Un modelo general de gestión por competencias. José María Saracho

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UN MODELO GENERAL DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

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Modelos y metodologías para la identificación y construcción de competencias .

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Índice

Saracho •.José María

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Un modelo general de geslión por competen-

cias/José MaríaSaracho... Sanuago: Rlk.editcres, 2005. 2Mp. ;Ucm. ISBN: 95G·284·432·3 t ADMINISTKAClóN DE PERSONAL.2 CAPITAL HU, MANO'.

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Prólogo, por Leonard Mertens Estructura de la obra Introducción Agradecimientos

Los Modelos

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11 15 17 23

Parte 1 de Competencias 27 29 33 33

Los modelos de competencias : Los tres modelos de competencias Otras distinciones Distinciones respecto de las premisas básicas Distinciones respecto del foco del cambio Distinciones respecto de la metodología de implantación Distincione,rr,especto de los componentes de las competencias Distinciones-fespecto de la identificación y construcción de competencias Distinciones respecto del modo de pensar la organización Distinciones respecto de la metodología de evaluación

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36

42 47 49 54

© Copyright 2005. by José Moría Sorocho InscripciónN° 142.169 Departamentode DerechosIntelectuolesde Chile

Un Modelo ISBN956·284·432·3

RIL® editores AlférezReal 1464 750·0960.Providencio Santiago de Chile Tel.(56·2)2238100" Fax 2254269 [email protected] www.rileditores.com

Composición. diseño e impresión: RIL®editores Reolización de portado: Cristián SilvaL. Impreso en Chile" Printed in Chile Derechosreservodos

Parte II General de Gestión por Competencias

, Premisas para un modelo general de gestión por competencias Criterios para determinar qué modelo implementar Primer criterio: el nivel jerárquico de la estructura Estructura organizacional y competencias Acerca del concepto de jerarquía Autoridad y competencias Las capas jerárquicas Identificación de las capas jerárquicas necesarias Segundo criterio: el uso que se dará a las competencias 1. Desarrollo de competencias Entrenamiento Capacitación Desarrollo Individual Planificación de carrera Planificación de la sucesión

:

65 67 67 68 69 71 73 75 86 86 88 89 90 91 91

ión y construcción de competencias funcionales 3 . Id en tif icaci 3.1 Descripción del modelo 3.2 Conceptualización de competencia · · Análisis funcional de puestos Metodología del análisis funcional · 3.3 Identificación de competencias funcionales Identificación de la cadena de valor El pane l d e exper tos Check-list 3.4 Construcción de competencias funcionales . fun ciona . l es Construcción de competenCias La técnica de los enunciados de tareas Guía para una sesión de CDH El análisis de elementos CDH Escalas de habilidades requeridas · · ·..: · N ormas d e campe ten CIa

211

o

11.Evaluación de competencias Evaluación del perfil actual Evaluación del perfil futuro Un caso particular: el alineamiento organizacional Matriz de criterios para establecer el modelo a utilizar considerando el nivel jerárquico y el uso Utilización óptima de cada modelo según la jerarquía a la que se aplicará y la utilización que se dará a las competencias ¿Por qué los modelos se aplican discrecionalmente? Sinopsis

Parte

92 93 95 96 99 104 105 107

III

Identificación y Construcción de Competencias 1. Identificación y Construcción de Competencias Distintivas 1.1 Descripción del modelo l.2 Conceptualización de competencia distintiva Primera explicación (teoría de la motivación) Segunda explicación (teoría psicoanalítica clásica) Tercera explicación (teoría psicoanalítica moderna) Cuarta explicación (teoría conductista) Quinta explicación (teoría cognitiva) :: El modelo original de competencias distintivas ~ Las caracterí:..ticas en detalle 1.3Identificación de competencias distintivas Definición de competencias requeridas Metodología para la identificación de las competencias requeridas ~ : 1.4 La Entrevista de Eventos Conductuales Guía para conducir una Entrevista de Eventos Conductuales 1.5 Construcción de competencias Codificación de la información Análisis Temático Definición de competencias

115 115 116 120 121 121 121 121 124 131 139 139

'

:

141 148 151 '169 169 171 182

2. Identificación y construcción de Competencias Genéricas 189 2.1. Descripción del modelo 189 2.2. Conceptualización de competencia 191 2.3 Identificación de competencias 194 La Entrevista de Incidentes Críticos 196 Guía para realizar Entrevista de Incidentes Críticos 199 Aplicación de las taxonomías o catálogos de competencias genéricas 203 Foco en el desempeño : 205 Asignación de competencias a cada cargo 208

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211

21~ 21 ·..· ·..·..217

2i~ 2 219

22

~ 4 22 .. 224 226 232 233 233 238

Conclusión Más allá de los modelos de competencias

243

Anexo - . Catálogo de definiciones de competencias genencas 1. Cambio II. Trabajo en equipo Ill. Gestión IV. Relaciones interpersonales .. V. Liderazgo VI. Recursos Personales VII. Recursos Cognitivos

251 1 ;~2 253 256 8 ;~O 264 .

Bibliografía

267

r: ,Prólogo

por Leonard Mertens

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LAGESTION PORCOMPETENCIAS adquiere importancia en aquellas organizaciones que visualizan al aprendizaje individual y colectivo como una línea estratégica para su desarrollo. Es una posibilidad de distinguirse en los mercados y/o servicios a prestar, como también una vía para profesionalizar el trabajo y generar oportunidades de desarrollo del personal. Decimos posibilidad porque el camino de la implantación de una gestión por competencias no es único ni todos llegan al resultado esperado. La conformación de un sistema de gestión por competencias robusto e impactante pasa por un proceso de decisiones que involucra a todas las áreas y personas de la organización. La propuesta del modelo de competencias tendrá que ajustarse a la cultura descrita y no descrita de la organización. A la vez, ésta tendrá que adecuarse a los principios y mecanismos de uno o varios modelos de competencias. La gestión por competencias no es un ejercicio auto referencial, una relación del modelo hacia la persona, sino que funciona como un sistema abierto que interactúa con otros sistemas dentro y afuera de la organización. Funciona como una relación compleja. El éxito de la gestión por competencias empieza por comprender que se trata de una relación compleja que demanda selección y abstracción. La conciencia sobre la necesidad de selección y abstracción ayudará a trazar la trayectoria pertinente en la gestión por competencias. La selección en la gestión por competencias empieza por el tipo de modelo a seguir y relacionado con ello, los estratos de la estructura a abarcar y el uso que se dará a las competencias. Otros momentos claves de selección son: los procedimientos de implantación, la formación y evaluación de los gestores del modelo; la incursión en los subsistemas de recursos humanos, la retroalimentación hacia los demás procesos de la organización.

Un modelo general de gestión por competencias José María Saracho

En el presente libro,josé María Saracho nos ayuda en el primer momento clave de selección, a través de la identificación de tres modelos (abstracciones) de competencias: distintivas, genéricas y funcionales. El aporte al conocimiento sobre la gestión por competencias empieza por estas categorías, que de manera clara ubica al lector en el mundo de los modelos de competencia que circulan actualmente entre los expertos. Mencionamos a estos últimos porque el autor se posiciona de manera recurrente y reflexiva entre la organización y el actor que suele dar dirección a la gestión por competencias, especialmente en la fase inicial, que es el experto. Escrito desde su vivencia como consultor, resulta en una referencia útil y aleccionadora tanto para los profesionales de recursos humanos de la organización como para los expertos en este campo. Reunir tres modelos en un solo libro no es tarea sencilla. Explicar la esencia de cada uno y compararlas sobre ejes temáticos, demanda disciplina en el análisis. Demanda también tomar distancia como autor de la preferencia personal que pueda existir para alguno de los modelos a analizar. En este libro, el autor navega con soltura entre las dimensiones analíticas y preferencias que pudieran existir, manteniendo la consistencia y coherencia, evitando que su enfoque se convierta en un esquema rígido. El lenguaje es de alguien que aplica y pensado para quien quiere aplicar. Esto facilita enormemente la lectura de una temática compleja e invita a la reflexión por parte del lector, lo que es el principio del-aprendizaje .. El libro refleja la inquietud y espíritu crítico que caracteriza al autor. No pretende dar la última palabra sobre los modelos, sino que inspira y ayuda a que el lector siga en la exploración y evaluación de los modelos que más le convenga. Describe con precisión y de manera muy comprensible los aspectos claves de cada modelo y lo explica apoyado en ejemplos. Esto permite diferenciar entre fas aproximaciones metodológicas, que es el sustento de una gestión por competencias robusta. El libro es sin duda un aporte a la comprensión de los modelos de competencia y orienta en la construcción de las bases de una gestión por competencias desde la perspectiva de la organización. Al consultor, le ayuda a ubicarse en el mundo de las competencias y delimitar sus campos de acción. Invita también a los actores de la gestión a ser prudentes en lo que pretenden hacer y proponer. Nos hace descubrir el alcance de los conocimientos que tenemos en la

materia y en qué dirección habrá que seguir aprendiendo en la gestiÓ~:v~~a c:~~~~~~~~~ tarea de combinar o integr~r di~:rsa~ap~;~~ . 1 odelo dentro de la orgamzaclOn. n maClOnesen un so o m la ráctica al cual desafiante que al lector corresponde explorar en P 1" 'trabajo el autor nos ha encaminado acertadamente con este va lOSO .

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Estructura

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de la obra

ESTAOBRAPERSIGUE DOSGRANDES OBJETIVOS. En primer lugar presentar un modelo único de gestión por competencias que incluye los tres modelos existentes que hasta ahora se han aplicado de manera aislada. En segundo lugar, presentar la metodología de identificación y construcción de competencias según cada uno de los tres modelos, manteniendo el foco en que deben aplicarse de manera combinada dentro de un modelo general. . En la introducción presentamos nuestro punto de vista sobre el estado del arte respecto de los roles que juegan en el escenario actual las áreas de recursos humanos y las consultoras y expertos en gestión por competencias. Asimismo se realizan algunas advertencias sobre la importancia de tomar en serio la implantación de gestión por competencias. En la Parte 1 se exponen los rasgos más representativos de los modelos de competencias distintivas, genéricas y funcionales. Su objetivo fundamental es la presentación de las definiciones y conceptos que involucran cada uno de estos tres modelos para que el lector comprenda cabalmente de qué trata nuestro modelo general. En la Parte 11se presenta el modelo general de gestión por competencias y se explican los dos criterios que sirven a la torna de decisiones sobre cómo combinar los tres modelos. En primer lugar se exponen los principios que relacionan las capas jerárquicas de la estructura organizacional en: base a las conceptualizaciones de Elliot Jaques. En segundo lugar se esclarecen los usos o aplicaciones que se podrá dar a las competencias según las prácticas actuales de la gestión de recursos humanos. En tercer lugar se presenta la matriz de decisión que sirve para que organizaciones y consultores elijan de manera apropiada que modelos aplicarán a una organización determinada teniendo en cuenta las variables básicas de estructura y uso. En la Parte Ilf se presenta la metodología para la identificación y construcción de competencias distintivas, genéricas y funcionales.

José María SaracllO

dadE: la ~oncl~sión se presenta una última reflexión sobre la necesi. mas alla de los modelos y abordar la gestión por competeneras corno una herra . t d .rrnen a e gestión organizacional sustentada siempre por la estrategia y las metas del negocio.

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Introducción

EL IMPERATIVO DE TRANSFORMAR el área de recursos humanos en socio estratégico ha dejado de ser tal para convertirse en una realidad. Ya no hay dilemas al respecto, recursos humanos, desde su máximo responsable hasta sus analistas, deben aportar valor a través de herramientas de gestión cada vez más sofisticadas y cada vez más rentables. Comprender el negocio y elaborar estrategias y tácticas enfocadas en la agregación de valor conforma el marco de referencia de toda acción del área. Corno lo anticiparon muchos gurúes a principios de los noventa, la transformación de recursos humanos no consistiría en que el área abandonara su rol de apoyo y servicio a la línea, sino en profundizar dicho rol sumándole la preocupación y ocupación de agregar valor al negocio con cada una de sus acciones. Las capacidades necesarias para desempeñar un rol de tal magnitud requirió que el perfil de los profesionales de recursos humanos incorporara una gran cantidad de nuevas competencias que hasta entonces no eran necesarias. La transformación requirió de una marcada desespecialización y la consiguiente ampliación del perfil del profesional de recursos humanos hasta transformarse en un profesional generalista. -, Este nuevo rol de recursos humanos sigue a la gran tendencia que sin duda representa el cambio más radical que están afrontando las empresas para alcanzar sus objetivos estratégicos: la externalización. En este nuevo rol, el departamento de recursos humanos ya no tiene por qué contar con las competencias técnicas de profesionales especializados para dar respuesta a los requerimientos del negocio, sino contar con las competencias que le permitan entender dichas necesidades y pro activamente, implantar las estrategias de gestión que ayuden a cumplir con esos objetivos. En este nuevo rol, recursos humanos toma las decisiones adecuadas y contrata (externaliza) a los expertos que diseñarán y realizarán las acciones necesarias. Este nuevo rol gerencial (en el sentido de hacer que las cosas ocurran) de los recursos humanos, ha originado un nuevo tipo de de-

,-;Jose Maria Sarach»

Un modelo general de gestión por competencias

manda al mercado de las consultoras y consultores independientes: alta especialización. Durante la última década se han ido invirtiendo los papeles que habían jugado hasta ahora los recursos humanos y los consultores. Hasta hace algunos años el consultor era, por definición, un generalista capaz de entender los requerimientos del negocio del cliente, definir la estrategia de cambio y traducirla a las acciones que deberían realizarse sobre las personas, la estructura, la cultura, y las herramientas de gestión. Incluso cuando los consultores llevaban a cabo ciertas acciones concretas dentro de la organización, el objetivo último de ello siempre era la capacitación y entrenamiento al área de recursos humanos para que luego ellos repitieran las lecciones aprendidas. En contraposición a ese esquema de trabajo, el rol actual de recursos humanos es precisamente el que antes desempeñaban los consultores: comprender los requerimientos del negocio e idear las estrategias para luego contratar a los consultores, quienes las concretizarán. El rol actual del consultor es, por tanto , dar respuesta a requerimientos concretos y precisos interpretando bases técnicas o pedidos que dan poco o ningún margen para el despliegue de las gTandesconceptualizaciones y modelos que solían ofrecer los consultores generalistas del. pasado. En la jerga de consultor era típico decir "el cliente es la línea", haciendo referencia a que recursos humanos no sabía de qué se trataba el asunto; por lo que además la estrategia más efectiva consistía en ".amigarse " con el responsable de recursos humanos para que facilitara al COnsultorla llegada a la línea y también para que no aportara resistencias cuando presentara su plan de acción. Hoy las cosas han cambiado y, de hecho, el antiguo rol de analista, que era quien hacía el trabajo interno de recursos humanos, se ha transformado en el de "contraparte técnica" y es hoy el interlocutor habitual de los consultores, y quien debe garantizar a la organización que los consultores hagan el trabajo correctamente. Este cambio de ciento ochenta grados 'requiere que recursos humanos maneje básicamente los conocimientos técnicos justos y necesarios para realizar una efectiva toma de decisiones al momento de requerir los servicios de los consultores. Mientras que los consultores han debido especializarse cada vez más para dar respuestas a tales requerimientos. El negocio de consultoría ha cambiado también radicalmente , las

consultoras que hacen todo ya no resultan confiables a los ojos de recursos humanos, el consultor que llega a pensar y replantear lo que recursos humanos ya ha pensado, repensado y planificado, se ha transformado en un aporte disfuncional e inefectivo. Las consultoras han debido especializarse en ciertos temas profundizando sus conocimientos y aportando innovaciones sobre metodologías y herramientas de ciertos tópicos específicos. Las consultoras que no lo han hecho así desaparecieron o están en vías de extinción. Una de las 'áreas de especialización más requeridas en los últimos años es, sin duda, la gestión por competencias. Un modo de gestionar personas que ha demostrado ser mucho más que una moda o un lenguaje, y se ha instalado como la manera más efectiva de unificar las prácticas de recursos humanos con las prácticas del negocio. Si algo ha aportado la palabra competencia al mundo de las organizaciones es que es un concepto que contiene tanto a las personas como a sus comportamientos y su desempeño. La gestión por competencias, al igual que la gestión del desempeño, la gestión del conocimiento, y la gestión de la innovación, entre otras, se ha transformado en un área de especialización requerida en el mercado. Resulta evidente, entonces, que los generalistas actuales de recursos humanos necesitan una herramienta para tomar las mejores decisiones cuando quieren implantar sistemas de gestión por competencias; al mismo tiempo que los consultores necesitan profundizar e innovar su oferta especializada de gestión por competencias. Esta obra pretende satisfacerambas necesidades. Por un lado aporta un modelo general de gestión por competencias, es decir, una herramienta para que recursos humanos pueda tomar las mejores decisiones acerca de cuál o cuales modelos de competencias ofrecerán la respuesta adecuada a las necesidades estratégicasdel negocio.Por otro lado, aporta al consultoruna comprensión metodológica y herramental lo suficientementeprofunda y especializada que le permitirá responder con precisión a los requerimientos de sus clientes.

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Deme gestión por competencias Como consultores, nuestros clientes no nos piden que les solucionemos los problemas de recursos humanos que afectan al nego-

Un modelo general de geslión por competencias

José María Saracho

cio, eso en la actualidad ya no nos compete; a cambio de ello nos piden que solucionemos aquellos problemas que creen que somos capaces de resolver: evaluación de potencial para saber si a quien quieren promover es promovible, programas de entrenamiento para capacitar a las personas en 10 que se cree deben capacitarse, programas de desarrollo para dar sentido de progreso a las personas, coachingpara quienes no poseen las competencias que necesitan, programas de liderazgo para que los gerentes motiven a sus equipos, encuestas de clima para saber cuán insatisfechos están los empleados ... en fin, una larga serie de intervenciones que nuestros clientes saben que nos pueden pedir a nosotros, los expertos. Sin embargo, lo cierto es que la preocupación de nuestros clientes pocas veces está relacionada con problemas o cuestiones de recursos humanos. Sus verdaderos problemas se refieren a cómo aumentar la producción, reducir los gastos, aumentar las ventas, crear, eliminar y fusionar áreas, desarrollar sus ventajas competitivas, certificar normas de calidad, predecir resultados, planificar acciones, etc. En el pasado, los directivos de línea llamaban a sus gerentes de recursos humanos con la misma certeza dé quien va al nutricionista, sabiendo de antemano que le prohibirán los hidratos de carbono. Recursos humanos le diría lo que ya sabía que iba a oír: "correcto, debemos aumentar la producción, pero antes que nada debemos hacer un diagnóstico organizacional, una encuesta de clima, una encuesta de satisfacción, una ... ", para 10 que había una sola respuesta: aprobar el presupuesto para realizar todos los diagnósticos necesarios. Luego de varios meses de intervención el gerente de recursos humanos ofrecería al directorio una elaborada presentación cuyo resumen diagnóstico contenía una serie de frases más o menos así: "aquí hay problemas de comunicación, las personas no están alineadas con la estrategia, falta motivación" a lo que seguía otra lámina conteniendo una serie de recomendaciones más o menos así: "hay que mejorar las condiciones del entorno, hay que diseñar un programa de comunicaciones, hay que establecer una cultura de ftedback sistemático, hay que diseñar una nueva escala de remuneraciones hay que capacitar a la gente, hay que hacer out door para trabajo en equipo, hay que fomentar la confianza y disminuir la competencia, hay que ... " para lo que había una sola respuesta: aprobar el presupuesto para realizar todas las acciones necesarias, eso sí, debidamente planificadas para que se incluyeran en el presupuesto del año 20

siouiente cuando seguramente la solución a todos esos problemas o . ya no sería tal. No se trata aquí de criticar las intervenciones conocidas, y en su mayor parte efectivas, que ofrece la disciplina de los recursos humanos, sino más bien de utilizarlas en función de 10 que con ellas se consigue. Desde hace algunos años los directivos de línea han comenzado a lla~ar'a recursos humanos para decirles "hagamos gestión por competencias". Obviamente no son los directivos los responsables de pedir lo que saben que les van a dar. Sólo que para la gestión por competencias la metáfora del nutrícíonísta no es adecuada, ya que aquí no estamos hablando de algunos efectos menores en el cuerpo, después de todo una dieta mal prescrita se soluciona rápidamente con un tour por el refrigerador. La metáfora más efectiva aquí podría ser la del indiscriminado uso que hace la gente de las benzodiacepinas y los antidepresivos. Alguien está nervioso, angustiado, tenso, irascible, o simplemente "desmotivado", y alguien cercano y bienintencionado le dice "é por qué no tomas fluexitina? Un amigo de mi cuñado me lo recomendó, yo estaba a punto de estallar y desde que lo tomo santa solución". Ese alguien bienintencionado sabe de los buenos resultados que producen esos fármacos en pacientes con distimias, síndrome de ansiedad, y ataque de pánico, entre otras afecciones psicológicas graves. Obviamente la medicación psiquiátrica es algo más sedo que evitar los chocolates, y por lo tanto las consecuencias de su mal uso son mayores: mayores costos, mayores problemas para abandonar los fármacos, síndrome de abstinencia, y efecto rebote que produce mayor ansiedad que la que generó la elección. , Deme gestión por competencias no es lo mismo que decir deme encuesta de clima o diséñeme un plan de comunicaciones. La gestión por competencias es costosa (cuando se implementa correctamente lo es, y si a alguna organización le resultó una ganga esté seguro que así serán los resultados), requiere mucho más tiempo para su implementación que cualquier otro modelo de gestión (al menos un año), y los resultados se hacen esperar también mucho más tiempo (al menos otro año). También, sus efectos son mucho más notables y sostenidos en el tiempo, e impacta en los resultados más que cualquier otra intervención "con personas" a nivel organizacional. El mal uso de la gestión por competencias genera un gran y do,ble costo: por un lado la gran inversión, o al menos una inversión de 21

José María Saracho

dinero mayor que para cualquier otra intervención de recursos humanos, y por el otro un costo de descrédito para la dirección y recursos humanos por haber invertido tanto tiempo y haber requerido de la colaboración de la gente para desarrollar una herramienta de gestión que finalmente no sirvió para gestionar nada. Implantar un modelo de gestión por competencias es algo serio; que funcione correctamente es algo mucho más serio. Cuando la gestión por competencias funciona, los efectos y resultados que genera son espectaculares y muy potentes. Aunque estos adjetivos resulten grandilocuentes, así sucede en la realidad, y por eso la gestión por competencias ha soportado los embates de la moda y se ha instalado como una herramienta exitosa en diversas culturas a nivel global. Cuando no funciona los efectos que genera son devastadores, tarde o temprano ruedan cabezas de directivos, recursos humanos y consultores, no necesariamente en este orden. Es esperable que los consultores ayuden a recursos humanos a aportar valor al negocio; pero más esperable aun es que actúen responsablemente ofreciéndole soluciones precisas y efectivas a sus problemas, y no servicios y productos más o menos rentables, o peor aun, servicios y productos que son los que manejan bien. No EXISTE PRÁCfICA

MÁS DESTRUCTIVA PARA EL PRESTIGIO DE lA CONSULTORÍA

QUE OFRECER LO QUE SE SAllE HACER EN VEZ DE OFRECER LO QUE EL CLIENTE NECESITA.

