Caderno de Excelencia Clientes
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CADERNOS DE EXCELÊNCIA
CLIENTES
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
RESPONSABILIDADE
AGRADECIMENTOS
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de Premiação e Aplicações do MEG
A equipe de redação agradece a Jairo Barreto dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno Liderança.
REDAÇÃO COORDENAÇÃO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Júnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo
COLABORAÇÃO C. Adriano Silva Carla Marina Soriano Christiane Rodrigues
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações
© DIREITOS RESERVADOS Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella
MISSÃO
VISÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil.
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão.
Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de excelência: Clientes / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.3.) Inclui bibliografia ISBN XXXXXXXXXXXXXXX 1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial. 5. Clientes
CDD 658.562
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APRESENTAÇÃO
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ. O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critérios de Excelência. Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes: • Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Liderança • Estratégias e Planos • Clientes
• Informações e Conhecimento • Pessoas • Processos • Resultados • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
• Sociedade
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br. Equipe de Redação
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CLIENTES
SUMÁRIO APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5 O CRITÉRIO CLIENTES .....................................................................................................6 Imagem e conhecimento de mercado .................................................................................6 Relacionamento com clientes ............................................................................................11 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................16
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INTRODUÇÃO A entrega de valor é realizada pelo produto1 proporcionado pela organização nas transações com os clientes, sob certas condições do mercado. As características e atributos dos produtos é que adicionam valor aos clientes, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis. No entanto, a qualidade é intrínseca ao produto; não é a organização que julga a própria qualidade dos seus produtos. O “árbitro”, em última instância, é o cliente, com base em suas percepções. Isso define a importância que a organização deve dar às diversas etapas do seu envolvimento com os clientes, no que se refere às suas necessidades e expectativas: identificação (definição das especificações), produção do bem ou serviço (entrega) e percepção do cliente e do mercado. A organização com foco no cliente está atenta a todas essas etapas, procurando minimizar a ocorrência de falhas que comprometam o produto entregue ao cliente. O conceito de cliente refere-se àquelas organizações e pessoas que recebem os produtos oferecidos pela organização. E somente este termo — cliente — é usado nos Critérios de Excelência. Consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e comprador são exemplos de clientes. Já o conceito relacionado a mercado é entendido como o “ambiente socioeconômico-concorrencial em que as atividades de uma organização são exercidas para suprir as necessidades e expectativas do conjunto de pessoas ou entidades envolvidas”. “A qualidade é definida pelo cliente. A melhoria dos processos e dos produtos precisa ter como objetivo a antecipação das necessidades futuras dos clientes”. W. Edwards DEMING, 1990 O conceito mercado não diz respeito somente à região geográfica onde a organização exerce suas atividades, mas, principalmente, às pessoas físicas e/ou jurídicas que a organização atende ou pode vir a atender com seus produtos, sendo estes últimos os denominados “clientes potenciais”, que podem ser clientes da concorrência ou os usuários de outros produtos, que são considerados concorrência indireta. Um exemplo
de concorrência indireta: TV versus cinema/teatro. Assim, mercado vem a ser o somatório do conjunto de clientes atuais e de clientes potenciais. Pode acontecer, no setor público, por exemplo, que alguma organização tenha toda a sociedade como receptora imediata de seus produtos. Tal situação, porém, deve ser analisada com cuidado, para se ter certeza da sua adequação. Toda a sociedade, é de fato, destinatária imediata dos produtos? Um hospital, por exemplo, tem por cliente aquelas pessoas ou entidades que o procuram para obter atendimento. A sociedade é o “mercado” de atuação do hospital, como o público-alvo total a ser atingido. Se a organização se relaciona com diferentes tipos de clientes, compondo uma cadeia de suprimentos, também deve considerar essa distinção. Nesse grupo de clientes podem ser incluídos atacadistas, varejistas, franqueados, distribuidores ou representantes autorizados. A figura 1 apresenta um exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização manufatureira que tem um fornecedor e três tipos de cliente: o distribuidor, o varejista e o consumidor. No Critério 7 – Processos, quando são tratados os processos de relacionamento com os fornecedores, é solicitada a prática relativa ao desenvolvimento da cadeia de suprimentos no que diz respeito à parcela da cadeia que contempla os fornecedores, por exemplo, uma organização que tem na cadeia um dos “elos” subcontratados: um serviço de transporte, por exemplo. Figura 1: Exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização manufatureira.
Fonte: FNQ, 2007.
1 Nota: Por definição (ver o glossário dos Critérios de Excelência 2008), produto é o resultado de atividades ou processos e pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações, ou uma combinação desses elementos. Assim, considerar no presente texto que o termo produto inclui também a prestação de serviços. Clientes | Cadernos de Excelência • FNQ | 5
O CRITÉRIO CLIENTES O Critério Clientes está diretamente relacionado com o fundamento Foco no cliente e no mercado, que preconiza a criação e entrega de valor para o cliente de forma sustentada e maior competitividade nos mercados. Isso se dá por meio do conhecimento e entendimento destas duas entidades: cliente e mercado. O Critério está estruturado em dois temas principais. O primeiro referente à Imagem e conhecimento de mercado, aborda a forma como a organização identifica e entende as necessidades e expectativas dos clientes e do mercado. Também trata da divulgação dos seus produtos e marcas. O segundo referente ao Relacionamento com clientes, aborda o tratamento das reclamações e a avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientes em relação a seus produtos.
IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO Este tema trata dos processos que a organização adota para conhecer os clientes e os mercados, e dos processos para ser conhecida. A organização, em um primeiro momento, necessita identificar onde está — ou pretende estar — com relação a seus clientes e mercados. Em um segundo momento, ela precisa conhecer as necessidades e expectativas dos seus clientes atuais e potenciais, bem como dos ex-clientes. Para ser conhecida por aqueles clientes e mercados já identificados, a organização precisa definir suas estratégias para ouvir e aprender com os diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado. O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência. Quadro 1: Principais inter-relacionamentos. Principais temas que influenciam
Motivos da influência
Governança corporativa e exercício da liderança
A governança corporativa, o exercício da liderança e a interação da Direção com as partes interessadas afetam a imagem da organização
Analise do desempenho da organização
As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas para a correção de rumos dos processos relativos aos clientes e aos mercados
Formulação das estratégias
A formulação das estratégias define tipos de clientes e de mercados da área de atuação da organização
Implementação das estratégias
As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos aos clientes
Desenvolvimento social
Os compromissos éticos influem na autenticidade das mensagens divulgadas ao mercado e aos clientes
Tema sob consideração
Principais temas influenciados
As necessidades e expectativas dos clientes devem ser consideradas para efeitos do exercício da liderança, visando à criação de valor As estratégias de atuação no mercado dependem da compreensão das necessidades Formulação das dos clientes e do nível de conhecimento estratégias dos clientes e do mercado sobre a organização, seus produtos e marcas As práticas de relacionamento com os Relacionamento clientes podem variar em função das com clientes estratégias adotadas para cada segmento de mercado e tipo de cliente As necessidades dos clientes como Informações da usuários devem ser consideradas na conorganização figuração dos sistemas de informação A definição de referenciais comparativos Informações relacionados a competitividade deve levar comparativas em consideração o mercado em que a organização se posiciona Os processos principais do negócio e os Processos principrocessos de apoio devem ser definidos de modo a atender às necessidades e pais do negócio e processos de apoio expectativas dos clientes, gerando benefícios para eles
Governança corporativa e exercício da liderança
Imagem e conhecimento de mercado
Resultados relativos aos clientes e ao mercado Fonte: FNQ, 2007.
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Conseqüências da influência
A imagem e o conhecimento de mercado influenciam diretamente os resultados relativos aos clientes e ao mercado
SEGMENTAÇÃO DO MERCADO E DEFINIÇÃO DOS CLIENTES-ALVO A segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo (ver figura 2) são pontos básicos para se poder identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes. Cada tipo de cliente possui necessidades e expectativas próprias. Os clientes-alvo são aqueles para os quais os esforços comerciais estão prioritariamente dirigidos.
Mercado
Segmento “A”
+
+
Segmento “B”
= participação no mercado
Segmento “C”
Cliente-alvo
Figura 2: Representação de mercado, segmentos e clientes-alvo. Fonte: FNQ, 2007.
No mercado atendido pela organização existem diferenças que, caso não sejam identificadas, impedem um correto conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes. A segmentação identifica grupos de clientes com necessidades semelhantes, e, assim, permite que a organização atue de forma diferenciada, oferecendo o que o cliente de fato deseja. A segmentação é uma forma de dividir o mercado em subgrupos de clientes que permitam um nível homogêneo de conhecimento das suas necessidades e expectativas. A segmentação pode ter por base parâmetros como: geográfico, demográfico, psicográfico (divisão de um mercado heterogêneo em grupos relativamente homogêneos com base em suas atitudes, convicções, opiniões e estilos de vida dos grupos), volume e comportamental.
Caterpillar Brasil (CBL) A CBL utiliza como base para sua segmentação de mercado-alvo os padrões das associações de fabricantes - Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA), Associação Brasileira das Indústrias de Máquinas (ABIMAQ) e Equipment Manufacturing Industries (EMI). [...] Há três níveis se segmentação básicos: por região (norte, nordeste, exportação etc.), por ramo de negócio do cliente (construção, florestal, mineração, agricultura, industrial) e por porte do cliente (pequeno, médio grande, governo). Fonte: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999 Um conhecimento maior dos mercados, dos clientes e de suas necessidades e expectativas passou a ser básico para poder oferecer realmente aquilo que os clientes querem. Alguns atributos e características dos produtos — garantias, assistência técnica, entrega e cortesia no atendimento, entre outros — deixaram de ser diferenciais competitivos e já fazem parte dos requisitos explícitos ou não dos clientes.
