Guia de Consulta-Ferramentas WCM

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WCM Galpão 02, Sala 18. Ramal: 6055, 6041, 2514. 6679.

O Guia de Consulta das Ferramentas WCM é um conjunto de informações baseado nas ferramentas presentes no Knowledge Inventory (elaborado pelo time de FI) e no Radar Chart WCM. O objetivo do Guia de Consulta das Ferramentas WCM é orientar a todos quanto ao conceito das ferramentas WCM, garantindo um padrão na informação e aumento do conhecimento. Além de apresentar a diferença das abordagens e as vozes padrão do Radar Chart WCM. A conceituação das ferramentas foi realizada a partir da divisão dos pilares técnicos Segurança, Desdobramento de Custos, Melhoria Focada, Organização do Posto de Trabalho, Manutenção Autônoma e Profissional, Controle de Qualidade, Logística, Gestão Preventiva de Equipamento e Produto, Desenvolvimento de Pessoas, Ambiental e Energia; e das Ferramentas Básicas, presentes nos pilares na abordagem reativa. As informações contidas no Guia, foram retiradas de Guia de outras Plantas e do Material do Prof. Yamashina.

Abordagem Reativa: Depois de ocorrida a falha, são tomadas as contramedidas necessárias no sentido de corrigi-la e traze-la de volta ao seu estado inicial. Esta é a técnica de abordagem mais utilizada no gerenciamento convencional. É uma reação a ação já ocorrida.

Abordagem Preventiva: Aprendendo com os erros do passado, são tomadas contramedidas para evitar repetição de problemas e condições semelhantes. Essa técnica de abordagem é utilizada para evitar que a falha volte a acontecer.

Abordagem Proativa: Com base em análises teóricas de riscos, são tomadas as contramedidas necessárias para evitar que ocorra uma falha séria. Essa técnica de abordagem é utilizada para detectar a possibilidade da falha antes que ela aconteça.

Ferramenta Básica: São as ferramentas utilizadas quando se há uma abordagem REATIVA de resolução.

Ferramenta Intermediária: São as ferramentas utilizadas quando a abordagem PREVENTIVA é realizada, para evitar que problemas futuros aconteçam.

Ferramenta Avançada: São as ferramentas utilizadas quando a abordagem PROATIVA é realizada, para detectar possibilidades de falhas e combatê-las.

O Radar Chart WCM, é composto por 30 vozes padronizadas estabelecidas pelo material do Prof. Yamashina, divididos na abordagem Reativa, Preventiva e Proativa. É aplicado para Time de Pilar, com o objetivo de evidenciar o conhecimento dos membros do Time.

SEGURANÇA

Proativo

Preventivo

Reativo

Ferramentas Padrão

5G 5W+1H, 5 Por Quês 7 Ferramtentas WCM Conhecimentoe dos requisitos legais de Segurança O Princípio Da Pirâmide De Heinrich Matriz S Atividades de Segurança iniciadas pela Gerência Step 1 Padrões básicos de Saf para pedestres Plano de emergência e equip de proteção contra acidentes Step 2 Análise dos padrões de Segurança Matriz de Responsabilidade de Segurança, Sistemas de comunicação de Segurança, Cruz Verde Step 3 RCA Segurança incluindo quase acidentes e atos inseguros + TWTTP Análise de tendência de incidentes Step 4 Step 5 Notificação efetiva de incidentes sem lesões Check up e acompanhamento da Saúde do Trabalho Step 6 RCA + TWTTP + Identificação de erros humanos Sistema motivador para registrar acidentes Projeto de Segurança intrínseca equipamentos e processos Projeto de Segurança intrínseca fábrica e oficina Step 7 Campanha de Saúde Orientações de saúde Verificação da idade corporal e idade real Satisfação do funcionário em relação à Saúde e Segurança

COST DEPLOYMENT

Proativo

Preventivo

Reativo

Ferramentas Padrão

5G 5W + 1H, 5Why 7 ferramentas do WCM Definição e medição das perdas e desperdícios Perdas causais e resultantes Matrizes A, B e C Estratificação de perdas e desperdícios até estação/homem Estratificação de perdas e desperdícios até causa raiz Matrizes D, E e F Escolha de projetos e sistemas de monitoramento. Cálculos corretos de b/c Link entre CD, KPI's e KAI's Matriz G Orientação da equipe de finanças para os projetos Escolha dos projetos certos CD 5 anos CD computadorizado Perdas e Desperdícios indiretos CD "upstream" e "downstream" CD logístico CD EEM Custo real, custo padrão, meta de custo e custo ideal Redução de custos usando abordagens indutivas e dedutivas Perdas e desperdícios indiretos Perdas externas (ligadas a SCM) Cost deployment de EPM VA/VE TIE Avaliação de Staff e engenheiros Avaliação de operadores Avaliação de riscos financeiros

MELHORIA FOCADA

Avançado

Intermediario

Basico

Ferramentas Padrão 5G 5W+1H, 5 Por Quês 7 Ferramtentas WCM Quick Kaizen Standard Kaizen Major Kaizen 7 Ferramentas de QC 7 Steps da abordagem Problem Solving Técnicas para redução do Lead Time Princípios e padrões para 0 quebras e 0 defeitos Advanced Kaizen 7 Ferramentas IE Teoria Da Manutenção Melhoramento Cp e Cpk, Matriz QM, 5 Condições 0 Defeitos QC de materiais que chegam SOP visual com Delibera Error Proofing, Fool Proofing PPA Básico VSM SMED 7 Novas Ferramentas WCM Teoria Das Restrições Separação entre mão de obra e equipamento Separação entre mão de obra de operações e transporte LCA PPA Avançado DOE + ANOVA SCM IE com IT IPS

ORGANIZAÇÃO DO PDT

Proativo

Preventivo

Reativo

Ferramentas Padrão

5G 5W+1H, 5 Por Quês 7 Ferramentas WCM Conceito de manuseio mínimo de materiais Monitoramento de passos Step 1 Step 2 Step 3 Método de monitoramento por vídeo Balanceamento De Linha Princípio da economia de movimentos 7 Ferramentas IE Produção em fluxo único 3 obstáculos à organização do PDT Eliminação de empilhadeiras Step 4 Step 5 Step 6 Método de 2 câmeras p/ comparação entre iniciante e habilidoso Vários métodos de "picking" Step 7 Layout Visibilidade Cabos e conexões flexíveis Ferramentas e armações de fácil manejo Evitar trabalho em processamento IE com IT Projeto ergonômico DFA, ferramental mínimo, estabilidade Sistema de Produção Ideal

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Proativo

Preventivo

Reativo

Ferramentas Padrão

5G 5W+1H, 5 Por Quês 7 Ferramtentas WCM Teoria da Manutenção Classificação de Máquina no CD Mapas de Quebras Step 1 Step 2 Step 3 Avaliação correta de b/c de cada step Classificação de Máquina com base no CD 4 Categorias de Operadores Step 4 Quick Kaizen Step 5 Step 6 Análise de dados das máquinas Análise de dados dos processos Matriz de cobertura de trabalho (3X3X3) Avaliação correta de b/c e custos de cada step Step 7 Eliminação de perdas e desperdícios no PDT Análise dos dados de produção Gráfico Homem-Máquina Modificação de Layout MpInfo Projeto de segurança, Controle visual Envolvimento em design QA, confiabilidade e mantenabilidade Design in Avaliação cuidadosa de b/c e benefícios

MANUTENÇÃO PROFISSIONAL

Proativo

Preventivo

Reativo

Ferramentas Padrão

5G 5W+1H, 5 Por Quês 7 Ferramtentas WCM Teoria da Manutenção Classificação de máquina no CD e Mapa de Quebras Medição de OEE, OPE e estrutura de perdas Step 1 Step 2 Step 3 SMP 5S nas máquinas da oficina Gestão dos desenhos do equipamento Getão de peças disponíveis Classificação de máquina no CD Step 4 Step 5 Manutenção de componentes Análise MTTR e contramedidas para redução QM, PPA Redução de pequenas paradas, uso de câmera de alta velocidade Análise de quebras de componentes Step 6 Step 7 Gestão em tempo real Operação automatizada FTA, FMEA processo, FMEA equipamento Sistema de feedback para EPM e EEM Design de manutenção RCM Gestão de peças

CONTROLE DE QUALIDADE

Proativo

Preventivo

Reativo

Ferramentas Padrão

5G 5W+1H, 5 Por Quês 7 Ferramtentas WCM 10 pontos de vista do QC Matriz QA Reativa Gestão de reclamações de fabricação Análise 4M e contramedidas 7 Ferramentas de QC 7 Passos para a solução de problemas de QC SQC para características do produto Matriz QA Preventiva Estatísticas em busca de causas Steps 5, 6 e 7 QM Visualização do ponto de processamento HERCA-TWTTP Error proofing, fool proofing SOP visual combinado com Delibera QC de materiais que chegam QA Network Análise de tendência de reclamações Step 7 de QM 7 Novas ferramentas de QC Uso de diversas ferramentas de análise estatística Matriz QA Proativa QFD, QFD processo Sistema DR, DRBFD Eng com confiabilidade, FTA, FMEA, FMEA processo, FMECA DOE + ANOVA DF (X) Design robusto, Métodos Taguchi

LOGÍSTICA

Proativo

Preventivo

Reativo

Ferramentas Padrão

Classificação das peças CD logístico Fase 1: criação de um fluxo, 5T Step 1 Step 2 Separação da mão de obra Gestão de estoque lado linha Step 3 Estágios 1 e 2 de QC Estágios 3 e 4 de QC FIFO Fase 2: criação de um fluxo suave, SMED Andon Estágio 5 de QC Estágios 6 e 7 de QC Step 4 JIT e MRP Step 5 Treinamento em WO e Logística Como os itens são embalados Estágio 8 de QC Fase 3, Step 6 Zero quebras e zero defeitos Fase 4, Step 7 Estoque mínimo Política de compras no estágio de design Envolvimento dos fornecedores no estágio de design VSM do estágio de design SCM do estágio de design IPS

EEM

Proativo

Preventivo

Reativo

Ferramentas Padrão

5G 5W+1H, 5 Por Quês 7 Ferramtentas WCM 7 Steps OEE e estrutura de perdas Gerenciamentos dos projetos Sistema DR Check list básico para cada step Conceito de "front loading" IC & RC Mapa do processo Projeto de segurança intríseca Matriz QA, Análise 4M, Design QA Projeto LCC (ou LCP) FMEA, design de confiabilidade Projeto de mantenabilidade, design AM Projeto de flexibilidade Projeto de operacionalidade Envolvimento dos operadores Design p/ separação entre mão de obra e equipamentos QFD, QFD processo, Matriz QA, Gráfico QC processo Ferramental Processo (planejamento, montagem) Layout (fluxo do produto) Visibilidade Ferramentas de visualização Padronização de peças Check list detalhado para cada step Engenharia simultânea IPS

EPM Ferramentas Padrão

Proativo

Preventivo

Reativo

5G, 5W+1H, 7 ferramentas do WCM (Pilar FI) análise da causa raíz Passos e Níveis de EPM (Metodologia) Front loading & Q,C,D conceitos BiW, Paint, TCF Engineering Estrutura e perímetro das perdas de EPM, Análise de Business Case Estrutura do produto e processo (Matrícula, sistemas,operações tecnológicas) Ferramentas do produto (Codep, TCM, …) Qualidade na produção (Cp, Cpk), Matrix QA Lissões aprendidas e sistema de gestão (SW EPM-Info) Fases do processo de desenvolvimento do produto Padrões e Check-List do produto e processo Ferramentas de integração do produto e processo (Ciclo, QdM, DMU atividades, WPI, estudo de viabilidade) Ferramentas desdobramento da solução (TRIZ, DFA,, Alternative Management…) Análise da Front Loading baseado no EPM e nas lissoes aprendidas Desdobramento de custos do EPM Padronização de peças Engenharia reversa e analise de desmontagens - teardown (A2MAC1, Prokon, …) Qualidade na produção (P-FMEA, QA-Network, Poka Yoke Design) Técnicas de gerenciamento de projetos Fases do desenvolvimento do produto, Sistema do DR e check list (EPM Room) Projeto de produção e Montagem Simulação virtual (Viabilidade e Análise MDU) VA/VE Design for X Engenharia de custos, Análise de risco, Análise LCC. QFD Engenharia reversa e analise de desmontagens - teardown (A2MAC1, Prokon, …) Qualidade na produção (FMEA, Tolerance analysis) Técnicas de gerenciamento de projetos Engenharia simultânea (OOBEYA Room)

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Proativo

Preventivo

Reativo

Ferramentas Padrão

5G 5W+1H, 5 Por Quês 7 Ferramtentas WCM Step 1 Step 2 Step 3 Métodos e ferramentas E&T Avaliação correta de E&T (índice B/C) Envolvimento das pessoas Bom sistema de comunicação Step 4 Educação eficiente e eficaz Treinamento "on and off the job" Padronização E&T e expansão Causas raiz falta de conhecimento Medidas preventivas contra erros humanos Gap entre conhecimento e habilidade Gestão de absenteísmo Sistema de sugestões Sistema de reconhecimento e recompensa Identificação das necessidades do Staff Sistema de melhoria comportamental do Staff Identificação das necessidades dos operadores Sistema de melhoria comportamental dos operadores Classificação do Staff em 3-4 Classificação dos operadores em 3-4 Step 5 Step 6 Step 7 Avaliação correta de E&T (índice B/C)

AMBIENTE

Proativo

Preventivo

Reativo

Ferramentas Padrão

5G 5W+1H, 5 Por Quês 7 Ferramtentas WCM Conhecimento dos requisitos ambientais Pirâmide Ambiental de Heinrich Atividades ambientais iniciadas pela Gerência Step 1 Step 2 Step 3 Plano de Emergência Step 4 Controle de emissões atmosféricas Controle de ruído e poeira 7 Passos abordagem econômica de energia Gestão de rejeitos Avaliação e treinamento ambiental Redução no consumo de água Redução no consumo de óleo Sistema de Auditoria Ambiental Programas ambientais Step 5 Step 6 Step 7 Sistema de documentação Análise e verificação ambiental Proteção do solo e subsolo Atualização do sistema: legislação e regulação ambiental Redução dos riscos ambientais Avaliação de impactos Programas melhoria ambiental

Índice FERRAMENTAS BÁSICAS........................................................ 32 5 G (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku) ......................................... 33 5 Por quês (Análise da causa raiz) ..................................................................... 33 5W + 1H ................................................................................................................. 33 7 Ferramentas de WCM ....................................................................................... 34

SEGURANÇA ............................................................................. 35 Análise da tendência de acidentes ..................................................................... 36 Analise dos padrões de Segurança.................................................................... 36 Atividades de Segurança iniciadas pela Gerência ............................................ 36 Atividades não rotineiras .................................................................................... 36 Auditorias de Especialista .................................................................................. 36 Campanha de Saúde ............................................................................................ 36 Capitão de Segurança ......................................................................................... 36 Check list de líder/CPI ......................................................................................... 37 Check List de operador ....................................................................................... 37 Check up e acompanhamento da Saúde do Trabalho ...................................... 38 Conhecimento dos requisitos legais de Segurança ......................................... 38 Cruz Verde ............................................................................................................ 39 Lock-off Lock-out ................................................................................................. 40 Matriz de Responsabilidade de Segurança ....................................................... 40 Matriz de Risco Elementar .................................................................................. 40 Matriz S ................................................................................................................. 41 Notificação efetiva de acidentes sem lesões .................................................... 42 Orientações de Saúde ......................................................................................... 42 Padrões básicos de Segurança .......................................................................... 42 Plano de emergência e equipamento de proteção contra acidentes .............. 42 Projeto de Segurança intrínseca equipamentos e processos ......................... 43 Projeto de segurança intrínseca fábrica e oficina............................................. 43 RCA + TWTTP + Identificação dos erros humanos ........................................... 43

RCA Segurança incluindo quase acidentes e atos inseguros + TWTTP......... 43 Risk Assessment ................................................................................................. 43 Risk Prediction ..................................................................................................... 44 Safety Step 1 ........................................................................................................ 44 Safety Step 2 ........................................................................................................ 45 Safety Step 3 ........................................................................................................ 45 Safety Step 4 ........................................................................................................ 45 Safety Step 5 ........................................................................................................ 46 Safety Step 6 ........................................................................................................ 46 Safety Step 7 ........................................................................................................ 46 Satisfação do funcionário em relação à Saúde e Segurança ........................... 46 Sistema motivador para registrar acidentes ..................................................... 46 Sistemas de Comunicação de Segurança ......................................................... 46 SMAT Gerencial.................................................................................................... 46 SMAT Operacional ............................................................................................... 48 Verificação da idade corporal e idade real ........................................................ 48

DESDOBRAMENTO DE CUSTOS ............................................. 49 Avaliação de operadores ..................................................................................... 50 Avaliação de riscos financeiros.......................................................................... 50 Avaliação de Staff e engenheiros ....................................................................... 50 CD 5 anos ............................................................................................................. 50 CD computadorizado ........................................................................................... 50 CD EEM ................................................................................................................. 50 CD de EPM ............................................................................................................ 50 CD logístico .......................................................................................................... 51 CD “upstream” e “downstream”......................................................................... 51 Custo Real, Custo Padrão, Meta de Custo e Custo Ideal ................................. 51 Definição e medição das perdas e desperdícios............................................... 51 Escolha de projetos e sistemas de monitoramento. Cálculos corretos de B/C ............................................................................................................................... 51 Escolha dos projetos certos ............................................................................... 51 Estratificação de perdas e desperdícios até causa raiz ................................... 51

Estratificação de perdas e desperdícios até estação/homem ......................... 51 Link entre CD, KPIs e KAIs .................................................................................. 52 Matriz A ................................................................................................................. 52 Matriz B ................................................................................................................. 53 Matriz C ................................................................................................................. 53 Matriz D ................................................................................................................. 54 Matriz E ................................................................................................................. 56 Matriz F ................................................................................................................. 56 Matriz G ................................................................................................................. 57 Orientação da equipe de finanças para os projetos ......................................... 57 Perdas Causais e Resultantes ............................................................................ 57 Perdas e Desperdícios indiretos......................................................................... 57 Perdas externas (ligadas ao SCM)...................................................................... 58 Redução de Custos usando abordagens indutivas e dedutivas ..................... 58 TIE ......................................................................................................................... 58 VA/VE .................................................................................................................... 58

MELHORIA FOCADA ................................................................. 59 5 Condições 0 defeitos ........................................................................................ 60 7 Ferramentas IE .................................................................................................. 60 7 ferramentas de QC ............................................................................................ 60 7 Novas Ferramentas WCM ................................................................................. 61 7 Steps de Problem Solving ................................................................................ 61 Advanced Kaizen ................................................................................................. 62 ANOVA (Analysis of Variance) ............................................................................ 62 DOE (Design of Experiments) ............................................................................. 62 IE com IT ............................................................................................................... 62 LCA (Low Cost Automation) ............................................................................... 62 Major Kaizen ......................................................................................................... 62 Matriz QM .............................................................................................................. 63 Melhoramento no CP, CPK .................................................................................. 63 Mistake Proof, Error Proof .................................................................................. 64

