Teoría general de la Administración - Zacarías Torres Hernández

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2a

edición

Zacarías

Torres Hernández

Teoría general de la Administración

Teoría general de la Administración Zacarías Torres Hernández Instituto Politécnico Nacional Centro de Investigaciones Económicas, Administrativas y Sociales (CIECAS)

SEGUNDA EDICIÓN EBOOK MÉXICO, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA

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editorialpatria.com.mx

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Dirección editorial: Javier Enrique Callejas Coordinadora editorial: Verónica Estrada Flores Supervisión de producción: Gerardo Briones González Diseño de interiores: María Alejandra Bolaños Avila Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís/Signx Revisión Técnica: Gil Armando Sánchez Soto Universidad Iberoamericana Teoría general de la administración Derechos reservados: © 2014, Zacarías Torres Hernández. © 2014, Grupo Editorial Patria, S.A. de C.V. Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca Miembro de la Cámara Nacional de la Industrial Editorial Mexicana Registro Núm. 43

ISBN ebook: 978-607-438-853-4

Queda Prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presenta obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Impreso en México Printed in Mexico Primera edición ebook: 2014

Contenido

Acerca del autor ...........................................ix Introducción ...................................................x

Parte II Enfoque clásico ..........................................55

Parte I Principios básicos de administración ........ 1

Capítulo 3 Preludio de la administración científica o administración sistemática ........................................................... 56 Introducción ........................................... 59 Administración sistemática...................... 60 Principales contribuciones ....................... 61 Preludio del enfoque clásico .................... 63

Capítulo 1 Introducción al estudio de la administración ...............................................2 Introducción ............................................. 5 Conceptos básicos de la administración ...................................... 5 La administración y su enfoque interdisciplinario ................................... 6 Importancia y utilidad de la administración .................................. 9 Características de la administración ......... 10 Problema epistemológico ........................ 10 Administración pública y administración privada ........................ 13 Origen y desarrollo de la administración ................................ 16 Punto de vista de Thomas S. Bateman y Scott A. Snell ..................... 19 Antecedentes en México ........................ 20

Capítulo 4 Administración científica o escuela tradicional ............................................... 68 Introducción ........................................... 71 Frederick Winslow Taylor .......................... 73 Administración de talleres ...................... 76 Principios de administración científica ............................................ 77 Fines de la administración científica ............................................ 81 Contribuciones de Frank Bunker y Lillian Moller Gilberth ........................ 81 Autores relevantes .................................. 84 Opinión crítica sobre la administración científica ............................................ 86

Capítulo 2 Teoría general de la administración .................. 26 Introducción ........................................... 29 Conceptos ............................................. 29 Introducción al estudio de la teoría general de la administración ................ 30 Contenido y objeto de la administración.... 34 El estado actual de la teoría general de la administración ................ 39 La administración en la sociedad moderna .............................. 41 Perspectivas futuras de la administración ................................ 44

Capítulo 5 Teoría clásica de la administración o proceso administrativo ..................................... 94 Introducción ........................................... 97 Henri Fayol ............................................. 97 Enseñanza de la administración ............. 102 Lyndall Urwick y Luther Gulick ................ 105 Enfoque neoclásico............................... 108 Nueva revisión de los elementos de la administración .......................... 109

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CONTENIDO

Opinión crítica de la teoría clásica y del enfoque neoclásico ................... 115 Comparación entre la administración científica y la teoría clásica ................ 117

Parte III Enfoque humanístico y del comportamiento ............................... 125 Capítulo 6 Escuela de las relaciones humanas................. 126 Introducción ......................................... 130 Escuela de las relaciones humanas .......................................... 133 George Elton Mayo ................................ 136 Aportaciones de los enfoques clásico y de las relaciones humanas .............. 142 Opinión crítica de la escuela de las relaciones humanas .......................... 143 Capítulo 7 Escuela behaviorista o neo-humano relacionista y del comportamiento .................. 150 Introducción ......................................... 154 Antecedentes de la escuela behaviorista y del comportamiento ........155 Comportamiento organizacional ............. 158 Necesidades y motivación ..................... 159 Conducta individual............................... 160 Teorías de contenido ............................. 161 Teorías de proceso................................ 166 Teoría del establecimiento de metas ...... 170 Otras teorías de motivación (resumen)......................................... 171 Control y estilos de administración ......... 173 Teoría X y Teoría Y ................................. 174 Teoría Z................................................ 175 Sistema de administración: Resis Likert ..................................... 176 Toma de decisiones .............................. 179 Conflicto-negociación ............................ 180 Liderazgo ............................................. 183 Capítulo 8 Desarrollo organizacional ................................. 192 Introducción ......................................... 196 Raíces del desarrollo

organizacional (DO) ........................... 196 Contexto y conceptos clave relacionados con el desarrollo organizacional (DO) ........................... 198 Desarrollo organizacional (DO) ............... 208 Características del desarrollo organizacional (DO) ........................... 209 Nuevas perspectivas del desarrollo organizacional (DO) ............ 216

Parte IV Enfoque de organizaciones .................... 225 Capítulo 9 Teoría de la burocracia ...................................... 226 Introducción ......................................... 229 Orígenes y desarrollo ............................ 230 Definición de burocracia ........................ 232 Legitimación y autoridad........................ 233 Tipologías de autoridad según la Teoría de la burocracia (Weber) ........... 234 Estructura burocrática ........................... 235 Modelos burocráticos que completan el modelo de Weber .......... 237 Opinión crítica de la Teoría de la burocracia..................................... 239 Capítulo 10 Escuela estructuralista ...................................... 246 Introducción ......................................... 249 Orígenes de la escuela estructuralista .................................. 250 Enfoque estructuralista ......................... 252 Organización ........................................ 253 Definiciones de organización.................. 254 Características ..................................... 256 Fines ................................................... 256 Enfoque multifactorial ........................... 258 Tipología .............................................. 258 Efectividad y eficiencia .......................... 260 Estructura organizacional ...................... 261 Funciones ............................................ 262 Características y factores estructurales .................................... 263 Diseños estructurales ........................... 264 Procesos organizacionales .................... 267 Las organizaciones y el medio ambiente ................................ 270

CONTENIDO

Capítulo 11 Escuela matemática .......................................... 274 Introducción ......................................... 277 Lo que es la escuela matemática ........... 278 Orígenes y desarrollo ............................ 280 Modelos matemáticos........................... 284 Investigación de operaciones (IO) ........... 286 Método ................................................ 289 Técnicas .............................................. 289 Aplicaciones ......................................... 291 Opinión crítica sobre la escuela matemática .......................... 294 Capítulo 12 Teoría de sistemas ............................................. 300 Introducción ......................................... 303 Enfoque sistémico ................................ 304 Orígenes .............................................. 307 Conceptos básicos ............................... 309 Sistema ............................................... 309 Clasificación de los sistemas................. 312 Aplicación de la teoría de sistemas en las organizaciones ........................ 313 El ambiente de la organización como sistema abierto ....................... 313 Aplicación en las organizaciones, punto de vista de Katz y Kahn ............ 314 Complicación para determinar los sistemas organizacionales ................. 315 Modelos de organización como sistema abierto ................................ 317 Capítulo 13 Teoría de la contingencia .................................. 326 Introducción ......................................... 329 Orígenes .............................................. 331 Fundamentos de la teoría de la contingencia ............................. 334 La contingencia en las organizaciones ............................ 335 La contingencia en la administración .................................. 337 Lineamientos para actuar ...................... 338 Lineamientos para proponer acciones administrativas ................... 343 Las 7-S de Mc Kinsey ............................ 344

La administración (management) estratégica ....................................... 346 Liderazgo contingencial o situacional...... 347

Parte V Propuestas contemporáneas de administración ................................... 355 Capítulo 14 Propuestas contemporáneas de administración .............................................. 356 Introducción ......................................... 359 Just in time ........................................... 359 Outsourcing .......................................... 363 Administración de la calidad total (TQM) . 365 Benchmarking ...................................... 368 Empowerment ...................................... 370 Reingeniería (downsinzing) ..................... 374 Sistemas (MRP I, MRP II y ERP) .............. 376 Comercio electrónico (e-commerce) ........ 379 Joint venture ......................................... 382 Balanced scorecard ............................... 383 Economía global ................................... 386 Organización inteligente (OI) .................. 387 Otras propuestas relevantes (Teorías de andamiaje) ...................... 389

Parte VI Autores latinoamericanos y mexicanos ............................................. 401 Capítulo 15 Autores latinoamericanos y mexicanos ........................................................ 402 Introducción ......................................... 405 Latinoamérica en el siglo XX ................... 405 La administración en América Latina ................................. 406 Autores latinoamericanos y su obra .......................................... 409 Autores mexicanos ............................... 412 México en el siglo XX ............................. 413 La administración en México ................. 414

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CONTENIDO

Parte VII El administrador en el mundo actual........................................... 433 Capítulo 16 El administrador en el mundo actual...................................................... 434 Introducción ......................................... 437 La administración y los administradores ................................ 440 El papel del administrador en las organizaciones.................................. 443 Habilidades de los administradores ....... 446 Campos de trabajo de los administradores ................................ 450 El administrador y los asuntos públicos .............................. 451

Historia de la carrera de administración en México .................. 451 El administrador y la globalización .......... 454 El administrador y su entorno ................ 456 Perspectiva de la administración ............ 463 Transformación del capitalismo .............. 467 Capítulo 17 Administración de la tecnología....................... 478 Introducción ......................................... 481 Marco conceptual ................................. 482 Administración de la generación de la tecnología ................................ 485 En cuanto a producción ......................... 488 En cuanto a liderazgo tecnológico .......... 491 Administración de la aplicación de la tecnología ................................ 494

Acerca del autor

E

s ingeniero químico egresado de la Facultad de Química de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Maestro en ciencias con especialidad en Economía Industrial y Doctor en ciencias con especialidad en Ciencias Administrativas por el Instituto Politécnico Nacional (IPN), graduado en 1982 y 1997, respectivamente. Es investigador y profesor colegiado en el IPN. Son nueve los proyectos de investigación científica y tecnológica que ha dirigido sobre los temas de productividad y competitividad. Sus artículos han sido publicados en las revistas: Omnia, Investigación Administrativa, Emprendedores, Ciencia Nicolaita, Mundo siglo XXI, Caeteris Paribus y Oikos. Ha sido director de 55 tesis de maestría y 24 tesis de doctorado sustentadas. Es catedrático del IPN y profesor invitado en instituciones de educación superior como el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Universidad del Valle de México (UVM) y otras universidades públicas y privadas. Se ha desempeñado como superintendente, gerente y director en empresas privadas y como subdirector y director de área en el gobierno federal. Cuenta con 28 años de experiencia como empresario en comercialización y 15 años como consultor en industria y servicios. Es director en el IPN del Centro de Investigaciones Económicas,Administrativas y Sociales (CIECAS). Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI) del Conacyt, Nivel I.

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Introducción

L

a administración es una actividad propia de los humanos, todos la practicamos, independientemente de cuál sea nuestra condición de educación escolarizada. No tiene el mismo carácter de la matemática, la biología o la antropología, por cuanto que se puede vivir bien sin ser un asiduo practicante de esas o de otras ciencias, lo que no es así con la administración, puesto que desde que despertamos hasta que volvemos a dormir necesitamos estar optimizando nuestros recursos, empezando por el tiempo, es decir, se necesita administrar siempre, todo. Cada una de las personas es un administrador con resultados favorables o desfavorables de su práctica administrativa y no necesariamente habría que estudiar la teoría administrativa para ser un prominente administrador; sobran ejemplos de doctores en administración que se distinguen por administrar mal incluso hasta su propia persona, así como también existen ejemplos proverbiales de doctores en administración o profesionales de la administración que brillan por sus conocimientos administrativos que impactan muy favorablemente en su vida y en las organizaciones donde se desempeñan. Existe también el otro extremo, personas que jamás han estudiado administración pero que superan por mucho los estándares de un buen administrador, no obstante, se podría señalar que la regla es que quienes estudian profesionalmente la administración son destacados administradores. Presentemos un argumento: distinguidos empresarios, léase buenos administradores, como Tom Watson (IBM), Ray Kroc (Mc Donald´s), Robert Woodruff (Coca-Cola), Henry Ford (Ford Motor Company), los hermanos Warner (Time Warner) o Bill Gates (Microsoft) formaron verdaderos emporios empresariales por sus dotes administrativos naturales, sin haber estudiado alguna carrera universitaria. La mayoría de ellos ya falleció hace muchos años; las empresas que fundaron, con el tiempo, alcanzaron mayores logros que cuando vivió su fundador; simplemente véase la fortaleza que tienen esas empresas, sus equipos administrativos y las técnicas o prácticas administrativas que emplean cotidianamente, como la investigación de operaciones, los diseños de las estructuras organizacionales, el ejercicio del poder, la toma de decisiones, la teoría del liderazgo, la teoría del aprendizaje o la teoría del conocimiento, por citar unos cuantos, que son verdaderos avances del desarrollo de la teoría general de la administración. Aquí se encuentra el éxito empresarial, no tanto en personas aisladas que en algún momento administraron bien. El objeto de estudio de este libro es, obviamente, la teoría general de la administración que tiene como destinatarios a los estudiantes de administración en sus primeros acercamientos con esta disciplina. Se han incluido frases célebres alusivas al tema, fábulas y anécdotas que dejan alguna lección de vida, contexto histórico en que se desarrolló determinada teoría y x

INTRODUCCIÓN

las cápsulas culturales o técnicas que recuerdan algún hecho relevante. También, con el propósito de comprender mejor lo tratado, se han incorporado sencillos estudios de caso y la sugerencia de una lectura que viene a dar un aprendizaje integral. Por lo anterior se tiene la pretensión de que este ejemplar pueda contribuir al inicio de la formación administrativa, tanto de los estudiantes del nivel licenciatura, como de los del nivel de posgrado, es decir, de aquellas personas que proviniendo de una carrera ajena a la administración hayan decidido estudiar un posgrado en administración. Desde luego que también los autodidactas en administración podrán encontrar los principios y fundamentos generales de la administración que los canalice a profundizar en el tópico administrativo que sea de su preferencia, al igual que los que se van a dedicar profesionalmente a la administración. El texto se estructuró con siete partes que contienen 17 capítulos, donde se puede encontrar lo básico que ha sucedido con la administración, desde que se tiene conciencia de ella hasta los albores del siglo xxi. La parte I está dedicada a presentar en dos capítulos lo esencial de la administración como concepto. El primero se refiere a lo que es el perfil de la administración, expresado en la descripción de sus características, su importancia y utilidad, su enfoque, lo que se entiende por administración pública y privada, su origen y hasta lo que son algunos antecedentes en México. El segundo capítulo se dedica a la teoría general de la administración; es un esbozo que describe la génesis de los conceptos esenciales para ahondar en ellos y tener una mejor comprensión. Es así que con este capítulo se conocen o reafirman conceptos importantes como teoría, ciencia, administración y organización. Se incluyen dos apartados que explican lo que es la administración en la sociedad moderna y las perspectivas de la administración en un futuro cercano y a largo plazo. La parte II inicia el recorrido que ha tenido el pensamiento administrativo en el tiempo. En tres capítulos se trata lo que se conoce como teoría clásica o enfoque clásico. Existe un primer capítulo que toca el preludio de la administración científica, que va desde mediados del siglo xviii hasta principios del y xix es la primera sistematización de la administración. El segundo capítulo, de esta parte, está dedicado a la aportación de F.Taylor en lo que se conoce como administración científica; en tanto que el capítulo tres se refiere a la teoría que generó H. Fayol, mejor conocida como teoría clásica de la administración o proceso administrativo. Estos tres capítulos son de suma importancia para la creación de la teoría general de la administración; en ellos se encuentra la plataforma que construyeron dos eminencias de la administración que vale la pena conocer. La parte III es continuación del recorrido administrativo, solo que ahora se trata de un paradigma diferente: el enfoque humanístico y del comportamiento. El capítulo 6 se refiere a la escuela de las relaciones humanas que creó G. Elton Mayo, en un tiempo contemporáneo al de F.Taylor y H. Fayol. Se revisan sus antecedentes, se describe el célebre experimento de Hawthorne que demuestra la importancia del comportamiento social de los trabajadores y de los grupos informales, se expresa una opinión crítica de la escuela y las aportaciones más relevantes a las que llegó. El capítulo 7 continúa con la atención en las personas dentro de una organización, con una óptica renovada a la que se le dio el nombre de escuela behavorista o neo-humano relacionista y del comportamiento. Resalta las teorías que motivan un mejor desempeño de los trabajadores, el control y los estilos de administración. Se aborda la teoría de la racionalidad limitada de Herbert Simon, así como también se da inicio al estudio de tres procesos organizacionales más: el conflicto, la negociación y el liderazgo. El capítulo 8 se refiere al Desarrollo Organizacional (DO) que es fruto de dos vertientes administrativas: la escuela neo-humano relacionista y la teoría de la contingencia. Es el cambio planeado de la conducta de los trabajadores y el cambio planeado de la estructura organizacional. El DO se estudia en cuatro apartados que le dan sentido: las causas que lo originaron; lo que se espera que será en el futuro; el contexto y conceptos que lo sustentan; y los fundamentos propios que lo describen como sus definiciones, objetivos, características, aplicaciones e intervenciones.

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xii

La parte IV está dedicada al enfoque de las organizaciones y consta de cinco capítulos, que cubren la historia del pensamiento administrativo que va de finales de la década de los años cuarenta del siglo xx a los años setenta de ese mismo siglo; es decir, hubo aproximadamente 30 años de investigación administrativa dedicados a conocer más acerca de las organizaciones y sus principales tópicos, con el propósito de poder describir y explicar mejor los fenómenos organizacionales que suceden dentro de las unidades sociales, para hacer más eficiente el trabajo colaborativo de todos los participantes. El recorrido sistematizado permite descubrir una evolución creciente del conocimiento organizacional desde la teoría de la burocracia hasta la teoría de la contingencia: Teoría de la burocracia, poder de las oficinas, énfasis en la autoridad y el control (capítulo 9). Escuela estructuralista, estudio de las organizaciones en lo que se refiere a su estructura y procesos, comienza a tomar importancia la participación del medio ambiente en sus vertientes interna y externa (capítulo 10). Escuela matemática, la matemática no es privativa de la administración, sin embargo, con la Segunda Guerra Mundial y el advenimiento de la computadora se facilitó el hacer uso extensivo e intensivo de las matemáticas para resolver problemas organizacionales mediante la investigación de operaciones (capítulo 11). Teoría de sistemas, concepción de la organización como un todo organizado, donde todos y cada uno de los elementos tiene un papel importante que desempeñar. La organización sistémica produce cualidades o propiedades desconocidas por las partes concebidas aisladamente (capítulo 12). Teoría de la contingencia, se descubre que no existe una única forma mejor de administrar, los resultados difieren porque las situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará necesariamente en todos los casos. Hay principios universales pero también cada organización es única y cada situación se debe analizar separadamente (capítulo 13). La parte V (con el capítulo 14) sigue con el avance de la teoría general de la administración desde los años sesenta del siglo xx. Desde esa fecha y hasta los albores del siglo xxi se torna difícil argumentar que exista la formulación de una teoría con características semejantes a las de las teorías o escuelas administrativas que se tuvieron hasta la década de los setenta. Sin embargo, después de estos años sí han aparecido distintas y efectivas propuestas administrativas que han sido verdaderas aportaciones para administrar mejor. Estas propuestas toman distintas denominaciones que las organizaciones utilizan en el momento que las necesitan y para atender algún problema o necesidad específicos. Se abordan dos tipos de propuestas contemporáneas: las que están directamente relacionadas con la administración, o sea, las propuestas administrativas propiamente dichas y las que sirven de apoyo, conocidas como teorías de andamiaje, para construir las propuestas administrativas o administrar mejor independientemente de que estos conocimientos provengan de otras disciplinas. Las propuestas administrativas contemporáneas que se mencionan son: justo a tiempo, outsourcing, administración por calidad total, TQM, benchmarking, empowerment, reingeniería, downsizing, sistemas MRP I, MRP II, ERP, e-commerce, joint venture, balance scorecard, economía global y organización inteligente. Mientras que las teorías que se presentan y son apoyo, bien para elaborar propuestas administrativas o bien para aplicarse directamente a la administración son: teoría del caos, teoría de la complejidad, teoría de la catástrofe, teoría del juego, teoría de las restricciones, enfoque fractal, six sigma y revolución de la riqueza. La parte VI (con el capítulo 15) contiene una descripción de lo más importante que ha sucedido con los autores de la administración en América Latina, con un apartado especial para el caso de México. A los países latinoamericanos se les llama así por la lengua y cultura española o portuguesa y por oposición a las de origen anglosajón; no obstante, Latinoamérica o Iberoamérica se considera integrada por los países de América del Sur, América Central y México. Los países latinoamericanos no se distinguen por las aportaciones de sus autores en administración; los conceptos y teorías se han

INTRODUCCIÓN

desarrollado en países industrializados; además cada país se puede considerar como único, motivo por el cual se torna difícil abordar el tema de la administración desde un punto de vista regional. Los autores que más destacan a partir de la segunda mitad del siglo xx son Bernardo Kliksberg de Argentina, Idalberto Chiavenato de Brasil, Carlos Dávila Ladrón de Guevara de Colombia y Hernando de Soto de Perú. El caso de México es muy similar al resto de los países latinoamericanos. Existe una vasta literatura para conocer lo que es México y los mexicanos, no así para conocer su administración y sus administradores; la razón está en que México no ha tenido desarrollo en ciencia y tecnología. Mucho menos en administración. La investigación en administración es muy incipiente todavía y la mayoría de los textos sobre administración que se han producido han quedado en su etapa primitiva del desarrollo de las teorías y escuelas del pensamiento administrativo. Esta situación no se genera, de ninguna manera, por una incapacidad de los autores mexicanos sino que es producto de un fenómeno histórico y de dependencia tecnológica, económica y cultural. Sin embargo, bajo estas circunstancias han logrado destacar autores como Agustín Reyes Ponce, Isaac Guzmán Valdivia, Francisco Laris Casillas, José Antonio Fernández Arenas y Fernando Arias Galicia, autores que no han tenido relevos y hoy se torna difícil mencionar el nombre de algún autor que destaque como los autores antes citados o como los nombres de Bernardo Kliksberg o Hernando de Soto. La parte VII y última (capítulo 16) está designada al administrador y al mundo actual. Se revisa brevemente la historia de la administración en México y cómo se evalúa la administración como una verdadera profesión. Se analiza también cuáles son los campos de trabajo que se podría pensar están asignados a los administradores, así como cuáles son las habilidades que demandan la profesión y los roles que juegan los administradores dentro de las organizaciones y en el mundo globalizado. De igual manera se discute brevemente lo que es la globalización para centrar en ella el importante papel que realiza el administrador. Se destaca un nuevo perfil que se hace necesario para poder operar en un mundo nuevo de contrastes, turbulencias, transformaciones y complejidad. Hasta cierto punto se puede predecir las perspectivas que tendrá la administración, en un futuro donde prevalecerá el conocimiento, un futuro que ya nos alcanzó con impresionantes destellos de la administración del conocimiento, del capital intelectual y de las tecnologías de la información y comunicación (TIC). Con este contenido, bien se puede considerar que se trata de un manual de administración, donde el lector puede encontrar las partes esenciales de la teoría general de la administración, de tal suerte que una vez terminada su lectura se dispondrá de un amplio panorama de lo que es la administración para que, de ser el caso, se recurra a profundizar el tema que sea de la preferencia del lector, puesto que ya se han ubicado sus conceptos relevantes. Es el caso, por ejemplo, de la estructura y los procesos organizacionales; si una persona desea ir a profundidad en el estudio de los diseños estructurales o del liderazgo, en el estudio de la escuela estructuralista que se presenta en este libro encontrará fundamentos y bibliografía que le facilitará ese camino. La obra también es la presentación de la historia del pensamiento administrativo, pero va más allá de eso, toda vez que introduce una parte conceptual que facilita la comprensión de los temas administrativos abordados, además de que ofrece una semblanza de lo que es el mundo administrativo contemporáneo y sus perspectivas que dan al lector el escenario completo de la teoría general de la administración. Es así que cada capítulo se podría considerar como una lección de administración sintetizada, y el total de las siete partes con sus 17 capítulos es el sumario de la administración que toda persona independientemente de su estado social o profesión debe conocer.

xiii

Parte

I Principios básicos de administración

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN CAPÍTULO 2 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

1

Capítulo

1 Introducción al estudio de la administración

2

CONTENIDO

Cápsula cultural Las siete maravillas del mundo moderno Las diez maravillas del hombre Las siete maravillas del mundo antiguo

Mapa conceptual Introducción Conceptos básicos de la administración

Antecedentes en México

Citas memorables

Cápsula cultural Tlacaéletl, el gran reformador mexica

Fábula El cuervo camorrero

Términos fundamentales

La administración y su enfoque interdisciplinario

Resumen

Importancia y utilidad de la administración

Preguntas de revisión

Características de la administración

Lectura integradora recomendada Drucker para todos los días

Problema epistemológico

Bibliografía

Administración pública y administración privada Origen y desarrollo de la administración

OB JETIV O S Después de estudiar el capítulo 1, usted podrá: t
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Mapa conceptual Importancia y utilidad

Enfoque interdisciplinario

Útil para todos: Profesionales No profesionales Aportaciones: Conceptuales Humanas Técnicas

Relacionado con las ciencias: Matemáticas Economía Sociología Relacionado con la tecnología: Biotecnología Sociotecnología Quimiotecnología

Características

Conceptos básicos Lenguaje propio: Teoría Ciencia Organización Cadena de valor

A DM INISTRACIÓN

Administración pública y administración privada

Antecedentes en México Empírica Sin aportaciones teórico-científicas

¿Es ciencia? Interdisciplinaria Sistémica Intemporal Humana y social Técnica y arte

Origen y desarrollo Nace junto con el hombre Enfoques distintos con coincidencias entre autores distintos

4

Misma administración Diferencia en aplicación

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CAPÍTULO 1

Introducción Estamos por iniciar un viaje por el fascinante mundo de la administración, concepto que está sujeto a discusión respecto a si es teoría, ciencia, técnica, arte o cualquier otra cosa que se deba estudiar sobre el tema. Sigamos dejando esta tarea al grupo de los epistemólogos, quienes en algún momento se pondrán de acuerdo. No obstante, la administración es un área de conocimiento que todos necesitamos y practicamos, en consecuencia, empecemos a conocer cuáles son sus principales principios y fundamentos que los expertos ya sistematizaron y que forman parte de un patrimonio colectivo. Algo que no se discute es el hecho de que tanto los profesionistas como los no profesionistas hacen uso de la administración; así como también que algunas personas con los grados académicos más elevados no saben administrar en la práctica y otros que jamás han puesto un pie en las aulas universitarias son excelentes administradores cuyos resultados están a la vista de todos. ¿Qué tendrá este cuerpo de conocimientos que estudiando no se aprende a administrar o que sin estudiar se administra muy bien? ¿Cuáles son sus fundamentos, cuáles sus modelos, cuáles sus orígenes, cuándo empezó su historia, en este momento cuál es el estado del arte, quiénes son o fueron sus impulsores?

itas memorables Aquel que todo lo aplaza, no dejará nada concluido ni perfecto. Demócrito (460-370 a.C.)

Más hace el que quiere y puede, que el que puede y no quiere. Anónimo

Si todos piensan de la misma forma, entonces nadie está pensando. George Patton

La ciencia es el antídoto contra el veneno del entusiasmo y la superstición. Adam Smith

Estas y otras muchas preguntas tendrán pronta respuesta, conforme desarrollemos el tema.

Conceptos básicos de la administración Existe la necesidad apremiante de disponer de un marco conceptual que permita asimilar y sintetizar los fundamentos y quehaceres de la administración y a su vez nos ayude a saber si es una práctica, técnica, arte, teoría o ciencia. Con frecuencia, la definición de conceptos para los administradores se convierte en una necesidad molesta que debe terminarse tan rápida e irreflexivamente como sea posible. Una consecuencia de esta animadversión suele ser el estudio y aprendizaje que se realiza como una cirugía que se practica con instrumentos sin filo. El cirujano tiene que trabajar más, el paciente tiene que sufrir más y se disminuyen las posibilidades de éxito. Al igual que los instrumentos quirúrgicos, las definiciones llegan a perder filo con el uso y requieren afilado frecuente y, en última instancia, reemplazo.

La administración rara vez puede practicarse con un concepto o pocos conceptos; se requiere generalmente un conjunto integrado de los mismos. En efecto, la administración como cualquier otra área del conocimiento tiene su propio lenguaje y el administrador debe conocerlo y utilizarlo para comunicarse con otros colegas, o bien, que al estudiar la administración se pueda comprender de la misma manera el concepto, el principio, el modelo, el método o la teoría para optimizar las operaciones realizadas o las decisiones que se toman.

ábula El cuervo camorrero Fábulas de Esopo, finales del siglo VI a.C. Un cuervo camorrero se sentó sobre la espalda de una oveja, la oveja, muy contra su voluntad, llevó al cuervo de un lado a otro y al fin le dijo: […] si le hubieses hecho esto a un perro, te habría dado una lección con sus afilados dientes. A lo que el cuervo replicó: […] desprecio a los débiles y me inclino ante los fuertes. Sé bien a quién puedo dominar y a quién tengo que elogiar. Gracias a esto espero extender mi vida hasta alcanzar una plácida vejez.

6

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

A guisa de ejemplo vamos a mencionar algunos conceptos que son frecuentes en la investigación y práctica administrativa, que al no disponer de una definición común que todos manejen de la misma manera se presta para hacer interpretaciones diferentes o sacar conclusiones encontradas sobre conceptos como teoría, ciencia, organización, función, rol, productividad, eficiencia, eficacia, competitividad, cadena de valor, cadena productiva, estrategia, escuela, disciplina, enfoque, paradigma, oportunidad, amenaza, fuerza, debilidad; en fin, se trata del lenguaje propio de la administración, que si bien parece sencillo, en muchos de los casos los interlocutores están hablando de cosas diferentes. Ahora bien, ¿cómo se llega a dominar o incluso hacer aportaciones al lenguaje de la administración? Primeramente, no habría que preocuparse por desconocer el lenguaje, ya que los mismos programas de estudio y la bibliografía del tema nos llevan de la mano para convertirnos en expertos en la materia. Imagínese usted el caso de un doctor en matemáticas, física, biología o en alguna otra disciplina a la que dedica prácticamente toda su vida; sin duda, ya es un experto en eso que estudió y sigue practicando. Podemos tener también los casos de quienes son autodidactas o que sin haber ido a la escuela trabajan con expertos o realizan la práctica de alguna disciplina, estas personas al cabo del tiempo se llegan a entender muy bien con sus colegas. Es cuestión de tiempo y que la persona pueda y quiera dominar determinada área de conocimiento.

La administración y su enfoque interdisciplinario La administración es un cuerpo de conocimientos que se construye a lo largo del tiempo, y bien se podría afirmar que esto data desde que el hombre apareció sobre la faz de la Tierra, pues siempre tiene la necesidad de vivir mejor; sin embargo, se dice que la administración es un área de conocimiento joven, con apenas 110 años de haberse empezado a sistematizar. Pues bien, veámoslo con una metáfora y esta es la de visualizar a la administración como una planta o como un árbol (véase la figura I.1.1).1 Se observa que la administración se puede analogar muy bien con un árbol, desde los nutrientes que dan la vida a la planta hasta los frutos que finalmente produce y que, en la administración, equivalen a la filosofía, que es la madre de todas las ciencias y que alimenta a cada una de ellas, en tanto que los frutos equivalen a las variables de resultado de la administración como rentabilidad, productividad, competitividad, riqueza, calidad de vida, entre otras. ¿Le parece lógica la analogía? Pues bien, siguiendo con esta analogía, resulta que los frutos del árbol unos caen y sirven como abono para la planta, otros se comercializan y dan beneficios a quienes cultivan el árbol. ¿Qué pasa con las variables de resultado? Uno de sus usos puede ser el de servir de insumos al proceso de investigación científica de la administración, en tanto que otro puede ser el de indicadores para poder conocer la manera en que se está llevando a cabo la práctica administrativa. Otros ejemplos serían la lluvia, el río, el lago, que proporcionan el agua. Una planta se muere si no se riega, o si es de temporal apenas sobrevivirá sin dar frutos y en poco tiempo estará muerta. La administración, al no recibir apoyo de otras ciencias, de la tecnología, la investigación, la creatividad, la innovación y la inventiva tendrá una muy lenta construcción como ciencia o quizá jamás será considerada como una verdadera ciencia, sin discusión; ni qué decir del Sol: si no existe el Sol, no hay fotosíntesis y si no hay fotosíntesis, no existen las plantas. De igual manera, si no existen recursos, simplemente no hay administración (véase el cuadro I.1.1). La administración es el resultado histórico acumulado de la contribución de científicos en múltiples disciplinas. Así, tenemos que la filosofía nutre a todas las ciencias y estas, a su vez, facilitan la sistematización de un nuevo conocimiento que apareció a principios del siglo pasado con el nombre de administración.

1

Torres, Fundamentos de administración. Principios básicos (3a. edición), México, Ediciones Taller Abierto, 2003, pp. 8-10.

INTRODUCCIÓN A LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Eficiencia

7

CAPÍTULO 1

Rentabilidad

Calidad de vida

Prosperidad

Competitividad

ón

ios Ser vic

ON

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G

ione

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Fun

Edu

Púb

Salud

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No lucrativas (2)

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Seguridad

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Eficacia

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ión

Administración financiera Administración estratégica Administración de la mercadotecnia (MKT) Administración de operaciones Otras

Felicidad

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Lógic Hi

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Sociolo

Antropología

Teoría general de la administración ria

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Figura I.1.1 El árbol de la administración.

ía

A F I L Í O S O F

Efectividad

8

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Con esta evolución se formó un gran constructo que tomó el nombre de teoría general de la administración, de donde deriva una serie de teorías específicas como administración financiera, administración de ventas y mercadotecnia (MKT), administración de operaciones y otras que facilitan los quehaceres de la administración pública, la administración de negocios y la administración de organizaciones no lucrativas. Es evidente (y se puede comprobar) que la Cámara de Diputados, el Grupo Bimbo y la Fundación Televisa, por citar algunos ejemplos de cada tipo de administración específica, necesitan, para su buena actuación, de las finanzas, ventas y MKT, personal y del resto de las áreas de la administración; por lo que se puede concluir que la administración es interdisciplinaria en sus orígenes, en su construcción y en sus efectos y, a su vez, que se originó con la participación de prácticamente todas las ciencias, con los aportes interdisciplinarios y, finalmente, que sus efectos son patentes en la actuación de todas las ciencias, las teorías, las prácticas y las artes. CUADRO I.1.1 Analogía entre el árbol y la administración Árbol

Administración

Nutrientes Raíces

Filosofía Ciencias: t Sociología t Matemáticas t Antropología

t t t

Economía Historia Lógica

Tronco (base)

Teoría general de la administración

Tronco (cuerpo)

t t t

Brazo 1

Administración pública: t t t

Brazo 2

Producción Comercialización Contabilidad Salud Justicia Seguridad

t t t

Finanzas Elementos administrativos Otros

t t t

Educación Hacienda Pública Gobierno

Organizaciones no lucrativas: t t t

ONG Fundaciones Cruz Roja

t Cárceles t Asilos (públicos) t Orfanatorios (públicos)

Brazo 3

Negocios (empresas): t Extracción (petróleo, minerales,...) t Transformación (papel, textil,...) t Servicios (bancos, transporte,...)

Medio ambiente natural (ecológico)

t

Sol

Recursos:

Factores clave de apoyo a la administración

t Financieros t Tecnológicos t Materiales

t t t

Humanos Culturales Naturales

Río, lago (agua)

t

Lluvia (agua)

t Tecnología t Creatividad, innovación, inventiva

Arco iris (no más inundaciones, señal de alianza)

t

Interdisciplinariedad, alianza, pactos, aportaciones

Frutos

t

Resultados

Abono a la planta, al sistema

t t

Insumos para continuar investigando Indicadores para la práctica administrativa

Para comercializar (beneficios inmediatos)

t Rentabilidad, productividad, competitividad t Creación de riqueza para la sociedad

Investigación científica y tecnológica

INTRODUCCIÓN A LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 1

Importancia y utilidad de la administración Así como se discute si la administración es o no una ciencia, también está a discusión si la administración debe ser o no una profesión. Algunos países, como Japón, consideran que la administración no es una profesión, puesto que el hecho de aprobar un mapa curricular sobre temas de administración no garantiza que el profesional en dicha área se convierta en buen administrador. Este no es el caso del médico, del matemático o del químico. Una empresa, o más generalmente, una organización, no evalúa a los administradores por lo que saben, sino más bien por los resultados que entregan, porque se sabe que buenos financieros son ingenieros de profesión, buenos administradores de hospitales son médicos de profesión y buenos teóricos de la administración han sido matemáticos, sociólogos, psicólogos, economistas o abogados de profesión. ¿Qué tienen estos profesionistas para ser buenos administradores? Se podrían asumir varios supuestos: 





Que después de haber terminado su respectiva carrera cursaron un posgrado en administración. Que son administradores porque genéticamente están predeterminados. Que son autodidactas teóricos de la administración. O que aprendieron administración con la práctica.

Independientemente de cuál sea la razón, lo cierto es que el buen administrador despliega una serie de características que no fueron evaluadas en las pruebas académicas de la carrera de administración, tales como: t
t
t
t
t
t
t


Sus percepciones. Actitudes. Personalidad. Filosofía sobre la vida y el trabajo. Liderazgo. Sabiduría. Tolerancia a la frustración.

A las organizaciones les interesan que las cualidades del administrador se adapten a su filosofía, principios y prioridades, las cuales finalmente deben repercutir en la meta suprema de las organizaciones lucrativas, que es crear riqueza para los accionistas. Según Daniel L. Katz:2 […] el éxito de un administrador depende más de su desempeño, de cómo trata a las personas y cómo se comporta en los distintos escenarios; es decir, el administrador es mejor visto por lo que logra y no por lo que es. El buen administrador es el que transforma la teoría en acción.

De acuerdo con este enfoque son tres las habilidades importantes que un buen administrador deberá adquirir: 
Conceptuales, que necesita el alto directivo en cuanto a generación de nuevas ideas y conceptos. 
Humanas, propias de los mandos medios (gerentes) para relacionarse tanto con el personal operativo

como con la alta dirección. 
Técnicas, para el manejo de dispositivos técnicos.

2

Katz, D., “Skills o an effective administrator”, Harvard Business Review, enero-febrero 1955, pp. 33-42.

9

10

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Es necesario resaltar la importancia que tienen los conocimientos administrativos sistematizados tanto para quienes no son profesionales como para quienes sí lo son. En la actualidad vemos que las instituciones de educación superior tienen su mayor matrícula de posgrado precisamente en las áreas de administración e incluso las empresas más prestigiadas motivan y becan a su personal para que cursen maestrías en el área de negocios. Lo mismo sucede en las escuelas de México, ya que el mayor porcentaje de su matrícula es el de los estudiantes que vienen de cursar una carrera técnica. También puede observarse que resulta evidente el cambio de actitudes y aptitudes del profesionista que estudia administración, porque al iniciar su programa, lo hacen con un perfil y este es muy diferente cuando terminan sus estudios. Su estructura mental y su calidad de análisis mejora, su cosmovisión es diferente y esto se lo deben a la preparación formal en administración.

Características de la administración Partamos de que la administración es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados para explicar el comportamiento y actuación de las organizaciones, entendidas estas últimas como: Unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.

Según A. Etzioni:3 Se piensa que la administración nació como una necesidad de querer que las organizaciones operen con óptima eficiencia.

En este sentido, iniciamos con un problema de carácter epistemológico en cuanto a que deseamos saber si la administración es o no una ciencia, para poder deducir sus características como cuerpo de conocimiento y hacer una descripción de esas características. Abordaremos en principio el problema epistemológico y enseguida se hará un recuento de las principales características de la administración, independientemente de que cumpla o no con los requisitos que marcan los epistemólogos.

Problema epistemológico Para estar de acuerdo con los requisitos que debe cubrir cierta área de conocimiento y llamarle ciencia, existe una diversidad de criterios sobre los que aún no se ha llegado a un consenso. José P. Rossetti4

Señala que se puede tener carácter de ciencia si se cubren tres requisitos: 
Que exista un objeto de estudio. 
Que se pueda hacer uso de los conceptos metodología y método. 
Llegar a resultados que se puedan expresar como leyes científicas.

En este sentido la discusión sería si los resultados de la investigación administrativa se pueden aceptar como leyes científicas, porque habría problema de aceptación.

3 4

Etzioni, A., Organizaciones modernas, México, UTEHA, 1979, p. 16. Rossetti, J., P. Introducción a la economía, México, Harla, 1979, pp. 27-33.

INTRODUCCIÓN A LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 1

J. Piaget5

Por su parte, indica que un conocimiento será científico si reúne, también, tres características: 
Objetividad, es decir, que el conocimiento sea válido para todos y que esté fuera de cualquier incli-

nación personal. 
Abstracción, que tenga independencia de tiempo y espacio. 
Relevancia empírica, que exista la posibilidad de contrastar mediante la experimentación. Nuevamente, no existiría un acuerdo común para aceptar que la administración es ciencia. Mario Bunge6

Propone un criterio para calificar el conocimiento como científico, basado en una decatupla, es decir, en diez variables que al evaluarlas en una escala de cero a diez, dependiendo de la calificación podrían ser: 





No científicos. Semicientíficos o protocientíficos. Científicos emergentes o en desarrollo. Seudocientíficos.

Cabría mencionar que para Bunge, la administración no cae en el terreno de la ciencia básica, sino que la ubica en la ciencia aplicada con la categoría de técnica dentro de la sociotecnología. Por lo anterior, se puede concluir que la administración no sería un conjunto de conocimientos científicos aceptados por todos; sin embargo, sí hay consenso en que existe la teoría de la administración. Ahora bien, independientemente de cómo sea clasificada por los epistemólogos, se puede decir que esta área del conocimiento tiene las siguientes características: B
La administración es universal. t
Es importante, útil e incide en todos los actos de la vida, tanto de las personas físicas como de las t
t
t
t
t


personas morales. El hombre, como individuo, tiene que administrar su vida y las empresas tienen que administrar sus recursos. Se administran el ejército, las iglesias, las cárceles, los parlamentos, los congresos, las universidades, los hospitales. Se administran los barcos, los aviones, los ferrocarriles. Se administran el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial. En una palabra, se administra todo, de ahí su carácter universal.

C
La administración es interdisciplinaria. t
Según se ha mencionado, la administración se formó con la participación y aportaciones de otras

ciencias, en su desarrollo sigue necesitando de las ciencias y de la tecnología y, a su vez, los resultados de la investigación administrativa tienen efectos en el resto de las ciencias. t
Las organizaciones (empresas) modifican sus métodos de trabajo y son los grupos interdisciplinarios los que mayor auge tienen, por lo que esos grupos interdisciplinarios de trabajo siempre tienen la necesidad de que al menos participe un administrador. D
La administración es sistémica. t
La teoría general de sistemas dice que: […] cualquier objeto real es un sistema o elemento de un sistema. 5 6

Piaget, J., Psicología y epistemología. Barcelona, España, Grijalbo, 1973, pp. 85-112. Bunge, M., Buscar la filosofía en ciencias sociales (1a. edición en español), México, Siglo XXI, 1999, pp. 263-270.

11

12

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
La ciencia como ese gran conjunto de conocimientos o totalidad de conocimientos tiene que

subdividirse, hasta ahora, en un número finito de elementos que llamamos ciencias específicas (química, biología, sociología) para que el hombre pueda tener acceso, al menos, a una pequeña porción de ese mundo infinito de conocimientos. t
Ahora bien, si existe un sistema científico integrado por un conjunto de elementos conocidos como ciencias específicas, estas se interrelacionan e interactúan entre sí, de tal suerte que la administración es un elemento de ese megasistema y, a su vez, es un sistema que se encuentra integrado por un conjunto de elementos administrativos que de igual manera interactúan y se interrelacionan. E
La administración es intemporal. t
El hecho de que la administración se comience a sistematizar a partir de los albores del siglo pa-

sado, no quiere decir que ahí se gestara. t
Nació junto con el hombre, ha sido su fiel e inseparable compañero, seguramente al morir la

humanidad también morirá la administración, pero mientras exista un ser humano sobre este planeta habrá un administrador. F
La administración es humana y social. t
Asumamos que la administración tiene por objeto de estudio a las organizaciones que son agru-

paciones humanas, es decir, se trata de estudiar al individuo en cuanto a su conducta aislada (comportamiento individual); no obstante, dado que el individuo nunca ha vivido solo, habrá que estudiar también su comportamiento grupal (social). t
La administración está clasificada dentro de las ciencias sociales y ha dado pie a múltiples corrientes filosóficas que se encargan de explorar, describir y explicar lo referente al individuo y sus sociedades, con distintas ópticas; de esta suerte, surgieron doctrinas filosóficas como: o
El individualismo. Donde cada quien trabaja para sí mismo. o
El colectivismo u holismo. Donde la idea central es que el grupo social lo es todo, el individuo no es nada. o
El sistemismo. Donde las acciones interpersonales construyen, mantienen o descomponen sistemas y están limitadas por la superestructura. o
El intuicionismo. Cuyo principio es que existe una facultad especial (intuición) que orienta y decide lo que es falso o es verdadero. o
El empirismo radical. Afirma que solo la experiencia puede proveer conocimiento cierto. o
El pragmatismo. Señala que la acción es la fuente y el criterio de todo conocimiento. o
El racionalismo radical. Se basa en que la razón es necesaria y suficiente para conocer. t
Estas corrientes y otras más se generaron para conocer e interpretar las formas tan sui generis de los fenómenos individuales y sociales que se han estado observando desde que apareció el hombre en este planeta. G
La administración es una técnica y es un arte. t
La técnica es la aplicación de la tecnología y sirve para resolver problemas prácticos (controlar

ciertos sectores escogidos de la realidad mediante el diseño de dispositivos técnicos y la elaboración de planes o cursos de acción que tengan un valor práctico para algún grupo social). t
La administración es reina en la técnica, puesto que su incidencia principal se encuentra en resolver problemas de las organizaciones, echando mano de las ideas, las experiencias, las teorías, los métodos y los modelos. t
¿Cuáles son algunos problemas que la administración atiende? Todos los relacionados con el comportamiento individual y en grupo de los humanos: ausentismo, clima organizacional, poder, toma de decisiones, cambio, resistencia al cambio, innovación, entre otros muchos.

INTRODUCCIÓN A LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 1

t
Los diseños estructurales de las organizaciones son verdaderas obras de la técnica y del arte. t
Tomando el arte en su acepción más sencilla se dice que es virtud, fuerza, disposición, habilidad e int
t
t
t
t


t


dustria para hacer alguna cosa; o bien, que es vocación o profesión en orden a la producción estética.7 Desde Platón hasta Kant, los filósofos trataron de fundamentar la objetividad del arte y de la belleza. Lo bello —decía Kant— es: “lo que agrada universalmente aunque no lo podamos justificar intelectualmente”. Por otra parte, de manera correctiva también se pensó que existía una belleza en sí, un ideal universal, al que las obras de arte deberían aproximarse lo más que pudieran. Esta concepción clásica del arte insistía en ciertos factores dominantes tales como la armonía, la pureza, la nobleza, la serenidad, la elevación de los sentimientos.8 En efecto, la administración se apega con creces a los conceptos anteriores, de tal manera que al producto de las actividades administrativas bien conducidas se les suele llamar el arte de la administración; así, encontramos frases como: o
El arte de la negociación. o
El arte de la delegación. o
El arte de la toma de decisiones, entre otras. Puesto que el arte es considerado como virtud, fuerza, vocación, profesión, armonía, nobleza, elevación de sentimiento, su resultado final es la producción estética; lo que agrada universalmente aunque no lo podamos justificar de manera intelectual.

Administración pública y administración privada La administración se define de diversas maneras y todas encuentran su respectiva validez y confiabilidad en sus expresiones. Ahora, iniciemos aceptando que administración es la capacidad para alcanzar los objetivos en las organizaciones con el esfuerzo de los demás. Utilicemos también los conceptos y principios fundamentales del enfoque clásico de la administración, en cuanto a que todas las organizaciones llevan a cabo seis funciones: t
t
t
t
t
t


Técnicas. Comerciales. De registro. Seguridad. Financieras. Administrativas.

Por su parte, algunos de los 14 principios generales de la administración para el fayolismo son: t
t
t
t
t
t
t
t


7 8

La división del trabajo. La autoridad. La responsabilidad. La disciplina. La unidad de mando. La convergencia de esfuerzos. La estabilidad del personal. La remuneración adecuada según las capacidades de cada trabajador.

Jackson, W. M. (editor), Diccionario léxico hispano (9a. edición), México, W. M. Jackson, Inc., Editores, 1982, p.151. Julia, D., Diccionario de filosofía (4a. reimpresión), México, Editorial Diana, 2000, p. 25.

13

14

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Centrémonos, por ahora, solo en las funciones y principios administrativos que son, finalmente, resultado de las aportaciones que dieron distintas ciencias (base del tronco del árbol de la administración) y que forman parte de la teoría general de la misma en tanto que las funciones se desprenden de esa teoría general para atender cuestiones específicas de la administración, de tal suerte que ahora tenemos: t
t
t
t
t
t


Administración de las operaciones. Administración financiera. Administración de la comercialización. Administración de la seguridad. Administración de los registros. Y las propiamente dichas funciones administrativas (cuerpo del tronco del árbol de la administración).

Ahora bien, siguiendo la metáfora del árbol se puede observar que del tronco se desprenden tres brazos que corresponden a: t
La administración pública. t
La administración privada (negocios). t
La administración de las organizaciones no lucrativas, que pueden ser tanto públicas como privadas.

Por consecuencia, podemos deducir que existe solo una administración que se aplica a todas las organizaciones, sean estas de carácter privado o público; sin embargo, existen algunas semejanzas y diferencias. Comencemos por ilustrar las estructuras tipo de la administración pública y de la privada (véase la figura I.1.2). Se puede distinguir que, efectivamente, el cuerpo general de la administración se usa y aplica en ambos tipos de administración. Tanto una como la otra siguen los principios de división del trabajo, autoridad, responsabilidad, entre otros; así como también, los dos lados cumplen las seis funciones (administrativas, de producción, financieras). El poder ejecutivo (presidencia de la República), el poder legislativo (la Cámara de Diputados y la de Senadores) y el poder judicial (el Poder Judicial de la Federación) se rigen por los principios administrativos y realizan estas funciones administrativas. Los tres poderes tienen que coordinar sus acciones, llevar a cabo grandes campañas mercadotécnicas, manejar sus recursos financieros y llevar, de manera ordenada, todos los registros de la vida nacional. De las organizaciones privadas, ni qué decir, pareciera que la administración está hecha para ellas; sin embargo, si bien existen semejanzas entre ambos tipos de administración, también se encuentran grandes diferencias. Semejanzas t
La administración pública y la privada hacen uso y aplican todos los principios y todas las teorías de la administración. t
En ambos casos trabajan con base en diseños estructurales organizacionales. t
Sin lugar a dudas en las dos tienen lugar los llamados procesos organizacionales como: o
El ejercicio del poder. o
La toma de decisiones. o
El aprendizaje individual y organizacional. o
El cambio y la resistencia al cambio. o
El liderazgo. o
La innovación.

INTRODUCCIÓN A LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

CAPÍTULO 1

ADMINISTRACIÓN PRIVADA

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ESTADO

EMPRESA CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Gobierno (tres poderes)

Población (habitantes)

Ejecutivo

Legislativo

Territorio (superficie)

Judicial

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DIRECTOR GENERAL

Gerente 1

Gerente 2

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Personal operativo

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PQFSBDJØO

comercialización

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FIGURA I.1.2 Estructuras tipo de la administración pública y de la privada.

Diferencias t
Por alguna razón se habla, se trabaja y se estudia de manera separada lo que es la administración pública y lo que es la administración privada. t
Seguramente esta división se da por las diferencias que existen entre ambas y que son motivo para estudiarlas por separado (véase el cuadro I.1.2). Con estas premisas resulta evidente que es necesario disponer de perfiles diferentes de quienes presiden o dirigen estas administraciones. El perfil del administrador público requiere más de dotes de político, en tanto que el administrador privado debe ser más empresario, de tal suerte que del empresario que se dedica a la política se puede prever que tendrá una administración desastrosa y lo mismo sucedería a la inversa, cuando un político se vuelve empresario. Por otro lado, los conceptos, principios, prioridades, teorías, métodos y modelos de carácter general requieren de la adecuación pertinente, según sea el caso donde se estén utilizando, es decir, las finanzas

15

16

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

privadas persiguen una rentabilidad y hacen lo necesario para alcanzarla, ya sea por medio de las ventas, de su financiamiento, de su estructura financiera o de su estructura de capital; en tanto que en las finanzas públicas, dado que su finalidad no es el lucro, la administración financiera no busca optimizar su costo de capital, sus ventas o su capital de trabajo, más bien busca cómo optimizar la captación de impuestos para disponer de recursos y canalizarlos a las prioridades que deben atender el bienestar social.

CUADRO I.1.2 Diferencias entre la administración pública y la privada Concepto

Administración pública

Administración privada

Fines

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SFDUPSÓB
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CJFO
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t
3FOUBCJMJEBE
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competitividad

Cobertura

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t
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Efectos

t
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B
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t
-BT
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TPMP
BGFDUBO
QSJODJQBMmente a socios y empleados

Presupuesto

t
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FM
CFOFåDJP
EF
MB
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t
1BSB
FM
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EF
MB
organización

Riesgo financiero

t
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t
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EF
RVJFCSB

Impuesto

t
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JNQVFTUPT

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QVFEF
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JNQVFTUPT

Cuerpos de contención t
-FHBMNFOUF
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t
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NBOFKBS
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cuerpos

Bienes

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EF
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t
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FTUSVDUVSBMFT
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FM
QBSUJDVMBS

Origen y desarrollo de la administración Se puede sostener que la historia, la evolución o las revoluciones de la administración corren a la par que la historia del hombre. Según lo señala Federico Engels: […] hace muchos centenares de miles de años, en una época aún no establecida definitivamente, de aquel periodo de desarrollo de la Tierra que los geólogos denominan terciario, probablemente a fines de este periodo, vivía en algún lugar de la zona tropical —quizás en un extenso continente ya desaparecido en las profundidades del océano Índico— una raza de monos antropomorfos extraordinariamente desarrollada.

Darwin nos dio una descripción aproximada de estos antepasados que estaban totalmente cubiertos de pelo, tenían barba, orejas puntiagudas, vivían en los árboles y formaban manadas.9 Asumamos, teóricamente, que los antepasados del hombre actual fueron esos seres que describen F. Engels y C. Darwin, de acuerdo con el ensayo citado, estos monos, precisamente por su condición de manada, desarrollaron, más que otros seres vivos, tres partes de su cuerpo:

9

Engels, F., El papel del trabajo en la transformación del mono en hombre (6a. edición), México, Editorial Fontamara, 1999, p. 5.

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La mano:
Que dio lugar al surgimiento del dedo pulgar que ahora tenemos en

ápsula cultural

forma diferenciada de otras especies. 
Las cuerdas vocales:
Que dieron la actual capacidad para poder comunicarnos. 
El cerebro:
Que con ese 1.5 kg de masa encefálica aporta la capacidad de los huma-

nos para razonar y sentir emociones. Pues bien, de esta teoría se podría inferir que ahí, en esa manada, se encuentra el origen de las organizaciones actuales que, como hemos visto, son las organizaciones el objeto de estudio de la administración, luego entonces, también la administración tuvo su origen junto con esos monos. Pero vayamos por etapas, desde luego no se podría afirmar que esos monos practicaban la administración como actualmente la conocemos. No, es posible que en esos tiempos naciera pero, como el niño recién nacido, aún no aprendía a caminar. En todo caso, así nació, pero tuvieron que correr muchos centenares de miles de años para llegar a los resultados administrativos que ahora vemos. Pero qué pasó después de tanto tiempo; sabemos que alrededor del año 1000 a.C., los chinos practicaban las cuatro funciones administrativas (planeación, organización, dirección y control). Entre los años 350 y 400 a.C., los griegos la reconocían como arte independiente y favorecían el planteamiento científico del trabajo. Los romanos descentralizaron la administración de su vasto imperio antes del nacimiento de Cristo. Durante la época medieval, los venecianos estandarizaron la producción mediante el uso de la línea de ensamble, en la construcción de almacenes y el uso del sistema de inventarios para supervisar su contenido.10 Además, todas las maravillas, producto del ingenio y las destrezas del hombre de la antigüedad, no se hubieran podido realizar si no aplican los principios y teorías administrativas que ahora están sistematizadas. Pongamos el caso de las Siete Maravillas que el célebre matemático Filón de Bizancio describió en su tratado titulado De Septem Orbis Spectaculis, y que de todos estos prodigios del mundo antiguo solo subsiste la Gran Pirámide, algunos fragmentos del Mausoleo de Halicarnaso y los más recientes descubrimientos de los restos del Faro de Alejandría.11 Pues bien, estas maravillas no se hubieran construido sin el apoyo de la administración y fue todo un reto la planeación de cada una de estas obras, al igual que el resto de las funciones administrativas. Había que alimentar a los trabajadores, disponer de los recursos financieros, llevar un control de los inventarios y mantener un liderazgo efectivo, esto por mencionar solo unos cuantos conceptos de la administración, que se aplicaron en esas magnas

10

11

George, C., The history of management thought, Englewood Clifs, Nueva York, PrenticeHall, 1972. Murray, G., Las 7 maravillas, México, Lectorum, 1998.

17

CAPÍTULO 1

Las siete maravillas del mundo moderno 1. 2. 3. 4.

La gran muralla china (China). El palacio de Patala (Tibet). El coliseo romano (Italia). La pirámide de Chichen Itzá (México). 5. Las estatuas de la isla de Pascua (Chile). 6. La torre de Pisa (Italia). 7. El Taj Mahal (India).

Las diez maravillas del hombre 1. La gran muralla china. 2. Las pirámides de Egipto: Keops, Kefrén y Micerino. 3. Angkor wreck: Ciudad perdida de Camboya. 4. El canal de Panamá. 5. Sidney opera house. 6. El Taj Mahal. 7. La catedral de Notre Dame. 8. El ferrocarril transiberiano. 9. Las ruinas de Machu Pichu. 10. El puente Golden Gate.

ápsula cultural Las siete maravillas del mundo antiguo Por Guillermo Murray Prisant 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Estatua de Zeus en Olimpia. Templo de Diana en Efeso. El Mausoleo de Halicarnaso. El Coloso de Rodas. El Faro de Alejandría. La Gran Pirámide de Giza. Los Jardines Colgantes de Babilonia.

18

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUADRO I.1.3 Evolución de las prácticas (funciones) administrativas, de acuerdo con el estudio de la Escuela de Negocios de Harvard, 1922-2000 Tiempo

Tiempo

Tiempo

1922-1924

1942-1953

1994-2000

Práctica

Acontecimientos

Acontecimientos

Práctica

Acontecimientos

Acontecimientos

Práctica

Administración

Asociaciones comerciales

Racionamiento de materiales

Política de negocios

%FTDFOUSBMJ[B ción (modelo multidivisional)

Visión

Liderazgo

Personal

Beneficios paternalistas

Mujeres toman temporalmente roles no tradicionales

Recursos IVNBOPT

Suspensión incómoda de trabajo

Organizaciones flexibles y trabajo inseguro

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Aparición de clientes duraderos

Racionamiento

Venta y mercadotecnia

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deprimida

Resurgimiento de equidad de marcas

Ventas y mercadotecnia

Producción

Fábricas rediseñadas para mejor uso de motores eléctricos

Investigación de operaciones

Operaciones

Búsqueda de bajos costos en área de manufactura

Organización virtual

Valor agregado

Contabilidad

Retorno sobre inversión

Crecimiento de la auditoria profesional

Contabilidad

Contabilidad divisional (estado de resultados)

Evaluación del capital intelectual

Evaluación de resultados

Finanzas

Inversiones públicas equitativas en aceptación creciente

Bonos de guerra

Finanzas

Medición del PNB

%FSJWBEPT

Finanzas

construcciones. Esto es, la administración siempre ha estado presente donde el hombre y su sociedad viven, trabajan, aprenden, se esfuerzan y conviven. Ahora, situémonos en el ocaso del siglo xix y en los albores del siglo xx, época en la que comenzó a sistematizarse el conocimiento administrativo. Desde entonces hasta ahora son múltiples los autores que investigan, por distintos caminos o métodos, cómo es que ha cambiado el pensamiento administrativo mediante diversos enfoques, doctrinas o escuelas, los cuales se pueden consultar en los diferentes textos sobre el tema. A guisa de ejemplo, enseguida se presentan tres formas para tratar el mismo tema. Empecemos por analizar la manera como lo aborda la Escuela de Negocios de Harvard, ya que se puede consultar en el suplemento de la revista que se publicó en 1997 con el título de 75 years of management ideas and practice 1922-1997.12 En dicho suplemento se puede ver que llevan a cabo un recorrido desde 1922 hasta 2000 y, puesto que se trata de la Escuela de Negocios de Harvard, hacen referencia a los libros clave y a los artículos que surgieron de esa escuela, partiendo de lo que llaman ideas semilla. Para los estudiosos de Harvard, son seis las prácticas administrativas que presentan en tres momentos diferentes en el tiempo y donde se observa con claridad cómo han cambiado. Complementan el estudio con otros cuatro indicadores e incluyen nuevas tecnologías y recursos (véase el cuadro I.1.3). En el cuadro I.1.3 se presenta de manera breve cómo han cambiado las prácticas administrativas durante los últimos 75 años. El nombre de la práctica ha cambiado, pero no así la práctica financiera que se mantuvo con el mismo nombre, estable, aunque con énfasis en distintos puntos. En 1922 la mira 12

Sibbet, D., 75 Years of management ideas and practice 1922-1997, Harvard Business Review, suplemento, 1997.

INTRODUCCIÓN A LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 1

CUADRO I.1.4 Principales teorías administrativas especiales y autores relevantes, según la Escuela de Negocios de Harvard, 1922-2000 Administración científica

Regulación gubernamental

Mercadotecnia y ventas

Estrategia y cambio social

Competitividad y reestructuración

Globalización y conocimiento

Periodo

1922-1931

1931-1946

1946-1960

1960-1972

1972-1988

1988-2000

Autores

F. W. Taylor, H. Fayol, M. Parker Follelt y Lillian (JMCSFUI

Elton Mayo, Berle y Means, $I
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A. Maslow

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estaba puesta en las inversiones públicas, pues los compradores las veían como equitativas en sus ganancias, pero ya para el año 2000, la atención se puso en los productos derivados. En fin, es un recorrido ilustrativo que permite, en pocas líneas, visualizar los cambios suscitados durante esos 75 años.Veamos ahora en el cuadro I.1.4 cómo aparecieron las principales teorías especiales de la administración con la óptica de la Escuela de Negocios de Harvard.

Punto de vista de Thomas S. Bateman y Scott A. Snell13 Estos autores sitúan lo relevante del origen de la administración en el año 1100 a.C., por lo que sería administración empírica y es a partir de finales del siglo xix que daría inicio la administración sistematizada (véase el cuadro I.1.5). CUADRO I.1.5 Evaluación del pensamiento administrativo Enfoques clásicos 1980

1990

1910

Enfoques contemporáneos 1920

1930

%JSFDDJØO administrativa

Administración sistemática Administración científica

1950

1960

1970

1980

Administración cuantitativa Relaciones IVNBOBT

Burocracia

1940

1990

2000

Revoluciones actuales y futuras Comportamiento organizacional

Teoría de contingencias Teoría de sistemas

En la evolución del pensamiento administrativo se perfila la visión que tiene la mayoría de los autores que han tratado el mismo tema e incluso coinciden en los nombres que han dado a los enfoques. Desde luego, existen reportes donde se detalla la evolución, o se consideran ampliaciones o reducciones a las formas de pensar de los investigadores. Finalicemos este tema con el enfoque de Idalberto Chiavenato,14 autor brasileño, cuyo libro titulado Introducción a la teoría general de la administración es ya un clásico en México que se mantiene permanentemente actualizado. 13 14

Bateman,T. y Snell S., Administración. Un nuevo panorama competitivo (6a. edición), México, McGraw-Hill, 2005, pp. 30 y 31. Chiavenato, I., Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición), México, McGraw-Hill, 2006, p. 13.

19

20

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Para Chiavenato son 12 los principales enfoques, teorías y prácticas que se pueden detectar entre 1903 y 1990, en los cuales se basa para describir y explicar minuciosamente cada teoría, por lo que su texto es bastante extenso. Sin embargo aquí solo veremos su secuencia en el cuadro I.1.6. CUADRO I.1.6 Principales teorías del pensamiento administrativo Año

ápsula cultural México-Tenochtitlan (13251521): sus tlatoanis 1. Acamapichtli (El que empuña la caña, 1367-1387) 2. Huitzilíhuitl (Pluma de colibrí, 1391-1415) 3. Chimalpopoca (Escudo que humea, 1415-1426) 4. Izcóatl (Serpiente de pedernal, 1427-1440) 5. Moctezuma Ilhuicamina (El flechador del cielo, 1440-1468) 6. Axayácatl (Cara de agua, 14691481) 7. Tizoc (Pierna enferma, 14811486) 8. Ahuízotl (Perro de agua, 14861502) 9. Moctezuma Xocoyotzin (Señor joven y respetable, 1502-30 de junio 1520) 10. Cuitláhuac (Excremento seco, 7 septiembre-25 noviembre 1520) 11. Cuauhtémoc (Águila que cae, 25 enero-13 agosto 1521)

Teorías

Año 1953

Teorías

1903

Administración científica

Enfoque sociotécnico

1909

Teoría de la burocracia

1954

Teoría neoclásica

1916

Teoría clásica

1957

Teoría conductual

1932

5FPSÓB
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1962

%FTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM

1947

Teoría estructuralista

1972

Teoría de la contingencia

1951

Teoría de los sistemas

1990

Nuevos enfoques

Por lo que se refiere al origen y desarrollo de la administración se presentaron tres puntos de vista sobre el mismo tema, observándose que no necesariamente existe coincidencia en el tiempo en que se sitúan las teorías, por ejemplo: Bateman y Snell ubican la teoría de sistemas por el año 1962, en tanto que Chiavenato lo hace por el año 1951. De igual manera, existen teorías que algunos autores mencionan y otros no las consideran, es el caso de dirección administrativa que para Bateman y Snell apareció por el año 1919, en tanto que Chiavenato no la señala. Sin embargo, aunque existen estas discordancias no se afecta lo sustantivo del tema, puesto que la mayoría de los autores coincide plenamente en los conceptos, en los principios y en las bondades que tendría utilizar esos resultados. El estudio de la Escuela de Negocios de Harvard, por su parte, abordó el tema con un enfoque orientado a los negocios y se basó en lo que ha producido la propia escuela. Habría que señalar que el enfoque completo es muy ilustrativo y hasta minucioso para conocer y comprender cómo y por qué cambiaron las prácticas administrativas. Simplemente es diferente a lo que encontramos en los libros de texto.

Antecedentes en México México es un país en etapa de desarrollo y tal vez sea cierto lo que dice P. Drucker: No existen países desarrollados y subdesarrollados, lo que existen son países bien administrados y países subadministrados. Si así fuera, entonces cabría preguntarse si México no ha sido bien administrado a lo largo de su historia. Seguramente que no, puesto que tenemos registro de al menos cuatro culturas que en su época tuvieron gran esplendor:

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Los teotihuacanos. Los toltecas. Los mayas. Los aztecas.

Además, también una sobresaliente organización social, económica, militar y religiosa que es donde se ve la incidencia, precisamente, de la administración. Por otra parte, las dirigieron líderes prominentes, había un eficiente control sobre el comercio y los impuestos, así como una férrea educación de sus jóvenes y visión de lo que querían ser. Los aztecas llegaron al Valle de Anáhuac por el año de 1325 y, a la llegada de los españoles en 1519, dominaban todo su territorio; es decir, en apenas 194 años alcanzaron lo que ahora conocemos como situación de imperio, gracias a la actuación de sus 11 tlatoanis y a la sobresaliente capacidad que tuvo Tlacaéletl para diseñar ese imperio y alcanzar el esplendor que conocemos. Durante las principales etapas de la historia de México, después de la conquista en 1521, nada sobresaliente sucedió, sobre todo en lo que se refiera a sus aportaciones a la administración, es decir, que durante la época de la Colonia, la Independencia, la Reforma, el Porfiriato, la Revolución y la época del Partido Revolucionario Institucional (PRI), México siguió su marcha al amparo de una administración empírica y con poca inspiración administrativa, con algunas excepciones como en el caso de don Esteban de Antuñano15 y otros. Esteban de Antuñano, nació en Veracruz en 1792 y murió en Puebla en 1847; era un industrial que estableció las bases para la organización de las primeras empresas del México independiente. En su estado natal, impulsó la industria textil y fue uno de los pensadores que permitieron, gracias a sus reflexiones, la organización de la hacienda pública. Escribió la obra Ideas vagas para un plan de Hacienda pública, en la que establece cuatro máximas, que llamó los puntos cardinales: 





Administración de los gastos públicos. Fomentar la industria de los súbditos. Pedir prestado para pagar a largo plazo. Fomentar el tesoro con base en la industria, minería, agricultura y ganadería.

21

CAPÍTULO 1

ápsula cultural Tlacaéletl, el gran reformador mexica Yukio Kaibara16 Tlacaéletl era hijo del segundo rey mexica Huitzilíhuitl, y comenzó su carrera de consejero con el gobierno de Itzcóatl, el cuarto rey; además, era consejero de otros cuatro reyes: s s s s

-OTECUHZOMA) !XAYÕCATL 4IZOC !HUIZOTL

Tlacaéletl era tan inteligente (según el Códice Ramírez, p. 61) que: […] el rey no hacía más que lo que Tlacaéletl aconsejaba. No era que los reyes fuesen ineficientes, sino que la sagacidad y perspicacia de Tlacaélelt era tan sobresaliente, que su opinión debía influir bastante en las decisiones de los jefes de estado mexicas. Tlacaélelt consiguió llevar a efecto varias e importantes reformas políticas después de haber destruido el gran imperio Azcapotzalco, conformó la alianza de las tres naciones importantes: s -£XICO s 4EXCOCO s 4LACOPAN Sin olvidar jamás elevar la supremacía de México.

México no siempre fue huérfano de autores en administración, empezaron a sobresalir principalmente a partir de la segunda mitad del siglo pasado. t
Ángel Caso.
En 1948 fue pionero de textos sobre teoría administrativa, publicó el

libro titulado Organización general.

16

15

Hernández, S., Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, México, McGraw-Hill, 2002, p. 43.

Kaibara, Y., Motecuhzoma Xocoyotzin, México, Taller Abierto, 1997, p. 39.

22

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
J. de la Canal.
También en 1948 fue pionero de textos sobre administración, publicó dos libros titulados Organización

y dirección de empresas y Organización de establecimientos comerciales (véase al respecto el capítulo sobre “Autores latinoamericanos y mexicanos más representativos”). Sin embargo, citando a Paniagua y Ríos, nos dicen que: […] la mayoría de los autores que abordan temas administrativos los cuales surgieron dentro de las universidades, no aportaron una teoría propia, ya que realizaban análisis sobre las características, situaciones y relaciones que se daban en las medianas y pequeñas empresas mexicanas, debido a que se dedicaron, por la influencia de su formación al desarrollo de planes y estudios de compañías extranjeras, enfocados a las empresas subsidiarias en México.

Por lo mismo, sus aportaciones teóricas no hacían más que continuar con aportaciones y corrientes que antes, por necesidades históricas propias, se habían hecho en Estados Unidos, y en otros casos se referían al simple compilación de conceptos, realizados por algunos estudiosos y a la sistematización para el estudio, dentro de cada una de las organizaciones educativas a las cuales pertenecían.17 Esta situación prácticamente no se ha modificado ya que no se tiene registro de que los investigadores mexicanos en administración o de alguna otra área del conocimiento de nuestro país aportaran alguna teoría nueva, o al menos acerca del impacto de teorías conocidas, tales como la científica, de la burocracia, de sistemas o de la contingencia.

17

Paniagua, A. y Ríos S. A., Orígenes y perspectivas de la administración, México, Editorial Trillas, 1977.

INTRODUCCIÓN A LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN A

23

B C

t
t t t t t t

CAPÍTULO 1

D

TÉRMINOS FUNDAMENTALES

Abstracción Competitividad Contingencia Enfoque Empirismo Epistemología Estado (territorio, población, gobierno)

t t t t t
t t t

Fines Holístico Interdisciplina Lucrativo Metáfora Práctica administrativa Pragmatismo Rectoría del estado

t t t t t
t


Relevancia empírica Sistémico Sociotecnología Tecnología Valor agregado Variable de resultados

RESUMEN La administración, al igual que cualquier otra área del conocimiento, tiene su propio lenguaje para entenderse entre los especialistas, sin olvidar que una cosa es conocer la teoría administrativa y otra ser buen administrador en la práctica; por tanto, no necesariamente hay que conocer y dominar un lenguaje especializado. De igual manera, dado que a la administración se le puede considerar como una ciencia o como sociotecnología, que ya es parte del patrimonio humano, es necesaria su aplicación como parte sustantiva de ese gran cuerpo de conocimientos llamado ciencia, de tal suerte que en cualquier grupo de trabajo debe participar, al menos, un administrador. Por lo anterior, la administración gana terreno en cuanto a importancia y utilidad, puesto que de esta echan mano tanto los profesionales como los no profesionales y permite que los individuos desarrollen habilidades conceptuales, humanas y técnicas para que, finalmente, las organizaciones alcancen los objetivos que se trazan; esto es debido a una serie de características que hacen indispensable a la administración y cada vez se reconoce que es un cuerpo de conocimientos con carácter de interdisciplina, sistémica, intemporal, humana y social, técnica y arte. Por otro lado, para distinguir la gestión que existe entre los particulares y los gobernantes se crearon dos tipos de administración:


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BENJOJTUSBDJØO
QÞCMJDB 
La administración privada. En este sentido, los dos tipos de administración tienen los mismos conceptos, principios, modelos, métodos y teorías administrativas; con la salvedad de que existen diferencias impor-

tantes entre una y otra en cuanto a su aplicación, dado que no es lo mismo administrar una nación que administrar una organización particular, aquí incluso hay teorías desarrolladas tanto QBSB
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En tanto que los fines de la administración privada están orientados a que sus organizaciones sean rentables y competitivas. t
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deben cobrar impuestos. t
Mientras que esto no está permitido a la administración privada. Finalmente, en lo que se refiere a su origen y desarrollo se puede mencionar que la administración nació con el hombre y llegará a su fin junto con él; no obstante, en el ocaso del siglo XIX y en los albores del siglo XX fue que la administración empezó a sistematizarse con la perspectiva de llegar a ser una ciencia. A lo largo del siglo XX y lo que va del XXI se han desarroMMBEP
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la aportación de distinguidos investigadores que nos dejan plataformas para que la administración se construya como lo ha hecho cualquier otra ciencia. México, por su parte, se ha administrado principalmente al amparo de tres prácticas: t
La práctica empírica. t
La práctica de enfoques generados por autores extranjeros. t
La práctica de adecuaciones que se realizan con la administración sistematizada.

24

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PREGUNTAS DE REVISIÓN

¿Por qué se considera que se debe disponer de un lenguaje DPNÞO
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BENJOJTUSBDJØO

Desde su punto de vista, ¿cuáles serían los 20 conceptos más importantes que se manejan en la administración?  ¿Dónde y cómo se aprende el lenguaje administrativo?  Describa un escenario que considere propio para aprender este lenguaje.  ¿Existe una óptica para visualizar la administración como si fuera un árbol frutal?  Describa la metáfora del árbol después de haberlo dibujado.  ¿Por qué considera que la administración es importante y ÞUJM
 ¿Qué tipo de habilidades nos permite desarrollar la administración?  Elabore una somera descripción de esas habilidades.  ¿Considera que al ascender al mejor médico de un hospital al nivel de dirección general se pierde un buen médico y se gana un mal administrador? Argumente su respuesta.  Independientemente de que la administración sea ciencia o no, esta cuenta con una serie de características que la

hacen diferente de las demás ciencias. Mencione y describa estas características de la administración.  ¿La administración será una técnica o será un arte?, ¿por qué?  Desde su punto de vista, ¿por qué cree que se dice: el arte de la negociación o el arte de la delegación?  %FåOB
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BENJnistración privada.  ¿Cuáles son sus semejanzas y cuáles sus diferencias?  {6TUFE
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BENJOJTtrador privado? ¿Por qué?  ¿Cuándo considera que dio inicio la administración? Argumente su respuesta.  La administración se sistematizó a partir del siglo XX. Dibuje y explique dos esquemas de esta evolución.

¿México siempre ha vivido en el subdesarrollo?, ¿por qué sí o por qué no? Explique su respuesta.

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mexicano?

¿Cuáles fueron los primeros libros de administración que se publicaron en 1948?

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Drucker para todos los días Peter F. Drucker con Joseph A. Maciariello &T
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conceptos administrativos, extraídos de 30 escritos, dos antologías y dos novelas de la autoría de Peter %SVDLFS
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The end of Economic Man
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Managing in the Next Society, publicada en el año 2002. &TUB
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de su pensamiento. Sin embargo, este manual, más que una explicación de sus escritos, es un llamado a la acción. Como él mismo escribió “la parte más importante de este libro son los espacios en blanco al final de las páginas. Son la contribución de los lectores: sus acciones y decisiones, y los resultados de estas acciones, porque este es un libro para la acción”.


.BUTVTIJUB
,
Mi filosofía administrativa, 1a. edición en español, México, Ediciones Castillo, 2000.

18

INTRODUCCIÓN A LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 1

25

BIBLIOGRAFÍA #BUFNBO
T. y Snell S. (2009). Administración. Un Nuevo panorama competitivo (8a. edición). México, McGraw-Hill, pp. 30 y 31. #VOHF M. (1999). Buscar la filosofía en ciencias sociales. (Primera edición en español). México, Siglo XXI, pp. 263-270. $IJBWFOBUP J. (2006). Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición). México, McGraw-Hill, p. 13. &OHFMT F. (1999). El papel del trabajo en la transformación del mono en hombre (6a. edición). México, Editorial Fontamara, p. 5. &U[JPOJ A. (1979). Organizaciones modernas. México, UTEHA, p. 16. (FPSHF C. (1972). The history of management thought. Englewood Clifts. Nueva York: Prentice-Hall. )FSOÈOEF[ S. (2002). Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. México, McGraw-Hill, p. 43. +BDLTPO W. M. (editor, 1982). Diccionario léxico hispano (9a. edición). México, W. M. Jackson, Inc., Editores, p.151. +VMJB D. (2000). Diccionario de filosofía (4a. reimpresión). México, Editorial Diana, p. 25.

,BJCBSB Y. (1997). Motecuhzoma Xocoyotzin. México, Taller Abierto, p. 39. ,BU[ D. (1955). “Skills of an effective administrator”. Harvard Business Review: Enero-febrero, pp. 33-42. .VSSBZ G. (1998). Las 7 maravillas. México, Lectorum. 1BOJBHVB A. y Rios S. A. (1977). Orígenes y perspectivas de la administración. México, Editorial Trillas. 1JBHFU J. (1973). Psicología y epistemología. Barcelona. España, Grijalbo, pp. 85-112. 3PTTFUUJ J. P. (1979). Introducción a la economía. México, Harla, pp. 27-33. 4JCCFU
D. (1975). 75 Years of management ideas and practice 1922-1997. Harvard Business Review, suplemento. 5PSSFT
Z. (2003). Fundamentos de administración. Principios básicos (2a. edición). México, Ediciones Taller Abierto, pp. 8-10.

Capítulo

2 1 Teoría general de la administración

26

CONTENIDO Mapa conceptual Introducción

Cápsula ilustrativa de cambio Las formas antigua y nueva para que una empresa sea global

Conceptos

Perspectivas futuras de la administración

Citas memorables

Cápsula cultural I. Megatendencias en Asia II. Megatendencias 2010

Fábula El labrador y sus hijos Introducción al estudio de la teoría general de la administración

Términos fundamentales

Contenido y objetivo de la administración

Preguntas de revisión

Cápsula cultural Los doce trabajos de Hércules

Estudio de caso Directrices para preparar un caso

El estado actual de la teoría general de la administración

Lectura integradora recomendada Administración en una página

La administración en la sociedad moderna

Bibliografía

Resumen

OB JETIV O S Después de estudiar el capítulo 2, usted podrá: t
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Mapa conceptual Objeto de estudio

Acto de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar

Las organizaciones

Contenido

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Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados acerca del hombre y sus organizaciones

Concepto Definición

Teoría general

En la sociedad moderna

Se transforman y aparecen nuevas teorías y enfoques: t
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AD M IN IS TR AC IÓ N

Perspectivas (futuro)

28

Habrá que reformular el futuro, las bases para hacerlo son: t
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29

CAPÍTULO 2

Introducción La administración no podría haber llegado a su estado actual de sistematización si no fuera por las aportaciones de un sinnúmero de investigadores, muchos de los cuales ni siquiera tienen registrados sus nombres; quienes seguramente se enfrentaron a serios problemas operativos, y gracias a su ingenio resolvieron lo que parecía que no tenía solución. Pero lamentablemente, ese aprendizaje empírico y pragmático, con buena dosis de razonamiento, quedó en el olvido. Imaginémonos ahora el caso de K-Mart que opera al amparo de la Ley de quiebras de Estados Unidos, por la estrategia que implantó y que no tuvo los resultados esperados; o el caso de Walmart que en el año 2011, por el monto de sus ventas, es la segunda empresa más grande del mundo. Pero, ¿a qué se debe que Walmart tenga esos resultados tan favorables?, pues a su buena administración; así como la quiebra de K-Mart se debe a su mala administración. Administrar quiere decir muchas cosas; por ejemplo, ser visionario, saber liderar, tomar las mejores decisiones o trabajar con el mejor diseño de estructura organizacional, los cuales son conceptos y teorías administrativas y tanto sus raíces como su evolución teórica las podemos encontrar en libros, revistas, papers, tesis de investigación y otros muchos documentos que están al alcance de los responsables de administrar. Los que nacieron con el don de la administración y de los negocios no necesitan teorías, modelos o métodos, porque tienen la sabiduría para actuar y lo hacen muy bien, pero el resto, que es la mayoría, sí necesita conocer, comprender, aplicar, analizar, sintetizar y evaluar ese conocimiento administrativo, no en vano existen tantas escuelas en todo el mundo que enseñan administración en licenciaturas, especializaciones, maestrías y doctorados, y eso es teoría administrativa. Por otro lado, tenemos conocimiento de la importancia para estar atentos a lo que sucederá en el futuro, nuevamente volvemos a encontrarnos con la ayuda de la administración para poder prever y planear lo que vendrá. La petrolera Shell, en los años setenta, gracias a su planeamiento de escenarios para el futuro, pudo sortear con éxito el elevado precio del petróleo que se dio por esas fechas.

Conceptos Antes de continuar es necesario que nos quede claro el término administración; sin embargo, primero hay que saber a qué nos referimos cuando hablamos sobre concepto, proposición y definición. Concepto t
Es una idea simple como hombre, individuo, especie, administración, ciencia. t
Es la unidad del significado y, por tanto, el cimiento del discurso racional. t
Se unen para formar proposiciones, no niegan ni afirman algo, así como tampoco son verdaderos o falsos. t
Solo pueden ser exactos o vagos, aplicables o inaplicables, fructíferos o estériles.

itas memorables Aquel que le gusta la práctica sin la teoría, es como el marino que navega barcos sin timón ni brújula y nunca sabe dónde anclar. Leonardo da Vinci (1452-1514)

El colmo de la estupidez es aprender lo que se ha de olvidar. Erasmo de Rótterdam (1466-1536)

El futuro pertenece a la ciencia y a los que hacen amistad con la ciencia. Jawaherlal Nehru (1889-1964)

ábula El labrador y sus hijos Fábulas de Esopo, finales del siglo VI a.C. Un labrador, al terminar su vida, quería que sus hijos se dedicasen a la agricultura, los llamó y les dijo: Hijos míos, yo voy a morir seguramente, pero vosotros hallaréis lo que he ocultado en la viña, si lo buscáis. Los hijos, creyendo que había enterrado algún tesoro allí, revolvieron todo el terreno de la viña después de la muerte del padre, y no encontraron ciertamente el tesoro; pero la viña, bien removida la tierra, produjo un fruto abundante. Moraleja: Esta fábula demuestra que el trabajo es un tesoro para los hombres.

30

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Proposición t
Es el sistema significativo más simple compuesto de conceptos. t
También se conoce como enunciado, dice algo sobre uno o más objetos. t
Es una aseveración o una negación; por ejemplo, México es un país caliente, el desierto del Sahara es más caliente que México. t
No es una parte de la analogía de la gramática como el artículo, sustantivo o el verbo con la acepción que aquí se utiliza. Definición t
Es la elucidación, declaración o explicación de un concepto (o signo) en términos de otros conceptos (o signos); por ejemplo, la definición los numerales son nombres de los números enteros. t
El concepto elucidatorio constituye el definiens, mientras que los elucidados son el definiendum. t
R. Mayntz (1980) señala que definición es la indicación del contenido atribuido a un concepto, o sea, la enumeración descriptiva del contenido figurativo, caracterizado por una determinada palabra. t
La palabra con ese sentido figurativo, que en un principio está solo difusamente imaginada, constituye el definiendum, mientras que la enumeración descriptiva de ese contenido es el definiens.1 t
Quizá la manera más sencilla para entender lo que es una definición, sería diciendo que es una expresión mediante la cual todos sabemos a qué nos estamos refiriendo al usar el mismo concepto. t
Existen muchos tipos de definiciones, según sea el autor que trate el tema. t
Existen definiciones nominales, reales, operacionales, conceptuales, implícitas, explícitas, entre otras. Ahora sí podemos referirnos al concepto administración para conocer y comprender cómo lo definen diversos autores y, a la vez, darnos cuenta de la facilidad con la que nosotros podríamos también deducir o construir nuestra propia definición de administración. Véanse en el cuadro I.2.1 las distintas definiciones que corresponden a épocas diferentes, autores y lugares diversos para que exista la posibilidad de hacer una crítica sobre las mismas y de manera propositiva formular la propia. Pues bien, de acuerdo con el contexto del concepto definición, al analizar el de administración se observa que este es el definiendum y que los definiens cambian según sea el enfoque de quien expresa la definición; en estos términos, entonces se encuentra que administración se define en función de diferentes descripciones y que esas descripciones pueden ser: El trabajo, las prácticas administrativas, los grupos sociales y las normas, los ambientes interno y externo, las circunstancias y los recursos en sus distintas modalidades; de ahí que todos podamos tener nuestra propia definición de administración con la obligación de hacerlo con una buena argumentación.

Introducción al estudio de la teoría general de la administración En este caso también es necesario conocer y comprender lo que es teoría, para después ampliar el concepto y llegar de manera natural a lo que es la teoría general de la administración.

1

Mayntz, R. et al., Introducción al estudio de la sociología empírica (2a. edición), España, Alianza Editorial, 1980, pp. 20-21.

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 2

CUADRO I.2.1 Definiciones de administración por enfoque o teoría Definición

Enfoque o teoría (objeto de estudio)

Autor

t
%FM
MBUÓO
ad que significa dirección para y minister que significa subordinación u obediencia, por tanto, administración es realizar una función bajo el mando de otro.

Por origen del concepto

Etimológica (raíces)

t
"OBMJ[BS
FM
USBCBKP
NFEJBOUF
NÏUPEPT
DJFOUÓåDPT
QBSB
EFUFSNJOBS
MB
Frederick W. Taylor “mejor” manera de realizar las tareas de producción.

Científico (trabajo-producción)

t
$POKVOUP
EF
UPEBT
MBT
PQFSBDJPOFT
RVF
TF
EFTBSSPMMBO
FO
MB
FNpresa y que se distribuyen en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, registro (contabilidad), seguridad y elementos administrativos.

Henri Fayol

Clásico (funciones)

t
$BQBDJEBE
QBSB
MPHSBS
MB
DPPQFSBDJØO
EFM
HSVQP
Z
QSPNPWFS
MB
TBUJTfacción en el trabajo y la creación de normas de grupo congruentes con las metas de la organización. t
-BT
OFDFTJEBEFT
TPDJBMFT
UJFOFO
QSFDFEFODJB
TPCSF
MBT
económicas.

Elton Mayo

3FMBDJPOFT
IVNBOBT
(grupo, satisfacción en el trabajo, normas, necesidades sociales)

t
*OUFSBDDJØO
DPO
FM
BNCJFOUF
QBSB
SFDPQJMBS
FMFNFOUPT
EF
FOUSBEB
Z
y transformarlos en elementos de salida de su producción (bienes o servicios).

3PCFSU
-
,BIO

%F
TJTUFNBT
FOUPSOPT
interno y externo)

t
3FBMJ[BS
MBT
GVODJPOFT
Z
BMDBO[BS
MPT
PCKFUJWPT
CBKP
DPOEJDJPOFT
inciertas o eventuales, que pueden suceder o no, dependiendo de las circunstancias.

Paul R. Lawrence +BZ
8
-PSTI

%F
DPOUJOHFODJBT
DPOdiciones cambiantes)

CUADRO I.2.2 Definiciones sobre administración realizadas por autores contemporáneos Definición

Autor(es)

Contenido con énfasis en

t
6O
QSPDFTP
NFEJBOUF
FM
DVBM
SFDVSTPT
‰IVNBOPT
NBUFSJBMFT
FDPOØNJDPT
EF
FTQBDJP
Z
UJFNQP‰
OP
SFMBDJPOBdos entre sí, se integran en un sistema para el logro de uno o más objetivos.

Mario Martínez Silva (1974)

t
-B
DPPSEJOBDJØO
EF
IPNCSFT
Z
SFDVSTPT
NBUFSJBMFT
QBSB
el logro de objetivos administrativos mediante cuatro elementos:

'SFNPOU
&
,BTU
 t
)PNCSFT
Z
SFDVSTPT
materiales

t
3FDVSTPT
IVNBOPT
NBteriales, económicos, de espacio y de tiempo


%JSFDDJØO
EF
MPT
PCKFUJWPT 2. A través de la gente. 3. Con técnicas. 
%FOUSP
EF
VOB
PSHBOJ[BDJØO t
6OB
DJFODJB
DPNQVFTUB
EF
QSJODJQJPT
UÏDOJDBT
Z
QSÈDUJDBT
Wilburg Jiménez Castro (1980) DVZB
BQMJDBDJØO
B
DPOKVOUPT
IVNBOPT
QFSNJUF
FTUBCMFDFS
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.

t
$POKVOUPT
IVNBOPT

t
1SPDFTP
EF
USBCBKBS
DPO
MBT
QFSTPOBT
Z
DPO
MPT
recursos para alcanzar las metas de la organización.

T. S. Bateman y S. A. Snell (1990)

t
1FSTPOBT
Z
SFDVSTPT

t
-B
BDUJWJEBE
IVNBOB
FODBSHBEB
EF
PSHBOJ[BS
Z
EJSJHJS
FM
trabajo individual y colectivo efectivo en términos de objetivos predeterminados.

Sergio Hernández (2000)

t
5SBCBKP
JOEJWJEVBM
Z
colectivo

31

32

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Se dice que teoría, en general, es un conjunto de proposiciones lógicamente estructuradas que tie-

nen como fin la explicación y la predicción de las conductas en un área determinada de fenómenos.2 t
Teoría es un sistema hipotético-deductivo, un sistema de proposiciones, algunas de las cuales tienen forma de hipótesis y el resto son deducciones a partir de las primeras.3 t
Otra definición de teoría se refiere a un conjunto organizado y sistematizado de conocimientos acerca de algo que a su vez se refiere a ideas y/o hechos, o bien, a cualquiera de los conceptos que derivan de los hechos o de las ideas. Hechos Cosa y propiedad, emergencia, pauta, causalidad, azar y caos, fenómeno. Ideas Concepto y proposición, vaguedad y exactitud, supuestos, reglas, forma y contenido, formalización, tipo ideal, definición. En efecto, con estas definiciones fácilmente podemos deducir que la administración es una verdadera teoría, pues si nos avenimos a la primera definición de teoría, la administración es un conjunto de proposiciones lógicamente estructuradas, que tienen como fin la explicación y la predicción de las conductas, tanto individuales como grupales, de los miembros de una organización. Por lo que respecta a la segunda definición de teoría, la administración empieza con supuestos para de ahí sacar deducciones que se sistematizan con el correr del tiempo. Ahora bien, para comprender mejor y explicar ampliamente la teoría general de la administración (TGA), primero veamos bajo cuáles premisas se pueden clasificar para posteriormente analizar la teoría administrativa bajo esta argumentación. Consideremos el punto de vista de Mario Bunge4 para tener una guía en nuestros planteamientos. Según este autor la teoría se clasifica de acuerdo con el cuadro I.2.3 en el que las primeras tres columnas se refieren a su criterio para clasificar la teoría y la última trata sobre la categorización de la TGA por rango o grado de generalidad, así como por profundidad y organización, a sabiendas de que por asunto o clase referencial es una teoría factual. El hecho de disponer de la clasificación del término teoría proporciona elementos para hablar de una sistematización. Así, los cuatro elementos clasificatorios permiten ubicar ese gran mundo de conceptos, enfoques, modelos o teorías de la administración. Ahora, podemos afirmar que: La administración tiene como universo de discurso la realidad, es decir, estudia hechos que se presentan en la vida cotidiana del individuo y del grupo social. No es un conocimiento exacto. En cuanto a su rango o grado de generalidad es posible afirmar que se han generado conjuntos de conocimiento que tienen distintos niveles de cobertura, desde teorías reducidas hasta la que podemos decir que es de hipergeneralidad y ahí es donde se ubica la teoría general de la administración, puesto que el concepto administración ahora es el origen de nuevos conceptos y teorías; sin embargo, muchos de estos se pueden quedar en un nivel de cobertura reducida, o bien, pueden seguir ampliándose.

2

3 4

Pardinas, F., Metodología y técnicas de investigación en ciencias sociales (36a. edición), México, Siglo XXI, 1999, pp. 28 y 31. Bunge, M., Buscar la filosofía en las ciencias sociales (1a. edición en español), México, Siglo XXI, 1999, p. 165. Ibid., Bunge, M., 1999, pp. 175 y 182.

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 2

CUADRO I.2.3 Clasificación del término-teoría en general y de la teoría general de la administración Teoría Clasificación según Asunto o clase referencial o universo del discurso

Formal ( Factual (

) )

En general (metodología)

General de la administración

Formal ( X ) Factual ( X )

Formal ( ) Factual ( X )

Teoría especial o modelo teórico (reducida)

t
.PEFMP
EFM
QÏOEVMP t
$PNQB×ÓBT
EF
OFHPDJPT
EF
cierto tipo t
1SPDFTP
TPDJBM
FO
QBSUJDVMBS

t
5FPSÓB
EFM
QPEFS t
5FPSÓB
EF
MBT
EFDJTJPOFT

Teoría general o rango mediano

t
.PEFMP
FDPOØNJDP
keynesiano t
5FPSÓB
EFM
HSVQP
EF
referencia de la sociología (teoría de Merton, teoría de rango mediano)

t
5FPSÓB
EF
BENJOJTUSBDJØO
general: t
0QFSBDJPOFT t
7FOUBT
Z
.,5 t
$POUBCJMJEBE t
'JOBO[BT t
4FHVSJEBE t
1SPDFTP
BENJOJTUSBUJWP t
$BMJEBE t
5FPSÓB
EFM
DPNQPSUBNJFOUP t
)PNCSF t
3BDJPOBM t
&NPDJPOBM t
$POEVDUJTUB t
)VNBOJTUB t
&DPOØNJDP t
"VUPSSFBMJ[BDJØO t
5FPSÓBT
X y Y t
5FPSÓB
Z t
5FPSÓBT
DJFOUÓåDB
Z
DMÈTJDB t
5FPSÓB
EF
MBT
SFMBDJPOFT
IVNBOBT t
5FPSÓB
FTUSVDUVSBMJTUB t
5FPSÓB
EF
TJTUFNBT t
5FPSÓB
EF
MB
DPOUJOHFODJB t
/VFWBT
UFPSÓBT

5FPSÓB
IJQFSHFOFSBM

t
.FDÈOJDB
EF
NFEJPT
continuos t
5FPSÓB
TJOUÏUJDB
EF
MB
evolución t
.JDSPFDPOPNÓB
OFPDMÈTJDB

Teoría general de la administración (TGA)

Teorías de andamiaje

t
5FPSÓB
HFOFSBM
EF
DBNQPT t
5FPSÓB
EF
MPT
KVFHPT t
5FPSÓB
HFOFSBM
EF
TJTUFNB t
5FPSÓB
EF
SFEFT
t
5FPSÓB
HFOFSBM
EF
MBT
máquinas t
5FPSÓB
EF
MPT
BVUØNBUBT t
.BUFSJBMJTNP
IJTUØSJDP

t
5FPSÓB
EF
MPT
KVFHPT t
5FPSÓB
FTUBEÓTUJDB
EF
MB
información t
5FPSÓB
HFOFSBM
EF
TJTUFNBT t
5FPSÓB
EF
SFEFT t
.BUFSJBMJTNP
IJTUØSJDP

Rango o grado de generalidad

Profundidad

1PS
FM
HSBEP
FO
RVF
FYQMJDB
MPT
IFDIPT
P
JEFBT

Por el grado en que explica los IFDIPT
P
JEFBT

Organización

Refleja la manera en que nació, se nutrió, aplicó o enseñó

Manera en que nació, se nutrió, aplicó o enseñó

33

34

5&03¶"
(&/&3"-
%&
-"
"%.*/*453"$*»/

Vemos también que, en efecto, es distinto el grado en que se explican las teorías, es decir, algunas teorías son más profundas que otras. Una teoría profunda no solo nos dice (parte de) lo que sucede sino también por qué ocurre; incluyendo mecanismos causales, estocásticos o ambos. Más aún, se puede probar que es de interés práctico, pues si sabemos por qué funciona algo, podemos modificar su mecanismo según nos convenga. Es el caso, por ejemplo, de las nuevas teorías (del conocimiento o de la nueva sociedad) que a la fecha aún no se sabe cuáles serán los resultados finales.

Por lo que se refiere a la organización de la teoría, una buena organización puede, en primer lugar, asegurarnos qué es lo importante y qué lo secundario, así como distinguir las definiciones de las hipótesis y de estas últimas sus consecuencias; en segundo lugar, si la teoría no falla, es fácil identificar los componentes responsables; en fin, una teoría bien organizada es la que muestra explícitamente su estructura hipotético-deductiva. Finalmente, decimos que la teoría general de la administración es una gran teoría, puesto que es una teoría que genera teorías y sobre sus alcances todavía no está a la vista el horizonte.

Contenido y objeto de la administración

ápsula cultural Los doce trabajos de Hércules 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Matar al león de Nemea. Destruir la hidra de Lerna. Capturar la cierva de Cerinia. Capturar el jabalí de Erimanto. Limpiar los establos del rey Augías. Expulsar las aves del lago Estínfalo. Capturar el toro de Creta. Capturar las yeguas de Diómedes. Conseguir el cinturón de Hipólita. Traer los bueyes de Geriones. Recoger las manzanas de las Hespérides. Capturar al Cancerbero.

En la literatura sobre administración en este apartado se trata desde una óptica parcial y no de manera explícita el verdadero objeto de estudio de la administración, aunque en lo que respecta al contenido existe todavía bastante por discutir. El concepto administración, como ya se señaló, cambia en sus definiciones, según el cristal con que se mire; todas las definiciones son válidas y ahí no hay mayor análisis. Estamos de acuerdo con que la definición inicial de administración señalaba que el administrador era quien prestaba un servicio o que realizaba una función al mando de otro. En estos términos, Hércules para los romanos y Heracles para los griegos era el más célebre de los héroes de la mitología griega y romana, hijo de Zeus y de Alcmena, seguramente fue uno de los mejores administradores de acuerdo con esta definición, puesto que realizó magistralmente las tareas que le impuso su primo Euristeo, rey de Micenas. Sin embargo, eso que hizo Hércules no es administración en los términos que ahora conocemos. En efecto, tanto la definición como el trabajo del administrador han cambiado, ya que este interpreta los objetivos propuestos por la organización y los transforma en acción organizacional mediante el conocido proceso administrativo de H. Fayol. Además, esos objetivos deben ser alcanzados con el óptimo aprovechamiento de recursos, esto es, volviéndose más productivos. Además, hemos expresado que el contenido varía según la teoría o la escuela considerada. Ahora, con base en los cuadros I.2.1 y I.2.2 se puede deducir que el estudio sistematizado de la administración tuvo auge con el trabajo que debería realizarse con mayor eficiencia. Posteriormente, hablamos sobre las funciones, grupos, medio ambiente interno y externo, circunstancias o contingencias, para observar que aho-

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 2

ra la atención está en el conocimiento; sin embargo, tuvieron que pasar muchos años para voltear la vista al estudio del concepto conocimiento. Muchos son los autores que se han dedicado a teorizar sobre este concepto y resulta atractivo que se ponga interés en el producto que es fruto del proceso más valioso del hombre para estos casos: el proceso cerebral. En el mes de septiembre de 2006 fue cuando se dio a conocer el monto en que Google compró You Tube cuando su planta laboral era apenas de 60 personas y sus activos fijos tampoco eran abundantes, aunque posteriormente en la supra-venta llegaron a 1 600 millones de dólares. A qué se debió esta compra seguramente tiene que ver con lo que se conoce como capital intelectual. No resultaría ocioso presentar en qué se basa el valor de mercado de una empresa, según Leif Edvinson y Michael S. Malone.5 7"-03
%&
.&3$"%0

Capital financiero

Capital intelectual

Capital humano

Capital estructural

Capital clientela

Capital organizacional

Capital innovación

Capital proceso

Figura I.2.1 Esquema de valor de mercado de Skandia.

Cierto, el capital financiero es importante; sin embargo, el capital intelectual cada vez toma mayor relevancia; ahora ya se cuantifica el capital humano, el capital de la clientela y el de innovación, su valor es mayor y su precio aumenta. Bien, es correcto pensar que la definición de administración ha cambiado y que su contenido también; sin embargo, cuál es el objeto de estudio de la administración. Para comprenderlo, echemos mano de los conceptos ciencia y tecnología y veamos cuál es el objeto de estudio de la ciencia y la tecnología, puesto que éstas tienen muy bien definido cuál es su objeto de estudio. Ya dejamos asentado lo que es teoría, ahora nos falta entender lo que es ciencia y lo que es tecnología. M.Wartofsky indica que: t
Ciencia es un cuerpo organizado o sistematizado de conocimientos que hace uso de leyes o prin-

cipios generales.

5

Edvinson, L. y Malone, M., El capital intelectual, Bogotá, Colombia, Norma, 1998, p. 59.

35

36

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Es un conocimiento acerca del mundo, del cual se puede alcanzar acuerdo universal y criterios co-

munes para la justificación de presuntos conocimientos y creencias.6 t
La diferencia entre ciencia y teoría es que la primera llega a resultados verdaderos y, por tanto, hace uso de principios generales y de leyes. Por otra parte, tecnología es un término que puede definirse de distintas maneras, pues puede significar cosas distintas para diferentes personas. t
Se puede entender como un ejercicio de supervivencia y el conjunto de técnicas para realizar una

tarea, que a su vez es el conjunto de medios y procedimientos de producción. t
También encontramos que existen diversos tipos de tecnología (incorporada, desincorporada, acu-

mulada, de punta, entre otras) según el autor que trata el tema. t
Retomando lo expuesto podemos llegar a una definición ecléctica que se puede expresar como: El conjunto de conocimientos y procedimientos que se han acumulado como fruto de la investigación científica y aplicada o de eventos fortuitos que se encuentran incorporados en dispositivos, en la fuerza de trabajo o en simples conocimientos sueltos que se aplican para hacer más eficientes los modos de producción, distribución y utilización y consumo de bienes y servicios.7

Ahora bien, para deducir una definición de administración tomemos como base algunas clasificaciones de ciencia y tecnología para ver dónde se ubica la administración y derivar definiciones por objeto de estudio, tanto para otras ciencias como para la administración (véanse los cuadros I.2.4 y I.2.5).

Formal (Exactas) t
4F
PDVQBO
EF
JEFBT t
4PO
BVUPTVåDJFOUFT

Lógica Matemática

Natural

t
'ÓTJDB t
2VÓNJDB t
#JPMPHÓB t
1TJDPMPHÓB
JOEJWJEVBM

Biosocial

t
"OUSPQPMPHÓB t
%FNPHSBGÓB t
1TJDPMPHÓB
TPDJBM t
#JPFDPOPNÓB t
4PDJPMPHÓB

Social

t
&DPOPNÓB t
$JFODJB
QPMÓUJDB t
)JTUPSJB
OBUVSBM t
)JTUPSJB
EF
MBT
JEFBT

Ciencia Factual (Experimentales) t
4F
PDVQBO
EF
MPT
IFDIPT t
%FQFOEFO
EF
MPT
IFDIPT

CUADRO I.2.4 Clasificación de las ciencias según Mario Bunge.8

6 7

8

Wartofsky, M., Introducción a la filosofía de la ciencia, Madrid, Alianza Universidad, 1981. Torres, H., La productividad en las empresas, micros y pequeñas de dulces y chocolates, ubicadas en el D. F. y área metropolitana, tesis doctoral, México, IPN-ESCA, Unidad Santo Tomás, 1997, p. 97. Bunge, M., La investigación científica (3a edición), México, Siglo XXI, 2002, p. 21.

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 2

t
5FDOPMPHÓB
EF
hardware: Fisiotecnología (ingeniería civil, eléctrica, nuclear...) t
2VJNJPUFDOPMPHÓB 2VÓNJDB
JOEVTUSJBM
JOHFOJFSÓB
RVÓNJDB

Tecnología

t
#JPUFDOPMPHÓB Agronomía, terapia e ingeniería genética... t
1TJDPUFDOPMPHÓB Psicología clínica y de mercado... t
4PDJPUFDOPMPHÓB Ciencia de la administración, estrategia militar... t
5FDOPMPHÓB
EFM
software: O ingeniería del conocimiento: informática, robótica...

CUADRO I.2.5 Clasificación de la tecnología según Mario Bunge.9

Jean Piaget, por su parte, presenta una clasificación de las ciencias tomando cuatro categorías, donde no aparece la administración ni como ciencia ni como disciplina. Se ubicaría en la primera categoría (véase el cuadro I.2.6). CUADRO I.2.6 Clasificación de las ciencias según Jean Piaget por actividad humana10 1. Ciencias que buscan establecer leyes: t
4V
NÏUPEP
TF
CBTB
FO
MB
PCTFSWBDJØO
Z
MB
experimentación. t
4PO
DJFODJBT
OPNPUÏUJDBT

Antropología Psicología Lingüística Economía y política %FNPHSBGÓB
Z
DJCFSOÏUJDB Lógica y epistemología científica


%JTDJQMJOBT
RVF
CVTDBO
DPOTUSVJS
F
JOUFSQSFUBS
FM
QBTBEP t
&TUSJDUBNFOUF
OP
CVTDBO
GPSNVMBS
MFZFT
t
4PO
EF
DBSÈDUFS
IJTUØSJDP

Historia Filología Crítica literaria Paleontología Reconstrucciones filogenéticas Cosmogénesis


%JTDJQMJOBT
RVF
CVTDBO
FTUBCMFDFS
OPSNBT t
4PO
DPOWFODJPOBMFT
t
4F×BMBO
PCMJHBDJPOFT
Z
BUSJCVDJPOFT

%FSFDIP Política Legislación


%JTDJQMJOBT
åMPTØåDBT t
"OBMJ[BO
MB
UPUBMJEBE
EF
MBT
FYQFSJFODJBT
IVNBOBT t
1PTJCJMJEBE
EF
VO
"CTPMVUP
GVOEBNFOUBEPS t
4JTUFNBT
EF
WBMPSFT

Metafísica Teoría del conocimiento general Antropología filosófica Axiología Ética Filosofía de la religión


2VF
JOWFTUJHBO
MBT
MFZFT
EF
MB
OBUVSBMF[B

9 10

Ibid., Bunge, M., 1999, p. 28. Tamayo, M., El proceso de la investigación científica (4a. edición), México, Editorial Limusa, 2005, p. 22.

37

38

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Kedrov y Spirkin clasifican la ciencia por su objeto, de manera semejante a como lo propone Mario Bunge, solo que esta clasificación se presenta con mayor amplitud (véase el cuadro I.2.7). CUADRO I.2.7 Clasificación de la ciencia según Kedrov y Spirkin11 Ciencias filosóficas

Dialéctica, lógica

Ciencias matemáticas

Matemática práctica (cibernética) Lógica matemática

Ciencias naturales y técnicas

t
.FDÈOJDB t
"TUSPOPNÓB t
"TUSPGÓTJDB t
'ÓTJDB
Z
GÓTJDB
UÏDOJDB t
'JTJDPRVÓNJDB t
2VÓNJDB
GÓTJDB t
2VÓNJDB t
(FPRVÓNJDB t
(FPMPHÓB t
(FPHSBGÓB t
#JPRVÓNJDB t
#JPMPHÓB
t
'JTJPMPHÓB

t
.FDÈOJDB
BQMJDBEB
Z
astronáutica t
$JFODJBT
RVÓNJDP
UFDnológicas, incluyendo metalurgia y minería

t

$JFODJBT
agropecuarias t
$JFODJBT
NÏEJDBT

t
"OUSPQPMPHÓB

Ciencias sociales

t
)JTUPSJB t
"SRVFPMPHÓB t
&UOPHSBGÓB t
(FPHSBGÓB
FDPOØNJDB t
&TUBEÓTUJDB
FDPOØNJDPTPDJBM t
1PMÓUJDB t
&DPOPNÓB t
+VSJTQSVEFODJB t
-JOHàÓTUJDB t
1TJDPMPHÓB

t
$JFODJBT
QFEBHØHJDBT

En la clasificación de Kedrov y Spirkin tampoco aparece ubicada la administración. Se considera que caería en la categoría de ciencias sociales. Algunas definiciones de ciencia por objeto de estudio se presentan en el cuadro siguiente I.1.2.8. CUADRO I.2.8 Definiciones de ciencia por objeto de estudio Matemática

Ciencia formal o exacta que tiene por objeto de estudio los números y numerales, estudia sus fundamentos (estructuras, formas, magnitudes y relaciones numéricas de configuraciones del pensamiento).

Física

Ciencia factual natural que tiene por objeto de estudio los fenómenos naturales que son reversibles.

2VÓNJDB

Ciencia factual natural que tiene por objeto de estudio los fenómenos naturales que son irreversibles.

Biología

Ciencia factual natural que tiene por objeto de estudio la vida, se divide en botánica y zoología.

Sociología

Ciencia factual social que tiene por objeto de estudio al grupo social. La ciencia social sincrónica se centra en la estructura social con independencia de sus orígenes.

Administración

Ciencia factual social que tiene por objeto de estudio a las organizaciones para que estas operen con mayor eficiencia.

11

Ibid., Tamayo, M., 1999, p. 19.

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 2

Se observa una contradicción en la clasificación de Mario Bunge, por un lado no considera a la administración como ciencia al no ubicarla dentro de la clasificación de la ciencia y por otro, la ubica en la clasificación de la tecnología dentro de la sociotecnología y la llama ciencia de la administración. Consideremos que la administración no es ciencia básica, de acuerdo con la decatupla de Bunge (diez elementos de valoración como comunidad, sociedad, dominio...), asumamos que sea en esos términos una semiciencia o protociencia; es decir, que satisfaga aproximadamente esa decatupla; o bien que sea parte de la sociotecnología de acuerdo con la clasificación de tecnología. Esto no afecta para afirmar que: El objeto de estudio de la administración son las organizaciones para que estas operen con mayor eficiencia.

Cabe recordar que de acuerdo con la definición sobre organizaciones, Amitai Etzioni señala que: Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Así que cualquier grupo humano es una organización, tales como las empresas, los hospitales, las instituciones de educación superior, las iglesias, el ejército, las cárceles o cualquier otro tipo de agrupación humana que como tal tenga fines específicos.

Este objeto de estudio de la administración no contradice ninguna de las definiciones que presentamos. Las teorías, las escuelas o los enfoques administrativos diversos hacen énfasis en el trabajo, en conjuntos humanos, en hombres y recursos, en contingencias, en entornos internos y externos, en el conocimiento o en cualquier otro factor. La administración estudia esa amplia gama de factores, precisamente para que la organización trabaje con las condiciones de aprovechar mejor todos su recursos, de ahí la planeación, organización, integración, dirección y control.

El estado actual de la teoría general de la administración La teoría general de la administración, así como sus teorías especiales o de rango reducido, tuvieron un efecto acumulativo y paulatino a lo largo de los años, surgieron y surgen como respuesta a las necesidades que los nuevos tiempos plantean y todas son exitosas, dado que sirvieron para atender esas necesidades. Todas se aplican en la actualidad, por ejemplo,Taylor y Fayol no han muerto, aún no están con cuatro cirios en su velatorio; sus teorías, a casi 100 años de haberse formulado, se siguen utilizando seguramente con las adecuaciones pertinentes que implican 100 años después. Ahora, la teoría general de la administración está atenta al conocimiento, espiritualidad y valor morales, veamos algunos escenarios que así lo muestran, como los de Peter Drucker,12 Alvin Toffler y, en la primera década del siglo xxi, Patricia Aburdene13 (véase el cuadro I.2.9).

12 13

Boyett Joseph y Boyett Jimmie, Hablan los gurús, Bogotá, Colombia, Editorial Norma, capítulo 7, 1999. Aburdene Patricia, Megatendencias 2010, Editorial Norma, capítulo 1, 2006.

39

40

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUADRO I.2.9 Las revoluciones de Drucker y las olas de Toffler Las tres revoluciones de Peter Drucker 1ª. La revolución industrial (1700-1880)

Las tres olas de Alvin Toffler 1ª. Agricultura, representada por la azada (8000 a.C. 


2ª. La revolución de la productividad (1881-post Segunda 2ª. Era industrial, representada por la cadena de montaje Guerra Mundial)  
EÏDBEB


3ª. La revolución de la dirección de empresas (post 3ª. Conocimiento, representada por las computadoras Segunda Guerra Mundial-2020) (década 1955-?) Además (primera década del siglo XXI 
5FOEFODJB
IBDJB
MB
FTQJSJUVBMJEBE
Z
MB
QSÈDUJDB
EF
WBMPSFT
NPSBMFT
²QPDB
EF
VO
mundo nuevo en la cual el dinero y la moral prosperan al unísono.

Por su parte, el prestigiado futurólogo Alvin Toffler analizó los rasgos de la economía que se han transformado (véase el cuadro I.2.10). CUADRO I.2.10 Nuestro nuevo modo de crear riqueza14 En 1956 el número de empleados administrativos y de servicio en Estados Unidos superó por primera vez al de obreros fabriles. Diez rasgos de la economía que cambiaron el modo de crear riqueza: Rasgo

Nueva economía (actualmente)

1. Factores de producción

t
3FDVSTPT
åOJUPT
UJFSSB
USBCBKP
Z
capital)

t
3FDVSTPT
JOBHPUBCMFT
(conocimiento)

2. Valores intangibles

t
7BMPSFT
UBOHJCMFT
FEJåDJPT
NÈquinas, inventarios)

t
7BMPSFT
JOUBOHJCMFT
JEFBT
percepciones...)

t
1SPEVDDJØO
FO
TFSJF

t
%FTNBTJåDBDJØO
t
5FDOPMPHÓBT
ýFYJCMFT

4. Trabajo

t
5SBCBKP
NVTDVMBS
t
&EVDBDJØO
QBSB
UBSFBT
SVUJOBSJBT
t
5SBCBKBEPS
SFFNQMB[BCMF

t
/JWFM
DSFDJFOUF
EF
EFTUSF[BT
t
.FOPSFT
EFTUSF[BT
NBZPS
intercambialidad

5. Innovación

t
.FOPS
DPNQFUFODJB
t
.FOPT
JOOPWBDJØO

t
.BZPS
DPNQFUFODJB
t
.ÈT
JOOPWBDJPOFT

6. Escala

t
0SHBOJ[BDJPOFT
DPNQMFKBT

t
-BT
HSBOEFT
FNQSFTBT
TF
empequeñecen

7. Organización

t
&TUSVDUVSBT
CVSPDSÈUJDBT

t
/VFWPT
EJTF×PT
FTUSVDUVSBMFT
IPSJzontales, red, matricial)

8. Integración de sistemas

t
1SPEVDDJØO
Z
EJTUSJCVDJØO
TJNQMF

t
/VFWBT
GPSNBT
EF
EJSFDDJØO
t
(SBEP
FMFWBEP
EF
JOUFHSBDJØO

9. Infraestructura

t
.FSDBEPT
OBDJPOBMFT

t
&TUSVDUVSB
USBEJDJPOBM
EF
comunicación

t
&TUSVDUVSB
FMFDUSØOJDB
EF
información

t
.FOPT
DPNQFUFODJB
t
*OHFOJFSÓB
MFOUB
t
i&M
UJFNQP
FT
PSPw

t
*OHFOJFSÓB
TJNVMUÈOFB
t
i&M
EJOFSP
TF
NVFWF
B
MB
WFMPDJEBE
de la luz”



%FTNBTJåDBDJØO

10. Aceleración

14

Antigua economía (anteriormente)

Toffler A. y Toffler H., La creación de una nueva civilización, México, Editorial Plaza y Janés, capítulo 4, 1995.

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 2

Los datos del cuadro I.2.10 muestran que las necesidades ahora son muy diferentes incluso a las de hace apenas diez años.Ya no serán suficientes las teorías anteriores de administración, los tiempos cambian y esto amerita nuevas teorías. En la actualidad prevalecen: t
t
t
t
t
t
t
t


El conocimiento. Los valores intangibles. La desmasificación de la producción. Existe mayor competencia. Se necesitan nuevas y crecientes destrezas. Las empresas se hacen modulares. Las estructuras demandan nuevos diseños. La tecnología de la alta información crece de manera exponencial.

En fin, el ambiente ya no es el mismo, por tanto, las nuevas necesidades de las empresas y de las organizaciones en general conducen a que se formulen nuevas teorías, en este sentido, toman fuerza sobre todo las siguientes teorías y enfoques: t
t
t
t
t
t


Nueva teoría del cambio. La teoría del conocimiento. La teoría de la virtualización. La teoría de la economía global. La teoría del comercio electrónico. La tendencia de espiritualidad y valores en los negocios.

La administración en la sociedad moderna Este tema resulta fascinante, puesto que el mundo cambia a cada minuto. Lo que es novedoso, útil y barato resulta que al otro día o pocos días después nos encontramos con otros productos más baratos, más útiles y más cómodos. Con la administración resulta algo semejante, existe una amplia red de investigadores que cada día publican algo nuevo y resulta difícil afirmar qué es lo más valioso y cuáles son las novedades de la administración que vale la pena conocer, comprender y aplicar. Al respecto, Joseph y Jimmie Boyett15 se dieron a la tarea de revisar más de 200 libros y unos tres mil artículos para preparar un estudio que mostrara cuáles son los temas de administración de la sociedad moderna. Encontraron 79 autores que fueron seleccionados del mundo de la investigación y de centros de enseñanza tales como Aspen Institute, Center for Effective Organizations de la Universidad de California, Center for Organizational Learning del MIT, Center for Creativite Leadership, Institute for Research on Learning y Universidad de Southern California´s Leadership Institute. Además, comentan que entre ellos hay profesores de administración de empresas de Harvard, MIT, Yale, Stanford, Case Western Reserve, London School of Business, European Institute for Business Administration (INSEAD) y la Universidad de Southern California. Y algunos de estos autores reconocidos representan a alguna de las firmas de consultoría empresarial más importantes y conocidas del mundo como CSC Index, McKinsey and Company, Hay Group,Tom Peters Group y Zenger Miller.

15

Ibid., Boyetts, pp.VIII, IX y X.

41

42

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Los Boyett afirman que estos autores son los escritores y pensadores mejores y/o más populares de la actualidad. La búsqueda se realizó entre 1980 y 1990, dándole más importancia a los que habían escrito libros o artículos significativos durante los últimos cinco años. Dicen que otros autores adicionales a los mejores y populares pueden que no ser necesariamente los mejores, pero sus cuentas bancarias atestiguan su popularidad. Con esta argumentación mostramos en el cuadro I.2.11 cuáles son los temas administrativos actuales, así como los principales autores que los manejan. CUADRO I.2.11 Temas administrativos de la sociedad moderna y algunos de sus autores más representativos Tema

Autor

1. Liderazgo

Warren Bennis 4UFQIFO
3
$PWFZ
.BY
%F
1SFF 1FUFS
'
%SVDLFS
+PIO
1
,PUUFS

2. La gestión del cambio

3JDIBSE
'BSTPO
.JDIBFM
)BNNFS
F. Robert Jacobs James O´Toole Paul Strebel

3. La organización de aprendizaje

Jay W. Forrester &EHBS
)
4DIFJO %POBME
"
4DIÚO Peter Senge Etienne Wenger

4. Organizaciones de alto rendimiento

Fred Emery $IBSMFT
$
.BO[ Linda Moran Eric Trist +PIO
)
;FOHFS

5. Estrategias (liderazgo de mercado)

M. Porter Gary P. Hamel $
,
1SBIBMBE James F. Moore M. Treacy Barry Nalebuff


%JSFDDJØO
Z
NPUJWBDJØO

+PIO
$BTF
5IPNBT
'
(JMCFSU
3PCFSU
,BQMBO
%BWJE
/PSUPO
+PIO
4IVTUFS

7. Negocios, trabajo y sociedad

1FUFS
'
%SVDLFS
$IBSMFT
)BOEZ
Tom Peters

En el listado sobre administración de la sociedad moderna, destacan algunos temas que tradicionalmente se abordan con incorporaciones conceptuales que demandan los nuevos tiempos, tal es el caso del liderazgo, dirección y motivación, estrategias de mercado y aprendizaje; este último se inició en la década de los ochenta impulsado por Peter Senge. En cambio, otros temas como gestión del cambio y negocios, trabajo y sociedad, si bien, también ya hace varios años que se estudian, ahora se intensifican mucho más por lo rápido de los cambios y porque el

5&03¶"
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futuro está en la mente de todos, por lo incierto de la situación que difícilmente se puede predecir, debido a la aceleración desmedida del cambio que impide trazar objetivos a largo plazo y porque además, de la nueva teoría del conocimiento que apenas se genera, aún son inciertos los resultados y lo que de ahí se puede desprender. En el terreno de estrategias para conquistar liderazgo en el mercado, son importantes las siguientes estrategias (véase la figura I.2.2):16

FIGURA I.2.2 EL MUNDO DE LA COMPETITIVIDAD M. Porter: Estrategia competitiva

1980

t
Cinco fuerzas competitivas de mercado t
Estrategias competitivas genéricas t
Cadena de valor

Gary Hamel y C.K. Prahalad: Compitiendo por el futuro

1994

t
Revisión del futuro t
Concentrarse en competencias esenciales t
Funcionalidades subyacentes de productos y servicios t
Consultar con los revolucionarios t
Desarrollo de arquitectura

1995

M. Treacy y M. Wiersema: Disciplinas de los líderes de mercado t
Excelencia operacional t
Liderazgo de producto t
Relación estrecha con consumidores

1996

t
La innovación es la guía t
Es preciso que colaboren clientes y proveedores t
Concepto de ecosistema empresarial t
Saber cuándo y cómo construir ecosistemas

James Moore: El final de la competencia

CAPÍTULO 2

43

ápsula ilustrativa de cambio Las formas antigua y nueva para que una empresa sea global17 La forma antigua para lograr que una empresa se convirtiera en global era ingresar de manera rápida al mercado mundial, realizar mínimas investigaciones, establecer acuerdos con los ejecutivos de alto nivel, hacer adquisiciones rápidas centrándose en los consumidores opulentos y observar cómo los clientes locales empiezan a comprar los productos de la empresa; sin embargo, esa estrategia tenía más fracasos que éxitos. La nueva y más eficiente estrategia para lograr que una empresa se vuelva global es realizar una investigación extensa sobre la cultura, los distribuidores, los proveedores y los clientes antes de establecer las operaciones en un país extranjero. En la actualidad, la globalización exitosa requiere invertir tiempo y energía para comprender la naturaleza de los negocios de esos países, así como crear de manera metódica presencia desde abajo. Las empresas que se vuelven globales trabajan de cerca con todos y tienen también como objetivo a países con habitantes de ingresos bajos. Se han dado cuenta de que los países en vías de desarrollo crecen con mayor rapidez que los países industriales, ya que existen al menos cuatro millones de pobres en países subdesarrollados, cuyo crecimiento es más rápido que los ciudadanos y los países ricos. Varias empresas utilizan esta nueva estrategia para lograr el éxito a nivel mundial: Continúa...

(Continúa) 17

16

Ibid., Boyetts, cap. 5.

David, F. R., Conceptos de administración estratégica (9a. edición), México, Pearson-Prentice Hall, 2003, p. 107. Adaptado por Smart globalization, Business Week (27 de agosto de 2001), pp. 132-137.

44 Continúa...

5&03¶"
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-"
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(Continuación)

s (EWLETT0ACKARDCOMERCIALIZA actualmente sus productos sobre todo en Centroamérica y África. s #ITIBANKSIGUETAMBI£NESTANUEVA estrategia, convenciendo a sus clientes corporativos de países en vías de desarrollo de que abran cuentas de ahorro para todo su personal, desde conserjes hasta gerentes de alto nivel. s +ODAKFALL˜RECIENTEMENTEEN Estados Unidos pero sus ventas en Asia aumentan en forma adecuada. La empresa aumentó el número de sus tiendas de artículos fotográficos Kodak Express en China de 6 000 a principios de 2001 a 10 000 en el 2002. s 0ORSUPARTE 7IRLPOOLINVESTIG˜ durante 14 meses antes de lanzar a la que se convertiría en la marca líder de lavadoras en la India.

1996

2005

Adam Branderburger y Barry J. Nalebutt: Cómo cambiar el juego de los negocios t Co-opetencia (competir y cooperar) t Aplicación de la teoría de juegos t Para cambiar el juego de negocios hay que cambiar sus cinco elementos: 
Jugadores 
Valores agregados 3. Reglas 4. Tácticas 5. Límites (extensión)

W. Chan Kim y Reneé Mauborgne:18 Estrategias de océano azul t Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia t Reconstrucción de las fronteras del mercado t Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras t Ir más allá de la demanda existente t Aplicar la secuencia estratégica correcta t Vencer las principales barreras organizacionales t Incorporar la ejecución a la estrategia

Figura I.2.2 El mundo de la competitividad.

En este sentido es notorio que las empresas se comienzan a alejar de las estrategias de enemigos o rivales que aplican con sus competidores. El siglo xx cerró con la firma de contratos para realizar alianzas, incluso, entre las empresas que eran acérrimas rivales. En ese cierre de milenio se concretaron alianzas como Exxon-Mobil,Texaco-Shell, SAP-Microsoft. Por otra parte, a principios del siglo xxi apareció la estrategia de océano azul en la que se aplican estrategias para desarrollar un nuevo mercado donde ya la competencia no tiene ninguna importancia.

Perspectivas futuras de la administración Rowan Gibson19 es un conocido consultor independiente que trabaja para Euro-RSCG, una de las más grandes redes de agencias publicitarias de Europa. Este consultor se dio a la tarea de integrar las ideas de distinguidos pensadores que sobresalieron en el campo de la administración y que ahora desea condensar, en un documento, lo que piensan estos autores respecto del futuro que se torna cada vez más incierto, riesgoso y ambiguo.

18

19

Kim, W. Ch. y Mauborgne, R., La estrategia de océano azul, Bogotá, Colombia, Editorial Norma, 2005. Gibson, R. (editor), Repensando el futuro, Bogotá, Colombia, Editorial Norma, 1997.

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Leonardo da Vinci, Julio Verne, William Gibson y otros muchos escritores de ciencia ficción dejaron obras que nos recuerdan que el futuro nunca será igual al presente ni al pasado. El futuro no es una extrapolación del presente en forma de línea recta. Michael Crichton escribió en Jurassic Park que: […] la teoría del caos nos enseña que el concepto de linealidad que hemos dado por sentado en todo, desde la física hasta la ficción, es sencillamente inexistente. La linealidad es una manera artificial de considerar el mundo. La vida real no se compone de una serie de acontecimientos que tienen lugar uno después de otro como las perlas de un collar. En realidad la vida se compone de una serie de encuentros en los cuales un acontecimiento puede influir en los siguientes de una manera totalmente impredecible, e incluso devastadora.

En efecto, nadie puede saber cuál será la situación del mundo en el futuro, por tanto, tampoco se podría afirmar cuál o cuáles serán las teorías administrativas que prevalecerán, su evolución se presenta según surjan las necesidades del hombre y sus organizaciones. En los años 354-430 d.C., época de Agustín de Hipona, por ejemplo, los valores prevalecientes por orden de importancia eran los religiosos, éticos, estéticos, científicos y utilitarios. Resulta que 1 570 años después siguen practicándose estos mismos valores, con la salvedad de que su importancia está exactamente al revés; es decir, se invirtieron prioridades y ahora están los utilitarios, científicos, estéticos, éticos y religiosos y nadie podría predecir cuál será el orden de importancia 100 años después o, incluso, si esos serán los valores que se practicarán con alguna importancia, máxime, cuando el futuro es menos como esperamos que será. Si nos damos cuenta de esto, tendremos también una nueva manera de ver el futuro en nuestras organizaciones, en nuestros grupos sociales y en nuestra propia vida personal. Con esta base, retomemos el punto de vista de Rowan Gibson para intentar predecir el futuro de la teoría general de la administración y de acuerdo con lo que en la primera década del siglo xxi nos tocó ver y vivir. Desde luego, existe el riesgo de que en un futuro cercano o lejano se presente algún evento fortuito que modifique o cambie drásticamente cualquier predicción, ese es el riesgo que implica el aventurarse a querer conocer el futuro. No obstante esta restricción, bien valdría la pena tomar en cuenta los lineamientos y los pasos del proceso que Gibson formuló para repensar el futuro (véase el cuadro I.2.12).

45

CAPÍTULO 2

ápsula cultural I. Megatendencias en Asia20 1. Cambio de naciones Estado a redes. 2. Cambio de una economía basada en la exportación a una economía dirigida al cliente. 3. Cambio de la influencia occidental a la asiática. 4. Pasar de ser controlados por el gobierno a ser guiados por el mercado. 5. Cambio de pueblos a superciudades. 6. Pasar de trabajo fuerte a alta tecnología. 7. Pasar del dominio masculino a la emergencia de la mujer. 8. Del Occidente al Oriente.

II. Megatendencias 201021 1. El surgimiento de lo espiritual. 2. El amanecer del capitalismo consciente. 3. Dirigir desde el medio. 4. La espiritualidad en los negocios. 5. El consumidor movido por valores. 6. La ola de soluciones conscientes. 7. La burguesía de la inversión socialmente responsable.

20 21

Naisbitt, J., Megatrends, Asia. Ibid. Aburdeme Patricia, pp. XXII-XXIV.

46

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUADRO I.2.12 Lineamientos para replantear el futuro t
-P
DJFSUP
FT
RVF
FM
GVUVSP
OP
TFSÈ
VOB
DPOUJOVBDJØO
EFM
QBTBEP
TJOP
VOB
TFSJF
EF
EJTDPOUJOVJEBEFT t
&M
QFOTBNJFOUP
MJOFBM
OP
UJFOF
TFOUJEP
FO
VO
NVOEP
OPMJOFBM t
-PT
HBOBEPSFT
EFM
TJHMP
XXI serán los que puedan transformar sus organizaciones en algo que se parezca a un 
¨

P
WFIÓDVMP
UPEP
UFSSFOP
DPO
USBDDJØO
FO
MBT
DVBUSP
SVFEBT
RVF
TFB
GVFSUF
MJHFSP
Z
BMUBNFOUF
NBOJPCSBCMF t
&O
FM
TJHMP
XXI los ganadores serán los que permanezcan a la cabeza del cambio, que redefinan constantemente sus industrias, creen nuevos mercados, abran nuevos senderos, reinventen las reglas de competencia, cuestionen el status quo. t
-PT
MÓEFSFT
EFM
GVUVSP
TFSÈO
MPT
RVF
EFTDFOUSBMJ[BSÈO
FM
QPEFS
Z
EFNPDSBUJ[BSÈO
MB
FTUSBUFHJB
BM
JOWPMVDSBS
HSBO
cantidad de personas diferentes dentro y fuera de la organización. Pasos para reformular el futuro t
t
t
t
t
t


3FGPSNVMBS
QSJODJQJPT 3FQMBOUFBS
MB
DPNQFUFODJB 3FQMBOUFBS
FM
DPOUSPM
Z
MB
DPNQMFKJEBE 3FGPSNVMBS
FM
MJEFSB[HP 3FEFåOJS
NFSDBEPT 3FEFåOJS
FM
NVOEP

R. Gibson, entrevistó a 15 celebridades del mundo de la administración para saber cómo veían el futuro desde la perspectiva de su especialidad (véase el cuadro I.2.13). CUADRO I.2.13 Temas e ideas para reformular el futuro21 Autor $IBSMFT
)BOEZ t
&ODPOUSBS
TFOUJEP
FO
MB
incertidumbre

Tema

Idea t
-P
NÈT
FNPDJPOBOUF
EFM
GVUVSP
FT
RVF
podemos darle forma

Reformulando principios

4UFQIFO
$PWFZ t
-PT
QSJODJQJPT
QSJNFSP

t
-PT
MÓEFSFT
EF
ÏYJUP
EFM
NB×BOB
BQSFDJBSÈO
más los principios de sus empresas

.JDIBFM
1PSUFS t
$SFBS
MBT
WFOUBKBT
EFM
NB×BOB

t
-P
NÈT
JNQPSUBOUF
FT
JOUFOUBS
EBS
GPSNB
B
la naturaleza de la competencia, tomar las riendas de nuestro propio destino

$
,
1SBIBMBE t
&TUSBUFHJBT
QBSB
FM
DSFDJNJFOUP

Replanteando la competencia

t
$PNQFUJS
QPS
FM
GVUVSP
TJHOJåDB
NBOUFOFS
VOB
comunidad creando de manera constante nuevas fuentes de utilidades

Gary Hamel t
3FJOWFOUBOEP
MBT
CBTFT
QBSB
MB
competencia

t
/P
TF
QVFEF
DSFBS
FM
GVUVSP
VUJMJ[BOEP
MBT
WJFKBT
IFSSBNJFOUBT
EF
FTUSBUFHJB

.JDIBFM
)BNNFS t
.ÈT
BMMÈ
EFM
åO
EF
MB
administración

t
&M
DPODFQUP
USBEJDJPOBM
EF
BENJOJTUSBDJØO
FTUÈ
llegando al final del camino

Eli Goldratt t
$PODFOUSBSTF
FO
MBT
SFTUSJDDJPOFT
no en los costos Peter Senge t
1PS
FM
PKP
EF
MB
BHVKB

Replanteando el control y la complejidad

t
-B
NFUB
OP
FT
BIPSSBS
EJOFSP
TJOP
HBOBS
EJOFSP

t
&TUBNPT
IBCMBOEP
EF
DBNCJPT
FO
suposiciones básicas... Pocas organizaciones pasan alguna vez por el ojo de esta aguja

(Continúa) 21

Ibid., Gibson, R.

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 2

CUADRO I.2.13 Temas e ideas para reformular el futuro (continuación) Autor

Tema

t
&M
NBZPS
SFUP
QBSB
MPT
MÓEFSFT
FO
FM
TJHMP
XXI será cómo liberar la fuerza intelectual de sus organizaciones

Warren Bennis t
$POWFSUJSTF
FO
MÓEFS
EF
MÓEFSFT +PIO
,PUUFS t
$VMUVSBT
Z
DPBMJDJPOFT

Reformulando el liderazgo

Redefiniendo mercados

t
-PT
FTQFDJBMJTUBT
FO
.,5
QBTBSÈO
EF
concentrarse en grandes segmentos a EJSJHJSTF
B
OJDIPT
FTQFDÓåDPT
&O
MPT
OJDIPT
TF
encuentra la riqueza t
.J
NFOTBKF
EF
VOB
TPMB
QBMBCSB
QBSB
FM
TJHMP
XX es Asia

+PIO
/BJTCJUU t
%F
OBDJPOFT&TUBEPT
B
SFEFT -FTUFS
5IVSPX t
$BNCJBOEP
MB
DVMUVSB
EFM
capitalismo

t
{5FOFNPT
DVMUVSBT
DPSQPSBUJWBT
RVF
TPO
VO
BODMB
QBSB
FM
DBNCJP
{0
DVMUVSBT
RVF
OPT
permiten adaptarnos a un entorno en continuo cambio? t
/P
TF
QVFEF
TFS
NVZ
EJGVTP
FT
OFDFTBSJP
tener una posición mental clara

Al Ries y Jack Trout t
&OGPDBEPT
FO
VO
NVOEP
EJGVTP 1IJMJQ
,PUMFS t
%JCVKBOEP
FM
GVUVSP
NFSDBEP

Idea

Redefiniendo el mundo

,FWJO
,FMMZ t
-B
OVFWB
CJPMPHÓB
EF
MPT
OFHPDJPT

t
-BT
BSNBT
DPNQFUJUJWBT
EPNJOBOUFT
EFM
TJHMP
XXI
TFSÈO
MB
FEVDBDJØO
Z
MBT
IBCJMJEBEFT
EF
MPT
trabajadores t
-BT
FNQSFTBT
TF
FTUÈO
FODBSHBOEP
EF
MB
complejidad de los sistemas biológicos, y en ese punto se escapan de nuestro control

Son seis los temas que se vislumbran en el futuro de la administración: 







Principios (valores) Competencia Control y complejidad Liderazgo Mercados Mundo

Estos temas se tratan en la literatura de la primera mitad de la década del siglo xxi y son emanados de las teorías vigentes hasta este tiempo. Los autores, de acuerdo con su perspectiva, hacen una extensión de cómo consideran que irán evolucionando, así como qué será lo que sigue para la ética, la competitividad, la teoría del control y la complejidad, la dirección y el liderazgo, la mercadotecnia y en general el comportamiento del mundo. El futuro tiene la palabra. Peter F. Drucker22 con base en su experiencia, sabiduría y visión de futuro, predice que la sociedad futura será una sociedad del conocimiento, que su recurso clave será el conocimiento y los trabajadores del conocimiento serán el grupo dominante de su población activa. t
Para Drucker, las estructuras organizacionales serán muy diferentes a las actuales, tendrán diseños a

los que no estamos acostumbrados.

22

Drucker, P., La gerencia en la sociedad futura, Bogotá, Editorial Norma, 2002, pp. 227-229.

47

48

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
El conocimiento será la base del desarrollo y si bien hoy día al hablar de conocimiento se habla de

médicos, abogados, ingenieros, contadores o biólogos, el desarrollo futuro más notable será el de los tecnólogos del conocimiento, como los técnicos en computadoras, diseñadores de software, analistas en los laboratorios clínicos, tecnólogos en manufactura y asistentes jurídicos. t
Estos trabajadores son tanto manuales como intelectuales, su trabajo manual, que puede ser considerable, se basa en una cantidad apreciable de conocimientos teóricos que solo se adquieren mediante educación formal, no trabajando como aprendices. Finalmente, Patricia Aburdeme23 señala que ya se están presentando siete megatendencias —entiéndase que una megatendencia es una gran dirección dominante que modela nuestra vida durante toda una década o más—. Estas megatendencias se refieren a que las organizaciones están regresando a las consideraciones espirituales y a los valores morales. En tiempos turbulentos la atención vuelve al interior, se busca más el espíritu. La meditación y el yoga aumentan, se entrenan en el perdón, se habla de la fe; en fin, surge la espiritualidad en los negocios y los negocios obtienen grandes utilidades.

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TÉRMINOS FUNDAMENTALES t t t t t t t t

Alianzas Capital intelectual Ciencia Competitividad Concepto Conocimiento Contingencia Definición

Escenario Factual Formal Hipotético-deductivo Objeto de estudio Organización Proposición (enunciado) Rango

t
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Rasgos Sistema Sistematización Tecnología Tecnólogo del conocimiento Teoría

RESUMEN Concepto, proposición y definición son tres términos que nos permiten conocer mejor lo que se entiende por administración. 4F
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de quien lo define; sin embargo, la que más se menciona es la que señala Henri Fayol en términos de que administrar es el acto de eficientar las organizaciones. El estudio de epistemología plantea que una teoría es un sistema hipotético-deductivo (compuesto de hipótesis y deducciones) que permite explicarnos la realidad. En este contexto, la

23

Ibid., Aburdeme, Patricia, p. 313.

administración se constituye en una verdadera teoría puesto que, en efecto, la investigación administrativa parte de supuestos y llega a conclusiones que explican lo que se presentó como un problema. Como tal, su objeto de estudio son las organizaciones y su contenido está referido a distintos factores como el trabajo, las funciones, los grupos sociales, el medio ambiente, las circunstancias y el conocimiento. La sociedad enfrenta cambios y tiene que responder a nuevos retos, por lo que las teorías se modifican y aparecen

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

otros enfoques que atienden y solucionan esas nuevas necesidades. En la sociedad moderna y contemporánea los temas actuales son la virtualización, economía global, comercio electrónico (e-commerce) y desde luego el conocimiento; ya que es objeto de estudio, en un nuevo enfoque que se denomina escuela de las organizaciones inteligentes. Por su parte, el futuro siempre ha sido punto de atención y estudio. Se dice que habrá que reformularlo, en virtud de que

CAPÍTULO 2

49

ahora la economía ya no es estable, el entorno es más complejo y que en este devenir de incertidumbre Asia será un actor que vendrá a modificar muchos paradigmas. Se prevén estructuras de organizaciones con diseños muy novedosos, donde los tecnólogos del conocimiento serán un factor determinante. La nueva tendencia es la espiritualidad y los valores morales.

PREGUNTAS DE REVISIÓN

¿Qué significan las palabras concepto, proposición y definición?  ¿Cómo se define el concepto administración en el contexto de las distintas teorías y enfoques?  ¿Cuál de esas definiciones considera que es la más apropiada y por qué?  Usted, ¿cómo definiría la administración?  ¿Qué entiende por teoría?  ¿Considera que la administración es una teoría?  ¿Por qué? Explíquelo.  ¿Cuáles considera que serían en administración algunas teorías especiales o de rango reducido?  ¿Cómo definiría el término ciencia?  ¿La administración será una ciencia básica? Argumente su respuesta.  Defina la administración por objeto de estudio y desde su punto de vista: ¿cuál es el contenido del estudio de la administración?  ¿Las teorías de F. Taylor y H. Fayol surgieron a principios del siglo XX para atender una necesidad de eficiencia en el trabajo?  ¿Qué teoría o teorías administrativas considera que están prevaleciendo en los primeros años del siglo XXI?



¿Cuáles son los rasgos que desde la perspectiva de "MWJO
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Mencione los rasgos que muestren claramente cuál era su situación en la antigua economía y cuál es en la actualidad.  ¿Cuáles son los temas de estudio de la administración en la sociedad moderna? Apóyese en los puntos de vista de Joseph y Jimmie Boyett.
 Las estrategias que se usan para conquistar el liderazgo de mercado han ido cambiando, ¿cuáles fueron las más utilizadas en la década de los noventa? y ¿cuál se promueve a principios del nuevo siglo (océano azul)?  Se comenta que Asia tendrá un papel sumamente importante en los tiempos venideros, ¿cuáles son las megatendencias en Asia? y, al respecto, ¿cuál es su opinión?
 Rowan Gibson realizó entrevistas a 15 personas célebres en administración; ¿qué ideas de estos autores le llaman más la atención y por qué?  ¿Cuál será la base que se prevé para las nuevas teorías de la administración?
 ¿Se seguirán diseñando de la misma manera las estructuras de las empresas?  ¿Cuáles son las siete megatendencias que plantea P. Aburdeme? Y, ¿cuál es su enfoque?

