Enrique Rocha - Gestão de Pessoas para Concursos - Vol. II - 2009

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Gestão de Pessoas para Concursos Vol. II

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SÉRIE PROVAS E CONCURSOS

Gestão de Pessoas

Enrique Rocha Karina da Rocha Cristiana Duran

ELSEVIER

CAMPUS CONCURSOS

© 2009, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei nfi 9.610, de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida, sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Editoração Eletrônica SBNIGRI Artes e Textos Ltda. Copidesque Maria da Gloria Silva de Carvalho Revisão Gráfica Carmem Becker Coordenador da Série Sylvio Motta Projeto Gráfico Elsevier Editora Ltda. A Qualidade da Informação Rua Sete de Setembro, 111 — 16fi andar 20050-006 — Rio de Janeiro — RJ — Brasil Telefone: (21) 3970-9300 Fax: (21) 2507-1991 E-mail: [email protected] Escritório São Paulo Rua Quintana, 753 - 8 2 andar 04569-011 - Brooklin - São Paulo - SP Telefone: (11)5105-8555 ISBN 978-85-352-3423-7 Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceituai. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação à nossa Central de Atendimento, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação. Central de Relacionamento Tel: 0800-0265340 Rua Sete de Setembro, 111, 16a andar - Centro - Rio de Janeiro CEP: 20.050-006 e-mail: [email protected] site: www.elsevier.com.br CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ R572g Rocha, Enrique v. 2 Gestão de pessoas para concursos, v. 2 / Enrique Rocha, Karina Rocha, Cristiana Duran. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 264 p. - (Provas e concursos) Contém exercícios Inclui bibliografia ISBN 978-85-352-3423-7 1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Serviço público - Brasil - Concursos. I. Rocha, Karina. II. Duran, Cristiana. III. Título. IV. Série. 09-1015.

CDD: 658.3 CDU: 658.3

Dedicatórias

Ao meu irmão, Almachio, companheiro nas discussões, nas consultorias e na aprendizagem ininterrupta. À minha amada esposa, responsável pelos primeiros passos na área de gestão de pessoas. Enrique Rocha

Dedico este livro a todos os que se empenham no aprendizado contínuo, pois a vida é infinita em conhecimento e experiências. Sucesso a todos! Karina da Rocha

Ao meu amado Rodrigo. Tudo é melhor contigo! Cristiana Duran

Agradecimentos

A Deus, em primeiro lugar, por tudo em nossas vidas. Aos nossos pais, Zenor, Nininha, Almachio e Maria Luiza, coautores de nossas vidas. Aos nossos filhos, Mariana, Guilherme, Victor e Milena (também pela força que deu no trabalho de formatação das questões), que a cada dia aumentam nossa alegria de viver. À amiga Cristiana Duran, psicóloga incansável nas discussões técnicas e na participação indispensável para o resultado final deste livro. Aos nossos alunos, sem os quais ainda estaríamos parados tentando encontrar uma direção a seguir. Às nossas mestras e eternas amigas Virgínia Nunes Turra e Sandra Regina, que, dentre outros tantos professores que abrilhantaram nossas vidas, tiveram influência direta no nosso desenvolvimento e na formação dos profissionais que somos hoje. Ao professor Ernani Pimentel, que nos tem dado oportunidades únicas de estar em sala de aula aprimorando conhecimentos e didática e que impressiona pelo profissionalismo com que conduz suas empresas. Ao professor Loberto Sasaki, que também nos abriu as portas de seu curso e é outro exemplo fantástico de seriedade e tato ao lidar com aqueles que lhe servem como colaboradores. Enrique Rocha e Karina da Rocha A Deus, infinitamente. Aos meus pais e à minha família, pelo eterno incentivo. Ao meu marido, Rodrigo Duran, fonte de apoio e companheirismo. Aos amigos Enrique Rocha e Karina da Rocha por serem fonte de inspiração na busca do conhecimento, por acreditarem na minha participação neste projeto e confiarem na realização deste sonho "a seis mãos". Obrigada! A todos que fomentam e compartilham conhecimento em benefício do próximo, acreditando ser esta uma das formas mais recompensadoras de se aprender. Cristiana Duran

Os Autores

Enrique Rocha, brasiliense, dedicou-se desde a juventude ao estudo de Matemática, Física e Informática. Ocupou cargos de gerência e direção em empresas de tecnologia, nas quais encontrou motivos para pesquisas e práticas em Gestão de Pessoas. Formouse em Matemática e cursou pós-graduação em Engenharia de Sistemas. É professor em cursos preparatórios em Brasília e diversas cidades do Brasil. Autor do livro Raciocínio Lógico - você consegue aprender", da Editora Campus/Elsevier e palestrante nas áreas de Raciocínio Lógico, Raciocínio Lógico no Contexto Jurídico, Gestão de Pessoas e Educação Corporativa, Liderança e Gerenciamento de Equipes. Karina da Rocha, brasiliense, formada em Letras e Psicologia. Atualmente é aluna do curso de Direito. É uma das sócias do Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas Ibrapi. Atuou em vários projetos em Psicologia Hospitalar e tem se dedicado a pesquisas em Gestão de Pessoas, Educação Corporativa e Psicologia Jurídica. Cristiana Zappalá P. Duran, mineira, criada em Brasília, formada em Psicologia e com pós-graduação em Gestão de Pessoas pela F G V - Fundação Getulio Vargas. Com vasta experiência na área organizacional, atuou em diversas empresas em Brasília em recursos humanos, incluindo consultorias. Atuou também na área clínica, na qual possui curso de formação e, ainda, com orientação profissional. É professora colunista de dois sites voltados para concurso: www.euvoupassar.com.br e www.e-concursos.net e moderadora do grupo concursosrh no Yahoo sobre R H e Gestão de Pessoas.

Contato com os autores: Enrique Rocha: [email protected] Karina da Rocha: [email protected] Cristiana Duran: [email protected]

Entrando no assunto

Talvez você esteja começando a ler esse livro com o único intuito de passar em um concurso público. Talvez você tenha sido despertado com a vontade de entender melhor os elementos que influenciam o desempenho das pessoas e sua forma de relacionarem-se com suas atividades de trabalho e com as organizações que as acolhem. Em qualquer dos casos, para que você chegue ao final deste estudo com a visão bem ajustada e, durante o processo de leitura, enxergue as coisas pela ótica correta, é importante ter um panorama inicial da evolução dos conceitos relacionados ao trabalho desde os mais remotos tempos. Por quê? Para evitar que você se posicione erradamente diante do tema que chamamos de Administração de Recursos Humanos (ARH), ou ainda, Gestão de Pessoas. Aliás, a própria evolução no nome da área que ora estudamos é um bom ponto de partida. Já houve o tempo em que essa área era um pequeno pedaço das organizações chamado simplesmente de "Departamento de Pessoal". A ela eram atribuídas funções estritamente operacionais e sua atuação estava restrita a ações como contratar/demitir, dar férias, pagar salários, e assim por diante. Com a percepção de que a eficácia organizacional depende diretamente do desempenho das pessoas que dela fazem parte e que esse desempenho, por sua vez, está relacionado ao comprometimento com o que fazem, aos níveis de motivação e, por fim, ao atendimento de necessidades e interesses individuais, mudou-se o foco dos processos para as pessoas, passando-se a considerar componentes completamente novos como motivação, liderança etc. Se alguém perguntasse qual é a formação mais apropriada para o cargo de Administrador de Recursos Humanos, talvez você fosse um dos que responderiam: "Administrador, claro!" Pois é... em nossa opinião, apesar da sólida formação desses profissionais no que tange à racionalização do trabalho e à otimização dos processos, dentre outras atividades, não deveria ser essa a resposta. O fato é que o passar dos anos vem mostrando o ser humano como o diferencial que as organizações têm para conquistarem a tão esperada "vantagem competitiva". Isso porque processos, manuais de operação, estrutura organizacional, formas

de fazer, ambiente físico etc., são todos elementos "copiáveis", ao passo que a única coisa que não se consegue replicar de uma organização para outra são as pessoas que compõem cada uma delas. Pensando desse modo, se houvesse (por sorte não há) uma única formação específica apta a desenvolver esse papel, ela seria muito mais parecida com a Psicologia do que com a Administração. Eu disse "por sorte não há" porque da equipe que escreveu este livro participam profissionais de diferentes áreas e com experiências diversas. Se fosse obrigatório que todos tivessem formação em Psicologia, talvez alguns não tivessem credenciais para estar conversando com você por meio deste livro. Sem dúvida que na equipe contamos com profissionais com essa especialização. Assim, como resultado de uma forte sinergia (em que entendemos que "o todo é maior do que a soma das partes"), nos propusemos a conversar em conjunto sobre esse tema com você.

Entendendo em vez de decorar

É comum vermos as pessoas se depararem com conteúdos como esse e assumirem imediatamente uma postura defensiva como em: "Eu não sou especialista nisso, logo terei de decorar um monte de coisas sem saber para o que servem, se quiser passar em um concurso." Errado, errado e errado!!! Tudo que trazemos em nossa mente como conceitos memorizados pode realmente ser útil. Acontece que todo esse material se trata apenas do alicerce sobre o qual se firma nossa capacidade racional, nossas habilidades analíticas e críticas. Foi-se o tempo em que as provas de concursos públicos se limitavam a perguntar definições pontuais de conceitos e palavras. Hoje o que temos é nada mais que a exigência de que as pessoas sejam capazes de correlacionar esses conceitos em contextos hipotéticos e, com base nessa associação, formular conclusões assertivas e embasadas a respeito do que se pergunta. Assim sendo, contentar-se com a conhecida "decoreba" fará de vc & um concorrente mediano, se comparado com aqueles que realmente se dedicaram ao estudo com ênfase no entendimento, e não na memorização. É esse entendimento que nos move em direção à abordagem usada neste livro: estimular em você a construção de conceitos inter-relacionados que fomentem o questionamento e uma busca mais ampla e não apenas pontual. Essa visão é resultado de nossas pesquisas e também da dificuldade que percebemos na formação de uma base de conhecimento interligada e "sistêmica" (guarde essa palavra e, quando se deparar com o seu significado, volte aqui para ver a importância do que acabamos de dizer). Os exercícios comentados e propostos se mostram úteis não apenas para as pessoas que prestarão concursos, mas, por sua natureza extremamente analítica, para todos os que quiserem medir o grau de maturidade que estarão desenvolvendo no tema.

Por que uma coleção com vários volumes?

O assunto "Gestão de Pessoas" é de incalculável vastidão. Um dos grandes desafios é justamente "escolher" o que tratar em cada discussão, até que ponto ir. Seria impossível, pela própria natureza do que se tente "explicar" - a influência da participação das pessoas nas organizações, falar de tudo, em todos os níveis. Por outro lado, há um conjunto de aspectos que, além de serem interessantes, servem como base para a compreensão do todo (a "tal" da visão sistêmica que vem influenciando praticamente todas as áreas). A divisão desse conteúdo em diferentes volumes proporciona ao leitor a chance de selecionar o foco a ser explorado, aumentando a liberdade e minimizando aquela sensação de "ser grande demais para que eu queira ler". Cada volume pode ser lido de forma independente. Contudo, a somatória leva a uma visão clara das interdependências entre os assuntos.

Sumário CAPÍTULO 1

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

1

1.1.

Por que 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3.

1 2 3 3

1.2.

Homem: o ser social

4

1.3.

Breve histórico sobre as relações interpessoais

5

1.4.

Como desenvolvemos e mantemos relacionamentos?

5

1.5.

A autorrevelação nos relacionamentos e a Janela

formamos relacionamentos? Atração Intimidade Recompensas

dejohari

CAPÍTULO 2

7

Sessão de "meditação": Questões para pensar e refletir

13

Resumo

14

Exercícios Comentados

16

Exercícios Propostos

18

MOTIVAÇÃO

19

2.1.

Conceitos iniciais

20

2.2.

Uma visão histórica da motivação

20

2.3.

Comprometimento como influenciador de desempenho 2.3.1. Tipos de comprometimento 2.3.2. O Contrato Psicológico 2.3.2.1. Componentes fundamentais do contrato psicológico 2.3.2.2. Tipos de contrato psicológico 2.3.2.3. Análise em três camadas (three-tier) do contrato psicológico

21 22 24 25 25 26

CAPÍTULO 3

2.4.

As Teorias da Motivação

27

2.5.

Teorias de Conteúdo Estático 2.5.1. A Hierarquia das Necessidades de Maslow 2.5.2. Teoria ERC de Clayton Alderfer (1969) 2.5.3. A Teoria das Necessidades Aprendidas de McClelland (1962) 2.5.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1974)

28 29 31 32 33

2.6.

Teorias de Processo da Motivação 36 2.6.1. Teoria da Expectativa ou da Expectância de Victor Vroom (1964) 37 2.6.2. Teoria do Estabelecimento de Metas de Edwin Locke (1964) 38 2.6.3. Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci (1985) 40

2.7.

Teorias da Motivação Baseadas no Ambiente 41 2.7.1. Teoria do Condicionamento e Reforço Operantes de Skinner (1950) 41 2.7.2. Teoria da Comparação Social de Festinger (1954) 43 2.7.3. Teoria da Equidade de Adams (1963) 44

2.8.

Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor 2.8.1. Teoria X 2.8.2. Teoria Y

45 45 46

2.9.

Evolução na forma de ver as pessoas nas organizações

46

Sessão de "meditação": Questões para pensar e refletir

48

Resumo

49

Exercícios Comentados

50

Exercícios Propostos

61

LIDERANÇA E PODER

65

3.1.

Liderança 3.1.1. Conceito de Liderança 3.1.2. Liderança X Administração 3.1.3. Liderança Formal X Liderança Informal

65 65 66 67

3.2.

Abordagens sobre Liderança 3.2.1. Teoria dos Traços de Liderança 3.2.2. Teorias Comportamentais 3.2.2.1. Estudos de Kurt Lewin - Estilos clássicos de liderança

68 69 69 69

3.2.2.2.

3.2.3.

3.2.4.

3.2.5. 3.3.

Poder 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4.

3.3.5. 3.3.6. 3.3.7.

Estudos da Universidade de Ohio Stogdill e Coons 71 3.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan - Teoria Bidimensional 71 3.2.2.4. Os quatro estilos de Likert 73 3.2.2.5. Teoria do Grid Gerencial (Managerial Griã) - Blake e Mouton 75 3.2.2.6. Estudos Escandinavos 77 Teorias Contingenciais 77 3.2.3.1. Modelo de Fiedler 77 3.2.3.2. Teoria Caminho-meta 78 3.2.3.3. Teoria Líder-participação ou Modelo de participação e liderança 80 3.2.3.4. Teoria da troca entre líder e liderados 80 3.2.3.5. Liderança situacional de Hersey e Blanchard 81 3.2.3.6. Teoria 3-D de eficácia gerencial de Reddin 83 3.2.3.7. Continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt 84 Abordagens emergentes da liderança (Teorias Neocarismáticas) 85 3.2.4.1. Liderança carismática 85 3.2.4.2. Liderança visionária 86 3.2.4.3. Liderança transacional 87 3.2.4.4. Liderança transformacional 87 Inteligência emocional e liderança 88 Conceito de Poder Poder x Liderança Evolução histórica dos estudos sobre poder Poder Organizacional 3.3.4.1. Coalizões 3.3.4.2. Bases de Poder 3.3.4.3. Táticas de Poder 3.3.4.4. Configurações de Poder Poder grupai Poder individual 3.3.6.1. Tipos de caráter Jogos políticos

90 90 90 91 93 94 95 96 96 97 98 98 99

3.3.8. 3.3.9.

CAPÍTULO 4

Amitai Etzioni e o poder Empowerment - uma nova forma de gestão 3.3.9.1. Condições para o empowerment 3.3.9.2. Tipos de Empowerment 3.3.9.3. Implantação do Empowerment 3.3.9.4. Motivos para fracasso na implementação do Empowerment

100 102 103 105 107

108

Sessão de "meditação": Questões para pensar e refletir

110

Resumo

112

Exercícios Comentados

115

Exercícios Propostos

135

CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

137

4.1.

Introdução

137

4.2.

Conflitos nas organizações 4.2.1. Diferentes níveis de conflito

139 140

4.3.

Formas históricas de percepção dos conflitos 4.3.1. O papel do gerente nos conflitos

140 141

4.4.

Sintomas, Causas e Conseqüências dos conflitos 4.4.1. Sintomas de conflito 4.4.2. Causas de conflito 4.4.3. Conseqüências do conflito 4.4.3.1. Efeitos negativos 4.4.3.2. Efeitos positivos

142 142 143 144 144 145

4.5.

Como lidar com o conflito 4.5.1. Negociação: a melhor alternativa "genérica" 4.5.2. Técnicas de redução de conflitos 4.5.3. Técnicas de estímulo de conflitos

146

4.6.

148 148 149

A participação de terceiros nos conflitos 150 4.6.1. Comportamentos sugeridos na participação de terceiros nos conflitos 151

Sessão de "meditação": Questões para pensar e refletir

152

Resumo

153

Exercícios Comentados

155

Exercícios Propostos

166

CAPÍTULO 5

GRUPOS E EQUIPES

169

5.1.

Diferenciando grupos e equipes 5.1.1. Grupos 5.1.2. Equipes 5.1.2.1. A importância da definição das metas 5.1.2.2. Definição participativa de metas 5.1.2.3. Tipos de equipes 5.1.2.4. Quando adotar o trabalho em equipe 5.1.3. Grupos de trabalho x Equipes de trabalho

170 170 172

5.2.

Autoridade, responsabilidade e delegação 5.2.1. Autoridade 5.2.2. Responsabilidade 5.2.3. Delegação

178 178 178 179

5.3.

Tamanho da equipe

179

5.4.

Equipes de sucesso 5.4.1. Técnicas para desenvolvimento das equipes 5.4.2. A importância do líder

180

5.5.

Motivos de fracasso das equipes

184

5.6.

Ciclo de vida das equipes 185 5.6.1. Fase 1: Formação 185 5.6.2. Fase 2: Tumulto (ou conflito, ou tormenta, ou confusão) 185 5.6.3. Fase 3: Normalidade (ou aquiescência ou normatização) 186 5.6.4. Fase 4: Desempenho (ou realização ou produtividade) 186 5.6.5. Fase 5: Dissolução (ou fechamento ou encerramento) 187

5.7.

Seleção de membros da equipe 5.7.1. Diferentes papéis, diferentes perfis

5.8.

Equipes autogerenciadas 190 5.8.1. Características das equipes autogerenciadas 190 5.8.2. Equipes autogerenciadas como fonte de vantagem competitiva 192 5.8.3. Motivos de fracasso para as equipes autogerenciadas 192

172 174 175 176 177

182 182

187 188

5.8.4. 5.9.

Equipes autogerenciadas e comprometimento

Processo decisório nos grupos 5.9.1. Modelos mentais compartilhados 5.9.2. Pensamento de grupo

193 193 194 195

5.10. Vadiagem ou ociosidade social (social loafing)

195

5.11. Polarização de grupo

197

Sessão de "meditação": Questões para pensar e refletir

199

Resumo

200

Exercícios Comentados

202

Exercícios Propostos

220

ÍNDICE REMISSIVO

225

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

231

Capítulo _L

Relacionamento Interpessoal

Histórico das relações interpessoais Conceitos iniciais Atração Intimidade Recompensas

Estágios Relacionais Mark Knapp

Formação dos relacionamentos Homem: o sc

Modelo de Penetração Social - Altman e Taylor Autorrevelaçào / Janela de Johari \Luft e Ingharn Relacionamento interpessoal Grupai - Pichón-Rivière

Inicialmente, é importante entendermos o que é relacionamento interpessoal. Relacionamento interpessoal é aquele estabelecido entre pessoas. Adler e Towne descrevem como uma "associação em que as partes atendem às necessidades sociais uma da outra, em grau maior ou menor". Portanto, ele envolve a maneira pela qual as pessoas lidam umas com as outras socialmente. E por que isso é importante? Porque estamos o tempo todo nos relacionando com outras pessoas: em casa, no trabalho, numa festa, numa reunião de condomínio etc. Isso significa que para entendermos de pessoas em uma organização é importante compreendermos como elas interagem, como se relacionam e, claro, o que é isso (relacionamento). Alguns autores enfatizam os relacionamentos interpessoais na hora de um trabalhador galgar sua carreira. Outros focam no relacionamento interpessoal dentro de uma equipe (relacionamento grupai) como um aspecto fundamental do sucesso dessa equipe. Outros, ainda, colocam que sem um bom relacionamento entre as pessoas de uma organização, essa não conquista seus objetivos. Assim, podemos perceber que o relacionamento interpessoal interfere nos três níveis dentro das organizações: individual, de equipes e organizacional.

L I . POR QUE FORMAMOS RELACIONAMENTOS? Cientistas sociais têm tentado responder a essa pergunta. Alguns pontos já foram levantados:

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I . L I . Atração Algumas vezes, estabelecemos um relacionamento com alguém porque o achamos atraente. E não é sófisicamente...A atração possui também outras bases. São elas: Semelhança e complementação: Muitas vezes gostamos de pessoas que são parecidas conosco. Isso porque vemos no outro aquilo que somos e nos "sentimos em casa", ficamos à vontade. Porém, isso também pode ser a base de divergências no relacionamento. Se o número e o conteúdo das divergências se tornam muito grandes, o relacionamento pode ficar ameaçado. Também acontece que a atração pode passar à repulsa se a pessoa é muito semelhante à nós, mas se comporta de maneira estranha ou socialmente ofensiva. Os especialistas afirmam que há uma tendência para sentirmos uma aversão mais forte por pessoas parecidas, mas ofensivas, do que por pessoas ofensivas, mas diferentes. Isso porque provavelmente tais pessoas ameaçam nossa autoestima, levando-nos a recear que possamos ser tão desagradáveis quanto elas. Observação: O ditado popular "os opostos se atraem" parece vir de encontro com o que dissemos no parágrafo anterior. Na verdade, ambos os aspectos são válidos, pois ás diferenças fortalecem os relacionamentos quando são complementares. Atração recíproca: Normalmente, gostamos de pessoas que gostam de nós. Esse poder da reciprocidade é especialmente forte no início do estabelecimento de um relacionamento. Afinal, as pessoas que nos aprovam sempre estimulam nossos sentimentos de autoestima. E essa aprovação é recompensadora por si mesma, podendo também confirmar um autoconceito como, por exemplo, de que somos realmente simpáticos. Competência: Em geral, gostamos de estar com pessoas talentosas. Provavelmente porque esperamos que suas habilidades e capacidades nos "contagiem". Por outro lado, podemos nos sentir afetados com quem é competente "demais". Talvez porque a comparação seja desfavorável para nós. Normalmente as pessoas se sentem atraídas por indivíduos que são talentosos, mas que possuem defeitos visíveis, indicando que são "humanos", como nós, e não perfeitos, como pensamos ser. Revelação: Revelar informações importantes ou segredos sobre si mesmo pode despertar simpatia e atração de outras pessoas. A base dessa atração vem da descoberta de que somos parecidos, em experiências ou em atitudes. A autorrevelação também aumenta a simpatia por ser um sinal de consideração. Isso indica que o outro nos respeita e confia em nós, o que faz com que aumente a atratividade e crie uma forma de "comprometimento". Proximidade: Há mais probabilidade de desenvolvermos relacionamentos com pessoas com quem interagimos com freqüência. Essa afirmação parece óbvia, mas é um ponto importante quando tentamos entender o que nos faz relacionar com alguns indivíduos. A familiaridade, por outro lado, também pode levar mais rapidamente ao desprezo por alguém. Assim, é provável que desenvolvamos fortes sentimentos pessoais de simpatia ou antipatia em relação àqueles com quem encontramos com maior freqüência.