PPA Avançado...................................................................................................... 64 PPA Básico ........................................................................................................... 64 QC de materiais que chegam .............................................................................. 64 Quick Kaizen ........................................................................................................ 64 Standard Kaizen ................................................................................................... 65 Princípios padrão para 0 quebras 0 defeitos ..................................................... 65 SCM (Supply Chain Management) ...................................................................... 66 Separação entre mão de obra e equipamento ................................................... 66 Separação entre mão de obra de operações e transporte ............................... 66 SMED (Single Minute Exchange of Die) ............................................................. 66 SOP Visual com Delibera .................................................................................... 66 Técnicas para redução do Lead Time ................................................................ 66 Teoria da Manutenção ......................................................................................... 67 Teoria das Restrições .......................................................................................... 67 VSM (Value Stream Mapping) ............................................................................. 67

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA .................................................... 68 4 Categorias de Operadores ............................................................................... 69 AM Step 1 .............................................................................................................. 70 AM Step 2 .............................................................................................................. 70 AM Step 3 .............................................................................................................. 70 Avaliação Correta de B/C de cada Step ............................................................. 70 AM Step 4 .............................................................................................................. 70 AM Step 5 .............................................................................................................. 71 AM Step 6 .............................................................................................................. 71 AM Step 7 .............................................................................................................. 72 Análise dos dados das máquinas....................................................................... 72 Análise dos dados dos processos ..................................................................... 72 Análise dos dados de produção ......................................................................... 72 Avaliação correta de B/C e custos de cada Step .............................................. 72 Avaliação Cuidadosa ........................................................................................... 72 Classificação de Máquina com base no CD ...................................................... 73

Classificação de Máquina no CD ........................................................................ 73 Criação do MP-Info .............................................................................................. 73 Confiabilidade e Projeto de Manutenibilidade ................................................... 74 Dentro do Projeto ................................................................................................. 74 Eliminação De Perdas e Desperdícios ............................................................... 74 Gráfico Homem-Máquina ..................................................................................... 74 Mapas de Quebras ............................................................................................... 75 Matriz de Cobertura de Trabalho (3x3x3) ........................................................... 75 Modificação de Layout ........................................................................................ 75 Projeto segurança, controle visual..................................................................... 75

ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO .......................... 76 3 obstáculos à organização do PDT ................................................................... 77 5S / 5T ................................................................................................................... 77 Balanceamento de linha ...................................................................................... 77 Cabos e conexões flexíveis ................................................................................ 77 Conceito de manuseio mínimo de materiais ..................................................... 77 DFA (Design para Montagem), Ferramental Mínimo, Estabilidade .................. 78 Eliminação de empilhadeiras .............................................................................. 78 Evitar trabalho em processamento .................................................................... 78 Ferramentas e armações de fácil manejo .......................................................... 78 IPS (Sistema de Produção Ideal) ........................................................................ 79 Layout ................................................................................................................... 79 Método de 2 câmeras para comparação entre iniciante e habilidoso ............. 79 Método de monitoramento por vídeo ................................................................. 79 Monitoramento de passos ................................................................................... 79 Principio da economia de movimentos .............................................................. 80 Produção em fluxo único .................................................................................... 80 Projeto ergonômico ............................................................................................. 80 Vários métodos de “picking” .............................................................................. 80 Visibilidade ........................................................................................................... 80 WO Step 1 ............................................................................................................. 80

WO Step 2 ............................................................................................................. 81 WO Step 3 ............................................................................................................. 81 WO Step 4 ............................................................................................................. 81 WO Step 5 ............................................................................................................. 81 WO Step 6 ............................................................................................................. 81 WO Step 7 ............................................................................................................. 82

MANUTENÇÃO PROFISSIONAL .............................................. 83 5S na Máquina ...................................................................................................... 84 Análise MTTR e contramedidas par redução .................................................... 84 Análise de quebras de componentes ................................................................. 84 Árvore de componentes ...................................................................................... 85 Cartão PM ............................................................................................................. 85 Calendário de manutenção ................................................................................. 85 Classificação de Máquina no CD e Mapa de Quebras ...................................... 86 Design de manutenção ........................................................................................ 86 ECRS ..................................................................................................................... 86 EWO ...................................................................................................................... 87 FTA ........................................................................................................................ 88 FMEA equipamento.............................................................................................. 88 FMEA processo .................................................................................................... 88 Gestão de peças................................................................................................... 88 Gestão de peças disponíveis .............................................................................. 88 Gestão dos desenhos do equipamento ............................................................. 88 Gestão em tempo real.......................................................................................... 88 Machine Ledger .................................................................................................... 89 Master plan ........................................................................................................... 89 Manutenção dos Componentes .......................................................................... 89 Medição OEE, OPE, e estrutura de perdas ........................................................ 91 Operação automatizada ....................................................................................... 91 PM Step 1 .............................................................................................................. 91 PM Step 2 .............................................................................................................. 91

PM Step 3 .............................................................................................................. 92 PM Step 4 .............................................................................................................. 92 PM Step 5 .............................................................................................................. 92 PM Step 6 .............................................................................................................. 92 PM Step 7 .............................................................................................................. 92 QM ......................................................................................................................... 92 RCM ....................................................................................................................... 93 Redução de pequenas paradas, uso de câmera de alta velocidade................ 93 Shotdown maintenance ....................................................................................... 93 Sistema de feedback para EPM .......................................................................... 93 Sistema de feedback para EEM .......................................................................... 94 SMP ....................................................................................................................... 94

CONTROLE DE QUALIDADE .................................................... 95 7 Novas Ferramentas de QC ............................................................................... 96 7 passos para a solução de problemas de QC .................................................. 96 10 Pontos de Vista de QC .................................................................................... 97 Análise 4M e contramedidas ............................................................................... 97 Análise de tendência de reclamações................................................................ 97 Design robusto, métodos taguchi ...................................................................... 97 DF (X) .................................................................................................................... 98 Engª com confiabilidade...................................................................................... 98 Estatísticas em busca de causas ....................................................................... 98 FMEA ..................................................................................................................... 98 FMECA .................................................................................................................. 99 Gestão de reclamações de fabricação ............................................................... 99 HERCA-TWTTP ..................................................................................................... 99 Matriz QA Reativa............................................................................................... 101 Matriz QA Preventiva ......................................................................................... 101 Matriz QA Proativa ............................................................................................. 101 Matrix X ............................................................................................................... 101 QA Network ........................................................................................................ 101

QFD, QFD Processo ........................................................................................... 101 QM Step 5 ........................................................................................................... 103 QM Step 6 ........................................................................................................... 103 QM Step 7 ........................................................................................................... 103 Sistema DR, DRBFD........................................................................................... 103 SQC para características do produto ............................................................... 103 Uso de Diversas Ferramentas de análise Estatística...................................... 103 Visualização do ponto de processamento ....................................................... 103

LOGÍSTICA ............................................................................... 104 Andon .................................................................................................................. 105 Classificação das peças .................................................................................... 105 Como os itens são embalados ......................................................................... 105 Envolvimento dos fornecedores no estágio de design .................................. 106 Estágio 1 de QC.................................................................................................. 106 Estágio 2 de QC.................................................................................................. 107 Estágio 3 de QC.................................................................................................. 107 Estágio 4 de QC.................................................................................................. 107 Estágio 5 de QC.................................................................................................. 107 Estágio 6 de QC.................................................................................................. 107 Estágio 7 de QC.................................................................................................. 108 Estágio 8 de QC.................................................................................................. 108 Estoque mínimo ................................................................................................. 109 Fase 1: criação de um fluxo, 5T ........................................................................ 109 Fase 2: criação de um fluxo suave, SMED ....................................................... 109 FIFO ..................................................................................................................... 110 Gestão de estoque lado linha ........................................................................... 110 JIT e MRP ............................................................................................................ 110 LCS Step 1 .......................................................................................................... 110 LCS Step 2 .......................................................................................................... 110 LCS Step 3 .......................................................................................................... 111 LCS Step 4 .......................................................................................................... 111

LCS Step 5 .......................................................................................................... 111 LCS Fase 3, Step 6 ............................................................................................. 111 LCS Fase 4, Step 7 ............................................................................................. 111 Política de compras no estágio de design ....................................................... 112 SCM do estágio de design ................................................................................ 112 Separação da mão de obra ............................................................................... 112 Treinamento de WO e Logística........................................................................ 112 VSM do estágio de design ................................................................................. 112 Zero quebras e Zero defeitos ............................................................................ 113

GESTÃO PREVENTIVA DE EQUIPAMENTO E PRODUTO ... 114 Conceito de “front loading” .............................................................................. 115 Check list básico para cada step ...................................................................... 115 Check list detalhado para cada step ................................................................ 115 Design para separação entre mão de obra e equipamentos .......................... 115 Design QA........................................................................................................... 115 EEM-EPM 7 Steps............................................................................................... 116 Envolvimento dos operadores .......................................................................... 116 Engenharia simultânea ...................................................................................... 116 Ferramental ........................................................................................................ 116 Ferramentas de visualização ............................................................................ 117 FMEA, design de confiabilidade ....................................................................... 117 Gerenciamento dos projetos ............................................................................ 117 Gráfico QC processo ......................................................................................... 117 IC & RC................................................................................................................ 117 Layout (fluxo do produto) ................................................................................. 118 Mapa do processo.............................................................................................. 118 Padronização de peças ..................................................................................... 118 Processo (planejamento, montagem) .............................................................. 118 Projeto de flexibilidade ...................................................................................... 118 Projeto LCC (ou LCP) ........................................................................................ 119 Projeto de manutenabilidade, design AM ........................................................ 119

Projeto de operacionalidade ............................................................................. 119 Projeto de segurança intrínseca ....................................................................... 119

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ...................................... 120 Avaliação Correta de E&T (índice B/C) ............................................................ 121 Bom Sistema de Comunicação ......................................................................... 121 Causa Raiz e Falta de Conhecimento............................................................... 122 Classificação dos operadores em 3-4 categorias ........................................... 122 Educação Eficiente e Eficaz .............................................................................. 122 Envolvimento das Pessoas ............................................................................... 122 GAP entre conhecimento e habilidade............................................................. 123 Gestão de absenteísmo ..................................................................................... 124 Identificação das Necessidades Comportamentais dos operadores ............ 124 Identificação das necessidades Comportamentais do Staff .......................... 124 Medidas Preventivas contra erros humanos ................................................... 125 Métodos e Ferramentas E&T ............................................................................. 126 Treinamento “on the job” e “off the job” ......................................................... 130 Padronização E&T e expansão ......................................................................... 130 PD Step 1 ............................................................................................................ 130 PD Step 2 ............................................................................................................ 130 PD Step 3 ............................................................................................................ 131 PD Step 4 ............................................................................................................ 131 PD Step 5 ............................................................................................................ 132 PD Step 6 ............................................................................................................ 132 PD Step 7 ............................................................................................................ 132 Sistema de melhoria comportamental dos operadores .................................. 132 Sistema de melhoria Comportamental do Staff............................................... 132 Sistema de Reconhecimento e Recompensas ................................................ 132 Sistema de Sugestões ....................................................................................... 133

AMBIENTE................................................................................ 134 7 Passos abordagem econômica de energia ................................................... 135 Análise e verificação ambiental ........................................................................ 135

Atividades Ambientais iniciadas pelas Gerência ............................................ 135 Atualização do sistema: legislação e regulação ambiental ........................... 135 Avaliação dos impactos .................................................................................... 136 Avaliação e treinamento ambiental .................................................................. 136 Conhecimento dos requisitos ambientais ....................................................... 136 Controle de emissões atmosféricas ................................................................. 136 Controle de ruído e poeira ................................................................................ 136 ENV Step 1 .......................................................................................................... 136 ENV Step 2 .......................................................................................................... 137 ENV Step 3 .......................................................................................................... 140 Plano de Emergência ......................................................................................... 141 ENV Step 4 .......................................................................................................... 141 ENV Step 5 .......................................................................................................... 141 ENV Step 6 .......................................................................................................... 142 ENV Step 7 .......................................................................................................... 142 Gestão de rejeitos .............................................................................................. 142 Pirâmide Ambiental ............................................................................................ 143 Programas ambientais....................................................................................... 143 Programas melhoria ambiental ......................................................................... 144 Proteção do solo e subsolo .............................................................................. 144 Redução no consumo de água ......................................................................... 144 Redução no consumo de óleo .......................................................................... 145 Redução dos riscos ambientais ....................................................................... 145 Sistema de Auditoria Ambiental ....................................................................... 145 Sistema de documentação ................................................................................ 146

ENERGIA .................................................................................. 147 7 tipos de perda de energia ............................................................................... 148 Conhecimento de consumo fixo e variável ..................................................... 148 Cost Deployment de Energia ............................................................................ 149 ENE Step 1 – Seleção da área modelo ............................................................. 149 ENE Step 2 – Investigação do processo/equipamento ................................... 149

ENE Step 3 – Coleta de dados (Medições) ....................................................... 150 ENE Step 4 - Análise .......................................................................................... 151 ENE Step 5 - Contramedidas ............................................................................. 151 ENE Step 6 – Padronização ............................................................................... 151 ENE Step 7 – Expansão horizontal ................................................................... 151 E&T no assunto energia .................................................................................... 152 Norma ISSO 50 001 ............................................................................................ 152 Principio de Mece............................................................................................... 152 Programa com projetos a curto e médio prazo ............................................... 153 Programa com projetos a longo prazo ............................................................. 153 Sistema elétrico – conhecimento técnico ........................................................ 153 Sistema térmico – conhecimento técnico........................................................ 153 Sistema de auditoria (Energia).......................................................................... 153

FERRAMENTAS BÁSICAS

Ferramentas Básicas

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5 G (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku) Compreender plenamente determinada condição através de observação pessoal direta da realidade baseada nos 5 sentidos: Gemba: Vá para o local; Gembutsu: Examine o objeto; Genjitsu: Verifique os fatos e os dados; Genri: Refira-se à teoria; Gensoku: Siga os padrões operativos. Para se chegar às conclusões reais de melhoria contínua e resolução de problemas através de observações diretas das condições atuais em que o trabalho está sendo realizado.  Análise do local real;  Análise da condição real;  Análise da situação real;  Análise de como o operador real está efetuando o trabalho

5 Por quês (Análise da causa raiz) Analisar a causa raiz de um problema através de várias perguntas com a respectiva validação até se concluir a real causa raiz.  Sua análise se torna mais eficaz quando utilizada em equipe (brainstorming).  Cada resposta às perguntas feitas deve ser validada (checada) para que não existam inferências (as conclusões devem ser baseadas em fatos).

5W + 1H 6 questões que significam: What (O que acontece?) When (Quando ocorreu?) Who (Quem relatou o problema?) Where (Onde ocorreu?)

Which (Qual a frequência do problema) How (Como se evidencia o problema?)

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Levantar informações suficientes respondendo as 6 principais questões para se determinar o que precisa ser feito e quanto isso é importante para a resolução de uma situação/problema. Descrever todos os detalhes de uma situação/problema e identificar o fenômeno.

7 Ferramentas de WCM Planejar, fazer, controlar e melhorar os processos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Priorizar; Sistematizar e detalhar os objetivos que devem ser monitorados; Descrever o problema/situação utilizando esboços (desenhos); Aplicar o 5W+1H com os princípios 5G para descrever uma situação; Descrever o fenômeno utilizando esboços (desenhos); Análise da Causa Raiz; TWTTP (The way to Teach People – O caminho para ensinar as pessoas)

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SEGURANÇA

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Análise da tendência de acidentes Utilizar informação visual para representar o potencial que um incidente tem de acontecer novamente, demonstrando seu provável local de ocorrência.

Analise dos padrões de Segurança Analisar os GAPs com relação aos padrões de segurança para gerar contramedidas com finalidade de saná-los.

Atividades de Segurança iniciadas pela Gerência Analisar os direcionadores Matriz S e Pirâmide de Heinrich para acompanhamento das atividades relacionadas as áreas críticas de segurança.

Atividades não rotineiras Atividades que não possuam ciclo de trabalho e/ou procedimento definidos ou atividades que não possuem frequência definida ou são temporárias, ou atividades nunca realizadas anteriormente ou para atividades que necessitam de avaliação específica antes de serem realizadas (ex. atividades de manutenção).

Auditorias de Especialista Auditoria de Sistema de Segurança e Saúde que visa certificar se a empresa está trabalhando dentro dos requisitos exigidos pela lei.

Campanha de Saúde Organizar atividades para o colaborador entender que seu bem estar é importante para a empresa.

Capitão de Segurança Atuar de forma efetiva e autônoma como agente multiplicador das boas praticas de segurança e na prevenção de acidentes.

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Check list de líder/CPI Lista de verificação de pendências relativas a gestão de ferramentas utilizadas no Pilar Segurança e das condições de segurança do local de trabalho. Serve para auxiliar na gestão dos principais aspectos de segurança do trabalho. Pelos Líderes, é utilizado semanalmente em áreas a partir do Step 4 e pelos CPIs/Team Leaders é utilizado diariamente a partir do Step 5.

Check List de operador Lista de verificação das condições básicas de segurança do local de trabalho. Serve para avaliar as condições básicas de segurança necessárias para o desenvolvimento das atividades.

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Check up e acompanhamento da Saúde do Trabalho Reduzir o absenteísmo motivado por doenças, acidentes potencialmente graves, garantir empregados mais adequados à função com melhor desempenho, além de evitar as implicações legais pela falta de atendimento à sua obrigatoriedade.

Conhecimento dos requisitos legais de Segurança Toda empresa deve conhecer quais são as leis de segurança aplicáveis ao seu ramo de atividade. A empresa deve estar em conformidade com esses requisitos que tem a finalidade de eliminar os problemas de segurança dentro dos processos de transformação. A chamada pirâmide de Heinrich é o instrumento para quantificar os eventos anormais para a segurança que aconteceram em um estabelecimento conforme a gravidade, permitindo monitorá-los e compará-los ao longo do tempo. Reúne os eventos anormais em sete níveis de gravidade, que são:        

Acidentes fatais; Acidente com perda de tempo grave (com mais de 30 dias de afastamento); Acidente com perda de tempo (entre 01 e 30 dias de afastamento); Acidente sem perda de tempo (menos de 01 dia de afastamento); Quase Acidentes (Near Misses) (incidentes que não geraram lesão alguma); Condições Inseguras (Unsafe Conditions) Comportamentos Inseguros (Unsafe Acts).

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Pirâmide de Heinrich

Cruz Verde Ferramenta que indica quando ocorreu acidentes na área dentro do mês corrente. Ainda, apresenta o número de dias sem acidente, o recorde da área e a data do último acidente, divididos em SPT e CPT.

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Lock-off Lock-out Garantir a ativação ou desativação do sistema de bloqueio de uma maquina ou equipamento por meio de um dispositivo de segurança composto de trava e cadeado.

Matriz de Responsabilidade de Segurança Definir claramente as atribuição dos responsáveis pelas atividades referentes aos STEPS de segurança.

Matriz de Risco Elementar Representar de forma gráfica os principais riscos por atividade, permitindo a identificação da localização dos principais perigos e qual a severidade de cada um 40

deles. Serve também para indicar a prioridade ao fazer o Risk Analysis (Risk Assessment + Risk Prediction).

