Libro- Propuestas de alto valor

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Propuestas de alto valor

Autor: Nicolás Ramirez

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CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................................ 3 2. EL ESQUEMA DE VALOR..........................................................................................................................................6 2.1. El cliente................................................................................................................................................................6 2.2. La propuesta de valor......................................................................................................................................... 6 2.3. La vinculación con el cliente.......................................................................................................................... 10 3. VALOR Y MODELO DE 3 HORIZONTES........................................................................................................... 10

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................................................. 13

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Propuestas de alto valor 1. INTRODUCCIÓN Dentro del rol, al armar propuestas de valor, es sumamente importante resaltar la importancia de comprender y captar cuáles son, realmente, las preferencias del cliente. Está claro que este no necesariamente comprende cuál es el posible abanico de soluciones a sus necesidades, e incluso, muchas veces, no las manifiesta por desconocerlas. Es conocida la siguiente frase de Henry Ford: “Si hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido”. Steve Jobs también hacía uso, en numerosas ocasiones, de este concepto. En 1998, en una entrevista a Bloomberg Business Week, manifestó lo siguiente: “Es muy difícil diseñar productos basándose en focus groups. Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras”. Este enfoque demuestra que el cliente no es estático, sino que trae una dinámica de evolución en sus preferencias, muchas veces sin tomar consciencia de esos cambios internos. En el material anterior, se puso de manifiesto que actualmente se está en entornos VUCA. Repasando brevemente, se habló de lo siguiente: - Volátil: cambia de estado inesperadamente, es inestable, y la duración de los cambios se desconoce. Por ejemplo, fluctuación de precios como consecuencia de un desastre natural. - Incierto (Uncertainty): a pesar de la gran cantidad de información disponible, es difícil armar modelos de predicción precisos. Por ejemplo, la expectativa de lanzamiento de un nuevo producto por parte de un competidor hace borrosas las perspectivas de una empresa. - Complejo: diversas partes y variables interconectadas entre sí. El caudal de información es tan amplio, y sus aristas son tan densas, que se hace imposible dimensionar las causas y efectos que pueden sucederse. Por ejemplo, muchas compañías tienen presencia en varios países, cada uno con su universo regulatorio. - Ambigüo: las relaciones causales no son claras. Los precedentes no sirven para evaluar una nueva situación. Por ejemplo, una empresa decide lanzar un producto en un mercado emergente o directamente fuera de lo habitual. Dado este contexto VUCA, el modo en que se vive afecta significativamente el modo en que se consume. De aquí que la propuesta de valor debe tener siempre presente al cliente, captando sus preferencias, y monitoreando el entorno de manera continua. 3

Ahora bien, no es solo la propuesta de valor la que se debe mirar con lupa. Se recordará brevemente el modelo de negocios propuesto por Alexander Osterwalder. Figura N.° 1: Modelo de negocios

La propuesta de valor no solo está compuesta por los clientes. La estructura de la empresa es determinante en las actividades y recursos clave, y aun en los socios estratégicos. No solo se habla de las instalaciones físicas de la compañía, sino que se abarca la combinación de recursos y competencias que hace al core: modelos organizacionales, tecnologías disponibles, procedimientos, procesos, entre muchos otros. Los modelos de negocio que están anclados en una fuerte estructura, con cada vez mayor frecuencia, tienden a quedar obsoletos. En entornos cada vez más dinámicos (o, mejor expresado, entornos VUCA), mientras mayor sea la rigidez de la organización, más difícil será adaptarse a los cambios de preferencias de los clientes. Sobran ejemplos de empresas que, por quedarse con una gran estructura en base a una preferencia existente de sus consumidores, no supieron adaptarse a cambios drásticos que terminaron por hacerlas desaparecer. Bruce Judson (2005), plantea un caso extremo de outsourcing de prácticamente todos los procesos de la compañía que no hagan al verdadero core del negocio, de manera de reducir al máximo la estructura, manteniendo el foco en el cliente, y en aquello por lo cual compra. Aunque no se vaya a ese extremo, no se puede perder de vista que la organización tiene que estar 100 % orientada al cliente. Finalmente, en este continuo monitoreo de preferencias del cliente, entra a jugar el modelo de monetización de la propuesta de valor. La tecnología disponible abre un abanico de opciones que permiten capturar el valor que se le genera al cliente. Desde modelos freemium a modelos de suscripción, pasando por Long Tail y por múltiples combinaciones, surgen diversas alternativas para rentabilizar un modelo de negocios. Sintetizando lo visto, se entendió el impacto del tipo de entorno en el que la organización se encuentra inmersa, cada vez más independiente de la geografía en la cual se esté. Este impacto se traduce en cambios inesperados de las preferencias de los clientes, que mientras mayor sea la estructura o rigidez de la empresa, más difícil será adaptarse a esos cambios. Por último, se revisan modelos de monetización de la propuesta de valor. 4

