Libro de administracion y direccion estrategica

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Administración y dirección estratégica Casos empresariales

Comité Científico Gizelle Guadalupe Macías González Centro Universitario de los Altos, Universidad de Guadalajara Harold Silva Guerra Universidad del Norte, Colombia María Elvira López Parra Instituto Tecnológico de Sonora Antonio Serrano Camarena Universidad Autónoma de Coahuila Olga Yeri González López Universidad Juárez Autónoma de Tabasco Alicia de la Peña de León Universidad Autónoma de Coahuila Arlen Cerón Islas Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Emigdio Larios Gómez Benemérita Universidad de Puebla Román Alberto Quijano García Universidad Autónoma de Campeche Mónica Isabel Mejía Rocha Universidad de Guanajuato

Administración y dirección estratégica Casos empresariales Edith Georgina Surdez Pérez Coordinadora

MÉXICO • 2020

658.403 A2381 Administración y dirección estratégica : casos empresariales / Coordinado por Edith Georgina Surdez Pérez -- 1ª ed. -- México : Miguel Ángel Porrúa, 2020. 171 p. : il. ; 14 × 21 cm -- (Economía, Finanzas y Administración) ISBN 978-607-524-387-0 1. Administración. 2. Planificación estratégica.

Primera edición, septiembre del año 2020 © 2020 Edith Georgina Surdez Pérez (coordinadora), María del Carmen Sandoval Caraveo, María Cruz Cuevas Álvarez, Manuela Camacho Gómez, Adriana León de la Cruz, Jorge Alberto Rosas Castro, Norma Aguilar Morales, Candelaria Guzmán Fernández, Gilda María Berttolini Díaz, Rosario Cruz Solís, Juan Carlos Mandujano Contreras, Fabián Hernández Rodríguez, Armando Mayo Castro, Iris del Carmen Rodríguez Domínguez, Cecilia Isabel Miranda Osorio, Graziella Guadalupe Ramírez Méndez, Antonio Carlos Arguello Herrera, Aida Dinorah García Álvarez, Salvador Neme Calacich y Jorge Rebollo Meza, en el texto. © 2020 Por características tipográficas y de diseño editorial Miguel Ángel Porrúa, librero-editor Derechos reservados conforme a la ley ISBN 978-607-524-387-0 Portada: Construcción de imagen elaborada en el área de diseño del editor Queda prohibida la reproducción parcial o total, directa o indirecta del contenido de la presente obra, sin contar previamente con la autorización expresa y por escrito de en términos de lo así previsto por la Ley Federal del Derecho de Autor y, en su caso, por los tratados internacionales aplicables. IMPRESO EN MÉXICO

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w w w. m a p o r r u a . c o m . m x Amargura 4, San Ángel, Álvaro Obregón, 01000, Ciudad de México

Prefacio

La administración y la dirección estratégica permiten que las organizaciones contribuyan positivamente a los múltiples requerimientos y necesidades de una sociedad. Realizarlas adecuadamente cobra importancia ante los cambios vertiginosos del entorno, la competencia en los mercados y la escasez, cada vez más evidente, de recursos naturales y económicos. Esta obra nace del trabajo colaborativo de integrantes del núcleo académico del programa de la maestría en Administración y Dirección Estratégica del Programa Nacional de Posgrados de Calidad (pnpc) del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (conacyt) de México, en el marco de las dos líneas de generación y aplicación del conocimiento: 1) Análisis y gestión del comportamiento organizacional y de las operaciones, en donde se desarrollan estudios en el ámbito de la gestión del factor humano desde la perspectiva del comportamiento organizacional y de la administración de operaciones. 2) Análisis y dirección estratégica de mercadotecnia y finanzas, en donde se estudia sobre la toma de decisiones para impulsar, ejecutar y evaluar estrategias organizacionales en las áreas de finanzas y mercadotecnia. El libro está orientado a los individuos interesados en el conocimiento y desarrollo de habilidades para dirigir estraté5

gicamente a las organizaciones. Se pueden mencionar académicos que elaboran, reestructuran y evalúan programas de estudios con líneas de generación y aplicación del conocimiento (lgac) en el ámbito de la administración y el diseño y evaluación de estrategias organizacionales; profesores y estudiantes de las facultades de negocios; profesionales y empresarios interesados en mejorar la competitividad de las organizaciones e investigadores del área del conocimiento de sociales y económicas La obra se divide en dos partes, en la primera se presentan tres capítulos que, con base en una investigación documental, exponen la argumentación de diversos autores en torno al proceso de elaboración de estrategias y los roles que debe asumir un director estratégico eficaz. Asimismo, considerando que la administración y dirección estratégica se da a partir de los emprendimientos, se abordan la temática del emprendimiento corporativo y social, así como las características de los emprendedores. Además, con la finalidad de contribuir a fomentar el desarrollo de habilidades directivas se encuentra, en el capítulo III, una metodología sobre cómo escribir casos que conlleven a formar recursos humanos hacia la toma de decisiones en torno a problemáticas organizacionales. En la segunda parte se brindan al lector seis casos de desafíos a los que se enfrentaron los directivos de organizaciones reales; cada uno está orientado a un área funcional, con información y cuestionamientos que permiten la discusión sobre las prácticas empresariales u organizacionales, el análisis para la realización de diagnósticos situacionales y el planteamiento de estrategias. Es de resaltar que uno de los casos fue escrito por egresados del programa de la maestría antes mencionada. Para la elaboración de los capítulos de casos, los autores utilizaron el enfoque de investigación cualitativa, las técnicas 6 •Edith Georgina Surdez Pérez

de recolección de información fueron la entrevista a profundidad con los empresarios y observación en sitio; en algunos casos la observación participante. Asimismo realizaron revisión documental de la organización. Cabe mencionar que los casos fueron sometidos a evaluación de especialistas bajo la modalidad de doble ciego. egsp

Parte I

Referentes teóricos

Capítulo 1

Características y proceso de la dirección estratégica María del Carmen Sandoval Caraveo

Introducción Desde hace mucho tiempo se ha escuchado que las organizaciones cuando desean continuar con vida, deben orientar sus esfuerzos hacia la atención de los clientes y de la competencia. Por ello es necesario que las empresas desarrollen estrategias que les permitan crear mecanismos para competir en un ámbito complejo y se adapten a los cambios del medio en que se desenvuelven a través de técnicas efectivas que den respuesta a las transformaciones continuas de los mercados y los competidores. En este sentido, Romo (2007) señala que el contexto estratégico en el que se desarrollan las organizaciones es determinado por la relevancia y vertiginosidad de los cambios, estas transformaciones personifican las amenazas externas dificultando la eficiencia y oportunidades; en estas circunstancias la empresa debe desarrollar sus fortalezas internas a través de estrategias que permitan tener ventaja en la competencia de los negocios. Es así que, en un contexto de competencia económica, las empresas deben tomar decisiones en cuanto a sus objetivos, definir el camino para su cumplimiento y llevarlo a la práctica, 11

esta vía es denominada estrategia de la empresa, de forma tal que el proceso de estudio, definición y ejecución de la vía recae en la dirección estratégica de la empresa, la cual es pieza clave para el éxito empresarial (Caballero y Freijeiro, 2005).

Desarrollo ¿Qué significa estrategia? La palabra “estrategia” se deriva del término griego strategós que significa dirigir un ejército, y de la unión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). El Diccionario de la Real Academia Española (rae, 2018) la define como el “arte de dirigir las operaciones militares”, lo que reafirma su origen en el ámbito militar, se refiere a vencer a los enemigos en el campo de batalla; “en el fondo las empresas actuales son ejércitos que luchan con otros en busca del favor del cliente” (Carrión, 2011: 24). El vocablo estrategia ha sido definido por diversos autores; Hitt, Ireland y Hoskisson (2008: 4) señalan que “una estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseñado para explorar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva”. Caballero y Freijeiro (2005: 37) indican que “es el principal plan a través de cuya aplicación la empresa desarrolla su actividad a lo largo del tiempo, adaptándose a los cambios de su entorno; así la estrategia se convierte en la intención de dirigir diferentes acciones con el objetivo de obtener y mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo”. Para Garrido (2006: 2), la estrategia es “la acción encaminada a conseguir algo ansiado por varios competidores, en un momento y bajo condiciones determinadas”. Koontz y Weihrich (2013: 104) dicen que la 12 • María del Carmen Sandoval Caraveo

estrategia “es la determinación de la misión o propósito y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguido de la adopción de líneas de acción y de la asignación de los recursos necesarios para lograr los objetivos”. Por su parte, Fernández (2004: 7) define a las estrategias como “las acciones estudiadas para alcanzar unos fines, teniendo en cuenta la posición competitiva de la organización y las hipótesis y escenarios sobre la evolución futura”. Thompson, Strickland y Gamble (2008: 4) conceptualizan a las estrategias de una empresa como “las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeño organizacional”; estos autores afirman que para lograr que la estrategia se desarrolle con el tiempo, deberá adaptarse a las variadas y diversas situaciones para realizar acciones adecuadas con el fin de mejorarlas. Una estrategia es un trabajo en constante proceso y es un hecho que sucede de manera permanente. En este sentido, Thompson et al. (2012: 15) puntualizan que la estrategia de una compañía es el “plan de acción que la administración aplica para obtener una posición en el mercado, realizar sus operaciones, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito y alcanzar las metas de desempeño deseadas”. Grünig y Kühn (2015) señalan que el concepto de estrategia se reduce a directrices sobre la manera y los medios para lograr los objetivos.

Características y proceso • 13

Tabla 1

Definiciones de estrategia Fernández (2004)

Acciones para alcanzar fines, teniendo en cuenta la posición competitiva de la organización y las hipótesis y escenarios sobre la evolución futura.

Caballero y Freijeiro (2005) Principal plan cuya aplicación la empresa desarrolla su actividad a lo largo del tiempo, adaptándose a los cambios de su entorno. Garrido (2006)

Acción encaminada a conseguir algo ansiado por varios competidores, en un momento y bajo condiciones determinadas.

Hitt, Ireland y Hoskisson Conjunto de compromisos y acciones, inte(2008) grados y coordinados, diseñado para explorar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. Thompson, Strickland y Medidas competitivas y los planteamientos Gamble (2008) comerciales con que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeño organizacional. Thompson et al. (2012)

Plan de acción que la administración aplica para obtener una posición en el mercado, realizar sus operaciones, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito y alcanzar las metas de desempeño deseadas.

Koontz y Weihrich (2013) Determinación de la misión o propósito y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguido de la adopción de líneas de acción y de la asignación de los recursos necesarios para lograr los objetivos. Grünig y Kühn (2015)

Directrices sobre la manera y los medios para lograr los objetivos.

Fuente: Elaboración propia con base en Fernández, 2004; Caballero y Freijeiro, 2005; Garrido, 2006; Hitt, Ireland y Hoskisson, 2008; Thompson, Strickland y Gamble, 2008; Thompson et al., 2012; Koontz y Weihrich, 2013; Grünig y Kühn, 2015.

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En el entorno empresarial, la palabra estrategia representa la respuesta a la competencia y tiene como fin mostrar la dirección de los recursos humanos, materiales y técnicos en circunstancias de ventaja; lo medular de la estrategia consiste en dar una postura que permita a las organizaciones lograr sus metas aunque el comportamiento de las fuerzas externas sean imprevisibles (Romo, 2007). Con las definiciones anteriores es posible inferir que las estrategias de una empresa son actividades armónicas dirigidas hacia la consecución de objetivos, considerando los cambios internos y externos para enfrentar a la competencia a través de la misión y visión bien definidas. Por otra parte, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999) enfatizan que el término estrategia puede adquirir varios significados: 1. Estrategia como plan: curso de acción o guía para llegar al futuro, el rumbo a seguir para lograr los objetivos. 2. Estrategia como patrón: coherencia de conducta en el tiempo, conjunto de acciones realizadas que con el paso del tiempo pueden ser agrupadas e interpretadas como un estilo específico estratégico. 3. Estrategia como posición: la ubicación de la organización dentro de su marco de acción institucional. 4. Estrategia como perspectiva: la ubicación de la organización en un futuro a partir de los esquemas mentales de los estrategas. 5. Estrategia como estratagema: una maniobra realizada con la intención de sortear los requerimientos problemáticos ambientales. Garrido (2006) manifiesta que el término estratégico es utilizado en la teoría de la administración de empresas, en el Características y proceso • 15

de los negocios y hasta en la vida cotidiana, en el ámbito de la gestión y, específicamente, en la gestión de empresas; el autor señala las siguientes apreciaciones que pueden darse para entender el concepto: • La estrategia centra su atención en las actividades de la organización. • La estrategia conecta las actividades con el ambiente donde trabaja. • La estrategia conecta los recursos con las actividades que realiza. • Las decisiones estratégicas impactan de manera importante sobre las organizaciones. En este contexto, Johnson y Scholes (2001) manifiestan que las características asociadas con los términos “estrategia” y “decisiones estratégicas” son las siguientes: • Las decisiones estratégicas son las que impactan a la dirección de una organización a largo plazo. • Las decisiones estratégicas se refieren a la forma de lograr ventajas para la organización. • Las decisiones estratégicas se relacionan con el logro de las actividades de una organización. • La estrategia se considera como la adaptación de las actividades al ambiente en que opera la organización.

Proceso de elaboración de estrategias Thompson et al. (2012) proponen un proceso de elaboración y ejecución de una estrategia: 1. Desarrollo de la visión estratégica, la misión y un conjunto de valores esenciales. Las opiniones de los directivos acerca 16 • María del Carmen Sandoval Caraveo

del camino que seguirá la compañía y su producto, mercado, cliente y tecnología, forman una visión estratégica para la empresa. Una visión estratégica orienta a una organización en un camino específico, diseña una ruta y crea la identidad de la organización; para que actúe como una provechosa herramienta, debe realizar acciones con el fin de que se entienda lo que la dirección desea con la imagen de la empresa y dar a los directores un referente para la toma de decisiones estratégicas y preparar a la empresa hacia el futuro. Una visión estratégica “describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía”; la declaración de una misión “describe el propósito y el negocio actual de la empresa, quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”, y los valores son las “creencias, características y normas conductuales que la administración determinó que deben guiar el cumplimiento de la visión y la misión” (pp. 23-27). Para Hitt, Ireland y Hoskisson (2008: 19-20) la visión “es una panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia”, y la misión “especifica la o las líneas de negocios en las cuales pretende competir la empresa, así como cuáles son los clientes a los que quiere atender”. 2. Establecer objetivos. Significa transformar la visión y misión en objetivos específicos, constituyen una responsabilidad para obtener resultados y productos en particular; los objetivos formulados correctamente son específicos, cuantificables o medibles y tienen una fecha establecida para lograrlos, son metas de desempeño en una organización, son los resultados que la empresa quiere obtener y actúan como parámetros para medir el funcionamiento de la empresa.   Características y proceso • 17

3. Formulación de una estrategia. Significa solucionar los “cómos”: cómo quitar a los rivales de la competencia, cómo enfrentar el mercado en situaciones cambiantes, cómo reforzar las habilidades y capacidades del recurso humano, cómo lograr los objetivos estratégicos y financieros; plantear y llevar a cabo la estrategia es un trabajo de equipo que los gerentes deben desempeñar en el área de su responsabilidad. Por su parte, Jones y George (2010) indican que la formulación de estrategias inicia en el momento que los gerentes estudian las fuerzas internas de la organización, así como los de su ambiente global, estos factores influyen en la organización y en el cumplimiento de las metas actuales y futuras. Los autores mencionan que el análisis foda es una técnica de gran utilidad para estudiar dichos factores y lo definen como un “ejercicio de planeación mediante el cual los gerentes identifican las fuerzas (F), las oportunidades (O), las debilidades (D) internas de la organización y las amenazas (A) externas en el entorno que afectan a la organización” (p. 273). La formulación de estrategias no es una función sólo de altos ejecutivos, sino que también deben participar los gerentes de niveles básicos e intermedios en el proceso de planificación estratégica (David, 2013). 4. Ejecución de la estrategia. En este punto se propone contratar personas capaces para construir y reforzar las competencias y capacidades, dar los recursos necesarios a las actividades difíciles para lograr el éxito estratégico, confirmar que las políticas y procedimientos propicien la práctica de manera eficaz, utilizar la mejor forma de desempeño en las actividades, motivar al personal para perseguir los objetivos, ligar las retribuciones con el logro de objetivos, establecer una cultura empresarial y un clima laboral apropiados a la eficiente ejecución de la estrategia y, por 18 • María del Carmen Sandoval Caraveo

último, ejercer y mantener el liderazgo para la aplicación de la estrategia. 5. Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos. Es el inicio para tomar la decisión de si se deben conservar o cambiar la visión y la misión, los objetivos, las estrategias o la forma de ejecutarla; plantear la ejecución de la estrategia de una empresa no es definitivo; administrar la estrategia es un aspecto constante, no un trabajo discontinuo. “Una empresa logra la competitividad estratégica cuando tiene éxito en formular e implementar una estrategia que crea valor” (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2008: 4). Como se puede observar, el proceso de elaboración y ejecución de estrategias comprende una serie de pasos que guían la forma de diseñar, implantar y evaluar de manera eficaz estrategias empresariales; por lo tanto, al llevarse a cabo de manera correcta habrá mayor posibilidad de lograr los objetivos de acuerdo a lo planeado.

Componentes de la estrategia La estrategia se integra por ciertos componentes tales como: 1. El campo de actividad, que significa determinar el ámbito de acción de la empresa y su relación con el entorno socioeconómico. 2. Las capacidades propias, que abarcan los recursos de la empresa (humanos, técnicos, financieros, físicos) y las habilidades directivas y organizativas, así como las tecnológicas de la entidad económica. 3. La ventaja competitiva, que comprende todo lo que la empresa debe realizar para tener mayor beneficio que sus competidores. Características y proceso • 19

4. La sinergia, que busca un equilibrio entre las ventajas competitivas, las capacidades propias y el campo de actividad (Silva, 2010). Para Carrión (2011), los componentes del planteamiento estratégico en las empresas están expresados por la visión, la misión y los objetivos estratégicos clave. La visión responde a la pregunta: ¿qué queremos ser o a dónde queremos llegar? Es una manifestación de las situaciones que se desean para la empresa en el futuro, debe involucrar a los empleados emocionalmente e ir más allá de los objetivos puramente financieros. La misión responde a la cuestión: ¿cuál queremos que sea la esencia de nuestro negocio? Debe comprender la razón de ser de la empresa que justifica su existencia, es más específica que la visión y se centra en los medios con los cuales se competirá en el mercado. Los objetivos responden a la interrogante: ¿cómo hacemos realidad la misión y la visión? Los objetivos estratégicos llevan a la misión y a la visión al terreno operativo y dan la dirección para hacerlas realidad. Cabe mencionar en este apartado que los componentes de la estrategia son elementos esenciales que deben ser considerados al momento de formular e implantar estrategias competitivas que guían a la empresa hacia la consecución de los objetivos que pretende lograr.

Niveles estratégicos La estrategia tiene niveles y se han dividido en tres: estrategia corporativa o de empresa, estrategia competitiva o de negocio, y estrategia funcional. La estrategia corporativa contempla a la empresa con relación a su contexto; su propósito principal es determinar en qué actividades específicas desea competir la organización, y los ejecutivos trazan la estrategia general de 20 • María del Carmen Sandoval Caraveo

una compañía diversificada. En este nivel de estrategia se define el campo de actividad en los que la empresa participa y se elige un grupo de negocios con el fin de lograr sinergias entre ellos (Carrión, 2011; Koontz y Weihrich, 2004). La estrategia competitiva o de negocio se refiere a las decisiones que se toman en un negocio concreto, es la estrategia de una división específica de la empresa; su objetivo es deterFigura 1

Pirámide de jerarquías de las estrategias

Estrategía a nivel corporativo Selección de empresas en las cuales invertir

Estrategías de negocios Se busca ganar una ventaja competitiva en una línea de producto específica

Estrategías funcionales Apoyan al negocio y a las estrategias corporativas

Fuente: Elaboración propia con base en Carrión, 2011; Koontz y Weihrich, 2004.

minar la forma de cómo lograr una mayor posición competitiva que sus competidores, generando capacidades específicas con el fin de conseguir ventajas competitivas y tomando en cuenta las sinergias dadas por la interrelación entre las áreas funcionales; usualmente la lleva a cabo el administrador general de una unidad de negocios y el director general de la Características y proceso • 21

compañía revisa, aprueba o rechaza estas estrategias (Carrión, 2011; Koontz y Weihrich, 2004). La estrategia funcional busca la optimización de recursos y capacidades al interior de cada área funcional, pretende crear capacidades distintivas y sinergias entre las áreas, además se establecen estrategias por departamentos o por unidades, tales como finanzas, producción, comercialización, servicio y personal; el objetivo de ésta es apoyar a las estrategias de negocios y corporativas (Carrión, 2011; Koontz y Weihrich, 2004).

Modelo de Michael Porter Al hablar de estrategias no es posible dejar de mencionar a Michael Porter, quien propuso un modelo para que los gerentes se enfoquen en las cinco fuerzas competitivas (o amenazas potenciales) relevantes del ambiente externo. Porter identificó los cinco factores como amenazas porque podrían afectar las utilidades de las empresas que compiten en un mismo sector: 1. El nivel de la rivalidad entre las organizaciones de un sector. Cuando compiten entre sí las empresas de un mismo sector por sus clientes, las utilidades son menores. 2. Las posibilidades de entrar a un sector. Cuando es más fácil para una compañía entrar a un sector, existe mayor posibilidad de que sean bajos los precios y las utilidades. 3. El poder de negociación de los grandes proveedores. Si hay pocos proveedores de un insumo importante, aumenta su precio, y cuando los insumos son caros, hay menos utilidades. 4. El poder de negociación de los grandes clientes. Cuando pocos clientes grandes compran el producto de un sector,

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pueden debatir en la reducción del precio del producto, lo que se traduce en menores utilidades. 5. La amenaza de productos sustitutos. Cuando el producto de un sector es sustituto del producto de otro sector, las compañías no están en la posibilidad de pedir precios muy elevados porque los clientes se deciden por el producto sustituto, lo que se traduce en bajas utilidades (Jones y George, 2010; Glaser y Traynor, 2014). Este análisis representa la base para las estrategias genéricas, llamadas así porque son apropiadas para los diferentes niveles de las organizaciones (Koontz y Weihrich, 2013). El modelo de las tres estrategias genéricas de Michael Porter, propuestas a principios de los años ochenta, son: 1. Liderazgo en costos bajos: se trata de buscar el costo más bajo en un sector, con el supuesto de que se obtendrán altos volúmenes de ventas. Ser líder en costo quiere decir tomar la ruta dirigida a la producción con menor costo, optimizando los conocimientos y las experiencias; se refiere a dirigir los esfuerzos en la máxima eficiencia, lo que implica controlar de forma estricta los gastos, minimizar costos en investigación y desarrollo, mercadotecnia, entre otras. Las empresas que aplican este tipo de estrategias llevan ventaja en el mercado sobre los competidores de su mismo sector y sus precios se sostienen igual o inferior al de sus contendientes. Las compañías con mucho capital tienen la capacidad de producir grandes volúmenes para reducir sus costos fijos y lograr bajos precios de sus proveedores al adquirir mayores volúmenes, con lo que podrán ganarles el mercado a los competidores con menos capacidad económica.

