Lectura 2 - Planificación Estratégica

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Lectura 2: Planificación Estratégica Ideas centrales sobre la Planeación Estratégica y el proceso de generación de valor Tal y como hemos visto en la Lectura 1, el marketing busca satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o usuarios. Por lo tanto, para conseguir este objetivo fundamental, las empresas deben trabajar en la creación de valor para sus clientes, y en función de ello, obtener una ganancia. Para poder llevar a cabo ese cometido, las empresas necesitan incorporar una serie de herramientas de gestión, que les ayuden a tomar decisiones adecuadas, dados los cambios constantes que se producen en el entorno. Este ambiente en donde se desenvuelven las empresas, es cada vez más dinámico y competitivo, y afecta tanto a las organizaciones como a los distintos mercados. Una de las herramientas más utilizadas en la actualidad es la planeación estratégica. Este proceso pretende, principalmente, que las organizaciones alcancen los objetivos que se han propuesto en base a un cuidadoso análisis de su entorno, y de determinar qué recursos y habilidades son necesarias para lograrlo. Por lo tanto, comenzaremos a definir qué se entiende por planificación estratégica. Philip Kotler define en su libro “Dirección de Marketing”, sostiene que la planificación estratégica orientada al mercado es:

El proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre objetivos, habilidades y recursos de la organización y sus cambiantes oportunidades del mercado.

En base a la definición precedente, se puede decir que este proceso se basa en tres actividades fundamentales: 1) Administrar la cartera de negocios de la empresa como si se tratara de una cartera de inversiones. 2) Valorar los puntos fuertes que cada negocio posee, considerando el crecimiento del mercado y la posición competitiva que la empresa posee en dicho mercado. 3) Definir la estrategia, de tal manera que alcance los objetivos de cada negocio en el largo plazo. Por otro lado, es importante que revisemos en qué consiste el proceso de generación de valor. En general, el concepto antiguo de marketing, suponía que las empresas primero fabrican productos, que luego salen a ofrecer al mercado. Por lo tanto, según esta visión, el marketing sólo tiene inferencia una vez definido el producto, es decir cuando se desarrolla el proceso de venta: ver Figura 23 (a). Este enfoque quizás sea válido para economías que se caractericen por la presencia de consumidores poco exigentes, ó donde hay escasez de productos.

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Figura 23 (a): Secuencia tradicional del MKT

Secuencia tradicional relativa al proceso físico Fabricación del Producto

Diseño del Producto

Compras

Fabricación

Precio

Venta

Publicidad Promoción

Distribución

Servicios

Venta del Producto Fuente: Kotler, P. y Keller, K., Dirección de Marketing, Ed. Pearson Educación, 12° edición, México, 2006, p.36.

Pero, como hemos indicado con anterioridad, ese no es el escenario característico de nuestros tiempos. Hoy nos encontramos con una diversidad impresionante de productos para elegir, como consecuencia de un mercado “masivo” que tiende a la “micro-segmentación”, es decir, ese mercado inmenso se compone de segmentos y nichos más pequeños, con gran pluralidad de deseos, preferencias, y criterios propios de compra. Por lo tanto, una empresa que dese competir en este entorno, necesita diseñar sus ofertas lo más adecuadamente posible a esas necesidades particulares de cada uno de estos micro-segmentos. Esta forma de pensar, es la que ha llevado a que el Marketing se ubique al inicio del proceso de planeación. De esta manera, las empresas se ven a sí mismas como componentes del proceso de entrega de valor y no sólo como partes estancas: producción y ventas. De acuerdo a la figura 23 (b), se distinguen tres etapas. La primera vinculada a la tarea básica del marketing, que consiste en “la selección del valor”, para lo cual, el departamento de marketing segmenta el mercado, elige aquellos mercados metas más adecuados y define su estrategia de posicionamiento. La segunda etapa implica “la generación del valor”, para lo cual, el área de marketing define las características del producto, su precio y la forma en que éste debe llegar al cliente. Por último, debe “comunicar ese valor”, a través de la utilización de distintas herramientas de comunicación, como ser la publicidad, la fuerza de ventas ó la promoción de ventas, entre otras. Figura 23 (b): Secuencia de generación y entrega de valor

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Secuencia de generación y entrega de valor 1- Selección de Valor Segmentación de consumidores.

Selección de mercados

Posicionamiento de valor

2- Oferta de Valor Desarrollo del producto

Desarrollo de servicios

Compras – Fabricación

Precio

Distribución – Servicios

3- Comunicación de Valor Fuerza de ventas

Promoción de ventas

Publicidad

Fuente: Adaptado de Kotler, P. y Keller, K., Dirección de Marketing, Ed. Pearson Educación, 12° edición, México, 2006, p.36.

