Libro- Gestión estratégica del capital humano

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Gestión estratégica del capital humano

Autor: Sandra Saez

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Gestión estratégica del capital humano Contenido INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................................................3 1. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, PUESTOS Y PERSONAS...................................................................................5 2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO...........................................................................................7 2.1 ENFOQUE DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH: MODELO DE ROLES MÚLTIPLES...9 2.2 PUESTOS CRÍTICOS: COMPLEJIDAD DE LOS PUESTOS...............................................................11 2.2.1 Complejidad del rol...............................................................................................................................11 2.2.2 Horizonte de planificación o time span..........................................................................................12 2.3 GESTIÓN POR COMPETENCIAS......................................................................................................13 2.3.1 ¿Qué es una competencia?................................................................................................................13 2.3.2 Tipos de competencia..........................................................................................................................16 2.3.3 Conceptualizando en la gestión por competencias...................................................................20 2. CAPACIDAD HUMANA Y TALENTO....................................................................................................................24 2.1 ¿QUÉ ES LA CAPACIDAD DE UN INDIVIDUO?......................................................................................24 2.1.1 Tipos de capacidades............................................................................................................................26 2.2 TALENTO HUMANO................................................................................................................................................27 3. CLIMA LABORAL..........................................................................................................................................................29 3.1 FACTORES QUE INFLUYEN Y DETERMINAN EL CLIMA LABORAL..........................................30 3.1.1 La estructura organizacional..............................................................................................................31 3.1.2 La calidad.................................................................................................................................................31 3.1.3 La identificación.....................................................................................................................................32 3.1.4 El trabajo en equipo..............................................................................................................................33 3.1.5 El reconocimiento.................................................................................................................................33 2

3.1.6 La responsabilidad................................................................................................................................33 3.2 EL LÍDER Y SU RESPONSABILIDAD FRENTE AL CLIMA ORGANIZACIONAL........................34 BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................................................35 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA...........................................................................................................................................36

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INTRODUCCIÓN En el mundo de los negocios, es normal hablar de inversiones al pensar en aquellos recursos que pueden producir un beneficio hoy y brindar un buen rendimiento mañana. Trasladada al capital humano, esta perspectiva ha ido instalándose en el management partiendo del supuesto de que todo colaborador agrega valor mediante su desempeño actual y que lo hará en el futuro a partir del desarrollo de capacidades que aún no han sido puestas de manifiesto en sus tareas actuales. Es sabido que el recurso humano es un activo/factor estratégico para la agregación de valor y el logro de ventaja competitiva. En este sentido, el personal asume un rol protagónico en la materialización de la estrategia organizacional. Cabe preguntarse, entonces, ¿qué significa ser un activo estratégico? Raphael Amit y Paul Shoemaker (1993) lo definen como el conjunto de recursos y de capacidades difíciles de comprar e imitar, escasos, apropiados y especializados que le conceden a la empresa una ventaja competitiva. Como corolario, se encuentra el aporte de C. K. Prahalad y Gary Hamel (1990), quienes consideran que, en última instancia, el recurso humano es el único factor real de competitividad.

CONCEPTO De acuerdo con Gary Dessler (2009), “una ventaja competitiva se define como todos los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado” (p. 82).

Tradicionalmente, para defender su margen competitivo, las empresas apelaban a armar barreras de entrada, por ejemplo, regulaciones gubernamentales y la protección de patentes y tecnología de punta, entre otras. No obstante, el cambio tecnológico, la rápida innovación y la desregulación han ido convirtiendo a muchas de ellas en verdaderos commodities. Debido a ello, desde el inicio del siglo XXI e incluso desde antes, diferentes autores han caracterizado a esta como la era de la información y la economía del conocimiento. Estas denominaciones remiten a la importancia central que tienen dentro de las compañías, en el escenario económico actual, los bienes intangibles y el capital intelectual, que surgen de la alineación del accionar con la estrategia de recursos humanos. Los expertos acuerdan en que son las personas aprendientes las que generan el conocimiento distintivo en las empresas, que logran así constituirse en organizaciones con capacidad de aprender. Este aprendizaje, como dinámica permanente de interacción, construye un circuito virtuoso que, articulado en una network, les brinda la posibilidad a la compañía, en general, y los individuos, en particular, de crecer y desarrollarse mediante el conocimiento, que agrega valor. De lo anterior se desprende que, en la era del conocimiento, los recursos humanos se constituyen en la única fuente competitiva que no puede ser imitada por otra compañía de la industria.

IMPORTANTE Cada vez son más las firmas que consideran que el personal es una fuente de ventaja competitiva (Greer, 1995).

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Se reconoce ampliamente que las competencias distintivas se obtienen por medio de empleados con habilidades muy desarrolladas, culturas organizacionales distintivas, procesos administrativos y sistemas. Cada vez más, las mismas pueden conseguirse con una fuerza del trabajo de gran calidad, la cual permite que las organizaciones compitan a partir de su respuesta a las demandas del mercado, la calidad de sus bienes y servicios, la elaboración de productos diferenciados y la innovación tecnológica (Greer, 1995). En conclusión, el recurso humano es un factor determinante en la creación de valor estratégico y, por lo tanto, de competitividad sustentable. 1. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, PUESTOS Y PERSONAS Toda organización opera en los siguientes niveles: - Estrategia - Procesos - Estructura - Puestos - Personas Javier Fernández López (2005) explica esta particularidad del siguiente modo: Operativamente hablando, la empresa desarrolla una estrategia de actuación que considera adecuada para producir bienes o prestar servicios. Esta estrategia se plasma en una determinada estructura organizativa que da respuesta a la forma de organizar las tareas y funciones dentro de la organización. (p. 21) Figura Nº 1: Niveles de operación de la empresa

Fuente: Fernández López (2005). El encuadre de la gestión por competencias [Figura]. 5

Toda compañía tiene objetivos que cumplir, de acuerdo con lo que establezcan sus accionistas. A partir de ellos, la alta gerencia comienza el diseño estratégico, donde se definen, en primer lugar, la misión, la visión y los valores que determinarán el marco de acción de la empresa. En otras palabras, se determina qué se hará y cómo. Figura Nº 2: Componentes de la estrategia organizacional

Fuente: elaboración propia.

