar sus capacidades profesionales, mejorando así también como personas, al menos en esa dimensión de su vida social. Estos objetivos exigen la implicación personal de los empleados, y no la mera aportación de su tiempo de trabajo como mercancía. Esta implicación o compromiso personal significa la necesidad humana de participar activamente en lo que le es propio. Esta necesidad se concreta en el derecho a influir en las decisiones que a uno le afectan, así como en el derecho a contribuir a la marcha global de la empresa, desde la tarea que a cada uno le corresponde. A su vez, estos derechos se corresponden con el deber de dar lo mejor de uno mismo para el logro de los objetivos organizativos. Desde esta perspectiva se entiende que la relación profesional no es un mero intercambio de utilidades, de tiempo por salario, sino un compromiso con la acción colectiva, tanto por parte del asalariado como por parte de la dirección de la organización. Se trata de asumir como propios los objetivos de la otra parte: de la organización para el asalariado, y del asalariado para la organización. Mediante el compromiso se reconoce un sentido de responsabilidad en el progreso de la otra parte que tiene unas exigencias específicas tanto para la organización como para el profesional. En cualquier caso, lo que se pone de relieve es que el trabajo es una actividad relacional, en la que cada uno de los implicados desarrolla su actividad en términos no sólo de sus fines particulares sino también según los objetivos de la otra parte. Aún más: los objetivos de la organización y del asalariado incluyen como propios los objetivos del otro. Sólo así se puede lograr una acción realmente colectiva, en la que cada parte resulta protagonista y no mero instrumento al servicio de otro. Además, la evolución del entorno en nuestros días aporta otras razones por las cuales se hace necesario para las organizaciones contar con el protagonismo de todos sus miembros. Entre los factores que configuran ese entorno están los siguientes (Rodríguez Porras 1991): la intensificación de la competencia internacional exige a todas las empresas y organizaciones una mejora continua de la calidad de sus productos y unos precios ajustados; la creciente complejidad de las tecnologías disponibles, que dotan de una importancia creciente –no sólo cualitativa sino también cuantitativa- a los empleados como principales expertos de las tareas que desempeñan; la creciente complejidad de las estructuras organizativas, que responden al criterio de una progresiva descentralización y autonomía de las decisiones; la elevación del nivel educativo del personal en todos los niveles de la organización; la creciente toma de conciencia por parte del personal de su dignidad como personas, que fomenta el deseo de contribución y de desarrollo personal: tanto las exigencias de eficiencia en la organización, como la aspiración a una mayor calidad de vida profesional empujan en la dirección de la generalización de los esquemas de participación en las empresas actuales. A

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Tipos de participación Como ya advertimos al estudiar el carácter orgánico de las empresas actuales, así como los conceptos de consistencia y coherencia organizativa de la teoría de sistemas y las más recientes aportaciones de la teoría de la organización, está claro que no existe un solo tipo de participación que sea adecuado para todas las organizaciones. De acuerdo con su misión, su estrategia y las características del entorno en que se mueve, cada organización ha de diseñar un determinado esquema de participación que responda a los supuestos que hemos enunciado. La forma en que se lleva a la práctica el derecho genérico a la participación ha de ser coherente con el propósito general de la organización, con los procesos básicos de su actividad, con su estilo de dirección y con los valores centrales de su cultura. Cualquiera que sean las peculiaridades de una empresa particular, la participación siempre implica un cierto flujo de información entre dirección y trabajadores –pues no se puede tomar como propio lo que se desconoce por completo-; y también alguna forma de participación en los resultados, en forma de paga variable, de bonos, acciones, etc. –pues si el objetivo es colectivo, los logros han de ser compartidos de alguna forma. Flujo de información y resultados compartidos son, por tanto, los pilares de todo esquema de participación. Estos pilares explican los tipos principales de participación en las organizaciones: 1. Participación en la gestión: consiste en la capacidad de protagonismo por parte de los miembros en la toma de decisiones que les afectan. Hay tres dimensiones importantes relativas a la implicación en la toma de decisiones: a) materias sobre las que versa: se refiere al tipo de asuntos en los que los trabajadores pueden tomar parte activa, que incluyen las condiciones de su contrato de trabajo, decisiones ligadas a actividad personal, a las tareas de su departamento, o de su unidad productiva más amplia, e incluso, a las decisiones corporativas globales. b) extensión de sus facultades: se refiere a la manera en que la voz de los empleados puede expresarse y el carácter más o menos vinculante para la organización de sus opiniones o posturas. Así, la participación puede ser a título meramente informativo, o bien consultivo, hasta llegar a la posibilidad de veto o aprobación positiva de los diferentes tipos de decisiones en los que intervienen. c) cauces de participación: de acuerdo con las materias de decisión y la extensión de sus facultades, los trabajadores participan de acuerdo con diversos cauces por los que fluye la información desde y hasta el órgano competente de la empresa en cada caso. Ejemplos hay muchos, diversos según la naturaleza de la materia y extensión de la participación. Entre los más destacados están: - los llamados “círculos de calidad”, que son grupos permanentes de estudio del proceso productivo que, constituidos voluntariamente en el interior de una empresa e integrados por un reducido número de miembros que realizan tareas A

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afines, analizan problemas y elaboran soluciones asistidos generalmente por un coordinador”; - los “grupos de desarrollo” o task forces, que son una variante de los círculos de calidad, que reúne a miembros de diferentes departamentos para estudiar y poner en práctica soluciones novedosas ante un problema que excede al ámbito del departamento; - la negociación colectiva, que reúne a representantes de los empleados con la dirección de la empresa, para tratar generalmente de asuntos económicos, laborales, de seguridad, etc., que conciernen a la totalidad de los empleados; - la presencia de una representación de los empleados en los diversos niveles de responsabilidad consultiva o ejecutiva de la empresa, para tratar de temas relacionados con los objetivos de negocio, u otras materias de índole corporativa, como es práctica habitual en las corporaciones alemanas. A

2. Participación en la propiedad: consiste en que los trabajadores ostentan, en parte, o en su totalidad, la propiedad de la empresa en la que están empleados. Cuando los trabajadores son, al mismo tiempo los únicos socios de la compañía, estamos ante un esquema cooperativo, tema que exige ser tratado con detenimiento en otro apartado. Otra posibilidad es que los empleados sean los propietarios de una parte de las acciones de la sociedad. Dependiendo del peso relativo del número de acciones en manos de los empleados, las implicaciones de esta forma de participación son distintas. a) La participación residual en el capital de la empresa responde habitualmente a un esquema de incentivos o retribución específica para el personal. Se trata habitualmente de prácticas de compensación en las que parte del salario se otorga a los empleados en forma de acciones de la compañía bajo el supuesto de que en la medida en que la empresa vaya bien, las acciones subirán de valor y podrán realizar un beneficio mayor cuanto mayor sea la cotización de la acción. La intención de la dirección con la entrega de acciones consiste en generar explícitamente un vínculo entre el beneficio particular de cada empleado y el beneficio global de la empresa. Se motiva de esta manera a los empleados para que den lo mejor de sí mismos, de forma que el fruto de ese esfuerzo se traduzca no sólo en mayores ingresos para alguien distinto (la propiedad) sino también para cada uno de ellos. La retribución con acciones es una forma de evitar el conflicto latente que identifica la teoría de la agencia. También se están generalizando otras formas de asociar a los empleados al capital de la empresa para la que trabajan: por ejemplo, Hewlett Packard, como muchas otras, tiene una plan a disposición de los empleados por el que aporta tantas acciones como los empleados quieran comprar voluntariamente hasta un máximo del diez por ciento de su sueldo anual; otra forma de retribución asociada a la cotización de la acción de una empresa son las stockoptions –opciones sobre acciones- que generan un beneficio más grande cuanto más alto es el

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precio de la acción al final de un período determinado de tiempo. En general, estos esquemas de compensación suelen estar asociados al compromiso de permanencia en la empresa durante un período de varios años. En España estas prácticas se aplican sobre todo a los empleados que tienen responsabilidades directivas, aunque en algunas compañías se está empezando a aplicar también a toda la plantilla de trabajadores, como fue el caso de Telefónica a raíz de la polémica en la opinión pública generada por su contestado plan de opciones para la cúpula directiva. Por su parte, las diversas formas de retribución variable pueden entenderse como una forma de participación en los resultados pues, aunque no transfieren porcentaje alguno de la propiedad, responden a una lógica similar a la de la participación en el capital. Se trata de fomentar el sentido de responsabilidad colectiva en los trabajadores, alineando los intereses de los empleados con los objetivos de la empresa. Para ello, la dirección ofrece –como parte variable del salario anual- pagas extraordinarias al final del ejercicio cuya cuantía depende del grado en que se alcanzan los objetivos de negocio, tanto de la tarea individual asignada a cada empleado, como del grupo al que pertenece, o su departamento, división o, también, de los resultados globales de la compañía. Mediante estas fórmulas de compensación, se busca generar en la plantilla un compromiso personal similar al compromiso de la propiedad en la prosperidad de la organización. b) La participación mayoritaria en el capital de una empresa por parte de los empleados suele ser el resultado de una situación de crisis que se ha resuelto con la entrada de nuevo capital para evitar la quiebra de la sociedad. En este caso, el capital entrante es aportado por los empleados que intentan, de esta manera, conservar su empleo, reflotando una empresa que iba a cesar su actividad. En este caso, los empleados asumen también la responsabilidad de la gestión, al menos en su condición de socios mayoritarios. Un ejemplo (Bradley y Nejad, 1989) es National Freight Consortium –hoy Exel-, empresa de transportes del Reino Unido que en 1982 tenía unas pérdidas acumuladas de veinte mil millones de pesetas y no parecía económicamente viable, dado el rendimiento ofrecido hasta ese momento. En esa fecha fue comprada por los propios empleados por apenas quince millones de pesetas. Los nuevos socios introdujeron una serie de cambios en la gestión. Desde entonces su éxito ha ido en aumento, obteniendo ya en 1988 beneficios por valor de unos quince mil millones de pesetas, con un volumen de negocio cercano a los doscientos cincuenta mil millones de pesetas. Diez años después, más del 80% de las acciones pertenecía al ochenta por ciento de sus treinta mil empleados junto con unos veinte mil antiguos empleados. La participación mayoritaria de los empleados en el capital de la empresa es una situación que no está libre de tensiones. Sin duda, favorece el compromiso de los trabajadores que son, al mismo tiempo, accionistas. Este compromiso incide positivamente sobre la marcha de la compañía, siempre que sean capaces de acertar en el modelo de gestión. Esta suposición no está asegurada, puesto que con frecuencia los empleados que hasta entonces han se han ocupado de tareas operativas carecen habitualmente de la formación necesaria A

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para dirigir una organización. Por otra parte, aparecen fácilmente conflictos entre los trabajadores accionistas y los que no lo son, pues sus intereses y motivación no coinciden plenamente. También se suele aducir –entre los inconvenientes de este tipo de esquemas de participación- que estas empresas están en peor situación que las empresas convencionales para atraer o ampliar capital por parte de otros inversores, puesto que su modelo de gestión está lejos de orientarse principalmente hacia el capital y sí más bien al beneficio a corto plazo de los propios empleados (p.ej., distribuyendo los beneficios en forma de salarios elevados en vez de en forma de dividendos). Han sido muchas las empresas que han fracasado en su intento de evitar la quiebra de esta forma, debido principalmente a las tensiones que acabamos de mencionar. Ventajas e inconvenientes de los esquemas de participación Poner en marcha esquemas de participación tiene importantes consecuencias positivas para la vida de las organizaciones, tanto desde el punto de vista de económico, como sociológico, psicológico y ético (Alvarez de Mon, 1988). 1. Desde el punto de vista económico, la participación es –en primer lugar- un poderoso argumento para apelar a la iniciativa y capacidad de cada trabajador; la gente suele responder poniendo su talento al servicio de la tarea asignada, con lo que la productividad y la eficiencia de la organización se incrementan. También influye el hecho de que la participación mejora los incentivos económicos para la productividad y la efectiva retribución de los empleados. Esta mejora incluye también un mayor riesgo, puesto que ahora la retribución está –al menos en parte- en función de los resultados de la empresa. Esto significa que si las cosas van mal, también van mal para los propios trabajadores que percibirán una remuneración menor. Sin embargo, asumir este riesgo es parte de la responsabilidad de la propiedad de un negocio y no carece de ventajas para la gestión, pues permite disponer de un margen de flexibilidad en los gastos de personal que puede ayudar a sortear un período de crisis con mayor agilidad que en una empresa convencional en la que los gastos laborales son fijos y difícilmente se pueden ajustar rápidamente ante una caída de los ingresos. Los ejemplos de contención de los salarios en épocas de crisis son frecuentes en empresas participadas. Por último, hay que mencionar el hecho de que la participación societaria en los órganos soberanos de la empresa –favorecida por la participación en la propiedad- tiende a mejorar los sistemas de control de la gestión empresarial, pues los directivos han de dar cuenta de sus decisiones a un colectivo de trabajadores que tiene contacto directo tanto con las actividades ordinarias como con los clientes, lo que les da una perspectiva para valorar la gestión directiva a menudo más adecuada que la de los accionistas inversores. 2. Desde el punto de vista sociológico, la participación acerca los principios rectores de la empresa los grandes principios inspiradores del funcionamiento político, social y cultural de las sociedades democráticas más avanzadas. También eleva el sentido de identificación con la empresa el compromiso personal y el sentido de responsabilidad A

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en el trabajo. Promueve relaciones más cooperativas entre los trabajadores y los directivos, y entre de los trabajadores entre sí. Evita la necesidad de un control jerárquico rígido, a la vez que fomenta el autocontrol y el control informal entre iguales. Por estas razones, también es habitual que los conflictos se aborden constructivamente, y se reduzcan los gastos y las consecuencias negativas que de ellos se derivan. 3. Desde el punto de vista psicológico y ético, la participación –en cualquiera de sus formas- contribuye al perfeccionamiento y la madurez personal de los que trabajan en la empresa, pues además de la asunción de un compromiso colectivo y de un sentido de responsabilidad personal más intenso, la participación suele llevar consigo un enriquecimiento de las tareas que otorga la posibilidad de desarrollar las propias capacidades, llevar a la práctica iniciativas individuales y colectivas así como dotar de un sentido más profundo a la propia tarea profesional. El empleo se convierte, así, en algo más que un mero instrumento insípido –y alienador- que permite obtener los ingresos necesarios para otras actividades en las que realmente se puede encontrar un sentido a la existencia. El trabajo puede, de esta manera, llegar a situarse en el centro del propio proyecto biográfico pues permite el desarrollo de las propias aptitudes y capacidades, y también de las relaciones sociales en el contexto de una tarea colectiva asumida desde la responsabilidad personal. La participación contribuye a la emergencia de un nuevo sentido existencial de la actividad profesional, contrapesando los efectos negativos de la alienación típica de las organizaciones burocráticas. Estas ventajas han llevado a algunos autores a hablar de la conveniencia del autogobierno en las organizaciones. El Cuadro 13.2 ofrece un resumen de sus principales motivos. Las limitaciones e inconvenientes de las distintas formas de participación son múltiples. Entre las más importantes se cuentan las siguientes: 1. La adopción de un esquema participación suele generar expectativas excesivas entre los trabajadores. Si no alcanzan esos logros puede aparecer con el tiempo la decepción y la desmotivación: los ingresos derivados de la propiedad de las acciones tiende a ser percibido como menor de lo esperado, por lo que su operatividad como incentivo se reduce notablemente; la trascendencia de las propias opiniones y sugerencias suele ser inferior a lo esperado por el que las hace, por lo que su continuidad es, con frecuencia, problemática. 2. El protagonismo que concede la participación puede deteriorar las relaciones entre los empleados, especialmente entre los que son accionistas y los que no lo son. En este caso, el conflicto estructural entre capital y trabajo encuentra una nueva línea de división que separa a los trabajadores en dos grupos definidos precisamente por su acceso a la propiedad. 3. Otro conflicto habitual es el que enfrenta a los accionistas inversores y a los accionistas empleados. Estos últimos tienden a votar salarios altos y dividendos bajos, con lo que los inversores ven disminuir su rentabilidad y, decepcionados, terminan por abandonar la sociedad. Esta capacidad de ahuyentar a los inversores supone una A

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seria dificultad a la hora de aumentar capital para acometer nuevas inversiones cuando sean necesarias. Por esta razón, en las empresas convencionales los accionistas suelen oponerse a la entrega de acciones a los empleados en proporciones significativas. Cuadro 13.2 Ventajas del autogobierno en las organizaciones 1. Se consiguen conservar empleos en circunstancias que empresas convencionales cerrarían. Esto significa un ahorro del dinero público necesario para mantener la política ordinaria de pleno empleo. Significa también evitar unos costos sociales importantes. 2. Mantienen la estabilidad económica local y el flujo de capitales dentro de la localidad. En definitiva se aleja el peligro de muchas influencias externas arbitrarias en función de la nueva propiedad de los medios de producción. Las grandes decisiones están así bajo control local. 3. Tienden a ser más productivas y eficientes que las empresas tradicionales. Parece lógico por el incremento de la motivación unido al propio interés. Hay además algunos estudios empíricos que lo prueban de una forma matizada. A

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4. Aumenta la satisfacción en el trabajo, disminuyendo las tasas típicamente asociadas con la insatisfacción: absentismo laboral, cambios de empleo y enfermedades laborales. 5. Contribuyen a la mejora personal de los empleados en el contexto de la comunidad. No sólo hay un ambiente más cooperativo y de ayuda mutua sino que se gana en libertad, creatividad y eficacia. 6. Se reducen las huelgas y los costos del trabajo. Al disminuir las características tradicionales del conflicto, latente en las empresas capitalistas, hay una dedicación más eficiente a tareas productivas. 7. Se reducen las necesidades de supervisión. Esto significa tanto eliminación de costos como mejora personal, enriquecimiento de muchas tareas en sus aspectos más creativos. Se facilita así la aportación -sin límite superiorde las capacidades individuales, que antes debían ser controladas externamente para obtener unas aportaciones mínimas. Ahora el supuesto es que todos dan el máximo que su capacidad real les permite. 8. Tienen más flexibilidad y posibilidades de supervivencia en caso de recesión o depresión que las empresas convencionales. Hay una mayor toma de conciencia de los problemas, que se comparten, de la misma forma que los beneficios. 9. Se reduce el tamaño y el nivel de la burocracia, al desaparecer buena parte de las existencias de control. Se hacen así las organizaciones más efectivas y humanas. 10. Se reduce el despilfarro de medios y da lugar a muchos ahorros extras. Ahorros de energía o de tiempo, mejoras de procesos, aumento del número de sugerencias, son características típicas de los incrementos de participación. 11. Es posible el desarrollo de unas relaciones cooperativas con los sindicatos, que se debilitan de alguna manera en su tarea reivindicativa. Los conflictos internos se reducen, por consiguiente. 12. Se desarrolla una faceta que puede mas fácilmente, buscar un apoyo de la opinión pública y por tanto dar lugar a un sistema de relaciones públicas y de aproximación al mercado mucho más efectivo.

Las limitaciones e inconvenientes de las distintas formas de participación son múltiples. Entre las más importantes se cuentan las siguientes: 1. La adopción de un esquema participación suele generar expectativas excesivas entre los trabajadores. Si no alcanzan esos logros puede aparecer con el tiempo la decepción 366

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y la desmotivación: los ingresos derivados de la propiedad de las acciones tiende a ser percibido como menor de lo esperado, por lo que su operatividad como incentivo se reduce notablemente; la trascendencia de las propias opiniones y sugerencias suele ser inferior a lo esperado por el que las hace, por lo que su continuidad es, con frecuencia, problemática. 2. El protagonismo que concede la participación puede deteriorar las relaciones entre los empleados, especialmente entre los que son accionistas y los que no lo son. En este caso, el conflicto estructural entre capital y trabajo encuentra una nueva línea de división que separa a los trabajadores en dos grupos definidos precisamente por su acceso a la propiedad. 3. Otro conflicto habitual es el que enfrenta a los accionistas inversores y a los accionistas empleados. Estos últimos tienden a votar salarios altos y dividendos bajos, con lo que los inversores ven disminuir su rentabilidad y, decepcionados, terminan por abandonar la sociedad. Esta capacidad de ahuyentar a los inversores supone una seria dificultad a la hora de aumentar capital para acometer nuevas inversiones cuando sean necesarias. Por esta razón, en las empresas convencionales los accionistas suelen oponerse a la entrega de acciones a los empleados en proporciones significativas. 4. Respecto a la participación en la gestión, las dificultades son también numerosas. La principal es, probablemente, la escasez de tiempo para poner en práctica adecuadamente los canales de información y comunicación entre los empleados y la dirección de una manera eficaz. En efecto, se puede promover que los empleados hagan sugerencias o den su opinión sobre procesos, productos y actividades de la empresa. Pero eso supone tiempo: se pueden celebrar reuniones y grupos de estudio dentro del horario laboral –pero entonces se puede resentir la productividad- o fuera del horario –pero entonces hay que pagar ese tiempo de dedicación como horas extraordinarias o difícilmente la gente estará dispuesta a ampliar su jornada laboral. Para que las sugerencias e iniciativas de los empleados tengan éxito es necesario que los directivos dediquen tiempo a su coordinación, ensayo y puesta en práctica, lo cual exige múltiples recursos, entre ellos el tiempo directivo que es, con frecuencia, uno de los recursos más escasos de las organizaciones. Para ilustrar las ideas expuestas, el Cuadro 13.3 recoge un ejemplo vivo de participación en una cadena británica de grandes almacenes, que encarna una evolución interesante. A continuación, una referencia a los grandes modelos y experiencia de participación que se han dado históricamente nos servirá para completar la exposición del tema. A

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13.4. MODELOS HISTÓRICOS DE PARTICIPACIÓN La continua búsqueda de soluciones para evitar la alienación e insatisfacción en el trabajo, al igual que el impulso creador de los hombres para intentar la integración funcional en la sociedad –también en el aspecto económico- ha dando lugar a multitud de "experimentos" sociales. Su sistematización es de gran interés para las ciencias sociales, para intentar ofrecer un panorama ordenado en que pueda entrar la racionalidad y el estudio sistemático. Se ha 367

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intentado especificar las diferentes experiencias socioculturales cinco grandes modelos que vamos a intentar describir someramente. Son estos: el cooperativismo, la autogestión, la codeterminación, la participación en la dirección y la democracia económica. Vamos a repasarlos escuetamente. Cuadro 13.3 Un ejemplo de participación: John Lewis Partnership La cadena británica de grandes almacenes, John Lewis Partnership, es un singular ejemplo de participación, acompañado por un considerable éxito comercial (Bradley y Taylor, 1992). Su fundador, John Lewis, decidió en 1929 trasladar buena parte de la titularidad de la propiedad de la organización a sus propios empleados, inspirado por los siguientes principios:  el buen servicio es crucial para el éxito de un negocio como los grandes almacenes;  la satisfacción y motivación del personal está en la base de un servicio de calidad, por eso, es necesario que la gerencia sea llevada a cabo con justicia y participación del personal; A

 los beneficios del negocio han de ir a parar no sólo al capital que arriesga sino también a los trabajadores que cooperan para lograrlos, lo cual se ha de traducir en salarios altos y participación en los resultados del negocio.

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A partir de estos principios organizó su empresa de una manera peculiar. Los empleados son los principales propietarios de la empresa. Esto les lleva a participar en los beneficios anuales a través de un sistema de bonos, como paga variable que se añade al salario al final de cada ejercicio y cuya cuantía depende de los resultados del mismo. Lewis era consciente de los problemas asociados a los esquemas de participación en la propiedad, por lo que separó la titularidad de la propiedad de la dirección de la organización, para evitar los riesgos de subinversión y de búsqueda de beneficios a corto plazo. Así, los empleados son los propietarios, pero no tienen poder de decisión. El órgano supremo de dirección fue estructurado como sigue: un presidente (él mismo y los sucesores designados por el presidente saliente) y un comité central de once miembros, de los cuales seis son elegidos por el presidente y cinco por el consejo central. Este consejo central –que es el órgano de representación de todos los empleados- cuenta entre sus funciones el intercambio de información y opiniones entre la dirección y la plantilla, así como el poder de veto sobre algunas decisiones del comité central, una de las cuales es destituir al presidente si obtiene la conformidad del 60% de la asamblea general. En cada tienda hay un consejo de tienda que actúa como órgano de representación y comunicación, para encauzar las preguntas, quejas y sugerencias de cada empleado hacia la dirección central, así como para pedir responsabilidades de las actuaciones directivas. Este esquema persigue la mejora de la gestión global de la empresa mediante la participación de los empleados en la gestión y en los resultados del negocio. Sin embargo, se limita su capacidad de decisión política. Los resultados de John Lewis Partnership en las últimas décadas son comparativamente muy buenos dentro de su sector, tanto en lo que se refiere a la estructura de capital y equilibrio del balance anual, como en los indicadores de liquidez, beneficios, productividad, rentabilidad sobre activos y sobre el capital invertido. Los índices de satisfacción del personal así como los bajos niveles de rotación del personal –claves para la continuidad del buen servicio y del éxito del negocio- no dejan lugar a dudas sobre la aceptación de este esquema societario entre los empleados. Ver: www.john-lewis-partnership.co.uk

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El modelo cooperativo En la experiencia cooperativa se ha intentado la emancipación de los trabajadores por acceso a la propiedad, tanto en los bienes de producción (cooperativas de producción) como en la distribución (cooperativas de consumo), o en la obtención de préstamos (cooperativas de crédito). Desde el inicio, se han respetado cuatro características de las organizaciones cooperativas: intentar satisfacer necesidades individuales de tipo económico; basarse en la mutua ayuda; tener en cuenta los intereses generales de la comunidad, y el carácter igualitario de los asociados. La última de estas reglas –el control democrático- que tiene un especial interés, se ha procurado mantener en todo momento a pesar de las dificultades prácticas del objetivo propuesto. De las experiencias históricas sobresalientes que nos interesan desde el punto de vista de la participación habría que destacar la israelí de cooperativismo integral plasmada en el kibbutz y el mosav (Lucas, 1995:80-82), más precaria por la situación política de la zona, y el intento cuajado de cooperativismo industrial que supone la Corporación Cooperativa Mondragón. El estudio detenido de estas dos experiencias concretas – Mondragón e Israel-, nos muestra que a pesar de todo, en ambos tipos de organizaciones no se han conseguido plenamente la perseguida apropiación del trabajo. En ambas experiencias se encuentran motivos de alienación manifestados en insatisfacción, huelgas o elevado absentismo en algunos sectores, lo que nos muestra que hay todavía un largo tramo por recorrer. Con todo, en los dos casos se han conseguido metas importantes, como: 1. Mantener el nivel de inversión que exige el crecimiento de la industria moderna. 2. Una cierta lucha continua para buscar la participación e igualdad en factorías complejas y con numerosos trabajadores. 3. Un soporte cultural que incluye un alto deseo de realización social. 4. Unos sistemas de representación que intentan evitar la ley de bronce de la oligarquía. El interés de la experiencia de lo que inicialmente se llamó Grupo Cooperativo Mondragón y actualmente se llama Mondragón Corporación Cooperativa proviene de la gran magnitud de lo conseguido, en un sector como el industrial donde el cooperativismo había alcanzado unos logros escasos en todo el mundo. Para valorar adecuadamente el alcance de la experiencia, y también ver sus posibilidades de exportación a otras latitudes habría que tener en cuenta las siguientes características específicas (Lucas, 1995:83-108). a) El carácter inicialmente confesionl de la experiencia, bajo la guía de D. José María Arizmendarrieta hasta su muerte en 1976; se intenta una respuesta cristiana a la deshumanización del trabajo industrial, esta característica ha ido diluyéndose progresivamente, quedando enmarcado en un humanismo social cooperativo vasco. b) La aparente valía excepcional de los iniciadores. No sólo el papel –de liderazgo absolutamente reconocido- de D. José María, sino también el de los cinco iniciadores de la primera cooperativa del grupo en 1956, de ULGOR (Usarrote, Larrañaga, Gorroñogoitia, Ormaechea y Ortubay). Realmente, en una simple visita a la sede central guipuzcoana, puede apreciarse que se ha creado un fuerte espíritu de equipo, una cultura muy llamativa. Desde el principio ha habido, además, un acento importante en la formación, de manera que la pequeña escuela profesional que antecedió a las primeras cooperativas convive en la actualidad con centros universitarios propios. A

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c) La ideología nacionalista vasca, que ha potenciado el éxito y la singularidad de la experiencia. Cabe pensar que la pérdida de fuerza de la confesionalidad cristiana haya ido siendo sustituida por la de identidad nacionalista. Mondragón está en el centro del País Vasco y el entorno nacionalista favorece el planteamiento de un desafío con un carácter tan entrañablemente social. La misma solidez de algunos edificios muestra el deseo de afianzamiento universal, que ha dado lugar a algo más que a una simple experiencia de cooperativismo: el cooperativismo vasco. En cualquier caso, es indudable, que el entorno social nacionalista y la comunidad –encerrada tradicionalmente entre montañas- han hecho posible la confluencia de intereses en las cooperativas. d) Cabe señalar, también, el acierto y el éxito de la fundación ya en los inicios de un pequeño banco cooperativo, la Caja Laboral Popular, que ha permitido resolver los problemas de financiación típicos de las cooperativas. La expansión de la Caja Laboral y del grupo de cooperativas asociadas coincidió, además, con un momento expansionista y desarrollista de gran envergadura a escala nacional, los años sesenta y setenta. De esta manera, se ha podido construir una estructura productiva, financiera y de organización para afrontar otras situaciones de crisis. Es importante tener en cuenta que la Caja Laboral Popular se ha transformado en los últimos años en uno de los grandes bancos españoles, ocupando ya en los años noventa el puesto 22 entre las 300 instituciones bancarias existentes en el país. e) La confluencia de las características anteriores ha dado lugar a un proceso de institucionalización creciente, de manera que estamos ante un complejo entramado de instituciones donde hay desde 150 empresas hasta centros de enseñanza universitaria y de investigación, cuya clasificación conjunta como cooperativas podría pensarse incluso que es meramente coyuntural. La expansión desde el País Vasco a otros países (en el año 2001 hay 23 plantas industriales en el exterior, ninguna en el resto de España), al igual que la adquisición por la Corporación de empresas no cooperativas, son desafíos que se están afrontando en la actualidad. En cualquier caso, estamos ante algo más que un conjunto de cooperativas y quizás también ante algo menos. El Cuadro 13.4 nos da un breve panorama de la situación actual de Mondragón. A

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La experiencia autogestionaria Las experencias de autogestión son otra forma de intentar evitar la alienación, en este caso mediante la propiedad de los medios de producción. Fueron realizadas básicamente en los países de economía con planificación centralizada,4 intentando una regulación social del proceso de producción, es decir, una sociedad administrada por productores libres en la que los procesos económicos quedaran sometidos a las fuerzas sociales. Como ha señalado acertadamente Tomasetta (1975:197) el experimento más significativo por su duración y por ofrecer posibilidades de examinar en detalle todas sus consecuencias se desarrolló en Yugoslavia hasta 1990.

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Cuadro 3.14 Panorama actual de Mondragón Corporación Cooperativa

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La experiencia autogestionaria Las experiencias de autogestión son otra forma de intentar evitar la alienación, en este caso mediante la propiedad de los medios de producción. Fueron realizadas básicamente en los países de economía con planificación centralizada,4 intentando una regulación social del proceso de producción, es decir, una sociedad administrada por productores libres en la que los procesos económicos quedaran sometidos a las fuerzas sociales. Como ha señalado acertadamente Tomasetta (1975:197) el experimento más significativo por su duración y por ofrecer posibilidades de examinar en detalle todas sus consecuencias se desarrolló en Yugoslavia hasta 1990. 371

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Los intentos de autogestión yugoslavos, nacidos en 1944 y generalizados a partir de 1952, supusieron una importante reforma e intensificación a partir de 1965. El interés de la experiencia y sus dificultades está en que se procura asociar la función política y la economía en todas las instancias de la organización de poder. De manera que cada empresa estaba controlada, por una parte, externamente, por unos órganos superiores al nivel de estructura: la comunidad –que era la creadora de la empresa- los consejos de productores, las cámaras económicas, la asociación de empresas del ramo, o las comisiones de arbitraje. Pero, sobre todo, hay en el ámbito interno diferentes órganos de gestión: la colectividad obrera (formada por un grupo de 15 a 185 representantes, según el tamaño, elegidos por un año y reelegibles una sola vez); el comité de gestión (cuya composición varía de 3 a 10 personas, la mayoría del consejo de la misma empresa, no reelegibles después de dos años), y, finalmente, el director (elegido para 4 años mediante concurso por representantes de la comunidad y del consejo obrero). Cada uno de los órganos señalados tenía unas funciones específicas determinadas, al igual que el sindicato unificado a todos los niveles. De la crítica realizada en su momento al sistema autogestionario yugoslavo, por autores como Tomasetta, Kolaja, Rukavina, Massari y Aftalion puede deducirse la dificultad de conseguir la abolición, de forma efectiva y en todos los órdenes, de la separación de los dirigentes y los dirigidos. Los problemas a resolver son: 1. La contradicción que significa autogestión impuesta; 2. Los posibles efectos negativos sobre la productividad, por la falta de incentivo personal, excesivos repartos, inversión insuficiente, etc.; 3. El efecto “contagio” con las economías externas que puede llevar a la burocratización del equipo de gestión para adoptar forma de ejecutivo, o a la dependencia de otras empresas no autogestionarias externas por necesidades de préstamos, créditos a la exportación, etc. En definitiva, la experiencia autogestionaria corresponde a un intento típico de los países comunistas, que sólo ha tenido relevancia social en Yugoslavia –países eslavos del sur- por las circunstancias de su historia (la expulsión del Cominform en 1949) y una estructura social compleja (1 país, 2 alfabetos, 3 religiones, 4 lenguas, 5 nacionalidades y 6 repúblicas autónomas), que dan lugar a una concentración teórica en un punto de referencia utópico: la autogestión. El sistema autogestionario ha sido aquí la manera de reconocer el mercado de forma diferente al capitalismo. Las dificultades del modelo parece que han venido, por una parte, por interferencias de la política en el mercado, que han dado lugar a un deficiente aprovechamiento de los recursos, por otra, a la falta de cohesión política de las diferentes comunidades étnicas de la región, que dio lugar a una guerra fratricida. En cualquier caso, estamos ante una experiencia fallida. A

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La cogestión o codeterminación Las experiencias de cogestión –tercer modelo desarrollado- han sido especialmente llevadas a cabo en el área de influencia germana. Consisten en intensificar el derecho de los trabajadores a estar debidamente representados en los organismos máximos de gobierno. La forma adoptada en Alemania, en Austria y en algunos países nórdicos es la de los comités paritarios. La

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legislación de la República Federal Alemana promulgada en 1952 proporcionó el catalizador que impulsó estos intentos de participación en el trabajo. El modelo de cogestión, según el cual el trabajo y la propiedad (el capital) nombran en común la dirección de la empresa y le confieren el poder, puede ser implantado a diferentes niveles: puesto de trabajo, nivel de consejo de administración o nivel nacional. La tendencia ha sido en algunos momentos al desarrollo completo del modelo. De la crítica efectuada pueden deducirse las dificultades de la experiencia (Mallet, 1975). En primer lugar, por lo que supone de intento de desdibujar la lucha obrera, al no pretender claramente alterar las relaciones sociales de trabajo. En segundo lugar, porque se monta con unos intereses ajenos e incluso contrarios a los trabajadores, suponiendo un compromiso para los sindicatos –que pierden su carácter reivindicativo- por lo que sólo parece aceptable como hito en el camino hacia un fortalecimiento de las organizaciones de trabajadores a los fines de la dirección, al serles exigida una profesionalización en técnicas directivas, otras formas culturales y un cierto aislamiento de los otros trabajadores. En definitiva, es una experiencia típica del área germánica, iniciada por la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos para poner en marcha la economía tras la Segunda Guerra Mundial, y continuada como consecuencia lógica de la fuerza de los partidos socialistas y de los sindicatos y por el nivel de formación de los obreros. Se ha extendido por otras aéreas geográficas, como los países nórdicos, y tendría perspectivas de difusión en países avanzados con condiciones socioeconómicas parecidas. En esta dirección está la posible Quinta Directiva sobre la participación de los trabajadores en las empresas de la CEE, mediante los consejos sociales. A

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La participación en la dirección Este tipo de experiencias va por el lado de participación en la dirección, dejando intacta la propiedad. Se incluyen en un ámbito teórico de la Escuela de Relaciones Humanas, que, como hemos visto en otro momento, surge a modo de crítica a la evolución del taylorismo, que en sus excesos de división de trabajo da lugar a un trabajo robotizado, de poca motivación y productividad decreciente. Lo que se procura es conseguir la colaboración de los trabajadores: promoviendo satisfacciones fuera de la empresa; motivándolos mediante una tarea de comprensión de sus dificultades personales para alentarlos en el trabajo; desarrollando grupos informales acordes con los objetivos de la empresa, y haciendo de los directores verdaderos líderes. La experiencia de participación en la dirección nos enmarca un modelo típico de promoción de la participación en los países desarrollados. Se ha hablado de experiencias “blandas” de participación (Lucas, 1995:219-240) . Se considera que lo importante no es la propiedad sino la organización: quién decide es la tecnoestructura (Galbraith, 1974). En conexión teórica con el Movimiento de Relaciones Humanas, da una gran importancia a la participación específica en el lugar concreto de trabajo. Se han considerado que son experiencias blandas, muy poco radicales, a la búsqueda más bien de la satisfacción para que no se dificulten los incrementos de productividad. En esta línea están: la ampliación horizontal o vertical de tareas, la rotación de 373

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tareas, el enriquecimiento de tareas (Herzberg), los grupos autónomos o semi-autónomos, el Plan Scanlon o los círculos de calidad. En algunos casos, aspectos de este modelo han intentado llevarse a la práctica junto a propuestas más radicales como el cooperativismo, u otros que tienen en cuenta la promoción de acceso a la propiedad, como el accionariado obrero o las ESOP´s en Norteamérica. Los intentos de participación en la dirección son experiencias típicamente americanas, aunque no faltan casos en Europa. Sin embargo, las mismas técnicas empleadas en un sitio y en otro vienen a tener significado diferente, lo que en el Nuevo Continente son técnicas de motivación en el Viejo se dirige a cambiar la estructura del trabajo. Es decir, que el estudio de la participación en la dirección tiene diferentes significados según las coordenadas culturales de que se trate, a los americanos les preocupa la eficacia del trabajo y a los europeos el poder. La democracia económica Finalmente, como último de los modelos históricos a que nos referimos, están los intentos de control de los trabajadores de las organizaciones productivas, que han constituido una experiencia reciente en los países nórdicos, aunque actualmente se puede hablar de unos intentos fallidos. Se manifestó, por una parte, en el desarrollo de dos ideas claves: el enfoque sociotécnico y los grupos autónomos. Por otra, en la búsqueda de la participación a nivel sindical y político mediante lo que se ha denominado democracia industrial y democracia económica. La primera de estas ideas, iniciada por Trust y otros autores en el Tavistock Institute, fue desarrollada en el plan de Democracia Industrial de Noruega, iniciado por acuerdo del gobierno, los sindicatos y la organización patronal. Igualmente, incluso más radical, ha sido la experiencia realizada en Suecia. Pero todo terminó al intentar cambiar la democracia industrial (codeterminación y acuerdo en las relaciones industriales) por la económica (apropiación colectiva del capital mediante los fondos de inversión de los asalariados). La experiencia sueca fue evolucionando de la búsqueda de participación en el lugar de trabajo a medidas en el ámbito sindical, para aumentar la fuerza en la dirección de las empresas, y en el ámbito político, para alcanzar una legislación más acorde con los intereses de los trabajadores (democracia industrial). Pero en 1983 se dio un giro radical al crear desde el gobierno (socialista) los Fondos de Inversión de los Asalariado (de naturaleza y gestión social), que se pensaba que sería propietarios en 1990 del 10% del valor de las acciones cotizadas en el mercado sueco. De esta manera se intentaba alcanzar la democracia económica. Pero en 1989, tras la vuelta de los partidos burgueses al poder se suprimen los Fondos y termina la experiencia, a la vez que deja de hablarse de modelo sueco (Lucas 1995:181-217). A

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Capítulo

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EL PROBLEMA DE LA MOTIVACIÓN Antonio Lucas Marín

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14.1. EL SENTIDO DEL TRABAJO: Humanizar el trabajo. Un modelo de motivación. 14.2. MOTIVOS Y MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO: Teorías de la conducta laboral. Teorías del equilibrio. Teorías del incentivo. 14.3. ESTUDIO PSICOLÓGICO DE LA SATISFACCIÓN: Bases para un planteamiento psicológico de la satisfacción. Tipos de frustración. La experiencia subjetiva del trabajo. 14.4. TEORÍAS SOBRE LA SATISFACCIÓN: Métodos de investigación de la satisfacción. Algunas conclusiones empíricas sobre la satisfacción. Un índice de satisfacción en el trabajo. 14.5. LA MOTIVACIÓN POR EL SALARIO: El salario como incentivo y sus funciones. Evolución actual de los sistemas de incentivos. Ventajas e inconvenientes del salario fijo. 14.6. EL ABSENTISMO LABORAL: Tipos de absentismo. Causas del absentismo.

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ara comprender adecuadamente qué es la satisfacción en el trabajo, hemos considerado necesario empezar con las teorías y modelos existentes en la actualidad sobre la motivación; posteriormente abordaremos el estudio mismo de la satisfacción en su vertiente psicológica y sobre todo sociológica; finalmente haremos referencia a un tema muy relacionado con la satisfacción: el absentismo laboral. 14.1. EL SENTIDO DEL TRABAJO Al estudiar la motivación, se ha señalado que el trabajo es una dimensión fundamental de la vida del hombre. La importancia del trabajo como definidor del "status" individual hace que a la hora de calcular índices objetivos cuantificables, ordinariamente la escala de profesiones sea la más ponderada. Es normal que las empresas dedicadas a la investigación social o al estudio de mercados valoren, por ejemplo, dos o tres veces más la situación profesional como elemento estratificador, que determinados índices de prestigio o de consumo. Por otra parte, la experiencia cotidiana nos afianza en que la profesión es el elemento aparente más importante para clasificar a las personas por clases sociales, pues de ella deriva fundamentalmente el nivel de ingresos. Tan importante y necesario es el trabajo en la vida del hombre que las diferentes corrientes de pensamiento se definen de ordinario dualmente en su valoración. Es fácil encontrar que se le califique de bueno y de malo; de premio y de castigo. Antes de pasar a las teorías actualmente en boga sobre la motivación laboral vamos a ver qué entendemos por humanización del trabajo, para que, desde unos planteamientos filosóficos más esclarecedores, nos acerquemos a los factores motivacionales básicos admitidos comúnmente. A

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Humanizar el trabajo Desde hace unos años se ha venido hablando de la conveniencia de humanizar el trabajo, indicando con esta expresión ambigua la necesidad de que las personas logren en su trabajo una satisfacción de fondo, no sólo aparente. Pero es necesario dejar claro que el trabajo es, por lo pronto, intrínseca e inevitablemente humano. El trabajo es algo propio y exclusivo del hombre. Sólo el hombre trabaja. El animal, en rigor no lo hace; se limita a satisfacer, si puede, sus necesidades naturales mediante el juego espontáneo entre sus capacidades orgánicas y las demandas de su medio biológico (Yela, 1979). Tres son las características sobresalientes del trabajo como actividad intrínsecamente humana: 1. Es un esfuerzo cultural. Cualquier actividad del hombre sobrepasa el esfuerzo meramente biológico, animal. El trabajo es también un esfuerzo cultural que va desarrollándose en formas inventadas de saber hacer. Eso es la técnica, y el esfuerzo por atenerse a la realidad, y de alguna forma conquistarla y disponer de ella, con arreglo a normas técnicas es precisamente el trabajo. El homo sapiens, por ser animal cultural, es, inevitablemente animal laborans. En definitiva, el trabajo y sus hábitos son

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cultura: comportamiento común adquirido que se transmite. El carácter social del trabajo le viene de ser algo intrínsecamente humano. 2. Es perfectivo. El hombre puede mejorar o corromperse mediante las actividades que desarrolla, incluidas las profesionales. El ser humano puede hacerse mejor persona en la medida en que se encuentre más plenamente con la realidad de las cosas y de sí mismo, en la medida en que asume y se apropia más plenamente esa realidad, y hace su personalidad más rica y más plenamente apropiada y poseída. En este sentido, el trabajo es más humano en la medida en que se realiza más libremente, y cualquier cosa que signifique pérdida de libertad (sometimiento a las cosas, a las máquinas, al dinero o a los otros) es deshumanizante. 3. Es relacional. El trabajo es siempre una actividad eficazmente productiva de alguien con otros. Con eficacia productiva, porque supone siempre una apropiación progresiva y acumulativa del mundo. Personalmente eficaz porque es posible hacer del trabajo una vía de apropiación del mundo para el hombre que trabaja. Y socialmente eficaz en el sentido de favorecer la cooperación y la solidaridad: hacer del mundo una vía de apropiación del mundo para todos. Así se puede afirmar que sólo se humaniza el trabajo haciéndolo productivo, personal y socialmente eficaz. Es indudable que en términos genéricos, cualquier intento de humanizar el trabajo deberá venir por una atención de todos al sentido del trabajo. Para el hombre y para la empresa no puede ser suficiente objetivo conseguir un trabajo productivo. Ha de hacerse cuestión del sentido de trabajo, y conseguir la insoslayable eficacia económica no ha de impedir una organización del trabajo que aclare, facilite y promueva su valor humano para el hombre y la sociedad. En las últimas décadas han sido numerosos los intentos y experiencias que han buscado armonizar persona y trabajo, con base en los avances de la psicología, la sociología y otras ciencias del comportamiento, que han estudiado lo que se denomina "organización de la tarea", procurando hacerla productiva y, al mismo tiempo, socialmente eficaz. Entre los objetivos pretendidos se cuentan la prolongación del ciclo de realización, para que los operarios pudieran producir algo completo; la asignación de tareas a grupos de trabajo y no a individuos aislados; y la división de la empresa en subempresas autónomas y coordinadas. Pero es importante señalar que una cuestión crucial para conseguir la armonía y la satisfacción en el trabajo es la organización del poder. En efecto, lo único importante para humanizar el trabajo no es únicamente la tarea. También es decisivo que el trabajo del hombre sea verdaderamente suyo, que el sujeto que lo realiza tenga poder sobre él. El problema consiste en cómo organizar este poder. Son muchos los estudios sobre el poder en las organizaciones y no es posible dar cuenta en estas páginas de todos sus matices. Para el presente propósito resulta útil destacar los conceptos –aceptados comúnmente- de fuerza y autoridad. La fuerza es la que obliga externamente, de manera coactiva, imponiéndose. La autoridad, es la que potencia desde dentro, la que más que vencer, convence. Pues bien, una forma de distribuir razonablemente el poder es despersonalizar la fuerza y limitarla al poder coactivo de las normas, que obligan por igual a todos, y personalizar la autoridad. Que todos A

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puedan al máximo de sus posibilidades ser autores y contribuir a potenciar a los otros para la realización de un trabajo humanamente eficaz. Debe procurarse, por tanto, que existan unas normas firmes y eficaces por fundarse en la participación de todos en la autoridad, la información, el conocimiento y la toma responsable de las decisiones. De esta manera, la vía para conseguir un trabajo más humano incluye la participación en la toma de decisiones. Es, sin embargo, un camino erizado de dificultades por la necesidad de mantener la eficacia, por la disparidad de intereses inmediatos, e incluso por los desniveles de cultura, competencia y desarrollo económico entre los individuos, los sectores sociales y los países. Un modelo de motivación Puede afirmarse que todo comportamiento humano está siempre motivado, aunque no sepamos a ciencia cierta cuál es el motivo. En una explicación simplista del actuar humano podemos acudir a unas ideas generales como: el miedo, la esperanza, el orgullo. Se ha indicado, por ejemplo, que si miramos a la mente del operario existen en ella estas tres palabras de gran importancia. La primera es el miedo: se tiene miedo al desprestigio, cuando se ha de realizar una tarea y se quiere llevar a cabo de manera eficaz; es el miedo a realizarla mal el que motiva. La segunda palabra clave es la esperanza: se espera y desea la promoción; es un incentivo constatar que si se mantiene una buena marcha en la realización de los trabajos hay más posibilidades de promoción. Finalmente, es el orgullo lo que importa, la satisfacción interior que produce el respeto de sí mismo, como percepción de la estimación y reconocimiento de la profesionalidad. Sin embargo, hablar de motivos exige referirnos a algo más concreto. Puede definirse el motivo como: la causa o razón de ser que mueve a realizar una cosa, o también, toda causa de orden intelectual que produce o tiende a producir una acción voluntaria. En cualquier caso, el motivo es el componente teleológico del comportamiento, la finalidad perseguida. Y motivación es la acción de motivar: dar una finalidad o razón de ser al comportamiento. El esquema del proceso motivacional puede expresarse de la siguiente manera: A

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Necesidad -----> Comportamiento-----> Motivo La situación inicial (necesidad) corresponde con un estado interno de desequilibrio, que el sujeto procura reducir (comportamiento) mediante la consecución de una meta (motivo), que modificará el desequilibrio interno y conducirá a una situación más estable. Este proceso sintéticamente señalado por el esquema anterior puede estudiarse desde dos aspectos, pues una situación de motivación tiene un aspecto subjetivo y otro objetivo. El subjetivo es una condición que se llama "necesidad", "impulso" o "deseo". El objetivo es un objeto fuera del individuo que se puede llamar incentivo o fin, y también motivo. El enfoque subjetivo es propio de un planteamiento negativo del problema, pues señala la carencia y 378

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manifiesta una situación interna difícilmente apreciable desde fuera. Por el contrario, el objetivo es siempre un enfoque positivo pues se refiere a lo que mueve al comportamiento, apreciable incluso con una referencia externa; los dos enfoques no están en contradicción, sino que se corresponden con diferentes maneras de abordar el problema, siendo fácilmente reducible uno al otro. Las dificultades de estudiar el modelo de la motivación señalado podrían reducirse a cuatro (Genesca, 1977:7-8): 1. Los motivos son difíciles de identificar (al igual, en cierto sentido, que las necesidades), ya que no pueden observarse directamente, sino que se infieren del comportamiento. 2. Raramente se dan solos, aislados, pues normalmente la acción se explica por un conjunto de motivos. 3. La gente difiere en la naturaleza de los motivos que impulsan a la acción. 4. Algunos motivos dejan de actuar al conseguir llegar al objetivo, otros se acrecientan. A

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14.2. MOTIVOS Y MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO Entre los motivos que mueven al hombre a la acción se han destacado algunos especialmente relevantes desde el punto de vista del trabajo productivo. Estos motivos son: fisiológicos, afiliación, poder, autorrealización, logro y competencia (Genesca, 1977:8-43). 1. Motivos de carácter fisiológico. Son impulsos básicos de la conducta humana, como hambre, sed, descanso, sexo, etc. Podría hacerse una lista interminable, formada fundamentalmente por motivos innatos, aunque no falten los adquiridos. Las teorías sistémicas se basan en el concepto de "homeostasis" o equilibrio, como un impulso universal y poderoso, que explica el esfuerzo de los seres humanos y de los animales por mantener un ambiente interno constante. Así, se entiende que los motivos fisiológicos sólo actúan cuando el cuerpo están en situación de desequilibrio, por una u otra carencia. 2. La necesidad de afiliación. Es el deseo de establecer y mantener relaciones de amistad con otras personas, con las que pueda existir un intercambio afectivo. Este impulso tiene una gran importancia en las relaciones de trabajo. Se desarrolla de una forma muy directa mediante el proceso de comunicación, entendido como una ida y vuelta de contenidos informativos entre dos o más personas. 3. Necesidad de poder. Que puede definirse como el deseo de las personas de dominar o influir en el comportamiento de los demás, intentando para ello controlar los medios convenientes. La necesidad de dominio se manifiesta unas veces en un deseo directo de engrandecimiento personal y otras veces en hacer más poderosas las instituciones en las que se participa. Aparece con frecuencia en los ambientes de trabajo y da lugar a muchos comportamientos cuyo objetivo es claramente buscar situaciones altas en la línea de mando.