50

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTUDIO DE CASO (Directrices para preparar un caso)

Es un método efectivo para aprender administración aplicada. ¿Qué es un estudio de caso?24 4FHÞO
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El estudio de caso de un negocio es la descripción de la condición externa e interna de una empresa y expone asuntos relacionados con la misión, las estrategias, los objetivos y las políticas de la empresa. t La mayor parte de la información de un caso sobre negocios son hechos definidos, pero cierta parte de la información está integrada por opiniones, juicios y creencias. t Los estudios de caso más completos incluyen, por lo general, una descripción de asuntos relacionados con gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo (IyD), sistemas de información computarizados y medio ambiente natural. t El estudio de caso de negocios coloca al lector en el escenario de acción al describir la situación de una empresa en un momento determinado. t Se escriben con la finalidad de proporcionar al participante la práctica necesaria para aplicar conceptos del área de conocimiento que se estudia. Directrices para preparar un estudio de caso Ser práctico: /JOHÞO
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oneroso allegarse toda o mucha información, por tanto, hay que hacer lo que hacen los buenos estrategas; es decir, basarse en suposiciones razonables, establecer supuestos con claridad, realizar análisis apropiados y tomar decisiones. Justificar: Lo más importante no son las estrategias que se recomiendan, sino la manera como se apoyan las decisiones y la forma de proponer que se implanten. Se dice por qué es conveniente el caso, para quién es relevante y qué implicaciones prácticas conlleva. Ser realista: Se debe tener la seguridad de que las recomendaciones son factibles. Se presentan las principales ventajas y desventajas de varias opciones posibles, tratando de no exagerar, hacer estereotipos, prejuzgar o comportarse en forma dramática.

Ser específico: Evitar las generalizaciones, hay que ser específicos diciendo qué, por qué, cuándo, cómo, dónde y quién. Es importante el uso de razones, porcentajes, cifras, índices y cálculos de las dimensiones que se están tratando. Ser original: Considerar todos los hechos y la información relevante. Apoyar la recomendación con diagramas, gráficas, razones, análisis y herramientas semejantes y no por medio de una declaración de libro. Se requiere ser original y comparar lo que se recomienda con lo que la empresa planea hacer o ya hizo. Contribuir: No existen las personas perfectas, así que no hay estrategias ni administración perfecta, por tanto, se debe tener la mente abierta sobre otros puntos de vista, sabiendo escuchar y contribuyendo.

Los diez mandamientos sobre el análisis de casos25 Para su observación en reportes escritos y presentaciones orales, y al participar en discusión en clase: 
Repasa el caso dos veces, una para tener un rápido panorama y la otra para tener completo dominio de los hechos; luego, cuida de explorar la información en cada una de las exposiciones de pruebas del caso.  Elabora una lista completa de hechos, problemas y soluciones que la empresa debería atender.  Haz un análisis completo de la situación de la empresa (diagnóstico) y 1 o 2 cuartillas de notas con detalles de su diagnóstico.  Aprovecha toda oportunidad de aplicar los conceptos y herramientas analíticas que hayas estudiado y aprendido en todos tus cursos, particularmente de la materia en que se está empleando el caso.  Realiza el trabajo matemático suficiente para revelar la historia que refieren los datos presentados en el caso; un ejemplo podría ser la elaboración y análisis de las razones financieras.

25

24

Ibid., David, F. R., pp. XXII-XXX.

Thompson, A. y Strickland III, A. J., Strategic management (11a. edición), Singapur, Irwin-McGraw-Hill, 1999, p. 376.

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN


Respalda todas y cada una de las opiniones en argumentos bien razonados y pruebas con cifras; elimina todos los “creo” y “me parece” de tu evaluación, en lugar de eso básate por completo en mi análisis muestra. 
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poder cumplirlas dentro del tiempo aceptable con los recursos disponibles. 8. Apoya cada recomendación con argumentos y razones persuasivas de por qué tiene sentido y debe mejorar el desempeño de la empresa. 9. Revisa tu plan de acción recomendado para ver si atiende todos los problemas y asuntos críticos que identificaste; cualquier conjunto de recomendaciones que no se dirija a todos los problemas y asuntos importantes identificados por ti, es incompleto e insuficiente. 10. Evita la recomendación de cualquier curso de acción que pudiera traer consecuencias desastrosas si no funciona como

CAPÍTULO 2

51

se planteó, por consiguiente, debes estar tan alerta sobre los riesgos colaterales de tus recomendaciones así como lo debes estar sobre su potencial y atractivo aparente.

Cómo hacer una buena presentación oral Las presentaciones se califican con base en su contenido y calidad; donde contenido quiere decir calidad, cantidad, exactitud, análisis apropiado, lógica, cobertura, recomendaciones viables y factibles; en tanto que exposición con calidad quiere decir atención de la audiencia, claridad de los apoyos visuales, vestimenta, capacidad de persuasión, tono de voz, contacto WJTVBM
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se presenta en el cuadro I.2.14.

CUADRO I.2.14 Cómo hacer una presentación oral Organización de la presentaciòn

Uso de notas al hablar

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Manejo del lenguaje corporal

Respuestas a preguntas

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periodo de preguntas y respuestas.

52

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Administración en una página Riaz Khadem y Robert Lorber 6O
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innecesarios. Los autores describen los principios y las técnicas de cómo administrar la información por medio de MB
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BIBLIOGRAFÍA "CVSEFNF P. (2006). Megatendencias 2000. Bogotá, Colombia, Norma. #PZFUU
Joseph y Boyett Jimmie (1999). Hablan los gurús. Bogotá, Colombia, Editorial Norma, capítulo 7. #VOHF M. (1999). Buscar la filosofía en las ciencias sociales, (1a. ed. en español). México, Siglo XXI, p. 165. , M. (1999). La investigación científica (3a. edición). México, Siglo XXI, p. 280. , M. (2002). La investigación científica (3a. edición). México, Siglo XXI, p. 21. %BWJE F. R. (2003). Conceptos de administración estratégica (9a. edición). México, Pearson-Prentice Hall, p. 107. Adaptado por Smart globalization, Business Week (27 de agosto de 2001), pp. 132-137. %SVDLFS P. (2002). La gerencia en la sociedad futura. Bogotá, Colombia, Editorial Norma, pp. 227-229. &EWJOTPO L. y Malone, M. (1998). El capital intelectual. Bogotá, Colombia, Norma, p. 59. (JCTPO R. (editor, 1997). Repensando el futuro. Bogotá, Colombia, Editorial Norma. ,IBEFN
R. y Lorber, R. (2006). Administración en una página (edición actualizada y aumentada). Bogotá, Colombia, Editorial Norma.

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TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN 1900-1970 &/'026&
$-«4*$0 Administración científica Administración sistemática Teoría clásica o procesos administrativo

&/'026&
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Teoría de la burocracia

Escuela estructuralista

Escuela matemática

Escuela matemática

Teoría de sistemas

Teoría de la contingencia

1970-2012 13016&45"4
$0/5&.103«/&"4 TEORÍAS DE ANDAMIAJE OTRAS PROPUESTAS RELEVANTES Just in time Outsoursing Administración por calidad total Benchmarking Empowerment Reingenería (downsinzing) Los sistemas MRP I, MRP II, ERP Comercio electrónico (e-commerce) Joint-venture Balanced Scorecard Economía global Organización inteligente (OI)

Teoría del caos Teoría de la complejidad Principio de incertidumbre Teoría de la catástrofe Teoría del juego Teoría de las restricciones Teoría evolutiva Enfoque fractal Círculos de calidad Kaizen Six Sigma Administración por objetivo Administración estratégica La sociedad futura La revolución de la riqueza

CAPÍTULO 2

53

Parte

II Enfoque clásico CAPÍTULO 3 PRELUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ADMINISTRACIÓN SISTEMÁTICA

CAPÍTULO 4 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ESCUELA TRADICIONAL

CAPÍTULO 5 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO

55

Capítulo

3 Preludio de la administración científica o administración sistemática

56

CONTENIDO

Mapa conceptual

Cápsula ilustrativa Procter and Gamble

Introducción

Términos fundamentales

Citas memorables

Resumen

Fábula El asno y la zorra

Preguntas de revisión

Administración sistemática

Lectura integradora recomendada Grandes ideas de la ciencia Contenido de la obra de Isaac Asimov

Cápsula ilustrativa El nacimiento de la corporación

Bibliografía

Principales contribuciones Preludio del enfoque clásico

OB JETIV O S Después de estudiar el capítulo 3, usted podrá: t
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57

Mapa conceptual Enfoque, teoría o escuela

Joaquín Rodríguez

Escuelas del pensamiento administrativo t Escuela tradicional t Escuela del proceso administrativo

(1900-1950)

Idalberto Chiavenato (1903-1950)

T. S. Bateman y S.A. Snell (mitad del siglo XIX hasta 1950)

El enfoque clásico de la administración t Administración científica t Teoría clásica de la administración

Enfoques clásicos t Burocracia t Relaciones humanas t Proceso administrativo t Administración científica t Administración sistemática

A D MIN IS TR A CIÓN SIS TEMÁTICA

Preludio del enfoque clásico

Definición

t Estandarización t Deberes y obligaciones t Medios para: Recopilar Mejorar Analizar t Contabilidad de costos, salarios, control

Contribuciones o aportaciones

Sergio Hernández (et al.) McGraw-Hill, siglo XIX-1950

Conocimiento administrativo que ha sido ordenado mediante esquemas, clasificaciones, reglas o leyes.

Teoría clásica: t Administración sistemática (precursora del enfoque clásico) t Escuela de la administración científica t Escuela del proceso administrativo 58

t Watt (Procedimientos) t Whitney (Costos) t Owen (Capacitación) t Babbage (Productividad) t Mc Callun (Organigrama) t Towne (A. científica) t Metcalfe (Autoridad) t Emerson (Eficiencia) t Diemer (A. fábrica)

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59

CAPÍTULO 3

Introducción En principio, resultará útil hacer la diferencia entre lo que es administración sistemática y lo que es administración sistémica. La administración sistemática inició con los estudios de Carl von Bertalanffy en biología a mediados de la década de los cincuenta y que ahora se refiere al estudio de las organizaciones que interactúan y se interrelacionan tanto con otras organizaciones como con elementos de su medio ambiente externo; así como también a los elementos de su medio ambiente interno que se interrelacionan e interactúan entre sí. La teoría sistemática de la administración, en términos generales, se refiere al conocimiento administrativo ordenado mediante esquemas, clasificaciones, modelos, reglas o cualquier otra técnica como la reducción o la fusión de ideas o hechos para poder comprenderlo, aplicarlo, analizarlo, sintetizarlo o emitir algún juicio sobre el mismo. La administración, según lo comenta David Hampton, tiene un largo pasado pero a la vez su historia es breve. Cierto, la administración es tan antigua como el hombre; sin embargo, su historia se empezó a escribir apenas a finales del siglo xix y principios del siglo xx. Adicional a esto, no existe una narrativa en la que coincidan los autores en cuanto a fechas, clasificaciones de hechos, percepciones o interpretaciones de los enfoques administrativos. Tomas S. Bateman y Scott A. Snell definen el periodo de la administración al que llaman enfoques clásicos, los cuales abarcan desde mediados del siglo xix hasta principios de la década de 1950. Los enfoques más importantes que surgieron durante este periodo fueron: t
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La administración sistemática La administración científica El proceso administrativo Las relaciones humanas La burocracia1

Por lo general, la mayoría de los autores maneja, como partes del enfoque clásico, solo a la administración científica o escuela tradicional y a la administración clásica o proceso administrativo. La administración sistemática, las relaciones humanas y la burocracia no se incluyen en el enfoque clásico, debido a que se tratan de manera separada. En el cuadro II.3.1 se muestran algunos puntos de vista para abordar la administración cuando inició su sistematización en el camino de estudiarla como una posible ciencia:

itas memorables Quien vive sin disciplina, muere sin honor. Proverbio irlandés

A veces sentimos que lo que hacemos es tan solo una gota en el mar, pero el mar sería menos si le falta una gota. Madre Teresa de Calcuta (1910-1997)

Algunos luchan un día y son buenos; otros luchan un año y son mejores; unos pocos luchan toda la vida: esos... son imprescindibles. Bertolt Brecht (1898-1956), poeta y dramaturgo

ábula El asno y la zorra Fábula de Esopo, finales del siglo VI a.C. Un asno, disfrazado con una piel de león iba de una parte a otra, difundiendo terror entre los demás animales. Habiendo visto a una zorra quiso también amedrentarla. Esta, que le había oído de antemano, le dijo: […] has de saber que también te hubiera temido yo si no hubieras rebuznado.

1

Bateman, T. S. y Snell, S. A., Administración. Un nuevo panorama competitivo (6a. edición), México, McGraw-Hill, 2005, p. 30.

Moraleja: Esta fábula manifiesta que ciertos ignorantes que parecen algo a los que no los conocen; sin embargo, por su mismo charlatanismo suelen al fin descubrirse.

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CUADRO II.3.1 Formas de abordar las primeras escuelas de administración

Autor(es)

Periodo Principios del siglo XIX a 1950 aproximadamente

Teoría clásica:

El nacimiento de la corporación2

McGraw-Hill Cartel: Evolución del pensamiento administrativo

Con sus raíces en el rápido desarrollo económico de la Europa de los siglos XVIII y XIX, la era industrial trajo consigo mucho más que máquinas y sistemas industriales:

Thomas S. Bateman y Scott A. Snell

Mediados del siglo XIX a 1950

Enfoques clásicos:

Idalberto Chiavenato

1903-1950 aprox.

El enfoque clásico de la administración:

Joaquín Rodríguez Valencia

1900-1950 aprox.

Escuelas del pensamiento administrativo:

ápsula ilustrativa

· Trajo una nueva forma de vida. · Cientos de miles de agricultores dejaron el campo para trabajar en fábricas urbanas. · Con la mecanización llegó a su fin la era de las fábricas pequeñas y de un solo propietario. · El capital necesario para maquinaria compleja sobrepasó la capacidad de todos, salvo la de unos cuantos empresarios.

Enfoque, teoría o escuela

t
Escuela del proceso administrativo t
Escuela de la administración científica (la administración sistemática es precursora de la teoría clásica)

t
t
t
t
t


Administración sistemática Administración científica El proceso administrativo Las relaciones humanas La burocracia

t
Administración científica t
Teoría clásica de la administración

t
Escuela tradicional t
Escuela del proceso administrativo

Así nació la clave de la era industrial: La corporación moderna que cambió para siempre la relación entre el hombre y la organización. Las relaciones de trabajo que se basaban mucho en el contacto personal fueron intercambiables, en forma parecida a las partes de una máquina. El individuo tuvo menos importancia, la corporación necesitaba nuevos niveles de especialización en el trabajo, coordinación central, economías de escala y tomas de decisiones centralizadas. Las tendencias renacentistas cambiaron por una administración colectiva del hombre-organización y la persecución de la meta más elevada de la era moderna; es decir: la eficiencia máxima.

2

Clemens, J. K. y Mayer, D. F., El toque clásico, México, Editorial Diana, 1990, pp. 161 y 162.

En efecto, la administración sistemática es precursora de las teorías o enfoques clásicos y no existe una homogeneización en las formas de clasificar la teoría administrativa.

Administración sistemática La necesidad de trabajar de manera ordenada seguramente se dio a partir de la llamada era industrial debido a que cambiaron las condiciones del hombre que trabajaba en el campo por las del hombre que comenzó a trabajar en una fábrica; sobre todo porque tenían que disponer de procedimientos y técnicas para dominar máquinas que hasta ese momento eran desconocidas para los nuevos trabajadores y a las que debían adaptarse. Adam Smith en su libro titulado Investigación de la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones cuya primera edición apareció en Londres en el año de 1775, dedica un apartado a las causas que perfeccionaron las facultades de trabajo y el orden, según el cual, sus productos se distribuyen entre las diferentes clases del pueblo.3

3

Smith, A., Investigación de la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones, Barcelona, España, Ediciones Orbis (traducción), 1775, pp.19 y 20.

PRELUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ADMINISTRACIÓN SISTEMÁTICA

CAPÍTULO 3 61

Dadas las circunstancias y ese escenario aparecieron escritos sobre la nueva manera de trabajar; en este documento de Smith se presenta un claro ejemplo sobre productividad en los términos que hoy se manejan: aprovechamiento óptimo de recursos. Demuestra cómo al dividir el trabajo la producción se incrementa notoriamente. Un trabajador que produce alfileres realizando todo el proceso, produce en el mismo tiempo mucho menos piezas que si el trabajo se divide.

Se demostró que la división del trabajo lleva a la especialización, no se produce la misma cantidad de alfileres si un individuo trabaja solo, que si cada etapa del proceso lo hace un trabajador distinto; en este caso, las etapas son: t
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Desenrollar el alambre Cortar a tamaño Formar la cabeza Afilar la punta Contar y empacar

En este caso, el resultado final del grupo da una producción mucho mayor que por individuo, puesto que se ha especializado en la etapa que realiza. En efecto, en el siglo xviii encontramos procesos y procedimientos administrativos ya escritos que muestran el camino para seguir investigando y concretar el mejor desempeño mediante teorías, modelos o métodos que facilitan esa labor; sin embargo, es necesario aclarar que los trabajos de A. Smith se orientaron a la economía, no tanto a la administración. Según lo comentan Claude S. George y Lourdes Álvarez,4 en Estados Unidos también, debido a su dinámica de desarrollo se presentó una serie de acontecimientos como son los casos de la expansión de sus industrias mecánicas y de la abolición de la esclavitud, los cuales demandaron nuevas formas de trabajo. El ferrocarril, definitivamente fue el parteaguas para la industrialización y la creación de una nueva cultura. La introducción de compañías (empresas) de acciones comunes en la economía marcó la separación entre el capitalista y el empleado, y provocó la división entre el capital y la administración. Los propietarios no eran accionistas y los empleados en su mayoría eran administradores asalariados, de ahí la primera definición de administración para realizar funciones bajo el mando de otro. Como resultado de estos cambios, banqueros como Jay Gould, J.P. Morgan y Cornelius Vanderbilt crearon enormes organizaciones, que durante el siglo xix tuvieron influencia definitiva en el desarrollo de la economía estadounidense.

Principales contribuciones Se considera que la administración sistemática se integra con los trabajos teóricos y prácticos de finales del siglo xix y principios del siglo xx con los antecesores de F. Taylor y H. Fayol, véanse las que sobresalen en el cuadro II.3.2.

4

George, C. S. y Álvarez, L., Historia del pensamiento administrativo (2a. edición), México, Pearson Educación, 2005, p. 71.

62

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUADRO II.3.2 Autores que aportaron a la administración sistemática5 Eli Whitney James Watt Mathew Bolton Robert Owen Charles Babbage Daniel C. McCallum Henry Robinson Towne Harrigton Emerson Horace I. Arnold Henry Metcalt Hugo Diemer Henry Leon Binsse Fred Macey

El listado incluye a autores de 1799 hasta la primera década del siglo xx. Sus importantes contribuciones a la administración son las que se presentan en el cuadro II.3.3. CUADRO II.3.3 Principales contribuciones a la administración6 Autor

Año

Aportación a la administración

Eli Withney

1799

Uso de contabilidad de costos y control de calidad y reconocimiento del campo de la administración.

James Watt Matthew Bolton

1800

Procedimientos pauta de operación, especificaciones, métodos de trabajo, salarios, incentivos, tiempos normales, sociedad mutualista de seguros para empleados, uso de auditorías.

Robert Owen

1810

Necesidad de prácticas (relaciones) para personal, reconocidas y aplicadas. Se asume la responsabilidad de adiestrar a los trabajadores.

Charles Babbage

1832

Énfasis en la especialización, división del trabajo, estudios de tiempos y movimientos, contabilidad de costos. Plantea la necesidad de realizar un estudio sistemático de operaciones para mejorar la productividad.

(Continúa)

5 6

Hernández, S. (et al. S/A), Evolución del pensamiento administrativo (cartel), México, McGraw-Hill. Rodríguez, J., Introducción a la administración con enfoque de sistemas (3a. edición, 4a. reimpresión), México, ECAFSA, 2000, p. 59.

PRELUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ADMINISTRACIÓN SISTEMÁTICA

CAPÍTULO 3 63

CUADRO II.3.3 (Continuación) Daniel C. McCallum7 1854

Sistemas, sentido común, informes y control. Descripción de puestos, promociones con base en méritos, responsabilidad. Desarrollo de organigrama.

Henry R. Towne8

1886

Precursor de la administración científica (probablemente F. Taylor en estos trabajos se inspiró).

Henry Metcalfe9

18811886

Teoría basada en sistemas y control. Insistía en que toda autoridad debía provenir de una sola fuente. También precursor de la teoría clásica.

Harrington Emerson 1910

Eficiencia de la ingeniería, principios de eficiencia, inicio de atención a la calidad.

Hugo Diemer

Texto pionero en la administración de la fábrica.

1910

Esta relación de autores muestra que la administración no inició a principios del siglo xx con Taylor y Fayol, estos autores encontraron inspiración, tanto en los problemas propios que tuvieron en el taller y en la mina, como en el conocimiento, experiencia y escritos de autores anteriores que trabajaron y dejaron testimonios, a su vez de sus problemas, qué hicieron y cómo lo resolvieron. También vemos que el control de calidad en 1951 no era nuevo cuando lo promovió Edwards Deming; sus antecedentes aparecieron desde 1799 con Eli Withney, así como también Harrington Emerson sentó los principios de la calidad que posteriormente fueron difundidos, con ciertas adecuaciones, sin hacer mención a la fuente original. Por otra parte, el control también preocupaba a Daniel C. McCallum y Henry Metcalfe, así como los tiempos y movimientos, los costos, la división del trabajo y la especialización que fueron estudiados en 1832 por Charles Babbage. Es notorio que la administración sistemática hace hincapié en la administración interna de la compañía, puesto que a los administradores les interesaba producir mucho y tenerlo bajo control, dado que se presentaba una demanda elevada de productos como consecuencia de la revolución industrial. Durante esa época la administración sistemática pretendía incorporar procedimientos y procesos específicos a las operaciones para garantizar la coordinación de los esfuerzos, de tal suerte que aparecieron conceptos que se sistematizaron, tales como: t
t
t
t
t
t
t


Control Autoridad Puestos Organigrama Responsabilidad Incentivos Eficiencia o productividad

Preludio del enfoque clásico Por lo que hemos visto, ya era necesaria una teoría que aglutinara todas esas aportaciones orientadas hacia el nuevo tipo de corporación para que operara cada día con mayor eficiencia. De acuerdo con

7,8,9

Ibid., George, C.S., pp. 73-74.

64

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ápsula ilustrativa Procter and Gamble10 Se inició como una compañía de jabones y velas en Cincinnati hace más de 175 años. Guiada por gente de visión, Procter and Gamble se convirtió en la principal comercializadora de bienes de consumo empacados. Entre 1871 y 1890 tuvo lugar el mayor periodo de desarrollo industrial de la historia de Estados Unidos. El ferrocarril transoceánico culminó en 1869 transportando pasajeros y productos de costa a costa. Cronología de algunos hechos relevantes en Procter and Gamble:

1837 William Procter, fabricante de velas y James Gamble, fabricante de jabones, unieron sus recursos y formaron una sociedad el 22 de agosto de 1837.

1860 En vísperas de la guerra civil Procter and Gamble almacenó resina, un ingrediente clave en la fabricación de jabón. Esto le permitió abastecer de jabón y velas a los ejércitos de la unión.

1865

Claude S. George, en esa búsqueda de soluciones los administradores de las corporaciones industriales comenzaron a discutir sus problemas y a impartir conferencias ante sus propias asociaciones; sin embargo, no se realizaron muchas publicaciones administrativas e incluso hasta 1881 no se había publicado nada sobre el tema en Estados Unidos. Los principales problemas administrativos que aparecen en estos escritos son los que se refieren a los siguientes temas: t
Salarios y sistemas de salarios que repercuten en la eficiencia laboral. t
Pérdida de supervisión directa, por lo que los administradores buscaron

incentivos como sustitutos.11 La cápsula ilustrativa de éxito adjunta proporciona una idea clara sobre algunos puntos de atención de los administradores y es notoria la atención de Procter and Gamble en los rubros de almacenamiento, comunicación, incentivos, acciones (de capital), reparto de utilidades; así como en la atención en investigación y desarrollo tecnológicos, mercadotecnia y planeación, entre otros. En fin, existía ya un conjunto de elementos administrativos que permitía integrar nuevos conocimientos. Dentro de estos elementos se encuentran las aportaciones administrativas (véase el cuadro II.3.3); el escenario de Estados Unidos bajo condiciones de expansión industrial; la abolición de la esclavitud y la construcción del ferrocarril transoceánico, que en conjunto exigían nuevas formas de trabajo; la preocupación de los propios administradores por discutir y compartir sus problemas y el caso de Procter and Gamble (véase la cronología de hechos). En efecto, esto permitió sistematizar la problemática de trabajo y se pensó que sus objetivos se podrían alcanzar si se elaboraba un conjunto de reglas y principios para los siguientes puntos:

Tomás Alva Edison instala una línea telegráfica para facilitar las comunicaciones.

t
Técnicas estandarizadas para desempeñar deberes. t
Definición cuidadosa de los deberes y las obligaciones. t
Medios específicos para recopilar, mejorar, transmitir y analizar la

1885

información.

Procter and Gamble fue pionera en conceder la tarde libre remunerada a los empleados.

t
Contabilidad de costos, salarios y sistemas de control para facilitar la

coordinación y la comunicación internas.12

1890 Procter and Gamble se convirtió en una sociedad por acciones.

1892 Se inauguró el programa para la compra de acciones por parte de los empleados.

1903

Después de toda esta historia, el terreno ya estaba abonado para que el conocimiento, la experiencia y las ideas que habían nacido de manera paulatina y sin orden, dieran pie a toda una teoría incluyente de las aportaciones. Es así que la administración se ganó un lugar de trabajo, estima y respeto que hizo que esos principios administrativos fueran objeto de toda una carrera universitaria.

Se vinculó el plan de reparto de utilidades directamente con la compra de acciones. 11 10

Advertising Age (editores), Procter and Gamble, Bogotá, Colombia, Editorial Norma, 1988.

12

Ibid. George, C. S. p. 75. Ibid., Bateman, T. S. y Snell, S. A., p. 31.

PRELUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ADMINISTRACIÓN SISTEMÁTICA A

65

B C

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CAPÍTULO 3

D

TÉRMINOS FUNDAMENTALES t t t t

Accionistas Calidad Control Corporación

t t t t

Costos División del trabajo Eficiencia Era industrial

Especialización Productividad Sistemático Sistémico

RESUMEN La administración sistemática es el conjunto de conocimientos que se integraron mediante esquemas, clasificaciones, métodos, reglas o leyes; en tanto que la administración sistémica se refiere a la teoría de las interacciones e interrelaciones del individuo y los grupos con su medio tanto externo como interno. La teoría sistemática no se incluye en todas las categorizaciones que los autores elaboran para estudiar las teorías, enfoques o escuelas del pensamiento administrativo; sin embargo, conforma un cuerpo de conocimientos administrativos que es importante estudiar, puesto que se convirtió en la semilla de la teoría general de la administración, que es donde se encuentran los orígenes que dieron lugar a la teoría que se formó de manera lenta pero segura. Se tienen registros desde 1775 de las contribuciones que empezaron a darse para integrar la teoría general de la adminis-

tración pero no fue sino hasta la segunda mitad del siglo XIX que las corporaciones de ese entonces tuvieron que iniciar su administración de manera empírica, conocimientos y experiencias que dieron lugar a la administración sistemática. La carrera de administración que se estudia actualmente en la mayoría de las universidades del mundo tuvo una lenta gestación. Si bien se considera que F. Taylor y H. Fayol son los fundadores de la administración, antes de ellos ya había muchos conceptos, métodos, prácticas y técnicas administrativas que les sirvieron para hacer las aportaciones que se conocen como teorías clásica y científica; es decir, existieron múltiples autores que concibieron conceptos como autoridad, comunicación, control, eficiencia, productividad, costos o procedimientos que al sistematizarse formaron la teoría general de la administración que conocemos.

PREGUNTAS DE REVISIÓN

De manera breve describa lo que es la administración sistemática y lo que es la administración sistémica. Argumente por qué llegan a confundirse.
 Diversos autores sistematizaron el estudio de la administración, a lo que le llaman teorías, enfoques o escuelas. Mencione tres categorizaciones distintas, así como sus respectivas subdivisiones.  ¿Por qué es diferente el enfoque de Thomas S. Bateman y Scott A. Snell?

 ¿Describa por qué y cómo nació la corporación?  Mencione, al menos, cinco autores que contribuyeron a la formación sistemática y cuáles fueron sus aportaciones.  Desde su punto de vista, cuáles fueron los motivos para que la administración se empezara a sistematizar hasta finales del siglo XIX.

¿Cuál era el ambiente administrativo que prevalecía en vísperas de que aparecieran F. Taylor y H. Fayol?

66

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Grandes ideas de la ciencia13 Isaac Asimov Es un compendio de hechos relevantes de la ciencia, desde Tales de Mileto y la ciencia, hasta Russell y la evolución estelar. Son hipótesis y descubrimientos que destacados personajes llevaron a cabo a lo largo de la historia, y que hicieron posible la evolución de sus respectivos ámbitos de conocimiento: t Tales y Pitágoras en las matemáticas. t Hipócrates en la medicina. t Linneo y Darwin en biología. t Galileo y Russell en la astronomía. t Faraday, Rumford y Planck en el ámbito de la física.

Contenido de la obra de Isaac Asimov t t t t t t t t

Tales y la ciencia Pitágoras y el número Arquímedes y la matemática Galileo y la experimentación Demócrito y los átomos Lavoisier y los gases Newton y la inercia Faraday y los campos

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Rumford y el calor Joule y la energía Planck y los cuantos Hipócrates y la medicina Whöler y la química orgánica Linneo y la clasificación Darwin y la evolución Russell y la evolución estelar

Es un pequeño libro de apenas 11.0 w 17.5 cm y 115 páginas para un momento de descanso, cultura y aprendizaje.

13

Asimov, I., Grandes ideas de la ciencia (6a. reimpresión), España, Alianza Editorial, 2006.

PRELUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ADMINISTRACIÓN SISTEMÁTICA

CAPÍTULO 3

67

BIBLIOGRAFÍA "EWFSUJTJOH Age (editores). Procter and Gamble. Bogotá, Colombia, Norma, 1988. "TJNPW I. (2006). Grandes ideas de la ciencia (6a. reimpresión). Madrid, España, Alianza Editorial. #BUFNBO
T. S. y Snell, S. A. (2005). Administración. Un nuevo panorama competitivo (6a. edición). México, McGraw-Hill, p. 30. $MFNFOT J. K. y Mayer, D. F. (1990). El toque clásico, México, Editorial Diana, pp. 161 y 162. (FPSHF
C. S. (2005). Historia del pensamiento administrativo (2a. edición). México, Pearson Educación, p. 71.

)FSOÈOEF[
S. (et al. S/A). Evolución del pensamiento administrativo (cartel). México, McGraw-Hill. 4NJUI A. (1775). Investigación de la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones. Barcelona, España. Ediciones Orbis (traducción), pp.19 y 20. 3PESÓHVF[ J. (2000). Introducción a la administración con enfoque de sistemas (3a. edición). (4a. reimpresión). México, ECAFSA, p. 59.

Capítulo C Cap ítulo

2 4 Administración científica o escuela tradicional

68

CONTENIDO CON EN DO Mapa conceptual Introducción

Nota técnica Movimientos elementales therbligs

Citas memorables

Autores relevantes

Cápsula informativa Reporte del gobierno en 1869

Opinión crítica de la administración científica Cápsula histórica 1841-1879

Cápsula metodológica Pasos del método

Términos fundamentales

Frederick Winslow Taylor Su vida Su obra

Resumen Preguntas de revisión Estudio de caso La fábrica que Henry Ford construyó para fabricar el modelo T

Administración de talleres Shop management Principios de administración científica

Lectura integradora recomendada Opción 1: Principios de la administración científica Opción 2: El toque clásico

Fines de la administración científica Contribuciones de Frank Bunker y Lillian Moller Gilberth

Bibliografía

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Mapa conceptual t Tiene objeto de estudio t Usa método t Se apega a principios y leyes

Ciencia

Objetivo

t Máxima prosperidad para patrón y empleados

Principios

1. Desarrollar una ciencia para el trabajo 2. Seleccionar científicamente al trabajador 3. Cooperar con los empleados 4. Igualdad de responsabilidad entre la administración y el trabajador

Fines

A D MIN ISTR ACIÓN CIEN TÍFICA

t Medir las tendencias industriales y de mercado t Asegurar ganancias al trabajador t Eliminar factores adversos al trabajador

Autores

t Frank Lillian Gilberth t H.Gantt t H. Munsterberg t H. Emerson t A. Church t M. Bloomfield t R. Hoxie

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Crítica

70

t No es una ciencia t Mecanicismo exagerado t Superespecialización t Campo limitado

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CAPÍTULO 4

71

Introducción La revolución industrial (siglo xviii) condujo a una nueva forma de vida. Cambiaron las formas de producir, de distribuir y de consumir, cambió también, por tanto, la conducta de los humanos. Apareció la era de los negocios, no de los políticos, eran los hombres de negocios los que marcaban la pauta y, entre ellos, los magnates capitalistas más que nadie. Astor, Carnegie, Cooke, Gould, Harrison, Hill, Huntington, Morgan, Stanford, Rockefeller,Vanderbilt son algunos de los hombres que definen la historia de la última parte del siglo xix. Para ellos, los políticos eran en el mejor de los casos un mal necesario, personas a quienes era necesario pagarles para que se mantuvieran fuera del camino, según lo apunta Howard Means en su libro que tituló Dinero y poder. La era industrial trajo gran efervescencia en la forma de vida, puesto que se había pasado a un nuevo paradigma, con nuevas necesidades y problemas que demandaban nuevos objetivos y nuevos métodos. En efecto, los negocios que ya existían, así como los que aparecieron, sembraron la semilla de lo que sería la ruda competencia, en donde permanece el más eficiente, el que aproveche mejor sus recursos y satisface mejor las necesidades de los consumidores. Empresas como Procter & Gamble, Standard Oil, U. S. Steel, J. S. Morgan y Texas Company que se fundó en 1906 fueron prósperas por el liderazgo que tuvieron y por la manera de administrarse.Todas las empresas de finales del siglo xix y de los albores del siglo xx tenían sus propias formas de trabajo y en cada una, también surgieron nuevas ideas, nuevas prácticas, nuevos métodos, nuevas experiencias y nuevos principios de trabajo que urgía se compartieran para el bien de todos. Llama la atención, pero era de esperarse que el presidente Teodoro Roosevelt (1858-1919) en su discurso a los gobernadores, pronunciado en la Casa Blanca, comentara proféticamente: […] la conservación de nuestros recursos naturales no es más que el preludio a la cuestión más amplia de la eficiencia nacional.

Roosevelt veía la necesidad de eficiencia en dos sentidos: 
Eficiencia mayor en el uso de los recursos de todos. 
Eficiencia de los recursos de todos en el procesamiento que de ellos

se hacía; es decir, el presidente urgía a una eficiencia nacional y a una eficiencia empresarial. Es en este escenario que apareció la figura de Frederick W. Taylor, a quien se le conoce como el fundador de la administración científica. Taylor vio que ya no era suficiente el trabajo puramente empírico y pragmático en las corporaciones, que era necesario sistematizar el conocimiento de las fábricas, pero ahora de manera ordenada, esto es, que los principios se establecieran siguiendo una serie de reglas y leyes que le dieran un sentido más formal a esos principios de trabajo, con el fin de que se formara toda una gran teoría o incluso la ciencia de la administración.

itas memorables Es horrible vivir con los obreros, ver en sus ojos todos los días la hostilidad y sentir que cada uno es un enemigo. Estaba dispuesto a abandonar el trabajo industrial y emprender otra carrera, o hallar yo mismo el remedio para esta insoportable condición. […] Si alguien no hace más que aquello que le gusta, es un don nadie. Lo principal es hacer aquello que necesita hacerse, tanto si gusta como si no gusta. Frederick W. Taylor

Si quieres triunfar en la vida, te diré lo que has de hacer. Si tu patrón quiere que comiences a trabajar a las siete de la mañana, llega siempre diez minutos antes de la hora. Si quiere que te quedes hasta las seis de la tarde, quédate siempre diez minutos después de las seis. Si no tienes bastantes entendederas para comprender lo que quiero decirte con esto, tampoco las tienes para triunfar. Consejos que recibió F. W. Taylor de un viejo fabricante

¿Cuál es tu idea del éxito?, le preguntó Sharpe. Pues, contestó Taylor, que quiero ser mecánico y ganar diez chelines al día. No, le dijo Sharpe. Ésta no es una meta suficiente, cuando yo tenía tu edad decidí que aprendería a trabajar más cuidadosamente que nadie, y que siempre ese año haría mejor trabajo que el año pasado. Del viejo Sharpe, de los Talleres Sharpe

72

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ápsula informativa Reporte del gobierno en 18691 […] En el transcurso de cinco años se han puesto en movimiento más husos de algodón; se han construido más fundiciones de hierro; se ha fundido más hierro; se han laminado más barras; se ha fabricado más acero; se ha extraído mayor cantidad de carbón y cobre; se ha talado y desbastado más madera; se han construido más viviendas y talleres; se han abierto más fábricas de diferentes clases; y, se ha refinado y exportado más petróleo, que durante cualquier periodo igual en la historia. 1

Pero, ¿qué es el conocimiento científico? Se dice que el conocimiento científico es el resultado de un proceso cerebral que se genera aplicando los conceptos de metodología y método. Metodología es el estudio de los métodos. La metodología de un enfoque científico está compuesta por todos los procedimientos escrutables pertinentes; es decir, todos los procedimientos dirigidos por reglas que arrojan conocimiento objetivo y que pueden justificarse tanto teórica como empíricamente,3 en consecuencia se puede señalar que el método científico es: Un conjunto de pasos que se siguen en la generación del conocimiento objetivo, avalado por una serie de reglas rigurosas que no deben dar lugar a dudas de que ese conocimiento se puede justificar teórica y empíricamente; es decir, que el conocimiento es verdadero.

El método científico es hipotético conjetural-deductivo, correctivo por medio de refutaciones. El método de la ciencia consiste, en pocas palabras, en la discusión crítica y en el examen crítico. Por lo que se refiere a las reglas de método en las ciencias factuales, estas son de tres tipos: a) Para encontrar hechos. C
Para evaluar el valor de verdad de las proposiciones (datos e hipótesis)

Means, H., Dinero y poder. La historia de los negocios. México, CECSA, 2002, p. 134.

respecto de los hechos. c) Metarreglas para evaluar la eficacia de las reglas.

ápsula metodológica Pasos del método2

Con frecuencia se piensa que metodología son los pasos que se siguen en la investigación. Esta apreciación es incorrecta si se maneja solo de esta manera, ya que metodología implica más que solo los pasos. Metodología es el estudio del método (de los pasos) que se apega a una serie de principios heurísticos y reglas rigurosas (véase la figura II.4.1). Esta última consideración, que parece extensa, se ha presentado para comprender mejor lo que es el método científico y, puesto que este tema se refiere a la administración científica, conviene disponer de la parte conceptual de metodología y el método científico. El propio F. Taylor4 señaló que su obra titulada Principios de la administración científica la escribió por tres razones:

1. Concebir la idea. Observar la realidad. 2. Plantear el problema de la investigación. 3. Definir los alcances de la investigación. 4. Seleccionar el diseño. 5. Elaborar el marco teórico. 6. Plantear las hipótesis. 7. Seleccionar la muestra. 8. Recolectar los datos. 9. Analizar y discutir los resultados. 10. Presentar el informe final. 2

Torres, Z., Conceptos y principios fundamentales de epistemología y metodología. Morelia, Michoacán, México, 2007, UMSNH.

Primera: Para señalar, por medio de una serie de sencillas ilustraciones, la gran pérdida que todo el país sufre gracias a la ineficiencia de todas nuestras acciones cotidianas. Segunda: Para procurar convencer al lector de que el remedio de esta ineficiencia radica en la administración sistemática, más que en buscar algún hombre fuera de lo común o extraordinario.

3

4

Bunge, M., Buscar la filosofía en las ciencias sociales (1a. edición en español), México, Siglo XXI, 1999, p. 119. Taylor, F., Principios de la administración científica (1a. edición en español, 28a. reimpresión), México, Herrero Hermanos, 1961, pp. 14-15.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ESCUELA TRADICIONAL

CAPÍTULO 4 73

PRINCIPIOS HEURÍSTICOS. EJEMPLOS: t
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Qué sigue

Estudio del método

METODOLOGÍA

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VÉASE LA CÁPSULA METODOLÓGICA 1. Concebir la idea t
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10. Presentar el informe

Qué tiene

REGLAS a)) Para P encontrar t hechos h h b) Para evaluar hechos c) Para evaluar reglas (su eficiencia)

Figura II.4.1 Metodología y método.

Tercera: Para probar que la mejor administración es una verdadera ciencia, basada en principios, reglas y leyes claramente definidas que le sirven de cimientos.

En esta tercera razón se sustenta el nombre de administración científica que se le dio al pensamiento de F.W.Taylor. Efectivamente, su teoría está fundamentada en una metodología y en un método que se sigue para llegar a conocimiento verdadero. Taylor se preocupó, primero, por abordar el problema de ineficiencia que cada día crecía y, segundo, en que ese problema de ineficiencia se estudiara ahora de manera seria y rigurosa al amparo de principios, reglas y leyes, de tal suerte que ese conocimiento así generado se pudiera justificar teórica y empíricamente como lo mandan los cánones del método científico.

Frederick Winslow Taylor Su vida La mayoría de las veces al conocer el perfil del autor estamos en posición de comprender mejor lo que escribe. Taylor no es la excepción; el perfil de su vida dice mucho de la teoría que generó. Herbert N. Casson, en el prólogo de Principios de la administración científica, nos dejó una buena semblanza de la vida de Taylor:

74

Frederick Winslow Taylor nació en un arrabal de Filadelfia en el año de 1856. Durante la guerra civil era todavía un niño, demasiado pequeño para comprender lo que era la guerra. Sus padres eran cuáqueros con principios rígidos, de férrea disciplina y con gran devoción al trabajo y al ahorro. Sus padres no eran ricos ni pobres; sin embargo, eran lo suficientemente ricos para enviar al joven Fred Taylor a estudiar a Francia. Pensaban enviarlo después a la Universidad de Harvard para que ahí se formara como abogado. Era buen estudiante y lo hizo con tanto ahínco que se dañó la vista y tuvo que suspender completamente sus estudios.A los diecinueve años el mal estado de su vista lo obligó a dejar la escuela. Este golpe tan serio decidió lo que habría de ser de él. Comenzó a buscar trabajo y consiguió empleo en un minúsculo taller mecánico que había cerca de su casa, donde permaneció por espacio de tres años. Aprendió el oficio de mecánico y también a hacer modelos. A los 22 años se dirigió a los talleres de la Midvale Steel Works y consiguió un puesto de jornalero, pero no por mucho tiempo, ya que entre otros cargos se convirtió en: s s s s s s

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Ascendió de jornalero a ingeniero en jefe en el transcurso de seis años. Durante este tiempo, su vista mejoró y siguió el curso de ingeniería en el Instituto de Stevens, estudiaba por las noches y los domingos. A los 23 años, y mientras era sobreestante, comenzó por primera vez a aplicar procedimientos científicos en la fábrica. Inventó un nuevo arte de cortar metales con acero rápido, gracias al cual las herramientas cortantes actuales pueden durar tres veces más que las antiguas. Los rasgos más importantes de su perfil se pueden condensar en el cuadro II.4.1. Finalmente, Frederick Winslow Taylor murió en el año 1915, apenas cuatro años después de haberse publicado su obra principal, Los principios de la administración científica. Los obreros dejaron el trabajo para asistir a su entierro, para ellos fue el más grande de los dirigentes, era un hombre blanco, decían. Entre sus trabajadores contó con muchos amigos personales.Tal como lo dijera alguno de ellos: […] el señor Taylor tiene una capacidad maravillosa para la amistad; una capacidad que puede abarcar los siete mares, durar toda la vida y llegar hasta el hombre de filas con el rango más inferior.5

En el último discurso público, hecho pocas semanas antes de morir, dijo: […] debemos recordar siempre que lo más importante de cualquier negocio son las buenas relaciones.

Así era Fred Taylor, fundador de la eficiencia industrial y era tan gran hombre como maestro ingeniero (Herbert N. Casson).

5

Taylor, F., Principios de la administración científica (1a. edición en español, 28a. reimpresión), México, Herrero Hermanos, 1961, prólogo.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ESCUELA TRADICIONAL

CAPÍTULO 4 75

CUADRO II.4.1 Principales características del perfil de F. W. Taylor t

Hombre de gran paciencia y perseverancia.

t

No era ningún genio.

t

No era brillante.

t

Tampoco era adaptable.

t

El secreto de su éxito era el dominio de sí mismo.

t

Era excesivamente persistente y obstinado cuando se proponía lograr algo.

t

Una vez comenzado un trabajo, nada podía inducirlo a dejarlo.

t

Tenía gran capacidad para hacer cosas desagradables.

t

Era un servidor de su trabajo.

t

Era un hombre de acción.

t

No era un pensador original en el sentido en que lo fue Herbert Spencer.

t

Tenía poca imaginación y no estaba sobrado de tacto.

t

Era sencillo y directo.

t

No le importaba la vida social.

t

Le importaban mucho menos las personas que los hechos.

t

Era todo lo contrario de un político.

t

Las opiniones le importaban un bledo; ni siquiera la suya.

t

Su única meta era encontrar lo que había de hacerse.

t

No era buen orador.

t

Trabajaba incesantemente para aprender lo que ya sabía.

t

Se instruía con libros, de personas de más edad o de experimentos personales.

t

Tenía gran voluntad por trabajar fuera de las horas de trabajo.

t

Tenía gran fuerza de voluntad y de mucha independencia.

t

Era más que nada fuerte.

t

Era hombre, más bien, tosco.

t

No tenía urbanidad ni cortesía.

t

No tenía nada de paciencia con los estúpidos.

t

Era persona muy natural y directa.

t

Pensaba que había que tratar justamente a los trabajadores y dejar que hicieran de su vida lo que quisieran.

t

No era un jefe cómodo, pero era justo.

t

Estaba convencido de que ninguna empresa debería intentar robarle a sus empleados y los trabajadores no deben robarle a la empresa.

t

Despreció la pereza, el engaño y la jactancia.

t

Levantó el trabajo al nivel de una ciencia.

76

Por lo que se puede apreciar, F. Taylor no era un hombre de inteligencia excepcional, tampoco se puede decir que era un individuo con poca capacidad. Resaltan las virtudes adquiridas como la paciencia, la perseverancia, el dominio de sí mismo, la gran fuerza de voluntad, la fortaleza, la justicia y las buenas relaciones. Su gran aportación se sustentó en esas virtudes adquiridas. Su atención al trabajo hizo que este adquiriera el carácter de objeto científico, puesto que estudió con el mayor rigor de leyes y reglas. Tuvo la virtud de legar al mundo su disciplina personal en su libro Principios de la administración científica, que si bien al inicio fue preparado para presentarlo a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, el propio Taylor expresó: […] de todos modos abrigamos la esperanza de que, para los demás lectores, estará bien claro que los mismos principios pueden aplicarse con igual fuerza a todas las actividades humanas: […] a la administración de nuestros hogares; a la de nuestras granjas; a la de los negocios de nuestros artesanos, grandes y pequeños, a la de nuestras iglesias, de nuestras instituciones filantrópicas, de nuestras universidades, y de nuestros departamentos de gobierno.

Su obra La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos era el grupo de colegas ingenieros y el espacio para presentar trabajos sobre ingeniería y nuevos temas que resultaban valiosos en la conducción de las corporaciones y es en este espacio en el que Henry R.Towne impartió una conferencia sobre el ingeniero como economista que dejó gran huella sobre Taylor. Towne disertaba no solo sobre las operaciones del taller sino que fue probablemente el primero en dirigir su atención sobre la administración, como algo diferente y adicional a la habilidad ejecutiva innata y afirmaba que la administración debe también incluir la recolección, ordenación y análisis de todos los hechos y cuentas (salarios, abastecimientos, gastos) pertenecientes a, o teniendo algún efecto en la economía de la producción y, por tanto, en el costo del producto.6 F. W. Taylor se suscribió a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos en el año 1886. En esta sociedad presentó la conferencia Un sistema de pago por pieza, que era un trabajo enfocado más bien al sistema que ofrecía pagos diferenciales por pieza, y no tanto a conceptos administrativos generales; sin embargo, la conferencia no tuvo el éxito esperado.

Administración de talleres (Shop management)7 En 1903,Taylor se presentó una vez más ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos para impartir la conferencia sobre administración de talleres en la que habló sobre la filosofía de la administración en lugar del pago de salarios. En este trabajo se muestran técnicas sobre la racionalización del trabajo, del operario mediante el estudio de tiempos y movimientos (Motion-time study). F.Taylor comenzó a trabajar desde abajo, vimos que se inició como jornalero, que fue encargado de los torneros y ayudante de sobreestante hasta llegar a ingeniero en jefe. Esto le permitió conocer lo que es el trabajo in situ como miembro participante de esos grupos de obreros.

6

7

George, C. S. y Álvarez, L., Historia del pensamiento administrativo (2a. edición), México, Pearson Educación, 2005, p. 81. Taylor, F., Shop management, Nueva York, Harper and Bros, 1903.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ESCUELA TRADICIONAL

CAPÍTULO 4 77

En este espacio Taylor inició un paciente trabajo sobre el análisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos, comprobó que el operario común y corriente producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz y llegó a la conclusión de que si el operario más productivo percibe que obtiene la misma remuneración que su colega menos productivo, acaba por acomodarse, pierde el interés y deja de producir según su capacidad. De ahí surge la necesidad de crear condiciones para pagar más al operario que produzca más. Claude S. George señala que lo que Taylor en esencia trataba de decir en Administración de talleres era que: 
El objetivo de una buena administración era pagar salarios altos y tener costos unitarios bajos

de producción. 
Para lograr ese objetivo la administración tenía que aplicar métodos científicos y procesos es-

tándares que permitirían el control de las operaciones manufactureras. 
Los empleados tenían que ser científicamente seleccionados para puestos en los cuales los

materiales y las condiciones de trabajo fueran seleccionadas científicamente, de manera que se pudieran lograr los estándares. 
Los empleados deberían ser precisa y científicamente entrenados para mejorar su habilidad y efectuar su trabajo de manera que se obtuviera el estándar de producción. 
Un ambiente de cooperación cercana y amistosa se debería cultivar entre la administración y los trabajadores, para asegurar la continuidad del medio ambiente psicológico que haría posible la aplicación de los otros principios. Se puede observar que en esta presentación Taylor era enfático en que: El trabajo cotidiano del taller debe ser estudiado de manera científica con el rigor que ello implica; es decir, con el uso estricto de principios, leyes y reglas metodológicas, de tal suerte que los resultados puedan ser comprobados teórica y empíricamente.

Sin embargo, nuevamente la asociación no valoró las aportaciones de Taylor, por lo que tuvo que salir lo recio de su perfil personal en cuanto a paciencia y perseverancia, persistencia obstinada y dominio de sí mismo para continuar trabajando en su tarea de sistematizar con la severidad de la disciplina científica, los conocimientos sueltos de administración. Es así, que vuelve a publicar otra obra con el título en inglés, The Principles of Scientific Management en el año de 1911. Para mejor comprensión del ambiente en que vivió F. Taylor y del impacto de sus contribuciones, véase la cápsula histórica al final de este capítulo.

Principios de la administración científica8 Es la mayor obra de Taylor que consta de introducción, fundamentos de la administración científica y principios de la administración. Existe un prólogo que escribió Herbert N. Casson donde trata la importancia de la obra y reseña de manera breve la biografía de F.W.Taylor. La introducción la escribió el mismo Taylor donde expone el preocupante problema de la ineficiencia y las razones por las que escribió su obra (ineficiencia; administración sistemática, remedio para combatir la ineficiencia y probar que la administración es una verdadera ciencia).

8

Ibid., Taylor, F., 1961.

78

En el tema Fundamentos de la administración científica se encuentra el sentimiento que animó a Taylor a escribir su obra, así como su visión de lo que era para él una corporación equilibrada; en cuanto a la prosperidad para el patrón y los trabajadores, escribió: El objetivo principal de la administración ha de ser asegurar la máxima prosperidad para el patrón, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados.

Y máxima prosperidad del patrón y máxima prosperidad del empleado expresado de manera esquemática se muestra en la figura II.4.2. Ahora bien, se preguntaba Taylor: ¿Por qué si la prosperidad beneficia a todos, la ineficiencia está aumentando?

Las causas se resumen en lo siguiente: Primera: La mentira que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los trabajadores es que: […] todo aumento material en el rendimiento del trabajador o de cada máquina de la industria habrá de tener como resultado final dejar sin trabajo a un gran número de obreros.

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FåDJFODJB Alcanzar la calidad más elevada del trabajo según su capacidad natural, siempre que sea posible.

Figura II.4.2 Prosperidad del patrón y prosperidad del empleado.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ESCUELA TRADICIONAL

CAPÍTULO 4 79

Segunda: Los defectuosos sistemas de administración que son de uso corriente y que hacen necesario que: […] todo trabajador rebaje su rendimiento o trabaje poco a poco, para poder proteger así sus intereses más valiosos.

Tercera: Los ineficientes métodos establecidos “a ojo de buen cubero”: […] que todavía imperan casi universalmente en casi todos los oficios y en cuyo ejercicio malgastan gran parte de sus esfuerzos todos nuestros trabajadores.

El capítulo 2 de la obra de Taylor se refiere a los Principios de administración científica. Se presenta la manera que concibió Taylor para atacar las causas de la ineficiencia, con lo cual nació la administración científica. Encontró tres preguntas que se plantean como más importantes en la mente de los hombres cuando éstos se interesan por la administración científica: Primera: ¿En qué difieren esencialmente los principios de la administración científica y los de la administración ordinaria? Segunda: ¿Por qué se logran mejores resultados bajo la administración científica que bajo los otros tipos de administración? Tercera: ¿El problema más importante no es el de tener a la cabeza de la empresa al hombre adecuado? Y si se tiene al hombre adecuado, ¿no se puede dejar a salvo, en sus manos, el tipo de administración a seguir? Con estas ideas Taylor cambió la visión de taller por una forma integral de la administración y propuso los siguientes principios (véase el cuadro II.4.2). CUADRO II.4.2 Forma integral de la administración Principios de la administración científica

Visión de taller

1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre.

A ojo de buen cubero.

2. Seleccionar científicamente y después adiestrar, enseñar y desarrollar al trabajador.

El trabajador escogía su propio trabajo y se adiestraba él mismo lo mejor que podía.

3. Cooperar con entusiasmo con los hombres para asegurar que el trabajo se desarrolle de acuerdo con los principios científicos.

No había principios sistematizados para el trabajo y la supervisión era rígida.

4. Existe una división casi exactamente igual de la responsabilidad y el trabajo entre la administración y el trabajador: la administración debe tomar todo el trabajo para el cual está mejor capacitada.

Casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaían sobre los trabajadores.

80

La combinación de estos principios constituye el eje de la administración científica, que como se observa es más conceptual y filosófica que mecánica y pragmática. Sin embargo, es posible que se presente confusión en su aplicación como nueva filosofía administrativa, por lo que el propio Taylor propuso algunos mecanismos para su ejecución (véase el cuadro II.4.3).

CUADRO II.4.3 Mecanismo para la aplicación de los principios administrativos t
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o movimientos de los trabajadores para cada clase de trabajo. t
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instrumentos utilizados en la manufactura. t
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Según Taylor, la administración científica es una evolución más que una teoría, cuyos ingredientes son 75% de análisis y 25% de sentido común. La implantación de la administración científica, requiere de 4 a 5 años para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y prejuicios a los patrones.

Taylor señaló que en su propuesta no hay algo que no haya sido dicho con anterioridad. Sin embargo, comporta cierta combinación de elementos que no existió en el pasado como: Los conocimientos antiguos recopilados, analizados, agrupados y calificados de tal forma que integrasen leyes y reglas que constituyen una ciencia acompañados de un cambio total en las actitudes de los patrones y los trabajadores.

No es un solo elemento sino más bien su combinación lo que constituye la administración científica, a la que se puede resumir como: t
Ciencia y no regla empírica. t
Armonía y no discordia. t
Colaboración y no individualismo.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ESCUELA TRADICIONAL

CAPÍTULO 4 81

t
Rendimiento máximo, en lugar de rendimiento restringido. t
Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.

Fines de la administración científica Desde luego, la administración científica, como cualquier otra rama de conocimiento, tiene objetivos concretos que alcanzar, pero fue a la Sociedad Taylor a la que le correspondió enunciar los 13 fines de la administración científica:9

Medir las tendencias industriales y del mercado para regularizar las operaciones, de tal suerte

que se conserve la inversión, la empresa y los empleos.

Asegurar al empleado no solo el empleo sino también una continua oportunidad de ganan-

cias mientras esté incluido en la nómina.

Ganar usando técnicas productivas y administrativas para evitar desperdicios; tener mayores ingresos por la energía material y humana para compartir mediante salarios y utilidades equitativos y más elevados con los trabajadores.

Elevar la calidad de vida de los trabajadores como resultado de mejores ingresos.

Asegurar a los trabajadores mediante el aumento de sus ingresos una vida y hogar más felices, eliminándoles factores desagradables y preocupaciones.

Asegurar condiciones de trabajo saludables, así como individual y socialmente agradables.

Asegurar la mayor oportunidad para desarrollar la capacidad individual mediante capacitación, adiestramiento, actualización de métodos, técnicas, transferencias y promociones.

Asegurar a los trabajadores su instrucción, la oportunidad de desarrollar nuevas y mejores capacidades, y la elección para promociones a puestos más altos.

Desarrollar la autoexpresión y la autorrealización entre los trabajadores por la comprensión de su propio trabajo en lo particular y por los planes y métodos de trabajo en lo general.

Desarrollar la autoexpresión y la autorrealización, mediante estímulos para la investigación y evaluación, por adquirir nuevos conocimientos y por la comprensión de los planes y métodos; además, promover la libertad de relaciones verticales y horizontales, provistas por la organización funcional. 
Modelar el carácter mediante la conducta apropiada del trabajo. 
Promover la igualdad y equidad en la asignación de salarios y en cualquier otra cosa. 
Eliminar los factores del medio ambiente que sean irritantes y causas de fricción, y promover la comprensión común, la tolerancia y el espíritu de trabajar en equipo. Claude S. George comenta que estos fines son parte básica e integral de los conceptos de la administración científica desde sus inicios. Aunque no siempre explícitamente expresados, siempre estaban presentes, cada uno dependiendo de la aplicación del sistema de administración, para su realización como logro alcanzable.

Contribuciones de Frank Bunker y Lillian Moller Gilberth Este tema de administración científica encuentra múltiples aportaciones de los esposos Gilberth. En todos los autores que se consulten se encontrarán las figuras de estos célebres personajes; el señor Gilberth era un apasionado por el orden y la eficiencia.Veamos enseguida parte de su historia.

9

Ibid., George, C. S., pp. 86-87.

82

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ota técnica Movimientos elementales o therbligs 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Buscar Escoger Pegar Transportador desocupado Transportador cargado Posicionar (colocar en posición) Posicionar antes (preparar para colocar en posición) Unir (ligar o anotar) Separar Utilizar Descargar Inspeccionar Asegurar Espera inevitable Espera cuando no es inevitable Reposar Planear

Frank B. Gilberth nació en 1868 y se casó con Lillian Moller en 1904. Ambos se aventuraron en estudiar los mejores métodos de trabajo. Frank Gilberth se inició como aprendiz de albañil en la empresa Whidden y compañía y Lillian Moller estudió psicología y administración. Frank en su trabajo de albañilería notó enseguida que sus maestros usaban tres tipos diferentes de movimientos: 
Para enseñar a poner ladrillos. 
Para trabajar despacio. 
Para trabajar rápido.

La albañilería despertó su interés por estudiar los movimientos que ahí se realizaban y las herramientas que usaban y desarrolló un método para eficientar la colocación de ladrillos. Por ejemplo: Al poner el ladrillo exterior, redujo el número de movimientos de 18 a 2, resultando en un aumento de entre 120 a 350 ladrillos por hora-hombre. También desarrolló una nueva manera de apilar ladrillos que eliminaba movimientos que normalmente se requerían para que el albañil examinara cada ladrillo para determinar cuál era su mejor superficie.

El estudio de tiempos en la construcción lo inició sin saberlo, en una búsqueda de toda su vida para encontrar la mejor forma de efectuar cualquier trabajo dado. Al estudiar los movimientos de manos, los Gilberth introdujeron con detalle los movimientos de las manos, pues las clasificaciones generalmente usadas sobre cómo mover la mano eran demasiado amplias para un análisis detallado. Así Gilberth descubrió 17 unidades de movimiento o pensamiento y las llamó therblig que es su apellido al revés, con la th transpuesta. Cuando analizaba una tarea o trabajo, aislaba los therbligs y buscaba la manera de acortar el tiempo requerido para cada uno. Se servía de películas para descubrirlos en todo tipo de trabajo artesanal e industrial, lo mismo que en trabajos no examinados hasta entonces, por ejemplo, las operaciones quirúrgicas.10 Los Gilberth desarrollaron el diagrama de proceso y el diagrama de flujo que hasta la fecha son ampliamente utilizados; además, los esposos Gilberth son muy conocidos por sus estudios de tiempos; sin embargo, también desarrollaron: t
El sistema de tarjetas de personal, precursor de los actuales sistemas

de calificación de méritos. t
Enfatizaron que las instrucciones debían darse por escrito para evitar

confusiones y malos entendidos.

10

Hampton, D. R., Administración (3a. edición, 2a. en español), México, McGraw-Hill, 1989, p. 49.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ESCUELA TRADICIONAL

CAPÍTULO 4 83

t
Trabajaron en la simplificación del alfabeto inglés, el teclado de la máquina de escribir y la

ortografía. t
Comenzaron a estudiar en el campo de la fatiga y su impacto en la salud y la productividad

que hasta nuestros días se viene estudiando todavía. Como un punto anecdótico menciona David Hampton que, a semejanza de F.W.Taylor, los esposos Gilberth: Odiaban la holgazanería y el desperdicio, y trataban de erradicar esos males en su hogar y en la industria. Y para corroborar esto procrearon 12 hijos en 17 años y aplicaron las técnicas de la administración científica a la dirección de su extraordinaria familia. Durante los inevitables retrasos que antecedían al nacimiento de cada uno de los hijos, la señora Gilberth tenía a la mano papel y lápiz para efectuar tareas como leer las galeras del último de sus libros. El señor Gilberth instaló gráficas de trabajo y de proceso en el baño y los niños que tenían suficiente edad para escribir las llenaban para indicar que se habían peinado el cabello, se habían lavado los dientes, habían tendido las camas y realizado las tareas correspondientes antes de acostarse. Para no perder el tiempo en el retraso inevitable que suponía el baño, el señor Gilberth instaló una vitrola para que los niños oyesen instrucciones en francés y alemán mientras se bañaban.

Los Gilberth dejaron diversas aportaciones a la administración en distintos temas de estudio; sus obras principales que bien vale la pena repasar se muestran en el cuadro II.4.4.11 CUADRO II.4.4 Principales obras de los Gilberth Frank Bunker Gilberth

Lillian Moller Gilberth

Coautoría

(1908) Concrete system, Nueva York, The Engineering New Publishing, Co.

(1914) The psychology of management, Nueva York, Sturgis and Walton, Co.

(1947) The foreman in manpower, Nueva York, McGraw-Hill Book.

(1909) Bricklaying system, Nueva York, The Myron C. Clark Publishing, Co.

(1924) The quest of the one best way, Chicago, Society of Industrial Engineers.

(1917) Applied motion study, Nueva York, Sturgis and Walton, Co.

(1911) Motion Study, Nueva York, D. Van Nostrand, Co.

(1924) Scientific Management in Other Countries than the United States, Taylor Society Bulletin, junio, p. 132.

(1912) Primer of scientific Mangement, Nueva York, D. Van Nostrand, Co.

(1924) The Archievements of Motion Psychology, Taylor Society Bulletin, diciembre, p. 322.

(1916) Fatigue Study, Nueva York, Sturgis and Walton, Co.

11

Chiavenato, I., Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición), México, McGraw-Hill, 2006, p. 65.

84

Autores relevantes Las aportaciones científicas de F. W. Taylor fueron el catalizador para emprender una serie de estudios más en el apasionante mundo del conocimiento administrativo, visto ahora a la luz de la nueva ciencia de la administración. En esta pléyade de autores hubo: Prominentes educadores como: Harlow S. Person Hugo Munsterberg Walter Dill Scott Colaboradores de Taylor como: Henry L. Gantt Carl Barth Conocidos empresarios como: H. Ford H. Fayol En fin, cada uno de estos distinguidos personajes abonó nuevas aportaciones a la administración científica y colaboró a engrandecer el nuevo pensamiento que tuvo como precursor al señor Taylor (véanse los cuadros II.4.5 y II.4.6). CUADRO II.4.5 Grandes aportaciones de varios autores a la administración científica Nombre

Año

Actividad

Contribución

F. W. Taylor

1856-1915

Ingeniero

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Frank B. Gilberth

1868-1924

Ingeniero

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Lillian M. Gilberth

Obras 1914 1924 1947

Psicóloga y administradora

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Henry L. Gantt

Obra 1901

Ingeniero

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Hugo Munsterberg

Obra 1913

Psicólogo y médico

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JOEVTUSJBM

Walter Dill Scott

Obras 1910-1911 1921 1923

Educador

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JOEVTUSJBM t
1TJDPMPHÓB
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Harrington Emerson

1853-1931

Ingeniero

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DPODFQUP
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Harlow Stafford Person

1909 Director de Tuck School

Ingeniero, educador y doctor

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BDBEÏNJDB
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BENJOJTUSBDJØO

(Continúa)

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ESCUELA TRADICIONAL

CAPÍTULO 4 85

CUADRO II.4.5 (Continuación) Henri Fayol

1841-1925

Ingeniero de minas

t
1SPDFTP
BENJOJTUSBUJWP

Henry Ford

1863-1947

Simple mecánico

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Morris L. Cooke

Obra 1910

Ingeniero y consultor en administración

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NÏUPEPT
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MB
administración científica al funcionamiento de la administración municipal y universitaria.

CUADRO II.4.6 Contribuciones menores12 Nombre

Año

Actividad

Contribución

Alexander H. Church

Obras 1901 1914

Consultor y especialista en costos

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Hugo Diemer

Obra 1910

Profesor e ingeniero

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supervisión).

John C. Duncan

Obra 1911

Maestro de contabilidad

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Principios de administración industrial.

Louis B. Brandeis

Prominente abogado en 1916

Abogado

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PQVTP
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DPOTPSDJPT
ferrocarrileros.

James Hartness

Obra 1912

Formación solo de escuela primaria

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humana.

Meyer Bloomfield

Obras 1910 1916

Abogado y asistente social

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Robert F. Hoxie

Obras 1915 y 1917

Profesor asociado t
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de economía administración científica. política

Horace B. Drury

Obra 1915

Instructor de economía y sociología

Ordway Tead

Obra 1918

Educador, editor y t
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administrador importancia e inviolabilidad de la personalidad individual.

Carl C. Parsons

Obra 1918

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William H. Leffingwell

Obra 1917

Administrador

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Ibid., George, C.S. y Álvarez, L., cap. 8.

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su naturaleza y de sus ideales.

86

Como se puede observar, es un corto (muy corto) periodo el que comprende la concepción, nacimiento, crecimiento y desarrollo de la administración científica. Este periodo corre, si deseamos poner fecha, desde el nacimiento de F. W. Taylor en 1856, hasta la muerte de Frank B. Gilberth, en 1924; es decir, se trata de apenas 68 años, los cuales en la formación de una ciencia es un periodo breve que solo podría considerarse como el inicio de lo que puede ser una gran ciencia. Por otra parte, desde 1924 hasta nuestros días (2013) han transcurrido otros 88 años para sumar, entonces, aproximadamente 160 años que lleva la conformación de la administración como ciencia. La matemática, por ejemplo, tiene una vida de más de 2 500 años si consideramos como punto de partida al filósofo y matemático Pitágoras quien vivió 500 años antes de Cristo y, ya para ese entonces, la matemática se podría haber considerado como una verdadera ciencia. Desde luego, se trata de dos áreas del conocimiento totalmente diferentes, una de las ciencias formales que es fácil de clasificar como ciencia y, otra de las ciencias factuales sociales que con dificultad transita el camino para que se les considere como verdadera ciencia. Por consiguiente, bien vale la pena esperar y seguir trabajando en este fascinante mundo de la administración en su carrera de ciencia.

Opinión crítica sobre la administración científica La primera crítica a la administración científica se dio en 1911 precisamente cuando se publicó la obra de F. W. Taylor, Principios de la administración científica, a la que se conoció como investigación de Hoxie, organizada por el Senado de Estados Unidos y dirigida por el profesor Robert Franklin Hoxie de la Universidad de Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los operarios de las empresas estadounidenses.13 Posteriormente, Hoxie publicó en 1915 un libro titulado La administración científica y la mano de obra, y en 1917 otro con el título de El sindicalismo en Estados Unidos. En opinión de Hoxie, la administración científica de Taylor presentaba las siguientes objeciones: t
No hay suficientes bases científicas para la administración científica, ya que el sistema no tiene

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un mecanismo capaz de prevenir violaciones a sus propios estándares en asuntos relacionados con las condiciones y relaciones humanas. Es un sistema diseñado para explotar al trabajador. Condena a la monotonía de la rutina. Destruye la individualidad e inventiva. Disminuye la continuidad y certeza del empleo. Es incompatible y destruye la negociación colectiva. Funciona con éxito en condiciones de cambio constante e indefinido de las condiciones industriales, a diferencia del sindicalismo.

También en 1915 Horace B. Drury, profesor de economía de la Universidad Estatal de Ohio, escribió el libro Historia y crítica de la administración científica que en su segunda parte critica a la administración científica y sus efectos dañinos sobre el trabajador, aunque en general es favorable sobre la administración científica. Decía que esta corriente contaba con un buen número de puntos favorables y que aún estaba en formación. Llama la atención que las dos primeras críticas al taylorismo vinieron del sector académico y no del industrial; sin embargo, el desdén de Hoxie propició que se realizara una revisión a la ciencia administrativa y que se afianzaran las creencias en la eficacia y valor que tenía la nueva corriente para la sociedad. 13

Aitken, H.G., Taylorism and watertown arsenal. Cambridge, Mass. Harvard University Press, 1960.

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La crítica de Drury también fue positiva: Creía que la administración científica representaba un cambio de énfasis de la máquina al trabajador. Ambas críticas resultaron saludables para la administración y vinieron a fortalecer su estudio. Idalberto Chiavenato sintetizó en 10 las principales críticas que se le pueden hacer a la administración científica: 
Mecanicismo:

Se concibió la organización como una distribución rígida y estática de piezas, como una máquina.14 
Superespecialización del operario:

La división del trabajo y la especialización estandarizan el desempeño del obrero, lo privan de satisfacción en el trabajo, pero lo peor es que violan la dignidad humana.15 
Visión microscópica del hombre:

Ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser social. 
Falta de comprobación científica:

Se quiere elaborar una ciencia sin comprobar científicamente sus proposiciones y principios. Los métodos son más empíricos que científicos (es la óptica del profesor Hoxie). 
Enfoque incompleto de la organización:

Se limita a los aspectos formales de la organización y omite a la organización informal y los aspectos humanos de la organización. 
Limitación del campo de aplicación:

Se circunscribe casi exclusivamente a los problemas de producción de la fábrica. No considera otros aspectos como el financiero, comercial o de estrategia. 
Enfoque prescriptivo y normativo: Dispone lo que se debe hacer y dice lo que debe ser. 
Enfoque de sistema cerrado:

No existe influencia del entorno, se observa sólo lo que hay y sucede dentro de la organización.

14 15

Katz, D. y Kahn, R., Psicología social de las organizaciones, São Paulo, Atlas, 1970, p. 92. Scott,W. G., Human relations in management, Homewood: III, 1962, p. 43.

CAPÍTULO 4

87

ápsula histórica Principales acontecimientos, durante la vida de: s (&AYOL  6IVI˜ años s &4AYLOR  VIVI˜A¶OS s %-AYO  VIVI˜ años s .ACIMIENTODE(&AYOL s .ACIMIENTODE%-AYO s %NESTEPERIODODEA¶OSVIV¤A H. Fayol en Francia y F. Taylor en Estados Unidos (aún no había nacido E. Mayo.) s   – 1848 · 24 de febrero. Estalló una gran insurrección en París · Se redactó el Manifiesto del Partido Comunista (Marx y Engels) · Luis Napoleón Bonaparte es presidente de Francia, por sufragio universal, postulado por el partido republicano moderado (Partido del Orden, 10 de diciembre) – 1851 · Luis Napoleón proclama el Segundo imperio de Francia – 1855 · Guerra de Crimea (Rusia-Francia, Inglaterra) – 1859 · Henri Dunant (suizo) crea la Cruz Roja – 1860 · Los estados del sur llevan a cabo la secesión (EUA) y forman una confederación de 12 estados sudistas bajo la presidencia de Jefferson Davis – 18 de abril de 1861-14 de abril de 1865 · Guerra de secesión en EUA. Fueron 23 millones de nordistass contra nueve millones de sudistas. Primera guerra moderna: empleo masivo del ferrocarril, cañones, armas de disparo rápido. – 1867 · EUA compró Alaska al imperio del zar

88

· Se publica El capital de Carlos Marx – 1869 · Primer ferrocarril continental, el Grand Pacific Railway, unía a Nueva York con San Francisco. El MAGNATEDEL&&##ERA6ANDE"ILT · Se crea la fortuna de Rockefeller (plata, petróleo) · Se produce acero en abundancia (Carnegie y Morgan) · Primera revuelta socialista sangrienta (origen de la fiesta del trabajo del primero de mayo) – 1870 · Napoleón III es hecho prisionero en Sedan. Se derrumba el segundo imperio (02 de septiembre) – 1877 q ,AREINA6ICTORIADE)NGLATERRASE proclama emperatriz de India

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La administración como pionera:

Hizo importantes aportaciones técnicas, pero el énfasis desmedido en lo técnico presupone que a la larga se paguen costos elevados. 
Conclusión:

Son cuatro que se resumen de la siguiente manera: a) Mando y control, yo mando, tú obedeces. C Una sola manera correcta, un solo método que no se discute. c) Mano de obra y no recursos humanos, la fuerza de trabajo no tiene

vínculo con la organización. d) Seguridad, no inseguridad, los operarios no tuvieron reconocimien-

to ni responsabilidades, solo un acuerdo tácito de seguridad y permanencia en el cargo. Sin duda, pueden existir muchas más críticas a la administración científica, aquí solo hemos presentado las que detectaron los profesores Hoxie, Drury y Chiavenato. Hubo y hay más desdenes por este pensamiento, que con el tiempo tuvo efectos positivos, puesto que invita a la reflexión crítica propositiva. El tema inicial que motivó esta corriente; es decir, la ineficiencia, todavía es objeto de estudio y cada vez toma mayor importancia. Las organizaciones quieren saber cómo ser cada día menos ineficientes, en aras de ser más competitivas al aprovechar mejor sus recursos, que ahora llamamos productividad.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ESCUELA TRADICIONAL A

89

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CAPÍTULO 4

D

TÉRMINOS FUNDAMENTALES

Autorrealización Costo unitario Crítica Eficiencia Empírico Estudios del trabajo Fines de la administración

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Hipotético Mecanicismo Mecanismo Método Metodología Paradigma Pragmático

Principios de la administración Productividad Prosperidad Revolución Industrial Superespecialidad Therbligs Virtud adquirida

RESUMEN

Al finalizar el siglo XIX todo había cambiado y apareció la ineficiencia en las organizaciones que era necesario combatir, puesto que ponía en riesgo los recursos naturales y los recursos organizacionales. En este escenario apareció la figura de Frederick Winslow Taylor, quien vio la necesidad de convertir el trabajo empírico en otro trabajo más disciplinado, el cual debía apegarse a reglas y leyes para que pudiera hacer de ese conocimiento un conocimiento científico. Taylor es el emblema del estudio del trabajo, aportó los principios de la administración científica, así como los mecanismos para poder operarlos y los fines que se pretende alcanzar con eso que se llamó administración científica. Este movimiento tuvo múltiples aportaciones como las de los esposos Gilberth, Frank y Lillian, quienes eran tan perseverantes y disciplinados como el señor Taylor. Además, trabajaron intensamente en el estudio de tiempos y movimientos, así como en otros temas; desarrollaron el diagrama de proceso y el diagrama de flujo, trabajaron en la simplificación del alfabeto inglés, el teclado de la máquina de escribir y la ortografía, comenzaron a estudiar la fatiga y su impacto en la salud y la productividad. Taylor se convirtió en el catalizador del movimiento que dio lugar a la administración científica, pero fueron muchos los autores que contribuyeron con afortunadas aportaciones como:

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H. Gantt H. Munsterberg H. Emerson A. Church R. Hoxie, por citar unos cuantos.

No obstante, el movimiento tuvo sus primeras críticas, prácticamente, desde que se gestaba su sistematización. Cuando se publicó la obra mayor de Taylor, también se dio la primera crítica organizada por el Senado de Estados Unidos y, cabe destacar que las primeras críticas vinieron del sector educativo y no del sector industrial que era el lugar donde tenía su aplicación el estudio del trabajo. Las críticas se centraron sobre todo en que la administración científica es muy mecanicista; los trabajadores se vuelven demasiado especializados; tiene visión microscópica del hombre; no es considerada como científica y, es limitado su campo de aplicación. No obstante, las críticas fueron saludables para la administración y fortalecieron su estudio.

90

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PREGUNTAS DE REVISIÓN

Explique por qué era necesario sistematizar el trabajo en las fábricas y quién fue su iniciador.  ¿Cuáles eran algunos indicadores de que el escenario de finales del siglo XIX y principios del siglo XX era ineficiente?  ¿Qué es para usted la eficiencia?  ¿Cuáles fueron las principales virtudes de F. Taylor? Describa su perfil.  La administración científica no fue creada por un genio, entonces, ¿por qué llegó a tener gran contribución al conocimiento administrativo?  ¿Cuáles fueron las dos obras principales de Taylor? De manera breve mencione su contenido.  ¿Cuál es el objetivo principal de la administración?  ¿Considera que este objetivo es válido en las organizaciones actuales?,¿por qué cree que es así?

 Señale cuáles son los cuatro principios de la administración científica y mencione cómo percibe que se llevan a cabo en la actualidad.
 Mencione los fines de la administración científica y elija cuatro para que explique si tienen vigencia en nuestros días y cómo sería su uso.
 Se dice que los esposos Gilberth trabajaron en el estudio de tiempos y movimientos, ¿cuáles son los 17 movimientos elementales o therbligs?
 ¿Cuáles otros estudios hicieron los Gilberth?
 Mencione las contribuciones que tienen mayor importancia para usted y a los autores que se consideran relevantes.
 Señale las contribuciones de los tres autores con menor relevancia que para usted tienen mayor peso.
 ¿Cuáles son las principales críticas que se le han hecho a la administración científica y cuál es el efecto que tuvieron?

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ESCUELA TRADICIONAL

CAPÍTULO 4

91

ESTUDIO DE CASO

La fábrica que Henry Ford construyó para hacer el modelo T16 Al finalizar el siglo XIX, los automóviles eran un lujo que algunos ricos podían darse. Los ensamblaban artesanos que construían un vehículo completo en un solo lugar de la fábrica. Estos trabajadores no estaban especializados, y Henry Ford consideraba que desperdiciaban el tiempo y energía al llevar las partes necesarias al automóvil, por lo que adoptó un enfoque revolucionario en la fábrica de automóviles con los principios de la administración científica. Después de mucho estudiarlo, las máquinas y los trabajadores de la nueva fábrica de Ford se colocaron en secuencia de tal manera que un automóvil pudiera ensamblarse sin interrupciones, a lo largo de una línea móvil de producción. Se utilizaron la energía mecánica y una banda transportadora para llevar el trabajo hasta los trabajadores. La fabricación de las partes sufrió una revolución semejante. Por ejemplo, antes un trabajador empleaba 20 minutos para ensamblar el magneto de una rueda giratoria. Al dividir el trabajo en 29 operaciones distintas, colocar el producto sobre una banda transportadora mecánica y modificar la altura de la misma, Ford redujo el tiempo de producción a cinco minutos. En 1914, el tiempo de ensamble de un bastidor se había reducido de casi 13 a 1.5 horas. Los nuevos métodos de producción requirieron una estandarización total, nuevas máquinas y una fuerza laboral adaptable. Los costos se redujeron en forma significativa, y el modelo T se convirtió en el primer automóvil accesible para la mayoría de los estadounidenses y Ford dominó por muchos años.

16

Bateman T. S. y Snell, S. A., Administración, un nuevo panorama competitivo (6a. edición), México, McGraw-Hill, 2005, p. 32.

Instrucciones Contesta las siguientes preguntas: 
¿Cuáles fueron las principales características de la personalidad de H. Ford?  ¿Cuál era el objetivo de H. Ford para realizar su fabricación en serie?  ¿Cómo aplicó H. Ford los principios de la administración científica en su nueva fábrica y qué resultados obtuvo?  ¿En qué momento se nota el uso de los movimientos elementales (therbligs) de los Gilberth? 
¿Qué otras aportaciones de la administración científica empleó H. Ford en la fabricación de su modelo T? Revise el estudio de caso del capítulo 4, y realice lo siguiente: 
Reúnanse en equipos de trabajo para detectar en el caso sobre la fábrica que H. Ford construyó para hacer el modelo T y elaboren un listado de: t
Hechos t Problemas t
Soluciones

92

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Opción 1 Principios de la administración científica Obra de Frederick W. Taylor Es la mayor obra del artífice de la administración científica. Permitirá al lector conocer y comprender la personalidad y pasión de Taylor; porque contiene la manera como se sistematizaron los conocimientos de la época y cómo se implantaron en las fábricas. Además, permite comprender por qué debería llamarse a la administración científica, administración del trabajo, debido a que todo gira sobre cómo hacer más eficiente lo que hacen los trabajadores y lo que hacen las máquinas. Por otra parte, es imprescindible remitir a la lectura sobre los clásicos como incentivo para adquirir los conocimientos necesarios por las fuentes primarias del conocimiento, con la finalidad de acercar al lector más al mundo de la investigación. Contenido Prólogo De manera amena se encuentra la importancia de la obra y una semblanza de Taylor. Introducción Redactada por el propio Taylor. Capítulo 1 Fundamentos de la administración científica. Capítulo 2 Principios de la administración. Cuánta confianza inspira un libro viejo del cual el tiempo nos ha hecho ya la crítica. James Russell Lowell (1819-1891)

Opción 2 El toque clásico Obra de John K. Clemens y Douglas F. Mayer Obra que trata sobre temas selectos de administración, basada en una fuente incuestionable de sabiduría, como lo son los clásicos, grandes libros de historia, biografía, filosofía y drama, que juntos constituyen la sabiduría colectiva de la humanidad. Contiene una selección de obras clásicas de la literatura que entremezclan la narrativa del tema central del libro elegido, con algún tema sobre la administración, por lo que su contenido es doble, ya que aprendemos administración y nos imbuimos en la delicia de los clásicos. Contenido I. El mundo clásico: en busca de un equilibrio en la administración. II. El Renacimiento: triunfo del individuo sobre la organización. III. La Era Industrial: triunfo de las organizaciones. Inconveniente Es una obra que tuvo un solo tiraje, difícil de conseguir.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O ESCUELA TRADICIONAL

CAPÍTULO 4

93

BIBLIOGRAFÍA "JULFO
H. G. (1960), Taylorism and watertown arsenal, Cambridge, Mass, Harvard University Press. #BUFNBO T. S. y Snell, S. A. (2005). Administración, un nuevo panorama competitivo (6a. edición). México, McGraw-Hill, p. 32. #VOHF M. (1999). Buscar la filosofía en las ciencias sociales (1a. edición en español). México, Siglo XXI, p. 119. $IJBWFOBUP I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición). México, McGraw-Hill, p. 65. $MFNFOT J. K. y Mayer, D. F. (1990). El toque clásico. México, Editorial Diana. (FPSHF C. S. y Álvarez, L. (2005). Historia del pensamiento administrativo (2a. edición). México, Pearson Educación, p. 81. )BNQUPO D. R. (1989). Administración (3a. edición, 2a. en español). México, McGraw-Hill, p. 49. ,BU[ D. y Kahn, R. (1970). Psicología social de las organizaciones. São Paulo, Atlas, p. 92.

.FBOT H. (2002). Dinero y poder. La historia de los negocios. México, CECSA, p. 134. 1FSTPO H. S. (editor, 1929), Scientific management in american industry, Harper and Bros, pp. 16-17. 4DPUU W. G. (1962). Human relations in management. Homewood: III, p. 43. 5BZMPS F. (1903). Shop management. Nueva York, Harper and Bros. , F. (1961). Principios de la administración científica (1a. edición en español, 28a. reimpresión). México, Herrero Hermanos, pp. 14-15. , F. (1961). Principios de la administración científica (1a. edición en español, 28a. reimpresión). México, Herrero Hermanos. Prólogo. 5PSSFT Z. (2007). Conceptos y principios fundamentales de epistemología y metodología. Morelia, Michoacán, México, UMSNH.

Capítulo Ca pítulo

3 5 Teoría clásica de la administración o proceso administrativo

94

CONTENIDO Cápsula ilustrativa Educación después de la Segunda Guerra Mundial

Mapa conceptual Introducción Citas memorables Del discurso de Henri Fayol

Nueva revisión de los elementos de la administración

Henri Fayol Su vida Su obra

Opinión crítica de la teoría clásica y del enfoque neoclásico Comparación entre la administración científica y la teoría clásica

Cápsula ilustrativa Las consecuencias de la guerra

Cápsula histórica 1880-1914

Administración industrial y general

Términos fundamentales

Definición de administración

Resumen

Capacidades que constituyen el valor del personal de las empresas

Preguntas de revisión Estudio de caso Alimentos procesados

Enseñanza de la administración La función administrativa

Lectura integradora recomendada Administración industrial y general Dinero y poder

Lyndall Urwick y Luther Gulick Enfoque neoclásico

Bibliografía

Después de estudiar el capítulo 5, usted podrá:

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Mapa conceptual Definición de administración

Sistema de operaciones que se divide en seis grupos

Cualidades y conocimientos

Principios 14

Elementos (5)

División del trabajo t t t Unidad

Previsión Organización Dirección Coordinación Control

Físicos, intelectuales, morales, culturales, especiales, experiencia

Proceso administrativo

Tipos de organización

Departamentalización

Planeación Organización Integración Dirección Control

Lineal y funcional

Vertical Horizontal Múltiples opciones

Teoría clásica Administración por objetivos

Importan resultados Administración estratégica

Enfoque neoclásico Crítica

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Administración industrial y general

No hay experimentación Es mecanicista Es cerrada

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97

CAPÍTULO 5

Introducción Esta nueva aportación administrativa vino a formularse en el contexto de la Primera Guerra Mundial (1914-1918), cuando Europa era una ebullición por cuanto que surgían los nacionalismos y el apresuramiento de las fábricas por producir nuevos aviones, nuevos barcos y más armamentos que se demandaban para la guerra. Es notorio que en este periodo de conflagración mundial surgieron las dos primeras corrientes importantes de la administración, una en Estados Unidos y la otra en Francia, cuando los dos países participaban en la guerra. Todavía más, H. Fayol fue nombrado administrador general en 1888 de la compañía minera y metalúrgica Comambault, la cual recibió al borde de la quiebra y, al dimitir en 1918, precisamente al final de la Primera Guerra Mundial, dejó uno de los consorcios más poderosos, famoso por sus cuadros administrativos, técnicos y científicos. Seguramente en este éxito de Fayol mucho tuvo que ver el pensamiento administrativo que concibió y que a su vez aplicó en la empresa Comambault que estaba bajo su responsabilidad. Las guerras son muy lamentables debido a que traen consigo grandes pérdidas de vidas humanas, destrucción, desolación y miseria; pero, por otra parte en su lado favorable propician el agudizamiento del ingenio, la creatividad y el talento, precisamente por las necesidades que se están presentando. La Primera Guerra Mundial trajo consigo el incremento del transporte en todas sus modalidades: t
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Automotriz Ferroviario Aéreo De comunicación hertziana Todos los desarrollos tecnológicos que se conocen de otras áreas

Desde luego que no fueron productos de la guerra; sin embargo, en esa fecha se estuvieron gestando en Europa la teoría clásica de la administración y en Estados Unidos la administración científica.

Henri Fayol Su vida Henri Fayol, ingeniero francés, nació en Constantinopla en 1841. Estudió en la Escuela de Minas de Saint-Etienne y fue director de diversas sociedades de su especialidad, especialmente en las minas de Commentry de la Commentry-Fourchambault, S. A., conocida como Comambault, que dirigió desde 1888 hasta 1918. Convencido de la necesidad de organizar al personal de las grandes empresas de un modo racional, dedicó su juventud al estudio de esta materia, llegando a crear una doctrina llamada fayolismo. En los comienzos de su carrera como ingeniero de minas de la Comambault en 1860, Fayol tomó la costumbre de anotar diariamente los hechos que llamaban su atención.

itas memorables Se puede decir que hasta ahora el empirismo ha reinado en la administración de los negocios. Cada jefe gobierna a su manera sin inquietarse por saber si hay reglas que rijan la materia. La ausencia de doctrina deja libre curso a todas las fantasías. Hay que introducir el método experimental; es decir, observar, recoger, clasificar e interpretar los hechos. Instituir experiencias. Sacar reglas. Mi doctrina administrativa tiene por objeto facilitar el gobierno de empresas, sean industriales, sean militares o de cualquier índole. Sus principios, sus reglas y sus procedimientos deben, pues, responder tanto a las necesidades del ejército como a las de la industria. Henri Fayol

Del discurso de Henri Fayol 23 de junio de 1900 “[…] Subrayo la palabra técnica, señores, porque, en efecto, los comunicados que ha recibido el Congreso son casi exclusivamente técnicos. En él, no se ha dejado oír ningún eco de nuestras preocupaciones comerciales, financieras y administrativas. Y, sin embargo, al Congreso asisten hombres especialmente competentes en estas materias. Es indudablemente de lamentar, por ejemplo, que nadie haya hablado de esas asociaciones comerciales que, con los diferentes nombres de convenios, sindicatos, trusts, han adquirido desde hace algunos años en el mundo industrial tan gran importancia […]”.

98

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ápsula ilustrativa Las consecuencias de la guerra1

De estas notas, su cotejo y sus consecuencias nació su famosa obra titulada Administration industrielle et générale que apareció en 1916 en el boletín de la Sociedad de la Industria Minera, pero no fue publicado en inglés como libro sino hasta el año de 1929. Desafortunadamente comenta Claude S. George:2

El desastre humano La Primera Guerra Mundial trajo consigo una profunda desmoralización entre la población europea, que había comprobado la incapacidad de los gobiernos para resolver pacíficamente los problemas internacionales. Al terminar la contienda habían perdido la vida unos 8.5 millones de europeos, la mayor parte de ellos en los frentes y, por tanto, en la edad laboral. El desastre económico A la tragedia humana que representaba la pérdida de tantas vidas se unía ahora el problema de la producción, que iba a verse seriamente afectada al término de la guerra. A las ciudades y fábricas destrozadas, a los campos agotados, se unía un déficit de población activa que alcanzaba en Francia 20%; en Alemania 15% y 10% en Gran Bretaña e Italia.

Para Fayol este retardo en la publicación causó que sus ideas se oscurecieran por las de Taylor que estaba popularizándose en Francia y Europa en esos años. De hecho, los franceses se vieron muy impresionados por la rapidez y la eficiencia de las tropas americanas en la construcción de muelles, caminos, establecimiento de líneas de comunicación, entre otros; y toda esta eficiencia la identificaron como taylorismo.

Tan intrigados estaban con los principios de Taylor que George Clemenceau, entonces ministro de guerra, ordenó que en todas las plantas bajo su control se estudiara y aplicara la administración científica de Taylor.3 Charles de Fréminville y Henri-Louis Le Châtelier también contribuyeron a que la teoría de Taylor fuera mayormente conocida en Francia. Sin embargo, una vez conocido el libro de Fayol, los ejecutivos franceses se identificaron con sus ideas, puesto que hablaba en su mismo lenguaje, reconocía sus problemas y presentaba sus ideas en una teoría coherente que añadía percepción y no confusión a su pensamiento. Se sucedieron las consultas, las peticiones de conferencias, la solicitud de creaciones de cursos, y para responder a tanta demanda, Fayol creó el Centro de Estudios de Administración, donde se reunían semanalmente personas interesadas en la administración de negocios comerciales, industriales y gubernamentales. En la Enciclopedia Espasa Calpe, dentro de este contexto, se lee que:

Los esfuerzos que los distintos países habían realizado durante el periodo de la guerra deberían continuarse ahora con el mismo ahínco para tratar de evitar el caos económico total.

[…] como consecuencia del éxito de Fayol salieron diferentes estudios, consignados en la bibliografía, y otros debidos a Wilbois, Vanuxem, Carlioz, Fayo Schatz, Pouydraquin, entre otros.

La cooperación en materia económica que se había iniciado entre los aliados durante la contienda podría servir de base para organizar intercambios en el nuevo periodo que comenzaba.

1

t
El general Lyautey repartió en Marruecos dos mil ejemplares de un

folleto del teniente coronel Burseax, inspirado en el fayolismo. t
Burnier creó, en la Escuela de Estudios Superiores Comerciales, varios cursos de administración. t
El intendente general francés Laurent estableció un curso de administración para oficiales de Intendencia.

Santillana (editor), Imago. Enciclopedia Temática 12. Siglos XIX y XX. Madrid, España, Santillana, 1992, p. 171. 2

3

George, C. S. y Álvarez L., Historia del pensamiento administrativo (2a. edición), México, Pearson Educación, 2005, p. 98. George, C. S. y Álvarez L., “Discoveries from looking inward”. Business Week, junio 6, 1964, p. 152 y siguientes.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO

CAPÍTULO 5

t
Por último, la doctrina y método de Fayol fueron ensayados en la administración pública, pues

los adoptó el subsecretario de Estado francés Luis Deschamps para el servicio de Correos, Telégrafos y Teléfonos, y el ministro de la Defensa Nacional belga Alberto Devéze para el departamento que tenía a su cargo. H. Fayol murió en París, en el año de 1925: Su aportación en principio no fue conocida ni tan valorada en su propio país, tanto como F.Taylor; no obstante, al publicarse su obra, sus propios conciudadanos franceses, así como otros europeos se identificaron plenamente con su pensamiento administrativo que de inmediato lo difundieron y pusieron en práctica. En la actualidad Taylor y Fayol no solo son conocidos en Estados Unidos y Francia sino que sus teorías como un justo tributo a su talento, se conocen en todo el mundo, se estudian, se aceptan y perduran como conocimiento clásico; es decir, que no pasan de moda.

Su obra Sus principales obras fueron: t
Administration industrielle et générale (Administración industrial y general ) t
Teoría general del estado Sus principales conferencias: t
La organización administrativa t
La importancia de la función administrativa Administración industrial y general4 Es la obra mayor de Fayol, consta de dos partes: 1) Necesidad y posibilidad de una enseñanza de la administración. 2) Principios y elementos de la administración.

La primera parte toca lo referente a la definición de la administración, la importancia relativa de las diversas capacidades que constituyen el valor del personal de la empresa, y la necesidad y posibilidad de una enseñanza de la administración. Definición de administración La siguiente es la definición de administración que distingue al pensamiento clásico. Henri Fayol dijo que: Administración es el conjunto de todas las operaciones que se desarrollan en las empresas y que se distribuyen en seis grupos (véase la figura II.5.1).

4

Fayol, H., Administración industrial y general (1a. edición en español, 28a. reimpresión), México, Herrero Hermanos, 1961.

99

100

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Administrativas Previsión Organización Organiizaación Dirección Direc ccción Coordi Coordinación naación Con Control ntrrol

Seguridad

Técnicas Producción Fabricación Fabriccacción Transformación Transforrm mación

Protección Bienes Personas de:

OPERACIONES O PERACI QUE SE LLLEVAN A CAB BO B O EN CABO LAS EMP PR RESAS EMPRESAS

Contabilidad Inventario Balance Costos Precios Estadística

Comerciales Compras Ventas Venta Cambios Cambi

Financieras Busca Gerencia

de capitales

FIGURA II.5.1 Definición de administración.

Es decir, la administración es un sistema de operaciones que se subdivide en subsistemas o subgrupos: t
t
t
t
t
t


Técnicos Comerciales Financieros Contables De seguridad Administrativos

La definición de administración que se refiere a un grupo de operaciones que realizan las organizaciones es, posiblemente, una de las aportaciones más importantes de esta corriente, de tal suerte que un siglo después se sigue empleando y estudiando la aportación de Fayol. Esta idea primaria de operaciones empresariales fue la razón de que cada una de ellas se estudiara minuciosamente y, tiempo después ya encontramos ampliadas estas operaciones en lo que se conoce como: t
t
t
t


Administración de la producción y operaciones. Teoría de la comercialización (incluido el marketing). Administración financiera. Contabilidad financiera y de costos.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO

CAPÍTULO 5 101

t
Seguridad empresarial y organizacional. t
Proceso administrativo (planeación, organización, dirección, integración y control).

Sin embargo, H. Fayol señaló que a cada grupo de operaciones o funciones esenciales, corresponde una capacidad especial; es así que se distinguen las seis capacidades antes mencionadas (técnicas, comerciales,…), y que a su vez cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se muestran enseguida. Capacidades que constituyen el valor del personal de las empresas Todas las empresas desarrollan las seis capacidades antes citadas, ahora lo que se hace necesario es que cada una de ellas sea ejecutada por personal que reúna un perfil apropiado, que en consideración de Fayol también es un conjunto de cualidades y conocimiento específicos que se concentra en lo siguiente (véase la figura II.5.2). A principio del siglo xxi, se trabaja con el concepto competencias que se refiere a las capacidades para aprovechar los recursos de una organización. $BQBDJEBEFT

Técnicas Comerciales Financieras De seguridad De contabilidad Administrativas

Cualidades físicas:

Salud, vigor, habilidad.

Cualidades intelectuales:

Aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales.

Cualidades morales:

Energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades, iniciativas, sacrificio, dignidad.

Cultura general:

Conocimientos generales que no son del dominio de la función.

Conocimientos especiales: Exclusivos de la función técnica, comercial, financiera. Experiencia:

Conocimiento derivado de la práctica. Lecciones que se han extraído de los hechos.

FIGURA II.5.2 Cualidades y conocimientos para cumplir las operaciones.

Resulta de suma importancia conocer cuáles son las operaciones que tienen lugar en las organizaciones; no obstante, tiene igual importancia el saber que cada una de esas operaciones debe ser realizada por una persona que reúna un perfil apropiado, no es suficiente saber finanzas, por ejemplo, para ser el responsable de la operación financiera, habría que reunir las otras cinco cualidades; lo mismo para las otras cinco operaciones. Llama la atención que en la mayoría de los libros de texto que abordan el tema, ni siquiera se haga alusión a este punto tan importante. No está de más recordar que para Fayol: t
Prever

Es escrutar el futuro y articular el programa de acción. t
Organizar

Es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa. t
Dirigir

Es hacer funcionar al personal. t
Coordinar Es relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.

102

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Controlar

Es procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Fayol trabajó intensamente sobre las capacidades y el perfil del personal, dada su importancia, y llegó a dimensionar las capacidades de las empresas según su tamaño y giro, asociándolo con el personal y encontró que las empresas grandes deberían manejarse de acuerdo con lo que se muestra en el cuadro II.5.1. CUADRO II.5.1 Importancia relativa de las diversas capacidades necesarias al personal de las empresas industriales. Gran empresa, personal de la función técnica Capacidades Categorías de personal

De seguridad

De contabilidad

Valor total

5

5

100

5

10

10

100

45

5

10

15

100

30

30

5

5

10

20

100

40

15

15

10

10

10

100

50

10

10

10

10

10

100

Ministro (secretario)

50

10

10

10

10

10

100

Jefe de Estado

60

8

8

8

8

8

100

Administrativa

Técnica

Obrero

5

85

Capataz

15

60

Jefe de taller

25

Jefe de división Director

Comercial

Financiera

GRAN EMPRESA

CONSORCIO Director general EMPRESA PARAESTATAL

El cuadro II.5.1 es muy ilustrativo porque deja ver con claridad, cómo en la medida que el puesto se encuentra más cerca del nivel que toma las decisiones; es decir, en los niveles directivo y ejecutivo es más apremiante tener conocimientos más sólidos sobre administración, pero sin que quien ocupa estos puestos elevados quede exento de conocer también las otras cinco operaciones, de ahí la necesidad de hacer de la administración toda una profesión.

Enseñanza de la administración H. Fayol al abordar el tema de las capacidades que constituyen el valor del personal de la empresa, expresa convencido que: En todo género de empresas, la capacidad esencial del personal que ocupa niveles inferiores en la escala de la empresa es la capacidad profesional característica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa.

En los tiempos de Fayol, la enseñanza de la administración no figuraba siquiera en los programas de enseñanza en las escuelas superiores, y argumentaba como razón la ausencia de doctrina.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO

CAPÍTULO 5 103

Sin doctrina, decía, no hay enseñanza posible, por tanto, primero había que construir esa doctrina para poder enseñarla, puesto que todo el mundo tiene necesidad mayor o menor de nociones de administración. En la familia, en los negocios del Estado, la necesidad de tener capacidad administrativa está en relación con la importancia de la empresa, y, para los individuos, esa necesidad es mayor en tanto más elevada es la posición que ocupa. CUADRO II.5.2 Principios y elementos de la administración Principios generales de la administración 1. División del trabajo 2. Autoridad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de dirección 6. Subordinación de los intereses particulares al interés general 7. Remuneración 8. Centralización 9. Jerarquía 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Unidad del personal Elementos de la administración 1. Previsión 2. Organización 3. Dirección 4. Coordinación 5. Control

Ahora, la organización ya cuenta con esa doctrina administrativa y sigue siendo válido que en cuanto es más elevado el nivel de toma de decisiones, se requiere de mayores y mejores conocimientos administrativos, por tanto, como decía Fayol: La enseñanza de la administración debe ser general. Rudimentaria en las escuelas primarias, un poco más amplia en las escuelas de nivel medio, y muy extensa en las escuelas superiores, independientemente de la carrera profesional que se esté cursando, ni qué decir de los estudios de posgrado.

La segunda parte de la administración industrial y general aborda otros dos conceptos de suma importancia para la doctrina administrativa: 
Los principios generales de la administración. 
Los elementos de la administración (véase el cuadro II.5.2).

104

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

La función administrativa La sexta de las operaciones de todas las organizaciones no tiene por órgano y por instrumento más que el cuerpo social, que no es otra cosa que la ubicación o arreglo en que se encuentre el personal para realizar sus actividades (véase la figura II.5.3). Las otras funciones (comerciales, financieras...) ponen en juego la materia y las máquinas, la función administración no actúa más que sobre el personal, de ahí que sea la función más humana de todas las operaciones de la empresa. Los principios, decía Fayol: t
Son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. t
Se trata de saber utilizarlos. t
Es un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y mesura, esta última es una de

las cualidades principales del administrador. El número de los principios de la administración no tiene límite. Toda regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su funcionamiento, se incorpora al número de los principios, al menos durante el tiempo que la experiencia le confirma tan alta dignidad. Un cambio en la situación puede determinar el cambio de las reglas a las que tal situación había dado nacimiento. Todo esto se encontraba en la mente de Fayol y fue parte del bagaje que permitió dar forma a esta gran aportación administrativa. Los elementos se sintetizan en el cuadro II.5.3.

Es el artesano único de la empresa rudimentaria.

Es el personal de la pequeña empresa. Algunos obreros reciben órdenes del jefe.

Cuando el número de obreros se eleva a 10, 20, 30...

Cada nuevo grupo de 10, 20... hace aparecer un nuevo nivel de control.

FIGURA II.5.3 Forma del cuerpo social en sus diversos grados de desarrollo.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO

CAPÍTULO 5 105

CUADRO II.5.3 Elementos de la administración según Fayol Previsión t
&T
FM
FRVJWBMFOUF
B
MP
RVF
BDUVBMNFOUF
TF
NBOFKB
DPNP
QMBOFBDJØO
FT
EFDJS
TF
USBUB
EF
QSFWFS
WFS
BOUFT
MP
que sucederá en el futuro, es hacer que en el futuro sucedan cosas que de otra manera no sucederían. t
4V
QSJODJQBM
NBOJGFTUBDJØO
FT
FM
QSPHSBNB
EF
BDDJØO Organización t
*ODMVZF
UPEBT
MBT
BDUJWJEBEFT
EFM
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EF
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RVF
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DPNP
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FTUSVDUVSB
EF
SFMBDJPOFT
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las tareas y la autoridad. t
-BT
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FTQFDÓåDBT
JODMVZFO
FM
EJTF×P
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO
MB
FTQFDJBMJ[BDJØO
EFM
USBCBKP
MBT
EFTDSJQDJPOFT
del puesto, las especificaciones de los trabajos, el alcance del control, la unidad de mando, la coordinación, el diseño de los procesos y el análisis de los trabajos.5 t
"UJFOEF
MP
RVF
TF
IB
EJDIP
FT
FM
DVFSQP
TPDJBM Dirección t
'BZPM
MF
MMBNB
FM
arte de dirigir; se basa en ciertas cualidades personales y tiene como preceptos más importantes: t
5FOFS
VO
DPOPDJNJFOUP
B
GPOEP
EF
TV
QFSTPOBM t
&MJNJOBS
B
MPT
JODBQBDFT t
%BS
CVFO
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3FBMJ[BS
JOTQFDDJPOFT
QFSJØEJDBT
EFM
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TPDJBM t
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GVODJPOBNJFOUP
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TV
éxito. t
4F
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TJ
DBEB
TFSWJDJP
NBSDIB
EF
BDVFSEP
DPO
MPT
PUSPT
QPS
MB
CVFOB
comunicación y si los resultados concuerdan con las reglas, normas, estándares y objetivos. Control t
&T
FM
DPNQSPCBS
TJ
UPEP
PDVSSF
DPOGPSNF
BM
QSPHSBNB
BEPQUBEP
B
MBT
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Z
B
MPT
QSJODJQJPT
admitidos. t
5JFOF
QPS
PCKFUP
TF×BMBS
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Z
MPT
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B
åO
EF
RVF
TF
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Z
FWJUBS
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SFQFUJDJØO
4F
BQMJDB
a todas las operaciones de la organización.

Para mejor comprensión del ambiente en que vivió H. Fayol y del impacto de sus contribuciones, véase la cápsula histórica al final de este capítulo.

Lyndall Urwick y Luther Gulick Dos clásicos de la administración, Urwick de nacionalidad inglesa y Gulick de nacionalidad estadounidense, retomaron los esfuerzos de Fayol e hicieron adiciones en cuanto a nuevas ideas y fueron la continuación mejorada de lo ya existente. Fayol fue el referente principal de estos dos autores, el razonamiento de Urwick era que ya existía una cantidad de conocimientos administrativos, altamente útiles y confiables y que necesitaban ser correlacionados.6 Y esta fue su principal contribución:

5 6

David, F. R., Conceptos de administración estratégica (9a. edición), México, Pearson Educación, 2003, p. 129. Ibid., George, C. S., p. 127.

106

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Señalar similitudes y correlaciones y al mismo tiempo incluir algunos de sus conceptos personales. No fueron innovadores pero contribuyeron a través de la consolidación de principios desarrollados por otros y aportaron mayor confiabilidad en el modelaje de la nueva ciencia.

Su obra fue individual y de manera conjunta, donde resaltan los siguientes escritos (véase la figura II.5.4).7 Como se puede observar, Urwick y Gulick trabajaron incansablemente en obras de diversos autores reconocidos (Fayol, Taylor, Follet, Mooney), para hacer de la administración una ciencia más unida y más contundente. Como ejemplo se ve a continuación cuáles conceptos incorporaron o eliminaron de los principios y elementos de Fayol8 (véase el cuadro II.5.4).

Luther Gulick (1937): “Notes on the theory of organization”, Papers on the Science of Administration, University, Institute of Public Administration.

Lyndall Urwick (1943): The elements of administration.

EN COAUTORÍA

Gulick, L. y Urwick L. (1945-1950): Papers of the Science of administration Lyndall Urwick: The making of scientific management Londres, Pitman: Volumen I, “Thirteen pioneers” Volumen II, “Management in british industry” Volumen III, “The Hawthorne investigation” E.F.L. Brech y L.F. Urwick “A short survey of industrial management”, BIM Occasional Papers, número 1, revisado en 1962.

FIGURA II.5.4 Obra individual y conjunta de Lyndall Urwick y Luther Gulick.

7 8

Chiavenato I. Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición), México. McGraw-Hill, 2006, p. 81. Ibid., p. 76.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO

CAPÍTULO 5 107

CUADRO II.5.4 Principios administrativos según Fayol y Urwick H. Fayol 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

L. Urwick

División del trabajo Autoridad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación de los intereses particulares al interés general Remuneración Centralización Jerarquía Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Unidad del personal

1. Especialización (organización lineal, staff y funcional). 2. Autoridad. 3. Amplitud (tramo) administrativa (solo cierto número de colaboradores). 4. Definición (derechos y obligaciones por escrito y comunicarlo a todos).

Urwick, al disponer de mayor información, consideró que no eran necesarios los 14 principios de Fayol sino que solo cuatro principios eran suficientes, porque al aplicarse con talento y disciplina facilitaban la administración y aportaban mejores resultados; sin embargo, esto no se contradice con el punto de vista de Fayol: se recordará que el propio Fayol insistió en la flexibilidad de los principios y en su adaptación a las necesidades imperantes. De la misma manera, cuando Urwick y Gulick abordaron el tema de los elementos administrativos, los correlacionaron, establecieron similitudes y, de acuerdo con su información, los ampliaron o los redujeron en función de sus experiencias y consulta con otros autores (véase el cuadro II.5.5). CUADRO II.5.5 Elementos administrativos según Fayol, Urwick y Gulick H. Fayol 1. 2. 3. 4. 5.

Previsión Organización Dirección Coordinación Control

L. Urwick 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Investigación √ Previsión Planeación √ Organización Dirección Control

L. Gulick 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Planeación Organización Asesoría √ Dirección Coordinación Información √ Presupuestación

√

Fayol es la base de los elementos, Urwick amplió el concepto de previsión de Fayol y dio más importancia a la planeación; es decir, para Urwick el futuro de una organización se encuentra en el valor que se le dé al presente, lo que permite hacer que en el futuro sucedan cosas que de otra manera no sucederían. Gulick, por su parte, empleó el acrónimo posdcorb de las palabras en inglés: t
t
t
t
t


Planning Organizing Staffing Directing Coordinating

108

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Reporting t
Budgeting

Una mnemotecnia muy útil; incluyó los elementos asesoría, información y presupuestación que no consideró Fayol; desde luego, no eliminó el elemento control, lo integró dentro del elemento presupuestación, que ahora tenía una visión más amplia de vigilancia al presupuesto, los impuestos y la contabilidad. Incluyó también el elemento asesoría, que tiene como fin mantener al personal siempre bien preparado y entrenado en los asuntos de su trabajo; lo mismo sucedió con el elemento información que incorporó Gulick, para quien los niveles superiores deberían estar informados de todo lo que sucedía puesto que desde ahí se toman las decisiones, lo que da por sentado que era necesario registrar, documentar, investigar e inspeccionar más. Estos elementos de la administración fueron considerados por otros autores posteriores, los estudiaron, analizaron, criticaron pero finalmente llegaron a un consenso que dio lugar a lo que se conoce como proceso administrativo.

Enfoque neoclásico Sin duda las teorías de Taylor y Fayol fueron solo el principio del surgimiento sistematizado de la administración, diversos autores más continuaron esta sistematización que dio pie a la administración contemporánea que se conoce. Pero, ¿qué sucedió después de que Fayol murió en 1925? Por esas fechas se comenzaron varios estudios sobre problemas específicos de rotación de personal y productividad, como se verá después; sin embargo, démosle seguimiento al enfoque clásico de la administración y situémonos en los años cincuenta. Había terminado la Segunda Guerra Mundial y el mundo se había transformado. Precisamente, en esta década de los años cincuenta fue cuando se presentó un nuevo auge en la administración, que incluso se conoce como el enfoque neoclásico de la administración, en razón de que los autores de ese periodo retomaron los conceptos del taylorismo y fayolismo y los llevaron a un estado que es el que prácticamente prevalece en la primera parte del siglo xxi. En la segunda mitad del siglo xx surgieron nuevas modalidades de la administración que llamaron la atención, de las que conviene presentar solo lo esencial: t
t
t
t


Una nueva revisión de los elementos administrativos. El surgimiento de nuevos tipos de organización. La departamentalización. La administración por objetivos, entre otros.

En esta línea del movimiento neoclásico se reconoce a un grupo heterogéneo de autores, sin que sea la totalidad de quienes hicieron alguna o algunas aportaciones, integrado por los siguientes: Autores neoclásicos t
Peter F. Drucker – Negocios y sociedad t
Ernest Dale – Planeación y desarrollo t
George Terry – Administración

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0
130$&40
"%.*/*453"5*70

t
Harold Koontz – Proceso administrativo t
Cyril O’Donnell – Proceso administrativo t
Louis Allen – Administración y organización t
H.B. Maynard – Administración t
Bruce Payne – Planeación t
Igor Ansoff – Estrategia corporativa t
George Odiorne – Administración por objetivos t
Alfred Sloan Jr. – General Motors t
E.K.Warren – Planeación t
G. Steiner

– Planeación estratégica En efecto, son autores cuyos escritos todavía se estudian y aplican en los inicios del siglo xxi y no se vislumbra una fecha para decir o predecir que dejarán de tener vigencia; al contrario, estas enseñanzas igual que las de Taylor y Fayol, todavía son el sustento de la administración y el fundamento para nuevas ideas, versiones, modelos y teorías. Temas como liderazgo, estrategia, planeación, objetivos, negocios, organizaciones, diseños estructurales, sociedad, innovación o toma de decisiones son inherentes al hombre y su vida en organizaciones que solo tendrán fin cuando desaparezca la especie humana.

Nueva revisión de los elementos de la administración Proceso administrativo Los elementos administrativos de Fayol, hasta la fecha, se siguen analizando para saber si no habrá algún otro que sobre o que falte. Desde una óptica de análisis general, Idalberto Chiavenato logró una buena síntesis del tema (véase el cuadro II.5.6).9

9

109

CAPÍTULO 5

ápsula ilustrativa Educación después de la Segunda Guerra Mundial10 La experiencia de la Segunda Guerra Mundial fue una sacudida a la conciencia de todos los pueblos, que los orientó a emprender caminos de reconstrucción, de desarrollo y de progreso a nivel mundial. Para los países industrializados la educación formaba parte de los planes de desarrollo y la estadística de escolaridad debía proporcionar perfiles similares a los del desarrollo económico. Se trataba de una expansión lineal: Más años de escolaridad, Mayor número de alumnos, Mayor número de aulas, de centros Mayor… y, así sucesivamente. Había que democratizar la educación como base de la mejora de calidad de vida. Existía la necesidad de desarrollo educativo de gran alcance. La situación era difícil, había que erradicar el analfabetismo. Crear centros de todos los niveles. Formar futuros profesores. Y... hubo que importar modelos de sistemas educativos de países desarrollados que generalmente no se acomodaban a las características y exigencias de esos países. Con todos sus defectos estas formas de desarrollo dieron sus frutos y se fueron formando sus cuadros de élite. Este tipo de desarrollo educativo de los años cincuenta y sesenta cuidó más el aspecto cuantitativo, de extensión material del hecho educativo, que el aspecto cualitativo. Por otra parte, se limitaba a un tipo de educación formal, convencional o incluso con los mismos contenidos de siempre.

Ibid., Chiavenato, pp. 142-143. 10

Ibid., Santillana, p. 233.

110

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUADRO II.5.6 Proceso administrativo según Fayol y otros autores neoclásicos Fayol

Urwick

Koontz y O’Donnel

Gulick

Newman

Dale

Previsión

Investigación Previsión Planeación

Planeación

Planeación

Planeación

Planeación

Organización

Organización

Organización

Organización

Organización

Organización

Dirección

Dirección

Dirección Asesoría Coordinación

Dirección Designación de personal

Liderazgo

Dirección

Control

Control

Información Control Presupuestación

Control

Control

De 1916, cuando apareció la obra mayor de Fayol, a 1929, cuando se publicó en inglés, hasta cerrar el siglo xx, no hay grandes novedades en lo que se refiere a los elementos administrativos de Fayol, lo que se puede notar es que ahora no se llaman elementos de la administración, sino proceso administrativo y el subproceso dirección, toma mayor sentido como liderazgo, sin que se pierda la connotación clásica de dirección. Ahora bien, para tener una mayor idea de cómo se está administrando una organización, se puede recurrir al proceso administrativo y analizar someramente o a profundidad los subprocesos del proceso administrativo, surgido del pensamiento fayoliano y de los neoclásicos (véase la figura II.5.5).

Control

Planeación

Fijar objetivos y estándares Vigilar cumplimiento Realizar ajustes

Visión-misión Objetivos Estrategias Programas

Dirección Motivación Toma de decisiones Coordinación Atender conflictos

PROCESO ADMINISTRATIVO

Integración Administración de personal Compras

FIGURA II.5.5 El proceso administrativo actual.

Organización Estructura Puestos Comunicación Responsabilidades

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO

CAPÍTULO 5 111

Este proceso administrativo se plantea de manera muy sencilla y tiene una utilidad mayúscula; por ejemplo, se desea saber si la empresa X está bien administrada, con solo tener el indicador de una de sus dimensiones, el analista de inmediato lo conocerá, según sea la intensidad del indicador: ¿Existe visión y misión? ¿Existe estructura organizacional definida? ¿Existen estrategias y políticas de administración de personal y de compras? ¿El personal está motivado? ¿Se están cumpliendo los objetivos?

Cinco sencillas preguntas, cuyas respuestas de manera inmediata afloran en el estado de administración en cuanto a su calidad. Surgimiento de nuevos tipos de organización El concepto de organización formal es un fruto del enfoque clásico de la administración, los autores de esta corriente después de Taylor y Fayol intensificaron su estudio y llegaron a diseños que fueron de suma utilidad para el buen funcionamiento de las organizaciones, en su camino de ser cada día más eficientes. Conviene mencionar que Max Weber en sus estudios sociológicos maneja de forma magistral el concepto organización, tal como lo abordan los clásicos de la administración. La organización formal se entiende como la determinación de las formas de cómo habrá de interactuar e interrelacionarse el personal en el desempeño de sus funciones, que además, comprende un reacomodo del personal con directrices, normas, reglamentos y políticas sobre cómo ha decidido la alta gerencia que debe conducirse el personal en sus operaciones. Existen varios diseños que entregaron o entregan buenos resultados, todos ellos presentan ventajas y desventajas, pero en general el uso de algunos de estos será exitoso si se emplea con disciplina y está acorde con las circunstancias.Algunos diseños importantes se presentan en la figura II.5.6. Estos tipos de organizaciones no se dieron en el corto plazo, de manera simultánea, ni son los únicos; existe gran diversidad de organizaciones y han tomado las formas más diversas; sin embargo, es importante recordar que la organización lineal (piramidal o staff ) cada vez se hace más plana, la plana se hace horizontal y la tendencia entonces sigue hacia las organizaciones virtuales. Se prevé incluso que en el futuro las organizaciones se realizarán con arreglos muy extraños como hojas de planta, platos de spaghetti, piezas de pan y otras todavía no visualizadas. Departamentalización El concepto sobre departamentalización es simbiótico con el concepto de organización formal, porque la organización formal da lugar a dicha departamentalización. Se recordará que el pensamiento de administración científica hacía énfasis en el trabajo (las tareas), mientras que la teoría clásica lo hacía en la estructura de la organización; ahora la corriente neoclásica fusiona los dos conceptos anteriores en la departamentalización. Que no es otra cosa más que el medio por el cual se atribuyen y se agrupan actividades diferentes mediante la especialización de los órganos, con la finalidad de que se obtengan mejores resultados en conjunto, en lugar de que sea necesario dispersar todas las actividades y tareas de una organización indistintamente entre todos los órganos. Existen dos categorías de departamentalización:

112

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

a)

Organizaciones básicas (formales)

Funcional

Lineal

t t t b)

t
Funcional t
Autoridad dividida t
Especialización

Autoridad en línea Unidad de mando Generalización

Aplicaciones de organización formal

Funcional típica

Funcional orientada a proceso Director

Director

Producción

MKT

Finanzas

Organización por línea de producto o negocio

Molienda

Fundición

Maquinado Inspección

Organización matricial Director

Director Servicios corporativos Gerente de Negocio A

Gerente de Negocio B

Gerente de Negocio C

Producción

MKT

Finanzas

Proyecto 1 Proyecto 2

Departamentos funcionales

FIGURA II.5.6 Diversos tipos de organización formal.


La vertical

Se recomienda cuando es necesario concentrar más la autoridad en un mando, generalmente lleva a mayor número de niveles jerárquicos, como sería el caso de las secretarías de Estado y las grandes empresas centralizadas o paraestatales.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO

a)

CAPÍTULO 5 113

Departamentalización básica

Horizontal

Vertical

t
t
t
t


Autoridad centralizada Generalidad Ambiente estable Baja profesionalización

t
t
t
t


Autoridad descentralizada Especialización Ambiente inestable Elevada profesionalización

FIGURA II.5.7 Algunas formas importantes de la departamentalización.


La horizontal

Se emplea cuando es necesario desconcentrar la autoridad porque se desea mayor pericia, más eficiencia o mejor calidad del trabajo en sí mismo, como sería el caso de los centros de investigación y desarrollo tecnológico, en ambientes inestables o en algunas empresas consultoras (véase la figura II.5.7). La departamentalización se emplea para obtener homogeneización en las tareas y de acuerdo con Gulick: La homogeneización se logra cuando se reúnen en la misma unidad, todos los que están ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar.11 Algunas de las categorías más empleadas son: s s s s s s s

Por funciones Por productos o servicios Por su ubicación geográfica Por clientes Por procesos Por prospectos Por especialidad

Las opciones de agrupamiento departamental12 se presentan en la figura II.5.8.

11

12

Gulick, L., “Notes on the theory of organization”, Papers on the Science of Administration. University, Institute of Public Administration, 1973, p. 15. Daft, R. L., Teoría y diseño organizacional (6a. edición), México, International Thomson Editores, 2000, p. 213.

114

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Director general

AGRUPAMIENTO FUNCIONAL

Ingeniería

MKT

Producción

Director general

AGRUPAMIENTO DIVISIONAL División de producto 1

División de producto 2

División de producto N

Director general

AGRUPAMIENTO GEOGRÁFICO Norte de México

AGRUPAMIENTO DE ENFOQUE MÚLTIPLE (PROYECTO)

Centro de México

Sur de México

Director general

MKT

Producción

División de producto 1 División de producto 2

AGRUPAMIENTO HORIZONTAL (ESPECIALIDAD)

Departamento de vinculación

FIGURA II.5.8 Agrupamiento departamental según Gulick.

Director general Subdirector de área

Departamento de negocios

Departamento de educación

Departamento de administración

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO

CAPÍTULO 5 115

CUADRO II.5.7 Diversos autores que sobresalen en la administración estratégica Autor

Año

Obra

H.I. Ansoff

1964

Corporate Strategy

C.H. Granger

1964

The hierarchy of objectives

R. Valentine

1966

Performance objectives for managers

Dale McConkey

1968

How to menage by results

G. Steiner

1969

Top management planning

Administración por objetivos Es un típico ejemplo de fruto neoclásico, surgió en la década de los cincuenta cuando se endurecieron los controles del gobierno en Estados Unidos. Disminuyeron las utilidades de las empresas y, por tanto, la necesidad de reducir gastos y centrar su atención en los resultados. El precursor de esta idea fue Peter F. Drucker13 a quien siguió un número considerable de autores más, como George S. Odiorne.14 Es así que en este periodo se pone atención a los resultados y a cómo se deben alcanzar esos objetivos; es decir, las estrategias. Por tal virtud se considera que en esta época también se sembró la semilla de la administración estratégica, muy en boga en las décadas de los años ochenta y noventa (véase el cuadro II.5.7). Los autores que abordaron este concepto lo hicieron desarrollando su propio modelo, sin embargo, puede considerarse que en general tocan los siguientes puntos: t
t
t
t
t
t


Definición de objetivos para cada departamento. Vinculación de objetivos entre los departamentos. Formulación de programas y proyectos, con particular interés en la medición y el control. Realimentación en todos los planes, programas, proyectos, actividades y tareas. Participación de la jefatura en las operaciones. Apoyo sustantivo al personal, principalmente en las primeras etapas de la aplicación.

Como se puede observar, estos puntos centrales serán la base para afinar el trabajo y de esta manera poder alcanzar mejores logros que como ya se mencionó, conformaron la administración estratégica, que finalmente pone atención en tres importantes fases (véase el cuadro II.5.8).15

Opinión crítica de la teoría clásica y del enfoque neoclásico a) Crítica de la teoría clásica t
Igual que la administración científica, la teoría clásica fue y es susceptible de diversas críticas,

pues se encontraron fallas, distorsiones, omisiones, interpretaciones erróneas, en fin, una serie más de causas para entablar polémica.

13 14 15

Drucker, P., The practice of management, Nueva York, Harper and Brown, 1954. Odiorne, G.S., Management by objetives, Nueva York, Pitman, 1965. Ibid., David, F. R.

116

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUADRO II.5.8 Fases que conforman la administración estratégica Formulación de estrategias t
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t
t


%JBHOØTUJDP 7JTJØO .JTJØO &TUSBUFHJBT Implantación de estrategias

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3FDPNQFOTBT Evaluación de resultados

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t
Su crítica principal se centra en lo siguiente: – Organización formal muy simplificada. – Se concibe o se ve una corporación muy rígida y lógica, sin tomar en cuenta además el

aspecto humanístico y social. – Muy prescriptivo y normativo. – La realidad no es así. t
No hay trabajo de comprobación experimental: – Se basa en la observación y el sentido común. – Es pragmática y empírica, aún no resiste la crítica de la ciencia.16 t
Muy racionalista: – Mucho racionalismo y poco realismo. – Se puede considerar más como universalista (conceptos mundialmente aplicables) y pragmá-

tica (se antepone la práctica a la teoría), que como teoría de verdad. t
Mecanicista: – Los hombres y las máquinas trabajan igual, solo hay que programarlos para el trabajo. – Como el relojero que hace el reloj y programa su funcionamiento (igual a la administración

científica). t
Enfoque incompleto y enfoque cerrado: – De la misma manera que la administración científica, la teoría clásica no se preocupó por la

organización informal (incompleta).

16

March, J. G. y Simon, H. A., Organization, Nueva York, John Wiley and Sons, Inc., 1958.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO

CAPÍTULO 5 117

– Así como tampoco quiso ver al exterior, solo enfatizó el trabajo dentro de la empresa (en-

foque cerrado). C
Crítica de la teoría neoclásica t
Revisión de los principios de Fayol —proceso administrativo: – La administración de organizaciones va más allá de ordenar para el trabajo a hombres y

máquinas, más aún cuando se trata de tiempos turbulentos y cambiantes. – El nuevo papel del administrador debe orientarse más a la innovación y alta tecnología, para renovar permanentemente a su organización. – El proceso administrativo no ha tenido aportación sustantiva, incluso desde su concepción. t
Surgimiento de nuevos tipos de organización: – Sigue siendo válido el punto de vista de la teoría clásica, los neoclásicos solo llegaron a am-

pliar los formatos iniciales de los clásicos que son rígidos y cuando fue momento de cambios e inestabilidad, este hizo que esos modelos rígidos se remodelaran rápidamente, pero el principio sigue siendo el mismo. t
Departamentalización: – Más que crítica al enfoque neoclásico, sería un halago para la teoría clásica. – Aún no se ha encontrado una mejor forma de organizar las empresas, el término departa-

mentalización se encuentra vigente después de más de 100 años, cuando la teoría general de la administración ha tenido evidentes adelantos en otros conceptos, que no en este. t
Administración por objetivos: – No es el remedio para todos los males de la organización. – La administración por objetivos y en concreto la administración estratégica, se integra de

tres pasos que se dan en secuencia pero el inconveniente mayor se presenta cuando falla alguno de esos pasos, porque se derrumban los restantes. – Por ejemplo, se conoce de planes o programas muy bien logrados en su planeación; sin embargo, cuando se ejecutan, todo se viene para abajo, y es por varias razones: 1) No se llevan a cabo con el perfil apropiado del personal, se necesita uno muy especial para elaborar el plan y otro muy distinto para ejecutarlo. 2) No se considera la importancia de los factores de ejecución, el hecho por ejemplo de implantar estrategias nuevas en estructuras viejas, causa el fracaso del plan y así sucesivamente. 3) Difícilmente se pueden establecer objetivos a largo plazo en épocas de muchos cambios, máxime, cuando estos son muy rápidos y turbulentos.

Comparación entre la administración científica y la teoría clásica La administración científica y la teoría clásica son los dos puntales más importantes de la teoría general de la administración. Finalmente abordan el mismo problema (ineficiencia) vigente en su tiempo y llegaron a las mejores soluciones, por distintos caminos o métodos. Esto es motivo de muchas reflexiones en el terreno epistemológico, metodológico y de eficiencia de las organizaciones (véase la figura II.5.9).

118

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

TEORÍA CLÁSICA

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA FAYOL t
Taylor: un especialista técnico de espíritu obsesivo y perseverante; vio la administración desde abajo (operación).

Estructura, base de la eficiencia (administración).

t
Énfasis en la tarea.

t
Fayol: un ingeniero de espíritu profundamente creativo; como director vio la administración desde arriba (administración).

t
Énfasis en la estructura.

t
La eficiencia de la empresa t
La eficiencia de la empresa se aumenta por la eficiencia del nivel operativo.

EFICIENCIA

se aumenta por la disposición y forma de los órganos componentes (por la administración).

t
No examinó el papel del administrador.

t
Las funciones administrativas existen en todos los niveles de la organización, las cumplen hasta los obreros. t
Cuatro principios para el trabajo y mecanismos para su aplicación.

Trabajadores, base de la eficiencia (nivel operativo).

t
No examinó el papel del obrero. t
La administración es solo una de seis operaciones de la organización. t
Seis operaciones o funciones y 14 principios generales.

TAYLOR

Taylor y Fayol, dos personajes célebres de la administración que supieron poner sus capacidades en aras de la ciencia. Seguramente el mundo los tendrá presentes por muchos años más. Figura II.5.9 Comparativo de las dos formas de pensamiento.

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CAPÍTULO 5

119

B C

D

TÉRMINOS FUNDAMENTALES

t
Administración estratégica t Administración por objetivos t Capacidades y cualidades administrativas t Contabilidad t Control t Coordinación t Cuerpo social t Departamentalización t Departamentalización horizontal t Departamentalización vertical t Dirección t Elementos de la administración t Eficiencia

t t t t t t t t t t t t t t

Función administrativa Función comercial Función de seguridad Función financiera Función técnica Neoclásico Organización Organización formal Organización lineal Posdcord Previsión Principios de la administración Proceso administrativo Teoría clásica

RESUMEN

La teoría clásica se gestó en el escenario de la Primera Guerra Mundial y fue Henri Fayol su creador, un hombre talentoso de gran creatividad. Tuvo la oportunidad de dirigir la Comambault, una empresa minera que recibió al borde de la quiebra y cuando dimitió era una de las empresas más prósperas. Como director pudo ver el panorama de la empresa desde donde se toman las decisiones, de ahí que para Fayol sea la estructura la que propicia la eficiencia. Su obra Administración industrial y general contiene los puntos clave de su teoría: La definición de administración centrada en seis operaciones básicas que para realizarlas con éxito se requiere un perfil específico del administrador, el cual se resume en seis cualidades y conocimientos.

La administración, según H. Fayol, debe ser aprendida en todos los niveles de escolaridad, con mayor énfasis en el nivel superior. Se centra en 14 principios (división

del trabajo, autoridad, hasta unidad del personal) y cinco elementos (previsión, organización, dirección, coordinación y control) que con el correr del tiempo van a llamarse proceso administrativo. El enfoque neoclásico prácticamente se empezó a formar a partir de la década de los años cincuenta y continúa hasta la actualidad. Estuvo conformado por un grupo heterogéneo de autores que aportaron básicamente lo siguiente:

t
t
t
t


El proceso administrativo. La organización formal e informal. La departamentalización. La administración por objetivos.

La crítica que se hace a esta teoría coincide en mucho con la crítica que se hace a la administración científica:

t
Es simplificada. t
No hay experimentación. t
Es muy racionalista y mecanicista.

ápsula histórica Principales acontecimientos, durante la vida de: s (&AYOL  6IVI˜ años. s &4AYLOR  6IVI˜A¶OS s %-AYO  6IVI˜ años. s %NESTEPERIODODEA¶OS VIV¤AN H. Fayol en Francia, F. Taylor en EUA y E. Mayo en EUA. La Belle Époque 1880-1914 - 1889 s %IFFELCONSTRUYEUNATORREEN principio provisional) en el Campo Marte, para conmemorar el centenario de la Revolución Francesa. - 1895 s ,OSHERMANOS,UMIERE proyectaron su primer película L’Arruseur arrosé. - 1898 · Pierre y Marie Curie descubren la radiactividad. - 1900 q 3&REUD EN6IENA INAUGURA las primeras terapias de psicoanálisis. Se publica La interpretación de los sueños. Se venía haciendo desde 1895. · Se crea en París la Escuela Colonial para asegurar la formación de administradores (por expansión de potencias). - 1903 · Los hermanos Wright consiguieron que el primer avión volara en América. - 1905 · A partir de este año A. Einstein formula su teoría de la relatividad universal. - 1909 · Blériot sobrevuela el Canal de la Mancha. - 1913 · Roland Garros cruza el Mediterráneo. · Se extiende la fabricación y uso del automóvil. · Edison crea el micrófono y el fonógrafo.

120 · Niepce y Daguerre inventan la fotografía. - 1914 · Un joven nacionalista serbiobosnio asesina al archiduque de Austria y a su esposa en Sarajevo, Bosnia (28 de junio). · Austria declara la guerra a Serbia (28 de julio). · París recibe de Alemania la declaración de guerra. · Gran Bretaña declara la guerra a Alemania. Comienza la Primera Guerra Mundial, también conocida como la Gran Guerra.

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Es incompleta y cerrada puesto que no considera el entorno externo. Finalmente, al comparar la administración científica y la teoría clásica se encuentra que se complementan sin que una sea más importante que la otra, las dos buscan la eficiencia y llegan a lo mismo por caminos diferentes.

Taylor dice que la eficiencia es causada por los trabajadores del nivel operativo, y Fayol deduce que la eficiencia es causada por la estructura administrativa, esto es así debido a que ambos se desenvolvieron en circunstancias diferentes, tuvieron perfiles distintos, pero coincidieron en algo: fueron creativos, perseverantes y talentosos.

PREGUNTAS DE REVISIÓN

¿Considera que es importante el estudio de la administración? ¿Por qué?  ¿Cómo se define el concepto administración en el contexto de la teoría clásica? Encuentre la diferencia con la administración científica.  ¿Qué podría comentar sobre la vida y la obra de Henri Fayol?  ¿Cuáles fueron las obras principales de Fayol?  ¿Cuáles son las cualidades y capacidades para ser un buen administrador?  Recuerde el nombre de un director de empresa y asóciele estas cualidades y conocimientos.  Enuncie los 14 principios de Fayol y de manera breve explique en qué consisten.  ¿Cuáles son los elementos de la administración, según la teoría clásica? Descríbalos.  ¿Cuáles fueron las aportaciones de L. Urwick y L. Gulick en cuanto a principios y elementos de la administración?

 ¿Qué es el POSDCORB?  Describa brevemente lo que es el enfoque neo-clásico, quiénes son sus principales autores y su contexto.  ¿Cuál es el origen del proceso administrativo?

Elabore una breve reseña del proceso administrativo.

¿Qué son la organización lineal y la organización funcional?, mencione algunos ejemplos sobre estos dos conceptos.  ¿Qué es la departamentalización?  ¿Qué es la administración por objetivos?
 ¿En qué momento surgió la administración por objetivos?  ¿Por qué y cuándo se utiliza la administración por objetivos?
 ¿Cuál es la principal crítica que se le hace a la teoría clásica y a la neoclásica?  Realice una comparación entre la administración científica y la teoría clásica que lo deje satisfecho.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO

CAPÍTULO 5

121

ESTUDIO DE CASO Alimentos procesados Alimentos Procesados, S.A. de C.V. es una empresa constituida hace unos 15 años y se dedica a la elaboración, venta y distribución de alimentos refrigerados y congelados, especialmente el frijol. t
Su visión: – Hacer de nuestro negocio un negocio productivo. – Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos. – Estar cerca de nuestros consumidores y clientes, ya que ellos son la razón de que existamos. – Asegurar la operación con un adecuado ambiente de control (información, sistemas y confianza). t
Su misión: – Alcanzar la satisfacción total de nuestros clientes en servicio, calidad y precio de todas nuestras líneas de producción. t
Sus valores: – Efectividad, hacer que las cosas sucedan. – Servir bien es nuestra razón de ser. – Confianza debe ser la base sobre lo que se construye todo. – Calidad, la empresa debe ser creativa, eficiente, productiva, y con un ideal de calidad y servicio. t
Situación actual: – La empresa cuenta con una planta productiva construida en 1 800 m2. – Hay espacio para almacenamiento, producción y oficinas. – Este espacio ya parece reducido, debido al rápido crecimiento que ha tenido. – Cuenta con 50 trabajadores entre personal administrativo, producción, almacenamiento y distribución. – Su organigrama incluye: t
Ventas: – Se encargan de levantar pedidos entre cadenas restauranteras como Wings, Vips, Lynis y comedores industriales. – Dan atención telefónica, así como también búsqueda continua de nuevos clientes. t
Administración: – Se encarga del personal, la contabilidad, finanzas, facturación, cobranzas y archivo.

t
Producción: – Se encarga del procesamiento de los alimentos y de los almacenes de materias primas y productos terminados. – Tienen implantado un programa de calidad total y trabajan las 24 horas en dos turnos de lunes a sábado. – Cuentan con 12 marmitas (ollas de cocimiento que operan con gas), 10 de cocimiento normal y dos del tipo express, cada una con una capacidad de 300 kg, todas producen diariamente 10 toneladas de frijol cocido, en los dos turnos. – Tienen también ocho estufones, en donde se lleva a cabo el proceso jenny light (líneas de alimentos bajos en grasas) que produce 80 platillos diferentes, divididos en sopas y pastas, guisados, antojitos. – Hay tres cámaras de refrigeración, una máquina de empacado, dos pasteurizadoras para el choque térmico de los productos. t
Logística y distribución: – Es el área de las entradas y salidas. – Este departamento tiene una muy elevada rotación de personal, debido al exceso de trabajo y al tráfico pesado dentro y fuera de la planta. – Se cuenta con un camión de tres toneladas y media y cuatro de una tonelada. – Hay un vehículo para actividades administrativas, así como equipo de transporte para movimientos internos. t
Mercado – El producto de más movimiento es el frijol, su precio es de dominio público, difícil de mover. – Su costo está sujeto a precios internacionales, las mayores cantidades se obtienen por importaciones, ya que el país es deficitario en este producto. – El frijol es escaso, los precios y costos suben, se tienen problemas con clientes por los incrementos, esto ha causado que se tengan que cuidar la productividad y la eficiencia en los costos. – Dado que el producto pertenece a la canasta básica, no existe problema de demanda, las ventas se encuentran bien; sin embargo, los costos del frijol tienen incrementos constantes, lo que conlleva una disminución de utilidades que se trata de cubrir, entre otras cosas, haciendo que

122

–

–

–

–

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

los trabajadores extiendan su tiempo de trabajo sin que exista pago de horas extra. El área de refrigeración se ha visto afectada por falta de mantenimiento, mismo que ha impactado en las fechas de caducidad. Todo indica que el dueño y el director general no están tomando las mejores decisiones en el manejo de personal ni en las operaciones de fábrica, los sueldos son bajos, el trabajo es arduo y pesado, falta mantenimiento, en fin, es evidente que el clima laboral y el equipo se encuentran deteriorados. El dinero se gasta más en propósitos personales del dueño, que en modernizar los equipos y pagar equitativamente a los trabajadores. Se han perdido algunos clientes y parte del producto se ha descompuesto antes de tiempo.

Instrucciones Conteste las siguientes preguntas. Apóyate en el apartado Estudio de caso que se encuentra al final de la parte I.2 de este libro para que en equipos elaboren

un listado de hechos, problemas y soluciones que encuentren para este caso. 
¿Considera que se están utilizando los 14 principios de la teoría clásica en Alimentos Procesados, S.A.?  ¿Cómo lo explica?  ¿Con qué cualidades y conocimientos cree que se está administrando esta empresa?  ¿Se estará utilizando el proceso administrativo?, ¿con qué efectos?  ¿Qué tipo de organización se está utilizando; será horizontal, será vertical o ninguna de las dos?  ¿Cree que se administra por objetivos? 
¿Qué programas de acción recomendaría al dueño?

Utilice hojas adicionales para que presente este caso, según las instrucciones que reciba de quien conduce las sesiones.

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Administración industrial y general Henri Fayol Esta obra apareció por primera vez en el año de 1916, pero fue publicada en inglés hasta 1929; de este año hasta la fecha ha sido una obra obligada de consulta para quien desea realmente conocer y aprender administración. Administración industrial y general es la fuente de donde brota la semilla de la ciencia administrativa, su autor convence que la estructura de la organización es la causa de que exista eficiencia o ineficiencia. Se ve de manera natural que una organización necesita de seis operaciones fundamentales: t
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"ENJOJTUSBUJWBT Sin embargo, estas no tendrán efecto alguno si el administrador no reúne una serie de cualidades y conocimientos que Fayol dice que son: físicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales y experiencia. (Continúa)

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO

CAPÍTULO 5

123

(Continuación)

Contenido Capítulo 1 t
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BENJOJTUSBUJWP No hay libro por malo que sea, que no tenga algo bueno. Plinio el Joven (61-113). Político y escritor latino. Algunos libros son inmerecidamente olvidados, ninguno es inmerecidamente recordado. Wystan H. Auden (1907-1973), poeta inglés. En dos hojas elabore un reporte que contenga: t
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BIBLIOGRAFÍA $IJBWFOBUP
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124

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN 1900-1970 &/'026&
$-«4*$0 Administración científica Administración sistémica Teoría clásica o procesos administrativos

&/'026&
)6."/¶45*$0
:
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$0.1035".*&/50 Escuela de las relaciones humanas Desarrollo organizacional Escuela behaviorista o neo-humano relacionista

&/'026&
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03("/*;"$*0/&4 Teoría de la burocracia

Escuela estructuralista

Escuela matemática

Escuela matemática

Teoría de sistemas

Teoría de la contingencia

1970-2012 13016&45"4
$0/5&.103«/&"4 TEORÍAS DE ANDAMIAJE OTRAS PROPUESTAS RELEVANTES Just in time Outsoursing Administración por calidad total Benchmarking Empowerment Reingenería (downsinzing) Los sistemas MRPI, MRPII, ERP Comercio electrónico (e-commerce) Joint-venture Balanced Scorecard Economía global Organización inteligente (OI)

Teoría del caos Teoría de la complejidad Principio de incertidumbre Teoría de la catástrofe Teoría del juego Teoría de las restricciones Teoría evolutiva Enfoque fractal Círculos de calidad Kaizen Six Sigma Administración por objetivo Administración estratégica La sociedad futura La revolución de la riqueza

Parte

III Enfoque humanístico y del comportamiento CAPÍTULO 6 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

CAPÍTULO 7 ESCUELA BEHAVIORISTA O NEO-HUMANO RELACIONISTA Y DEL COMPORTAMIENTO

CAPÍTULO 8 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

125

Capítulo

6 Escuela de las relaciones humanas

126

CONTENIDO Mapa conceptual

Experimento de Hawthorne y antecedentes

Introducción

Aportaciones de los enfoques clásico y de las relaciones humanas

Citas memorables

Cápsula técnica Doce periodos para observar al grupo experimental

Fábula El león, el asno y la zorra Cápsula ilustrativa Crisis de 1929: La gran depresión

Opinión crítica de la escuela de las relaciones humanas

Antecedentes

Cápsula histórica 1915-1949

Escuela de las relaciones humanas

Términos fundamentales

George Elton Mayo: Su vida Su obra

Resumen Preguntas de revisión Estudio de caso

Coincidencia histórica Los estudios de Hawthorne y el contrabando de Al Capone

Lectura integradora recomendada Psicología del mexicano en el trabajo Bibliografía

OB JETIV O S OB JETIV O S

Después de estudiar el capítulo 6, usted podrá: Después de leer el capítulo el alumno deberá ser capaz de: t
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127

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Experimento de Hawthorne

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Opinión crítica E S C U E L A D E LA S RE L A C I O NE S H U MA N A S

Aportaciones

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128

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ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

4PDJPMPHÓB

129

CAPÍTULO 6

itas memorables

1TJDPMPHÓB
JOEVTUSJBM

Cuando el trabajo es un placer, la vida es bella pero cuando nos es impuesto, la vida es una esclavitud. Máximo Gorki (1868-1936), escritor ruso

ESC U ELA D E L AS RELA C IO N ES H U MANAS

Hemos aprendido a volar como los pájaros y a nadar como los peces pero no hemos aprendido el sencillo arte de vivir juntos como hermanos. $JFODJBT
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Martin Luther King (1929-1968), humanista

La humanidad se cansa pronto de todo, sobre todo de lo que más disfruta. George Bernard Shaw (1856-1950), escritor

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ábula El león, el asno y la zorra Fábulas de Esopo, finales del siglo VI a.C.

