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Ruta de la calidad: metodología para la resolución de problemas

Ruta de la calidad: metodología para la resolución de problemas

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Ruta de la calidad: metodología para la resolución de problemas

Índice

Inicio .............................................................................................. 3 - Introducción - Objetivo - Temario - Antecedentes

Tema 1. La metodología “Ruta de la Calidad” .............................. 4 - Introducción - Objetivo - Conclusión

Tema 2. Etapas de la metodología ............................................. 15 - Introducción - Objetivo - Antecedentes - Conclusión

Tema 3. Desarrollo de proyectos de mejora ............................... 48 - Introducción - Objetivo - Conclusión

Conclusión del curso ................................................................... 55

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Inicio Introducción En las organizaciones tanto en las áreas operativas y/o administrativas existen diversas problemáticas y/o áreas de oportunidad tales como: desperdicio en líneas de producción, facturación no adecuada, inventarios de materia prima, producto en proceso y producto terminado, diversas situaciones que resultan en paros de máquina, acciones correctivas, impacto negativo al cliente, desperdicio de recursos, entre otros. Es sin duda una necesidad apremiante trabajar en la solución de éstas problemáticas. Para lograr el desarrollo de proyectos de mejora se requiere que todos los empleados elaboren acciones de mejora a través de una metodología estandarizada basada en el ciclo de mejora ampliamente recomendado que es el de Planear-Hacer-Verificar-Actuar. La metodología Ruta de Calidad (“QC Story”) proporciona un procedimiento basado en hechos y datos que está enfocado hacia la mejora y que garantiza el desarrollo de proyectos de manera efectiva. Al mismo tiempo, incluye la elaboración de un informe que se utiliza para hacer la presentación de los casos (proyectos logrados o problemas que se resolvieron), los cuales van formando parte de la memoria técnica de la empresa.

Objetivo El objetivo del curso es el siguiente: Aplicar la metodología “Ruta de la Calidad” de acuerdo a las necesidades del área de trabajo para identificar problemas o desviaciones dentro de la organización, con el fin de desarrollar proyectos de mejora.

Temario Para lograr este objetivo se presentarán los siguientes temas: 1. La metodología “Ruta de la Calidad”. 2. Etapas de la metodología. 3. Desarrollo de proyectos de mejora.

Antecedentes La empresa AROJEM de México, S. A. de C. V., que se dedica a la fabricación de muebles de madera hechos sobre pedido, tiene planeado emprender un sistema de Calidad Total en el cual los mismos empleados de la empresa desarrollarán sus propios proyectos de mejora (en este caso enfocados a resolver problemas de calidad en el departamento de producción) a

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través de la metodología "Ruta de la Calidad", la cual proporciona un procedimiento basado en hechos y datos que está enfocado hacia la mejora. La metodología se basa en el ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar), el cual es un esquema de mejora continua, y se despliega por medio de equipos de mejora. Como proyecto piloto lo componen 6 empleados con un proyecto de mejora en el área de producción; hasta el momento ya está integrado el equipo que será punta de lanza para la aplicación de la metodología denominada "Ruta de la Calidad", la cual proporciona un procedimiento basado en hechos y datos que está enfocado hacia la mejora continua. El director general Juan Tlacaelel delegó la responsabilidad de la implementación piloto a Oscar Domínguez, gerente de Producción. Oscar trabajó con Octavio Sánchez (supervisor del área de producción) para entrenarlo como Facilitador del equipo compuesto por personal del área de producción: Benito Díaz, José Aguilera, Francisco Tijerina, Moctezuma Gil, Agustín Morales y el mismo Octavio Sánchez, quienes tuvieron la iniciativa para desarrollar su propio proyecto. Estudiemos junto con estos empleados una forma de trabajo en equipo que utiliza como herramienta una metodología estandarizada que ofrece resultados para la solución de problemas (rechazo de productos, retardo en entregas, retrabados, entre otros) o para desarrollar proyectos de mejora.

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Tema 1. La metodología “Ruta de la Calidad”. Introducción Para implantar la administración por calidad total en una empresa se requiere que los empleados desarrollen sus propias acciones de mejora a través de una metodología basada en el ciclo PHVA, que se denomina “Ruta de la Calidad”. La Ruta de la Calidad proporciona un procedimiento basado en hechos y datos que está enfocado hacia la mejora continua. Al mismo tiempo, la Ruta de la Calidad incluye la elaboración de un informe que se utiliza para hacer la presentación de los casos (proyectos logrados o problemas que se resolvieron), los cuales van formando parte de la memoria técnica de la empresa.

Objetivo Reconocer la necesidad de emplear la metodología “Ruta de la Calidad” para disminuir problemas o desviaciones dentro de la organización. Para ello revisarás los conceptos de: 1. 2. 3. 4.

El ciclo PHVA Necesidad de la metodología para lograr la mejora continua Identificación de los tipos de proyectos y metas. Ventajas del orden metodológico.

1. El ciclo PHVA Revisemos la siguiente información: En la empresa, Oscar en coordinación con Octavio instruirán a los integrantes del equipo en la metodología Ruta de la Calidad, con la finalidad de que reconozcan la necesidad de emplear una serie de actividades que ofrecen resultados para disminuir problemas o mejorar procesos que así lo requieran. La dinámica que les pareció más adecuada para tratar el tema fue primeramente entender la relación de la Ruta con el ciclo PHVA, comprender la necesidad de trabajar con la metodología, identificar los tipos de proyectos y las metas, y conocer las ventajas del orden metodológico: la cultura de hechos y datos, la sacudida o shakedown y el proceso VAP (Verificar-Actuar-Planear). Entre Oscar y Octavio se coordinaron para exponer el tema de tal manera que resultará coherente e interesante para los miembros. Primero para entender lo macro iniciaron por explicar los fundamentos como lo es el ciclo PHVA, el cual es la esencia de la metodología. a) El ciclo de control y la Ruta de la Calidad En la sesión de presentación de la implantación de la administración de calidad total en una empresa, Oscar explica:

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Se requiere que los empleados desarrollen sus propias acciones a través de una metodología basada en el Ciclo PHVA, que se denomina “Ruta de la Calidad”. Ésta proporciona un procedimiento basado en hechos y datos enfocado hacia la mejora. Al mismo tiempo, incluye la elaboración de un informe que se utiliza para hacer la presentación de los casos (proyectos logrados o problemas que se resolvieron). Al aplicarse sistemáticamente esta metodología, será el motor que mueva el proceso de mejora continua en el sitio de trabajo. ¿Qué es exactamente la Ruta de la Calidad? La Ruta de la Calidad (“QC Story”) es una secuencia de actividades utilizadas para solucionar problemas o llevar a cabo mejoras en cualquier área de trabajo. Equipo: ¿Cuáles son sus pasos? Oscar: Una o más de estas actividades corresponden naturalmente con algún sector del Ciclo PHVA. Oscar eligió una gráfica donde aparece la secuencia de las ocho actividades que integran la Ruta de la Calidad.

Existe otra forma de conceptualizar la Ruta de la Calidad relacionada con el ciclo de control. Sin importar la forma en la que se represente el propósito del trabajo es lograr la satisfacción plena de las necesidades de los clientes. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Cuando el producto es utilizado por el cliente (o cuando se evalúa el servicio) se obtiene información que dirá si hay que iniciar un nuevo plan o continuar conforme a lo establecido inicialmente.

2. Necesidad de la metodología para lograr la mejora continua Entendiendo la relación ciclo de control - Ruta de la Calidad es importante revisar sobre la necesidad de una metodología para lograr la mejora continua. Esta necesidad puede traducirse en la solución de problemas, en oportunidades de mejora y/o en la rotación del ciclo de mejora (que consiste en el proceso de mejoramiento continuo).

La solución de los problemas

En el momento de entrar al ciclo de control se debe abocar a resolver el problema que está afectando. Esto involucra toda una metodología para solucionar el mal desempeño del proceso. Se debe seguir el ciclo PHVA si se quieren lograr buenos resultados.

Las oportunidades de mejora

En el ambiente de trabajo están escondidas también las posibilidades para mejorar el desempeño de los procesos; aunque se haya cumplido con las metas, el ciclo de mejoramiento dice que siempre existirá una mejor manera de hacer el trabajo.

La mejora continua o la rotación del ciclo PHVA

La relación que existe entre el cambio positivo de la calidad en el tiempo y los ciclos de corrección, mantenimiento y mejoramiento, en conjunto con la práctica constante del ciclo PHVA.

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a) La mejora continua o la rotación del ciclo PHVA

Es imperante reconocer que el proceso de mejora continua es un proceso que nunca termina, éste se avanza y vuelve siempre.