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4. Necesidad de autorrealización. Fue detectada de una manera muy precisa por Maslow, que la define como el deseo de llegar a ser cada vez más lo que uno es. Aparece mezclada con el proceso de madurez humana que se sigue paralelo al crecimiento fisiológico, que va aumentando la capacidad potencial de realizar actividades. Pero los factores que intervienen fundamentalmente en la autorrealización son de carácter social. 5. Necesidad de logro. Puede definirse como un deseo de hacer las cosas bien, de forma que el logro es un fin en sí mismo. De esta manera, una persona con elevada necesidad de logro encuentra la recompensa en el éxito alcanzado, en la realización de lo que hace. Esta necesidad fue detectada de una forma muy precisa por McClelland, que ha dedicado una buena parte de sus investigaciones a medir su fuerza en los individuos y en los grupos. Se ha visto que es susceptible de aprendizaje, y por lo tanto puede ser activada. Para la medida individual de la necesidad de logro McClelland utilizó la hipótesis, empíricamente comprobada, de que los pensamientos espontáneos de una persona y su fantasía reflejan la intensidad de sus móviles. En su investigación enseñaba unos dibujos suficientemente indefinidos como para que el individuo proyectara su personalidad y pedía a continuación una historia sobre estos temas. Para los grupos grandes, la forma de medir la necesidad de logro consistía en un análisis de contenido de las obras literarias populares, intentando localizar las necesidades de lograr éxito, que se vio eran muy diferentes en unos países que en otros, dependiendo del grado de desarrollo económico (Korman, 1978: 64). 6. Necesidad de competencia. Que consiste en el deseo del ser humano de conocer el entorno físico y social que le rodea para conseguir de él lo que se precisa y tener éxito. Esta necesidad está muy unida a las dos anteriores y, como ellas, su existencia está ligada al proceso de socialización recibido. Parece que este instinto es del tipo de los que se activan satisfaciéndolos, y se inhibe mediante las frustraciones y fracasos. La competencia, como incentivo, indica siempre unos términos comparativos en el logro de los objetivos. A

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Teorías de la conducta laboral Las explicaciones de la conducta laboral han sido muy variadas a lo largo de la historia de la humanidad. Se pueden señalar algunas que son en buena parte como mezcla de los motivos básicos señalados; y otras muy diversas como la lealtad a la patria, recompensas económicas, creencias religiosas, etc. En buena parte, estas respuestas han estado condicionadas por el tipo de sociedad imperante, cada una con una cultura definida. Por ello necesitamos, con base en los avances actuales en la ciencia de la conducta, elaborar un modelo teórico que pueda ayudarnos a comprender las decisiones tomadas por las personas en el entorno de su trabajo. Bien es verdad que los modelos teóricos disponibles son muy diversos y apenas se vislumbra una tendencia unificadora. Las tres líneas teóricas más conocidas en la disciplina para el estudio de las necesidades son probablemente las siguientes: 1. La teoría de Maslow sobre la jerarquía funcional de las necesidades; 2. Las teorías del equilibrio; y 3. La teoría del incentivo. A Maslow y su teoría de la 380

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jerarquía funcional de las necesidades ya hicimos anteriormente una amplia referencia, pues sus aportaciones sirvieron en buena parte de fundamento a los teóricos de las relaciones humanas en la empresa. Veamos ahora las teorías del equilibrio (en especial la de la disonancia cognoscitiva y de la autorrealización), para pasar finalmente a la del incentivo. Teorías del equilibrio Estas teorías parten de que los individuos buscan continuamente con su conducta, también en el trabajo, un equilibrio personal en los diferentes aspectos de la vida. Entre éstas destacan dos: la teoría de la disonancia cognoscitiva y la autorrealización. La teoría de la disonancia cognoscitiva, apareció históricamente en primer lugar; se debe fundamentalmente a los estudios de Festinger (1974) y sigue la línea –propia de la psicología americana- de investigar los deseos de coherencia en la conducta humana. Puede resumirse en los siguientes puntos: 1. Se parte del supuesto de que los conocimientos (ideas, actividades, opiniones, etc.) y la conducta de un sujeto pueden tener entre sí tres tipos de relaciones: a) Consonantes: cuando la conducta A sigue del conocimiento B; por ejemplo, una persona que trabaja en la empresa A dice que la empresa A es un buen lugar de trabajo; en este caso, el conocimiento de aprobación es consonante con el conocimiento de experiencia. b) Disonantes: cuando la conducta A no se sigue del conocimiento B; por ejemplo: la misma persona dice que no le gusta la empresa A. c) Irrelevantes: cuando A no tiene relación con B; por ejemplo: esa misma persona, que lleva veinticinco años en la empresa, decide tomar sus vacaciones en julio y no en agosto. 2. Partiendo de este supuesto, se considera que un conjunto de conocimientos disonantes constituye un estado motivacional negativo que el individuo tiende a reducir. Para eliminar este estado motivacional negativo, el sujeto tiende a cambiar sus conocimientos y el modo de alcanzar esos conocimientos, a fin de que sean consonantes con su conducta. 3. Finalmente, se afirma que la importancia de la disonancia como estado motivacional negativo –y, por tanto, como determinante de la conducta- aumenta con el número y la importancia de conocimientos disonantes. Sobre esta base teórica se han desarrollado numerosas investigaciones que indican la tendencia a trabajar hasta el nivel en que se obtienen unos resultados "justos", "equitativos" y "equilibrados", aunque para llegar a esa situación de coherencia sea necesario renunciar a algunas recompensas exteriores. Como ejemplo de estos trabajos se pueden citar los de Adams y Rosenbaum en 1962, en que demostraban que cuando una persona es contratada a destajo su rendimiento es mayor si considera que su sueldo es justo que si considera que no lo merece. También Andrews concluía en esta misma línea que las personas que consideran que reciben un salario superior a lo que merecen disminuyen su rendimiento, en tanto que las que consideran que reciben un salario inferior al que merecen aumentan su rendimiento. Otros resultados positivos comprueban la teoría de la disonancia cognoscitiva. A

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El problema más importante, todavía no superado, de esta teoría, proviene de la dificultad de medir directamente la disonancia cognoscitiva de un sujeto: suponemos que existe como resultado de unas manipulaciones experimentales, pero cuando se reduce no se sabe con certeza a qué se debe. La teoría de la autorrealización se mantiene en la línea de estudiar los deseos de coherencia humana. Indica que las personas están motivadas para rendir en una tarea o en un puesto de trabajo de manera coherente con la autoimagen con que enfocan esa tarea o ese puesto de trabajo. Esto es, las personas se sentirán motivadas a rendir eficazmente en la medida en que su autoconcepto relativo a la situación laboral o profesional les exija ese rendimiento eficaz para ser coherente con sus conocimientos. Señala, por ejemplo, Baron en 1966 que las personas con un nivel alto de refuerzo social (es decir, muy recompensadas anteriormente) tienden más a rendir buscando recompensas que aquellas personas con un nivel bajo de refuerzo social. Así, resulta que los individuos que afirman ser incompetentes para rendir en una tarea de la que no tienen experiencia previa, rinden peor que quienes se consideran competentes. Otros autores de la misma corriente afirman que en los grupos que han fracasado anteriormente se establecen unos objetivos que aumentan sus posibilidades de volver a fracasar. Son numerosas las investigaciones cuyas conclusiones son favorables a considerar que el rendimiento de las personas es coherente con su autoconcepto. A

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Teorías del incentivo Es la explicación tradicional sobre el rendimiento laboral, que consiste en considerar el rendimiento en función de la recompensa que uno espera alcanzar por su trabajo. Por tanto, a mayor recompensa mayor rendimiento. En su formulación más simple, esta teoría del incentivo afirma que si: 1) una persona considera que es deseable la obtención de determinado beneficio y 2) considera que este beneficio puede lograrse rindiendo a un determinado nivel, entonces, 3) se sentirá motivado para rendir a ese determinado nivel. Estos conceptos son similares a la noción de utilidad expuesta por la teoría económica desde hace más de dos siglos, y si vamos más lejos puede llegar a afirmarse que se trata de una teoría grabada muy hondamente en nuestra cultura, por lo que su exposición nos arrastra como si realmente fuera algo de sentido común. De aquí la idea de que se corresponden con el planteamiento normal de la existencia humana (Korman, 1978: 58-59). Parece que los dos tipos de teorías –las del equilibrio y la del incentivo- pueden sintetizarse de forma que se tenga en cuenta que la motivación depende de los deseos de conseguir unos ingresos, que a su vez deben ser coherentes con las aptitudes que percibimos en nosotros mismos. Por otra parte, las autopercepciones estarán delimitadas en función de unas necesidades básicas, como las señaladas anteriormente, y del ambiente social en que uno se mueve, pues también las relaciones interpersonales -definidas por la cultura del grupo- influyen en la valoración de determinadas situaciones, en los objetivos propuestos y, por tanto, en el rendimiento laboral. 382

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14.3. ESTUDIO PSICOLÓGICO DE LA SATISFACCIÓN Hemos visto en el apartado anterior los factores básicos de la motivación, o lo que es igual, un conjunto de necesidades que consideramos que son en última instancia los móviles de la acción individual. Para conseguir estudiar la satisfacción nos basaremos en las diferentes teorías que integran de una forma o de otra los factores básicos mencionados. Pues la satisfacción consistirá en el logro de los objetivos propuestos, de la misma forma que la insatisfacción o frustración vendrá por la prolongación del estado de necesidad, sobre todo en la medida en que el individuo ha puesto los medios oportunos para satisfacerla. Nuestro interés es el estudio sociológico de la satisfacción, o sea, analizar cuándo, cómo y por qué los grupos están o no satisfechos. De todas formas, las necesidades se sienten siempre individualmente de inmediato, y los planteamientos colectivos suponen una extrapolación arriesgada, aunque necesaria. No se debe olvidar que todo lo referente a la satisfacción está siempre a caballo entre la psicología y la sociología, porque también la indagación individual es incompleta, ya que, como vimos al repasar los factores básicos de la motivación, una buena parte de ellos son sociales. En la realidad nos encontramos con tres formas de estudiar el problema de la satisfacción en el trabajo. En primer lugar, desde el lado de la psicología, intentando aproximarnos a las características individuales que influyen en la conducta individual, o sea, se trata de averiguar cómo las diferentes formas del carácter dan lugar a distintos tipos de conducta laboral. En segundo lugar, podemos referirnos al estudio de las características del ambiente social y físico que influyen en la conducta, propio de la psicología social, o de la psicología de las organizaciones, que trata del influjo de la organización y demás factores ambientales sobre la conducta y satisfacción laboral, y del modo como pueden modificarse estos factores para aumentar el rendimiento y la satisfacción en el trabajo. Y, en tercer lugar, tenemos el enfoque sociológico que centra su atención en los grupos y en los diferentes factores que influyen en la conducta de los grupos de trabajo. Pero diferenciar las aportaciones de la psicología social y de la sociología en la comprensión de la satisfacción no es tarea fácil. Por ello, vamos a referirnos, en un primer momento, al sentido psicológico de la insatisfacción o frustración, concretándonos en sus formas y en los diferentes tipos de reacción ante ella. Posteriormente, veremos conjuntamente las teorías sobre la satisfacción laboral que se enmarcan en el campo de la psicología social y la sociología. A

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Bases para un planteamiento psicológico de la satisfacción Partimos del trabajo como una faceta fundamental de la vida humana. Su realización está implicada con un encuadre motivacional muy complejo en que no es fácil llegar a unas conclusiones claras y definitivas. Esto ha llevado a algunos autores a plantear la actividad psicológica humana como algo esencialmente transaccional, es decir, que siempre nos encontramos con ciertas características de su medio ambiente, siendo, además, muy difícil penetrar en la naturaleza exacta de esta interrelación. 383

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La preocupación de los psicólogos por la conducta laboral se ha centrado en problemas prácticos. En primer lugar, han estudiado la conducta vocacional como un área relativamente autónoma de la actividad vital, aunque sin menospreciar las exigencias del ambiente. Igualmente ha tenido para ellos gran importancia la conceptualización de las relaciones entre trabajo y personalidad en general, que guardan vinculación con otras relaciones en el trabajo. En esta perspectiva hay que colocar el estudio de la satisfacción en el trabajo. Pues la realización de cualquier tarea depara éxitos y fracasos, satisfacciones y frustraciones. Igual ocurre con los diversos campos de la vida ordinaria, en la familia, en el descanso, en las relaciones sociales. Pero no se trata sólo de que somos receptores positivos de la satisfacción o el disgusto; la vida laboral, con su complejidad, nos hace sujetos activos y pasivos de nuestra satisfacción y de la de los demás. En cualquier caso, es indudable que buena parte de la conducta que desarrollamos en el quehacer cotidiano de la empresa, está producida e impulsada por nuestras reacciones frente a obstáculos, barreras e inconvenientes de toda índole; y que esto mismo sucede también a quienes nos rodean, nos mandan o nos obedecen. Se puede, de todas formas, distinguir las principales causas de satisfacción o insatisfacción personal en el trabajo, así como una tipología de caracteres referida a las posibilidades de satisfacción o frustración (Neff, 1972). A

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Tipos de frustración Puede decirse que tenemos una vivencia o estado anímico de fracaso o frustración cuando alguno de nuestros deseos, necesidades, impulsos o proyectos no alcanza su meta porque hay un obstáculo o barrera que se interpone entre nuestro deseo y la meta u objetivo a lograr. Es evidente, por lo tanto, que en una frustración intervienen tres tipos de elementos: un “sujeto” que desea, necesita, busca, etc.; una “barrera” u obstáculo que impide los propósitos del yo; un “objetivo” o meta que se desea y busca. La barrera constituye, en cierto sentido, el elemento más externo y objetivable de la frustración. Para analizarla e intentar construir una tipología, podemos considerarla: a) activa (si es capaz de tomar por sí misma la iniciativa) o pasiva (si tan sólo se limita a estar y a impedir con su presencia nuestra acción), y b) interior o exterior, según el obstáculo esté en nosotros mismos o fuera. Combinando ambos criterios tenemos la siguiente clasificación (ver Cuadro 14.1), que indica diferentes tipos de frustración (Fernández de Luco, 1979). Hay que decir de inmediato que, desde un punto de vista psicológico, la intensidad con que se vive la frustración se presenta, en orden creciente del tipo 1 al tipo 4. De tal manera que genera más tensión y malestar el fracaso personal (tipo 2) que la avería inesperada (tipo 1), la lucha y confusión interior (tipo 4: no sé lo que quiero; no hay manera de ser feliz y estar contento) que la prohibición exterior (tipo 3) y ésta, que los dos supuestos anteriores 1 y 2. En cuanto a las consecuencias o coste psicológico de la frustración puede decirse que: a) cualitativamente (es decir, en cuanto a su índole y naturaleza) los efectos psicológicos más visibles suelen ser: la tensión interior, es decir, la ansiedad que se manifiesta en un estar nervioso, inquieto y necesitado de descarga; y las conductas imprevistas, sin finalidad aparente 384

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quizá, no siempre explicables y a menudo desproporcionadas, poco adaptadas e incluso negativas para el sujeto (reacciones de autodestrucción); y b) cuantitativamente dependen en su intensidad (los efectos de la frustración) tanto de la importancia objetiva que el sujeto atribuye al suceso como de la misma índole del individuo, es decir, de su entrenamiento personal y su umbral de tolerancia a la frustración; con la particularidad de que una persona normal y de buena salud mental tiene un nivel alto de tolerancia de manera que los fracasos no le autodestruyen a través de las reacciones que provocan. Cuadro 14.1 Clasificación de los tipos de frustración

Barrera

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Exterior

Pasiva

Tipo 1. Una avería mecánica, por ejemplo.

Activa

Tipo 3. Alguien me impide las cosas.

Interior

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Tipo 2. Imposibilidad mía funcional: “no alcanzo”.

Tipo 4. Situación colectiva: la oposición está en mis propios deseos, afectos, etc.: quiero y no quiero

Las reacciones individuales que se desencadenan ante la frustración vienen impuestas bien por el predominio que tiene en nosotros el tipo de agresividad dominante, o bien por la preponderancia que ejerce en este momento la presencia dominante del obstáculo, de la subjetividad o de la meta que se quiere alcanzar. En efecto, las repuestas que damos ante la contrariedad y el fracaso tienen estos dos tipos de componentes: a) Por un lado, un componente de agresividad. Es obvio que la relación más visible en nosotros y en los demás cuando algo no sale es la agresión. Pero ésta -la agresión- puede tener dos direcciones: hacia fuera (extrapunitiva), culpamos a los demás, les pedimos cuentas, etc.; hacia dentro (intrapunitiva), nos vemos responsables de lo ocurrido, nos culpabilizamos, etc. Sin que falten tampoco ocasiones en las que la agresividad que desarrollamos es mínima (impunición). b) Por otro lado, hay en las conductas que comentamos un segundo componente que puede venir motivado: 1. Por el obstáculo, cuando éste domina el cuadro, atrae hacia sí nuestras reacciones, concentra nuestra atención, etc., impidiéndonos quizá la búsqueda de otras alternativas; tal sería, por ejemplo, el caso de quien encontrando una barrera en su camino se centra en su ataque o en su contemplación expectante, sin que ni en uno u

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otro caso el sujeto tenga flexibilidad para encontrar otras soluciones al caso, otras alternativas, otros caminos quizás que le lleven a su meta. 2. Por el propio sujeto, en cuanto que, producida la frustración, la tensión que éste vive le implica en el suceso, siendo de tal modo su protagonista que lo de menos ahora es el inconveniente surgido y el objetivo que se pierde. Lo importante ahora es la humillación del yo, la contrariedad surgida, la marginación experimentada, etc. Tal sería, por ejemplo, el caso de quien habiendo mandado algo, al ver que no se le obedece, vive con fuerza y ante todo el hecho de no haber sido obedecido, pasando a un segundo plano de importancia el contenido en sí de la orden. Lo de menos ahora es la omisión, lo importante es que no se le ha tomado en serio a él. La necesidad de "defender el propio yo" es lo que ahora domina la escena. 3. Por la meta que se persigue, en cuanto que ésta no se abandona y el individuo se desinteresa quizás del obstáculo y no implica su yo en la situación, sino que a la vista del problema surgido, lo plantea, lo estudia y busca el momento de resolverlo de manera que alcance sus objetivos. Combinando ambas series de componentes, tenemos la siguiente tipología (Cuadro 14.2) de reacciones ante la frustración, adaptada de Rosenzweig y Escala (1973). De la combinación de estos diversos componentes se derivan diferentes tipos de reacción ante la frustración, como los siguientes tipos directivos: El "gritón" (I) es, por ejemplo, ese tipo de "jefe" buena persona en el fondo que tiene unos "prontos" violentos, a quien la gente esquiva en esos momentos y a quien no se le hace demasiado caso, entre otras cosas y sobre todo porque los enfados se le pasan pronto. En realidad, muchas veces da palos de ciego y no resuelve las cosas. Psicológicamente suele ser una persona primaria, es decir, que sólo le afectan los estímulos, mientras éstos están delante. Cuando por el contrario están distantes u ocultos, se olvida de ellos y abandona la consecución de sus metas. Como jefe es poco resolutivo y eficaz. El "exigente-mandón" (II) es un tipo de persona peligrosa, en cuanto se da fácilmente por aludido y los fracasos los multiplica por dos: la no consecución de la meta y su propio quedar en evidencia. En este sentido es temible y con facilidad hace víctimas. En la empresa es un hombre poco querido aun cuando, eso sí, con su comportamiento se hace obedecer. El "impulsor" (III) es un jefe nato. Tiene sentido de la realidad. De hecho no ve "amenazas", sino "problemas" que es necesario plantear y resolver. Psicológicamente es secundario, es decir, los estímulos le afectan aun cuando no estén presentes, lo que se traduce en una capacidad de esfuerzo perseverante en el tiempo. El "hábil social" (IX) es un tipo de jefe interesante sobre todo en coyunturas y situaciones difíciles que exigen la presencia del negociador paciente. El resto de los tipos reflejan perfiles poco eficaces como sujetos con responsabilidad de dirección dentro de la empresa. De hecho el VII y el VIII tienen un estilo de "dirigir" que consiste en “no dirigir" y en dejar que las cosas se solucionen por sí mismas. El VI es un poco A

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más eficaz y los IV y V añadirán probablemente a su poca efectividad toda una serie de cuadros psico-somáticos (desde la úlcera de estómago al asma). Cuadro 14.2 Reacciones ante la frustración

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Con la tipología descrita terminamos nuestra incursión en el campo de la psicología. Antes de meternos de lleno en un planteamiento más sociológico de la satisfacción, nos interesa referirnos a la experiencia subjetiva del trabajo y ver algunas ideas sobre la superación individual de la frustración, ambos temas límites entre la psicología y la sociología. La experiencia subjetiva del trabajo La sociología debe intentar descubrir los caminos en que la gente define sus posiciones en la vida de trabajo y aprende a manejar los símbolos. Sabemos que hay una experiencia genérica subjetiva del trabajo, que se manifiesta en una evaluación del mismo como actividad social o institución, y otra más concreta relativa a nuestra experiencia personal en el desempeño del propio rol profesional. El análisis del primer tipo de experiencia está relacionado con dos conceptos básicos: la ideología y los valores. Todos tenemos una ideología sobre el trabajo, que explica 387

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fundamentalmente las actitudes, creencias y opiniones sobre el trabajo de nuestro grupo social y, en buena parte, justifica la distribución del poder social. Por otra parte, tenemos el análisis de la experiencia subjetiva de los roles de trabajo, que incluye la referencia a temas tales como: actitudes, motivación y satisfacción. Las actitudes ante el trabajo hacen referencia al enfoque general que la persona tiene ante su trabajo, como resultado de los valores que comparte con el grupo. La motivación se refiere a los factores que hacen tender hacia ciertos fines a través del trabajo. Finalmente, la satisfacción, que es normalmente lo más específico, es función de la discrepancia entre lo que una persona espera o piensa obtener de la tarea que realiza, y lo que actualmente experimenta en su situación de trabajo. Una teoría coherente sobre las actitudes y motivos que hacen superar el fracaso o la frustración en las actividades económicas es la de McGregor sobre los deseos de realización. Aunque sus ideas se han dirigido especialmente al comportamiento de empresarios y líderes sociales, mantienen el suficiente grado de generalidad como para ser aplicadas a todas las personas. La idea fundamental -como vimos anteriormente- es que todos los individuos sienten un deseo de hacer las cosas bien, de alcanzar el éxito. Numerosas experiencias recientes han confirmado que, en contra de lo que inicialmente se consideraba, es posible llevar a cabo una tarea de formación y desarrollo de dicha motivación. Las consecuencias inmediatas de esta tesis en el campo individual son claras, pues se puede conseguir prácticamente que se duplique la "tasa de actividad" para superar los obstáculos, con las correspondientes consecuencias sociales (planes de desarrollo, nuevas actividades empresariales, etc.). Con esta referencia somera a la experiencia subjetiva, terminamos este apartado sobre el estudio psicológico de la satisfacción en el trabajo. Algunos estudios han intentado identificar el grado de satisfacción en función del tipo de ocupación, de la aparición de algunos factores ambientales (autonomía, trato personal, etc.) y de diferentes atributos personales o sociales. Pero dejaremos para los próximos apartados un estudio detallado del tema, con enfoque más cercano a la sociología que a la psicología. A

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14.4. TEORÍAS SOBRE LA SATISFACCIÓN El estudio de la satisfacción en el trabajo ha tenido desde hace años un gran interés para los científicos sociales; muchos de ellos han ido buscando la relación entre satisfacción y productividad. Parece de sentido común que una persona más satisfecha en su trabajo realice mejor su tarea y viceversa. Sin embargo, la complejidad del fenómeno de la satisfacción hace que esta hipótesis sea ya, en una primera aproximación, discutible. Podemos adelantar que las investigaciones más recientes no permiten afirmar que exista relación directa entre cantidad y calidad del trabajo, y satisfacción; en cambio, sí parece haber correlación entre la satisfacción y la estabilidad de la organización –absentismo y rotación del personal (Korman, 1978: 301; Levi-Leboyer, 1975: 73). Tanto la satisfacción como la productividad son fenómenos cuyas causas son complejas y numerosas, y su interrelación no es, por tanto, fácil de establecer. Incluso algunas variables 388

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localizadas que pudieran influir sobre los dos fenómenos tienen una acción compleja, actuando sólo en ciertas situaciones, de manera que incluso la negación de la relación entre la productividad y satisfacción no debe hacerse de una manera tajante. Nuestro objetivo en este apartado se dirige a conseguir una comprensión suficiente de lo que es la satisfacción. Es importante esclarecer si existe un tipo único de satisfacción o varios, e igualmente debemos delimitar si el trabajo produce unas satisfacciones internas o inmediatas (el trabajo en sí), que podría ser interesante distinguir de otras más vinculadas a las recompensas obtenidas con el fruto del trabajo. En cualquier caso, vale la pena insistir en que no debe partirse de una valoración negativa del trabajo. Existe mucha gente satisfecha con la tarea que realiza. Según una encuesta realizada hace años en Francia sobre lo que haría un grupo de profesionales en el caso de que estuvieran en libertad de tomar el retiro conservando su salario, más de noventa por ciento de los encuestados respondieron que preferirían seguir desempeñando la misma actividad profesional (Levy-Leboyer, 1975:79). Es sólo un ejemplo más de que el trabajo tiene unas ventajas psicológicas profundas, que superan la mera percepción económica. A

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Métodos de investigación de la satisfacción Para estudiar los componentes de la satisfacción y la estructura en que se organizan las distintas partes, puede acudirse a tres métodos que cubren las distintas posibilidades de acercarse al problema: el método directo o de análisis de las actitudes expresadas; el método indirecto, fundado en el análisis de los buenos y malos recuerdos; y el método comparativo, que profundiza mediante la comparación a diferentes niveles: individual, social y de organización. Vamos a exponerlos a continuación. a) El método directo Las investigaciones por este procedimiento han dado lugar a la llamada teoría de la satisfacción general. Se corresponde con los primeros estudios sobre la satisfacción en el trabajo realizados por el Survey Research Center, de Michigan, cuyos resultados fueron confirmados posteriormente, entre otros, por Michel Crozier en Francia. Parten de cuatro dimensiones de la satisfacción definidas a priori: la satisfacción debida al salario y al estatuto profesional, y la que proviene de la pertenencia al grupo. Para su realización práctica se procura que mediante un test de preguntas directas cerradas, los trabajadores entrevistados se definan personalmente con respecto a cada una de las dimensiones consideradas, expresando claramente sus actitudes, de forma que, posteriormente pueda hacerse con grupos homogéneos de entrevistados un análisis factorial de las correlaciones. Los resultados obtenidos vienen a confirmar que existen relaciones substanciales entre los diferentes aspectos considerados de la satisfacción en el trabajo, llegándose incluso a sugerir la existencia de un factor general de satisfacción, análogo al factor general de inteligencia de Spearman. La insistencia en la presencia de un factor general de la satisfacción, por encima de

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las satisfacciones específicas, no es irrelevante, pues puede –por ejemplo- condicionar la política de personal de una empresa. Algunos han criticado este método de investigación, indicando que los resultados obtenidos con su concurso no podían ser de otra entidad. En efecto, la técnica de la encuesta directa empleada para investigación de sentimientos da lugar a que se produzca el llamado “efecto halo”, que conduce a dar a todas las respuestas la misma tonalidad, en función de la situación anímica del entrevistado en ese momento. Igualmente, puede darse en el cuestionario el “efecto aquiescencia”, que lleva a responder a las preguntas en términos generales de aprobación, según se entiende que desea el encuestador. Ambos problemas suponen una dura crítica al método directo de investigación de la satisfacción laboral y señalan sus limitaciones. b) El método indirecto Se ha llamado método de los incidentes críticos o teoría bifactorial de la satisfacción. Las principales investigaciones en esta línea fueron conducidas por Herzberg (1974), que tomó como punto de partida la experiencia de que son distintas las respuestas según se pregunten las razones de la satisfacción o de la insatisfacción; consideraba, además, que debían evitarse los defectos propios de las preguntas directas. En este método, siguiendo la técnica de los incidentes críticos utilizada por Franagan para el análisis del trabajo, se pide a los entrevistados que cuenten acontecimientos concretos en los que se han sentido excepcionalmente satisfechos o insatisfechos de su trabajo. Las investigaciones de Herzberg le llevaron a concluir que son distintos e independientes los factores que contribuyen a la satisfacción y los que provocan insatisfacción. Se deduce, por tanto, que estos sentimientos no son opuestos entre sí, ya que según se estudie la satisfacción o la insatisfacción en el trabajo, los factores a considerar son completamente diferentes, ya que se refieren a dos conjuntos de necesidades humanas que deben analizarse por separado. Nos encontramos, en primer lugar, con unos factores de satisfacción o motivadores que son intrínsecos al trabajo y pueden concretarse en: el deseo de realización o logro, la estima ajena, el gusto por el trabajo, la responsabilidad y la promoción. Estos son los factores citados con más frecuencia al preguntar por los acontecimientos agradables. Por el contrario, los determinantes de la insatisfacción, llamados también factores higiénicos, son: la política de la compañía, la vigilancia excesiva, los salarios y las condiciones de trabajo. Vemos que todos ellos son extrínsecos al trabajo, están en el entorno del puesto de trabajo. El siguiente cuadro 14.3 resume los principales factores identificados por Herzberg en numerosas investigaciones y puede servirnos como síntesis de su aportación. Las conclusiones obtenidas a partir de estos estudios pueden resumirse en dos: 1. Para aumentar los motivos de la satisfacción no es suficiente eliminar los motivos de insatisfacción, y 2. Para conseguir una realización motivadora del trabajo debe ponerse énfasis en el contenido del trabajo, enriqueciendo las tareas realizadas (job enrichment). A

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La crítica a la teoría de Herzberg es, primer lugar, una crítica al método utilizado Como es fácil de comprender, al referirnos a los buenos recuerdos es lógico que destaquemos nuestra participación, mientras que en los malos recuerdos solemos poner en primer lugar las circunstancias externas y la participación de los demás. Por otra parte, los resultados empíricos obtenidos, incluso por el mismo Herzberg, no son tan claros. También se ha objetado a la teoría bifactorial de ser excesivamente simplista para estudiar una realidad demasiado compleja; es difícil reducir a dos categorías tan diferenciadas la satisfacción y la insatisfacción. Por último, se podría pensar en otros factores motivadores e higiénicos muy distintos para los diversos entornos culturales. La aportación fundamental de Herzberg ha sido estimular la investigación sobre el contenido del trabajo, al resaltar la importancia de los factores internos para los miembros de la organización. Sus ideas pueden incluirse, en ese sentido, junto a la aportación optimista de Maslow con su teoría sobre la jerarquía funcional de las necesidades. c) El método comparativo Este método ha surgido como consecuencia de las críticas a las investigaciones realizadas por los dos métodos anteriores y se ha concretado en una teoría sobre las diferencias y funciones individuales. Parte, por tanto, de que para hacer progresar nuestros conocimientos sobre la satisfacción en el trabajo, es preciso abandonar la investigación de un modelo teórico universal y, partiendo de un punto de vista totalmente diferente, examinar las condiciones en las que se desarrolla la satisfacción o insatisfacción y sus correlaciones a nivel de absentismo e inestabilidad. En la práctica se ha acudido a comparaciones en términos de tres grandes categorías de variables: las profesionales (liberales, empresarios, cuadros, obreros especializados, oficinistas, etc.), los sectores de actividad (textil, química, hostelería, automóvil, etc.) y las diferencias individuales (edad, nivel de educación, sexo, etc.). A

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Algunas conclusiones empíricas sobre la satisfacción.

1.

Teoría de las necesidades saciadas: La satisfacción es una función del grado en que las necesidades personales del individuo están cubiertas en la situación laboral. 2. Teoría del grupo de referencia social: La satisfacción laboral es función del grado en que las características del puesto de trabajo se ajustan a las normas y deseos de los grupos que el individuo considera como guía para su evaluación del mundo y para su definición de la realidad social. La integración de las dos teorías puede hacerse si se considera como concepto fundamental el de coherencia. Según la tesis de la coherencia, las personas parece que se encuentran satisfechas con aquellos trabajos que son coherentes con los conocimientos que tiene de sí misma y de los demás. Por tanto, en el grado en que una situación esté de acuerdo con el concepto que una persona tiene de sí misma en relación con su capacidad para ser competente y satisfacer sus necesidades, en ese grado esa persona se considera satisfecha. De modo semejante, en el grado en que una situación esté de acuerdo con el concepto que el grupo de referencia tiene de una persona en relación con lo que le es propio y adecuado a ella, en ese 391

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grado esa persona estará también satisfecha. En definitiva, el grado de autoestima y las normas del grupo son los que delimitan en buena parte el grado de satisfacción. Cuadro 14.3 Factores de satisfacción e insatisfacción (motivacionales e higiénicos)

Actitudes bajas

30%

20%

Actitudes altas

10%

0%

10%

20% Logros

A

EDITORIAL Reconocimiento de méritos Gusto por el trabajo

Responsabilidad

Promoción

Política de la Compañía

Vigilancia excesiva

Salario

Condiciones de trabajo

392

30%

40%

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Son dos las explicaciones más importantes sobre la satisfacción en el trabajo, que pueden integrarse en un esquema relativamente coherente. Estas dos explicaciones pueden condensarse de la siguiente manera (Korman 1978:160-172): 3. Teoría de las necesidades saciadas: La satisfacción es una función del grado en que las necesidades personales del individuo están cubiertas en la situación laboral. 4. Teoría del grupo de referencia social: La satisfacción laboral es función del grado en que las características del puesto de trabajo se ajustan a las normas y deseos de los grupos que el individuo considera como guía para su evaluación del mundo y para su definición de la realidad social. La integración de las dos teorías puede hacerse si se considera como concepto fundamental el de coherencia. Según la tesis de la coherencia, las personas parece que se encuentran satisfechas con aquellos trabajos que son coherentes con los conocimientos que tiene de sí misma y de los demás. Por tanto, en el grado en que una situación esté de acuerdo con el concepto que una persona tiene de sí misma en relación con su capacidad para ser competente y satisfacer sus necesidades, en ese grado esa persona se considera satisfecha. De modo semejante, en el grado en que una situación esté de acuerdo con el concepto que el grupo de referencia tiene de una persona en relación con lo que le es propio y adecuado a ella, en ese grado esa persona estará también satisfecha. En definitiva, el grado de autoestima y las normas del grupo son los que delimitan en buena parte el grado de satisfacción. Las conclusiones empíricas –a las que se ha llegado con frecuencia sin base teórica-pueden resumirse en las siguientes, que enumeramos esquematizadas en torno a cinco variables, que podrían denominarse ambientales y tres que llamaremos personales. Respecto a las variables ambientales, las conclusiones son: 1. Nivel profesional. Puede afirmarse que cuanto más elevado sea el nivel profesional, mayor es su satisfacción. 2. Contenido del puesto. En la medida en que exista más variación en la actividad (menos repeticiones) habrá más satisfacción. 3. Tipo de liderazgo. Diversos estudios han concluido que el liderazgo más participativo produce una mayor satisfacción laboral. 4. Salario y promoción. Ambas variables se correlacionan positivamente con la satisfacción laboral. 5. Grupo de trabajo. Parece claro que la aceptación por el grupo produce satisfacción. Menos claro es que la consecución de los objetivos propuestos hace las interacciones más satisfactorias; y todavía menos, que sean favorables las interacciones con actitudes semejantes. A

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En las variables personales, las conclusiones a tener en cuenta son: 1. Edad. Existe una relación positiva entre edad y satisfacción, hasta pocos años antes de la jubilación. 2. Nivel de educación. Dentro del mismo nivel profesional hay una relación negativa entre grado de satisfacción y nivel educativo. 3. Género. No existen pruebas que evidencien una relación clara entre ambas variables, en el mismo trabajo y nivel profesional. De forma más o menos aceptable, la teoría expresada de la coherencia como integración de las otras dos (necesidades saciadas y grupos de referencia social) ha servido para intentar comprender estas conclusiones, apoyadas en estudios empíricos. Por su parte, la relación entre satisfacción y rendimiento o productividad del empleado, no está clara. En contra de lo que podría creerse a primera vista, no es demostrable una relación directa entre la satisfacción en el trabajo y el rendimiento. Esto es así porque estamos ante dos conceptos sumamente complejos. Concretamente el rendimiento tiene tal naturaleza que es muy difícil darle una calificación objetiva e incluso su evaluación actúa como determinante del mismo rendimiento. También la satisfacción laboral es algo multidimensional, pero hay un cierto acuerdo de que las dimensiones más importantes de la satisfacción en el trabajo son: 1) la relación con los superiores, 2) el salario, 3) los compañeros, 4) el funcionamiento de la empresa y 5) las características del puesto de trabajo. En 1955 Brayfield y Crockett publicaron un artículo referente a las investigaciones sobre la relación entre satisfacción y rendimiento, concluyendo que había poca o ninguna relación entre las dos variables. Desde ese momento la conclusión pasa a formar parte del patrimonio de la psicología industrial y los argumentos empíricos a su favor han sido numerosos. Se ha ido así abandonando la intuición instintiva que tiende a esperar una gran relación. En función de las ideas expresadas sobre la motivación y la satisfacción, concretadas en el concepto de coherencia, podemos intentar ofrecer una explicación de esta situación. Debemos de tener en cuenta, en primer lugar, la competencia autopercibida por cada individuo; si es alta, el rendimiento laboral se considerará como fuente de equilibrio y satisfacción; es decir, en el caso de personas que se autoconsideran competentes para un trabajo, su respuesta ante la frustración puede ser aumentar su rendimiento y, al contrario, si la persona tiene una baja autopercepción del rendimiento. Y, en segundo lugar, si el descenso de rendimiento se considera legítimo o no, como respuesta a la insatisfacción según las normas del grupo laboral del sujeto. A

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Un índice de satisfacción en el trabajo Intentamos indicar a continuación de forma clara y concreta el modo de hacer un índice para medir la satisfacción en la tarea y dar algunos ejemplos que puedan servir de orientación sobre cómo hacerlo y cómo valorar adecuadamente en qué niveles se mueve una empresa concreta.

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Las ciencias sociales, en su proceso de buscar los procedimientos cada vez más exactos, intentan por todos los medios cuantificar sus resultados, de manera que puedan establecer comparaciones en la intensidad y generalidad de los procesos que estudia. Estas comparaciones han tenido normalmente tan sólo carácter estadístico y al referirse a intensidades de los fenómenos han permitido sólo comparaciones relativas. En esta línea surgieron los índices sociales, como un paso adelante en la metodología de la investigación sociológica. Cada índice es una variable unidimensional que nos da una medida de determinada característica de lo observado; para ello establece una relación matemática entre diversas variables vinculadas con el fenómeno observado. Y, así, permite cuantificar toda la información útil sobre un determinado aspecto del fenómeno que estudiamos, resumiéndola en un número. El problema fundamental de la utilización de índices consiste en llegar a obtener una medida de una sola dimensión de un conjunto de diversas variables relacionadas, de forma que con su aplicación cuantificada podamos abordar una interpretación coherente de la realidad que vivimos y con un cierto grado de generalidad. La validez de un índice vendrá dada por la exactitud con que representa a la realidad, teniendo siempre presente que no nos dará una medida cardinal del fenómeno, sino tan sólo ordinal; esto es así porque no podemos conocer el nivel cero ni tampoco la unidad de medida. Su utilización –sin embargo- nos permite economizar y simplificar las investigaciones, dar una mayor claridad a los estudios y establecer comparaciones de evolución temporal con otros grupos o sobre situaciones similares. Un ejemplo claro de la utilidad de los índices comparativos, nos lo ofrece el estudio de la satisfacción en el trabajo. Sabemos que la satisfacción es un fenómeno complejo que no tiene una relación causal con la cantidad o calidad del trabajo, pero que influye en la estabilidad de la organización (absentismo, abandonos, etc.). Por eso, con frecuencia interesa saber el nivel de satisfacción, aunque no se puedan determinar las causas. Para estudiar la evolución de la satisfacción en el trabajo y para poder comparar la situación de las distintas secciones de una organización, e incluso saber la situación relativa respecto de otras organizaciones semejantes, puede ser conveniente utilizar índices cuantitativos. Con un índice de satisfacción de este tipo se podrá medir el grado de "satisfacción subjetiva" con el trabajo en general (ocupación actual) y algunos aspectos de ella: con el salario, con el tipo de trabajo, con los subordinados, con los jefes y con la organización. Para esto es necesario conocer la concreción personal de la satisfacción de cada individuo, que se obtendrá pasándole un cuestionario del tipo del cuadro 14.4. Con estos datos, se calculan los porcentajes correspondientes al grupo analizado en cada una de las casillas de clasificación, se multiplican por el número de ponderación asignado y el total de la suma en cada fila se divide por 300. La fórmula del índice es, por tanto: A

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Mx3 + Bx2 + Px1 I = ------------------------300 donde llamaremos M al porcentaje de personas que en el grupo analizado contestó estar Muy Satisfecho, B al que contestó Bastante, P al que respondió Poco. Con lo que los índices obtenidos oscilan entren un máximo de ponderación de (+1) y un mínimo de cero, sin tener el punto medio (0,5), significación estadística. Cuadro 14.4 Cuestionario sobre satisfacción en el trabajo A

¿Está usted muy satisfecho, bastante, poco o nada con...? Satisfecho Muy Bastante Poco Con su salario 3 2 1 Con el tipo de trabajo que hace usted 3 2 1 Con los empleados que dependen de 3 2 1 usted Con los jefes o superiores 3 2 1 Con los compañeros 3 2 1 Con la organización del trabajo que actualmente tiene 3 2 1 Contando todas las cosas: ¿qué satisfacciones tiene usted en su empresa? 3 2 1

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Nada 0 0 0 0 0 0 0

Los índices logrados por este medio son: 1. Índice general de satisfacción en el trabajo. 2. Índice de satisfacción con la retribución del trabajo. 3. Índice de satisfacción con el tipo de trabajo. 4. Índice de satisfacción con los subordinados en el trabajo. 5. Índice de satisfacción con los directores o superiores en el trabajo. 6. Índice de satisfacción con los compañeros de trabajo. 7. Índice de satisfacción con la organización del trabajo. Con un valor solamente indicativo pueden ser consultados los resultados de las encuestas realizadas en empresas de Vizcaya y Santander entre 1973 a 1980. Véase: A. Lucas: Una aproximación sociológica al estudio de la satisfacción en el trabajo en la provincia de Santander ("Revista Española de Investigaciones Sociológicas", núm. 13, enero-marzo, 1981, pp. 65-100). En sectores, nos referimos a: 1) Primario; 2) Secundario, y 3) Terciario. En sexo: 1) Varón, y 2) Mujeres. En antigüedad, vamos de 1 a 5 años, a más de 41. En zona, consideramos: 1) 396

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Santander; 2) Cinturón de Santander; 3) Torrelavega; 4) Interior, y 5) Costa. En edad, vamos desde menos de 20 a más de 60. En profesiones: 1) Técnicos; 2) Mandos; 3) Empleados; 4) Obreros; 5) Agricultores, y 6) Desconocidos. En tamaño de la empresa, de 1 a 10, hasta más de mil.

14.5. LA MOTIVACIÓN POR EL SALARIO De modo habitual, la realidad del trabajo está unida a la retribución por la tarea realizada. Quizás por esto, en una visión simplista, se ha visto la motivación económica como la más importante en el trabajo y, por consiguiente, los incentivos salariales como el principal motivo. Nos señala Schneider que "para aquellos que sostienen la teoría de que la motivación económica es la principal para todos los trabajadores, los incentivos de retribución -y especialmente el destajo- parecen ser la solución perfecta para muchos de los problemas que atormentan a la gerencia. Si se acepta la idea de que para cada trabajador nada es tan importante como la oportunidad de ganar más dinero, entonces todo sistema que le permita ganar más, debe ser recibido con entusiasmo" (Schneider, 1976). Pero, realmente, la motivación en el trabajo es, como hemos ido viendo, un hecho mucho más complejo. Al referirnos al término salario -igualmente si hablamos de retribución o sueldo- debemos tener en cuenta que encierra, al menos, un triple significado: económico, psicológico y social. Prima siempre el sentido económico, que nos refiere a la aportación monetaria realizada habitualmente por la empresa en contraprestación a unos servicios. En términos económicos más precisos, el salario sería la retribución al factor trabajo por su colaboración en el proceso productivo, y como tal estaría sometido a las leyes económicas y, en especial, a la de la oferta y demanda para determinar el precio. Sin embargo, sabemos por experiencia, las grandes dificultades que tiene en la práctica la valoración de lo aportado directamente por el hombre al proceso productivo, hasta el punto de haberse hecho necesario unos sistemas complejísimos donde se acepta que la base ideológica para el acuerdo está presente. Desde el punto de vista psicológico, el salario tiene el significado de premio por la tarea realizada, o lo que es lo mismo, incentivo para que se realice un trabajo. El carácter monetario que suele tener facilita el intercambio por cualquier bien o servicio que interese al receptor y lo hace especialmente preciado. Por otra parte, al ser fruto de una contraprestación se ve como un bien exigible justamente. En términos sociales -más amplios- el sistema de salarios es la forma más usual empleada por la comunidad para repartir los bienes y servicios a consumir por la misma. En el saldo neto monetario recibido por una persona por aplicar su esfuerzo a una tarea, existen siempre unas incidencias relativas a los valores sociales que guían a la comunidad y que se explicitan en un conjunto de normas y premios. En cualquier caso, es necesario dejar constancia de la complejidad del tema salarial, cuyo significado le viene de distinta procedencia, y cuya determinación provoca numerosos conflictos; llegándose a unos sofisticados procedimientos de reparto de la masa salarial - en una A

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empresa o en una comunidad-, con frecuencia difícil de entender para los no especialistas, y siempre de justificación puramente económica muy dudosa. El salario como incentivo y sus funciones Podemos considerar dos formas fundamentales de ver el salario: según que se le emplee de una manera clara como incentivo, en cuyo caso estarán íntimamente unidos trabajo y producción, es el salario-producción; o el salario-jornada, que se recibe indistintamente de la producción realizada. La forma más clara del salario por producción sería el trabajo a destajo en el que el salario se lo marca el mismo trabajador -dentro de los márgenes impuestos por la técnica- en función del esfuerzo aplicado. Y en el extremo contrario está el salario fijo. Entre estos dos extremos de un continuo se mueven las distintas formas de salarios que conocemos. Ciertamente los incentivos por producción existen, se dan de una forma repetida en prácticamente todas las formas de producción propias de la sociedad industrial. Su persistencia nos indica que debe cumplir unas funciones que vale la pena estudiar. Por ello, el análisis estructural funcional, con su visión ciertamente organicista de la sociedad, en su interés, tan práctico, por verla como un todo conexo formado por instituciones irrelacionadas, nos ha dado también alguna idea sobre los sistemas de incentivos por producción que vale la pena tener en cuenta. El punto de partida de los funcionalistas para su análisis está en el concepto de función, entendida como consecuencia objetiva observable que favorece la adaptación del sistema. Igualmente tenemos en todo sistema las disfunciones, que son las consecuencias que aminoran la adaptación del sistema. Y distingue Parsons entre funciones manifiestas, que son las reconocidas planeadas y conscientemente buscadas por los individuos, y funciones latentes, que no son explícitamente reconocidas. Vamos a ver muy esquemáticamente, y fundamentalmente con base en nuestra experiencia y en los pocos estudios disponibles, cuáles son las disfunciones que cumplen los sistemas de incentivos por producción, para intentar indicar sus líneas de evolución. Podemos resumir en seis las funciones que se le atribuyen a un sistema de incentivos por producción: 1. Estimular el interés por el trabajo.- Es la función más importante de un sistema de incentivos. Es tan evidente y tan comúnmente reconocida que podría ser suficiente el mero hecho de citarla. Es uno de los motivos más fuertes por los que se introdujeron los sistemas de incentivo en su día. En este sentido, se puede considerar como un remedio a la monotonía del trabajo "hecho añicos" por la excesiva especialización. Los modernos sistemas de producción han quitado el atractivo que pudiera tener el trabajo de los artesanos. Este, se hace monótono y aburrido. Pues bien, las primas consiguen cierto interés tanto material como psicológico por el trabajo. Finalmente se pueden considerar dos planos complementarios de acción en esta función: a) Estímulo del esfuerzo: lógico es pensar que los operarios procuren hacer el máximo trabajo para sacar A

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la mayor prima posible, es decir, se preocuparán por acelerar el ritmo de trabajo y de ahí aumentarán su rendimiento; b) Estímulo de la responsabilidad: esta función es como complementaria de la anterior, lo que consigue la prima de producción es -aunque en menor grado y dudosamente- responsabilizarles en otros aspectos, como buen trato de maquinaria, materiales, etc. 2. Retribución de la aportación personal.- El salario por producción da a los obreros el sentimiento de ver su valor, su mérito, sus esfuerzos recompensados, al menos económicamente. Se puede decir por esto que las primas son un estímulo psicológico importante, sobre todo para los obreros de marcada conciencia profesional y de carácter individualista. 3. Aumento y control de ingresos.- Es otra de las grandes ventajas. Permite un aumento de las propias ganancias y es al mismo tiempo un instrumento de control de los ingresos; en buena parte, la paga que el operario lleva a casa depende de su voluntad, de su acción personal. 4. Control y reducción de costes.- La prima de producción no sólo se convierte en el elemento de evaluación y control de los costes de producción, sino que comporta también una disminución del coste de fabricación, ya que el obrero con prima resulta más rentable a la empresa. 5. Reducción de la supervisión.- Es una consecuencia lógica de todo lo anterior. Al menos será necesario menor vigilancia para que el obrero realice su trabajo, ya que éste debe sacar la mayor prima y, por tanto, debe ser más responsable en su trabajo. 6. Recompensa a la insatisfacción.- Es esta una de las funciones más tardíamente resaltadas de los incentivos económicos. Pero, de manera creciente, se impone la recompensa como forma inmediata de transferir la insatisfacción actual a satisfacciones futuras; de compensar las molestias que suponen la dedicación, el esfuerzo, las incomodidades actuales, y, cara al futuro, se ve por este lado un componente fundamental del salario. Pero no todo favorece la buena marcha del sistema en los incentivos económicos a la producción. Existen también elementos disfuncionales que podemos concretar en los siguientes: 1. No es fácil adaptar al sistema algunos trabajos.- Muchas tareas que han sido convertidas a incentivo no se adaptan a este tipo de plan de pago y consecuentemente no pueden ser controladas. Estas ocupaciones están pagadas con demandas continuas de vales de trabajo-extra para cubrir condiciones de trabajo anormales. 2. Dificulta la mejora de métodos.- Los tiempos por pieza han sido en algunos casos convenidos sin referencia a medidas o métodos. Es más, donde no existen especificaciones de métodos, no son observados bien, pues los operarios no siguen los métodos especificados por la fábrica sino aquellos que le permiten sacar la mayor cantidad de dinero. Por todo ello se hace un tema arduo plantear la mejora de métodos, ya que el sistema de primas -que introduce el tema económico como factor fundamental- es un complejo marco motivacional extremadamente sensible al ambiente A

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y sus cambios. Es decir, resulta muy difícil cambiar algo, sea en métodos o en tiempos, por la fuerza tan desorbitada que toma el factor económico. 3. Burocratización del mando.- La atención de los mandos se concreta más de lo debido en ocupaciones de incentivo. Las áreas de trabajo de no-incentivo recibirán pocas atenciones, ya que el mando tiene que pasar la mayor parte del tiempo en tareas burocráticas y administrativas. 4. Desequilibrios salariales.- Se producen desequilibrios en la jerarquía salarial interdepartamental, que se convierten en fuente de reivindicaciones y conflictos dentro de la empresa. Por ejemplo, hay secciones donde resulta más fácil sacar una prima superior. También las desigualdades entre los salarios individuales suscitan envidias entre los trabajadores. 5. Descuido de la calidad.- Es inferior la calidad de trabajo realizado, pues el acento se pone en la cantidad, que es lo que produce la mejora salarial. Además, se deteriora el material auxiliar antes de tiempo, porque se mantenimiento se descuida buscando exclusivamente la productividad en la tarea personal. Igualmente se descuidan con facilidad algunas normas de seguridad que frenan incrementos en la producción; esto supone disminuir la calidad de vida en el trabajo. 6. Dificultad del mando.- El mando tiene más problemas a la hora de repartir ciertos trabajos especiales, que se consideran mal valorados, aunque pueden ser importantes en el proceso productivo. 7. Hostilidad con la dirección.- Se crea un sentimiento de hostilidad con la dirección, y en concreto con el mando directo, pues la determinación del salario está en continua elaboración, con la gran sensibilidad que tienen las discusiones en este punto, pues los motivos psicológicos -de valoración personal- están a flor de piel. Para precisar más la comprensión de las funciones señaladas deberíamos preguntarnos críticamente el sentido de la funcionalidad. Funcional, ¿para quién?, ¿para el sindicato, para el obrero, para la empresa, para el grupo de trabajo o para la sociedad? Este es el interés del siguiente cuadro de Bolle, en el que nos muestra una síntesis de las funciones de los sistemas de incentivo indicándonos su naturaleza y las unidades de referencia. Nos puede servir como resumen de todo lo dicho. A

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Evolución actual de los sistemas de incentivos Hemos visto que los dos sistemas extremos de retribución en una empresa podrían ser: el salario-jornada, en que lo que se retribuye es el tiempo dedicado a la tarea, sin fijarse en la cantidad producida (es normal con los empleados y personas de confianza) y salario-cantidad (destajo) en que se pagaría exclusivamente en función de lo producido. Y también que lo normal son situaciones intermedias, aunque de todo lo dicho es fácil deducir que la situación actual es hacia la intensificación del trabajo-jornada o sueldo fijo. De acuerdo con nuestra propia experiencia y con la de los diversos autores que han estudiado ampliamente estos problemas, definimos así la situación de las fábricas con un 400

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sistema de incentivos en marcha: cada día existe menor variación en las primas, los tiempos muertos se someten a un reglamento cada vez más favorable, el cálculo del rendimiento y del salario queda sometido a retoques de última hora; es decir, el salario tiende a transformarse en una cifra fija, con independencia tanto del esfuerzo prestado como del producto económico de su trabajo. Las primas de producción han tenido por tanto como consecuencia: trabajo a ritmo lento, normas de producción intocables, insatisfacción general con el sistema de funcionamiento de la fábrica, conflictos entre departamentos por las diferentes primas y ausencia casi total de estímulos e interés. Y, ante la dificultad de resolver estos problemas, puede afirmarse que están en crisis los incentivos por producción. Cuadro 14.5 Funciones del salario por producción A

Naturaleza

Primarias

Empresario Disminución de costes

Trabajador Aumento de ingresos

Estimulo

Retribucion del esfuerzo personal Control de ingresos

EDITORIAL Económica Psicológica

Funciones Manifiestas

Control de costes

Secundarias

Económica

Competitividad en el mercado de trabajo Autonomía de la empresa

Primarias

Funciones Latentes

Sindicato

Organizativa psicológica

Mejora de métodos interés

Socioeconómica

Compromiso

Psicológica

Regulación

Sociológica

Lucha contra la influencia sindical

Secundarias

Elevacion de ingresos en caso de bloqueo salarial Interés Reparto del fruto del progreso técnico y económico Liberación de la autoridad patronal (control jerárquico y arbitrariedad)

Compromiso

Control y contestación del poder patronal

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Históricamente -hemos visto al estudiar el paso de la O.C.T. a la teoría de las relaciones humanas- este sistema ha sido muy aceptado por el obrero, porque servía para saciar unas necesidades vitales a una amplia capa de la población. Saciadas éstas, según Maslow, el sistema de primas de producción estará cada día menos adaptado para el hombre que se autoestima y es de prever una evolución hacia nuevas formas o modalidades de conseguir la satisfacción en la tarea. Podemos considerar, por tanto, tres tipos de factores que influyen en esta situación de crisis del incentivo por producción. Cuadro 14.6 Disfunciones del salario por producción Naturaleza A

Económica

Empresario Costo de instalación y funcionamiento Deterioro del trabajo

EDITORIAL

Económica

Económica Psicológica Disfunciones manifiestas

Psicológica

Psicosociológica Psicosociológica

Económica

Técnicoeconómica Disfunciones Latentes

Psicosociológica Sociológica

402

Deterioro del material Devaluación de la fuerza de trabajo Trabajo a ritmo lento por desconfianza Distorsiones jerárquicas Desequilibrio en la jerarquía salarial interdepartamental Efecto acumulativo de las alzas de salió base Freno a la modernización de métodos de trabajo Deterioro de motivaciones obreras Desconfianza sindical

Trabajador Inseguridad y variabilidad de la renta Perdidas en la coyunturas desfavorables Aceleración de ritmos Negligencia de las reglas de seguridad Tensión por temor a no respetar las normas Deterioro de la solidaridad obrera

Baja del salario real

Desaliento en la formación personal

Sindicato

Freno de un política salarial igual Atomización de las alzas salariales Tensiones en la organización sindica Debilitamiento de la conciencia sindical Atomización de las negociaciones Manipulaciones patronal Debilitamiento de la fuerza de negociación

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Históricamente -hemos visto al estudiar el paso de la O.C.T. a la teoría de las relaciones humanas- este sistema ha sido muy aceptado por el obrero, porque servía para saciar unas necesidades vitales a una amplia capa de la población. Saciadas éstas, según Maslow, el sistema de primas de producción estará cada día menos adaptado para el hombre que se autoestima y es de prever una evolución hacia nuevas formas o modalidades de conseguir la satisfacción en la tarea. Podemos considerar, por tanto, tres tipos de factores que influyen en esta situación de crisis del incentivo por producción. a) Factores técnico-organizativos: La evolución técnica se traduce en una serie de factores en la misma dirección, que van haciendo que los obreros individuales influyan cada vez menos sobre el nivel y el ritmo de la actividad económica. Estos factores son: la producción es cada día algo más colectivo; la iniciativa (influencia del obrero que puede acrecentar la producción por su sola acción) está retrocediendo; la organización del trabajo y la conservación de los instrumentos de producción adquieren una importancia cada vez mayor; los aspectos cualitativos de la producción ceden el puesto en importancia a los aspectos cuantitativos; el rendimiento es suplantado por la productividad; debe aumentar la influencia-preventiva, es decir, llevar a cabo las tareas (a menudo de vigilancia) que le son asignadas de forma que sean respetadas las normas establecidas, no haya paros, ni accidentes, ni bajas de producción imputables a una distracción suya. b) Factores económico-humanos: También ha habido una evolución humana en el aspecto económico y de autoestima. En el aspecto económico, el progreso ha hecho que los salarios se eleven. La necesidad individual apremiante de dinero es menor, o al menos la gente prefiere amoldarse a lo que tiene antes que soportar las ingratitudes del sistema. Por otra parte, el progreso y la cultura van facilitando la emergencia de las necesidades de autoestima. Y la satisfacción de estas necesidades encuentra obstáculos en un sistema en el que el operario se ve excesivamente controlado, al mismo tiempo que instrumento y factor de producción. Es necesario que se vaya responsabilizando cada vez más. c) Factores sociales: Después del experimento de Hawthorne se ha visto que el trabajo es una actividad del grupo. Quizá sea lo importante en todos los factores que hemos visto. Es decir, la gente procura no destacar en la producción. Todo el mundo hace más o menos lo mismo, el grupo influye sobre el comportamiento del individuo. En el mismo terreno, la evolución de las necesidades de los individuos y está estrechamente ligada al desarrollo de la venta a plazos (hoy se ha conquistado un cierto nivel de renta y es la estabilidad de la misma lo que pasa a ocupar el primer puesto en las aspiraciones dominantes de los obreros). Como confirmación de todo lo dicho, tenemos el dato de que desde 1960 las grandes empresas de los países más desarrollados están suprimiendo los incentivos de producción e imponiendo a los operarios un salario fijo por trabajo realizado -"day work" le llaman-. Así, por ejemplo, en el grupo de General Electric, las cuarenta y dos nuevas plantas que han comenzado desde 1952, incorporan todas un sistema de salario fijo; de forma que en ese año A

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un 48 por 100 del personal de G.E. estaba en un sistema de incentivo, mientras en 1970 sólo quedaba un 23 por 100, y puede decirse que, en la política de la compañía, los sistemas directos de incentivos económicos a la producción están en retroceso. En definitiva, podría matizarse esta evolución prevista de los incentivos, indicando que la "remuneración por rendimiento en su sentido más estricto tiende a desaparecer, porque está superada por la evolución técnica, económica y social. Aunque cierto tipo de la remuneración por rendimiento en sentido amplio (salario por producción, primas de productividad) subsisten, sea por tradición, sea porque llena funciones nuevas o renovadas" (Bolle, 1973:165). En cualquier rendimiento personal, con lo que significa de interés por la empresa, compromiso colectivo, responsabilidad y mejora de métodos. Ventajas e inconvenientes del salario fijo La evolución hacia la supresión de los incentivos a la producción es clara. Nos señala Argyris que "durante los últimos treinta años ha aparecido una tendencia, muy acelerada a partir de la Segunda Guerra Mundial, a rechazar la idea de que los sistemas de incentivos pueden proporcionar por sí solos la motivación para conseguir de los trabajadores un nivel óptimo de productividad" (1970:327). Y señala dos razones para justificar esta tendencia: supone una atención exagerada a la división del trabajo en ciclos cortos, sin prestar atención a la organización; y en segundo lugar se prima el esfuerzo voluntario, cada vez menos importante. Parece pues, apuntarse a una tendencia al salario fijo a todos los niveles , evitando el incentivo directo a la producción en base a algunas ventajas, que en cierto sentido resumen lo visto sobre motivación por el salario, con una visión positiva de sus aspectos más criticables. Las ventajas del salario fijo son las siguientes: 1. Es un planteamiento más humano del contrato de trabajo. Se basa en suponer la responsabilidad del contratado, que dará en todo momento toda su fuerza productiva. 2. Evita que los operarios, teniendo los tiempos muy holgados, se apliquen a sacar una prima concreta y pierdan el tiempo que les sobra, porque si aprovecharan todo el tiempo sacarían una prima tan alta que inmediatamente se les revisarían los tiempos. O sea, que se quita el límite superior de trabajo, que intenta ponerse cada persona para asegurarse una prima alta. Se hace así innecesario el autocontrol de la producción. 3. Concede una amplia libertad para el cambio de métodos de trabajo, al operario le es indiferente un método u otro de trabajo, pues no va a afectar a su sueldo, su obligación se reduce a mantener una actividad mínima. 4. Evita las tensiones interpersonales para homogeneizar la cantidad de producción de cada una de las personas que forman el grupo de trabajo. 5. Supone una delegación de responsabilidades en cada uno de los operarios y en los mandos. Es siempre un incremento de la participación. Pero esta modalidad de salario no es una panacea universal para resolver los problemas de la empresa, tampoco faltan los inconvenientes que resumimos en: A

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1. Quita el incentivo para trabajar más, que supone cobrar más si se trabaja más. No se recompensa con el salario un incremento inmediato en la producción. 2. Puede producirse un bajón en la producción como consecuencia de que la gente va a ganar lo mismo trabaje más o menos. Por tanto, irresponsablemente pueden tender a una menor producción. 3. La responsabilidad del trabajo de los operarios descansa ahora más en la propia respuesta personal y en la de su mando inmediato, que tendrá que saber si sus trabajadores están dando el máximo de sus posibilidades y llamarles la atención si tienen tiempos muertos en el trabajo. 4. No hay un control claro y directo de productividad a largo plazo de cada individuo, como antes se conseguía en función de la prima, que es un dato claro tanto para cada operario como para la dirección. 5. El salario fijo supone una confianza en la gente, que se espera produzca responsablemente todo lo que su capacidad le permita. ¿Pero la dirección da garantías de que se les pagará todo lo que la capacidad de la empresa le permite? Es difícil quitar a los obreros el miedo a que el aumento de producción, que puede suponer el hecho de que desaparezcan descansos no necesarios, no dará lugar a una disminución de plantilla (19). Vemos, con todo, cómo la gran cantidad de elementos disfuncionales que estaban implícitos en el sistema de incentivos a la producción ha hecho que haya ido perdiendo importancia e imponiéndose progresivamente la modalidad de salario fijo, con todas sus contradicciones. A

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14.6. EL ABSENTISMO LABORAL Se entiende por absentismo la tendencia a estar ausente. Se empezó a utilizar el término con referencia a los propietarios rurales que abandonaban el campo para instalarse en las ciudades. Actualmente este vocablo se utiliza en la industria para referirse a las ausencias al trabajo, sin entrar en las causas que lo han motivado (Martinez, 2001:88). La referencia al absentismo supone siempre un planteamiento negativo. En este sentido llama la atención que en la literatura científica las referencias son siempre a las ausencias, no a las asistencias, incluso existe el índice de los Blue Mondays para indicar que es más normal que las ausencias se inicien en lunes que en viernes, pero no tenemos un índice de Bright Friday para indicar que menos ausencias comienzan en viernes que en lunes. Como los índices de asistencia al trabajo son mucho más elevados que los de ausencia, las diferencias que señalan los índices de absentismo son más llamativas. Por ejemplo, la diferencia de asistencia entre un 97% y un 94% no parece muy marcada, sin embargo, si nos referimos a los correspondientes índices de absentismo que son del 3% y del 6%, estamos ante una diferencia más dramática, aunque de las dos formas estamos describiendo la misma situación.