La siguiente figura resume lo visto en esta sección: Figura N.° 2: Resumen

En la primera semana de esta asignatura, se analizó la importancia de los tres horizontes de planificación: - Horizonte 1: el estado presente del modelo de negocios. - Horizonte 2: el futuro inmediato e incremental del modelo de negocios. - Horizonte 3: posibles futuros divergentes a 5, 10 y 20 años.

En esta especialización en innovación, claramente, se pone el foco en el Horizonte 3. Modelos de Innovación que ayuden a anticiparse a los posibles futuros, a gestionar esos horizontes, de manera que la organización pueda sobrevivir a estos cambios disruptivos. Ahora bien, para poner el foco en el horizonte 3, es clave comprender el actual modelo de negocios y, en particular, el esquema de valor que se le ofrece al consumidor. En este esquema, interactúan fuertemente dos variables: la propuesta de valor y el cliente. Por un lado, el cliente representa la demanda, combinando las expectativas, necesidades y deseos, tanto los manifestados como los no manifestados. La propuesta de valor, por otro lado, es la tangibilización de la oferta, en términos de los beneficios concretos que recibe el cliente. De acuerdo con modelo Canvas, el link que une a ambas variables es el vínculo, representado por los canales de vinculación con el cliente, y las relaciones con este. Una manera de traducir esto es dimensionar la experiencia que el cliente vive al entrar en contacto con la marca. La siguiente figura sintetiza la interacción del esquema de valor de la organización:

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Figura N.° 3: Valor

El resto de la sección se concentrará en identificar, puntualmente, al cliente.

2. EL ESQUEMA DE VALOR 2.1. EL CLIENTE Recuerda Un modelo práctico para poder comprender al cliente arquetípico es, primeramente, identificarlo como individuo. Se debe contextualizar al consumidor dentro de una geografía, una demografía, personalidad, estilo de vida, etc. Es fundamental conocer el perfil generacional al cual pertenece, dado que no se pueden pasar por alto las diferencias entre los perfiles que, actualmente, interactúan en el mercado laboral.

De acuerdo con Alicia Peirano de Barbieri, las diferencias generacionales son las siguientes. - Generación Baby Boomer: nacidos entre 1945 y 1965, también conocida como la generación de la posguerra. Sus principales valores son el éxito, medido en términos de ingresos materiales; la educación, como medio de progreso (tener una profesión); la productividad; el trabajo como eje central de su vida; la búsqueda del poder, entre otros. - Generación X: nacidos entre 1966 y 1979, habiendo vivido en carne propia la guerra fría, su fin, caída del muro, etc. En fin, ruptura de muchas estructuras. Sus principales valores son la desilusión con los valores de sus padres, el escepticismo, cultura de la inmediatez, ausencia de proyecto de largo plazo, ausencia de fe en las instituciones, etc. - Generación Y (Millennials): nacidos entre 1980 y 1994, prácticamente en un contexto plenamente globalizado, con cada vez menos culturas locales. Vivieron el 6

