Warren Buffett - Los secretos del management

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Resumen del libro

War r en Buf f et t y los secr et os del Managem ent por Mary Buffett y David Clark Filosofía empresarial de uno de los inversores más admirados del mundo

Introducción Warren Buffett, nacido el 30 de agosto de 1930 en Omaha, Nebraska, está considerado como uno de los mayores inversionistas del mundo y es el mayor accionista de la empresa Berkshire Hathaway. Según la clasificación de la revista Forbes, en 2010 su fortuna es la tercera del mundo por detrás de la de los otros dos grandes magnates planetarios, Carlos Slim y Bill Gates. A menudo llamado el "oráculo de Omaha", Buffett es conocido por invertir en empresas con sólidos fundamentos financieros y siempre a largo plazo, y por su filosofía de austeridad personal, a pesar de su inmensa riqueza. Su sueldo anual en el año 2006 fue de 100.000 dólares, cifra que se encuentra en la parte baja de los salarios que devengan la mayoría de los altos ejecutivos. Vive en la misma casa en el centro de Omaha que compró en 1958 por 31.500 dólares. Buffett también es un conocido filántropo. En 2006, anunció un plan para donar su fortuna a obras de caridad; el 99% de ella irá a parar a la Fundación Bill y Melinda Gates. La biografía de Buffett da cuenta de una persona poco común en el mundo de las altas finanzas. Los autores de este libro, grandes conocedores del devenir personal y profesional de Buffett, tratan de arrojar luz sobre los métodos de gestión que han llevado a un hombre sencillo a la cumbre del éxito empresarial. Para ello han dividido su filosofía de gestión en cinco segmentos o pasos, todos ellos vinculados entre sí para crear la combinación perfecta de habilidades directivas: • Elegir la empresa adecuada. El primer paso para lograr el éxito es poseer, dirigir o trabajar para la empresa adecuada, que tenga una lógica económica adecuada trabajando a su favor. • Delegar. El segundo paso es la peculiar visión que tiene Buffett de lo que significa delegar autoridad, algo que le ha permitido convertir la pequeña y no muy rentable empresa textil Berkshire Hathaway en un conglomerado multinacional de enormes dimensiones.

© 2017 Leader Summaries - ISSN: 2444-9253. Resumen autorizado de: Warren Buffett y los secretos del Management, por Mary Buffett y David Clark, © 2011 Alienta. 1

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• Encontrar al directivo adecuado. El tercer paso consiste en saber qué cualidades se necesitan para dirigir una empresa brillante. Warren, en este aspecto, busca la integridad, la inteligencia y el amor por la empresa. • Motivar a los trabajadores. Una vez que se ha encontrado la empresa adecuada y el directivo idóneo, Warren cree que lo más importante es motivar a los colaboradores para que den muestra de todo su potencial, de tal suerte que la empresa, los directivos y los empleados sean lo más productivos posible. • Retos y oportunidades. Finalmente, Buffett se rige por una serie de axiomas que le permiten el manejo de cualquier situación, desde resolver el apalancamiento financiero, reducir los costes cuando hay que hacerlo —no cuando es demasiado tarde— o tratar con empleados deshonestos.

Primer paso: elegir la empresa adecuada Warren Buffett cree que la mejor empresa que se puede poseer, o en la que decidir invertir o trabajar —es decir, la que ofrece mejores oportunidades de ascenso profesional, seguridad laboral y una mayor remuneración a largo plazo—, es aquella que posee lo que él denomina una “ventaja competitiva duradera”. Esas empresas son las que tienen casi la exclusividad del mercado, lo que quiere decir que disponen de unos productos o servicios que jamás cambian, son fáciles de vender y forman parte de la vida del consumidor. En el otro extremo se encuentran esas empresas con una pésima economía, en las que nos resultaría difícil destacar como gerentes. Dichas empresas están sometidas a ciclos de altibajos que pueden hacernos brillar en un momento y, al día siguiente, vernos sin trabajo. Coca-Cola, Pepsi, Guinness, Kraft, Procter & Gamble o Amex son empresas que han creado una serie de productos o servicios que forman parte de nuestra vida; por eso pensamos en ellos siempre que queremos satisfacer una necesidad en particular. Esas empresas son fáciles de identificar porque tienen unas ganancias anuales consistentes y elevadas, además de muy pocas o ninguna deuda en sus balances, porque los fondos excedentes les permiten autofinanciarse. Desde la perspectiva laboral, esas empresas son las que nos ofrecen mejores oportunidades. Además, nadan en la abundancia, lo que significa que pueden pagar buenos salarios y bonificaciones, además de disponer de capital para adquirir o crear otras empresas, lo que se traduce en grandes oportunidades para que un joven directivo ascienda de puesto. Por otra parte, sus saneadas finanzas son una garantía para salir airosas de cualquier recesión.