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Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (EEJT) A segmentação de clientes e mercados é feita baseada no critério renda familiar. A segmentação segue as diretrizes estabelecidas pela Direção constantes do PE e pelo Planejamento Global de Marketing, delineados pelo nicho de mercado conquistado pelo EEJT (preço de custo — classes A e B — Porto Alegre e pela macroestratégia de aumentar o “valor do cliente”, buscando consumidores que gerem maior fluxo de renda ao EEJT e com menor complexidade (clientes-alvo). Relatório da Gestão, EEJT, 2003.
IDENTIFICAÇÃO, PREENSÃO DAS EXPECTATIVAS
ANÁLISE E COMNECESSIDADES E
Juran, em seu livro Liderança pela qualidade, propõe um roteiro para o planejamento da qualidade em seis passos (ver figura 3) em que os dois primeiros são “identificar os clientes” e “determinar as necessidades dos clientes”. Dessa forma, a organização estará mais próxima do ponto de poder fornecer aquilo que o cliente realmente quer2.
Existem diversos métodos e ferramentas para se identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes: focus group com clientes e Quality Function Deployment (QFD são dois exemplos. O primeiro é uma técnica de entrevista em grupo em que um tema é conduzido por um moderador, dentro de um grupo homogêneo. O focus group permite riqueza e flexibilidade na coleta de dados e ganho em espontaneidade pela interação entre os participantes. O Quality Function Deployment (QFD)3, ou Desdobramento da Função Qualidade, é uma ferramenta que, por meio de matrizes, “traduz” as necessidades do cliente em requisitos até o planejamento do processo e da produção. A primeira matriz do QFD é conhecida pelo nome de “casa da qualidade”, e as informações relativas às necessidades e expectativas dos clientes são consideradas nessa fase inicial do QFD para identificar os requisitos específicos de projeto. Nas etapas seguintes, e de forma sucessiva, os requisitos de projeto são desdobrados em características do produto/serviço, estes em especificações de processos, e, finalmente, estas em requisitos de produção. A figura 4 apresenta um esquema com as matrizes do QFD.
Identificar clientes Determinar as necessidades dos clientes Traduzir para a linguagem da organização Desenvolver características do produto Desenvolver processos
Figura 4 – Matrizes do QFD. Transferir para operações
Figura 3: O planejamento da qualidade. Fonte: Juran, 1990.
As práticas de gestão utilizadas para identificar as necessidades e expectativas dos clientes devem estar diretamente relacionadas às estratégias da organização para que se tornem eficazes. Para produtos personalizados, por exemplo, é comum a organização usar uma ferramenta que acumule rapidamente informações sobre as necessidades dos clientes e as coloque disponíveis para os responsáveis por desenvolver, produzir e entregar o produto.
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Fonte: EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E., 1992.
Outras formas de interagir com os clientes, com o objetivo de conhecer suas necessidades e expectativas, são: pesquisas por meio de questionários ou entrevistas; estreita integração com clientes-chave; treinamento do pessoal da linha de frente em métodos sobre como ouvir os clientes; utilização de incidentes críticos — reclamações, por exemplo — para entender o ponto de vista dos clientes; e entrevista com clientes perdidos para melhor entender por que deixaram de comprar. Existem, ainda, práticas utilizadas para conhecimento do mercado e que não dependem da interação com os clientes, como participação em feiras, seminários, conferências, congressos. Nesses eventos, a organização consegue conhecer o que o mercado demandará mesmo antes que seus clientes se manifestem.
Nota: Para mais detalhes sobre desenvolvimento de processos, consultar o Caderno 7, Processos, Processos principais do negócio e processos de apoio. EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E. QFD: perspectivas gerenciais do desdobramento da função qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992
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É parte fundamental da compreensão das demandas a identificação da importância relativa para o cliente das suas necessidades e expectativas, que é uma prática que leva a organização a ver o seu produto com os “olhos” do cliente. Este conhecimento ajuda a organização a direcionar seus esforços de venda, e determinar os principais fatores de decisão de compra. O quadro 2 apresenta exemplo de avaliação da importância relativa, usado pela Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), em que os atributos do produto estão divididos por segmentos e é apresentado o resultado da pesquisa com os clientes.
• veiculação de anúncios nas diversas mídias;
Quadro 2: Exemplo de avaliação da importância relativa dos atributos do produto “papel”
A marca é uma forma de identificar bens ou serviços e de diferenciá-los dos concorrentes. É um ativo intangível com diversos exemplos conhecidos, em que a marca é de alcance mundial e de grande valor comercial.
Segmento
CME
CMI
PME
PMI
Atributos do produto Sujidade Alvura Uniformidade Alvura Uniformidade Sujidade Uniformidade do papel Alvura Andamento em máquina Gramatura Uniformidade do papel Precisão da gramatura Alvura Andamento em máquina
Importância Relativa 75,0% 75,0% 56,3% 75,0% 60,0% 55,0% 71,4% 57,1% 57,1% 28,6% 60,2% 52,8% 43,5% 43,5%
Nota: Celulose para o mercado externo (CME); Celulose para o mercado interno (CMI); Papel para o mercado externo (PME); Papel para o mercado interno (PMI).
• materiais por meio físico – publicações, folhetos, catálogos; • meio eletrônico – portais na internet, mensagens eletrônicas; • patrocínio e participação em eventos – feiras, congressos, cursos; • visitas aos clientes; e • visita dos clientes às instalações da organização.
A divulgação dos produtos, das marcas e das ações de melhoria está relacionada à importância da organização criar, com seus clientes e mercado, um relacionamento de confiança, credibilidade e imagem positiva. Em algumas situações, o produto (ou marca) está associado a uma chancela que lhe fornece confiança e credibilidade. Um exemplo da importância da credibilidade, confiança e imagem positiva para reforçar um produto é a chancela dada por governos para bebidas e alimentos. Isso ocorre principalmente nos países com monarquias ou nos organismos nacionais, como no caso do credenciamento pelo Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), dos organismos certificadores das normas ISO e da FNQ para prêmios regionais e setoriais.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2002.
Suzano Petroquímica Pesquisas de âmbito nacional com os clientes (Pesquisa de Posicionamento) conduzidas por empresa especializada, contratada. As pesquisas identificam os atributos desejáveis, as necessidades, os fatores de decisão de compra e a posição da empresa e a dos concorrentes por segmento. A identificação da importância, ou valor relativo, de cada ponto é feita conforme metodologia própria da empresa de pesquisa contratada. As pesquisas são aplicadas em uma amostragem desses clientes e são feitas sem a identificação do contratante. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005
DIVULGAÇÃO DOS PRODUTOS, MARCAS E AÇÕES DE MELHORIA As organizações Classe Mundial possuem mecanismos para divulgar seus produtos, suas marcas e suas ações de melhoria com relação às práticas de gestão e produtos de forma que sejam conhecidas e reconhecidas pelos clientes e mercados. Com essa finalidade, são estabelecidos planos de comunicação, definindo a utilização de diversos meios, dentre os quais podem ser citados:
CLAREZA, AUTENTICIDADE E ADEQUAÇÃO DAS MENSAGENS A comunicação tem um papel importante na criação de expectativas pelo cliente. Prometer e não entregar o prometido — a conhecida “propaganda enganosa”, considerada no Código de Defesa do Consumidor (art. 37 – Lei n. 8 078/90) — é uma situação a que uma organização Classe Mundial não pode estar sujeita. Dependendo do porte da organização, a centralização da divulgação para o público externo por assessoria de imprensa ou de propaganda é prática usual, para assegurar a clareza e a autenticidade das informações que são passadas. Dependendo do seu conteúdo, as mensagens devem ser aprovadas pela área técnica e passar também pela análise do setor jurídico da organização. Uma forma de garantir a autenticidade e o conteúdo das mensagens, principalmente nas propagandas, é a utilização de informações provenientes de organismos independentes que autentiquem as informações relativas ao desempenho do produto ou serviço. Uma prática usual consiste em obter a chamada “certificação voluntária” perante uma entidade que reconheça
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o atendimento pelos produtos e serviços a requisitos preestabelecidos. Um exemplo dessa prática de certificação voluntária é o reconhecimento da Organização Nacional de Acreditação (ONA) das organizações da área da saúde que atendem às normas do Sistema Brasileiro de Acreditação. Outro exemplo: diversos tipos de produtos e serviços que recebem esse tipo de certificação do Inmetro, como mangueiras de incêndio (produto que deve obedecer às normas da ABNT NBR 11.861 e 14.349) e SPIE — Serviços Próprios de Inspeção de Equipamentos (serviços que devem obedecer à norma ABNT NR-13). Bahia Sul Celulose Qualquer material de divulgação institucional para o público externo só pode ser emitido após análise e aprovação da ASCOM – Assessoria de Comunicações, ligada diretamente ao GERHU, que garante a veracidade, clareza, consistência e uniformidade das mensagens. O conteúdo adequado e de acordo com os nossos valores e código de ética é obtido no processo de aprovação em dois níveis: a) No âmbito do setor de comunicações, com a validação técnica b) No âmbito da Diretoria, com a validação estratégica. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.