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2. Diferenciación: reside en ofertar algo único y que además sea percibido de esta forma por los clientes que podrían estar dispuestos a ser leales al producto o la marca, esta lealtad permitirá vender a un precio mayor, la clave está en ser diferente a los demás y único; significa llevar la ruta hacia la completa exclusividad; se refiere a diseñar particularidades de gran importancia para el cliente, como una presentación atractiva, garantías y atención personalizada o alta durabilidad y valores agregados que el cliente apruebe; la complejidad de la diferenciación está en la exclusividad de las propiedades que influirán en la decisión de compra. Las empresas que aplican las estrategias de diferenciación y lo logran, alcanzan ingresos importantes que les permite sobresalir de sus competidores, la estrategia es compleja, pero según los expertos es la más efectiva a mediano y largo plazo. 3. Enfoque o focalización: propone dirigirse a un solo segmento, a un grupo específico de clientes, si éstos están bien enfocados, se logrará mayor eficiencia y ventaja. Se refiere a lograr desempeños superiores basándose en una parte en particular y no en la totalidad de la industria, de tal forma que la empresa puede tomar la decisión respecto a ofrecer un servicio en un segmento del mercado u ofrecer el mejor precio (Ruiz, 2015; Glaser y Traynor, 2014; Pulgarín y Rivera, 2012; Hernández y Palafox, 2012).

¿Qué es la dirección estratégica? La dirección estratégica ha surgido por diversos factores que han impactado a las organizaciones, tales como: 1. Un constante cambio en el entorno cada vez más complejo e incierto donde las organizaciones se han visto obligadas 24 • María del Carmen Sandoval Caraveo

a atender con mayor énfasis a las interrelaciones con el contexto, dando como resultado una adaptación en la gestión y en las estructuras. 2. El incremento en la competencia, que ha provocado la incorporación de innovaciones tecnológicas en los productos y procesos para aumentar la eficiencia. 3. El papel cada vez más importante del recurso humano debido a su intervención y capacidad. 4. La necesidad de prestar mayor atención a los objetivos económicos con la inclusión de objetivos sociales (González, 2012). En este sentido, la dirección estratégica se torna cada vez más significativa dentro de las organizaciones al enfrentarse a los cambios y a los requerimientos mayores del entorno, este ambiente demanda estrategias efectivas que consideren las fortalezas y debilidades que poseen las organizaciones (Porras y Cejas, 2011). Por tanto, la dirección estratégica es un proceso constante que apoya los objetivos y metas diseñados a largo plazo en la empresa (Aguilera, 2010). Para que las estrategias se lleven a cabo se necesita de una guía y ejecución, es en estas acciones que se encuentra el papel primordial de la dirección estratégica, la cual “consiste en formular y poner en marcha una estrategia” (Caballero y Freijeiro, 2005: 38). También ha sido definida como “el procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden de sus entornos interno y externo, dictan la dirección estratégica, crean estrategias destinadas a la consecución de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias, todo ello destinado a satisfacer las exigencias de una parte clave de la organización: los stakeholders [grupos de interés] (Harrison y John, 2002: 2). Por su parte, Fernández (2004: 5) afirma que la dirección estratégica “es la prolongación de la planificación Características y proceso • 25

estratégica, que incorpora la programación, la elaboración de los presupuestos y los sistemas de información y control”. Para Palacios (2010: 5) “es el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa con el fin de asegurar su supervivencia a largo plazo y mejorar su competitividad, eficacia, eficiencia y productividad”. Asimismo, Arano, Espinosa y Arroyo (2011: 30) afirman que la dirección estratégica es “el conjunto de compromisos, decisiones y acciones para que una empresa pueda distinguirse de otra provocando ser competitiva de las demás, ganando rentabilidad por encima del promedio”. Para Rodríguez-Ponce y Pedraja-Rejas (2009: 413) “es el proceso a través del cual una organización alcanza una ventaja competitiva y logra una alineación entre los recursos y las capacidades de la institución con las necesidades del ambiente y del sector donde compite”. A su vez, De Cárdenas (2012: 12) afirma que es el “sistema de dirección que anticipa el cambio para acoplar la empresa al entorno a través de la estrategia”, agrega el autor que las empresas analizan las estrategias a largo plazo considerando sus fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas que se dan en su ambiente externo. Un concepto que vale la pena mencionar es el propuesto por Ronda y Marcané (2004: 6), quienes definen a la dirección estratégica como “el proceso iterativo y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un conjunto de maniobras, que garantiza una interacción proactiva de la organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social”.

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Tabla 2

Definiciones de dirección estratégica Harrison y John (2002)

Procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden de sus entornos interno y externo, crean estrategias destinadas a la consecución de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias.

Fernández (2004)

Prolongación de la planificación estratégica, que incorpora la programación, la elaboración de los presupuestos y los sistemas de información y control.

Ronda y Marcané (2004)

Proceso iterativo y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un conjunto de maniobras, que garantiza una interacción proactiva de la organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social.

Caballero y Freijeiro (2005)

Consiste en formular y poner en marcha una estrategia.

Rodríguez-Ponce y Pedraja-Rejas (2009)

Proceso a través del cual una organización alcanza una ventaja competitiva y logra una alineación entre los recursos y las capacidades de la institución con las necesidades del ambiente y del sector donde compite.

Palacios (2010)

Arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa con el fin de asegurar su supervivencia a largo plazo y mejorar su competitividad, eficacia, eficiencia y productividad.

Arano, Espinosa y Arroyo (2011)

Conjunto de compromisos, decisiones y acciones para que una empresa pueda distinguirse de otra provocando ser competitiva de las demás, ganando rentabilidad por encima del promedio.

De Cárdenas (2012)

Sistema de dirección que anticipa el cambio para acoplar la empresa al entorno a través de la estrategia.

Fuente: Elaboración propia con base en Harrison y John, 2002; Fernández, 2004; Ronda y Marcané, 2004; Caballero y Freijeiro, 2005; Rodríguez-Ponce y Pedraja-Rejas, 2009; Palacios, 2010; Arano, Espinosa y Arroyo, 2011; De Cárdenas, 2012.

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Con los conceptos anteriores se deduce que la dirección estratégica es la ejecución y control de las estrategias con el fin de lograr ventajas competitivas y la obtención de objetivos con la mayor eficiencia. La dirección estratégica se desarrolla en contextos empresariales caracterizados por la incertidumbre del entorno, la competencia y las predilecciones de los consumidores, por lo complejo de las diversas formas de visualizar el contexto y sus interrelaciones con la empresa y por los conflictos organizativos entre los individuos encargados de las decisiones y los afectados por tales disposiciones; así que plantear y llevar a la práctica una estrategia significa utilizar los recursos de la empresa para lograr los objetivos previamente establecidos (Caballero y Freijeiro, 2005). En este tenor, Aguilera y Riascos (2009) señalan que el principal objetivo de la dirección estratégica es precisar la estrategia y formular los planes que ha de seguir la empresa, anticipándose a posibles acontecimientos que puedan darse en un futuro; debe dotarla de flexibilidad para responder a los cambios que se dan en el mundo empresarial (Peña, 2009). “El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cualquiera de las áreas de dirección operativa; la dirección estratégica se ocupa de la complejidad derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas” (Johnson y Scholes, 2001: 14). Una afirmación interesante de considerar es la de Tarazona (2007), quien señala que la dirección estratégica comprende la interacción de los ámbitos interno y externo de la organización, las funciones directivas y operativas, los factores técnicos, económicos y psico-socio-políticos, la visión del pasado y el futuro, diversos actores como el personal de la empresa y terceros, así como actitudes del personal, ya sean re28 • María del Carmen Sandoval Caraveo

activas o proactivas, que se deben tomar en cuenta para todo proceso estratégico; agrega el autor que este enfoque administrativo une y complementa todos los conocimientos de la Teoría de la Organización para analizar, comprender e interpretar la realidad que se presenta actualmente en las organizaciones.

El proceso de la dirección estratégica La dirección estratégica tiene como función que la estrategia se lleve a la práctica y es un proceso compuesto por tres elementos esenciales: el análisis estratégico, la elección estratégica y la implantación de la estrategia. El análisis estratégico consiste en “comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencia de los stakeholders” (Johnson y Scholes, 2001: 17). Estos autores afirman que el objetivo del análisis estratégico es identificar las fuerzas existentes que influyen en beneficio de la organización, de las ventajas que oferta el entorno y de las capacidades de la empresa. • El entorno. El contexto en el que existen las organizaciones es complejo, se encuentra dentro de factores comerciales, económicos, políticos, tecnológicos, culturales y sociales; estos agentes son cambiantes y es más complicado enfrentarlo para unas organizaciones que para otras, además dichos factores pueden originar oportunidades y otros significarán amenazas, por lo tanto, se debe enfrentar a esta variedad de factores complejos, lo que significa una tarea difícil que implica tener una visión clara del impacto del entorno en la organización.

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• Los recursos y competencias de la organización que conforman su capacidad estratégica. Se deben tener en cuenta las fortalezas y debilidades internas de la organización para proyectar su capacidad estratégica, estos elementos se pueden identificar considerando los recursos humanos y financieros con los que cuenta, de tal forma que el objetivo es tener una representación de las influencias y restricciones en la elección de estrategia. • Las expectativas e influencia de los stakeholders. Lo que esperan los stakeholders de la organización influye sobre el fin y lo aceptable de las estrategias propuestas por los directivos; la decisión estratégica que predomine estará en función del grupo con mayor influencia y de ello dependerá entender por qué una organización elige cada estrategia (Johnson y Scholes, 2001). El segundo elemento del proceso de dirección estratégica comprende la elección estratégica, que “implica la comprensión de las bases subyacentes a la futura estrategia, con el fin de generar opciones estratégicas para la evaluación y selección de alguna de ellas” (Johnson y Scholes, 2001: 19). Ésta comprende los siguientes pasos: • Identificación de las bases para la elección de estratégica. Al elegir una estrategia se deben considerar los intereses de los stakeholders, las pretensiones de la organización en lo referente a producto, mercado y ámbito geográfico; para ello se deben identificar a los mercados, los clientes y las competencias que debe ofertar la organización. • Creación de opciones estratégicas. Para la elección de la estrategia, un paso que puede ayudar consiste en crear varias opciones estratégicas; existe el riesgo de que los direc-

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tivos consideren sólo la acción más evidente, pero ésta no necesariamente tiene que ser la mejor. • Evaluación y selección de opciones estratégicas. En cualquier elección estratégica existen ventajas y desventajas, por lo tanto, la decisión puede ser tomada acorde al criterio de los directivos; este proceso de selección está relacionado con los valores que posean los directivos y se puede ver reflejado en la estructura de poder de la organización (Johnson y Scholes, 2001). El tercer elemento del proceso de dirección estratégica es la implantación de la estrategia, que se “ocupa de cómo traducir la estrategia en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico” (Johnson y Scholes, 2001: 20). Los autores señalan que el éxito de la implantación de la estrategia está sujeto a la integración efectiva de estos componentes para crear capacidades que las demás organizaciones no podrán copiar.

Los roles del director Aguilar (1992, en Ruiz, 2015) describe los roles que un director debe asumir para realizar eficazmente las funciones dentro de una organización: Estratega: se refiere a que el director debe crear una visión de lo que la organización será en el futuro y las estrategias para lograrla; incluye el establecimiento del objetivo, el plan de acción, los recursos humanos y financieros. Las funciones que como estratega debe realizar el director comprende la realización de un diagnóstico de las oportunidades, amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa. Características y proceso • 31

Constructor de la organización: se refiere a que el director debe construir la empresa, hacer que las cosas sucedan a través del desarrollo de las capacidades de la organización con el fin de implementar la visión definida; para ser un buen constructor organizacional debe llevar a cabo actividades tales como saber negociar con todos los involucrados en la operatividad empresarial (clientes, proveedores, gobiernos, entre otros), allegarse de los recursos necesarios, formar un buen ambiente de trabajo y fomentar los valores y las normas de la organización. Operador: se refiere a poner en marcha las acciones que llevarán al logro de los resultados; para cumplir con este rol el director debe ser cuidadoso con las actividades que se están realizando, asignar a cada puesto la persona idónea para cubrirlo a través de una adecuada selección de personal y también incluye su preparación, motivación y remuneración. Estos roles señalan que un director debe ser una persona visionaria, negociadora, con capacidad de análisis y poseer características de un buen líder.

Conclusiones Las estrategias son acciones diseñadas al interior de las organizaciones para enfrentar los cambios que se dan en el entorno, con el fin de lograr objetivos que les permitan subsistir en ambientes cada vez más complejos. Diversos autores coinciden que es una herramienta indispensable para responder las exigencias de los mercados y los clientes, por ello ha sido motivo de estudio, en los cuales se ha identificado que las estrategias pueden ser planes, representar estilos estratégicos específicos y ubicar a la organización en acciones futuras. La elaboración de estrategias efectivas requiere de un proceso 32 • María del Carmen Sandoval Caraveo

sistemático que incluye el desarrollo de la visión, misión y valores, el establecimiento de objetivos, formulación de la estrategia y la evaluación del desempeño. De acuerdo al nivel en el que se aplique la estrategia puede ser estrategia corporativa o de empresa, estrategia competitiva o de negocio y estrategia funcional. Para que las estrategias sean ejecutadas, es indispensable que exista una dirección estratégica, cuya función es servir de guía y vigilancia en el establecimiento de las estrategias, para ello se necesita llevar a cabo el análisis estratégico, la elección estratégica y la implantación de la estrategia. Por último, para que las acciones se realicen se requiere de personas estrategas, constructores y operadores de la organización que asuman el rol de directores eficaces.

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Capítulo 2

Emprendimiento y emprendedores desde un enfoque administrativo Edith Georgina Surdez Pérez, María Cruz Cuevas Álvarez

Introducción Los emprendedores ejercen la administración y la dirección estratégica para materializar sus ideas y objetivos. A lo largo de los años se ha observado una preocupación concerniente al emprendedor y al emprendimiento. El término emprendedor o entrepreneur es de origen francés, concepto que fue acuñado en el área de la ciencia económica (Pereira, 2007). El emprendimiento se puede conceptualizar como “la actividad de crear algo nuevo” (Díaz-Fernández y Echeverría-León, 2016: 56). Generalmente se hace referencia a este término para la creación de empresas, organizaciones y negocios. Al emprendimiento y a los emprendedores se les ha estudiado desde diferentes áreas del conocimiento, principalmente por la economía, la psicología, el management y la sociología (Lupiáñez, Priede y López-Cózar, 2014; Orrego, 2008). Los economistas consideran el emprendimiento un motor del sistema económico y a los emprendedores como agentes de cambio (Surdez et al., 2012), en este sentido Lundin (2015) explica que un mayor espíritu empresarial tiene un efecto positivo en el crecimiento intensivo de un país, es decir, en su Producto Interno Bruto (pib). 37

Desde el punto de vista del management, a los emprendedores se les considera como tomadores de riesgos moderados (Surdez et al., 2012) y se han estudiado sus actitudes a la luz de la psicología. Según la perspectiva de la sociología, el emprendimiento se entiende como la necesidad de crear una cultura de la responsabilidad social y la sostenibilidad en contraste con la visión economicista, significa preocuparse por educar en la innovación y en el acto de emprender, entendiéndose que cada ser humano asume la responsabilidad social y liderazgo de crear empresas que satisfagan las necesidades de su entorno, ayuden a la resolución de problemas y tengan participación responsable en actos sociales (Orrego, 2008). El emprendimiento también ha cobrado importancia en el ámbito académico y se han realizado diversas investigaciones. Una de sus orientaciones está fuertemente relacionada con la creación de nuevos negocios, otra de ellas hacia el emprendimiento corporativo (Ireland, Reutzel y Webb, 2005) y en un tercer caso orientado hacia los motivos por los cuales los ciudadanos se convierten en empresarios (Sarasvathy, 2003). A su vez, Serrano-Bedia et al. (2016), a partir de una revisión de 387 artículos, mencionan que sobresalen los estudios sobre emprendimiento general, emprendimiento corporativo, emprendimiento y desarrollo económico, emprendimiento social, emprendimiento de contextos específicos, educación para el emprendimiento y características de los emprendedores. En este contexto, el objetivo de este capítulo es caracterizar las formas de emprendimiento y a los emprendedores, quienes ejercen la administración y dirección estratégica.

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Desarrollo Formas de emprendimiento Emprendimiento corporativo El emprendimiento corporativo es un fenómeno que surgió hace varias décadas (Kuratko, 2010) y ya no se considera como un concepto nuevo hacia el interior de las instituciones. Se compone de actividades, ya sean formales o informales, cuyo objetivo es crear negocios nuevos con empresas establecidas que se basan en la combinación de nuevos recursos, adquisición de habilidades o capacidades y de iniciativa individual, con la finalidad de extender las actividades de la empresa en áreas no relacionadas al dominio o competencia actual (Belousova, Gailly y Basso, 2010). En este tipo de emprendimiento se pueden considerar las alianzas estratégicas, las joint venture, el modelo comercial de franquicia, entre otros. Por su parte, Morris, Kuratko y Covin (2011) subdividen el emprendimiento corporativo en las siguientes dos categorías: a) intraemprendimiento y b) venturing. Entendiéndose el intraemprendimiento como toda aquella actividad innovadora que puede tener lugar en alguna empresa establecida (Ibrahim, 2016). Mientras que el venturing implica la creación de nuevos negocios autónomos o semiautónomos formales como los que se inician en incubadoras (Antoncic y Hisrich, 2001). Es decir, cuando el emprendedor se embarca o se arriesga a invertir su capital al igual que su reputación, olvidándose así de algún ingreso garantizado (Ibrahim, 2016) y cuya atención se ha fijado en el impacto positivo que esos nuevos negocios tienen en la economía (Dee et al., 2011). De acuerdo con Urban y Nikolov (2013), lo que motiva a participar en el emprendimiento corporativo es la probaEmprendimiento y emprendedores • 39

bilidad de éxito en venturing, así como de la remuneración económica. Emprendimiento social Tocante al emprendimiento social, éste surge de la caridad y la filantropía/conjunto de valores, en la continua búsqueda de asistir y apoyar a los otros. Pero la caridad ha sido duramente criticada por realizarse a partir de respuestas psicológicas a las necesidades de los otros y no por ayudar a la resolución de raíz de un problema en una sociedad. Sin embargo, a lo largo de la historia de la humanidad, ambas acciones han brindado a las personas que lo ejecutan, un sentido de satisfacción de dar, la cual está correlacionada con los beneficios sociales para la resolución de problemas, dando paso a lo que hoy se conoce como emprendimiento social (Dees, 2012). En este contexto, la pobreza es uno de los conflictos que se ha buscado solucionar por muchos años. Un enfoque para aliviar este mal en países en desarrollo es a través de la ayuda. Y aunque después de más de 60 años, a pesar de los esfuerzos del Banco Mundial, donaciones de varias agencias gubernamentales y asociaciones civiles, la pobreza aún no se ha erradicado (Prahalad, 2005). Se observa que en lugar de que disminuya ha aumentado, por tanto, ha incrementado la necesidad de proveer soluciones innovadoras para resolver los problemas de nuestra época, prueba de ello es la literatura generada alrededor del emprendimiento social, así como el interés de su selección como carrera académica (Hodgson, 2012). El emprendimiento social se entiende entonces como la variedad de organizaciones que se enfocan en crear un impacto social o brindar servicios públicos en una sociedad (seforis, 2014). Primordialmente, la concepción es que los grupos más vulnerables se beneficien del crecimiento del emprendimiento 40 • Surdez Pérez, Cuevas Álvarez

social, pero para lograrlo, se deben de crear lineamientos equitativos y justos para que ese fin se alcance (Santos, 2012). No obstante, en el emprendimiento social aún quedan ciertos retos por vencer, Dees (2012) los denomina tensiones y los divide en cinco: 1) caridad espontánea vs. razonamiento, 2) sacrificio vs. inversión, 3) dar vs. mercados, 4) alivio de sufrimiento vs. solución de problemas y 5) cuidados vs. empoderamiento. Por su parte, Mercader (2017) propone una serie de categorizaciones por las cuales el emprendimiento social no se concreta: a) falta de interés social, ya sea por individualismo o indiferencia, b) falta de apoyo y de recursos, c) falta de aplicación o reforzamiento de valores éticos, d) cultura y e) egoísmo. Para los cuales propone las siguientes soluciones: a) capacitación, b) motivación, c) actividades o programas sociales, d) desarrollo de proyectos y e) aplicación de valores éticos. Retomando el aporte de capacitación de Mercader (2017), Rae (2010) considera que la educación en emprendimiento social —como disciplina relativamente nueva— debe enfocarse hacia la responsabilidad y la sustentabilidad. La enseñanza del emprendimiento social debe estar conformada por conocimiento y habilidades fundamentados en la reflexión de valores y actitudes éticas a nivel personal y a nivel organización, logrando el compromiso de los estudiantes o emprendedores por medio de un enfoque pedagógico, donde se tomen en cuenta los conceptos éticos y de sustentabilidad (Miller, Wesley II y Williams, 2011). Emprendimiento en la educación Con relación al emprendimiento para la educación, la globalización de los mercados y la internacionalización de las economías han forzado a los estudiantes universitarios a cambiar su mentalidad con respecto a su futuro profesional. Emprendimiento y emprendedores • 41

Los estudiantes, lejos de pensar en egresar y buscar empleo, deben modificar su visión y pensar en egresar para crear su propia empresa y autoemplearse (Ciencia uat, 2006). Acorde con lo anterior, en el estudio realizado con estudiantes del área económico-administrativo en Colombia por Alvarado y Rivera (2011), el 74 por ciento de los encuestados manifestó el deseo de realizar una actividad empresarial, objetivo que se mantiene a lo largo de su carrera académica, y cabe resaltar que, en esos casos, los participantes provenían de familias con negocios propios. Se sugiere que esta formación se brinde desde el currículo, con una formación pertinente hacia el emprendimiento, enfocado principalmente hacia: a) la cultura empresarial, b) la observación empresarial, c) creatividad e innovación empresarial y d) formulación/evaluación de proyectos y planes de negocios, basándose en la propuesta de Schaw (1978) de aprendizaje orientado a la solución de problemas. Por su parte, Gámez y Garzón (2016) afirman que el emprendimiento puede enseñarse, sin embargo, su preocupación es que sea dirigido a la puesta en práctica de los conocimientos teóricos. Por lo tanto, debe de fomentarse un espíritu emprendedor, el cual se desarrolla a través de un modelo de desarrollo de actitudes y habilidades que les permitan a los estudiantes reconocer y explotar oportunidades de emprendimiento. Cabe mencionar que la enseñanza del emprendimiento promueve valores personales, tales como la creatividad, la autonomía, la confianza en sí mismo, la tenacidad, el sentido de la responsabilidad y la capacidad de asumir riesgos; así como valores sociales: el liderazgo, el espíritu de equipo y la solidaridad (Damián, 2013). No obstante, en el estudio de Ortiz y Herrera (2010) se menciona que tanto a nivel pregrado y posgrado, la cultura de 42 • Surdez Pérez, Cuevas Álvarez

emprendimiento queda simplemente a nivel cátedra. Por otra parte, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (ocde, 2001) sugiere la incorporación del emprendimiento en todos los niveles educativos. Sin duda alguna, la educación formal en emprendimiento se debe iniciar en la educación primaria, pues permitiría una formación a lo largo de la vida. Es en el nivel inicial en el que se deben de promover cualidades como la creatividad, el espíritu de iniciativa, así como la independencia (Damián, 2013). Ahora bien, en el rubro de la extensión, el emprendimiento está fuertemente vinculado con la relación de la universidad con la sociedad y funge como un agente de transferencia de conocimiento y tecnología. Considerando que las habilidades del emprendedor pueden adquirirse a través de la educación, se espera que un emprendedor sea aquella persona capaz de realizar predicciones, aplicar su intuición y su sentido común en lo que a negocios se refiere (Guzmán y Liñán, 2005).

