Descripción de Puestos - Sackmann Suarez

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Administración de Recursos Humanos Remuneraciones

Alfredo Sackmann Bengolea Miguel A. Suárez Rodríguez

Editorial Macchi

Buenos Aires, 2000

Este material se utiliza con fines exclusivamente didácticos

ÍNDICE CAPÍTULO 1 Análisis de tareas 1. Introducción ........................................................................................................................................ 1 2. Qué es el análisis de tareas ................................................................................................................. 2 2.1. Importancia del análisis de tareas ................................................................................................. 4 2.2. Propósito del análisis .................................................................................................................... 5 3. El análisis y las descripciones ............................................................................................................. 6 4. Descripción de puestos ....................................................................................................................... 8 4.1. Utilidad de la descripción de puestos ......................................................................................... 10 4.2. Pasos de un programa de descripciones ...................................................................................... 10 4.3. Tipos de descripciones ................................................................................................................ 13 5. Datos que se incluyen en una descripción ......................................................................................... 17 6. Análisis de puestos nuevos y actuales .............................................................................................. 22 7. Formas de realizar las descripciones ................................................................................................. 24 7.1. Procedimiento de análisis ........................................................................................................... 30 7.2. Estructura del cuestionario de descripción ................................................................................. 32 8. Guías y manuales de descripción de puestos .................................................................................... 41 8.1. Otros métodos para la obtención de datos .................................................................................. 42 8.2. Uso de términos .......................................................................................................................... 42 8.3. Instrucciones para llenar el formulario o cuestionario................................................................. 46 9. El análisis de puestos y los sistemas de valoración .......................................................................... 49 9.1. Las especificaciones y la valoración ........................................................................................... 50 10. Especificaciones de puestos ............................................................................................................ 50 10.1. ¿Cómo se redactan las especificaciones? ................................................................................. 52 10.2. Perfil del analista y su formación ............................................................................................. 55 11. Comentario final ............................................................................................................................. 59

CAPÍTULO 2 Evaluación de puestos 1. Introducción ...................................................................................................................................... 61 2. Fines de un programa de evaluación de puestos ............................................................................... 62 3. Referencia histórica .......................................................................................................................... 63 4. Inconvenientes ................................................................................................................................... 69 5. Ventajas ............................................................................................................................................ 70 6. Conclusiones ..................................................................................................................................... 70

CAPÍTULO 3 Sistema de jerarquización u ordenamiento (Ranking System) 1. Introducción ...................................................................................................................................... 73 2. Comité de evaluación ........................................................................................................................ 75 2.1. Constitución del comité .............................................................................................................. 76 3. Técnicas para la evaluación .............................................................................................................. 80 3.1. Global .......................................................................................................................................... 80 3.2. Comparación por pares ............................................................................................................... 81

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3.3. Comparación de factores ............................................................................................................ 82 3.4. Comparación por puntos ............................................................................................................. 82 4. Procedimiento en el comité ............................................................................................................... 83 5. Chequeo de las evaluaciones ............................................................................................................ 85 6. Comentario final ............................................................................................................................... 86

CAPÍTULO 4 Sistema de clasificación (o de descripción de grados o Job Classification System) 1. Determinación de las clases .............................................................................................................. 88 2. Definición de las categorías, cantidad .............................................................................................. 89 3. Descripción de tareas ........................................................................................................................ 91 4. Descripción de las categorías ............................................................................................................ 93 5. Trabajo por comité ............................................................................................................................ 95 6. Recomendación ................................................................................................................................. 95 7. Aplicación del sistema ...................................................................................................................... 97 8. Otras consideraciones ....................................................................................................................... 97 9. Ventajas ............................................................................................................................................ 97 10. Inconvenientes ................................................................................................................................ 98 11. Comentario final ............................................................................................................................. 98

CAPÍTULO 5 Sistema de puntuación o clasificación por puntos Primera parte Aspectos generales

1. Inconvenientes ................................................................................................................................ 100 2. Ventajas .......................................................................................................................................... 101 3. Determinación de los niveles a evaluar .......................................................................................... 101 4. El comité ......................................................................................................................................... 102 5. El manual ........................................................................................................................................ 103 6. Elaboración del manual .................................................................................................................. 105 6.1. Selección de los factores ........................................................................................................... 105 6.2. Características de los factores ................................................................................................... 105 6.3. Factores a utilizar ...................................................................................................................... 106 6.4. Definiciones de los factores ...................................................................................................... 107 6.5. Elección de los grados .............................................................................................................. 107 6.6. Forma de establecer los grados ................................................................................................. 108 6.7. Definición de los grados ........................................................................................................... 111 6.8. Ponderación de los factores ...................................................................................................... 111 6.9. Determinación del número de grados ....................................................................................... 113

Segunda parte Control y ajuste del manual 1. Procedimiento empírico .................................................................................................................. 115 2. Procedimiento estadístico ............................................................................................................... 117

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3. Interpretación del análisis estadístico ............................................................................................. 127 4. Análisis del estudio estadístico ....................................................................................................... 133 5. Dispersograma "factor por factor" .................................................................................................. 134

Tercera parte Ponderación del manual 1. Ponderación intrínseca .................................................................................................................... 137 2. Ponderaciones asignadas ................................................................................................................. 138 2.1. Ponderación estimada ............................................................................................................... 138 2.2. Ponderación óptima .................................................................................................................. 141 2.3. Ponderación combinada............................................................................................................. 142 3. Ponderación real estimada .............................................................................................................. 143 4. Asignación de puntos a los grados .................................................................................................. 144 5. Desarrollo de la ponderación de los grados .................................................................................... 145 6. Proporcional..................................................................................................................................... 147 7. El factor elemental .......................................................................................................................... 149

Cuarta parte Etapa de valoración 1. Las especificaciones en el sistema de puntos ................................................................................. 151 2. La valoración .................................................................................................................................. 152 2.1. El trabajo de valoración ............................................................................................................ 154 2.2. La equidad en las evaluaciones ................................................................................................ 158 2.3. Control de las evaluaciones ...................................................................................................... 160 3. Mantenimiento del sistema ............................................................................................................. 162 4. Determinación de la estructura de puestos ...................................................................................... 163 5. Número de categorías ..................................................................................................................... 169

CAPÍTULO 6 Sistema de comparación por factores (Factor Comparison System) 1. Introducción .................................................................................................................................... 171 2. El comité ......................................................................................................................................... 172 3. Mecánica del sistema ...................................................................................................................... 172 4. Selección de los puestos clave ........................................................................................................ 173 5. Descripción de los puestos clave .................................................................................................... 173 6. Factores a tener en cuenta ............................................................................................................... 174 7. Definición de los factores ............................................................................................................... 175 8. Pasos previos a la evaluación de los puestos clave ......................................................................... 181 8.1. Primera etapa del proceso (ordenamiento jerárquico) .............................................................. 181 8.2. Segunda etapa del proceso (distribución de los valores monetarios) ....................................... 184 9. Comparación del ordenamiento jerárquico y monetario ................................................................. 187 10. Escala de tarifas ............................................................................................................................ 188 11. Ventajas ........................................................................................................................................ 190 12. Inconvenientes .............................................................................................................................. 190 13. El uso de puntos en este sistema ................................................................................................... 191 14. Comentario final ........................................................................................................................... 193

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CAPÍTULO 7 Sistema Guide Line (Guide Line Method)

1. Introducción .................................................................................................................................... 195 2. El sistema Guide Line ..................................................................................................................... 195 2.1. Elementos del sistema Guide Line ........................................................................................... 196 2.2. El proceso de evaluación en el sistema Guide Line ................................................................. 199 2.3. El comité ................................................................................................................................... 201 2.4. La encuesta de salarios ............................................................................................................. 202 2.5. Impresos ................................................................................................................................... 203 3. Ventajas .......................................................................................................................................... 204 4. Inconvenientes ................................................................................................................................ 204 5. Comentario final ............................................................................................................................. 206

CAPÍTULO 8 Sistema hay (Profile Method)

1. Introducción .................................................................................................................................... 207 2. Los factores ..................................................................................................................................... 208 2.1. Competencia o conocimientos .................................................................................................. 208 2.2. Solución de problemas .............................................................................................................. 209 2.3. Responsabilidad ........................................................................................................................ 210 2.4. Factor cuarto ............................................................................................................................. 210 3. Los perfiles ..................................................................................................................................... 210 4. Las escalas y tablas ......................................................................................................................... 211 5. Análisis de tareas y descripción de puestos .................................................................................... 212 5.1. Folleto presentación .................................................................................................................. 212 5.2. Cuestionario de descripción ...................................................................................................... 212 5.3. Guía para completar el formulario ............................................................................................ 213 6. Desarrollo del proceso .................................................................................................................... 214 7. Ventajas .......................................................................................................................................... 215 8. Inconvenientes ................................................................................................................................ 216 9. Encuesta de remuneraciones ........................................................................................................... 216

CAPÍTULO 9 Sistema Time-Span Measurement 1. Introducción .................................................................................................................................... 219 2. Tiempos de concreción ................................................................................................................... 220 3. Metodología general ....................................................................................................................... 221 3.1. Medición de puestos ocupados ................................................................................................. 224 3.2. La medición de un gerente es un hecho objetivo ...................................................................... 224 4. Análisis por aproximación sucesiva ................................................................................................ 225 5. Límites de precisión en la medición ............................................................................................... 225 6. Medición de puestos nuevos o vacantes ......................................................................................... 226 7. Identificación de las tareas .............................................................................................................. 226 7.1. Tareas y responsabilidades generales ....................................................................................... 227 7.2. Tareas cuyo punto de iniciación es difícil de determinar ......................................................... 228 7.3. Tareas y subtareas ..................................................................................................................... 228 7.4. Tareas y partes de tareas ........................................................................................................... 229 7.5. Tareas y series de tareas ........................................................................................................... 229

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7.6. Tareas y programas de tareas .................................................................................................... 230 8. Puestos de única tarea y de tareas múltiples ................................................................................... 231 9. Aplicación del método en puestos de tareas múltiples ................................................................... 231 9.1. Puntos de control aparente en tareas extensas .......................................................................... 232 9.2. Tiempo de espera ...................................................................................................................... 233 9.3. Medición del nivel de trabajo ................................................................................................... 233 10. Aplicación del método en puestos de tarea única ......................................................................... 233 10.1. Diferencia entre contenido discrecional y límites prescriptos ................................................ 234 10.2. Cómo se hallan los estándares de discrecionalidad ................................................................ 234 10.3. Cómo se halla el punto de control de la discrecionalidad ....................................................... 235 10.4. El control inmediato y el tiempo de concreción más largo ..................................................... 235 10.5. El control diferido ................................................................................................................... 236 10.6. Medición del nivel de trabajo ................................................................................................. 240 11. Dificultades ................................................................................................................................... 240 12. Rangos y niveles de retribución .................................................................................................... 241 13. Conclusiones ................................................................................................................................. 242

CAPÍTULO 10 Evaluación de puestos directivos 1. Introducción .................................................................................................................................... 245 2. Motivos de la separación de planes de evaluación ......................................................................... 246 3. Determinación de los puestos directivos o gerenciales.................................................................... 248 3.1. Por decisión de la empresa ....................................................................................................... 248 3.2. Por su estructura orgánica ......................................................................................................... 248 3.3. Como resultado del proceso de evaluación .............................................................................. 249 4. Elección del sistema ........................................................................................................................ 249 5. Elaboración de un sistema .............................................................................................................. 251 5.1. Sistema de clasificación por categorías .................................................................................... 252 5.2. Sistema de puntos ..................................................................................................................... 253

CAPÍTULO 11 Teorías del salario 1. Teorías del salario ........................................................................................................................... 259 1.1. Las teorías clásicas de los salarios ............................................................................................ 260 2. Otras teorías .................................................................................................................................... 273 2.1. Teoría del nivel de los salarios de la empresa .......................................................................... 273 2.2. Teoría de la estructura interna de los salarios ........................................................................... 273 2.3. Teoría del salario-motivación ................................................................................................... 274 2.4. Teoría institucional del salario ................................................................................................. 277 2.5. Teoría de la remuneración de JACQUES ................................................................................... 278

CAPÍTULO 12 Administración de remuneraciones 1. Introducción .................................................................................................................................... 281 2. Significación económica, psicológica, política y ética de la remuneración .................................... 282 2.1. El mercado de trabajo ............................................................................................................... 282

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CAPÍTULO 13 El Departamento de Remuneraciones 1. Ubicación del Departamento de Remuneraciones .......................................................................... 299 2. Funcionamiento del Departamento de Remuneraciones ................................................................. 300 3. Cuándo conviene crear el Departamento de Remuneraciones ........................................................ 302 4. Relaciones del Departamento de Remuneraciones con otras áreas ................................................ 302 5. Problemas que el Departamento de Remuneraciones debe atender................................................. 304 5.1. El principio de equidad ............................................................................................................. 306 6. El sistema de remuneraciones ......................................................................................................... 308

CAPÍTULO 14 Los niveles de salarios 1. Introducción .................................................................................................................................... 311 2. La política retributiva del Estado .................................................................................................... 312 2.1. El salario mínimo ...................................................................................................................... 312 2.2. El salario familiar ..................................................................................................................... 314 2.3. La seguridad social ................................................................................................................... 314 2.4. Equidad y salario justo ............................................................................................................. 315 2.5. Protección del salario. El seguro de desempleo ........................................................................ 316 3. La política retributiva a nivel empresa ............................................................................................ 317 3.1. Suficiencia del salario ............................................................................................................... 318 3.2. Equidad ..................................................................................................................................... 318 3.3. El equilibrio de la retribución ................................................................................................... 319 4. Políticas de los empleados. Los sindicatos ..................................................................................... 319 4.1. Suficiencia ................................................................................................................................. 320 4.2. La equidad ................................................................................................................................ 321 4.3. Equilibrio .................................................................................................................................. 322

CAPÍTULO 15 Formas de determinación de los salarios y los criterios salariales 1. Formas de determinación de los salarios ........................................................................................ 323 1.1. El contrato individual ............................................................................................................... 323 1.2. La convención colectiva de trabajo .......................................................................................... 324 1.3. La política del Estado ............................................................................................................... 326 1.4. Determinación por terceros ...................................................................................................... 328 2. Los criterios salariales .................................................................................................................... 328 2.1. Introducción ................................................................................................................................. 328 2.2. De los criterios salariales en particular ..................................................................................... 330 2.3. Comparabilidad de los salarios ................................................................................................. 331 2.4. El costo de vida ......................................................................................................................... 332 2.5. Nivel de vida (encuestas de presupuesto familiar) .................................................................... 334 2.6. Capacidad de pago .................................................................................................................... 335 2.7. La productividad ....................................................................................................................... 337

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CAPÍTULO 16 Problemas de administración salarial 1. El problema de la remuneración inicial .......................................................................................... 345 2. El problema de los aumentos de sueldos ........................................................................................ 348 2.1. La gratificación ......................................................................................................................... 349 2.2. El aumento de sueldo libre ....................................................................................................... 350 2.3. Los aumentos de salarios por mérito ........................................................................................ 351 2.4. Aumentos por antigüedad ......................................................................................................... 354 3. El problema de la experiencia y las curvas de madurez ................................................................. 356 3.1. Método de curva de carrera ...................................................................................................... 357 3.2. Método individual ..................................................................................................................... 358 3.3. Método mixto o ecléctico ......................................................................................................... 359 4. El problema de los aumentos salariales en épocas de inflación ...................................................... 361 5. El problema de las transferencias de personal ................................................................................ 363 6. El problema de las promociones y los ascensos ............................................................................. 364 7. El problema del premio por asistencia ............................................................................................ 367 8. El problema de los programas de sugerencias ................................................................................ 370 8.1. Los sistemas de sugerencias tradicionales ................................................................................ 370 8.2. Los círculos C.C ........................................................................................................................ 372

CAPÍTULO 17 Incentivos económicos I. Sistemas individuales 1. Introducción .................................................................................................................................... 375 2. Clasificación de los sistemas de incentivos .................................................................................... 376 3. Características de los sistemas de primas ....................................................................................... 377 4. Sistema de destajo o de prima íntegra ............................................................................................. 377 5. Sistema de tiempos normalizados o diferencia horaria ................................................................... 380 6. Sistemas participativos .................................................................................................................... 382 6.1. Sistema HALSEY ...................................................................................................................... 385 6.2. Sistema YORK .......................................................................................................................... 386 6.3. Sistema ROWAN ....................................................................................................................... 387 6.4. Sistema BEDAUX o de puntos .................................................................................................. 387 6.5. Sistema BARTH ......................................................................................................................... 389 7. Sistemas selectivos ......................................................................................................................... 390 7.1. Sistema TAYLOR ...................................................................................................................... 390 7.2. Sistema MERRICK .................................................................................................................... 391 7.3. Sistema GANTT ........................................................................................................................ 392 7.4. Sistema EMERSON ................................................................................................................... 393 8. Aspectos técnicos de los sistemas de incentivos individuales ........................................................ 394 8.1. Las normas de producción ........................................................................................................ 394 8.2. El estudio del trabajo ................................................................................................................ 396 8.3. El control de la calidad ............................................................................................................. 400 8.4. La medición del rendimiento ................................................................................................... 401 9. Los sistemas de incentivos, las relaciones laborales y el personal ................................................. 401 9.1. El personal ................................................................................................................................ 401 9.2. Las relaciones laborales ............................................................................................................ 404 10. Condiciones que debe reunir un sistema de incentivos ................................................................. 405 10.1. Buenas relaciones laborales .................................................................................................... 405 10.2. La unidad responsable ............................................................................................................ 406 10.3. Las comunicaciones ................................................................................................................ 406