NÍVEIS DE CONHECIMENTO DOS CLIENTES E DOS MERCADOS Todo o esforço da organização para se fazer conhecer, depois de ter identificado os seus clientes-alvo e os respectivos mercados, precisa ser avaliado. Será que os clientes e os mercados são capazes de se “lembrar” da organização, de suas marcas e de seus produtos? Essa avaliação se faz por meio de diversos mecanismos, estando entre eles itens específicos da pesquisa de satisfação de clientes. Uma técnica já tradicional no mercado brasileiro é a pesquisa “top of mind”. A pesquisa “top of mind” é um levantamento amostral relativo à primeira lembrança de marcas, produtos e serviços, com pergunta do tipo “Qual a primeira marca que lhe vem à cabeça quando se fala em cerveja?”. Serve de exemplo a realizada pelo jornal Folha de S. Paulo que já atingiu 16 edições, desde 1991, e contempla 40 categorias de produtos e serviços de consumo popular, desde bebidas, refrigerantes, sabonetes e material de limpeza até serviços como bancos e prestadoras de serviço telefônico.
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Serasa O acompanhamento e o monitoramento da percepção da empresa pelo mercado e pelos clientes são realizados periodicamente por meio de pesquisas, que avaliam os aspectos relacionados à imagem, à marca e a seus produtos. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005
IMAGEM PERANTE OS CLIENTES E MERCADOS A imagem se forma para o cliente com base nas experiências, nos conhecimentos e nas impressões que ele tem em relação à organização. Depois de todo o processo de divulgação de seus produtos e marcas, qual é a imagem que o cliente faz da organização? Será que ele faz da organização aquela imagem que ela gostaria que fizesse? “A imagem organizacional é a forma com que um indivíduo vê a organização” (Kotler, 1994). Diferentes clientes podem ter diferentes imagens da mesma organização. A verificação de como os clientes e os mercados vêem a organização se torna fundamental no processo de relacionamento com os mesmos. É prática comum fazer a avaliação da imagem por meio de pesquisa com os clientes e os mercados, a qual pode ser conduzida pela própria organização ou por organização externa independente. Uma ferramenta utilizada para se avaliar a imagem da organização é sugerida por Kotler em seu livro Marketing estratégico para instituições educacionais, a chamada “matriz familiaridade-favorabilidade” (MFF) que mede o quanto cada público estudado possui em termos de conhecimento (familiaridade) e de conceito (favorabilidade) em relação à organização. Além de poder avaliar a imagem da organização, a matriz MFF permite definir ações para corrigir eventuais lacunas no processo de divulgação dos seus produtos e marcas.
Sebrae/MS A imagem da organização é avaliada perante os clientes e mercados pela pesquisa específica e pelo clipping, que mostram, concretamente, a imagem positiva da instituição perante os seus clientes e o mercado, conforme análise do percentual da pesquisa, e pela conquista de espaços gratuitos em importantes veículos de comunicação., A última pesquisa realizada apontou que 76,4% dos clientes e 69,5% dos não clientes avaliam positivamente o Sebrae/MS, evidenciando-o como a instituição mais bem avaliada em relação às demais instituições similares do Estado, obtendo uma avaliação positiva. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2003.
REL ACIONAMENTO COM CLIENTES O relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e a gestão das necessidades e expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento de novos negócios. Este tema trata da forma como os canais são definidos e colocados à disposição dos clientes para que eles apresentem suas manifestações — reclamações, sugestões, pedidos, solicitação de informações e elogios e como essas manifestações são tratadas. A solução adotada deve ser passada para os clientes e, internamente à organização, para as áreas pertinentes. Outro ponto tratado neste tema diz respeito à forma como a organização avalia a satisfação, a fidelidade e a insatisfação do cliente. O quadro 3 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência. Quadro 3: Principais inter-relacionamentos. Principais temas que influenciam
Motivos da influência
Tema sob consideração
Principais temas influenciados
Governança corporativa e exercício da liderança
A governança corporativa, o exercício da liderança e a atribuição de valor ao cliente influenciam a sua satisfação
Governança corporativa e exercício da liderança
Implementação das estratégias
As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos aos clientes
Formulação das estratégias
As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas Análise do desempenho da para a correção de rumos dos proorganização cessos relativos ao relacionamento com clientes Imagem e conhecimento de mercado
Desenvolvimento social
Informações da organização
Informações comparativas
Qualidade de vida
As práticas de relacionamento com os clientes podem variar em função das estratégias adotadas para cada segmento de mercado e tipo de cliente Os compromissos éticos devem influenciar as formas como a organização busca tornar os clientes fiéis A gestão do relacionamento com os clientes — incluindo os canais utilizados — pode depender do sistema de informação estabelecido pela organização A satisfação, a fidelidade e a insatisfação devem ser avaliadas em relação aos concorrentes O clima organizacional exerce influência no desempenho das pessoas de linha de frente do relacionamento com o cliente
Ativos intangíveis
Relacionamento com clientes
Processos principais do negócio e processos de apoio Resultados relativos aos clientes e ao mercado
Conseqüências da influência A segmentação do mercado e o agrupamento de clientes utilizado devem orientar a definição dos canais de relacionamento com o cliente, assim como os mecanismos de interação da Direção com os clientes (que deve ser considerado um canal especial) A avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes em relação à concorrência subsidia as análises estratégicas A avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes em relação aos clientes da concorrência apóia a identificação de ativos intangíveis geradores de diferenciais Os processos principais do negócio e os processos de apoio podem ser melhorados com base nas informações decorrentes da avaliação e comparação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes O relacionamento com clientes influencia diretamente os resultados relativos aos clientes e ao mercado
Fonte: FNQ, 2007
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DEFINIÇÃO E DIVULGAÇÃO DOS CANAIS DE RELACIONAMENTO Os canais de relacionamento com os clientes são a ferramenta que a organização coloca à disposição para que possa existir maior interação entre essas duas partes, dos mais sofisticados — contidos na técnica de CRM (Customer Relationship Management), por exemplo — aos mais simples — como o “velho” telefone — mas fundamentais para que o cliente possa manter contato com a organização e apresentar suas demandas. Um importante e simples canal de relacionamento com os clientes é o contato direto, realizado, normalmente, pelas pessoas da linha de frente, que podem fornecer informações vitais para estabelecimento de relações duradouras com os clientes.
TRATAMENTO DAS RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES O ponto crítico no tratamento das sugestões ou reclamações dos clientes — principalmente estas últimas — está em se ter uma solução rápida e eficaz, incluindo a recuperação da confiança do cliente. A gestão das reclamações e sugestões inclui a análise das causas e a determinação de prioridades, com base no impacto das demandas nos custos, na retenção do cliente e na imagem da organização. Todo o processo pode ser apoiado pela atuação de grupos multifuncionais para a solução de problemas e, também, por sistemas informatizados que permitem o registro e acompanhamento das reclamações e sugestões. É importante que sejam consideradas todas as reclamações e sugestões incluindo aquelas recebidas por meio de contatos informais. Um processo estruturado de tratamento de reclamações ou sugestões inclui a definição de padrões de atendimento, tempo para resposta formal aos clientes e mecanismos de controle. Na Bahia Sul Celulose, o processo está estruturado conforme apresentado na figura 5, sendo que o prazo para atendimento das reclamações é de dez dias úteis.
São exemplos de práticas utilizadas para colocar à disposição esses canais de acesso: Serviços de Atendimento aos Clientes (SAC) com a utilização de números telefônicos gratuitos, tipo 0800; acessos por meio de fax, carta ou Internet, do tipo “fale com o presidente”; folhetos de sugestões; pesquisas de opinião; e ouvidoria (ombudsman). É importante que os canais escolhidos pela organização estejam de acordo com os tipos de clientes (segmentação do mercado e agrupamento dos clientes, conforme definido anteriormente) e que a existência desses canais seja convenientemente comunicada aos clientes, por exemplo, por meio de folhetos, propaganda, rótulos dos produtos. Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) Apesar da grande estrutura de atendimento, muitas das manifestações dos clientes chegam à empresa por meio dos eletricistas. Treinados e capacitados para atender às ocorrências, eles são vistos como o primeiro ponto de contato com os clientes e os orientam a usar os canais formais de atendimento. As opiniões/manifestações dos clientes podem ser encaminhadas pelos próprios colaboradores à equipe, de back-office do Call Center. Para facilitar e formalizar este processo, existe um 0800 específico para os eletricistas. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.
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Figura 5: Processo de tratamento de reclamações da Bahia Sul Celulose. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.
É comum o uso pelas organizações de procedimentos de tratamento de reclamações e sugestões pertencentes a sistemas de gestão como o ISO 9001 e o 14001 destacando a fonte da demanda como originária de cliente.
Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (EEJT) Solicitações, reclamações e sugestões podem ser recebidas por qualquer colaborador, de maneira formal (formulário via fax, e-mail, home page ou correio) ou informal (conversa ou contato telefônico). No entanto, obrigatoriamente, a mesma é internalizada no Banco de Dados pelo Diretor de Qualidade. Devido ao fato de que estas sugestões e reclamações ficam armazenadas em um sistema de banco de dados, as mesmas automaticamente servem para promover ações de melhoria que possam ser repassadas aos setores pertinentes para atuarem proativamente frente a situações semelhantes. Reclamações e Solicitações são analisadas pelo CE em reuniões de análise crítica de modo que sejam internalizadas no Sistema de Gestão e atuem proativamente na resolução e antecipação de problemas. Após a resolução do problema ou internalização da sugestão ou reclamação, o cliente recebe feedback pelo DQRC ou DPRM, aceitando-a através de Formulário Específico. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, EEJT, 2003
COMUNICAÇÃO SOBRE OS RESULTADOS DA ANÁLISE DAS RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES E IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES As sugestões e reclamações dos clientes também possuem um importante papel: o de servir de aprendizado para a organização, o chamado “aprender com o incidente”. Em primeiro lugar, o cliente deve ser informado sobre os resultados da sua demanda, como uma demonstração da importância do seu contato com a organização. Caso a solicitação seja considerada procedente a solução deve necessariamente atender a demanda e, se possível, incluir algum mecanismo para surpreender agradavelmente o cliente. É fundamental que a causa raiz do problema seja detectada e ações proativas sejam desenvolvidas para evitar a recorrência do problema. Dentre essas atividades, é importante a divulgação do assunto dentro da organização para conhecimento e envolvimento de todas as áreas que se relacionam com o tema. Petroquímica União (PQU) As manifestações dos clientes são recebidas, classificadas e tratadas de forma adequada em função da pertinência. Concluída a implementação da melhoria, o cliente é contatado para avaliação do atendimento às suas necessidades. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.