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Capítulo I — Relacionamento Interpessoal I

1.1.2. Intimidade O ser humano necessita de intimidade (veja mais à frente o tópico sobre o homem como ser social). Por isso, os relacionamentos afetivos são tão importantes. Mas como será essa intimidade? Ela não é a mesma em todos os tipos de relacionamento. É importante, então, vermos as dimensões da intimidade. Dimensões da intimidade: Uma definição para intimidade é algo derivado de estreita união, contato, associação ou conhecimento. Isso nos sugere que é primordial a proximidade, quando falamos da intimidade. É a proximidade que caracterizará os relacionamentos íntimos. Mas, que tipos de proximidade podemos encontrar? É importante, neste momento, entendermos que cada tipo de proximidade pode criar um estado diferente de intimidade. Assim, a intimidade possui diversas dimensões. Vejamos: • A primeira é a física. O contato físico traz intimidade. São ações como abraços afetuosos, beijos e, até, brigas. Todos esses contatos estimulam a intimidade entre as pessoas. • A segunda é a comunhão intelectual. É claro que nem toda troca de idéias pode ser considerada intimidade. Mas quando conversamos com outra pessoa e temos uma troca importante de idéias, surge uma espécie de intimidade, importante a ser considerada numa relação interpessoal. • A terceira é a emocional, ou seja, um intercâmbio de sentimentos importantes: interdependência, amplitude, profundidade e compromisso. • A quarta dimensão envolve as atividades partilhadas, ou seja, o fato de estar perto um do outro pode proporcionar um meio de alcançarmos esse estado. Essas atividades podem ser desde trabalhar junto, até fazer uma atividade física no mesmo local e horário. O vínculo decorrente de trocar eventos significativos (partilhar atividades) com outras pessoas é bastante forte, e deve também ser considerado na hora de entendermos as relações. E finalmente, é importante sabermos que alguns relacionamentos possuem todas as quatro dimensões (intimidade física, identidade intelectual, revelação emocional e atividades partilhadas), enquanto a maioria possui apenas um ou alguns destes elementos.

1.1.3. Recompensas A intimidade pode ser bastante satisfatória, mas não explica todos os tipos de relacionamento estabelecidos. Alguns cientistas sociais esclarecem que todos os relacionamentos (pessoais ou impessoais) baseiam-se na Teoria do Intercâmbio Social ou da Troca (Thibaut e Kelley), um modelo semieconômico que sugere que muitas vezes procuramos pessoas que podem nos proporcionar recompensas - concretas ou emocionais - que são maiores ou iguais ao nosso custo para lidar com elas. Recompensas, aqui, são entendidas como quaisquer resultados que desejamos. Os custos são os resultados indesejáveis. E disso tudo, deriva uma fórmula simples que explicaria o intercâmbio social e o motivo pelo qual formamos e mantemos relacionamentos: Recompensas - Custos = Resultado

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Segundo os autores dessa teoria, freqüentemente utilizamos essa fórmula para avaliarmos se vale ou não a pena nos relacionarmos com determinada pessoa. Mesmo parecendo algo "frio", nos dá a impressão de ser um raciocínio bastante apropriado. Outro aspecto importante é ressaltar que custos e recompensas não existem isoladamente. Eles são definidos pela comparação de uma determinada situação com suas alternativas. Veja a tabela a seguir: CÁLCULO DOS CUSTOS E GANHOS RELACIONAIS Valor relativo do resultado

Estado do relacionamento

Resultado > NC > NCalt

Satisfatório, estável, dependente

Resultado > NCalt > NC

Satisfatório, estável, não-dependente

NCalt > NC > Resultado

Não-satisfatório, rompimento do relacionamento, feliz em outro lugar

NCalt > Resultado > NC

Satisfatório, instável, mais feliz em outro lugar

NC > NCalt > Resultado

Não-satisfatório, rompimento do relacionamento, continua feliz

NC > Resultado > NCalt

Altamente insatisfatório, não pode romper, dependente e infeliz

Quadro retirado e adaptado do livro de Adler e Towne - Comunicação Interpessoal. "Adaptado de M. E. Roloff, Interpersonal Communication: The Social Exchange Approach (Beverly Hills, Califórnia: Sage, 1981); e E.M. Griffin, A First Lookat Communication Theory, 2. ed. (Nova York: McGraw-Hill, 1994)".

Padrões: NC: Nível de comparação = padrão pessoal para determinar que comportamento é aceitável NC aU : Nível de comparação de alternativas = refere-se às recompensas que a pessoa obtém de sua atual situação e as que poderia esperar de outras situações. Na tabela estão todas as possíveis combinações dos resultados (situação atual), os níveis de comparação e os níveis de comparação de alternativas. É importante ressaltar que esperar que uma situação seja perfeita pode ser uma receita para a infelicidade. Se você percebe que a situação atual é inferior ao seu nível de comparação, pode pesquisar e questionar se há outras alternativas que não considerou. E, claro, lançar mão de habilidades pessoais que possam ajudar-lhe a negociar uma melhora no relacionamento considerado.

1.2. HOMEM: O SER SOCIAL Quando falamos de relacionamento interpessoal no campo empresarial, temos que levar em conta dois importantes aspectos: • O homem é um ser eminentemente social. Não há como separá-lo de seus relacionamentos, valores internalizados e história de vida. É um ser com necessidades, inclusive. Daqui podemos lembrar do que vimos na evolução do conceito de administração (volume I dessa série): o quanto foi importante a descoberta da organização informal, da influência

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Capítulo I — Relacionamento Interpessoal I

dela sobre o trabalhador e da mudança de paradigma na administração advinda dessa descoberta. Isso vem a confirmar nosso título: o homem é um ser social, ele não vive isolado, mas em contínua interação com seus semelhantes. • Chiavenato escreveu o seguinte:"[...] é difícil separar as pessoas das organizações, e viceversa!...]." Bem, organização é um conjunto de recursos reunidos para um objetivo. Isso significa que para que a organização consiga atingir esse objetivo, ela deve saber gerir e orientar seus participantes de forma positiva. E foi isso que levou os grandes pensadores da administração e das ciências sociais a pesquisarem sobre: clima organizacional, comunicação interpessoal, gestão de conflitos, motivação, trabalho em equipe, entre tantos outros temas que têm, como base, o relacionamento entre as pessoas.

1.3. BREVE HISTÓRICO SOBRE AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS Um dos primeiros pesquisadores sobre os relacionamentos interpessoais foi Kurt Lewin. Ele afirmou que "a produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo, com a solidariedade de suas relações interpessoais". Outro psicólogo, chamado Schutz. tratou da teoria das necessidades interpessoais e descreveu as seguintes necessidades: de ser aceito pelo grupo, de responsabilizar-se pela existência e manutenção do grupo e de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a tríade de que fala Mailhiot (1976), quando este faz referência aos estudos de Schutz: necessidades de inclusão, controle e afeição, respectivamente. Esses estudos formaram a base do entendimento das equipes de trabalho e do desenvolvimento desse estado de espírito para um melhor desempenho (que veremos mais detalhadamente no capítulo específico sobre equipes). Em geral, os autores são unânimes em reconhecer a grande importância do tema "relações interpessoais" tanto para os indivíduos quanto para as organizações, relativamente à produtividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistêmico. Faz-se fundamental entender, portanto, como esses relacionamentos surgem e como se desenvolvem.

1.4. COMO DESENVOLVEMOS E MANTEMOS RELACIONAMENTOS? Até aqui vimos como e por que os relacionamentos interpessoais se iniciam. Agora, é importante entendermos como eles se desenvolvem e se mantêm. Um dos modelos mais citados sobre estágios relacionais é o de Mark Knapp. Ele dividiu a evolução dos relacionamentos em dez estágios, desde a ascensão até a queda. Alguns outros autores complementaram esse modelo dividindo-o em duas áreas e incluindo uma terceira, chamada de manutenção relacionai, que visa manter os relacionamentos operando de forma mais tranqüila e satisfatória. A figura a seguir mostra a inter-relação entre a teoria de Knapp e a complementação de outros autores.

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Manutenção

Estágios de Desenvolvimento Relacionai (Knapp e outros) Figura adaptada de Adler e Towne - Comunicação Interpessoal - Cap. 8.

Estágio 1: Início - nesse estágio o objetivo é demonstrar interesse em relacionar-se com a pessoa. A comunicação é breve e segue fórmulas convencionais como apertos de mão e comentários gerais. Estágio 2: Experimentação - nesse estágio o objetivo é reduzir a incerteza sobre a decisão se vamos ou não nos aprofundar no relacionamento. Portanto, as ações são voltadas a captar mais informações sobre o outro. A característica marcante desse estágio é a conversa inconseqüente e descompromissada. A comunicação se modifica e se torna mais atraente. Estágio 3: Intensificação - aqui começa o relacionamento mais íntimo. A comunicação fica menos direta e mais intensa. As formas de tratamento, mais íntimas. Os "testes" sobre o parceiro (recolhimento de informações) continuam, apesar de a comunicação direta diminuir. É durante esse estágio que começam as expressões de sentimento de compromisso. Estágio 4: Integração - nesse estágio, o relacionamento se fortalece e as partes começam a assumir uma identidade como uma unidade social. Os círculos sociais se fundem e os parceiros desenvolvem maneiras singulares e rituais de se comportarem. Esse estágio é o momento em que renunciamos a algumas características de nossas antigas personalidades e nos tornamos pessoas diferentes (isso porque nos tornamos membros daquela unidade). O senso de obrigação com o outro aumenta e caracteriza um senso maior de solidariedade relacionai (embora os pedidos diretos sejam menores que nos estágios iniciais do relacionamento). Estágio 5: Vinculação - esse estágio é marcado por um momento decisivo no relacionamento. É aqui que é gerado um impulso de compromisso e as partes farão gestos públicos simbólicos para mostrar ao mundo que o relacionamento existe. Isso gerará um apoio social

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para o relacionamento. A demonstração pública e a declaração de exclusividade fazem com que esse seja um período crítico no relacionamento. Estágio 6: Diferenciação - a partir do momento em que o relacionamento forma uma unidade identificada, é necessário que as partes restabeleçam suas identidades individuais. Começam, nesse estágio, algumas estratégias para adquirir privacidade. Porém, esta não precisa ser uma etapa negativa. Basta que as partes mantenham o compromisso assumido ao mesmo tempo em que se dão liberdade para serem indivíduos. Estágio 7: Redução - até esse estágio, o relacionamento estava em um ritmo de crescimento. Muitos relacionamentos se mantêm assim a vida inteira. Outros declinam até se desfazerem. Esse estágio é caracterizado por uma perda de interesse e compromisso e por uma retração das partes. Em vez de discutirem uma divergência (o que demonstra um interesse e um gasto de energia das partes), os parceiros optam pela retirada (física ou mental). Há, portanto, uma perda de quantidade e qualidade na comunicação. Estágio 8: Estagnação - se o relacionamento permanece em redução, provavelmente entra nesse estágio. Aqui, a sensação é de morbidez. Não há novidades, nem alegrias. As partes entram numa rotina e se comportam "como sempre se comportaram". Essa fase pode perdurar por muito tempo se nada for feito para melhorar o relacionamento. Estágio 9: Rejeição - quando a fase anterior se torna extremamente desagradável, entrase no estágio da rejeição. Aqui, o futuro é certo: esse relacionamento chegará ao fim. Observação: A deterioração de um relacionamento é evitável. Basta que as partes lidem com seus problemas de forma a enfrentá-los, ao invés de evitá-los. A comunicação é fundamental para o restabelecimento da harmonia na relação. Estágio 10: Término - inclui diálogos sumários sobre o que aconteceu com o relacionamento e o desejo de rompê-lo. Dependendo dos sentimentos das pessoas envolvidas, esse estágio pode ser curto ou prolongado e sofrido. Knapp ressalta que um relacionamento só pode passar por um único estágio de cada vez. Um dado relacionamento em um momento determinado poderá apresentar características de alguns estágios misturadas, mas sempre apresentará características dominantes de um só estágio. O autor também argumenta que o movimento entre os estágios é quase sempre seqüencial. Assim, no geral, os relacionamentos vão desde o primeiro estágio ao último, passo a passo, à medida que se iniciam e se deterioram. Mas isso não significa que todos os relacionamentos passarão pelos dez estágios. Muitos iniciam os relacionamentos e fixam em algum estágio. O modelo oferece, na verdade, uma ilustração sobre as possibilidades de desenvolvimento dos relacionamentos, e não um caminho obrigatório para todos.

1.5. A AUTORREVELAÇÃO NOS RELACIONAMENTOS E A JANELA DE JOHARI Para Adler e Towne, autorrevelação "é o processo de revelar deliberadamente informações sobre si mesmo, que são significativas e que não seriam do conhecimento de outros em

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circunstâncias normais". Assim, para que realmente ocorra uma autorrevelação, o ato deve possuir três características distintivas: • ser deliberado; • ser significativo; • ser desconhecido de outras pessoas. Mesmo assim, nem todas as autorrevelações parecem ter a mesma importância. A partir disso, dois psicólogos - Irwin Altman e Dalmas Taylor - descreveram duas maneiras pelas quais a revelação pode ser mais ou menos reveladora, constituindo graus de autorrevelação. O modelo apresentado pelos autores apresenta duas dimensões: a primeira envolve a amplitude da informação oferecida, ou seja, a gama de assuntos sendo discutidos; a segunda é a profundidade da informação oferecida, a mudança do nível de mensagens para assuntos mais pessoais. Amplitude

Assim, um relacionamento pode ser definido como casual ou íntimo dependendo da amplitude e da profundidade da informação partilhada. Os autores do modelo perceberam que o desenvolvimento de um relacionamento é como uma progressão da periferia para o centro, um processo que, normalmente, leva algum tempo. Outro modelo de autorrevelação bastante conhecido é o modelo proposto por Joseph Luft e Harry Ingham. A partir de seus nomes (Joseph e Harry) denominaram esse modelo de Janela de JOHARY. A Janela de Johari é um modelo conceituai que foi elaborado para analisar como o indivíduo ou o grupo processam informações. Segundo esses autores, tanto a eficácia individual como a grupai podem ser avaliadas de acordo com as tendências de processamento da informação e de suas conseqüências sobre o desempenho. É um modelo que foi graficamente descrito em um retângulo dividido em quatro partes, chamadas também de células, quadrantes ou regiões. Este gráfico representativo procura retratar a interação de duas fontes de informação: a da própria pessoa e a dos outros. Assim,

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ela pode ser delimitada em duas grandes áreas: o que a pessoa conhece de si mesma e o que não conhece; o que os outros conhecem dela e o que não conhecem. Este modelo pode ser aplicado tanto a pessoas como a grupos, e por isso se tornou tão popular nos estudos sobre o relacionamento interpessoal nas organizações. Por meio dos quadrantes, dispostos em forma de janela, pode-se conceituar todo o processo de percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros (com quem se relaciona). Os autores do modelo partiram do princípio de que cada um de nós tem (ou pode ter) quatro imagens distintas: 1) Imagem aberta: você sabe que é e os outros sabem que você é. 2) Imagem cega: você não sabe que é mas os outros sabem que você é. 3) Imagem secreta: você sabe que é mas os outros não sabem que você é. 4) Imagem desconhecida: nem você nem os outros sabem que você é. + Autoconhecimento Conhecido Não conhecido por si mesmo por si mesmo

Janela de Johari - O indivíduo e suas partes (adaptada) Chiavenato -Administração de Recursos Humanos, p. 137.

A imagem aberta é aquela que expomos plenamente. A que sabemos que somos assim e todos sabem isso também. É uma espécie de retrato em que nos identificamos imediatamente e todos são capazes de nos identificar. Representa as informações de que tanto você quanto a outra pessoa estão conscientes. A imagem cega é aquela que comporta o lado desconhecido por nós mesmos, mas facilmente percebido pelos outros. Essas informações podem ser descobertas por meio defeedbacks.

A imagem secreta (ou oculta) é de difícil percepção pelos demais. Seja em razão de querermos escondê-la (propositadamente), seja pela dificuldade que apresenta para ser

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decodificada (dificuldade pessoal). Representa as informações que conhecemos, mas que não revelamos para os outros. Essas informações vêm ao público, principalmente, pela autorrevelação. A imagem desconhecida é a mais complexa de todas. Nem nós nem os outros têm acesso a ela dentro dos padrões convencionais de comunicação interpessoal. Normalmente é aquela imagem que envolve nossas potencialidades e todo o nosso subconsciente. Considerando que a nossa capacidade de nos comunicar decorre fundamentalmente da facilidade que oferecemos para a "decodificação" da nossa imagem, entende-se que quanto mais aberta for a nossa imagem, mais interação pode provocar no meio em que vivemos. Convém, entretanto, lembrar que padrões estabelecidos pela sociedade (conceitos) definirão a decodificação das imagens. Assim, a imagem aberta será tão mais aberta quanto mais enquadrada estiver dentro de tais conceitos. Por exemplo: o homem culto - e que sabe que é culto - só será visto como culto se os outros tiverem o mesmo conceito de cultura que ele. E essa regra se aplica em todas as circunstâncias. Outro fator importante é que o tamanho de nossas janelas muda periodicamente, são circunstanciais e relacionais. A partir desses conceitos, entendemos que o relacionamento interpessoal pode ocorrer de diferentes formas em vários estágios da comunicação:

A = Comunicação aberta B = Revelações sub-reptícias ou inconscientes C = Confidencias ou "nivelamento" D = Contágio emocional 7\ Janela de Johari no relacionamento interpessoal (adaptada) Chiavenato -Administração de Recursos Humanos, p. 137.

A. Comunicação aberta: É o relacionamento interpessoal mais comum e o estágio de relacionamento interpessoal superficial e pouco profundo. Ela se processa entre dois "eus" abertos das pessoas.

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B. Revelações sub-reptícias ou inconscientes: É o segundo estágio do relacionamento e onde já se pode perceber ou captar sinais ou significados do "eu". Ocorre entre um eu cego e um eu aberto. C. Confidencias ou "nivelamento": É o terceiro estágio e ocorre quando a pessoa deliberadamente revela algo que geralmente esconde. Ela confidencia ou "nivela" quando compartilha reações ou sentimentos. Ocorre, portanto, entre um eu secreto / oculto e um eu aberto. D. Contágio emocional: Ocorre quando uma pessoa pode influenciar sentimentos de outra, sem que nenhum dos "eus" de ambas tenha consciência da origem do sentimento ou da comunicação. Ocorre entre dois "eus" cegos. Relações interpessoais nos grupos Enrique Pichon-Rivière, ao aprofundar os estudos dos fenômenos grupais, desenvolveu o Esquema Conceituai Referencial Operativo - ECRO, o qual é entendido por Berstein (1989) como um conjunto articulado dos conceitos universais que permite abranger uma vasta generalização acerca do trabalho em grupo, abordar diferentes objetos particulares e operar no campo grupai. Pichón-Rivière construiu uma escala que avalia as manifestações de conduta identificadas nos grupos. Ela funciona como uma referência para identificar o desenvolvimento do grupo e suas diferentes formas de interação. Esse modelo, chamado de esquema do cone invertido, constitui-se no instrumento de avaliação da tarefa grupai. Os vetores dessa categorização são os processos de: afiliação, pertença, cooperação, pertinência, comunicação, aprendizagem, telê, atitude diante da mudança e capacidade de planificação. É importante entender que "estas etapas não são estanques e ocorrem como um caleidoscópio, pois correspondem ao próprio movimento dialético do grupo" (Thofehrn). Primeira etapa - afiliação ou identificação: é o início do processo grupai e é quando a pessoa ainda guarda certa distância, procurando identificar os participantes do grupo e a tarefa. Segunda etapa - pertença: caracteriza-se pela elaboração, conjunta, de uma estratégia, uma tática, uma técnica e uma logística própria e específica para cada grupo. Terceira etapa - cooperação: nesta etapa, cada participante contribui para o alcance da tarefa. Essa cooperação ocorre sobre a base de um interjogo de papéis diferenciados e o interjogo da verticalidade e horizontalidade. Os papéis são: • o porta-voz: que expressa os anseios latentes dos parceiros; • o líder: correspondendo ao depositário dos aspectos positivos; • o bode expiatório: depositário dos aspectos negativos; • o sabotador, que consiste no líder da resistência à mudança. Para o autor, estes papéis não são fixos a cada membro do grupo. São funcionais e rotativos. E essa rotatividade é saudável para o desenvolvimento do grupo. O autor complementa que o porta-voz é um papel crucial nos grupos. Ele é o membro que em dado momento denuncia o que acontece no grupo, as fantasias que o movem, as

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ansiedades e necessidades da totalidade do grupo. Ele fala pelo grupo e nele se conjugam o que o autor chama de verticalidade e horizontalidade grupai. Verticalidade é aquilo que se refere à história pessoal do sujeito, e horizontalidade é o processo atual que acontece no aqui e agora, na totalidade dos membros. Outro aspecto importante colocado pelo autor é o princípio de complementaridade. Ele deve reger o inteijogo de papéis no grupo, permitindo que sejam funcionais e operativos. Quando aparece a suplementaridade, o grupo é invadido por uma situação de competição que esteriliza a tarefa. Quarta etapa - pertinência: é a capacidade do grupo em manter-se centrado na tarefa, rompendo com os estereótipos, redistribuindo as ansiedades e os papéis, e ultrapassando a resistência à mudança. Quinta etapa - comunicação: é aquela estabelecida pelo grupo. Leva em conta não só o conteúdo, mas também "o como e o quem" da mensagem. Se surgir uma contradição, pode iniciar um conflito. Sexta etapa - aprendizagem: representa a soma de informações que os membros do grupo possuem criando algo além da quantidade. É por ela que o grupo e cada participante torna-se capaz de desenvolver, criativamente, condutas e projetos alternativos para a superação das dificuldades presentes no cotidiano de um grupo. Sétima etapa - telê: termo definido por Moreno (psicodrama). Considera como uma disposição positiva ou negativa presente ao se trabalhar com um dos membros do grupo que configurará o clima. É algo de "pele" (Berstein, in Thofehrn). Oitava etapa - atitude ante a mudança: Pichon define-a como situação central do grupo operativo. Ela se modifica em termos de aumento ou resolução de ansiedades. Nona etapa - planificação: na qual se pode observar o planejamento do futuro, tanto na empresa como no grupo. Um dos princípios básicos da técnica operativa é que quanto maior a heterogeneidade dos membros - adquirida por meio da diferenciação de papéis - e quanto maior a homogeneidade em relação à tarefa - da informação, que adquire o ritmo de uma progressão geométrica, enriquecendo como parcialidade a cada um dos integrantes e, como totalidade, ao grupo maior a produtividade que se obtém. Desta forma, Pichon Rivière deu um salto qualitativo e, partindo de uma teoria intrapsíquica, estabeleceu bases de uma teoria social que vê o indivíduo como um resultado de sua relação dialética indivíduo-"objetos". Importante: Demos a explicação deste mòdélo aqui (e não em grupos e eqüipès) pelo foco. que o modelo apresenta; Ele; Se coneentranosrelacionameritos e na mudançadessè aspecto no decorrer do desenvolvimeílto. Mâs é iinpÓTtante lembrarmos qüèhãum capítulo' específico sobre grupos e equipes queèxplicammodelos maisütilizados e-conhecidosem seus desenvolvimentos. ^ " ( •

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SESSÃO DE "MEDITAÇÃO": QUESTÕES PARA PENSAR E REFLETIR... 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 910. 11. 12. 13. 14. 15.

O que é relacionamento interpessoal? Por que entender esse conceito é importante? Quais os principais pontos pesquisados quando tentaram entender por que formamos relacionamentos? Quais as bases do aspecto "atração" na formação de relacionamentos? Quais as bases do aspecto "intimidade" na formação de relacionamentos? Quais as bases do aspecto "recompensas" na formação de relacionamentos? O que diz a Teoria do Intercâmbio Social? Quando se fala do relacionamento interpessoal em organizações, que aspectos devem ser levados em conta? Quais os estágios relacionais de Knapp que descrevem como desenvolvemos e mantemos relacionamentos? Explique-os. O que é autorrevelação? Quais são suas características? O que disseram Altman e Taylor sobre a autorrevelação? O que disseram Luft e Ingham sobre a autorrevelação? O que é Janela de Johari? Explique. Quais são os estágios da comunicação em que ocorre o relacionamento interpessoal? Explique-os. Como se dá o relacionamento interpessoal nos grupos e suas fases, de acordo com Pichón-Riviére?