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Benchmarking


FIGURA III.6.1 Desarrollo del enfoque humanístico y del comportamiento.1

1

Hernández, S. (et McGraw-Hill.

al., S/A), Evolución del pensamiento administrativo (Cartel), México,

Un león, un asno y una zorra se acompañaron y salieron de cacería. Cazaron abundantemente y el león mandó al asno a repartir lo que cazaron. Formó este tres partes iguales y llamó a los otros a escoger, y el león irritado lo devoró. Mandó después a la zorra para hacer el reparto pero la zorra, haciendo un montón de lo más, reservó para ella muy poco. El león le dijo entonces, ¿quién te ha enseñado, amiga mía, a repartir así? La zorra respondió: la desgracia del asno. Moraleja: Los padecimientos del prójimo son para el hombre lecciones de prudencia.

130

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Introducción

ápsula ilustrativa Crisis de 1929: La gran depresión2 El 24 de octubre de 1929 pasaría a la historia como jueves negro debido a que la bolsa de Nueva York se desplomó y el pánico se apoderó de accionistas e inversores y la crisis entró en su etapa definitiva. […] El hundimiento de la bolsa arruinó a muchas personas, provocando incluso algunos suicidios pero este crack solo era el principio de una fuerte depresión que se prolongó durante una década y que no estuvo motivada únicamente por la bolsa sino sobre todo por las grandes deficiencias de la economía estadounidense. La crisis iniciada en 1929 afectó a otros países de forma muy desigual. En general sufrieron más los que tenían industrias bien establecidas y desarrolladas pero sobre todo, donde la economía dependía de las exportaciones o de los créditos estadounidenses […]. Como consecuencia de la depresión, en 1932 el paro afectó a 30 millones de personas, la mitad eran estadounidenses y una quinta parte alemanes. La miseria que de nuevo conocieron todos los países dio lugar a importantes convulsiones sociales que agudizaron las posturas políticas de diferente signo. Hitler aprovechó la crisis de Alemania para llegar al poder y los círculos capitalistas apoyaron en muchos países a regímenes de signo conservador y autoritario.

La teoría clásica, como se recordará, surgió por la necesidad y urgencia de sistematizar las experiencias y conocimientos que se habían adquirido en las fábricas y talleres, donde apareció la ineficiencia que se incrementaba de manera amenazante cada día. Se pensó que el antídoto sería la atención al trabajo (Taylor) y a la estructura (Fayol). Cierto, con estas dos aportaciones las fábricas y los talleres se hicieron más eficientes; sin embargo, se descuidaba el ambiente de trabajo y al trabajador que más parecía un esclavo que una persona libre. Es así que se presentaron serios problemas de ausentismo y rotación, manifestaciones claras del descontento, con claras consecuencias nuevamente de ineficiencias. Por otra parte, a finales de la década de los veinte el mundo padeció la gran crisis conocida como la gran depresión, que trajo consigo desempleo, escasez de recursos y el despiadado crack financiero y la mayoría de los países conocieron nuevamente la miseria, el empleo prácticamente desapareció y los ricos lloraban su dinero. Son dos, entonces, los fenómenos importantes que se presentaron en el escenario en que tuvo lugar la escuela de las relaciones humanas: 1. El descuido a los trabajadores de las fábricas y talleres. 2. La gran depresión en Estados Unidos.

No obstante, en la euforia de atención a las tareas y a la estructura, se escucharon voces que pedían atención para el trabajador. Henry L. Gantt en 1908 presentó una conferencia ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, en donde pedía una política de enseñanza e instrucción para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada dirección autocrática, que se convirtió en un ejemplo de la psicología de Gantt sobre las relaciones con los empleados.3 Walter Hill Scout escribió dos importantes libros, el primero en 1921 con el título de La psicología de la publicidad en la teoría y en la práctica y el otro en 1923 al que tituló Influenciando al hombre en los negocios: la psicología de la argumentación y la sugestión; sin embargo, es posible que a Hill Scout se le conozca en la actualidad como uno de los pioneros de la psicología industrial abarcando las tareas de publicidad y administración de personal.4

3

4 2

Santillana (editor), Imago. Enciclopedia Temática 12. Siglos XIX y XX, Madrid, España, Santillana, 1992, pp. 190-191.

Rodríguez, J., Introducción a la administración con enfoque de sistemas (3a. edición, 4a. reimpresión), México, ECAFSA, 2000, p. 112. George, S. y Álvarez, L., Historia del pensamiento administrativo (2a. edición), México, Pearson Educación, 2005, pp. 94 y 95.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

CAPÍTULO 6 131

Antecedentes Psicología industrial )VHP
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Teoría del comportamiento

FIGURA III.6.2 Origen de la escuela de las relaciones humanas.

La escuela de las relaciones humanas se desprende de la psicología industrial, véase la figura III.6.2. No apareció en el siglo xx con el coordinador de los trabajos de Hawthorne Elton Mayo, ni se tiene registro de quién haya sido primero en preocuparse por el bien de los trabajadores en su centro de trabajo. Sin embargo, fueron diversos los autores de distintas disciplinas quienes pensaron y escribieron sobre las condiciones de los trabajadores como medio para incrementar la eficiencia y mejorar sus condiciones de vida. Por tanto, fueron economistas, sociólogos, psicólogos, antropólogos, educadores e ingenieros los principales aportadores a esta escuela. Algunos de estos personajes más relevantes desde el punto de vista de la psicología industrial y de las ciencias de la conducta se mencionan en el cuadro III.6.1.5 CUADRO III.6.1 Aportaciones relevantes de psicología industrial y ciencias de la conducta Psicología industrial Autor

Año

Obra

H. Münsterberg

1911

Psicologie and Wirtshatleben

M.P. Follett

1920

The New State

Morris Vitelis

1934

Industrial Psychology

Carl Rogers

1941

Counseling and Psichotherapy

Joseph Tiffin

1942

Industrial Psychology

Jacob Moreno

1946

Psychodrama (Continúa)

5

Chiavenato, I., Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición), México, McGraw-Hill, 2006, pp. 85 y 86.

132

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUADRO III.6.1 (Continuación) E. E. Ghiselli y C. W. Brown

1948

Personnel and industrial Psychology

A. Zalesnik

1958

The motivation, productivity and satisfaction of workers Ciencias de la conducta

Ordway Tead

1929

Human nature and management

John Dewey

1930

Human nature and conduct

Kurt Lewin

1935

A dynamic theory of Personality

F.J. Roethlisberger

1941

Management and morale

I.B. Fox y J.F. Scott

1943

Absenteeism management´s problems

N. R. F. Maier

1949

Frustration

R.Tannenbaum

1961

Leadership and organization

J. R. Katzenbach

1999

The work of Teams

Si nos remontamos a un hecho documentado, el origen de esta escuela podría ser el laboratorio que Wilhelm Wundt estableció en Leipzig, Alemania, en 1879. El laboratorio se creó para estudiar el comportamiento humano y todo indica que fue el primer paso importante para transformar la psicología en una ciencia experimental.También en esta ciudad estudió Hugo Münsterberg, quien en 1913 cuando ya era profesor de la Universidad de Harvard, publicó en inglés su libro Psicología y eficiencia, con el cual se inició el nuevo campo de la psicología industrial.6 Hugo Münsterberg, señala Claude S. George, fue el pionero de la psicología industrial, el que también puso las bases de la escuela del comportamiento humano, aplicó técnicas de laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo. Decía que la psicología industrial y la administración científica, debían unirse, porque ambas proclamaban la misma verdad; es decir, que la eficiencia nunca podría lograrse a través de una dirección abusiva. En lugar de ello, debería lograrse mediante el análisis científico del trabajo y la adaptación del obrero al mismo y a su psicología, de tal manera que pudiera lograr un puesto floreciente y una perfecta armonía interna.

Por el lado de la economía y psicología se considera que Wilfredo Pareto, que vivió entre 1848 y 1923, ingeniero de profesión y profesor de economía, hizo las primeras aportaciones a esta escuela desde un punto de vista dimensional con su famoso principio de Pareto (20% de la población posee 80% de la riqueza), que extrapolado se expresa diciendo que 20% de las variables causan 80% de los efectos; por lo que se conoce como Regla 80-20,7 muy útil en el estudio de la eficiencia del trabajo. En este mismo terreno de la economía y sociología, encontramos que por la década de 1870-1880, W. S. Jevons estudió los movimientos en el uso de la azada, los efectos del empleo de diferentes herramientas y la fatiga sobre el trabajador.8

6 7 8

Ibid, George, S. y Álvarez L., p. 134. Hernández, S., Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, México, McGraw-Hill, 2002, p. 64. Ibid., Rodríguez, J., p. 66.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

CAPÍTULO 6 133

Escuela de las relaciones humanas La era industrial se inició en Europa en el siglo xviii y se extendió principalmente a Estados Unidos. En ambas partes surgieron grandes fábricas con los mismos problemas en los centros de trabajo; no obstante, fue en Estados Unidos que apareció la escuela de las relaciones humanas como consecuencia de los siguientes fenómenos importantes: t
Los estudios de Hawthorne que realizó Elton Mayo entre 1927-1932. t
La sistematización de la administración que dio lugar a la teoría clásica, que le daba gran impor-

tancia a la mecanización del trabajo, olvidándose un tanto de la vida del trabajador y sus condiciones de trabajo. Se habían centrado en la estructura, en las tareas y en las máquinas. t
El surgimiento de la psicología industrial y de las ciencias de la conducta que pusieron atención a la parte humana del trabajo. t
La ineficiencia de los resultados que continuaban presentándose en las fábricas. Se manifestaba de distintas maneras como el ausentismo y la deserción, pese a la escasez de empleos. t
No fue una forma de pensamiento que buscara explícitamente desacreditar los argumentos y principios de la teoría clásica. Desde ahora y antes de dar a conocer las conclusiones sobre los estudios que Elton Mayo realizó con reconocida pericia cuando era el responsable del departamento de investigaciones industriales en Harvard, mostraremos los puntos centrales que caracterizaron a la escuela de las relaciones humanas. David Hampton9 comenta que: […] si el centro de la administración científica es la tarea del trabajador individual, la perspectiva de las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el trabajo. Se dejó a un lado el cronómetro para medir los movimientos y se empezó a prestar atención en lo que la gente opina de su trabajo. Con ello se pretendía manipular los factores psíquicos y sociales en el trabajo, a fin de incrementar la productividad y mejorar el bienestar.

Para Thomas S. Bateman y Scott A. Snell:10 […] el enfoque de las relaciones humanas se desarrolló a principios de la década de los treinta. Este enfoque trataba de comprender la forma en que los procesos sociales y psicológicos interactuaban con la situación laboral para influir en el desempeño. Esta perspectiva fue la primera de importancia que hizo hincapié en las relaciones informales del trabajo y en la satisfacción del trabajador.

Joaquín Rodríguez Valencia,11 por su parte, indica que: […] la escuela de las relaciones humanas, que él llama procesal, dado que el administrador logra realizar las cosas mediante personas, el estudio de la administración debía concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales; es decir: s !PLICACIØNDEPSICOLOGÓAAGERENTESYTRABAJADORES s #ONCEPTOPSICOLØGICODEGRUPO s -OTIVACIØNINDIVIDUAL

9 10 11

Hampton, D. R., Administración (3a. edición, 2a. edición en español), México: McGraw-Hill, 1989, p. 52. Bateman,T. y Snell, S., Administración. Un nuevo panorama competitivo (6a. edición), México, McGraw-Hill, 2005, p. 34. Ibid., Rodríguez J., p. 102.

134

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

s ³TICASOCIAL s !SPECTOSSOCIOLØGICOSDELAADMINISTRACIØN s #ONDUCTAHUMANAENTOMADEDECISIONES s 2ECURSOSHUMANOS s *ERARQUÓADENECESIDADES

Claude S. George y Lourdes Álvarez,12 que llaman escuela de comportamiento a este tema, mencionan que: […] los estudiosos del comportamiento se concentran en las motivaciones, dinámica de grupos, motivos individuales, relaciones de grupo, etcétera. La escuela es ecléctica e incorpora la mayor parte de las ciencias sociales, incluyendo la psicología, sociología, psicología social y antropología. Su rango es amplio e incluye desde cómo influir sobre el comportamiento individual hasta el análisis detallado de las relaciones psicológicas. Centrándose en el ser humano, se interesa por una parte en la comprensión de los fenómenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situación de trabajo, y por otra, se interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas antropológicas.

Por otra parte, resulta conveniente incluir en este momento las conclusiones del experimento de Hawthorne, así como algunas implicaciones de la escuela de las relaciones humanas, con el propósito de que al tomar diversos puntos de vista se pueda elaborar un corolario o resumen de los principales puntos de esta escuela. Del experimento de Hawthorne se desprende la importancia de nuevas variables que no habían aparecido en estudios anteriores; sin embargo, sí jugaban un papel sustantivo; las principales variables son: t
La integración social y el comportamiento social de los empleados. t
Las necesidades psicológicas y sociales y la atención hacia nuevas formas de recompensas y san-

ciones no materiales. t
El estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal. t
El despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones. t
La importancia de los aspectos emocionales y no racionales del comportamiento de las personas

y del contenido del puesto para las personas que lo realizan. Dentro de las implicaciones importantes de esta escuela se puede señalar: t
El concepto de hombre social. t
La formación de grupos y los procesos grupales que pueden ser manipulados mediante algún

estilo de liderazgo y comunicación. t
La formalización de la noción del ciclo motivacional en cuanto a satisfacción, frustración o compensación. Es imperante resaltar los conceptos de: t
Estilos de liderazgo t
Importancia de la comunicación t
Organización informal

12

Ibid., George, S. y Álvarez, L., p. 134.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

CAPÍTULO 6 135

t
Dinámica de grupo t
Grupos informales13

Ahora bien, con esta vasta información es posible concentrar los puntos importantes de la escuela de las relaciones humanas para disponer de información amplia y concreta sobre las principales aportaciones a la teoría general de la administración (véase el cuadro III.6.2). Se pudieron construir cinco categorías de variables donde la escuela de las relaciones humanas tuvo mayor incidencia: 1. Concepto de grupo:

La aparición de este concepto permitió detectar a los grupos informales. 2. Psicología, sociología y antropología:

Se vislumbraron como ciencias relevantes que intervinieron en el estudio. CUADRO III.6.2 Aportaciones de la escuela de las relaciones humanas y sus implicaciones Aportaciones

Implicaciones

Grupos t
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EFM
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13

Chiavenato, I., 2006, pp. 95-120.

Hombre social t
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HSVQBMFT Que pueden ser manipulados
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136

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

3. Relaciones laborales:

Se abandona el concepto de trabajador solicitario para pasar a formar parte de un grupo con relaciones e interacciones que no se habían considerado. 4. Motivación:

Se detectó que si se conocen las necesidades del trabajador, con mayor facilidad se puede encauzar su energía al trabajo. 5. Conducta y comportamiento:

Se consideró vital para el surgimiento de esta escuela la importancia que los profesionales de la conducta y la psicología pusieron en los centros de trabajo fabril. Finalmente conviene mencionar que esta escuela se formó con la participación de diversos autores e investigadores; sin embargo, es menester mencionar que hubo personajes que le aportaron mayores elementos, dentro de los cuales cabe destacar el nombre de Elton Mayo, considerado el fundador y otras distinguidas personalidades como: Kurt Lewin; Fritz J. Rothlisberger; George C. Homans; Robert Tannenbaum; Ronald Lippit; Ralph K. White; Norman R. F. Maier; T. N. Whitehead; Jack R. P. French; Darwin Cartwright; Leon Festinger; Alex Baveles; Musapher Sheriff; Lester Coch, y Alvin Zander, entre otros muchos.

George Elton Mayo Su vida Nació en Australia en 1880 y murió en 1949; estudió psicología, era sociólogo de profesión y trabajó en esta área y el de las relaciones industriales. Cuando era todavía muy joven emigró a Estados Unidos. Muchos autores lo consideran el fundador de la escuela de las relaciones humanas; sin embargo, es mejor conocido como el padre de los experimentos del Hawthorne y el defensor de la escuela del comportamiento. Trabajó en el Departamento de Investigaciones Industriales de Harvard; dirigió entre 1927 y 1932 el equipo que efectuó el estudio en la planta Western Electric en el barrio de Hawthorne de la ciudad de Chicago, para evaluar las actitudes y reacciones psicológicas de los empleados en situaciones de trabajo. Como coincidencia sucedió que, por esas mismas fechas, la ciudad de Chicago y sus alrededores se vieron afectadas por el contrabando de bebidas alcohólicas y por la lucha que sostenían el contrabandista Al Capone y el agente federal Eliot Ness. Pero volvamos al tema; como resultado de los primeros estudios, Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarrolló una serie de ideas sobre conceptos sociológicos del esfuerzo de grupo. Su obra agregó una nueva dimensión a los existentes conceptos administrativos, como por ejemplo, que: Para ser eficiente el administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como una persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos.

El pensamiento y trabajo de Mayo afloraron el aspecto psicosociológico de los obreros, con lo que se aporta a la administración una mejor supervisión. Los resultados, una vez dados a conocer, propiciaron que los administradores vieran que la nueva escuela solucionaría buena parte de los problemas de eficiencia, motivo por el cual en la actualidad se sigue ampliando y constituye una parte sustantiva del campo de estudio de la teoría general de la administración.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Su obra Mayo decidió que sus estudios tuvieran una parte experimental y otra parte teórica. Se evidencia que desde su natal Australia ya realizaba trabajos de campo los cuales sustentó en Chicago con un exhaustivo trabajo de gabinete. Su obra se puede sintetizar de la siguiente manera: Estudios de campo: t
Comunidades autóctonas de Australia: Como resultado, encontró que estas comunidades tienen estrechos vínculos y cada miembro encaja bien y se da cuenta de ello.14 t
Investigación en una compañía textilera: – Tenía una rotación de alrededor de 250% al año. – Contrató a una enfermera. – Diseñó y aplicó entrevistas. – Introdujo periodos de descanso. – Delegó a los obreros los horarios de trabajo y en poco tiempo surgió

CAPÍTULO 6

oincidencia histórica Los estudios de Hawthorne y el contrabando de Al Capone15 En el Chicago entre 1920 y 1930 se vivió el problema de contrabando y actividades al margen de la ley, protagonizadas principalmente por Al Capone y Eliot Ness, tal vez una leyenda que algo tiene de verdad. Se dice que para 1922, Al Capone ya era el segundo al mando, responsable de los negocios ilegales de juego, alcohol y prostitución en la ciudad de Chicago.

el espíritu de grupo.

[…] Aunque Al Capone siempre hacía sus negocios con nombres sobrepuestos y no había registros que lo relacionacen con sus ganancias, las nuevas leyes promulgadas en 1927 permitieron al gobierno federal perseguir a Al Capone por evasión de impuestos, su mejor opción para encarcelarlo al fin. Lo persiguieron sin tregua, el agente de la Agencia de Prohibición, Eliot Ness; sus agentes incorruptibles, los intocables y el agente del IRS, Frank Wilson, quien fue capaz de encontrar recibos que relacionaban a Al Capone con sus ingresos por juego ilegal y evasión de impuestos por los mismos.

– Aumentó la producción y disminuyó la rotación. t
Estudios de Hawthorne:

Los realizó en la planta de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de la ciudad de Chicago; tuvo cuatro fases. Trabajos escritos: t
Democracy And Freedom, And Essay In Social Logic, Australia, 1919. t
The Human Problems Of An Industrial Civilization, Nueva York, Macmillan, 1933. t
The Social Problems of an Industrial Civilization, Cambridge, Mass., Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1945. t
The Political Problems in an Industrial Civilization, Cambridge, Mass., Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1947. Experimento de Hawthorne y antecedentes La falta de eficiencia era de nuevo el punto de atención de los administradores. Sucedía que en muchas ocasiones, las teorías de Taylor y Fayol no daban los resultados esperados por lo que se hacía evidente estudiar cuáles eran los factores que ahora estaban causando esa baja eficiencia. Es así que surgió la figura de George Elton Mayo, entre otros investigadores, quien se observa que tiene predilección por los estudios basados en experimentos; sin embargo, para comprender mejor esta situación veremos un cronograma que muestra lo sucedido entre 1920 y 1932, donde Elton Mayo se vuelve una figura relevante (véase la figura III.6.3).

14

Ibid., Hampton, D. R., pp. 53-54.

137

El proceso y acusación ocurrieron en 1931, en el cual lo encontraron culpable en 5 de 23 cargos y sentenciado a 10 años en una prisión federal, aunque en 1932 lo enviaron a una prisión de Atlanta, en 1934 se ordenó su traslado a la isla prisión de Alcatraz.

15

Se consultó el 13 de diciembre de 2006 la página en Internet: http:// es.wikipedia.org/wiki/Al_Capone.

138

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

21

Año

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

1920 Elton Mayo 'ÈCSJDB
textil

1932 Academia Nacional de Ciencias Western Electric Company

$POTFKP
Nacional de *OWFTUJHBDJØO
Elton Mayo Hawthorne 1a. fase 2a. fase

Elton Mayo 3a. fase Programa de FOUSFWJTUBT

Elton Mayo 4F
BNQMÓB
programa de FOUSFWJTUBT

Elton Mayo &OUSFWJTUB
no dirigida 4a. fase

Se suspende programa

FIGURA III.6.3 Cronograma para la realización de experimentos.

1920 t
Elton Mayo – Realizó investigaciones experimentales en una empresa textilera que rotaba a su personal alrede-

dor de 250 por ciento. – Aplicó entrevistas a los trabajadores y favoreció las condiciones de trabajo, lo cual aumentó la

producción, provocó la disminución de rotación y apareció el espíritu de grupo.16 1924 t
Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos: – Bajo el patronato de la Fundación Rockefeller llevó a cabo un estudio en la Western Electric – – – –

Company para atender el problema de ineficiencia que se presentaba. Se trató de saber si existía correlación entre la productividad e iluminación bajo los supuestos de la administración científica. La investigación duró tres años y los resultados fueron confusos. La productividad del grupo experimental resultó semejante a la de los trabajadores de condiciones normales. No había correlación marcada entre los factores fisiológicos (iluminación, ruido, fatiga, entre otros) y la productividad.

1927-1932 t
Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson: – Elton Mayo, acompañado por F.J. Roethlisberger y W.J. Dickson, coordinaron el experimento

que se efectuó en la planta de la Western Electric Co., la cual se encontraba situada en el barrio de Hawthorne, de la ciudad de Chicago. – Este experimento lo propició el Consejo Nacional de Investigación y se lo encargó a Elton Mayo, entonces profesor de la Universidad de Harvard y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Escuela de Administración de Negocios de Harvard. 1927 t
Se inició el experimento con la 1a. fase: – Se trataba de evaluar la correlación entre la iluminación y la eficiencia con respecto a la producción. – Se amplió al estudio de la fatiga, los accidentes de trabajo, la rotación de personal y el efecto pro-

vocado por las condiciones de trabajo sobre la productividad.

16

Mayo, E., The Human Problems of an Industrial Civilization, Nueva York, Macmillan, 1993.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

CAPÍTULO 6 139

– Las conclusiones y los resultados se veían afectados por variables de naturaleza psicológica,17 es

así que el experimento se prolongó hasta el año de 1932. t
2a. fase:18 – Se formó un grupo de seis trabajadoras en la fábrica de equipos telefónicos y se encargaban del

– – – – – – –

montaje de interruptores telefónicos para ejecutar tareas simples y repetitivas las cuales dependían de su rapidez; sin embargo, la empresa no estaba interesada en aumentar la producción sino en conocer mejor a sus empleados. El grupo estaba formado por cinco mujeres jóvenes que montaban las piezas y otra que las proporcionaba. Posteriormente se puso a trabajar al grupo bajo las mismas condiciones del grupo de control, solo que en un lugar aparte y con un observador. A algunas empleadas se les invitó a participar en el experimento y se les explicó que el objetivo era observar el efecto de ciertas variables. Constantemente eran informados sobre los resultados. Se les insistía que trabajaran de manera normal y que estuvieran cómodas. La investigación se dividió en 12 periodos (véase la cápsula técnica). Finalmente llegaron a las siguientes conclusiones: 1. 2. 3. 4.

A las jóvenes les gustaba trabajar con menos supervisión, mayor libertad y menor ansiedad. Que un ambiente amistoso permitía mayor satisfacción. No había temor al supervisor, pues funcionaba como orientador. El experimento permitió el desarrollo social, las jóvenes hacían amistad y se convertían en equipo. 5. El grupo desarrolló objetivos comunes como aumentar el ritmo de trabajo pese a que se les pidió que trabajaran en condiciones normales. – Con los resultados obtenidos el objetivo dio un giro durante el experimento, pues se trataba de

verificar las condiciones físicas del trabajo con respecto a las relaciones humanas. 1928 t
3a. fase: – Se inició el programa de entrevistas para conocer las actitudes y sentimientos de los trabajadores,

así como oír sugerencias respecto al trabajo de los supervisores. – Se creó la División de Investigaciones Industriales para entrevistar a los 40 000 trabajadores que

había hasta ese momento. – Entre 1928 y 1930 entrevistaron a 21126 empleados.19 1931 t
Se adoptó la técnica de la entrevista no dirigida para que los trabajadores hablaran libremente. t
Se encontró que mediante la organización informal, los trabajadores se mantienen unidos por

vínculos de lealtad.

17

18 19

Homans, G. C., As pesquisas na Western Electric o comportamento humano na empresa. Na antología,Yolanda Ferreira Balcao y Laerte Leite Corderio, Río de Janeiro: Fundación Getulio Vargas, 1971, pp. 6-7. Ibid., Homans, G. C., pp. 8-17. Ibid., Homans, G. C., p. 20.

140

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Se llegó a la conclusión de que, cuando se pretende ser leal también a la empresa, la lealtad dividida

trae como consecuencia conflicto, tensión, inquietud y descontento. t
4a. etapa: – Como efecto de los conflictos generados se desarrolló la cuarta etapa del experimento para ana-

lizar la organización informal de los trabajadores. – Se escogió un grupo experimental para trabajar en un espacio especial en condiciones iguales a

las de los demás trabajadores. – Había un observador dentro y fuera de la sala. – Se pagaba con base en la producción del grupo, aunque había un salario base por hora y un mí-

nimo en caso de interrupciones. – Se podía ganar más si aumentaban la producción del grupo. – Se observó después de un tiempo del experimento que los trabajadores recurrían a ciertas artima-

–

– – –

ñas (en México, se dice mañas), sobre todo cuando consideraban que habían llegado a una producción normal, por lo que bajaban su ritmo de trabajo. Se crearon sentimientos grupales y métodos para garantizar sus actitudes, como que llegaron a considerar delator al que perjudicaba a un compañero y presionaban a los más rápidos para que produjeran menos. Sistematizando la información se podría decir que esta etapa llegó al estudio de las relaciones entre la organización informal de los trabajadores y la organización formal de la empresa. Los trabajadores, mediante su organización informal, pensaban que se protegían de las amenazas de la administración. La organización informal se hacía patente de la siguiente manera:20 t
Los estándares de producción que consideraban los trabajadores era la producción normal, nadie debía sobrepasarla. t
Se aplicaban sanciones no formales por parte del grupo a quienes consideraban saboteadores porque excedían sus estándares. t
Insatisfacción por el sistema de pagos de incentivos. t
Los líderes informales mantenían unido al grupo y se aseguraban de que cumplieran las reglas de conducta. t
Satisfacción o insatisfacción respecto a las actitudes de los supervisores.

1932 t
Se suspende el experimento por la falta de recursos financieros; sin embargo, los resultados y con-

clusiones de esta investigación vinieron a sumarse al cúmulo de conocimientos de las otras dos escuelas importantes, que hasta la fecha son referentes obligados en el estudio de la teoría general de la administración. t
Las conclusiones del experimento de Hawthorne fueron parte de los principios fundamentales de la escuela de las relaciones humanas. t
Por otra parte, esta escuela se convirtió en la plataforma de una serie de implicaciones administrativas que hasta la fecha son motivo de temas selectos de estudio, tales como: – Trabajo en equipo t
Se abandona el estilo de trabajo solitario para dar pie al trabajo en grupo y en equipo. t
En la actualidad las organizaciones están modificando sus diseños estructurales, de muy piramidales y verticales a estructuras más planas y estas, a su vez, a diseños horizontales que están pasando a ser virtuales.

20

Ibid., Homans, G. C., pp. 29-30.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

CAPÍTULO 6 141

t
Las organizaciones de mando y control están cambiando a una administración de capacitado-

res y facilitadores de las tareas: Su origen está precisamente en los principios de la escuela de las relaciones humanas que descubrió que al trabajador no le gusta la supervisión y el mando sino que se inclina por el trabajo libre para el cual, si sabe realizarlo, no necesita un capataz; y es ahí donde surge el lema de que: […] si le dan libertad al trabajador, él sabrá compensar con mayor producción.

En este mismo tenor se observa que las estructuras lineales de mando único y permanente dan paso a otros diseños estructurales, donde lo fundamental es el trabajo en equipo basado en proyectos interdisciplinarios y globales, con aportaciones de cada uno de los miembros que ahora deben ser especialistas y saber compartir su experiencia entre colegas de manera desinteresada y con espíritu de grupo. – Estudios de la conducta t
La escuela de las relaciones humanas dio lugar a que se pusiera mayor atención al trabajador

dentro de su centro de trabajo. t
Además, junto con las ciencias de la conducta propiciaron el fortalecimiento y consolidación de las relaciones humanas en el trabajo, ahora con un nuevo enfoque que se conoce como escuela behaviorista o neo-humano relacionista. – Liderazgo t
Tema de estudio de todos los tiempos, no obstante, fue la escuela de las relaciones humanas la

que removió el concepto al detectar en las entrevistas del experimento de Hawthorne la aparición de líderes informales a quienes seguían y obedecían el resto de los operarios. t
Llamó tanto la atención este concepto que se considera que perdurará en el futuro, pese a que se han escrito millones de libros y artículos que aún no han dicho la última palabra sobre el liderazgo. t
Se ha teorizado sobre diferentes tipos de liderazgo, entre los que se encuentran algunos como de rasgos personales, situacional, funcional, carismático, transaccional, transformacional, virtual; en fin, un conjunto de conceptos que no es el espacio para abordarlos a profundidad, pero sí para dejar claro que es una aportación de la escuela de las relaciones humanas que se ha estudiado y se seguirá estudiando, máxime, cuando desde principio del siglo xxi se afirma que el mundo carece de líderes y sobre todo de líderes confiables en los gobiernos, que las teorías anteriores no han sido suficientes para explicar estos comportamientos. t
Por tanto, cabe preguntarnos: los líderes del futuro, ¿tendrán el mismo perfil que los líderes actuales y del pasado? – Comunicación t
Una virtud que la especie humana desarrolló es el alto nivel de comunicación, el cual es tan

poco utilizado para la convivencia cotidiana en el trabajo y en todos los actos de la vida. t
La escuela de las relaciones humanas de manera casual durante el proceso de Hawthorne decidió llevar a cabo entrevistas con todo el personal de la empresa para entablar comunicación con los trabajadores y saber de primera mano cuáles eran las inquietudes y sentimientos de las personas que mantienen la producción. t
La escuela de las relaciones humanas dio lugar al estudio de la comunicación como parte del importante proceso organizacional con respecto a la productividad. t
Surgieron una serie interesante de teorías, hasta llegar a lo que se conoce como redes de comunicación que pueden ser reales y virtuales.

142

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Aportaciones de los enfoques clásico y de las relaciones humanas Tanto el enfoque clásico como el de relaciones humanas se generaron, a finales del siglo xix y hasta la primera mitad del siglo xx, como dos columnas vertebrales de la teoría general de la administración. Quienes más aportaron a esta escuela fueron F.Taylor, H. Fayol y E. Mayo, cada uno con perfiles diferentes pero que supieron combinar sus dones de la naturaleza (talento, inteligencia, creatividad) con sus virtudes adquiridas (perseverancia, disciplina, fuerza de voluntad) para hacer nacer (concebir) la administración. Sus teorías todavía siguen retumbando en las universidades y en los centros de trabajo como verdaderos ecos de genialidad. Fueron aproximadamente 35 años que compartieron con vida este planeta Tierra.

Año de su nacimiento

Año de su muerte

F. Taylor

1856

1915

"ENJOJTUSBDJØO
DJFOUÓåDB

H. Fayol

1841

1925

5FPSÓB
DMÈTJDB

$MÈTJDP

E. Mayo

1880

1949

Relaciones humanas

R. H.

1840

50

60

70

80

90

1900

10

20

30

40

50

F. Taylor 35 años

H. Fayol E. Mayo

Para mejor comprensión del ambiente en que vivió E. Mayo, así como F. Taylor y H. Fayol, véase la cápsula histórica al final de este capítulo. Es posible que los tres conocieran sobre sus respectivas teorías pero en realidad no se sabe, así como tampoco que externaran críticas uno de los otros. Si cada uno sabía de las teorías de los otros, eso no fue motivo para que siguieran sus estudios con un punto de vista original. Bien para la administración, puesto que así pudimos conocer tres enfoques diferentes que conducen a lo mismo. Los tres se preocuparon por aportar algo que fuera útil para los trabajadores de su época en quienes estaban representados los trabajadores del mundo, los tres tuvieron que superar serios obstáculos por lo que son recordados por muchos. Ninguno de los tres hizo comparaciones entre sus estudios y experiencias; sin embargo, ahora sí se pueden comparar las teorías y analizar los factores que para ellos fueron motivo de estudio (véase el cuadro III.6.3).

DE LASY RELACIONES HUMANAS ESCUELA BEHAVIORISTA O NEO-HUMANOESCUELA RELACIONISTA DEL COMPORTAMIENTO

CUADRO III.6.3 Comparación entre el enfoque clásico y el de relaciones humanas Enfoque clásico

Relaciones humanas

5BMMFS
GÈCSJDB
DPNP
NÈRVJOB

5BMMFS
GÈCSJDB
DPNP
HSVQPT
EF
QFSTPOBT

Tareas y estructuras

Personas

*OHFOJFSÓB
Z
UFDOPMPHÓB

1TJDPMPHÓB
TPDJPMPHÓB
BOUSPQPMPHÓB

Autoridad centralizada

Autoridad delegada

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"VUPOPNÓB
EFM
FNQMFBEP

Especialidad y competencia técnica

$POåBO[B
Z
EJÈMPHP

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EFM
USBCBKP

Relaciones humanas

Reglas y reglamentos

Personas

4FQBSBDJØO
KFGFUSBCBKBEPS

%JOÈNJDB
HSVQBM
F
JOUFSQFSTPOBM

0SHBOJ[BDJØO
GPSNBM

0SHBOJ[BDJØO
GPSNBM
F
JOGPSNBM

5SBCBKBEPS
TPMJUBSJP

(SVQPT
EF
USBCBKP

Homus economicus

Homus social

%JTDJQMJOBSDJFOUÓåDP

Ecléctico

Eficientista

&åDJFOUJTUBSFMBDJPOJTUB

Son dos enfoques distintos con las mismas miras, ambos buscan la prosperidad del patrón y la prosperidad de los empleados por caminos distintos, pero llegan al mismo destino: la eficiencia. La administración tiene que ver con la gente y esta no siempre tiene el mismo comportamiento, ni los mismos deseos y necesidades. Su conducta es cambiante y muchas veces fuera de toda lógica, por tal razón estos enfoques no se contraponen sino que son complementarios e inherentes tanto a los patrones como a los empleados, pues ambos son personas con la misma estructura física y mental. Aunque, desde luego con intereses comunes como personas pero diferentes como trabajador y patrón. La administración no estudia solo patrones o solo trabajadores porque es un área del conocimiento que vela por encontrar premisas y conclusiones de aplicación general que buscan el bienestar común, por lo que se puede concluir que el enfoque clásico no es mejor que el de las relaciones humanas o a la inversa. Son dos enfoques distintos que dejaron aportaciones importantes a la formación de la ciencia administrativa, motivo por el cual todos los investigadores y autores tienen y tendrán un lugar preponderante dentro de la comunidad científica y dentro de la sociedad en general.

Opinión crítica de la escuela de las relaciones humanas Los experimentos importantes que se llevaron a cabo en la planta del barrio de Hawthorne ocurrieron entre 1927 y 1932 y para 1939 los colaboradores de Elton Mayo, Roethlisberger y Dickson describieron lo que sería el experimento en su obra Management and the worker, motivo de que la Escuela de las relaciones humanas alcanzara mayor relevancia y estuviera de moda en la administración; sin embargo, para finales de 1950

CAPÍTULO 76

143 143

ápsula técnica Doce periodos para observar al grupo experimental 1 Se estableció que durante dos semanas la capacidad de producción obligatoria sería de 2 400 unidades por semana. 2. Se aisló durante cinco semanas al grupo y se mantuvieron las condiciones ordinarias de trabajo para poder medir el efecto que tendría el cambio de lugar. 3. Se cambió durante ocho semanas el sistema de pago y los esfuerzos repercutieron en el sueldo, lo cual trajo como consecuencia el aumento en la producción. 4. Se introdujeron variaciones durante la jornada laboral que consistían en dos tiempos de descanso de cinco minutos, uno por la mañana y otro por la tarde, con lo cual también se aumentó la producción. 5. Cuando se incrementaron a 10 minutos los tiempos de descanso, otra vez aumentó la producción. 6. Cuando se establecieron tres periodos de descanso de cinco minutos, las jóvenes se quejaron de interrumpir el ritmo de trabajo y por consecuencia no aumentó la producción. 7. Se regresó a dos periodos de descanso de 10 minutos durante los cuales se servía un ligero refrigerio, con lo que de nuevo aumentó la producción. 8. Se mantuvieron las condiciones del punto 7 y se trabajó media hora menos, también aumentó la producción. 9. Solo se trabajó media hora menos y no cambió la producción. 10. Se trabajó media hora menos; es decir, hasta las 17:00 horas junto con los descansos de 10 minutos y el refrigerio y aumentó bastante la producción. 11. Se estableció la semana de cinco días laborables y aumentó la producción diaria. 12. Durante doce semanas se cambió de nuevo el sistema de pago donde los esfuerzos repercutieron en el sueldo y se retiraron los beneficios con el consentimiento de las interesadas, con lo cual la producción alcanzó el nivel máximo, produjeron 3 000 piezas.

144

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

ápsula histórica

dicha investigación tuvo que soportar serias críticas sobre los conceptos utilizados y sobre sus resultados, sobre todo en lo que se refiere a los siguientes argumentos:

Principales acontecimientos, durante la vida de:

t
Oposición a la teoría clásica:

En sí se ha dicho que el origen de la escuela de las relaciones humanas no fue el oponerse o contradecir a la teoría clásica; sin embargo, para quienes la conocieron y aplicaron no había mejor teoría que la de relaciones humanas, oponiéndose por completo a los conceptos y principios del enfoque clásico, sin comprender que antes que nada eran teorías complementarias.21

s (&AYOL  6IVI˜ años. s %-AYO  6IVI˜ años. s %NESTEPERIODODEA¶OS VIV¤AN H. Fayol en Francia y E. Mayo en EUA. F. Taylor había muerto (1915). 1915-1949 - 1917 s %STALLALAREVOLUCI˜NBOLCHEVIQUE (Revolución rusa), el zar Nicolás II y su familia fueron asesinados. El régimen comunista se impone poco después. s %LPRESIDENTE7ILSONDE%5! declara la guerra a Alemania (4 abril). - 1918 s %LEJ£RCITODE%5!ENTRAEN combate (julio). s %LGOBIERNOALEMÕNPIDE armisticio (11 de noviembre). Finaliza la Primera Guerra Mundial. - 1919 s "ELA+UNINSTAURALADICTADURA DELPROLETARIADOEN"UDAPEST s 4RATADODE6ERSALLESABRIL  Nace una Sociedad de Naciones y junto a los tratados de SaintGermain, de Sèrves y de Neully reorganizó Europa. Se instala en Ginebra. No participan EUA ni Rusia. - 1922 s %LPARTIDOFACISTADE"ENITO Mussolini conquista el poder. - 1924 s -UERE,ENIN LESUCEDE3TALIN )OSSIF6ISSARIONOVITCH9UGACHVILI su verdadero nombre). s ,A2EP¢BLICADE7EIMAR encarcela a A. Hitler por actitud sediciosa; en prisión escribe Mein Kampf (Mi lucha). - 1924-1929 s 4RANSCURREUNAESPECIEDE segunda Belle Époque. s ,OSAMERICANOSVOLVIERONASUS casas (después de la Primera Guerra Mundial).

t
Visión incompleta de la realidad:

El hecho de que los trabajadores sean felices en el trabajo, no implica que necesariamente sean productivos, hay evidencias claras de lo contrario; de tal suerte que las buenas relaciones entre trabajadores, y entre los trabajadores y la administración no es garantía de mejores resultados. t
Enfoque cerrado:

Igual que el enfoque clásico, la investigación, en este caso los experimentos, se circunscribieron al entorno de la fábrica, olvidándose del entorno social. t
Es meramente experimental: No tiene sustento científico, los experimentos se condujeron según se iban presentando las circunstancias. No hubo un método previamente definido, con principios generales o hipótesis que pudieran llevar a conclusiones o deducciones. t
El ámbito de estudio y las conclusiones son parciales:

Solo se estudió el lado de los trabajadores y se abundó en la organización informal; dejando sin experimentar la parte de la directiva o administrativa, en consecuencia, las conclusiones necesariamente serán parciales. Por otra parte, cabe preguntarse, ¿si los investigadores, a su vez, eran imparciales o tenían sesgo por los intereses de la empresa o de los trabajadores? t
Enfoque manipulador:

Se piensa que se desarrolló una estrategia sutil para engañar a los trabajadores para que trabajaran más y exigieran menos. Además, no es solo el trabajador quien debe cambiar y esforzarse más. Esta teoría estuvo centrada en el trabajador, dejó fuera variables importantes que complementarían el estudio, no se abocó a estudiar la conducta de los supervisores y capataces, mucho menos de quienes eran los dueños o los responsables de tomar las decisiones importantes.

21

Woodward, J., Industrial organization:Theory and practice, Londres, Oxford University Press, 1965, p. 243.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS A

B C

t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t


D

TÉRMINOS FUNDAMENTALES

$JDMP
NPUJWBDJPOBM $PNQPSUBNJFOUP
IVNBOP $PNVOJDBDJØO %JOÈNJDB
EF
HSVQPT &YQFSJNFOUP
EF
)BXUIPSOF 'BDUPSFT
QTJDPMØHJDPT
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TPDJBMFT (SBO
EFQSFTJØO (SVQPT
EF
USBCBKP (SVQPT
JOGPSNBMFT )PNCSF
FDPOØNJDP )PNCSF
TPDJBM *ODFOUJWPT
OP
NBUFSJBMFT

t
t
t
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*OUFHSBDJØO
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JOGPSNBMFT 0SHBOJ[BDJØO
JOGPSNBM 1TJDPMPHÓB
JOEVTUSJBM 3FEFT
EF
DPNVOJDBDJØO 3FMBDJPOFT
IVNBOBT 3FMBDJPOFT
JOGPSNBMFT 3FMBDJPOFT
JOUSB
F
JOUFSQFSTPOBMFT 3PUBDJØO
EF
QFSTPOBM 4BUJTGBDDJØO
EF
OFDFTJEBEFT 5SBCBKP
FO
FRVJQP

RESUMEN -B
FTDVFMB
EF
MBT
SFMBDJPOFT
IVNBOBT
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DPNP
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PQDJØO
QBSB
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MB
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FO
TV
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TF
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XIX
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MB
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DPNP
FM
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MB
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MBT
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MB
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RVF
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EF
MBT
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BQMJDBDJØO
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TF
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BM
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4V
WJTJØO
JODPNQMFUB
TPMP
BM
JOUFSJPS
EF
MB
GÈCSJDB

CAPÍTULO 6

145

s *3TALINYSUSPLANES quinquenales en Rusia. s ›POCADELARADIO CINESONORO Tour de Francia, futbol, correo aéreo. s %N EN%5!SECONCEDEEL derecho de voto a la mujer. s %N,INDBERGHEFECT¢AENSU monoplano, Spirit of Saint Louis la travesía aérea del Atlántico Norte. s #AMBIAELCAPITALISMO LA"OLSA (de valores) prospera. s 0RODUCCI˜NENMASA racionalizada (taylorismo, toyolismo, fordismo): General Motors, Ford Motors, US Steel. Ford produce 9 mil automóviles a motor por día del modelo T. La venta a crédito acabó por representar 60% de las ventas de automóviles. s #ONSTRUCCI˜NDEGRANDESEDIlCIOS en EUA. - 1927-1929 s 0ROHIBICI˜NDEALCOHOL contrabando y gangsterismo (EUA). s 2ACISMOANTINEGROYANTISEMITA DEL+U+LUX+LAN - 1929 s ,OSLIBERALESDE%5!MANTEN¤AN que la “mano invisible” del mercado (según Adam Smith) bastaba para todo. s ,OSCOMUNISTASCRE¤AN POREL contrario, que el Estado debe controlar la economía (los planes quinquenales). Parece que ambos estaban equivocados. La crisis del Estado soviético surgiría más tarde; la del capitalismo en 1929. s %STALLALACRISISDE7ALL3TREET de octubre). - 1932 s &RANKLIN$ELANO2OOSEVELT demócrata, fue elegido presidente de EUA y duró hasta 1945. s ›POCADEAJUSTESYDELNew Deal (nuevo reparto del poder) en economía, finanzas, agricultura, industria, política de obras públicas. - 1933 s ,ACRISISDELTUVO consecuencias trágicas en Alemania. s 3ECREA!IR&RANCE s %LPRESIDENTEALEMÕN(INDERBURG nombra canciller a Adolf Hitler.

146

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

s (ITLERPROCLAMAELPARTIDONAZI (nacionalsocialismo) como partido único. Crea la Gestapo. - 1936 s *OHN-AYNARD+EYNESPUBLICASU celebre obra Teoría general del empleo, el interés y el dinero. s %STALLALAGUERRACIVILEN%SPA¶A (julio). s %L$UQUEDE7INDSORESDESTRONADO como rey y sustituido por su HERMANO*ORGE6)DICIEMBRE  - 1938 s (ITLERDECIDELAANEXI˜NDE!USTRIA (marzo). s #ONGRESODE.URENBERG APOTEOSIS de Hitler (12 de septiembre). - 1939 s &RANCISCO&RANCOENTRAEN-ADRID (marzo); finaliza la guerra civil española. s (ITLEROCUPA0RAGADEMARZO  s %LEJ£RCITOALEMÕNENTRAEN0OLONIA (01 de septiembre, fecha de inicio de la Segunda Guerra Mundial). - 1940 s 7INSTON#HURCHILLESELEGIDO Primer Ministro del Reino Unido (10 de mayo). s 7#HURCHILLDECLARAALOS comunes: “Lo único que puede ofrecerles es sangre, penas, sudor y lágrimas” (13 de mayo). - 1941 s %L&ÓHRERINICIALAOPERACI˜N "ARBARROJADEJUNIO PARA invadir la URSS. Son detenidos a unos cuantos kilómetros de Moscú por el invierno ruso y el contraataque de las tropas siberianas de Stalin. s %NJUNIO LOSINGLESESlRMAN alianza con los soviéticos. Dijo Churchill “para vencer a Hitler, estoy dispuesto a aliarme con el diablo”. s ,AlRMA)"-PROPORCIONABA tarjetas perforadas a las SS y el ABUELODE"USH ALIGUALQUEEL DE+ENNEDY REALIZABANFRUCT¤FEROS negocios con los alemanes. s 3INPREVIADECLARACI˜NDEGUERRA *AP˜NANIQUILALAmOTAAMERICANA reunida en la base de Pearl Harbor, en la isla de Hawai (07 de diciembre). - 1942 s 0RIMAVERADEEN,IBIA el Afrikakorps de Rommel conquista Tobruk.

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ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

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CAPÍTULO 6

147

s %N!SIA ELEJ£RCITODEL-IKADOTOM˜ por asalto la base de Singapur. s 2ESISTENCIAFRANCESAYA estructurada en corriente: - “Combate”, de Henri Frendy. - “Liberación” de D’Asister de la 6IGERIE h&RANCOTIRADORESvDE*EAN 0IERRE Lévy. s .OVIEMBRE,ASUERTEDELOS ejércitos parecía favorable al Eje. 6ENTAJADE2OMMELEN¸FRICAY Paulus en Rusia. s EUA reconvierte su prodigiosa potencia industrial en industria de guerra - 1943 s 0RINCIPIOSDE2OMMELSEVIO obligado a retirarse y el ejército del mariscal Paulus tuvo que rendirse. s ,ABATALLADE%STALINGRADOMARC˜ el rumbo de la guerra. - 1944 s *UNIOYAGOSTODESEMBARCOEN Francia. - 1945 s DEABRIL MUEREELPRESIDENTE Roosvelt de EUA; le sucede Harry Truman. s DEMAYO CAPITULACI˜NDE Alemania “sin condiciones”. s DEAGOSTO SELANZALABOMBA AT˜MICAEN(IROSHIMA *AP˜N 60 mil muertos y más de 100 mil heridos (siendo Truman presidente de EUA). La primera explosión experimental había tenido lugar en el desierto de Nevada, EUA. s AGOSTO SEGUNDABOMBA atómica lanzada en Nagasaki, *AP˜NMUERTOS s DEAGOSTO CAPITULACI˜NDE *AP˜Nh3INCONDICIONESv s %UROPADEL%STE !LEMANIAY Francia en ruinas. - 1945-1946 s ,UCHAPOR"ERL¤NENTRE2USIAY EUA, que jamás se enfrentaron. s )NICIALA'UERRA&R¤A AMBOS países ya poseían bomba atómica y eso evitó otra “Guerra Caliente”. s .ACENDOSPACTOSUNILATERALES antagónicos: la OTAN, occidente y EL0ACTODE6ARSOVIA URSS. - 1947 s 0LAN-ARSHALLQUEAYUDAEL despegue de Europa occidental. - 1948 s #REACI˜NDEL%STADOJUD¤OEN Palestina. - 1949 s -UERTEDE%-AYO

148

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Psicología del mexicano en el trabajo22 Mauro Rodríguez y Patricia Ramírez &T
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ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

CAPÍTULO 6

149

BIBLIOGRAFÍA Bateman, 5
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Administración. Un nuevo panorama competitivo
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Introducción a la teoría general de la administración
B
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Historia del pensamiento administrativo
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Administración
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4
 
Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia
.ÏYJDP
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Evolución del pensamiento administrativo
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As pesquisas na Western Electric, O comportamento humano na empresa
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The human problems of an industrial civilization
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Psicología del mexicano en el trabajo
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Introducción a la administración con enfoque de sistemas
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Imago: Enciclopedia Temática 12. 4JHMPT
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Capítulo

7 Escuela behaviorista o neo-humano relacionista y del comportamiento

150

CONTENIDO Mapa conceptual

Teoría X y Teoría Y

Introducción

Teoría Z

Citas memorables

Sistema de administración: Resis Likert

Fábula El ladrón y el perro

Toma de decisiones Teoría de la racionalidad limitada: Herbert A. Simon

Antecedentes de la escuela behaviorista y del comportamiento Cápsula histórica La guerra de Corea

Cápsula cultural Diagrama de toma de decisiones, según la teoría de sistemas

Comportamiento organizacional

Conflicto-negociación

Cápsula de personalidad Cuestionario sobre la historia de nuestra vida

Negociación Liderazgo Términos fundamentales

Necesidades y motivación

Resumen

Conducta individual

Preguntas de revisión

Teorías de contenido Teorías de proceso

Trabajo de campo Prácticas

Cápsula administrativa Un legado de P. Drucker. Gestionarse a sí mismo

Lectura integradora recomendada Martes con mi viejo profesor Bibliografía

Otras teorías de motivación Control y estilos de administración

OB JETIV O S Después de estudiar el capítulo 7, usted podrá: t
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teoría de comportamiento de la administración, diferenciándola de la escuela conductista de la psicología. t
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Control y estilos de administración

ESCUELA B E H AV I O R I STA O NEO-HUMANO R E L A C I O N I S TA Liderazgo

Toma de decisiones

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DE LASY RELACIONES HUMANAS ESCUELA BEHAVIORISTA O NEO-HUMANOESCUELA RELACIONISTA DEL COMPORTAMIENTO

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CAPÍTULO 76

153 153

itas memorables

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El hombre es el único animal que come sin tener hambre, bebe sin tener sed y habla sin tener nada qué decir. Mark Twain (1835-1910), escritor

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Cualquier mujer que entiende los problemas de llevar una casa está muy cerca de entender los de llevar un país. Margaret Thatcher (1925- ), político

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Cuando debo asignar una tarea pesada se la doy a un perezoso; seguro que hallará una manera fácil de llevarla a cabo. Walter Chryzler (1875-1940), productor

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FIGURA III.7.1 Desarrollo del enfoque humanístico y del comportamiento.1

1

Hernández, S. (et al., S/A), Evolución del pensamiento administrativo (Cartel), México, McGraw-Hill.

154

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Introducción

ábula El ladrón y el perro Fábulas de Esopo, finales del siglo VI a.C. Habiendo entrado de noche un ladrón en una casa, empezó a ladrar el perro que había en ella y, para que se callase, el intruso le echó un pedazo de pan. Entonces le dijo el perro con evidente filosofía: ¿Por qué me das este pan?, ¿para hacerme un obsequio o para engañarme? Si matas o robas a mi amo y a su familia, aunque ahora me des pan para que calle, luego me dejarás morir de hambre. Por tanto, más me conviene ladrar y despertarlos que comerme el pedazo de pan que ahora me ofreces. No creas, pues, que he de dejarme engañar tan fácilmente por alguien como tú. Moraleja: Muchos arriesgan la vida por un fútil beneficio. El que no tiene prudencia abandona lo mucho por lo poco. Siempre hay que sospechar del beneficio que ofrecen los malvados.

La teoría del comportamiento de la adminiastración se gestó desde que aparecieron los resultados de los estudios que G. Elton Mayo realizó en la Western Electric Company; sin embargo, fue en la década de los años cincuenta que tomó forma como una corriente con rasgos ya propios de un nuevo enfoque; no se debe omitir que acababa de terminar la Segunda Guerra Mundial y era evidente la división del mundo en los dos grandes bloques que perdurarían prácticamente durante la segunda mitad del siglo xx. En Estados Unidos, que es donde apareció esta escuela, Harry Truman (1945) asumió la presidencia y al reelegirse en 1948 enfrentaba los problemas de las minorías raciales y la preocupación del avance de la Unión Soviética como una gran potencia. Se dieron, también, la división de Berlín, la primera prueba de bomba nuclear soviética en 1949 y, finalmente, el estallido de la guerra de Corea precisamente en 1950, con lo que se creó un clima anticomunista.2 Se recordará que después de H.Truman, tomó la presidencia de Estados Unidos el general Dwight D. Eisenhower entre 1953 y 1961, en el que tuvo lugar el inicio de la guerra de Vietnam (1957). Siguió en la presidencia John F. Kennedy, quien inició en 1961 y lo asesinaron el 22 de noviembre de 1963. En este periodo sobresalieron: t
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La llamada Guerra Fría con la Unión Soviética. Los conflictos raciales (periodo de Eisenhower). El problema racial que se agudizó. La Alianza para el Progreso. La invasión de Cuba. La guerra de Vietnam que se agravó. Los acuerdos de desarme (periodo de Kennedy). En los primeros años de la década de los sesenta el desempleo afectaba a 8% de la población en Estados Unidos. t
La sociedad se vio convulsionada y se tensionó la relación del presidente Kennedy con la población blanca. Este era, a grandes rasgos, el escenario de Estados Unidos en lo político y en lo social; mientras tanto, inició también y se fortaleció la teoría del comportamiento en el campo de la administración, con figuras tan reconocidas como Herbert A. Simon, Abraham Maslow, Chris Argyris, John Kotter y Edgar Schein.

2

Santillana, editor, Imago, Enciclopedia temática 12, siglos XIX y XX, Madrid, Santillana, 1992, pp. 244-247.

DE LASY RELACIONES HUMANAS ESCUELA BEHAVIORISTA O NEO-HUMANOESCUELA RELACIONISTA DEL COMPORTAMIENTO

El movimiento conductual administrativo que inició en los años cincuenta abordó la visión del hombre y sus impulsos y temas como: Las necesidades y motivación de los trabajadores, estilos de dirección, toma de decisiones, entre otros, que hasta principios del siglo xxi son objeto de estudios de gran interés, tal es el caso del conflicto y negociación y liderazgo que inició con el enfoque humano y ahora tiene alcances mucho mayores.

Antecedentes de la escuela behaviorista y del comportamiento Ya se hizo alusión a que inició en la década de los años cincuenta; sin embargo, conviene mencionar que es fácil confundir la escuela conductista y del comportamiento administrativo con lo que es la escuela conductista de la psicología, y esta última se desarrolló a partir de los trabajos de John B.Watson:4 Quien aportó a la psicología una metodología objetiva y científica basada en la comprobación experimental centrada en el individuo, pero aplicada a la psicología, no a la administración.

La psicología individual se desarrolló en paralelo con la teoría de las relaciones humanas y los trabajos de Kurt Lewin sobre la llamada psicología social, la cual evolucionó hacia la psicología organizacional que trata más de la conducta organizacional que de la conducta humana o de los grupos sociales; sin embargo, estos temas no han sido abandonados. La psicología organizacional es la que influyó en esta teoría administrativa democrática y humanística.5

Sin duda, los expertos no tendrán dificultad para encontrar la diferencia entre los estudios que caen en el campo de la psicología y los que son del área administrativa. Encontrar la diferencia es difícil porque existen autores que se pueden ubicar en las dos disciplinas, tanto en psicología como en administración; es así que la línea divisoria entre una y otra es tenue y sutil. Véase en el cuadro III.7.1 el listado de autores y sus obras para tener un punto de comparación entre la psicología y la administración respecto al estudio de la conducta individual.

4

5

Watson, J., Psychology from the standpoint of a behaviorist, Filadelfia, J. B. Lipincott y Co., 1919. Chiavenato, I., Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición), México, McGraw-Hill, 2006, p. 282.

155 155

CAPÍTULO 76

ápsula histórica La guerra de Corea6 #OREA ANEXIONADAA*AP˜N desde 1910, estaba ocupada simultáneamente por rusos y estadounidenses, en 1945. El territorio quedó dividido en dos zonas separadas por el paralelo 38, y a ambos lados de este se organizaron dos estados con sistemas políticos diferentes. Tanto Estados Unidos como la Unión Soviética abandonaron sus respectivas zonas ocupadas. En 1950, SURGI˜UNCONmICTOFRONTERIZOENTRE ambos países, por lo que Estados Unidos entró en guerra para poyar a Corea del Sur, mientras que la Unión Soviética y China prestaron ayuda a Corea del Norte; sin embargo, las dos superpotencias no llegaron a enfrentarse directamente. Razón por la cual se considera que esta es una guerra localizada que no se generalizó PORMIEDOAUNCONmICTOAT˜MICO En 1956 se firmó un armisticio que terminó con la guerra pero que dejó al país en una perenne situación de CONmICTODIVIDIDOPORELPARALELO

6

Ibid., Santillana, p. 244.

156 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO III.7.1 Autores relevantes en el estudio de la conducta individual Administración Autor

Año

Obra

H. A. Simon

1947

Administrative Behavior

A. H. Maslow

1954

Motivation and personality

Ch. Argyris

1957

Personality and organization

F. Herzberg, F. Mausner y B. Snyderman

1959

The motivation to work

D. M. McGregor

1960

The human side of enterprise

R. Likert

1961

New patterns of management

D. C. McClelland

1961

The achieving society

Ch. Argyris

1964

Integrating the individual and the organization

A. Zalesnick y D. Moment

1964

The dynamics of interpersonal behavior

R. Likert

1967

Human organization: its management and value

W. Ouchi

1983

Teoría Z

E. Schein

1985

Organizational culture and leadership

J. Kotter

1990

A force for change: how leadership differs from management

Psicología (personalidad)7 Freud, S.

1900

The interpretation of dreams

Roger, C. R.

1951

Client-centered therapy

Skinner, B.F.

1953

Science and human behavior

Adler, A.

1956

The individual psychology of Alfred Adler

Jung, C.

1961

Man and his symbols

James, W.

1961

Psychology: the briefer course

Kennett, J.

1967

Selling water by the river

Ram Dass, B.

1970

Be here now

Maslow, A.

1971

The farther reaches of human nature

"M(IB[[BMJ

1972

The revival of religius sciences

Cueli, J. R. y Ray del Lucy

1972

Corriente psicológica en México

Reich, W.

1973

The function of the orgasm

Perls, F.

1973

The gestalt approach eyewitness to therapy

Psicología, etimológicamente, se define como el tratado del alma o del intelecto y, más técnicamente, como el estudio de los estados de conciencia.

7

Fadiman, J. y Frager R., Teoría de la personalidad, México, Harla, 1979.

ESCUELA BEHAVIORISTA ESCUELAODE NEO-HUMANO LAS RELACIONES RELACIONISTA... HUMANAS

CAPÍTULO 7 6 157 CAPÍTULO

El objetivo de la psicología puede ser la conciencia individual (psicología subjetiva), el comportamiento; es decir, el conjunto de reacciones objetivas de un individuo (psicología objetiva). La conducta, que es el comportamiento más (+) su significado; este significado puede ser reconocido ya por proyección a partir de nosotros mismos, ya de manera inmediata como un significado inmanente al comportamiento de otro (inmediatamente se percibe la cólera; no se infiere a partir de uno mismo).8 El cuadro III.7.1 y la definición de psicología permiten encontrar una diferenciación entre el estudio del comportamiento y la conducta, desde la óptica de la psicología y de la administración. La psicología se refiere a lo profundo del individuo para estudiar sus reacciones y poderlas comprender y explicar. Se trata de saber más de la esencia humana; es decir, la psicología debe estudiar tanto el comportamiento como la conducta: Las reacciones objetivas de las personas y su significado; mientras que la administración se interesa por conocer y comprender solo las reacciones objetivas de las personas cuando forman unidades sociales para alcanzar fines específicos, el significado de esas reacciones ya son parte del estudio de la psicología.

Por tanto, cuando se conoce y comprende el comportamiento de los miembros de las organizaciones se está en condiciones de aplicar los principios y las prácticas que los psicólogos encontraron como efectivas para el buen desempeño del personal, o bien, los mismos psicólogos industriales pueden constituirse en investigadores científicos del comportamiento y de la cultura, como puede ser el caso de los autores que se ubican en ambas ciencias (psicología y administración), tales como A. Maslow, D. McClelland, F. Herzberg, entre otros. Por otra parte, era de esperarse que la administración profundizase en el estudio del comportamiento de los empleados y trabajadores, las condiciones de las corporaciones y del medio social eran favorables, por lo que: t
En 1947 se publicó el libro de Herbert A. Simon, Administrative behavior, a study of decision-making

processes in administrative organization, editado por The Macmillan Company, en el que se criticaban los principios de la teoría clásica y se aceptaban, con restricciones, algunas ideas sobre la escuela de las relaciones humanas. Este libro proyectó a H. Simon como el iniciador de la Teoría de las decisiones.9 t
En las fábricas se aplicaban los principios del enfoque clásico, no obstante, las condiciones de eficiencia no mejoraban, era el caso de la empresa textilera en la que Elton Mayo llevó a cabo su primer experimento en Estados Unidos. t
Apareció la corriente de las relaciones humanas con reconocida atención al trabajador y sus condiciones de trabajo; sus premisas resultaron románticas e ingenuas pero no suficientes para ser consideradas para su aplicación general, ni de óptimos resultados. Se convirtió en la semilla para hacer crecer investigaciones orientadas al comportamiento y la conducta, replanteada con nuevos supuestos y mayor bagaje cognoscitivo. t
Había aparecido también el enfoque centrado en las organizaciones, cuyos principios y fundamentos tampoco fueron capaces de explicar bajo cuál entorno laboral se alcanzaban mejor los fines de las organizaciones; sin embargo, las aportaciones de este enfoque vinieron a sumar elementos para que el conductismo administrativo se moviera en un escenario de investigación más completo.

8 9

Julia, D., Diccionario de filosofía (1a. edición, 4a. reimpresión), México, Diana, 2000, p. 294. Simon, H.A., Administrative behavior, a study of decision-making processes in administrative organization, NuevaYork, Macmillan Company, 1947.

158

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

ápsula de personalidad

Comportamiento organizacional Thomas S. Bateman y Scott A. Snell, señalan que:11 t
Durante la década de los años cincuenta se produjo una transición en

el enfoque de las relaciones humanas.

Cuestionario sobre la historia de nuestra vida10

t
Los eruditos comenzaron a reconocer que la productividad del tra-

bajador y el éxito de la organización se fundamentaban en algo más que la satisfacción de las necesidades económicas y sociales. t
La nueva perspectiva, que se conoce como comportamiento organizacional, estudia e identifica las actividades administrativas que promueven la eficacia de los empleados mediante el entendimiento de la compleja naturaleza de los procesos individuales, grupales y organizacionales. t
El comportamiento organizacional toma elementos de diversas disciplinas, entre las que se cuentan la psicología y la sociología, para explicar el comportamiento de las personas en el trabajo.

Lo que nos ha llevado a desarrollar cómo somos: 1. Apodos que prefieres (razones). 2. Identificación racial o religiosa. Si es diferente la de tu familia, comentar las diferencias. 3. Describir a los hermanos. 4. Describir a los padres (o padrastros). 5. ¿A quién te pareces más en tu familia? ¿En qué forma? 6. ¿Cuál es tu situación actual, empleo, con quién vives, etcétera? 7. ¿Tienes sueños, fantasías reiteradas? 8. ¿A qué hombres o mujeres del pasado o del presente admiras? ¿Por qué? ¿A quién consideras un modelo ideal? 9. ¿Qué eventos o experiencias interiores te han proporcionado mayor felicidad? ¿Mayor tristeza? 10. ¿Qué ocupación te interesaría más si llegaras a ser lo que siempre has deseado? 11. ¿Hay algo en ti que te gustaría cambiar? 12. ¿Qué hay en ti que te gusta en forma especial?

En efecto, estos autores concuerdan plenamente en que: Existe un nuevo pensamiento administrativo, a partir de los años cincuenta, que se orienta a conocer más sobre la naturaleza humana a través de su comportamiento.

Al revisar a otros autores más, la visión es la misma. Stoner, Freeman y Gilbert, por ejemplo, al referirse a este mismo tema escribieron que: t
Mayo y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el método

científico para estudiar a las personas en el entorno laboral. t
Investigadores posteriores, con preparación más rigurosa en las ciencias

sociales (psicología, sociología, antropología) usaron métodos de investigación más sofisticados, se hicieron llamar científicos de la conducta, en lugar de teóricos de las relaciones humanas. t
Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de la administración y las organizaciones. En primer lugar: t
Presentaron una visión del hombre y de sus impulsos, incluso más

sofisticada que la de Mayo y sus contemporáneos. t
Se abordó el tema de la superación personal, el de ordenar las necesidades

y el de las relaciones en las organizaciones que deberían incluir las formas de vida complejas de los trabajadores. En segundo lugar: t
Los científicos de la conducta aplicaron los métodos de la investiga-

ción científica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales.

11 10

Ibid &ADIMAN * PXIX.

Bateman, T. y Snell, S., Administración. Un nuevo paradigma competitivo (6a. edición), México, McGraw-Hill, 2005, p. 36.

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CAPÍTULO 7 6 159 CAPÍTULO

t
Aquí es donde aparecen las figuras de James March y Herbert Simon, quienes plantearon cientos

de proposiciones acerca de los patrones de la conducta, sobre todo en relación con la comunicación de las organizaciones. t
Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido muy importante y permanente para investigarlas en forma científica.12 Esta nueva opinión vuelve a ubicarse en los mismos temas centrales comentados, por lo que sintetizando los puntos más relevantes se pueden concentrar en los tres siguientes: 1. Necesidades y motivaciones (Maslow, Argyris, Herzberg). 2. Control y estilos de dirección (McGregor, Likert). 3. Toma de decisiones (Simon).

Necesidades y motivación Para los teóricos del comportamiento organizacional el punto es el análisis del papel que desempeña el individuo dentro de las organizaciones. El carácter singular de las personas es lo que define gran parte de lo que sucede y permite establecer predicciones respecto a lo que podría suceder, por lo que los procesos individuales y su comprensión son una base para el administrador, en sus esfuerzos por conseguir el desarrollo, bajo condiciones de eficiencia de las organizaciones. Para Richard M. Hodgetts y Steven Altman,13 la conducta individual es el producto de tres factores esenciales que expresados de manera esquemática se muestran en la figura III.7.2. Elementos básicos de la conducta individual t /BUVSBMF[B
EF
MPT
JOEJWJEVPT t
1FSDFQDJØO t
"DUJUVEFT t
"QSFOEJ[BKF t
1FSTPOBMJEBE

El proceso de motivación t 'SVTUSBDJØO t
Necesidades y motivación t
%JWFSTPT
FOGPRVFT
EF
NPUJWBDJØO
.BTMPX
.D$MFMMBOE


CONDUCTA INDIVIDUAL

)FS[CFSH
7SPPN
FOUSF
PUSPT

El individuo como sistema t 7BMPSFT
Z
NFUBT t
)BCJMJEBEFT
QFSJDJB
Z
FYQFSJFODJB t
5FOTJØO
Z
BKVTUF FIGURA III.7.2 Conducta individual en las organizaciones. 12 13

Stoner, J., Freeman, R. y Gilbert, D., Jr., Administración (6a. edición), México, Pearson-Eduación, 1996, p. 47. Hodgetts, R. y Altman, S., Comportamiento en las organizaciones, México, Interamericana, 1986, pp. 46-47.

160 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Conducta individual Cada uno de estos tres grandes bloques, sin duda, son relevantes en la descripción, explicación y crítica de la conducta individual. Por el momento, nos centraremos en la dimensión necesidades y motivación que, según la figura III.7.2, forma parte del bloque proceso de motivación. En el terreno de las organizaciones, necesidades y motivación son palabras simbióticas; es decir, una implica a la otra en un proceso de motivación. La palabra necesidad es un concepto difícil de definir, tiene connotaciones lógicas y ontológicas en sus acepciones. Para este caso, necesidad se refiere a lo que es indispensable, que no puede eliminarse; falta de las cosas que son menester para la vida, dice el diccionario.14 Aunque parezca llevado al extremo, las necesidades que se estudian en la conducta individual, sí tienen que ver con la existencia humana y su bienestar (necesidades primarias de Maslow, por ejemplo). Motivación, por su parte, se deriva del vocablo latino movere, que significa “mover”. Se encuentran múltiples definiciones y distintas teorías sobre el concepto motivación que es el conjunto de factores dinámicos que determinan la conducta del individuo.15 Dessler considera la motivación como un reflejo de: […] el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades.

Mientras que Kelly afirma que: […] tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta.

En tanto que Jones dice: […] es algo relacionado con la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene y, con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto;16 es decir, que la motivación es el moverse para satisfacer una necesidad, lo cual trae como consecuencia que se adopte un comportamiento y conducta determinados.

La motivación es, entonces, un proceso en el que intervienen conceptos tales como necesidad, conducta, satisfacción, frustración y modificación de estados internos del individuo. Hodgetts y Altman lo representaron como se muestra en la figura III.7.3. Los psicólogos, los sociólogos y los antropólogos, elaboran sus propios modelos de motivación que pueden o no acercarse al esquema anterior. Desde esta perspectiva no resulta difícil comprender que un trabajador desempeña óptimamente sus tareas cuando tienen necesidades que desea satisfacer con su trabajo, que es el mejor medio para lograrlo. Francis Bacon dijo que: […] a la naturaleza no hay que mandarla, sino obedecerla. El ingeniero no debe suponer que el agua fluye hacia arriba, el médico no debe pensar que una enfermedad desaparecerá espontáneamente, y un gerente no debe pensar que los empleados contribuirán con su esfuerzo al trabajo con solo pedírselos. Hay que motivarlos.

14

Jackson, Inc., editor, Diccionario léxico hispano (8a. edición), México, Jackson, Inc., 1980, pp. 1000-1001. Alonso, M., Diccionario de español moderno, Madrid, España, Aguilar, 1981, p. 709. 16 Ibid., Hodggetts y Altman, p. 95. 15

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CAPÍTULO 7 6 161 CAPÍTULO

N EC ESIDAD (ESTADO IN TERN O DE DESEQUIL IBRIO)

$POEVDUB
FODBV[BEB
B
MB
NFUB

/FDFTJEBE
OP
TBUJTGFDIB
GSVTUSBDJØO

$POEVDUB
DPOTUSVDUJWB

/FDFTJEBE
TBUJTGFDIB

$POEVDUB
EFGFOTJWB

.PEJåDBDJØO
EF
MPT
FTUBEPT
JOUFSOPT

FIGURA III.7.3 Modelo generalizado del proceso de motivación básico.

Los gerentes que saben motivar a los empleados aumentan sus posibilidades de hacerlo cuando entienden las necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de ellos.17

La motivación es tema que abordan todos los autores de administración cuando presentan la escuela behaviorista y del comportamiento. Cada uno muestra diferente número de investigadores originales (véase el cuadro III.7.2). A. Maslow y F. Herzberg aparecen entre los cinco autores, presentados en el cuadro III.2.2, que han escrito sobre administración; además, Gibson y sus coeditores muestran una estructura más completa en el tema de la motivación en un libro contemporáneo que continuamente se ha estado revisando. Centraremos el análisis en torno de estos autores, en el entendido de que la motivación se presenta de manera semejante, cualquiera que sea el autor que se considere; además, al tomar en cuenta esta visión se muestra lo que hasta el principio del siglo xxi es motivo de estudio en las organizaciones. Sin embargo, ahora nos abocaremos al punto de vista ecléctico de la motivación en el terreno de la administración.

Teorías de contenido Se orienta a los factores que están en el interior de la persona que energiza, dirige, sostiene y define el comportamiento. Las principales teorías son de los siguientes autores:

17

Hampton, D. R., Administración (3a. edición, 2a. edición en español), México, 1989, McGraw-Hill, p. 429.

162 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO III.7.2 La motivación en la escuela behaviorista y del comportamiento y sus autores Hodgetts-Altman

D. Hampton

1986

1989

A. Maslow F. Herzberg D. McClelland V. Vroom

A. Maslow F. Herzberg D. McClelland

t
0USBT
KFSBSRVÓBT t
.PUJWBDJØO
L. Porter EFTFNQF×P Ch. Alderfer NPUJWBDJØO t
4BUJTGBDDJØO
t
5FPSÓB
conduce de las a un buen FYQFDUBUJWBT desempeño V. Vroom t
%FTFNQF×P
conduce a t
5FPSÓB
EF
MB
TBUJTGBDDJØO FRVJEBE t
3FDPNQFOTBT
J. S. Adams son el factor causal t
.PEFMP
integrador

C. George I. y L. Álvarez Chiavenato 2005

2006

A. Maslow F. Herzberg

A. Maslow F. Herzberg

Gibson-Ivancevich18 2006 t
5FPSÓBT
EF
DPOUFOJEP A. Maslow F. Herzberg Ch. Alderfer D. McClelland t
5FPSÓBT
EF
QSPDFTP V. Vroom J. S. Adams B. F. Skinner E. A. Locke
0USPT t
4JTUFNB
EF
SFDPNQFOTBT
PSHBOJ[BDJPOBMFT
NPEFMP
EF
SFDPNQFOTBT
JOEJWJEVBMFT t
3FDPNQFOTBT
FYUSÓOTFDBT
F
JOUSÓOTFDBT t
4JTUFNB
EF
SFDPNQFOTBT
FO
MBT
organizaciones de alto rendimiento

A. Maslow t
Nació en la ciudad de Nueva York en 1908 y murió en 1970. t
Se le reconoce como un prominente psicólogo experimental. t
En cuanto a motivación señaló que son las necesidades humanas las que hacen que el hombre

actúe como un ser insatisfecho en cuanto que, al cubrir una necesidad, de inmediato aparece otra que satisfacer. t
Jerarquiza las necesidades y propuso cinco categorías a las que se conoce como la pirámide de necesidades de Maslow. 1. Fisiológicas – Necesidad de alimentos, bebidas, cobijo y alivio del dolor. – Se podrían satisfacer en el trabajo con intervalos de descanso, confort físico, horario razonable

de trabajo. 2. Seguridad – Necesidad de libertad de esa amenaza; es decir, la seguridad contra eventos o entornos

amenazadores. – Se cubrirán con condiciones seguras de trabajo, remuneraciones y beneficios, estabilidad en el

empleo. 3. Sociales – Necesidad de amistad, afiliación, interacción y amor. – Se podrían satisfacer con amistad de colegas, interacción con clientes, jefe amigable.

18

Gibson, J. Ivancevich, J. Donnelly J. y Konopaske, R., Organizaciones (12a. edición), McGraw-Hill, 2006

CAPÍTULO 7 6 163 CAPÍTULO

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4. Estima – Necesidad de autoestima y respeto de los demás. – Se cubrirán con responsabilidad por resultados, orgullo y reconocimiento, promociones. 5. Realización personal – Necesidad de satisfacer a uno mismo utilizando al máximo las capacidades, habilidades y

t
t
t
t


potencial. – Se podrían satisfacer con trabajo creativo, diversidad y autonomía, participación en las decisiones. Esta teoría no se respaldó con investigación de campo. No todas las personas tienen el interés y esfuerzo en cubrir las necesidades. No se recomienda esta teoría para predecir el comportamiento. La jerarquía sí explica los aspectos del comportamiento humano en nuestra sociedad, pero no es tan preciso o profundo como para explicar el comportamiento a nivel individual.

F. Herzberg t
Nació en al año 1923, psicólogo y consultor estadounidense, profesor de la Universidad de Utah. t
Desarrolló la teoría dual (dos factores) que se conoce como la teoría de la motivación de dos factores

o teoría de motivación de higiene. t
Los dos factores son insatisfactores-satisfactores, motivadores-higiene o extrínsecos-intrínsecos, según

quien analice la teoría. t
Las investigaciones originales para probar esta teoría incluyeron a un grupo de 200 contadores e

ingenieros (véase el cuadro III.7.3). CUADRO III.7.3 Factores que afectan las actitudes en el trabajo19 Factor

3FBMJ[BDJØO 2. Reconocimiento

5SBCBKP
NJTNP 4. Responsabilidad

"WBODF 6. Crecimiento

Factores de insatisfacción (porcentaje)

Factores de satisfacción (porcentaje)

10

41

10

32

12

23

05

22

06

13

06

07



/PSNBT
EF
MB
DPNQB×ÓB
Z
BENJOJTUSBDJØO

36

05



4VQFSWJTJØO

18

05



3FMBDJØO
DPO
FM
TVQFSWJTPS

10

05



$POEJDJPOFT
EF
USBCBKP

10

02

11. Salario

09

06



3FMBDJØO
DPO
DPNQB×FSPT
NJTNP
OJWFM

05

03

13. Vida personal

03

01



3FMBDJØO
DPO
TVCPSEJOBEPT

03

04



1PTJDJØO
TPDJBM

03

02

16. Seguridad

03

02

NOTA: Los factores del 1 al 6 se consideran como los que producen satisfacción, y del 7 al 16 los que producen insatisfacción, con impactos diferentes. Ninguno produce solo satisfacción o insatisfacción. 19

Herzberg, F., “One more time: how do you motive employees”, citado en Hodgetts y Altman, Harvard Business Review, enero-febrero, 1968, op. cit., p. 57.

164 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Esta teoría tiene serias limitaciones: – La muestra difícilmente puede ser representativa. – Se entrevistaron a contadores e ingenieros que no pueden ser representativos de un universo

de estudio. – Los factores subconscientes no se identifican en el análisis de Herzberg. – La naturaleza de la satisfacción laboral está muy simplificada, lo que llevó a suponer que un administrador puede cambiar con facilidad los factores de higiene o los satisfactores y así producir satisfacción laboral. Clayton P. Alderfer t
Concuerda con A. Maslow en una categorización de necesidades, pero solo identifica tres grupos

y se conoce como la teoría ERG de motivación: 1. De existencia (E)

Necesidades satisfechas por factores tales como alimentos, aire, agua, salario y condiciones laborales. 2. De relación (R) Necesidades satisfechas por relaciones sociales e interpersonales significativas. 3. De crecimiento (G por el término en inglés) Necesidades satisfechas por un individuo que realiza contribuciones creativas o productivas. t
La teoría ERG de motivación se mueve de acuerdo con el esquema de la figura III.7.4.20

'SVTUSBDJØO
EF
MBT
OFDFTJEBEFT
EF
DSFDJNJFOUP

*NQPSUBODJB
EF
MBT
OFDFTJEBEFT
EF
DSFDJNJFOUP

4BUJTGBDDJØO
EF
MBT
OFDFTJEBEFT
EF
DSFDJNJFOUP

'SVTUSBDJØO
EF
MBT
OFDFTJEBEFT
EF
SFMBDJØO

*NQPSUBODJB
EF
MBT
OFDFTJEBEFT
EF
SFMBDJØO

4BUJTGBDDJØO
EF
MBT
OFDFTJEBEFT
EF
SFMBDJØO

'SVTUSBDJØO
EF
MBT
OFDFTJEBEFT
EF
FYJTUFODJB

*NQPSUBODJB
EF
MBT
OFDFTJEBEFT
EF
FYJTUFODJB

4BUJTGBDDJØO
EF
MBT
OFDFTJEBEFT
EF
FYJTUFODJB

FIGURA III.7.4 Relaciones de la teoría ERG entre frustración, importancia y satisfacción de las necesidades.

20

Landy, F. J. y Trumbo, D. A., Psychology of work behavior (edición revisada), Homewood, II, Dorsey Press, citado en Gibson (et al.), 1980, op. cit., p. 137.

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CAPÍTULO 7 6 165 CAPÍTULO

t
Esta teoría es limitada, porque no estimula muchos estudios de investigación. t
También es popular por su sencillez, porque es consistente con otras teorías de la elección racio-

nal y porque atribuyen libertad a los individuos. D. McClelland t
Propuso la teoría de las necesidades aprendidas de la motivación. t
Considera que por lo menos tres necesidades son adquiridas de la cultura de una sociedad:

De logro – Personas que prefieren evitar las metas de desempeño fácil o difícil, prefieren metas moderadas que consideran que pudieran lograr. – Prefieren una retroalimentación inmediata y confiable acerca de su desempeño. – A las personas les gusta ser responsables cuando resuelven problemas. – Identifica a los realizadores. – En Estados Unidos solo 10% de la población se motiva por el logro. De afiliación – Personas que prefieren ser consideradas por el grupo y se inclinan más por la amistad y el buen trato. – No están pensando en los ascensos rápidos ni en obtener grandes ingresos. – Son personas felices si les reconocen el trabajo independientemente del tipo de estímulo. – Identifica a los buenos amigos, la mayoría de las personas posee este tipo de necesidades en elevada proporción. De poder – Personas que gustan del mando, independientemente del puesto que ocupen. – Son coercitivas y buscan puestos más elevados, así como mejores ingresos. – Identifica a los políticos y son más de 10% las personas que tienen este tipo de necesidades. t
Para evaluar las diferencias individuales de las necesidades propuestas, se utiliza la prueba conocida t
t
t
t
t
t
t
t
t


como prueba temática de percepción (TAT), por sus siglas en inglés. La prueba consiste en mostrarle fotografías a una persona y pedirle que escriba una historia sobre lo que ve en ellas. La historia reflejará sus necesidades dominantes. Todos los individuos tienen las tres categorías de necesidades con predominancia de alguna de ellas. En cuanto a la crítica, se dice que no es suficiente el uso de la TAT proyectiva para determinar las tres necesidades. Otra crítica es que la necesidad de logro no necesariamente es aprendida, y finalmente se cuestiona el que las necesidades sean adquiridas en forma permanente. Nadie puede afirmar, por ejemplo, que algo que se aprende en un programa de capacitación y desarrollo se mantenga en el trabajo. Cada una de las cuatro teorías de contenido explica el comportamiento desde una perspectiva un poco diferente. Ninguna de las teorías puede o debe ser utilizada por los administradores como la única base para explicar o inferir la motivación. Aunque algunos críticos son escépticos, parece que la gente tiene necesidades innatas o aprendidas, y que los factores laborales dan como resultado diversos grados de satisfacción.

166 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Maslow (Jerarquía de necesidades)

Herzberg (Teoría de los dos factores)

3FBMJ[BDJØO
QFSTPOBM .PUJWBEPSFT /FDFTJEBEFT
EF
PSEFO
TVQFSJPS

Estima

$BMJEBE
EF
SFMBDJPOFT
JOUFSQFSTPOBMFT
FOUSF
DPNQB×FSPT
DPO
TVQFSWJTPSFT
Z
DPMBCPSBEPSFT $POEJDJPOFT
EF
IJHJFOF

4FHVSJEBE 'JTJPMØHJDBT

&M
USBCBKP
NJTNP 3FTQPOTBCJMJEBE "WBODF $SFDJNJFOUP

McClelland (Necesidades aprendidas)

$SFDJNJFOUP

%F
MPHSP

3FMBDJØO

%F
QPEFS

&YJTUFODJB

%F
BåMJBDJØO

-PHSP t
3FDPOPDJNJFOUP

1FSUFOFODJB
TPDJBM
Z
BNPS

/FDFTJEBEFT
CÈTJDBT

t
t
t
t


Alderfer (Teoría ERG)

4FHVSJEBE
MBCPSBM $POEJDJPOFT
EF
USBCBKP t
4BMBSJP

FIGURA III.7.5 Comparación gráfica de las cuatro teorías de contenido de la motivación.

t
Así, cada teoría proporciona a los administradores cierta comprensión del comportamiento y del

desempeño. t
En la figura III.7.5 se compararon las cuatro teorías y se puede ver que: – McClelland no propuso necesidades de orden inferior; sin embargo, sus necesidades de logro

y de poder no son idénticas a los motivadores de Herzberg ni a las necesidades de orden superior de Maslow, tampoco a las necesidades de crecimiento de Alderfer, aunque existen algunas similitudes: t
La principal diferencia en el contenido de las cuatro teorías es el énfasis de McClelland en t
t
t
t t

las necesidades socialmente adquiridas. Además, la teoría de Maslow ofrece un sistema estático de jerarquía de necesidades. Alderfer presenta un método flexible de clasificación de tres necesidades. Herzberg analiza los factores laborales intrínsecos y extrínsecos. Cada teoría tiene fortalezas y debilidades que, quienes practican la administración, deben considerar y manejar con cuidado. Ninguna tiene superioridad claramente establecida.

Teorías de proceso21 Describen y analizan cómo el comportamiento se energiza, dirige, sostiene y define por factores principalmente externos a la persona.

21

Ibid., Gibson (et al.), p. 144.

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CAPÍTULO 7 6 167 CAPÍTULO

Teoría de las expectativas: Victor Vroom Esta teoría tiene sus raíces iniciales en los trabajos de Tolman y Lewin, pero se asocia de manera más directa con investigaciones actuales como Vroom, Lawler, Hackman y L. Porter. La teoría postula que los individuos son seres pensantes y razonables, que abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Bajo estas condiciones, al analizar la motivación se debe examinar lo que las personas buscan en la organización y cómo creen poder obtenerlo. Hay tres conceptos principales que deberíamos comprender: 1. Instrumentación t
Relación entre un resultado de primer nivel y otro de segundo nivel. t
Puede tomar valores de –1 a +1 y cero. –1: el logro del segundo nivel es seguro sin el resultado del primero. +1: el resultado del primero es necesario y suficiente para el resultado del segundo. 0: no hay relación entre los resultados del primero y del segundo.

2. Valencia t
Preferencia que tiene una persona por algo. t
Puede ser positiva, negativa o cero: – Positiva cuando se prefiere un resultado. – Negativa cuando no se prefiere. – Cero cuando se es indiferente. 3. Expectativas t
Probabilidad que se percibe para obtener un resultado de primer nivel. t
Tiene los valores siguientes: – Cero:

Ninguna oportunidad de que ocurra un resultado después del comportamiento. – +1: Certeza de que a un acto o comportamiento seguirá un resultado en particular. En el entorno laboral, los individuos tienen una expectativa de esfuerzo-desempeño que representa la percepción del individuo sobre qué tan difícil es lograr un comportamiento en particular y la probabilidad de lograr ese comportamiento (Hodgetts y Gibson). Este modelo también presenta dificultades en su aplicación: t
Incluye los conceptos esfuerzo o motivación, t
Intenta predecir la elección del esfuerzo pero sin una clara especificación del significado del

esfuerzo. t
No especifica cuáles resultados son importantes para un individuo en una situación. t
Supone que toda la motivación es consciente. Teoría de la equidad: J. Stacey Adams Esta teoría la desarrolló J. Stacey Adams, mientras trabajaba como psicóloga investigadora en General Electric, en Crotonville, Nueva York. La esencia de la teoría de la equidad es que: t
Los empleados comparan sus esfuerzos y recompensas con los esfuerzos y recompensas que ob-

tienen los demás en situaciones laborales similares.

168 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Los trabajadores tienen deseos de ser tratados igual. t
Son cuatro conceptos fundamentales en esta teoría: 1. Persona (P)

El individuo para quien se percibe la equidad o inequidad. 2. Comparación con otros

Cualquier individuo(s) o grupo utilizado por la persona como referencia en relación con la proporción de contribuciones y resultados. 3. Contribuciones (C)

Las características que la persona trae al trabajo, las cuales pueden ser obtenidas (habilidades, experiencia,...) o atribuidas (edad, sexo, raza...). 4. Resultados (R)

Lo que la persona recibió del trabajo (sueldo, prestaciones, reconocimiento...). La equidad se presenta cuando los trabajadores perciben que las proporciones de sus contribuciones (esfuerzos) con sus resultados (recompensas) son equivalentes a las proporciones de otros empleados similares. Esta situación se puede presentar en condiciones de igualdad, mayor o menor a la de otros (véase la figura III.7.6). De igual manera la presente teoría resulta restringida e incompleta porque: t
Se enfoca en la paga como resultado básico. t
El trabajador recibe poca información de la organización por la que está siendo tratado

injustamente. t
Ignoran las respuestas a las inquietudes experimentales.

6OB
QFSTPOB
1
DPO
DJFSUBT
DPOUSJCVDJPOFT
$
Z
RVF
QFSDJCF
DJFSUPT
SFTVMUBEPT
3

$PNQBSB
TV
QSPQPSDJØO
EF
DPOUSJCVDJØO
SFTVMUBEP

%POEF $1

$POUSJCVDJPOFT
EF
MB
QFSTPOB 31

3FTVMUBEPT
EF
MB
QFSTPOB $13

$POUSJCVDJPOFT
EF
MB
QFSTPOB
EF
SFGFSFODJB 313

3FTVMUBEPT
EF
MB
QFSTPOB
EF
SFGFSFODJB

FIGURA III.7.6 Teoría de la equidad, en Gibson y colaboradores (2006, 152).

$PO
MBT
DPOUSJCVDJPOFT
$
Z
SFTVMUBEPT
3
EF
VOB
QFSTPOB
EF
SFGFSFODJB
13

:
QFSDJCF

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CAPÍTULO 7 6 169 CAPÍTULO

t
Se concluye que en la organización de aumentos de sueldo deben considerarse seriamente otras

preocupaciones distintas de la distribución específica de dinero. Condicionamiento operante: B. F. Skinner Es una teoría de motivación que surgió de la psicología y su precursor fue B. F. Skinner. Parte del concepto aprendizaje que es el proceso por el cual un cambio relativamente duradero en el comportamiento ocurre como resultado de la práctica. Para Skinner, el condicionamiento operante: No consiste en jalar cuerdas para que la persona baile; se trata de organizar un mundo en el cual dicha persona haga cosas que afecten a ese mundo, el cual, a su vez, le afecte a ella.22

Por condicionamiento operante se entiende el aprendizaje que ocurre como consecuencia del comportamiento, y operante, porque pueden ser controlados modificando los reforzamientos y castigos que le siguen. Los administradores pueden ser apoyados por los principios del condicionamiento operante cuando intentan influir en el comportamiento. La teoría considera cuatro conceptos fundamentales: 1. Reforzamiento positivo: t
Acción que incrementa la probabilidad de un comportamiento particular. t
Ocurre cuando una consecuencia valorada positivamente sigue como respuesta a un estímulo

(ascenso en el trabajo). 2. Reforzamiento negativo: t
Reforzamiento que fortalece un comportamiento porque elimina cierto estímulo doloroso o

desagradable. t
Se refiere a un incremento en la frecuencia de un comportamiento seguido del retiro de algo

que es desagradable inmediatamente después de la respuesta (jefe enojón). 3. Castigo: t
Consecuencia indeseable que resulta en la supresión (disminución en la frecuencia) del com-

portamiento que lo ocasionó. t
Es consecuencia indeseable de un comportamiento en particular (bajar puntos por no entregar

un trabajo escolar...). 4. Extinción: t
Declinación en la tasa de respuesta debido a la falta de reforzamiento. t
Cuando se retira un reforzamiento positivo por una respuesta aprendida, los individuos conti-

núan la práctica de ese comportamiento durante algún tiempo. t
Si la falta de reforzamiento continúa, el comportamiento disminuye y eventualmente desaparece. Esta teoría ha tenido modificaciones y/o adecuaciones, como por ejemplo:

22

Skinner, B. F., “Entrevista con E. Hall”, en Psychology Today, 1972b, p. 69.

170

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Análisis ABC: – Antecedentes (A). – Comportamiento (B). – Consecuencias (C), entre otros.

ápsula admistrativa Un legado de P. Drucker23 Gestionarse a sí mismo (resumen) s z#UÕLESSONMISFORTALEZAS – Análisis de feedback (retroalimentación). – Trabaje en mejorar sus fortalezas. – Descubra dónde su arrogancia intelectual está provocando una ignorancia paralizante y supérela. – Corrija sus malos hábitos. s z#˜MOMEDESEMPE¶O s z3OYLECTOROAUDITOR s z#˜MOAPRENDO – ¿Escribiendo, leyendo o haciendo? – ¿Trabajo bien con gente o soy solitario? – ¿Trabajo mejor como subordinado? – ¿Produzco mejores resultados como tomador de decisiones o como asesor? – ¿Me desempeño bien bajo presión o necesito un entorno predecible y altamente estructurado? – ¿Trabajo mejor en una organización grande o en una pequeña? s z#UÕLESSONMISVALORES – ¿Son compatibles con los de la organización? s z#UÕLESMILUGAR s z#˜MODEBER¤ACONTRIBUIR s z%STOYPREPARADOPARALASEGUNDA mitad de mi vida: Empezar una nueva carrera, desarrollar una carrera paralela, emprendedor social.

Las críticas que esta teoría ha recibido argumentan que: t
t
t
t


Es una forma equivocada de ver el comportamiento humano. Es simple y atractiva, pero los hechos no la respaldan. Que no se ha considerado el autorreforzamiento. Que los individuos pueden volverse demasiado dependientes de los reforzadores extrínsecos (paga). t
Que su utilización puede ser más percibida que real.

Teoría del establecimiento de metas Edwin Locke24 El trabajo de E. Locke se conoció en 1968, contribuyó con un aumento considerable en la investigación de laboratorio y de campo acerca del establecimiento de metas. El grado de respaldo para el establecimiento de metas como técnica de motivación viable es mejor captado por los autores como una revisión de los efectos del establecimiento de metas en el desempeño de las tareas. t
Locke propuso que el establecimiento de metas era un proceso cog-

nitivo de alguna utilidad práctica. t
Su punto de vista era que las metas conscientes de un individuo y sus intenciones eran las determinantes principales del comportamiento. t
Su tesis es que las metas más difíciles y conscientes resultan en niveles más altos de desempeño si estas metas son aceptadas por el individuo. t
En el proceso de establecimiento de metas se manejan los siguientes conceptos: – Establecimiento de metas:

Incluye a un superior y a un colaborador que trabajan juntos para establecer las metas del colaborador durante un periodo específico. – Metas conscientes:

Principales metas por las que una persona lucha y de las que está consciente al dirigir un compromiso. 23

– Meta:

Drucker, P., “Gestionarse a sí mismo”, Harvard Business Review, edición extraordinaria, 2006, pp. 45-54, publicado originalmente en 1999.

Objetivo específico que un individuo trata de lograr; una meta es el objetivo de una acción. – Especificidad de metas:

Grado de precisión cuantitativa de la meta. 24

Ibid., Gibson (et al.), p. 170.

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CAPÍTULO 7 6 171 CAPÍTULO

– Dificultad de metas:

Grado de competencia o nivel de desempeño de metas que se busca. – Intensidad de metas:

Proceso de establecer una meta o determinar cómo alcanzarla. – Compromiso de metas:

Cantidad de esfuerzo que se utilizará realmente para conseguir una meta. Durante el proceso del establecimiento de metas se siguen los siguientes pasos: 1. Diagnóstico:

Si es que las personas, la organización y la tecnología son apropiadas para un establecimiento de metas. Diagnosticar quiere decir describir una situación. 2. Preparación:

Los empleados, a través de un aumento en la interacción personal, la comunicación, la capacitación y los planes de acción para el establecimiento de metas. 3. Énfasis:

En los atributos de las metas que deben ser entendidos por un administrador y por sus colaboradores. 4. Realización de revisiones intermedias:

Para hacer los ajustes necesarios en las metas establecidas. 5. Realización de una revisión final:

Para analizar las metas establecidas, modificadas y logradas. Cada paso debe ser rigurosamente planeado, ejecutado y evaluado para que esta teoría pueda convertirse en una técnica eficaz. Como parte de las críticas a esta teoría se dice que: t
Es bastante compleja y difícil de sostener. t
Funciona bien para puestos simples (trabajadores administrativos como oficinistas, capturistas,

archivadores,...) pero no para trabajos complejos. t
El establecimiento de metas con puestos en los que las metas no se pueden medir con facilidad

(maestros, ingenieros, abogados,...) ha planteado algunos problemas. t
Puede convertirse en una obsesión; en algunas ocasiones los que establecen las metas se obsesio-

nan tanto que descuidan otras áreas importantes de su trabajo.

Otras teorías de motivación (resumen)25 Sistemas de recompensas organizacionales A los administradores que les gusta y han estudiado este tema de la motivación están mejor preparados para diseñar programas de recompensas eficaces y de motivación. Las teorías marcan los lineamientos de cómo crear una atmósfera de motivación, lo que se pretende lograr es aplicar los principios teóricos en el mundo real. 25

Ibid., Gibson (et al.), pp. 177-188.

172 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Un modelo de recompensas individuales: Edward Lawler t
Los principales objetivos son: – Atraer a personas calificadas para unirse a la organización. – Hacer que los empleados vayan a trabajar. – Motivar para lograr altos niveles de desempeño. t
La mayor parte de la investigación sobre motivación incluye lo que determina si los individuos

están satisfechos con las recompensas. t
Edward Lawler resumió en cinco las principales conclusiones:26 1. La satisfacción con una recompensa es una función de cuánto se recibe y cuánto el individuo 2. 3. 4. 5.

siente que debe recibir. Los sentimientos de satisfacción de un individuo son influidos por comparaciones con lo que les sucede a los demás. En la satisfacción influye el qué tan satisfechos están los empleados con las recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las personas difieren en las recompensas que desean y en la importancia relativa que las distintas recompensas tienen para ellas. Algunas recompensas extrínsecas son satisfactorias porque llevan a otras.

Recompensas extrínsecas e intrínsecas Las recompensas extrínsecas son externas al puesto como el salario, ascensos o prestaciones; las recompensas intrínsecas son las que forman parte del trabajo mismo como la responsabilidad, el reto y las características de retroalimentación del puesto. t
En cada categoría la primera consideración es cómo los empleados valoran las recompensas. t
Los individuos ponen poco esfuerzo a menos que la recompensa tenga valor. t
Las dos categorías pueden tener valor:27 1. Recompensas extrínsecas: – Recompensas financieras: sueldos y salarios (dinero). – Recompensas financieras: prestaciones. – Recompensas interpersonales: estatus, reconocimiento. – Promociones. 2. Recompensas intrínsecas: – Cumplimiento: completar la tarea, forma de recompensa personal. – Logro: recompensa administrativa. – Autonomía: tomar decisiones, libertad. – Crecimiento personal: desarrollo.

26

27

Lawler, E., Reward Systems, Improving life at work, compilado por J. Richard Hackman y J. L. Suttle, Santa Mónica, CA, Goodyear, 1977, pp. 163-225. Thomas, K. W., “Intrinsic motivation and how it works”, Training, octubre, 2000, pp. 130-135.

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CAPÍTULO 7 6 173 CAPÍTULO

Sistema de recompensas en las organizaciones de alto rendimiento Algunos administradores experimentan con programas de rendimiento, nuevos e innovadores pero en gran parte aún no probados. Sobresalen cuatro métodos diferentes de recompensas que no han sido ampliamente probados: t
Prestaciones adicionales estilo cafetería: – Se autoriza a cada empleado a desarrollar y distribuir un paquete de prestaciones adicionales

personalmente atractivo. – Se informa al empleado cuál será el total de prestaciones permitido y se le autoriza distribuir sus beneficios de acuerdo con sus preferencias. t
Banca de tiempo libre: – Práctica de recompensas que permite a los empleados construir créditos de tiempo libre por

comportamientos como buen desempeño o asistencia. t
Pago con base en las habilidades: – Dinero pagado con una tasa calculada y basada en las habilidades que los empleados poseen y

demuestran al desempeñar sus trabajos. t
Reparto de utilidades: – Plan de incentivos basado en una fórmula de grupo en la que los empleados comparten las

ganancias financieras de la organización debido a un desempeño mejorado (en México, esta es una recompensa que está estipulada en la Ley Federal del Trabajo). Una crítica interesante a las recompensas basadas en el desempeño se puede encontrar en la página de Internet: www.alfiekohn.org, del investigador Alfie Kohn,28 su crítica se centra en: t
t
t
t


Las recompensas deterioran las relaciones. Son un castigo. Tienen una desviación de Skinner. Ignoran la razón y desalientan la toma de riesgos.

Control y estilos de administración El hombre es un ser complejo, según se estudia en la ontología, aunque se trate de reducir a descripciones simples que todos hemos escuchado, como por ejemplo, “no se puede confiar en nadie”, o “con dinero baila el perro”. Ya se mencionó que los psicólogos, sociólogos, antropólogos y administradores, desarrollan teorías sobre el comportamiento, la conducta y qué lo motiva. Gregory A. Kimble desarrolló una prueba breve que permite juzgar la naturaleza de algunos enunciados de la conducta humana (véase el cuadro III.7.4).29 Todas las respuestas, dicen Hodgetts y Altman:

28 29

Kohn, A., Punished by rewards, Boston, Houghton Miffin, 1999. Kimble, G.A., Principles of general Psychology, Nueva York, The Ronald Press, p. 6, citado en Hodgetts y Altman, 1956, p. 48.

174 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO III.7.4 Test de verdadero-falso de la conducta humana

&M
OJ×P
FYDFQDJPOBMNFOUF
JOUFMJHFOUF
UJFOEF
B
TFS
UBO
GVFSUF
EFTEF
FM
QVOUP
EF
WJTUB
GÓTJDP
Z
UBO
CJFO
JOUFHSBEP
socialmente como el niño promedio.

&O
MP
RVF
SFTQFDUB
B
MBT
BNJTUBEFT
MPT
QPMPT
PQVFTUPT
UJFOEFO
B
BUSBFSTF 3. Con frecuencia, los hombres silenciosos no son pensadores profundos.

-PT
NVDIBDIPT
RVF
SFBMJ[BO
VO
USBCBKP
BDBEÏNJDP
EFåDJFOUF
UJFOEFO
B
TPCSFTBMJS
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DPOEVDFO
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UBO
CJFO
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MPT
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-BT
NVKFSFT
QPTFFO
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JOUVJUJWP
RVF
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DPNÞO
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-B
BQSFDJBDJØO
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FM
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&M
BMDPIPM
FO
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FM
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6O
HFOJP
QPTFF
VO
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FTQFDJBM
EF
JOUFMJHFODJB
RVF
OP
UJFOFO
MBT
EFNÈT
QFSTPOBT /PUB
-BT
SFTQVFTUBT
7'
TF
FODVFOUSBO
JONFEJBUBNFOUF
BOUFT
EF
MB
CJCMJPHSBGÓB

t
Se han comprobado empíricamente. t
Si no tienes todas las respuestas acertadas, es porque son contrarias a nuestras ideas y a nuestro

aprendizaje previo, por tanto, hay peligro de suponer cosas sobre la conducta humana individual. t
Se puede uno imaginar lo difícil que es dirigir bien a los empleados en sus centros de trabajo. t
Para auxiliar en esta dificultad se han desarrollado una serie de teorías y sistemas importantes de

comportamiento individual en la organización, como: – Teorías racional y emocional – Teoría del hombre económico – Teoría de la autorrealización t
Estilos de administración – Teoría X – Teoría Y – Teoría Z – Sistema de administración de Likert

Teoría X y Teoría Y Es una teoría que creó Douglas McGregor, y se conoció más a partir de los años sesenta, quien pensaba que el buen administrador depende de su capacidad de predecir y controlar la conducta de los trabajadores. Consideraba que la autoridad es el medio fundamental para el control administrativo en virtud de que, desde su punto de vista, son menos eficaces: t
La jerarquía t
La persuasión t
La coerción física

La forma como se debe dirigir dicha teoría depende de lo que los directivos piensan sobre el comportamiento de los empleados (véase el cuadro III.7.5).

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CAPÍTULO 7 6 175 CAPÍTULO

CUADRO III.7.5 Enunciados básicos de las teorías X y Y30 Teoría X 
-BT
QFSTPOBT
TJFOUFO
VO
EFTBHSBEP
IBDJB
FM
USBCBKP
Z
MP
FWJUBSÈO
TJFNQSF
RVF
TFB
QPTJCMF

Teoría Y 
&M
USBCBKP
FT
UBO
OBUVSBM
DPNP
FM
SFQPTP
P
FM
KVFHP


1BSB
MPHSBS
RVF
USBCBKFO
FT
OFDFTBSJP
VUJMJ[BS
DPFSDJØO

-B
DPFSDJØO
Z
MBT
BNFOB[BT
EF
DBTUJHP
OP
TPO
MBT
y amenazas de castigo. ÞOJDBT
NBOFSBT
EF
MPHSBS
RVF
MB
HFOUF
USBCBKF


"M
JOEJWJEVP
MF
EFTBHSBEB
SFBMNFOUF
TFS
EJSJHJEP


&O
MBT
DPOEJDJPOFT
BEFDVBEBT
MPT
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CVTDBO
OP
TPMP
MB
SFTQPOTBCJMJEBE
TJOP
RVF
FTUÈO
EJTQVFTUPT
B
MVDIBS
QPS
MBT
NFUBT
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO

4. La persona media abriga pocas ambiciones y busca, sobre todo, la seguridad.


-B
IBCJMJEBE
QBSB
FKFSDJUBS
VO
HSBEP
SFMBUJWBNFOUF
BMUP
EF
JNBHJOBDJØO
JOHFOJP
Z
DSFBUJWJEBE
QBSB
MB
TPMVDJØO
EF
MPT
QSPCMFNBT
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO
FTUÈ
BNQMJBNFOUF
EJTUSJCVJEB
FO
MB
QPCMBDJØO

t
De la teoría X se deriva que:

La dirección y el control se ejercen por medio de la autoridad. t
Por el contrario, la teoría Y dice que:

Los empleados se fijan sus propias metas y se orientan al éxito de su empresa, por lo que este principio considera que se deben tomar en cuenta tanto las necesidades de la organización como las del trabajador. No se debe perder de vista que esta teoría se basa en una práctica administrativa que se realizó en la primera mitad del siglo pasado, que no describe la naturaleza humana.

Teoría Z William Ouchi, profesor de la ucla es el creador de esta teoría, en la que propone que los gerentes estadounidenses aprendan a crear las cualidades de tipo familiar o de clan industrial, que surgen de modo más espontáneo entre las empresas japonesas. A su conjunto de teorías las llama teoría Z, lo cual es una posible evidencia de que quería continuar a partir de donde se quedó Douglas McGregor con su teoría Y. 31 William Ouchi escribió el libro titulado, Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés, que consta de ocho capítulos, donde casi la mitad está dedicado al entorno japonés y el resto a la organización y teoría Z. Ouchi menciona que: […] el proceso de la teoría Z tiene como finalidad desarrollar la capacidad de la organización para coordinar sus recursos humanos, no tecnológicos, con objeto de incrementar su nivel de productividad.

En cierto sentido, dice: […] esto implica cultivar el talento del individuo, pero abarcar también la creación de estructuras, incentivos, conceptos filosóficos de dirección […]. El objetivo es lograr que los empleados se comprometan a adoptar

30 31

McGregor, D., The human side of enterprise, Nueva York, McGraw-Hill, 1960. Ibid., Hampton, D. R., p. 59.

176 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

una actitud menos egoísta y de mayor cooperación en su trabajo. Para que un individuo pueda llegar a asumir un compromiso debe entender, primero, la situación que tiene ante sí. Esta comprensión es posible cuando se permite una libre expresión del escepticismo a través de un proceso de análisis y debate. Se debe propiciar un ambiente de confianza y sinceridad para que las personas puedan comunicarse abiertamente con sus compañeros subordinados y superiores para que sean capaces de expresar viejas creencias y formular preguntas difíciles que siempre estuvieron en sus mentes. No obstante, la cooperación es un factor clave para que todo esto sea una realidad.32

David Hampton presenta un esquema de la teoría Z de W. Ouchi, basado en Jeremiah J. Sullivan,33 donde se muestran con claridad las versiones japonesa y estadounidense y cómo se juntan para que sea posible incrementar la productividad (véase la figura III.7.7). La figura III.7.7 muestra una descripción clara de la teoría Z que W. Ouchi diseñó con un método de 13 pasos para alcanzar la productividad, el primer paso es comprender la organización Z y el papel que cada uno desempeña y el último paso se refiere a permitir el desarrollo de relaciones integralistas. Se ha criticado esta teoría porque: t
Se fundamenta en las supuestas relaciones entre variables y a su lógica. t
Es posible que Ouchi no describa con precisión las condiciones japonesas, por ejemplo, los su-

periores consultan a veces a sus subordinados sobre las decisiones, en lugar de compartir la toma de decisiones en forma igualitaria y quizá lo hagan porque su falta de conocimiento los obliga a ello y no por algún motivo cultural exótico de respeto por sus subordinados. t
No se ha demostrado que la satisfacción o sentido de pertenencia mejoren la productividad. t
Tampoco que las organizaciones que siguen la teoría Z tengan más éxito que las demás. t
En términos de rigor científico, la teoría Z debería verse más bien como una idea estimulante y no como una teoría cuya validez ha sido probada.34

Sistema de administración: Resis Likert Resis Likert, destacado investigador de la teoría del comportamiento durante los años sesenta y setenta, consideraba que: t
No existían normas y principios válidos para todas las circunstancias. t
Detectó que había correlación entre el estilo de supervisión o dirección y la productividad, en

dos sentidos: – Tanto en las áreas que presentaban elevada productividad, como en las áreas de baja productividad.35
t
Características de las áreas de alta productividad: 1. La supervisión o dirección se centra en el trabajador. 2. Cuando los resultados son difíciles la presión es menor sobre los trabajadores. 3. Cuando la supervisión es amigable los supervisores indican con claridad cuáles son los objetivos y hay libertad para la realización de las tareas. 4. Los errores deben ser medios para aprender y educar y no para castigar.

32 33

34 35

Ouchi, W., La teoría Z. Barcelona, España, Ediciones Orbis, 1985, pp. 99-100. Sullivan, J. J., “A critique of theory Z”, Academy of management Review, 1, volumen 8, 1983, p. 133, en Hampton, D. R., p. 60. Ibid., Hampton, D. R., p. 59. Likert, R., Un nuevo método de gestión y dirección, Bilbao, Deusto, 1969, pp. 23-41, en George, C. y Álvarez, L., pp. 188-189.

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Versión japonesa

Versión estadounidense

**NQFSBUJWP
NQFSBUJWP J DVMUVSBM

%FDJTJØO
HFSFODJBM

CAPÍTULO 7 6 177 CAPÍTULO

'JMPTPGÓB
DPSQPSBUJWB
RVF
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VO
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JOEVTUSJBM

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B
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QMB[P
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*ODFOUJWPT &NQMFP
QBSB
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MB
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FOUSF
PUSPT

*OUJNJEBE 1BSUJDJQBDJØO $PPQFSBDJØO 1SPYJNJEBE

$POåBO[B

4BUJTGBDDJØO
EF
MPT
FNQMFBEPT
Z
TFOUJEP
EF
BVUPOPNÓB

"VNFOUP
EF
MB
productividad

FIGURA III.7.7 Teoría Z de Ouchi.

(SVQPT
EF
USBCBKP

178 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Características de las áreas de baja productividad: 1. El objetivo de la supervisión o dirección es que se realice el trabajo, para ello se debe hacer

todo lo pertinente, como distribuir de manera adecuada el trabajo, utilizar mejores métodos, contratar personal capacitado o profesionalizar al trabajador. 2. Presionar si es necesario para alcanzar objetivos difíciles. 3. Estrecha supervisión, hasta el grado de invertir demasiado tiempo en instrucciones específicas. 4. Los empleados reciben críticas frecuentes y se castigan los errores por parte del supervisor. En opinión de Likert, las actividades favorables entre empleados y operarios hacia la organización no parece correlacionarse con la alta productividad; sin embargo, los trabajos no rutinarios y que tienen menor supervisión, sí están asociados con satisfacción en el trabajo y productividad. A partir de estas y otras investigaciones, Likert desarrolló un modelo de estilos de supervisión que se conoce como sistemas de administración, los cuales definen cuatro estilos de supervisión (véase la figura III.7.8).

Autoritario coercitivo t &T
BVUPDSÈUJDP 1 t
$PNVOJDBDJØO
WFSUJDBM t
3FMBDJPOFT
WJTUBT
DPNP
QFSKVEJDJBMFT t
.FEJEBT
EJTDJQMJOBSJBT
Z
DBTUJHPT t
1SPEVDUJWJEBE
NFEJPDSF

Participativo

4 Autoritario benevolente

t /JWFMFT
JOGFSJPSFT
UJFOFO
DBQBDJEBE
EF
EFDJTJØO

ESTIL OS DE SUPERVISIÓN

t
%JSFDDJØO
TPMP
QPMÓUJDBT
Z
EJSFDUSJDFT t
$PNVOJDBDJØO
WFSUJDBM
BTDFOEFOUF
Z
EFTDFOEFOUF
IPSJ[POUBM
Z
DSV[BEB

t 5SBCBKP
FO
FRVJQP
DPO
HSVQPT


t &T
BVUPDSÈUJDP 2 t
$PNVOJDBDJØO
WFSUJDBM t
3FMBDJPOFT
OP
UBO
BNFOB[BEPSBT t
4F
TJHVFO
UPNBOEP
NFEJEBT
EJTDJQMJOBSJBT
Z
DBTUJHPT

t
1SPEVDUJWJEBE
FOUSF
BDFQUBCMF
Z


JOGPSNBMFT

CVFOB

t
1SPEVDUJWJEBE
FYDFMFOUF

Consultivo t 4F
UPNB
FO
DVFOUB
MB
PQJOJØO
EF
MPT
FNQMFBEPT PT t
$PNVOJDBDJØO
WFSUJDBM
Z
IPSJ[POUBM t
4F
GBWPSFDFO
SFMBDJPOFT t
%FTBQBSFDFO
NFEJEBT
EJTDJQMJOBSJBT
Z
DBTUJHPT t
#VFOB
QSPEVDUJWJEBE FIGURA III.7.8 Estilos de supervisión de R. Likert.36

36

Ibid., Likert, R., pp. 327-337.

3

DE LASY RELACIONES HUMANAS ESCUELA BEHAVIORISTA O NEO-HUMANOESCUELA RELACIONISTA DEL COMPORTAMIENTO

179 179

CAPÍTULO 76

Estos sistemas no tienen límites entre sí: t
Se observa que al acercarse al estilo participativo (4) es mucho mayor t
t
t
t


la productividad y las relaciones en el trabajo. En tanto que en el estilo autoridad coercitiva (1) la productividad es mediocre, hay predominancia de la organización sobre los trabajadores. Los estilos autoritario o coercitivo (1) y autoritario benevolente (2) se pueden dar en una estructura organizacional tradicional. Mientras que el estilo participativo (4) necesita de una estructura organizacional muy sólida. Los estilos consultivo (3) y participativo (4) utilizan el modelo de organización grupal, en el cual los grupos se superponen; es decir, existen personas que son miembros de más de un grupo, su relación está dada con varios grupos, lo que proporciona una dinámica diferente y nueva.

Cabría preguntarse, entonces, ¿cuál es el mejor estilo de supervisión o dirección? Esta teoría no proporciona todavía suficientes elementos para dar una respuesta acertada, sobre lo cual se tratará más adelante en el tema liderazgo.

ápsula cultural

Toma de decisiones Teoría de la racionalidad limitada: Herbert A. Simon H. A. Simon, economista de profesión, de la Escuela Superior de Administración Industrial de Carnegie Institute of Technology, obtuvo el Premio Nobel en economía en 1978 por sus estudios sobre la conducta de los 3 4 tomadores de decisiones, que usó como base Opciones "¢SQUEDADE opciones para explicar la conducta humana en las organizaciones. Simon aportó múltiples elementos a 2 Definición del la administración dentro de los que des1b problema Criterios y taca, precisamente, la teoría de la racionaliatributos dad limitada,37 que básicamente consiste 8b en que: t
La organización es como un siste-

ma de decisiones en el que es necesario que el individuo participe racionalmente. t
Este detecta y selecciona las alternativas y de acuerdo con sus motivaciones y capacidades toma decisiones con información limitada.

Fundamento del conocimiento

Diagrama de toma de decisiones, según la teoría de sistemas38 5 Elección

6 Salidas Modelos de decisión 8c

1a Objetivos y metas

8 Evaluación y resultados Aprendizaje Estímulos

1 8a Necesidades

'IGCH *06AN Teoría general de sistemas (2a. edición), México, Trillas, 1987, p. 89.

38

37

7 Satisfacción de necesidades

Simon, H. A., Comportamiento administrativo: estudio de los procesos decisorios en la organización administrativa, Madrid, España, Aguilar, 1962.

180 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Las decisiones no se pueden tomar en el marco de una racionalidad perfecta, ya que el individuo

no conoce todas las situaciones y tampoco todas las opciones. t
Cuando se toma una decisión, a veces falta información adecuada para resolver el problema, o se

carece de la habilidad, el tiempo o el dinero necesarios para detectar y evaluar todas las opciones. t
El gerente o el que dirige tiende a basarse en suposiciones.39 Para esta teoría, la toma de decisiones es un proceso que integra tres etapas básicas: 1. Detección de una condición o situación que necesite una decisión. 2. Detección, desarrollo y evaluación de las posibles opciones de solución. 3. Selección de un curso particular de acción.

Se recordará que H. A. Simon publicó su libro en 1962 y de esa fecha a nuestros días el proceso de decisiones ha sido estudiado por diversos autores y generado distintas teorías (véase la cápsula técnica, donde se muestra un diagrama de flujo sobre la toma de decisiones que maneja la teoría general de sistemas); sin embargo, antes es importante señalar que un proceso típico de decisión incluye los siguientes pasos: t
t
t
t
t
t


Definición de la necesidad y/o problema. Acopio de información sobre el problema. Búsqueda de opciones de solución (alternativas si solo son dos). Ejecución de la solución elegida. Evaluación de los resultados de la solución elegida. Realimentación a la necesidad y/o problema en cuestión.

Sobre la teoría de racionalidad limitada de decisiones se puede comentar que, según H. A. Simon (desde luego que es válido para otras teorías): t
No hay decisiones óptimas, solo decisiones mejores o peores que otras. t
Además, lo que satisface a un individuo puede ser insatisfactorio para otro. t
En la gestión organizacional, los procesos de decisión son racionales aunque tienen una raciona-

lidad acotada. t
No se debe omitir que cuando existe un conjunto de opciones de solución, la selección de una

de ellas pone en una situación difícil para poder evaluar el costo de oportunidad de no haber elegido alguna otra opción.

Conflicto-negociación Al tomar una decisión o ejercer el poder, la regla es el acatamiento; es decir, que los individuos están de acuerdo con esa decisión, no obstante, cuando no se está de acuerdo, surge la excepción a la regla que es el conflicto. Chesterd Bernard y Chris Argyris fueron autores clásicos del conflicto y pioneros durante las décadas de los años sesenta y setenta, y cada uno sostenía lo siguiente:

39

George, C. S. y Álvarez, L., Historia del pensamiento administrativo (2a. edición), México, Pearson Educación, 2005, p. 190.

ESCUELA BEHAVIORISTA ESCUELAODE NEO-HUMANO LAS RELACIONES RELACIONISTA... HUMANAS

CAPÍTULO 7 6 181 CAPÍTULO

1. Chesterd Bernard: t
Con su teoría de la autoridad finca las bases para analizar el conflicto como una consecuencia de

que el trabajador debe alcanzar objetivos de la organización, pero también debe alcanzar sus objetivos personales. t
Lo fundamental desde el punto de vista de Bernard se refiere a que: La decisión de si una orden tiene autoridad o no, reside en la persona a quien se dirige, no en la persona que la emite. ¿En quién reside la autoridad? Para Bernard sería en el trabajador. 2. Chrys Argyris: t
Publicó uno de sus libros con el título Personality and organization,40 donde se puede encontrar

que: Para Argyris existe incongruencia entre las necesidades de los individuos y las exigencias de la organización. t
Los trabajadores quieren independencia y las organizaciones quieren control, esto provoca que un individuo normal presente o tenga sentimientos de frustración, fracaso y conflictos. t
En los estudios modernos y contemporáneos de las organizaciones están obligados a revisar e investigar el conflicto como uno de los procesos que tiene lugar en todas las organizaciones. De ahí surge la inquietud, precisamente, por los estudios clásicos del comportamiento y conducta como la de estos dos autores. Sin embargo, ambos autores (Bernard y Argyris) afirmaban que: El conflicto es inherente a los humanos y en las organizaciones puede ser una fuerza positiva o negativa, por lo que más que eliminarlo por completo se recomienda eliminar al que obstaculiza la consecución de objetivos, pero existe otro tipo de conflicto que puede ser benéfico para el cambio o la innovación, a este tipo de conflicto incluso se recomienda promover.

Es así que, por sus efectos, el conflicto se categoriza de distintas formas, como: t
Intergrupal t
Interorganizacional t
Interpersonal o intrapersonal

O bien, como: t
Vertical y horizontal.

Otra categorización ampliamente utilizada es la de: t
Funcional y disfuncional.

En las organizaciones, los conflictos se originan por varias razones, las principales son la toma de decisiones y el ejercicio de poder (véase la figura III.7.9). El conflicto en las organizaciones involucra mucho más que el simple conflicto personal, involucra a todos los miembros de la organización, individualmente o en grupo (véase el cuadro III.7.6).

40

Argyris, Ch., Personality and organization, Nueva York, Harper and Row, 1967.

182 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN 3FHMB

5PNB
EF
EFDJTJPOFT

"OVFODJB

&KFSDJDJP
EF
QPEFS &YDFQDJØO /FHPDJBDJØO

$POýJDUP

FIGURA III.7.9 Principales procesos organizacionales que se interrelacionan.

CUADRO III.7.6 Algunas características que involucran al conflicto 1. Jurisdicciones ambiguas. 2. Desacuerdos de intereses (recursos, competencia de roles…). 
#BSSFSBT
EF
DPNVOJDBDJØO 4. Dependencia de otra tarea. 5. Diferenciaciones. 
"TPDJBDJØO
EF
MBT
QBSUFT
OP
UPNBS
FO
DVFOUB
B
MPT
HSVQPT  
/FDFTJEBE
EF
DPOTFOTP
DPOEJDJPOFT
JOEFTFBCMFT
WPUBDJØO
B[BSy


3FHVMBDJPOFT
EF
DPNQPSUBNJFOUP
SFHMBT
SFHMBNFOUPT
QPMÓUJDBTy


$POýJDUPT
QSFWJPT
OP
SFTVFMUPT

Se dice que el conflicto es una característica humana y organizacional causada por el egoísmo, el cual consta de cinco etapas (véase el cuadro III.7.7). CUADRO III.2.7 Etapas del egoísmo en el estudio del conflicto Etapa

Ejemplo: Aeropuerto de la Ciudad de México

1. Latente

7BSJBT
PQDJPOFT
QSPWPDBO
EFTBDVFSEP
5J[BZVDB
5FYDPDPy 

2. Percibido

.FKPS
5FYDPDP
)BTUB
MBT
BWFT
FTUÈO
EF
BDVFSEP

3. Sentido

4F
QJEF
BTFTPSÓB
B
FYQFSUPT
JOUFSWJFOF
FM
MJDFODJBEP
*
#VSHPB 


&WJEFOUF

Salen los machetes.

5. Secuelas

/P
IVCP
BFSPQVFSUP
&M
NVOJDJQJP
QSFUFOEF
BVUPOPNÓB

Ahora bien, independientemente de las definiciones y de los tipos de conflicto, es una obligación y una responsabilidad del director atender, y en su caso, resolver el conflicto, por lo que interviene otro proceso de organización que se conoce como negociación.

ESCUELA BEHAVIORISTA ESCUELAODE NEO-HUMANO LAS RELACIONES RELACIONISTA... HUMANAS

CAPÍTULO 7 6 183 CAPÍTULO

Negociación Se dice que la negociación es: El arte de hacer que otro se salga con la nuestra, o que es un proceso social que asume diversas formas y que alcanza diversos resultados, pero que en sí mismo no es ni bueno ni malo.

El valor favorable o desfavorable depende de las medidas utilizadas por parte de quien emite el juicio y otros criterios subjetivos. La negociación no es un concepto que se haya estudiado exhaustivamente por los clásicos del comportamiento y de la conducta, prácticamente llegaron al conflicto y en consecuencia se deja el estudio de la negociación para otros apartados (véase la figura III.7.8). En la actualidad existe una vasta literatura sobre estos temas; los investigadores del comportamiento y la conducta percibieron el conflicto pero no tanto la negociación, parecía imposible pues si bien había diferencias o conflictos entre los objetivos de los trabajadores y de los supervisores o directores, estos no se iban a solucionar sentándose a negociar con cada uno de los trabajadores, de ahí la figura de los sindicatos para atender las inequidades o injusticias entre las corporaciones y los trabajadores, el cual debería ser otro tema de estudio.

Liderazgo t
El liderazgo se estudia desde por lo menos los últimos 90 años. t
Su estudio lo inició la escuela de las relaciones humanas y la teoría del comportamiento de inmediato

asumió el lado humano del liderazgo. t
Hasta la fecha el liderazgo se continúa estudiando y se percibe que se seguirá estudiando por

muchísimos años más. No se trata de presentar un tratado sobre el tema en este espacio, porque sería insuficiente, un estudio más exhaustivo no pertenecería estrictamente al del comportamiento clásico, pero sí conviene revisar brevemente cuáles son los puntos torales del liderazgo. Serían cuando menos nueve puntos esenciales para comprender la importancia e impacto del liderazgo, a saber: I. Dirección y liderazgo en el contexto de la ciencia administrativa: t
Se estudia integrando a las funciones, acciones y procesos organizacionales. II. Conceptualización de dirección y liderazgo: t
Dirección, de dirigere = guiar, conducir, ir por delante. t
Capacidad para guiar y alcanzar los objetivos. t
Liderar, de to lead = guiar, conducir, ir por delante. t
Capacidad para guiar y alcanzar los objetivos, pero que sea de manera voluntaria por parte de los

colaboradores o seguidores. III. Papeles y responsabilidades de los líderes: t
¿Qué hacen? t
Toman decisiones y establecen objetivos y estrategias que afectan todos los actos de la vida de la

organización.

184 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Su proceso

t
&UBQB
QSFWJB t
*OUFSFTFT – -PT
QSPQJPT
MPT
EF
FMMPT t
0QDJPOFT t
/PSNBT t
1MBO
#

Posnegociación

t
*OJDJBM – -PHSBS
OFHPDJBDJØO
GBWPSBCMF t
*OUFSNFEJB – .BOUFOFSTF
FO
EJSFDDJØO
GBWPSBCMF t
'JOBM – -JTUPT
QBSB
DFSSBS
MB
OFHPDJBDJØO

Negociación propiamente dicha

t
/P
EFKBS
TFDVFMBT
EF
BHSBWJPT
V
PGFOTB t
1SFWFS
OFHPDJBDJPOFT
GVUVSBT t
)BDFS
BNJHPT t
*NQMJDB
VOB
BDUJUVE
BCJFSUB
EF
MBT
QFSTPOBT
QBSB
CVTDBS
VOB
TPMVDJØO
TBUJTGBDUPSJB
QBSB
UPEPT Sus estrategias

t
%FNPSBS
MB
BDDJØO


Dilación

DVBOEP
TF
EFTFB
HBOBS
UJFNQP
IBTUB
RVF
TF
DBMNFO
MPT
ÈOJNPT


Estrategias de manejo de conflictos y negociación

t
&WBTJØO – $PNQPSUBNJFOUP
QPS
FM
RVF
TF
FMVEFO
MPT
DPOýJDUPT
Z
TF
SFQSJNFO
MBT
SFBDDJPOFT
FNPDJPOBMFT
RVF
QSPWPDBO
o
4J
TF
QBTB
QPS
BMUP
VOB
TJUVBDJØO
EFTBHSBEBCMF
FTUB
TF
BMFKB
Z
OP
FT
OFDFTBSJP
BUFOEFSMB

t
&OGSFOUBNJFOUP
DPO
FM


Dominio a) (BOBSQFSEFS t
6OP
HBOB
PUSP
QJFSEF
t
7PUBS
B[BS
t
$SFB
SFTFOUJNJFOUPT
Z
BNBSHVSBT b) 1FSEFSQFSEFS
t
/BEJF
PCUJFOF
MP
RVF
EFTFB c) 4PCPSOP t
1BHPT
DPMBUFSBMFT
QPS
IBDFS
UBSFBT
Confrontación

EFTBHSBEBCMFT
P
BM
NBSHFO
EF
MBT
OPSNBT
BNCBT
QBSUFT
UJFOFO
VOB
QÏSEJEB
QBSDJBM

d) (BOBSHBOBS
t
$POTFOTP
NÏUPEP
EF
UPNB
EF
EFDJTJPOFT
JOUFHSBUJWB t
4VQVFTUPT 1. &M
DPOýJDUP
TÓOUPNB
EF
TPMVDJØO
EF
VO
QSPCMFNB
NÈT
RVF
EF
HBOBS
VOB
CBUBMMB 
&M
DPOýJDUP
QVFEF
NBOFKBSTF
EF
UBM
GPSNB
RVF
OBEJF
QJFSEB

FIGURA III.7.8. Aspectos relevantes de la negociación.

QSPQØTJUP
EF
SFTPMWFS
QSPCMFNBT
NFEJBOUF
FM

VTP
EF
QPEFS

t
$PNQPSUBNJFOUP
RVF


Negociación

GBWPSFDF
FM
CFOFåDJP
QBSB
BNCBT
QBSUFT
FO
MB
TPMVDJØO
EF
VO
QSPCMFNB

ESCUELA BEHAVIORISTA ESCUELAODE NEO-HUMANO LAS RELACIONES RELACIONISTA... HUMANAS

CAPÍTULO 7 6 185 CAPÍTULO

IV. Factores que influyen en las habilidades del liderazgo: t
¿Se nace o se aprende a ser líder? t
Multitud de autores tratan el tema:Warren Bennis, Burt Nanus, James O’Toole, Stephen Covey,

Max de Pree, John Gardner y Wess Roberts, por citar unos cuantos. Para W. Bennis, por ejemplo, los ingredientes básicos del liderazgo son: – Visión – Pasión – Integridad – Confianza – Curiosidad – Osadía t
Los líderes nacen y se hacen. V. Teorías principales sobre el liderazgo: t
De los rasgos t
Situacional t
Funcional t
Ecléctica t
Transaccional t
Transformacional t
Carismática t
Virtual VI. Factores involucrados en el liderazgo (variables del liderazgo): t
Rasgos y habilidades: – Motivación – Autoconfianza – Energía… t
Comportamiento: – Orientado al comportamiento y al grupo… t
Variables intervinientes: – Esfuerzo y compromiso con los colaboradores… t
Variables de resultado final: – Desempeño de los grupos – Logro de objetivos… t
Poder: – Experto – Referente – Legítimo – De recompensa – Coercitivo… t
Variables situacionales exógenas: – Características – Tecnología de la tarea… VII. Estilos de dirección o liderazgo: t
De supervisión t
Centrado en el eje o en el grupo

186

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Grid gerencial t
Relación, tarea-madurez VIII. Características esenciales del líder: t
Sabiduría t
Equidad t
Humanismo t
Vigor, valor, valentía t
Severidad IX. Liderazgo contemporáneo-nuevas tendencias: t
Líderes de equipo – ¿Sin liderazgo? t
Autogestionarios t
Virtual

En fin, el liderazgo es un tema tan amplio que tiene que ver con las conductas del que dirige y los colaboradores o seguidores, por lo que es muy útil en todos los tipos de organizaciones, ya sean empresas, instituciones de educación, militares, religiosas, de procuración de justicia, carcelarias, Estados, cárteles delincuenciales, instituciones financieras u otras. En las organizaciones dichas conductas afectan a la organización; sin embargo, existen otros líderes cuya conducta ha impactado, impacta y seguirá impactando. Se dice que el liderazgo es un proceso misterioso que afecta la vida de todos, de tal suerte que resulta de capital importancia su estudio. Recordemos a Gandhi, Alejandro Magno, Churchill, Hitler, Jesús o Juan Pablo II.

A

B C

t
t
t
t
t
t
t
t
t


D

TÉRMINOS FUNDAMENTALES

#FIBWJPSJTUB $POEJDJPOBNJFOUP
PQFSBOUF $POýJDUP &RVJEBE &TUBCMFDJNJFOUP
EF
NFUBT &TUJMPT
EF
TVQFSWJTJØO 'SVTUSBDJØO )VNBOPSFMBDJPOJTUB *OTBUJTGBDUPSFT

t
t
t
t
t
t
t
t
t


+FSBSRVÓB
EF
OFDFTJEBEFT -JEFSB[HP .PUJWBDJØO /FDFTJEBE /FHPDJBDJØO 1FSTPOBMJEBE 3BDJPOBMJEBE
MJNJUBEB 3FDPNQFOTBT
FYUSÓOTFDBT 3FDPNQFOTBT
JOUSÓOTFDBT

t
t
t
t
t
t
t


3FGPS[BNJFOUPT 4BUJTGBDUPSFT 5FPSÓB
X 5FPSÓB
Y 5FPSÓB
Z 5FPSÓBT
EF
DPOUFOJEP 5FPSÓBT
EF
QSPDFTP

ESCUELA BEHAVIORISTA ESCUELA DE O NEO-HUMANO LAS RELACIONES RELACIONISTA... HUMANAS

CAPÍTULO CAPÍTULO 7 6 187

RESUMEN -B
escuela behaviorista o neo-humano relacionista
TVSHJØ
FO
MPT
B×PT
DJODVFOUB
DPNP
DPOTFDVFODJB
EF
DSÓUJDBT
B
MB
escuela de relaciones humanas
Z
QPS
MB
JOFåDJFODJB
RVF
QFSTJTUÓB
FO
MBT
GÈCSJDBT
4F
DPOTUSVZØ
QPS
QTJDØMPHPT
Z
BENJOJTUSBEPSFT
JOUFSFTBEPT
FO
FTUVEJBS
FM
DPNQPSUBNJFOUP
Z
MB
DPOEVDUB
EF
MPT
NJFNCSPT
EF
MBT
PSHBOJ[BDJPOFT
DPO
MB
JOUFODJØO
EF
BVNFOUBS
MB
FåDJFODJB
Z
FM
CJFOFTUBS
EF
MPT
USBCBKBEPSFT 3FTBMUBO
USFT
UFNBT
JNQPSUBOUFT
EF
FTUVEJP


1. &M
DPNQPSUBNJFOUP
EF
MPT
FNQMFBEPT
2. &M
DPOUSPM
Z
FTUJMPT
EF
TVQFSWJTJØO 3. -B
UPNB
EF
EFDJTJPOFT
1PS
MP
RVF
SFTQFDUB
BM
DPNQPSUBNJFOUP
TF
EFUFDUØ
RVF -PT
USBCBKBEPSFT
TF
WFO
NPUJWBEPT
QBSB
EFTFNQF×BS
VO
NFKPS
USBCBKP
TJ
MBT
PSHBOJ[BDJPOFT
DPOPDFO
Z
BUJFOEFO
TVT
OFDFTJEBEFT
QPS
MP
RVF
TVSHJFSPO
USFT
DBUFHPSÓBT
EF
NPUJWBDJØO


1. -BT
UFPSÓBT
EF
DPOUFOJEP
RVF
TPO
JOUFSOBT
BM
JOEJWJEVP
Z
SFTBMUBO
La
teoría de necesidades
EF
"
.BTMPX
Z
la teoría de los dos factores
EF
'
)FS[CFSH
2.
-BT
UFPSÓBT
EF
QSPDFTP
RVF
TPO
FYUFSOBT
B
MPT
USBCBKBEPSFT
4PO
SFDPOPDJEPT
7
7SPPN
QPS
la
teoría de expectativas
Z
+
4UBDFZ
"EBNT
QPS
TV
teoría de la equidad
3. :
PUSBT
EF
SFDPNQFOTBT
RVF
B
MB
GFDIB
OP
IBO
TJEP
QSPCBEBT
TVåDJFOUFNFOUF
)BZ
PUSB
TFSJF
EF
UFPSÓBT
EF
NPUJWBDJØO
RVF
TF
FTUÈO
VUJMJ[BOEP
FO
MB
BDUVBMJEBE
RVF
OP
TPO
TVåDJFOUFNFOUF
QSPCBEBT
DPNP
MBT
EF
recompensas extrínsecas
F
intrínsecas
Z
FM
TJTUFNB
EF


SFDPNQFOTBT
EF
BMUP
SFOEJNJFOUP
DPO
UÈDUJDBT
DPNP
MBT
QSFTUBDJPOFT
BEJDJPOBMFT
FTUJMP
DBGFUFSÓB
Z
MB
CBODB
EF
UJFNQP
MJCSF  %F
JHVBM
NBOFSB
MPT
JOWFTUJHBEPSFT
EFM
DPNQPSUBNJFOUP
EFUFDUBSPO
RVF
MPT
USBCBKBEPSFT
EFTFBO
SFBMJ[BS
TV
USBCBKP
DPO
BVUPOPNÓB
Z
TJO
QSFTJPOFT
FO
UBOUP
RVF
MPT
BENJOJTUSBEPSFT
OP
EFTFBO
QFSEFS
FM
DPOUSPM
BTÓ
MBT
JORVJFUVEFT
TF
TJTUFNBUJ[BSPO
FO
PUSBT
UFPSÓBT
DPNP
la de control
Z
estilos de administración
FOUSF
MBT
RVF
TPCSFTBMFO

t
-BT
UFPSÓBT
X
Z
Y
EF
%PVHMBT
.D(SFHPS t
-B
UFPSÓB
Z
EF
8
0VDIJ t
-PT
TJTUFNBT
EF
BENJOJTUSBDJØO
EF
3FTJT
-JLFSU 2VJFO
QSPQPOF
DVBUSP
FTUJMPT
EF
TVQFSWJTJØO
P
EJSFDDJØO
RVF
GVFSPO
QVOUB
EF
MBO[B
QBSB
MPT
FTUVEJPT
NPEFSOPT
EF
FTUJMPT
EF
EJSFDDJØO
Z
MJEFSB[HP t
4VSHJØ
UBNCJÏO
MB
UFPSÓB
EF
MB
toma de decisiones t
)
"
4JNPO
GVF
RVJFO
BQPSUØ
MB
UFPSÓB
EF
la racionalidad limitada
t
)
"
4JNPO
PCUVWP
FM
1SFNJP
/PCFM
EF
FDPOPNÓB
FO

QPS
TVT
BQPSUBDJPOFT
B
MB
teoría de las decisiones 'JOBMNFOUF
el conflicto
Z
la negociación
BTÓ
DPNP
el liderazgo
GVFSPO
USFT
DPODFQUPT
QSPEVDUP
EF
la teoría
del comportamiento
Z
MB
DPOEVDUB
RVF
WJOJFSPO
B
SFWPMVDJPOBS
MBT
JOWFTUJHBDJPOFT
QPTUFSJPSFT
EBEB
TV
JNQPSUBODJB
Z
USBTDFOEFODJB
FO
FM
EFTFNQF×P
EF
MBT
PSHBOJ[BDJPOFT
DPNP
VO
UPEP -PT
QSPDFTPT
PSHBOJ[BDJPOBMFT
RVF
TF
FODVFOUSBO
ÓOUJNBNFOUF
SFMBDJPOBEPT
Z
HFOFSBMNFOUF
VOP
JNQMJDB
BM
PUSP
TPO

1. 5PNB
EF
EFDJTJPOFT 2.
$POýJDUP 3.
/FHPDJBDJØO

188

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. %FTDSJCB
CSFWFNFOUF
DVÈMFT
GVFSPO
MPT
BOUFDFEFOUFT
Z
QPS
RVÏ
EJFSPO
MVHBS
B
MB
OVFWB
DPSSJFOUF
EFM
DPNQPSUBNJFOUP
FO
BENJOJTUSBDJØO
2.
{$VÈM
FT
MB
EJGFSFODJB
FOUSF
DPNQPSUBNJFOUP
Z
DPOEVDUB

3.
{2VJÏOFT
GVFSPO
MPT
RVF
NÈT
DPOUSJCVZFSPO
B
FTUB
UFPSÓB
Z
RVÏ
BQPSUBSPO
MPT
BENJOJTUSBEPSFT
Z
MPT
QTJDØMPHPT
4.
&YQMJRVF
CSFWFNFOUF
FM
NPEFMP
HFOFSBMJ[BEP
EF
NPUJWBDJØO
CÈTJDP
5.
%FTEF
TV
QVOUP
EF
WJTUB
{RVÏ
UFPSÓBT
TFSÓBO
NÈT
JNQPSUBOUFT
las de contenido
P
las de proceso
:
EFTDSÓCBMBT
6.
2VÏ
UJQP
EF
UFPSÓBT
NPUJWBDJPOBMFT
FNQMFBSÓB
DPO
MPT
USBCBKBEPSFT
EF
t
6OB
FNQSFTB
NBRVJMBEPSB t
6OB
JOTUJUVDJØO
CBODBSJB t
6OB
JOTUJUVDJØO
DJFOUÓåDB 7. $PNQBSF
DVBUSP
UFPSÓBT
EF
DPOUFOJEP
FYQMJDBOEP
TVT
TFNFKBO[BT
Z
EJGFSFODJBT
8.
%FTEF
TV
QVOUP
EF
WJTUB
{RVÏ
UFPSÓBT
EF
QSPDFTP
MF
QBSFDFO
NÈT
JNQPSUBOUFT
Z
EF
ÏTBT
DVÈM
TFSÓB
TV
QSJODJQBM
DSÓUJDB


9.
{&O
RVÏ
DPOTJTUF
MB
UFPSÓB
EF
SFDPNQFOTBT
FYUSÓOTFDBT
F
JOUSÓOTFDBT

10.
{$VÈM
MF
QBSFDF
NFKPS
Z
QPS
RVÏ
11.
4J
GVFSB
EJSFDUPS
EF
VOB
FNQSFTB
EJTUSJCVJEPSB
EF
BVUPNØWJMFT
{RVÏ
TJTUFNB
EF
SFDPNQFOTBT
VUJMJ[BSÓB
NÈT
MB
EF
prestaciones adicionales estilo cafetería
P
la de banca de tiempo libre
"SHVNFOUF
QPS
RVÏ
12.
{$VÈMFT
TPO
MBT
QSJODJQBMFT
DBSBDUFSÓTUJDBT
EF
MBT
UFPSÓBT
X
Y
Z
Z
13.
{&O
RVÏ
DPOTJTUF
MB
teoría de la racionalidad limitada
14. {2VJÏO
GVF
TV
DSFBEPS
Z
RVÏ
SFDPOPDJNJFOUP
PCUVWP 15. {2VÏ
FT
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DPOýJDUP
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ESCUELA BEHAVIORISTA ESCUELA DE O NEO-HUMANO LAS RELACIONES RELACIONISTA... HUMANAS

CAPÍTULO CAPÍTULO 7 6 189

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Martes con mi viejo profesor41 Testimonio sobre la vida, la amistad y el amor. Mitch Albom .PSSJF
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El presente libro es el testimonio de estos encuentros y de las lecciones de esperanza, amor y solidari EBE
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De la aventura que es la vida, nadie sale con vida. Anónimo &MBCPSF
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41

Albom, M., Martes con mi viejo profesor, México, Planeta, 2005.