ACOMPANHAMENTO DAS TRANSAÇÕES COM OS CLIENTES O acompanhamento das transações é uma forma de realimentação processada na organização para evitar problemas de relacionamento, em que se procura verificar o desempenho dos produtos e, até mesmo, o atendimento durante todo o processo de fornecimento do produto. A falta de contato após a concretização do negócio transmite a sensação de que a organização está mais preocupada com a venda do que com o relacionamento duradouro. O acompanhamento das transações demonstra a consideração com o cliente, sendo um forte mecanismo de aumento da satisfação e fidelização. Esse acompanhamento é comumente realizado por meio de telefonemas específicos, visitas programadas e carta-resposta pré-franqueada. Suzano Petroquímica As transações são acompanhadas pelas visitas do grupo de vendas. As áreas de Serviços Técnicos e Logística podem ser acionadas para eventual apoio. Destacam-se práticas especiais para o acompanhamento nos casos de desenvolvimento de produto, desenvolvimento de novas aplicações, serviços logísticos e novos clientes. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.
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Uma forma especial de acompanhamento das transações está relacionada à entrega de produtos a novos clientes ou à entrega de novos produtos — lançamentos, por exemplo — aos clientes, inclusive aqueles que já são habituais compradores dos produtos da organização. Essas duas situações são consideradas especiais, pois podem existir problemas no atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. Para se ter certeza de que elas são atendidas conforme previsto, é importante realizar o acompanhamento dos vários processos pelos quais o produto passa até sua entrega aos clientes. Conforme o tipo de produto, devem ser considerados apoios necessários para o início do uso, além do que já normalmente consta dos manuais e cartas de entrega. Muitas organizações elaboram e encaminham um folheto de boas-vindas, com explicações simples resumindo o manual e informações sobre como contatar a organização para dirimir dúvidas. Politeno A Politeno mantém prática de desenvolvimento de novos produtos, pela qual o cliente recebe o acompanhamento técnico — amostra da resina para a realização de testes e avaliações preliminares. Somente após a aprovação, o cliente tem a alternativa de compra de uma pequena quantidade (“lote-piloto”) para a total consolidação dos resultados. Em seguida, com a aprovação de seu produto final, o cliente é direcionado para a área de vendas da Politeno, que negocia as condições comerciais da futura programação. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.
AVALIAÇÃO E COMPARAÇÃO DA SATISFAÇÃO, DA FIDELIDADE E DA INSATISFAÇÃO A satisfação está associada a um sentimento de prazer ou de desapontamento por parte do cliente, resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto com as suas expectativas. A avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação do cliente pode incluir tanto escalas numéricas (avaliação quantitativa) quanto escalas descritivas (avaliação qualitativa). Uma avaliação eficaz deve fornecer informações confiáveis sobre os atributos do produto e dos serviços a ele relacionados, segundo a visão do cliente, bem como sobre a relação entre essa visão do cliente e a probabilidade de suas ações futuras relacionadas à recompra e ao fornecimento de referências positivas para a organização. A satisfação do cliente pode ser considerada, de forma simplificada, uma questão de análise da expectativa versus desempenho efetivo. É importante destacar que os conceitos satisfação e insatisfação não são complementares. Enquanto a satisfação só pode ser avaliada por meio de manifestações dos clientes, a insatisfação decorre usualmente da ocorrência de eventos adversos, que podem ser monitorados diretamente pela organização, tais como número e gravidade das reclamações, atrasos na entrega, erros de quantidades ou especificações, falhas nos documentos, atendimentos em garantia etc. São métodos usuais de obtenção de informações relativas à satisfação: pesquisas, questionários, focus group e entrevistas. Quanto à fidelidade a organização deve inicialmente definir, considerando as particularidades de seu produto e negócio, o conceito de cliente fiel, ou seja, aquele que compra preferencialmente o produto. Uma forma de monitorar a fidelidade dos clientes é acompanhá-los por meio de indicadores do tipo carteira de clientes, participação no mercado, índice de retenção e freqüência de compras. As informações relativas aos clientes dos concorrentes podem ser obtidas pelos mesmos métodos citados acima e, ainda, por estudos comparativos elaborados pela própria organização ou por entidade independente. O objetivo dessa avaliação é poder melhorar o seu desempenho e entender quais fatores influenciam o mercado.
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Dana Albarus – Divisão de Cardans A Pesquisa Anual de Satisfação do Cliente, implementada em 1995, atualmente é conduzida por uma empresa independente e aplicada separadamente para os mercados Original e Reposição. A pesquisa nos oferece as seguintes informações: • os atributos de valor e sua importância relativa; • o grau de satisfação nos atributos de valor; • o grau de satisfação com nosso concorrente (quando o concorrente é identificado); • grade de priorização: importância x nível de satisfação Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.
INTENSIFICAÇÃO DA SATISFAÇÃO As organizações de Classe Mundial sabem que conquistar novos clientes custa muito mais caro do que manter clientes já existentes. Assim, a busca da fidelidade dos mesmos é economicamente mais interessante. A satisfação apenas não é suficiente para garantir a fidelidade do cliente. Quem pode garantir que um cliente satisfeito vai voltar a comprar o produto ou o serviço? Mas a satisfação já é um bom início para se ter a sua lealdade, pois não é normal que um cliente insatisfeito volte a comprar. Uma das razões para o cliente não ser fiel está no fato de suas necessidades e, conseqüentemente, suas expectativas não serem estáticas. Movem-se no sentido de se alterarem e crescerem. É preciso estar atento a essas mudanças do cliente, porque se a organização não o fizer, o concorrente fará. E hoje o concorrente está, literalmente, a um clique do mouse. O contínuo acompanhamento da percepção do cliente em relação aos produtos e serviços oferecidos é característica das organizações de Classe Mundial. Qualquer desvio precisa receber o conveniente tratamento, para evitar dano à imagem da organização ou do produto ou serviço. O fortalecimento da relação com os clientes vem não apenas pela sua satisfação com o produto oferecido, mas também pela estruturação de uma forma constante (sistemática) de relacionamento em que a credibilidade, a confiança e a lealdade estejam presentes. Um exemplo do resultado da utilização de informações provenientes dos clientes — reclamações, sugestões, solicitações de informações — é o estabelecimento de forma disciplinada de planos de melhoria que objetivem aperfeiçoar os processos para que seja criado um caminho para o estabelecimento de relações duradouras com os clientes, buscando a sua fidelização. Esses planos de melhoria decorrem de análises sistemáticas das pesquisas, estatísticas das reclamações e soluções adotadas para resolver as mesmas, monitoramento dos fatores adversos e dos indicadores de fidelidade. Algumas organizações, em função do tipo de negócio estabelecem mecanismos específicos de incentivo à fidelização tais como maior crédito, prazo de entrega preferencial, visitas especiais às instalações, descontos etc. Suzano Petroquímica Os indicadores adversos e de insatisfação são analisados pelas áreas Comercial e Industrial mensalmente e são consolidados e analisados no processo de análise crítica do SIG. Quando necessário, são estabelecidos planos de ação para o redirecionamento das atividades, orientados pela alta direção da companhia. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.
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BIBLIOGRAFIA 1. DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. 2. EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E. QFD: perspectivas gerenciais do desdobramento da função qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. 3. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Classe Mundial 2005. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2005. 4. ____. Critérios de Excelência 2008. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2007. 5. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Classe Mundial 2003. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2003. 6. ____. Relatório da Gestão da Bahia Sul Celulose S. A. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2001. 7. ____. Relatório da Gestão da Caterpillar Brasil Ltda. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 1999. 8. ____. Relatório da Gestão do Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum. São, Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2003. 9. ____. Relatórios da Gestão da Politeno. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2002. 10. JURAN, J.M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990. 11. KOTLER, P. Marketing estratégico para instituições educacionais. São Paulo: Atlas, 1994. 12. KOTLER, P. Princípios do marketing, 7.ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
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Série “Cadernos de Excelência” INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)
CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.
CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS
OBJETIVO
OBJETIVO
Promover uma visão global do Modelo, seus fundamentos e sua aplicação.
Fornecer uma visão global do ciclo PDCA de gestão de melhorias, enfatizando a auto-avaliação, as suas diferentes metodologias e práticas de planejamento e controle.
PÚBLICO-ALVO
Todos que tenham interesse em utilizar o Modelo, tanto para implementação na sua organização quanto para uma avaliação.
PÚBLICO-ALVO
Todos que pretendam implementar uma gestão de melhorias a partir de uma auto-avaliação tendo como referência o Modelo de Excelência de Gestão® (MEG). OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo, seus requisitos e suas inter-relações. PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o Modelo e o utilizando para avaliação de uma organização.