Tras la elección de la estrategia, se deben definir los planes de acción de cada una de las gerencias. En función de ellos, deben identificarse cuáles son los procesos claves que se deben ejecutar de manera excelente para sustentar la propuesta de valor de la compañía y, así, implementar la estrategia exitosamente. A partir de estos, es preciso redefinir o ajustar la estructura organizativa y establecer los requerimientos de cada puesto (complejidad del rol, horizonte de planificación, responsabilidades, funciones, competencias, etcétera). Finalmente, debe identificarse las personas adecuadas para ocupar cada posición, es decir, quiénes poseen la capacidad, las competencias y las características individuales requeridas.

Truss, C., & Gratton, L. (1994). Strategic human resource management: a conceptual approach. The International Journal of Human Resource Management, 5(3), 663-686. 1

Wright, P., & McMahan, G. (1992). Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management. Journal of Management, 18(2), 295-320.

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2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO Tal como explica Dessler (2001), el hecho de que los empleados pasaran a ser considerados una ventaja competitiva desembocó en el crecimiento del campo de la administración de personal estratégica. El autor recoge definiciones de este concepto elaboradas por otros autores y elabora una propia: La administración de personal estratégica se ha definido como “la unión de la administración de personal con las metas y los objetivos estratégicos, a efecto de mejorar el desempeño del negocio y de desarrollar una cultura de la organización que propicie la innovación y la flexibilidad”.1 En otras palabras, es “el patrón del plan de las actividades y el despliegue de personal que permitirá que la organización alcance sus metas”.2 Administración de personal estratégica quiere decir aceptar que la función del departamento de personal es una parte estratégica, tanto para formular las estrategias de la compañía, como para aplicar dichas estrategias, por medio de actividades de administración de personal, como reclutar, seleccionar, capacitar y premiar al personal. (p. 21)

IMPORTANTE La gestión estratégica del recurso humano tiene que dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿tienen el management y la organización las capacidades y competencias necesarias para implementar exitosamente la estrategia que conducirá al logro de la visión y permitirá sustentar la propuesta de valor? La finalidad del sistema de recursos humanos es vincular las acciones cotidianas de las personas con la estrategia de la empresa.

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Figura Nº 3: El sistema de recursos humanos como nexo

Fuente: elaboración propia.

El diseño de la estrategia de recursos humanos parte de la definición de la estrategia de la compañía, la cual define el marco estratégico y organizacional para el planeamiento de recursos humanos. En base a estos aspectos, se configura la estructura que servirá posteriormente para establecer el nivel de complejidad de los puestos. La misma se compone de los siguientes elementos: - Niveles organizativos - Puestos críticos - Complejidad de las tareas - Horizonte de planificación

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Finalmente, se trabaja en el plano de las personas estableciendo la adecuación del perfil de capacidad a las necesidades de la empresa y la complejidad de los roles. Ello supone especificar los aspectos que se mencionan a continuación: - Capacidad requerida - Competencias requeridas - Conocimientos técnicos - Características personales A partir de allí, se generará un círculo virtuoso, que se podrá ajustar progresivamente en función de los cambios estratégicos y organizacionales que tengan lugar. 2.1 ENFOQUE DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH: MODELO DE ROLES MÚLTIPLES La dirección y gestión de personas puede plantearse desde diferentes enfoques, cada uno de los cuales le otorga una impronta diferente. Estos son: - Enfoque estratégico: la mirada se coloca, fundamentalmente, en el futuro. - Enfoque operativo: se centra en el día a día. - Enfoque en los procesos - Enfoque en las personas A partir de los cuatro enfoques expuestos anteriormente, es posible distinguir entre: - Estrategia del capital humano: su enfoque es estratégico y se encuentra centrada en los procesos. - Administración del cambio: al igual que en el caso anterior, se halla orientada al futuro, es decir, posee un foco estratégico. Sin embargo, se centra en las personas. - Práctica de recursos humanos: su orientación responde a un foco operativo. Se encuentra centrada en los procesos. - Motivación del personal: también se orienta al día a día, pero se centra en las personas. Los diferentes enfoques pueden resumirse en un cuadro esclarecedor, que además indica qué visión de las personas requiere cada uno de ellos.

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Figura Nº 4: Enfoques de la gestión de recursos humanos

Fuente: elaboración propia.

Idalberto Chiavento (2009) ofrece una perspectiva diferente, aunque con puntos de convergencia, de lo expuesto anteriormente. El autor considera que la administración de recursos humanos posee cuatro funciones principales y las relaciona con cuatro enfoques diferentes. Figura Nº 5: Funciones de la administración de recursos humanos

Fuente: Chiavenato (2009). Las funciones de la ARH para la construcción de una organización competitiva [Figura]. 10

Como puede apreciarse en la imagen anterior, Chiavenato considera que, para la construcción de una organización competitiva, la administración de recursos humanos debe hacer foco en el futuro estratégico, las operaciones diarias, los procesos y las personas, y articular estos enfoques con las funciones que se describen a continuación: - Administración de las estrategias de recursos humanos: se asocia al modo en que RRHH ayuda a impulsar la estrategia de la organización. - Administración de la infraestructura de la empresa: se vincula a cómo Recursos Humanos le ofrece una base de servicios a la entidad para ayudarla a ser eficiente y eficaz. - Administración de la contribución de los trabajadores: relacionada con el modo en que RRHH, por un lado, ayuda a la participación y el compromiso de los trabajadores y, por el otro, los transforma en agentes emprendedores, asociados y proveedores de la empresa. - Administración de la transformación y el cambio: se refiere a cómo Recursos Humanos contribuye a la creación de una compañía creativa e innovadora. 2.2 PUESTOS CRÍTICOS: COMPLEJIDAD DE LOS PUESTOS La definición de los puestos críticos es una de las acciones fundamentales para adoptar en el seno de la compañía las capacidades y competencias de management necesarias para implementar la estrategia que conducirá al logro de la visión. En este sentido, la gestión estratégica de recursos humanos debe garantizar una adecuación efectiva entre estos y las personas. La criticidad de un puesto está determinada por la medida en que este contribuye al negocio. Sus componentes son: - Complejidad del rol/funciones - Horizonte de planificación (time span) - Impacto en los resultados - Magnitud de los recursos que gestiona A continuación, se analizarán los dos primeros elementos, puesto que presentan una serie de particularidades a tener en cuenta. 2.2.1 Complejidad del rol La complejidad del rol está determinada por la cantidad de factores que el mismo maneja, su importancia y el ritmo de cambio de los mismos. Esta puede ser calificada según cinco valores: 5. Extrema: - Gestiona una unidad de negocios y sus áreas funcionales - Establece objetivos del negocio teniendo en cuenta el contexto externo