Analizando la relación entre el proceso de generación de valor y la planificación estratégica, es importante resaltar que las actividades vinculadas con la “selección del valor”, se encuadran dentro de la planificación de marketing estratégico, mientras que las etapas vinculadas con la generación del valor y su comunicación, se definen en la planificación táctica de marketing. Por lo tanto, considerando estos dos niveles, el estratégico y el táctico, se dice que el plan de marketing es un instrumento que tiene como objetivo central, la dirección y coordinación de todas las actividades de marketing. El proceso de planificación estratégica es una actividad que debe realizarse en toda la organización, comenzando con una planificación estratégica a nivel Alta Dirección, para luego, dar paso a cada una de las planificaciones en los distintos departamentos organizativos que la componen. A continuación, se analizarán los distintos niveles organizacionales.

Niveles Organizacionales Para poder comprender de manera acaba la gestión que le compete a Marketing, hay que comprender el proceso de planeación estratégica.

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Dicho proceso se desarrolla en la organización, pero normalmente, dependiendo de su tamaño, las empresas constan de por lo menos cuatro niveles organizacionales: nivel corporativo, nivel divisional, nivel de unidad de negocio y nivel de producto (Figura 24). Este esquema normalmente se da especialmente en grandes corporaciones, como IBM, Motorola, Hewlett Packard, por nombrar algunas, que suelen operar en el mundo con oficinas y fábricas en distintos países y continentes y que ofrecen una amplísima cartera de productos, destinados a múltiples segmentos de mercado. Figura 24: Niveles Organizacionales

Niveles Organizacionales Plan Estratégico Corporativo

Plan Estratégico Divisional

Plan Estratégico de una UEN

Plan de MKT p/cada producto/marca

Fuente: Elaboración propia.

En base a la figura precedente, podemos indicar que: 1) Nivel Corporativo: compuesto por la Alta dirección y/o Gerencia General Corporativa, son los encargados de la toma de decisiones a nivel global de la compañía, y por lo tanto son los responsables del diseño de la planificación estratégica corporativa, en donde se definirán, por ejemplo, la cantidad de recursos a destinar para cada división ó el ingreso a un nuevo negocio. Por ejemplo: la famosa cadena de hoteles Sheraton, pertenece a la compañía Starwood® Hotels & Resorts Worldwide, Inc (www.starwood.com). A su vez, esta compañía maneja las siguientes marcas: Sheraton® Hotels & Resorts, Four Points® by Sheraton® Hotels, St. Regis® Hotels & Resorts, The Luxury Collection®, Le Meridien®, W Hotels® y Westin Hotels & Resorts®.

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2) Nivel Divisional: muchas empresas tienen sus propias divisiones, en donde a cada gerente de división le compete la definición del plan estratégico divisional, asignando recursos entre las distintas unidades estratégicas de negocio que la componen. Por ejemplo, ARCOR (www.arcor.com.ar) está organizada en divisiones como. Alimentos, Golosinas, Chocolates, etcétera. Y dentro de cada división, hay distintos negocios. 3) Nivel de Unidad de Negocios (UEN): en cada una de ellas se deben elaborar los planes estratégicos, para alcanzar las metas corporativas. Por ejemplo, la empresa Grupo Roggio (www.roggio.com.ar), importante corporación argentina, se dedica a los siguientes negocios como: Construcción Transporte Ingeniería ambiental Servicios sanitarios Entretenimiento y turismo Concesiones viales Desarrollos inmobiliarios Tecnología Por lo que a la hora de delinear la planeación estratégica del negocio: “Transporte”, los directivos de la UEN Metrovías (es la concesionaria de la operación integral de la red de subterráneos de Buenos Aires, el Premetro y el Ferrocarril Gral. Urquiza, que une el centro geográfico de la ciudad con la localidad suburbana de San Miguel), son los encargados de tomar decisiones al respecto, considerando lo planteado por el Plan Estratégico Corporativo.

4) Nivel de producto/marca: en este nivel, hay gerentes de producto o de marcas, que deben diseñar sus planes estratégicos y tácticos de marketing, específicos para cada uno de ellos. De esta manera, se establecen las relaciones entre los distintos planes, conformando un proceso de planificación estratégica, donde desde la Alta Gerencia, hasta en cada una de las líneas de productos o marcas, se debe trabajar coordinadamente. Así, los objetivos y estrategias corporativas, son la base, para la definición de cada uno de los planes estratégicos subsiguientes. Pasaremos entonces, a profundizar acerca de dos de los procesos más importantes: el plan estratégico corporativo, y el plan estratégico de una unidad estratégica de negocios.