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Realização
Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62 Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br
FNQ 18/10/06 - Rev.0
Patrocínio
Apoio Institucional
CLIENTES
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
RESPONSABILIDADE
AGRADECIMENTOS
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de Premiação e Aplicações do MEG
A equipe de redação agradece a Jairo Barreto dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno Liderança.
REDAÇÃO COORDENAÇÃO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Júnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo
COLABORAÇÃO C. Adriano Silva Carla Marina Soriano Christiane Rodrigues
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações
© DIREITOS RESERVADOS Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella
MISSÃO
VISÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil.
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão.
Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de excelência: Clientes / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.3.) Inclui bibliografia ISBN XXXXXXXXXXXXXXX 1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial. 5. Clientes
CDD 658.562
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APRESENTAÇÃO
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ. O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critérios de Excelência. Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes: • Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Liderança • Estratégias e Planos • Clientes
• Informações e Conhecimento • Pessoas • Processos • Resultados • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
• Sociedade
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br. Equipe de Redação
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CLIENTES
SUMÁRIO APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5 O CRITÉRIO CLIENTES .....................................................................................................6 Imagem e conhecimento de mercado .................................................................................6 Relacionamento com clientes ............................................................................................11 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................16
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INTRODUÇÃO A entrega de valor é realizada pelo produto1 proporcionado pela organização nas transações com os clientes, sob certas condições do mercado. As características e atributos dos produtos é que adicionam valor aos clientes, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis. No entanto, a qualidade é intrínseca ao produto; não é a organização que julga a própria qualidade dos seus produtos. O “árbitro”, em última instância, é o cliente, com base em suas percepções. Isso define a importância que a organização deve dar às diversas etapas do seu envolvimento com os clientes, no que se refere às suas necessidades e expectativas: identificação (definição das especificações), produção do bem ou serviço (entrega) e percepção do cliente e do mercado. A organização com foco no cliente está atenta a todas essas etapas, procurando minimizar a ocorrência de falhas que comprometam o produto entregue ao cliente. O conceito de cliente refere-se àquelas organizações e pessoas que recebem os produtos oferecidos pela organização. E somente este termo — cliente — é usado nos Critérios de Excelência. Consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e comprador são exemplos de clientes. Já o conceito relacionado a mercado é entendido como o “ambiente socioeconômico-concorrencial em que as atividades de uma organização são exercidas para suprir as necessidades e expectativas do conjunto de pessoas ou entidades envolvidas”. “A qualidade é definida pelo cliente. A melhoria dos processos e dos produtos precisa ter como objetivo a antecipação das necessidades futuras dos clientes”. W. Edwards DEMING, 1990 O conceito mercado não diz respeito somente à região geográfica onde a organização exerce suas atividades, mas, principalmente, às pessoas físicas e/ou jurídicas que a organização atende ou pode vir a atender com seus produtos, sendo estes últimos os denominados “clientes potenciais”, que podem ser clientes da concorrência ou os usuários de outros produtos, que são considerados concorrência indireta. Um exemplo
de concorrência indireta: TV versus cinema/teatro. Assim, mercado vem a ser o somatório do conjunto de clientes atuais e de clientes potenciais. Pode acontecer, no setor público, por exemplo, que alguma organização tenha toda a sociedade como receptora imediata de seus produtos. Tal situação, porém, deve ser analisada com cuidado, para se ter certeza da sua adequação. Toda a sociedade, é de fato, destinatária imediata dos produtos? Um hospital, por exemplo, tem por cliente aquelas pessoas ou entidades que o procuram para obter atendimento. A sociedade é o “mercado” de atuação do hospital, como o público-alvo total a ser atingido. Se a organização se relaciona com diferentes tipos de clientes, compondo uma cadeia de suprimentos, também deve considerar essa distinção. Nesse grupo de clientes podem ser incluídos atacadistas, varejistas, franqueados, distribuidores ou representantes autorizados. A figura 1 apresenta um exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização manufatureira que tem um fornecedor e três tipos de cliente: o distribuidor, o varejista e o consumidor. No Critério 7 – Processos, quando são tratados os processos de relacionamento com os fornecedores, é solicitada a prática relativa ao desenvolvimento da cadeia de suprimentos no que diz respeito à parcela da cadeia que contempla os fornecedores, por exemplo, uma organização que tem na cadeia um dos “elos” subcontratados: um serviço de transporte, por exemplo. Figura 1: Exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização manufatureira.
Fonte: FNQ, 2007.
1 Nota: Por definição (ver o glossário dos Critérios de Excelência 2008), produto é o resultado de atividades ou processos e pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações, ou uma combinação desses elementos. Assim, considerar no presente texto que o termo produto inclui também a prestação de serviços. Clientes | Cadernos de Excelência • FNQ | 5
O CRITÉRIO CLIENTES O Critério Clientes está diretamente relacionado com o fundamento Foco no cliente e no mercado, que preconiza a criação e entrega de valor para o cliente de forma sustentada e maior competitividade nos mercados. Isso se dá por meio do conhecimento e entendimento destas duas entidades: cliente e mercado. O Critério está estruturado em dois temas principais. O primeiro referente à Imagem e conhecimento de mercado, aborda a forma como a organização identifica e entende as necessidades e expectativas dos clientes e do mercado. Também trata da divulgação dos seus produtos e marcas. O segundo referente ao Relacionamento com clientes, aborda o tratamento das reclamações e a avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientes em relação a seus produtos.
IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO Este tema trata dos processos que a organização adota para conhecer os clientes e os mercados, e dos processos para ser conhecida. A organização, em um primeiro momento, necessita identificar onde está — ou pretende estar — com relação a seus clientes e mercados. Em um segundo momento, ela precisa conhecer as necessidades e expectativas dos seus clientes atuais e potenciais, bem como dos ex-clientes. Para ser conhecida por aqueles clientes e mercados já identificados, a organização precisa definir suas estratégias para ouvir e aprender com os diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado. O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência. Quadro 1: Principais inter-relacionamentos. Principais temas que influenciam
Motivos da influência
Governança corporativa e exercício da liderança
A governança corporativa, o exercício da liderança e a interação da Direção com as partes interessadas afetam a imagem da organização
Analise do desempenho da organização
As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas para a correção de rumos dos processos relativos aos clientes e aos mercados
Formulação das estratégias
A formulação das estratégias define tipos de clientes e de mercados da área de atuação da organização
Implementação das estratégias
As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos aos clientes
Desenvolvimento social
Os compromissos éticos influem na autenticidade das mensagens divulgadas ao mercado e aos clientes
Tema sob consideração
Principais temas influenciados
As necessidades e expectativas dos clientes devem ser consideradas para efeitos do exercício da liderança, visando à criação de valor As estratégias de atuação no mercado dependem da compreensão das necessidades Formulação das dos clientes e do nível de conhecimento estratégias dos clientes e do mercado sobre a organização, seus produtos e marcas As práticas de relacionamento com os Relacionamento clientes podem variar em função das com clientes estratégias adotadas para cada segmento de mercado e tipo de cliente As necessidades dos clientes como Informações da usuários devem ser consideradas na conorganização figuração dos sistemas de informação A definição de referenciais comparativos Informações relacionados a competitividade deve levar comparativas em consideração o mercado em que a organização se posiciona Os processos principais do negócio e os Processos principrocessos de apoio devem ser definidos de modo a atender às necessidades e pais do negócio e processos de apoio expectativas dos clientes, gerando benefícios para eles
Governança corporativa e exercício da liderança
Imagem e conhecimento de mercado
Resultados relativos aos clientes e ao mercado Fonte: FNQ, 2007.
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Conseqüências da influência
A imagem e o conhecimento de mercado influenciam diretamente os resultados relativos aos clientes e ao mercado
SEGMENTAÇÃO DO MERCADO E DEFINIÇÃO DOS CLIENTES-ALVO A segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo (ver figura 2) são pontos básicos para se poder identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes. Cada tipo de cliente possui necessidades e expectativas próprias. Os clientes-alvo são aqueles para os quais os esforços comerciais estão prioritariamente dirigidos.
Mercado
Segmento “A”
+
+
Segmento “B”
= participação no mercado
Segmento “C”
Cliente-alvo
Figura 2: Representação de mercado, segmentos e clientes-alvo. Fonte: FNQ, 2007.
No mercado atendido pela organização existem diferenças que, caso não sejam identificadas, impedem um correto conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes. A segmentação identifica grupos de clientes com necessidades semelhantes, e, assim, permite que a organização atue de forma diferenciada, oferecendo o que o cliente de fato deseja. A segmentação é uma forma de dividir o mercado em subgrupos de clientes que permitam um nível homogêneo de conhecimento das suas necessidades e expectativas. A segmentação pode ter por base parâmetros como: geográfico, demográfico, psicográfico (divisão de um mercado heterogêneo em grupos relativamente homogêneos com base em suas atitudes, convicções, opiniões e estilos de vida dos grupos), volume e comportamental.
Caterpillar Brasil (CBL) A CBL utiliza como base para sua segmentação de mercado-alvo os padrões das associações de fabricantes - Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA), Associação Brasileira das Indústrias de Máquinas (ABIMAQ) e Equipment Manufacturing Industries (EMI). [...] Há três níveis se segmentação básicos: por região (norte, nordeste, exportação etc.), por ramo de negócio do cliente (construção, florestal, mineração, agricultura, industrial) e por porte do cliente (pequeno, médio grande, governo). Fonte: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999 Um conhecimento maior dos mercados, dos clientes e de suas necessidades e expectativas passou a ser básico para poder oferecer realmente aquilo que os clientes querem. Alguns atributos e características dos produtos — garantias, assistência técnica, entrega e cortesia no atendimento, entre outros — deixaram de ser diferenciais competitivos e já fazem parte dos requisitos explícitos ou não dos clientes.