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4. Muy alta: - Conducción indirecta - Trabajo abstracto - Proyectos y sectores en interacción - Define políticas, recursos y cambios organizativos 3. Alta: - Caminos alternativos para un mismo objetivo - Planificación de costos y recursos - Tareas de corto y mediano plazo - Control y conducción directos 2. Media: - Camino lineal con acumulación diagnóstica - Manejo agregado de tareas - Límites estipulados 1. Baja: - Tareas, métodos y recursos predefinidos - Sortea obstáculos lineales - Operación manual 2.2.2 Horizonte de planificación o time span El horizonte de planificación o time span está determinado por el tiempo de completamiento de la tarea más larga, lo cual permite esbozar la siguiente clasificación: 5. Extremo: cinco a diez años. 4. Muy alto: dos a cinco años. 3. Alto: uno a dos años. 2. Medio: tres meses a un año. 1. Bajo: un día a tres meses. Además de estos parámetros, en función del tipo de industria a la cual pertenezca la entidad y la estrategia corporativa adoptada, es posible identificar otros factores adicionales (entre dos y cinco más) que permiten efectuar la valuación de los puestos y, así, determinar el grado de criticidad relativo de los mismos. 12

2.3 GESTIÓN POR COMPETENCIAS La administración estratégica del recurso humano se sostiene sobre la base de la gestión por competencias. Para comprender más acabadamente este concepto, debe comprenderse, en primer lugar, qué es una competencia. Definir qué se entiende por ella permite vislumbrar su utilización como una herramienta poderosa para gestionar a las personas en pos de agregarle valor a la compañía desde la estrategia organizacional elegida. 2.3.1 ¿Qué es una competencia? Tal como señala Martha Alles (2006), cada puesto de trabajo debe ajustar su aporte de acuerdo a la compañía y el mercado en el cual esta se desarrolla. Siendo las personas el único recurso vivo con que cuenta la organización, las competencias se constituyen en un factor clave de competitividad. Una competencia es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, de una empresa determinada, en un contexto determinado (Consejo Federal de Cultura y Educación, s. f., citado por Escobar Valencia, 2005). A esto se agrega que debe ser definida mediante patrones de comportamiento observables (Woodrufe, 1993). Una perspectiva valiosa para profundizar en este concepto proviene de la Teoría del Iceberg, de Lyle Spencer y Signe Spencer (1993). En los años noventa, los académicos comenzaron a investigar esta temática, pero desde una perspectiva diferente. Los autores se cuestionaban si el desempeño exitoso de un individuo en el ámbito empresarial proviene de sus “saberes” o, por el contrario, de distintas capaz de su ser que se manifiestan en su comportamiento. Según su pensamiento, las competencias son comportamientos o formas de hacer características de una persona, quien las generaliza y sostiene en el tiempo.

CONCEPTO Una competencia es una característica subyacente del individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación (Spencer & Spencer, 1993). Para lograr un mejor entendimiento de esta definición, se recogerá el análisis que de sus elementos realiza Alles (2008): - Característica subyacente: la competencia es una parte profunda de la personalidad y, en consecuencia, puede predecir el comportamiento en una gran variedad de situaciones y desafíos laborales. - Causalmente relacionada: la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. - Estándar de efectividad: la competencia predice quién tiene un buen o mal desempeño basándose en parámetros, criterios o estándares de medición fijados previamente.

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Recuerda Una competencia es más que una habilidad, un conocimiento, una experiencia o una actitud. Es una combinación de todos estos aspectos, vinculada con un referente de efectividad para una determinada situación de trabajo. Una vez establecido el concepto de competencias, es preciso tener en cuenta que estas se clasifican según su grado de dificultad de detección. En este sentido, se aprecia que aquellas asociadas a la propia personalidad resultan más difíciles de reconocer, mientras que los aspectos superficiales son fácilmente identificables. Esto es reflejado en modelo del iceberg, propuesto por Spencer y Spencer (1993): Para una mejor comprensión de los componentes de las Competencias, es decir de los atributos que causan desempeños superiores, Spencer y Spencer utilizan la analogía del iceberg, la cual nos indica que los Conocimientos y las Habilidades se encuentran en la parte superior, en la superficie; y en la parte más profunda del iceberg se encuentran el Rol Social, la Imagen de sí mismo, los Rasgos y los Motivos. (Restrepo, Ladino, & Orozco, 2008, pp. 286-287) Figura Nº 6: Modelo del iceberg

Fuente: Alles (2006, citando a Spencer & Spencer, 2003). Modelo del iceberg [Figura].

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IMPORTANTE El modelo del iceberg se presenta como uno de los más referenciados para entender el concepto de competencia y su compleja implicancia.

Alles (2005) sintetiza lo expuesto anteriormente empleando estas palabras: Los conocimientos, las destrezas y habilidades están más en la superficie y son más fáciles de detectar, en cambio las actitudes y valores, el concepto de uno mismo y los rasgos más profundos de personalidad […] están debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. (p. 26) La autora complementa dicha explicación utilizando el siguiente esquema, propuesto por Spencer y Spencer. Figura Nº 7: Niveles de dificultad en la detección de las competencias

Fuente: Alles (2005, citando a Spencer & Spencer, 1993). Clasificación de competencias según su dificultad de detección [Figura].

Lo que se percibe a simple vista son los conocimientos y las destrezas o habilidades. Los autores las categorizan como aspectos superficiales porque son más fáciles de detectar y desarrollar. En el nivel inferior, se encuentran las actitudes y los valores, sustentados en el conocimiento de uno mismo como causa fundamental de la manifestación de los rasgos personales. Por último y en un nivel más profundo, se encuentra el núcleo de la personalidad, el cual es más difícil de detectar.

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Spencer y Spencer reflejan en el modelo del iceberg el nivel de profundidad asociado a la posibilidad de modificación de comportamientos. Es decir, a mayor nivel de profundidad, menor probabilidad de cambio de conductas. Esta causalidad manifiesta que: - Las destrezas y habilidades son el ámbito de mayor probabilidad de cambio mediante la voluntad. - Las actitudes y valores requieren de un mayor compromiso personal para poder ser modificados. -

Los rasgos de la personalidad, que constituyen el núcleo de la misma, poseen escasas probabilidades de cambiar, especialmente cuando el individuo se encuentra en su edad adulta en un ámbito de trabajo.

Importante Pese a que los autores hacen hincapié en la dificultad de detectarlos, con el uso de las herramientas adecuadas de evaluación, los rasgos de la personalidad pueden ser identificados. La verdadera complejidad no radica en su detección, sino en que, por sus características, origen y/o constitución, estos son los aspectos que con menores posibilidades de ser modificados.