Segundo paso: delegar Warren Buffett pronto se dio cuenta de que para dirigir y engrandecer una empresa es necesario aprender a delegar autoridad. La actitud más natural es querer controlar hasta el más mínimo detalle, incluso a las personas involucradas; es decir, microdirigir el trabajo, los riesgos, la empresa en sí.

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Sin embargo, microdirigir demasiados trabajos, o demasiadas empresas, es como tener muchos globos flotando en el aire y, si te explota uno, te explotan todos. La microdirección conduce a la negligencia, mientras que delegar ese trabajo a un gerente competente, dedicado exclusivamente a esa tarea, significa realizar el trabajo con esmero. Warren posee más de 88 empresas diferentes y ha trasladado su dirección a 88 ejecutivos muy competentes. Cuando la empresa Berkshire adquirió Forest River, Warren le dijo a su fundador y jefe ejecutivo, Peter Liegl, que no esperase tener noticias de él más de una vez al año. Warren llega incluso a decirles a los jefes ejecutivos de las empresas Berkshire que no le consulten para nada en especial. Como él bien dice: “Hay que delegar hasta rayar casi en la abdicación”.

Tercer paso: encontrar al directivo adecuado Dónde comienza Warren a buscar al directivo adecuado. “Los cambios en el management, como los cambios en la pareja, son dolorosos, arriesgados y llevan su tiempo”: esta es una lección que Buffett ha aprendido a base de experiencia, es decir, adquiriendo empresas con un precio de compra muy tentador, pero pésimamente dirigidas. La clave para hacer cambios gerenciales consiste en preguntarse lo siguiente: ¿es realmente necesario? Si la respuesta es no, sería una insensatez por nuestra parte arriesgarnos a una quiebra financiera buscando alguien completamente nuevo. Sin embargo, si la empresa está perdiendo dinero y creemos que se debe a la directiva y no a la economía subyacente de la empresa, entonces es hora de cambiarla. Warren exige a los principales directivos de sus empresas que le escriban una carta en que le comuniquen quién le sucedería en caso de que falleciese al día siguiente. Estas cartas se actualizan todos los años. De esta forma, si algo le sucede a alguno de sus directivos, no se perderá tiempo buscando quien lo sustituya. Si tiene que buscar al directivo fuera de la empresa, normalmente recurre a personas con las que ha trabajado y que cuentan con buenos y demostrados antecedentes. O bien les pregunta a sus socios empresariales. El secreto de Warren para elegir al líder de la manada. Un verdadero líder es el que sigue sus instintos, mientras que un burócrata es el que satisface los deseos de los demás. Resulta muy duro mantenerse firme cuando la opinión popular está en tu contra. La capacidad de Buffett para conseguir tal cosa lo ha convertido en poseedor de una enorme fortuna. Compra acciones cuando a todos les asusta y las vende cuando se sienten entusiasmados. Warren ha pasado su vida entera yendo a contracorriente, cosa que no es fácil psicológicamente. Él piensa que cuando ganas, eres tú el que gana, pero cuando pierdes, también eres tú el que pierdes. No hay cabeza de turco, nadie a quien culpar salvo a ti, lo cual resulta abrumador. Sus dos frustrantes inversiones en bancos irlandeses y la adquisición por un precio demasiado elevado de ConocoPhillips son fracasos de Warren, exclusivamente suyos, de los cuales procuró aprender, aunque intentó no pensar demasiado en ellos. No dándole vueltas al asunto, evitó las devastadoras consecuencias que puede ocasionar el fracaso en una persona que no piensa que los problemas son siempre por causas ajenas a uno mismo. ¿Qué tipo de personas deben liderar un país o una empresa en momentos difíciles? Los vencedores son grandes líderes y directivos porque asumen su responsabilidad y solucionan los problemas. Los