Matriz S Separar os eventos fornecendo uma informação estratificada: gravidade dos eventos, localização da lesão, tipos de ferimentos, causa raiz e se o evento ocorrido foi durante uma atividade rotineira ou não rotineira, além de correlacionar a área onde o evento ocorreu. Outra informação encontrada na Matriz S é a classificação das áreas em AA , A , B ou C. Serve para que as áreas priorizem, juntamente com a Segurança do Trabalho, todas as ações necessárias para chegar ao acidente zero.

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Notificação efetiva de acidentes sem lesões Registrar todos os Near Misses (quase-acidentes) ocorridos na área e fazer a devida análise das causas e propor as ações para que não volte a acontecer.

Orientações de Saúde Fornecer conselhos profissionais aos colaboradores sobre sua saúde.

Padrões básicos de Segurança Definir padrões de segurança de forma que sejam, visuais (poucas frases e maior apelo visual), espalhados por toda a fábrica, para que sejam seguidos.

Plano de emergência e equipamento de proteção contra acidentes Estabelecer padrões básicos de segurança, como faixas de pedestres, controle de veículos, proteção para trabalho em altura e máquinas, entre outros, além de assegurar que todos utilizem os EPIs (Equipamentos de Proteção Individual) e os EPCs (Equipamentos de Proteção Coletiva).

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Projeto de Segurança intrínseca equipamentos e processos Visa garantir que os equipamentos e máquinas estejam conforme os requisitos das normas regulamentadoras como NR12 e NR10 proporcionando segurança as pessoas que atuam na interface com as máquinas.

Projeto de segurança intrínseca fábrica e oficina Visa garantir que todas as Oficinas e a Fábrica em geral possuam projetos de segurança que eliminem as condições inseguras que aumentam a probabilidade de ocorrência dos acidentes.

RCA + TWTTP + Identificação dos erros humanos RCA (Root causa analysis – Analise de causa raiz). Quando a causa raiz de um erro humano não é identificada através da TWTTP, é feito uma análise mais detalhada do erro humano com base em três fases: (R) reconhecimento, (J) julgamento e (A) ação. É uma abordagem utilizada no step 6 do Pilar de Segurança.

RCA Segurança incluindo quase acidentes e atos inseguros + TWTTP RCA (Root Cause Analysis – Análise de Causa Raíz). Para os problemas cuja a causa raiz é voltada para o comportamento humano, é utilizada a TWTTP. Essa ferramenta permite fazer uma análise da causa do problema através de uma entrevista feita com a pessoa que praticou o comportamento inseguro. Após essa entrevista é possível identificar o porquê de ato praticado.

Risk Assessment É a análise de perigos e risco de cada atividade produtiva focada na avaliação das condições de trabalho em relação a condição insegura e a legislação vigente. Correlaciona todas as ferramentas manuais, equipamentos de elevação, máquinas e produtos químicos utilizados em cada atividade. É feito uma primeira avaliação dos riscos classificando-os em baixo, médio, alto ou elevado. Contramedidas são geradas para eliminar ou mitigar os riscos para uma posterior avaliação. Essa evolução é acompanhada através do gráfico de pizza.

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Risk Prediction Avaliar os riscos no ambiente de trabalho, levando em consideração as fases (ou cada movimento) que a pessoa executa na atividade que está prevista a ciclo (considera-se também atividades não rotineiras), do ponto de vista comportamental de cada pessoa envolvida no processo. Busca criar mecanismos de bloqueio para evitar o risco de acidentes futuros.

Safety Step 1 Promover uma análise dos acidentes e suas causas, priorizando-os por gravidade, localização e tipo de lesão. Para fazer essa análise é utilizado o formulário da SEWO onde as possíveis causas são divididas entre comportamentos e condições.

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Safety Step 2 Promover a implantação de contramedidas para as causas dos acidentes encontradas durante a análise realizada no Step 1. Após feita a ação, é feito uma análise para garantir a expansão dessas ações para as áreas que possuem os riscos similares. Após 90 dias da realização da ação, é verificada a eficácia da ação. É utilizado o verso da S-EWO para preenchimento das ações.

Safety Step 3 Levantar os riscos das estações de trabalho e estabelecer padrões de segurança de acordo com a legislação.

Safety Step 4 Formar pessoas na cultura de segurança, instituindo um Controle Geral De Segurança. Para tanto, é estabelecido um sistema de auditoria geral sobre Segurança, a fim de realizar medidas eficazes para a solução dos problemas. É nesse Step que são realizadas as auditorias SMATs por parte dos Líderes e Gestores. Além das SMATs, os líderes realizam checklists de Segurança.

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Safety Step 5 Conduzir de forma autônoma (os próprio operadores, junto com o Capitão de Segurança) as inspeções, seja através de auditorias preventivas (SMAT) ou pela sinalização dos riscos pelos Cartões de Segurança ou Checklist do operador (BENGALA DE SEGURANÇA).

Safety Step 6 Evoluir o sistema de segurança, a fim de melhorar constantemente os padrões alcançados nos steps anteriores. As atividades dos círculos de segurança das áreas da fábrica passam a ser autônomas onde há contínua participação dos operadores nas avaliações de risco, individualizações de segurança e na implementação autônoma de atividades de melhoramento. Também é feita análise profunda a respeito dos comportamentos inseguros praticados na área através do RJA (Reconhecimento, Julgamento e Ação).

Safety Step 7 Consolidar a implantação plena do sistema de segurança

Satisfação do funcionário em relação à Saúde e Segurança Apoiar o colaborador e medir sua melhora durante o tempo.

Sistema motivador para registrar acidentes Criar um sistema motivador para registrar todos os tipos de quase acidentes, condições e atos inseguros.

Sistemas de Comunicação de Segurança Sistema de Comunicação capaz de gerir as informações de segurança, garantindo os relatórios necessários para acompanhamento dos dados e disseminação destes para o chão de fábrica.

SMAT Gerencial Está ferramenta visa disseminar a cultura de segurança no chão de fábrica. Serve para avaliar condições e comportamentos inseguros por meio de uma Auditoria de Gestão de Segurança. 46

É uma ferramenta simples que visa:    

Compromisso visível da Gerência Melhoria da Comunicação Influência sobre Comportamentos Mudança de Atitudes

É feita segundo uma frequência pré-estabelecida nas áreas à partir do step 4 conforme pirâmide a seguir.

É dividida em 5 categorias: (A) Posição das Pessoas, (B) Utilização de EPIs, (C) Procedimentos e Organização, (D) Máquinas, Ferramentas e Equipamentos e (E) Reação das Pessoas

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SMAT Operacional Auditoria de gestão de segurança feita pelos operadores que avalia condições e comportamentos inseguros, além de comportamentos seguros. É feita semanalmente.

Verificação da idade corporal e idade real Comparar a idade real da pessoa com sua idade corporal, baseando-se nos seus hábitos alimentares, uso de álcool, cigarro e práticas de exercícios. Quanto mais hábitos saudáveis a pessoa pratica, mais novo está seu corpo em relação à sua idade mental.

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DESDOBRAMENTO DE CUSTOS

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Avaliação de operadores Avaliar os operadores em busca de melhorias.

Avaliação de riscos financeiros Hard Saving e Soft Saving.

Avaliação de Staff e engenheiros Avaliar a equipe em busca de melhorias.

CD 5 anos Definir o plano de trabalho para os próximos dois anos, com base nos resultados dos 2 anos anteriores, analisando novos projetos, expectativas de resultados, treinamentos e investimentos necessários para a eliminação das perdas da nossa planta.

CD computadorizado Coletar, gerenciar, armazenar, visualizar e reportar automaticamente no sistema as informações provenientes das operações. Controla status das operações e contadores de produção coletados em tempo real pelo TrakSys através de um módulo de comunição conectado a rede. As informações são fornecidas pelo PLC de cada operação.

CD EEM Analisar as perdas no processo de desenvolvimento dos novos equipamentos com o objetivo de evitar perdas durante este processo.

CD de EPM Analisar as perdas no processo de desenvolvimento de novos produtos com o objetivo de evitar perdas durante este processo.

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CD logístico Analisar as perdas do fluxo logístico usando os mesmos passos do CD convencional.

CD “upstream” e “downstream” Cost deployment até as divisões “upstream” e “downstream”

Custo Real, Custo Padrão, Meta de Custo e Custo Ideal Custo real: custo total gasto nos recursos produtivos. Custo padrão: é o custo total menos as perdas causadas por falta de padrão. Meta de custo: após se atingir um custo padrão (eliminada as perdas por falta de padronização) define-se uma meta de redução de perdas e custo. Custo ideal: Custo ideal é definido com base em Benchmarking.

Definição e medição das perdas e desperdícios Entender as diferenças entre perdas e desperdícios e seus diferentes tipos.

Escolha de projetos e sistemas de monitoramento. Cálculos corretos de B/C Escolher o projeto correto e acompanhar seus resultados.

Escolha dos projetos certos Escolher o projeto correto baseado em soluções de mercado.

Estratificação de perdas e desperdícios até causa raiz Estratificar as perdas ao nível de causa raiz, após a Matriz C.

Estratificação de perdas e desperdícios até estação/homem Monitorar as perdas ao nível de máquina/estação ligadas ao AM.

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Link entre CD, KPIs e KAIs Analisar os Resultados obtidos com os projetos confrontando com os indicadores de performance e de atividades.

Matriz A Relacionar todas as perdas e desperdícios da planta classificando quanto a sua relevância (Alta, média ou baixa) de acordo com a análise do conhecimento e experiência das pessoas (Análise Qualitativa) ou baseada nos levantamentos de dados (Análise quantitativa).

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Matriz B Relacionar as perdas causais com suas perdas resultantes.

Matriz C Direcionar os projetos ao combate das principais perdas, ou seja, para atacar as perdas de maior valor (R$/mês). A Matriz C é expressa em valores, porém estes valores são baseados em horas, desperdícios, energia elétrica, mão-de-obra, etc. Portanto no dia a dia, no posto de trabalho, deve-se procurar as perdas através de suas bases e também através da ajuda da Análise do Trabalho, COMAU, Engenharia de Segurança, Engenharia Ambiental, etc.

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Matriz C – Funilaria, 12º CD

R$ x 1.000

57.797

23.899

10.0959.464 5.3273.655 1.072 930 154 113 13

Perdas (anual)

Matriz D Analisar as perdas identificando macro causa raízes para que seja possível definir pilar/método que será utilizada para atacar a perda e a pessoa mais adequada que irá liderar cada projeto.

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U N ID A D E

FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA FUNILARIA

UT E

UNIDADE

8119 8102 8100 8100 8104 8101 8115 8117 8108 8117 8103 8108 8102 8119 8105 8106 8118 8103 8106 8106 8106 8106 8106 8102 8116 8115 8115 8106 8117 8119 8115 8106 8106 8102 8105 8101 8105 8105 8105 8115 8115 8106 8102 8106 8103 8102 8115 8117 8103 8106 8101 8103 8103 8102 8102 8118 8118 8101 8103 8116 8103 8105

UTE

Montagem (outras atividades - UTE 8119) Laterais Palio Fire Geral Unidade Geral Unidade Portas anteriores Palio (3P) e Pick-up Laterais Mille Portas posteriores/Tampa traseira Linea Portas anteriores Uno Portas anteriores Punto/Linea Portas posteriores Novo Palio/Grand Siena Dorsal 1: 3º Trato Uno Portas anteriores Idea Laterais Pick-up Montagem (outras atividades - UTE 8119) Linhas complementação solda 1 (skid 4) Linha de revisão 1 Dorsal 3: 2º Trato Grand Siena Dorsal 1: 1º Trato Uno Linha de revisão 3 Linha de ferratura 1 Linha de ferratura 2 Linha de ferratura 1 Linha de ferratura 2 Grafatura 1 (Siena/SW/Punto/Linea) e Teto (Siena/SW) Dorsal 2: 1º Trato Palio Pavimento Idea Autotelaio Idea Linha de revisão 2 Capô/Tampa traseira Grand Siena Montagem (outras atividades - UTE 8119) Autotelaio Idea Linha de ferratura 1 Linha de ferratura 2 Autotelaio L1 Punto/Linea Linhas complementação solda 2 (skid 5) Pavimento e telaino Mille Linhas complementação solda 1 (skid 4) Linhas complementação solda 2 (skid 5) Linhas complementação solda 1 (skid 4) Grafatura/Mascherone Bravo Grafatura/Mascherone e Teto Idea Linha de ferratura 3 Grafatura/Mascherone Pick-up Linha de ferratura 3 Dorsal 1: 4º Trato Uno Pavimento L2 Siena/SW Portas anteriores Mille 3P e estacionárias Portas anteriores Novo Palio/Grand Siena Lateral Uno Linha de ferratura 3 Grafatura/Mascherone e Teto Mille Dorsal 1: 3º Trato Uno Dorsal 1: 2º Trato Uno Autotelaio L2 Siena/SW Grafatura 2 (Palio) e Teto (Palio) Dorsal 3: 1º Trato Grand Siena Laterais Grand Siena Laterais Mille Lateral Uno Dorsal 2: 1º Trato Palio Teto Uno Linhas complementação solda 1 (skid 4)

L IN H A /P R O C E S S O

LINHA / PROCESSO

LABOR LABOR ENERGY MACHINE LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR MACHINE LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR MACHINE LABOR MACHINE MACHINE LABOR LABOR LABOR MACHINE MACHINE LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR MACHINE LABOR MACHINE LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR LABOR MACHINE MACHINE LABOR LABOR

MA C R O P E R D A

MACRO PERDA

Defeito de Qualidade NVAA Meio Ambiente Overmaintenance NVAA NVAA NVAA NVAA NVAA NVAA NVAA NVAA NVAA Passividade / Outras Perdas NVAA Defeito de Qualidade Overmaintenance NVAA Defeito de Qualidade Defeito de Qualidade Defeito de Qualidade Passividade / Outras Perdas Passividade / Outras Perdas NVAA NVAA NVAA NVAA Defeito de Qualidade NVAA Quebra Máquina Passividade / Outras Perdas Quebra Máquina Quebra Máquina NVAA Defeito de Qualidade Passividade / Outras Perdas Quebra Máquina Quebra Máquina Defeito de Qualidade NVAA NVAA Defeito de Qualidade NVAA Passividade / Outras Perdas NVAA NVAA NVAA NVAA Passividade / Outras Perdas Quebra Máquina NVAA Overmaintenance NVAA NVAA NVAA Passividade / Outras Perdas Passividade / Outras Perdas Passividade / Outras Perdas Quebra Máquina Overmaintenance NVAA Passividade / Outras Perdas

P E R D A M A T R IZ C

PERDA MATRIZ C

E mR $

(M a trizC )

6.645.228,2 2.740.375,0 2.643.759,4 2.614.171,0 2.588.974,1 2.553.406,6 2.472.571,3 2.472.571,3 2.328.416,6 2.328.405,3 2.063.485,8 2.022.629,0 2.019.242,6 1.784.372,1 1.649.107,3 1.571.326,2 1.567.682,8 1.522.426,4 1.259.296,7 1.216.304,9 1.207.012,4 1.206.107,2 1.206.107,2 1.142.322,2 1.121.800,5 1.080.718,7 1.080.718,7 1.051.277,0 1.049.555,2 1.042.913,7 1.038.065,5 1.019.564,6 1.019.564,6 1.017.672,0 958.421,5 956.190,1 949.513,2 936.677,6 932.714,3 913.455,8 913.455,8 833.278,1 806.343,0 804.071,4 785.253,9 752.188,3 740.816,1 740.816,1 720.431,9 679.709,7 671.949,1 662.193,6 608.970,6 606.673,8 604.755,6 570.422,0 558.186,5 541.906,5 539.473,9 519.221,4 516.111,3 515.257,6

PERDAANUAL

PERDA ANUAL (Matriz C) Em R$ 5W1H

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

5 W1 H

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

4M 4M

HERCA

X

X

X

X X X

X

X X

X

X

X X X

X

X

HERCA

5WHYS

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

5 WH Y S

VISUAL AID

X

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X X X

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JES JE S

X

X

X X

X X

X

SMP S MP

TWTTP

POKA YOKE

X

X

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X

X

X

X

X X X

X

X X

X

X

X X X

X

X

P O K A Y O K E T WT T P

QX MATRIX

X X

X

X

X

X X X

X

X X

X

X

X X X

X X

X

X

Q X M A T R IX

QM MATRIX

X X

X

X

X

X X X

X

X X

X

X

X X X

X X

X

X

Q M M A T R IX

ISHIKAWA

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

IS H IK A WA

CYCLE AM

SPAGHETTI CHART

5 CONDITION 0 DEFECTS

X

X

X

X

X X X

X

X

X X

X X X X X X

X

X X X X X X X

X X

X

X

X

X

X X X X X X

X

X X X X X X X X X X X

X

X X

X

X

X

X X X

X

X X

X

X

X X X

X X

X X

X

5 C O N D IT IO N 0 DSEPF AEGCHT EST T ICCHYACRLT E A M

CYCLE PM

X X

X

X

X

X X X

X

X X

X

X

X X X

X X

X

X

CYCL EPM

SAF SAF

X X

X

X

X

X X X

X

X X

X

X

X X X

X X

X X

X

AM AM

ABORDAGEM SISTÊMICA

X X

X X X X X X

X

X X X X X X X X X X X

X X X

X

X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X

X X X

WO WO

X X

X

X

X

X X X

X

X X

X

X

X X X

X X

X X

X

PM PM

X

X

X

X

X

X

X X X

X X

X

X

QC QC

X X

X X X X X X

X

X X X X X X X X X X X

X X X

X

X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X

X X X

LCS L CS

EEM

X X

X

X

X

X X X

X

X X

X

X

X X X

X X

X

X

EEM

EPM EPM

X

X

X

X X X

X

X X

X

X

X X X

X

X

PD PD

X

ENV ENV

EHS

ENERGY E NE RGY

TRANSFORMATION COST A T IO N C O S T

T RA NS F ORM

QUALITY Q U A L IT Y

PRODUCTIVITY Y

P R O D U C T IV IT HR SAF

FI

FI 0,12 0,20 0,05 0,05 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,12 0,05 0,20 0,12 0,12 0,12 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,12 0,20 0,05 0,20 0,05 0,05 0,20 0,12 0,20 0,05 0,05 0,12 0,20 0,20 0,12 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,05 0,20 0,05 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,05 0,05 0,20 0,20

AM

AM 0,40 0,15

0,15

0,40

0,20

0,40 0,40 0,20

0,20

0,40 0,40

0,40

0,20

0,20 0,20 0,20

0,20 0,15

0,20 0,15

0,20

WO

WO 0,50 0,50

0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50

0,50

0,06 0,50 0,50 0,06 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50

0,50 0,06 0,50

0,50

0,50 0,06 0,06 0,06 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,06 0,50

0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,06

0,06 0,50 0,05

PM

PM 0,40 0,60

0,60

0,40

0,16

0,40 0,40 0,16

0,16

0,40 0,40

0,40

0,16

0,16 0,16 0,16

0,16 0,60

0,15 0,60

0,16

QC

QC 0,40

0,40

0,40

0,40

0,40 0,40 0,40

0,40

0,40

L CS

LCS 0,30 0,30

0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30

0,30

0,03 0,30 0,30 0,03 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30

0,30 0,03 0,30

0,30

0,30 0,03 0,03 0,03 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,03 0,30