Una última observación es que los rasgos de la personalidad funcionan como posibilitadores o inhibidores, por ejemplo, del desarrollo de los conocimientos o habilidades de un individuo, ya que determinan su capacidad de aprendizaje, sus posibilidades de maduración, su madurez emocional y la calidad de los vínculos que puede establecer, entre otros aspectos. 2.3.2 Tipos de competencia Si bien existen numerosas clasificaciones de los tipos de competencia, aquí se analizarán las más destacadas, a saber: - Competencias nucleares, organizacionales o genéricas - Competencias individuales, personales o específicas 2.3.2.1 Competencias nucleares, organizacionales o genéricas Cada empresa define su misión y delimita líneas estratégicas para lograrla. De ellas se desprenden los objetivos estratégicos de las diferentes áreas, cada uno de los cuales da lugar a una competencia clave, que representa el modo diferenciado y especial con que la organización los alcanzará.

Recuerda Esta clase de competencias determinan la diferenciación de una compañía en el mercado, ya que se vinculan con la estrategia organizacional (misión, visión, valores y cultura).

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Las core competencies se configuran como la personalidad concreta de la firma, su forma de ser diferencial. Sin embargo, esta solo puede volverse operativa sobre la base del conocimiento organizacional y personal de los miembros de cada empresa. Así, surgen las competencias individuales, que se constituyen en la base de validación de las genéricas. Se aprecia así cómo se cierra el circuito a través del cual las competencias nucleares son tales porque apuntalan y desarrollan las estrategias del negocio.

Recuerda Sin una competencia clave que la sustente, la estrategia sólo sería un propósito.

Figura Nº 8: Características de las core competences

Fuente: adaptación de Fernández López (2005, basado en Hamel y Prahalad). Las competencias esenciales [Figura].

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Cada core competence debe ser asumida por todo el personal en un proceso de aprendizaje colectivo. Recién después de ello ocurre la concreción de las competencias nucleares en competencias personales. Cada competencia nuclear se materializa en 4 o 5 competencias de conocimiento que le aportan sentido y concretan, desde un punto de vista personal. Se trata de conseguir que la competencia nuclear, corporativa (atención al cliente) se transforme en una demanda de conocimiento para los trabajadores, de forma que los perfiles profesionales obedezcan al plan estratégico de la empresa. (Fernández López, 2005, p. 30) En resumen, la definición de las competencias organizacionales y su concreción en competencias personales constituye la base del nuevo paradigma de la gestión de recursos humanos al servicio de la planificación estratégica: la construcción de ventajas competitivas a partir del conocimiento. 2.3.2.2 Competencias individuales, personales o específicas Este tipo de competencias incluye los comportamientos, las habilidades, los conocimientos y la experiencia precisos para realizar las tareas relativas a un determinado puesto o función organizacional. Además, indican qué valores y conductas se requieren para ejecutar dichas funciones y contribuir con ello al logro de la estrategia. De acuerdo con el modelo de la bicicleta, las competencias individuales pueden clasificarse en competencias comportamentales y conocimientos técnico-profesionales. Al respecto, Daniel Cucchi (2005) explica que las primeras no presentan un carácter técnico, sino de administración. Al igual que la rueda delantera de una bicicleta, las mismas brindan dirección y le sirven al gerente en el rumbo a su gestión y equipo. Como su nombre lo indica, las segundas constituyen los técnicos específicos de la especialidad que ejerce el individuo. Las mismas representan la rueda trasera, ya que son los encargados de otorgarle sustento, fuerza y velocidad a la gestión. El autor destaca que todas estas competencias son específicas de una empresa, cultura y puesto dados. Figura Nº 9: Modelo de la bicicleta

Fuente: elaboración propia. 18

En síntesis, las competencias comportamentales o conductuales se refieren al cómo, puesto que indican de qué modo y dónde utilizar las técnicas efectivamente, al tiempo que les dan sentido, contextualización y orientación. Algunos ejemplos de ellas son: - Liderazgo - Aprendizaje - Trabajo en equipo - Coaching - Empoderamiento - Delegación - Toma de decisiones - Negociación - Resolución de problemas - Manejo de conflictos Por su parte, los conocimientos técnico-profesionales hacen referencia al qué y se caracterizan por su tracción. Ejemplos de ellos son: - Selección de personal - Finanzas - Informática - Contabilidad - Cálculo de estructuras - Presupuesto - Marketing directo - Ventas minoristas - Programación de sistemas - Evaluación de proyectos

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2.3.3 Conceptualizando en la gestión por competencias La gestión por competencias implica una modalidad de gestión que permite movilizar las competencias de las personas hacia la consecución de los objetivos del negocio. Es una filosofía que permite ligar las core competencies o capacidades organizativas clave con los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que los trabajadores deben emplear en el desempeño de su trabajo.

Concepto La gestión por competencias constituye el referente para la ejecución de los diferentes procesos vinculados con la gestión de las personas dentro de la compañía.

Figura Nº 10: Campos de acción de la gestión por competencias

Fuente: elaboración propia.

Tal como señala Alles (2009), la gestión por competencias es un “modelo de gestión que permite alinear a las personas que integran una organización (directivos y demás niveles organizacionales) en pos de los objetivos estratégicos” (p. 51). La autora considera, además, que constituye el medio para alcanzar el éxito en cuanto a los resultados buscados. En definitiva, le agrega valor a la estrategia de negocios. 20

Figura Nº 11: Vínculo entre la gestión por competencias y la estrategia organizacional

Fuente: Alles (2008). Gestión por competencias agrega valor a la estrategia de negocios [Figura].

Recuerda La gestión por competencias conecta la estrategia con el Recurso Humano. En definitiva, las competencias tienen que constituir la materialización de la estrategia en el ámbito de los recursos.

Como puede apreciarse, el concepto de competencia pasa a ser central para la gestión de personas. Esto se debe a que, “básicamente, las competencias constituyen un repositorio de conocimientos, comportamientos y habilidades que permiten a los empleados de una empresa alinear su desempeño con la estrategia corporativa”, explica Fernández López (2005, p. 15).

Recuerda Son las competencias distintivas, manifestadas por empleados con habilidades desarrolladas, las que vuelven tangible y, por tanto, observable el aporte real del recurso humano en términos de competitividad.