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Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (EEJT) A segmentação de clientes e mercados é feita baseada no critério renda familiar. A segmentação segue as diretrizes estabelecidas pela Direção constantes do PE e pelo Planejamento Global de Marketing, delineados pelo nicho de mercado conquistado pelo EEJT (preço de custo — classes A e B — Porto Alegre e pela macroestratégia de aumentar o “valor do cliente”, buscando consumidores que gerem maior fluxo de renda ao EEJT e com menor complexidade (clientes-alvo). Relatório da Gestão, EEJT, 2003.
IDENTIFICAÇÃO, PREENSÃO DAS EXPECTATIVAS
ANÁLISE E COMNECESSIDADES E
Juran, em seu livro Liderança pela qualidade, propõe um roteiro para o planejamento da qualidade em seis passos (ver figura 3) em que os dois primeiros são “identificar os clientes” e “determinar as necessidades dos clientes”. Dessa forma, a organização estará mais próxima do ponto de poder fornecer aquilo que o cliente realmente quer2.
Existem diversos métodos e ferramentas para se identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes: focus group com clientes e Quality Function Deployment (QFD são dois exemplos. O primeiro é uma técnica de entrevista em grupo em que um tema é conduzido por um moderador, dentro de um grupo homogêneo. O focus group permite riqueza e flexibilidade na coleta de dados e ganho em espontaneidade pela interação entre os participantes. O Quality Function Deployment (QFD)3, ou Desdobramento da Função Qualidade, é uma ferramenta que, por meio de matrizes, “traduz” as necessidades do cliente em requisitos até o planejamento do processo e da produção. A primeira matriz do QFD é conhecida pelo nome de “casa da qualidade”, e as informações relativas às necessidades e expectativas dos clientes são consideradas nessa fase inicial do QFD para identificar os requisitos específicos de projeto. Nas etapas seguintes, e de forma sucessiva, os requisitos de projeto são desdobrados em características do produto/serviço, estes em especificações de processos, e, finalmente, estas em requisitos de produção. A figura 4 apresenta um esquema com as matrizes do QFD.
Identificar clientes Determinar as necessidades dos clientes Traduzir para a linguagem da organização Desenvolver características do produto Desenvolver processos
Figura 4 – Matrizes do QFD. Transferir para operações
Figura 3: O planejamento da qualidade. Fonte: Juran, 1990.
As práticas de gestão utilizadas para identificar as necessidades e expectativas dos clientes devem estar diretamente relacionadas às estratégias da organização para que se tornem eficazes. Para produtos personalizados, por exemplo, é comum a organização usar uma ferramenta que acumule rapidamente informações sobre as necessidades dos clientes e as coloque disponíveis para os responsáveis por desenvolver, produzir e entregar o produto.
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Fonte: EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E., 1992.
Outras formas de interagir com os clientes, com o objetivo de conhecer suas necessidades e expectativas, são: pesquisas por meio de questionários ou entrevistas; estreita integração com clientes-chave; treinamento do pessoal da linha de frente em métodos sobre como ouvir os clientes; utilização de incidentes críticos — reclamações, por exemplo — para entender o ponto de vista dos clientes; e entrevista com clientes perdidos para melhor entender por que deixaram de comprar. Existem, ainda, práticas utilizadas para conhecimento do mercado e que não dependem da interação com os clientes, como participação em feiras, seminários, conferências, congressos. Nesses eventos, a organização consegue conhecer o que o mercado demandará mesmo antes que seus clientes se manifestem.
Nota: Para mais detalhes sobre desenvolvimento de processos, consultar o Caderno 7, Processos, Processos principais do negócio e processos de apoio. EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E. QFD: perspectivas gerenciais do desdobramento da função qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992
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É parte fundamental da compreensão das demandas a identificação da importância relativa para o cliente das suas necessidades e expectativas, que é uma prática que leva a organização a ver o seu produto com os “olhos” do cliente. Este conhecimento ajuda a organização a direcionar seus esforços de venda, e determinar os principais fatores de decisão de compra. O quadro 2 apresenta exemplo de avaliação da importância relativa, usado pela Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), em que os atributos do produto estão divididos por segmentos e é apresentado o resultado da pesquisa com os clientes.
• veiculação de anúncios nas diversas mídias;
Quadro 2: Exemplo de avaliação da importância relativa dos atributos do produto “papel”
A marca é uma forma de identificar bens ou serviços e de diferenciá-los dos concorrentes. É um ativo intangível com diversos exemplos conhecidos, em que a marca é de alcance mundial e de grande valor comercial.
Segmento
CME
CMI
PME
PMI
Atributos do produto Sujidade Alvura Uniformidade Alvura Uniformidade Sujidade Uniformidade do papel Alvura Andamento em máquina Gramatura Uniformidade do papel Precisão da gramatura Alvura Andamento em máquina
Importância Relativa 75,0% 75,0% 56,3% 75,0% 60,0% 55,0% 71,4% 57,1% 57,1% 28,6% 60,2% 52,8% 43,5% 43,5%
Nota: Celulose para o mercado externo (CME); Celulose para o mercado interno (CMI); Papel para o mercado externo (PME); Papel para o mercado interno (PMI).
• materiais por meio físico – publicações, folhetos, catálogos; • meio eletrônico – portais na internet, mensagens eletrônicas; • patrocínio e participação em eventos – feiras, congressos, cursos; • visitas aos clientes; e • visita dos clientes às instalações da organização.
A divulgação dos produtos, das marcas e das ações de melhoria está relacionada à importância da organização criar, com seus clientes e mercado, um relacionamento de confiança, credibilidade e imagem positiva. Em algumas situações, o produto (ou marca) está associado a uma chancela que lhe fornece confiança e credibilidade. Um exemplo da importância da credibilidade, confiança e imagem positiva para reforçar um produto é a chancela dada por governos para bebidas e alimentos. Isso ocorre principalmente nos países com monarquias ou nos organismos nacionais, como no caso do credenciamento pelo Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), dos organismos certificadores das normas ISO e da FNQ para prêmios regionais e setoriais.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2002.
Suzano Petroquímica Pesquisas de âmbito nacional com os clientes (Pesquisa de Posicionamento) conduzidas por empresa especializada, contratada. As pesquisas identificam os atributos desejáveis, as necessidades, os fatores de decisão de compra e a posição da empresa e a dos concorrentes por segmento. A identificação da importância, ou valor relativo, de cada ponto é feita conforme metodologia própria da empresa de pesquisa contratada. As pesquisas são aplicadas em uma amostragem desses clientes e são feitas sem a identificação do contratante. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005
DIVULGAÇÃO DOS PRODUTOS, MARCAS E AÇÕES DE MELHORIA As organizações Classe Mundial possuem mecanismos para divulgar seus produtos, suas marcas e suas ações de melhoria com relação às práticas de gestão e produtos de forma que sejam conhecidas e reconhecidas pelos clientes e mercados. Com essa finalidade, são estabelecidos planos de comunicação, definindo a utilização de diversos meios, dentre os quais podem ser citados:
CLAREZA, AUTENTICIDADE E ADEQUAÇÃO DAS MENSAGENS A comunicação tem um papel importante na criação de expectativas pelo cliente. Prometer e não entregar o prometido — a conhecida “propaganda enganosa”, considerada no Código de Defesa do Consumidor (art. 37 – Lei n. 8 078/90) — é uma situação a que uma organização Classe Mundial não pode estar sujeita. Dependendo do porte da organização, a centralização da divulgação para o público externo por assessoria de imprensa ou de propaganda é prática usual, para assegurar a clareza e a autenticidade das informações que são passadas. Dependendo do seu conteúdo, as mensagens devem ser aprovadas pela área técnica e passar também pela análise do setor jurídico da organização. Uma forma de garantir a autenticidade e o conteúdo das mensagens, principalmente nas propagandas, é a utilização de informações provenientes de organismos independentes que autentiquem as informações relativas ao desempenho do produto ou serviço. Uma prática usual consiste em obter a chamada “certificação voluntária” perante uma entidade que reconheça
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o atendimento pelos produtos e serviços a requisitos preestabelecidos. Um exemplo dessa prática de certificação voluntária é o reconhecimento da Organização Nacional de Acreditação (ONA) das organizações da área da saúde que atendem às normas do Sistema Brasileiro de Acreditação. Outro exemplo: diversos tipos de produtos e serviços que recebem esse tipo de certificação do Inmetro, como mangueiras de incêndio (produto que deve obedecer às normas da ABNT NBR 11.861 e 14.349) e SPIE — Serviços Próprios de Inspeção de Equipamentos (serviços que devem obedecer à norma ABNT NR-13). Bahia Sul Celulose Qualquer material de divulgação institucional para o público externo só pode ser emitido após análise e aprovação da ASCOM – Assessoria de Comunicações, ligada diretamente ao GERHU, que garante a veracidade, clareza, consistência e uniformidade das mensagens. O conteúdo adequado e de acordo com os nossos valores e código de ética é obtido no processo de aprovação em dois níveis: a) No âmbito do setor de comunicações, com a validação técnica b) No âmbito da Diretoria, com a validação estratégica. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.