0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,03

0,03 0,30 0,05

EEM

EEM 0,10 0,20

0,20

0,10

0,03

0,10 0,10 0,03

0,03

0,10 0,10

0,10

0,03

0,03 0,03 0,03

0,03 0,20

0,20

0,03

EPM

PD

PERDAS DIVIDIDA POR PILAR (LOSSES DIVIDED INTO PILLARS)

EPM

HR

EHS

KPI (KEY PERFORMANCE INDICATORS)

0,05

0,05

0,05 0,05

0,05 0,05

0,05

PD

FERRAMENTAS E MÉTODOS (TOOLS & METHOD) FI (FOCUS IMPROVEMENT)

ENV

0,50

ENV

SAF

Matriz E Demonstrar a relação dos projetos com seu custo benefício. ANO (N) N.º PROJETO

DESCRIÇÃO PROJETO JAN

297.200

PROJETOS DE REDUÇÃO MDO FUNILARIA

262.700

MELHORIA DA QUALIDADE DOS MATERIAIS RECEBIDOS - FUNILARIA

26.614 175.893

FEB

145.902

MAR

145.902

-

MELHORIA NA ABSORÇÃO DA PRODUÇÃO DA STOLA

APR

145.902

145.902

244.641

188.196

MAY

145.902

JUN

145.902

JUL

AUG

SEP

OCT

NOV

DEC

145.902

145.902

145.902

145.902

145.902

145.902

560.488

550.519 88.237

88.237

88.237

88.237

88.237

88.237

88.237

88.237

88.237

64.000

64.000

64.000

64.000

64.000

64.000

64.000

64.000

64.000

64.000

166.568

ELIMINAÇÃO DE AMASASDO NA REGIÃO DOS PONTOS DE SOLDA DO REFORÇO DO 40.919 CONECTOR DO 40.919 CHICOTE DA 40.919 PORTA

40.919

40.919

40.919

40.919

40.919

40.919

40.919

40.919

40.919

166.323

MELHORIA NA DESSATURAÇÃO DA FUNILARIA

56.918

56.918

56.918

56.918

56.918

279.690

PROJETOS DE REDUÇÃO MDO - GERAL FUNILARIA

61.975

45.510

40.865

37.724

31.471

20.523

12

168.094

MELHORIA NA DESSATURAÇÃO DA FUNILARIA

31.755

31.755

31.755

31.755

31.755

31.755

31.755

31.755

31.755

31.755

31.755

31.755

167.609

EQUALIZAÇÃO DOS PONTOS DE SOLDA DAS LATERAIS DO NOVO PALIO

29.390

29.390

29.390

29.390

29.390

29.390

29.390

29.390

29.390

29.390

29.390

29.390

22.388

REDUÇÃO DE DESSATURAÇÃO NAS LINHAS 8106

44.352

44.352

44.352

44.352

22.375

JOGO E PERFIL NAS PORTAS LATERAIS DO PUNTO E LINEA

27.166

27.166

27.166

27.166

27.166

27.166

22.966

RUIDO DE CHAPA NA LATERAL DO MILLE

25.355

25.355

25.355

25.355

25.355

25.355

294.630

PROJETOS DE MATERIAL DIRETO - GERAL

38.926

32.865

27.647

24.227

14.888

11.191

1.879

EXCESSO DE RETRABALHO NA LATERAL DO PUNTO

20.937

20.937

20.937

20.937

20.937

20.937

20.937

20.937

20.937

20.937

20.937

20.937

MELHORIA NA DESSATURAÇÃO DA FUNILARIA

35.888

35.888

35.888

35.888

22.656

22.656

22.656

22.656

27.720

1.611 166.322

REDUÇÃO DE DESSATURAÇÃO NA FUNILARIA MELHORIA DE SUPERFICIE DA CARROCERIA

22.376

JOGO E PERFIL DO VÃO TRASEIRO MILLE

22.656

22.656

166.319

MELHORIA NA SATURAÇÃO DA FUNILARIA

66.602

66.602

173.896

EQUALIZAÇÃO DE PONTOS DE SOLDA DA LATERA DO GRAND SIENA COM OPERAÇÃO 300 DORSAL 3

26.816

26.816

26.816

26.816

26.816

26.816

26.816

26.816

26.816

172.170

REDUÇÃO DE NVAA NA LATERAL DO NOVO PALIO. REDISTRIBUIÇÃO DE PONTOS ENTRE LATERAL17.785 E OPERAÇÃO17.785 300 DORSAL 17.785 2

17.785

17.785

17.785

17.785

17.785

17.785

17.785

17.785

178.626

RECUPERAÇÃO REFUGO DEFINITIVO OFICINA 81

52.592

52.592

52.592

52.592

52.592

52.592

52.592

167.258

REDUÇÃO DE NVAA NA LATERAL DO UNO 5P NA OPERAÇÃO 10

13.448

13.448

13.448

13.448

13.448

13.448

13.448

13.448

13.448

13.448

13.448

13.448

JOGO E PERFIL IRREGULAR DAS PORTAS LATERAIS DO NOVO UNO

15.412

15.412

15.412

15.412

15.412

15.412

24.415

Matriz F Monitorar o avanço dos resultados dos projetos ativos da Matriz E, mensalmente confrontando o Objetivo de redução de custo e o Saving Realizado. UNIDADE

FUNILARIA (BODY SHOP)

NVAA

QUEBRAS (BREAKDOWNS)

ORGANIZAÇÃO LINHA (LINE ORGANIZATION)

RETRABALHO (REWORKS)

OUTROS (OTHER)

N.º PROJETOS

216

TOTAL

ANO 2 0 1 3 JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

OBJ.

20.012.892

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.271.006

1.271.006

1.271.006

1.271.006

1.239.006

422.574

422.574

422.574

422.574

422.574

216.737

216.737

216.737

216.737

184.737

323.170

323.170

323.170

323.170

323.170

259.369

259.369

259.369

259.369

259.369

49.157

49.157

49.157

49.157

49.157

PREV.

15.420.761

1.519.816

922.339

1.172.833

1.233.300

1.155.473

1.817.955

1.276.015

CONS.

9.287.364

1.535.342

984.278

1.230.538

1.295.224

1.149.386

1.813.830

1.278.767

PREV.

5.184.588

496.310

451.195

420.366

419.268

445.656

413.220

425.703

CONS.

3.042.066

437.052

438.898

420.180

452.560

451.752

421.618

420.006

83 PREV.

1.717.183

32.000

32.000

32.000

32.000

126.670

194.092

216.737

CONS.

474.490

2.687

2.687

2.687

2.687

97.357

164.779

201.606

16 PREV.

4.153.742

810.370

263.320

211.132

331.094

306.965

291.843

323.170

CONS.

2.752.157

870.234

320.643

270.096

359.855

293.855

303.073

334.401

30 PREV.

3.075.182

181.136

175.824

264.693

262.143

275.583

357.712

261.248

CONS.

1.976.556

225.369

222.051

292.933

291.873

306.369

363.818

274.145

84 PREV.

1.290.066

0

0

244.641

188.796

600

561.088

49.157

CONS.

1.042.094

0

0

244.641

188.249

53

560.541

48.610

3

TOTAL OBJ.

20.012.892

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

1.667.741

TOTAL PREV

15.420.761

1.519.816

922.339

1.172.833

1.233.300

1.155.473

1.817.955

1.276.015

1.271.006

1.271.006

1.271.006

1.271.006

1.239.006

TOTAL CONS.

9.287.364

1.535.342

984.278

1.230.538

1.295.224

1.149.386

1.813.830

1.278.767

0

0

0

0

0

PROG. OBJ.

1.667.741

3.335.482

5.003.223

6.670.964

8.338.705

10.006.446

11.674.187

13.341.928

15.009.669

16.677.410

18.345.151

20.012.892

PROG. CONS.

1.535.342

2.519.620

3.750.158

5.045.382

6.194.768

8.008.598

9.287.364

9.287.364

9.287.364

9.287.364

9.287.364

9.287.364

56

Matriz G Relacionar a economia dos projetos e valores de budget. É utilizada uma vez por ano para relacionar as economias WCM como Budget do ano seguinte.

Orientação da equipe de finanças para os projetos Orientar a equipe para a escolha dos projetos.

Perdas Causais e Resultantes Separar as Perdas Causais das Resultantes  Perdas Causais são perdas que produzem uma ou mais perdas  Perdas Resultantes são perdas de material, MdO ou de energia, resultantes de um processo ou de falha do equipamento. O problema das perdas resultantes só será resolvido após análise e resolução das perdas causais.

Perdas e Desperdícios indiretos Perdas e desperdícios indiretos são aqueles formados por elementos que participam indiretamente da fabricação do produto, como: aluguel; depreciação; gás; e energia elétrica.

57

Perdas externas (ligadas ao SCM) Analisar as perdas do fluxo do SCM usando os mesmos passos do CD convencional.

Redução de Custos usando abordagens indutivas e dedutivas Reduzir os custos com base em abordagens indutivas e dedutivas.

TIE Maximizar a performance do trabalho por meio de um sistema de métodos baseado na redução de Muri, Mura e Muda e separando o trabalho do homem do trabalho da máquina através de sensores.

VA/VE Value Analysis/Value Engineering – Análise de Valor/Engenharia de Valor

Avaliar os produtos e Supply Chain de uma perspectiva única, juntamente com a redução de custos, aumento da qualidade e importância na relação com o fornecedor. Pode ser aplicado de diversas formas para alcançar redução de custos no projeto/produto. A VA/VE é, então, o esforço organizado, dirigido para analisar as funções de bens e serviços para atingir aquelas funções necessárias e características essenciais da forma mais rentável.

58

MELHORIA FOCADA

59

5 Condições 0 defeitos Analisar o processo e suas condições para não gerar defeitos. Avalia as condições dos processos para melhorá-las, analisando a evolução das contramedidas.. O 5QFZD é específico para cada M (método, máquina, material e mão de obra), mas acompanham a mesma abordagem. Deve ser aplicada no passo de seleção da ação (também é frequentemente aplicada no início de um projeto para demonstração de uma melhoria).

7 Ferramentas IE Ferramentas de suporte para maximizar a performance do trabalho por meio de um sistema de métodos baseado em Muri, Mura e Muda, e separando trabalho manual do trabalho da máquina: 1 Muri, Mura, Muda 2 Trabalho polivalente – desenvolvimento de habilidades 3 Método de gravação por vídeo 4 Operação Padrão 5 Monitoração do ritmo 6 Separação de trabalho manual do trabalho da máquina 7 Separação de trabalho manual do trabalho da operação e aqueles de transporte, etc.

7 ferramentas de QC Ferramentas de suporte para solucionar problemas e realizar a melhoria contínua. Elas visam dar maior consistência e foco no processo de analise para tomada de ação de melhoria. Utilizadas para acompanhar e planejar as ações. 1 Folha de verificação (Folha de Controle): simplificar a coleta de dados e assegurar que nenhum item seja omitido quando inspecionado 2 Estratificação (Gráficos e diagramas): tornar visuais os dados 3 Diagrama de Pareto: determinação dos principais problemas 4 Diagrama de causa-efeito: levar e ordenar todas as possíveis causas 5 Histograma: determinar a forma de distribuição e compará-la com as especificações 6 Carta de controle (Gráfico de controle): controlar se um processo está sob controle ou não 7 Gráfico de dispersão (Diagrama de difusão): encontrar correlação entre pares de dados 60

7 Novas Ferramentas WCM As 7 novas ferramentas de WCM :  Diagramas de relações  Diagramas sistemáticos  Diagramas matriciais  Diagramas de afinidade  Diagramas de setas/flechas  Gráficos de programa de decisão de processo  Análise de dados matriciais

7 Steps de Problem Solving       

Escolher o tópico Entender a situação e estabelecer metas Planejar atividades Analisar causas Considerar e implementar contramedidas Checar resultados Padronizar e estabelecer controle.

61

Advanced Kaizen Aplicar a ferramenta de Kaizen em uma situação crônica ou complexa. Resolver problemas crônicos ou complexos que exigem um estudo técnico mais apurado. Utilizar as ferramentas/métodos avançados para auxiliar as análises.

ANOVA (Analysis of Variance) Análise da Variância

Comparar três ou mais amostras para verificar se alguma delas é estatisticamente diferente das demais.

DOE (Design of Experiments) Projeto de Experimentos

Realizar vários experimentos, combinando diversos fatores relevantes de maneiras diferentes, para determinar a melhor combinação e assim chegar na melhor decisão de operação.

IE com IT Integrar as medidas de operação com a equipe de TI, proporcionando automação na coleta de dados.

LCA (Low Cost Automation) Automação de Baixo Custo.

Reduzir/eliminar perdas de Logística/WO, como: espera, contagem, procura, caminhada, etc. Deve-se observar se é possível instalar um dispositivo (LCA) para eliminar/reduzir estas perdas. O LCA deve ser preferencialmente barato, de fácil confecção e de estrutura simples.

Major Kaizen Resolver de problemas complexos que exigem um estudo técnico mais apurado. Este método deve ser utilizado sempre que existir um problema crônico relacionado a varias causas e que impacta significativamente nos indicadores de qualidade, produtividade, segurança ou custos, proporcionando grandes recuperações.

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Matriz QM A Matriz QM (Manutenção da Qualidade) é um instrumento para definir e manter condições operacionais das máquinas que devem assegurar um desempenho da qualidade desejado.

Melhoramento no CP, CPK Medir a capacidade do processo produtivo verificada em uma amostragem de um processo contínuo. Avaliar estatisticamente o quanto a dispersão da população de uma característica de processo encontra-se dentro dos limites de especificação e o quanto a sua média encontra-se centrada a estes limites.  CP é o responsável por indicar a dispersão do processo  CPK é o responsável por indicar a centralização do processo Deve ser analisado à partir das Cartas de Controle Estatístico do Processo (CEP) e Controles Geométricos CP é sempre maior ou igual a CPK Quando o processo está centralizado, ou seja, a sua média está bem no meio da especificação, então CP = CPK. Sempre que CPK < 1, significa que há geração de produtos não conforme. 63

Mistake Proof, Error Proof Evitar a possibilidade erros humanos no desenvolvimento de qualquer atividade produtiva. Métodos que auxiliam os operadores a evitarem erros de desatenção/esquecimento em seu trabalho, tais como escolha de peça errada, montagem incorreta de uma peça, esquecimento de um componente, etc.  Mistake Proofing: dispositivo que alerta quando detectado uma não conformidade. Quando ativado um alarme soa, uma luz sinaliza, um painel informa, etc., o possível problema que pode ser gerado. Este tipo de dispositivo não impede a geração do defeito caso o operador não atenda o sinal de alerta.  Error Proofing: dispositivo que impede/bloqueia que o defeito aconteça no processo, produto ou equipamento, mesmo ocorrendo problema com operador e desatenção/esquecimento.

PPA Avançado Análise do Ponto de Processamento

Requer uma aplicação intensiva de métodos e ferramentas avançadas de medidas.

PPA Básico Análise do Ponto de Processamento

Analisar um ponto específico dentro de um processo onde são geradas as possíveis não conformidades do produto, com propósito de restabelecer e melhorar os padrões operativos de trabalho para garantir as condições para zero defeito do mesmo processo.

QC de materiais que chegam Controle de Qualidade.

Quick Kaizen Resolver problemas esporádicos e não complexos. Também é utilizado para envolver os operadores na metodologia uma vez que não exige conhecimento técnico.

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Standard Kaizen Resolver problemas crônicos e não complexos. QUICK KAIZEN

FIASA

ÁREA

UTE

UTE

PROCESSO

PROJETO

DIRECIONADOR

Segurança

Manutenção Autônoma

Organização do Posto de Trabalho

Controle de Qualidade

Logística

Gestão Prev. De Equipamentos

FI COD.:

RESPONSÁVEL

TIPO DE PERDA

Manutenção Profissional

Ambiente

GRUPO ANOMALIA

DATA INÍCIO

DATA TÉRMINO

Descreva o fenômeno/problema; Encontre a causa raiz do problema; Estabeleça suas metas com este projeto (onde estou/onde quero chegar)

Padronização

A

CO NCLUSÃO Descreva a solução encontrada; Quem implementará; Quanto custará

P

Descreva como foi feita a padronização da solução utilizada; Alguma ação periódica que deve ser tomada; Se é possível aplicar em outro lugar

D

C

Descreva a eficácia da solução utilizada; Como está sendo feito o controle para não ocorrer o problema novamente

Poka Yoke

Alteração Ciclo

Data da Ação

Resp. Implementação

Custo

Benefício

LUP

Treinamento

SIM

SOP

Orientativo

NÃO

Benefício - Custo

Princípios padrão para 0 quebras 0 defeitos Otimizar padrões e princípios. Operação Corte Torno Bloco

Peça

Princípio Operacional Girar peça presa, aplicando ferramenta de corte à superfície. Girar ferramenta de corte em paralelo ao eixo rotacional da peça, removendo material da sua superfície até obter forma e dimensões especificadas.

Ferramenta de corte

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Padrões de Operação 1.Girar peça em RPM especificadas e verificar ausência de oscilação. 2.A ferramenta de corte deve se mover sempre em linha reta. 3. Assegurar que o centro da peça esteja alinhado com a borda superior da ferramenta de corte.

Benefício/Custo

Resolvido

SCM (Supply Chain Management) Gestão da Cadeia de Abastecimento

Gerenciar a cadeia de suprimentos, com objetivo de sincronizar os processos da empresa e os seus fornecedores para compatibilizar o fluxo de materiais, serviços e informações com a demanda dos clientes. O Supply Chain nada mais é do que uma visão ampla, atualizada e holística da administração de materiais tradicional, estendendo-se à gestão de toda cadeia de suprimentos de uma forma estratégica e integrada. Partindo-se deste pressuposto, SCM pressupõe que as organizações devem definir suas estratégias competitivas e funcionais por meio de seus posicionamentos (tanto fornecedores quanto clientes) dentro das cadeias produtivas em que estejam inseridos. Dessa maneira, é importante ressaltar que a finalidade do SCM estende-se por toda cadeia produtiva, relacionando-se não apenas com seus fornecedores, mas também com seus clientes.

Separação entre mão de obra e equipamento Adquirir máquinas inteligentes que possam detectar, identificar e sinalizar as anomalias, sem necessidade de um membro da equipe para observar 100% do processo. Ao invés disso, um membro da equipe pode cobrir múltiplas máquinas e desempenhar outras tarefas enquanto opera a máquina permitindo, assim, a flexibilidade necessária para responder às mudanças na demanda do cliente.

Separação entre mão de obra de operações e transporte Adquirir máquinas inteligentes que possam transportar os materiais automaticamente, sem necessidade de um membro da equipe para operá-la.

SMED (Single Minute Exchange of Die) Reduzir o tempo de setup da máquina.