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10.4. Las reuniones con la supervisión ............................................................................................ 408 10.5. El estudio del sistema ............................................................................................................. 408 10.6. Características que debe tener el sistema ................................................................................ 409 11. Los incentivos y el personal indirecto .......................................................................................... 411 11.1. Primas para el personal de inspección de calidad ................................................................... 412 11.2. Primas para el personal de depósitos ...................................................................................... 413 11.3. Primas para vendedores .......................................................................................................... 414 11.4. Primas para jefes ..................................................................................................................... 415 11.5. Primas para jefes y mandos administrativos ........................................................................... 418

II. Sistemas colectivos 12. Los sistemas individuales y las primas colectivas ........................................................................ 419 13. Las relaciones laborales ................................................................................................................ 420 14. Primas individuales vs. primas colectivas .................................................................................... 421 15. Los sistemas de participación ....................................................................................................... 422 16. Ventajas de los sistemas colectivos .............................................................................................. 424 17. Adecuación de los sistemas de primas a los grupos ...................................................................... 425 18. Sistemas o métodos de distribución de primas en el ámbito de fábrica ........................................ 426 18.1. Sistema SCANLON .................................................................................................................. 426 18.2. Sistema RUCKER .................................................................................................................... 428 18.3. Distribución por equipos autónomos ...................................................................................... 429 18.4. Sistema REUTER .................................................................................................................... 429 18.5. Sistema SCHUELLER .............................................................................................................. 430 18.6. Accionariado obrero ............................................................................................................... 431 19. Tipos de sistemas de distribución de los beneficios ..................................................................... 432 19.1. Sistemas de distribución al contado ........................................................................................ 432 19.2. Sistemas de dividendos ........................................................................................................... 433 19.3. Sistemas diferidos o de pago acumulado ................................................................................ 434 19.4. Sistemas combinados .............................................................................................................. 434 20. Participación de las utilidades a escala mundial ........................................................................... 434 21. El salario regulable o flexible ....................................................................................................... 435

CAPÍTULO 18 La estructura de remuneraciones 1. Introducción .................................................................................................................................... 439 2. Sistema de estructura de remuneraciones ....................................................................................... 440 3. Política de remuneraciones ............................................................................................................. 441 4. Evaluación de puestos...................................................................................................................... 443 5. Encuesta de remuneraciones ........................................................................................................... 443 6. La curva de salarios o escala ........................................................................................................... 443 7. La estructura existente .................................................................................................................... 444 7.1. El primer paso ........................................................................................................................... 444 7.2. El segundo paso ......................................................................................................................... 445 8. Estructura y nivel de remuneración ................................................................................................ 451 9. Lectura e interpretación de las formas de las curvas ...................................................................... 452 10. Escalas de remuneraciones ........................................................................................................... 453 10.1. Escala rígida ........................................................................................................................... 454 10.2. Escala elástica ......................................................................................................................... 458

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CAPÍTULO 19 Investigación del Mercado Salarial 1. Encuestas de salarios ...................................................................................................................... 469 2. Planeamiento de una encuesta propia ............................................................................................. 472 3. Utilización de los datos ................................................................................................................... 488 4. Comentario final ............................................................................................................................. 489

CAPÍTULO 20 La retribución indirecta 1. Concepto de retribución indirecta ................................................................................................... 491 2. Desarrollo de la remuneración indirecta ......................................................................................... 493 3. Definición de beneficio ................................................................................................................... 494 4. Tipos de beneficios ......................................................................................................................... 495 5. Relación de las remuneraciones indirectas con los salarios básicos ............................................... 498 6. La contratación de personal y la retribución indirecta .................................................................... 499 7. El costo de la retribución indirecta ................................................................................................. 499 8. Las encuestas .................................................................................................................................. 500 9. Análisis empresario ......................................................................................................................... 502 9.1. Determinación de las necesidades a atender.............................................................................. 504 9.2. Análisis de los resultados ......................................................................................................... 505 9.3. El costo de un programa de servicios sociales .......................................................................... 505 10. Los convenios colectivos .............................................................................................................. 506 11. La retribución indirecta como motivación .................................................................................... 507 12. La retribución indirecta y la responsabilidad del personal ........................................................... 508 13. Implicancias económicas de la remuneración indirecta ................................................................ 508 14. Administración de la retribución indirecta ................................................................................... 510 15. La retribución indirecta y los directivos y técnicos ...................................................................... 511

CAPÍTULO 21 El control de la administración de salarios 1. El control de los salarios ................................................................................................................. 515 2. El proceso de control salarial .......................................................................................................... 516 3. Las normas ...................................................................................................................................... 517 4. Las responsabilidades ..................................................................................................................... 518 4.1. El sistema de aprobación .......................................................................................................... 519 4.2. Los medios estadísticos ............................................................................................................. 519 4.3. Los presupuestos ....................................................................................................................... 519 4.4. La influencia ............................................................................................................................. 520 5. Áreas de control .............................................................................................................................. 520 5.1. Los niveles de salarios .............................................................................................................. 520 5.2. Las estructuras de salarios ........................................................................................................ 522 5.3. Las tarifas individuales ............................................................................................................. 523 5.4. El control de los sistemas de primas ......................................................................................... 526 5.5. La retribución indirecta ............................................................................................................ 527 5.6. La nómina total.......................................................................................................................... 527 5.7. Los costos de personal .............................................................................................................. 528 Manual de evaluación de una empresa siderometalúrgica de gran envergadura ................................ 529

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Bibliografía especial y general .......................................................................................................... 539 Índice temático .................................................................................................................................. 543

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CAPÍTULO 1. ANÁLISIS DE TAREAS 1. Introducción La evaluación de tareas (o puestos) y su análisis tienen un origen muy distinto y, por lo tanto, una historia diferente. La relación de una técnica con otra nace cuando se utilizan determinados sistemas de evaluación, en especial los "analíticos", en los cuales evidentemente resulta necesario como paso previo efectuar el análisis de las tareas. Entre las diversas técnicas que se emplean en la Administración de Personal, tal vez dicho análisis sea una de las más importantes por su relación estrecha con la selección de personal, las promociones, la capacitación y, por supuesto, las remuneraciones. El análisis de tareas nació de la aplicación de las teorías de la "Dirección Científica de Taylor", en especial en el estudio de los tiempos y movimientos, cuyos trabajos habían sido encarados por GILBRETH. Luego, el desarrollo de la psicología aplicada a la industria cimentó las ideas eficientistas. En Alemania, a principios del siglo XX, se aplicaban ya los "índices de tareas", cuya redacción es similar a la de los análisis de tareas actuales. En 1910, en los EE.UU., y simultáneamente en Europa, tuvieron lugar las primeras experiencias. Durante la Primera Guerra Mundial, al exigirse el concurso de una gran cantidad de trabajadores con ciertas especialidades, que demandó el conocimiento profundo de los distintos trabajos, fue necesario encarar el análisis de los mismos. Igualmente, durante la Segunda Guerra, un fenómeno semejante obligó tanto a Inglaterra, en Europa, como a los EE.UU., en América, a atender este problema. En este último país, la Ward Manpower Commission adoptó oficialmente el análisis de tareas y recomendó a todas las empresas su uso. En Europa, la acción desplegada por la Agencia Europea de Productividad luego de la guerra, junto con el reconocimiento por parte de la O.I.T. del análisis de tareas y su recomendación para aplicarlo en los países miembro, ha representado, juntamente con la psicología industrial, un aporte sensible para atender los problemas de personal ante el fenómeno de la expansión industrial de posguerra. El análisis, como técnica de personal, está mucho más difundido que la evaluación de tareas. Muchas empresas utilizan sólo este método, no aplicando la evaluación, que queda relegada no obstante ser beneficioso el uso complementario de ambas. En estos casos, las conclusiones son usadas en selección, remuneraciones, capacitación, desarrollo, evaluación del desempeño y, sobre todo, orientadas hacia la aplicación de métodos que simplifiquen el trabajo. El análisis de tareas es una técnica por la cual se llegan a determinar las diferentes clases de puestos existentes en una organización, cuáles son sus exigencias y qué características y conocimientos o aptitudes deben poseer sus ocupantes. Consiste en la aplicación de un procedimiento que apunta a obtener la información relacionada con el contenido del puesto, o sea, el conjunto de las tareas o cometidos que integran a aquél1. En oportunidades, se advierte en algunos autores una mayor preferencia por lo que se denomina el "análisis del hombre". En ese sentido, se propicia la utilización de técnicas como pruebas de habilidad, tests psicológicos, entrevistas, etc., como instrumentos de ayuda y, a veces, como elementos de base casi de exactitud infalible. Como bien señala RICCARDI2, "el «análisis del hombre» sin un verdadero «análisis del trabajo» representa una teorización inútil, que probablemente se adaptará mal a la realidad".

2. Que es el análisis de tareas Se entiende por análisis de tareas, el procedimiento mediante el cual se logra obtener toda la información referida a un puesto determinado, es decir, el estudio del conjunto de tareas que conforman un trabajo, las habilidades, conocimientos, capacidades y características físicas y psíquicas requeridas para su ejercicio y que lo distinguen de otros3. En general, todos los autores, salvo pequeñas diferencias, coinciden en definir este análisis en términos similares a los nuestros.

1

GROSSO, CARLO A. y FERTONANI, MARCO, Análisis y valoración de tareas, Deusto, Bilbao, 1978, pág. 20. RICCARDI, RICARDO, Valoración del personal, Editorial Hispano Europea, Barcelona, 1964. 3 Conforme LANHAM, ELIZABETH, Valuación de puestos, CECSA, México, 1969, pág. 163; YODER, DALE, Manejo de personal y relaciones industriales, 5a edición, CECSA, México, 1978, pág. 388; GROSSO, C. y FERTONANI, M., op cit. en nota (1), pág. 33. 2

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Aunque el mismo no elimine totalmente la influencia de prejuicios o criterios personales (su aspecto subjetivo), obliga a que estas opiniones sean más objetivas al tener que reducirlas a una forma escrita y relacionarse con evidencias extraídas de los hechos4. El análisis de tareas suele confundirse con el estudio de tiempos y movimientos, que, aunque proporciona también datos relativos al puesto, es una técnica de Ingeniería Industrial y no de Administración de Personal. Desde el punto de vista de la Ingeniería Industrial, el énfasis se vuelca, por ejemplo, en la obtención de tiempos estándar, movimientos ejecutados, tiempos y distancias y las secuencias de los mismos en el desempeño de un trabajo5. En cambio, la Administración de Personal recopila en forma narrativa y descriptiva el contenido de los puestos, los analiza y determina los requisitos que deben reunir las personas para el desempeño adecuado de un trabajo. Por lo tanto, como dice LANHAM6, el "análisis de puestos" se ha convertido en una expresión propia de la Administración de Personal y no de la Ingeniería Industrial. Nosotros compartimos esta opinión. No obstante, es común encontrar, a veces, hasta en empresas muy importantes, que la función del análisis de tareas, tal como lo hemos descripto, o sea, como un cometido de Administración de Personal, se encuentra a cargo de Ingeniería Industrial, con el inconveniente de que se suelen confundir las finalidades de ambas. En estos casos, se cometen errores; por un lado, asignar este tipo de funciones a personal que se encuentra abocado a actividades totalmente diferentes, y por el otro, confiar a estos analistas una función eminentemente dirigida hacia la administración de remuneraciones, sin estar al tanto de las políticas salariales y de las técnicas y procedimientos propios de la Administración de Personal. Otras veces, antes de decidir a quiénes delegar esta función, se discute sobre si corresponde al área de Organización y Sistemas o Administración de Personal, pretendiéndose incluso que la primera absorba la tarea de encarar las evaluaciones de los puestos. Para nosotros, como ya se podrá advertir, se trata de una técnica que indiscutiblemente constituye una herramienta de gestión política de la Administración de Personal, compartiendo la opinión de la mayoría de los autores que han encarado esta problemática7. LYTLE8 encara en su definición de análisis de tareas un aspecto interesante que no queremos dejar de señalar, cuando expresa que "constituye un estudio de las relaciones entre las normas de trabajo y su cometido con objeto de obtener todos los datos de la unidad hombre-trabajo que requiere el Departamento de Personal". Para comprender mejor qué es el análisis de tareas, se puede repetir lo expresado por YODER, en el sentido de que es "el procedimiento mediante el cual los hechos, con respecto a cada trabajo (tarea), se descubren y observan sistemáticamente"9.

2.1. Importancia del análisis de tareas El análisis de tareas, como se advierte, suministra datos que indican claramente qué es lo que se hace en un puesto y qué características deben poseer los hombres que se ocupan o se ocuparán de él. Son datos muy importantes, por supuesto, para determinar con bastante aproximación los perfiles de los candidatos en una búsqueda de personal. La sección de Selección de Personal tendrá en ello una guía eficaz para afilar sus elecciones o propuestas. Por otra parte, la información que brinda con respecto a qué es lo que el hombre debe saber, en cuanto la tarea lo requiere, nos da una visión bastante precisa de las necesidades de capacitación o entrenamiento, tanto de los nuevos empleados como de los actuales ocupantes, ya sea en su base técnica como en su desarrollo global. También aporta datos indispensables para encarar un plan de desarrollo. Conocer los requerimientos y exigencias de los puestos superiores nos permite saber con bastante certeza en qué aspectos se deben preparar los reemplazos a través del tiempo. En cuanto a la Evaluación del Desempeño, los superiores, al conocer el puesto, han de poder saber en qué medida el evaluado alcanza a cubrirlo o lo supera. También en las transferencias y cambios es de utilidad la información brindada por esta técnica. Todo ello sin olvidar que en los sistemas analíticos de evaluación de puestos el análisis de tareas constituye el primer y obligado paso para su realización. 4

CHRUDEN, HERBERT y SHERMAN, ARTHUR, Administración de personal, CECSA, México, 1976, pág. 114. CHRUDEN y SHERMAN, op cit. en nota (4), pág. 115. 6 LANHAM, op cit. en nota (3), pág. 164. 7 Ver opinión de CHRUDEN y SHERMAN, YODER, MARISTANY, Mc FARLAND, GROSSO, PEREL, PIGORS, etcétera. 8 LYTLE, C.N., Job Evaluation Methods, Roland Press, Nueva York, 1954, pág. 127. 9 YODER, op. cit. en nota (3), pág. 388 5

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En este orden de ideas, debemos decir que la importancia de este método está dada principalmente por la utilidad de la información que proporciona al administrador de personal para la aplicación de un programa de Evaluación de Puestos, cualquiera sea el sistema que se piense adoptar, ya que suministra datos sobre los cuales se basa exclusivamente el proceso de evaluación10. Y en rasgos generales, efectúa aportaciones que ayudan a estructurar las políticas del área en: – – – – – – –

Planeamiento de la organización. Necesidades de recursos humanos. Selección de personal. Transferencias y promociones. Formación y capacitación. Relaciones con los empleados. Administración de remuneraciones, etcétera.

Tal vez sea la técnica de mayor uso en el área que efectúa mayores aportaciones, constituyéndose en el pilar básico para la ejecución de la mayor parte de las políticas de personal.

2.2. Propósito del análisis El análisis de puestos se propone en principio los siguientes objetivos: 1. Determinar lo que se espera que haga el empleado en el puesto, en cuanto a las tareas y actividades específicas que forman el cometido del mismo. 2. Conocer cómo se ejecuta el trabajo, evidentemente el enfoque está dirigido a lograr la comprensión de los métodos empleados, uso de elementos (como máquinas y herramientas) y el desarrollo de los pasos constitutivos del proceso. 3. Determinar las habilidades que el puesto requiere para llevar a cabo su cometido. Se pretende identificar claramente el tipo de habilidades y el grado de desarrollo de éstas. 4. Conocer cuáles son las relaciones que el puesto tiene con otros, en el sentido de avance desde puestos inferiores a superiores. También se puede mencionar como objetivo la determinación del "puesto ideal" para obtener la descripción de necesidades del personal en materia de formación, lo que, a juicio de algunos, torna mensurables los requerimientos de esta índole, y, al mismo tiempo, permitir identificar los candidatos más apropiados para el puesto. Así trazados los perfiles que delimitan los atributos del puesto ideal, su cotejo con los del trabajador ayuda a obtener cuantificadamente los requerimientos de formación de este último y de ese modo armar programas más concretos. Asimismo, un análisis factorial más profundo (mediante factores referidos a tareas ejecutadas, equipo, materiales y condiciones de trabajo, por parte de los atributos del puesto, y por parte del trabajador, factores tales como: aptitudes, interés, personalidad, conocimiento, etc.) se usa para determinar o revelar los factores y los grupos de éstos más significativos en los puestos y en los individuos, con los mismos fines11.