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PARTE A Proceso de Planificación Estratégica Corporativa Las oficinas centrales de las grandes corporaciones son las encargadas de definir la misión, las políticas, los objetivos y la estrategia para todas sus divisiones y unidades de negocio con el fin de que éstas puedan diseñar sus propios planes. Pero, en líneas generales, las principales tareas que le competen a la Alta Dirección, es llevar a cabo cuatro actividades de planeación, tal como lo muestra la Figura 25. Figura 25: Planeación Estratégica Corporativa

Fuente: Elaboración propia, en base a Kotler, P y Keller, K.

A continuación, se abordarán cada una de estas etapas.

Paso 1: Definición de la Misión Corporativa Las organizaciones y empresas surgen por algún motivo: fabricar aparatos de telefonía móvil, prestar servicios de emergencia médica, proteger al medioambiente, alimentar niños con problemas de desnutrición. Cuando “nacen”, estas organizaciones y empresas suelen tener claro el motivo por el cual fueron creadas. Pero, a medida que pasa el tiempo, y que éstas crecen y aprovechan oportunidades de negocio, es que necesitan redefinir sus misiones. Pero, ¿qué se entiende por Misión? Las empresas, al definir sus misiones deben poder dar respuesta a una serie de preguntas, como ser: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

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¿Quién es nuestro cliente? ¿Cuál es el valor esperado por el cliente? Las empresas exitosas se plantean estas preguntas continuamente, y redefinen sus misiones cuando éstas han quedado obsoletas o no reflejan el perfil que estas empresas aspiran sostener. Por lo tanto, las empresas elaboran declaraciones de misión con la idea de transmitir estas reflexiones con directivos, empleados, y hasta con sus clientes. Uno de los objetivos más importantes de las declaraciones de misión consiste en que, en aquellas empresas en donde se presenta una importante dispersión geográfica, los empleados de cada una de las distintas sedes y oficinas, trabajen en forma individual, pero a su vez, colectivamente, en pos de alcanzar los objetivos de la empresa. Por eso se dice, que la misión “actúa como una mano invisible, guiando a los empleados a conseguir las metas de la organización”, ver Figura 26. Figura 26: Definición de la Misión Corporativa

1.

Definir Misión Corporativa ¿Para qué existe la Organización?

Guía a los empleados a alcanzar las metas de la organización

Fuente: Elaboración propia

Una buena declaración de misión, surge de una visión, de “ese sueño imposible”, que le da la dirección adecuada, esa orientación que la empresa necesita para los próximos 10 o 20 años. Por ejemplo, la empresa ARCOR, expresa en su página web (www.arcor.com.ar) su Visión, su Misión y sus Valores:

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Visión de ARCOR

Ser la empresa N° 1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y consolidar nuestra participación en el mercado internacional.

Misión de ARCOR

Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para nuestros accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a través de una gestión basada en procesos sostenibles.

Valores de ARCOR Confianza Respeto Compromiso Integridad Liderazgo

Una adecuada declaración de misión debe contemplar una serie de características fundamentales. Por un lado, debe reflejar un número limitado de metas a cumplir, es decir, que no debiera indicar por ejemplo: “Ser la mejor empresa, que ofrece los mejores productos, con la mejor

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calidad, y precio más bajo”. Esta declaración de misión, además de ser excesiva, es poco creíble. Por otro lado, debe resaltar las principales políticas y valores que seguirá la empresa para servir de guía a sus empleados, marcando pautas y formas de actuar esperadas por la organización. Por último, debe definir los principales campos competitivos en donde actuará la empresa:      

Industrial  ¿En qué sectores industriales operará la empresa? De productos  ¿Qué gama de productos ofrecerá la empresa? De competencia  ¿Qué conjunto de competencias tecnológicas y otras, de importancia, debe dominar la empresa? De segmentos de mercado  ¿A qué tipo de mercado, y a qué segmento/s se dirigirá la empresa? Vertical  ¿Cuáles serán sus definiciones respecto al grado de integración entre los canales que existen, desde la provisión de materias primas, hasta la distribución del producto final? Geográfico  ¿En qué regiones, países, continentes, operará la organización?

Como síntesis de este paso, se resaltan los principales aspectos que una declaración de misión (Figura 27) debe contener. Figura 27: Consideraciones acerca de la declaración de Misión

Declaración de Misión Orientada hacia el mercado Específica

Realista Características de declaración de misión

Congruente con el entorno de mercado

Competencias distintivas Motivante

Fuente: Elaboración propia en base a distintos autores de Marketing.