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RESUMO

Relacionamento Interpessoal é aquele estabelecido entre pessoas, uma associação em que as partes atendem às necessidades sociais umas das outras, em grau maior ou menor. Entender isso é importante, já que estamos o tempo todo nos relacionando uns com os outros. De acordo com cientistas sociais, os relacionamentos são formados de três formas diferentes: pela atração (semelhança e complementação, atração recíproca, competência, revelação, ou proximidade); pela intimidade; ou pela recompensa. Dentro do aspecto da recompensa, encontramos a Teoria do Intercâmbio Social, de Sage, que sugere que muitas vezes procuramos pessoas que podem nos proporcionar recompensas - concretas ou emocionais - que são maiores ou iguais ao nosso custo para lidar com elas. Nas organizações, ao tratarmos do tema, dois aspectos são de fundamental importância: o homem é um ser eminentemente social; é difícil separar as pessoas das organizações e viceversa. O histórico dos estudos sobre relacionamentos interpessoais apresenta vários autores e diferentes idéias, como Kurt Lewin (relaciona produtividade em grupo e relacionamentos); Schutz (relaciona as necessidades individuais e os relacionamentos); entre outros. Em geral, os autores são unânimes em reconhecer a grande importância das relações interpessoais tanto para os indivíduos quanto para as organizações. Uma das teorias que explica como desenvolvemos e mantemos os relacionamentos, é a de Mark Knapp, sobre o modelo dos Estágios Relacionais. O autor descreve dez estágios de evolução dos relacionamentos: início, experimentação, intensificação, integração, vinculação, diferenciação, redução, estagnação, rejeição e término. Ele também afirma que nem todos os relacionamentos passarão por todos os estágios (terminarão), pois muitos se fixam em algum estágio e permanecem. Autorrevelação é o processo de revelar deliberadamente informações significativas e secretas sobre si mesmo, em circunstâncias normais. Altman e Taylor descreveram duas maneiras pelas quais a revelação pode ser mais ou menos reveladora, constituindo graus de autorrevelação: amplitude e profundidade da informação. Outro modelo de autorrevelação é a Janela de Johari, um modelo conceituai que foi elaborado para analisar como o indivíduo ou o grupo processam informações. Ele foi graficamente descrito em um retângulo dividido em quatro partes e procura retratar a interação de duas fontes de informação: a da própria pessoa e a dos outros. Assim, ela pode ser delimitada em duas grandes áreas: o que a pessoa conhece de si mesma ou não; o que os outros conhecem dela e o que não conhecem. Os autores partiram do princípio de que cada um de nós tem (ou pode ter) quatro imagens distintas: aberta; cega; secreta; desconhecida. Duas conclusões importantes sobre a teoria: quanto mais aberta for a nossa imagem, mais interação pode pro-

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vocar no meio em que vivemos; o tamanho de nossas janelas muda periodicamente, portanto, são circunstanciais e relacionais. O esquema conceituai referencial operativo de Pichon-Rivière reflete sobre o relacionamento interpessoal nos grupos. Para o autor, há um desenvolvimento natural dos grupos, que passa pelas seguintes etapas: afiliação, pertença, cooperação, pertinência, comunicação, aprendizagem, telê, atitude ante a mudança e planificação.

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EXERCÍCIOS COMENTADOS 1.

(Fesag/Cefet-SC/2006) Analise as afirmativas. I. O relacionamento interpessoal desenvolve-se em decorrência do processo de interação. II. Flexibilidade de comportamento significa ter uma reação uniforme para todo e qualquer comportamento. III. Competência interpessoal é um talento inato que não pode ser desenvolvido. IV. As Relações Humanas estudam também o comportamento intrapessoal. É correto afirmar que: a) todas são verdadeiras; b) somente li e III são verdadeiras; c) somente I, II e IV são verdadeiras; d) somente I e IV são verdadeiras.

Comentários I. Certa. Necessariamente, o relacionamento interpessoal envolve mais de uma pessoa, portanto, envolve interação. II. Errada. Flexibilidade de comportamento significa ter reações diferentes aos comportamentos, e não uniforme. III. Errada. Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação (Moscovici, 1997). Pode ser desenvolvida. IV Certa. O comportamento intrapessoal (interno, da pessoa = sentimentos, pensamentos) é um dos tópicos estudados pelas Relações Humanas. Resposta: D. 2.

(Vunesp/TRF 3 a /2002) A análise das relações interpessoais nos grupos deve ser efetuada a partir de alguns parâmetros, tais como: comunicação, pertença, cooperação, pertinência, aprendizagem. Assinale, entre as alternativas abaixo, a que apresenta uma afirmação incorreta sobre determinado parâmetro. a) Aprendizagem: refere-se à superação de contradições e à criatividade no enfrentamento de obstáculos. b) Pertença: diz respeito ao grau de identificação entre os integrantes, bem como desses com a tarefa prescrita. c) Pertinência: envolve aspectos relativos à produção grupai como, por exemplo, a objetividade e a qualidade das ações dos integrantes. d) Comunicação: compreende os aspectos explícitos e implícitos, verbais e não verbais, que se revelam na interação grupai. e) Cooperação: caracteriza a disposição positiva ou negativa perante outros membros do grupo, ou seja, atrações e rejeições presentes.

Comentários Pelo que lemos sobre a teoria de Pichón-Rivière, a letra E é a incorreta. Cooperação é a fase em que cada participante contribui para o alcance da tarefa. A descrição da opção E refere-se à fase "telê". Resposta: E.

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3.

Capítulo I — Relacionamento Interpessoal I

(Esaf/Aneel/2006) Assinale a opção que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicação interpessoal nas organizações. a) Entropia. b) Feedback. c) Homeostasia. d) Conflito. e) Legitimidade.

Comentários Vimos a abordagem organizacional dos sistemas no volume I da série. Para essa abordagem as organizações são vistas como sistemas, com entradas e saídas. Para que eles funcionem regularmente, é necessário que se retroalimentem por meio de feedbacks. Para a comunicação interpessoal, o feedback também é fundamental. A comunicação só será efetiva se o receptor receber a mensagem corretamente. Para a verificação disso, faz-se necessário o uso do feedback. Resposta: B. 4.

(Cespe/Prodepa/2004) A comunicação interpessoal tem algumas funções essenciais, como controle, informação e motivação dos funcionários da organização.

Comentários Certo. É por meio da comunicação interpessoal que se exerce o controle ou se controla ações, que se passa informações a outras pessoas e que se motiva pessoas. Resposta: C. 5.

(Fumarc/BHtrans/2003) Em seu livro Desenvolvimento Interpessoal (1985), Moscovici trata da importância do feedback nas relações interpessoais, entendendo-o como, no processo de desenvolvimento da competência interpessoal, a comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. Segundo a autora, para ser um processo útil, o feedback precisa ter algumas características, exceto: a) deve ser avaliativo ao invés de descritivo; b) deve ser específico ao invés de geral; c) deve ser dirigido para comportamentos que o receptor possa mudar; d) deve ser esclarecido para assegurar comunicação precisa.

Comentários Para ser útil, o feedback precisa ser específico, objetivo, descritivo, dirigido para comportamentos que possam ser modificados e claros. Portanto, a alternativa incorreta é a opção A. Resposta: A.

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EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1.

(Esaf/Enap/2006) A respeito dos papéis gerenciais, indique a opção que apresenta respectivamente um papel interpessoal, um papel informacional e um papel decisório. a) Apoiador - centralizador - árbitro. b) Inspirador - transformador - revolucionador. c) Agente de mudanças - renovador - empreendedor. d) Comunicador - moderador - facilitador. e) Líder - disseminador - negociador.

Gabarito - Capítulo 1 1.

E

Capítulo

2

Motivação

Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow) 'Teoria ERC (Alderfer) Teorias de conteúdo/ estático V Teoria das Necessidades ^Aprendidas (McClelland) Teoria dos dois fatores UHerzberg)

Jeorias de processo ^

Teoria da Expectativa (Vroom) Teoria do Estabelecimento \óe Metas (Locke) Teoria da Avaliação [Cognitiva (Deci)

Conceitos Iniciais O que é motivação? Uma visão histórica da motivação

Teoria do Condicionamento e Reforço Operantes (Skinner)

Teorias baseadas no ambiente Teoria da Comparação Social ^(Festinger) ^ Teoria da Equidade (Adams) Teoria X e Teoria Y (McGregor) Evolução na forma de ver as pessoas nas organizações

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2.1. CONCEITOS INICIAIS O que é motivação? Ao começarmos a pensar em motivação, precisamos ter em mente que esse não é um conceito fácil de ser definido, nem muito menos simplista, portanto faz-se necessário esclarecer e diferenciar o uso coloquial do termo, do uso que de fato irá nos interessar, que é a área de gestão de pessoas. Sendo assim, nosso foco será sob o ponto de vista do trabalho. Buscando uma definição para a motivação, podemos afirmar que os indivíduos se comportam individual e grupalmente, e para que isso ocorra de maneira satisfatória para ele e para a organização é preciso buscar algo que estimule esse comportamento. É aqui que entra o conceito de motivação, que podemos assim denominar como sendo a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade. Complicou? Então vamos descomplicar, e isso nos leva a pensar em duas professoras de Psicologia Organizacional do UniCEUB, Sandra Regina e Leida Mota, mestras na arte de nos fazer entender o assunto. Quando falamos em motivação, devemos ter em mente que estamos falando de pessoas, indivíduos dotados de vontade e estimulados por fatores internos e externos, que agem, se comportam, mas que precisam ser estimulados para que possam e queiram empenhar esforços para satisfazerem alguma necessidade, e dentro da organização, direcionar esses esforços para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Com isso podemos concluir que a motivação é algo que deve ser provocado, estimulado e desenvolvido nas pessoas que atuam dentro das organizações, para que se obtenha o sucesso desejado.

2.2. UMA VISÃO HISTÓRICA DA MOTIVAÇÃO Colocando dessa maneira, parece que o tema motivação sempre foi observado no que diz respeito ao trabalho, mas como já vimos no capítulo Transformações no Mundo do Trabalho, do Volume I da Série Gestão de Pessoas, nem sempre o enfoque esteve voltado para pessoas. Portanto, nem se cogitava em saber o que motivava ou desmotivava os trabalhadores. É no final do século XVIII que surge uma nova concepção de trabalho. Com o advento da Revolução Industrial, cresce o papel das organizações na sociedade, possibilitando um novo foco de interesse, voltado às organizações e, consequentemente, às pessoas. O objetivo deste novo enfoque na teoria das organizações é o elemento humano, tornando-se possível pensar um novo modelo, que nasce da utilização de conceitos de outras ciências como a filosofia, a antropologia, a sociologia e a psicologia. Surge, dessa forma, um modelo com base em todos os aspectos que permeiam o universo humano, como crenças, valores, buscas de realização, autodesenvolvimento, comprometimento, satisfação, feitos por meio de estudos e experimentos sobre o comportamento humano, para que o objetivo de aumentar os benefíciosfinanceirospara a organização se torne algo cada vez mais bem-sucedido.

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Capítulo 2 — Motivação

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Podemos dizer que essas mudanças de paradigma na evolução do trabalho criam e consolidam as tão famosas Teorias da Motivação, que, partindo da Teoria das Relações Humanas, iniciaram estudos sobre a influência da motivação no comportamento das pessoas.

2.3. COMPROMETIMENTO COMO INFLUENCIADOR DE DESEMPENHO Antes de falarmos sobre as teorias da motivação, é importante que você entenda melhor o conceito de comprometimento. Uma primeira interpretação do termo pode ser dada em função de sua natureza afetiva e comportamental (não instrumental ou normativa), pela qual comprometimento seria uma força de envolvimento e identificação das pessoas com a organização, percebida como: • forte crença e aceitação dos valores organizacionais; e • vontade de se esforçar para ajudar a organização em seus objetivos e de permanecer nela. O conceito de comprometimento organizacional extrapola a idéia de mera lealdade passiva do indivíduo com relação à organização. Está associado ao que os indivíduos se dispõem a entregar de si para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Perceba, contudo, que essa relação pode ser influenciada por componentes ambientais e pessoais, não estando restrita a aspectos internos da organização. Na verdade, é muito mais um reflexo de percepções individuais a respeito da cultura organizacional, destacando-se aí valores, crenças, políticas e normas de conduta adotadas e legitimadas (aceitas). Se as necessidades que a pessoa espera que a organização atenda são de fato atendidas, aumenta-se a chance de que os comportamentos apresentados sejam impulsionados por um sentimento de comprometimento do funcionário com relação àquilo que lhe foi atribuído como tarefa. Isso porque as pessoas chegam à organização trazendo anseios e objetivos sociais e financeiros, expressando-os individualmente, ou pelos grupos a que pertence (por alguma forma de representação coletiva). Estudos têm sido realizados para analisar a relação entre comprometimento e desempenho, pelo que alguns apontam para perspectivas mais simplistas e diretas, enquanto outros destacam a necessidade de questionamentos a respeito do tema. Por um prisma, acredita-se que altos graus de comprometimento das pessoas para com a organização levam diretamente a altos níveis de desempenho e produtividade. Assim, os esforços voltados ao aumento do comprometimento visam ao controle e direcionamento dos esforços para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Configura-se, então, como uma estratégia de controle e modelagem comportamental a ser aplicada pelos gestores. Visto de forma mais crítica, constataremos que essa relação pode não ser tão imediata nem direta (no sentido de "quanto maior comprometimento, maior desempenho")- Graus excessivamente elevados de comprometimento podem fazer com que as pessoas extrapolem seus limites, ficando propensas a doenças relacionadas ao trabalho e quedas em sua criatividade e produtividade.

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O comprometimento dos membros de uma equipe é influenciado pelo modelo operacional do grupo e por isso quando se criam condições que favoreçam a criatividade e a participação, as pessoas as percebem positivamente e eleva-se seu grau de entrega com relação àquilo que estão fazendo. O modelo de gestão adotado também influencia os níveis de comprometimento. Uma primeira análise diz respeito à separação entre organizações que adotam o modelo clássico e as organizações com visões modernas e modelos de gestão menos reducionistas e mecanicistas. No modelo clássico, desempenhos, resultados e políticas de reconhecimento e recompensa são individualizados, ou seja, as pessoas recebem atribuições estanques, sem que se estabeleçam metas e objetivos coletivos. Com isso, cria-se um ambiente em que a tendência é a prevalência dos interesses individuais e falta de visão sistêmica (integrada e interdependente) com relação aos macro-objetivos organizacionais. Já em organizações com abordagens mais evoluídas, tende-se à adoção de modelos participativos de gestão, dentre as quais se citam as equipes autogerenciadas (tratadas detalhadamente no Capítulo 9). Com isso as pessoas são mais ouvidas e valorizadas em suas competências, o que é percebido como aspecto positivo e facilitador para o aumento do nível de comprometimento para com a organização. Há que se analisar também o papel do comprometimento no processo de aceitação dos valores organizacionais e dos objetivos estabelecidos pelos gestores. As políticas e estratégias são definidas pela cúpula e passadas para os gerentes, os quais têm a missão de segui-las com a cooperação coordenada de seus subordinados. Nesse contexto, desenvolver nos colaboradores o comprometimento com essas definições passadas de cima para baixo parece ser um dos instrumentos de gestão que favoreçam a adesão das pessoas e a canalização bem orientada de seus esforços.

2.3.1. Tipos de comprometimento Dependendo da natureza do vínculo psicológico que as pessoas mantêm com a organização, podemos classificar o comprometimento como: • Comprometimento afetivo: resulta da identificação da pessoa com a organização, do sentimento de pertença com relação a ela, pelo que se constrói uma relação de apego e envolvimento, e o indivíduo enxerga as questões organizacionais (problemas, desafios etc.) como se fossem também dele. As teorias de Amitai Etzioni (1975) são o principal alicerce desta perspectiva, mas Mowday, Steers e Porter (1979) aprofundaram os estudos. Assim, os comportamentos apresentados por uma pessoa são orientados pela vontade de permanecer como colaborador da instituição e se baseiam na percepção da coerência entre as posturas adotadas pelos gestores e seus valores individuais. Trata-se, então, de reflexo das experiências vividas, principalmente das que se mostraram capazes de atender alguma necessidade. Pessoas que demonstram esse tipo de comprometimento tendem a estar motivadas e a ser mais ativas em suas participações, efeito

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resultante da internalização de valores e objetivos organizacionais. Percebem-se, então, níveis mais baixos de rotatividade e absenteísmo, maiores desempenhos individuais e posturas de cidadania organizacional. Como antecedentes do comprometimento afetivo-atitudinal, são encontrados na literatura consultada os seguintes elementos: • liderança transformacional, suporte organizacional e apoio dos supervisores e colegas; • existência de feedback sobre desempenhos; • apresentação de desafios e missões que estimulem amplo uso das competências individuais; • percepção positiva a respeito do teor humanista e visionário dos valores organizacionais; • percepção de justiça e responsabilidade social com relação às políticas e práticas organizacionais (internas e externas); • Comprometimento instrumental (ou "de continuação"): há casos em que as pessoas chegam à conclusão de que ficar na organização é necessário e melhor do que sair dela. Na análise que as fez pensar assim, levam em conta os custos relacionados à opção de sair da organização e os benefícios associados à sua permanência. Este enfoque está relacionado, então, à percepção dos indivíduos quanto aos processos de troca estabelecidos entre eles e a organização de que fazem parte. Distancia-se diametralmente, então, do comprometimento afetivo-atitudinal, estabelecido com base na identificação da pessoa com objetivos e valores organizacionais. Seus comportamentos são, portanto, orientados pelas recompensas oferecidas e pelo sentimento de que não vale a pena sair (como fontes desse tipo de vínculo citam-se incertezas quanto à existência de outras oportunidades melhores e a consciência de depender do trabalho atual). Reduzem-se a satisfação com o trabalho, a motivação e, por conseguinte, o desempenho. • Comprometimento normativo: este último tipo é percebido em pessoas que se sentem, por algum motivo moral, obrigadas a permanecer na organização e decorre do reconhecimento do que já recebeu e da obrigação de ser leal e retribuir permanecendo nela. Esse sentimento pode resultar de elos de relacionamentos construídos com colegas de trabalho, ou de experiências anteriores vividas nos ciclos de socialização. Decorre, então, de um conjunto de pressões normativas internalizadas pelas pessoas, pelas quais elas se comportam em consonância com os objetivos e interesses organizacionais. Os estudos apontam para a influência advinda da cultura organizacional juntos aos indivíduos, provocando a adesão desses aos ideais organizacionais. O comprometimento normativo viria à tona com a interiorização de componentes culturais como crenças, valores, políticas e normas de conduta, o que se dá durante os processos de socialização. Em síntese, as três dimensões do comprometimento são percebidas no vínculo indivíduoorganização, mas cada indivíduo apresenta "doses diferentes" de cada uma delas. Além

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disso, podemos entender que os motivos pelos quais as pessoas permanecem na organização variam de acordo com a dimensão do comprometimento predominante: • comprometimento afetivo-atitudinal —» porque querem. • instrumental (de continuação) -» porque precisam. • normativo —> porque se sentem por algum motivo obrigados.

2.3.2. O Contrato Psicológico A organização precisa das pessoas como instrumentos para que seus objetivos sejam alcançados e essas, por sua vez, precisam da organização para atender seus interesses individuais. Cria-se, então, um vínculo indivíduo-organização expresso nas interações entre essas duas partes e que determina em que grau as expectativas de ambos os lados estão sendo atendidas. Daí se deriva um dos papéis mais importantes das lideranças, que é trabalhar para que as coisas aconteçam de forma que as pessoas entendam que ao se esforçarem para atingir os objetivos organizacionais, de alguma forma estarão também trabalhando em prol de seus próprios interesses. A isso conhecemos como alinhamento entre os interesses organizacionais e individuais. As pessoas constroem um conjunto individualizado de expectativas quanto ao que esperam da organização, e de como o atendimento de seus interesses e o alcance de seus objetivos poderão ser facilitados por fazer parte dela. A satisfação com relação ao fato de fazerem parte daquela organização específica é desenvolvida no tocante aos objetivos de curto e de longo prazo. Essa avaliação das expectativas considera elementos da cultura organizacional como valores e formas de se relacionar com as pessoas (funcionários, clientes, fornecedores, concorrentes, parceiros, acionistas etc.). Além disso, pesa a relação esforço-desempenho-recompensa, ou seja, os critérios e mecanismos utilizados pela organização no reconhecimento do valor trazido por cada um e agregado à forma de funcionar da empresa. Essas expectativas são bilaterais, já que a organização, ao contratar um determinado funcionário, também tem expectativas quanto ao que espera dele. São expectativas sobre obrigações recíprocas, ou seja, sobre o que cada parte tem que entregar e tem direito a receber da relação estabelecida. Os contratos psicológicos não são estáticos, o que significa estarem continuamente sendo adaptados de acordo com as mudanças ocorridas nas necessidades e nos interesses da organização e das pessoas. Apesar de haver o contrato escrito, assinado quando da contratação, há outros contratos menos formais, sejam eles verbais ou tácitos (envolvendo aceitação de algum benefício). Não importa qual seja o modelo em questão, um contrato parte da premissa de que as partes se reconhecem mutuamente como donas de algum valor sobre o qual a outra parte tem algum interesse. Assim, pelo instrumento contratual aceita-se alguma forma de empréstimo ou transferência desse objeto de interesse de um lado para outro.

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Desde os primeiros contatos com a organização (incluindo-se aí as entrevistas de recrutamento e seleção), cada pessoa recebe um conjunto de informações e mensagens que criam uma imagem e uma percepção com relação ao que podem esperar desse relacionamento. Esses recados podem ser explícitos (como "nós nunca exigimos que nossos funcionários trabalhem em finais de semana") ou implícitos (como "aqui você terá espaço para crescer porque investimos nos nossos funcionários"). Em qualquer caso, são expressões de comprometimento e intenção que servirão para balizar avaliações futuras da qualidade do relacionamento indivíduo-organização. Por envolver valores e critérios subjetivos, um único modelo de gestão, uma única cultura organizacional, uma única forma de se relacionar poderão causar diferentes impressões e comportamentos. O contrato psicológico é fundamentado, então, na cognição e nos referenciais individuais. Isso torna imprescindível o monitoramento das conseqüências de todas as políticas, diretrizes e normas sobre os níveis de comprometimento, motivação e desempenho das pessoas em uma organização.

2.3.2.1. Componentes fundamentais do contrato psicológico Mesmo existindo diferentes definições para o conceito, é possível encontrar alguns elementos que se mostram como interseção entre todas elas: • percepção e agregação de crenças, valores e expectativas de ambas as partes (incluindo-se promessas e obrigações implícitas); • reconhecimento da existência de expectativas implícitas, o que serve para pautar a relação indivíduo-organização em aspectos como confiança mútua, lealdade e boa-fé; • reconhecimento da mutabilidade do contrato psicológico, ou seja, redefinição das expectativas; • reconhecimento da individualidade do contrato psicológico (já discutida antes).

2.3.2.2. Tipos de contrato psicológico O contrato psicológico pode assumir diferentes características, pelo que foi classificado quanto ao tipo de expectativa e quanto ao prazo de "vigência", conforme detalhado a seguir: • Contratos afetos a situações de curto prazo: Contratos transacionais: têm como objeto de expectativa aspectos monetários a serem atendidos no curto prazo. Caracterizam-se pelo baixo nível de envolvimento entre indivíduo e organização. Contratos transicionais: o nome estranho se deve à associação com situações transitórias para ambas as partes (temporárias). Também estão relacionados a expectativas de curto prazo, ou seja, com prazo de término determinado previamente, e não implicam comprometimento da organização para com o funcionário (normalmente por causa de contingências - incertezas - externas). Além disso, mantêm o padrão de trocas monetárias e baixo

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nível de envolvimento entre indivíduo e organização. Por fim, são contratos nos quais os níveis de desempenho esperados são pouco determinados (ou nada determinados). • Contratos afetos a situações de longo prazo: Contratos relacionais: compreendem altos níveis de expectativas de longo prazo, exigindo esforço e investimento de ambas as partes para que se elevem os graus de envolvimento, investimento e compreensão, lealdade e suporte. Contratos balanceados: são contratos sem prazo determinado, ou seja, sem término predefinido (por isso categorizados como contratos de longo prazo). Essa característica aponta para a intenção mútua de preservarem indefinidamente o vínculo que as une. Apesar da semelhança com os contratos relacionais, explicita-se o compromisso do indivíduo no sentido de esforçar-se continuamente em seu desenvolvimento e favorecer os resultados organizacionais. Neste modelo de contrato a organização não consegue estabelecer os referenciais de desempenho esperados.

2.3.2.3. Análise em três camadas (three-tier) do contrato psicológico Um dos estudos sobre contrato psicológico (Heather Maguire) seccionou as expectativas (em termos de contribuição a ser dada) em três níveis (por isso o modelo é chamado threetier - que em português significa "três camadas"): aspectos relacionais, aspectos de carreira e aspectos transacionais. Em cada uma dessas camadas, o autor apontou as contribuições a serem dadas tanto pelas pessoas (funcionários), quanto pela organização (conforme mostrado na figura a seguir). Contribuição dos empregados

Contribuição do empregador

Fonte: MAGUIRE, H. Psychological contracts: are theystill relevant? Career Development International, v. 7, n.3, 2002.

Agora que entendemos melhor um dos principais resultados da construção de bons níveis motivacionais nas organizações, o comprometimento, passemos ao estudo das principais teorias da motivação.