Contacto Dado que este libro presenta un nuevo enfoque sobre las competencias, su autor espera q.ue sea sólo el principio de una serie de otros libros y trabajos que sirvan para mejorar los resultados que brinda esta poderosa herramienta de gestión. Por ello acogerá e intentará responder toda reflexión, experiencia, crítica, o comentarios que sus lectores quieran hacerle llegar vía e-rnail a: [email protected]

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Agradecimientos

satisfacciónde publicar un libro es poder escribir estas líneas. Llegar a este punto implica haber tenido un proyecto y haber realizado un proceso. Como proyecto aquí está y espero represente sólo el comienzo de una nueva manera de pensar la gestión por competencias. Como proceso ha sido una de las experiencias más satisfactorias desde que hace doce años escribí mi primer libro. Sin embargo, a diferencia de las novelas y los cuentos en los que todo surge de la imaginación y algunas vivencias personales, un libro técnico como este requiere sí o sí del apoyo y la ayuda de otras personas. Por ello quiero expresar mi más profundo agradecimiento por la realización de este proyecto a quienes directa e indirectamente participaron en el proceso: A mi amigo y mentor Jack Benjamín, por haberme alentado incansablemente a publicar este libro. A Leonard Mertens, quien ha sido uno de mis grandes profesores sin siquiera él saberlo, y por ser una de las mentes más brillantes que se han dedicado al preciado tema de la~ competencias. AJuana Anguita, que creyó en mi proyecto y me abrió las puertas de su consultora y de este gran y querido país que es Chile. A Dina Sznirer, mi amiga y colega, con quien compartí mis primeros aprendizajes sobre competencias en Buenos Aires. A Pilar Torres y Juan Pablo Toro por apoyar esta obra con el distinguido sello de una de las mejores universidades de Chile. A mi amigoJuan Carlos Salas, por brindarme su incondicional apoyo y sus valiososconsejos innovadores. A mi familia.A Daniela HE LLEGADO A PENSAR QUE LA MAYOR

y sus niñitas. También quiero expresar mi más profundo agradecimiento a mis clientes, que han sido y son la gran fuente de conocimiento que sostiene esta obra. Y muy especialmente a todos mis alumnos por enseñarme a aprender.

Parte I

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Los Modelos de Competencias

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Los modelos de competencias

EL PROPÓSITO DE ESTA OBRA es proveer al lector de un modelo general de gestión por competencias que sirva de marco teórico e instrumento para la toma de decisiones respecto de qué modelo o modelos aplicar, según los resultados que se pretendan obtener a partir de gestionar los recursos humanos por competencias. Por lo tanto, su principal objetivo es ayudar, tanto a directivos como a consultores y expertos en recursos humanos, a tomar las decisiones correctas acerca de:

o O

La elección de el/los modelos de competencias que mejor responderán a las necesidades que se pretende satisfacer. La metodología a utilizar para la implantación de cada modelo.

Nuestra premisa fundamental es que para gestionar las competencias de la totalidad de las personas de una organización es preciso aplicar no uno, sino tres modelos de competencias distintos. Esto significa que si bien hasta el presente se ha hablado de "gestión por competencias" como un único modelo que implica una determinada conceptualización de competencia, una metodología para la identificación de las mismas, y unos instrumentos para su evaluación y desarrollo; de ahora en más, hablar de gestión por competencias implicará hablar de un modelo general que abarca tres modelos, cada uno de los cuales sirve para obtener distintos resultados, según la capa jerárquica de la estructura a la que se aplicará, y el uso que se dará a las competencias en cada una de dichas capas de la estructura. Por lo tanto, nuestra propuesta de un modelo general de gestión por competencias se refiere a la creación de un nuevo marco integrado, necesario para evaluar y decidir cuál de estos tres modelos resulta conveniente aplicar teniendo en cuenta fundamentalmente dos variables: 27

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~i_veljerárquico de la estructura al que se quiere aplicar