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Paso 2: Establecer las Unidades Estratégicas de Negocios (UENs) Las grandes corporaciones, operan en negocios diversos. Por ejemplo, Unilever (www.unilever.com) está en los negocios de alimentos, del cuidado personal y del cuidado del hogar, a través de múltiples marcas reconocidas en el mundo entero. El concepto primordial que define en su misión es: “agregar vitalidad a la vida”, y desde las sopas de lujo a los sensuales jabones, intentan alcanzar dicha misión, en cada uno de sus distintos negocios. La definición de un negocio, involucra considerar tres dimensiones específicas: los grupos de consumidores, las necesidades de los clientes, y las tecnologías. Este proceso, se lo conoce con el nombre de Macrosegmentación, y ayuda a las empresas a determinar en qué negocios está operando, o espera operar (Figura 28). Figura 28: Dimensiones para la definición de un negocio

Macrosegmentación Dimensiones del mercado de referencia Funciones o necesidades

¿Qué necesidades satisfacer?

Grupos de compradores

¿A quién satisfacer? Tecnologías

¿Cómo satisfacer?

Fuente: Elaboración propia Muchas veces las empresas definen sus negocios en base al producto que fabrican, y así por ejemplo indican: “Estamos en el negocio de la telefonía fija”. Pero Levitt, afirma que “las definiciones de los negocios en base a los mercados son superiores a las definiciones que se hacen con base en el producto”1. Con esta observación, se quiere comentar que resulta más adecuado definir los negocios considerando el proceso de satisfacción de clientes, y no como un 1

Levitt, en Kotler, Philip, Dirección de Marketing, Edit. Pearson Educación, Edición del Milenio, México, 2000, P. 67.

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proceso de fabricación de productos. Los productos pueden quedar obsoletos pero las necesidades de las personas perduran. Revisando el ejemplo de empresas de telefonía fija: algunas han definido su negocio en base a la prestación del servicio específico, y no se consideran como empresas que permiten “mantenerse comunicados” (y aquí se incluyen todos los avances tecnológicos posibles en el ámbito de la comunicación, sin anclarlos a una tecnología determinada). Por lo que se recomienda que se definan los negocios en términos de necesidades y no de productos específicos. Por otro lado, una UEN debe reunir las características que se detallan en la Figura 29 Figura 29: Características de una UEN

2.

Establecer UEN

Es un solo negocio, ó un conjunto de negocios afines entre sí.

Tiene su propio conjunto de competidores

Tiene un gerente responsable de la planificación estratégica y de sus resultados

Fuente: Elaboración propia La finalidad de establecer claramente cuáles son los negocios o unidades estratégicas de la empresa, apunta a diseñar estrategias adecuadas para cada uno, y asignar los recursos que éstas requieran para la consecución de los objetivos. Paso 3: Asignar recursos a las UEN Una vez que la corporación identifica claramente cada uno de sus negocios, le corresponde diseñar estrategias individuales y determinar el financiamiento que cada una de ellas requerirá (Figura 30).

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Figura 30: Asignación de Recursos a cada UEN

3. Asignar recursos a cada UEN

Análisis de Cartera Asignar recursos entre los negocios

Caracterizar posición competitiva

Fuente: Elaboración propia. Para poder conocer la performance de sus negocios, la empresa necesita utilizar herramientas de análisis, que le permitan clasificar a sus negocios, considerando el potencial que tienen para generar utilidades. Es por ello que una de las herramientas más utilizadas es la Matriz del Boston Consulting Group (BCG), que es un modelo para evaluar carteras de negocios (Figura 31) De acuerdo a esta matriz, se consideran dos variables para realizar el análisis: la tasa de crecimiento del mercado, y la participación relativa en el mercado, que tiene dicho negocio. En el eje vertical se indica la variable “Tasa de crecimiento del mercado”, considerando que hasta un 10% de crecimiento anual significa que el mercado ha crecido “poco”, ó se dice que ha tenido un bajo crecimiento. Superando el 10% anual, se considera un alto crecimiento del mercado. En el eje horizontal se grafica la variable “Participación relativa del mercado”, y ésta se obtiene cuando la empresa se compara con su principal competidor. Así, hay tres datos para tener en cuenta: cuando una empresa vende 10 veces menos que su principal competidor, el indicador a considerar es 0,1 (ubicado a la derecha del gráfico); si ambas empresas tienen mismos volúmenes de venta, la participación es de 1; y si la empresa vende 10 veces más que su principal competidor, se dice que tiene una participación de 10. La participación relativa en el mercado se divide en participación alta (de 10 a 1) y participación baja (de 1 a 0,1), utilizando el índice 1,0 como línea divisoria.