¿En qué consiste el proceso de mejora continua? Básicamente consiste en un ciclo de corrección, el cual se aboca a la solución de problemas (para lograr un desempeño del proceso satisfactorio) que afecta al área de trabajo, después continúa un ciclo de mantenimiento que se refiere a dar seguimiento a las acciones establecidas en el ciclo anterior con la finalidad de mantener el desempeño al nivel establecido - o actual - y por último, lo ideal es pasar a un ciclo de mejoramiento, en el cual se pretende mejorar el desempeño del proceso para lograr niveles sin precedentes del desempeño. La clave del mejoramiento continuo consiste en hacer que estos ciclos sucedan en realidad, como se mencionó, éste es un proceso que nunca termina y el motor para hacer girar estos ciclos es el uso de una metodología.

b) La importancia de la Ruta de la Calidad En los procesos de prevención de problemas, eliminación de problemas repetitivos y de mejora continua necesitamos de una metodología para hacer girar el ciclo PHVA. La Ruta de la Calidad ha demostrado ser una excelente opción, ya que se basa en el concepto de control de calidad, en el ciclo PHVA y en el empleo de hechos y datos. Entonces es de esperarse, que la Ruta de la Calidad involucre las actividades para el análisis del proceso, la estandarización y el aseguramiento de resultados, y que estas D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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actividades se controlen mediante las etapas del ciclo PHVA y se trabaje dentro de una cultura de análisis y datos.

3. Identificación de los tipos de proyectos y metas Al comprender la necesidad de la metodología para lograr la mejora continua, y al momento de aplicarla se puede enfocar e identificar tres tipos de proyectos de mejora:

4. Ventajas del orden metodológico El análisis de procesos es una secuencia de procedimientos lógicos basado en hechos y datos que tiene como objetivo localizar la causa raíz de los problemas y se utiliza para hallar las soluciones definitivas y lograr las metas establecidas. Las decisiones no deben ser tomadas sin que sean fundamentadas en un análisis de procesos, basado en hechos y datos, a través del método de solución de problemas. Esta es la principal ventaja, el hacer uso del orden metodológico fundamentando el proyecto en hechos y datos. a) Hablar siempre con hechos y datos ¿A qué se refiere fundamentar el proyecto con hechos y datos? La Ruta de la Calidad trabaja sobre la realidad actual para transformarla constantemente; esto exige la descripción precisa de los procesos en base a hechos y datos de esa realidad que se quiere transformar. Es necesario que el equipo mantenga una cultura de datos y los utilice en sus análisis.

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Métodos gráficos

Herramientas básicas

Técnicas de apoyo

Para representar la información de manera visual y facilitar el análisis: • Gráfica de barras • Gráfica de líneas • Gráfica de pastel • Gráfica de banda • Gráfica de radar Para describir qué está pasando en realidad: • Estratificación • Hojas de registro • Diagrama causa-efecto • Diagrama de Pareto • Histograma • Diagrama de dispersión • Gráficas de Control Lluvia de ideas: 5W/1H Diagrama de flujo de proceso Análisis de barreras

b) Un paso previo: El Shakedown Otra ventaja del orden metodológico es... Antes de aplicar por primera vez la Ruta de la Calidad se tiene que identificar cuáles son los problemas y las oportunidades de mejora, ya que sin conocer esto no se puede hacer nada o muy poco para mejorar la situación del área o departamento. Para esto se emplea el Shakedown. El Shakedown o “sacudida” (por la traducción más idónea al español) consiste en sacar a flote todos los “problemas” existentes en las diferentes áreas, para su solución posterior así como identificar las oportunidades de mejora. Revisemos la siguiente información:

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En la figura observamos lo que se llama “efecto de Iceberg” que dice, cuando se enfrenta un problema, generalmente sólo se observan los síntomas y se actúa sobre ellos (cortando la punta del iceberg) en lugar de encontrar el problema.

¿Pero cómo se realiza la sacudida o el Shakedown del área? En seguida mediante este formato es posible organizar la información del Shakedown y seguir los siguientes pasos y así poder empezar a emprender proyectos.

Salida (1)

1.

Identificar y listar todas las salidas del área (columna 1)

Cliente (2)

2.

Para cada salida, identificar quién es el cliente (columna 2)

Ítem de Control (3)

3.

Determinar los ítems de control:

Característica de calidad (a)

a. Para cada salida identificar qué características de calidad demanda el cliente (columna 3)

Índice (b)

b.

Asignar a cada característica de calidad un indicador (columna 4).

Meta/ Rango (c)

c.

Determinar la meta y el rango de variación para el indicador (columna 5).

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4. Recolectar datos de estos ítems y graficarlos. 5. Identificar los datos que excedan los rangos de variación permitidos. 6. Priorizar estos ítems que representan una situación problemática o de mejora. 7. Solucionar aquellos ítems que a través del proceso de priorización hayan resultado más importantes para el área.

Como ejemplo se realizó una sacudida o shakedown por departamentos para poder decidir lo que se escogió como el área o el tema más importante. La tabla de verificación ya completa para la empresa de Oscar y Octavio quedaría de la siguiente forma:

Además, desarrollaron un seguimiento gráfico de las características de calidad anteriores con el objetivo de mejorar la comunicación y el entendimiento entre los miembros del equipo; a continuación se presentan las gráficas obtenidas de estas características.

Gráficas

Las gráficas son las siguientes:

c) El procedimiento VAP (Verificar - Actuar - Planear) Una vez analizado el proceso para identificar áreas de oportunidad, el inicio de las actividades de mejora consiste en un procedimiento denominado VAP, el cual se refiere a las etapas del ciclo de control Verificar, Actuar y Planear.

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A la hora de realizar el shakedown, se hace una priorización y se escoge un problema para solucionarlo mediante la Ruta de la Calidad o bien, un ítem de control de un proceso que se desea mejorar. Este enfoque se justifica dado que la primera actividad en la implementación de la Ruta de la Calidad consiste en efectuar la sacudida o el shakedown del área, es decir, la verificación (V) del estado actual de las cosas, en el sentido de identificar problemas o proyectos de mejora.

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Conclusión La Ruta de la Calidad trabaja sobre la realidad actual para transformarla constantemente, y que esto exige la descripción precisa de los procesos en base a hechos y datos de esa realidad que se quiere transformar. Es necesario que el equipo mantenga una cultura de datos y los utilice en sus análisis. Se recomienda para la aplicación que el método se siga fielmente. Las etapas de la metodología pueden ser aplicables en el sentido de: Planear, mantener o mejorar la calidad con el objetivo de obtener productos o servicios que excedan las expectativas del cliente y demuestren un mejoramiento continuo. Una vez que los integrantes comprendieron en que consiste la metodología, sus pasos, su relación con el ciclo PHVA, los tipos de proyectos de mejora, las ventajas de trabajar con una cultura basada en datos y análisis, como sacar a flote todos los “problemas existentes” en el área y entender el enfoque de la implementación de la Ruta para encaminarse a la solución de problemas y/o mejora de procesos. Se acordó estudiar en la siguiente sesión cada uno de los pasos que integran la Ruta de la Calidad, sus objetivos e información de entrada y de salida.

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Tema 2. Etapas de la metodología. Introducción La aplicación de la metodología “Ruta de la Calidad” se realiza sistemáticamente, apoyándose en hechos y datos. La aplicación será el motor que mueva el proceso de mejorar continua en el área de trabajo. Para esto se requiere entender la secuencia de las actividades que componen cada paso así como las herramientas y técnicas empleadas.

Objetivo Describir concretamente cada una de las ocho etapas de la metodología “Ruta de la Calidad” requeridas para el desarrollo de proyectos de mejora, con el fin de poder implementarlas. Para lograr este objetivo se te presentarán los siguientes temas que son cada uno de los pasos de la metodología: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Definir el proyecto. Describir la situación actual. Analizar hechos y datos. Establecer acciones para eliminar la causa raíz. Ejecutar las acciones establecidas. Verificar los resultados. Estandarizar. Documentar y definir nuevos proyectos.

Antecedentes Revisemos la siguiente información: Oscar en la presentación del grupo siguiendo con su segunda sesión les pregunta: ¿Qué cosas se necesitan cambiar en tu área de trabajo o en el departamento o qué cosas hemos cambiado hasta el momento para poder implantar exitosamente un programa de calidad total? Sólo Octavio entendía hasta ese momento la pregunta, ya que había sido cuestionado al respecto anteriormente. Los miembros del equipo ya tenían conocimiento sobre lo que trata la metodología, el siguiente paso es comprender cada paso que la compone y poder ubicar cada actividad en la secuencia de la aplicación.

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Hasta este momento se ha concluido que para lograr una adecuada ejecución de la Ruta de la Calidad (o de cualquier otra metodología de calidad total) es necesario que se formen equipos de mejora en cada área de trabajo. Ahora, el siguiente paso es entender la secuencia de las ocho actividades de la Ruta con su respectiva relación con cada una de las cuatro etapas del ciclo PHVA, el objetivo de cada paso de la ruta, las actividades intermedias en cada paso para su correcta ejecución y, la información de entrada y de salida de cada actividad. Oscar: La aplicación de un proyecto requiere que, primero, se realice una “sacudida” o shakedown por departamentos para poder disponer de una lista de áreas de oportunidad o de temas importantes sujetos a mejora. Octavio: El equipo debe de desarrollar un seguimiento gráfico de las características de calidad (indicadores), con el objetivo de mejorar la comunicación y el entendimiento entre los miembros. 1. Definir el proyecto En este primer paso se tiene como objetivo definir con claridad el proyecto así como las razones que nos llevaron a trabajar en él; la meta que se quiere alcanzar deberá estar basada en un indicador sustentado en alguna de las dimensiones de la calidad.