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Por último, para cerrar este recorrido conceptual, se ofrece a continuación una serie de observaciones a tener en cuenta: - “A medida que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico para la posición” (Alles, 2008, p. 73). En otras palabras, suelen tener distinta importancia en diferentes niveles de la organización. - La misma competencia puede estar definida de distinta manera en cada compañía y, por lo tanto, asociada a diferentes descriptores comportamentales. 2.3.3.1 Perfil de un puesto por competencias Alles (s.f.) señala que “un modelo de gestión por competencias es conciso, fiable y efectivo para predecir el éxito de una persona en su puesto; por ello será una herramienta válida contar con un perfil por competencias” (p. 2).

Concepto El perfil del puesto por competencias indica claramente en qué grado y con qué intensidad cada competencia es requerida en cada posición de la estructura organizativa. Así como diferentes competencias pueden detentar distinta importancia para un mismo puesto, tal como fue mencionado anteriormente, una misma competencia puede tener una relevancia diferente en los distintos niveles de la organización. Ello quiere decir que varias posiciones pueden presentar un perfil competencial que incluya a las mismas competencias, pero, según el nivel de criticidad de los cargos, se definirá en qué gradación es deseable cada una. De allí se deriva la necesidad de validar y definir el nivel de importancia que tiene la presencia de una competencia en cada puesto de la empresa. La forma de determinar el nivel de competencias difiere según se trate de puestos o de personas. En cuanto a las primeras, la forma habitual de realizarlo consiste en acudir a los propios expertos del área que se esté analizando, para que proporcionen los criterios necesarios al equipo de posicionamiento. En cambio, para la obtención del perfil de competencias de las personas el proceso de medición de los conocimientos debe basarse en convalidaciones de titulaciones y en pruebas teóricas. Para medir las cualidades se debe recurrir a procesos más empíricos, basados en la observación de los comportamientos. (Fernández López, 2005, p. 51) Cuando se analizó el concepto de competencia, se mencionó que esta se define en patrones de comportamiento observables. Por ello, cuando se elabora el perfil de competencias para un puesto dado, es tan importante nombrar la competencia como tener claro los comportamientos asociados a ella en esa posición en particular. Por ejemplo, tomando los procesos de selección, cada vez que haya que cubrir una determinada posición, es conveniente que el ejecutivo del área, asistido por personal de Recursos Humanos, revise el perfil de competencias del puesto y lo confirme o actualice considerando la estrategia vigente. También, se puede recurrir al diccionario de competencias de la empresa, ya que allí se encuentran los descriptores de conducta asociados a ellas. Estos últimos que las expresan en la acción para cada grado de intensidad requerido. 22

2.3.3.2 ¿Qué competencias buscan las empresas hoy? Daniel Goleman (1998) considera que están cambiando las normas que gobiernan el mundo. Desde su perspectiva, en la actualidad, no sólo se juzga a las personas por lo más o menos inteligentes que puedan ser ni por su formación o experiencia, sino por el modo en que se relacionan con sí mismas y los demás. Basada en los aportes del autor, Alles (2008) explica lo siguiente: Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quién será contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto. […] La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo, en cambio se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión. (p. 72) Goleman destaca que, dado el contexto actual, caracterizado por carecer de cualquier tipo de garantía y seguridad laboral, la inteligencia emocional (IE) del talento humano se presenta como el elemento esencial que determinará la permanencia en un puesto de trabajo y la flexibilidad para adaptarse al mercado laboral.

Concepto La inteligencia emocional, explica el autor, determina la capacidad potencial de que dispone una persona de aprender las habilidades prácticas basadas en uno de los siguientes elementos compositivos: conciencia de uno mismo, motivación, autocontrol, empatía y capacidad de relación.

Cabe destacar que una competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional y que tiene como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo. Es decir, refleja hasta qué punto se ha sabido trasladar al mundo laboral el mencionado potencial de aprendizaje de la IE (Goleman, 1998).

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Figura Nº 12: Competencias emocionales

Fuente: Goleman y Cherniss (2005). Marco referencial de las competencias emocionales [Figura].

2. CAPACIDAD HUMANA Y TALENTO Dado el cambio experimentado en el entorno, las personas constituyen el único recurso capaz de transformar la incertidumbre en riesgo, configurar un orden en el caos aparente y alinear el resto de los recursos (materiales, tecnológicos y financieros) para la consecución de los objetivos organizacionales. 2.1 ¿QUÉ ES LA CAPACIDAD DE UN INDIVIDUO? La capacidad es un aspecto expresivo de la conducta humana que puede apreciarse a través de la actividad laboral que una persona realiza. Pero ¿qué implica trabajar?

Concepto Trabajar es el ejercicio del juicio en la toma de decisiones cuando se llevan a cabo actividades dirigidas a una meta. Por tal motivo, se centra en resolver problemas, manejar información y organizar la complejidad. 24

Al considerar que el trabajo representa en el individuo la necesidad de tomar decisiones para la consecución de un logro, aparece implícito el requerimiento de una capacidad de procesamiento mental para la realización de estas actividades mentales que implican el juicio discrecional.

Concepto La capacidad es el uso discrecional del juicio para tomar decisiones en un horizonte temporal determinado.

Considerando lo que significa el trabajo, se observa que es imposible hacerlo si no se cuenta con capacidad. Bajo esta perspectiva, todos los colaboradores estarían en condiciones de realizarlo. Sin embargo, surge una serie de preguntas clave en relación a esto: ¿todos poseen la misma capacidad? ¿Por qué las personas se desempeñan de forma diversa y su calificación resulta evidentemente diferente? Como respuesta a estos interrogantes se destaca que todos los individuos gozan de capacidad, aunque esta no se presenta en ellos en la misma magnitud y condiciones. Las diferencias se vuelven particularmente visibles al momento de llevar el proceso discrecional de toma de decisiones y resolución de problemas al momento presente y la diagramación de escenarios futuros. Diferentes académicos coinciden en que el ser humano necesita trabajar en un nivel acorde con su capacidad, intereses y valores. Esta afirmación plantea una línea de pensamiento que se une inexorablemente a las herramientas de gestión de las capacidades humanas en ámbito laboral. En este sentido, debe considerarse que cuando la relación entre la capacidad individual y el trabajo asignado según el rol que se ocupa es equilibrada, el segundo se convierte en un factor de desarrollo, ya que determina el rendimiento y la satisfacción personal. He aquí un desafío para la gestión. Con respecto a lo abordado en este último párrafo, se destaca la contribución de Aldo Schlemenson, psicoanalista especialista en análisis organizacional. El autor afirma que parte de la identidad y la autoestima de un sujeto están vinculadas directamente con su rol laboral. Esto se debe a que la realización de un trabajo satisfactorio produce niveles progresivos de crecimiento e integración mental por la confirmación de la eficacia personal. De este modo, la calidad de vida de un individuo está directamente relacionada con su rendimiento y su productividad.