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La matriz de crecimiento / participación de mercado, como se la conoce normalmente, se divide en cuatro celdas ó cuadrantes, representando cada uno de ellos un tipo de negocio distinto, como muestra la figura 31. Figura 31: Matriz BCG

Matriz Boston Consulting Group

?

Crecimiento del mercado

Alto

ESTRELLA

INTERROGANTE

VACA

PERRO

10%

Bajo

10 Alta

0,1

1

Participación en Mercado

Baja

Fuente: Kotler , P., Dirección de Marketing, Ed. Pearson Educación; Edición del Milenio, México, 2000, P.69.

A continuación, se detallan las principales características de cada uno de los negocios, y las estrategias que se le recomienda aplicar a cada uno, respecto de la asignación de recursos. Negocio Interrogante Es un negocio que opera en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación de mercado es relativamente baja. Generalmente, la mayoría de los negocios comienzan como interrogantes, cuando una empresa decide ingresar en un negocio donde ya hay un líder. Este tipo de negocios se caracterizan por requerir grandes dosis de efectivo, pues la empresa debe invertir en planta, equipo y personal, para no quedarse atrás. Normalmente generan pérdidas, que serán recuperadas una vez que el negocio esté asentado. Estrategia recomendada  “construir” (aumentar la participación de mercado; aún sacrificando utilidades en el corto plazo) Negocio Estrella Cuando un negocio interrogante ha tenido éxito, pasa a considerar un negocio estrella. Así, este negocio es el líder en un mercado de rápido crecimiento. Generalmente, los negocios que se ubican en este cuadrante han superado en ventas a su principal competidor, pero

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necesitan seguir destinando fuertes cantidades de dinero en publicidad, para defenderse de sus continuos ataques y para seguir operando en dicho mercado de rápido crecimiento. Estrategia recomendada  “aguantar” (conservar la participación de mercado) Negocio Vaca (de dinero, lechera) Cuando la tasa de mercado empieza a crecer a ritmos inferiores al 10% anual, esa estrella se convierte en “vaca”. Este negocio tiene la particularidad de producir importantes flujos de efectivo, como consecuencia de que es el líder de mercado, goza de economías de escala2 y de curvas de experiencia3, que le permiten obtener mayores utilidades. Este tipo de negocio es el que le permite a la empresa sostener los otros negocios y es el gran generador de efectivo. Estrategias recomendadas  “aguantar” (conservar la participación de mercado) ó “cosechar u ordeñar” (implica aumentar el flujo de efectivo ene l corto plazo, sin considerar el impacto a largo plazo; es viable para vacas débiles, cuyo futuro es incierto). Negocio Perro Este tipo de negocios poseen una baja participación relativa de mercado, y se encuentra en mercados de bajo crecimiento. Habitualmente generan pocas utilidades ó incluso pueden producir pérdidas. Muchos empresarios mantienen negocios de este tipo por cuestiones sentimentales, ó porque esperan que los mercados repunten su crecimiento. Estrategias recomendadas  “desinvertir” (vender el negocio o liquidarlo, dado que los recursos pueden destinarse a negocios con mayor potencial de generar utilidades); “cosechar u ordeñar” (implica aumentar el flujo de efectivo en e l corto plazo, sin considerar el impacto a largo plazo; esta estrategia reduce el valor futuro del negocio, por lo tanto el precio futuro de venta del mismo). Es importante resaltar una serie de cuestiones sobre este modelo. Por un lado, el análisis de cartera que aquí se detalla ayuda a identificar las posiciones que ocupan los distintos negocios de la empresa, en un momento determinado del tiempo. A medida que el tiempo transcurre y como consecuencia del entorno, estos negocios pueden modificar su posición. Las UEN; en general siguen este ciclo de vida: nacen como interrogantes, se convierten en estrellas, luego en vacas, y por último en negocios perro. Por lo tanto, es importante hacer un estudio de cada uno de los negocios, y evaluar la evolución que éste ha sufrido con el paso del tiempo. Por otro lado, una vez graficada la matriz, la empresa debe determinar si la cartera que posee en la actualidad es saludable o no, es decir, si aparecen demasiados negocios que requieren dosis de efectivo, y pocos negocios vacas que los sostengan, o si los negocios con los que cuenta le sirven para generar las suficientes ganancias. Así se hablará de una cartera “desequilibrada” o “equilibrada”. Por último, una de las principales críticas que se le hacen al modelo (también se puede aplicar a productos y marcas), es que sólo considera dos variables. Hoy en día, como hemos nombrado exhaustivamente, las empresas se encuentran inmersas en entornos muy complejos, en donde se vinculan múltiples variables, interdependientes, y que se modifican rápidamente. Por lo que, esta 2

Economías de escala: se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción, para ir produciendo más a menor costos, es decir, a medida que la producción en una empresa aumenta, sus costos unitarios se reducen. 3 Curva de Experiencia: se relaciona con la reducción en los costos unitarios de producción, especialmente los variables, producidos por el aprendizaje y la experiencia adquirida en la fabricación y utilización de mano de obra, insumos, materias primas, etcétera.