Oscar explicaba que una vez realizado el shakedown, el equipo de mejora tiene una visión general de todos los problemas que hay en la empresa. Para determinar el proyecto, el equipo realizará una priorización de los distintos problemas en base al criterio de satisfacción del cliente (o a cualquier otro que sea de igual importancia). Esto da como resultado acordar el

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tema del proyecto. Se establece un plan de actividades en el cual se estime la implementación de la ruta. ¿Cómo realizarlo? Identificar problemas del área Una vez que se ha decidido aplicar la ruta para resolver problemas, lo primero que se tiene que hacer es seleccionar un problema dentro de un número indeterminado, pero ¿cuál escoger? Si no se tienen indicadores de calidad, entonces por medio del shakedown se puede obtener una lista de problemas de la cual se identifican oportunidades de mejora y surge un proyecto. Esta actividad se realiza a través de una lluvia de ideas en los Equipos de Mejora y con los indicadores del área (en caso de tenerlos). Debemos recordar que todas las ideas respecto a proyectos son válidas y no debemos discriminar ninguna de ellas. Realizar priorización Priorización Para una buena priorización se necesita utilizar datos actuales que representen la realidad de los problemas. Identificar por consenso y en equipo los problemas o situaciones prioritarias que se pueden mejorar en el trabajo (analizando fortalezas y debilidades). En la matriz define los criterios a considerar para priorizar los problemas. Puedes utilizar algunas diferentes a las incluidas. Se otorgará la calificación de "5" si el grado de influencia es alto y de "1" si no influye el factor en el problema analizado. Tabla de priorización Factores Posibles proyectos Calidad: elevar satisfacción del cliente Costos: reducir pagos por horas extra Entrega: mejorar control de producción

Está en nuestra manos

Fácilmente cuantificable

4

5

4

5

18

3

4

3

3

13

4

3

3

4

14

Se tienen más datos Su solución puede ser TOTAL disponibles posible a tres meses

Procedimiento a. Enliste todas las áreas de oportunidad surgidas en una lluvia de ideas. b. En la matriz defina los criterios a considerar, para priorizar los problemas. Puede utilizar algunos diferentes a los incluidos. c. Los integrantes del equipo deberán externar su opinión, aplicando su experiencia y la mayor cantidad de datos y hechos sobre el grado de importancia de cada factor en cada uno de los problemas, otorgándole una calificación de " 5" si el grado de influencia es alto y hasta " 1" si no influye ese factor en el problema analizado. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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d. Se ponderan las calificaciones, se suman y se selecciona aquel que obtuvo mayor puntaje, pues es el que reúne en mayor medida los factores base de elección. Otra forma práctica para priorizar diferentes problemas es mediante el uso del diagrama de Pareto (de costos o frecuencias) dependiendo de nuestros criterios. Este diagrama nos ayuda a identificar los problemas para enfocar los esfuerzos hacia los aspectos de mayor impacto en el área o departamento. Seleccionar proyecto y definir nombre Como se mencionó en el paso anterior, se seleccionará el de mayor puntaje. Una vez que seleccionamos el problema, se enuncia en forma precisa el tema del proyecto. Este enunciado debe ser muy explícito de lo que se desea lograr o de cuál es el problema. Por ejemplo si el problema es "Bajo rendimiento en la línea de producción No.3". El enunciado debe ser el mismo, o bien: "Aumento del rendimiento en la línea de producción No. 3". Debemos enlistar cada una de las razones por las que se eligió el proyecto. Para determinar el proyecto, el equipo realizó una priorización de los distintos problemas en base al criterio de satisfacción del cliente. Tomando en cuenta el criterio anterior se definió el tema del proyecto: “Disminuir el número de quejas en el departamento de ventas y producción”. Cuando se vende un mueble, el cliente llena y firma un recibo de conformidad en el cual se anotan las quejas si es que las hay, además de la garantía. De esta manera la empresa lleva un registro de quejas. Debido a que hay una gran variedad de quejas recibidas en la empresa, el equipo realizó un análisis de Pareto para poder priorizar los diferentes tipos de quejas. Basándose en el reporte de quejas realizaron la siguiente tabla en donde se anota la frecuencia con la que fueron ocurriendo los diferentes tipos de quejas durante los meses de julio a diciembre. Tipo de queja Maltrato Errores en precio Pedidos traspapelados Entregas fuera de fecha Errores de entrega Daños de empaque Falta de información Otros Total

Jul 2 80 1 20 5 13 4 0 125

Ago 3 94 1 20 6 13 4 1 142

Sep 3 100 2 20 4 14 2 0 145

Oct 2 134 2 50 2 23 4 1 218

Nov 10 160 1 25 3 23 2 0 224

Dic 10 232 3 45 15 34 4 3 346

Total 30 800 10 180 35 120 20 5 1200

De la tabla anterior se construye un Diagrama de Pareto.

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Ruta de la calidad: metodología para la resolución de problemas Tipo de queja Errores en precio Entregas fuera de fecha Daños de empaque Errores de entrega Maltrato Falta de información Pedidos traspapelados Otros Total

No. Fallas 800 180 120 35 30 20 10 5 125

% relativo de número de fallas 66.7% 15.0% 10.0% 2.9% 2.5% 1.7% 0.8% 0.4% 142

% relativo acumulativo 66.7% 81.7% 91.7% 94.6% 97.1% 98.8% 99.6% 100.0% 145

En el diagrama de Pareto se observa como el "error en los precios" representa el 66% del problema por lo que se decidió atacar ese aspecto. El equipo escogió este proyecto debido a que al incrementar el número de quejas las ventas comienzan a disminuir teniendo como resultado una reducción de las utilidades de la empresa así como un impacto negativo en la satisfacción del cliente. Teniendo definido el proyecto se fijó un programa de actividades en el cual se estimó la implementación de la ruta. NOTA: Es importante que se respalden las razones con datos. (Herramientas Estadísticas) 5W + 1H del proyecto (programa de actividades) El formato de nuestra empresa que ayuda a planear eficientemente es el que se muestra a continuación:

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2. Describir la situación actual Como objetivo primordial que se tiene en esta segunda etapa es lograr una descripción correcta de la situación actual que debe mostrar el comportamiento del problema siempre fundamentado en hechos y datos, además de representarlos en forma tal que sea fácil de visualizar y entender con la finalidad de evidenciar tendencias, comportamientos anormales, variaciones significativas, etc. Haz clic en el segundo paso: "Describir la situación" y en cada una de sus acciones ("¿Cómo realizarlo?") para ver una descripción más amplia.

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Describir la situación actual Una vez que se define un plan de actividades, el equipo procede a estratificar el problema. Se analizan los resultados de la estratificación a través de gráficas u hojas de datos preparadas. Las conclusiones de los análisis sirven como argumentos para continuar el análisis de causas. En este paso se pretende describir la situación actual encontrando tendencias, comportamientos o variaciones en el proceso. Se define la meta del proyecto. Errores en precios en el tiempo Periodo: Jul - Dic 2003 Fecha de elaboración: 6/1/04

Elaboró: Benito Díaz Requisitor de información: Gerencia

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¿Cómo realizarlo? Recopilar información • •

Definir claramente qué datos y cómo se requieren para describir el problema. Recolectar los datos en caso de que no hayan sido recolectados.

La recolección se realiza mediante una hoja de verificación y/o hoja de recolección de datos según las necesidades. El equipo definió el formato de la hoja de recolección de acuerdo al contexto del problema y procedió a estratificar. Estratificar Debemos clasificar por afinidad los elementos recopilados para analizarlos y poder determinar con más facilidad las causas del problema. El equipo procedió a estratificar el problema de la siguiente manera: Área de: Ventas Periodo: Jul-Dic 03 Los errores en precio distribuidos por clientes se estratificaron de acuerdo a: 1. Mayoreo y menudeo

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2. Según sector de uso del producto: construcción, muebles del hogar y muebles de oficina. 3. Según medios de captación hacia la empresa: publicidad 81), recomendaciones (2), promociones en el lugar (3) y otros (4) 4. De pago a crédito y de contado. Especificar el problema y dimensiones gráficamente Una vez conocido el problema específico mediante la estratificación, se debe dimensionar gráficamente. Las gráficas son la culminación del proceso de recolección. Nos permite ver un panorama general de la situación. Lo que se pretende encontrar son tendencias, comportamientos o variaciones del proceso. A continuación se presentan los resultados de la estratificación a través de las hojas de datos que fueron preparadas y las gráficas de cada estratificación. Área de: ventas Indicador: distribución de clientes Recopiló: Moctezuma Gil

Mayoristas Minoristas

Periodo: Jul - Dic Fecha: 6/1/04 Clientes totales Cant. % 344 25% 1056 75%

Clientes con quejas Cant. % 124 22% 436 78%

Errores en precio distribuidos por clientes a mayoreo y menudeo.