auge de internet. Sus principales valores son la inclusión, la solidaridad, la libertad, la autenticidad. Hay una constante búsqueda de equilibrio entre lo profesional y lo personal, lo cual difumina la línea que separa ambos mundos. De aquí que pueden estar de vacaciones, pero conectados y trabajando, respondiendo mails, etc. - Generación Z (Centennials): nacidos a partir de 1995, recién están comenzando a incorporarse a la fuerza laboral. Ya son nativos digitales, y el impacto de las redes sociales en su comportamiento es muy marcado.

Una vez identificado como individuo, ya sí se pasa a identificarlo como cliente de la categoría a la cual pertenece la propuesta de valor ofrecida. Aquí entran en juego variables de segmentación conductual, que ayudan a determinar cuál es el comportamiento del cliente en relación a soluciones relacionadas, qué uso les da a las mismas, qué frecuencia e intensidad de uso tiene. Como complemento a esto, se pueden incorporar modelos vinculares de segmentación, que focalizan cuatro cuadrantes basado en la interacción del cliente sobre dos ejes: de lo individual a lo social – de lo emocional a lo racional. Los vínculos que se pueden generar en esos cuadrantes son de identidad, de pertenencia, funcionales y de protección.

Figura N.° 4: Vínculos

Ahora bien, esto aplica para clientes de perfil individual. Si ya se habló de clientes corporativos, las preguntas que se tienen que realizar respecto a él varían ligeramente. Por ejemplo, dentro de los descriptores, se debe tener claro: - ¿Cuál es el tamaño de la organización? - ¿Posee procesos centralizados de compra? - ¿Tiene modelos formales de compra en base a presupuesto, o modelos informales en base a demanda?

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- ¿Quiénes son los decisores e influenciadores de los procesos de compra? - ¿Es necesario contar con certificaciones de calidad?

Adicionalmente, en modelos B2B (Business to Business), es fundamental entender cuál es el rol que ocupa la propuesta de valor en la propuesta de valor del cliente: - ¿Cómo se inserta en la cadena de valor? - ¿Es un insumo menor o de importancia en el producto final? - ¿Qué peso tiene en la estructura de costos? - ¿Qué soluciones provee? - ¿Cuáles son las expectativas en cuanto a confiabilidad, precio, servicio, disponibilidad?

Teniendo clara la descripción del cliente, se estará mucho mejor parado a la hora de definir sus necesidades, deseos y expectativas en base al producto que se le ofrece. En síntesis, se entendió, dentro del esquema de valor, cuál es el rol del cliente. A continuación, se analizará el rol de la propuesta de valor.

2.2. LA PROPUESTA DE VALOR Habiendo ya identificado al cliente como variable clave dentro de la empresa, se debe comprender cuál es el rol que juega la propuesta de valor dentro de este esquema, y evaluar si es necesario redefinirla en base al perfil del cliente. Históricamente, la propuesta de valor se definió como la tangibilización concreta de los beneficios que el cliente recibe. Sin embargo, hay una salvedad importante: no conviene definirla de manera objetiva (atributos del producto/servicio), sino de manera subjetiva, cuál es la promesa de valor hecha al cliente, qué es aquello por lo que están dispuestos a pagar. Hay varios casos que se enfocan en esto. Si se toma a la plataforma WAZE, no sería lo más apropiado definirla como una aplicación de mapas digitales, sino como una plataforma colaborativa, donde la promesa de valor radica en el continuo aporte que los distintos usuarios hacen durante su desplazamiento por rutas y calles, que dan el valor de la “Referencia” a la plataforma. En base a esto, la promesa de valor dada al cliente puede gestionarse por medio de cinco palancas que, al combinarse, permiten brindar una propuesta integral a la necesidad/preferencia del cliente: 1- Funcionalidad: se basa en atributos que, en principio, son objetivos. Sin embargo, y nuevamente, no se puede perder de vista la subjetividad desde la percepción. Como ejemplo: desempeño, calidad, eficiencia, practicidad o conveniencia.