3. El análisis y las descripciones La mayoría de los autores explica que el análisis de tareas, o más bien su parte más importante, la descripción, se basa, fundamentalmente, en la respuesta a las siguientes preguntas: – ¿Qué es lo que hace? Es decir, el conjunto de actividades que componen su trabajo, cometidos que deben realizarse en el puesto analizado. Incluye todo tipo de actividad, física e intelectual, que exija el 10 11

LANHAM, op. cit. en nota (3), pág. 165. YODER, op. cit. en nota (3), págs. 390 y 391.

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trabajo (transportar, escribir, colocar, medir, contar, etc.), nótese que cualquier actividad puede, lógicamente, describirse mediante el uso de un verbo (recibe, escribe, controla, introduce, etc.), pero debe consignar qué cosa es el objeto de ese verbo y de qué modo. Por ejemplo, "inspecciona...", pero ello es insuficiente, por lo que deberá aclararse qué es lo que inspecciona, de tal modo que la frase debe completarse del siguiente modo: "inspecciona el equipo en funcionamiento diariamente...". – ¿ Cómo lo hace? Se debe describir cómo se realiza un determinado trabajo. Para ello, hay que hacer referencia a métodos, maquinarias (útiles, materiales, instrumentos, equipos, etc.), normas e instrucciones, valoraciones y toma de decisiones; lógicamente, cada uno de estos puntos será objeto de tratamiento, según sea más o menos importante el trabajo realizado o la jerarquía del mismo. Por ejemplo, "inspecciona diariamente el equipo en funcionamiento, mediante reconocimiento visual y pruebas...". – ¿Por qué lo hace? Se trata de una explicación que surge de la necesidad de definir el alcance del trabajo y su justificación. Sabiendo qué hace y cómo lo hace, se vuelve indispensable justificar la actividad y la metodología y medios utilizados para cumplir su cometido. O sea que se debe manifestar cuál es el propósito de la actividad. El fin del trabajo, que es la suma de todos los propósitos de los distintos cometidos o tareas, justificará la existencia del puesto. Por ejemplo, "inspecciona diariamente el equipo en funcionamiento, mediante reconocimiento visual y pruebas de calidad, para determinar si necesita arreglo". Un puesto cuyas actividades o tareas no tienen respuesta a preguntas referidas a sus propósitos, evidentemente no justificará su existencia. – ¿Qué requiere la tarea? Este elemento de análisis se refiere a los requisitos físicos de aptitud, conocimientos y capacidad que debe necesariamente poseer o cumplir el personal que tome a su cargo las tareas bajo estudio. Se trata de una fórmula para expresar el grado de dificultad de las tareas comprendidas en el trabajo. Se efectúa mediante un listado de explicación de los factores entendidos como básicos para encarar el análisis. Los principales factores generalmente utilizados para esta etapa son los siguientes: a) autonomía operativa; b) responsabilidad; c) esfuerzo físico y mental; d) nivel de decisiones; e) conocimientos (teóricos y prácticos); f) nivel intelectual; g) requisitos aptitudinales y físicos; h) comportamiento; i)

riesgos.

Su número puede variar, aumentarse o disminuirse, según lo establecido al estructurarse el programa de análisis depuestos. Para cada factor se estructuran preguntas encaminadas a orientar al analista o responsable a fin de definir el grado en que cada uno de ellos se da en el puesto en cuestión. Para el análisis de los puestos jerarquizados (supervisores, jefes, gerentes), el estudio se completa teniendo en cuenta sus requerimientos técnicos y profesionales y su poder de decisión. También se considera en forma detenida la cantidad de subordinados directos e indirectos, el nivel e importancia de éstos y el grado de independencia, etcétera.

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En algunas oportunidades, se es muy detallista en este sentido, siendo así que se buscan respuestas a preguntas referidas a: si selecciona sus subordinados, si determina su presupuesto, si elabora los requisitos que se les exigen, si los califica, si los capacita o adiestra, si planea su desarrollo, si propone las promociones, si ejerce la disciplina, etc. Pero, evidentemente, muchas de estas preguntas se obvian si en la empresa existen expresas y claras políticas de personal12.

4. Descripción de puestos Toda la información relevada, al ser sumariada, compilada y redactada en formularios especiales, constituye lo que se denomina "descripción de puestos", o de tarea, o de trabajo, o de funciones, como también se lo conoce. Las características básicas indispensables, definición de las tareas y condiciones de trabajo quedan consignadas en un escrito más breve denominado "Especificaciones del puesto". Se supone que durante este proceso, se está, de alguna manera, definiendo al puesto, y que es en la descripción escrita que se trata de sintetizar en sus aspectos más fundamentales todo lo que se ha observado, visto y comprobado en la ejecución misma del puesto examinado. Para elaborar una descripción de tareas, ya sea con intervención de analista o por cuestionarios a llenar por los supervisores o los propios empleados, será necesario efectuar anotaciones que constituirán el llamado "reporte o informe del análisis de tareas", y que es, al fin de cuentas, una especie de borrador. Al sistematizarse la información allí compilada y registrada en una relación ordenada de los aspectos más importantes referentes a los deberes, responsabilidades y requisitos asignados a un puesto, se conforma la descripción del puesto o las descripciones de las tareas que hacen a un puesto. Cabe efectuar aquí una acotación conceptual para aclarar que cuando se expresa el término especificación del puesto o tarea (Job Specification), se hace referencia al sumario de las características personales necesarias para ejecutar el puesto (en términos de habilidad, experiencia, aptitudes especiales, etc.). Este enfoque apunta más hacia la obtención de datos para la selección de personal. A esta altura, corresponde poner en claro el significado de algunos términos, como tarea, puesto, posición, cargo, etcétera. Una tarea es uno o varios cometidos (en términos de acción) que poseen específicos requisitos, responsabilidades y condiciones operativas, siendo indiferente que las mismas las desempeñen una o varias personas. La tarea puede estar incluida en uno o más puestos con iguales características. Un puesto de trabajo es un conjunto de tareas o cometidos asignados a una persona para ser desempeñados por ella y agrupados según su homogeneidad y finalidades. Cargo se refiere a una misión o designación especial dentro de la estructura de la empresa. Tres personas podrían tener cada una su propio cargo, para ocupar igual puesto. Por ejemplo, tres supervisores de turno cumplen las mismas tareas, tienen igual puesto, pero diferente cargo (supervisor del primer turno, del segundo turno y del tercer turno). La descripción de un cargo suele utilizarse para ejecutivos, profesionales y expertos de mayor jerarquía13. El conjunto de tareas incluidas en un puesto representa deberes y responsabilidades que, tomados como un todo, se consideran como asignación de carácter individual confiados a los empleados en particular. Un puesto puede comprender varias "posiciones". Una posición es un puesto detentado y está, por lo tanto, directamente referido a un empleado en particular14. Cuando hacemos referencia a un puesto, lo despersonalizamos, y cuando mencionamos a una posición, estamos haciendo lo contrario, nos estamos refiriendo a un puesto ocupado por una persona determinada. En este sentido, posición y cargo serían sinónimos. Para Mc FARLAND15, deberán ser distinguidos los trabajos de los puestos, ya que un puesto es un grupo de tareas confiado a una persona, mientras que un trabajo es un grupo de puestos similares. Resumiendo, podemos decir que: –

Tarea: es uno o varios cometidos en términos de acción.

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Conforme GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota(1), págs. 37 y sigtes.; YODER, op. cit. en nota (3), pág. 390; CHRUDEN y SHERMAN, op. cit. en nota (4), pág. 107. 13 Alexander Hamilton Institute, "Cómo formular un programa de descripción de puestos", Nueva York, 1980 14 YODER, op. cit. en nota (3), pág. 388 15 MC FARLAND, DALTON, Administración de personal, Fondo de Cultura Económica, México, 1978, pág. 278.

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– – – –

Puesto: es un conjunto de tareas que representan deberes y responsabilidades confiadas a una o varias personas. Trabajo: es un grupo de puestos similares. Posición: es un puesto detentado. Cargo: es una misión o designación especial.

Destaquemos que en cualquier empresa existen tantos puestos como trabajadores, presupuestariamente considerados. Pero puede haber más de una persona en un mismo trabajo, cargo o posición.

4.1. Utilidad de la descripción de puestos En términos generales, la descripción de puestos permite identificar las tareas, conocer el contenido de la delegación de funciones, definir los deberes, responsabilidades y las relaciones de los empleados. Específicamente, en un sistema de valuación de puestos por puntos es que la descripción de puestos adquiere su mayor utilidad o importancia, requiriéndose que la misma sea mucho más elaborada que en los otros sistemas, puesto que se tiene que dividir en partes pequeñas para ser estudiadas y poder resolver cuál de los grados de los factores es conformado por la misma16 Por ello, nuestro primer cuidado en este aspecto consiste en analizar en detalle la elaboración de un programa de descripciones que pueda en su contenido constituir la base para un manual. Habrá que analizar las técnicas a emplear, los formularios a utilizar, el método para recabar información y el análisis de las descripciones. Por supuesto que todo esto tiene sus limitaciones, sus imperfecciones, pero una dosis bien balanceada de teoría y experiencia puede constituir una buena herramienta administrativa.

4.2. Pasos de un programa de descripciones 1.

Efectuar un diagnóstico de la situación. Para ello, habrá que determinar cuál es la situación de la empresa en puntos como los siguientes: –

El sistema de remuneraciones, ¿es inadecuado, obsoleto, inorgánico o incoherente?

–

¿Cuál es la opinión sobre la materia por parte de la supervisión y de los empleados en general?

– ¿Cómo funciona la estructura orgánica actual? (ello requiere un análisis de los circuitos de información, la distribución de funciones y la asignación de responsabilidades). – ¿Cómo funciona el sistema de reclutamiento? ¿Es eficaz y actúa con acierto en la selección del personal adecuado? – La productividad general de la empresa, ¿se encuentra dentro de las predicciones de la Gerencia General? – La capacitación, ¿satisface verdaderas necesidades perfectamente detectadas y actúa en la medida deseada? Es evidente que la respuesta a estos interrogantes definirá en mucho el cuantum de necesidades de la empresa en cada uno de los aspectos considerados y permitirá fundamentar el programa sobre necesidades concretas que hacen a la aplicación de las políticas del área, tales como selección, capacitación, remuneraciones, etcétera.

16

MARISTANY, JAME, Evaluación de tareas y administración de remuneraciones, Ediciones Contabilidad Moderna, Buenos Aires, 1971, pág. 159.

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2.

Convencer a la Dirección Superior de la necesidad de la aplicación de un programa de descripciones con las finalidades indicadas y lograr su apoyo irrestricto. Para ello, es de utilidad efectuar un estudio que profundice en la implicancia de los costos en relación con los beneficios que se obtendrán. Es evidente que no se puede ir a plantear ante la dirección de una empresa un programa de esta naturaleza que compromete indudablemente un gran esfuerzo humano y administrativo sin tener referencias claras respecto de los costos que éste represente. Este costo, que suele ser considerable, debe ser tenido en cuenta y defendido con firmes argumentos como son los beneficios que se obtendrán con su aplicación. No sería honesto ocultar que un programa de este tipo no es la panacea ni la receta milagrosa que por sí misma es capaz de solucionar todos los problemas que hemos señalado al hablar del diagnóstico, sino que será necesario ser capaces de plantear con claridad que con el programa se busca fundamentalmente obtener información indispensable para encarar con perspectivas de éxito una acción encaminada a solucionar dichos problemas, señalando también que el mismo no puede ser transitorio, sino que debe constituirse en una acción permanente para que sus efectos tengan perdurabilidad. También debe dejarse en claro que sus costos iniciales se verán disminuidos considerablemente en el futuro, puesto que la acción será entonces de mantenimiento del programa. 3. Obtener el compromiso de la línea. No sólo es necesario el apoyo de la Dirección Superior, sino que también se vuelve indispensable que el mismo sea visible en la actitud de la línea. Para ello, será oportuno que esta Dirección haga conocer con claridad meridiana el apoyo mencionado, expresándolo mediante una comunicación escrita de contenido indubitable. Obtener el compromiso total de la línea de supervisión será el fruto de una acción sostenida de Administración de Personal, que despierte no sólo su interés, sino que también satisfaga una serie de interrogantes de la línea sobre aspectos concretos referidos a las finalidades del programa y, fundamentalmente, a su metodología. Para ello, Administración de Personal deberá provocar un anuncio oficial de carácter general dirigido a todo el personal involucrado y la realización de reuniones informativas, tanto a nivel gerencial, como a más bajos niveles. El anuncio oficial debe estar redactado en lenguaje accesible para que pueda ser entendido por todo el personal, la responsabilidad de su redacción corresponde, obviamente, a Administración de Personal. Tiene que informar, brevemente, sobre los siguientes temas: –

motivos y fundamentos;

–

quiénes dirigirán el programa;

–

personal o unidades organizacionales comprendidas en el programa;

–

cronograma;

–

procedimientos;

–

colaboración que se requiere;

–

beneficios que aportará al personal su aplicación.

La comunicación debe procurar despertar el interés de todos y disipar los recelos que, naturalmente, todo programa de este tipo crea en el personal. 4. Elección del Director del programa. Será necesario dar a conocer los nombres del o de las personas que estarán a cargo de la dirección del programa, que podrá ser un alto ejecutivo, un responsable de Administración de Personal, un experto contratado o un comité, siendo el segundo el más recomendable. Las otras formas no son tan convenientes, la primera, por falta, en general, de dominio técnico; el experto, por su alto costo, y el comité, por la mayor dificultad de manejo y la influencia de las presiones y prenociones respecto de los puestos del universo a considerar. Siempre resulta ventajoso realizar un ensayo en un departamento pequeño para adquirir experiencia y observar el comportamiento de los involucrados. Las funciones del director del programa pueden ser, aproximadamente, las siguientes17: 17

Alexander Hamilton Institute, op. cit. en nota (13), pág. 5.

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–

instituye los procedimientos;

–

confecciona modelos;

–

dirige el relevamiento de datos;

–

verifica la marcha;

–

asegura el cumplimiento del cronograma;

–

elimina superposiciones en las descripciones;

–

asegura el estilo de redacción;

–

dirige los métodos de revisión, corrección y aprobación de los textos definitivos.

Cabe aclarar que algunas empresas contratan a un consultor para que actúe como asesor del director del programa.

4.3. Tipos de descripciones Teniendo presente el concepto de descripción de puestos que hemos dado, podemos decir que cabe distinguir dos tipos de descripciones, basándonos en la clase de información que incluye cada una, a saber: genérica o global y específica18. 1.

Genéricas o globales son las que describen el contenido de un puesto a grandes rasgos sin identificar detalladamente las tareas y competencias comprendidas. Proporcionan una visión global de una categoría de puestos mediante denominadores comunes que comprenden a todos éstos dentro de aquélla. Para conseguir hacer una descripción genérica, debe estudiarse una muestra importante de puestos para hallar esos rasgos o denominadores comunes de que hemos hablado (ver ejemplo N° 1).

2.

Específicas son las que señalan deberes y tareas precisas de un puesto. Indican claramente los aspectos en que éste se relaciona con otros, muestran con claridad los métodos utilizados, los deberes y límites de responsabilidad (ver ejemplo N° 2).

Utilidades: podemos decir que las descripciones genéricas o globales generalmente se usan para obtener información en: –

selección de personal;

–

planeamiento de la organización;

–

programa de formación;

–

evaluación del desempeño;

–

estudio de la remuneración. En cuanto a las descripciones específicas, se usan, además, con los siguientes propósitos:

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–

evaluación de puestos de trabajo;

–

análisis de puestos;

Alexander Hamilton Institute, op. cit. en nota (13), pág. 5.

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–

organigramas;

–

estructura de remuneraciones;

–

planeamiento del desarrollo.

Debe asegurarse que el programa pueda mantenerse actualizado y ser revisado; por lo tanto, ello implica haber tomado una decisión sobre el tipo de descripciones a utilizar. El hecho de decidirse por las de tipo genérico representa el peligro de que se abuse de la generalización y éstas se pueblen de vaguedades y ambigüedades que desvirtúen la finalidad del programa.