No se observó diferencia significativa entre la distribución de clientes que se quejaron y la distribución total por tipo de clientes mayoristas y minoristas, por lo que el error se mantenía en ambos segmentos. Área de: ventas Indicador: distribución de clientes Recopiló: Moctezuma Gil

Construcción Hogar Oficina

Periodo: Jul - Dic Fecha: 6/1/04 Clientes totales Cant. % 263 19% 679 49% 458 33%

Clientes con quejas Cant. % 118 21% 246 44% 196 35%

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Errores en precio distribuidos por clientes según sector de uso del producto: construcción, muebles del hogar y muebles de oficina.

El error también se mantenía casi igual en cuanto a clientes por sector de uso de los productos. Área de: ventas Periodo: Jul - Dic Indicador: medios de capacitación y clientes Recopiló: Moctezuma Gil Fecha: 6/1/04 Clientes totales Cant. % Publicidad 375 27% Recomendación 267 19% Promoción 534 38% Oficina 224 16%

Clientes con quejas Cant. % 235 42% 56 10% 224 40% 45 8%

Errores en precio distribuidos por clientes según medios de captación hacía la empresa: publicidad (1), recomendaciones (2), promociones en el lugar (3) y otros (4).

Se observó que el error se mantenía en todos los segmentos, pero con un crecimiento bastante alto entre los clientes captados por la publicidad, los cuales eran casi la mitad de todos lo que se quejaban. Área de: ventas Indicador: clientes por forma de pago Recopiló: Moctezuma Gil

Crédito Contado

Periodo: Jul - Dic Fecha: 6/1/04 Clientes totales Cant. % 933 67% 467 33%

Clientes con quejas Cant. % 358 64% 202 36%

Errores en precio distribuidos por clientes de pago a crédito y de contado.

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El error en precios también se mantenía entre los clientes que pagaban de contado y a crédito. El equipo de mejora coincidió en la opinión de que se mantenía el problema en cada estratificación, al parecer eran errores generales en los precios de todos los segmentos, por lo que tenían más argumentos para continuar el análisis de causas. Especificar el problema y dimensiones gráficamente Una vez conocido el problema específico mediante la estratificación, se debe dimensionar gráficamente. Las gráficas son la culminación del proceso de recolección. Nos permite ver un panorama general de la situación. Lo que se pretende encontrar son tendencias, comportamientos o variaciones del proceso. A continuación se presentan los resultados de la estratificación a través de las hojas de datos que fueron preparadas y las gráficas de cada estratificación. Área de: ventas Indicador: distribución de clientes Recopiló: Moctezuma Gil

Mayoristas Minoristas

Periodo: Jul - Dic Fecha: 6/1/04 Clientes totales Cant. % 344 25% 1056 75%

Clientes con quejas Cant. % 124 22% 436 78%

Errores en precio distribuidos por clientes a mayoreo y menudeo.

No se observó diferencia significativa entre la distribución de clientes que se quejaron y la distribución total por tipo de clientes mayoristas y minoristas, por lo que el error se mantenía D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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en ambos segmentos. Área de: ventas Indicador: distribución de clientes Recopiló: Moctezuma Gil

Construcción Hogar Oficina

Periodo: Jul - Dic Fecha: 6/1/04 Clientes totales Cant. % 263 19% 679 49% 458 33%

Clientes con quejas Cant. % 118 21% 246 44% 196 35%

Errores en precio distribuidos por clientes según sector de uso del producto: construcción, muebles del hogar y muebles de oficina.

El error también se mantenía casi igual en cuanto a clientes por sector de uso de los productos. Área de: ventas Indicador: medios de capacitación y clientes Recopiló: Moctezuma Gil

Publicidad Recomendación Promoción Oficina

Periodo: Jul - Dic Fecha: 6/1/04 Clientes totales Cant. % 375 27% 267 19% 534 38% 224 16%

Clientes con quejas Cant. % 235 42% 56 10% 224 40% 45 8%

Errores en precio distribuidos por clientes según medios de captación hacía la empresa: publicidad (1), recomendaciones (2), promociones en el lugar (3) y otros (4).

Se observó que el error se mantenía en todos los segmentos, pero con un crecimiento bastante alto entre los clientes captados por la publicidad, los cuales eran casi la mitad de todos lo que se quejaban. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Área de: ventas Indicador: clientes por forma de pago Recopiló: Moctezuma Gil

Crédito Contado

Periodo: Jul - Dic Fecha: 6/1/04 Clientes totales Cant. % 933 67% 467 33%

Clientes con quejas Cant. % 358 64% 202 36%

Errores en precio distribuidos por clientes de pago a crédito y de contado.

El error en precios también se mantenía entre los clientes que pagaban de contado y a crédito. El equipo de mejora coincidió en la opinión de que se mantenía el problema en cada estratificación, al parecer eran errores generales en los precios de todos los segmentos, por lo que tenían más argumentos para continuar el análisis de causas. Definir meta Ya conocido con mayor profundidad el tamaño y la tendencia del problema, se define la meta que se espera lograr; expresada en términos numéricos para que se pueda medir y cuantificar. Una manera objetiva de definir la meta es apoyándonos en nuestros indicadores. Se propuso como meta: Reducir las quejas de “error en los precios” en un 90% Una vez que se conozca la situación actual del área al haber encontrado tendencias, comportamiento o variaciones del proceso. 3. Analizar hechos y datos Como objetivo primordial que se tiene en esta etapa es importante tomar en cuenta que para eliminar realmente el problema, se necesita realizar un análisis profundo del proceso para aislar las cuasas raíz que originan el mal resultado. El análisis se basa fuertemente en las experiencias y en los hechos y datos que describen la situación actual. Haz clic en el tercer paso: "Analizar hechos y datos para aislar la causa raíz" y en cada una de sus acciones ("¿Cómo realizarlo?") para ver una descripción más amplia.

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Analizar hechos y datos para aislar la causa raíz Teniendo en cuenta los datos que describen la situación actual, se realiza una lluvia de ideas para determinar las causas probables que podrían estar originando el problema, éstas se ordenan en un diagrama de causa-efecto para determinar las causas potenciales de problema. Las causas potenciales pueden validarse con un Diagrama de Pareto. De ahí se busca determinar la causa raíz. Pueden emplearse diagramas de causa-efecto o de dispersión para aislar la causa raíz. Debe de dedicarse tiempo y esfuerzo para validar las causas raíz.

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¿Cómo realizarlo? Identificar el problema o efecto En base a nuestra situación actual (Paso 2) definimos el problema o efecto específico. El problema que se estudiará será elegido según el análisis gráfico realizado.

Establecer Hipótesis (posibles causas) mediante lluvia de ideas Teniendo en cuenta los datos que describían la situación actual para las quejas que más se repetían, el equipo hizo una lluvia de ideas para determinar las causas probables que podrían estar originando los errores en los precios. Primero se listaron (las causas), se agruparon por afinidad y después fueron ordenadas en un diagrama causa-efecto para determinar las causas potenciales de la ocurrencia. Problema Errores en el precio

Causas Facturación Falta de precio Planeación de pagos

Causas Dualidad en precio Forma de pago no especificada Oferta poco clara

Causas Falta de información Fluctuaciones en precios Etc.

Agrupar por afinidad

Problema

Causa principal Políticas Fluctuaciones de precios No hay política clara de descuentos Etc.

Causa principal Procedimiento, etc. Dualidad en precio Facturación Planeación de pagos Forma de pago no especificada Etc.

Ubicar el efecto o problema en el diagrama causa-efecto Hay que definir el efecto o problema en forma clara.

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1) Determinar las causas principales

2) Analizar las causas (5 porqués). Se recomienda llegar hasta un quinto ¿por qué?

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Continuando con nuestro caso:

4. Establecer acciones para eliminar la causa raíz Como objetivo primordial es determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea afectado de nuevo por los efectos de las causas raíz. Además, debemos diseñar un plan de ejecución de dichas acciones. Haz clic en el cuarto paso: "Establecer acciones para eliminar la causa raíz" y en cada una de sus acciones ("¿Cómo realizarlo?") para ver una descripción más amplia.

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Establecer contramedidas Después de hacer una lluvia de ideas para configurar un plan de acción con el propósito de aislar las causas raíz el equipo establece las acciones preventivas (plan de acción) para evitar que el proceso sea afectado de nuevo por los efectos de las causas raíz.

a) Analizar alternativas de solución (ventajas y desventajas) Alternativas

Ventajas

Desventajas

1. 2. 3. 4. 5.

b) Establecer contramedidas (plan de ejecución) 5W + 1H Una vez que se hayan establecido las acciones, se diseña el plan de ejecución usando las 5W/1H. Causa raíz Causa 1

¿Qué? Acción preventiva a realizar

¿Quién? Responsable

¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cuándo? Áreas Justificación de Periodo en que involucradas. la acción se efectuará Lugares donde se realizará

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¿Cómo? Descripción de la forma como se efectuará la acción

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c) Obtener aprobación y recursos necesarios En base a las contramedidas seleccionadas, obtener la aprobación y recursos (en caso de que sea necesario) con su jefe inmediato quien dará su autorización para que se lleven a cabo. Después de hacer una lluvia de ideas para configurar un plan de acción con el propósito de bloquear las causas raíz el equipo determinó lo siguiente: 1. Causa raíz: no se tiene un procedimiento para facturar      

Qué se va a hacer: confeccionar un procedimiento único, que será cumplido por todos los que hagan la facturación. Quién lo hará: el jefe de ventas, y lo cumplirán los que vayan a facturar. Dónde: en el área de ventas y para esta área. Por qué: para erradicar los problemas en facturación. Cuándo lo hará: lo más pronto posible. Cómo lo hará: en unión con el equipo de ventas y contabilidad, para que todos aporten y se logre el compromiso.