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vencidos, por el contrario, están demasiado ocupados inventando excusas y exigiendo al mundo que asuma los retos y solucione los problemas. Amar el trabajo. Llevados por nuestro anhelo de dinero, con frecuencia terminamos realizando trabajos o ejerciendo profesiones que no nos gustan, día tras día, año tras año, hasta que nos hacemos viejos. Nos engañamos a nosotros mismos diciéndonos que llegará un día en que haremos lo que nos gusta. Buffett cree que cuando contratamos a alguien, debemos buscar a personas que amen lo que hacen. Se refiere a esas personas que se sienten orgullosas de su trabajo, que animan a sus compañeros y empleados para que den lo mejor de sí mismos y así se conviertan en el motor de la empresa. Son esas personas las que han hecho que Warren parezca un genio. En la gestión de nuestra vida la regla es esta: ama lo que haces; en la gestión de nuestra empresa: contrata a personas que sientan pasión por lo que hacen. Ambas cosas conducen al éxito. Una cuestión muy sencilla que emplea Warren para determinar la pasión que siente un directivo por los negocios es preguntarle cómo se inició en ese mundo. Él cree que nos dice más de cómo es un directivo saber si tuvo un puesto de limonada de niño que si fue a la universidad. El amor por los negocios en la infancia es un presagio de éxito en el mundo empresarial. Los costes de dirección. La forma de saber si tus directivos se van a preocupar por los costes es observar cómo gestionan los costes mínimos. Warren dice que “si los directivos no son disciplinados con los pequeños detalles, tampoco lo son con los de más importancia”. Le gusta contar la historia de Tom Murphy, el director ejecutivo de Capital Cities Communications, que se preocupaba tanto por los costes que, cuando mandó pintar el edificio, pidió que no se pintara la parte de atrás porque decía que nadie la veía. Cuando Warren busca un directivo, busca una persona que se preocupe por los costes en todo momento, no sólo cuando la empresa empieza a declinar, que suele ser la respuesta desesperada de muchos gerentes en apuros. Tener en cuenta el largo plazo. Warren es un inversor a largo plazo. Su periodo de tenencia de una empresa con una economía excepcional jugando a su favor es para siempre. Esa perspectiva a largo plazo ha sido el manantial que ha generado su enorme riqueza. Sin embargo, la mayoría de los gerentes empresariales tienen un horizonte temporal inferior a un año porque viven en un mundo definido por los resultados cuatrimestrales o anuales. Si logran superar las proyecciones temporales, entonces son ascendidos y recompensados con jugosas bonificaciones. Si no lo consiguen, más vale que vayan haciendo las maletas. Los directivos son propensos a buscar las proyecciones a corto plazo a costa de las planificaciones a largo y, con frecuencia, no se fijan ningún plan para explotar las oportunidades futuras ni para afrontar una posible recesión. A base de invertir, Buffett aprendió que la perspectiva proactiva (frente a la reacción a los vaivenes del corto plazo) que tantos frutos le había dado en su vida personal también le serviría a la hora de hacer negocios. Una de las primeras cosas que pide a sus directivos cuando entran a formar parte de la empresa es que dejen de preocuparse por los altibajos empresariales y se centren en crear una empresa sólida y viable a largo plazo. Cuando Warren adquirió Berkshire Hathaway, ésta era una empresa mediocre que gastaba más dinero de lo que ganaba en un intento desesperado de competir con las empresas textiles extranjeras. Después de adquirir el control, Buffett tuvo la suficiente perspicacia para darse cuenta de que era una empresa moribunda; por eso dejó de gastar el capital circulante en la empresa textil y lo utilizó para adquirir una empresa de seguros, que era mucho mejor negocio a largo plazo, como el tiempo 4

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acabó demostrando.