Importante De acuerdo con el Corporate Leadership Council (2005), cerca de la mitad de la fuerza de trabajo posee menos de 5% de posibilidades de convertirse en un top performer. Asimismo, indica que 8% de los empleados cuentan con al menos 75% de probabilidades de alcanzar un alto desempeños en una posición jerárquica mayor o en un rol más crítico. Como puede apreciarse, existen importantes falencias en las capacidades clave para tener éxito. Este es un interesante aspecto a reflexionar.

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2.1.1 Tipos de capacidades Se distinguen dos tipos de capacidades: aplicada y potencial. La primera se encuentra vinculada con el desempeño actual de un individuo y la segunda, relacionada con las posibilidades de desarrollo y poner en acción a futuro determinadas competencias latentes. Figura Nº 13: Tipos de capacidades

Fuente: elaboración propia a partir de los aportes de Alecoy (2014).

La capacidad aplicada es aquella que se demuestra con los logros, las habilidades y los conocimientos demostrados en el desempeño actual. De acuerdo con Tirso Alecoy (2014), se encuentra determinada por cuatro factores: - Complejidad del proceso mental del individuo: máxima dimensión de complejidad que es capaz de analizar, interpretar y gestionar, y dentro de la cual se siente seguro de sí mismo. - Valoración del trabajo: a mayor compromiso y conformidad con el trabajo, mayor desarrollo de la capacidad aplicada. - Conocimiento específico de la labor: nivel de desarrollo de las competencias requeridas para ejecutar una tarea. - Ausencia o presencia de rasgos temperamentales o de la personalidad del individuo: impacto de rasgos agresivos, pesimistas o paranoicos en el desarrollo de la capacidad aplicada. La capacidad potencial es una expresión de la complejidad de los procesos mentales y se estructura en una curva creciente en el tiempo. En otras palabras, es el nivel más alto en el que puede trabajar un individuo en una tarea que valore y para la cual posee los conocimientos necesarios.

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2.2 TALENTO HUMANO ¿Por qué las personas se desempeñan de forma diversa y su eficacia resulta evidentemente diferente? Desde una perspectiva más amplia, para poder referirse al potencial de un individuo para moverse en el ámbito de las organizaciones actuales, debe realizarse una evaluación exhaustiva de los recursos de que dispone, incluyendo sus capacidades intelectuales, características generales de personalidad y habilidades interpersonales. Así, el rendimiento de una persona estará representado por la siguiente fórmula, propuesta por Daniel Goleman y Cary Cherniss (2005): RENDIMIENTO= (experiencia + CI) x (competencias de IE) Donde: - CI: coeficiente intelectual - IE: inteligencia emocional A esta fórmula, puede agregarse el contexto en el que se ejecuta el comportamiento de las personas. Esta variable es clave, puesto que un ambiente puede facilitar u obstaculizar la ocurrencia de competencias con susceptibilidad de desarrollo potencial. Aquí juegan un papel determinante las particularidades de cada organización, ya que no todas las empresas pueden ofrecerle a un individuo las mismas posibilidades de desarrollo de su talento actual y potencial. Cabe destacar que los expertos señalan que, sin duda, este último es relativo y argumentan esta relatividad basándose en dos aspectos: - Se basa en el desarrollo de competencias, resultantes de la interacción de múltiples variables individuales y situacionales. - Hace a personas, que están lejos de ser unidades estáticas.

Concepto Lo anterior da pie para determinar qué se entiende por talento. El mismo no debe ser considerado una condición innata, sino que representa la capacidad (presente y futura) de aplicar competencias (por encima del promedio) al servicio de un determinado proyecto (Ibañez Frochman & Tabakman, 2010).

El talento es la capacidad para el ejercicio de una actividad. Ahora bien, una persona dispone de una serie de capacidades o aptitudes que luego puede llegar a desarrollar o no, o bien desplegarlas a un ritmo mayor o menor, en función de diversas variables de motivación, contextuales, etcétera. De allí la consideración del primero como una habilidad o aptitud potencial. En este sentido, y en coincidencia con los autores que tratan este tema, se puede afirmar que el talento es un concepto complejo, ya que asume características difíciles de objetivar en relación al presente, ya que no siempre están manifiestas.

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Recuerda No existe talento en abstracto. Los trabajadores no son buenos o malos fuera de contexto, sino más o menos talentosos en relación a la posición que ocupan o a situaciones laborales concretas.

Es importante incorporar el concepto de lo relativo. La identificación del talento es más un arte que una ciencia. No hay una fórmula mágica ni un único test psicológico que revele esto de manera acabada y con resultados definitivos. Tal como fue expresado anteriormente, se habla del talento de individuos, de seres dinámicos cuyas manifestaciones conductuales dependen de múltiples variables. Considerando todo lo explicado hasta aquí, las empresas se enfrentan al desafío de identificar, atraer, retener y desarrollar talento. Para esto, tienen que empezar por preguntarse qué significa esto para la organización y qué lugar ocupa. Este planteamiento está íntegramente vinculado a la cultura y la estrategia organizacional. Vale la pena pensar reflexionar en este aspecto ampliamente, ya que no aplica solo a las habilidades más relacionadas con competencias duras o técnicas, sino también a aquellas asociadas a competencias blandas, entre ellas, el liderazgo, la colaboración, la comunicación, la motivación y la adaptación al cambio. Cabe destacar que una buena combinación entre estas competencias, que se vinculan con la inteligencia emocional, y las características internas de cada persona (compromiso, drive y pasión) es lo que hace la gran diferencia entre alguien que simplemente tiene talento y alguien con real capacidad de mostrarlo en acción.

Recuerda El talento en acción no solo depende de la capacidad de un individuo, pues no existe talento en abstracto.

El talento que genera valor agregado a la organización requiere de tres importantes componentes. - Habilidad: se trata del conocimiento y la capacidad para hacer algo. - Aspiración: se refiere a lo que quiere el individuo, el disfrute de lo que hace. - Engagement: implica que se haya logrado un fuerte involucramiento con la compañía, la identificación entre los objetivos personales y los organizacionales.

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Figura Nº 14: ¿Qué requiere el talento?

Fuente: elaboración propia.