2. Causa raíz: falta de un proceso para sacar la publicidad      

Qué se hará: se confeccionará y se cumplirá con un proceso establecido para sacar la publicidad, debe contener el chequeo de cada estrategia de publicidad y la documentación de su ejecución, metas alcanzadas y problemas presentados. Quién lo hará: el gerente se reunirá con el jefe de ventas, el de producción y el de finanzas para establecer el proceso para que lo cumplan. Dónde: en la dirección de la mueblería. Por qué: para evitar las incongruencias por falta de un programa establecido. Cuándo lo hará: lo más pronto posible. Cómo lo hará: en una reunión donde todos aporten y se comprometan.

3. Causa raíz: falta de un procedimiento para actualizar los precios 

Qué se hará: un sistema de actualización de precios, donde se indique: Quién es el responsable de los precios, la frecuencia de actualización, así como el responsable de darlos a conocer y de responder a las dudas de todos. Se hará en la misma forma que el procedimiento de la facturación y por los mismos integrantes, incluyendo al gerente de finanzas. Se acordó también un plan de contingencias para responder a cualquier problema que se presente durante la ejecución, siendo éstas las indicaciones:  Si ocurre alguna incongruencia entre precio y publicidad, vender el producto como está en la publicidad  Si ocurre un problema de quejas por la facturación, el personal de ventas tiene que resolver y dar una solución al cliente en menos de 3 horas.  Los errores que se den deben ser rectificados y notificados con la argumentación completa del mismo.

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Se acordó un plan de recolección de datos que contenía lo siguiente:  

Cada persona que participó en la comprobación de la causa raíz, recogerá la información de la ejecución en los mismos formatos que se utilizaron en la descripción del problema. Cada día se tomarán los datos del trabajo realizado en estas tres medidas y serán discutidas al terminar la jornada de trabajo, para poder hacer correcciones antes de comenzar un nuevo día.

5. Ejecutar las acciones establecidas Como objetivo primordial es lograr que las acciones se ejecuten tal y como se planearon; para ello se preparan tanto el escenario de trabajo, tanto los hombres que ejecutarán las tareas como los medios necesarios. Además se debe obtener la información necesaria para que pueda darse un seguimiento a las actividades que se van ejecutando, y vigilar su correcto cumplimiento y los resultados que van arrojando. Haz clic en el quinto paso: "Ejecutar las acciones establecidas" y en cada una de sus acciones ("¿Cómo realizarlo?") para ver una descripción más amplia.

Ejecutar contramedidas Con todo previsto, el equipo comenzará a ejecutar los planes, pero antes debe de reunir a todas las personas involucradas y brindarles una detallada explicación sobre lo que se ha hecho. Debe de quedar claro para todos los involucrados que es lo que se está haciendo y que se espera de todos. Se monitorea el efecto de la ejecución de los planes de acción.

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¿Cómo realizarlo? Ejecutar contramedidas (se vuelve a repetir el mismo párrafo inicial del paso 5) Con todo previsto, el equipo comenzará a ejecutar los planes, pero antes debe de reunir a todas las personas involucradas y brindarles una detallada explicación sobre lo que se ha hecho. Debe de quedar claro para todos los involucrados que es lo que se está haciendo y que se espera de todos. Se monitorea el efecto de la ejecución de los planes de acción.

Desplegar plan con todas las personas involucradas Es importante asegurar que todas las personas que intervengan en la ejecución de las acciones conozcan bien lo que se va a hacer y porqué. Así mismo debemos comunicar el plan a todas aquellas áreas que se verán afectadas por la implementación de las acciones, además de asegurar que todos los medios de trabajo se garanticen tal y como se acordó en el plan.

Educar, capacitar y/o entrenar al personal involucrado Se debe proporcionar la educación necesaria para que la gente involucrada en cada acción entienda perfectamente qué se va a hacer y el por qué, es decir, su importancia. Por otra parte, se debe dar el entrenamiento que se requiera para asegurar la correcta ejecución de las acciones.

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Llevar a cabo contramedidas preferentemente en forma gradual Consiste en llevar a cabo lo acordado al establecer contramedidas. Monitorear el efecto de la ejecución de cada contramedida Al realizar todas las acciones se debe dar un seguimiento a los resultados tal y como se acordó en el plan de seguimiento. También se debe de asegurar que los procedimientos se están efectuando de acuerdo al estándar. De no ser así es necesario detectar las fallas y re-entrenar a la gente. Registrar información de resultados de contramedidas La información que permita conocer los resultados que se vayan obteniendo debe irse registrando, tal y como se acordó en el plan. En esta información está la base para el futuro análisis y la marcha correcta de la Ruta de Calidad. Se recomienda que la hoja de recolección de datos sea la misma utilizada en el paso de situación actual. Debe mostrar la relación entre causa raíz y contramedidas.

Causa raíz

Contramedida

Tipo de contramedida

Resultado

En nuestro caso, con todo previsto, el equipo comenzó a ejecutar los planes, antes que nada se reunieron todas las personas involucradas, es decir el área de ventas completa y se le comentó lo que se haría: • •

Se brindó una detallada exposición sobre los procesos que se habían documentado y se dieron los materiales para que se estudiaran por los dos días del fin de semana. El lunes en la mañana, se hizo una reunión de nuevo y se aclararon las dudas, después de esto se implementaron las medidas.

Se fue dando seguimiento a la ejecución según el plan y la recolección de datos se fue comprobando día a día.

6. Verificar los resultados Como objetivos primordiales es verificar si cada acción fue hecha como se planeó, además que cada resultado parcial debe ser verificado contra los parámetros planeados.

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Además se debe analizar el resultado final, para ver si se cumplió con la meta planeada y poder decidir si las acciones ejecutadas se van a incorporar a los procedimientos de trabajo o si hay que estudiar de nuevo el problema por el fracaso de las acciones establecidas. Haz clic en el sexto paso: "Verificar los resultados" y en cada una de sus acciones ("¿Cómo realizarlo?") para ver una descripción más amplia.

Verificar resultados Conjuntamente con la ejecución del plan de acciones para eliminar las causas de raíz se verifican los resultados diariamente. Al transcurrir un periodo de tiempo (un mes por ejemplo) del plan de acción se verifican los resultados al compararlos con la meta. Deben de compararse con las mismas herramientas con las que se detectó el problema. Puede emplearse un Diagrama de Pareto para comprobar los cambios. Si los resultados no son los esperados se revisan los pasos previos.

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¿Cómo realizarlo?

a) Verificar resultados y comprobarlos con la meta esperada Una vez que se ejecutaron las acciones, se verifican los resultados logrados para detectar si se llegó a la meta o bien, si el grado de mejoramiento deseado se va a lograr. En caso contrario, el grupo debe detenerse a revisar qué está fallando. ¿Cómo realizarlo? •

•

Identificar relación entre causa raíz y resultados. Puede ser mediante un diagrama de correlación en el que identifiquemos cómo se comportó el factor evaluado al inicio del proyecto y al final. Si los resultados de las acciones establecidas no son tan satisfactorios como se esperaba, se debe asegurar que todas las acciones planeadas se hayan implementado según lo decidido. Pues de no ser así será imposible que se bloqueen las causas con el plan acordado y no ejecutado.