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Tipos de absentismo Desde un punto de vista práctico podemos considerar que hay diferentes clases de ausencia al trabajo, que necesitan un tratamiento distinto de estudio. Se pueden resumir en tres: 1. El absentismo voluntario. Incluye todas las ausencias al trabajo por decisiones personales: no querer asistir, gestiones particulares, atender a enfermos, problemas familiares, motivos religiosos, descanso extra, reuniones políticas o sociales, etc. Desde el punto de vista administrativo, suelen considerarse en esta clase de absentismo diferentes apartados cuyo tratamiento -sobre todo desde el punto de vista de la remuneración- es muy distinto, concretamente suele distinguirse: permiso retribuido, permiso no retribuido, conflictos, sanciones y retrasos. El porcentaje de ausencias por estos conceptos, sobre horas teóricas de trabajo, es pequeño; no suele sobrepasar el 0,5 por ciento 2. El absentismo por enfermedad. Se refiere a todas las ausencias en las que se invocan como motivo las enfermedades normales, o sea, no profesionales. El tratamiento de esta clase de absentismo ha ido cobrando creciente importancia en los países occidentales, pues al actuar los mecanismos de seguridad social para cubrir el coste de la asistencia, se ha transformado en el sistema más habitual de encubrimiento del absentismo voluntario no justificable, sin sufrir la penalización económica que conlleva. 3. Absentismo por patología profesional. Considera todas las ausencias debidas a enfermedades propias de la profesión y a los accidentes de trabajo. Suele ser una constante conocida para cada profesión. Sea cualquiera el tipo de absentismo al que nos refiramos, el primer problema que se plantea es su medición. Se emplean diferentes índices cada uno de los cuales nos da una información que puede interesar desde el punto de vista de la política de recursos humanos, tanto a las empresas como a los organismos oficiales. El índice normal que se suele considerar es el porcentaje de ausencias sobre el trabajo esperado. Horas reales de ausencias I = ----------------------------------------- x 100 Horas teóricas de trabajo A

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Midiendo las ausencias y las expectativas teóricas en la misma unidad, normalmente en horas, este índice permite una fácil comparación entre diferentes sectores, distintos tipos de organizaciones, colectivos particulares, e incluso individuos, a la vez que da una idea clara de la magnitud del proceso medido, facilitando su valoración, en costes económicos y sociales. Se emplean también otros índices, que aportan una información complementaria. Así tenemos: Número de casos El índice de frecuencia If = ---------------------------nº de empleados 406

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El índice de gravedad

Número de días Ig = --------------------------nº de empleados

Duración media

Número de días D = --------------------------nº de casos

E incluso, puede también interesar otro tipo de datos como: ausencias en algunos días de la semana, extensión de un determinado tipo de enfermedad en un momento dado, etc. Puede decirse que el absentismo es uno de los problemas importantes con los que de una manera creciente deben enfrentarse las sociedades desarrolladas. Se ha llegado a afirmar que en el terreno social el absentismo causa unos estragos similares a los de la inflación en el económico y que también sus soluciones sobrepasan las posibilidades inmediatas de nuestra sociedad. Las ausencias al trabajo tienen, obviamente, consecuencias negativas para las organizaciones. Se suelen citar al menos las siguientes: 1. Pérdidas económicas directas. El coste se puede expresar, en términos generales, en el tanto por ciento de absentismo sobre el total de facturación, pues supone la ausencia a la tarea común de un factor clave en la producción. 2. Desorden en la organización. Porque implica la necesidad de adaptarse a unas ausencias de personal no programadas. Es más, una vez que alcanza un cierto nivel estable y conocido, obliga a las empresas a mantener una fuerza laboral de reserva, para que no se colapsen los sectores claves de producción. 3. Desmoralización. Por la evidencia de insolidaridad en la tarea común. Además se hace patente la necesidad de soportar entre todos la carga de personas no productivas. 4. Pérdida de prestigio. Por el eventual incumplimiento de plazos de entrega, y posible pérdida de calidad. 5. Trabajo administrativo complementario. Para paliar el desorden introducido en la administración, controlar las faltas, adaptar los sistemas de remuneración, etc., se hace necesario dedicar energías a la solución de problemas no directamente productivos. A

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Causas del absentismo No es fácil delimitar con precisión las causas del absentismo. Nos conformaremos por ello con señalar un conjunto de factores que deberán tenerse en cuenta en cualquier estudio y sobre los cuales es interesante almacenar conocimientos, pero con la idea clara de que son muchas las informaciones relevantes que nos ayudarán a entender las ausencias al trabajo. Podemos

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resumir los campos de información que nos parecen interesantes, con vistas a buscar relaciones con el absentismo en los siguientes (O’Muircheartaigh, 1978:9-11): 1. Médico. La enfermedad es, sin duda, la causa más importante de ausencia al trabajo, aunque existen muchos factores sociales que la condicionan y hacen que no coincidan habitualmente en una misma zona y época los índices de morbilidad y absentismo. Interesa conocer los tipos de enfermedad más común en los diferentes tipos de zona, empresa y categoría individual. 2. Económico. La presión económica individual tiene una considerable influencia sobre este tipo de conducta. La mayor o menor penalización de las ausencias indudablemente influirá sobre su frecuencia, que a su vez estará relacionada con el nivel de ingresos del trabajador ausente. Habrá que considerar también las ayudas que en caso de enfermedad se reciben de la Seguridad Social. Es normal en muchos países que la Seguridad Social se haga cargo del 75% de la base normal percibida, y también es frecuente que con la ayuda de la empresa acordada en Convenio Colectivo, o por Cajas de Ayuda, se consiga alcanzar el 100%, e incluso sobrepasar esta cifra. 3. Organización. Diferentes aspectos de la organización tienen una gran influencia, pues indican el grado de participación o la forma de tomar decisiones, los procesos de comunicación y la participación de los sindicatos. También aquí se incluye el tipo de mando. 4. Sociológico. Que lleva consigo varios aspectos a tener en cuenta: arraigo de la población y grado de neolocalidad, que posibilita el control social; valoración y sanciones sociales del absentismo; etc. 5. Político. Sobre todo en lo referente al clima laboral, privilegios conseguidos, posibilidades de castigo por parte de la empresa, ingerencias de los sindicatos permitidas y modelo de gestión de cada empresa. 6. Actitudes individuales. Importa mucho el aprecio o no del trabajo, que tiene mucho que ver con el sistema de valores y otras actitudes morales profundas del individuo. Todo ello estará mediado por la cultura del grupo. 7. Objetivos individuales. Es decir, la importancia relativa de otros intereses distintos de los profesionales. Influyen en el grado y el tipo de ausencias variables como la edad, el género, el número de hijos, el horario laboral, etc. 8. Tipo de trabajo. Explica las distintas posibilidades de ausencia pues, por ejemplo, no es lo mismo ir a una oficina con un dolor físico en una pierna que a un taller. 9. Experiencia histórica. Junto a los anteriores campos sobre los que se acumulan informaciones, que nos pueden ir ayudando a delimitar las causas del absentismo, debemos señalar la experiencia histórica. Se ha comprobado que el absentismo engendra absentismo. Hay factores de contaminación social facilitados por el incremento de las comunicaciones informales a todos los niveles. Puede haber zonas con costumbres arraigadas en un sentido o en otro, en cuanto orientación de su influencia o en cuanto a los índices de absentismo previstos. A

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Las observaciones y estudios empíricos sobre el absentismo permiten extraer algunas generalizaciones comúnmente aceptadas. Son las siguientes: 1. Existe un mayor absentismo entre las mujeres. Explicable tanto por razones fisiológicas como por la multiplicidad de responsabilidades asociadas a la condición femenina en nuestra cultura, que genera una mayor tensión de rol que en los varones. 2. El absentismo es mayor en las labores más rutinarias. 3. Es menor cuanto mayor es la responsabilidad del puesto de trabajo. Casi nulo en los mandos, aumenta en los empleados y es mayor todavía en los obreros. 4. Depende de la zona. Se puede señalar como variable relevante el grado de actividad sindical. 5. Disminuye con la presión económica. 6. Los períodos de ausencia se amplían con la edad. 7. Existen días preferentemente señalados como de gran absentismo (Blue Monday). 8. Y, en último lugar, como conclusión genérica ampliamente fundamentada, debemos recordar la idea de que el absentismo está consistente e inversamente relacionado con la satisfacción en el trabajo. A

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Para terminar el tema del absentismo vamos a hacer una recopilación de las medidas actualmente utilizadas para contrarrestarlo sin detenernos en sus aspectos críticos. Las medidas de uso generalizado más empleadas son: 1. Aumento directo de la satisfacción, que se ha intentado con experiencias por sistemas como ampliar tareas, ampliar responsabilidad, rotación de los puestos de trabajo, etc. 2. Aumento de la satisfacción ambiental. Procurando una mejora de los servicios sociales adjuntos, mediante el fomento de relaciones informales, y creando un clima agradable, física y socialmente. 3. Conseguir una opinión pública claramente antiabsentista, divulgando datos sobre los costes sociales que supone y fomentando valores de rechazo. 4. Control de las bajas por enfermedad, mediante la actividad de seguimiento del médico de empresa y de una inspección adecuada. 5. Extender sistemas de premios a los no absentistas, como prioridad en los cursos de formación, mejoras en las vacaciones, elección de permisos, facilidades de promoción, etc. 6. Poner cotas máximas de absentismo para recibir ayudas complementarias. 7. Formación de los mandos intermedios, responsabilizándoles y dándoles un amplio repertorio de relaciones sociales o acomodaticias. 8. Conseguir, tanto a nivel nacional, como por sectores y empresas, un conocimiento real del problema.

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En definitiva, estamos ante un fenómeno típico de las sociedades industriales avanzadas, que puede dar lugar a diversos problemas (Cuadro 14.5), cuyo estudio y atención debe constituir una tarea significativa de la dirección en las organizaciones. Cuadro 14.7 Repercusiones sociales del absentismo laboral -Repercusiones económicas. Genera déficits económicos para las organizaciones, ineficacia en el rendimiento, retrasos en los plazos, gastos extras por sustituciones -Repercusiones técnicas. En la organización del trabajo, en el desajuste de los horarios al tener que modificarlos para adecuar las tareas a las personas presentes. -Repercusiones sociales. En el grupo formal e informal de trabajo, sobre todo para aquellas personas que deben realizar la tarea del ausente. -Repercusiones éticas y psicológicas. En la moral colectiva genera inquietudes suscitadas por las ausencias, así como en el posible contagio de los comportamientos ineficaces entre los compañeros, y en el malestar generado por las causas fingidas para el absentismo. -Repercusiones políticas y sindicales. En caso huelga o en situaciones de conflicto entre patronal y sindicatos, que aumenta las horas de trabajo perdidas. -Repercusiones para la dirección. Implica la infracción de normas y procedimientos, lo que puede generar un endurecimiento de las mismas, no solo para los más absentistas sino para toda la plantilla. -Repercusiones médico-sanitarias. Crea situaciones ambiguas para los responsables médicos que deben autorizar o justificar las ausencias al trabajo Fuente: adaptado de Martínez, 2001:105 A

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Capítulo

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LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Y EL FUTURO DEL TRABAJO Antonio Lucas Marín

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15.1.

15.2. 15.3.

15.4. 15.5. 15.6.

TRABAJO Y EMPLEO: HACIA UNA PERSPECTIVA MODERNA: El carácter ambivalente del trabajo. La aportación de las ciencias sociales. La sociedad industrial como sociedad del trabajo. EL DEBATE ACTUAL SOBRE EL TRABAJO: Nuevas ideas para una definición. Una realidad social compleja. La influencia de la nueva infraestructura tecnológica. EL TRABAJO COMO TRATAMIENTO DE INFORMACIÓN: Trabajo y sociedad informacional. La productividad de los servicios. El trabajo en la economía de la información y del conocimiento. NUEVAS TECNOLOGÍAS Y EMPLEO: Un estudio necesario. ¿Las nuevas tecnologías provocan paro?. Nuevas formas de empleo. DOS CONSIDERACIONES DEL TRABAJO: RELACIÓN SOCIAL Y TRATAMIENTO DE INFORMACIÓN: El trabajo como relación social. El trabajo autoprogramable. EL NUEVO TRABAJO: CAMBIOS EN SU REALIDAD: El marco de referencia respecto a la evolución del trabajo. El crecimiento del empleo en el sector de servicios. La reducción del tiempo de trabajo. La participación de la mujer en la fuerza laboral. La flexibilidad laboral. 411

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ara terminar haremos una reflexión sobre el trabajo, como elemento fundamental de la vida de las organizaciones. La actividad laboral ha sido alterada por la evolución de la tecnología, pero no por eso ha perdido un importante significado, que debemos precisar, para el mismo análisis de las organizaciones. A lo largo de este capítulo vamos a estudiar cómo el advenimiento de las sociedades informacionales está afectando al trabajo humano. Para estudiar la realidad del trabajo en las nuevas sociedades de la información se hace necesario seguir una perspectiva evolutiva, que tome como punto de partida la complejidad del tema, la existencia de unas concepciones generales aceptadas y unos planteamientos existentes en las sociedades anteriores. Sobre estos presupuestos hay que intentar acercarse a los diferentes esquemas teóricos que se han ido construyendo en las distintas ciencias sociales desde sus inicios y que consideran el trabajo –y su transformación en empleo- como una categoría central de modernidad, hasta el punto de interpretar las sociedades industriales como “sociedades del trabajo”. La crisis de estas sociedades, los continuos aumentos acumulativos de productividad y la expansión natural de algunas de las características del proceso industrializador han llevado a la aparición de propuestas catastrofistas sobre el trabajo. Al mismo tiempo, han hecho posible una reflexión teórica sobre esta realidad social institucionalizada y compleja, cuya racionalización resulta necesaria. Así, podremos ver que los cambios debidos a la introducción de las nuevas tecnologías de la información resultan matizados por sus circunstancias como construcción cultural y quizás no sean ni tan radicales ni tan rápidos como algunos autores han proclamado. Sobre estas consideraciones veremos el sentido que tiene hablar del trabajo como tarea de creación y tratamiento de la información, y sus consecuencias para la nueva economía del conocimiento. Igualmente, prestaremos nuestra atención a dos propuestas teóricas de amplio recorrido, la delimitación del trabajo como relación social y su consideración como actividad “autoprogramable”. Finalmente, vamos a dar algunos datos actuales sobre el nuevo trabajo. A

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15.1. TRABAJO Y EMPLEO: HACIA UNA PERSPECTIVA MODERNA Para estudiar la realidad actual del trabajo vamos a tomar una cierta perspectiva histórica que nos muestre su evolución. Nuestro punto de partida será la ambivalencia sobre la consideración del trabajo en las sociedades tradicionales. Sobre estas propuestas nos referiremos después a las de los primeros científicos sociales, testigos de la industrialización inicial. Terminaremos el repaso histórico en la situación de las sociedades industriales avanzadas que han venido a llamarse “sociedades del trabajo”. El carácter ambivalente del trabajo La actitud del mundo occidental hacia el trabajo ha sido, con frecuencia, ambigua. Reconoce su importancia y necesidad, al tiempo que alberga una consideración negativa. Ya en los orígenes de la civilización occidental, en el mundo griego, el trabajo necesario para la satisfacción de las 412

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necesidades materiales se consideraba envilecedor y se encomendaba en su mayor parte a los esclavos. Ocupaciones de orden superior como la filosofía y la política no se consideraban trabajo. El concepto de trabajo tenía un ámbito limitado, era peyorativo y no se le atribuía un valor ideológico central (Lyon-Caen, 1996; Méda, 1995). Esta es la herencia del mundo grecoromano, recibida por el cristianismo primitivo, donde la visión del trabajo viene encuadrada por un predominio de aspectos costosos o negativos. Pero, por otra parte, el trabajo entra en el contemptus mundi, que marca la vida ascética y monástica, y es posible encontrar defensas vigorosas de su conveniencia (los escritos de Pablo de Tarso o el De civitate Dei de Agustín de Hipona) y su necesidad para conseguir el bien común (Tomas de Aquino). En efecto, es indudable que el pensamiento occidental tradicional mantiene un cierto dualismo interno respecto al trabajo, patente en sus interpretaciones religiosas. Así, históricamente, buena parte del interés cristiano por la actividad laboral, desde los primeros siglos de nuestra era hasta el final de la Edad Media, se ha centrado en la consideración de los aspectos negativos del trabajo, considerado con frecuencia en clave de fatiga, de servidumbre o como instrumento por desgracia imprescindible desde el punto de vista material (Donati 2001:118). En esta consideración negativa se ha partido, con frecuencia, de la visión del trabajo como castigo o maldición de Dios a nuestros primeros padres por su desobediencia, siguiendo la expresión bíblica al expulsarlos del Paraíso “ganarás el pan con el sudor de tu frente”. Por otra parte, no hay que olvidar que también en el pensamiento cristiano se ha expresado la máxima valoración del trabajo como actividad especialmente característica del hombre y de lo humano. Se podría decir que esta significación positiva del trabajo, al verlo como participación en el poder creador de Dios, se ha ido desarrollando más recientemente. Al buscar los antecedentes bíblicos de esta nueva concepción se ha recordado que el mismo hombre fue creado precisamente en el Paraíso “para que trabajara”, antes de que se planteara su posible expulsión. Pero ha sido en los preámbulos de este gran intento de aggiornamiento que supuso el último Concilio, donde se puede encontrar de una manera desarrollada esta nueva concepción del trabajo, en la que se ve al hombre como colaborador de Dios en la creación. Parece, así, como si el mundo no estuviera del todo terminado y tuvieran que ser los hombres con su inteligencia –un chispazo de la divina- y su libertad los encargados de ultimarlo. En la encíclica Laborens Exercens (1981) se perfilan con precisión estas ideas, siguiendo las líneas propuestas ya en la encíclica Rerum Novarum (1891), que establecía la prioridad de trabajo sobre el capital, y se recuerda que el trabajo “constituye una dimensión fundamental de la existencia del hombre en la tierra”. En concordancia con esta dualidad antigua sobre la consideración del trabajo, “la investigación sociológica ha evidenciado desde hace mucho tiempo una profunda contradicción: nuestra civilización tiene una actitud fundamentalmente ambivalente –y no pocas veces contradictoria y esquizofrénica- hacia el trabajo, pues lo exalta y a la vez lo envilece. Lo exalta cuando ve en él la capacidad del hombre de realizarse a sí mismo, de satisfacer las propias necesidades de supervivencia, de librarse de ciertos condicionamientos naturales, de construir, en definitiva –en cuanto homo faber- su vida y la sociedad misma. Lo envilece cuando lo considera una actividad puramente instrumental, orientada solamente al consumo y cuando, en lógica A

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consecuencia, se propone eliminarlo a través de la continua y progresiva difusión del denominado tiempo libre” (Donati, 2001:117). La aportación de las ciencias sociales El evidente incremento de la productividad en las sociedades industriales va acompañado de una nueva preocupación por el trabajo y por su organización. Por ello, no es de extrañar que la actividad laboral emergiera como un tema central para los primeros estudiosos de la industrialización. Vamos a hacer algunas escuetas referencias a las aportaciones teóricas de estos autores, en especial a las de Adam Smith, Karl Marx, Emile Durkheim y Max Weber, que ofrecieron una primera visión inicial del trabajo desde las ciencias sociales, que puede ser útil para entender la consolidación de la “sociedad del trabajo” desde comienzos del siglo XX. Pero antes conviene detenerse por un momento en la consideración de que nuestra concepción del trabajo tiene algo de invención, de construcción humana reciente. En efecto, buena parte de las ideas sobre el trabajo que hoy manejamos aparecen con el advenimiento del capitalismo manufacturero. De hecho, antes del siglo XVIII el término “trabajo” se refería, fundamentalmente, a siervos y jornaleros productores de bienes y servicios, que exigían ser recomenzados cada día sin producir resultados finales. Los artesanos, en cambio, creaban objetos durables que podían ser acumulados y, una vez adquiridos, legados a la posteridad. Estos no laboraban: producían obras, con frecuencia usando en su trabajo la labor de jornaleros no especializados, a los que encargaban las tareas menores. Sólo los jornaleros y los trabajadores no cualificados eran pagados por su trabajo. Los artesanos eran pagados por su obra, según el precio fijado en la lista de precios propia de cada gremio. Los salarios recibidos por los jornaleros y aprendices eran fijados también por la corporación, sin posibilidades de negociación (Gorz, 1989:16). Esta situación cambiaría mucho con el comienzo de la industrialización. El proceso de industrialización se manifestó a partir del siglo XVIII mediante un enorme crecimiento de la capacidad productiva. Inmersos en este ambiente los economistas clásicos ven en el trabajo un elemento fundamental de la generación de riqueza (junto con la tierra y el capital). A ello se refirió Adam Smith, testigo privilegiado del proceso, en su conocido libro La Riqueza de las naciones, en el que apunta la división del trabajo como causa precisa del gran incremento de productividad. La visión ciertamente optimista de Adam Smith acerca de las consecuencias económicas y sociales de la evolución del proceso de industrialización deriva de su postura abiertamente liberal. Pero algunos continuadores de su naciente disciplina consideraron muy pronto que el indudable incremento de la producción no iba a dar lugar necesariamente a un reparto equitativo. Por el contrario, había datos para pensar que en las nuevas sociedades industriales algunos dispondrían de muchos alfileres –por citar el famoso ejemplo que propone Smithmientras que otros no conseguirían casi ninguno. David Ricardo, siguiendo la teoría de que el valor de una mercancía es proporcional a la cantidad de trabajo incorporado, inicia una A

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reflexión crítica sobre las consecuencias de la división del trabajo que culminaría en la teoría marxista de la alienación. Una visión complementaria de la anterior procede de los primeros sociólogos. Durkheim dirige su atención a las consecuencias sociales de la división del trabajo. Weber, preocupado por la expansión de la racionalidad como característica de la modernidad pretende explicar los fundamentos de las nuevas sociedades capitalistas superando los determinismos económicos. Durkheim, inicia el camino que seguirían con el tiempo los funcionalistas al preguntarse por la función o papel que tiene la división del trabajo en cuanto elemento persistente de nuestra sociedad, o lo que es lo mismo, a qué necesidad corresponde. La respuesta ordinaria, casi espontánea, es inmediata: la de aumentar la fuerza productiva y la habilidad del trabajador. Sin embargo -en su opinión- la ley se cumple en ámbitos más amplios que el económico y, por tanto, la respuesta de los economistas y concretamente de Marx, en este campo no puede ser suficiente. “La función o el rol de la división del trabajo no es que aumente el rendimiento de las tareas divididas, sino hacerlas más solidarias. La división del trabajo comenzó para integrar más la sociedad, a fuerza de diversificarla funcionalmente"(Durkheim 1996:65). En consecuencia, la división del trabajo va más allá de lo económico, pues estriba en el fondo en los modos de cohesión social que imponen los diversos tipos de solidaridad. Por su parte, Weber estudia el capitalismo como la forma de producción propia de las nuevas sociedades industriales. Destaca su carácter racionalizador, como punto básico o característica fundamental de la sociedad moderna. Weber coincide con Marx en la consideración de la esencia del régimen capitalista: la búsqueda de la ganancia por intermedio del mercado, según la lógica de la acumulación indefinida. Sin embargo, en su libro La ética protestante y el espíritu del capitalismo, desarrolla una refutación empírica del materialismo histórico de Marx. En efecto, se plantea algo muy diferente al adoptar como punto de partida la investigación acerca de “la influencia de ciertos ideales religiosos en la formación de una mentalidad económica, es decir, de un ethos económico”. Trata, así, de demostrar que “el espíritu del ascetismo cristiano fue quien engendró uno de los elementos constitutivos del moderno espíritu capitalista, y no sólo de éste, sino de la misma civilización moderna: la racionalización de la conducta sobre la base del ideal profesional. Los elementos esenciales de esa mentalidad que llamamos espíritu del capitalismo, son justamente los mismos que reconocemos como contenido de la ascesis profesional puritana, aun cuando sea la raíz religiosa” (Weber 1977:18). A

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La sociedad industrial como sociedad del trabajo En todas las sociedades los hombres están en una relación de intercambio con la naturaleza a través del trabajo y organizan ese intercambio de manera que produzca aportaciones suficientes para lograr su supervivencia física y se mantenga estable la forma de organización de ese intercambio. Pero la idea del trabajo, la concepción del hombre como homo faber es tan natural y tan constante en la vida social que hablar de ello puede parecer una cosa superflua, 415

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incluso “se podría llegar así a la idea de marginar el concepto de la sociedad de trabajo por considerarlo una trivialidad sociológica en la medida en que sólo se refiriera a una necesidad natural eterna de la vida social (Marx)” (Offe, 1992:18). Pero la experiencia nos dice que, con demasiada frecuencia, el tratamiento del tema del trabajo es bastante confuso, algo sobre lo que conviene arrojar claridad. La revolución industrial, como vimos en su momento, explicita el trabajo a través del empleo generalizado, y lo hace objeto de valoración precisa a través el salario que se percibe. De esta manera, resulta factible aplicar una cierta racionalidad a la producción al permitir conocer el valor de las tareas incorporadas. La idea de tratar esta forma de trabajo como piedra fundamental de la teoría de la sociedad se ha basado en el desarrollo de tres puntos que han acaparado la atención de las ciencias sociales (Offe, 1992:17-21): 1. La valoración de la experiencia social del trabajo, que ha ido afianzándose desde el siglo XIX, muestra el rápido crecimiento del trabajo en su forma pura, esto es, libre de residuos de otras esferas de acción y ámbitos funcionales sociales. La actividad de trabajo libre –es decir, despojado de las ataduras feudales, gobernado por el mercado y determinado por factores ajenos a su utilidad concreta- aparece masivamente respondiendo al “látigo del hambre” (Max Weber) y representa la coerción estructural de la actividad lucrativa. Este género de trabajo es el que constituye, por así decirlo, el material empírico de partida para las construcciones teórico-sociales de los clásicos de la sociología. 2. La consideración de la vieja jerarquía entre actividades “inferiores” y “superiores”, entre ocupaciones meramente útiles o necesarias y manifestaciones vitales plenas de sentido, que se plasma en la mayoría de los idiomas europeos en distinciones conceptuales como labour /work, Arbeit/Werk, labor/opus, ponos/ergon. 3. La proletarización de la fuerza de trabajo y la liberación de ataduras morales de la actividad económica, reforzada por el aprovechamiento industrial de esa fuerza impulsora, conducen al predominio de un tipo de racionalidad específica, cuyos dos componentes son la racionalidad técnica y la racionalidad económico-administrativa. De esta manera, en las sociedades industriales el trabajo asalariado se va desvinculando de la esfera doméstica y de las formas comunitarias tradicionales. Se despoja también de toda protección política al encuadrarse en la organización mercantilista del trabajo; lo mismo ocurre con los procesos –que se producen en su seno- de división del trabajo, alienación y racionalización. En definitiva, la aparición de la fábrica, y su difusión como forma de producción que generaliza el empleo asalariado, da lugar a una explicitación del trabajo, como realidad racionalizable, calculable, medible y valorable, dando lugar a una situación en la que tiene sentido hablar de un “mercado de trabajo”. Con la evolución del entorno social a mediados del siglo XX, la naturaleza del trabajo se ha visto también transformada. La irrupción de las nuevas infraestructuras tecnológicas ha dado lugar a una nueva lógica económica, como describimos en el tema dedicado a la A

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sociedad de la información. Esta nueva forma de relación económica supone también una serie de cambios en la idea misma de qué significa trabajo, como puede verse en el Cuadro 15.1 En el siguiente epígrafe se atiende al debate teórico acerca del trabajo en las actuales sociedades de la información. Cuadro 15.1 El fin de la sociedad del trabajo Se han señalado algunos puntos que han ocupado en los años setenta el lugar central de la investigación en la sociología industrial y que manifiestan un cambio de sensibilidad a la hora de estudiar el trabajo: 1. Son comunes las referencias a diversos mercados de trabajo, no hay uno solo que acapare la atención de los estudiosos. Se trata de la diferenciación entre mercados de trabajo primarios y secundarios, así como de distinguir entre mercados internos y externos. 2. Se ha hecho cada vez más evidente que en las “sociedades del trabajo” la generación de bienes y servicios tiene lugar fuera de la esfera ordinaria de las actividades económicas, consideradas en su aspecto lucrativo, formal y contractual. De manera que los trabajadores no son sólo empleados, personas que han de aceptar una contraprestación por trabajo, sino miembros de familias y unidades familiares en sentido amplio, de instituciones en que no se participa voluntariamente (como el ejército o las prisiones) o participantes en una economía sumergida semilegal o criminalizada. A

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3. La atención de los sociólogos, con independencia de su orientación ideológica, se ha dirigido a la escisión vertical que se produce dentro de los trabajadores asalariados, con la aparición y el crecimiento de posiciones y clases “intermedias”, en las que la condición de trabajador se conecta con una participación en la autoridad formal. 4.

Se ha señalado unas evidentes fracturas sociales o laborales entre las formas de trabajo de “producción” y de “prestación de servicios”. La lejanía de la manipulación de materia prima y la realización de servicios auxiliares da lugar a que se valoren responsabilidades profesionales o sociales más que económicas. No se puede hablar ya de una única lógica del trabajo.

5. La experiencia generalizada de inestabilidad laboral, del paro y subempleo masivos y persistentes, ha llevado a un debilitamiento de las orientaciones generales hacia la actividad económica, a una reducción de las exigencias salariales y cualitativas planteadas al trabajo. En lugar de llevar a la estimulación de las motivaciones individuales para la actividad económica lucrativa, situaciones como éstas conducen en la actualidad a los afectados hacia un retraimiento fatalista. Han ido apareciendo así interpretaciones colectivas en las que a las políticas económica, social y del mercado de trabajo desplegadas por los poderes públicos se las hace responsables del surgimiento de las clases marginalizadas y negativamente privilegiadas” Fuente: Offe 1992:30-46

15.2. EL DEBATE ACTUAL SOBRE EL TRABAJO La confusión entre empleo y trabajo, la crisis de la “sociedad del trabajo” y la aparición del problema general del desempleo en las sociedades occidentales ha generado una creciente reflexión sobre la realidad social del trabajo. Es interesante ver los aspectos más significativos de ese debate, siguiendo su sentido histórico. De esta manera, al advertir su evolución permanente, evitaremos la tentación de caer en exageraciones alarmistas, como la idea de la desaparición del trabajo o de su cambio radical. 417

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Nuevas ideas para una definición Entre los intentos recientes de estudiar el trabajo, destaca el libro Work under capitalism, de Chris y Charles Tilly, centrado en su realidad presente y en el pasado inmediato. Estos autores, han partido de unos planteamientos racionales, manejando series temporales de datos y recogiendo numerosas investigaciones realizadas sobre aspectos concretos del trabajo y de las nuevas tecnologías. Han procurado así, desde diferentes perspectivas teóricas, ofrecer una visión general que permite abordar otros problemas anejos, como la creciente pérdida de dominio de las habilidades y conocimientos productivos por los trabajadores o el problemático aumento del desempleo. Una definición del trabajo, frecuentemente compartida, lo considera como “cualquier esfuerzo humano que añada valor de uso a los bienes y servicios”. Según esta idea, muy diversas actividades, como la canción, la conversación, la decoración, poner la mesa, limpiar la casa, reparar o romper los juguetes, incluyen trabajo en la medida en que aumentan la satisfacción de los consumidores y les dispone a retribuir por ello. Sin embargo, ya en siglos pasados, una gran mayoría de los trabajadores del mundo realizaban la mayor parte de su trabajo de otras maneras muy distintas del trabajo asalariado tal y como hoy lo conocemos. Incluso hoy, considerando el mundo en su totalidad, la mayoría del trabajo tiene lugar fuera de los empleos regulares. Por eso, en opinión de Tilly, “considerar el esfuerzo realizado fuera de casa, en contraprestación a un pago dinerario, como si fuera el único “trabajo real”, relegando otros esfuerzos a diversión, crimen o mera limpieza de la casa, sólo puede explicarse por un prejuicio alimentado por el capitalismo occidental y su mercado de trabajo industrial,” (Tilly, 1998:22). La comprensión de una concepción más amplia acerca de la naturaleza del trabajo entraña tres precisiones (Tilly 1998: 4-16) que es necesario tener en cuenta: 1. Cuando hablamos de trabajo, nos situamos ante algo más que una actividad que se lleva a cabo mediante empleos determinados, sometidos a un especial mercado de trabajo. Hay muchas actividades que realizan las personas fuera de este mercado que son también trabajo: el cuidado de la casa y de los niños pequeños, ayudar en negocios familiares, escribir libros y dar conferencias o recitales, cuidar enfermos, planear robos y asesinatos, ayudar a otros con el propio esfuerzo sin un pago determinado, realizar reparaciones en casa o cuidar el jardín, preparar un examen o realizar las tareas impuestas en el colegio, y un larguísimo etcétera. Por eso, aunque nuestro interés se centre en el trabajo remunerado, realizado por encargo y sometido a un mercado que existe fundamentalmente en las sociedades avanzadas, no podemos olvidar que existen otras múltiples formas de trabajo. Es más, se hace necesario precisar que, a lo largo de la historia humana, la mayoría del trabajo ha tenido lugar en uno de estos tres sitios: empresas domésticas, como granjas o talleres; en comunidades locales, como grupos de cazadores o gremios urbanos; y en grandes organizaciones, como plantaciones y ejércitos, conducidos por especialistas en reclutar gente y dirigirla. En ninguno de estos sitios el mercado de trabajo opera en el sentido estricto de la palabra. A

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Incluso hoy día una buena parte del trabajo realizado en una sociedad se articula fuera de los límites del mercado. 2. Debe tenerse siempre en cuenta que el trabajo no es una tarea de individuos aislados que responden a un mercado, sino una relación social entre trabajadores, empleadores y consumidores. Además, el mercado de trabajo no es un fenómeno natural y universal sino, más bien, un producto histórico contingente, resultado de la lucha por el control de las condiciones laborales; las diversas historias que tienen que ver con el derecho, los recuerdos, las creencias prevalentes, el conocimiento acumulado y las relaciones sociales existentes, se enfrentan con diferentes formas de cambiar las organizaciones productivas. Los empleadores, trabajadores y emprendedores crean nuevas organizaciones productivas, aprovechando retazos de la estructura social previa, para de esta manera comprometerse ellos mismos inconscientemente en las conexiones establecidas en esa estructura social. Las nuevas tecnologías entran en la organización principalmente como instrumentos de búsqueda de beneficio capitalista, siempre dentro de los rigurosos límites establecidos por acuerdos mutuos y relaciones sociales existentes. Los trabajadores, empleadores y supervisores frecuentemente usan su conocimiento especializado de las tecnologías productivas como medios de lucha. Como resultado de la lucha resultan acuerdos mutuos, leyes, acciones gubernamentales y creencias comunes, que tienen como consecuencia el tipo de organizaciones de trabajo adecuadas o posibles. Sobre estas bases, hay que rechazar los intentos de derivar directamente la consideración del trabajo de las lógicas intemporales de los intereses individuales, de la tecnología, del mercado o de la ideología. Hay que intentar construir un campo de estudio que tenga en cuenta las especiales características culturales e históricas de cada situación y que considere el trabajo y los mercados de trabajo como interacción social más que como suma de los resultados de las acciones individuales. 3. Más allá de las teorías neoclásicas, marxistas o institucionalistas, que se manejan con frecuencia en las ciencias sociales, podría pensarse en una teoría general del trabajo y del mercado de trabajo que debería tener las siguientes características: que considere la gran cantidad de variaciones existentes en la organización del trabajo; que especifique cuándo y dónde aparece el mercado de trabajo, y cuándo y dónde la organización del trabajo toma otras formas diferentes de las del mercado; que proponga dentro del mundo de los mercados de trabajo cómo se debería tener en cuenta un amplio espectro de fenómenos, que incluyen la segregación de tareas por raza o género, el diferencial de compensación de los empleos y categorías de los trabajadores, cómo la gente encuentra los empleos, cómo los empleos encuentran a la gente, las historias de la gente sobre el trabajo, y el uso de diferentes incentivos por los trabajadores; habría que especificar, igualmente, mecanismos causales verificables por sus efectos; y debería ser consistente, parsimoniosa y cierta. A

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Una realidad social compleja Para precisar propiamente qué es el trabajo, habría que abordar también la comprensión de los principales términos unidos a la actividad laboral, como: procesos laborales, mercados laborales, contratos, empresas, empleos, ocupaciones, oficios, profesiones, etc. Hacerlo detenidamente nos llevaría muy lejos de nuestro objetivo, por lo que vamos a referirnos brevemente a dos de ellos que tienen un particular interés: los procesos y los mercados laborales. Todo trabajo envuelve procesos laborales, realizaciones de esfuerzos con un interés y calidad variable en diferentes aspectos de producción dentro de unas condiciones tecnológicas específicas. La innovación en el trabajo consiste en alteración de los procesos de realización, cambiando intensidad y cualidad del esfuerzo, modificando la aplicación del esfuerzo a diferentes aspectos de la producción y mejorando las condiciones técnicas. Pequeños ajustes de los procesos laborales se realizan incesantemente incluso en formas muy estandarizadas de producción: por una parte, los trabajadores maniobran entre sus propios intereses y los requerimientos de la tarea; por otra, los trabajadores los empleadores y los consumidores negocian sus acuerdos y desacuerdos sobre lo que hay que producir y cómo (Tilly, 1998:23-24). En el mercado laboral se unen muy diferentes elementos: empleos (acumulación de contratos de trabajo asignados a una persona de manera formal y durable), empresas, trabajadores, empresarios, redes de empleo (de reclutamiento por los empresarios o de suministro por los trabajadores), salarios, contratos (conjunto de transacciones de trabajo organizadas y durables, realizadas entre un productor y un receptor, para determinar los derechos y obligaciones mutuas), ocupaciones (conjunto de empleos equivalentes), oficios (con una formación profesional formal o informalmente acreditada) y profesiones (tareas con un cierto contenido basado en el conocimiento y con un cierto control de su realización desde fuera del mercado). Son muchos elementos diferentes, aunque estén relacionados entre sí. Se considera que el trabajo, aunque puede hacerse en solitario, depende en general de una transacción entre productores y receptores de valor añadido. Esta se realiza en un campo donde existen unas tecnologías asequibles que conforman las posibilidades de producción. Adoptando las tecnologías más eficientes que se pueden conseguir, los propietarios y directores diseñan sistema de producción que incluyen empleos para trabajadores. Se ofrecen los empleos, uno a uno, a los trabajadores más baratos que puedan desempeñarlo adecuadamente. Los trabajadores individuales ofrecen sus servicios a los empresarios que paguen el precio más alto a sus cualidades. Las empresas que no encuentran estas condiciones fracasan en la competición con otras que consiguen un coste inferior. La organización social del trabajo cambia mucho de un sitio a otro y de un momento a otro, por eso para vislumbrar el futuro es necesario hacer un análisis cuidadoso. Si conocemos bien cómo es el trabajo hoy y cómo ha cambiado desde situaciones anteriores, quizás seamos capaces de orientar las posibilidades del futuro e incluso ayudar a crear formas A

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más deseables de trabajo. En este sentido, ha habido algunas propuestas para una nueva teoría del trabajo (Cuadro 15.2). Cuadro 15.2 Ideas para una teoría actual del trabajo Podríamos intentar resumir algunas ideas actuales sobre el trabajo que merecen ser tenidas en cuenta en una teoría actual del trabajo en los siguientes puntos: 1. Aunque hay una búsqueda de la eficiencia del mercado, no se debe subestimar la aportación de las redes sociales, la estructura de las organizaciones, la cultura, la historia y la acción colectiva. 2. Habría que seguir investigando en modelo que tenga en cuenta sobre todo las transacciones entre los individuos más que a los individuos mismos. Tanto el trabajo como otras actividades se hace en función de unos supuestos sobre las formas posibles de interacción. 3. Se considera que el mercado laboral funciona con unos empresarios y una fuerza de trabajo libres, sin embargo tanto los trabajadores como los empleadores crean o incorporan con frecuencia barreras organizativas que dificultan el libre movimiento del trabajo: monopolios profesionales, organizaciones artesanales, redes de reclutamiento basadas en tipos especiales de emigrantes, estratos internos en la empresa, requisitos específicos para ser contratado, y muchas cosas parecidas. Al detectar tales barreras nos damos cuenta de que empresarios y trabajadores están en una continua negociación con acuerdos relativos a la organización y que se persiguen múltiples objetivos además de los monetarios. 4. Los trabajadores dedican diferentes grados de esfuerzo, de conocimiento y de aplicación al trabajo en función de las negociaciones entre trabajadores y empresarios. Aunque muchos de los acuerdos son colectivos y generales, hay muchos otros que tienen que ver con el tira y afloja del trato diario. 5. La lucha por la calidad y la eficiencia en la producción de bienes y servicios tiene que ver sobre todo con la cultura y las redes de relaciones interpersonales. No está claro que el mercado competitivo sea la forma deseable y normal de conseguir la eficiencia. 6. Las remuneraciones recibidas dependen de una amplia serie de factores tales como: el poder de la empresa en el mercado; la cantidad invertida de capital por trabajador; el control que hayan conseguido los trabajadores de la empresa; el impacto de lo recibido por los trabajadores en el agregado de resultados de la empresa; la posible sustitución de ese impacto; la colocación de los trabajadores en las diferentes categoría más o menos favorecidas; las relaciones de los trabajadores con otros bien situados en algunos de los puntos anteriores; la naturaleza de las instituciones reguladoras en la empresa, en la rama industrial concreta o en las ocupaciones; la inercia en muchas de las configuraciones iniciales de los factores señalados anteriormente. Todos estos factores afectan a las remuneraciones por influir en las condiciones de trabajo en general. 7. Lo que produce la selectividad para la contratación y la promoción es, en primer lugar, la tendencia, dentro de la empresa, de los directores y de los trabajadores, a crear grupos segmentados de tareas, caracterizadas por diferentes remuneraciones en función de su relación con el poder. Por otra parte, miembros de algunas redes transversales que cruzan los límites de la empresa -amigos, grupos de emigrantes o graduados en algunas universidades- organizan sus propios accesos preferenciales a ciertos grupos de trabajo. La selectividad interna y externa se conjugan para reproducir la división existente. 8. La segmentación en diferentes mercados de trabajo tiene que ver con la eficiencia, con la historia de las negociaciones y con la propia inercia. Con frecuencia el traslado de información se reduce a una áreas residenciales, a unas razas o a unos tipos de emigrantes. La información sobre unos empleos disponibles llega a unos sitios y no a otros por las redes de relaciones existente. Fuente: Tilly, 1998:246-260 A

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Hay que ir, por tanto, hacia una visión del trabajo que tenga en cuenta su propia complejidad y la de las circunstancias tan diferentes que le rodean (Salais y Storper, 1993). En este sentido, es acertada la perspectiva cultural, sobre otras que han estado más presentes en el pasado cuarto de siglo: la empírica, centrada en la investigación de las actitudes en el trabajo; la marxista; y el nuevo estructuralismo, enfocado sobre la influencia, de la empresa en la distribución de gratificaciones. Estas nos han enseñado sobre las actitudes ante el trabajo, o la desigualdad, pero no sobre el feedback con el entorno y el significado del trabajo en nuestras vidas. En definitiva, puede decirse que “la sociología del trabajo no avanzará hasta que estemos atentos a los significados con que los trabajadores abordan sus trabajos y los miles de enlaces entre estos significados, las esferas de no trabajo de la vida y la amplia cultura de la sociedad” (Fuchs-Epstein, 1990:89-90). La influencia de la nueva infraestructura tecnológica En el conocido libro de Rifkin (1996), El fin del trabajo, este autor propone una reflexión sobre la transformación del trabajo tradicional, como consecuencia de la aparición de las nuevas tecnologías, en especial desde las claras perspectivas de cambio vislumbradas por todos en las tecnologías de la información. Si las promesas de las nuevas formas de producción resultaran ciertas, habría razones para creer, con más motivos que los que proporcionó la industrialización inicial, que se ha instalado definitivamente para la humanidad la sociedad de la abundancia. De todas formas, la experiencia más palpable ha mostrado que, lo mismo hace dos siglos que hoy día, pueden coexistir abundancia y escasez generalizadas. No tiene sentido, por tanto, referirse a unas consecuencias sociales catastróficas del aumento de la productividad (Cuadro 15.3). Es razonable considerar que los cambios en el trabajo no van a depender tanto de los avances tecnológicos y del mercado como de la compleja red mediadora de los procesos organizativos, muchos ligados a negociaciones contingentes. Por eso, debemos considerar que las especulaciones acerca del futuro del trabajo frecuentemente se mueven en un abanico demasiado amplio, que va desde lo que las tecnologías podrían hacer posible a lo que está actualmente ocurriendo. La visión de los ordenadores organizando y ejecutando todos los trabajos, a través de tecnologías de la comunicación que median todas las transacciones, es con frecuencia demasiado novelada y, desde luego, muy lejana a lo que ocurre en la realidad. Las predicciones más prudentes confían en la interacción entre tecnologías y mercados, con tecnologías de coste reducido desplazando a sus antecesoras más caras, pero sólo dentro de los límites de la demanda del mercado. “Aunque estamos de acuerdo en que la innovación técnica y la reorganización del mercado continuarán influyendo sobre el trabajo, como lo han hecho anteriormente, nuestro análisis indica que los requerimientos de las organizaciones canalizan la adopción de las nuevas tecnologías y la transformación de rutinas de trabajo para acomodarse a ellos. La mayoría de los futuros técnicamente posibles no se materializan” (Tilly, 1998: 263). Estas conclusiones sobre el futuro del trabajo, son muy diferentes de las que podrían deducirse a primera vista. Frente a los que creen que hemos llegado al fin del trabajo humano, A

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se plantea que es posible que asistamos a pocos cambios dado que estamos en una organización social concreta y compleja cuya realidad es producto de una historia en la que han influido muy diferentes intereses hasta lograr un equilibrio. En definitiva, el trabajo es mucho más una construcción social que tecnológica, por lo que su cambio supone unos acuerdos entre diferentes tipos de intereses. Cuadro 15.3 Las consecuencias sociales de la productividad Entre las publicaciones recientes que han conseguido fama y han planteado algunas sombras sobre el porvenir que le espera al trabajo se puede mencionar el libro de Jeremy Rifkin El fin del trajo. Nuevas tecnologías contra puestos de trabajo: el nacimiento de una nueva era (v. o. 1995), que ha dado lugar a una amplia polémica cuyos ecos todavía permanecen entre nosotros. El ensayo llevado a cabo por Rifkin se mueve en el ambiente de que el trabajo se está transformando en un bien escaso, con tendencia a ir disminuyendo de importancia como consecuencia del cambio tecnológico, pero intenta ir más allá con una base más intuitiva que empírica. Considera Rifkin que no es sólo un problema del sector agrícola, que en las sociedades tradicionales empleaba al 80% de la población trabajadora, reduciéndose ésta a la mitad con la madurez del proceso industrializador y tendiendo a quedarse en una cifra significativamente inferior (menos del 5%) en las sociedades más modernas. También el sector industrial disminuye el número de trabajadores al aumentar su productividad; así, en Norteamérica desde 1979 a 1992 la productividad en el sector secundario se incrementó en un 35%, mientras la masa laboral se redujo en un 15% como consecuencia de la automatización y el empleo de ordenadores en la producción. Con estos antecedentes, se plantea Rifkin de forma simplista la tesis de que los avances tecnológicos recientes están haciendo innecesario trabajar y lo van a hacer todavía más en un futuro próximo. El argumento es muy sencillo: se está multiplicando tanto la productividad desde hace más de un siglo que no tiene sentido que todos nos dediquemos a trabajar, algo por otra parte tan incómodo, cuando se ha abierto el cuerno de la abundancia para la humanidad. Con muy pocas cifras, y un exceso de brillantez, se plantean unos problemas cuya solución no es posible que sea tan simple, todo lo contrario, que se podría pensar que es muy compleja por afectar a la esencia misma de la concepción del hombre y de la sociedad. A

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Toda esta visión catastrofista del trabajo y la sociedad, como otras que han aparecido en momentos de rápidos cambios sociales, vienen a mostrarnos una visión simplista de la sociedad más dirigida a los sentimientos que a la razón. Su éxito proviene precisamente de su superficialidad, que hace ver el problema de forma simplista, sin necesidad de datos ni razones de fondo, con una sensibilidad más destructiva o crítica que constructiva. Se olvida de la que las realidades sociales son complejas, producto de una elaboración costosa.

De todas maneras, aun valorando esta última reflexión, debemos tener en cuenta que los cambios realmente masivos en la calidad del trabajo, como los que se dieron a raíz de la Revolución Industrial, ocurren cuando la mayoría de estas transformaciones organizativas llegan juntas. La posibilidad de que las nuevas tecnologías de la información sean capaces de producir cambios transcendentes depende de su utilización generalizada –todavía por ver, pero cada ver más cercana- y de que todo ello dé lugar a que sus efectos se realimenten. En la medida en que se asienten estas dos situaciones, será fácil que asistamos a grandes cambios en el trabajo pero que, en cualquier caso, no van a significar su desaparición.

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15.3. EL TRABAJO COMO TRATAMIENTO DE INFORMACIÓN Los cambios actuales en el trabajo remiten a procesos sociales más generales que han afectado a la realidad económica y laboral. En los últimos treinta años han coincidido tres procesos independientes, que han dado lugar –como explica Castells (2001:16)- a una nueva estructura social basada predominantemente en las redes: las necesidades de la economía de flexibilidad en la gestión y de globalización del capital, la producción y el comercio, las demandas de una sociedad en la que los valores de la libertad individual y la comunicación abierta se han convertido en fundamentales. Sobre estas propuestas sociales generales, el nuevo amplio esquema presentado sobre el trabajo, al hilo de las ideas de Tilly, permite asomarse a la realidad laboral actual en muchas sociedades. Por un lado, cada vez más, la forma ordinaria de añadir valor en la sociedad tiene que ver con el conocimiento y la investigación, es decir, con la producción y tratamiento de la información. Por otro lado, las formas de trabajo y empleo en expansión se pueden enmarcar en el sector servicios, que se ha transformado en una bolsa en continuo crecimiento donde se hace necesario diferenciar posibilidades, y se apuntan de una forma clara nuevos sectores emergentes, que aumentan la capacidad de distinción significativa. Además, el aumento de sector servicios, con menoscabo de los sectores agrario e industrial, tiene unas consecuencias que no pueden pasar desapercibidas. La fácil medición de la productividad industrial, por ejemplo, facilita la asignación de recursos o la competencia entre empresas, pero esto no ocurre con los servicios. La preponderancia del sector terciario lleva a unas nuevas situaciones sobre las que es necesario centrar nuestra atención. A

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Trabajo y sociedad informacional La gran transformación de finales del siglo XX, que hemos ido definiendo como de la información o informacional, tiene tres grandes características que afectan directamente a la economía: la importancia del propio tratamiento de la información, su carácter global y su funcionamiento en red. Merece la pena hacer un breve comentario de cada uno de estos puntos, siguiendo las ideas de Castells (1997), para centrar nuestra atención sobre el trabajo en las nuevas sociedades: 1. La información se ha transformado en el principio productivo de las sociedades más avanzadas. Por eso, es necesario tener en cuenta que la formación y el conocimiento son las variables decisivas en la productividad y en la competitividad, aunque esto no quiere decir que el capital no cuente. Con conocimiento y tecnología y sin capital, se puede llegar a generar bastante capital, de lo que es ejemplo notable Bill Gates. En cambio, con capital, pero sin tecnología ni conocimiento, ese capital se malogra. En otros momentos de la historia la información tal vez no ha sido tan importante para la economía y para la sociedad. La tecnología siempre ha sido poder. Lo que cambia hoy día es que, precisamente por la fuerza de las tecnologías de información, la importancia de la información se acrecienta. No se puede decir que la información antes no fuera importante y ahora sí lo es. La información siempre ha sido importante. Pero al existir 424

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unas nuevas tecnologías de la información, esta tiene un papel más decisivo, ya que se puede procesar, transmitir muy deprisa y con gran flexibilidad, lo que incrementa su utilidad potencial. 2. La globalización es una de las grandes características de las sociedades informacionales, aunque esto no debe ser entendido como que todas sus actividades están funcionando en el ámbito mundial. Más allá de los planteamientos míticos, globalización significa que una parte nuclear de la economía funciona como una unidad en tiempo real a escala planetaria. O sea, que las actividades económicas centrales trabajan de forma simultánea, coordinadas a través de una red de interconexiones mundiales. Esto ocurre ya con el mercado de capitales y se podría decir lo mismo respecto al flujo de información, pero no ocurre en todos los campos de la producción y, desde luego, no en los servicios personales. Se podría decir que la base de mano de obra global no es mucho mayor de setenta millones de personas. Pero estos setenta millones de personas, en términos de producción de valor, representan casi un tercio del valor de la producción mundial. Eso es lo que hacen las mayores corporaciones multinacionales: con sus empresas y relaciones auxiliares, constituyen el corazón mundial de la producción industrial y de servicios. Este elemento de la globalización hace que, aunque la gran parte de la fuerza de trabajo y la gran mayoría de empresas no estén para nada globalizadas, la dinámica, la situación y el funcionamiento de las economías de todos los países, dependan de la conexión con este núcleo central. 3. El trabajo en red es otro elemento fundamental de las sociedades informacionales No nos referimos ahora a redes de empresas –ya visibles de alguna manera a principios del siglo pasado con la producción en serie y el aumento y mejora de las comunicacionessino a redes de trabajo. La red –poner juntos varios elementos, varias personas, varias partes de empresas o varias empresas, para hacer algo juntos- tiene la ventaja de la flexibilidad, de la adaptación rápida a la demanda. Cuando hay una demanda fuerte se organiza la red; cuando no la hay, se disuelve. Su gran problema es, sin duda, la coordinación: es difícil coordinar a diferentes segmentos de empresas y a muchos cientos de personas con espacios laborales diversos. Pero con las nuevas tecnologías de la información se puede lograr la flexibilidad de la red y también la coordinación y unidad de proyecto para decidir las tareas que hay que realizar. Todo esto se concreta en la aparición de una nueva forma de actividad económica que se ha llamado la “empresa-red”. Esta nueva forma de trabajar ha hecho posible la recuperación de IBM, el éxito de Benetton o la enorme expansión de Cisco. La existencia de elementos nucleares de la red, puede dar lugar a tipos de empleo más o menos estables. En unos planteamientos más microeconómicos podemos diferenciar también unos trabajos más autónomos, creativos o que exigen innovación de otros más genéricos. Los primeros consisten en aquellas tareas que Castells (1997) llama “autoprogramables”. El trabajo autoprogramable es el que desarrolla aquel trabajador que tiene una capacidad interior de redefinir sus habilidades conforme va cambiando la tecnología y conforme cambia a un nuevo puesto de trabajo. Aquí hay que diferenciar entre el nivel de educación y las A

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cualificaciones. Lo que importa, más que unas cualificaciones, es una cultura básica, de capacidad de asociación, de saber cuáles son los conocimientos que se necesitan para las tareas que hay que hacer, dónde buscarlas, cómo aprenderlas y cómo aplicarlas. Se necesita un nivel intelectual general, lo cual implica toda una redefinición del sistema de educación, incluyendo la capacidad social de hacer transferencias entre el trabajo y la educación. Junto a eso hay, lo que podría llamarse un trabajo genérico, que realiza la gente con un nivel de educación más o menos elemental: simplemente recibe instrucciones y ejecuta órdenes, e incluso no le dejan hacer más que eso. Este tipo de trabajo genérico efectivamente puede ser eliminado fácilmente al ser sustituido por máquinas suficientemente sofisticadas o por el traslado de la producción a países con salarios inferiores. Por ello, es claro que en las sociedades avanzadas las formas de trabajo genérico compiten cada vez más con máquinas y con el trabajo genérico en otros países, que forman ya parte de nuestro mismo mercado de trabajo. En los años sesenta, hablando del futuro del trabajo, ya se anticipaba con acierto que en las sociedades post-industriales la actividad económica central sería cada vez más una actividad de tratamiento de la información, “una actividad fundamentalmente simbólica y documental” (Friedmann y Naville, 1963:368). Así ocurre con el trabajo creativo, autoprogramable, a diferencia del trabajo genérico, que ya ha dejado de ser central en las sociedades informacionales. Si la primera revolución industrial en el siglo XVIII inicia un proceso de desaparición del trabajo agrícola, con la consiguiente multiplicación de las tareas industriales, los nuevos cambios que suponen la aparición de las sociedades informacionales dan lugar no sólo a un aumento creciente del sector servicios, sino principalmente, dentro de este sector, a un tipo de tareas relacionadas íntimamente con la creación y manejo de información. A

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La productividad de los servicios Se calcula que el salario anual medio en el sector servicios es un 25% más bajo que en las manufacturas. Parece, por tanto, que el descenso progresivo del empleo en este sector secundario, que llevará además a la mano de obra a competir en los servicios, puede dar lugar a un descenso del nivel de vida de los asalariados. Esta diferencia se justifica con el argumento de que el nivel más bajo de los salarios en el sector servicios es consecuencia de su productividad inferior. La menor productividad en este sector está además acompañada de su tendencia general al estancamiento en los últimos años (Raynos, 1993:23). Como el ingreso real a largo plazo no puede superar a la productividad, en una economía terciaria como la nuestra, el problema fundamental para la mejora económica en los próximos años va a ser cómo conseguir aumentos de productividad en el sector servicios. En efecto, como ha afirmado P. Drucker, "la productividad de los grupos que dominan hoy la fuerza de trabajo, es decir, los trabajadores del conocimiento y los de servicios, será el reto más grande y difícil que afronten los gerentes de los países desarrollados en las próximas décadas. Además, apenas se ha empezado a trabajar en serio en esa tremenda tarea" (Drucker 1993:25).