gestión por competencias, y

Los tres modelos de competencias

O El uso que se d - 1 . ara a as competencias una vez identificadas y definidas. . ~~ notable que a esta altura no exista aun un modelo general de gestión .por competencias y que debido a ello los tres modelos exis-

~~~tessigan, aplicándose de manera aislada o discrecionalmente sin guna gUia clara acerca de para qué y cómo utilizar cada uno de ellos. Los modelos en cuestión son: O El modelo de competencias distintivas. O El modelo de competencias genéricas. O El modelo de competencias funcionales. Sin embargo este no I- . . , es e uruco propósito del presente libro· tal c~~o lo expresa su nombre, Un modelo general de gestión por comp:tenctas.. modelos y metodologías para la identificación y construcción de compet~mbién ofrece una detallada descripción de las metodolo ias ~elldentJficación y construcción de competencias para los tres ~oe os.

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Quizá resulte sorprendente para el lector la afirmación de que "existen tres modelos". Pues a ciencia cierta así es; el resto, modelos cuya mayoría tienen nombre y apellido de grandes instituciones, consultoras, universidades, empresas y hasta de países, son sólo variaciones sobre estos tres grandes modelos. Por supuesto estos modelos también tienen nombre y apellido, pero en todo caso es el de sus padres originales. El modelo de competencias distintivas lo creó y desarrolló David McClelland, el modelo de competencias genéricas lo creó y desarrolló William Byham, y el modelo funcional lo creó y desarrolló Sydney Fine. También es posible que resulte sorprendente al lector que los tres modelos a los que nos referíamos no sean el modelo "conductista", el "funcional" y el "constructivista". Si bien desde hace algunos años se ha popularizado esta clasificación, creemos que es necesario hacer una nueva distinción, dado que las prácticas han ido evolucionando y los modelos de competencias que se utilizan actualmente son otros. De acuerdo a la distinción circulante, el modelo funcional refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar en un proceso productivo determinado; el modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores; el modelo constructiuista define competencias a partir del análisis y proceso de resolución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. Cuando en el marco de esta distinción se habla de modelo "conductista", se hace referencia básicamente a un modelo que incluye tanto al modelo de competencias distintivas de McClelland, como al de competencias genéricas de Byham. Mientras que cuando se habla de modelo "funcional" se incluye el modelo del análisis funcional de Fine conjuntamente con otras metodologías destinadas al análisis ocupacional como el Amad y el Dacum, entre otros. Sin embargo el punto más oscuro de dicha clasificación es el modelo 29

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Un modelo general de gestión por competencias

"constructivista" que no es un modelo de competencias en sí mismo, sino la aplicación del paradigma de la psicología constructivista al desarrollo de competencias.

I ~~ el model? funcional se utiliza el término "recurso", originario de la psicología clínica congmtlva, para refererise a estos conceptos.

traducen dichas "capacidades para" reciben distintas denominaciones según el modelo de que se trate; por lo general se les llama "indicadores conductuales" en el modelo de -cornpetencias distintivas, "conductas clave" en el modelo de competencias genéricas, y "criterios de desempeño" en el modelo funcional. Tanto el llamado modelo conductista como el funcional se basan en Ía teoría del análisis situacional que sostiene que el mejor predictor del comportamiento futuro de una persona es su comportamiento pasado en una situación similar o idéntica a la que se enfrentará en el futuro. Dicha teoría del análisis situacional es estrictamente conductista y se opone a cualquier teoría mentalista que pretenda predecir el comportamiento o el desempeño a partir de capacidades o características que, en estricto rigor, no sea posible inferir a través de comportamientos o desempeños concretos y observables. Los llamados modelo conductista y funcional son, por lo tanto, conductistas. Sin embargo, presentan grandes diferencias metodológicas al momento de identificar y construir competencias. Mientras que los modelos conductistas se centran en la descripción de comportamientos para alcanzar un desempeño superior (competencias distintivas) o estándar (competencias genéricas), los modelos llamados funcionales se centran en la descripción de los resultados que deben obtener los ocupantes de un puesto determinado, y por lo tanto, en los comportamientos mínimos necesarios para un desempeño aceptable (competencias funcionales). En los tres casos la competencia refiere a unos comportamientos determinados que las personas realizan para lograr resultados superiores, estándar, o mínimos; lo que intentamos remarcar aquí, una vez más, es que los tres modelos expresan las competencias a través de conductas y por lo tanto los tres se enmarcan dentro del paradigma conductista. Volviendo al llamado modelo constructivista, dicho modelo sólo refiere a que el desarrollo de las competencias debe encararse desde el punto de vista de dichas epistemologías. La palabra constructivista refiere tanto al modo en que las personas incorporan cognitivamente las definiciones de competencias a su repertorio intelectual, como al modo en que las personas desarrollan las competencias intemalizadas. Se trata de un modelo mentalista que asume que es posible modificar el propio comportamiento a partir de "cambiar la mente" o, dicho de otro modo, que la manera en que las personas aprenden a comportarse de manera distinta es "constru-

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~ado que el modelo constructivista no es un modelo de competencias propiamente tal, sino un enfoque instrumental, será necesario hacer una nueva distinción respecto de lo que se ha dado en llamar hasta ahora modelo conductista y modelo funcional. Según nuestro enfoque, tanto los modelos que suelen incluirse bajo la categoría de conductista, como aquellos que se incluyen bajo la categoría de funcional, son todos ellos conductistas, dado que lo c~n.ductista se refiere a un amplio paradigma de la psicología que se distingue (y suele oponerse) a los paradigmas mentalistas. Es decir, estos modelos asumen que las competencias son constructos o definiciones a las que se llega a partir de la inferencia (o conceptualización) de ciertas capacidades o características que permiten a las personas comportarse o desempeñarse de una determinada manera en un puesto de trabajo. Dichas inferencias pueden referirse técnicamente a diversas categorías psicológicas o recursos I como habilidades interpersonales, sociales, cognitivas, emocionales, o a actitudes como la fleXibilidad, la adaptabilidad, la proactividad, el espíritu emprendedor, o a conocimientos específicos no técnicos sobre determinadas áreas de interés, o a motivaciones como la orientación ..al poder, a la afiliación, a los logros. Es decir, las inferencias pueden ser muchas y variadas, pero son, en estos modelos, sólo inferencias r.ealizadas a partir de los comportamientos. Por lo tanto puede existir una competencia que se conceptualice como orientación al logro, sí y sólo sí, la persona se comporta de una manera tal que nunca se conforma con los resultados que obtiene y consistentemente realiza esfuerzos por superar sus propios resultados; o puede existir una competencia llamada flexibilidad sí y sólo sí la persona se cornp~rta de manera flexible frente a las ideas de otros o sus comportamíentos. En cualquier caso estas características se expresan generalmente corno una "capacidad para", que se hace observable a través de comportamientos que las personas realizan o deben realizar en un puesto determinado. Los comportamientos que expresan o

José Maria Saracho

yendo" representaciones mentales que luego se verán reflejadas en el comportamiento de las personas. Algo que se opone radicalmente postulado conductista de Van Foester: "si quieres ver el mundo distinto actúa distinto", que es el presupuesto básico tanto de los modelos llamados conductista como funcional. Por otra parte, el constructivismo aplicado al desarrollo de competencias ha demostrado ser útil y eficaz; aunque, como hemos dicho ya, sostenemos que no se trata de un modelo de competencias por sí mismo, sino de un abordaje para el desarrollo de las mismas.

Otras distinciones

Hechas estas distinciones acerca de la clasificación que actualmente circula, pasemos a explicar nuestra clasificación, a saber, cuál es la especificidad de los modelos de competencias distintivas,genéricas y funcionales.Para ello hemos identificado siete distincionesbásicasque deben tomarse en cuenta para la elección de qué modelo de competencias se aplicará a cada capa jerárquica de la organización y según la utilización que se les dará. Las distinciones son:

o O O O O O O

Distinciones respecto Distinciones respecto Distinciones respecto Distinciones respecto cias. Distinciones respecto competencias. Distinciones respecto Distinciones respecto

Distinciones

de las premisas básicas. del foco del cambio. de la metodología de implantación. de los componentes de las competende la identificación y construcción de del modo de pensar la organización. de la metodología de evaluación.

respecto de las premisas

básicas

El modelo de competencias distintivas, se basa en la premisa de que las personas poseen ciertas características que les permiten desempeñarse "exitosamente" en una organización determinada, y por lo tanto, identificar dichas características permite a la organización atraer, desarrollar y retener a las personas que poseen dichas características, ya que dichas personas son las que permiten a la organización obtener resultados sobresalientes y por lo tanto garantizan mantener y mejorar el desempeño organizacional en un nivel superior. Toda la corriente de pensamiento que ha surgido en torno al concepto de "talento" se sustenta en las premisas de este modelo. El modelo de competencias genéricas, se basa en la premisa de que

José María SaracllO

existen ciertas conductas típicas que permiten a una persona desempeñarse "Correctamente" en un puesto determinado, y que dichas cond~ctas Son generales o genéricas, dado que son las mismas que per~I~en a otra persona desempeñarse "correctamente" en un puest~ slmIl~r ~n otra organización. Es decir, a igual puesto en organizaciories SImI)ares, las conductas necesarias para un buen desempeño son las mismas. Este modelo se sustenta en torno a las premisas de los conceptos de "mejores prácticas" y "benchmarking". .El mo~e[o de competencias funcional; se basa en la premisa de que existen CIertos resultados mínimos que debe obtener una persona en un puesto determinado, y que dichos resultados mínimos son los que deben garantizarse para que se cumpla con los estándares de p.r~ductividad, calidad y seguridad requeridos para que la organizacion p~eda asegurar el cumplimiento de sus metas de producción. Es decir, cada puesto en cada organización debe establecer los resulta~os mínimos que debe obtener cada ocupante de un puesto determinado, Todas las metodologías y sistemas que han surgido en torno al concepto de "competencias técnicas", "normalización de competencias" y "certificación de competencias" se sustentan en las premisas de este modelo.

Distinciones

respecto del foco del cambio

Aunque resulte de perogrullo, es necesario recordar que cada v,ez que una organización decide implantar gestión por competeneras lo hace porque ha decidido realizar un cambio. El sentido común nos dice que dichos cambios siempre están orientados a consegui~ un, impacto en el negocio. El presupuesto básico, cuando se' decId~ I~plantar gestión por competencias, es que los resultados organ.tzaclOnales son causados por el desempeño de las personas, que dícho desempeño es causado por los comportamientos que realizan la,s personas para lograr esos resultados, y que dichos comportamientos están causados por ciertas características de las personas que les permiten llevar a cabo determinadas conductas (habilidades, conocimientos, actitudes y motivaciones, o recursos, entre ~tras características). Por lo tanto, la gestión por competencias es SIempre una herramienta que afecta indirectamente a los resultados organizacionales. Aunque los tres modelos consideran estas tres

Un modelo general de gestión fiar unnpetencias

variables en su conceptualización de competencia, cada uno de ellos asume que el cambio en los resultados organizacionales dependen en mayor medida del cambio en alguna de estas tres variables. La persona (características)

,--\

y

El comportamiento (conductas)

r-\ L..f

El desempeño (resultados)

El modelo de competencias distintivas hace hincapié en las personas, ya que sostiene que una competencia es una combinación de características que le permiten a alguien comportarse de cierta manera para conseguir unos resultados extraordinarios o de nivel superior. Por lo tanto, lo que importa a este modelo es hallar las características diferenciales entre personas a partir de los distintos resultados que obtienen en el trabajo y, a partir de haberlas identificado, crear un perfil o patrón de características que servirán para gestionar el cambio de esas características personales en el resto de las personas de la organización. El modelo de competencias genéricas hace en hincapié los comportamientos, ya que sostiene que una competencia es una conducta o combinación de conductas que, si se realizan de una manera determinada, permitirán a cualquier persona que ocupe un rol llegar a unos resultados estándar que la organización requiere de dicho roL Por lo tanto, lo que importa a este modelo es hallar las conductas efectivas para un rol determinado, para luego generalizarlas y crear perfiles o patrones basados en comportamientos esperables para todo aquel que ocupe el roL Halladas las conductas no importa quién las realice pues llegará a los mismos resultados, por lo que cualquier ocupante de un rol deberá cambiar sus comportamientos para resultar efectivo en dicho roL El modelo de competencias funcionales hace hincapié en el desempeño, ya que sostiene que una competencia es una función, es decir, una competencia involucra personas, comportamientos y recursos combinados de una manera tal que a partir de ellos la organización obtiene unos resultados determinados, Por lo tanto lo que importa a este modelo es hallar los resultados que cada rol debe aportar y en consecuencia el perfil o patrón para cada rol estará definido por los resultados parciales que en su totalidad provocan un desempeño determinado para cada rol. Determinados los resultados necesarios para cada rol, no importa quién realice las acciones ni cómo las

... Un modelogeneral de gestión por competencias

José María Saracho

realice, el cambio siempre debe realizarse en función de los comportamientos que llevan al desempeño requerido para cada rol.

Distinciones

respecto de la metodología

de implantación

Los distintos enfoques de estos tres modelos han originado tres metodologías distintas para la implementación de gestión por competencias en las organizaciones. El modelo de competencias distintivas parte de un análisis estratégico sobre el estado actual de situación y el estado deseado, a partir del cual surge necesariamente una brecha o diferencia que deberá reducirse o eliminarse. Este modelo considera que dentro de toda organización existen personas que poseen las competencias necesarias para reducir o eliminar la brecha y llegar al estado deseado futuro. Esas personas son las que, en el estado acutal, obtienen los mejores resultados, es decir, las personas de desempeño superior o talentos. La hipótesis central del modelo consiste en asumir que si ese talento escaso se generaliza hacia el resto de las personas, entonces la organización obtendrá también resultados sobresalientes. Por lo tanto, el siguiente paso consiste en la identificación de esas personas que '~btienen resultados sobresalientes. Para ello también es necesario determinar claramente cuáles son los criterios a partir de los que se consideran sobresalientes los resultados. Aunque existe una marcada preferencia por los criterios objetivos, expresados en números y básicamente relacionados con la agregación de valor al negocio, este modelo considera, sobre todo, variables de comportamiento deseable, relacionados con los valores y la idiosincracia de la organización, los estilos de liderazgo, las relaciones ínterpersonales y las motivaciones personales, particularmente las que se relacionan con la visión de la organización y, por lo tanto, facilitan el alineamiento de las personas con los objetivos estratégicos del negocio. Es importante notar que los resultados sobresalientes se refieren a áreas particulares y finitas y que por ello habrá personas cuyo desempeño superior corresponde, por ejemplo, a su capacidad de gestionar el presupuesto, mientras que otras sobresalen por su capacidad de liderar equipos, u otras sobresalen por su capacidad de resolver problemas, y así sucesivamente. Es decir , se trata de identi,1Ii

ficar el talento particular de cada una de esas personas de .de~em.peño superior, con el objetivo de que dicho talento pueda dlstnbUlrse en la organización. El paso siguiente consiste en identificar cuáles s~n los c~mportamientos específicos que las personas de desempeno supenor realizan para alcanzar esos resultados sobresal~entes. Dichos comportamientos se pesquisan a través de ~ntrevlstas de eventos conductuales, una técnica diseñada espeCialmente para es~~fin. En este punto resulta crítico para este modelo la ídentíñcación de las conductas que exhiben las personas que no alcanzan resultados sobresalientes en los mismos tópicos que otros sí alcanzan. Es decir se identifican también los comportamientos de quienes tienen un' desempeño promedio e incluso bajo. Dicha información ~s la que se utiliza para realizar las escalas por nivel para una misma competencia. Esta característica del modelo es la que ~ohace. una herramienta de desarrollo de gran precisión y que lo diferenCiade los otros dos modelos. Finalmente, los comportamientos identificados como críticos, es decir aquellos que sólo realizan las personas de desempeño superior son analizados y desagregados por expertos con el objetivo de des~ifrar qué características, o combinación de características, poseen dichas personas y que son las que les permiten comportarse de tal manera. Las competencias resultan entonces en una descripción d~ características o combinación de características personales asociadas a ciertos comportamientos específicos, agrupados por niv:les, que al realizarse en los niveles superiores causan un desempeno sobresaliente. El modelo de competencias genéricas asume que las competencias son algo que les permite a las personas comportarse de manera efectiv~ en un determinado puesto o rol, y que los puestos o roles, por defi~lción son similares o idénticos en las diversas empresas de una misma industria en un mercado determinado. Siguiendoeste presupuesto se selecciona un grupo de empresas exitosas y se identifican las mejores prácticas de cada puesto o rol en cada una de ellas. Lue~o se aplica la técnica del incidente crítico de Flanagan, ya sea ~ trav.esde entrevistas o de cuestionarios autoadministrables. Con dicha información se generalizan las conductas siguiendo la regla del mínimo común denominador del comportamiento de las personas que ocu-

José María Saracho

pan esos puestos. Una vez identificados los comportamientos, estos se agrupan bajo la denominación de conductas clave o conductas críticas y a dicho conjunto se le asigna un nombre y se redacta una definición genérica sobre la competencia así identificada. Cabe aclarar que en este modelo las conductas clave se definen por presencia o ausencia, es decir, el comportamiento competente es uno solo y no admite escalas o niveles, por lo que el modelo resulta efectivo para capacitar y llevar a las personas a un nivel de eficiencia estandarizado en su puesto o rol actual, pero no sirven para desarrollar el potencial de las personas. Las cornpetencias se agrupan en taxonomías o diccionarios de competencias que por lo general refieren a puestos de gestión, puestos de supervisión, puestos comerciales, puestos de servicios, puestos de liderazgo, puestos operativos, etc. Luego, a partir de la taxonomía, se construyen herramientas de selección de personal, evaluación 360, assessment center, y entrevistas conductuales; así como todo tipo de programas de capacitación predefinidos para cada grupo de competencias de la taxonomía o incluso para cada una de las competencias. Finalmente, se reúne un grupo de personas conocedoras de los puestos o roles de la organización, y guiados por consultores o expertos eligen las competencias que se asignarán a cada puesto o rol. En algunos casos las competencias de la taxonomía se "adaptan", en términos de lenguaje, y se agrupan en perfiles de competencias por puesto o rol. El modelo de competencias funcionales, tal como su nombre lo indica, tiene por objetivo establecer una relación estrecha, y lo más precisa posible, entre el desempeño individual y el desempeño organizacional a nivel productivo. Parte del principio que establece que un gTan resultado para ser alcanzado requiere de la realización de una gran cantidad de pequeños desempeños individuales que aportan al desempeño general de la organización. Esta visión mecanicista de la organización, aunque parezca anacrónica, resulta sumamente eficiente en los procesos productivos donde el concepto de hombre máquina u hombre-engranaje sigue teniendo la misma importancia y vigencia que en los tiempos de Taylor. La creciente automatización y tecnologización, lejos de humanizar el trabajo productivo, ha llevado a que la unión hombre-máquina sea cada vez más estrecha y especializada. .

Un modelo general de gestión por competencias

Nada tienen que ver los procesos productivos, ni pasados ni actuales ni futuros, con la empresa del conocimiento, el aplanamiento de las estructuras, la flexibilidad y adaptabilidad, y toda la serie de conceptos y paradigmas que se aplican a las capas jerárquicas altas y medias de las organizaciones. El corazón productivo de las empresas, es decir, el lugar donde los insumas se transforman en productos de consumo no sigue las reglas ni las tendencias de los gurúes de la empresa del futuro, y es por ello que este modelo, basado en funciones, tareas y responsabilidades, sigue vigente y es el único modelo de competencias aplicable a la producción que requiere, gracias a la globalización y la competitividad, elevar cada día más sus estándares de calidad y seguridad. Es por ello que la metodología del modelo de competencias funcional es la menos "humanista" de los tres modelos, ya que considera a las personas como elementos de una gTan maquinaria productiva. El modelo funcional parte estableciendo el mapa de procesos y la cadena de valor de cada empresa particular. Una vez identificados los procesos y el valor que agrega cada uno de ellos se identifican los resultados que cada proceso entrega y se realiza un análisis o desagregación de dichos resultados por planta, división, área, jefatura, o cualquieras sean las unidades funcionales en las que esté expresada la estructura organizacional en cada uno de sus procesos. Este análisis se realiza con la metodología del análisis funcional que llevan a cabo un gTUpOde personas conocedoras de los procesos y al que se denomina panel de expertos. El panel de expertos realiza la desagregación lógica o funcional acerca.de cómo un resultado mayor es el producto de otros resultados menores, y cómo esos resultados menores son a su vez el resultado de otros más pequeños. El objetivo no es saber qué hacen las personas para lograr esos resultados, y menos aún cómo lo hacen, es decir, las personas como tales no importan en este modelo, lo que importa son los comportamientos mínimos y necesarios que cualquiera debe realizar para lograr dichos resultados. Las personas sólo entran en el modelo cuando se considera que los resultados más pequeños (técnicamente sub funciones) pueden ser alcanzados por un solo individuo. Identificados esos resultados mínimos, que pueden ser realizados por un solo individuo, se procede a redactarlos de manera tal que expresen conductas. Es importante notar que aunque las com;,39

Un modelo general degestión por comjJe/.e71cias

José Maria Saracho

petencias en el modelo funcional parecen describir comportamientos reales, estos no son tales, es decir, no son conductas que las personas exhiban en la realidad, sino comportamientos que "deben" realizar. Aunque estos criterios de desempeño expresan el mínimo resultado a alcanzar por el ocupante de un cargo, la mayoría de las veces son a la vez el mínimo y también el máximo, es decir, se trata de unos resultados precisos que no deben ser ni menos ni más que los que debe producir alguien en su puesto. No se trata por tanto de capacidad personal ni potencial, y menos aun que el ocupante de un cargo aspire a sobrepasar los resultados que se le piden. Por el contrario, las competencias de este modelo son sumamente restrictivas, tanto en lo que refiere a su no cumplimiento como a la superación de los estándares establecidos. Los criterios de desempeño así identificados se agTupan en catálogos cuyo grado de generalidad abarca sólo a determinados cargos llamados genéricos o familias de cargo, es decir, cargos que varían sólo en algunos aspectos del trabajo particular que no afecta a los resultados. Las competencias en este modelo se definen como "una capacidad para", que luego se traduce en comportamientos (criterios de desempeño), suelen incluir una serie de anexos tales como el contexto en el que el trabajo se realiza, los recursos materiales, las maquinarias, la tecnología, los conocimientos técnicos que las personas deben tener para operar máquinas o procesar información, e incluso los llamados "recursos personales" que pueden ayudar al ocupante de un cargo a alcanzar los resultados descritos. Las competencias así definidas conforman una norma de competencia, es decir, una regla o referente para la medición del desempeño individual y organizacional. Dichas normas se conforman con el objetivo de que las empresas, e incluso los estados, puedan acreditar y certificar a los individuos a través de evaluaciones estandarizadas, y de esa manera garantizar que alguien es capaz de obtener determinados resultados en determinados cargos que exigen competencias idénticas o similares. Es decir, este modelo también sirve para garantizar cierta movilidad interna y externa de las personas en un tipo de cargo determinado de una industria también determinada.

DIST.INTIVAS ~?~< ,'r,:;.,,~ -

_'ilA'~;;;":i.,GENERICAS--:'~;""b";.~'\~"F..UNCIONAL';~fé:' ',;, Análisis del proceso Selección de empresas productivo y determinación exitosas por industria de la cadena de valor

I

Análisis estratégico: determinación de brecha

11

Identificación de personas de desempeño superior

Identificación de mejores prácticas por puesto/rol

111

Determinación de criterios para la diferenciación de desempeño superior

Identificación de comportamientos que llevan a las mejores prácticas

IV

Entrevistas de Eventos Conductuales para la identificación de conductas que llevan al desemoeño superior

Entrevistas de incidentes críticos a muestra representativa de personas que ocupan puestos similares

V

Análisis de las características que permiten realizar las conductas que llevan al dasempeño superior

Definición conceptual de competencias y conductas genéricas por puestos: taxonomía

VI

Formulación de competencias: características asociadas a comportamientos y resultados sobresalientes

Análisis de puestos y asignación de competencias elegidas de la taxonomía

Establecimiento de normas de competencias

VII

Elaboración del perfil de competencias deseables

Elaboración del perfil de competencias requeridas

Diseño de perfiles a partir de la asignación de competencias por cargos o cargos genéricos

VIII

Comparación de las competencias de cada uno con el perfil deseable

Comparación de las competencias de cada uno con el perfil requerido

Acreditación de competencias y establecimiento de brechas

IX

Entrenamiento para el desarrollo de las características y los comportamientos

Entrenamiento para el desarrollo de comportamientos requeridos

Capacitación para el cierre de brechas y obtención de la certificación

y

110

l?~ '("

Identificación de las funciones del proceso Y sus correspondientes resultados Realización del mapa funcional hasta el nivel de subfunciones: resultados que puede obtener una sola persona Determinación de los recursos personales: conocimientos y habilidades; Y los recursos del entorno Redacción de competencias basadas en desempeños: resultados mínimos a obtener por cada ocupante de un ,puesto

.. Pasos para la implantaaon de los ,J modelos. ?'

41

--

José María Saracho

Distinciones respecto de los componentes de las competencias Los tres modelos producen competencias cori diferentes características, esto es, el producto -las competencias mismas- se presentan, en los diccionarios o catálogos, incluyendo diferentes variables. En el modelo de competencias distintivas las variables habituales son: O Nombre de la competencia. O Definición. O Indicadores conductuales (graduados por nivel). En el modelo de competencias genéricas las variables habituales son: O Nombre de la competencia. O Definición. O Acciones clave (sin graduación de nivel). O Conocimientos y habilidades.

Un. modelo general dr gestión por competencias