Ejemplo de descripción de puestos genérica

Denominación del puesto: Jefe de Seguridad Industrial. Depende de: Gerente de Relaciones Industriales. Supervisa a: Inspectores de Seguridad Industrial.

Tareas que realiza: –

– –

– – – – –

Asesora, instruye y coordina las actividades tendientes a prevenir los riesgos profesionales del trabajo en la planta. Selecciona y maneja materiales, publicaciones, etc., destinados a instruir y/o publicar normas que audita, elabora y emite. Confecciona y lleva las estadísticas referidas a la seguridad industrial de la planta fabril. Participa del Comité de Seguridad y representa a la empresa ante organismos vinculados a la seguridad, cámaras empresarias, etc., por asuntos de esa especialidad Analiza, clasifica e investiga los accidentes ocurridos. Estudia, evalúa y propone materiales de seguridad y protección, de uso para la prevención de accidentes. Interviene en la elaboración de normas para la prevención de accidentes e incendios. Dirige y coordina el funcionamiento de la brigada contra incendios.

Requisitos: – – –

Título universitario de ingeniero o terciario en la especialidad. Experiencia mínima en el cargo o en el inmediato anterior, dos años. Es aconsejable haber realizado cursos de posgrado y/o haber participado en congresos, seminarios o reuniones sobre la especialidad.

Ejemplo Nº1

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Ejemplo de descripción de tareas específicas

Denominación del puesto: Jefe de Remuneraciones Depende de: Gerente de Relaciones Industriales. Supervisa a: Analista de remuneraciones Analista de puestos. Empleados administrativos

Funciones básicas: – – – –

Es responsable de planificar, organizar, coordinar y controlar las actividades relativas a la administración y costeo de las remuneraciones percibidas por el personal. Organiza y analiza las encuestas de salarios y propone cambios en las estructuras nominales de las remuneraciones. Controla y costea los pagos por asignaciones, subsidios, bonificaciones, premios y toda otra forma de remuneración. Planifica, controla y coordina la aplicación del programa de análisis de tareas, así como también la evaluación de puestos por el sistema vigente en la empresa.

Principales funciones y responsabilidades: – –

– – – –

–

– – – – – –

Dirige al personal a su cargo en la registración y actualización de sueldos y bonificaciones, correspondientes al personal incluido en convenios y al personal excluido. Organiza y controla el cálculo y actualización de los sueldos afectados por distintos tipos de incrementos, generando la información de entrada a computación para el pago, así como también a cualquier otro sector que requiera datos para el cálculo de los costos directos. Determina los ajustes correspondientes por cambio de categoría, como consecuencia de modificaciones de funciones y/o reevaluaciones de puestos. Controla la liquidación de los premios pagados por incentivos a la productividad y efectúa los costeos respectivos. Informa y controla los niveles salariales de ingreso a la empresa y realiza el cotejo con las encuestas de salarios. Estudia y eleva recomendaciones a la gerencia sobre la aplicación de convenios, leyes, decretos, laudos y toda otra disposición que pueda afectar directa o indirectamente las remuneraciones que abona la empresa. Organiza la investigación del mercado de trabajo, interviniendo en encuestas, propias y/o preparadas por terceros, manteniendo contactos estrechos con otras empresas, a fin de obtener la mayor cantidad de información útil con respecto al tema. Elabora para consideración de la gerencia propuestas relativas a escalas de salarios y estructuras para la administración de remuneraciones. Controla las liquidaciones de horas complementarias, beneficios sociales, adicionales compensatorios, préstamos, adelantos de sueldos, etc., elevando los informes pertinentes. Da cuenta de los niveles remuneratorios para las contrataciones temporarias y calcula los montos a abonar por indemnizaciones por finalización de contratos o por despidos. Dirige al personal a su cargo en el análisis de tareas yen las evaluaciones depuestos, produciendo y elevando los informes pertinentes. Estudia y eleva recomendaciones sobre cambios y/o ajustes en el manual de evaluación de puestos. Interviene en el comité de reevaluaciones asesorándolo y aportando la mayor información y la que se le solicite.

Funciones secundarias: –

Lleva los registros de datos estadísticos sobre variaciones en el costo de la vida y elabora las comparaciones correspondientes con otros indicadores que guarden relación con el valor adquisitivo de las remuneraciones.

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– – –

Interviene en las promociones, traslados, embargos y toda otra medida que afecte las remuneraciones, controlando los listados de computación. Realiza el control de las estructuras orgánicas de los puestos (movimientos de plantillas) correspondientes a los registros de la casa central y de la planta fabril. Confecciona el informe mensual.

Relaciones con otros: –

Colabora en forma estrecha con el gerente del área en la administración de las remuneraciones confidenciales y en el análisis de los aspectos concretos de la política de remuneraciones de la empresa, en las propuestas por ajustes periódicos por costo vida y en la política general de promociones, méritos y gratificaciones al personal. – Administra, de acuerdo con los jefes de capacitación y de beneficios sociales, los beneficios marginales acordados para el personal superior de la empresa. – Coordina con el Jefe de Capacitación la acción a encarar en la aplicación de los planes de desarrollo de los empleados, sistemas de incentivos y premios por mérito. – Administra, en coordinación con el Jefe de Empleos, la metodología a aplicar para la determinación de los sueldos y salarios de ingreso del personal, así como también realiza el análisis de las causas de rotación que se vinculen a las remuneraciones. – Actúa, coordinando con el Jefe de Control de Asistencia, los métodos a aplicar para el control del ausentismo y verifica las alternativas y evolución de las horas suplementarias, la liquidación de éstas y los ajustes y descuentos por ausencias.

Requisitos: –

Se considera conveniente poseer título universitario de Relaciones Laborales, Administración de Personal o RR.II., o terciario en la especialidad con cursos de posgrado, seminarios o cursos especiales. La experiencia mínima es de dos años en el área de remuneraciones o en puestos de similar responsabilidad y jerarquía. Edad ideal: entre 30 y 37 años.

Ejemplo Nº 2

5. Datos que se incluyen en una descripción Como hemos podido observar analizando los dos ejemplos de descripciones que hemos elaborado, los datos más abundantes se advierten en el tipo específico. Así, puede decirse que los que se pueden extraer de una descripción de este último tipo son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Nombre o denominación del puesto, o sea, el nombre por el cual se lo conoce. Identificación (código del puesto o número). Dependencia del puesto. Supervisión ejercida. Funciones básicas. Funciones principales. Funciones secundarias. Principales responsabilidades. Relaciones con otros empleados. Requisitos.

Hasta aquí, la enunciación del conjunto de datos que regularmente se exigen en las descripciones de puestos. Queremos recalcar que en el párrafo anterior hemos mencionado que las descripciones específicas se usan para aplicarlas, entre otros fines, para la evaluación de puestos. Evidentemente, no ha de escapar a la observación del lector que de la misma se han de poder extraer datos de importancia, aun cuando se vaya a implantar un método de evaluación cualquiera. Pero cuando se

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trate de un sistema de evaluación analítico, es natural que tenga que responderse a una serie de preguntas que hacen a la conformación de los factores en sus diferentes grados. Por lo tanto, en este aspecto, nos remitimos a lo que se dirá al tratarse específicamente este sistema. Ahora, haremos referencia a los siguientes puntos, que se encuentran consignados en los formularios de uso común: 1.

Denominación del puesto. Este punto es sumamente importante, debido a que se trata de determinar el nombre del puesto, o sea, aquel mediante el cual es conocido y diferenciado de los otros. El superior, necesariamente (puesto que es una responsabilidad propia), debe conocer cómo se denominan todos los puestos que se le subordinan directamente. No es correcto llamarlo de la misma forma que, por razones prácticas, se lo incluye en las categorías contractuales o en las nominaciones remuneratorias (por ejemplo, "Analista de 1ª " o “Taquígrafo”). Esta modalidad desorienta y crea confusión. Es necesario usar, para denominarlo, una terminología que sea clara, elimine calificativos y sea precisa, aunque, a veces, no haya más remedio que utilizar algún adjetivo. Pero es preferible que al puesto se lo denomine por la índole de su tarea principal con un calificativo que denote una graduación de mayor o menor importancia (por ejemplo, "Analista de créditos, junior o senior). 2.

Identificación del puesto. Tarea difícil es la de lograr la total y segura identificación de un puesto. Poder afirmar que éste es un puesto distinto de ese otro o igual o similar a éste es realmente una satisfacción para el analista. Haberlo identificado es casi como decir aislarlo, tenerlo perfectamente circunscripto, definido, para poderlo desmenuzar y estudiar en todas sus partes. Ello nos permite, por supuesto, codificar y ubicar dentro de ese mismo código todos aquellos puestos iguales o similares19. La identificación supone un análisis profundo de los cometidos o tareas que componen un puesto. Se utilizan varios procedimientos, tales como la entrevista, el análisis global y el de las entrevistas y análisis combinados. a) El primero consiste en un procedimiento que apunta a conocer los detalles de las tareas mediante el uso de las técnicas de la entrevista realizadas por analistas de tareas. En primer lugar, se realiza una entrevista con el jefe, quien hablará exhaustivamente sobre los puestos que se le subordinan y sus relaciones jerárquicas hasta dos niveles y hacia el nivel inmediato superior; describirá los puestos en la forma más detallada posible. El analista toma nota de todo ello y conforma un organigrama que luego discutirá con el jefe entrevistado, con el jefe del jefe y con los subordinados (con estos últimos en cuanto a los detalles de las tareas). Llegados a un acuerdo total (de no conseguirlo, el analista debe decidir), se agrupan los puestos iguales o similares en una sola identificación. Puede haber muchas posiciones y un solo puesto, es decir, muchas personas con tareas afines e iguales, lo que conforma un solo puesto. b) El procedimiento del "análisis global" consiste en investigar todas las tareas de todos los empleados tomando, en principio, como un puesto la función que realiza cada empleado. Luego, se realiza un examen detenido de cada una y se procede a identificar los puestos asignando las personas a ellos. Se dice que éste es un procedimiento sistemático, pero largo y costoso, sin embargo, muchas veces resulta práctico, si es que se va a realizar el análisis descentralizado del mismo, tratándose, sobre todo, de un universo relativamente pequeño de puestos. c) El tercer procedimiento consiste en elaborar sobre la base de la información aportada por la línea (en formularios o cuestionarios especiales) un organigrama que se discute con los jefes involucrados y con los subordinados (con otro formulario), realizando la identificación sobre la base de los resultados o conclusiones obtenidos. Siempre será de utilidad conocer el organigrama formal de la empresa y el manual de organización, si existiera. Igualmente, es bueno poseer copia de las plantillas (o listado orgánico de dotaciones). En la figura siguiente, se muestra un organigrama resultante del análisis de puestos de una unidad orgánica. Del mismo se infiere que el Sr. XX desempeña tareas de gerente en un puesto de esa naturaleza, 19

Conforme GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pág. 54

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pero lo que no está determinado es qué hace cada uno de los otros señores en cada sección. Correspondería, entonces, aclarar allí que los señores RR, ZZ y ZR son los jefes de cada una de las secciones y el puesto será el de jefe de sección, y con respecto a los otros, deberá definirse también su situación. Pero puede suceder que el Sr. HH y SB desempeñen puestos iguales y con los otros suceda algo parecido (por ej., varios analistas de tareas realizan funciones iguales, luego, el puesto se identifica "Analista de Tareas"). (Ver figura N° 1.) También en el organigrama se podrá identificar por código a cada empleado. Puede utilizarse una codificación decimal o alfanumérica. En algunas empresas se realiza lo que se da en llamar "inventario de puestos", el cual consiste en un listado en el que se encasillan los siguientes conceptos: a) unidad orgánica (por ej., gerencia de ...); b) denominación del puesto; c) número de empleados; d) nombre de los empleados; e) código de remuneración. Como elemento complementario del organigrama, este inventario resulta muy útil, pero tanto uno como otro tienen que mantenerse permanentemente actualizados, incorporando cualquier modificación a los conceptos que comprenden20.

Gerente de Personal Sr. XX

Sección Administ. de Personal

Sección Capacitación

Sección Serv. Sociales

Sr. RR

Sr. ZZ

Sr. ZR

Sr. HH

Sr. NN

Sr. HN

Sr. SB

Sr. UU

Sr. RM

Figura Nº 1

3. Dependencia del puesto. Con la realización del organigrama, cuyos procedimientos para confeccionarlo hemos tratado en el punto anterior, podremos determinar con certeza cuál es la dependencia del puesto bajo análisis. Ello será una de las formas de poder verificar lo que se haya declarado en el formulario de descripción correspondiente, ya sea por parte del superior o del subordinado o por afirmación del analista en cualquiera de los casos. Desde ya que no solamente se extraerán estas conclusiones, sino que en idéntica forma se ha de poder determinar cuáles son los puestos que se le subordinan a aquel en cuestión. 4.

Supervisión ejercida. En este caso, el aporte que se requiere es la determinación con cierta precisión de cuál es el tipo de supervisión que el puesto ejerce y la magnitud de ésta. Para ello, se suelen solicitar datos respecto de la amplitud de la supervisión en cuanto a sus facultades de decisión, la cantidad de subordinados y otros datos complementarios.

20

GROSSO Y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pág. 53 y sigtes

24

5.

Funciones básicas. Este punto, que se inserta en la mayoría de los formularios de descripciones, se refiere a una descripción global de las funciones más importantes que se desarrollan en el puesto. Indudablemente, al tratarse en los otros puntos en especial, las tareas o funciones principales y secundarias y las responsabilidades que las mismas representan pueden volverse a repetir, pero en este caso lo serán en forma detallada, precisa y abundante en datos que las definan claramente. El objetivo de que se solicite este tipo de datos en forma global es dar al analista una idea general del contenido del puesto que después se tratará en detalle. En esta forma, se consigue ir en el análisis desde lo general a lo particular, lo cual resulta muy conveniente para su meta final, que no es otra que la valoración del puesto. 6.

Funciones o tareas principales. Generalmente, los formularios contienen un requerimiento denominado "funciones principales o regulares", con el cual se pretende que se haga una relación detallada clasificando a las tareas según su importancia relativa y según el tiempo o la frecuencia con que deban realizarse, ya sea en forma diaria, semanal o mensual, es decir, esa frecuencia está indicando una repetición en el tiempo.

7.

Funciones o tareas secundarias. En este caso, se hace referencia a aquellas tareas que en determinadas a deben trata de tareas que no definen totalmente al puesto no son regulares. Y, por parte, se trata de tareas que no definen totalmente el puesto.

8.

Principales responsabilidades. Este no constituye un punto que esté separado totalmente del contexto de los formularios, sino que surge de la descripción que se efectúa de las tareas principales cuando cada una de éstas esboce un deber, o una responsabilidad singular, con el cual se identifican el "qué", el "porqué" y el "cómo", refiriéndose todas ellas al trabajo que se desempeña. Estas exposiciones tienen que registrar los deberes más predominantes y significativos e indicar, al mismo tiempo, una medida de tiempo y sucesión.

9. Relaciones con otros puestos. Este punto se refiere a las relaciones recíprocas que existen con otros ocupantes de puestos. El que las redacta debe evitar la superposición de responsabilidades entre dos o más descripciones, es decir, cuando se describe una tarea y su responsabilidad, ésta no debe volver a repetirse al hacerlo con otra. Igualmente, cuando se describen puestos distintos, puede observarse que las responsabilidades se repiten en uno y en otro. Así, por ejemplo, no sería admisible que la aprobación de la lista de precios de los productos fuera responsabilidad del gerente de ventas de una empresa y al mismo tiempo apareciese como responsabilidad también de un comité, o bien del representante de la venta zonal de la empresa. Por otro lado, tampoco sería admisible que se describieran las responsabilidades del Gerente Financiero otorgándole la decisión de dar crédito al cliente y esa misma responsabilidad apareciera en la descripción del puesto del Gerente de Ventas. Evidentemente, estas situaciones estarían indicando superposiciones, pero lo que en el fondo existen son relaciones recíprocas que deben ser objeto de una detallada delimitación21. En las descripciones de las tareas, cuando con una frase se da "el porqué", se define un nivel de responsabilidad. Así, por ejemplo: Analiza los informes del control de calidad y verifica las causas de las anormalidades observadas para poner sobre aviso al Jefe de Producción en razón de las pérdidas que pueden generarse por la abundancia de rechazo. La parte resaltada está señalando el nivel de responsabilidad de un puesto de supervisor de control de calidad. Por otro lado, se están manifestando relaciones entre dos unidades organizativas, como son control de calidad y producción. 10. Requisitos. Propiamente, las descripciones pueden ser hechas sin este último punto, no obstante, es altamente conveniente que se lo incluya, por cuanto estos requisitos constituyen especificaciones del puesto con respecto a condiciones que deban satisfacer los candidatos para que puedan cumplir sus obligaciones, asumir las responsabilidades y trabajar en un nivel aceptable con aquellos de quienes dependen (y también con quienes se les subordinan). En esta parte, se suelen incluir datos con respecto a las aptitudes, experiencias y conocimientos mínimos para desarrollar las tareas. Por supuesto, no debe 21

Alexander Hamilton institute, op. cit. en nota (13), pág. 25

25

existir ninguna connotación con estas mismas cualidades referidas a las personas que actualmente ocupan el puesto. Es común completar este punto con referencias a las exigencias especiales del puesto como, por ejemplo, condiciones de trabajo especiales, obligaciones de efectuar viajes, trabajo en horario nocturno, etcétera. Para confeccionar el listado de estos requisitos, se debe tener a la vista el modo en que en la actualidad se realiza el trabajo y las exigencias que esas modalidades representan en materia de educación, experiencia, aptitudes personales, horarios, condiciones de trabajo, etcétera.