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2- Sensaciones: se dice que el arte es la exaltación de los sentidos. La música, hacia los oídos; la pintura, hacia los ojos; la gastronomía, al olfato y al gusto. Un buen manejo de los estímulos sobre los sentidos, tanto en el diseño del producto en sí mismo como en la puesta en escena que se hace de él, refuerzan la percepción de valor en muchos mercados. Los taninos en el vino, los motores en un Grand Prix de Fórmula 1, los sabores en un restaurante peruano, son ejemplos concretos de una promesa de valor a través de la gestión de los sentidos. El uso de la tecnología como generador de sensaciones encuentra, cada vez más, su lugar dentro de las propuestas de valor, a través de tecnologías de Realidad Virtual, Realidad Aumentada, etc. 3- Procesos cognitivos: la búsqueda de aprendizaje y de conocimiento por parte de las personas es un motor fuerte de propuestas de valor. Muchas organizaciones han aprendido a integrar estas experiencias dentro de sus promesas de valor. Desde compañías turísticas que ponen el foco en el aprendizaje de la cultura local, hasta empresas de tecnología que, durante el proceso de venta, capacitan en la gestión del negocio, promoviendo el aprendizaje a través de buenas prácticas. 4- Identidad y relaciones: dentro de la pirámide de necesidades de Abraham Maslow, satisfechas las más básicas, entran en juego necesidades vinculadas a lo social y a la autoestima. El sentido de pertenencia, la inclusión, el sentido de “unicidad”, es muy aprovechado por marcas de alta gama, por clubes y demás organizaciones que incluyen este elemento dentro de su propuesta de valor. 5- Emociones: son muchas las compañías que generan experiencias que movilizan el elemento emocional de un cliente. La creación de un entorno en el que confluyan emociones que van más allá de la racionalidad, tales como la adhesión a causas solidarias, generan un engagement emocional que el cliente aprecia como promesa de valor.

Figura N.° 5: Interacción de las cinco palancas

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2.3. LA VINCULACIÓN CON EL CLIENTE Recuerda El proceso de vinculación con el cliente tiene como fin optimizar la relación, fomentar la fidelización, permitiendo que la propuesta de valor, basada en las preferencias del cliente, llegue sin ruidos externos que alteren la percepción que, como empresa, se pretende lograr.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que tanto el perfil del cliente como la propuesta en sí misma, condicionan el modelo relacional y los canales a través de los cuales es posible vincularse con ellos. Lo que tradicionalmente se conocía como Promoción y Plaza (dentro del modelo de las cuatro P), hoy ha evolucionado a una omnicanalidad, en la que tanto medios digitales como analógicos fluyen con información en ambas direcciones.

3. VALOR Y MODELO DE 3 HORIZONTES Luego de haber visto desde las diferentes perspectivas del esquema de valor como empresa, es decir, la interacción entre el cliente y sus preferencias con la propuesta de valor, a través de las diferentes formas de vinculación, se tiene que pasar a mencionar la importancia de la experiencia del cliente. Para esto, es fundamental mapear el camino que transitó la relación con cada consumidor. A través del tiempo, determinar qué productos utilizó, con qué canales se vinculó, qué pensó y sintió en cada etapa, etc. A este mapeo se lo conoce como Customer Journey (Viajes del cliente), y se estructura de la siguiente manera: 1- Se delinea una línea de tiempo por etapas 2- Se describen los touchpoints o puntos de contacto del cliente con la marca 3- Se describen los canales de vinculación analógicos y digitales posibles durante cada uno de esos touchpoints. 4- Se detallan las emociones, pensamientos y sentimientos que el cliente vivió en cada momento.