190

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(V) (F) (V) (F) (F) (F) (F) (V) (F) (F)

BIBLIOGRAFÍA

Albom, .



Martes con mi viejo profesor
.ÏYJDP
1MBOFUB Alonso, .
 
Diccionario de español moderno
.BESJE
&TQB×B
"HVJMBS Argyris,
$I
 
Personality and organization
/VFWB
:PSL
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Z
3PX Bateman,
5
Z
4OFMM
4
 
Administración. Un nuevo paradigma competitivo
B
FEJDJØO 
.ÏYJDP
.D(SBX)JMM Chiavenato,
*
 
Introducción a la teoría general de la administración
B
FEJDJØO 
.ÏYJDP
.D(SBX)JMM Drucker,
1
 
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Harvard Business Review
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Teoría de personalidad
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Historia del pensamiento administrativo B
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Teoría general de sistemas
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Administración

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Harvard Business Review,
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Hodgetts,
3
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Comportamiento en las organizaciones
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Diccionario léxico hispano
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FEJDJØO 
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Diccionario de filosofía
B
FEJDJØO
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Principles of general Psychology
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Punished by rewards
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Psychology of work behavior FEJDJØO
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Reward Systems, Improving life at work. $PNQJMBEP
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Un nuevo método de gestión y dirección. #JMCBP
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 McGregor,
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The human side of enterprise
/VFWB
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.D(SBXo)JMM Ouchi,
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La teoría Z.
#BSDFMPOB
&TQB×B
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0SCJT Santillana,
FEJUPS
 
*NBHP
Enciclopedia temática 12
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&TQB×B
4BOUJMMBOB Simon,
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Administrative behavior, a study of decision-making processes in administrative organization. /VFWB
:PSL
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ESCUELA BEHAVIORISTA ESCUELA DE O NEO-HUMANO LAS RELACIONES RELACIONISTA... HUMANAS

,
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Comportamiento administrativo: estudio de los procesos decisorios en la organización administrativa
.BESJE
&TQB×B
"HVJMBS Skinner,
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Psychology Today. Stoner, +
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Administración
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CAPÍTULO CAPÍTULO 7 6 191

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Academy of management Review.

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Psychology from the standpoint of a behaviorist. 'JMBEFMåB
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Capítulo

8 Desarrollo organizacional

192

CONTENIDO Mapa conceptual

Desarrollo Organizacional (DO)

Introducción

Definiciones y objetivos

Citas memorables

Proceso del desarrollo organizacional (DO)

Nota de historia de México El tiempo prehispánico

Características del desarrollo organizacional (DO)

Raíces del desarrollo organizacional (DO)

Aplicaciones del desarrollo organizacional (DO)

Cápsula histórica La guerra de Vietnam

Intervenciones de cambio Descripción de algunas intervenciones

Contexto y conceptos clave relacionados con el desarrollo organizacional (DO) Contexto Organización Cultura Cápsula cultural Barreras culturales que debes conocer

Nuevas perspectivas del desarrollo organizacional (DO) Términos fundamentales Resumen Preguntas de revisión Estudio de caso Cementos Mexicanos

Cambio organizacional Estructura Desarrollo Cápsula de desarrollo El choque de velocidades (esbozo conjetural)

Lectura integradora recomendada El camino de Steve Jobs Bibliografía

Planeación

OB JETIV O S Después de estudiar el capítulo 8, usted podrá: t
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comprender el contexto integral del DO, dentro de los que se encuentra: – Planeación – Cambio – Desarrollo

– Cultura – Ambiente organizacional t
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todo un proceso que permite el cambio planeado de la conducta y la estructura de la organización. t
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las técnicas y modelos más frecuentemente utilizados del DO en las organizaciones. t
"OBMJ[BS
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perspectiva del DO.

193

Mapa conceptual 0SHBOJ[BDJØO

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Contexto y conceptos

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Perspectivas

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Contenido

"QMJDBDJPOFT *OUFSWFODJPOFT 194

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO CAPÍTULO6 8

4PDJPMPHÓB

195 195

itas memorables

1TJDPMPHÓB
JOEVTUSJBM

Aquellas personas que no están dispuestas a pequeñas reformas, no estarán nunca en las filas de los hombres que apuestan a cambios trascendentales. &TDVFMB
EF
MBT
SFMBDJPOFT
IVNBOBT

M. K. Gandhi (1869-1948), líder

La humanidad progresa. Hoy solamente quema mis libros; siglos atrás me hubieran quemado a mí. Sigmund Freud (1828-1939), psicoanalista

$JFODJBT
EF
MB
DPOEVDUB

&TDVFMB
CFIBWJPSJTUB
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SFMBDJPOJTUB

5FPSÓB
EFM
DPNQPSUBNJFOUP

Todos quieren cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo. L. Tolstoi (1828-1910), escritor

otas de historia de México El tiempo prehispánico2 Tenochtitlan era una ciudad muy ordenada, planificada sobre una base cuadrangular. Aun la irregularidad natural de las riberas de la isla había sido modificada por las mismas chinampas de forma generalmente rectangular que se iban construyendo paulatinamente, ampliando la superficie habitable. Tenochtitlan no creció al azar; al contrario, se cuido mucho su planificación:

D ES A RR O LLO O R G A N IZA CIO N A L (DO)

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EF
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5FPSÓB
EF
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P
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[…] Hasta un funcionario especial, el calmimilolcatl, cuidaba de que las casas estuvieran debidamente alineadas a lo largo de las calles o de los canales para que estos quedaran rectos y bien delimitados.

Benchmarking


FIGURA III.8.1 Desarrollo del enfoque humanístico y del comportamiento.1

En efecto, muchas calles eran canales por los que solo se podía transitar en canoas. Sin embargo, casi siempre tenían veredas a los lados viandantes. Donde un canal cruzaba una calzada a otro canal, había puentes hechos con tablones, que podían ser removidos con cierta facilidad en caso de peligro, […]. 2

1

Ibid., Hernández, S. (et al., Cartel).

El Colegio de México, Historia mínima de México (2a. edición, 6a. reimpresión), México, 1997, p. 42.

196

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Introducción

ápsula histórica La guerra de Vietnam3 Conquistada por los japoneses en 1941, la península de Indochina la dividieron en dos zonas tras la victoria de los aliados (después de la Segunda Guerra Mundial). La zona norte controlada por Ho Chi Min y la sur por Inglaterra, país que la cedió a Francia puesto que Indochina era una colonia francesa antes de la ocupación japonesa. Francia intentó RECUPERARA6IETNAMDEL.ORTEPERO falló en su intento. 0OSTERIORMENTE 6IETNAMDEL.ORTEY 6IETNAMDEL3URENTRARONDENUEVO en guerra (1957), esta vez con la intervención de Estados Unidos, que envió numerosas tropas y armas en APOYODE6IETNAMDEL3UR %NELCONmICTOINTERVINIERONLAS GUERRILLASDEL6IETCONG DESDEELPROPIO territorio sur, que causaron miles de bajas a los estadounidenses durante casi 18 años. Por su parte, aquellos no dudaron en el empleo de bombardeos y de Napalm. ,AGUERRADE6IETNAMCONMOVI˜ALA opinión pública mundial, incluida la de los propios estadounidenses, que recibieron continuas presiones para que abandonasen el territorio de Indochina lo que finalmente hicieron EN$ESDE 6IETNAMESUN único país de régimen comunista.

Así como la teoría del comportamiento administrativo bien se pudo situar en los años cincuenta, el desarrollo organizacional lo hace en los años sesenta. Se creó, precisamente, a partir de la teoría del comportamiento. Un grupo de investigadores, principalmente estadounidenses como L. Bradford (el fundador),Warren G. Bennis, Edgar H. Schein, Peal Lawrence, Jay W. Lorsch, Irwing Weschler, Robert R. Blake, Jane S. Mouton entre otros, desarrollaron este nuevo enfoque participativo y moderno, con un enfoque de cambio pero ahora planeado. Se recordará que el enfoque del comportamiento coincidió con la guerra de Corea; pues bien, este movimiento de DO prácticamente coincidió y fue paralelo a otra guerra, en este caso con la guerra de Vietnam que inició en 1962 con la participación de Estados Unidos, año en que también se considera inició el DO. De nueva cuenta Estados Unidos necesitaba más producción y con mayor eficiencia y, qué mejor que se diera en un ambiente favorable y armonioso entre los trabajadores y la organización. Se dice que el DO va más allá de un proceso de cambio y de una serie de intervenciones o aplicaciones conductuales que tienen por objeto motivar a los individuos por medio de la estructura. Más bien, se trata de un plan de acción en el que cuentan tanto las necesidades de la organización como las del personal, y se desarrollan etapas para que ambos trabajen en armonía hacia la consecución de los objetivos que consideran sirven a los intereses colectivos más elevados.4

Raíces del desarrollo organizacional (DO) Se ha considerado que el desarrollo organizacional (DO) posiblemente surgió a partir de 1964 como una extensión de la teoría del comportamiento, rumbo al enfoque de sistemas. Los conceptos de estudio fundamentales fueron: t
t
t
t


No se trata de una teoría administrativa sino de un movimiento que reúne varios investigadores con el objeto de aplicar las ciencias de la conducta a la administración.5 Por otra parte, existen datos de que el desarrollo organizacional (DO) no surgió a partir de 1964, porque existen evidencias claras que fue mucho antes de ese año.

4

5 3

Ibid., Santillana (editor), p. 246.

El individuo El grupo La organización El medio ambiente

Hodgetts, R. M. y Altman, S., Comportamiento en las organizaciones, México, Interamericana, 1986, pp. 397-398. Chiavenato, I., Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición), México, McGraw-Hill, 2006, pp. 318-319.

ESCUELA DEDESARROLLO LAS RELACIONES ORGANIZACIONAL HUMANAS

CAPÍTULO 8 6 197 CAPÍTULO

La clínica de Tavistock en Inglaterra, que se fundó en 1920, ya tenía principios claros del desarrollo organizacional (DO) sin que se conociera con este nombre, aunque los efectos son los mismos que se obtienen del DO, por lo que sus raíces se pueden atribuir, cuando menos, a tres razones fundamentales: 1) Prácticas en laboratorios, clínicas y centros de investigación a) Clínica de Tavistock t
Se fundó en 1920 con enfoques socio-técnicos y socio-analíticos,6 para proporcionar psicote-

rapia y atender la neurosis. t
El método del grupo socio-técnico surgió trabajando con familias y posteriormente se enfocó

en rediseñar el trabajo y formar equipos de trabajo autodirigidos.7 b) Centro de Investigación para Dinámica de Grupos (IDG) t
Kurt Lewin lo fundó en 1945. t
Contribuyó con elementos para mejorar el trabajo de los grupos. t
En estos estudios Lewin encontró que el ambiente de la organización cambia cuando se modifican los procesos, las metas y las prácticas gerenciales. t
Introdujo dos ideas esenciales ya propias del desarrollo organizacional (DO): 1. Propone que lo que ocurre en cualquier lugar y tiempo es el resultado de un campo de fuerzas opuestas que se deben identificar y después trazar planes de acción para influir en ellas. 2. La segunda idea se refiere a su famoso proceso de cambio que se da en tres etapas: Descongelamiento-Cambio de conducta-Congelamiento

c) National Training Laboratory (NTL) t
Creado por Bethel en 1947, como parte del esfuerzo por mejorar la conducta de grupo me-

diante la capacitación de la sensibilidad, que no era otra cosa que educar en laboratorio, mediante el conocido T-Groups. 2) Estudios previos y publicaciones a) Estudios sobre motivación t
La teoría de comportamiento administrativo inició el estudio de la motivación, el cual necesitaba

de un nuevo enfoque para poder interpretar la nueva relación del hombre y de la organización en un entorno de dinámica organizacional. b) Estudios sobre conflictos individuales e interpersonales t
Los estudios iniciales de Ch. Barnard sobre autoridad y Ch. Argyris sobre incongruencia entre las necesidades de los individuos y las exigencias de las organizaciones. t
También influyeron los estudios de Warren G. Bennis8 y Edgar H. Schein,9 sobre los conflictos de pequeños grupos que se estudiaron en la administración pública y después en empresas manufactureras, de servicio, militares y religiosas. t
En sus respectivas obras se pueden encontrar esquemas, categorizaciones, modelos y métodos de diagnóstico de situaciones y actividades.

6 7 8 9

French, W. L. y Bell, C. H. Jr., Desarrollo organizacional, México, Prentice Hall, 1996, p. 52. George, C. S. y Álvarez, L., Historia del pensamiento administrativo (2a. edición), México, Prentice Hall, 2005, p. 192. Bennis, Warren G., Changing organizations, Nueva York, McGraw-Hill, 1966. Schein, E., Organizational psychology, Englewood Cliffs, Nueva York: Prentice Hall, 1965.

198 ENFOQUE HUMANÍSTICO Y DEL COMPORTAMIENTO

c) Libro T-Group theory and laboratory methods10 t
De un grupo de investigadores psicólogos del National Training Laboratory, editado por Leland

Bradford en 1964. t
En esta obra se presentan los resultados de las investigaciones con T-Groups sobre la capacitación

de la sensibilidad y las posibilidades de aplicarse en las corporaciones. t
A Bradford se le considera el precursor del desarrollo organizacional y a 1964 como el año del

surgimiento de este movimiento. 3) Influencias del entorno a) Cambios en el entorno t
Recordemos que por esas fechas se dio la guerra de Vietnam y existía un ambiente que exigía

cambios y transformaciones en las organizaciones (tamaño, complejidad), en la ciencia y tecnología (descubrimientos, innovaciones) y en la conducta administrativa (nuevo concepto del hombre, poder, valores, nuevo conocimiento y habilidades). b) Influencia de otras corrientes t
El DO surgió como especialidad de la psicología y como continuación del conductismo. t
Es un paso intermedio entre la teoría conductista y la de sistemas que impactó en el DO mediante la teoría de la contingencia.11 El desarrollo organizacional (DO) es otra etapa más en el desarrollo de la ciencia administrativa, insume ideas, conocimientos y experiencia de investigaciones anteriores y a su vez, es producto para la aparición de otras teorías o escuelas. No tuvo una sola causa como movimiento nuevo, ni fueron uno o pocos los que contribuyeron a su nacimiento y desarrollo. La bibliografía es vasta en cuanto a autores e investigadores de esta corriente, por lo que en la figura III.8.2 se muestra el origen del desarrollo organizacional (DO) y en el cuadro III.8.1, a guisa de ejemplo, algunos autores e investigadores que contribuyeron con este movimiento.

Contexto y conceptos clave relacionados con el desarrollo organizacional (DO) El desarrollo organizacional (DO) surgió en los años sesenta en un mundo en que los cambios empezaron a darse más rápido; 50 años después la situación es totalmente distinta, los cambios son muchísimo más rápidos y el mundo es otro. Contexto Desde luego que es útil conocer qué estaba sucediendo y cuál era la situación del medio ambiente mundial en los años sesenta: t
Había una efervescencia en el despegue de las ciencias y la tecnología como consecuencia del fin

de la Segunda Guerra Mundial, de la guerra de Vietnam y de la Guerra Fría. t
Además, un numeroso grupo de científicos y tecnólogos que poblaban el planeta sobresalía en

el campo de la física, biología, medicina, sociología, química y en administración que, es el tema que se está abordando.

10 11

Bradford, L. (editor). T-Group theory and laboratory methods, Nueva York, John Wiley, 1964. Ibid., Chiavenato, I., p. 319.

ESCUELA DEDESARROLLO LAS RELACIONES ORGANIZACIONAL HUMANAS

CAPÍTULO 8 6 199 CAPÍTULO

Prácticas de laboratorios, clínicas y centros: t
5BWJTUPDL – &RVJQPT
BVUPEJSJHJEPT t
*OWFTUJHBDJØO
QBSB
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EF
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National Training Laboratory – &EVDBS
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Estudios previos y publicaciones

Influencias del entorno t
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$BNCJPT
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– 0SHBOJ[BDJPOFT o
"ENJOJTUSBDJØO
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DPSSJFOUFT – 5FPSÓB
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FOGPRVF t
$POýJDUPT – "VUPSJEBE o
*ODPOHSVFODJBT o
1FRVF×PT
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-JCSP – 5FPSÓB
T-Group o
&EVDBDJØO
FO
MBCPSBUPSJP

ORIGEN DEL DESARROL L O O RGANIZACIONAL (DO)

FIGURA III.8.2 Origen o raíces del desarrollo organizacional (DO).

CUADRO III.8.1 Autores relevantes en el movimiento del desarrollo organizacional (DO) Autor

Año

Obra

Warren G. Bennis

1961

The planning of change

R. R. Blake y J. S. Mouton

1962

The managerial grid

Edgar H. Schein

1964

Organizational psychology

Leland Bradford (edit.)

1964

T-Group theory and laboratory methods

P. Lawrence y J. W. Lorsch

1969

Developing Organizations: diagnosis and action

)BSSZ
-FWJOTPO

1970

Organizations diagnosis

N. Margulies y A. Raia

1971

OD, values, process and technology

W. L. French y C. H. Bell

1973

Organization development

Glen H. Varney

1976

An OD approach of management development

200 ENFOQUE HUMANÍSTICO Y DEL COMPORTAMIENTO

t
Apareció una pléyade de distinguidos investigadores como los que contribuyeron al movimiento

del DO, como Edgar Schein, Warren Bennis, P. Lawrence, J. W. Lorsch y otros más, de los cuales muchos se convirtieron en prominentes consultores. Sin embargo, pasados estos últimos 45 o 50 años todo ha cambiado. Se puede encontrar en el libro de Alvin y Heidi Toffler, La revolución de la riqueza, que la riqueza va de la mano con conocimiento y es la nueva tendencia en los albores del siglo xxi, en el que: En el inciso Zumbando, ¿hacia dónde?, los Toffler apuntan: […] También nos empujan más hacia la ad-hocracia: s %LALEJAMIENTODELASESTRUCTURASORGANIZATIVASPERMANENTESODURADERASDELASEMPRESASHACIAFORMATOS organizativos de corta duración o para una sola vez, incluidas tiendas temporales. s !SÓUNAEMPRESACONSEDEEN4OKIO CONSTITUIDAPORLADISE×ADORA2EI+AWABUKOYSUMARIDO!DRIÉN Joffe, abrieron una tienda en Berlín que, según afirma, solo existirá durante un año, para cerrarla a continuación sea o no sea rentable. s 3ESUPONEQUELAIDEAREmEJALAPROPIAVIDA CADAVEZMÉSCORTA DELASMODAS LASPELÓCULAS LAMÞSICAY la fama. s %NSUCARRERAPORADAPTARSEALOSCAMBIOSDELMERCADO LAECONOMÓAYOTRASVARIABLES LASEMPRESASTAMbién se embarcan en reorganizaciones internas de flujo continuo. s ,ATEMPORALIDADOTRANSITORIEDADORGANIZATIVAS QUEESTÉNCRECIENDODESDEHACEDÏCADAS SONAHORAUN aspecto ineludible de la economía avanzada. s 4ODAVÓASONMÉSEFÓMERASLASMODASENMATERIADEADMINISTRACIØNDEEMPRESASQUEAPARECENEINmUYEN en la mencionada sucesión de reorganizaciones y caen rápidamente en el olvido.12

En efecto, el mundo cambió, y en eso sigue, pero el cambio es más acelerado cada día. La administración está involucrada en este torbellino de reorganizaciones internas de flujo continuo y de modas administrativas efímeras. Organización Mantiene en general la definición clásica de organización en cuanto que es un grupo de individuos o unidad social deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar fines específicos. Bajo el enfoque del desarrollo organizacional (DO): La organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente, de acuerdo con Lawrence y Lorsch;13 es decir, el desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y adaptación internamente y con el entorno que la rodea y dicho movimiento, bien se puede equiparar con los conceptos de sistemas mecánicos y sistemas orgánicos (véase el cuadro III.8.2).

Se observa que, en efecto, el movimiento del desarrollo organizacional (DO) tiene una filosofía de la organización y de sus miembros diferente al esquema tradicional de trabajo; prevalecen ahora la confianza, el entendimiento mutuo y la disposición al diálogo.

12 13

Toffler, A. y Toffler, H., La revolución de la riqueza, México, Debate, 2006, pp. 102-103. Lawrence, P y Lorsch, J. W., Organization and environment, Boston, Mass, Harvard University, Division of Research, Graduate School of Business Administration, 1967.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO CAPÍTULO6 8

201 201

CUADRO III.8.2 Sistemas mecánicos, sistemas orgánicos y desarrollo organizacional (DO) Sistemas mecánicos (enfoque tradicional)

Sistemas orgánicos (enfoque de DO)

t
²OGBTJT
JOEJWJEVBM
Z
FO
MPT
DBSHPT
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO

t
²OGBTJT
FO
MBT
SFMBDJPOFT
JOUFS
F
intragrupales.

t
3FMBDJØO
EFM
UJQP
BVUPSJEBE
obediencia.

t
$POåBO[B
Z
DSFEJCJMJEBE
SFDÓQSPDBT

ápsula cultural

t
3ÓHJEB
BEIFTJØO
B
MB
EFMFHBDJØO
Z
B
MB
t
*OUFSEFQFOEFODJB
Z
SFTQPOTBCJMJEBE
SFTQPOTBCJMJEBE
EJWJEJEB compartidas. t
%JWJTJØO
EFM
USBCBKP
Z
TVQFSWJTJØO
KFSÈSRVJDB
SÓHJEB

t
1BSUJDJQBDJØO
Z
SFTQPOTBCJMJEBE
multigrupal.

t
5PNB
EF
EFDJTJPOFT
DFOUSBMJ[BEB

t
5PNB
EF
EFDJTJPOFT
EFTDFOUSBMJ[BEB

t
$POUSPM
SÓHJEBNFOUF
DFOUSBMJ[BEP

t
3FTQPOTBCJMJEBE
Z
DPOUSPM

t
4PMVDJØO
EF
DPOýJDUPT
QPS
NFEJP
EF
SFQSFTJØO
BSCJUSBNFOUP
Z
IPTUJMJEBE

t
4PMVDJØO
EF
DPOýJDUPT
B
USBWÏT
EF
MB
OFHPDJBDJØO
P
TPMVDJØO
EF
problemas.

Cultura La cultura es otro concepto importante en el desarrollo organizacional (DO). La cultura organizacional se inicia desde la fundación de la organización, sus fundadores son los primeros que aportan su aprendizaje traducido en cultura a los que integran la organización, de tal suerte que los conocimientos, las ideas, los valores, las experiencias y las costumbres de los fundadores son los primeros elementos que constituyen el basamento cultural. Cada organización tiene su propia cultura, pero independientemente del tipo de cultura que se haya forjado, esta no debe permanecer estática, debe ser de aprendizaje continuo y de adecuación permanente a los cambios, desde luego, en un entorno de ética y moral que propicie la mejor convivencia y el respeto para bienestar de toda la comunidad. La cultura impregna a todos los departamentos y, en general, a todas las áreas de una organización y se define como un patrón de comportamiento que adquiere alguna empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e integración interna, y funciona lo suficientemente bien para ser válida y para que la enseñen a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir pensar y sentir.14 En sí, entonces, la cultura es todo lo que se ha aprendido a lo largo de los años, como resultado de las interacciones internas y externas de una organización, lo cual quiere decir que en todos esos años se lograron una serie de productos culturales y para Richard Daft son cinco los más importantes:

Barreras culturales que debes conocer15 s !GITARLASMANOSESUNINSULTOGRAVE en Grecia y Nigeria, sobre todo si la mano está cerca de la cara de alguien. s (ACERUNASE¶ALDEDESPEDIDACON la mano significa no en Europa, pero significa ven acá en Perú. s %N#HINALOSAPELLIDOSSEESCRIBEN primero. s 5NINDIVIDUOCUYONOMBRE sea Carlos López-García se le debe llamar señor López en Latinoamérica, pero señor García en "RASIL s ,ASJUNTASALAHORADELDESAYUNO son inconvenientes en la mayoría de los países. s ,OSLATINOAMERICANOSACOSTUMBRAN llegar 20 minutos tarde a las citas de negocios. s %LCONTACTODIRECTOCONLOSOJOSES DESCORT£SEN*AP˜N s .OCRUCESTUSPIERNASEN!RABIANI en muchos países asiáticos, pues es insulto mostrar las suelas de los zapatos. s %N"RASIL UNIRELPULGARCONEL¤NDICE (un signo que en Estados Unidos significa muy bien) equivale a mostrar el dedo medio. s !SENTIRCONLACABEZAOSACUDIRLA hacia atrás significa no en el sur de Italia, Malta, Grecia y Túnez. En India, este movimiento corporal significa sí. s 4RONARLOSDEDOSESVULGAREN &RANCIAY"£LGICA s #RUZARLOSBRAZOSSOBREELPECHOES un signo de molestia en Finlandia. 15

14

Schein, E., Organizational culture and leadership, San Francisco, Jossey-Bass, 1985, p. 9.

David, F. R., Conceptos de administración estratégica (9a. edición). México, Pearson Educación, 2003, p. 126.

202 s %N#HINA HAYQUEDEJARALGODE alimento en el plato para mostrar que su huésped fue tan generoso que no pudo terminar. s .OUSELAMANOIZQUIERDAALCENAR con clientes en Malasia o India. s 5NAFORMADECOMUNICACI˜NQUE funciona igual en todo el mundo es la sonrisa, así que llévela a donde quiera que vaya.

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

1. 2. 3. 4. 5.

Ritos Ceremonias Anécdotas Símbolos Lenguaje16

Mientras que para H. M. Trice y J. M. Beyer son 15 los productos culturales más importantes (véase el cuadro III.8.3). CUADRO III.8.3 Productos culturales17

16

17

1.

Ritos

"DUJWJEBEFT
NÈT
P
NFOPT
FMBCPSBEBT
ESBNÈUJDBT
Z
QMBOFBEBT
MMFWBEBT
B
DBCP
FO
JOUFSBDDJPOFT
TPDJBMFT
QPS
MP
general en beneficio de una audiencia.

2.

Ceremonias

4JTUFNB
EF
SJUPT
SFMBDJPOBEPT
DPO
VOB
PDBTJØO
P
BDPOUFDJNJFOUP
ÞOJDP

3.

Ritual

1SPDFEJNJFOUPT
Z
DPNQPSUBNJFOUPT
EFUBMMBEPT
Z
FTQFDÓåDPT
RVF
NBOFKBO
MBT
FNPDJPOFT
OP
UJFOFO
DPOTFDVFODJBT
UÏDOJDBT
EF
JNQPSUBODJB
QSÈDUJDB

4.

Mito

/BSSBDJØO
ESBNÈUJDB
EF
FWFOUPT
JNBHJOBSJPT
QBSB
FYQMJDBS
PSÓHFOFT
P
USBOTGPSNBDJPOFT
$SFFODJB
OP
DVFTUJPOBEB
TPCSF
CFOFåDJPT
QSÈDUJDPT
EF
DJFSUBT
UÏDOJDBT
Z
DPNQPSUBNJFOUPT
RVF
OP
TF
BQPZBO
FO
IFDIPT

5.

Saga

/BSSBDJØO
IJTUØSJDB
RVF
EFTDSJCF
MPT
MPHSPT
ÞOJDPT
EF
VO
HSVQP
Z
TVT
MÓEFSFT
QPS
MP
HFOFSBM
FO
UÏSNJOPT
IFSPJDPT
QSPQJB
EF
&TDBOEJOBWJB 

6.

Leyenda

/BSSBDJØO
UPNBEB
EF
BMHÞO
BDPOUFDJNJFOUP
NBSBWJMMPTP
RVF
TF
CBTB
FO
MB
IJTUPSJB
QFSP
RVF
TF
IB
FNCFMMFDJEP
DPO
detalles ficticios.

7.

Historia

/BSSBDJØO
CBTBEB
FO
BDPOUFDJNJFOUPT
WFSÓEJDPT
RVF
FO
PDBTJPOFT
FT
VOB
DPNCJOBDJØO
EF
WFSEBE
Z
åDDJØO

8.

Cuento

/BSSBDJØO
UPUBMNFOUF
åDUJDJB

9.

Símbolo

$VBMRVJFS
PCKFUP
BDUP
TVDFTP
DPOEJDJØO
P
SFMBDJØO
RVF
TJSWF
como medio para transmitir un significado, representando por lo general otra cosa.

10.

Idioma

'PSNB
FO
RVF
MPT
JOUFHSBOUFT
EF
VO
HSVQP
VUJMJ[BO
MPT
sonidos y los signos escritos para transmitir significados unos a otros.

11.

Metáforas

1BMBCSBT
DPSUBT
QBSB
DBQUBS
VOB
WJTJØO
P
SFGPS[BS
WBMPSFT
BOUJHVPT
P
OVFWPT

12.

Valores

"DUJUVEFT
RVF
EJSJHFO
MB
WJEB
Z
TJSWFO
EF
HVÓB
BM
comportamiento.

13.

Creencia

$PNQSFOTJØO
EF
VO
GFOØNFOP
EFUFSNJOBEP

14.

Héroes y heroínas

*OEJWJEVPT
B
RVJFOFT
MB
FNQSFTB
IB
MFHJUJNBEP
QBSB
EFåOJS
FM
DPNQPSUBNJFOUP
EF
MPT
EFNÈT

15.

Costumbre

3FQFUJDJØO
EF
BDUPT
EF
MB
NJTNB
OBUVSBMF[B

Daft, R. L., Teoría y diseño organizacional (6a. edición), Thomson Editores, 2000, p. 369. Trice, H. M. y Beyer, J. M., Studying organizational cultures through rites and ceremonials, Academy of Management Review, 9, número 4, octubre, 1984, p. 655, en David, F. R., p. 124.

ESCUELA DEDESARROLLO LAS RELACIONES ORGANIZACIONAL HUMANAS

CAPÍTULO 8 6 203 CAPÍTULO

La cultura de una empresa se compara a la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna empresa posee la misma cultura ni ningún individuo tiene la misma personalidad. Capta las fuerzas sutiles, evasivas y sobre todo inconscientes que definen un lugar de trabajo. La cultura es en sí misma muy resistente al cambio, representa una fortaleza o una debilidad importante para las empresas y puede ser una de las razones subyacentes de las fortalezas o debilidades de cualquiera de las principales funciones de los negocios. Cambio organizacional Entenderemos que cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización, que son interdependientes y se compenetran mutuamente. El cambio no solo es inherente a las organizaciones sino que también lo es al individuo en todas sus manifestaciones, bien sea en forma: t
Individualista t
Colectivista t
Sistémica

No obstante, el tiempo y el grado de dificultad para el cambio conductual sí son de consideración. En términos cualitativos se podría representar de la siguiente manera (véase la figura III.8.3).

$PNQPSUBNJFOUP
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO (SBEP
EF
EJåDVMUBE

$PNQPSUBNJFOUP
JOEJWJEVBM "DUJUVEFT $POPDJNJFOUP 5JFNQP
OFDFTBSJP

FIGURA III.8.3 Grado y duración de los niveles de cambio.

Aquí se presenta una paradoja interesante, por un lado el cambio es inherente a los humanos, pero a la vez se resisten al mismo; además, las alteraciones de comportamiento no son inmediatas en el individuo, pero tardan mucho más para que se presenten en el comportamiento grupal. Sin soslayar que la resistencia al cambio es por parte de los trabajadores y por parte de las organizaciones, reto al que todos los días se enfrentan los directores y los líderes empresariales. Algunas de las razones para la resistencia al cambio se muestran en el cuadro III.8.4. Indiscutiblemente no son todas las razones ni todos los modos que intervienen en el cambio y la resistencia al cambio, tanto por lo que se refiere al comportamiento del individuo como de este en grupos. Se dice que también son de consideración el tamaño de la empresa, su cultura y desde luego las personas y sus directivos. Como se observa en el cuadro III.8.4, el desarrollo organizacional (DO) es una práctica que se utiliza ampliamente para propiciar el cambio y por ende el desarrollo del individuo y las organizaciones. Por otra parte, si cambian los comportamientos del individuo y de las organizaciones es inminente pensar que también cambien las estrategias administrativas.

204 ENFOQUE HUMANÍSTICO Y DEL COMPORTAMIENTO CUADRO III.8. 4 Resistencia al cambio y modos de atenderlo Personas21

Organizaciones Razones18

Modo de atender20

Razones

t
$PTUPT t
/P
QFSDJCJS
CFOFåDJPT t
'BMUB
EF
DPPSEJOBDJØO
Z
DPPQFSBDJØO t
*ODFSUJEVNCSF t
5FNPS
B
MBT
QÏSEJEBT t
&TUBCJMJEBE19 t
*OWFSTJPOFT
QSFWJBT t
$POUSBUPT
BOUFSJPSFT

$BQBDJEBE
JOOPWBEPSB t
"EBQUBCJMJEBE t
4FOUJEP
EF
JEFOUJEBE t
1FSTQFDUJWB
FYBDUB
EFM
medio ambiente t
*OUFHSBDJØO
FOUSF
MPT
participantes t
*OUFSWFODJPOFT
BQMJDBDJØO
EF
%0

t
&HPÓTNP
JOUPMFSBOUF t
.BMPT
FOUFOEJEPT
Z
falta de confianza t
%JGFSFOUFT
FWBMVBDJPOFT t
#BKB
UPMFSBODJB
BM
cambio

18 19 20 21

Modo de atenderlo t
&EVDBDJØO
Z
DPNVOJDBDJØO t
1BSUJDJQBDJØO
F
JOUFSWFODJØO t
'BDJMJUBDJØO
Z
SFTQBMEP t
/FHPDJBDJØO
Z
BDVFSEP t
.BOJQVMBDJØO
Z
DPPQUBDJØO t
$PFSDJØO
FYQMÓDJUB
F

JNQMÓDJUB t
*OUFSWFODJPOFT
BQMJDBDJØO
EF
%0

Ibid., Daft, R., p. 310-311. Ibid., Hodgetts y Altman, p. 388. Ibid., Chiavenato, I., p. 322. Gibson, J., Ivancevich, J.; Donnelly, J. y Konopaske, R., Organizaciones, Comportamiento, estructura y procesos (12a. edición), México, McGraw–Hill, 2006, pp. 484-486.

Como se muestra en el cuadro III.8.5, a lo largo de los últimos 50 años, hemos visto desfilar distintas teorías, modelos, prácticas y técnicas que van apareciendo y ajustándose según se presenta la conducta de los individuos y las condiciones del entorno.

CUADRO III.8.5 Modos de administrar y teorías administrativas de los últimos 50 años (1960-2010) 1960 t
t
t
t
t
t
t
t
t


(SVQPT Brainstorming 5FPSÓBT
X y Y 1BSSJMMB
EF
HFTUJØO «SCPMFT
EF
EFDJTJØO %FTBSSPMMP
organizacional (DO) 1MBOFBDJØO
EF
largo plazo $POUSPM
FTUBEÓTUJDP
EFM
proceso $POUSPM
EF
DBMJEBE
total (inicio)

1970

1980

t
5FPSÓB
Z t
5SBCBKP
FO
FRVJQP t
$POHMPNFSBEPT
empresariales t
1MBOFBDJØO
estratégica t
$POUSPM
EF
DBMJEBE
total (auge en México)

t
%JWFSTJåDBDJØO t
6OJEBEFT
EF
negocios t
(FTUJØO
EF
carteras t
$ÓSDVMPT
EF
calidad t
+VTUP
B
UJFNQP
(JIT) t
$BEFOB
EF
WBMPS t
.31
*
.31
** t
$VSWB
EF
MB
experiencia t
1SFTVQVFTUP
CBTF
cero t
&YDFMFODJB t
0SHBOJ[BDJØO
matricial t
"ENJOJTUSBDJØO
estratégica

1990 t
0SHBOJ[BDJØO
horizontal t
0SHBOJ[BDJØO
inteligente t
"OUJmanager t
3FJOHFOJFSÓB t
Downsizing t
Outsourcing t
Empowerment t
0SHBOJ[BDJØO
WJSUVBM t
Joint ventures t
Benchmarking t
"ENJOJTUSBDJØO
global t
Balanced scordcard

2010 t
e-Commerce t
4PDJFEBE
EFM
conocimiento t
&TUSBUFHJB
EF
océano azul t
(FTUJØO
EFM
cambio y fractales t
3FWPMVDJØO
EF
MB
SJRVF[B t
&TQJSJUVBMJEBE
FO
los negocios

ESCUELA DEDESARROLLO LAS RELACIONES ORGANIZACIONAL HUMANAS

CAPÍTULO 8 6 205 CAPÍTULO

Estructura La estructura es otro concepto importante en el estudio del desarrollo organizacional (DO); sin embargo, al abordar este tema conviene tener presente lo esencial, puesto que la estructura es una variable involucrada incluso en la definición de desarrollo organizacional (DO). De la estructura, de manera sencilla, se puede decir: t
Que es el conjunto de elementos que intervienen en el funcionamiento de una organización y

la manera como están integrados esos elementos. t
Incluye todas las actividades de la gerencia que dan como resultado un acomodo de las partes y

las relaciones entre las tareas y la autoridad. t
Dentro de estos elementos se encuentran principalmente: – División del trabajo que lleva a la especialización. – Puestos con su asignación de tareas, responsabilidades y derechos. – Control y su alcance, mando unificado o diversificado; coordinación de infraestructura. – Procesos y su diseño. – Tramo de control. – Comunicación horizontal, vertical o lateral.

Todo esto da pie a lo que se conoce como diseño estructural que ya es la figura que muestra la manera como están acomodados y delineados los elementos organizacionales. Estos diseños pueden tomar diversas figuras dependiendo del estilo de la administración, por el momento, las figuras adquieren la forma: t
t
t
t
t
t


De pirámides, De trazos planos, De trazos horizontales, De hoja de trébol, De rosquilla invertida y De otras muchas formas incluso aún no predecibles para el futuro.

El desarrollo organizacional (DO) trata de que la organización disponga de la mejor relación entre la estructura y la conducta de los individuos para que puedan estar en el camino del desarrollo que la propia organización se ha trazado. Desarrollo La tendencia natural de toda nación, organización o persona es crecer y desarrollarse. Es muy conocido el concepto de desarrollo económico, que bien se puede homologar al desarrollo de las personas y de las organizaciones. Normalmente el desarrollo se estudia en función del crecimiento y a la inversa (véase la figura III.8.4).22 Los cambios, dicen los economicistas: t
Pueden originar el crecimiento económico. t
Es probable que el conservadurismo y la represión del cambio inhiban el crecimiento.

22

Seldon, A. y Pennace, F. G., Diccionario de economía, Barcelona, España, 1983, p. 185.

206

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Crecimiento t
&WJEFODJB
FYUFSJPS
EFM
QSPDFTP
EF
EFTBSSPMMP
FDPOØNJDP t
&T
NFOTVSBCMF
Z
PCKFUJWP
FKFNQMP 1*#



Desarrollo t
%FTDSJCF
DBNCJPT
FDPOØNJDPT
TPDJBMFT
Z
PUSPT
RVF
EBO
MVHBS
BM
DSFDJNJFOUP t
&YJHF
DBNCJPT
FO
MBT
UÏDOJDBT
EF
QSPEVDDJØO
FO
MBT
BDUJUVEFT
TPDJBMFT
Z
FO
MBT
JOTUJUVDJPOFT

Desarrollo = Crecimiento + Bienestar

ápsula de desarrollo EL choque de velocidades23 (esbozo conjetural)

t
La oposición al cambio y las condiciones que originarán la tasa de

crecimiento máxima varían de una sociedad a otra.

Número

6ELOCIDAD km/h

1

160

Empresa Negocios

Tecnología Finanzas

2

145

Sociedad civil

Medio ambiente Regulaciones

3

100

Familia

Divorcios Homosexualidad Cambios

4

50

Sindicatos

Agentes Libros No contractuales

5

40

Agencias reguladoras "UROCRACIA gubernamental

Gobierno lento

6

15

Sistema escolar

Diseñado para producción en serie Monopolios protegidos

7

10

Organizaciones intergubernamentales (ONU, FMI, OMC…)

"UROCRACIAINALTERADA

05

Instituciones políticas (congresos, parlamentos, partidos políticos)

Indolencia Lentitud

La ley

"UFETESCAMBIAN Tribunales impávidos Leyes estancadas

8

9

23

FIGURA III.8.4 El concepto desarrollo.

02

Institución básica

Ibid 4OFmER !Y4OFmER ( PP 

Transformaciones

Estas expresiones, que se manejan en economía, desde luego son válidas para la administración de las organizaciones, y como se puede apreciar, la administración está en función del cambio y en las organizaciones este puede originar su crecimiento y su desarrollo. En contrapartida, es muy probable que el tradicionalismo y la represión del cambio impidan o, al menos, inhiban el crecimiento; de igual manera, el crecimiento no es el mismo de una organización a otra, cambia por un sinnúmero de variables. El desarrollo proporciona buena cantidad de beneficios: t
Hace que las organizaciones sean flexibles. t
Que conozcan más de sí mismas. t
Que valoren sus potencialidades. t
Q
ue conozcan muy bien su medio ambiente

externo. t
S
obre todo permite planear las fases y el ritmo

al que se quiere llevar a cabo ese desarrollo. Antes de comentar algo acerca de la planeación, vale la pena considerar que en el mundo y en las organizaciones es muy elevado el nivel de asincronía de los fenómenos y de los cambios que se

ESCUELA DEDESARROLLO LAS RELACIONES ORGANIZACIONAL HUMANAS

CAPÍTULO 8 6 207 CAPÍTULO

están presentando, las instituciones básicas, que son los principales actores del planeta, se mueven a velocidades muy dispares (véase cápsula de desarrollo). Por ejemplo, las empresas tienen cambios muy acelerados, pero la ley prácticamente no se mueve; es decir: Son las condiciones del medio ambiente externo a las organizaciones las que sin duda están inhibiendo el desarrollo de las empresas en los albores del siglo xxi, fenómeno que los empresarios deben tener muy presente para que, a su vez, busquen la manera de impedir o al menos reducir las injerencias de esas influencias.

Planeación La planeación es un eje relevante del desarrollo organizacional (DO), motivo por el cual puede ser de utilidad tocar algunos puntos básicos. La planeación es un concepto íntimamente relacionado con el futuro y con el cambio, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para lograrlo. Sin embargo, sobre la planeación existen los dos extremos: Uno, quienes desestiman la planeación argumentando que a largo plazo todos estaremos muertos, por tal virtud no hay que preocuparse por el futuro y la planeación. Dos, quienes aseguran que la necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar a alguien que no esté de acuerdo con ella.

Pero es aún más difícil procurar que la planeación sea útil, porque es una de las actividades intelectuales más arduas y complejas que confronta el hombre. No hacerla bien no es ningún pecado pero sí lo es contentarse con hacerla menos que bien.24 En el terreno de los que concuerdan con la planeación, como Rusell Lincon Ackoff, el mundo y las organizaciones, dicen: Se mueven mejor si ven el presente como la oportunidad de hacer que en el futuro sucedan cosas que de otra manera no sucederían.

Como parte de la naturaleza de la planeación, se abordan sus características, peculiares en tres sentidos: 1. La planeación es algo que hacemos antes de efectuar una acción; o sea, es una toma de decisiones

anticipadas. 2. La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de deci-

siones interdependientes; esto es, un sistema de decisiones. 3. La planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más estados futuros deseados

y que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto. La planeación en consecuencia: Es el diseño de un estado futuro deseado que se alcanza siguiendo un proceso que consta de seis etapas esenciales (véase el cuadro III.8.6).

24

Ackoff, R.L., Un concepto de planeación de empresas, México, Limusa-Noriega Editores, 1997, p. 13.

208 ENFOQUE HUMANÍSTICO Y DEL COMPORTAMIENTO CUADRO III.8.6 Etapas para alcanzar el diseño de estado futuro deseado 
%JBHOØTUJDP

t
%FTDSJQDJØO
EF
MB
TJUVBDJØO


0CKFUJWPT

t
1SPQØTJUPT
RVF
TF
EFTFBO
BMDBO[BS
FO
FM
GVUVSP
MPT
26² 

3. Estrategias

t
.FEJPT
QBSB
DPOTFHVJS
MPT
PCKFUJWPT
MPT
$».0 

4. Programas

t
4FHVOEP
OJWFM
EF
QMBOFBDJØO
QBSB
BMDBO[BS
PCKFUJWP
DPO
FTUSBUFHJBT
EFåOJEBT

5. Proyectos

t
&KFDVDJØO
EFM
QMBO
ZP
MPT
QSPHSBNBT o
$PNQSFOEF
UPEBT
MBT
BDUJWJEBEFT
Z
UBSFBT


$POUSPM
Z
FWBMVBDJØO

t
7JHJMBS
RVF
TF
MPHSFO
MPT
PCKFUJWPT
Z
RVF
TF
DPNQBSFO
MPT
SFTVMUBEPT
DPO
MPT
PCKFUJWPT
GPSNVMBEPT o
&T
MB
FWBMVBDJØO
EF
SFTVMUBEPT
Z
MB
SFUSPBMJNFOUBDJØO

Desarrollo organizacional (DO) El desarrollo organizacional (DO) es un movimiento administrativo propio de los años sesenta en su concepción, y con orígenes en la teoría del comportamiento y de la conducta.Tiene como puntos centrales de estudio, y sobre los que se han construido una serie de definiciones y objetivos a: t
t
t
t


El individuo El grupo Las organizaciones El medio ambiente

Definiciones y objetivos French Wendell L. y Bell Cecil H. han sugerido la siguiente definición: Es un esfuerzo de gran alcance para mejorar los procesos de resolución de problemas y renovación de la empresa, sobre todo por medio de una cultura organizacional más eficaz y con mayor grado de colaboración (destacando especialmente la cultura de los equipos formales de trabajo) con la ayuda de un agente de cambio o catalizador, y utilizando la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicadas e incluyendo la investigación de la acción.25

Anteriormente,Warren Bennis había escrito que el desarrollo organizacional (DO) es: Una definición del año 1969. Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnología y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo.26

Otra definición más dice que: El desarrollo organizacional (DO), más que ser un procedimiento paso a paso para resolver un problema específico, es un proceso de cambio fundamental en la cultura de las organizaciones; definición en la que, en 1994, Burke incluye el concepto de aprendizaje y cambio.27

25

26 27

French, W. L. y Bell, C.H., Organization development (2a. edición), Englewood Clifts, Nueva York, Prentice Hall, 1978, p.14. Bennis,W., Organizational development: its nature, origins and prospects, Nueva York, Addison-Wesley, 1969. Burke, W. W., Organization development: a process of learning and changing (2a. edición), Reading, Mass. Addison-Wesley, 1994.

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CAPÍTULO 8 6 209 CAPÍTULO

Se observa por la definición sobre desarrollo organizacional (DO) que en principio se veía como: Un esfuerzo de cambio basado en una cultura que permitiera el trabajo en equipos, apoyado por un agente de cambio y las ciencias de la conducta.

Definición que evolucionó al decir que: El desarrollo organizacional (DO) no necesariamente es un proceso para resolver problemas, más bien es un proceso de cambio de cultura que, basado en el aprendizaje, permite que la organización pueda adaptarse mejor al vertiginoso ritmo del cambio mismo que incluye necesidades y exigencias diferentes de mercados, tecnologías y retos.

Estos términos se podrían sintetizar expresando que el desarrollo organizacional (DO) es: Un proceso de cambio planeado basado en la conducta y en la estructura de las organizaciones, para adecuarse a los cambios vertiginosos de los mercados nacional y mundial.

Por lo que se refiere a los objetivos del desarrollo organizacional (DO), estos se pueden sintetizar en los siguientes: t
t
t
t
t
t


Incrementar la salud y la eficiencia de las organizaciones. Cambiar la cultura para adaptarse a los retos del entorno. Lograr e incrementar el espíritu de equipo. Eliminar los conflictos que impidan el cumplimiento de objetivos. Identificar a las personas con la organización. Facilitar la adaptación de la organización a los cambios de los mercados, la tecnología y las contingencias.

Proceso del desarrollo organizacional (DO) El desarrollo organizacional (DO) es un proceso en el que puede tomar muchos años ver los resultados que se esperaban; es cuestión de saber aplicarlo y tener paciencia en la consecución de los logros. Si la alta dirección no se involucra decididamente en el proceso, los resultados serán magros y dispendiosos los recursos utilizados. Son muchos los métodos que se pueden utilizar, que bien pueden estar relacionados con la planeación, con el método científico o incluso puede darse una combinación (véase el cuadro III.8.7). Como el desarrollo organizacional (DO) es un proceso de cambio planeado en la conducta y la estructura organizacional, pareciera que el proceso de planeación general bien se pudiera aplicar al desarrollo organizacional (DO) con las adecuaciones pertinentes (véase el cuadro III.8.8).

Características del desarrollo organizacional (DO) El desarrollo organizacional (DO), como todo proceso que se implante, cuenta con una serie de características peculiares, como las que se presentan en el listado siguiente: 1. 2. 3. 4. 5.

Tiene una orientación sistémica. Se basa en principios de la ciencia de la conducta. Utiliza una estrategia normativa-reeducativa. Es agente de cambio. Es aprendizaje experimental.

210 ENFOQUE HUMANÍSTICO Y DEL COMPORTAMIENTO

6. 7. 8. 9.

Se orienta a grupos y desarrollo de equipo. Tiene enfoque interactivo. Soluciona problemas. Es activo y continuo. CUADRO III.3.7 Pasos del proceso de desarrollo organizacional (DO) Método científico

1. Idea, PCTFSWBDJØO 2. Problema

3FWJTJØO
documental 4. Alcances

)JQØUFTJT 6. Diseño 7. Muestra

0CUFODJØO
EF
datos

"OÈMJTJT
EF
EBUPT

1SFTFOUBDJØO

28 29 30

A. Hodgetts28 
%JBHOØTUJDP 
"DDJØO 3. Seguimiento

N. Margulies29 
3FDPMFDDJØO
EF
datos 
%JBHOØTUJDP 
"DDJØO
EF
JOUFSWFODJØO

C. S. George y Álvarez30 1. Reconocimiento 
%JBHOØTUJDP 
1MBOFBDJØO 
"DUVBDJØO 
&WBMVBDJØO

Planeación 
%JBHOØTUJDP 
0CKFUJWPT 3. Estrategias 4. Programas 5. Proyectos 6. Control y FWBMVBDJØO

Ibid., Hodgetts y Altman, pp. 400-401. Margulies, N. y Raia, A. P., Organization development, Nueva York: McGraw-Hill, 1972, p. 3. Ibid., George, C. S. y Álvarez, L., pp. 192-193.

CUADRO III.8.8 Adecuaciones pertinentes al proceso de planeación general 1. Observar y plantear la idea: r
4F
USBUB
EF
SFDPOPDFS
RVF
FM
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0
TFSÓB
MB
QSÈDUJDB
BQSPQJBEB
QBSB
NFKPSBS
MB
TJUVBDJØO
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO
Z
BUFOEFS
TVT
QSPCMFNBT
r
4F
FTUBCMFDF
SFMBDJØO
DPO
VO
DPOTVMUPS
Z
TF
IBDFO
BMHVOBT
FWBMVBDJPOFT
QSFMJNJOBSFT 2. Diagnóstico: r
4F
SFBMJ[B
MB
EFTDSJQDJØO
EF
MB
TJUVBDJØO r
4F
QMBOUFB
FM
QSPCMFNB
Z
DVÈMFT
TPO
MBT
SFMBDJPOFT
RVF
TF
WBO
B
DBNCJBS
FO
MB
PSHBOJ[BDJØO
r
4F
SFDPMFDUB
JOGPSNBDJØO
QBSB
MP
DVBM
TF
VUJMJ[BO
MPT
NÏUPEPT
RVF
FM
DPOTVMUPS
DPOTJEFSF
QFSUJOFOUFT r
(FOFSBMNFOUF
MB
FOUSFWJTUB
TF
VUJMJ[B
DPNP
JOTUSVNFOUP
SFMFWBOUF 3. Objetivos: r
4F
GPSNVMBO
MPT
PCKFUJWPT
EF
DBNCJP
DPO
CBTF
FO
FM
EJBHOØTUJDP
r
4F
TVHJFSF
QMBOUFBS
PCKFUJWPT
TPCSF
DVMUVSB
IBCJMJEBEFT
HFSFODJBMFT
DSFBDJØO
EF
FRVJQPT
FTUSBUFHJBFTUSVDUVSB
Z
FM
TJTUFNB
EF
SFDPNQFOTBT
Z
FTUBCMFDFS
QSPHSBNBT
Z
QSPZFDUPT
QBSB
DBEB
VOP 4. Estrategias: r
4F
EFåOFO
Z
FNQMFBO
MPT
NFEJPT
QBSB
MPHSBSMP
FT
EFDJS
MBT
UÏDOJDBT
ZP
NPEFMPT
RVF
TF
DPOPDFO
DPNP
intervenciones. r
4F
EFCFO
QPOFS
FO
QSÈDUJDB
QPS
FUBQBT


-B
DVMUVSB

-BT
IBCJMJEBEFT
HFSFODJBMFT

-B
DSFBDJØO
EF
FRVJQPT
EF
USBCBKP

-PT
BKVTUFT
B
MB
FTUSVDUVSB
Z
BM
TJTUFNB
EF
SFDPNQFOTBT

-PT
QMBOFT
ZP
QSPHSBNBT
QBSB
DBEB
VOP
RVF
EFCFO
TFS
DPOHSVFOUFT
Z
FO
TFSJF 5. Control y evaluación: r
4F
FWBMÞBO
MPT
SFTVMUBEPT
EF
MBT
UÏDOJDBT
ZP
NPEFMPT
VUJMJ[BEPT
SFTQFDUP
B
MPT
PCKFUJWPT
QMBOUFBEPT r
4J
FT
OFDFTBSJP
TF
FGFDUÞBO
MPT
BKVTUFT
Z
TF
EB
MB
SFUSPBMJNFOUBDJØO


ESCUELA DEDESARROLLO LAS RELACIONES ORGANIZACIONAL HUMANAS

CAPÍTULO 8 6 211 CAPÍTULO

CUADRO III.8.9 Problemas que resuelve el Desarrollo organizacional (DO) Personas t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t


$PNVOJDBDJØO $MJNB
PSHBOJ[BDJPOBM 1SPEVDUJWJEBE $BMJEBE .PUJWBDJØO $BQBDJUBDJØO
FEVDBDJPOBM $POýJDUPT (SVQPT $MJFOUFT 0CKFUJWPT %FQBSUBNFOUPT
Z
ÈSFBT 'VTJPOFT "ERVJTJDJPOFT -JEFSB[HP 5PNB
EF
EFDJTJPOFT

Estructuras t
t
t
t
t
t
t
t


1PTJDJPOFT
FTUSVDUVSBMFT
EFM
QFSTPOBM %JTF×PT
FTUSVDUVSBMFT 5SBNPT
EF
DPOUSPM 'MVKPT
EF
DPNVOJDBDJØO "MDBODFT
EFM
DPOUSPM 5BNB×P 5FDOPMPHÓB 5FDOPMPHÓB
EF
BMUB
JOGPSNBDJØO
5"*

Aplicaciones del desarrollo organizacional (DO) El DO tiene aplicaciones en todas las áreas de las organizaciones, en todos sus procesos y en la estructura para resolver problemas de personas y estructuras.Véase el cuadro III.8.9. En fin, el desarrollo organizacional (DO) es útil donde los individuos, los equipos y las organizaciones no están realizando todo su potencial y este puede mejorar la situación. Intervenciones de cambio Se les llama intervenciones de cambio o estrategias de cambio a las técnicas y modelos del desarrollo organizacional (DO) que es factible utilizar. Se dispone de gran variedad de estas técnicas pero ahora solo hablaremos de dos: 1. Propuesta de Hodgetts y Altman31

Para estos autores la mejor manera de abordar el tema es mediante su clasificación en tres intervenciones en particular: a) Personal, b) De grupo e intergrupo y, c) Generales de organización (véase la figura III.8.5). 2. Propuesta de Idalberto Chiavenato32 t
Chiavenato hace una división de las intervenciones en dos apartados que denomina: – Técnicas de DO – Modelos de DO (véase la figura III.8.6).

31 32

Ibid., Hodgetts, R. M. y Altman, S., pp. 403-415. Ibid., Chiavenato, I., pp. 331-346.

212 ENFOQUE HUMANÍSTICO Y DEL COMPORTAMIENTO

CRITERIO 1

1. Personales

2. Grupo-intergrupo

3. Para toda la organización

t
-BCPSBUPSJP
EF – 4FOTJCJMJ[BDJØO
o
Entrenamiento o
(SVQP
5
training
JHVBM
B
FOUSFOBNJFOUP

t
1MBOFBDJØO
EF
WJEB
Z
DBSSFSB

t
5ÏDOJDB
EF
BOÈMJTJT
EF
QBQFMFT
5"1

t
%FTBSSPMMP
EF
FRVJQPT
JOUFSHSVQP t
$POGSPOUBDJØO t
3FUSPBMJNFOUBDJØO
QPS
FODVFTUB t
Managerial grid
FT
NBSDB
SFHJTUSBEB

t
%FTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0
EFM
UJQP
grid

FIGURA III.8.5. Intervenciones del desarrollo organizacional (DO).

CRITERIO 2 1. Personas

1. 1BSB
JOEJWJEVPT
(capacitación de la

t
1BSB
NFKPSBS
MB
FåDBDJB
EF
MBT
QFSTPOBT
t
1BSB
NFKPSBS
MBT
SFMBDJPOFT
FOUSF
EPT
P


2.
1BSB
EPT
P
NÈT
QFSTPOBT
(análisis

T ÉCNICAS

USFT
QFSTPOBT

2. Grupo-intergrupo t
1BSB
FM
GVODJPOBNJFOUP
EF
HSVQPT t
1BSB
MBT
SFMBDJPOFT
FOUSF
HSVQPT

3. Para toda la organización t
1BSB
MB
FåDBDJB
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO
DPNP
VOB
UPUBMJEBE

Modelos

sensitividad) transaccional AT)

3. 1BSB
FRVJQPT
P
HSVQPT t
$POTVMUPSÓB
EF
QSPDFEJNJFOUPT t
%FTBSSPMMP
EF
FRVJQPT 4. 1BSB
SFMBDJPOFT
JOUFSHSVQBMFT t
$POGSPOUBDJØO

5. 1BSB
MB
PSHBOJ[BDJØO
DPNP
VO
UPEP t
3FUSPBMJNFOUBDJØO
EF
EBUPT
P
feedback
UBNCJÏO
TF
MF
MMBNB
UÏDOJDB
EF
MFWBOUBNJFOUP
Z
TVNJOJTUSP
EF
JOGPSNBDJØO

t
Managerial grid
– .BSDB
SFHJTUSBEB o
%FTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0
EFM
UJQP
grid t
%F
-BXSFODF
Z
-PSTDI t
5FPSÓB
USJEJNFOTJPOBM
EF
MB
FåDBDJB
HFSFODJBM
EF
3FEEJO


FIGURA III.8.6 Intervenciones del desarrollo organizacional (DO).

ESCUELA DEDESARROLLO LAS RELACIONES ORGANIZACIONAL HUMANAS

CAPÍTULO 8 6 213 CAPÍTULO

Según se puede apreciar: t
Los dos criterios coinciden en que existen intervenciones: – Para personas – Para grupos – Para organizaciones t
Que es la forma casi consensual en que la mayoría de los autores aborda el tema de las intervenciones. t
Una diferencia un tanto sutil entre la división en técnicas y modelos es que: – Las técnicas son intervenciones para cambios en la conducta de las personas. – En tanto que los modelos son intervenciones para cambios en la conducta de las personas que se da en paralelo con cambios en las estructuras de las organizaciones. t
Se dice que es una diferencia sutil puesto que no es un criterio general: Se observa, por ejemplo, que Hodgetts y Altman simplemente incluyen al managerial grid como una intervención para toda la organización, sin hacer la diferencia entre técnicas y modelos. Descripción de algunas intervenciones 1. Para personas t
Laboratorio de sensibilización o entrenamiento o grupos T. t
En general, los grupos T se integran por grupos de entre 10 y 15 personas y un facilitador profesional que sirve como catalizador o guía del grupo. t
El facilitador iniciará, por lo común, la primera sesión del grupo T, señalando que: a) No se tiene una agenda fija, procedimientos preconcebidos o de estructura concreta para el grupo. b) El enfoque se centrará en el aquí y ahora. c) El propósito general de la sesión de laboratorio es ayudar a cada persona a aumentar su comprensión de la conducta individual y el desempeño del grupo. – Normalmente esta intervención se apoyaba con el ejercicio que se conoce como la ventana de Johari. – En sí, esta intervención presenta aspectos positivos y negativos considerables. – Se recomienda que solo sea aplicada por expertos que normalmente suelen ser psicólogos. t
El grupo T es un laboratorio de aprendizaje poderoso en el que los individuos adquieren conocimientos profundos sobre el significado y las consecuencias de sus propias conductas. t
El significado y las consecuencias de las conductas de otras personas. t
La dinámica y los procesos de la conducta de grupo. t
Estos conocimientos profundos se unen al desarrollo de habilidades para diagnosticar y emprender una acción de grupo e interpersonal más eficaz. t
Por tanto, el grupo T puede conferirles a los individuos las habilidades básicas necesarias para desarrollar una acción más competente dentro de la organización.33 2. Para grupo-intergrupo t
La técnica del análisis de papeles (TAP) se utiliza para ayudar a los individuos a desempeñarse de un

modo más eficaz como miembros de grupo. t
En tanto que el Desarrollo de equipos intergrupo está encaminado a generar armonía entre grupos de trabajo. t
Intervención TAP: Está diseñada para aclarar tanto las expectativas como las obligaciones de los miembros del equipo.

33

Ibid., French, W.L. y Bell, C.H., pp. 264-265.

214 ENFOQUE HUMANÍSTICO Y DEL COMPORTAMIENTO

Se ha empleado en nuevos equipos en los que es preciso determinar los papeles iniciales, así como en grupos ya establecidos en donde prevalece ambigüedad y confusión de papeles. Pasos del proceso: a) Seleccionar a un miembro y analizar su puesto, que se denomina papel focal. t
Luego se ocupan de anotar los deberes y las conductas que se esperan del individuo que desempeña dicho papel. t
A continuación se hace un examen minucioso del papel, las razones de su existencia y su posición dentro de la organización. t
Tanto el individuo como el grupo analizan estas cuestiones, y entre ambas partes llegan a una decisión concerniente al papel definido, que sea satisfactoria para todos. b) El individuo y el grupo identifican y examinan lo que cada uno espera de los demás. t
Después de que se llega a un acuerdo sobre estas expectativas, la persona que lleva el papel focal redacta un resumen del trabajo. t
Este perfil de papel contiene una descripción de las actividades del trabajo, la obligación del papel en relación con los miembros restantes del grupo y lo que los miembros esperan del mismo. c) Se sigue este mismo procedimiento con cada tarea del grupo para que todos conozcan lo que se espera de ellos y lo que ellos pueden esperar de los demás miembros. t
Esta es una intervención que no encierra amenaza alguna. t
Generalmente le agrada a la gente porque les ayuda a entender lo que están haciendo los demás. t
Sirve también para definir con claridad los papeles del trabajo y asegurar una completa dedicación al trabajo. 3. Para toda la organización Managerial grid o desarrollo organizacional (DO) del tipo grid t
Esta intervención la desarrollaron Robert L. Blake y Jane S. Mouton y es tal vez la intervención

de desarrollo organizacional (DO) más minuciosa y sistemática. t
Consta de seis partes que requieren entre 3 y 5 años para llevarse a cabo. t
La parrilla o grid es un diagrama bidimensional que sirve para examinar y mejorar las prácticas de los administradores en lo individual. t
Se consideran dos variables: 1. Atención a la producción. 2. Atención a las personas (véase la figura III.8.7). t
El managerial grid está diseñado para ayudar a los supervisores, administradores y directores a identificar sus estilos de liderazgo actual y deseado o ideal, y luego iniciar el cambio del primero al segundo. t
El programa consta de seis fases (véase la figura III.8.8). Las empresas que aplican esta intervención han visto mejoras muy notorias en su eficiencia, sobre todo en lo que respecta a menores costos y mayores beneficios. Por lo que respecta a la pregunta: ¿cuál es el mejor estilo de dirección? Se contesta en el sentido de que no existe un mejor estilo, el mejor será aquel que funcione bien bajo las condiciones que prevalecen en la organización. Está en función de una multitud de variables; por ejemplo, si los trabajadores no son profesionales, el estilo autocrático funcionará mejor, pero si el grupo es de profesionales, entonces el mejor estilo será el sinérgico o ejecutivo. Estos ejemplos son tomando tan solo una variable que es la profesionalización; es de prever que dependiendo de la variable o variables clave será el estilo de dirección.

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.VDIB

9

8

1.9

4*/²3(*$0
EJECUTIVO

1"5&3/"-*45"

$PO
SFMBDJPOFT
TBUJTGBDUPSJBT
TF
MMFHB
B
VOB
BUNØTGFSB
BHSBEBCMF
Z
B
VO
SJUNP
EF
USBCBKP
EF
PSHBOJ[BDJØO
DPSEJBM

CAPÍTULO 8 6 215 CAPÍTULO

9.9

1FSTPOBT
DPNQSPNFUJEBT
*OUFSÏT
DPNÞO
DPNQSFOTJØO
NVUVB
Z
FTGVFS[PT
DPNQBSUJEPT
FO
MPT
SFTVMUBEPT

7


1SFPDVQBDJØO
QPS
MBT
QFSTPOBT

6

03("/*;"$*0/"5

3FTVMUBEPT
TJO
NVDIP
FTGVFS[P
&RVJMJCSJP
FOUSF
FM
USBCBKP
Z
FM
NBOUFOJNJFOUP
EF
MB
NPSBM
FO
FM
OJWFM
TBUJTGBDUPSJP

5.5

4

3

&åDJFODJB
FO
PQFSBDJPOFT
Z
SFTVMUBEPT
%JTUSJCVDJØO
EF
DPOEJDJPOFT
EF
USBCBKP
EF
NPEP
RVF
MB
HFOUF
JOUFSåFSB
FO
HSBEP
NÓOJNP

&TGVFS[P
NÓOJNP
QBSB
DPOTFHVJS
SFTVMUBEPT
TVåDJFOUFT
Z
DPOTFSWBS
MB
QSFSSPHBUJWB
EF
NJFNCSP
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO

#63»$3"5"

"650$3«5*$0

1PDB


2

1.1

9.1




1

1




1PDB


2

3

4

5

6


1SFPDVQBDJØO
QPS
MB
QSPEVDDJØO

7

8

9

.VDIB

FIGURA III.8.7 El grid gerencial.34

34

Blake, R.R. y Mouton, J. S., El grid gerencial, 1966. (Adaptado de la obra Managerial Facades, Advance Management Journal, julio, p. 31, en Hodgetts, R. M. y Altman, S., p. 413.)

216 ENFOQUE HUMANÍSTICO Y DEL COMPORTAMIENTO

Fase I

Fase II

&M
grid
BENJOJTUSBUJWP

5SBCBKP
FO
FRVJQP

t
6O
TFNJOBSJP
QBSB
QBSUJDJQBOUFT
RVF
TPO
MPT
RVF
EJSJHFO t
4F
EJBHOPTUJDBO
FTUJMPT
FTUVEJBO
%0 t
4F
BERVJFSFO
DBQBDJEBEFT
QBSB
SFTPMVDJØO
Z
DSÓUJDB
EF
QSPCMFNBT

t
4F
EFTBSSPMMBO
IBCJMJEBEFT
QBSB
USBCBKP
FO
FRVJQP t
%VSB
BQSPYJNBEBNFOUF
VOB
TFNBOB

t
4F
BQMJDB
MP
BQSFOEJEP
FO
GBTF
*
B
TV
TJUVBDJØO
DPODSFUB

t
4F
BMJFOUB
B
RVF
FM
HSVQP
EJBHOPTUJRVF
PCTUÈDVMPT t
4F
EFUFSNJOBO
GPSNBT
EF
DPMBCPSBDJØO t
4F
FTUBCMFDF
QSPHSBNB
QBSB
QFSGFDDJPOBS
FM
EFTFNQF×P
Z
B
DSFBS
BNCJFOUF
QBSB
FYBNJOBS
Z
DSJUJDBS
FM
USBCBKP
JOEJWJEVBM

Fase III

Fase IV

%FTBSSPMMP
JOUFSHSVQP

%FTBSSPMMP
EF
VO
NPEFMP
FTUSBUÏHJDP
JEFBM

t
5SBCBKP
EF
JOUSBHSVQP
B
JOUFSHSVQP
NÈT
JOUFHSBDJØO  t
(SVQP
BOBMJ[B
SFMBDJØO
JEFBM
Z
MB
DPNQBSUF
DPO
EFNÈT
HSVQPT

t
3FQSFTFOUBOUFT
EF
VOJEBE
TF
MFT
QJEF
RVF
EFTBSSPMMFO
MBT
SFMBDJPOFT
JEFBMFT
Z
EFTBSSPMMBO
VO
QMBO
EF
BDDJØO

t
'PSNVMBDJØO
EF
VOB
FTUSBUFHJB
HFOFSBM
JEFBM
QBSB
MB
PSHBOJ[BDJØO
QVFEF
EVSBS
IBTUB
VO
B×P 

t
-B
BMUB
EJSFDDJØO
GPSNVMB
VO
NPEFMP
JEFBM
EF
QMBOFBDJØO
FTUSBUÏHJDB

t
&M
QMBO
MPT
QSPHSBNBT
Z
MPT
QSPZFDUPT
TF
QSVFCBO
DSJUJDBO
Z
FWBMÞBO

Fase V

Fase VI

*NQMBOUBDJØO
EFM
NPEFMP
FTUSBUÏHJDP
JEFBM

$SÓUJDB
TJTUFNÈUJDB

t
4F
FKFDVUB
MB
QMBOFBDJØO
QBSB
DFSSBS
MB
CSFDIB
FOUSF
FM
QVOUP
FO
RVF
TF
FODPOUSBCB
MB
PSHBOJ[BDJØO
Z
FM
QVOUP
EPOEF
EFCF
FTUBS
TF
SFRVJFSF
EF

B

B×PT  t
/PSNBMNFOUF
TF
SFDVSSF
BM
OPNCSBNJFOUP
EF
FRVJQPT
EF
QMBOFBDJØO t
-B
BMUB
EJSFDDJØO
NBOFKB
MBT
UBSFBT
RVF
OP
TFBO
EFM
EPNJOJP
EF
MPT
FRVJQPT
EF
QMBOFBDJØO
Z
EB
TFHVJNJFOUP
B
MB
FKFDVDJØO

t
4F
FWBMÞB
FM
QSPHSFTP
TF
JEFOUJåDBO
MBT
CBSSFSBT
Z
TF
EFUFSNJOBO
MPT
QBTPT
EF
BDDJØO
QPTUFSJPSFT

t
4F
EB
BUFODJØO
B
MPT
OVFWPT
NÏUPEPT
QBSB
RVF
TF
DPOWJFSUBO
FO
QSÈDUJDBT
DPNVOFT

t
4F
EFCF
FWJUBS
QPS
UPEPT
MPT
NFEJPT
DVBMRVJFS
QSFTJØO
IBDJB
VOB
SFQSFTJØO

FIGURA III.8.8.

Nuevas perspectivas del desarrollo organizacional (DO) Prevalece el enfoque del desarrollo organizacional (DO) en nuestros días, con técnicas nuevas que evolucionan, puesto que las técnicas de producción también lo hacen, los mercados son más exigentes; en fin, hubo cambios en el modo de crear riquezas, por tanto, los rasgos principales de la economía también han cambiado (véase el cuadro III.8.10).

ESCUELA DEDESARROLLO LAS RELACIONES ORGANIZACIONAL HUMANAS

CAPÍTULO 8 6 217 CAPÍTULO

CUADRO III.8.9 Rasgos de la economía que han cambiado el modo de crear riqueza35 Rasgo

Antigua economía

Nueva economía

t
3FDVSTPT
åOJUPT
UJFSSB
USBCBKP
capital,…)

t
3FDVSTPT
JOUBOHJCMFT
(conocimiento)

t
"DUJWPT
UBOHJCMFT
FEJåDJPT
NÈRVJOBT y

t
7BMPSFT
JOUBOHJCMFT
JOGPSNBDJØO
DPOPDJNJFOUP
WBMPSFT y



%FTNBTJåDBDJØO

t
1SPEVDDJØO
FO
TFSJF

t
%FTNBTJåDBDJØO



5SBCBKP

t
5SBCBKP
GÓTJDP

t
5SBCBKP
FTQFDJBMJ[BEP



*OOPWBDJØO

t
*OOPWBDJPOFT
FTQBDJBEBT

t
*OOPWBDJPOFT
DPOUJOVBT
Z
frecuentes



'BDUPSFT
EF
QSPEVDDJØO

2. Valores intangibles

t
0SHBOJ[BDJPOFT
DPNQMFKBT

t
0SHBOJ[BDJPOFT
NPEVMBSFT



0SHBOJ[BDJØO

t
&TUSVDUVSBT
CVSPDSÈUJDBT

t
/VFWBT
GPSNBT
EF
PSHBOJ[BDJØO



*OUFHSBDJØO
EF
TJTUFNBT

t
1SPEVDDJØO
Z
EJTUSJCVDJØO
TJNQMF

t
&MFWBEB
JOUFHSBDJØO
TJTUÏNJDB

t
.FSDBEPT
OBDJPOBMFT

t
&TUSVDUVSB
FMFDUSØOJDB
EF
JOGPSNBDJØO

t
&M
UJFNQP
FT
PSP

t
&M
EJOFSP
TF
NVFWF
B
MB
WFMPDJEBE
EF
MB
MV[
MB
JOGPSNBDJØO
UJFOF
RVF
JS
NÈT
BQSJTB

6. Escala

9. Infraestructura

"DFMFSBDJØO

En efecto, si los rasgos relevantes del mundo y las organizaciones cambian, mientras que se siguen utilizando las técnicas y modelos del desarrollo organizacional (DO), es evidente que estos también cambien, más aún, se espera que se seguirán utilizando en el futuro, por lo cual las perspectivas del desarrollo organizacional (DO) son prometedoras, en el sentido que tocan tres factores fundamentales del desarrollo: t
Los individuos t
Las organizaciones t
El medio ambiente

En el presente, las fusiones, adquisiciones, alianzas, compras apalancadas y otros tipos de estrategias, utilizan e impulsan cambios en las técnicas del desarrollo organizacional (DO). Estos cambios son para aprender a valorar y administrar la diversidad y aceptar la dispersión del poder y el liderazgo entre las empresas. Además, se ha intensificado el interés por las condiciones en que aprenden los individuos y las organizaciones. Comenta Edgar Schein que: La cultura organizacional apoya tanto a la administración estratégica como a la integración interempresarial al desarrollar métodos que permitan analizar la cultura a través del análisis de diferentes factores, como son la arquitectura, disposición de la oficina, forma de vestir del personal, símbolos de posición o estatus, entre otros. Estos factores permiten detectar los valores organizacionales que favorecen u obstaculizan el cambio y la planeación de intervenciones específicas.36

35 36

Toffler, A. y Toffler, H. La creación de una nueva civilización. México: Plaza y Janés, 1997, pp. 49-58. Schein, E., “Organization development and the study of organizational culture”, Academy of Management Review, OD Newsletter, 1990, pp. 4-5. Citado en Ibid., George, C.S. y Álvarez, L., pp. 194-195.

218

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Por consecuencia, dado que el desarrollo organizacional (DO) es punto clave en el estudio y en la investigación de la cultura, el aprendizaje, la conducta y el cambio, todo hace indicar que el desarrollo organizacional (DO) prevalecerá con las modificaciones y adecuación que el entorno demande.

A

B C

t
t
t
t
t
t
t
t


D

TÉRMINOS FUNDAMENTALES

"MJBO[BT "OÈMJTJT
EF
QBQFMFT "OÈMJTJT
USBOTBDDJPOBM
"5

"QMJDBDJPOFT "TJODSPOÓB $BNCJP $POGSPOUBDJØO $VMUVSB

t
t
t
t
t
t
t
t


%FTBSSPMMP %FTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0

'VTJPOFT *OUFSHSVQP *OUSBHSVQP Managerial grid 1BQFM
GPDBM 1FSåM
EFM
QBQFM

t
t
t
t
t
t


1SÈDUJDBT
FO
MBCPSBUPSJP 1SPEVDUPT
DVMUVSBMFT 3BTHP 3FTJTUFODJB
BM
DBNCJP 4FOTJUJWJEBE T-Group
P
(SVQP5

RESUMEN t
&M
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0
FT
VO
NPWJNJFOUP
BENJOJTUSBUJWP
RVF
TVSHJØ
FO
MPT
B×PT
TFTFOUB
B
QBSUJS
EF
MB
FTDVFMB
EFM
DPNQPSUBNJFOUP
Z
EF
MBT
UFPSÓBT
EF
MB
DPOEVDUB
t
4VT
PSÓHFOFT
TPO
BÞO
NÈT
SFNPUPT
EBUBO
EF
MB
DMÓOJDB
EF
5BWJTUPDL
RVF
TF
GVOEØ
FO

Z
TF
FOGPDØ
FO
SFEJTF×BS
FM
USBCBKP
Z
GPSNBS
FRVJQPT
EF
USBCBKP
BVUPEJSJHJEPT
t
"
QBSUJS
EF
MPT
B×PT
TFTFOUB
MPT
DBNCJPT
FNQF[BSPO
B
TFS
NÈT
BDFMFSBEPT
Z
GSFDVFOUFT
EF
UBM
TVFSUF
RVF
FM
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0
FT
VO
NPWJNJFOUP
UBNCJÏO
NVZ
EJOÈNJDP
RVF
OFDFTJUB
BEFDVBSTF
B
MPT
FTDFOBSJPT
DBNCJBOUFT
Z
EF
VOB
TFSJF
EF
DPODFQUPT
RVF
TPO
OFDFTBSJPT
QBSB
DPODFCJSMP
BQSPQJBEBNFOUF
t
%FOUSP
EF
MPT
DPODFQUPT
DMBWF
RVF
TF
NBOFKBO
FO
FM
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0
TF
FODVFOUSBO
DVBUSP
RVF
FTUÈO
ÓOUJNBNFOUF
SFMBDJPOBEPT
B
MB
PSHBOJ[BDJØO
RVF
FT
MB
VOJEBE
TPDJBM
CÈTJDB
EPOEF
TF
FODVFOUSBO
MPT
JOEJWJEVPT
EFTFNQF×BOEP
BMHVOB
GVODJØO
t
-PT
DPODFQUPT
TPO
– $VMUVSB o
$BNCJP o
&TUSVDUVSB o
%FTBSSPMMP o
1MBOFBDJØO

t
&TUPT
DPODFQUPT
TF
FODVFOUSBO
JOUFSSFMBDJPOBEPT
Z
DBEB
VOP
EF
FMMPT
JOýVZF
FO
FM
SFTUP t
&M
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0
FT
VO
QSPDFTP
EF
DBNCJP
QMBOFBEP
UBOUP
EF
MB
DPOEVDUB
EF
MPT
NJFNCSPT
EF
VOB
PSHBOJ[BDJØO
DPNP
EF
MB
QSPQJB
FTUSVDUVSB
PSHBOJ[BDJPOBM
t
4F
VUJMJ[B
DPNP
UÏDOJDB
QBSB
BUFOEFS
QSPCMFNBT
FO
BNCBT
WBSJBCMFT
DPOEVDUB
Z
FTUSVDUVSB
EF
UPEPT
MPT
EFQBSUBNFOUPT
P
ÈSFBT
Z
FO
UFNBT
UBO
WBSJBEPT
DPNP
– $PNVOJDBDJØO o
1SPEVDUJWJEBE – $POýJDUPT o
$BMJEBE o
.PUJWBDJØO o
$MJNB
EF
PSHBOJ[BDJØO t
0
CJFO
FO
UFNBT
EF
FTUSVDUVSBT
DPNP
– %JTF×PT
FTUSVDUVSBMFT o
'MVKPT
EF
DPNVOJDBDJØO o
5SBNPT
EF
DPOUSPM o
5BNB×P o
5FDOPMPHÓB o
"MDBODFT
EFM
DPOUSPM t
-BT
JOUFSWFODJPOFT
EF
DBNCJP
EFM
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0
UBNCJÏO
TF
DPOPDFO
DPNP
FTUSBUFHJBT
EF
DBNCJP


ESCUELA DEDESARROLLO LAS RELACIONES ORGANIZACIONAL HUMANAS

RVF
TPO
UÏDOJDBT
Z
NPEFMPT
RVF
TF
BQMJDBO
QBSB
QSPQJDJBS
FM
DBNCJP
t
&YJTUFO
UÏDOJDBT
ZP
NPEFMPT
BQSPQJBEPT
QBSB
BQMJDBSTF
B – 1FSTPOBT
HSVQP5
QMBOFBDJØO
EF
WJEB
Z
DBSSFSB

o
(SVQPJOUFSHSVQP
UÏDOJDB
EF
BOÈMJTJT
EF
QBQFMFT
DPOTVMUPSÓB
EF
QSPDFEJNJFOUPT

o
5PEB
MB
PSHBOJ[BDJØO
SFUSPBMJNFOUBDJØO
QPS
FODVFTUB
Managerial grid

CAPÍTULO CAPÍTULO 8 6 219

t
-BT
UÏDOJDBT
Z
NPEFMPT
P
JOUFSWFODJPOFT
TPO
NVZ
WBSJBEPT
Z
SFDPOPDJEBT
DPNP
NVZ
FGFDUJWBT
DVZP
ÏYJUP
FO
HSBO
NFEJEB
EFQFOEF
EFM
HSBEP
EF
JOWPMVDSBNJFOUP
EF
MB
BMUB
EJSFDDJØO
Z
EFM
QFSåM
EFM
DPOTVMUPS
FO
DVBOUP
B
TV
DPOPDJNJFOUP
FYQFSJFODJB
Z
IBCJMJEBE
QBSB
DPOEVDJS
HSVQPT

PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. {"
QBSUJS
EF
RVÏ
GFDIB
TVSHJØ
FM
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0


2.
&MBCPSF
VOB
CSFWF
EFTDSJQDJØO
EF
TVT
PSÓHFOFT
3.
{2VJÏOFT
DPOTJEFSB
RVF
BQPSUBSPO
NÈT
BM
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0
Z
DVÈMFT
GVFSPO
TVT
PCSBT
QSJODJQBMFT
4.
&M
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0
FT
VO
NPWJNJFOUP
BENJOJTUSBUJWP
RVF
SFRVJSJØ
EF
VOB
TFSJF
EF
DPODFQUPT
QBSB
TV
DSFBDJØO
Z
DPNQSFOTJØO
{$VÈMFT
TPO
MPT
DPODFQUPT
DMBWF
RVF
EFTEF
TV
QVOUP
EF
WJTUB
TPO
MPT
NÈT
JNQPSUBOUFT
5.
{2VÏ
FT
FM
DBNCJP
Z
DØNP
JOýVZF
FO
FM
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0


6.
{1PS
RVÏ
TF
EJDF
RVF
MB
DVMUVSB
QVFEF
TFS
VO
PCTUÈDVMP
QBSB
FM
EFTBSSPMMP
EF
MBT
PSHBOJ[BDJPOFT
&YQMÓRVFMP
7.
{2VÏ
QSPEVDUPT
DVMUVSBMFT
TPO
MPT
NÈT
FWJEFOUFT
FO
TV
GBNJMJB
FTDVFMB
USBCBKP
CBSSJP
P
DPMPOJB
&MBCPSF
VO
MJTUBEP
Z
FYQMÓRVFMP
8.
/P
UPEPT
MPT
QBÓTFT
UJFOFO
MB
NJTNB
DVMUVSB
&MBCPSF
VO
MJTUBEP
EF
BMHVOBT
CBSSFSBT
DVMUVSBMFT
RVF
WBMESÓB
MB
QFOB
DPOPDFS
9.
&MBCPSF
VOB
EFTDSJQDJØO
EF
TV
DPMPOJB
P
DJVEBE
EF
IBDF

P

B×PT
Z
PUSB
EF
DØNP
TF
FODVFOUSB
FO
MB
BDUVBMJEBE
$PNQBSF
TVT
EPT
EFTDSJQDJPOFT
Z
FYQMJRVF
MPT
DBNCJPT

10.
{$VÈMFT
TPO
MPT
QSJODJQBMFT
NPEPT
EF
BENJOJTUSBS
Z
MBT
UFPSÓBT
BENJOJTUSBUJWBT
EF
MPT
ÞMUJNPT

B×PT
$PNFOUF
MP
RVF
MF
QBSFDF
NÈT
SFMFWBOUF

11.
1SFTFOUF
USFT
EFåOJDJPOFT
EF
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0
Z
FMBCPSF
VOB
RVF
DPOTJEFSF
FT
MB
RVF
NFKPS
DPNQSFOEF
QPS
TV
DMBSJEBE
Z
TFODJMMF[
12. &M
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0
FT
VO
QSPDFTP
P
TFB
VOB
TFSJF
EF
QBTPT
FO
TFDVFODJB
{DVÈM
TFSÓB
FM
QSPDFTP
RVF
VUJMJ[B
FM
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0

13. {%ØOEF
TF
BQMJDB
FM
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0
14. %FUFDUF
VO
ÈSFB
EF
TV
FTDVFMB
P
USBCBKP
RVF
DPOTJEFSF
QPESÓB
NFKPSBS
TJ
TF
FNQMFB
FM
EFTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM
%0 
15.
{2VÏ
TPO
MBT
JOUFSWFODJPOFT

16.
{$ØNP
TF
QPESÓBO
DMBTJåDBS
17.
{2VÏ
UÏDOJDBT
P
NPEFMPT
SFDPNFOEBSÓB
QBSB
DBNCJBS
MB
DPOEVDUB
EF
QFSTPOBT
EF
HSVQPJOUFSHSVQP
Z
EF
UPEB
MB
PSHBOJ[BDJØO 18.
%FTDSJCB
MP
RVF
FT
FM
managerial grid
19.
{"
RVJÏO
TF
BQMJDB
FTUF
NPEFMP
20.
{$VÈOUP
UJFNQP
UBSEB
FO
BQMJDBSTF
Z
RVÏ
CFOFåDJPT
QSFTFOUB

220

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTUDIO DE CASO37

Cementos Mexicanos t
$FNFOUPT
.FYJDBOPT
$FNFY
FT
VOB
FNQSFTB
VCJDBEB
FO
.POUFSSFZ
.ÏYJDP
RVF
QSPEVDF
Z
FOUSFHB
DFNFOUP
EFTEF
IBDF
DBTJ
VO
TJHMP t
$FNFY
TF
FTQFDJBMJ[B
FO
MMFWBS
Z
USBFS
DFNFOUP
FO
ÈSFBT
EF
EFTBSSPMMP
FO
FM
NVOEP
MVHBSFT
EPOEF
DVBMRVJFS
DPTB
QVFEF
TBMJS
NBM
Z
VTVBMNFOUF
BTÓ
TVDFEF
t
"ÞO
FO
FM
NJTNP
.POUFSSFZ
$FNFY
UJFOF
RVF
FOGSFOUBSTF
DPO
VO
DMJNB
Z
DPOEJDJPOFT
EF
USÈåDP
JNQSFEFDJCMFT
DPO
USBCBKPT
OP
DPODMVJEPT
QFSNJTPT
F
JOTQFDDJPOFT
BSCJUSBSJBT
EFM
HPCJFSOP
FO
MPT
TJUJPT
EF
DPOTUSVDDJØO
t
"HSFHBOEP
RVF
NÈT
EF
MB
NJUBE
EF
MPT
QFEJEPT
TF
DBNCJBO
P
TF
DBODFMBO
QPS
MPT
DMJFOUFT
FO
FM
ÞMUJNP
NJOVUP
t
)BCSÓB
RVF
DPOTJEFSBS
RVF
VOB
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EF
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TF
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B
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FO
UBO
TPMP

NJOVUPT
FTUBT
DPOEJDJPOFT
DBØUJDBT
QSPEVDFO
BMUPT
DPTUPT
IPSBSJPT
DPNQMFKPT
Z
GSVTUSBDJPOFT
QPS
QBSUF
EF
MPT
FNQMFBEPT
BENJOJTUSBEPS
Z
DMJFOUFT t
1BSB
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B
RVF
MB
PSHBOJ[BDJØO
DPNQJUB
FO
FTUF
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MPT
BENJOJTUSBEPSFT
CVTDBO
QPS
BNCPT
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UFDOPMPHÓB
F
JOOPWBDJPOFT
PSHBOJ[BDJPOBMFT t
-PT
MÓEFSFT
MMBNBO
B
FTUF
FOGPRVF
viviendo en el caos
&O
MVHBS
EF
USBUBS
EF
DBNCJBS
B
MPT
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$FNFY
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IBDFS
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DPO
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DMJFOUFT
FO
TVT
QSPQJPT
UÏSNJOPT
Z
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VO
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FM
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MPT
DBNCJPT
EF
ÞMUJNP
NPNFOUP
Z
QSPCMFNBT
JOFTQFSBEPT
TFSÓBO
TPMP
VOB
SVUJOB t
6O
FMFNFOUP
QSJODJQBM
FO
FTUF
FOGPRVF
FT
VO
TJTUFNB
DPNQMFKP
EF
JOGPSNBDJØO
UFDOPMØHJDB
FM
DVBM
JODMVZF
VO
TJTUFNB
EF
TBUÏMJUF
QPTJDJPOBEP
HMPCBMNFOUF
Z
DPNQVUBEPSBT
B
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EF
UPEPT
MPT
DBNJPOFT
EF
FOUSFHB
MPT
DVBMFT
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JOGPSNBDJØO
EÓB
DPO
EÓB
EF
MPT
QFEJEPT
EF
MPT
DMJFOUFT
IPSBSJPT
EF
QSPEVDDJØO
QSPCMFNBT
EF
USÈåDP
Z
DPOEJDJPOFT
DMJNÈUJDBT
t
"IPSB
MPT
DBNJPOFT
EF
$FNFY
TBMFO
UPEBT
MBT
NB×BOBT
B
DJSDVMBS
QPS
MBT
DBMMFT
DVBOEP
SFDJCFO
VO
QFEJEP
EF
VO
DMJFOUF
IBZ
VO
FNQMFBEP
RVF
DIFDB
TV
FTUBEP
EF
DVFOUB
Z
MPDB-

37

t
t
t


t
t


t


t


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BM
DBNJØO
NÈT
DFSDBOP
QBSB
EBSMF
JOGPSNBDJØO
QBSB
MB
FOUSFHB
4J
TF
DBODFMB
MB
PSEFO
MBT
DPNQVUBEPSBT
BVUPNÈUJDBNFOUF
TF
EJSJHFO
B
MB
QMBOUB
QBSB
EFUFOFS
MB
QSPEVDDJØO
$FNFY
UBNCJÏO
IJ[P
WBSJPT
DBNCJPT
BENJOJTUSBUJWPT
Z
PSHBOJ[BDJPOBMFT
QBSB
SFTQBMEBS
FM
FOGPRVF
-B
DPNQB×ÓB
JODMVZØ
B
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MPT
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P
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TFJT
B×PT
EF
FEVDBDJØO
GPSNBM
Z
BMHVOPT
UPNBO
DMBTFT
TFNBOBMFT
EF
FEVDBDJØO
TFDVOEBSJB
&NQF[Ø
B
FOUSFOBSMPT
OP
TPMP
QBSB
FOUSFHBS
DFNFOUP
TJOP
UBNCJÏO
QBSB
VO
TFSWJDJP
EF
DBMJEBE
4F
RVJUBSPO
WBSJBT
SFHMBT
EF
USBCBKP
FTUSJDUBT
Z
FYJHFOUFT
MP
RVF
EJP
NÈT
EJTDSFDJPOBMJEBE
Z
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QBSB
JEFOUJåDBS
Z
SFTQPOEFS
SÈQJEBNFOUF
B
MPT
QSPCMFNBT
Z
B
MBT
OFDFTJEBEFT
EFM
DMJFOUF $PNP
SFTVMUBEP
MPT
DBNJPOFT
EF
$FNFY
PQFSBO
BIPSB
DPNP
VOJEBEFT
RVF
TF
PSHBOJ[BO
QPS
TÓ
NJTNBT
FO
MPT
OFHPDJPT
EJSJHJEBT
QPS
FNQMFBEPT
CJFO
FOUSFOBEPT
RVF
QJFOTBO
DPNP
HFOUF
EF
OFHPDJPT
+VBO
)FSOÈOEF[
BENJOJTUSBEPS
EF
PQFSBDJPOFT
EF
$FNFY
FO
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EJDF
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TPMÓBO
QFOTBS
DPNP
DIPGFSFT
Z
RVF
DVBMRVJFSB
QPEÓB
FOUSFHBS
DFNFOUP
BIPSB
OVFTUSPT
FNQMFBEPT
TBCFO
RVF
FTUÈO
FOUSFHBOEP
TFSWJDJPT
RVF
MB
DPNQFUFODJB
OP
QVFEF
FOUSFHBS

t
"QBSUF
$FNFY
IB
USBOTGPSNBEP
MB
FNQSFTB
BM
DPNCJOBS
VOB
FYUFOTB
SFE
UFDOPMØHJDB
DPO
VO
OVFWP
FOGPRVF
EF
BENJOJTUSBDJØO
FM
DVBM
QFOFUSB
FO
MPT
FNQMFBEPT
EF
MB
DPNQB×ÓB
t
-PT
FNQMFBEPT
EF
$FNFY
BQSFOEFO
DPOTUBOUFNFOUF
FO
FM
USBCBKP
NFEJBOUF
FOUSFOBNJFOUPT
Z
FO
WJTJUBT
B
PUSBT
PSHBOJ[BDJPOFT
Z
B
DPNQFUJEPSFT
FTUÈO
DJFSUPT
EF
RVF
BM
DPNQBSUJS
BNQMJBNFOUF
FM
DPOPDJNJFOUP
F
JOGPSNBDJØO
UJFOFO
MB
NFKPS
NBOFSB
EF
NBOUFOFS
B
TV
PSHBOJ[BDJØO
FO
FM
DBNJOP
EF
MPHSPT
JONFSTPT
FO
VO
NVOEP
DPNQMFKP

Petzinger, T., The new pionner: the men and woman who are transforming the workplace and marketplace, Nueva York, Simon and Schuster, 1999, pp. 91-93; y “In search of New world of work”, Fast Company (abril), pp. 214-220.

ESCUELA DEDESARROLLO LAS RELACIONES ORGANIZACIONAL HUMANAS

Instrucciones 1. $POUFTUF
MBT
TJHVJFOUFT
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222

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

El camino de Steve Jobs38 Jay Elliot &T
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38

Elliot, Jay. El camino de Steve Jobs. México, Aguilar, 2011.

ESCUELA DEDESARROLLO LAS RELACIONES ORGANIZACIONAL HUMANAS

CAPÍTULO CAPÍTULO 8 6 223

BIBLIOGRAFÍA

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Un concepto de planeación de empresas
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Introducción a la teoría general de la administración B
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Historia del pensamiento administrativo
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224

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

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Parte

IV Enfoque de organizaciones CAPÍTULO 9 TEORÍA DE LA BUROCRACIA CAPÍTULO 10 ESCUELA ESTRUCTURALISTA CAPÍTULO 11 ESCUELA MATEMÁTICA CAPÍTULO 12 TEORÍA DE SISTEMAS CAPÍTULO 13 TEORÍA DE LA CONTINGENCIA 225

Capítulo

9 Teoría de la burocracia

226

CONTENIDO Mapa conceptual

Estructura burocrática

Introducción

Modelos burocráticos que complementan el modelo de Weber

Citas memorables

Opinión crítica de la Teoría de la burocracia

Fábula El labrador y la cigüeña

Términos fundamentales Resumen

Cápsula cultural Fin de la Segunda Guerra Mundial. Una nueva era

Preguntas de revisión Estudio de caso Proyecto de Ciudad Gótica

Orígenes y desarrollo Cápsula cultural Cambiando las reglas. Jugando solos

Lectura integradora recomendada Un pavo real en el reino de los pingüinos

Definición de burocracia

Bibliografía

Cápsula cultural La era de la anormalidad. Doble visión Legitimación y autoridad Tipologías de autoridad según la Teoría de la burocracia (Weber)

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Mapa conceptual

Sociología

t R. Mayntz t Max Weber

Crítica

t De A. Etzioni t Racionalistas t Mecanicistas t Conservadores t Descriptivas y explicativas

Exceso de reglas y trámites Autoridad Poder Legitimación

Burocracia Poder de las oficinas

Legitimación y autoridad Control

t Tradicional t Burocrática t Carismática

Estructura burocrática t Reglas t Jerarquía t Propiedad separada t Todo por escrito

TEO RÍA DE LA B U R OCRACIA 19 4 7

Modelos burocráticos

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t Weber t Selznick t Merton t Gouldner

ÍG EN ES The theory of social and economic organization Economía y sociedad Teorías anteriores, no suficientes

228

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229

CAPÍTULO 9

Sociología

itas memorables Escuela de las relaciones humanas

Desarrollo organizacional (DO) TEO RÍA D E LA B U R O CR A CIA

El don más noble y excelente que el cielo ha concedido al hombre es la razón, y entre todos los enemigos con los que la razón tiene que luchar, el placer es el más importante. Marco Tulio Cicerón (106-43 a.C.), orador

La cualidad indispensable para un buen cocinero es la puntualidad, pero es también la de los invitados. A. Brillat-Savarin (1775-1826), política

Escuela estructuralista Teoría de la contingencia

Escuela matemática

Teoría de sistemas FIGURA IV.9.1 Desarrollo de enfoque organizacional.1

Debemos por lo tanto demandar, en el nombre de la tolerancia, el derecho de no tolerar a los intolerantes. Karl Popper (1902-1994), filósofo

ábula El labrador y la cigüeña Felix María Samaniego (1745-1801)

Introducción La teoría de la burocracia surgió en los años cuarenta e independientemente de la influencia que tuvieron los grandes acontecimientos de la historia, hasta donde los hemos presentado, estos coinciden con la aparición de grandes teorías o escuelas de la administración. El creador de la sociología burocrática fue el alemán Max Weber que vivió entre 1864 y 1920. Por los años cuarenta, ni el enfoque clásico de la

Un labrador miraba con duelo su sembrado, porque gansos y grullas de su trigo solían hacer pasto. Armó, sin más tardanza, diestramente sus lazos, y cayeron en ellos la cigüeña, las grullas y los gansos. —Señor rústico —dijo la cigüeña temblando—: Quíteme las prisiones, pues no merezco pena de culpados; la diosa Ceres sabe que, lejos de hacer daño, limpio de sabandijas, de culebras y víboras los campos. — Nada me satisface. — Respondió el hombre airado.

1

Hernández, S. (et al., S/A). Cartel. Continúa

230

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¡Te hallé con delincuentes: con ellos morirás entre mis manos! La inocente cigüeña tuvo el fin desgraciado que pueden prometerse los buenos que se juntan con los malos.

ápsula cultural Fin de la Segunda Guerra Mundial. Una nueva era2 La Segunda Guerra Mundial había provocado profundas transformaciones en el mundo, sobre todo de carácter político y social. La conciencia y moral de los hombres se encontraban, además, seriamente perturbadas. Cuando se supo toda la verdad sobre los campos de concentración nazis, la humanidad perdió buena parte de su propia estima. Otro de los hechos que provocaron estos cambios fue la explosión de la bomba atómica. Los hombres descubrieron que podían realizar actos destructivos de dimensiones incalculables. Desde que la Unión Soviética contó también con la bomba atómica (más tarde lo harían otros países), era evidente que una nueva guerra podía tener como consecuencia la destrucción de la humanidad. Esta posibilidad hace que el mundo viva con permanente inseguridad, con la conciencia generalizada de que un error o un acto de fanatismo puede destruir el planeta.

administración, ni el humanístico y del conocimiento fueron suficientes para que todas las organizaciones se volvieran eficientes, motivo por el cual algunos investigadores, buscando en la literatura o recordando algunas otras teorías, encontraron en las obras de Max Weber elementos para integrar una nueva teoría. En 1947 apareció la obra de Max Weber, The theory of social and economic organization, traducida por A. M. Henderson y Talcote Parsons, y se convirtió en la plataforma para difundir esos estudios y poder conformar la Teoría de la burocracia. Se recordará que apenas dos años antes, en 1945, había terminado la Segunda Guerra Mundial, por lo que parecía obvio que en esos momentos las organizaciones debían ser más eficientes y era obligación de los investigadores administrativos indagar para poder aportar conocimientos y prácticas que favorecieran, tanto la conducta de los trabajadores y administradores, como la eficiencia organizacional (véase la cápsula cultural). En ese entonces se pensaba que una nueva corriente como la de la burocracia podía aliviar problemas que se venían presentando desde la Revolución Industrial. Warren G. Bennis escribió que la burocracia apareció como una reacción en contra de la preponderancia personal, el nepotismo, la crueldad y los juicios subjetivos y caprichos que dominaban en las prácticas administrativas durante los primeros años de la Revolución Industrial. La burocracia nació de la necesidad de orden y precisión por parte de la empresa y de las exigencias de un trato imparcial por parte de los trabajadores.3

Orígenes y desarrollo La teoría de la burocracia no es una teoría nueva, cierto que se empezó a sistematizar a partir de los años cuarenta; no obstante, si se recuerda un poco la historia universal antigua, se desprenderá que es posible que los babilonios hayan utilizado esta teoría de manera empírica para coordinar sus obras de irrigación y sus pueblos conquistados, lo mismo que sucedió con los antiguos egipcios. También es fácil detectar que el pueblo tenochca haya sido burócrata, estuvieron muy bien organizados, había una administración centralizada que se regía por una serie de reglas y reglamentos, y lo mismo sucedió con los incas de Perú. Unos mandaban y otros obedecían, eso es parte de lo que conocemos como teoría de la burocracia. Regresando a la sistematización de la teoría de la burocracia, se distinguieron dos reconocidos sociólogos, Renate Mayntz y desde luego Max Weber, el creador de la teoría.

3 2

Santillana, editor (1992), p. 234.

Bennis, W. G., “The coming death of bureaucracy”, Think, noviembre-diciembre, 1966, p. 31.

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R. Mayntz en su obra Sociología de la organización4 expresa que el punto central de las organizaciones es su estructura de autoridad, que define el rol que debe desempeñar cada miembro mediante la definición de puestos, en ese diseño estructural se presentan los conflictos y se dan los canales de comunicación que regulan la autoridad; de igual manera aparece el concepto nuevo de formalización que es el grado de reglamentación de los miembros y que incluso un ejército en combate requiere de un alto grado de formalización. Por lo que se refiere a Max Weber, Gifford y Elizabeth Pinchot5 mencionan que la predicción de Weber sobre el triunfo de la burocracia resultó ser correcta: t
Las características burocráticas tienen muchas ventajas y han funcio-

nado extremadamente bien para muchas de las necesidades de la edad media. t
Al establecer una jerarquía de autoridad y reglas y procedimientos específicos, la burocracia ofreció una forma efectiva de ordenar grandes grupos de gente y evitar abusos de poder. t
Las relaciones personales que se basan en funciones redujo el favoritismo, características en algunas organizaciones preindustriales. t
La burocracia tuvo como una aportación mayor la racionalidad para organizar incluso tareas complejas, llevando esto a mejorar la eficiencia, que es lo que buscan las organizaciones.

CAPÍTULO 9

231

ápsula cultural Cambiando las reglas.6 Jugando solos s -ÕSDELAMITADDELOSHOGARES de Estocolmo están formados por personas solteras. s -ÕSDEDELOSMATRIMONIOS terminan en divorcio. s %N%STADOS5NIDOS LOSHOGARESQUE constan de parejas casadas con niños son menos de la cuarta parte del total. s 5NTERCIODELOSNI¶OSSONDE madres solteras. s (ACEA¶OSERANLAS madres solteras. s ,ACOHABITACI˜NNOMATRIMONIAL entre homo o heterosexuales ha CRECIDODURANTELA¢LTIMA década. s %N DELOSHOGARESCON parejas homosexuales de mujeres tenían niños, lo que supone un INCREMENTODEMÕSDEEN MENOSDEA¶OS

Vale la pena comentar que el mundo cambia muy rápido y que sus cambios afectan el funcionamiento de las organizaciones. A. Toffler comenta que: […] al cambiar el medio ambiente externo y con la intervención de otras variables (véase la cápsula cultural) necesariamente tienen que cambiar las organizaciones, tanto en su funcionamiento interno, como en sus respuestas a los mercados, ahora globales.

Los principales autores y obras que publicaron con el contexto de la teoría de la burocracia aparecen en el cuadro IV.9.1.

4

5

Mayntz, R., Sociología de la organización, Madrid, España, Alianza Editorial, 1990, pp. 105-138. Pinchot, G. y Pinchot, E., The end of bureaucracy and the rise of the intelligent organization, San Francisco, Estados Unidos, Berrett-Koehler Publishers, 1993, pp. 21-29, en ibid. Daff, R., p. 172.



Riddestrale, J. y Noredstrom, K. A., Karaoke capitalism, Madrid, España, 0EARSON0RENTICE (ALL  P

232 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO IV.9.1 Autores relevantes cuyas obras contribuyeron a la Teoría de la burocracia Autor*

Año

Obra

Philip Selznick

1941

Tennessee Valley Authority (TVA) and the grass roots

Max Weber

1947

The theory of social and economic organization (traducción inglesa)

Alvin W. Gouldner

1953

Patterns of industrial bureaucracy

Talcote Parsons

1956

Suggestions for a sociological approach to the theory of organization

Michel Crozier

1963

The bureaucratic phenomenon

Robert K. Merton

1967

Social theory and social structure

Nicos P. Mouzelis

1968

Organization and bureaucracy

*Estos autores también pueden considerarse estructuralistas.

Definición de burocracia La palabra burocracia proviene del vocablo francés bureau (oficina) y del vocablo griego kratos (poder), por lo que etimológicamente, entonces, significa influencia excesiva de los empleados públicos en los negocios del Estado.7 De ahí se extiende al campo de los economistas para decir que la burocracia es gobierno de funcionarios, literalmente, la gente de oficina. Frecuentemente se emplea para denominar un sistema de administración corrupto, ineficiente y abultado. Con sentido similar, la palabra puede emplearse concretamente para denominar a un grupo de administradores. Muchas veces se equipara la burocracia con el trabajo administrativo gubernamental en los países adelantados, que se desarrolla junto con la creciente intervención gubernamental en los asuntos económicos, aunque también surgen tendencias burocráticas en muchas grandes empresas. Shumpeter empleó el término para describir aquellas empresas industriales gigantes en donde el término técnico y económico ha quedado reducido a rutina y ha despreciado la importancia del entrepreneur individual.8 Así pues, como inicialmente el término surgió para definir el trabajo en las oficinas, también se observó que este se hacía o lo hacían engorroso, pesado y tardado, principalmente en las oficinas del gobierno; motivo por el cual se pensó que los escritorios tenían mucho poder, a tal grado que los usuarios mismos sentían que las oficinas eran muy poderosas. Max Weber empleó el término burocracia para explicar cómo la buena marcha de una organización se da cuando existe una autoridad que dirige y coordina las tareas de las organizaciones con mano fuerte pero fundado en la razón, es así que para Weber, burocracia se refiere al racionalismo del trabajo colectivo, sin dejar de percibir que aunque la burocracia podría ser una amenaza a las libertades personales básicas, también reconoció que era la forma más eficiente posible de organización.

7 8

Jackson, Inc., editores, Diccionario léxico hispánico (9a. edición), México, D. W. M. Jackson, Inc., 1982, p. 249. Seldon, A. y Pennance, F. G., recopiladores, Diccionario de economía, Barcelona, España, Ediciones Orbis, 1983, p. 88.

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CAPÍTULO 9

Además, escribió que la estructura burocrática es superior a cualquier otra forma en cuanto a precisión, estabilidad, severidad de disciplina y confiabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado de estimación de resultados para las cabezas de la organización y para quienes actúan en relación con eso.9 De otro escrito de M.Weber se deduce también que:

ápsula cultural La era de la anormalidad. Doble visión11

[…] la burocracia bien se puede comparar con otras organizaciones y que en este caso la burocracia capta la esencia del modelo mecánico del diseño organizacional al escribir que era como la máquina con modos no mecánicos de producción.10

t Los activos combinados de los tres principales multimillonarios del mundo superan el PIB combinado de todos los países menos desarrollados del mundo. t 9ENLOSQUEVIVENMILLONESDE PERSONAS DELOSCUALESDE LOSMÕSRICOSCONSUMENDE todos los bienes y servicios. t El Banco Mundial estima que las personas que viven en los países CONBAJOSINGRESOSCONSUMEN de los bienes y servicios globales. t En África, 174 niños de cada mil no consiguen llegar a los cinco años de edad. t Estimado lector: ¡Imagina lo que es el poder de los ricos y lo que es el poder de los pobres!

Se recordará que el modelo mecánico y el orgánico se pueden describir como: Modelo mecánico

Modelo orgánico

Diseño organizacional (DO) que enfatiza la importancia de alcanzar altos niveles de producción y eficiencia mediante el uso extenso de reglas y procedimientos, autoridad centralizada y alta especialización de la mano de obra.

Diseño organizacional (DO) que enfatiza la importancia de alcanzar altos niveles de flexibilidad y desarrollo mediante el uso limitado de reglas y procedimientos, autoridad descentralizada y grados relativamente bajos de especialización.

233

Así, la teoría de la burocracia, al igual que la administración científica y la teoría clásica de la administración, siguen el modelo mecánico, a diferencia del desarrollo organizacional (DO) que sigue el modelo orgánico.

Legitimación y autoridad Max Weber es un reconocido teórico del poder, se preocupó por la distribución del mismo en los departamentos de las organizaciones de estructura burocrática, de tal suerte que el concepto poder juega un papel sumamente importante en su obra. Al respecto del poder, Richard H. Hall expresa que las organizaciones y el poder son sinónimos en muchos aspectos. Después de todo, las organizaciones son instrumentos poderosos de los poderosos cuando pensamos en los resultados organizacionales. También son sistemas de poder en términos de la forma en la que la gente se ajustó a

9

10

Weber, M., The theory of social and economic organization, traducción de A. M. Henderson y Talcott Parsons, Nueva York, Oxford University Press, 1947, p. 334. Gert, H. H. y Mill, C.W., traductores, From Max Weber: enssays in sociology. Nueva York, Oxford University Press, 1946, p. 214.

11

Ibid., Riddestrale, J. y Nordstrom, K. A., p. 

234 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

las reglas organizacionales. Son sistemas políticos en términos de la adjudicación de recursos. El poder se distribuye entre los privilegiados y los subprivilegiados (véase cápsula cultural). En la terminología de Mintzberg, podemos pensar al poder “en y alredor” de las organizaciones.12 Qué caracteriza a las estructuras más racionales de poder.Viene entonces el concepto de legitimación de Weber con una nueva perspectiva, el juego entre el poder de control y la capacidad de legitimación. Entiéndase por legitimación la capacidad de justificar. Las organizaciones que Max Weber designa como burocráticas, comenta Amitai Etzioni, establecen normas y necesitan hacerlas cumplir; tienen reglas y reglamentos y emiten órdenes que deben ser cumplidas si las organizaciones han de funcionar efectivamente. Hasta cierto grado, la organización puede descansar en su poder para hacer que los participantes obedezcan; es decir, puede usar alguno de sus recursos para recompensar a los que siguen sus reglas y castigar a los que no lo hacen. Semejante disciplina no requiere que el quien recibe la orden esté de acuerdo con ella y ciertamente que no la acepte como moralmente justificada. Puede cumplir una orden para evitar pérdida de dinero o prestigio. Hasta cierto punto la organización puede mantener la disciplina manejando diversas recompensas y sanciones a fin de asegurar el máximo de contenido y el mínimo de decepción.13 En una organización con reglas y disciplina, para lograr los fines de la organización, estas deben ser obedecidas. Para ello Weber introduce el concepto de poder entendiéndolo como: La capacidad que tiene A para hacer que B haga lo que A quiere, incluso, aunque B no lo quiera y, para ello, en el mejor de los casos los administradores tienen que legitimar el poder; es decir, justificarlo. La legitimación aumenta el poder sin que necesariamente el trabajador aumente su interés material por la obediencia o que las normas le sean más agradables; es posible que eso no suceda, pero sí sucederá el cumplimiento de la necesidad de seguir normas con las que están de acuerdo, en vez de estar en conflicto con el propio sistema de valores. Es oportuno comentar que el terreno de la legitimación y satisfacción de necesidades a menudo se confunden, pues mientras algunas órdenes legítimas son satisfactorias, otras muchas pueden ser legítimas y no satisfactorias, y otras incluso pueden ser ilegítimas pero satisfactorias. Así los tres conceptos esenciales de Weber se pueden sintetizar en: 
Poder:

Capacidad de inducir a la aceptación de las reglas. 
Legitimación: Aceptación del ejercicio del poder porque está de acuerdo con los valores sostenidos por los trabajadores. 
Autoridad: La combinación de ambas, es decir, el poder que se considera legítimo.

Tipologías de autoridad según la Teoría de la burocracia (Weber) No se basa en los tipos de poder aplicados sino más bien en las raíces y en la clase de legitimación (cuadro IV.9.2).

12 13

Hall, R. H., Organizaciones estructuras, procesos y resultados (6a. edición), México, Prentice-Hall, 1996, p. 119. Etzioni, A., Organizaciones modernas, México, UTEHA, 1979, p. 91.

TEORÍA DE LA BUROCRACIA

CAPÍTULO 9

CUADRO IV.9.2 Tipología de autoridad de M. Weber14 Autoridad

Organizacional

Social

Unidades sociales

Tradicional

Súbditos: Aceptan órdenes justificadas porque las cosas siempre se han hecho así.

Sociedad medieval

La familia (incluso en una sociedad burocrática).

Burocrática o racional-legal

Súbditos: Aceptan órdenes (un reglamento) justificado porque están de acuerdo con una serie de reglas más abstractas, que ellos consideran legítimas, de las cuales se deriva el reglamento (es racional).

Democrática moderna

Organizaciones complejas (incluso en un periodo carismático).

Carismática

Súbditos: Aceptan órdenes justificadas a causa de la influencia de la personalidad del superior con la cual ellos se identifican.

Sociedades de los periodos Partidos políticos revolucionarios: revolucionarios (incluso en t
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 una sociedad tradicional). t
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siguientes a 1933.

Max Weber propone que para que una organización funcione efectiva y eficientemente el instrumento apropiado requiere de la autoridad burocrática; que las actividades de las organizaciones en las unidades sociales tradicionales no están lo suficientemente inmunizadas contra las condiciones irrelevantes, políticas, estratificación y de parentesco, y por eso no permiten que se ejerza la racionalidad del proceso productivo o administrativo; y que las relaciones carismáticas carecen de una división sistemática del trabajo, especialización o de especialidad.

Estructura burocrática La referencia obligada para este punto es el libro fuente de Max Weber, The theory of social and economic organization.Todos los autores, al tratar la estructura burocrática, necesariamente aluden a Weber, como: A. Etzioni (1979), pp. 95-97. R. L. Daff (2000), p. 167. Gibson (et al., 2006), pp. 407-408. R. H. Hall (1996), p. 54, entre otras. Para A. Etzioni, el punto central de la estructura burocrática está en explicar qué permite a una estructura ser altamente racional; y propone siete rubros para explicarlo (cuadro IV.9.3):

14

Ibid., pp. 92-94.

235

236 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO IV.9.3 Aspectos de la estructura burocrática Característica o dimensión

Descripción

1. Reglas

La organización racional se rige por reglas que ahorran esfuerzo facilitando la necesidad de derivar una nueva solución por cada problema y caso, facilitan la estandarización y la igualdad en el tratamiento de muchos casos.

2. Ámbito de competencia

Implica que: a) Se realizan funciones bajo el principio de división del trabajo, b) el titular de un cargo cuenta con la autoridad necesaria y c) se dispone de los medios definidos para exigir el cumplimiento.

3. Jerarquía

La obediencia no queda sin control, cada área inferior está supeditada a control y supervisión superior.

4. Reglas técnicas

Solo una persona que ha demostrado capacidad técnica y adecuada experiencia está calificada para ser miembro del equipo administrativo. El valor de un burócrata; es decir su autoridad, se encuentra en su conocimiento y en su experiencia.

5. Propiedad

Completa separación entre la propiedad de los miembros del equipo y la propiedad de los medios de producción de la organización.

6. Apropiación

Los recursos de la organización deben estar libres de cualesquier control exterior y los cargos no pueden ser monopolizados por ningún titular. Los cargos se dan y se quitan según las necesidades de la organización.

7. Todo por escrito

Los actos administrativos, las reglas y las decisiones se formulan y se registran por escrito. Para Weber es necesario mantener una interpretación sistemática de las normas y su imposición de las reglas, que no pueden mantenerse por la comunicación oral; es decir, “papelito habla”.

Observando estas características de la estructura burocrática se puede deducir que es injusto, o al menos inapropiado, el que se crea que el modelo burocrático se refiere a un sistema de administración corrupto, ineficiente y abultado. Max Weber no lo concibió con esas características, sino que veía una organización racional que se vuelve o se volvería eficiente si se atienden bien las siete características que describe. En efecto, si el personal de una organización se apega a las reglas, que sigue por convencimiento; si está especializado en su trabajo y es respetuoso de una jerarquía; mientras que la administración de la organización sí tiene clara la separación de propiedad-trabajador-organización, los cargos no se monopolizaron por los titulares y, además, sus reglas y procedimientos siempre están actualizadas y por escrito; en estas condiciones, que además están sujetas a un riguroso control, las organizaciones muy difícilmente serían ineficientes. Pero, ¿qué sucedió?, la respuesta es que: El modelo no se aplicó estrictamente como lo propuso Weber; al contrario, las organizaciones complejas, incluso en la actualidad, se distinguen en su mayoría por ser muy lentas en sus resoluciones, cuentan con exceso de personal que no justifica sus ingresos; los titulares acaparan puestos y en algunos casos la corrupción. Estos y muchos más argumentos son más que motivos para pensar en el fracaso del modelo burocrático.

Desde luego que la concepción de Weber no es una concepción perfecta, adolece de serias deficiencias teóricas que ya los críticos se han encargado de manifestar; como por ejemplo, sus disfunciones en cuanto a que existe exceso de formalismo y de papeleo y resistencia al cambio; se despersonaliza la relación; se exhiben señales de autoridad; se dificulta la atención a clientes, y los procedimientos se vuelven rutinarios.15 15

Chiavenato, J., Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición), México, McGraw-Hill, 2006, pp. 230-232.

TEORÍA DE LA BUROCRACIA

CAPÍTULO 9

La teoría de M. Weber argumenta de manera mucho más amplia sobre la estructura pero mencionemos solo dos puntos más: 
¿Qué pasa con las personas que administran las organizaciones en la concepción burocrática? 
¿Qué sucede cuando se retira el titular de los rangos superiores?

Por lo que respecta al primer punto,Weber expresa: […] los que forman el cuerpo administrativo no tienen dirección burocrática, puesto que ellos son quienes establecen las leyes, los que deciden los fines y muchas veces la dirección es elegida o heredada, sería el caso de los presidentes de la República o los presidentes de las organizaciones, así como sus respectivos gabinetes, consejos de administración y los reyes que son típicas cabezas no burocráticas de organizaciones burocráticas.

En cuanto al punto 2, sobre movilidad en las organizaciones burocráticas, se dice que: […] no debería haber problema en las transferencias, retiros o muerte del personal de rangos inferiores; no así con el personal de rango superior, ya que los compromisos de los administradores son personales antes que burocráticos por lo que implica una importante crisis para la organización.

Esta crisis de sucesión se hace en particular evidente en los estados totalitarios, en las iglesias, los ejércitos y desde luego también en las empresas. Se podrían recordar las situaciones que se dieron, por ejemplo, en Rusia a la muerte de Stalin, en la Iglesia católica a la muerte de Juan Pablo II, lo que sucedió en Coca-Cola a la muerte de Roberto Goizueta o lo que pasó con los hunos con la muerte de Atila.

Modelos burocráticos que completan el modelo de Weber Los escritos de Weber fueron los caracterizadores del surgimiento de esta teoría de la burocracia, un modelo racional con múltiples bondades en su funcionamiento, aunque un tanto ideal puesto que los humanos no contamos con estándares de conducta y, ya en la práctica cotidiana de las organizaciones, aparecen una multitud de variables que pueden echar por tierra la mejor propuesta administrativa. Cuando se describieron las características de la estructura burocrática, todo indicaba que la organización debería operar sin interferencias en la consecución de sus fines; sin embargo, al analizarlo con mayor detalle se detectan varias omisiones como serían, por ejemplo, el no incluir la existencia de la organización informal que se mantiene en todas las corporaciones, ni el hecho de que la conducta humana sea variable, no una constante. Las dos omisiones y la existencia de otras más pueden cuestionar el éxito de los planteamientos teóricos de cualesquier propuesta y el modelo burocrático no fue la excepción.Varios autores, entre ellos Robert Merton, Philip Selznick y Alvin Gouldner, detectaron faltantes a la propuesta de Max Weber. A este respecto, Idalberto Chiavenato presenta cuatro modelos de estructura burocrática acompañados de una redacción descriptiva que, en resumen, son presentados en la figura IV.9.2.16 En la figura IV.9.2 es posible detectar que el modelo semilla de Max Weber estuvo concebido para alcanzar la eficiencia de las organizaciones, con la condición de que operara con las características que

16

Ibid., pp. 233-237.

237

238 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PROPUESTA DE MAX WEBER ESTRUCTURA RACIONAL t
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Lo esperado Lo ideal

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PROPUESTA DE ROBERT MERTON

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FIGURA IV.9.2 Modelos de estructura burocrática.

TEORÍA DE LA BUROCRACIA

CAPÍTULO 9

el modelo involucra (racionalidad, control, poder, legitimación, autoridad…). Siempre y cuando sea en un contexto carteris paribus, es decir, que el resto de variables o características permanezcan constantes o que no interfieran en el modelo. Es así que, Merton, Selznick, Gouldner, Etzioni, Kartz y Kahn, Blau, Perrow y todos los autores que se han adentrado en el estudio de la teoría de la burocracia, siempre encontraron algo que sin duda mejorará la argumentación inicial de Weber. Vemos que Merton descubrió que el modelo inicial no contempló una serie de consecuencias no previstas que vendrían a cuestionar el buen funcionamiento; por ejemplo, la rigidez de comportamiento y las dificultades que se presentarían en la atención a los clientes al estar sujetos a un conjunto de reglas que, sin duda, interferirían en una toma de decisiones cuando en determinado momento pudiera exigir. Selznick vio que el modelo de Weber no tomó en cuenta la dificultad que se podría presentar cuando los miembros de los distintos niveles no captaron de la misma manera cuáles eran los objetivos y cómo se iban a alcanzar.

Opinión crítica de la Teoría de la burocracia Igual que otras teorías, esta tiene más detractores y defensores e incluso, el mismo autor es detractor y defensor a la vez. Charles Perrow es uno de ellos y señala dos argumentos a favor: a) Que los errores que se le atribuyen a la burocracia no son errores de conceptos, sino consecuencias

por no aplicar apropiadamente la teoría. b) Que las aplicaciones internas incluso cuando son saludables, oscurecen la verdadera naturaleza de

la burocracia debido a que el impacto sobre la sociedad es más importante que el impacto sobre los miembros de una organización.17 Amitai Etzioni señala en puntos específicos que: t
No necesariamente el retiro de los administradores de rango superior implica una importante crisis

para la organización; al contrario, la organización puede verse rejuvenecida cuando muere el fundador o se retiran quienes ocupan puestos de alta dirección. En principio puede haber deterioro pero enseguida aparece otro jefe carismático que recupera o incluso supera la preeminencia anterior. t
Se exagera al pensar que solo se presenten tres tipos de autoridad (tradicional, burocrática y carismática) y de estructura social. En la realidad existen muchos tipos de carácter mixto o combinado, como serían las organizaciones semitradicionales, semiburocráticas o las estructuras jerárquicas y la adhesión a reglas y reglamentos que se combinan con una estructura difusa y totalista de Estado. t
Las organizaciones no son estáticas en su categoría. Una organización puede cambiar de una estructura más burocrática a una más carismática y luego regresar a una más burocrática. Esto sucede con los ejércitos en tiempo de guerra y en tiempo de paz, o con los sindicatos en tiempo de rutina y de negociación de contratos. t
Los jefes carismáticos no solo aparecen en los altos puestos de la organización, como en los casos de los soldados u oficiales de rangos inferiores, de los sacerdotes del bajo clero, de los profesores de aula o de los trabajadores de las fábricas, que en ocasiones manifiestan gran nivel carismático personal.18 19 17 18 19

Parrow, Ch., Complex organizations: a critical essay, Glenview, Ill.: Scott Foresman and Company, 1972, p. 6. Ibid., Etzioni, A., pp.101-102. Etzoni, A., A comparative analysis of complex organization, Nueva York,The FreePress of Glencoe, 1961, caps. IX y X.

239

240 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Las organizaciones burocráticas son excesivamente racionalistas.

Se olvida la naturaleza de las organizaciones en cuanto que los individuos son a su vez racionales y emocionales, de tal suerte que abundar solo en las bondades de las organizaciones racionales es exagerado. t
Las organizaciones burocráticas son mecanicistas. En este sentido son semejantes a los enfoques de administración científica y de la teoría clásica de la administración, debido a que funcionan como una máquina que no tiene intercambios ni influencias con su medio ambiente, no consideran el tipo de organización informal y ven a la organización como un arreglo rígido y estático de partes. t
Las organizaciones burocráticas siguen procesos conservadores y son contrarias a la innovación. El exceso de reglas, de control y de racionalismo, que son los puntos fuertes de la teoría burocrática, se constituyen a su vez en el punto más débil, pues no pueden responder a los cambios rápidos e inesperados del ambiente, el crecimiento organizacional no se da al mismo ritmo del incremento de actividades, la creciente complejidad de la tecnología moderna que exige fuerte integración entre actividades es inhibida, y no existe la suficiente flexibilidad para adecuarse de inmediato a los cambios radicales en el comportamiento administrativo y en la filosofía de los negocios. t
Las organizaciones burocráticas son descriptivas y explicativas pero no prescriptivas. Dicen qué hacer, pero no señalan cómo hacerlo, dejan que el administrador seleccione la forma apropiada de tratar con ellas tomando en cuenta su naturaleza, tareas, participantes, problemas, restricciones y demás aspectos que son muy cambiantes y para los que muchas veces el administrador no cuenta con la información, pericia ni el tiempo para poder atender. Existen muchas opiniones críticas sobre la teoría de la burocracia realizadas por múltiples autores bien enterados del tema, solo con analizar párrafo por párrafo o propuesta por propuesta de la obra principal de Max Weber existe material para elaborar todo un tratado crítico de la teoría. Sirvan las presentes líneas para mostrar algunos puntos que parecen importantes dentro de la opinión crítica a la teoría weberiana.

TEORÍA DE LA BUROCRACIA CAPÍTULO 9 A

B C

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241

D

TÉRMINOS FUNDAMENTALES

Ámbito de competencia Apropiación Autoridad Autoridad burocrática Autoridad carismática Autoridad tradicional Burocracia Crisis de sucesión Control

t t t t t t t t t

Descriptivo Estructura Estructura racional Explicativo Jerarquía Legitimación Mecanicismo Modelo mecánico Modelo orgánico

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La teoría de la burocracia surgió en los años cuarenta como consecuencia de las teorías administrativas vigentes que, FO
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que se publicó el libro de Max Weber, precursor de la teoría, titulado The theory of social and economic organization, donde los analíticos encontraron elementos para crear una nueva teoría de la burocracia. t Max Weber manejó que burocracia es el racionalismo del trabajo colectivo, definición muy lejana de la que afirmaba que burocracia es un sistema de administración corrupto, ineficiente y abultado. t
El concepto se ha desvirtuado desde la concepción inicial de Max Weber, tal vez porque en las oficinas públicas hacen honor al poder del escritorio, de rutina inflexible que trae a la mente pesadillas de trámites engorrosos, el ir y WFOJS
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oficinas poco serviciales. t
Son tres los conceptos centrales de la teoría de la burocracia: 
Poder, para hacer que otros hagan lo que uno quiere que se haga.  Legitimación, para aceptar el ejercicio del poder; es decir, justificarlo.  Autoridad, para mandar con un poder que se considera legítimo. M. Weber se inclina por la autoridad burocrática aduciendo su racionalidad. Sin embargo, la autoridad a su vez, puede ser de tres tipos: – Tradicional – Burocrática – Carismática t
La estructura burocrática sustenta sus bondades en siete características que la hacen muy racional y de estricto control:


Las reglas.  &M
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El conocimiento y la experiencia de los miembros. 
La separación de propiedades entre las que son de los miembros y las que son de la organización. 
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al planteamiento de otros modelos del mismo tipo, pero superando las deficiencias que cada autor había encontrado como los modelos de: – Phillip Selznick – Robert Merton – Alvin Gouldner t
Finalmente, son múltiples las críticas que tiene la teoría de la burocracia, como es el caso de la que hizo Amitai Etzioni a: – La crisis de sucesión. – A la tipología de autoridad. – Al estatismo de las categorías de autoridad. – "
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Se ha considerado que otros puntos débiles de la teoría son: – Su excesivo racionalismo. – Su mecanicismo. – Su conservadurismo. – Y que, además, es descriptiva y explicativa, pero no prescriptiva.

242 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PREGUNTAS DE REVISIÓN



¿Qué sucedió en el mundo como acontecimientos históricos, mientras se gestaba la teoría de la burocracia?  {$VÈMFT
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que dieron lugar a la teoría de la burocracia?  ¿Por qué Max Weber es el creador de la teoría de la burocracia, si esta se dio en los años cuarenta, cuando menos 
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GBMMFDJNJFOUP  ¿Qué significa la palabra burocracia? Presente tres definiciones de esta palabra y compárela con la definición de Max Weber.

¿Por qué se ha desvirtuado la palabra burocracia?

Mencione en qué consisten los modelos mecánico y orgánico del diseño organizacional y señale a cuál se apega el modelo burocrático.  ¿Qué papel juegan las reglas y la disciplina en el modelo de Weber?  Describa en qué términos se manejan los conceptos de poder, legitimación y autoridad en el modelo weberiano.

 ¿Qué significa que la autoridad sea tradicional, burocrática o carismática?
 ¿Qué tipo de autoridad prevalecerá en las presidencias EF
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ejércitos y en las iglesias?
 ¿Cuáles son las características esenciales que le dan sustento a la estructura burocrática? Describa y explique cada una.  .FODJPOF
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argumente por qué las considera así.
 ¿En qué consisten los modelos burocráticos de Weber, Merton y Selznick?
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de Weber, también tienen muchos en contra?  4JOUFUJDF
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UFner la teoría de la burocracia.

ESTUDIO DE CASO Proyecto de Ciudad Gótica Ciudad Gótica ha experimentado una rápida expansión en los últimos años, tiene una población de 500 mil habitantes. Esta expansión, junto con el aumento del número de vehículos per capita, ha provocado congestión de tráfico y una disminución en MB
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La DGOPM dice que su presupuesto anual es insuficiente para dar un mantenimiento adecuado y construir nuevos caminos a los barrios más alejados. La municipalidad de Ciudad Gótica está preocupada por la DPOHFTUJØO
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la EPA pueda autofinanciarse y así aumentar el presupuesto de la DGOPM, sin embargo, el alcalde vetará cualquier auNFOUP
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cuidado y son descorteses. En estos momentos es común observar en los encabezados de los periódicos los reportes de los BDDJEFOUFT
RVF
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P
MFTJPOBEPT
que resultan de estos.

TEORÍA DE LA BUROCRACIA CAPÍTULO 9

Instrucciones t
Conteste las siguientes preguntas:

¿Considera que la EPA y la DGOPM son empresas que se administran con la teoría de la burocracia?, ¿por qué?

¿Las dos entidades anteriores se apegarán en su adminisUSBDJØO
B
VO
FOGPRVF
NFDÈOJDP
P
B
VO
FOGPRVF
PSHÈOJDP
Explíquelo.  ¿Considera que se ejerce el poder por el presidente municipal?  ¿Estará legitimado?  ¿Tendrá autoridad? Argumente sus respuestas.  ¿Qué tipo de autoridad tendrán el director de la EPA, el director de la DGOPM y el presidente municipal?  ¿Considera que la EPA es una organización burocrática?  Explique cómo se describirían las siete características de Max Weber sobre la estructura burocrática en esta empresa.

Hechos

243

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si ambos directores deciden retirarse para ocupar otros puestos? Argumente su respuesta.  4J
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administrativa utilizaría?: t
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Teorías motivacionales t
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PSHBOJ[BDJPOBM
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t
Modelo burocrático

¿Qué resultados esperaría? t Elabore un listado de hechos, problemas y soluciones para el caso “proyecto de Ciudad Gótica” y utilice hojas adicionales de ser necesario.

Problemas

Soluciones

244 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Un pavo real en el reino de los pingüinos Bárbara B. J. Hatelly y Schmidt H. Warren. Editorial Norma Es una fábula donde se narra la historia de Pedro, el pavo real, un ave vistosa, inteligente y talentosa, que viene a vivir al reino de los pingüinos. Pronto se ve en problemas porque estos han establecido un frío clima organizacional, formal, burocrático y gobernado por un vasto conjunto de reglas escritas y no escritas. Aunque le reconocen su talento, su estilo diferente y poco habitual, hace sentir incómodos a los pingüinos. Es un relato sobre los peligros y las posibilidades de ser diferente en un mundo que valora la comodidad, la seguridad y la previsibilidad de la conformidad.

Su contenido t
No tiene un índice. t
Es un libro para leer en un máximo de 10 minutos, la letra es grande y buena parte son figura de pingüinos y aves, que hacen grata la lectura. t
Elabora un reporte escrito en dos hojas como mínimo donde señale: t
Puntos importantes

t
Crítica t
Semejanzas con la vida real t
Su opinión

El libro que se regala es el que menos posibilidades tiene de ser leído. .BSJBOP
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TEORÍA DE LA BUROCRACIA CAPÍTULO 9

245

BIBLIOGRAFÍA

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Introducción a la teoría general de la administración
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A comparative analysis of complex organization. /VFWB
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Organizaciones modernas.
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From Max Weber: essays in sociology. /VFWB
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Organizaciones, estructuras, procesos y resultados
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et al.
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The end of bureaucracy and the rise of the intelligent organization. San Francisco, Estados 6OJEPT
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Diccionario de economía. Barcelona, España. Ediciones Orbis. 8FCFS .
 
The theory of social and economic organization.
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Capítulo

10 Escuela estructuralista

246

CONTENIDO Características y factores estructurales Complejidad Formalización Centralización Cápsula técnica Relaciones entre la complejidad técnica y las características estructurales. Forma mecánicas y orgánica de Burns y Stalker Diseños estructurales Procesos organizacionales Las organizaciones y el medio ambiente Términos fundamentales Resumen Preguntas de revisión Trabajo de campo Prácticas Lectura integradora recomendada Reducido al reino de los pingüinos Bibliografía

Mapa conceptual Introducción Citas memorables Anécdota Voltaire Orígenes de la escuela estructuralista Cápsula cultural La coexistencia pacífica Enfoque estructuralista Cápsula cultural De la diálisis al bombeo de la sangre Organización Definiciones de organización Características Fines Enfoque multifactorial Tipología Efectividad y eficiencia Estructura organizacional Definiciones Funciones

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247

Mapa conceptual Teoría organizacional

Sociedad de organizaciones

t Definiciones t Características t Fines t
.VMUJGBDUPSJBM t Tipología t Eficiencia t
&GFDUJWJEBE

Organización

t Definiciones t Funciones t Características t Diseños

t Comunicación t Conflicto

Estructura

Procesos

t Globalización t Modernización t Industrialización

Medio ambiente

ESCUEL A ESTRUCTURAL ISTA

ORIGEN

248

Nuevas necesidades: t Burocracia t Relaciones humanas t Administración clásica

&4$6&-"
&4536$563"-*45"

249 249

CAPÍTULO CAPÍTULO910

Sociología

itas memorables Escuela de las relaciones humanas

Desarrollo organizacional (DO)

Cuanto más alto coloque el hombre su objetivo, tanto más crecerá. Friedrich von Schiller (1759-1805), filósofo

Bien está que no se crea en nada; pero hay que vivir como si se creyera. Esta es la religión oficial de todos los países: creas o no creas, pero haz lo que hacemos todos.

Teoría de la burocracia

Jacinto Benavente (1866-1954), dramaturgo

Quien es capaz de vivir en sociedad y no tiene necesidad de ella, porque se basta a sí mismo, tiene que ser un animal o un dios.

ES C U ELA ESTR U CTU RA LISTA

Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.), filósofo

Teoría de la contingencia

Escuela matemática

Teoría de sistemas FIGURA IV.10.1 Desarrollo de enfoque organizacional.

Introducción La escuela estructuralista representa una crítica de la organización formal, surgió a finales de la década de los años cincuenta y principios de los sesenta. En palabras de Amitai Etzioni: […] teniendo muchas fuentes pero un solo adversario, el enfoque estructuralista es una síntesis de la escuela clásica (o formal) y la de las relaciones humanas (o informal), aproximándose también a la obra de Max Weber y, hasta cierto grado, a la de Carlos Marx; sin embargo, su principal diálogo ha sido con el enfoque de las relaciones humanas. Sus fundamentos se comprenden mejor mediante el examen de la crítica que levantó contra esta escuela. Explorando el punto de vista de la armonía de los escritores de relaciones humanas, los escritores estructuralistas reconocen

nécdota Voltaire Voltaire vivía en el exilio, en Londres, en una época en que los sentimientos en contra de los franceses habían alcanzado su apogeo. Cierto día, mientras caminaba por la calle, se encontró rodeado por una multitud furiosa: ¡A la horca, a la horca con el francés!, gritaba la gente. Voltaire se dirigió con mucha calma a la multitud y dijo: _(OMBRESDE)NGLATERRA
Ustedes quieren mi muerte por que soy francés, ¿no les parece ya suficiente castigo el no haber nacido inglés? Ante esas palabras, la multitud lo vitoreó y lo escoltó hasta que llegó sano y salvo al lugar donde se alojaba. The little brown book of anecdotes, #LIFTON&ADIMAN EDITOR 

250 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

completamente y en primer lugar el dilema de la organización; es decir, las tensiones inevitables (que pueden reducirse pero no eliminarse) entre necesidades de la organización y necesidades personales; entre racionalidad y no racionalidad; entre disciplina y autonomía; entre relaciones formales e informales; entre administración y obreros, o más genéricamente, entre rangos o jerarquías y divisiones.

Mientras las relaciones humanas se concentraban en organizaciones industriales y de negocios, los estructuralistas estudiaban también hospitales y prisiones, iglesias y ejércitos, agencias de trabajo social y escuelas, ampliando el campo del análisis de las organizaciones hasta abarcar los tipos existentes de organización.1 Efectivamente, la escuela estructuralista va más allá de los planteamientos hechos hasta los años cuarenta; los considera pero no es una extensión de los mismos, más bien, sirve para llenar huecos y avanzar en propuestas y como menciona Etzioni, finalmente: […] puede haber muchas fuentes de donde abrevar para alcanzar los fines pero existe un solo adversario que es la buena marcha de las organizaciones que se mide por el nivel de su eficiencia. Ese es el reto, qué hacer y cómo hacerlo para que haya armonía en las organizaciones con resultados, no solo que vengan del estudio de la estructura —como era el caso de la propuesta burocrática— sino que ahora, dicen los estructuralistas, los buenos resultados vendrían por la atención, sí a la estructura organizacional pero también, además de la estructura pongamos la atención en las personas y, en el ambiente, por tal motivo ahora se habla de organizaciones sociales.

Esta escuela estructuralista se presenta poco tiempo después de la aparición de la escuela de relaciones humanas en un contexto histórico de coexistencia pacífica (véase la cápsula cultural) y se considera que es un movimiento predominantemente europeo, que provocó el surgimiento de la sociología de las organizaciones que criticaba y reorientaba los estudios de la teoría administrativa, con aportaciones sustantivas de los alemanes Max Weber, Renate Mayntz y Ralph Dahrendorf.

Orígenes de la escuela estructuralista Su procedencia inicia en Alemania a finales de los años cincuenta y surgió durante el periodo histórico conocido como coexistencia pacífica. Escribe A. Etzioni que: Max Weber es el que más influyó en los fundadores del estructuralismo, se preocupaba mucho de la distribución del poder entre los estamentos de la organización en la estructura burocrática, lo cual representa el elemento formal de su obra.2

En este mismo contexto Idalberto Chiavenato dice que: El primer teórico de las organizaciones fue indudablemente Max Weber, quien estudió las organizaciones bajo un enfoque estructuralista y se preocupó por su racionalidad; es decir, por la relación entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que alcanzarían las organizaciones burocráticas, ya que para Weber, la organización por excelencia es la burocrática.3

1 2 3

Etzioni, A., Organizaciones modernas, México, UTEHA, 1979, p. 90. Etzioni, A., Organizaciones modernas, México, UTEHA, 1979, p. 74. Chiavenato, I., Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición), México, McGraw-Hill, 2006, p. 218.

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&4536$563"-*45"

Por cualesquier medio que se vea es indiscutible que Weber es el referente obligado de la escuela estructuralista; sin embargo, no se pierde de vista que no conoció la argumentación de la escuela de relaciones humanas que surgió después de su muerte. Por tanto, si bien Weber es el precursor, debieron existir muchos autores más que dieron vida a la escuela estructuralista y que son las fuentes que alimentaron este movimiento, entre las cuales están: t
Las contrariedades entre la administración científica, la teoría clásica de

t


t


t


t


la administración y la teoría de las relaciones humanas. Tres planteamientos diferentes que no habían encontrado la solución plena a la problemática que prevalecía en las corporaciones pues era necesaria otra propuesta que reforzara, complementara o adicionara a la existente, algo que fuera totalmente diferente o que viniera a sintetizar lo ya logrado. La escuela estructuralista se encaminó por lo segundo e hizo aportaciones propias en cuanto a deficiencias manifiestas. Ir más allá del concepto tradicional de organización simple. Era necesario estudiar la organización como conjunto de grupos interactuantes que comparten intereses, valores y pueden cooperar, aunque no necesariamente ser una gran familia bienaventurada. Ir más allá del concepto tradicional de estructura. Las partes de la organización no pueden quedar inalteradas ni estáticas. Los elementos de una organización están relacionados e interactúan. Ahora había que orientarse al todo y a las partes en un ambiente sinérgico. La cobertura parcial de los estudios. Los investigadores estaban inmersos en las fábricas y en los talleres, con la intención de estudiarlos y hacerlos más eficientes; se habían olvidado que existen otras muchas categorías más de organizaciones que también era menester examinar, para saber si su funcionamiento se apegaba a los principios de las fábricas o talleres o había que estudiar a cada una por separado. El contexto histórico de coexistencia pacífica. Era necesario estudiar la sociedad de organizaciones, donde las organizaciones políticas que jugaban un papel relevante debían interactuar con las otras categorías de organizaciones, en un camino de distensión de amenazas y a la vez de búsqueda de satisfactores económicos, sociales y culturales que en principio no amenazaran la sobrevivencia en el planeta y enseguida que garantizaran la paz mundial.

251 251

CAPÍTULO CAPÍTULO910

ápsula cultural La coexistencia pacífica4 El peligroso equilibrio mantenido por las dos superpotencias entró, HACIA ENUNAETAPADE relativa distensión conocida como coexistencia pacífica. El término que utilizó por primera vez el jefe del gobierno soviético, Nikita Kruschev   HACEREFERENCIAACIERTO grado de compromiso para evitar el temido conflicto bélico y aceptar la necesidad de que los dos bloques antagónicos pudieron coexistir; sin embargo, en esta etapa tampoco faltaron conflictos de importancia: s ,A5NI˜N3OVI£TICALEVANT˜EN"ERL¤N UNMURO PARAPERPETUARLA separación de su área germana. s 3EREANUD˜LAGUERRADE6IETNAM con la intervención de Estados Unidos. s %N#UBALOSSOVI£TICOSINSTALARON bases de misiles, lo que trajo consigo una fuerte crisis en la isla. s $URANTEESTOSA¶OS %STADOS5NIDOS y la Unión Soviética vigilaban mutuamente su potencial bélico para que ninguno de los dos colosos estuviera dispuesto a ser aventajado por el otro. s ,OSESTADOUNIDENSESCONSTRUYERON LABOMBA(DEHIDR˜GENO EN YSOLOUNA¶ODESPU£SLO hicieron los rusos.