6. Análisis de puestos nuevos y actuales Hasta ahora, hemos hablado del análisis de puestos existentes, no habiendo considerado la posibilidad de puestos nuevos por haberse decidido su creación o por ser nueva la estructura teórica, o cuando se agregan nuevas unidades organizativas a la estructura actual, o se dispone crear un nuevo puesto agrupando tareas hasta ese momento integrantes de otros puestos, o, simplemente, cuando se lo hace para atender el crecimiento de la organización. Hemos expuesto, entonces, hasta este momento, sobre el análisis de tareas atendiendo las necesidades de la estructura actual de una organización en su estilo presente de funcionamiento. Debe pensarse que una descripción inicial, cuando se creó la organización, en el momento actual, puede ser objeto de un ajuste o un reanálisis en virtud de haberse producido alguno de los hechos a que hacemos referencia en el primer párrafo de este punto. El caso más frecuente es el de los puestos de la estructura actual, o sea, la unidad organizativa existente se encuentra funcionando, los puestos se hallan ocupados momento sí se puede indagar e incursionar en cosas bien objetivas y palpables. No sucede lo mismo cuando se trata de una creación reciente, en la que algunas veces un puesto ni siquiera se encuentra ocupado. En efecto, la obtención de datos cuantitativos, cuando el puesto es nuevo, será nula, no así en casos de puestos existentes u ocupados, o sea, en funcionamiento. Más claramente, podemos decir que cuando se trata del análisis de puestos que responden a una estructura proyectada o teórica, es más pasible de inexactitudes y difícil la obtención de datos cuantitativos. En el caso de una unidad nueva para servir dentro de la estructura formal y existente, sucederá lo mismo, pero su marco de referencia, que son las tareas de los demás puestos de la estructura y sus ocupantes (además de los posibles ocupantes del puesto analizado), serán factores determinantes de una mayor precisión22. A veces, se utilizan las descripciones para reestructurar o modificar puestos existentes, es decir, como una herramienta de organización. Este proceso es denominado de "rediseño de puestos". El rediseño de puestos agrupa tareas en unidades fáciles de maniobrar y que representen trabajos que se presten a satisfacer exigencias como la de determinar la dotación de personal, la corriente de trabajo, supervisión, control, etc. Otras veces, se efectúa para crear un clima motivante entre los empleados, con tareas que tengan objetivos funciones comunes. Pero, en forma ocasional, este trabajo del rediseño se realiza para adaptar el puesto ala persona que lo ejerce. Esto se hace con muy poca frecuencia y, obviamente, abarcando muy poco personal. En términos generales, podemos decir que hay tres métodos para rediseñar puestos: 1. Ampliarlos en forma horizontal, asignándoles más tarea, o en forma vertical, otorgándoles mayor responsabilidad. 2. Disminuirlos quitándoles tareas o responsabilidades. 3. Reestructurarlos, o sea, redimensionarlos añadiendo, quitando o combinando deberes y responsabilidades, lo que es una especie de reorganización de puestos. Los fines del rediseño se pueden sintetizar en los siguientes aspectos: 22

Conforme GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), págs. 48, 49 y 50; estos autores señalan que si los fines del análisis son organizativos, éste se halla centrado en el "cómo" y en el "porqué", y se puede omitir, Porto tanto, el "qué requiere la tarea, o sea, los requerimientos". Lo importante se encuentra entonces en los datos cuantitativos, en las modalidades operativas y en la ejecución. En cambio, cuando el fin último es la valoración, asumen importancia los aspectos relacionados con la toma de decisiones, sus consecuencias, los errores, etc., es decir, sobre las responsabilidades, las normas, el apoyo y el control recibidos. Cuando el análisis es integral, pueden utilizarse todos sus elementos para ambos fines.

26

–

adecuar puestos a los cambios tecnológicos;

–

optimizar el uso de las aptitudes y experiencias personales;

–

mejorar el flujo de tareas en la organización;

–

aprovechar mejor la fuerza de trabajo ampliando o reduciendo la misma;

–

provocar motivación.

Todo rediseño obliga a revisar las descripciones de los puestos afectados, mejorar sus textos y delimitar con mayor claridad sus deberes y responsabilidades23. Cuando hablamos de puestos afectados, no sólo nos referimos a los que son rediseñados, sino también a aquellos que se encuentran vinculados de una manera u otra a éstos, lo que obliga obviamente a efectuar el análisis de todos ellos.

7. Formas de realizar las descripciones Para efectuar la descripción de tareas según la experiencia empresaria, se pueden emplear tres formas de investigación: 1. Mediante observación directa. 2. Mediante cuestionario de descripción. 3. Mediante entrevista al superior y/o subordinado. 1. Mediante observación directa: en este método, el analista, sin entrevistar al empleado, se hace presente en el lugar de trabajo y procede a observar el desarrollo del mismo. Previamente, debe obtener los siguientes datos y elementos: –

organigrama de la unidad organizativa;

–

volumen de trabajo;

–

procedimiento;

–

impresos (formularios) en uso;

–

condiciones de trabajo;

–

datos técnicos de la actividad del sector;

–

confidencialidad de la información;

–

toda otra referencia que lo pueda orientar y ambientar en su investigación.

Es obvio que toda esta información la podrá obtener del superior y del superior de éste. La investigación se dirigirá, en principio, sobre el lugar donde se desempeñan las tareas y en la búsqueda de datos referidos a las mismas, siguiendo el orden de importancia de éstas. Su cometido debe tener un término de duración tal que asegure la investigación completa.

23

Alexander Hamilton Institute, op. cit. en nota (13), pág. 25.

27

Debe también obtener, además de datos, elementos que sean de uso en el puesto (formularios, documentos, útiles, etc.), a fin de verificar si son aquellos que obtuvo en su visita al superior. Será necesario, además, que la autoridad de la investigación del analista sea reconocida tanto por los jefes como por los subordinados, y ello será más sencillo de obtener si se ha dado amplia difusión al programa y todo el mundo está enterado de qué se está haciendo, así como que dicho programa cuenta con el más completo apoyo de la dirección superior. Los analistas, por lo general, trabajan sobre un esquema de acción que comprende los siguientes pasos: a) relevamiento general de datos referidos al puesto bajo análisis (referentes a los empleados que lo ocupan, métodos usados, procedimientos, cantidad de trabajo, tipo de resultados, etc.); b) en posesión de esos datos básicos generales, mediante la observación directa, obtienen información ampliatoria de los mismos, consignando sus observaciones y anotaciones en un formulario al efecto; c) en la visita a los lugares de trabajo, verifican y comprueban las condiciones ambientales y de seguridad de los empleados en acción, o sea, desempeñándose en sus puestos; d) en posesión de la información acumulada, se procede a efectuar toda una síntesis ordenada, y según un criterio lógico y cronológico, se describen las tareas, comenzando por la más importante; e) determinan las referencias jerárquicas (a quién reporta y a quién dirige); f) efectúan consultas con el jefe respecto de las tareas de los subordinados, determinando las repetitivas, periódicas y ocasionales; g) por último, proceden a redactarlas descripciones definitivas. Como se puede observar, es un sistema lento, costoso y de una seguridad relativa, ya que pueden pasar inadvertidos algunos detalles a la observación del analista24. No obstante, siempre será necesario contar con la conformidad de la línea para que la descripción obtenida sea aceptada y respetada. 2.

Mediante el cuestionario de descripción: esta técnica consiste en hacer contestar un cuestionario que resume todas las preguntas relativas a las tareas. El mismo puede ser respondido por el propio empleado, en cuyo caso debe ser examinado y aprobado por su superior. Si lo contesta el jefe, por lo general la cosa queda allí, aunque en algunas empresas se procede a notificar al empleado. Para poder contestar un cuestionario de descripción, se requiere que los interesados conozcan bien los puestos, sepan qué se pretende hacer con ello y sean adiestrados. Siempre es un problema responder a este tipo de cuestionarios; quien haya tenido que hacerlo sabrá perfectamente lo difícil que resulta sintetizar de manera coherente en frases todas sus tareas, asignarles tiempos, etc. Los datos que se aportan no siempre resultan homogéneos y confiables, por ello, en muchos casos, se le hace llegar al "contestador" un ejemplo y se le señalan palabras para facilitar la descripción. En otras oportunidades, el analista visita e instruye al "contestador" sobre cómo llenar el formulario y qué es lo que le interesa conocer más. También se suele pedir que se agreguen a la respuesta formularios, documentos y papeles que habitualmente se usan en su tarea. Siempre la oficina de personal deberá estar dispuesta para la consulta; la aclaración oportuna facilita las cosas y evita la repetición de errores, sobre todo cuando el "contestador" es un jefe que debe hacer las descripciones de varios subordinados. Se aconseja experimentar el cuestionario con un grupo reducido de personas antes de lanzarlo masivamente, a fin de prevenir inconvenientes en las respuestas25. El método del cuestionario dará buenos resultados cuando el universo en análisis no sea demasiado grande, no sea indispensable tener datos 100% seguros o cuando haya poco tiempo disponible. 24

Conforme MARISTANY, op. cit. en nota (16), pág. 60 y GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota( 1), págs. 57 y 58 25 Conforme LANHAM, op. cit. en nota (3). pág. 201

28

El mismo debe estar muy bien armado, de modo que los datos que se obtengan sean lo más homogéneos posible, otorgando poco margen para que los encuestados abunden en descripciones irrelevantes. Será necesario también dar amplia información para que aquellos se hallen dispuestos a dar la más amplia y concreta respuesta sabiendo el porqué de ese formulario: Sintéticamente, el procedimiento es el siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Confección del cuestionario. Elaboración de instrucciones para su cumplimiento. Distribución. Entrevistas con los encuestados para darles instrucciones y atender consultas. Recepción. Revisión, control y clasificación de las respuestas. Redacción de las descripciones definitivas.

Algunas veces, los cuestionarios se separan obteniéndose respuestas de los jefes y de los subordinados, ello permite el cotejo y el control de los datos. Si existieran diferencias, se examinarán en conjunto, o sea, entre analista, jefe y empleado. El inconveniente principal de desdoblar la información es que se aumenta considerablemente el tiempo de análisis, así como también la tarea de compatibilización de datos. El cuestionario debe ser un instrumento dinámico al servicio del fin específico para el cual ha sido afectado, y no un elemento más de corte burocrático que genere aprensión por parte de la línea, sobre todo de aquellos que ocupan puestos productivos. Tiene que ser un formulario fácil de cumplimentar, acorde con el escaso tiempo del que generalmente se dispone, pero gran parte del éxito estará, naturalmente, en la forma en que se prepare su recepción en la etapa previa a su distribución. Las preguntas deben ser directas, a fin de que las respuestas sean necesariamente concretas y descriptivas, libres de ambigüedades y con la menor carga emotiva posible. El uso de ejemplos puede ser una forma útil de conseguir buenas respuestas, debiendo tenerse presente que éstos no induzcan a describir la tarea, sino simplemente a orientar la forma de responder la descripción. La claridad debe ser una de sus principales características, sólo deben tener un sentido y no influir en las respuestas. Es preciso comenzar por preguntar lo más simple para llegar a lo más complejo en forma progresiva y llevar un orden lógico. Cuando se estime necesario que se efectúen aclaraciones o se precisen instrucciones que hacen a determinadas preguntas, lo conveniente será que las mismas sean consignadas en el propio formulario. En el momento en que se haya pensado hacer recomendaciones generales, lo conveniente será entregar, al propio tiempo que los cuestionarios, un pequeño manual. En este sentido, es oportuno que se señale que en las respuestas debe primar la sinceridad y que lo real, o sea, lo que efectivamente sucede, no lo ideal, es lo que debe contestarse. Siempre es bueno dejar en el formulario un espacio para que el encuestado indique sugerencias o formule las observaciones y aclaraciones que crea convenientes. El cuestionario puede hacerse llegar por cualquier medio en uso en la empresa para las comunicaciones formales, pero lo que comúnmente se aconseja es hacerlo a través del analista o de los responsables del programa, a fin de aprovechar esa oportunidad para hacer recomendaciones o aclaraciones que puedan considerarse oportunas antes de que comience la fase de las respuestas26. Es también tarea obligada de los analistas, luego de recibir las encuestas, efectuar la clasificación, control y revisión del material obtenido y proceder a su análisis final. En opinión de MARISTANY, lo más aconsejable es que el empleado sea el que en primera instancia prepare la descripción de tareas, por cuanto no cabe duda de que es quien conoce más profundamente los detalles que hacen a su puesto. En una palabra, la base del borrador de las descripciones debe provenir del propio supervisado27.

26 27

Conforme GROSSO y FERTONANI, Op cit. en nota (1), págs. 59 y sigtes. . (27) MARISTANY, op. cit. en nota (l6), pág. 61.

29

3.

Mediante la entrevista: esta técnica supone la reunión del analista, por un lado, y/o los supervisores o empleados, por el otro. Este es el procedimiento más común y se realiza en el propio lugar de trabajo. El entrevistador, que es el analista, formula las preguntas que previamente ha elaborado y anota las respuestas y observaciones necesarias. Puede, si lo estima necesario, ir más allá de lo puramente formal y comprobar la exactitud de las respuestas por cualquier medio idóneo, incluido un chequeo con la opinión del supervisor, o, a la inversa, verificar la respuesta de éste formulando la misma pregunta al empleado. Como puede observarse, la entrevista puede ser hecha: a) b) c) d) e)

al empleado; supervisor; al empleado y al supervisor conjuntamente; al empleado, con posterior revisión con el supervisor; al empleado, con la convalidación o V°B° del superior. Cualquiera sea la forma que se adopte, la técnica de la entrevista presenta ventajas indudables:

a) Permite efectuar aclaraciones y dar instrucciones en el mismo momento de su realización. b) Los resultados son más parejos y fiables. Homogéneos por la intervención de un especialista que sabe cómo efectuar las descripciones, con los mismos términos, frases descriptivas, etc., lo que los hace más comparables. Además, es difícil que a un experimentado analista se le escapen exageraciones o apreciaciones no ajustadas en las respuestas, por lo que las mismas serán, por lo tanto, mucho más fiables que si las respuestas fueran dadas por medio de cuestionarios. c) Economía de esfuerzos, ya que en un grado conveniente de participación de supervisor y empleado, los aportes son más ajustados a la finalidad perseguida, evitándose datos irrelevantes y actitudes negativas. d) Obtención de datos finales concretos, que pueden utilizarse de inmediato. La certeza en la información así obtenida permite, sobre los resultados mismos, extraer conclusiones. Sus inconvenientes parecen ser los siguientes: a) Requiere personal bien entrenado para desempeñarse como analista. Ello supone incorporar personal especializado o un costo adicional de entrenamiento. b) Requiere tiempo suficiente para dedicarlo a la investigación, lo cual lo torna lento. c) Costo proporcional a la extensión de la investigación.

7.1 Procedimiento de Análisis Pasos que da un analista en su desempeño

Paso 1. Acopio de material informativo Referido a

1. Organigrama 2. Formulario de uso 3. Condiciones de trabajo 4. Datos sobre el personal a entrevistar

Paso 2. Antes de la entrevista

A)

1. Anuncio previo de su visita. 2. Breve conversación con el supervisor.

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3. Difusión del programa a nivel operativo 1. Información sobre el entrevistado (legajo personal, datos de capacitación, etc.). B) 2. Dar a conocer la autoridad que inviste por parte de su jefe, por ejemplo, por medio de una nota general.

Paso 3. 1ª Entrevista (Con el ocupante del puesto elegido).

A) Elementos

B) Preguntas

1. Guías ala vista. 2. Con la información "en carpeta". 3. Formularios 4. Anotador 1. ¿Qué hace? Detalles globales. 2. ¿Cómo lo hace? Separar tareas, elementos, Formularios procedimientos 3. ¿Porqué lo hace? Justificaciones dentro del proceso, base normativa, etcétera. 4. Requisitos, sólo la opinión

Paso 4. Observaciones in situ

Toma de notas

1. Durante la realización del trabajo en grupo 2. Durante alguna de las tareas específicamente. 3. Durante las interrupciones en general. 4. Observación ambiental y del proceso.