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matriz es solo un modelo a considerar, y que para tomar decisiones acertadas, debe estar acompañado por otro tipo de análisis que lo apuntale. Paso 4: Planear nuevos negocios y/o reducir ó eliminar antiguos negocios. Las empresas exitosas constantemente están atentas para detectar oportunidades de negocio. De esa manera, dedican importantes esfuerzos para planear nuevos negocios, ó reducir aquellos en los que no están teniendo el resultado esperado, o incluso acabar con antiguos negocios. Para ello, las empresas consideran los niveles de ventas y de utilidades esperados y los contrastan con sus negocios actuales. Esta diferencia que suele darse entre las ventas deseadas y las ventas proyectadas, se conoce como brecha de la planeación estratégica. Para disminuir esa brecha, la empresa puede apelar a desarrollar internamente o adquirir nuevos negocios. Figura 32: Plan de Nuevos Negocios

4.

Planear nuevos negocios BRECHA DE LA PLANEACION Cuando existe una discrepancia entre las ventas proyectadas (negocios actuales) y las ventas deseadas Alternativas de Solución

 Oportunidades de crecimiento Intensivo  Oportunidades de crecimiento Integrante  Oportunidades de crecimiento por Diversificación

Fuente: Elaboración propia, en base a Kotler, P y Keller, K. Entonces, considerando ese “gap” que se da entre las ventas deseadas, y las ventas proyectadas (en base a los actuales negocios en los que opera), la empresa puede considerar tres alternativas de solución. A continuación, pasaremos a sintetizar las principales características de cada tipo de crecimiento, y cuáles son las estrategias de crecimiento que pueden utilizarse en cada caso.

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a) Crecimiento Intensivo A través de este tipo de crecimiento, se pretende mejorar el desempeño de los negocios actuales o existentes. Suele ser el tipo de crecimiento más utilizado por las empresas, y el que implica menor riesgo comercial. Las estrategias de crecimiento que pueden aplicarse en este caso son tres, que se visualizan en la Figura 33, donde se muestra la Matriz de Ansoff. Este autor ha clasificado en base al ingreso, ó no, a nuevos mercados, y en base a incorporar, ó no, nuevos productos, las distintas estrategias. Figura 33: Rejilla de expansión de Productos/Mercados de I. Ansoff

En base a esta matriz, una empresa puede considerar: 

Penetración de mercado  cuando apunta a obtener mayor participación de mercado, con sus productos actuales, en sus mercados actuales. Casos típicos de este tipo de estrategia son: promociones de venta cruzada (“Compre mermeladas, y tendrá un 15% de descuento en productos de panificación”), descuentos (“Lleve 6 vinos finos, pague 4”), descuentos 2x1 (Cines: entran 2, paga 1), etcétera.



Desarrollo de mercado  cuando decide ingresar a nuevos mercados geográficos (apertura de nueva sucursal), ó cuando desarrolla o ingresa en un nuevo canal de comercialización (incorpora venta por Internet; antes ofrecía venta en el local); ó cuando se dirige a un nuevo segmento de mercado (atendía el mercado de consumo, y se dirige al mercado de negocios).

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

Desarrollo de producto  se mantiene en los mismos mercados en los que operaba, pero desarrolla nuevos productos dentro de su gama, ó modifica características, colores, sabores, tamaños de envase, mejora calidad, etcétera.

b) Crecimiento Integrado La idea es mejorar el desempeño de la cartera de negocios, incursionando en negocios relacionados con los actuales, dentro del sector en el que operan. 

Vertical, hacia atrás o hacia arriba, ó regresiva  cuando desarrollan internamente o adquieren empresas proveedoras, con la finalidad de tener mayor control sobre sus utilidades ó aumentarlas. Por ejemplo: un supermercado que decide autoabastecerse de carne, compra un frigorífico.



Vertical, hacia adelante, hacia abajo, ó progresiva  cuando compra algún mayorista o minorista.