Características de los emprendedores Con respecto a las características de los emprendedores, Fuentelsaz y Montero (2015) las clasifican en dos grupos: 1) relacionadas con factores psicológicos tales como más bajo temor al fracaso que el individuo promedio, autoconfianza que los hace estar seguros de sus capacidades para el éxito y el mantenerse vigilante de las oportunidades de su entorno; 2) concernientes a sus competencias, mismas que se forjan por el nivel de estudios que posee, experiencia laboral relacionada con la actividad que desea emprender y red de contactos de los que puede adquirir conocimientos. También existen ciertas características de los emprendedores dependiendo de la actividad de la empresa que desea Emprendimiento y emprendedores • 43

iniciar o hacer crecer, es así que Gil (2017), en un estudio sobre el perfil de individuos exitosos en el emprendimiento internacional, encontró que las características que los emprendedores señalaron poseer como clave para su éxito, son: comportamiento ético; actitud de empuje, es decir, con iniciativa que supera inconvenientes y orientado a logros; y capacidad de liderazgo, para relacionarse positivamente con las personas y motivarlas hacia el logro de objetivos. Por otra parte, González y Ruiz (2015) encuentran en su estudio que individuos exitosos en profesiones como actor, deportista, cantante y músico poseen atributos emprendedores específicos tales como: autodisciplina, que impide que al individuo le embargue la desidia y negatividad que no le permitan alcanzar sus metas; creatividad; necesidad de éxito, que se puede equiparar a necesidad de logro, y respeto por sí mismos, que es comparable a la autoconfianza. Asimismo, Sung y Duartei (2015: 291) consideran otras características de los emprendedores como: “tolerancia al fracaso, perseverancia, necesidad de logro, motivación, optimismo, trabajo arduo, concentración y disfrutar siendo emprendedor”. Otros autores reportan particularidades del emprendedor que relacionan con el éxito de sus proyectos, por ejemplo, el apoyo de pareja, la familia, amigos e instituciones (Saboia y Martín, 2006; Sandoval, Aguilar y Surdez, 2007). Por otro lado, Surdez y Aguilar (2013) reportan qué características son más evidentes en los hombres y cuáles en las mujeres que han emprendido un negocio, en los primeros sobresalen la capacidad de negociación, la creatividad y el liderazgo, en las mujeres la autodisciplina, el trabajo arduo y la autoconfianza.

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Elementos para el desarrollo del emprendimiento Ahora bien, el origen de un emprendimiento puede deberse a dos circunstancias: 1) aprovechar una oportunidad para incrementar ingresos o 2) enfrentar una necesidad al no tener otra opción de empleo (Liñan, Fernández-Serrano y Romero, 2013). No obstante, en este último tipo de emprendimiento es posible lograr que empresas que se crean en estas circunstancias se transformen en empresas que crecen a través de un modelo de entrenamiento para el desarrollo del emprendedor; y creando condiciones en el entorno que apoyen y potencialicen las actividades emprendedoras (Vicens y Grullón, 2011). De acuerdo con Parra et al. (2017), aspectos que contribuyen a posicionar los emprendimientos en el mercado son el trabajo arduo, la inversión en infraestructura y recursos humanos, así como liderazgo. Por otra parte, Arango (2017) señala que para el emprendimiento es fundamental que el emprendedor cuente con una red de relaciones y habilidades de negociación. Asimismo, como factor fundamental para incrementar los emprendimientos exitosos, hay que considerar el sistema educativo, que debe formar en capacidades de innovar, transformar y organizar recursos a través de programas de estudios que considere la educación para el emprendimiento (Duarte y Ruiz, 1995). A su vez, las normas y valores de la región en donde se quiere emprender condiciona el emprendimiento, por ejemplo, si un anciano percibe que es discriminado por grupos de interés para un posible negocio, como proveedores y banqueros en su comunidad, esta situación puede frenar el emprendimiento (Backman y Karlsson, 2018). También se puede hablar de empresas con orientación emprendedora, que son aquellas que se fortalecen para tener capacidades innovadoras, tomar riesgos y ser proactivas (Campos, Nuño y Solé, 2012). La habilidad innovadora se pueEmprendimiento y emprendedores • 45

de reflejar en el producto, los procesos, el servicio, la promoción, los canales de distribución y los sistemas de ventas. La proactividad en las organizaciones es tomar la iniciativa, ser una empresa pionera en las innovaciones, es decir, atreverse a implementar las ideas.

Los emprendedores en el ámbito de la estrategia organizacional Estrategias de mercado utilizadas en el emprendimiento Los emprendedores requieren de estrategias cuando buscan establecer un negocio. De acuerdo con Gans, Scott y Stern (2018) se requiere específicamente del compás de estrategia empresarial, el cual consiste de dos dimensiones:1) la actitud hacia colaborar o competir y 2) la actitud hacia la innovación. De estas dimensiones surgen las siguientes estrategias: a) propiedad intelectual, b) ruptura, c) cadena de valor y d) arquitectónica. En el caso de la estrategia de propiedad intelectual, se puede mencionar a la compañía Dolby, que cuenta con una patente de tecnología de reducción de ruido desde 1965; en un inicio, Dolby decidió que la compañía licenciaría tecnologías que fueran apropiadas para las aplicaciones de los consumidores (Dolby, 2018). Por otra parte, Netflix es un ejemplo de la estrategia de ruptura. Sus fundadores llevaron una propuesta de renta de video innovador a Blockbuster, después de ser rechazados por ésta, lanzaron su servicio de renta de películas en línea haciendo obsoleto al sistema de una compañía ya establecida. Es una estrategia atrevida puesto que pueden suceder dos escenarios: 1) que la bestia se despierte o 2) que surja el caos. Tocante a los emprendedores que siguen una estrategia arquitectónica, éstos diseñan una cadena de valor completamente nueva, puede que no sean los creadores de una innovación revolucionaria, pero llevan su concepto a un mercado 46 • Surdez Pérez, Cuevas Álvarez

masivo con una cuidadosa alineación con las necesidades del cliente, como el caso de Google y Facebook (ya se podía acceder a motores de búsqueda y redes sociales antes de su propuesta); por el contrario, en la estrategia de cadena de valor los emprendedores se enfocan en adaptarse a la cadena de valor existente, capturan y ofrecen valor al cliente enfocándose generalmente en un eslabón de la cadena (Gans, Scott y Stern, 2018).

La planeación en el emprendimiento Ahora bien, existe una relación entre la planeación estratégica y los atributos cognitivos del nuevo emprendedor. La eficacia emprendedora se entiende como la perseverancia en el desarrollo de planes de negocio formales, que a su vez involucra a las actividades planificadas de cualquier negocio. Al haber una educación formal, ésta conlleva a la generación de emprendedores, quienes por consecuencia, se involucran en actividades de planeación de negocios (Brinckmann y Kim, 2015). Sin embargo, actualmente es necesario considerar la flexibilidad en la planeación debido a dos variables específicas del entorno: a) la tecnología emergente y b) el ingreso de nueva competencia, que están significativamente ligadas a las ventas y niveles de desempeño. En torno a esta flexibilidad, Vanderbloemen (2016) expone que las organizaciones se deben enfocar en formar equipos de trabajo integrados por individuos creativos, ágiles y capaces en múltiples roles para estar en posibilidad de adaptar los planes y la estructura de una organización a los continuos cambios.

Conclusiones Los emprendedores deben formarse en el conocimiento del proceso administrativo y las habilidades directivas como comEmprendimiento y emprendedores • 47

plemento a sus actitudes y destrezas para la creación y desarrollo de negocios. Por las crisis económicas y financieras, así como por las crecientes tasas de desempleo en algunos países, los estudiantes deben recibir una formación hacia el emprendimiento en todos los niveles educativos. Ahora bien, existen diversos tipos de emprendimiento: corporativo, comercial, social, cultural, ecológico, entre otros. El reto es realizarlos de acuerdo a su fin preponderante en un marco de la sostenibilidad, es decir, un emprendimiento que considere la protección al medio ambiente, la responsabilidad social y la rentabilidad financiera; para lograrlo el empresario requiere formación sobre las diversas alternativas de estrategias para el emprendimiento y la competitividad de las organizaciones, además de un constante monitoreo de los cambios tecnológicos y de las características de los individuos que se están integrando al mercado laboral.

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Capítulo 3

El método del caso en las escuelas de negocios: investigación, uso y escritura Manuela Camacho Gómez

Introducción Las tendencias internacionales en las Instituciones de Educación Superior (ies) se caracterizan por impulsar modelos educativos que formen educandos con las competencias necesarias para su ingreso al mercado laboral, tales como organización, autodeterminación, trabajo en equipo y manejo de estrategias tecnológicas. En este sentido, las escuelas de negocios procuran que sus estudiantes se preparen con competencias directivas y gerenciales, las cuales fomentan el aprendizaje razonado, también denominado situacional o por descubrimiento. Así, el uso de estrategias didácticas como el método del caso (mc), representa una manera efectiva para obtener o fortalecer tales competencias, debido a que retrata situaciones organizacionales que ocurrieron en algún periodo y, en consecuencia, constituyen un enlace entre las universidades y las empresas. El método del caso ha sido utilizado desde hace más de 100 años en instituciones privadas, donde Harvard University fue la pionera. Actualmente su uso continúa en universidades de todo el mundo, tales como la iese Business School y el esade Business School en España, el incae Business School 55

en Managua, Nicaragua, y Alajuela, Costa Rica, el inalde Business School y la Universidad de los Andes en Colombia; el ipade Business School y el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (itesm), en México. El propósito del capítulo es explicar de manera básica la relevancia del método del caso en los negocios, asumiendo las vertientes de selección, aplicación y escritura. Asimismo, se da cuenta del proceso de investigación que se lleva a cabo, bien para indagar sobre su uso o para escribir un caso.

Desarrollo Revisión de literatura Seleccionar, utilizar, analizar o escribir un caso es una actividad estratégica de quien lo lleva a cabo. En realidad, se refiere a un proceso que va desde el conocimiento de cómo examinarlo (no resolverlo), elegirlo, conocer los elementos básicos para aplicarlos y, de ser posible, estar familiarizados con la metodología para escribirlos, siempre respetando el estilo del autor (Camacho, 2011). El método del caso es un tema amplio, sin embargo, en esta revisión literaria sólo se le enmarca en el aprendizaje situacional y se revisan las estrategias de enseñanza utilizadas internacionalmente para el desarrollo de competencias. Asimismo, se describe en qué consiste el método del caso, cómo se seleccionan y dónde se obtienen. Finalmente se hace énfasis en las características de los usuarios y las aptitudes esperadas en los profesores de caso.

56 • Manuela Camacho Gómez

Aprendizaje situacional, estrategias de enseñanza Entre las metodologías de enseñanza y de aprendizaje situacionales, se encuentran el Aprendizaje Basado en Problemas (abp), el Aprendizaje Orientado a Proyectos (aop), el Aprendizaje Basado en Investigación (abi) y el método del caso. Todos ellos se complementan muy bien con las tecnologías de la información y comunicación que fortalecen el proceso de aprendizaje. Estas metodologías integran la teoría y la práctica de forma equilibrada y, a su vez, desarrollan hábitos y conductas de mayor razonamiento estratégico (Camacho, 2013). Las principales metodologías para escribir casos han emanado de profesores de la Harvard Business University (Estados Unidos de América) y la University of Northern British Columbia (Canadá). Ambas instituciones consideran la inclusión de tres elementos clave: 1) estudio de caso, detallando problemas de negocios de la vida real, 2) escrito por un profesor experto en el problema y en el área que facilite la discusión grupal, y 3) un grupo dinámico de estudiantes, quienes idealmente tienen alguna experiencia profesional con la situación del problema relatado en el caso (Mendelson, 2005). En el caso de México, se encuentran el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (ipade) y el Centro Internacional de Casos del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (itesm), que promueven el uso y escritura de casos. Además, en este país el método del caso también se utiliza en universidades públicas como la Universidad Nacional Autónoma de México (unam). Desde esta perspectiva, se puede afirmar que las disciplinas donde tiene aplicabilidad el método del caso son diversas, pero su mayor uso recae en las áreas de ciencias sociales: en las áreas gerenciales (González, 2013), en marketing, administración, finanzas, recursos humanos, emprendimiento y responsabilidad El método del caso en las escuelas • 57

social, así como en la enseñanza del derecho (Vargas, 2009), donde tuvo su origen. También es utilizado en la diplomacia comercial (Procassini, 2000). Asimismo, ha sido exitosamente probado en matemáticas (O’Shea y Wassermann, 1992, citado por Wassermann, 1999), en medicina (Oviedo y Hernández, 2015) y en las ciencias biológicas (Bickerton, 1993, en Wassermann, 1999).

El método del caso Un caso es la descripción de una determinada situación que enfrenta un directivo en la vida cotidiana (Ogliastri, 1999). Los casos plantean una situación-problema que se expone al alumno para que desarrolle propuestas conducentes a su análisis o solución, en un formato de narrativa o historia, que contiene ciertos atributos que muestran su complejidad o multidimensionalidad, y a su vez, éstos pueden ser reales o simulados (Díaz-Barriga, 2005). El caso por sí mismo influencia, presiona y confronta a los participantes para la toma de decisiones (Procassini, 2000). Cotidianamente se trata de hechos problemáticos reales a los que una empresa (real y concreta), su directivo o un equipo de profesionales ha tenido que enfrentarse (Corrales y Villalba, s/f). Esta estrategia didáctica no provee soluciones sino datos concretos para reflexionar, analizar y discutir en grupo las posibles alternativas que se pueden encontrar a determinada situación (tec de Monterrey, s/f: 2). Se trata del pasaje de la historia empresarial de una organización, que ocurre en un periodo dado, ante una situación específica que muestra la puesta en marcha de buenas prácticas, ausencia de éstas o condiciones retadoras para los tomadores de decisión (Camacho, 2013). Un caso precisa de una historia empresarial que contar, con alguien que la describa y otro que la escriba. Una vez concluido el caso, la academia contará con un “simulador de negocios escrito”, el cual podrá ser seleccionado por algún 58 • Manuela Camacho Gómez

profesor o facilitador para alcanzar objetivos didácticos en sus asignaturas, cursos o seminarios. Estos beneficios serán aprovechados por los estudiantes o ejecutivos formados bajo este método (Camacho, 2011). El ipade Business School asume que el método del caso es un ejercicio vivencial basado en situaciones extraídas de la realidad de las empresas, que permite a los participantes desarrollar un diagnóstico sobre cada caso particular y determinar alternativas de solución; para el itesm es una relación escrita que describe una situación acaecida en la vida de una persona, familia, grupo o empresa (itesm, 2006).

Selección y obtención de casos Para elegir un caso el profesor o facilitador de un curso debe considerar la convergencia entre las ideas relevantes del caso y los principales temas del curso o asignatura. De hecho, bastaría con abarcar un tema, lo que permitiría orientar la enseñanza a través de lecturas complementarias, conferencias y otros recursos didácticos que enriquezcan la información del curso en cuestión, o bien complementarlo con otros casos (Wassermann, 1999). Al tomar en cuenta que el uso de casos provee de valor al proceso de aprendizaje y que induce a los estudiantes a participar activamente en su desarrollo, es deseable acceder a una continua fuente fresca para mantener el interés de los usuarios (Naumes, 2006). En consecuencia, para elegir y aplicar eficazmente el método del caso, la persona que dirige el uso de los casos precisa de tener presente sus finalidades específicas (Corrales y Villalba, s/f): 1. Ayudar al alumno a construir una mente con proyección analítica y de síntesis El método del caso en las escuelas • 59

2. Aplicar conceptos a situaciones reales 3. Aprender a resolver problemas 4. Desarrollar juicios sólidos 5. Acostumbrarse a pensar con espíritu crítico y 6. Reforzar su capacidad comunicativa Al seleccionar un caso, se debe tomar en cuenta el perfil del grupo que lo analizará, ya que en función del grado educativo, de la profesión o puesto que desempeñe, la profundidad o formas de análisis serán diferentes. Además, es determinante tener claro el objetivo pedagógico que se persigue, las actividades previas o posteriores al caso, el tiempo del que se dispone para trabajarlo y, desde luego, el dominio del tema y del caso por parte del profesor o facilitador. Los casos pueden ser cortos o extensos. En la actualidad, las tecnologías de información y comunicación han añadido valor en el uso de éstos, por lo que puede ser una alternativa a elegir (Camacho, 2013). Otro elemento clave al optar por un caso, además del objetivo didáctico y la temática, es que la descripción debe ser clara, de lectura fácil y con una terminología apropiada. Cuando se trabaja con el caso como única metodología de la materia de estudio, es preferible que éste contenga al final del mismo preguntas detonantes que ayuden a orientar el análisis (Andreu et al., 2004). Las fuentes para la obtención de estos materiales, como bien sabemos, son variados. Lo más común es tomar un caso de un libro de texto, sin embargo, ninguno de ellos cuenta con una nota de enseñanza o guía para el profesor. En consecuencia, lo deseable es elegirlos de fuentes formales, preferentemente prestigiadas como el Centro de Distribución de la Escuela de Negocios de Harvard, el Centro Internacional de Distribución de Casos en Canadá (Wassermann, 1999), el 60 • Manuela Camacho Gómez

Centro Internacional de Casos del itesm en México, aunque la unam cuenta ya con un compendio de casos escritos y publicados.

Usuarios En las escuelas de negocios privadas o públicas, el método del caso es fundamental para fomentar el desarrollo de competencias directivas de estudiantes de pregrado o posgrado. Al asumir que la gerencia no es una ciencia exacta, los estudiantes de negocios aprenden mediante la aplicación de ciertos modelos y principios apropiados a las condiciones particulares que presente el caso (González, 2013). Además de los alumnos, otros usuarios del método del caso son los propios profesores en sus programas de actualización, los directivos, ejecutivos o empleados de una empresa en su formación continua. Independiente del tipo de usuario, es imprescindible considerar que, para la óptima utilización de dicho método, existen componentes y actores (véase figura 1). Figura 1

Componentes básicos del método del caso Usuarios

Contexto

Casos

Profesores

Materias (tema) Fuente: Elaboración propia con base en Ogliastri, 1999.

El método del caso en las escuelas • 61

Al asumir el método del caso como un aprendizaje razonado, con grandes dosis analíticas, las expectativas de dinamismo son altas. En consecuencia, los profesores o quienes dirigen el uso del caso deben tener presente otros elementos como: a) lugar donde se desarrolla la sesión; b) distribución física de los alumnos en clase, y c) hora en que tiene lugar (Ogliastri, 1999, en Camacho, 2013).

Profesores de caso Desde mi punto de vista el profesor debe conocer el método del caso, estudiarlo y analizarlo antes de aplicarlo. Así, el estudiante será guiado por éste para leer, examinar y proponer alternativas que lleven a buen puerto a la empresa analizada en la situación de la que se trate. En consecuencia, los profesores de caso reconocen que el aprendizaje por descubrimiento precisa de una participación activa del estudiante a la hora de decidir qué, cómo y cuándo debe estudiarse algo. Esto se debe a que el método del caso fomenta la curiosidad y el desarrollo de destrezas de los usuarios, quienes se sienten parte de este proceso (Andreu et al., 2004). Por lo tanto, los profesores deben estar preparados para no ser el centro de atención y tener clara la diferencia de su actuar con relación a una clase magistral. Así se esperaría que el profesor y la institución que utilicen el método del caso examinen el verdadero alcance de sus ventajas y de sus limitaciones para hacer la planeación más adecuada a favor de sus educandos. Esto precisa de la experiencia profesional por parte del profesor o un entrenamiento que logre identificar la distancia entre las ideas teóricas y una situación práctica. No basta la comprensión de los conceptos y teorías, es indispensable el conocimiento relacionado con el cuándo, cómo y con qué valores usarlo, además de un eficiente plan de trabajo (González, 2013). 62 • Manuela Camacho Gómez

La aplicación de un caso a un grupo de usuarios (estudiantes, directivos) requiere de tres etapas (véase figura 2). Figura 2

Pasos para trabajar con casos en aula

Localizar el caso con temática y objetivo pedagógico

Determinar actividades previas al caso

Trabajo en aula: pizarrón y plenaria

Fuente: Elaboración propia.

Previo al trabajo en aula se debe orientar al usuario acerca de las actividades a realizar, por ejemplo, lecturas sobre la temática del caso, formas y número de veces que debe estudiar el mismo en lo individual. En el aula, el profesor crea grupos pequeños (lo más heterogéneo posible) con los cuales maneja preguntas detonantes. En este contexto, también utiliza trabajo en pizarrón, donde anota de manera ordenada los hallazgos de los usuarios del caso. Para concluir la discusión en el aula, conduce una plenaria en el que se plantean los resultados y se incluye el epílogo del caso; en este momento el profesor explica qué fue exactamente lo que sucedió. Este sería el proceso ideal para abordar un caso de enseñanza. Sin embargo, se tiene la libertad de que el profesor o dirigente del El método del caso en las escuelas • 63

caso pueda darle su propio estilo, sin perder la esencia de lo importante (Camacho, 2013). Además de lo anterior, el profesor optimiza el trabajo en aula mediante cuatro pasos clave: 1) hace una descripción del caso, oral y por escrito; 2) determina los aspectos básicos a analizar, solicitando los puntos más importantes; 3) invita a relacionar el caso con los fundamentos teóricos que ayuden a la comprensión y resolución; 4) solicita un informe en el que se exprese la solución considerada por el grupo como idónea (Arias-Gundín, Fidalgo y Nicasio, 2008). En consecuencia, una buena conducción del profesor de caso lleva a los estudiantes a pensar y a contrastar sus conclusiones con las apreciaciones de otros, a aceptarlas y expresar las propias sugerencias, de esta manera los entrena en el trabajo colaborativo y en la toma de decisiones en equipo. Asimismo, se les permite desarrollar la habilidad creativa, la capacidad de innovación y ayuda a conectar la teoría a la práctica real. Los profesores pueden validar la eficacia y los beneficios del uso de casos en la instrucción cuando los estudiantes evalúan situaciones reales, aplican y desarrollan conceptos a partir de ejemplos prácticos de la vida real y emplean aquellos ya establecidos a situaciones novedosas. También asimilan mejor las ideas y significaciones que utilizan ellos mismos en el trabajo grupal, al mismo tiempo que interactúan con otros estudiantes que les ayudan a una preparación eficaz en los aspectos humanos de la gestión (Ainciburu, 2004).

La investigación científica en los casos Enfoque de la investigación La investigación científica se puede apreciar como un complejo que comprende el trinomio: inductivo-hipotético-deductivo, que, a su vez, incluye la fase de descubrimiento y la de justi64 • Manuela Camacho Gómez

ficación-confirmación. En esta perspectiva, según Martínez Carazo (2006: 170), pueden considerarse actividades clave como: • Observación-descripción del fenómeno • Exploración de la realidad para la generación de hipótesis explicativas sobre el comportamiento, las causas y los efectos del fenómeno, y • Contraste-justificación de la hipótesis propuesta en la idea de garantizar su verdadera capacidad de explicación En este contexto, para realizar investigaciones científicas en torno a los casos de enseñanza, la tendencia es hacia el enfoque cualitativo, debido a que se trata de una investigación aplicada, donde el conocimiento que se genera podrá llevarse a la práctica. En este tipo de investigaciones el planteamiento del problema no es específico, y su punto de partida es la observación de fenómenos que procederán a documentarse de manera estructurada (Zorrilla, 2009, Hernández, Fernández y Baptista, 2006, en Ramírez et al., 2017). De tal manera que las investigaciones que se ejecutan mediante el estudio de caso pueden ser descriptivas, si lo que se pretende es identificar y describir los distintos factores que ejercen influencia en el fenómeno estudiado (Martínez-Miguelez, 2006: 171). Por tanto, el alcance de la investigación sobre el método del caso es en dos vertientes: 1) para indagar acerca del uso, beneficios y desafíos del método del caso, y 2) el caso de estudio para analizar la situación del pasaje histórico de una organización, que le haya implicado un reto o el aprovechamiento de una oportunidad y que sea suficientemente retador y rico en información para mediante una metodología probada escribir un caso didáctico. Es decir, el fenómeno estudiado es la organización, sus áreas funcionales y la situaEl método del caso en las escuelas • 65

ción-motivo del caso. Este último es el que se aborda en este capítulo.

