Aula 05 ) - Balanced Scorecard

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ESAF – 2012 – CGU – Superior Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrência e tecnologia. b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento.

Balanced Scorecard na Gestão Estratégica Planejar

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Balanced Scorecard – 5 elementos

Traduz a Estratégia em termos operacionais: coloca a visão em movimento

BSC na Gestão Estratégica

= Top-Down Balanced Construção ScorecarddonaBSC Gestão Estratégica Missão é o ponto de partida - a razão de ser; Valores colaboram com a missão; Visão é temporal e focada no futuro - movimenta a organização; Estratégia adapta às mudanças no ambiente externo e nas competências internas.

Mapa Estratégico e BSC = implementação da estratégia = tradução e a mensuração; Mapa descreve a lógica da estratégia (relação de causa-efeito entre objetivos); BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.

O BSC permite identificar um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos.

Cinco princípios da organização focalizada na estratégia

O papel do BSC como “estrutura de ação para a estratégia”

Papéis para a construção e incorporação do BSC • Três papéis críticos: 1) Arquiteto: responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial (é o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma área de apoio. 2) Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas estratégias aos funcionários e incentiva o fornecimento de feedback. 3) Agente de Mudanças: é um representante do executivo principal. Seu papel é ajudar a incorporar o BSC aos processos gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o BSC).

BSC na Gestão Estratégica - Resumo O BSC traduz a missão e a estratégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores em cada perspectiva) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia. • É usado nas organização para:

‒ Esclarecimento, consenso e atualização da estratégia; ‒ Comunicação da estratégia a toda organização; ‒ Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia; ‒ Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais; ‒ Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas; ‒ Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais; ‒ Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.

Balanced Scorecard - Resumo Traduz a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente, com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas sendo interligados em uma relação de causa e efeito vinculando os objetivos com indicadores, metas e planos de ação.

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BSC no Serviço Público • Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações públicas, seja substituindo a perspectiva Financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo. ‒Kaplan e Norton (2000) - caso do Conselho Municipal de Charlotte:

o perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada no topo do BSC e a

perspectiva financeira tornou-se a habilitadora desta.

‒Passos (2004) - perspectiva Fiduciária: relaciona-se com a redução de desperdícios e de desvios de recursos públicos, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade. ‒Pedro (2004) - inclui a Missão da Organização como objetivo final. ‒Muller (2001) – perspectiva Social.

Dicas para resolver questões • O que é Balanced Scorecard? Basta traduzir o nome • Pra que ele serve? Lembre-se do nome do livro • 5 Componentes (elementos) • 4 Perspectivas (dimensões) • 3 Papéis

2013 - STN - Analista de Finanças e Controle Podem ser considerados princípios da organização focalizada na estratégia, exceto: a) traduzir a estratégia em termos operacionais. b) alinhar a organização à estratégia. c) transformar a estratégia em tarefa da gerência tática. d) converter a estratégia em processo contínuo. e) mobilizar a liderança para a mudança.

2013 - STN - Analista de Finanças e Controle A descrição clara da história e da lógica da estratégia, através de sua relação da causa e efeito entre os objetivos estratégicos, indicando claramente o que a organização deverá fazer acontecer para gerar valor, pode ser encontrada: a) nos fatores críticos de sucesso. b) no ciclo PDCA. c) na matriz SWOT. d) nos indicadores de desempenho. e) no mapa estratégico.

ESAF – 2012 – MF – ATA

Os itens a seguir podem ser considerados os elementos mais importantes da estratégia organizacional de determinada organização pública. Examine-os e estabeleça a correlação com as nomenclaturas existentes na Coluna I.

1. ( ) Prover soluções administrativas para as unidades usuárias e cidadãos, contribuindo para a melhoria contínua do serviço público. 2. ( ) Ser referência como unidade de excelência em gestão no âmbito da administração pública federal até 2015. 3. ( ) Legalidade, impessoalidade, espírito de equipe, empreendedorismo, valorização dos servidores.

4. ( )

ESAF – 2008 - MF - Analista de Finanças e Controle Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto afirmar: a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico. b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem. c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios. d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos. e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados.

Planejamento baseado em cenários 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 TOTAL Editais 2 3 2 0 1 3 1 12 Questões 0 0 0 0 0 2 1 3

Planejamento baseado em cenários • Cenários = futuros potenciais = podem acontecer ou não – são probabilísticos (não determinísticos).

• Técnica dos cenários = planejamento por múltiplas previsões;

‒Diferentes visões do futuro servem de referencial para a formulação de estratégias; ‒Histórias relativas ao amanhã que facilitam o reconhecimento de mudanças no meio ambiente e a adaptação a elas ‒Ajudam a ter uma visão de longo prazo em meio a incertezas.

Planejar por cenários é fazer escolhas, hoje, compreendendo o que pode acontecer com elas no futuro.

Planejamento baseado em cenários • Visão plural do futuro = existem vários futuros possíveis. • Godet e Roubelat - três tipos de cenários:

‒cenários possíveis - todos os que a mente humana puder imaginar; ‒cenários realizáveis - todos os possíveis de ocorrer e que levam em conta os condicionantes do futuro; ‒cenários desejáveis - encontram-se em qualquer parte do possível, mas nem todos são, necessariamente, realizáveis.

Planejamento baseado em cenários • Evolução histórica - três linhas metodológias:

‒Lógica intuitiva: baseada na intuição do formulador (um expert); ‒Tendências probabilísticas: também denominada análise de impactos cruzados = conjunto de relações causais associadas às probabilidades condicionadas entre pares de eventos, que resultam em modelos de simulação. o As probabilidades

subjetivas obtidas a partir das opiniões dos especialistas são processadas, a fim de se corrigirem incoerências;

‒Análise prospectiva: foco foi orientado para o planejamento do setor público. Análise das diversas possibilidades de futuro plausíveis e preparo das organizações para enfrentá-las.

Planejamento baseado em cenários • Duas abordagens básicas para lidar com cenários: ‒Abordagem projetiva: de um único cenário. o Restringe-se a variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas; busca explicar o futuro pelo passado; considera o futuro único e certo; utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos. ‒Abordagem prospectiva: múltiplos cenários. o Visão global; variáveis qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não; ocorrência de futuro múltiplo e incerto.

Planejamento baseado em cenários • Porter - cinco métodos básicos de formulação de estratégia organizacional baseada em cenários:

1. Apostar no cenário mais provável; 2. Apostar no “melhor cenário”; 3. Garantir – formular a estratégia na busca de maior robustez – produzir resultados satisfatórios; 4. Preservar a flexibilidade – adotar estratégia flexível até que se torne mais aparente o cenário futuro. 5. Influenciar – formular a estratégia de modo a aumentar a probabilidade de ocorrência do melhor cenário - influenciar os fatores causais.

2009 - Analista Tributário da Receita Federal Sobre o planejamento baseado em cenários, é correto afirmar que: a) suas linhas metodológicas deram origem às escolas de lógica intuitiva, de tendências probabilísticas e de análise prospectiva. b) considera eventos como sendo séries métricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variações de longo prazo e causando mudanças contínuas no sistema. c) a escola de tendências probabilísticas despreza o uso da opinião de especialistas. d) considera tendências como sendo fenômenos categóricos que podem ocorrer ou não, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a visão de futuro, não mais se deve alterar o plano estratégico.

2009 – MPOG - Especialista em Políticas Públicas Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico. b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

2008 – STN - Analista de Finanças e Controle A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possui os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica. b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios. d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.