El modelo de competencias distintioas considera una combinación de habilidades cognitivas, habilidades interpersonales, habilidades de liderazgo, motivaciones, actitudes, rasgos, y conocimientos aplicados o know hoto. El modelo de competencias genéricas hace hincapié básicamente en los comportamientos y por lo tanto en las habilidades interpersonales, cognitivas y de liderazgo; mientras que sólo incluye algunosconocimientos específicosen escasas ocaciones, y toma la motivación como un aspecto de la persona que soporta los comportamientos pero no es modificable o desarrollable, por lo que sólo se identifica a modo de dato anexo. En el modelo de competencias funcumal se toman en cuenta principalmente los conocimientos técnicos y aplicados, las habilidades específicas o destrezas; mientras que los aspectos actitudinales se tienen en cuenta como soporte de ciertos modos o maneras requeridas para hacer bien el trabajo. A continuación se presenta un cuadro que ilustra los aspectos considerados por cada modelo:

En el modelo de competencias funcionales las variables habitua. les son: O D D' O D

Nombre de la unidad de competencia. Descripción general. Elementos de competencia. Criterios de desempeño. Opcionales: campo de aplicación, conocimientos asociados, recursos.

Sin embargo, estas diferencias implican mucho más que un inodo habitual de presentación, dado que las variables incluídas en las competencias abarcan distintos aspectos o componentes. Los tres modelos toman la conocida referencia sobre las competencias respecto de que estas implican "un saber", "un poder" y "un querer" hacer, o dicho en otros términos, toda competencia incluye conocimientos, habilidades y actitudes. Sin embargo, cada uno de estos tres modelos, incluye estos aspectos combinándolos de manera diferente. Los componentes de dichos aspectos varía en los tres modelos. 42

Componentes de las competencias según cada modelo.

> I:¡; Un modelo general de gestión por competerzcias José María Saracho

Ejemplos

EjemplO de competencia

de competencias

Ejemplo de competencia distintiva

Análisis

genérica

de Problemas

Obtener información relevante e identificar los asuntos y relaciones '. rti de una base de información; relacionar Y comparar clave a pa Ir . datos de diferentes fuentes; identificar las relaciones causa-efecto.

Orientación al logro Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas establecidos por otros, mostrando insatisfacción con el desempeño promedio.

Acciones Clave

o

Detectar la existencia de problemas Yoportunidades.

Indicadores conductuales

O Recopilar toda la información relevante. O Identificar los asuntos o problemas fundamentales.

Nivel

Descripción

1

Trabaja para alcanzar los estándares establecidos por el management. Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejoras concretas.

O Organizar la información. O Reconocer las tendencias. O Identificar las relaciones causa-efecto.

2

Introduce cambios concretos en sus métodos de trabajo con el fin de mejorar su desempeño . .' Fija sus propios estándares y establece métodos para medir sus resultados y compararlos con un nivel de excelencia fijado por sí mismo.

3

4

Establece objetivos desafiantes y realistas haciendo consideraciones explícitas del posible beneficio o rentabilidad del negocio. Emprende acciones numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difícil.

5

Asume riesgos de negocios calculados. En un entorno de incertidumbre y adversidad compromete recursos y tiempo para mejorar su desempeño y lograr sus objetivos. Anima al equipo a asumir riesgos.

41

José ltl/aria Saracho

Un modelo general de gestión por competencias

Ejemplo de competencia funcional

Distinciones

y construcción Realizar

mantención

de sistemas

hidráulicos

Unidad relevanre para aquellas personas cu .. las actIvidades de mantención m '. vas responsabilIdades incluyen, entre otras industriales. ecanlca de srsternas hidráulicos, en equipos mineros ~

~Éleñíe~~~~~":t~~...,,_.;-,~ Realizar . - r"er.IOS.,de_desempeno"'~'~""~""_~m'''T'''''''''~' .. man.tenclOn ~~ slst~mas Idráuhcos

... _

1. El sIstema es despresuriiad"~~~>H;~",,,,,,>;:~_ .. ,*'-fIf:ili.l!-~ totalidad, comunicando al e . o y las presiones retenidas son liberadas en su actividad, según pauta de tra~~''po de trabajo el término de la realización de esta empresa. JO,especilicaclones dellabricante yeslándares de la

r

2. Los componentes del sistema h'd á empaquetaduras y bombas) Son I r u ICO(mangueras, cañerí~s, finings, válvulas, especificaciones del fabricante rreVI~dos completamente, segun pauta de trabajo, 3. El equipo es limpiado cUidad~ oce Imlento: y estándares de la empresa. estándares de ta empresa. samente, segun pauta de trabajo, procedimientos y 4. Los componentes det sistema h'd .. . . bombas, actuadores, o'rings sellos' raulico (flUidos, filtros, mangueras, válvulas, limpiados o reparados o ree';'Pla d y respiraderos de estanque) son revisados y especificaciones del fabricante p za ~s, ~oordlnada,,:,ente,segun pauta de trabajo, ... __. S. El equipo es armado en fo;m~~ . muentos y estandares de la empresa. labricante, estándares y prOCedim' ~'dadosa y precisa segun especilicaciones del 6. El sistema es puesto en se";i~n os de la empresa. pruebas pre operacionales corn . 10 cUldado~amente para la realización de las ~0."}lIl'.r",",~"""". p'roc~imi~~~~ de la empr~sa. uOlcando previamente al equipo de trabajo, según

""·"""·'~~~~'~,.,~;~~~".t."""",~~~,.,~

_ ~~t;~~"rt~-:-.~:~

L u ~:c;'._'" ~~~~ a pe~s."na lielle que demostrar sus com t . . " ~ CondICIones y situaciones pe enclas en el siguiente contexto: Ma~enCión de sistemas óleo hidráulicos: Identificación de componentes del sistema .. actuador y de filtro, medición de presi fI '. mantenclon de bombas centrifugas, cambio de HerramIentas Ion, ujo, temperatura y tiempo. II

respecto de la identificación de competencias

Llave de torque, manómetro, herramientas mecánicas.

:t~f%$!4'::::~7¡:t'l>&,~\~~~{Z¿';¡~~O~::;-~~~2~~~~mL"~~~~~~~_" os SI~UlentesCOnocimientos son necesarios garantizan, pero forman parte de ella: para la demostración de esta competencia.

.. No ta

leer, escrIbIr y calcular: . Leer y entender orden de trabajo leer . . Sistemas hidráulicos, leer y entend~r len Yu:~tender procedimientos y especificaciones de realizar COnversionesde medida us g J Y lerga técnica, Interpretar planos y gráficos Conocer prOCedimientos de' ,ar computador a nivel básico. ' Sa~r

o Limpieza de equipos 'y despresurización de' . .. , T componentes, Pruebas pre operacionales N ecuipos, RevlSlon,.hmpieza y reemptazo de ener conOCimientos de hidráulica avanzada' rmas y estandarlzaclon de fittings. Q Identificar clases de componentes "d I Y.~Iste~as de control electrónicos: faltas, diagnosticar faltas básicas ~a:ib~~~flcar slst,emas, conocer terminologia, identificar resistencia y polaridad de corrient~. ' electriCidad y electrónica básica; medir voltaje,

c:

4·(j

Llamamos identificación de competencias de manera general a un proceso integrado de actividades y aplicación de métodos, técnicas e. instrumentos para pesquisar y recoger la información, o los componentes, que contendrán las competencias. La construcción se refiere al proceso posterior de análisis y procesamiento de la información para la conceptualización y redacción de las competencias. Cada uno de los tres modelos posee métodos, técnicas e instrumentos distintos para realizar la identificación y construcción de las competencias. En el modelo de competencias distintivas la información se recoge a través de la Entrevista de Eventos Conductuales (Behavioral Event lnterview o BEl), una técnica de entrevista semi estructurada, orientada a obtener relatos detallados sobre cómo realizan su trabajo las personas que logran resultados sobresalientes que son críticos para la organización, La construcción de las competencias se realiza aplicando la técnica del análisis temático a los relatos obtenidos, lo que permite codificar la información a fin de diferenciar el desempeño superior del desempeño promedio, Una vez halladas las diferencias entre los comportamientos de las personas de desempeño sobresaliente y las de desempeño promedio se procede a analizar en detalle los relatos a través de la técnica llamada CAVE (content analisys 01 verbal expression), que permite identificar la ocurrencia de patrones redundantes en el discurso y que refieren a grupos de conductas o comportamientos causados por alguna característica o combinación de características personales, En el modelo de competencias genéricas la información se recoge a través de la Entrevista de Incidentes Críticos (CriticallncidentMethorf;, una técnica de entrevista estructurada, orientada a obtener un listado o colección de las conductas críticas que realiza una persona en un puesto determinado, La criticidad de las conductas se define por el nivel de prioridad de las tareas que lleva a cabo el ocupante de un puesto para desempeñarse correctamente, Aunque el Método del Incidente Crítico también puede aplicarse mediante cuestionarios en formato de formulario, lo más habitual es que se realice a través de entrevistas individuales. ,17

Un modelo general de gestión lior comfiete71úas

José María Saiacho

Dado que la entrevista de incidentes críticos se aplica a una gran cantidad de personas que ocupan el mismo puesto o puestos muy similares en una organización (o en muchas organizaciones cuando se trata de taxonomías que ofrecen las grandes consultoras), lo habitual es que las entrevistas se estructuren en un protocolo de preguntas sobre una variedad de tareas previamente establecidas. Para establecer dichas tareas se aplica la tecnica del Análisis de Puesto (Job Analisys). Luego se reúne un grupo de expertos conocedores del puesto y priorizan las tareas para determinar a priori la criticidad de cada una de ellas. Luego se redactan preguntas estructuradas para indagar cuáles son los comportamientos que realizan las personas para ejecutar cada tarea crítica, a dicha colección de preguntas se le llama protocolo de entrevista de incidentes críticos. Identificados los comportamientos, la construcción de competencias se realiza aplicando la técnica del mínimo común denominador, realizando una comparación entre los diversos listados de conductas críticas (priorizadas) por los distintos entrevistados. Las conductas que aparecen con mayor frecuencia en orden de prioridad se agrupan en un listado final y se las denomina "conductas clave" o "conductas críticas". Una vez establecidas las conductas críticas se define conceptualmente la competencia y se le coloca un nombre. En el modelo de competencias foncionales la información se recoge a través de la técnica llamada Panel de Expertos, que consiste en un grupo de trabajo conformado ad hoc con el que se construye el mapa funcional de las diferentes áreas funcionales de la organización. La metodología para construir los mapas funcionales es el Análisis Funcional, que consiste en la desagregación progresiva de las grandes funciones (productiva, comercial, etc.) en funciones más pequeñas, hasta llegar a las subfunciones que pueden ser realizadas por un solo individuo. Los paneles de expertos se conforman con personas que desempeñan cargos concretos del área funcional de que se trate y son guiados por un coordinador que preguntando sucesivamente "para qué se hace esto", aludiendo al resultado de mayor nivel, va construyendo el mapa funcional. Las funciones se expresan en términos de resultados y a partir de cada resultado se desagregan los resultados parciales y así sucesivamente conformando las ramificaciones de un árbol de causas yefec-

tos, hasta llegar a los resultados que pueden expresarse en términos de desempeño individual. . La construcción de competencias se realiza redactando la información que se ha identificado como desempeños individuales, con una fórmula estandarizada según la cual primero se coloca el verbo, luego el objeto y luego la condición. Una vez redactadas las definício~es de las competencias se procede a redactar los elementos de competencia, que son los que agrupan una serie discreta de desempeños individuales a los que se llama "criterios de desempeño". Adicionalmente se incluye información complementaria, que también ha sido pesquisada durante los paneles, relacionada con condiciones de realización de las tareas, recursos personales, procedimientos, tecnología, o cualquier aspecto que resulte relevante señalar para especificar factores adicionales que contribuyen a lograr los desempeños descritos.

Análisis Temático y CAVE Conductuales Entrevista de Incidentes Criticas

Análisis del Perfil del Cargo

Panel de Expertos

Análisis Funcional

Metodología de identificación y construcción de competC7lciassegún cada modelo.

Distinciones respecto del modo de pensar la organización Los tres modelos de competencias han surgido para responder a diferentes necesidades de las organizaciones en diferentes momentos del último cuarto del siglo veinte. Los valores, paradigmas y, lo más importante, la conceptualización del trabajo de quienes crearon estos modelos también fue, por tanto, diferente. Sin embargo, dado que nuestro objetivo es aportar una herramienta para la toma de decisiones respecto de cómo utilizar los tres modelos en el marco de un modelo general de competencias, la distinción más relevante que

José María Saracho

Un modelo general de gestión por competencias

creemos debemos hacer en este sentido es atemporal y poco o nada tiene que Vercon los orígenes de cada modelo, sino con la visión de la organización que tienen quienes quieren implantar gestión por competencias. Más aun, dado que el presupuesto de nuestro modelo general sirve para aplicar gestión por competencias a toda la organización, lo que nos interesa es la visión que tienen los tomadores de decisiones sobre cada una de las capas jerárquicas de la estructura organizacional. Para realizar esta distinción tomaremos como referencia las metáforas que ha utilizado G. Margan en su libro Imágenes de la organización, particularmente las metáforas de la organización como cerebro, como organismo, y como máquina, puesto que estas tres metáforas pueden asociarse con gran exactitud a la visión de la organización que sostiene cada uno de los tres modelos de competencias. Según nuestra opinión, el modelo de competencias distintivas es el indicado para quienes ven a la organización como "cerebro", el modelo de competencias genéricas es el indicado para quienes ven a la organización como "organismo", y el modelo de competencias funcionales es el indicado para quienes ven a la orzaniza. " o ción como máquina". Por tanto, dada la naturaleza de los modelos, cada una deestas visiones es aplicable a cada capa jerárquica de la organización. Para el modelo de competencias distintivas la metáfora de la org-anización como cerebro aporta una visión de la estructura organizacional que aplica a la capa jerárquica responsable de la toma de decisiones ejecutivo-estratégicas. La organización como "cerebro" funciona en base a las personas y grupos de personas que son capaces de contener y reproducir las competencias distintivasde la organización. Esto es, si la organización se caracteriza por su flexibilidad las personas son quienes dan esta propiedad a la capa más alta de la estructura de la organización; si la organización se caracteriza por ser innovadora, las personas de dicha capa deben poseer estas características. La metáfora del cerebro es tal porque alude a la capacidad que tienen las neuronas, o más precisamente, las redes neuronales, para realizar en pequeños grupos las mismas funciones que realiza el cerebro en su totalidad; por ello Margan también dice que esta metáfora podría hacerse con los conceptos de holograma o fractal, pues ambos conceptos se basan en el mismo principio. De hecho, el modelo de competencias distintivas está orientado precisamente a identificar y 50

reproducir las competencias distintivas de la organización en las personas que ocupan los roles clave de la misma. Recordemos que este modelo trata de identificar las características de quienes obtienen los resultados sobresalientes para luego desarrollar dichas características en las otras personas que, ocupando roles clave, no las han desarrollado. Por otra parte, la metáfora del cerebro también la podemos aplicar a nuestra distinción entre las diferentes capas jerárquicas de la estructura, ya que el nivel estratégico es también el que actúa como cerebro de la organización, ya que allí es donde se toman las decisiones y se planifican las acciones que el resto de la organización llevará a cabo. Aunque podría objetarse que las organizaciones actuales requieren que gran parte de los roles de la estructura tengan capacidad de toma de decisiones y asuman responsabilidad, y sean respondibles (según el neologismo de ElliotJaques) también por los resultados de quienes le reportan, no es cierto que las decisiones y responsabilidades de los roles no-estratégicos requieran de las competencias que hacen distintiva a la organización como un todo. Retomando el ejemplo anterior, si una de las competencias distintivas de la organización es la flexibilidad, no es cierto, por ejemplo, que los mandos medios de la organización deban tener esa competencia, dado que la Oexibilidad es una competencia diferenciadora de una organización respecto del mercado y no necesariamente hacia el interior de la organización; de hecho, lo más probable es que una empresa que se distingue por su flexibilidad requiera de una toma de decisiones mucho más centralizada que una empresa cuyo distingo competitivo sean los estándares de calidad de sus produc_tos, y que por lo tanto los cambios en función de las demandas del mercado sean muy pocos y de plazos largos, permitiendo a esa empresa dar directivas precisas a sus mandos medios y a la plana productiva, ya que no se requieren respuestas rápidas para cambios importantes. Otro tanto sucede con empresas cuya distinción en el mercado está dada por su capacidad de innovar y su inteligencia competitiva, dichas competencias a nivel de las personas son necesarias en sus ejecutivos y sus directivos o responsables de innovación, pero no a nivel de quienes realizan lainvestigación o la implantación que generan los productos innovadores. Es decir, las competencias organizacíonales deben "reproducirse" o estar representadas en la capa jerárquica más alta de la estruc5J

Un modelo general degestión por competencias

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tura organizacional, y por lo tanto, el modelo de competencias distintivas es el más adecuado para aplicar a los roles que concentran la toma de decisiones ejecutivo-estratégicas de cada organización. Para el modelo de competencias genéricas la metáfora de la organización como organismo aporta una visión de la estructura organizacional que aplica a la capa jerárquica media: aquella responsable de hacer que las cosas ocurran. La organización como "organismo" funciona en base a las personas y grupos de personas que son capaces de gestionar, es decir, transformar en hechos las decisiones y planes originados en la capa jerárquica más alta de la organización. En la metáfora del "organismo" la organización funciona como un ser vivo en un entorno cambiante, por lo que la organización debe adaptarse exitosamente a dichos cambios. El aspecto fuerte de la metáfora está dado por la teoría de la evolución según la cual sólo los organismos más aptos son los que sobreviven a los cambios del medio. En ese caso, las organizaciones que logran adaptarse y sobrevivir deben ser imitadas. De allí que el paradigma de este modelo sea el benchmarking, es decir, la imitación de lo que hacen los mejores que Son aquellos que logran sobrevivir en el entorno cambiante del mercado. Si las personas de la empresa X imitan los comportamientos de las personas de la empresa Y, que sobrevive en el mismo entorno, entonces la empresa X sobrevivirá. Lograr que las cosas ocurran requiere por tanto, que quienes desempeñan esos roles sean capaces de "hacer" según los estándares que fija la capa estratégica de la organización. Cuando los tomadores de decisiones de la capa estratégica de la organización realizan los planes que le permitirán alcanzar los objetivos planteados, deben considerar a las personas que ejecutarán finalmente el plan como personas predecibles, es decir, como recursos. Un plan de comercialización, de producción, marketing, o cualquier otro, contempla en la previsión de su ejecución unas competencias determinadas de las personas que las realizarán; dichas competencias son previstas en términos de acción, de lo que deberán hacer las personas para cumplir con las metas y los objetivos del plan. Dichas acciones o comportamientos, al ser necesariamente previsibles para realizar la planificación, son estándares. Por tanto, el modelo de competencias genéricas que define a las competencias como los comportamientos efectivos que deben realizar las personas en un rol 52

determinado, es el más apropiado para aplicar a quienes deben lograr que las cosas ocurran. . La capa media de la estructura organizacional debe funcionar en casi todos los casos como un organismo saludable capaz de hacer todo lo necesario para que los planes originados por el cerebro se ejec,:utenapropiadamente. . Pará el modelo de competencias foncionales la metáfora de la .orgaruzación como máquina aporta una visión de la estructura que aplica a la capa jerárquica inferior, aquella responsable de producir las cosas. En la metáfora de la "máquina" la organización funciona de manera ordenada y previsible, transformando insumas en productos de manera rigurosa y controlada. Los estándares de producción, seguridad y calidad son de vital importancia para la organización, por lo que las personas deben funcionar de manera previsible, y controlable. Para la organización máquina 10 primordial es el proceso de transformación de insumas en productos, por lo que las personas son medios o recursos, al igual que las partes de una máquina, que deben seguirreglas claras y precisas sobre cómo deben obtenerse dichos recursos. El modelo funcional responde a este requerimiento, de hecho fue creado para estandarizar resultados. Dichos estándares son los estándares mínimos de producción y calidad en condiciones de seguridad definidas. Los trabajadores como "personas" poco tienen que ver en este modelo, y sus comportamientos son sólo de interés secundario a menos que estén directamente vinculados a los comportamientos que requiere la producción. De hecho, los comportamientos en este modelo se describen siguiendo estrictas reglas gramaticales que establecen el verbo, el resultado y la condición del mismo modo que podría describirse un enunciado de un programa computacional. .. Que los trabajadores como personas no sean importantes para el modelo de competencias funcional nada dice de las políticas de recursos humanos que tenga la organización, y menos aun con la valorización que a nivel organizacional tengan las personas en una empresa determinada. De lo que se trata aquí es de la visión de la organización para implantar el modelo de competencias más efectivo a esta capa de la estructura.

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Un modelo general de gestión por competencias

Organización como organismo Organización como máquina

Focode interéssegún el modo depensar la organización.

Distinciones

respecto

de la metodología

de evaluación

Aquí las distinciones requieren un grado mayor de precisión, ya que los modelos de competencias distintivas y genéricas comparten algunas metodologías, por lo que las diferencias se aplican sobre todo al uso de los métodos y al diseño de los instrumentos de medición. Metodologías de evaluación compartidas: Assessment Centery Entrevista Conductual En principio, tanto el modelo de competencias distintivas como ",~lmodelo de competencias genéricas utilizan Assessment Center se'gún la metodología habitual, esto es, varios observadores evalúan varias competencias a varias personas realizando distintas actividades durante una jornada completa o dos. Sin embargo, el Assessment Center en el modelo de competencias distintivas se utiliza para evaluar el potencial de desarrollo, es decir, características que posibilitan conductas requeridas a futuro; mientras que en el modelo de competencias genéricas se utiliza para evaluar capacidades actuales de comportarse según el patrón expresado en las conductas clave. De hecho, el modelo de competencias genéricas utiliza Assessment Center tanto para evaluar a las personas que ocupan un cargo en el presente cama para evaluar candidatos en un proceso de selección. Los Assessment Center diseñados para evaluar competencias distintivas utilizan sólo pruebas situacionales creadas ad hoc para que los ev~luados pongan en juego las características subyacentes que requieren las distintas situaciones. El foco está puesto en los recursos que la persona moviliza para afrontar los distintos ejercicios, por lo que los observadores no tienen expectativas predeterminadas de 51

comportamientos, es decir, observan sin tener en mente ninguna conducta en particular. Por lo tanto los ejercicios situacionales no tienen por qué guardar ninguna relación con las tareas concretas que los evaluados deberán enfrentar en el futuro, sino que se diseñan para crear la emergencia de respuestas que pongan en evidencia el potencial de las personas para alcanzar resultados sobresalientes ante problemas de cierta índole. Por el contrario, en los Assessment Center diseñados para evaluar competencias genéricas se utilizan pruebas situacionales, tests psicológicos de todo tipo, entrevistas, y cualquier forma de medición posible, ya que el objetivo es evaluar en el aquí y ahora la emergencia de las conductas descritas en las competencias. Las pruebas situacionales representan simulaciones que guardan un gran parecido con las situaciones reales del puesto. Los observadores se focalizan en verificar si las conductas clave aparecen o no y con qué grado de precisión. Otra técnica de medición que comparte el modelo de competencias distintivas y el modelo de competencias genéricas es la Entrevista de Evaluaciónpor Competencias o Entrevista ConductuaJ.Cabe aclarar que existe una gran confusión respecto de esta técnica, ya que suele utilizarse indistintamente, e incluso como sinónimos los nombres de tres técnicas distintas: Entrevista Conductual, Entrevista de Eventos Conductuales, y Entrevista de Incidentes Críticos. Como se ha señalado más arriba, la Entrevista de Eventos Conductuales y la Entrevista de Incidentes Críticos son técnicas para la identificación de competencias, por lo que no repetiremos aquí su especificidad. LaEntrevista Conductual es siempre semi estructurada y requiere de gran entrenamiento por parte del evaluador. La Entrevista Conductual puede realizarse según dos variantes, de acuerdo al modelo que se esté utilizando. En el caso de la evaluación de competencias distintivas la entrevista conductual se realiza con técnicas activas de rol en la que el entrevistador enfrenta al entrevistado a situaciones problemáticas que este debe resolver en ese mismo momento. Si el entrevistador está evaluando la flexibilidad del entrevistado le preguntará, por ejemplo, qué piensa del actual gobierno o sobre algún tema candente o sobre la temática que sea hasta asegurarse de que el entrevistado exprese honestamente su punto de vista sobre el tema de que se trate; una vez conseguido ello el entrevistador asumirá un punto de vista opuesto para entrar en franco debate

r U71modelo general de gestión por competencias

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con el entrevistado; o también puede hacerlo a través de preguntas circulares sin oponerse directamente a la opinión del entrevistado; en tal caso puede decirle al evaluado que el entrevistado anterior tenía un punto de vista totalmente opuesto al suyo y que ese punto de vista es con el que el entrevistador acuerda. Es decir, en la Entrevista Conductual para evaluar competencias distintivas, al igual que en el caso del assessment center, lo que se persigue es que el evaluado ponga en juego sus capacidades o potencialidades para resolver situaciones problemáticas cuyo contenido puede no guardar ninguna relación con los futuros desafíos que enfrentará el entrevistado. La Entrevista Conductual para evaluar competencias genéricas persigue asegurarse que el entrevistado haya o no haya realizado las conductas requeridas en situaciones idénticas o muy similares a las que debe enfrentar en su puesto actual o al que aspira ocupar. Al igual que en las entrevistas de incidentes críticos, el objetivo es saber si el evaluado se comportó de una manera determinada, pero en ese caso el entrevistador necesita información para validar una amplia posibilidad de conductas y poder compararlas y priorizarlas, mientras que en la Entrevista Conductual para evaluar competencias genéricas el entrevistador busca información acerca de conductas concretas ya definidas y requeridas para el puesto en cuestión según lo establecen las conductas clave de las competencias. El caso del Feedback360°

esfuerzos de mejora en temas específicos. El éxito de la herramienta se extendió y llegó hasta los mandos medios dando también excelentes resultados. La gestión por competencias basada en el modelo de competencias genéricas, que alcanzaba su madurez para la misma época que el Feedback 360 (hablamos de mediados de los ochenta) encontró una herramienta que le venía al dedillo, ya que las conductas "clave podían incorporarse directamente a los cuestionarios del Feedback 360 con escalas de Lickert o similares; es decir, escalas según las cuales los evaluadores debían opinar con qué frecuencia, cuán satisfecho, o cuánto necesitaba desarrollar las conductas descritas el evaluado. A principios de los noventa proliferaron las empresas que ofrecían Feedback 360 primero en papel, luego en. computador, y finalmente vía toeb, tal como ocurre hasta nuestros días. El modelo de competencias genéricas podría haber sido creado para utilizar esta herramienta y sacarle el mejor provecho. Hablar de evaluación de competencias a través de Feedback 360 es siempre hablar del modelo de competencias genéricas. Ni el modelo de competencias distintivas ni el funcional pueden hacer un correcto uso de esta herramienta. Las razones para realizar una afirmación tan tajante se encuentra en casi todas las distinciones hechas hasta ahora y por lo tanto no las repetiremos. Sin embargo, existe una razón que resulta la más importante e irrefutable: la estructura de la herramienta. El Feedback 360 se estructura a partir de afirmaciones sobre conductas, comportamientos, actitudes, motivos, valores, habilidades, creencias, cualquier cosa que se pueda afirmar que alguien hace, piensa, cree, sabe o siente. La evaluación, por tanto, consiste en calificar en una escala determinada en qué medida el evaluador percibe lo que el evaluado hace, piensa, cree, sabe o siente. Por tanto, las conductas clave del modelo de competencias genéricas se ajustan perfectamente a este tipo de evaluación por escalas. Si tomamos cualquier competencia genérica podemos ver esto fácilmente. Por ejemplo: 0