Paso 5. En la “mesa de análisis” 1. Compila la información relevada. 2. Clasifica la información. 3. Extrae conclusiones (resumen). - si debe volver a entrevistar al empleado 4. Analiza: - si debe darse por satisfecho; - el contenido de su entrevista con el superior (sobre qué va a versar). Paso 6. Entrevista con el superior. Concurre con: A) Elementos Básicos

B) Preguntas Generales

1. El resumen de tareas y las conclusiones 2. El material (información) clasificado "en carpeta. (no deberá exhibirlo al supervisor, salvo necesidad). 1. ¿Qué hace el empleado? 2. ¿Cómo lo hace? 3. ¿Porqué lo hace? 4. Los requisitos en forma bien amplia detenida (especificación). 5. Sobre condiciones de trabajo, pide opinión con respecto a riesgos, fatiga, ambiente, etcétera. 6. Dejar abierta la posibilidad de otra entrevista.

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Paso 7. En la “mesa de análisis” 1. Compila la información. 2. Clasifica (usando igual criterio que el PASO 5). 3. Efectúa un resumen. 4. Efectúa una comparación: supervisor vs. empleado. 5. Extrae conclusiones: a) si debe volver a entrevistar al supervisor; b) si debe darse por satisfecho. 6. Evalúa si: a) anuncia al supervisor el motivo y se vuelve al PASO 6; b) continúa el proceso. Paso 8. En la “mesa de análisis” 1. Analiza las conclusiones. 2. Redacta el borrador de: a) las descripciones; b) las especificaciones. 3. Efectúa las correcciones. 4. Redacta las descripciones y especificaciones definitivas. 5. Eleva las descripciones y especificaciones al superior. Paso 9. Aprobación. 1. Aprobación por la supervisión: a) vuelve con observaciones; b) vuelve aprobada. 2. Aprobación por la gerencia: a) vuelve con observaciones; b) b) vuelve aprobada. 3. Efectúa las correcciones.

7.2. Estructura del cuestionario de descripción Aquí nos referiremos a la estructura formal del cuestionario, es decir, cómo se compondrá, datos que requerirá, etcétera.

Identificación del puesto

Descripciones

1. Datos Generales 1. Denominación del puesto 2. Rango del puesto 3. Fecha de descripción 4. Ubicación del puesto 5. Puestos supervisados 6. Personal a cargo 2. Detalle de las tareas 1. Tareas principales 2. Tareas complementarias 3. Tareas confidenciales

3. Factores especiales o campos 1. Por decisiones 2. Por trabajo de otros 3. Por materias y equipos 4. Por seguridad de otros 3.1. Responsabilidad 5. Por dinero 6. Por asuntos confidenciales 7. Por contactos 1. Instrucción 2. Experiencia 3.2. Habilidad 3. Iniciativa

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1. Físico 2. Mental 1. Condiciones ambientales 2. Riesgos 3. Fatiga 1. Ejercida 2. Recibida

3.3. Esfuerzo 3.4. Condiciones de trabajo 3.5. Supervisión

Como vemos, en cada uno de los grupos de datos se consignan aspectos que dan origen a preguntas que luego serán tabuladas. 1. En el primer grupo, se requieren datos que hacen a la individualización del puesto, apuntan a determinarlo, o sea, a "identificarlo" dentro de la estructura de puestos de la empresa. La utilidad de estos datos es de aplicación inmediata, ya sea desde el punto de vista del área de organización como de Administración de Personal. De ellos se pueden extraer conclusiones tales como: cuántos puestos iguales existen en una unidad organizativa, quiénes los ocupan, cuál es su nivel jerárquico, dónde se hallan, cómo se denominan, etcétera. 2. El siguiente grupo permite conocer mucho más del puesto en análisis, extrayéndose datos referidos a la importancia del mismo, ya sea por la índole de las tareas, las rutinas, su valor confidencial, etc., que observadas desde el ángulo de su ubicación en el organigrama o en la estructura de cargos nos han de posibilitar la determinación de si la jerarquía reconocida es correcta, exagerada o todo lo contrario. Es clarísima también la importancia de las conclusiones que pueden surgir del análisis del ejercicio real del puesto, en comparación con lo que las descripciones de las tareas nos indican. 3. Los "factores especiales o campos", que comprenden el último grupo, hacen que se profundice en aspectos tales como el tipo o la naturaleza de las decisiones que por el ejercicio del puesto se generan; también con respecto a la "responsabilidad", ya sea por el trabajo de los subordinados, por los materiales o equipos, por el manejo del dinero, etc. No es necesario detallar aquí la importancia que estos puntos tienen, baste decir que estos datos son realmente decisorios para catalogar el valor real de muchas funciones. Se busca, asimismo, obtener detalles, que en muchos casos se olvidan o se les da poca importancia y que son sumamente útiles. Por ejemplo, conocer cuál es el grado de instrucción requerido para ejercer un puesto, cuál es su experiencia mínima para conformar la idoneidad potencial, el grado de iniciativa exigida (existen puestos menos rutinarios que exigen más iniciativa, pero, en cambio, otros, prácticamente ninguna), etc. Son todos datos indispensables para que la oficina de selección de personal actúe con mayor seguridad. Por el factor denominado "condiciones de trabajo", se busca saber la característica del ambiente laboral y los riesgos potenciales del ejercicio del puesto. El cuestionario debe ser armado para ser contestado por el superior del cual dependen los puestos encuestados o por los ocupantes de los mismos, con una ligera variante, se puede lograr adaptarlos a ese doble propósito. MARISTANY (28) hace una clasificación de los formularios que nos parece interesante. Al respecto, dice que, a su criterio, éstos pueden ser de tres clases: 1. cerrados; 2. semicerrados; 3. abiertos. 1. En los formularios cerrados, no se permite la libre expresión gramatical de quien los llena, sino que el responsable se limita a marcar una respuesta determinada referida a cada uno de los factores, según la importancia o intensidad con que se dan éstos de acuerdo con esas preguntas y el criterio de cada responsable. Es un sistema parecido al de la "elección forzosa", de uso en la evaluación del desempeño. 2. Los semicerrados son parecidos, pero permiten que la descripción se haga libremente (ver ejemplo N° 4), y en algunos casos, se admite una forma ampliatoria de las respuestas dadas. 3. En el formulario abierto, se hacen preguntas genéricas cuyas respuestas se pueden efectuar libremente. Por regla general, se prevé un espacio para dar explicaciones sobre los puntos de vista 28

GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pág. 170, los clasifican como formularios "estructurados" y "no estructurados", según el grado de libertad para expresarse.

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sustentados, a fin de poder analizarlas v sacar conclusiones. Tal vez ésta sea la forma más adecuada para el encuestado, pero es de advertir que requiere de éste mayor poder de análisis, y mayor preparación y experiencia en el analista y en el que responde, supervisor o empleado (ver ejemplo N° 5). Nosotros nos manifestamos partidarios de la utilización de formularios semicerrados, pese a la rigidez que presentan, por las siguientes razones: 1. Permiten que se eviten discusiones sobre detalles referidos a la presencia de ciertos factores en los puestos. 2. El que suscribe el cuestionario, ya sea el empleado o el supervisor, se ha definido en forma suficiente, por lo cual difícilmente presionará para "volver atrás". 3. Se evita el tratamiento, entre supervisor y analista, de aspectos de menor relieve, ya que las explicaciones para cambiar algo, por lo general, las tendrá que dar el supervisor, que, por otra parte, no está en conocimiento de lo que realmente consigue con ello. 4. Unicamente cuando surjan evidentes incongruencias entre la versión libre de las descripciones y la elección forzosa de las preguntas, deberá actuar el analista, con lo que su tarea se verá sumamente aliviada. Cuestionario semicerrado para descripción de tareas DESCRIPCIÓN DE TAREAS A) DATOS IDENTIFICATORIOS FECHA 1. Denominación del puesto: 2. Código: 3. Lugar físico: 4. Ubicación del puesto: (dependencia del puesto) Gerencia Departamento División Sección 5. Puestos que supervisa: (denominación de los mismos) a) b) c) d) 6. Personal a cargo Directos....... Indirectos..... B) DETALLE DE LAS TAREAS DESCRIPCIONES DETALLADAS 1. Función principal:

2. Tareas principales:

3. Tareas complementarias:

4. Tareas confidenciales:

C) FACTORES ESPECIALES CAMPO RESPONSABILIDAD 1. Responsabilidad por decisiones: 1.1. No toma decisiones. 1.2. Toma decisiones sobre temas simples. 1.3. Toma decisiones sobre temas complejos referidos exclusivamente al sector. 1.4. Toma decisiones sobre temas que comprenden varios sectores que dependen de él. 1.5. Toma decisiones sobre temas de políticas de la institución. 2. Responsabilidad por trabajo de otros: 2.1. No tiene supervisados. 2.2. Supervisa personal operativo.

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2.3. Supervisa personal de primer nivel de supervisión. 2.4. Supervisa personal de segundo nivel de supervisión. 2.5. Supervisa personal de alto nivel de supervisión. 3. Responsabilidad por materiales y/o equipos: 3.1. Carece de responsabilidad sobre bienes. 3.2. Posee alguna responsabilidad sobre bienes. 3.3. Posee responsabilidad regular y permanente. 3.4. Responde por el mantenimiento de equipos y/o suministro de materiales. 3.5. Es responsable directo del mantenimiento de equipos y materiales y de la aplicación de los planes respectivos. 4. Responsabilidad por la custodia y manejo de dinero: 4.1. No maneja ni custodia dinero ni valores. 4.2. Maneja sumas pequeñas. 4.3. Maneja sumas medianamente significativas. 4.4. Maneja sumas de importancia. 4.5. Responsabilidad total, maneja sumas de mucha importancia y en forma habitual. 5. Responsabilidad por contactos (con personas, organizaciones y público en general con referencia a la gestión de los servicios de la institución): 5.1. Responsabilidad por contactos primarios esporádicos y de muy poca importancia (prácticamente no tiene). 5.2. Tiene responsabilidad por contactos primarios frecuentes referidos a acciones rutinarias. 5.3. Tiene responsabilidad de naturaleza simple con vendedores, prestadores, visitantes y público en general. 5.4. Tiene responsabilidad de mantener armoniosas relaciones con prestadores, organismos estatales y privados. 5.5. Tiene responsabilidad por contactos externos con importantes funcionarios de empresas e instituciones públicas y privadas, representando a la institución. D) REQUISITOS PARA LA FUNCIÓN CAMPO: HABILIDAD 1. Instrucción requerida: 1.1. Primaria. 1.2. Secundaria. 1.3. Secundaria concursos de capacitación (o universitario incompleto o terciario). 1.4. Universitaria. 1.5. Universitaria con cursos de posgrado y/o especialización. Fundamentos de este requerimiento: 2. Experiencia. En puestos de igual o similar responsabilidad: 2.1. Hasta seis (6) meses. 2.2. Hasta un (1) año. 2.3. Hasta tres (3) años. 2.4. Hasta cinco (5) años. 2.5. Más de cinco (5) años. Fundamentos de este requisito E) ESFUERZO CAMPO: ESFUERZO FÍSICO Y MENTAL 1. Esfuerzo mental: 1.1. Esfuerzo mental mínimo. 1.2. Esfuerzo mental normal. 1.3. Esfuerzo mental apreciable. 1.4. Esfuerzo mental considerable. 1.5. Esfuerzo mental de alta concentración 2. Esfuerzo físico: 2.1. Esfuerzo físico mínimo. 2.2. Esfuerzo físico normal. 2.3. Esfuerzo físico apreciable. 2.4. Esfuerzo físico considerable. 2.5. Esfuerzo físico de alto riesgo. F) CONDICIONES DE TRABAJO

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1. Ambientales 1.1. Trabajo al aire libre. 1.2. Ocasionalmente, el aire posee contaminantes. 1.3. Es relativamente agresivo. 1.4. Diariamente más de media jornada es agresivo. 1.5. La agresividad obliga el uso de protección. Observaciones (indicar tipo de medio agresivo contaminante)

o

2. Riesgo: 2.1. Peligros nulos o casi nulos. 2.2. Los peligros obligan a utilizar precauciones. 2.3. Debe estar permanentemente atento ante la posibilidad de eventos. 2.4. Debe desarrollar su actividad protegiéndose de elementos peligrosos. 2.5. Los medios peligrosos son constantes. Observaciones (indicar elementos o factores de riesgo): G) SUPERVISIÓN CAMPO: SUPERVISIÓN 1. Supervisión ejercida: 1.1. Las tareas no requieren ejercer supervisión. 1.2. Ejerce supervisión directa sobre las tareas de sus subordinados. 1.3. El tipo de supervisión se orienta hacia la coordinación, asistencia y asesoramiento. 1.4. Ejerce supervisión sobre tareas complejas y diversificadas que exigen el estudio de alternativas. 1.5. Supervisa y coordina actividades de altacreación que representan resultados importantes para la institución. 2. Supervisión recibida: 2.1. Recibe supervisión estrecha. 2.2. Recibe supervisión cercana. 2.3. Recibe supervisión por inspección. 2.4. Recibe supervisión por control periódico. 2.5. La supervisión que recibe es de tipo general. DESCRIPCIÓN ELABORADA POR:

FIRMA: Aclaración de la firma:

Aprobado por:

Cargo

Ejemplo Nº4 CUESTIONARIO ABIERTO PARA LA DESCRIPCIÓN DE TAREAS 1. DATOS GENERALES

–(A)–

PUESTO

1. Denominación del puesto

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IDENTIFICACIÓN DEL

2. Rango del puesto:

3. Fecha de la presente descripción:

4. Ubicación del puesto: Gerencia: Departamento: Sección: Lugar: 5. Denominación de los puestos que supervisa directamente: a) b) c) SI Directos 6. Personal a cargo NO Indirectos ¿Cuántos? TOTAL 2. DETALLES DE LAS TAREAS - DESCRIPCIONES 1. Función principal (descripción global del puesto)

Nº 2. Descripción de las tareas principales

frecuencia

cantidad volumen

tiempo de ejecución

Nº 3. Descripción de las tareas secundarias

f

c

t

Nº 4. Descripción de tareas confidenciales

f

c

t

Firma del empleado encuestado: Firma del jefe inmediato (o del entrevistador): Firma del gerente:

Ejemplo Nº5

8. GUÍAS Y MANUALES DE DESCRIPCION DE PUESTOS En todos los casos, sea cual fuere el medio de realización que se haya adoptado, se suelen preparar guías o manuales con recomendaciones a tener en cuenta para: 1. La actuación del analista. Se trata de una guía que, en realidad, es para efectuar entrevistas, ya que ésta constituye la parte más sustancial del proceso a cargo del analista en su faz de obtención de datos. Igual es de aplicación para el superior cuando se disponga a cumplimentar el cuestionario mediante una entrevista previa con el subordinado (ver ejemplo N° 7). Cuando se trata de un analista con una gran experiencia, la guía es sólo un elemento complementario, pero, no obstante, resulta interesante que se tengan presentes sus observaciones, ya que, a veces, la rutina influye en forma negativa en su actuación, haciéndole pasar por alto puntos verdaderamente

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importantes. Por otro lado, el excesivo grado de confianza y seguridad en la tarea de análisis conspira contra los buenos resultados. 2. La redacción de las descripciones. En este caso, se trata de recomendaciones a tener en cuenta para la redacción correcta de las descripciones. Este tipo de guía está destinado tanto a los analistas como a los superiores y/o subordinados. En este último caso, las recomendaciones deben estar hechas en tono adecuado, en razón de sus destinatarios (ver ejemplo N° 6).

8.1. OTROS MÉTODOS PARA LA OBTENCIÓN DE DATOS Corresponde aclarar que existen otros métodos que resultan de combinar los tres clásicos procedimientos que hemos tratado, pero todo ello depende de las necesidades de la empresa, de sus características, de la amplitud del programa, cte., y, sobre todo, de la imaginación de los responsables volcada hacia la obtención de fórmulas idóneas para el contexto en el cual se debe aplicar. No obstante esta observación, cuando en una empresa ya se ha realizado una investigación o encuesta preliminar por medio de la cual se han identificado los puestos existentes, somos partidarios de proceder directamente a confiar a los jefes la confección de las descripciones de sus subordinados, claro está que se exigirá previamente una etapa de adiestramiento, que no podrá obviarse sin correr el riesgo de perjudicar al programa.