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2.4. AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO Kurt Lewin (1935) coloca que "o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes formando com isso um campo dinâmico". Para entendermos seu pensamento, partimos da premissa de que o comportamento humano não depende somente de eventos passados, ou de eventos futuros, mas do momento de realidade atual do sujeito, que é o "campo dinâmico" por ele citado, ou seja, esse "campo dinâmico" é a interação do indivíduo com o ambiente em que ele está inserido. Partindo desse pensamento de interação entre o sujeito e o seu meio, e como se pode motivar esse sujeito em seu meio, vamos começar falando em uma primeira abordagem que afirma existirem dois tipos de teorias que procuram explicar a motivação: • Teorias de contingência ou de conteúdo: a premissa básica são os fatores internos à pessoa, que ativam, dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento. Falam sobre o que é a motivação; • Teorias de processo ou categoria: buscam descrever e analisar o processo pelo qual o comportamento é ativado, dirigido, mantido ou paralisado, por meio de variáveis que serão observadas e descritas. Falam sobre como ocorre a motivação. Observemos o quadro seguinte, em que podemos visualizar que muitas variáveis influenciam e são influenciadas pela vida das pessoas dentro das organizações, ou seja, o ser humano é complexo em suas experiências e vivências, e interage continuamente com o meio em que está inserido, influenciando e sendo influenciado por ele continuamente.

Feedback Antes da entrada na organização fjntrada Influência

Características individuais (psicológicas)1 Percepções

Atitudes

1

Personalidade

Aprendizagem 1 .Essas variáveis são também influenciadas pela vida das pessoas dentro das organizações.

Modelo integrado do processo motivacional Fonte: Gibson et ai, 1988, p. 132.

Vale lembrar que essas teorias são vistas e defendidas por vários estudiosos, segundo sua categorização, modo e forma de observá-las, trazendo novas perspectivas de visão.

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As teorias de motivação também já foram subdivididas com base na época em que surgiram: • Antigas: Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow; a Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. • Contemporâneas: Teoria das Necessidades de McClelland; a Teoria da Fixação de Objetivos; a Teoria do Reforço; a Teoria da Equidade e a Teoria da Expectativa. Uma terceira classificação divide as teorias em três grandes categorias: • Teorias de Motivação de Conteúdo Estático: pois são teorias que se voltam para o estudo das variáveis que provocam o comportamento humano. São elas: a Teoria de Necessidades de Maslow; a Teoria de ERC de Alderfer; a Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland e a Teoria da Motivação-higiene de Herzberg. • Teorias do Processo de Motivação: que enfocam os fatores que dirigem o comportamento das pessoas, denominadas de Teoria das Expectativas ou Expectâncias de Victor Vroom; Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci e Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke. • Teorias baseadas no ambiente: que buscam identificar como o comportamento pode ser mantido ao longo do tempo, tratando a motivação como uma variável interventora e dependente, sendo exemplos: a Teoria do Condicionamento e Reforço Operantes de Skinner e a Teoria da Comparação Social de Festinger. O importante, no que concerne o estudo da motivação, é ter em mente a distinção entre elas e saber que a motivação é o resultado de recompensas intrínsecas (motivadores internos do ser humano) e extrínsecas (motivadores externos ao ser humano). • Recompensas intrínsecas: estão relacionadas à natureza do trabalho. • Recompensas extrínsecas: dizem respeito ao contexto e a elementos materiais do trabalho. Desta maneira, as recompensas intrínsecas são mais intangíveis, e compreendem a realização pessoal, a estima de outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa despertar numa pessoa, ou seja, são provocadas subjetivamente, no íntimo do indivíduo. Já as recompensas extrínsecas podem ser representadas pelos salários, benefícios adicionais ou condições de trabalho agradáveis, ou seja, são estimuladas por fatores objetivos e externos ao indivíduo. Você pode entender a motivação extrínseca pensando que as pessoas adotam comportamentos a fim de receberem incentivos ou evitarem punições, sendo ambos os aspectos externos à tarefa. Trata-se, então, de uma relação entre meios e fins.

2.5. TEORIAS DE CONTEÚDO ESTÁTICO As Teorias de Conteúdo Estático se compõem de teorias que mostram conteúdos que efetivamente motivam as pessoas. Portanto, agrupam teorias que procuram entender a motivação relacionada às necessidades internas das pessoas, cujas principais correntes teóricas deste grupo são descritas a seguir.

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2.5.1. A Hierarquia das Necessidades de Maslow Abraham Maslow, nascido em Nova York em 1908, pesquisou sobre comportamento animal, fisiologia, anatomia e psicologia. Estudou na Universidade de Yale na década de 1930, dando ênfase a trabalhos relacionados aos primatas, mas concentrado em mapear os elos entre os aspectos motivacionais semelhantes daqueles com os percebidos na raça humana. A percepção da relação entre necessidades e motivação teve como um dos determinantes a descoberta de que os orangotangos deixavam de lado sua "dieta básica" quando estavam sem fome, passando a dar preferência a outros alimentos como amendoins e chocolates. Essa observação, levada para os humanos, permitiu constatar que as pessoas também definiam prioridades para suas necessidades, o que foi o pontapé inicial para o enunciado de sua teoria da pirâmide das necessidades. Com base nisso, ele trabalhou para entender o homem por uma perspectiva multidimensional, ou seja, um conjunto de necessidades agrupadas e diferenciadas, indo das mais elementares às mais complexas de forma dinâmica, o que não havia sido feito até então. Daí surgiu a noção de que a motivação seria uma forma de se caminhar em direção à satisfação daquela que se mostrava como necessidade dominante em um dado momento. Uma necessidade é algo capaz de criar tensão devido a algum desconforto percebido por alguém. Para ele, necessidades não satisfeitas são a fonte da motivação, ou seja, aquilo que "liga um motorzinho" na pessoa fazendo com que ela empreenda esforços no sentido de atendê-las. Maslow coloca em sua teoria que as necessidades humanas são passíveis de hierarquização. Assim fica fácil entender quando as subdivisões são dispostas como uma pirâmide. Na base dessa pirâmide estão as necessidades de nível mais baixo, que são as necessidades fisiológicas e as de segurança, também conhecidas como necessidades primárias, e as de nível mais alto são as de participação, estima e autorrealização também conhecidas como necessidades secundárias. Para entendermos melhor, segundo Maslow, o indivíduo procura primeiramente satisfazer as necessidades básicas, antes de voltar seu comportamento para satisfazer as necessidades de nível mais alto. Dessa forma, Maslow postula que o homem tem cinco classes de necessidades básicas, hierarquizadas da seguinte forma:

5. Necessidades de autorrealização. 4. Necessidades de estima. 3. Necessidades de participação. 2. Necessidades de segurança. 1. Necessidades fisiológicas.

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Para ficar mais claro, Maslow afirma que há uma hierarquia dessas necessidades humanas, e que as de ordem superior só se manifestam quando as de ordem inferior estão satisfeitas. As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiológicas e de segurança) são básicas ou primárias e, enquanto não estão satisfeitas, o ser humano não se motivaria pelas próximas, ligadas à vida social da pessoa. É importante frisar que a teoria de Maslow não foi desenvolvida especificamente como uma tentativa de entender as pessoas no trabalho, e sim numa busca de conteúdo mais amplo, baseado na motivação de um modo mais geral, pois pretende identificar o relacionamento dessas necessidades em termos de uma ordem hierárquica. Para Maslow as necessidades fisiológicas têm uma força maior, representando as necessidades humanas básicas para a manutenção da vida, ou seja, alimento, vestuário, moradia, por exemplo. Até que essas necessidades sejam satisfeitas a um ponto necessário para a atuação suficiente do corpo, a atividade da pessoa estará envolvida nesse nível, enquanto os outros níveis lhe terão pouco significado. Podemos entender que, quando essas necessidades básicas ou primárias começam a ser atendidas, outros níveis de necessidades tornam-se importantes, passando a motivar e dominar o comportamento do indivíduo. Por sua vez, quando tais necessidades são até certo ponto saciadas, outras emergem e, assim por diante, em toda a hierarquia dessas necessidades. Com isso, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança tornam-se predominantes. Elas envolvem a preocupação com a preservação, ou seja, de evitar o perigo físico, pois para o indivíduo, a conservação de sua propriedade ou de seu emprego é de extrema importância, garantindo que venha a ter alimento e abrigo no futuro. Essas necessidade são importantes influenciadoras do comportamento porque as pessoas, em qualquer momento, dependem de alguma coisa das organizações e ações arbitrárias ou incoerentes podem gerar inseguranças ou incertezas com relação à preservação de suas fontes de renda (e, logicamente, de segurança). Por ser o homem um ser social, que necessita participar de grupos e por esses ser aceito, entra nessa etapa a terceira classe, representada pelas necessidades sociais, que envolvem o desejo de afeto e amizade do indivíduo. Quando essas necessidades não são satisfeitas, a tendência é que a pessoa demonstre comportamentos de hostilidade e resistência sociais, ou seja, dificuldade de adaptação social e propensão ao isolamento. Depois que o indivíduo começa a satisfazer sua necessidade de participação, sente a necessidade de estima, que reflete o desejo de ser mais que apenas um membro do seu grupo, por meio do reconhecimento e respeito dos outros. A satisfação de tais necessidades de estima provoca sentimentos de autoconfiança, prestígio, poder e controle. A pessoa passa a sentir-se útil, percebendo que causa e sente os efeitos de pertencer ao ambiente em que está inserido. Se essas necessidades não são atendidas, a pessoa pode desenvolver sentimentos de inferioridade, dependência e fraqueza. Satisfeitas as necessidades de estima, as necessidades de autorrealização começam a ser mais intensas, sendo essa hierarquia de necessidades a serem cumpridas o aspecto central da

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teoria de Maslow e, ao mesmo tempo, o conceito mais difícil de definir. Representaria o desejo do indivíduo de tornar-se aquilo que é capaz de ser, de desenvolver suas potencialidades. Cabe aqui destacar que essas necessidades nem sempre ocorrem de maneira tão retilínea, pois o ser humano está em constantes mudanças pessoais e sociais. O mais importante de se entender do pensamento de Maslow é que a necessidade satisfeita deixa de motivar e necessidades não satisfeitas podem gerar frustração, conflito e estresse na vida das pessoas, ou seja, há um reflexo constante entre as necessidades do indivíduo e a forma como ele as consegue atingir, evoluir e superar. As pessoas enfrentam essas sensações de diversos modos, pois os mecanismos de reação diferem de pessoa para pessoa em virtude de fatores ambientais, situacionais e pessoais. Cabe frisar, entretanto, que a inabilidade em reduzir uma carência pode levar a comportamentos defensivos, como o absenteísmo ou fuga, a agressão, a racionalização, a regressão, entre outros. Podemos entender por motivação a direção e â amplitude das conjiutas empenhadas por cada indivíduo na busca à5e se atingir ttmfimdesejado. É importante ficar claro que a motivação não é um fator isolado em si mesmo, ou seja, precisa ser incitada, provocada no indivíduo, pois é preciso que haja a vontade deste indivíduo para que ela inicialmente ocorra, mesmo que associada a outros fatores externos.

Aspectos-chave da teoria de Maslow • • • •

Necessidades satisfeitas não motivam. As pessoas são afetadas por várias necessidades ao mesmo tempo. Os níveis mais baixos são prioritários e as pessoas buscam satisfazê-los primeiro. Os níveis mais altos podem ser satisfeitos por uma variedade maior de formas.

2.5.2. Teoria ERC de Clayton Aiderfer (1969) A teoria ERC de Aiderfer surgiu em 1969 e procurou reduzir o número de categorias propostas na teoria de Maslow. Por meio da análise de diversas pesquisas foi proposta a existência de três níveis de necessidades: as de Existência (sobrevivência), as de Relacionamento e as de Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness and Growth).

Embora tenha se baseado no princípio de seqüência hierárquica das necessidades, como na teoria de Maslow, os teóricos dessa corrente observaram que muitas vezes ocorriam sobreposições das diferentes fases, havendo muitas vezes a entrada em outro estágio sem satisfazer o anterior.

Categorias de necessidades humanas • Existência: corresponde aos dois primeiros níveis da pirâmide de Maslow (necessidades fisiológicas e de segurança).

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• Relacionamento: corresponde ao terceiro e quarto níveis da pirâmide de Maslow (necessidades sociais e de estima, sendo esta última apenas vinculada a fatores externos da estima - família, amigos de trabalho, empregadores etc.). • Crescimento: corresponde ao quarto e quinto níveis da pirâmide de Maslow (necessidades de estima e de autorrealização). Aqui, as necessidades de estima estão relacionadas a aspectos internos, como a vontade de ser criativo, produtivo e estar envolvido com tarefas significativas. Imppkaáte: Uma das diferenças significativas entre a teoria de Aiderfer ç a teoria de Maslow é que o primeiro acreditava ser possível que uma pessoa, em um dado momento, pudesse jsêi influenciada por necessidades de diferentes níveis, isso dèu um teor mais flexivelí teoria de Aiderfer.

2.5.3. A Teoria das Necessidades Aprendidas de McClelland (1962) McClelland propôs uma teoria de motivação, intimamente ligada aos conceitos de aprendizagem. Ele acreditava que muitas necessidades são adquiridas da cultura. O autor defendia ainda que todas as pessoas apresentavam componentes relacionados aos três grupos de necessidades, mas em graus diferentes, o que serve para diferenciá-las umas das outras naquilo que buscam e naquilo que é capaz de motivá-las (fazerem-nas ir em direção a um objetivo). • Necessidade de afiliação: reflete o desejo de interação social. Uma pessoa com grande necessidade de afiliação preocupa-se com a qualidade das relações sociais em jogo. Quando se mostra uma necessidade destacada, a pessoa tende a ter alguma dificuldade na avaliação objetiva do subordinado, considerando os aspectos pessoais mais relevantes do que os resultados propriamente ditos. • Necessidade de poder: as pessoas que têm necessidade de poder concentram-se na obtenção e no exercício do poder e da autoridade, podendo esse poder ter um efeito persuasivo e inspirador (positivo) ou de dominação e submissão (negativo). Pessoas com acentuada necessidade de poder são competitivas e buscam posições de liderança e prestígio na organização. • A necessidade de realização: as pessoas gostam de ter responsabilidade para resolver problemas, tendem a traçar metas moderadas para a própria realização, inclinam-se a correr riscos calculados e desejam feedback sobre seu desempenho. A principal afirmação dessa teoria é a de que essas necessidades são aprendidas quando se enfrenta o meio e, como decorrência, o comportamento recompensado tende a se repetir mais freqüentemente. Como resultado desse processo de aprendizagem, os indivíduos desenvolvem seu comportamento e desempenho. De acordo com Gibson et al (1988), as conseqüências da teoria e das pesquisas de McClelland são significativas, para os administradores. Se as necessidades dos empregados pu-

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derem ser medidas com exatidão, as organizações poderão melhorar os processos de seleção e de alocação do pessoal. Nesse sentido, segundo os autores, é importante identificar as atitudes necessárias para se realizar um conjunto de tarefas com eficácia e depois determinar que características individuais estão mais ligadas a essas atitudes.

2.5.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1974) Um dos mais interessantes estudos da área de organização do trabalho foi dirigido por Frederick Herzberg, que reconheceu na sua teoria que o conhecimento a respeito da natureza do homem, seus motivos e suas necessidades, seria extremamente valioso para as organizações e os indivíduos. Em suas pesquisas, o autor entrevistou cerca de 200 engenheiros e contadores (bancários) com o objetivo de descrever as causas de suas satisfações e insatisfações no trabalho. Em seu trabalho, Herzberg defendeu que os causadores de comportamentos positivos com relação ao trabalho são diferentes daqueles capazes de causar atitudes negativas, diferenciando satisfação e motivação. O resultado foi a identificação e o agrupamento de 16 fatores em duas categorias: motivadores e higiênicos. Blanchard e Hersey (1974) relatam que, ao analisar os dados das entrevistas, Herzberg concluiu que o homem tinha duas categorias de necessidades independentes entre si que influenciavam o comportamento de diferentes formas. Verificou que pessoas insatisfeitas no seu trabalho preocupavam-se com o ambiente onde trabalhavam. Já pessoas satisfeitas, ligavamse ao trabalho propriamente dito. Importante: Aspectos higiênicos: quando estão presentes, a pessoa praticamente nãd os percebe, oú seja, cria-se um estado conhecido como "não-insatisfação". Quando ausentes, gera-se a insatisfação. Como são decididas pela organização, não são controladas pelas pessoas e por isso são conhecidas como "extrínsecas" (ao trabalho propriamente dito). Sãb também conhecidas como profiláticas,(preventivas), pois buscam evitar sentimentos de insatisfação (ainda que não sejam capazes de criar motivação). Aspectos motivadores: foram chamados de "componentes intrínsecos" por estarem relacionados ao conteúdo do trabalho propriamente dito. Quando presentes são capazes de motivar, elevando os níveis de comprometimento da pessoa còm seu trábalho. Diferentes dos higiênicos, os motivadores são controlados pelo indivíduo e estão vinculados àquilo que se fáz, envolvendo sentimentos de reconhecimento e crescimento individual; Pela ótica do autor, parà se criarem efeitos positivos a ênfase deve estar nos aspectos motivadores, pois os higiênicos apresentam efeitos precários.

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Exemplificando para facilitar: Imagine qúe em uma segunda-feira você chegue ao seu trabalho e vivencie o seguinte diálogo: - "Bom dia! Hoje quero ver você trabalhando a todo o vapor, hein..." - diz seu chefe. - "Bom dia, chefe... Certo, mas por que você está me dizendo isso?" - "Ora, como você não percebe? Sua mesa está ali, com o computador, o telefone, a iluminação está boa, a temperatura está agradável e, mais importante, você tem salário garantido para o mês que vem!!!" O que você vai pensar sobre isso? Provavelmente algo como: "se eu trabalhar aplicando 40% da minha capacidade, tudo isso vai continuar do mesmo jeito... então para que eu precisaria trabalhar "a todo o vapor"? É isso mesmo! O que aconteceu é que seu chefe tentou motivá-lo destacando a presença de fatores higiênicos e isso, segundo Herzberg, não funciona. Cria-se apenas um estado de "não-insatisfação", ou seja, está tudo como deveria estar e isso não tem muito significado em termos motivacionais. Por outro lado, se você chegasse à sua sala, na mesma segunda-feira, e não visse sua mesa, o computador, ou a iluminação estivesse ruim, ou a temperatura estivesse desagradável, você se veria insatisfeito (pissed-off, como costumamos falar em nossas aulas presenciais...). Elementos higiênicos ficaram conhecidos como "componentes extrínsecos", ou seja, não estão relacionados diretamente ao que se faz, mas às condições externas em que o trabalho é realizado. Seis fatores pareciam determinantes para a satisfação no trabalho, os quais foram chamados de fatores motivadores (do trabalho): • realização; • reconhecimento; • trabalhos desafiadores; • crescimento/desenvolvimento; • responsabilidade; • o próprio trabalho. Os autores citados anteriormente afirmaram que Herzberg usou esse termo porque tais fatores parecem capazes de ter um efeito positivo com relação à satisfação no trabalho e isso, freqüentemente, resulta em um aumento da capacidade total de produção de uma pessoa. São fatores intrínsecos ao desempenho do trabalho e que representam a verdadeira fonte de satisfação motivacional. Em contrapartida, fatores como política e administração, supervisão, relações interpessoais e condições de trabalho foram fortemente relacionados à insatisfação no trabalho. Esses fatores foram chamados de fatores higiênicos, em analogia ao sentido médico de prevenção, sem os quais não existe um ambiente saudável. São fatores extrínsecos ao desempenho do trabalho, relacionados com as condições sob as quais uma tarefa é executada e cujo papel é simplesmente o de manter a insatisfação das pessoas no nível mais baixo possível. Além disso, Hersey e Blan-

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chard ainda acrescentam que os fatores higiênicos não provocam crescimento na capacidade de produção do trabalhador. São fatores higiênicos (o ambiente): • modelo de gestão e formas de supervisão; • condições de trabalho; • relações interpessoais; • remuneração, status e segurança. Enriquecimento da tarefa: Herzberg destacou que o enriquecimento da tarefa está associado ao aumento proposital do nível de responsabilidade, da amplitude e dos desafios relacionados ao trabalho. Isso é alcançado dando aos trabalhadores autonomia para decidirem a respeito de prazos, formas de trabalhar e controlar a qualidade do que fazem, abrindo oportunidades para crescimento e desenvolvimento pessoal, e assim por diante.

Críticas e comparações relacionadas à Teoria dos Dois Fatores A teoria de Herzberg foi de tamanha relevância, a seu tempo, que alguns autores se propuseram a apresentar críticas e comparações dela com outras teorias. Apesar das críticas, essa teoria não pode ser menosprezada, em virtude da ampliação por ela provocada na forma pela qual se passou a considerar o assunto "motivação" nas organizações. Hersey e Blanchard, por exemplo, viram ligação de compatibilidade entre essa teoria e a pirâmide das necessidades de Maslow. Esse elo estaria no fato de que Maslow tratou necessidades (motivos), enquanto Herzberg trata elementos capazes de atender essas necessidades (objetivos ou incentivos). Aspectos higiênicos trabalham para reduzir ou eliminar insatisfações, sendo, contudo, incapazes de gerar motivação (sentimento de realização ou de competência). Aspectos motivacionais são aqueles ligados ao desenvolvimento das pessoas, aumentando sua capacidade (na maior parte dos casos). Uma das técnicas usadas para construção desses aspectos motivadores é o chamado "enriquecimento da tarefa", já comentado anteriormente. Dentre as críticas, há argumentos no sentido de que a teoria dos dois fatores estaria muito restrita a profissionais como contadores e engenheiros, podendo-se questionar sua aplicação genérica a outros grupos de trabalhadores. Além disso, seria uma teoria excessivamente simplista em suas explicações a respeito da satisfação das pessoas com relação às suas ocupações laborais. Ainda citando críticas feitas à teoria bifatorial de Herzberg, foi observado que alguns fatores influenciam tanto atitudes positivas quanto negativas (sendo considerados híbridos de fatores higiênicos e motivadores) e, além disso, o fato de existir alguma dificuldade quando o assunto é remuneração, que também pode estar associado à motivação ou à insatisfação.

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Remuneração: uma reflexão rápida Uma boa forma de entender essa complexidade associada ã remuneração é separar, por exemplo, & remuneração fixa da variável. A fixa tende a estar relacionada a fatores higiênicos, è o motivo é que ela "está sempre ali", independentemente de maior ou menor empenho por parte do trabalhador. Por outro lado, a variável normalmente está vinculada a resultados ou a desempenho, o que cria naturalmente um impulsionador (motivação) que faz com que a pessoa esteja continuamente buscando vencer seus limites e alcançar as metas estabelecidas, tendo, por isso, caráter mais motivacional. Uma visão comparativa entre as teorias de Herzberg e Maslow foi apresentada por Gibson et al (1988). Os autores afirmaram que as pessoas têm algumas necessidades inatas e também aprendidas, as quais podem estar associadas ao nível de satisfação que conseguem obter no envolvimento com o trabalho. Analisando essas teorias seria possível examinar melhor as variáveis envolvidas e entender comportamentos e desempenhos apresentados pelos indivíduos no exercício de suas funções. Observe que a figura também compara a teoria de McClelland (a terceira coluna), a ser abordada mais adiante neste capítulo. 0 próprio trabalho Responsabilidade Progresso Crescimento

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Realização

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Qualidade do relacionamento com os colegas, supervisores e subordinados Qualidade da supervisão técnica



Necessidades de poder Necessidades de afiliação

Segurança no trabalho

Satisfação das necessidades

Condições de trabalho Salário

Comparação das teorias de motivação de Maslow, Herzberg e McClelland Fonte: Gibson et ai, 1988, p. 141.

2.6. TEORIAS DE PROCESSO DA MOTIVAÇÃO As teorias de processo mantêm seu foco sobre processos cognitivos (pensamentos, conhecimentos) que influenciam comportamentos no ambiente de trabalho, ou seja, preocupam-se em explicar por que as pessoas escolhem uma alternativa para ação em detrimento de outras.

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Isso se deve à observação de que muitas vezes as pessoas respondem de forma diferente a alguma recompensa ou forma de reconhecimento, ou seja, um componente se mostra capaz de motivar uma pessoa, mas não tem a mesma importância ou o mesmo "poder" para outra. São, portanto, teorias que aproveitaram premissas postuladas tanto pelas teorias gerais de motivação, quanto por aquelas mais diretamente vinculadas ao contexto organizacional. Os concursos públicos costumam tratar com mais freqüência a Teoria da Expectância de Victor Vroom, muito embora esse não tenha sido o único autor a se pronunciar sobre o assunto. Há também a Teoria da Equidade de Adams, a Teoria da Determinação de Metas de Locke e Latham e a Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci. Vamos discorrer sobre cada uma delas a seguir.