Horizontal  cuando adquiere a la competencia, para neutralizar su efecto. Esta estrategia suele estar regulada por leyes anti-monopolio en distintos países.

c) Crecimiento Diversificado Este tipo de crecimiento apunta a incorporar nuevos negocios, atractivos, pero que en principio no guardan relación con los actuales. Si vuelve a observar la figura 33, podrá ver que al combinar al mismo momento un nuevo producto y un nuevo mercado, se daría una situación de tipo de crecimiento diversificado (cuadrante amarillo). Pero para ello resulta fundamental hacer una aclaración: una empresa se diversifica siempre y cuando ingrese a un NUEVO NEGOCIO, que no guarda relación con el anterior. Por ejemplo, cuando una empresa produce un nuevo shampoo para niños, (antes lo hacía para adultos), está aplicando una estrategia de desarrollo de producto y de mercado, pero no una estrategia de diversificación, pues sigue en el negocio del cuidado del cabello (su negocio original). 

Concéntrica  cuando la empresa decide ingresar a nuevos productos, pero explotando sinergias tecnológicas o de marketing que ésta posee con las líneas de productos existente. Por ejemplo: cuando BIC decidió aprovechar la inyección de plástico y fabricó biromes y maquinas de afeitar.



Horizontal  cuando la empresa busca nuevos productos que puedan ser atractivos para sus clientes actuales, aunque no guarden relación tecnológica. Por ejemplo, una empresa de alta costura decide fabricar estilográficas de alta gama.



Pura o en conglomerado  cuando decide buscar negocios que no guardan relación alguna con la cartera de negocios actual de la empresa, y no tienen relación ni con sus productos, ni con sus mercados, ni con sus procesos productivos. Por ejemplo, cuando una empresa de agroquímicos decide comprar parte del paquete accionario de un hotel.

Por último, cabe mencionar la alternativa de reducir o desinvertir en viejos negocios que conserva la empresa. Recordemos las estrategias planteadas cuando se analizó la matriz BCG, en donde se propone dejar de invertir en negocios que no tengan el potencial de generar utilidades, ó directamente liquidar o vender negocios débiles. Éstos últimos absorben importantes

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dosis de esfuerzo, y pueden llevar a que las empresas destinen demasiada atención, descuidando aquellas oportunidades de negocio realmente interesantes y atractivas.

PARTE B Proceso de Planeación Estratégica de una UEN Una vez desarrollado el proceso de planeación estratégica corporativa, debemos considerar la forma en que planifican sus decisiones los gerentes de cada una de las distintas UEN que componen la cartera de negocios de la corporación. Por otro lado, cabe remarcar que, el proceso que veremos a continuación, es el que comúnmente llevan a cabo las pequeñas y medianas empresas (Pymes). Para analizar el siguiente proceso, se seguirá el esquema que se presenta en la Figura 34. Figura 34: Proceso de Planeación Estratégica de una UEN

Planeación estratégica de una UEN

Misión de las UEN

Análisis FODA ó SWOT

Formulación de objetivos

Formulación de estrategias

Retroalimentación y control

Ejecución

Formulación de programas

Fuente: Kotler P. y Keller, K, Dirección de Marketing, Ed. Pearson Educación, Duodécima edición, México, 2006, P. 51.

Según esta figura, el proceso se compone de siete pasos (a veces se considera que el mismo cuenta con ocho pasos o etapas, al desagregar en dos el segundo paso). A continuación, se desarrolla cada una de las etapas o pasos. 1)

Misión de las Unidades de Negocio

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Cada una de las distintas UEN debe definir su propia misión. Todos los temas que se trataron respecto a los contenidos y alcance de la misión corporativa, aplican para las misiones de cada negocio. Solo debe considerarse que la misión de la UEN debe guardar relación con la misión corporativa.

2)

Análisis FODA ó SWOT

Las empresas necesitan revisar continuamente el entorno en el que se desenvuelven, y a su vez, evaluar cómo se encuentra la empresa, por dentro, en relación con su competencia. De esta manera, llevan a cabo dos análisis: un análisis del entorno, de donde identificará posibles oportunidades y amenazas; y un análisis del ambiente interno, en el cuál valorará sus fortalezas y debilidades (Figura 35). Figura 35: Análisis FODA – SWOT

Análisis FODA - SWOT OPORTUNIDADES Necesidad o interés de los compradores que una empresa puede satisfacer de manera rentable

FORTALEZAS Aspectos internos de la empresa, en la cual tiene un buen desempeño, y es valorado por sus clientes

AMENAZAS Desafío planteado por una tendencia o hecho desfavorable que puede impactar en ventas/rentabilidad de una empresa

DEBILIDADES Aspectos internos de la empresa, en la cual tiene un desempeño desfavorable en relación con su competencia

Fuente: Elaboración propia

La finalidad de dicho análisis, es determinar en qué situación se encuentra la organización, y si es posible que aproveche las oportunidades del entorno con las fortalezas con las que cuenta, ó si necesita mejorar aspectos internos. Por otro lado, puede intentar disminuir los impactos de las amenazas o quizás neutralizarlos, reforzando su posición. También es viable que en vistas de las oportunidades de negocio que se le presenten, decida desarrollar determinadas fortalezas.