8.2. USO DE TÉRMINOS Como ya dijimos anteriormente, es necesario conseguir la uniformidad en el lenguaje, es decir que los términos que se usen tengan siempre la misma interpretación, de modo tal que las frases que constituyan las descripciones tengan un significado idéntico en todos los casos en que los mismos sean usados. No es necesario advertir que en un programa de descripciones intervienen muchas personas que pueden utilizar los mismos términos con sentidos diferentes. Asimismo, para expresar a veces una misma idea se usan términos distintos, lo que puede llegar a confundir al analista. Por lo tanto, es recomendable el uso de un "glosario", en el cual se den las definiciones de los términos más utilizados en el lenguaje empresario, o sea, un listado de aquéllos con un significado para cada uno que los defina de manera clara con la intención de que sean empleados uniformemente por los que deban realizar las descripciones. GUÍA PARA LA DESCRIPCIÓN DE TAREAS 1. OBJETIVO. El objetivo de este manual es dar a la supervisión una herramienta práctica para que pueda elaborar con mayor facilidad las descripciones de los puestos que le son dependientes. 2. ANÁLISIS DE LOS PUESTOS. El hecho de tener que confeccionar las descripciones de tareas de su personal supone necesariamente una etapa previa consistente en la observación y análisis de las mismas. Conocido así el puesto, se podrán separar sus partes (tareas y requisitos) y proceder a describir éstas y definir aquéllos. 2.1. Para efectuar el análisis, será necesario seguir los siguientes pasos: a) relevar datos básicos sobre los trabajos; b) proceder a ordenarlos con un criterio lógico y cronológico, según su importancia; c) transformar toda esta información en una relación escrita y ordenada. Esto último será, entonces, la descripción de las tareas propiamente dicha. 2.2. Para ubicarnos más concretamente en el problema que nos ocupa, debemos definir con claridad la descripción de tareas. En este sentido, diremos que se trata de un registro ordenado que señala los aspectos más relevantes del conjunto de deberes, responsabilidades y requisitos que hacen a un puesto y que son la conclusión de un examen analítico previamente efectuado.

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2.3. También podemos definir qué se entiende por un puesto. A éste se lo clasifica como el conjunto de tareas con responsabilidades inherentes que en suma forman una unidad de trabajo específica e impersonal. Las tareas representan el "quehacer" asignado al puesto, y la responsabilidad, la finalidad de ese quehacer. El quehacer con su respectiva responsabilidad es derivado de la "misión" asignada al puesto. 2.4. Un puesto se conforma con varias tareas, relacionadas entre sí, algunas de ellas son secundarias y otras son realmente importantes, ya que, en definitiva, justifican la existencia de aquél. Estas últimas son las que deben ser preferentemente descriptas, debido a que las otras más bien están referidas al volumen de trabajo que a la naturaleza del puesto, su importancia, calidad, jerarquía. 2.5. Es imprescindible que las tareas sean objeto de una buena descripción y se analicen con la mayor exactitud y veracidad posibles, a fin de asegurar el éxito del programa. 3. QUIÉN CONFECCIONA LA DESCRIPCIÓN DE TAREAS. Otro tema que conviene aclarar es quién ha de realizar la descripción de tareas. 3.1. En principio, se recomienda que quien deba hacerla sea el que más conoce las características del puesto a describir y sus relaciones con otros; en este orden de ideas, pensamos que el superior inmediato resulta ser la persona indicada. 3.2. No obstante, recomendamos la participación del ocupante del puesto. Ello puede hacerlo el superior mediante: a) una entrevista formal; b) una charla sobre: 1. Lo que hace. 2. Cómo lo hace. 3. Porqué lo hace. 3.3. Habiéndose decidido actuar en esta última forma, sugerimos efectuar las anotaciones pertinentes y luego, en posesión de toda esta información, proceder a efectuar: 1. Un ordenamiento lógico. 2. Un análisis de ese material ordenándolo de acuerdo con su importancia. 3.4. Proceder a describir las tareas siguiendo el orden establecido y según su importancia. (El formulario indica cómo se clasifican éstas: función principal, tareas principales, complementarias y confidenciales.) 3.5. Se debe señalar que la responsabilidad efectiva por lo que se exprese en la descripción recae en el superior inmediato y el superior de éste, que deberá aprobar y dar validez a la misma. 4. COMO SE PREPARA UNA DESCRIPCIÓN. Ahora corresponde tratar la preparación de una descripción de tareas, es decir, qué pasos deben darse para su confección. 4.1. En general, estando en posesión de toda la información relativa al puesto, se debe proceder a: a) identificar todos los deberes y responsabilidades correspondientes al puesto; b) preparar una descripción preliminar, o sea, un borrador, sin olvidar efectuar al ocupante del puesto las preguntas aclaratorias que para definir mejor cada tarea sea necesario hacer, en este aspecto, se recomiendan tacto y gran precaución; c) proceder a agrupar las tareas, clasificándolas según se las considere principales, complementarias, etcétera; d) dentro de cada uno de esos grupos, clasificar las tareas por orden de importancia (de las más trascendentales o esenciales a las más irrelevantes o secundarias); e) tenga en cuenta también como criterio de ordenamiento el aspecto cronológico o la frecuencia de las operaciones.

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5. LAS RECOMENDACIONES. Para la redacción definitiva de las descripciones, formulamos las siguientes: a) utilizar términos precisos en el sentido que no generen dudas; b) evitar expresiones que representen una apreciación sobre la importancia de las tareas, como, por ejemplo, evitar el uso de adjetivos tales como: mucho, poco, notable, total, lleno, pequeño, normal, grande, etcétera; c) eludir verbos genéricos como, por ejemplo: proveer, asegurar, hacer, cuidar, coordinar, etcétera; d) usar el tiempo presente indicativo de los verbos, por ejemplo: realiza, redacta, controla, opera, guía, reúne, etc., en la tercera persona, aunque se trate de tareas realizadas por varios empleados; e) diferenciar claramente cada tarea, tratando de evitar repeticiones presentadas en forma distinta; f) numerar las tareas y, si es posible, sus elementos diferenciales; g) utilizar un lenguaje sencillo y de fácil comprensión; h) si se deben emplear palabras que respondan a la jerga laboral, usar las comillas y aclarar en una nota aparte el significado de esos términos; i) evitar, en lo posible, el uso de palabras que puedan tener algún significado especial en el ámbito de la empresa; j) proceder con esmero, tomarse el tiempo y cuidados necesarios para hacer una buena descripción; k) escribir todas las descripciones a máquina; 1) si el espacio previsto en el formulario resulta ser escaso o insuficiente, agregue hojas suplementarias; m) en tal caso, se debe proceder a ampliar la información teniendo en cuenta estas recomendaciones y las de los puntos anteriores. GUÍA O LISTADO DE RECOMENDACIONES PARA LA ENTREVISTA Al realizar la entrevista, tenga presentes las siguientes recomendaciones: 1. Evite improvisar. 2. Ayude su memoria teniendo presente el formulario de descripción de tareas. 3. Trate de conseguir que el entrevistado se interese en la conversación. 4. Eluda tratar sobre reclamos del entrevistado e insista sobre los detalles que hacen al desarrollo de la tarea. 5. Evite escuchar críticas, circunscribiéndose firmemente a su cometido. 6. Explíquele al entrevistado, a medida que avanza en la entrevista, los motivos que tiene cada una de sus preguntas. 7. Sea un sencillo "escuchador" y buen "observador" evitando darle importancia a jactancias injustificadas. 8. Trate de formular las preguntas con la mayor claridad posible. 9. No oriente las preguntas hacia una respuesta buscada. 10. No trate ni se deje influenciar. 11. Evite las discusiones. 12. Siga un orden lógico. 13. Ayude al entrevistado a expresarse con claridad. 14. Intente no dar consejos. 15. Evite divagar sobre los temas que se traten, siendo objetivo y concreto. 16. Brinde tranquilidad al entrevistado para que se pueda expresar con soltura. 17. Acepte interrupciones justificadas por el trabajo del entrevistado. 18. No deje de tomar nota de todo dato interesante. 19. Tome datos y depúrelos juntamente con el entrevistado. 20. Use palabras sencillas y de fácil interpretación. En general: 1. Al comenzar la entrevista, explique "el para qué" de la misma. 2. Trate de entrevistar al personal con cierta antigüedad en el puesto, evite los novatos. 3. No entreviste a "resentidos" con la empresa y su conducción.

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4. Evite los rebuscamientos del lenguaje para formular sus preguntas. 5. Al finalizar la entrevista, deje abierto el diálogo para posibilitar posteriores reuniones dentro de un tiempo prudencial, no fije fechas. 6. Satisfaga hasta el límite de lo confidencial todos los interrogantes que sobre el tema de las descripciones el entrevistado desee formular.

8.3. INSTRUCCIONES PARA LLENAR EL FORMULARIO O CUESTIONARIO Complementariamente con las guías o manuales, es conveniente realizar un listado detallado de instrucciones para el llenado del formulario, sobre todo cuando se trate de un cuestionario que deba ser cumplimentado por el jefe o por el empleado mismo. Es conveniente ir explicando punto por punto cuál es el requerimiento que en cada uno de ellos se formula y cuál debe ser la manera de responderlo. También lo es para clarificar, dar ejemplos ilustrativos a fin de que el que deba responder el formulario observe con claridad el sentido y la forma que debe revestir cada una de las respuestas. Como ejemplo N° 8 agregamos las instrucciones de cómo conformar un cuestionario de descripción cuya lectura recomendamos juntamente con el propio formulario que se identifica como ejemplo N° 4. Solamente debemos aclarar que el cuestionario que hemos elaborado constituye nada más que un modelo de los tantos que pueden confeccionarse y que deben responder a las necesidades de la empresa y a las características del programa en sus lineamientos específicos. En nuestro caso, responde a las necesidades de un sistema de valuación de puestos por puntos. INSTRUCCIONES PARA EL LLENAADO DEL CUESTIONARIO A. Datos generales: 1. Denominación del puesto: se trata del nombre del puesto o el título por el cual es conocido. 2. Rango del puesto: se debe indicar el correspondiente según la estructura de puestos existentes. 3. Fecha: se trata de la fecha en que se redacta. 4. Ubicación del puesto: lugar, gerencia, departamento, división, o sea que se trata de su ubicación en el organigrama. No olvidar consignar claramente la denominación del puesto del cual depende. 5. Denominación de los puestos que supervisa directamente: Se aclara lo siguiente: a) se deben señalar únicamente los puestos de dependencia directa; b) existiendo varios empleados que desempeñan iguales puestos, colocar entre paréntesis de cuántos se trata, por ejemplo, de un jefe de analistas X pueden depender siete analistas seniors y cinco analistas juniors, por lo tanto, se indicará: - Analistas seniors (7). - Analistas juniors (5). 6. Personal a cargo: consignar sí o no, tachando lo que no corresponda, indicando cuántos empleados se le subordinan en forma directa y cuántos en forma indirecta, a través de la subsiguiente línea de supervisión. B. Detalle de las tareas: 1. Función principal: debe exponerse una breve descripción general de los deberes y responsabilidades del puesto, así como también sus objetivos y propósitos. Es necesario ofrecer una imagen global del puesto, pero lo suficientemente precisa y clara para que se diferencie de otros similares o relacionados. Por ejemplo, un puesto de "comprador" se describirá globalmente más o menos así: "Efectúa las gestiones necesarias para la adquisición en la plaza local de XX elementos, para el abastecimiento de ... con aplicación de ... horas." 2. Tareas principales: se trata de aquellas que son realizadas regularmente en forma diaria, semanal o mensual. Cuando se enlisten tareas que no sean diarias, deberán consignarse las frecuencias con que se repiten (tiempo).

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3. Tareas complementarias: son aquellas que se realizan con una cierta periodicidad no muy precisa, pero que se pueden prever; corresponde indicar siempre dentro de qué tiempo se presenta la necesidad de llevar a cabo esas tareas, tal el caso de la realización de trabajos estadísticos requeridos en determinado momento. 4. Tareas confidenciales: aquí nos referimos a aquellas tareas que requieren la discreción del titular del puesto; si son principales, se indicará que se repite la descripción efectuada en el apart. 2, colocando al costado derecho del espacio reservado, entre paréntesis, el número de la tarea. C. Factores especiales: Todas las preguntas correspondientes a los apartados que integran este espacio están estructuradas para ser contestadas afirmativamente colocando una X en el respectivo casillero; su llenado no ofrece mayores dificultades, no obstante, recomendamos pensar bien y meditar sobre la respuesta que más se ajuste al caso, evitando apresuramientos. Cabe aclarar que todas las preguntas están formuladas comenzando por aquellas menos importantes o más simples hasta la más importante o más compleja. Así, por ejemplo, cuando hablamos del "primer nivel de supervisión", nos referimos al más bajo dentro de la organización. Responsabilidad: 1. Definimos este factor como "la obligación" de responder por las decisiones tomadas o por las que no se hayan tomado, así como por lo que se haya hecho y omitido dentro o fuera del conjunto de las facultades y obligaciones que comprenden al puesto; incluye las consecuencias de las mismas. 2. Hemos abierto el abanico de responsabilidades entre las siguientes: – Responsabilidad por decisiones (comprendiendo el nivel de importancia de las mismas). – Responsabilidad por el trabajo de otros (abarcando las distintas responsabilidades en razón de la calidad de los supervisados). – Responsabilidad por materiales y/o equipos (considerando los equipos, los bienes, los materiales, su mantenimiento y guarda). – Responsabilidad por dinero (graduándola en razón de su importancia y monto). Responsabilidad por contactos. 3. La respuesta al cuestionario no ofrece mayores dificultades, dada la sencillez de su presentación. D. Requisitos para la función: HABILIDAD 1. Esta sección del cuestionario no ofrece problemas para llenarlo, coloque una X en la respuesta que a su criterio es la que corresponda. 2. Se advierte que esta sección debe ser llenada exclusivamente por el superior sin intervención del subordinado. 3. Se aclara que la instrucción y experiencia requeridas corresponden alas mínimas exigidas para ocupar la posición. 4. Instrucción requerida: esta sección no ofrece ninguna dificultad para ser cubierta, de modo que lo único que corresponde dejar en claro es que no se debe indicar el requerimiento según sea la instrucción del actual ocupante, sino aquella que la función exige aquí y ahora. 5. Experiencia: hay que aclarar que este requisito se refiere a la experiencia tanto en la empresa como en el desarrollo de la vida laboral del que debiera ocupar con solvencia el puesto en cuestión. E. Esfuerzo: 1. Esfuerzo mental: se trata del esfuerzo de concentración mental que las tareas requieren para ser desempeñadas en el nivel exigido. Se recomienda tener en cuenta el conjunto de las tareas principales para la apreciación global de este requerimiento.

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2. Esfuerzo físico: en igual sentido que el punto anterior, este factor considera el grado de esfuerzo en requerido general, por pero las se tareas que integran el puesto. Las recomendaciones coinciden con lo señalado agrega como dato importante tener presente la naturaleza de las tareas y el tiempo en que la mayor o menor concentración de esfuerzo es requerida por esta. A este respecto, es un buen procedimiento estimar un porcentaje sobre el total del tiempo ocupado en las tareas, en conjunto. F. Condiciones de trabajo 1. Todos los apartados de esta sección no ofrecen problemas para su respuesta, por cuanto responden a un esquema similar a los anteriores. 2. Se recomienda contestar tratando de ubicarse en el lugar del ocupante del puesto, a fin de sopesar los factores analizados. 3. Condiciones ambientales: recordamos que se trata del lugar y contexto en los cuales el conjunto de tareas es desempeñado, por lo tanto, considere su influencia en una apreciación global sobre el trabajador o empleado, en qué forma y con qué intensidad lo afectan y luego coloque una x en lo que entienda que corresponde. 4. Riesgos (de accidentes): tome en cuenta el conjunto de posibilidades y de los antecedentes que disponga, a fin de estimar la importancia de los riesgos que la tarea implica en este sentido. Advertimos que los riesgos ambientales son considerados en el punto anterior, por lo tanto, este punto sólo contempla los de la tarea en su realización. G. Supervisión 1. Supervisión ejercida: en esta sección, se pretende determinar el grado ejercida. Desde luego que se tratará siempre de puestos con personal a cargo, por lo tanto, la importancia de este factor no está en el número de supervisados, sino en el tipo de supervisión que el puesto exige ejercer y en la calidad de las tareas supervisadas. 2. Supervisión recibida: no ofrece dificultades, coloque una X con cuidado en la respuesta que estime correspondiente. H. PARTE FINAL: 1. "Descripción elaborada por", aclare nombre y apellido. 2. Firma. 3. Mencione su cargo. I. Aprobaciones: Todas las descripciones, para tener validez, deberán ser aprobadas por el gerente y visadas por el director respectivo.