2.6.1. Teoria da Expectativa ou da Expectância de Victor Vroom (1964) Victor Vroom foi um psicólogo que observou que o processo de motivação decorre dos objetivos, das expectativas com relação a esses objetivos e das escolhas que podem ser feitas para atingi-los. Ele enunciou a Teoria da Expectância, uma abordagem cognitiva que associa comportamentos e desempenhos a escolhas conscientes ou inconscientes feitas com base em um processo que avalia os possíveis resultados associados a cada alternativa de escolha identificada. Dessa forma, as ações estão relacionadas a processos reflexivos que consideram três elementos: a importância dos resultados de segundo nível - conseqüência direta da escolha feita (valência) - a relação entre o resultado do primeiro nível (desempenho que pode ser obtido por cada alternativa) e o alcance dos resultados de segundo nível; e a relação entre o esforço que pode ser empreendido e o desempenho (resultado de primeiro nível). Essas três dimensões podem ser detalhadas da seguinte forma: • Valência: é o valor ou o peso atribuído pela pessoa ao que será alcançado por cada alternativa de escolha existente. Isso está ligado aos desejos individuais com relação a esses resultados de segundo nível (o que se vai conseguir com a escolha). É claro que essa individualização do significado nos leva à percepção de que "recompensas genéricas" podem não ter o efeito esperado, já que poderão ter grande potencial influenciador (motivador) para uns e nenhum para outros, certo? • Instrumentalidade: já que a pessoa terá que empreender esforços para alcançar determinados objetivos, ela fará a análise de como uma determinada escolha se mostra capaz de fazer com esses resultados sejam obtidos, ou seja, da capacidade que uma escolha tem de permitir que se alcancem os resultados de segundo nível. Trata-se, então, de uma estimativa probabilística subjetiva (individual) que resulta da percepção da relação entre o desempenho a ser obtido e o alcance dos resultados esperados. Esses são os resultados de primeiro nível.

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• Expectativa: refere-se à probabilidade de que certo nível de esforço chegue a um determinado resultado. Assim, para cada alternativa existente, a pessoa avalia suas chances de alcançar seus objetivos. Vroom afirmou, em outras palavras, que a motivação (força que move o indivíduo em relação a uma alternativa em detrimento de outras existentes) pode ser calculada como o produto da expectância pela valência e pela instrumentalidade. Usando termos matemáticos para isso, dizemos que "a motivação é calculada em função dessas três variáveis": Motivação = f (expectativa X instrumentalidade X valência) É claro que se qualquer uma dessas variáveis assumir o valor zero, a alternativa em questão será automaticamente descartada. O que significa que todos os termos têm que ser maiores do que zero, sendo que nenhum dos fatores pode estar ausente. Resumindo, pela Teoria da Expectância, podemos entender que para que se crie motivação é necessário que a pessoa se veja capaz de alcançar seus objetivos pessoais, o que finda por criar um elo entre motivação e competência. Como crítica a essa teoria, observa-se a complexidade associada a tais avaliações, o que dificulta a aplicação prática, por parte dos gestores e líderes, de critérios que se mostrem efetivos de forma generalizável. Além disso, sabemos que as organizações ainda não têm instrumentos suficientemente claros que permitam a associação entre recompensa e desempenho, usando, em grande parte dos casos, modelos tradicionais de remuneração fixa e regras de reconhecimento e recompensa genéricas (aplicadas a todos, indiscriminadamente). Isso torna a aplicação das premissas da teoria de Vroom bastante dificultada nos dias atuais. Esses elementos não a tornam sem valor, destacando apenas a complexidade associada à compreensão dos fenômenos psicológicos em questão.

2.6.2. Teoria do Estabelecimento de Metas de Edwin Locke (1964) Essa teoria usa como pressuposto a importância de que gestores e líderes estejam definindo com clareza as diretrizes a serem seguidas e os objetivos a serem perseguidos pelas pessoas (o que se apresenta como uma necessidade inerente ao ser humano, pela ótica do autor). Como derivação desse pressuposto, podemos entender que por essa teoria o comportamento é influenciado e regulado por valores e metas, ou seja, as pessoas empreendem esforços para atingirem objetivos e o desempenho que obtêm depende diretamente da qualidade e da clareza desses objetivos para cada indivíduo. Assim, o conhecimento que se tem sobre a meta a ser alcançada faz com que a pessoa seja capaz de manter foco mais preciso sobre suas ações e canalizar suas energias e competências na direção correta, construindo caminhos (estratégias) que se mostrem adequados em cada caso. Seria aplicável aqui a máxima que diz "para quem não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve". As pessoas precisam saber com clareza o que se espera delas e como serão avaliadas e isso está diretamente relacionado às metas que lhes são designadas para alcançar. A partir do momento em que "sabem aonde devem chegar", aumenta-se o nível de comprometimento (entrega) com relação ao que têm que fazer.

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Destaque-se a importância de que se estabeleçam, de forma preferencial, objetivos desafiadores, já que objetivos genéricos como "fazer o melhor possível" não se mostram capazes de orientar corretamente a atenção das pessoas. Segundo o autor, quando os objetivos são definidos pelos gestores e líderes, ou seja, pela organização, sua capacidade de influenciar desempenhos é maior. Contudo, a aceitação das pessoas deve ser vista como um pré-requisito para a motivação, pois essa depende da vontade que as pessoas tenham de perseguir ou não um determinado objetivo. O que são metas? O que devemos saber sobre elas? Quando alguém tenta fazer alguma coisa, atingir algum alvo, de forma consciente, dizemos que essa pessoa está diante de uma meta. A meta, então, pode ser vista como um compromisso assumido com relação a um desempenho esperado, configurando-se como uma estratégia motivacional que tem o intuito de orientar as ações e o foco do executor do trabalho para um determinado objetivo. Como primeiro ponto a ser considerado, é bom saber que as metas mais eficazes serão aquelas que puderem ser usadas para avaliação do desempenho das equipes e das pessoas. Quando se sabe que atingir uma meta será usado como critério para isso, a tendência é vermos aumentado o nível de comprometimento das pessoas para com o que fazem. Além disso, é importante que os envolvidos com o alcance das metas recebam informações sobre seu desempenho ainda durante a realização dos trabalhos (feedbacks) e sejam reconhecidos e recompensados pelos resultados apresentados. As metas devem possuir algumas características: • Grau de dificuldade: associado ao esforço exigido para que o desempenho atual seja transformado no desempenho desejado. Segundo o autor da teoria, metas mais difíceis, mas alcançáveis, tendem a ser mais motivadoras e por isso produzirem melhores desempenhos. Veja que se as metas forem demasiadamente difíceis, o efeito pode ser contrário, ou seja, as pessoas podem se desanimar antes mesmo de iniciarem sua caminhada em relação a elas. • Temporalidade: as metas podem ser de longo prazo, médio prazo ou curto prazo. É importante observar que metas de longo prazo tendem a ser motivadores mais fracos do que as de curto prazo, pois exigem um nível maior de perseverança e maturidade por parte de quem as persegue. Assim, metas de longo prazo deveriam ser "quebradas" em metas menores que pudessem ser alcançadas em períodos mais curtos, fomentando o sentimento de realização e obtendo os reflexos daí decorrentes. • Coletividade: refere-se ao fato da meta ser definida para um grupo como um todo ou especificamente para uma pessoa. Entende-se, por essa teoria, que metas coletivas são focadas na melhora do desempenho do grupo e por isso podem favorecer a coesão e o trabalho colaborativo. O ideal é combinar metas coletivas com metas individuais. • Especificidade: as metas devem ser objetivas, específicas, e isso se deve ao fato de que assim terão maior capacidade de orientar e regular comportamentos na direção correta, ou seja, o alcance dos objetivos e a melhora do desempenho (quando comparadas com metas vagas ou inexistentes).

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Metas definidas de forma participativa Este é um ponto crucial quando se fala no estabelecimento de metas: elas podem ser estabelecidas com ou sem a participação dos que buscarão atingi-las. Entende-se, de forma geral, que quando as metas são definidas de forma participativa e quando as próprias pessoas têm autonomia, informação e instrumentos para avaliarem seu desempenho, a tendência é obterem-se melhores resultados. Essa visão está relacionada à aceitação da meta pelos executores, pois se quem vai realizar um trabalho não concordar com o que se quer alcançar com ele, terá dificuldade em inserir esse trabalho em seu plano de ação. Por isso, metas impostas tendem a ser menos eficazes que as definidas de forma participativa. Além disso, as metas definidas de forma participativa geram maior comprometimento.

2.6.3. Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci (1985) A teoria de Deci se preocupou em expandir os estudos motivacionais para além das tarefas de aprendizagem, considerando como a motivação poderia ser influenciada pelos contextos em que tais tarefas são realizadas. Como já falamos, motivação é como um "motorzinho" que antecede a ação e empurra as pessoas com uma determinada força em direção a um determinado objetivo. Está ligada à necessidade que o ser humano tem de estar sempre vencendo desafios, superando seus limites, crescendo e melhorando naquilo que faz, a ponto de sentir orgulho por ser quem é. Ora, para que alguém se sinta realizado, competente, com relação a algum trabalho, é importante que seja possível saber quando esse trabalho foi finalizado e conhecer os critérios de avaliação da qualidade dos resultados obtidos. Daqui destacamos a importância de que existam metas claras e específicas para que as pessoas possam ter essa percepção e sentiremse de fato vencedoras naquilo que fazem. Segundo o autor, o comportamento humano é gerado por motivação intrínseca, motivação extrínseca ou mesmo pela falta de motivação. Satisfação e prazer estão associados a comportamentos impulsionados pela motivação intrínseca; por outro lado, quando um comportamento é motivado extrinsecamente, o que se busca é a inserção e o reconhecimento social e isso não está diretamente ligado ao conteúdo da tarefa propriamente dito (por isso chamada de motivação extrínseca, como já dissemos). Por fim, comportamentos desmotivados são reflexo da não-percepção de qualquer tipo de ganho (intrínseco ou extrínseco) e por isso as pessoas se veem sem razão para se comprometerem ou mesmo para prosseguirem no que estão fazendo. O foco repousa sobre componentes internos como a motivação intrínseca, a autodeterminação e a competência, e a idéia central é a relação entre motivação intrínseca e recompensas extrínsecas. Um ponto importante que foi observado pelos estudiosos dessa abordagem é que os reconhecimentos externos (ganhos extrínsecos) podem criar dependência do indivíduo para com aspectos externos à tarefa, tendendo a reduzir com isso os níveis de motivação interna. Por esse motivo, mostra-se fundamental identificarem-se caminhos para aumentar os níveis de motivação intrínseca e estimular o desenvolvimento da sensação de competência para escolher e agir.

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Eventos externos: controladores ou informacionais

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Os impulsos extrínsecos, usados com cuidado, podem servir para definirmos objetivos que irão favorecer a aprendizagem e o desenvolvimento das pessoas, o que indiretamente poderá fazer com que também passem a sentir-se mais capazes e valorizadas, refletindo nos valores intrínsecos agregados ao trabalho e aumentando os níveis de comprometimento. Se tais eventos externos têm potencial para influenciar a motivação intrínseca, resta-nos avaliar quais seriam esses efeitos. Quando um evento externo funciona como aspecto controlador, o executor do trabalho se sente pressionado no sentido de obter resultados preestabelecidos, sentindo-se ameaçado em sua autonomia e consequentemente vendo reduzidos seus níveis de motivação intrínseca pela sensação de estar sendo controlado externamente. Há também eventos externos conhecidos como aspectos informacionais, os quais não apresentam esse teor controlador, mas provê informações que permitem que a própria pessoa avalie seu desempenho naquilo que está realizando. Essas informações são conhecidas como feedback, e este pode ser positivo ou negativo. O feedback estimula a motivação intrínseca quando confirma a sensação de competência. Se serve para colocar em destaque a incapacidade do indivíduo para realizar determinada tarefa, o feedback atua reduzindo a motivação intrínseca com relação à atividade em questão. A teoria de Deci vem sendo bastante aplicada à análise dos processos de aprendizagem nas escolas, mas é igualmente útil quando falamos de aprendizagem no ambiente organizacional. Isso porque há forte tendência de que os modelos usados no ensino regular sejam trazidos para as empresas. Assim, acabamos repetindo a idéia de que a única forma de fazer com que as pessoas caminhem como queremos é se pudermos oferecer recompensas e barganhas que as façam sentir-se recompensadas por isso.

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Não se deixe enganar por essa idéia! Se o foco for ã Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci, isso não é verdade. Lembre-se que reconhecimentos e recompensas extrínsecas têm o poder de impactar negativamente (também) os níveis de motivação intrínseca das pessoas! Recompensas extrínsecas podem prejudicar a motivação intrínseca,, quando: . • representam um aspecto controlador; • deixam o executor da tarefa em "estado de espera" pela recompensa; • são dadas independentemente do desempenho apresentado.

2.7. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO BASEADAS NO AMBIENTE As teorias motivacionais que se baseiam no ambiente partem do pressuposto de que os comportamentos podem ser controlados por aspectos externos às pessoas. São principalmente tratadas por estudiosos do "behaviorismo" (comportamentalismo).

2.7.1. Teoria do Condicionamento e Reforço Operantes de Skinner (1950) Esta teoria explorou o reforço e a repetição de comportamentos. Skinner realizou experiências com ratos de laboratório, dando-lhes comida como "prêmio" quando apresentavam

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determinados comportamentos, ou quando alcançavam determinado objetivo. Enfatizava-se, portanto, a relação entre a probabilidade de ocorrência de um dado comportamento e a recompensa a ser alcançada pelo indivíduo. Skinner afirmou que a recompensa tem o poder de estimular e entusiasmar, aumentando as chances de êxito na realização das atividades. Assim, a relação da pessoa com o ambiente se dá pela exploração das variáveis existentes (alternativas de comportamento), pelo que vão se tornando mais comuns as ações associadas a resultados reforçadores. Esse reforço pode ser positivo ou negativo. No primeiro caso, o comportamento será reforçado (mantido) pela apresentação de um benefício à pessoa. No segundo, o comportamento será mantido pela necessidade de evitar um malefício, por isso o nome "reforço negativo". Importante: muitas pessoas tendem a confundir o conceito de punição com o de reforço negativo. Para que isso fique claro, vamos falar de quatro conceitos básicos pára entender a teoria de Skinner: • Reforço positivo: apresentação de um benefício e conseqüente manutenção do comportamento; • Reforço negativo: evita um malefício e, consequentemente, mantém o comportamento; • Punição: apresentação de um castigo (malefício) e conseqüente diminuição do comportamento; • Extinção: retirada de um benefício e conseqüente diminuição do comportamento. Vamos dar um exemplo para que fique mais claro: imagine que você tem um filho em idade escolar (ensino fundamental). Ele não está fazendo o dever de casa e você precisa agir. Então, se quando ele faz você dá um prêmio, ocorreu o reforço positivo. Seu intuito é manter o comportamento dele de fazer as tarefas. Se você conversar com ele e avisar que se ele não fizer ficará de castigo e, com isso, ele a faz, ocorreu o reforço negativo. Ou seja, ele fez para evitar algo ruim. Se ele não faz (depois de avisado) e fica de castigo, ocorre a punição. Agora, se você para de avisar que vai deixá-lo de castigo e toma uma atitude indiferente àquele comportamento (priva-o de sua atenção) e, por isso, ele deixa de não fazer, ou seja, passa a fazer, houve extinção. Extinção do comportamento inadequado de não fazer as tarefas. O que funcionará na realidade? Depende de como esse comportamento de "não fazer as tarefas" foi estabelecido e mantido até então. Mas esse é outro assunto... No momento, nos interessa a aplicação dessa teoria nas organizações. Além disso, o reforço pode ser trabalhado de forma contínua e imediata (visando a provocar comportamentos "instantâneos"), ou parcial e retardada, seguindo intervalos fixos, cujo intuito principal seria a manutenção dos comportamentos aprendidos. Levada para o campo da motivação organizacional, a teoria de Skinner é usada para embasar a idéia de que os comportamentos poderão ser de alguma forma controlados se as variáveis ambientais forem adequadamente manipuladas. A motivação estaria então relacionada a comportamentos que receberam reforço ambiental positivo. O foco seria a adequada escolha

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das recompensas a serem oferecidas, o que teria impacto direto sobre o efeito nos níveis motivacionais dos envolvidos. Apesar de terem surgido críticas à aplicabilidade desta teoria ao ambiente organizacional, aproveita-se a idéia a respeito da importância do incentivo, do elogio, do estímulo a serem dados quando as pessoas se comportam de forma adequada em seus ambientes de trabalho. Dentre as principais críticas, citam-se: • Aspectos éticos relacionados ao direito das organizações de trabalharem de forma tão enfaticamente manipulativa. • Questionamentos sobre a relação entre satisfação e desempenho, visto haver defesa no sentido de que não é a satisfação que leva ao desempenho, mas os resultados obtidos pelo bom desempenho é que seriam responsáveis por criar estados de satisfação nas pessoas. • A não-perenidade do efeito dos reforços. Os ratinhos de Skinner, após algum tempo, paravam de responder aos reforços oferecidos e alguns estudos postulam que o mesmo aconteceria com as pessoas nas organizações.

2.7.2. Teoria da Comparação Social de Festinger (1954) A leitura a respeito desta teoria é um pouco diferente das demais apresentadas até aqui. Isso ocorre porque, na verdade, ela é mais utilizada como referência de compreensão que como técnica a ser aplicada às organizações. Trata-se, portanto, de uma tentativa de se encontrarem razões pelas quais as pessoas assumem determinados comportamentos e, nesse caso específico, ajustam suas atitudes e posturas de acordo com o que seria "aceitável e valorizado" no ambiente em que estão inseridas. O fundamento da Teoria da Comparação Social está na defesa de que as pessoas buscam continuamente aprimorar a imagem que têm a respeito de si mesmas e dos grupos de que fazem parte. Assim, validam seus comportamentos com base em comparações internas e externas a respeito de experiências anteriores. Essas comparações são feitas a partir dos contatos sociais e ajudam as pessoas a formarem conceitos a respeito de si mesmas. Assim, por essa teoria, a imagem que as pessoas formam sobre si decorre de como elas veem e se comparam com as pessoas que as rodeiam. Como resultado, passam a aceitar ou a rejeitar normas de conduta (padrões de comportamento) com base nas impressões formadas a partir da observação do ambiente que as rodeia. A comparação social seria, então, o caminho pelo qual são reforçadas as crenças e atitudes, fazendo com que as pessoas estejam continuamente buscando adequar seus comportamentos a padrões compartilhados ao seu redor. O foco da motivação estaria em "ser diferente, mas ser socialmente valorizado". Dessa forma, se no ambiente de trabalho existe uma tendência ao reconhecimento da ousadia como característica positiva, o indivíduo tende a apresentar comportamentos "um pouco mais ousados" do que os vistos nos outros membros do grupo. Com base nos pressupostos desta teoria, podemos entender que o comportamento humano tende a se tornar cada vez mais "extremo" (polarização), o que ocorre quando percebem

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que suas opiniões não são "pelo menos tão extremas" quanto às das outras pessoas do grupo. Essa percepção faz com que antevejam a desaprovação dos terceiros envolvidos e mudem suas posturas para posições mais extremas.

2.7.3. Teoria da Equidade de Adams (1963) A Teoria da Equidade foi proposta por John Stacy Adams, psicólogo comportamentalista, e é uma derivação interessante da Teoria da Comparação Social de Festinger. Por ela, as pessoas avaliam a relação "esforço-recompensa" que conseguem obter a partir de seus comportamentos e comparam-na com aquela alcançada por outros trabalhadores em condições similares. Se percebem que a relação é a mesma para todos, cria-se o sentimento de equidade (o que você pode entender, neste contexto, como igualdade de oportunidades). Quando têm a impressão de que existe desigualdade entre essas relações individuais, ou seja, que quantidades semelhantes de esforço levam a recompensas diferenciadas, surgem "forças" (tensões) no sentido de que se restabeleça o equilíbrio das oportunidades. Essa comparação pode ser feita internamente (com relação a outras pessoas da mesma organização que ocupem funções semelhantes) ou externamente (usando como parâmetro indivíduos de outras organizações que exerçam funções semelhantes). Desta forma, aceitam-se a relação entre desempenho e satisfação no trabalho e a avaliação feita pelas pessoas a respeito da coerência e da justiça nos processos de reconhecimento e recompensa pelos esforços empreendidos. A motivação seria, então, um componente subjetivo decorrente da comparação entre "o que eu faço e o que recebo por isso" e "o que os outros fazem e o que recebem por isso". Equidade e comprometimento É fácil perceber que quando alguém se vê em um contexto no qual acha que não há igualdade de oportunidades ou justiça nos critérios de reconhecimento e recompensa, a tendência é reduzir seu comprometimento com o que faz, ver piorado seu desempenho e, em última instância, sair da organização em que trabalha buscando novas alternativas para sua vida. Uma das limitações sugeridas para a aplicação desta teoria está no fato de que os estudos que a embasaram restringiram o foco sobre a remuneração como recompensa fundamentalmente avaliada. Para que a Teoria da Equidade seja aplicada, é importante a aceitação de que as comparações são inevitáveis, o que abre espaço para adequação dos critérios e instrumentos de reconhecimento e recompensa na organização, incluindo-se aí esclarecimentos a respeito dos tipos de comparação que devem ou não ser feitos (e os respectivos "porquês").

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2.8. TEORIA X E TEORIA Y DE DOUGLAS McGREGOR Douglas McGregor nasceu em 1906, nos Estados Unidos, e morreu em 1964. Estudou Psicologia e foi autor da obra O lado humano das organizações. Estas duas teorias descrevem características do ser humano usadas como premissas para a análise de fatores motivacionais relacionados ao trabalho. A idéia principal é que o agrupamento dessas características permitiria entender como os "chefes" (líderes, gerentes, supervisores etc.) veem seus subordinados. Com base nas teorias em questão, quando um gerente enxerga em seus funcionários as características enunciadas como premissas da Teoria X, ele assume determinados comportamentos com relação a eles, diferentes dos que seriam adotados se sua visão fosse pautada nos pressupostos da Teoria Y. Vejamos as características de cada uma dessas visões:

2.8.1. Teoria X Essa teoria apresenta uma visão negativa do ser humano, pelo que os gerentes seriam "obrigados" a adotar posturas impositivas, coercitivas e autocráticas para com seus subordinados. A síntese das premissas seria: é impossível associar prazer e trabalho e, se quisermos que as pessoas produzam, temos que ter alguém "batendo o tambor e dizendo: remem... remem... remem..." O ser humano em geral tende a não gostar de trabalho e a evitá-lo sempre que puder. Essa premissa tem relação com o sentido punitivo que o conceito de trabalho tem, vindo do castigo dado a Adão quando desobedeceu e foi mandado embora do paraíso. Assim, o homem seria eternamente "obrigado" a trabalhar para sobreviver. Os gerentes, então, tenderiam a pressionar seus subordinados para que fossem cada vez mais produtivos e precisariam lutar continuamente contra essa tendência a evitarem os esforços laborais. As pessoas precisam, então, ser ameaçadas, obrigadas e controladas, se a organização quiser que se comportem de acordo com o esperado. A visão piora à medida que se percebe que nem mesmo as recompensas são capazes, em alguns casos, de fazer com que as pessoas sejam suficientemente produtivas em seus afazeres. Com base nisso, a punição seria o "remédio dos remédios" para a "doença da preguiça e da acomodação". Após o período de permissividade e "democracia" que se sucedeu à segunda guerra mundial, houve uma tendência de "recentralização" das organizações, retomando-se o modelo coercitivo e controlador, defendendo-se o fim da abordagem gerencial "suave". Outra premissa afeta à Teoria X seria a de que as pessoas preferem ser direcionadas e evitar responsabilidades, são pouco ambiciosas e priorizam a segurança acima de tudo. São vistas, então, sob a ótica da mediocridade das massas, conceito tratado de forma relativamente velada e discreta. Como resultado, os gerentes tenderiam a assumir comportamentos paternalistas (arbitrários e irrefutáveis), tomando para si a responsabilidade de controlar comportamentos.