Técnicas de recolección Las técnicas de recolección más usadas para la escritura de casos son: revisión de entrevistas otorgadas por los directivos, observación participante, observación en sitio, benchmarking, revisión documental de la organización y entrevistas en profundidad, grabaciones de audio y video. En general, se hace uso de todas aquellas técnicas que permitan captar todos los datos necesarios y suficientes para generar información y alcanzar los objetivos planteados en la investigación (Martínez-Miguelez, 2006). Además de los datos recabados con empresarios, directivos o funcionarios, el escritor debe investigar en libros, tesis, revistas, periódicos, canal de YouTube. También se puede hacer un rastreo de datos en páginas web y redes sociales como Facebook y Twitter (Camacho, 2013), y con los datos analizados desarrollar un mapa de escritura de los casos. Es aquí donde la investigación aplicada tiene lugar. El mapa de escritura permitirá detectar aquellos datos o figuras que no se habían considerado en un principio y que, según se procede en la narrativa, empiezan a ser necesarios. Con estas perspectivas se identifica la problemática, que es la esencia del caso. Si no hay problema o desafíos, entonces no hay caso para discusión, análisis o posibles soluciones y se convierte sólo en un caso narrativo, a manera de historia empresarial. Una vez que se tiene delimitada la situación urgente (desafío o problema), se puede ir tejiendo el caso con mayor soltura, porque la misma problemática irá requiriendo de sustentos (siempre reales) que condujeron a que eso sucediera: los involucrados, el contexto, los directivos, los clientes, el 66 • Manuela Camacho Gómez

producto, la competencia y otros rubros que el autor irá descubriendo (Camacho, 2013).

Conclusiones El caso por sí mismo no genera conocimientos, pero permite la aplicabilidad de éstos ante una situación real, generalmente retadora y urgente. Su uso en las escuelas de negocios es imprescindible, ya sea en ies privadas o públicas. Con estas perspectivas, las universidades públicas requieren de un mayor número de profesores que conozcan, dominen y les apasione el uso de casos como estrategia didáctica. Se trata de una herramienta estratégica que no sólo forma parte del aprendizaje por descubrimiento basado en el amplio análisis que se hace de la situación organizacional que se describe, sino que también alienta el desarrollo de competencias directivas de los usuarios, ya sean estudiantes, directivos o ejecutivos que utilicen el método como parte de su formación profesional o actualización. En general se puede decir que, para tener dominio del método del caso, el profesor o facilitador precisa del conocimiento de al menos dos metodologías muy puntuales: 1) para elegir y aplicar el caso en aula, y 2) para escribir casos basado en la investigación cualitativa. Elegir casos es una tarea que requiere de un objetivo pedagógico a alcanzar. La selección debe ser en fuentes prestigiadas o que gocen de credibilidad. Para aplicarlos es imprescindible tomar en cuenta las condiciones contextuales de horario, lugar, aula y mobiliario para su uso y lograr así que el método sea exitoso en el aprendizaje de los usuarios. Asimismo, es primordial conocer el nivel que cursan los estudiantes o usuarios y su experiencia con casos. En el supuesto El método del caso en las escuelas • 67

que nunca antes hubieran trabajado con el método del caso, entonces el profesor habrá de prepararlos para su manejo. Para escribir casos, los profesores después de saber elegirlos estratégicamente y aplicarlos de manera óptima en un aula —sin importar el nivel de estudios de los alumnos (pregrado, posgrado)— tienen el desafío u oportunidad para narrar hechos reales de una empresa, para lo cual es necesario que utilicen una metodología. Sin embargo, también se requiere de un estilo para describir de manera atractiva una situación que desafiará la inteligencia de los usuarios. En toda esta dinámica es primordial un proceso de investigación formal; el enfoque que mejor se adapta es el cualitativo para indagar y obtener información útil para la descripción de un caso, privilegiando las técnicas de recolección de observación en sitio, observación participante, entrevistas en profundidad, mistery shopper y benchmarking, además del rastreo en redes sociales (Camacho, 2013). El método del caso es una beta como línea de investigación, pero también como una actividad de aplicación en aula y un atractivo para narrarlos, especialmente en el contexto mexicano.

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mediante el aprendizaje basado en problemas y el método del caso, Investigación Educativa, 26(2), 431-444. Camacho Gómez, M. (2011), Casos de Marketing. 7 historias empresariales, México: ujat. ––––––– (2013), Manual para escribir casos de marketing y administración, México: ujat. Camacho Gómez, M., García-Muñoz Aparicio, C. y Guzmán Fernández, C. (2012), El marketing y el método de casos, Congreso Internacional acacia. Corrales, M. y Villalba, O. (s/f), Desarrollo y evaluación de competencias directivas: de la escuela de negocios a la realidad empresarial, egade Escuela de Negocios Campus Monterrey, Tecnológico de Monterrey. Recuperado de http://www.ciigemty.com/memorias/CIIGE_II/undefined/memorias/area6/folio13.pdf Díaz-Barriga, F. (2005), Enseñanza situada: vínculo entre la escuela y la vida, México: McGraw Hill. González González, J. (2006), Transformando el aprendizaje con el método del caso, México: itesm. ––––––– (2013), El método del caso, Multidisciplinary Business Review, 6(2), 1-5. ipade Business School, El método del caso. Recuperado de https:// ipade.mx/ipade/metodo-del-caso/ itesm (2006), El estudio de casos como técnica didáctica. Recuperado de http://sitios.itesm.mx/va/dide2/documentos/casos. PDF Martínez Carazo, P. C. (2006), El método de estudio de caso. Estrategia metodológica de la investigación científica, Pensamiento y Gestión (20), 165-193. Martínez-Miguelez, M. (2006), Arte en la investigación cualitativa, México: Trillas. Mendelson, A. (2005, “Implementing Harvard Business School’s Case Method in distributed environments”, iese Business School, Madrid, España: University of Navarra. Naumes, W. (2006), The art and craft of case writing, 2a ed., Londres, Inglaterra: Routledge.

El método del caso en las escuelas • 69

Ogliastri, E. (1999), Casos sobre casos: experiencia con métodos de discusión en clase, Monografías, Costa Rica: incae Business School. Oviedo Quirós, J. y Hernández Rivera, P. (2015), Aplicación del método del caso: una integración entre la teoría y la práctica en cirugía, odovtos-International Journal of Dental Sciences (17), 65-71. Procassini, A. A. (2000), Creating case studies in commercial diplomacy, Institute for Trade and Commercial Diplomacy. Ramírez, F., Araiza Vázquez, M. J., Alfaro Calderón, G. G., Juárez Villalobos, G. y Camacho Gómez, M. (2017), La investigación científica y su impacto. Herramientas para su aplicación en la educación superior, México: Aprenda Ediciones. tec de Monterrey (s/f), Método de casos. Técnicas didácticas. Programa de Desarrollo de Habilidades Docentes. Recuperado de http://www.itesca.edu.mx/documentos/desarrollo_academico/Metodo_de_Casos.pdf Vargas Vasserot, C. (2009), El método del caso en la enseñanza del derecho: experiencia piloto de un piloto novel, Revista de Formación e Innovación Educativa Universitaria, 2(4), 193-206. Wassermann, S. (1999), El estudio de casos como método de enseñanza, Buenos Aires: Amorrortu Editores.

Parte II

Casos de administración y dirección estratégica

Capítulo 4

Caso: Planeando las operaciones de Media Luna Área: Administración de operaciones Adriana León de la Cruz, Jorge Alberto Rosas Castro

Resumen Media Luna nació a mediados de 2015, era una microempresa tabasqueña ubicada en el municipio de Centro, Tabasco, México, la cual fue creada por la coaching en nutrición, Aurora María Rosas Orueta. Desde sus inicios se caracterizó por ofrecer a sus clientes acompañamiento para mejorar su salud, a través de programas de desintoxicación a base de jugoterapia y alimentación a la medida preparados en su cocina holística, así como alimentos en balance a la carta para llevar o comer en el sitio. Las operaciones de Media Luna se programaban tomando en cuenta los requerimientos de los clientes, así como el menú y volumen de las ventas diarias; sin embargo, como en todo restaurante, la condición perecedera de insumos y alimentos preparados era siempre un riesgo, pues en algunas ocasiones al no vender el 100 por ciento de la producción, se generaban pérdidas. Al iniciar 2017, y después de un año y medio de operaciones, Aurora María confirmó que “requería de otras técnicas o métodos para planear y controlar mi producción”, con el fin de evitar pérdidas e incrementar utilidades, ya que sólo logra73

ba cubrir los costos de producción y una utilidad mínima; en otras palabras, la coach en nutrición “requería mejorar su proceso productivo”. Así pues, uno de los retos para Media Luna implicaba determinar los pronósticos de ventas con base en la definición del menú del día y los pedidos de los clientes con atención personalizada, para de esta manera, programar la compra de los insumos.

Evolución histórica de la empresa Aurora María Rosas Orueta —dueña y gerente del negocio—, comentaba: “Media Luna nació de la conjugación entre la necesidad de encontrar un estilo de vida saludable y la inquietud de compartir éste con los demás, con el mayor deseo de aportar mi granito de arena para hacer del mundo un lugar mejor y más feliz”; una vez decidida la creación de la empresa se instaló en la avenida Gregorio Méndez, número 715, en la Ciudad de Villahermosa, Tabasco, México, en uno de los locales del edificio de la familia. La intención inicial de Media Luna era convertirse en una panadería saludable, donde se elaboraran productos horneados que aportaran el mismo sabor y gratificación a los sentidos que la panadería convencional, con la diferencia de tener un valor nutricional elevado, es decir, un valor agregado; sin embargo, la idea original fue expandiéndose hasta llegar a elaborar programas de desintoxicación a base de jugoterapia para otras personas. Fue entonces cuando pensó: “por qué no hacer programas completos de alimentación donde pudiera guiar a las personas y ayudarles a establecer mejores hábitos alimenticios, cocinar para ellas platillos que no sólo fueran nutritivos, sino a la vez deliciosos”. 74 • León de la Cruz, Rosas Castro

Así fue como nació Media Luna, Delicias en Balance, como un concepto holístico que ofrecía alimentos, programas detox, coaching en nutrición holística, clases de cocina y productos en armonía con la salud y el medio ambiente. Cuando Media Luna decidió iniciar operaciones a mediados de 2015, se unieron Aurora y su hermano Sergio, quien era el chef, pero éste decidió dejar el negocio por razones personales, luego se unió un amigo, quien se encargaba de realizar las compras de los insumos de forma cotidiana, ya que los alimentos preparados debían ser frescos y con la mayor calidad posible; pero después de un tiempo también decidió salir del negocio, por lo que Aurora tuvo que empezar a realizar las actividades de compra de los insumos, a preparar los alimentos, tomar los pedidos, en fin, a encargarse de toda la operación; no obstante la demanda de sus clientes la obligaron a contratar personal para empezar a distribuir las tareas. Imagen 1

Fuente: Imagen proporcionada por la propietaria de la empresa.

Caso: Planeando las operaciones • 75

Eran los indicios del crecimiento de Media Luna, sin embargo —como todo negocio— también surgían problemas, pues en algunas ocasiones tenía pérdidas debido a que no se vendía todo lo que se preparaba como parte del menú del día y algunos de los insumos como legumbre, frutas y verduras se echaban a perder, por lo que decidió elaborar un menú para cada semana y levantar pedidos con sus clientes frecuentes para evitar comprar de más. Clientes Los clientes de Media Luna eran, en su mayoría, personas entre 30 y 60 años de edad, cuya filosofía de vida incluía hábitos alimenticios de comida balanceada y saludable, y por lo tanto capaces de invertir en su alimentación para preservar y mejorar su salud y bienestar; también existían los clientes que practicaban algún deporte o yoga, y quienes acudían a Media Luna por prescripción médica debido a enfermedad o sobrepeso. Asimismo se atendían clientes que por frecuencia de consumo y lealtad semana a semana, recibían y compraban el menú diario, así como a quienes se daba seguimiento mediante un programa que se preestablecía, bien sea para desintoxicación con jugoterapia por un tiempo determinado, con compromisos de entrega diaria de los jugos, o en su alimentación de desayuno y comida. De igual manera estaban los clientes ocasionales que conocían a Media Luna porque ya habían consumido en algún momento sus productos, llegaban por recomendación de alguno de sus clientes o por la difusión que se mantenía constante en las redes sociales. Línea de productos La variedad de alimentos que Media Luna ofrecía a sus clientes comprendía jugos detox, smoothies, ensaladas, 76 • León de la Cruz, Rosas Castro

Imagen 2

Fuente: Imagen proporcionada por la propietaria de la empresa.

sándwiches, platillos preparados y pizzas; además contaba con una pequeña tienda donde se ofrecían artículos locales o nacionales acorde a la filosofía de consumir productos en armonía con la salud y con el medio ambiente, como barritas Arewá, mantequillas, comida fitness, infusiones para tés, sazonadores naturales, productos de limpieza ecológicos, entre otros. También ofrecía a sus clientes el servicio de asesoramiento nutricional, el cual consistía en proporcionar una dieta y Caso: Planeando las operaciones • 77

Imagen 3

Fuente: Imagen proporcionada por la propietaria de la empresa.

recomendaciones para su alimentación, e incluso el acompañamiento, que podía ampliarse hasta la asesoría directa en el momento de realizar las compras de los insumos para preparar sus alimentos.

Personal La plantilla de Media Luna estaba conformada por cuatro personas en total, quienes tenían diferentes horarios. Las operaciones iniciaban a las 4:00 a.m. y concluían a las 5:00 p.m., y el horario de atención a clientes era de 9:00 a.m. a 4:00 p.m. La organización de Media Luna fue transformándose, pero sin llegar a tener una programación óptima de sus operaciones, debido al crecimiento de la demanda de los clientes y, en consecuencia, de la producción, situación que le hacía resolver con urgencia los diferentes problemas que enfrentaba. Los puestos que se ocupaban eran los siguientes:

78 • León de la Cruz, Rosas Castro

Tabla 1

Puestos en la empresa Puesto

Actividad

Horario

Observaciones

Lavalozas

Lavar todos los utensi- 7:00 a.m. a No permanecía lios utilizados en los di- 2:00 p.m. las siete horas ferentes procesos en las instalaciones, ya que asistía en tres horarios diferentes, por lo que se acumulaban utensilios sucios generando menor espacio en el área de trabajo

Chef

Comprar, lavar y desin- 5:00 a.m. a En días de comfectar los insumos 4:00 p.m. pras, la entrada Preparar y envasar los era a las 4 a.m. jugos La preparación Preparar pedidos a la de la comida carta del día era de Elaborar la comida del acuerdo a los día pedidos previamente tomados o a personas que estaban en el programa semanal

Ayudante de cocina

Apoyar al chef en la pre- 8:00 a.m. a Ninguna paración de los alimentos 5:00 p.m.

Dueña y gerente

Tomar pedidos Sin horario La atención a Planear las compras de fijo clientes incluía los insumos y materiatoma de pediles dos y asesoría Elaborar el menú semapersonalizada nal, y atención a los como elaboraclientes ción de las dietas y acompañamiento a realizar la compra de los alimentos

Fuente: Elaboración propia.

Caso: Planeando las operaciones • 79

Problemática, situación y desafío Media Luna requería de diseño y desarrollo de un método para la planeación y control de la producción, inversión en equipo e infraestructura, una mejor distribución de las estaciones de trabajo para eficientar los procesos, mejor división del trabajo, contratación de personal capacitado y formar a los actuales para el aprendizaje organizacional y que el desarrollo del conocimiento de la filosofía de la empresa se tradujera en mejores procesos de preparación de los alimentos en balance, nutritivos y deliciosos; pues a pesar de tener una metodología para planear su producción, ésta no era muy efectiva, ya que habían desperdicios y por lo tanto pérdidas económicas; además era evidente que se necesitaba de un mecanismo de control de los clientes, insumos y producción.

Descripción del caso Planeación de la producción En Media Luna cada día se hacía un conteo de las personas que contrataban algún programa, ya sea de jugos o comida; la duración de programas podía ser de tres a 21 días, o bien, por tiempo indefinido; por ejemplo, algunos clientes solicitaban desayuno y comida, o comida y cena de lunes a viernes de forma permanente. Adicional a esto, se tomaban en cuenta los clientes que habían respondido al envío del menú semanal (que se hacía a través de una lista de difusión en WhatsApp a los clientes frecuentes y en las redes sociales), y se consideraba un 10 por ciento más de margen por si llegaban clientes que no habían hecho pedido.

80 • León de la Cruz, Rosas Castro

La cantidad de jugos a producir quedaba definida una noche antes; la de comida se establecía a más tardar a las 11 a.m., hora en que se iniciaba la preparación del platillo del día; y siempre se trataba de tener todo disponible para realizar cualquier realizar de la carta, para esto la cantidad se calculaba con base en la experiencia que se tenía de la demanda y el flujo diario, sin embargo no se llevaba un registro documentado de la producción y de las ventas. La ventaja que se tenía es que, aunque los insumos eran en su mayoría perecederos (frutas, verduras y legumbres), no se manejaban carnes ni productos animales. Los vegetales que se compraban eran los mismos que se utilizaban para los jugos, ensaladas, sándwiches y platillos, sólo eran preparados de diferente manera, por lo que se podía tener una buena rotación y stock de insumos suficientes para responder a la demanda. En cuanto a la producción de pan, se hacía una vez a la semana, se congelaba y se iba utilizando conforme se necesitaba; así podía durar mucho tiempo fresco y sin desperdiciarse. Lineamientos de producción 1. Definir la cantidad de jugos a producir diariamente. 2. Determinar la cantidad de insumos que se requerían comprar; revisar existencia y solicitar el pedido una noche antes al proveedor. 3. Planeación semanal del menú, un platillo diferente cada día de lunes a jueves y los viernes son de pizza. 4. La producción del platillo del día se determinaba exclusivamente con base en órdenes tomadas con anticipación y a más tardar a las 11 p.m., considerando un margen de órdenes extra que se calculaban de acuerdo a la proyección de la semana y la experiencia.

Caso: Planeando las operaciones • 81

5. Diariamente, al final de las labores, realizaba un inventario para hacer la hoja de compras y determinar si hacía falta ir a la central de abastos al día siguiente o bien al supermercado. Proceso productivo 1. A las 4 a.m. se llegaba a La Poblanita para recolectar el pedido y seleccionar algunos productos personalmente (por ejemplo, aguacate y jitomate). 2. Desempacaba las compras. 3. Revisaba en los refrigeradores los insumos que ya estaban previamente desinfectados y cuáles había que poner a desinfectar en las tarjas. 4. Se hacía “mise en place” (preproducción), que consistía en pelar, cortar, rebanar y preparar los insumos que se usarían en las recetas de jugos, para que estuvieran listos y pasarlos por el extractor o la prensa en frío. 5. Se procedía a extraer los jugos. 6. Posteriormente se mezclaban, se colocaban en una jarra y se procedía a envasarlos en botellas de vidrio color ámbar, para luego poner las tapas y las etiquetas, y se entregan a los clientes o refrigeran. Producción del platillo del día 1. Cada semana se planeaba el menú, un platillo diferente cada día de lunes a jueves, y los viernes siempre son de pizza. 2. Al terminar la producción de jugos, se comenzaba la preparación del platillo del día, al tiempo que se atendían las órdenes que iban llegando. 3. Entre el chef y el ayudante de cocina hacían el “mise en place” (preproducción) para el día siguiente. Esto facilitaba que cuando llegaba una orden no hubiera que comenzar 82 • León de la Cruz, Rosas Castro

desde cero cada platillo y agilizaba los tiempos de entrega. (Nueva implementación a partir de la llegada del nuevo integrante). 4. El platillo del día se cocinaba en una sola producción (no individual) y conforme iban llegando los clientes se pesaba y se entregaba en recipientes que los consumidores llevaban o en envases biodegradables que proporcionaba Media Luna.

Retos actuales El principal problema que enfrentaba Media Luna era: 1. Definir las necesidades del cliente, 2. Determinar el pronóstico de ventas, 3. Diseñar un plan de producción y controlarla para disminuir las pérdidas, 4. Incrementar las utilidades y así en un futuro buscar el crecimiento del negocio, sin perder su objetivo de ofrecer alimentos saludables y ricos con calidad.

Preguntas detonantes 1. ¿Cómo crees que Media Luna puede definir las necesidades reales de sus clientes? 2. ¿Consideras necesario un plan de operaciones? ¿Por qué? 3. Si consideras necesario un plan de operaciones, ¿cuál podría ser? 4. ¿Cuál de los procesos productivos que realiza Media Luna crees que debe mejorarse y por qué?

Capítulo 5

Caso: Planeación estratégica del factor humano en una preparatoria privada Área: Administración del capital humano Norma Aguilar Morales, Candelaria Guzmán Fernández, Gilda María Berttolini Díaz Resumen El Colegio Marcelina Villator inició operaciones en el verano de 1994 como un Centro de Desarrollo Infantil (cendi). Ha llegado a contar con cinco niveles: inicial, preescolar, primaria, secundaria y bachillerato tecnológico; el crecimiento se fundamentó en la demanda de los padres de familia. El colegio se encuentra ubicado en calle Pedro C. Colorado, número 453 de la ciudad de Villahermosa, Centro, Tabasco, siendo una institución que brinda servicios pedagógicos con responsabilidad, honestidad y compromiso a los alumnos, a través del trabajo colectivo e interdisciplinario, a fin de lograr el desarrollo intelectual, social, físico y afectivo del educando. El caso se desarrolló en el nivel de bachillerato, el cual inició operaciones en agosto de 2013, habiendo egresado ya la primera generación de estudiantes. La persona que se encuentra a cargo de este nivel es la maestra Georgina, directora de bachillerato. Desde su inicio presentó algunas dificultades: falta de una minuciosa planeación de las actividades del personal y altos índices de retardos e inasistencias, así como variaciones fuertes en el tamaño de la matrícula. 85

Las empresas familiares Según Gallo (1995, en Omaña y Briceño, 2013), las empresas familiares se distinguen por una serie de características propias y únicas que las hacen diferentes de otras empresas: • La propiedad y control sobre la empresa: la mayor participación del capital está en manos de miembros de la familia. • El poder que la familia ejerce sobre la empresa, especialmente en las funciones de alta gerencia, específicamente la dirección general. • La intención de transferir la empresa a generaciones venideras, es decir, mantener en el futuro la participación de la familia.