Si los resultados no son los esperados revisar pasos previos Las acciones se han hecho como se planearon y los resultados indeseables continúan ocurriendo, entonces la solución del problema ha fallado, y es necesario regresar a pasos previos y definir nuevas contramedidas.

b) Comparar el antes vs. el después Para lograr y analizar estos cambios, es necesario comparar los datos sobre el problema tanto antes como después de haber emprendido las acciones, utilizando los mismos formatos y las mismas gráficas. Si hubiese efectos secundarios definir que se hará con ellos Si existen otros efectos por la implementación de las contramedidas buenos o malos, es conveniente hacer una lista de ellos. Estos efectos deben ser muy bien documentados por que pueden ser causas de otros problemas o de otras mejoras.

c) Incluir efectos adicionales Estimar el impacto económico de la mejora (si es posible) Es tarea del facilitador apoyado por el comité técnico, realizar esta actividad. Evaluar el impacto de los beneficios adicionales (si es posible) D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Enlistar los beneficios adicionales cuantitativos y cualitativos. Si los resultados son favorables, aunado a la validación del impacto económico de la mejora y beneficios adicionales, el siguiente paso es establecer estándares de trabajo, en vista de que los resultados avalan los procedimientos creados. Continuando con nuestro ejemplo: Conjuntamente con la ejecución del plan de acciones para eliminar las causas raíz se fueron recolectando datos, aplicando el plan de contingencias y verificando los resultados diariamente. Al terminar el mes de ejecución del plan de medidas los datos recolectados fueron resumidos de la siguiente forma: Hoja de recolección de datos Recopiló: Moctezuma Gil Causas

Hoja de datos para la frecuencia de las causas Periodo: Dic Porcentaje relativo de número Frecuencia de fallas

Porcentaje relativo acumulado

Dualidad en el precio

12

35.3%

35.3%

Error en la realización de las facturas

6

17.6%

52.9%

Falta de información de precios

5

14.7%

67.6%

Falta de una política de estabilidad de precios

5

14.7%

82.4%

Incongruencia entre publicidad y precio

3

8.8%

91.2%

Modificaciones en el $ sin notificar al cliente

2

5.9%

97.1%

Otros

1

2.9%

100.0%

Totales

34

Las quejas por errores en los precios habían disminuido en un 85%; es decir, de 232 quejas en un mes a sólo 34. La meta de reducir las quejas de los clientes provocadas por errores en los precios había disminuido substancialmente. Estos datos habían sido tomados en el mismo periodo de tiempo del que se estudió (mes de diciembre), también se debe comprobar el cambio, con las mismas herramientas con las que se detectó el problema, se hizo entonces el diagrama de Pareto para comprobar los cambios: D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Diagrama de Pareto de factores que causan las quejas por errores en el precio

Diagrama de Pareto de factores que causan las quejas por errores en el precio

Periodo de observación: Dic 03

Periodo de observación: Feb 04

El Pareto mostró la gran disminución de los errores en la realización de las facturas y en las incongruencias entre la publicidad y los precios. También se habían dado otros buenos resultados adicionales: • • • •

El ambiente de trabajo era ahora más favorable a la comunicación entre ventas, producción y contabilidad. Se había logrado que todos perdieran el miedo a facturar ya que tenían una guía para hacerlo. Se había logrado que los supervisores pensaran en desplegar los procedimientos en cada área y comprendieran más los errores de los empleados. El análisis de cada campaña de publicidad creó precedentes para el análisis de la efectividad de la empresa en general, comenzaron a extenderse los análisis de rentabilidad en cada área y a detallar los registros de costos.

7. Estandarizar El objetivo de esta etapa es incorporar las acciones que se han realizado y han dado los resultados esperados a la forma de proceder normalmente en cada puesto de trabajo y así evitar que el problema vuelva a surgir. Haz clic en el séptimo paso: "Estandarizar" y en cada una de sus acciones ("¿Cómo realizarlo?") para ver una descripción más amplia.

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Estandarizar Con los nuevos procedimientos se educa y entrena a todos los empleados que desempeñan tareas en el área del proyecto. Una cuestión que no puede pasarse por alto es asegurar que se mantenga la calidad, para esto se establecen los Procedimientos Estándar de Operación. Es necesario tomar en cuenta ciertas características básicas que deben tener los estándares en cualquier tipo de empresa. Estas características se explican a continuación: • • • • • • • •

Orientados hacia el usuario. Deben estar en la forma más simple posible. Deben ser alcanzables. Deben ser concretos. Deben estar basados fuertemente en la práctica. Deben tener indicada claramente la información básica necesaria. La estructura o formato de un estándar debe ser el resultado de un consenso de las áreas responsables y de las áreas afectadas. El formato debe ser el mismo para toda la empresa.

Los estándares deben convertirse en una parte de la forma de pensar y hábitos de trabajo de los empleados; para alcanzar este objetivo la educación y el entrenamiento juegan un papel determinante. Una vez que se han realizado las modificaciones o nuevos procedimientos, se debe crear lo que se conoce como: Procedimiento Estándar de Operación (PEO), que es una manera de registrar las nuevas acciones. En la siguiente figura se esquematiza el establecimiento de los procedimientos estándar de operación:

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¿Cómo lograrlo? 1. Elaborar o modificar procedimientos y/o instrucciones de trabajo Al momento de incorporar las contramedidas a los Procedimientos Estándares de Operación, (PEOs) o Instrucciones de Trabajo (IT) puede ocurrir que: • • •

Se altere o modifique un procedimiento ya existente. Se elimine un procedimiento obsoleto. Se diseñe un nuevo procedimiento.

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Para reducir al mínimo las variaciones al momento de incorporar las contramedidas en los procedimientos estándares de operación, se recomienda utilizar las 5W + 1H, las 5M y el ciclo de control. En la siguiente figura se muestra la relación entre las herramientas anteriores así como la información que se pretende recopilar. 5W + 1H

5M's

PHVA

Qué Dónde Cuándo Quién

Mano de obra

Por qué Cómo

Método

Plan Medios

Máq. y Materiales Medio Ambiente

Medición

Verificar

Plan Meta Actuar

Descripción Nombre de la actividad Número del PEO Lugar (área) donde se lleva a cabo el trabajo. Ubicación de la actividad para identificar clientes y proveedores. Cuando se lleva a cabo el trabajo, es decir, en qué producto se utilizará el PEO Responsable de la ejecución del trabajo a través del PEO. Se indica el manual o la selección del mismo en donde está la metodología para el aprendizaje del PEO así como el por qué debe seguir el PEO. La secuencia de los pasos para la realización del trabajo. Maquinaria, materiales y equipo de seguridad necesario para realizar el trabajo. En caso necesario, listar las condiciones del medio ambiente que puedan afectar el resultado deseado. Recolección de datos. Método para verificar si los resultados son correctos o no. Método de recolección Resultado esperado del trabajo, al seguir el procedimiento. Acciones correctivas en caso de que los resultados no sean los esperados.

2. Difundir y entrenar al personal involucrado en los nuevos procedimientos e instrucciones de trabajo Al poner en práctica algún nuevo procedimiento, se está modificando la forma de trabajar de la gente lo cual puede confundirlos. Para evitar esto es necesario comunicar los nuevos PEOs y preparar a las personas involucradas en su ejecución. Educación Es en la educación donde las personas interiorizan la importancia de los nuevos procedimientos. Una educación y un entrenamiento adecuados son necesarios para asegurar que los PEOs se sigan correctamente. En la educación, las personas adquieren el conocimiento nuevo, comprenden qué van a hacer, en qué forma participarán, cuánta autoridad poseerán y cuáles serán sus responsabilidades.

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3. Extender la mejora a otros equipos, áreas o procesos similares Es responsabilidad del supervisor o jefe realizar esta actividad.

4. Establecer el sistema de aseguramiento para el cumplimiento de los nuevos estándares y de los ya existentes A veces un problema se resuelve, pero al poco tiempo vuelve a presentarse. La causa principal de esto es que al inicio se siguen los PEOs pero eventualmente se ignoran, por lo que se debe establecer un sistema de aseguramiento y verificación para garantizar que los procedimientos se están siguiendo en forma precisa y continuamente. Una herramienta útil para dar seguimiento a los resultados es la gráfica de control, en la cual se representa el comportamiento de los resultados conforme transcurre el tiempo. En el ejemplo, el equipo propuso entonces a los jefes de ventas y producción establecer los procedimientos estándares de operación, en vista de que los resultados avalaban los procedimientos creados. Con los nuevos procedimientos, fueron educados y entrenados todos los empleados que desempeñaban las tareas, al final, quedó documentado que habían sido educados y se estableció que todos los que se incorporaran a esos puestos de trabajo fueran entrenados en los procedimientos establecidos. En cuanto a la coordinación entre las áreas para la publicidad, fue establecido un procedimiento, donde se establecía que debía quedar copia de las coordinaciones previas, todas enmascaradas en el plan de publicidad de la empresa. Una cuestión que no se podía pasar por alto era la de asegurar que la calidad se mantuviera; para esto se estableció lo siguiente: Las quejas se registraban diariamente y se establecería una gráfica de línea de las quejas. Cada semana se haría un análisis de las quejas presentadas. El equipo de mejora, confeccionó un Procedimiento Estándar de Operaciones, para que fuera cumplido en el tratamiento de los precios de la empresa, tal y como se representa a continuación.

Nombre de la actividad:

Número PEO:

Departamento:

Producto:

Responsable:

Manual de entrenamiento:

Fecha de establecimiento: Ubicación

Fecha y número de revisión: Maquinaria

• Piso de ventas • Escritorio • Computadora de cada vendedor • Impresora

Materiales

Medición

• Catálogo de precios • Periódico del día • Papelería

• Al final del día de trabajo, se registran las quejas en la hoja de datos

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Ruta de la calidad: metodología para la resolución de problemas • Etiquetas Actividades: 1. Revisar con el supervisor las nuevas promociones, las promociones que terminaron el día anterior y los cambios en los precios. 2. Preparar material y equipo para elaborar las nuevas etiquetas. 3. Elaborar las etiquetas para las nuevas promociones y los cambios en precios. Resultado esperado

4. Actualizar las etiquetas de los artículos. 5. Inspeccionar visualmente su área. 6. Corregir inmediatamente cualquier error, si existen dudas pregunte al supervisor. 7. Ordenar materiales y equipo ocupado.