3)

Formulación de Objetivos

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Una vez que la UEN ha desarrollado su análisis de situación, tanto interno como externo, está en condiciones de delinear sus próximos pasos. Para ello, definirá en primer lugar las metas u objetivos a alcanzar. Los objetivos más comunes que se plantean están relacionados con el aumento de participación de mercado, incremento de las ventas, rentabilidad, innovación, etcétera. Para ello, deben considerar una serie de requisitos o criterios que éstas deben cumplir:  Ordenarse jerárquicamente, de mayor a menor.  Formularse cuantitativamente, en lo posible  indicando magnitud de incremento, y plazos.  Deben ser realistas  ancladas en el FODA  Deben ser consistentes ó congruentes  cuidar que las metas, entre sí, no se opongan, o persigan resultados que requieren primero de determinadas acciones, para que se den las otras. Los objetivos deben indicar el qué y el cuándo, y no el cómo lograrlo. Un ejemplo de meta adecuadamente formulado sería: “Incrementar un 30% la participación en el mercado chino, para finales del 2010”. 4)

Formulación de Estrategias

Definidas las metas, es el momento de definir el cómo se alcanzarán los objetivos propuestos. En principio, las UEN deben determinar qué tipo de estrategia genérica que aplicará. Para ello, revisaremos las tres estrategias propuestas por Michael Porter (Figura 36). Figura 36: Estrategias Genéricas de Michael Porter

Estrategias genéricas Ventaja competitiva

Objetivo estratégico

Exclusividad percibida por el cliente

Todo un sector industrial

Sólo a un segmento en particular

Diferenciación

Posición de bajo costo

Liderazgo en Costo

Alta Segmentación ó Enfoque

M. Porter (1980)

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Según dicha figura, una empresa puede optar por estas alternativas: Liderazgo en costos: una empresa que elige una estrategia de este tipo está interesada en lograr los costos de producción y distribución más bajos, para así poder ofrecer productos a precios inferiores a los de su competencia. Las empresas que deciden este tipo de estrategia, deben ser muy eficientes, especialmente buenas en las áreas de producción, compras, ingeniería y logística. Diferenciación: otra alternativa es alcanzar los mejores resultados en base al desarrollo de una ventaja competitiva valorada por gran parte del mercado, y que no está relacionada con los costos más bajos. Por lo tanto, una empresa puede optar por liderar en calidad, ó en servicios, por ejemplo, para lo cual deberá prestar especial atención para desempeñar su trabajo de la mejor manera posible, cuidando los procesos, eligiendo las mejores materias primas, etcétera. Enfoque: para aquellas empresas que deciden no atender a todo el mercado, y se concentran en uno ó algunos segmentos de mercado específicos, la clave está en conocer lo más profundamente las necesidades de dichos segmentos, y optar, ya sea por ser líder en costos ó la diferenciación, dentro de esos segmentos. Además de estas estrategias genéricas, cada una de las áreas deberá determinar sus estrategias funcionales. En nuestro caso, el área de marketing deberá establecer sus principales directrices estratégicas, en consonancia con la estrategia genérica elegida.

5)

Formulación de Programas y Ejecución

Una vez que la UEN ha determinado cuáles serán las estrategias que delinearán su futuro, debe concretarlas a través de programas de acción. Cada uno de estos programas debe contener acciones específicas, plazos de ejecución, y responsables de sus resultados y de que se lleven a cabo. Por otro lado, un tema fundamental lo constituye la estimación de los costos que cada programa implicará. A su vez, no debe descuidarse que a la hora de aplicar la estrategia, no deben perderse de vista ni las partes que componen el proceso de generación de valor, ni las necesidades de cada una de ellas, particularmente las necesidades de los consumidores.

6)

Retroalimentación y control

Por último, resta indicar que la empresa, a medida que aplica la estrategia, necesita realizar un seguimiento de la evolución de los resultados, y a su vez, chequear los cambios que puedan producirse en el entorno. Vale la pena resaltar que, el proceso de planeación estratégica requiere de un ejercicio intelectual continuo, y que no debe descuidarse la mirada sobre los entornos. Para ello, la empresa debe revisar y reajustar los programas, la forma en que los aplica, y quizás hasta sus objetivos, si el entorno se ha modificado sustancialmente.

Materia: Marketing I Profesor: Mgter. Andrea Varas

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