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Es evidente que desde el siglo XIX en las sociedades occidentales se ha producido un enorme incremento de la productividad, que ha dado lugar a un aumento de la riqueza per cápita disponible -manifestado claramente en niveles de consumo individual y colectivo- y en una disminución del tiempo de trabajo necesario. Las 3.000 horas-año de trabajo habitual, dedicadas a las tareas de subsistencia que podrían parecer necesarias de promedio en una sociedad tradicional, se han reducido a menos de 2.000 en todos los países desarrollados –ya no para subsistir, sino para vivir en la abundancia-. Además, la tendencia actual en algunos de los países más avanzados es llegar a las 1.500 horas de trabajo al año. Este aumento acumulativo de productividad ha sido claro hasta ahora en la agricultura estadounidense, por ejemplo, con incrementos del orden del 4% al 5% anual en el último decenio. También ha sido claro en las manufacturas, con incrementos de casi el 4% en el mismo periodo. Pero en la medida en que esas actividades acogen cada vez menos empleados, se plantea con toda su crudeza el problema del estancamiento de la productividad en el sector servicios. Son patentes las dificultades para medir la productividad de las actividades de servicios. Dos ejemplos claros, en sectores crecientemente importantes en las sociedades más avanzadas, son la sanidad y la educación. En ambos se han hecho grandes inversiones en los últimos años. Sin embargo, no se puede determinar fácilmente la mejora de su productividad. ¿Cómo saber la realidad de la productividad de un cirujano concreto, de una enfermera, de un profesor universitario o de un investigador? No es fácil, aunque sí es un indicador claro, por ejemplo, que en un determinado hospital las operaciones de un tipo específico supongan de promedio seis días de hospitalización y en otro doce, pero sólo es un indicador. Por eso, en términos generales, cuando hablamos de la baja productividad del sector servicios tenemos que tener en cuenta su resistencia a ser medida. En efecto, cuando hablamos de cosas materiales es posible acudir sin dificultad a ciertos índices que se pueden calcular fácilmente, como "las horas de trabajo por unidad de producto". Pero en el sector servicios suele ser más importante la calidad que la cantidad. En cualquier caso, la aplicación de la racionalidad en el sector servicios es el único camino que nos puede llevar a los incrementos generales de productividad en la sociedad. Para ello se ha propuesto un camino que se inicia con la definición de la tarea, continúa con la concentración y participación en ella, y termina en la propia definición de la calidad del desempeño (Drucker, 1993:29). Definir la tarea es algo más que preguntarse cómo realizarla, hay que intentar también saber con una cierta precisión en qué consiste la tarea y por qué se tiene que hacer. En realidad el cómo tiene que ver mucho con el movimiento de objetos y responde más claramente a la cantidad. La calidad, en cambio, exige atención a la esencia misma del servicio. Pero la elevación de la productividad en el sector servicios requiere algo más que definir con precisión el servicio que se desea dar y que el cliente está dispuesto a comprar, en muchos casos atendiendo al elemento cualitativo de la oferta, es necesario que el productor del servicio se centre en lo que ofrece, que participe. El esquema taylorista era criticable porque prescindía de la integración de los trabajadores, a los que en palabras de Ford "se les pagaba por trabajar, no por pensar". Pero poco a poco fue considerándose (Elton Mayo y la Escuela de Relaciones Humanas) que tanto los mandos como los trabajadores, tienen el mejor conocimiento de la tarea A

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para poder incrementar la productividad, la calidad y el desempeño en su conjunto (Lucas, 1993). En los aspectos cualitativos de las tareas de servicio, sólo la acomodación inteligente del oferente o productor bien entrenado puede lograr acertar con la demanda, con frecuencia un tanto genérica o indefinida. En definitiva, en el sector servicios es básico conseguir la participación en el trabajo, porque en todo lo referente a "hacer y mover cosas, la asociación con el trabajador responsable es sólo la mejor forma de actuar (después de todo, las órdenes de Taylor funcionaban también de un modo muy satisfactorio). En cambio, en el trabajo de conocimientos y servicios, la asociación con el trabajador responsable es el único camino; ninguna otra cosa da buen resultado" (Drucker, 1993:30). En este sentido, parece oportuno hacer alguna referencia a formación, que tanto tiene que ver con la calidad en el sector servicios. El ajuste fino a las demandas en un campo donde las palabras claves son calidad, sensibilidad, satisfacción y cambio requiere un continuo aprendizaje. Lo que tanto Taylor como Mayo olvidan, ahora es algo ampliamente reconocido: el aumento de productividad requiere de una continua adaptación que sólo es posible si hay un proceso paralelo de formación. A pesar de todo lo dicho, podemos afirmar que de la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos (BLS) han dado noticias esperanzadoras sobre incrementos notables de productividad en los últimos años en el sector servicios, frente al estancamiento típico de los setenta y de los ochenta. En efecto, "la productividad de los servicios, que cayó en casi todo el período comprendido entre 1987 y mediados de 1991, tuvo un intenso repunte a fines de 1991. El crecimiento de la productividad alcanzó ya un 3,2% a fines de 1992, e igualó la tasa del sector de las manufacturas, el cual tuvo un robusto aumento anual de 3,8% en la década de 1980" (Magnet, 1994:42). Desde el punto de vista microeconómico, también empiezan a verse evidencias de la importancia de los ordenadores para el crecimiento de la productividad, así Black y Lynch (1996:3) han demostrado que si se eleva la proporción de trabajadores no directivos que usan ordenador de un tercio a dos tercios la productividad crecería en un 5,4%. Parece que la clave del crecimiento radica en una reordenación y correcta asimilación de la tecnología, aplicándose a pautas novedosas y productivas. Da la sensación de que la consideración del estancamiento de la productividad de los servicios responde en buena parte a las dificultades de su medición. Por otra parte, parece necesario tener en cuenta "la forma en que se producen en realidad los avances tecnológicos decisivos. No es algo tan simple como cambiar nuestro automóvil viejo por un modelo nuevo y seguir adelante. La verdad es que se avanza a tientas y con titubeos; hay muchos arranques en falso y vueltas equivocadas" (Magnet, 1994:43). En definitiva, la utilización de nuevas tecnologías requiere un tiempo, hasta que se ha aprendido a utilizarlas con eficacia e, incluso, requiere una inversión suplementaria en aprendizaje (OECD, 1998:45). En definitiva, los incrementos de productividad en la agricultura o en las manufacturas tienen una repercusión inmediata en el valor total de lo producido: se produce mayor cantidad o mejor calidad (con precio superior). A largo plazo estos incrementos de productividad se trasladan al público bajando los precios. Pero en el sector servicios la cuantía de los incrementos de productividad no es fácil de determinar, sobre todo en la medida en que genera cambios cualitativos –mayor calidad- que por su generalización no se traslada a los precios. El aumento de A

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productividad puede ir directamente a los consumidores en un servicio de mejor calidad. Podríamos poner como ejemplo las tarjetas de crédito; su utilización permite economías de tiempo y unos nuevos servicios que no es fácil valorar, aunque son evidentes. El trabajo en la economía de la información y del conocimiento En los países más avanzados la expansión del sector terciario ha sido tan significativa que ha hecho necesario distinguir entre un sector tradicional de servicios personales y un nuevo sector, llamado cuaternario, formado por los servicios relativos al manejo de información y a la comunicación. Con este nuevo criterio en el censo norteamericano de 1990, el sector primario suponía algo menos del 5% de la población, el secundario un 15%, y el sector servicios (terciario y cuaternario) habría llegado a un 80%. Como hemos visto, el crecimiento de los servicios tiene que ver sobre todo con el aumento de tareas relacionadas con la información y el conocimiento. Así, en estudios realizados recientemente en Norteamérica vemos que la población empleada en este sector –los llamados trabajadores de la información- es cada vez mayor. Las personas que trabajaban en temas relacionados con la información eran en 1900 el 12% de la población activa, se transformaron en 1930 en el 25%, en un 42% en 1960, en 1990 llegaron a ser el 47% y en el año 2000 se calcula que representaban el 55% del total. La misma situación se puede ver actualmente en distintos países europeos, con porcentajes de población activa en torno al 50% en Gran Bretaña, Francia y el 45% en Alemania. En efecto, podemos decir con Castells (1998:15-20) que vivimos en una economía caracterizada por cinco aspectos: 1. Las fuentes de productividad están cada vez más en la aplicación acertada de la ciencia y la tecnología; 2. La producción y proceso de la información es más importante que la producción material de bienes; 3. La organización del trabajo es cada vez más flexible y adaptable; 4. La globalidad se impone al generar una organización más allá de las fronteras nacionales; 5. El corazón de la economía está formado por las nuevas tecnologías de la información y sus aplicaciones. Todo esto va unido a una tendencia creciente a hablar de la “economía basada en el conocimiento”. Se ha acuñado esta expresión para describir la tendencia de los países de economía mas avanzada hacia una gran dependencia del conocimiento, la información y altos niveles de instrucción. Tan sólo las personas con buena formación son capaces de acceder a los nuevos puestos de trabajo creados. De esta manera, se confirma la expresión de que la información es poder, pero sólo para los que tienen la capacidad de transformarla en conocimiento (información organizada). Por eso, únicamente la información bien interpretada – veraz y relacionada con otras informaciones relevantes- puede ser utilizada con eficacia; pero, para esto, es necesario una educación previa. A

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En esta economía basada en el conocimiento se considera al propio conocimiento como un bien objeto de consumo. Por ello, es necesario tener en cuenta algunas características (Howitt, 1996) que lo convierten en un bien o un objeto diferente a otros: 1. El uso del conocimiento genera retornos crecientes, a diferencia de la inversión en activos físicos convencionales; 2. El conocimiento crea obsolescencia de otro conocimiento anterior de una manera automática, de acuerdo con el proceso denominado por Schumpeter de “destrucción creativa”; 3. Su empleo es diferente del de los bienes de capital, pues no se intenta producir más bienes a un coste más bajo (como en el caso de un proceso de pura innovación), sino producir bienes que aún no existen. De esta manera, el empleo, que podría servir como un motor del crecimiento en términos reales, está relacionado con la producción de bienes y servicios no estandarizados ni habituales, frente a la idea tradicional, precisamente basada en estandarizar lo que se produce y rutinizar el proceso productivo. Los nuevos países o sectores que quedan fuera de esta nueva economía deben conformarse con ir de productos simples a productos complejos, aunque sean estandarizados (Storper, 1998:14-15). El objetivo principal en esta nueva economía es albergar el aprendizaje tecnológico. Los que pueden aprender a hacerlo más rápido, para una calidad dada, o los que pueden mejorar la calidad, son competitivos. Además, no pueden ser inmediatamente imitados por otros, ni ver transferida su producción a otras regiones. Lo importante aquí es el aprendizaje, que permite una economía de creación de empleo con salarios altos y medios. La experiencia nos muestra que las pérdidas de empleos se concentran en las industrias manufactureras, que producen bienes estandarizados susceptibles de mecanización y de ser realizados en áreas de bajos salarios. Estos empleos de bajos salarios se concentran sobre todo en ciertas ocupaciones que producen artículos y servicios de gran consumo. El crecimiento de empleos de salarios altos se localiza, en cambio, en aquellas ocupaciones que realizan una tarea intelectual, distribuidas en diferentes sectores, pero sobre todo en productos avanzados y servicios financieros, intensivos en tecnología y diseño, o en servicios de consumo con un alto valor añadido. En definitiva, la emergencia de un tipo de economía basada en el conocimiento hace necesario tener algunos criterios para conseguir un desarrollo sostenible, unos altos ingresos y un proceso de creación de empleo. Recientemente la OCDE (1996:27) ha concretado estos criterios en: 1. Cambios institucionales y organizativos para fortalecer los incentivos de inversión en conocimiento: 2. Políticas tecnológicas e industriales que contribuyan a mejorar la eficacia de las empresas; 3. Asegurar el aprendizaje y la formación de los empleados en las nuevas tecnologías; A

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4. Atención a los mercados emergentes, especialmente a los que proporcionan las redes de comunicación; 5. Favorecer a las empresas con conductas innovadoras. Junto a ello se han perfilado diferentes propuestas políticas concretas, que se mueven en estos objetivos (OCDE 1996:23-25): 1. Aumentar la productividad a través de una mejora en la creación, acceso y distribución del conocimiento; 2. Promover el cambio en las organizaciones para conseguir una dirección basada en el conocimiento; 3. Coordinar el desarrollo humano y tecnológico; 4. Estimular las nuevas demandas; 5. Fomentar el potencial creativo y de promoción de empleo de las empresas pequeñas y medianas; 6. Responder al desafío de mantener la cohesión social. En cualquier caso, la emergencia de una nueva economía basada en el conocimiento, el aumento de la globalización y la expansión de las nuevas tecnologías de la información, genera unas grandes posibilidades de crecimiento económico, al tiempo que hace necesario afrontar importantes desafíos, en especial para comprender los grandes cambios en que estamos inmersos. A

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15.4. NUEVAS TECNOLOGÍAS Y EMPLEO Entre los aspectos más criticables de las nuevas tecnologías, se suele argumentar que generan un crecimiento del desempleo. Merece la pena detenerse en esta relación sabiendo que el estudio del empleo y del desempleo es una materia estudiada por la teoría económica desde sus inicios, aunque progresivamente ha sido centro de la atención de otras ciencias sociales. Un estudio necesario El proceso de industrialización, con la consiguiente división del trabajo, la generalización de la mano de obra asalariada y la mecanización, dio lugar a grandes aumentos de productividad. Apareció enseguida, en el mismo cambio de las sociedades tradicionales a las industriales, una situación de desempleo generalizado. Igualmente se planteó el problema de la distribución de la nueva abundancia social, centrándose la discusión en la relación entre cambio tecnológico y desempleo. Por ello se ha dicho que el debate sobre la relación entre cambio tecnológico y desempleo no es nuevo (Woriol, 1996), aunque se ha acentuado en diferentes situaciones: en la medida en que las tasas de desempleo crecen más de lo que se considera conveniente, se hace preciso encontrar explicaciones. En el instante en que estas tasas disminuyen, o se consideran socialmente aceptables, desaparece el debate.

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Cuadro 15.4 Desempleo y nuevas tecnologías Tiene especial interés el reciente trabajo de Lucy Channells y John Van Reenen (1999), sobre la relación de la tecnología con la formación o grado de destreza, los salarios y el empleo, buscando algunas evidencias microeconométricas. Las conclusiones alcanzadas, analizando mediante una amplia recogida de datos los numerosos estudios realizados en este campo, las podemos resumir en las siguientes propuestas: 1. Hay una considerable evidencia de una correlación positiva entre las nuevas tecnologías y las demanda de trabajadores de mejor formación. 2. Hay también evidencia de que los salarios son mejores en las empresas o personas innovadoras, sobre todo cuando la innovación es continua o a largo plazo. 3. La creación de empleo está también relacionada con la introducción de nuevas tecnologías. Aunque de forma matizada, se puede afirmar que la introducción de ordenadores es más positiva que los trabajos en Investigación y Desarrollo A

4. La creación de empleo esta relacionada con la elasticidad de la demanda de los bienes producidos. Cuanto mayor sea ésta, mayor será la producción y el empleo.

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5. La facilidad de sustitución del capital y el trabajo afecta también al empleo. Cuanto mayor sea ésta, más evidente podrá ser el cambio, para bien y para mal, dependiendo del valor de cada uno de estos factores. 6. El grado de monopolio de la empresa es importante. Si es grande, será difícil trasladar la innovación a precios más bajos que aumenten la demanda y creen empleo. 7. Si la innovación no se difunde por la industria, la empresa innovadora puede caer en la tentación de sustituir a la competencia y se aumentará el desempleo.

Hay tres momentos en los que el debate sobre tecnología y desempleo ha despertado más interés: en los inicios de la industrialización, durante la Gran Depresión de los años treinta y en la crisis del petróleo de mitad de los setenta. De formas distintas, sus respectivas conclusiones (Lucas, 2000:131-135) coinciden en afirmar que la aparición de nuevas tecnologías más productivas hace que sobre mano de obra, que puede absorberse, incluso con creces, por medio de cinco mecanismos de compensación: 1. la fabricación de nuevas máquinas; 2. la bajada de los precios, que por consiguiente aumenta la demanda y hay que aumentar la producción; 3. la acumulación de capital, que permite mejoras en la productividad mediante nuevas formas de producción, hace posibles nuevas inversiones y da lugar a una creciente demanda de mano de obra; 4. las nuevas necesidades de comercialización, que dan lugar a nuevos empleos; 5. la disminución relativa del coste de los salarios, al aumentar la productividad, hace que aumente la demanda de asalariados (Vivarelli 1995:26-39). Los estudios recientes sobre la relación entre desempleo y nuevas tecnologías invitan a la prudencia y a considerar la tecnología más bien como creadora de empleos de calidad que como productora de paro (Cuadro 15.4). El desempleo es un problema social de gran envergadura, más relacionado –como la propia consideración del trabajo- con problemas sociales que con avances tecnológicos.

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De todas maneras, debemos hacer dos precisiones sobre los niveles de desempleo que caracterizan a cada tipo de sociedad: la primera es que la evolución del desempleo tiene que ver con la capacidad de adaptación a los cambios en la estructura productiva, lo que esta muy unido al momento del proceso de desarrollo; la segunda es que hay otras variables muy importantes, políticas, culturales e históricas, que van a tener como consecuencia un resultado diferente en la lucha contra el desempleo. Para confirmar estas dos precisiones, puede ser suficiente mostrar gráficamente, sin entrar en un análisis detenido, la evolución de los sectores productivos y del desempleo en Estados Unidos, Europa y España (Cuadro 15.5). Cuadro 15.5 Evolución del desempleo A

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¿Las nuevas tecnologías provocan paro? Algunas ideas que se han extendido con frecuencia en los ambientes intelectuales críticos europeos tienden a afirmar una relación directa entre la aparición de nuevas tecnologías y el crecimiento del paro. Esta postura debe, sin embargo, ser matizada, evitando planteamientos ideológicos que no pueden admitirse sin ser sometidos a una revisión, a su vez, crítica (Cuadro 15.6). Los datos disponibles nos muestran que globalmente se está creando empleo. No hay razones para pensar que estamos en una situación en el mundo de disminución del numero de empleos. Este crecimiento del empleo no es sólo en el sector servicios, también se da en 433

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el sector industrial. El empleo industrial ha disminuido en términos absolutos en los países de la OCDE, simplemente porque se ha trasladado a otros lugares, como China, Brasil, el sudeste asiático o Méjico, entre otros. Ha habido una reconversión industrial en términos mundiales. Una buena parte del empleo industrial que se pierde y pasa a servicios es explicable, además, por un efecto puramente estadístico, debido a la descentralización de las empresas industriales que subcontratan a consultoras propias, o a empresas de servicios, tareas que antes realizaban directamente. Cuadro 15.6 Evolución de la tecnología y el desempleo Observando los datos empíricos, lo que encuentro es que esta visión parece muy progresista, pero en el fondo es muy reaccionaria, porque quiere decir que la tecnología es un fenómeno natural y que nadie más tiene la culpa. Que los culpables no son las empresas, ni los trabajadores, ni los gobiernos. Que no es culpable la Unión Europea. Que nadie es culpable de nada. Simplemente hay un fenómeno natural llamado tecnología que llega y nos quita el trabajo. Tal planteamiento es absolutamente reaccionario, porque pretende hacer una catástrofe natural de lo que es un fenómeno social, que, como tal, puede gestionarse de forma diferente. Empíricamente, la mayor parte de estudios que se han hecho –y han sido muchísimos- sobre la relación entre tecnología y pérdida de empleo, muestran que no hay relación... Tampoco es cierto, como dicen los tecnócratas, que, por definición, las nuevas tecnologías crean más empleo. No es así. Depende. Depende de qué tecnología, de qué puesto de trabajo, de qué formación, de qué políticas de la empresa, de qué políticas del gobierno. Depende de todos esos factores. Para entendernos, el resultado final de millones de estudios empíricos es que no hay relación por sí misma entre tecnología y empleo. Depende de muchas otras cosas. Hay, pues, que actuar sobre las otras cosas, porque la tecnología es indispensable para lo que decíamos anteriormente. A

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Fuente: Castells, 1997

Si vemos los niveles de paro en las sociedades donde las nuevas tecnologías se han generalizado más, puede reafirmarse que no hay datos para establecer esa conexión entre tecnologías y desempleo, mas bien al contrario. Así el nivel de paro en Japón y Estados Unidos durante la década de los noventa es casi la mitad del europeo. En el año 2000 los datos para Norteamérica dan un 4% de desempleo y, para Japón, un 4,8%, mientras la Unión Europea sobrepasa el 8%. Los datos de 2002 muestran que, a pesar de la recesión económica que están atravesando Estados Unidos y Japón, sus niveles de paro son del 5,6% y del 5,1%, mientras la Unión Europea tiene en este mismo mes un 7,7% de desempleo. Otro tema diferente es que la introducción de las nuevas tecnologías haya dado lugar a una mayor polarización social, que parece haberse dado en Norteamérica durante los últimos años (Lucas, 2000:138-145). Los cambios debidos a la introducción de las nuevas tecnologías no van a hacer desaparecer el trabajo pero sí van a modificar los relaciones laborales. Por una parte, la flexibilidad y la individualización de las relaciones afectarán a las formas tradicionales de trabajar; por otra, van a surgir nuevos problemas en las relaciones laborales que afectarán no sólo a los trabajadores sino también al pacto social establecido. No hay una modificación importante en el nivel de empleo; en cambio, lo que sí hay son impactos muy importantes sobre el tipo de trabajo, el tipo de relaciones laborales derivadas de este nuevo 434

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modelo, que es el modelo que se está difundiendo a escala mundial. Es, sobre todo, la flexibilidad estructuralmente determinada de la fuerza de trabajo y de la relación trabajadorempresa. Todos los argumentos presentados antes apuntan hacia el hecho de que las empresas tienen la capacidad y la necesidad –por razones de competitividad- de emplear trabajadores de distintas formas, en distintos tiempos, con distintas situaciones laborales. Esta flexibilidad extrema, que permite la tecnología, impone las condiciones constantemente cambiantes de unos mercados globalizados por vínculos sucesivos. Por tanto, lo que sí se está produciendo es un proceso de individualización de la relación entre trabajador y empresa. Nuevas formas de empleo Se puede decir que están desapareciendo los empleos considerados ideales en las sociedades industriales: contrato indefinido, a tiempo completo, en una empresa estable o en la administración pública, con una trayectoria profesional previsible. Cada uno de estos factores señalados esta siendo afectado. Así, en 1998 en el Reino Unido, la cuna de la Revolución Industrial, el 52% de la fuerza laboral no corresponde a este modelo, corresponde a trabajos a tiempo parcial, trabajadores temporales y autónomos. A comienzos del siglo XXI casi el 20% de la fuerza laboral en el Reino Unido está formada exclusivamente por trabajadores autónomos. En Italia, esta categoría representa ya el 25%. En Francia, el trabajo no convencional significa un 35% del total. En Estados Unidos, es casi el 40%. El éxito que está teniendo la proliferación de contratos temporales y a tiempo parcial, para resolver el problema del desempleo, se corresponde con la nueva lógica de la flexibilidad. La introducción de la flexibilidad en el contrato laboral facilita la expansión del empleo, pero también da lugar a una serie de problemas, que deben ser objeto de nuestra atención. Estos problemas son, fundamentalmente, tres: 1. La pérdida de experiencia que afecta directamente a la productividad; 2. La mayor desigualdad y polarización de la sociedad, y 3. La falta de agregación de las relaciones laborales. El primero de estos problemas muestra las contradicciones internas entre flexibilidad y productividad dentro de una organización, e indica que la flexibilidad no puede verse como la solución a todos los problemas. Gran parte de la productividad de la fuerza de trabajo depende de la información disponible y de su conocimiento específico de la empresa. Por tanto, una flexibilidad excesiva da lugar a un descenso de la productividad de cualquier trabajador: a menor implicación y menor duración en la empresa, menor productividad. Por consiguiente, aparece una relación inversa entre flexibilidad y productividad. El segundo problema afecta a la sociedad en general, más que a las organizaciones. La individualización de la fuerza de trabajo hace que los trabajadores tengan una relación muy individualizada, en función de sus características, con su empleador. Esto está en la base del incremento de la desigualdad social que, a su vez, da lugar a una polarización – A

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distanciamiento creciente- entre perjudicados y beneficiados por este nuevo sistema de empleo flexible. El tercero de los problemas es también de ámbito general. Con la fragmentación de las empresas en redes y con la individualización creciente del trabajo y de los trabajadores, la capacidad de diferenciación de la fuerza de trabajo es tal que la capacidad de agregación de las relaciones laborales disminuye, tanto para los sindicatos, como para las relaciones entre sindicatos y empresas. Por todo ello, se está produciendo en todos los países avanzados un fuerte descenso de la afiliación sindical, que provoca dos problemas añadidos. Uno, que se socava una de las instituciones centrales del pacto y del consenso social y político de nuestras sociedades –el sistema de relaciones industriales estable, que gestiona el conflicto dentro del contexto institucional. El otro problema añadido es que no solamente se socava la relación sindicatos-trabajadores, sino que se socavan también las bases financieras y organizativas del Estado de bienestar, porque en la medida en que la relación del trabajador con la empresa es individual y las cotizaciones de seguridad social son individuales, hay una relación cada vez más distante entre la cotización de ese trabajador y el sistema general de seguridad social, con el riesgo añadido que ello supone para la estabilidad del sistema de protección social. A

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15.5. DOS CONSIDERACIONES DEL TRABAJO: RELACIÓN SOCIAL Y TRATAMIENTO DE INFORMACIÓN Las diversas transformaciones del empleo que hemos comentado hasta aquí han dado lugar a nuevas reflexiones acerca de la naturaleza social del trabajo. Una de las perspectivas más interesantes acerca de la identidad del trabajo es la aportada por Donati, en su libro Il lavoro che emerge. Prospettive del lavoro come relazione sociale in una economia dopo-moderna (2001). También brevemente comentaremos la reciente propuesta de Castells del trabajo como actividad autoprogramable. El trabajo como relación social Ante la preocupación actual por el paro estructural y por la ruptura entre trabajo genérico y trabajo flexible, Donati aboga por una conceptualización del trabajo como relación social que supere la perspectiva meramente funcional de la vinculación laboral. Su tesis consiste en que, lejos de acercarnos hacia el fin del trabajo, la sociedad actual ha generado las condiciones que hacen posible la emergencia de un nuevo sentido del trabajo. Los problemas que enfrentan las sociedades post-industriales surgen de una concepción del trabajo como un recurso meramente instrumental, abstracto y mecánico –pura mercancía o commodity- para la producción económica. Por eso, gran parte de los remedios propuestos para combatir la desocupación son estériles o tienen efectos perversos. Según Donati, esta situación es debida a la ausencia del reconocimiento del trabajo como, antes que cualquier otra cosa, una relación social entre fabricantes, distribuidores, consumidores y otros portadores de intereses.

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Decir que el trabajo es, ante todo, una relación social, significa que es preciso atender a una amplia semántica de la actividad profesional, para comprender su carácter relacional y no meramente funcional. La lógica funcional subordina cualquier género de actividad humana y de estructura social a una finalidad unívoca que dota de sentido específico a todos los elementos del sistema. El sistema económico actual subordina funcionalmente todos los recursos que emplea a la lógica del crecimiento y la eficiencia, con lo que el trabajo humano no puede ser considerado más que como un instrumento al servicio del sistema, funcionalmente equivalente a cualquier otro recurso, como la tecnología productiva o de la información. No se trata de encontrar culpables a esta realidad, pues la especialización evolutiva de los sistemas sociales –según el análisis de Luhmann (1991; 1993)- responde más a una dinámica autopoiética que a una intencionalidad por parte de grupos sociales particulares. Desde el punto de vista de la ocupación –prestación a cambio de salario- el trabajo es, obviamente, un factor de producción sujeto a las reglas del mercado, atenuadas por la legislación y los beneficios sociales adquiridos a lo largo del siglo XX. Sin embargo, es un hecho que el trabajo humano no se reduce a ser un mero recurso en el contexto de un sistema económico nacional o global. Es más, que el trabajo haya llegado a ser definido como mera “prestación por salario” es la consecuencia de una específica construcción sociocultural de la conciencia occidental. Por eso mismo, la semántica del trabajo continúa abierta a procesos de morfogénesis cultural y estructural (Archer, 1995) a los que es preciso atender para hacernos cargo del estado actual de nuestras sociedades. De esta forma, la relación social que llamamos trabajo no se reduce a la ocupación o el empleo, sujeto a vinculaciones estructurales. Incluye también una dimensión simbólica, una constelación de valor que no está determinada por el contexto estructural en el que surge. Así, se observa cómo los jóvenes que acceden por primera vez al desempeño de un puesto laboral buscan no sólo ni principalmente un salario en forma de dinero, sino también algo más profundo: la adquisición de una identidad social en referencia a su propio desarrollo personal y a su inserción en un contexto social de reconocimiento. El trabajo adquiere, así, el valor principal de implicación en la búsqueda de significados existenciales. Por otra parte, como toda relación social, el trabajo ha de ser observado como un fenómeno emergente, no predecible desde las condiciones culturales y estructurales en las que se ejerce, precisamente porque es una actividad socialmente mediada, un hecho societario que adquiere nuevos valores mediante la interacción recíproca entre fabricantes, distribuidores y destinatarios, de acuerdo con reglas, recompensas y sanciones siempre nuevas y cambiantes. Donati (2001:100-121) se extiende en la descripción de los procesos de morfogénesis cultural y estructural en las sociedades contemporáneas para mostrar cómo nuevas características del trabajo van desplazando a las propias de la época moderna: el trabajo asalariado, abstracto, rígido, instrumental, útil individualmente y medido según un tiempo cuantitativo, va dejando paso a formas de trabajo cada vez más autónomo, concreto, flexible, expresivo, útil socialmente y medido en tiempo cualitativo. A

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De hecho, la lógica relacional por la que se rige el trabajo ya no se limita a la lógica del capital instrumental. Nuevas formas de capital han hecho su aparición en los sistemas económicos, hasta el punto de diferenciar internamente las estructuras empresariales. Así, actualmente, son particularmente relevantes, el capital político –la capacidad de movilizar en consenso recursos materiales y humanos hacia un proyecto empresarial; el capital social – redes de acción empresarial basadas en la confianza y la reciprocidad; y el capital cultural (o intelectual) –las habilidades y capacidades personales de los profesionales. La consecuencia más sobresaliente de este proceso de diferenciación es la especificación de diferentes lógicas económicas ya no orientadas funcionalmente hacia los resultados financieros inmediatos, precisamente porque el intercambio social en cuyo seno se produce y reproduce se guía por diferentes medios de intercambio –formas de “dinero” no monetario- y por patrones de valor alternativos. De esta forma, asistimos a la emergencia de economías de índole política –que albergan trabajo orientado al bienestar social- y a la aparición de nuevas formas de economía social de la reciprocidad y economías del don en las que la contraprestación brilla por su ausencia. En todas estas lógicas económicas hay trabajo, entendido como “una actividad interpersonal orientada a un objetivo socialmente útil de cuya realización depende la obtención de recursos para vivir por parte de quien lo cumple y de quien lo recibe” (Donati, 2001:226). Ciertamente, estas lógicas diferenciadas desarrollan ámbitos de relación específicos en la sociedad. La economía política se desarrolla en los servicios públicos de bienestar social; la economía de la reciprocidad, en las asociaciones del Tercer Sector; la economía del don, en el contexto de las solidaridades primarias –familia, amistades y otros grupos primarios. Pero esta diferenciación se activa no sólo en ámbitos especializados de la sociedad. También en el interior de las organizaciones surgen actividades de carácter político –relación con stakeholders-, de reciprocidad –redes informales-, y de donación –diversas formas de coaching, mentoring, etc. Por su parte, la actividad comercial también está desarrollando interacciones no instrumentales con sus clientes, favoreciendo formas de relación multifuncionales que generan redes asociativas de muy diverso tipo. Un ejemplo sería el del portal de Internet que incluye, además de sus productos para niños, links que conectan a las familias con asociaciones familiares, servicios sociales y otras familias para intercambio de información y ayuda mutua. En definitiva, la complejidad de la sociedad actual muestra la insuficiencia del concepto industrial de trabajo como ocupación asalariada. La diferenciación estructural, propia de las sociedades avanzadas, genera oportunidades de relación social significativa más allá del mero intercambio instrumental. El trabajo se hace, así, susceptible de un sentido más abierto a otras dimensiones de la existencia personal. Por eso, el mundo de las organizaciones –objeto de nuestra atención en este libro- puede llegar a convertirse, en la medida en que sus miembros sean capaces de lograrlo, no sólo en un contexto de eficiencia productiva sino, sobre todo, en un ámbito de realización y construcción de una vida social propiamente humana. A

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El trabajo autoprogramable Para Manuel Castells la nueva sociedad que sucede a la industrial debería de llevar el título de informacional pues su principio productivo y distributivo está en la información, lo que va unido al carácter global de la economía en sus sectores nucleares o básicos. Este tratamiento de la información como principio productivo viene a subrayar el carácter glocal (global y local) de nuestros intereses y de la sociedad. En estas sociedades informacionales una buena parte de las tareas realizadas, es más la actividad realmente interesante es el trabajo “autoprogramable”, es decir, autónomo, creativo, nivel intelectual y capacidad de comprensión. De esta manera, la división fundamental en la “sociedad red” en la que estamos viviendo en los países avanzados, aunque no la única, es entre trabajadores autoprogramables y trabajadores genéricos (Castells, 2009). Los trabajadores autoprogramables tienen la capacidad autónoma para centrarse en la meta que se les ha asignado en el proceso de producción, encontrar la información relevante, recombinarla en forma de conocimiento utilizando el conocimiento acumulado y aplicarla en las tareas necesarias para lograr el objetivo del proceso. Cuanto más complejos son nuestros sistemas de información y más interconexiones tienen con las bases de datos y las fuentes de información, más necesitan los trabajadores utilizar esta capacidad de búsqueda y recombinación de información. Esto requiere una educación adecuada, no en términos de habilidades, sino de capacidad creativa y recursos para evolucionar con los cambios organizativos y tecnológicos y con los nuevos conocimientos. El trabajo genérico, en contraposición al autoprogramable es una tarea mecánica, que exige un nivel educativo básico y basado en rutinas. Estamos ante tareas que apenas se valoran pero que siguen siendo necesarias se asignan a los trabajadores genéricos, que van siendo reemplazados por máquinas o trasladados a centros de producción de bajo coste dependiendo de un análisis dinámico de coste-beneficio. La inmensa mayoría de los trabajadores del planeta y la mayoría en los países avanzados siguen constituyendo mano de obra genérica. Son desechables, excepto si ejercen su derecho a existir como seres humanos y ciudadanos mediante la acción colectiva. Sin embargo, en término de creación de valor (en el campo de las finanzas, la fabricación, la investigación, los deportes, las acciones militares o el capital política), lo que cuenta para cualquier organización que controle los recursos es el trabajador autoprogramable. En cualquier caso, el principal al problema de los trabajadores es la segmentación que por supuesto Castell considera se suma de la explotación en el sentido tradicional. En la segmentación hay tres categorías: aquellos que son fuente de innovación y valor, los que se limitan a obedecer instrucciones y aquellos que, desde la perspectiva de los programas de obtención de beneficios del capitalismo global, son estructuralmente irrelevantes, bien como trabajadores (sin formación suficiente, habitantes de zonas sin la infraestructura ni el entorno institucional adecuados para la producción global), bien como consumidores (demasiado pobres para formar parte del mercado), bien ambos (pp. 61 y 62). A

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15.6. EL NUEVO TRABAJO: CAMBIOS EN SU REALIDAD Hemos visto como la aparición de la sociedad industrial, sociedad del trabajo, ha supuesto la consideración del propio trabajo en el centro de los procesos sociales y en su explicación. La crisis del modernismo o industrialismo, ya sea como percepción de la propuesta del postindustrialismo o como evaluación del carácter nuclear y generacionista de la información, supone la valoración de otros aspectos nuevos de la vida social, que se puede interpretar sin muchas referencias al empleo. Se hace necesario elaborar una nueva teoría del trabajo que considere la realidad de los altos niveles educativo, la necesidad de su carácter esencialmente autoprogramable y las consecuencias negativas de las propuestas genéricas en términos de competencia a niveles inferiores. Pero hay que estar atento a las nuevas formas de trabajar, de añadir valor, a sus contrapartidas y realidades, para ver si las tendencias inicialmente señaladas (reducción del tiempo dedicado, la incidencia de la mano de obra femenina, la flexibilidad, cambios sectoriales o el mayor desempleo) corresponden a elementos coyunturales o estructurales de los modernos procesos productivos. A

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El marco de referencia respecto a la evolución del trabajo Parece necesario tener presente un marco de referencia centrado en el trabajo, siguiendo el modelo general propuesto en capítulo cuarto sobre la evolución de las sociedades de tradicionales a industriales e informacionales. El trabajo es una de las variables que cambia en el proceso de modernización, tanto en su importancia como su manifestación al mercado, la formación necesaria para su desempeño, los tipos de producción y las formas de producción. En términos generales estos cambio podemos esquematizarlos en el Cuadro 15.7, que nos viene a señalar como en las nuevas sociedades informacionales el trabajo ha perdido importancia, hay que verlo en un mercado global donde existen sin embargo unos bloques económicos, con una formación cada vez más necesaria, unos tipos de producción sobre todo en el área de servicios, con actividades de información, en red y trabajos flexibles en organizaciones que constituyen a su vez redes en su actividad. Estas breves consideraciones teóricas generales son preámbulo a algunas propuestas empíricas sobre los cambios reciente que se puede apreciar con los datos disponible sobre la realidad del trabajo. Centraremos nuestra atención en: 1. El crecimiento del empleo en el sector servicios; 2. La expansión de la economía de la información y del conocimiento; 3. La reducción del tiempo de trabajo; 4. La participación de la mujer en la fuerza laboral; 5. La flexibilidad laboral. La interpretación de los datos empíricos manejados hay que hacerla, lógicamente, con los presupuestos teóricos anteriores, que nos indican la preocupación de las ciencias sociales por las consecuencias del cambio tecnológico y sus consecuencias en los modos de producción en la producción y en las condiciones de trabajo.

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SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

El crecimiento del empleo en el sector servicios Siguiendo el esquema teórico de Colin Clark, se distinguen los tres sectores productivos fundamentales: el primario (actividades agrícolas y extractivas), secundario (actividad industrial) y terciario (actividad de servicios y comerciales). Y podemos decir que la industrialización supone un trasvase de la fuerza del trabajo del sector primario al secundario y posteriormente al terciario. Es un proceso general que sigue su marcha paralela en los distintos países. Cuadro 15.7 Cambios generales en el trabajo

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IMPORTANCIA

SOCIEDAD TRADICIONAL Muy poca

SOCIEDAD INDUSTRIAL Grande

Nacional, EDITORIAL Internacional

SOCIEDAD INFORMACIONAL Relativa

MERCADO

Autoconsumo, Regional

FORMACIÓN

Escasa

Creciente

Necesaria

TIPOS DE PRODUCCIÓN

Agrícola, Extractiva, Individual Artesanal, Personal

Industrial, Fabricación, En grupo En serie, FactoríasEmpresas

Servicios, Información, En red Adaptable, Organizaciones-Redes

FORMAS DE PRODUCCIÓN

En bloques, Global

Así, en Estados Unidos, donde hay abundancia de datos, puede calcularse que a finales del siglo XVIII un 80% de la población activa trabajaba en la agricultura -como en todas las sociedades tradicionales- y los servicios y la industria se reparten equitativamente el resto de la población. Ya en 1850 -tras 50 años de industrialización- sólo el 65% labraba la tierra. A principio del siglo XX el 35% de la mano de obra trabajaba en la agricultura, el 27 % en la industria y el 48% en los servicios. Podemos ver en el Cuadro 15.8 que hoy menos de un 2% de su población trabajadora se dedica a la agricultura, y hay excedentes agrícolas, mientras que poco más del 20% está en la industria y más del 80% trabaja en los servicios. Igualmente en Europa, como en el resto de los países desarrollados, ha habido una expansión del empleo en el sector servicios, que no ha podido compensar el descenso creciente de empleo tanto en la agricultura como en la industria. El descenso de la mano de obra dedicada a la agricultura ha sido muy similar al norteamericano, aunque con un cierto retraso. La industria que hasta 1970 todavía creaba empleo, empieza a expulsar mano de obra a partir de ese año. Mientras el sector servicio es el único en expansión, aunque este aumento no ha sido lo

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suficientemente fuerte como para evitar el desempleo que en esta última década ha tendido a ser el doble que el norteamericano (en torno al 10% de la población activa). Cuadro 15.8 Evolución del Empleo por sectores en EE.UU. (Porcentajes)

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De la misma manera ocurre en España, en concordancia con el tardío proceso de industrialización, el cambio de la estructura productiva empieza a notarse a partir de 1960 y ha sido muy rápido e importante. Mientras en estas fechas la distribución de la mano de obra en los tres sectores era del 70% en el primario y del 15% en los otros dos, en 1970 habíamos pasado al 29, 34 y 37% respectivamente. En 1990 la distribución porcentual de la población por actividades ha sido del 11% en el primario, del 33% en el secundario y del 36% en el terciario. Y en el 2000 tenemos 6, 29 y 65%. Vemos que los grandes cambios en la estructura productiva española se iniciaron en los años sesenta y continúan en los setenta y los ochenta. La población ocupada en la agricultura pasa en la década de los setenta de 3.749.000 personas a 2.259.00, casi un millón y medio de personas abandona las tareas agrícolas, mientras que este abandono es de casi el millón en los ochenta y se quedará cerca de esta cifra en los noventa. La población ocupada en la industria, que había ido creciendo durante todo el siglo, hasta alcanzar su máximo porcentaje en 1975 (37% de la población trabajadora), se mantiene en términos absolutos durante los setenta (3.142.000 en 1970 y 3.187.000 en 1980) para empezar a descender poco a poco en los ochenta y más acentuadamente en los noventa (2.978.000 en 1990 y 2.580.000 en 1997) hasta nuestros días. 442

SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Es el sector servicios español el que crece continuamente durante todo el siglo y muy concretamente a partir de los setenta (768.000 trabajadores más esta década) y especialmente durante los ochenta (1.674.000 personas más), y más moderadamente en los noventa (similar a 540.000 hasta 1997). Su crecimiento durante los últimos treinta años, del 37,2% al 61,7% de la población empleada, ha sido en términos absolutos similar a la suma de las grandes pérdidas de empleo en el sector agrario y a las moderadas del sector industrial. El problema, que veremos en su momento, del desempleo español reside en buena parte en que la población activa ha crecido en estas tres décadas en un poco más de tres millones de habitantes, cifra que coincide con el número de desempleados que tenemos: no se ha creado empleo neto.

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Cuadro 15.9 Distribución de la población del sector terciario (Porcentajes)

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Fuente: Banco Mundial y OECD

En definitiva, de la misma manera que al final de la era agrícola en los países occidentales la gente dejó la tierra y se fue a las ciudades para trabajar en las fábricas, en los últimos años estamos en un momento de cambio. La era industrial está dando paso a la era de la información, y esto está produciendo grandes cambios en el trabajo, cuyas repercusiones ya se empiezan a calibrar. La base agraria de las sociedades tradicionales fue poco a poco sustituida por otra manufacturera en las sociedades industriales y está siendo ahora sustituida 443

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por actividades de comunicación y documentación en la sociedad de la información. Pero de la misma manera que las sociedades industriales no pudieron prescindir por completo de la agricultura, en las sociedades post-industriales no se puede tampoco olvidar o dejar de lado a las fábricas. En cualquier caso, lo que es indudable es que ha habido un trasvase progresivo del peso poblacional y económico del sector primario al secundario o manufacturero y cada vez más al terciario o de servicios. Puede ser oportuno recordar que el crecimiento del sector terciario en recursos humanos, que hemos visto, es paralelo a su aportación económica y a la disminución relativa del sector primario y del secundario. La expansión del sector servicios es un fenómeno global, claro por supuesto en Estados Unidos y en Europa. Desde la situación del mundo en 1950, en que no se llegaba al 20%, podemos observar en el Cuadro que ha habido un progresivo crecimiento, década tras década, hasta llegar en la actualidad a alcanzar en la actualidad casi el 45%. Cifra que queda todavía lejos del más del 80% del empleo norteamericano que ha superado el 80% en el sector servicios o del europeo que está en 70. A

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Cuadro 15.10 Tendencia Secular

Fuente: Mitchell, O´Mahonny and Boer, LFS

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La reducción del tiempo de trabajo Aunque los datos referentes al trabajo en las sociedades tradicionales son de difícil cálculo, y es precisamente la consideración del trabajo como empleo y la extensión de este lo que da lugar a una claras posibilidades de medida, podemos hablar de una tendencia a disminuir el tiempo dedicado a trabajar en los países más modernos. Los datos históricos disponibles en el Reino Unido nos muestran que hay desde 1850 una progresiva en la disminución del promedio de las horas de trabajo semanales. Así, las más de sesenta horas semanales de trabajo habituales a mitad del siglo XIX se transforman en menos de 50 a principios del siglo XX, y bajan en los años setenta de cuarenta. En la actualidad es patente esta tendencia que ha llevado en el año 2002 a una media de 37,2 horas de trabajo a la semana por persona asalariada y que moderadamente sigue descendiendo. Una situación similar se evidencia si vemos las cifras correspondientes a otros países avanzados durante las últimas décadas (Cuadro 15.11), con lo que es fácil deducir el descenso generalizado. Tan sólo en algún país (caso de Suecia, con promedios de horas anuales trabajadas especialmente bajos) hay pequeños repuntes de crecimiento. En los demás países considerados la disminución es clara y en algunos casos muy pronunciada. En España, sin embargo, la variación ha sido pequeña, aunque significativa. Es necesario señalar que la disminución de horas de trabajo no significa necesariamente más tiempo libre. Una de las consecuencias imprevistas de los nuevos modos de trabajo es, precisamente, que hay un traslado de muchas tareas a horas de ocupación no laborales (los traslados al lugar de trabajo, las compras semanales o asistir a niños en el fin de semana o a familiares mayores). Junto a ello, existe otra razón de este hecho: y es que a menudo actividades que antes delegábamos a los profesionales (comprar un billete de avión o buscar destinos de vacaciones) las hacemos nosotros a través de, por ejemplo, Internet. Al final, termina por ocurrir que aunque la jornada laboral se acorta, otras tareas laborales van llenando ese tiempo que parecía destinado al ocio. A

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La participación de la mujer en la fuerza laboral

Otro de los cambios ocurrido en el trabajo en los últimos años es la creciente incorporación de la mujer al mundo laboral. En el Cuadro 15.12 podemos ver la evolución en algunos países del empleo de mano de la mano de obra femenina. Vemos que, sobre todo en España, la transición desde los años 60 hasta el 2010 ha sido muy importante, casi triplicándose en 50 años el número de mujeres trabajadoras. No es necesario insistir que nos referimos personal asalariado. Decir que las mujeres ahora trabajan más no tiene ningún sentido. Hay más mujeres empleadas, con salarios, con los problemas que esto acarrea con frecuencia, al acumular al trabajo familiar que recae por motivos culturales con frecuencia especialmente sobre ella un trabajo externo. También hay que señalar que mayoritariamente (como vemos en el Cuadro15.13) el empleo femenino es a tiempo parcial, puesto que todavía permanece el rol de trabajo “reproductivo” en la mujer. La razón de que las mujeres trabajen mayoritariamente a tiempo parcial se debe, por tanto, al hecho de que deben ocuparse de los niños y ancianos y de las 445

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tareas del hogar. En cualquier caso, es evidente que una de las características más significativas de las nuevas sociedades es la emergencia de una fuerza de trabajo femenina. Cuadro 15.11 Horas de trabajo en los países avanzados

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Fuente OCDE Cuadro 15.12 Fuerza de trabajo femenina (Porcentajes)

Fuente: Banco Mundial y OECD 446

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Cuadro 15.13 Trabajadores a tiempo parcial Empleados trabajando a tiempo parcial, 2011, % total

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EDITORIAL Fuente: OECD Cuadro 15.14 Trabajo a tiempo parcial

Fuente: OCDE, 2009 Eurostat

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La flexibilidad laboral Paralelo a la reducción de la jornada laboral y la participación de la mujer en el mercado laboral, hay un tercer cambio en el trabajo: la flexibilidad. Esta viene medida, sobre todo, por los índices de trabajo a tiempo parcial. El Cuadro15.14 muestra, sin embargo, que no todos los países han apostado por una flexibilidad laboral basada en el trabajo a tiempo parcial. En efecto, vemos que España apenas llega muy recientemente a un 10% de trabajadores a tiempo parcial, mientras que países como Holanda (que supera el 30%), Australia o Japón, mantiene elevados índices de empleados parciales. Esto obedece a políticas de empleo diferentes promovidas desde los gobiernos de los diversos países. En algunos países se ha buscado el pleno empleo a través de estos trabajos a tiempo parcial, mientras que España no ha visto en estos empleos más que trabajos precarios. Por otro lado, las personas que más dependen de este tipo de trabajo son las mujeres (que en España alcanza el 80% del total), por las razones antes indicadas. El trabajo a tiempo parcial ha afectado tradicionalmente en especial a las mujeres. Los datos del Cuadro 15.15 nos muestran la evolución del empleo a tiempo parcial disgregando los sexos. Vemos así que aunque ha ido creciendo paulatinamente en términos generales en número de hombre con empleos a tiempo parcial, este tipo de tareas son especialmente significativo para las mujeres. A

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Cuadro 15.15 Evolución del empleo a tiempo parcial en España por sexos

Fuente: OCDE

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En cualquier caso, es necesario insistir en el crecimiento de flexibilidad que supone el fomento del trabajo a tiempo parcial. En un momento en que es fácil ver que el trabajo se está haciendo un bien escaso, adaptar al máximo la oferta a la demanda significa quitar desempleo. Aunque este, lógicamente no puedes ser el único camino. Es un problema bastante generalizado, aunque los datos disponibles para diferentes países (Cuadro 15.16) nos muestran que en este momento la tendencia es al fomento de empleos a tiempo parcial. Algunos países han dado un fuerte impulso a este tipo de empleo durante la última década. Con estas consideraciones, siguiendo los datos manejados para España y para otros países, se muestra la realidad de los cambios que están teniendo lugar en el mundo del trabajo. La crítica, reinterpretación y precisión teórica de las teorías sobre el trabajo y el empleo pueden sernos útiles para afinar en sucesivos intento de racionalización. Los datos cada vez más precisos disponibles nos objetivan con frecuencia una dura realidad, que hay que abordar para ser capaces de ayudar a resolver muchos de los problemas sociales planteados en torno al trabajo. A

EDITORIAL Cuadro 15.16 Evolución del empleo a tiempo parcial por países

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V COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Y TIC

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Capítulo

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LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN Antonio Lucas Marín

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16.1. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN: La ampliación de la capacidad comunicativa. La comunicación como proceso. La comunicación personal. 16.2. LA MEDIACIÓN DE LA COMUNICACIÓN Y SUS MODELOS: La comunicación personal mediada. Los medios de comunicación de masas. La comunicación digital: un nuevo modelo. 16.3. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: Su necesidad y estudio. Los flujos comunicativos internos y externos. Dirección y sentido de la comunicación en las organizaciones. 16.4. LA COMUNICACIÓN INFORMAL EN LAS ORGANIZACIONES: Otros canales de comunicación. Una tenue red comunicativa.

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a extensión de la comunicación social y su creciente importancia han actuado como detonante para que desde distintas disciplinas se aborde cada vez con más interés el tema de los procesos comunicativos. La preocupación por el estudio de la comunicación se ha puesto en marcha en tres niveles diferentes: físico, semántico y sociocultural. El primero, propio de ingenieros y físicos, ha dado lugar a un impresionante desarrollo en el campo de las telecomunicaciones; el segundo se manifiesta en el progreso de la lingüística y la sociolingüística; el tercero es el propio de las ciencias sociales, y en el que vamos a centrar nuestra atención. Vamos a partir de la importancia creciente que tiene la comunicación en las sociedades modernas y que ha dado lugar a unos modelos de las formas básicas de comunicación que es necesario conocer. De la atención a lo que no es comunicación si no solo traslado de información, pasaremos a considerar las propuestas generales, los modelos, que facilitan el estudio científico de la comunicación en las distintas formas en que ha ido desarrollándose: personal cara a cara, mediada, colectiva y digital. Si a la importancia de la comunicación se suma la importancia creciente de las organizaciones parece evidente la aparición de un campo de estudio centrado en la comunicación en las organizaciones. El análisis hace necesario centrar nuestra atención en la comunicación dentro de las organizaciones, así como en sus problemas externos. Por otra parte en hay una comunicación interna planeada por la dirección y otra que aparece de forma espontánea o informal. Estos son los cuatro ejes en los que hay que situarse para tener una ideas claras sobre una de las facetas importantes en el mundo del trabajo y de la producción de valor. A

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16.1. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN La sociedad actual es una sociedad de la información y la comunicación. El cambio social al que estamos asistiendo nos conduce desde una sociedad basada en la producción de cosas a otra vida social en la que la información, la comunicación y el intercambio de símbolos es nuestra actividad central. Este cambio se va a acelerar probablemente, dejando atrás a los que no sean capaces de comunicarse efectivamente. La ampliación de la capacidad comunicativa Si queremos dilucidar cuáles son las bases para el estudio de la comunicación, se puede partir de la importancia creciente de la transmisión de signos y símbolos de nuestra sociedad. De Fleur (1993:7) lo expresa de la siguiente manera: "No es una exageración decir que la comunicación es el corazón de la existencia humana... Hace unos cuarenta mil años nuestros directos antecesores, los hombres de Cromañón, desarrollaron la habilidad para hablar. Anteriores homínidos, como el hombre de Neanderthal, fueron incapaces de hacerlo a causa de la estructura fisiológica de su lengua, músculos faciales y caja bucal. El desarrollo del habla y el lenguaje separó al hombre de Cromañón de otros homínidos y de otras especies animales cercanas. Con la habilidad de pensar, razonar y comunicarse por caminos complejos, la especie humana inventó la escritura, 454

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luego la imprenta y, en los tiempos modernos, nuestros sofisticados medios electrónicos. Desde la segunda mitad del siglo XX estamos inmersos en lo que puede llamarse la Sociedad de la Información. Gastamos más tiempo y energía manipulando símbolos que fabricando cosas”. La ampliación de la capacidad comunicativa puede verse como una tendencia de la evolución histórica impulsada por la técnica, con unas etapas claras: 1. La aparición de la ciudad, 2. La difusión de la letra impresa, de los libros, y 3. El empleo generalizado de los medios electrónicos. No cabe duda de que el paso de la vida rural a la urbana supone fundamentalmente una multiplicación inaudita de las posibilidades de comunicación en todos los campos de la vida; el ágora, hasta en sus expresiones más modesta de la minúscula plaza de una aldea tribal, cambia las expectativas y costumbres de la vida aislada o en los límite afectivos de la familia. Más importante es el paso de la Galaxia Tribal –utilizando terminología de McLuhan-, dominada por los medios orales de comunicación, a la Galaxia Gutemberg con el alfabeto fonético como nuevo medio de intercambio de experiencias y significados. El advenimiento de la electricidad hizo posible la Galaxia Marconi, donde primero la radio y el cine y posteriormente la televisión, que han ampliado nuevamente las posibilidades de comunicación. Ahora estamos introduciéndonos en lo que podríamos llamar la Galaxia Electrónica, impulsada por el ordenador y con unas posibilidades de intercambio y acumulación de mensajes casi sin límites. En este último apartado habría que considerar la Galaxia Internet y más recientemente la Galaxia Móvil. En definitiva, la comunicación ha ido pasando de ser casi exclusivamente oral (cara a cara), a admitir mediaciones sencilla como la escritura, más complejas y ricas como la realizada por los medios de comunicación de masas, y más individualizada, barata y extensa con calidad cuando se realizan digitalmente, por ordenador (Internet y Web), y más recientemente a través de esta nueva síntesis que son los móviles. Se ha considerado que “la historia de la humanidad es la historia de la ampliación de la capacidad comunicativa” (Lucas 2009:15-17). Podemos ver esta ampliación en sus aspectos más cuantitativos: mayor número de emisores, un número superior de receptores y muchos más mensajes. Pero quizás sea más conveniente destacar los aspectos cualitativos de esta ampliación, concretamente la creciente importancia de la opinión pública y el aumento de la movilidad psíquica. Es indudable que la diferente situación psicológica que supone la simultaneidad entre la emisión y recepción de un mensaje, y las posibilidades técnicas que nos permiten la ubicuidad de los medios en la transmisión informativa con respecto a acontecimientos lejanos, modifican substancialmente sus posibilidades de influencia. La conciencia de la gran extensión y permeabilidad de la información hace posible incluso hablar tanto de la "opinión pública mundial" como de "opinión pública" o colectiva en el interior de las grandes organizaciones. Pero más importantes son todavía las consecuencias sobre el conocimiento de la realidad social. Igualmente, es necesario destacar la movilidad psíquica que proporcionan los medios de comunicación social a los individuos en la sociedad moderna, dando lugar a una enorme expansión de las experiencias mediadas. A

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Se ha señalado que la movilidad –física, social y psíquica- es el distintivo de cualquier proceso de modernización, aunque lo realmente importante parece ser la movilidad psíquica. En efecto, podemos pensar que la movilidad física -la generalización de los viajes- aparece como un requisito de la modernidad, como también la movilidad social, al permitir a los sujetos nuevas experiencias de la vida ampliando su percepción de la sociedad, al hacer posible el desempeño de roles adquiridos con preferencia a los adscritos, como era normal en las sociedades tradicionales. Lo verdaderamente importante de la movilidad física y de la social sea el enriquecimiento interior o ensanchamiento de horizontes en la experiencia social de los individuos que la viven. Pero con los medios de comunicación de masas la movilidad psíquica producida es general e inmediata, se amplia muy directamente la experiencia mediada y se permite a casi todos los sujetos experimentar, aunque sea vicariamente, multitud de roles antes difícilmente asequibles a la mayoría de las personas. Todo esto significa referirnos a los medios como grandes manipuladores de la conciencia, al dar lugar a un aumento de movilidad interior de las personas, permitiendo una inusitada ampliación del repertorio de roles y haciendo posible un gran enriquecimiento de la experiencia de todos los miembros de la sociedad. Todo el proceso se va multiplicando con mediación electrónica y la que está teniendo lugar a través de los móviles A

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La comunicación como proceso Toda posible definición de comunicación debe incluir la idea de un proceso de ida y vuelta de contenido informativo que produce cambios. Esto significa que es algo más que información o transmisión de conocimiento. En un planteamiento esquemático, podemos distinguir la comunicación de la mera información según el tipo de actividad real o supuesta realizada, el sentido unidireccional o bidireccional del flujo informativo y sus referentes, lo que nos lleva a determinar sus distintas características y definiciones. Hasta que se inicia el estudio de la comunicación con pretensiones científicas hay una confusión entre la actividad de emitir información y la comunicación, caracterizada por su circularidad (ida y vuelta de información). Esto significa que se considera la comunicación como algo más que simple información o transmisión de conocimiento. En este sentido, pues, el modelo lineal de comunicación sencillo y elemental en el que se da una información como podría darse un objeto, Cuadro 16.1, está todavía muy alejado de la realidad y tiene una utilidad escasa. De todas formas, ha servido de punto de partida para ir enumerando y prestando atención individualizada a los elementos fundamentales que la componen: el emisor, el mensaje y el receptor. Asimismo, este modelo nos muestra las etapas progresivas de las actividades más importantes a realizar (decisión de emitir, la codificación del mensaje, la transmisión de la información, la recepción y la decodificación).