9. EL ANÁLISIS DE PUESTOS Y LOS SISTEMAS DE VALORACIÓN Como hemos dicho, todos los sistemas de valoración de puestos requieren el conocimiento del trabajo o de las tareas que se desarrollan en el puesto. Tal vez el Sistema de Jerarquización no lo exija con gran profundidad, por ser el más sencillo y no analítico, tomando globalmente los puestos para clasificarlos. En este sistema, por lo tanto, se trabaja con una dosis de mayor intuición, sobre la base de un conocimiento empírico y práctico de los requerimientos de los trabajos. A medida que los sistemas se vuelven más complejos, se va insensiblemente elevando el nivel de exigencia, hasta que en el sistema de puntos nos vemos obligados a efectuar un análisis profundo de los puestos. Es en este sistema donde las descripciones se deben elaborar con mayor detenimiento, ya que tienen que considerarse todas las situaciones que hacen a la medida en que los grados de los factores se dan en cada caso. Como veremos al tratar en especial el mismo, el análisis a realizar es el más completo y detallado. También notaremos que en el sistema más simple, el de jerarquización, el formulario que se utiliza es sumamente sencillo, requiriéndose sólo detalles globales de la forma de realización de las tareas, la frecuencia de las mismas y el porcentaje de tiempo ocupado en ellas.

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En el Sistema de Clasificación, el formulario requiere datos más completos, como, por ejemplo, el nombre de los puestos que se le subordinan, la frecuencia de las tareas, su descripción particular, requisitos de experiencia, instrucción, habilidad, etcétera. En el Sistema de Comparación de Factores, por ser analítico requiere detalles similares al del Sistema de Clasificación por Puntos, con especial detenimiento en los factores que se consideren. Por lo tanto, para conocer en detalle los formularios a utilizar, nos remitimos a los capítulos en los que se tratarán los sistemas de valoración. 9.1. LAS ESPECIFICACIONES Y LA VALORACIÓN Las etapas que siguen a la descripción son: 1. Especificar los requisitos que se exigen para desempeñarlos (Job Specification) 2. Valorar los puestos, o sea, determinar sus valores relativos, con aplicación del sistema que se haya adoptado (Job Evaluation). Igualmente, nos remitimos a lo que se dirá al tratar los diversos sistemas y, en particular, el de Clasificación por Puntos, por guardar especial referencia con el formulario que hemos presentado (ver ejemplo N° 7).

10. ESPECIFICACIONES DE PUESTOS La especificación es el paso siguiente al de la descripción, o sea que ésta da inicio a una nueva etapa que consiste en una síntesis del contenido de las descripciones, dando especial preferencia a la determinación de las características personales solicitadas por el puesto. Constituye el conjunto de los requerimientos en materia de habilidades, instrucción, experiencia, etc., y de demandas o exigencias físicas derivadas de las condiciones de trabajo y riesgos del mismo. O sea, describe los requisitos y condiciones particulares en que se encuentra el puesto. Todos estos datos se consignan en un formulario, en forma concreta y breve, tratando de ser lo más objetivo posible. Por lo general, la estructura de una especificación de puestos se compone de los siguientes datos: 1. Identificación del puesto. 2. Síntesis de las funciones. 3. Habilidades requeridas. 4. Características personales. 5. Instrucción requerida. 6. Experiencia. 7. Esfuerzo físico. 8. Esfuerzo mental. 9. Condiciones ambientales. 10. Riesgos del puesto. Estos, en realidad, son "factores", que, al estar reunidos en un "Manual de Valoración" (como veremos al tratar el sistema de Clasificación por Puntos), son definidos en igual forma que los otros factores que lo componen. Las especificaciones de puestos, algunas veces, son elaboradas para tener disponibles datos cuantificados referidos a: instrucción y experiencia (en años), niveles de inteligencia (en puntos), conocimientos (por puntuaciones resultantes de pruebas específicas), etcétera. Pueden también referirse a exigencias de memoria, resolución de problemas aritméticos, cálculos, facilidad para expresarse, toma de decisiones, etc., todos medibles mediante el uso de baterías de tests específicos. Por supuesto, todos estos temas y otros presentados en forma parecida son de ayuda, en particular para selección de personal.

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Al tiempo requerido para el reemplazo también se lo suele tomar como un factor de especificación, en especial, cuando se debe recurrir al mercado de trabajo, por ser sus requerimientos altamente especializados (29). 1 Identificación del puesto: éste es un aspecto muy necesario, por cuanto informa de qué puesto se trata y dónde se encuentra ubicado en la estructura de la organización, etcétera. 2. Síntesis de las funciones: es una relación "global" de la descripción de las funciones que se ajusta a lo que se haya dicho en las descripciones de las tareas. 3. Habilidades: se refiere a detalles que hacen a las habilidades manuales y mentales requeridas para quien ocupa u ocupará el puesto. 4. Características personales: la dificultad para expresar estos requerimientos radica en su carácter eminentemente subjetivo, no obstante, es posible hacerlo refiriéndose a las cualidades que debe poseer el ocupante del puesto, por ejemplo, criterio, iniciativa, cooperación, creatividad, etcétera. 5. Instrucción requerida: se puede referir a la preparación educacional mínima, a la instrucción técnica, cursos especiales, etc., y puede expresarse según el nivel, en años de estudio, o en cualquier otra forma que tienda a objetivizarlo o cuantificarlo. 6. Experiencia requerida: según tipo y cantidad en años de experiencia que sean necesarios para que alguien se desempeñe adecuadamente en el puesto: suele expresarse en años y/o meses. 7. Esfuerzo físico: se refiere al ejercicio de ciertas actividades que implican caminar, estar de pie, agacharse, cargar, levantar pesos, manejar máquinas, etc. Obviamente, se lo debe asociar con el tiempo que debe estar realizando el esfuerzo o mantener una postura dada, con lo cual se puede obtener una referencia cuantitativa. 8. Esfuerzo mental: se miden la atención o el grado de concentración mental necesarias en un determinado trabajo. En una palabra, se refiere a la fatiga o cansancio mental producido por el hecho del trabajo. Generalmente, se elabora una tabla de puntuación que tiene en cuenta, por un lado, la intensidad del esfuerzo (grande, mediano, bajo) y, por otro, el tiempo de duración de ese esfuerzo. A veces, se agrega el "modo" del esfuerzo (si es constante, alternado o esporádico), obteniéndose con él, referencias cuantitativas. 9. Condiciones ambientales: se refiere a las condiciones desagradables o agentes agresores (polvo, gases, ruidos, humedad, olores, etc.), se toman en cuenta como variables estas condiciones y el tiempo de exposición al agente agresor, y se confecciona una tabla de puntuación. 10. Riesgos del puesto: se refiere a los riesgos de accidentes y/o enfermedades sobre la base de las variables "posibilidad y tiempo de exposición al riesgo" (30).

10.1. ¿COMO SE REDACTAN LAS ESPECIFICACIONES? A las recomendaciones más frecuentes que se formulan para la redacción de las especificaciones, además de señalar que son de aplicación las que, en general, se indican para la redacción de las descripciones, se agregan las siguientes: 1. Deben usarse términos claros, concisos, precisos y sencillos, de fácil comprensión. 2. Tiene que definirse claramente la intensidad del factor considerado en cada uno de sus grados (por ejemplo, grande, mediano, pequeño) y usar ejemplos que faciliten la respuesta.

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Yoder, op. cit. En nota (3), pág. 398. CHRUDEN y SHERMAN, op. cit. en nota (4), pág. 110.

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3. Es necesario precisar de manera adecuada el "tipo" de factor o "clase", o sea, la forma en que se manifiesta (por ejemplo, en esfuerzo físico, decir si ese esfuerzo es constante, alternado o esporádico). 4. Evitar el uso de adjetivos genéricos y de verbos poco precisos. Cuando se use el método de cuestionario, será siempre útil proponer preguntas sobre la especificación. Ello servirá de gran ayuda para la redacción final, ya que el analista tendrá a su disposición una referencia más, aparte de la que pueda obtenerse en forma directa (31)• Naturalmente, la entrevista puede aportar datos definitorios para la elaboración de las especificaciones. Como ejemplo N° 9 presentamos un formulario tipo de "Especificación de puestos de puestos" (32). Sólo correspondería aclarar que primeramente se relevan los requerimientos según ese formulario, factor por factor, y luego de los ajustes practicados por el analista, se redacta la hoja de especificaciones del puesto para cada uno en particular. Como modelo damos el ejemplo N° 10. Puesto Nº ESPECIFICACIONES Factor: Esfuerzo mental Para determinar el "tipo" de tareas de que se trata, tilde en el espacio del costado derecho el que considere correspondiente. 1. Tareas rutinarias o repetitivas (se trata de aquellas tareas simples, de corta duración y que se repiten con gran frecuencia). 2. Tareas medianamente rutinarias o repetitivas (aquellas que en parte se repiten o varían, requiriendo por esta última característica una cierta actuación diferente, a causa de una duración mayor con un grado también mayor de dificultad). 3. Tareas variadas (son las que varían frecuentemente en cuanto a la importancia de su dificultad de atención y que se repiten con escasa frecuencia). Para determinar la "clase" de esfuerzo que es necesario emplear en la ejecución de las tareas, tilde en el espacio previsto en el costado derecho de este formulario la que considere adecuada. 1. Esfuerzo constante (se trata del mantenimiento en forma continuada del esfuerzo durante la jornada de trabajo). 2. Esfuerzo alternado (mantenimiento a intervalos regulares del esfuerzo, durante parte o toda la jornada de trabajo). 3. Esfuerzo esporádico (aquel que se aplica alternadamente en intervalos irregulares, o en forma ocasional). Para determinar el porcentaje de tiempo empleado, marque con un tilde lo que considere correspondiente. 10% 20% 30% 40 % 50% 60% 70% 80% 80% 100% Ejemplo Nº9

ESPECIFICACIONES 1. DENOMINACIÓN DEL PUESTO: UBICACIÓN DEL PUESTO: Gerencia: 31

GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), págs. 134 y 135. HERRERO ALEXANDRE, JOSE, Manual de valoración de puestos de trabajo, Deusto, Bilbao, 1966, Págs. 21 y sigtes.

32

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Departamento: Sección: Código: Rango: 2. SÍNTESIS DE LA FUNCIÓN: (descripción global de las tareas)

3. HABILIDADES REQUERIDAS: a) Manuales: b) Mentales: 4. CARACTERÍSTICAS PERSONALES a) Criterio. b) Iniciativa c) Cooperación. d) Creatividad 5. INSTRUCCIÓN: (nivel primario, secundario, universitario, años de estudio, formación especial, etc) 6. ESFUERZO FÍSICO Y MENTAL REQUERIDO:

7. CONDICIONES AMBIENTALES:

8. RIESGOS DE TRABAJO: Fecha:

/ /

Firma Analista:

10.2. PERFIL DEL ANALISTA Y SU FORMACIÓN La necesidad de contar con personal especializado para la tarea de análisis no necesita demostración, pero en el caso específico de la técnica que se ha explicado, es inobjetable que se requiere personal con ciertas y determinadas características que a veces es difícil encontrar dentro del conjunto humano que la empresa posee. Como las funciones esenciales del analista son la obtención de datos, la investigación para conseguirlos con el menor margen de error y la redacción de las descripciones y especificaciones requieren de éste una formación determinada y la posesión de un conjunto de habilidades poco frecuentes. Hay que pensar también que no sólo será requerido para estas funciones, sino que también se le podrá exigir intervenir en la etapa de valoración. Debido a que su misión es fundamentalmente la investigación, es de imaginarse que su herramienta esencial será la entrevista, por lo tanto, su preparación en el manejo de esta técnica será un requerimiento indispensable y tendrá que poseer una habilidad principal, como la de saber recoger datos objetivos, hechos, dejando a un lado los prejuicios y las opiniones, ya sea de los entrevistados como de sus propias subjetividades, sus conocimientos y experiencias, debiendo saber filtrar la información que recoge (33). Tiene que ser una persona que sepa discernir claramente lo útil de lo superfluo, lo intrascendente de lo significativo, y hacer primar la finalidad del análisis por encima de cualquier otro objetivo. Como hemos indicado, el analista tiene a su cargo redactar las descripciones y especificaciones; es obvio, entonces, que se requiera que éste sepa redactar correctamente y saber hacer un ordenamiento lógico de los datos relevados, así como interpretarlos de manera adecuada. GROSSO sintetiza, en cuanto al conjunto de requisitos exigibles a un analista, los siguientes:

33

GROSSO Y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pág. 136.

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a) capacidad de análisis y de síntesis; b) espíritu de observación; c) buena memoria, especialmente visual; d) capacidad de valoración y discernimiento; e) aptitud para las relaciones con terceros; f) capacidad para inspirar confianza y simpatía; g) objetividad; h) sentido de equidad de la ponderación; i) apertura mental; j) formulación clara del pensamiento, etcétera. El conocimiento del trabajo a analizar sólo es requerible en términos generales, no obstante, conocerlo aporta el uso de un lenguaje acorde con éste y discernir sobre sus elementos importantes. Grosso advierte sobre el peligro de dejarse influir inconscientemente o no por los propios conocimientos y experiencias. En cuanto al nivel de estudios requeridos en general, se opina que el secundario completo es suficiente para el análisis, pero para dirigir y coordinar un plan de análisis de tareas, se piensa ya en una persona con formación universitaria, sobre todo con bastos conocimiento organización y administración de personal (34). La edad ideal se sitúa entre los 25 y los 45 años. Es recomendable, antes de someter a los candidatos a analistas a cursos de formación, el estudio psicológico a los mismos para comprobar en qué medida cumplen con los requerimientos de ese tipo exigidos para la tarea. En cuanto a los temas que el analista debe aprender de los cursos de formación, se pueden indicar los siguientes: 1. Organización de la empresa. 2. Estructura y tipos de estructuras. 3. Uso de manuales de organización. 4. Técnicas de los organigramas. 5. Principios de organización y administración. 6. Metodología del análisis. 7. Política empresarial. 8. Comunicaciones. 9. Análisis de tareas. 10. Terminología y redacción. 11. Métodos de investigación. 12. Técnica de la entrevista. 13. Descripción de tareas y especificaciones. 14. Valoración de tareas, métodos. 15. Estructura retributiva y administración de remuneraciones. LANHAM, con criterio práctico, aconseja centrar la capacitación en los siguientes aspectos: 1. Hacer que el futuro analista estudie literatura sobre valuación de puestos y análisis de trabajo. 2. Que se lo introduzca en el trabajo de analista, cómo realizarlo y las formas que van a ser empleadas. 3. Que los analistas realicen tentativas de práctica seguidas por discusiones respecto de los problemas encontrados.

34

GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pág. 137, recomiendan como un requisito sumamente exigible al analista el sentido de equilibrio y resistencia a la frustración.

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4. Que estudien y preparen cuestionarios de muestra. En general, el programa de capacitación debe versar sobre: 1. ¿Qué es la valuación y análisis de puestos? 2. ¿Cuáles son las ventajas de un programa de valuación? 3. ¿Cuáles son los resultados que se buscan? 4. ¿Cuál es el método a emplear y por qué fue elegido? 5. ¿Qué es el análisis de tareas? 6. ¿Por qué es importante obtener datos concretos y precisos? 7. ¿Cómo será empleada la información obtenida? (35) Se debe hacer notar la importancia fundamental que tiene la práctica para la formación de un buen analista. Por ello, muchas empresas toman a los primeros análisis realizados por los analistas noveles como ejercicios de estudio y después de ser revisados y verificados por el jefe de analistas, recién son aceptados. En una palabra, la experiencia es la principal formadora de analistas. GROSSO considera que el aprendizaje finaliza luego de veinte o treinta análisis y luego de transcurridos, por lo menos, entre seis y ocho meses de desarrollar satisfactoriamente la función (36).

11. COMENTARIO FINAL Ahora que el lector ha finalizado con los detalles de este capítulo, corresponde hacer un último comentario referido a las conclusiones a que puede haber arribado: 1. Todo lo dicho al comienzo respecto de la importancia de la técnica del análisis y de las aplicaciones de sus resultados a fines específicos ha sido perfectamente probado a lo largo de este trabajo. 2. Es obvio, entonces, que no se trata de una técnica más que satisface cierto orgullo profesional en juego, sino que brinda importantes aportaciones a las distintas áreas de la administración de personal y aun de otras vinculadas a ésta. 3. El lector no puede llegar a la conclusión de haber perdido su tiempo, todo lo contrario, puesto que a medida que se avanza en la lectura de este capítulo, se va interiorizando en detalles que le indican que mediante el análisis de tareas se puede llegar a conocer tan profundamente un puesto como si fuera su propio ocupante. Pretendemos haber convencido al lector de que esta técnica es necesario conocerla para la formación de un buen profesional del área y no debe dejarse a un lado para dar cabida a los "materiales de relleno" de contenido teórico-especulativo a que nos tienen acostumbrados.

35 36

LANHAM, op. cit. en nota (3), pág. 214. GROSSO yFERTONANI, op. cit. en nota (1), págs. 134 a 141.

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