Evolución histórica de la empresa El Colegio Marcelina Villator inició operaciones en 1994 y es catalogada como una empresa familiar, ya que entre el personal se encuentran varios miembros de la familia de la propietaria, contando a la fecha con una antigüedad de 24 años que prestan sus servicios a la sociedad tabasqueña. La idea de negocio surgió de la propietaria, la doctora Enriqueta del Carmen Fernández Hidalgo, a raíz de una situación personal que estaba atravesando en ese momento. La empresaria no contaba con experiencia en un negocio propio ni en el giro educativo, consideraba que tenía una vocación emprendedora innata pero no había tenido la oportunidad de ponerla en práctica. Veinticuatro años después, el colegio atendía cinco niveles: inicial, preescolar, primaria, secundaria y bachillerato tecnológico. El caso se desarrolla en este último nivel, el cual inició operaciones en agosto de 2013. En la 86 • Aguilar M., Guzmán F., Berttolini D.

figura 1 se puede observar la evolución que ha tenido el colegio, por la forma en que fue incursionando en otros niveles educativos. Figura 1

Línea del tiempo del incremento de niveles educativos del colegio Inicio de operaciones: 1994 (Cendi)

Primaria 1999

Secundaria 2005

Bachillerato 2013

Fuente: Datos proporcionados por la propietaria del colegio.

Desde su inicio se presentaron algunas dificultades que se han ido resolviendo sobre la marcha: falta de una minuciosa planeación de las actividades del personal y altos índices de retardos e inasistencias. Al principio el colegio se planteó para satisfacer las necesidades educativas de los hijos de las madres trabajadoras que no disponen de mucho tiempo para asistir a reuniones, pero tienen el interés de participar activamente en la formación educativa de sus hijos, motivo por el cual el colegio consideró como ventajas competitivas el hecho de programar las reuniones de padres y madres de familia muy temprano por la mañana, antes de sus horarios laborales. De igual manera, con el paso de los años y con el apoyo de los avances tecnológicos que fueron surgiendo, los padres pudieron consultar con anticipación las listas de materiales didácticos que sus hijos necesitarían en el transcurso de la semana para el desarrollo de sus actividades académicas (monografías, láminas, cartulina, etcétera). También se implementó un programa de descuentos a partir del segundo hijo que inscribieran los padres, así como el horario extendido. Caso: Planeación estratégica • 87

Imagen 1

Fachada del colegio

Fuente: Fotografía proporcionada por la propietaria del colegio.

Problema, situación y desafío Cuenta la empresaria que cuando inició el nivel bachillerato del colegio lo hizo en un anexo que se construyó en las instalaciones ya existentes del plantel, sin embargo, aunque físicamente éstas son independientes (aulas y laboratorios), no así las áreas recreativas, las cuales siguen siendo las mismas para todos los niveles. Por otra parte, la plantilla de personal docente era compartida en 80 por ciento con el nivel secundaria, así como el personal de apoyo de los otros niveles.

88 • Aguilar M., Guzmán F., Berttolini D.

Esta situación originó ciertas inconsistencias en el desempeño del personal: ambigüedad de funciones y duplicidad de mando, que impacta en el compromiso y la identidad organizacional. Con el paso del tiempo la situación se fue regularizando, realizándose nuevas contrataciones de docentes destinados al nivel bachillerato, que revirtió la proporción de personal compartido con los otros niveles; actualmente hay un 80 por ciento de personal adscrito exclusivamente al bachillerato y sólo se comparte un 20 por ciento. Aunado a la situación anterior, también se fueron desarrollando ciertos patrones de la administración que no eran muy favorables para el futuro de la preparatoria: falta de consistencia en la aplicación de las normas disciplinarias relativas a la puntualidad, asistencia y otorgamiento de permisos de salida del personal. Por otra parte, también se ha presentado una variabilidad en la matrícula que puede afectar la permanencia del personal, debido a la falta de estrategias permanentes para atraer nuevos alumnos. Imagen 2

Panorámica de las instalaciones del colegio

Fuente: Fotografía proporcionada por la propietaria del colegio.

Caso: Planeación estratégica • 89

Imagen 3

Instalaciones y equipamiento del colegio

Fuente: Fotografía proporcionada por la propietaria del colegio.

Descripción del caso El presente caso se enmarca en el estudio de la administración de recursos humanos (arh), la cual se da dentro del contexto de las organizaciones, ya sean públicas, privadas o sociales, entendiendo a la organización como el conjunto de interrelaciones entre todos los elementos que la constituyen, abarcando también los diferentes roles o cargos desempeñados por las personas, todo ello forma el tejido que la dota de identidad propia (Ocampo, 2007, en Velásquez, 2007). También la organización puede entenderse como una unidad compleja y social, con elementos que la integran y le confieren identidad, formada por, para y con el entorno, siendo a su vez considerada como un sistema coordinado de personas cuya cooperación es fundamental para lograr su objetivo (Chiavenato, 2007). Ahora bien, el capital humano puede ser considerado como el conjunto de talento real y potencial con que cuenta una 90 • Aguilar M., Guzmán F., Berttolini D.

organización, lo cual se encuentra directamente relacionado con el aprendizaje organizacional, siendo relevante en la toma de decisiones de los líderes en el proceso de planeación estratégica (Castillo, 2012). La arh es un área interdisciplinaria, ya que integra conocimientos de la psicología industrial y organizacional, la sociología organizacional, la ingeniería industrial, el derecho laboral, la ingeniería de seguridad, la medicina del trabajo, la ingeniería de sistemas, etcétera. La arh abarca aspectos tanto internos como externos o ambientales. En lo interno también incluyen técnicas a nivel individual, grupal, departamental, organizacional y ambiental que permiten a las organizaciones generar sinergias que se traducen en ventajas competitivas (Chiavenato, 2007). Por su parte, la preparatoria del colegio presenta una estructura organizacional lineal funcional, como se observa en la figura 2. Figura 2

Organigrama de la preparatoria Colegio Marcelina Villator Directora

Coordinador Docentes en común con otros niveles

Docentes adscritos a la preparatoría

Fuente: Elaboración propia.

En lo referente a las funciones del personal, en la tabla 1 se presenta una breve descripción de los puestos de la empresa.

Caso: Planeación estratégica • 91

Tabla 1

Perfil y funciones del personal de la preparatoria Núm. de personas

Puesto

Perfil

Función

1

Dirección

Licenciatura en Derecho y maestría en Derecho Fiscal

Planificación, coordinación y dirección de las actividades académicas y administrativas del ciclo escolar. Vigilancia y supervisión del cumplimiento de normas y reglamentos que rigen el centro escolar.

1

Coordina- Licenciatura en Supervisión de la asistencia, dor Psicología puntualidad y planificación de planes y programas de los docentes. Detección y reporte de necesidades que se derivan de la actividad académica. Registro de la estadística de asistencia del alumnado.

10

Docente

De acuerdo al perfil: Licenciatura en Psicología Licenciatura en Idiomas Licenciatura en Matemáticas Licenciatura en Comunicación Licenciatura en Biología Ingeniero Industrial Ingeniero en Sistemas Licenciatura en Administración Licenciatura en Educación Física

Fuente: Elaboración propia.

92 • Aguilar M., Guzmán F., Berttolini D.

Planificación, impartición y desarrollo de los planes y programas que marca la Secretaría de Educación. Evaluación de los alumnos de acuerdo a los parámetros que marca la norma.

Hay en total 12 personas empleadas en la preparatoria entre directivos, personal de apoyo y docentes. Aunque la estructura es sencilla, esto mismo provoca que las funciones no se encuentren bien definidas y haya algunas duplicidades. Por otra parte, la disciplina no es muy consistente, ya que a veces tiende a ser rígida y otras, flexible, lo cual no aporta certidumbre a los empleados. En la tabla 2 se pueden observar algunas de las fortalezas y debilidades detectadas. Tabla 2

Fortalezas y debilidades de la práctica docente y directiva Fortalezas

Debilidades

Especialistas de acuerdo al perfil Planificación de forma aislada que se requiere por asignatura Experiencia académica

Inasistencias y retardos

Disponibilidad para la actualización Conocimiento de recursos tecnológicos con aplicación en el aula Actitud positiva ante retos Fuente: Elaboración propia.

Retos actuales La retención de capital humano, ya que no es fácil formar profesores comprometidos que permanezcan en la organización. Las organizaciones deben profesionalizarse, ofreciendo procesos certificados que permitan garantizar la calidad de los servicios educativos. Caso: Planeación estratégica • 93

Adicionalmente a la problemática planteada, el colegio presenta retos en cuanto a su crecimiento de matrícula, ya que ha tenido altibajos en este sentido. Es necesario que se tomen decisiones urgentes en cuanto a su funcionamiento interno, su crecimiento y su proyección externa. La competencia es amplia y ofrece servicios similares.

Preguntas detonantes 1. ¿Qué tipo de planeación realiza la dirección de la institución? 2. ¿Qué indicadores de resultados esperados se contemplan? 3. ¿De qué manera se evalúan los resultados de la planeación? 4. ¿Qué sanciones se aplican en caso de incumplimiento de los reglamentos? 5. ¿Qué solución plantearía a la institución para resolver sus problemas? 6. ¿Cómo evalúa el rendimiento del capital humano?

Fuentes consultadas Castillo, R. C. (2012), Desarrollo del capital humano en las organizaciones, México: Red Tercer Milenio, S.C. Chiavenato, I. (2007), Administración de recursos humanos: el capital humano en las organizaciones, 8ª ed., México: McGrawHill Interamericana.

94 • Aguilar M., Guzmán F., Berttolini D.

Omaña, L. y Briceño, M. (2013), Gerencia de las empresas familiares y no familiares: análisis comparativo, Estudios Gerenciales, 29(128), 293-302. Velásquez, A. (2007), La organización, el sistema y su dinámica: una versión desde Niklas Luhmann, Revista Escuela de Administración de Negocios, 61, 129-155.

Capítulo 6

Caso: Posicionamiento de marca. El caso de Communicative English A.C. Área: Gestión de marca Rosario Cruz Solís, Edith Georgina Surdez Pérez, Juan Carlos Mandujano Contreras Resumen En el año 2014, Communicative English A.C. era una organización dedicada a la enseñanza-aprendizaje del idioma inglés, ubicada en Villahermosa, Tabasco, México. Esta organización tenía 18 años de participación en el mercado y contaba con dos sedes: López Mateos y Universidad; por cuestiones de logística la duración de los programas en cada sitio era diferente y por ende los costos. Ambas eran necesarias para la operación de la institución, ya que la sede López Mateos funcionaba como oficina de lunes a viernes, además de que era el centro donde se firmaban convenios con otras organizaciones. La existencia de ésta generaba mayor confianza y seriedad al negocio desde la perspectiva de la cofundadora y representante legal de la A.C., Rosario Cruz Solís. Communicative English A.C. era conocida por un gran número de alumnos, profesores y padres de familia de escuelas primarias y secundarias, porque era en este nivel educativo donde se realizaba volanteo periódicamente y de donde se captaba la población estudiantil. Rosario Cruz Solís tenía la intención de aprovechar oportunidades de crecimiento a otros segmentos como el de adultos, en el que debía posicionar su marca y 97

lograr incursionar, con la ventaja de que se contaba con las instalaciones adecuadas para ello en la sede López Mateos. En este orden de ideas, Rosario realizó una investigación de mercado que le proporcionó información para afrontar este reto.

Evolución histórica de la organización Communicative English A.C. nació en el año 1996, cuando Rosario Cruz Solís al platicar en la banqueta de su casa con un niño —quien era su vecino—, le comentó que en su escuela primaria pública impartían clases de inglés, pero la profesora ya no llegaba, y que tanto él como sus compañeros querían continuar aprendiendo este idioma. Rosario se dio cuenta que esta situación era una gran oportunidad de negocio si ofertaba las clases simultáneamente en varias escuelas. Con su experiencia como profesora de inglés en la mejor institución privada del estado de aquellos años, decidió incursionar en este segmento. Planeó iniciar contratando profesores y, a su vez, los capacitó por un mes compartiendo estrategias didácticas de enseñanza, convirtiendo una de las habitaciones de su casa en aula de preparación. Además de capacitar maestros, visitaba escuelas públicas para dar a conocer este servicio a los directores y presidentes de padres de familia. Antes de iniciar el ciclo escolar, Rosario ya había celebrado convenio para atender a diversas escuelas primarias públicas y estaba preparada para ofrecer el servicio en horarios que no lesionasen las clases contempladas por la Secretaría de Educación Pública (sep), es decir, de 7:00 a 8:00 a.m. y de 1:00 a 2:00 p.m. Las clases comenzaron en alrededor de 15 escuelas públicas con una población estudiantil de aproximadamente 1,000 alumnos. Este sistema de movilidad simultánea a varias escuelas públicas se mantuvo cerca de 10 años, hasta que la sep 98 • Cruz S., Suárez P., Mandujano C.

estableció enviar a sus propios profesores a impartir clases de inglés, por lo que tuvo que pensar en otra alternativa. Rosario observó que las instalaciones en la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (ujat) estaban sin uso los fines de semana, y se le ocurrió proponer un convenio de colaboración para impartir clases de inglés a niños y adolescentes en el recinto de la División Académica de Ciencias Económico Administrativas (dacea) de la institución, pero el director en turno no lo encontró necesario, pues pensó que únicamente se ocuparían una o dos aulas. Después de volantear en las afueras de las escuelas públicas —y como ya conocían el trabajo—, al mes de estar en la universidad ya cubrían dos edificios. Desde el año 2006 Communicative English A.C. brindó sus servicios de clases de inglés los días sábados en la universidad, atendiendo una población de aproximadamente 500 alumnos, y fue en 2013 que se firmó el convenio, estableciéndose que las renovaciones fuesen cada cuatro años. En el año 2014 se remodeló y habilitó la casa de Rosario Cruz para ser exclusivamente escuela, puesto que ya eran muchos los clientes quienes preguntaban dónde se encontraban sus oficinas, y aunque una porción de su domicilio funcionaba siempre como despacho, era evidente que era una casa de familia. No obstante, los clientes prefirieron continuar en la sede universidad por los costos, facilidad de estacionamiento y prestigio de la ujat, por lo que en ésta se mantenía la demanda.

Problemática, situación y desafío El aumento en la necesidad de aprender un idioma extranjero en sectores especializados (petróleo, salud, entre otros) hizo que Rosario Cruz se planteara la posibilidad de incursionar con cursos de inglés para personas adultas, por lo que debió Caso: Posicionamiento de marca • 99

evaluar la factibilidad de abrirse a esos nuevos mercados, diversificar su oferta y posicionar su marca, con los riesgos que eso implicaba, ya que hasta el momento su experiencia profesional estaba basada en la enseñanza del idioma inglés para niños, además se desconocían las expectativas de la población adulta para poder desarrollar una oferta pertinente, toda vez que la competencia en ese sector comenzaba a ser intensa. Rosario realizó un estudio de mercado (véase anexo 1) con el objetivo de conocer la posibilidad de demanda sobre clases de inglés en una población de adultos, con un rango de edad de 23 a 40 años. El 97 por ciento de los participantes en el estudio reconoció la necesidad del dominio del inglés y manifestaron que no lo habían logrado, desde su percepción, por un inadecuado proceso de enseñanza-aprendizaje en las diversas opciones de instituciones que ofrecen este servicio, el mismo porcentaje señaló que estaría dispuesto a invertir económicamente para desarrollar las habilidades de buena comunicación en este idioma. El reto era aprovechar esa oportunidad de crecimiento a partir de la demanda no satisfecha de conocimientos de inglés en adultos y lograr la preferencia hacia Communicative English A.C., por lo que era urgente desarrollar actividades de marketing encaminadas a fortalecer la marca para este segmento.

Descripción del caso Concepto, planeación y organización de Communicative English A.C. Misión Communicative English A.C. tenía la misión de contribuir de manera significativa a la transformación de la sociedad y al 100 • Cruz S., Suárez P., Mandujano C.

desarrollo local, a través de un práctico y eficaz sistema de enseñanza para el dominio del idioma inglés.

Mercado meta El mercado meta en la sede Universidad eran niños, adolescentes y adultos en menor proporción. En la sede López Mateos se dirigía al público de todas las edades, habitantes del estado de Tabasco.

Marketing Mix de Servicios Servicio Cuando comenzó la organización en 1996 ofrecía un servicio charter, que consiste en llevar hasta el cliente el servicio, en este caso las clases hasta las aulas de los estudiantes de nivel básico en las escuelas públicas. Esta modalidad se cambió en 2006, cuando los alumnos debían trasladarse a la ujat para recibir las clases, que estaban organizadas en tres niveles: básico, intermedio y avanzado, cada uno conformado por seis módulos. Así como tres módulos del curso de preparación para toefl; para 2014 se continuaba con esta estructura de servicio. Asimismo se ofrecía el servicio de Club de Conversación de 9:00 a 10:00 a.m. por niveles en forma gratuita, es decir, una hora antes de que empezara el horario oficial de clases. Además, se brindaban asesorías gratis de 9:00 a 10:00 a.m. para los alumnos que se les dificultaban algunos temas. Plaza Existían dos sedes: Universidad y López Mateos, esta última operaba únicamente como oficina, aunque contaba con aulas equipadas para impartir clases. Caso: Posicionamiento de marca • 101

Precio En sus inicios, los padres de familia pagaban 30 pesos mexicanos al mes, lo que equivalía a 3.50 dólares, un precio muy accesible en comparación con los competidores. En el año 2006, cuando se cambió la estrategia, las clases y se empezaron a impartir en la ujat, el precio mensual por alumno fue de 250 pesos mexicanos, lo que equivalía a 22.50 dólares mensuales. En 2014 el precio de la colegiatura mensual era de 500 pesos, lo que significaba 40 dólares. Promoción Se ofrecía 2×1 en la primera mensualidad en ambas sedes al alumno ya inscrito que lograra que otra persona de nuevo ingreso se inscribiera en los cursos, esto con la finalidad de incrementar la matrícula estudiantil y, a su vez, amortiguar la inversión inicial en inscripciones y materiales didácticos. Cabe señalar que durante ese primer mes de promoción no había ganancias por causa del alumno nuevo, sino hasta el segundo mes en que pagaba la mensualidad en su totalidad. Fue difícil tomar la decisión Imagen 1

Fuente: Imagen proporcionada por la propietaria de la organización.

102 • Cruz S., Suárez P., Mandujano C.

de implementar esta promoción, pero fue necesaria debido a las condiciones económicas en el estado. La estructura organizacional Director general Coordinador académico

Coordinador administrativo

Profesores

Auxiliar administrativo

Fuente: Elaboración propia.

Descripción genérica de puestos Director general: responsable de dirigir la organización, gestionar convenios con diversas instituciones, vigilar el uso apropiado de los recursos, así como toma de decisiones sobre aspectos cruciales para la organización. Coordinador académico: encargado de contratar a los profesores, quienes debían contar con un puntaje toefl arriba de 550 puntos y experiencia docente, supervisar lesson plans y tareas, observar el desempeño de clases, aplicar exámenes de clasificación, diseñar materiales didácticos y coordinar concursos de conocimientos. Coordinador administrativo: responsable de la elaboración de nómina, seguimiento de documentos contables para la realización de declaraciones fiscales, seguimiento de convenios, cobranza y apoyo a la coordinadora académica Auxiliar administrativo: encargado de las redes sociales (Community Manager), envío de correos masivos, diseño de imágenes publicitarias y teléfono. Caso: Posicionamiento de marca • 103

Profesores: responsables de impartir clases conforme al lesson plan aceptado por la coordinadora académica, impartir asesorías, apoyar en diversos eventos como concursos de conocimientos y entrega de constancias. Modelo de negocio El método de enseñanza era ecléctico,1 para impartir la sesión de inglés se debía planear cada actividad y cambiarla cada 10 minutos, para evitar que los alumnos (por su edad) se aburriesen, la explicación del profesor era clara y concisa, y así se utilizaba en clases el mayor tiempo posible en el desempeño oral del alumno. Los profesores enviaban a la coordinadora vía correo electrónico la planeación de cada clase, las cuales debían incluir dinámicas, uso de material digital conforme a los temas y ser enviada cuatro días antes de llevarse a cabo la sesión. La coordinadora, si era necesario, hacía sugerencias conforme a los temas. Se contaba con dos profesores adicionales para sustituir —cuando fuese necesario—, y garantizar la impartición de la clase. Asimismo, antes de los horarios de clases se ofrecían sin costo y de manera opcional clubes de conversación, de lectura y asesorías para evitar rezagos y fomentar gusto por el aprendizaje del idioma.

Instalaciones El negocio tenía un edificio propio en la colonia López Mateos de la ciudad de Villahermosa, Tabasco, México. 1 El termino eclecticismo significa escuela seleccionadora, “consiste en la escogencia acertada y plenamente justificada de estrategias de enseñanza que se ajusten a las necesidades e intereses de la diferentes individualidades existentes en el grupo de aprendices” (Salazar y Batista, 2005: 5).

104 • Cruz S., Suárez P., Mandujano C.

Imagen 2

Fuente: Fotografía proporcionada por la propietaria de la organización.

Imagen 3

Fuente: Fotografía proporcionada por la propietaria de la organización.

Caso: Posicionamiento de marca • 105

Imagen 2

Fuente: Fotografía proporcionada por la propietaria de la organización.

Retos 1. Posicionar la marca Communicative English A.C. como una opción para el aprendizaje del idioma inglés en el segmento de los adultos. 2. Desarrollar un programa de branding para fortalecer la marca Communicative English A.C. 3. Propiciar relaciones de contacto con el mercado de adultos para ofrecer más valor que la competencia.

Preguntas detonantes 1. Evalúe la marca y determine si cumple con las pruebas de asociación, aprendizaje y memoria. Fundamente su respuesta y en caso necesario haga propuestas de cambio.

106 • Cruz S., Suárez P., Mandujano C.

2. ¿Qué estrategias de mercadotecnia se pueden utilizar para posicionar la marca en el segmento de los adultos? 3. La investigación de mercados indica que el mercado potencial tiene distintas especialidades (negocios, salud, ingeniería, entre otras). Si considera que cada especialidad pudiera ser un nicho o segmento de mercado, elija uno y defina qué productos específicos se pueden ofrecer. 4. ¿Qué actividades sugiere para lograr que el mercado de adultos establezca contacto con la marca? 5. Investigue y describa cómo puede proteger legalmente los elementos de la marca. 6. Elabora una propuesta de posicionamiento de marca utilizando como medio a las redes sociales.

Glosario Branding. Otorgar a un producto o servicio identidad a través del diseño de una marca, y el desarrollo de actividades de marketing que permita a los usuarios o consumidores actuales y potenciales la identificación y preferencia por la misma. Competencia. Empresas o instituciones que ofrecen productos o servicios similares. Estrategia. Plan de acción para el logro de objetivos. Gestionar. Hacer diligencias para conseguir una cosa. Incursionar. Realizar una actividad distinta de la habitual. Invertir. Usar el capital en una empresa o negocio para obtener beneficios. Investigación de mercados. Estudio que proporciona información para tomar decisiones que otorguen mayor valor al cliente y a la empresa. Logística. Organización de recursos que permiten el desarrollo de actividades en una organización o la distribución de productos.

Caso: Posicionamiento de marca • 107

Marca. Palabras o figuras susceptibles de representación gráfica, que se establecen para distinguir en el mercado a un producto de otros. Marketing mix. Es la composición de la estrategia de marketing de una organización, considerando los aspectos de producto, plaza, precio y promoción (4P’s). Misión. Declaración de la razón por la que se ha creado una organización. Organización. Conjunto de individuos, recursos y sistemas para lograr fines específicos. Posicionamiento de marca. Lugar (primero, segundo, tercero u otro) en el que una organización ha logrado colocar su marca en la mente del consumidor o usuario con relación a la posición que ocupa la marca de sus competidores. Segmentación. Fraccionar un mercado en conjuntos con atributos similares.