NÍVEIS DE CONHECIMENTO DOS CLIENTES E DOS MERCADOS Todo o esforço da organização para se fazer conhecer, depois de ter identificado os seus clientes-alvo e os respectivos mercados, precisa ser avaliado. Será que os clientes e os mercados são capazes de se “lembrar” da organização, de suas marcas e de seus produtos? Essa avaliação se faz por meio de diversos mecanismos, estando entre eles itens específicos da pesquisa de satisfação de clientes. Uma técnica já tradicional no mercado brasileiro é a pesquisa “top of mind”. A pesquisa “top of mind” é um levantamento amostral relativo à primeira lembrança de marcas, produtos e serviços, com pergunta do tipo “Qual a primeira marca que lhe vem à cabeça quando se fala em cerveja?”. Serve de exemplo a realizada pelo jornal Folha de S. Paulo que já atingiu 16 edições, desde 1991, e contempla 40 categorias de produtos e serviços de consumo popular, desde bebidas, refrigerantes, sabonetes e material de limpeza até serviços como bancos e prestadoras de serviço telefônico.
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Serasa O acompanhamento e o monitoramento da percepção da empresa pelo mercado e pelos clientes são realizados periodicamente por meio de pesquisas, que avaliam os aspectos relacionados à imagem, à marca e a seus produtos. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005
IMAGEM PERANTE OS CLIENTES E MERCADOS A imagem se forma para o cliente com base nas experiências, nos conhecimentos e nas impressões que ele tem em relação à organização. Depois de todo o processo de divulgação de seus produtos e marcas, qual é a imagem que o cliente faz da organização? Será que ele faz da organização aquela imagem que ela gostaria que fizesse? “A imagem organizacional é a forma com que um indivíduo vê a organização” (Kotler, 1994). Diferentes clientes podem ter diferentes imagens da mesma organização. A verificação de como os clientes e os mercados vêem a organização se torna fundamental no processo de relacionamento com os mesmos. É prática comum fazer a avaliação da imagem por meio de pesquisa com os clientes e os mercados, a qual pode ser conduzida pela própria organização ou por organização externa independente. Uma ferramenta utilizada para se avaliar a imagem da organização é sugerida por Kotler em seu livro Marketing estratégico para instituições educacionais, a chamada “matriz familiaridade-favorabilidade” (MFF) que mede o quanto cada público estudado possui em termos de conhecimento (familiaridade) e de conceito (favorabilidade) em relação à organização. Além de poder avaliar a imagem da organização, a matriz MFF permite definir ações para corrigir eventuais lacunas no processo de divulgação dos seus produtos e marcas.
Sebrae/MS A imagem da organização é avaliada perante os clientes e mercados pela pesquisa específica e pelo clipping, que mostram, concretamente, a imagem positiva da instituição perante os seus clientes e o mercado, conforme análise do percentual da pesquisa, e pela conquista de espaços gratuitos em importantes veículos de comunicação., A última pesquisa realizada apontou que 76,4% dos clientes e 69,5% dos não clientes avaliam positivamente o Sebrae/MS, evidenciando-o como a instituição mais bem avaliada em relação às demais instituições similares do Estado, obtendo uma avaliação positiva. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2003.
REL ACIONAMENTO COM CLIENTES O relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e a gestão das necessidades e expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento de novos negócios. Este tema trata da forma como os canais são definidos e colocados à disposição dos clientes para que eles apresentem suas manifestações — reclamações, sugestões, pedidos, solicitação de informações e elogios e como essas manifestações são tratadas. A solução adotada deve ser passada para os clientes e, internamente à organização, para as áreas pertinentes. Outro ponto tratado neste tema diz respeito à forma como a organização avalia a satisfação, a fidelidade e a insatisfação do cliente. O quadro 3 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência. Quadro 3: Principais inter-relacionamentos. Principais temas que influenciam
Motivos da influência
Tema sob consideração
Principais temas influenciados
Governança corporativa e exercício da liderança
A governança corporativa, o exercício da liderança e a atribuição de valor ao cliente influenciam a sua satisfação
Governança corporativa e exercício da liderança
Implementação das estratégias
As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos aos clientes
Formulação das estratégias
As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas Análise do desempenho da para a correção de rumos dos proorganização cessos relativos ao relacionamento com clientes Imagem e conhecimento de mercado
Desenvolvimento social
Informações da organização
Informações comparativas
Qualidade de vida
As práticas de relacionamento com os clientes podem variar em função das estratégias adotadas para cada segmento de mercado e tipo de cliente Os compromissos éticos devem influenciar as formas como a organização busca tornar os clientes fiéis A gestão do relacionamento com os clientes — incluindo os canais utilizados — pode depender do sistema de informação estabelecido pela organização A satisfação, a fidelidade e a insatisfação devem ser avaliadas em relação aos concorrentes O clima organizacional exerce influência no desempenho das pessoas de linha de frente do relacionamento com o cliente
Ativos intangíveis
Relacionamento com clientes
Processos principais do negócio e processos de apoio Resultados relativos aos clientes e ao mercado
Conseqüências da influência A segmentação do mercado e o agrupamento de clientes utilizado devem orientar a definição dos canais de relacionamento com o cliente, assim como os mecanismos de interação da Direção com os clientes (que deve ser considerado um canal especial) A avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes em relação à concorrência subsidia as análises estratégicas A avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes em relação aos clientes da concorrência apóia a identificação de ativos intangíveis geradores de diferenciais Os processos principais do negócio e os processos de apoio podem ser melhorados com base nas informações decorrentes da avaliação e comparação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes O relacionamento com clientes influencia diretamente os resultados relativos aos clientes e ao mercado
Fonte: FNQ, 2007
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DEFINIÇÃO E DIVULGAÇÃO DOS CANAIS DE RELACIONAMENTO Os canais de relacionamento com os clientes são a ferramenta que a organização coloca à disposição para que possa existir maior interação entre essas duas partes, dos mais sofisticados — contidos na técnica de CRM (Customer Relationship Management), por exemplo — aos mais simples — como o “velho” telefone — mas fundamentais para que o cliente possa manter contato com a organização e apresentar suas demandas. Um importante e simples canal de relacionamento com os clientes é o contato direto, realizado, normalmente, pelas pessoas da linha de frente, que podem fornecer informações vitais para estabelecimento de relações duradouras com os clientes.
TRATAMENTO DAS RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES O ponto crítico no tratamento das sugestões ou reclamações dos clientes — principalmente estas últimas — está em se ter uma solução rápida e eficaz, incluindo a recuperação da confiança do cliente. A gestão das reclamações e sugestões inclui a análise das causas e a determinação de prioridades, com base no impacto das demandas nos custos, na retenção do cliente e na imagem da organização. Todo o processo pode ser apoiado pela atuação de grupos multifuncionais para a solução de problemas e, também, por sistemas informatizados que permitem o registro e acompanhamento das reclamações e sugestões. É importante que sejam consideradas todas as reclamações e sugestões incluindo aquelas recebidas por meio de contatos informais. Um processo estruturado de tratamento de reclamações ou sugestões inclui a definição de padrões de atendimento, tempo para resposta formal aos clientes e mecanismos de controle. Na Bahia Sul Celulose, o processo está estruturado conforme apresentado na figura 5, sendo que o prazo para atendimento das reclamações é de dez dias úteis.
São exemplos de práticas utilizadas para colocar à disposição esses canais de acesso: Serviços de Atendimento aos Clientes (SAC) com a utilização de números telefônicos gratuitos, tipo 0800; acessos por meio de fax, carta ou Internet, do tipo “fale com o presidente”; folhetos de sugestões; pesquisas de opinião; e ouvidoria (ombudsman). É importante que os canais escolhidos pela organização estejam de acordo com os tipos de clientes (segmentação do mercado e agrupamento dos clientes, conforme definido anteriormente) e que a existência desses canais seja convenientemente comunicada aos clientes, por exemplo, por meio de folhetos, propaganda, rótulos dos produtos. Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) Apesar da grande estrutura de atendimento, muitas das manifestações dos clientes chegam à empresa por meio dos eletricistas. Treinados e capacitados para atender às ocorrências, eles são vistos como o primeiro ponto de contato com os clientes e os orientam a usar os canais formais de atendimento. As opiniões/manifestações dos clientes podem ser encaminhadas pelos próprios colaboradores à equipe, de back-office do Call Center. Para facilitar e formalizar este processo, existe um 0800 específico para os eletricistas. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.
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Figura 5: Processo de tratamento de reclamações da Bahia Sul Celulose. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.
É comum o uso pelas organizações de procedimentos de tratamento de reclamações e sugestões pertencentes a sistemas de gestão como o ISO 9001 e o 14001 destacando a fonte da demanda como originária de cliente.
Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (EEJT) Solicitações, reclamações e sugestões podem ser recebidas por qualquer colaborador, de maneira formal (formulário via fax, e-mail, home page ou correio) ou informal (conversa ou contato telefônico). No entanto, obrigatoriamente, a mesma é internalizada no Banco de Dados pelo Diretor de Qualidade. Devido ao fato de que estas sugestões e reclamações ficam armazenadas em um sistema de banco de dados, as mesmas automaticamente servem para promover ações de melhoria que possam ser repassadas aos setores pertinentes para atuarem proativamente frente a situações semelhantes. Reclamações e Solicitações são analisadas pelo CE em reuniões de análise crítica de modo que sejam internalizadas no Sistema de Gestão e atuem proativamente na resolução e antecipação de problemas. Após a resolução do problema ou internalização da sugestão ou reclamação, o cliente recebe feedback pelo DQRC ou DPRM, aceitando-a através de Formulário Específico. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, EEJT, 2003
COMUNICAÇÃO SOBRE OS RESULTADOS DA ANÁLISE DAS RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES E IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES As sugestões e reclamações dos clientes também possuem um importante papel: o de servir de aprendizado para a organização, o chamado “aprender com o incidente”. Em primeiro lugar, o cliente deve ser informado sobre os resultados da sua demanda, como uma demonstração da importância do seu contato com a organização. Caso a solicitação seja considerada procedente a solução deve necessariamente atender a demanda e, se possível, incluir algum mecanismo para surpreender agradavelmente o cliente. É fundamental que a causa raiz do problema seja detectada e ações proativas sejam desenvolvidas para evitar a recorrência do problema. Dentre essas atividades, é importante a divulgação do assunto dentro da organização para conhecimento e envolvimento de todas as áreas que se relacionam com o tema. Petroquímica União (PQU) As manifestações dos clientes são recebidas, classificadas e tratadas de forma adequada em função da pertinência. Concluída a implementação da melhoria, o cliente é contatado para avaliação do atendimento às suas necessidades. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.