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SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Cuadro 16.1 Etapas y actividades básicas en el proceso de comunicación

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EDITORIAL La comunicación humana es un proceso en el que fuentes individuales inician mensajes usando símbolos convencionales, signos no verbales y señales contextuales para expresar significados por transmisión de información, de tal manera que similar o paralela comprensión se construye por la parte o partes receptoras a las que se dirige el mensaje (DeFleur, 1993:10). En este proceso tiene especial interés el lenguaje: un complejo de palabras compartidas, signos no verbales y reglas para su uso e interpretación según acuerdos dentro de un particular grupo humano o sociedad. Su importancia proviene del significado que transporta. El significado puede ser definido como la respuesta subjetiva que los individuos aprenden a hacer ya sea mediante objetos, acontecimientos o situaciones reales que experimentan mediante sus sentidos. Estamos ante símbolos socialmente compartidos usados para marcar estos aspectos de la realidad. En el significado se pueden distinguir los aspectos connotativo y denotativo. El significado connotativo es el sentido personal y no compartido que un individuo asocia con un referente a causa de su experiencia pasada. El significado denotativo es el que por una convención establecida surge y se experimenta por un símbolo particular (DeFleur, 1993:62). En cualquier caso, el significado es siempre asignado por el individuo o la sociedad de forma más o menos expresa. Lo característico del lenguaje es ser el medio de una transacción o transmisión simbólica. Por ello tiene interés diferenciar los signos, las señales y los símbolos. Los signos son acontecimientos en el ambiente que los animales aprenden a asociar y se usa para anticipar subsiguientes elementos. Las señales son ruidos o patrones de movimientos que los animales pueden hacer para que otros de su especie puedan responder. Los símbolos son marcas usadas 457

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por los participantes de una lengua o comunidad para despertar significados estandarizados por aspectos de la realidad. Los símbolos se diferencian de las señales y los signos en su carácter más abstracto, su sentido depende del acuerdo y su utilización es exclusivamente humana. La comunicación personal Con estas ideas, siguiendo las propuestas de Berlo sobre el proceso circular de la comunicación personal, algunos autores como DeFleur, Kearny y Plax, se han acercado a la realidad de la comunicación analizando sus componentes, han expuesto un modelo de transacción simultánea en la comunicación interpersonal (ver Cuadro 16.2), definido por las siguientes proposiciones, consideradas básicas en la relación (DeFleur 1993:22): 1. La codificación y descodificación al mismo tiempo en las dos partes. 2. El role-taking y el feedback en la doble relación entre ambos sujetos (ida y vuelta de la información). 3. La influencia del ambiente físico donde la transacción tiene lugar. 4. La importancia de las anteriores interacciones comunicativas. 5. La influencia de la situación sociocultural en que la comunicación tiene lugar. 6. Debe considerarse siempre la influencia de la relación social existente entre las partes. De especial importancia en el Modelo descrito son el role-taking y el feedback simultáneos. Mediante el role-taking (tomar el papel del otro) se da "una actividad de una fuente o emisor por la que se asegura la probabilidad de que un receptor será capaz de interpretar las intenciones y significados de un mensaje concreto". Con el feedback (comunicación de retorno) tiene lugar un "mensaje dado, en una determinada manera, por un receptor, en respuesta a un mensaje transmitido por un emisor, puede ser verbal o no verbal" (DeFleur, 1993:29). Como atractiva dimensión de este esquema conceptual hay que considerar la importancia que se da a la actividad receptiva, de escuchar. Con frecuencia puede pensarse en la recepción como una actividad pasiva, sin tener en cuenta su carácter esencial en una comunicación completa y eficaz. La falta de atención a este aspecto de la comunicación ha dado lugar a que hayan pasado desapercibidos muchos de sus problemas. También es muy importante destacar las posibilidades abiertas por la clasificación de los mensajes en verbales y no verbales. Al no ser un tema demasiado estudiado, tienen un especial interés las referencias a la comunicación no verbal, definida como el uso deliberado o intencional de cosas, acciones, sonidos, tiempo y espacio para indicar a los otros unos significados. Se realiza en concreto esta actividad mediante la utilización de objetos determinados; la apariencia física; el movimiento del cuerpo y gestos (kinesis), ya sea mediante gestos que ilustran la acción o por medio de gestos de adaptación (para reducir el stress, por ejemplo); los usos no verbales de la voz (vocalización); el contacto ocular; el uso del espacio y la distancia; la invasión espacial; la comunicación táctil; e incluso la valoración del tiempo dedicado. La sola enumeración que acabamos de realizar, puede hacernos tomar conciencia de A

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la gran cantidad de significados que están presentes en mensajes considerados simplemente como verbales. Cuadro 16.2 Modelo de comunicación personal

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Es en la actividad no verbal donde tiene especial relevancia el llamado “principio de inmediación”. Este principio es una generalización de la experiencia habitual de que la gente tiende a acercarse a las cosas y a las personas que valoran positivamente y, por el contrario, tienden a evitar lo que no les gusta o no prefieren. El uso deliberado de señales no verbales y acciones puede dar lugar a una mayor proximidad física y psicológica a los otros. La distancia entre el sujeto y el objeto y la forma de relacionarse ambos dan lugar a unos procedimientos distintos de interacción comunicativa. 16.2. LA MEDIACIÓN DE LA COMUNICACIÓN Y SUS MODELOS El objetivo principal de nuestro estudio es la comunicación en las organizaciones. Sin embargo, antes de entrar en ese tema, es conveniente dedicar cierta atención a la evolución de los medios de transmisión de la información, así como a la amplitud del proceso comunicativo, pues ambas 459

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realidades han afectado a toda la sociedad pero de una forma muy específica a las organizaciones. Es necesario tener en cuenta que la comunicación personal, cara a cara, ha ido ampliándose, gracias a las nuevas posibilidades abiertas por el desarrollo de la comunicación mediada tanto personal como social y los medios electrónicos. En efecto, la ampliación física de la capacidad de comunicación, sólo es posible cuando ésta se realiza a través de unos medios técnicos que multipliquen o amplíen los mensajes y hagan asequible para más receptores conectar con un sujeto emisor determinado. Estos medios facilitan los contactos personales o hacen posible una relación social limitada con una masa de sujetos receptores de la información, dando lugar a la comunicación de masas Aunque no es posible en estas páginas entrar a fondo en el estudio de la mediación de la comunicación, sí es necesario recordar que un medio es simplemente un dispositivo que mueve la información a distancia, de manera que la gente que está separada se pueda comunicar. Los medios modifican más o menos el proceso de comunicación cara a cara. Estos cambios tienen que ver con la modificación de la relación social que vincula al emisor y al receptor del mensaje. Es decir, los medios limitan la adecuación efectiva del role-taking y del feedback. La comunicación natural, en relaciones personales cara a cara, se extiende continuamente mediante los medios o dispositivos que permiten los avances de la tecnología. A

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Cuadro 16.3 La comunicación personal mediada

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La comunicación personal mediada El Cuadro 16.3 nos muestra las consecuencias que la utilización de un artefacto tiene en la comunicación personal. La utilización de un medio para la comunicación personal dificulta el mensaje emitido, complica el proceso emisor y hace necesario una codificación y adaptación al artefacto utilizado. Por otra parte, exige una doble codificación del mensaje para adaptarse a los códigos el receptor, al igual que en la comunicación cara a cara, pero también para sintonizar con al artefacto utilizado Pero sobre todo el oscurecimiento o la dificultad añadida en torno al mensaje hacen referencia al feedback. La comunicación de retorno, siempre más complicada de obtener, debe atravesar muevas barreras utilizando procedimientos extraordinarios. Así pues, lo que parece ahora realmente importante relevante es el medio utilizado. En la comunicación cara a cara es muy importante el aspecto auditivo, pero intervienen en el intercambio de señales la vista, el tacto e incluso el olfato; todo ello desaparece, por ejemplo, en una conversación telefónica. Los medios personales más usados en la actualidad son, principalmente, la carta, el informe (o memorándum), el teléfono, el fax, las redes informáticas, el correo electrónico y cada vez más el móvil y las distintas formas de emitir mensajes. Los medios clásicos de comunicación social son: la prensa, el cine, la radio y la televisión. El Cuadro 16.4 nos indica con algunos ejemplos las formas básicas de comunicación personal y social cruzadas con las calificaciones de directa o mediada en una perspectiva tradicional. Lógicamente, por el carácter un tanto ambiguo o intermedio de la comunicación mediada, los ejemplos de tipos concretos empleados pueden ser objeto de matizaciones, pues no es fácil diferenciar una clase de una conferencia ni ésta de un mitin. Y muchas formas de comunicación digital tenemos problemas de clasificar en este marco. A

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Cuadro 16.4 Tipos básicos de comunicación

PERSONAL

COLECTIVA

DIRECTA

MEDIADA

Conversación Reunión Clase

Telegramas Teléfono Cartas E-Mail Libros Prensa Radio Televisión

Conferencia Discurso

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En general, la mediación amplia la capacidad comunicativa pero oscurece o rompe el carácter cíclico propio de todo proceso comunicativo. Esto ocurre claramente con los mass media. En cualquier caso, la comunicación social, colectiva o de masas –de todas estas formas puede llamarse- es posiblemente, el tipo de comunicación sobresaliente de las modernas sociedades. Su estudio puede considerarse necesario para situarse en nuestra sociedad, sobre todo por la importancia de sus efectos. Los medios de comunicación de masas Con la experiencia de numerosas sistematizaciones realizadas para el estudio de los medios de comunicación social o medios industriales de comunicación, podemos referirnos como sus características principales a: 1. La existencia de un sujeto emisor institucionalizado; 2. La presencia de un mensaje ampliado en intensidad, amplitud y código utilizado; 3. La realidad de un receptor complejo, situado y definido por una red de relaciones sociales; 4. Las dificultades del role-playing y de la comunicación de retorno: no son procesos naturales, hay que organizarlos para que se lleven a cabo; 5. La posible referencia a unas funciones específicas de los medios de comunicación de masas; 6. La aparición de determinados efectos imprevisibles en la comunicación personal. El siguiente Cuadro 16.5 Modelo de la comunicación colectiva, manifiesta claramente el concepto de comunicación social que estamos manejando. El estudio de los efectos de los medios sociales de comunicación por parte de numerosos especialistas en ciencias sociales, psicólogos, sociólogos y politólogos, sobre todo, ha dado lugar a un campo de conocimientos e investigación sobre los medios desde principios de siglo que algunos han llamado de Investigación sobre la Comunicación de Masas. En cualquier caso, en este campo teórico más o menos delimitado se ha ido perfilando una sucesión de tres grandes modelos teóricos, que han marcado la progresión de un paradigma común sobre los efectos de los medios. Se ha pasado, en primer lugar, de insistir en la omnipotencia de los medios (la consideración de la prensa como el cuarto poder, hasta 1940) a considerar "el carácter limitado de sus efectos" (investigación entre 1940 y 1970) y, más recientemente, a hacer hincapié en "los efectos cognitivos". De esta manera, en la actualidad se considera que lo realmente importante de los medios de comunicación de masas es su influencia en el conocimiento que tenemos de la realidad que nos rodea, lo que se ha concretado sobre todo en tres grandes teorías: el “efecto Mateo”, la “espiral del silencio” y la “teoría de la agenda setting" (Saperas, 1990). El Modelo de los efectos cognitivos de los medios, algunas veces llamado también de los efectos sociales o a largo plazo, insiste en que: A

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Cuadro 16.5 Modelo de la comunicación colectiva

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1. Los efectos a corto plazo o individuales no deben confundirse con los efectos a largo plazo sobre la cultura y la sociedad. 2. La acumulación produce cambios a largo plazo. Así, por ejemplo, se facilita un conocimiento generalizado y se facilita la adopción de innovaciones. 3. Existen efectos puramente sociales. Es evidente que los medios ayudan en la socialización, ayudan en la construcción social de la realidad, y tienen efectos de delimitación sobre el conocimiento (Lucas, 1999:233-260). En cualquier caso la tecnología digital, la mediación que supone la utilización de Internet y muy específicamente las Páginas Web y sobre todo la aparición de los Móviles (incluyendo tabletas y similares) ha introducido una nueva perspectiva que está cambiando la realidad de los medios de comunicación de masas y las propuestas teóricas para estudiar y conocer sus efectos. La comunicación digital: un nuevo modelo En las dos últimas décadas, la expansión de Internet y más recientemente de los Móviles ha dado lugar a una nueva forma de mediación que podríamos denominar digital. Partiendo de los modelos utilizados anteriormente sobre la comunicación, que son siempre ideas generales que

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sirven para dar una primera idea de cómo es un campo de estudio y sus posibilidades de desarrollo, parece necesario dar un paso más. Es evidente que en la nueva sociedad de la información y de la comunicación se han alterado considerablemente los modos de comunicación por el uso intensivo de las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación. En la actualidad, con la expansión creciente de Internet, las páginas Web y los móviles, están apareciendo unas nuevas formas de comunicación más individualizadas, flexibles e interactivas. Se debe ir por consiguiente hacia un nuevo modelo de la comunicación que tenga presente características tan diferentes como: 1. La sobreabundancia de información existente, que conlleva importancia del contenido y potencia ilimitada; 2. La frecuente existencia de muchos emisores diferentes, pero más fácilmente de uno a uno (Webs, Blogs, Wikis, etc.); 3. La mayor confusión entre emisor o receptor, con usuarios en entornos conectivos, más que propiamente receptores; 4. Los intentos de vuelta a la conversación, con instantaneidad y sin costes, más allá de la lejanía, considerando que el futuro es el mensaje (SMS); y 5. Que la realidad de la comunicación no es necesariamente secuencial (hipertexto) El Cuadro 16.6 nos muestra un primer intento, un esbozo, de hacer un modelo, en el que se reflejan el modo de funcionamiento y las consecuencias de la comunicación digital, que puede ser útil como propuesta general o inicial racionalización a completar. Este nuevo modelo intentar explicar y dar pautas de actuación para elaboraciones teóricas, que hagan posible integrar con facilidad los cambios en la comunicación como consecuencia de la aparición de las TIC. El uso creciente de estas tecnologías ha hecho cambiar las formas de comunicación y nos urge a ir señalando en términos generales las características de un nuevo modelo comunicativo, que nos sirva de guía para movernos y ser capaces de elaborar teorías científicas que deductivamente permitan el contraste de hipótesis y el consiguiente avance del conocimiento en este nuevo campo. Sobre la base de los modelos de comunicación propuestos, vamos a ver cómo se lleva a cabo la transmisión de la información en las organizaciones. Este proceso, tiene, como advertiremos, algunas características específicas que merece la pena destacar. A

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16.3. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES La sociedad de la información es también una sociedad de organizaciones, pues los seres humanos han aprendido de forma creciente a coordinarse para la realización de muchas tareas arduas en nuestro mundo complejo y desafiante. Kreps (1990:11) lo expresa así: "La gente coordina actividades unos con otros para alcanzar sus objetivos, y en último término la supervivencia y la prosperidad es la principal actividad de la organización, que está basada en la cooperación. La cooperación no siempre se logra fácilmente. Hay que persuadir a la gente para que coopere, y la comunicación es una herramienta que ayuda a obtenerla. A través de la comunicación, la gente recoge información de otros, y se la proporciona a otros. La información puede determinar el que la gente coopere". Sabemos que las organizaciones –también las económicas o empresas- son agrupaciones de personas relacionadas con el desempeño de 464

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funciones básicas para la sociedad. Los fines que se propone la organización están determinados con relativa precisión y definen, asimismo, el tipo de relación dominante entre las personas que la componen. Aunque se dan relaciones informales, puede hablarse de una primacía de la formalización; una y otra son objeto de estudio de la comunicación organizacional. Por otra parte, también debe considerarse que interesa tanto el estudio de la comunicación externa como la interna, considerados ambos elementos difícilmente separables de un mismo fenómeno. Cuadro 16.6 Modelo de comunicación digital

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Su necesidad y estudio En este ambiente habría que enmarcar los estudios recientes sobre la comunicación en las organizaciones, que han dado lugar a un campo de investigación y docencia institucionalizado, denominado organizational communication. Este campo empieza a desarrollarse lógicamente con la prevalencia de las teorías sistémicas de la organización, que consideran la comunicación como su elemento fundamental. En la historia de la aparición de estos estudios se tienen como 465

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importantes, en primer lugar, los trabajos de H.A. Simon, en especial Administrative Behavior (1945), donde habla de "los sistemas de comunicación de las organizaciones" y considera la comunicación como absolutamente esencial para la organización. Otro hito a tener en cuenta es la publicación, por Bavelas y Barret –dos investigadores de orientación matemática-, del artículo Una aproximación experimental a la comunicación organizacional (1951) donde se consideraba que "la comunicación es la esencia de la actividad organizada y el proceso básico del que otras funciones derivan" (Reading, 1989:19). En esta nueva perspectiva de la organización se asume que hay comunicación humana cuando una persona responde a un mensaje y le asigna significado, siendo el mensaje: unos símbolos o cosas materiales a los que la gente está atenta y crean significados en el proceso de comunicación, sea esta interna (para sí mismo) o externa (para los demás). En el proceso de comunicación conviene destacar: la importancia del contexto; la idea de que los efectos son difícilmente retroactivos; y la existencia de muchos componentes (transactional approach). La insistencia en un enfoque transaccional de la comunicación es importante, porque implica que esta se considera como un proceso compuesto por muchísimos componentes que interactúan simultáneamente: mensajes, significados que la gente crea y contexto (tiempo y lugar de la comunicación, relaciones entre comunicadores, experiencias pasadas, personalidad y objetivos de los comunicadores, etc.). De esta manera, la comunicación es el proceso que permite a la gente coorientar sus conductas. La comunicación da fuerzas a las personas para trabajar juntos hacia la consecución de los fines propuestos; más concretamente, la gente mediante las actividades sociales establece acuerdos mutuos de relaciones aceptables a través de modelos ritualizados de comunicación con los otros. Estos acuerdos relacionales se dirigen hacia modelos interdependientes de interacción, para coordinar sus esfuerzos hacia objetivos comunes. El desarrollo de las relaciones es, por tanto, la clave para la coordinación interpersonal, y las comunicaciones humanas son el instrumento que la gente usa para establecer y mantener unas relaciones efectivas. En la misma perspectiva, la comunicación organizacional es el proceso por el que los miembros juntan la información pertinente acerca de su organización y de los cambios que ocurren en ella. Las organizaciones aparecen como entidades más o menos estáticas porque sus miembros están coordinando sus conductas y exhibiendo con éxito las actividades conjuntas del grupo. Las organizaciones funcionan mientras sus miembros cooperan. Los miembros están en continuos procesos de organización y reorganización. La comunicación es el proceso por el que estos miembros acostumbran a facilitar la realización de actividades coordinadas (Kreps, 1990:13-14). De esta manera, la comunicación se ha desarrollado como un mecanismo adaptativo para la humanidad. Es decir, como un instrumento que la gente usa para ayudarse a reconocer y responder a los desafíos de su existencia. La comunicación ayuda a la gente a sobrevivir dándoles información acerca de las dificultades de la convivencia y la forma de evitarlas. También usamos la comunicación para desarrollar alianzas con otros que nos ayudan a sobrevivir: por la comunicación los individuos se adaptan a su ambiente (Kreps, 1990:25-28). A

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Cuadro 16.7 La comunicación en la Escuelas de teoría de la organización

CLÁSICA

RELACIONES

SISTEMICA

INSTITUCIONAL

HUMANAS IMPORTANCIA

Poca,

Alguna,

Grande,

Mucha,

Descendente,

Entre iguales,

Valor de la

Global,

Formal

Informal

externa,

Redes

Prioritaria A

PROPÓSITO

Transmitir

Interacción entre

Mantener,

Adaptación con

ordenes,

iguales,

Ajustar,

el entorno

Lograr satisfacción, EDITORIAL

Controlar,

Participación en la

Informar,

toma de decisiones

Coordinar

Vertical,

Horizontal,

Todas las

Toda

DIRECCIÓN DE

Descendente,

Admite verticalidad

direcciones,

Valoración de la

FLUJOS

Dar instrucciones

ascendente

Aparece la

exterior,

exterior como

En red

Ruptura,

Ruidos sociales,

Sobrecarga,

Complejidad de

Informar

PROBLEMAS

Ruidos físicos,

Rumores,

Omisión,

las relaciones,

TÍPICOS

Salto de nivel

Ajuste Emisor-

Lentitud,

Volumen de

jerárquico

Receptor

Selección de

información,

información

Manipulación

Doble

Transaccional,

circularidad,

Instantánea,

MODELOS

Lineales, Mecánicos

Circulares

Mediación

Múltiple circularidad

La preocupación por la comunicación en las organizaciones ha ido acompañada de la evolución teórica realizada en el campo de la teoría de las organizaciones, que, como hemos visto en temas anteriores, ha pasado por diferentes etapas. Cada una de esas etapas o perspectivas ha ido cambiando la importancia concedida al fenómeno, el propósito otorgado, la dirección estudiada de los flujos y los principales problemas considerados, como puede verse en el cuadro comparativo adjunto (Cuadro 16.7). La creciente preocupación actual por la comunicación en las organizaciones, es también producto de la fijación teórica que ha tenido 467

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lugar en las últimas décadas en torno a los problemas de la cultura de las organizaciones. Hablando de la sociedad lo que distingue siempre una cultura es su idioma y en términos más generales sus modelos y prácticas comunicativas. De la misma manera, si hablamos de la cultura de una organización, todos los problemas de comunicación de la organización se ponen en primera línea Los flujos comunicativos internos y externos Como hemos visto en capítulos anteriores, una corriente importante de teoría de la organización tiende a considerar a la organización como un sistema, es decir, algo así como un organismo o conjunto de partes interrelacionadas en equilibrio dinámico. Este sistema es abierto, en el sentido de que hay unas relaciones con el exterior, con la sociedad, de la que se reciben unas influencias o inputs y a la que se da unos resultados o outputs. De esta manera, podemos hablar de dos procedimientos de relacionarse en las organizaciones: la comunicación interna que hace referencia a la que mantienen los miembros de la organización entre sí, y la comunicación externa que nos lleva a ver la transmisión de información con personas y grupos del exterior. Centremos inicialmente nuestra atención. La comunicación, que sirve como un mecanismo para que los individuos se adapten al entorno de la organización, también ayuda a la propia organización a integrarse en su entorno relevante dentro de la sociedad global. Los esquemas de comunicación interno y externo de una organización no se pueden considerar como absolutamente independientes. Por eso, es útil el modelo integrativo de la comunicación organizativa (Cuadro 16.8 Modelo integrativo de la comunicación organizacional), donde se pone énfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales de comunicación internos y externos para que se produzca la adaptación organizativa. Definida de forma simple, "la comunicación interna es el patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas" (Kreps, 1990:24). El estudio de la comunicación interna centra su interés en los procesos y subprocesos por medio de los cuales se procura que los miembros de la organización cumplan las tareas encomendadas. También se interesa por los canales de información que facilitan la realización de esas tareas, de acuerdo con los objetivos propuestos para el grupo. Al estudiar la propia organización suele vérsela como una superposición de planteamientos o aspectos formales e informales. En efecto, en la realidad de la organización existen unas relaciones sociales fruto de un plan formalmente establecido para alcanzar los objetivos propuestos. Estas relaciones son -al menos teóricamente- racional y claramente establecidas por la dirección o por los fundadores de la misma. Sobre ellas se superponen otras más espontaneas o informales donde tienen cabida los aspectos más afectivos y difícilmente racionalizables de la conducta humana. De esta manera, que la organización tal y como la conocemos es el producto de una organización formal y otra informal. A

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Cuadro 16.8 Modelo integrativo de la comunicación organizacional

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En la medida en que las relaciones sociales se manifiestan y son producto de los canales de comunicación existentes, en nuestro estudio del flujo informativo en el interior de la empresa debemos distinguir entre la comunicación que sigue los esquemas formales y la comunicación informal. La comunicación formal viene inicialmente dibujada en las líneas del organigrama, que nos da una visión clara del armazón planeado para la empresa. La comunicación informal se manifiesta fundamentalmente en los rumores que continuamente funcionan en la organización de manera incontrolada. La definición o el "dibujo" de los procesos de comunicación informal es difícil de hacer, por definición, aunque podrían insinuarse mediante el estudio cuidadoso de un "sociograma", siguiendo la técnica de las elecciones personales de Moreno. Los canales formales de comunicación interna sirven para promover el desarrollo de las tareas productivas, su coordinación y cumplimiento. "Por ejemplo, los canales de comunicación interna se utilizan para proporcionar a los trabajadores mensajes con instrucciones y evaluación de los trabajos; para compartir mensajes acerca de la coordinación de actividades laborales entre los miembros de la organización; y para llevar retroalimentación de los trabajadores a la gente que ocupa los lugares más altos en la jerarquía de la organización, como por ejemplo, mensajes que registran quejas o sugerencias de los empleados en las organizaciones de negocios. Todos estos sistemas de mensajes de comunicación interna proporcionan a los miembros de la organización una información relacionada con las tareas que les ayuda a realizar importantes actividades y procesos organizativos. Los canales formales de comunicación interna son 469

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herramientas extremadamente importantes para la dirección, coordinación y reestructuración de las actividades organizativas" (Kreps, 1990:20). En los canales internos se transportan los mensajes que informan a los miembros de la organización de objetivos, tareas, actividades y problemas actuales de la misma. "Estos mensajes ayudan a los miembros a comprender el estado actual de la organización y sus roles en la misma. Más aún, los canales internos se utilizan para dirigir a los miembros de la organización a realizar actividades organizativamente asignadas, para ampliar tareas específicas, las cuales eventualmente ayudarán a la organización a moverse hacia la consecución de sus objetivos. Los canales de comunicación interna dirigen el cumplimiento de las tareas organizativas, dirigiendo las actividades de los miembros de la organización" (Kreps, 1990:25). Dirección y sentido de la comunicación formal en las organizaciones Hemos comentado en su momento (capítulo 10, centrado en la estructura social de las organizaciones) que estas son una suma de la organización formal y la informal, además de otros elementos. Hay, por consiguiente, una “organización formal”, planeada por la dirección para atender sus necesidades funcionales y jerárquicas, que no muestra una parte fundamental de su estructura social. La organización formal, el organigrama, señala los cauces previstos para el flujo ordinario de la información. Si observamos un organigrama típico de una organización, construido por intersección de la organización formal funcional y la jerárquica, como se intenta reflejar en el del Cuadro 16.9, vemos que se pueden distinguir dos tipos de líneas, horizontales y verticales, y si distinguimos dentro de éstas segundas el sentido ascendente y el descendente, tenemos los tres tipos a tener en cuenta para el estudio de la comunicación formal en las empresas y organizaciones: horizontal, descendente y ascendente. La comunicación horizontal es la que se da entre personas consideradas iguales en la jerarquía de la empresa. Como es lógico esta situación puede darse a distintos niveles, aunque la más estudiada es la que se da en las relaciones entre pares a niveles directivos, por la mayor repercusión para toda la empresa y porque hasta ciertas posiciones jerárquicas una buena parte del trabajo consiste casi exclusivamente en comunicarse. En estas relaciones horizontales es especialmente importante la atención a los problemas de estatus, de manera que cualquier comunicación en la que, de manera verbal o no, se rocen temas relativos a la categoría de los implicados tiene grandes posibilidades de ser mal interpretada. Por ello el acompañamiento de buenas relaciones informales con sus correspondiente cauces de comunicación es casi necesario para conseguir la eficacia. Pequeños detalles como quién tiene la iniciativa en la comunicación, la interposición de personas de otra categoría -como las secretarias- o el uso de algunos símbolos de status aparentemente insignificantes -espacio, tiempo dedicado, etc.- alteran profundamente el sentido de la información. La comunicación descendente tiende a ser considerada como la forma natural o espontanea de transmitir información en las organizaciones, aunque sólo sea por el carácter ordinariamente piramidal del organigrama. Es más fácil que el subordinado esté atento a recibir información del A

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jefe -una sola persona- que lo contrario. Por otra parte, más allá de las propias tareas, la comunicación desde la dirección tiende a ser considerada más interesante. Por todo ello, un problema habitual suele ser el exceso de información descendente, sin que se haya realizado la necesaria selección y adecuación a los receptores. Cuadro 16.9 Cauces de comunicación en una empresa

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Fuente: Elaboración propia

En sentido similar, la comunicación ascendente suele ir acompañada de multitud de pequeñas dificultades que la hacen en la práctica inexistente si su forma no está claramente prevista. En cada nuevo escalón de ascenso de una información se encuentra con una competencia de mensajes, que intentan subir por un cauce progresivamente más estrecho, con lo que hay una continua criba. La apertura de la vía comunicativa ascendente, sin colapsos, está basada en una adecuada planificación y en la existencia explícita de un método de selección de la información de interés. Su mantenimiento exige una cierta institucionalización: buzones de sugerencia,

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concursos de ideas, participación en los beneficios de las mejoras, etc. En cualquier caso, se precisa una filosofía de la dirección participativa para que la comunicación ascendente sea eficaz. Algunos de los problemas ya señalados explican que los responsables del funcionamiento de la organización vean la necesidad de plantear una política de comunicación organizativa. Asegurar la buena marcha del flujo de información es algo de gran importancia, que debe asegurarse con la dedicación de las personas e instrumentos necesarios: directores de comunicación con sus departamentos correspondientes, medios disponibles, valoración de cada proceso, etc. Todo ello manifiesta un aspecto muy importante de la cultura de la organización y por tanto de su estabilidad. Los actores de la comunicación interna en una organización típica muy institucionalizada y estudiada como la empresa son: el conjunto de sus empleados o trabajadores, los propietarios, los sindicatos y los representantes de los trabajadores o comités de empresa. En cuanto a los empleados puede ser suficiente a efectos comunicativos considerar los roles básicos o tipos de actores de la empresa industrial ya conocidos: directivos, técnicos, mandos intermedios y empleados. Los papeles directivos son muy importantes en todo el proceso comunicativo porque crean y manejan toda la red de comunicaciones. A los demás empleados hay que tenerlos presentes en cuanto tipos de actores, en cuanto a su representación colectiva concreta (comité de empresa) y en cuanto a su condición de asalariados (sindicatos). Desde el punto de vista de la planificación de la comunicación es necesario recordar la conveniencia de tener unos servicios especializados cuyo tamaño dependerá de la dimensión de la organización, y de la importancia que se le dé para lograr los fines propuestos. Con frecuencia se ha hablado de la dirección de comunicación en una empresa o del dircom, como servicio necesario. Las formas concretas y posibles de llevar a la práctica los planes de comunicación son: personal y en cascada; reuniones de grupo; revistas generales y especializadas; tablones de anuncio; entrevistas de entrada y salida; el empleo de medios electrónicos. A

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Cuadro 16.10 Forma de los grupos informales

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16.4. LA COMUNICACIÓN INFORMAL EN LAS ORGANIZACIONES Lo mismo que hicimos referencia al estudiar la estructura social de la organización a sus estructura formal, planeada por la dirección se hace necesario comentar la estructura informal que sigue las líneas tenues del “sociograma” de la organización (Cuadro 10.3) y que manifiestan unos cauces de comunicación reales e importantes, pero no planeados por la dirección y con frecuencia tenues, difuso y desconocidos por la jerarquía. Otros canales de comunicación

Considerar las líneas de comunicación informal existente en una organización es fundamental en una política comunicativa de cualquier organización, Esto supone ser capaz de tener una idea general de las líneas vivas del sociograma, al igual que saber de la existencia de pequeños agrupamientos de personas se dan habitualmente y que hemos denominado como naturales, familiares y organizados. Estos grupos informales lo que nos señalan son sólidas líneas de comunicación personal (Cuadro 6.10), con frecuencia más consistentes y fiables que los cauces formales. A

Cuadro 16.11 Red de comunicación en la organización

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Los grupos naturales se dan siempre, los familiares con frecuencia, los llamados grupos organizados es muy difícil que existan si no hay un cierto interés o apoyo por parte de la dirección, que de alguna manera ve conveniente estar informada por otros cauces diferentes que los planeados por ella misma. La comunicación informal constituye una autentica red de comunicación paralela, naturalmente creada y bastante invisible. Saber de su existencia y poder manejarla, aunque sea solo en parte, es una estimable fuente de poder en cualquier organización. Muchos de los problemas que se plantean en las organizaciones tienen que ver con los rumores, que circulan en las organizaciones y pueden dar lugar a mal ambiente, por interpretaciones exageradas de acontecimientos y realidades existentes de los que no hay una información suficiente disponible. Hacer oídos sordos a estas informaciones inexactas que circulan no es siempre lo más oportuno desde el punto de vista comunicativo. Una tenue red comunicativa En definitiva, la comunicación existente en las organizaciones, no es ni la planeada por la dirección o formal, y señalada en las líneas del organigrama, ni la informal. Lo que hay realmente es una red de comunicación suma de ambas que es muy importante conocer y valorar. El cuadro 16.11 nos muestra un ejemplo de red de comunicación de una organización concreta. Pone de manifiesto la existencia de grupos o pandillas conectados. Su análisis nos señala la importancia general de cada persona o posición para la organización. Desde el punto de vista comunicativo es fácil comprender que el individuo aislado (1) o la pareja (17 y 42) tiene muy poca importancia, casi ninguna. Sin embargo, en el otro extremo, saber las conexiones del líder (28) y sus posibilidades de dar y recibir información en todos los ámbitos es de capital relevancia. El problema es que estas situaciones no son evidentes para todos los miembros de la organización, es necesario observar, estudiar e investigar sus relaciones para hacerlas evidentes. En este cuadro podemos distinguir diferentes grupos que pueden corresponden a un interesante caso práctico planteado por Kreps (1990:212-4) sobre el mal ambiente imperante en un gran hospital en el que de repente, ante un cambio de dirección y sin unas causas justificadas, se inicia una etapa en la que los rumores campean por sus fueros, anunciando el cierre de la organización, inminentes despidos y todo tipo de catástrofes. La solución viene de un profesor que recibe el encargo de estudiar el tema y hace un estudio de la red de comunicación, localizando el origen de los rumores y planteando posibles soluciones. Vale la pena detenerse a leer el propio caso pues nos plantea donde se ve de forma práctica la importancia de las comunicación informa (Cuadro 16.12). A

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Cuadro 16.12 Problemas en un hospital: un caso práctico

Se estaban cociendo problemas en el Glenview County Hospital. La moral de los empleados estaba bajo cero. Varios miembros clave de la plantilla habían presentado su dimisión, y estaba circulando el rumor de que se estaba preparando una amplia reestructuración. La baja moral estaba afectando al cuidado médico, debido a la pobre actitud de los empleados y a las peleas internas. Bob Wilson, administrador jefe del hospital, estaba preocupado. No sabía qué estaba sucediendo en el hospital ni qué era lo que debía hacer. Bob Wilson había sido contratado hacía tres meses por el último administrador del hospital, Frank Hyatt, que se había retirado después de trabajar 14 años en el mismo. Antes de venir a Glenview, Bob había sido administrador ayudante en un hospital cercano durante algo menos de dos años. Previamente, había hecho un master en administración de salud en la universidad estatal. Ni su empleo anterior ni su educación le habían preparado para la baja moral de Glenview. Bob decidió llamar a sus dos ayudantes para discutir la situación moral y encontrar dónde estaba la raíz del problema. Estos corroboraron el hecho de que había un problema y le dijeron que habían escuchado de varias "fuentes fidedignas" los despidos administrativos venideros. Cuanto más negaba Bob los despidos, más sospechaban sus ayudantes. Querían saber por qué no podía confiar en ellos y contarles lo que "realmente" estaba sucediendo. Finalmente, empezaron a asumir que ambos eran víctimas potenciales de la reestructuración administrativa que estaban seguros sería llevada a cabo. Bob estaba si cabe más preocupado acerca de la situación moral después de hablar con sus ayudantes. Parecía que hiciera lo que hiciera, la gente que trabajaba para él se estaba volviendo cada vez más paranoica. Llamó por teléfono a Frank Hyatt (el anterior administrador del hospital) y le preguntó si tenía idea de lo que estaba sucediendo en el hospital. Frank le respondió que nunca se había enfrentado a un problema serio de moral en los años que estuvo de administrador en Glenview; es más, siempre le había parecido que la moral del hospital era excelente, como la de una gran familia feliz. Esta conversación no sirvió para que Bob se sintiera mejor. Desesperado, decidió llamar a uno de sus antiguos profesores de la universidad, que era experto en conducta organizacional y le contrató como asesor para solucionar el problema de la moral. El profesor empezó a trabajar entrevistando a los miembros de la plantilla del hospital. Una y otra vez escuchó la misma historia: los miembros de la organización creían que el nuevo administrador del hospital, Bob Wilson, estaba proyectando una gran reorganización administrativa, que incluía despidos masivos. Cuando se les preguntó de quién habían escuchado la historia, los empleados mencionaron varios nombres. Sin embargo, uno de los nombres fue identificado como fuente de información por casi toda la gente con la que habló el asesor: se trataba de Horace Jackson, un conserje del hospital. Horace tenía 64 años y llevaba en el hospital más de 30. Caía bien en la organización y pasaba mucho tiempo cada día empujando un gran contenedor de plástico por todo el hospital y visitando a miembros de cada uno de los departamentos. Cuando el profesor entrevistó a Horace, éste aseguró que no había oído nada sobre el tema de los despidos. El profesor estudió las contradicciones entre el informe de Horace y el de otros miembros de la plantilla del hospital, y llegó a la conclusión de que éste era probablemente la fuente inicial del rumor de los despidos. Cuando el profesor informó a Bob Wilson de sus hallazgos, éste reaccionó airadamente y quiso despedir a Horace. El profesor le previno para que no tomara una decisión tan apresurada y le aseguró que despedir a Horace sólo serviría para confirmar el falso rumor de los despidos. Si Horace, que llevaba en el hospital 30 años, era prescindible, los empleados del hospital se convencerían de que el rumor era cierto. En vez de eso, el profesor sugirió a Bob que reconociera que Horace era un líder informal de la organización, a quien podía cultivar como aliado en vez de tratarlo como un enemigo. Bob llamó de nuevo a Frank Hyatt y le preguntó qué era lo que sabía de Horace Jackson. Este le respondió que Horace había sido uno de sus empleados de mayor confianza a quien invitaba de vez en cuando a venir a su oficina y le preguntaba acerca de cómo iban las cosas. Horace le había proporcionado información sobre lo que estaba ocurriendo detrás de los bastidores del hospital, y Frank le dijo a Bob que normalmente pedía consejo a Horace ante problemas del hospital y decisiones administrativas, y que éste siempre le había aconsejado bien. Cada navidad, Frank le regalaba a Horace una botella de Whisky. Bob comenzó a darse cuenta de lo importante que era Horace en el hospital. Recordó lo seco que había estado cuando este se presentó en su despacho durante su primera semana en Glenview y le brindó su ayuda. Bob estaba ocupado y rechazó descuidadamente la oferta de ayuda de Horace. Ahora comprendió que probablemente Horace se sintió insultado por la forma brusca con la que le había tratado, y tomó represalias, quizás inconscientemente, empezando el rumor sobre los despidos. Bob siguió los consejos del profesor y empezó a alimentar su relación con Horace. Le invitó a comer con él en la cafetería del hospital y le pidió ayuda para mejorar la moral. Compartió con Horace algunas de sus ideas para mejorar la calidad de la atención sanitaria y durante el mes siguiente animó a Horace a ir a su despacho para discutir cualquier problema o idea que tuviera. Durante ese mismo mes, el falso rumor de los despidos comenzó a evaporarse y la moral empezó a mejorar. Horace estaba diseminando nueva información a través de la organización acerca de cómo había intercedido ante el nuevo administrador en favor de los empleados. Dispersó por el hospital el rumor de que había convencido al nuevo administrador para que conservara a la plantilla actual. Y lo que es más, empezaba indicando que Bob Wilson era un hombre prudente y un excelente administrador. A

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Capítulo

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PROBLEMAS Y FUTURO DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Antonio Lucas Marín y Sergio Llano Aristizábal

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17.1. LIMITACIONES Y PROBLEMAS EN LA COMUNICACIÓN INTERNA: Elementos y límites. El feedback: problemas de precisión. Selección de los medios. 17.2. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EXTERNA: Innovación y comunicación. La conexión con el ambiente. La comunicación de crisis. La comunicación corporativa. 17.3. NUEVOS ELEMENTOS EN LA COMUNICACIÓN MEDIADA EN LAS ORGANIZACIONES: La cualidad digital de los nuevos medios. Un nuevo entorno mediático-comunicativo. 17.4. TEORÍAS EN TORNO A LA MEDIACIÓN COMUNICATIVA DIGITAL: De la comunicación directa a la comunicación mediada por ordenador. Uso y selección de los medios. 17.5. LA MEDIACIÓN COMUNICATIVA EN LA ERA DE LAS REDES SOCIALES: Comunidades virtuales, Web 2.0 y social media. Continuidad con las teorías clásicas. Social media desde la perspectiva del análisis de redes sociales 477

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amos a intentar en este capítulo, en continuidad con el anterior, precisar algunos aspectos de la comunicación en las organizaciones que van más allá de las consideraciones generales y los aspectos de racionalización y comprensión anteriormente abordados. Nos referiremos, en primer lugar a la comunicación a algunas limitaciones y problemas de la comunicación interna, después a otros relacionados con la comunicación externa y finalmente centraremos nuestra atención en los cambios que supones la aparición y generalización del uso de comunicaciones digitales en las organizaciones.

17.1. LIMITACIONES Y PROBLEMAS EN LA COMUNICACIÓN INTERNA La importancia de la comunicación interna en la organización nos lleva a considerar sus limitaciones y problemas. Empezaremos analizando los diferentes componentes del proceso, para continuar con la exposición de dos problemas típicos: la búsqueda de feed back y la selección de los medios. A

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Elementos y límites Hablar de límites y problemas en la comunicación es referirse a las dificultades para una transmisión eficaz de información. Siguiendo los modelos ya estudiados, se ha considerado que los grandes temas de análisis de los problemas de la comunicación en las organizaciones son: el emisor, el mensaje, el receptor, el canal. Los requisitos para la eficacia del emisor se plantean de manera especial en los inicios del estudio científico de la comunicación. La personalidad y características de la persona que envía el mensaje aparecen como un elemento clave, tanto de la comunicación personal como de la colectiva. Hay personas con más capacidad de comunicar que otras. Su caracterización es difícil y sobrepasa nuestros objetivos, aunque sí vale la pena señalar la importancia de elementos auxiliares como el tono de voz, la capacidad de empatía e identificación con el otro, y en general un conjunto de elementos que podrían entrar en el apartado de "simpatía". Al mantener modelos circulares de comunicación, el emisor se transforma simultáneamente en receptor, se confunden ambos elementos. En cualquier caso, veíamos en el modelo general de comunicación planteado, que el emisor no debe emitir al vacío, como si estuviera solo en el mundo, sino que debe de ponerse en el lugar de los receptores. A veces este role-taking no es fácil, sobre todo en la medida en que la audiencia es dispersa o desconocida, lo que origina muchos de los problemas de “efecto boomerang”. La primera dificultad relativa al mensaje es que suele ser complejo. Así, por ejemplo, en un acto de comunicación fundamentalmente verbal pueden transmitirse con los gestos o con el énfasis, mensajes complementarios de superioridad o subordinación, que den un sentido diferente al aparentemente manifestado; esto puede dar lugar a las llamadas "interferencias psicológicas". En términos prácticos, y con referencia a los aspectos más materiales de la

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comunicación, suele hablarse de dos problemas típicos de los mensajes: conseguir el volumen adecuado (que no sea ni demasiado ni poco) y la calidad (grado de contaminación). En cuanto a las limitaciones típicas atribuidas al receptor, debemos de tener en cuenta que ante un mismo mensaje las percepciones son diferentes, que hay una tendencia a oír lo que se quiere oír y que debe tener en cuenta que se evalúa la fuente. Por otra parte, es importante considerar que es normal la existencia de problemas por la falta de coincidencia de los códigos usados por el emisor y el receptor. El esfuerzo inicial que debe hacerse en el comienzo de toda comunicación para asegurarse de la coincidencia de códigos no siempre es eficaz, por ello la atención a la comunicación de retorno, el feedback, resuelve muchos problemas de adecuación. En términos generales se han enumerado como barreras clásicas a una escucha efectiva: las condiciones físicas, las diferencias culturales, la existencia de problemas personales entre los comunicantes, los prejuicios y los significados subjetivos o connotativos dados a los mensajes. Todas estas situaciones son directamente aplicables a la eficacia de una comunicación interna o externa en una organización, aunque la importancia que tiene en ella la planificación puede amortiguar buena parte de los efectos negativos. El canal de la comunicación es el vehículo por el que se traslada la información y debe ser asequible por igual al emisor y al receptor. Con frecuencia se trasladan cantidad de contenidos informativos adicionales que producen "ruidos" y pueden dificultar la recepción del mensaje previsto y ocasionar interferencias físicas. Conseguir la utilización del medio general más adecuado para enviar un mensaje -personal o colectivo- y del medio concreto más eficaz entrevista personal o reunión de grupo, prensa o televisión, por ejemplo- es un problema sobre todo de experiencia, y muchas veces de intuición, que no es fácil resolver. En términos generales, la importancia de los problemas comunicativos en las organizaciones proviene de una realidad a tener siempre presente: la comunicación es el único medio para llevar a la práctica las decisiones, producir realmente los cambios adaptativos e intervenir realmente en la construcción social de la organización. A

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El feedback: problemas de precisión En el modelo visto de la comunicación personal se insiste se subraya el carácter doblemente circular de la comunicación a través del role-taking (previamente se toma el papel del otro) y de la comunicación de retorno (feedback). Cuando la circularidad no se consigue hay traslado de información pero no comunicación propiamente dicha. Vamos a centrar nuestra atención en el segundo de estos temas. Buena parte de la eficacia de la comunicación está en conseguir ajustar mediante la recepción del feedback la precisión del mensaje. De esta manera, dar y recibir un feedback adecuado se ha considerado con frecuencia una de las tareas que deben aprender los miembros de una organización, aunque normalmente las referencias se han centrado más en las tareas directivas. Aunque hay dificultades para conseguirlo, no significa que no haya un acuerdo general sobre algunos principios a tener en cuenta para lograr una comunicación de retorno eficaz, tanto por cauces formales como

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informales. Estos principios han sido concretados en: la prontitud, la objetividad, la utilidad y la confianza. 1. Por una parte, la pronta recepción del feedback aparece como un asunto crucial, pues el retraso hace que pierda efectividad. La solución de los problemas es más fácil si se acomete con prontitud, pero también saber los efectos de una comunicación en el receptor requiere un tiempo que debe respetarse. Lo importante es tener abiertos unos canales de recepción, de manera que regularmente se consiga la oportuna comunicación de retorno. 2. De otra, hablar de la objetividad del feedback es referirse a un imposible, en todo traslado de información, sea cual sea el sentido, hay una cierta carga subjetiva. La propuesta es reducirla al mínimo. Para ello, es necesario especificar al máximo el tipo de comunicación de retorno que se busca, intentando los planteamientos generales y conseguir datos que ayuden a objetivar los problemas: ¿llegó el mensaje a tiempo? ¿estamos de acuerdo en los fines propuestos? ¿se ha conseguido el fin propuesto con la comunicación?. 3. Igualmente, la utilidad del feedback en una organización se refiere a conseguir enfocarlo no sólo sobre cosas específicas sino también sobre temas en las que sea posible actuar para resolverlas. En ese sentido, puede ser más útil obtener datos sobre aspectos muy concretos de la conducta del que recibe la información, y en los que puede ayudársele, que recibir informaciones sobre su personalidad general. A veces la excesiva información en la comunicación de retorno es tan nefasta como su ausencia. 4. Finalmente, la necesidad de que podamos confiar en la información que recibimos es evidente. Se está más abierto a un feedback que provenga de una fuente en la que se tenga confianza. Pero la propia comunicación de retorno ayuda a que este ambiente de confianza se vaya creando, por el contrario su ausencia genera incomprensión, falta de credibilidad y, en último término, desconfianza. La importancia y dificultad del feedback ha dado lugar a que hayan aparecido en las organizaciones diferentes procedimientos o formas institucionalizadas para conseguirlo, a los que vamos a hacer un breve referencia. Tenemos, por ejemplo, la búsqueda sistemática de la recurrencia en las informaciones vitales, tal y como se hace habitualmente en el ejército, en el que con frecuencia se dice "estoy en un lugar de latitud X y longitud Y, repita por favor mi posición". Otras veces la búsqueda se basa en una pregunta del emisor, como cuando el profesor pregunta en clase para comprobar que los alumnos han comprendido la explicación. También, a veces, está previsto que los receptores de la comunicación deban de hacer las preguntas pertinentes, con lo que simultáneamente dan una comunicación de retorno. Pero, con frecuencia, es suficiente con la manifestación de gestos o signos no verbales de aprobación o rechazo del mensaje recibido para que exista comunicación de retorno. En último lugar, vale la pena referirse a que la existencia del feedback tiene unos efectos determinantes sobre el emisor, sobre la relación emisor-receptor y sobre el mismo receptor. A

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Puede decirse, en primer lugar, que se atenúa la tensión por parte del emisor, que puede ajustar su mensaje para que alcance el objetivo previsto en varias oleadas sucesivas; ésto le da seguridad, al saber que las oportunidades de retransmisión están abiertas. También el receptor actúa con mayor tranquilidad al saber que su mensaje de vuelta puede ser atendido y completar así la primera información recibida. De esta manera, a largo plazo, se facilita una relación cordial en la comunicación interpersonal, en la que los individuos van aprendiendo mutuamente y pueden conseguir una relación estable y sin tensiones. La selección de los medios en las organizaciones Si bien la mediación de la comunicación ha ampliado la capacidad comunicativa, su utilización es con frecuencia cara y acarrea algunos problemas. Cada medio tiene sus ventajas e inconvenientes. Es fácil concluir, por tanto, que la selección del medio a utilizar deberá ser apropiada para el mensaje que se desea transmitir. Con el fin de facilitar esta elección, puede ser útil la clasificación de los mensajes en las categorías de sensible, negativo, complejo y persuasivo. En cada una de estas categorías el mensaje puede considerarse en el continuo bajo-alto. Los mensajes sensibles son los que evocan una reacción emocional del receptor, frente a otros mensajes en que la respuesta esperada es más intelectual. En tales casos la experiencia parece aconsejar la comunicación cara a cara. Así, nos parece lógico que el Ministerio de Defensa comunique personalmente a su familia la muerte de un soldado, con la intención de dar la forma más completa a las preguntas que se planteen. Si la entrevista personal no es posible, parece conveniente acudir a un medio lo más rico posible, que permita el máximo de feedback. El carácter positivo o negativo del mensaje puede influir también en la elección del medio. Si la noticia transmitida evoca sentimiento de satisfacción o placer será diferente de la que lleve a sentimientos de abatimiento, enfado o desacuerdo. En los dos extremos parece que la riqueza del medio es importante, mientras que no lo es tanto en las informaciones ordinarias o rutinarias. También parece lógico que las buenas noticias se quieran dar cara a cara y las malas se tiendan a esconder en el anonimato de los medios. Respecto a la complejidad del mensaje, lo importante es la amplitud y precisión de la información que pueda manejarse. La propia ayuda de la tecnología (películas, proyecciones, tablas, etc.) ayudará a que se comprenda con más facilidad el problema. Y en cada caso habrá que pensar en la adecuación de un medio o de otro. En cuanto al carácter persuasivo del mensaje, es decir, que se intente o no inducir a una acción específica en el receptor, debe considerarse la influencia del emisor (factores afectivos o de confianza en el que envía el mensaje), la forma del mensaje y en el mismo influjo del medio (presentaciones audiovisuales atractivas). En el desarrollo de este esquema, Smelzer y Leonard (1994:425-458) llegaron a la conclusión de que la elección de la tecnología comunicativa debe tener en cuenta, además del tipo de mensaje que se desea transmitir, siguiendo las categorías vistas, la importancia de la interacción recíproca, el número de personas envueltas en la comunicación, la valoración del tiempo, la necesidad de programación y la importancia y el simbolismo que aporte la propia tecnología. A

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Por todo lo dicho, parece claro que una de las habilidades requeridas para saber moverse en cualquier organización moderna es un adecuado manejo de los medios. Se ha llegado a afirmar que la selección de los medios de comunicación a emplear es una de las destrezas básicas de los ejecutivos, que deben conocer la relación entre los medios empleados, sus costos y su efectividad. En esta línea, Lengel y Daft (1991:202) realizaron una investigación sobre la comunicación mediada a nivel directivo y llegaron a la conclusión de que había que prescindir de algunas ideas generales muy extendidas sobre las comunicaciones de las personas que ocupan puestos directivos, pero de comprobación empírica dudosa e incluso falsa. El primer mito es considerar que los ejecutivos prefieren las relaciones personales orales siempre que sea posible. El segundo es pensar que un ejecutivo buen comunicador puede usar para sus mensajes cualquier medio. Para comprobar estas afirmaciones hay que partir en una clasificación jerárquica de los medios en cuanto a su riqueza. Un medio sería más rico en la medida en que permitiera manejar mejor múltiples informaciones, facilitara un feedback rápido y ayudara a establecer un enfoque personal. La jerarquía establecida de más a menos riqueza sería en cuatro niveles: la presencia física (comunicación cara a cara); los medios interactivos (teléfono y medios electrónicos); los medios estáticos personales (cartas, memoranda o informes enviados por ordenador); y los medios impersonales estáticos (boletines y hojas informativas enviadas por cualquier procedimiento). Por otra parte, consideraron los problemas de dirección de dos tipos: de rutina y de no rutina. Entre estos dos extremos hay un continuo, de manera que las situaciones ordinarias de trabajo están entre ambas posiciones. Las comunicaciones no rutinarias llevan con frecuencia a que haya malentendidos y usualmente se caracterizan por una presión por la escasez de tiempo, ambigüedad y sorpresa; los sentimientos personales y las creencias subjetivas pueden influir fácilmente en la interpretación de los mensajes. Los mensajes no rutinarios requieren un intercambio de información rico para superar la ambigüedad y los diferentes esquemas de referencia, así se consigue la coincidencia de pensamientos entre receptor y emisor. Las comunicaciones rutinarias, por el contrario, son simples (se han simplificado), directas (fórmulas muy experimentadas), racionales (se han abandonado los elementos emotivos), lógicas (se han acumulado razones), y no contienen sorpresa (se han rutinizado). "Los directores han establecido previamente un marco común de referencia sobre el tema, de manera que la comunicación de rutina no requiere un intercambio tan rico de información para llegar a alcanzar la mutua comprensión entre emisor y receptor". De esta manera, si hacemos una tabla de doble entrada donde, por una parte, distingamos entre medios ricos y menos ricos, y por otra, entre problemas de rutina y de no rutina, tenemos cuatro situaciones, como podemos sintetizar en el Cuadro 17.1., que nos da un marco de selección de los medios. Vemos así que en los problemas rutinarios emplear medios muy ricos puede llevar a fracasos en la comunicación, por exceso de información, mientras que en los problemas no rutinarios la riqueza del medio es muy efectiva. Igualmente en los problemas de rutina un medio que da una información ajustada, la imprescindible, es de gran eficacia; sin embargo en temas no rutinarios la información escasa lleva al fracaso, al no poder captarse toda la complejidad del problema. A

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En este esquema de razonamiento, frente al mito de que los buenos ejecutivos prefieren las comunicaciones cara a cara y el teléfono siempre que sea posible, habría que concluir que el tipo de medio a usar depende del tipo de mensaje que se va a comunicar, y así se ha comprobado empíricamente. Igualmente, frente a la idea de que los ejecutivos son excelentes comunicadores, poseyendo una gran habilidad para los medios orales y escritos, puede decirse que la eficacia de los ejecutivos proviene de saber manejar el medio que conviene a cada tipo de mensaje. Cuadro 17.1 Marco de selección de los medios

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Como consecuencia de las ideas planteadas, pueden darse a los ejecutivos los siguientes consejos en el empleo de los medios: 1. En los problemas no rutinarios las dificultades de comunicación hacen preferibles medios ricos, si es posible cara a cara. 2. En temas rutinarios es suficiente la comunicación con un medio no muy rico. 3. Utilice los medios ricos para extender su presencia en toda la organización. 4. Use los medios ricos para llevar a cabo la estrategia de la organización. 5. No permita que el medio le censure la información en temas importantes. 6. Evalúe las nuevas tecnologías de la comunicación como simples canales en el espectro de los medios (Lengel y Daft, 1991:202-211).