Acciones correctivas

1. Cliente satisfecho. 2. Precios actualizados al día actual de laboras.

1. En caso de que falte un precio, consultar catálogo o supervisor. 2. Si existe alguna incongruencia entre precio y publicidad, vender a precio de publicidad. 3. En caso de problemas de facturación de precios, resolver a más tardar en 3 horas.

Aprobó:

Gerente de ventas

Supervisor

Oficina de estándares

También fue diseñado el formato de la hoja de datos para que fueran recopiladas todas las quejas y sirvieran para su análisis:

Periodo: 3ra semana de febrero

Hoja de datos para recolección de quejas Recopiló: Moctezuma Gil Departamento requisitor: Ventas

Día de la semana Queja

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Total

Incongruencias en publicidad y precio Modificaciones en el precio sin notificar al cliente Precios mal colocados Artículos mal colocados

8. Documentar y definir nuevos proyectos Como objetivos en esta etapa tenemos que revisar y documentar todo lo realizado, para poder después analizarlo y sacar experiencias, sobre la aplicación de la ruta como metodología, que se debió haber seguido así como los frutos que dejó su aplicación. La aplicación de la Ruta de la Calidad conlleva realizar un reporte final que está al alcance de todos y que pueda ser extendido a otros problemas que se presenten. Al final hay que acordar los problemas que se van a solucionar por el equipo en el futuro, si se recuerda, se dejaron otros problemas en el Shakedown, para resolver éste que ahora se está terminado. Haz clic en el octavo paso: "Documentar y definir nuevos proyectos" y en cada una de sus acciones ("¿Cómo realizarlo?") para ver una descripción más amplia.

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Definir nuevo proyecto y reflexión Se presenta un informe de todo el proceso de la Ruta de la Calidad ante los trabajadores, se comparten experiencias con todo el equipo y se analizan las posibilidades de mejorar. La idea es crear un ambiente que estimule la participación y trabajo en equipo para implementar nuevos proyectos de mejora.

Evaluar el desempeño del Equipo de Mejora en la solución del proyecto La herramienta recomendada para evaluar el desempeño del Equipo de Mejora es la gráfica de Radar. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Definir nuevo proyecto con el que trabajará el Equipo de Mejora y mostrar la forma de selección Establecer planes acerca de qué hacer con los problemas planteados al inicio. Los problemas importantes deben incluirse como posibles temas para el siguiente caso de Ruta de la Calidad. Reflexionar sobre la experiencia vivida en el proyecto concluido • • •

Es conveniente revisar la ejecución de todas las etapas del proceso, buscando que cada vez que se repita el proceso, se haga mejor. Debemos mencionar los puntos positivos y negativos que se hayan tenido durante la organización del proyecto. La reflexión ayuda a incrementar la calidad de las actividades subsecuentes de mejora.

Conclusión Ahora le quedaba claro al equipo que una de las cosas que necesitan cambiar en el área es hacer uso de una metodología enfocada en la mejora continua. Los integrantes comprendieron que la Ruta de la Calidad proporciona un procedimiento basado en hechos y datos que está enfocado hacia la mejora. Al mismo tiempo que incluye la elaboración de un informe en los cuales se especifique el desarrollo de cada paso de la metodología. En resumen, la aplicación de un proyecto requiere que primero se realice una "sacudida" o shakedown por departamentos para poder disponer de una lista de áreas de oportunidad o de temas importantes sujetos a mejora. El equipo ahora cuenta con herramientas para mejorar la comunicación y el entendimiento entre los miembros, con miras hacia un mismo objetivo.

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Tema 3. Desarrollo de proyectos de mejora. Introducción Una vez comprendida la secuencia de los ocho pasos de la Ruta de la Calidad, se necesita entender cómo se aterrizan las actividades con el desarrollo de proyectos de mejora. Hasta ahora se ha mencionado que la mejora de la calidad es un proceso estructurado para enfocar los esfuerzos ya sea en reducir o eliminar defectos o incrementar el beneficio de cierta característica de calidad. Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La mejora de la calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:

Objetivo Aplicar la metodología Ruta de la Calidad de acuerdo con las necesidades del contexto organizacional, con el fin de promover el mejoramiento continuo de la organización. Para alcanzar este objetivo los temas que te presentamos son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Diagnóstico organizacional. Estrategia de involucramiento. Proyecto iniciales. Evaluación de proyectos. Retroalimentación y mejoramiento.

Desarrollo de proyectos de mejora Revisemos la siguiente información. El equipo que conformó Oscar y Octavio ahora trabajará sobre el proceso del proyecto de mejora de la calidad, para ello es indispensable recordar que en los cuatro pasos mencionados en el proceso van implícitos los ocho pasos de la Ruta de la Calidad. En un primer momento, el equipo desarrollará una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, proporcionará una meta clara: el equipo necesita verificar que comprende la

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situación del problema (u oportunidad de mejora) y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. A continuación pasará a diagnosticar la causa raíz, un proceso estructurado en el que el equipo analiza los síntomas e identifica la amplitud y composición del problema, formula hipótesis (declaraciones no probadas de cuál puede ser la causa de un problema) y las ensaya hasta establecer una o más causas raíz. El siguiente paso implicará la solución de la causa raíz una vez que ésta se conoce. El diseño de la solución final incluye también el diseño de los sistemas de control y retroalimentación utilizados para asegurar que la solución es efectiva y se establecen estándares para mantener aquellas acciones que solucionaron el problema o mejoraron el proceso. La idea del equipo es desarrollar proyectos de mejora que primeramente se necesita iniciar por el diagnóstico del entorno para justificar la implementación de un proyecto. Una vez justificado se buscan estrategias para lograr involucrar al menos al 85% de los empleados en proyectos de mejora. Una vez desarrollados los proyectos, los miembros deben de tener retroalimentación sobre el desempeño del equipo. El diagnóstico organizacional es un proceso para ver la organización en todo su alcance: gestión, organización, sistemas, herramientas, clientes, diseño, proveedores, manufactura, servicios de apoyo y personas. El procedimiento del diagnóstico organizacional se resume en: • Diagnóstico de la organización. • Definir problemas. • Ejecución o rendimiento. Etapas de la Calidad Etapa 1 Inocencia

Área

o Calidad, un mal necesario o Clasificación y detección de problemas o Administración vertical o QC – la policía

Gestión

Organización

o Manuales de QC o Sin costos de calidad Sistemas /medición

Etapa 3 Compromiso /implementación o Calidad, un costo o Calidad, una necesidad o o Corrección de económica problemas o Recursos para o prevención de problemas Etapa 2 Despertar

o Administración o Equipos de solución de por matrices acuerdo a los problemas o La calidad es o Despliegue de la responsabilidad responsabilidad de la de Aseguramiento calidad para alinear las de la Calidad, pero funciones con poca autoridad o Aseguramiento de o Se establecen, la Calidad implementan y auditan establece políticas sistemas de o Se recolectan aseguramiento de la costos de calidad calidad o Reducción del costo de la mala calidad en más de 50%

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Etapa4 Clase mundial Calidad, un valor supremo Prevención – una forma de vida

o Equipos y fabricas enfocadas o La calidad es responsabilidad de todos los empleados

o El Mejoramiento continuo, nunca termina o Se atacan los costos intangibles de la calidad

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Herramientas

Clientes

Diseño

Proveedores

Procesos / manufactura

o Contaminación de datos, muy poco análisis o Sin SPC o Beneficio por encima de la satisfacción del cliente o Ventas vs marketing o Domina la voz de ingeniería o “Sacudido contra la pared” de producción o Concentración sobre los parámetros de funcionamiento o Son desconocidas las técnicas de confiabilidad o Relaciones adversas o Tablas de precios o AQLs de 1 a 2%

o Mucho desperdicio y retrabajo o Poco desempeño o Mucho tiempo de preparación o Cpk desconocidos o Baja calidad, altos costos, largos tiempos de ciclo o Sin indicadores

Servicios de apoyo

Personas

o Las personas son un par de manos o Manufactura sobrecarga el trabajo de la gente o Miedo arraigado o Sin entrenamiento

o 7 herramientas o Diseño de experimentos básicas de QC (DOE) o SPC básico – o SPC, positrol, precontrol gráficas de control o Se buscan o Se investiga la voz del entradas de cliente por el despliegue clientes de la función de la o Comienzan calidad, análisis mediciones del conjunto, etc. cliente

o Diseño DOE o QFD, MEOST o Poka-Yoke, NOAC, TPM o Entusiasmo del cliente Impregnar en la organización el concepto de la siguiente operación como “cliente”

o Se forman equipos o de ingeniería y manufactura para o desarrollar nuevos productos o FMEAs, FTAs

o Diseño para lograr la variación cero y cero fallas o Pruebas Aceleradas de Vida o Construir diagnóstico de uso fácil