Cuarto paso: motivar a los trabajadores Causar una buena impresión. Beryl Raff era una exitosa ejecutiva de Dallas que dirigía un departamento de joyería al por menor. En la primavera de 2009 recibió una llamada de un colega del oficio preguntándole si estaría interesada en presentarse a una entrevista para el cargo de ejecutiva de Berkshire’s Helzberg Diamond Shops, una cadena con más de noventa años de antigüedad que había sido comprada por Warren Buffett. Beryl siempre había admirado a Warren. Sabía que sus directivos sólo tenían elogios para él y que trabajar para dicha empresa podía ser la oportunidad de su vida. El mero hecho de hablar con Warren ya significaba un punto a su favor en su carrera. Lo que no esperaba es que fuese Buffett mismo quien la esperase en el aeropuerto con su flamante Cadillac. A pesar de lo nerviosa que estaba, Warren se encargó de hacerla sentirse cómoda, ya que, desde el principio, le pareció una persona ingeniosa y encantadora. Después de pasar dos horas en su despacho contestando preguntas sobre su visión del mundo de la joyería, Warren la invitó a comer en su club de campo, le enseñó la ciudad y le ofreció el trabajo. ¿Cuál fue la primera impresión de Beryl? He aquí una persona para la cual me encantaría trabajar. Si Warren se hubiera comportado de forma distinta su impresión probablemente hubiera sido que Warren era un multimillonario distante al que sólo le interesaba que ella lo convirtiera en más rico; es decir, ese tipo de jefe para el que no le hubiera gustado trabajar. De no haber sido así, seguramente no habría aceptado el trabajo. La regla es simple: si quieres conseguir lo que deseas, procura que el primer encuentro con una persona sea lo más amistoso posible. Como dice Warren, es la mejor forma de ser recompensado. El poder del elogio. Todos necesitamos sentirnos importantes. Es algo biológico. Uno de los primeros psicólogos y filósofos americanos, William James, dijo: “El principio más profundo de la naturaleza humana es la necesidad de sentirse valorado”. Uno de los primeros y grandes directivos del que aprendió Warren fue Charles Schwab, anterior presidente de la United States Steel Company. Lo que hacía que Schwab fuese el directivo más admirado de su época no eran sus conocimientos sobre la industria del acero, los cuales, en su opinión, no es que fuesen muy profundos, sino su capacidad para inspirar entusiasmo en sus trabajadores. Schwab dijo: “Creo que mi capacidad para motivar es mi mejor activo y la mejor forma de desarrollarla es mediante el reconocimiento y el estímulo. No hay nada que desaliente más que las críticas por parte de los superiores. Jamás critico a nadie, pues creo firmemente en el incentivo laboral. Siempre estoy deseando elogiar y me resisto a criticar. Si hay algo que me gusta, lo valoro y elogio sinceramente”. Buffett sigue los consejos de Schwab al pie de la letra, elogia a sus empleados y directivos por pequeñas cosas y los alaba por los grandes logros. Es un consumado líder y el mayor seguidor de sus empleados. Jamás pierde la oportunidad de elogiar a sus directivos en privado, ni tampoco en la reunión anual de Berkshire o en sus informes anuales. Warren aprendió de Schwab que si elogia a las