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17.2. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EXTERNA La organización es un sistema abierto, por eso, de la misma forma que hemos hecho referencia a problemas comunicativo internos, hay que hacer alguna referencia a los externos. Centraremos nuestra atención en tres problemas: uno más general, relativo a la necesidad de conexión con el ambiente que le rodea, y otros dos más específicos, la necesidad de tratar buena parte de las situaciones de crisis como problema comunicativos y finalmente el tema de la identidad corporativa y la imagen. Innovación y comunicación Al tratar el modelo integrativo general de la comunicación en una organización (Cuadro 16.8), nos hemos referido a la necesidad de tener en cuenta la continua acomodación entre comunicación interna y externa. Hablar nada más de la comunicación interna nos llevaría a considerar a la organización como un sistema cerrado, algo totalmente alejado de la realidad. Por ello nos parece procedente la afirmación clara de que es necesario "coordinar los sistemas de comunicación interna y externa en las organizaciones. Las funciones de estos dos sistemas primarios de mensajes están relacionadas, y los canales son mutuamente dependientes. Los sistemas de comunicación interna y externa deben estar orquestados. Los líderes de la organización deben propiciar el desarrollo de ambos canales de mensajes y coordinar sus funciones interdependientes". De esta manera, se consigue tener no sólo una cierta estabilidad organizativa mediante la comunicación interna, sino también una continua adaptación al ambiente externo, con lo que "los canales de comunicación internos y externos ayudan a la organización a mantener un equilibrio productivo entre la estabilidad y la innovación en las actividades organizativas" (Kreps, 1990:23). En efecto, la comunicación que interesa a una organización no es solamente la que se produce entre los miembros de la misma. Hay informaciones compartidas entre diferentes organizaciones. También hay procesos de comunicación de los miembros de la organización con el exterior que tienen relevancia para los procesos internos. Para ello es muy importante localizar el conjunto de actores que hay que tener en cuenta. Los actores fundamentales de la comunicación externa son los siguientes: . El Departamento de Comunicación . Clientes . Comunidad Local . Gobierno Central . Gobierno Local . Instituciones educativas . Proveedores: bienes y servicios . Grupos financieros . Medios de comunicación social A

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. Otras empresas del entorno . Organizaciones empresariales . Competidores La idea básica es que una organización no está nunca aislada sino que funciona en un campo interorganizacional. Debe coordinar, por tanto, sus actividades con otras entidades con las que comparte algún tipo de intereses. Una empresa productora de determinados bienes, dependerá de otras empresas que le suministran materias primas, servicios o información, o le comercializan sus productos, además de otras organizaciones públicas, municipales o del estado (como las de recaudación de impuestos, Cámaras de Comercio, sindicatos, etc.). Estas organizaciones e individuos con los cuales tienen contacto directo los representantes de la organización, forman el entorno específico de la organización. La comunicación externa permite a los miembros de la organización coordinar sus actividades con las de los diversos agentes de su entorno específico. La necesaria atención, por parte de la organización, a las informaciones provenientes del exterior es paralela a su apertura. La creciente interdependencia organizacional ha dado lugar a un mundo pequeño donde existe una extremada necesidad de coordinación y cooperación efectiva en los ámbitos internacionales. Cada vez es más importante establecer buenas prácticas de comunicación entre organizaciones en el ámbito internacional, desarrollando canales claros de relación que sirvan para reducir las diferencias interculturales y promover actitudes éticas compartidas de vinculación mutua. En el estudio de la comunicación externa podemos considerar a la organización como receptora o emisora de información, lo que lleva consigo un toma y daca de información entre cada una de las agrupaciones y sus entornos relevantes. Esto da lugar a la consideración de dos actividades de la comunicación externa que están interrelacionadas: 1. Envío de información organizacional a los representantes del entorno relevante; 2. Búsqueda de la información pertinente para la organización del entorno relevante. En cuanto receptora, debe tenerse en cuenta que la información externa afecta a la cultura de la organización, que deberá procurar mantener una actitud de continua adaptación, al conocer las posibilidades limitadas de la participación de la organización en la dialéctica social general. Esto no significa que no deba mantenerse más o menos empeñada en la defensa de las situaciones que mejor se correspondan con los objetivos de la organización. Como receptora de información, la organización deberá realizar también actividades más generales de estudio de la opinión pública o de investigación de mercados. Como emisora, puede considerarse el problema de la imagen general que se transmite desde la propia organización, diferenciando la imagen corporativa, más expresiva de los propios fines, de la publicitaria, más dirigida a la persuasión o a la venta. Hablar de relaciones públicas, de comunicación corporativa o de publicidad es referirse a estos tres niveles de la comunicación externa. Otras actividades de comunicación externa crecientemente importantes como el lobbying y el marketing también se ajustan al esquema señalado. La conexión con el ambiente A

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Recientemente se ha ido imponiendo una visión de la empresa y de las organizaciones donde se las considera conectadas con unos socios o accionistas unos internos y otros externos que dan el ambiente específico en que funcionan. El cuadro 17.2 nos simplifica una visión de este enfoque de los stakeholders. Esta perspectiva, presta especial atención a la comunicación externa de la empresa, aunque es consciente de que la distinción de la interna es en buena parte de razón y hay que tener cuidado en pensar que se da una estricta una estricta separación de hecho. Por eso, plantear en la empresa dos departamentos de comunicación, uno de interna y otro de externa, es con frecuencia un error. Cuadro 17.2 Una interpretación desde los stakeholders A

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La atención por parte de la organización a las informaciones provenientes del exterior es paralela a su apertura. La creciente interdependencia de las organizaciones ha dado lugar a un mundo donde existe una extremada necesidad de coordinación y cooperación efectiva entre los miembros de los diferentes grupos. Cada vez es más importante establecer buenas relaciones de comunicación entre organizaciones, incluso en el ámbito internacional, desarrollando canales claros, aminorando diferencias interculturales y promoviendo prácticas en que se tengan en cuenta posibles diferencias éticas. Los elementos externos a la organización que tienen algún grado de influencia en ella configuran su entorno. Aparece el concepto de entorno relevante para especificar los aspectos 486

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más influyentes en la propia organización (Rogers y Agarwala-Rogers, 1976), entre los que posiblemente debamos destacar los individuos representantes de otras organizaciones con las que se tiene un contacto o comunicación habitual. Porque, como se ha señalado en varias ocasiones, los entornos relevantes de la organización son, en realidad, ambientes de información. Los miembros interpretan los mensajes del exterior para obtener información acerca de las condiciones que le rodean. La información recibida ayuda a identificar nuevas dificultades a la hora de realizar las actividades previstas. El entorno es también una salida básica para los mensajes de los miembros de la organización. Los mensajes enviados proporcionan a los representantes de sus entornos, información sobre las actividades realizadas. En definitiva, las organizaciones y sus entornos están conectados por flujos de mensajes que proporcionan a ambos información relevante. Los sujetos de la organización que tienen el mayor contacto con representantes del entorno relevante, son conocidos como "cosmopolitas" y realizan dos importantes funciones de comunicación externa: envío de información de la organización al entorno, y de canalización de información del entorno hacia la organización. De manera que representan a ésta cara a las personas ajenas a la misma, y viceversa. Las organizaciones tienen unos límites que señalan que personas o actividades son ingroup y cuales outgroup. Los límites tienen un cierto grado de elasticidad. Todos los miembros de la organización pueden realizar funciones de expansión de sus límites, son los cosmopolitas los que las efectúan la mayoría de las veces. Más concretamente los expansores de límites a menudo trabajan en áreas de la organización tales como relaciones públicas, relaciones con los medios, ventas, publicidad, tareas de personal e investigación. Se ha señalado una paradoja común que deben afrontar las organizaciones: los cosmopolitas están, a menudo, concentrados en la parte superior e inferior de la jerarquía pero no son siempre los mejores representantes para comunicarse con el entorno relevante. En efecto, los altos ejecutivos están, con frecuencia, demasiado separados de las actividades diarias de la organización y puede que, por ello, no representen a la misma ante el entorno de modo preciso. Y los empleados de más bajo nivel, a menudo, carecen de información acerca de trabajos internos de la organización y tienen poca autoridad para tomar decisiones concernientes a todos los miembros. La dirección de la organización puede mejorar la comunicación externa diseñando estructuras de apertura, y potenciando la actividad externa de representantes de nivel medio que están situados en departamentos tales como relaciones públicas, marketing, lobbying e investigación de mercados. Además, el uso de nuevas tecnologías basadas en los ordenadores como Internet, pueden incrementar a un bajo coste el flujo de información. La organización, en cuanto receptora, debe tener en cuenta que la información externa puede afectar a su cultura y de la necesidad de procurar mantener una actitud adaptadora, al saber las posibilidades limitadas de la participación de la organización en la dialéctica social general. Esto no significa que no deba mantenerse más o menos empeño en la defensa de las situaciones que mejor correspondan con los objetivos de la organización. A

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Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la evolución previsible de los entornos de las organizaciones, en especial de las económicas. Si nos planteáramos ver esta evolución respecto a tres variables definidas en las direcciones indicadas por las dualidades simplecomplejo, inestable-estable y escaso-abundante, nos encontraríamos con una tendencia a la complejidad a la inestabilidad y a la escasez. El Cuadro 17.3 muestra las Tendencias evolutivas del entorno. El conocimiento de estas tendencias es importante para cualquier organización. Cuadro 17.3 Tendencias evolutivas del entorno Inestable A

Abundante

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Complejo

Escaso

estables La comunicación de crisis Posiblemente uno de los temas de más actualidad desde el punto de vista del estudio de la comunicación en las organizaciones es la consideración de las actividades que hay que realizar en momentos de crisis, sobre todo en los aspectos de comunicación externa. En efecto, las tendencias evolutivas que señalamos en el entorno de las organizaciones están

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haciendo casi habitual tener que afrontar situaciones de crisis, en las que la respuesta adecuada es, sobre todo, comunicativa. Si pensamos en a algunas situaciones críticas atravesadas por algunas conocidas organizaciones españolas, como Agua de Solares hace unos años o más recientemente la organización inmobiliaria de UGT, nos lleva a percibir la importancia que ha tenido la política de comunicaciones a la hora de resolver los problemas. Igual ha ocurrido en todo el mundo, con problemas como el que tuvo que enfrentar Nestlé a causa de sus alimentos infantiles, o Nike en Norteamérica, al ser boicoteadas sus zapatillas por las personas de raza negra, o, más recientemente McDonald en Europa con motivo de las hamburguesas con carne de vacas locas inglesas. En todas estas ocasiones han surgido graves y urgentes problemas que amenazan la estabilidad e incluso la continuidad de la organización, y esta debe reaccionar con rapidez y contundencia, prestando una especial atención a la información que necesita y a la que debe transmitir. El libro de A. González Herrero (1999) con el sugerente título Marketing preventivo: la comunicación de crisis en la empresa ha hecho una interesante aproximación a la "comunicación organizacional en tiempo de crisis". En él, nos ha dado una adecuada definición de crisis: una situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente entre la misma y sus públicos, y precisa de una intervención extraordinaria por parte de los responsables del área de comunicación. Estamos ante una situación de riesgo que puede afectar tanto a los miembros como a personas y a organizaciones externas, impidiendo que se cumplan los objetivos de la organización -su misión- y dando lugar a posibles catástrofes. Una situación de crisis es siempre negativa, aunque se deba intentar hacer siempre también una interpretación lo más positiva posible, tratando de aprovechar las ventajas que la nueva realidad aporta. Cualquier crisis afecta tanto a las personas que constituyen la organización como al entorno relevante de la misma. Aparecen con fuerza los conflictos internos larvados en época de bonanza, con tendencias a eludir las responsabilidades. También los elementos externos dejan ver su pérdida de confianza, por lo que aparecen problemas, en primer lugar, con los clientes, pero también con los accionistas, proveedores, entorno local y autoridades. Todo se magnifica por el interés de los medios en la crisis, con la aparición de buenos y malos, que atraen la atención del público y mantienen viva la atención, agravando los procesos de deterioro. Y eso ocurre lo mismo ante una catástrofe natural, un fallo funcional grave, una crisis de honorabilidad, una amenaza económica o una crisis interna (Villafañe, 1993:300-302). Si se deja la crisis a su propia evolución los resultados son evidentes: 1. Progresiva pérdida de confianza en la organización y en su dirección, por parte de los inversores, clientes y empleados; 2. Deterioro de la moral de los empleados, que puede conducir a problemas en las relaciones laborales y en la selección de empleados; 3. Disminución del valor de las acciones y relaciones tensas con los inversores; 4. Pérdida de tiempo de la dirección, preocupándose de asuntos inmediatos, en lugar de seguir la marcha de las actividades importantes; 5. Aumento de fiscalización por parte de las instituciones públicas y A

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gubernamentales; 6. Litigios jurídicos costosos en tiempo y dinero; 7. Amenazas contra la autonomía de la organización, con imposición de programas de reformas desde perspectivas ajenas; 8. Relaciones tensas con la comunidad. Para intentar evitar estos problemas, la organización deberá intentar manejar la crisis, gestionarla. Se entiende por gestión de crisis "la capacidad de una organización de planificar, en previsión de un cambio de sentido, de modo que se puedan evitar sus consecuencias negativas y se capacite a la misma para ejecutar de forma rápida, eficiente y efectiva las medidas de emergencia necesarias" (González Herrero, 1994:10). La literatura sobre las crisis ha recogido numerosos casos en los que se relata con frecuencia la urgencia de la toma de decisiones y la importancia de las comunicaciones públicas, casi siempre los ejemplos son muy ilustrativos (Cuadro 17.4). A

Cuadro 17.4 Un ejemplo de gestión de una crisis

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Johnson & Johnson se enfrentó a una crisis a finales de Septiembre de 1982, cuando un asesino desconocido rellenó de cianuro las cápsulas de Tylenol Extra-Fuerte, lo que causó la muerte de varias personas en Chicago. El incidente ocasionó pánico entre el público, y si Johnson & Johnson no hubiera reaccionado con rapidez y decisión, sus ventas y reputación podrían haberse resentido bastante. Johnson & Johnson, con el consejo de Burson-Marsteller (una firma de relaciones públicas), respondió a la crisis de la manera más efectiva y expeditiva apoyando al consumidor. La compañía empezó un plan masivo de márketing y promoción que comunicaba su preocupación por el bienestar del público y su plena cooperación con los medios para resolver la crisis. La compañía retiró todas las cápsulas de Tylenol, lo que le supuso un gran coste, y actuó uniendo los 30 mercados más importantes, vía satélite. A través de conferencias telefónicas, comunicó a los consumidores su nuevo paquete de triple seguridad para impedir futuros intentos de manipulación del producto y para proteger el bienestar de los usuarios del producto. El programa de dirección de la crisis de Johnson & Johnson tuvo tanto éxito que no sólo logró que sus productos Tylenol tuvieran un retorno con éxito al mercado, sino que también se intensificó su imagen pública como una empresa socialmente responsable. La campaña de dirección de crisis de Johnson & Johnson fue tan efectiva, que la organización recibió de la Sociedad de Relaciones Públicas de América un premio especial Silver Anvil. Fuente: Kreps, 1990:234.

Partiendo de que cualquier comunicación de crisis debe basarse en los principios de anticipación, agilidad, calidad informativa y veracidad, Villafañe (1994:303-309) ha señalado de forma muy concreta las etapas principales para establecer un plan de crisis: 1. La identificación (establecer sus límites, esclarecer las responsabilidades, evaluar los daños, situación en los medios, reunión de responsables de distintas áreas y fijar un discurso de espera); 2. El enfrentamiento (constitución de un comité de crisis ad hoc, designación de un portavoz, asignación de nuevas responsabilidades y evaluación de las necesidades de comunicación); 3. La contribución a la resolución (elaboración de información documental, difusión de información hacia el interior y al exterior, relaciones con personas clave y continua evaluación de la información disponible); y 4. La gestión de la post-crisis. Sobre ellas deben de plantear los modelos concretos de gestión de la crisis (Lucas, 1997: 219). 490

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La comunicación corporativa Se entiende por comunicación corporativa a la comunicación externa de las organizaciones que tiene que ver con sus planteamiento globales, con lo que auténtica y realmente es, sea visible o no. Esto nos lleva a hablar de la identidad corporativa, conjunto de faceta que nos define lo que es la corporación y es reconocido por los demás. Al igual que se puede decir que la identidad del sujeto individual es socialmente construida, afirmamos que la identidad de una organización es un producto social. En efecto, con las organizaciones ocurre como con las persona, aprenden quienes son como reflejo de quién le dicen los demás, especialmente los otros significantes, de manera que la identidad "se forma por procesos sociales" (Berger y Luckmann, 1968:216). La imagen corporativa es la expresión pública de identidad corporativa. Alguna veces se ha empleado la formula: A

IMAGEN = IDENTIDAD + COMUNICACIÓN

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Esta ecuación podríamos ampliarla dejando en explícitos diferentes aspectos relativos a la imagen, como la diversidad o la falta de cohesión de las partes, el tiempo, o el desvanecimiento de la memoria (Garbett, 1991:4-6), pero su consideración no añade nuevas aportaciones conceptuales y no es necesaria para nuestros objetivos. En cualquier caso, en esta fórmula propuesta, la tarea de comunicación podría interpretarse de una manera más precisa como trabajo corporativo, es decir esfuerzo para conseguir una imagen intencional a través de la identidad visual, de la cultura de la organización y la propia comunicación corporativa (Villafañe, 1993:27). En cualquier caso, la definición de imagen corporativa es clara: "la representación isomórfica de la identidad de la empresa" (Ibidem, p. 28). Las distintas facetas de la identidad antes mencionadas y las tareas del trabajo corporativo dichas precipitan conjuntamente en un resultado aceptado por todos los públicos. Una de las tareas de la comunicación en la formula anteriormente propuesta tiene como objetivo completar esta identidad, hacerla comprensible, más aceptable. Como indica el propio Villafañe, se trata de transformar la línea incompleta y un tanto amorfa que nos señala la identidad en el círculo perfecto que tiene que captar el mercado. En este proceso de elaboración de la imagen es necesario tener en cuenta los intereses de los participantes en la construcción, su ideología. Centrándonos en el aspecto externos de las organizaciones y en el mundo empresarial, podemos pensar que la comunicación corporativa intenta conectar la identidad -donde tan importantes son las referencias a los productos y servicios ofrecidos- con la imagen corporativa -retocada para responder adecuadamente a las expectativas del mercado-, como representamos en el Cuadro 17.5. que intenta mostrar las Relación entre identidad e imagen corporativas.

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Cuadro 17.5 Relación entre identidad e imagen corporativa

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Nos hemos referido, por tanto, a la comunicación corporativa en el contexto de la comunicación externa relacionada con la identidad corporativa. Su diferencia del marketing, centrado en la venta del producto, y de la publicidad, más general pero también dirigida directamente al mercado, es evidente. Lo distintivo de la comunicación corporativa es su carácter general o global, que se manifiesta de maneras muy diferentes. La defensa corporativa es una nueva forma de comunicación externa que está jugando un papel cada vez más importante en la vida de las organizaciones. Supone una toma de posición pública ante determinados temas sociales o políticos, se utiliza para presentar abiertamente la perspectiva de la organización en asuntos controvertidos para ayudar a disipar demandas realizadas por grupos competidores e incrementar el apoyo público a la organización. Esto nos lleva a temas como la defensa corporativa o el lobbying que hemos estudiado en otros momentos (Lucas, 1997:214-6).

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17.3. NUEVOS ELEMENTOS EN LA COMUNICACIÓN MEDIADA EN LAS ORGANIZACIONES El desarrollo alcanzado por las tecnologías de información y comunicación, que ha tenido una amplia incidencia en la comunicación en las organizaciones, ha abierto en los últimos años un destacado campo de trabajo y estudio. Esta área está íntimamente ligada al problema ya mencionado de la comunicación mediada, el cual, como consecuencia de los avances tecnológicos, ha aumentado en complejidad y ha vivido una notable expansión por causa del establecimiento de las numerosas formas de comunicación digital de que disponemos en la actualidad. Al tiempo que se han aumentado las opciones de mediar la comunicación, un número significativo de procesos en la organización se han trasladado de la comunicación directa a alguna de las mediaciones de la comunicación que las nuevas tecnologías digitales permiten. Ante esta realidad, como objeto de estudio y análisis, las mediaciones digitales en la organización merecen hoy un espacio y atención preferenciales.

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Ya que, como se ha dicho, los medios modifican de algún modo el proceso de comunicación, conforme han aparecido nuevos medios, se han hecho evidentes variadas alteraciones y posibilidades de lo que hasta el momento había sido entendido como comunicación mediada. Particularmente nos referiremos a tres aspectos que ilustran algunos de los cambios que los medios tecnológicos han desencadenado: las ventajas diferenciales de los medios digitales sobre los medios analógicos; el escenario mediático resultante de la coexistencia de los medios masivos y los nuevos medios, y la determinación de las particularidades de los medios digitales que resultan útiles para su clasificación y mejor aprovechamiento en términos prácticos. La cualidad digital de los nuevos medios La primera de las principales modificaciones que el nuevo entorno mediático está produciendo en los procesos de comunicación es una cualidad de orden técnico, aunque con importantes implicaciones a nivel aplicado: lo digital. Existen muchas ventajas de la cualidad digital de los medios tecnológicos sobre los medios análogos que le antecedieron. En un medio análogo la realidad es representada de algún modo. A manera de ejemplo, en una cámara fotográfica análoga, la imagen real es capturada por una película sensible a la luz, la cual, luego de un proceso de laboratorio emerge en forma de película negativa o diapositiva. En dicha película la imagen está presente y visible, por eso se habla de la realidad representada. En los medios digitales sucede algo muy diferente. Siguiendo con el ejemplo de la cámara, en este caso digital, la realidad ya no es capturada sino decodificada, es decir, se la convierte en un código, y para hacerla visible de nuevo, el código debe ser recompuesto. En este caso la realidad no está representada, sino que ha sido codificada. Por supuesto, cuando nos referimos a codificación, estamos hablando del código binario, el lenguaje que hablan todos los medios digitales. Este asunto, que parece más de orden puramente técnico, en realidad es la base de las mayores bondades de los medios digitales. De acuerdo con Mirabito (1998) lo digital presenta ventajas reales sobre lo analógico. Ellas son: la compatibilidad, pues una vez que la información ha sido digitalizada, puede manipularse, editarse y trasladarse sin mayor dificultad; el multiplexado, que es la posibilidad de enviar varias señales digitales a través de la misma línea de transmisión; la integridad, puesto que los datos no sufren ninguna afectación en su transporte, ni por su replicación o multiplicación; la flexibilidad, ya que no importa cuál sea el origen de la información digital (un ordenador, un teléfono, una cámara de video, etc.) pueden ser enviados y manipulados sin distinción entre ellos; y finalmente, la rentabilidad, porque cada día resulta más económico la adquisición y el sostenimiento de los sistemas digitales, además de la tendencia a la baja de su precio y las posibilidades que ofrecen para la gestión masiva de este tipo de señales, sin que ello represente un aumento considerable en el valor de la producción. A partir de estas ventajas, es posible advertir las posibilidades prácticas y la utilidad de los medios digitales en la comunicación en las organizaciones. La estandarización de los sistemas informáticos permite que la información una vez digitalizada pueda ser aprovechada por A

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todos los involucrados en un proceso particular sin importar las tecnologías de acceso y procesamiento que utilicen, simplemente porque tienden naturalmente a ser tecnologías compatibles entre sí. La información puede viajar libremente por distintas redes y sistemas físicos de transmisión pues todos hablan un mismo lenguaje, el digital; la unificación del lenguaje facilita la comunicación. A diferencia de los medios análogos, la copia y retransmisión de información no altera la calidad del contenido original, que tradicionalmente perdía notoria calidad en los medios análogos; mayor disponibilidad de la información potencialmente ayuda a crear nuevos espacios de comunicación. La información puede ser manipulada, accedida, publicada, transmitida y modificada sin mayores restricciones pues el contenido digital es maleable y flexible, con lo cual los medios se adaptan a las condiciones particulares de cada proceso comunicativo. Y finalmente, gracias a los costos cada vez menores, el aprovechamiento de los medios digitales no se hace exclusivo a las organizaciones más grandes y con mayores recursos. El uso extensivo reduce los costos de producción y sostenimiento de los medios digitales y comunicar a través de ellos se convierte en una posibilidad a la que pueden acceder prácticamente todas las organizaciones. A

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Un nuevo entorno mediático-comunicativo Una segunda alteración que surge en el escenario de la comunicación por el destacado desarrollo que están alcanzando las tecnologías y medios digitales tiene que ver con su incidencia en el contexto general de los medios de comunicación disponibles y su papel en la sociedad y en las organizaciones. El Cuadro 17.6 establece desde la distinción de las sociedades tradicional, industrial e informacional, con sus respectivos factores de producción y sector económico preponderante, una correspondencia con los tipos de comunicación y medios que mejor han servido en cada momento a la sociedad. En la sociedad tradicional, cuyo factor de producción o fundamento del desarrollo económico era la posesión de la tierra, la agricultura o sector primario era preponderante. Fue una sociedad en la que la comunicación directa o cara a cara era suficiente para lograr sus objetivos. Pero llegada la industrialización, la economía fue movida por las grandes fábricas, por el sector secundario o industrial, y el momento se corresponde con la aparición de los grandes medios de comunicación, también llamados medios industriales. Esta analogía sugiere que los medios industriales producen mensajes en serie para un público masivo, tal como las fábricas producían bienes. En la sociedad postindustrial el factor de producción es la información, el cual facilita el florecimiento de la economía de los intangibles, del sector terciario o de servicios. Este tipo de sociedad necesitó de medios de comunicación que facilitaran la gestión de señales y símbolos, y no la producción de objetos físicos. Los medios digitales o interactivos, también llamados nuevos medios, hicieron su aparición e iniciaron una rápida evolución que hoy día continúa.

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Cuadro 17.6 Distinción de las sociedades

Tipo de sociedad

Factor de producción

Sector económico preponderante

Tipo de comunicación

Tipo de medios

Tradicional

Tierra

Agricultura

Directa

Medios naturales

Industrial

Capital

Industrial

Mediada masiva

Medios masivos

Información

Servicios

Mediada interactiva

Medios digitales

A

Postindustrial

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En lo que respecta a las organizaciones, y con base en el presupuesto antes mencionado de que la sociedad postindustrial o de la información es una sociedad de organizaciones, resulta interesante llamar la atención sobre cómo las organizaciones industriales aprovecharon los medios existentes para apoyar sus procesos de comunicación y cómo las organizaciones de la sociedad de la información lo están haciendo. El sistema de comunicación masiva de los medios industriales fue aprovechado principalmente por las grandes organizaciones pues era exigente en recursos económicos, humanos y técnicos. La utilización de los medios impresos, la radio y la televisión como herramientas de comunicación en la organización, ya fuera con fines internos o externos, se limitó casi exclusivamente a ciertos fines publicitarios y gestión de la imagen corporativa. Quizás la única excepción a esta difícil implementación del modelo de mediación masiva en la organización lo fueron los medios impresos, pues en este caso sí son numerosos los ejemplos de periódicos, revistas, boletines, que como emulación de la prensa, fueron aprovechados por no pocas organizaciones. La razón de que los medios masivos no tuvieron un mayor desarrollo en todos los niveles del espectro de las organizaciones, como sí lo están teniendo los medios digitales, estriba en el hecho de que, gracias a las bondades de lo digital ya explicadas, los nuevos medios resultan mucho más flexibles, adaptables, y accesibles que su contraparte, los medios industriales. No existe empresa u organización, por pequeña que sea, que considere fuera de su alcance la posibilidad de contar con un sitio Web, servicios de correo electrónico, mensajería instantánea o chat, presencia y creación de contenidos en las redes y medios sociales, etc. Un sólido sustento al argumento anterior lo encontramos en el modelo propuesto por Tomita (1980) y luego adaptado por Neuman (1991) conocido como brecha mediática (Media Gap) que ilustra el Cuadro 17.7. Este modelo muestra de forma gráfica el tamaño de 495

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la audiencia y la inmediatez de la comunicación. En un eje horizontal los medios se organizan en escala según el tamaño, de menor a mayor, de su audiencia, y en el eje vertical, de menor a mayor, el tiempo que toma la producción de la información y su recibo por parte de los receptores. En este modelo se hace evidente cómo hasta la aparición de los nuevos medios no existía un espacio ocupado para la comunicación inmediata y no masiva; ese espacio es justo una brecha mediática que estaba pendiente de ser ocupada para suplir un tipo de comunicación más inmediata y menos masiva. En resumen, los medios interactivos, sin mayores distinciones y con pocas limitantes, resultan muy adecuados al ámbito organizacional, lo cual a su vez, impulsa el mismo sector económico de los intangibles. Desde el punto de vista de la comunicación estos medios alcanzan a nichos particulares de mercado, grupos de personas reducidos y no solo masas, y cubren la necesidad de una comunicación más inmediata y cercana. A

Cuadro 17.7 Brecha Mediática

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17.4. TEORÍAS EN TORNO A LA MEDIACIÓN COMUNICATIVA DIGITAL La amplitud y complejidad actual en la aplicación de las tecnologías de información y comunicación y de los nuevos medios en las organizaciones contrasta con un escenario 496

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bastante concreto a nivel teórico. Desde el punto de vista de la investigación científica, la mediación comunicativa digital y su uso, ha sido el eje central del interés en la confluencia de comunicación y tecnología en la organización, y aunque la producción intelectual no deja de ser abundante, se le ha prestado atención preferente a dos problemas principales: por un lado, a la progresiva utilización de la comunicación mediada digital como substituto de la comunicación directa; y por otro lado, al uso y preferencia de unos medios sobre otros, por considerarlos más adecuados en función del objetivo de comunicación que se persigue. De la comunicación directa a la comunicación mediada por ordenador El primer problema, cuya aparición se remonta a los años 60, consolidó una línea teórica agrupada bajo el concepto genérico de CMC, Comunicación Mediada por Ordenador (Computer Mediated Communication) que fue propuesto en oposición al concepto de comunicación directa o cara a cara (FTF, Face to Face Communication). Se trata de una perspectiva que tuvo una importante influencia de la psicología por cuanto le preocupaba la eventual pérdida de calidad en la comunicación humana ante la eliminación de factores implícitos en la comunicación directa que quedaban ausentes en la mediación comunicativa digital. La hipótesis habitual era el planteamiento de que al faltar elementos del contexto, y las señales y símbolos propios de la comunicación cara a cara, el resultado no podía ser otro que una comunicación no efectiva. A esta óptica pertenecen las apreciaciones de Gratz y Salem (1984) quienes alertaban sobre la posible situación de que el ejercicio de la comunicación apoyada en máquinas redujera los contactos entre seres humanos. Advertían que la interacción humana es necesaria para la formación de la identidad personal y en consecuencia para el establecimiento de las relaciones sociales. Una menor interacción humana traería como resultado un impacto negativo en la calidad de las relaciones sociales. Los efectos negativos de la automatización de la organización y de la comunicación también son el eje de las ideas de O’Conell (1988). Para esta autora las tecnologías además de cambiar la manera en que se realizan los negocios también alteran las relaciones y la comunicación entre empleados. Ya que el intercambio social y ritual de información forma parte del flujo normal de un negocio, y que el contacto personal ayuda a determinar el contexto que requiere todo proceso de comunicación, con su consecuente contribución a la comprensión común, la reducción de la comunicación informal y de la comunicación directa, que proveen significados valiosos a través de las señales no verbales, afectan el resultado de la comunicación pues las tecnologías reducen estas necesarias formas de interacción social. Bajo una mirada similar se encuentran las apreciaciones de Weick (1985) para quien las tecnologías de información y comunicación no solo interfieren al nivel de la interacción entre los individuos sino también en su capacidad para dar sentido a los hechos que suceden y a los que las personas dan validez en la organización. La creciente dependencia de la información que se despliega en las terminales de cómputo, que se considera siempre incompleta, abstracta, incluso críptica, impide el acceso a datos vitales y la ejecución de acciones que las personas han realizado tradicionalmente para validar dicha información. La A

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idea de dar sentido para Weick implica que las personas comparen sus sentimientos y pensamientos con los de otros y negocien con ellos para llegar a versiones aceptables sobre los hechos y la realidad. La tecnología conduce rápidamente a la deliberación sin el debido proceso de afiliación. No obstante esta visión en muchos sentidos negativa sobre la comunicación mediada por ordenador, el avance y penetración de las tecnologías resultó indefectible e imparable, y estas reflexiones que procuraron alertar sobre los eventuales efectos negativos simplemente cedieron ante la contundencia de la realidad impuesta. Pero también se dio una postura intermedia, más flexible, y que otorgó crédito a las eventuales bondades de la mediación comunicativa que facilitan las nuevas tecnologías. Un interesante ejemplo de la transición en la postura es la siguiente reflexión de Culnan y Markus (1987:423) que llaman la atención sobre la ausencia de presupuestos teóricos y metodológicos validos en investigaciones con la visión hasta aquí descrita: “es verdad que la interacción cara a cara tiene muchas cualidades de las que carece la comunicación mediada, también es cierto que los nuevos medios electrónicos poseen capacidades y funciones que no se encuentran en la comunicación cara a cara. Los estudios que parten de la premisa de que los medios electrónicos ofrecen nuevas capacidades son comparativamente raros y, en general, no están tan cuidadosamente elaborados tanto teórica como metodológicamente”. Completa el panorama de evolución de las observaciones sobre las consecuencias de implementar la comunicación mediada con la respectiva reducción de los espacios de comunicación directa con una posición que llega a considerar como necesaria la decisión de mediar la comunicación ante la imposibilidad, por la complejidad que han ido alcanzando las organizaciones, de usar o privilegiar la comunicación cara a cara. Como ejemplo de esta corriente, podemos considerar que la comunicación cara a cara no siempre es necesaria e ideal, así, en algunas situaciones, los medios tecnológicos podrían resultar más eficientes (Lievrouw, 2001). La situación ha llegado al punto de que se da por sentado que la eliminación de la comunicación cara a cara es un hecho natural, que se evidencia en cómo un empleado puede realizar numerosas tareas en su trabajo sin tener contacto con otro ser humano. Simplemente, la complejidad y el tamaño que las organizaciones han ido alcanzando producen como resultado que la comunicación cara a cara no sea viable. En la medida en que la indagación agrupada bajo el concepto de Comunicación Mediada por Ordenador (CMC) avanza el campo de investigación muestra sus limitaciones de fondo: se concentra históricamente en comunicación interna, cuando los propósitos de las organizaciones superan sus fronteras a través de la actividad comercial y la relación con clientes, proveedores, distribuidores, etc.; la atención se centra en los objetivos estratégicos del uso de la tecnología, más que en los objetivos de la organización, y CMC es vista como un sistema aislado que en realidad está incluida en otras formas de telecomunicaciones, servicios de información y aplicaciones informáticas que están en expansión y que amplían el concepto mismo de CMC (Steinfield, 1992). A

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En últimas, y como sucede con frecuencia, las posiciones intermedias terminan siendo las más adecuadas porque reconocen las ventajas y desventajas de los puntos de vista opuestos. Y es justo aquí a donde llega la discusión. Ilustramos la distinción entre estas formas opuestas de observar el problema con la revisión que hace Bordia (1997) al revisar una selección de las evidencias empíricas de 18 estudios experimentales publicados que analizan las tensiones entre comunicación cara a cara y comunicación mediada por ordenador que demuestra cómo estos dos tipos de comunicación pueden resultar más eficientes para ciertos fines. Con esa intención el autor somete a análisis una serie de proposiciones, y establece las diferencias, según la respectiva evidencia de soporte o negación de las mismas en cada uno de los estudios. Las proposiciones corresponden a variables que son categorizadas a partir de los aspectos recurrentes que se observan en los estudios en mención. Algunas de las conclusiones a las que se llega son las siguientes: La comunicación cara a cara resulta más eficiente que la comunicación mediada para efectuar el trabajo en menor tiempo, excepto cuando hay presión en el tiempo. También es mejor cuando se requiere de negociación y las tareas son de orden intelectual, y cuando hay mayores requisitos de interdependencia. Resulta igualmente pertinente en tareas en las que no se necesita desinhibición en el comportamiento. Por el contrario, la comunicación mediada tiende a ser más efectiva para reducir los comentarios y anotaciones a una tarea dada, para generar más y mejores ideas, y para tareas que requieren de una disminución en la presión normativa social. También resulta más adecuada para mantener o aumentar la productividad en la medida en que el tamaño de los grupos es mayor, y en los casos en que es necesario fortalecer la participación a pesar de las diferencias de estatus. Además, hay situaciones donde los dos tipos de comunicación resultan indiferentes: en ambos el desempeño general en la tarea tiende a ser similar, así como el intercambio de información sobre la tarea a ejecutar. En los últimos años, la tensión entre comunicación directa y comunicación mediada que propició el desarrollo de la CMC como campo de investigación se ha resuelto parcialmente. Una parte importante de la comprensión del problema ha sido solucionada de facto, esto es, por la utilización diaria de los dos tipos de comunicación, pues de algún modo han aprendido a convivir. El resultado final ha sido el aprovechamiento de la posible complementariedad entre los dos. Sin embargo, debido a la constante evolución tecnológica la cuestión fundamental de la favorabilidad de la comunicación cara a cara sobre la mediada, o lo contrario, encuentra nuevos espacios de discusión, tal como ha sido el caso con la aparición de los medios y redes sociales, donde el debate se reaviva con nuevos elementos. Por la importancia del tema, éste se tratará con un mayor detalle al final del capítulo. Al margen de lo anterior, y a pesar de la vigencia que aún existe en la discusión alrededor de la confrontación de la comunicación cara a cara con la comunicación mediada, hay otro punto importante que hoy exige consideración. Desde su concepción original, el concepto de la CMC resulta ya muy limitado para entender la mediación digital puesto que ésta no se circunscribe a los ordenadores sino que ha sido trasladada a una amplia variedad de A

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dispositivos digitales como teléfonos inteligentes, tabletas, plataformas de videojuegos, televisores, etc. Uso y selección de los medios digitales El surgimiento de nuevas formas de mediar la comunicación dio mayor pertinencia a un problema de investigación que ya había aparecido en los albores de las mediaciones tecnológicas: el uso y selección de los medios. A partir de las inquietudes de por qué un gerente o un supervisor usa un medio en vez de otro, y por qué se prefiere y escoge para comunicar un medio sobre otro, evoluciona esta línea de estudio que ha tratado de ser entendida desde diversas teorías que se ordenan tradicionalmente en dos grupos: teorías sobre el uso y selección racional de los medios, y teorías sobre la influencia social en el uso y selección de los medios (Steinfield, 1992). Las teorías sobre el uso y selección racional de los medios se basan en el principio de que un medio es usado o es preferido sobre otro por sus atributos y características físicas, así su escogencia tiene lugar desde factores de orden racional. Tres teorías forman parte de este grupo: la teoría de la contingencia, la teoría de la presencial social del medio, y la teoría de la riqueza. Hay una relación de subsidiariedad entre los postulados de estas teorías pues la teoría de la contingencia se considera el principio esencial que subyace bajo las teorías de la presencia social del medio y la teoría de la riqueza (Rice y Gattiker, 2001). La teoría de la contingencia (Gutek, 1990) sostiene que los atributos físicos de un medio y las características de la situación particular de la comunicación constituyen los factores que más influyen en la selección y uso eventual del medio. El medio es contingente a la situación y el medio más apropiado resultará de observar el nivel de equivocidad, o condición de equívoco. El término se refiere al nivel posible de que se presente un dilema en la situación que tiene lugar en la organización. El medio capaz de reducir de mejor manera esa equivocidad será el más apropiado. La equivocidad en la teoría de la presencia social es la mayor o menor capacidad de un medio para recrear el escenario y las cualidades de la comunicación directa. Esta teoría expuesta en Short, Williams y Christie (1976) y en Williams (1977) explica que un medio está en capacidad de trasmitir una alta o baja presencia social. Esto es, el mayor o menor nivel de percepción de que las personas involucradas en el proceso de comunicación están física y psicológicamente presentes. Como acabamos de afirmar, la mayor presencia social se encuentra en la comunicación cara a cara, y el grado de presencia social disminuye de un alto nivel en los medios que integran audio y video, como la videoconferencia, a un medio nivel, en medios con solo audio, como el teléfono, y aún más en los medios impresos, los de más reducida presencia social (Fulk, Schmitz y Steinfield, 1990). Este panorama, por supuesto, se amplió considerablemente con la aparición paulatina de nuevos medios digitales. La mediación digital estaba aún en un estadio de desarrollo inicial al momento de la formulación de estas teorías, y paulatinamente han venido enriqueciendo la comunicación textual con la simplificación de los procesos de producción de contenidos audiovisuales e hipermediales. A

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Por su parte, la equivocidad en la teoría de la riqueza se refiere a la mayor o menor capacidad de un medio para reducir la incertidumbre. Esta se fundamenta en la idea de que los medios ofrecen variada capacidad para transmitir información, así, algunos medios resultan de alta o de baja riqueza. Se define entonces la riqueza de la información como la habilidad que posee la información dada para modificar el nivel de comprensión en un lapso determinado (Daft y Lengel, 1986). De manera similar a la teoría de la presencia social, existe mayor riqueza cuando hay interacción humana directa, es decir, cuando la comunicación se da cara a cara, y en contraste, los medios ofrecen variado y menor nivel de riqueza en comparación con aquella dependiendo de la rapidez o lentitud con que la información es capaz de contribuir a la comprensión. El soporte fundamental de la teoría de la riqueza es la asunción de que las organizaciones procesan información para reducir la incertidumbre y la equivocidad. La incertidumbre es entendida como el nivel de ausencia de información. En la medida en que la información aumenta, la incertidumbre disminuye. A su vez, la equivocidad, o ambigüedad, es definida como la existencia de interpretaciones múltiples y conflictivas sobre una situación organizacional. Una alta equivocidad implica falta de comprensión y la generación de confusión. Se trata entonces de utilizar la comunicación, ya sea directa o mediada, para reducir de la mejor manera la incertidumbre y la ambigüedad. Las teorías hasta aquí descritas, a pesar de la amplia acogida que recibieron y de las numerosas investigaciones que las usaron en su fundamentación, fueron criticadas por resultar insuficientes para explicar las razones que conducen al uso y selección de un medio. El elemento crítico central fue la proposición de que existen una serie de factores contextuales que son tenidos en cuenta en la selección y uso de un medio, y no solo los condicionantes que manifiesta el medio en sí mismo, o las particularidades del proceso racional del individuo que opta por utilizarlo, tal como fue defendido en esta perspectiva teórica. Sobre este elemento crítico se propusieron la teoría de la masa crítica y el modelo de influencia social, como una manera alternativa de explicar el uso y selección de los medios. La teoría de la masa crítica (Markus, 1987 y 1990) llama la atención sobre el hecho de que quienes adoptan de manera temprana una tecnología dependerán de los adoptantes tardíos para decidir sí descontinúan su uso. Al existir un número suficiente de usuarios los beneficios percibidos se consideran mayores que los costos. De este modo, en la medida en que se amplía esa masa crítica el valor de un medio o sistema de información aumenta, y el costo relativo de la potencial adopción por persona se reduce (Rice y Gattiker, 2001:556). Esto demuestra que la escogencia de un medio sobre otro podrá estar condicionada no solo por las características del medio sino por la eventual influencia que puede ejercer un grupo de usuarios ya establecido en su adopción. De manera similar, el Modelo de la influencia social propone que las actividades de selección y uso de un medio no pueden estar afectadas exclusivamente por las características del medio y las condiciones particulares de los individuos que los eligen pues existe también un marco de información compuesto por elementos del ambiente social. Dicha información proviene de una variedad de fuentes como son la observación del comportamiento de los otros, las A

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normas de uso organizacional de los medios, o las definiciones del comportamiento que es considerado racional. Por lo tanto, la selección de un medio está influida por factores sociales y los aspectos racionales resultan estar sujetos a criterios subjetivos (Fulk, 1990). En pocas palabras, la teoría de la influencia social explica cómo dentro de una organización los demás y los grupos afectan la decisión de un individuo al preferir o hacer uso de un medio (Lievrouw, 2001). El debate sobre estos dos grupos de teorías, las racionales y las que consideran los factores sociales, ayudó a entender el naciente mundo de la comunicación mediada por las nuevas tecnologías. Todas ellas, a pesar de la propuesta de teorías más recientes, conservan vigencia y aún se las cita de manera creciente no obstante que el panorama mediáticotecnológico se ha hecho más intrincado y complejo. Buena parte de la complejidad surge del dinamismo con que han aparecido nuevas formas de comunicación mediada y las existentes han seguido evolucionando. Al momento de la formulación de estas teorías, que hoy se pueden considerar como clásicas, los medios digitales preponderantes eran el correo electrónico, los grupos de noticias, los tableros de anuncios y los sistemas de audioconferencia y videoconferencia, y se los consideraba como complementarios a los medios análogos. Pero hoy el panorama es otro y la mediación digital se ha impuesto en detrimento de la preponderancia no solo de la comunicación cara a cara sino también de las mediaciones masivas. Además, recientemente, con la llegada de una nueva generación de medios que reclaman el adjetivo de “sociales”, nuevos elementos han sido introducidos en lo que hasta ahora fue entendido como mediación de la comunicación, con lo cual el debate se reaviva y extiende obligadamente. A este tema nos referiremos enseguida bajo la proposición de que está emergiendo alguna suerte de socialización mediada. A

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17.5. LA MEDIACIÓN COMUNICATIVA EN LA ERA DE LAS REDES SOCIALES En los últimos años se ha venido escribiendo un nuevo hito en la joven historia de la comunicación mediada digital con la llegada de los denominados medios sociales (social media) y de un grupo de servicios con el que se los tiende a asociar de manera casi exclusiva, las llamadas redes sociales. A esta nueva generación de medios se les atribuye un carácter de tipo social debido a la posibilidad que ofrecen de ser producidos por individuos, grupos diversos y organizaciones de toda clase sin necesitar de los requerimientos técnicos, humanos y económicos que tradicionalmente los grandes medios industriales han exigido. Comunidades virtuales, Web 2.0 y social media La idea de que los medios digitales pueden posibilitar diferentes formas de interacción social y no solo comunicativa en realidad no es nueva y está presente a lo largo del desarrollo de Internet y de la comunicación basada en sistemas tecnológicos. Años antes de la aparición de la World Wide Web, avance que posibilitó la popularización de Internet, ya se había atribuido a los medios digitales la cualidad de facilitar la interacción social. Esta idea fue comúnmente asociada al concepto de comunidades virtuales. Howard Rheinhold se ocupó de esta cualidad de 502

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las tecnologías nacientes de hacer posibles las comunidades en línea, las cuales poseen un enorme potencial para lograr el apalancamiento intelectual que exige el poder influir social, comercial y políticamente en los ciudadanos comunes y a un costo relativamente bajo (Rheingold, 1993). No obstante, fue solo hasta 2004, cuando Tim O´Reilly acuñó el popular término de Web 2.0 (O´Reilly, 2007), que las industrias alrededor de los medios digitales se percataron de que sólo en la medida en que las tecnologías de información y comunicación, especialmente el software, facilitaran procesos de interacción social, sus productos y servicios tendrían un verdadero valor. Pero el termino Web 2.0, que tiene una connotación más bien técnica, paulatinamente ha perdido relevancia y ha cedido atención frente concepto de social media, pues este resume en mejor medida la mayor bondad de los avances mediático-tecnológicos que estaban sucediendo: los individuos tuvieron por primera vez en sus manos la posibilidad de crear sus propios medios de comunicación y romper con el poder hegemónico que hasta el momento habían ostentado los medios industriales. Aunque social media a veces es un fenómeno observado sólo desde la popularidad de las llamadas redes sociales, en realidad constituye una verdadera plataforma de medios y servicios que incluye a los blogs, el podcast, los wikis, los sistemas de etiquetado social y agregación de contenidos, y muchos recursos más. Es de anotar, que estas herramientas se confunden e incluyen dentro de la noción de redes sociales, un término de reciente adopción. Sin embargo, a pesar de la aparente novedad, la idea que anima a este conjunto de tecnologías, no está muy lejos de la que en los años 70 llevó a la creación de los Bulletin Board Systems y de Usenet, los medios primigenios que permitieron algún tipo de socialización soportada en medios y tecnologías digitales (Kaplan y Haenlein, 2010). Lo anterior presta una ayuda inicial para entender una dificultad latente sobre el verdadero significado e importancia de este tipo de mediaciones: la amplia publicidad que han generado en los medios masivos y la agresiva utilización de estos como herramienta de mercadeo, a lo cual las organizaciones han respondido con no poco interés. Esto ha generado una verdadera explosión de atracción popular hacia ellos elevando el fenómeno a la categoría de moda, y a ser considerado como una revolución, aunque con fundamentos de poca solidez. Por eso, para abordar este tema, sugerimos la debida mesura. Primero, porque desde el punto de vista académico es posible establecer una continuidad con las teorías clásicas de la mediación comunicativa, con lo cual el fenómeno deja de lucir como fortuito, y además, porque desde un punto de vista práctico, esta nueva generación de medios no está realmente separada de los medios digitales que le antecedieron, como a veces se plantea. A

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Continuidad con las teorías clásicas Respecto a la última idea, citamos de nuevo a Kaplan y Haenlein (2010), quienes sirven de ejemplo de la continuidad teórica posible de asociar las teóricas clásicas con los medios emergentes. Ellos realizan una clasificación de los medios sociales a partir de la determinación de su bajo, medio o alto nivel de presencia social y riqueza, y de su baja o alta capacidad para la auto-presentación y la auto-revelación. La auto-presentación se refiere al deseo 503

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que una persona o emisor siente de controlar las impresiones que los demás tienen de ella, lo cual se da a través de la auto-revelación, que es la declaración consciente o inconsciente de información que es correspondiente con la imagen que se quiere dar (Cuadro 17.8). Cuadro 17.8 Clasificación de los medios sociales

Presencia social / Riqueza del medio Bajo Alto

Blogs

A

Autopresentación / Auto- revelación

Medio Sitios de redes sociales (Ejemplo: Facebook)

Mundos virtuales sociales (Ejemplo: Second Life)

Comunidades de contenidos (Ejemplo: Youtube)

Juegos en mundos virtuales (Ejemplo: World of Warcraft)

EDITORIAL Bajo

Proyectos colaborativos (Ejemplo: Wikipedia)

Alto

Justamente, la no posible separación de los medios digitales usados antes del surgimiento de los medios sociales está presente en los conceptos de auto-presentación y autodevelación. Por lo tanto, hacen alusión a medios individuales y grupales, y no a medios masivos, que entrarían en el grupo de medios por fuera de la brecha mediática propuesta por Tomita (1980). Así, es posible concebir a los medios sociales como parte de un amplio conjunto de medios que conforman, cada vez con mayor complejidad, un abanico de opciones para mediar la comunicación. Por supuesto que esta es una de las muchas clasificaciones y taxonomías a las que se pueden someter los medios sociales. Pero, independiente de la validez de cada una, lo que resulta común en ellas es que develan la variedad de matices particulares de los distintos medios disponibles. Esta reflexión nos lleva a aseverar que ya no tiene sentido observar a los medios en categorías opuestas y dicotómicas: medios análogos y medios digitales, medios tradicionales y nuevos medios, medios 1.0 y medios 2.0, etc. La renuncia a la recurrente división de los medios desde categorías opuestas al develar sus rasgos intermedios eventualmente ayuda a descubrir la existencia de un espectro mediático en el que cada medio sirve a fines particulares. Aunque esta afirmación constituye una hipótesis sobre la que aún hay que avanzar, la evidencia empírica demuestra que los medios tienden a convivir unos con otros antes que a desplazarse entre sí. Para las organizaciones, esto implica la disposición de una mayor 504

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variedad de herramientas de comunicación, que si se eligen de manera adecuada, resultan ser más apropiadas en la consecución de los fines que se persiguen. Ahora bien, más allá del problema taxonómico, las preguntas sobre cuál es la verdadera importancia que tienen los medios y redes sociales aún no han sido resueltas. ¿Realmente desencadenan una revolución? ¿Cuál es el aporte que están en capacidad de hacer? ¿Cuál es el avance que eventualmente estos medios propician? Para llegar a una respuesta básica, sugerimos dirigir el análisis hacia otros campos de estudio. Social media desde la perspectiva del análisis de redes sociales En primera instancia proponemos que la pista principal desde la cual se pueden responder las preguntas fundamentales se encuentra en la desagregación del término “redes sociales”, en su acepción del componente de social media al que se ha prestado atención preferencial. Por más que el término parezca una novedad, el concepto de redes sociales desde hace décadas había interesado a la sociología. Después de todo la sociedad es simplemente una red de personas conectadas a través de diferentes tipos de vínculos: familiares, fraternales, laborales, etc. Y estos vínculos en su conjunto configuran la llamada estructura social, que se manifiesta en las variadas formas que la sociedad configura. Es verdad que una red social también puede ser observada en grupos, organizaciones y hasta naciones, pero no por eso deja de conservar sus cualidades básicas. Curiosamente esta segunda acepción de las redes sociales por muchos años solo interesó a una élite de investigadores que intentaba develar si la sociedad, a partir de los vínculos entre sus componentes, adoptaba formas comprensibles. Se trataba de determinar si las formas que surgían en la sociedad eran aleatorias, o si observando y entendiendo su dinamismo resultaba posible el descubrimiento de las eventuales leyes que rigen la estructura y el comportamiento social. Este campo de estudio ha sido conocido como análisis de redes sociales. Una de las razones por las que esta tradición en el estudio de las redes luce un poco tímida, a pesar de las décadas que ha recorrido, es que hasta hace poco no disponíamos de herramientas informáticas que facilitaran el procesamiento de datos complejos y permitieran su representación gráfica. Y es que al final, en términos de resultados, todo el análisis de redes sociales se dirige hacia un mismo lugar: la identificación de un sistema que se devela a partir de la representación gráfica, ya sea estática o en movimiento, de los vínculos sociales. En términos científicos, poder representar una red, sus vínculos y el dinamismo de su comportamiento es la llave para descifrar las realidades sociales. A este proceso de llevar los datos a una imagen se le llama mapeo, con él se facilita la comprensión de las propiedades de una red. Como no es posible aquí hacer un recuento de los hallazgos de la investigación más destacada en esta línea, y que alcanza muchos frentes del estudio de las relaciones sociales, nos detendremos únicamente en los tres modelos principales que se han propuesto. Ellos resumen la evolución alcanzada en la comprensión del carácter natural vinculante de la sociedad. A

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En primer lugar el modelo de las redes aleatorias, heredado de las matemáticas y planteado por Erdös y Rényi quienes sugieren que las redes se forman al azar y por ende no existen leyes que expliquen su comportamiento. En este modelo, que un nodo de una red se llegue a vincular con otro es una cuestión puramente probabilística. En segundo lugar, el modelo del mundo pequeño de Watts y Strogatz. A este modelo pertenece la conocida teoría de los seis grados de separación que sugiere que todas las personas en el mundo están conectadas por no más de seis vínculos en promedio. Una forma coloquial de explicar la teoría es que a través de mis amigos, y de los amigos de mis amigos, y máximo a seis grados de separación, potencialmente podemos llegar a contactar a cualquier individuo particular en el planeta (Watts, 2004). Uno de los aportes principales de este modelo es la idea de que en la medida en que los vínculos sociales tienden al agrupamiento se aumentan las posibilidades de conectividad y relación entre sus miembros, reduciendo así el tamaño para llegar a cualquier miembro de la red. El tercer modelo es el de Barábasi-Albert, también conocido con la abreviatura BA, que se basa en las diferencias entre los nodos de una red. El modelo se ha denominado redes de libre escala. En las redes complejas existen algunos nodos que cuentan con mayores vínculos que otros, que reciben el nombre de conectores. En esta concepción las redes sociales no son consideradas aleatorias ni estáticas, sino que van evolucionando y creciendo en conectividad (Barábasi, 2002). Este amplio desarrollo teórico del análisis de redes sociales y de otros campos de la ciencia de las redes consideramos que debe ser uno de los frentes hacia los que se debe dirigir la atención para entender de forma más comprehensiva y menos coyuntural el fenómeno de las redes sociales digitales, pues los vínculos y la conectividad social no son una cualidad de la sociedad que haya emergido con el desarrollo de las tecnologías de información y comunicación sino que está presente en la naturaleza misma del ser social. Y en el caso de las organizaciones, no es necesario hacer mayor distinción, pues ellas son simples conglomerados sociales, y no importa que sean diferentes en tamaño ni características ya que en últimas están compuestas de los mismos elementos: personas y vínculos entre ellas. Ahora, en cuanto a la relación de este campo de desarrollo de la ciencia con el fenómeno de las redes sociales digitales, simplemente diremos que le es correspondiente en toda la extensión de la palabra. Con la observación de las mediaciones y redes sociales digitales desde esta óptica éstas cobran su verdadero sentido y queda más clara su potencialidad para develar las particularidades del comportamiento y la interacción social. Pero las redes digitales sí implican algún tipo de avance. Ya que las relaciones sociales que tienen lugar en las redes informáticas automáticamente se convierten en datos, su mapeo y su análisis se hacen mucho más fáciles que en relaciones convencionales en las que hay que generar y procesar los datos. Por último, con base en los nuevos elementos propuestos para el acercamiento al fenómeno de social media, haremos una propuesta de ideas para incorporar a su definición: los medios y redes sociales merecen concebirse como un conjunto de espacios de mediación socio-comunicativa. La comunicación está presente en las variadas formas de traslado A