Ciertamente fueron múltiples las causas que dieron origen a la escuela estructuralista y muchos los investigadores preocupados en aportar sus ideas, conocimientos y experiencias en una nueva propuesta. Sobresalen autores alemanes, sin dejar de resaltar que también los estadounidenses hicieron grandes aportaciones (véase el cuadro IV.10.1).

4

ibid, 3ANTILLANA P

252 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO IV.10.1 Autores relevantes en la escuela estructuralista Autor

Año

Obra

M. Weber

1901 1947

La ética protestante y el espíritu del capitalismo The theory of social and economic organization (traducción del inglés)

P. M. Blau

1954

The dynamics of bureaucracy

V. A. Thompson

1960

Modern organization

A. Etzioni

1962 1963 1967 1969

A comparative analysis of Complex organization Modern organization The active society Readings on modern organization

R. H. Hall

1962 1971

The concept of bureaucracy Organizations: structure and process

R. Dahrendorf

1965

Sociología de la industria y de la empresa

V. A. Thompson

1969

Bureaucracy and innovation

R. Mayntz

1972

Sociología de la organización

Se consideran neo-estructuralistas: I. D. Thompson

1966

Organization in action

Ch. Perrow

1966 1972

Organization analysis: a sociological view Complex organization: a critical essay

J. E. Hass y T. E. Drabek

1973

Complex organization: a sociological perspective

Enfoque estructuralista Los estructuralistas tuvieron la visión de estudiar las organizaciones desde un punto de vista mayor: t
Veían a todo tipo de organizaciones en un ambiente de interrelaciones con su medio y con una

óptica integral (administración-trabajadores), con miras a buscar el aumento de su eficacia y de su eficiencia. t
Además, la escuela estructuralista incorporó la interacción de la organización con otras organizaciones, con los usuarios (clientes) y con el medio ambiente. t
Las organizaciones, ahora, pueden compararse no con un patrón ideal definido, como el trabajo máximo que puede hacer un individuo hasta el agotamiento, sino con otras empresas del mismo giro o de algún otro. t
Extiende su estudio a otros tipos de organizaciones y no solo a las fábricas o talleres. t
Entendían perfectamente lo que es la autoridad que deviene de un poder legitimado, ahora importante para explicar las jerarquías y símbolos de las distintas unidades sociales. El estudio y comprensión del poder permiten visualizar, por ejemplo, al Estado y su división de poderes para estudiar las manifestaciones sociales; al ejército y sus jerarquías para explicar el apego a la disciplina a la Iglesia y sus niveles jerárquicos para lograr la subordinación de su clero y de sus fieles; a los sindicatos y su asamblea para aglutinar a sus miembros. Expresa A. Etzioni que el análisis, en general, de la organización ha ampliado su campo de estudio para agregar: 
Elementos formales e informales de las organizaciones y su enlace. 
Campo de los grupos informales y las relaciones entre tales grupos dentro y fuera de las organizaciones. 
Jerarquías inferiores y superiores.

ESCUELA TEORÍA DE ESTRUCTURALISTA LA BUROCRACIA CAPÍTULO 10 9


Compensaciones materiales y sociales junto con sus efectos. 
Integración entre las organizaciones y su medio. 
Organizaciones laborales y no laborales.

Es visión amplia sobre las interrelaciones grupales, sin sesgo o con menos sesgo entre la administración y los obreros, es una perspectiva más neutral, incluyente de todo tipo de organizaciones. Más aún, la presente propuesta puede reforzarse, en su conceptualización al compararla con los fundamentos de la teoría de la burocracia, ver cuadro IV.10.2.

CUADRO IV.10.2 Comparación entre las teorías burocrática y estructuralista5 Concepto

Teoría burocrática

Teoría estructuralista

Hincapié

En estructura organizacional

En estructura, en personas, en ambiente

Enfoque organizacional

Organización formal

Organización formal e informal

Modelo

Mecánico

Orgánico

Organización

Sistema social Conjunto de funciones oficiales

Unidad social constituida para alcanzar fines

Carácter de la administración

Sociología de la burocracia Enfoque simple

Sociología organizacional Enfoque simple

Conducta humana

Persona separada que reacciona como ocupante de un cargo

Persona social que desempeña roles

Idea de persona

Hombre organizacional

Hombre organizacional

Objetivos

Prevalecen objetivos organizacionales Equilibrio entre objetivos del personal y de la No hay conflicto entre objetivos organización. Conflictos inevitables y hasta deseables

Preocupación

En eficiencia máxima

Eficiencia y eficacia

A simple vista es clara la diferencia entre una y otra teorías; sin embargo, cabe preguntarse si una será mejor que la otra. La respuesta es no, simplemente se trata de dos concepciones diferentes que se crearon en tiempos distintos, bajo condiciones distintas y una al amparo de la otra. Con esta argumentación se puede observar que para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrial es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir.6 Los estructuralistas vieron a la organización tal y como se presenta en el Leviatan de Thomas Hobbes, donde los ciudadanos integran un monstruo (en este caso la organización no es un monstruo) que se desplaza y funciona como un todo, pero donde cada individuo desempeña una función. Se trata, pues, de estudiar a fondo lo que es la organización.

Organización El punto central que estudian los estructuralistas es la organización, es el eje de la existencia humana, lo que ha dado origen a la teoría de las organizaciones. Richard H. Hall se preguntó, ¿por qué estudiar las organizaciones?, a lo que responde que existen dos clases de respuestas:

5 6

Chiavenato, I., Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición), México, McGraw-Hill, 2006, p. 271. Presthus, R., The organizational society, Nueva York,Vintage Box, 1965.

253

254 254

5&03¶"
(&/&3"-
%&
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"%.*/*453"$*»/

La primera respuesta es obvia: Las organizaciones son un componente dominante de la sociedad contemporánea. Nacimos en ellas y por lo general morimos en ellas. Nuestro tiempo de vida entre ambos extremos está lleno de ellas. Es imposible escapar de ellas. Son inevitables como la muerte y los impuestos.

ápsula cultural De la diálisis al bombeo de la sangre7 La industria de la sanidad es otro beneficiario, en gran parte desconocida, de la actividad especial. ,OSMILPACIENTESDEINSUlCIENCIA renal que sobreviven gracias a la diálisis deben su tratamiento, en cierta medida, a la NASA y sus astronautas. Un proceso químico desarrollado por la agencia espacial para eliminar los residuos tóxicos de los fluidos de la diálisis es lo que permite mantener vivos a los pacientes. Entre tanto, una empresa llamada Stel Sys, que utiliza tecnología o ideas con permiso de la agencia espacial de Estados Unidos, trabaja en el desarrollo de equivalentes para el sistema de diálisis en pacientes con insuficiencia hepática. Otras investigaciones espaciales complementarias aspiran a mejorar el tratamiento de los tumores cerebrales, la ceguera, la osteoporosis y otras enfermedades responsables del gasto de miles de millones de dólares en el cada vez más inflado presupuesto de asistencia sanitaria.

La segunda respuesta dice: Es porque las organizaciones tienen resultados. No son objetos benignos. Diseminan el odio, pero también salvan vidas (véase la cápsula cultural) y quizá almas. Pueden hacer la guerra, pero también traer la paz.8

Las organizaciones son el acompañante inseparable del hombre. Nacieron juntos y seguramente van a morir juntos, si aceptamos que el hombre inició en este planeta como parte de una manada de monos; es decir, el hombre no nació aislado de su especie. Ahora sabemos que el peor de los castigos que le pueden imponer a un humano es separarlo de la sociedad y recluirlo en una cárcel incomunicado, el resultado es que el individuo puede enloquecer durante el aislamiento.

Definiciones de organización Es útil disponer de una definición que nos permita entender a todos lo mismo, por lo que es necesario presentar una serie de definiciones sobre organización, las cuales servirán de guía en el estudio de la escuela estructuralista. t
Weber:

Para este autor, existe el grupo corporativo y otras formas de organización social. El grupo corporativo involucra una relación social que está cerrada o limita la admisión de extraños por medios de reglas […] hasta su orden es impuesto por la acción de individuos específicos cuya función regular es esta, la de fungir como jefe o cabeza y por lo general tiene personal administrativo (Weber, 1947, pp. 145-146). Esta definición ha servido como base para construir otras. t
Barnard:

La organización es un sistema de actividades o fuerza conscientemente coordinada de dos o más personas.9 t
Etzioni:

Las organizaciones son unidades sociales (o agrupamientos humanos) construidos y reconstruidos de forma deliberada para buscar metas es-

8

9

4OFmER !Y4OFmER ( La revolución de la riqueza.-£XICO $EBATE  P

7

Hall, R. H., Organizaciones, estructuras, procesos y resultados (6a. edición), México, Prentice Hall, 1996, pp. 1-2. Barnard, Ch. I., The function of the executive, Cambridge, Harvard University Press, 1938, p. 38, citado en H. R. Hall, p. 30.

ESCUELA TEORÍA DE ESTRUCTURALISTA LA BUROCRACIA CAPÍTULO 10 9

pecíficas, donde se incluyen las corporaciones, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones y se excluyen las tribus, clases, grupos étnicos y familias.10 t
Scott:

Las organizaciones son […] colectividades […] que se han establecido para la consecución de objetivos relativamente específicos a partir de una base más o menos continua. No obstante, […] queda claro que las organizaciones tienen características distintas aparte de la continuidad y especificidad de metas. Estas incluyen fronteras relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un sistema de comunicación, y un sistema de incentivos que permite que varios tipos de participantes trabajen juntos en la consecución de metas comunes.11 t
Hall:

Una organización es una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicación y sistemas de coordinación de membresías; esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la organización, la organización misma y la sociedad.12 Al hacer un análisis de estas definiciones se encuentra que sus elementos constitutivos son los que aparecen en el cuadro IV.10.3: CUADRO IV.10.3 Análisis sobre el concepto de organización Autor Weber

Grupo Relación corporativo social 4

4

Jefe

Actividades coordinadas

Grupo

4

4

Fronteras fijas

4

Barnard

4

Etzioni Scott 4

Hall Orden normativo

Autoridad

Comunicación

Incentivos

Scott

4

4

4

4

Hall

4

4

4

Autor

Meta Colectividades específica

4 4

4

4

4

4

4

Sistemas de coordinación de membresías

Resultados

4

4

Weber Barnard Etzioni

10 11

12

Ibid., Etzioni, A., p. 4. Scott, W. R., The theory of organizations. Handbook of Mother Sociology, E. L. Farris, Chicago, Rand Mc Nally, p. 488, citado en R. H. Hall, 1964, p. 31. Ibid., R. H. Hall, p. 33.

255

256 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

En efecto, la definición de Weber es pionera del concepto organización, en tanto que la definición de Hall se muestra más completa. Coinciden en que las organizaciones son grupos de personas que tienen metas comunes con una serie de actividades y fenómenos que se presentan en su interacción. La definición de Etzioni es sencilla, breve y fácil de retener. Se podría adoptar esta definición, sin perder de vista el resto de elementos.

Características Las organizaciones, como todo ente conceptual, cuentan con una serie de peculiaridades que son comunes a todas ellas, independientemente de su tipología, del lugar donde se encuentran, del tiempo en que se ubiquen o de las personas que la conforman, todas se distinguen por lo siguiente: 
División de trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación: t
Estas divisiones no son producto del azar, han sido deliberadamente planeadas para favorecer la

consecución de fines.

Poder general Centro mayor de poder

Comunicación

Centros de poder División del trabajo

Centros de poder División del trabajo


Presencia de uno o más centros de poder: t
Que sirven para controlar los esfuerzos y dirigirlos al logro de los fines. 
Sustitución de personal: t
El personal no llega a la organización para quedarse necesariamente. t
Los patrones y el personal tienen la libertad de quedarse o retirarse según sus intereses. t
La misma organización tiene la capacidad para combinar a sus trabajadores mediante traslados y

promociones.

Fines Concepto que tiene como sinónimos los términos metas, objetivos y resultados. En las definiciones de organización prácticamente todos los autores coinciden en que un elemento de todas las organizaciones es alcanzar fines de manera colectiva. Todos pueden ver esos fines como la obtención de un provecho o como el logro de propósitos que les traerán beneficio, aunque no se deben confundir los fines de las personas con los de la organización, pues no necesariamente los fines de las personas coinciden con los de las organizaciones y a la inversa. El fin de un ejecutivo puede ser desarrollarse como profesional, el del departamento de producción lograr que haya una producción mayor que ayer, y el de un obrero ganar más dinero. Etzioni (1979, pp. 8 y 9) escribió que:

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El fin de una organización es el estado de cosas deseado que la organización pretende realizar. Por tanto, el fin de una organización no es un propósito parcial como producir más, disponer de tecnología avanzada o contar con el personal más capacitado. Los fines proporcionan orientación para describir un futuro estado de los asuntos que la organización intenta realizar. Los fines son guías, son fuente de legitimación organizacional, son patrones para apreciar el éxito de la organización; es decir, su efectividad y eficiencia son también parámetros para saber cómo se está desarrollando la organización.

Por otra parte, si se analizan los fines y se definen como ese estado de cosas deseado que las organizaciones pretenden alcanzar, tal vez pareciera hasta romántico; sin embargo, ese fin supremo de las organizaciones en algún momento tiene que coincidir con la autorrealización, con la felicidad de sus miembros y con aportaciones para lograr lo mismo en los individuos que se encuentren, al menos, en su entorno de trabajo e incluso en su entorno general (véase la figura IV.10.2). FINES Planteamiento de objetivos

%FåOJS
MB
BDUJWJEBE
HJSP
Z
desarrollar la visión y misión FINES: estado de cosas deseado

*/%*$"%03&4
%&
²9*50

&'&$5*7*%"%

&'*$*&/$*"

Grado G d en que se alcanzan los objetivos

M did de Medida d la l cantidad de recursos para producir una unidad

¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cuándo?

%*-&."

3"$*0/"-

&.0$*0/"-

IQ DPFåDJFOUF
EF
JOUFMJHFODJB

IE DPFåDJFOUF
FNPDJPOBM

"65033&"-*;"$*»/

o

'&-*$*%"% FIGURA IV.10.2 Fines de las organizaciones.

Productividad Competitividad Rentabilidad

257

258 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Existe una serie de factores o variables que integran el estado de cosas deseado de una organización para satisfacer las necesidades de los participantes, en un entorno abierto de esa organización en donde intervienen accionistas, administradores, trabajadores y empleados, clientes, proveedores y demás; con la consigna de que se alcance a cubrir tanto la parte racional, como emocional de todos, en el fin supremo de autorrealización, y todavía más, de trascendencia.

Enfoque multifactorial Los estructuralistas analizan las organizaciones desde un enfoque más amplio, se recordará que es una síntesis de la administración clásica, de la teoría de las relaciones humanas y de la teoría de la burocracia y dicha síntesis con enfoque múltiple incluye los siguientes factores:13 
Formal e informal:

Equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana. 
Grupos informales:

No son tan comunes entre los obreros, en cierto modo son más comunes entre las jerarquías más elevadas, raramente estudiado por la escuela de las relaciones humanas. 

Organización-ambiente: Atención al proceso en el ambiente que afecta a la organización más íntimamente y a los procesos dentro de la organización que afectan sus relaciones con el medio externo. Se voltea la vista a clientes, proveedores, gobierno, otros. 

Recompensas materiales y sociales: Se combina el estudio de ambos (clásico, materiales; relaciones humanas, sociales); además, demuestra el significado que tienen las recompensas sociales, el afecto y la estima, sin que disminuya la importancia de las recompensas materiales. 
Diversidad de organizaciones: Ampliación del campo de análisis organizacional para incluir gran variedad de organizaciones (fábricas, iglesias, prisiones y escuelas), desde el partido comunista hasta la Iglesia católica, y desde una prisión de máxima seguridad hasta un pequeño internado universitario. 

Diferentes niveles estructurales:14 Diseños de tres niveles organizacionales: 
Institucional, directores… 
Gerencial (gerentes y jefes)… 
Técnica, supervisores y ejecutores…

Tipología No existe una organización que sea igual a otra, aunque se cuenta con características que permiten clasificarlas y llevar a cabo un análisis comparativo de las organizaciones que puede ser mediante alguna característica compartida o de algún factor importante. Por lo común se utilizan los términos clasificación, tipología y taxonomía para referirse a un conjunto de características comunes o de factores relevantes que las convierten en sujetos distintivos de estudio (véase el cuadro IV.10.4).15

13 14

15

Ibid., A. Etzioni, pp. 83-88. Parsons,T., “Some ingredients of a general theory of formal organization”, Administrative Science Quarterly, junio, 1956, pp. 67 y siguientes. Ibid., R. H. Hall, pp.41-46.

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CUADRO IV.10.4 Tipología de organizaciones que presenta Richard H. Hall I

Warriner (1980): Tradicional, folklórica o de sentido común. A) Con ánimo de lucro: t
4JO
ÈOJNP
EF
MVDSP B) Por sector: t
&EVDBUJWP t
"HSÓDPMB t
4BMVE t
*OEVTUSJBM

II

III

IV

V

Desventaja: No clasifican realmente a las organizaciones. Pearson(1960): Por funciones o metas. A) De producción: t
#JFOFT
QBSB
DPOTVNP
EF
MB
TPDJFEBE B) De objetivos políticos: t
(FOFSBO
Z
BTJHOBO
QPEFS C) Interactivas: t
4F
SFTVFMWFO
DPOýJDUPT
HFOFSBO
NPUJWBDJPOFT D) Mantenimiento (de patrones): t
1SFTFSWBO
DPOUJOVJEBE
TPDJBM
BDUJWJEBEFT
FEVDBUJWBT
DVMUVSBMFT
EF
FYQSFTJØO  Desventaja: Algunas organizaciones pueden quedar en más de una categoría. Etzioni(1961): Por subordinación. A) Coercitiva-alienativa: t
6UJMJ[BO
MB
GVFS[B
DPNP
QSJODJQBM
DPOUSPM
FM
JOWPMVDSBNJFOUP
UJFOEF
B
TFS
BMJFOBEPS
DÈSDFMFT
DBNQPT
de concentración…). B) Remunerativa-calculadora: t
&M
QPEFS
TF
CBTB
FO
FM
DPOUSPM
EF
MPT
JODFOUJWPT
FDPOØNJDPT
MPT
QBSUJDJQBOUFT
TF
JOWPMVDSBO
EF
NBOFSB
calculada (empresas, comercio…). C) Normativa-moral: t
6UJMJ[BO
FM
DPOUSPM
NPSBM
DPNP
QSJODJQBM
JOýVFODJB
MPT
QBSUJDJQBOUFT
TF
JOWPMVDSBO
NPSBMNFOUF
JHMFTJBT
hospitales…). Desventaja: Es difícil colocar algunas organizaciones dentro de este esquema. Blau y Scott (1962): Por quien se beneficia o cui bono. A) De beneficio mutuo: t
.JFNCSPT
QSJODJQBMFT
CFOFåDJBSJPT B) Negocios: t
-PT
QSPQJFUBSJPT
TF
CFOFåDJBO C) De servicios: t
-PT
DMJFOUFT
TF
CFOFåDJBO D) De bienestar: t
&M
QÞCMJDP
FO
HFOFSBM
TF
CFOFåDJB Desventaja: No es muy aceptable, deja muchos factores fuera. Mintzberg (1979): Enfoque multifacético: por estructura para manejar contingencias. A) Estructura simple: t
4VQFSWJTJØO
EJSFDUB
PSHBOJ[BDJPOFT
QFRVF×BT
BNCJFOUF
EJOÈNJDB
UFDOPMPHÓB
TJNQMF
EJTUSJCVDJØO
EF
autos, mini-comercios…). B) Maquinaria burocrática o burocracia racional: t
5SBCBKP
FTUBOEBSJ[BEP
HSBO
UBNB×P
BNCJFOUF
FTUBCMF
DPOUSPM
FYUFSOP
DPSSFP
BFSPMÓOFB
DÈSDFMFTy  C) Burocracia profesional: t
5SBCBKP
FTUBOEBSJ[BEP
QPS
FOUSFOBNJFOUP
QSPGFTJPOBM
NFEJP
BNCJFOUF
FTUBCMF
TJO
DPOUSPM
FYUFSOP
factores clave: habilidades y conocimiento profesional (universidades, centros médicos…). D) Forma divisionalizada: t
$BEB
EJWJTJØO
UJFOF
TV
QSPQJB
FTUSVDUVSB
HSBOEFT
DPSQPSBDJPOFT
VOJEBEFT
DPO
NÞMUJQMFT
TFEFTy  E) Adhocracia: t
.FEJP
EJOÈNJDP
Z
EFTDPOPDJEP
EPOEF
MB
FTUSVDUVSB
QVFEF
DBNCJBS
NVZ
SÈQJEP
DFOUSP
EF
investigación, agencias especiales). Ventaja: Se basa en características organizacionales, propuestas de quienes abogan por taxonomías empíricas.

259

260 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Efectividad y eficiencia Los estructuralistas opinan que las organizaciones se construyen para que sean efectivas y eficientes; es decir, para que entreguen buenos resultados. Efectividad Es el grado en que una organización alcanza sus fines. La complejidad se presenta cuando observamos que las organizaciones tienen metas múltiples con frecuencia encontradas. Una manera de atender esta dificultad es mediante el uso de la administración estratégica que vincula estrechamente el continuo visión-misión-objetivos-estrategias-presupuesto. En este sentido una organización será efectiva cuando haya logrado 100% de su objetivo u objetivos, bajo las condiciones que se hayan planeado. Por ejemplo, si una empresa planea producir un millón de toneladas de papel plano en un año, con un presupuesto de 3 600 millones de pesos, será efectiva si en 12 meses se produjo el millón de toneladas y ejerció el presupuesto justo de 3 600 millones de pesos (con alguna tolerancia mínima). Además del uso de la administración estratégica, existen una serie de modelos para proporcionar efectividad en las organizaciones. R. H. Hall (1996, pp. 272-297) menciona y describe seis modelos que resultarán de utilidad para quienes estén interesados en el tema: t
t
t
t
t


Modelo recurso-sistema Modelo de metas Modelos de satisfacción-participante Análisis de malfuncionamiento bruto Análisis revelador El modelo de contradicción. Se explica en cuatro consideraciones:



3 


Las organizaciones encaran restricciones ambientales múltiples y conflictivas. Las organizaciones tienen metas múltiples y conflictivas. Las organizaciones tienen grupos múltiples de interés internos y externos. Las organizaciones tienen marcos de tiempo múltiples y conflictivos.

Eficiencia t
Medida de la cantidad de recursos utilizados para producir una unidad de producto; es decir, la re-

lación que existe entre insumos y productos. Para David Hampton, con la productividad se mide la eficiencia del uso de los recursos para generar bienes y servicios; o sea, la relación del valor de los resultados con el costo de los insumos. t
Los resultados de una actividad productiva deberán tener un valor mayor para los consumidores que el costo que los recursos y las actividades de transformación representan para la organización, ya que de lo contrario estará incurriendo en pérdidas.16 t
Es importante advertir, expresa Etzioni, que aunque eficiencia y efectividad casi siempre se presentan juntas, no siempre es así. t
Una empresa eficiente puede no tener ganancia, quizá a causa de un mercado limitado o declinante, y una ineficiente, puede sacar ganancias elevadas por causa de un mercado ascendente.

16

Hampton, D. R., Administración (3a. edición y 2a. edición en español), México, McGraw-Hill, 1989, p. 694.

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&åDJFODJB

&åDBDJB

Medios )BDFS
DPSSFDUBNFOUF
MBT
DPTBT Resolver problemas Salvaguardar los recursos Cumplir tareas y obligaciones &OGSFOUBS
B
MPT
TVCPSEJOBEPT Mantener las máquinas

Resultados )BDFS
MBT
DPTBT
DPSSFDUBT Alcanzar objetivos Optimizar el empleo de recursos Obtener resultados Proporcionar eficacia a subordinados .ÈRVJOBT
FO
CVFO
GVODJPOBNJFOUP

CUADRO IV.10.5 Diferencias entre eficiencia y eficacia.

t
Además, un excesivo interés en la eficiencia puede limitar la amplitud de las actividades de una or-

ganización, mientras la efectividad puede requerir gran variedad de actividades.17 t
Eficiencia y eficacia son dos conceptos importantes en la escuela estructuralista, puesto que finalmente miden los resultados de todas las actividades organizacionales. t
Eficiencia no es lo mismo que eficacia, no son sinónimos. t
Se presentan diferencias importantes (véase el cuadro IV.10.5).

Estructura organizacional Puesto que las organizaciones son grupos humanos que se constituyen para alcanzar fines comunes, estos no se podrán alcanzar si no existe un orden entre los grupos y personas, todos haciendo lo mismo no tiene sentido, así como tampoco lo tiene el que cada uno haga lo que le venga en gana. Es menester que se acomoden, que se arreglen para formar un cuerpo congruente con las funciones que habrán de realizar para conseguir esos fines. Un conjunto de huesos de distintas formas y tamaños jamás formarán un esqueleto humano si cada uno no ocupa el lugar que le corresponde para formar un esqueleto, una estructura ósea; es decir, se tienen que acomodar. Lo mismo sucede con la estructura organizacional; los miembros de la organización tienen que encontrar su lugar que de acuerdo con sus capacidades, habilidades y potencialidades, sean las apropiadas para realizar las funciones y efectuar los procesos que se han diseñado para alcanzar con eficiencia y eficacia los fines establecidos. Definiciones t
Etimológicamente el concepto estructura viene del griego struo = ordenar (no de dar una orden sino de arreglar, acomodar). t
Por tanto, se dice que estructura es un acomodo de partes para formar un todo (sin perder de vista que el todo no es de forma alguna la suma de sus partes…). t
Para que exista estructura es necesario que existan entre las partes otras relaciones y no solo la sencilla yuxtaposición, y que cada una de las partes manifieste propiedades que resulten de su dependencia a la totalidad. t
Existe estructura cuando se reúnen elementos en una totalidad y cuando las propiedades de los elementos dependen entera o parcialmente de esos caracteres de la totalidad.

17

Ibid., Etzioni, A., p. 15.

261

262 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Así, toda modificación de un elemento acarrea la modificación de los otros elementos y relaciones.18 t
Blau (1974):

La estructura organizacional es la distribución a lo largo de varias líneas de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esta gente (implica, división del trabajo, jerarquía, diversidad y existencia de reglas y reglamentos).19 t
Sewell (1992):

Las estructuras configuran las prácticas de la gente, pero también es cierto que las prácticas de la gente constituyen (y reproducen la estructura). Esta definición enfatiza la importancia de las interacciones humanas en la formación de las estructuras.20 t
Ranson, Hinings y Greenwood (1980): La estructura es un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente en la interacción y, sin embargo, da forma a esa configuración; es decir, las estructuras se constituyen y son constituyentes. Esta definición enfatiza que una estructura no queda fija, que constituye interacciones y que evita un comportamiento aleatorio.21 t
Gibson y colaboradores (2006):

La estructura es un patrón de puestos y grupos de puestos en una organización. Una causa importante del comportamiento individual y de grupo.22 Las estructuras son entes abstractos, no se ven, lo que se observa son las evidencias de la estructura. Resultan de decisiones administrativas para tener el mejor manejo de las variables relevantes como la división del trabajo, los centros de poder, el tamaño de los departamentos y los niveles de comunicación; todo esto para alcanzar los fines bajo las mejores condiciones de eficiencia y eficacia.

Funciones Los conceptos se crean para explicar nuestra realidad, como ya quedó asentado, las organizaciones forman parte de nuestra realidad, la cual queremos conocer y comprender cada día mejor. La estructura, por tanto es el concepto abstracto que nos sirve como medio para alcanzar nuestro propósito; es así que, primero, comprendimos de manera conceptual lo que es organización y enseguida lo que es estructura; de esta última veamos cuáles funciones desempeña en ese grupo social que se reúne para alcanzar fines comunes (véase el cuadro IV.10.6). Los productos organizacionales son de dos tipos: t
El primero e inmediato se refiere a los bienes y servicios que la organización produce para satisfacer

necesidades de la sociedad. t
El segundo está relacionado con los productos que la propia organización elabora durante varios

años, tales como su cultura, su aprendizaje (maestría personal y organizacional, visión compartida, trabajo en equipo, pensamiento sistémico), su desarrollo y consolidación.

18

19 20 21 22

Viet, J., Metodos estructuralistas nas ciencias sociais, Río de Janeiro, Brasil, Editora Tempo Brasileiro, pp. 8 y siguientes. Citado en I. Chiavenato, 1967, pp. 248-249. Citado en R. H. Hall, p. 53. Ibid., R. H. Hall, p. 53. Ibid., R. H. Hall, p. 53. Gibson, Ivancevich, Donelly y Konopaske (2006), Organizaciones, comportamiento, estructura y procesos (12a. edición), México, McGraw-Hill, 2006, p. 394.

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1. Elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales.

2. Minimizar, o, por lo menos, regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organización.


4FS
FTDFOBSJP
QBSB
FKFSDFS
FM
QPEFS
UPNBS
EFDJTJPOFT
Z
EFTBSSPMMBS
MBT
BDUJWJEBEFT
organizacionales.

CUADRO IV.10.6 Las funciones de las estructuras organizacionales.23

La estructura funge como el medio para manejar sus conflictos con una expresión mínima, sin que sean obstáculos para lograr sus fines, de igual manera sirve para que la comunicación entre los miembros tome el curso más apropiado de información y de intercambio de ideas y conocimiento entre todos ellos. La estructura es la arena de las acciones organizacionales, donde todos y cada uno de los miembros despliegan sus facultades y potencialidades con la intención de lograr, tanto los objetivos de cada uno de ellos, como el de toda la organización, en un ambiente preferentemente de congruencia entre sus objetivos.

Características y factores estructurales Las estructuras organizacionales toman muchas formas, por lo general están en función del tipo de trabajo o sistema de producción, de la calificación del personal, de la tecnología utilizada o de las condiciones del medio ambiente. Para encontrar el diseño de la mejor forma es preciso analizar una serie de características y factores que apoyen ese diseño (véase el cuadro IV.10.7).

Características estructurales

t
$PNQMFKJEBE t
'PSNBMJ[BDJØO t
$FOUSBMJ[BDJØO

Características y factores estructurales

t
5BNB×P t
5FDOPMPHÓB Factores contextuales

t
$VMUVSB
JOUFSOB t
"NCJFOUBM t
$VMUVSB
OBDJPOBM

Factores de diseño organizacional

t
&OGPRVF
NBSYJTUB t
&OGPRVF
EF
SFEVDDJØO


t
0QDJØO
FTUSBUÏHJDB

de tamaño t
0QDJØO
FTUSBUÏHJDB t
'BDUPS
JOTUJUVDJPOBM

CUADRO IV.10.7 Características y factores estructurales de la estructura organizacional.24

23 24

Ibid., R. H. Hall, p. 53. Ibid., R. H. Hall, caps. 3 y 4.

263

264 264

5&03¶"
(&/&3"-
%&
-"
"%.*/*453"$*»/

ápsula técnica Relaciones entre la complejidad técnica y las características estructurales25 5FDOPMPHÓB $BSBDUFSÓTUJDB
estructural

1SPEVDDJØO
VOJUBSJB

1SPEVDDJØO
en masa

1SPDFTP
DPOUJOVP

Número de niveles administrativos







Tramo de control superior





15

Proporción de MO directa/indirecta





1:1

Proporción de gerente/total de personas

Baja

Media

Alta

Nivel de habilidades de los trabajadores

Alto

Bajo

Alto

Procedimientos GPSNBMJ[BEPT

Bajos

Altos

Bajos

Centralización

Baja

Alta

Baja

Comunicación verbal

Alta

Baja

Alta

Comunicación escrita

Baja

Alta

Baja

Orgánica

Mecánica

Orgánica

Estructura global



Woodward, J., Industrial organization, Londres, Oxford 5NIVERSITY0RESS #ITADOEN2,$ATT  P 123.

Complejidad t
Tiene efectos sobre los miembros, las condiciones estructurales, los procesos, las relaciones entre organizaciones y el medio ambiente. t
Es lo primero que impacta cuando se llega a una organización que se manifiesta por medio de la división del trabajo, puestos, divisiones, niveles jerárquicos. t
Se distinguen tres elementos de la complejidad: t
Diferenciación horizontal t
Diferenciación vertical t
Dispersión espacial t
Una organización será más compleja en la medida que tenga mayor número de especialidades, mayor escolaridad, mayor número de posiciones, mayor cantidad de niveles de supervisión, mayor tamaño, mayor número de niveles jerárquicos y mayor número de dispersión de los lugares (véase la cápsula técnica). Formalización t
Se presenta cuando existen por escrito las reglas, los procedimientos, las instrucciones y las comunicaciones. t
A mayor normatividad, mayor formalización. Centralización t
Se mide según la capacidad y variedad de participación en las decisiones

estratégicas por parte de grupos, en relación con el número de grupos existentes. t
Entre mayor sea la capacidad de participación mayor será el número de grupos y, por tanto, será menor la centralización (véase el cuadro IV.10.8). Los factores contextuales y los factores de diseño organizacional también son un buen apoyo de las estructuras y su diseño.

ápsula técnica Formas mecánica y orgánica de Burns y Stalker

'PSNB
PSHÈOJDB Descentralizada

Pocos

'PSNB
NFDÈOJDB Jerarquía de autoridad Reglas y procedimientos

Centralizada

División del trabajo Precisa

Amplio

Ámbito del trabajo

Coordinación

Decisiones tomadas jerárquicamente

Estructura centralizada

.BZPS
GVFOUF
EF
QPEFS
decisorio centralizado

Estructura descentralizada

Muchos

Ambigua

*OGPSNBM
Z
personal

Entre mayor sea la capacidad de participación mayor será el número de grupos y, por tanto, será menor la centralización.

Estrecho

Formal e impersonal

CUADRO IV.10.8 Características de la centralización.

Diseños estructurales Las estructuras organizacionales se asemejan a las estructuras de los edificios. Los edificios son de distintas formas, unos son estrechos y de alturas elevadas, otros son largos y anchos, algunos tienen pasillos y áreas de recrea-

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ción; en fin son muchas las formas que tienen las construcciones y ese diseño se da en función de las actividades que se van a llevar a cabo dentro de esas instalaciones. Lo mismo sucede con las estructuras organizacionales: algunas serán verticales o piramidales porque son de gran tamaño y su personal requiere de mucho control, otras serán planas u horizontales porque se manejan con base en proyectos o porque su personal no requiere de mayor control. Existen, además, estructuras múltiples que requieren de diseños estructurales diferentes que se inscriben en un mismo diseño general. Los diseños estructurales tomaron mayor interés por los autores estructuralistas, tales como Burns y Stalker quienes desarrollaron un modelo de formas organizacionales múltiples y también son los autores de la forma mecánica que se parece mucho al tipo ideal de burocracia de Weber, y de la forma orgánica, que es prácticamente lo opuesto (ver cápsula técnica). Así, en lugar de tener autoridad jerárquica, las organizaciones orgánicas tienen una estructura de control en forma de red; en lugar de una especialización sobre una tarea, un ajuste continuo y redefinición de tareas; en lugar de una supervisión jerárquica, un contexto de comunicaciones que involucran información y asesoría, y así sucesivamente. Los diseños de Burns y Stalker son una buena referencia en los estudios de las estructuras y sus diseños, porque dieron pie a distintos arreglos que tomarían forma según las características estructurales, los factores contextuales y los factores del diseño organizacional (véase la figura IV.10.3). Algunos diseños a menudo utilizados se muestran en las figuras IV.10.4 y IV.10.5.

Estructura funcional

Estructura divisional

Dirección Dirección IyD

Ingeniería

Producción División 2

División 1 IyD

Ingeniería

Producción

IyD

Ingeniería

Estructura matricial Dirección

División 1 División 2 %JWJTJØO


FIGURA IV.10.3 Diseños estructurales tradicionales.

IyD

Ingeniería

Producción

Producción

265

266 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Organización funcional vertical

Reingeniería de organización funcional para agregar procesos sobrepuestos

Reingeniería para terminar los procesos horizontales

FIGURA IV.10.4 Diseños estructurales contemporáneos. Reingeniería de una estructura vertical a una horizontal.

Estructura horizontal tipo “pizza”

Estructura en “Forma de trébol” de Ch. Handy

Estructura tipo “Red de pescar”

Contratistas externos Presidente

Temporales Núcleo

FIGURA IV.10.5 Diseños estructurales actuales.

26

Daft, R. L., Teoría y diseño organizacional (6a. edición), México, Thomson Editores, 2000, p. 256.

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Seguramente los diseños del futuro tendrán formas muy extrañas, pero siempre con la mira puesta en lograr sus fines bajo óptimas condiciones de eficiencia y eficacia.

Procesos organizacionales En el estudio de las organizaciones es tan importante el estudio de la estructura organizacional (patrón formal de cómo se agrupan las personas y sus puestos, ilustrados con frecuencia por un organigrama), como el estudio de los procesos organizacionales que son: 130$&404
03("/*;"$*0/"-&4 Actividades que dan vida a la estructura organizacional

Imaginemos, ahora, una construcción de la forma o diseño que se desee, puede ser de 100 pisos, de planta baja con 3 000 m2 de construcción o un multicinema con 30 salas de exhibición. Pueden tener el mejor de los decorados, los servicios más confortables o de acabados rústicos pero ya terminados. Pues bien, esas construcciones aun cuando ya están terminadas, son entes inertes, inanimados, solo son estructuras que tomarán vida cuando inicien las actividades que solo los humanos son capaces de llevar con orden ahí adentro. Las estructuras organizacionales equivalen a esos edificios que, cuando ya tienen su mejor diseño estructural, aún no tienen vida; son el organigrama que solo presenta la forma como se van a realizar las operaciones técnicas y administrativas de las personas que se han agrupado y sus puestos. Ahora imaginemos que ya cuenta con las personas en su puesto operando bajo las condiciones de trabajo establecido, en ese momento entran en juego los procesos organizacionales, que van a dar vida a las organizaciones. En ese ir y venir, en ese pensar y actuar surge el deseo o necesidad de mandar, de comunicarse, de tener dificultades, de innovar; en fin, una serie de actividades que permitirán que las organizaciones sobrevivan, crezcan, se desarrollen, consoliden y mueran. Encontramos en la escuela neo-humano relacionistas que Herbert A. Simon manejó el proceso de toma de decisiones bajo lo que llamó teoría de la racionalidad limitada. Ahora bien, en la escuela estructuralista resaltan tres procesos organizacionales que más adelante fueron retomados por la teoría organizacional: autoridad (poder), conflicto y comunicación. Autoridad (poder)

Es el poder legitimado de la teoría de la burocracia, en la teoría de la organización se aborda ampliamente con el nombre de poder. Conflicto

Los estructuralistas, a diferencia de los autores de la teoría clásica, están de acuerdo en que existen conflictos en las organizaciones que pueden ser causados por varios motivos: Causas del conflicto: t
Diferencia de fines entre el individuo y la organización. t
Ejercicio de poder, se tienen que impartir órdenes y asegurarse de que se cumplan. t
Tensión que impone el conocimiento, autoridad del especialista y autoridad del administrador. t
Confrontación entre los trabajadores de línea y el personal de asesoría o staff.

267

268 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Ralph Dahrendorf 27 es un autor alemán que analizó la estructura y el comportamiento organizacionales, quien consideraba que: El conflicto existe en las empresas industriales, toda vez que se trabaja bajo una estructura de demanda y control. El conflicto produce cambio y es la vía para la innovación y el avance, a diferencia de las estructuras burocráticas que, al estar tan férreamente dominadas por las reglas y los reglamentos, impiden o pueden impedir, incluso, la competencia entre las propias empresas.

Según Dahrendorf existen cinco tipos principales de conflicto: 
Conflicto empresarial

Entre trabajadores y organización. 
Conflicto informal

Por los grupos informales. 
Conflicto separado

Tensiones sociales que aparecen en las organizaciones. 
Conflicto expresado Por agrupaciones y asociaciones (centrales obreras, sindicatos, entre otros). 
Conflicto subyacente En el fondo es de carácter político. La manifestación no es el fondo. Para Richard, H. Hall,28 el conflicto es: Consecuencia del ejercicio del poder y es más que una retórica obligada, ya que es inherente al proceso organizacional y tiene bases fundamentales que lo generan.

Bases del conflicto según Richard H. Hall: 
Conflicto funcional inducido por varios subsistemas dentro de las organizaciones (diferenciación). 
Unidades con funciones similares. 
Jerarquía (conflicto jerárquico), que nace de las luchas de los grupos de interés sobre las recompen-

sas organizacionales de estatus, prestigio y recompensas de dinero. 
Comunicaciones imperfectas (semántica, conocimiento, ambigüedades, canales de comunicación). 
Condiciones estructurales (tamaño grande, heterogeneidad del personal, estilos de supervisión, grado de participación, sistemas de recompensas y forma de ejercer el poder). 
Diferencias entre grupos ocupacionales (diferentes profesiones, grupos con diferente poder como el conflicto sindicato-empresa). Comunicación Es otro proceso organizacional abordado por los estructuralistas y neo-estructuralistas que de nuevo, la teoría organizacional se encargó de profundizar más. Una definición sencilla de comunicación señala que es un proceso de intercambio de información con la participación de un emisor (el que habla) y un receptor (el que escucha), la comunicación es

27 28

Dahrendorf, Sociología de la industria y de la empresa (6a. edición), México, 1965, UTEHA. Ibid., Hall, pp. 140-141.

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un proceso de doble vía que además necesita de un medio para transmitir la información. Si en las organizaciones al menos hay dos elementos (los trabajadores y la organización), estos necesitan de la comunicación para eliminar las tensiones y manifestar sus ideas e inquietudes. La comunicación es de vital importancia en las organizaciones, máxime cuando las partes han convenido una relación de armonía y beneficio de todos con resultado de óptima eficiencia y eficacia. Importancia de la comunicación: t
El poder, el liderazgo y la toma de decisiones se apoyan en el proceso de comunicación, de manera explícita o implícita, ya que estos otros procesos carecerían de significado en ausencia de información. t
Se calcula que 80% del tiempo de los administradores se agota en comunicaciones interpersonales. A medida que uno se aleja de la cumbre de las organizaciones, se reduce la proporción de tiempo dedicado a las comunicaciones. t
Mientras más esté orientada una organización a la gente y a las ideas, mayor importancia cobran las comunicaciones.

La comunicación oral (se manifiesta mediante las cuerdas vocales) es una de las tres diferencias que distinguen al hombre del resto de las especies vivas (las otras dos son la capacidad del cerebro y el dedo pulgar), que en las organizaciones tiene las siguientes funciones: Funciones de la comunicación: t
Control Vigilar y evaluar el comportamiento de los miembros. t
Motivación Aclarar al personal las imperfecciones de comunicación en beneficio de satisfacción mutua de necesidades. t
Expresión emocional Manifestar sentimientos, pasiones e inquietudes. t
Información Intercambio de información para tomar las mejores decisiones.

El estudio de la comunicación no se agota con las ideas aquí manifestadas, algunos de los subtemas de la comunicación son los siguientes: 5&."4
%&
&456%*0
&/
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$0.6/*$"$*»/ t
Problemas de comunicación t Barreras t Niveles t Procesos t Recomendaciones t Redes de comunicación en grupo

t
Antecedentes Naturaleza Definiciones Factores Tipología Comunicación eficiente

t t t t t

269

270 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

De igual manera, tampoco son únicamente tres los procesos organizacionales; sin embargo, los procesos con más frecuencia estudiados por la teoría de las organizaciones son los siguientes: 130$&404
03("/*;"$*0/"-&4
.«4
&456%*"%04 t
Conflicto t Negociación t Aprendizaje t Cambio t Innovación

t
Poder, política Dirección Liderazgo Toma de decisiones Comunicación

t t t t

Las organizaciones y el medio ambiente El enfoque de los estructuralistas incluyó el estudio del ambiente organizacional que, según ellos, estaba constituido por el resto de organizaciones que forman la sociedad. En su concepto la organización depende de otras organizaciones para continuar avanzando y alcanzar más fácilmente sus fines. Se recordará que surgió a finales de los años cincuenta, en los que solo se había hecho hincapié en las interacciones y relaciones entre personas, poco de lo que se daba entre grupos y, prácticamente nada de las relaciones e interrelaciones entre organizaciones y de estas con su medio ambiente externo. Los estructuralistas se abocaron al estudio de lo que sucedía más allá de las cuatro paredes de la organización; es decir, estudiaron las relaciones intraorganizacionales e interorganizacionales para dar forma a lo que la industrialización presagiaba en cuanto a cambios importantes en todos los sectores de la sociedad que habría de examinar. La industrialización llevaría a la modernización que necesariamente traería aparejada una elevación en los niveles y en los logros de la educación, extensión de la ciencia política, la secularización, el crecimiento rápido de la ciencia, la decadencia de la familia, del Estado y de la religión, y el aumento de la movilidad social.28 En una palabra, los estructuralistas se adelantaron a teorizar sobre el papel tan relevante que llegarían a tener las organizaciones; ahí se encuentra la semilla del espectro tan grande de elementos administrativos que con el correr del tiempo fueron apareciendo, tales como Russell L. Ackoff y la planeación, Michael Porter y la competitividad, Peter F. Drucker y sociedad del futuro, Peter Senge y las sociedades de aprendizaje, Stephen Covey y los valores. En fin, una serie de autores más que, como podemos apreciar, estudiaban el comportamiento de los individuos en sus diferentes roles, de las organizaciones en su carrera global y de la sociedad global (todas las organizaciones interrelacionadas) en lo que llegaría a ser su comportamiento e impacto mundial. En los años sesenta se conocía poco del medio ambiente de las organizaciones y sus interacciones; sin embargo, no era claro cómo interactuaban, apenas se conocía que las relaciones entre organizaciones estaban reguladas hasta cierto punto por el Estado, que las sociedades se diferenciaban por la manera como controlan sus economías, pero ningún estudio estaba completo en lo que respecta a la necesidad, muy sentida por todos los actores, sobre los sectores productivos, en cuanto a la influencia e impactos que tenían los unos con los otros.

28

Ibid., Etzioni, A., capítulo X, pp. 188 y siguientes.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA CAPÍTULO 10 A

B C

t
t t t t t t t

271

D

TÉRMINOS FUNDAMENTALES

Ambiente organizacional Características estructurales Centralización Centro de poder Colectividad Complejidad Comunicación Conflicto

t t t t t t t t

Diseños estructurales &GFDUJWJEBE Eficiencia Estructura Factores contextuales Factores estructurales Forma mecánica Forma orgánica

t t t t t t t t

Formalización Funciones estructurales Grupo corporativo Organizaciones sociales Procesos organizacionales Relación social Sociedad de organizaciones Tipología de organizaciones

RESUMEN

La escuela estructuralista representa una crítica de la organi[BDJØO
GPSNBM
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B
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DJOcuenta y principios de los sesenta. La escuela estructuralista es una síntesis de la escuela clásica
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relaciones humanas
P
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aproximaciones a la obra de Weber. Extendió el estudio a todo tipo de organizaciones y no solo B
MBT
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B
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los trabajadores y la administración, entre las organizaciones, y entre las organizaciones y su ambiente social. A partir de la escuela estructuralista surgió la teoría organizaDJPOBM
RVF
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MB
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EFM
DPOPDJNJFOUP
organizacional para entender y poder influir en las organizaciones. Ambas, la teoría estructuralista y la de las organizaciones abordaron cuatro puntos torales:


Lo que es la organización.  Su estructura.  Sus procesos.  Su relación con el medio social. Las organizaciones son unidades sociales que se constituyen para alcanzar fines comunes y llevan a cabo actividades que tienen resultados para los miembros de la organización, la organización misma y la sociedad. Cualquier organización tiene tres características comunes:


División del trabajo, del poder y de la comunicación. 
Presencia de centros de poder. 
Sustitución de personal.

Por otra parte, no existe una tipología para clasificar a las organizaciones que sea utilizada sin restricciones. Eficacia y eficiencia son dos conceptos estructuralistas que se utilizan para medir cómo las organizaciones alcanzan sus fines. La estructura es un acomodo de partes, en este caso de perTPOBT
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ZVYUBposición de las mismas, debe haber relación entre las partes y que cada una manifieste propiedades que resulten de su dependencia a la totalidad. -B
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de productos, minimiza los conflictos y permite ejercer el poder y otros procesos organizacionales. Sus características apoyan FM
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miembros de la organización. Los diseños organizacionales en la actualidad toman muy diWFSTBT
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Z
EF
MP
RVF
TF
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como diseños modernos y contemporáneos. Los estructuralistas catalizaron el estudio de los procesos organizacionales, abordaron principalmente el conflicto y la comunicación que se sumaron al proceso de toma de decisiones de la teoría de la burocracia. Se estudia gran diversidad de procesos, los cuales van de BDVFSEP
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RVJFOFT
MF
EJFSPO
mayor importancia al estudio interorganizacional en un ambiente de sociedad de organizaciones.

272 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PREGUNTAS DE REVISIÓN



¿En qué años apareció la escuela estructuralista y con qué etapa de la historia coincidió?  ¿De cuáles aportaciones administrativas se nutrieron las FTUSVDUVSBMJTUBT
Z
DVÈMFT
GVFSPO
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NBZPSFT
BQPSUBDJPOFT  Mencione tres de los autores alemanes que más contribuyeron al movimiento estructuralista, así como otros cinco autores más y sus respectivas obras.  {$VÈMFT
GVFSPO
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FTUSVDUVSBMJTmo, según Amitai Etzioni?  ¿Cómo se define el concepto organización?  ¿Cuáles son sus características y fines?  Mencione tres tipologías de organizaciones.  ¿Cuáles son los fines de la empresa donde trabaja o de la escuela donde estudia?  %FTDSJCB
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pretenden alcanzar.  ¿Qué son la eficiencia y la eficacia?


 

  


 



¿México será un país eficiente y eficaz? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Usted es eficiente y eficaz? Argumente su respuesta. {2VÏ
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GVOciones y cuáles sus características? Mencione cinco diseños estructurales que conozca. ¿Cuál considera que es el diseño estructural de Pemex, Walmart, Comex, Sanborn’s, La tablita y de su escuela o su trabajo? Describa en qué consiste el conflicto y la comunicación. ¿Cómo entendían el conflicto los estructuralistas? Mencione cinco procesos organizacionales más y, en media cuartilla, describa uno de ellos. ¿Por qué los estructuralistas consideraron que era importante estudiar las relaciones interorganizacionales y la relación con el medio social?

TRABAJO DE CAMPO

Prácticas &O
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Dos visitas, la primera a alguna iglesia y, la segunda, a un centro de investigación científica. t Elaboren una estructura de entrevista para que puedan conocer: a) $VÈMFT
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Realicen una comparación entre ambas organizaciones, de tal manera que puedan comprender con toda claridad: – &MFNFOUPT
GPSNBMFT – &MFNFOUPT
JOGPSNBMFT – $BNQP
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JOGPSNBMFT
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SFMBDJPOFT – Número de niveles jerárquicos – Recompensas materiales y sociales – ¿En qué tipo de organizaciones les gustaría trabajar? – ¿Iglesias o centro de investigación? – Mencione en qué otro tipo de organización les gustaría trabajar y por qué.

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Militares t Financieras t Educativas t Negocios t De procuración de justicia – Respondan las siguientes preguntas: a) ¿A qué tipo de organización pertenecen según la tipología de Pearson? b) ¿Cuáles son sus fines? c) ¿Cómo miden su eficiencia y eficacia? d) ¿Cómo será su organigrama? e) {$VÈMFT
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qué? G ¿Cómo perciben que será su diseño estructural en el GVUVSP

ESCUELA ESTRUCTURALISTA CAPÍTULO 10

273

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Reducido al reino de los pingüinos B. J. Barbara, Hateley y H. Warren, Schmidt, Editorial Norma Es un cuento que continúa la historia de Un pavo real en el reino de los pingüinos, capta la esencia de un desafío para las organizaciones y para los individuos, el problema de reducir, de estereotipar. Cuando clasificamos a la gente, la definimos muy estrictamente y a menudo pasamos por alto muchos aspectos de su personalidad, de sus antecedentes, de sus habilidades y talentos, en detrimento tanto de ella como de nuestras organizaciones. Peor aún, a menudo nos clasificamos a nosotros mismos colocándonos en casillas estrechas o categorías, y luego actuamos como si esas categorías fueran verdaderas. Esto impide explorar nuevas habilidades y desarrollar nuestro potencial.

Su contenido t
No tiene un índice. t
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estereotipar. La segunda ayuda a pensar en cómo se puede lidear con el problema de estereotipar en nuestra vida y en nuestras organizaciones.

Ejercicio t
Elabore un reporte en dos hojas que contenga: – Puntos importantes – Crítica – Semejanzas con la vida real – Su opinión

En asuntos de vital importancia, el estilo y no la sinceridad, es lo verdaderamente vital. »TDBS
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BIBLIOGRAFÍA

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The function of the executive. Cambridge, )BSWBSE
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Introducción a la teoría general de la administración
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Teoría y diseño organizacional
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México, Thomson Editores. %BISFOEPSG 3
 
Sociología de la industria y de la empresa
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Organizaciones modernas
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Organizaciones, comportamiento, estructura y procesos
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Organizaciones, estructuras, procesos y resultados B
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Administración
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Administrative Science Quarterly. Junio. 1SFTUIVT 3
 
The organizational society. Nueva York, Vintage Box. 4BOUJMMBOB FEJUPS



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The theory of organizations. Handbook of Mother Sociology. E. L. Farris, Chicago, Rand Mc Nally, p. 
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5PGýFS
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La revolución de la riqueza. México, Debate. 7JFU +
 
Metodos estructuralistas nas ciencias sociais. 3ÓP
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#SBTJMFJSP
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TJguientes. Citado en I. Chiavenato. 8PPEXBSE +
 
Industrial organization.
-POESFT
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University Press. Citado en R. L. Datt.

Capítulo

11 Escuela matemática

274

CONTENIDO

Mapa conceptual

Método

Introducción

Técnicas

Citas memorables

Aplicaciones

El problema de las 21 vasijas de vino

Opinión crítica sobre la escuela matemática

Lo que es la escuela matemática

Términos fundamentales

Cápsula cultural Desembarco en Normandía y capitulación alemana

Resumen Preguntas de revisión Estudio de caso Opciones de mantenimiento

Orígenes y desarrollo Modelos matemáticos

Lectura integradora recomendada El hombre que calculaba

Cápsula cultural Tercer principio del discurso del método

Bibliografía

Cápsula cultural Modelos matemáticos utilizados en ingeniería de control Investigación de operaciones (IO)

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275

Mapa conceptual Uso limitado Los números no son todo

Militar Civil

Programación Teorías Diseños

Crítica

Aplicaciones

Técnicas

IO

Técnicas para resolver problemas en administración

Computadora Pensamiento lógico Euclides Arquímedes

Historia de las matemáticas Galileo Pascal Newton

Segunda Guerra Mundial Grupos interdisciplinarios

ESCUEL A M ATEM ÁTICA

Modelos matemáticos Esquemas simbólicos

Gauss

Matemáticas aplicadas Mediciones, GVODJPOFT
Z
relaciones 276

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."5&.«5*$"

CAPÍTULO CAPÍTULO9 11

277 277

Sociología

itas memorables Escuela de las relaciones humanas

Desarrollo organizacional (DO) Teoría de la burocracia

Albert Einstein (1879-1955), científico

El buen cristiano debería desconfiar de los matemáticos y de todos aquellos que hacen falsas profecías. Es muy posible que los matemáticos hayan hecho una alianza con el demonio para inducir a los hombres al pecado y condenarles al infierno.

Escuela estructuralista Teoría de la contingencia

Cómo explicar que en las matemáticas, un producto de la mente humana, e independiente de la experiencia se adapte tan admirablemente bien a los objetos de la realidad.

ESCUEL A M ATEM ÁTICA

San Agustín (354-430), obispo

Ninguna investigación humana puede ser denominada ciencia si no pasa a través de pruebas matemáticas. Leonardo da Vinci (1452-1519), artista

Teoría de sistemas FIGURA IV.11.1 Desarrollo de enfoque organizacional.

Introducción La escuela matemática no es propiamente una teoría ni escuela que se desprenda de alguna otra forma de pensamiento administrativo, como es el caso de otras aportaciones; más bien es una corriente cuantitativa que manejan varios autores para atender procesos de toma de decisiones lógicos y racionales. La matemática es una ciencia de la razón y siempre ha sido un medio para resolver problemas de la realidad, pero a la vez también es un medio para avanzar en la construcción de la ciencia, desde el enfoque teórico de la investigación; tanto ha servido para avalar grandes teorías como las de la relatividad, quantos, campos eléctricos y magnéticos, gases, inercia o átomos, como para resolver problemas prácticos que se presentan todos los días en las organizaciones como en transportes, almacenamiento,

El libro del universo no puede leerse mientras no conozcamos las letras y el lenguaje en que está escrito. Está escrito en el lenguaje de las matemáticas, y sus letras son triángulos, círculos y otras figuras geométricas, sin las cuales no es posible entender ni una palabra. Galileo Galilei (1564-1642), científico

278 278

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l problema de las 21 vasijas de vino1

hospitales, supermercados, servicios eléctricos o refinerías; en fin, la matemática es el regalo que tienen los humanos para comprobar la lógica de la naturaleza, y el instrumento para optimizar el uso de sus recursos. Lo maravilloso de las matemáticas bien quedó señalado en la expresión de don Albert Einstein: Cómo explicar que las matemáticas, un producto de la mente humana, independientemente de la experiencia, se adapte tan admirablemente bien a los objetos de la realidad.

Tres criadores de carneros vendieron un lote de estos y les pagaron con una partida de vino envasada en 21 vasijas iguales, de las cuales se hallan:

O, el otro pensamiento de lord Kelvin: Cuando mides lo que hablas y lo expresas en números, conoces algo acerca de lo que dices, pero cuando no lo puedes medir, cuando no lo puedes expresar en números, entonces tu conocimiento es raquítico y de clase insatisfactoria.2

7 llenas 7 a la mitad 7 vacías Quieren repartirse esas 21 vasijas, de tal manera que cada uno de los criadores reciba la misma cantidad de vino y el mismo número de vasijas. El vino tendrá que repartirse sin abrir las vasijas. ¿Cuántas vasijas llenas, a la mitad y vacías le corresponde a cada uno, con la salvedad de que en total deben ser siete para cada uno? Respuesta: 1er. socio 3 llenas 1 a la mitad 3 vacías 2o. socio 2 llenas 3 a la mitad 2 vacías 3er. socio 2 llenas 3 a la mitad 2 vacías

La ciencia matemática ha dado grandes aportaciones a la teoría general de la administración, a través de lo que se conoce como investigación de operaciones (IO); y si bien las matemáticas aplicadas se han usado en todos los tiempos: Recuérdense las aportaciones de Arquímedes en el año 212 a.C. en la defensa de Siracusa o cualquiera de sus diversos artilugios, que no son otra cosa que matemáticas aplicadas.

Sin embargo, fue en los tiempos de la Primera y Segunda Guerras Mundiales que las matemáticas tuvieron aplicaciones de suma importancia para los contendientes, los aliados tuvieron, incluso, grupos altamente calificados en IO como el que dirigió el profesor Blackett de la Univesidad de Manchester, Inglaterra, que incluía tres fisiólogos, dos fisicomatemáticos, un astrofísico, un oficial del ejército, un topógrafo, un físico y dos matemáticos, grupo que era conocido como el circo de Blackett.3

Lo que es la escuela matemática Esta escuela, que como ya se mencionó, más que ser una escuela o teoría es una corriente que viene de los matemáticos que aportan soluciones a los problemas de la administración y toma distintas denominaciones como: t
Investigación de operaciones t
Investigación operacional t
Ciencia administrativa

Se caracteriza por la integración de grupos interdisciplinarios (como el del profesor Blackett) que juntan el conocimiento de varias disciplinas para estudiar y dar soluciones efectivas a cualquier problema que se presente.

2 3 1

Tahan, M., El hombre que calculaba, México, Noriega Editores, 1999, pp. 41-42.

En internet: http://sres.anu.edu.au/associated/mensuration/measure.htm#why. Trefethen, F. N., A history of operations reseach, Operations Research for Management, Baltimore,The Johns Hopkins Press, 1954, p. 6.

&4$6&-"
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James, A. F. Stoner4 señala junto con los coautores de su obra, que la escuela de la ciencia de la administración (escuela matemática) aborda los problemas de la administración: Mediante la aplicación de técnicas matemáticas para modelarlos, analizarlos y resolverlos, y que, para atender esta problemática se emplea la investigación de operaciones (IO); es decir, un conjunto de técnicas matemáticas para formular modelos y análisis, así como para resolver problemas de la administración, de esta manera, la escuela matemática prácticamente se circunscribe a la investigación de operaciones. Dicen que, en la actualidad, el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte del momento en que se constituye en equipo interdisciplinario de especialistas para que analicen el problema y propongan el curso de acción para la administración. El equipo formula un modelo matemático que muestra, en términos simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelación y cambia los valores de las variables del modelo (por ejemplo, el costo del dinero) para analizar las diferentes ecuaciones del modelo con una computadora y, así determinar las repercusiones de cada cambio. En última instancia, el equipo de la ciencia de la administración ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisión. Claude S. George y Lourdes Álvarez5 comentan la importancia de los equipos mixtos en la escuela cuantitativa, la cual dicen: Es un método científico que utiliza todas las herramientas científicas pertinentes, el cual provee una base cuantitativa para las decisiones administrativas.

El método surgió del reconocimiento de los líderes administrativos y de la necesidad de tener equipos de investigación integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de acción. Se trata de un enfoque a la solución de problemas, utilizando la ciencia administrativa (escuela matemática). Por su parte,Thomas S. Bateman y Scott A. Snell,6 obviamente, al tratar el tema de la escuela matemática, lo hacen de la misma manera que Claude S. George y Lourdes Álvarez; sin embargo, desde su punto de vista, la escuela matemática o administración cuantitativa se desarrolló a partir de la Segunda Guerra Mundial y todavía constituye (junto con el comportamiento organizacional y la teoría de sistemas) la piedra angular del pensamiento administrativo moderno. La administración cuantitativa ayuda al administrador a tomar decisiones mediante el desarrollo de modelos matemáticos formales del problema (Claude S. George).

4

5

6

Stoner, J. A. F., Administración (6a. edición), México, Pearson Educación, 1996, pp. 48 y 49. George, C. S. y Álvarez, L., Historia del pensamiento administrativo (2a. edición), México, Pearson Educación, 2005, p. 141. Bateman, T. S. y Snell, S. A., Administración. Un nuevo panorama competitivo (6a. edición), México, McGraw-Hill, 2005, p.36.

CAPÍTULO CAPÍTULO9 11

279 279

ápsula cultural Desembarco en Normandía y capitulación alemana7 %LDEJUNIODE DESPU£SDE una larga y minuciosa preparación, las fuerzas británicas y estadounidenses, al mando del general Eisenhower, DESEMBARCABANEN.ORMAND¤A(AB¤A comenzado la Operación oberlord. Los aliados contaban en su favor con el factor sorpresa, puesto que habían hecho creer a los alemanes que el esperado desembarco se llevaría a cabo en Caláis. Emplearon además, una extraordinaria riqueza de medios, desde tanques anfibios blindados, especialmente diseñados para esta ocasión, hasta puentes artificiales y, por supuesto, un EJ£RCITODEIMPRESIONANTEPOTENCIA MILLONESDEHOMBRES BUQUESDE GUERRA AVIONES LANCHAS DEASALTOYBARCOSMERCANTES En esta operación, clave para el desenlace final de la guerra, los ALIADOSPERDIERONSOLDADOS CIFRA considerada como muy baja si se tiene en cuenta la magnitud de la operación. El éxito del desembarco, al que siguió otro en el sur de Francia, representaba el principio del fin germánico. Los alemanes fueron desde entonces hostigados por los rusos en el frente este y por los ingleses y estadounidenses en el oeste-Francia y sur-Italia. En agosto las tropas aliadas, entre las que se encontraban unidades francesas, liberaron París. El general De Gaulle, en muchos aspectos símbolo de la resistencia de su país frente a (ITLER OCUP˜ELPODERPOL¤TICO%LDE mayo entraba en vigor el rendimiento incondicional de los alemanes.

7

Ibid, Santillana (editor), p. 227.

280 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Por otra parte, Bateman y Snell, agregan que: Quienes deben aplicarla no confían en estos métodos como el principal enfoque para la toma de decisiones sino que, por lo general, utilizan estas técnicas como complemento o como herramientas del proceso de tomas de decisiones.

Muchos administradores emplean los resultados que son congruentes con su experiencia, intuición y criterio pero rechazan los que contradicen sus creencias. Esta animadversión se sustenta en que no todo puede expresarse a través de símbolos y fórmulas matemáticas, además, muchas de las decisiones a las que se enfrentan no son de rutina y resultan impredecibles. De manera concreta se podría señalar que la escuela matemática: t
Se desarrolló a partir de la Segunda Guerra Mundial t
Tiene varias denominaciones: – Investigación de operaciones – Investigación operacional – Ciencia administrativa – Administración cuantitativa – Teoría matemática de la administración t
t
t
t
t
t


Participan en ella grupos interdisciplinarios o mixtos Es un método científico Se aplican técnicas y modelos matemáticos Se aplica para dar solución a problemas administrativos Es el medio para tomar decisiones Las técnicas utilizadas son complementarias y no el único medio para tomar decisiones Los modelos matemáticos pueden fallar y no todas las decisiones son de rutina o predecibles.

Orígenes y desarrollo Dado que se trata de una ciencia formal, la matemática, y específicamente la matemática aplicada, siempre ha sido un apoyo sustantivo para resolver problemas, en ella se sustentan los resultados, tanto de las propias ciencias formales (o exactas) como de las ciencias factuales (o experimentales); de tal manera que no se podría señalar una fecha para indicar el nacimiento de la escuela matemática. Sin embargo, parece que existe consenso en que la escuela matemática se desarrolla a partir de la Segunda Guerra Mundial, esto es, en las décadas de los años cuarenta y cincuenta. En efecto, se podrá observar en el cuadro IV.11.1 sobre los prominentes matemáticos, cómo la matemática siempre es auxiliar en la solución de problemas que se presentan en todos los tiempos y en todos los sectores. Antes de Cristo la matemática ya era utilizada por las grandes culturas para resolver sus problemas de guerra, de registro de granos, de control de impuestos, de censo poblacional o de irrigación. Seguramente después de Cristo las matemáticas siguieron su desarrollo con aplicaciones más frecuentes y contundentes; basta revisar la historia de las matemáticas para descubrir que en todo tiempo y lugar existe la presencia de prominentes matemáticos.8

8

Struik, D. J., Historia concisa de las matemáticas (2a. edición), México, IPN, 1986.

TEORÍA ESCUELA DE LA BUROCRACIA MATEMÁTICA CAPÍTULO 11 9

281

CUADRO IV.11.1 En fin, es una pléyade de ilustres matemáticos y todos han Prominentes matemáticos aportado a las matemáticas aplicadas que ahora se usan con toda Euclides (¿- 300 a.C.) naturalidad. Arquímedes (287-212 a.C.) Arquímedes, muy conocido por su matemática aplicada, Pascal por la probabilidad, Newton por el cálculo diferencial e Francois Viete (1540-1603) integral, Gauss por la distribución de frecuencias; sin embargo, John Napier (1550-1617) a partir de la Primera Guerra Mundial pero sobre todo de la Johann Kepler (1571-1630) Segunda fue que la escuela matemática tuvo su mayor aplicación en la administración, precisamente para resolver los problemas de Galileo Galilei (1564-1642) guerra en cuanto a logística, defensa y ataque; donde resultó que René Descartes (1596-1650) la investigación de operaciones (IO) fue un medio apropiado Blaise Pascal (1613-1662) para ganar la guerra. Isaac Newton (1642-1727) Apunta James A. F. Stoner, junto con sus colaboradores, que a principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la Leonhard Euler (1707-1783) necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos Pierre Simón Laplace (1749-1827) y complejos, en la contienda. De tal suerte que fue un problema Carl Friedrich Gauss (1777-1855) de supervivencia lo que los obligó a integrar grupos interdiscipliHenry Poincaré (1854-1912) narios, los primeros equipos de IO que más adelante adoptaron los estadounidenses cuando también entraron en la guerra. Terminada la guerra, la aplicación de IO a los problemas de la industria resultaba cada vez más evidente, se comenzaban a usar nuevas tecnologías industriales; por ejemplo, los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejas. Estos avances trajeron consigo un sinfín de problemas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas de IO para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los años, los procedimientos de la IO se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración.9 Remitámonos ahora al cuadro IV.11.2, en el cual se observa que fue en 1939 cuando apareció el grupo interdisciplinario del profesor Blackett, atendiendo ya con técnicas de IO los problemas de la guerra, cuyas contribuciones fueron rápidamente seguidas y crecientes en diferentes formas importantes: en el mejoramiento del sistema de radar de pronto aviso, en las baterías antiaéreas en la guerra antisubmarina, en la defensa civil, en la determinación del tamaño de los convoyes y en los bombardeos.10

CUADRO IV.11.2 Desarrollo de la escuela matemática Año

Autor

Incidencia

212 a.C.

Arquímedes

· Juego de espejos para concentrar rayos del Sol. · Determinación del peso específico. · Otros muchos artilugios.

1654

Blas Pascal

· Probabilidad. · Se popularizaron los juegos de azar.

1801

Carlos Federico Gauss

· Teoría del número. · Distribución de frecuencias de repartición de hechos. (Continúa)

9 10

Ibid., Stoner, p. 48. Trefethen, F. N., A history of operations reseach. Operations Research for Management, Baltimore, The Johns Hopkins Press, 1954, pp. 5-10. Citado en George C. S., p. 145.

282 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO IV.11.2 (Continuación) Año

Autor

Incidencia

1890

Eugen von Bohm Bawerk

· Análisis de decisiones de inversión. · Modelo de bienes de capital.

1909-1912

Frank B. Gilbreth

· Aplicación de la estadística a la administración de negocios.

1912

Frederick Taylor

· Administración científica. · Corte de metales.

1913

G. D. Badcock

· Control de inventarios. · Modelo en forma de ecuación cúbica.

1914-1915

F. W. Lanchester

· Cuantificación de operaciones militares.

1914-1915

Thomas Alva Edison

· Procesos de técnicas militares contra submarinos. · Juego de guerra para simular problemas de las maniobras navales. · Zigzagueo como medida de los barcos mercantes contra los submarinos.

1915

Ford W. Harris

· Modelo de lote económico.

1917

A. K. Erlang

· Métodos analíticos. · Precursor de las líneas de espera.

1925

H. S. Owen

· Control de inventarios.

1925

Harold Hotelling

· Aplicación de la teoría de Bawerk. · Teoría matemática de depreciación.

1920-1925

H. F. Dodge y H. G. Romieg (colaboradores de Shewhart)

· Inferencia estadística y probabilidad. · Inspección de muestras en relación con el control de calidad. · Tablas de muestreo estadístico.

1926

Benjamin Cooper

· Control de inventarios.

1927

R. H. Wilson y W. A. Mueller

· Control de inventarios.

1928

T. C. Fry

· Fundamentos estadísticos de la teoría de colas.

Década 1920

Ronald Fisher

· Especialista en genética. · Métodos estadísticos: pruebas de Chi cuadrada, estadística abayesiana, teoría de muestreo, diseño de experimentos.

1939

P. M. S. Blackectt, Universidad de Manchester, Grupo de investigación de operaciones en Inglaterra

· Mejoramiento del sistema de radar de pronto aviso, en las baterías antiaéreas, en la guerra submarina y en el bombardeo a Alemania.

Década 1930

Walter Rautenstrauch

· Gráfica del punto de equilibrio.

1943

Instituto Tecnológico de Massachussets

· Instituyó el primer curso de investigación de operaciones con fines no militares.

1947

Von Newmann y Margestern

· Teoría de juegos.

1948

Grupo de Evaluación del Sistema de Defensa, ahora el Instituto para el Análisis de la Defensa

· Investigación de operaciones militares. · Aeronáutica, estudios a largo plazo de guerra aérea.

1948

Club de Investigación Operacional, ahora, Sociedad de Investigación del Reino Unido

· Fundado para estudio y desarrollo de la investigación de operaciones. · Revista Operational Research Quarterly.

1940-1950

James B. Conant y Vannevar Bush

· Estudio de investigación de operaciones aplicadas a la defensa nacional y al armamento y equipo bélicos. (Continúa)

TEORÍA ESCUELA DE LA BUROCRACIA MATEMÁTICA CAPÍTULO 11 9

CUADRO IV.11.2 (Continuación) Año

Autor

Incidencia

1952

Sociedad de Investigación de Operaciones en América

· Fundada para el estudio y desarrollo de la investigación de operaciones. · Revista Investigación de operaciones.

1953

Ellis A. Johnson

En Inglaterra: · Grupos de investigación de operaciones aplicada en hierro, acero, carbón, transporte por ferrocarril y carretera, textiles, agricultura… En Estados Unidos: · Grupos de investigación de operaciones (formados más lentamente) aplicado en hospitales, tiendas departamentales, supermercados, ferrocarriles, periódicos, casetas de cobro, servicios eléctricos, refinerías…

1953

Instituto de la Ciencia Administrativa

· Fundado para impulsar la investigación de operaciones. · Revista Ciencia administrativa.

1957

Primera conferencia internacional de investigación de operaciones, en Oxford, Inglaterra

Patrocinada conjuntamente por: · La Sociedad de Investigación Operacional del Reino Unido. · La Sociedad de Investigación de Operaciones de América. · El Instituto de la Ciencia Administrativa. · Asistieron representantes de 21 naciones. · Informan de un desarrollo modesto.

1960

Segunda conferencia · Promovida y organizada por la recién formada Federación internacional en la Universidad Internacional de Sociedades de Investigaciones Operacionales. de Aix-Marseille en Provence, · Asistieron delegados de 22 naciones. Francia

1960

Herbert A. Simon

· Teoría de la decisión.

Fuente: Elaborado con datos de Claude S. George y Lourdes Álvarez, capítulo 11 y otros.

Ahora bien, después de iniciada la guerra en 1939 los avances y desarrollo de la escuela matemática fueron crecientes y extensivos en los distintos sectores de la economía, pues su uso ya se hallaba prácticamente en todo: guerra, industria, comercio, servicios (finanzas, construcción, transportes, educación, salud, justicia…). t
Importa mencionar que antes de la Segunda Guerra Mundial ya estaban sentadas las bases de la in-

vestigación de operaciones. t
En 1917, A. K. Erlang manejaba los métodos analíticos y era el precursor de las líneas de espera. t
Entre 1920-1925 dos colaboradores de Shewhart estudiaron y propusieron el control estadístico del

proceso, ampliamente utilizado en el control de calidad en sus diferentes modalidades. t
En 1928,T. C. Fry puso los fundamentos estadísticos de la teoría de colas, técnica típica de la IO, junto

con las dos anteriores: líneas de espera y control estadístico del proceso. t
El éxito de la escuela matemática para resolver problemas administrativos era evidente en la guerra y

en la industria, ahora también en el resto del aparato productivo que incluye el comercio y servicios. t
En la segunda mitad del siglo xx se crearon, al menos, tres organismos internacionales para con-

tinuar el desarrollo de la IO y se realizaron más de dos conferencias internacionales, para informar el desarrollo de la IO y, a su vez, para intercambiar ideas, experiencias, avances y logros de la escuela matemática.

283

284 284

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ápsula cultural Tercer principio del discurso del método11 Dice Edgar Morín que los principios del método de Descartes dominarán el conocimiento científico y concretamente el tercero (síntesis o reducción) dice: El principio de reducción comporta dos ramas. La primera es de la reducción del conocimiento del todo al conocimiento aditivo de sus ELEMENTOS(OYSEADMITECADAVEZ más que el conocimiento de las partes depende del conocimiento del todo, así como el conocimiento del todo depende del conocimiento de las partes. Esta es la razón por la que, sobre numerosos frentes del conocimiento, emerge una concepción sistémica donde el todo no es reducible a las partes. La segunda rama del principio de reducción tiende a limitar lo conocible a lo que es mensurable, cuantificable, formalizable según el axioma de Galileo: Los fenómenos no deben ser descritos más que con la ayuda de cantidades mensurables. A partir de aquí, la reducción a lo cuantificable condena todo concepto que no se traduzca por una medida. Es cierto que esta segunda rama ha sido cuestionada por los filósofos existencialistas e idealistas, aunque el principio continúa imponiéndose en la tecnociencia.

11

Morin, E., La mente bien ordenadaA edición), Barcelona, España, Editorial 3EIX"ARRAL  P

Las principales causas del origen y desarrollo de la escuela matemática se muestran en el cuadro IV.11.3. CUADRO IV.11.3 Causas del origen y desarrollo de la escuela matemática

t
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t Segunda Guerra Mundial t Método científico utilizado en la estrategia militar y en la industria t Problemática industrial t
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JOUFHSBOEP – Líneas de espera – Control estadístico del proceso – Teoría de colas – Teoría de juegos – Teoría de la decisión t Aparición del computador t Aplicaciones exitosas de técnicas matemáticas por Robert Mc Namara, en Ford EVSBOUF
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Modelos matemáticos Los modelos, en general, son representaciones esquemáticas de una realidad que puede ser sustituida por prototipos bajo ciertas condiciones. Los modelos se pueden manipular más fácilmente y con menor costo que la realidad que representan y se pueden utilizar para predecir y evaluar; por ejemplo, las consecuencias de una elección de estrategias. Los modelos matemáticos utilizados en las áreas técnicas e ingenieriles demandan una muy buena base de conocimientos matemáticos para poder manipularlos (véase la cápsula técnica), aunado a que el analista debe estar muy familiarizado con las matemáticas aplicadas; a favor conviene mencionar que existe un acervo bastante amplio y efectivo de programas de software para cualquier aplicación de la IO (en ingeniería de control moderno, por ejemplo, es muy efectivo el programa MATLAB). En administración, la escuela matemática diseña y aplica modelos matemáticos capaces de representar esquemáticamente las situaciones reales

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de las organizaciones. En consecuencia, estos modelos están estrechamente relacionados con la planeación y la toma de decisiones. Existe una variedad amplia de tipos de modelo en la administración, no digamos tipos de modelos en general pues prácticamente cada disciplina o ciencia cuenta con su propia tipología. En administración, solo por citar un ejemplo, Russell L. Ackoff,12 en el tema de la planeación distingue los modelos que se muestran en el cuadro IV.11.4.

CAPÍTULO CAPÍTULO9 11

285 285

ápsula cultural Modelos matemáticos utilizados en ingeniería de control13 Para entender y controlar sistemas complejos, hay que obtener modelos matemáticos cuantitativos de ellos.

CUADRO IV.11.4 Tipos de modelo en la administración Descriptivos

Icónicos

Financieros

De decisión

Explicativos

Análogos

De mercadotecnia

Econométricos

Simbólicos Construcción de modelos de decisiones: · Que se pueden modelar y solucionar · Que se pueden modelar, pero no resolver · Que no pueden modelarse

En esta categorización, desde luego que se incluyen los modelos matemáticos, entre los cuales estarían los explicativos, simbólicos, financieros, de decisión, econométricos y los que se pueden modelar y solucionar; todos pueden cuantificarse y sirven para resolver problemas administrativos, ya que de eso trata la Escuela matemática. Pongamos un ejemplo: Supongamos que se tienen $500 000.00 y se quiere tomar una decisión de invertirlos en el mercado de dinero o en el mercado de capitales. Una persona que no es afecta al riesgo los invertirá en el mercado de dinero con las dimensiones de inversión conocidas, es decir, conoce el plazo (porque la persona lo decide), el riesgo (que es muy bajo), el rendimiento que está fijado y la liquidez que le dé el plazo, por tanto, si la persona decide que su inversión fuera a cinco años y la tasa de interés se fijara en 8% anual, entonces utilizando un modelo simbólico, según la tipología de Ackoff, sabrá que después de cinco años tendrá $734 664.04 que se obtienen de la siguiente manera:

Por tanto, es necesario analizar las relaciones entre las variables del sistema y obtener un modelo matemático. Como los sistemas considerados son de naturaleza dinámica, las ecuaciones descriptivas son por lo general ecuaciones diferenciales. Además, si estas ecuaciones pueden linealizarse, entonces puede utilizarse la transformada de Laplace, para simplificar el método de solución. Transformada de Laplace para una función exponencial es:

Modelo simbólico: F⫽ P(1 ⫹ r)n Donde: F⫽ dinero que se tendrá en el futuro P⫽ dinero que se tiene en el presente r⫽ tasa de interés anual ⫽ 08% n⫽ número de periodos ⫽ 5 Sustituyendo: F⫽ $500 000 (1.08) ⫽ $734 664.04 13

12

Ackoff, R. L., La planificación de la empresa del futuro, México, Limusa-Noriega Editores, 1997.

Dorf, R. C., Sistemas modernos de control (2a. edición), México, D.F., !DDISON 7ESLEY)BEROAM£RICA  PP 

286 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Si ahora se quiere invertir en el mercado de capitales, pensemos en acciones de empresas que cotizan en la Bolsa de Valores, entonces, el inversionista ya no sabrá con certeza cuánto tendrá en el futuro, pues la inversión está sujeta a incertidumbre al entrar en juego otras variables, como el riesgo sistemático y el no sistemático; es decir, se trataría de una inversión de riesgo e incertidumbre lo que hace que los rendimientos puedan ser muy altos o perderse mucho, precisamente, por lo elevado del riesgo que se acepta. A mayor riesgo, mayor rendimiento (puede ser mayor pérdida). Con este ejemplo sencillo se puede decir que, al menos, existen dos tipos de modelos matemáticos que se suelen utilizar para resolver problemas en administración: Modelos matemáticos para tomar decisiones en administración: 1) Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre y riesgo. 2) Toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre y riesgo.

Existen otros tipos de problemas que podrían llamarse heterodoxos, no organizados o no estructurados que no se pueden definir con facilidad, debido a que una o más de una de sus variables se desconocen o no pueden determinarse con cierto nivel de certeza; no obstante, los modelos matemáticos pueden abordar, tanto los problemas con variables conocidas o que se pueden determinar, como los problemas no estructurados donde se desconocen las variables, para ello existe, precisamente, la investigación de operaciones (IO).

Investigación de operaciones (IO) Definiciones El término investigación de operaciones (IO) parece que se utilizó por primera vez en 1939 y, una vez ya definido, su origen se puede encontrar remitiéndose a épocas muy anteriores a la historia de la ciencia y de la sociedad. No obstante, encontrar una definición de consenso no ha sido cosa fácil. Se han presentado muchas definiciones para la IO igual que muchas razones del porqué no se le puede definir.14 La literatura reporta tantas definiciones como autores que se ocupan de ello. En la figura IV.11.2 se resume el conjunto de elementos que consideran los puntos de vista de la mayoría de los autores y, después, con esa base se mostrarán varias definiciones que de ahí se desprenden, o a la inversa, se verá cómo de las definiciones se puede realizar la misma. Ackoff y Sasieni15 señalan que la IO puede considerarse como: 1) La aplicación del método científico. 2) Por equipos interdisciplinarios. 3) A problemas que comprenden el control de sistemas organizados hombre-máquina, para dar solu-

ciones que mejoren los propósitos de la organización como un todo. Por su parte, David W. Millar y Martin K. Star16 mencionan que la IO es considerada una teoría de la decisión aplicada:

14

15 16

Ackoff, R. L. y Sasieni, M. W. Fundamentos de investigación de operaciones, México, Limusa-Noriega Editores, 1997, p. 17. Ibid., p. 17. Miller, D. W. y Starr, M. K., Executive and operations research, Englewood Clifts, Nueva York, John Wiley and Sons, Inc., 1960, pp. 8-9.

TEORÍA ESCUELA DE LA BUROCRACIA MATEMÁTICA CAPÍTULO 11 9

2

1 Ciencia

Grupos interdisciplinarios

3

287

4

Administración científica

Toma de decisiones

Lógica y matemática Tecnología

Computadora

Probabilidad y estadística

IO

Toma de EFDJTJPOFT
UFPSÓB

Planeación Técnica

Aplicaciones exitosas

Economía Ingeniería

Solución de problemas

FIGURA IV.11.2 Elementos para definir la IO.

[…] utiliza modelos científicos, matemáticos o lógicos para solucionar problemas que se presentan cuando el ejecutivo busca un raciocinio eficaz para enfrentar sus problemas de decisión.

Para Ackoff, Arnoff y Churchman:17 […] la IO es una aplicación del método científico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por un modelo matemático y la solución de esos problemas mediante la resolución de ecuaciones que representan el sistema.

Desde el punto de vista de Fred Luthans:18 […] las definiciones de IO varían desde el método científico, hasta diversas técnicas matemáticas, sin embargo, incluyen en sus propuestas de toma de decisiones tres aspectos básicos (véase la figura IV.11.3).

17

18

Ackoff R. L., Arnoff y Churchman, C. W., Introducción a la investigación de operaciones, Nueva York, John Wiley and Sons, 1975. Luthans, F., Introduction to management. A contingency approach, Nueva York, McGraw-Hill, 1976, p. 202.

288 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
&OGPRVF
TJTUÏNJDP t
Método científico t
Técnicas específicas de estadística, probabilidad y modelos matemáticos

Ayudar a quien toma decisiones para solucionar los problemas Para

FIGURA IV.11.3 Variantes sobre las definiciones de IO.

Idalberto Chiavenato expresa que:19 […] la IO adopta el método científico como estructura para la solución de problemas, con fuerte énfasis en el juicio objetivo. Los autores de la escuela matemática provinieron de la matemática, estadística, ingeniería y economía y poseen una orientación técnico-económica, racional y lógica.

Seguiría, por su puesto, una serie de definiciones más de IO, observándose que no existe una definición que sea igual a otra, en cuanto a los mismos elementos que la integren. A pesar de esto, sí es posible señalar una coincidencia de esas definiciones que, al parecer, integra los elementos de las cinco y al relacionar los elementos de las mismas con los cuatro bloques de la figura IV.11.2 quedaría de la siguiente manera (véase la figura IV.11.4).

Autor de la definición

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1

Miller y Starr



1



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Luthans

2

1



1

2



Chiavenato

2

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que la IO es:





La aplicación de la ciencia, la tecnología y la técnica a la solución de problemas de la administración, con FOGPRVF
TJTUÏNJDP
Z
GVFSUF
BQPZP
EFM
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científico y de los métodos cuantitativos.

FIGURA IV.11.4 Coincidencias en las definiciones de IO.

19

Chiavenato, I., Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición), México, McGraw-Hill, 2006, p. 385.

TEORÍA ESCUELA DE LA BUROCRACIA MATEMÁTICA CAPÍTULO 11 9

Sin duda, una definición más de carácter ecléctico que no se aleja de ninguna de las que se han mencionado ni de otros autores que se revisaron, por tanto, es posible adaptar cualquiera de estas definiciones de IO sin que se afecte la esencia del concepto.

Método20 En IO se sugiere que se emplee un método de investigación que no implique experimentación sobre el sistema total (en un sentido estricto, que ocasione manejo físico del asunto que se estudia). Es una situación semejante a la del astrónomo que observa el sistema que estudia pero que no puede manipularlo. La ecuación del método es sencilla y sería de la forma: U⫽f (Xi,Yj) Donde: U = utilidad o valor de la ejecución del sistema Xi = variables (o constantes) no controlables pero que afectan a U f = relación entre U y Xi y Yj Yj = variables controlables Según esta propuesta, lo esencial es conocer el problema con todo detalle, así como las variables que se pueden controlar y que no se pueden controlar. Los pasos del método serían: 
Planteamiento del problema

Se analiza el sistema, objetivos y opciones de acción para plantear el problema. 
Construcción del modelo

Se incluyen las variables, donde cuando menos una está sujeta a control. 
Deducción de una solución

Se elige la óptima siguiendo un proceso analítico o numérico. 
Prueba de modelo y evaluación de la solución Se vigila la realización y se comparan los resultados obtenidos contra los resultados esperados, a nivel de prueba. 
Ejecución y control de la solución Se implanta el modelo del sistema total y se vigilan y evalúan los resultados.

Técnicas Son muchas las técnicas que se han desarrollado en IO y muchas más las que se siguen generando, de tal suerte que resulta prácticamente imposible solo mencionar cuáles son dichas técnicas; sin embargo, para Idalberto Chiavenato21 las más importantes son: t
Teoría de juegos t

Teoría de colas t
Teoría de los grafos

20 21

Ibid., Ackoff, R. L. y Sasieni, M. W., pp. 19-23. Ibid., Chiavenato, I., pp. 386-387.

289

290 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t

Programación lineal t
Programación dinámica t
Análisis estadístico y cálculo de probabilidad

Para Sergio Hernández Rodríguez:22 t
t
t
t

t

t


Programación lineal Camino crítico (Critical Path Method) Teoría de colas, esperas y restricciones Teoría de las probabilidades Toma de decisiones Solución de problemas

Según la Universidad Tecnológica de México la IO atiende:23 Modelos matemáticos: t
Determinísticos – No lineales – Lineales – Programación lineal t
Método gráfico t
Método simples t
Método dual-simplex t
Problemas de transporte – Problemas de asignación – Problemas de redes t
Probabilísticos – Teorías de probabilidades t
Problemas de líneas de espera

Para Claude S. George y Lourdes Álvarez:24 t
Teoría de decisiones, incluyendo: – Teoría de la decisión, – Teoría del aprendizaje, – Cibernética y – Suboptimización t
t
t
t


22 23 24

Diseño experimental Teoría de juegos Teoría de la información Control de inventarios

Hernández, S., Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, México, McGraw-Hill, 2002, pp. 116-125. UNITEC, Investigación de operaciones (2a. edición), México, “UNITEC, Mapa conceptual de IO”, 2005. Ibid., George, C. S. y Álvarez, L., pp. 148-150.

TEORÍA ESCUELA DE LA BUROCRACIA MATEMÁTICA CAPÍTULO 11 9

t
t
t
t
t
t
t
t


Programación lineal Teoría de probabilidades Teoría de colas Teoría de reemplazos Teoría de muestreo Teoría de simulación (que incluye el método Monte Carlo) Teoría de las decisiones estadísticas Lógica simbólica

Nota: Para cada técnica se citan los autores que contribuyeron a cada técnica así como el área de aplicación.

En fin, nuevamente nos encontramos con que no existe una coincidencia en los autores en cuanto a cuáles son las técnicas más importantes. En una muestra de cuatro autores solo hay coincidencia en dos de esas técnicas: 
Programación lineal 
Teoría de probabilidades

En este sentido, un criterio a seguir sería que no es más importante una técnica que otra u otras, sino que la más importante será la que el tomador de decisiones necesite en ese momento. Por ejemplo, si un director tiene problemas de transporte, la técnica que para él será más importante en ese momento será la programación lineal, tanto más que la teoría de juegos o la lógica simbólica.

Aplicaciones Por lo que se ha mencionado, la IO tiene aplicaciones en todo el aparato productivo y en sus diversas subdivisiones: t
t
t
t


Subsectores Ramas Industrias Empresas

Se recordará que en 1953 el grupo de IO que trabajaba en Inglaterra, lo aplicó a la industria del hierro, acero y carbón (minería); ferrocarriles, caminos, barcos, aviones (transporte); textiles, químicos, alimentos (industria de la transformación); hilo, tela, confección (industria de transformación-textiles), agricultura, ganadería, entre otros. Por su parte el grupo de IO en Estados Unidos, se orientó para aplicarla en: Hospitales, universidades, supermercados, tiendas departamentales, casetas de cobro, periódicos, ferrocarriles, servicios eléctricos, refinerías, entre otros. Estas áreas de aplicación, así como las anteriores son referencias de carácter general, ahora veamos algunas aplicaciones concretas de estas técnicas: t
Programación lineal

Encuentra múltiples aplicaciones en situaciones complejas que involucran un buen número de variables. Algunos casos serían por ejemplo la distribución y entrega de mercancías (cilindros de gas, bebidas, cemento…); es decir:

291

292 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

– Rutas de transporte – Análisis insumo-producto – Layout; entre otras. Nota: Para esta técnica convendría revisar los trabajos de R. Dorfman,W. Leontieff, G. B. Dantzig y T. C. Koopmans.

t
Programación dinámica

Esta técnica se utiliza en trabajos que tienen una serie de actividades que se encuentran interrelacionadas, se trata de atender con toda prontitud cada etapa sin perder de vista el objetivo final. Podría ser el ejemplo de un cobrador que debe visitar a muchos deudores en una ciudad compleja o un chofer que entrega paquetería de un centro de distribución a diversos clientes. Se usa también cuando se trata de optimizar las decisiones a tomar: Aplicación en fábricas o maquilas, comprar o rentar una casa, dar mantenimiento a equipos o venderlos, arrendar o comprar. Nota: Se podría consultar las obras o trabajos de Ackoff y Sasieni; Render y Heizer; R. Aris; R. Bellman; G. Hadley y R. Howard.

t
Teoría de colas o líneas de espera

Técnica que se emplea cuando se atiende a personas o mercancías que esperan algún servicio. Atienden los cuellos de botella y los tiempos de espera, está orientada para: – – – –

Optimizar los tiempos de los clientes que esperan La cantidad de clientes o mercancías en la fila El índice de tiempo de espera Tiempo de prestación del servicio

Las teorías más utilizadas son: – La teoría de las restricciones – Técnica japonesa llamada justo a tiempo (jit)

Algunos problemas que atiende: – – – – – – – – – –

Cajas registradoras que deben instalarse en un supermercado Pistas en un aeropuerto Lugares de estacionamiento Vendedores en un almacén Cuadrillas de mantenimiento Doctores en un hospital Camas y consultorios en un hospital Vuelos en una aerolínea Trenes o flotillas de camiones Butacas en una sala de cine, entre otras

Nota: Para profundizar en esta técnica se podrían consultar los trabajos de D. R. Cox y W. Smit; P. M. Morse; N. U. Prabhu; J. Riodan;T. L. Saaty y L.Takacs.

TEORÍA ESCUELA DE LA BUROCRACIA MATEMÁTICA CAPÍTULO 11 9

t
Secuenciación y coordinación (PERT y CPM) t
Algunos autores también la manejan como teoría de grafos. t
Se orienta a problemas que implican el orden en que se ejecutan las actividades. t
En los problemas de secuenciación el objetivo es encontrar un orden para ejecutar actividades in-

dependientes que utilizan instalaciones comunes de tal manera que se optimice alguna forma de eficiencia (productividad, rendimiento,…) que cubra el conjunto completo de actividades. t
En los problemas de coordinación se da el orden de actividades interdependientes y sus objetivos son: – Determinar las actividades críticas que controlan el tiempo que se requiere para determinar el conjunto y cuánto se necesita gastar para hacer que dichas actividades críticas se ejecuten, de tal manera, que satisfagan fechas de terminación deseadas con costo mínimo. t
Los problemas de secuenciación son más críticos en los talleres, cada problema requiere un tratamiento individual. t
Los problemas de coordinación se pueden abordar con el Programm Evaluation and Review Technique (PERT) o con el Critical Path Method (CPM). PERT t
Puede tomar en cuenta la incertidumbre en las duraciones de las actividades bajo condiciones especiales, pero no trata en sí mismo con el control directo de las duraciones de las actividades por medio de una distribución de recursos a las actividades (véase la figura IV.11.5). t
Haciendo a un lado las limitaciones, estas técnicas se utilizan ampliamente en una variedad de actividades: – En la industria de la construcción para inicio y final de una obra que puede ser un edificio, puente, carretera, aeropuerto o máquinas. – Sin embargo debido a sus limitaciones, los resultados de estos métodos no deberían interpretarse tan literalmente.25 Nota: Para profundizar en esta técnica se podrían revisar los trabajos de R. J. Freeman; F. E. Grubbs; T. L. Haely; J. E. Kelley y R. W. Miller.



1 A

E

C B

0

2

D



= nodo Literales = actividades 0 = inicio 5

= final

FIGURA IV.11.5. CPM, hace lo mismo que el programa PERT, pero sólo en un contexto determinístico.

25

Ibid., Ackoff y Sasieni, capítulo 11.

F

5

293

294 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Probabilidad y estadística – La teoría de probabilidad se utiliza en casi todas las actividades de las organizaciones. – El análisis estadístico por lo que se refiere a IO encuentra sus principales aplicaciones en el control

estadístico de calidad y en la calidad total. El control estadístico de la calidad es un proceso que consiste en obtener la misma información con el menor número de datos, se trata de localizar: t
Desviaciones t
Errores t
Fallas o defectos en la producción La técnica lleva a que el productor entregue una mercancía bajo las especificaciones que solicita el cliente, para lo cual existe un estándar contra el que se comparan las especificaciones de las mercancías y dado que puede resultar imposible inspeccionar la totalidad de la producción, se usan las técnicas estadísticas de muestreo. Edwards Deming fue quien difundió esta técnica inicialmente en Japón y después en el mundo occidental, se aplica en el nivel operativo en lo que es el área de producción. El concepto de calidad total involucra a todos los miembros de todas las áreas de las organizaciones, desde el nivel operativo hasta el directivo; es decir: Participa tanto el personal de fábrica como el personal de oficina en el compromiso de entregar al cliente un producto (bien o servicio) que está continuamente en mejora para atender completamente sus necesidades. J. M. Juran fue quien concibió y aplicó esta técnica que incluso se extiende a la red de proveedores con el afán de atender cada vez mejor a sus clientes. Se aplica en control de calidad, contabilidad y auditoría simplificadas, investigación de mercado sobre consumidores y preferencia por productos. Nota: Se podrían revisar los trabajos de W. Edwards Deming; J. M. Juran y Frank M. Gryna; H. F. Dodge y H. G. Roming; y para la teoría de probabilidad a R. A. Fisher; T. C. Fry; W. Feller y H. Cramer.

Opinión crítica sobre la escuela matemática La escuela matemática, sin duda, tuvo una gran contribución a la administración. Muchas áreas de decisiones administrativas se han visto favorecidas por las técnicas numéricas: Las inversiones, la planeación, la optimización de uso de maquinaria y equipo, el transporte, la construcción, la propia investigación científica; en fin, el uso de las matemáticas aplicadas se encuentra en casi todas las actividades de la vida y paradójicamente donde se encuentra su principal fortaleza, ahí se encuentra también su principal limitación; es decir, en los números. Señala Harold Koontz: t
Que se trata más de un enfoque matemático sobre los problemas de administración que de una es-

cuela definida de administración. t
Una escuela más ubicada en la física o ingeniería que en la administración. t
La matemática aplicada a la administración es lo mismo que aplicarla a cualquier otra ciencia, con

sus respectivas variaciones. En este sentido las limitaciones estarían en que: t
La matemática no es del dominio de todos (muchos de los ejecutivos y de los directores generales

no son expertos en ciencia matemática). t
A los mandos medios, por lo general, no se les capacita en matemáticas aplicadas.

ESCUELA MATEMÁTICA CAPÍTULO 11

295

t
Numerosos aspectos de una decisión administrativa no pueden expresarse a través de símbolos y fór-

mulas matemáticas. t
Muchas decisiones no son de rutina y resultan impredecibles. t
Los modelos matemáticos están sujetos a la falibilidad humana, e incluso a sus estados de ánimo y

sentimientos. t
Los modelos matemáticos descuidan los factores no cuantificables. t
Los administradores al no estar capacitados en estas técnicas pueden no confiar en comprender sus

resultados. t
Por otro lado, la escuela matemática se asemeja a la administración científica de Taylor: – En cuanto que forma especialistas que hacen uso de medios técnicos para buscar la eficiencia; de

manera semejante, los primeros utilizaban el cronómetro para sus estudios de tiempos y movimiento, en tanto que los de las matemáticas aplicadas utilizan ahora la computadora como instrumento de apoyo. t
La escuela matemática se enfoca a la solución de problemas operativos mediante la aplicación de

técnicas numéricas; pero aporta muy pocas técnicas para la alta dirección, es un enfoque netamente operativo. Precisamente por su carácter operativo, su aplicación se orienta a operaciones o proyectos que involucran áreas o grupos de personas, no así a condiciones de aplicaciones globales que sean para toda organización, esto es, se trata de un enfoque de aplicación parcial. t
Por lo general las técnicas de esta escuela no son técnicas decisorias en su totalidad, se utilizan como complemento o como herramienta del proceso de toma de decisiones más que en técnicas analíticas numéricas definitivas, pues muchas decisiones se toman con base en las creencias y experiencias de los decisores. Nuevamente se incurre en una crítica a las bondades de la escuela matemática que no deja satisfechos a todos y, en efecto, existen argumentos para el uno y el otro lado (positivo y negativo) del presente enfoque; no obstante al sistematizar estos conocimientos matemáticos para resolver problemas de la administración, se dispone de una herramienta más que apoya las decisiones en su camino por tener cada día mejor calidad.

A

B C

t
t t t t t t

D

TÉRMINOS FUNDAMENTALES

Ciencia administrativa Ciencia de la administración Grupo interdisciplinario Incertidumbre Investigación cuantitativa Investigación de operaciones Investigación operacional

t t t t t t t

Método Modelo Modelo matemático Probabilidad y estadística Programación dinámica Programación lineal Riesgo

t t t t t

Técnicas de IO Técnicas de PERT y CPM Teoría de colas Tipología de modelos Variables

296 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

RESUMEN t
La escuela matemática no es propiamente una teoría sino una corriente cuantitativa para atender problemas de administración desde un punto de vista lógico y racional, usando símbolos y números. t 4V
EFTBSSPMMP
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Mundial como una opción de sobrevivencia. t &T
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JOUFS disciplinarios. t La escuela matemática se conoce con distintos nombres y se usa para la toma de decisiones en administración, apoyándose en una serie de técnicas y modelos matemáticos. t Se remonta muchos años antes de Cristo. t Es útil para atender problemas de guerra y de carácter civil. t Se vigorizó con la aparición de la computadora y con las aplicaciones exitosas que lleva a cabo Robert Mc Namara en Ford Motor Company. t Los problemas se plantean utilizando modelos matemáticos que simplifican la realidad y que además se pueden manipular para predecir y evaluar hechos reales simulados a bajo costo. t Se encuentran relacionados con la planeación y la toma de decisiones; no obstante, requieren de una buena base mateNÈUJDB
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FYJTtencia de programas de software que atienden cualquier problema de investigación de operaciones. t La tipología de modelos es muy amplia:

t
Existen categorizaciones en todas las áreas, en su mayoría se orientan a estudiar la toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre y riesgo, y toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre y riesgo. t La parte del conocimiento que atiende el modelaje matemático aplicado a la resolución de problemas en administración se conoce como investigación de operaciones *0
Z
DPNQSFOEF
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EF
las que resaltan: – La programación lineal – La programación dinámica – La teoría de colas – Las técnicas PERT y CPM – La teoría de juegos – La probabilidad y estadística t
Ninguna es mejor que otra, la mejor es la que en su momento necesita el tomador de decisiones. t Sus principales limitaciones se encuentran en que: t
&O
TVT
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EFTDVJEBO
MPT
GBDUPSFT
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DVBOUJåDBCMFT
t Son en su mayoría operativas. t Los administradores no están capacitados en estas técnicas y pueden no confiar o comprender sus resultados. t No resultan adecuadas para las decisiones administrativas no predecibles o no rutinarias.

PREGUNTAS DE REVISIÓN



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B×PT
TVSHJØ
DPO
NBZPS
ÏOGBTJT
MB
FTDVFMB
NBUFmática y con qué hecho histórico coincidió?  ¿Qué es la escuela matemática y cuáles son sus principales características?  De manera breve describa el desarrollo de la escuela matemática resaltando, desde su punto de vista, los hechos más relevantes.  {2VJÏOFT
DPOTJEFSB
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MPT
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y cuáles sus principales aportaciones?  {$VÈMFT
GVFSPO
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QSJODJQBMFT
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de las técnicas cuantitativas?

 ¿Qué es un modelo?, ¿qué es un modelo matemático?, ¿qué ventajas presenta? y ¿quiénes lo utilizan y para qué?  ¿Qué es la investigación de operaciones
*0

 {$VÈMFT
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VUJlizadas?, y descríbalas brevemente.  4J
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EJTUSJCVDJØO
EF
8BM mart, ¿qué técnicas de la IO emplearía para hacer más eficiente el centro de distribución, el cual estaría bajo su responsabilidad?
 Ahora supongamos que usted es el director del Estadio Azteca, ¿cuáles serían las técnicas de la IO que eficientaría su trabajo?

ESCUELA MATEMÁTICA CAPÍTULO 11


 Enuncie la técnica o técnicas de IO que mayores aportaciones darían en: t Los aeropuertos t Las cementeras t Las gaseras t Las refinerías t Las bolsas de valores t Los almacenes nacionales de depósito t El tráfico en las ciudades complejas

297

t Los partidos políticos t La lotería nacional  ¿Cuáles considera que son las principales limitaciones en el uso de las técnicas de IO?  ¿Cuáles son las perspectivas que se vislumbran para el desarrollo de la escuela matemática?, y en qué actividades EFM
GVUVSP
UFOESÈO
NBZPS
BQMJDBDJØO

ESTUDIO DE CASO

Opciones de mantenimiento26 t
Una flotilla internacional de vehículos de transporte militar requería gran número de estaciones de mantenimiento diseminadas en todo el mundo. t
$BEB
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UFOÓB
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Z
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para ensamblar. t
Los inventarios eran grandes y costosos y el problema era manejarlos bajo control. t
Las partes utilizadas en las reparaciones se clasifican por su demanda y su costo. t
Se hicieron dos descubrimientos importantes: 1SJNFSP La gran mayoría de los artículos tenían una demanda muy CBKB
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utilizarse. 4FHVOEP El precio de compra de las 500 partes más usadas, compradas una por una, resultaba mucho más alto que el costo del vehículo mismo. t

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extra. t Con esta medida no solo redujo el costo del almacén, sino también los costos de manejo y el tiempo muerto de los vehículos.

26

Ibid., Ackoff, R. L. y Sasieni, M. W., pp. 109-110.

t También incrementó la movilidad del almacén. t Al tener vehículos extra en el sistema, era posible tomar las SFGBDDJPOFT
OFDFTBSJBT
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WFIÓDVMPT
RVF
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la cola para mantenimiento y cuyas reparaciones requirieran mayor trabajo. Instrucciones t
Conteste las siguientes preguntas:  Defina lo que es un modelo.  ¿Cuáles son los objetivos de utilizar modelos en administración para tomar decisiones?  {$VÈMFT
GVFSPO
MPT
DVSTPT
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BDDJPOFT
RVF
TF
UPNBSPO
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FM
caso anterior?  ¿Qué se descubrió al utilizar el modelaje de la IO? 
¿Considera que al utilizar modelos, sea posible encontrar soluciones que no se consideran en la teoría sobre el tema?, ilústrelo con un ejemplo del caso anterior. 
¿Qué técnicas de IO aplicaría para abordar la problemática del caso anterior?, ¿qué otros cursos de acción podría sugerir? t

Elabore un listado de: Hechos

Problemas

Soluciones

298 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

El hombre que calculaba Malba Tahan (1999). México, Noriega Editores Es un libro que invita a la reflexión numérica, un libro de pensamiento abstracto que nos muestra de manera lógica la sencillez de los números para resolver cualquier problema práctico. Unir lo útil con lo deleitable ha sido siempre la máxima preocupación de los pedagogos. Entre los intentos que se han hecho, este es un intento feliz, ameno, repleto de curiosidades que enseñan deleitando, problemas que a primera vista parecen irresolubles y que se resuelva con lógica, dedicación mediante diversos sistemas que no son trucos, antes bien, se fundamentan en conocimientos matemáticos fáciles, ciertos e indiscutibles. Contenido: Son 35 capítulos que narran el planteamiento matemático de problemas que se le presentan al Hombre que calculaba: · Los 35 camellos que tenían que ser repartidos entre tres hermanos árabes. · El reparto equitativo de las ocho monedas. · El problema de las 21 vasijas. · Desaparecer un dinar de una cuenta de treinta. · El problema de los ojos negros y azules. · Números perfectos.

t
Elabore un reporte en dos hojas que contenga los siguientes cuatro incisos: t
Puntos relevantes t
Crítica t
Semejanzas con la vida real t
Su opinión

Las matemáticas son la puerta y la llave de las ciencias. 3PHFS
#BDPO
åMØTPGP
Z
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BIBLIOGRAFÍA

"DLPGG
3
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"SOPGG
Z
$IVSDINBO
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Introducción a la investigación de operaciones. Nueva York, John Wiley and Sons. "DLPGG 3
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La planificación de la empresa del futuro. México, Limusa-Noriega Editores.

 
Un concepto de planeación de empresas. México, Limusa-Noriega Editores. "DLPGG 3
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Z
4BTJFOJ
.
8
 
Fundamentos de investigación de operaciones. México, Limusa-Noriega Editores.

#BUFNBO 5
4
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4
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Administración. Un nuevo panorama competitivo
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FEJDJØO 
.ÏYJDP
.D(SBX)JMM $IJBWFOBUP *
 
Introducción a la teoría general de la administración
B
FEJDJØO 
.ÏYJDP
.D(SBX)JMM %PSG 3
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Sistemas modernos de control
B
FEJDJØO 
México, Addison-Wesley Iberoamérica. IUUQ//sres.anu.edu.au/associated/mensuration/measure. htm#why. (FPSHF
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4
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Historia del pensamiento administrativo
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ESCUELA MATEMÁTICA CAPÍTULO 11

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Administración. Pensamiento, proceso estrategia y vanguardia
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Introduction to management. A contingency approach.
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Executive and operations research.
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Inc. .PSJO
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La mente bien ordenada
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España. Editorial Seix Barral. 4UPOFS +
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Administración
B
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Pearson Educación. 4USVJL %
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Historia concisa de las matemáticas
B
FEJDJØO 
.ÏYJDP
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299

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El hombre que calculaba. México, Noriega Editores. 5SFGFUIFO '
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A history of operations research. Operations Research for Management. Baltimore, The +PIOT
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A history of operations research. Operations Research for Management. Baltimore: The +PIOT
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Investigación de operaciones
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México, “UNITEC, Mapa conceptual de IO”.

Capítulo

12 Teoría de sistemas

300

CONTENIDO El ambiente de la organización como sistema abierto

Mapa conceptual Introducción

Aplicación en las organizaciones, punto de vista de Katz y Kahan

Citas memorables Anécdota Bismarck y Virchow

Complicación para determinar sistemas organizacionales

Enfoque sistémico

Modelos de organización como sistema abierto

Cápsula cultural Fin de la Segunda Guerra Mundial

Términos fundamentales

Orígenes

Resumen

Conceptos básicos

Preguntas de revisión

Sistema

Estudio de caso La diversificación de la empresa Bass PLC

Clasificación de los sistemas Cápsula cultural Respuesta de Michael Cassé (astrónomo) a un enólogo...

Lectura integradora recomendada La mente bien ordenada Bibliografía

Aplicación de la teoría de sistemas en las organizaciones

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MB teoría general de sistemas 'VOEBNFOUBS
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301

Mapa conceptual Modelos organización abierta

Kast y Rosenzweig Katz y Kahn Tavistock Senge Schein

Aplicaciones

Organización-sistema abierto Medio ambiente organizacional Sistema de importaciones y exportaciones

Clasificación

Jerarquía de Kenneth E. Boulding

TEO RÍA D E SIS TEMA S t
Definiciones de sistemas

Conceptos

Enfoque de sistemas Teoría general de sistemas

ORIGEN

t t t t

Demócrito Aristóteles Cibernética Escuela matemática t Escuela estructuralista 302

t Características: – Jerarquía – Entropía – )PNFPTUBTJT – Sinergia – Equifinalidad

Agregados mayores

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4*45&."4

303 303

CAPÍTULO CAPÍTULO912

Sociología

itas memorables Escuela de las relaciones humanas

Desarrollo organizacional (DO)

Creo que es imposible conocer las partes sin conocer el todo, como imposible conocer el todo, sin conocer específicamente las partes. Blaise Pascal (1623-1662), matemático y físico

Teoría de la burocracia

Debemos buscar a alguien con quien comer y beber antes de buscar algo que comer o beber, pues comer es solo llevar la vida de un león a un lobo.

Escuela estructuralista

Epicuro (342 a.C.-270 a.C.), filósofo

La ley de la sociedad es cada uno para todos y todos para cada uno.

Teoría de la contingencia

Escuela matemática

TEO RÍA D E SIS TEMA S

FIGURA IV.12.1 Desarrollo de enfoque organizacional.

Introducción En la secuencia de hechos del desarrollo del enfoque de las organizaciones es evidente cómo surgía la necesidad de estudiar las partes componentes de la organización: La gente, la administración, el medio; parecía inminente el estudio de los sucesos de la totalidad.

El pensamiento científico de mediados del siglo xx inició el análisis de fenómenos integrados, en sus propios elementos, las relaciones entre ellos y con el entorno. La teoría de sistemas impactó grandes gamas de disciplinas científicas porque los modelos, conceptualizaciones y principios se hicieron interdisciplinarios, así como las nociones de información, retroalimentación,

Henry George (1839-1897), economista

nécdota Bismarck y Virchow El canciller alemán Bismarck, furioso ante las constantes críticas de Rudolf Virchow (patólogo y político alemán), pidió a sus ayudantes que visitaran al científico para desafiarlo a duelo. Como soy la parte desafiada puedo elegir las armas, y elijo estas —dijo Virchow, levantando dos salchichas largas y, en apariencia, idénticas—. Una de estas está infectada con gérmenes patógenos letales; la otra está en perfectas condiciones. Que su majestad decida cuál de las dos quiere comer, y yo comeré la otra. Casi de inmediato, Virchow recibió la respuesta de que el canciller había decidido cancelar el duelo.

The little brown book of anecdotes, Clifton &ADIMANEDITOR 

304 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

control, estabilidad, entre otras.1 En el aspecto político también se reconfiguró el mundo y apareció la necesidad de convivencia diferente (véase la cápsula cultural). Tal vez fue Edgar Morín quien describió (en un pie de página) de manera sencilla pero contundente lo que es y lo que implicó la idea de sistemas, donde dice que: La idea sistémica comenzó progresivamente, en nuestro último medio siglo, a animar la validez de un conocimiento reduccionista.

Formulada por Von Bertalanffy en el curso de los años cincuenta, la teoría general de sistemas, a partir del hecho de que la mayoría de los objetos de la física, astronomía, biología, sociología, átomos, moléculas, células, organismos, sociedades, astros, galaxias, entre otros, formaban sistemas; es decir, conjunto de partes diversas que constituye un todo organizado. Y reencontró la idea a menudo formulada en el pasado de que un todo es más que el conjunto de las partes que lo componen. En la misma época la cibernética establecía los primeros principios de la organización de máquinas que disponen de programas informacionales y de dispositivos de regulación, cuyo conocimiento no podía reducirse al de sus partes constitutivas. La organización en sistema produce cualidades o propiedades desconocidas por las partes concebidas aisladamente; es decir, las emergencias. De este modo, las propiedades del ser vivo son desconocidas en la escala de sus constituyentes moleculares aislados, emergen dentro y por esta organización y retroactúan sobre las moléculas constitutivas de dicha organización. La rutina surgida de la ciencia disciplinaria era tan fuerte que el pensamiento sistémico quedó largo tiempo confinado fuera de las ciencias tanto naturales como humanas, y permanece marginado todavía.2 En efecto, la idea de sistemas era un concepto nuevo en los años cincuenta, pero, con muchos años que ya tenía de vida, se trataba solo de la sistematización del concepto sistema. Más aún, no se torna fácil la comprensión del sistema si no se hace la distinción entre lo que se entiende por: t
t
t
t


Enfoque sistémico Enfoque sistémico aplicado Teoría general de sistemas Teoría de sistemas

Por el momento aceptamos que la teoría de sistemas junto con la cibernética y la escuela matemática de la administración es lo que generalmente se ha manejado como teoría general de sistemas, en ocasiones también llamado enfoque sistémico.

Enfoque sistémico No resultaría ocioso, al menos, señalar algunas incidencias filosóficas en el tema de los sistemas, con el propósito de una mejor comprensión. Resulta ilustrativo el esquema de Mario Bunge3 en cuanto a individualismo y sistemismo (véase la figura IV.12.2).

1 2 3

George, C. S. y Álvarez, L., Historia del pensamiento administrativo (2a. edición), México, Pearson Educación, 2005, p. 175. Morín, E., La mente bien ordenada (6a. edición), Barcelona, España, Editorial Seix Barral, 2004, pp. 32-33. Bunge, M., Buscar la filosofía en las ciencias sociales, México, Siglo XXI, 1999, p. 356.

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CAPÍTULO CAPÍTULO912

305 305

ápsula cultural Individualismo radical

)PMÓTNP
P colectivismo

Cada quien para sí mismo.

i l El grupo social lo es todo, el individuo no es nada.

Individuhalismo Los agentes interactúan mediante una totalidad no analizada.

Sistemismo Las acciones interpersonales constituyen, mantienen o descomponen sistemas y están limitadas por la superestructura.

FIGURA IV.12.2 Del individuhalismo al sistemismo.

De manera aproximada se puede observar un paralelismo entre la carrera filosófica del individualismo hasta el sistemismo, y los avances que van desde los estudios administrativos de los elementos organizacionales separados, hasta la visualización como un todo interrelacionado e interactuante, recuérdese el énfasis parcial que se hacía:

Administración científica Teoría clásica Relaciones humanas

Tarea Estructura

Neo-humano relacionista Desarrollo organizacional Burocracia

Personas Comportamiento Cambio planeado Autoridad

Estructuralista Escuela matemática Sistemas

Organizaciones Técnicas cuantitativas Un todo organizado

Fin de la Segunda Guerra Mundial5 Las rivalidades y contradicciones entre los pueblos cambiaron radicalmente. Si la Primera y la Segunda Guerra Mundial fueron consecuencia de intereses y ambiciones nacionalistas, tras la segunda conflagración estas tensiones pasaron a segundo plano y lo que enfrenta a los pueblos es un sistema político. Las divergencias más grandes no se producen, además, entre países, sino entre bloques. Las necesidades entre el bloque occidental, formado por los países que se aliaban con Estados Unidos, y el oriental, integrado por los países comunistas a cuya cabeza estaba la Unión Soviética, explica el hecho chocante de que los estadounidenses poco después de terminar la Segunda Guerra Mundial, ayudaran a sus encarnizados enemigos de antes, los alemanes, para que estos se recuperaran rápidamente y pudieran hacer frente, junto con Estados Unidos capitalistas, a un país que, como la Unión Soviética, había sido su aliado durante la guerra.

En esta secuencia parecía natural la llegada de una propuesta integradora de las partes organizacionales en un todo organizado. El momento llegó expresado en la teoría de los sistemas. Se trató de un cambio de era desde el punto de vista de Russell L. Ackoff 4 donde manejó los conceptos de era de la máquina y era de los sistemas. Decía que era, es un periodo en la historia en el que la gente comparte, entre otras cosas, el uso de un método común de investigación y una visión de la naturaleza que se deriva del mismo; y que cambio de era, es el conjunto de transformaciones fundamentales y profundas, tanto de nuestros

4

Ackoff, R. L., La planeación de la empresa en el futuro, México, Limusa-Noriega Editores, 1997, capítulo 1. 

Santillana (editor), p. 234, 1992.

306 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

métodos para intentar comprender el mundo, como de nuestra comprensión real del mundo, de ahí es que nacen los conceptos de la era de la máquina y de la era de los sistemas. Eras o etapas con dos cosmovisiones diferentes, la primera que empieza su investigación con el método deductivo (análisis), para terminar con el método inductivo (síntesis) en tanto que la era de los sistemas emplea un proceso precisamente a la inversa (ver cuadro IV.12.1). CUADRO IV.12.1 Era de la máquina y era de los sistemas Era de la máquina t
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(análisis).

Es así que a partir de los años cincuenta se tiene una nueva era o un nuevo enfoque, por el método y la cosmovisión que son diferentes. En este sentido para M. Bunge: Enfoque es la manera de enfrentar los problemas de investigación: una manera de “ver” las cosas; es decir, una manera de estudiarlas.

Visión muy cercana a la de Ackoff en la que este autor maneja como era: El enfoque en la perspectiva de Bunge se puede analizar como un cuerpo, C (de conocimiento previo); junto con un conjunto P de problemas (problemática); un conjunto O (de objetivos o metas) y un conjunto M de métodos (metódica) que abreviado sería: A=ƒ(C, P, O, M) Todo componente de esta cuaterna se debe considerar como en un tiempo dado.6 Ahora bien, este concepto llevado a los sistemas (el mismo Bunge señala que la problemática del enfoque sistémico es la totalidad de problemas), cognitivos o prácticos, que se pueden plantear respecto a cualquier clase de sistemas. Sus objetivos al igual que los de la ciencia y la tecnología son describir, entender, predecir y controlar. Y su metódica incluye tanto el análisis como la síntesis, la generalización y la sistematización, el modelo matemático y la comprobación empírica en el laboratorio o el campo. Así pues, el enfoque sistémico es aplicable en todas las disciplinas y retiene los aspectos positivos del atomismo (atención a los componentes individuales), así como a los del holismo (atención a la totalidad); sin embargo, es necesario presentar dos advertencias para no confundir el enfoque sistémico con lo que se ha llamado teoría de los sistemas (ver cuadro IV.12.2).

6

Ibid., Bunge, M., p. 118.

TEORÍA DE SISTEMAS CAPÍTULO 12

CUADRO IV.12.2 El enfoque sistémico y la teoría de sistemas Enfoque sistémico

Teoría de los sistemas

1

Puede utilizarse como un andamio para la construcción de teorías.

Es una colección de teorías usadas la mayor parte de las veces en la tecnología avanzada, como: t La teoría de los sistemas lineales. t La teoría general del control. t La teoría de los autómatas. t La teoría estadística de la información.

2

Se rechaza solo porque en algunos casos se ha puesto en práctica de manera equivocada.

t t

Se han desacreditado (las teorías que se encuentran en las ciencias sociales) por ser refrito de endebles doctrinas holísticas. Las más precisas por haberse reducido a diagramas de bloques y flechas o de flujo que exageran la importancia de las variables ambientales e ignoran las variables internas tales como el interés y la intención, así como los mecanismos y los procesos.

En resumen el enfoque sistémico no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas (es una teoría de andamiaje), sino apoyar la producción de teorías y formulaciones conceptuales para aplicarlas en la realidad.

Orígenes Se acepta que la teoría general de sistemas tomara fuerza a partir de la década de los años cincuenta con el biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy; no obstante, el tema de los sistemas se remonta a muchos años atrás. Al igual que la escuela matemática que encontró aplicaciones desde los años de Arquímedes de Siracusa (287-212 a.C.), la teoría de sistemas tuvo sus orígenes desde los tiempos de Aristóteles de Estagira (384-322 a.C.) quien ya hablaba de las causas y del efecto, así como de que todo entero forma parte de otro mayor, pero no fue sino hasta en el siglo xx que comenzaron a surgir gran número de disciplinas, las cuales pueden clasificarse bajo el nombre general de pensamiento sistémico.7 Un recuento de esas disciplinas que originalmente estaban separadas se presenta en el cuadro IV.12.3.

7

Lilienfeld, R., Teoría de sistemas (2a. reimpresión), México, 1994, Trillas, p. 9.

307

308 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO IV.12.3. Disciplinas relevantes del pensamiento sistémico en el siglo XX Autor

Año

Obra

Concepto

W. Kohler

1924 1927

Die physischen t
1SFMVEJP
DPO
MBT
gestalten físicas. gestalten in ruhe und im t
1PTUVMBEP
EF
VOB
UFPSÓB
EF
MPT
TJTUFNBT
stationaren zustand encaminada a elaborar las propiedades más Zum Problem der generales de los sistemas inorgánicos, en vitalen energie comparación con los orgánicos. t
%F
BRVÓ
TBMJØ
MB
UFPSÓB
EF
TJTUFNBT
BCJFSUPT

A. J. Lotka

1925

Elements of mathematical biology

t
$PNVOJEBEFT
DPNP
TJTUFNBT
TJO
EFKBS
EF
WFS
al individuo como una suma de células.

Véase capítulo 11

t
*OWFTUJHBDJØO
EF
PQFSBDJPOFT

Varios

1939-1945

J. V. Neumann y O. Morgenstern

1947

Theory of games and economic behavior

t
5FPSÓB
EF
MPT
KVFHPT

N. Wiener

1948

Cybernetics or control and communication in the animal and the machine

t
$JCFSOÏUJDB
DPNP
SFTVMUBEP
EF
MPT
BEFMBOUPT
EF
la computadora, de la teoría de la información y las máquinas autorreguladas.

C. Shannon y W. Weaver

1949

The mathematical theory of communication

Sociedad para la investigación general de sistemas

1954

Impulso al desarrollo de sistemas teóricos

Ludwig von Bertalanffy (fundador)

1955a

K. E. Boulding

t
5FPSÓB
EF
MB
JOGPSNBDJØO t
1SPCMFNBT
MJOHàÓTUJDPT
NBUFNÈUJDPT
Z
UFØSJDPT
relacionados con la transmisión de mensajes en circuitos portadores de información. t
$VBUSP
GVODJPOFT
CÈTJDBT

General system theory (42 obras registradas entre 1914 y1967)

t
4JTUFNB
BCJFSUP

1956b

The image (cuatro obras)

t
+FSBSRVÓB
EF
MPT
TJTUFNBT

W.R. Ashby

1968b

An introduction to cybernetic

t
.ÈRVJOBT
B
MBT
RVF
TF
MFT
BUSJCVZFO
MBT
propiedades de pensar y aprender, y, como resultado de este trabajo los conceptos de retroalimentación y automatización.

Jay W. Forrester

1969

Urban dynamics

t
5ÏDOJDBT
QBSB
TJNVMBS
QSPDFTPT
TPDJBMFT
Z
ambientales por computadora.

En efecto, un punto de referencia obligado en el estudio de los sistemas es la obra de Ludwig von Bertalanffy de 1955 un libro que consta de 10 capítulos en los que se tratan distintos conceptos clave sobre la teoría de sistemas: Definiciones, lo que es la teoría general de sistemas, matemáticas en los sistemas, progresos, organismos, el modelo de sistema abierto, teoría de sistemas en biología, sistemas en las ciencias del hombre, en psicología y psiquiatría, y la relatividad de las categorías.

Cuenta con una bibliografía especializada de 300 autores que bien valdría la pena consultar por quien se encuentre interesado en conocer sobre la teoría de sistemas. Ahora bien, Bertalanffy es un autor recomendable en el tema, pero se observa que tanto antes como después de su obra clásica, existieron diversos autores que fueron aportando, de igual manera, concep-

TEORÍA DE SISTEMAS CAPÍTULO 12

tos valiosos, complementarios y técnicamente bien sustentados que dieron forma a lo que ahora conocemos como teoría general de sistemas o enfoque sistémico de la administración, con la reiteración de que este enfoque es un andamiaje; es decir, un apoyo para la elaboración y formulación de otras teorías, más que buscar llegar a ser una gran teoría.

Conceptos básicos El enfoque de sistemas es de vital importancia para observar, entender y explicarnos mejor nuestro mundo de objetividades y subjetividades. Un conocimiento sistematizado que se integra por un abanico amplio de conceptos que es conveniente conocer y comprender para poder, después, aplicarlos y llegar a etapas más avanzadas del aprendizaje como son el análisis, la síntesis y la evaluación sustentada en una argumentación (emisión de juicio), por lo que el glosario es amplio sin que sea fácil de entender y dominar en unos cuantos días. Como todo en la vida para llegar a ser experto se necesita perseverancia y talento. Los sistemas se encuentran en este caso de aprendizaje. El postulado central reza que: […] todo objeto real es, o bien un sistema, o bien, el componente de un sistema.

Así pues, revisemos de manera somera los conceptos que pueden ser esenciales en esta aventura del conocimiento.

Sistema Definiciones de sistema t
Del griego sistema (conjunto), que significa conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas en-

tre sí, contribuyen a determinado objeto.8 t
Del griego sun (con e istem, colocar junto a), es un conjunto de elementos que se encuentran dinámicamente relacionados. El universo parece estar formado de un conjunto de sistemas, cada cual contenido en otro aún más grande, como un conjunto de bloques para la construcción.9 t
Es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o más partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por límites identificables que lo separan de su suprasistema ambiental.10 La palabra sistema en su acepción inicial significaba partes que estaban juntas; daba la idea, además, de estar juntas, que había interconectividad entre ellas. En la actualidad, hablar de sistemas es referirse de inmediato a un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, formando una actividad de interconectividades para alcanzar un objetivo. Estos elementos que se interrelacionan e interactúan entre sí operan sobre entradas que pueden ser información, energía o materia para llevar a cabo un proceso que provee, de igual manera, información, energía o materia ya producidas que se conoce como la salida del proceso.

8 9 10

Jackson, W. M., Diccionario léxico hispánico (2a. reimpresión), México, editorial Trillas, 1980, p. 1293. Beer, S., Cybernetics and management, Londres, English University Press, LTD, 1968. Kast, F. E. y Rosenzweig, J. E., Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias (4a. edición, 2a. edición en español), México, McGraw-Hill, 1987, p. 16.

309

310 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Esta salida o resultado será el equivalente al objetivo del sistema; sin embargo, puede ser un objetivo no satisfactorio en su totalidad, de ahí que se desprenda otra característica importante de los sistemas que es su capacidad de aprendizaje representado por la realimentación al sistema; es decir, el regreso a la entrada para informar de los resultados del proceso, lo que da la oportunidad de corregir el proceso del sistema para mejorarlo y seguir aprendiendo de manera continua. No obstante, tampoco esto es la totalidad del sistema, hace falta un componente más, su relación con el medio ambiente. El medio ambiente, a veces no mencionado, es la parte fundamental que realimenta al sistema para seguir su camino de aprendizaje y por consecuencia mejora continua (véase la figura IV.12.3).

MEDIO AMBIENTE EXTERNO

Entradas

PROCESO (CAJA NEGRA)

Salidas

REALIMENTACIÓN

FIGURA IV.12.3 El concepto de sistema, también conocido como principio de caja negra.

El medio ambiente es el espacio en el que opera el sistema (real o virtual), no solo las entradas, el proceso y las salidas son todos los componentes en que incide el sistema; pueden ser para el caso de las empresas: Proveedores, clientes, bancos, gobierno, empresas, accionistas, directivos, empleados y trabajadores; en fin, toda la gama de actores y factores que tienen algo que ver con el sistema. Características de los sistemas t
Jerarquía t
Un sistema está integrado de subsistemas de menor orden y es también parte de un suprasiste-

ma,11 véase la cápsula cultural que ilustra una interrelación entre los elementos. t
Entropía t
Es una ley de la naturaleza según la cual las diversas formas de organización tienden hacia el caos,

la desorganización y la muerte.12

11 12

Ibid., Kast, F. E. y Rosenweig, J. E., p. 113. Dávila, C., Teorías organizacionales y administración, México, McGraw-Hill, 2000.

TEORÍA DE SISTEMAS CAPÍTULO 12

t
La formulación matemática de la entropía fue elaborada en 1850 por el físico alemán Rudolf

Julios Emmanuel Clausius, quien comprobó que: Si dividía la energía térmica total de un sistema por su temperatura absoluta (–273 grados celsius, no hay calor alguno), obtenía una razón que aumentaba siempre en cualquier proceso natural, ya fuese la combustión de carbón en el sistema de una máquina de vapor o la explosión de hidrógeno y helio en el sistema del Sol. Cuando más rápidamente aumentaba esa razón, menor era el trabajo que se podía extraer del calor; y hacia 1865 llamó entropía a esta razón. t
La entropía aumenta en cualquier proceso natural,de ahí su aplicación también en los fenómenos sociales. t
Crece la entropía, por ejemplo, cuando un objeto caliente se enfría, cuando el agua cae ladera abajo, cuando el hierro se oxida, cuando la carne se descompone, cuando opera una organización, cuando se lleva a cabo el proceso de ventas, entre otros muchos. t
El hecho de que la entropía crece siempre se conoce como el segundo principio de la termodinámica, que puede expresarse con mayor sencillez de la manera siguiente: La entropía total del universo no cesa de aumentar.13 t

Entropía negativa o negentropía t
Capacidad del sistema abierto para obtener recursos del medio y contrarrestar la entropía. t
Los sistemas físicos cerrados están sujetos a la fuerza de la entropía que va en aumento hasta que

finalmente todo el sistema se desmorona. t
En un sistema cerrado, el cambio en la entropía siempre debe ser positivo; sin embargo, en los sistemas abiertos biológicos o sociales puede ser contenida y transformada en entropía negativa: Proceso de una organización más completa y capacidad para transformar los recursos debido a que el sistema obtiene recursos de su medio ambiente.14 t
Estado estable, equilibrio dinámico y homeostasis t
La homeostasis es la capacidad del sistema de autorregularse. t
El concepto de estado estable está estrechamente relacionado con el de entropía negativa. t
Un sistema cerrado eventualmente debe lograr un estado de equilibrio con máxima entropía:

muerte o desorganización. Sin embargo, un sistema abierto podría llegar a un estado en el que el sistema se mantiene en equilibrio dinámico por medio del flujo continuo de información, energía o materia.15 t
Equifinalidad t
Capacidad de los sistemas para alcanzar el mismo estado final partiendo de diferentes condiciones

iniciales y por diferentes caminos. Puede demostrarse que los sistemas abiertos, en tanto alcancen un estado uniforme, deben exhibir equifinalidad, con lo cual desaparece la supuesta violación de las leyes físicas.16

13

14 15 16

Asimov, I., Grandes ideas de la ciencia (1a. edición, 1983, 6a. reimpresión), Madrid, España, Alianza Editorial, 2006, pp. 75-76. Ibid., Kast, F. E. y Rosenweig, J. E., p.112. Ibid., Kast, F. E. y Rosenweig, J. E., p.112. Bertalanffy, L.,Teoría general de los sistemas (1a. edición en inglés, 1968, 4a. reimpresión), México, Fondo de Cultura Económica, 2002, p. 40.

311

312 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Dio origen al vitalismo de Driesch. t
El mismo resultado final:

– Un organismo normal de erizo de mar —puede proceder de un cigoto completo, de cada mitad de un cigoto de estos, o del producto de fusión de dos cigotos. t
Holismo, sinergia, organicismo y gestalt t
El todo no es solo la suma de las partes; el sistema en sí puede ser explicado solamente como una

totalidad. t
Holística es lo contrario a elementarismo, que considera al todo como la suma de sus partes in-

dividuales17 (véase la cápsula cultural). Otros conceptos importantes t
Límite t
Distinción entre un sistema abierto y un sistema cerrado. t
El sistema cerrado tiene límites rígidos, mientras que el abierto mantiene una interacción con el medio externo o suprasistema. t
Los sistemas se clasifican en un conjunto que va de por completo cerrado a completamente abierto.18 t
Sistema abierto t
Se representa por el principio de caja negra:

Entrada, proceso, salida, realimentación y medio ambiente. t
Los organismos vivos son sistemas abiertos. t
Se mantienen en continua incorporación y eliminación de materia, constituyen y desintegran

componentes sin alcanzar, en su vida, un estado de equilibrio químico y termodinámico, sino manteniéndose en estado uniforme.19 t

Sistema cerrado t
Es aquel que no intercambia energía ni materia con el ambiente.20

La cobertura conceptual de sistemas no se restringe a lo aquí mencionado, existe una cantidad mucho mayor de conceptos que permiten describir y explicar mejor el tema de sistemas como son estado, evento, reacción, respuesta, acto, comportamiento, entre otros; para lo cual se sugiere consultar a Russell, L. Ackoff, en su obra El paradigma de Ackoff y, en especial el capítulo 4, “Hacia un sistema de conceptos de sistemas”, editado por Limusa-Wiley (2002).21

Clasificación de los sistemas Existe gran variedad de sistemas, cada uno según su categorización presenta propiedades específicas. No existe una taxonomía que se encuentre exenta de cuestionamientos. Aun así, la jerarquización del

17 18 19 20 21

Ibid., Kast, F. E. y Rosenzweig, J. E., p. 112. Ibid., George, C. S. y Álvarez, L., p. 176. Ibid., Bertalanffy, L., pp. 146-147. Ibid., Bertalanffy, L., pp. 146-147. Ackoff, Russell L., “Hacia un concepto de sistemas”. El paradigma de Ackoff, México, Limusa-Wiley, 2002, capítulo 4.

5&03¶"
%&
4*45&."4

economista Kenneth E. Boulding,22 que presenta en su obra, The image, es ampliamente conocida y es un referente de consulta que sí permite hacer distinciones entre sistemas para poder utilizarlos en aplicaciones prácticas. Al respecto L. Bertalanffy comenta que:

ápsula cultural

La jerarquización de Boulding es impresionista e intuitiva y no aspira al rigor lógico; por regla general, los niveles superiores presuponen los inferiores; que la relación requiere aclaraciones; que la lista insinúa también tanto los límites de reduccionismo como los vacíos del conocimiento actual.

Respuesta de Michael Cassé (astrónomo) a un enólogo que le preguntaba qué era lo que un astrónomo veía en un vaso de Burdeos23

En el cuadro IV.12.4 se muestra la clasificación de Ludwig von Bertalanffy, basado parcialmente en Boulding, 1956b.

Veo el nacimiento del Universo, porque veo las partículas que se formaron en él en los primeros segundos.

Aplicación de la teoría de sistemas en las organizaciones Las organizaciones bien pueden considerarse como sistemas abiertos, son creadas por el hombre para alcanzar objetivos, tanto de las organizaciones como de los participantes. Sus elementos se encuentran en una dinámica constante de relaciones e interrelaciones que constituyen un todo sinérgico con el medio ambiente en que se encuentran.

Veo un Sol anterior al nuestro porque nuestros átomos de carbono se forjaron en el seno de este astro que explotó. Después este carbono se unió a otros átomos en esta especie de basurero cósmico cuyos detritus, al agregarse, formaron la tierra.

El ambiente de la organización como sistema abierto La teoría organizacional clásica queda limitada por su concepción de sistema cerrado, puesto que no podría explicar en forma adecuada las interrelaciones con otros medios ni con los fenómenos externos. El enfoque sistémico al incorporar el concepto de sistema abierto permite visualizar a la organización con todas las relaciones e interacciones que se presentan, tanto en lo que es su entorno interno de cuatro paredes, como en lo que es su entorno externo; es decir, todo lo que incluso sale del control directo de la organización; por lo que son diversos los niveles y los grados de interconectividades activas que se dan entre las organizaciones y su medio ambiente externo, según se observa en la figura IV.12.4. Se observan cinco entornos que van, desde el interno donde la organización controla o puede controlar las relaciones hasta el medio ambiente sideral donde la organización tiene en la actualidad una incidencia marginal; sin embargo, este último ambiente cada día estará más vigente puesto que ya se empiezan a presentar serios problemas por su control y dominio. No existen todavía regulaciones en ese entorno, así como tampoco, están definidas las normas para la propiedad, simplemente recuérdese el problema de propiedad del espacio atmosférico y en su momento de quién o quiénes serán los dueños de la Luna, del resto de satélites y de los planetas. No conviene dejar fuera del análisis este ambiente.

22

313 313

CAPÍTULO CA CAPÍTULO A ULO 912

Veo la composición de las macromoléculas que se unieron para dar nacimiento a la vida. Veo las primeras células vivas, el desarrollo del mundo vegetal, la domesticación de la viña en los países mediterráneos. Veo las bacanales y los festines. Veo la selección de las cepas, un cuidado milenario alrededor de las viñas. Veo, finalmente, el desarrollo de la técnica moderna que permite en el día de hoy controlar de modo electrónico la temperatura de fermentación en las cubas. Veo toda la historia cósmica y humana en este vaso de vino, y desde luego, también la historia específica del Bordelais.

Boulding, K. E., The image, Ann Arbor, University of Michigan Press, 1956. 23

Ibid. -OR¤N % PP 

314 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO IV.12.4 Taxonomía de sistemas24 Nivel

Descripción y ejemplos

Teoría y modelos

1. Estructuras estáticas

Átomos, moléculas, cristales, estructuras biológicas del nivel microscópico electrónico al macroscopio.

Fórmulas estructurales de la química, cristalografía; descripciones anatómicas.

2. Relojería

Relojes, máquinas ordinarias en general; sistemas solares.

Física ordinaria, leyes de la mecánica y otras.

3. Mecanismo de control

Termostato, servomecanismos, mecanismos homeostáticos en los organismos.

Cibernética; retroalimentación y teoría de la información.

4. Sistemas abiertos Llamas, células y organismos en a) Expansión de la teoría física a sistemas que sostienen general. paso de materia (metabolismo). b) Almacenamiento de información en el código genético (ADN). No queda clara la relación entre a) y b). 5. Organismos inferiores

Organismos vegetaloides. Distinción entre reproducción e individuo funcional línea germinal y soma (vegetales).

Casi no hay teorías ni modelos.

6. Animales

Importancia creciente del tráfico Comienzo de la teoría de los autómatas, retroalimentación, en la información; aprendizaje; comportamiento autónomo, entre otros. comienzos de conciencia (perros, caballos…).

7. Hombre

Simbolismo; pasado y porvenir, conciencia de sí como consecuencia; comunicación por lenguaje, entre otros.

Incipiente teoría del simbolismo.

8. Sistemas socioculturales

Poblaciones de organismos (incluyendo los humanos); comunidades determinadas por símbolos (culturas).

Leyes estadísticas (sociología, demografía, economía, historia); comienzo de teoría de los sistemas culturales.

9. Sistemas simbólicos

Lenguaje, lógica, matemáticas, ciencia, artes, moral, entre otras.

Algoritmos de símbolos; reglas del juego como en artes visuales, música, entre otros.

De igual manera es notorio que al avanzar del espacio 1 al espacio 5, el grado de control e influencia de las organizaciones disminuye, aunque la incidencia de esos entornos sí puede ser de magnitudes considerables e incluso catastróficas, para las organizaciones, razón por la cual deben ser analizadas.

Aplicación en las organizaciones, punto de vista de Katz y Kahn Daniel Katz y Robert Kahn,25 dos psicólogos sociales de la universidad de Michigan, detectaron que con los estudios tradicionales de las organizaciones (concepto de sistema cerrado) no era posible explicar los fenómenos sociales en su totalidad, pues se disponía de información parcial que solo describía comportamientos desvinculados. Observaron Katz y Kahn en su obra publicada en 1966, que existían regularidades o uniformidades que al examinarlas con un enfoque de sistema abierto se repetían constantemente en todos los sistemas,

24 25

Ibid., Bertalanffy, L., pp. 28 y 29. Katz, D. y Kahn, R., Psicología social de las organizaciones, México, Editorial Trillas, 1997, pp. 29-45; en George, C. S., pp. 178-179.

TEORÍA DE SISTEMAS CAPÍTULO 12

MEDIO AMBIENTE INTERNO: t "DDJPOJTUBT t
"DDJPOJTUBT t
%JSFDUJWPT t
5SBCBKBEPSFT

MESOAMBIENTE:

MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO:

t (PCJFSOP t
(PCJFSOP t
'VFOUFT
EF
åOBODJBNJFOUP

t $MJFOUFT t
$MJFOUFT t
1SPWFFEPSFT t
$PNQFUFODJB

5

5

4

4

3

3

2

2 1

MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 3

2

4 5

2 3 4 5

MACRO AMBIENTE: ESPACIO-AEROESPACIO t "UNØTGFSB t
"UNØTGFSB t
4BUÏMJUFT
QMBOFUBT t
&TQBDJP
DFMFTUF
SFHVMBDJPOFT
QSPQJFEBE

t 'VFS[BT FDPOØNJDBT t
'VFS[BT
FDPOØNJDBT t
'VFS[BT
TPDJBMFT
DVMUVSBMFT
EFNPHSÈåDBT
Z
ecológicas t
'VFS[BT
QPMÓUJDBT
HVCFSOBNFOUBMFT
Z
MFHBMFT t
'VFS[BT
UFDOØMPHJDBT t
'VFS[BT
EF
MB
DPNQFUFODJB t
'VFS[BT
HMPCBMFT

FIGURA IV.12.4 El medio ambiente organizacional.

lo cual dio pie a que llevaran a cabo un análisis de recurrencia, que a la postre resultó un modelo de tres pasos esenciales que eran válidos para todos los sistemas. Una gran aportación a la teoría de sistemas que ahora se conoce como el principio de la caja negra. Katz y Kahn en su investigación descubrieron que, al tratar a las organizaciones como sistemas abiertos, tenían las siguientes 10 características estrechamente asociadas a los tres pasos básicos (véase la figura IV.12.5).

Complicación para determinar los sistemas organizacionales C.West Churchman, encontró que no es tarea menor el determinar con certeza lo que son las organizaciones, vistas como sistemas abiertos, dado que en la práctica existen, al menos, cinco puntos de complicación que vale la pena considerar (véase la figura IV.12.6).26

26

Churchman, C. W., El enfoque de sistemas para la toma de decisiones, México, Diana, 1995.