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personas por las pequeñas cosas, ellas harán todo lo que puedan para que lo haga por otras más grandes. Para Warren, el elogio es un regalo que no deja de producir. El poder de la reputación. Bono, la estrella del grupo de rock U2, pidió ayuda a Warren Buffett para animar a que los norteamericanos colaborasen en su campaña contra la pobreza. Warren le dijo: “No apeles a la conciencia de América. Apela a su grandeza y verás cómo lo consigues”. Apelar a la conciencia de alguien significa referirse sutilmente a su sentido del bien y del mal. ¿Qué clase de persona eres si no ayudas a los que se mueren de hambre en África? Eso nos hace sentirnos culpables y, por norma, rechazamos a las personas que nos hacen sentirnos así; de hecho, incluso, tratamos de evitarlas. Warren, por el contrario, le aconsejó a Bono que hablase de la grandeza del pueblo norteamericano. Imaginemos cómo sonaría el discurso de Bono apelando a la culpabilidad de la gente: “La gente se muere de hambre en África. Vosotros, la nación más rica, ¿os vais a quedar ahí sentados mientras pierden su vida?”. Ahora comparémoslo con este otro: “Sois parte de la nación más inteligente del mundo, ganasteis la Segunda Guerra Mundial contra todo pronóstico y fuisteis los primeros en poner un hombre en la Luna. Por eso, cuando me enfrenté a este enorme problema, cuando vi tanto sufrimiento en África, me pregunté: ¿A quién debo recurrir? Entonces, tuve una revelación: debía recurrir a la nación más poderosa del mundo, la única que puede lograr lo imposible…”. Si le das a una persona o a una nación una reputación que mantener, buscará la forma de no perderla. Si haces que se sienta culpable y avergonzada, no responderá a tus peticiones. Cómo salir victorioso de una discusión. Warren descubrió muy pronto que la mejor forma de librar una discusión era no teniéndola; que corregir abiertamente a alguien puede causar desánimo y, en última instancia, resentimiento. Aprendió de Dale Carnegie que, en lugar de contradecir a una persona, es mejor mostrarse de acuerdo y ganarse su confianza para luego conseguir que escuche tus ideas. Por ejemplo, cuando de joven era vendedor de valores y tenía que salir a vender acciones de la GEICO, si un cliente potencial le decía que prefería invertir en Philip Morris, Buffett, en lugar de contradecirle, afirmaba que Philip Morris era una gran empresa y una buena inversión. De esa forma ponía fin al conflicto potencial que pudiera surgir y hacía que el cliente prestase atención a las virtudes de GEICO. La sabiduría de Benjamin Franklin ha desempeñado un papel importante en la educación de Warren y de su socio Charlie Munger. En las reuniones de accionistas de Berkshire y en los informes anuales, ambos citan con cierta frecuencia la influencia ejercida por Franklin en su forma de dirigir sus empresas y en su filosofía de la vida. El siguiente es un pasaje de la autobiografía de Franklin que Warren considera importante: Establecí la norma de no contradecir la opinión de nadie directamente ni de mantenerme muy firme con las mías. Incluso me prohibí el uso de palabras o expresiones que implicaran una opinión estricta como “sin duda”, “por supuesto”, etc., y adopté en su lugar “creo”, “me parece”, “pienso” o “creo que en estos momentos”. Siempre que alguien afirmaba algo que consideraba erróneo, evitaba el placer de contradecirle tajantemente y prefería mostrarle lo absurdo de su proposición. Cuando le respondía, solía hacerlo diciendo que, en ciertas circunstancias, estaría en lo cierto, pero que en las presentes había, en mi opinión, ciertas diferencias. No tardé en descubrir las ventajas de ese cambio de actitud, ya que normalmente las conversaciones se desarrollaban de forma más agradable. Además, esa forma tan modesta en que manifestaba mis opiniones incrementaba su recepción y reducía el deseo de contradicción. Igualmente, me sentía menos culpable cuando me daba cuenta de 6