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bidireccional de mensajes, pero el sistema no se limita a lo puramente comunicativo, pues allí tienen lugar también experiencias de socialización, ya no directa o presencial, sino mediada: establecimiento de relaciones y vínculos entre personas, actos de influencia y movilización, facilitación del debate y la discusión, acciones colaborativas y participativas, etc. Es decir, en estos medios, potencialmente pueden tener lugar situaciones de interacción social, a pesar de que los partícipes no se encuentren físicamente presentes. Además, dada la popularidad alcanzada por las redes sociales digitales y su amplia utilización, estos servicios se convierten en una fuente potencial significativa para el análisis de los vínculos y del comportamiento social. Las organizaciones, por tanto, pueden encontrar en ellas una herramienta de transformación concebida en función de las personas que, tanto en su interior como afuera de ellas, las conforman. A

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WEB 2.0, REDES SOCIALES Y COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA EN LAS ORGANIZACIONES Sergio Llano Aristizábal y Antonio Lucas Marín

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18.1. LA WEB 2.0 Y LAS REDES SOCIALES: La aparición de las páginas Web y su desarrollo. Definiendo la Web 2.0. 18.2. LA COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA DESDE SUS PRINCIPIOS: La web como plataforma. Aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Los datos son el próximo “Intel inside”. Final de los ciclos de lanzamiento de nuevas versiones de software. Modelos de programación de peso ligero. Software en un nivel de por encima de su uso en un único dispositivo. Experiencias de usuario enriquecidas. 18.3. WEB 2.0, REDES SOCIALES Y COMUNICACIÓN: Mapa de la Web 2.0. Tecnologías principales que soportan la Web 2.0. Aplicaciones informáticas en la Web 2.0. Interacción social en la web 2.0 18.4. FORMAS FUNDAMENTALES DE COMUNICACIÓN DE WEB LA 2.0: Blogs, fotoblogs, audioblogs, videoblogs y microblogs. Podcast. Videopodcast. Redes sociales. Wikis. 18.5. RETOS DE LA PARTICIPACIÓN COMUNICATIVA PARA LAS ORGANIZACIONES 509

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e intenta en este capítulo final un acercamiento a la Web, en especial a la recién aparecida nueva generación de formas comunicativas digitales, comúnmente agrupadas bajo el concepto de Web 2.0. Una nueva ola de medios interactivos se ha ido estableciendo rápidamente desde la aparición de un conjunto de aplicaciones y formatos que han supuesto una explosión adicional de las posibilidades comunicativas del entorno web actual. Algunas de ellas han cobrado mucho interés en el mundo de las organizaciones y ya se reconoce que pueden convertirse en recursos excepcionales para la gestión de objetivos comunicativos muy concretos. Trataremos de ofrecer una aproximación desde un punto de vista conceptual con énfasis en sus características y naturaleza. El punto de partida es la aparición de las páginas Web, que ya nos suenan como algo lejano, pero que comenzaron a utilizarse hace poco más de 20 años, exactamente en 1992. Pero su estudio no es objeto de nuestra atención en estos momentos. Vamos a centrarnos en desarrollos de la Web que han tenido una gran influencia en la comunicación más allá de exposición pública de la información o de la relación interpersonal, aunque este es el punto de partida que mantiene una cierta autonomía en su desarrollo, hasta el punto de que se habla ya de Web.1, Web.2, Web.3 y Web.4. Pero nos interesa, en primer lugar, nos centrarnos en la definición de la denominada Web 2.0, su origen y la delimitación del enfoque y contexto en el que fue concebido. Abordar esta cuestión permite clarificar la pertinencia del término en el marco de la comunicación digital en las organizaciones a fin de determinar más adelante la importancia que puede suponer en la gestión de la comunicación estratégica. Dado que la proposición del término Web 2.0 implicó para diversas personalidades del mundo tecnológico un campo de debate sobre el establecimiento de la validez del concepto también haremos alusión a este hecho. La definición se completará a continuación explicando los principios y tecnologías sobre los que se soporta este conjunto de tecnologías y servicios Web. Tras los aspectos introductorios, desarrollaremos una explicación cada una de las formas comunicativas propias de la Web 2.0 y sus características. Nos referiremos a los blogs y todas sus variantes, los wikis y las redes sociales y se planteará en cada una de ellas los elementos diferenciadores y algunas señales particulares. Mencionaremos otros componentes de la Web 2.0, entendida como un entorno mediático que no se limita al conjunto de formas comunicativas. Parece conveniente ilustrar cómo está soportada sobre una plataforma tecnológica más compleja compuesta por aplicaciones y sistemas informáticos, algunos de los cuales, como los sistemas de distribución, afectan a la forma como se accede y se gestionan los contenidos. En esto radica parte del interés que la comunicación, aunque usualmente pase desapercibido. Estamos ante un aspecto descrito y analizado para ampliar sus implicaciones en el campo organizacional y enriquecer el conocimiento sobre ciertos aspectos asuntos relativos a una mejor gestión de estas tecnologías. Al final se establecen algunas consideraciones sobre los retos que la Web 2.0 supone para el entorno organizacional. Haremos énfasis en que no se trata simplemente de acercarse a este fenómeno como respuesta a una moda o tendencia tecnológica, sino de advertir de los A

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retos y exigencias que la Web 2.0 plantea para la transición de la comunicación en las organizaciones hacia un modelo más abierto y participativo. 18.1. LA WEB 2.0: MÁS ALLÁ DE LAS PÁGINAS WEB La sociedad digital en que vivimos ha tenido unas etapas bien claras de expansión que tienen que ver con el inicio de los ordenadores, de Internet, de las páginas Web y de los Móviles. Poner fechas al comienzo de estas etapas es bastante difícil pues con frecuencia cada una de ellas productos de una suma de descubrimientos e invenciones diferentes, que en un momento dan lugar a un artefacto o un complejo de artefactos capaces de señalar importantes cambios tecnológicos y nuevas posibilidades sociales. Arriesgando bastante, vale la pena intentarlo. Podemos señalar cuatro fechas de inicio de cada etapa: los ordenadores (1945, con la parición pública del ENIAC), el de Internet (1969, con el inicio de Arpanet), el de las páginas Web (1992, cuando Tim Bernes-Lee, cuelga la primera página Web en el CERN) y el de los Móviles (1987, con el inicio de la experiencia 2G, más allá de las modos analógicas anteriores como el Hardy Talky de la Armada USA, que facilitaba de forma todavía bruta la comunicación en movilidad desde 1940). Pero vamos a centrar nuestra atención en la Web y en especial en la Web 2.0 que actualmente está dando lugar a utilización de las redes sociales y ha propiciado un desarrollo más allá de lo esperado en términos comunicativo. A

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Cuadro 18.1 El comienzo de la Web A principios de los años noventa, se empezaron a desarrollar en el CERN (Centro Europeo de Investigación en partículas de alta energía, ubicado en Suiza) algunos procedimientos para ayudar en la comunicación de numerosos investigadores, que trabajaban normalmente con ordenadores en diferentes lugares. Se pretendía elaborar un software que permitiera convertir o traducir material desde cualquier ordenador y formato, en un lenguaje común de palabras, imágenes y direcciones. La consecución de este objetivo supuso una ampliación inusitada de las posibilidades de la Internet. En efecto, Tim Bernes-Lee creó en 1992 la World Wide Web utilizando tres nuevos recursos: HTML (un lenguaje con el que se escribirían las páginas Web), HTTP (un protocolo de transferencias) y un programa llamado Web-Browser para navegar por Internet. Este procedimiento revolucionó el uso de Internet y promovió su increíble expansión, debido en buena parte a la capacidad de la WWW para manejar fácilmente documentos multimedia. Desde la aparición de las páginas Web, que ha sido además la gran novedad tecnológica de los años noventa, el crecimiento de Internet recibe un fuerte impulso. Este ha sido posible con la ayuda de la funcionalidad de los navegadores y de los motores de búsqueda. Sin instrumentos como Netscape, Internet Explorer, Yahoo o Google no podríamos ni pensar en la realidad actual de Internet. Lucas, 1999:68-70

La aparición de las páginas Web y su desarrollo Desde la primera red de ordenadores iniciada en 1969, ha habido un creciente tráfico de información que a través de Internet daba ya en 1985 daba facilidades de comunicación a 511

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una amplia comunidad de investigadores y estudiosos, y empezó, cada vez más, a ser empleado por otras personas para sus necesidades ordinarias de comunicación. En los años noventa, la progresiva inclusión del sector comercial en la red trajo una mayor preocupación por la estandarización de los procesos. Y en 1992 se constituye Internet Society, que involucra ya al sector privado en el mantenimiento de la red. De todas maneras, la utilización de la red se habría quedado en un interesante medio de comunicación de profesores e investigadores, si no hubiera sido por el inicio de las páginas Web. El cuadro 18.1 no cuenta de forma sencilla el comienzo de la Web En cualquier caso la explosión de la Web es ya en el siglo XXI. Los pocos miles de páginas existentes en el año 2000 (quizás unos cinco millones), se transforman en 10.000 millones en 2005, en 50.000 millones en 2008 y en casi un billón en un 2013. De todas maneras, debemos considerar que cuando se habla de la Web de los años noventa del pasado siglo estamos hablando de la Web.1, una red estática que permite compartir información y navegar de sitio en sitio. Pero la propia Web ha tenido una evolución que lleva a pensar en una cierta autonomía. A partir de 2004 se empieza a hablar de la Web 2.0, que nos interesa especialmente, dinámica y especialmente apta para comunicarse y compartir contenidos de gran calidad y flexibilidad. Se habla también de una nueva Web 3.0 o semántica, ya cercana, que a veces se denomina inteligente y que según T. Bernes-Lee utilizará estándares de metadatos y ontologías como mecanismos de estructurar información, pero es algo por venir. También se vislumbra una Web.4, ubicua, centrada en la toma de decisiones donde las máquinas podrán intervenir en la red, pero quizás estemos hablando ya de ciencia ficción. Las dos expresiones gráficas siguientes, Cuadro 18.2 y Cuadro 18.3, nos muestran desde fuentes diferentes una perspectiva evolutiva muy similar. En el inicio del siglo XXI la realimentación y el futuro de Internet y de la Web ha venido sobre todo con los desarrollos que han ido progresivamente facilitando su uso en movilidad. En este sentido, laa posibilidades que ofrecen los móviles conectados, con lo que supone de facilidad de acceso en cualquier lugar con un instrumento muy flexible y económico, nos está llevando por unos senderos que está sobrepasando todas las expectativas. A

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Definiendo la Web 2.0 Según Graham (2005), el concepto de Web 2.0 aparece por primera vez en una tormenta de ideas entre Tim O’Reilly, Dale Dougherty y la compañía Media live International, esta última, una empresa de muestras comerciales de tecnología y conferencias. O’Reilly, a su vez, es director de una organización que lleva su nombre (O’Reilly Media), dedicada a la edición de libros, sitios Web, y a la realización de conferencias sobre tecnologías de los ordenadores. Es además un reconocido activista del movimiento del software libre en el mundo. Dougherty, quien sugirió el concepto de Web 2.0, es vicepresidente de la misma organización.

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Cuadro 18.2 Evolución de la era digital

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EDITORIAL Fuente: http://stanford2009.wikispaces.com/7_Recommend+5.18

En la mencionada tormenta de ideas se pretendía dar el nombre a una conferencia sobre los avances de la Web: la Web como plataforma de servicios frente a la Web “anterior” centrada en simple información. La conferencia tuvo lugar en 2004 y aunque, como anota Graham, el significado original no fue pensado para denotar lo que resultó al final, si hacía alusión directa a las nuevas tecnologías emergentes alrededor de la World Wide Web y a los nuevos modelos de interacción y participación que ellas proponían. Cabe anotar que dicha conferencia se centraba especialmente en los aspectos de la nueva economía y no sólo en los puramente tecnológicos. El concepto nace entonces bajo una imprecisa delimitación, y más bien empieza a tomar forma a partir de un amplio debate que ha venido teniendo lugar en la web misma. En consecuencia, intentar definir un término tan discutible y aún en proceso de comprensión como el de Web 2.0 resulta un fin un tanto infructuoso. No obstante, para los fines que se persiguen en este trabajo, se requiere de una cierta precesión del mismo, a fin de contar con una mínima claridad conceptual. Considerando lo anterior hacemos una revisión de algunos de los muchos intentos de definición de la Web 2.0. El interés suscitado por la aparición de una nueva generación de aplicaciones web ha sido enorme, prueba de lo cual “Web 2.0” genera millones de resultados en los motores de búsqueda: 36 millones de registros en el motor de búsqueda Google y más de 298 millones en Yahoo. Esto, al menos, es un indicador del interés y seducción que el término ha 513

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suscitado. Aunque es verdad que este hecho no necesariamente implica que exista valor real en él, al menos conduce a una indagación más profunda para explicar la razón de su difusión, e idealmente, su verdadera pertinencia. Cuadro 18.3. La evolución de Internet en el horizonte del final de la década

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Fuente: http://www.trigent.com/technology/web20/web20-overview.htm

Como se puede entender, es muy difícil en esta maraña de resultados determinar cuáles son los más relevantes. De todas formas hay algunas ideas de común aceptación que arrojan luces generales sobre lo que se denomina Web 2.0 y estas tienen que ver especialmente con la dimensión que podríamos calificar de “social” en estas tecnologías. Una de estas definiciones es la que alude a la Web 2.0 como la web de las personas, mientras que la web que la antecedió, era la web de los datos (Fumero, 2007). También hay definiciones un tanto coloquiales: un artículo publicado en The Weekly Standard y que aparece de forma recurrente en los resultados de los motores de búsqueda se refiere a la Web 2.0 como la pesadilla de Sócrates: “tecnología que arma a cualquier ciudadano para ser un artista o escritor que expresa su opinión” (Keen, 2006). En la búsqueda de una definición un tanto más precisa, aparece la que sugiere que se trata de un término que recoge todo lo referente a una segunda ola del desarrollo de la World Wide Web y que no alude a una tecnología específica. Esta definición de la TechEncyclopedia se soporta en dos paradigmas principales: contenido generado por los

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usuarios y capacidad de cómputo del lado del cliente. Aquí tenemos una visión que reconoce el valor de la tecnología y no solo la función de las personas en su utilización. Por supuesto, estas definiciones y muchas más terminan siendo muy incompletas y circunstanciales: la Web 2.0 es vista según el fin sea comercial, técnico, humano, o de otra índole. Las definiciones de O’Reilly son mucho más elaboradas que las que le preceden en este documento, y aunque ofrecen más detalles, la mayoría de ellos son alusiones al aspecto tecnológico subyacente. No hay menciones directas al aspecto comunicativo aunque las dos coinciden en destacar la participación del usuario y de la comunidad en general en la construcción del nuevo modelo de web.

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Cuadro 18.4 Dos definiciones de la Web 2.0

Veamos ahora la definición que podríamos llamar “oficial”, ampliamente citada en la Web, sugerida por el propio Tim O’Reilly y que él mismo formuló, en respuesta a las permanentes solicitudes que se le hiciera sobre una precisión resumida del concepto, pero antes de la cual manifestó su poco “cariño” por las definiciones.

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“Web 2.0 es la red como plataforma, que abarca todos los dispositivos conectados; las aplicaciones Web 2.0 son los que generan la mayoría de las ventajas intrínsecas de esa plataforma: la entrega del software como un servicio continuamente actualizado que mejora mientras más personas lo usan, consumiendo y remezclando datos de múltiples fuentes, incluyendo usuarios individuales, mientras producen sus propios datos y servicios de una forma que permite que la remezcla de terceros, creando efectos de red a través de una "arquitectura de participación", y yendo más allá de la metáfora de la Web 1.0 para ofrecer experiencias enriquecidas al usuario” (O’Reilly, 2005a). Esta definición fue publicada en O’Reilly Radar, un blog colectivo de O’Reilly Media. Muchas opiniones, en su favor o en contra, fueron añadidas en los comentarios al post de Tim O’Reilly, lo cual lo incitó a reconsiderar la misma. Se le criticaba principalmente que no se trataba de una verdadera definición sino de una serie analogías que empezaron a ser aceptadas por muchos para definir lo que era la Web 2.0. O’Reilly opta entonces por proponer una segunda definición: “Web 2.0 es la revolución de los negocios en la industria informática causada por el cambio a Internet como plataforma, y un intento de entender las reglas para el éxito en esa nueva plataforma. La principal de estas normas es la siguiente: Construir aplicaciones que propician efectos en red para obtener una mejora en cuanto más personas las utilizan. Esto es lo que he llamado en otra parte ” (O’Reilly, 2007).

Ahora bien, no podemos desconocer la corriente de críticas que ha enfrentado la idea de esta nueva generación de tecnologías, aplicaciones, medios y sus servicios resultantes. A partir de 2004, cuando la Web 2.0 es bautizada en O’Reilly Media, aunque el concepto inicia su proceso de adopción, paralelamente se va generando un serio debate sobre su significado real y pertinencia. Personalidades como Tim Berners Lee, el creador de la World Wide Web (Berners, 2000), una autoridad imposible de ignorar cuando hablar de la web se trata, consideran que 515

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la llamada Web 1.0 ya era de por sí un espacio interactivo y participativo, características que se quieren hacer ver como exclusivas de la Web 2.0. Berners Lee insiste en que la mayor atribución que se le hace a la Web 2.0, la idea de que ha sido concebida para conectar personas, más que máquinas, es una afirmación equivocada. Anota además que la Web 2.0 está basada en los mismos estándares de la Web 1.0 (Anderson, 2006). Y es que la mayoría de los opositores a la utilización del término Web 2.0 insisten en que no ha claridad total sobre aquellos aspectos que son realmente nuevos, pues el término es utilizado con diversos enfoques y es muy difícil argumentar que todos son el resultado de un cambio generacional en las tecnologías y que éstas aparecen en un momento imposible de ser determinado. En esta línea se encuentra el artículo Web 2.0: The new Internet boom doesn’t live up to its name (Boutin, 2006), publicado en la reconocida revista Slate, en el que se advierte sobre el significado que este término tiene para distintas personas: el aspecto de participación y colaboración de los usuarios; lo relativo al software y los lenguajes, como por ejemplo la programación en Ajax y los sistemas de etiquetado de los contenidos; y los sitios cuyo contenido es provisto por los usuarios y que están en la mira de los capitalistas para adquirirlos por su bajo riesgo de inversión. Otra postura crítica, y que constituye uno de muchos ejemplos de opiniones independiente, expresados en diversas columnas y blogs periodísticos, es el que ofrece Russell Shaw, destacado blogger de la organización Ziff Davis, un conglomerado de medios dedicado al mercado tecnológico. Para este autor la Web 2.0 es simplemente un eslogan creado, como todo eslogan, con fines de mercadeo (Shaw, 2005). Como se puede apreciar en estos tres ejemplos seleccionados, hay un variada vertiente crítica, bien fundamentada, sobre la verdadera existencia de una nueva generación de servicios Web, lo cual añade un factor adicional de confusión en la defensa de la idea de un probable cambio en los modelos de comunicación en las organizaciones por su causa. Entonces, ¿es todo el ruido generado en la Web sobre esta supuesta nueva ola tecnológica una farsa comercial? ¿No hay nada nuevo en las tecnologías, aplicaciones y medios emergentes que han surcado la red en los últimos años? Quizás no. Basta con ir a la realidad y ver que hay muchos ejemplos de herramientas y servicios Web 2.0 que se utilizan de forma cada vez más masiva, tal como podemos observar en el Cuadro 18.5. A

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18.2. LA WEB 2.0 DESDE SUS PRINCIPIOS Dadas las limitaciones que plantea este primer acercamiento a la Web 2.0, sugerimos un camino de abordaje diferente: el análisis de sus principios, antes que de su definición. Es ya de amplia difusión en el mundo empresarial, particularmente en el ámbito de las llamadas punto com, la idea de que la Web 2.0 ha propuesto unos patrones que han llevado al éxito a varias compañías en Internet. Estos patrones han contribuido a su vez a la popularización del concepto de Web 2.0. En el dinámico mundo de las empresas en la red, en el que el cambio es muy veloz, quizás la 516

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Web 2.0 encontró un claro eco como respuesta a la búsqueda de innovación, mayor competitividad o simple necesidad de supervivencia. El análisis de los fundamentos subyacentes a esa nueva generación de empresas y la comprobación de su existencia daría validez a los principios y ayudaría descubrir si han sido difundidos que con un ánimo un puramente comercial. Recordemos que se critica frecuentemente que la Web 2.0 es simplemente un producto de la estrategia de ventas de organizaciones como O’Reilly Media. Cuadro 18.5 La web 2.0 con ejemplos

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Fuente: http://blog.espol.edu.ec/emoina/tag/2-0/

Quizás en un intento por aclarar y defender el concepto de Web 2.0 y enfrentar a sus críticos, Tim O’Reilly escribe un artículo en que puede advertirse el verdadero alcance de la iniciativa liderada desde O’Reilly Media por destacar los preceptos de una nueva Web. Se 517

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puede concluir en él que la Web 2.0, más que un conjunto de tecnologías, ha pretendido ser sustentado en una serie de principios, que palpables en la realidad de la web actual, logran ya amplia difusión y aceptación. Se propone allí una visión de la web que difiere en buena medida de la visión convencional heredada de las primeras experiencias de navegación e interacción de la denominada Web 1.0, y corresponde a los modelos de negocios probados en una etapa post “burbuja” tecnológica del desarrollo de Internet (O’Reilly, 2005b). Precisadamente sobre este último punto O’Reilly hace alusión a la sacudida producto de la sobrevaloración de las punto com en el otoño de 2001 y advierte que es el desplome de estas compañías el que marca un punto de giro en la evolución de la Web hacia nuevos modelos de negocio. Es entonces en el análisis de estos modelos y en la realidad manifiesta que han ofrecido las compañías que sobrevivieron y las nuevas que irrumpieron con éxito en donde se entreven los principios de esta nueva Web. O’Reilly insiste en que la calificación que ha recibido el concepto de Web 2.0 como un slogan comercial es cierta por cuanto hay organizaciones que lo han usado con ese fin, pero que en últimas, éstas no comprenden lo que en realidad es y desconocen su verdadero significado. Propone entonces en respuesta una serie de principios que pueden ser considerados más desde su comprensión del fenómeno y su reflexión antes que desde su defensa. Dichos principios están soportados en una idea fundamental: la Web 2.0 constituye un simple término definible en pocas palabras y aclara que ésta no tiene un limite determinado sino un núcleo gravitacional. Los principios y prácticas se unen en un verdadero sistema solar de elementos que demuestran dichos principios, pero que se encuentran a distancias variables del núcleo: A

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La Web como plataforma Una de las primeras apuestas para lograr estructurar sobre la web un modelo de negocio sostenible fue la idea de Netscape de convertir la Web en un verdadero sistema operativo que compitiera con el escritorio del PC como plataforma. Pero el modelo que se impone en el momento es el de Google que propuso la oferta de un verdadero servicio basado en Web. Google replantea varios de los viejos paradigmas del desarrollo de software como aquel de lanzar versiones de software de tiempo en tiempo y propuso un modelo de mejora continua. Al centrarse en su base de datos y en la mejora en su acceso el software cobró valor de forma indirecta. La industria aprendió que lo importante no era la herramienta sino los datos a los que permitía acceder. Google de otra parte dio valor a todo el contenido de la Web, incluyendo el de la periferia, el de los sitios más pequeños, que constituía la porción más grande de la Web. Dio valor no solo al centro, como intentaron hacer los pioneros, sino también a la periferia circundante. Así revolucionó el sistema de publicidad que en las compañías Web 1.0 se centraban en los grandes anunciantes. Google descubrió una mina de oro en los micropagos que los sitios pequeños estaban dispuestos a pagar para ganar algo de visibilidad. El modelo 518

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cambió de los avisos “amigables con la publicidad de agencia” a los avisos “amigables con los consumidores” Este principio también está presente en las llamadas redes punto a punto, en las que hay una descentralización (cada cliente es también un servidor) descubriendo otro principio clave de la Web 2.0: un servicio automáticamente mejora en la medida en que más personas lo usen. Y esta es la base de otra idea muy popular alrededor suyo: la Web 2.0 promueve una arquitectura de participación y una ética de la cooperación. A nivel técnico la web como plataforma sugiere que toda la funcionalidad se de en el navegador web y propone que no se requieran aplicaciones del lado del cliente. En otras palabras, la Web actúa como una especie de sistema operativo. Aprovechamiento de la inteligencia colectiva Las grandes empresas de Internet, aquellas que han sobrevivido a la volatilidad del mercado, o que han sido capaces de adaptarse a los cambios abruptos que promueve la tecnología tienen algo en común: se han apoyado en sus audiencias para proveer una mejor experiencia comunicativa. Google basa parte de su algoritmo para ordenar los resultados de búsqueda en el reconocimiento social de un sitio a través de los enlaces que terceros hacen a él y de la cantidad de visitas que recibe; Amazon logró aprovechar el conocimiento de sus compradores a favor de otros nuevos a través de calificaciones y de un sistema de inteligencia de negocios, que a partir de las preferencias personales y colectivas ofrece contenido personalizado y recomienda productos muy cercanos a dichas preferencias. En estos exitosos casos el comportamiento y participación de cada usuario se revierte en beneficios para la comunidad de usuarios y compradores. Bajo este principio, que ha sido probado por un significativo grupo de empresas y sitios web emergentes de forma muy exitosa como Flickr, You Tube, Facebook, Wikipedia, las audiencias deciden lo que es importante, no unos pocos. Los efectos de red que desencadena la contribución de los usuarios se está convirtiendo en un factor clave para dominar el mercado. En muchos sentidos este modelo es correspondiente al propuesto por la comunidad de desarrollo del software bajo la filosofía open source en la que la comunidad de programadores en su conjunto aporta a la mejora del software y a la vez cada individuo (y la sociedad misma) se beneficia por la posibilidad de su uso gratuito, además del mejoramiento que se logra en su desempeño por causa del trabajo colaborativo. Es muy recurrente en las descripciones que se hacen de la Web 2.0 la alusión a qué esta se soporta en la sabiduría de las muchedumbres. Tapscott y Williams (2007:18) sugieren incluso que este principio es la base de una nueva economía a la cual han denominado Wikinomía. El modelo promovido en las comunidades que desarrollan software bajo el modelo open source es sólo uno de muchos ejemplos que evidencian la importancia que está alcanzando hoy en día la producción entre iguales y la colaboración masiva. Esta es toda una filosofía que empieza a impulsar hoy a muchas empresas y organizaciones visionarias. Se considera A

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que las empresas que no entren en esta era de colaboración y participación con sus clientes, empleados y entorno no podrán competir eficientemente. La dinámica que está tomando la red Internet, hoy prácticamente impulsada por la llamada Web 2.0, la está convirtiendo en un escenario de excepción para la construcción de la interacción social del siglo XXI. Como anota O’Reilly en su exposición sobre estos principios, la Web se ha tornando en una especie de cerebro global, y la blogósfera un reflejo del pensamiento humano consciente que circula por la red. Los datos son el próximo Intel inside Durante varios años los dos grandes competidores del mundo de los procesadores, Intel y AMD se enfrentaron en una larga e interesante carrera por lograr que sus procesadores fueran más veloces que los de su competencia. No se puede negar que al final los usuarios fueron los directamente ganadores pues las dos compañías invirtieron cuantiosas sumas en investigación y desarrollo para llevar sus circuitos integrados al máximo desempeño. Pero en los años recientes, tal carrera dejó de ser del interés de los medios y el punto de atención se dirigió a otros lugares. Hoy en día ha resultado muy interesante el análisis sobre los sitios web más exitosos, que superan de manera clara a los que tradicionalmente ocupaban esos lugares. La tecnología que tales sitios utilizan no interesa tanto como sí el impacto social y la forma como éstos seducen a las masas. Fenómenos como You Tube, Flickr y Wikipedia causan emoción y no poco espacio en los diarios y noticieros de televisión. Lo importante es entonces el contenido, la tecnología se da por supuesta. Las empresas más visibles de esta nueva carrera por los consumidores y usuarios de la Web se han percatado de que la administración de las bases de datos es una labor vital para la supervivencia. Y cuando se habla de medios participativos y colaborativos como los de la Web 2.0 dicha administración es doblemente exigente. Contar con la información y los datos le permiten a estas organizaciones aprovechar un factor adicional para competir. Son las personas las que alimentan y validan los contenidos, pero son las empresas quienes deben saber convertirlos en un modelo de negocios rentable. Dado que la Web 2.0 se basa en una arquitectura participativa y democrática, y que no hay un control al acceso dado por una jerarquía, los usuarios proveen información y sacan a la vez provecho de ella y le añaden valor. Los usuarios son los propietarios de la información y a la vez ejercen el control sobre ella. Entonces las iniciativas colaborativas para construir repositorios de datos harán un gran frente de competencia para las bases de datos propietarias. Las empresas tradicionales deberán aprender a competir con ellas o, por qué no, incorporarlas dentro de su propia estrategia. Lo cierto es que en este momento el poder sobre los datos está paulatinamente siendo compartido con la comunidad, y por ende, con los usuarios finales que participan de los medios colaborativos emergentes. A

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Final de los ciclos de lanzamiento de nuevas versiones de software La industria del software tradicionalmente basó su estrategia en la mejora constante de sus programas y el respectivo lanzamiento al mercado de las nuevas versiones. Este modelo de desarrollo considera al software como un producto, con un ciclo dinámico, sí, pero que para el usuario final implicaba los costos de la actualización y la espera por la mejora del producto. El software en la era de la Web 2.0 es provisto como un servicio. Así, no hay fechas para el lanzamiento de las nuevas versiones. Dado que la Web es como un organismo vivo que puede sufrir cambios permanentes el modelo ha sido replanteado. La mejora de los programas informáticos puede darse incluso diariamente, y el monitoreo del uso que se da a las mejorar ya las nuevas funcionalidades es posible de ser evaluado al instante. A su vez, el uso que las personas hacen del software se convierte en una fuente de retroalimentación para los desarrolladores, pues resulta fácil determinar cómo son acogidos los cambios y mejoras que se van incorporando. Nuevamente la “audiencia”, aunque en este caso de forma indirecta, participa: el monitoreo del comportamiento de los usuarios y las acciones resultantes de su análisis es tomado como una factor de competencia. Estos servicios online entran en una era de mejora constante, razón por la cual algunos de ellos han optado por no abandonar el estado de versión beta aún años después de su lanzamiento. A

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Modelos de programación de peso ligero Una de las características más interesantes que plantea el mundo del software actual tiene que ver con la posibilidad de que este pueda ser reacondicionado para usos diferentes. Este cambio de paradigma viene dado por una condición natural del negocio: cuando los comodities son abundantes hay que buscar nuevas formas de crear valor, y en la industria del software, el reacondicionamiento es una posibilidad que conduce a la innovación. Sin embargo ésta no es posible si el software no facilita la remezcla y la hackeabilidad. Para competir en esta industria parece estar naciendo una condición adicional: el software debe estar en capacidad de soportar los servicios e iniciativas de terceros. La World Wide Web ha sido una plataforma totalmente abierta, que permite que cualquier usuario pueda ver su código fuente desde el browser, lo cual permite la copia de componentes de forma natural. Es el mismo principio del software de código abierto. Pero esta posibilidad, que es vista por muchos como un problema que nos lleva a sobrepasar el límite de la propiedad intelectual, ha conducido al desarrollo vertiginoso de la web, visible en sus servicios más exitosos. Hemos pasado de un mundo donde “todos los derechos están reservados” al propuesto en las licencias creative commons donde “algunos derechos están reservados”, dada la imposibilidad de impedir algunas formas de copia, y la incompatibilidad de la protección total de los derechos por la naturaleza y dinámica misma del software. Se plantea entonces que en el desarrollo de las aplicaciones modernas prime la colaboración sobre el control, porque en últimas el resultado será de mayor alcance: 521

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beneficiará a más personas y el proceso se retroalimentará a sí mismo, lo cual la dar un impulso difícil de alcanzar cuando el software es simplemente concebido en el modelo propietario. Software en un nivel de por encima de su uso en un único dispositivo La Web 2.0 no está limitada a su uso en la plataforma del computador personal. Y en los años por venir se espera que cada vez más empiece a tener impacto en computadoras de mano y toda clase de dispositivos móviles. La variedad de aparatos crea un ambiente un tanto caótico en el consumo de medios, así que se esperan muchas iniciativas para acercarlos, sobretodo porque la Web resulta más eficiente para la distribución, pero hay que adaptarla en un modelo más estandarizado a todos los aparatos. Ya hay muchos ejemplos de esta realidad que se anticipaba en el 2004. Se esperaba, tal como está sucediendo, que los contenidos fácilmente pudieran accederse desde reproductores multimedia y dispositivos móviles. Pero este camino aún sigue en construcción, y las tecnologías que subyacen a la Web 2.0 están en capacidad de hacer un aporte significativo en este sentido; el software está migrando hacia una realidad más abierta y lo móvil es fundamental en este movimiento. A

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Experiencias de usuario enriquecidas La flexibilidad y riqueza de la web comparada con las aplicaciones de escritorio, es decir, aquellas que se ejecutan en el PC has sido tradicionalmente limitada. Pero en los últimos años la interactividad de las interfaces de usuario en la Web se está acercando cada vez más a las se que ofrecen en los computadores personales. Hoy día incluso se habla de sistemas operativos Web, y una nueva generación de sitios y servicios está apareciendo con esta concepción. De lo que se trata es de llevar todo el potencial de las aplicaciones de escritorio al entorno Web, con las ventajas para la accesibilidad remota, trabajo colaborativo y aprovechamiento de la inteligencia colectiva que ello traería. De otra parte, aunque muchas aplicaciones de comunicación (como el correo electrónico, la mensajería instantánea, la voz sobre IP, entre otras) han entrado ya en un período de madurez, la integración entre ellas y su incorporación a la Web aún está por llegar. Esto enriquecería mucho la World Wide Web como medio convergente y llevaría a una nueva dimensión la experiencia del usuario. El entorno que describimos empieza a ser una realidad en la Web 2.0. Para ilustrar mejor la transición hacia una nueva generación de servicios y aplicaciones Web, en los que se aplican estos principios, se puede recurrir al resumen de ejemplos del cuadro 18.6.

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18.3. WEB 2.0 Y COMUNICACIÓN Como se puede apreciar, las ideas expuestas por O’Reilly plantean interesantes elementos de análisis respecto a los cambios en las empresas involucradas en el desarrollo actual de Internet y la World Wide Web, con énfasis en las de software. Obviamente, en su análisis priman los los aspectos relativos a los cambios en los modelos de negocio y numerosas consideraciones de tipo tecnológico. Nos interesa ahora determinar cuáles de estos factores económicos y técnicos evidencian la aparición de tecnologías y medios capaces de alterar los modelos comunicativos. Cuadro 18.6 La transición de la Web 1.0 a la Web 2.0 A

Web 1.0

Web 2.0

Google AdSense (Sistema de publicidad)  EDITORIAL

Doubleclick

Ofoto Akamai mp3.com Britannica Online Sitios personales Evite Especulación con dominios

Flickr (Red de contenido fotográfico)  Bit Torrent (Distribución de contenidos)  Napster (Descargas de música)  Wikipedia (Enciclopedias colectivas)  Blogging (Bitácoras personales)  Upcoming.org and EVDB  Search Engine Optimization (Posicionamiento) 

Páginas vistas

Costo por clic 

Capturas de pantalla

Servicios web 

Publicación

Participación 

Gestores de contenidos Directorios (taxonomías) “Pegajosidad”

Wikis  Etiquetado (“Folksonomías”)  Sindicación 

Fuente: http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html

En un intento por identificar elementos relevantes para el análisis de los principios que subyacen a la Web 2.0 de cara a la comunicación, ofrecemos algunas ideas que ayudan a identificar algunos puntos de conexión entre las dos perspectivas:

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- El concepto de la Web como plataforma nos sugiere la idea de una web no sólo como plataforma tecnológica, sino como plataforma comunicativa, es decir, un lugar de excepción para el encuentro entre individuos que buscan el intercambio de ideas e información que se plasman en la red misma, con lo cual la red adquiere un carácter mediático. - El soporte en la inteligencia colectiva nos habla del poder que ganan los usuarios, que para efectos comunicativos, constituyen las audiencias (para los medios tradicionales) o los públicos (para los medios interactivos y los medios organizacionales). Estas influyen a todos los niveles: en la producción y oferta de contenidos, en el desarrollo y adopción de lo nuevos formatos, en los formas de distribución de los contenidos, e incluso en la construcción de mejores aplicaciones y servicios web. - Los datos por sí solos son simple información. Su procesamiento en sistemas cada vez más inteligentes hace que cobren cada vez más sentido. La web es ya un océano infinito de contenidos que son día a día más visibles y accesibles, pues se mejoran las formas de búsqueda y acceso, a pesar de que son crecientes en volumen. Sobre los datos se gestan numerosas experiencias comunicativas, de intercambio y de socialización. - El software, su producción, su programación y su uso en múltiples plataformas evidencia el principal cambio que sufre la industria tecnológica (y que paulatinamente se está expandiendo a otras industrias): se crea en función del servicio a los usuarios, se mejora en la marcha y alcanza todos los sistemas de consumo de medios. Esta industria está soportada en la colectividad y depende de ella. Hay un “diálogo” tácito entre la industria y los usuarios para construir la plataforma de software, que a su vez, es la plataforma comunicativa. - La experiencia final del usuario tenderá a ser cada vez más satisfactoria. La relación comunicativa entre personas, mediada por interfaces y aplicaciones cada vez más inteligentes, o soportada por sistemas que entienden mejor las necesidades humanas, nos mediatizará aún más hacia formas de interacción y comunicación tanto más efectivas como complejos. A

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Planteado así, podemos proponer una visión de la Web 2.0 desde el punto de vista de la comunicación social que nos lleva a hablar de varios impactos: democratización de los medios; privilegio de los públicos que juegan papel activo y poderoso; intercambio dinámico del papel de emisores y receptores; rol aún más preponderante de los contenidos en la comunicación; contenidos construidos de forma colaborativa; formas comunicativas que abren el espacio para la voz de las minorías; y en fin, toda una suerte de consecuencias, algunas de ellas no previsibles aun del todo. Desde esta perspectiva comunicativa de la Web 2.0, consideramos pertinente entonces realizar un aportación a la comprensión del fenómeno, proponiendo una definición para los efectos que nos ocupan y dentro de los límites de este capítulo pero susceptible de ser extensible a otras miradas similares desde la comunicación: la Web 2.0 es la Web que surge 524

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del desarrollo de una segunda generación de tecnologías, aplicaciones, servicios que a su vez son el producto de sistemas de programación más ligeros, diseños más simples, sistemas de actualización más versátiles, destinados a establecer una red de comunicación democrática, en la que cada persona o usuario está en capacidad de proveer contenidos y someterlos al uso, edición y juicio de los demás creando así productos que son resultado de la inteligencia colectiva y que se intercambian a través de formas mediáticas no tradicionales. Entendemos que la sola delimitación del tema a través de una definición, de la mención de los principales componentes o de la explicación de los principios subyacentes a las luz de la comunicación no son suficientes para entender su potencial en el campo de la comunicación en las organizaciones. Por eso trataremos ahora de ilustrar la Web 2.0 de forma gráfica explicando cómo interactúan la variedad de elementos a los que hemos hecho alusión. A

Mapa de la Web 2.0 Hasta el momento hemos hablado de forma muy genérica de la Web 2.0. Pero se hace necesario precisar en términos más prácticos qué es lo que la compone. Nos hemos referido de forma indistinta a medios, aplicaciones y tecnologías Web 2.0, por lo que resulta imperante aclarar lo que diferencia cada uno de estos elementos y puntualizar aquellos que resultan relevantes en su estudio desde la comunicación. El Cuadro 18.7, mapa conceptual de la Web 2.0, pretende precisamente ayudar a entender el panorama de forma integrada: Como se puede apreciar, estamos ante un entramado complejo de servicios, aplicaciones, medios y tecnologías, que están engranadas en un sistema muy amplio pero a la vez muy concreto sobre la súper plataforma Web. Vamos a tratar de explicar en la medida de lo posible la mayor parte de estos componentes en las páginas subsiguientes. Veamos inicialmente una breve descripción del mapa: en la base del diagrama presentamos las tecnologías que soportan el desarrollo de la Web 2.0, las que han hecho posible la interactividad propia de la Web 2.0. Luego tenemos la plataforma de contenidos que está eclipsada en el formato de blogs y todas sus variantes, y algunos contenidos multimedia asociables a aquellos como el Podcast y Videopodcast. A nivel de interacción y gestión tenemos las aplicaciones informáticas principales de la Web 2.0: Redes sociales, Wikis y CMSs. Cada uno de esos grupos realiza el aporte de colaboración y participación que tanto se atribuye a la Web 2.0. La forma en que esta participación y colaboración se expresa es a través de algunos elementos característicos de la plataforma de software y la gestión de contenidos como las etiquetas (tags), folksonomías (folksonomies) y nubes de etiquetas (tag clouds). Toda esta plataforma convergen en un sistema de distribución RSS y otras formas como Widgets, Mushups y redes punto a punto (peer to peer). El final del proceso, que corresponde al consumo, puede darse de dos formas: principalmente a través del navegador Web, aunque de forma creciente a través de dispositivos móviles se añade un gran potencial de distribución y consumo que la computación de escritorio y portátil no permiten.

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Cuadro 18.7 Mapa Conceptual de la Web 2.0

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EDITORIAL Fuente: Elaboración propia

Por supuesto que el eje central que nos interesa de lo que se ilustra en el Cuadro 18.5 son las formas comunicativas y las aplicaciones que permiten interacciones comunicativas nuevas. Antes de darle un vistazo detallado a cada una de ellas, veremos algunas características técnicas y sus implicaciones en el campo de lo que podríamos denominar la comunicación organizacional digital. Por todo ello se ha cuestionado si la Web 2.0 es simplemente un momento particular en que las tecnologías han hecho posible un nuevo uso de la Web más interactivo, o más bien se trata de un proceso de transformación paulatino. Como puede verse en el Cuadro 18.8, la cuestión terminológica resulta limitante para explicar la complejidad del desarrollo tecnológico aunque resulta útil para delimitar cuando los cambios han alcanzado un punto crítico. Tecnologías principales que soportan la Web 2.0 La Web 2.0 es posible gracias a una nueva generación de avances en la programación de software y que son prácticamente sinónimo de la web contemporánea. Veamos una breve explicación de algunos de estos avances. El software de código abierto. Es un amplio conjunto de ideas y filosofías alrededor del desarrollo del software. La comunidad que participa en la creación de software bajo el modelo de código abierto son una serie de voluntarios movidos por una especie de extraño 526

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fin filantrópico. ¿Para que pagar por el software si es posible ofrecerlo de manera gratuita? Y la verdad es que hoy en día prácticamente no hay área de desarrollo de software donde no haya proyectos de código abierto. Este software entonces es de libre distribución, se puede obtener de forma gratuita, y evoluciona muy rápidamente producto de que no encuentra barreras de tiempo, espacio y cultura. Cuadro 18.8 Aparición de nuevos conceptos

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Fuente: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/7c/Web20buzz.png

En el entorno Web se destacan proyectos como Apache, Linux y Firefox, para mencionar sólo algunos de los que han tenido mucho despliegue, han sido desarrollados por comunidades en línea que no conocen fronteras. En muchos frentes han logrado arrebatar mercado al software comercial o propietario. La contraparte afirma que el software por sí solo, sin el respectivo soporte técnico no tiene gran valor y desprecian en buena medida la filosofía open source. Sin embargo esta filosofía también está muy relacionada con los principios mismos de la Internet y de los sistemas abiertos. De no existir una apertura de los estándares en los sistemas, muchas tecnologías estarían en manos de las empresas, y las iniciativas comunitarias no tendrían ningún eco pues no habría una plataforma de desarrollo. Internet es hoy lo que es gracias a que nadie es su propietaria y que los usuarios comunes hace una contribución invaluable a su desarrollo. El software de código abierto es totalmente “compatible” con la naturaleza de Internet. Los estándares web. Son un conjunto de normas validadas por el World Wide Web consortium, un organismo sin ánimo de lucro que propende por la determinación y difusión de las prácticas más adecuadas para el entorno de la web. Detras de estas normas subyacen variados desarrollos tecnológicos de diversa índole. Hoy días es posible determinar si un sitio web está construido bajo estándares o si por el contrario contiene errores de código que 527

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pueden genera conflictos de acceso y funcionalidad. Los estándares web son una exigencia de la Web 2.0, una web que es mucho más estricta en requerimientos técnicos, pero a la vez más flexible en los tipos de servicios que ofrece a los usuarios. La exigencia tecnológica se traduce en facilidad y versatilidad en el uso. Xml. Este lenguaje (Extensive Markup Language) es el que recomienda el World Wide Web Consortium como un estándar para documentos Web. Nace como respuesta a las limitantes del lenguaje html (Hypetrtext Markup Language) que impedía a los programadores crear su propias etiquetas personalizadas. Su aparición representa un paso adelante en la evolución del código sobre el que se consgtruyen las aplicaciones Web. CSS (Hojas de estilo en cascada, Cascading Style Sheets). Es un estándar Web que asigna el formato a los objetos, fuentes y elementos principales en un diseño Web. Es también un estándar promovido por el World Wide Web Consortium y tiene la ventaja de que permite el desarrollo muy versátil de los sitios. Al cambiar una hoja de estilos pueden cambiarse al tiempo cientos o miles de páginas, pues una hoja está normalmente asociada a todas ellas. Sirve como un patrón que está vinculado al resto de contenidos. A pesar de que estas cuatro tecnologías que acabamos de mencionar parecieran no guardar mayor relación con el tema de la comunicación digital en las organizaciones, en realidad dan las luces fundamentales para entender las implicaciones de la Web 2.0 en este ámbito. Por ahora diremos que la Web 2.0 propone un modelo de comunicación de “código abierto”, es decir, donde lo esencial de la organización sea conocido por todos, sin reservas, ni secretos. Un modelo donde se reconoce el papel que cada persona juega como actor comunicativo potencial, y que se aprovecha en la búsqueda de “estándares humanos”, o cierto tipo de “compatibilidades” o fortalezas que ayuden a entender a la organización como un todo integrado. La comunicación además debe ser accesible a todos, adaptable, versátil, y capaz de proveer una visión holística de la organización. A

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Aplicaciones informáticas de la Web 2.0 Un segundo componente tecnológico que no queremos obviar en esta breve descripción de las tecnologías Web 2.0 es el relativo a las aplicaciones informáticas propias de esta Web. Aunque éstas podrían determinarse desde sus características técnicas, nos interesa aquí solo aquellas que resultan relevantes desde la dimensión comunicativa, las que generan verdaderas plataformas de interacción con otras personas y sistemas, ampliando la experiencia que hasta su surgimiento teníamos de la interacción social en red y de la distribución y consumo de contenidos. a) CMSs: No podemos omitir una de las tecnologías que ha contribuido en gran medida a la aparición del concepto de participación y colaboración en el entorno Web: CMS o Content Management Systems, que son sistemas de gestión de contenidos para la Web e Intranets. Estos sistemas empiezan a ser implementados especialmente en las organizaciones para facilitar la publicación de contenidos sin necesidad de conocimientos sobre programación y diseño Web pero ahora son de uso común en 528

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sitios de todo tipo. El CMS le permite a un usuario, a través de interfaces de fácil manejo, compartir y colaborar en el proceso informativo y comunicativo (Hackos, 2004:10). En una buena medida, parte del éxito de la Web 2.0 ha sido la aparición de CMSs para gestionar blog, redes sociales, wikis, etc. b) Agregadores RSS: Los agregadores son aplicaciones informáticas bastante simples desde el punto de vista de su interfaz, pero muy poderosos en su aporte a la forma como los contenidos se distribuyen en la Web 2.0. Si hay algo común a las formas comunicativas de la Web 2.0 es la posibilidad de consumirlas, filtrarlas y organizarlas desde los agregadores RSS. Ya que la explosión de la multimedia y la facilidad para gestionar los contenidos conducirá inevitablemente a una mayor sobreabundancia de información y por ende a la infidelidad por parte de los consumidores y/o lectores, RSS se convierte en una herramienta de filtro, fidelización y seguimiento. El modelo tradicional de distribución donde los proveedores de información esperaban que los lectores llegaran a ellos a través de la publicidad y la promoción, resulta ahora ineficaz. RSS es lo contrario. Se espera que el lector decida suscribirse a los canales RSS que crea la organización y a partir de allí el recibirá la información sin buscarla. Para esto no ha tenido que visitar ningún sitio ni navegar en la web. Los agregadores permiten suscribirse a contenidos de tal forma que una vez estos sean actualizados el lector los pueda ver en su agregador sin tener que visitar el sitio, el blog o la red social. A pesar de que las aplicaciones informáticas que inciden en la Web 2.0 son aún más que las dos que acabamos de mencionar, en estas se concentran los factores comunicativos esenciales: por un lado, el software que facilita la publicación y gestión de los contenidos desde la producción, y por el otro el software que ayuda a ordenarlos y gestionarlos desde el consumo. A

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18.4. FORMAS COMUNICATIVAS DE LA WEB 2.0 Procedemos enseguida a caracterizar las que hemos venido llamando “formas comunicativas” de la Web 2.0. Aunque estas constituyen el elemento central del discurso que aquí se plantea, como se aprecia en el Mapa de la Web 2.0 propuesto éstas solo tiene sentido en el entramado integral de los demás elementos: tecnologías, sistemas de distribución, fomras de consumo etc. Sugerimos mantener esto en consideración a pesar de nos centraremos ahora en algunas características específicas de su funcionalidad que puedan servir a una mejor comprensión de su uso práctico. También proponemos algunas ideas generales sobre su aplicación en el entorno organizacional: Blogs, fotoblogs, audioblogs, videoblogs y microblogs La primera y más sonada de estas formas comunicativas y de participación es el Blog. Aunque se trata de una simple variación de una página web convencional presenta algunas características un tanto sutiles que la hacen diferenciar notoriamente de aquella. También conocidos como bitácoras, los blogs guardan de manera cronológica las entradas (artículos o 529

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posts) que el autor o autores van añadiendo en el tiempo. Las temáticas son muy variadas y el estilo de presentar los contenidos muy libre. El blog es un medio que puede ser tan informal y creativo como su autor (el blogger) lo desee. Un buen blog es una mezcla equilibrada de oportunidad, relexión e interés en temas que en realidad no tienen límite. Resulta interesante que un formato tan sencillo y libre como el blog se haya convertido en un modelo de presentación de contenidos tan exitoso en la web. En realidad las características del blog son tan básicas que probablemente si alguien hubiera planteado la idea del blogging en los comienzos de la world wide web pocos hubieran apostado por su éxito. Pero es posiblemente en esta simplicidad donde radica su nivel de aceptación. Y ha sido de tal impacto la adopción del formato blog que hoy día muchos sitios web convencionales han sido rediseñados hacia interfaces de este tipo incoporando algunos de sus elementos. No podemos olvidar de todas formas, que de los factores que ha lanzado a los blogs a la popularidad ha sido el impacto que este formato comunicativo ha tenido sobre los medios y el periodismo tradicional, ya que se asocia con el establecimiento de una plataforma para el periodismo participativo donde los grandes medios pierden poder frente a los medios hiperlocales emergentes (Varela, 2005). El blog tuvo la fortuna de convertirse en el punto de inflexión que propició ese cambio. A fin de establecer la diferencia y caracterizar de la mejor manera posible el blog se presentan enseguida las cinco condiciones que hacen de este medio ser considerado como tal. La ausencia de alguna de estas nos conduciría a hablar de un sitio web que ha incorporado algunas características de blog y no de un blog en todo el sentido del término: a) Ya decíamos que un blog ordena sus contenidos de manera cronológica. Esto implica que cada entrada o artículo está identificada con la fecha de publicación. Lo convencional es que las entradas más recientes aparezcan en los primeros lugares de la página de inicio y las más antiguas aparezcan en páginas interiores, organizadas en un archivo. La forma básica en que se navega a través del blog es precisamente desde el archivo histórico. Este archivo estará catalogado por fechas, ya sea diario, semanal o mensual. Parte de la relevancia de un blog estará dada por la antigüedad y constancia del mismo. A mayor antigüedad y continuidad en los contenidos el blog podrá ganar en reputación y visibilidad. Un blog cuyo archivo alcance ya varios años de publicación y un considerable número de entradas semanales o incluso diarias resultará más relevante. b) Las entradas deben estar etiquetadas con palabras clave. Estas palabras de una u otra manera expresan los temas centrales sobre los que un blogger escribe. Le dan una identidad temática al blog y lo categorizan indirectamente en dicha temática. Usualmente los CMSs incluyen un campo para que el autor escriba las palabras clave con que se asocia una entrada específica. Un buen blog se concentra en un número no demasiado amplio de palabras clave. A pesar de la libertad temática de la que se hablaba anteriormente, tampoco tiene sentido escribir sobre cualquier cosa. Las entradas A

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deben guardar ciertos lineamientos temáticos que se evidencian en esta selección de palabras clave. c) Las entradas se organizan por categorías. Estas categorías son la resultante de agrupar las palabras clave de cada entrada. Agrupar las palabras clave en categorías será una función que el sistema de gestión de contenidos hará de manera automática. Usualmente esta función no viene predeterminada y requiere su activación. El efecto final será un listado de palabras o temas que servirá como sistema de navegación complementario al archivo histórico y dará acceso a las entradas que estén etiquetadas con las mismas palabras. Es decir, estas entradas guardarán una relación temática. El conjunto de palabras clave y categorías serán los responsables de dar mayor visibilidad al blog a través de los resultados de los motores de búsqueda. d) Las entradas o artículos permiten la realización de comentarios. Los blogs ofrecen una interacción muy fluida, aunque sencilla, con el público, pues los lectores y/o visitantes pueden dejar sus comentarios sobre el contenido de cada entrada. Probablemente este elemento sea uno de los más relevantes, pues no es concebible un blog sin un espacio para establecer el diálogo con el lector. Además el sistema de comentarios también resulta muy adaptable a las particularidades temáticas y del entorno de cada blog. Así, los comentarios pueden ser moderados por el autor quien decidirá si se hacen públicos o no, o requerirá de algún nivel de subscripción al blog o a la plataforma que lo aloja con lo cual el autor puede mantener cierto control sobre ellos. e) La plataforma debe permitir la sindicación de contenidos en formato RSS. Como veíamos antes, RSS es una tecnología de distribución y gestión de contenidos que es transversal a todas las formas de contenidos Web 2.0. Un blog requiere de un sistema de suscripción, tanto a las entradas como a los comentarios, con lo cual se facilita que los lectores se enteren de los cambios y actualizaciones en el blog sin visitarlo directamente y en el instante mismo en que se realizan. RSS no es exclusivo para contenidos de blogs, pero a pesar de ello, resulta condición necesaria para reconocer al blog como tal. En lo que respecta a los contenidos y al estilo de producción de los blogs, estos llegan a ser muy variados. La información que corre por la denominada blogósfera abarca los más diversos temas y enfoques, y está escrita de múltiples maneras y estilos que prácticamente no hay límites temáticos y estilístico para producirlos. Sin embargo, buena porción de dicho contenido está representado por opiniones personales, con lo cual puede considerarse como una especie de medio digital de corte editorialista. así, la mayoría de los blog constituyen espacios personales (aunque también hay blogs de autoría grupal) y medios con audiencias que tienden a ser pequeñas. En este sentido lo blogs aportan su cuota al llamado mundo de los micromedios o nanomedios, en el que podrían ubicarse la mayoría de las formas comunicativas de la Web 2.0 (Orduña, 2007). Se trata de medios unipersonales o creados en grupos pequeños, con audiencias limitadas, pero no por ello poco significativas. Audiencias reducidas pero activas que buscan en estos medios líderes de opinión y contenidos afines para crear pequeñas A

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comunidades en torno a ellos. Por supuesto que existen notables excepciones: blogs colaborativos en los que participan un amplio número de creadores de contenidos y audiencias casi masivas que envidiarían algunos medios locales de reconocido prestigio. Los blogs originariamente estuvieron centrados casi exclusivamente en la publicación de textos. Pero paulatinamente se han hecho más y más flexibles para la inclusión de imágenes, audio y video. Y ha sido tan fuerte este viraje hacia la multimedia que el concepto fue adaptado al contenido primordial del blog, ya fueran imágenes, audio y video. Los fotoblogs, audioblogs y videoblogs son entonces la variante multimedia del blogging original. También hay ciertas variaciones en la terminología de estos blogs: los blogs de audio también pueden ser llamados musicblogs (cuando su base de contenido es musical) y los videoblogs son también conocidos como blogs. A pesar de que en últimas el concepto de blog es uno solo, identificar estas variantes nos ayuda a entender la versatilidad del medio y la adaptación que ha sufrido para propósitos diversos. Sin embargo, en el entorno latinoamericano, los blogs centrados en contenido multimedia son bastante más escasos que sus correspondientes en texto, aunque paulatinamente van ganando en reconocimiento y popularidad. Otro aspecto que es importante mencionar de la realidad blog actual se refiere a las variantes que este formato ha ido gestando. En primer lugar mencionemos el caso de los fotoblogs, los audioblogs y los videoblogs. La estructura es prácticamente la misma, al menos al nivel de cómo se presentan los contenidos y la interfaz de acceso, también en cuanto a las posibilidades de participación que ofrece a la audiencia a través de los denominados comentarios. Pero el efecto comunicativo a nivel de contenidos varía por las características propias de las narrativas multimediales. Sin embargo los blogs que incorporan multimedia no renuncian al texto por completo. Las imágenes, audio y video son normalmente acompañadas por descripciones y anotaciones accesorias en texto que sirven de apoyo. También los elementos multimedia se pueden integrar de formas variadas y complementarias al texto en un blog convencional, permitiendo así las construcciones de contenidos muy diversos y flexibles a nivel narrativo. El mismo principio sobre el que se basan los contenidos de los blogs es aplicable a las tres variantes en mención, posibilitando así un amplio espectro de formas de expresión que nuevamente puede llevar a sorprender pues se trata de simples variaciones a las características ya mencionadas. Imagine por ejemplo un fotoblog cuyas entradas están compuestas por fotografías tomadas con un teléfono móvil en la calle sobre hechos no convencionales; O un audioblog que recoje una selección de música medieval digitalizada por un aficionado que aun conserva versiones ya no accesibles por encontrarse en formato de larga duración; o un videoblog que reune una selección de videos con una relación temática concreta obtenidos en Youtube y poblicados bajo el sistema de video embebido en el que los videos no están precisamente alojados en el mismo servidor en el que se encuentra publicado el blog. Piense también en estos contenidos acompañados con algunas ideas propuestas por su autor y luego una serie de comentarios dejados por los internautas que con intereses similares se han encontrado con esta información relevante. Un blog así A