Si las empresas quieren competir por el mejor talento, tienen que innovar en sus políticas de recursos humanos: para retenerlo, primero hay que saber detectarlo. Muchas veces el problema no es la escasez de talento, sino la incapacidad de reconocer el talento potencial en un ejecutivo o en un equipo. En este sentido, resulta imperioso que las compañías impulsen un management comprometido con el talento, con líderes que sean ágiles en reconocerlo, aprovecharlo y retenerlo. Pero también deben ser ávidos en desarrollarlo y hasta crearlo cuando escasea. Por esto, para las organizaciones, retener, desarrollar y atraer el talento humano representa hoy uno de sus mayores desafíos. 3. CLIMA LABORAL Comúnmente, el clima laboral se interpreta como un factor que depende de la organización, que está en manos de ella. En general, el mismo se cuantifica a través de una encuesta que llega desde el Departamento de Recursos Humanos, la cual es completada y devuelta, pero de cuyos resultados no siempre se recibe retroalimentación. Luego suele ocurrir que, con el transcurrir del tiempo, no se observan acciones que tiendan a producir cambios en los aspectos que fueron planteados como negativos en la encuesta. Al comienzo, esto genera ansiedad en el personal; después, frustración y, finalmente, descreimiento. Por todo lo expuesto, aquí adoptará un enfoque que les brinde a los gerentes la posibilidad de tomar decisiones y emprender medidas que puedan influir y mejorar el clima dentro de su ámbito de acción, para que, de esta manera, puedan pasar de un rol pasivo a uno activo, que les dé el poder de cambiar el estado de las cosas. Si se apela al sentido común, a lo que la gente entiende comúnmente como clima, podría decirse que se trata del modo en el cual una persona “siente” el trabajo dentro de la empresa. Es el ambiente general, la atmósfera laboral dentro de la compañía. Descripto desde la cotidianeidad, es el resultado de las percepciones de cada individuo sobre su entorno de trabajo. Definido desde un punto de vista técnico, el mismo es considerado un conjunto de propiedades cuantificables del entorno laboral, basado en las percepciones de quienes trabajan allí, las cuales influyen en su motivación, comportamiento, la valoración de su trabajo y, por lo tanto, en su desempeño (Litwin & Stringer, 1968). 29

Analizando esta última definición, se destaca, en primer lugar, que para medir el clima es necesario identificar y valorar una serie de factores que afectan el entorno laboral. Técnicamente, estos deben ser cuantificados para determinar el grado relativo de impacto que poseen tanto individual como colectivamente en el clima de la organización. Sin embargo, este procedimiento se realiza partiendo de las percepciones de quienes trabajan allí, y es aquí donde aparece un elemento no menor, la subjetividad de cada uno de ellos, la cual influye notablemente los resultados.

Importante Existe la posibilidad de que se verifiquen percepciones totalmente opuestas entre sí, incluso entre personas que se desempeñan en la misma área y dependen del mismo jefe. Esto es un indicio de que, además de considerar el clima organizacional como un todo, es importante identificar los microclimas, es decir, qué sucede en los ámbitos más reducidos de la organización.

Un segundo aspecto a considerar en el análisis de la definición es el hecho de que el clima influye en la motivación, el comportamiento, la valoración del trabajo y, por ende, el desempeño de los colaboradores, aspecto que se verifica permanentemente. Al respecto, es preciso considerar que mientras mejor es el clima laboral, mejores son las relaciones interpersonales, lo cual influirá en un incremento de la motivación. Dicho de otro modo, personas más motivadas valoran más su trabajo, por lo que el nivel de compromiso aumenta y, en consecuencia, también lo hacen el desempeño individual y colectivo. 3.1 FACTORES QUE INFLUYEN Y DETERMINAN EL CLIMA LABORAL De acuerdo con la definición de George Litwin y Robert Stringer (1968), el clima laboral consiste en un conjunto de propiedades cuantificables del entorno laboral. En la siguiente gráfica, pueden observarse los distintos factores que, dada su influencia, deben ser considerados y medidos. Figura Nº 15: Factores que inciden en el clima laboral

Fuente: elaboración propia. 30

A continuación, se explicará en detalle cada uno de estos factores. 3.1.1 La estructura organizacional Este factor mide la impresión que poseen los colaboradores de conocer su rol, responsabilidades, funciones y objetivos, y en qué medida están al tanto de los roles, responsabilidades, funciones y objetivos de quienes interactúan con ellos en la organización. También, determina si las personas saben cómo evolucionar dentro de la compañía y qué deben hacer para lograrlo. Cuando la estructura organizacional está claramente definida y comunicada, se produce una sensación positiva, ya que el personal conoce qué debe hacer y cómo, y por qué será medido y evaluado. Determinar los roles y funciones de los empleados ayuda enormemente a clarificar los ámbitos de acción de cada uno y evitar la superposición de funciones y de toma de decisiones. Pero, fundamentalmente, ello sirve para alinear las expectativas de desempeño de cada colaborador con las de su superior. Por otra parte, conocer qué hacen las personas del entorno laboral con las interactúan, hasta dónde llegan sus acciones y decisiones, les permite vincularse con mayor facilidad y rapidez, y eliminar los tiempos muertos vinculados a la identificación de a quién contactar ante un determinado problema o situación compleja. Esto genera sinergias positivas y un mayor nivel de eficiencia en las distintas actividades y procesos de los cuales son parte. Por el contrario, cuando dichos factores son confusos, generalmente, se producen tensiones, dado que el personal desconoce cuánto puede avanzar, hasta dónde llega el ámbito donde puede tomar decisiones y el límite de sus responsabilidades, sobre todo en aquellas zonas grises donde suelen ocurrir: - Solapamientos: superposición de funciones donde dos o más personas toman decisiones sobre un mismo tema. - Lagunas: nadie asume la responsabilidad porque considera que es incumbencia del otro. En cualquiera de los casos, pueden producirse conflictos interpersonales y detectarse altos grados de ineficiencia en la ejecución de los procesos. Por último, se destaca que la medición del conocimiento del personal sobre cómo evolucionar y qué debe hacerse para lograr es importante no solo para los empleados y su desarrollo, sino también para la institución o firma. Saber en cuáles competencias se debería trabajar para progresar en la estructura organizativa permite elaborar un plan de desarrollo personal. Gracias a él, cada colaborador puede actuar sobre su propio autodesarrollo, ya que este no debe depender exclusivamente de la compañía. 3.1.2 La calidad Este factor mide la percepción que poseen los empleados del nivel de calidad definido, comunicado y exigido por la empresa. Cabe destacar que el cumplimiento del mismo actúa como un elemento estimulante y motivador. El establecimiento de objetivos y estándares de calidad para los productos, servicios y/o procesos influye positivamente en el clima organizacional de algunas compañías, dado que los trabajadores experimentan un alto grado de compromiso por la mejora y se proponen el reto de alcanzarlos. Sin embargo, para que todo ello sea posible, es imprescindible que los primeros cumplan con la condición de ser medibles y alcanzables pero desafiantes. Cumplirlos debe significar un esfuerzo, ya que allí es donde se genera el agregado valor que las personas aportan en su función y que actúa como una fuente motivacional en la ejecución de las tareas. 31