SOP Visual com Delibera -

Técnicas para redução do Lead Time Técnicas para a redução do tempo de operação. 66

Teoria da Manutenção Base teórica dos conhecimentos de um sistema de manutenção para gerir um sistema de manutenção industrial. Envolve conhecimento dos principais indicadores: MTBF, MTTR, Disponibilidade Técnica e, além disso, a compreensão das funções dos principais cargos desse sistema: supervisor, coordenador, analista.

Teoria das Restrições Auxiliar organizações a alcançar seus objetivos continuamente. Teoria de planejamento/organização de produção em função do ritmo. De acordo com a TOC, toda organização tem - em um dado momento no tempo pelo menos uma restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em relação à sua meta. Essas restrições podem ser classificadas como restrições internas, externas ou de mercado. Para gerir a performance do sistema, a restrição deve ser identificada e administrada corretamente (de acordo com os Cinco Etapas de Foco). Ao longo do tempo a restrição pode mudar (e.g., porque a restrição anterior foi solucionada com sucesso ou por mudanças no ambiente de negócios) e a análise recomeça.

VSM (Value Stream Mapping) Mapeamento do Fluxo de Valor.

Auxiliar na visualização do atual Fluxo de Materiais e Informações para priorizar ações de melhoria no fluxo das atividades e eliminar as NVAA. Facilita a visualização de uma proposta de melhoria em um mapeamento futuro.

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MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

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4 Categorias de Operadores Quatro níveis para se tornar um operador especializado: Nível 1 – habilidade na identificação das anomalias: entender o desempenho e as funções do processo, operar o processo de forma correta.  Saber descobrir as anomalias no funcionamento da maquina e nos componentes.  Compreender a importância de uma lubrificação adequada através de metodologia correta de lubrificação e controle  Compreender a importância da limpeza e conhecer os métodos  Compreender que é importante localizar as fontes de sujeira e áreas de difícil acesso e adquirir a capacidade de efetuar melhorias nestes locais  Colaborar com a reparação das anomalias descobertas. Nível 2 – conhecer a função e a estrutura da máquina: entender as propriedades dos materiais manuseados, realizar montagem e ajustes corretos.  Compreender o que observar no controle de um mecanismo  Capacidade de limpar e cuidar para manter constante o desempenho da máquina  Compreender a relação entre causa e efeito das anomalias.  Saber julgar qual é o momento de parar a máquina.  Capacidade de diagnosticar. Nível 3 – saber a relação entre ajuste da máquina e qualidade do produto: detectar imediatamente as anomalias, tomar medidas de emergência contra elas.  Capacidade de analisar os fenômenos físicos relacionados a um problema.  Compreender a relação entre o funcionamento da máquina e a qualidade do produto.  Compreender o nível de tolerância estático e dinâmico e como medi-los  Compreender a causa dos defeitos Nível 4 – pode dar manutenção e reparar a máquina: reconhecer os sinais de anomalia, lidar corretamente com elas, realizar a checagem periódica e substituir peças correntes.  Capacidade de substituir componentes  Capacidade de avaliar a vida útil dos componentes  Capacidade de deduzir a causa das falhas  Capacidade de efetuar intervenções de emergência  Capacidade de auxiliar as manutenções para as revisões.

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AM Step 1 Realizar a limpeza inicial, expondo as irregularidades, como pequenos defeitos, fontes de contaminação, locais inacessíveis e fontes de defeitos de qualidade e eliminando itens desnecessários e raramente utilizados e simplificar os equipamentos. Restaurar as condições de base da linha. Se conseguirmos identificar e eliminar as fontes de contaminação, então as máquinas devem permanecer novamente restaurada, estando limpas reduzindo assim a degradação forçada. O Step 1 objetiva a integração do pessoal com a máquina.

AM Step 2 Tratar das fontes de contaminação e dos locais de difícil acesso: reduzir o tempo de limpeza eliminando as fontes de sujeira, evitando itens espalhados e melhorando as peças difíceis de limpar, checar, lubrificar, apertar ou manipular.

AM Step 3 Melhorar padrões de limpeza e inspeção: formular padrões de trabalho que ajudem a manter os níveis de limpeza, lubrificação e aperto com um mínimo de tempo e esforço e melhorar a eficiência da checagem do trabalho, introduzindo controles visuais. É importante ressaltar que ao fim do Step 3 seja alcançado Zero Quebra.

Avaliação Correta de B/C de cada Step Avaliar o B/C. Esta avaliação justifica e valida o desenvolvimento das atividades. Deve ser avaliado, com base anual, em cada etapa e relacionado com os benefícios alcançados anualmente devido à aplicação da metodologia.

AM Step 4 Realizar inspeção geral do equipamento: oferecer treinamento em técnicas de inspeção, com base nos manuais de inspeção, deixar os equipamentos individuais em plenas condições, através de Inspeção Geral, alterar os equipamentos a fim de facilitar a checagem e fazer uso intenso de controle visual. Além disso, é necessário realizar atividades de Melhoria Focada e Controle de Qualidade para identificar causas raiz e resolver problemas. Tudo isso, objetivando melhorar a eficiência dos equipamentos, atacando perdas residuais; entender a estrutura e como os equipamentos trabalham e aprender a resolver anomalias através da prática.

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AM Step 5 Realizar inspeção geral do processo: oferecer treinamento em desempenho, operação e ajustes de processos e em métodos de lidar com anomalias, a fim de melhorar a confiabilidade operacional, desenvolvendo operadores competentes em processos; e evitar a duplicação e as omissões na inspeção, incorporando padrões provisórios de limpeza e inspeção para os equipamentos individuais na inspeção periódica, bem como padrões de substituição para processos e áreas. As atividades do Step 5 envolvem a identificação do problema para resolver que pode ser atacado pela Manutenção Autônoma, do fator do processo envolvido no problema e qual a formação necessária para os operadores, focando as partes do processo envolvidas. Além disso, é necessário analisar e resolver os problemas com a contribuição dos operadores sobre os fatores MÃO DE OBRA, MÉTODO, MATERIAL utilizando a ferramenta problem solving.

AM Step 6 Sistematizar a manutenção autônoma: atingir manutenção de qualidade e segurança, estabelecendo procedimentos e padrões claros para uma manutenção autônoma confiável; melhorar os procedimentos de setup e reduzir o work in process; e estabelecer um sistema de auto-gestão para o fluxo no local de trabalho, peças sobressalentes, ferramentas, produtos finais, dados, etc.

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AM Step 7 Praticar auto-gestão plena: desenvolver atividades e padronizar melhorias, de acordo com as políticas e objetivos da empresa e da fábrica e reduzir custos eliminando o desperdício no local de trabalho.

Análise dos dados das máquinas Analisar o OEE, MTBF, Quebra e Downtime, para analisar a eficiência do equipamento.

Análise dos dados dos processos Analisar o OLE, CP e CPK, para analisar os dados de processo.

Análise dos dados de produção Entender as perdas de OEE (causais/resultantes) e o impacto das mesmas sobre o equipamento.

Avaliação correta de B/C e custos de cada Step Avaliar o B/C para cada step e cada problema/anormalidade, avaliar as atividades e resultados. Justificar antes de implementar o step.

Avaliação Cuidadosa Calcular matematicamente a relação entre Benefício e Custo para avaliar a viabilidade de mudança de passo antes da aplicação do passo do Pilar.

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Classificação de Máquina com base no CD Classificar as máquinas com base no tempo de reparo, grau de influência, probabilidade de avaria e criticidade. É utilizado quando passamos da fase reativa para preventiva, e o Cost Deployment já não é suficiente para classificação das máquinas pois as perdas já foram atacadas.

Classificação de Máquina no CD Classificar as máquinas/áreas críticas dentro de um processo em AA, A, B e C. Estratificar as perdas por linhas e UTE para evidenciar as maiores perdas (NVAA, retrabalho e dessaturação, quebras, acidentes) para uma priorização de ações de melhoria. 50% do valor das perdas por AM serão máquinas AA, 20% máquinas A, 20% máquinas B e 10% máquinas C.

Priorizar as áreas AA (modelo) que deverão ser analisadas para um trabalho de melhoria contínua através de indicadores de Dessaturação, retrabalho, NVAA, entre outros.

Criação do MP-Info Criar MP-Infos, que são uma conexão automática com o EEM e as novas máquinas disponíveis para o AM.

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Confiabilidade e Projeto de Manutenibilidade Integrar o Projeto ergonomicamente.

QA,

a

flexibilidade

e

a

operacionalidade

de

design

Dentro do Projeto Envolver o operador durante as etapas de projeto de EPM e EEM.

Eliminação De Perdas e Desperdícios Eliminação de perdas e desperdícios no Posto de Trabalho.

Gráfico Homem-Máquina Relacionar a quantidade de máquinas gerenciadas de forma proativa pelo operador.

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Mapas de Quebras Demonstrar onde as quebras de AM ocorreram, demonstrando de forma visual se existe concentração de quebras em um determinado local da máquina.

Matriz de Cobertura de Trabalho (3x3x3) Resolver problemas referentes ao absenteísmo da área. Acompanhamento da necessidade de se observar em cada CPI/PDT se todo operador executa no mínimo 3 operações, se toda operação está sendo executada por no mínimo 3 operadores e se toda CPI tem no mínimo 3 operadores multifuncionais.

Modificação de Layout Realizar atividades Equipamentos.

voltadas

para

mudança

de

posicionamento

físico

Projeto segurança, controle visual Analisar os riscos em todos os postos de trabalho e definir de padrões visuais e ações específicas para controlar/eliminar estes riscos.

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de

ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO

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3 obstáculos à organização do PDT Adotar contramedidas adequadas contra os 3 obstáculos presentes na estação de trabalho que são: esteiras rolantes, transportadores de ganchos, pontes rolantes.

5S / 5T Promover a disciplina através da consciência e responsabilidade de todos. São práticas para o ambiente/local de trabalho uteis para o gerenciamento visual e produção enxuta . 5S: São cinco termos em japonês que começam com a letra S:  SERI - Separação  SEITON – Organização  SEISO – Limpeza  SEIKETSU – Padronização  SHITSUKE – Manter a disciplina 5T: São cinco termos em japonês com a letra T usados para melhor definir o termo SEITON (organização)  TEI-JI – Rota fixa  TEI-ICHI – Lugar fixo  TEI-HYOUJI – Exposição padronizada  TEI-RYOU – Quantidade fixa  TEI-SHOKU – Cores padronizadas

Balanceamento de linha Distribuir as cargas de trabalho uniformemente pelos vários PDT´s da linha, baseado no takt time da linha, eliminando as perdas devido a desbalanceamento entre operações, fazendo com que os operadores trabalhem em um ritmo uniforme.

Cabos e conexões flexíveis Utilizar cabos e conexões que permitam mudanças.

Conceito de manuseio mínimo de materiais Minimizar a manipulação de materiais é o ponto mais importante na produção em massa. A base da não movimentação de material é não move-los ou reduzir ao 77

mínimo sua movimentação. Se divide em duas abordagens uma do ponto de vista macroscópico para minimizar o movimento do produto e uma do ponto de vista microscópico para minimizar o movimento de pessoas.

DFA (Design para Montagem), Ferramental Mínimo, Estabilidade Numa tentativa de auxiliar os projetistas a melhorar a avaliação do impacto de suas decisões de projeto no ciclo de vida dos produtos, empresas e pesquisadores desenvolveram diversas ferramentas de apoio ao projeto denominadas Design for X. O DFA é uma das ferramentas que se encontram dentro do conceito Design for X avalia todo o produto, não só as peças individualmente, e tende a simplificar a estrutura do produto enquanto mantém o projeto flexível procurando o mais eficiente uso da função do componente.

Eliminação de empilhadeiras Eliminar viagens de empilhadeiras ou qualquer equipamento pesado que é utilizado para mover objetos ou lotes, grandes ou pesados. O uso de empilhadeiras deve ser evitado pelos seguintes motivos:  A carga sobre a empilhadeira se projeta para fora. Caso sejam carregados itens pesados na empilhadeira, as rodas traseiras perdem o balanceamento.  Para balancear as rodas traseiras, é necessário que haja peso morto na parte traseira da empilhadeira; consequentemente, isto reduz o peso do transporte.  No caso do transporte de artigos volumosos, impede a visão dianteira, podendo causar acidentes na fábrica.  Além disto, um grande empilhamento na parte dianteira e uma tração nas rodas traseiras dificulta o movimento para a frente.  Quando o condutor gira a manivela, a empilhadeira balança muito. Portanto, é necessário repetir o movimento para a frente e para trás.

Evitar trabalho em processamento O excesso de material em estoque traz problemas para o fluxo de caixa, espaço e perdas por obsolescência. O estoque requer um bom controle caso exista algum erro neste controle, os pedidos podem ser feitos sem necessidade ou não serem feitos quando necessários.

Ferramentas e armações de fácil manejo Utilizar ferramentas de fácil manuseio e gabaritos fáceis de trabalhar. 78

IPS (Sistema de Produção Ideal) Realizar um sistema de produção ideal, ou seja, livre de defeitos, que podem ser entregues na linha em um só lote, podem ser repostos sob demanda na versão solicitada, podem ser entregues imediatamente, podem ser produzidos sem desperdício de material, trabalho, energia ou outros recursos e podem ser produzidos em um ambiente de trabalho seguro fisicamente, emocionalmente e profissionalmente para todos os empregados.

Layout Avaliar o melhor layout para suportar o fluxo de volume. Buscar um layout ótimo para encurtar a distância entre os operários e ferramentas, nas diversas operações de fabricação, ter um layout flexível com o fim de propiciar rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas podem enfrentar.

Método de 2 câmeras para comparação entre iniciante e habilidoso Treinar os operadores sobre as características dos produtos, baseado em vídeos de operações OK e KO, para que eles tenham maior conhecimento sobre os produtos que estão construindo do ponto de vista do cliente.

Método de monitoramento por vídeo Analisar uma filmagem feita de uma operação para avaliar a maneira mais precisa de eliminar todos os fatores que podem prejudicar seu desempenho. Sucessivamente, uma equipe de pessoas pertencentes a outras funções podem analisar melhor todos os fatores críticos, destacá-los e elaborar um planejamento das contramedidas aptas a recuperar as melhores condições possíveis. Analisando as atividades por vídeos somos capazes de definir quantas atividades NVA temos em um processo de maneira mais detalhada, como por exemplo.

Monitoramento de passos É um sistema de gestão projetado para controlar hora a hora o volume e tempo de produção em comparação a um valor esperado. Em essência, o monitoramento de ritmo é necessário para tornar determinadas informações evidentes (volumes, estoque, defeitos, etc.) para todas as linhas e a todo o momento.

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Principio da economia de movimentos O estudo dos movimentos é uma analise básica das mãos, braços e movimentos do corpo quando o trabalhador executa a tarefa. Utilizada para eliminar movimentos críticos que possam causar algum tipo de trauma, lesão ou fadiga no trabalhador.

Produção em fluxo único Baseia-se no modo de produção puxado onde o planejamento é realizado de acordo com o fluxo de materiais, dispensando qualquer modelo de “estoque em processo” do produto, tendo assim um melhor controle da produção, menor espaço ocupado, menor lead time e uma produção mais eficiente.

Projeto ergonômico Respeitar as condições ergonômicas ao realizar projeto da Montagem.

Vários métodos de “picking” Entender e avaliar todos os métodos e tecnologias de “picking” para suprir a linha, para que possa ser determinado o melhor investimento.

Visibilidade Criar proativamente um ambiente de trabalho projetado sobre os conceitos visuais de WO. A fabrica deve ser organizada de tal forma que qualquer coisa anormal possa ser detectada à distância. Tudo, inclusive as máquinas, devem estar claramente visíveis na altura dos olhos.

WO Step 1 As atividades principais executadas neste step são os 5s e 5t. O resultado do step 1 é uma linha ordenada e limpa, na qual os funcionários se movem com facilidade e segurança. Enquanto se remove a sujeira, efetua-se um controle que permite identificar problemas e anomalias.

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WO Step 2 As atividades neste step serão voltadas para o processo, com os seguintes objetivos: Melhorar as condições de trabalho, principalmente no que se refere aos aspectos ergonômicos e aumentar a produtividade; São utilizadas como ferramentas os 3M’s – MURI (Tarefas difíceis ou não-naturais),MURA (Variação de tempo entre atividades) e MUDA (Atividades sem valor agregado).

WO Step 3 Prever a completa padronização não só das tarefas que têm valor agregado ao produto, mas também de todas as atividades auxiliares que ajudam na obtenção de uma correta gestão do local de trabalho, materiais e utensílios. Busca também o nivelamento entre as atividades(balanceamento) através de uma ferramenta chamada YAMAZUMI que é um termo em japonês que significa pilha ou monte, é usada para determinar as tarefas que cada um dos operadores deverá absorver, distribuindo-as conforme o takt time.

WO Step 4 Treinar os operadores sobre as características do produto, para que eles tenham maior conhecimento sobre os produtos que estão construindo do ponto de vista do cliente. Criar condição e base para apoiar a equipe nas medidas preventivas e proativas e suporta a planta para alcançar o nível de classe mundial. O step 4 visa também focar os problemas de qualidade provenientes do erro humano. Através do desdobramento da matriz QA nos 4 M’s devemos identificar os problemas relacionado ao M – mão de obra e trata-los.

WO Step 5 Integrar os pilares WO e logística com o objetivo de estabelecer um fluxo enxuto de materiais dentro da área de trabalho; Tem como objetivo a reorganização e a reengenharia da linha para uma melhor satisfação do cliente (posto de trabalho); Para isso é utilizado a classificação de materiais para se definir o correto sistema de abastecimento para cada material.

WO Step 6 Revisar e consolidar os padrões iniciais, tornando-os mais simples de serem seguidos buscando prevenção de defeitos de qualidade, minimização de tarefas irregulares e economia de movimentos. 81

WO Step 7 Estabelecer condição para zero defeito, implementar sequencia de trabalho padrão para reduzir os impactos e a variação de qualidade em linhas de produção que produzem modelos e volumes diferente. Desenvolver as habilidades dos trabalhadores para satisfazer a necessidade de lançar produtos novos em curto espaço de tempo. Criar propostas através dos formulários de EPM com objetivo de unificar peças, eliminar problemas ergonômicos, melhorar a qualidade e a montabilidade.

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MANUTENÇÃO PROFISSIONAL

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5S na Máquina Utilização da ferramenta 5S nas máquinas que estão sendo reparadas e no box de manutenção.

Análise MTTR e contramedidas par redução Estratificar o tempo de reparo em várias vozes: Espera, Diagnose, Preparação de Material, Falta de Material e Execução. Possibilita uma análise aprofundada das causas daquele tempo de reparo e serve como guia para tomada de ações de redução do TTR. Essa estratificação vem diretamente dos dados inseridos no SAP e na EWO pelos mantenedores.

Análise de quebras de componentes

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Árvore de componentes Desdobramento da máquina em 4 níveis e até o nível de componentes, obedecendo a estrutura máquina-conjunto-subconjunto-componente.

Cartão PM Eliminar a degradação acelerada e também funciona como método preventivo.

Calendário de manutenção Calendário de manutenção das maquinas. 85

Classificação de Máquina no CD e Mapa de Quebras Classificar os equipamentos em AA, A, B e C em relação às perdas por quebra com base no Cost Deployment, de modo a direcionar as atividades de PM.