315

316 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN LAS CARACTERÍSTICAS LOS PASOS 1

3 2

1

= Insumos

2


5SBOTGPSNBDJØO
EF
FOFSHÓB
EFOUSP
EFM
TJTUFNB

3

= Producto

1. Importación de energía: Los sistemas toman energía del exterior. Son los insumos. 2. Procesamiento: Los insumos se procesan en el sistema y crean productos o servicios. 
&YQPSUBDJØO
EF
QSPEVDUPT Los productos creados se envían al exterior. 
$BSÈDUFS
DÓDMJDP
EFM
JOUFSDBNCJP Los productos se envían al ambiente y se convierten en insumos. 5. Entropía negativa: Exceso de energía importada para contrarrestar la entropía. 
*OTVNP
EF
JOGPSNBDJØO Retroalimentación negativa y proceso de codificación.
-B
JOGPSNBDJØO
FT
JOTVNP
-B
SFUSPBMJNFOUBDJØO
OFHBUJWB
FT
JOEJDBEPS
EF
GBMMB
Z
DVBOEP
MB
JOGPSNBDJØO
FT
NVDIB
TF
EFCF
DPEJåDBS 
&TUBEP
FTUBCMF
Z
IPNFPTUBTJT
EJOÈNJDB Los sistemas tienden a un estado de equilibrio y con la JOGPSNBDJØO
SFDJCJEB
TPO
DBQBDFT
EF
BVUPSSFHVMBSTF 
%JGFSFODJBDJØO
$POGPSNF
FM
TJTUFNB
DSFDF
IBZ
OVFWBT
BDUJWJEBEFT
mayor recurrencia de las existentes, hay nuevos subsistemas y mayor especialización. 
&RVJåOBMJEBE Alcanza sus objetivos a partir de condiciones iniciales EJGFSFOUFT
Z
QPS
EJTUJOUPT
DBNJOPT
DPNP
MB
NBOFSB
EF
obtener utilidades. 10. Sinergia: Las organizaciones son más que la suma de las partes.

FIGURA IV.12.5 Aplicación de la teoría de sistemas a las organizaciones.

Objetivos

Entorno

Recursos

Componentes

Administración

Los objetivos son del todo. Se dificulta determinar los objetivos del sistema. No es lo NJTNP
PSJFOUBSTF
B
MFHÓUJNPT
QBSB
MP
RVF
GVF
DSFBEB
MB
PSHBOJ[BDJØO
RVF
B
PCKFUJWPT
SFBMFT
DPOTFDVFODJB
EF
NFEJEBT
EF
EFTFNQF×P 

&T
UPEP
MP
RVF
FTUÈ
GVFSB
EFM
TJTUFNB
QFSP
OP
UPEP
UJFOF
JHVBM
JOýVFODJB
)BCSÈ
RVF
EFUFDUBS
y analizar solo las variables que determinan la operación sustantiva del sistema.

4PO
MPT
NFEJPT
QBSB
DVNQMJS
MBT
GVODJPOFT
Z
PCKFUJWPT
RVF
MB
PSHBOJ[BDJØO
TÓ
QVFEF
NPEJåDBS
/P
TJFNQSF
TF
EJTQPOF
EF
MB
NFKPS
JOGPSNBDJØO
QBSB
UPNBS
MBT
NFKPSFT
EFDJTJPOFT
QPS
FKFNQMP
MPT
FTUBEPT
åOBODJFSPT
QSFTFOUBO
JOGPSNBDJØO
JODPNQMFUB

No es suficiente determinar los componentes reales, debido a que las áreas o departamentos no se pueden considerar como únicos componentes.

Adicionalmente habría que tomar en cuenta los componentes de la administración táctica, de la administración estratégica y de la administración global.

FIGURA IV.12.6 Puntos que se deben considerar en la operación de las organizaciones.

TEORÍA DE SISTEMAS CAPÍTULO 12

Con estas reflexiones se fortalece la presencia de la teoría de sistemas en cuanto a que no es una teoría que busca detectar problemas y presentar soluciones sino que es una teoría de andamiaje; es decir, que es un medio que apoya la producción de conocimiento para aplicarlo en la realidad. Es evidente en esta presentación el apoyo de la teoría de sistemas a la teoría de la información, retroalimentación y administración estratégica, entre otras.

Modelos de organización como sistema abierto Son diversos los autores que estudian las organizaciones como sistemas abiertos y en sus obras, al abordar el tema, incluyen un esquema que presenta la organización como sistema abierto. Los modelos que más se conocen son los de: t
t
t
t
t


Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig Daniel Katz y Robert Kahn Tavistock (modelo sociotécnico) Peter Senge Edgar Schein

Kast y Rosenzweig27 diseñaron un modelo conceptual de las organizaciones que fuera adecuado a todos los tipos, ya fueran pequeños y grandes, informales y formales, simples y complejas, y que cubrieran una amplia variedad de actividades y funciones (véase la figura IV.12.7). Katz y Kahn28 diseñan su modelo con base en las actividades de la organización (véase la figura IV.12.8). Por su parte miembros del British Tavistock Institute como Eric L. Trist y F. E. Emery,29 y A. K. Rice,30 con un grupo de sociólogos y psicólogos ingleses, en sus amplios estudios descubrieron que existen interacciones e interdependencia entre los sistemas tecnológico y social; es así que formularon el concepto de sistema sociotécnico (véase la figura IV.12.9). Peter Senge,31 quien escribió La quinta disciplina, obra que bien se puede considerar como un modelo de organización abierta al aprendizaje. Creó el concepto de organizaciones inteligentes que dominan cinco disciplinas básicas, que aunque son independientes, las empresas más exitosas las combinan logrando importantes sinergias y beneficios. Es así que las organizaciones que aprenden explotarán la experiencia colectiva, los talentos y las capacidades (internas y externas) para aprender a triunfar en equipo. Las cinco disciplinas de aprendizaje en un contexto de organización abierta: 






27 28 29

30 31

Dominio personal (Personal Mastery). Modelos mentales. Construcción de una visión compartida. Aprendizaje en equipo. Pensamiento sistémico; disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de causas aisladas. Es la habilidad de encontrar patrones de cambio y entender cómo las partes afectan el todo.

Ibid., Kast, F. E. y Rosenweig, J. E., pp. 16-18. Ibid., Katz, D. y Kahn, R., pp. 40-147. Emery F. E. y Trist, E. L., “Sociothechnical systems”, en Management Sciences: Models and Techniques,West Churchman y Michael Verhulst (editores), Nueva York, Pergamon Press, 1960. Rice, A. K., The enterprise and its environment, Londres, Tavistock Plublications, 1963. Senge, M. P., The fifth discipline: the art and practice of the lerning organizations, Nueva York, Doubleday/Currency, 1990.

317

318 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN 1. Toman y reciben valores del medio t
$VMUVSB t
'JMPTPGÓB t
0CKFUJWPT

2. Conocimientos t
5FDOPMPHÓB t
*OTUBMBDJPOFT t
&RVJQP

Suprasistema ambiental

1. Subsistema de metas y valores

2. Subsistema técnico


4VCTJTUFNB
psicosocial 
4VCTJTUFNB
FTUSVDUVSBM


$PNQPSUBNJFOUP
individual t
3FMBDJPOFT
EF
SPMFT t
%JOÈNJDB
EF
HSVQPT
y redes

5. Subsistema administrativo t
1MBOFBDJØO t
0SHBOJ[BDJØO t
*OUFHSBDJØO t
%JSFDDJØO t
$POUSPM

FIGURA IV.12.7 Sistema organizacional.


&TUSVDUVSB t
0SHBOJ[BDJPOBM t
$PPSEJOBDJØO
EF
tareas

Flujo de entrada-salida de materiales, FOFSHÓB
F
JOGPSNBDJØO

TEORÍA DE SISTEMAS CAPÍTULO 12

MEDIO AMBIENTE EXTERNO

1. Subsistema técnico o de producción de procesamiento de insumos.

2. Subsistema de mantenimiento. Mecanismos para mantener la estabilidad y capacidad de producción. Selecciona y capacita a una persona para esta tarea.

.&%*0 ".#*&/5& &95&3/0


4VCTJTUFNB
EF
BQPZP Comunicación con el exterior abastece de insumos y lleva productos al ambiente.


4VCTJTUFNB
EF
BEBQUBDJØO Respuestas para que el sistema se ajuste al entorno. Puede modificar la estructura según requerimientos del entorno.

5. Subsistema gerencial. Planea, organiza, dirige, coordina y controla los subsistemas. Resuelve conflictos y maneja relaciones con el exterior.

FIGURA IV.12.8 Actividades de la organización.

.&%*0 ".#*&/5& &95&3/0

319

320 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO

1. Subsistema técnico 5BSFBT JOGSBFTUSVDUVSB FTUSVDUVSB Z 5BSFBT
JOGSBFTUSVDUVSB
FTUSVDUVSB
Z
BNCJFOUF
GÓTJDP

1

Subsistema técnico

2. Subsistema social Personas relaciones sociales entre Personas, JOEJWJEVPT
PSHBOJ[BDJØO
GPSNBM
F
JOGPSNBM
en la situación de trabajo.

2

Subsistema social

MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK

/P
TF
IBDF
UBOUP
ÏOGBTJT
FO
FM
NFEJP
ambiente externo. De acuerdo con estos estudios resultó que la productividad de la organización es consecuencia de la combinación del sistema tecnológico y del sistema social.

FIGURA IV.12.9 Modelo sociotécnico de British Tavistock Institute.

Edgar Schein,32 en los años setenta visualizó aspectos que se consideran en la definición de organización y son parte de la teoría de sistemas. Se ve la necesidad de una organización que difícilmente podría subsistir si solo se circunscribe a su entorno interno, es por eso que: LA ORGANIZACIÓN

t
&T
VO
TJTUFNB
BCJFSUP
FO
DPOTUBOUF
JOUFSBDDJØO
DPO
FM
NFEJP t
&T
VO
TJTUFNB
DPO
PCKFUJWPT
P
GVODJPOFT
NÞMUJQMFT
SFMBDJPOBEPT
DPO
FM
medio ambiente. t
&T
VO
DPOKVOUP
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TVCTJTUFNBT
RVF
NFSFDFO
BOÈMJTJT
DPNP
VO
UPEP
FO
vez de análisis individual. t
&T
VO
DPOKVOUP
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TVCTJTUFNBT
NVUVBNFOUF
EFQFOEJFOUFT t
&YJTUF
FO
VO
BNCJFOUF
EJOÈNJDP
RVF
DPNQSFOEF
PUSPT
TJTUFNBT
RVF
TF
interrelacionan e interactúan. t
5JFOF
WÓODVMPT
DPO
FM
NFEJP
RVF
IBDFO
RVF
EJGÓDJMNFOUF
RVFEFO
DMBSBT
MBT
GSPOUFSBT
PSHBOJ[BDJPOBMFT

FIGURA IV.12.10 La organización como un sistema.

32

Schein, E., Sicología de la organización, Madrid, España, Printice Hall, 1975.

TEORÍA DE SISTEMAS A

321

B C

t
t t t t t t t t t

CAPÍTULO 12

TÉRMINOS FUNDAMENTALES

D

Andamiaje Cambio de era Cibernética &OGPRVF &OGPRVF
TJTUÏNJDP Entropía Entropía negativa Equifinalidad Equilibrio dinámico Era

t t t t t t t t t

Era de la máquina Era de los sistemas )PMJTNP )PNFPTUBTJT Individualismo Jerarquía de sistemas Límite Medio ambiente organizacional Modelos de organización como sistema abierto

t t t t t t t t

Principio de caja negra Sinergia Sistema Sistema abierto Sistema cerrado Sistemismo Teoría de sistemas Teoría general de sistemas

RESUMEN La teoría de sistemas junto con la cibernética y la escuela matemática de la administración integran lo que se conoce como enfoque sistémico, en el entendido de que no es la única manera en la que se estudia el tema. 1BSB
3VTTFMM
-
"DLPGG
FM
FOGPRVF
TJTUÏNJDP
FT
VO
cambio de era y, por su parte para Mario Bunge, enfoque
FT
VOB
GPSNB
EJGFSFOUF
EF
ver las cosas, puesto que cambian en un tiempo dado: […] los conocimientos, los problemas, los objetivos y los métodos. Por otro lado, también se habla de la teoría general de sistemas aplicada que puede llamarse correctamente enfoque de sistemas que se describe como:


Una metodología de diseño.  Un marco de trabajo conceptual común.  Una nueva clase de método científico.  Una teoría de organizaciones.  Dirección por sistemas.  Un método relacionado a la ingeniería de sistemas, investigación de operaciones, eficiencia de costos, entre otros.  Teoría general de sistemas aplicada. El pensamiento sistémico que también es así conocido este FOGPRVF
UVWP
TVT
SBÓDFT
DPO
"SJTUØUFMFT

B$
Z
TF
EFsarrolló ya en el siglo XX
FO

DVBOEP
8
,ÚIMFS
EJGVOEJØ
MPT
primeros postulados de la teoría de sistemas.

33

Gigch, J. P. van, Teoría general de sistemas (2a. edición en español, 5a. reimpresión), México, Trillas, 1997, p. 45.

Fueron muchos los autores que contribuyeron, pero Ludwig WPO
#FSUBMBOGGZ
FT
B
RVJFO
TF
MF
DPOTJEFSB
DPNP
FM
DSFBEPS
EF
FTUB
UFPSÓB
&TDSJCJØ
FO

VOB
PCSB
DMÈTJDB
UJUVMBEB
Teoría general de los sistemas. Esta teoría no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, es una teoría de andamiaje que BQPZB
B
MB
QSPEVDDJØO
EF
UFPSÓBT
Z
GPSNVMBDJPOFT
DPODFQUVBMFT La sistematización de la teoría de sistemas cuenta, al menos, con cuatro puntos importantes: $PODFQUPT t
%FåOJDJPOFT
EF
TJTUFNBT
DPOKVOUP
EF
QBSUFT
EJWFSTBT
RVF
DPOTUJUVZFO
VO
UPEP
PSHBOJ[BEP  t
$BSBDUFSÓTUJDBT
KFSBSRVÓB
FOUSPQÓB
IPNFPTUBTJT
TJOFSHJB
FRVJåOBMJEBE  $MBTJåDBDJØO t
También conocida como jerarquía o taxonomía. t Es un ordenamiento de los sistemas desde los más simples hasta los más complejos. t
-B
KFSBSRVÓB
NÈT
EJGVOEJEB
FT
MB
EF
Kenneth Boulding. "QMJDBDJPOFT t
Se aplica a las organizaciones vistas como sistemas abiertos, con algunas complicaciones que se presentan. .PEFMPT t
Son representaciones esquemáticas de organizaciones vistas como sistemas abiertos. t Sobresalen cinco diseños de modelos, los de Kast y Rosenzweig, Katz y Kahn, Tavistock (modelo sociotécnico), Peter Senge y Edgar Schein.

322 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PREGUNTAS DE REVISIÓN



¿Por qué y como surgió la teoría de sistemas?  Describa lo que entiende por enfoque sistémico, teoría general de sistemas aplicada, teoría general de sistemas y teoría de sistemas.  ¿En qué consiste la era de la máquina y la era de los sistemas?  {%ØOEF
TF
FODVFOUSBO
MBT
SBÓDFT
EFM
FOGPRVF
TJTUÏNJDP
FO
RVÏ
GFDIB
TF
EFTBSSPMMØ
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DSFBEPS
Z
DVÈMFT
GVFSPO
MBT
BQPSUBDJPOFT
NÈT
JNQPSUBOUFT
RVF
TF
EJFSPO
FO
el siglo XX?  ¿Cómo define el concepto sistema? Cite tres definiciones EF
BVUPSFT
EJGFSFOUFT
KVOUP
DPO
TV
QSPQJB
EFåOJDJØO
Z
coméntela.  ¿Cuáles son las principales características de todos los sistemas? Enuncie las más importantes y comente cuatro.  Petróleos Mexicanos, Grupo Bimbo y Cemex son sistemas organizacionales abiertos; escoja uno y describa en qué momento y cómo se presentan la sinergia, la entropía, la homeostasis, la entropía negativa y la equifinalidad.

 +FSBSRVJDF
V
PSEFOF
EF
MB
GPSNB
NÈT
TFODJMMB
IBTUB
MB
NÈT
compleja, los sistemas o subsistemas que encuentre en una empresa del área de la biología y de la administración.  El ambiente general de una organización abierta pueEF
JOUFHSBSTF
EF
BM
NFOPT
DJODP
BNCJFOUFT
EJGFSFOUFT
Describa cada uno de ellos mencionando los principales BDUPSFT
ZP
GBDUPSFT
RVF
DPOUJFOFO
 Describa y explique en qué consiste el modelo de organización abierta de Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig. Este mismo modelo, ¿cómo se aplicaría a una empresa?
 ¿Por qué se complica o dificulta definir sistemas organizacionales abiertos? Mencione y describa los cinco puntos más importantes en los que se encuentran esas dificultades.  ¿De dónde surgió el principio de caja negra?  {2VJÏOFT
GVFSPO
TVT
DSFBEPSFT
Z
FO
RVÏ
DPOTJTUJØ
TV
aportación?

ESTUDIO DE CASO

La diversificación de la empresa Bass PLC34 &M
SFGSFTDP
Bass Ale, Beer Mouth
IB
TJEP
GBNPTP
EVSBOUF
mucho tiempo por la boca ancha de la botella en que se vende. )BDF
NVDIP
UJFNQP
#BTT
1-$
BERVJSJØ
B
MB
#SJUJTI
7JUBNJO
1SPEVDU
$PNQBOZ
MB
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*OHMBUFSSB
GBNPTB
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ÏQPDB
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TVT
GBNPTBT
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#SJUWJD "DUVBMNFOUF
#SJUWJD
FT
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EF
MPT
GBCSJDBOUFT
EF
SFGSFTDPT
líderes en Europa. Britvic, propiedad de Bass PLC le surte a más de 250 mil vendedores detallistas bebidas de todos los taNB×PT
Z
GPSNBT
EF
NÈT
EF
DVBUSPDJFOUPT
TBCPSFT
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VOB
QBSUJDJQBDJØO
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EF
DBTJ

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EF
bebidas listas para consumirse.

34

#BTT
1-$
RVF
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BMHVOB
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GVF
MB
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FNQSFTB
SFGSFTRVFSB
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JNQPSUBOUF
EF
*OHMBUFSSB
RVF
TF
DBSBDUFSJ[BCB
por las grandes presas
RVF
BUSBQBCB
DPNP
#BTT
"MF
$BGGSFZ}T
Z
$BSMJOH
MF
WFOEJØ
TVT
FNQSFTBT
SFGSFTRVFSBT
B
MB
DPNQB×ÓB
rival Interbrew a fin de concentrarse en la distribución de algunas especies estadounidenses. Bass distribuye por ejemplo Pepsi-Cola y Seven Up, además EF
HSBO
WBSJFEBE
EF
SFGSFTDPT
JODMVTJWF
TV
NBSDB
BODMB
#SJUWJD Mientras sus existencias incluyen una gama de marcas estadounidenses y de antiguas marcas británicas, la marca de cerveza que más se vende en Gran Bretaña, Carling, es ahora una marca Belga. -B
USBOTGPSNBDJØO
RVF
TVGSJØ
#BTT
1-$
EF
TFS
VOB
JOTUJUVDJØO
FO
DVBOUP
B
FMBCPSBDJØO
EF
SFGSFTDPT
FO
&VSPQB
B
VO
JNQPSUBOUF


Pelton, L., Strutton, D. y Lumpkin, J., Canales de marketing y distribución comercial (2a. edición), México, McGraw-Hill, 2005, p. 181.

TEORÍA DE SISTEMAS

EJTUSJCVJEPS
EF
NBSDBT
HMPCBMFT
EF
SFGSFTDPT
JMVTUSB
MB
NBOFSB
en que los miembros de los canales tienen que adaptarse a la dinámica del mercado. Además de Pepsi, Seven Up y Britvic, distribuye Tango, la CFCJEB
DBSCPOBUBEB
EF
GSVUBT
RVF
NÈT
TF
WFOEF
FO
*OHMBUFSSB
MPT
SFGSFTDPT
3VCZ
TBCPS
BSÈOEBOP
Z
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Z
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EF
PUSBT
bebidas con gas y sin gas. 1FSP
#BTT
OP
FTUÈ
PCTFTJPOBEB
DPO
MPT
SFGSFTDPT
FTUBdounidenses, se jacta de contar también con otras dos marcas también estadounidenses y clásicas:

Holiday Inn La cadena de hoteles Intercontinental -B
FNQSFTB
#BTT
)PUFM

3FTPSUT
PQFSB
Z
DPODFTJPOB
NÈT
EF


GSBORVJDJBT
EF
)PMJEBZ
*OO
$SPXO
1MB[B
F
*OUFSDPOUJOFOUBM
FO

QBÓTFT
FO
FM
NVOEP
FOUFSP
Olvídese de las degustaciones de té que se llevan a cabo en Boston, Bass PLC le saca provecho a un muy rentable matrimonio entre marcas estadounidenses y británicas. Instrucciones t
Conteste las siguientes preguntas: 
{"
RVÏ
GBDUPSFT
BNCJFOUBMFT
FO
FM
FDPTJTUFNB
EFM
DBOBM
se le puede achacar que Bass PLC se haya desecho de

CAPÍTULO 12

323

TVT
GBNPTBT
CFCJEBT
QBSB
TVTUJUVJSMBT
DPO
NBSDBT
EF
SFGSFTDPT
Z
IPUFMFT  ¿Cree que exista algún tipo de sinergia de distribución en Bass PLC? ¿Por qué sí o por qué no?  Describa lo que desde tu punto de vista es el sistema Bass PLC, su suprasistema y, al menos, cinco de sus subsistemas.  Explique en qué consiste la entropía de Bass PLC y cómo es que logra su estado estable, equilibrio dinámico y homeostasis.  ¿Cómo ajustaría el sistema organizacional de Bass PLC al modelo de organización como sistema abierto de F. E. Kast y J. E. Rosenweing? t
Elabore un listado de: Hechos

Problemas

Soluciones

NOTA: Utilice hojas adicionales de ser necesario.

324 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

La mente bien ordenada35 Edgar Morin Nuestra civilización alcanzó un gran nivel de conocimiento y de tenacidad del cual nos sentimos orgullosos. Quizá con razón; sin embargo, ahora padecemos de una hiperespecialización: […] los científicos, los técnicos, poseen solo una parcela muy reducida del saber. Ya nadie tiene una visión global y esencial; es decir, una visión humanista de nuestro mundo.

Entre el pensamiento científico, que separa los conocimientos y no reflexiona sobre el destino humano, y el pensamiento humanista, el cual ignora las aportaciones de las ciencias susceptibles de nutrir nuevos interrogantes sobre el mundo y la vida, el divorcio es total. Y peligroso. De ahí la necesidad de reformar el pensamiento, nuestra capacidad para organizar el saber y reanudar el lazo entre las dos culturas divorciadas. De ahí los grandes desafíos de la enseñanza contemporánea: […] originar mentes bien ordenadas antes que bien llenas, enseñar la riqueza y la fragilidad de la condición humana, iniciar en la vida, afrontar la incertidumbre: […] en una palabra: […] formar el ciudadano del nuevo milenio.

Contenido: 1. Los desafíos 2. La mente bien ordenada 3. La condición humana 4. Enseñar a vivir 5. Enfrentarse con la incertidumbre 6. El aprendizaje ciudadano 7. Los tres grados 8. La forma del pensamiento 9. Más allá de las contradicciones Elabore un reporte escrito en dos hojas y cuatro incisos, que contenga: 1. Puntos relevantes, 2. Analogías, 3. Crítica y 4. Opinión

35

Morín, E., La mente bien ordenada (6a. edición), Barcelona, España, Seix Barral, 2004.

TEORÍA DE SISTEMAS

CAPÍTULO 12

325

BIBLIOGRAFÍA

"DLPGG
3
-
 
La planeación de la empresa en el futuro. México, Limusa-Noriega Editores. "DLPGG 3VTTFMM
-
 
i)BDJB
VO
DPODFQUP
EF
TJTUFNBTw
El paradigma de Ackoff. México, Limusa-Wiley. "TJNPW *
 
Grandes ideas de la ciencia
B
FEJDJØO

B
SFJNQSFTJØO 
.BESJE
&TQB×B
"MJBO[B
&EJUPSJBM #FFS 4
 
Cybernetics and management. Londres, English University Press, LTD. #FSUBMBOGGZ -
 
Teoría general de los sistemas
B
FEJDJØO
FO
JOHMÏT

B
SFJNQSFTJØO 
.ÏYJDP
'POEP
EF
Cultura Económica. #PVMEJOH ,
&
 
The image.
"OO
"SCPS
6OJWFSTJUZ
PG
Michigan Press. #VOHF
.
 
Buscar la filosofía en las ciencias sociales. México, Siglo XXI. $IVSDINBO
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El enfoque de sistemas para la toma de decisiones. México, Diana. %ÈWJMB $
 
Teorías organizacionales y administración. .ÏYJDP
.D(SBX)JMM &NFSZ '
&
Z
5SJTU
&
-
 
i4PDJPUIFDIOJDBM
TZTUFNTw
en Management Sciences: Models and Techniques. West $IVSDINBO
Z
.JDIBFM
7FSIVMTU
FEJUPSFT 
/VFWB
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Pergamon Press. (FPSHF $
4
Z
«MWBSF[
-
 
Historia del pensamiento administrativo B
FEJDJØO 
.ÏYJDP
1FBSTPO
&EVDBDJØO
Q


(JHDI +
1
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Teoría general de sistemas
B
FEJDJØO
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FTQB×PM
B
SFJNQSFTJØO 
.ÏYJDP
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5SJMMBT
 +BDLTPO 8
.
 
Diccionario léxico hispánico
B
SFJNQSFTJØO 
.ÏYJDP
&EJUPSJBM
5SJMMBT ,BTU '
&
Z
3PTFO[XFJH
+
&
 
Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias B
FEJDJØO
B
FEJDJØO
FO
FTQB×PM 
.ÏYJDP
.D(SBX)JMM ,BU[ %
Z
,BIO
3
 
Psicología social de las organizaciones
.ÏYJDP
&EJUPSJBM
5SJMMBT
QQ

FO
(FPSHF
$
4 -JMJFOGFME 3
 
Teoría de sistemas
B
SFJNQSFTJØO 
México, Trillas. .PSÓO E
 
La mente bien ordenada B
FEJDJØO 
Barcelona, España, Editorial Seix Barral. 1FMUPO -
4USVUUPO
%
Z
-VNQLJO
+
 
Canales de marketing y distribución comercial
B
FEJDJØO 
.ÏYJDP
.D(SBX)JMM 3JDF
"
,
 
5IF
&OUFSQSJTF
BOE
JUT
FOWJSPONFOU
-POESFT
Tavistock Publications. 4BOUJMMBOB FEJUPS
  4DIFJO &
 
Sociología de la organización. Madrid, &TQB×B
1SFOUJDF
)BMM 4FOHF .
1
 
5IF
åGUI
EJTDJQMJOF
5IF
BSU
BOE
QSBDUJDF
PG
the learning organizations. New York, Doubleday/Currency.

Capítulo

13 Teoría de la contingencia

326

CONTENIDO Mapa conceptual

Lineamientos para diseño de estructuras organizacionales Ambiente Tamaño Tecnología (Richard Daft, 2000)

Introducción Citas memorables Fábula El gallo vanaglorioso

Lineamientos para proponer acciones administrativas

Cápsula cultural Acontecimientos importantes entre 1960 y 1970

Las 7-S de Mc Kinsey La administración (management) estratégica

Orígenes

Liderazgo contingencial o situacional

Fundamentos de la teoría de la contingencia

Términos fundamentales

Qué es la teoría de la contingencia

Resumen

Cápsula cultural Moviendo a todo el mundo por todo el mundo

Preguntas de revisión Estudio de caso Guerra de monopolios

La contingencia en las organizaciones

Lectura integradora recomendada La estrategia de océano azul

Cápsula cultural Taxonomía del aprendizaje de B. Bloom

Bibliografía

La contingencia en la administración Lineamientos para actuar

OB JETIV O S %FTQVÏT
EF
FTUVEJBS
FM
DBQÓUVMP

VTUFE
QPESÈ t
%FTDSJCJS
DVÈMFT
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MB
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MPT
GVOEBNFOUPT
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MBT
PSHBOJ[BDJPOFT t
$POPDFS
MPT
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QBSB
BDUVBS
FO
DPOEJDJPOFT
DPOUJOHFODJBMFT
Z
EF
JHVBM
NBOFSB
TBCFS
BQMJDBS
FTPT
MJOFBNJFOUPT
BQBSUF
EFM
UJQP
EF
PSHBOJ[BDJØO t
"OBMJ[BS
MB
UFPSÓB
EF
MJEFSB[HP
Z
EJTUJOHVJS
MPT
DPODFQUPT
GVOEBNFOUBMFT
EFM
MJEFSB[HP
DPOUJOHFODJBM
P
TJUVBDJPOBM 327

Mapa conceptual Diseños de estructuras

t Ambiente t Tamaño t Tecnología

Acciones administrativas

t
/P
FYJTUF
VOB
ÞOJDB
GPSNB





mejor de administración t “Depende”

t
4
EF
.D
,JOTFZ t Management estratégico

Concepto

En las organizaciones Lineamientos para actuar

t Existen principios universales. t Cada organización es única y cada situación se debe analizar por separado

TEO RÍA D E L A CO N TIN G EN C IA

En la administración

OR

)FSÈDMJUP
EF
&GFTP
{

Teoría de sistemas

ÍG EN ES

328

Congruencia entre la organización y su medio, y entre sus subsistemas

5&03¶"
%&
-"
$0/5*/(&/$*"

329 329

CAPÍTULO CAPÍTULO913

Sociología

itas memorables D e s a r r o llo o r g a n i za c ional (DO)

Escuela de las relaciones humanas Teoría de la burocracia

El hombre siempre está echando la culpa a las circunstancias, el hombre que triunfa es aquel que se pone a buscar las circunstancias que necesita y si no las encuentra las crea. Anónimo

El padre más feliz es aquel que sabe qué recordar del pasado, qué disfrutar del presente y qué planear para el futuro. Anónimo

Escuela estructuralista Teoría de la contingencia

Poca observación y muchas teorías llevan al error. Mucha observación y pocas teorías llevan a la verdad.

Escuela matemática

Alexis Carrel (1873-1944), biólogo y médico

ábula Teoría de sistemas

FIGURA IV.13.1 Desarrollo de enfoque organizacional.

Introducción En el enfoque de sistemas se observó que las organizaciones son sistemas formados por partes interdependientes, también, que los cambios en una parte repercuten en las otras y que entonces las partes operan como un todo organizado. El enfoque de contingencias, por su parte, ayuda a comprender mejor esta interdependencia, y gracias a esa comprensión se pueden elegir las formas óptimas de intervenir para armar bien las partes. Avance que bien puede representarse mediante la figura IV.13.2.1

1

Hampton, D. R., Administración (3a. edición, 2a. edición en español), México, McGraw-Hill, 1989, pp. 66-71.

El gallo vanaglorioso Fábulas de León Tolstoi (1828-1910) Dos jóvenes gallos pelearon sobre un estercolero. Uno era más fuerte; derrotó al otro y lo echó del estercolero. Todas las gallinas se reunieron en torno del gallito y comenzaron a elogiarlo. El joven gallo quiso que su fuerza y su gloria se conocieran en el terreno vecino. Voló hasta el techo del gallinero, agitó las alas y cantó con voz fuerte: Mírenme todos. Soy el gallo victorioso. Ningún otro gallo del mundo tiene tanta fuerza como yo. El gallito no había terminado de pronunciar esas palabras cuando un águila lo mató, lo agarró con sus garras y se lo llevó a su nido.

330 330

5&03¶"
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-"
"%.*/*453"$*»/

ápsula cultural Acontecimientos importantes entre 1960 y 1970 s The Beatles(1957-1970): Grupo británico de rock que es originario de Liverpool, Inglaterra. Son considerados como el grupo musical más influyente y exitoso del rock, tal vez porque tenían una creatividad desbordante.2 Se convirtieron en el parteaguas de la música en el mundo. Revolucionaron la moda y con ello se identificaron las inquietudes de los jóvenes abatidos, rebeldes, en onda. s ,AGUERRADE6IETNAM   Conflicto bélico en el que se enfrentaron Estados de Vietnam del Sur y Vietnam del Norte, apoyados por sus respectivos aliados y especialmente, Estados Unidos que ayudó directamente a los sudvienamitas. (UBOUSOINDISCRIMINADODEARMAS abusos de los derechos humanos y brutalidad contra la población civil. Murieron entre 2 y 2.7 millones de personas. s %L-OVIMIENTO(IPPIE   Formó parte del llamado movimiento de contracultura durante los años sesenta. Adoptaban un estilo de vida nómada, renegaban del nacionalismo y la guerra de Vietnam. Estaban en desacuerdo con los valores tradicionales. s ,AREBELI˜NDELPODERNEGROEN %STADOS5NIDOS  Movimiento pro derechos humanos de Martin Luther King. s -OVIMIENTOESTUDIANTIL   s %LHOMBREENLA,UNADEJUNIODE   s %LEMBARGOPETROLERO 

2

http://es.wikipedia.org/wiki/the-Beatles

Supone:

a. Pensamiento lineal:

Causa Problemas

1. Existe un problema. 2. Tiene una sola solución. 
&YJHF
VOB
TPMVDJØO
JOEJWJEVBM 
-B
TPMVDJØO
QVFEF
FWBMVBSTF
FOUFSBNFOUF
FO
GVODJØO
EFM
JOýVKP
que tendrá en el problema. 5. La solución no se modificará.

Acción Solución

Supone:

b. Pensamiento basado en sistemas:

Problema incluido en las condiciones ambientales

Acción

Consecuencias deseadas e indeseadas

1. Existe un problema. 2. Está ligado estrechamente a una situación. 
3FRVJFSF
VOB
TPMVDJØO 
-B
TPMVDJØO
UFOESÈ
PUSPT
FGFDUPT
BEFNÈT
EFM
RVF
se debe producir en el problema. 5. Es aconsejable tratar de QSFWFS
EJDIPT
FGFDUPT 
-B
TPMVDJØO
QVFEF
evaluarse si se identifica y se pondera la combinación de resultados deseados e indeseados. 
-B
TPMVDJØO
OP
TFSÈ
permanente, puesto que la situación cambia.

D
&OGPRVF
EF
DPOUJOHFODJBT Supone:

Las acciones gerenciales depende de:

Las características situacionales en:

La obtención de resultados organizacionales

1. Existe un problema. 2. Existe interdependencia. 
4F
QVFEF
FOUFOEFS
MB
interdependencia. 
4F
QVFEFO
FMFHJS
GPSNBT
óptimas de intervención.

FIGURA IV.13.2 Del pensamiento lineal al pensamiento de contingencias.

Esta perspectiva se convierte en un buen apoyo para los directivos y gerentes, en tanto que se conoce que las características situacionales influyen en los resultados finales, lo que implica gran creatividad y talento de su parte, puesto que no existe una sola manera de administrar en forma óptima.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA CAPÍTULO 13

No existen planes, estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, toma de decisiones, ejercicio de poder, técnicas de aprendizaje, procesos de comunicación, técnicas motivacionales, atención a los conflictos o estilos de control que sean los idóneos para todas las situaciones. En este sentido, los administradores saben que los mismos métodos de administración no tienen los mismos resultados siempre; por tanto, el buen administrador habrá de combinar una serie de factores (teorías, sentido común, experiencia, principios o leyes) para que logre los fines que son comunes a la gente y a la organización. Por otra parte la teoría de la contingencia se desarrolló en una época de cambios como los que se describen en la cápsula cultural.

Orígenes La teoría de la contingencia, igual que algunas otras de las teorías y enfoques administrativos aquí abordados, no cuenta con algún autor creador o fundador. En lo que sí hay coincidencia con la mayoría de las teorías es su aparición durante el siglo xx y que sus raíces datan de antes de Cristo. En este caso se trata de Heráclito de Efeso3 el más revolucionario de los filósofos (¿540-480 a.C.?), cuya afirmación más conocida es: No podrías entrar dos veces en el mismo río, porque al segundo paso ya ha cambiado (esta frase procede de una cita de Platón en el Crátilo, pero el original de Heráclito dice: A quienes penetran en los mismos ríos, aguas diferentes les corren por encima).4

Heráclito quería decir que todas las ideologías y todas las religiones, como todas las investigaciones son históricamente transitorias;5 por tanto, nunca se puede pensar que lo que emana de las personas y sus grupos tenga que ser permanente, lo que sí se puede pensar es que todo conlleva un proceso, que todo cambia y que la visión debe estar puesta en las contingencias que a diario se presentan o se pueden presentar. Antes de los años sesenta ya se percibía que las condiciones de trabajo no eran estables, por lo que había que pensar en ello. Señala David Hampton (1989) que: Ya era evidente en el sentido de la palabra proporción, que según Fayol, podía permitir a los administradores cierta flexibilidad al aplicar sus principios a circunstancias particulares.

Sin embargo, Mary Parker Follett fue más expresiva al respecto cuando: En la década de los años veinte, explicó a los gerentes que su liderazgo y la dirección de sus subordinados ocasionarían menos resentimientos y confusiones si obedecían y reconocían la lógica o la ley de la situación y se abstenían de adoptar una aptitud demasiada directiva o no la asumían de manera adecuada.6 Dos evidencias claras de que las causas y las circunstancias cambian, por lo que, tanto en el trabajo como en las condiciones de dirección, el administrador debe considerar las contingencias. Ahora bien, los acontecimientos que se mencionan en la cápsula son evidencias claras de un ambiente totalmente

3

4 5 6

Heráclito (aproximadamente 500 a.C.), Fragmentos, refiréndose a Richard Galdard en Remembering Heraclitus. Lindisfarne, Great Barrington Mass, 2000, p.158. Toffler, A. y Toffler, H., La revolución de la riqueza, México, Debate, 2006, p. 295. Ibid.,Toffler, A. y Toffler H., p. 295. Metcalf, H. C. y Urwick, L. (editores, S/A). Dynamic administration: the collected papers of Mary Parker Follett, Nueva York, Harper & Row, Publishers, pp. 50-70.

331

332 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

cambiante y que eventos inesperados pueden suscitarse en cualquier momento (guerras, movimientos sociales, nuevos descubrimientos), por lo que tanto los jefes de Estado, como los administradores y personas en general siempre deben estar preparados para saber manejar con acierto las distintas situaciones que se presentan. En consecuencia, era eminente que aparecieran aportaciones administrativas que consideraran ahora este nuevo factor; es decir, las contingencias y fue así como apareció el enfoque situacional, también conocido como el enfoque de contingencia o teoría contingencial, en el cual se puede distinguir cuando menos tres momentos en la formación de este pensamiento administrativo: t
Sistematización, primeras aportaciones evidentes. t
Desarrollo. t
Consolidación del enfoque o teoría contingencial (véase el cuadro IV.13.1).

CUADRO IV.13.1 Origen y evolución de la teoría de la contingencia Autor

Año

Heráclito

(¿540480? a. C.)

H. Fayol

M.P. Follet

Obra

Aportación

Fragmentos.

Teoría de la constante mutabilidad de la materia y del que el fuego es su elemento primitivo.

1916

Administración industrial y general (publicado en inglés en 1929).

Indicios de contingencia. Flexibilidad para aplicar los principios de la administración, según las circunstancias.

1920

H. C. Metcalt y L. Urwik (editores). Dynamic administration: The collecter papers of Mary Parker Follett.

Indicios de liderazgo situacional.

Sistematización, primeras aportaciones evidentes Joan Woodward

1958

Management and technology.

Influencia de la tecnología en la estructura organizacional.

Tom Burns y G.M. Stalker (del Instituto Tavistock)

1961

The Management of innovation.

Relación entre prácticas administrativas y ambiente externo de esas industrias. Creadores de los modelos mecánico y orgánico.

Alfred D. Chandler

1962

Strategy and Structure (estudio en cuatro empresas: Du Pont, General Motors, Standard Oil y Sears Roebuck).

Relación entre la estrategia y la estructura (la estrategia se adapta a su estructura).

P. R. Lawrence y J.W. Lorsch

1967

Organization and environment: Managing differentiation and integration.

Confrontación entre organización y ambiente: Los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración. La teoría de la contingencia se derivó de esta investigación.

Charles Perrow

1967

Organization analysis: A sociological view.

No hay una mejor y única manera de administrar. Lo que debe descubrirse por patrones de variación que sean válidos a pesar de la singularidad de las empresas.

Alvin Toffler

1970

The future shock

Nada es permanente. Pautas para predecir el futuro. (Continúa)

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA CAPÍTULO 13

CUADRO IV.13.1 (Continuación) Autor

Año

Obra

Aportación

Desarrollo de la teoría de la contingencia F. E. Kast y J. E. Rosenzweig

1973

Contingency views of organization and management.

Modelos organizacionales y acciones administrativas más apropiadas para situaciones específicas.

W. Scott y T. Mitchell

1976

Organization theory: A structural and behavioral analysis.

Influencia de los factores tecnológicos y humanos sobre las organizaciones.

Consolidación de la teoría de la contingencia R. Pascale y A. Athos

1981

The art of japonese management: Application for american executives.

Elaboración y aplicación del modelo de las 7-S de MC Kinsey con un enfoque contingencial.

H. Mintzberg, B. Ahlstrand y J. Lampel

1999

Safari a la estrategia.

Influencia de las estrategias en la organización. Diez modelos de administración estratégica.

A. Toffler y H. Toffler

2006

La revolución de la riqueza.

Visión cambiante del mundo, factores de influencia. La riqueza no solo es dinero. El futuro que nos depara.

De este breve repaso se podría deducir que la teoría de la contingencia proviene del estudio de las estructuras organizacionales que mejor se avenían a la eficacia de la organización, incluso autores como Schein, Lawrence, Lorsch y Galbraith le llamaron neoestructuralismo.7 Por lo que esos estudios llevaron a una nueva concepción de organización: t
La estructura de la organización y su funcionamiento son dependientes de la interfaz con el medio

ambiente externo.8 t
Verificaron que no existe una única y mejor forma de organizar. Sin embargo, habría que considerar que: Entre la teoría de la contingencia y la escuela estructuralista media la teoría de sistemas, que fue la pauta para analizar a la organización como un todo integrado en partes interdependientes y que, ahora, con el nuevo enfoque contingencial se avanza hacia esa organización como un todo, pero con la salvedad de que las condiciones que en determinado momento tiene el todo, no permanecen así por mucho tiempo, y se agrega que esas condiciones no se vuelven a repetir más, para poder pensar que el éxito del presente sea garantía del éxito de futuro. Por estas razones de cercanía entre los enfoques estructuralista, sistémico y contingencial se puede observar a varios autores que bien se podría decir que tienen influencia de los tres enfoques como por ejemplo de E. Schein, R. Hall, F. E. Kast, J. E. Rosenzweig o H. Mintzberg que vieron a las organizaciones como entes de partes estructuradas, interdependientes y sin que hubiera un mejor (the bestway) y único camino para administrarlas.

7 8

Chiavenato, I., Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición), México, McGraw-Hill, 2006, p. 436. Schein, E., Psicología de la organización, Madrid, España, Prentice-Hall Internacional, 1972, pp. 125-127, en Chiavenato, I., p. 436.

333

334 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Finalmente, cabría comentar que dada la manera en que se formularon las teorías administrativas hasta este momento presentadas, tal vez la teoría de la contingencia sea la última de las teorías administrativas que tuvo la estructuración más acabada y contundente para poder tipificarla, al menos, como una teoría especial de la administración, o bien, como una teoría general o de rango mediano.

Fundamentos de la teoría de la contingencia Qué es la teoría de la contingencia El cuadro IV.13.1 es una breve cronología de cómo se gestó la teoría de la contingencia. En este sentido es muy ilustrativo el punto de vista de Stoner, Freeman y Gilbert para sintetizar algunos puntos importantes de esta teoría; dicen que: Charles Kindleberger, economista famoso del Instituto Tecnológico de Massachussett (MIT) gustaba decir a sus alumnos que la respuesta a cualquier interrogante importante de la economía era: depende, y proseguía diciendo que la tarea del economista consiste en especificar de qué depende y cómo.9 Esta misma premisa es válida para los administradores y se recogió en la teoría de la contingencia, puesto que al no existir una forma mejor de administrar las respuestas también para la pregunta, ¿cuál es la mejor manera de administrar?, sería, depende.

El enfoque de la contingencia o situacional surgió como consecuencia de que los investigadores, consultores, directivos y asesores trataron de aplicar las teorías administrativas importantes de su tiempo a problemas, necesidades o situaciones reales, que vivían. Encontraron que métodos muy eficaces en alguna situación, simplemente no funcionaba en otra y buscaron la explicación. Por ejemplo, ¿por qué un estilo de dirección o un método de control que funcionaba muy bien en una situación fracasaba en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para este tipo de preguntas: Los resultados difieren porque las situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará necesariamente en todos los casos.10 En este sentido es útil el concepto de cosmovisión que se empezó a manejar en la teoría de sistemas en cuanto a que: Cada persona tiene su particular punto de vista de la realidad. Es así que un directivo tiene como responsabilidad identificar la mejor técnica para alcanzar los fines de la organización bajo condiciones concretas de tiempo, lugar, situación y desde su propio punto de vista. Aquí empieza a verse la diferencia entre la cosmovisión de los especialistas y la cosmovisión del que es partidario de la teoría de la contingencia. Nuevamente vuelve a ser útil la opinión de Stoner y colaboradores (1996) que para ilustrar el caso señalan: Si hubiera la necesidad de incrementar la productividad de una empresa, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo.

El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente que motivará psicológicamente y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir: Con la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonomía para tomar decisiones. En cambio el administrador con enfoque contingencial se preguntaría: ¿Cuál método funcionaría mejor en este caso?

9 10

Stoner, J., Freeman, R. y Gilbert, D., Administración (6a. edición), México, Pearson Educación, 1996, pp. 51-52. Ibid., Stoner et al., p. 52.

5&03¶"
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$0/5*/(&/$*"

Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria y los recursos y la posibilidad de capacitarse son limitadas, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. Pero si los trabajadores están capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus circunstancias generales.11 Por tanto, ahora el mejor administrador será el que cuente con: t
Formación interdisciplinaria. t
Visión sistémica y capacidad para saber adecuar sus conocimientos y

experiencias al método o técnica administrativa que mejor funcione para lograr eficazmente los fines de la organización y sus miembros. t
El buen administrador contingencial sabrá interpretar y atender los hechos (véase la cápsula cultural).

La contingencia en las organizaciones La teoría de sistemas dio un gran paso en el estudio y comprensión de las organizaciones para poder actuar en ellas y hacerlas más eficaces; no obstante, este enfoque prevé un nivel relativamente elevado de generalización, en cambio, los puntos de vista de la teoría de la contingencia son más concretos y recalcan características y esquemas más específicos de las interrelaciones entre los subsistemas. A este respecto Kast y Rosenzweig (1987) utilizando las perspectiva de sistemas, describe el punto de vista de la teoría de la contingencia en las organizaciones (véase la figura IV.13.3). Entonces:

CAPÍTULO CAPÍTULO913

335 335

ápsula cultural Moviendo a todo el mundo por todo el mundo13 s %LNIVELMEDIODELASTARIFAS de los países industrializados ES ACTUALMENTE MENOR que antes de la Primera Guerra Mundial. s %LCOSTODETRANSPORTARPORBARCO una tonelada de mercancías bajó MÕSDEENLOS¢LTIMOS años. s %LVOLUMENTOTALDELAINVERSI˜N extranjera directa se incrementó ENLOS¢LTIMOSA¶OS s %LVOLUMENDENEGOCIOSDEL mercado mundial se multiplicó VECESENLOS¢LTIMOSA¶OS YDURANTELOS¢LTIMOSA¶OSSE INCREMENT˜ELCOMERCIO internacional. Si la situación del mundo no permanece igual, al contrario cambia cada día más rápido, se espera que las organizaciones también se adapten a esta dinámica; es decir, a las contingencias mundiales.

t
La perspectiva de sistemas se orienta a proporcionar un modelo amplio

para entender todas las organizaciones. t
La perspectiva de contingencia reconoce que el medio ambiente y los sistemas internos son la base para diseñar y administrar organizaciones específicas. De tal suerte que se puede concluir de manera importante, en el sentido de que la perspectiva contingencial representa un punto intermedio según lo indica la figura IV.13.4. Subyace la suposición en la perspectiva contingencial de que: Debe haber congruencia entre la organización y su medio ambiente y entre los diversos subsistemas.12

11 12

Ibid., Stoner et al., pp. 52-53. Nightingale, D.V. y Toulouse, J. M., “Toward a multilevel congruence theory of organization”, Administrative Science Quertely, junio, 1977, pp. 264-280, en Kast y Rosenzweig, p. 122.

13

Ridderstrale, J. y Nordstrom, K., Karaoke capitalism. Madrid, España, Pearson0RENTICE(ALL  P

336 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Perspectiva de sistemas para explicar la contingencia organizacional

t
&M
QVOUP
EF
WJTUB
EF
DPOUJOHFODJB
EF
MBT
PSHBOJ[BDJPOFT
Z
TV
BENJOJTUSBDJØO
QSPQPOF
RVF
t
6OB
PSHBOJ[BDJØO
FT
VO
TJTUFNB
DPNQVFTUP
QPS
TVCTJTUFNBT
Z
EFMJNJUBEP
QPS
MÓNJUFT
JEFOUJåDBCMFT
DPO
SFTQFDUP
BM
suprasistema que lo rodea. t
&M
QVOUP
EF
WJTUB
EF
DPOUJOHFODJB
CVTDB
FOUFOEFS
MBT
JOUFSSFMBDJPOFT
EFOUSP
Z
FOUSF
TVCTJTUFNBT
BTÓ
DPNP
FOUSF
MBT
organizaciones y su medio ambiente. t
%FTEF
FM
QVOUP
EF
WJTUB
EF
MB
DPOUJOHFODJB
TF
EFCFO
EFåOJS
MPT
FTRVFNBT
EF
SFMBDJPOFT
P
DPOåHVSBDJPOFT
EF
WBSJBCMFT t
4VCSBZB
MB
OBUVSBMF[B
NVMUJWBSJBCMF
EF
MBT
PSHBOJ[BDJPOFT
Z
USBUB
EF
FOUFOEFS
FO
RVÏ
GPSNB
PQFSBO
CBKP
DPOEJDJPOFT
variables y en circunstancias específicas. t
-PT
QVOUPT
EF
WJTUB
EF
MB
DPOUJOHFODJB
åOBMNFOUF
TVHJFSFO
MPT
EJTF×PT
EF
PSHBOJ[BDJØO
Z
MBT
BDDJPOFT
BENJOJTUSBUJWBT
NÈT
adecuadas a situaciones específicas.

FIGURA IV.13.3 Perspectiva de sistemas para explicar la contingencia organizacional.

Visión contingencial:


)BZ
QSJODJQJPT
VOJWFSTBMFT
EF
orgnización y administración.

2. Cada organización es única y cada situación debe ser analizada por separado.

FIGURA IV.13.4 Visión contingencial.

Lo importante es que la administración maximice la congruencia y en este contexto son de utilidad los modelos mecánico y orgánico de Burns y Stalker, por cuanto que: t
La forma de organización estable-mecánica se aplica cuando: t
El medio ambiente es estable. t
Los objetivos están definidos. t
La tecnología es uniforme y estable. t
Las actividades son rutinarias y la productividad es el objetivo primordial. t
La toma de decisiones es programable y los procesos de coordinación y control permiten un sis-

tema jerárquico estructurado de manera estricta (por ejemplo, producciones masivas).

14

Kast, F. E. y Rosenzweig, J. E., Administración de organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias (4a. edición, 2a. edición en español), México, McGraw-Hill, 1987, pp.121-122.

5&03¶"
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$0/5*/(&/$*"

t
En cambio la forma de organización adaptable-orgánica: t
Es más adecuada cuando se aplica a un medio ambiente incierto e t
t
t
t
t
t


inestable. Con objetivos diversos y cambiantes. Tecnología dinámica. Cuando hay muchas actividades no rutinarias en las que son importantes la creatividad y la innovación. Se utilizan procesos heurísticos de toma de decisiones. El control y la coordinación se producen mediante ajustes recíprocos. El sistema es menos jerárquico y más flexible (agencias de publicidad y centros de investigación, por ejemplo).

La contingencia en la administración Como preámbulo a este inciso recuérdese la taxonomía de B. Bloom sobre el proceso de aprendizaje, la cual señala que: t
Al avanzar de un paso a otro la dificultad del aprendizaje se hace mayor

(véase la cápsula cultural). t
Esto es en particular importante en la teoría de la contingencia, puesto

que parece lejana la asociación entre la teoría y la práctica ya que no resulta sencillo saber cuál será el método o la técnica más apropiada para una situación específica. t
Por eso al percatarse de que las organizaciones son de naturaleza multivariable, resulta fácil comprender por qué los administradores dicen con frecuencia: “La teoría podrá ser buena en general, pero nuestra organización es diferente.” En efecto, la realidad es diferente a las concepciones teóricas sobre todo cuando no se tienen el entrenamiento y la práctica necesarios, esto es, el aprendizaje para pasar de la teoría a los hechos. t
El enfoque contingencial demanda capacidades y habilidades para con-

ciliar las exigencias de las organizaciones y su ambiente sea cual sea su situación. t
Sin embargo no hay que perder de vista que el objetivo primordial de la perspectiva contingencial en la práctica administrativa es responder a esas situaciones al ofrecer lineamientos apropiados para actuar. t
Los puntos de vista de la teoría de la contingencia reconocen tanto similitudes como diferencias entre las organizaciones, pero de cualquier manera aclaran que el panel administrativo básico es buscar la congruencia entre las organizaciones y su medio ambiente, y entre sus subsistemas. t
Los sistemas y los conceptos de contingencia facilitan entender las situaciones complejas y aumentan la probabilidad de que se tomen acciones administrativas apropiadas.15

15

Ibid., Kast y Rosenzweig, p.123.

337 337

CAPÍTULO CAPÍTULO913

ápsula cultural Taxonomía del aprendizaje de B. Bloom 1. 2. 3. 4.  

Conocer Comprender Aplicar Analizar 3INTETIZAR %VALUAREMITIRJUICIO

El paso uno es el más sencillo y el paso seis el más difícil; simplemente recuérdese lo difícil que es pasar de la comprensión a la aplicación del conocimiento.

338 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
De hecho los enfoques de sistemas y de contingencia se constituyen en dos pilares fundamentales

para administrar mejor (véase la figura IV.13.5).

$BQBDJEBEFT
EF
MPT
FOGPRVFT
TJTUÏNJDPT
Z
DPOUJOHFODJBM

NO

QVFEFO
PGSFDFS
DPODFQUPT
HFOFSBMFT
QBSB
BENJOJTUSBS
UPEBT
organizaciones.

SÍ

pueden servir como lineamientos importantes para el diagnóstico de las organizaciones y acciones administrativas en situaciones específicas.

FIGURA IV.13.5 Capacidades de los enfoques sistémico y contingencial.

Lineamientos para actuar Con base en lo anterior, se hace eco ahora en dos premisas contingenciales: 
Hay principios universales de organización administrativa. 
Cada organización es única y cada situación debe ser analizada por separado:

Para que una vez consideradas se puedan hacer planteamientos que sean de utilidad a los administradores. En este tenor se han desarrollado una serie de lineamientos para apoyar el diseño de la estructura organizacional bajo condiciones de contingencia, y lineamientos para apoyar la formulación de estrategias, también bajo la óptica de condiciones contingenciales; es decir, proponer acciones administrativas más adecuadas a situaciones específicas. Lineamientos para el diseño de estructuras organizacionales En este punto de diseño de estructuras organizacionales, la teoría de la contingencia asume un papel importante en apoyo a la mejor forma de administrar. Son tres los factores contextuales más relevantes que se abordan en vías de buscar la congruencia entre la organización y su medio ambiente y entre sus subsistemas: 
Ambiente 
Tamaño 
Tecnología

1. Ambiente La relación que existe entre el medio ambiente y la estructura, la estudiaron Burns y Stalker en 1961,16 y por Lawrence y Lorsch en 1967.17

16 17

Burns, T. y Stalker, G. M., The management of innovation, London, Tavistock Publications, 1961. Lawrence, P. R. y Lorsch, J. W., Organization and Environment, Managing Differentiation and Integration, Cambridge, Harvard University Press, 1967.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA CAPÍTULO 13

Burns y Stalker compararon 20 empresas manufactureras en Inglaterra, donde analizaron la relación que tenía el grado de incertidumbre; es decir, los cambios tecnológicos y del mercado con la estructura de la organización. Este análisis con algunas modificaciones lo retomó R. B. Duncan (1972), en un artículo de la revista Administrative Science Quarterly18 que se presentó de alguna manera más completa en la figura IV.13.6, considerando un estado de incertidumbre con dos variables: 
Complejidad 
Cambios ambientales t
Como se observa en la figura IV.13.6, la incertidumbre corre de izquierda a derecha y de arriba

hacia abajo (como lo muestra la flecha). t
Se encontró que el ambiente varía a lo largo de esa línea continua de incertidumbre y que las organizaciones en extremo de alta incertidumbre requerían de una estructura orgánica; es decir, un diseño más plano u horizontal. COMPLEJO ⫹ ESTABLE ⫽ INCERTIDUMBRE BAJA A MODERADA

SIMPLE ⫹ ESTABLE ⫽ BAJA INCERTIDUMBRE 1. Pocos elementos externos y son similares. 2. Los elementos permanecen iguales o cambian con lentitud.

Estable

$".#*0 ".#*&/5"-

Ejemplos: t
&NCPUFMMBEPSBT
EF
SFGSFTDPT t
%JTUSJCVJEPSFT
EF
DFSWF[BT t
1SPDFTBEPSFT
EF
BMJNFOUPT

I

n

c

e

1. Gran cantidad de elementos externos que son disimilares. 2. Los elementos siguen igual o cambian con lentitud.

r

t

i

SENCILLO ⫹ INESTABLE ⫽ INCERTIDUMBRE ALTA A MODERADA 1. Pocos elementos externos y son similares. 
-PT
FMFNFOUPT
DBNCJBO
DPO
GSFDVFODJB
Z
FO
GPSNB
JNQSFEFDJCMF

Inestable

Ejemplos: t
$PTNÏUJDPT t
3PQB
NPEFSOB t
'BCSJDBOUFT
EF
KVHVFUFT

Ejemplos: t
6OJWFSTJEBEFT t
'BCSJDBOUFT
EF
FOTFSFT t
"TFHVSBEPSBT d

u

m

b

r

COMPLEJO ⫹ INESTABLE ⫽ ALTA INCERTIDUMBRE

e

1. Gran cantidad de elementos externos y son disimilares. 
-PT
FMFNFOUPT
DBNCJBO
DPO
GSFDVFODJB
Z
FO
GPSNB
JNQSFEFDJCMF Ejemplos: t
'BCSJDBOUFT
EF
DPNQVUBEPSBT t
&NQSFTBT
EF
UFMFDPNVOJDBDJØO t
-ÓOFBT
BÏSFBT

Complejo

Simple $0.1-&+*%"%
".#*&/5"FIGURA IV.13.6 Marco para la evaluación de la incertidumbre ambiental.

18

Duncan R. B., Characteristics of perceived environments and perceived environmental uncertainty (adaptado y reimpreso), Administrative Science Quartely 17, 1972, pp. 313-327, en Daft, R., p. 89.

339

340 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
En cambio, en condiciones de mayor certidumbre la complejidad ambiental se hace más simple y

el cambio ambiental más estable, por tanto: &M diseño estructural de la organización se recomienda de la forma mecánica (más piramidal), pues las situaciones ambientales estables con baja incertidumbre propician el funcionamiento de diseños que incorporan: – Alta especialización. – Definición precisa de derechos, obligaciones y métodos. – Estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación. – Interacción vertical predominante (supervisor-subordinado). – Comportamiento en el trabajo gobernado por instrucciones y decisiones de los supervisores. – En consecuencia los espacios intermedios demandarían una combinación de diseños mecánico -orgánico. Por su parte Paul Lawrence y Jay Lorsch examinaron tres departamentos manufactura, investigación y ventas en 10 empresas con sus respectivos subambientes y diferencias (véase la figura IV.13.7). PRESIDENTE

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7&/5"4

4VCBNCJFOUF
EF
GÈCSJDB

Subambiente científico

Subambiente de mercado

t. U J t
.BUFSJBT
QSJNBT J t
.0 t
&RVJQP
EF
QSPEVDDJØO t
1SPWFFEPSFT

t 3 J U J UÓå t
3FWJTUBT
DJFOUÓåDBT t
$FOUSPT
EF







investigación t
"TPDJBDJPOFT




QSPGFTJPOBMFT

t $MJ U t
$MJFOUFT t
"HFODJBT
QVCMJDJUBSJBT t
4JTUFNBT
EF
EJTUSJCVDJØO t
$PNQFUJEPSFT

FIGURA IV.13.7 Subambientes de tres empresas diferentes.

CUADRO IV.13.2 Diferencias entre objetivos y orientaciones en tres empresas distintas Departamento de I y D

Características

Departamento de manufactura

Departamento de ventas

Objetivos

Nuevos avances, calidad

Producción eficiente

Satisfacción del cliente

Horizontes de tiempo

Largo

Corto

Corto

Orientación interpersonal

Principalmente tarea

Tarea

Social

Formalidad de estructura

Baja

Alta

Alta

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA CAPÍTULO 13

t
El estudio comprobó que cada departamento evolucionó con cierta orientación y estructuras dife-

rentes, para atender partes especializadas del entorno externo. t
Los subambientes de mercado, científico y manufactura abordados por Lawrence y Lorsch están

presentes en la figura IV.13.7. Para trabajar efectivamente con el ambiente científico, de investigación y de desarrollo tuvo como objetivos: t
t
t
t


Crear nuevos desarrollos. Mantener un horizonte a largo plazo (hasta cinco años). Diseñar una estructura informal. Mantener empleados orientados en la tarea. El departamento de ventas estaba en el extremo opuesto:

t
Tenía como objetivo satisfacer al cliente. t
Estaba orientado al corto plazo (más o menos dos semanas). t
Contaba con una estructura muy formal. Se mantenía orientada socialmente.19

En otras palabras, el departamento de I y D operaría mejor con un diseño estructural de forma plana u horizontal, en tanto que el departamento de ventas tendría mejor desempeño con un diseño estructural de forma más piramidal, y por otra parte, el departamento de manufactura, en carácter de departamento intermedio, bien podría trabajar con un diseño de forma piramidal pero más aplanada. Se observa también que interviene una característica estructural interna más que es la formalización, lo que indica la presencia de reglas y reglamentos bajo las cuales operan las empresas estudiadas, razón por la cual la que tiene la formalidad de estructura más alta debe ser más piramidal o jerarquizada. 2. Tamaño El tamaño es una variable que influye en el diseño organizacional. La discusión de los límites organizacionales sugiere que a veces resulta difícil saber quién o qué está dentro o fuera de una organización, de ahí la relevancia de la teoría de la contingencia que estudia la organización en estrecha relación con la teoría de sistemas. Existen muy buenos estudios al respecto que coinciden en algunos puntos centrales (véanse la figura IV.13.8 y el cuadro IV.13.3). Los altos directivos no suelen ser una parte desproporcionada de empleados en las grandes organizaciones; sin embargo parece razonable que en este tipo de organizaciones se requiere proporcionalmente mayor personal de supervisión. En los departamentos de oficina y profesionales, la cantidad de personal se incrementa a una tasa más rápida que el que trabaja en el núcleo técnico de una organización en crecimiento. Ahora bien, cuáles son las principales diferencias entre las organizaciones grandes y pequeñas (véase el cuadro IV.13.3). Las organizaciones grandes tienen características muy diferentes a las pequeñas, las grandes tienen más reglas y regulaciones, más papeleo, comunicación escrita y documentación, mayor especialización adicional a las características que se muestren en el cuadro IV.13.3; sin embargo, el tamaño por sí mismo no genera estas características organizacionales, ya que existen otros factores como los objetivos, el entorno y la tecnología que también influyen en la estructura. 19

Daft, R., Teoría y diseño organizacional (6a. edición ), México, Thomson Editores, 2000, pp. 93-94.

341

342 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

100

Empleados de línea



103$&/5"+& %& &.1-&"%04

Altos directivos 50 Personal QSPGFTJPOBM

Oficinistas

25

0 Pequeña FIGURA IV.13.8 Proporción de personal asignado a actividades administrativas y de apoyo.

5"."º0
%&
-"
03("/*;"$*»/

CUADRO IV.13.3 Asociación entre el tamaño y características organizacionales

El mayor tamaño de organización se asocia con: 
.BZPS
OÞNFSP
EF
OJWFMFT
BENJOJTUSBUJWPT
DPNQMFKJEBE
WFSUJDBM


.BZPS
OÞNFSP
EF
QVFTUPT
Z
EFQBSUBNFOUPT
DPNQMFKJEBE
IPSJ[POUBM


.BZPS
FTQFDJBMJ[BDJØO
EF
IBCJMJEBEFT
Z
GVODJPOFT 
.BZPS
GPSNBMJ[BDJØO 5. Mayor descentralización 
.FOPS
QSPQPSDJØO
EF
BMUPT
EJSFDUJWPT 
.BZPS
QSPQPSDJØO
EF
QFSTPOBM
UÏDOJDP
Z
QSPGFTJPOBM
EF
BQPZP 
.BZPS
QSPQPSDJØO
EF
QFSTPOBM
EF
PåDJOB
Z
NBOUFOJNJFOUP 
.BZPS
DBOUJEBE
EF
DPNVOJDBDJPOFT
Z
EPDVNFOUBDJØO
QPS
FTDSJUP

20

Ibid., Daft, R., pp. 171-172.

Grande

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA CAPÍTULO 13

Por ejemplo, una organización que opera en un medio complejo necesita departamentos adicionales, y en un medio cambiante crea la necesidad de menos formalización. De manera que, aunque las organizaciones grandes son diferentes de las pequeñas, estas relaciones no son rígidas. El impacto y otras variables contextuales pueden modificar la estructura que bien puede ser un diseño de muchos niveles (burocrática), de diseño modular, planos, horizontales o tan variados que pueden tomar muy distintas formas. Sobre el tamaño organizacional, Richard Hall21 señala otros puntos de vista más, dentro de los que resaltan: Cuatro componentes del tamaño: t
t
t
t


Capacidad física de las organizaciones. Personal disponible. Insumos o productos. Recursos discrecionales. Que están correlacionados y tienen que ver con la estructura organizacional:22 Los estudios de Peter Blau (1968, 1971, 1972) sobre el tamaño como determinante de la estructura:

t
Estudió la relación tamaño-diferenciación y el efecto de los costos, el tramo de control, las econo-

mías de escala.23 t
Estudios del grupo Aston, de lo que resultó que el incremento de tamaño se relaciona con el incremento en la estructuración de las actividades organizacionales y una menor concentración de la autoridad. t
Estudió sobre todo las dependencias gubernamentales y sindicatos de obreros.24 3. Tecnología (Richard Daft, 2000) Destacan cinco ideas sobre la relación que existe entre la tecnología y la estructura organizacional al considerar la organización, los subsistemas y el entorno (véase el cuadro IV.13.4).

Lineamientos para proponer acciones administrativas A este respecto existe una amplia gama de propuestas para que la organización tome sus medidas, en cuanto a decidir cuál sería la mejor forma de administrar que los administradores pudieran implantar. Se tratarán sucintamente solo dos de estos lineamientos de apoyo: 
Las 7-S de Mc Kinsey. 
Las 10 propuestas de estrategias, con la observación de que se han generado y se están generando

cada día un sin número de propuestas más.

21 22

23 24

Hall, R. H., Organizaciones. Estructura, procesos y resultados (6a. edición), México, Prentice Hall, 1996, pp. 93-97. Kimberly, J. R., Environmental constraints and organizational estructure: A comparative analysis of rehabilitation organization, Administrative Science Quarterly, 1976, 34, pp. 540-568. Ibid., Hall, R. H., pp. 94-95. Ibid., Hall, R. H., p. 95.

343

344 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO IV.13.4 Estudios sobre tecnología y su impacto en la estructura organizacional Estudio de

Su relación con las estructuras organizacionales

Joan Woodward

Tres sistemas de producción: Grupo I: Producción en pequeños lotes y unitaria. Grupo II: Lotes grandes y producción en masa. Grupo III: Producción de proceso continuo. t
-B
DPNQMFKJEBE
UÏDOJDB
BVNFOUB
EFM
HSVQP
*
BM
HSVQP
***25 t
-B
FTUSVDUVSB
HMPCBM
EFM
HSVQP
*
FT
PSHÈOJDB
EFM
**
NFDÈOJDB
Z
EFM
***
PSHÈOJDB
TF
EFCFO
considerar además otras características.26

Tecnología de servicios

t
3FTVMUBEPT
JOUBOHJCMFT
Z
QBSUJDJQBDJØO
EJSFDUB
EFM
DMJFOUF
FO
FM
QSPDFTP
EF
QSPEVDDJØO
t
/P
UJFOFO
MBT
UFDOPMPHÓBT
åKBT
CBTBEBT
FO
NÈRVJOBT
RVF
FYJTUFO
FO
MBT
PSHBOJ[BDJPOFT
EF
manufactura; de aquí que el diseño de la organización también sea diferente con mucha frecuencia.

Charles Perrow27 t
4VT
FTUVEJPT
TF
BQMJDBO
B
MBT
UFDOPMPHÓBT
EF
EFQBSUBNFOUP t
-B
WBSJFEBE
Z
BOÈMJTJT
EF
VOB
UFDOPMPHÓB
JOEJDBO
FM
FTUJMP
EF
BENJOJTUSBDJØO
MB
FTUSVDUVSB
Z
FM
proceso que debe caracterizar a ese departamento. t
-BT
UFDOPMPHÓBT
SVUJOBSJBT
TF
DBSBDUFSJ[BO
QPS
VOB
FTUSVDUVSB
NFDÈOJDB
Z
MBT
UFDOPMPHÓBT
OP
rutinarias, por estructuras orgánicas. James Thompson28

t
*OUFSEFQFOEFODJB
FOUSF
EFQBSUBNFOUPT t
)BZ
USFT
GPSNBT
EF
JOUFSEFQFOEFODJB – Agrupada (banco) – Secuencial (línea de montaje) – Recíproca (hospital) t
$POGPSNF
TF
JODSFNFOUB
MB
JOUFSEFQFOEFODJB
BVNFOUBO
MBT
EFNBOEBT
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO
para lograr una coordinación mejor. t
&M
EJTF×P
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO
EFCF
QFSNJUJS
MB
DBOUJEBE
DPSSFDUB
EF
DPNVOJDBDJØO
Z
coordinación para manejar la interdependencia entre los departamentos.

Tecnologías: · Manufactura integrada por computadora (CIM) · Avanzada de información (TAI)

t
*NQBDUBO
FO
FM
EJTF×P
EF
MB
FTUSVDUVSB
PSHBOJ[BDJPOBM
RVF
FO
TV
NBZPSÓB
FT
QPTJUJWP
DPO
cambios hacia estructura más orgánica, tanto en el piso de la fábrica como en la jerarquía de la organización. t
&TUBT
UFDOPMPHÓBT
TVTUJUVZFO
USBCBKPT
SVUJOBSJPT
EBO
NÈT
BVUPOPNÓB
B
MPT
FNQMFBEPT
producen trabajos más interesantes, estimulan el trabajo en equipos y dejan que la organización sea más flexible y reactiva.

Las 7-S de Mc Kinsey t
Mc Kinsey es una empresa de consultoría de las más grandes del mundo en su ramo. t
Según señala D. Hampton,29 esta consultora con los años ideó un medio para visualizar y aplicar el

enfoque de contingencias a la administración.

25

26 27

28 29

Woodword, I., Management and tecnology: problems of progress in industry, número 3, Londres, Her Majesty´s Stationary Office, 1958, pp. 4-30. Woodword, I., Industrial organization: theory and practice, Londres, Oxford University Press, 1965. Perrow, C., “A framework for the comparative analysis of organizations”, American sociological Review, número 32, 1967, pp. 194-208. Thompson, J. D., Organizations in action, Nueva York, McGraw-Hill, 1967. Ibid., Hampton, D. R., pp. 71-74.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA CAPÍTULO 13

t
Las ideas de esa empresa incorporan más variables que la mayor parte de las modalidades del enfoque

de contingencias; de ahí que merezca especial atención. t
Esta aportación se dio en los años ochenta, dos de sus fuentes fueron los libros de Richard Pascale

y Anthony Athos,30 y de Thomas Peters y Robert Waterman (véase la figura IV.13.9).31

Estructura (Structure) Estrategias (Strategy)

)BCJMJEBEFT (Skill)

Valores compartidos o metas superiores

Sistemas (System)

Estilo (Style)

Staff FIGURA IV.13.9 Las 7-S de Mc Kinsey.

t
Estructura

Caracterización del organigrama; es decir, funcional, descentralizada. t
Sistemas

Informes y procesos sistémicos y sistematizados, como la organización de reuniones. t
Estilo

Caracterización de directivos para alcanzar sus fines; incluye estilo cultural de la organización. t
Staff

Descripción de la disciplina del personal importante de la empresa (ingenieros, licenciados...) no se refiere al staff de línea. t
Habilidades

Capacidades especiales del personal clave o de la empresa completa. t
Estrategias

Cursos de acción para asignar los recursos con que se alcanzarán los objetivos. t
Metas superiores o valores compartidos

Significados o conceptos básicos que la organización inculca a sus miembros.

30

31

Pascale, R. y Athos, A., The art of japanese management: aplicattions for american ejecutives, Nueva York, Simon and Schuster, 1981. Peters,T. y Waterman, R., In search of excelence: Lessons from america´s best-run companies, Nueva York, Harper and Row, 1982.

345

346 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

El diagrama indica y así se ha confirmado, que las organizaciones prósperas y una buena administración requieren no solo decisiones correctas dentro de la competencia de las variables de cada una de las siete que integran el diagrama de Mc Kinsey (S) sino un buen moldeamiento de las mismas, una integración que contribuya al trabajo de la organización como un todo. La administración (management) estratégica Los autores Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, ya a finales de los años noventa, idearon una manera de compilar 10 escuelas para formular, implantar y evaluar estrategias, con el objetivo de apoyar a los administradores en su responsabilidad de alcanzar sus fines, en un ambiente sistémico-contingencial. Esta aportación muy interesante, hace un recorrido sobre cómo se plantean las estrategias entre 1947 y 1985, o más bien hasta finales de los años noventa y principios del siglo xxi, puesto que después de este punto de vista y con el mismo enfoque estratégico, en los últimos años lo más avanzado se encuentra en la economía global, el e-commerce y la estrategia de océano azul (véase el cuadro IV.13.5).32 CUADRO IV.13.5 Las 10 escuelas de administración estratégica (management) según Mintzberg33 Escuela

Concepto

Autor(es) y año

Analogía

De diseño

La estrategia como un proceso de concepción

Selznick, 1957 y Andrews, 1965

Araña

De planificación

La estrategia como un proceso formal

Ansoftf, 1965

Ardilla

De posicionamiento La estrategia como proceso analítico

Schendel y Hatten, 1970; Porter, 1980 y 1985

Búfalo

Empresarial

La estrategia como un proceso visionario

Schumpeter, 1950 y Cole, 1959

Lobo

Cognoscitiva

La estrategia como un proceso mental

Simon, 1947 y1957; March y Simon, 1958

Lechuza

De aprendizaje

La estrategia como un proceso emergente

Lindblom, 1959 y1968; Prahalad y Hamel, 1990

Mono

De poder

La estrategia como un proceso de negociación

Allinson 1971(micro); Pfeffer y Salancik 1978 y Astley 1984 (macro)

León

Cultural

La estrategia como un proceso colectivo

Rhenman y Norman, 1960

Pavo real

Ambiental

La estrategia como un proceso reactivo Hannan y Freeman, 1977 Pugh y otros, 1960

Avestruz

De configuración

La estrategia como un proceso de transformación

Camaleón

Chandler, 1962; Grupo McGill, 1970 y Miles y Snow, 1978

Como se puede observar una propuesta diversificada de plantear estrategias y como lo señalan los mismos autores, cada una de esas escuelas es una manera parcial de ver el entorno, puesto que con ella se conoce solo una parte del mundo de las estrategias. Dicen que haciendo una metáfora, el mundo de las estrategias correspondería a un elefante y que cada uno de los planteamientos respondería solo a una parte de ese elefante que describe esa parte

32 33

Kim Chan, W. y Mauborgne, R., La estrategia de océano azul, Colombia, Norma, 2005. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, J., Safari a la estrategia, Argentina, Granica, 2003.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA CAPÍTULO 13

(oreja-abanico, pata-tronco, colmillo-lanza, parte del cuerpo-pared, cola-lazo, y trompa-serpiente), sin que se pueda describir el todo con certeza, al solo describir cada una de las partes. Liderazgo contingencial o situacional Se recordará que los primeros conceptos del liderazgo situacional se dieron en 1920 cuando Mary Parker Follet explicó a los gerentes la ley de la situación que para ella consistía en: asumir liderazgos de acuerdo con las circunstancias. Sin embargo, Fred E. Fiedler34 fue quien desde 1965 empezó a publicar resultados sobre sus estudios del liderazgo de contingencias: Señaló en su modelo de liderazgo de contingencia, que el desempeño de los grupos depende de la interacción entre el estilo de liderazgo y la condición favorable de la situación; es decir, que no existe un único estilo de liderazgo para todas las situaciones y propuso tres factores situacionales que determinan qué estilo tiene mayor probabilidad de ser eficaz si el orientado a las tareas o el orientado a las relaciones, los tres factores a los que se refiere son: 
Relaciones líder-miembros

Grado de confianza, credibilidad y respeto que el líder obtiene de los seguidores. 
Estructura de tareas

Qué tan estructurado es un puesto en relación con los requerimientos, opciones de solución de problemas y realimentación acerca del éxito en el puesto. 
Poder de posición

Poder inherente en la posición de liderazgo. Estos tres factores, al combinarse, describen diferentes situaciones que diferirán en el grado en que sean favorables para los intentos de influencia del líder. En la figura IV.13.10 se combinan los tres factores de tal manera que se obtienen ocho situaciones diferentes que van desde la situación 1, que es muy favorable para el líder, hasta la situación 8, que es muy desfavorable para el líder. Bajo este enfoque, la situación I parece que sería más favorable (fácil) para el líder, ya que la relación líder-miembros es buena, la estructura de la tarea es alta y el poder de posición es fuerte, lo contrario de la situación VIII; no obstante, los estilos de liderazgo en ambas situaciones se prefiere que sean motivados por la tarea. Ahora bien, puesto que se pretende aportar lineamientos que faciliten la administración, Fiedler recomienda que: las organizaciones se deben concentrar en cambiar las situaciones para que concuerden con sus líderes en lugar de cambiar (capacitar) a los líderes para que concuerden con las situaciones. Por tanto, los individuos que prefieren un comportamiento orientado a las tareas no se beneficiarán con una capacitación en habilidades en relaciones humanas.

34

Fiedler, F. E., A theory of leadership effectiveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1967.

347

348 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

$"3"$5&3¶45*$"4
4*56"$*0/"-&4

I

Situación

II

III

IV

V

VI

.VZ
GBWPSBCMF Relaciones líder-miembros

Poder de posición

Estilos de liderazgo QSFGFSJEPT

Malas

Baja

Alta

Fuerte

Débil

VIII

.VZ
EFTGBWPSBCMF

Buenas

Estructura de tareas

VII

Fuerte

Motivado por las tareas

Alta

Débil

Fuerte

Motivado por las relaciones

Baja

Débil

Fuerte

Débil

Motivado por las tareas

Débil

FIGURA IV.13.10 Variables situacionales de F. E. Fiedler y sus estilos de liderazgo preferidos.

Lo contrario también es válido: Los líderes orientados a las situaciones no corresponderán a la capacitación para hacerlos más orientados a las tareas. También sugiere que los líderes pueden hacer cambios que resulten en situaciones más favorables. Algunas sugerencias de Fiedler para cambiar factores situacionales son las que se presentan en el cuadro IV.13.6. CUADRO IV.13.6 Estrategias de liderazgo para cambiar las situaciones Para modificar relaciones líder-miembros 1. Emplear más (o menos) tiempo informal (comida, convivencias, entre otras). 2. Solicitar a personas en particular para trabajar en el equipo. 3. Ofrecerse como voluntario para dirigir a colaboradores difíciles o problemáticos. 4. Sugerir o efectuar transferencias de colaboradores. 5. Premiar la obtención de resultados positivos. Para modificar estructura de tareas

Para modificar poder de posición

t
1BSB
USBCBKBS
MBT
UBSFBT
NFOPT
FTUSVDUVSBEBT 1. Solicitar problemas nuevos o inusables que permitan pensar cómo resolverlos. 2. Compartir los problemas y tareas para trabajar juntos en las tareas de planeación y toma de decisiones. t
1BSB
USBCBKBS
DPO
UBSFBT
NÈT
FTUSVDUVSBEBT 1. Solicitar tareas más estructuradas e instrucciones más detalladas. 2. Dividir el trabajo en tareas más pequeñas que puedan estructurarse más.

t
1BSB
BVNFOUBS
QPEFS
EF
QPTJDJØO 1. Demostrar quién es el jefe al ejercer los poderes que otorga la organización. 2. Asegurarse que la información al grupo sea canalizada a través del jefe. t
1BSB
EJTNJOVJS
FM
QPEFS
EF
QPTJDJØO 1. Convocar al grupo para participar en funciones de planeación y toma de decisiones. 2. Permitir que asistentes ejerzan relativamente más poder.

35

Gibson, Ivancevich, Donnlly y Konocaske, Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos (12a. edición), México, McGraw-Hill, 2006, pp. 323-325.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA A

349

B C

t
t t t t t t t

CAPÍTULO 13

D

TÉRMINOS FUNDAMENTALES

Cambio ambiental Complejidad ambiental Contingencia Depende &OGPRVF
EF
DPOUJOHFODJBT Estructura de tareas Factores situacionales Incertidumbre

t t t t t t t t

-BT
4
EF
.D
,JOTFZ Liderazgo contingencial Lineamientos para actuar Management estratégico Organización adaptable-orgánica Organización estable-mecánica Pensamiento contingencial Pensamiento lineal

t t t t t t

Pensamiento sistémico Poder de posición Relaciones líder-miembros Sistemas de producción Subambiente Tecnología de servicios

RESUMEN t
La teoría de la contingencia surgió en los años sesenta y setenta, una época de movimientos sociales, guerras y descubrimientos. t /P
UVWP
VO
QSFDVSTPS
P
GVOEBEPS
TV
BQBSJDJØO
QBSFDÓB
JONJOFOUF
QVFT
GBMUBCB
FYQMJDBS
MB
BDUVBDJØO
P
RVFIBDFSFT
EF
MBT
organizaciones a la luz de las contingencias. t Son aportaciones administrativas que se sustentaron en la teoría de sistemas, pues además parece simbiótica la relación sistema-contingencia. t &M
EFTBSSPMMP
EF
FTUB
UFPSÓB
TF
FOGBUJ[Ø
B
QBSUJS
EF
MB
JOWFTtigación de Lawrence y Lorsch, mediante su obra titulada Organization and environment
RVF
TF
QVCMJDØ
FO

Z
RVF
es la base de los estudios, sobre todo, de Perrow, Kast y Rosenzweig, Scott, Mitchel, Mintzberg y otros más. t Contingencia se refiere a: – Un hecho que puede suceder o no, – Que la administración lo traduce como que no existe un único y mejor camino para administrar, si no que depende de la situación. t
Se encontró que algunos métodos muy eficaces en una siUVBDJØO
TJNQMFNFOUF
OP
GVODJPOBO
FO
PUSB
Z
TF
CVTDØ
MB
explicación. t Los puntos de vista de contingencia están dirigidos a sugerir los diseños de organización y las acciones administrativas más adecuadas para situaciones específicas. t Existen principios de organización y administración que la teoría dice que son universales, pero cada organización

es única y cada situación debe ser analizada de manera separada. t El papel administrativo básico es buscar la congruencia entre la organización y su medio ambiente y entre sus subsistemas; es así que en el terreno de los lineamientos para actuar, se distinguen los que van al diseño de estructuras organizacionales y los que van a proponer acciones administrativas. t Los primeros consideran en su propuesta el ambiente, el tamaño y la tecnología. t Mientras que en los segundos existe una gama considerablemente amplia que son verdaderos apoyos para administrar mejor, resaltan: – -BT
4
EF
.D
,JOTFZ – El management estratégico

t
En los estudios sobre liderazgo, existe el liderazgo contingencial, donde los resultados manifiestan que no existe un único y mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones, TJOP
RVF
FM
MJEFSB[HP
FTUÈ
FO
GVODJØO
B
USFT
GBDUPSFT
RVF
MP
determinan: – Relaciones líder-miembros – Estructura de tareas – Poder de posición t
$PO
CBTF
FO
FTUPT
GBDUPSFT
Z
EFQFOEJFOEP
EF
TV
TJUVBDJØO
TF
QSFTFOUBO
EPT
FTUJMPT
EF
MJEFSB[HP
QSFGFSJEPT

Los que están motivados por las tareas  Los que están motivados por relaciones

350 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PREGUNTAS DE REVISIÓN



Exponga brevemente en qué consiste el pensamiento lineal, el pensamiento basado en sistemas y el pensamiento P
FOGPRVF
EF
DPOUJOHFODJBT
 ¿En qué época surgió la teoría de la contingencia?  ¿Qué acontecimientos importantes se dieron por esas GFDIBT  ¿Considera que esos acontecimientos influyeron en la sistematización de la teoría de la contingencia?, ¿por qué sí o por qué no?  Describa brevemente cómo se gestó esta teoría, quiénes GVFSPO
MPT
RVF
NÈT
DPOUSJCVZFSPO
Z
FO
RVÏ
DPOTJTUJØ
TV
aportación.  ¿Cuáles son los principales conceptos con los que se poESÓB
FYQMJDBS
MB
UFPSÓB
EF
MB
DPOUJOHFODJB
EFåOJDJØO
depende, perspectiva, modelos mecánico y orgánico, entre PUSPT

 4J
IVCJFSB
VO
QSPCMFNB
EF
FåDJFODJB
QPS
GBMUB
EF
NPUJWBción al personal, ¿cómo considera que abordaría esta problemática un psicólogo industrial, un administrador cientíåDP
Z
VO
BENJOJTUSBEPS
DPO
FOGPRVF
EF
TJTUFNBT  ¿Cuál es la perspectiva de Kast y Rosenzweig para explicar la contingencia organizacional?

 ¿Qué son los lineamientos para actuar?  Comente en qué consisten los lineamientos para diseñar estructuras organizacionales.

Explique la influencia que tiene el ambiente, la tecnología y el tamaño en los diseños de la organización.

{&O
RVÏ
DPOTJTUF
FM
NPEFMP
EF
MBT
4
EF
.D
,JOTFZ
QBSB
RVF
MPT
BENJOJTUSBEPSFT
QVFEBO
HVJBSTF
NFKPS
FO
MB
GPSNVlación de sus objetivos, estrategias y presupuestos?

{2VÏ
EJGFSFODJB
FODVFOUSB
FOUSF
MPT
BQPZPT
QBSB
EFåOJS
estructuras y los apoyos para definir estrategias?

{$VÈMFT
TPO
MBT

FTDVFMBT
EFM
management
FTUSBUÏHJDBT
RVF
TJTUFNBUJ[BSPO
)
.JOU[CFSH
Z
DPMBCPSBEPSFT
 ¿Le parece importante esta propuesta?, ¿por qué?  {&O
RVÏ
TF
GVOEBNFOUB
FM
MJEFSB[HP
DPOUJOHFODJBM
 Observe cómo es el liderazgo en su trabajo o en su escuela y si este es de carácter contingencial y por qué.

¿Cuáles serían, desde su punto de vista, algunas estrategias para modificar los determinantes del liderazgo contingencial, tome en cuenta las relaciones líder-miembros, estructura de tareas y poder de posición?

ESTUDIO DE CASO Guerra de monopolios36 No me alcanzó para las medicinas, por eso se murió mi hijo, dice en la pantalla un hombre, quien acto seguido, empieza a llorar en su paupérrimo hogar. Mientras transcurre la imagen, la voz del reportero asegura: Esta es una de las situaciones que genera el monopolio mexicano de la distribución de medicinas. Esta es la tónica de los noticieros de dos cadenas mexicanas EF
UFMFWJTJØO
BCJFSUB
EVSBOUF
MBT
ÞMUJNBT
TFNBOBT
EF

4JO
JOWPMVDSBS
B
MPT
MBCPSBUPSJPT
GBSNBDÏVUJDPT
MBT
GBSmacias o las autoridades, acusaban a las compañías que

controlan la distribución de medicinas de contribuir a la muerte de personas de escasos recursos. De la noche a la mañana, los encarnizados rivales televisivos compartían una agenda periodística: Los dardos más venenosos se dirigían al segundo distriCVJEPS
EF
NFEJDBNFOUPT
EFM
QBÓT
DBTB
4BCB
EF
MB
GBNJMJB
Saba, aliada con Telemundo para convertirse en la tercera cadena de televisión abierta de México. La empresa valuada en dos millones de dólares estadouniEFOTFT
DPOUSPMB
KVOUP
DPO
$BTB
/BESP

EFM
NFSDBEP

36

Piedragil, A., “Guerra de monopolios”, América económica, 335, enero, p. 20.

“Claramente, una estrategia intimidatoria para que se lo piense mejor cualquier interesado en entrar en sus dominios”,

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

dice Javier Corral, investigador de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. Una situación curiosa: El duopolio de la televisión mexicana acusa a una empresa de ser monopolio. Cargo que ninguna de las dos televisoras lanzó, QPS
FKFNQMP
DPOUSB
MB
PUSB
FNQSFTB
NFYJDBOB
EF
UFMÏGPOPT
RVF
se encuentra en condiciones semejantes de monopolio.

Instrucciones 
Conteste las siguientes preguntas: t
¿Considera que este caso puede ser un ejemplo de administración contingencial, tanto por parte de las televisoras, como por parte de Casa Saba? ¿Por qué? Argumente su respuesta. t
¿Cuál considera que debe ser la estrategia administrativa de la otra distribuidora de medicamentos, Casa Nadro, RVF
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monopolio de la distribución de medicinas? t
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que se diera esta campaña? t
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JOFTUBCMF
FTUBCMF 
t
¿Cómo lo explica? t
¿A Casa Saba le sería de alguna utilidad analizar su proCMFNÈUJDB
B
MB
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EF
MBT
4
EF
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,JOTFZ
QPS
FKFNQMP
para definir sus estrategias a seguir?

CAPÍTULO 13

351

t
¿Cuál es su opinión general sobre cómo se liderean las empresas poderosas? t
¿En qué basan su poder: en el buen diseño de su estructura, en su tamaño, en su tecnología, en sus buenas relaciones con los gobernantes, en su capital o en su audacia? t
{$VÈM
DPOTJEFSB
RVF
EF
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MPT
GBDUPSFT
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FM
más importante? t
¿Considera que es saludable tomar en cuenta los enGPRVFT
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Z
DPOUJOHFODJBM
QBSB
RVF
MBT
FNQSFTBT
se hagan más rentables y prósperas? t
¿Por qué lo considera así? 
Elabore un listado de hechos, problemas y soluciones. Hechos

Problemas

Soluciones

NOTA: Utilice hojas adicionales de ser necesario.

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

La estrategia de océano azul37 W. Chan Kim y Renée Mauborgne Es un libro orientado a diseñar estrategias para competir en un mercado, donde la competencia no es un impedimento para ser empresa exitosa. Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia. Es un desafío para que las compañías abandonen el sangriento océano de la competencia y creen espacios seguros en el mercado, en los cuales la competencia no tenga importancia. En lugar de repartirse la demanda existente —y a veces cada vez más reducida— y compararse constantemente con la competencia, la estrategia de océano azul habla de aumentar el tamaño de la demanda y dejar atrás la competencia.

37

Ibid., Kim Chan y Mauborgne, R., 2005.

(Continúa)

352 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA (CONTINUACIÓN ) Ejemplos de empresas que han utilizado esta estrategia: t
$JSRVF
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PUSPT Contenido I. La estrategia de océano azul. II. Formulación de la estrategia de océano azul. III. Ejecución de la estrategia de océano azul. t
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Elabore un reporte: 1. En dos hojas que contenga cuatro incisos con: t Puntos relevantes t Crítica t Semejanzas con la vida real t Su opinión

Lee los buenos libros primero; lo más seguro es que no alcances a leerlos todos. )FOSZ
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

CAPÍTULO 13

353

BIBLIOGRAFÍA #VSOT
5
Z
4UBMLFS
(
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The management of innovation. London, Tavistock Publications. $IJBWFOBUP *
 
Introducción a la teoría general de la administración
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.D(SBX)JMM %BGU 3
 
Teoría y diseño organizacional
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Administrative Science Quartely 
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A Theory Of Leadership Effectiveness. /VFWB
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Organizaciones. Comportamiento, Estructura, Procesos B
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Organizaciones. Estructura, procesos y resultados B
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Administración

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Fragmentos. Refiréndose a Richard (FMEBSE
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Barrington Mass., 2000. ,BTU '
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Administración de organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias
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.D(SBX)JMM ,JN $I
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La estrategia de océano azul. Colombia, Norma. ,JNCFSMZ +
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organization”. Administrative Science Quarterly,
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Organization and environment: Managing differentiation and integration. $BNCSJEHF
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Z
6SXJDL
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FEJUPSFT
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Dynamic administration: the collected papers of Mary parker Follett. Nueva :PSL
)BSQFS

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Safari a la estrategia. Argentina, Granica. /JHIUJOHBMF %
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The art of japanese management: Aplicattions For American Ejecutives. Nueva York, Simon and Schuster. 1FSSPX $)
 
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GSBNFXPSL
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BOBMZTJT
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PSHBOJ[BUJPOTw
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In search of excelence: Lessons from america´s best-run companies. Nueva York, )BSQFS
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América economía

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Karaoke capitalism. .BESJE
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Psicología de la organización. Madrid, &TQB×B
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Chiavenato, I. 4UPOFS +
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Administración
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FEJDJØO  5IPNQTPO +
%
 
Organizations in action. Nueva York, .D(SBX)JMM 5PGýFS "
Z
5PGýFS
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La revolución de la riqueza. México, Debate. 8PPEXPSE *
 
Management and tecnology: problems of progress in industry. /ÞN

-POESFT
)FS
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4UBUJPOBSZ
PGåDF
QQ


*
 
Industrial organization: theory and practice.
-POESFT
0YGPSE
6OJWFSTJUZ
1SFTT

354 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN 1900-1970 &/'026&
$-«4*$0 Adiministración científica Adiministración sistemática Teoría clásica o procesos administrativos

&/'026&
)6."/¶45*$0
:
%&-
$0.1035".*&/50 Escuela de las relaciones humanas Desarrollo organizacional Escuela behaviorista o neo-humano relacionista

&/'026&
%&
03("/*;"$*0/&4 Teoría de la burocracia

Escuela estructuralista

Escuela matemática

Escuela matemática

Teoría de sistemas

Teoría de la contingencia

1970-2012 13016&45"4
$0/5&.103«/&"4 TEORÍAS DE ANDAMIAJE OTRAS PROPUESTAS RELEVANTES Just in time Outsourcing Administración por calidad total Benchmarking Empowerment 3FJOHFOFSÓB
downsizing

Los sistemas MRPI, MRPII, ERP $PNFSDJP
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e-commerce

Joint-venture Balanced Scorecard Economía global 0SHBOJ[BDJØO
JOUFMJHFOUF
0*

Teoría del caos Teoría de la complejidad Principio de incertidumbre 5FPSÓB
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DBUÈTUSPGF Teoría del juego Teoría de las restricciones Teoría evolutiva &OGPRVF
GSBDUBM Círculos de calidad Kaizen Six Sigma Administración por objetivo Administración estratégica -B
TPDJFEBE
GVUVSB La revolución de la riqueza

Parte

V Propuestas contemporáneas de administración

CAPÍTULO 14 PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

355

Capítulo

14 Propuestas contemporáneas de administración

356

CONTENIDO

Mapa conceptual

Sistemas MRP I, MRP II, ERP

Introducción

Comercio electrónico (e-commerce)

Citas memorables

Joint venture

Fábula El ciudadano y el forastero

Balanced scorecard Economía global

Cápsula cultural Acontecimientos importantes después de la Segunda Guerra Mundial (cronología cultural)

Organización inteligente (OI) Otras propuestas relevantes Teorías de andamiaje

Cápsula histórica

Términos fundamentales

Principales acontecimientos de 1950-2012

Resumen

Objetivos del just in time (JIT)

Preguntas de revisión

Outsourcing

Trabajo de campo Prácticas

Administración por calidad total (TQM)

Lectura integradora recomendada La revolución de la riqueza

Benchmarking Empowerment

Bibliografía y páginas web por temas

Reingeniería (downsizing)

O BJETI V OS Después de estudiar el capítulo 14, usted podrá: t
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RVF
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BEFDVF
B
MB
QSPCMFNÈUJDB
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO

357

Mapa conceptual Directamente relacionadas Justo a tiempo (just in time JIT) Outsourcing Administración de la calidad total (TQM) Benchmarking Empowerment Reingeniería (Downsizing) MRP I, MRP II, ERP e-Commerce Joint venture Balance scorecard Economía global Organización inteligente

En todas las organizaciones t
Planes t
Programas t
Proyectos t
Procesos t
Funciones

Para los tres sectores: t
Industria t
Comercio t
Servicios

PRO PUE S TA S CO NTEM P O R Á N E A S D E A D M I NIS T R A C I Ó N

Indirectamente relacionadas Teoría del caos Teoría de la complejidad Teoría de la catástrofe Teoría del juego Teoría de las restricciones Enfoque fractal Six sigma Revolución de la riqueza 358

13016&45"4
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359

CAPÍTULO 14

Introducción La teoría de sistemas en los años cincuenta y la teoría de la contingencia en los años sesenta son dos aportaciones a la administración –quizá las últimas– que se fueron construyendo con la intervención de varios autores que hicieron posible su fortalecimiento, de tal manera que sobre estas se puede decir que son teorías especiales de la administración. Por esos años se presentó un trabajo que se integró con base en una serie de pautas y demás hechos administrativos que posibilitaron pasar al terreno de la investigación y la sistematización, puesto que, entre otras cosas se plantearon problemas para investigar, se formularon hipótesis y se emplearon métodos de investigación y; en ese trabajo se produjo la sistematización al proponer definiciones, presentar esquemas, elaborar clasificaciones, diseñar modelos y formular teorías administrativas con enfoques que se fueron sustentando. En la cápsula cultural y en la cápsula histórica 1950-2012 se pueden observar cuáles fueron algunos de los principales acontecimientos de la segunda mitad del siglo xx y detectar que las dos últimas teorías (de sistemas y de contingencia) sí tuvieron un proceso que condujo a la formulación de una teoría. No obstante, es difícil asociar, después de los años setenta, algún acontecimiento mundial importante con alguna teoría administrativa, lo cual se podía hacer antes de esos años. Después de los años setenta y hasta principios del siglo xxi, resulta difícil encontrar la formulación de una teoría administrativa con las características de las teorías, corrientes o enfoques administrativos que se presentaron con anterioridad. Sin embargo, la administración no permanece estática en cuanto a los modos de administrar. Después de los años setenta surgieron diversas y efectivas propuestas administrativas, si bien no se podrían clasificar como verdaderas teorías, sí tuvieron aportaciones muy útiles para administrar mejor, independientemente que se pudieran definir como prácticas, técnicas, métodos, dinámicas o maneras de administrar. En este sentido, no es difícil encontrar algunas nuevas formas de administrar que se desprendieron de viejas teorías, tal es el caso por ejemplo de la administración por calidad total que se retoma a partir de los años noventa, pero que se desprendió del control estadístico del proceso que se inició en los años sesenta, la administración global de los años noventa que tuvo su origen desde la contabilidad de Luca Pacioli, publicada en 1494, o bien, el benchmarking que se originó con el desarrollo organizacional (DO). Existe una amplia gama de estos modos de administrar o propuestas administrativas que se han utilizado con buenos resultados y de los cuales se han escrito varios libros; no obstante, dada la amplitud de los temas y el propósito de este material solo trataremos de manera breve los puntos que se consideran esenciales, con su respectiva bibliografía, para que posteriormente en función a las necesidades del lector pueda ampliar los temas.

Just in time Orígenes El just in time o justo a tiempo ( JIT ), por sus siglas en inglés, nació en Japón, donde la empresa automovilística Toyota lo empezó a utilizar a

itas memorables Quien no añade algo a sus conocimientos, los disminuye. Talmud, cuerpo de ley del judaísmo.

Solo es útil el conocimiento que nos hace mejores. Sócrates (470-399 a.C.), filósofo

Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas. Albert Einstein (1879-1955), científico

Cuando tú innovas, tú debes estar preparado para que cualquiera te diga que estás loco. Larry Ellison (1944-), fundador de Oracle

Piense como quiera pero compórtese como los demás. Robert Greene, Las 48 leyes del poder

ábula El ciudadano y el forastero Robert Louis Stevenson, 1850-1894 Mira a tu alrededor —dijo el ciudadano. Este es el mercado más grande del mundo. Oh, no, no lo es, contestó el forastero. Bien quizá no el más grande —dijo el ciudadano—, pero sí el mejor de todos. Por cierto que usted se equivoca —replicó el forastero—, yo le puedo asegurar … Al anochecer le dieron sepultura al forastero.

360

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principios de los años cincuenta, sus autores fueron Taiichi Ohno en colaboración con Shingeo Shingo. Su mayor auge lo tuvo en los años ochenta. ápsula cultural El propósito principal de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento Acontecimientos de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por importantes después de la recursos humanos, finanzas, entre otros). Se utiliza para alcanzar reduccioSegunda Guerra Mundial nes de costos nunca imaginados y para cumplir con las necesidades de los (cronología cultural) clientes a los costos más bajos posibles. En una nación pequeña como Japón, el bien Acontecimiento Año más preciado es, sin lugar a duda, el espacio Norbert Wiener, Cibernética 1948 físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía era precisamente el ahorro de espacio, la Simone de Beauvoir, El segundo sexo, George Orwell, 1984. 1949 eliminación de desperdicios y, en conclusión, Samuel Beckett, Esperando a Godot 1952 la eliminación de la carga que supone la exisWatson y Crick precisan la estructura del ADN 1953 tencia del inventario. Claude Levi-Strauss, Antropología estructural 1958 Pero se debe partir de la base de que el just Michael Foucault, Historia de la locura 1961 in time o justo a tiempo ( JIT ) no solo es un Thomas Kuhn, La estructura de las revoluciones científicas 1962 método productivo sino una filosofía y, por Movimiento pro derechos civiles de Martin Luther King 1963 tanto, no se debe implantar sino que se debe aprender, y para lograrlo se deben mostrar sus Movimiento estudiantil 1968-1970 virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que Extensión de la computadora personal 1980 el trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa Comienza la Perestroika 1985 propia y no por imposición. Derrumbe del comunismo en Europa del Este, unificación de 1989-1990 Sin embargo, la adopción del just in time o Alemania y fin de la Guerra Fría justo a tiempo ( JIT ) en una empresa supone Atentado a las Torres Gemelas de Nueva York (11 de 2001 un cambio radical en la forma tanto de ver la septiembre) empresa como de entenderla.Todas las normas Intervención de Estados Unidos en Irak: tormenta del 1991-2003 y rutinas ya establecidas se vuelven obsoletas, ya desierto – Libertad duradera que, por ejemplo, el just in time ( JIT ) obliga a eliminar los gastos excesivos característicos de las grandes instalaciones, lo cual puede ser factor determinante en el rechazo del método debido a que no todas las empresas se ven a sí mismas lo suápsula histórica ficientemente flexibles como para adoptar los cambios que son necesarios para su implantación. Por tanto, son muchas las excusas que las empresas Principales acontecimienoccidentales alegan para rechazar el just in time ( JIT ) pero todas tienen tos de 1950-2012 una explicación coherente que podría aclarar las ideas a muchas empresas. -1950 s 'UERRADE#OREA(ARRY4RUMAN presidente de EUA. -1952 s 0RUEBADELABOMBADEHIDR˜GENO -1953 s 3EDESCUBREEL!$. -1956 s %GIPTONACIONALIZAEL#ANALDE3UEZ -1957 s 3PUTNIK PRIMERSAT£LITEORBITANDOLA Tierra (de la URSS). s 3EINAUGURALA#OMUNIDAD Económica Europea (Tratado de Roma). s )NICIODELAGUERRADE6IETNAM

Definición t
La filosofía just in time ( JIT ) se traduce en un sistema que produce justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema. t
El just in time ( JIT ) es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. t
El just in time ( JIT ), además de proporcionar técnicas para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

13016&45"4
$0/5&.103«/&"4
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t
Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema just

in time ( JIT ) podría ser producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. t
El just in time ( JIT ) elimina inventarios innecesarios tanto en materias primas y en productos en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda. t
Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son: 
Control de calidad

Que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos. 
Aseguramiento de la calidad Este componente asegura que cada proceso podrá únicamente fabricar artículos de buena calidad para los procesos posteriores. El manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general. 
Respeto por el personal El personal necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema lo requiera para alcanzar los objetivos, ya que las personas con conocimientos constituyen el activo más importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para desempeñar mayor número de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades, por lo que se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos. Objetivos del just in time (JIT) Suelen resumirse en la denominada teoría de los cinco ceros: t
t
t
t
t


Cero tiempo al mercado. Cero defectos en los productos. Cero pérdidas de tiempo. Cero papel de trabajo. Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto cero: t
Cero accidentes.

Por tanto, podemos decir que el just in time o justo a tiempo es: t
Mucho más que un programa destinado a la reducción de inventa-

rios o cero inventarios.

CAPÍTULO 14

361

-1960 s )NDEPENDENCIADELASCOLONIASDEL África negra (Francia, Charles de Gaulle). s )NVENCI˜NDELLÕSER s *&+ENNEDYENSUCAMPA¶A presidencial promete que antes de TERMINARLAD£CADA %5!PONDR¤AUN hombre en la Luna. -1961 s 9URI'AGARINPRIMERHOMBREENEL espacio. s 3EERIGEEL-URODE"ERL¤N -1962 s 4ROPASDE%5!APOYANA6IETNAM del Sur. s #RISISDELOSMISILESDE#UBA s )NDEPENDENCIADE!RGELIA -1963 s !SESINATODE*&+ENNEDY -1965 s 2EVOLUCI˜N#ULTURALEN#HINA -1967 s 0RIMERTRASPLANTEHUMANODE corazón. s 'UERRADELOSSEISD¤AS)SRAEL Países árabes. -1968 s !SESINATODE-ARTIN,UTHER+ING líder a favor de los derechos civiles. s 2EVUELTADEESTUDIANTESEN0AR¤S s %STUDIANTESEN%5!Y%UROPA PROTESTANPORLAGUERRADE6IETNAM -1969 s 0RIMERHOMBREENLA,UNA!POLO 11). -1974 s 2ENUNCIADELPRESIDENTE2ICHARD Nixon (escándalo de “Watergate”). -1975 s 'ERALD&ORDAPROB˜ELRETIRODELAS TROPASDE6IETNAM -1978 s .ACEELPRIMERhBEB£DEPROBETAv s +AROL7OJTYLAFUEELEGIDO0APACON ELNOMBREDE*UAN0ABLO)) -1981 s )NTENTODEASESINATOAL0APA*UAN Pablo II. s !SESINATODELPRESIDENTEDE%GIPTO Sadat. s 3)$!IDENTIlCADO -1982 s 'UERRADELAS-ALVINAS -1985 s %LPOLITBUR˜NOMBR˜3ECRETARIO General de la URSS a Mikhail Gorbachev.

362 -1986 s !CCIDENTEDELTRANSBORDADOR espacial Challenger de EUA. s $ESASTREDE#HERNOBILENLA5233 -1987 s 1UIEBREDELAShBOLSASvDELMUNDO -1988 s -'ORBACHEVORDEN˜LAEVACUACI˜N de Afganistan. -1989 s $ERRIBODEL-URODE"ERL¤N -1990 s 2EUNIlCACI˜NDE!LEMANIA s 5NI˜NDELASTERMINACIONES francesa y británica del eurotúnel. -1991 s &INDELR£GIMENCOMUNISTADELA URSS. Yeltsin primer presidente de Rusia . s 'UERRAEN%SLOVENIAENTRE3ERBIAY Croacia. s 'UERRADE"OSNIA LAMÕSLARGA -1994 s .ELSON-ANDELA0RIMERPRESIDENTE electo en Sudáfrica. -1997 s -UERTEDE$IANA 0RINCESADE'ALES s 0RIMERAEPIDEMIADE(3. Influenza (gripe aviar). -1998 s #ONSTRUCCI˜NDELA%STACI˜N Espacial Inti. -1999 s 'UERRADE+OSOVO LAMÕSCRUEL s "OMBARDEODE"ELGRADO ELPRIMERO de Europa desde 1945. -2000 s #ELULARESALCANZANCOBERTURA mundial. s )DENTIlCACI˜NDELASECUENCIADEL 'ENOMA(UMANO s "ORIS9ELTZINDIMITEY6LADIMIR0UTIN es elegido presidente, reelegido en 2004. -2001 s !TAQUETERRORISTAAL7ORLD4RADE Center de NY y al Pentágono, EUA. -2002 s -UCHOSPA¤SESEUROPEOSADOPTAN el “Euro” como moneda oficial. -2003 s $ERROTADE3ADDAM(USSEINEN)RAK s %XPLOTANAVEESPACIALh#OLUMBIAv s %PIDEMIADEL3!23 -2004 s -UERTEDELPRESIDENTEPALESTINO Yassir Arafat. s -ASACREENESCUELACHECHENA s 4SUNAMIDEVASTACOSTASDELSURESTE de Asia.

5&03¶"
(&/&3"-
%&
-"
"%.*/*453"$*»/

t
Un sistema para hacer que las empresas de manufactura operen efi-

cientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. t
También es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de

desperdicios. Además, en el just in time o justo a tiempo ( JIT ): t
No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. t
Las empresas industriales modernas así como también las de servicios

deben desarrollar el sentido común, para proveerse solo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios, donde la meta es proporcionarle satisfacción al cliente a la vez que se minimiza el costo total, esta es la esencia del proceso justo a tiempo.Así mediante un programa de mejoramiento continuo (Kaizen) la empresa just in time proporciona productos de calidad perfecta, en las cantidades necesarias, en el momento preciso en que se necesitan y al costo total de entrega más bajo. Importancia La aplicación del just in time permite: t
t
t
t
t
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t
t


Reducción en tiempo de producción. Aumento de productividad. Reducción en costo de calidad. Reducción en precios de material comprado. Reducción de inventarios. Reducción del tiempo de alistamiento. Identificación de las zonas que crean cuellos de botella. Identificación de los problemas de calidad. Gestión más simple. Con una buena aplicación del just in time ( JIT ), empresas orientadas al servicio o a la calidad que anteriormente no podían compartir precios, pueden empezar a considerarse productoras de bajo costo, y aspirar a ocupar un lugar importante en el mercado.

Para entender su importancia solo basta con ver la diferencia que existe entre las empresas que ya adoptaron el sistema de producción just in time ( JIT ) y las otras que aún creen poder sobrevivir con métodos de trabajo totalmente fuera de contexto. Empresas estadounidenses de primer nivel adoptaron este sistema y lograron no solo salvar su existencia sino, además, disputar palmo a palmo la supremacía en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son los casos de: t
Harley Davidson t
Xerox t
Hewlett Packard

13016&45"4
$0/5&.103«/&"4
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"%.*/*453"$*»/

t
t
t
t
t


Ford Motors John Deere General Motors General Electric Eastman Kodak, entre muchas otras más.

Aplicaciones El just in time ( JIT ) es un sistema para la organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo porque: t
Proporciona métodos para: – La planificación y el control de la producción.

Sin embargo, inciden en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación como son: t
t
t
t


El diseño de producto. Los recursos humanos. El sistema de mantenimiento. La calidad.

Outsourcing Definición Outsourcing se define de varias maneras, entre las cuales se pueden mencionar: 
Se presenta cuando una organización transfiere la propiedad de un pro-

ceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control. 
Se presenta cuando se usan recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 
Se trata de contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. En el contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal, por lo que el outsourcing ofrece una solución eficiente: t
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas

organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía se contratan para hacerse cargo de parte del negocio o de un servicio puntual dentro de la misma empresa.

CAPÍTULO 14

363

-2005 s %XPANSI˜NDELA5NI˜N%UROPEA -2006 s 3)$!ALCANZAPROPORCIONES PAND£MICAS s 3ADDAM(USSEIN MUEREENLA horca. -2008 s #RISISECON˜MICAEN%5! POR hipotecas subprime y repercusiones en el sector bancario internacional.

364 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (outsourcer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. t
La empresa transfiere así los riesgos a un tercero que pueda proporcionar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador, al momento de contratarse, forma parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. t
La metodología del outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica las áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización. Véanse los cuadros V.14.1 y V.14.2 y la figura V.14.1 para tener una breve referencia de la historia, ventajas y desventajas, así como las áreas que pueden pasar y que no deben pasar a outsourcing. CUADRO V.14.1 Historia del outsourcing Fecha

Características

Fin de la Segunda Guerra Mundial

t
-BT
FNQSFTBT
USBUBSPO
EF
DPODFOUSBS
MB
NBZPS
DBOUJEBE
QPTJCMF
EF
BDUJWJEBEFT
QBSB
OP
EFQFOEFS
EF
QSPWFFEPSFT
FTUB
FTUSBUFHJB
TF
WPMWJØ
PCTPMFUB
DPO
FM
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EF
MB
UFDOPMPHÓB

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EF
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B×PT
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t
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B
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EF
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MBT
FNQSFTBT t
-BT
QSJNFSBT
FNQSFTBT
FO
JNQMBOUBSMP
GVFSPO
&%4
"SUIVS
"OEFSTFO
1SJDF
8BUFSIPVTF
FOUSF
PUSBT

1980

t
4F
EFåOF
FM
UÏSNJOP
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SFTVMUBEP
EF
MB
UFOEFODJB
EF
MBT
FNQSFTBT
EF
USBOTGFSJS
TVT
TJTUFNBT
EF
JOGPSNBDJØO
B
QSPWFFEPSFT

1998

t
&M
outsourcing
BMDBO[B
DJGSBT
EF
OFHPDJP
B
OJWFM
NVOEJBM
EF

NJM
NJMMPOFT
EF
EØMBSFT

"DUVBMJEBE

t
-B
DJGSB
NVOEJBM
EF
OFHPDJP
B
OJWFM
NVOEJBM
BMDBO[BSÈ
IBTUB

NJM
NJMMPOFT
EF
EØMBSFT

CUADRO V.14.2 Ventajas y desventajas del outsourcing Ventajas

Desventajas

-PT
DPTUPT
EF
NBOVGBDUVSB
EFDMJOBO
Z
MB
JOWFSTJØO
FO
QMBOUB
Z
FRVJQPT
TF
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&M
DPTUP
BIPSSBEP
DPO
FM
VTP
EF
outsourcing
QVFEF
RVF
OP
TFB
FM
FTQFSBEP

3BQJEF[
B
MPT
DBNCJPT
EFM
FOUPSOP

-BT
UBSJGBT
JODSFNFOUBO
MB
EJåDVMUBE
EF
WPMWFS
B
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MBT
BDUJWJEBEFT
RVF
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B
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WFOUBKB
DPNQFUJUJWB
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MB
FNQSFTB

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MPT
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EF
MB
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DPTUP
FO
FM
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EF
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FO
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EF
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FM
TFMFDDJPOBEP
OP
SFTVMUF
TBUJTGBDUPSJP

"ZVEB
B
MB
FNQSFTB
B
DPOTUSVJS
VO
WBMPS
DPNQBSUJEP

3FEVDDJØO
EF
CFOFåDJPT

"ZVEB
B
SFEFåOJS
MB
FNQSFTB

1ÏSEJEB
EF
DPOUSPM
TPCSF
MB
QSPEVDDJØO

7FOUBKB
DPNQFUJUJWB
TPTUFOJEB
NFEJBOUF
VO
DBNCJP
EF
SFHMBT
Z
VO
NBZPS
BMDBODF
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO

&TUBODBNJFOUP
FO
MP
SFGFSFOUF
B
MB
JOOPWBDJØO
QPS
QBSUF
EFM
TVQMJEPS
FYUFSOP

*ODSFNFOUB
FM
DPNQSPNJTP
IBDJB
VO
UJQP
FTQFDÓåDP
EF
UFDOPMPHÓB
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NFKPSBS
FM
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EF
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Z
MB
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EF
MB
JOGPSNBDJØO
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MBT
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DSÓUJDBT

-B
FNQSFTB
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MBT
OVFWBT
UFDOPMPHÓBT
RVF
PGSFDFO
PQPSUVOJEBEFT
QBSB
JOOPWBS
MPT
QSPEVDUPT
Z
QSPDFTPT

Continúa

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

CUADRO V.14.2. Ventajas y desventajas del outsourcing (Continuación) Ventajas

Desventajas

1FSNJUF
B
MB
FNQSFTB
QPTFFS
MP
NFKPS
EF
MB
UFDOPMPHÓB
TJO
MB
OFDFTJEBE
EF
FOUSFOBS
BM
QFSTPOBM
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO
QBSB
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TVQMJEPS
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Z
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EFM
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FO
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MB
QPTJCJMJEBE
EF
RVF
MPT
VTF
QBSB
FNQF[BS
VOB
JOEVTUSJB
QSPQJB
Z
TF
DPOWJFSUB
EF
TVQMJEPS
FO
DPNQFUJEPS

"VNFOUP
EF
MB
ýFYJCJMJEBE
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO
Z
EJTNJOVDJØO
EF
TVT
DPTUPT
åKPT

Producción Sistema de transporte

Mercadotecnia

OUTSOURCING Sistema de abastecimiento

Sistemas financieros y administrativos

Áreas de la empresa que pueden pasar a outsourcing

Recursos humanos Administración de la planeación estratégica

Tesorería

Administración de la calidad

Control de proveedores

OUTSOURCING

Distribución y ventas

Áreas de la empresa que no deben pasar a outsourcing

Servicio al cliente

FIGURA V.14.1 Áreas que pueden y que no deben pasar a outsourcing.

Administración de la calidad total (TQM) Orígenes Después de terminada la Segunda Guerra Mundial, algunas empresas japonesas se dieron a la labor de implantar técnicas que les permitieran alcanzar niveles de calidad con la finalidad de ser competitivas en el mercado. La base de este proceso se logró con programas de capacitación y con la participación activa de expertos en calidad, contando para esto con el apoyo incondicional de los altos niveles jerárquicos de las organizaciones. Los japoneses adoptaron las ideas de Deming, Juran y Feigenbaum, estadounidenses que habían sido rechazados al pretender implantar sus teorías en algunas industrias de ese país; sin embargo, después del liderazgo alcanzado por varias empresas a nivel mundial y de la publicación de libros como Quality is Free: The Art of Making Quality Certain, por Phillip Crosby y The Deming Management Method, por Mary Walton, los estadounidenses reconocieron la urgente necesidad de involucrar a la administración de la calidad total (TQM ) en sus organizaciones y desde 1980 se dieron a la tarea de implantar esta nueva técnica en sus empresas.

365

366 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Los ejecutivos del más alto nivel en una organización son los que deben apoyar el proceso de administración de la calidad total, y serán los empleados los que tendrán la responsabilidad de alcanzar los niveles de calidad indicados. Definición En forma general podríamos definir el concepto de administración total de la calidad (TQM, por sus siglas en inglés) de la siguiente forma: t
Total

Todo, unidos para alcanzar el producto deseado. t
Calidad

Sin defectos. t
Administración

Supervisión de algo. Importancia En otras palabras, podríamos definir la administración total de la calidad (TQM ) como: Un proceso completo y coordinado en todos sentidos, en el cual cada una de las partes se dedicará con su máximo esfuerzo a la producción de artículos o servicios de calidad mediante una administración predefinida y eficiente.

El ciclo Deming Lo podemos definir de manera simple como se muestra en la figura V.14.2. Aplicación del ciclo Deming

Los procesos de mejoramiento para la calidad, por lo menos en el mundo occidental tenían gran interés en tratar de: t
Hacer las cosas correctamente. t
Hacer las cosas correctamente siempre.

Planear

Hacer

Verificar

Actuar

Planear

C I C LO DEMING

Verificar FIGURA V.14.2 Ciclo Deming.

Hacer

Actuar

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

t
Hacer las cosas mejor. t
Dejar de hacer las cosas que no agregan valor.

Hasta ahora, de manera equivocada, han tratado de mejorar principalmente las cosas mediante el uso de herramientas y técnicas equivalentes al hardware y al software pero descuidaron el mejoramiento del ser humano, el cual constituye el humanware de la calidad. Compromiso de la dirección

El compromiso de la dirección siempre se ha considerado un elemento clave para el éxito de un proceso de mejoramiento para la calidad; sin embargo: Si dicho compromiso toma una dirección equivocada o no se dosifica de manera correcta, puede convertirse en un obstáculo para el desarrollo de un proceso de mejoramiento para la calidad.

Por tanto, es necesario contar con un compromiso maduro de la dirección, precedido por la comprensión integral de todo lo concerniente al proceso de mejoramiento para la calidad, lo que requiere una dosis oportuna y balanceada de humanware, software y hardware. Cambio de paradigmas sobre la calidad

Durante muchas décadas, se trató de promover la productividad mediante esfuerzos de ingeniería industrial para que los trabajadores movieran sus brazos y piernas más rápido, conceptualizando así al hombre máquina. Más tarde, se reconoció la inteligencia del trabajador como un activo adicional, y se habló del hombre racional; sin embargo, no fue sino hasta años recientes que se tomó en cuenta las características espirituales y emocionales del trabajador, saliendo a escena el hombre espiritual. El ciclo de calidad para un producto se inicia con el vendedor de la materia prima y termina con el cliente una vez que este recibe el producto o servicio con la calidad esperada. Hardware de la calidad

Son las herramientas y técnicas de metrología, aplicadas en productos tangibles —duros— básicamente al producto final en principio y luego a los procesos de manufactura, como las siete herramientas básicas. Software de la calidad

Se trata de aspectos menos tangibles —suaves— sobre la calidad, aplicados en las áreas de manufactura y soporte técnico, administrativo, así como a su aplicación en instituciones de servicio como bancos, hospitales, hoteles, entre otros. Algunos ejemplos son los conceptos de administración por calidad total —TQM—, tales como todo trabajo es un proceso y el costo de la calidad. Humanware de la calidad

Esta categoría incluye ejemplos de los conceptos de recursos humanos sobre asuntos de liderazgo y administración que, entre los años cincuenta y ochenta, no estaban ligados de manera explícita a los esfuerzos de mejoramiento para la calidad (véase el cuadro V.14.3).

367

368 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO V.14.3 Ejemplos que son la fuente de los conceptos del humanware de la calidad Humanware de la calidad t
4FHVSJEBE
F
IJHJFOF

t
)ÈCJUPT

t
$BMJEBE
EF
WJEB
FO
FM
USBCBKP

t
$VMUVSB
PSHBOJ[BDJPOBM

t
7JTJØO
QPTJUJWB
EFM
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t
-JEFSB[HP
vs
(FSFODJB

t
%FTBSSPMMP
PSHBOJ[BDJPOBM

t
'BDVMUBNJFOUP
empowerment

t
1MBOFBDJØO
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t
5SBCBKP
FO
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t
7JTJØO
Z
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t
&OGPRVF
EF
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t
1SJODJQJPT
Z
WBMPSFT

t
4JOFSHJB

t
1BSBEJHNBT

t
&OGPRVF
TJTUFNÈUJDP

t
$SFBUJWJEBE
F
JOOPWBDJØO

Benchmarking Proviene del inglés bench marck que significa marca o punto de referencia. ¿Cuándo surge el benchmarking?

Nació en Estados Unidos a finales de los años sesenta, como un modelo que busca aprender de los otros, identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, para poder lograr el objetivo propuesto. Los métodos utilizados para realizar benchmarking se enfocan en: t
t
t
t


Reunir información sobre los otros. Hacer un análisis sobre la información reunida. Comparar la información con la actividad propia que se quiere mejorar. Poner en práctica lo observado, inmediatamente para beneficio propio.

La experiencia y la formación colectiva son las condiciones que debe cumplir una organización para ser objeto de un estudio de benchmarking. Definiciones

A lo largo de su historia se han dado muchas definiciones de benchmarking pero las más destacadas son las de: Robert C. Camp: t
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas en la industria que conducen a un desempeño

excelente. Antonio Valls: t
Benchmarking es una metodología y un modo riguroso de actuar para determinar, en primer lugar, cuáles son los aspectos clave en los que se debe mejorar y sobresalir.

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

José M.Viedma: t
Benchmarking es el proceso sistemático y continuado que emprende una empresa concreta para aprender de los mejores a nivel mundial mediante la evaluación comparativa de productos, servicios, procesos, métodos, procedimientos, estrategias. Michael J. Spendolini: t
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y pro-

cesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. ¿Qué es benchmarking?

Es un proceso sistemático y continuo de investigación-aprendizaje de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, de su clase y de su sector, con el propósito de realizar mejoras organizacionales, el cual se realiza mediante una evaluación comparativa de: t
t
t
t
t
t


Los productos Servicios Procesos Métodos Procedimientos Estrategias de trabajo

Véase el cuadro V.14.4 para conocer algunas ventajas y desventajas del benchmarking. CUADRO V.14.4 Ventajas y desventajas del benchmarking Benchmarking Ventajas t
Información
1PS
NFEJP
EF
DPNQBSBDJPOFT
DPOPDJFOEP
MB
NFKPS
QSÈDUJDB

Desventajas t
Espionaje
.ÈT
DPOPDJEP
DPNP
FTQJPOBKF
FNQSFTBSJBM
FO
+BQØO
FT
VO
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RVF
JOýVZF
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FM
BTDFOTP
EF
MPT
FNQMFBEPT

t
Motivación
"QPSUB
SFGFSFODJBT
FYUFSOBT
Z
NVFTUSB
FM
QSPHSFTP
EF
t
MB
FNQSFTB
t
Concentración
5SB[B
PCKFUJWPT
FO
VO
UJFNQP
FTQFDÓåDP
t
NBOUFOJFOEP
MB
BUFODJØO
EF
UPEPT
FOGPDBEPT
B
VO

PCKFUJWP t
Innovación
#VTDB
OVFWBT
GPSNBT
EF
IBDFS
MBT
DPTBT
QBSB
MMFHBS
B
MP
NFKPS

Copia 3FEVDF
MB
DSFBUJWJEBE
Z
FM
WBMPS
EF
MB
QFSDFQDJØO
JOUFSOB
RVF
QVFEF
BERVJSJS
VO
QSPDFTP
QPS
TÓ
NJTNP No se inventó aquí &M
NJFEP
EF
MBT
PSHBOJ[BDJPOFT
B
BEPQUBS
QPMÓUJDBT
EF
MBT
DVBMFT
OP
UJFOFO
NBZPS
DPOPDJNJFOUP
EFCJEP
B
RVF
TPO
PSJHJOBEBT
FO
PUSPT
MVHBSFT
Z
EF
MBT
DVBMFT
OP
TF
UJFOF
DFSUF[B
BMHVOB

Tipo de benchmarking t
Interno:

Dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. t
Competitivo:

Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios.

369

370 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Genérico:

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, como el despacho de pedidos. t
Funcional:

Identifica productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa, como las funciones de marketing, producción, recursos humanos o finanzas. Proceso de benchmarking

Consta de cinco fases: 
Planeación: t
Identificar qué se va a someter a benchmarking. t
Identificar compañías comparables. t
Determinar el método para recopilar los datos. t
Recopilar datos. 
Análisis: t
Determinar la brecha de desempeño actual. t
Proyectar los niveles de desempeño futuros. 
Integración: t
Comunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptación. t
Establecer metas funcionales. 
Acción: t
Implantar acciones específicas y supervisar el progreso. t
Recalibrar los benchmarks. 
Madurez: t
Corregir e innovar cuando se logre una posición de liderazgo. t
Implantar prácticas completamente integradas a los procesos. t
El proceso de benchmarking, que inició como una práctica exclusiva de las multinacionales, adop-

tado cada vez por empresas pequeñas. Etapas propuestas por Spendolini para un benchmarking exitoso 






Determinar a dónde se va a implantar el benchmarking. Formar un equipo para realizar el benchmarking. Identificar a los socios que participarán en el benchmarking. Recopilar y analizar la información sobre el benchmarking. Actuar.

Empowerment Definición

Desde su origen se interpreta como la potenciación o el empoderamiento (empowerment), que implica delegar poder y autoridad a los empleados proporcionándoles un sentimiento de propiedad de su trabajo.

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

El término empowerment proviene de la lengua inglesa, su traducción al español se identifica como potenciación o potenciar; sin embargo, en sus inicios se tradujo como facultar o habilitar, relacionándose a su vez con el hecho de conferir poderes o delegar en el ámbito de los negocios. Autores

A nivel mundial se han realizado diferentes estudios entre los que se destacan: t
Los de Tseo y Ramos (1995): – Recalcan la importancia del empowerment en el desarrollo del Japón durante la posguerra, como

contraparte en la búsqueda de mejores niveles de vida para los empleados. – Los antecedentes de su estudio reflejan la influencia del gobierno y concluyen que más allá

de las ventajas en el desempeño de empresas individuales, la propiedad del empleado sobre su labor, genera beneficios macroeconómicos como el incremento del consumismo y del crecimiento en los sectores económicos. t
En otro estudio, Lee (2000): – Identificó la necesidad de empowerment como factor determinante del desarrollo armónico en

empresas integradas en su mayoría por profesionales, considerando que la toma de decisiones únicamente basadas en la estructura jerárquica conducen a abusos relacionados con la discriminación hacia las mujeres. t
Scarnati y Scarati (2002): – Los estudios relacionados con el empowerment incluyen también el diseño de modelos como los

que resultaron de la investigación de estos dos autores al que denominaron Ciclo IDEA (por sus siglas en inglés) en el que se integran: t
Ciclo IDEA: – La identificación de las correctas mediciones de desempeño (como los diagramas de causa-efecto, cuadros de control de Pareto). – La definición de pruebas con la identificación de los qué, cuándo, dónde, quién o por qué en el establecimiento de cursos de acción. – Otro aspecto es el empowerment como requerimiento de los individuos para realizar decisiones apropiadas y razonables, con la finalidad de mejorar procesos y productos, e indicar que inicia en la identificación de las correctas habilidades para la posición apropiada. – El asesoramiento como etapa final de evaluación de resultados que se realiza con el objetivo de valorar los resultados y la retroalimentación para el empleado. t
Hirschheim y Miller (2002): – Indican la necesidad de efectuar cambios como requisito previo al desarrollo del empowerment en: t
La estructura orgánica. t
En los equipos de trabajo. t
En el ajuste de las políticas organizacionales. t
En la identificación de las expectativas de los equipos de trabajo. – El proceso de empoderamiento observado en una empresa permitió la identificación de tres pa-

sos para la mejora organizacional: 
Aprendizaje 
Desempeño 
Análisis de procesos t
Xiong y Aryee (2004):

371

372 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

– Comprobaron la existencia de una correlación entre la delegación y la satisfacción laboral – De los resultados de la comprobación surge: 
La existencia de una percepción favorable por parte de los empleados. 
La delegación de responsabilidades representa el reconocimiento de su eficiencia, confiabili-

dad y competencia para liderar proyectos importantes para la organización. 
La influencia de factores culturales sobre las relaciones laborales y las actitudes y comporta-

–

–

–

–

–

miento de los trabajadores. 
Permiten suponer la necesaria identificación de los rasgos culturales previamente al proceso de implantación del empowerment. Los resultados del desarrollo del empowerment en las empresas requieren de una clara orientación a los clientes, la cual se caracteriza por su eficiencia, flexibilidad y rapidez en los cambios para mejorar continuamente. Las cuatro condiciones básicas para el desarrollo del empowerment en las empresas son: 
Compartir información con todos, la información permite actuar con responsabilidad. 
Crear autonomía por medio de fronteras, la identificación del propósito de cada trabajador en la organización (en qué negocio estoy), valores, imagen del futuro, metas, papeles, estructura organizacional y sistemas. 
Remplazar la jerarquización por equipos autodirigidos; facultar, no hacer nada, quedarse quieto. 
Todo error es una oportunidad para aumentar el rendimiento (Blanchard, 1996). El cambio en la filosofía del administrador para el desarrollo del empowerment supone seis condiciones: 
Permitir al personal deleitar al cliente. 
Dejar que haga su trabajo sin interrumpirlo. 
Hacer que asuma sus responsabilidades a partir de la experiencia con el cliente. 
Dejar a la línea de fuego solucionar los problemas del cliente. 
Eliminar a la burocracia. 
Ayudar al empleado a implantar sugerencias de mejora (Morris, 1998). El cambio en la filosofía del administrador tiene como puntos clave: 
Compartir información. 
La flexibilidad. 
La existencia de recursos adecuados como los fondos de contingencia, equipos y aparatos actualizados. 
La oferta de oportunidades de capacitación basadas en una eficiente detección de capacidades y del potencial de cada persona. El desarrollo del empowerment comúnmente se efectúa: 
Principalmente con entrevistas individuales programadas (Wilson, 1999). 
Realizando preguntas. 
Escuchando y observando a los empleados. 
Con pláticas informales.

Aplicación El desarrollo eficiente del empowerment se apoya en: La identificación de los campeones y de los enemigos del sistema, donde los primeros permiten la influencia sobre el resto de los empleados, y los segundos, la identificación de las barreras que se deben eliminar.

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

La eliminación de barreras y el cambio en la organización de una empresa tradicional a una empresa con desarrollo empowerment presentan diferencias interesantes (véase cuadro V.14.5). CUADRO V.14.5 Eliminación de barreras y cambio de organización en el cambio de una empresa tradicional a una con desarrollo empowerment Síntomas de las empresas tradicionales

Características de las empresas con desarrollo empowerment

t
&O
MBT
FNQSFTBT
USBEJDJPOBMFT
FM
QVFTUP
QFSUFOFDF
B
MB
DPNQB×ÓB t
4PMP
TF
SFDJCFO
ØSEFOFT t
&M
QVFTUP
OP
JNQPSUB
SFBMNFOUF t
/P
TJFNQSF
TF
TBCF
TJ
TF
FTUÈ
USBCBKBOEP
CJFO
HFOFSBMNFOUF
MPT
JOEJDBEPSFT
OP
TPO
DMBSPT t
&M
FNQMFBEP
TJFNQSF
UJFOF
RVF
RVFEBSTF
DBMMBEP t
&M
QVFTUP
OP
UJFOF
OBEB
RVF
WFS
DPO
MB
QFSTPOBMJEBE
EFM
USBCBKBEPS t
&M
DPMBCPSBEPS
UJFOF
QPDP
P
OJOHÞO
DPOUSPM
TPCSF
TV
USBCBKP

t
&M
QVFTUP
MF
QFSUFOFDF
B
DBEB
QFSTPOB t
&M
USBCBKBEPS
UJFOF
MB
SFTQPOTBCJMJEBE
OP
FM
KFGF
P
FM
TVQFSWJTPS
V
PUSP
EFQBSUBNFOUP t
-PT
QVFTUPT
HFOFSBO
WBMPS
EFCJEP
B
MBT
QFSTPOBT
RVF
MBCPSBO
FO
MB
FNQSFTB t
-BT
QFSTPOBT
TBCFO
EPOEF
FTUÈO
QBSBEBT
FO
DBEB
NPNFOUP t
-BT
QFSTPOBT
UJFOFO
FM
QPEFS
TPCSF
MB
GPSNB
DØNP
TF
IBDFO
MBT
DPTBT t
&M
QVFTUP
FT
QBSUF
EF
MB
QFSTPOBMJEBE
EFM
USBCBKBEPS t
-B
QFSTPOB
UJFOF
FM
DPOUSPM
TPCSF
TV
USBCBKP

El logro de esta transición requiere de la supresión de barreras: t
El primer paso es tener claro si estamos en una cultura de poder, de funciones, de tareas o de

personas. t
Una vez realizada esta tarea, se deberá identificar las barreras del sistema, para ello Morris (1998)

sugiere una serie de técnicas y actividades que se deben desarrollar en el siguiente orden: 
Lluvia de ideas (brainstorming). 
Reunir al equipo de trabajo y efectuar pruebas. 
Decidir tareas para eliminar barreras. 
Medir el éxito de las acciones implantadas. t
Las barreras más comunes a las que se enfrentan el desarrollo del empowerment radican en: 
La estructura orgánica. 
Las rutinas antiguas. 
Los factores psicológicos. 
Los factores físicos. 
Los recursos disponibles. 
La credibilidad del mismo sistema y del administrador. t
En la implantación del empoderamiento, las recomendaciones para el administrador incluyen las siguientes: 
Desarrollar el compromiso de facultar. 
Qué sé de las personas. 
Negocio. 
Escribir los objetivos que se van a facultar cubriendo las condiciones smart que son: S = Señalado (específico) M = Medible A = Alcanzable R = Relevante T = Oportuno (timed) 
Permitir al empleado victorias fáciles y el refuerzo positivo. 
Cuestionar las rutinas actuales. 
Promover una comunicación efectiva (Wilson, 1999).

373

374 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
A partir de lo descrito hasta el momento es posible pensar en la vigencia del desarrollo del empower-

ment en la práctica por un lado y, por otro, de la oportunidad que representa como tema de investigación, sobre todo cuando se le relaciona con aspectos culturales tanto de la organización como del ámbito geográfico.

Reingeniería (downsizing) Orígenes

Véase el cuadro V.14.6 para revisar el escenario en que surgió el downsizing. CUADRO V.14.6 Orígenes de la reingeniería Fecha

Evento

1973

1SJNFSB
DSJTJT
EFM
QFUSØMFP

1978

&OGPRVF
EF
.JMFT
Z
4OPX

1979

/VFWBT
QMBOUBT
JOEVTUSJBMFT

1979

4FHVOEB
DSJTJT
EFM
QFUSØMFP

1981–1985

&M
TVQFS
EØMBS
Z
MB
EFVEB
FYUFSOB

1986–1989

3FDFTJØO
JOýBDJØO
Z
DPODFOUSBDJØO
EF
FNQSFTBT

1978–1989

Downsizing

1988

3FFTUSVDUVSBDJØO

Fases de la reingeniería 
Se dio en la década de los años ochenta. 
Propiamente se inició en 1993. 
Las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión

extraordinaria. 
Comenzó a emerger al concluir los años noventa y toma fuerza nuevamente al iniciarse el nuevo

siglo. A partir de 1995. Definiciones t
Michael Hammer y James Champy la definieron como:

La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares con medidas críticas (del desempeño) y contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez. t
Johansson, Mc Hugo, Pendlebury y Wheeler afirman que la reingeniería es: – El método mediante el cual una organización puede lograr cambios radicales de rendimiento

medio en costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, aplicando herramientas y técnicas enfocadas a negocios y orientadas hacia el cliente en lugar de la estructura del departamento. t
La reingeniería es: – Un enfoque de procesos, de cambio radical y de gran magnitud de los resultados esperados. – Un proceso que tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí

que convierten los insumos en un producto o servicio.

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

t
Para Hammer y Champy: – El único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que: t
Se dirija a un proceso y no a una función. t
Mientras cumpla con estos requisitos, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica, lo que

equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario. t
El rediseño radical de procesos significa que: – La reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. – La reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para reco-

menzar, es decir: Reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo. Importancia 
Ofrece innovación y rediseño de los procesos centrales de una organización. 
Es la búsqueda e implantación de un cambio radical en los procesos empresariales para alcanzar re-

sultados decisivos. 
El problema radica en resolver cómo aplicarla, para lo cual no existe una receta o un modelo determinado, que sea el mejor y más contundente. Aplicaciones t
Para aplicar el rediseño de los procesos se sugiere seguir los siguientes pasos: 
Repensar la manera de cómo ejecutar un negocio o proceso. 
Evolucionar hacia los procesos e integrar las áreas funcionales hacia un objetivo común, elimi-

nando los niveles de burocracia (tareas que no agregan valor), establecer controles y firmas, pero siempre pensando en el cliente final. 
Plantear cuál sería la nueva visión o perspectiva que se le quiere dar. t
Las razones para la visión y la alternativa de un cambio están relacionadas con: – Querer ser el mejor en el segmento. – Tener la premisa de que su organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes. – Analizar el tipo de negocio que desea tener y cómo se quiere hacer dinero y ser competitivo a la

vez que obtener: Calidad de producto/Calidad de servicio. t
La reingeniería se encarga de los procesos y de las actividades que le agregan valor al producto. – La reingeniería es una técnica topdown. Pensamiento estructurado t
La reingeniería ataca: – Las estructuras – Los procedimientos – Las prácticas existentes t
La reingeniería genera: – Resistencia – Temor

375

376 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

– Ansiedad – Dudas entre ejecutivos y empleados t
Cuando el cambio es radical en la reingeniería: – El riesgo aumenta t
Muchas empresas han fracasado, debido a: – Los diversos factores de la administración del cambio t
Las otras fases de la reingeniería son: 
Descubrir visión 
Rediseño 
Puesta en marcha

Sistemas MRP I, MRP II y ERP Planificación de las necesidades de materiales o MRP I Orígenes

Véase el cuadro V.14.7 para recordar brevemente los orígenes de MRP. CUADRO V.14.7. Orígenes de la planificación de las necesidades materiales o MRP I Fecha

Evento

t
"OUFT
EF
MPT
TFTFOUB

t
-B
SFTPMVDJØO
EF
QSPCMFNBT
SFMBDJPOBEPT
DPO
FM
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Z
MBT
JOUFSSFMBDJPOFT
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MPT
EJTUJOUPT
DPNQPOFOUFT
QSPQJDJØ
MB
VUJMJ[BDJØO
EFM
stock
EF
TFHVSJEBE
UÏDOJDBT
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DPNP
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JOGPSNBMFT
QBSB
MB
SFTPMVDJØO
EF
QSPCMFNBT
FO
FM
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EF
MB
QSPHSBNBDJØO

t
"×PT
TFTFOUB

t
$PO
MB
BQBSJDJØO
EFM
PSEFOBEPS
TF
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MBT
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B
MB
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EF
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NBUFSJBMFT
MRP


RVF
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RVF
VOB
TJNQMF
UÏDOJDB
EF
HFTUJØO
EF
JOWFOUBSJPT

t
4JTUFNB
MRP I

t
1SPHSBNBDJØO
EF
JOWFOUBSJPT
Z
QSPEVDDJØO

t
4JTUFNB
MRP II

t
1MBOJåDBDJØO
EF
DBQBDJEBE
EF
SFDVSTPT

t
4JTUFNB
MRP III P ERP

t
"NQMJBDJØO
EFM
TJTUFNB
B
MB
QMBOJåDBDJØO
Z
DPOUSPM
EF
PUSPT
EFQBSUBNFOUPT
EF
MB
FNQSFTB

Objetivos t
El principal objetivo de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya ac-

tividad se desarrolla en un entorno de fabricación. t
Las técnicas de planificación de las necesidades de materiales (MRP) son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: controlar y coordinar los materiales para que estén a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario. t
Brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa. t
El concepto de MRP I, por tanto, define qué se debe aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos.