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2.8.2. Teoria Y Pela Teoria Y, o ser humano é visto por uma perspectiva positiva, ou séjá, enxergando-se características qué possibilitariam a adoção de mõdélos abertos e participativos de gerenciâmento, deixando-se espaço para que às próprias pessoas encontrassem cáíninhos para a motivação e o prazer no trabalho. Um dos pressupostos da Teoria Y é que as pessoas podem ser tão naturais no esforço físico e mental associado ao trabalho quanto seriam durante as atividades de lazer ou descanso. Dependendo das condições em que o trabalho é realizado, as pessoas poderão ver nele uma fonte de prazer a ponto de voluntariamente o realizarem da melhor maneira possível. Por outro lado, condições inadequadas poderão associar essas atividades laborais a verdadeiros castigos, pelo que as pessoas tenderão a evitá-las. Outra premissa da Teoria Y seria a de que as pessoas exercitam naturalmente o autocontrole (no sentido de avaliarem seu próprio desempenho e esforçarem-se para melhorá-lo), deixando de ser o controle externo e as ameaças de punição os únicos meios de se alcançar produtividade no trabalho. Assim, será natural vermos as pessoas adotando voluntariamente níveis desejados de comprometimento com aquilo que estão envolvidas na organização. Daí decorre outra característica do "homem Y", que seria o reconhecimento da satisfação e da autorrealização como a melhor das recompensas, fazendo com que as pessoas buscassem atingir os objetivos pelo simples fato de poderem, dessa forma, sentirem-se competentes e valorosas para a organização de que fazem parte. Vemos, portanto, estreita relação entre a Teoria Y e a Teoria da Pirâmide das Necessidades de Abraham Maslow. Em contraposição à idéia apresentada pela Teoria X, na Teoria Y o homem é visto não apenas como capaz de assumir responsabilidades, mas gostando de fazê-lo. É claro que experiências negativas poderão fazer brotar as características negativas citadas na Teoria X, ou seja, falta de ambição e priorização exagerada da segurança (em detrimento da realização como objetivo). Por esta teoria, a maioria das pessoas tende a ter níveis relativamente altos de criatividade (ao contrário do que é pregado pela Teoria X, pela qual essa característica seria "privilégio de poucos"). Finalmente, quando os gerentes veem seus subordinados pautados pela Teoria Y, eles reconhecem que apenas uma pequena parte da capacidade intelectual das pessoas é utilizada, assumindo comportamentos de gerência e liderança que deixam espaço para exploração voluntária de patamares mais altos de produtividade e competência.

2.9. EVOLUÇÃO NA FORMA DE VER AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES Com a evolução do pensamento administrativo, evoluiu também a forma pela qual as pessoas são vistas, tratadas e aproveitadas no âmbito das organizações. Edgar Schein identificou quatro grupos de pressuposições que servem para determinar o comportamento do administrador ou do líder: • Homem econômico-racional: nos primeiros estágios das teorias de administração, o homem era considerado um ser passivo e que deveria ser controlado pela organização. Por esta ótica, a única forma de motivar as pessoas na organização seria usando-se incentivos e recompensas materiais e salariais. O líder, então, deveria ser centralizador e autocrático,

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dando ordens, controlando e assumindo a responsabilidade pelo desempenho de seus subordinados. • Homem social: a seqüência evolutiva na forma de ver as pessoas nas organizações passou a enxergar o homem como um ser social, ou seja, tendo necessidades de relacionamento e afiliação (precisando e sentindo-se bem ao fazer parte de grupos e ali construir relações interpessoais). Do líder exigia-se criar elos de confiança e mobilização social, dando atenção a características individuais de comportamento e personalidade, se quisesse alcançar seus objetivos na condução das pessoas. • Homem que se renova em suas próprias necessidades: esse conjunto de pressuposições se assemelha ao que é proposto pela Teoria Y de Douglas McGregor. Este prisma aceita a existência da automotivação e do autocontrole, atribuindo ao controle externo e às pressões caráter mutilador, redutor de autonomia e fontes de impacto negativo sobre os níveis motivacionais. As pessoas seriam capazes de alinhar seus interesses individuais aos objetivos organizacionais e com isso se comprometer com as tarefas que lhes fossem designadas. As necessidades se renovam naturalmente e as pessoas irão, por conta própria, trabalhar para atendê-las em cada um desses patamares. Ao líder caberia criar as condições de trabalho e os estímulos necessários para que as pessoas colocassem suas competências a serviço da organização e explorassem ao máximo suas capacidades. Para tanto, deveriam reconhecer a capacidade de autocontrole e o fato de que a motivação "vem de dentro", ou seja, as pessoas estão prontas para liberarem suas potencialidades em prol da organização a que servem. • Homem complexo: assume-se que as pessoas são todas diferentes umas das outras e que isso precisa ser considerado para que a liderança seja eficaz. O homem, no contexto organizacional, poderá passar por vários estágios e assumir diferentes posturas, e isso vai depender das condições organizacionais existentes e de suas características de personalidade, dentre outros componentes. O líder precisa, então, ser flexível e adaptável no estilo de liderança assumido nos diferentes casos (o que foi defendido explicitamente pelas teorias contingenciais de lideranças, dentre as quais se destaca a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard).

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SESSÃO DE "MEDITAÇÃO": QUESTÕES PARA PENSAR E REFLETIR... 1.

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As teorias motivacionais são agrupadas em três grandes categorias, a primeira sendo as Teorias de Conteúdo Estático, Teorias de Processo e Teorias baseadas no ambiente. Com base nisso, cite: a. As principais teorias de conteúdo estático. b. As principais teorias de processo. c. As principais teorias baseadas no ambiente. Como diferenciar recompensas intrínsecas de extrínsecas? Enuncie três aspectos-chave da teoria de Maslow. Por que os fatores higiênicos, segundo Herzberg, não motivam? Como eles influenciam os comportamentos das pessoas? Quais são as três dimensões tratadas pela teoria de Victor Vroom? Qual o pressuposto da Teoria do Estabelecimento de Metas de Locke? Em que se fundamenta a Teoria da Comparação Social de Festinger? Pela Teoria da Equidade de Adams, qual a relação usada pelas pessoas nas comparações feitas? Por que a Teoria X de McCregor pode ser associada a uma visão negativa a respeito da natureza humana? Cite três premissas da Teoria Y de Douglas McGregor. Na evolução histórica da forma de se ver o homem nas organizações, foram enunciados quatro grupos de pressuposições. Quais são eles?

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RESUMO

Os comportamentos que as pessoas apresentam no ambiente organizacional têm capacidade para influenciar os resultados corporativos. Esses são influenciados diretamente pelos níveis motivacionais, o que justifica a importância dos estudos a respeito do tema, inserido no contexto "dinâmica organizacional". Uma das classificações para as teorias motivacionais levou ao seguinte agrupamento: • Teorias de Conteúdo Estático: agrupam teorias que procuram entender a motivação relacionada às necessidades internas das pessoas. As principais são: Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow), Teoria ERC (Aiderfer), Teoria das Necessidades Aprendidas (McClelland) e Teoria dos Dois Fatores (Herzberg). • Teorias de Processo: mantêm seu foco sobre processos cognitivos (pensamentos, conhecimentos) que influenciam comportamentos no ambiente de trabalho, ou seja, preocupam-se em explicar por que as pessoas escolhem uma alternativa para ação em detrimento de outras. As principais são: Teoria da Expectância (Vroom) e Teoria da Avaliação Cognitiva (Deci). • Teorias baseadas no ambiente: partem do pressuposto de que os comportamentos podem ser controlados por aspectos externos às pessoas. São principalmente tratadas por estudiosos do "behaviorismo" (comportamentalismo). As principais são: Teoria do Condicionamento e Reforço Operantes (Skinner), Teoria da Comparação Social (Festinger) e Teoria da Equidade (Adams). No decorrer da história das administrações, a forma pela qual o homem era visto mudou, passando, segundo Schein, por quatro perspectivas diferentes (às quais ele chamou de grupos de pressuposições): • Homem econômico-racional: como ser passivo e que deveria ser controlado pela organização. A única forma de motivar as pessoas na organização seria usando-se incentivos e recompensas materiais e salariais. • Homem social: como um ser social, ou seja, tendo necessidades de relacionamento e afiliação. • Homem que se renova em suas próprias necessidades: reconhecimento da automotivação e do autocontrole, atribuindo ao controle externo e às pressões caráter mutilador, redutor de autonomia e fontes de impacto negativo sobre os níveis motivacionais. Comprometimento das pessoas como resultado do alinhamento entre seus interesses e os objetivos organizacionais. • Homem complexo: assumem-se as diferenças individuais e isso passa a ser referência para uma liderança eficaz. O homem poderá passar por vários estágios e assumir diferentes posturas, e isso vai depender das condições organizacionais existentes e de suas características de personalidade, dentre outros componentes.

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EXERCÍCIOS COMENTADOS 1.

(FCC/Bacen/2006) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, afirmar que: I. o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência em que ela se desenvolve; II. a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação; III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição adequada da tarefa em si. É correto o que consta em: a) I e II, apenas. b) I, II e III. c) I e III, apenas. d) II, apenas. e) II e III, apenas.

Comentários Apesar de ser uma questão relativamente simples, o que se deve à correção das afirmações I e III, a segunda afirmação abre espaço para um comentário interessante. É muito comum associarmos salário à motivação, o que, de acordo com a Teoria Bifatorial de Herzberg, estaria errado. Você deve sempre se lembrar que os fatores higiênicos não são responsáveis por motivar. Quando estão presentes, praticamente "não são percebidos", ou seja, criam o estado de não-insatisfação. O problema ocorre quando se sente falta deles, percebendo-se o efeito contrário ao da motivação, que é a insatisfação. Nota importante (cuidado!!!) Esta última sentença que usamos, ou seja, "o efeito contrário ao da motivação é a insatisfação" é extremamente perigosa e você deve tomar todo cuidado quando uma questão associar de alguma forma motivação e satisfação. Falar em motivação implica falar, pela visão genérica das teorias, da busca pelo atendimento de alguma necessidade ou pelo recebimento de alguma recompensa que se mostre importante para a pessoa em um determinado momento, certo? Pois bem, se a motivação decorre da busca por uma necessidade não atendida, a partir dò momento em que alguém está "satisfeito", essa busca cessa e passa-se à perseguição de algum outro elemento. Portanto, em regra, "pessoas satisfeitas não são pessoas motivadas". Parece estranho, e a estranheza decorre do nosso uso da palavra no português* já que dizer "estou satisfeito" pode significar "eátou feliz, contente, me sentindo bem". Na verdade, quando o assunto é motivação, você deve sempre interpretar o sentido de "satisfação". Se estiver relacionado a "estar bem", podemos, sim, admitir que o estado de "insatisfação" seria um dos inimigos da motivação (significando descontentamento, sentimento de menos-valia etc.).

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Contudo, se estiver relacionado a "tenho, nesse momento, tudo o que preciso", a satisfação é que seria um indicativo de que a pessoa tende a ficar como está, á acomodar-se, a fazer "o mínimo necessário". Resposta: C. 2.

(FCC/MPE-RS/2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é incorreto dizer: a) toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um único tipo de motivação; b) apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades localizadas no topo da pirâmide; c) a satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória para que surja imediatamente um nível mais elevado no comportamento; d) as necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento; e) toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma ameaça psicológica.

Comentários Vamos comentar cada uma das alternativas: a) Correta. As pessoas, em cada momento, têm diferentes necessidades e cada uma delas de fato influencia os comportamentos adotados. b) Correta. Há casos em que as pessoas podem não ter sequer oportunidade de satisfação de algumas necessidades. Isso é mais comum se considerarmos as secundárias (sociais, estima e autorrealização), visto que a vida pode nunca permitir que se desenvolvam os contextos necessários para que essas sejam atendidas. Não nos esqueçamos aqui que, se mesclarmos as teorias motivacionais, encontraremos motivos para pensar que esses elementos podem ser "intrinsecamente encontrados", a despeito de dificuldades externas (ambientais). Contudo, é fácil admitirmos essa alternativa como correta pelo simples fato de que contrariá-la pareceria absurdo (se afirmássemos que "todas as pessoas satisfazem os níveis mais altos de necessidades). c)

d)

Errada. Os últimos posicionamentos de Abraham Maslow apontaram para o reconhecimento de que seria possível que uma pessoa estivesse, em um dado momento, perseguindo necessidades de diferentes níveis da pirâmide. No entanto, para fins de concursos públicos, a assunção de que as pessoas estariam focadas em um único nível é justamente uma das principais diferenças entre esta teoria e a Teoria ERC de Aiderfer. Assim, você pode assumir como premissa de Maslow o fato de que em cada instante as pessoas estão focadas em um único nível da pirâmide de necessidades e são por aí motivadas em seus comportamentos. Correta. Necessidades fundamentais (fisiológicas e de segurança - também conhecidas como primárias) estão na origem do que se poderia chamar de "com-

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portamentos instintivos" do ser humano. Uma pessoa com fome, por exemplo, poderá apresentar diferentes reações a essa necessidade (irritação, isolamento, fragilidade emocional etc.). e) Correta. Ainda pelo que foi exposto na explicação da alternativa "D", se um indivíduo não vê formas de atender suas necessidades primárias, é certo que o sentimento dominante será de estar ameaçado e essa ameaça se diz psicológica porque gera pressão em seu emocional, alterando seus comportamentos "normais" e provocando instabilidade nesse sentido. Resposta: C. 3.

(Cespe/TSE/2006) O comportamento organizacional é composto por diversos fatores interdependentes e multivariados. Acerca desses fatores, assinale a opção correta. a) Satisfação e motivação dos trabalhadores são fatores indiretamente relacionados. b) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprometimento organizacional para aqueles trabalhadores mais motivados. c) A liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito. d) Quanto maior a satisfação do trabalhador, melhor é o seu desempenho.

Comentários a) Errada. A relação é direta. b) Correta. Enunciado interessante, pois nos leva a perceber o caráter intrínseco da motivação, ou seja, a pessoa motivada é, sim, produtiva e importante para a organização. Contudo, essa produtividade decorre da busca por ser melhor a cada dia, por encontrar as oportunidades certas para aplicação de suas competências, pelo reconhecimento, pelo desenvolvimento pessoal. A isso tudo eqüivale dizer que trabalhadores motivados estarão focados, em primeiro plano, em suas carreiras; em segundo plano, no elo com a organização.

c)

Aqui surge um outro elemento que é o conceito de "gestão da carreira", o qual traz implícita a idéia de que a organização de que se faz parte em um dado momento pode representar, para o indivíduo, apenas parte de um plano para uma carreira bem-sucedida. Por esta ótica, mesmo que para a organização seja interessante criar políticas e mecanismos de manutenção dos colaboradores, para eles, propriamente ditos, a organização poderá ser apenas um estágio no roteiro que inicialmente traçaram para si. É certo que isso pode mudar no decorrer do tempo e aquela organização específica se tornar "a oportunidade das oportunidades" em termos de carreira e a pessoa dali jamais se desligar. Mas, no contexto inicial, esse não seria o propósito. Errada. Este enunciado está um pouco ambíguo. A sentença "a liderança depende..." pode estar associada tanto a "o estilo da liderança depende...", quanto a "a eficácia da liderança depende...". Contudo, em qualquer um dos casos, podemos considerar que "a eficácia da liderança (seus resultados) depende do estilo adota-

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do pelo líder em cada contexto". Visto dessa forma, e sob a ótica das teorias atualmente aceitas, a dependência é com relação ao nível de maturidade dos membros da equipe, ou seja: maturidade do trabalho (capacidade - saber fazer) e maturidade psicológica (motivação - saber fazer). Nenhuma interpretação nos permitiria afirmar que "a liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito". d) Errada. Mais uma vez estamos diante da pseudorrelação normalmente criada pelas bancas examinadoras entre satisfação e desempenho. Mesmo que você considere que o desempenho depende, genericamente falando, de duas variáveis (capacidade e motivação), não será possível afirmar que "quanto maior a satisfação, maior o desempenho". O que ocorre é uma tendência de melhora do desempenho quando há bom nível motivacional. Não podemos nos esquecer, no entanto, que o "incapaz motivado" não tem como ter bom desempenho. Resposta: B. 4.

(Cespe/TCU/2007) Um dos gerentes do nível estratégico de uma organização pública pretende elaborar um plano de ação visando elevar a vontade dos funcionários em empreender esforços para o alcance das metas e dos objetivos da instituição. Em face dessa situação, e considerando as premissas em que o gerente deve se basear para a montagem do citado plano de ação, julgue os itens a seguir. I. As metas de trabalho definidas para os funcionários devem ser de baixa complexidade para que eles não sintam receio de conseguir alcançar o que foi estabelecido. II. As pessoas são automotivadas, não havendo, portanto, necessidade de a organização definir estratégias para desenvolver a motivação do funcionário. III. A organização deve ser transparente a respeito dos procedimentos e da quantidade de recompensas concedidas aos funcionários como resultado do seu trabalho. IV. Recompensas, de qualquer tipo, são sempre motivadoras para o funcionário. V. Apesar de as necessidades dos funcionários serem variáveis, é possível a definição de uma política de motivação na organização.

Comentários I. Errado. O grau de complexidade das metas deve ser compatível com a capacidade que as pessoas têm de alcançá-las. Nem metas de baixa complexidade, nem "metas impossíveis" são motivacionais. Deve-se adequar a dificuldade para que a meta se torne "um desafio alcançável", ou seja, para que as pessoas se vejam tendo que empreender esforços não corriqueiros no sentido de cumpri-las. II.

Errado. A primeira parte é um princípio válido, ou seja, a verdadeira motivação vem de dentro. O item se torna absurdo ao afirmar que a organização, por isso,

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III.

IV

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não precisaria fazer nada no sentido de criar contextos motivacionais para seus funcionários. Certo. Poderíamos analisar este item à luz de várias teorias motivacionais. Sob qualquer ótica, um dos pré-requisitos de eficácia para as políticas de reconhecimento e recompensa é a clareza a respeito dos critérios e das diretrizes a serem aplicadas. Só assim as pessoas se sentirão estimuladas a irem em direção aos prêmios (qualquer que seja a natureza desses) a serem conquistados pelo bom desempenho nas atividades. Errado. Já vimos que o significado, a importância (a valência) de uma recompensa é individual. Além disso, as pessoas vivem fases também individualizadas em termos de necessidades, o que poderia fazer com que uma mesma recompensa tenha extrema valia para uma e nenhum significado para outra. Certo. Negar essa afirmação seria negar qualquer possibilidade de atuação eficaz da gestão em termos motivacionais. Deve-se, contudo, trabalhar para que as recompensas oferecidas estejam de acordo com aqueles que as receberão, e isso requer análise e formulações não simplistas por parte dos responsáveis por tais políticas.

Resposta: E/E/C/E/C. 5.

(NCE/UFRJ/Eletronorte/2006) A motivação é um dos mais importantes fatores que devem ser considerados em organizações, encontrando-se diretamente ligada aos impulsos e necessidades dos empregados considerados individualmente. Sobre a motivação é correto afirmar que: a) o sentimento de justiça e equidade com relação aos critérios de distribuição de recompensas é totalmente indiferente ao funcionário, desde que ele seja recompensado; b) o modelo de Herzberg fornece uma distinção útil entre os fatores de manutenção que são necessários mas não suficientes e os de motivação que aumentam o esforço dos empregados; c) as necessidades sociais e psicológicas são abstratas, porém universais, e nascem dos requisitos básicos da vida, sendo importantes para a sobrevivência da espécie humana; d) a pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow com seus três degraus afirma que a autorrealização e a autoestima encontram-se no topo da escalada, onde todos desejam chegar; e) a modificação de comportamento organizacional baseia-se na teoria skinneriana e tem como principais argumentos a observação de outrem (reforço vicário) e a modelação ou imitação.

Comentários a) Errada. O sentimento de justiça e equidade é considerado nas teorias motivacionais baseadas no ambiente, destacando-se Eestinger (Comparação Social) e Adams (Equidade). Por essa ótica, as comparações em termos de "esforço-recom-

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pensa" são feitas não apenas do indivíduo com relação a ele mesmo, mas também com relação a pessoas que o rodeiam e executam papéis semelhantes (lembre-se que a comparação pode ser interna ou externa, se usar como parâmetros apenas funcionários da mesma organização ou de outras organizações). b) Certa. A base da teoria bifatorial de Herzberg é justamente oferecer meios de distinção entre "coisas que motivam" (os motivadores, que, quando presentes, são capazes de potencializar o comprometimento e o esforço das pessoas com relação a alguma coisa) e os fatores higiênicos (que, quando estão presentes, geram apenas a "não-insatisfação", mas, quando faltam, prejudicam os níveis motivacionais). O enunciado do item apresenta uma boa síntese do conceito de fatores higiênicos. c) Errada. A referência a ser usada aqui é a Teoria da Pirâmide das Necessidades, de Maslow. Ele chamou de primárias as necessidades dos dois primeiros níveis, fisiológicas e sociais. As secundárias são formadas pelas sociais, de estima e de autorrealização. O item erra ao associá-las aos requisitos básicos da vida, importantes para a sobrevivência, pois com isso findou por inseri-las nas primárias (cuja definição é exatamente essa). d) Errada. A pirâmide de Maslow tem cinco patamares e não três. e) Errada. A visão comportamentalista de Skinner realmente foi aplicada ao estudo dos processos de modificação do comportamento organizacional. Contudo, é errado associar a teoria desse autor à "modificação do comportamento organizacional", visto que seu foco eram os comportamentos das pessoas e não das organizações. Apenas para você entender: "reforço vicário" é uma expressão usada para aprendizado decorrente de observação de comportamentos de terceiros e de suas conseqüências, ou seja, é conhecido como "reforço indireto". Resposta: B. 6.

(Cespe/Dftrans/2008 - Adaptada) Julgue os itens a seguir. I. A motivação dos funcionários decorre de fatores higiênicos, relacionados à realização de necessidades pessoais de alto nível, e de fatores motivadores, relacionados à ausência de aspectos insatisfatórios no ambiente de trabalho. II. A motivação para o trabalho decorre não apenas de incentivos financeiros, mas também do atendimento de outras necessidades do funcionário, tais como autorrealização e reconhecimento profissional. III. Não cabe à função de pessoal (RH) exercer influência sobre a motivação dos empregados, e sim aos gerentes e supervisores de cada área, que deverão identificar quais são as necessidades de cada um de seus empregados e, a partir daí, tentar supri-las, motivando cada membro da organização para o alcance dos objetivos organizacionais. IV. A formulação de objetivos de forma conjunta entre o avaliado e seu gerente é um instrumento de redução de tensões e de garantia de maior

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participação e motivação do funcionário no processo de gestão do seu desempenho. V. A motivação dos funcionários decorre exclusivamente da adequação da remuneração recebida em relação às responsabilidades do cargo ocupado. VI. Segundo Herzberg, a motivação para trabalhar depende de dois tipos de fatores: os higiênicos e os motivacionais. Estes últimos compreendem, entre outros, remuneração e benefícios, segurança no cargo e condições físicas e ambientais, que produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade. VII. De acordo com Victor H. Vroom e a sua teoria da expectativa, a crença de que é possível alcançar um resultado indesejável leva a pessoa a diminuir o esforço. Assim, se para alguém uma atividade não remunerada, um hobby, é mais importante que o seu trabalho, e sua ascensão profissional depende de mais dedicação ao trabalho e de renúncia a esse hobby, a pessoa deixará de se esforçar para alcançar uma promoção. VIII. Em oposição à teoria clássica, a teoria das relações humanas incorporou a humanização do trabalhador, defendendo que o desempenho não deriva apenas dos métodos de trabalho, mas, também, da motivação e do comportamento. IX. A propósito da motivação, Maslow desenvolveu a idéia de hierarquia das necessidades humanas. De acordo com a interpretação aplicável a essa escala de necessidades, julgue o item que se segue. - A autorrealização, situada no topo da pirâmide de Maslow, traduz um tipo de necessidade que só pode ser satisfeita depois do atendimento de todas as demais e, por isso, é considerada definitiva e completa. X. Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte sustentação científica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nível de necessidade. Comentários I. Errado. Segundo Herzberg, os conceitos da Teoria dos Dois Fatores a serem considerados para a análise deste item estão errados. O correto seria: "A motivação dos funcionários decorre de fatores motivadores, relacionados à realização de necessidades pessoais de alto nível, e da manutenção de fatores higiênicos, relacionados à ausência de aspectos insatisfatórios no ambiente de trabalho". II. Certo. A visão de que os funcionários seriam motivados apenas por sistemas de recompensas materiais e salariais é Taylorista e está completamente ultrapassada. O enunciado do item expressa corretamente a nova concepção. III. Errado. Um dos principais papéis da área de gestão de pessoas (ARH) é justamente trabalhar como "stafP (área de apoio às outras áreas da organização), com pesquisas e avaliações que criem os indicadores adequados às intervenções, usando competências específicas que complementem as competências funcionais dos gerentes e supervisores de cada área no desafio de manter os níveis motivacionais desejados.