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El Feedback :~60°es todo un caso dado que se ha transformado en una de las herramientas más utilizadas para la evaluación de competencias. Al igual que el Assessment Center y la Entrevista Conductual, esta herramienta tampoco fue creada originalmente para evaluar competencias. El Feedback 360 se creó como una herramienta de diagnóstico para desarrollar habilidades gerenciales, ya que la siempre resistida evaluación fue siempre más resistida por los gerentes que por el resto de la organización, sobre todo cuando esta evaluación es externa. El Feedback 360 ofreció una solución de compromiso en la que los gerentes podían ser evaluados internamente de manera anónima por las personas con las que trabajaban habitualmente. La solución de compromiso resultó en una herramienta muy poderosa, ya que los gerentes se encontraron con información valiosísima sobre cómo eran percibidos, lo cual les permitía focalizar sus 0

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Un modelo general de gestión J10rcompetencias

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Obtener información relevante e identificar los asuntos y relaciones clave a partir de una base de información; relacionar y comparar datos de diferentes fuentes; identificar las relaciones causa-efecto.

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Detecta la existencia de problemas y oportunidades. Recopila toda la información relevante.

O O O

Identifica los asuntos o problemas fundamentales. Organiza la información. Reconoce las tendencias.

O

Identifica las relaciones causa-efecto.

En este caso basta tomar las acciones clave de la competencia y agregarles Una escala ad hoc:

Recopila toda la información relevante.

su principal característica es que las conductas descritas son graduales y hacen referencia a los distintos niveles en los que las personas pueden demostrar que poseen las características que causan sus comportamientos. Veámoslo también a través de un ejemplo.

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Capacidad para percibir y diagnosticar variables críticas o situaciones complejas, identificando causas de las dificultades y evaluando opciones o alternativasde solución más atingentes, e implementándolas. Nive/1: Identifica y resuelve problemas simples. Reconoce información básica. Nive/2: Evalúa las situaciones, considerando sus variables centrales. Es capaz de generar soluciones, evaluando diferentes alternativas, frente a situaciones simples. Nive/3: Identifica problemas y propone soluciones adecuadas para las distintas dificultades de su trabajo. Comprende las variables involucradas en un problema complejo, y es capaz de escoger e implementar aquella solución más atingente. Nive/4: Tiene una visión macro de las dificultades y problemas, con un grado importante de exactitud. Analiza las situaciones, comprendiendo las variables involucradas en los procesos, prevé dificultades y genera alternativas de solución eficaces, con anticipación.

Identifica los asuntos o problemas fundamentales. Organiza la información. Reconoce las tendencias. Identifica las relaciones causa-efecto.

Cualquier diccionario de competencias genéricas admite este tipo de adaptación a un cuestionario de Feedback 360°. Sólo en ciertas oportunidades, cuando las acciones clave descritas incluyen más de una conducta, resulta necesario "desdoblar" la acción en dos. En el ejemplo precedente, la conducta "detecta la existencia de problemas y oportunidades" podría transformarse en dos consignas: "detecta la existencia de problemas" y "detecta la existencia de oportunidades". No ocurre lo mismo con las competencias distintivas, dado que 51!

Como puede observarse, cada nivel incluye varios comportamienos independientes en cada nivel, por lo que no resultaría correcto plicar una escala de frecuencia o satisfacción en cada uno de ellos, ado que los niveles implican comportamientos complejos _y ualitativamente distintos. Pero supongamos que, a pesar de ello, ntentáramos aplicar una escala de frecuencia a estos niveles:

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Un modelogeneral de gestión.por competencias

En el modelo funcional ambas evaluaciones, la de criterios de desempeño y de conocimientos, tienen como propósito tanto la capacitación técnica como la certificación,por lo que las evaluaciones suelen acompañarse de "evidencias", es decir, documentos que permiten al evaluado demostrar que posee ciertos conocimientos técnicos. por haber participado en cursos, seminarios, certificaciones, o cualquier otra actividad formal.

Tiene una visión macro de las dificultades y problemas, con un grado importante de exactitud. Analiza las situaciones, comprendiendo las variables involucradas en los procesos, prevé dificultades y genera alternativas de solución eficaces, con anticipación.

Sin embargo, existen innumerables casos en los que, a pesar de esta imposibilidad, de todos modos se realizan cuestionarios de este tipo y se obtiene una información que no sirve ni a la organización ni a las personas. Evaluación del superior y auto evaluación La evaluación de competencias funcionales presenta' otras características. Dado que en este modelo la variable a evaluar consiste siempre en un resultado o desempeño determinado, la manera habitual de evaluarlas es a través de la evaluación del superior y la autoevaluación. Para ello sencillamente se presentan los criterios de desempeño acompañados de alguna escala ad hoc, también de frecu~ncia o satisfacción y tanto el superior como el ocupante del cargo opman sobre el grado en que cumplen con los criterios establecidos en las competencias. Ambas evaluaciones reciben ponderaciones de acuerdo a la cultura organizacional, aunque en la mayoría de los casos se le da más peso a la evaluación del superior. Dado que las competencias funcionales también incluyen listas de conocimientos técnicos y conocimientos aplicados, también es frecuente que estos sean evaluados a través de pruebas de conocimientos ad hoc. (iO

Metodologiade evaluación.de competenciassegún las variables a medir. (x] aportan informacion indirecta.

Los tests psicológicos En ciertos casos, y para ciertas competencias en particular, es posible aplicar pruebas psicológicas estándar para evaluar competencias. Aunque según nuestro criterio y experiencia las pruebas psicológicasno aportan información confiable acerca del comportamiento real de una persona en su trabajo, existen innumerables casos en que de todos modos se aplican. En la tabla siguiente se presentan los aspectos que es posible evaluar a través de estas herramientas:

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Pruebas psicológicas aplicables según los aspectos a evaluar.

(x) aportan información indirecta.

Parte 11 La (x) indica que estas pruebas aportan información indirecta, es decir, consideran la conducta "en vacío", independiente de la situación particular en que la persona se desempeña o desempeñará, por lo que estas pruebas están siempre sujetas a interpretación del profesional que las administra. Por ello sólo sirven como apoyo o control cruzado, conjuntamente con métodos estrictamente conductuales.

Un Modelo General de Gestión por Competencias

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Premisas para un modelo general de gestión por competencias

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ELPRESENTE MODELO GENERAL de gestión por competencias, como se ha dicho, se refiere a la creación de un marco integrado para evaluar y decidir cuál o cuáles de los tres modelos de competencias resulta conveniente implantar en una organización. Si bien existen innumerables matrices de decisión incluidas en artículos, libros y propuestas de servicio de consultoras especializadas, que incluyen en general una gran cantidad de variables a considerar para la implantación de gestión por competencias, dichas matrices de decisión siempre refieren al modelo desde el cual se ha abordado la gestión por competencias. Es decir, falta en dichas matrices de decisión un paso previo y necesario que permita a quien quiere implantar gestión por competencias" decidir cuál o cuáles modelos aplicará. Nuestra experiencia nos ha llevado a concluir que las variables que impactan críticamente en el éxito o el fracaso al implantar modelos de competencias son sólo dos":

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El nivel jerárquico de la estructura al que se quiere aplicar gestión por competencias, y O El uso que se dará a las competencias una vez identificadas y definidas. Cabe aclarar que, independientemente del modelo de que se trate, las competencias siempre se construyen en base a identificar los Si bienexiste una tercera variable que suele resultarcrítica al momento de tomar decisiones al respecto, a saber, la cantidad de personal o cargos que incluirá la implantación; dicha variable puede considerarse externa al nivel de análisis que aborda nuestra perspectiva, ya que la cantidad de personas y de cargos resulta importante sólo al momento de evaluar presupuestos y tiempos de implantación. Aunque ambos aspectos, dinero y tiempo, resultan de suma importancia, excede la perspectiva metodológica que aquí adoptamos. 2

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factores críticos de éxito de la organización en todos sus niveles, comenzando por el nivel estratégico considerando la visión, misión y drivers de negocio, siguiendo por el nivel táctico sostenido por la gestión, hasta llegar a los factores de éxito a nivel de operación y productividad, cambios tecnológicos, estándares de calidad y seguridad.

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Criterios para determinar qué modelo implementar

Para determinar qué modelo es el más apropiado es necesario considerar dos grandes criterios: a qué nivel/les jerárquicos se aplicará, y para qué se utilizarán las competencias. Primer criterio: el nivel jerárquico

de la estructura

El primer criterio para determinar qué modelo implementar es el nivel jerárquico de la estructura al que se aplicará la gestión por competencias. Según el nivel de que se trate, cada uno de los modelos adquiere su mayor efectividad en las diferentes capas o estamentos jerárquicos de la estructura organizacional. Ello implica que los tres modelos pueden aplicarse a toda la organización, siempre y cuando tengamos en cuenta a qué capa de la estructura corresponde aplicar cada modelo.

Distintivas

Estratégico

Genéricas

Táctico

Funcional

Operativo

Si consideramos que toda organización posee necesariamente una estructura jerárquica, incluso aunque se trate de organizaciones llamadas planas, por poseer pocos niveles jerárquicos, es posible distinguir qué modelo es el más adecuado para cada nivel de la estructura y qué definición de "competencia" se debe utilizar. Aunque resulte de perogrullo, es bueno recordar que los niveles jerárquicos no guardan ninguna relación con los niveles de educación formal y especialización de los cargos. En el caso más extremo supongamos un gran laboratorio perteneciente a una empresa familiü

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liar en el que podemos encontrar en el nivel directivo a personas (familiares) sin ninguna instrucción formal y en el nivel operativo (laboratorio) a profesionales universitarios con doctorados y magíster. A fin de establecer un lenguaje común cuando nos referimos a niveles jerárquicos lo hacemos teniendo en cuenta las siguientes distinciones: Estructura organizacional y competencias

Un modelo general de gestión por competencias

eficientemente en pos del logro de su visión y el cumplimiento de su misión. Así lo dice la realidad a principios del siglo veintiuno: toda organización competitiva, cualquiera sea su tamaño, giro, mercado, industria o ubicación geográfica, posee una estructura organizacional basada en los principios de responsabilidad y autoridad que se sostienen en la existencia de las jerarquías de los diversos roles que conforman la estructura organizacional. Acerca del concepto de jerarquía

Dado que nuestro modelo general de gestión por competencias se basa en la premisa de que cada uno de los tres modelos de competencias existentes deben aplicarse a las tres capas jerárquicas de la organización, la estratégica, la táctica, y la operativa, creemos necesario explicitar estos conceptos a fin de que permitan una clara toma .' de decisiones al momento de implantar cada modelo a cada capa de la estructura.

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Aunque para implantar el modelo general de competencias y sus correspondientes modelos a cada nivel no es necesario realizar ningún rediseño estructural, será útil para el lector tomar conocimiento sobre qué entendemos nosotros por capas jerárquicas, a fin de que estas puedan identificarse correctamente, más allá de las particularidades que adoptan las terminologías asociadas a los roles en la estructura particular de cada organización", Creemos necesario aclarar que nuestro enfoque sobre las jerarquías es estrictamente actual. No hemos desoído o ignorado todo lo que se ha evolucionado respecto de la desburocratización de las organizaciones, el aplanamiento de las estructuras, ni sobre la deconstrucción de los conceptos de jerarquía y autoridad. Tenemos presente frases resonantes, como la de Jack Welch, el legendario presidente de General Electric, quien dijo "toda empresa jerárquica es una organización que mira hacia el CEO y da la espalda al cliente"; o ideas más drásticas aún, como la de los suecos Ridderstrale y Nordstrom: "el jefe ha muerto". Sin embargo, a pesar de toda esa gran corriente de pensamiento contraria a la idea de jerarquía y autoridad, creemos que toda organización debe poseer una clara, saludable y estable estructura jerárquica para poder funcionar

Todas nuestras dislinciones respecto de las capas jerárquicas de la estructura organizacional se basan en las conceptualizaciones de ElliotJaques. :t

Partimos de la premisa que sostiene que toda organización existe para coordinar los esfuerzos de un gTUpOde personas en pos de una meta; y que dicha coordinación de esfuerzos sólo es posible a partir de la existencia de roles basados en el principio de la división social del trabajo, tal como fuera planteada por Dukheim. En palabras muy sencillas, la división del trabajo no trata sobre la atribución arbitraria de algunas tareas para unos y otras para otros, sino que trata sobre la realidad de que, cuando existe una meta, que para alcanzarla se requiere del esfuerzo de muchas personas, no es posible que todos hagan todo. Imaginemos la cocina de un gran restaurante en la que todos pelan las papas, luego todos las fríen, luego todos las sirven, para luego pasar a todos cortar la carne, todos ponerla en la parrilla ... es decir, a nadie se le ocurre una división del trabajo tal en la que todos hagan todo; ello vale, claro está, siempre y cuando la meta a alcanzar requiera de la coordinación de esfuerzos. Ahora bien, siguiendo con la idea de la existencia de roles, la primera forma de división del trabajo se refiere a que no todos hagan todo, sino que algunos hagan algunas cosas y otros otras. Pero allí no termina todo. Una vez dividido el gran trabajo en tareas menores, y por lo tanto, creados los roles que asumen responsabilidad por una o varias tareas, los que se encargan de las papas fritas y los que se encargan de la carne, o bien los que pelan papas, los que las fríen, los que cortan la carne, los que la cocinan, los que sirven los platos, etc., existe aun otro rol necesario que es el de coordinación, después de todo el plato debe llegar caliente a la mesa de los comenzales. Es decir, al menos es necesario que haya alguien que coordinelos tiempos y se asegure de que las papas y la carne estén listos al mismo tiempo. Cuando los roles existentes son ocupados por quienes realizaron la división original del trabajo, estos resultan transparentes a

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sus ocupantes y cada una de las personas que los ocupan saben por qué fue creado cada rol, pero también alberga en su conciencia el aporte de su rol a la consecución de la meta grupal. Mientras ello ocurre el rol de coordinador también resulta transparente, y por lo tanto también es evidente para todos que quien ocupa ese rol tiene la atribución de adjudicar tiempos de realización de las tareas, de exigir cantidades de papas peladas para cierta hora, o de parar o retrasar la cocción de la carne; es decir, el rol del coordinador adquiere atribuciones de autoridad. Está claro que ese rol no pertenece a nadie, a ninguna persona en particular y que de hecho todos los cocineros pueden ocupar ese rol en cualquier momento, a condición, claro está, de que manejen adecuadamente los tiempos de realización de las distintas tareas y las cantidades a producir en cada momento. Con el paso del tiempo, a medida que los roles adquieren realidad más allá de las personas que los ocupan, estos se objetivizan o cosifican, se separan de las personas que inicialmente los ocupaban. Por definición todo rol es intercambiable, ya que la naturaleza del rol está dada por ciertas tareas o comportamientos esperables de sea quien fuere el sujeto que desempeñe dicho rol en un momento determinado. Técpicamente un rol es'una expectativa de conducta que sirve como etiqueta para nombrar una serie de comportamientos previsibles; padre, madre, jefe, cartero, esposo, secretaria, presidente, juez ... son todos ellos roles en la medida que, más allá de la persona que lo ocupe, existe una expectativa de comportamíento socialmente consensuada.

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Ciertos roles incluyen entre sus características la capacidad de ejercer autoridad sobre otros roles. Es probable. que pasado algún tiempo el freidor de papas decida dedicarse a otra cosa y se vaya de la cocina del restaurante. Si quien ocupara ese rol fuera una persona que no ha participado de la división incial del trabajo, alguien deberá explicarle en principio qué tareas deberá realizar y cómo llevarlas a cabo. La definición del rol también incluirá una parte que nos incumbe en particular y que refiere a la relación que tiene dicho rol de pela papas con el rol del coordinador, y habrá que explicarle al nuevo empleado que el coordinador tiene la facultad de asignarle tiempos de ejecución a sus tareas, de exigirle ciertos estándares de producción, y que incluso puede sancionarlo si no cumple con las indicaciones de tiempos y cantidades que le exigirá. Esta concentra70

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modelogeneral degestión por competencias

ción de autoridad del rol de coordinador por sobre el rol de pela papas resultará menos transparente al nuevo sujeto que al anterior, por lo que quizá pueda incluso llegar a pensar que una tarea tan sencilla como la de pelar papas no requiere de ninguna coordinación y por lo tanto tampoco debería responder a la autoridad de otro. Sean cuales fueren las reflexiones del nuevo pela papas acerca de I~autoridad, queda claro al menos para nosotros que el origen de dicha autoridad resulta de la división del trabajo y de la necesidad de coordinar los esfuerzos del grupo para conseguir una meta tal que, si todos hicieran todo, lJO podrían cumplirla. ' La diferenciación del rol de coordinador de cocina del resto de los roles también refiere a una cualidad de complejidad. El coordinador, como ya dijimos, tiene la atribución de exigir cumplimiento de tiempos y cantidades, y por lo tanto de acelerar o retrasar las tareas que realizan los ocupantes de los otros roles. Dicha atribución la tiene sólo en virtud de que cuenta con cierta información que proviene de los responsables de tomar los pedidos de los clientes del restaurante. Al tomar los pedidos, el coordinador se ve también enfrentado a ciertos problemas que requieren solución, es decir, debe al menos tomar algunas decisiones respecto de qué se hará primero, algo que debe hacer el coordinador por sí mismo ya que si ante cada problema convocara al resto de las personas que ocupan los otros roles para resolverlo, estaría sacando tiempo al resto y se encontraría con un nuevo problema. De hecho, el coordinador es en realidad un tomador de decisiones, ya que su trabajo consiste fundamentalmente en resolver los problemas que le plantea el pedido -simultáneo de gran cantidad de platos que le traen los meseros, y los problemas que trae la priorización de las tareas que deben realizarse al interior de la cocina para producir a tiempo y con calidad los platos que se entregarán a los clientes. Por lo que la autoridad del coordinador no se ve legitimada tan solo por la toma de decisiones que le exige su rol respecto de tiempos y cantidades, sino también por la respuesta, también de tiempos y cantidades, que debe dar a su vez a quienes sirven los platos a los clientes del restaurante. Autoridad y competencias Ahora bien, lo dicho hasta ahora implica que quien ocupe el rol de coordinador debe poseer ciertas capacidades que le permitan ejer71

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cer eficientementedicho rol, y por lo tanto, la persona que ocupe ese rol ya no puede ser cualquiera, sino alguien que pueda resolver problemas y tomar decisiones criteriosamente para que las cosas ocurran como deben ocurrir. También es probable que nuestro coordinador de cocina haya creado unos criterios determinados para resolver el problema de priorización de los pedidos que le entregan los mozos. Por sentido común es probable que el primer criterio que haya tomado sea el orden temporal de llegada de los pedidos, sin embargo es probable que durante el mediodía le lleguen varios pedidos simultáneamente y se encuentre repetidas veces con dos, tres, cuatro, o quizá más mozos en el mostrador entregándole pedidos de diversos platos cada uno de ellos con distintas exigencias respecto del grado de cocción de la carne, cantidad de sal, guarniciones fuera de la carta y muchas otras cosas, por lo que es probable que el coordinador haya establecido ciertos criterios referidos a la complejidad de los platos, los más simples primero, los más complejos después. Lo más probable es que el coordinador haya adoptado una serie de criterios para resolver problemas que le permiten dar respuesta a las demandas de los mozos y por consiguiente de los clientes externos del restaurante.

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Un modelogeneral de gestiónpor competencias

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Sin embargo, es probable que alguien con otros intereses, por ejemplo el administrador del restaurante, haya decidido hacer algunas cuentas y haya llegado a la conclusión de que los comensales que piden platos especiales gastan más dinero que quienes piden platos estándar, y que dado que el negocio funciona en la medida que obtiene más ganancias, haya decidido que quiere darles un mejor servicio a esos clientes, y dado que ha concluído que un mejor servicio implica un tiempo de espera corto, es probable que el dueño del restaurante le diga al coordinador de la cocina que dé prioridad a los platos especiales. Asumiremos que el rol de administrador del restaurante ha surgido de la misma manera que el de coordinador de Cocina o el de pela papas, y que por tanto dicho rol incluye cierta autoridad por sobre el coordinador, debido a la complejidad de los problemas que debe resolver y la naturaleza más compleja de las decisiones que debe tomar, ya que estas no sólo tienen que ver con la coordinación de las tareas del coordinador de la cocina sino también con las tareas del coordinador de los mozos, y las del coordinador del bar, y las del coordinador de las mesas del salón, y 72

las del coordinador de las compras de víveres, y las del coordinador de la bodega. También es probable que exista un coordinador de administradores de restaurantes, ya que podría tratarse de una cadena regional, o una cadena nacional, o incluso de una cadena internacional. La autoridad que incluyen los roles organizacionales, o más precisamente, el sistema de autoridad que permite poner en acción la coordinación de los esfuerzos de las personas que integran una organización, resulta necesariamente jerárquico. Ello se debe, en principio, a que no todos pueden hacer todo, lo que origina la división del trabajo en tareas discretas, sino también porque la naturaleza de los problemas que deben resolver los coordinadores de tareas resultan en niveles de complejidad sucesivosy que básicamente implican manejar distintascantidades de informacióntambién cualitativamente diferentes a medida que la toma de decisiones abarca mayor cantidad de tópicos. De ello también se desprende que las personas que ocupan diferentes niveles de toma de decisiones deban poseer distintas competencias que les permitan cumplir con los requerimientos de dichos roles. En palabras de Elliot Jaques, la complejidad del trabajo provoca la emergencia de capas jerárquicas y los problemas se organizan de acuerdo a órdenes de complejidad específicos'. La jerarquía, por tanto, constituye una forma de coordinación del sistema de roles articulando dos órdenes de complejidad: la del trabajo a realizar y la de las competencias de quienes realizan el trabajo". Las capas jerárquicas Las jerarquías organizacionales, a pesar de los esfuerzos de Elliot Jaques, siguen teniendo mala prensa. Al parecer, demostrar la necesidad de que exista algo que ya existe por necesidad, somo lo es la estratificaciónjerárquíca de los roles de la estructura organizacional, por alguna razón no termina de convencer a directivos, empleados, ni consultores de la importancia que tiene tomar en serio este concepto. Es más, es posible incluso asegurar que la mayor parte de los paradigmas de gestión que han surgido en los últimos 20 años van en contra del concepto de jerarquía y autoridad: las organizaciones

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Jaques, E. La organización requerida; Buenos Aires, Graniea, 2002. Sehlemenson, A. La estrategia del talento, Buenos Aires, Paidós, 2002.

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planas, el trabajo en equipo, el modelo de la orquesta, el empowerment, la empresa emergente, la confianza,la inteligencia emocional, y otra gran cantidad de conceptualizaciones concebidas por los gurúes del management expresan, todas ellas, alguna idea común que se opone a las jerarquías y la autoridad que conllevan. No es nuestro propósito realizar ningún juicio de valor respecto de las jerarquías y la autoridad, pero nos sentimos en la obligación de asumir como un hecho que, mejor o peor diseñadas, todas las organizaciones que requieren coordinar esfuerzos de una gran cantidad de personas deben tener una división del trabajo que permita a los ocupantes de ciertos roles resolver problemas y tomar decisiones que incluyen sucesivamente la toma de decisiones sobre las decisiones que se toman en otros roles, originando de esa manera una estructura jerárquica de autoridad. Mejor o peor diseñadas, las estructuras deben distinguir sus capas jerárquicas de la manera más eficiente posible. Ello significaque la capacidad de toma de decisiones que concentran los roles de las distintas capas jerárquicas respondan a la necesidad de coordinar esfuerzos para lograr una meta determinada; que la estructura siga a la estrategia" significa, ni más ni menos, que la estructura debe subordinarse ~ la meta organizacional. En una estructura bien diseñada los roles que incluyen autoridad para la toma de decisiones se basan en el concepto de "respondibílidad", neologismo acuñado por ElliotJaques para incluir la doble responsabilidad que concentran los roles de toma de decisiones: por un lado la responsabilidad por los resultados del propio rol, y por otro lado la responsabilidad por los resultados de los roles que tiene a su cargo. Para ser responsable por los resultados de los roles a su cargo, quien ocupa un rol de toma de decisiones debe contar con un monto mínimo de autoridad que le permita elegir, evaluar, premiar y desafectar o despedir a sus subordinados directos. Ahora bien, la estructura organizacional tiene dos dimensiones: la horizontal generada por las capas jerárquicas necesarias para la toma inclusiva de decisiones, y la vertical generada por las distintas funciones originadas por la división del trabajo. La cantidad de capas jerárquicas debe responder al sistema de delegación en el cual cada capa está bajo la responsabilidad de un rol de toma de decisio-

nes claramente establecido. Cada rol de toma de decisiones se ubica en la capa superior inmediata a la de sus colaboradores directos, y la distancia correcta entre ambos les asegura un nivel adecuado de discrecionalidad para la realización del trabajo, así como un ámbito de planificación autónomo y efectivo. La discrecionalidad a la que hacemos referencia resulta el factor clave para la identificación de las capas jerárquicas que requiere una estructura organizacional correctamente diseñada. Identificación de las capas jerárquicas necesarias ElliotJaques creó un método simple y preciso para determinar las capas jerárquicas necesarias de cualquier organización. A dicho método lo llamaremos "lapso de discrecionalidad del rol'", y consiste en especificar el lapso de tiempo durante el cual una persona puede desempeñarse en un rol sin tener que rendir cuentas sobre el grado de cumplimiento de las metas que le han sido asignadas. En otras palabras, es una medida de la autonomía de cada rol, que surge al considerar el mayor lapso de tiempo requerido para realizar las tareas necesarias para cumplir con un objetivo determinado. Toda tarea consiste en una asignación para producir determinado producto (incluyendo cantidad y calidad) dentro de un tiempo de cumplimiento fijado y de ciertos límites especificados (políticas,pro~ cedimientos, etc.), con los recursos adjudicados para ello. Por lo tanto, toda tarea incluye un "qué" se debe realizar y un "para cuándo" debe ser realizado; el "qué" es el resultado, y el "para cuándo" es el plazo máximo establecido para alcanzar dicho resultado. El lapso de discrecionalidad del rol ofrece una medida fiable para establecerel grado de autonomía temporal con la que cuenta cada rol dentro de la organización y, por lo tanto, una guía o esquema para determinar la cantidad de capasjerárquicas necesarias para que una estructura responda a los requerimientos estratégicos de la organización. El lapso de discrecionalidad del rol es siempre un dato objetivo ya que deriva de una decisión tomada objetivamente por el ocupante