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

Planificación de necesidades de materiales o MRP I Definición t

Es un sistema de planificación de la producción y para la gestión de stocks que responde a las

preguntas: – ¿Qué se debe fabricar y/o aprovisionar? – ¿Cuánto se debe fabricar y/o aprovisionar? – ¿Cuándo se debe fabricar y/o aprovisionar? Planificación de necesidades de materiales II (MRP II) Definición t
Sistema de planeación y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de

manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿Qué pasa si…? Véase el cuadro V.14.8 de características adicionales. CUADRO V.14.8 Características adicionales del MRP II respecto al MRP I Características adicionales del MRP II respecto al MRP I t

1MBOJåDBDJØO
Z
IBTUB
DJFSUP
QVOUP
DPOUSPM
EF
DBQBDJEBE t

/JWFMFT
EF
QMBOJåDBDJØO
EFåOJEBT t

1PMÓUJDB
EF
plan maestro
FTUSVDUVSBEB
Z
EPDVNFOUBEB
JODMVZFOEP
BTQFDUPT
åOBODJFSPT t

1PTJCJMJEBEFT
EF
TJNVMBDJØO t

3FBMJNFOUBDJØO
FO
CVDMF
DFSSBEP

Niveles de planeación y control de MRP II t
La planificación de las necesidades de materiales II (MRP II ) consta de cinco niveles, cuatro de ellos

son de planeación y uno de control y producción, cada nivel tomando en cuenta la capacidad de la empresa responden a: ¿Cuánto y cuándo se va a producir? ¿Cuáles son los recursos disponibles? Situaciones a considerar de los MRP t
El MRP I, pero sobre todo el MRP II, constituye un sistema casi completo de gestión de la produc-

ción cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificación. t
El MRP II es un desarrollo evolutivo del MRP I que exige mayor disciplina y fiabilidad de datos, así t


t
t


t


como mayor integración de las áreas funcionales de la empresa. Los sistemas MRP I y II son aplicables a empresas, en donde los artículos terminados son producidos a partir de muchos subcomponentes que dependen de la demanda de ensambles y materiales, dentro de una secuencia estable y conocida de integración del producto. Los MRP I y II resultan especialmente útiles en las operaciones complejas, en donde nuevas órdenes de taller para diversas partes y componentes se encuentran en diferentes etapas de terminación. Los cálculos que desarrolla el sistema no son en exceso complejos, pero lo que sí lo hace complicado es la gran cantidad de datos que se manejan, por lo que es necesario contar con un ordenador y software adecuado. Los sistemas MRP I y II no son aplicables a las empresas de servicios.

377

378 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Sistema de planificación de recursos de la empresa o enterprise resource planning (ERP) Definición t
Enterprise resource planning, conocido por sus siglas en inglés como ERP o sistemas de planificación

de recursos de la empresa, se refiere al software que modifica la estructura interna de la empresa, ya que son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Características t
El sistema de planificación de recursos de la empresa (ERP) se caracteriza por estar compuesto por

diferentes partes que tienen diferente uso y están integradas en una única aplicación, por lo que solo se puede definir el ERP como la integración de estas partes: – Producción – Ventas – Compras – Logística – Contabilidad (de varios tipos) – Gestión de proyectos – Sistema de Información Geográfica (GIS) – Inventarios y control de almacenes – Pedidos – Nóminas, entre otros t
El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. t
No podemos hablar de ERP en el momento en que tan solo se integra un negocio o una pequeña parte de los procesos de negocio. t
La definición de ERP indica la necesidad de que: esté disponible toda la información para todo el mundo todo el tiempo. Ventajas del sistema de planificación de recursos de la empresa (ERP) t
t
t
t
t
t
t
t
t
t


Disminuyen los problemas sobre la veracidad de la información. Mejor manejo de inventarios (producto terminado, materia prima). Mejores transacciones entre empresas. Mejor comunicación dentro de la empresa. Pronósticos de cambio. Control de calidad. Tienen una sola base de datos centralizada. Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones. En un sistema ERP los datos se ingresan solo una vez y son consistentes, completos y comunes. Aunque a veces las empresas que lo implantan suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP en muchos casos no es necesario. t
La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas, lo que se conoce como versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los más utilizados).

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

Comercio electrónico (e-commerce) Definición t
Concepto emergente que describe la compra y la venta de productos, servicios e información por

medio de redes de computadora, incluyendo Internet. Utiliza varias tecnologías t
Desde el intercambio electrónico de datos (EDI) hasta el correo electrónico.

Breve historia t
Comienza a principios de la década de 1970 con innovaciones como la transferencia electrónica de

fondos, aunque estas aplicaciones estaban limitadas a grandes corporaciones y a algunos negocios emprendedores. t
Después surgió el intercambio electrónico de datos, que amplió el comercio electrónico de las transacciones financieras a otros tipos de procesos comerciales, incrementó el tipo de empresas participantes como fabricantes, minoristas, publicistas, subastas, gobierno. t
Internet extendió rápidamente la comercialización. Categorías t
Business-to-business (B2B)

Forma de comercio electrónico en la que los participantes son organizaciones. t
Business-to-consumer (B2C)

Forma de comercio en la que los clientes tratan directamente con la organización, evitando los intermediarios. t
Consumer-to-consumer (C2C) Forma de comercio electrónico en la que los participantes son individuos, uno actuando como vendedor y el otro como comprador. t
Global e-commerce

Comercio relevante a consumidores y organizaciones en todo el mundo a través de sitios Web que se manifestó principalmente en la década de los noventa. Aumento vertiginoso de negocios por Internet t
El comercio electrónico empresa-empresa (B2B) excede durante 2005 los 2.6 trillones de dólares y

el comercio de consumo excede los 130 billones de dólares. t
La Internet conecta verdaderamente a la gente con las organizaciones o empresas de todo el mundo,

permitiendo que las compañías abatan costos y aumente la productividad. t
Las organizaciones en la actualidad se comunican con sus clientes, proveedores, distribuidores,

accionistas y acreedores instantánea y económicamente y están trasladando estos ahorros a los consumidores. t
Cada día acceden a la red mundial miles de consumidores y empresas. t
Los consumidores están globalmente sintiéndose más cómodos con el comercio electrónico, datos que representan oportunidades clave y retos en la planificación estratégica para miles de empresas.

379

380 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Las ventas en línea en Europa crecerán 33% anualmente entre 2005 y 2009 pero será solo 14% en

Estados Unidos (véase el cuadro V.14.9). t
Recientemente Forrester Research emitió un pronóstico por país para las ventas en línea de Europa

(véase el cuadroV.14.9) donde la información impacta en las empresas que realizan esfuerzos globales. t
Nótese, por ejemplo, que la razón anual de crecimiento de las ventas por Internet en Grecia son casi tres veces más que en Estados Unidos. CUADRO V.14.9 Crecimiento anual de consumidores por Internet País

Porcentaje de crecimiento anual de consumidores por Internet

Millones de compradores en 2005

Millones de compradores en 2009

(SFDJB

61

174

1 118

*UBMJB

53

3 073

16 188

1PSUVHBM

50

308

1 488

&TQB×B

49




6 087

'SBODJB

44

5 585




Finlandia

39

697




Irlanda

39

441




"VTUSJB

38

1 089

3 658

#ÏMHJDB

36

948

3 009

-VYFNCVSHP

36





%JOBNBSDB

35




3 138

4VFDJB

35

1 856

5 764

/PSVFHB

35

1 034




"MFNBOJB









4VJ[B






6 794

)PMBOEB






7 316

3FJOP
6OJEP



14 116

40 003

5PUBM
&VSPQB

33

57 498




&TUBEPT
6OJEPT



'6&/5&
"EBQUBEP
EF
#FDLFZ
#SJHIU
i)PX
%P
:PV
4BZ
8FCw

Wall Street Journal 
EF
NBZP
EF



3
5BNCJÏO
FO
.ZMFOF
.BOHBMJOEBO i0OMJOF
3FUBJU
4BMFT
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&YQFDUFE
UP
3JTF
UP

#JMMJPO
5IJT
:FBSw
Wall Street Journal

EF
NBZP
EF



%

Ética en los negocios y la Internet t
¿Muchos empleados usan Internet en horas de trabajo para comprar artículos personales? t
¿Envían también correos electrónicos a muchos amigos personales o parientes desde su puesto de

trabajo? t
¿Es ético que los empleados compren en línea en horas de trabajo? t
¿Pueden los empleados buscar un nuevo trabajo mientras están conectados en horas de trabajo? t
¿Pueden usar juegos en línea en horas de trabajo?

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

Antes de responder a estas preguntas considérese lo siguiente: t
La productividad de los empleados puede bajar bastante cuando muchos empleados navegan en la t
t


t
t
t
t
t
t


t
t


t


red durante horas de trabajo. A diferencia de llamadas telefónicas, el correo puede recuperarse de meses o años posteriores y puede usarse contra la compañía en litigios. Cuando los empleados navegan en horas de trabajo, se llevan el nombre de la compañía por todos lados, lo cual puede ser peligroso para la empresa si se visitan ciertos sitios como salas de discusión sobre racismo o sitios de pornografía. Ya están disponibles programas para que las compañías informen sobre los lugares visitados por sus empleados. Compañías como Telemate Net Software Inc., en Atlanta, producen programas que informan a los gerentes cuáles sitios, a qué hora, por cuánto tiempo y quiénes los visitaron. Hasta 1997, solo 15% de las grandes empresas estadounidenses observaban los correos de los empleados, ahora 27% lo hacen. Los empleados de Bellsouth deben seleccionar OK a un mensaje que les advierte del mal uso del correo y de la Internet y los previene con el monitoreo de sus acciones. Muchas empresas, como Boeing, otorgan el uso de Internet a los empleados como una prestación, aunque muchas de esas empresas consideran que este beneficio debe administrarse. Lockheed Martin dirige a sus empleados para que usen Internet en sesiones intensivas de capacitación sobre temas que incluyen: – Ética en los negocios – Cumplimiento legal – Acoso sexual – Comercialización diurna Lockheed también tiene un juego de ética en Internet, retos de ética, que deben ser practicados por el empleado y el gerente una vez por año. En un periodo reciente de seis meses, Lockheed despidió 25 empleados por violaciones a la ética, suspendió otros 14, emitió amonestaciones escritas a 51 personas y varias amonestaciones orales a 146 empleados. Después de instalar el programa Telemate,Wolverton and Associates se enteró de que: – Broadcast.com era el tercer sitio más visitado, porque las personas bajaban música de ese sitio. – E TRADE fue la octava compañía más visitada, porque las personas negociaban acciones en este sitio. – Investigaciones recientes revelan que 38% de las compañías prefieren almacenar y revisar los mensajes de correo de los empleados; esto representa un incremento de 15% desde 1997. – Además, 54% de las compañías también monitorean las conexiones de los empleados en Internet, con 29% que bloquean el acceso a sitios no autorizados o inapropiados. Fuentes: Adaptación de Michael McCarthy. “Virtual Morality. A new Workplace Quandary”. Wall Street Journal (21 de octubre de 1999): B1. Michael McCarthy. “Now the Boss Knows Where You’re Cliking”,: Wall Street Journal (21 de octubre de 1999). Michael McCarthy, “How One Firm Traces Ethics Electronically”, Wall Street Journal (octubre 21, 1999): B1.

381

382 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Joint venture Orígenes t
Históricamente, el contrato de asociaciones y colaboración empresarial llamada joint venture se ori-

t
t


t


t


ginó desde varios siglos atrás y, por tanto, tiene una larga historia dentro del mundo de los negocios internacionales. Se reconocen asociaciones empresariales de este tipo desde tiempos ancestrales, desde los fenicios, hasta las Compañías de Indias y el comercio que realizaban en forma primaria y menos sofisticada. Posteriormente, en el siglo xviii con el derecho anglosajón, el cual, encuentra su fuerza en el derecho escocés y su característica esencial en la transitoriedad de la asociación, asemejándose también a la figura de la Asociación en Participación del Derecho Francés. Durante este siglo, fueron creadas en Inglaterra, dos instituciones de derecho societario la partnership y la corporation, de las cuales se desarrolló de la forma más primitiva el de la primera, la joint stock company, el instrumento más aplicado por las grandes compañías coloniales. En el caso particular de América Latina, la formación de joint venture cobró mayor importancia en los últimos años, puesto que esta región posee recursos naturales y mano de obra calificada y no calificada con bajos costos a niveles internacionales, pero que le faltan capitales, financiamiento y tecnología, así como acceso a los mercados internacionales, que es precisamente lo que pueden ofrecer los socios extranjeros mediante las joint venture.

Definiciones t
El término joint venture viene del latín join, jointe, que significa unión, empalme, conexión o cont
t
t
t


junción; y la palabra venture que significa riesgo, exponerse a la casualidad o fortuna. Por tanto se puede decir que joint venture es la unión para afrontar un riesgo. Para los estadounidenses joint venture indica una sociedad formada para un fin muy específico y un propósito detallado. Para los mexicanos, la joint venture se equipara a una asociación en participación. El Thesaurus or Internacional Trade Terms define la joint venture como: – La unión de fuerzas entre dos o más empresas del mismo o diferente países, con el propósito de llevar a cabo una operación específica (industrial, comercial, inversión o producción), pero sin crear sociedad o corporación alguna, y para ello se combinan propiedades, efectos, trabajo, conocimientos, entre otros.

Importancia t
La joint venture es un medio de solución óptima para entrar en nuevos mercados (globalización)

y para la creación de alianzas estratégicas, cuando no se cuenta con los recursos suficientes, pues al unir esfuerzos, recursos y conocimientos los riesgos relacionados suelen resultar más fáciles de vencer. t
El desarrollo de esta forma de negocios resulta propicio para el aprovechamiento de los recursos desde financieros (estrategias contables) hasta humanos (multiculturales) y tecnológicos. t
Definitivamente, la gestión de la joint venture, constituye la base de un proceso de innovación, desarrollo y participación para cualquier tipo de organización. Aplicaciones t
Un ejemplo de aplicación de la joint venture es cuando alguna empresa extranjera quiere expandirse

por primera vez en un país desconocido, donde las principales ventajas para ambas partes se presentan en el cuadro V.14.10.

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

CUADRO V.14.10. Ventajas para empresas nacionales y extranjeras al implantar joint venture para su expansión Extranjeros

Nacionales t
$PNQBSUJS
FM
SJFTHP

t
/VFWPT
NFSDBEPT t
-PHSBS
JOWFSTJØO
FYUSBOKFSB t
/FDFTJEBEFT
EF
BKVTUBSTF
B
MBT
NFEJEBT
FDPOØNJDBT
t
&åDJFOUBS
MB
UFDOPMPHÓB EFM
QBÓT t
%FTFP
EF
DPNQBSUJS
SJFTHP
FDPOØNJDP

t
0CUFOFS
åOBODJBNJFOUP

t
#BTF
QBSB
FYQPSUBDJPOFT

t
/VFWPT
OFHPDJPT

t
7FOUB
EF
UFDOPMPHÓB

t
1VFEF
TJO
FNCBSHP
QFSEFS
FM
DPOUSPM
EFM
NBOFKP
EFM
OFHPDJP

t
Un ejemplo práctico es el caso de Renault y Nissan: – Renault inyectaría capital para que Nissan pudiera cubrir su déficit presupuestal.

Nissan proporcionaría su planta de Aguascalientes para fabricar en serie dos modelos Renault, para que se instalara de nuevo en el mercado automotriz en México. t
Consideramos esto como una joint venture porque una vez que las dos empresas obtienen sus objetivos, ambas se separan. Autores t
Los autores más relevantes que investigan sobre joint venture son: – Le Pera – Halperín – Dobkin – Krupsky – Juan Fariña – Charles Lipton – Alina Zaragoza Ramírez

Balanced scorecard Orígenes t
Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton del Nolan & Norton Institute son quie-

nes lo desarrollaron. t
Al inicio era un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo evolucionó hasta convertirse en

la piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier compañía. t
Su estudio inicial se publicó como Measuring performance in the organization of the future por el Nolan & Norton Institute en 1990. Definiciones ¿Qué es el balanced scorecard (BSC)? t
Con el balanced scorecard (BSC ) se realiza la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: 
Cliente 
Negocio interno 
Innovación y aprendizaje

383

384 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN


Perspectiva financiera t
Cada una de estas perspectivas se sustenta en un grupo de objetivos estratégicos definidos que im-

t


t
t
t


t


t


plican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. La metodología balanced scorecard (BSC ), permite, a partir de la misión, visión y objetivos estratégicos, definir los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión y misión y estos serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los clientes (internos/externos). Los procesos internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo descansa en el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Todos estos elementos, garantizan que las funciones y el desempeño apoyen la realización de los objetivos de la organización a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la gestión de mantenimiento cumpla con lo que definió; es decir, lo que no se puede medir, no se puede controlar. Sin embargo, conocer la visión no lo es todo, debido a que la mayoría de las empresas al tratar de implantar herramientas gerenciales como planeación estratégica, calidad total, reingeniería, y muchas más generalmente fracasan. El balanced scorecard (BSC) después de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo con acciones concretas, en las cuales es posible monitorear las estrategias, cumpliéndose así el segundo paso del proceso.

Importancia t
El balanced scorecard (BSC) se convierte en una poderosa herramienta de simulación para moldear la

estrategia. t
Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa la estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado. Aplicaciones t
El balanced scorecard (BSC) hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de t


t
t


t


t
t


las estrategias es fácil conocer cómo llevar la compañía a conseguir su visión. Se convierte en un proceso dinámico de realimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los reportes financieros, los cuales se basan en hechos pasados, su interés está en los resultados y en el corto plazo. El enfoque del balanced scorecard (BSC) busca básicamente complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener buenos resultados a corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá sus metas. Una vez que se comienza a utilizar el balanced scorecard (BSC), se mejorarán los resultados que se pueden conseguir y la interacción de este enfoque con cualquier otro. El balanced scorecard (BSC) es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto (véase la figura V.14.3).

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

Perspectiva financiera: ¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

Perspectiva cliente: ¿Cómo Có nos ven nuestros clientes?

Perspectiva interna:

BSC

¿En E quéé procesos iinternos debemos ser excelentes?

Perspectiva aprendizaje: ¿Qué recursos son claves para innovar y mejorar?

FIGURA V.14.3 Indicadores agrupados para la implantación del balanced scorecard (BSC).

t
Forma de medir el balanced scorecard (BSC): – Integrada: t
Porque utiliza las cuatro perspectivas indispensables para ver un área o la empresa como un

todo. Se realizaron dos investigaciones durante un año; la primera en Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, con lo cual se pudo establecer que son estas las cuatro perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente. t
Balanceada: – Uno de los conceptos clave y novedosos sobre el cual se basa el nombre de balanced scorecard.

Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía esté balanceada, así como sus indicadores de gestión; es decir, existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente. t
Estratégica: – Otro concepto novedoso del enfoque del balanced scorecard, en el que se trata de tener objetivos es-

tratégicos relacionados entre sí para que la empresa cuente con un mapa de enlaces causa-efecto. – La mayoría de las empresas tienen indicadores aislados, definidos aparte por cada área de la com-

pañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas para a su vez hacerlo con las demás islas o compartimentos (silos) funcionales. – Lo que se requiere actualmente son indicadores relacionados (cruzados), construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs, sin permitir que un área sobresalga a costa de otra u otras y que todas respondan a objetivos.

385

386 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Economía global Definición t
Globalización es un término especialmente usado para describir los cambios en las sociedades y la

economía mundial que provocan un incremento sustancial del comercio, la comunicación y tránsito de productos y personas. t
El término se utilizó por primera vez en 1985, por Theodore Levitt, en The Globalization of Markets para describir las transformaciones de la economía internacional desde la década de los años sesenta. Antecedentes t
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Doblamiento de la Tierra Imperio Romano Tratado de Tordesillas (1494) Tratado de Zollverein (1834) División internacional del trabajo Benelux (1948) GATT (1947) COMECON (1947) CEE (1960) TLC (1994)

Causas t
El desarrollo tecnológico, especialmente de las tecnologías de la información y las comunicaciones. t
Las transformaciones de la empresa, después de la Segunda Guerra Mundial, bajo el impacto de toyo-

tismo, reemplazando a la empresa fordista. t
Las empresas multinacionales (EMN) y su influencia creciente en la economía mundial. t
La caída del muro de Berlín en 1989 y sobre todo de Rusia en 1991, y la creación de bloques económicos como la Unión Europea (UE) o el Tratado de Libre Comercio (TLC). t
Las limitaciones y posterior crisis del estado de bienestar que comenzaron a manifestarse a finales de la década de los años sesenta (Reagan y Tatcher). Características t
La globalización en sí misma es un proceso continuo y dinámico, que desafía las leyes de los países en de-

sarrollo, en el sentido de que desnuda irregularidades con respecto a las leyes de protección a trabajadores, protección al medio ambiente y formas de establecer negocios con corporaciones que si bien pueden dar trabajo a la mano de obra desocupada, también pueden beneficiarse de irregularidades subsistentes en un determinado país. Consenso de Washington (1989) t
t
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Disciplina fiscal. Reordenamiento de las prioridades de gasto público. Liberalización de las tasas de interés. Una tasa de cambio competitiva. Liberalización del comercio internacional.

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

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CAPÍTULO 14

Liberalización de la entrada de inversiones extranjeras directas. Privatización. Desregulación. Derechos de propiedad. Reforma impositiva.

Crisis económicas t
La velocidad y libertad alcanzada por los capitales para entrar y salir de países y empresas está asociada t
t
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con una serie de crisis económico-financieras locales de impacto global. La primera de la serie se produjo en México entre 1994 y 1995 y se conoció como efecto tequila. La crisis asiática entre 1995 y 1997 (efecto dragón). La crisis rusa entre 1998 (efecto vodka). La crisis brasileña entre 1998 y 1999 (efecto samba). La crisis argentina entre 2001 y 2002 (efecto tango).

Sucesos importantes t
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Creación de la Corte Penal Internacional. Ingreso de China a la OMC. 11 de septiembre en Estados Unidos. 11 de mayo en España. Quiebra de Enron. Revueltas de París. Nuevos gobiernos en América del Sur: – Venezuela en 1998, con Hugo Chávez. – Brasil 2002, con Lula da Silva. – Argentina en 2003, con Néstor Kirchner. – Uruguay en 2004, con Tabaré Vázquez. – Bolivia en 2005, con Evo Morales. – Chile en 2006, con Michelle Bachelet.

Organización inteligente (OI) Orígenes t
La nueva tecnología, junto con la globalización de la economía requirió no solo la introducción

de nuevos sistemas de organización de la producción y el trabajo, sino también de nuevos enfoques para la administración y el mercadeo. t
Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teoría de la administración en la década de los años noventa, se encuentran: – Calidad total – Just in time ( JIT) – Benchmarking – Outsourcing – Organización inteligente (OI) Definición t
Según Chun Wei Choo:

387

388 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

– En cierto nivel, la organización inteligente posee información y conocimiento, por lo que está

bien informada y es mentalmente perspicaz e instruida. – En otro nivel más profundo, la organización inteligente posee información y conocimiento que

– –

– –

le confieren una ventaja especial, ya que le permite maniobrar con inteligencia, creatividad, y en ocasiones astucia. Son organizaciones abiertas al aprendizaje basado en la naturaleza del aprendizaje organizacional con dinámica de sistemas. Su mayor potencialidad radica en su capacidad de aprender que no se encuentra concentrada en algún componente particular de la organización, por el contrario está distribuida a lo largo y ancho de su ser organizacional, esparcida en forma de entes individuales con capacidades de aprendizaje; es decir, en los miembros de la organización. Son estructuras integradas, trabajan como un todo y capaces de mantener permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter. Las empresas tienen valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.

Naturaleza (importancia) t
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Reutilización del conocimiento y la experiencia de otros integrantes de la empresa. La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero. Toma de decisiones más informadas, y por tanto con mayor posibilidad de éxito. Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa.

Aplicaciones t
Las investigaciones y estudios empíricos muestran que los recursos más diferenciadores, y por tanto

con mayor capacidad competitiva, son el conocimiento y el capital humano. t
Existen ejemplos de empresas que incorporan a sus balances la valoración de esos dos factores —y

los analistas bursátiles observan atentamente este nuevo fenómeno— como ya hace algunos años incluyeron la valoración de sus marcas. t
La empresa inteligente crea y recrea continuamente su futuro. t
Asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos. t
Se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que la componen y también las de las empresas, organizaciones e individuos con las que se relaciona como son los clientes, proveedores, grupos sociales, entre otros. Principales exponentes de la organización inteligente (OI) En el cuadro V.14.11 se presentan los principales exponentes de la OI. CUADRO V.14.11 Principales exponentes de la organización inteligente (IO) Autor .FUFS
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Obra La quinta disciplina
  La danza del cambio
 

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PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

CUADRO V.14.11 (Continuación) Autor

Obra

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The knowledge – creating company
 

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Otras propuestas relevantes (Teorías de andamiaje) Hasta aquí solo se han presentado algunas propuestas administrativas que se operaron en la segunda mitad del siglo xx y que al principio del siglo xxi todavía se encontraban vigentes. Desde luego no son todas y, tal vez, tampoco las de mayor relevancia que tuvieron vida durante ese periodo. La mayoría de estas propuestas relevantes se conocen como teorías de andamiaje, puesto que se refieren al conjunto de conocimientos que sirven de apoyo a otras ciencias o teorías, en este caso a la teoría de la administración. Estas teorías no es su pretensión llegar a ser grandes teorías en sí mismas, pero sí servir de “andamio” o bastidor (armazón) para que crezcan y se fortalezcan otras teorías, es el caso por ejemplo de la teoría de sistemas, teoría del caos y teoría del juego.

389

390 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Teoría del caos (1960) t
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Todo en el Universo cambia y evoluciona continuamente, nada en el Universo es pasivo. No hay equilibrio. La realidad está sujeta a perturbaciones y ruidos. El caos es un orden enmascarado de aleatoriedad. Cambios diminutos pueden ocasionar grandes alteraciones como el vuelo de la mariposa. Su precursor fue Edgard Lorenz.

Teoría de la complejidad t
Etapa de la ciencia, sobre todo física y química, que cambia el determinismo por la indeterminación

e incertidumbre. Que deja la simplicidad de los fenómenos de la naturaleza por la complejidad. Que pasa del ideal de objetividad como forma de conocimiento a subjetividad. Complejidad significa la imposibilidad de llegar a cualquier conocimiento completo. En 1977 Ilya Prigogine obtuvo el Premio Nobel de Química al aplicar la segunda ley de la termodinámica a los sistemas complejos, incluyendo organismos vivos. t
Prigogine elaboró, además, la teoría de las estructuras disipativas, también conocida como teoría del no equilibrio. t
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Principio de la incertidumbre t
Werner Heisenberg en 1927 propuso el principio de que no es posible determinar con precisión

en un mismo experimento, la posición y la velocidad de una partícula, pues la medida exacta de una de esas cantidades lleva a la indeterminación de la otra. t
Llevado de la física a las ciencias sociales, significa que la realidad depende de lo que escogemos para medir. Teoría de la catástrofe t
Se publicó en 1972, cuando el matemático francés R.Thom publicó un libro sobre topología, que t
t
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es una rama de las matemáticas que trata las propiedades de las superficies multidimensionales. Esta teoría proporciona la metodología para modelar, explicar y predecir eventos y fenómenos de carácter discontinuo. Recuérdese que las matemáticas de Newton, Leibniz y Maxwel son adecuadas cuando se consideran procesos continuos o fenómenos en los cuales el cambio es ligero y continuo. El cálculo diferencial, por ejemplo, no es adecuado para modelar procesos que admiten un cambio discontinuo o brusco. Las discontinuidades (catástrofes) de la naturaleza ya sean del mundo físico o social, pueden representarse por siete superficies elementales o modelos de funciones matemáticas: – De doblez – Cumbre – Cola de milano – Mariposa – Hiperbólica – Elíptica – Parabólica

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

t
Esta teoría representa una metodología adicional mediante la cual el método científico tradicional

sufrirá modificaciones que le permitirán explicar un dominio que difiere drásticamente del mundo físico. t
Generalmente se aplica en precios e inversiones, entre otros. Teoría del juego t
Desarrollada por von Neumann y Morgenstern en 1947. t
Se aplicó al análisis del empate nuclear entre las superpotencias durante la Guerra Fría. t
En economía ha sido utilizada para examinar la competencia y la cooperación en pequeños grupos

de compañías. t
Proporciona un método riguroso para reproducir lo que hacen las personas racionales en situacio-

nes definidas para defender sus propios intereses. t
Posiblemente, el ejemplo más conocido sea el llamado dilema del prisionero.

Teoría de las restricciones t
Hay al menos una restricción en todos los sistemas, de lo contrario las empresas tendrían utilidades

ilimitadas. t
Es útil para detectar los eslabones débiles de la cadena. t
Se utiliza en la actualidad en muchas empresas para determinar problemas de fondo, construir solu-

ciones detalladas y planes de implantación exitosos. t
La creó Eliyahu Goldratt, autor de La meta y la carrera, por la década de los ochenta.

Teoría evolutiva t
Relacionada con el trabajo de Quinn y desarrollada por Nelson y Winter (1982). t
Describe subsistemas similares, pero se considera que los cambios se derivan de su interacción en

lugar del liderazgo per se. t
Las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global, ni tampoco por una sola es-

tructura coherente que oriente los cambios que emergen de la interacción acumulada entre los sistemas de acción básica, llamadas rutinas. t
Abarcan áreas como contratación, despidos, promociones y presupuestos, y se advierte que, aunque en forma inadvertida, las rutinas también son responsables por la creación del cambio. t
Los directivos pueden influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las rutinas que no resulten efectivas, transfiriendo las que sí lo son de una parte de la organización a otra. Enfoque fractal t
El término fractal fue acuñado por Benoit Mandelbrot en 1975. t
Un fractal es una estructura que está compuesta por pequeñas partes, las cuales son parecidas a la

figura original, que se repiten en diferentes escalas, desde grandes (macro), hasta pequeñas (micro). t
El todo imita a las partes y viceversa; el enfoque fractal revela que el microcosmos es similar al

macrocosmos. t
Los fractales se forman a partir de una información original que se procesa y se obtiene un resultado. t
El resultado a su vez se procesa de nuevo (se itera) y se obtiene otro resultado similar al anterior y se continúa haciendo lo mismo indefinidamente con cada resultado. t
Un buen ejemplo es el triángulo de Sierpinski (tres iteraciones, véase la figura V.14.4).

391

392 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

FIGURA V.14.4 Triángulo de Sierpinski (tres iteraciones).

t
Se aplica en todos los campos de la ciencia (matemáticas, física, química, sociología, etcétera). t
En administración, por ejemplo, se encuentra el concepto de fábrica fractal que se origina de la geo-

metría fractal para reducir la complejidad de la fábrica. t
Un fractal contiene en el elemento esencial, las características de la estructura entera. t
Se cree que esta idea mantiene el funcionamiento eficaz de la empresa y se considera como modelo

de empresa moderna. t
La empresa fractal se define como un grupo de entidades autónomas que comparten el conocimien-

to, los recursos y colaboran para crear productos y servicios. t
Esta colaboración aumenta al máximo las capacidades y permite, a cada entidad, comprender sus metas específicas, proporcionando las soluciones globales a las necesidades de los clientes. t
Las características de una fábrica fractal incluyen autosimilitud, autoorganización y autooptimización (Abele, 2004). Círculos de calidad t
Grupos pequeños (de entre 6 y 12 trabajadores) voluntarios que se reúnen a la semana, después de

las horas de trabajo, para atender, decidir y solucionar problemas que afectan sus actividades comunes de trabajo. t
Es una propuesta japonesa que tuvo auge en la década de los ochenta. Kaisen t
Se refiere a la perfección continua y gradual implantada al involucrar a todos los miembros de la

organización en lo que se hace y en la manera cómo las cosas se deben hacer. t
Se trata de una filosofía japonesa de mejora continua. Six sigma t
Se basa en la curva de distribución normal (para conocer el nivel de cualquier actividad). t
Son seis sigmas (X) o desviaciones estándares: – Tres (X) positivas a la derecha del centro de la curva normal que es igual a cero. – Tres (X) negativas a la izquierda del cero. t
La distribución de la curva en las seis sigmas (X) haría muy reducidos los extremos de la curva y equi-

valdría a decir que si se trata, por ejemplo, de piezas defectuosas, estas prácticamente no existirían.

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

t
Se trata de una técnica basada en la estadística que se usa para el control de calidad y la optimización

de los procesos industriales. Administración por objetivos t
Es una técnica de dirección de esfuerzos mediante la planeación y el control administrativo. t
Se fundamenta en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir

en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. t
Se trata de obtener una estrecha relación congruente entre los objetivos, las estrategias y el

presupuesto. t
Destacan en esta propuesta sobre todo P. Drucker, John W. Humble y G. Odiorne.

Organizaciones de alto rendimiento a través del trabajo en equipo t
Es una propuesta en la que coinciden varios autores y que consiste en crear organizaciones combi-

nando y pareando tres tipos de equipos: – Equipos de trabajo – Equipos de perfeccionamiento – Equipos de integración t
Esta formación de organizaciones, a su vez, consta de cuatro etapas en la integración de sus equipos: – Formación – Inestabilidad – Normalización – Desempeño t
Destacan entre otros los siguientes autores: – Fred Emery – Charles C. Manz – Linda Moran – Glenn M. Parker – Douglas K. Smith – Eric Trist – John H. Zenger Equipos de alto desempeño t
Equipos que logran un desempeño excelente, orientados a obtener la participación de las personas de la

organización, para buscar respuestas rápidas a los cambios en el ambiente de negocios que permitan atender las demandas crecientes y exigentes de los clientes. t
Sus principales atributos son: – Participación – Responsabilidad – Claridad – Interacción – Flexibilidad – Centro de atención – Creatividad – Rapidez

393

394 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Administración estratégica t
Es un proceso que consta básicamente de tres fases para desarrollar y consolidar las organizaciones: 
Formulación de estrategias 
Implantación de estrategias 

Evaluación de resultados t
Los conceptos clave son: – Visión – Misión – Objetivos – Estrategias – Políticas – Recursos – Realimentación t
El referente que proporciona una panorámica general de esta propuesta es el libro de Henry

Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel publicado en español con el título de Safari a la estrategia, en el año de 1999. Gestión del cambio t
Una propuesta de los años noventa que bien se podría considerar como extensión del desarrollo

organizacional. t
Está orientada a desarrollar de manera planeada capacidades para adaptarse de manera rápida y efi-

caz a cambios fundamentales duraderos y de todos los sistemas. t
Sobresalen autores como: – Richard Farson – Michael Hammer – F. Robert Jacobs – John P. Kotter – James O’Toole – Paul Strebel – Marvin R.Weisbord

La sociedad futura t
Propuestas de Peter Drucker en los años noventa. t
Dice que la sociedad futura será una sociedad del conocimiento. t
Su recurso clave será el conocimiento expresado en su forma racional como: – Información – Datos – Imágenes – Símbolos – Cultura – Ideología – Valores t
Expresado en su forma emotiva como: – Creatividad – Sensibilidad artística

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

– Pasión e incluso irracionalidad (coincide con Alvin Toffler). – Los trabajadores del conocimiento serán el grupo dominante de su población activa. t
Sus tres características principales serán: 
Ausencia de fronteras:

Porque el conocimiento viaja aun con menos esfuerzo que el dinero. 
Movilidad ascendente:

Disponible para todos en virtud de la educación formal fácil de adquirir. 
Potencial: Tanto de fracaso como éxito. t
Cualquiera puede adquirir los medios de producción, es decir, el conocimiento que se requiere para el oficio, pero no todos triunfarán. La estrategia de océano azul t
Propuesta novedosa realizada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en el año 2005, para desarro-

llar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia. t
Se trata de un enfoque sistemático para hacer que la competencia se vuelva algo sin importancia. t
Se proponen seis principios que toda empresa puede aplicar para formular y ejecutar con éxito es-

trategias de océano azul, es decir, estrategias en que no salgan afectados negativamente ni la empresa, ni su competencia. t
Los seis principios muestran: – Cómo reconstruir los límites del mercado. – Centrarse en el cuadro completo. – Explorar por fuera de los confines de la demanda existente. – Aplicar la secuencia estratégica correcta. – Vencer las barreras de la organización. – Incorporar la ejecución dentro de la estrategia. La revolución de la riqueza t
Es una concepción de Alvin y Heidi Toffler que se conoció a finales del año 2006, pero que tardaron

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12 años para concebirla y darla a conocer en la publicación titulada, precisamente, La revolución de la riqueza. Es una propuesta que va más allá del conocimiento per se y el concepto riqueza no remite únicamente al dinero. Los autores sostienen que el fenómeno de cambio revolucionario es un trastorno similar, pero más radical, al de la revolución industrial que llevó a una nueva civilización llamada modernidad. Para que la riqueza pueda considerarse en verdad revolucionaria ha de ser transformada no solo en cantidad, sino en el modo de ser creada, asignada, puesta en circulación, gastada, ahorrada e invertida. La riqueza se define como cualquier cosa que colme necesidades y deseos. Un sistema de riqueza es la forma en que se crea la riqueza, monetaria o no. Por su parte la revolución de la riqueza es mucho más que ordenadores y hardware; de hecho, dicen que es más que economía a secas, pues conlleva asimismo una: – Revolución social – Institucional – Cultural – Política

395

396

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
La idea general de los Toffler hace énfasis en que: […] Como nunca, hoy se pone particular atención en el papel que juega el conocimiento en la creación de la riqueza, pero una riqueza revolucionaria que incluye sincronización; conocimiento que habría que considerar en todas sus formas como obsoleto, inútil, impreciso y desde luego también como conocimiento verdadero; prosumo, que es la economía oculta, en la que se produce gran cantidad de actividad económica no detectada, no calculada y no remunerada; y otros conceptos como decadencia, capitalismo, pobreza, China como un movimiento tectónico que presenta con sus alcances y limitaciones al igual que Japón, la Unión Europea y Estados Unidos. En fin, es una propuesta que todavía tiene mucho por discutirse; sin embargo, la información, las ideas y la argumentación de los Toffler son de lo último que se puede echar mano para sistematizar una nueva teoría que integra la complejidad de los fenómenos, en algo que explique la nueva realidad presente, así como la realidad del futuro que de alguna manera se podía predecir […].

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TÉRMINOS FUNDAMENTALES

Administración por calidad total Balanced scorecard Benchmarking Economía global Empowerment e-Commerce

t t t t
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Joint venture Just in time MRP I, MRP II, ERP Organización inteligente Outsourcing Propuestas administrativas

t Teorías relacionadas con la administración – Enfoque fractal – Revolución de la riqueza

RESUMEN t
Resulta difícil encontrar una teoría, corriente o enfoque administrativo con características semejantes a las que se podían encontrar hasta los años setenta como la teoría de sistemas y teoría de la contingencia. t Sin embargo, la administración no se quedó estática, puesto que sí hubo avances en la forma de administrar. t
Desde los años sesenta surgieron diversas y efectivas propuestas administrativas, que si bien no se podrían clasificar como teorías, sí fueron aportaciones como nuevos modos de administrar, independientemente que se pudieran definir como prácticas, técnicas, métodos, dinámicas o nuevas maneras de administrar.

t Estas propuestas contemporáneas de administración se podrían dividir en dos categorías: 
Que se relacionan directamente con la administración como justo a tiempo, outsourcing, administración por calidad total, entre otras.  Que se relacionan de manera indirecta con la administración; es decir, propuestas que surgen de otras ramas de la ciencia pero que tienen que ver con la administración, como la teoría de la complejidad, la teoría de la incertidumbre, el enfoque fractal o la revolución de la riqueza.

PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

397

PREGUNTAS DE REVISIÓN

Defina lo que es para usted el concepto propuesta contemporánea de administración.  ¿Considera que después de los años setenta se generaron otras nuevas teorías, escuelas o enfoques administrativos? ¿Por qué sí o por qué no? Argumente su respuesta.  ¿Qué propuestas administrativas que se siguen utilizando hasta la fecha, considera que se desprendieron de viejas teorías, escuelas o enfoques administrativos?  ¿Cuáles serían algunos ejemplos de propuestas contemporáneas de administración que sí surgieron después de los años setenta?  Si se sostiene la idea de que después de los años setenta no hubo otras teorías, escuelas o enfoques nuevos de administración, argumente por qué es así. Si su idea es contraria, de igual manera, argumente por qué.  Muchas propuestas mantienen su nombre en inglés, por ejemplo, just in time, outsourcing, benchmarking o empower-





 

ment; de tal suerte que ya es común referirse al nombre en inglés. Exprese su opinión sobre esta práctica común. Ex profeso no se mencionó algo sobre teoría del conocimiento y capital intelectual. ¿Qué dice la literatura al respecto?, ¿habrá alguna relación entre ambos conceptos? Existen muchas propuestas relevantes muy relacionadas con la administración, enliste las que más le llamaron la atención y profundice en alguna de ellas. Describa lo que es el dilema del prisionero, un ejemplo muy conocido para comprender mejor la teoría del juego. Existen muchas propuestas contemporáneas de administración. Desde su punto de vista, ¿cuál considera que es la propuesta que se podría decir que es lo último, lo más novedoso que se encuentra en el terreno de la ciencia administrativa?

TRABAJO DE CAMPO Prácticas 
En grupo de cuatro personas lleven a cabo lo siguiente: t
Visiten una empresa ensambladora de automóviles, la Basílica de Guadalupe o una Institución de Educación Superior. t
Detecten qué propuesta o propuestas contemporáneas de administración practican en esa organización. t
Entrevístense con el responsable del área donde se opera esa propuesta, para conocer a fondo la manera en que lo hacen. t
Elaboren un reporte sobre la propuesta que practican, incluyendo entre otros incisos: Descripción Participantes Obstáculos Alcances Resultados Discusión Conclusiones 
Tomen en cuenta la empresa donde trabaja o la escuela donde estudia: t
Elabore un diagnóstico de su funcionamiento. t Prepare un proyecto de propuesta contemporánea de administración que considere mejoraría la eficiencia de esa organización.

t Puede ser justo a tiempo, outsourcing, reingeniería, balanced scorecard, o alguna otra. t Además, el proyecto debe incluir: t
Objetivos t Justificación t Descripción de la propuesta t Recursos que se utilizarán t
Resultados esperados t Un sistema para evaluar los resultados t
Preséntelo al director o al responsable. 
Consiga la película, El efecto mariposa con Ashton Kutcher y Amy Smart, véala tomando en cuenta la teoría del caos, de tal manera que al relacionar la película con la teoría del caos pueda comprender mejor esta teoría. t
Lo importante es detectar cuáles cambios diminutos pueden ocasionar grandes alteraciones. t Describa cuáles alteraciones podrían causar los cambios diminutos o grandes que se dan en su colonia, en su escuela o en su trabajo. 
Organice un panel donde los participantes a nivel de expertos dejen en su auditorio lo esencial sobre cada teoría, sus aplicaciones, sus alcances y sus conclusiones para presentar y discutir: t
La teoría de la catástrofe. t
La teoría del caos. t
La teoría del juego.

398

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

La revolución de la riqueza Alvin y Heidi Toffler, editorial Debate &T
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PROPUESTAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 14

399

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Parte

VI Autores latinoamericanos y mexicanos CAPÍTULO 15 AUTORES LATINOAMERICANOS Y MEXICANOS

401

Capítulo

15 Autores latinoamericanos y mexicanos

402

CONTENIDO Cápsula cultural Los ocho traumas

Mapa conceptual Introducción

México en el siglo XX

Latinoamérica en el siglo xx Citas memorables

La administración en México. Autores mexicanos

Lectura Vecinos distantes. Los mexicanos

Términos fundamentales Resumen

Cápsula cultural Doble pista hacia el mañana. ¿La generación más formidable?

Preguntas de revisión Estudio de caso Walmart at Teotihuacan

La administración en América Latina Cápsula cultural Las 20 empresas más grandes de América Latina

Lectura integradora recomendada Canasta de cuentos mexicanos Bibliografía

Autores latinoamericanos y su obra Autores mexicanos

O BJ E T IVOS Después de estudiar el capítulo 15, usted podrá: t

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403

Mapa conceptual t Argentina Vicente L. Perel Bernardo Kliksberg

A D MINIS TR A C IÓ N EN A MÉR IC A LATIN A

t Brasil Fundación Getulio Vargas

Cada país es único Autores que destacan

t Colombia Enrique Oligastri Uribe Carlos Dávila Ladrón de Guevara

Los conceptos de administración se han desarrollado en países industrializados

t Perú Octavio Mavila Medina Hernando de Soto

No hay aportaciones tan relevantes en administración

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Agustín Reyes Ponce Fernando Laris Casillas

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Autores que destacan

MÉXICO

M. Anzurez A. Montaño García

Fernando Arias Galicia

M. A. Cárdenas

México no ha tenido desarrollo en ciencia y tecnología, mucho menos en administración Primeros 40 años del siglo XX, sin avances en administración

Vasta literatura para conocer México 404

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405

CAPÍTULO 1

Introducción Se tornaría difícil estudiar a los autores latinoamericanos de la administración si no se menciona, al menos, una breve semblanza histórica y panorámica de la región. Por lo general para estudiar la región Latinoamericana o también llamada Iberoamérica se incluyen los países de América del Sur, América Central y México. Durante los siglos xvi, xvii y xviii, los países de esta región fueron colonizados principalmente por España y Portugal. Es sabido también que muchos de estos países tuvieron culturas propias muy florecientes como los casos de los aztecas en México y de los incas en Perú. Ya en el siglo xix se alcanzó la independencia y se formaron los Estados que ahora conocemos, integran la región Latinoamericana, desde la Tierra del Fuego, hasta las fronteras de México con Estados Unidos. Se les llama países latinoamericanos por la lengua y cultura española o portuguesa y por oposición a los de origen anglosajón. En resumen se podría comentar que Latinoamérica, ahora es un conjunto de países que antes de la llegada de los españoles y portugueses, eran pueblos independientes y muchos de ellos prósperos, que al ser conquistados, y/o colonizados tuvieron que padecer, incluso, el yugo de la esclavitud y de la pobreza. Tal vez por eso hasta la fecha, no se vislumbra un destello de unidad regional y progreso colectivo. La cápsula cultural muestra cómo los gobiernos de muchos de los países más pobres del mundo, ya están actuando para tener gobernados menos pobres y con mejor distribución de la riqueza, excepto Latinoamérica y África. ¿En Latinoamérica será porque todavía pesan demasiado los periodos de conquista y de dependencia?

itas memorables La civilización es una cosa fácil de lograr. Solo hay dos maneras de conseguirla, por la cultura o por la corrupción. La gente del campo no ha tenido ocasión de alcanzar ni una ni otra y por eso permanece estancada. Oscar Wilde (1854-1900), escritor

Antes de dar al pueblo sacerdotes, soldados y maestros, sería oportuno saber si no se está muriendo de hambre. León Tolstoi (1828-1910), escritor

Colectividad que no sabe pensar, no puede vivir. Concepción Arenal (1820-1893), filósofa

Debemos por lo tanto demandar, en el hombre de la tolerancia, el derecho de no tolerar a los intolerantes. Kart Popper (1902-1994), filósofo

Latinoamérica en el siglo XX1 Los países que integran esta zona geográfica tienen características diferentes. Cada país es único y solo se podría comprender mejor a la luz de su propia historia. Incluso en el caso de los grupos que parecerían más homogéneos como el Cono Sur y el Caribe muestran diferencias significativas en la configuración del Estado, de su sociedad y de sus modos de vida, esto es, su cultura es diferente. Algunos de los aspectos sobresalientes que se podrían mencionar para la región son:

ectura Vecinos distantes2 Los mexicanos Algunas veces, parece como si los españoles ocuparan el cuerpo de los mestizos y los indígenas conservasen el control de su mente y sentimientos. A fin de cuentas el espíritu superó a la materia. La mayor parte de los mexicanos meditan, filosofan y son discretos,

t
El crecimiento demográfico, que a lo largo del siglo xx fue el mayor del

mundo. t
Los conflictos sociales. t
El especial carácter de su progreso económico.

2

1

Santillana (editor), Imago. Enciclopedia temática 12, Siglos XIX y XX, Madrid, España, Santillana, 1992, pp. 267-274.

Riding, A., Vecinos distantes, Un retrato de los mexicanos, México, Joaquín Mortiz/Planeta, 1985, pp. 14-15.

406

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evasivos y desconfiados; son orgullosos y vigilantes de las cuestiones de honor; se ven obligados a trabajar mucho, pero sueñan con una vida de holganza; son cálidos, ocurrentes y sentimentales y, en ocasiones, son violentos y crueles; son inmensamente creativos e imaginativos y, sin embargo, resulta imposible organizarlos porque en lo interno tienen ideas definidas y en lo externo son anárquicos. Sus relaciones entre sí —y con la sociedad considerada en general— se guían por las tradiciones más que por los principios, por el pragmatismo más que por la ideología y por el poder más que por la ley.

ápsula cultural Doble pista hacia el mañana3 ¿La generación más formidable? Muchos países pobres del mundo se encuentran trabajando en la erradicación de la pobreza, con base en un sistema de riqueza basada en el conocimiento. El fundador de Singapur independiente, Lee Kwan Yew, impulsó el otrora adormecido puerto colonial hasta convertirlo en líder mundial de alta tecnología y servicios; y en 2002 era el principal inversor en biotecnología en Asia. Mahathir Muhammad, el controvertido, ex primer ministro de Malasia, estableció objetivos de alta tecnología para Malasia 2020, captando inversiones de Microsoft, Intel, la japonesa NTT, British Telecom y otras empresas.

3

Toffler, A. y Toffler, H., La revolución de la riqueza, México, Debate, 2006, pp. 409-410.

t
Los cambios políticos, con la alternancia de experiencias democráticas

y dictaduras militares. t
El florecimiento ideológico y cultural.

Su desarrollo cultural durante el siglo xx se produjo como síntesis, por una parte, de la evolución intelectual con fuertes influencias del exterior, y por otra parte del deseo de mantener vivas formas específicas de pensamiento y arte indígenas como características propias. Las diversas formas de expresión manifiestan siempre los intentos por mantener una cultura independiente arraigada en el ambiente físico, el espíritu popular y el intenso vigor de los pueblos que se afanan por su modernización. No obstante, esto no implicó el aislamiento de los países europeos ni de otros y de sus influencias intelectuales y culturales. La búsqueda del equilibrio encontró su fuente de inspiración en las grandes culturas precolombinas de los mayas, incas y aztecas y en la continuidad viva de las tradiciones culturales de las poblaciones nativas. En el segundo cuarto del siglo xx América Latina creó formas claramente definidas. A pesar de las diferencias locales, escritores y artistas, que no se conocían personalmente y estaban separados por grandes distancias, mantuvieron contactos entre ellos mediante publicaciones para configurar una cultura latinoamericana común. Todos estos esfuerzos se vieron materializados en el campo de la literatura en una serie de personalidades de talla universal, como: t
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Jorge Luis Borges (argentino). Pablo Neruda (chileno), premio Nobel en 1971. Miguel Ángel Asturias (guatemalteco), premio Nobel en 1967. Alejo Carpentier (cubano). Carlos Fuentes (mexicano). Gabriel García Márquez (colombiano), premio Nobel en 1984. Octavio Paz (mexicano), premio Nobel en 1990.

Y una larga lista de más connotados escritores; sin embargo, estos acontecimientos en la literatura no se dieron de igual manera en los terrenos de las ciencias y mucho menos en la administración.

La administración en América Latina América Latina no es, particularmente conocida por sus aportaciones a la ciencia administrativa. En este campo del conocimiento, como en la mayoría de las ciencias, tuvo fuertes influencias del exterior; sus autores son escasos comparado con otras regiones. Al respecto Claude S. George y Lourdes Álvarez (2005) mencionan que: Los conceptos que rigen y prevalecen en la administración de esta zona geográfica se desarrollaron en los países industrializados y, que en América Latina, se siguen adaptando estas propuestas para administrar las empresas grandes y las multinacionales, pero los resultados y experiencias no están documentados.

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No se sabe cómo es que los modelos administrativos mutaron en respuesta a las condiciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas locales, dando origen a una práctica administrativa diferente. Continúan señalando que los académicos de la administración se ocuparon en traducir libros y difundir el pensamiento de los autores de países industrializados, haciendo algunas adaptaciones y críticas a las propuestas, pero dejando de lado la investigación en empresas locales. En las últimas dos décadas se han realizado numerosos estudios multidisciplinarios sobre las empresas en América Latina, generándose un cuerpo amorfo de conocimientos que aún es necesario analizar y sistematizar.4 Efectivamente, no existe registro de aportaciones administrativas relevantes que surgieran en el área latinoamericana. Las razones son muchas y variadas; sin embargo, cabría resaltar algunas: t
La situación histórica de la región influye, no solo en el desarrollo de

la administración, sino en el desarrollo como un todo en los países latinoamericanos. t
El hecho de que dependieran de otros países como España y Portugal, los convirtió en pueblos sumisos y hasta esclavos, en algunos casos, supeditados a los designios de esas naciones Las 20 empresas más grandes de América Latina: 2010 según lo muestra la Variable de referencia: Ventas administración de las RK RK VENTAS 2010 EMPRESA PAÍS minas y de las hacien- 10 09 USD MILLONES das en los tiempos del 1 1 PETROBRAS BRA 128 000.0 coloniaje. 2 2 PEMEX MEX 103 814.2 Los tiempos de independencia del siglo xix también fueron años de vacío en investigación administrativa, la población estaba ocupada en la lucha por defender sus derechos de libertad y por sobrevivir. No fue sino hasta que se presentaron los procesos de desarrollo e industrialización, cuando los

407

CAPÍTULO 1

De ser exportador de caucho y estaño, ahora es uno de los principales exportadores de semiconductores y productos eléctricos. El presidente de Corea del Sur, Kim-Dae-jung, aprobó financiar, con cien mil millones de dólares, la investigación en nanotecnología. Examinando el resto del mundo, cabe preguntar dónde están los Lee Kwan o Kim Dae-jung de América Latina o África. En el mundo árabe, afortunadamente, se aprecian los primeros indicios del despertar en algunos de los países del Golfo Pérsico y en Jordania, gobernada por su joven y entendido en ordenadores rey Abdalla. Ni qué decir de India y China. Pero ¿América Latina? Simplemente no avanza.

UTILIDAD NETA 2010 USD MILLONES

ROE (%)

EMPLEADOS 2010

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11.5

80 492

—3 843.3

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3

3

PDVSA

VEN

94 924.0

3 202.0

4.2

79 000

4

7

VALE

BRA

69 969.0

18 047.1

26.8

70 785

5

6

AMÉRICA MOVIL

MEX

49 220.7

7 378.6

29.6

150 618

6

5

PETROBRAS DISTRIBUIDORA

BRA

39 655.8

844.8

15.2

7 520

7

11

IBS FRIBRUW

BRA

33 042.7

—181.7

—1.7

60 000

8

10

ODEBRECAT

BRA

28 203.3

1 637.9

42.6

118 701

9

9

WAL MART DE MEX. Y C.A.

MEX

27 195.8

1 583.1

16.0

219 767

10

8

ULTRAPAR

BRA

25 496.2

459.3

14.9

8 900

11

59

IPIRANDA PRODUCTOS DE PETRÓLEO

BRA

21 795.5

352.2

24.2

2 362

12

12

ECOPETRUL

COL

20 610.7

4 194.3

20.1

N.D.

13

15

COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD

MEX

20 601.3

65.5

0.2

N.D.

14

21

CBD-GRUPO PAO DE AÇUCAR

BRA

19 260.4

433.6

10.2

96 662

15

13

TECHINT

ARG

19 092.0

N.D.

-

54 000

16

18

GERDAU

BRA

17 1161.2

1 285.9

11.0

45 000

17

17

ELECTROBRAS

BRA

17 893.8

1 349.1

3.2

29 708

18

16

GRUPO VOTORANTIM

BRA

17 705.1

2 923.1

13.4

70 603

19

14

OI-TELEMAR

BRA

17 694.4

1 050.1

8.8

11 819

20

27

CODELLO

CHI

16 065.9

1 875.3

41.4

25 600

FUENTE: AMERICAECONOMÍA (julio, 2011). 500. Las mayores empresas de América Latina, Americaeconomía, núm. 301, pp. 104-105.

4

George, C. S. y Álvarez, L., Historia del pensamiento administrativo (2a. edición), México, Pearson Educación, 2005, p. 265.

408 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

pueblos latinoamericanos tuvieron un destello de esperanza para mejorar sus condiciones de vida. Estos procesos tuvieron distintos tiempos para iniciar su carrera: t
Países que comenzaron su proceso de industrialización a finales del siglo xix y siguieron su ex-

pansión a lo largo del siglo xx: Argentina, México, Brasil, Chile, Uruguay y Colombia, aunque este último lo comenzó en la década de los veinte con un alto nivel de crecimiento en la década de los treinta. t
Países que comenzaron su proceso industrial al terminar la Segunda Guerra Mundial y bajo control directo de capital extranjero: Perú y Venezuela. t
Países que empezaron el proceso a fines de la década de los cincuenta y comienzo de los sesenta: Centroamérica. t
Países que todavía no comienzan su industrialización: Haití y Paraguay.5 Las migraciones europeas, en general, al continente americano y, en particular, las de italianos a Argentina y de españoles a México son otro hecho que permitió la concentración urbana y la necesidad de industrializarse que dio origen a la aparición de una nueva clase social, que hizo concebir muchas esperanzas en el desarrollo de varios países. Sin lugar a dudas en esas olas de inmigraciones vinieron personas de gran valía que se constituyeron en aceleradores de la industrialización y del desarrollo en múltiples campos del sector productivo. También en los comienzos del siglo xx Latinoamérica experimentó importantes transformaciones que originaron la aparición de nuevas formas sociales, económicas, políticas y sociales, novedades que se desenvolvieron junto con estructuras tradicionales como las iglesias, el estamento militar, el capitalismo y que tuvieron por marco político sistemas ya existentes, como el conservadurismo y el liberalismo. De igual manera a principios del siglo xx tuvieron lugar dos acontecimientos que influyeron de manera importante: 
La Revolución mexicana (1910-1920) 
Primera Guerra Mundial (1914-1918)

Acontecimientos que despertaron la conciencia en América Latina de su valor estratégico y económico y de sus grandes posibilidades en todos los órdenes. Pero, ¿qué sucedió durante el periodo de industrialización? t
Nuevamente, no hubo tiempo para la investigación científica y mucho menos para la investigación t
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5

administrativa. No apareció en la región algún personaje con las dotes de Taylor o Fayol, porque además no existía el escenario que les tocó vivir a estos dos últimos autores. No había fábricas como en ese entonces sí las había en Europa o en Estados Unidos. La llamada industrialización tuvo lugar en la mayoría de los países latinoamericanos con el capital, la tecnología y la administración de extranjeros que llegaron con todo y, lo que necesitaban simplemente lo iban importando. No había necesidad de generar conocimiento en la región, salía muy caro, con lo cual se explica el porqué América Latina carece de aportaciones científicas relevantes, que no únicamente en la administración.

Ibid., Santillana (editor), p. 271.

AUTORES LATINOAMERICANOS Y MEXICANOS

CAPÍTULO 15 409

Autores latinoamericanos y su obra A pesar de que los distintos periodos en los que se puede dividir la historia de cada país, fueron proclives a la administración, puede mencionarse que es a partir de la industrialización —que no inició al mismo tiempo en todos los países— cuando aparecieron los primeros autores más conocidos en el campo de la administración, los más relevantes son los que se mencionan en el cuadro VI.15.1. CUADRO VI.15.1 Autores sobresalientes en administración latinoamericana (excepto en México)6 Argentina t

Ramos Mejía (1853-1935) t
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QSPHSFTP
OP
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EF
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QVCMJDØ
TV
MJCSP
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Dirección y organización de empresas
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RVF
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El pensamiento organizativo: de los dogmas a un nuevo enfoque gerencial. Administración, subdesarrollo y estrangulamiento tecnológico: introducción al caso latinoamericano. Cuestionando en administración. Formación de administradores en América Latina: modelos metodológicos para la investigación.

Referencias de varios autores, en su apartado de autores latinoamericanos:V. J. Rodríguez, Introducción a la administración (3a. edición, 4a. reimpresión), México, ECAFSA, 2000; C. S.; Ibid., George y Álvarez; L. Hernández, Administración, Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, México, McGraw-Hill; Ibid., A. Toffler y H. Toffler, 2002, p. 350.

410 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Brasil t

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Teoría general de la administración: el pensamiento organizativo t

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Historia de la administración t

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PCSBT
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EF
MBT
RVF
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– Introducción a la teoría general de la administración, PCSB
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FM
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UFYUP
F
JOWFTUJHBDJØO
TPCSFTBMFO – Manual de planeación estratégica. – Sistema de negociación japonés. – Cómo negocian los colombianos. t

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EF
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EF
MB
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EF
MPT
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Business history in Latin America
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FNQSFTBSJBMFT t
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TVT
MJCSPT
EF
UFYUP
F
JOWFTUJHBDJØO
TF
EJTUJOHVFO – El empresario colombiano: Una perspectiva histórica. – Historia empresarial de Colombia: estudio, problemas y perspectivas. – Teorías organizacionales y administración. Enfoque crítico.

AUTORES LATINOAMERICANOS Y MEXICANOS

CAPÍTULO 15 411

Costa Rica t

8VJMCVSH
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PCSB
Introducción al estudio de la teoría administrativa
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EF
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Tratado de administración general
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RVF
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Programa de Adiestramiento en Administración de Proyectos de Desarrollo del Convenio ICAP-BID t
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DPOPDJEBT – Programación PERT-CPM. – Organización para proyectos. – Introducción al enfoque de sistemas. Perú t

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Decálogo de desarrollo
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El misterio del capital
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Introducción a la administración pública Uruguay t

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La reforma administrativa
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412

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ápsula cultural Los ocho traumas9 México ha tenido ocho situaciones agudas que se pueden considerar como traumas, a lo largo de su historia: 1. La conquista militar (1521) · Hernán Cortés y sus aliados tomaron la Gran Tenochtitlan. 2. La conquista espiritual (1523) · Llegaron los primeros misioneros franciscanos. 3. El mestizaje · Mezcla principalmente de hijos de madre nativa y padre español. · El mestizo no era aceptado ni en el mundo criollo al que aspiraba ni en el mundo nativo que podía ofrecerle seguridad y calor. 4. La secularización (1753) · Por orden real de Carlos III se llevó a cabo la gran secularización de las doctrinas, retirando a los misioneros franciscanos, dominicos y agustinos al cuidado de los indígenas. 5. La Independencia (1810–1821) · Levantamiento de Miguel Hidalgo por la independencia de España. 6. La mutilación del territorio nacional (1847) s%STADOS5NIDOSDE.ORTEAM£RICA despojó a México de más de la mitad de su territorio. 7. La Reforma (1854–1857) · Se trató de fundar un México moderno, culminó con la elaboración de la Constitución de febrero de 1857. 8. La revolución (1910–1920) · Lucha por la tierra, la justicia, la democracia y la libertad. · Costó más de un millón de muertos. · Todo siguió igual en manos de otros.

En efecto, con este breve recorrido de autores latinoamericanos que abordaron el tema de la administración, en su mayoría se detecta que su actividad ha sido más intensa en la capacitación y docencia, no tanto en investigación administrativa; sin embargo, en los últimos años empezaron a sobresalir algunos autores de la región con aportaciones originales en cuanto a la administración relacionada con el desarrollo, de tal suerte que sus obras son referencias bibliográficas o hemerográficas, citadas por autores de reconocido prestigio mundial, en este caso se podría mencionar a: t

t

t

t

t



Adicionalmente, vale la pena mencionar que existe un número mayor de autores argentinos y brasileños, en comparación con los autores del resto de países latinoamericanos, tal vez esto se deba a la poca difusión que se tiene de la producción administrativa de la región.

Autores mexicanos Introducción En México existe una frase para referirse a su originalidad que dice: Como México no hay dos y, en efecto, difícilmente se encuentra otro país semejante a México, tal vez el más parecido podría ser Perú que tiene una historia semejante a la de México, por la forma en cómo fueron conquistados y por la historia que siguió a su conquista (véase la cápsula cultural). Existe una vasta literatura para conocer lo que es México y los mexicanos; a guisa de ejemplo se podría citar la siguiente bibliografía: t
t
t
t
t
t
t
t
t


10 11

12 13 14 9

Rodríguez, M. y Ramírez P., Psicología del mexicano en el trabajo (2a. edición), México, McGraw–Hill, 2004, pp. 24-30.

Bernardo Kliksberg (argentino) Idalberto Chiavenato (brasileño) Enrique Oligastri Uribe (colombiano) Carlos Dávila Ladrón de Guevara (colombiano) Hernando de Soto (peruano)

15 16 17 18

Alan Riding10 (1985) Octavio Paz11 (1959) Bruno Traven12 (1956) Francisco Rojas13 (1952) Mariano Azuela14 (1916) Carlos Fuentes15 (1962) Santiago Ramírez16 (1977) El Colegio de México17 (1994) Mauro Rodríguez y Patricia Ramírez18 (2004) Ibid., Riding, A. Paz, O., El laberinto de la soledad (2a. edición, revisada y aumentada), México, FCE, 1959. Traven, B., Canasta de cuentos mexicanos, Compañía General de Ediciones, 1956. Rojas, F., El Diosero, México, FCE, 1952. Azuela, M., Los de abajo, México, edición de 1960, FCE, 1916. Fuentes, C., La muerte de Artemio Cruz, México, FCE, 1916. Ramírez, S., El mexicano, psicología de sus motivaciones, México, 1977. El Colegio de México, Historia mínima de México, México, COLMEX, 1994. Ibid., Rodríguez, M. y Ramírez, P.

AUTORES LATINOAMERICANOS Y MEXICANOS

CAPÍTULO 15 413

De cada uno de los autores antes citados se pueden retomar las características importantes del perfil del mexicano, desde Los de abajo que se publicó por primera vez en 1916, El laberinto de la soledad cuya primera edición apareció en 1950, Vecinos distantes en 1985 o Psicología del mexicano en el trabajo, en su segunda edición de 2004. Todas y cada una retratan lo que es el mexicano y vemos que de 1916 a 2013, el mexicano no puede ser exactamente igual a como lo describe Mariano Azuela en 1916, puesto que casi 100 años después, han sucedido muchos eventos de modernidad que algo o mucho influyeron en el carácter y forma de ser del pueblo mexicano. No obstante, veamos algunas pinceladas de la descripción que hace Octavio Paz en el Laberinto de la soledad, para que por nosotros mismos conozcamos qué tanto ha cambiado la mentalidad del mexicano: […] Nuestra pobreza puede medirse por el número y suntuosidad de las fiestas populares. Los países ricos tienen pocas: no hay tiempo ni humor. […] todas nuestras contradicciones, debo señalar que lo extraordinario de nuestra situación reside en que no solamente somos enigmáticos ante extraños, sino ante nosotros mismos. Un mexicano es un problema siempre, para otro mexicano y para sí mismo. […] La revolución mexicana es la primera, cronológicamente, de las grandes revoluciones del siglo xx. Para comprenderla cabalmente es necesario verla como parte de un proceso general y que aún no termina. Como todas las revoluciones modernas, la nuestra se propuso, en primer término, liquidar el régimen feudal, transformar el país mediante la industria y la técnica, suprimir nuestra situación de dependencia económica y política y, en fin, instaurar una verdadera democracia social. En otras palabras: […] dar el salto que soñaron los liberales más lúcidos, consumar efectivamente la independencia y la Reforma, hacer de México una nación moderna. Y todo esto sin traicionarnos. Por el contrario, los cambios nos revelarían nuestro verdadero ser, un rostro a un tiempo conocido e ignorado, un rostro nuevo a fuerza de sepultada antigüedad. La revolución iba a inventar un México fiel a sí mismo […].

Ya transcurrieron más de 50 años desde que Octavio Paz escribió estas líneas y más de 90 años que terminó la Revolución (1920) ¿Qué ha sucedido? Pareciera que se ha regresado a los años en que inició la revolución (descontentos sociales, condiciones económicas deprimentes, agravios políticos y muy desigual la distribución de la riqueza). Y por lo que respecta a las primeras líneas aquí citadas de Octavio Paz: Los mexicanos seguimos disfrutando de nuestras fiestas populares somos enigmáticos ante propios y extraños y un mexicano es un problema siempre, para otro mexicano y para sí mismo. ¿Qué ha cambiado?

México en el siglo XX Una buena descripción de los mexicanos se puede encontrar en la literatura antes mencionada. Por lo que se refiere a México como el Estado mexicano, bien se podría iniciar su comprensión administrativa a la luz de quienes han sido sus gobernantes, asociados de manera aproximada cronológicamente con las distintas teorías, escuelas o enfoques de la administración como ya hemos visto en este tema. Por lo que en el cuadro VI.15.2 se presenta una relación entre el desarrollo de la administración, con periodos de la vida de México y de acuerdo con sus gobernantes (Presidentes de la República). En principio resulta interesante observar cómo fueron surgiendo los avances de la administración y qué sucedía en México en esos tiempos: t
En el año de 1900 fue cuando empezó a destacar la figura de F. Taylor en Estados Unidos y la per-

sonalidad de H. Fayol en Francia.

414 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Por ese entonces en México gobernaba Porfirio Díaz, que fue presidente de 1876 hasta parte de

t
t
t
t
t
t
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1911 con prácticamente una dictadura que desarrolló bajo el signo del progresismo, directamente inspirado en la filosofía positivista de la época. Una descripción de este periodo podría sintetizarse en que la paz proporcionó las posibilidades para el orden y el progreso material. Entraron grandes capitales extranjeros, dándose concesiones a compañías también extranjeras para la construcción de obras públicas y ferrocarriles, entre otros, así como para la explotación de minas. Se fundaron bancos y se aumentó el crédito exterior. También se impulsó la instrucción pública, creándose Escuelas Normales, de bellas artes, agricultura, entre otras. Sus dos resultados más inmediatos fueron la ya mencionada entrada masiva de capitales extranjeros y la problemática reforma agraria, que tantos intentos canalizó en el siglo xx. No obstante, para muchos este desarrollo era ficticio. Los salarios no habían aumentado, mientras que los precios se habían triplicado y la agricultura se hallaba en una situación de penuria y en general se observaban pocas mejoras en las amplias bases de la población del país. Ante este estado de cosas, estalló la revolución el 20 de noviembre de 1910.19 No hay mucho positivo que decir de la Revolución mexicana: Fueron 10 años perdidos en el avance de México, todo quedó estancado en el campo de las ciencias y de las artes, mientras que en el terreno social nada quedó arreglado, ahora ya no fueron los terratenientes y potentados de la época de Porfirio Díaz, siguieron esas mismas prerrogativas, solo que ahora en manos de los triunfadores de la revolución, surgió lo que dio en llamarse la familia revolucionaria, que prácticamente perduró hasta el sexenio que gobernó Carlos Salinas de Gortari (19881994), en virtud de que el nuevo presidente Ernesto Zedillo ya no fue identificado como parte de esa familia revolucionaria.

Ahora bien, con base en el cuadro VI.15.2 son varias las etapas que se pueden distinguir para poder realizar un análisis aproximado de qué sucedió durante esos periodos y, a la vez, qué se generó en el campo de la administración.

La administración en México Autores mexicanos t
Después de la revolución se presentó el periodo de adaptación política y fue a partir de 1940 cuando los movimientos revolucionarios parecen estacionarse y comenzó el periodo político estable de carácter conservador. t
En esos momentos el desarrollo económico sirvió para consolidar la estabilidad política. t
Manuel Ávila Camacho (1940-1946) declaró la guerra a las potencias del eje y mantuvo unas buenas relaciones con Estados Unidos. t
Bajo su mandato prosperó la industria y la educación. t
El partido dominante tomó el nombre de Partido Revolucionario Institucional (pri) y encauzó el sistema político con una orientación económica de crecimiento y continuidad en el poder. t
El cambio constitucional consistió en el establecimiento de la estabilidad política y económica dirigida por presidentes civiles: t
Miguel Alemán (1946-1952) t
Adolfo Ruiz Cortines (1952-1958)

19

Ibid., Santillana (editor), pp. 277-278.

AUTORES LATINOAMERICANOS Y MEXICANOS

CAPÍTULO 15 415

CUADRO VI.15.2 Desarrollo cronológico aproximado entre la administración general y los gobernantes mexicanos Teoría general de la administración (enfoques, teorías, escuelas)

Periodo (aprox.)

Presidentes de México

Periodo

Observación

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(Continúa)

416 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO VI.15.2 (Continuación) Teoría general de la administración (enfoques, teorías, escuelas)

Periodo (aprox.)

Presidentes de México

Periodo

Observación

Benchmarking Empowerment Reingeniería (downsizing)

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Adolfo López Mateos (1958-1964) t
Gustavo Díaz Ordaz (1964-1970) t
Ernesto Zedillo (1994-2000) t
Todos emanados del pri, lo que les permitió elegir a los funcionarios entre los miembros de su

partido.20 t
Durante el año 2000 fue cuando se dio el cambio al Partido Acción Nacional (pan), que duró 12 años, seis con Vicente Fox Quezada y otros seis más con Felipe Calderón Hinojosa. En el año 2012 vuelve nuevamente el pri al poder, ahora con Enrique Peña Nieto como Presidente de la República. Veamos ahora en el cuadroVI.15.3, cómo avanzó la administración en México, asociando los periodos presidenciales, los principales acontecimientos y los autores mexicanos más relevantes.

19

Ibid., Santillana (editor), pp. 277-278.

CUADRO VI.15.3. Relación de periodos presidenciales, principales acontecimientos y autores mexicanos más relevantes Periodo

Presidente

Acontecimiento

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(1981-1988)

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AUTORES LATINOAMERICANOS Y MEXICANOS



Autor mexicano

(Continúa)

CAPÍTULO 15 417

Periodo

Presidente

Acontecimiento

Autor mexicano

r

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t Ciencia y tecnología r
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Su contribución r
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· Introducción al método del cambio crítico 

· Manual de administración municipal 

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PCSBT
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TPO · Administración de sistemas de producción


· Técnica de administración de la producción


t Teoría clásica r
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TPO · Administración de empresas · Análisis de puestos · Administración de personal y · Administración por objetivos

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PCSBT
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JNQPSUBOUFT
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Z

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TPO · La ciencia de la administración Problemas de la administración de empresas · Reflexiones sobre la administración

(Continúa)

418 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUADRO VI.15.3. Relación de periodos presidenciales, principales acontecimientos y autores mexicanos más relevantes (Continuación)

CUADRO VI.15.3. Relación de periodos presidenciales, principales acontecimientos y autores mexicanos más relevantes (Continuación) Periodo

Presidente

Acontecimiento

Autor mexicano

r
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0SHBOJ[BDJØO r
*OUFHSBDJØO r
%JSFDDJØO r
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PCSBT
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SFMFWBOUFT
TPO · Principios de organización administrativa y contables · Comercialización dinámica · Administración integral · Estrategias para la planeación y control de la empresa;
NJTNBT
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FTDSJCJØ
FOUSF


(Continúa)

CAPÍTULO 15 419

r
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RVF
JODMVZF
FM
DPOUSPM
BVUPNÈUJDP

r
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PCSBT
RVF
EFTUBDBO
TPO · El proceso administrativo · Auditoría administrativa

AUTORES LATINOAMERICANOS Y MEXICANOS

t Faxismo r
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r
%ÏDBEB
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MPT
B×PT
PDIFOUB r
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BDUJWJEBEFT
DJFOUÓåDBT
Z
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BMDBO[Ø
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JOWFSTJØO
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1*#
DVBOEP
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B×PT
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DJFODJB
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Orígenes y perspectivas de la administración en México RVF
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420 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUADRO VI.15.3. Relación de periodos presidenciales, principales acontecimientos y autores mexicanos más relevantes (Continuación)

CUADRO VI.15.3. Relación de periodos presidenciales, principales acontecimientos y autores mexicanos más relevantes (Continuación) Periodo

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CAPÍTULO 15 421

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La realidad cultural nacional y el estudio de la administración en México r
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AUTORES LATINOAMERICANOS Y MEXICANOS

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Presidente

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Autor mexicano

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CUADRO VI.15.4 Otros autores relevantes mexicanos de la administración Administración científica 7
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422 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUADRO VI.15.3. Relación de periodos presidenciales, principales acontecimientos y autores mexicanos más relevantes (Continuación)

AUTORES LATINOAMERICANOS Y MEXICANOS

CAPÍTULO 15 423

De la información presentada en los cuadros VI.15.3 y VI.15.4 se pueden desprender varios elementos para llevar a cabo un somero análisis y llegar a algunas conclusiones: t
La administración general en el mundo empezó a sistematizarse a principios del siglo xx (Taylor,

Fayol, E. Mayo). t
En México se detecta que aparecieron los primeros indicios de administración registrados hasta

finales de la década de los años cuarenta y principios de la década de los años cincuenta: t
t
t
t


M. Anzures en administración científica en 1953. Ángel Caso en teoría clásica en 1948. C. Barragán en la escuela del comportamiento en 1967. E. Rangel Villagómez en teoría de sistemas en 1966.

t
Se dice que uno de los pioneros mexicanos en la administración es Agustín Reyes Ponce que em-

pezó a destacar en 1960; por lo que pareciera que la administración mexicana llevaría un rezago cuando menos de 50 años, según los avances que se han dado en el mundo. t
Conforme pasaron los años y el desarrollo de la administración general, las organizaciones mexicanas y particularmente las empresas al conocer las nuevas escuelas aplicaban casi de inmediato las nuevas teorías o formas de pensamiento administrativo, tal es el caso por ejemplo de la teoría de sistemas que se concibió entre los años cincuenta y sesenta y para 1966, ya se trabajaba en México sobre el procesamiento de datos, según se muestra con E. Rangel Villagómez en 1966 y en 1974 se escribieron los primeros libros, El enfoque de sistemas y La ingeniería de sistemas para los tomadores de decisiones de los sectores público y privado, tal y como lo muestra el caso de M. A. Cárdenas. t
Sin embargo, existe una laguna en la administración mexicana desde 1900 (y anterior) hasta 1940 aproximadamente, lo cual se explica por distintas causas: t
La Revolución mexicana tuvo una duración de 10 años de lucha armada y otros 10 más de adap-

tación política en lo que se refiere a su gobierno y partidos políticos. t
No fue sino hasta que Lázaro Cárdenas del Río (1934-1940) llegó al gobierno, cuando los periodos presidenciales fueron de seis años, con el dominio de un partido único hasta el año 2000. t
Era de esperarse que en esos tiempos no existía la tranquilidad, el presupuesto ni una rectoría que condujera de manera ordenada las actividades nacionales de ciencia y tecnología. t
La industrialización en México tuvo sus primeras manifestaciones importantes en 1940. t
Con motivo de la Segunda Guerra Mundial y México como aliado de Estados Unidos había la

necesidad de producir los insumos para la guerra como uniformes, alimentos, entre otros, lo cual propició que en México se impulsaran, por ejemplo, las industrias: t
Textil: – Prendas de vestir – Industria del cuero t
Productos alimenticios – Bebidas y tabaco t
Industria de la madera y sus derivados – Papel, productos de papel – Imprenta y editorial t
Sustancias químicas – Derivados del petróleo – Caucho y plástico

424 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
Industrias metal mecánicas básicas – Productos metálicos – Maquinaria y equipo t
Algunas de estas industrias iniciaron todavía de manera incipiente, mientras que otras se fortalecían. t
Durante el periodo de Miguel Alemán Valdés (1946-1952) se abrió sustantivamente el campo de la

industrialización, junto con la necesidad de administrar a las empresas con personal calificado, de tal suerte que es en esta época cuando aparecieron las primeras aportaciones en administración. t
La industrialización también trajo como consecuencia una considerable demanda de personal capacitado para atender la administración de las empresas que cada día aumentaban en número. t
Es así que, de igual manera, se impulsó la educación superior para satisfacer esta demanda mediante: t
t
t
t


Instituciones de enseñanza técnica (ipn, tecnológicos regionales, institutos agropecuarios). unam. Universidades estatales. El resto de instituciones del sector público (escuelas superiores de agricultura, instituciones de educación militar, entre otras). t
Instituciones privadas de educación superior. t
Durante 1961 (periodo del presidente Adolfo López Mateos 1958-1964) fue cuando el Instituto

Politécnico Nacional (ipn) preparó y ofreció, por primera vez un plan de estudios de posgrado en las ciencias administrativas con objeto de capacitar a los profesionales interesados en alcanzar los grados de maestro y/o doctor en esta área. t
Por lo que desde esa fecha se iniciaron en México y por una institución pública los estudios de alta especialidad en administración. t
La investigación científica en administración se dio posteriormente y fue también el ipn que en 1976, mediante la Sección de Graduados de la Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomás que creó el Centro de Investigación en Ciencias Administrativas, con objeto de vincular la docencia a la investigación y ambas a la problemática administrativa del país. t
Muy importante es recordar que Adalberto Ríos Szalay y Andrés Paniagua A. en el sentido de que: t
La mayoría de los textos sobre administración que se han producido han quedado en su etapa t


t
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t


primitiva del desarrollo de las teorías y escuelas del pensamiento administrativo. En su mayoría los autores mexicanos representativos de la administración en México, se dedican a la recopilación y análisis de conceptos sobre problemas de relaciones humanas, administración de personal, de mando y autoridad, de los estímulos materiales y del ahorro en el rendimiento. Esta situación no se genera, de ninguna manera, por una incapacidad de los autores mexicanos, sino que es producto de un fenómeno histórico y de dependencia tecnológica, económica y cultural. En efecto, el pensamiento de Ríos Szalay y Andrés Paniagua A. se comprende puesto que la industrialización se inició con empresas y capital extranjeros que utilizaban técnicas administrativas que venían utilizando en su país de origen, principalmente de Estados Unidos, de tal suerte que no era necesario hacer investigación científica en México y mucho menos en administración. A esto habría que agregar que ninguno de los gobiernos que se tuvieron en México se preocuparon por desarrollar y fortalecer la ciencia, salvo durante el periodo de Luis Echeverría (19701976) que se le dio más importancia a la ciencia y la tecnología, pero no tanto por una política de desarrollo, sino más bien por motivos políticos, que en cuanto se vieron tranquilizados, nuevamente la ciencia y tecnología quedaron en el olvido. No habría más que ver la pobreza presupuestal que tiene el sector científico y el raquítico número de investigadores que además de su edad avanzada (en promedio arriba de 50 años) se encuen-

AUTORES LATINOAMERICANOS Y MEXICANOS

CAPÍTULO 15 425

tran preocupados y ocupados en sumar puntos académicos para sus becas como investigadores nacionales, aunque la mayoría de los productos de sus investigaciones se encuentren desvinculados de algún uso útil; agréguese también el número ínfimo de patentes que se generan y el tan bajo número de estudiantes de posgrado que se gradúan cada año. t
Por lo que toca a la administración como parte de las ciencias sociales, habría que destacar el olvido

t


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y tal vez hasta el desprecio que pareciera le tienen las autoridades rectoras de la ciencia y tecnología en México, debido a que no se motiva su desarrollo de igual manera como se hace con las ciencias consideradas duras. Hasta ahora no existe un centro como tal para realizar investigación en administración, lo que existe son espacios en algunas instituciones de educación superior que investigan temas que por lo general son de interés para los investigadores, con presupuestos sumamente reducidos y con muy escasa vinculación con el sector productivo. Además, cabría destacar que la administración es un área del conocimiento que corre de manera longitudinal y transversal en todas las actividades organizacionales; es decir, la administración tiene que ver con todos los quehaceres de los humanos, independientemente que estos sean en forma individual o en forma de unidad social, de tal manera que su descuido puede llevar a graves consecuencias en la vida de los individuos y de los pueblos. Ya Peter Drucker lo afirmó en su obra, Una era de discontinuidad, donde señala que no existen países desarrollados y países subdesarrollados, sino países que saben administrar la tecnología existente, sus recursos disponibles y potenciales, y países que aún no lo saben; en otras palabras, países administrados y países subadministrados. México es un país con una particular historia que mucho tiene que ver en su desarrollo: t
Ha pasado por grandes crisis y de todas ha salido incluso fortalecido por el carácter y arrojo de

sus habitantes, recuérdese la Conquista, la Colonia o la Revolución para dar constancia de la grandeza de los mexicanos. t
A pesar de esto, la administración no ha sido una virtud o valor de los mexicanos, por lo que parafraseando a Galileo Galilei se podría decir: […] y sin embargo,… si la administración (buena) fuera una práctica común de los mexicanos y de sus gobernantes, sin duda, tendríamos un México más próspero, más humano, más igualitario y con habitantes todavía más felices y sin embargo, se mueven.

426 A

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

B C

D

TÉRMINOS FUNDAMENTALES

t
Aportaciones científicas irrelevantes t Autores latinoamericanos importantes t Autores mexicanos importantes t CONACYT t Descuido de la administración t Desvinculación de la administración t Industrialización

t Laguna administrativa en México t Latinoamérica rezagada en administración t Latinoamericanos t Migraciones de europeos t Nuevas formas de vida t Países administrados t Países subadministrados

t t t t t t

Panorama latinoamericano Panorama mexicano Perfil del mexicano Periodo de adaptación política Periodos sexenales de gobierno Presupuesto para ciencia y tecnología t Revolución Mexicana

RESUMEN t
La región latinoamericana es un grupo de países que antes de la llegada de españoles y portugueses eran pueblos independientes y prósperos. t La conquista o coloniaje dejó huellas que hasta la fecha no se han podido borrar. t Los países de América Latina son diferentes uno del otro y solo se comprenden mejor a la luz de su propia historia. t Los autores de administración latinoamericananos no han realizado aportaciones relevantes en su campo. t Los conceptos y teorías que rigen en la región han sido desarrollados en los países industrializados y en América Latina solo se han seguido y, en el mejor de los casos, adaptado estas propuestas. t En el rezago administrativo de la zona geográfica han tenido mucho que ver la industrialización, las migraciones, los movimientos sociales y sus gobiernos. t Los autores latinoamericanos que tienen mayor cantidad de obra o que se han difundido más son los argentinos y brasileños. t Destacan entre otros: – Bernardo Kliksberg de Argentina – Idalberto Chiavenato de Brasil – Enrique Oligastri Uribe y Carlos Dávila Ladrón de Guevara de Colombia. – Hernando de Soto de Perú. t
México ha pasado por ocho situaciones agudas a lo largo de su historia que bien se pueden considerar como traumas,

porque influyeron en su idiosincrasia, desde la conquista de los españoles en 1521, hasta la Revolución Mexicana de 1910 o incluso el largo periodo del partido político casi único, o mejor dicho, único. t Entre 1900 y 1940 existe una laguna en administración: t Se trata de 40 años en los que la administración y los administradores de México simplemente no existieron o algunas de sus aportaciones relevantes no quedaron registradas. t La explicación parece evidente:

– La lucha armada entre 1910 y 1920. – El largo periodo de adaptación política entre 1920 y 1940. – La falta de una política de desarrollo científico y tecnológico. – La escasez de presupuesto y la ausencia de investigadores en administración. t
Los primeros indicios de administración mexicana aparecieron hasta la década de los años cincuenta y fue en la década de los años sesenta con Agustín Reyes Ponce que se publicaron con carácter didáctico y de difusión las primeras obras dentro de la teoría clásica de la administración. t Fernando Laris Casillas categorizó el proceso administrativo tal cual se conoce y estudia en la actualidad: t
t t t

Planeación Organización Integración Dirección y control

AUTORES LATINOAMERICANOS Y MEXICANOS

t
Los autores mexicanos más relevantes fácilmente se pueden identificar con las corrientes administrativas en las que se desempeñaron: t
t t t

A. Montaño García en la administración científica Agustín Reyes Ponce en la teoría clásica Fernando Arias Galicia en la escuela del comportamiento M. A. Cárdenas en la teoría de sistemas

t
La ciencia y tecnología no han tenido el impulso que necesitan en México, el presupuesto que se ha asignado apenas alcanzó 0.3% del PIB durante los últimos 20 años. t No cuenta con una planta suficiente de investigadores y no se generan patentes y sus quehaceres se encuentran desvinculados del sector productivo. t La administración, en la práctica, es un área de conocimiento olvidada por los organismos rectores de la ciencia y tecnología y, por las propias escuelas o centros de investigación que impulsan proyectos de ciencia o tecnología, el apoyo se canaliza en su mayoría a las áreas técnicas y de ingeniería. t No existe en México, en la primera década del siglo XXI, alguna voz que se distinga en el campo de la educación o de la investigación administrativas que sea por la mayoría reconocida o que se noten sus referencias bibliográficas en autores de elevado prestigio internacional, a diferencia de los casos como:

CAPÍTULO 15

427

t
Bernardo Kliksberg de Argentina t Enrique Oligastri Uribe de Colombia t Hernando de Soto de Perú t
La educación y la investigación administrativas en México, más bien, siguen patrones de los países avanzados. t Los autores recopilan y estudian conocimientos ya generados sobre: t
t t t t t

Relaciones humanas Administración de personal Productividad Competitividad Pequeñas y medianas empresas Medio ambiente y finanzas, entre otros.

t
Sin embargo como dicen Ríos y Paniagua esta situación no se genera de ninguna manera, por una incapacidad de los autores mexicanos, sino que es producto de un fenómeno histórico y de dependencia tecnológica, económica y cultural. t
Entramos en la segunda década del siglo XXI, y los investigadores mexicanos de la administración siguen sin hacer, al menos una propuesta administrativa relevante.

PREGUNTAS DE REVISIÓN



Resuma alguna situación de Latinoamérica que permita percibir algunas características comunes de los países que integran la zona, con miras a comprender el escenario en que se desenvolvió y se desenvuelve la administración.  ¿Por qué considera que no existen aportaciones relevantes dentro de la administración, por parte de los autores latinoamericanos?  ¿Qué factores serán los que influyeron para esta situación?  ¿A qué cree que se deba que las empresas más grandes de la región latinoamericana, no necesariamente son las más competitivas? Cite algunos ejemplos y explíquelo.  ¿Todos los países de América Latina, iniciaron su industrialización al mismo tiempo o en años cercanos? Argumente su respuesta y proporcione ejemplos.  ¿Este proceso de industrialización cómo influyó en el desarrollo de la administración?

 ¿Quiénes son los autores más relevantes en el campo de la administración de Argentina, Brasil, Colombia, Perú y Uruguay?  Mencione cuáles son sus aportaciones y libros más conocidos.  ¿Por qué se dice que cómo México no hay dos?
 ¿Qué obras recomendarías para conocer mejor el carácter e idiosincrasia del mexicano?
 ¿Cuáles son los ocho traumas que aún no se borran completamente de la mente de los mexicanos?
 ¿Piensa que aún esto tiene incidencia en la conducta del pueblo de México como tal? Explíquelo.  Describa de manera breve qué sucedió en el campo de la administración mexicana entre 1900 y 1940.  ¿Por qué se puede decir que es una laguna ese periodo? Argumente su respuesta.

428

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN


 Señale lo más importante que se presentó durante 1934 y el año 2000, en cuanto a ciencia y tecnología.  Deduzca el porqué de la situación actual de la administración en México.  Mencione quiénes son los autores más conocidos por aportaciones realizadas al pensamiento administrativo.  ¿Cuáles son sus aportaciones y cuáles los libros que han escrito?
 Describa por qué las aportaciones más relevantes en México se dieron hasta la década de los años sesenta y explica por qué se dice que estos autores solo siguen patrones administrativos de países desarrollados.
 Elabore una lista de administradores mexicanos que hayan sobresalido en su campo y no se encuentran mencionados

en este libro; pueden ser profesores, empresarios, políticos, investigadores o de cualesquier otra área productiva y su aportación o las obras que han escrito.

Cuál es su posición respecto al pensamiento de Peter Drucker que dice: No existen países desarrollados y subdesarrollados, sino países que saben administrar la tecnología existente, sus recursos disponibles y potenciales, y países que aún no lo saben.



Argumente su respuesta y proporcione varios ejemplos de países que se pueden considerar como administrados y subadministrados.

ESTUDIO DE CASO

Walmart at Teotihuacan José Ramón Torres Solís, UNAM-FCA Bob Anderson, University of Regina, SK Canada There are many occasions to consider the cultural roots of a given country; in the Mexican case, the traditions, the love for the ancestors’ land, the religious motives and the jealousy before the foreign participation, are paradoxically manifested along with the warm friendship and the fiesta style generally exhibited by the Mexican people in the international relationship. In a particular way, the business relations are perceived by the Mexicans in at least two different perspectives: one from the bussinessmen approach another one, from some kind of people’s collective soul, which rises when they perceive their national sense of proud, is touched. Since 1991, the very well known international commercial chain Walmart, has been operating successfully in Mexico, settling a convenient strategic business alliance with Aurrera, a prestigious Mexican group with remarkable good trajectory in the retail business; Aurrera had opened its first store at the end of the fifties, surrounding the old downtown area in Mexico City, but its real success starting about the early sixties with a big modern store at the south part of the city, land marking a new area in the way retail commerce has being done in Mexico since then. In the early nineties, Aurrera —as a part of the Cifra group— reahed an agreement with Walmart to open the first Sam’s Club in Mexico.

Thirteen years later, Walmart is consolidated as the most important retailer in Mexico with more than 600 units distributed in the whole Country. The Aurrera sign has been replaced by the Walmart super centers one and number of them use the “Bodegas” denomination. Considering some aspects of its philosophy, it is frequently said that low prices policies are associated with monopoly practices, and stories are mentioned regarding excessive pressures on the suppliers provoking serious maladjustments amongst them. Besides its successful business trajectory, since the beginning of 2004, Walmart has been mentioned insistently in the media because of its commercial activity in the surroundings of one of the most significant symbols of the Mexican identity: Teotihuacan, the city of Gods. The decision to install a store in this location had to be made on the basis of marketing considerations including not only the local demand but mainly because of the potential of the tourism current to the archaeological site. San Juan Teotihuacan is a small municipality of about 15,000 habitants; its main attraction is, of course, the pyramids built during the eight centuries of splendorous predominance of this culture about I to VIII Century A.D. by the Teotihuacans and mysteriously abandoned without explanation in a similar way that occurred with the Mayan Culture in the south part of Mexico.

AUTORES LATINOAMERICANOS Y MEXICANOS

Teotihuacan still being nowadays, and emblematic site for the Mexican people; The City of Gods was conceived as the political and religious center of one of the most appreciated ancient cultures and constitutes, priory than Toltecs and Aztecs, a meaningful part of the aboriginal heritage for the actual population of this vibrant Country. The Teotihuacan culture was one of the most advanced in America and the magnificent monuments like the Sun pyramid at the central part of the site and the Moon pyramid at the end of the Calzada de los Muertos (The death path), further more than aesthetic architectural designs and testimony of collective efforts, has a cosmogonist interpretation: Nanahuatzin and Tecuciztectl, of divine dynasty, competing and sacrificing themselves in the origins of the portentous New Sun’s birth and its antagonist correlation with the Moon. (You may see in there, every 21st of March, thousands and thousands of people performing the new sun ceremony every year.) This ancient city, patrimony of the Humanity, is today the candent scenary of confronting groups considering the perftinence to locate a Walmart commercial super-center in this traditional town. Lack of respect to the Mexican culture and violation of historic monumental regulations are alleged by one side; and social requirements for progress in the municipal environment manifested by the local population, are taking us to a social conflict story. The Thursday 4 of November 2004, the conflict reached the physical encounter level; involving groups form different parts of the country against the Walmart project in opposition to local people that agree with it. The police witnessing the act, did not intervene, some people were injured in a resembling scene of the failed attempt to build in Mexico City international airport at San Salvador Atenco with the machetes and knives shining in the controversy. A group of protesting students auto called CGH (Strike General Council) was present as has become used in any other conflict in Mexico. The conflict has been evolving since then, the sign of the imperialism —some people say— is present, while some others believe the progress is coming to town with the Walmart presence. In the meanwhile, the confronting cultures struggle is persistent and the prognosis in the large term seems to be highly

CAPÍTULO 15

429

controversial and inconvenient for a healthy commercial relation and for the social peace as well. How to do business in a highly cultural concerned environment? When complying with official legal requirement and good marketing practices, seems to be not enough, a proactive strategic design in commercial planning combined with assertive social collaboration, could be the crucial point here for a multinational firm to find the right position on how to be commercially successful and —at the same time— well accepted in a foreign country society. 4FDPOE
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2VFTUJPOT  Is this case a matter of cultural clash or economical convenience?  In your opinion, is it worth for Walmart to face this cultural challenge?  What marketing strategies would you recommend to Walmart?  Are the Mexican people overreacting?  Would you agree with the location of a new Walmart super-center nearby the Gizeh pyramid in Egypt? Third QBSU
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Problemas

Soluciones

Utilice hojas adicionales para que presente este caso, según las instrucciones que reciba de quien conduce las sesiones.

430

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

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Puntos relevantes Crítica Semejanzas con la realidad Tu opinión

Espera mil años y verás que se vuelve preciosa hasta la basura dejada atrás por una civilización extinta. Isaac Asimov (1920-1992), escritor y científico.


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AUTORES LATINOAMERICANOS Y MEXICANOS

CAPÍTULO 15

431

BIBLIOGRAFÍA

América economía (julio, 2011). Las mayores empresas de América Latina. América economía, No. 401, pp. 104-105. "[VFMB M. (1916). Los de abajo. México, edición de 1960, FCE. El $PMFHJP
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C. S. George y Álvarez, L. Hernández (2002). Administración, Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. México; A. Toffler, p. 350. 3BNÓSF[ S. (1977). El mexicano, psicología de sus motivaciones. México, El Colegio de México. 3JEJOH
A. (1985). Vecinos distantes, Un retrato de los mexicanos. México, Joaquín Mortiz/Planeta, pp. 14-15. 3PESÓHVF[
M. y Ramírez P. (2004). Psicología del mexicano en el trabajo (2a. edición). México, McGraw-Hill, pp. 24-30. 4BOUJMMBOB
(editor) (1992). Imago, Enciclopedia temática 12, Siglos XIX y XX. Madrid, España, Santillana. 5PGýFS A. y Toffler, H. (2206). La revolución de la riqueza. México, Debate, pp. 409-410. 5SBWFO B. (1956). Canasta de cuentos mexicanos. Compañía General de Ediciones.

Parte

VII El administrador en el mundo actual CAPÍTULO 16 EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

433

Capítulo

16 El administrador en el mundo actual

434

CONTENIDO Cápsula técnica La atracción por México empieza a decaer El administrador y su entorno Cápsula cultural Epílogo: el prólogo es el pasado. Energía lunar Cápsula cultural Las 20 empresas más grandes de México Perspectiva de la administración Cápsula técnica Escenario siguiente. Algunas regiones que pueden alcanzar el nivel de región-Estado próspero Términos fundamentales Resumen Preguntas de revisión Estudio de caso Retraso enquistado Lectura integradora recomendada La crisis económica mundial Bibliografía

Mapa conceptual Introducción Citas memorables Lectura ¿La próxima sorpresa de china? Cerniéndose sobre el mundo Cápsula cultural El individuo y la máquina. Los egos han cambiado La administración y los administradores El papel del administrador en las organizaciones Cápsula técnica Niveles de una organización tipo mexicana grande Habilidades de los administradores Campos de trabajo de los administradores El administrador y los asuntos públicos Historia de la carrera de Administración en México El administrador y la globalización

O BJETI V OS Después de estudiar el capítulo 16, usted podrá: t
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Historia

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El administrador en el mundo actual

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CAPÍTULO 16

437

Introducción A partir de la revolución industrial que inició con el siglo xviii, cambió la forma de vida de las entonces comunidades rurales y de las incipientes grandes ciudades. Esta revolución trajo consigo el nacimiento de la corporación y la burocracia, por lo que a partir de esa fecha el hombre industrial empezó a ser dominado en forma abrumadora por la organización. t
Muestra de esto se puede encontrar en la opinión de varios escritores

que han vivido y observado la era industrial. t
Edmund Burke impugna el sine qua non de las organizaciones modernas en su ensayo Reflexiones sobre la revolución en Francia —innovación a cualquier precio— y lanza la súplica urgente para el desarrollo del sentido de la historia. El principio de que la supervivencia depende en primer término de la capacidad de adaptación que en El origen de las especies anticipa Charles Darwin, puede aplicarse, con algunas adecuaciones, a la subida y desplome de organizaciones modernas. t
El ensayo de John Stuart Mill, Sobre la libertad —la afirmación más ar-

ticulada que jamás se haya hecho sobre la importancia de tolerar las discrepancias— proporciona un argumento persuasivo para la administración democrática y la libertad del individuo en las organizaciones modernas. t
Walden, de Henry Thoreau —en el cual el autor sostiene que lo pequeño es mejor—, resalta en forma relevante los motivos por los cuales la manía de fusión con muy poca frecuencia acrecienta el valor para los accionistas. t
La Muerte de un Viajero de Arthur Miller nos da una evidencia inequívoca del daño que puede hacerse, cuando por cualquier motivo una persona se encuentra en el trabajo incorrecto. t
Finalmente Ernest Hemingway, en Por quien doblan las campanas, nos cuenta la inolvidable historia del administrador, esa especie de líder que antes que ninguna otra cosa debe ganarse la lealtad de los empleados desmoralizados y desconfiados.1 Ahora, trasladémonos a la última época que estamos viviendo. ¿Qué encontramos? La misma situación de cambio pero más acelerada, más turbulenta y más incierta. Para mejor comprensión de estas situaciones de cambio, véase la cápsula cultural del capítulo 14 titulado Principales acontecimientos de 1950 a 2012. Cualquiera de los autores que tocan el tema y que consultemos nos describen lo mismo. t
Marshall McLuhan y B.R. Powers (1989)

En La aldea global tratan lo relativo a la red electrónica universal y proponen un marco conceptual para comprender los avances tecnológicos 1

Clemens, J. K. y Mayer, D. F., El toque clásico, México, Diana, 1900, pp. 160-161.

itas memorables Oficio que no da de comer a su dueño, no vale dos habas. Miguel de Cervantes (1547-1616), escritor

Dichoso el que tiene una profesión que coincide con su afición. George Bernard Shaw (1856-1950), escritor

No cambies la salud por la riqueza, ni la libertad por el poder. Benjamin Franklin (1706-1790), político y científico

Nuestro negocio es acerca de la tecnología, sí. Pero es también acerca de operaciones y relaciones con los clientes. Michael Dell (1965- ), fundador de Dell Computers

438

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y argumentan que los usuarios de la tecnología están atrapados por dos formas distintas de percibir el mundo: el espacio visual y el espacio acústico que con el advenimiento de la globalización del entorno, chocan estos dos puntos de vista.3

ectura ¿La próxima sorpresa de China?

t
Alain Touraine (1997) en su obra ¿Podremos vivir juntos?

Presenta un intento de escapar a la disyuntiva inquietante entre el modelo uniforme de la globalización mundial que ignora la diversidad de las culturas y el aislamiento de las comunidades que afirman su identidad en la exclusión del otro.4

2

Cerniéndose sobre el mundo

En 2004 China había superado a Japón y se había convertido en la tercera nación en importancia comercial del mundo, por detrás de Estados Unidos y Alemania.

t
Anthony Giddens (2000)

En Un mundo desbocado previene sobre los efectos de la globalización en nuestras vidas. Muestra un mundo fuera de nuestro control, que introduce nuevas formas de riesgo e incertidumbre pero que, al tiempo, incorpora cambios muy positivos que están liberando a la mujer, extendiendo la democracia y creando nueva riqueza.5

Aquel mismo año, China tenía más de quinientos mil millones de los tres billones y medio de dólares de reservas mundiales en divisa extranjera. Poseía casi 175 mil millones de dólares en bonos del Tesoro de Estados Unidos —cantidad solo superada por Japón—, lo que la sitúa en posición de convulsionar el conjunto de la economía global solo con que decidiera sustituir los dólares por euros o por una canasta de otras divisas. En poco más de dos décadas, China se había convertido en una fuerza gigantesca que se cernía sobre la economía mundial. Pero, ¿puede continuar el espectacular crecimiento de China? ¿Se convertirá realmente en la superpotencia mundial en 2020, como tantos pronósticos apuntan?

t
Jonas Ridderstrale y Kjell A. Nordstron (2004)

En Karaoke capitalism, muestra un mundo diferente al de la revolución industrial, nuestras sociedades ahora configuradas por el trío de las tecnologías, las instituciones y los valores. Los cambios han hecho que lo anormal sea lo nuevo normal, el éxito es cuestión de explorar los extremos, las corporaciones ya no tienen el mando, las compañías modernas se enfrentan a la perspectiva de una guerra en dos frentes, convertirse en rehenes de talento y verse sitiadas por los consumidores. Prevalecen los robots, el romper las reglas, la anormalidad, el talento, los webs, la innovación y la gestión de los modelos caprichosos.6 t
Kenichi Ohmae En su libro El Próximo escenario global (2005) menciona que un mundo radicalmente nuevo está surgiendo de las cenizas del antiguo mundo económico basado en la nación, en el que para tener éxito es preciso actuar en el escenario global y aprovechar los nuevos impulsos del poder y del crecimiento económicos: Centra su atención en la propuesta de la nueva región Estado que sería la institución económica más poderosa del mañana, y demuestra cómo China se está convirtiendo rápidamente en el ejemplo de este nuevo paradigma económico:

3 4 5 2

Toffler, A. y Toffler, H., La revolución de la riqueza, México, Debate, 2006, p. 434.

6

McLuhan, M. y Powers, B. R., La aldea global, España, Gedisa, 1989. Touraine, A., ¿Podremos vivir juntos? México, FCE, 1997. Giddens, A., Un mundo desbocado, España,Taurus, 2000. Ridderstrale, J. y Nordstrom, J. A., Karaoke capitalism, España, Pearson-Prentice Hall, 2004.

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Hoy, dice Ohmae, vivimos una época en que definir competidores, compañías y clientes es mucho más difícil que nunca antes.7 t
Ted C. Fishman (2006)

En China, S. A. hace una narrativa impresionante sobre lo que se está haciendo en China. Describe cómo se está transformando este gigante rojo dormido. ¿Cómo un país dominado por la ideología comunista y lastrado por la pobreza ha llegado a convertirse en el centro neurálgico del capitalismo global? ¿Qué significa que China emplee 40% de hormigón del mundo y 25% de su acero? ¿Por qué casi todas las grandes empresas del mundo tienen ahora amplios intereses en China? ¿Qué pasará cuando China pueda fabricar prácticamente todo lo que se produce en Europa y Estados Unidos pero a la mitad de precio?8 t
Finalmente aunque no en último lugar, Alvin y Heidi Toffler

En La Revolución de la riqueza escrito a finales de 2006, señala lo que puede ser el inicio de una teoría basada en la creación de riqueza como medio para vivir mejor, en donde el conocimiento tiene el papel central de su tesis. El conocimiento es la llave para abrir la puerta de la prosperidad y abatir la pobreza que hoy se cierne en prácticamente todos los rincones del planeta, sin que se salven incluso las naciones más desarrolladas.9 Esta sucinta presentación muestra un mundo inmerso en la globalización, la tecnología, la innovación, el riesgo, la incertidumbre, las instituciones, los valores, los robots, las redes de comunicación, la región-estado y el conocimiento; entre otras variables, fenómenos y procesos que el mundo está enfrentando, de igual manera a como se presentaron los escenarios durante la Revolución Industrial, aunque con diferente énfasis en las variables y muchas variables también son diferentes, además de que en la actualidad se presentan cambios mas drásticos con más velocidad y mayor complejidad. Es en este contexto que no se podría augurar el salir exitosos, si las decisiones se dejan en manos solo de políticos, quienes han mostrado su incapacidad para ponerse de acuerdo en situaciones adversas, la mejor evidencia es la asimetría que muestran los países desarrollados y los países subdesarrollados, o mejor como lo expresó Peter Drucker:

439

CAPÍTULO 16

ápsula cultural El individuo y la máquina10 El número de llamadas telefónicas internacionales diarias en el año 2001 era igual a todas las llamadas realizadas en el mundo en 1981. En 2003 había en línea más de 600 millones de personas. En 2003 había unos 1 200 millones de usuarios de teléfonos móviles. Nokia estima que para 2008 habrá más de dos mil millones.

Los egos han cambiado Una corona sueca invertida en la bolsa de Estocolmo en 1979, valía como promedio, 20 años más tarde, noventa coronas. El 85% del valor de las ganancias conseguidas en la bolsa durante los años noventa era menos de 10% del más rico de la población en Estados Unidos. Aproximadamente 40% del valor de las ganancias conseguidas en la bolsa fueron a manos del 1% más rico de la población estadounidense.

[…] los países bien administrados y los países subadministrados.

10

7 8 9

Ohmae, K., El próximo escenario global, México, Norma, 2005. Fishman,T. C., China, S.A., México, Debate, 2006. Ibid.,Toffler, A. y Toffler, H.

Riderstrale, J. y Nordstrom, J. A., Karaoke capitalism, España, Pearson-Prentice Hall, 2004, pp. 26 y 284.

440 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

En esto último podría estar la clave. ¿Por qué no poner atención a la administración y a los administradores? Para tener mayores elementos de juicio centrémonos en revisar un poco más el papel que juega la administración en un entorno que se dice está globalizado.

La administración y los administradores ¿La administración será una profesión? Para contestar esta pregunta revisemos, ¿qué se necesita para formar y desarrollar una profesión? Y, ¿cómo se sabe cuándo se puede decir que existe una profesión? Apoyémonos en el punto de vista de Howard Gardner, Mihaly Csikszentmihalyi yWilliam Damon,11 quienes argumentan que para responder sobre todo las dos últimas preguntas se deben señalar cuatro componentes esenciales de los reinos profesionales, a saber: 
Los profesionales individuales t
Hay que disponer, evidentemente, de personas que decidan entrar en el reino profesional, for-

marse y perseguir sus propios objetivos personales y profesionales. t
Las profesiones surgen cuando un grupo de profesionales individuales definen los conocimientos,

las destrezas, las prácticas, las normas y los valores específicos que les diferencian del resto de la cultura. t
Los profesionales individuales de un campo (este componente se tratará más adelante) ocupan uno de los tres roles principales: – Los guardianes: Son la élite, los responsables del destino del reino profesional y juzgan qué cambios de los que se producen en el dominio (el componente dominio se trata enseguida) conviene aprobar. Pueden ser los directores de los principales organismos, los decanos, los jefes de áreas importantes del conocimiento y los directores de revistas de prestigio. – Los expertos: Son a quienes los guardianes reconocen y autorizan a ejercer dentro del dominio. Sin ellos la profesión no existiría. – Los aprendices o estudiantes: Son los que están reconocidos como tales. Aunque en este estatus tengan poco poder son esenciales para la comunidad del reino profesional. 
Los dominios t
Cuando se ha codificado el conocimiento especializado lo suficiente para que se pueda transmi-

tir sin problemas a los nuevos profesionales, al sistema simbólico resultante le llamamos dominio. t
Las culturas se componen de cientos de dominios, por ejemplo: – El de las matemáticas (que se puede diferenciar aún más en subdominios, como los del cálculo, – – – – –

11

la teoría de los números, entre otros). El de la medicina El de la gastronomía El de la religión El del periodismo El de la química

Gardner, H., Csikszentmihalyi y Damon, W., Buen trabajo, España, Paidós, 2002, pp. 40-46.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

CAPÍTULO 16

t
Los dominios se componen de dos conjuntos de códigos simbólicos principales: – Las ideas (o memes): t
Relacionados con los conocimientos y las prácticas. t
¿Cómo hay que rezar a Dios? t
¿Cómo hay que cocinar el pollo? t
¿Cómo hay que realizar una operación quirúrgica? t
Todo dominio prescribe unas secuencias de acción que conducen a una meta deseable. t
La información recogida en un dominio se codifica en símbolos –palabras, refranes, nota-

ciones gráficas y ecuaciones que se transmiten de forma oral o escrita y en textos ilustrativos. t
En los inicios de la historia humana esta información se conservaba oralmente en los mitos, las canciones y la poesía; más tarde se codificó en forma escrita. – La dimensión ética: t
Es la conducta del profesional que asegure a las personas que las técnicas no se van a emplear en contra del interés común ni exclusivamente en beneficio de sus practicantes. Si una profesión no puede convencer a los demás de que sus prácticas y valores son útiles y de que se puede confiar en sus miembros, no contará con mucho respaldo social. Quedará al margen de la cultura y no se le asignarán muchos recursos. El dominio, que abarca los criterios tanto procedimentales como éticos, debe ser lo suficientemente creíble para que la comunidad pague con dinero y respete los servicios de sus profesionales. 
Los campos: t
Como conjuntos de símbolos, los dominios solo existen como ideas y valores, como palabras pronunciadas o registradas de algún modo. t
Para convertirse en reales, deben estar representados por personas. t
Es así que los campos son los hombres y las mujeres que realmente practican los procedimientos de un dominio. t
La sociedad es una red compuesta de cientos de campos, desde los matemáticos a los agricultores, desde los fontaneros hasta los médicos. t
Lo que constituye un campo es en cierta medida flexible, por ejemplo, la definición de médico es diferente en Estados Unidos y en India. 
Otros grupos de interés: t
Se refiere a dos grupos que hoy desempeñan un papel cada vez mayor en el funcionamiento de los reinos profesionales, en algunos cada vez más que en otros, por ejemplo en la genética y el periodismo: 
Grupo de los accionistas de las empresas: Las personas que de hecho son las propietarias de una empresa, y tienen determinadas expectativas en lo que a su rendimiento se refiere, especialmente los beneficios. 
Público en general: Los ciudadanos que como consumidores, contribuyentes y votantes, indican cuáles son sus propias preferencias respecto a nuevas historias, prácticas, diversos tipos de manipulación y otros temas nuevos. Veamos, ahora en el cuadro VII.16.1, un resumen de estos componentes y cuál sería la situación de la administración para un caso como México.

441

442 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO VII.16.1 Los componentes de un reino profesional; caso en México Componente

Definición

Caso en México

Profesionales individuales

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CJFO
BENJOJTUSBEB
-PT
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TVCEFTBSSPMMBEPT
FTUÈO
NBM
BENJOJTUSBEPT

Bajo estas premisas de los reinos profesionales se puede concluir que la administración es un área del conocimiento que cumple satisfactoriamente con los cuatro componentes esenciales que debe reunir toda profesión, aunque es posible que bajo otros criterios la conclusión sea diferente. Ahora bien, si la

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

CAPÍTULO 16

administración tiene definidos sus conocimientos, destrezas, prácticas, normas y valores. ¿Cuál será el papel del licenciado o profesional de la administración en el terreno laboral?

El papel del administrador en las organizaciones Las organizaciones; independientemente de su tamaño, tienen que ser administradas. En las organizaciones micros y pequeñas los niveles jerárquicos no están definidos, el personal es poco y el administrador, que por lo general es el dueño, tiene que realizar o al menos estar al pendiente de que se vayan cumpliendo todas las funciones que dan vida al negocio. El administrador sabe qué pasó con la producción, las ventas y el dinero, así como la asistencia del personal y cómo se cubrirá la nómina al término del periodo estipulado para el pago. No es así en las organizaciones grandes, ahí se encuentran muchos niveles y la administración se vuelve más compleja. Repasemos algunos puntos de vista que abordan este tema: t
Thomas S. Bateman y Scott A. Snell (2005): – Mencionan que son tres los tipos de administradores que se encuentran en las organizaciones

grandes alto, medio y de base (u operativo):12 
Administradores de alto nivel: t
Son los ejecutivos senior de la organización y los responsables de la administración general. t
Se les conoce como administradores estratégicos. t
Se centran en los aspectos a largo plazo y dan gran importancia a la supervivencia, el crecimiento y la eficiencia general de la organización. t
Les preocupa la interacción entre su organización y el ambiente externo. t
A menudo, esta interacción les exige trabajar intensamente con individuos y con organizaciones externas. t
El director general o CEO (chief executive officer): – Es el administrador de alto nivel que se encuentra en las grandes empresas y tiene autoridad sobre todos los demás. – Otros administradores importantes de este nivel son: – El director ejecutivo o COO (chief operating officer) – Los presidentes de las empresas – Los vicepresidentes – Los miembros del comité de dirección t
El papel de estos administradores es definir las estrategias y los recursos de control, así como fungir como verdaderos líderes de la organización. Jack Welch, ex director general de General Electric (ge), afirmó: El trabajo de un administrador es hacer que las personas sientan que miden dos metros de alto, que son fuertes, poderosas, que tienen confianza en sí mismas y que están dispuestas a tomar riesgos.13


Administradores de nivel medio t
En el diseño organizacional se ubican entre la alta dirección y los administradores de nivel

operativo. t
En ocasiones se les llama administradores tácticos, que traducen los planes generales que desarrollan los administradores estratégicos en actividades y tareas específicas para lograr los objetivos. 12

13

Bateman, T. S. y Snell, S. A., Administración. Un panorama competitivo (6a. edición), México, McGraw-Hill, 2005, pp. 17-19. Collingwood, H. y Coutu, D., “Jack on Jack:The HBR Interview”, Harvard Business Review, febrero, 2002, pp. 88-94.

443

444

5&03¶"
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"%.*/*453"$*»/

t
En general, su función es ser un controlador administrativo que

sirve como eslabón entre los niveles superior e inferior. t
Toman los objetivos corporativos y los descomponen en obje-

ápsula técnica Niveles de una organización tipo mexicana grande

Alta dirección

tivos de las unidades de negocios. t
Conjuntan los planes unitarios independientes de negocios que proceden de las unidades que se ubican debajo de ellos para que la alta dirección corporativa pueda revisarlos. t
Además son los enlaces de comunicación interna, mediante la interpretación y transmisión de las prioridades de la alta dirección hacia abajo, y la canalización y traducción de información procedente de los niveles inferiores hacia arriba. t
Se ha llegado a estereotipar al administrador medio como sinónimo de mediocridad, esto no es así, puesto que estos administradores conocen, atienden y resuelven operaciones cotidianas con clientes y empleados; además tienen muchas ideas creativas, a menudo mejores que las de sus propios jefes. 
Administradores de base o de nivel operativo t
Son los administradores que actúan en los niveles inferiores y supervisan las operaciones de la organización. t
A menudo se les llama supervisores o administradores de alguna función (ventas, compras, mantenimiento o calidad). t
Se involucran directamente con los trabajadores e instrumentan los planes específicos que desarrollan con los administradores medios. t
Esta es una función crítica, en virtud de que estos administradores son el enlace entre el personal administrativo y el que no lo es. t
En empresas líderes a estos administradores se les pide que sean innovadores y emprendedores, que administren el crecimiento y el desarrollo de nuevos negocios. t
L
a empresa 3M es un buen ejemplo de Dirección cómo sus administradores operativos son general motivados para explotar sus talentos. Dirección de área Subdirecciones Gerencias

Mandos medios

Subgerencias Jefaturas de departamento (supervisores)

Personal operativo

Analistas Trabajadores de fábricas

Al relacionar este punto de vista de Bateman y Snell, con la cápsula técnica adjunta, que muestra los niveles de una organización tipo mexicana grande se encuentra que el papel de los administradores se refiere a lo que son las actividades propias de la alta dirección y los mandos medios, en donde el director general es el responsable de todos los quehaceres de la organización, en tanto que los jefes de departamento o supervisores son el piso de la administración que se pone en contacto con el personal operativo, llámese analistas, obreros o personal de contrato colectivo.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

CAPÍTULO 16

t
Por su parte Stoner, Freeman y Gilbert Jr.,14 al referirse a los conceptos administración y gerentes, se-

ñalan que: – El término gerente se usa para referirse a quien sea responsable de cumplir con las cuatro activi-

dades básicas de la administración (planeación, organización, dirección y control) en el desarrollo de sus relaciones. – Una manera para captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella. – Tipifican a los gerentes de dos maneras (véase el cuadro VII.16.2). CUADRO VII.16.2 Tipificación de gerentes según Stoner, Freeman y Gilbert Jr. Por línea o nivel

Por alcance de las actividades

t
Alta gerencia
o
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EF
MB
BENJOJTUSBDJØO
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Z
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MB
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EF
MB
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Z
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Gerencia media: o
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SFTQPOTBCMFT
EF
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MB
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TF
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1FSTPOB
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QSPEVDDJØO
WFOUBT
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1FSTPOB
SFTQPOTBCMF
EF
VOB
TPMB
BDUJWJEBE t
1PS
FKFNQMP
BENJOJTUSBDJØO
P
SFDVSTPT
IVNBOPT

– Esta es una tipología sencilla de gerencias que no sería adecuada para grandes corporaciones, así

como tampoco para empresas micros de menos de 20 empleados. – En cambio sí sería de utilidad sobre todo para las empresas medianas que basan sus actividades en

un conjunto de funciones. t
Henry Mintzberg estudió con detenimiento el quehacer de los gerentes y en su libro La naturaleza

del trabajo directivo,15 dice que: – El trabajo directivo consiste en tres roles y 10 actividades (véase el cuadro VII.16.3). CUADRO VII.16.3 Los roles y actividades de los directivos Roles

Actividades

*OUFSQFSTPOBMFT

%JSJHJS &OMB[BS
JOUFSNFEJBSJP

4JNCPMJ[BS
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NFSJUPSJPT

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De decisión

5PNBS
MB
JOJDJBUJWB Manejar desacuerdos "TJHOBS
SFDVSTPT /FHPDJBS

14 15

Stoner, J., Freeman, R. E. y Gilbert, D. Jr., Administración (6a. edición), México, Pearson Educación, 1996, pp. 17-18. Mintzberg, H., The nature of managerial work, Englewood Clifts, Nueva Jersey, Prentice Hall, 1973.

445

446 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

– Mintzberg menciona y describe los roles y las actividades de un directivo, es decir, de la persona

que para Bateman y Snell serían los administradores de alto nivel o de nivel medio y, para Stoner y sus colaboradores serían la alta gerencia o la gerencia funcional. – Aquí no se mencionan otros niveles que sean inferiores al de los directivos.

Habilidades de los administradores Sin duda el punto de partida para definir las habilidades de los administradores es el pensamiento de Henri Fayol expresado en su libro titulado Administración industrial y general; sin embargo, no será ocioso reiterar que Fayol habló de seis funciones esenciales (técnicas, comerciales, financieras...) que reposan sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir así: P
Cualidades físicas:

Salud, vigor, habilidad. P
Cualidades intelectuales:

Aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor, y agilidad intelectuales. P
Cualidades morales:

Energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidad, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad. P
Cultura general:

Nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la función ejercida. P
Conocimientos especiales:

Conciernen exclusivamente a la función ya sea técnica, comercial, financiera, administrativa, entre otras. P
Experiencia:

Conocimiento que deriva de la práctica de los negocios, el recuerdo de las lecciones extraídas por uno mismo de los hechos.16 Aquí se puede observar una visión completa de lo que necesita un directivo para ser un buen administrador. No es necesario solo estar sanos física e intelectualmente; también urge que los responsables de la administración conozcan y entiendan cómo se desarrolla el mundo en todos sus aspectos (cultura general) para poder influir en este; resulta obvio también que no se podría estar al frente de una función si no se es especialista en eso y si no se tiene experiencia. En resumen, Fayol detectó la enfermedad y dio el remedio para desempeñar el mejor de los roles como administrador. Posteriormente, Daniel Katz trabajó sobre estas cualidades y conocimientos, de tal manera que interpretando a Fayol reacomodó los conceptos para hacer la siguiente exposición, asociando habilidades y niveles jerárquicos (véase el cuadro VII.16.4).

16

Fayol, H., Administración industrial y general (1a. edición en español, 28a. reimpresión), Herrero Hermanos, 1961, p. 134.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

CAPÍTULO 16

CUADRO VII.16.4 Habilidades relativas necesarias para un desempeño efectivo de gerentes de diferentes niveles17 Nivel jerárquico

Habilidades

Definición

"MUB
HFSFODJB

$PODFQUVBMFT

)BCJMJEBEFT
QBSB
DPPSEJOBS
F
JOUFHSBS
UPEPT
MPT
JOUFSFTFT
Z
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EF
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)VNBOJTUBT

)BCJMJEBEFT
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FOUFOEFSMPT
Z
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P
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EF
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)BCJMJEBEFT
QBSB
VTBS
QSPDFEJNJFOUPT
UÏDOJDBT
Z
DPOPDJNJFOUPT
EF
VO
DBNQP
FTQFDJBMJ[BEP

Las seis cualidades y conocimientos de Fayol y las tres habilidades esenciales de Katz, tendrán una importancia relativa que dependerá sobre todo del nivel jerárquico: t
La habilidad técnica es más importante en los niveles bajos. t
La habilidad humanista, aunque importante para los gerentes de todos los niveles, es primordial para

la gerencia media; su capacidad para despertar las habilidades técnicas de sus colaboradores es más importante que su eficiencia técnica personal. t
Por su parte las habilidades conceptuales son primordiales para la alta gerencia, importa que entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organización en el tiempo. Sin embargo, en el mundo contemporáneo, global, cambiante y reestructurado cabe cuestionarse si el modelo de Katz todavía se puede aplicar a las complejas tareas gerenciales. Para ello revisemos lo que se maneja en la literatura actual. La revista Harvard Business Review publicó en el año 2006, un artículo de Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard Larsson,18 titulado,“El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado” donde menciona que nuevas investigaciones muestran que los altos ejecutivos analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podrían no ascender. Sobresalen tres ideas adicionales: t
Resulta que las personas no necesariamente liderean de la misma forma en que piensan; deciden de

manera distinta frente a una multitud que frente al espejo. t
Los ejecutivos más exitosos se vuelven aún más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y

aún más analíticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras. t
Aunque los ejecutivos menos exitosos se dan cuenta —cerca del nivel de director— de que algo ha cambiado, no pueden identificar qué es lo que deberían hacer de manera diferente. Pues bien, para identificar cuáles son las principales responsabilidades del puesto, los aspectos de desarrollo ejecutivo y los perfiles ideales de estilos de liderazgo, en el cuadro VII.16.5 se presentan estos conceptos asociados con los niveles jerárquicos de los administradores, donde se toman las decisiones.

17 18

Ibid., Stoner, J. et al., pp. 18-19. Brousseau, K., Driver, M., Hourihan G. y Larsson, R., “El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimental”, Harvard Business Review, 3, volumen 84, marzo, 2006, pp. 69-82.

447

448 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO VII.16.5 Relación entre los niveles jerárquicos de los administradores con las actividades y perfiles correspondientes a cada nivel Aspectos de desarrollo ejecutivo: nuevas competencias de comportamiento

Principales responsabilidades del puesto Ejecutivo de nivel máximo

t
'PSNVMBS
WJTJØO
Z
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MB
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Z
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MB
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t
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Z
MBT
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Z
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F
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FO
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Z
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-JEFSB[HP

Pensamiento

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t
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B
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-JEFSB[HP FKFDVUJWPT t
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JEFBT
F
JOGPSNBDJØO
PQFSBUJWB
B
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TVQFSJPSFT t
'BDJMJUBS
MB
DPPSEJOBDJØO
Z
MB
DPPQFSBDJØO
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TVCVOJEBEFT Pensamiento

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EF
QSJNFSB
MÓOFB

t
%JSJHJS
MBT
BDUJWJEBEFT
EF
PUSPT t
.POJUPSFBS
MBT
PQFSBDJPOFT
DPOUJOVBT t
3FTQPOEFS
B
MPT
DBNCJPT
EF
QMBOFT

-JEFSB[HP

Pensamiento

t
4VQFSWJTBS
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EF
IBCJMJEBEFT
Z
DBQBDJEBEFT
EFM
QFSTPOBM
FO
TV
ÈSFB
EF
SFTQPOTBCJMJEBE t
%BS
FKFNQMP
EFM
DVNQMJNJFOUP
EF
MBT
OPSNBT
EF
DPNQPSUBNJFOUP

Perfiles ideales de estilo de liderazgo y pensamiento

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Alto a muy alto *OUFHSBEPS
Moderado-alto a alto +FSÈSRVJDP
Moderado-bajo a bajo %FDJTJWP
Bajo a muy bajo t
1FOTBNJFOUP
TJTUÏNJDP
*OUFHSBEPS
QBSB
UPNB
EF
EFDJTJPOFT
Moderado-alto JOUFSGVODJPOBM +FSÈSRVJDP
Moderado-alto %FDJTJWP
Moderado-bajo 'MFYJCMF
Moderado-bajo a bajo t
$PNVOJDBDJØO
Z
MJEFSB[HP
'MFYJCMF
sumamente abiertas e Moderado-alto JOUFSBDUJWBT *OUFHSBEPS
t
)BCJMJEBEFT
EF
USBCBKP
FO
Moderado-alto FRVJQP
FO
FTQFDJBM
FTDVDIBS
Z
+FSÈSRVJDP
DPPQFSBS Moderado %FDJTJWP
Moderado-bajo t
1FOTBNJFOUP
DSFBUJWP
Z
*OUFHSBEPS
brainstorming Moderado-alto a alto t
1FOTBNJFOUP
DSÓUJDP +FSÈSRVJDP Moderado a moderado-alto 'MFYJCMF
Moderado a moderado-bajo %FDJTJWP
Moderado-bajo t
"EBQUBS
NPEPT
EF
'MFYJCMF
DPNVOJDBDJØO
QBSB
MJEJBS
DPO
Moderado a moderado-alto MPT
FTUJMPT
EF
PUSPT *OUFHSBEPS
t
%JTNJOVJS
EFQFOEFODJB
EF
Moderado otros estilos de comunicación y +FSÈSRVJDP
MJEFSB[HP Moderado %FDJTJWP
Moderado a moderado-bajo t
.POJUPSFBS
PQFSBDJPOFT
FOUSF
*OUFHSBEPS
TVCVOJEBEFT Moderado-alto t
1SPWFFS
SFDPNFOEBDJPOFT
+FSÈSRVJDP
e ideas de mejoras a sus Moderado TVQFSJPSFT 'MFYJCMF
Moderado %FDJTJWP
Moderado a moderado-bajo t
%BS
JOTUSVDDJPOFT
CSFWFT %FDJTJWP
t
1SFQBSBS
JOGPSNFT
EFUBMMBEPT
Alto QBSB
TVT
TVQFSJPSFT +FSÈSRVJDP
Moderado *OUFHSBEPS
Moderado 'MFYJCMF
Moderado-bajo a bajo t
.POJUPSFBS
BDUJWJEBEFT
EFM
'MFYJCMF
EÓB
Z
SFBMJ[BS
BKVTUFT Moderado a moderado alto t
$POWFSUJS
QMBOFT
FO
*OUFHSBEPS
actividades y tareas Moderado a moderado alto FTQFDÓåDBT +FSÈSRVJDP
Moderado %FDJTJWP
Moderado

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

CAPÍTULO 16

El modelo de Daniel Katz (véase el cuadro VII.16.4) y la investigación de Kenneth R. Brousseau y colaboradores (véase el cuadro VII.16.5), muestran que a casi 40 años de diferencia en sus publicaciones, las competencias de los administradores no están tan alejadas de las que proponen uno y otros. Katz en su categoría de habilidades conceptuales para la alta gerencia, que es el nivel más alto, dice que el administrador debe tener habilidades para coordinar e integrar todos los intereses y actividades de una organización. En tanto que Kenneth R. Brousseau y colaboradores plantean que: Las principales responsabilidades del puesto del ejecutivo de nivel máximo, que es el nivel más alto, están en facilitar la integración y coordinación de toda la empresa; sin embargo, es importante ver que ambas propuestas hablan de integración y coordinación, textualmente.

Las habilidades humanistas de Katz que corresponden a lo que sería la gerencia media se refieren a: Las habilidades para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sean personas o grupos.

Pero, ¿qué dicen al respecto Brousseau y colaboradores? Pues bien, se observa que tanto el nivel de vicepresidente y director, como el nivel de ejecutivo de segundo nivel que corresponderían a la gerencia media de Katz y a la parte superior de los mandos medios de una organización tipo mexicana grande (véase la cápsula técnica), aluden de manera muy cercana al punto de vista de Katz, pues también se refieren, en sus responsabilidades del puesto, a participar activamente en equipos y reuniones interfuncionales.

Mientras que en aspectos de desarrollo ejecutivo, entre otros, están: Las habilidades de trabajo en equipo, en especial escuchar y cooperar (para vicepresidente y director) y a adaptar modos de comunicación para lidiar con los estilos de otros (ejecutivos de segundo nivel). Es decir, existe coincidencia entre los dos modelos que se citan.

Finalmente, las habilidades técnicas de la gerencia de primera línea de Katz, se definen como: Las habilidades para usar procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado.

Para el estudio de R. Brousseau y colaboradores: Corresponden al nivel de supervisor de primera línea y a la parte inferior del nivel de mandos medios en una organización tipo mexicana grande (véase la cápsula técnica), en donde las principales responsabilidades del puesto son las de dirigir las actividades del personal operativo, monitorear las operaciones y, en cuanto a competencias de comportamiento, están las de dar instrucciones y realizar ajustes en las operaciones cuando sea necesario.

Por tanto, se detecta que los administradores de las organizaciones asumen distintos calificativos, dependiendo del autor que trata el tema y de las culturas organizacionales. Para algunos pueden ser administradores (de alto nivel, medio y operativo), para otros gerentes (alta gerencia, media o de primera línea) y, para otros terceros el calificativo o denominación es alta dirección, mandos medios y personal operativo. Sin embargo independientemente de cuál sea la denominación que se le dé a los administradores, existe coincidencia en que: Cada nivel jerárquico de administración demanda perfiles personales diferentes y, no necesariamente el ascenso es lineal, debido a que cada puesto exige cualidades y virtudes distintas.

449

450 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

El puesto actual no necesariamente prepara al administrador para el puesto siguiente en la trayectoria ascendente de desarrollo profesional y personal. Pongamos algunos ejemplos: t
El puesto de ejecutivo de nivel máximo (director general)

Precisa ser visionario, tener cualidades para coordinar e integrar actividades de muchas personas bajo un espíritu común, así como disponer de un pensamiento sistémico. t
El vicepresidente y director ejecutivo

Necesitan facultades para poderse comunicar con el nivel más alto de la organización y a su vez saber traducir las órdenes de ese nivel máximo a los ejecutivos de segundo nivel; de suma importancia para este puesto es saber trabajar en equipo y sobre todo tener la sensibilidad para escuchar y cooperar bajo un pensamiento creativo y crítico. t
El ejecutivo de segundo nivel (administrador de nivel medio o gerente funcional)

Es una persona con facilidad para relacionarse entre iguales (otros ejecutivos del mismo nivel) y a su vez sabe adaptar modos de comunicación con el vicepresidente y director del nivel superior y los supervisores en el nivel inferior al del ejecutivo de segundo nivel. t
Por último el supervisor de primera línea (administrador de nivel operativo)

Es un puesto que requiere don de mando para poder dirigir a los trabajadores técnicos y operativos, por tanto necesita también tener habilidades técnicas que los trabajadores respetarán, de igual manera deberá saber observar los macros y micros ambientes de trabajo para poder prever contingencias y resolver con talento los ajustes que se precisen. Es así que no se puede pensar que en el supervisor de primera línea está el próximo ejecutivo de segundo nivel, ni que este será el siguiente vicepresidente o director, así como tampoco quienes ocupen estos últimos puestos se convertirán en el futuro ejecutivo de nivel máximo. No todos pueden ser visionarios, así como tampoco todos tienen facultades para ver y entender los ambientes de manera sistémica, ni todos saben y quieren trabajar en equipo. Es por eso que muchas veces al ascender al mejor de un puesto al siguiente nivel se pierde un buen empleado de una ocupación para ganar un malo o pésimo administrador en otra ocupación, de mayor responsabilidad.

Campos de trabajo de los administradores La carrera de administrador se encuentra relacionada con las de contaduría pública, ingeniería industrial y licenciatura en informática; no obstante, la división del trabajo es muy explícita en cuanto a qué debe realizar cada una de las profesiones. Sin que una elimine a las otras, estas cuatro profesiones se apoyan mutuamente entre sí y se enriquecen con el resto de las otras profesiones, toda vez que la situación del mundo actual exige que los profesionales trabajen de manera interdisciplinaria. Pero, ¿cuáles serían las actividades propias de un profesional de la administración?: En primer lugar, ya los dos últimos incisos anteriores indicaron cuáles son el papel y las habilidades de los administradores, por lo que resulta sencillo ubicar el lugar de estos profesionales en la estructura organizacional, que sería según lo que se muestra en el cuadro VII.16.6, en donde se incluyen otras opciones, además de la de trabajar para otros.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

CAPÍTULO 16

CUADRO VII.16.6 Opciones de trabajo para los administradores Por nivel jerárquico (Ejecutivo) t
t
t
t
t
t
t


%JSFDUPS
HFOFSBM %JSFDUPS
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Por función organizacional (funcionario) t
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Ejercicio libre de la profesión t
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Investigación t
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5FDOPMØHJDB t
5ÏDOJDB

El administrador y los asuntos públicos En este campo de trabajo habría que distinguir entre lo que es la administración pública y el ejercicio de la política. Existe la carrera de licenciado en administración pública, donde el estudiante se prepara para desempeñarse en los trabajos propios de gobierno en sus tres niveles de cobertura: t
Federal t
Estatal t
Municipal

El gobierno, se recordará, es una parte del Estado (las otras dos son el territorio y la población) que tiene como principal función la de velar por el bien común, por lo que asume, principalmente, responsabilidades de rectoría. Por tanto, los administradores encuentran un campo natural de trabajo en la cosa pública o re-pública, que es la organización más grande dentro de la geografía económica y política mundiales. Se trata de administrar los recursos de todos echando mano de las distintas teorías, modelos, métodos y prácticas administrativas. En este ámbito no se trata de tener un gobierno que haga rentables sus actividades sino que sea un gobierno que sepa aprovechar los recursos y capacidades de su territorio y población en beneficio de su sociedad, por lo que un empleado de la administración pública, además de contar con los perfiles que se requieren es necesario que cuente con vocación de servicio y espíritu firme para superar las atracciones de la corrupción y la cooptación. Todos los tipos de gobierno llámense capitalistas o socialistas, parlamentarios o republicanos, totalitarios o dictatoriales tienen que usar la administración en el desempeño de sus funciones. Por lo que se refiere al ejercicio de la política, esta se podría dividir en: t
Política para gobernar (un país) t
Política organizacional (una empresa)

Ambas se entienden como la lucha por el poder, por tanto el perfil político debe ser parte de las habilidades personales, tanto de los que aspiran a gobernar un país, como de los que aspiran a dirigir una empresa o cualquier organización, nadie está dispuesto a dejar una posición de mando o poder, así como tampoco nadie llega a tal posición sin haber luchado por ello.

Historia de la carrera de administración en México Desde luego que la historia de la administración en el mundo tuvo sus orígenes con la aparición del hombre sobre la Tierra; sin embargo, a pesar que se favoreció el uso de la administración, en ciertos

451

452 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

momentos de la historia en acontecimientos tales como las grandes guerras ancestrales y las colosales construcciones antiguas, no fue sino hasta la aparición de la Revolución Industrial (siglo xviii) que se exigieron conocimientos más sistematizados en administración y la fundación de escuelas que estructuraran y ofrecieran estudios que formaran a los profesionistas en administración. Un hecho olvidado o poco difundido es el que la primera escuela que se fundó en América para atender estudios de administración se hizo en la Ciudad de México. El 6 de octubre de 1845, en una ceremonia sencilla, pero trascendental, nació el Instituto Comercial, primer antecedente de la ahora Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, en tiempos muy difíciles para el país, cuando José Joaquín Herrera ocupaba por segunda vez la presidencia de la República. Ese día, el presidente de la comisión de la Escuela Leandro Pinal, pronunció una bella pieza de oratoria, según la usanza. […] hoy 6 de octubre de 1845, se dio principio a fundar una instrucción y conocimientos, tanto más útiles al país cuanto que en ellos se cifra un porvenir de dicha y felicidad; y si es grato al hombre existir en el estado social por los goces que este le proporciona es tanto más apreciable ser miembro de una sociedad ilustrada que le ministra los principios propios para el cultivo del talento, de la imaginación y del genio.19

Se comenta que durante muchos años la Escuela Superior de Comercio y Administración celebró como fecha de su aniversario el 15 de julio, día de san Enrique, debido a que: En 1868, Benito Juárez la reinauguró en el edificio del ex hospital de Terceros un 15 de julio, y para esa época se querían olvidar, seguramente, los años anteriores correspondientes al periodo conservador del plantel; en especial cuando fue Escuela Imperial de Comercio durante el segundo imperio de Maximiliano de Habsburgo, con el director don Eugenio Clairín.20

En América se tiene registro de las primeras universidades en fundarse para formar profesionistas, a nivel universitario, en el área de la administración (véase el cuadro VII.16.7). CUADRO VII.16.7 Primeras universidades en América que ofrecieron carreras en administración Año

Universidad

Comentario

1881

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1898

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1908

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1911

Otras

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VOJWFSTJEBEFT

Fuente: How Business Schools Began Business Week, octubre 12, 1963, pp. 114-16. Citado en Georges S. y Álvarez, L. pp. 76-77.

19 20

Archivo General de la Nación (AGN). Galería 5, Fondo (s/f). Gobernación, c. 296, exp. 17, t. 1. Instituto Politécnico Nacional (IPN). Escuela Superior de Comercio y Administración, ESCA Pionera en la enseñanza comercial, contable y administrativa en América, México, IPN-ESCA, 1995, p. 21.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

CAPÍTULO 16

Se ha comentado que en México no se prestó particular interés a la administración y que fue hasta los años sesentas del siglo xx cuando comenzó un periodo de destacados administradores. Pues bien, se debe rescatar que en México la educación ha tenido un lugar importante, si bien los planes de estudio no eran tan completos como se hubiera deseado, porque parecían pobres en su diseño y el programa del Instituto Comercial apenas comprendía cuatro cátedras: 





Perfeccionamiento de la escritura, de la ortografía, y principios generales de geografía comercial. Aritmética comercial y contabilidad en partida simple y doble. Idioma inglés. Idioma francés.

Los datos más destacados de la historia de la carrera de administración se presentan en el cuadro VII.16.8. CUADRO VII.16.8 Breve historia de la licenciatura de administración en México Año

Escuela

Observación

1845

Instituto Comercial

t
1SFTJEFOUF
EPO
+PTÏ
+PBRVÓO
)FSSFSB

1854

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&TQFDJBM
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t
1SFTJEFOUF
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1868-1869

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1SFTJEFOUF
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1947

*OTUJUVUP
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carrera de administración

1957

Universidad Iberoamericana

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1957

UNAM

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1959

1961

IPN

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1961

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1969

Universidad Anáhuac

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MB
MJDFODJBUVSB
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BENJOJTUSBDJØO

El Instituto Politécnico Nacional tiene un lugar destacado en la historia de la administración, entre otros puntos se puede mencionar que:

453

454

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t


ápsula técnica La atracción por México empieza a decaer21 Conforme la demanda disminuye y las economías globales se tambalean, la atracción por ubicar o incluso mantener operaciones de negocios en México se ha desvanecido.

t
t


t


Muchas empresas como GE, Goodyear y Flextronics desplazan sus operaciones desde la frontera entre México y Estados Unidos hasta China y Malasia. ¿Qué ofrecen por encima de México? La respuesta se traduce en sueldos tan bajos como 60 centavos de dólar por hora, incentivos fiscales, aranceles centralizados y proximidad a los mercados que crecen en vez de contraerse.

El administrador y la globalización Globalización, es un término difícil de definir, pues significa distintas cosas para distintas personas. Se ha dicho que es una variable, un proceso o un contexto, desde luego que cada definición tiene los argumentos que la avalan. No obstante, para nuestros fines aceptemos que globalización es: El proceso de aumento de la interacción internacional y entre sí de ideas, información capital, bienes y servicios y personas.23

México ha padecido durante mucho tiempo por escuelas deficientes, aumento de la corrupción e infraestructura obsoleta […]. […] La penetración de Teléfonos de México se encuentra entre las más bajas en América Latina y el sistema judicial en México tiende hacia la corrupción. Los mexicanos tienen como promedio menos de siete años de educación en comparación con los 10 años de los coreanos y los polacos. Malasia y Singapur no cobran impuestos corporativos en el ensamblaje de productos electrónicos, mientras que las tasas fiscales de China e Irlanda son alrededor de 10%. En contraste la tasa fiscal de México es de 34 por ciento.

Otra definición también significativa es la que expresa que globalización es la interdependencia de transporte, distribución, comunicación y redes económicas a través de las fronteras internacionales.24

Como se puede observar la primera definición menciona lo que hay que hacer en el escenario de la globalización, en tanto que la segunda señala cómo se realiza el proceso de la misma. Por tanto, pensamos que globalización es el acercamiento de una serie de factores que rompen las barreras físicas para tener interacción constante, lo que se hace con una serie de medios como transporte, comunicación y redes, en todo el mundo aceleran el proceso. Desde luego el transporte, la distribución y las redes dinamizan el acercamiento, de tal suerte que el acercamiento y la interacción son sumamente acelerados. Basta por ejemplo un equipo de cómputo con cámara y micrófono para ponerse en contacto con cualquier persona que se encuentre en cualquier parte del mundo y, esto se realiza en tiempo real (interacción internacional entre personas).

22

21

David, F. R., Conceptos de administración estratégica (9a. edición), México, PearsonPrentice, mayo, 2003, p. 186. Tomado de Business Week, 6 de agosto de 2001, pp. 42-43.

La Escuela de administración tuvo sus orígenes en el remoto año de 1845. Fue la primera escuela en impartir estudios a nivel de doctorado en América Latina y también la primera en exportar este programa. Sobresale también que en 1976 se iniciara la investigación en administración bajo lineamientos, metodología y prioridades que normen y orienten la investigación administrativa.22 Fue en los años cincuenta, pero más ostensiblemente de los años sesenta en adelante, que en México empezaron a proliferar en las escuelas de educación superior los programas de estudios profesionales en administración, a tal grado que ahora en prácticamente todas las escuelas de instrucción superior del área de ciencias sociales, imparten la licenciatura en administración, sean estas escuelas públicas o privadas, que se ubiquen en la capital o en los Estados de la república.