Anexo 1 Gráfica 1

Estado civil de los participantes

Casado 10% Soltero 90%

Fuente: Cruz, 2014; Cruz, Mandujano, Ramos y Reyes, 2017.

108 • Cruz S., Suárez P., Mandujano C.

Gráfica 2

Nivel académico de los participantes Bachillerato 3% Maestria 7%

Licenciatura 90%

Fuente: Cruz, 2014; Cruz, Mandujano, Ramos y Reyes, 2017.

Gráfica 3

Especialidad de los participantes Pedagogía 3% Idiomas 19%

Salud 13%

Derecho 3%

Economía y administración 42%

Ingeniería 20%

Fuente: Cruz, 2014; Cruz, Mandujano, Ramos y Reyes, 2017.

Caso: Posicionamiento de marca • 109

Gráfica 4

Institución en la que estudiaron los participantes

Privada 16% Pública 84%

Fuente: Cruz, 2014; Cruz, Mandujano, Ramos y Reyes, 2017.

Gráfica 5

Participación de la competencia Centro Lingüístico de Tabasco 6% Hamer Sharp 3% Berlitz 6% Natural English 3% Harmon Hall 10%

cei

72%

Fuente: Cruz, 2014; Cruz, Mandujano, Ramos y Reyes, 2017.

110 • Cruz S., Suárez P., Mandujano C.

Gráfica 6

Razón por la que los participantes eligieron su última escuela de inglés Recomendación de maestros de otra escuela Promoción Convenio Instalaciones Popularidad Buenos maestros Método de enseñanza Económica Buena ubicación 0% 36-46 años

10% 20% 30% 40%

30-35 años

50% 60% 70% 80%

26-29 años

23-25 años

Fuente: Cruz, 2014; Cruz, Mandujano, Ramos y Reyes, 2017.

Gráfica 7

Medio por el cual se enteraron de la escuela los participantes en la investigación Popularidad de la escuela Escuela Recomendación de un maestro Página de internet de la escuela Recomendación de un familiar Recomendación de un amigo 0% 36-46 años

10%

30-35 años

20%

30%

26-29 años

40%

50%

60%

70%

23-25 años

Fuente: Cruz, 2014; Cruz, Mandujano, Ramos y Reyes, 2017.

Caso: Posicionamiento de marca • 111

Tabla 1

Precios de escuelas de inglés en Villahermosa (descendente)

Número

Escuela

Colegiatura ($)

Duración del curso

Precio total del curso ($)

1

Linguatec

5,000 mensual

12 meses

60,000

2

Berlitz

2,835 mensual

20 meses

56,700

3

Harmon Hall

2,014 mensual

16 meses

32,224

4

Englishpoint

1,700 mensual

16 meses

27,200

No aplica*

7 meses

25,000

695 mensual

32 meses

22,240

1,000 mensual

18 meses

18,000

5 6 7

Natural English English Town (ef) Hammer Sharp**

8

ciut (ut)

750 mensual

24 meses

18,000

9

Interlingua

290 semanal

50 semanas

14,500

10

Oxford

2,200 mensual

5 meses

11,000

11

cei (ujat)

1,040 semestral

8 semestres

8,320

*Natural English no maneja colegiaturas, ya que el pago es único, a pesar de que puede ser dividido en cuotas de acuerdo a las necesidades del cliente. **No opera actualmente. Fuente: Cruz, 2014; Cruz, Mandujano, Ramos y Reyes, 2017.

112 • Cruz S., Suárez P., Mandujano C.

Gráfica 8

Número de escuelas en las que han estudiado los participantes de la investigación

3 o más escuelas 2 escuelas Una escuela 0%

10%

20%

36-46

30%

40%

30-35

50%

60%

26-29

70%

80%

23-25

Años Fuente: Cruz, 2014; Cruz, Mandujano, Ramos y Reyes, 2017.

Gráfica 9

Cantidad mensual que han pagado por concepto de clases de inglés 100 90 80

Porcentaje

70 60 50 40 30 20 10 0

23-25

26-29

30-35

36-40

Años Menos de $500

Gráfica 10$500 Más de

Más de $1,000

Fuente: Cruz, 2014; Cruz, Mandujano, Ramos y Reyes, 2017.

Caso: Posicionamiento de marca • 113

Dominio del inglés por hombres y mujeres según la edad

4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

23-25

26-29

30-35

36-40

Años Mujeres

Hombres

Fuente: Cruz, 2014; Cruz, Mandujano, Ramos y Reyes, 2017.

Gráfica 11

Frecuencia del pago de colegiatura preferida 80 70 Porcentaje

60 50 40 30 20 10 0

23-25

26-29

30-35

36-40

Años Semanal

Mensual

Semestral

Fuente: Cruz, 2014; Cruz, Mandujano, Ramos y Reyes, 2017.

114 • Cruz S., Suárez P., Mandujano C.

Fuentes consultadas Cruz, R. (2014), Estudio de mercado para determinar la factibilidad de implementar una escuela para la enseñanza del idioma inglés en Villahermosa, Tabasco, Tesis de maestría, México: Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Cruz, R., Mandujano, J. C., Ramos, M. F. y Reyes, C. (2017), Estudio de mercado para determinar la factibilidad de implementar una escuela para la enseñanza del idioma inglés en Villahermosa, Tabasco, Revista Global de Negocios, 5(1), 67-77. Recuperado de http://www.theibfr.com/ARCHIVE/RGN-V5N1-2017.pdf Salazar, L. y Batista, J. (2005), Hacia la consolidación de un enfoque ecléctico en la enseñanza de idiomas extranjeros, Paradigma, 26(1), 55-88. Recuperado de http://www.scielo.org.ve/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1011-22512005000100004&lng =es&tlng=en

Capítulo 7

Caso: El desafío de incrementar la rentabilidad: salón Macuilis Área: Administración financiera Fabián Hernández Rodríguez, Armando Mayo Castro

Resumen Salón Macuilis —dedicado al servicio de eventos y reuniones ubicado en calle Constitución s/n, en Villa Ocuiltzapotlán—, en sus primeros cuatro años (2012-2016), con su fundador y también con el administrador, el joven Fabián Hernández Rodríguez y su pequeño equipo de trabajo, han tenido la necesidad de un espacio cómodo en un negocio rentable. El objetivo de incrementar el rendimiento y su desarrollo se ha logrado. El problema de un mejor espacio con mayor capacidad de invitados, con personal más calificado y en condiciones competitivas, es latente y preocupante. La hipótesis es que el buen manejo, la rentabilidad y los precios son elementos que continuarán dando buenos resultados, hasta lograr hacer viable la nueva inversión. La investigación es cuantitativa y cualitativa. El alcance es prospectivo, la profundidad descriptiva y el enfoque deductivo con la búsqueda documental adecuada, haciendo énfasis en el análisis financiero pertinente y en el impacto social deseado. Los márgenes de utilidad deben continuar entre el 67 y el 82 por ciento porque es real y bastante aceptable. De acuerdo a lo planeado, el desafío en el proyecto sobre la existencia de una empresa 117

que satisfaga las exigencias de los clientes, se pudo constatar mediante la investigación, siendo viable en la comunidad ya establecida llevarse a cabo la ampliación del negocio con un nuevo salón de eventos, sin dejar de funcionar el actual salón de fiestas Macuilis, manifestando que los resultados muestran la necesidad de la creación de un nuevo salón de fiestas con la finalidad de contar con mejores servicios para el buen funcionamiento y mayor crecimiento del negocio con el nuevo proyecto a emprender.

Evolución histórica de la empresa El salón Macuilis tuvo sus inicios el 23 de agosto de 2012, enfocada al servicio de eventos y reuniones. El proyecto surgió gracias a un matrimonio, quienes buscaban un lugar adecuado para posibles eventos sociales que tuviera un enfoque diferente a los demás, con un elegante modelo y diseño arquitectónico. La idea tuvo origen porque en años anteriores la hija del matrimonio iba a cumplir sus XV años, rentando a su vez un casino social de la villa, llamado el Centro Social Rosa Magali, por ser el único que contaba con mayor espacio para la realización del evento, pero no disponía con las condiciones adecuadas para un buen festejo. Por ende, la señora Maribel Payró decidió emprender, después de cinco años, un espacio para fiestas y reuniones, rentable para el lugar y sus comunidades aledañas. El inicio de este proyecto se llevó a cabo al detectar una oportunidad de negocio con escasa competencia en sus precios y lugares poco favorables para la comodidad de los invitados. El servicio ofrecido está dirigido principalmente a una población económicamente activa, como son a jóvenes y adultos de entre 20 a 60 años, con clientes principales en festejos 118 •Hernández Rodriguez, Mayo Castro

infantiles, bodas, XV años, baby shower, celebraciones familiares, eventos religiosos, reuniones y conferencias. El tipo de negocio es una microempresa, ya que cuenta con cinco personas en función al servicio del establecimiento. En nuestro posicionamiento de población con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (inegi) 2016, Villa Ocuiltzapotlán es la más importante del municipio de Centro, Tabasco. Tiene una población total de 23,571 habitantes, de las cuales 18,312 pertenece a Ocuiltzapotlán centro; 4,675 al fraccionamiento Ocuiltzapotlán Dos; 311 a Villa Unión, y 273 a seis colonias.

Problema, situación y desafío El estudio de este caso es la rentabilidad, aceptación y la demanda potencial del salón de eventos. La investigación pretende crear un referente de una empresa de calidad, variedad, innovación y organización. La iniciativa del estudio de factibilidad es conocer si es viable renovar o ampliar el salón Macuilis en la apertura de un nuevo negocio con mayor capacidad para comodidad de los futuros clientes, facilitando la información necesaria para los inversionistas que buscan inyectar sus recursos por medio de un estudio técnico, operativo y financiero en el crecimiento del próximo plan a emprender y así realizar alianzas estratégicas. La situación actual de la empresa ha generado demanda en eventos disponibles en los fines de semana, principalmente en temporadas factibles como son los meses de febrero, abril, julio y diciembre, realizando hasta siete eventos por mes en dichos periodos. Los meses que han generado pocos contratos son enero, marzo y octubre, de cuatro eventos cada uno. Se ha logrado una demanda gracias a la difusión en meCaso: El desafío de incrementar • 119

dios y redes sociales como Facebook e Instagram, voceos en las calles y comunidades aledañas, descuentos para los clientes que rentan el servicio y promociones para aquellos que llamamos clientes consentidos. Actualmente, la principal problemática es no contar con suficiente espacio para realizar eventos con mayor cantidad de personas. El salón de eventos Macuilis cuenta con una capacidad de 150 invitados, lo que genera una demanda pertinente desde su fundación hasta la actualidad, contemplando el crecimiento del negocio con un salón de mayor amplitud para sus clientes, pues son pocos en Villa Ocuiltzapotlán los que tienen el volumen adecuado, o el trato a los clientes e invitados es de mala calidad para la realización de reuniones y festejos. El desafío es que el salón de eventos Macuilis cuente con un análisis de inversión factible para seguimiento de nuevas oportunidades de rentabilidad y contar con personal mayormente calificado, con una infraestructura novedosa, liderazgo en costos, buscando a su vez estrategias de precios en renta diferentes a la competencia y con el objetivo de satisfacer al cliente para que recomiende nuestros servicios con la amabilidad y atención de calidad esperada, contando dentro del periodo de un año, obtener el máximo de siete eventos por mes y generar mayor demanda-liquidez en nuestro servicio. El objetivo principal de dicha práctica radica en analizar el comportamiento de los ingresos financieros y las proyecciones que se pretenden, en determinar los precios unitarios y generales de los eventos, así como descubrir las razones positivas en rentabilidad que los clientes observaran para que sean utilizadas al posterior mejoramiento y decisión de la gestión del negocio a emprender. 120 •Hernández Rodriguez, Mayo Castro

Descripción del caso Su presente y futuro Actualmente es una microempresa con cinco empleados, cada uno tiene diferentes actividades a realizar en tiempo y forma, se desempeñan funciones de acuerdo a lo planeado: antes, durante y después de un evento. Una de las ocupaciones primordiales es mantener las instalaciones en condiciones óptimas y en constante mantenimiento de manera diaria, pues en diversos casos —después de las celebraciones­— se alteran algunos bienes muebles e inmuebles por parte de los invitados, por lo que se requiere una exhaustiva vigilancia en el transcurso de los eventos por parte del administrador, así como en depreciación de algunos bienes muebles, que deben sustituirse de manera inmediata para no generar problemas con alguna actividad que se realice dentro de las instalaciones, como los aires acondicionados, la iluminación, los baños, la entrada principal, las jardineras, y el mantenimiento de paredes y pisos para preservar la buena imagen del salón. Al igual que mantener siempre un trato amable y de confianza con los clientes que realizan sus contratos de sus eventos, despejando sus dudas y también tomando en cuenta sus sugerencias. Hoy en día, tenemos ocho competidores en la zona; los tres más importantes mantienen las fortalezas de un amplio estacionamiento y mayor capacidad para los invitados, pero una de sus debilidades es poca elegancia y mala organización, excesivos precios a pagar, trato poco confiable con los clientes, y dos de nuestros competidores mantienen en condiciones óptimas sus instalaciones, mismas que cuentan con piscinas, pero con poca capacidad y falta de estacionamiento, ya que por ser palapas se mantienen a la intemperie geneCaso: El desafío de incrementar • 121

rando inconvenientes con los invitados en temporadas de frío y lluvia. Contamos con una empresa prestadora de servicios en banquetes, mantelería, cristalería, personal de cocina, meseros, capitán de meseros, manteniendo las muestras y degustaciones en días previos del evento a realizarse. Disponemos de publicidad trimestral por medio de voceo, volantes y una página en las redes sociales, también por medio de convenios en revistas de formato empresarial y apoyo a negocios posicionados en la entidad. Una de las debilidades internas es no contar con un estacionamiento propio que generen mayor comodidad y resguardo de sus automóviles de los invitados, y una capacidad máxima de 150 personas. Una de las ventajas es que la infraestructura arquitectónica es moderna dentro del Macuilis; al ser un pequeño espacio está acondicionado para la comodidad de los invitados, invirtiendo sólo en la renta del salón al ofrecer los inmuebles como son mesas, sillas, material de limpieza en baños y cocinas, así como personal de limpieza al momento del evento, lo primordial es que el cliente tenga a la mano todos los servicios. La delincuencia es constante dentro de la comunidad, generando a su vez la desconfianza de las personas interesadas en los servicios prestados. El reto a futuro es una estrategia de inversión por medio de un plan de negocios para conocer la rentabilidad, aceptación y la demanda potencial al crear un nuevo salón de eventos sociales en Villa Ocuiltzapotlán, Centro, Tabasco, en el que se ofrezca un servicio de confort-calidad y que satisfaga las necesidades que se demanden.

122 •Hernández Rodriguez, Mayo Castro

Figura 1

Análisis foda del salón de eventos Macuilis. Resultado de la investigación

•Fortalezas

Se cuenta con un salón de eventos con capacidad para 150 personas

Financiamiento para el crecimiento del negocio Dependencia de terceros

Conocimiento del negocio próximo a emprender

•Oportunidnidades

•Debilidades

Inseguridad en Villa Ocuiltzapotlán y sus alrededores

Las personas demandan un salón de eventos con mayor capacidad para sus eventos

Competencia actual del mercado

Disponibilidad de crecimiento

•Amenazas

Fuente: Hernández, 2017.

Figura 2

Demanda de eventos realizados. Periodo 2012-2016. Resultado de investigación Tipos de eventos 9%

Bodas

14%

xv

4% 17%

6%

20% 30%

Cantidad 25

años

30

Eventos infantiles

52

Baby shower

35

Graduaciones

10

Eventos religiosos

8

Reuniones

15

Total

175

Bodas

Baby shower

XV Años

Graduaciones

Eventos infantiles

Eventos religiosos

Fuente: Hernández, 2017.

Caso: El desafío de incrementar • 123

La estructura organizativa trabaja, de manera interna, las limitaciones de los niveles de mando en las funciones de cada personal antes, durante y después de cada evento, este proyecto cuenta en la actualidad con el dueño y el administrador del negocio encargado de planificar, organizar, controlar y dirigir las actividades propias del salón de eventos. Figura 3

Organigrama salón de eventos Macuilis. Resultado de investigación Gerente general

Administrador

Personal de limpieza

Auxiliar general

Auxiliar de mantenimiento

Fuente: Hernández, 2017.

Recursos del negocio Los recursos del salón Macuilis están integrados por los bienes muebles e inmuebles, equipos de trabajo y conocimientos técnicos.

Rendimiento y futuro Anualmente el ingreso se ha incrementado desde un 67 a un 82 por ciento, ese es el rango normal o satisfactorio del negocio. Por eso, los precios se han mantenido y se ha procurado en estos cuatro años aumentar los beneficios adicionales para los clientes. Los costos de operación son proporcionalmente 124 •Hernández Rodriguez, Mayo Castro

menores que las perspectivas de inversión que se contemplan ante el incremento de los clientes, porque la necesidad de eventos se ha multiplicado. Los precios son competitivos. Se considera invertir en un nuevo salón con más capacidad de personas, es decir, para eventos más grandes. Percepción de eventos realizados (agrupado) Con base en la información obtenida, el primer estudio realizado por método de la escala tipo Likert en el servicio prestado para las y los clientes en sus eventos determinó que el 11.11 por ciento es regular, el 11.11 por ciento muy buena y finalmente el 77.78 por ciento es buena, por lo que la percepción es aceptable para los clientes en los eventos que han efectuado, asegurando que rentarían nuevamente el salón cuando ésta se requiera, tal y como se muestra en la siguiente gráfica. Gráfica 1

Percepción de clientes frecuentes en el servicio prestado. Resultados de investigación (Programa spss) 80

Porcentaje

60 77.78 40

20 11.11

0 Regular

Buena

Muy buena

Percepción de eventos realizados (agrupado) Fuente: Hernández, 2017.

Caso: El desafío de incrementar • 125

Iniciativa del nuevo proyecto a emprender (agrupado) El segundo análisis, de acuerdo a la iniciativa del nuevo proyecto a emprender en el estudio de escala de Likert en las entrevistas realizadas a los clientes, arrojó que el 44.44 por ciento consideró buena la idea de implementar un nuevo salón de eventos con mayor capacidad, por lo tanto el 55.56 por ciento estimó de igual forma muy buena la idea de una mayor renovación y ampliación del salón para mejora de los servicios futuros a realizar. Gráfica 2

Percepción del nuevo proyecto a emprender. Resultados de investigación (Programa spss) 60 50 55.56 Porcentaje

40 30 44.44

20 10 0

Buena

Muy buena

Iniciativa del nuevo proyecto (agrupado) Fuente: Hernández, 2017.

Metodología La investigación es cuantitativa y cualitativa; para los efectos de aplicar los conocimientos con fines prácticos se utilizó el alcance prospectivo, la profundidad descriptiva y el enfoque 126 •Hernández Rodriguez, Mayo Castro

deductivo en el ámbito que concierne. La investigación está conformada por tres fases.

Retos De acuerdo al estudio de crecimiento en el negocio en espacios para eventos, el análisis de la investigación muestra en la siguiente tabla la tipología de crecimiento del salón actual y su proyección en el futuro. Figura 3

Tabla de tipología de crecimiento del negocio. Resultados de investigación Ámbitos de los negocios •Apertura de un nuevo salón de eventos con mayor capacidad. •Alianzas estratégicas con personal calificado en eventos (banquetes, en variedad de tiempos, servicio de iluminación, ambiente musical, filmación y fotografías en convenio con los prestadores de servicio para difusión en amplitud en la demanda de negocio).

Opciones de crecimiento

Nuevos servicios •Catálogo de variedad en servicios de banquetes, ambientales, musicales, organizadores de eventos, filmaciones y fotografías. •Membresía para aquellos clientes que realicen dos o más eventos por temporada, obteniendo descuentos y cortesías de horas extras. •La realización de las estrategias de crecimiento están ligadas al actual salón Macuilis y la futura creación del nuevo salón al momento de su apertura. Clientes actuales potenciales •Conservar a los clientes que han mantenido los servicios en contrato de renta del salón de eventos con el buen servicio y amabilidad que se presta actualmente, con el fin de mantener y mejorar el volumen de ventas. •Visualizar a nuestros clientes futuros, que podría significar ventas a corto, mediano o largo plazo y, por ende, ingresos próximos por la renta de eventos sociales.

Fuente: Hernández, 2017.

Caso: El desafío de incrementar • 127

Conclusiones Con base en la información obtenida se concluye que el salón de eventos Macuilis tiene una rentabilidad aceptable y una perspectiva inmejorable. Los precios y las ganancias son muy favorables. Actualmente se ha mantenido en costos accesibles y ha generado así mayor demanda comparado con los demás competidores, la renta del local está al alcance de aquellos clientes que requieren el servicio, es decir, de un espacio para la realización de su evento. Debido al incremento en los últimos años se ha contemplado la necesidad de invertir en un nuevo salón que cuente con mayor espacio (300 personas) y un estacionamiento para los clientes, contando con un análisis de inversión factible para seguimiento de nuevas oportunidades en el medio, así como personal mayormente calificado, con una infraestructura novedosa y atención de calidad al público en general.

Preguntas detonantes 1. ¿Se puede incrementar el número de eventos de seis a 12 los fines de semana? 2. ¿La inversión propuesta será rentable en el corto plazo? 3. ¿Se debe de continuar con el esquema de dueña única o aceptar socios? 4. ¿Qué tan factible será en diseñar, para los inversionistas del salón Macuilis, estrategias de crecimiento para su negocio, con base en un estudio de factibilidad? 5. ¿Sería conveniente para los futuros socios invertir en un nuevo salón de eventos sociales y saber en qué tiempo será redituable el futuro proyecto a emprender?

128 •Hernández Rodriguez, Mayo Castro

Glosario Crecimiento: es el estado de incremento de buenas inversiones para el desarrollo de la empresa. Competencia: es la habilidad y destreza que se utiliza para ser mejor que las empresas con similares potencialidades. Desafío: es una estrategia que provoca al otro para que se compare con nosotros. Evento: es una actividad social con múltiples denominaciones que nos muestra algo, con alegría o con tristezas. Factibilidad: posibilidad de que algo acontezca o se realice. Incremento: aumento de valor que nos permite ver que las inversiones se están logrando adecuadamente. Inversión: dinero o especie que se utiliza con el fin de que provoque una ganancia o beneficio. Perspectiva: es la óptica diferente que se tiene de algo, elaborada por un experto. Rentabilidad: es la forma de medir ganancias futuras y que provoquen un mayor rendimiento. Renovación: readaptación de una estrategia que permite mejorar o superar algo.

Fuente consultada Hernández, F. (2017), El Salón de Eventos Macuilis en Villa Ocuiltzapotlán, Tabasco. ¿Ampliar o factibilidad de renovarlo? tesis de maestría, México: Universidad Juárez Autónoma de Tabasco.

Capítulo 8

Caso: Grupo cicas, el desafío de ser pionero en la exportación del cacao trinitario Área: Administración internacional Iris del Carmen Rodríguez Domínguez, Cecilia Isabel Miranda Osorio, Graziella Guadalupe Ramírez Méndez, Antonio Carlos Arguello Herrera Resumen Grupo Centro Integral de Consultoría y Asesoría del Sureste (cicas) era una empresa dedicada a la producción y acopio de cacao de los diferentes productores de cacao de la región Chontalpa. Esta empresa contaba con 10 años de participación en el mercado y se ubicaba en el municipio de Comalcalco, Tabasco, México. Grupo cicas tenía bien planteado el concepto de su trabajo, pero aún no realizaban exportaciones a mercados internacionales, cuyo propósito era diversificar sus productos con la finalidad de expandir su negocio y lograr el reconocimiento de la calidad del cacao tabasqueño, ese era el reto de los socios fundadores del grupo.