Utilizamos esta traducción de time-span ya que creemos se ajusta mejor a nuestro objetivo que "intervalo temporal de discrecionalidad del rol", o "el lapso de discrecionalidad", que son las traducciones habituales en la bibliografía en castellano. 6

(, Drucker, P. Nuevas plantillas para las organizaciones de Administración, vol. VIII, Colombia, Caravajal, 1986. 74

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de un rol de toma de decisiones. Esto implica que cuanto mayor es el lapso de discrecionalidad del rol más alta es la importancia relativa de ese rol respecto de otros roles, por lo que a mayor lapso de discrecíonalidad corresponde mayor responsabilidad, mayor autoridad y por lo tanto mayor nivel jerárquico en la estructura. A su vez, dos roles que tengan el mismo lapso de discrecionalidad deben por tanto ocupar la misma jerarquía independientemente del área funcional a la que pertenezcan. Para determinar el lapso de discrecionalidad del rol es necesario esclarecer las metas que un rol de toma de decisiones asigna a un rol subordinado. Las metas concentran el "qué" y el "para cuándo" de la tarea, por lo que podemos explicar las metas de un rol explicitando el "qué para cuándo" de cada tarea. Una vez que se esclarecen dichas metas el lapso de discrecionalidad del rol se establece seleccionando las tareas o secuencias de tareas que exijan el mayor plazo temporal para su cumplimiento. Para establecer el lapso de discrecionalidad de un rol determinado es necesario reunirse con quien ocupa el rol de toma de decisiones que asigna las metas al rol en cuestión, y preguntarle (a través de una entrevista semi estructurada) ejemplos de tareas o secuencias de tareas específicas que asigna al rol subordinado; y luego identificar áquelIas que demandan el mayor o los mayores lapsos de tiempo para cumplirse. Es decir, el lapso de discrecionalidad del rol surge de identificar los "para cuándo" más largos de cada rol; durante dicho tiempo el ocupante del rol hace uso. de su discrecionalidad para realizar, en forma intermitente, atendiendo a' los múltiples requerimientos que se le presentan, las otras posibles tareas que puede tener asignadas", Utilizando este método es posible establecer un esquema general? de niveles jefe-subordinado según el cual todo aquel !lue ocupe -, un rol cuyo lapso de discrecionalidad sea inferior a tres meses sentirá como su legítimo jefe a quien ocupa el primer rol superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a tres meses. Quien ocupe un rol cuyo lapso de discrecionalidad sea de tres meses a un año sentirá como su legítimo jefe a quien ocupa el primer rol superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a un año. Quien ocupe un rol Schlemenson, A. La estrategia del talento, Buenos Aires, Paidós, 2002, p. 76. ElliolJaques utiliza la frase "esquema extraordinariamente universal de niveles gerente-subordinado" .

cuyo lapso de discrecionalidad sea de uno a dos años sentirá como su legítimo jefe a quien ocupa el primer rol superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a dos años. Quien ocupe un rol cuyo lapso de discrecionalidad sea de dos a cinco años sentirá como su legítimo jefe a quien ocupa el primer rol superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a cinco años. Quien ocupe un rol cuyo lapso de discrecionalidad sea de cinco a diez años sentirá como su legítimo jefe a quien ocupa el primer rol superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a diez años. 7 años 5 años 3 años 2 años 18 meses laño 6 meses 3 meses 1 mes 1 semana

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Ejecutivo de división Director de producción Gerente de fábrica Gerente general Gerente de relaciones laborales Jefe de departamento

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Ejemplo del esquemageneral de nivelesjefe-subordinado de un laboratorio".

Capas jerárquicas y complejidad de las tareas Cuanto más alta es la capa jerárquica de la estructura organizacional, más largo es el lapso de discrecionalidad de l~s roles comprendidos en dicha capa de la estructura. Sin embargo, tal como dijimos más arriba, la discrecionalidad está dada, a su vez, por la complejidad de las tareas que involucra el rol. Identificar la discrecionalidad de los roles nos permite establecer su orden jerárquico y por lo tanto las capas requeridas. Ahora bien, dónde comienza y dónde termina exactamente cada capa jerárquica? La respuesta es sencilla: al avanzar progresivamente de uno en uno a

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Jaques, E. La organización requerida, Buenos Aires, Granica, 2002, p. 129.

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través de los lapsos de discrecionalidad hallamos límites en los que se produce un cambio cualitativo en la complejidad de las tareas, la responsabilidad necesaria para ejercer el rol, y la autoridad que involucra la toma de decisiones. Este límite, por tanto, es el que nos permitirá identificar las caracteristicas que deben poseer las personas para desempeñar esos roles, lo que a su vez nos permitirá decidir qué modelo de competencias resulta el más adecuado para cada capa jerárquica. Pero por ahora, antes de pasar a los modelos de competencias, nos detendremos en los límites inferior y superior de cada capa. Dado que existen diferencias identificables en la complejidad de las tareas asociadas con las capas jerárquicas y el lapso de discrecionalidad del rol, pasaremos ahora a describir estas capas tal como lo propuso ElliotJaques. Para comprender cabalmente las diferencias entre las capas jerárquicas, debemos considerar que la complejidad de los problemas que aborda cada rol no pueden observarse considerando el resultado de cada rol", sino a través de observar lo que sucede mientras se está realizando la tarea o secuencias de tareas para alcanzar dichos resultados; esdecir, se trata de observar el "cómo" o, sencillamente, los procesos. Es observando el proceso o trayecto como podemos identificar todo lo que es necesario hacer para obtener los resultados; se trata de un análisis cualitativo de los procesos y, por lo tanto, de un análisis cualitativo del comportamiento de quienes desempeñan cada rol. Observando y analizando la trayectoria de las tareas de cada capa jerárquica podemos realizar las ·descripciones cualitativas de ellas y establecer los niveles de complejidad y los-cambios cualitativos asociados a los lapsos de discrecionalidad de rol. Primera capa El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 1 día -a 3 meses, dado que el proceso que realizan los roles de esta capa para obtener sus resulados es directo. La tarea consiste en obtener unos resultados claramente definidos, y la complejidad del trayecto puede preverse con gran precisión a través de procedimientos formales o ad hoc, incluyendo descripciones y soluciones también precisas para los problemas que pudieran presentarse durante la consecución de " En este punto seguimos, con mínimas variaciones, las conceptualizaciones del profesor Aldo Schlemenson y su esclarecedora explicación de las ideas de Ellíot Jaques sobre la naturaleza de los Estratos Jerárquicos.

78

las tareas. Quienes ocupan los roles de esta primer capa jerárquica manejan variables simples que se resuelven una a una secuencialmente. La discrecionalidad es mínima dado que la emergencia de cualquier situación no prevista por el jefe debe ser informada a este cuanto antes, por lo que el grado de autonomía para la toma de decisiones es muy bajo. A esta capa corresponden todos los roles que tienen contacto directo con el resultado del trabajo, ya sea este un producto o un servicio como operarios, administrativos, vendedores, oficinistas, y procesadores de información, entre otros. Segunda capa El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 3 meses a 1 año, dado que el proceso que realizan los roles de esta capa para obtener sus resulados es indirecto. La tarea consiste en reunir datos o información para llegar a la conclusión que forma parte del resultado que se quiere obtener. Aquí los resultados ya no están tan claramente definidos como en la primera capa, ya que la complejidad del trayecto no es totalmente previsible pues depende del contenido de los datos e información que se obtenga. Es decir, los resultados en esta capa son previsibles en cuanto a forma, cantidad y calidad del contenido, pero el contenido mismo es imprevisible. La complejidad de las tareas en esta capa jerárquica se relaciona con la capacidad de prever los pasos a seguir para obtener el resultado. A esta capa corresponden todos los roles que cumplen funciones de analistas en cualquier área. funcional, supervisores de producción, asistentes de roles ejecutivos, y coordinadores de proyectos pequeños, es decir, roles relacionados con la administración de recursos y seguimiento de las tareas que desempeñan quienes tienen contacto directo con el resultado del trabajo, ya sea este un producto o un servicio. Tercera capa El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 1 a 2 años, dado que el proceso que realizan los roles de esta capa para obtener sus resultados es indirecto y se expresa en proyectos operativos. La tarea consiste en coordinar y supervisar dos o más conjuntos de tareas directamente relacionadas entre sí, es decir, estableciendo y regulando las tareas y secuenciasde tareas entre las distintas secciones o tramos 79

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Un modelo general de gestión por competencias

del proyecto. Los roles de esta capa tienen entre 2 y 6 jefes de equipo o supervisores bajo su mando, jefes o supervisores que a su vez tienen bajo su mando grupos de entre diez y cincuenta operarios o especialistas que producen bienes o brindan servicio a clientes o usuarios. La característica fundamental y distintiva de esta capa es que los roles deben llevar a cabo tareas de planificación y asignación de objetivos para cada uno de sus colaboradores. Los ocupantes de estos roles realizan ejercicios de previsión mucho más amplios que los de la capa inmediatamente debajo de ellos, por lo que sus decisiones están relacionadas estrechamente con la elección de alternativas de acción para alcanzar las metas por las que son responsables. Ello implica por tanto prever obstáculos y planes alternativos para superarlos, o tener la capacidad de reaccionar a tiempo para cambiar el plan en su totalidad. Los roles de estas capas tienen colaboradores directos e indirectos con los que suele tener poco contacto, por lo que estos roles de la tercera capa requieren poseer cierta dosis de liderazgo para ejercer el rol, pues son responsables por los resultados de quienes no pueden controlar directamente, por lo que para dirigirlos deben obtener su confianza y' compromiso. A esta capa corresponden todos los roles que cumplen funciones de gerenciamiento de departamentos, de plantas de produtción, gerentes de proyectos de toda índole, gerentes de compra, y gerentes de producto, entre otros. Cuarta capa

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cía o dirección comercial, la gerencia o dirección de administración y finanzas, la gerencia o dirección de recursos humanos, o la gerencia o dirección de producción, entre otros. También el staffprofesional debe incluirse en esta capa. Quinta capa El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 5 a 10 años, dado que el proceso que realizan los roles de esta capa para obtener sus resultados involucran la totalidad de la organización, entendiendo aquí como organización nuestra máxima unidad de análisis que corresponde o bien a una empresa nacional grande o a una filial de una empresa internacional, o a una unidad de negocios cuyas dimensiones son similares a cualquiera de las dos anteriores. A esta capa reportan los gerentes o directores de la cuarta capa jerárquica. En este nivel se realiza la planificación estratégica que guiará las áreas funcionales que, a su vez, generará el resto de la planificación en cascada: planes de producción, planes de recursos humanos, planes de inversión, etc. Por una parte en esta capa resulta crítica la priorización de las acciones de alto nivel, y por la otra decidir metas estratégicas que implican cambios independientemente de las tendencias, es decir, en este nivel se deciden cambios proactivamente, ya sea a través de la declaración de quiebres o la construcción de escenarios futuros. A esta capa corresponde el gerente general y los miembros del comité ejecutivo, así como los asesores externos y consultores que aportan información y criterio experto sobre temas relacionados con los mercados, la industria, las transiciones políticas y la macroeconomía en general.

El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 2 a 5 años, dado que el proceso que realizan los roles de esta capa para obtener sus resultados involucran cambios significativos que deben realizarse a nivel de toda la organización o una gran parte de ella. Los roles de esta capa son responsables de varios proyectos paralelos que a su vez implican distintas alternativas de procesos, alternativas que a su vez se impactan mutuamente. En este nivel las acciones organizacionales sólo pueden pensarse sistémicamente y por lo tanto los distintos roles funcionales de esta capa deben trabajar interdisciplinariamente y en equipo. Los problemas que se presentan a este nivel y su consecuente resolución implican tomas de decisiones que albergan altos grados de incertidumbre, por lo que gran parte de las decisiones de estos roles implican también asumir riesgos calculados. A esta capa corresponden los gerentes o directores de las áreas funcionales como la geren-

Según lo que hemos dicho hasta ahora, cuanto más alta es la capa jerárquica de la estructura organizacional, más largo es el lapso de discrecionalidad de los roles comprendidos en dicha capa de la estructura. A su vez la discrecionalidad está dada por la complejidad de las tareas que involucra el rol, y dado que la complejidad de las tareas se encuentra causalmente relacionada con las capacidades requeridas para desempeñar el rol, para ejercer la discrecionalidad de cada rol, sus ocupantes deben poseer ciertas competencias.

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Capas jerárquicas y competencias

Un modelo general de gestiónpor competencias

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En este punto nos alejamos de las ideas de ElIiotJaques, ya que este autor considera que las competencias necesarias para ejercer la discrecionalidad del rol son, en estricto rigor, capacidades cognitivas: "Trabajar es el uso del juicio, el arbitrio ejercido en el desarrollo de las tareas asignadas. Trabajo es el ejercicio del juicio en la toma de decisiones. Trabajar es resolver problemas, es manejar información y organizar la complejidad". Ya hemos dicho, al establecer las distinciones, que los componentes considerados en cada uno de los modelos son distintos y se combinan de diferente manera en cada uno de ellos, y que a su vez los tres modelos se enfocan o bien en las características personales, o bien en las conductas, o bien en los resultados, pero que los tres modelos asumen que para trabajar es necesario saber, poder y querer realizar el trabajo. Por lo que creemos que si consideráramos que las únicas capacidades que permiten a alguien trabajar son las capacidades intelectuales dejariamos fuera una serie de componentes que simplifican el concepto de competencia que es el eje central de nuestro enfoque y de nuestra obra. Por lo tanto nuestra reformulación

es la siguiente

Los roles se originan primero en la división funcional (vertical)del trabajo. Cuando la división funcional se complejiza surgen roles de coordinación que requieren realizar tareas cualitativamente distintas y por lo tanto requieren también capacidades distintas de quienes ocupan esos roles, básicamente asociadas a la necesidad tomar decisiones. Dado que la toma de decisiones implica responsabilidades por los propios resultados y por los resultados de los roles subordinados, se requiere investir dichos roles de cierta autoridad, lo que origina la división jerárquica (horizontal) del trabajo. Estas dos dimensiones conforman los elementos básicos de la estructura de cualquier organización orientada a metas. Luego, para diseñar la estructura requerida para obtener dichas metas, hay que establecer la distancia óptima entre los roles de una jerarquía respecto de la siguiente,lo que es posible a partir de identificar el lapso de discrecionalidad de cada rol, representado por la tarea o secuencia de tareas que necesitan el mayor tiempo durante el cual el ocupante de un rol puede trabajar autónomamente sin dar reporte a su superior. Luego, establecida la distancia óptima entre capas jerárquicas, hay que identificar las competencias que deben poseer las personas para ocupar dichos roles. .

Capas jerárquicas y modelos de competencias Dada que la naturaleza de la toma de decisiones en cada capa jerárquica es distinta, la naturaleza de las competencias necesarias en cada capa también resultan distintas. Las decisiones que se toman en las capas superiores de la estructura son estratégicas y ejecutivas. La misión primordial de estos roles es establecer objetivos estratégicos, planificar la manera en que se ejecutarán las acciones para alcanzar dichos objetivos, y lograrlos. Se trata de las decisiones que dan sentido y dirección a la organización otorgándole su especificidad o ventaja competitiva en el mercado. Estos roles deben ser ocupados por personas cuyas competencias otorgan un distingo a la organización, y por ello resultan escasas en el mercado. El modelo de competencias a utilizar debe entonces responder a dicha escasez y por lo tanto focalizarse en las características únicas de esas personas, es decir, en su talento. El valor diferencial de las personas que ocupan estos roles está dado por su capacidad de dirigir la organización ideando estrategias y planificando cómo podrán concretarse. La amplitud del lapso de discrecionalidad de estos roles es la mayor de toda la estructura, por lo que cómo lo hacen, es decir, cómo logran los resultados, es algo que no puede ser pautado o copiado, sino que debe ser extraído de los comportamientos particulares de cada una de esas personas. Sin embargo, dichos comportamientos son sólo efectos de unas capacidades individuales que son el resultado de una combinación determinada de características. El modelo que mejor responde a estos requerimientos de las capas jerárquicas superiores es por tanto el modelo de competencias distintivas que, como su nombre lo indica, sirven para distinguir o diferenciar a las personas de desempeño superior. Las decisiones que se toman en las capas medias poseen un lapso de discrecionalidad menor, ya que las responsabilidades de esos roles son establecidas por los roles del nivel jerárquico superior, que a su vez mantienen responsabilidad por los resultados y la toma de decisiones de estos roles de esta capa intermedia. La misión primordial de los roles de la capa media es hacer que las decisiones tomadas más arriba sean realizadas por los roles de las capas operativas o productivas. Estos roles intermedios tienen por tanto una función de gestión, deben gestar o lograr que se realicen las cosas, por lo que las competencias de los roles intermedios están más centradas en el 8::1

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Un modelo general de gestión por competencias

hacer, en los comportamientos, que en la singularidad de las personas. Además, dichasconductas deben tener un grado de previsibilidad suficiente como para que las personas que los ocupan puedan ser reemplazadas en tiempos razonables que no alteren la planificación, ya sea porque el ocupante del rol sea promovido, o se vaya de la organización por cualquier motivo. Los comportamientos de quienes ocupan esta capa media deben ser, por lo tanto, generalizables, ya que dichos comportamientos son tomados como datos por quienes toman las decisiones estratégicas en el nivel superior. El modelo que mejor responde a estos requerimientos de las capas jerárquicas medias es por tanto el modelo de competencias genéricas que, como su nombre lo indica, sirve para generalizar los comportamientos efectivos de las personas que ocupan roles de gestión. Las decisiones que se toman en las capas bajas poseen el menor lapso de'discrecionalidad de rol de toda la estructura, ya que las responsabilidades de estos roles son establecidas por los roles del nivel jerárquico medio. A diferencia de los roles de la capa media, estos tienen responsabilidad por sus propios resultados y la toma de decisiones que involucran sólo es un ingrediente más dentro de la discrecionalidad del mismo rol. La misión primordial de los roles .de la capa baja de la estructura es obtener los resultados que les han .•.sido asignados por los roles de las capas medias. Estos roles tienen por tanto una función de producción u operación, deben realizar las cosas,.por lo que las competencias de los roles de la capa baja están más centradas en los resultados, no en los comportamientos, ni en la singularidad de las personas. Además dichos resultados deben tener un alto grado de previsibilidad basado en estándares de cantidad y calidad suficientemente específicoscomo para las personas que ocupan estos roles puedan ser reemplazadas rápidamente sin que esto altere la planificación, sea cual fuere la causa por la que elocupante del rol no pueda realizar sus tareas. Los resultados de quienes ocupan esta capa deben ser, por lo tanto, altamente estandarizables, ya que dichos resultados son tomados como datos por quienes gestionan las decisiones estratégicas que han sido tomadas en el nivel superior de la estructura. El modelo que mejor responde a estos requerimientos de las capas jerárquicas bajas es por tanto el modelo de competencias funcionales que sirven para estandarizar los resultados requeridos de las personas que ocupan roles de producción, operación y administración. 84

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2a5 años

1a2 años

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1 día a 3

Maximo nivel de integración general. Definición de metas organizacionales, redefinición de la visión yrevisión de la misión, Planificación estratégica en función de variables macro. Manejo de la organización como un sistema.

Presidente, Directores. Miembros del comité ejecutivo. Asesores externos, consultores, y expertos.

Planificación de largo plazo, Capacidad de análisis estrategico. Implementación de cambios planificados y excepcionales. Manejo simultáneo de proyectos interrelacionados.

Gerentes de áreas funcionales (comercial, administración y finanzas, recursos humanos, producción), Staft Profesional.

Planificación de corto y mediano plazo. Diseño de caminos alternativos y previsión de cambios en la planificación. Máximo nivel de supervisión directa o jefatura. Manejo de variables con relaciones causa-efecto

Sub Gerentes o Jefes de departamentos medianos, de sub áreas de producción, Jefes de proyectos de toda disciplina, Jefes de compra, Jefes de poducto.

Realización de informes y reportes. Supervisión directa de primer nivel. Manejo de más de una variable por vez.

Análisistas en cualquier área funcional, supervisores, asistentes ejecutivos, coordinadores de proyectos,

Roles que tienen contacto directo con el Tareas pautadas. Trabajo resultado del trabajo: manual o con maquinarias. operarios, Administración simple. Manejo administrativos, de una variable por vez vendedores, oficinistas, procesadores de

Capas jerárquicas y modelos de competencias. 85

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Un modelogeneral de gestiónpor competencias

Segundo criterio: el uso que se dará a las competencias El segundo criterio para determinar qué modelo implementar es definir el uso que se dará a las competencias. Agrupamos estos usos en dos grandes categorías:

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Desarrollo de competencias. O Evaluación de competencias. En la categoría "desarrollo de competencias" incluímos acciones como: el entrenamiento, la capacitación, el desarrollo individual, la planificación de carrera y la planificación de la sucesión. Mientras que en la categoría "evaluación de competencias" agrupamos todas aquellasacciones que involucran el uso de la evaluación, incluyendo también aquellas acciones que la involucran indirectamente: detección de necesidades de entrenamiento y capacitación, planificación del desarrollo, selección de personal, detección de potencial, identificación de talentos, gestión del desempeño (evaluación de comportamientos en sistemas mixtos), reconocimientos y promociones, reubicación despidos, Feedback360°. Aunque' estos conceptos que incluimos en las dos categorías resultan conocidos tanto para quienes trabajan en recursos humanos, como.para la línea, creemos conveniente realizar'una breve descripción sobre cada uno de ellos a fin de evitar cualquier confusió~-;especto de lo que llamamos "uso de las competencias". Existe también otra utilización que suele darse a las competencias que no entra en las categorías de desarrollo ni evaluación. Nos referimos al alineamiento organizacional. Si bien los modelos de competencias no son una herramienta ni una metodología que.sirva directamente a este propósito, muchas organizaciones lo utilizan para ello, ya que indirectamente produce fenómenos de alineamiento. Al final de esta sección dedicamos algunas reflexiones a este aspecto.

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Bajo la denominación de desarrollo de competencias agrupamos conceptualmente todas aquellas actividades organizacionales orientadas al cambio que las personas deben experimentar para pasar de 86

un nivel determinado de competencia a otro superior a partir de desplegar su potencial. Para que esto ocurra existen cinco tipos de actividades posibles:

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el entrenamiento la capacitación él desarrollo individual la planificación de carrera y la planificación de la sucesión

Podemos visualizarel potencial general de una persona como un recipiente de capacidades, algunas bien utilizadas, otras sub utilizadas, y otras sencillamente no utilizadas. Cuando nos referimos al potencial en el marco del trabajo relacionamos estas capacidades con los requerimientos que de dicha capacidad tiene el puesto actual que ocupa la persona, o los requerimientos del puesto futuro que ocupará la persona (o cambios signigicativosen el puesto actual), o los requerimientos del mercado en general tanto dentro de una profesión,especialidad o un tipo de rol determinado (gerente, investigador, analista, especialista, etc.). Hechas estas distinciones, podemos entonces relacionar estas tres capacidades de las personas con las acciones organizacionales destinadas a mejorar dichas capacidades. Según nuestra distinción, el entrenamiento se enfoca en el mejoramiento de las habilidades y destrezas de la persona para el desempeño en su puesto actual; la capacitación se enfoca en el mejoramiento de los conocimientos de la persona para el desempeño en un puesto futuro o para afrontar los cambios que afectarán a su puesto actual; y el desarrollo individual se enfoca en el despliegue de las capacidades latentes que la persona posee potencialmente y que aun no ha puesto en uso al servicio de ningún trabajo en particular. Esto implica que el desarrollo individual está directamente relacionado con lo que en algunos modelos se ha dado en llamar meta-competencias, como aprender a aprender, pensamiento sistémico, inteligencia emocional, así como otros conceptos que relacionan holísticamente una serie de capacidades que en conjunto permiten a la persona tomar conciencia de sí misma y del entorno de una manera distinta a la que lo ha hecho hasta entonces.

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Un modelo general de gestión por competencias

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Requerimientosdel Mercado (desarrollo individual)

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Requerimientodel Puestofuturo en la misma organización (capacitación)

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POTENCIAL

orientados a temáticas específicas,y otros relacionados con el entrepamiento. En cualquier caso, el coach es siempre una persona que ayuda a otra de manera personalizada y por lo tanto remite a una acción organizacional centrada en la persona del coadz, mientras que el entrenamiento es una acción organizacional centrada en los empleados, planificada y estructurada. El' entrenamiento en términos de competencias se relaciona directamente con la disminución de la brecha existente entre el comportamiento o eldesempeño actual de una persona y los comportamientas o desempeños requeridos para un puesto determinado. En este sentido, todo plan de entrenamiento por competencias debe homologarse a un plan de disminución o cierre de brechas actuales, o con un horizonte temporal de corto plazo.

Entrenamiento Capacitación