Design de manutenção -

ECRS Otimizar as atividades do CILR (Limpeza, inspeção, lubrificação, reaperto) ou quando outras atividades são introduzidas. O sistema ECRS evita a duplicação ou omissão nas atividades incorporando padrões de limpeza e inspeção de cada máquina em um sistema periódico de inspeção e troca de todo processo/área.  E – ELIMINAR: verificar os ciclos programados do calendário AM para a máquina, desenvolvendo ações para reduzir o tempo necessário  C – COMBINAR: mesclar diferentes atividades em um único ciclo. Melhoria focada nos ciclos relacionados ao mesmo componentes mas realizados com ferramentas diferentes.  R – REDUZIR: analisar os ciclos programados do calendário AM da máquina, modificando a frequência e reduzindo o tempo necessário da atividade.  S – SIMPLIFICAR: reduzir o tempo necessário para realizar os ciclos de AM na máquina, modificando o equipamento a fim de otimizar o tempo necessário dos ciclos.

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EWO Ordem Emergencial de Trabalho

Analisar e identificar a causa raiz da falha da máquina. Direcionar, através da análise da causa raiz, qual a tipologia de quebra. Com isso conseguimos definir qual pilar vai atacar cada parcela da perda. Para toda causa raiz encontrada, é associada sua tipologia a um dos pilares AM, PM, PD ou FI.

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FTA Fault Tree Analysis

Identificar todos os possíveis modos de falha e anomalias em um produto ou processo, para, em seguida, analisar as causas dessas anomalias. É a técnica de análise dos modos de falha de processo e seus efeitos e causas. É necessário total conhecimento do que é o modo de falha e seus efeitos. Para tal, requer experiência e conhecimento técnico daquele produto ou processo.

FMEA equipamento DFMEA é a análise realizada sobre as fases do projeto para eliminar as causas de falhas que poderão surgir no pro quando utilizado pelo cliente.

FMEA processo PFMEA é a análise realizada sobre as fases do processo para eliminar as causas de falhas que poderão surgir no pro quando utilizado pelo cliente.

Gestão de peças Integrar a gestão do separo das peças com o calendário de manutenção e o setor de compras.

Gestão de peças disponíveis Organizar o almoxarifado de tal forma que as peças possam ser encontradas em menos de 3 minutos. Tem como objetivo principal o balanceamento da quantidade de estoque de peças de reposição necessária para suprir a planta e o desperdício por peças inutilizadas. O 5S é essencial para a utilização dessa ferramenta.

Gestão dos desenhos do equipamento Modificar projetos ou conferir o dimensionamento dos componentes. responsáveis pela atualização são os especialistas da tecnologia Central FIAT.

Os

Gestão em tempo real Aplicar a manutenção baseada em condição (CBM) como estratégia de manutenção para alguns componentes da máquina. Monitoramento de tendência e/ou online. 88

Machine Ledger Documento onde são registradas todas as intervenções relacionadas aos componentes listados.

Master plan Planejar as atividades de PM para que o resultado definido como objetivo seja alcançado.

Manutenção dos Componentes É uma metodologia baseada em sete passos visando uma manutenção voltada para uma classe de componentes específica ao invés de um equipamento. Quando não é viável a aplicação dos 7 STEPS de PM em um equipamento devido sua complexidade ou classificação, são realizados os 7 STEPS de manutenção de componente. São baseados na criação de um sistema de investigação, contramedidas e padrões, visando a redução das falhas naqueles componentes críticos.

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Medição OEE, OPE, e estrutura de perdas Método para cálculo da Eficiência Global do Equipamento - OEE Eficiência Global da Planta - OPE.

Indicar o índice de eficiência geral de equipamento ou planta, levando em conta a disponibilidade, performance e qualidade. OEE:

Operação automatizada -

PM Step 1 Eliminar a degradação acelerada e prevenir a decomposição do equipamento, restaurar as condições de base. Nesse Step também é estabilizado o MTBF e avaliada a eficiência da máquina.

PM Step 2 Analisar as falhas e aplicar contramedidas às causas raízes, reduzir os defeitos e anomalias do produto devido às condições das instalações e desenvolver técnicas de problem solving e analise das falhas. Nesse Step são realizados a coleta, identificação e análise dos componentes danificados, a pesquisa da causa raiz das falhas, a definição de um sistema para registro e análise das quebras e a implementação de contramedidas.

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PM Step 3 Estabelecer padrões de manutenção para sustentar os 2 primeiros passos, além de antecipar a ocorrência de falhas, intervindo de modo programado sobre equipamentos e seus componentes (substituições, lubrificações, regulagens, etc.). São realizadas as atividades de redução de manutenções baseadas em tempo, elaboração do calendário de manutenção e SMP’s, e o monitoramento e avaliação dos resultados.

PM Step 4 Aumentar o tempo de vida médio dos componentes, reduzir custos de material e mão de obra.

PM Step 5 Otimizar o calendário de manutenção.

PM Step 6 Criar um sistema de Manutenção Preditivo, utilizando as técnicas preditivas de Vibração, Termográfia e Monitoramento CBM (Tempo Real)

PM Step 7 Realizar a gestão dos custos de manutenção e gestão computacional da manutenção, integrar a gestão do separo das peças com o calendário de manutenção e o setor de compras; além de realizar avaliações da melhoria da manutenção, da confiabilidade e das reservas.

QM Definir e manter condições operacionais das máquinas que devem assegurar um desempenho da qualidade desejada. É um conjunto de tabelas que estabelecem, para cada componente da máquina, quais devem ser as condições operacionais e os controles para evitar as não conformidades. A Matriz QM serve para listar quais condições operacionais devem ser mantidas nas máquinas (parâmetros de funcionamento, inspeções, substituições, procedimentos de trabalho e de configuração), Para definir as responsabilidades dos condutores e dos manutentores e também para identificar as suas necessidades de treinamento, e é construída a partir das 92

Não Conformidades evidenciadas pela Matriz QA, pelas informações e detalhes gerados pela Matriz X e pela importância dos controles determinados pela folha de análise QM para CIL R/Livro Maquina.

RCM Determinar o nível mínimo de confiabilidade de componentes, identificar equipamentos e sistemas críticos, e analisar os modos de falha e criticidade de eventos. É a manutenção centrada na confiabilidade. É necessário conhecimento avançado em estatística e probabilidade e entendimento das curvas de falha funcional e potencial.

Redução de pequenas paradas, uso de câmera de alta velocidade Registro de micro paradas, eventos de brevissíma duração. Algumas câmeras podem fazer mais de 10 quadros por segundo mas elas só conseguem manter essa alta taxa de aquisição de quadros enquanto o buffer interno está livre, quando esse fica cheio a câmera não consegue mais manter a alta velocidade e só vai fazer uma nova foto quando o espaço para essa foto for liberado no buffer.

Shotdown maintenance Realizar intervenção nas quebras e analisar a causa raiz da quebra.

Sistema de feedback para EPM -

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Sistema de feedback para EEM Orientar o pilar EEM com informações referente às máquinas instaladas, para melhorar futuras máquinas adquiridas.

SMP Standard Maintenance Procedure – Manutenção do Procedimento Padrão

Descrever um procedimento para treinamento e padronização da forma como deve ser executada uma atividade em determinada parte do equipamento. Consiste 80% de sketches ou fotos e 20% de texto.

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CONTROLE DE QUALIDADE

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7 Novas Ferramentas de QC Solucionar problemas e melhoria contínua. As novas ferramentas visam dar maior consistência e foco no processo de análise para tomada de ação de melhoria.  Folha de verificação (Folha de Controle): Simplificar a coleta de dados e assegurar que nenhum item seja omitido quando inspecionado.  Estratificação (Gráficos e diagramas): Tornar visuais os dados.  Diagrama de Pareto: Determinação dos principais problemas.  Diagrama de causa-efeito: Levar e ordenar todas as possíveis causas.  Histograma: Determinar a forma de distribuição e compará-la com as especificações  Carta de controle (Gráfico de Controle): Controlar se um processo está sob controle ou não.  Gráfico de dispersão (Diagrama de difusão): Encontrar correlação entre pares de dados.

7 passos para a solução de problemas de QC Passo 1: Identificar e analisar as condições atuais – estudar o fenômeno; Passo 2: restaurar as condições básicas – estudar o sistema; Passo 3: analisar as causas dos fatores crônicos – definir os objetivos; Passo 4: reduzir e eliminar as causas de perdas crônicas – analisar as causas; Passo 5: estabelecer condições para zero defeitos – ações e contramedidas; Passo 6: realizar a manutenção para condições de zero defeito - resultados; Passo 7: melhorar os métodos para condições zero defeito – consolidação e expansão.

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10 Pontos de Vista de QC 1 – Primeiro a qualidade – Acima de tudo, produzir com boa qualidade 2 – Direcionado para o consumidor – Faça os produtos que o cliente realmente quer 3 – O próximo processo é seu cliente – Nunca envie defeitos ou erros para o próximo processo 4 – A Roda PDCA – Gire a roda PDCA diligentemente 5 – Priorização Consciente – Agarre os problemas prioritários e ataque-os impiedosamente 6 – Gestão por Fato – Fale com base em fatos e dados 7 – Controle de Processo – Controle métodos de trabalho, e não resultados 8 – Controle de Dispersão – Preste atenção à dispersão e identifique suas causas 9 – Prevenção de Recorrência – Estabeleça contramedidas radicais para garantir que o mesmo erro não se repita 10 – Padronização – Formular, observar e utilizar as normas

Análise 4M e contramedidas Analisar a Causa Raiz de algum desvio através de um Diagrama tipo Espinha de Peixe dividido em 4 espinhas representando os 4M: Mão de Obra, Método, Material e Máquina.  Fazer análise no local da origem da causa (5G)  Conhecer o modo de falha para identificar o real impacto de cada M  Esta metodologia deve ser sempre utilizada através de Brainstorming para uma boa eficácia.

Análise de tendência de reclamações Analisar indicador QAS

Design robusto, métodos taguchi Assegurar a qualidade do projeto, através da identificação e controle das variáveis criticas que fazem ocorrer desvios na qualidade do produto ou processo. Os métodos Taguchi possuem dois conceitos fundamentais: 1 – Perdas de qualidade devem ser definidas como desvio dos valores objetivos, e não conformidade com especificações; assim são medidas em um sistema mais amplo de custos e não por custos locais nos pontos de detecção de defeitos 97

2 – Obter um sistema com altos níveis de qualidade requer que a qualidade seja projetada, em outras palavras desde o projeto. Através dos resultados práticos alcançados, os métodos Taguchi têm encontrado grande aceitação entre os engenheiros, porém algumas críticas entre os estatísticos-matemáticos , embora estes reconheçam sua contribuição com os conceitos de função perda, projeto robusto.

DF (X) As técnicas de Desing for X, são geralmente aplicadas nas fases iniciais do processo de desenvolvimento de produtos. Garantem que diversos aspectos do ciclo de vida estejam considerados no produto:  Necessidades do cliente;  Processos de manufatura;  Validação do produto;  Confiabilidade;  Meio ambiente;  Entre outras.

Engª com confiabilidade Estudar os modos de falha e suas consequências para o sistema. É a abordagem utilizada na manutenção centrada na confiabilidade. Com ela profissional descreverá o sistema por blocos , representando subsistemas, e atribuindo um grau de confiabilidade. Através desta modelagem pode-se detectar subsistemas críticos, estipular redundâncias e prever sobressalentes, dentre outras ações.

Estatísticas em busca de causas Controle de Processo.

FMEA Analisar sistematicamente, orientando e evidenciando preventivamente as falhas em potencial do produto, na sua fase de concepção ou fabricação, para que suas causas sejam analisadas e as ações preventivas necessárias para ocorrência das falhas sejam evitadas.

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FMECA O conceito da FMEA com os índices avaliados conforme uma análise de Confiabilidade tornando a FMEA mais quantitativa.

Gestão de reclamações de fabricação Analisar os indicadores externos.

HERCA-TWTTP The Way To Teach People – Caminho para ensinar as pessoas Human Error Root Cause Analisys – Análise da Causa Raiz do Erro Humano

Analisar a causa raiz (principal) de um erro humano identificado no processo. A ficha TWTTP/HERCA é dividida em 3 etapas de análise:  (Q1) - Entrevista TWTTP - Para identificar a ausência ou não de conhecimento do operador.  (Q2) - Detalhamento da causa da falta de conhecimento (aplicado nos casos em que essa falta for identificada no Q1)  (Q3) - Realizada nos casos em que não for identificada a falta de conhecimento. Seu objetivo é de verificar outras possíveis causas do problema, Fraqueza de Processo, Problemas Técnicos, Posto de Trabalho/Meio Ambiente, Atitude/Comportamento, Desatenção/Esquecimento e Problemas Pessoais.

99

100

Matriz QA Reativa Evidenciar a correlação entre a não conformidade e o processo de produção. Classificar todos os problemas internos e externos conforme KPIs, priorizando-os por Oficina, Processo e UTE, quando se realiza a análise de 4M’s para direcionar os projetos a fim eliminar os principais problemas.

Matriz QA Preventiva Trabalhar preventivamente para que os possíveis modos de falha sejam tratados e após a implantação das ações seja garantido o zero defeito.

Matriz QA Proativa Estudar possíveis defeitos para implantação de uma nova linha.

Matrix X Analisar as relações entre Defeitos, Operações (Fenômenos), Componentes e Parâmetros de máquina. Deve ser utilizada em conjunto com a Matriz QM e com as 5 Perguntas para Zero Defeito, para prevenir _ . É realizada com a integração dos pilares QC, AM, OM e EEM.

QA Network Reunir as principais anomalias dos KPI’s (indicadores) para monitorar/bloquear no processo de forma a evitar que siga para o processo seguinte.

QFD, QFD Processo Quality Function Deployment

Operacionalizar o processo de planejamento da qualidade na forma de uma série relações causa e efeito, operacionalizadas por meio de matrizes. Em cada ciclo QFD, relacionam-se as necessidades da qualidade ("o que se espera") com requisitos da qualidade ("como se pretende fazer"), identificando-se, na matriz relações, a intensidade do relacionamento entre eles por meio de "símbolos relações". Cada símbolo tem um peso numérico representando esta intensidade.

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de de os de de

Existem diversas abordagens para o desenvolvimento de QFD. Suas diferenças derivam da amplitude da aplicação e do uso de recursos de apoio. A abordagem mais conhecida é a "das quatro fases" (Guazzi, 1999). As quatro fases são: 1) planejamento do produto - que transforma ou traduz "voz do cliente" em requisitos do produto 2) desdobramento das partes – que transforma as características do produto em requisitos dos componentes 3) planejamento do processo – que transforma as características dos componentes em requisitos do processo 4) planejamento da produção – que transforma as características do processo em requisitos da produção.

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QM Step 5 Identificar as condições adequadas para “zero defeitos” Criar módulos padrão de inspeção, levando em consideração elementos/objetos de observação apropriados.

QM Step 6 Executar a manutenção das condições adequadas para “zero defeitos”; além de inspeções diárias e planejadas segundo os módulos e padrões de inspeção estabelecidos no Step anterior.

QM Step 7 Melhorar os métodos de manutenção das condições para “zero defeitos”, objetivando um controle rápido e eficiente das condições ideais.

Sistema DR, DRBFD Verificar a aplicação das lições aprendidas para evitar que problemas já ocorridos voltem a acontecer.

SQC para características do produto SQC para características do produto (SQC orientada para resultados). Passos 1 – 4 dos 7 passos para a manutenção da qualidade.

Uso de Diversas Ferramentas de análise Estatística Análise de regressão, análise multi-variantes, etc.

Visualização do ponto de processamento Análisar um ponto específico dentro de um processo onde são geradas as possíveis não conformidades do produto, com o propósito de restabelecer e melhorar os padrões operativos de trabalho para garantir as condições para zero defeito do mesmo processo.

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LOGÍSTICA

104

Andon Andon é o termo do japonês para “lâmpada” e tipicamente é um luminoso com linhas de números que correspondem às estações de trabalho ou máquinas, e servem para detectar um problema nessas estações. Ou seja, é um controle visual para “pedir ajuda” ao responsável quando ocorre alguma situação anormal. O responsável pela regularização da situação vai ao local e só quando a produção retomar o seu curso normal é que o Andon volta a verde.

Classificação das peças Classificar o material, para auxiliar na priorização de melhorias nos fluxos, ajudar a definir o melhor sistema de alimentação, de acordo com as lógicas WCM.

Como os itens são embalados Definir um container próprio, forma e tamanho do pacote, assim como a quantidade de itens que serão colocados no container, para que os itens sejam mais fáceis de serem identificados, utilize o PFEP.

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Envolvimento dos fornecedores no estágio de design -

Estágio 1 de QC Controlar 100% a linha de produção para montagem: o fornecedor entrega peças sem inspecionar as características. O próprio cliente não inspeciona as partes no recebimento e os envia diretamente ao departamento produção, para garantir a qualidade na linha a produção tem que inspecionar 100% das peças fornecidas. A probabilidade de encontrar peças defeituosas montadas em unidades é alta.

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Estágio 2 de QC Aumentar o controle - controlar de 100% dos lotes recebidos. Exige um controle de 100% no recebimento pelo cliente para evitar o envio de peças defeituosas para a linha de fabricação.

Estágio 3 de QC O Fornecedor Controlar 100% antes do envio. Inicialmente, 100% de inspeção deve ser feita pelo fornecedor e se o Cliente está controlando todas as partes, o custo tem de ser sustentado pelo Fornecedor. O fornecedor tem que realizar inspeção em 100% das peças antes de entregá-las, mas mesmo se fornecedor realiza o controle de 100%, e os métodos não são robustos, e a confiabilidade não é adequada, o cliente passa a controlar os componentes.

Estágio 4 de QC O Fornecedor garante a triagem de peças, e o cliente passa a controlar amostras de lotes na entrada. O fornecedor possui estabilidade e qualidade com métodos de seleção certificados e garantido, passando assim o cliente a inspeção da amostra (por partes de medição) ou a uma inspeção de verificação (controle sensorial).

Estágio 5 de QC O Fornecedor passa fazer Inspeção em 100% durante o processo de fabricação e amostragem pela qualidade. Dentro do próprio processo de fabricação o Fornecedor passa a controlar 100% do que produz, e o seu departamento de qualidade verifica os lotes através de amostragem, assim reduzindo os custos. Para atingir esta meta, todas as pessoas que participam da fabricação devem trabalhar com responsabilidade para satisfazer ao cliente.

Estágio 6 de QC O Fornecedor tem parâmetros de processo principais definidos e controlados. Nesta fase, o controle de 100% na produção é caro e por isso o Fornecedor começa a aplicar controle de processos, identificação e controle de parâmetros críticos. No estágio 6, o controle de processo está em vigor por um percentual significativo de modos de falha. Modos de defeitos desconhecidos ainda existem (porcentagem não significativa) precisam ser eliminados pela abordagem de melhoria contínua. O Mapa de Controle dos Processos tem de ser implementado para estudar e mapear os controles em processo e produto. Neste mapa é possível visualizar, os dispositivos à 107

prova de erro, os ciclo de manutenção, ciclos CIL-R, gráfico CEP e Kaizen elaborados para eliminar os modos de defeitos. Podendo assim ser considerado como controle do processo.