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fácilmente se convierte en una especie de joya en un universo de información en el se hace irrepetible. Y este es el tipo de interacción que permite el formato blog. Diálogos de diversa índole, que no conocen fronteras en el campo del conocimiento humano, y diálogos que en muchas ocasiones involucran a las organizaciones, las empresas, las marcas y a personas vinculadas con ellas (Celaya y Herrera, 2007). He aquí la primera aproximación de por qué la blogósfera debiera ser un espacio a prestar atención en la comunicación organizacional. Se dice que a nivel empresarial, los blogs pueden servir a nivel interno para reducir el poder de los procedimientos arcanos y la complejidad de la burocracia (Blood, 2005), y a nivel externo como evidencia de una voluntad de transparencia, recuperación del contacto personal con los clientes y para la gestión de su propia imagen pública (Orihuela, 2006:163). pero en realidad el formato difícilmente se agota en formulas precisas, y allí radica el mayor interés que deberían los blogs generar en las organizaciones. Finalmente, tenemos otra variante que ha surgido recientemente en el universo blog, el llamado microbloging. Se trata de contenidos muy cortos, casi en su totalidad limitados a textos, en los que los usuarios emiten juicios, opiniones y sentimientos conforme se van sucediendo. A la vez, estos son respondidos o comentados por las personas que forman parte de las listas de contactos de quien publica el mensaje. El muy popular servicio Twitter (http://www.twitter.com) es el mejor ejemplo de esta práctica. Pero también se ve integrada a los servicios de redes sociales a los que nos referiremos más adelante. Los mensajes que se publican en las plataformas que permiten el microblogging tienden a ser bastante personales, y son como una especia de pensamiento en voz alta, o pensamientos hechos texto. Esta práctica que puede parecer banal a simple vista se ha convertido en un interesante fenómeno de "microcomunicación" que en un entorno de nanomedios resulta interesante prestar atención. Las organizaciones, han empezado a "escuchar" estos microdiálogos para identificar comportamientos, posicionamiento, vacíos de servicio, opiniones, ideas, etc. A

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Podcast La segunda forma comunicativa que mencionaremos es el podcast. El podcast es un tipo de programa seriado en formato de audio que se realiza de manera periódica. Las distintas ediciones del podcast reciben el nombre de episodios. Cada episodio ofrece nuevos contenidos a la manera de un programa de radio y mantienen como este una identidad a través de un nombre y una línea temática. Igual que los blogs, el podcast es muy libre en temas y estilos. Comparte con aquellos la variedad de temas y enfoques que se pueden abordar. El podcast en su sentido más preciso es realizado por usuarios de las tecnologías de información con conocimientos básicos de edición de audio que encuentran en este formato una manera de expresarse con libertad y que prefieren un recurso multimedia, como el sonido, por encima del texto. Un podcast puede versar sobre cualquier tema. Su estilo, aunque puede ser formal, tiende a ser lo opuesto. Para ilustrar mejor esta idea piense en un cibernauta con computador portátil en 533

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sus manos y una diadema con micrófono entrevistando personas y grabando sus propias ideas sobre la realidad de su interés y convirtiéndolas en un audio que se asemeja a un programa pregrabado para la radio. Súmele que no tiene límites creativos, los que le impondría por ejemplo una línea editorial de una estación radial o unos estándares de calidad o estilo de un conglomerado mediático. Tenemos entonces un medio más natural, espontaneo y versátil: el podcast. Es cierto que algunas estaciones de radio en ocasiones convierten las grabaciones de sus programas regulares en archivos de audio para descarga desde sus sitios web a los que llaman también podcasts, pero este formato, ya que no nace exclusivamente para la web, es una variante que se separa de la definición estricta de podcast. El podcast puede fácilmente confundirse con el concepto de audioblog, y aunque guardan relación en cuanto al contenido que ofrecen (audio) puede haber algunas diferencias significativas: un podcast puede distribuirse a través de una plataforama de blogs. En este caso el podcast se enriquece con las características típicas de un blog ya vistas: orden cronológico de las entradas (episodios); archivo de las mismas; etiquetado de las entradas; categorías de temas de las entradas; sistema de retroalimentación con comentarios; y sistema de suscripción RSS. De todas formas, es muy frecuente encontrar podcast que se distribuyen en un página web convencional con inclusión de algunas características pero que al no estar presentes todas no alcanzan a constituir un audioblog. Es importante hacer la aclaración que los archivos de audio sueltos, sin ninguna relación entre sí, simples archivos mp3 con contenidos variados, sean de música o grabaciones de diversa índole no pueden considerarse como podcast. En tal caso debemos hablar de simples archivos para la descarga o reproducción de audio en línea (streaming). La continuidad y la identidad entre las diferentes ediciones son el elemento esencial del podcast. Para algunos el podcast ha sido un formato que sugiere la reinvención de la radio, pero la verdad es que esta idea esta lejos de ser cierta, ya que está más soportado en un modelo bajo demanda y no depende de un momento específico de transmisión. Adicionalmente el carácter individual, la flexibilidad en el formato y los contenidos, y la misma informalidad que puede estar presente, los hacen completamente diferentes. Más bien, el podcast, al igual que los blogs, surge como medio de expresión de corte independiente, sin mayores pretensiones comerciales, hecho con recursos que tienden a ser limitados y que no están soportados por un emporio mediático o cadena radial. Otra cosa sería, sin embargo, que el podcast pudiera ser, luego de cobrar valor en la web, reproducido como un programa de radio convencional. Esto ha sucedido en numerosas ocasiones y es más bien producto de la bondad del podcast que permite la flexibilidad de adaptarse a esta situación antes que ser la herencia o evolución de la radio misma. A nivel organizacional, por sus características, el podcast resulta un formato muy adaptable. Podría establecerse además como uno de los recursos multimedia más adecuado a contribuir con los propósitos de un plan de comunicación. Y eso quizás se deba en buena medida a que ante la sobre oferta informativa que tiende a primar en las organizaciones A

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actuales, casi toda en formato de texto, el audio puede significar un recurso de mayor impacto. Además, dado que el podcast permite la descarga y la suscripción a través de sistemas de sindicación RSS, se añade a su consumo una ventaja adicional de flexibilidad y movilidad del contenido. Sin embargo, la implementación del podcast debe considerar que para el caso latinoamericano, parecieran existir algunas limitantes de tipo cultural o asociadas al consumo de medios que están por conocerse. El panorama de producción y consumo ha resultado un tanto austero (Blanco, 2005) si se lo compara con los ejemplos más relevantes a nivel de blogs. Videopodcast o videocast Este formato es similar al del podcast, pero en este caso es el video el material objeto de distribución. Constituye también una forma de video on demand, es decir, contenido en video que puede verse en cualquier momento, y que incluso puede consumirse a través de reproductores multimedia y todo tipo aparatos móviles, lo cual permite una gran flexibilidad para su consumo y distribución. Pero en su forma más precisa se refiere a seriados de programas en video, aunque su contenido puede ser muy variado, y al igual que los blogs, se está convirtiendo en un medio de exploración narrativa, en este caso audiovisual, que prácticamente no tiene límites. El videopodcast comparte con el podcast la característica principal de ser formatos de distribución multimedia con géneros comunicativos propios de la web muy interesantes. Hacen una importante contribución al desarrollo multimedial en Internet, que había sido una promesa de la red desde sus comienzos. Aunque los contenidos de audio y video y otros formatos multimediales ya existían en la red de tiempo atrás, es en esta época donde toman nuevo impulso y llegan estar disponibles tanto a nivel de producción como de consumo a todos los usuarios de la red. Precisamente por lo anterior, el videopodcast (junto con el podcast) integra lo que ha sido llamado el personal broadcasting (Tapscott y Williams, 2007). El papel activo que juegan los individuos, por encima de las tradicionales industrias mediáticas, en la producción de contenidos de audio y video, llama la atención por el consecuente impacto que supone frente a los medios tradicionales. Esta cualidad de todas formas es susceptible de ser aprovechada por las organizaciones. Dado que la producción de este tipo de contenidos no es tan exigente en conocimiento y recursos, el videopodcast representa una alternativa excepcional para contar con un medio de tipo audiovisual que hubiera sido imposible imaginar en la era de predominio de los medios masivos de comunicación. En palabras más sencillas este formato acerca a la organización, guardadas las proporciones, a poder contar con un “canal de televisión” o productora audiovisual sin grandes inversiones. A

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Redes sociales El término redes sociales resulta un termino verdaderamente ambiguo y casi redundante. No se puede concebir una verdadera interacción social si no hay un sistema de interrelación entre los individuos que integran una sociedad. La existencia de lo social, presupone entonces algunos niveles de existencia de redes. Pero el concepto de redes sociales ya es de uso estándar para referirse a un tipo de sitios web que sirven de plataforma para establecer dicha interacción a nivel de Internet. Son ya muy numerosas las menciones que los medios de comunicación hacen de fenómenos como Facebook (http://www.facebook.com), Hi5 (http://www.hi5.com), MySpace (http://www.myspace.com) y otros similares. Pues bien, estos sitios han ganado una visibilidad en la red que envidian numerosas empresas y medios tanto tradicionales como digitales. Su característica principal, en lo que respecta a su esencia como aplicación informática, es la integración de una plataforma de comunicación tipo blog diseñada para conectar a las personas y sus contenidos entre sí. Se ha convertido en un espacio de socialización que incluso ha arrebatado a numerosos usuarios de los sitios de avisos personales que abundaron en la Web 1.0. Probablemente también haya sido la gratuidad de estos servicios lo que ha contribuido con su masificación, otro factor diferencial con los servicios de contactos personales. Los usuarios de estas redes publican sus perfiles y galerías de fotografías. Desde estos contenidos principalmente se va gestando toda una intrincada red de amistades y contactos. Los contenidos de los amigos de una persona sirven de enlace a ellas, creando la posibilidad de navegar entre las personas relacionadas con cualquiera de los perfiles a los que se accede. También se pueden publicar archivos, de video, de audio, o comentarios y micromensajes, y estos cumplen la misma función. Por eso afirmamos que las redes sociales integran una plataforma muy flexible de blogging (multiblogging). La única diferencia es que algunas utilizan un sistema más cerrado que exige a los usuarios contar con la aprobación de una persona para acceder a sus contenidos y para incluirla en su listado de contactos. Pero es en todo caso la vinculación que se da entre las personas la que conduce a establecer relaciones que aunque poseen las limitaciones propias de la interacción en red, puede permitir una notable expansión de las posibilidades interactivas de la vida social cotidiana. Y esto esta en parte dado por toda la funcionalidad añadida con que cuentan estos sitios: motores de búsqueda, espacios participativos, creación de grupos por afinidad, etc. Probablemente sea este tipo de conexión que se establece entre las personas, particularmente entre los adolescentes y adultos más jóvenes, lo que haya propiciado que estas redes sean también llamadas servicios de encuentro exhibicionistas (Villanueva, 2005:51). Y es que el contacto inicial por el que se establecen las relaciones personales entre los miembro se estas redes se basan en las imágenes y datos generales con los que cada individuo se presenta. Resulta comprensible que para establecer contactos personales amplios y variados la imagen que se transmita termina siendo fundamental. Sin embargo hay que mencionar que el modelo no sólo ha sido utilizado con el ánimo de esta socialización “light” que parece ser el principal objetivo para quienes se vinculan a estos A

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sitios, pues ya redes de todo tipo: personales, profesionales, científicas, etc. Dependiendo del tipo de interés que anime a un usuario (amistad, trabajo, investigación y muchos más) las redes conectarán a las personas unas a otras, conocidas y no conocidas, a través de la red. Es cierto que la socialización y creación de comunidades en la red no es asunto nuevo. No obstante, la forma en que aparece en las denominadas redes sociales resulta novedosa. La plataforma blog que subyace en ellas privilegia los contenidos multimedia y los espacios participativos para hacer comentarios sobre dicho contenido. Aunque a eso haya que sumar otras formas de interacción que se integran, no tan novedosas, como los foros, correo electrónico, mensajería instantánea, etc. Dado que las redes sociales constituyen los espacios de participación en la red más asiduos en los últimos años, las organizaciones han puesto sus ojos en ellas especialmente para fines de mercadeo. Sin embargo, no solo para estos fines comerciales y de comunicación externa las redes sociales resultan de interés para las organizaciones. Una plataforma de red social puede reemplazar a la tradicional intranet ya que privilegia el intercambio colaborativo antes que la pasiva actividad de obtener y proveer información. La idea resulta un tanto revolucionaria y compleja de asumir para muchas organizaciones, pero está claro que al menos la propuesta merece revisión y análisis. Un último elemento a considerar en torno a las redes sociales es que el concepto ha eclipsado las plataformas de otros servicios web 2.0 que hoy incluso se los considera sinónimos de este concepto. Los blogs y las grandes plataformas de publicación de blogs como Blogger y Wordpress, al igual que sitios de contenidos provistos por los usuarios como You Tube, o Flickr, e incluso las plataformas de aplicaciones on-line como Google Drive o Zoho se las considera redes sociales. No nos interesa entrar en el debate de si esta apreciación es correcta, pero si consideramos pertinente llamar la atención sobre el hecho de que casi sin excepción los sitios y servicios web más exitosos hoy día se han volcado al modelo participativo en detrimento de los sitios donde prima la unidireccionalidad en la información; un factor adicional para el debate de si la Web 2.0 es una simple moda temporal o representa un paso obligado en la evolución hacia una Web más democrática. A

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Wikis Un wiki es un tipo de página web que puede ser editable por cualquier usuario que desee modificar su contenido. En principio puede parecer una idea absurda pues permitir que un cibernauta anónimo esté en la posibilidad de cambiar lo que ya ha sido publicado, con un simple clic y un editor on-line, hace generar automáticamente dudas y rechazo general sobre los contenidos. No obstante, este sistema colaborativo ha resultado más efectivo de lo que inicialmente muchos pensaron y paulatinamente los detractores han ido reconociendo el valor que eventualmente el wiki está en posibilidad de ofrecer. Aunque se trata más bien de una herramienta colaborativa más que de un medio, ofrece en el proceso de colaboración singularidades comunicativas que lo hacen digno de atención.

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En la base del wiki se encuentra un interesante software diseñado para actuar como interfaz web y editor de contenidos a la vez. Veamos algunas de las herramientas que ofrece para entender mejor el tipo de interacción que esta herramienta permite: En primer lugar, los wikis ofrecen enlaces de edición a las diferentes porciones de contenido que los usuarios van añadiendo. Una vez guardados los cambios, cualquiera puede modificarlos de nuevo. Simplemente hace clic en un botón omnipresente (editar) y una interfaz de edición on-line le permite hacer los cambios, observar una vista preliminar y guardarlos. En segundo lugar, los wikis también integran un historial donde se almacenan todos y cada uno de los cambios que cada usuario van añadiendo. El historial los guarda en orden cronológico y los más recientes aparecen en el primer lugar de la listas. Desde el historial se puede apreciar con detalles las aportaciones de cada participante, lo que ha añadido y borrado, y la forma como poco a poco un documento se ha ido construyendo. Como es posible que en la construcción de un documento de manera colaborativa surjan inconvenientes para llegar a un acuerdo sobre como presentar los contenidos, algunas herramientas de software para wikis incluyen un espacio de discusión donde se pueden debatir los temas que implican algún tipo de debate. En el wiki no solo es posible editar las páginas existentes, también se permite la creación de páginas nuevas que se enlazarán a las ya publicadas. Los enlaces deberán ser creados también por los mismos usuarios. Así pues, el wiki se convierte en un verdadero sistema de información, particularmente útil para la gestión del conocimiento, pero que en cierto sentido, está soportado en herramientas de interacción que permiten llegar a acuerdos y construcciones colectivas que tienen soporte en sutiles actividades comunicativas. Como sitios web que son pueden logran tanta visibilidad, lecturabilidad, y atención de un sitio convencional. Por supuesto, cuando se propone la idea del wiki, numerosas dudas surgen al instante: ¿Quién puede dar fe de un contenidos construido en sistema tan abierto? ¿Quién es el dueño de los contenidos producidos de esta manera? ¿Cómo se controla el vandalismo con los contenidos? Aunque no pretendemos abrir un debate exhaustivo sobre este asunto, proponemos las siguientes ideas: Los wikis implican un cambio de paradigma sobre la forma como se produce la información y los contenidos. Es necesario desarrollar habilidades nuevas y aprender la dinámica de trabajo en grupo que estas herramientas exigen. Como todo contenido, la fiabilidad del mismo dependerá de quienes participen en su creación. No todos los contenidos serán de la misma calidad, ni por lo alto ni por lo bajo. De todas formas, al identificar contenidos de baja calidad, quien los detecta, probablemente un conocedor de los temas a los que accede, está en la capacidad de poder hacer sus aportes (nuevamente el cambio de paradigma, que en este caso implica ver los contenidos no como algo externo a él, sino como algo que le atañe pues están siendo construidos por un conglomerado social). El Wiki implica entonces alguna forma de filantropía del intelecto puesto que la sola crítica a la A

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calidad no recae sobre nombres específicos o marcas concretas y carece de sentido. También hay que decir que los wikis abren un espacio para la publicación del conocimiento humano con menos restricciones y límites. Si entendemos el conocimiento como un constructo social, no puede limitarse a la labor de las élites intelectuales y científicas, pues el conocimiento va más allá de este tipo de contenidos. Respecto a la autoría sobre los productos generados de esta forma de interacción, los wikis simplemente no pertenecen a nadie en concreto, pero sí pertenecen al colectivo mismo. Aquí se debe entender el mismo principio sobre el que se construye el software libre o de código abierto, en el que hoy día hay ya miles de ejemplos de aplicaciones construidas bajo este modelo, como veíamos antes, tan competitivas como las comerciales. Y respecto al control, aspecto que genera mucha polémica, los wikis por estar basados en un modelo de construcción colectiva, se aprovechan de ese modelo para vigilarse a si mismos. Para ello, herramientas como el historial resultan muy útiles ya que desde allí es posible deshacer con un solo clic los cambios que un vándalo pueda realizar en contra de cualquier contenido. También, el software permite moderar la participación restringiéndola a usuarios registrados o bloqueando las direcciones IP desde donde se generan ataques. Nuevamente el cambio de paradigma es evidente: existe una fuerza social inherente al wiki que de forma expresa ejerce un control sutil pero contundente. Sin duda alguna es Wikipedia el caso más representativo de este tipo de sitios. Se trata de una enciclopedia colaborativa en la que cualquier visitante puede editar los artículos que ya alcanzan el número de 3,261,019 en idioma inglés (en otros idiomas exceden esta cifra), y que contienen 1.74 billones de palabras en 250 idiomas. Se calcula que es veinticinco veces más grande que la Enciclopedia Británica. A pesar del interminable debate sobre la calidad de la información publicada en la Wikipedia, la enciclopedia mantiene una extensa fila de defensores notable. Incluso hay quienes la han equiparado en calidad con la Enciclopedia Británica. La prestigiosa revista Nature realizó en 2005 una investigación para evaluar el nivel de calidad 42 temas científicos publicados en Wikipedia comparándolos con la Británica. Al final el resultado no es para nada desastroso como los detractores hubieran pensado (Gourdain, 2008:43-53). Con esto se evidencia que el modelo de construcción colaborativa del conocimiento es tan válido como el que ha predominado hasta ahora concentrado en manos de algunas élites tradicionales. Pero hay que mencionar también que Wikipedia es solo uno de los muchos ejemplos de sitios y proyectos que incorporan el software wiki que permite este tipo de construcción de los contenidos. Hay numerosos sitios independientes y comunidades que empiezan a ser visibles y a ganar colaboradores. Wikia y Wikispaces son algunas de esas comunidades. Su interfaz es muy similar a la que ofrece la aplicación informática con la que se construye Wikipedia y permite la gestión y creación de contenidos en varios idiomas. También vale la pena mencionar el grupo de proyectos a los que está asociada Wikipedia. Nos referimos a Wikimedia que integra además de la enciclopedia sitios de noticias, construcción de libros colaborativos, diccionarios, materiales académicos, entre muchos otros. A nivel organizacional, el wiki interesa antes que por sus bondades como medio (que no lo es directamente), por el tipo de interacción comunicativa que plantea. Una de las A

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exigencias más evidente que la Web 2.0 hace al entorno organizacional tiene que ver con el trabajo colaborativo, y es en ese sentido que el wiki aparece como el modelo ideal para el establecimiento de consensos en el proceso de comunicación. No importa si el fin es documental, o de gestión del conocimiento, o informativo, la habilidad de construir contenidos relevantes bajo este modelo, resulta no solo debatible sino también potencialmente poderoso. Este tipo de construcciones colectivas como las que sugiere el modelo wiki pueden conducir a impulsar el trabajo en grupo y a la creación de proyectos empresariales, científicos y académicos muy poderosos. Esta es una realidad que apenas empieza a tomar forma y desde la comunicación organizacional es imperante considerar la oportunidad que aquí se sugiere. 18.5. RETOS DE LA WEB 2.0 PARA LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL A modo de conclusión y síntesis analítica de lo dicho en las páginas precedentes, discutiremos brevemente el reto que la Web 2.0 sugiere a la comunicación organizacional. Sin bien esta web participativa se presenta de forma elocuente como un camino a seguir, casi como una moda a imitar, la tendencia parece evidenciar que las organizaciones se han adherido indefectiblemente a ella. Un estudio global realizado por Melcrum anticipaba que en el año 2008 el 60% de las organizaciones contaría con un programa de comunicación participativa como parte de sus estrategias de comunicación. Para el momento del estudio el 31% de los encuestados afirmaba estar usando blogs, podcast el 25%, y wikis el 18%, como herramientas principales. De quienes no las usaban, un porcentaje muy significativo afirmaba que planeaba incorporarlas en sus planes de comunicación en el futuro (Manchester, 2007). Independientemente de esta realidad de aplicación práctica de la web 2.0 parece existir una dinámica social natural adherente al modelo de comunicación que hemos llamado de “código abierto”, tal como se ha tratado de sugerir en las páginas anteriores. Sin embargo, consideramos que esto no riñe con la posibilidad de realizar una transición hacia esta tendencia lo suficientemente planeada y pensada como para asegurar mejores resultados. Por un lado, no se trata, como de alguna manera lo sugiere el estudio de Melcrum, que todas estas herramientas deban ser incluidas en las estrategias de comunicación. Sugerimos aquí una mirada selectiva y que se corresponda con las especificidades de cada organización. Y por otro lado, resultaría ideal un proceso de comprensión por parte de los especialistas de la comunicación sobre las características, bondades y riesgos de cada una de estas herramientas. No obstante, en últimas, el reto de la Web 2.0 para toda las organizaciones en general es el mismo, y tiene una doble dimensión: por un lado, las organizaciones deberán prestar atención a lo que de sus nombres, productos y marcas se dice en la Web 2.0; llamaríamos a esta una dimensión de observación y control. Y por otro lado, las organizaciones podrán aprovechar los beneficios potenciales de la inclusión de herramientas participativas, tanto a nivel interno como externo, previa certeza de que dichas herramientas podrán contribuir al logro de fines comunicativos y organizacionales concretos; a esta la llamaríamos una dimensión de aplicación. A

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En la primera dimensión, la de observación y control, se trata de establecer los mecanismos para medir y hacer seguimiento a lo que se dice en los medios participativos sobre las personas, las marcas, productos y servicios de la organización. Este seguimiento se realiza por múltiples motivos, entre ellos, la identificación de potenciales riesgos de crisis, la obtención de retroalimentación informal, la indagación sobre ciertos niveles de posicionamiento e imagen, entre otros. Constituye una especie de labor de escucha de lo que se dice en el ciberespacio participativo. En la segunda dimensión, la dimensión de aplicación, se pretende aprovechar las tecnologías Web 2.0 para conducir la organización hacia un modelo de comunicación participativo, ya sea a nivel de comunicación interna o externa, o en los dos niveles al tiempo. En este caso, las empresas e instituciones deben ser conscientes, en primer lugar, que el modelo colaborativo y participativo que puede potenciar la Web 2.0 les puede ser afín. Y proponemos el término “consciente” pues esta decisión tiene implicaciones profundas. En organizaciones herméticas y muy jerárquicas, por ejemplo, donde hay poca voluntad de cambio, los medios participativos se convertirán en un verdadero problema: ¿cómo se podrá motivar la participación cuando ésta ha sido quizás aplacada de forma expresa? ¿Cómo encauzar las expresiones de resentimiento y malintencionadas que puedan surgir de forma espontánea por el modelo que ha sido preponderante al abrir nuevos canales? Este tipo de problemáticas que puede aparecer, sugiere la necesidad de un enfoque estratégico para resolver dificultades que, como la anterior, se puedan presentar al tratar de integrar estos medios en un proceso de comunicación formal. Ahora bien. En múltiples sentidos, las dos dimensiones resultan complementarias. Puesto que el monitoreo sistemático conduce a una comprensión de la dinámica de los medios participativos fácilmente aquel puede crear la necesidad de desarrollar una iniciativa para que la voz oficial de la organización haga presencia en la blogósfera y en las redes sociales, principales escenarios donde tiene lugar el diálogo de la Web 2.0. Un camino natural, entonces, antes de lanzarse a la creación de medios participativos propios, sería conocer qué tanto interés generan los temas de la organización en tales medios, cuando son de la autoría de terceros. El acercamiento a esta realidad es algo que puede llegar a sorprender. Muchas personas podrían estar siendo las únicas voces “naturales” de una organización en la Web 2.0, sin estar vinculadas directamente a ella, mientras que la propia organización, sin darse cuenta, descubriría que está a espaldas de un escenario que le compete. Por lo anterior, sea cual sea la situación, nunca es tarde para entrar en la labor de escucha al diálogo que la Web 2.0 demanda. El paso que seguiría a las labores de escucha sería entonces la creación de medios propios para incorporarlos al diálogo social. Y decíamos que esto puede darse tanto a nivel interno como externo a la organización. En cada nivel, los factores a tener en cuanta varían sensiblemente: el ámbito externo en mucho más abierto, mucho más difícil de encauzar y controlar. Allí la organización cumple una acción de simple presencia activa, además del monitoreo ya mencionado. El ámbito interno tiene límites más definidos, es más influenciable y en él se puede proponer un cauce más claro y ejercer un cierto control sobre A

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el discurrir de los medios. Sin embargo, puede resultar menos espontáneo. Merece la pena ver algunos de los retos específicos en cada uno de estos ámbitos. A nivel externo, la creación de blogs, podcast, wikis, redes sociales, etc., tiene un potencial enorme y un ámbito de aplicación casi ilimitado. Y son tan disímiles los fines a que se pueden adaptar estas herramientas que resultan muy maleables para ayudar a resolver objetivos organizacionales de todo tipo. Recordemos que si hay algo que caracteriza a estas herramientas es su versatilidad. Sin embargo, esta bondad, luego manifiesta una cualidad opuesta (a la que también puede sacársele suficiente provecho): la dificultad para encauzar y controlar el flujo de los mensajes tanto de los medios en sí, como de los que generan los públicos. En un blog, por ejemplo, controlar los mensajes negativos o insultantes contra la organización representa un reto en el que hay que optar por un modelo de comentarios moderados, que le quita espontaneidad al proceso, frente a un modelo sin restricciones que resulta incómodo a la mayoría de las organizaciones. El reto estará aquí en educar a los públicos y conducirlos a un modelo participativo donde prime a la vez el respeto y la comunicación franca. A nivel interno, el asunto resulta no menos sencillo, pero la ventaja de que los públicos sean definibles y, de alguna manera, más susceptibles de alinearse con la organización facilita parte del trabajo. A ser posible, actividades de sensibilización, capacitación, seguimiento, medición y corrección son deseables. Aunque pareciera que la Web 2.0 es capaz de crear una dinámica participativa y colaborativa sin mucha intervención central, a nivel interno de las organizaciones pueden corregirse errores y vicios producto del desconocimiento y un abuso de la informalidad natural de estos medios. Acompañar un plan de comunicación bajo un modelo participativo con algunas normas generales y políticas de comunicación no es contradictorio con el modelo. Eso, sí, teniendo cuidado de que las normas no coarten la libre iniciativa de los participantes. Hablamos de control, pero éste hay que entenderlo no como vigilancia exhaustiva, como tradicionalmente algunas empresas lo hacen con el correo electrónico y la navegación web, sino como el establecimiento de límites para evitar que estos medios terminen destruyendo valor en vez de incrementarlo. En definitiva, la eficacia de la Web 2.0 va a estar en su influjo en el mejor funcionamiento de aspectos intrínsecos y extrínsecos de la organización, a los que nos referimos en el Capítulo 16. Como podemos ver en el Cuadro 18.9, la comunicación en las organizaciones tiene que ver con lo formal y planeado por la dirección y hay que ver en qué sentido puede ser influido por la utilización de la Web 2.0. Lo mismo pasa con la comunicación informal, la estructuras profesionales y la utilización de las redes sociales por parte de los individuos. De la misma manera, con la publicidad, el marketing y la comunicación corporativa habrá que estar atento a su utilización de diferentes maneras en las redes sociales y más concretamente en la Web 2.0. A

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Cuadro 18.9 Aspectos de la organización: intrínsecos y extrínsecos

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Por la misma naturaleza de la Web 2.0 sería imposible especificar aquí todos los condicionantes y retos que podrían devenir al momento de pensar una estrategia de medios participativos. Pero sí hay algunos lineamientos comunes y generales que aplican en todos los casos. Para terminar, resumimos en cuatro ítems los aspectos principales a tener en cuenta en la incorporación de herramientas Web 2.0 en un plan formal de comunicación organizacional. Dependiendo del caso, habrá que privilegiar unos sobre otros aunque consideramos que todos resultan ineludibles: - Adecuada planeación que parte de un amplio conocimiento de la organización, por un lado, y de las posibilidades teóricas, limitantes y elementos característicos de las herramientas Web 2.0. - Conocimiento práctico de los medios y herramientas Web 2.0. Esto incluye, pero no es exclusivo, el conocimiento de los aspectos técnicos generales. Será igual de imprescindible, sino más, la claridad sobre la dimensión comunicativa de las herramientas Web 2.0. 543

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- Determinación, en lo posible, y ajustadas a los públicos a quienes se dirige la estrategia, de actividades de capacitación, sensibilización, y establecimiento de normas, reglas y/o políticas de uso y participación en los medios de comunicación Web 2.0. - Seguimiento estricto, con el establecimiento paulatino de sistemas de evaluación e indicadores que encaucen acciones de corrección y solución de problemas. Es necesario cuidar que los esfuerzos que se realicen en una iniciativa de esta naturaleza se reviertan en beneficios tangibles o intangibles para la organización que en todo caso deben hacerse expresos en un momento dado.

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Índice de cuadros Cuadro 1.1: Cuadro 1.2: Cuadro 2.1: Cuadro 2.2: Cuadro 2.3: Cuadro 2.4: Cuadro 2.5: Cuadro 2.6: Cuadro 3.1: Cuadro 3.2: Cuadro 3.3: Cuadro 3.4: Cuadro 4.1: Cuadro 4.2: Cuadro 4.3: Cuadro 4.4: Cuadro 4.5: Cuadro 4.6: Cuadro 4.7: Cuadro 4.8: Cuadro 4.9: Cuadro 4.10: Cuadro 4.11: Cuadro 4.12: Cuadro 4.13: Cuadro 4.14: Cuadro 4.15: Cuadro 4.16: Cuadro 5.1: Cuadro 5.2: Cuadro 5.3: Cuadro 5.4: Cuadro 5.5:

Factores diferenciales de los tipos de grupo Conocimiento teórico y vida práctica Etapas del crecimiento económico, según Rostow Círculo vicioso de la pobreza y modelo de desarrollo socioeconómico Ventajas de la división del trabajo Situación de la clase obrera en Inglaterra Marx y la sociedad industrial: conceptos fundamentales Crecimiento de la población española 1717-2010 Las cinco revoluciones industriales Evolución del PIB per cápita en España (1955-2011) El cambio en España durante la segunda mitad del siglo XX Evolución comparativa de la mano de obra en distintas sociedades El cambio hacia la sociedad de la información Aceleración de los ciclos de innovación Inversión comparativa en I+D en varios países El esfuerzo español en I+D Evolución del gasto en I+D por sectores en España Gasto en I+D, % del PIB por comunidades autónomas Crecimiento del número de ordenadores en el mundo Países con mayor número de ordenadores Evolución de Internet en el mundo Evolución del uso de ordenadores e Internet en España El uso de las TIC en las viviendas Porcentaje de usuarios de TIC por comunidades Uso de TIC’s en empresas por comunidades autónomas Países con mayor número de teléfonos móviles Evolución de los móviles en el mundo por cada 100 habitantes 2001-2011 Penetración de servicios en el mundo La burocracia como forma de organización Rasgos biográficos de F.W. Taylor Principios ergonómicos básicos Etapas en el estudio de tiempos Etapas para la valoración de los puestos de trabajo A

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14 24 31 34 36 42 43 46 58 67 69 74 81 86 88 90 91 92 101 103 105 106 107 108 109 114 115 117 131 134 138 140 143

Cuadro 5.6: Cuadro 5.7: Cuadro 6.1: Cuadro 6.2: Cuadro 6.3: Cuadro 6.4: Cuadro 6.5: Cuadro 6.6: Cuadro 7.1: Cuadro 7.2: Cuadro 7.3: Cuadro 7.4: Cuadro 7.5: Cuadro 7.6: Cuadro 7.7: Cuadro 7.8: Cuadro 8.1: Cuadro 8.2: Cuadro 8.3: Cuadro 8.4: Cuadro 8.5: Cuadro 9.1: Cuadro 9.2: Cuadro 9.3: Cuadro 9.4: Cuadro 9.5: Cuadro 10.1: Cuadro 10.2: Cuadro 10.3: Cuadro 10.4: Cuadro 10.5: Cuadro 10.6: Cuadro 11.1: Cuadro 11.2: Cuadro 11.3: Cuadro 11.4:

Principios de la administración científica Concepción de la vida humana en el trabajo según Kilksberg Períodos principales de los experimentos de Hawthorne (1927-1932) Notas de campo en Hawthorne Jerarquía de las necesidades humanas y de la motivación, según Maslow Identificación con el propósito de la organización Supuestos básicos de los directivos Modelos de liderazgo Diagrama de Henderson El marco del análisis de sistemas Tensión entre beneficio, control y crecimiento en AOL Organización y entorno Flujo de recursos y resultados entre organización y entorno Incertidumbre del entorno de la empresa Estructuras organizativas mecánicas y orgánicas Gestión de las dependencias en sistemas abiertos El rol directivo: decisiones rutinarias y críticas Organizaciones e instituciones Procesos de decisión mediante coaliciones Casablanca Escuelas de teoría de la organización La nueva condición obrera Las funciones del mando intermedio: antes y después Descripción de la representación de papeles Modelo tradicional Modelo de modificación de la conducta Organigrama Diferencia e integración Sociograma: las relaciones informales en la organización Estructuras organizativas comparadas Ciclos de vida y estructura social en las organizaciones Etapas de desarrollo organizativo Diferencias culturales entre países: distancia de poder e individualismo Los problemas de la dirección participativa Misión corporativa de The Body Shop Principios “desorganizativos” A

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149 151 156 157 162 169 172 177 181 182 192 194 196 198 201 205 217 218 222 225 235 249 259 263 265 266 275 277 279 292 296 297 307 308 311 313

Cuadro 11.5: La importancia de la cultura en las organizaciones Cuadro 11.6: Tipos de cultura organizativa Cuadro 12.1: Tipos de procesos organizativos Cuadro 12.2: Imagen corporativa a través de la arquitectura: sede central de BMW Cuadro 12.3: Imagen corporativa a través de la arquitectura: el mundo financiero Cuadro 12.4: Imagen corporativa de Shell 1904-1971 Cuadro 12.5: Integración global y adaptación local en corporaciones multinacionales Cuadro 12.6: Agrupaciones de empresas en España e Italia Cuadro 12.7: Cluster de la motocicleta en el área de Barcelona Cuadro 12.8: Cisco Systems Cuadro 13.1: Análisis de la participación en Tocqueville Cuadro 13.2: Ventajas del autogobierno en las organizaciones Cuadro 13.3: Un ejemplo de participación: John Lewis Partnership Cuadro 13.4: Panorama actual de Mondragón Corporación Cooperativa Cuadro 14.1: Clasificación de los tipos de frustración Cuadro 14.2: Reacciones ante la frustración Cuadro 14.3: Factores de satisfacción e insatisfacción Cuadro 14.4: Cuestionario sobre satisfacción en el trabajo Cuadro 14.5: Funciones del salario por producción Cuadro 14.6: Disfunciones del salario por producción Cuadro 14.7: Repercusiones sociales del absentismo laboral Cuadro 15.1: El fin de la sociedad del trabajo Cuadro 15.2: Ideas para una teoría actual del trabajo Cuadro 15.3: Las consecuencias sociales de la productividad Cuadro 15.4: Desempleo y nuevas tecnologías Cuadro 15.5: Evolución del desempleo Cuadro 15.6: Evolución de la tecnología y el desempleo Cuadro 15.7: Cambios generales en el trabajo Cuadro 15.8: Evolución del empleo por sectores en EE.UU. Cuadro 15.9: Distribución de la población del sector terciario Cuadro 15.10: Tendencia Secular Cuadro 15.11: Horas de trabajo en los países avanzados Cuadro 15.12: Fuerza de trabajo femenina Cuadro 15.13: Trabajadores a tiempo parcial Cuadro 15.14: Trabajo a tiempo parcial Cuadro 15.15: Evolución del empleo a tiempo parcial en España por sexos A

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318 320 327 330 331 332 337 340 342 343 351 366 368 371 385 387 392 396 401 402 410 417 421 423 432 433 434 441 442 443 444 446 446 447 447 448

Cuadro 15.16: Cuadro 16.1: Cuadro 16.2: Cuadro 16.3: Cuadro 16.4: Cuadro 16.5: Cuadro 16.6: Cuadro 16.7: Cuadro 16.8: Cuadro 16.9: Cuadro 16.10: Cuadro 16.11: Cuadro 16.12: Cuadro 17.1: Cuadro 17.2: Cuadro 17.3: Cuadro 17.4: Cuadro 17.5: Cuadro 17.6: Cuadro 17.7: Cuadro 17.8: Cuadro 18.1: Cuadro 18.2: Cuadro 18.3: Cuadro 18.4: Cuadro 18.5: Cuadro 18.6: Cuadro 18.7: Cuadro 18.8: Cuadro 18.9:

Evolución del empleo a tiempo parcial por países Etapas y actividades básicas en el proceso de comunicación Modelo de comunicación personal La comunicación personal mediada Tipos básicos de comunicación Modelo de la comunicación colectiva Modelo de comunicación digital La comunicación en la escuelas de teoría de la organización Modelo integrativo de la comunicación organizacional Cauces de comunicación en una empresa Forma de los grupos informales Red de comunicación en la organización Problemas en un hospital: un caso práctico Marco de selección de los medios Una interpretación desde los stakeholders Tendencias evolutivas del entorno Un ejemplo de gestión de una crisis Relación entre identidad e imagen corporativa Distinción de las sociedades Brecha mediática Clasificación de los medios sociales El comienzo de la Web Evolución de la era digital La evolución de Internet en el horizonte del final de la década Dos definiciones de la Web 2.0 La Web 2.0 con ejemplos La transición de la Web 1.0 a la Web 2.0 Mapa conceptual de la Web 2.0 Aparición de nuevos conceptos Aspectos de la organización: intrínsecos y extrínsecos A

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449 455 457 458 459 461 463 465 467 469 470 471 473 481 484 486 488 490 493 494 502 509 511 512 513 515 521 524 525 541

Índice General CONTENIDO .......................................................................................................................... V PRESENTACIÓN ................................................................................................................. VII 1. Importancia del estudio de las organizaciones: Antonio Lucas Marín .................................................................................................................................. 11 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

Las ciencias sociales y la sociedad de las organizaciones ..................................................... 12 De la sociología industrial a la de organizaciones ................................................................. 16 Cuestiones terminológicas y campos de estudio ................................................................... 20 La sociología de las organizaciones en la práctica ................................................................. 22 A

I. HISTORIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES. ........................................................ 25

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2. La primera revolución industrial Antonio Lucas Marín .................................................................................................................................. 27 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

Claves de un proceso histórico ................................................................................................. 28 La aparición de la industria ....................................................................................................... 35 Características de la industrialización ...................................................................................... 40 El fracaso de la revolución industrial en españa .................................................................... 44 El movimiento obrero y organización de los trabajadores .................................................. 52

3. Las sociedades industriales avanzadas Antonio Lucas Marín .................................................................................................................................. 55 3.1. 3.2 3.3. 3.4.

El desarrollo hacia la madurez industrial ................................................................................ 56 Características de la evolución industrial ................................................................................ 61 El proceso de industrialización en España ............................................................................. 65 Las llamadas sociedades post-industriales .............................................................................. 71

4. De la sociedad de la información a la sociedad móvi Antonio Lucas Marín .................................................................................................................................. 79 4.1. 4.2. 4.3. 4.3. 4.4. 4.5.

De la sociedad industrial a la sociedad de la información ................................................... 80 Los ordenadores y la evolución de la sociedad ...................................................................... 93 Internet: la red de redes ........................................................................................................... 102 Internet: la red de redes ........................................................................................................... 104 Las nuevas TIC.......................................................................................................................... 110 Luces y sombras de las nuevas tecnologías .......................................................................... 116

II. TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................................. 121 5. La teoría clásica de la organización Antonio Lucas Marín ................................................................................................................................ 123 5.1. Los inicios de la sociología de la empresa ............................................................................ 124 5.2. Max weber y la expansión de la burocracia .......................................................................... 129 5.3. Taylor y la organización científica del trabajo ...................................................................... 132 5.4. Aspectos críticos del taylorismo ............................................................................................. 139 5.5. Los teóricos de la organización formal ................................................................................. 145 6. El descubrimiento de la organización informal Antonio Lucas Marín Y Pablo García Ruiz .......................................................................................... 153 6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

Los estudios de Hawthorne y la escuela de relaciones ....................................................... 154 Maslow y el desarrollo de las motivaciones humanas......................................................... 161 El hombre organizativo de Ch. Barnard ............................................................................... 164 El desarrollo de la cooperación: teoría y vs. teoría z. ......................................................... 170 A

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7. La teoría de sistemas Pablo García Ruiz Y Antonio Lucas Marín .......................................................................................... 179 7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

La perspectiva de la complejidad ........................................................................................... 180 El modelo sistémico aplicado a las organizaciones ............................................................. 187 Sistemas abiertos: teorías de la contingencia ........................................................................ 195 Teorías de la dependencia ....................................................................................................... 200

8. Teorías institucionales Pablo García Ruiz ...................................................................................................................................... 209 8.1. 8.2 8.3. 8.4.

La influencia de las teorías económicas ................................................................................ 210 Organizaciones e instituciones: selznick ............................................................................... 216 El modelo de carnegie: coaliciones y “cubos de basura” ................................................... 220 Mitos, ritos y legitimidad en las organizaciones................................................................... 224

III. ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN ................................................. 237 9. El sistema de roles en las organizaciones Antonio Lucas Marín ................................................................................................................................ 239 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5.

El rol directivo ........................................................................................................................... 240 El rol obrero y su evolución en la empresa industrial ........................................................ 247 El técnico en la sociedad del conocimiento ......................................................................... 251 Otros roles en la organización ................................................................................................ 258 La formación en las organizaciones: ...................................................................................... 261

10. La estructura social de las organizaciones Pablo García Ruiz y Antonio Lucas Marín ........................................................................................... 269 10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5.

¿Qué es una estructura social? ................................................................................................ 270 Dimensiones de la estructura social ...................................................................................... 281 Diseño de estructuras .............................................................................................................. 285 Redes y nuevas formas organizativas .................................................................................... 293 Ciclos de vida en las organizaciones ..................................................................................... 295

11. Cultura de la organización Pablo García Ruiz ...................................................................................................................................... 299 11.1. 11.2. 11.3. 11.4.

La importancia de la cultura para las organizaciones ......................................................... 300 Tres perspectivas de estudio ................................................................................................... 305 Creencias, valores y artefactos................................................................................................ 312 Funciones de la cultura ............................................................................................................ 317 A

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12. La estructura material de las organizaciones Pablo García Ruiz ...................................................................................................................................... 323 12.1. 12.2. 12.3. 12.4.

Instrumentos, procesos y relaciones sociales ...................................................................... 324 Diseño e identidad en la organización .................................................................................. 329 Decisiones de localización ...................................................................................................... 334 Localización y aprendizaje: cooperación y competencia ................................................... 338

IV. PROBLEMAS BÁSICOS EN SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES .............. 345 13. La participación en el trabajo Antonio Lucas Marín ................................................................................................................................ 347 13.1. 13.2. 13.3. 13.4.

Perspectiva sociológica de la democracia industrial ........................................................... 348 La emergencia de la participación en las organizaciones ................................................... 353 Formas actuales de participación ........................................................................................... 357 Modelos históricos de participación ..................................................................................... 367

14. El problema de la motivación Antonio Lucas Marín ................................................................................................................................ 375 14.1. 14.2. 14.3. 14.4. 14.5. 14.6.

El sentido del trabajo ............................................................................................................... 376 Motivos y motivación en el trabajo ....................................................................................... 379 Estudio psicológico de la satisfacción .................................................................................. 383 Teorías sobre la satisfacción ................................................................................................... 388 La motivación por el salario ................................................................................................... 397 El absentismo laboral .............................................................................................................. 405

15. Las nuevas tecnologías y el futuro del trabajo Antonio Lucas Marín ................................................................................................................................ 411 15.1. 15.2. 15.3. 15.4. 15.5. 15.6.

Trabajo y empleo: hacia una perspectiva moderna ............................................................ 412 El debate actual sobre el trabajo ............................................................................................ 417 El trabajo como tratamiento de información ...................................................................... 424 Nuevas tecnologías y empleo ................................................................................................. 431 Dos consideraciones del trabajo: ........................................................................................... 436 El nuevo trabajo: cambios en su realidad ............................................................................. 440

V. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Y TIC ............................................ 451 16. Los procesos de comunicación Antonio Lucas Marín ................................................................................................................................ 453 A

16.1. 16.2. 16.3. 16.4.

La importancia de la comunicación....................................................................................... 454 La mediación de la comunicación y sus modelos .............................................................. 459 La comunicación en las organizaciones ................................................................................ 464 La comunicación informal en las organizaciones ............................................................... 473

EDITORIAL

17. Problemas y futuro de la comunicación organizacional Antonio Lucas Marín y Sergio Llano Aristizábal ................................................................................. 477 17.1. 17.2. 17.3. 17.4. 17.5.

Limitaciones y problemas en la comunicación interna ...................................................... 478 Problemas de comunicación externa .................................................................................... 484 Nuevos elementos en la comunicación mediada ................................................................ 492 Teorías en torno a la mediación comunicativa digital ........................................................ 496 La mediación comunicativa en las redes sociales ................................................................ 502

18. Web 2.0, redes sociales y comunicación participativa en las organizaciones Sergio Llano Aristizábal y Antonio Lucas Marín .................................................................. 509 18.1. 18.2. 18.3. 18.4. 18.5.

La Web 2.0: más allá de las páginas Web ............................................................................. 511 La Web 2.0 desde sus principios ............................................................................................ 516 Web 2.0 y comunicación ......................................................................................................... 523 Formas comunicativas de la Web 2.0 ................................................................................... 529 Retos de la Web 2.0.................................................................................................................. 541

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................................. 545 INDICE DE CUADROS .............................................................................................................................. 558

Colección

Biblioteca de Ciencias de la Comunicación

1. DAVARA TORREGO, Javier et al.- España en portada. Análisis de las primeras páginas nacionales y su influencia en la sociedad. 2. GARBISU, Margarita-IGLESIAS, Montserrat.- Índices de La Estafeta Literaria (1944-2001). Contenidos literarios de la revista. 3. CASALS CARRO, Mª. Jesús.- Periodismo y sentido de la realidad. Teoría y análisis de la narrativa periodística. 4. BARTOLOMÉ MARTÍNEZ, Gregorio et al.- La lengua, compañera de la transición política española. Un estudio sobre el lenguaje del cambio democrático. 5. BARRERA, Carlos-NOGUÉ, Anna.- La Vanguardia, del franquismo a la Democracia. 6. CEBRIÁN HERREROS, Mariano-FLORES VIVAR, Jesús.- Blogs y periodismo en la red. 7. FERNÁNDEZ, Maximiliano.-De la tramas contra El Independiente a la concentración mediática actual. 8. ESTEVE RAMÍREZ, Fco.-FERNÁNDEZ DEL MORAL, Javier.- Áreas de especialización periodística. 9. FERNÁNDEZ MARTÍNEZ, Pilar-PEDRERO GONZÁLEZ, Amalia (Coord.).La mujer y la Sociedad de la Información: ¿Existe un lenguaje sexista?. 10. ARTERO MUÑOZ, Juan Pablo.- Modelos estratégicos de Telecinco (1990-2005). 11. ALCALDE DE ISLA, Jesús.- Música y comunicación. Puntos de encuentro básicos. 12. BERNÁRDEZ RODAL, Asunción (Dir.).-Mujeres inmigrantes en España: representaciones en la información y percepción social. 13. CHECA, Antonio (Coord.).- La Comunicación durante la II República y la Guerra Civil. 14. ESTEVE, Francisco-MONCHOLI, Miguel Ángel (Eds.).- Teoría y técnicas del periodismo especializado. 15. MESQUITA, Mario.- El Cuarto equívoco. 16. MARTÍNEZ-FRESNEDA OSORIO, Humberto.- Comunicación a través del diseño periodístico. 17. FLORES VIVAR, Jesús (Ed.).- Blogalaxia y el periodismo en la red. Estudios, análisis y reflexiones. 18. GARCÍA GONZÁLEZ, Mª. Nieves (Coord.).- Violencia de género: investigaciones y aportaciones pluridisciplinares. Significado de su tratamiento en los Medios. 19. LÓPEZ ZUAZO, Antonio.- Diccionario de periódicos diarios españoles del siglo XX. 20. LÓPEZ ZUAZO, Antonio.- Diccionario de seudónimos periodísticos españoles del siglo XX. 21. VARIOS.- Comunicación, identidad y género. Volumen 1º. 22. VARIOS.- Comunicación, identidad y género. Volumen 2º. A

EDITORIAL

23. BARRERO MUÑOZ, José.-Periodistas deportivos: contra la violencia en el fútbol, al pie de la letra. 24. GAY FUENTES, Celeste. Derecho de la Comunicación Audiovisual. 25. GARCÍA GONZÁLEZ, Nieves.- Violencia machista contra las mujeres en la Sociedad de la Información. 26. CASERO RIPOLLÉS, Andreu.- La construcción mediática de las crisis políticas. 27. FLORES VIVAR, Jesús (Ed.).- Periodismo Web 2.0. 28. BECEIRO, Sagrario.- La televisión por satélite en España: del servicio público a la televisión de pago. 29. BARRERO MUÑOZ, José.- Protagonistas contra la violencia en el deporte. 30. MARTÍNEZ HERMIDAD, Marcelo.- Ciudad y comunicación. 31. BORDERÍA, Enrique.- Políticas y comunicación en la historia contemporánea. 32. MARTA LAZO, Carmen (Coord.).- El EEES y el Proyecto Final en los Grados de Comunicación. 33. GARCÍA GONZÁLEZ, Mª Nieves.- El periodismo democrático de los gabinetes de comunicación. Aprendizaje en los estudios superiores del espacio europeo. 34. MOLERO HERMOSILLA, Antonio José.- Acoso moral y comunicación interna en la empresa. (El caso del bossing, o acoso a cargo del jefe o de sus representantes o directivos). 35. CHILLÓN, José Manuel.- Filosofía del periodismo. Razón, libertad, información. 36. MARRONE, Jesús.- La portada de Marca es creativa y vende. 37. SIERRA, Javier (Coord.).- Los estudios de Ciencias de la Comunicación en el EEES. 38. SIERRA, Javier-SOTELO, Joaquín (Coord).- Métodos de innovación docente aplicados a los estudios de Ciencias de la Comunicación. 39. SIERRA, Javier-CABEZUELO, Francisco (Coord.).- Competencias y perfiles profesionales en los estudios de Ciencias de la Comunicación. 40. SIERRA, Javier (Coord.).- Preparing for the Future: Studies in Communication Sciences in the EHEA. 41. GARCÍA FERNÁNDEZ, Emilio C.- Historia del cine. 42. BLANCO, Ignacio-FERNÁNDEZ, Pilar (Coord.).- Entre la ficción y la realidad. Perspectivas sobre periodismo y literatura. 43. BARRERO, José.- SDF: Solo Deporte Femenino. 44. FLORES VIVAR, Jesús (Ed.).- Reinventar el Periodismo y los Medios. 45. EGUIZÁBAL MAZA, Raúl.- Historia de la Publicidad. 46. CERVERA BARRIGA, Esther.- CNN+. Mucho más que noticias. 12 años de periodismo y de información continua. 47. CARRERAS LARIO, Natividad.- TVE en sus inicios. Estudio sobre la programación. 48. SIERRA SÁNCHEZ, Javier- LIBERAL ORMAECHEA, Sheila (Coord.)Investigaciones educomunicativas en la sociedad multipantalla. 49. SIERRA SÁNCHEZ, Javier (Coord.).- La información audiovisual en la sociedad digital. A

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50. SIERRA SÁNCHEZ, Javier- LIBERAL ORMAECHEA, Sheila (Coord.)Reflexiones científicas sobre cine, publicidad y género desde la óptica audiovisual. 51. SIERRA SÁNCHEZ, Javier (Coord.).- Retos y oportunidades de la comunicación multimedia en la era del 2.0. 52. SIERRA SÁNCHEZ, Javier (Coord.).- La tecnología audiovisual al servicio de la sociedad. 53. PECKER PÉREZ DE LAMA, Carlos.- Diccionario técnico de la comunicación audiovisual. 54. CRESPO MARTÍNEZ, I.-REY MORATÓ, Javier del (editores).- Las campañas electorales y sus efectos sobre el voto en la Comunidad de Madrid. 55. FIGUERES, Josep Mª.- El periodismo catalán. Prensa e identidad. Un siglo de historia (1879-1984). 56. PEÑA, Palma-PACHECO, Marta-MARTÍNEZ, Esther (Editoras).Comunicación institucional y política. 57. FERNÁNDEZ, Luis.- El periodismo en el ámbito del deporte. 58. CUESTA, Ubaldo-UGARTE, Aitor-GASPAR, Sandra.- Comunicación y salud en el siglo XXI. 59. PUEBLA MARTÍNEZ, Belén-CARRILLO PASCUAL, Elena-ÍÑIGO JURADO, Ana Isabel (Coord.).- Ficcionando. Series de televisión a la española. 60. MARTÍNEZ HERMIDA, Marcelo-MAYUGO I MAJÓ, Carme-TAMARIT RODRÍGUEZ, Ana (Coord.).-Comunidad y Comunicación. Prácticas comunicativas y medios comunitarios en Europa y América Latina. 61. GARRIDO, Antonio-MARTÍNEZ, Mª Antonia (Editores).- Elecciones autonómicas y campañas electorales en la región de Murcia. 62. GARCÍA FERNÁNDEZ, Nieves.- Al descubierto: El poder democrático de los medios. 63. OLLER ALONSO, Martín- MEIER, Katrin.- La cultura periodística de España y Suiza. 64. CÁCERES ZAPATERO, Mª. Dolores-LUCAS MARÍN, Antonio (Ed.).Crisis y cambios en la sociedad contemporánea: Comunicación y problemas sociales. 65. RODRÍGUEZ MOYA, Salvador.- Tarjeta Negra al Racismo. 66. PINO, Cristina del-CASTELLÓ, Araceli-RAMOS, Irene.- La comunicación en cambio constante. Branded Content, Community Management, Comunicación 2.0 y estrategia en medios sociales. 67. MARÍN MONTÍN, Joaquín (Ed.).-Comunicación, educación y medios. Los valores del deporte. 68. GUTIÉRREZ SAN MIGUEL, Begoña (Ed.).- La representación de la mujer rural en Castilla y León a través de la cinematografía (1975-2010). 69. CABRERA, Mª Ángeles (Coord.).- Evolución de los Cibermedios. De la Convergencia Digital a la Distribución Multiplataforma. 70. RAJAS, Mario-ÁLVAREZ, Sergio (Coord.).-Tecnologías audiovisuales en la A

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era digital. 71. UBACH MEDINA, Antonio (Ed.).- Tejedora de palabras (Homenaje a Mª del Pilar Palomo). La lengua y la literatura en relación con los medios de comunicación Social. 72. CUESTA, Ubaldo-GASPAR, Sandra (Coord.).- Publicidad y Salud. 73. LUCAS MARÍN, Antonio (Ed.).- Sociología de las Organizaciones. Influencia de las Tecnologías de la Información y la Comunicación.

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