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Es el aprendizaje focalizado en el trabajo presente de la persona, El entrenamiento nunca es personalizado, refiere a un plan y por lo tanto responde a objetivos específicos de la organización. Consiste en un prOceso pedagógico organizado cuyo objetivo es la adaptación óptima de la persona a un rol determinado para que cumpla con los requerimientos de agregación de valor que implica dicho _".rol; la adaptación puede referir tanto a la incorporación de la persona a una organización, como a cambios relacionados con la movilidad interna, cambios del entorno, cambios estratégicos, cambios estructurales y cambios culturales. Es notable que este término haya caído en desuso, o haya sido confinado a temas relacionados con la inducción al puesto, ya que el entrenamiento debería considerarse el mayor desafío de las organizaciones en tiempos de cambio acelerado tal como el que vivimos en la actualidad. También es notable que en muchos casos el entrenamiento haya sido "traducido", o más bien, subsumido conceptualmente en el concepto de coaching. Ambos términos son de amplia difusión en el ámbito del deporte y es cierto que, en ese ámbito, el entrenador y coach son 10 mismo, ya que el uso de las palabras obedece más a una cuestión de gustos o moda, y no a una diferencia de sentido del término. Sin embargo, en el ámbito de las organizaciones existen grandes diferencias. En primer lugar existen varios modelos de coaching, algunos de ellos directamente orientados al desarrollo personal, otros

Es el aprendizaje focalizado en el trabajo futuro de la persona. El término "trabajo futuro", refiere tanto a un nuevo cargo como a cualquier cambio que pudiera experimentar el mismo cargo en el futuro. La capacitación consiste en un conjunto de experiencias de aprendizaje provisto por la organización dentro de un período específico de tiempo para posibilitar la mejora del desempeño. En esta definición, la mayor distinción está referida a la "mejora", y en ese sentido se trata de expandir la capacidad de una persona para desempeñarse mejor en su puesto actual o en otros puestos dentro de la misma organización. La capacitación refiere siempre al esquema más tradicional que involucra este término: el aula. La capacitación está básicamente orientada a la transmisión de conocimiento. Este concepto, de clara tradición mentalista, lleva implícita la teoría moderna del aprendizaje según la cual las categorías intelectuales que poseemos son las que nos permiten aprehender la realidad mejor, y por lo tanto acer- .---carnos a la verdad. Aunque existe una marcada tendencia a incluir dentro del término capacitadón el desarrollo de habilidades, la capa-_ citación siempre privilegia los contenidos a transferir, es decir, los -1: conocimientos. El gran tema de la capacitación en 10 que refiere a t-sus cuestionadores, ha sido siempre su efectividad, es decir, el cam-, bio real que genera en la conducta de una persona la adquisición de nuevos conocimientos o nuevas maneras de ver la realidad. H9

Un modelo general de gestión por competencias

José María Saracho

Desarrollo Individual

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Bajo esta denominación abarcamos tanto lo que refiere al desarrollo personal como al desarrollo profesional, ya que consideramos que ambos son inseparables y corresponden al individuo. El desarrollo individual es el aprendizaje que no está focalizado ni orientado a ningún trabajo en particular, sino al mejoramiento de las competencias personales y profesionales de las personas. El desarrollo individual implica siempre un crecimiento personal y profesional que lleva al individuo a un mayor nivel de competencia y competitividad en el mercado, por lo que el desarrollo individual siempre implica un incremento de movilidad y empleabilidad para las personas. Suele relacionarse el desarrollo individual con el concepto de talento. Sin embargo, existen dos enfoques respecto del talento humano, uno que sostiene que el talento es innato y por lo tanto único y no desarrollable, y otro que sostiene que el talento es una combinación de capacidades o competencias y por lo tanto es desarrollable y generalizable; la mayoría de las actividades organizacionales dirigidas a identificar, desarrollar y retener talentos, entran dentro de esta segunda definición del concepto de talento. El desarrollo bien entendido es siempre responsabilidad del empleado, mientras que la organización es solamente responsable por la facilitación y oferta de acciones organizacionales y herramientas que el individuo puede tomar o no tomar, sin que ello implique recompensa ni castigo alguno por parte de la organización. Sin embargo, es común que las organizaciones llamen "desarrollo" a planes de entrenamiento y capacitación, generalmente acompañados de coaching, que imponen a sus empleados para que mejoren sus niveles de desempeño o cambien algún tipo de comportamiento en particular. Cuando el concepto de "desarrollo" se utiliza de esta manera se pierde su esencia y particularidad. También es importante recalcar que el desarrollo se refiere a una actividad que ocurre a lo largo de la vida laboral y profesional de una persona, y por lo tanto está directamente relacionado con el ciclo vital de las personas. Ello resulta evidente cuando se enfoca el desarrollo como un movimiento que no siempre resulta ascendente dentro de una organización' o al cambiar de empleo. El desarrollo individual admite, en ese sentido, movimientos ascendentes, trans90

versales, y descendentes; por lo que suele incluir procesos sucesivos de especialización y desespecialización, así como la adquisición, conservación y abandono de ciertas competencias según sea su grado de funcionalidad en cada momento del ciclo de vida laboral y profesional de una persona. Planificación de carrera La planificación de carrera consiste en el desarrollo de aptitudes y capacidades, siempre orientado al futuro. Se trata de asignar a una persona a distintos cargos sucesivos para darle la oportunidad de desarrollar sus competencias y así poder ocupar cargos de ITlayor responsabilidad y jerarquía dentro de la organización. La realización de cualquier plan de carrera debe combinar un análisis pormenorizado de los puestos de trabajo tanto en términos de tareas y responsabilidades como en términos de comportamientos necesarios para el desempeño superior (K1emp, 1980). Esta combinación es necesaria ya que resulta frecuente que los distintos puestos que involucra la carrera presenten grandes diferencias entre las características requeridas en un puesto y las requeridas en otro al interior del mismo plan de carrera. La planificaciónde carrera requiere comprender los requisitos de cada puesto a incluir en el plan, tanto en términos de tareas y responsabilidadescomo de competencias, ya que dos puestos pueden suponer tareas y responsabilidades similares y requerimientos de compe·tenciasmuy diferentes para el desempeño adecuado o superior. Planificación de la sucesión La planificación de la sucesión consiste en la formación y desarrollo de las personas que en el futuro deberán cubrir los cargos que quedarán vacantes por la promoción o la salida de quienes ocupan roles de mando'. Se trata de identificar a las personas con más alto potencial y proporcionarles los medios para desarrollar las competencias requeridas para los cargos futuros a' cubrir. A diferencia de la planificación de carrera, en la que el objetivo es beneficiar al individuo, la planificación de la sucesión se centra en las necesidades estratégicas de la organización, ya que le permite asegurarse que contará con los recursos necesarios cuando se produzcan las vacantes de los cargos críticos de la estructura. 91

José Maria Saracho

11.Evaluación

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I

Un modelogeneral de gestión por competencias

de competencias

, Ya hemos hablado en la Parte 1 sobre las distinciones respecto de la metodología de evaluacion de competencias en cada modelo. Nuestro propósito ahora es distinto, ya que aquí nos enfocamos en el uso de la evaluación. Bajo la denominación "evaluación de competencias" agrupamos conceptualmente todas aquellas actividades organizacionales orientadas a comparar el nivel de competencia de una persona respecto de una medida establecida previamente que expresa el nivel de competencia requerido o esperable que debería poseer la persona evaluada tanto para su cargo actual como para cargos futuros. El objetivo de toda evaluación de competencias es esta comparación e~tre las competencias de una persona y un estándar, cuyo resultado siempre es una brecha. La brecha o gap (en inglés) resulta en cierta información que se utiliza para:

o

detección de necesidades de entrenamiento y capacitación planificación del desarrollo individual selección de personal dete'~ciónde potencial identificación de talentos gestión del desempeño {evaluación de comportamientos en sistemas mixtos} O reconocimientos y promociones O reubicación y despidos O Feedback 360 O O O O O

0

Una brecha de competencias es la diferencia entre lamanera en que una persona se comporta y la manera en que debería comportarse según un estándar previamente definido. Resulta sumamente importante tener en claro que la evaluación de competencias siempre refiere a comportamientos. Esto es válido para los tres modelos independientemente de las distinciones que hemos realizado y que atraviesan conceptualmente toda esta obra. Sin embargo, los comportamientos establecidos en el estándar que servirá a la comparación, deben guardar una relación directa con el desempeño; entendiendo por desempeño cualquier resultado mensurable relacionado directa o indirectamente con los comportamientos evaluados. En 92

este sentido, los resultados mensurables pueden referir a criterios de productividad, seguridad, satisfacción de clientes, clima, percepción de otros, capacidad de liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de motivación, entre otros; es decir, debe existir una relación directa o una coherencia lógica sumamente clara entre los cornpor~amientos que se evalúan y el desempeño tal como lo entendemos aquí en sentido amplio. EVALUACiÓN DE COMPETENCIAS

Comportamiento

Actual

... ...

Comportamiento

Deseado

BRECHA

~ EVALUACiÓN DESEMPEÑO

DEL

Desempeño Actual

~ Desempeño Deseado

Clasificamosla evaluaciónde competencias en dos grandesgrupos: O O

la evaluación del perfil actual y la evaluación del perfil futuro

Aunque tal clasificación pueda resultar de perogrullo, entendemos que realizarla aquí comporta una distinción útil para nuestro objetivo de aportar una herramienta para la toma de decisiones respecto de qué modelo utilizar según el uso que se dará a las competencias. Evaluación del perfil actual La evaluación del perfil actual sirve a los procesos de detección de necesidades de entrenamiento y capacitación, tanto para el cierre de brechas como para la mejora del nivel de competencias en vistas a un estándar más elevado de comportamientos deseables o desempeños requeridos. Asimismo se utiliza para la planificación del desarrollo individual, estableciendo metas por sobre las requeridas por el cargo actual con un enfoque de mediano y largo plazo. La evaluación del perfil actual también se realiza para el establecimiento de objetivos de mejora al interior de los sistemas de gestión del desempeño, complementando la fijación de objetivos de negocio y organizacionales en los sistemas mixtos.

José Maria Saracho

Un modelogeneral de gestión por competencias

En estos casos, la comparación que implica la evaluación de competencias determina diferentes tipos de brechas: Brechas originadas por la evaluación deperfil actual (detección de necesidades de entrenamiento y capacitación, planificación del desarrollo, gestión del desempeño). Brecha negativa actual (debilidad): El comportamiento actual de la persona no alcanza a cubrir los requerimientos de comportamiento necesarios para que la persona alcance sus objetivos de desempeño actuales, lo que representa una amenaza para la permanencia de la persona en su cargo actual. La organización debe aplicar acciones rápidas para el cierre de brechas o despedir al empleado. Brecha neutral actual (sin brecha): El comportamiento actual de la persona cubre los requerimientos de comportamiento necesarios para que la persona cumpla los objetivos de desempeño de su cargo actual. Ello implica un panorama de estabilidad de corto plazo para la persona. U' organización no debe encarar acciones inmediatas, pero sí planificarlas para el mediano plazo. Brecha positiva actual (fortaleza): El comportamiento actual de la persona sobrepasa el comportamiento requerido, lo que para el empleado representa estabilidad a mediano plazo y un valor diferencial que permite al empleado aspirar a mayores beneficios o ascender jerárquicamente dentro de la organización. La organización debe planificar de inmediato el futuro cargo'del empleado, o bien elevar las metas de su cargo actual. Una medida de la salud del funcionamiento de la gestión por competencias en una organización es que cuando se evalúa una gran unidad o varias unidades pequeñas de la organización, deben existir todos los tipos de brechas aquí descritas. En los casos en que ello no sucede y existen tendencias marcadas hacia algún tipo de brecha, es necesario realizar ajustes en el modelo o en los instrumentos de medición. " ,

Evaluación del perfil futuro La evaluación del perfil futuro sirve a los procesos de detecciónde potencial, identificaciónde talentos,selección e incorporación de personal, promociones, planificación de carrera, planificaciónde la sucesión; es decir, para prever o anticipar los comportamientos de una persona en una situación futura en la que aún no se ha desempeñado. En estos casos, la comparación que implica la evaluación de competencias determina diferentes tipos de brechas: Evaluación deperfil foturo (detección de potencial, identificaciónde talentos, selección de personal, promociones, planificación de carrera, planificación de la sucesión). Brecha negativa futura (amenaza): El comportamiento actual de la persona no es adecuado para cumplir con el desempeño requerido a futuro en su puesto actual u otro, lo que implica una debilidad de la persona para ocupar un nuevo cargo y una amenaza de no poder mantenerse competitivamente en la organización. Brecha neutral fotura (oportunidad): El comportamiento actual de la persona es adecuado a los requerimientos futuros de su cargo actual u otro, lo que representa una fortaleza para evolucionar en su cargo actual u otro que requiera un desempeño superior al actual. Brecha positiva fotura (altopotencial): El comportamiento actual de la persona sobrepasa lasexpectativas de comportamiento requeridas para los desafíos futuros de su cargo actual u otros, lo que representa una oportunidad para aspirar a cargos de mayor responsabilidad e importancia jerárquica. En este caso la organización debe actuar rápidamente brindando oportunidades de movilidad y ascenso para retener al empleado.

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José María Saracho

Un caso particular: el alineamiento organizacional

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Como anticipamos al comienzo de este apartado, existe aun una utilización más de la gestión por competencias que no podemos incluir en ninguna de las dos categorías que hemos enunciado. El alineamiento organizacional se refiere al grado de involucramiento y compromiso que los ocupantes de diversos roles de la estructura deberían tener con la visión, la misión de la organización. El alineamiento organizacional consiste en un proceso continuo de entrega de información por parte de la cúspide estratégica al resto de la organización. La información referida a la visión y misión de la organización, debe ser claramente comunicada y contar con mecanismos de aseguramiento que garanticen, en primera instancia, su inteligibilidad, y luego su grado de aceptación. Dado que es esperable que no todos los miembros de la organización internalicen los preceptos de visión y misión, resulta necesario contar con mecanismos de socialización basados en la motivación, la influencia social, y la persuasión. Aunque estas labores son habitualmente responsabilidag. de quienes ocupan roles de liderazgo en la estructura, la experiencia ha demostrado que dejar esta tarea librada a quienes deberían hacerlo, no es una buena estrategia, ya que los líderes son también parte del asunto, por lo que previamen_tedeberían ser alineados ellos mismos, cosa que por lo general nadie hace efectivamente puesto que, por 10 común, las organizaciones consideran que los líderes, por ser tales, se alinean naturalmente. Cuando se encaran estrategias de alineamiento según el presupuesto de que la aceptación ocurrirá "en cascada", o de arriba-abajo, en un proceso progresivo en que los empleados de nivel superior involucran al nivel inmediato inferior y así sucesivamente hasta llegar a la base' de la pirámide, lo habitual, o sencillamente la regla, es que el alineamiento no ocurra uniformemente como se esperaba por lo que el alineamiento suele transformarse en una mera comunicación formal de las declaraciones de visión y misión. En el peor de los casos consiste simplemente en la entrega de un documento o un cuadro en la pared. Las competencias en general, y el modelo de competencias distintivas en particular, suele contribuir con alto grado de efectividad a producir alineamiento, dado que una característica básica del mode-

Un modelogeneral de gestión por competencias

lo de competencias distintivas es identificar la idiosincracia y los valores organizacionales. Lo más frecuente es que las personas de desempeño superior tengan una clara comprensión de la visión y misión de la organización y las competencias de este modelo incluyen siempre aspectos conductuales y comportamientos que traducen en acción estos preceptos estratégicos. Luego, al plantear objetivos de desarrollo de competencias que incluyen este tipo de conductas, el alineamiento ocurre como un beneficio secundario de la gestión. Dado que este beneficio secundario de la aplicación del modelo de competencias distintivas ha sido altamente difundido tanto por las consultoras que lo ofrecen, como por las empresas que lo han aplicado, resulta en una utilización que también debemos considerar como un criterio de elección de modelos de competencias.

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Matriz de criterios para establecer el modelo a utilizar considerando el nivel jerárquico y el uso

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Habiendo caracterizado los dos criterios para establecer qué modelo es el más apropiado según el niveljerárquico y la utilización que se dará a las competencias, estamos en condiciones de presentar la matriz que servirá para la toma de decisiones considerando los tres modelos de competencias:

Matriz de criteriospara establecerel modelo a utilizar considerando el niveljerárquico y el uso,

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¡ Estrategia

~ Resultados Individuales Actuales

¡ Desempeño

~ Comportamientos Actuales

¡Competencias

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Resultados Organizacionales ¿Qué debería pasar?

~ Resultados Organizacionales Deseados

~ Comportamientos Requeridos

Los tres niveles de análisis.

Estos niveles se encuentran causalmente relacionados, es decir, '" los comportamientos de las personas son los que causan el desempeño individual y grupal, y a su vez estos desempeños resultan en el desempeño global de la organización. Cabe aclarar que los comportamientos incluyen, además de las competencias que los sustentan, todo lo que refiere a la utilización de recursos en un entorno determinado, y que dicho proceso se considera aquí sistémicamente.

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142

Para que el lector pueda comprender cabalmente este modelo, utilizaremos un ejemplo de cómo éste fue aplicado cuando una empresa de Innovación Tecnológica pidió una implementación de cambio organizacional que incluía gestión por competencias. Primer paso: esclarecimiento

de la brecha

Aplicando este modelo conceptual, el primer paso fue esclarecer la brecha entre '10 que estaba sucediendo y lo que debía suceder a nivel estratégico. El modelo de esta empresa de innovación funcionaba básicamente realizando proyectos de innovación tecnológica a nivel conceptual, es decir, proyectos que ocurrían a nivel de investigación y desarrollo, pero que en la mayoría de los casos no resultaban viables económicamente por lo que no se llegaban a traducir en cambios reales. Los proyectos no pasaban a la fase de ingeniería e implantación dado que el impacto que producirían en el negocio de sus clientes excedía los plazos de sus objetivos y metas de negocio. Motivo por el cual la demanda de innovación estaba mermando y poniendo en riesgo la rentabilidad. Por lo tanto la Gerencia de esta empresa decidió realizar un cambio drástico y alinear sus objetivos y metas de negocio con los de sus clientes que esencialmente requerían que las innovaciones tecnológicas tuvieran uri impacto concreto en sus negocios antes del año 2006. Pero este no fue el único cambio planteado, además la empresa garantizaría la implementación de las innovaciones por lo que a cambio negociaría una participación sobre las ganancias que sus clientes obtendrían a raíz de las innovaciones realizadas. Según el análisis de tendencia al momento de realizar el cambio en el giro del negocio, el VAN proyectado para el año 2006 sería de 350 millones de dólares, mientras que la prospectiva basada en el nuevo escenario debía llegar a los 650 millones para el mismo año. El siguiente gráfico resume el análisis de la situación a nivel estratégico:

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Un modelogeneral de gestiónpor competencias

José Maria Saracho

Estado Actual

Estado Deseado

2002

Duplicar el Van al 2006

El diente requiere soluciones tecnológicas de alto impacto en su negocio.

¿Qué está pasando?

Van (proyectado scgún tendencia) 350 millones

f+-Gap~

¿Qué debería pasar?

Van 650 millones

Esclarecimiento de la brecha.

se fuertemente a la implantación de las innovaciones, por 10 que la viabilidad y el impacto de las innovaciones tecnológicas abordadas en los proyectos deberían aplicarse desde las fases tempranas de los proyectos; por lo tanto, el análisis del desempeño individual y organizacional se concentró en la naturaleza de los proyectos y el establecimiento de las brechas entre el estado actual y el deseado. El siguiente gráfico ilustra algunas de las características más sobresalientes de los proyectos en el estado actual (al momento de la intervención) y el estado deseado: Estado Actual

Estado Deseado

2002

Duplicar el Van al 2006

Los resultados

Segundo paso: solución de la brecha

requeridos no podrán

Desempeño

Esta empresa decidió que solucionaría la brecha existente alineando el desempeño organizacional con los requerimientos de los clientes, es decir, ante el requerimiento de desarrollo de soluciones tecnológicas de alto impacto en el negocio del cliente, la empresa respondería implantando soluciones tecnológicas de alto impacto en el negocio del cliente.

Desempeño Organizacional

A

y

Nuestra empresa debe implantar soluciones tecnológicas de alto impacto en el negocio del cliente.

,-J\ alcanzarse sin un cambio ,-J\ y

cualitativo en el desempeño organizacional

Desempeño Org·ÍI!lizacional.

del estado actual

El paso siguiente fue esclarecer el estado actual y el estado deseado del desempeño organizacional, es decir, identificar los aspectos críticos del negocio que debían cambiar para lograr la duplicación del VAN en el 2006 a partir de implantar soluciones tecnológicas de alto impacto. Hay que notar que el core bussines de esta empresa eran y seguirían siendo los proyectos de innovación, la diferencia radicaría en el hecho de que, en el futuro, los proyectos deberían orientar-

y

Desempeño (resultados)

Actualmente los Proyectos:

Los Proyectos deberían:

O Son de impacto variable O Responden a problemas específicos O Tienen un alto nivel de riesgo O No se detienen a tiempo

O Tener alto impacto O Responder a una cartera O Ser de bajo riesgo O Detenerse a tiempo O Etc ...

O Etc...

Solución de la brecha.

Tercer paso: esclarecimiento y el estado deseado

(resultados)

Esclarecimiento del estado actual y el estado deseado.

.Cuarto paso: identificación de comportamientos y comportamientos deseables

actuales

Una vez esclarecida la naturaleza de los proyectos actuales y la naturaleza de los proyectos tal como debían ser a futuro, el paso siguiente consistió en establecer cuáles eran los comportamientos que las personas y los grupos realizaban en el modelo antiguo y cuáles los comportamientos requeridos a futuro. Los comportamientos reales en el modelo antiguo o actual son fácilmente identificables, dado que se trata de enunciar con cierto grado de generalidad lo que las personas hacen día a día en sus prácticas tal como las han venido haciendo. Por el contrario, los comportamientos futuros o deseados requieren de la realización de un ejer]'15

jasé María Saracho

Un modelo general de gestión por competencias

cicio de prospección en el que los comportamientos que se estiman necesarios a futuro no resultarán exactamente en aquellos que luego serán identificados durante el proceso de identificación de competencias. Dado que en nuestro ejemplo quienes tenían la responsabilidad sobre los proyectos eran losJefes de Proyecto, se identificaron los comportamientos actuales y futuros (ideales) de los mismos. EstadoActual

Estado Deseado

2002

Duplicarel Vanal 2006

Comportamiento Individual

Los comportamientos requeridos son cualitativamente diferentes de los actuales.

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Comportamiento Individual

Estado Actual

Estado Deseado

2002

DuplicaretVanal 2006

Competencias Actuales

r.l\ LV

Los comportamientos futuros requieren ~ desarrollar otras '--V competencias.

Competencias Requeridas

Actualmente los JP poseen competencias de:

Los JP deberían poseer competencias de:

O Resoluciónde problemas tecnológicos O Liderazgode proyectos de su área O Direcciónde equipos de investigadores O Profundizaciónde sus conocimientos técnicos O Etc...

O Resolución de problemas de negocio O Liderazgo de carteras de proyectos O Trabajo en equipos interdisciplinarios O Profundizar su conocimientodel negocio del cliente O Etc...

Identificación de competencias actuales y competencias requeridas. Actualmente los Jefes de Proy.:

Los Jefes de Proy. deberían:

o Respondena los requerimientos

O Respondera los requerimientosde negociodel cliente O Dirigircarteras de proyectos O Gestionarel riesgo de los proyectos O Detenerlos proyectos a tiempo O Etc...

de tecnOlogiadel cliente O Dirigen proyectos"aislados" O Gestionandiscrecionalmenteel riesgo de los proyectos O No detienen los proyectosa tiempo O Etc...

Identificación de comportamientos actuales y comportamientos deseables.

Quinto paso: identificación de competencias actuales y competencias requeridas Una vez establecidos los comportamientos actuales y futuros, el paso siguiente consistió en la identificación de las competencias que las personas tenían actualmente y que les permitían exhibir las'conductas previamente identificadas, así como las competencias que requerirán desarrollar para realizar los comportamientos requeridos en el marco del cambio estratégico planteado. Una vez más, igual que en los puntos anteriores, la identificación de las competencias actuales resulta sencilla, ya que se trata de las competencias que las personas ponen en juego para realizar su trabajo, mientras que las competencias futurasrequieren de un ejercicio de prospección y por lo tanto poseerán un alto grado de imprecisión. 14(i

Sexto paso: identificación de desempeño superior

de personas

El resultado de este proceso inicial de análisis es, por lo tanto, una lista de competencias deseables y sus respectivos comportamientos. Si bien estas competencias deseables pueden o no estar presentes en las personas de la organización, son las que permitirán determinar a qué personas se entrevistará. Para realizar esta selección de personas a entrevistar habrá que tener presente quiénes son los que actualmente tienen un desempeño superior en esas áreas. Luego se construirá una matriz que por una parte contendrá el listado de las competencias y los comportamientos deseables, y por el otro las personas de la organización que el grupo experto considera poseen dichas competencias o exhiben dichos comportamientos.

147

José Maria Saracho

Un modelogeneralde gestiónpor competencias

Comprende la necesidad del otro y colabora entregándole conocimiento experto adecuado a dicha necesidad. Colaboración experta

Está alerta a las necesidades de conocimiento experto de su dominio. Cada vez que se presenta la oportunidad de entregar conocimiento que agrega valor a otros lo hace. Promueve un clima que propicia la colaboración experta. Actúa como modelo. Hace pública su disposición a compartir s conocimientos y acostumbra a documentar detalladamente lo que hace y aprende porque comprende el beneficio organizacional de "no inventar la rueda".

Capitalización del 1----------------+-1-1--1---1 Reflexiona sobre las lecciones aprendidas y conocimientogenera documentos y publicaciones adaptadas a distintos auditorios para tornar acal resto de la organización los conocimientos adquiridos en su experiencia. Estimula a otros a usar y hacer accesible el conocimiento entendido como un bien común. Matriz de competendas y comportamientos deseables y personas a entrevistar.