Estágio 7 de QC O Fornecedor tem todos os parâmetros do processo definidos e controlados. Neste passo, o Fornecedor já consegue identificar todos os parâmetros críticos. O número de modos de falha no Mapa do Controle dos Processos aumenta devido as análises mais profundas dos problemas de qualidade interna; Todos os modos de falha são controlados por controle de processo adequado. Redução enorme de retrabalhos e refugo no processo, mas, devido a baixa estruturação de QM e WO, o processo ainda pode produzir defeitos esporádicos. Todos os defeitos são capturados dentro do processo.

Estágio 8 de QC O fornecedor já elaborou o Mapeamento dos Controles de Processo e Matriz QM para todos os modos de defeitos. O fornecedor é capaz de produzir confiável Mapa de Controle dos Processos e matriz QM, que é o detalhe de controles feitos em parâmetros do processo e as condições da máquina. Quando necessário, dispositivos a prova de erro (POKA YOKE), SOP e de seus sub-fornecedores controles detalhados. Nesta etapa, o Mapeamento dos Controles de Processo apresentam 100% de controle de processo. E o processo garante zero refugo.

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Estoque mínimo Reduzir ao máximo o estoque pois mantê-lo reduz o capital efetivo e ocupa espaço.

Fase 1: criação de um fluxo, 5T Ampliar a padronização e a sincronização. Logística:  Estabelecer o conceito de logística geral e desenho da rede de logística, incluindo clientes e fornecedores;  Definir o Lead time, que é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente.  Mudar layout para logística interna.  Organizar os locais dos produtos, peças e almoxarifado, forma como os itens são embalados. (Quantidade de itens, formato e tamanho da embalagem, facilidade de identificação) Organização do Local de Trabalho:  Melhorar o layout da linha de montagem (Simplificar)  Reduzir a linha de montagem  Nivelar a produção diária  Conectar as preparações com as linhas de montagem e inserir ao máximo, preparações nas linhas de montagem  Seguir o princípio “pull” (Sistema onde cada fase do processo controla sua produção de acordo com o consumo do processo posterior)

Fase 2: criação de um fluxo suave, SMED Criar um fluxo adequado para lidar com as mudanças. Logística  Reorganizar os pontos de logística para reduzir a linha de fluxos logísticos.  Reavaliar as “compras” ou “feitos internamente” visando mínimo de estoque;  Reduzir o tempo de operação da circulação de kanban;  Reorganizar o almoxarifado e nivelamento da produção. Organização do local de trabalho  Melhorar a operação de preparação;  Conectar as linhas e produção mista das preparações;  Criar mão-de-obra multi-funcional;  Integrar as linhas. 109

FIFO First In First Out – Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair

Técnica de almoxarifado que estabelece que o primeiro item estocado deve ser o primeiro a “sair”. Visa o não envelhecimento do estoque. Com o uso desse controle, pode-se perceber como estão os níveis de estoques e os respectivos valores financeiros desses produtos, possibilitando a realização de analises de custos e investimentos, assim como seu respectivo retorno financeiro, se existir.

Gestão de estoque lado linha Reduzir o estoque ao lado da linha.

JIT e MRP  A programação JIT objetiva conectar a nova rede de processos de suprimentos internos e externos por meio de esteiras invisíveis, de modo que os componentes movimentem-se em resposta a sinais sincronizados e coordenados derivados da demanda do consumidor final.  O MRP procura atender à demanda projetada do consumidor indicando que peças e componentes só sejam produzidos quando necessários para atendê-la

LCS Step 1 Organizar e realizar a reengenharia da linha/área para satisfazer o cliente. O objetivo é criar um fluxo linear e contínuo do produto através da integração de processos e do re-layout. Colaboração do Pilar WO através da aplicação de 5S.

LCS Step 2 Reorganizar a Logística Interna, determinar a correta forma de abastecimento para cada um dos itens da estação de trabalho, criar áreas de kit’s e rotas de transporte para o abastecimento das áreas, estabelecer um fluxo enxuto de materiais dentro da área de trabalho, com o mínimo de inventário e redução máxima de NVAA do operador, aumentar ao máximo a produtividade das áreas e da Logística e implementar uma lógica puxada para o fluxo de materiais

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LCS Step 3 Reorganizar a logística externa, em particular, a relação com os fornecedores e sistema de transportes, a fim de reduzir o desperdício, aumentar a eficiência dos meios e colocar em fluxo a produção e os fornecimentos; aplicar um sistema de transporte misto compartilhado e de carga mista para receber somente a quantidade necessária com base no fichário de produção; e definir os padrões para fornecer na linha a quantidade definida de componentes em regime de alimentação direta.

LCS Step 4 Nivelar a produção para atender a flutuação de demanda (minimizar ou maximizar o estoque, de acordo com a necessidade).

LCS Step 5 Aprimorar a Logística Interna e Externa para corresponder ao novo nível de produção. Fornecimento cíclico de peças para a linha;(fornecer a quantidade certa de peças no momento certo.); Produção de fluxo contínuo, com o mesmo tamanho de lote em estágios variados; Produção dos principais componentes na mesma sequência de montagem da linha sem limite de distância.

LCS Fase 3, Step 6 Integrar todos o departamento para obter o menor custo para transporte. Logística  Padronizar as embalagens, visando reduzir o estoque  Reduzir o tamanho do almoxarifado e aumentar o número de transportes  Melhorar a exatidão do kanban utilizado. Organização do Posto de Trabalho  Melhoria da exatidão de SOP  Organização da oficina para que qualquer anomalia seja detectada imediatamente.

LCS Fase 4, Step 7 Criar um fluxo controlado.

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Política de compras no estágio de design Envolver a equipe de compras na fase de projeto para obter uma boa política de compras.

SCM do estágio de design Suply Chain Management

Design, planejamento, execução, controle, e monitoramento das atividades da cadeia de suprimentos com o objetivo de criar valor líquido, construção de uma infraestrutura competitiva, alavancagem logística mundial, sincronizar a oferta e a procura e avaliação do desempenho global.

Separação da mão de obra Separar o trabalho de operação dos trabalhos de transporte e preparo do material.

Treinamento de WO e Logística -

VSM do estágio de design Mapa de fluxo de valor

Mapear o processo produtivo e gerar o VSM futuro. É uma ferramenta mundialmente conhecida e de símbolos padrões. Todas as pessoas da empresa devem utilizar essa ferramenta. O VSM deve gerar kaizens todo o tempo. Assim que as ações forem implantadas gera-se o novo VSM. Servindo como mapa (onde/como o processo se encontra) e possibilita-se enxergar para onde se deseja ir. O mapa de fluxo de valor possui linguagem padrão em todo mundo , ou seja, é feito para qualquer pessoa ler o mapa e propor melhorias.

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Zero quebras e Zero defeitos Pressionar as atividades de manutenção, a fim de evitar perdas para ganhar maior flexibilidade.

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GESTÃO PREVENTIVA DE EQUIPAMENTO E PRODUTO

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Conceito de “front loading” Auxiliar no desenvolvimento de máquinas e processos de alto desempenho. É uma forma de ver o gerenciamento do projeto no qual a percepção dos problemas está em continuo melhoramento de forma a se alcançar o nível preventivo, ou seja, não só o registros dos problemas ocorridos, mas a alcançar a maturidade que permita a antecipação dos problemas.

Check list básico para cada step Realizar check list básico para os steps, com o intuito de evitar projetos desnecessários.

Check list detalhado para cada step Realizar um check list detalhado para cada step, para evitar mudanças de projeto.

Design para separação entre mão de obra e equipamentos Possuir máquinas e equipamentos inteligentes que possam detectar, identificar e sinalizar anormalidades, sem a necessidade de interferência humana.

Design QA Identificar e estudar possíveis erros em uma nova linha.

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EEM-EPM 7 Steps

Envolvimento dos operadores Melhorar o projeto e antecipação de problemas. Refere-se ao envolvimento da área produtiva na fase de planejamento do processo de forma a introduzir melhorias advindas da experiência da área produtiva.

Engenharia simultânea Reduzir o tempo de projeto e integrar EPM e EEM. Desenvolvimento EM conjunto do produto e do processo de forma a permitir a introdução de melhorias no produto advindas do processo e vice versa, para obtenção de produto/processo de alta performance.

Ferramental Refere-se ao conhecimento das várias tipologias dos equipamentos existentes no mercado relacionados ao processo produtivo da Fiat, bem como o funcionamento dos subsistemas. Movimento relativo entre produto e ferramenta (ponto de processamento) 116

Ferramentas de visualização Facilitar e reduzir o tempo de inspeção, bem como evitar possíveis problemas, uma vez que a visibilidade permite a percepção do problema e também sua antecipação, como por exemplo: o desgaste prematuro de uma correia evitando-se assim, a parada desnecessária do equipamento. Refere-se ao desenvolvimento do projeto do equipamento/processo em conjunto com a facilidade de acesso visual, tanto do ponto de processamento da peça como também dos pontos de inspeção necessários para garantia da qualidade. Esse projeto garante a disposição dos componentes em altura ergonômica e organizados de forma a reduzir o tempo de inspeção e evitar erros de visualização tais como paralaxe.

FMEA, design de confiabilidade Prevenir falhas do processo, analisar os modos de falha do processo e tomada de ação para evitar e/ou reduzir os problemas potenciais no processo.

Gerenciamento dos projetos Aplicar conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender seus requisitos, garantindo o cumprimento dos objetivos do projeto.

Gráfico QC processo É uma ferramenta que possibilita a ligar a qualidade requerida pelo cliente com o componente da máquina/processo responsável pela produção da característica que gera a qualidade percebida pelo cliente.

IC & RC Initial Cost & Rum Cost – Custo inicial e custo de operação

Calcular a viabilidade técnico/econômica na aquisição de máquinas e processos e tomada de decisão quanto aos melhores fornecedores. São estruturas que compõe o cálculo do LCC (Life Cycle Cost - custo de ciclo de vida do produto ou do processo).  Custo inicial: refere-se à soma dos custos desde a aquisição até a instalação do maquinário.  Custo de operação: refere-se aos custos do processo como por exemplo, custos com ferramenta, energia, mão de obra, etc.

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Layout (fluxo do produto) Permitir a instalação dos equipamentos seguindo a orientação definida. É a disposição dos equipamentos de forma a manter a sequencia das operações e garantir os acessos necessários à manutenção e operação a fim de atender aos requisitos do processo.

Mapa do processo Entender de forma clara e simples como o processo funciona nas suas várias operações. É um fluxograma que permite a visualização das funções de cada etapa do processo, seja em termos de máquinas, operações ou atividades realizadas, bem como a relação entre cada etapa/operação.

Padronização de peças Reduzir o capital circulante devido à redução do estoque; facilidade de substituição, montagem, treinamento, etc. Refere-se ao projeto do equipamento, produto ou processo, visando a utilização de componentes, ferramentas e atividades iguais entre as várias aplicações, de mesma marca e fabricante, quando aplicável.

Processo (planejamento, montagem) Escolher o melhor processo a ser utilizado na fabricação do produto, de acordo com as características a serem produzidas. O processo produtivo é uma combinação de fatores de produção que proporciona a obtenção de um dado produto final. Referese ao conhecimento dos vários tipos de processos existentes no mercado relacionados ao processo produtivo da Fiat, bem como o conhecimento do produto a ser fabricado e o processo produtivo adequado, como por exemplo, retificação, geração de dentes, etc.

Projeto de flexibilidade Prover o processo produtivo de meios para contornar os problemas do dia a dia. É o desenvolvimento do projeto do equipamento/processo voltado para a possibilidade de adaptação do equipamento/processo à mudanças de produto, mix e demanda de produção.

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Projeto LCC (ou LCP) Analisar a relação entre o custo inicial e o custo de operação dependendo dos objetivos do projeto, com intuito da tomada de decisão quanto a escolha de priorização de um custo inicial maior em relação ao custo de operação maior.

Projeto de manutenabilidade, design AM Reduzir os custos com a manutenção e consequentemente aumentar a disponibilidade do equipamento. É o desenvolvimento do projeto do equipamento voltado para facilidade de manutenção no tange ao acesso e confiabilidade dos componentes.

Projeto de operacionalidade Desenvolver o projeto do equipamento/processo voltado para facilidade na operação. Ou seja, equipamentos que sejam amigáveis e fáceis de operar.

Projeto de segurança intrínseca Garantir o projeto do equipamento com 100% de segurança, onde todos os riscos potencias são eliminados. É o desenvolvimento do projeto do maquinário no qual todas as interações entre o homem e a máquina seja em operação e/ou manutenção são avaliadas e as ações para garantia da segurança são tomadas.

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DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

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Avaliação Correta de E&T (índice B/C) Provar que o investimento feito em determinada programa de treinamento, ou na gestão de treinamento e desenvolvimento em sua totalidade, causa impacto positivo nos resultados da organização e gera um beneficio.

Bom Sistema de Comunicação Um sistema na planta que permite a comunicação em todos os níveis utilizando diversas modalidades, tais como papel, áudio, vídeo (Pauta de Bom Dia/ Comunicação encadeada).

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Causa Raiz e Falta de Conhecimento Demonstrar capacidade para determinar as causas profundas da falta de conhecimento/ habilidades e mostrar o resultado das contramedidas.

Classificação dos operadores em 3-4 categorias Classificar os operadores para determinar o potencial de performance.

Classificação de Operador – Pilar AM

Classificação de Operador – Pilar WO

Educação Eficiente e Eficaz Estabelecer treinamento monitorado do inicio ao fim, com avaliação de pré e pós teste, e treinamentos realizados de acordo com alguma priorização vindas das Matrizes QA, Quebras, Segurança ou análise de Gaps.

Envolvimento das Pessoas Criação de um sistema para envolver todas as pessoas em melhoria continua (WCM Reconhecer, Churrascão WCM).

122

GAP entre conhecimento e habilidade Medir os GAPs de competência (Radar Chart/ Job Description) e elimina-los. JOB DESCRIPTION FIASA - BETIM FUNÇÃO/POSIÇÃO:

TEO - TEÓRICO/SALA DE AULA OTJ - ON THE JOB/PRÁTICO/4 PASSOS TUT - TUTORIA AUT - AUTO DESENVOLVIMENTO LEIT - LEITURA

ÁREA: PRENSAS DATA ATUALIZAÇÃO: LÍDER IMEDIATO: LÍDER DE UTE

#

DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES

#

COMPETÊNCIAS CO-RELACIONADAS (RADAR CHART)

1

2

REQUISITOS TÉCNICOS

3

4

5

6

7

8

9

PILAR LCS

PILAR QC

PILAR PM

PILAR WO

PILAR AM

PILAR FI

PILAR CD

PILAR SF

REQUISITOS COMPORTAMENTAIS

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 5.1 5.2 5.3 6.1 6.2 6.3 7.1 7.2 7.3 8.1 8.2 8.3 9.1 9.2 9.3 10.1 10.2 10.3 11.1 12.1 13.1 14.1 15.1 16.1 17.1 18.1 19.1 20.1 21.1 22.1 23.1 24.1 25.1 26.1 27.1 28.1 29.1 30.1 31.1 32.1 33.1 34.1 35.1 36.1 37.1 38.1 39.1 40.1 41.1 42.1 43.1 44.1 45.1 46.1 47.1 48.1 49.1 50.1 51.1 52.1 53.1 54.1 55.1 56.1 57.1 58.1 59.1 60.1 61.1 62.1 63.1 64.1 65.1 66.1 67.1 68.1 69.1 70.1 71.1 72.1 73.1 74.1 75.1 76.1 77.1 78.1 79.1 80.1 81.1 82.1 83.1 84.1 85.1 86.1 87.1 88.1 89.1 90.1 91.1 92.1 93.1 94.1 95.1 96.1 97.1 98.1 99.1

CORRELAÇÃO DE ÁREAS (ESPECÍFICA - E TRANSVERSAL - T)

TIPO DE COMPETÊNCIA WCM

TÉCNICA

COM PORTA M ENTAL

NÍVEL REQUERIDO RADAR (2 - 5)

PESO (L, M, H)

MÉTODO DE FORMAÇÃO TEO

JOB DESCRIPTION 123

BENC - BENCHMARKING OPL - LIÇÃO DE UM PONTO SOP - PROCEDIMENTO OPERACIONAL TTT - TRAIN THE TRAINER MTS - MANUFACTURING TRAINING SYSTEM

OTJ

TUT

AUT

LEIT

BENC

OPL

SOP

TTT

MTS

DURAÇÃO (H)

OBS.

RADAR CHART

Gestão de absenteísmo Gerir o absenteísmo por meio da avaliação das causas, priorização e estabelecer metas e métodos para redução.

Identificação das Necessidades Comportamentais dos operadores Estabelecer e medir necessidades comportamentais dos operadores. Classificá-los pelos requerimentos comportamentais:  Comprometimento  Trabalho em Equipe  Comportamento

Identificação das necessidades Comportamentais do Staff Estabelecer e medir necessidades comportamentais dos empregados.  Habilidade executiva  Capacidade de resolver problemas  Habilidades em Relações Humanas

124

Medidas Preventivas contra erros humanos Criar sistemas de formação do produto (MTS) para prevenir defeitos/ erros humanos, com base no entendimento de memória de curto prazo e memória de longo prazo. Utilizando o check-list de Aprendizagem e Memória, para garantir as absorção do conhecimento nas operações.

APRENDIZADO E MEMÓRIA NOME

MATR

UTE:

PDT

OPERAÇÃO

DATA ERRO

Incoveniente:

VERDE

AMARELO

VERMELHO

SIM

CARACTERISTICA DA OPERAÇÃO

NÃO

DATA 2ª REVERÍFICA

FICHA FECHADA

1ª revisão

2ª revisão

3ª revisão

2º

7º

14º

DESCRIÇÃO CHECKLIST SIM 1

OBSERVANDO O COLABORADOR, ELE EXECUTA A SUA OPERAÇÃO CORRETAMENTE?

2

SABE DESCREVER COMO REALIZA SUA OPERAÇÃO?

3

SABE DESCREVER OS PONTOS CHAVES DA SUA OPERAÇÃO?

4

SABE DESCREVER O ERRO COMETIDO?

5

CONSEGUE DESCREVER O CONHECIMENTO / TREINAMENTO QUE LHE FOI DADO?

6

CONSEGUIU EVITAR QUE O ERRO SE REPETISSE NESTE PERÍODO?

7

CONSEGUE AVALIAR O IMPACTO DESTE ERRO (INDICADORES, ETC...)?

8

CONSEGUE DAR SUGESTÕES PARA QUE O ERRO NÃO OCORRA ?