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IV

Certo. Como falamos na parte teórica, qualquer elemento associado à "gestão participativa", ou seja, à inserção dos subordinados nos processos de planejamento, controle e melhoria (e não apenas como executores), tem importante papel na ampliação do grau de comprometimento das pessoas com aquilo em que estarão envolvidas. O item está correto. V Errado. Este item praticamente nega o enunciado correto do item II e, portanto, não pode ser considerado certo. VI. Errado. Houve inversão de conceitos quando o enunciado citou vários fatores higiênicos e os associou a fatores motivacionais. A definição final de que os motivacionais "produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade" está correta. VII. Certo. Victor Vroom destacou que cada pessoa, diante de várias alternativas de escolha para seus comportamentos, avaliaria a relação "esforço-desempenho-recompensa". No caso citado pelo item, quando alguém considera um hobby mais importante que o trabalho, é certo que suas energias serão voluntariamente canalizadas para o hobby. Se sua ascensão profissional depender de esforço (o que neste caso implicaria abrir mão - mesmo que parcialmente - de seu hobby), o funcionário fará a opção de "ficar como está" e preservar seu envolvimento atual com a atividade de lazer. VIII. Certo. Foi justamente essa uma das principais conseqüências da nova visão trazida por Elton Mayo ao mundo da administração. IX. Errado. O problema está na atribuição das características "definitiva e completa", posto que as necessidades humanas são infinitas e complexas, não sendo possível estabelecer-se esse momento de "tanque cheio". X. Errado. Apesar de ainda ser aplicada nos contextos organizacionais, não podemos dizer que ela "tem aplicabilidade cada dia maior", muito menos que apresenta forte sustentação científica. Um elemento importante deste item está na expressão "necessidades não satisfeitas motivam", o que à primeira vista poderia parecer errado, mas está correto. Alguém de "barriga cheia" não se sente impulsionado a empreender esforços para encontrar comida. Resposta: E/C/E/C/E/E/C/C/E/E. 7.

(Cespe/Adepará/2004) Alguns elementos do comportamento organizacional, como a motivação e a liderança, exercem papel de intensa representatividade e de importância para a busca do melhor desempenho nas organizações. Tendo em vista determinados aspectos relativos à dinâmica das organizações, julgue os itens subsequentes. I. O fenômeno da motivação pode ser compreendido com base na teoria do reforço. Segundo essa teoria, se o gerente pretende que seus subordinados mantenham um comportamento adequado no trabalho, de acordo com as necessidades organizacionais, deve propiciar a eles as recompensas

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desejadas, não existindo, entretanto, a consideração do comportamento como sendo causado ambientalmente. II. Alguns dos principais programas em termos motivacionais referem-se aos programas de pagamento variável, que podem ser relacionados e analisados de acordo com a teoria de expectativa, em que o maior esforço desprendido para determinado trabalho deve ser visto pelo empregado como passível de recompensa que tenha valor para ele. Comentários I. Errado. Toda a primeira parte do item está correta. Contudo, você deve se lembrar que a teoria de Skinner (em questão neste item) é classificada como "teoria baseada no ambiente", o que nos permite identificar o erro da parte final do item. Mais ainda, lembre-se do "reforço vicário" associado a ela, pelo qual o reforço pode ser indireto e vir da observação de comportamentos de terceiros e de suas conseqüências. II. Certo. Completamente coerente com o que foi enunciado por Victor Vroom na Teoria da Expectância (ou expectativa). Resposta: E/C. 8.

(Cespe/Prodepa/2004 ) No que diz respeito a determinados aspectos da dinâmica organizacional, julgue os itens a seguir. I. No que se refere à motivação, em especial tendo em vista a teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland, pode-se dizer que empregados que tenham grande necessidade de realização ficam satisfeitos com o bom desempenho, mas não estabelecem metas mais elevadas do que as pessoas com pouca necessidade de realização. II. Tendo em vista a Teoria Y, que tem uma visão negativa sobre a natureza do ser humano, pode-se dizer que necessidades de ordem mais elevadas, como a autorrealização, dominam mais os indivíduos do que as necessidades de ordem mais baixa. III. A liderança diretiva leva à menor satisfação dos subordinados, mais quando as tarefas são ambíguas do que quando são altamente estruturadas.

Comentários I. Errado. Contradiz o que foi enunciado por McClelland, pois o mesmo afirmou justamente que pessoas mais motivadas estabelecem metas mais elevadas do que pessoas com baixos níveis de motivação. II. Errado. Segundo a teoria de Douglas McGregor, a Teoria X (e não a Teoria Y) é relacionada à visão Taylorista a respeito do homem nas organizações e por isso apresenta uma visão negativa sobre a natureza do ser humano. Ainda de acordo com esse autor, quando as pessoas são vistas pelos seus gerentes e líderes pela perspectiva Y, é fato que darão maior importância às necessidades mais elevadas citadas. III. Errado. Este capítulo não trata sobre liderança, mas podemos comentar o item. Liderança diretiva é mais focada na tarefa do que nos relacionamentos. O erro

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Capítulo 2 — Motivação 21

aqui seria afirmar que a adoção desse estilo de liderança necessariamente levaria à menor satisfação dos subordinados. Como você pode consultar no capítulo que trata este assunto, o estilo de liderança deverá ser ajustado de acordo com a maturidade dos membros da equipe e também com relação à clareza ou à complexidade das tarefas envolvidas. Assim, é possível que a equipe "prefira" uma liderança mais diretiva em contextos específicos, e, ao ser adotado este estilo, as pessoas estariam mais atendidas em suas expectativas e, por isso, mais satisfeitas. Resposta: E/E/E. 9.

(Cespe/TJ-AP/2003 - Adaptada) Julgue os itens subsequentes, considerando os estudos a respeito do comportamento em organizações, especificamente as relações entre motivação, satisfação, liderança e equipes de trabalho. I. O estilo de liderança depende da satisfação no trabalho. II. As relações de poder nas organizações podem ser corretamente construídas em bases de recompensa e de competência. III. A principal função da comunicação nas equipes de trabalho é a motivação dos seus membros. IV. As ações do psicólogo sobre o comportamento nas organizações podem favorecer a redução das discrepâncias entre a satisfação do cliente e a qualidade do atendimento. V. Os grupos e as equipes de trabalho devem partilhar informações e participar em todas as decisões. VI. A motivação das pessoas depende da satisfação e das soluções dadas aos problemas pelas equipes de trabalho, tais como a melhoria da qualidade, da eficiência e do ambiente de trabalho. VII. O estilo gerencial é determinante da eficácia dos resultados organizacionais. VIII. Os conflitos organizacionais podem surgir em conseqüência da falta de habilidades interpessoais e de habilidades técnicas para solucionar problemas. IX. A liderança que proporciona direção para o trabalho pode contribuir para metas e objetivos voltados para melhorar a motivação e a satisfação dos trabalhadores.

Comentários I. Errado. O correto seria dizer que o estilo de liderança adotado pode contribuir para a satisfação no trabalho. II. Certo. Poder pode ser entendido como a capacidade de influenciar [comportamentos] . Desta forma, podemos aceitar a idéia de que as recompensas, baseadas em desempenho, são boa ferramenta para a construção das relações de poder. As competências entram no cenário porque são um dos alicerces para o bom desempenho. III. Errado. Os processos de comunicação nas equipes, se bem estruturados e conduzidos, poderão gerar impactos positivos sobre os níveis motivacionais; caso contrário, os reflexos poderão ser o fechamento das pessoas, o desenvolvimento de sentimentos de menos-valia (no caso de serem usadas formas depreciativas, ou mesmo quando as pessoas se veem "fora do circuito", ou quando as metas são

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> Inteligência emocional e liderança/ Confiança e liderança

Bases de Poder 0 Poder Organizacional/ Poder Grupai Poder Individual

0

vTáticas de Poder , Configurações \de Poder

Jogos Políticos Tipologia de Etzioni

3.1. LIDERANÇA Estamos na Era do Conhecimento. Todas as ações, dentro da moderna Gestão de Pessoas, se baseiam em agregar valor à organização e às pessoas com vistas a trazer competitividade à organização. E, como todos sabem, é por meio do capital humano que se transforma uma organização tradicional em uma organização inovadora, flexível. E é nesse ponto que entra um importante papel na organização: o do líder. São os líderes que traçarão esses caminhos e guiarão as pessoas para as ações pretendidas. Para melhor compreensão, torna-se fundamental entender esse conceito, as principais teorias (evolução do conceito) e como isso se aplica atualmente nas organizações.

3.1.1. Conceito de Liderança Existem várias definições sobre liderança. Vejamos algumas: • "É como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos" (Chiavenato). • "É a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos" (Robbins). • "Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores" (Maximiano).

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O que podemos perceber, inicialmente, é que a liderança não ocorre sozinha. É um fenômeno social, grupai. Outro ponto importante é sua palavra-chave: influência. É ela que estabelecerá o elo no grupo social e que mostrará se estamos falando de liderança ou não. Também é esta palavra que liga esse tema ao outro que abordaremos nessa obra: poder. Prosseguindo a análise, podemos perceber e inferir mais um ponto importante do conceito de liderança: o alcance de objetivos ou metas. O líder deve influenciar pessoas para um rumo, uma meta. Enfim, podemos desdobrar o conceito e entender liderança pelos seguintes aspectos: A liderança é o exercício de influência entre pessoas. Essa influência sobre o comportamento das pessoas pode ser exercida em diferentes graus. Chiavenato explica os "graus de influenciação" baseados na seguinte figura: WÊmâáêS^ãáÊê ^•íiiw^idiá^À;!- áíílslú Ha itÊS

COAÇÃO:

PERSUASÃO:

ÜÉÊÊÊÊÊÍLk^^

SUGESTÃO:

EMULAÇÃO:

Colocar ou apresentar Procurar imitar com Prevalecer sobre uma um plano, uma idéia Forçar, coagir ou vigor, para igualar ou pessoa, sem forçá-la, ou uma proposta a constranger medianultrapassar, ou, pelo com conselhos, arguuma pessoa ou grupo, te pressão, coerção menos, chegar a ficar mentos ou induções para que considere, ou compulsão. quase igual a alguém. para que faça algo. pondere ou execute. Os Qraus de Influenciação do comportamento (adaptada). Chiavenato -Administração geral e pública, p. 158.

A liderança é contextual. Dependendo do contexto em que a pessoa está inserida, ela terá ou não chance de exercer liderança, bem como o grau de liderança que poderá exercer. É uma relação funcional, ou seja, só existirá liderança quando alguém (líder) for percebido pelo grupo como quem possui poder / controle sobre os meios de satisfação de suas necessidades. A concretização da liderança ocorre por meio da comunicação. O líder deve possuir habilidades de se comunicar já que, nas organizações, a liderança é exercida para o alcance de algum objetivo. Essa influência de que falamos só aparecerá e será percebida se o líder for capaz de induzir as pessoas. A liderança visa ao alcance de objetivos. Esse aspecto fica claro quando entendemos os conceitos sobre liderança já expostos. A influência do líder sobre os liderados deve ser direcionada para uma meta. O líder funcionará, portanto, como um norte, como um guia. Ele deve ter bem claro quais são os objetivos a serem perseguidos por seu grupo e deve ser sensível para perceber as diferenças individuais dos membros do grupo, conseguindo satisfazer as diferentes necessidades deles.

3.1.2. Liderança X Administração Liderar e administrar são palavras que invariavelmente são utilizadas como sinônimas. Mas são conceitos bem diferentes. Administrar está ligado a enfrentar a complexidade. Uma

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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9

boa administração traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de rígidas estruturas organizacionais e da monitoração dos resultados em comparação com os planos. Liderar está relacionado com o enfrentamento da mudança. Os líderes conseguem estabelecer direções com visão de futuro e engajar as pessoas a superar os obstáculos para alcançarem essa visão. Bennis (1996), in Cavalcanti et aí., esquematiza algumas dessas diferenças no seguinte quadro: Gerente

Líder

Administra

Inova

Prioriza sistemas e estruturas Tem uma visão de curto prazo Pergunta como e quando

Prioriza as pessoas Tem perspectiva de futuro Pergunta o quê e por quê

Exerce o controle

Inspira confiança

Aceita e mantém o status quo É o clássico bom soldado

Desafia o status quo É a sua própria pessoa Faz a coisa certa (é eficaz)

Faz certo as coisas (é eficiente)

Diferenças entre gerentes e líderes Extraída de Cavalcanti et ai - Liderança e motivação, p. 61.

Há que se falar, aqui, em outra diferenciação importante: liderança formal e liderança informal.

3.1.3. Liderança Formal X Liderança Informal Uma das definições de liderança que citamos foi a seguinte: "liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos". Porém, a origem da liderança poderá ser formal ou informal. Será formal quando for conferida a alguém pela organização, ou seja, a organização, formalmente, designa uma pessoa para liderar outras. Assim, nem todo gestor é líder e nem todo líder é gestor. E é este último aspecto que se refere à liderança informal. Ela ocorre quando alguém, mesmo não tendo o poder formal para isso, lidera pessoas. Ela surge espontaneamente dentro do grupo. Maximiano propõe um quadro comparativo entre a autoridade formal (gestor) e a liderança (informal). Nele, fica clara essa distinção: AUTORIDADE FORMAL

LIDERANÇA

Seu fundamento está em leis aceitas e de comum Seu fundamento está na crença dos seguidores a acordo, que criam figuras de autoridade dotadas de respeito das qualidades do líder e de seu interesse em segui-lo. poder de comando. 0 seguidor obedece à lei incorporada na figura de O seguidor obedece ao líder (pessoa) e à missão que ele representa. autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo.

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A lei é o instrumento para possibilitar a convivência 0 líder é ó instrumento para resolver problemas da comunidade. social. É limitada no tempo e no espaço geográfico, social É limitada ao grupo que acredita no líder ou precisa ou organizacional. Os limites definem a jurisdição dele. Os limites da liderança definem a área de influência do líder. da autoridade. É temporária para a pessoa que desempenha o papel de figura de autoridade. Inclui o poder de forçar a obediência das regras aceitas para a convivência. É atributo singular.

Tem a duração da utilidade do líder para o grupo de seguidores. Os líderes têm o poder representado pela massa que os segue. É produto de inúmeros fatores. Não é a qualidade pessoal singular.

Diferenças entre autoridade formal e liderança (adaptado). Maximiano (2008).

O gestor será líder somente quando sua liderança for sancionada, legitimada, aceita por seus liderados. Afinal, de nada adianta dizer que alguém é líder se ninguém o considera assim, não é mesmo? Uma observação importante nesse ponto, antes de prosseguirmos: a organização precisa tanto de liderança como de administração fortes. Na verdade, todos os gerentes deveriam ser líderes. Afinal, além de planejar, organizar e controlar, o gestor deveria ser capaz de influenciar seus subordinados a o seguirem.

3.2. ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA Além de entendermos o conceito global de liderança, é importante entendermos como esse conceito surgiu. Dessa forma, passaremos pelas diversas teorias existentes. Isso porque, apesar de muitas delas ainda serem aceitas, podemos entender que houve uma evolução no tempo quando nos referimos ao pensamento sobre liderança. Nessa evolução, o foco foi mudando, ou seja, o entendimento sobre por que uma pessoa era considerada um líder foi ficando mais claro e mudando de perspectiva:

As diversas abordagens sobre liderança (adaptado) Chiavenato -Administração geral e pública, p. 159.

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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9

3.2.1. Teoria dos Traços de Liderança Essa teoria descreve o líder como sendo aquele que possui características ou traços que o diferencia dos não-líderes. Um traço é uma qualidade, uma característica que a pessoa possui. Assim, pessoas que nasciam com tais "traços", se tornariam líderes. A partir desse conceito, várias pesquisas foram feitas no intuito de determinar que traços eram esses. Os traços mais comumente apontados pelas pesquisas foram: • Traços físicos: energia, aparência e peso. • Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. • Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. • Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa. Por essa teoria podemos entender que a liderança é considerada simplesmente a soma de características pessoais. Ela predominou até a década de 1940, mas não obteve sucesso. Além de restringir a liderança à quem nascesse com os tais traços, ela apresentava quatro limitações (Robbins): • Não há um traço universal de liderança. • Os traços preveem melhor o comportamento em situações "fracas" que em situações "fortes", ou seja, em situações que exigem mais a habilidade de liderar. • As evidências são pouco claras quanto à separação de causa e efeito. Um exemplo disso seria o questionamento se o líder é mais autoconfiante, ou o sucesso da liderança é que o torna mais autoconfiante. • Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. Ser considerado líder pelo grupo e possuir alguns traços não significam, necessariamente, que ele levará o grupo a alcançar os objetivos necessários. Se esse conceito fosse válido, todos os líderes deveriam ter características específicas (ás mesmas). E não é assim na realidade. Além disso, as explicações baseadas nos traços ignoram os fatores situacionais. Embora essas características possam estar, de certa forma, relacionadas com o sucesso do líder, nenhuma delas garante esse sucesso. Por conta dessas limitações, surgiram as teorias comportamentais.

3.2.2. Teorias Comportamentais Essas teorias levaram em conta o que tinha de singular no comportamento dos líderes. Importantes estudos e teorias examinaram os estilos comportamentais dos líderes. Vejamos cada um deles:

3.2.2.1. Estudos de Kurt Lewin - Estilos clássicos de liderança Kurt Lewin orientou, na década de 1930, Rauph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que envolvia três grupos de crianças submetidas a lideranças diferentes: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire). A partir dessa pesquisa, eles desenvolveram uma teoria que viria a se chamar Os Três Estilos de White e Lippitt ou Estilos Clássicos de Liderança.

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A liderança autocrática baseia-se numa liderança dominadora, agressiva, com centralização total das tomadas de decisão (decisão unilateral), não dando nenhuma liberdade aos subordinados. O líder dita como é para fazer, quem deverá fazer e quando será feito. A liderança democrática é uma liderança mais participativa. O líder é comunicativo e consegue orientar e motivar a participação dos liderados nas decisões. O líder se utiliza do feedback para treinar e aperfeiçoar o desempenho dos liderados. Há autores que entendem, aqui, uma subdivisão: • Consultivo: busca opiniões e ouve as preocupações e assuntos dos funcionários, mas toma a decisão final sozinho. • Participativo: permite que os funcionários tenham algo a dizer sobre o que é decidido. As decisões são tomadas pelo grupo com orientações do líder. A liderança liberal ou laissez-faire é quase uma ausência de líder. O próprio grupo toma as decisões. A liberdade aos liderados é total e a participação do líder é restrita a fornecer os recursos e a responder quando é solicitado. Os estudos de Lewin chegaram aos seguintes resultados: no grupo cuja liderança era autocrática a produtividade foi alta, mas o comportamento dos "liderados" se dividiu em agressivos e apáticos. Surgiram problemas de relacionamentos entre eles. No grupo de liderança democrática, a produtividade não foi tão alta, mas houve mais qualidade nos produtos se comparados ao grupo da liderança autocrática. Quanto ao comportamento, os liderados se relacionaram amigavelmente tanto entre eles, quanto com o líder. Já no grupo cuja liderança era liberal, a produtividade foi baixa, tanto quantitativa quanto qualitativamente. Houve manifestações de insatisfação do grupo. Principais idéias dessa teoria: Aspectos Tomada de decisões

Programação dos trabalhos

Divisão do trabalho

Comportamento do líder

AUTOCRÁTICA

DEMOCRÁTICA

As diretrizes são debatidas Apenas o líder decide e e decididas pelo grupo, fixa as diretrizes, sem nenhuma participação do que é estimulado e orientado pelo líder. grupo. 0 líder aconselha e dá 0 líder dá as ordens e deorientação para que o grupo termina providências para esboce objetivos e ações. a execução de tarefas, As tarefas ganham perspecsem explicá-las ao grupo. tivas com os debates. 0 grupo decide sobre a 0 líder determina a tarefa divisão das tarefas e cada a cada um e qual o seu membro tem liberdade companheiro de trabalho. para escolher os colegas. 0 líder é objetivo e limita0 líder é dominador e pessoal nos elogios e nas se aos fatos nos elogios ou críticas. críticas ao grupo. Os três estilos de liderança (adaptado) Chiavenato -Administração geral e pública, p. 160.

LIBERAL Total liberdade ão grupo para tomar decisões, com mínima intervenção do líder. Participação limitada do líder. Informações e orientação são dadas desde que solicitadas pelo grupo. A divisão das tarefas e a escolha dos colegas são do grupo. Nenhuma participação do líder. O líder atua somente quando é solicitado.

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3.2.2.2. Estudos da Universidade de Ohio - Stogdill e Coons Nos anos 1940, esses estudiosos buscaram identificar dimensões independentes do comportamento do líder. Seus estudos descreveram duas categorias de liderança: estrutura de iniciação e consideração. A estrutura de iniciação é o ponto de capacidade em que o líder consegue definir e estruturar seu próprio papel e dos liderados em busca dos objetivos. Isso inclui organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas. Um líder com alta estrutura de iniciação delega tarefas específicas aos membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho e enfatiza o cumprimento dos prazos. A consideração pode ser definida como o ponto no qual o líder tem relacionamentos de trabalho caracterizados pela confiança mútua e pelo respeito por idéias e sentimentos dos funcionários. O líder com alta consideração se preocupa com o bem-estar, conforto, status e satisfação de seus liderados. A partir desses conceitos classificaram as diversas formas de liderança em quatro tipos, conforme a combinação do grau de consideração e de estrutura correspondentes ao comportamento de um determinado líder:

Alta consideração Reduzida estrutura

Alta estrutura Alta consideração

Reduzida estrutura Reduzida consideração

Alta estrutura Reduzida consideração

Consideração

Estrutura Modelos de liderança da Universidade de Ohio (adaptada) Teixeira - Qestão das organizações, p. 140.

Os resultados dos estudos sugeriram que o líder que tem alta estrutura de iniciação e alta consideração é o que geralmente consegue resultados mais positivos. Ainda assim, faltava considerar a situação para que a teoria fosse mais adequada, pois acabavam por surgir algumas exceções a essa conclusão.

3.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan - Teoria Bidimensional Contemporâneos dos estudos de Ohio, um grupo de pesquisadores de Michigan, liderados por Rensis Likert, realizou pesquisas com objetivos similares. Eles queriam identificar

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que características da liderança estariam ligadas com o desempenho eficaz. Dessa forma, chegaram, também, a duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o funcionário e orientação para a produção. O líder com comportamento centrado nas preocupações com a tarefa (job centered), ou seja, orientado para a tarefa, preocupa-se mais com essa (tarefa) do que com a equipe que a executa. Ele é classificado como sendo um líder autocrático, direto e socialmente distante. É, portanto, uma liderança preocupada excessivamente com o trabalho, com as metas e com os recursos disponíveis. DICA: caro estudante, dois "links" importantes podem ser feitos nesse ponto (foco nas tarefas): - Liderança Autocrática de Lewin - Teoria X de McGregor São aspectos parecidos de teorias diferentes. Podem ser relacionadas durante a prova e você deve permanecer atento! O líder que é centrado nas relações pessoais (employeee-centered), ou seja, orientado para as pessoas / relacionamentos, acredita que o processo administrativo deve proporcionar um ambiente de trabalho em que as pessoas se sintam confortáveis. Classificado como democrático, consulto-participativo e preocupado com o funcionário, ele procura compreender e ajudar os liderados. DICA: mais dois links importantes podem ser feitos neste ponto (foco nas pessoas): - Liderança Democrática de Lewin - Teoria Y de McGregor Novamente são aspectos parecidos de teorias diferentes que podem ser relacionadas durante a prova. Cuidado! Observe o quadro esquemático desses dois tipos de liderança: Orientado para TAREFAS Planeja e define como o trabalho será feito. Atribui as responsabilidades pela tarefa. Define claramente os padrões de trabalho. Busca meios de completar a tarefa. Monitora os resultados do desempenho. Focaliza a produtividade e a qualidade. Preocupa-se com os métodos de trabalho.

Orientado para PESSOAS Atua como apoio e retaguarda para as pessoas. Procura ensinar e desenvolver as pessoas. Mostra os objetivos do trabalho para as pessoas. Desenvolve relações sociais com as pessoas. Mostra confiança nas pessoas. É sensitivo quanto às necessidades das pessoas. Respeita os sentimentos das pessoas.

As diferenças entre liderança centrada nas tarefas e liderança centrada nas pessoas (adaptada) Chiavenato -Administração geral e pública, p. 161.

Esses dois aspectos da teoria bidimensional de liderança - orientada para tarefas e para pessoas - foram consideradas, a princípio, como opostos. À medida que novas pesquisas foram feitas, verificou-se que, na verdade, são extremos de um mesmo continuum.