3.1.3 La identificación Establece la percepción que tienen los colaboradores de compartir la estrategia, los objetivos, la cultura y los valores que ha definido, comunicado y aplicado la empresa. Asimismo, busca establecer si la imagen pública de la firma los hace sentir identificados. En otras palabras, este factor determina en qué medida el personal: - Se siente orgulloso de pertenecer a una determinada compañía. - Considera que le agrega valor ser miembro de la organización. - Percibe que es posible desarrollar tanto su proyecto personal como profesional dentro de la entidad. Cabe destacar que los sentimientos de pertenencia y fidelidad a la compañía son elementos importantes en la identificación, porque influyen fuertemente en el compromiso que se genera en torno al logro de los objetivos y cómo cada uno deberá actuar para alcanzarlos.

Importante Cuando existe identificación, las personas comparten los objetivos y valores de la empresa. A su vez, tanto aquello que deben lograr como el modo de hacerlo están en sintonía con sus convicciones y principios, lo cual contribuye a lograr un alineamiento cultural a nivel organizacional.

Generar una cultura organizacional alineada con la estrategia conlleva mucho tiempo, esfuerzo y recursos, por lo que se transforma en una ventaja competitiva muy difícil de igualar, ya que no todas las instituciones pueden lograrlo. Esto convierte a la identificación en un activo intangible de altísimo valor para aquellas empresas que lo alcanzan. En relación a lo anterior, se destaca la importancia de que exista coherencia y consistencia entre los mensajes que se envían desde la alta gerencia y las decisiones y acciones que se emprenden. En la medida en que lo comunicado sea avalado por los hechos, el personal creerá en ello por la confianza que depositará en su nivel gerencial, lo cual constituye un factor clave en el clima. Sin embargo, si la gerencia envía mensajes contradictorios o que son desmentidos por los hechos, todo queda reducido a malestar, falta de confianza, descreimiento y un bajísimo nivel de alineamiento e identificación.

Recuerda En la medida en que el nivel de identificación del personal con la compañía sea elevado, habrá una mejor percepción del clima organizacional porque el grado de filiación y alineamiento será alto.

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3.1.4 El trabajo en equipo Mide la percepción que poseen los colaboradores respecto de, por un lado, si el interés general prima por sobre el individual y, por el otro, si verdaderamente se trabaja en equipo.

Importante Se privilegia el interés mayor: el de la empresa sobre las áreas, el de las áreas sobre los equipos y el de los equipos sobre las individualidades, pero siempre respetando la dignidad humana y los valores organizacionales.

Es preciso hacer hincapié en el hecho de que el interés y los resultados de la empresa prevalecen en el análisis y la toma de decisiones: el personal está dispuesto a elaborar y/o apoyar una medida que favorezca al equipo, aunque ello no se traduzca en un beneficio personal. En otras palabras, los colaboradores están dispuestos a resignar sus resultados individuales por el logro de los resultados grupales, pues hay conciencia de que lo colectivo es, en definitiva, lo que ayudará al cumplimiento de los objetivos propuestos. 3.1.5 El reconocimiento Determina la impresión de los colaboradores sobre la existencia de equidad y justicia en el reconocimiento que reciben por su contribución a los logros de la compañía. Este factor no solo está basado en los sistemas de reconocimiento formales de la empresa, ya que de hecho son pocas las organizaciones que cuentan con ellos, sino que además incluye la actitud de los jefes. En este sentido, lo que se mide es la impresión que tienen los colabores respecto de si las muestras de aliento, agradecimiento y compensaciones son equivalentes a las críticas y advertencias. Con el paso del tiempo, las diferentes inequidades que pueden producirse en torno al reconocimiento provocan que algunos empleados, cansados de generar altos resultados y recibir siempre lo mismo, se instalen en una zona de desempeño normal. Incluso, puede suceder que aquellos que no desean bajar sus niveles, frustrados, comiencen a buscar nuevos horizontes donde sí sean reconocidos y aprovechen alguna oportunidad interesante para marcharse. Evidentemente, esta situación desembocaría en una pérdida de talentos organizacionales. Esto suele ocurrirles a las entidades que se conforman con lo “normal”, en lugar de tener como meta la búsqueda sostenible de altos desempeños. 3.1.6 La responsabilidad Mide la impresión que tienen los colaboradores de ser responsables por las tareas que se les delegan y asumir las consecuencias de sus decisiones. En otras palabras, se contempla cómo las personas se hacen cargo de la ejecución y los resultados de las funciones que se les han asignado. Debe existir una cultura de la delegación donde los jefes valoren que cada trabajador resuelva los problemas que le corresponden por sí mismo antes de recurrir a ellos. Sin embargo, es necesario que previamente los superiores hayan capacitado y desarrollado a sus subalternos para que realicen exitosamente las tareas encomendadas. De este modo, favorecen la iniciativa y la autonomía de los empleados, y promueven la asunción de mayores responsabilidades dentro de los límites delegados.

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El clima de confianza establecido entre el jefe y sus colaboradores permite trabajar de tal modo que estos se ocupan de ejecutar correctamente las tareas en vez de preocuparse por buscar excusas en caso de que ocurra algún error. En definitiva, son conscientes de cuál es su aporte en el logro de los objetivos organizacionales y asumen una responsabilidad plena por conseguirlos. 3.2 EL LÍDER Y SU RESPONSABILIDAD FRENTE AL CLIMA ORGANIZACIONAL El líder desempeña un papel determinante en la generación y el mantenimiento de un clima laboral posibilitador, puesto que es el responsable inmediato de los factores que influyen en él y lo determinan. Esto se debe a que es quien se vincula directamente con los equipos, alinea al personal con los objetivos organizacionales, representa la base de la confianza y puede administrar el reconocimiento de manera efectiva. Por estas y otras razones, es a quien más se le exigirá coherencia. La actitud del líder frente a sus colaboradores reconociendo sus contribuciones y aportes, ya sea desde los sistemas formales o del modo más informal y cotidiano, como una felicitación, agradecimiento o palabra de aliento, seguramente actuará como un elemento altamente motivador y favorecerá, en gran medida, el clima laboral.  

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