7/8/2010

NÃO

DATA:

SIM

NÃO

SIM

NÃO

4ª Revisão 21º SIM

22/7/2010

100% 90% 80% 70% 60%

50% 40%

30% 20% 10%

0%

0%

0%

0%

1ª Revisão 2 dias

2ª Revisão 7 dias

3ª Revisão 14 dias

4ª Revisão 21 dias

0%

SUGESTÕES / OBSERVAÇÕES

125 SUGESTÕES / OBSERVAÇÕES 2ª Iintervenção

2ª Intervenção 30 Dias

NÃO

Métodos e Ferramentas E&T Métodos e ferramentas para realização de Educação e Treinamento, como:  Sala de aula

 4 Passos de Treinamento (Preparar, Explicar, Avaliar e Acompanhar)

 On The Job (No dia a dia do Trabalho)

126

 E-Learning (Ensino Eletrônico)

 MTS (Sistema de Treinamento Manufatura)

127

 OPL (Lição de um ponto) One Point Lesson (OPL )

FIAT/Chrysler Brand Planta:

Centro/Unidade:

Pilar

SAF LCS

Departamento

CD EEM

FI EPM

Zone/UTE: AM PD

Area/Time: WO EN

PM ENV

Estação: QC Other

Modelo/Produto Source:

Title: NÃO OK

OK

Problema

Desejável

NOK Descrição:

OK Descrição:

Data: Assinatura Treinador: Assinatura Operador : Data: Assinatura Treinador: Assinatura Operador : Data: Assinatura Treinador: Assinatura Operador :

128

Date: Author:

OPL N°:

 SOP (Procedimento Operacional Padrão)

 LUTI (Aprender, Utilizar, Ensinar e Inspecionar)

129

Treinamento “on the job” e “off the job” Estabelecer Treinamento no processo, ou fora dele, através das MTS.

Padronização E&T e expansão Padronizar e expandir os programas de treinamento que tiveram sucesso.

PD Step 1 Definir as prioridades e princípios da educação e treinamento. Relacionar educação e treinamento com os direcionadores Matriz S, Matriz C, Matriz QA, Quebra de máquinas e KPIs.

PD Step 2 Definir um sistema inicial de educação e treinamento para desenvolver competências. Identificação das necessidades da educação e treinamento: função crítica, qual a situação, quando e quem são os responsáveis para educar e /ou treinar para atacar os problemas identificados.

130

PD Step 3 Realizar um projeto de desenvolvimento das competências da equipe, a partir do gap de competências, estratificação de erro humano e o Cost Deployment.

PD Step 4 Introduzir um sistema de treinamento coerente para desenvolver competências. Acompanhar o desenvolvimento de cada nível. Desenvolver bons treinadores. 131

PD Step 5 Estabelecer um sistema de aprimoramento e desenvolvimento dos conjuntos de conceitos e habilidades avançados.  Identificar as áreas que exigem um nível avançado de conhecimento, expertise e habilidades

PD Step 6 Desenvolver competências especificas para criar pessoas excepcionais.  Desenvolvimento de especialistas  Aplicar programas de desenvolvimento de médio e longo prazo para pessoas excepcionais.

PD Step 7 Avaliação continua para assegurar a prosperidade da pessoa e da empresa. Criação de uma organização para aprendizado continuo.

Sistema de melhoria comportamental dos operadores Realizar intervenções para ajustar comportamento dos operadores.

Sistema de melhoria Comportamental do Staff Realizar intervenções para ajustar comportamentos da equipe.

Sistema de Reconhecimento e Recompensas Estabelecer um sistema que reconheça e recompense os colaboradores por boas ideias ou comportamentos de chão de fábrica.

132

Sistema de Sugestões Estabelecer um sistema onde as ideias podem ser capturadas, avaliadas e implementadas em um período de tempo.

133

AMBIENTE

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7 Passos abordagem econômica de energia Como parte importante do passo 4 do pilar meio ambiente, deverão ser realizadas melhorias para promover a redução do consumo de energia, utilizando os sete passos do pilar Energia a seguir:

Análise e verificação ambiental Objetiva conhecer todos os elementos necessários para a implementação da estratégia mais eficaz de proteção do meio ambiente em relação aos processos produtivos e aplicação da ótica preventiva de gestão dos impactos ambientais.

Atividades Ambientais iniciadas pelas Gerência  Política ambiental  Avaliação do impacto ambiental  Métodos de Avaliação

Atualização do sistema: legislação e regulação ambiental Manter um sistema que garanta que todas as novas legislações e regulamentos serão atualizadas e empresa estará ciente que está em conformidade com todas estas. 135

Avaliação dos impactos A Avaliação de Impacto Ambiental pode ser definida como uma série de procedimentos legais, institucionais e técnico-científicos, com o objetivo caracterizar e identificar impactos potenciais na instalação futura de um empreendimento, ou seja, prever a magnitude e a importância desses impactos.

Avaliação e treinamento ambiental Avaliar o nível de conhecimento das pessoas quanto aos conceitos utilizados no pilar meio ambiente e aplicar treinamentos para suprir os gaps encontrados.

Conhecimento dos requisitos ambientais Conhecer todas as leis e regras em termos de meio ambiente que são aplicáveis a companhia. É aconselhado para orientação das novas contratações.

Controle de emissões atmosféricas Analisar o ar emitido na atmosfera (controle de CO2, VOC, entre outros) e ações para reduzir seus efeitos.

Controle de ruído e poeira Analisar o ruído e a poeira emitidos na atmosfera e gerar ações para reduzir seus efeitos.

ENV Step 1 Promover uma análise que visa entender quais são as leis e regulamentos locais, em termos de meio ambiente, aplicáveis à planta, garantindo a conformidade do sistema com os mesmos. Identificar os problemas ambientais e classificalos/priorizá-los. Define a visão e a estratégia da empresa referente ao tema ambiental pela divulgação das diretrizes e princípios na Política Ambiental e Energética, além da introdução ao conceito de avaliação dos aspectos e impactos ambientais (LAIA).

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ENV Step 2 Determinar os procedimentos do sistema de gestão ambiental afim de intervir na contenção das fontes de impacto ambiental (aspectos ambientais significativos). Utilização dos métodos mais adequados para atuar nos planos de melhoramento ambiental. Exemplo: Sistema de tratamento de efluentes, coleta seletiva, monitoramento do ruído gerado, controle dos produtos químicos, etc. Coleta seletiva:

Para uma boa análise de causa raiz dos problemas ambientais é utilizada a E-RCA. O formulário é utilizado para analisar a causa raiz de todos os níveis da Pirâmide Ambiental. Nele, são propostas contramedidas, verificação da eficácia das ações, abrangência e expansão dos projetos nas áreas com o mesmo problema. O E-RCA pode ser aberto por qualquer empregado, mas deve ser validado pelo time de Meio Ambiente e Energia da Planta. Veja o formulário abaixo:

137

138

Cartão Ambiental E Energia: O cartão é uma ferramenta de bolso para registro e identificação de condições e de atos praticados pelos empregados. O documento tem a finalidade de dar uma tratativa específica aos problemas ambientais e energéticos. Qualquer empregado pode abrir este cartão ao se deparar com alguma ocorrência, porém deve-se identificar se as situações encontradas ou observadas são CONDIÇÕES AMBIENTAIS ou ATOS AMBIENTAIS. O cartão de condições ambientais tem a finalidade de identificar as condições que aumentam a probabilidade de ocorrências de eventos danosos para o meio ambiente. Exemplo: Embalagens vazando, contenção de químicos não existente, entupimento de tubulações, local de armazenamento de resíduos inadequado, etc.

Cartão de condição ambiental O cartão de atos ambientais tem a finalidade de identificar as ações que aumentam a probabilidade de ocorrências de eventos danosos para o meio ambiente, assim como aqueles comportamentos que podem expor a pessoa ou terceiros a riscos de ocorrências ambientais.

Cartão de condição ato ambiental Em algumas ocorrências do Cartão Ambiental é necessária abertura de Cartão AM ou Cartão PM.

139

ENV Step 3 Definir os padrões temporários de gestão ambiental, dando inicio a expansão horizontal do pilar, utilizando ferramentas e padrões que auxiliam nas atividades do dia a dia e ajudam a disseminar a cultura ambiental. Nesse momento são realizadas as auditorias EMATs que visão difundir a cultura em termos de Meio Ambiente. Formulário EMAT

Cartilhas do Sistema de Gestão Ambienta e Energia

Revistas que abordam o tema Ambiental

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Pautas de Bom dia

Plano de Emergência É um Plano de Ação para Emergências ambientais criado para atender a todas as áreas da fábrica em caso de identificação de problemas que afetam diretamente o Meio Ambiente. Exemplo (fogo, explosão, etc.)

ENV Step 4 Realizar o Cost Deployment (contabilização das perdas), identificando as maiores perdas existentes em termos ambientais, divididas em ÁGUA, QUÍMICOS e RESÍDUOS. Nesse passo é utilizado o conceito dos 5R’s com o intuito de reduzir OS 5 R’S: É uma ferramenta utilizada para orientar a seleção de projetos relacionados ao gerenciamento de resíduos e pode ser usada tanto no sentido reativo quanto no preventivo/proativo.

ENV Step 5 Requisitar dados para análise do sistema de gestão ambiental, por parte da direção. Itens a serem verificados: 1 2 3 4

Consumo de energia Orçamento/realizado tendência Produção de resíduos Reciclagem 141

5 Disposição 6 Agua e Esgoto Estes itens devem ser verificados e analisados continuamente pela direção do estabelecimento a fim de conhecer todos os elementos necessários para a implementação da estratégia mais eficaz de proteção do ambiente em relação aos processos produtivos e aplicação da ótica preventiva de gestão dos impactos ambientais.

ENV Step 6 Reduzir o impacto ambiental, não apenas atuando nos processos internos, mas buscando a integração dos fornecedores e oportunidades no processo logístico.

ENV Step 7 Alcançar um nível completo de autonomia da gestão das atividades ambientais e a integração completa e consolidada do Sistema de Gestão Ambiental no sistema produtivo, avaliando continuamente  As exigências locais, regionais e nacionais a curto, médio e longo prazo  Os impactos ambientais  O Plano Estratégico para atendimento das exigências ambientais futuras, buscando a redução dos impactos ambientais

Gestão de rejeitos Estabelecer regras e procedimentos para coleta e disposição de rejeitos, assim como ações para reduzir seus efeitos.

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Pirâmide Ambiental É o instrumento para quantificar e registrar as ocorrências ambientais em um determinado local conforme a gravidade do fato ocorrido. A pirâmide ambiental une as ocorrências ambientais em sete níveis.

Através do conhecimento dos níveis de ocorrências ambientais, deve ser utilizada a ferramenta de análise da causa raiz das ocorrências ambientais (E-RCA) de forma coerente para que não haja reincidência da ocorrência. Quanto maior for o número de condições e atos ambientais, menor será a probabilidade de ocorrer uma Emergência ou Desastre Ambiental

Programas ambientais Os Programas Ambientais são ações que devem ser desenvolvidas, no sentido de mitigar e/ou compensar impactos negativos, assim como potencializar impactos positivos advindos da implantação da hidrelétrica, nos diferentes meios ou áreas de conhecimento, assim divididas: Meio Físico – Relacionado aos aspectos físicos e químicos do ambiente, tais como clima, solo, água e ar; Meio Biótico – Relacionado aos aspectos biológicos, tais como fauna e flora local, ações de monitoramento, salvamente, resgate de espécimes de plantas e animais;

143

Meio Social – Relacionado à comunidade local e regional, características de cultura, história antiga e recente, desenvolvimento, apropriação e relacionamento com a paisagem, fontes de renda e subsistência, deficiências e habilidades na sua economia, sistemas de saúde, segurança, infraestruturas básicas (estradas, pontes, redes de energia), lazer e turismo.

Programas melhoria ambiental São programa de educação ambiental, recuperação de áreas degradadas e reflorestamento. Podemos citar algumas características tais como:  Redução do impacto das atividades da empresa no meio ambiente;  Apoio na preservação do meio ambiente;  Conscientização ecológica;  Racionalização do uso dos recursos naturais;  Melhoria de qualidade de vida.

Proteção do solo e subsolo Prevenção da contaminação do solo e sobsolo visa manter sua funcionalidade e a proteger a qualidade das águas superficiais e subterrâneas;

Redução no consumo de água Analisar o uso da água e gerar ações para reduzir o seu consumo baseado nos 7 tipos de perda de água.

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Redução no consumo de óleo Analisar o ar emitido na atmosfera (controle de CO2, VOC, entre outros) e ações para reduzir seus efeitos.

Redução dos riscos ambientais Ações geradas que visam a eliminação, redução ou controle dos riscos ambientais em prol da preservação da integridade física e mental do trabalhador.

Sistema de Auditoria Ambiental Alinhar o comportamento das pessoas (Operador, CPI e Liderança) com as melhores práticas ambientais. Estas práticas são descritas como: 145

 Práticas Positivas  Atos inadequados (acidente ou quase acidente)  Condições insatisfatórias (acidente ou quase acidente) Reagir, comunicar e monitorar as condições/comportamentos inseguros e elevar os padrões ambientais.

Sistema de documentação Dados para análise do sistema de gestão ambiental por parte da direção.

146

ENERGIA

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7 tipos de perda de energia 7 tipos de perdas existentes que podem estar presentes em vários pontos da cadeia de energia: 1 Devido ao desperdício de energia: ocorre em períodos não produtivos onde há consumo mesmo quando não é necessário (ex: luzes acesas em sala não utilizada); 2 Devido ao consumo além do necessário: ocorre quando a demanda consumida está além da quantidade exigida para o funcionamento da máquina (ex: máquina operando em capacidade de 80%, porém consumindo energia para 100%); 3 Devido à não otimização: ocorre devido a problemas com equipamentos, quando o mesmo não está com condições de base estabelecidas ou deteriorado por falta de manutenção; 4 Devido a não usar energia recuperável: ocorre quando não utilizamos a energia gerada nas máquinas e equipamentos, deixando-a ser dissipada; 5 Perdas na transmissão: ocorre quando existem grandes deslocamentos, alterações nas dimensões das tubulações, conexões ou distribuições para vários pontos, vazamentos, etc.; 6 Perdas de transformação: ocorre no processo de transformação de energia. Pode ser reduzida melhorando a eficiência através da utilização de melhores tecnologias (ex: utilizar lâmpada LED no lugar da lâmpada incandescente); 7 Utilização de fonte de energia mais eficiente: é classificado como perda se não existe a utilização de fontes de energia de natureza eólica, fotovoltaica ou iluminação natural.

Conhecimento de consumo fixo e variável Associando o volume de produção e a energia consumida e utilizando uma regressão linear, identificamos o consumo fixo e o variável. Ou seja, com 0% de produção, consumimos 45% de energia elétrica.

148

Cost Deployment de Energia O Cost Deployment de Energia é divido nos 7 tipos de perdas mencionados no step 4. Ele server para direcionar os projetos que devem ser desenvolvidos sempre com o foco de atacar as maiores perdas.

ENE Step 1 – Seleção da área modelo Identificar áreas e equipamentos que apresentam maior potencial de consumo de energia, com intuito de classificar as áreas de forma a priorizar os trabalhos a serem desenvolvidos. O consumo pode ser de energia elétrica, ar comprimido ou combustível, etc. Observe se existe a possibilidade de expansão horizontal do know-how (conhecimento) para outra linha ou equipamento.

ENE Step 2 – Investigação do processo/equipamento Verificar itens como sistemas e capacidade, estratificando os componentes da máquina/equipamento modelo.

149

Após o levantamento de todas as grandezas elétricas do equipamento, toda a informação é compilada em uma planilha que retratará a tendência de consumo e funcionamento da linha modelo durante o período de investigação estabelecido.

Investigue:  Horas de funcionamento;  Possíveis perdas;  Dias de trabalho;  As condições estabelecidas de produção e operação

ENE Step 3 – Coleta de dados (Medições) Medir os equipamentos e componentes que influenciam no consumo de energia do conscientização dos empregados quanto aos aspectos relacionados à redução do consumo de energia. Nesse momento já é empregado o conceito do cartão ambiental.

150

ENE Step 4 - Análise Para realização das atividades deste passo deve-se distinguir as parcelas variável e fixa de consumo e classificá-las utilizando situações de pausas (almoço, lanche), mudanças de turno, de madrugada, feriados, etc. Para realizar esta análise, devemos entender os tipos de perda.

ENE Step 5 - Contramedidas Realizar as contramedidas para os problemas relativos a cada um dos 7 Tipos de perdas. A análise B/C é necessária quando se trata de investimento das melhores tecnologias. Nesse Step é desenvolvido o Cost Deployment de Energia.

ENE Step 6 – Padronização Realizar as padronizações para manter o sistema funcionando corretamente e possibilitar que as soluções que foram desenvolvidas sejam difundidas e aplicadas em outras áreas. São criados manuais para introduzir um programa de economia de energia.

ENE Step 7 – Expansão horizontal Fazer as expansões horizontais e contínuas, com o desafio de reduzir o consumo de energia com foco nos 7 tipos de perdas de energia. Planos de pequeno, médio e longo prazo devem ser realizados, para novas intervenções e melhorias.

151

E&T no assunto energia Passar os conceitos do pilar Energia de forma metodológica e no formato de um treinamento, com o intuito de se criar uma cultura de uso consciente dos vetores energéticos na planta e especialização dos colaboradores. Utiliza-se na fase final (expansão), quando for necessário repassar o conhecimento adquirido em projetos/estudos passados.

Norma ISSO 50 001 A ISO 50001 fornece benefícios para as organizações estabelecerem uma estrutura para gerir e melhorar o consumo de energia. O objetivo desta norma é permitir que as organizações estabeleçam os sistemas e processos necessários para melhorar o desempenho energético, incluindo a eficiência energética, o uso e o consumo de energia. A implementação desta norma busca reduções de emissões de gases de efeito estufa, redução do custo de energia e outros impactos ambientais relacionados por meio da gestão sistemática da energia.

Principio de Mece Princípio que diz que o agrupamento de dados em um grupo deve ser dividido em subgrupos que representam esse grupo abrangente (sem espaços) sem sobreposições. Esse principio é especialmente valioso para a energia e as emissões de CO2, perdas contábeis e Energia. É muito importante evitar a dupla contabilização das perdas de energia. Exemplos:

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Programa com projetos a curto e médio prazo Planos de pequeno e médio prazo devem ser realizados para novas intervenções e melhorias sempre com o foco de reduzir os 7 tipos de perdas. São projetos que demandam curto ou médio prazo para sua execução e que trazem um bom retorno em termos de energia.

Programa com projetos a longo prazo São projetos que, devido a complexidade e investimento demandam um tempo maior na sua execução mas que são mapeados por reduzirem consideravelmente o consumo de energia ou o aumento da eficiência.

Sistema elétrico – conhecimento técnico Conhecimento técnico a respeito do funcionamento do sistema elétrico tais como: Diagramas Unifilares e Trifilares, diagrama de comando das máquinas, componentes elétricos, sistema de potência, funcionamento dos motores CA e CC, fator de potência dos equipamentos, inversor de Frequência, etc. Bem como a utilização de aparelhos de medição tais como: Alicate amperímetro, medidores fixos e portáteis ION, medidores on-line, etc.

Sistema térmico – conhecimento técnico Conhecimento técnico a respeito do princípio de funcionamento das máquinas térmicas e como é feita a troca de calor.

Sistema de auditoria (Energia) É sistema de auditoria verificar se existe alguma não conformidade no sistema de energia tais como: Ausência de calibração dos equipamentos utilizados para medição, se há algum procedimento utilizado de forma errada, se a coleta de dados está sendo feita de forma adequada.

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