Evolución histórica de la empresa Grupo cicas tuvo su origen en el año 2006, en la ciudad de Comalcalco, Tabasco, cuando un grupo de ingenieros, administradores y una sociedad de productores rurales de cacao crearon una asociación entre ellos, al identificar un área de oportunidad en el proceso de cultivo y acopio de cacao, con 131

un grupo de profesionales con más de 30 años de experiencia en el área de producción agrícola y tropical. Esta empresa se caracterizó por implementar ideas innovadoras para su crecimiento en las cadenas productivas de cacao, pimienta y frutos tropicales. Surge de la idea de reposicionar el cacao mexicano en el mundo, debido a que en aquella época los plantíos de cacao no tenían una administración de producción adecuada, era escasa y había una amenaza muy fuerte de la enfermedad conocida como moniliasis; era evidente que existía un área de oportunidad, por lo que buscaron rescatar este sector productivo, implementando métodos innovadores de producción clonal de plantas, su siembra, maquinarias y equipos, se desarrollaron tecnologías y protocolos de poscosecha y formaron profesionales en esas áreas de trabajo, todo lo anterior con el fin de recuperar y elevar la calidad y la productividad de este emblemático sector productivo para nuestro estado. Antes de la formación de grupo cicas, las plantaciones de cacao iniciaban la producción cinco años después de su cultivo, ahora con la innovación implementada en sus viveros, dicha empresa inicia su producción dos años después de su cultivo. Fue así que se hicieron pioneros en la articulación de cadenas productivas agroindustriales y pioneros en el desarrollo de asociación de cultivos tropicales cacao-pimienta. Actualmente cuenta con 40 mil hectáreas de cultivo, potenciando la calidad de las plantas y aumentando la calidad a través de un novedoso sistema de cultivo. Grupo cicas se fue estructurando a través de diferentes empresas, con el objetivo de ofrecer diversos servicios al cliente y abarcar distintos segmentos de mercado para poder expandirse. Cuenta con la Comercializadora de Semillas Aldama, dedicadas a la producción del chocolate, Producción de Planta Clonal de Cacao, asimismo, existen tres asociaciones de 132 • Rodríguez D., Miranda O., Ramírez M., Arguello H.

productores que se dedican al acopio y comercialización del cacao. Todas estas innovaciones fueron realizadas a través del tiempo y con el objetivo de darle difusión al cacao mexicano para que sea reconocido por sus cualidades; sin embargo, a pesar de su crecimiento, tuvieron diversas dificultades en la exportación del mismo.

Problema, situación y desafío Los socios fundadores de grupo cicas mencionaban que cuando iniciaron con la asociación de la empresa y los productores cacaoteros, su propósito era rescatar este sector e impulsarlo a mejorar y a expandir sus operaciones y productos tanto en territorio nacional como internacional. Esta idea los motivó a realizar diversos viajes por los principales países productores de cacao en Latinoamérica para aprender de las experiencias de los centros de investigación, empresas y organizaciones de productores en cuanto a los puntos importantes para las operaciones de exportación del cacao, entre las que destacan el estudio de las normas fitosanitarias, reglamento aduanal, definición de protocolos propios de fermentación y secado, etcétera. En el marco de estas iniciativas de benchmarking, grupo cicas decidió participar en el “Salón de Chocolate”, en París, Francia, con dos objetivos principales: 1) conocer qué se ofertaba en el mundo del chocolate y 2) promocionar sus productos con empresas de giro internacional y establecer acercamientos comerciales con empresas chocolateras; fue en ese evento donde se tuvo el primer contacto con la empresa chocolatera valrhona para mostrar la calidad del grano del cacao fermentado que producía grupo cicas. Este contacto entre directivos Caso: Grupo cicas • 133

de grupo cicas desembocó en una primera problemática para la exportación internacional, la falta de personal especializado en la realización de trámites de exportación y adaptación de su proceso de producción con base en el entorno del país extranjero a exportar y la empresa extranjera que requería del cacao tabasqueño. La forma en que cicas resolvió esta problemática fue a través de la contratación de servicios externos para que los guiaran, capacitaran y formalizaran en el proceso de exportación, además de la generación de protocolos propios de fermentación que modificaron sus técnicas de producción, como lo fueron la tecnología que implementaban y los procesos de fermentación y secado para estar en condiciones de satisfacer las demandas de la empresa valrhona. Grupo cicas debía cumplir cada uno de estos planteamientos, en caso de no ser así, perdía la oportunidad de ingresar al mercado internacional para la expansión de su organización.

Descripción del caso Entornos Legal-político Para la exportación, grupo cicas siguió los lineamientos establecidos por los profesionales contratados, teniendo en cuenta el país destino al cual quería introducirse, para ello debía presentar una declaración de derechos común acompañada de los documentos que tenía la mercancía, así como un certificado fitosanitario internacional y el cumplimiento de la reglamentación del puerto de salida.

134 • Rodríguez D., Miranda O., Ramírez M., Arguello H.

Económico En el año 2014 el continente europeo se encontraba en una crisis financiera originada en Estados Unidos por una falla en la regulación económica, una gestión pésima de los bancos, la sobrevaluación de los productos, entre otros. Francia tuvo en este periodo de tiempo una economía estable, debido a que se centró en los sectores económicos de su país para generar ingresos que ayudaran a su economía a mantenerse a flote y elevar su Producto Interno Bruto (pib), por lo cual se enfocó en las importaciones y exportaciones, situación que coincidió con la relación comercial que el grupo cicas iniciaba con la empresa francesa valrhona, enfrentándose al reto de entrar en negociaciones con una compañía de muchos años de experiencia y prestigio internacional en la chocolatería. Cultural Como parte de la experiencia del cicas, comentan que Francia es un país con una cultura accesible y abierta. Los habitantes tienen una cultura, conocimiento, aprecio, gusto y amor por el chocolate, porque más que una golosina lo consideran un alimento y generador de una experiencia gastronómica. Las tradiciones y costumbres de este país europeo forman una cultura amable, alegre, dinámica y accesible a lo innovador, y más respecto al chocolate, ya que es uno de los principales países productores, comercializadores y consumidores de este producto. Por lo tanto, para el grupo cicas esto era un mercado potencial para exportar un cacao de calidad para la elaboración del chocolate fino en este país, mismo que reconoce la calidad de un cacao, además de ser un Estado que fomentaba la solidaridad, compañerismo, unión, colaboración y empatía, principalmente a los visitantes en la ciudad de Caso: Grupo cicas • 135

París, que es sede de uno de los festivales internacionales del chocolate más importantes del mundo, donde se reúnen tanto empresas nacionales como internacionales de este sector productivo. Financiero Los datos revisados nos indican que Francia era la mayor potencia agrícola de la Unión Europea (aportaba un cuarto de la producción agrícola total). Sin embargo, este sector representaba una mínima parte del pib del país y se empleaba a menos del 3 por ciento de la población. La empresa valrhona realizó alianzas estratégicas con empresas de países del continente americano, por ejemplo: Ecuador, Venezuela y México, para introducirse en estos mercados foráneos y crear un reconocimiento de su producto y empresa. Con estas estrategias propiciaba que su entorno financiero fuera favorable, dinámico y estable. Elementos de planeación Cinco factores de competitividad Intensidad de la rivalidad En el estado de Tabasco existe una diversidad de productores de cacao. Grupos cicas era una empresa que se encargaba de la producción, acopio y exportación en toneladas de este producto, siendo la única empresa hasta ese momento, capaz de consolidar un volumen exportable con estándares internacionales. La mayoría de los productores de cacao no realizaban exportaciones de éste, sin embargo, derivado de la experiencia de grupo cicas, se ha despertado el interés de otras empresas y se han venido generando otras iniciativas para exportar este producto, por lo que en un futuro para el grupo cicas existirán otras empresas que pudieran ser competencia en este sector. 136 • Rodríguez D., Miranda O., Ramírez M., Arguello H.

Mientras que su competencia en el mercado internacional para grupo cicas eran los países que exportaban cacao a Francia, los principales eran: Ecuador, Perú y África (Costa Marfil, Ghana, Nigeria, Togo y Camerún). Una de las ventajas de estos países era la extensión de sus terrenos, puesto que podían producir más cacao; un ejemplo claro es Ecuador, que contaba con 500 mil hectáreas de plantaciones de cacao, mientras que en Tabasco, México, contaban con solamente 40 mil hectáreas. No obstante, la empresa enfrentaba a esta competencia mediante la información y diferenciación de su cacao por su calidad genética y de proceso, y estar presente en distintos eventos internacionales, por ejemplo “ La Expo Milán” en Italia, logrando un gran atractivo para los consumidores debido a la fama que poseía el cacao mexicano en el continente europeo. Poder de los proveedores Los directivos de cicas comentan que la empresa contaba con proveedores que eran los mismos productores rurales de cacao de Comalcalco y otros municipios; la empresa se encargaba de recopilar el cacao de todos estos productores para venderlos a un precio óptimo para ellos. Generaba un gran atractivo para la empresa porque los proveedores no ponían condiciones para la venta del cacao, la única condición era vender el producto a un costo que estuviera por encima del precio corriente en Tabasco. Poder de los compradores Distintos autores coinciden que la diferencia de consumo de cacao entre Francia y México es abismal y más si se observa a nivel del consumo per cápita, es decir, en Europa se consumen 10 kilogramos per cápita, mientras que en México 400 Caso: Grupo cicas • 137

gramos per cápita, por lo que se presentaba una fuerte demanda por parte de los consumidores en el mercado internacional, siendo un factor atractivo a favor de la empresa. Influían mucho las condiciones de los directivos de la empresa valrhona puesto que se encargaban de conocer la calidad del producto y sobre todo de encontrar el sabor de cacao que ellos requerían, a través de una exhaustiva revisión en sus laboratorios de esta semilla, y posteriormente visitaban las instalaciones de grupo cicas en el municipio de Comalcalco para tener un contacto más cercano y corroborar que su proceso de producción estuviera libre de crueldad humana, trabajo infantil y tuvieran un protocolo de fermentación y secado propio, apegado a los estándares internacionales y a las normas que ellos manejaban. Producto sustituto Una de las ventajas competitivas en el mercado internacional para grupo cicas era que no existía un producto en específico que sustituyera el sabor característico del chocolate elaborado con cacao fermentado. Sin embargo, existían sucedáneos con características similares al cacao como los saborizantes artificiales y colorantes. Barreras de entrada En el trabajo se detectó que una ventaja que poseía grupo cicas ante los competidores era el contar con un asesor aduanal que los orientara para cumplir en tiempo y forma con los lineamientos y reglamentos aplicables al cacao, para lograr hacer la exportación a través de una guía práctica de comercialización. Los colaboradores de la empresa conocen los lineamientos y logística para la exportación, los cuales les permitían regular la distribución de los documentos, las condiciones de entrega de la mercancía, la distribución de 138 • Rodríguez D., Miranda O., Ramírez M., Arguello H.

costos de la operación y los riesgos de la misma. La categoría que cicas empleaba para la exportación era fob (Free On Board), según el incoterm con el cual hacen la exportación. Otra barrera con la cual se enfrenta grupo cicas era cumplir con las normas mexicanas vigentes para el análisis de la calidad del cacao para su exportación. Cabe mencionar que una limitante que enfrentan los competidores de grupo cicas es que en su proceso de producción no se garantiza la inocuidad de sus productos. Debido a esto, cicas tuvo que estandarizar cada una de sus etapas en la cadena de valor, desarrolló su propia tecnología y estudió a profundidad el producto a exportar (cacao) para conocer específicamente las áreas de oportunidad que tenían, y tener un producto que ofreciera la calidad total y marcara la diferencia ante sus competidores. Estrategia genérica de la organización La táctica que grupo cicas había implementado era la estrategia de diferenciación con base en un producto con características únicas como el cacao trinitario mexicano, la cual era la combinación del cacao criollo y el cacao común, asegurando una ventaja competitiva en el mercado extranjero a través de la calidad que éste conlleva y la reputación que mantiene, sobre todo porque era un cacao exquisito en aroma que tenía propiedades especiales que influía en la elaboración de chocolates finos de calidad. Grupo cicas logró esta diferenciación a través de sus procesos de producción, con una fermentación con inocuidad única, cuidando el suelo y las plantaciones para evitar las plagas, además de aprovechar el clima del lugar donde se producía el cacao, lo cual beneficiaba al sabor, la textura, la frescura y, sobre todo, la calidad del cacao.

Caso: Grupo cicas • 139

Estrategia para ingresar en el mercado internacional Grupo cicas producía cacao de aroma y contaba con la calidad necesaria para la fabricación de chocolatería fina que productoras de chocolate francesas demandaban, satisfaciendo así el segmento de compradores internacionales. Por lo que su táctica para ingresar al mercado internacional era la estrategia de exportación, porque contrataron un especialista que manejó por completo las cuestiones y funciones de la distribución y todo lo referente a las exportaciones. Elementos de organización El ingeniero Walter mencionaba que, desde el inicio de sus operaciones, poseían una estructura organizacional bien definida, donde se especifican las funciones de cada área. Era una estructura encabezada por el grupo cicas ; este grupo contaba con cuatro empresas rurales de productores: cacao de la costa, cacao de Aldama, cacaos finos y desarrolladora de productos agrícolas. Estos productores regían a cuatro departamentos, los cuales eran: transportación, instalación y suministro de riego, fondo de aseguramiento regional del sur-sureste y comercializadora de semillas Aldama. A su vez existía un departamento que se encargaba solamente de las exportaciones, el cual se llamaba agente aduanal, y estaba subdividido en distribución, marketing de exportaciones, administración y representante en el extranjero (véase figura 1). Estrategias de marketing Estrategia de producto El director operativo de grupo cicas aclaraba que su producto no requería de modificaciones para poder introducirlo al mercado internacional, puesto que el cacao que exportaban era

140 • Rodríguez D., Miranda O., Ramírez M., Arguello H.

Figura 1

Organigrama de grupo cicas Grupo Cacao de la costa, spr del rl

Cacao de Aldama spr del rl

cicas

Cacaos finos spr del rl

Desarrolladora de prod. agr. de spr de rl

Transportadora sociedad cooperativa Instalación y suministro de riego Fondo de aseguramiento regional del sur-sureste Comercializadora de semillas S.A. de C.V. Agente aduanal Distribución

Administración

Marketing de exportaciones

Fuente: Información proporcionada por Gupo

Representante en el extranjero

cicas.

puro (cacao trinitario) y cumplía con los requisitos de calidad que la empresa valrhona solicitaba. Estrategia de promoción Los socios de cicas mencionaban que, para darse a conocer en el mercado europeo, la empresa participó en un evento llamado “El Salón del Chocolate” en París, Francia, y en “La Expo Milán” en Italia, donde se reunían un sinnúmero de empresas dedicadas a la producción y venta de chocolate. Grupo cicas entregó muestras de su producto (cacao) a las diferentes compañías chocolateras para promocionar la calidad del cacao tabasqueño, lo que llevó a que valrhona tuviera el interés en hacer negocios con cicas.

Caso: Grupo cicas • 141

Estrategia de precio El representante de grupo cicas señalaba que se implementaba una estrategia de precio basada en las fluctuaciones cambiarias de la moneda, ya que el cacao se cotizaba en la bolsa de valores de acuerdo al dólar. Asimismo establecieron un precio por volumen de cacao, que fuera provechoso tanto para la empresa como para los productores. Estrategia de plaza Los socios del grupo cicas comentan que la empresa se encargaba de llevar el producto desde su procedencia de producción (Tabasco) hasta el puerto de embarque en Veracruz, México; a partir de que la carga del producto es depositada en el puerto, la responsabilidad se traslada a la empresa valrhona. Esta categoría utilizada de incoterm es el fob.

Estrategias de recursos humanos Reclutamiento y selección de personal El grupo cicas ha implementado un mecanismo de reclutamiento externo para las diferentes actividades productivas, incluyendo producción de planta en vivero, establecimiento y mantenimiento de plantaciones, acopio, fermentación y secado del grano, así como administración. En cada empresa o actividad productiva existe una estructura administrativa que posibilita un manejo eficiente de los negocios. Los candidatos externos que se reclutan aportan un punto de vista nuevo y más dinámico para la organización. La empresa recluta personal mediante las personas que realizaban su servicio social o prácticas profesionales con ellos, teniendo en cuenta las capacidades, destrezas y actitudes de cada uno de acuerdo a las necesidades que la empresa requería. 142 • Rodríguez D., Miranda O., Ramírez M., Arguello H.

Organización del tiempo laboral El director operativo comentaba que se rigen de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo. El horario laboral que se maneja en la empresa es de ocho horas diarias de lunes a viernes, tanto para los trabajadores que se dedicaban al trabajo de campo como los trabajadores administrativos. Asimismo, gozan de las vacaciones que marca la ley. Sistema de remuneración El grupo cicas ofrece salarios y prestaciones de acuerdo a lo que marca la Ley Federal del Trabajo. Los salarios se les asignaban conforme a la actividad, productividad y eficiencia que realizaba cada trabajador. Además del salario base, se otorgan las prestaciones de ley. Capacitación Grupo cicas desarrolla programas de capacitación para facilitar la evolución de sus empleados en el campo profesional. La capacitación de los empleados en campo consiste en el cuidado de plantíos de cacao, el uso de insumos necesarios para mejorar la productividad, el uso de equipos para facilitar el trabajo y la seguridad e higiene en el mismo. En cuanto al personal administrativo, el grupo cicas también capacita a sus empleados en el desarrollo de herramientas y tecnológicas administrativas, gerenciales y organizacionales.

Retos actuales En el año 2014, el grupo cicas incursiona en el mercado nacional del cacao, ofertando el grano con una calidad que excedía los estándares nacionales. Esta nueva calidad era conse-

Caso: Grupo cicas • 143

cuencia de la modificación de los procesos de acopio, fermentación y secado de la semilla. Inicia con la construcción de un prototipo de planta fermentadora de cacao, con las siguientes características: cajas de macuilis con capacidad para fermentar 400 kilogramos de grano; construcción de una área de fermentación con cajas distribuidas en escalera, para facilitar el paso del cacao de una caja a otra sin exponerlo al contacto directo del operador; control de las temperaturas de la masa de cacao dentro de la caja de fermentación, para definir protocolos de fermentación basados en la actividad fermentativa de los microorganismos. En el proceso de deshidratación se construyeron dos secadoras llamadas “samoas”, utilizando aire calentado por la combustión de gas. En las secadoras se instaló el modelo desarrollado por la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (ujat), consistente en conducir el aire caliente a través de la “Samoa” para homogeneizar el secado y hacer más eficiente el uso del combustible. La calidad del cacao procesado por el grupo cicas trascendió el mercado mexicano y desde el segundo año de operación iniciaron exportaciones de grano seco fermentado a Francia, específicamente a valrhona, una de las empresas chocolateras con mayor reconocimiento en el mundo por la calidad de su producto.

Preguntas detonantes 1. ¿Qué estrategia implementó grupo cicas para introducirse al mercado internacional? 2. ¿Cuál fue la responsabilidad de grupo cicas al implementar la categoría de términos comerciales fob? 3. ¿Cómo influyeron los diferentes entornos de Francia para que grupo cicas pudiera exportar a ese país? 144 • Rodríguez D., Miranda O., Ramírez M., Arguello H.

4. Desde su punto de vista, ¿qué estrategias de marketing debería mejorar para una mayor presencia en el mercado internacional? 5. ¿Qué retos enfrentaría grupo cicas para expandirse a otros países?

Glosario Agente aduanal: es aquella persona autorizada por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (shcp) para la gestión del proceso que requieren vender o comprar productos fuera del país de origen. Cacao: puede referirse, en primer lugar, al fruto del cacaotero. También el producto que resulta de la fermentación y el secado de esas semillas (o habas o maracas) del fruto del árbol del cacao. Cacao trinitario: es un cultivo híbrido entre el cacao criollo y el cacao forastero. Su calidad es más próxima al forastero por su robustez, pero posee también el delicado sabor del cacao criollo. Es originario de Trinidad, una isla del mar Caribe. cicas: conglomerado de empresas que conforman un grupo empresarial. Por sus siglas significa: Centro Integral de Consultoría y Asesoría del Sureste. Chontalpa: es una de las cinco subregiones en las que se divide el estado de Tabasco (la Chontalpa, el Centro, la Sierra, los Ríos y los Pantanos); su nombre deriva del grupo étnico chontal de Tabasco, debido a que éste se asienta en el área. Comalcalco, Tabasco: ciudad de Tabasco, México; ocupa la tercera posición en importancia económica, académica, política, así como en aglomeración urbana. Destaca por su significativa producción de cacao y petróleo. Expo Milán: evento especializado para la muestra de diferentes productos desde la agricultura hasta tecnologías de la información con la participación de más de 180 países.

Caso: Grupo cicas • 145

Free On Board (fob, “Libre a bordo, puerto de carga convenido”): es un incoterm —una cláusula de comercio internacional— empleado para operaciones comerciales en el que el transporte de los productos se efectúa por barco, ya sea por mar o ríos. Siempre debe utilizarse especificando el puerto de carga. fob es uno de los incoterm más recurridos. incoterms (International Commercial Terms, “términos internacionales de comercio”): son términos compuestos de tres letras, para informar sobre la aceptación voluntaria por los involucrados en una transacción comercial (comprador y vendedor) en cuanto a las condiciones y obligaciones de entrega de las mercancías. pib (Producto Interno Bruto): es una variable macroeconómica que expresa el valor monetario de la producción de bienes y servicios de demanda final de un país (o una región) durante un periodo determinado de tiempo (generalmente un año). Plantío (adj. Agricultura): se aplica al terreno que está o puede ser plantado. Salón del Chocolate: es la exposición más grande de cacao y chocolate realizada en París, considerada como la más importante del mundo. valhrona: es una casa chocolatera de lujo francesa. Se dedica principalmente a las diferentes presentaciones de chocolate y bombones de lujo comercializados para consumo profesional y particular.

Capítulo 9

Caso: Unidad Estratégica de Negocio (uen) como desempeño innovador. GH Kinesis Área: Dirección estratégica Aída Dinorah García Álvarez, Salvador Neme Calacich, Jorge Rebollo Meza Resumen GH Ortopédicos era una empresa dedicada a la fabricación, distribución, venta y renta de equipo médico, rehabilitación, oxígeno-terapia y ortopedia, entre otros productos y servicios. Ésta fue fundada por el licenciado David García Hernández. Es una empresa joven con 18 años de servicio en la sociedad tabasqueña de México, enfocada a ofrecer productos de nueva generación. GH trabajó junto a los profesionales del área de salud, ofreciendo productos con altos estándares de calidad y absoluta seguridad, para ello se encuentra en constante búsqueda de innovación de productos y de servicios para hacer frente a necesidades del territorio. Esta empresa mexicana de capital tabasqueño, prepara nuevas estrategias hacia la diversificación y unidades estratégicas de negocio (uen), con la única propuesta de trabajar bajo el concepto de calidad, calidez y seguridad social, con una vocación de servicios a los clientes, buscando que ellos decidan el consumo de nuestros productos con factores de una competencia legal y hacia la visión de sucesión generacional.