23 24

Instituto Politécnico Nacional (IPN). Dirección de Estudios de Posgrado e Investigación, Catálogo de estudios de posgrado e investigación 1996-1997, México, IPN-DEPI, 1996, pp. 151-152. Heyman, T., “Inversión en la globalización”, México, Milenio, 1998, p. 6. Gibson, J., Ivanevich, J., Donnelly J. Jr., y Konopaske R., Organización. Comportamiento, estructura, procesos (12a. edición), México, McGraw-Hill, 2006, p. 56.

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Otro ejemplo es el capital que en la actualidad es el más global de los factores, puesto que no encuentra algún impedimento para trasladarse, también en tiempo real, a la parte del mundo que desee el dueño del dinero. Por lo que implica la globalización y la cápsula técnica adjunta es urgente que los administradores y en particular los administradores mexicanos tengan presente y pongan en práctica: t
Estrategias globales y métodos para administrar trabajadores diversos. t
Acciones convenientes cuando las prácticas administrativas de una or-

t


t


t


t


ganización se relacionan con la nacionalidad de sus propietarios en lugar de con las ubicaciones particulares de sus instalaciones. Nuevos métodos de motivación, nuevas técnicas de diseño de puestos o nuevos sistemas de revisión de desempeño, porque los métodos, las técnicas y los diseños ya no tendrán resultados similares para todos los trabajadores de todos los entornos. Pensamiento creativo y nuevas habilidades administrativas, ya que los negocios de ser orientados principalmente a lo nacional han evolucionado hasta adoptar una orientación global. Capacidad de diagnosticar las necesidades de los clientes, administrar transacciones transculturales, administrar equipos multinacionales y, formar y administrar alianzas globales eficaces. Tecnología que conlleve ingeniería de productos y procesos, compartido al instante y de manera extensa.

Estas prácticas no son limitativas, existen otras más que aplican en la globalización, basta señalar que lo importante es atender lo que se mencionó en la definición de globalización, para lo cual se hace menester que dentro del perfil del administrador global se encuentren las habilidades que se indican en el cuadro VII.16.9. CUADRO VII.16.9 Habilidades del administrador global25 Habilidades %F
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F
JEJPTJODSBTJBT
MPDBMFT Continúa

25

Ibid., Gibson, et al., pp. 59-61.

CAPÍTULO 16

455

El nivel de gastos en investigación y desarrollo como porcentaje del PIB es de 0.25%, en comparación con 0.75, 0.85 y 2.6 en China, India y Estados Unidos, respectivamente. […] México, para competir con mayor eficacia debe mejorar su sistema de educación e infraestructura, así como luchar contra el tráfico de drogas. Los sueldos bajos y los empleados que trabajan arduamente ya no son atractivos ni suficientes.

456

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CUADRO VII.16.9 Habilidades del administrador global25 (Continuación)

ápsula cultural

Habilidades

Epílogo: el prólogo es el pasado26

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De comunicación

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si los administradores tuvieran habilidades NVMUJMJOHàFT
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TFOTJCJMJEBE
USBOTDVMUVSBM

Energía lunar Llegan noticias aún mejores. No hemos agotado las fuentes de energía. Se puede cosechar energía de innumerables fuentes, entre otras algunas que a primera vista parecen extravagantes […]. […] Profesores y estudiantes licenciados de la Universidad de Stanford trabajan en la producción biológica de hidrógeno a partir de bacterias creadas genéticamente. También hay gente que está aprovechando las olas y las mareas para extraer energía de los océanos. La estación de energía de las mareas de La Ravice, Francia, obtienen 240 megavatios de energía. Todos los días el Sol transfiere a los océanos la energía térmica equivalente a 250 mil millones de barriles de petróleo, y ya disponemos de tecnologías que pueden transformarla en electricidad. Mucho más lejos; sin embargo, tanto en el espacio como en el tiempo, existe otra fuente de energía potencialmente inmensa: la Luna. Al parecer, abunda en ella el helio-3, que combinado con el isótopo de hidrógeno deuterio, puede producir ingentes cantidades de energía. Abdul Kalam, presidente de la India y científico espacial, nos dice que “la Luna contiene 10 veces más de energía en forma de helio-3 que todos los componentes fósiles de la Tierra.

26

Ibid., Toffler, A. y Toffler, H., pp. 520-521.

Descripción

El administrador y su entorno Los conceptos globalización y entorno son términos simbióticos que influyen decididamente en los quehaceres de los administradores e interdependientes en tanto que: Entorno es el lugar donde se efectúa la globalización, por tanto, es el espacio o ciberespacio que está más allá del control de una sola organización, en este espacio se generan y encuentran los hechos y las ideas que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a las organizaciones en el futuro.

Es aquí donde tienen lugar entre otros fenómenos y tendencias: t
El choque de velocidades entre las instituciones. t
La sincronización y la economía arrítmica mundiales. t
El uso y abuso del conocimiento. t
La enorme economía oculta, en la que se produce gran cantidad de actividad económica no detectada, no calculada y no remunerada que Toffler llama prosumo. t
El combate a la pobreza basado en el conocimiento. t
Los cambios sin precedentes en el ámbito del fundamento profundo de la riqueza, como el histórico auge de Asia y el gran despertar de China, se dice que:

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En cinco años, Estados Unidos todavía seguirá siendo el centro mundial de la investigación empresarial, según Maximilian von Zedtwitz, profesor de administración de empresas de la Universidad de Qinghua, pero para entonces, añade, China ya estará por delante de Gran Bretaña, Alemania y Japón.

457

CAPÍTULO 16

[…] no hay, en absoluto, escasez de energía a disposición del genoma humano. Se necesitan formas nuevas y creativas para extraerla.

t
En 2004, las universidades chinas ofrecían ya más de sesenta másters en

administración de empresas, muchos de ellos en asociación con prestigiosas universidades estadounidenses, como el Instituto Tecnológico de Massachussets, la Universidad de California en Berkeley y la Northwestern. t
En este entorno de globalización también se observa un Japón dividido internamente entre un sector industrial que disminuye y al sector del conocimiento en aumento. t
Mientras Estados Unidos y Europa no están cada vez más juntos sino más separados. t
A partir de 1985, a medida que Estados Unidos y Europa aumentaban su comercio con China y otros países emergentes, el flujo de importaciones y exportaciones entre ambos declinó en el porcentaje de su balanza comercial.

RK 11

RK 10

1

1

2

EMPRESA/ESTADO

PAÍS

SECTOR

PEMEX/DF

MX

Petróleo y gas

2

América Móvil/DF

MX

3

3

Walmart de México/DF

4

4

5

ápsula cultural 2011 Las 20 empresas más grandes de México Variable de referencia: ventas

VENTAS MILLONES DE PESOS

UTILIDAD NETA MILLONES DE PESOS

1 558 428.9

—91 483.3

Telecomunicaciones

665 301.5

88 124.2

EU

Comercio autoservicio

379 021.0

22 254.0

Comisión Federal de Electricidad/DF

MX

Electricidad

291 939.1

—17 169.5

5

Fomento Económico Mexicano/NL

MX

Bebidas y cervezas

203 044.0

20 684.0

6

6

Cemex/NL

MX

Cemento y materiales

189 887.0

—24 767.0

7

7

Grupo Alfa/NL

MX

Holding

182 763.4

5 875.0

8

8

General Motors de México/DF

EU

Armadora

159 356.0

N.D.

9

9

Grupo Bel/DF

MX

Holding

152 523.0

15 518.0

10

10

Ford Motors Company/DF

EU

Armadora

135 500.0

N.D.

11

11

Grupo Bimbo/DF

MX

Alimentos

133 712.0

5 660.0

12

12

Gpo. Financiero BBVA Bancomer/DF

ESP

Servicios financieros

132 940.2

28 833.9

13

13

Volkswagen de México/PUE

ALE

Armadora

130 267.4

1 989.8

14

14

Grupo México/DF

MX

Minería

129 662.7

37 403.3

15

15

Coca-Cola FEMSA/NL

MX

Bebidas y cervezas

124 715.0

11 169.0

16

16

Nissan Mexicana/DF

JAP

Armadora

112 682.0

N.D.

17

17

Grupo Financiero Banamex/DF

EU

Servicios financieros

106 489.1

14 829.0

18

18

Chrysler de México/DF

EU

Armadora

105 000.0

N.D.

19

19

Organización Techint México/DF

LUX

Holding

100 606.6

N.D.

20

20

Organización Soriana/NL

MX

Comercio autoservicio

98 262.6

3 060.0

458 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

En tanto, en el año 2005 Estados Unidos atraviesa por momentos preocupantes de su sistema y Bill Gates lo expresó así: Los institutos estadounidenses están obsoletos.Y con lo de obsoletos no me refiero a que nuestros institutos están en quiebra, defectuosos o subfinanciados. […] Con lo de obsoletos quiero decir que nuestros institutos —aunque funcionan exactamente como se pretende— no pueden enseñar a nuestros hijos lo que hay que saber hoy día. No se trata de un accidente o un fallo del sistema; es el propio sistema.27

Ni que decir de lo que sucede en los países del tercer mundo, ahí pareciera que el mundo no ha cambiado, sobre todo en África y Latinoamérica que siguen anclados en un pasado de cuando menos 50 años atrás. En una visita de Alvin Toffler a México en el año 2003, comentó que: […] Es urgente que México inicie un proceso en su cultura para avanzar a la era del conocimiento (tercera ola) por medio de un desarrollo más agresivo que le permita abandonar la era industrial (segunda ola).

t
Reiteró que: […] México no debe depender de un solo mercado al cual está estrechamente ligado por razones naturales.

t
En este sentido, recomendó que: […] México debería seguir el camino de los países asiáticos (véase la cápsula técnica), como Singapur y Malasia.

t
Malasia, dijo: […] exportaba hace 30 años madera y té y en la actualidad vende chips y semiconductores.

t
Agregó que en Malasia: […] buscan la inversión extranjera, no tienen resistencias nacionalistas, el primer ministro de ese país pudo atraer las tecnologías más avanzadas de Estados Unidos y Japón.28

Una interpretación libre de esta opinión correría en el sentido de que México es un país atrasado, obsoleto, sin haberse abierto al mundo y donde la globalización aún no ha llegado, valdría comentar que este punto de vista se aplica de igual manera a la mayoría de los países latinoamericanos, y es notorio que el medio ambiente o entorno se puede dividir en dos apartados: medio ambiente externo y medio ambiente interno. *
Medio ambiente externo

Lo que se ha descrito en este apartado de El administrador y el entorno corresponde al medio ambiente externo, mismo que para estudiarlo y analizarlo de manera más sistemática se han categorizado cinco fuerzas externas que se ciernen en el medio ambiente y estas son:29 t
Fuerzas económicas: Relacionadas con los recursos y tienen que ver con el mercado, las finanzas nacionales y la política monetaria; entre otras dimensiones se encuentran:

27 28 29

Ibid., Toffler, A. y Toffler, H., p. 488. Álvarez, L. y Gómez, R., “Inexorable integración de la frontera: Toffler”, El Heraldo de México, 2003, pp. 1F y 6F. Ibid., David, F. R., capítulo 3.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

CAPÍTULO 16

– – – – – – –

Ingresos Precios Tipo de cambio Tasas de interés Inflación Balanzas de divisas y comercial Precio de los recursos naturales e índice de precios y cotizaciones t
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: – Estrictamente deberían ser cuatro fuerzas que se estudien por separado, sin embargo se integran en una sola, toda vez que impactan de manera semejante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. – De la misma manera las amenazas y oportunidades impresionan y desafían por igual a empresas grandes, pequeñas, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias. t
Algunas de sus dimensiones tienen que ver principalmente, con actitudes e índices tales como: – Actitud hacia el trabajo – Índice de divorcios – Actitud hacia la recreación – Índice de educación – Índice de nacimientos – Tasa de inmigración y emigración – Control de la contaminación y reciclaje t
Otros como: – Actitudes hacia la jubilación – Confianza en el gobierno – Hábitos de compra – Problemas éticos t
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: – Se refiere a las conductas, comportamientos y procedimientos de los gobiernos federales, lo-

cales y extranjeros puesto que ellos son los principales reguladores, liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de todas y de todo tipo de organizaciones y personas. – Algunas de sus dimensiones son: t
Actitudes de cabildeo. t
Elecciones municipales, estatales y nacionales. t
Impuestos especiales. t
Nivel de gasto para las comunidades marginadas. t
Regulaciones sobre importaciones y exportaciones. t
Regulaciones o eliminación de las regulaciones gubernamentales. t
Legislación antimonopolios. t
Fuerzas tecnológicas: – Se relacionan con los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios que producen un fuerte impacto en las organizaciones. – Los adelantos de la superconductividad por sí solos, que aumentan el poder de los productos eléctricos por medio de la disminución de la resistencia a la electricidad, revolucionan las operaciones de los negocios, sobre todo en las industrias de la transformación, los servicios públicos, la atención médica, la energía eléctrica y las computadoras. – Algunos de estos productos tecnológicos son: t
Internet.

459

460 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t
La tecnología de la alta información y todavía la manufactura integrada por computadora (CIM)

en tres modalidades de diseño asistido por computadora (CAD). t
Manufactura asistida por computadora y automatización administrativa. – Dentro de sus dimensiones destacan: t
Porcentaje del PIB asignado a ciencia y tecnología t
Número de patentes t
Número de investigadores por habitante t
Monto de regalías por asistencia técnica, patentes y marcas t
Número de centros de investigación t
Número de libros y artículos científicos publicados t
Fuerzas competitivas (de la competencia): – Se refiere a los competidores quienes guardan su información financiera y de mercadotecnia;

sin embargo, internet es un medio útil para allegarse información de competidores. – En Estados Unidos han detectado que son siete las características que describen a las mejores

empresas: 
Participación en el mercado. 
Comprender y recordar cuál es el negocio. 
Esté roto o no, arréglalo, mejóralo. 
Innovar o desaparecer. 
Las adquisiciones son fundamentales para crecer. 
Las personas hacen la diferencia. 
No existe un sustituto para la calidad y no existe mayor amenaza que no ser competitivo en costos en una base global. – Algunas dimensiones de las fuerzas competitivas serían: t
Fuerzas t
Debilidades t
Oportunidades t
Amenazas t
Objetivos y estrategias t
Proyectos de desarrollo t
Prestigio t
Monto de las ventas t
Entrada y salida de empresas en la industria t
Relación entre proveedores, distribuidores y los productos sustitutos **
Medio ambiente interno t
Es el espacio que pertenece a la organización, que está bajo su control y sobre el cual puede

actuar. t
Es el espacio con sus cuatro paredes. t
La buena actuación de una organización inicia con un buen clima organizacional; es decir, un

ambiente interno donde el personal se relacione e interactúe siguiendo lo que en este capítulo se ha descrito como el papel del administrador y habilidades de los administradores. t
Todos los actos de la vida, tanto de las personas como de las organizaciones se orientan para lograr lo que se pretende, por lo que conviene tener presente lo que recomienda el famoso general chino Sun-tzu en su prestigiado libro, El arte de la guerra.32

32

Sun-tzu, El arte de la guerra (6a. edición), México, Colofón, 1995.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

CAPÍTULO 16

Conoce al enemigo como a ti mismo y en cien combates, no correrás el más mínimo riesgo.

Competitividad alta

Cuando el adversario sea totalmente desconocido, pero te conoces a ti mismo las posibilidades de triunfo o derrota son iguales.

Competitividad media

Pero si desconoces todo acerca del adversario, así como de tu persona, con seguridad te encontrarás en sumo peligro en cada batalla que sostengas.

Estos hombres son conocidos como locos criminales.

Competitividad baja

¿Qué pueden esperar?

Solo la derrota

FIGURA VII.16.1 ¿Por qué es importante conocerse a sí mismo?

t
Algunas de las ideas de Sun-tzu son las que se muestran en la figura VII.16.1.

Existen varios métodos para conocer la situación interna de una organización, se citarán tres: 
Análisis por áreas funcionales clave33 t
Se detectan fortalezas y debilidades: t
La dirección:

t


t


t


t
t


t


33

Los cinco subprocesos del proceso administrativo, inclúyase filosofía, principios ético-morales, prioridades. La mercadotecnia: Segmentación, posicionamiento, participación de mercado, distribución, calidad de los productos, publicidad y promoción, presupuestación, capacidad y experiencia de los administradores. Las finanzas y la contabilidad: Estados financieros, razones financieras, capacidad financiera, capital de trabajo, política de dividendos, entre otros. Producción y operaciones: Proveedores y procesos tecnológicos, instalaciones, equipo y maquinaria, inventarios, control de calidad, ubicación, tecnología. Investigación y desarrollo: Dependencia, productos, presupuesto. Sistemas de información: Utilización, área de información, uso de la información, ventajas competitivas, modernidad de la tecnología. Se trata de descubrir cuáles son las funciones más importantes, que serán diferentes para cada organización, para conocer cuál es su situación.

Ibid., David, F. R., capítulo 4.

461

462 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN


Evaluación de los recursos y capacidades competitivas de la organización:34 t
Se basa en dar respuestas a las cinco siguientes preguntas donde se encontrará cuál es la posición

que guarda la empresa: t
¿Qué tan bien funcionan las estrategias actuales en la compañía? – Ventas – Clientes – Utilidad – Créditos – Costos – Prestigio – Liderazgo t
¿Cuáles son los recursos estratégicos que dan fortaleza y cuáles son causa de debilidad? – Innovación – Habilidades y competencias – Activos fijos – Activos intangibles – Alianzas – Capital intelectual – e-Commerce – Globalización t
¿Los precios y los costos de la empresa son competitivos? – Análisis de disparidad de costos con la competencia – Cadena de valor t
¿Qué tan fuerte es la posición competitiva de la empresa respecto de sus rivales? – Posición competitiva: t
Mejora t
Empeora t
Es clara t
Se puede defender t
¿Qué problemas estratégicos enfrenta la empresa? – Eficacia de las estrategias – Vulnerabilidad – Ventajas – Desventajas competitivas 
Cadena de valor35 t
Es una propuesta que con adecuaciones se puede usar en cualquier tipo de organizaciones. t
Tiene tres componentes básicos: a) Actividades primarias que comprende: – Logística interna – Operaciones – Logística externa – Mercadotecnia y ventas – Servicio

34 35

Thompson, A. y Strickland III, Jr., Strategic management (11a. edición), Singapur, Irwin, McGraw-Hill, 1999, capítulo 4. Porter, M., Ventaja competitiva (15a. reimpresión), México, CECSA, 1997, capítulo 2.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

CAPÍTULO 16

C
Actividades de apoyo que incluyen: – Infraestructura de la empresa (dirección, planeación, contraloría, finanzas, entre otras) – Administración de recursos humanos – Desarrollo tecnológico y abastecimiento c) Margen: – Saldo positivo que se da cuando los ingresos totales exceden los costos totales incurridos en

la creación y la entrega del producto o servicio. – También se espera que cada eslabón agregue valor al proceso. En fin, existen varios métodos y técnicas para conocer la situación del medio ambiente interno y el administrador global, tiene bajo su responsabilidad no solo saber detectar cuál es esa condición que guarda su empresa en lo interno, recuérdese que las habilidades y conocimientos de quien administra, cambian según sea su posición en la estructura organizacional desde luego, a mayor nivel jerárquico existe también mayor necesidad de conocer mejor el medio ambiente externo.

Perspectiva de la administración La administración es un producto nacido en el siglo xx, por lo que a lo largo de estos primeros 110 años tuvo importantes transformaciones que iniciaron con la administración científica a principios del siglo xx, y en esa carrera evolutiva llegó a los años setenta en que se generó la teoría de la contingencia sin ningún tropiezo mayor. Después siguió una serie de propuestas administrativas donde se gestó lo que en la actualidad se conoce como la teoría del conocimiento, sin que se pueda afirmar que ya esté constituida como una verdadera teoría: Más bien se puede entender como el recipiente en que se acumulan las ideas y aportaciones expresadas como productos cerebrales y mentales, relacionados con la teoría del conocimiento en administración.

En consecuencia hubo una variedad de conceptos afines como: t
t
t
t
t
t


Administración del conocimiento Capital intelectual Era de la información Organizaciones inteligentes Organizaciones que aprenden Conocimiento virtual, por citar unos cuantos.

Aboquémonos a describir algunos de ellos: t
Administración del conocimiento36 – Es el conjunto de prácticas cuyo objetivo es descubrir y controlar los recursos intelectuales de

una organización; es decir, utilizar en su totalidad los intelectos de las personas que formen parte de ella. – Esta disciplina consiste en encontrar, liberar, compartir y capitalizar los recursos más preciosos de una organización:

36

Ibid., Bateman, T. S. y Snell, S. A., pp. 8-9.

463

464

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t
t
t
t


La pericia de la persona Sus habilidades Su sabiduría Sus relaciones – Los administradores del conocimiento encuentran estos activos humanos, ayudan al personal para que colabore y aprenda, y lo estimulan para que genere nuevas ideas y dirigen tales ideas hacia la creación de innovaciones exitosas (véase la cápsula cultural). – Esta disciplina no se ha concluido en sus aspectos teóricos, además de que no todos los administradores, a la fecha entienden totalmente lo que es administración del conocimiento en la teoría y en la práctica, motivo por el que se considera una perspectiva administrativa, puesto que falta mucho por teorizar y dominar. El tiempo tendrá la última palabra en lo que puede terminar.

ápsula técnica Escenario siguiente:37 Algunas regiones que pueden alcanzar el nivel de región-Estado próspero s ,AESPERANZADELAECONOM¤AGLOBAL es que permita a las regiones captar riqueza desde otras partes del mundo, en lugar de robarla a los territorios vecinos. s %STOREQUIEREQUELASREGIONES estén equipadas con personas disciplinadas e instruidas que se encuentren al cobijo de un líder visionario que sea capaz de comunicarse con el resto del mundo. s ,APROPUESTADE+ENICHI/HMAE es que las siguientes regiones cumplen estos requisitos:

t
Capital intelectual: – Es el poder cerebral colectivo de una organización.38 – La producción de bienes tangibles sigue siendo una parte esencial

1. La isla de Hainan (China) 2. Petropavlosk-Kamchatsily (Rusia) 3. Vancouver y la Columbia Británica (Canadá) 4. Estonia 5. La región del Báltico 6. Ciudad de Ho Chi Minh (Vietnam) 7. Khabarousk, Provincia Marítima (Primorye) e isla de Sakhalin (Rusia) 8. Sao Paulo (Brasil) 9. Kyushu (Japón)

– –

– – –

– – –

37

Ibid., Ohmae, K., capítulo 10.

38 39

de la economía y de la administración eficiente, empresas como GE,Toyota, ABB y muchas más le deben su éxito, en gran medida, al capital intelectual. Si bien el término capital era un concepto netamente financiero, ahora tiene significado adicional. En la actualidad, los administradores deben crear un ambiente de trabajo que atraiga a personas competentes, que les haga desear quedarse y que inspire ideas creativas en todas ellas. La meta final es convertir el poder cerebral de su personal en productos redituables, y no es un reto menor. Sin embargo, el concepto capital intelectual apenas se comienza a comprender. Existen múltiples iniciativas orientadas a dimensionar el capital intelectual de manera semejante a como se hace con el capital financiero, para poder calcular el valor de mercado de una organización sin que hasta el momento se pueda disponer de algún método que permita realizarlo. La razón es sencilla, no se puede cuantificar lo intangible de la misma manera como se hace con lo tangible. Fácilmente, por ejemplo, se puede calcular el precio de un automóvil (tangible), no así el precio de la creatividad (intangible). Karl Eric Sveiby39 propone un modelo de tres componentes intangibles del capital intelectual: t
Factores externos: – Son las relaciones con clientes, proveedores, gobierno, banqueros y competidores.

Cranor, S., The management century, S. Francisco, Jossey-Bass, 2000. Sveiby, K.E., The new organizational wealth. San Francisco, Berrett-Koehler, 1997.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

CAPÍTULO 16

– Comprende marcas, prestigio e imagen. – Su valor estriba en cómo se atienden y solucionan los problemas en estas relaciones. t
Factores internos: – Se refiere a la estructura creada internamente. – Aquí se incluye lo que el personal genera para uso de la organización como sistemas, pro-

cesos, modelos, técnicas, nuevos productos y otros. t
Habilidades, competencias y conocimientos de la gente: – Es el desarrollo y crecimiento de la gente que por educación, experiencia, valores y relacio-

nes humanas se atienden mejor las necesidades sobre todo de los clientes. Por su parte Leif Edvinsson y Michael S. Malone,40 señalan que: – El capital intelectual es igual a la suma del capital humano y el capital estructural. – Proponen que el valor de mercado de una organización se calcula mediante la suma del capital fi– –

– – –

nanciero y el capital intelectual. Lo interesante se encuentra en cómo calcular el capital intelectual. Para ello sugieren que sea por la suma del capital humano y el capital estructural, este último a su vez lo dividen en: – Capital clientela – Capital organizacional Para decir que el capital organizacional es la suma del capital innovación y el capital proceso. Según se puede observar en ambos modelos se hallan activos intangibles difíciles de dimensionar. No obstante, se están dando ya los primeros pasos para llegar a calcular, con mayor precisión los precios expresados en unidades monetarios que sean de consenso, tanto para compradores como para vendedores de activos intangibles.

Esta es la perspectiva del capital intelectual. t
Era de la información: – Es un concepto que se usa para definir una época de la evolución de la administración que corre

– –

– – – –

40 41

de 1990 en adelante, donde la tecnología juega un papel relevante por el desarrollo intenso que ha tenido. Desde luego el eje de este desarrollo ha sido el conocimiento. En esta época las ideas se fueron concretando en hechos que dieron lugar a lo que se conoce como capital intelectual, tecnología de la información, globalización, auge de servicios, inestabilidad, cambio acelerado y futuro imprevisible, entre otros muchos conceptos. En este devenir los datos se suelen describir como elementos discretos, huérfanos de contexto. Cuando los datos son contextualizados se convierten en información. Solo cuando la información se configura según pautas más amplias y de mayor nivel y se vincula con otras pautas llegamos a lo que se pudiera denominarse conocimiento.41 Y, ¿qué sigue después del conocimiento? Otra categoría que se ha abordado poco en la actualidad, es la sabiduría; sin embargo, hace aproximadamente unos dos mil trescientos años que el general chino Sun-tzu la definió como la capacidad para poder actuar de la manera más conveniente en situaciones difíciles, por tanto, todavía hay mucho por estudiar y escribirse en torno a esto último.

Edvinsson, L. y Malone, M. S., El capital intelectual. Colombia, Norma, 1997, pp. 13 y 49. Ibid., Toffler, A. y Toffler H., p. 154.

465

466 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

– Es así que se tiene un continuum integrado por los siguientes componentes: Datos – Información – Conocimiento – Sabiduría

– Cada categoría se puede estudiar de manera independiente, sin embargo, es notorio que las cate-

gorías datos-información son interdependientes y se enriquecen una con la otra. – De la misma manera sucede con la dupla información-conocimiento, siendo el conocimiento el

generador tanto de los datos como de la información. – En efecto, queda como asignatura pendiente la sabiduría, que es una categoría superior que aún esconde un potencial aparentemente inagotable para los investigadores. – Situémonos, ahora, apenas en el segundo elemento de la cuaterna: t
La información: – Para poder desplegar algo de la influencia de la tecnología (conocimiento) de la información y algunos de los retos de la era de la información. t
La tecnología de la información (TI): – También conocida como tecnología de alta información (TAI) trajo grandes transformaciones en el mundo por esa comunión del computador, la televisión y las telecomunicaciones que afecta la vida de todos, llámense personas físicas o personas morales (empresas). – Se comentan principalmente tres grandes impactos.42 t
Comprensión del espacio: – Tiene que ver con la oficina virtual y el trabajo virtual. Está acabando con los espacios físicos y el papeleo. Algunos de sus productos además de la virtualización son la miniaturización y la portabilidad. t
Comprensión del tiempo: – Íntimamente relacionado con las comunicaciones que cada vez permiten acercamientos e interacciones en menos tiempo, lo que hace que las comunicaciones sean más flexibles, rápidas, directas y en tiempo real. – Algunos de sus productos son el justo a tiempo bajo una concepción moderna, e información en tiempo real y en línea (online). – Conectividad. t
Se refiere al poder de la tecnología que ha modificado las formas de trabajo al permitir mayor contacto entre las personas sin que se tengan que recorrer grandes distancias. t
Algunos de los productos son Internet, intranet y en general redes electrónicas de comunicación. t
Gracias al microcomputador, multimedia, trabajo en grupo (workgroup) y estaciones de trabajo (workstation) surgió el teletrabajo acompañado por la teleconferencia, las telereuniones y la llegada de la democratización en cuanto al acceso a la información. t
Por lo que se refiere a los retos de la era de la información, existe una amplia bibliografía como: – Los 10 rasgos de Toffler para crear riquezas que se encuentran en su libro La creación de una nueva civilización. – Los 12 temas básicos que diferencian la nueva economía en relación con la vieja economía que también se describen en la obra de Don Tapscott y colaboradores (2000) titulada Digital capital. – La sociedad del futuro que comenta Peter F. Drucker (2002) en La gerencia en la sociedad futura.

42

Chiavenato, J., Teoría general de la administración (7a. edición), México, McGraw-Hill Interamericana, 2006, pp. 502503.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

CAPÍTULO 16

– Los desafíos del aprendizaje que presentan Peter Senge y sus colaboradores (1999) en

su libro, The dance of change. – La reiterada obra de los Toffler titulada La revolución de la riqueza. t
Los años noventa y de ahí en adelante los nuevos tiempos han sido aciagos para las perso-

nas y las organizaciones. t
Con la era de la información llegó un nuevo contexto y múltiples tormentas de problemas. t
Gran parte de las organizaciones no estaban preparadas para esta realidad de turbulencias

de tal suerte que muchas de ellas, lo que hicieron no fue suficiente para superar esos cambios acelerados. t
A muchos países les sucedió lo mismo, ahí siguen por ejemplo sumidos en el atraso el continente africano y América Latina. En este continuum de avances, falta por conocer los verdaderos efectos del conocimiento y la sabiduría, pero sin algún asomo de duda, la administración más frecuentemente está teniendo y tendrá una trascendencia cada vez mayor, al grado que se podría expresar que si los administradores, asumen con mayor responsabilidad su profesión, el mundo podrá transitar, por un camino de mayor justicia y prosperidad.

Transformación del capitalismo Esta tendencia de Transformación del capitalismo, se inscribe en la Teoría del conocimiento.Tuvo su origen en el ya lejano año 1993 con la aparición de la obra de Peter F. Drucker titulada Post-capitalist Society, reeditada en 2005 por Trensection Taelly/E.P. Dutton. En esta obra resaltan las siguientes ideas que dan cuenta de un gran cambio como lo llama Drucker, de un nuevo paradigma como lo llamaría Thomas S. Kuhn o de otro enfoque como lo diría Mario Bunge. Recuérdese que tendencia se refiere a una pauta, es decir, regularidades o uniformidades temporales. Las tendencias pueden cambiar, aunque no de un día para otro, porque algunos de los efectos de las acciones del ayer se sienten hoy todavía: hay inercia social y, por lo tanto, rezago temporal.43 En este mismo orden de ideas, Patricia Aburdene44 señala que una megatendencia es una gran dirección dominante que modela nuestra vida durante toda una década o más. En este sentido, resaltan los siguientes puntos de vista de Peter F. Drucker,45 para argumentar que, en efecto, se está viviendo un gran cambio: […] “Las mismas fuerzas que destruyeron al Marxismo como ideología y el comunismo como sistema social están... también provocando la obsolencia del Capitalismo”. […] “La nueva sociedad —que está aquí— es una sociedad pos-capitalista... el centro de gravedad en la sociedad pos-capitalista en la sociedad pos-capitalista, su estructura, su dinámica económica y social, sus clases sociales, y sus problemas sociales, es diferente del que había dominado en los últimos doscientos cincuenta años”. […] “este cambio en la historia intelectual es el mayor cambio que se ha producido nunca... El cambio de conocimiento a conocimiento ha dado al conocimiento el poder de crear una sociedad nueva. Pero esta sociedad se ha de estructurar sobre la base del conocimiento como algo especializado y de las personas con

43

Bunge, M. Buscar la filosofía en las ciencias sociales. México: Siglo XXI Editores, 1999, pp. 46-49. Aburdene, P. Megatendencias 2010. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma, 2006, p. XVI. 45 Drucker, P. Post-capitalist Society. USA; NY; Harper Collins, 1993, pp. 7, 8, 46-47. 44

467

468 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

conocimientos como especialistas. Esto es lo que les da poder. Pero además hace que surjan unas cuestiones básicas —de valores, de visión, de creación, de todas las cosas que mantienen a la sociedad unida y que dan sentido a nuestras vidas”.

De igual manera, y como otro argumento más de que el mundo vive un gran cambio,Alvin y Heidi Toffler en sus dos últimos escritos La creación de una nueva civilización (1994) y La revolución de la riqueza (2005), indican que la economía de chimeneas de la segunda ola concluía y que nacía una nueva economía de la tercera ola. Un indicador fehaciente de esta transformación es el número de empleados administrativos y de servicios en Estados Unidos que superó por primera vez al de obreros fabriles, en el año 1956.46 Dicen que para entender las extraordinarias transformaciones que se han producido desde entonces y predecir los cambios aún más espectaculares que nos esperan, se tienen que examinar los rasgos principales de la nueva economía de la tercera ola, que es la era del conocimiento. Son 10 los rasgos que se examinan: 
Factores de producción 
Valores intangibles 
Desmasificación 
Trabajo 
Innovación 
Escala 
Organización 
Integración de sistemas 
Infraestructura 
Aceleración

Resulta que los 10 factores, por su importancia, son susceptibles de análisis profundo y todos conllevan cambios extraordinarios de la antigua a la nueva economía. Solamente se dirá que, en efecto, habría que resaltar algunas ideas.47 -

Los factores de producción han cambiado drásticamente. El conocimiento es hoy la clave del éxito económico y personal. Prácticamente no se puede acceder a unos ingresos correspondientes a la clase media si no se tiene un título que certifique la adquisición de conocimiento y este solo se puede obtener sistemáticamente en una escuela. - Aunque los factores tradicionales de la producción —recursos naturales, capital, trabajo, organización— no han desaparecido, han pasado a ser secundarios al conocimiento. - El conocimiento que más se valora, es el conocimiento que se puede aplicar a resultados, en especial el conocimiento que se puede aplicar sistemática y resueltamente para definir qué conocimiento nuevo se necesita y para conseguir la innovación sistemática. - La nueva sociedad pos-capitalista es el resultado de la aplicación del conocimiento primero a la mejora de las herramientas, procesos y productos; después a la mejora de la productividad laboral; y por último a la innovación y la mejora del propio conocimiento.

46 47

Toffler, A. y Toffler, H. La creación de una nueva civilización. México: Plaza y Janés, capítulo 4, pp. 49-58. Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie. Lo mejor de los gurús. Barcelona, España: Gestiún 2000, 2003, p. 312.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

-

CAPÍTULO 16

El cambio drástico también impacta en la estructura organizacional, estamos viendo nuevos diseños. Una organización de especialistas en conocimiento es una organización de iguales. No puede haber jefe ni subordinado. Las estructuras estarían cambiando constantemente.

La argumentación anterior muestra que la transformación del capitalismo es evidente y aún no se ha manifestado el punto terminal de esta transformación; más aún, cada día, aparecen nuevos elementos para avalar que esta transformación está en marcha. Patricia Aburdene,48 especialista en tendencias, muestra otra faceta de la transformación del capitalismo. La fórmula en que se basa, se refiere a que la transformación social “solo ocurre cuando coinciden los valores cambiantes y las necesidades económicas”. En la primera parte del siglo xxi comenta que existen factores económicos que presionan al capitalismo desde fuera como son: escándalos de contaduría, ejecutivos enjuiciados, quiebre del mercado, déficit creciente, más directivos independientes, indignación por pagos exagerados a directivos y burbuja tecnológica, entre otros. A estos factores externos acompañan otros que, dice, son de dentro hacia afuera de la empresa, que son los valores cambiantes que transformarán el capitalismo, tales como: poder de los mandos medios, activismo de accionistas, espiritualidad de los directivos (ejecutivos y gerentes), acción del consumidor, creaciones culturales, espíritu en el negocio e inversión socialmente responsable. Es así que la acción combinada de valores cambiantes y necesidades económicas, transforman el capitalismo. Todavía más, la crisis económica mundial del 2008 —Léase la lectura integradora recomendada que se titula precisamente La crisis económica mundial— permite comprender las causas que le dieron origen y que todo indica que surgió en Estados Unidos por las hipotecas subprime y luego repercuciones en el sector bancario internacional que nos ponen ante nuevos retos: déficits cada vez mayores, costos disparados de la energía, y cuidados de salud, perspectiva de más altas tazas de interés y más bajos ingresos disponibles y una “recuperación” en la cual permanecen aletargados los gastos de las empresas y la contratación de empleados. La misma Patricia Aburdene dice que también, como individuos, vivimos en una época de gran incertidumbre: la contante amenaza del terrorismo sobre todo en los países que acompañaron a Estados Unidos en sus dos guerras, desempleo, planes de jubilación fracturados y ahorros perdidos. Lo importante se encuentra en que como no encontramos seguridad fuera de nosotros mismos, nos vemos forzados a buscar dentro de nuestra propia alma y corazón nuevas respuestas y nuevas directivas. Tal es la razón por la cual “el poder de la espiritualidad” es probablemente la mayor megatendencia de nuestra era. Este último contexto da pie para pensar, independientemente de tener una distinta ideología, que las nuevas tendencias deben estar relacionadas con los fenómenos que se producen en el interior de las personas, en esa defensa que solo depende de uno mismo, pues no encontramos apoyo o alivio en las fuerzas externas que están lejos de nuestro control. Así las cosas, la nueva lista de megatendencia, desde el punto de vista de P. Aburdene se integra de la siguiente manera: 
El surgimiento de lo espiritual

Aumentan las prácticas de meditación, yoga y recogimiento espiritual 
El amanecer del capitalismo consciente

Cada vez gana más terreno un capitalismo que practica la integridad, honradez y mejor administración; lo mismo que más altas normas sociales y ambientales. Fueron muy elevados los costos morales

48

Ibid., Aburdene, P., p. XVII.

469

470 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
















o sociales por las condenas en 2005 al ex director ejecutivo de Tyco al fundador de Adelphia y estallaron nuevos escándalos en empresas como AIG, Merck y Fannie Mae. La pregunta era y es cuánta más corrupción corporativa pueden aguantar el capitalismo y el público. Dirigir desde el medio El liderazgo no reside únicamente en manos de altos ejecutivos, se necesita una masa crítica de líderes de cambio en el medio de la organización. Los directores ejecutivos estrella de ayer están asediados por todas partes: arrogancia, abuso de poder, egoísmo, malversación de fondos y cosas peores. En cambio los gerentes “comunes y corrientes”, realizan el cambio duradero que lo hacen con valores, influencia y autoridad moral. La espiritualidad en los negocios Espiritualidad no es religión, es una experiencia más personal y universal de lo divino, de lo sagrado que hay en la vida de cada uno. Cada vez más se habla de fe y de “espíritu de trabajo”. Coca-Cola, por ejemplo, reconoce que “los empleados tienen cuerpo, mente y alma” y una declaración de misión “que honra a Dios”. En el Badon College, incluso se dice que “quienes sienten que pueden llevar sus valores espirituales al trabajo son más felices, más productivos y se quedan más tiempo”. El consumidor movido por valores Aparición del consumidor movido por valores o consciente. Son tres categorías de productos en los cuales los consumidores conscientes están dirigiendo el mercado: automóviles híbridos, alimentos naturales y edificios “verdes”, es decir, están imponiendo en los mercados de la libre empresa sus estilos de ahorro de energía, de defensa de la vida, y del medio ambiente. La ola de soluciones conscientes Se pone en práctica la meditación, el yoga y el entrenamiento en perdón para impulsar el éxito y la productividad. El mensaje es que la espiritualidad no solo nutre a las personas sino que una vez instaladas las mejores prácticas, el espíritu impulsa el desempeño y el valor para los accionistas. La bonanza de la inversión socialmente responsable Es la manera como el capitalismo consciente “coloca su dinero donde tiene corazón”, es decir, comprando en compañías cuyos estándares ambientales y sociales coinciden con los suyos. Dicho de manera simple, los partidarios de la Inversión Socialmente Responsable buscan ganancias financieras sin comprometer sus creencias ni su moral.

Sin duda, como ya se ha mencionado, la transformación del capitalismo es uno de tantos subtemas que están abordando en la investigación mayor para construir la Teoría del Conocimiento, una indagación que a principios de la segunda década del siglo xxi, aún no se puede predecir cuáles serán los temas y subtemas que finalmente integrarán esta nueva teoría del conocimiento. El tema se ha incluido en la última parte del libro, en virtud de que son diversos y muchos los autores en administración que se inclinan por saber más de qué seguirá después de que los liberales de eua se equivocaron al pensar que la “mano invisible” de Adam Smith bastaba para mantener a los mercados en equilibrio, o la otra equivocación de los comunistas que creían que el estado debe controlar la economía. Seguramente, el nuevo sistema económico será la nueva fuente que presentará otros horizontes a todas las ciencias sociales y administrativas, pues qué pasará, por ejemplo, cuando el dinero desaparezca, cuando las tecnologías que hoy parecen de ciencia ficción sean la manera ordinaria de servir a la humanidad o cuando el hombre sea inmortal y su manera de desplazamiento sea con una velocidad superior a la velocidad de la luz. Con estas ideas no cabe más que asombrarse por la ciencia y sus avances y por el hombre y su pequeñez, que quizá se convierta en grandeza, y su paso a la perfección sea cada vez más acelerado. De ser así se podrá revertir esa frase que dice “el peor enemigo de lo bien hecho es la perfección”.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL A

471

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CAPÍTULO 16

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TÉRMINOS FUNDAMENTALES

Activos intangibles Activos tangibles Administración Administración del conocimiento Administradores Administradores públicos Campos Campos de trabajo de los administradores Capital intelectual Ciberespacio Conócete a ti mismo Conocimiento Datos Dominios Equipos multiculturales y globales Era del conocimiento Globalización Habilidades de los administradores Habilidades multilingües

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Idiosincrasia Información Internet-Intranet Medio ambiente externo Medio ambiente interno Medio ambiente o entorno Papel del administrador Políticos Profesionales de la administración Profesionales individuales Prosumo Redes electrónicas Región-Estado Reinos profesionales Sabiduría Tecnología de la información Teoría del conocimiento Transcultural Trascendencia de la administración

RESUMEN La Revolución Industrial fue un parteaguas para el mundo y para la administración, con ella cambió la vida de la humanidad que jamás volvió a ser la misma. Sin embargo, esos cambios que parecieron rápidos y violentos, en un principio tuvieron una escalada exponencial, al grado de que ahora lo que vemos en un momento dado, en nada se parece a lo que existía apenas hace unos cuantos años o meses.

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En este devenir de cambios, la administración y los administradores asumen una función de capital importancia. t Una primera pregunta que surge es si la administración es una profesión. t Apoyados en la argumentación de Garder, Csikszentmihalyi y Damon se concluye que la administración reúne todos los requisitos (profesionales individuales, dominios, campos y otros grupos de interés) para ser una verdadera profesión. t
Para el caso de México, desde los años sesenta el Estado expide la cédula profesional a quienes cumplen con los programas de estudio en una institución de educación superior.

t Por lo que toca al papel del administrador en las organizaciones, existen varias denominaciones para referirse a los roles de estos profesionistas. t Si se toma el criterio de jerarquías de empresas grandes, existen tres tipos de administradores: – De alto nivel – De nivel medio – De base o de nivel operativo t
Si se considera el alcance de sus actividades, entonces, se tipifica en gerente general y gerente funcional, una clasificación un tanto adecuada para las organizaciones medianas. t
Para el caso de México, una organización tipo mediana o grande, se divide en dos niveles jerárquicos de administración: – Alta dirección: t
Que es el nivel más elevado de toma de decisiones.

472 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

– Mandos medios, que a su vez se puede subdividir en dos: t
Uno que es el intermedio entre la alta dirección y los administradores del personal operativo. t
Otro, que es el intermediario entre los administradores medios y el personal operativo.

– –

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En lo que se refiere a las habilidades y conocimientos de los administradores, estos estuvieron definidas desde los tiempos de H. Fayol, quien las clasificó en seis categorías que más adelante Daniel Katz reclasificó por nivel jerárquico en tres tipos: – Conceptuales para la alta gerencia – Humanistas para la gerencia media – Técnicas para la gerencia de primera línea t
Investigaciones recientes no muestran diferencias sustantivas con los puntos de vista de Fayol y Katz. t Sin embargo, sí existe coincidencia en que los perfiles de los administradores en cada nivel son diferentes unos de otros y, no necesariamente, el administrador de un puesto inferior es el que mejor se ajusta al perfil que debe tener un administrador de rango superior. t Se pueden perder buenos administradores de un nivel inferior para ganar pésimos administradores de niveles más elevados. t
Los administradores tienen un amplio abanico para desarrollarse en su profesión ya que se pueden desempeñar como: – – – –

Ejecutivos Funcionarios Ejercer libremente la profesión Participar en la comunidad científica como docentes o investigadores.

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El sector público es otro campo fértil para que pueda trabajar el administrador. t
Aquí se pueden detectar dos posibles nichos: – Uno, para ejercer funciones de administración pública. – Otro, para desempeñar responsabilidades de gobierno. t
El ser gobernante (federal, estatal o municipal) o el ser director de una empresa, por igual, demandan un perfil político, puesto que en ambos nichos existe ejercicio y lucha por el poder. t
Existe la carrera de licenciados en administración y en cada país tiene una historia diferente. – México fue el primer país en el continente americano que, en el lejano 6 de octubre de 1845, fundó la primera escuela para atender estudios de administración

– –

que es el origen de la Escuela Superior de Comercio y Administración (ESCA) del Instituto Politécnico Nacional (IPN). Esta escuela también fue la primera que en 1961 ofreció estudios de posgrado en ciencias administrativas. En 1976 inició proyectos de investigación científica en administración de manera estructurada. En 1996 exportó, por primera vez un programa doctoral a Centroamérica. En 1943 el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, campus Monterrey, ofreció la carrera de administración orientada a negocios y ahora en prácticamente todas las instituciones de educación superior, en su área de ciencias sociales, imparten la carrera de licenciados en administración.

t
La globalización es un concepto que se define de distintas maneras. – Se acepta que sea un proceso de interacciones y acercamientos internacionales entre personas, ideas, información, bienes y servicios, y capital. t
Ser administrador implica que adquieran nuevas habilidades como estrategas globales, de construcción de equipos, de organización y de comunicación para enfrentarse a fenómenos emergentes de transculturización, pensamiento creativo, equipos multinacionales y tecnologías que se comparten al instante y de manera extensiva. t
Otro reto para los administradores es conocer el medio ambiente o entorno en que se realizan los fenómenos organizacionales y mundiales, para poder actuar acertadamente en el mismo. t
Son dos tipos de entornos que es menester conocer y saber adaptarse: – El medio ambiente externo t
Que para sistematizar su estudio se han definido cinco tipos de fuerzas: 
Económicas  Sociales, culturales, demográficos y ambientales  Políticas, gubernamentales y legales  Tecnológicas  De la competencia – El medio ambiente interno t
Que pertenece a la organización que se puede conocer por distintos métodos como: – El análisis de áreas funcionales clave. – La evaluación de recursos y capacidades. – La cadena de valor.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

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Finalmente la perspectiva administrativa pinta un panorama incierto, donde el conocimiento tiene el papel central en un continuum que se constituye como datos-información-conocimiento-sabiduría. t Es posible inferir algunas tendencias en lo que se conoce de administración del conocimiento, capital intelectual y era de la información.

CAPÍTULO 16

473

t Sin embargo, los resultados del futuro no tienen un comportamiento cierto por lo que se puede esperar cualquier contingencia que venga a modificar todo lo predecible. t
No debemos dudar que en esta carrera de cambios, el administrador tendrá roles más trascendentales que jugar por su pensamiento sistémico y su adaptación al entorno.

PREGUNTAS DE REVISIÓN



¿Qué implicaciones trajo para la humanidad la aparición de la Revolución Industrial?, comente lo que fue en un principio y compárela con la vida del presente.  ¿La administración será una profesión? Argumente su respuesta.  Asocie los cuatro componentes de los reinos profesionales de Garder, Csiksentmihalyi y Damon para argumentar que la licenciatura en administración es considerada una profesión en México.  ¿Cuáles son las principales funciones de los administradores de alto nivel, de nivel medio y de base?  Describa dos criterios más que defina el papel de los administradores en la organización.  ¿Cuáles fueron las habilidades y conocimientos que propuso H. Fayol para los administradores?  ¿Cómo los estructuró Daniel Katz?  ¿Existen diferencias profundas entre los modelos de Fayol, Katz e investigaciones recientes para definir las habilidades y conocimientos de los administradores? Argumente su respuesta.  ¿Cuáles son las áreas de trabajo en que se puede desempeñar con éxito un administrador?
 ¿Un administrador general podría trabajar en el sector público?
 ¿En qué nichos podría desenvolverse mejor?
 ¿Existe diferencia en la forma de llegar a un puesto de gobernante y a uno de director general en una empresa?  De manera breve reseñe la historia de la carrera de administración en México. Enfatice sus orígenes.  ¿Qué entiende por globalización?  ¿Cuáles serían las principales habilidades de un administrador y cuáles los retos a los que se enfrenta en un mundo globalizado?


 ¿Por qué la atracción por México empieza a decaer?
 ¿Qué significa medio ambiente o entorno y qué significa que el entorno esté globalizado?  Mencione y describa brevemente las cinco fuerzas que pueden representar el medio ambiente externo.
 ¿Cómo se podría conocer el medio ambiente interno? Y describa al menos dos métodos para poder hacerlo.
 ¿Cuáles son las perspectivas más notorias para la administración?
 Explique lo que significa el continuum: Datos – Información – Conocimiento – Sabiduría



Si usted fuera administrador o estudiante de administración ¿cómo compararía su perfil como persona con el de un administrador y conteste si habría compatibilidad?
 Reflexione sobre lo siguiente: t Si ocupara un lugar como administrador en la estructura organizacional o si fuera estudiante de administración: t ¿Sería fácil el trabajo en equipo? t ¿Le emocionan los retos globales? t ¿Se considera visionario? t ¿Entiende lo que es la transculturización y se adapta a ella? t ¿Habla más de dos idiomas? t ¿Encuentra y se llega con rapidez la última información referente a su profesión presente o futura? t ¿Es o sería un administrador feliz? Si todas sus respuestas son positivas, ya encontró su misión en la vida como administrador.

474 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTUDIO DE CASO Retraso enquistado42 La cultura empresarial latinoamericana sigue pensando en negocios del siglo XX. Aunque hay excepciones. t
De las ventas de las 500 empresas más grandes de América Latina, más de 50% corresponden a energía y alimentos. t
Si sumamos cervezas y cementos, la cifra bordea sesenta por ciento. t
La ponderación de estas industrias en las exportaciones latinoamericanas es similar. t
A pesar de los cambios tecnológicos y las oportunidades que ofrece la globalización, la economía de la región sigue principalmente enfocada en industrias que ya existían hace más de 50 años. t
La innovación y el desarrollo de nuevas formas de crear valor es un tema pendiente en América Latina. t
La explicación está en parte en los recursos. t
Ningún país de la región supera los diez dólares per cápita en inversión para la investigación y desarrollo al año, mientras que Corea, Irlanda o Australia superan los 200 dólares, según un estudio de la empresa brasileña Fundaçao Dom Cabral. t
Y de esos diez dólares pocos se transforman en aplicaciones útiles y novedosas para las empresas. t
El tema preocupa tanto que Brasil, México, Colombia y Chile han adoptado políticas definidas para fomentar la innovación en las economías. Pero según un estudio de IBM Business Consulting, la principal barrera a la innovación está en las empresas. t
Son escasas las organizaciones latinoamericanas que tienen presupuestos o incentivos definidos para la innovación. t También son pocas las que promueven el trabajo de equipos multidisciplinarios para buscar soluciones creativas a distintos problemas. t Menos son aquellas abiertas a la colaboración externa con proveedores, clientes, consultores o con los departamentos de investigación de las universidades. t Diversos estudios han determinado que si bien la innovación preocupa a los empresarios de la región, solo un puñado hace algo concreto para fomentarla en sus organizaciones.

42

t No son las únicas trabas, ya que las pequeñas empresas, la fuente principal de la innovación, apenas tienen acceso a financiamiento para sus negocios tradicionales, menos aún para innovar en productos o nuevos modelos de negocios. t Además la mayoría está muy atrasada en el uso de tecnologías de información. t La burocracia estatal, la rigidez laboral y la poca protección de los derechos de propiedad intelectual tampoco ayudan a una región en la que el número de patentes al año está más cerca de África que de Asia. t Pero existen excepciones como: – El cluster tecnológico de Córdoba, en Argentina. – El centro de servicios en torno a la industria del salmón en el sur de Chile. – Cietec, el laboratorio de ideas de la Universidad de Sao Paulo. – El centro de Diseño de Semiconductores en Guadalajara, uno de los principales del mundo, son ejemplos. – La industria textil colombiana y los art comercial que repletan Palermo en Buenos Aires se suman a la lista. t
El boom de la industria del cine latinoamericano, y esa mezcla de creatividad con logística industrial que se requiere para llevarla adelante también es un caso positivo. t O la industria del etanol brasileño, que tras el difícil conjunto de gobiernos y agentes privados por superar el problema energético de los años setenta, es un ejemplo global del uso de nuevas formas de energía. t El desafío está en extender su ejemplo en una economía que sigue pensando en petróleo, cobre y soya. Segunda parte Preguntas 
¿Cómo se explica que las industrias latinoamericanas más grandes en su mayoría, siguen operando en áreas que fueron de avanzada hace más de 50 años?  ¿Por qué la innovación, la ciencia y la tecnología, aunque son impulsores del desarrollo de los países, en América Latina tienen asignado por sus gobiernos los montos presupuestales más bajos del mundo?

Aldunate, F., Retraso enquistado, América Economía, 339, 2007, 22 de abril, p. 36.

EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

 Las empresas latinoamericanas se caracterizan por no promover el trabajo de equipos multidisciplinarios, de escasa innovación y poca vinculación con el sector externo, indicadores propios de la globalización; por tanto, ¿cuál será la parte de culpa que corresponde a los administradores y cómo podrían enmendarlo?  Describa qué otras iniciativas podrían ser tan exitosas, en su país como los casos del cluster tecnológico de Córdoba y el Centro de Diseño de Semiconductores en Guadalajara.

CAPÍTULO 16

475

Tercera parte: Hechos

Problemas

Soluciones

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

La crisis económica mundial43 &TUB
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Crash de 1929 a la crisis de 2008

Primera parte: reflexiones sobre las crisis t
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La caída de Wall Street es para el fundamentalismo de mercado lo que la caída del Muro de Berlín fue para el comunismo 1PS
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El fin de la crisis financiera está a la vista 1PS
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La crisis económica mundial
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476 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA (CONTINUACIÓN)

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La arquitectura financiera 1PS
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Segunda parte: ¿por qué pasó lo que pasó? t
Causas y evolución de la crisis mundial 1PS
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La caída del dinero: por qué el mundo está haciendo las preguntas equivocadas 1PS
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Una era de incertidumbre se convierte en una era de ansiedad 1PS
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Tercera parte: propuestas para superar la crisis t
El nuevo camino 1PS
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El programa británico de estabilidad financiera 1PS
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Causas y respuesta política a la crisis financiera mundial 1PS
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EL ADMINISTRADOR EN EL MUNDO ACTUAL

CAPÍTULO 16

477

BIBLIOGRAFÍA

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Capítulo

17 Administración de la tecnología

478

CONTENIDO

Cambio e innovación Situación de la tecnología Administración de tecnologías superadas Conocimientos y tecnologías desaparecidas Quema de libros del mundo chino Conocimientos y tecnologías obsoletos Administración y custodia de archivos Cápsula 1: La biblioteca de Alejandría un paraíso para intelectuales, filósofos y científicos de su tiempo Cápsula 2: ¿Hay que ser despiadados para crear grandes bibliotecas? Administración de los productos y de los aparatos de desecho Términos fundamentales Resumen Preguntas de revisión Otras actividades Estudio de caso Lectura integradora recomendada: Brevísima historia del tiempo Bibliografía

Objetivos Mapa conceptual Citas memorables Introducción Marco conceptual Organigrama del conocimiento Cápsula cultural ¿Sabe quien desarrolló el spirit of Berlín? Administración de la generación de tecnología En cuanto a producción En cuanto a estructura organizacional para producción de tecnología En cuanto a liderazgo tecnológico Cápsula cultural: Acontecimientos importantes de la década de los cincuenta Administración de la aplicación de la tecnología Administración y el nuevo lugar de trabajo Administración del lugar de trabajo impulsado por la tecnología Tecnología innovadora en el lugar de trabajo Autoexamen ¿Qué tipo de inteligencia tenemos? Administración de la obsolescencia y terminación de la tecnología

O BJETI V OS Después de estudiar el capítulo 17, usted podrá: t
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JOWFTUJHBDJØO
Z
EFTBSSPMMP
BTÓ
DPNP
MBT
DBQBDJEBEFT
DPSSFDUBT
EFM
MJEFSB[HP
UFDOPMØHJDP
BENJOJTUSBUJWBT
BDBEÏNJDBT
Z
QPMÓUJDBT  4JOUFUJ[BS
MB
UFPSÓB
EF
MB
BQMJDBDJØO
EF
MB
UFDOPMPHÓB
Z
FNQMFBSMB
FO
TVT
WFSUJFOUFT 3FDBQJUVMBS
TPCSF
MB
UFPSÓB
EF
MB
BENJOJTUSBDJØO
EF
MB
PCTPMFTDFODJB
Z
UFSNJOBDJØO
EF
MB
UFDOPMPHÓB %FTDSJCJS
FYQMJDBS
Z
VUJMJ[BS
MB
UFPSÓB
BENJOJTUSBUJWB
FO
FM
DBNCJP
F
JOOPWBDJØO
UFDOPMØHJDB
MB
BENJOJTUSBDJØO
EF
UFDOPMPHÓBT
TVQFSBEBT
MPT
BSDIJWPT
Z
DVTUPEJB
EF
BSDIJWPT
EF
JHVBM
NBOFSB
MPT
QSPEVDUPT
EF
EFTFDIP &MBCPSBS
VOB
SFTF×B
EF
MB
RVFNB
EF
MJCSPT
EF
MPT
DIJOPT
Z
EF
MB
NBHOJåDFODJB
EF
MB
CJCMJPUFDB
EF
"MFKBOESÓB
TVT
JNQVMTPSFT
Z
TVT
JODFOEJPT

Mapa conceptual Teoría general de la administración

Marco conceptual

Organigrama del conocimiento

Terminología científica

Flujo del ciclo del conocimiento

Contribuyen a la

Alejandría (Egipto)

China

Quema de libros

ADMINISTRACIÓN D E LA T E C N O LO G Í A

Esplendor de la biblioteca Incendios de la biblioteca

Se administra

Generación

Uso

Obsolescencia y final

Producción de tecnología Estructura organizacional Dirección y liderazgo

Nuevo lugar de trabajo Lugar de trabajo impulsado por la tecnología Tecnología innovadora en el lugar de trabajo

Cambio e innovación Situación de la tecnología Tecnologías superadas Archivos y su custodia Productos de desecho

480

"%.*/*453"$*»/
%&
-"
5&$/0-0(¶"

CAPÍTULO 17

481

Introducción Esta obra ha pretendido ser un merecido reconocimiento a la administración, y a quienes la pensaron, forjaron y difundieron. Es patrimonio de todos y directriz para incrementar la eficiencia de nuestras ideas y acciones; por tanto, permite un mejor aprovechamiento de todos nuestros recursos. La administración es un cuerpo de conocimientos construido por la aportación de otras muchas ciencias como las matemáticas, la lógica, la sociología, la psicología y otras más. Pero una vez constituida y permanentemente enriquecida, entonces, se vuelve factor indispensable en el crecimiento y desarrollo de todas las demás ciencias, pues todas tienen que ser bien administradas, y es precisamente la administración que permite realizar con eficiencia las operaciones y, desde luego, todas las acciones del hombre como fuente de conocimiento, propio de la especie más avanzada del planeta. Pero, ¿cómo se genera el conocimiento? La respuesta es: de muchas formas, y todas igualmente válidas. Así se tiene el conocimiento a priori, de la autoridad, de la tenacidad, y por desarrollo científico. Por razones obvias, el capítulo está referido al último tipo de conocimiento mencionado. Ahora bien, el mundo avanza a pasos agigantados que aceleran la velocidad de todos los acontecimientos, independientemente de cuál sea su origen y destino. Cambia la ciencia y la tecnología, cambia la política, cambia la cultura, cambia el deporte, cambian las artes, cambia todo. Estos cambios, sin duda, han sido en beneficio de una mejor calidad de vida: se ha incrementado el índice de desarrollo humano; el transporte es más cómodo, rápido y seguro; el descanso y esparcimiento son más accesibles y asombrosos. No obstante lo anterior, los cambios también han venido en detrimento del hombre y su hábitat natural. Está a la vista el sobrecalentamiento de la Tierra, los desechos radiactivos sin depósitos seguros que eviten los daños inherentes a su condición, la sustentabilidad del planeta amenazada y otras muchas más. Son muchos los acontecimientos más específicos que han constituido el futuro desde 2007 como lo señala Noam Chomsky: las guerras en Afganistán e Irak; la carrera presidencial en Estados Unidos; el ascenso de China; el viraje a la izquierda de América Latina; el peligro de proliferación nuclear en Irán y Corea del Norte; la invasión de Gaza por Israel y la expansión de los asentamientos en Jerusalén y en la Margen Occidental; los avances del cambio climático; la crisis financiera mundial; la primavera árabe; la muerte de Osama Bin Laden y las protestas de los indignados. Todos los acontecimientos mencionados son multifactoriales; es así, que con objeto de precisar uno de ellos, el capítulo toca el de la tecnología y sus interrelaciones con la investigación, la ciencia, la inventiva y la innovación. La tecnología se encuentra en la guerra, en la paz, en los alimentos, en las comunicaciones, en los hospitales, en los teatros y prácticamente en la mayoría de los lugares donde se encuentra el hombre.

itas memorables Aquel que conoce a los demás es un erudito Aquel que se conoce a sí mismo es un sabio Aquel que conquista a los demás tiene músculos fuertes Aquel que se conquista a sí mismo es poderoso Lao Tsé. Tao Te Ching

La ciencia es una cosa maravillosa, siempre y cuando no tenga que vivir de ella. Uno debe ganarse la vida haciendo algún trabajo del que se pueda estar seguro de nuestra capacidad para realizarlo. Para encontrar alegría, involucrados en un empeño científico, es menester no tener que rendirle cuentas a nadie. Albert Einstein Carta a un estudiante californiano, 1951

El puente fluye, mientras que el río está quieto (imaginación) Koan Zen

Cuando veáis a un hombre sabio, pensad en igualar sus virtudes. Cuando veáis a un hombre desprovisto de virtud, examinaos vosotros mismos. Confucio

La palabra altera la trascendencia de la realidad, el silencio altera su manifestación. ¿Cómo cambiar palabra y silencio sin que se altere la realidad? Koan Zen

482 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Así pues, dada la importancia de la tecnología y la necesidad de que se encuentre bien administrada, enseguida se presenta para mejor comprensión del tema, el desarrollo de un marco conceptual, lo que es administración de la generación de la tecnología, administración de la aplicación de la tecnología y, administración de la obsolescencia y fin de la vida tecnológica. Marco conceptual Referirse a la tecnología y sus conceptos relacionados es una tarea verdaderamente ardua y difícil por su extensión y complejidad. No obstante, en la tabla VII.17.1 se encuentran los conceptos y sus definiciones a nivel, prácticamente, de glosario con la intención de que el lector cuente con las ideas sustantivas del tema central que se aborda.

TABLA VII.17.1 Conceptos y definiciones del campo de la ciencia y tecnología Concepto *OWFTUJHBDJØO

Cómo se entiende (su definición) Contexto "
UPEPT
OPT
HVTUB
TBCFS
DJFSUBT
DPTBT
Z
BMHVOBT
WFDFT
UBNCJÏO
RVFSFNPT
FOUFOEFSMBT
&TUB
FT
MB
SB[ØO
QPS
MB
RVF
JOWFTUJHBNPT
UPEP
UJQP
EF
DPTBT
/FDFTJUBNPT
DPOPDJNJFOUPT
QBSB
SFTPMWFS
QSPCMFNBT
QSÈDUJDPT
Z
RVFSFNPT
TBUJTGBDFS
OVFTUSB
DVSJPTJEBE Definición $POKVOUP
EF
QSPDFTPT
TJTUFNÈUJDPT
Z
FNQÓSJDPT
RVF
TF
BQMJDBO
BM
FTUVEJP
EF
VO
GFOØNFOP Tipos de investigación 1PS
åOBMJEBE
CÈTJDB
P
DJFOUÓåDB








BQMJDBEB
P
UFDOPMØHJDB

*EFBT

Definición 1SPDFTPT
NFOUBMFT
P
DFSFCSBMFT
Z
UBNCJÏO
QSPDFTPT
TPDJBMFT
4F
EJDF
RVF
TPO
SFQSFTFOUBDJPOFT
NFOUBMFT
EF
DPTBT
BCTUSBDUBT Expresiones $PODFQUPT
Z
QSPQPTJDJPOFT
GPSNBT
Z
DPOUFOJEPT
WBHVFEBE
Z
FYBDUJUVE
GPSNBMJ[BDJØO
EFåOJDJPOFT
TVQVFTUP
SFHMBT -BT
JEFBT
TPO
MBT
CBTFT
EF
MBT
DJFODJBT
GPSNBMFT
MØHJDB
Z
NBUFNÈUJDB

Hechos

Definición "DPOUFDJNJFOUPT
PCKFUJWPT
TJOØOJNP
EF
EBUP
P
EF
VOB
QSPQPTJDJØO
WFSEBEFSB
FO
QBSUJDVMBS
4F
EJTUJOHVF
QPSRVF
UPEP
IFDIP
JOWPMVDSB
VOB
DPTB
DPODSFUB
FT
FM
FTUBEP
EF
VOB
DPTB
P
FM
DBNCJP
FO
FM
FTUBEP
EF
VOB
DPTB Expresiones (o sus parientes cercanos). $PTB
Z
QSPQJFEBE
FTUBEP
EF
VOB
DPTB
QBVUB
EF
NPEP
EF
TFS
P
EF
MMFHBS
B
TFS
GFOØNFOP
IFDIP
TPDJBM 4PO
MB
CBTF
EF
MBT
DJFODJBT
GBDUVBMFT
P
FYQFSJNFOUBMFT

$POPDJNJFOUP

Definición 5PEP
GSBHNFOUP
EF
DPOPDJNJFOUP
FT
FM
FTUBEP
åOBM
EF
VO
QSPDFTP
DPHOPTDJUJWP
RVF
B
TV
WF[
FT
VO
QSPDFTP
DFSFCSBM $POPDJNJFOUP
GBDUVBM
FT
VOB
SFQSFTFOUBDJØO
EF
MB
SFBMJEBE
RVF
NJFOUSBT
NÈT
WFSEBEFSB
TFB
NFKPS Características del conocimiento científico 
0CKFUJWJEBE
WÈMJEB
QBSB
UPEPT
Z
RVF
FTUÏ
GVFSB
EF
DVBMRVJFS
JODMJOBDJØO
QFSTPOBM 
"CTUSBDDJØO
RVF
UFOHB
JOEFQFOEFODJB
EF
UJFNQP
Z
FTQBDJP 
3FMFWBODJB
FNQÓSJDB
RVF
FYJTUB
MB
QPTJCJMJEBE
EF
DPOUSBTUBS
NFEJBOUF
MB
FYQFSJNFOUBDJØO &M
DPOPDJNJFOUP
FT
MB
CBTF
EF
MB
FQJTUFNPMPHÓB

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA 5FPSÓB

CAPÍTULO 17

Definiciones t
$POKVOUP
EF
QSPQPTJDJPOFT
MØHJDBNFOUF
FTUSVDUVSBEBT
RVF
UJFOFO
DPNP
åO
MB
FYQMJDBDJØO
Z
MB
QSFEJDDJØO
EF
MBT
DPOEVDUBT
FO
VO
ÈSFB
EFUFSNJOBEB
EF
GFOØNFOPT t
6O
TJTUFNB
IJQPUÏUJDPEFEVDUJWP
VO
TJTUFNB
EF
QSFQPTJDJPOFT
BMHVOBT
EF
MBT
DVBMFT
UJFOFO
GPSNB
EF
IJQØUFTJT
Z
FM
SFTUP
TPO
EFEVDDJPOFT
B
QBSUJS
EF
MBT
QSJNFSBT t
$POKVOUP
PSHBOJ[BEP
Z
TJTUFNBUJ[BEP
EF
DPOPDJNJFOUPT
BDFSDB
EF
BMHP
RVF
B
TV
WF[
TF
SFåFSF
B
JEFBTIFDIPT
P
CJFO
B
DVBMRVJFSB
EF
MPT
DPODFQUPT
RVF
EFSJWBO
EF
MPT
IFDIPT
P
EF
MBT
JEFBT Clasificación &TQFDJBM
P
NPEFMP
UFØSJDP
SFEVDJEB


HFOFSBM
P
SBOHP
NFEJP
IJQFSHFOFSBM
Z
EF
BOEBNJBKF -B
UFPSÓB
FT
DPOPDJNJFOUP
QSPCBEP
BOUFTBMB
EF
MB
DJFODJB

$JFODJB

Definición &TUVEJP
DPODFQUVBM
Z
FNQÓSJDP
EF
BMHVOB
TFDDJØO
P
BTQFDUP
EF
MB
SFBMJEBE
DPO
NJSBT
B
QSFTFOUBS
B
FTUB
EF
MB
NBOFSB
NÈT
WFSEBEFSB
Z
QSPGVOEB
QPTJCMF Sus componentes 
$PNVOJEBE
EF
JOWFTUJHBDJØO
$



4PDJFEBE
4



%PNJOJP
P
VOJWFSTP
EFM
EJTDVSTP
%



&OGPRVF
HFOFSBM
P
GVOEBNFOUP
åMPTØåDP
(



'POEP
GPSNBM
'



'POEP
FTQFDÓåDP
&



1SPCMFNÈUJDB

1



'POEP
EF
DPOPDJNJFOUP
,



0CKFUJWPT
0
Z

.FUØEJDB
.  -B
DJFODJB
FT
DPOPDJNJFOUP
WFSEBEFSP
IBDF
DBTP
EF
QSJODJQJPT
HFOFSBMFT
Z
MFZFT

5FDOPMPHÓB

Definición .FEJP
B
USBWÏT
EFM
DVBM
TF
USBTMBEB
FM
DPOPDJNJFOUP
DJFOUÓåDP
B
MB
TPMVDJØO
EF
QSPCMFNBT
DPODSFUPT
EF
VOB
NBOFSB
FGFDUJWB
%F
BIÓ
MB
UFOEFODJB
EF
WBMPSBS
B
MBT
DJFODJBT
FO
UÏSNJOPT
EF
MP
RVF
BQPSUBO
B
MB
TPDJFEBE
5FDOPMPHÓB
FT
DSFBS
DPNQFUFODJBT
Z
TF
FYQSFTB
FO
FOUJEBEFT
UFDOPMØHJDBT
RVF
DPOTJTUFO
FO
BQBSBUPT
QSPDFEJNJFOUPT
Z
IBCJMJEBEFT Clasificación 
5FDOPMPHÓB
EF
hardware
JOH
DJWJM
y



2VJNJPUFDOPMPHÓB
JOH
2VÓNJDP
y



#JPUFDOPMPHÓB
BHSPOPNÓB
y

1TJDPUFDOPMPHÓB
QTJDPMPHÓB
DMÓOJDB
y



4PDJPUFDOPMPHÓB
DJFODJB
EF
MB
BENJOJTUSBDJØO
y



5FDOPMPHÓB
EFM
TPGUXBSF
JOH
EFM
DPOPDJNJFOUP
y  -B
UFDOPMPHÓB
FT
MB
BQMJDBDJØO
EF
MB
DJFODJB

*OWFODJØO
UFDOPMØHJDB

Definición &T
TV
BDFQDJØO
NÈT
TJNQMF
JOWFODJØO
RVJFSF
EFDJS
BDDJØO
EF
EFTDVCSJS
DSFBS
IBMMBS
P
JNBHJOBS
JEFBT
P
IFDIPT
OVFWPT
7ÏBTF
MB
åHVSB
7** Tipos 1SJNBSJB
P
JOOPWBDJØO
TFDVOEBSJB
P
NFKPSBNJFOUP

Innovación

Definición *NQMBOUBDJØO
EF
VO
QSPEVDUP
OVFWP
P
NFKPSBEP
TJHOJåDBUJWBNFOUF
CJFO
P
TFSWJDJP


VO
OVFWP
QSPDFTP
VO
OVFWP
NÏUPEP
EF
DPNFSDJBMJ[BDJØO
P
VO
OVFWP
NÏUPEP
EF
PSHBOJ[BDJØO
FO
MBT
QSÈDUJDBT
DPNFSDJBMFT
MB
PSHBOJ[BDJØO
EFM
MVHBS
EF
USBCBKP
P
MBT
SFMBDJPOFT
FYUFSJPSFT Se manifiesta en *OTUJUVDJPOFT
DBQJUBM
IVNBOP
F
JOWFTUJHBDJØO
JOGSBFTUSVDUVSB
TPåTUJDBDJØO
EFM
NFSDBEP
TPåTUJDBDJØO
EF
MPT
OFHPDJPT
DPOPDJNJFOUP
Z
QSPEVDUPT
UFDOPMØHJDPT
Z
QSPEVDUPT
DSFBUJWPT
WÏBTF
MB
åHVSB
7** 

483

484 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Primaria (o innovación)

ES Técnicamente: t
Una novedad radical

t
Se desea alcanzar un objetivo (O)

t
Se desarrolla un

Psicológicamente:

medio nuevo para alcanzarlo (M) M?

t
Surgen de la curiosidad t
Son alimentadas por la imaginación creativa t
Estimuladas por los éxitos y fracasos del proceso

O

creativo mismo Socialmente:

t
Obra de forasteros (extraños) t
O equipos interdisciplinarios

Invención tecnológica

Secundaria (o mejoramiento)

t
Se desea alcanzar un objetivo (O)

t
Existe el medio o artefacto para alcanzar pero es engorroso, inseguro, ineficaz, lento, caro, dispendioso o asociado a efectos secundarios indeseables (M) t
Se diseña una variante de M, M’ para el mismo fin, pero que no tenga el o los defectos. M

M'

ES Técnicamente: t
Una alteración menor Psicológicamente:

t
Guiados por el éxito práctico Socialmente:

t
Se generan dentro de un sector determinado

O

t

"M
QPOFSTF
FO
QSÈDUJDB
Ejemplos

Invención primaria se convierte en innovación

ya no son ideas sino eventos sociales

t
Revolución industrial t
Difusión de aparatos domésticos

t
Revolución del proceso

inversión secundaria

de información

t


$POTFDVFODJBT
EF
MB
SFTJTUFODJB
a la innovación

t
Actitud retrógrada t
Rechazo a aprender y a adaptarse t
Temor de consecuencias sociales indeseables (desempleo masivo, contaminación, degradación cultural)

Figura VII.17.1 La invención tecnológica y su relación con la innovación.

"%.*/*453"$*»/
%&
-"
5&$/0-0(¶"

Desde luego que la tabla VII.17.1 y la figura VII.17.1 son susceptibles de mayor explicación que saldría del objetivo de este inciso; sin embargo, existe afortunadamente una muy vasta bibliografía que con solo consultar temas generales como epistemología, metodología de investigación, ciencia, tecnología e innovación de manera natural conducen al tema específico que se desee profundizar. Organigrama del conocimiento Este apartado tiene la finalidad de conducir al lector por la ruta que sigue la generación de innovación, como se muestra en la figura VII.17.2. Se muestra que dicha generación inicia con la investigación, en este caso, con la investigación científica. Efectivamente, son las ideas y los hechos como fuentes nuevas de oportunidades que llevan a la creación de conocimiento nuevo (teoría), que puede permanecer en ese estatus o evolucionar a conocimiento verdadero. Este conocimiento verdadero que ha sido probado, comprobado y demostrado se llama ciencia y hace uso de principios generales y leyes (lógica, matemática, física, sociología, otras). Precisamente, de la ciencia se deriva el desarrollo tecnológico que es el medio a través del cual se traslada el conocimiento científico a la solución de problemas concretos y aprovechamiento de oportunidades. Enseguida, viene la inventiva que como ya se indicó en la figuraVII.17.1 tiene dos divisiones: la innovación y el mejoramiento que se encuentran estrechamente relacionadas, pero al final ambas son innovación, pues ya no son ideas sino eventos sociales concretos, resultados del proceso cognoscitivo que dio inicio con la investigación científica.

Administración de la generación de tecnología El concepto tecnología no puede manejarse de forma aislada. Indefectiblemente se encuentra asociado de forma directa con lo que es investigación, conocimiento, hechos e ideas; pero es todavía más estrecha la relación con ciencia, inventiva e innovación. La innovación tecnológica parte de ese continuum ciencia-tecnología, y es como dicen Thomas S. Bateman y Scott A. Snell, sobrecogedora por su complejidad y por el ritmo de cambio, además vital para la ventaja competitiva de cualquier organización. Anteriormente, llevaba mucho tiempo y recursos desarrollar nuevos productos por lo delicado de los procesos. En los tiempos contemporáneos el desarrollo de productos es una carrera para convertirse en el primero en introducir mercancías innovadoras: productos cuyas vidas con frecuencia se miden en meses al ser rápidamente reemplazados por otros, aún más sofisticados tecnológicamente. Los administradores y las organizaciones nuevas (de actualidad) dependen de la administración efectiva de tecnología no sólo para llevar a cabo tareas básicas, sino más importante aún, para garantizar que continúe la competitividad de sus productos y servicios. En un mercado donde la tecnología y la innovación rápida son cruciales para el éxito, los administradores deben entender cómo emergen las tecnologías, cómo se desarrollan y cambian la forma en que las organizaciones compiten, y la forma como la gente trabaja.

485

CAPÍTULO 17

ápsula cultural ¿Sabe quién desarrolló El Spirit Of Berlin? En 2009 el catedrático mexicano Raúl Rojas integrante de Grupo de Inteligencia Artificial en la Universidad Libre de Berlín, realizó la prueba del primer coche autónomo, no tripulado, que puede ser controlado por un iPhone hasta llegar a su destino, gracias a un sistema satelital de posicionamiento GPS y cámaras que pueden detectar obstáculos, frenar o acelerar cuando sea necesario. Egresado del Instituto Politécnico Nacional (IPN) México y actual profesor de inteligencia artificial del Instituto de Ciencias Computacionales, Rojas es un renombrado especialista en redes neurológicas artificiales. Desde 2006 ha desarrollado tecnologías relacionadas con vehículos autónomos, y lidera el proyecto Autónomos, del cual forma parte Spirit of Berlin.

Para que practique sus conocimientos e incremente sus competencias. s z%LCOCHEAUT˜NOMO NOTRIPULADO es un desarrollo tecnológico, una invención tecnológica o una innovación tecnológica? ¿Por qué? s z0ODR¤AUSTEDMENCIONAROTROS cinco inventos de mexicanos que sean de reconocimiento y utilidad mundiales? Le doy una guía: quién inventó: la hidratación de momias, el mousepad, los Atl colours, la imprenta rápida, el concreto translúcido, la máquina tortilladora, el fusil semiautomático, la televisión a color, … . s z#ONSIDERAUSTEDQUEELCOCHE autónomo, no tripulado esté patentado? ¿Por qué lo cree usted así? s -ENCIONENOMBRESDE investigadores mexicanos que conozca y sean reconocidos por resultados científicos útiles a la comunidad o sociedad.

486 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

INVESTIGACIÓN

Inicia con nuevas fuentes de oportunidades IDEAS

HECHOS Generan CONOCIMIENTO

NUEVO

VERDADERO

Evoluciona a

TEORÍA

CIENCIA

t
Exacto t
Depende de ideas

PERMANECE Ejemplos: t
Teoría de la evolución t
Teoría de la gran explosión

t
Experimental t
Depende de hechos

FORMAL

FACTUAL

Desarrollo tecnológico

DETALLE DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA PROCESO Produce: t
Prototipos t
Planos de ingeniería t
Instrumentos de operación t
Modelos

ECUACIÓN

t
Protocolo de investigación t
Protocolo teórico t
Protocolo conceptual de laboratorio

t
Protocolo de prueba y

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

ensayo experimental

t
Protocolo de ingeniería de detalle

t
Invención tecnológica PATENTE

t
Inteligencia talento t
Ingenio creatividad

Inventiva Invención tecnológica

Necesita ambos hemisferios cerebrales y valores éticos de trabajo

Figura VII.17.2 Organigrama de conocimiento.

BIEN SOCIAL Para sector productivo Para la sociedad

t
t
t
t
t


Esfuerzo Esmero Perseverancia Compromiso Disciplina

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

CAPÍTULO 17

La tecnología es producto de la mente humana, pero también es servicio, resultado y mercancía que merece ser administrada convenientemente a lo largo de su ciclo de vida. Si se quisiera ser exigente se tendría que decir que la vida del hombre y su calidad de vida solo depende de dos fuentes: lo que provee la naturaleza y lo que provee la tecnología, fruto de las capacidades superiores del hombre. Iniciemos, pues, con la administración de la tecnología, entendida en este contexto como realizar con eficiencia todas las actividades de generar, utilizar y finalmente innovar o terminar la tecnología. Todas las organizaciones, incluyendo las de investigación y desarrollo tecnológico, llevan a cabo al menos seis operaciones fundamentales relacionadas con producción, comercialización, finanzas, contabilidad, seguridad y administración. Ciertamente, el conocimiento es un producto que se genera en instituciones establecidas con ese propósito. En consecuencia, tiene que abordarse como cualquier otro bien o servicio, salvo que aquí se trata de un producto excepcional que debe ser administrado con inteligencia, delicadeza y esmero. El proceso, conceptos y elementos administrativos que se utiliza (ver figuraVII.17.3) en el estudio que nos ocupa son los mismos, lo que cambia son las peculiaridades del producto, toda vez que no es lo mismo producir automóviles, casas, azúcar, tecnología o cualquier otro bien. Sí, en efecto, la administración de tecnología debe apegarse estrictamente a todos y cada uno de los conceptos mencionados en la figura VII.17. 3, siendo algunas de las peculiaridades las siguientes:

OPERACIONES ORGANIZACIONALES

t
t
t
t
t


COMPETENCIAS

t
t
t
t
t
t


Producción Comercialización Registro (contabilidad) Finanzas Seguridad

ADMINISTRACIÓN

ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS

t
t
t
t
t


Planeación Organización Integración Dirección Control

Figura VII.17.3 Elementos generales de la administración.

Capacidades físicas Capacidades intelectuales Cualidades morales Cultura general Expertise Experiencia

487

488 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

En cuanto a producción

La tecnología no es un producto cualquiera, implica ideas y hechos muy específicos. Dice Mario Bunge que tanto la investigación básica como la aplicada utilizan el método científico para obtener nuevos conocimientos (datos, hipótesis, teorías, técnicas de cálculo o de medición, etc.). Pero mientras el investigador básico trabaja en los problemas que le interesan (por motivos puramente cognoscitivos), el investigador aplicado estudia solamente problemas de posible interés social. De aquí que, mientras la investigación aplicada se puede planear a largo plazo, la básica no se puede: el investigador básico debe proponerse él mismo sus planes de investigación y debe quedar en libertad de cambiarlas cuando lo crea necesario. De igual manera, vemos que no son los mismos productos resultantes de un laboratorio de investigación y desarrollo, de los laboratorios industriales o de las fábricas (véase la tabla VII.17.2), tienen finalidades diferentes y personal con diferentes competencias, amén de que los artefactos o aparatos con los que trabajan son también diferentes. TABLA VII.17.2 Diferencia de los espacios de producción tecnológica Espacio Concepto

Laboratorios de investigación y desarrollo (I&D)

Laboratorios industriales

Fábricas

'JOFT


t
1SPEVDJS
DPOPDJNJFOUPT
t
1SPEVDJS
UÏDOJDBT
nuevos t
#VTDBS
NÈT
FTQFDJBMJ[BEPT


t
0CUFOFS
CFOFåDJPT


Actividad

t
(FOFSBS
DJFODJB
CÈTJDB
UFPSÓB
P
FYQFSJNFOUBM
t
(FOFSBS
DJFODJB
BQMJDBEB
UFPSÓB
P
FYQFSJNFOUBM


t
1SPEVDJS
B
FTDBMB
comercial t
%JTF×BS
BSUFGBDUPT
QSÈDUJDPT

t
-B
DJFODJB
OP
FT
VO
åO
sino un medio t
1SPEVDJS
BSUFGBDUPT
útiles

Con esta breve descripción es evidente que la producción de tecnología implica serias dificultades y es bastante compleja. Se percibe un presupuesto muy elevado y en ocasiones con resultados fallidos. Tienen un escalamiento que inicia en el laboratorio, continúa a escala piloto para terminar con la producción comercial. Además, distinguir los tipos de actividad no implica separarlas.Todos sabemos que lo que empieza como investigación desinteresada puede terminar como mercancía (por ejemplo un medicamento) o como servicio (por ejemplo un tratamiento médico). Todavía hay algo más: la producción tecnológica llegará a su fin en el momento que no haya un humano en este planeta. En cuanto a estructura organizacional para producción de tecnología

Las estructuras organizacionales son análogas a las estructuras de los edificios, pero así como encontramos muy diversas formas de edificios, también así contamos gran diversidad de formas estructurales de organizaciones. Tomemos tres características que intervienen en el diseño de las estructuras organizacionales. La teoría dice:

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

CAPÍTULO 17

t
Formalización – A mayor profesionalización la formalización es menor. Recuérdese también que la formalización

es menor, cuando el número de reglas es bajo. t
Complejidad – A mayor número de especializaciones la complejidad de una organización es mayor. t
Centralización – A mayor fuente de poder decisorio centralizado, la estructura organizacional es descentralizada;

es decir, que entre mayor sea la capacidad de participación mayor será el número de grupos y, por tanto, será menos la centralización. Así pues, al considerar solo estas tres variables estructurales, el diseño de la estructura toma muy variadas formas. Si se consideran dos áreas de una misma organización, como se muestra en la figura VII.17.4, de manera inmediata se observa que los trabajadores deben organizarse, ordenarse de manera distinta.

Investigación y desarrollo

Fabricación

Director

Director

Subdirector (etcétera)

Subdirector

Gerente Supervisor

Jefe departamento

Coordinador

t
Formalización baja t
Complejidad alta (por especialización)

t
Formalización alta t
Complejidad alta (por número de niveles jerárquicos)

t
Centralización baja t
Centralización alta

FIGURA VII.17.4 Forma de dos áreas en la misma organización.

489

490 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

La figura VII.17.4 se refiere a dos áreas de la misma organización, sin embargo, la estructura organizacional es muy semejante o prácticamente la misma para un Centro de Investigación, como ahí se muestra; o para una empresa independiente que cuenta con una dirección que se dedica a la investigación y desarrollo. Es palpable lo que se ha mencionado con anterioridad, en el sentido de que la teoría administrativa es de carácter general para hacer eficientes a las organizaciones, lo que cambia son las peculiaridades de cada organización. La estructura de un centro de investigación es vertical sin ramificaciones (o muy pocas) y muy horizontal en la parte de investigación, a diferencia de una empresa manufacturera, por ejemplo. Adicional a lo anterior, existen varias propuestas de estructuración que consideran el factor tecnológico, Joan Woodward por ejemplo, desarrolló una escala y organizó la empresa de acuerdo a la complejidad técnica de su proceso de manufactura. Esta iniciativa de Woodward, si bien es de los años 60 sigue considerándose en los diseños estructurales de las empresas manufactureras, sin dejar de mencionar que las actuales TIC han contribuido para incrementar aún más la eficiencia técnica. La complejidad técnica de Woodward representa la medida de mecanización de los procesos de manufactura. Complejidad técnica alta significa que la mayor parte del trabajo se desarrolla en máquinas. Complejidad técnica baja quiere decir que los trabajadores desempeñan más funciones en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de Woodward tenía originalmente diez categorías que se concentran en tres grupos básicos de tecnología, de menos a más complejidad técnica, los tres grupos son: (SVQP

producción unitaria y en pequeños lotes. Implica órdenes de trabajo de manufactura, apoyo

fuertemente en el operador humano, por lo que no está muy mecanizado (productos hechos sobre pedido). (SVQP
2: producción masiva y en grandes lotes. Implica largas corridas de producción de partes estandarizadas. A menudo el producto va a inventario (líneas de montajes). (SVQP
3: proceso de producción continua. Todo el proceso está mecanizado. No hay inicio ni final, las máquinas automáticas controlan el proceso continuo y el producto es altamente predecible (refinerías, plantas químicas, plantas de energía nuclear). Esta clasificación fácilmente permite establecer relaciones entre la complejidad técnica y las características estructurales, como se puede observar en la tabla VII.17.3. Por ejemplo, el número de niveles de administración y la proporción de gerente a personal total muestren incrementos definidos, en la medida en que la complejidad técnica se incrementa de la producción unitaria al proceso continuo. Esto significa que se necesita mayor intensidad de administración para manejar la tecnología compleja. La proporción de mano de obra directa/indirecta se reduce con la complejidad técnica, porque se requieren más trabajadores indirectos para apoyar y mantener la máquina compleja. Otras características, como el tramo de control, procedimientos formalizados y centralización, son altas en la tecnología de producción masiva, pero bajas en otra tecnologías porque el trabajo está estandarizado. Las tecnologías de producción unitaria y de proceso continuo requieren trabajadores altamente capacitados para manejar las máquinas y comunicación verbal para adaptarlas a las condiciones cambiantes. La producción masiva se estandariza y rutiniza, de modo que tienen lugar pocas excepciones, se necesita poca comunicación verbal y los empleados están menos capacitados. En palabras textuales de Joan Woodward,“tecnologías diferentes imponen distintas clases de demandas sobre los individuos y las organizaciones, y estas demandas tienen que satisfacerse mediante una estructura apropiada”.

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

CAPÍTULO 17

TABLA VII.17.3 Relación entre la complejidad técnica y las características estructurales CARACTERÍSTICA ESTRUCTURAL

TECNOLOGÍA Producción unitaria

Producción en masa

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Teoría y diseño organizacional
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En cuanto a liderazgo tecnológico Veamos lo que es el liderazgo tecnológico desde dos puntos de vista: 1) el del director o líder que administra a los grupos de personas abocados a la tecnología, y 2) el de los líderes de la industria que se dedican al desarrollo y explotación de nuevas tecnologías. 1. Director o líder de los grupos tecnológicos

Es la persona encargada de dirigir a quienes se dedican a generar tecnología. Pues bien, como toda persona responsable de una actividad específica, necesita también de capacidades personales específicas. Un médico, un ingeniero, un abogado o cualquier otra persona que ejerce una profesión, tienen en común que son especialistas en una porción de conocimiento; no obstante, necesitan competencias diferentes. Un líder de grupos tecnológicos, no es la excepción, requiere el despliegue de conocimientos, habilidades, experiencia y valores éticos muy especiales. Citemos los más importantes.

491

492 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Administrativos El líder debe ser un administrador nato o definitivamente necesita conocer, comprender y saber aplicar la teoría administrativa.Todo lo que esto implica en cuanto a cuáles son las operaciones fundamentales, desde la producción del conocimiento hasta que este ya llegó al cliente o usuario para su beneficio. De igual manera, en ese perfil de conocimientos serán infaltables los elementos administrativos (planeación, organización, …) como factores clave de aplicación en todas y cada una de las operaciones organizacionales. Son muchas y variadas las obligaciones administrativas: gestionar el presupuesto, cumplir los requisitos de planeación y control, abastecimientos, inventarios, clima organizacional, vigilar el prestigio de su organización, atender los conflictos, y todo el proceso de responsabilidad administrativa. Tal vez lo más importante sea que él mismo esté motivado para llevar a cabo la gestión tan delicada de producción del conocimiento con gusto y con alegría. Además contar con el don de motivar de manera natural a sus colaboradores, o bien, adentrarse en el estudio de las teorías motivacionales como parte fundamental de su preparación general en administración. Académicos Es el perfil propio del investigador, con particular énfasis en las llamadas habilidades del pensamiento; entonces, capacidades para razonar, analizar, inducir y abstraer. Y es de vital importancia aceptar las ideas de los demás y modificar la posición, cuando así lo dicten las reglas de la razón y el buen juicio. No sería un buen líder tecnológico, quien no comprende la complejidad del pensamiento, aparejado a la experimentación y aplicación de las ideas; de ahí la aplicación de la máxima de Alejandro Magno, en el sentido de que jamás pediré a un soldado, algo que yo no sea capaz de hacer. En fin, todo administrador de la tecnología, sabe o debe saber que su trabajo se encuentra relacionado con los procesos cerebrales y que no hay trabajo científico que no tenga siempre como presupuesto la validez lógica y de la metodología que son las disciplinas fundamentales, en lo general de nuestra orientación en el mundo y, en particular, de la orientación en la ciencia y la tecnología. Políticos La política está por definición asociada al poder. La política es la conciencia de tener una influencia sobre los hombres, de participar en el poder sobre ellos, el sentimiento de manejar y tomar decisiones. La cuestión que entonces se plantea es la de cuáles son las cualidades que le permitirán al administrador de la tecnología, al político, estar a la altura de ese poder, y de la responsabilidad que sobre él arroja. En el enfoque de Max Weber son tres las cualidades decisivamente importantes para el político: pasión, sentido de la responsabilidad y mesura. Pasión en el sentido de “positividad”, de entrega apasionada a una “causa”. La pasión no convierte a nadie en político, si no está al servicio de una “causa” y no hace de su responsabilidad hacia esa “causa” el norte que oriente sus acciones (y ésta es la cualidad psicológica decisiva del político), mesura, capacidad para dejar que la realidad actúe sobre uno sin perder el recogimiento y la tranquilidad, es decir, para guardar la distancia con los hombres y las cosas. El problema es, precisamente, el de cómo puede conseguirse que vayan juntas en las mismas almas la pasión ardiente y la mesurada frialdad. La política se hace con la cabeza y no con otras partes del cuerpo o del alma. […] el político tiene que vencer cada día y cada hora a un enemigo muy trivial y demasiado humano, la muy común vanidad, enemiga mortal de toda entrega a una causa y de toda mesura, en este caso de la mesura frente a sí mismo. La vanidad es una cualidad muy extendida y tal vez nadie se vea libre de ella. En los círculos académicos y científicos es una especie de enfermedad profesional, aunque por lo general no estorba el trabajo científico. En último término no hay más que dos pecados naturales en el campo de la política: la ausencia de finalidades objetivas y la falta de responsabilidad.

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CAPÍTULO 17

493

2. Los líderes tecnológicos de la industria

En la industria, marcan la pauta las empresas con los desarrollos tecnológicos más avanzados, se vuelven autónomos y son las más competitivas en su género. Xerox, 3M, Hewlett-Packard, Merk, Dupont y Samsung Electronics han creado y mantenido su posición competitiva mediante el desarrollo temprano y la aplicación de nuevas tecnologías. No obstante como señalan Bateman y Snell el liderazgo en la tecnología impone costos y riesgos, y no es el mejor enfoque para cada organización. Los líderes tecnológicos enfrentan serias dificultades con atractivas expectativas de beneficios, véase la tabla VII.17.4. Apple, por ejemplo, es conocida por su liderazgo tecnológico, comenzanTABLA VII.17.4 Ventajas y desventajas del liderazgo tecnológico Ventajas

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do con su computadora Macintosh, que fue pionera en el uso de un ratón y un escritorio de iconos gráficos, en lugar de series de comandos de cómputo escritos; esta empresa ha avanzado hasta el popular iPod y posteriormente el iPhone y el iPad, con miras al Apple TV. La tabla VII.17.4 muestra que el liderazgo tecnológico industrial conlleva atractivas ventajas, que se pueden diluir con las desventajas que son múltiples y costosas. La inversión en tecnología es de elevado riesgo, de piratería y de imitación, aunado a que cuantioso capital puede tener como resultado, retorno de inversión nulo o negativo. En este sentido no puede haber recomendación al desarrollo tecnológico, pues más bien esta decisión es motivo de personalidad, en cuanto a gusto o aversión al riesgo y otras variables más.

ápsula cultural Acontecimientos importantes de la década de los 50 (aunque de la ciencia y la tecnología) Contribuciones relevantes en ciencia y tecnología 1950 s #ECIL&RANK0OWELL  inglés, recibe el Premio Nobel de Física por su descubrimiento de los iones producidos en reacciones nucleares en rayos cósmicos. Wener Heisenberg propone una teoría del campo unificado para las partículas elementales. Charles H. N. Townes (1915- ) y sus colaboradores construyeron el primer Maser. 1952 s %LMEXICANO*UAN#ELADA3ALM˜N inventa el proceso HYL de reducción directa del mineral de hierro, mediante el cual se obtiene el hierro esponja, materia prima para producir acero. 1953 s *AMES7ATSON BI˜LOGO estadounidense nacido en 1928, y Francis H. Crick (1916-2004), físico inglés descubren la estructura y los componentes básicos del ácido desoxirribonucleico (el ADN); tiamina, guanina, citosina y adenina. s 3ITUACI˜NDELACULTURA POL¤TICAY sociedad 1950 s %LPRESIDENTE(ARRY34RUMAN (1884-1972) ordena la construcción de la bomba de hidrógeno. El físico atómico alemán Klaus Fuchs (1991-1988) es detenido en Gran Bretaña por espionaje a favor de la Unión Soviética.

494

1952 s ,E#ORBUSIER#HARLES %DOUARD -Jeanneret) (1887-1965), arquitecto suizo naturalizado francés, líder en los planteamientos de arquitectura y urbanismo, se considera como el más grande y fructífero arquitecto del siglo. El “smog” sobre la ciudad de Londres alcanza cifras elevadísimas de hasta 10 veces el contenido normal de contaminantes sulfurados; se calcula que más de 4000 personas mueren a causa de trastornos producidos por la intoxicación. 1953 s -UERE3ERGEI0ROKOTIEV COMPOSITOR ruso nacido en 1891, entre sus obras destacan Pedro y el lobo, el ballet Romeo y Julieta y la ópera La guerra y la paz. El escritor mexicano Juan Rulfo (1917-1986) publica El Llano en llamas. En administración: s 0ORESTASFECHAS LASESCUELAS administrativas prevalecientes eran la escuela de matemática y la escuela estructuralista; es decir, sobresalía la aplicación de los modelos matemáticos (principalmente investigación de operaciones) y toma fuerza el estudio de la administración con énfasis en la organización más que en el trabajo y en el trabajador. Distinguido lector: s #OMPLETEUSTEDLARELACI˜NDE las principales contribuciones científico-tecnológicas de la década de los cincuenta y, s $IGAUSTEDQU£CORRIENTES administrativas surgieron y se utilizaron en dicha década.

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Administración de la aplicación de la tecnología El cambio más importante que está afectando a la administración y a las organizaciones es la tecnología: t
El poder de la tecnología se ha duplicado aproximadamente cada 18

meses durante los últimos 30 años. t
El costo ha disminuido a la mitad o más cada 18 meses. t
La internet ha transformado la forma de hacer negocios. t
Uso de redes digitales para unir a los empleados y a los socios de la em-

presa en operaciones a distancia. t
Funciones antes centralizadas se inclinan por outsourcing, empresas con-

juntas (joint ventures) y otras alianzas complejas. t
Empresas interconectadas que demandan administradores con saberes para coordinar las relaciones con otras organizaciones y personas de influencia, a quienes no es posible administrar y mandar de las formas tradicionales. En vista de tantas transformaciones, los administradores deben reflexionar en su enfoque de organización, dirección y motivación de los empleados. En los nuevos tiempos, los mejores administradores renuncian a su mentalidad de mandar y controlar para enfocarse en el coaching y en proporcionar una guía, así crean organizaciones que son rápidas, flexibles, innovadoras y orientadas a las relaciones. El liderazgo está disperso a nivel de toda la organización y los administradores aplican el empowerment con fin de obtener el beneficio de sus ideas y creatividad. Administración y el nuevo lugar de trabajo

El mundo es diferente, los cambios están a la orden del día, los trabajadores están habilitados con mentalidad diferente para adaptarse a los nuevos procesos técnicos; de tal suerte, que hombres y máquinas son diferentes, que requieren de una nueva forma de administrar; una forma de administrar hombres y máquinas con nuevos métodos, nuevos procedimientos o principios administrativos adecuados a los tiempos turbulentos. El antiguo lugar de trabajo se caracteriza por la rutina, las tareas especializadas y los procedimientos de control estandarizados. Los empleados por lo común desempeñan su trabajo en las instalaciones de la empresa como una planta armadora, una agencia de seguros, un banco o una procesadora de productos agrícolas. La organización está coordinada y controlada a través de la jerarquía vertical y la autoridad para la toma de decisiones reside en los administradores del nivel superior. En contraste, en el nuevo lugar de trabajo, el trabajo es de libre flujo y flexible. El cambio se hace evidente en el comercio electrónico y en las organizaciones de alta tecnología que deben responder a los mercados cambiantes y a la competencia en cuestión de segundos. Se espera que a los empleados a quienes se otorga empowerment aprovechen las oportunidades y resuelvan problemas a medida que se les presenten. Las estructuras son más

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

CAPÍTULO 17

planas y los empleados en un nivel más bajo toman decisiones con base en la información difundida y guiados por la misión y los valores de la organización. El conocimiento se comparte ampliamente, en vez de que lo acumulen los administradores y las personas a nivel de toda la empresa se comunican con una amplia gama de compañeros mediante una tecnología de punta. El nuevo lugar de trabajo se distingue por: t
Organizarse en torno a redes en vez de jerarquías rígidas. t
Trabajo virtual, los administradores administran a personas que nunca “se presentan a trabajar” en el

sentido tradicional. t
Horarios flexibles, las telecomunicaciones y los equipos virtuales son formas cada vez más difundidas de trabajar, que requieren nuevas habilidades de los administradores. t
Emplear a las mejores personas para puestos específicos, sin importar en dónde estén ubicadas, lo cual permite dar respuesta rápida e innovadora a las presiones competitivas. t
Incorporar a personal externo, no afiliados a la organización que trabajen con base en proyectos. Un reto importante en el nuevo lugar de trabajo es desarrollar una organización que aprende, crear un entorno organizacional que valore la experimentación y la disposición a asumir riesgos, que aplique la tecnología actual, que tolere los errores y el fracaso y que recompense la manera de pensar no tradicional y la actitud de compartir el conocimiento. Administración del lugar de trabajo impulsado por la tecnología

El cambio a la organización que aprende va de la mano con la actual transición a un lugar de trabajo impulsado por la tecnología. El mundo físico que medían Frederick Taylor y otros defensores de la administración científica, cada vez determina menos lo que es valioso en las organizaciones y en la sociedad. La vida de los individuos y las organizaciones se ha visto absorbida por la tecnología de la información. Las ideas, la información y las relaciones son cada vez más importantes que la maquinaria de producción, los productos físicos y los puestos estructurados. La computadora es el instrumento por excelencia de muchos empleados que pueden ser parte de equipos virtuales conectados electrónicamente con compañeros en todo el mundo. Incluso en fábricas que producen bienes físicos, las máquinas han dominado gran parte de la rutina y del trabajo uniforme, dejando en libertad a los trabajadores para que utilicen en mayor grado su mente y sus habilidades. Los administradores y empleados en las empresas contemporáneas se enfocan en las oportunidades, más que en las eficiencias, lo que requiere que sean flexibles, creativos y que no estén limitados por reglas rígidas y tareas estructuradas.

Pregunta para su reflexión Compañías cautelosas respecto a las nuevas tecnologías en web. ¿Qué preocupaciones podrían estar deteniéndolas? Porcentaje de compañías que usan o planean usar aplicaciones de tecnología t
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495

496 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Tecnología innovadora en el lugar de trabajo Ciertamente, la administración clásica es un cuerpo de conocimientos que puso las bases de la eficiencia, con criterios de hace más de 100 años cuando la tecnología era incipiente. Las nuevas tecnologías electrónicas también dan forma a la organización y la manera de administrarla. Hace un siglo, Frederick Taylor describió a la clase de trabajador necesario en la industria del hierro: “Ahora bien, uno de los primeros requerimientos para un hombre que es idóneo para manejar los lingotes de hierro como una ocupación regular, es que sea tan estúpido y tan flemático que por su construcción mental se asemeje más al buey que cualquier otro tipo”. La filosofía de la administración científica era que los administradores estructuraban y controlaban el trabajo de una forma tan cuidadosa que no se requería que los empleados pensaran, de hecho, eso se desalentaba. En el siglo xxi las cosas son diferentes. Muchas organizaciones dependen de las mentes de los empleados más que de sus cuerpos físicos. En las empresas en las cuales el poder de una idea determina el éxito, la meta primordial de los administradores es aprovechar la creatividad y el conocimiento de cada empleado. La tecnología proporciona la arquitectura que respalda y refuerza este nuevo lugar de trabajo. A finales del siglo xix y principios del xx se inició la administración sistematizada con atención al trabajo más que al trabajador. Las máquinas eran muy larga duración y no se hablaba de administrar máquinas o tecnología; incluso, los trabajadores se administraban con las técnicas y métodos que ene ese momento apenas iban surgiendo, no había núcleos y se podría decir que estaban a prueba. Pero ya en el siglo xxi, las propuestas administrativas que se encuentran en aplicación a empleados y tecnología son diversas y en actualización constante, algunas de ellas son: Planeación de recursos de la empresa (ERP)

Esta propuesta cuenta con los antecedentes de la Planeación de las necesidades de materiales (MRPI I MPRII) que se inició en los años 60. El ERP se trata de sistemas que entretejen las principales funciones de negocios de una empresa, como procesamiento de pedidos, diseño del producto, compras, inventario, fabricación, distribución, recursos humanos, recibo de pagos y pronóstico de la demanda. El ERP apoya al sistema de administración a nivel de toda la empresa, en donde todos, desde el director hasta el operador de una máquina en la fábrica, tienen acceso instantáneo a la información relevante. Las personas pueden ver la perspectiva más amplia y actuar rápidamente, con base en una información actualizada al minuto. Por consiguiente, el ERP también respalda los intentos de la gerencia por controlar y apalancar el conocimiento organizacional. Trabajo basado en el conocimiento

Desde 1993 Peter Drucker anunció que el trabajo basado en el conocimiento está reemplazando rápidamente al trabajo manual. Drucker dice que en 1881, cuando Taylor empezó a aplicar por primera vez el conocimiento al trabajo, 9 de cada 10 trabajadores hacían o movían cosas. Desempeñaban un trabajo manual. Hacia los años 50, la mayoría de la fuerza laboral de los principales países desarrollados todavía hacía o movía cosas. El camino más rápido para que estos trabajadores alcanzaran la clase media no era la universidad. La vía más rápida era la de dedicarse desde los 15 años hasta su jubilación a un trabajo de fabricación, “de cuello azul”, sindicato, de producción en masa. Hacia 1990, todo eso había cambiado. Solo un trabajador de cada cinco se dedicaba al trabajo manual, y además se esperaba que el porcentaje de trabajadores manuales descendiera regularmente hasta llegar a alcanzar la proporción de uno de cada 10 hacia el año 2010. La revolución de la productividad había funcionado tan bien que consiguió que el trabajo manual fuese menos importante.

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

CAPÍTULO 17

Desde los primeros años del siglo xxi los administradores empezaron a reconocer genéricamente al conocimiento como recurso organizacional importante que se debe administrar de la misma manera en que se administra el flujo de efectivo o la materia prima. La administración del conocimiento se refiere a los esfuerzos por buscar, organizar y tener disponibles sistemáticamente el capital intelectual de una empresa y fomentar una cultura de aprendizaje continuo y de compartir el conocimiento de manera que las actividades de una empresa se desarrollen a partir de lo que ya se conoce. Administración de relaciones con el cliente (CRM)

Se refiere a sistemas que recolectan y administran grandes cantidades de datos acerca de los clientes y los ponen a disposición de los empleados, lo que permite una mejor toma de decisiones y un servicio superior al cliente. La actualización de la CRM virtualmente ha hecho explosión durante los últimos años (2011). Nuevamente se observa que esta propuesta es para administrar gente y administrar tecnología. Los empleados se encuentran trabajando frente a su computadora interconectados con los clientes y otros compañeros de trabajo, haciendo uso de redes y sistemas electrónicos de datos sin parar. El reto del administrador actual es hacer que hombres y máquinas se encuentren en simbiosis, con utilización creciente de la creatividad y conocimiento de los trabajadores y con el aprovechamiento óptimo de los adelantos tecnológicos incorporados en las máquinas.

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497

498 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Administración de la obsolescencia y terminación de la tecnología El mundo se mueve con mayor velocidad, la competitividad es el motor de las organizaciones, que junto con la eficiencia se amparan en la tecnología para no quedar rezagadas. Entonces, es la tecnología el principal factor de cambio que conquista y ocupa a las organizaciones en sus decisiones de inversión, sin que su retorno de inversión (rentabilidad) se vea negativamente afectada. Cierto, es necesario estar actualizado en tecnología, pero qué pasa con lo que van dejando los cambios. Esto es, precisamente, lo que se tratará de aclarar en este apartado. Cambio e innovación

Muchas veces las fuerzas externas generan cambios, como cuando el poderoso minorista Wal-Mart demanda recortes anuales en los precios o cuando un proveedor clave sale del negocio. O si se ve todavía más global, China es un cliente de grandes pedidos de petróleo, gas, acero, cemento y muchas materias primas; desde luego, con exigencias de uso de economías escala, a la vez, el gobierno chino presiona a las organizaciones para aumentar los salarios y así los trabajadores chinos pueden lidiar con los costos cada vez mayores de los alimentos. Estas fuerzas externas obligan a los administradores a buscar mayores eficiencias en las operaciones y otros cambios para mantener su rentabilidad. Otras veces los propios administradores tienen que iniciar cambios importantes en sus organizaciones, como tomar equipos participativos, lanzar nuevos productos, actualizar y desarrollar a sus trabajadores, pero no saben cómo lograr el éxito de tales cambios. Las organizaciones deben adoptar muchos tipos de cambios; las empresas deben desarrollar tecnologías de producción mejoradas, crear nuevos productos y servicios que sean deseados en el mercado, implantar nuevos sistemas administrativos y actualizar las habilidades de los empleados.24 Muchas empresas de Fortune implementan estos cambios y muchos más. Muchos productos que en la actualidad (2013) son “vitales” y “esenciales”, hace apenas una o dos generaciones que no existían; por lo que a medida que las empresas que producen los nuevos productos y servicios prosperan, muchas otras están atrapadas con productos fuera de moda y tecnologías fallidas. Las empresas que tienen éxito es porque están en innovación constante. Dicen R. Daft y D. Marcic (2010:289) que la competencia es más intensa que nunca antes y las empresas están impulsadas por el nuevo imperativo de innovación. La atención en la eficiencia de las operaciones de la primera década del siglo xxi no fue lo bastante duradera como para mantener el éxito de las organizaciones en un entorno nuevo e hipercompetitivo. Para prosperar, las empresas deben innovar más, y con mayor rapidez que nunca. Un área vital para la innovación es la introducción de nuevos productos y tecnologías. En efecto, es evidente el comportamiento exponencial del cambio, la necesidad de renovación y de acelerar innovaciones con mentes más y más creativas cada día que desafían; también, las mentes de los administradores para que las propuestas y técnicas administrativas respondan a los retos de los avances tecnológicos. Ahora, cabe preguntar qué pasa con el conocimiento que se supera y las tecnologías que quedan obsoletas. t
La solución del mundo está en manos de los inadaptados creativos

Martin Luther King Junior t
Los innovadores y los genios siempre han sido tratados como locos al principio (y muy a menudo

al final) de sus carreras Fiodor Dostoyevsky

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

CAPÍTULO 17

Situación de la tecnología

El tiempo sigue su curso y la tecnología montada en la línea del tiempo, se desarrolla con comportamiento logarítmico (más que lineal) acelerado, asociado a la eficiencia (la productividad es una forma de medir la eficiencia) que en consecuencia también se debe incrementar de manera no lineal. Por otro lado, se sabe que la tecnología es una variable independiente de influencia mayor en la ecuación de la oferta económica, es decir, que un productor se encontrará en posición más ventajosa con respecto a sus competidores, si dispone de la “mejor” tecnología en sus procesos administrativos y operativos. No obstante, la eficiencia es una resultante de tres elementos fundamentales: eficiencia, eficiencia de uso de la tecnología y condiciones naturales. El primer elemento es el más importante a largo plazo. Las diferencias substanciales entre organizaciones, sociedades y naciones se explica por la tecnología. A largo plazo, también, el incremento de las eficiencias y sus consecuencias en la competitividad dependerá de las tecnologías que se utilicen. El desarrollo de la ciencia y sus aplicaciones tecnológicas se reflejan en la eficiencia de uso de la tecnología, según se puede apreciar en la figura VII.17.5. El tercer factor, las condiciones naturales, no es determinante en muchas ramas del sector productivo; tienen en cambio, enorme importancia en las ramas industriales del petróleo, minería, silvicultura y algunas fuentes de electricidad como la hidráulica, geotermia, solar y eólica.

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Eficiencia (E)

E3

E2

E1

4

Tecnología

3

Tecnología

Tecnología

Tecnología

2

1

0

t (años)

Eficiencia de diseño de la tecnología Eficiencia real Pérdida de eficiencia tecnológica por eficiencia de uso de la tecnología

FIGURA VII.17.5 Cambio de eficiencia por cambios tecnológicos, bajo condiciones naturales constantes

499

500 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

La observación de la figura VII.17.5 de manera inmediata muestra varias evidencias de manera cualitativa: t
La tecnología se mueve “a saltos” lo que quiere decir que el desarrollo tecnológico empieza a ex-

plotarse una vez que está concluido, no se puede utilizar mientras está en desarrollo. t
Los tiempos para los desarrollos tecnológicos cada vez son menores. El poder de la tecnología se ha

duplicado aproximadamente cada 18 meses y tiende a acortarse, cuando anteriormente su desarrollo duraba décadas, y a veces más años. t
La eficiencia también se incrementa de manera proporcional a las condiciones de los desarrollos tecnológicos. t
Siempre o casi siempre existe pérdida por uso de la tecnología, es decir, muy difícilmente se aprovecha al 100% la eficiencia de diseño de la tecnología. Pues bien, el tema que ahora nos ocupará será saber qué pasa con las tecnologías que van siendo superadas por tecnologías nuevas, qué sucede con ellas, cómo se administran, o simplemente desaparecen y no sucedió algo. Administración de tecnologías superadas

Para ampliar el concepto de cambio, se recordará que tres reconocidas personalidades del mundo científico y académico, manejan la existencia de grandes cambios que transforman la vida de las personas y de las sociedades, ellos hablan de: t
Mario Bunge t
Russell L. Ackoff t
Thomas S. Kuhn

cambio de enfoque cambio de era cambio de paradigma

Los tres se refieren a cambios trascendentales que modifican radicalmente la forma de vivir, la forma de pensar y la forma de actuar; lo cual significa que las transformaciones llevan a dejar de utilizar unas tecnologías para pasar a utilizar otras más novedosas, más eficientes, más baratas y más cómodas (carreta y caballo vs automóvil, bulbo y transistor vs chip, regla de cálculo y máquina de escribir vs computadora, teléfono y telégrafo vs internet, y así sucesivamente). Pero qué pasa con los conocimientos, con las tecnologías obsoletas, superadas o “de desecho”. Desde luego, que se tienen que administrar, pero infortunadamente muchas han desaparecido, otras se han extraviado y otros más han hecho mucho daño a la humanidad; en el caso, por ejemplo, de los desechos radiactivos y los productos no biodegradables. Conocimientos y tecnologías desaparecidas

La humanidad nunca ha dejado de utilizar su intelecto y sus capacidades físicas para crear y producir bienes y servicios que lleven a vivir mejor. Las culturas de la antigüedad supieron vivir con mayor confort cada día debido, precisamente, al conocimiento y tecnologías que iban acumulando. Los egipcios fueron grandes agricultores por sus técnicas ingenieriles de riego; los babilonios se distinguieron también por su agricultura y el buen manejo de sus finanzas; los chinos por ser grandes constructores y navegantes; los mismos aztecas por su ingeniería lacustre, su vida social y su comercio; y ni qué decir de los griegos y los romanos que fueron cunas de otras culturas.Todo o casi todo ese conocimiento y tecnologías están desaparecidos. Sobresale la quema de libros de los chinos y los incendios de la biblioteca de Alejandría. Dos grandes espacios y enormes cantidades de documentos que contenían el acervo de conocimientos de todo el mundo entonces conocido, que unos buenos administradores lograron integrar, para que otros malos administradores dejaran perder.

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

CAPÍTULO 17

Quema de libros del mundo chino

Li Sing, ministro del primer emperador chinoYing Zheng, en el año 213 a.C. propuso y se llevó a cabo la quema de libros por suponer que el gobierno se arriesgaba a que otros creyeran la propaganda de las dinastías anteriores que hacían alusión a una edad de oro. Entre tanto, y mientras siguiera existiendo los archivos de las antiguas naciones, los súbditos defectos de las antiguas dinastías provocarían revueltas y llevarían a cabo intentos de restauración. Una manera de prevenir los problemas de esta índoles decía Li Si, era eliminar este tipo de ideas de las mentes de los futuros intelectuales. Los rollos relacionados con la agricultura y la ganadería, la gestión de las cosechas o las cuestiones sanitarias, copias de literatura prohibida e incluso las canciones que glorificaban a Ying Zheng, el emperador, estarían en la biblioteca del Primer Emperador. No obstante, a la postre los funcionarios requisaron rollos por todo el país y quemaron incontables manuscritos insustituibles. La biblioteca del Emperador también fue quemada. Esta acción de pobreza intelectual y crimen contra China y la humanidad se consumó porque el emperador en su delirio de inmortalidad, había ordenado investigar cómo alcanzar la inmortalidad, perdió la paciencia por los constantes excesos de sus consejeros de inmortalidad y tal vez esperaba que una purga de literatura inútil y vana obligara a sus mejores sabios a centrar sus pensamientos. A todas luces es notorio que una decisión de gobierno mal tomada (y esto es administración) hace tanto daño a una comunidad, a una nación y a todo el mundo. El mundo contemporáneo se ha privado del conocimiento que tanto tiempo llevó acumular al pueblo chino. Se dice, por ejemplo, que el adhesivo utilizado en las construcciones de sus murallas, hasta la fecha no ha podido ser superado, incluso por los mejores cementos del mundo moderno; no se sabe qué tipo de alimento consumían para que con tan poco se alimentara tanta gente sobre todo cuando el trabajo era intenso y requería de mucha energía física. En fin, todo ese conocimiento se ha perdido por falta de una buena dirección (administración). Conocimientos y tecnologías obsoletos

Esto se refiere a las tecnologías 1, 2, 3, 4, …, n de la figura VII.17.5. Qué sucede con la tecnología 1, cuando ya apareció la tecnología 2, o qué ha sucedido con la tecnología 1, cuando es la número 4 que está en boga. La respuesta está en la figura VII.17.1 de este capítulo. Pues bien, una vez que el desarrollo tecnológico ha sido superado, lo que procede es la iniciativa tecnológica, es decir, la innovación o el mejoramiento, como ahí se presenta es: para M? O alcanzar t
No existe el medio o artefacto (M) para alcanzar el objetivo (O), entonces, se desarrolla un artefacto nuevo. Esto es innovación. M

M’

para

O alcanzar t
Sí existe el medio (M) para alcanzar el objetivo (O), pero este medio es engorroso, inseguro, lento, caro, y demás defectos para alcanzar O. t
Se diseña una variante de M, que sería M’ para el mismo fin, pero que no tenga los defectos de M.

Esto es mejoramiento. En concecuencia, la innovación es una solución al conocimiento y tecnologías obsoletas. Es así, que la innovación es un proceso organizacional de suma importancia para el siglo xxi y es cuestión de trabajo multi e interdisciplinario que el administrador debe dirigir.

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FIGURA VII.17.6 Flujo de las tecnologías obsoletas.

Digital (virtual) Registro y custodia en archivo

Real Secundaria o mejoramiento Invención tecnológica TECNOLOGÍAS OBSOLETAS

Cápsula 2: ¿Hay que ser despiadados para crear grandes bibliotecas? Nadie puede crear la biblioteca más grande del mundo sin ser un poco despiadado. Con el fin de crear la Biblioteca de Alejandría, los ptolemaicos confiscaban todos los papiros que encontraban en los barcos atracados en el puerto de la ciudad, los copiaban en la biblioteca y luego daban esas copias a los dueños de los originales. Enviaron emisarios a todos los rincones del Mediterráneo, de Oriente Medio y de la India para recopilar documentos, ya fuera comprándolos o robándolos. Dice la leyenda que Ptolomeo II reclutó a

Innovación

Cápsula 1: la biblioteca de Alejandría un paraiso para intelectuales, filósofos y científicos de su tiempo. La biblioteca de Alejandría se convirtió en un paraíso para los grandes intelectuales, filósofos y científicos de su tiempo. Ptolomeo quiso garantizar el éxito ofreciendo incentivos. Se cree que la biblioteca albergaba un jardín, un zoológico y un observatorio. Los estudiosos que acudían a ella obtenían alimentación gratuita y alojamiento en el recinto real de la ciudad, quedaban exonerados de pagar impuestos, y se les facilitaba la posibilidad de dar clases al aire libre junto a la biblioteca, por las que cobraban comisiones como tutores. Participaban en juegos, festivales y competiciones literarias organizadas por la biblioteca. Por supuesto, se les concedía total libertad para estudiar los manuscritos y llevar a cabo los trabajos de investigación que quisieran. Euclides, el gran matemático, estudió en Alejandría, donde se cree desarrolló las leyes en las que se basa la geometría. Allí inventó Arquímides la bomba de agua que lleva su nombre: el tornillo de Arquímides. Eratóstenes calculó el diámetro de la Tierra, dibujó un mapa del globo terráqueo y planteó que s epodía llegar a la India hacia el oeste. Galeno escribió las obras sobre medicina y anatomía que estuvieron vigentes hasta el Renacimiento. Nunca hay que infravaluar los incentivos.

Primaria o innovación

ápsula histórica

Ahora bien, y ¿qué sucede con los desarrollos tecnológicos que ya no son susceptibles de innovación?, ¿se deben desechar? Desde luego que no, pues tanto la innovación como las tecnologías sin viabilidad y factibilidad de renovación se deben archivar. Su proceso quedaría expresado en la figura VII.17.6.

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La innovación es un proceso organizacional al igual que el ejercicio del poder, la toma de decisiones, el conflicto, la dirección (liderazgo), la comunicación y el cambio. Todos estos procesos son incumbencia del administrador; están bajo su responsabilidad. Pero ahora que se trata del proceso de innovación como elemento del continuum: Investigación-ConocimientoCiencia-Tecnología-Innovación, el administrador debe supeditar todos los procesos organizacionales a la atención de la innovación, pues al atender este proceso, entiende el continuum antes mencionado, que es lo que el mundo actual está exigiendo, debido a que de no ser así, las organizaciones perderán competitividad y, en consecuencia, su mercado con todo lo que conlleva: pérdida de clientes, proovedores, inversionistas y prestamistas, y trabajadores. Administración y custodia de archivos

Los individuos poseen conocimientos especializados propios de su profesión que en la mayoría de las veces se pierden, en otras ocasiones, esos conocimientos quedan por escrito en revistas de prestigio científico, libros o patentes, para beneficio de especialistas, que son pocos. Las organizaciones que se dedican a la investigación y desarrollo, los laboratorios industriales y las fábricas son organizaciones que aprenden y generan mucho conocimiento, muchas tecnologías que en el mejor de los casos patentan para su servicio y para el servicio de otros si pagan las correspondientes regalías. De tal suerte, que todo ese cúmulo de conocimiento queda en pocas manos, no es ampliamente difundido y, por tanto, no suficientemente bien administrado. Veamos qué se ha hecho en la antigüedad con dos cápsulas culturales de la Biblioteca de Alejandría. (Véase págs. 502-503.) Sin lugar a duda, Ptolomeo I, Ptolomeo II y Ptolomeo III sobre todo, fueron tres personajes visionarios preocupados y ocupados por la filosofía, las artes y la ciencia. En la cápsula 1 se percibe una gran actividad en Alejandría en torno a su biblioteca. En tan solo poco más de 100 años, desde la llegada de Ptlomeo I a Egipto y la muerte de Ptolomeo III (323221 a.C.), Egipto y el mundo entonces conocido vivieron una época de oro, por cuanto se propiciaba y estimulaba la concentración de los conocimientos generados y el compartirlos de manera libre e incentivado, para desarrollar más conocimientos y también compartirlos. Los tres Ptolomeos, antes citados, fueron ejemplo de buenos administradores de tecnología, al grado de que, sin disponer de las técnicas administrativas modernas, aplicaron los principios administrativos fundamentales y el resultado estuvo a la vista. Aparecieron los primeros bibliotecarios, archivistas, organizadores tecnológicos y tecnólogos. Pocos saben que Euclides, Arquímides, Eratóstenes y Galeno estuvieron en la Biblioteca de Alejandría que junto con otros colegas impulsaron fuertemente la filosofía, las artes y la ciencia. Los ptolemaicos y su Biblioteca de Alejandría fueron y siguen siendo ejemplo de buenos administradores de tecnología. Sin embargo, volvieron a aparecer los insensibles del conocimiento y malos administradores; al grado de que esta célebre Biblioteca de Alejandría fue incendiada por primera vez por los soldados victoriosos de Julio César; ardió de nuevo en el 390 a.C.,

CAPÍTULO 17

503

a eruditos judíos de las 12 tribus de Israel para traducir la Torá al griego, entonces la lengua franca de la región. Los estudiosos también creen que el fruto de ese trabajo, la Septuaginta, se convirtió en el texto en que se basaron los primeros cristianos para la comprensión del Antiguo Testamento. Se recopilaron incluso libros de cocina para la biblioteca. Además, los ptolemaicos intentaban conseguir las versiones más antiguas que podían de cada uno de los libros, con el fin de conseguir las versiones menos contaminadas por errores de copia. En aquella época los griegos eran taxativos en cuanto a la preservación de los textos en su forma original. Alrededor del año 330 a.C., los funcionarios atenienses descubrieron que algunos actores se tomaban ciertas libertades con las obras de Esquilo, Sófocles y Eurípides, todos ellos desaparecidos al menos medio siglo antes y considerados por los atenienses como los más grandes escritores que habían existido. De modo que las versiones que se consideraron más próximas a las originales fueron depositadas en dependencias del Gobierno, y se obligó por ley a los artistas a ajustarse al texto oficial. Unos cien años más tarde Ptolomeo III decidió que quería dotar a la Biblioteca de Alejandría con las versiones oficiales de esas obras, por lo que pidió a Atenas que le prestaran los originales para copiarlos. Para asegurarse que se los devolverían, los atenienses le hicieron pagar un enorme depósito, equivalente a millones de dólares de hoy en día. Pero la avidez de Ptolomeo III por los grandes libros superaba su afán por el dinero. Mandó de vuelta las copias en lugar de los originales, que conservó en la biblioteca, y renunció a la devolución del depósito. Esa fue la multa más grande que jamás ha pagado una biblioteca. Al menos hasta octubre de 2008, cuando Google llegó a un acuerdo con los editores de libros.

504 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

y sus restos, según una leyenda, fueron destruidos por el calita Omar en el año 641 a.C. De tal manera, que ya en la era después de Cristo, la humanidad volvió a quedar huérfana de conocimientos tecnológicos para que, prácticamente, se volviera a empezar. Esas pérdidas siguen siendo invaluables e irreparables. Lo que tanto costó integrar en tiempo y dinero, bastaron unos cuantos días para quedar en la nada. La quema de libros de los chinos y los incendios de la Biblioteca de Alejandría son dos ejemplos ilustrativos de carencia de administradores tecnológicos, simplemente no aparecen en el momento que urge un líder de conocimientos administrativos para salvaguardar un patrimonio que no pertenece a un pueblo, sino que es patrimonio de la humanidad. Ahora bien, ¿existen algunas acciones en el siglo xxi, respecto a salvaguardar y archivar conocimientos y tecnología en general? Algunas acciones que se pudieran comentar son las siguientes: t
Google anunció en el año 2004 acuerdos de colaboración para digitalizar los libros de cinco biblio-

tecas, la de Harvard, la Universidad de Michigan, Oxford, Stanford y la Biblioteca pública de Nueva York. En todos los casos, los gastos corrían por cuenta de Google. Era un paso importante para la culminación de un viejo deseo de los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin: poner en pie la biblioteca más grande del mundo. t
Google también ha tenido entrevistas con grandes editoriales y les ofrecieron el mismo trato que a las bibliotecas: los editores suministrarían los libros, y Google los digitalizaría, haría la versión on-line, pondrían breves extractos a disposición del público y facilitaría enlaces a sitios web donde los usuarios pudieran comprarlos si les interesaran. t
Hasta el año 2008, Google ha digitalizado y colgado alrededor de siete millones de libros; se ha comprobado que cuantas más páginas de un libro visita alguien, más posibilidades hay de que acabe comprando el libro. Bien, Google tarde o temprano terminará digitalizando todos los libros una vez solucionado el problema del copyright; solamente que los libros apenas son una parte del conocimiento y puede sin mayores complicaciones ponerse a disposición de los usuarios. Pero, qué sucede con la tecnología que se encuentra protegida por patentes. Algunas posibles acciones en su seguimiento y utilización son: pagar regalías, esperar el tiempo de vencimiento o usar ilegalmente el contenido de la patente. Aun más, existe vasto conocimiento muy valioso que no se encuentra en libros y no tiene registro de patente: es el conocimiento organizacional de los grupos de trabajo que aprenden todos los días, del trabajo de laboratorio y de escala piloto que no se concreta en un documento que sirva de base para posteriores investigaciones. En fin, es una utopía pensar en reunir en algún recinto todas las patentes aprobadas legalmente, o disponer de materiales digitalizados que contengan todos los productos tecnológicos en colecciones integradas, debidamente clasificadas para consulta y explotación, semejante a como se compartía en la Biblioteca de Alejandría. El problema de administración de tecnología resulta prácticamente imposible de solucionar; primero, porque no están a la vista esos administradores de la talla de los ptolemaicos y, segundo, porque las debilidades humanas superan en mucho la generosidad para compartir lo que se considera puede hacer a otros más poderosos. Administración de los productos y de los aparatos de desecho Los investigadores que producen la ciencia y la tecnología y, sus usuarios aún no han encontrado qué hacer o cómo tratar los productos y los aparatos de desecho. Aun no se cuenta con la administración que dé solución a esta verdadera amenaza mundial. Entiéndase que un producto de desecho es el resultado de procesos tecnológicos que pudieron haber pasado por reproceso o innovación y ya no son suceptibles de más reprocesos o más innovaciones; por tanto, tienen que ser rechazados y tratados como desperdicios.

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

CAPÍTULO 17

505

Los aparatos de desecho son los aparatos que al igual que los productos de desecho no tienen ya utilidad y deben abandonarse. Ambos, productos y aparatos bajo estas condiciones, son extremadamente dañinos a la naturaleza y por tanto a la misma humanidad. Tómese como ejemplo los productos no biodegradables (detergentes, plásticos) y los desechos radiactivos; y como ejemplo de aparatos de desecho las mismas máquinas, computadoras y los teléfonos celulares. El monstruo tecnológico ha ido creciendo de manera acelerada y todavía no aparece rival alguno que acabe con él o lo modere.Todo indica que no existen indicios de que tal monstruo quiera acabar consigo mismo. La solución parece sencilla: no producir bienes que dañen a la naturaleza y al hombre que a largo plazo tenga que venir el arrepentimiento. Las decisiones son de corte administrativo que corresponden a los líderes tecnológicos.

A

B C

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TÉRMINOS FUNDAMENTALES

Investigación Idea Hecho Conocimiento Teoría Ciencia Tecnología Desarrollo tecnológico Invención tecnológica Innovación tecnológica

t t t t t t t t t t

Patente Administración Administración de la tecnología Operaciones organizacionales Elementos administrativos Competencias Estructura organizacional Complejidad técnica Liderazgo tecnológico Generación de tecnología

t t t t t

Uso de tecnología Redes Trabajo virtual Lugar de trabajo Administración de obsolescencia tecnológica t Cambios tecnológicos t Tecnologías superadas t Archivos tecnológicos

RESUMEN t La administración surgió por la aportación de otras ciencias y este capítulo trata la administración de la tecnología en lo que se refiere a producción, uso y obsolescencia de tecnología. t El marco conceptual para entender mejor la administración de tecnología se compone de un conjunto amplio de términos como investigación, ideas, hechos, conocimiento, teoría, ciencia, tecnología; es el medio a través del cual se traslada el conocimiento científico a la solución de problemas concretos de una manera efectiva. t Los conceptos que describen el flujo de conocimiento siguen una trayectoria que inicia con nuevas fuentes de oportunidades que se desprenden de las ideas y de los hechos. Aparece la teoría, aparece la ciencia y sus aplicaciones que se tra-

ducen en desarrollos tecnológicos e innovación tecnológica para dar un bien social para el sector productivo y para la sociedad. t No resulta sencillo comprender cómo se administra la tecnología, pero una vez entendido lo que es administración de manera natural se observa que los conceptos, los principios y las teorías específicas o modelos administrativos, son los mismos que se aplican para administrar cualquier actividad humana y su relación con otros recursos, con inclusión de variantes según lo amerite el tipo de actividad que se administre. t El conocimiento en sus diversas manifestaciones requiere una administración, con sesgos muy específicos en las operaciones organizacionales, los elementos administrativos y

506 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t

t

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las competencias del dministrador (véase la figura VII.17.3). Por ejemplo, la investigación aplicada se puede planear a largo plazo, en tanto que la investigación básica o científica no está sujeta a tiempos de realización. La generación de conocimiento se lleva a cabo en espacios diferentes, con gente de perfil diferente y con artefactos también diferentes, pero paradógicamente todos perfectamente bien interelacionados, en ocasiones sin poder definir dónde termina el trabajo de unos para dar principio al de los otros. La estructura organizacional para generar conocimiento (y por tanto tecnología) debe considera que la formalización es alta, así como también lo son la complejidad y la centralización. Por su parte, el perfil del líder o administrador de tecnología demanda un perfil muy especial, en cuanto a características de su personalidad, pues requiere las competencias de un buen administrador, de un probado académico y de un excepcional político. Otro punto importante es saber administrar la aplicación o uso de la tecnología. Se trata de administrar en nuevos tiempos, en momentos de más de 100 años después en que se gestó la administración sistematizada. En aquellos días se requería de trabajadores que no pensaran, donde se privilegiaba el músculo sobre el pensamiento y la creatividad. En la época del siglo XXI es al contrario, se necesitan trabajadores analíticos, que empleen más el cerebro que la energía física y sobre todo, que sean creativos y sepan tomar decisiones. De igual manera, los medios de producción o de trabajo son diferentes, incorporan nuevas tecnologías; por consiguien-

te, la administración del trabajo, en cuanto a relación hombre-máquina requiere de un administrador flexible, con conocimiento de técnicas modernas de administración, pues hay que hacer más eficientes no sólo al trabajador y a la máquina, sino al binomio hombre-máquina. t El último tramo en la administración de la tecnología es saber administrar los desechos, los desperdicios de la tecnología. Son esos productos y aparatos que después de haber sido reprocesados o innovados, en el mejor de los casos, ya no tienen factibilidad ni viabilidad para hacer que produzcan algún beneficio, por consiguiente hay que deshacerse de ellos. t Hagamos un paréntesis para recordar que la humanidad tuvo en los ptolemaicos (gobernantes egipcios después de la muerte de Alejandro Magno en el año 323 a.C.) a tres célebres e ilustres administradores del conocimiento, con pasión llevada al extremo. Este es un ejemplo que ilumina una obscuridad que no permite visualizar la existencia de algún líder que se acerque al perfil ptolemaico. Esto no significa que sea imposible la aparición de otros apasionados de la administración tecnológica. Ptolomeo I, II y III fueron tan humanos como los 7 000 millones de habitantes de este planeta. t Por último solamente se debe señalar que el mundo se encuentra amenazado de muerte, precisamente, por los avances tecnológicos que paradógicamente deberían ser desarrollados para el bienestar de la humanidad.

PREGUNTAS DE REVISIÓN


 Defina lo que es un marco conceptual y explique por qué es necesario contar con términos específicos para comprender la administración de la tecnología.  Defina los siguientes conceptos y dé, al menos, un ejemplo de cada uno de ellos: investigación, idea, hecho, conocimiento, inventiva, innovación, teoría, ciencia y tecnología.  Describa y explique el panorama completo de la invención tecnológica; su división; su significado técnico, psicológico y social; cómo termina al ponerse en práctica; y cuáles son las consecuencias, que se piensa, determinan la resistencia por la innovación.  Explique cómo se genera el conocimiento que llega a concentrarse en teoría o ciencia.  ¿Qué es un desarrolo tecnológico y cómo llega a ser un bien social?

 Describa los componentes más importantes que debe conocer, comprender y saber aplicar cualquier persona que se precie de ser un buen administrador.  Defina de manera breve, cómo es el proceso para producir un bien manufacturado (el que usted elija) y, cómo es la generación o producción de conocimiento.  Igualmente, diseñe la estructura organizacional de una empresa manufacturera y el diseño de un Centro de Investigación y desarrrollo científico y tecnológico.  ¿Cuál es el perfil deseado de un administrador o líder de administración tecnológica? Mencione el nombre de cinco personas con este perfil.  Describa la forma de administrar en el antiguo lugar de trabajo y compárelo con el nuevo lugar de trabajo. ¿Cuáles son las principales diferencias que encuentra?

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

 ¿Cuáles considera usted que deben ser las capacidades del administrador de tecnología contemporánea? ¿Por qué ya tienen que ser diferentes a las que se requerían en los tiempo de Frederick Taylor?, allá por pincipios del siglo XX.  Describa usted tres propuestas administrativas que se utilicen en la segunda década del siglo XXI.  Un problema complicado se presenta en la administración de obsolescencia y terminación de la tecnología. Haga una breve reseña de esta problemática.  Explique usted el caso de las tecnologías que van siendo superadas por otras más eficientes. ¿Qué sucede con la tecnología 1, cuando ya está en operación, por ejemplo, la tecnología 4, con mucha mayor eficiencia?  Haga una breve reseña de la quema de libros de los chinos y los incendios de la Biblioteca de Alejandría. Luego, realize un análisis desde el punto de vista administrativo. ¿Cuáles son sus conclusiones?  ¿Cuáles son algunas de las acciones de Google para poner de pie a la biblioteca más grande del mundo? ¿Cuál es el punto de vista de usted respecto a esta iniciativa; cuáles son los obstáculos principales a superar; en cuánto tiempo se podrá conseguir? Etcétera.  ¿Qué piensa usted que se debe hacer con los productos y los aparatos de desecho; tanto los que ya están haciendo daño, como los que apenas están por producirse sus desarrollos tecnológicos, que a la postre, serán seguramente mucho más perjudiciales?

Otras actividades Investigación Investigue usted el significado y utilización de los siguientes conceptos:

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CAPÍTULO 17

507

Constructo Algoritmo Heurística Patente Protocolo Tolerancia a la frustración Utopía Método científico Paradigma Escala de medición Abstracción Epistemología Intuición Hipótesis Problema científico Trabajo en red

Investigue el caso de los desechos tecnológicos y elabore una investigación sucinta que contenga, al menos, los siguientes puntos:

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Generación de desechos tecnológicos Tipos Destinos (a dónde se envían, condiciones, …) Proyectos para su tratamiento Normatividad Perspectiva

508 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTUDIO DE CASO

Charles Goodyear (1800-1860) No fue uno de los hombres más afortunados de la Tierra. No sólo era un mal hombre de negocios (que lo era), también tenía mala suerte. Tomaba con notable filosofía su falta de buena fortuna. “La vida no sólo debe estimarse por el estándar de los dólares y centavos. No estoy dispuesto a quejarme de que he plantado y otros han recogido los frutos. Un hombre sólo tiene razones para arrepentirse cuando siembra y nadie cosecha”. Goodyear desarrolló el proceso de vulcanización, que hacía que el caucho pasara de ser un material adhesivo y poco práctico a uno que podía emplearse para gran variedad de propósitos. El propio Goodyear usaba el caucho para más propósitos de los que solían contemplarse. Entre sus principales experimentos estaban, sombreros, chalecos, corbatas, billetes y libros de caucho. Goodyear creía en el caucho, pero fue lento para registrar sus patentes y un poco descuidado en los asuntos de negocios. Goodyear no tuvo un centavo de toda su brillante inventiva. En algún momento, él y su familia estaban viviendo de los restos de una de sus fallidad fábricas de caucho en Staten Island, sobreviviendo con los peces que Goodyear pescaba. Goodyear gastó gran parte de su tiempo y dinero tratando de rechazar a los piratas sin escrúpulos que robaban sus ideas. En un punto, parecía que había ganado. En 1852 la Suprema Corte de Estados Unidos falló a su favor y proscribió cualquier infracción adicional a las patentes de Goodyear. Este entregó con gusto más de 15 mil dólares a su abogado, que no era otro que Daniel Webster. Por desgracia, las infracciones siguieron y a su muerte, Goodyear había adquirido deudas por más de 200 mil dólares. Por tanto, no es sorpresa que la Goodyear Tire & Rubber Company, el negocio de caucho más grande del mundo, no tenga ninguna conexión con Charles Goodyear, aparte de tomar prestado su nombre. Frank A. Selberling fundó Goodyear en 1898. En su primera fábrica en los bancos del río Little Cuyahoga, en East Akron, Ohio, manufacturó cojines para herraduras, llantas para bicicleta y carruajes, anillos de sellado para enlatar, mangueras contra incendios e incluso fichas de

póquer. Goodyear tuvo un inicio inmediatamente redituable. Sus primeras ventas mensuales alcanzaron los 8 246 dólares. Charles Goodyear hubiera tirado el castillo de naipes. Instrucciones 
Conteste las siguientes preguntas

t
¿Desde su particular punto de vista, considera usted que el mayor y mejor aprendizaje de la vida y de los negocios provendrá de los éxitos o de los fracasos? ¿Por qué? Argumente su respuesta t
El caso de Charles Goodyear, ciertamente, es muy ilustrativo de resultados en la vida y en los negocios. ¿Cuáles son las enseñanzas que le deja Goodyear de sus brillantes ideas y desarrollos tecnológicos, así como sus resultados como persona de negocios? t
¿Considera usted que son o pueden ser compatibles las capacidades de un inventor (o científico), con las capacidades de un hombre de negocios? ¿En dónde estuvo la falla, el error o la omisión de Charles Goodyear? t
¿Convendrá registrar, a nivel de patente, los inventos o desarrollos tecnológicos? ¿Le convinó a Charles Goodyear? ¿Por qué siendo dueño de una de las patentes más explotadas del mundo, su dueño murió con 200 mil dólares de endeudamiento? Nuevamente, ¿dónde estuvo la falla? t
¿Por qué la empresa Goodyear Tire & Rubber lleva el nombre de quien “descubrió” la vulcanización, sin que exista alguna relación con dicha persona? t
¿Usted cree en la suerte? Entonces, ¿Charles Goodyear tuvo mala suerte o qué fue lo que pasó para tener una patente fallida (para su dueño)? 
Elabore un listado de hechos, problemas y soluciones para el caso de Charles Goodyear. Ahora bien, de las soluciones que usted encuentre, evalúelas y seleccione la o las que implementaría. ¿Qué cursos de acción tomaría para ejecutar las soluciones seleccionadas?

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

CAPÍTULO 17

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LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Brevísima historia del tiempo Stephen Hawking y Leonard Mlodinow En el año 1988 se publicó un pequeño libro titulado Breve historia del tiempo de la autoría de Stephen Hawking, reconocido universalmente como uno de los grandes físicos teóricos del mundo. Pues bien, ese libro se mantuvo durante meses en la lista de libros más vendidos en todo el mundo, de tal modo que su número de ventas supone que uno de cada setecientos cincuenta hombres, mujeres y niños de la Tierra compró un ejemplar. Casi 20 años después y a solicitud de los lectores de Hawking se publicó Brevísima historia del tiempo. Esta obra es, en efecto, más breve pero con la virtud de estar actualizada e incorporar nuevos resultados teóricos y derivados de observaciones, como las efectuadas por el satélite Cosmic Background Explorer (COBE) y el telescopio espacial Hubble. Es un libro que fascinará a los amantes de la Física y, a los no amantes de la Física, les hará conocer de la manera más sencilla la complejidad del universo, a través de sus fundamentos. Su contenido: t
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510 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

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