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que me había equivocado y más convincente con los demás cuando estaba en lo cierto. Franklin dijo que su capacidad para convencer a los ciudadanos de que aceptasen sus ideas se debía a este enfoque. Warren también ha aprendido que aceptar otras opiniones y evitar discusiones es uno de los secretos para que los demás te escuchen, y se ha convertido en una estrategia muy necesaria cuando se intenta construir una empresa. Fomentar que los demás den con la idea acertada. Buffett es famoso por contratar a personas y no decirles lo que deben hacer, pues prefiere que sean ellas las que establezcan sus propios objetivos y metas. Por regla general, ponen el listón muy por encima de donde lo pondría él. Los directivos de Warren dicen que, aunque jamás les menciona lo que espera de ellos, saben que espera mucho y eso se convierte en una realidad que los motiva para mejorar su rendimiento. Si le dices a una persona lo que tiene que hacer, eso se convierte en una orden. A nadie le gusta que le den órdenes y, normalmente, rechazamos a quienes nos las dan. Sin embargo, si la idea es “nuestra”, la defendemos como si fuese una doctrina y actuamos con interés y convicción. Un ejemplo perfecto es la anécdota que solía contar Dale Carnegie de un jefe de ventas de automóviles que, después de muchos intentos fallidos para motivar a sus vendedores, terminó por reunir al equipo de ventas y preguntarles qué esperaban de él como directivo. Mientras escuchaba sus respuestas, las escribió en la pizarra. Luego les preguntó qué tenía él derecho a exigirles. En voz alta dijeron que esperaba que fuesen honestos, trabajasen en equipo y mostrasen iniciativa y optimismo; es decir, que fueron ellos los que establecieron sus propios objetivos. ¿Los alcanzaron? No sólo eso, sino que los superaron con creces y lograron un récord de ventas. En definitiva, procurar que sea la otra persona quien tenga la idea apropiada es una herramienta mucho más motivadora que proporcionarle la idea adecuada.

Quinto paso: retos y oportunidades Los riesgos ocultos de vivir de prestado. El apalancamiento es muy tentador, pero siempre trae problemas. Cuando Warren examinaba alguna empresa en las décadas de 1950 y 1960, siempre se preguntaba cómo había superado la Gran Depresión. ¿Logró salir ilesa o fracasó? Eso le decía mucho sobre la naturaleza histórica de la empresa y su necesidad de endeudamiento. Buffett aún sigue prestando atención al rendimiento histórico de una empresa a largo plazo y recalca que las empresas en las que tiene sus mayores inversiones, como Coca-Colay Fargo, tienen una historia centenaria. Son empresas que no sólo sobrevivieron a la Gran Depresión, sino que superarán la actual recesión. Sigue prestando atención a la cantidad de deudas que asumen, porque sabe que los malos tiempos pueden acabar hasta con la empresa más rentable. La misma Berkshire Hathaway ha evitado desde siempre las deudas; si Warren no puede pagar al contado, no le interesa. Y no sólo eso. Si no encuentra un buen valor, deja que el efectivo se acumule porque sabe que eso protege a la empresa para cuando lleguen momentos difíciles. Durante la recesión de 2009, la empresa Berkshire apenas tenía deudas y, sin embargo, contaba con veinte mil millones de dólares en efectivo. Eso le proporcionó mucha tranquilidad y el poder económico para aprovecharse de la bajada de los precios de las acciones que acarreó dicha recesión. Los directivos de la vieja escuela como Warren son reacios a utilizar las deudas para obtener