147

Evolución histórica de la empresa GH Ortopédicos era una empresa orientada a la fabricación, distribución, comercialización y renta de equipo médico, rehabilitación, oxígeno-terapia y ortopedia. Ésta se creó el 25 de enero de 2000, bajo la dirección de su principal fundador el licenciado David García Hernández y como representante legal la doctora Aída Dinorah García Álvarez. Desde inicios del año 2000, GH se dedicó a la fabricación, distribución y comercialización de productos de nueva generación, para especialidades en: neurología, traumatología, angiología, medicina física en rehabilitación, ortopedia y otras especialidades. Esta empresa logró conquistar espacios en la región del estado de Tabasco, México. GH amplió sus metas, encontró su nicho en el ámbito médico, operando junto a los profesionales del área de salud, ofreciendo diversos e innovadores productos y servicios, que consistían en la atención diversificada hacia el diseño y producción de dispositivos ortopédicos-médicos de alta tecnología. Era octubre del año 2016 cuando GH enfrentó varios retos, entre los principales, el de aumentar la imagen de la empresa por medio de sus productos y la diversificación del servicio, de tal manera que se pudiera obtener la confiabilidad de la sociedad para poder abarcar la totalidad de la región sureste de México, además de trascender, impulsando sus nuevas estrategias de mercadeo y desarrollo hacia la construcción de un sueño compartido en el sistema empresa-familia.

Identidad corporativa Misión Conformar una empresa a nivel internacional que mediante la manufactura, mercadotecnia y distribución participe con éxito 148 • García A., Neme C., Rebollo M.

Figura 1

Organigrama de grupo gh Ortopédicos Gerente General Asesor contable

Administración

Crédito y cobranza

Contratos

Mercadotecnia

Ventas directas

Marketing digital

Producción

Taller de fabricación

Fuente: Información proporcionada por la empresa GH, 2016.

en el mundo médico-ortopédico. Comprometiéndose con la población que lo necesite al ofrecer un servicio de alta calidad a través de la elaboración y venta de productos médicos-ortopédicos de acuerdo a las necesidades específicas de los clientes, con un costo significativamente bajo y la seguridad de que se encuentra en manos expertas. Visión Convertirnos en una de las empresas más importantes y reconocidas de la región y del país, en la industria de productos médicos-ortopédicos, buscando la presencia de nuestras marcas en un ambiente globalizado, manteniendo una imagen de calidad ante todos nuestros clientes. Filosofía Trabajar bajo el concepto de calidad, calidez y seguridad total, con una vocación de servicio a nuestros clientes, buscando que ellos decidan el consumo de nuestros productos por factores de calidad y competencia leal: “Existimos para asistir”. Caso: Unidad Estratégica de Negocio • 149

Generar en los colaboradores de la empresa un sentido de pertenencia, honestidad, responsabilidad y compromiso con los valores de GH Ortopédicos y de cada uno de los miembros de la misma. Objetivo organizacional Acrecentar la imagen de la empresa por medio de sus productos y servicios, de tal manera que se pueda obtener la confiabilidad de la sociedad para poder abarcar la totalidad de la región sureste de México.

Análisis del perfil de clientes y competencia de GH Ortopédicos Perfil clientes El perfil de clientes que posee el ramo ortopédico es un tanto amplio, ya que puede ser una persona que presente desde una pequeña lesión hasta, trágicamente, alguien con amputación de alguna extremidad; asimismo, individuos que busquen prevenir lesiones o poseer seguridad y comodidad a la hora de practicar actividades habituales de cualquier índole. Perfil competencia La competencia directa son las ortopedias que existen dentro del municipio del centro, estas mismas operan con productos iguales o similares a los que ofrece GH Ortopédicos. De manera indirecta, están los centros comerciales, que venden productos sustitutos a los ortopédicos, sin necesidad de una receta médica o consejo de un experto en ortopedia. Los productos que éstos manejan son muy similares a los que se ofrecen en GH, en algunos casos son del mismo proveedor; lo que diferencia una ortopedia de otra son los precios, defi-

150 • García A., Neme C., Rebollo M.

nidos mediante el poder de negociación de GH con los proveedores, además de la atención y calidez que se brinda en cada establecimiento.

Problemática, situación y desafío Todas las organizaciones llevan a cabo diferentes procesos y estrategias cuya finalidad es alcanzar las metas y objetivos propuestos, sin embargo, en el desarrollo normal de las actividades de una organización suelen presentarse situaciones que interfieren o requieren de la atención para el crecimiento de ésta; en este marco resulta prioridad identificar los factores claves para conseguir el éxito e impulso de una organización. Para GH era importante fortalecer las actividades diferenciadas a través del desarrollo de un análisis estratégico y desarrollar una empresa diversificada, subdividida en unidades estratégicas para mejorar su realidad particular y tomar las decisiones adecuadas para el logro de los objetivos del corporativo. GH había logrado potencializar la práctica de innovación a través del desarrollo de nuevas características para sus productos e incursionar en nuevos mercados, actividad que había realizado desde el 2015 hasta que configuró la uen, GH Kinesis, bajo la premisa de comenzar a consolidar sus capacidades innovadoras y sus procesos.

Descripción del caso Para mayo de 2015, GH Ortopédicos se denominó Corporativo GH, donde brindaba al mercado regional de la zona sur-sureste el suministro de equipo médico, rehabilitación, ortopedia, oxigenoterapia. A partir de esta fecha el corporativo diversificó Caso: Unidad Estratégica de Negocio • 151

y desarrolló un esquema de trabajo subdividiendo sus productos y servicios en áreas de especialidad; componentes determinantes que llevaron a la empresa hacia la implementación de una nueva uen llamada “GH Kinesis”. Como unidad especializada, estaba orientada al mercado para cumplir cierto objetivo estratégico de la empresa, la consolidación de una marca propia y ventaja competitiva del Corporativo GH, dando respuesta a los contextos cambiantes, exigencia de la demanda y proyección en áreas de la salud, recreación, acondicionamiento físico, deportivo y nutricional. La creación de una nueva uen en el Corporativo GH cumple con el planteamiento estratégico de la empresa: desarrollar una línea de productos propios bajo la marca de GH, enfocados en las necesidades actuales del mercado y que sean capaces de generar inversión para su desarrollo tecnológico y de innovación. Los productos específicos y accesorios GH para actividades y ejercicios diarios que a continuación se presentan, forman parte del grupo diagnóstico para el plan de acción y proyectos asociados hacia nuevas soluciones. GH Plantillas de alta especialidad Las plantillas ortopédicas GH de alta especialidad (niños, diabéticos, deportivas, problemas posturales, adultos mayores, entre otras) eran diseñadas a base de un estudio digital computarizado, donde un especialista analiza de manera estática y dinámica al paciente. Completamente anatómicas, se tomaban en cuenta diversos factores como el peso, edad, actividades que realiza, estatura, tipo de calzado, entre otros. Por último, se consideraba la elección del material de la plantilla, de acuerdo a los niveles de durabilidad y confort que requería el paciente. 152 • García A., Neme C., Rebollo M.

GH Seniors Eran productos de asistencia en apoyo al adulto mayor. GH ofrecía una variedad de productos necesarios para mejorar la calidad de vida, brinda el apoyo a quienes tenían la fortuna de cuidar a este segmento de personas mediante soluciones, funcionalidad, seguridad, innovación y confort. GH Equipment Los productos que podían ser considerados como equipos médicos: • Medios para personas discapacitadas o impedidas físicamente. • Dispositivos para el diagnóstico y tratamiento de lesiones y enfermedades. uen

GH Kinesis

García Hernández, fundador y director del Corporativo GH, describía a GH Kinesis como: Actividad física y deporte para todos. Es un concepto pensado para todas las personas que desean incursionar por rehabilitación, salud, recreación o deporte en actividades diseñadas, planeadas, vigiladas y con el seguimiento por personal capacitado y experimentado en el área de la rehabilitación, acondicionamiento físico, deportivo y nutricional. GH Kinesis ofrece también los productos adecuados para prevenir lesiones, rehabilitación o integración en casos de discapacidad temporal o permanente; creemos, valoramos y apostamos por la salud social.

En este contexto, y con la descripción de las líneas de negocio, GH identificó el impacto de los resultados que se derivaban de la puesta en marcha de estas actividades que Caso: Unidad Estratégica de Negocio • 153

realizaba desde el 2015, en el incremento de ventas, el acceso de nuevos mercados, la innovación del servicio y producto, el diseño y los mecanismos de diferenciación.

Retos actuales El Corporativo GH había detectado los factores internos y externos que serían la base para la creación de nuevas líneas de negocio, siendo implementadas mediante las estrategias de la uen, así como la visualización del alcance que tendría. Sin embargo, no había dimensionado adecuadamente las implicaciones para consolidar una genuina uen, aun así, consideraba expandirse y seguir en el desarrollo de procesos estructurales. GH tendría como reto separar e individualizar los procesos de desarrollo y mejoramiento de sus productos, apartarlo de ciertas tareas de la empresa, siempre y cuando no impactara de manera negativa en las actividades con sentido de urgencia y ocupaciones diarias. Por ello, la nueva uen GH Kinesis, al principio compartió una cantidad de recursos del corporativo, como por ejemplo las actividades de marketing. No obstante, el Corporativo GH conocía que la uen GH Kinesis necesitaba independencia, misma que se desarrollaría sobre la marcha en las fases iniciales del correcto orden de la uen. En específico, una ejecución adecuadamente planteada de la uen daría paso al aumento de la práctica de innovación que abre puertas hacia la incursión de nuevos mercados actuales y potenciales. GH como empresa familiar pretendió extender su posicionamiento de capital en la negociación con la empresa Centro Ortopédico de Veracruz, en el desarrollo de nuevos productos, capacitación en el uso y apoyo de nuevas tecnologías, genera154 • García A., Neme C., Rebollo M.

ción de activos en la innovación y fabricación de modelos de utilidad, y la incursión del servicio de quirofísica. Esto permitía a la empresa expandir y ampliar la variedad de los productos que fabricaba, de manera que fuera capaz de satisfacer las necesidades de los clientes con un paquete completo de productos relacionados.

Preguntas detonantes 1. ¿Es realmente una alternativa la concepción e implementación de una nueva uen?, ¿contribuye a potenciar el desempeño innovador de GH? 2. ¿La creación de la uen puede contribuir a que GH continúe su proceso de crecimiento, acceda a nuevos mercados y potencialice su capacidad de innovación? 3. ¿Qué oportunidades y amenazas enfrenta la empresa en el futuro? 4. ¿Qué haría usted para fortalecer la uen del Corporativo GH? 5. ¿Qué estrategia alterna pudo adoptar el Corporativo GH? Explique todas las razones que considere para justificar su respuesta.

Sobre la coordinadora

Edith Georgina Surdez Pérez Doctora en Gestión Estratégica y Políticas de Desarrollo por la Universidad Anáhuac-Mayab. Profesora titular de tiempo completo en la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (ujat). Integrante del Núcleo Académico Básico del doctorado en Administración Educativa (pnpc de conacyt) y de la maestría en Administración y Dirección Estratégica (pnpc de conacyt). Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (sni)-nivel 1, perfil prodep, forma parte del Cuerpo Académico Consolidado “Gestión y Comportamiento Organizacional”. Ha obtenido Mérito Académico 1998, 2008 y 2016 por la ujat y el reconocimiento “Arturo Elizundia Charles” 2018 por la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (anfeca), cuenta con diversas publicaciones en revistas nacionales e internacionales indizadas en Scopus, Web of Science, entre otros índices, y en revistas acreditadas por su calidad por conacyt sobre problemática de roles en profesores investigadores, clima escolar y satisfacción estudiantil, ha participado en diversos proyectos con financiamiento de conacyt, prodep e ins-

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titucional de la ujat ; invitada por revistas nacionales e internacionales para dictaminar artículos científicos. Dirige tesis a nivel licenciatura, maestría y doctorado. Ha recibido estudiantes de licenciatura en el verano de la investigación científica y coordinado una estancia posdoctoral.

Sobre los autores

María del Carmen Sandoval Caraveo Doctora en Gestión Estratégica y Políticas de Desarrollo. Profesora titular de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (sni)-nivel 1, perfil prodep, integrante del Núcleo Académico Básico de la maestría en Administración y Dirección Estratégica (pnpc de conacyt) y del doctorado en Estudios Económicos Administrativos (pnpc de conacyt). Línea de investigación: Comportamiento humano en las organizaciones.

Edith Georgina Surdez Pérez Doctora en Gestión Estratégica y Políticas de Desarrollo. Profesora titular de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, miembro del Sistema Nacional de Investigadores (sni)-nivel 1, perfil prodep, integrante el Núcleo Académico Básico del doctorado en Administración Educativa (pnpc de conacyt) y de la maestría en Ciencias en Gestión del Desarrollo Regional (pnpc de conacyt). Línea de investigación: Gestión y comportamiento organizacional.

159

María Cruz Cuevas Álvarez Doctora en Administración Educativa. Profesora de tiempo completo de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (sni)-candidata. Línea de investigación: Políticas y actores sociales.

Manuela Camacho Gómez Doctora en Relaciones Internacionales y doctora en Educación Internacional. Profesora de tiempo completo de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (sni)-nivel 1, perfil prodep, integrante del Núcleo Académico Básico del doctorado en Administración Educativa (pnpc de conacyt) y de la maestría en Administración y Dirección Estratégica (pnpc de conacyt). Línea de investigación: Marketing, turismo y negociaciones interculturales.

Adriana León de la Cruz Maestra en Administración. Profesora invitada en la maestría en Administración y Dirección Estratégica ( pnpc de conacyt). Línea de investigación: Administración de la calidad, desarrollo de emprendedores y consultoría.

Jorge Alberto Rosas Castro Doctor en Administración, cuenta con un posdoctorado en Estudios Organizacionales. Profesor titular de la Universidad 160 • Sobre los autores

Juárez Autónoma de Tabasco. Perfil prodep, integrante del Núcleo Académico Básico de la maestría en Administración y Dirección Estratégica (pnpc de conacyt) y de la maestría en Gerencia Pública y Gobierno (pnpc de conacyt). Línea de investigación: Modernidad y diversidad organizacional, gobernanza, interés público y complejidad en las grandes organizaciones.

Norma Aguilar Morales Doctora en Gestión Estratégica y Políticas de Desarrollo. Profesora titular de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (sni)-nivel 1. Perfil prodep. Integrante del Núcleo Académico Básico del doctorado en Estudios Económico Administrativos (pnpc de conacyt) y del doctorado en Administración Educativa (pnpc de conacyt), de este último funge como coordinadora académica. Línea de investigación: Estudio de las organizaciones y su entorno.

Candelaria Guzmán Fernández Doctora en Gestión Estratégica y Políticas de Desarrollo. Profesora de tiempo completo en la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Perfil prodep, integrante del Núcleo Académico Básico del doctorado en Estudios Económicos Administrativos (pnpc de conacyt). Línea de investigación: Estudios estratégicos, financieros y mercadológicos para el desarrollo de las entidades privadas, públicas y sociales.

Sobre los autores • 161

Gilda María Berttolini Díaz Doctora en Gestión Estratégica y Políticas de Desarrollo. Profesora de tiempo completo en la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Perfil prodep. Coordinadora académica e integrante del Núcleo Académico Básico del doctorado en Estudios Económicos Administrativos (pnpc de conacyt). Línea de investigación: Humanística y administración.

Rosario Cruz Solís Maestría en Administración. Profesora de tiempo completo en la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Perfil prodep, integrante del Núcleo Académico Básico de la maestría en Administración y Dirección Estratégica (pnpc de conacyt). Línea de investigación: Marketing.

Juan Carlos Mandujano Contreras Doctor en Gestión Estratégica y Políticas de Desarrollo. Profesor de tiempo completo en la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Perfil prodep , integrante del Núcleo Académico Básico de la maestría en Administración y Dirección Estratégica (pnpc de conacyt) y de la maestría en Ciencias en Gestión del Desarrollo Regional (pnpc de conacyt). Línea de investigación: Mercadotecnia para pymes.

162 • Sobre los autores

Fabián Hernández Rodríguez Maestro en Administración. Especialidad en Finanzas. Línea de investigación: Finanzas.

Armando Mayo Castro Doctor en Finanzas Públicas. Profesor titular de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Perfil prodep. Integrante del Núcleo Básico de la maestría en Administración y Dirección Estratégica ( pnpc de conacyt). Línea de investigación: Finanzas públicas, estudios socioeconómicos y financieros del sector productivo.

Iris del Carmen Rodríguez Domínguez Licenciada en Administración. Maestra en Administración y Dirección Estratégica (pnpc de conacyt). Línea de investigación: Análisis y dirección estratégica de mercadotecnia.

Cecilia Isabel Miranda Osorio Licenciada en Administración. Maestra en Administración y Dirección Estratégica (pnpc de conacyt). Línea de investigación: Análisis y gestión del comportamiento organizacional.

Sobre los autores • 163

Graziella Guadalupe Ramírez Méndez Licenciada en Mercadotecnia. Maestra en Administración y Dirección Estratégica. Línea de investigación: Análisis y gestión del comportamiento organizacional.

Antonio Carlos Arguello Herrera Licenciado en Mercadotecnia. Maestro en Administración y Dirección Estratégica. Línea de investigación: Mercadotecnia y Branding Personal.

Aída Dinorah García Álvarez Doctora en Educación. Profesora-investigadora de tiempo completo de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Perfil prodep. Integrante del Núcleo Académico Básico del doctorado en Administración Educativa (pnpc de conacyt). Profesora invitada en la maestría en Administración y Dirección Estratégica (pnpc de conacyt). Línea de investigación: Educación, empresa y sociedad

Salvador Neme Calacich Doctor en Gestión Estratégica y Políticas de Desarrollo. Profesor-investigador de tiempo completo de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Perfil prodep. Coordinador académico de la maestría en Gerencia Pública y Gobierno (pnpc de conacyt) y miembro del Núcleo Académico de la maestría en Ciencias en

164 • Sobre los autores

Gestión del Desarrollo Regional (pnpc de conacyt). Línea de investigación: Competitividad y conocimiento en las empresas.

Jorge Rebollo Meza Doctor en Educación y Políticas Públicas. Profesor-investigador de tiempo completo de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Integrante del Núcleo Académico Básico de la maestría en Gerencia Pública y Gobierno. Perfil prodep. Línea de investigación: Administración pública, gobernanza y políticas públicas.

Índice

prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

Parte I Referentes teóricos Capítulo 1

Características y proceso de la dirección estratégica María del Carmen Sandoval Caraveo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 ¿Qué significa estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Proceso de elaboración de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Componentes de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Niveles estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Modelo de Michael Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 ¿Qué es la dirección estratégica? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 El proceso de la dirección estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Los roles del director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Capítulo 2

Emprendimiento

y emprendedores desde un enfoque administrativo

Edith Georgina Surdez Pérez María Cruz Cuevas Álvarez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Formas de emprendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Características de los emprendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Elementos para el desarrollo del emprendimiento . . . . . . . . . 45 Los emprendedores en el ámbito de la estrategia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 La planeación en el emprendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Capítulo 3

El

método del caso en las escuelas de negocios: investigación, uso y escritura

Manuela Camacho Gómez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Revisión de literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Aprendizaje situacional, estrategias de enseñanza . . . . . . . . . 57 El método del caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Selección y obtención de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Profesores de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 La investigación científica en los casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Técnicas de recolección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Parte II Casos de administración y dirección estratégica Capítulo 4

Caso: Planeando las operaciones de Media Luna Área: Administración de operaciones Adriana León de la Cruz Jorge Alberto Rosas Castro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

168 • Índice

Evolución histórica de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Línea de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Problemática, situación y desafío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Descripción del caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Planeación de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Lineamientos de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Proceso productivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Producción del platillo del día . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Retos actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Preguntas detonantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Capítulo 5

Caso: Planeación

estratégica del factor humano en una preparatoria privada Área: Administración del capital humano

Norma Aguilar Morales, Candelaria Guzmán Fernández Gilda María Berttolini Díaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Las empresas familiares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Evolución histórica de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Problema, situación y desafío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Descripción del caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Retos actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Preguntas detonantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Capítulo 6

Caso: Posicionamiento de marca. El caso de Communicative English A.C. Área: Gestión de marca Rosario Cruz Solís, Edith Georgina Surdez Pérez Juan Carlos Mandujano Contreras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Evolución histórica de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Problemática, situación y desafío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Índice • 169

Descripción del caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Concepto, planeación y organización de Communicative English A.C. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Mercado meta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Marketing Mix de Servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Instalaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Retos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Preguntas detonantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Anexo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Capítulo 7

Caso: El desafío de incrementar la rentabilidad: salón Macuilis Área: Administración financiera Fabián Hernández Rodríguez Armando Mayo Castro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Evolución histórica de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Problema, situación y desafío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Descripción del caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Su presente y futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Recursos del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Rendimiento y futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Percepción de eventos realizados (agrupado) . . . . . . . . . . . . 125 Iniciativa del nuevo proyecto a emprender (agrupado) . . . . 126 Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Retos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Preguntas detonantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Fuente consultada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

170 • Índice

Capítulo 8

Caso: Grupo

cicas, el desafío de ser pionero en la exportación del cacao trinitario Área: Administración internacional

Iris del Carmen Rodríguez Domínguez, Cecilia Isabel Miranda Osorio Graziella Guadalupe Ramírez Méndez, Antonio Carlos Arguello Herrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Evolución histórica de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Problema, situación y desafío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Descripción del caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Entornos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Legal-político . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Elementos de planeación Cinco factores de competitividad Intensidad de la rivalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Poder de los proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Poder de los compradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Producto sustituto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Barreras de entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Estrategia genérica de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Estrategia para ingresar en el mercado internacional . . . . . . 140 Elementos de organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Estrategias de marketing Estrategia de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Estrategia de promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Estrategia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Estrategia de plaza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Estrategias de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Reclutamiento y selección de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Organización del tiempo laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Sistema de remuneración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Retos actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Índice • 171

Preguntas detonantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Capítulo 9

Caso: Unidad Estratégica de Negocio (uen) como desempeño innovador. GH Kinesis Área: Dirección estratégica Aída Dinorah García Álvarez, Salvador Neme Calacich Jorge Rebollo Meza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Evolución histórica de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Identidad corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Filosofía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Objetivo organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Análisis del perfil de clientes y competencia de GH Ortopédicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Perfil clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Perfil competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Problemática, situación y desafío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Descripción del caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 GH Plantillas de alta especialidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 GH Seniors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 GH Equipment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Retos actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Preguntas detonantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Sobre la coordinadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Sobre los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

El proceso editorial de la obra Administración y dirección estratégica: casos empresariales se terminó en la Ciudad de México durante el mes de septiembre del año 2020. La edición impresa sobre papel Bond ahuesado de alto calibre estuvo al cuidado de la oficina litotipográfica de la casa editora.

ISBN 978-607-524-387-0

Esta obra es el resultado del trabajo colabo-

Administración y dirección

rativo de los investigadores que integran el núcleo académico de la Maestría en Administración y Dirección Estratégica, posgrado reconocido en el Padrón Nacional de Programas (pnpc) del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (conacyt), en México. En este libro el lector puede encontrar el análisis de la dirección estratégica en las organizaciones a la luz de diversos estudiosos del tema. Asimismo, los autores logran a través de investigación cualitativa, con técnicas como la observación participante, observación en sitio, revisión documental y entrevistas en profundidad, presentar seis casos de retos empresariales reales que pueden llevarse al debate de académicos y empresarios para avanzar en la construcción del conocimiento de la ciencia de la administración. Los casos también pueden ser utilizados en la formación de recursos humanos para el ejercicio de la dirección estratégica en las áreas de operaciones, finanzas, capital humano y mercadotecnia.

industria y empresas