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3.2.2.4. Os quatro estilos de Likert Likert ainda continuou a desenvolver seus estudos sobre liderança. Ele aprofundou conceitos e abordagens no entendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da Gestão Participativa, ou seja, defendia que a gestão eficaz é fortemente orientada para subordinados, apoiando-se na comunicação para que exista uma maior concentração de idéias e de objetivos. Ele propôs quatro tipos de liderança baseados no estilo de autoridade do líder. Essa abordagem ficou conhecida como os quatros estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Likert ou Sistema 4 de Likert. O Sistema 4 possui quatro variáveis: processo decisorial, sistema de comunicações, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. Os sistemas são: • Autoritário-coercitivo: o líder decide o que há para fazer, quem, como e quando deve ser feito. É encontrado em empresas com mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar de pessoal com nível mais baixo e mão-de-obra sem qualificação superior. Ex.: construção civil, estradas. • Autoritário-benevolente: o líder toma as decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. Encontrado em empresas industriais com mão-de-obra e tecnologia mais especializada e apurada, mas ainda com controle sobre o comportamento das pessoas. Ex.: indústria, linhas de montagem. • Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivo e tomar as decisões. É geralmente utilizado em empresas de serviços, como bancos e financeiras, e em áreas administrativas das empresas industriais mais organizadas. • Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objetivos e na preparação das decisões. É o estilo recomendado por Likert, sendo, no entanto, ainda pouco encontrado na prática. É encontrado em empresas de sofisticada tecnologia, de pessoal especializado e preparado desenvolvendo atividades extremamente complexas. Ex.: consultorias em administração e engenharia, propaganda. Neste quadro estão relacionadas as variáveis e os sistemas: Variáveis

Autoritário Coercitivo

Processo Decisório

Totalmente centralizado na cúpula da organização, que monopoliza todas as decisões.

Sistema de Comunicação

Autoritário Benevolente

Consultivo

Participativo

Centralizado na É efetuada uma Totalmente delegado cúpula, existindo consulta aos níveis e descentralizado. A apenas delegação de inferiores e é permitida cúpula apenas define decisões simples e a delegação e a parti- políticas e controla os resultados. rotineiras. cipação das pessoas.

Bastante precário. Relativamente preExistem apenas cocário, prevalecendo municações verticais as comunicações descendentes, desti- verticais descendentes nadas a dar ordens. sobre as ascendentes.

0 fluxo de comunicações verticais (ascendentes e horizontais) é facilitado.

As comunicações são consideradas como vitais para o sucesso da empresa. A informação é totalmente partilhada.

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Relações Interpessoais

0 contato entre as pessoas origina desconfiança. A organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas.

São toleradas relações interpessoais com alguma condescendência. A organização informal é muito incipiente e considerada como uma ameaça à empresa.

É depositada nas pessoas alguma confiança. A empresa incentiva uma organização informal e eficaz, com trabalho em equipe e grupos esporádicos.

0 trabalho é geralmente realizado em equipe. A formação de grupos informais torna-se imprescindível. Existe confiança mútua, participação e envolvimento grupai intenso.

Sistema de recompensas

Ênfase nas punições e nas medidas disciplinares. Obediência restrita aos regulamentos internos. Raras recompensas e de cunho meramente salarial.

Ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais freqüentes. Recompensas sociais raras.

Ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.

Ênfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais freqüentes. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelo grupo.

Estilos de liderança de Likert (adaptada) Likert - New Pattems of Management, 1961.

O próprio autor elaborou um quadro esquemático com os principais aspectos de sua teoria: SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO AUTORITÁRIO

PARTICIPATIVO

Autoritário forte

Autoritário benévolo

Consultivo

Grupo participativo

Sistema administrativo autocrático, coercitivo e altamente arbitrário, controlando rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. Considerado o sistema mais duro e fechado existente, tornando o nível institucional sobrecarregado com a tarefa decisorial.

Sistema administrativo autoritário com atenuada variação comparado ao sistema anterior, ou seja, é um sistema autoritário forte, mais condizente e menos rígido.

Trata-se de um sistema mais participativo do que autocrático e impositivo, representando um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.

É o sistema administrativo democrático por excelência. É também o mais aberto de todos os sistemas descritos por Likert.

Sistemas de Administração (adaptada) Likert - Novos padrões de administração, p. 258.

Para Likert, quanto mais próximo do sistema participativo, maior a probabilidade de: • alta produtividade. • boas relações e;

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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9

• elevada rentabilidade. O autor ainda descreve que existem dois tipos de variáveis que influenciarão nesses estilos: • variáveis administrativas (variáveis causais): estilos de administração, estratégias e estrutura organizacional, tecnologia; • variáveis de comportamento (variáveis intervenientes): lealdade, capacidades, atitudes, comunicações, interação afetiva, tomada de decisões. Likert concluiu que atuando sobre as primeiras (variáveis administrativas), provocam-se estímulos criando variáveis de resultado que são: produtividade, lucros, custos. O último estilo de liderança de Likert, o Participativo, conduz à denominada Teoria dos "elos de ligação", segundo a qual a empresa é vista como conjunto de grupos que, parcialmente se sobrepõem e ligam entre si por um elemento comum. O pressuposto básico é que os gerentes pertencem a dois grupos de trabalho: o dos líderes e o dos subordinados. Há, portanto, uma dualidade de papéis no exercício da liderança, ou seja, uma visão de que todas as pessoas costumam ser, concomitantemente, líderes e liderados.

"Elos de ligação" de Likert (adaptada) Teixeira - Qestão das organizações, p. 144.

3.2.2.5. Teoria do Qrid Gerencial (Managerial Qrid) - Blake e Mouton Desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton, o Grid Gerencial é baseado nos estilos "preocupação com as pessoas" e "preocupação com a produção" (Teoria Bidimensional). Essa teoria pressupõe que o administrador sempre está voltado para dois assuntos: produção e pessoas. O Grid compõe-se de dois eixos: • eixo horizontal = preocupação com a produção: série contínua de nove pontos. O mínimo, 1 (um), significa baixa preocupação com a produção. O máximo, 9 (nove), alta preocupação com a produção. • eixo vertical = preocupação com as pessoas: série contínua de nove pontos em que o mínimo, l(um), significa baixa preocupação com elas, e o máximo (nove), alta preocupação com elas.

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Essas posições dos eixos resultam em 81 (9x9) diferentes posições em que um estilo de liderança poderá se encaixar. O Grid não mostra os resultados, mas os fatores dominantes no pensamento de um líder a respeito de como obter resultados.

IA <

ALTA 9

i — r

9,9

1,9

O i/í \A

EQUIPE

CLUBE CAMPESTRE

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u< t D U O

6 5,5

5

HOMEM ORGANIZACIONAL

4 3

2

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1,1

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AUTORIDADE

EMPOBRECIDA

I

1

i — r 2

3

4

5

6

I

7

I

8

I

9

ALTA

PREOCUPAÇÃO COM A PRODUÇÃO Qrid Gerencial (adaptada) Blake e Mouton - 1975.

POSIÇÃO 1,1 ("Empobrecida"): aqui o emprego do esforço é o mínimo necessário para que o trabalho seja executado e é também o esforço suficiente para permanecer como membro da organização. POSIÇÃO 1,9 ("Clube Campestre" ou "Clube Recreativo"): a atenção concentrada nas necessidades das pessoas leva a uma atmosfera agradável e um confortável ritmo de trabalho. POSIÇÃO 5,5 ("Homem Organizacional" ou "Gerência de meio de caminho"): um adequado desempenho organizacional pode ser obtido por um equilíbrio entre o atendimento das necessidades das pessoas, a manutenção do moral satisfatório e a necessidade de obtenção de resultados. POSIÇÃO 9,1 ("Autoridade", "Gerenciamento de tarefas" ou "Autoridade-obediência"): a eficiência dos liderados é decorrente da organização das condições de trabalho, de tal forma que o fator humano interferirá em grau mínimo. POSIÇÃO 9,9 ("Equipe" ou "Gerência em equipe"): os resultados do trabalho provêm do empenho pessoal. O comprometimento de todos leva a uma interdependência e à criação de um relacionamento confiante e respeitoso.

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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9

Importante: Alguns autores consideram que essa teoria é um modelo gerencial em vez de uma teoria de liderança. Os autores concluíram que os gerentes apresentam melhor desempenho usando um estilo 9,9.

3.2.2.6. Estudos Escandinavos As abordagens anteriores foram desenvolvidas entre as décadas de 1940 e 1960, ou seja, em uma época em que as mudanças ocorriam mais lentamente e a tecnologia estava ainda se desenvolvendo de forma rudimentar. Pesquisadores da Finlândia e da Suécia acabaram por ampliar o escopo da existência de apenas duas dimensões que pudessem descrever o comportamento dos líderes. A idéia básica dessa teoria é a de que os líderes eficazes, em um mundo com mudanças tão rápidas, devem estar voltados para o desenvolvimento. São líderes que valorizam a experimentação, buscam novas idéias e geram e implementam mudanças. Assim, no ambiente tão dinâmico em que vivemos hoje, os pesquisadores conduziram os estudos para uma terceira dimensão: a orientação para o desenvolvimento. Essa dimensão é relacionada diretamente com uma liderança eficaz. Observação: Quando falamos de eficácia gerencial, outra importante teoria pode ser lembrada: a teoria da eficácia gerencial de Reddin (que veremos mais à frente, dentro das teorias contingenciais). As teorias comportamentais foram concluindo que estava faltando considerar a situação em que a liderança ocorria. Às vezes, mais do que isso, consideravam a situação, mas não conseguiam isolá-la. Assim, surgiram as teorias da contingência da liderança, ou somente, teorias contingenciais.

3.2.3. Teorias Contingenciais Essas teorias vieram suprir a lacuna que as teorias comportamentais não conseguiram preencher: além de considerar o comportamento do líder, a situação deveria ser também considerada. As teorias são as seguintes:

3.2.3.1. Modelo de Fiedler Fiedler propôs que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação adequada entre o estilo de interação do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e influência para o líder. Ele desenvolveu um questionário que chamou de Questionário do Colega de Trabalho Menos Preferido (LPC - Last preferred co-worker). O propósito era descrever se a pessoa era orientada para tarefas ou para relacionamentos. Assim, Fiedler acreditava que poderia identificar o estilo básico da liderança de cada pessoa. Ele afirmou ainda que o estilo de liderança de um indivíduo é fixo e que existiam duas maneiras de melhorar a eficácia do líder: mudar o líder para que se encaixe na situação ou mudar a situação para encaixá-la no líder.

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Identificado o estilo de liderança que a pessoa possui a partir desse questionário, adequarse-ia a pessoa à situação. Ele isolou três critérios situacionais: • Relações dos membros líderes (líder-liderado): grau de confiança, credibilidade e respeito dos membros com o líder. • Estrutura da tarefa: se as tarefas são ou não estruturadas (grau de procedimentos estabelecidos). É alta quando o grupo possui metas e meios claros a serem alcançados. • Poder de posição: poder formal disponível para o líder. Fiedler concluiu que os líderes voltados para a tarefa tendem a ter um desempenho melhor em situações extremas, ou seja, que são ou muito favoráveis ou muito desfavoráveis para eles. Pesquisas futuras mostraram que esse estilo de liderança pode trazer alta rotatividade e desmotivação se utilizado por um longo tempo. Em situações cotidianas e medianas, o líder orientado para pessoas é o mais adequado. No fim da década de 1980, Fiedler e Joe Garcia, reconceitualizaram sua teoria original, e deram um novo nome: Teoria do Recurso Cognitivo. A essência dessa "nova" teoria é que o estresse é inimigo da racionalidade. Se o líder estiver sob forte tensão, fica difícil para ele conseguir pensar lógica e analiticamente. Assim, o estresse afeta desfavoravelmente a situação. Além disso, enfatizou a importância da inteligência e da experiência do líder nas situações de pressão. Consequentemente, a inteligência e a experiência interferem uma na outra. De acordo com Robbins, as três principais conclusões da teoria são: • O comportamento diretivo resulta em um bom desempenho apenas quando vinculado à alta inteligência em situações apoiadoras e de baixa tensão. • Nas situações de alta tensão, existe uma relação positiva entre experiência no trabalho e desempenho. • As habilidades intelectuais do líder se correlacionam com o desempenho do grupo nas situações percebidas por ele como de baixa tensão. Robbins descreve que a maior colaboração dessa reformulação foi incluir o estresse como uma variável situacional relevante no entendimento e na identificação da liderança.

3.2.3.2. Teoria Caminho-meta Robert House desenvolveu essa teoria com base nos estudos da Universidade de Ohio e nas idéias da teoria da expectativa. A principal idéia dessa teoria é a de que o líder será aceito pelos liderados como líder, quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. Dessa forma, o líder deve auxiliar seus liderados a alcançarem os objetivos, orientando-os e apoiandoos para garantir que esses objetivos são compatíveis com os objetivos organizacionais. O comportamento do líder será motivacional se: • Fizer com que sejam contingentes: a satisfação das necessidades do liderado e seu desempenho eficaz. • Proporcionar o apoio e a orientação necessários aos liderados.

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House detalhou quatro comportamentos de liderança: Líder diretivo: semelhante à "estrutura de iniciação" da Universidade de Ohio, este líder deixa claro o que espera de seus liderados, organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas sobre como as tarefas deverão ser realizadas. Líder apoiador: semelhante ã "consideração", o líder apoiador é receptivo e sensível às necessidades dos liderados. Líder participativo: antes de tomar decisões, consulta seus liderados. É semelhante ao democrático-consultivo da liderança clássica. Líder orientado para a conquista ou líder voltado para realização: estabelece desafios que são desafiadores e espera que os liderados demonstrem seus desempenhos máximos. House afirma que os líderes são flexíveis. Eles irão adequar o estilo de liderança de acordo com a situação. São duas as classes ambientais propostas pelo autor: fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado. Observem a figura: Fatores contingenciais^ ambientais: Estrutura da tarefa Sistema formal de autoridade .Grupo de trabalho Comportamento do líder: Diretivo Apoiador Participativo Orientado para a conquista

i JÜ. A i -ti Fatores contingência^ dos liderados Centro de controle Experiência ^Capacidade percebida

Resultados: > Desempenho .Satisfação

Teoria Caminho-Meta (adaptada) Robbins - Fundamentos da Administração, p. 386.

• • • •

Robbins ressalta as seguintes colocações para a teoria: A liderança diretiva leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estressantes do que quando são altamente estruturadas e planejadas. A liderança diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capacidade de percepção ou com razoável experiência. A liderança apoiadora leva a um melhor desempenho e satisfação quando os liderados realizam tarefas estruturadas. Liderados com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de liderança participativa.

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3.2.3.3. Teoria Líder-participação ou Modelo de participação e liderança Essa teoria faz uma relação entre o comportamento de liderança e a participação na tomada de decisão. Esse modelo foi desenvolvido por Victor Vroom e Phillip Yetton. Para esses autores, como as estruturas da tarefa têm demandas para atividades rotineiras e não rotineiras, o comportamento do líder precisa ajustar-se para refletir a estrutura da tarefa. Essa teoria é normativa: oferece uma seqüência de regras que devem ser seguidas na determinação da forma e da participação no processo decisório, em situações diferentes. O modelo é uma árvore de decisão que incorpora cinco estilos alternativos de liderança e doze variáveis de contingência. Os estilos alternativos de liderança vão desde o líder tomando sozinho as decisões até o compartilhamento do problema com seus liderados e uma decisão sobre ele em conjunto. As variáveis contingenciais são (de acordo com Robbins): 1.

Importância da decisão.

2.

Importância da obtenção do comportamento do subordinado à decisão.

3.

Se o líder tem a quantidade suficiente de informações para tomar uma boa decisão.

4.

Quão bem-estruturado está o problema.

5.

Se uma decisão autocrática recebe o comprometimento dos subordinados.

6.

Se os subordinados "vestem a camisa" dos objetivos da empresa.

7.

Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às soluções alternativas.

8.

Se os subordinados têm as informações suficientes para tomar boas decisões.

9.

As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento dos subordinados.

10. Se os custos para reunir subordinados dispersos geograficamente são justificáveis. 11. Importância para o líder da minimização do tempo requerido para a tomada de decisões. 12. Importância do uso da participação como ferramenta para o desenvolvimento das habilidades decisórias dos subordinados.

A crítica que se faz sobre o modelo é de que é muito complexo para que um gerente típico o use no dia a dia. Porém, é um modelo bem completo e com resultados encorajadores. A conclusão é de que o modelo confirma que as pesquisas sobre liderança devem ser direcionadas à situação e não à pessoa e presume que o líder pode adaptar seu estilo às situações diferentes.

3.2.3.4. Teoria da troca entre líder e liderados Essa teoria parte de um pressuposto bastante claro no nosso dia-a-dia: os líderes não tratam seus liderados de forma igual. Essa teoria afirma que por causa do estresse do dia-a-dia e das pressões do tempo, os líderes acabam por estabelecer um relacionamento diferenciado entre seus liderados. Alguns, tratados de forma mais especial, são denominados "grupo interno" ou grupo "dos de dentro". Eles possuem muito mais confiança do líder e são o foco de sua atenção. Os demais

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formam o "grupo externo" e acabam por receber menos atenção, menos recompensas e seu relacionamento com o líder é meramente formal. A teoria pressupõe que desde o primeiro momento de interação entre líder e liderado, este já será identificado pelo líder como pertencente ao grupo de dentro ou de fora, bem ainda como esse relacionamento tende a permanecer o mesmo ao longo do tempo. Outro ponto relevante dessa teoria é de que, apesar de ser uma afirmação subjetiva, são as características dos liderados que levarão a essa classificação feita pelo líder. O que ocorre é que na maioria das vezes, os membros "de dentro" apresentam desempenho superior se comparados aos membros "de fora". Os pesquisadores afirmam que isso se deve à Profecia Autorrealizada (ou autorrelizadora). Assim, quando o líder confia no liderado, o considera como "de dentro", ele lhe dará mais atenção, maior suporte, apoio e orientação e confiará mais nele, acreditando que terão um desempenho eficaz. Isso acaba por realizar-se (ou aumenta a chance), já que obtém todo o apoio, suporte e confiança de que precisam, realizando, assim, a "profecia".

3.2.3.5. Liderança situacional de Hersey e Blanchard Paul Hersey e Ken Blanchard elaboraram um modelo de liderança contingencial que mantém o foco sobre a prontidão dos liderados.

to

O c



c

QJ

O

Orientado para a tarefa

<

Ml

i i

ALTA

, i

M3

i i

M2

MEDIANA i MATURIDADE DOS LIDERADOS

Ml BAIXA

Liderança Situacional de Hersey e Blanchard (adaptada) Cavalcanti et ai - Liderança e Motivação, p. 51.

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Percebemos, na parte inferior da figura, que os estilos dos liderados são: Ml= não tem competência / conhecimento e não está motivado. M2 = não tem competência / conhecimento e está motivado. M3 = tem competência / conhecimento e não está motivado. M4 = tem competência / conhecimento e está motivado. De acordo com a figura, percebemos o estilo que deve ser utilizado pelo líder de acordo com a maturidade dos liderados. Os estilos podem ser: • Determinar (ou comandar): adequado quando os liderados possuem baixa maturidade ou prontidão. Como o liderado, nessa situação, não possui motivação para a realização de suas tarefas, e também não possui conhecimento sobre elas, o comportamento do líder deve ser direcionado a dar ordens e reduzir o apoio emocional. O foco será nas tarefas, somente. Portanto, baixo relacionamento e alta tarefa. • Persuadir (ou vender, negociar): adequado para liderados que possuem mediana maturidade ou prontidão. O liderado nessa situação possui motivação para trabalhar, mas não conhece bem as tarefas. Portanto, o líder precisa agir de forma a direcionar suas tarefas, porém sem deixar que ele perca essa motivação. A ênfase será tanto nas tarefas como no relacionamento. • Compartilhar (ou participar): será o estilo mais adequado para o liderado que possui mediana prontidão, sendo que sabe fazer suas tarefas, mas não está motivado ou está inseguro para realizá-las. Nesse caso, o líder pode manter seu foco no relacionamento, reforçando o entusiasmo do liderado. • Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que já está "pronto", maduro. Ele possui motivação e sabe o que tem que ser feito. Portanto, basta que o líder lhe delegue as tarefas que ele as executará, sem necessitar do auxílio intelectual ou emocional do líder. Ainda está complicado? Então vamos esclarecer. • • • •

Imagine-se líder de uma equipe com cinco membros (você e quatro liderados). O primeiro, não sabe executar suas tarefas e nem está motivado a fazê-las. Esse é um liderado imaturo! Qual deve ser sua postura diante dele? A de determinar. Não adiantará, nesse caso, conversar ou tentar motivar. Afinal, ele ainda nem aprendeu o que deve ser feito. Ele primeiro precisa aprender. Então, o foco é somente nas tarefas. Passemos ao segundo liderado: supermotivado para fazer suas tarefas, mas não sabe fazer nada. Percebemos que ainda devemos manter foco nas tarefas, já que ele também precisa aprender a exercê-las. Mas, se dermos somente foco nas tarefas, ele poderá se desmotivar! Então, damos foco aos dois! Assim, ele aprenderá o que deve fazer e manterá sua motivação. A postura do líder, portanto, será a de um vendedor. Usa de sua persuasão para fazer com que ele faça (e aprenda) o que deve ser feito, mas sem perder a vontade de fazer. O terceiro subordinado sabe executar suas tarefes, porém não está afimde fazê-las. Nesse caso, só resta ao líder uma ênfase no relacionamento. Compartilhar poder, decisões. Trazer esse subordinado para mais perto de si será o melhor caminho paia motivá-lo a realizar o que deve ser feito. Portanto, sua ênfase será total nos relacionamentos e nenhuma nas tarefes. Afinal, ele não precisa. E finalmente, o último liderado: ele sabe o que tem que ser feito e o faz, está motivado a fazê-lo. Para este, o líder não precisará de muito esforço. Bastará que delegue o que deve ser feito e dê a ele o suporte necessário. Por isso, nafiguraque expressa os estilos da liderança, dizemos que será um estilo com "baixa tarefa e baixo relacionamento". Ele já sabe o que deve fazer e está motivado! Não há com o que se preocupar!

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Essa ênfase que a teoria dá sobre os liderados, reflete a idéia de que a liderança é ou não aceita pelos liderados. Um dos pontos fortes dessa teoria é o reconhecimento de fatores como motivação e competência no processo de liderança. Outro é de que a maturidade é um processo dinâmico, ou seja, o liderado pode ir amadurecendo e a relação com o seu líder, ir mudando com o tempo. As críticas mais conhecidas sobre essa teoria recaem sobre os seguintes pontos: • liderados imaturos, tratados com autoridade, podem permanecer imaturos e não se desenvolverem; • não há como mensurar corretamente a maturidade dos liderados; • categorizar a liderança em quatro estilos, apenas, pode simplificá-la excessivamente; • e as recomendações dos autores sobre o comportamento dos líderes não possuem amparo metodológico.

3.2.3.6. Teoria 3-D de eficácia gerencial de Reddin O autor apresenta um modelo denominado Teoria 3-D, voltado para o desenvolvimento da Eficácia Gerencial. Esse modelo é baseado na idéia de que o administrador deve ser eficaz em diferentes situações, e essa eficácia é mensurada proporcionalmente ao quanto ele é capaz de adequar seu estilo às situações de mudança. Essa teoria possui dois principais conceitos: • Eficácia gerencial: avaliada em termos de resultado em vez de insumo. Isso significa que sua eficácia está relacionada diretamente ao resultado que ele obtém, não com o que ele faz. Essa eficácia é um aspecto ligado à manipulação correta da situação, e não com a personalidade do líder. Esse conceito de eficiência e eficácia já foi trabalhado no primeiro volume desta série. Entretanto, vamos repetir o conceito, aqui, resumidamente: - Eficácia: obter o resultado, atingir o objetivo. - Eficiência: utilizar da melhor forma seus recursos, melhor custo x benefício. Dessa forma, podemos comparar os aspectos relacionados a um gerente eficaz com os de um gerente eficiente: GERENTE EFICIENTE

GERENTE EFICAZ

Faz as coisas de maneira certa

Faz as coisas certas

Resolve os problemas

Produz alternativas criativas

Cuida dos recursos

Otimiza a utilização dos recursos

Cumpre seu dever

Obtém resultados

Reduz custos

Aumenta lucros

Qerente eficiente e gerente eficaz (adaptada) Chiavenato - Administração geral e pública, p. 171.

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• Estilos gerenciais: nessa teoria o estilo do gerente será composto de dois elementos: a tarefa de realizar e as relações com as pessoas. A combinação dessas duas variáveis resulta no seguinte esquema: i

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