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ganancias. Sobrevivieron a los malos tiempos y tienen cicatrices que pueden demostrarlo. Sin embargo, en los últimos quince años, las ganancias rápidas han significado grandes ascensos y mejores bonificaciones. Por ese motivo, los directivos de la nueva generación han acumulado muchas deudas, razón por la que durante la recesión de 2009 se vieron al borde del abismo financiero o cerrando sus empresas y dando por acabada su exitosa pero breve carrera profesional. Corregir los errores. Nadie es perfecto. Los errores son parte de la vida y no hay forma de evitarlos. Lo importante es que nuestros aciertos superen nuestros errores. Si se invierte esa ecuación, nos veremos en dificultades. Entre los errores de Buffett se incluye el hecho de haber pagado demasiado dinero por una empresa, como por ejemplo ConocoPhillips y la luego denominada USAir; comprar acciones de una empresa hundida, como Blue Chip Stamp; o no adquirir la empresa adecuada en el momento oportuno, como fue el caso de Capital Cities Broadcasting. Igualmente, ha cometido serios errores al elegir a ciertos directivos y al encargarse él mismo de dirigir las operaciones de seguros. A pesar de ello, ha llegado a ser el hombre más rico del mundo. La forma que tiene Warren de corregir sus errores es muy diferente a la de sus competidores. Aprende de sus errores, pero no piensa demasiado en ellos. Las personas que se obsesionan con sus fallos pierden una enorme cantidad de tiempo y energía que puede emplearse desarrollando otras formas de hacer dinero o disfrutar de la vida. Los errores forman parte del pasado y, mientras se aprenda de ellos, Buffett aconseja que los dejemos donde están, pues más vale mirar al futuro si se desea prosperar. Aduladores, ¿un activo o un pasivo? A los líderes les encanta que los quieran y, por eso, se rodean de personas que sólo saben decir que sí. Ese tipo de personas se ganan la vida diciéndoles a sus jefes lo maravillosos que son y las ideas grandiosas que tienen, aunque no sea cierto. ¿Por qué no dicen la verdad? Pues porque no es su trabajo. Su tarea es decir que sí al jefe. Por eso son generosamente recompensados. En todas las empresas hay aduladores arrastrándose por las esquinas, haciéndole la pelota al jefe y reinventándose la verdad. Si contratas a un consejero, lo más normal es que su trabajo termine convirtiéndose en aconsejarte que hagas lo que tú ya estabas dispuesto a hacer. Los consejeros que expresan desacuerdo con demasiada frecuencia no suelen durar mucho en su puesto de trabajo, porque a los directivos no les gusta verse rodeados de personas que les lleven la contraria. ¿Qué hay de malo en rodearse de aduladores? Nada, hasta que el desastre que deberías haber previsto se vuelve contra ti y ves a la junta directiva pidiéndote que dimitas. Wall Street está plagado de jefes ejecutivos que dejaron que sus aduladores los convenciesen de que sus empresas podían asumir los riesgos de los derivados financieros. Cuando esos jefes ejecutivos se dieron cuenta de que no se podían asumir dichos riesgos, ya fue demasiado tarde para ellos y sus empresas. La solución de Warren Buffett es rodearse de la menor gente posible. De hecho, ha llegado a decir que su idea de decisión en grupo es mirarse al espejo. También busca el consejo del vicepresidente de Berkshire, Charlie Munger, que dice tantas veces “no” como “sí”. Warren considera que Charlie es el hombre que lo contradice y, aunque su oposición a veces no le hace la vida nada fácil, también ha evitado que cometa errores garrafales en más de una ocasión. Confiar en lo probado y demostrado. Uno de los grandes errores que cometen los directivos jóvenes es que creen que deben tener una idea original o un golpe de genialidad que los catapulte a lo 8

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más alto. Esas ideas tan brillantes, con frecuencia, suelen traer consigo una costosa desgracia. Buffett ha descubierto que las mejores ideas en el mundo empresarial, como en la vida, son las que están probadas y demostradas, y cuyas posibilidades de fracaso son prácticamente nulas. ¿De dónde proceden esas ideas? De otras personas y empresas que las han puesto en funcionamiento. Miles Davis, el gran músico de jazz, dijo en cierta ocasión: “Los malos artistas toman prestado; los buenos roban”. Lo mismo se puede decir de los grandes directivos. Si descubrimos una gran idea, debemos ponerla en práctica de inmediato. Uno no tiene que subir el monte Everest para saber que es muy alto, como tampoco hace falta ser un gran genio para identificar a un gran directivo o una gran empresa.

fin del resumen ejecutivo

Mary Buffett es profesora y conferenciante de inversiones financieras. Estuvo casada durante más de doce años con Peter, hijo de Warren Buffett.

David Clark es un reconocido analista de inversión, amigo de la familia Buffett y socio gerente de un importante grupo de inversiones de Omaha, Nebraska (EE. UU.).

Ficha técnica Edit or ial: Alienta Fecha de publicación: 08/02/2011 I SBN: 9788492414413 Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí

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