ACOMPANHAMENTO DAS TRANSAÇÕES COM OS CLIENTES O acompanhamento das transações é uma forma de realimentação processada na organização para evitar problemas de relacionamento, em que se procura verificar o desempenho dos produtos e, até mesmo, o atendimento durante todo o processo de fornecimento do produto. A falta de contato após a concretização do negócio transmite a sensação de que a organização está mais preocupada com a venda do que com o relacionamento duradouro. O acompanhamento das transações demonstra a consideração com o cliente, sendo um forte mecanismo de aumento da satisfação e fidelização. Esse acompanhamento é comumente realizado por meio de telefonemas específicos, visitas programadas e carta-resposta pré-franqueada. Suzano Petroquímica As transações são acompanhadas pelas visitas do grupo de vendas. As áreas de Serviços Técnicos e Logística podem ser acionadas para eventual apoio. Destacam-se práticas especiais para o acompanhamento nos casos de desenvolvimento de produto, desenvolvimento de novas aplicações, serviços logísticos e novos clientes. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.
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Uma forma especial de acompanhamento das transações está relacionada à entrega de produtos a novos clientes ou à entrega de novos produtos — lançamentos, por exemplo — aos clientes, inclusive aqueles que já são habituais compradores dos produtos da organização. Essas duas situações são consideradas especiais, pois podem existir problemas no atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. Para se ter certeza de que elas são atendidas conforme previsto, é importante realizar o acompanhamento dos vários processos pelos quais o produto passa até sua entrega aos clientes. Conforme o tipo de produto, devem ser considerados apoios necessários para o início do uso, além do que já normalmente consta dos manuais e cartas de entrega. Muitas organizações elaboram e encaminham um folheto de boas-vindas, com explicações simples resumindo o manual e informações sobre como contatar a organização para dirimir dúvidas. Politeno A Politeno mantém prática de desenvolvimento de novos produtos, pela qual o cliente recebe o acompanhamento técnico — amostra da resina para a realização de testes e avaliações preliminares. Somente após a aprovação, o cliente tem a alternativa de compra de uma pequena quantidade (“lote-piloto”) para a total consolidação dos resultados. Em seguida, com a aprovação de seu produto final, o cliente é direcionado para a área de vendas da Politeno, que negocia as condições comerciais da futura programação. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.
AVALIAÇÃO E COMPARAÇÃO DA SATISFAÇÃO, DA FIDELIDADE E DA INSATISFAÇÃO A satisfação está associada a um sentimento de prazer ou de desapontamento por parte do cliente, resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto com as suas expectativas. A avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação do cliente pode incluir tanto escalas numéricas (avaliação quantitativa) quanto escalas descritivas (avaliação qualitativa). Uma avaliação eficaz deve fornecer informações confiáveis sobre os atributos do produto e dos serviços a ele relacionados, segundo a visão do cliente, bem como sobre a relação entre essa visão do cliente e a probabilidade de suas ações futuras relacionadas à recompra e ao fornecimento de referências positivas para a organização. A satisfação do cliente pode ser considerada, de forma simplificada, uma questão de análise da expectativa versus desempenho efetivo. É importante destacar que os conceitos satisfação e insatisfação não são complementares. Enquanto a satisfação só pode ser avaliada por meio de manifestações dos clientes, a insatisfação decorre usualmente da ocorrência de eventos adversos, que podem ser monitorados diretamente pela organização, tais como número e gravidade das reclamações, atrasos na entrega, erros de quantidades ou especificações, falhas nos documentos, atendimentos em garantia etc. São métodos usuais de obtenção de informações relativas à satisfação: pesquisas, questionários, focus group e entrevistas. Quanto à fidelidade a organização deve inicialmente definir, considerando as particularidades de seu produto e negócio, o conceito de cliente fiel, ou seja, aquele que compra preferencialmente o produto. Uma forma de monitorar a fidelidade dos clientes é acompanhá-los por meio de indicadores do tipo carteira de clientes, participação no mercado, índice de retenção e freqüência de compras. As informações relativas aos clientes dos concorrentes podem ser obtidas pelos mesmos métodos citados acima e, ainda, por estudos comparativos elaborados pela própria organização ou por entidade independente. O objetivo dessa avaliação é poder melhorar o seu desempenho e entender quais fatores influenciam o mercado.
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Dana Albarus – Divisão de Cardans A Pesquisa Anual de Satisfação do Cliente, implementada em 1995, atualmente é conduzida por uma empresa independente e aplicada separadamente para os mercados Original e Reposição. A pesquisa nos oferece as seguintes informações: • os atributos de valor e sua importância relativa; • o grau de satisfação nos atributos de valor; • o grau de satisfação com nosso concorrente (quando o concorrente é identificado); • grade de priorização: importância x nível de satisfação Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.
INTENSIFICAÇÃO DA SATISFAÇÃO As organizações de Classe Mundial sabem que conquistar novos clientes custa muito mais caro do que manter clientes já existentes. Assim, a busca da fidelidade dos mesmos é economicamente mais interessante. A satisfação apenas não é suficiente para garantir a fidelidade do cliente. Quem pode garantir que um cliente satisfeito vai voltar a comprar o produto ou o serviço? Mas a satisfação já é um bom início para se ter a sua lealdade, pois não é normal que um cliente insatisfeito volte a comprar. Uma das razões para o cliente não ser fiel está no fato de suas necessidades e, conseqüentemente, suas expectativas não serem estáticas. Movem-se no sentido de se alterarem e crescerem. É preciso estar atento a essas mudanças do cliente, porque se a organização não o fizer, o concorrente fará. E hoje o concorrente está, literalmente, a um clique do mouse. O contínuo acompanhamento da percepção do cliente em relação aos produtos e serviços oferecidos é característica das organizações de Classe Mundial. Qualquer desvio precisa receber o conveniente tratamento, para evitar dano à imagem da organização ou do produto ou serviço. O fortalecimento da relação com os clientes vem não apenas pela sua satisfação com o produto oferecido, mas também pela estruturação de uma forma constante (sistemática) de relacionamento em que a credibilidade, a confiança e a lealdade estejam presentes. Um exemplo do resultado da utilização de informações provenientes dos clientes — reclamações, sugestões, solicitações de informações — é o estabelecimento de forma disciplinada de planos de melhoria que objetivem aperfeiçoar os processos para que seja criado um caminho para o estabelecimento de relações duradouras com os clientes, buscando a sua fidelização. Esses planos de melhoria decorrem de análises sistemáticas das pesquisas, estatísticas das reclamações e soluções adotadas para resolver as mesmas, monitoramento dos fatores adversos e dos indicadores de fidelidade. Algumas organizações, em função do tipo de negócio estabelecem mecanismos específicos de incentivo à fidelização tais como maior crédito, prazo de entrega preferencial, visitas especiais às instalações, descontos etc. Suzano Petroquímica Os indicadores adversos e de insatisfação são analisados pelas áreas Comercial e Industrial mensalmente e são consolidados e analisados no processo de análise crítica do SIG. Quando necessário, são estabelecidos planos de ação para o redirecionamento das atividades, orientados pela alta direção da companhia. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.
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BIBLIOGRAFIA 1. DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. 2. EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E. QFD: perspectivas gerenciais do desdobramento da função qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. 3. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Classe Mundial 2005. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2005. 4. ____. Critérios de Excelência 2008. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2007. 5. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Classe Mundial 2003. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2003. 6. ____. Relatório da Gestão da Bahia Sul Celulose S. A. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2001. 7. ____. Relatório da Gestão da Caterpillar Brasil Ltda. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 1999. 8. ____. Relatório da Gestão do Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum. São, Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2003. 9. ____. Relatórios da Gestão da Politeno. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2002. 10. JURAN, J.M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990. 11. KOTLER, P. Marketing estratégico para instituições educacionais. São Paulo: Atlas, 1994. 12. KOTLER, P. Princípios do marketing, 7.ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
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Série “Cadernos de Excelência” INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)
CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.
CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS
OBJETIVO
OBJETIVO
Promover uma visão global do Modelo, seus fundamentos e sua aplicação.
Fornecer uma visão global do ciclo PDCA de gestão de melhorias, enfatizando a auto-avaliação, as suas diferentes metodologias e práticas de planejamento e controle.
PÚBLICO-ALVO
Todos que tenham interesse em utilizar o Modelo, tanto para implementação na sua organização quanto para uma avaliação.
PÚBLICO-ALVO
Todos que pretendam implementar uma gestão de melhorias a partir de uma auto-avaliação tendo como referência o Modelo de Excelência de Gestão® (MEG). OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo, seus requisitos e suas inter-relações. PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o Modelo e o utilizando para avaliação de uma organização.
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Realização
Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62 Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br
FNQ 18/10/06 - Rev.0
Patrocínio
Apoio Institucional
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