en 1981, quien la rebautizó Entrevista de Eventos Conductuales (Behavioral Event Interview, más conocida por sus siglas como BEl). Mientras que las Entrevistas de Incidentes Criticos se focalizan en los comportamientos que realizan las personas para obtener ciertos resultados, en las tareas y los aspectos del trabajo para un puesto determinado, las Entrevistas de Eventos Conductuales se centran en la identificación de los conocimientos, habilidades, actitudesy soluciones (características)requeridas para que el trabajo sea bien ejecutado. . El objetivo de una Entrevista de Eventos Conductuales es obtener de los entrevistados (empleados de desempeño superior)un relato detallado acerca de qué comportamientos específicosrealizaron en el pasado para llevar a cabo su trabajo; básicamente haciendo hincapié en los resultados que ellos consideran actualmente como exitosos. Para lograr dicho objetivo el entrevistador formula unas preguntas llamadas técnicamente "flash-backs" que son aquellas que llevarán al sujeto a recordar situaciones pasadas muy específicas. Una vez lograda la rememoración el entrevistador procede a realizar unas preguntas focalizadas que le permitirán obtener detalles precisos acerca de las conductas pasadas del entrevistado. El supuesto fundamental de las Entrevistas de Eventos Conductuales es que la conducta pasada del individuo es el mejor predictor de su conducta futura. La Entrevista de Eventos Conductuales implica las siguientesventajas:

o

Con la realización de esta matriz concluye el trabajo inicial del grupo experto, ya que las personas incluidas en la matriz son quienes participarán de las entrevistas de eventos conductuales. Los aportes siguientes del grupo estratégico serán validar las competencias ya definidas por los expertos.

Eliminar malentendidos sobre la conducta pasada del entrevistado. O Evitar las impresiones distintivas que el entrevistado causa en el entrevistador. O Reducir las posibilidades de que el entrevistado falsee datos.

Originalmente esta técnica se basa en la Entrevista de Incidentes Críticos (Critical Incident Method) desarrollada por J. C. Flanagan en 1954, que luego fuera ampliada y perfeccionada por D. McClelland

Las Entrevistasde Eventos Conductuales duran aproximadamente dos horas, y deben ser conducidas por un entrevistador experimentado. Dado que las Entrevistas de Eventos Conductuales se graban en cinta magnetofónica para luego ser transcritas al papel, la modalidad debe ser blind, esto significa que la información recabada es de carácter estrictamente confidencial y no podrá ser utilizada para ningún otro objetivo que el identificar competencias. En la medida de

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1/19

1.4 La Entrevista de Eventos Conductuales

Un modelogeneral de gestión por competencias

José María Saracho

lo posible es conveniente que no sea el mismo entrevistador quien luego procese y analice la trascripción. Dado que el objetivo de una Entrevista de Eventos Conductuales es conseguir las descripciones de conductas más detalladas posibles acerca de cómo una persona hizo o hace su trabajo, el entrevistador no pregunta directamente sobre esto, pero la entrevista está diseñada para dirigir a la persona a que hable acerca de eventos reales en el desempeño de su trabajo. Un Evento Conductual es una situación particular en la que la persona se comporta de una manera tal que le permite alcanzar los resultados sobresalientes en su puesto de trabajo. En tales situaciones las personas se comportan de determinada manera, por 10 tanto, investigar cómo 10 hicieron permitirá comprender qué características puso en juego en cada situación. El trabajo del entrevistador está centrado en guiar al entrevistado a que realice relatos completos de eventos reales que reflejen sus conductas reales en el desempeño de su trabajo; dichos relatos conforman el material que luego le permitirá codificar la información, analizarla y así definir competencias. Los pasos para conducir una Entrevista de Eventos Conductuales son cuatro: .-' 1.

2.

3.

4.

Introducción y explicación: presentación del entrevistador y explicación del propósito de la entrevista. Responsabilidades del puesto: indagación de la misión, tareas, responsabilidades y funciones más relevantes del entrevistado en su puesto actual o pasado. Eventos conductuales: obtención de la descripción detallada de cinco o seis de los sucesos más importantes que ha experimentado el entrevistado en su trabajo. Cierre y recapitulación: agradecimiento por el tiempo y la colaboración y despedida del entrevistado; recapitulación de la información recabada durante la entrevista.

Guía para conducir una Entrevista de Eventos Conductuales Primer paso: Introducción

y explicación

El objetivo aquí es establecer un sentido de confianza mutua y buenas Intenciones entre usted y el entrevistado. Para ello preséntese de manera amigable. Luego explique el propósito de la entrevista y el modo en que se llevará a cabo. Por ejemplo: El propósito de esta entrevista es saber cómo hace usted su trabajo. Para ello le pediré que me cuente algunos de los sucesos más importantes con los que se ha encontrado en su puesto, cuál fue la situación y qué fue lo que hizo. Dado que usted ha sido elegido para ser entrevistado por su experiencia y buen desempeño, con esa información podremos identificar las capacidades que usted pone enjuego al hacerlo. Genere confianza en el entrevistado explicándole abiertamente quién es usted, qué va a hacer y por qué. Si usted se muestra abierto y amable lo más probable es que el entrevistado se comporte del mismo modo. Asuma el rol de entrevistador mostrándose genuinamente interesado por los conocimientos y valores del entrevistado. Hágale sentir que usted lo ve como un experto en lo que hace; esto hace que las personas se sientan seguras y confiadas para hablar de sí mismos y de su trabajo. Haga énfasis en la confidencialidad de los datos recogidos y explíquele que dicha información no será compartida con ningún miembro de la organización. Acto seguido solicite permiso al entrevistado para encender el grabador y anúnciele que ya puede comenzar. Segundo paso: Responsabilidades

del puesto

El objetivo aquí es obtener información sobre qué hace la persona realmente en su puesto, rolo función, y con quién lo hace. Las preguntas habituales son:

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Vil modelo general de gestión por competencias

7. 2.

r, 5.

¿Cómo se llama exactamente el puesto? ¿A quién reporta? Aclarando que no es importante saber el nombre sino la posición qué ocupa su superior. 3. ¿Qyiénes reportan a usted? realizando el mismo tipo de aclaración anterior? 4. ¿Cuáles son sus tareas y responsabilidades más importantes y cómo las lleva a cabo?

tuales en el que se ha comenzado la entrevista siguiendo los pasos anteriores:

Repregunte cuantas veces sea necesario hasta asegurarse que comprendió en qué consiste esa tarea. Por lo general las preguntas acerca de tareas y responsabilidades llevan naturalmente al entrevistado a relatar experiencias. que le servirán a usted para comenzar a formular las preguntas flash-back: Formular preguntas flash-back significa que el entrevistador debe tomar nota y al mismo tiempo identificar las tareas y responsabilidades que el entrevistado está relatando. La correcta aplicación de esta técnica de entrevista incluye esta capacidad del entrevistador, ya que es la identificación de las tareas y responsabilidades en el discurso real del entrevistado lo que lo llevará a conseguir información útil para identificar las características de las personas a través de los eventos relatados. Veamos un fragmento de una Entrevistas de Eventos Conduc-

Entrevistador: ¿Cuáles son los resultados que se esperan de su posición? Entrevistado: (Gerente comercial de una empresa de software) Lo que la empresa espera de mí es que cumpla las cuotas. Acá nos manejamos con un año fiscal que no responde al año calendario sino al de corporación. Nuestro año comienza en mayo y termina en abril del año siguiente, y está dividido en cuatro Q o quorters, es decir, hay cuotas parciales a cumplir para cada Qy una cuota anual que es la sumatoria de esas cuatro. Además se espera que mantenga al equipo unido y motivado. Ya partir de este año tengo dentro de mis objetivos retener a los vendedores calificados como TaJ; Talent por la corporación. Si se quedan no gano nada, pero si se me va uno pierdo el 30 % de mi bonus, si se me van dos el 60 %, si se me van tres me tengo que ir yo ... Son las nuevas reglas. Entrevistador: ¿ Cuáles son las tareas más importantes que lleva a cabo para alcanzar esos resultados? Entrevistado: Uf, son unas cuantas. En principio tengo que armar un Business Plan Anual con objetivos específicos para cada trimestre. Baja la cuota anual de corporación directamente a mí. Esa cuota no viene sola, viene acompañada de un margen determinado que en general siempre es mayor que el anterior. A partir de ahí calculo la facturación que necesitamos, los márgenes, las fechas y armo el plan. Para eso, otra cosa que tengo que hacer, dentro de lo que sería el Marketing Plan, es definir el mix de productos y servicios que me va a permitir llegar a los objetivos de margen y facturación del Business Plan. Eso en general no lo hago solo, me ayuda la gente de Marketing y Productos, y también la gen· te de Consultoría que tiene sus propias cuotas y cambian el precio de las horas-hombre en función de eso. También tengo que consultar con Soporte Técnico que es otra unidad de negocios y que también varía sus precios de hora-hombre. Entrevistador: Algo más? Entrevistado: Sí, después de eso, el paso siguiente es asignar

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Haga las preguntas necesarias para focalizar al entrevistado en las conductas que implican las tareas que está enunciando. Esto lo puede hacer refinando las preguntas o solicitando ejemplos; si alguien dice: Mi tarea fundamental es coordinar proyectos. Usted le preguntará qué significa "coordinar", por qué usa ese término en lugar de dirigir, gerenciar y supervisar; de qué magnitud son los proyectos, su impacto, duración; qué recursos materiales y humanos involucra esa conducta. Si el lengu.aje utilizado por el entrevistado resulta en una jerga técnica poco clara o incomprensible para usted, del estilo: Yo controlo y soy responsable por que los ADP correspondan a las normas

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José María Saracho

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Un modelo general de gestión flor competencias

las "cuotas" a cada uno de los vendedores. Ahí tengo que tener en cuenta quién es quién. Aunque debe primar un principio de equidad, imagínate que todos quieren vender todo porque ahí está la plata de sus bonus, yo tengo que asignar las cuotas en función de cómo viene cada uno y en función del mix de productos, si sé que tengo que vender 10 CRM ahí la cuota de los especialistas en ese producto va a ser mucho más alta de los que tienen que vender Bases de Datos. Esto hace a mi trabajo de mánager y de líder del equipo, porque demás está decirte que tengo que mantener al equipo motivado y alineado con los objetivos de negocios de la empresa. A la gente no le basta con cobrar la comisión, en esta época un buen vendedor es más mercenario que nunca, si no los aliento y los retengo con una buena zanahoria se me van a la competencia, además de que si se me van me tengo que ir yo. Entrevistador: Alguna otra cosa? Entrevistado: Sí, otra cosa importante para llegar a esos resultados en que también tengo que apoyar a los vendedores con sus clientes y las cuentas que manejan. Una de mis principales funciones es darle soporte a los vendedores y en ese sentido yo soy un recurso que ellos tienen que poder usar en cualquier momento. Yo estoy a su disposición. Otra cosa también, que es trabajo del día a-día; es centrolar el avance del Project: cómo vamos con las ventas, si se está cumpliendo el Forecast, dónde estamos bien, dónde tenemos desvíos, y encarar las acciones correspondientes para llegar a la cuota. Si hago todo esto bien, la empresa me aplaude, me manda al club, recibo el reloj y soy un buen playero Si no hago estas COsasbien, depende de dónde falle, probablemente no llegue a cumplir la cuota y me tenga que ir, o me dejen a prueba un añito más. é

ting Plan, definir el mix de productos y servicios que me va a permitir llegar a los objetivos del Business Plan. 3. El paso siguiente es asignar las "cuotas" a cada uno de los vendedores. 4. Demás está decir que tengo que mantener al equipo motivado y alineado con los objetivos de negocios de la empresa. A la gente no le basta con cobrar la comisión, en esta época un buen vendedor es más mercenario que nunca, si no los aliento y los retengo con una buena zanahoria se me van a la competencia. 5. También tengo que apoyar a los vendedores con sus clientes y las cuentas que manejan. Una de mis principales funciones es darle soporte a los vendedores y en ese sentido yo soy un recurso que ellos tienen que poder usar en cualquier momento. 6. Otra cosa, que es trabajo casi del día a día, es controlar el avance del Project, cómo vamos con las ventas, si se está cumpliendo el Forecast (pronóstico), dónde estamos bien, dónde tenemos desvíos, y encarar las acciones correspondientes para llegar a la cuota. Un entrevistador experto ha tomado nota de al menos cuatro de dichas tareas. Identicar estas partes del relato resulta crucial para comenzar el paso siguiente. Tercer paso: Eventos Conductuales Dado que el objetivo central de una Entrevista de Eventos Conductuales es conseguir que el entrevistado describa en detalle al menos cuatro (idealmente seis)relatos de eventos. Para obtener cada evento se formulan al entrevistado "flash-back" conductuales que, como se ha dicho más arriba, son preguntas específicas que lo inducen a recordar determinados tipos de situaciones que ha vivido y en las que ha debido realizar las conductas que le permitieron alcanzar resultados sobresalientes.

Prestando atención al discurso, podemos observar que el entrevistado mencionó 6 tareas principales: 7. En principio tengo que armar un Business Plan Anual conobjetivos específicos para cada trimestre. 2. Ot"a cosa que tengo que hacer es, dentro de lo que sería el Marke154

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josé María Saracho

Un modelogeneral de gestión por competencills

Siguiendo con el ejemplo anterior para cada tarea crítica identificada el entrevistador deberá formular una pregunta flash-back. Por ejemplo:

Aquí el interés recae sobre la percepción y los sentimientos del entrevistado acerca de la situación y las personas involucradas.

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1. En principio lengo Que armar un Business Anual con objetivos específicos para cada

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Ud. mencionó como una de sus tareas "armar el plan de negocio para cada trimestres". ¿podría pensar en una

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que sería el Marketing Plan, definir el mix de productos y servicios que me va a permitir llegar a

Ud. mencionó como otra de sus tareas "definir el mix de productos y servicios" ¿podría pensar en una situación en la que definir correctamente el mix resulló crítico para

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los objetivos del Business Plan.

obtener los objetivos del business pian?

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2. Otra cosa que tengo Quehacer es, dentro de ro

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Ud. mencionó como otra de sus tareas "asignar las 3. El paso siguiente es asignar las "cuotas" a cada uno de los vendedores.

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cuotas a los vendedores", ¿podría recordar alguna ocasión en la que esta tarea resultó de particular importancia para alcanzar los resultados de su área?

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4. Demás está decir que tengo que mantener al equipo motivado y alineado con los objetivos de Otra de las tareas QueUd. mencionó fue"mantener negocios de la empresa. A la gente no le basta con motivado y alineado con los objetivos de negocio al cobrar la comisión, en esta época un buen equipo", ¿podria recordar un ejemplo en el que haya vendedor es más mercenario que nunca, si no los motivado exitosamente al equipo?

aliento y los retengo con una buena zanahoria me van a la competencia.

Cómo pensaba la persona acerca de los otros (Ej.¿positiva o negativamente?) o acerca de la situación ( Ej. ésimple o compleja?). D' Cómo se sintió la persona (Ej. éasustada, confiada, excitada?). D Qué quería hacer la persona, qué lo motivó en la situación (Ej. éhacer las cosas bien, impresionar a sus superiores?, etc.). ¿Q.ué hizo o dijo realmente? Aquí el entrevistador está interesado en saber qué hizo exactamente la persona en esa situación. Al conducir la entrevista deberá poner el mayor énfasis y todas las técnicas necesarias para obtener el relato más exacto posible de cómo la persona hizo las cosas. Esta información comporta el material con el que se construirán los indicadores conductuales de las competencias.

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¿Cuáles fueron los resultados? ¿Qyé pasó? 5. También tengo Queapoyar a los vendedores con sus clientesy las cuentas Quemanejan. Una de Ud. dijo Quedebe "apoyar y darle soportea los mis principales funciones es darle soporte a los vendedores con sus clientes", ¿podría recordar una vendedores y en ese sentido yo soy un recurso situación en la que fue partiCUlarmente exitoso haciendo que ellos tienen que poder usar en cualquier momento.

G. Otra cosa, que es trabajo casi del día a dia, es controlar el avance del Project, cómo vamos con las ventas, si se está cumpliendo el Forecast (pronóstico), dónde estamos bien, dónde tenemos desvíos, y encarar las acciones correspondientes

para llegar a la cuota.

esto?

Otra de las tareas que Ud. mencionó fue "controlar el avance de los proyectos", ¿podría recordar una situación en la que esa tarea resultó parttcularrnente critica para llegar a sus objetivos? -

Ud. dijo Quecontrola proyectos para "detectar desvios y encarar acciones", ¿podria recordar una situación en la que encaró alguna acción exitosa que le permitió llegar a la cuota?

Aquí el entrevistador realiza un cierre del evento para pasar al posterior. Cuál fue la situación? Qué eventos lo llevaron a ella? Quién o Quiénes estaban involucrados? Cómo pensaba acerca de la situación y los otros? Qué sintió,

cómo

se sintió?

Qué quería hacer, Qué lo motivó a actuar?

Formulada la pregunta flash-back, una vez que el entrevistado recuerda la situación debemos obtener el relato completo de cada incidente crítico, para lo cual es necesario formular las siguientes preguntas:

Qué hizo o dijo realmente? Cuáles fueron los resultados?

Formato de registropara la Entrevista de Eventos Conductuales.

¿Cuál fue la situación? ¿Qy.é eventos lo llevaron a ella? . ¿Q.uién o quiénes estaban involucrados? ¿Q.uépensó, sintió o quiso hacer usted en esa situación? 156

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Un modelo general de gestiónpor competencias

José María SarlIcho

A continuación señalaremos algunas recomendaciones técnicas para llevar a cabo correctamente este paso

La respuesta podría ser: il.a manera en que presenté el producto ante más de cuarenta Gerentes de Finanzas!

a. Comience con un evento positivo A la mayoría de las personas les resulta más fácil hablar acerca de sus éxitos o de aquellas situaciones en las que se sintieron efectivos. Hablar de lo que hicieron bien refuerza su autoestima y los predispone mejor a comenzar el relato. b. Logre que el relato sea secuencial

Cuando el entrevistado identificó un sub-evento crítico, continúe con las preguntas habituales: ¿Q,ué eventos lo condujeron a realizar esa presentación ... ? c. Pregunte por situaciones reales

Hay que lograr que el entrevistado comience a relatar el evento desde el principio y describa los hechos ordenadamente tal como ocurrieron a través del tiempo. De otra manera puede resultar confuso qué pasó y quién hizo qué. Esto puede resultar difícil pues los entrevistados usualmente comienzan recordando el resultado del evento. Piense en una línea de tiempo corriendo desde el punto inicial hasta el punto final y no avance hasta que tenga esto en claro. usted puede decir:

Las preguntas formuladas deben lanzar al entrevistado a rememorar lo que realmente ocurrió, evitando las hipótesis, racionalizaciones o abstracciones acerca de los hechos.

o

Ante una respuesta hipotética siempre pregunte por un ejemplo.

Si el entrevistado dice:

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Ese es exactamente el tipo de suceso que quiero que relate. Pero necesito que me lleve a través de él desde elprincipio hasta elfinal para que yo pueda comprender en qué orden sucedieron las cosqs. \

Pregunte acerca de cualquier información faltante hasta q:ue el relato del Suceso quede completo. Si el entrevistado relata un evento .conductual demasiado complejo, pregúntele cuál fue el sub-e~ento más memorable. Por ejemplo, si el entrevistado dice: El afio pasado desarrollé un sistema de facturación que luego presenté y vendí al sesenta por ciento de nuestros clientes, por lo que me convertí en el mejor vendedor del año a pesar de que no soy vendedor.

Yo soy un buen líder de equipos de proyecto. Inmediatamente pídale un ejemplo de cuándo y cómo lideró bien un equipo de proyectos. , Si un entrevistado comienza una frase con: Generalmente yo ... o Yo siempre ... Inmediatamente pídale un ejemplo de cuándo hizo,lo que dice que generalmente o siempre hace. Si un entrevistado dice: Si ellos se hubiesen resistido a colaborar conmigo, yo debería...

Usted puede preguntar: ¿Cuál fue elpaso más importante en el desarrollo de todo elproyecto? ¿Q,ué es lo que usted considera más memorable?

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Inmediatamente pregunte por un ejemplo en el que alguien se resistió a colaborar.

o

Requiera lo específico haciendo hincapié en los hechos. 159

José Maria Saracho

Un. modelo general degestión por competencias

Cuando conduzca una entrevista de eventos conductales actúe como un periodista y continuamente pregunte: ¿Q,uién dijo eso? «Donde sucedió esto? ¿Cómo hizo para convencerlo? ¿Q,uésucedió después? Preguntar por tiempo y lugar específicos a menudo ayuda al entrevistado a rememorar un incidente, ya que usualmente lo que las personas retienen en la memoria son los aspectos generales de las cosas que sucedieron.

o

Formule preguntas breves y en tiempo pasado.

A men~do usted sólo necesitará preguntar: ¿Qyién hizo eso? ¿ Q,uépasó? ¿Cómo lo hizo? ¿ Cuándo hizo eso? ¿Q,uépensó en ese momento? Utilice cuidadosamente los ¿por qué? ya que generalmente llevan a la persona a hablar de su teoría acerca de lo que pasó y no de lo que pasó realmente. De la misma manera, las preguntas en tiempo presente o futuro como:

d. Evite preguntas que generen abstracciones Las respuestas hipotéticas, racionalizaciones y teorías no sirven al propósito de una entrevista de eventos conductuales. Las preguntas formuladas en tiempo presente, futuro o condicional son particularmente peligrosas. Por ejemplo: Pregunta en tiempo presente: épor qué hace eso? Es mejor: équé tenía en mente cuando hizo eso? Pregunta hipotética: ¿Qué habría hecho en esa situación? Es mejor: ¿Qué hizo usted en esa situación? Preguntas teóricas: Cómo lo hace habitualmente? Cómo convence generalmente a alguien? éQué indaga cuando entrevista a alguien? é

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Para hacerlo mejor en muchos casos usted deberá preguntar por un incidente real: "cuénterne un caso en el que convenció a alguien", "¿podría contarme el ejemplo de una entrevista que haya realizado?". e. No utilice preguntas direccionadas ni saque conclusiones apresuradas

¿Qyé hace usted en esta situación? o ¿Qyé hará la próxima vez? Inducen al entrevistado a crear respuestas hipotéticas. Preguntas de más de una oración tienden a confundir y a bloquear al entrevistado, o se transforman e~ preguntas inductivas que direccionan las respuestas. Los entrevistados acostumbrados a trabajar en equipo, o pertenecientes a empresas con culturas que proscriben el individualismo, a menudo hablan utilizando la primera persona del plural. Finalmente logramos convencer al jefe de compras de que... Cada vez que el entrevistado diga o aluda a "nosotros", inmediatamente pregunte: "équién?", "équíén exactamente hizo eso?", "é cuál fue su rol en ese asunto?".

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No ponga sus propias palabras en boca del entrevistado. Si usted dice por ejemplo: ¿Q,ué le dijo cuando trató de persuadirla ... ? En ese caso usted está forzando al entrevistado a hablarle de sus motivaciones o de sus habilidades para utilizar el poder. En la situación real el entrevistado probablemente no trataba de persuadir a nadie. Sus preguntas direccionadas pueden inducirlo a concluir que el entrevistado posee competencias que realmente no posee. De la misma manera, anticipar conclusiones diciendo al entrevistado: Entonces cuando usted resultó exitoso en la venta de...

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VILmodelo general de gestiÓ¡1por competencias

Puede llevar a la persona a decirle lo que usted quiere escuchar y a hablarle de un resultado que jamás existió. Nunca asuma que usted sabe qué pasó o quién estuvo involucrado a menos que el entrevistado lo diga. Si tiene cualquier duda pregunte.

No permita que el entrevistado cambie de tema o pase a un nuevo evento antes de que usted haya obtenido toda la información que necesita.

o Busque patrones. ¿Cómo pasar al próximo incidente crítico? Una vez que el entrevistado terminó de relatar el primer evento conductual, el objetivo es conseguir que relate cuatro o cinco más. Realice la transición reforzando al entrevistado acerca del suceso relatado y formule la próxima pregunta flash-back: Ese es el tipo de evento que necesitaba... ahora podría pensar en otra situación de trabajo en la que las cosas resultaron particularmente bien'o una situación en la que se presentaron dificultades.

Mientras el entrevistado relata nuevos eventos usted tiene la oportunidad de aprender acerca de él. usted debe formular preguntas para verificar inferencias acerca de las característicasque ha ido identificando. Por ejemplo, si varios de los eventos que relata el entrevistado contienen situaciones conflictivas, usted puede estar alerta para indagar qué sintió la persona, qué vio y cómo se comporta con otros ante los conflictos.

Cuando se presentan dificultades Esto da al entrevistado la opción de hablar tanto de un suceso positivo como de uno negativo. Si usted está particularmente interesado en un incidente negativo puede preguntar: Podría ahora relatar un suceso en el que las cosas salieron malo una situación en la que usted sintió que las cosas no salieron tan bien como hubiera deseado, o una situación en la que se sintió frustrado. Eso me ayudará a entender mucho mejor qué-hace usted en su trabajo. Si el entrevistado duda puede agregar: Estamos interesados en las experiencias más difíciles que usted haya tenido que enfrentar, porque estas son cosas que siempre -es mejor prever.

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Preguntar por experiencias difíciles o frustrantes es una manera indirecta de preguntar por el mal desempeño o las situaciones en las que el entrevistado no resultó efectivo. Cuando el entrevistado rememora el incidente se prosigue con la técnica utilizando las cinco preguntas clave.

o Trabaje con un evento crítico por vez. 162

Existen una serie de dificultades típicas durante la administración de entrevista de eventos conductuales. A continuación se describen algunos' de los más frecuentes y la manera de resolverlas. a. El entrevistado ya ha relatado un suceso específico. Si usted ha lanzado una pregunta flash-backpidiendo al sujeto que piense en un éxito o fracaso y este no puede ubicar uno o no encuentra un criterio adecuado para realizar tal calificación, usted puede utilizar alguna de estas técnicas:

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Contarle un suceso propio para mostrarle al sujeto qué tipo relato espera de él. Darle un ejemplo de un entrevistado anterior. :' Referirlo a las tareas y responsabilidades que enumeró y pedirle que hable de la que considere la más importante.

b. El entrevistado ofrece respuestas muy vagas. El sujeto habla constantemente de su filosofíasobre cómo se debe hacer el trabajo, elucubrando situaciones hipotéticas evitando decir qué hizo exactamente en la situación real, usted deberá "bajarlo" de

Un modelo general de gestión por competencias

José María Saracho

sus abstracciones y focalizarlo en un suceso concreto. Si el entrevistado dice: Creo que el respeto hacia las personas es clave para el buen desempeño de un gerente de una corporación como... Inmediatamente

interrúmpalo:

«Podria usted referirme una situación real en la que haya tratado con respeto a sus subordinados? c. El entrevistado está preocupado por la confidencialidad

¿Pasó usted por una situación así alguna oez? ¿Qyé habría hecho usted en mi caso? ¿Qyé otra cosa cree usted que debería haber hecho yo? Cualquier respuesta del entrevistador resultará una hipótesis de lo que debería haber hecho el sujeto, lo cual no provee ninguna inFormación necesaria para la posterior construcción de competencias. Cuando esto sucede es recomendable interrogar al sujeto sobre otro evento de la misma situación o directamente sobre otro suceso.

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El entrevistado solicita retroalimentación sobre su desempeño como en-

trevistado.

El sujeto se muestra evasivo o se rehúsa a contestar, aduciendo que no quiere revelar información confidencial acerca de sí mismo u otros. En casos de este tipo usted podría decir:

Cuando usted se dispone a realizar el cierre, el sujeto se muestra ansioso y prolonga la despedida solicitando feedback sobre qué impresión ha causado en usted:

Los nombres no son necesarios, sólo dígame qué pasó, o Si lo prefiere puede usar nombres irreales, yo sólo estoy interesado en qué parte le tocó a usted.

¿Qyé tal estuve? ¿Cómo me ve en comparación con mis compañeros? ¿ Cómo ve mi futuro en la empresa? ¿ Cree que tengoposibilidades de ascenso? ¿Usted cree que mi perfil es el adecuado para este puesto, no le parece que yo debería estar en una posición de mayor jerarquía? Realmente es la primera vez que siento que alguien se interesa por mí aquí adentro. Creo que aunque esto sea confidencial, lo que dije no pasará de~apercibidoy traerá consecuencias.

d. El entrevistado va demasiado rápido A menudo los súper-vendedores o los top-managers, _