Este monitoreo constante del cliente permite aportar información clave para la búsqueda de nuevas oportunidades para mejorar la experiencia que el cliente percibe, pero desde su perspectiva.

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Figura N.° 6: Customer Journey

Llegando ya a una descripción completa del esquema de valor, es posible levantar la mirada hacia los distintos horizontes que, como organización, se pueden enfrentar. Esto es de radical importancia, dado que mínimos cambios de comportamiento en los clientes pueden poner en tela de juicio la propuesta de valor, llevando a crisis el modelo de negocios. Si se pone el foco en el horizonte 3, este invita a plantear constantemente propuestas disruptivas, que no trabajen únicamente desde un punto de vista incremental, sino que cuestionen el modelo de negocios, lo sometan a presión, y se evalúe si, en base a la información que se recibe del entorno, el modelo es sostenible en el tiempo. ¿Qué es una propuesta disruptiva? Si se toma el caso de Caterpillar, se encuentra con una empresa que nació brindando soluciones vinculadas a la maquinaria pesada para obras viales y similares. Su propuesta de valor era la capacidad de brindar soluciones tecnológicas, innovadoras, confiables y seguras. Ahora, pudo aprovechar esa promesa de valor asociada a la marca, y expandir la propuesta de valor, primero incrementalmente (mediante la creación de productos asociados a su core, tales como calzado de seguridad, etc.), y luego disruptivamente, teniendo al día de hoy tiendas de venta de indumentaria (tanto laboral como de moda), relojes, dispositivos móviles, etcétera.

Figura N.° 7: Ejemplo

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Al analizarlo desde la perspectiva del valor, ¿cuáles son los atributos comunes que se encuentran en cada uno de los productos? De nuevo, resaltando que se está comparando maquinaria pesada con indumentaria de moda, pero la marca es la misma, y le permitió a Caterpillar expandirse de su modelo de negocios inicial, conquistando segmentos de mercado mucho más allá de lo esperado. - ¿Se está en condiciones de extender este análisis a otras organizaciones con fuerte valor de marca? - ¿Qué atributos de valor tiene Disney?, ¿y Amazon?, ¿cuáles son los de Victorinox?, ¿los de Google? - ¿Qué se puede decir de Apple que, a pese a ser una compañía de computadoras, revolucionó la industria de los dispositivos de audio (iPod), de la música (iTunes), de las comunicaciones (iPhone), etc.?

El valor percibido por el cliente tiene la capacidad de trascender las fronteras del negocio base, expandiéndose a mercados inesperados, pero anclados siempre en el mismo valor. Volviendo al caso de Caterpillar, un cliente perdonaría y hasta aceptaría que una pieza de indumentaria no esté a la moda, o que sea rústica, pero no perdonaría que se rompa al mes de uso. Si, como marca, se logra capturar lo que realmente el cliente valora, y se es consistente en el tiempo con esa propuesta de valor, se tienen grandes oportunidades de salir del nicho de mercado inicial. Volviendo al Horizonte 3 dentro de la organización, se debe tener muy en claro qué cambios, dentro del ecosistema de consumo, pueden alterar la percepción de valor del cliente, y se debe tener la flexibilidad de adaptarse a esos cambios, acompañando al cliente con la propuesta de valor. Por esto, no se pueden dejar de considerar los grandes drivers de cambio (tecnología, medio ambiente, sociales), que pueden, tarde o temprano, generar un impacto significativo en la propuesta de valor y, por ende, en el modelo de negocios.

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BIBLIOGRAFÍA Bloomberg. (25 de mayo de 1998). Steve Jobs: Está volviendo la cordura. (Recuperado el 16 de marzo de 2020). Obtenido de: https://www.bloomberg.com/news/articles/1998-05-25/steve-jobs-theres-sanity-returning Caldas, E.; Murias, I.; Gregorio, A. Iniciación a la actividad emprendedora y empresarial. Editex. Judson, B. (2005). Go It Alone.

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