Diseño para la manufacturabilidad Pruebas aceleradas de vida

o Comienza la o Sociedades con o El proveedor como confianza mutua y proveedores extensión de la se busca reducir o Un proveedor por compañía la base de número de parte o La calidad, costo y proveedores o AQLs debajo de 100 ppm ciclo de tiempo o AQLs < 0.5% ayuda a los proveedores o Proveedores autocertificados o 80 a 90% de o Total de defectos por o Eliminación de desempeño unidad desperdicios o Cpk < 1.0 o Cpk entre 1.33 y 2.0 o Reducción o Se introduce el concepto dramática de FOE inspección y prueba o Cpk > 5.0 o FOE > 85% o Se introduce el o Medidas del desempeño o La evaluación de concepto de de clientes y los clientes considerar a la proveedores internos internos sustituye siguiente o Uso de herramientas la evaluación del operación como para el mejoramiento de jefe cliente (NOAC) la calidad, del ciclo de o Se establecen o Se establecen los tiempo y reducción de incentivos y comités de costos penalidades dirección, los financieras dentro dueños de del contexto NOAC procesos y los equipos de mejora o Círculos de o Participación de o “Cada empleado calidad Manufactura un encargado” o Manufactura aun o Trabajadores o Equipos de trabajo no se involucra multifuncionales autodirigidos con la gente o Reparto de utilidades o Manufactura como o Entrenamiento o Entrenamiento en el asesor esporádico trabajo con medición de o De la resultados administración al liderazgo

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Revisemos la siguiente información: Oscar: Poner en práctica los programas de administración por calidad total que demanda el compromiso de la dirección y de la participación de todas las personas dentro de la empresa; pero además se requiere de metodologías y herramientas que nos permitan implementar un programa con éxito. Dentro de la implantación de un modelo de administración por calidad total se pueden distinguir cuatro grandes etapas

Etapa 1

La Dirección decide dirigir sus pasos hacia la calidad y diseña un plan para cumplir con esto.

Etapa 2

Se inicia un proceso de educación y capacitación (que ya no se detendrá nunca), en el cual se involucra a todas las personas, es en esta etapa donde se promueven la filosofía de la calidad, los conceptos básicos sobre los cuales se construirá la cultura de calidad de la empresa, y se proporcionan los medios con los cuales se logrará cumplir con nuestro objetivo.

Etapa 3

Es momento de mejorar los procesos de trabajo rutinario en forma consistente, esto se realiza en todas las áreas de la empresa, a todos los niveles y permitiendo que todos los involucrados participen.

Etapa 4

Se integran los esfuerzos de todas las áreas y se orientan hacia los aspectos críticos de la empresa que deben ser atacados si se quiere sobrevivir.

Continuemos revisando el caso: Octavio: La clave está en hacer uso del conocimiento y experiencia de la fuerza de trabajo para mejorar continuamente cada faceta de la organización. Octavio resaltó el hecho de que ellos como miembros del equipo eran un factor clave para el éxito del programa. Oscar: La meta del programa de calidad total es que estén involucrados en proyectos de mejora al menos el 85% del personal. Como proyecto piloto, Oscar recomienda usar la metodología en problemas pequeños y simples a nivel de cada área o departamento. Cuando se está iniciando con la implementación, el primer paso es capacitar y educar al personal que participe en los equipos de mejora. Cada equipo debe de estar integrado por personas del mismo área, producción con gente de producción, calidad con gente de calidad, etc., en los proyectos iniciales debe de considerarse la factibilidad para conseguir la solución de las necesidades. Se manejan 4

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niveles de factibilidad que servirán para determinar si un proyecto puede ser exitoso o no, estos niveles son los siguientes: Operacional. Se refiere a mecanismos operativos o administrativos para garantizar el desarrollo y operación de los proyectos. Técnico. Se refiere a la mejora del sistema actual y a la disponibilidad técnica para satisfacer los requerimientos de implementación de los proyectos. Económico. Se evalúan los costos por la implementación, la capacitación y se realizan estimaciones del impacto económico esperado. Calendarización. Se refiere a la programación de las actividades, desde la creación de los equipos hasta la implementación y culminación de los proyectos.

El siguiente paso que sigue es la evaluación de los diferentes proyectos, en la siguiente junta que tuvo el equipo de trabajo Oscar les explicó que es necesario extraer experiencias sobre el trabajo realizado e ir midiendo el desempeño del equipo de mejora en el tiempo. Para medir el trabajo de los Equipos de Mejora de la misma forma, se necesita un estándar de evaluación que puede hacerse, a través de diferentes criterios para evaluar los casos de ruta, donde cada criterio cubierto correctamente se evalúa por 25 puntos y se suma al final.

Criterios para evaluar los casos de ruta Pasos de la ruta

Criterios a evaluar Selecciona el tema del proyecto mediante priorización.

1. Definir el proyecto

2. Describir la situación actual

3. Analizar hechos y datos para identificar causas raíz

4. Establecer acciones para eliminar las causas raíz 5. Ejecutar las

Se justifica el proyecto. Se define la meta Se define un plan a lograr. para alcanzar la meta. 25 25 25 25 Se utiliza adecuadamente Se define claramente Se emplean Se utiliza información la estratificación. un programa de gráficas para cuantificable y no recolección de datos. representar a los cuantificable. datos. 25 25 25 25 Se aplican Se utilizan hechos y Se utiliza el Se utiliza la adecuadamente las datos para detectar las diagrama causa- experimentación para herramientas para causas potenciales. Se efecto de análisis validar las causas determinar causas utilizan diagramas de de dispersión para raíz. probables. (Diagrama Pareto, de dispersión, aislar las causas causa efecto, diagrama de histogramas. raíz. flujo del proceso, análisis de barreras) 25 25 25 25 Se definen varias Se diseña un plan de Se diseña un plan Se diseña un plan de propuestas de acción para ejecución para las de seguimiento y contingencia. cada causa raíz y se acciones establecidas. de recolección de selecciona la más viable. (5w/1H) datos (5w/1H) 25 25 25 25 Se comunican las Se educa y entrena a Las acciones Se recolectan datos

Total

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50

75

75

50 50 52

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acciones establecidas

acciones establecidas a los involucrados.

los involucrados.

25 Se da seguimiento al plan Se comparan los y se analizan los resultados finales resultados parciales. contra la meta.

establecidas se ejecutan de acuerdo al plan.

durante la ejecución y al final.

25

25 25 Se compara Se incluyen gráficamente el resultados antes con el adicionales sobre el 6. Verificar los después, trabajo del grupo de resultados utilizando las mejora. mismas gráficas. 2 25 25 25 Se establecen los Se comunican a todos Se educa y Se establece un procedimientos los involucrados los entrena a los sistema de nuevos procedimientos. involucrados. aseguramiento de 7. Estandarizar estándares de trabajo (5W/1H) calidad. 25 25 25 25 Se identifican los Se presenta el informe Se hace una Se definen nuevos problemas restantes y se del caso de acuerdo a reflexión sobre el problemas para 8. Definir decide que hacer con los ocho pasos de la proceso realizado. atacarlos con la nuevos ellos. Ruta de la Calidad y el metodología de la proyectos ciclo de control. Ruta de la Calidad. 25 25 2 25 Gran total

75

75

50 500

Hoja de evaluación para los casos de la Ruta de la Calidad

Como una manera de representar visualmente la efectividad del equipo, se puede emplear una gráfica de Radar en la cual se colocan los puntos obtenidos en cada paso.

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Conclusión La idea de desarrollar proyectos de mejora es buscar involucrar al menos al 85% del personal. Ya que la solución a un problema de calidad posee aspectos técnicos que van a producir cambios en la cultura organizacional. Dichos cambios culturales pueden hacer que las personas se resistan a toda modificación propuesta, naciendo el denominado Factor de Resistencia al Cambio, uno de los mayores problemas en la Administración de Calidad Total. El desarrollo de proyectos que involucren a todos los niveles es una forma de hacer partícipes a todos en la dirección correcta del negocio. Finalmente, es necesario contar con los medios para mantener y mejorar los resultados obtenidos de los proyectos de mejora, así como un medio para intercambiar experiencias que contribuyan a enriquecer el conocimiento técnico de la empresa con miras a enfocar el negocio a trabajar con excelencia.

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Conclusión del curso La solución a un problema de calidad posee aspectos técnicos que van a producir cambios en la cultura organizacional. Dichos cambios culturales pueden hacer que las personas se resistan a toda modificación propuesta, naciendo el denominado factor de resistencia al cambio, uno de los mayores problemas en la administración de calidad total. La implementación de una metodología como la Ruta de la Calidad consta de varias etapas para su aplicación, la solución de problemas es aplicable en el sentido de: • •

•

Planeación de la calidad: consiste en llegar a establecer estándares de calidad para la satisfacción de los clientes. Mantenimiento de la calidad: consiste en la conservación de los estándares de la calidad, es aquí donde se utiliza la Ruta para eliminar las desviaciones crónicas del proceso. Mejoras de la calidad: consiste en establecer nuevos estándares de calidad con la finalidad de generar un mejor producto o servicio. En este caso la Ruta sirve para redireccionar el proceso.

Cuando se utiliza la Ruta de al Calidad para solucionar un problema se puede tener éxito o puede ocurrir que no se obtengan los resultados esperados, es decir, se pueden obtener malos resultados aún y cuando se hayan tomado las medidas para evitarlos.

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