Manual Liderazgo y conducción de equipos final

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CURSO DE FORMACIÓN INICIAL PARA ASPIRANTE A OFICIAL DE LA POLICÍA DE LA CIUDAD TECNICATURA SUPERIOR EN SEGURIDAD PÚBLICA - OFICIAL DE POLICÍA

LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS

Jefe de Gobierno

Horacio Rodríguez Larreta

Vicejefe de Gobierno Diego Santilli Jefe de Gabinete Felipe Miguel

Director Gabriel Unrein

Ciclo Lectivo 2020

ÍNDICE UNIDAD 1: PÁG. 5 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.

UNIDAD 2: PÁG. 33 EL MANDO, LA CONDUCCIÓN Y EL LIDERAZGO.

UNIDAD 3: PÁG. 61 LA FORMACIÓN DE EQUIPOS Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

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UNIDAD 1 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.

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UNIDAD 1 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.

Introducción a los conceptos de organización y gestión. Las organizaciones son fenómenos humanos, propios de su esencia y naturaleza cooperativa. Se tratan de un marco instituido que regula sus relaciones y permite aunar esfuerzos para la consecución de objetivos comunes. Se las ha definido también como “sistemas socio-técnicos”, en el sentido que las mismas representan una combinación de recursos y personas que deben acordar para poder cumplir con los fines que le dan origen. La conducción de las organizaciones es el campo de lo que habitualmente se denomina gestión y se compone de un conjunto de decisiones que tienen por finalidad lograr el mejor aprovechamiento posible de los recursos de los que se dispone en pos del cumplimiento de su finalidad. Las principales decisiones de gestión se vinculan con: > El análisis de las condiciones en las que se desempeña la organización, > El planeamiento de sus acciones, > El desarrollo de las mismas a partir de los recursos con que se cuenta y > El control de los resultados obtenidos como consecuencia de dichas acciones. Toda organización nace con un propósito específico que define su razón de ser y existencia, pero en su devenir intervienen en ella distintos grupos participantes que cuentan con su propia gama de intereses y expectativas, que en muchos casos, pueden generar conflictos y tensiones como producto de su disparidad. Es una función indelegable de quien ejerce la gestión de la organización poder armonizar dichos intereses y proveer de los incentivos que cada grupo requiera, para seguir apoyando la organización y contribuyendo a su eficaz desempeño. Identificar los distintos grupos de interés y sus objetivos específicos (tanto directos como indirectos), así como poder conciliar los conflictos y generar los incentivos requeridos para la participación de cada grupo, es una tarea compleja que requiere de parte del personal responsable de la dirección organizacional, un permanente análisis sobre la dinámica y evolución de este campo de fuerzas. Se ha dicho con acierto, que el análisis organizacional más ajustado es el que se lleva a cabo considerando la organización como un “sistema”, es decir, un conjunto de partes interrelacionadas que opera como un todo y que no pueden disociarse al momento de tomar las decisiones. Cada una de las dimensiones principales de la organización son interdependientes y lo que ocurra en el espacio de cada una de ellas, afectará inevitablemente al conjunto. 6

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Son variadas y diversas las formas en las que puede efectuarse el análisis organizacional en términos sistémicos y la manera en la que se caracterizan las dimensiones que lo componen. Una de las más utilizadas, es la que considera a la organización como un sistema abierto en permanente interacción con el contexto que la rodea, un conjunto de políticas y decisiones de tipo adaptativo al mismo (estrategia), una organización de funciones y tareas de soporte (estructura) y un conjunto de creencias y valores que rigen los comportamientos de las personas que la integran (cultura). Las organizaciones han acompañado al hombre desde sus mismos orígenes como especie y han estado presente como pauta rectora de cualquier ordenamiento social tanto en el orden público como privado. Durante el último siglo, el mayor desarrollo en materia del estudio sobre el funcionamiento de las organizaciones, sus principios y técnicas de gestión, se ha generado en el terreno de las empresas de gestión privada, representando este conjunto de prácticas las de mayor sofisticación y resultados probados. Como consecuencia de este fenómeno, las técnicas de gestión empresarial se han convertido en un genérico que se utilizan en forma adaptada a distintos tipos de realidades organizacionales (públicas, productivas, sociales, etc.). El campo científico que se encarga de este tipo de problemáticas es lo que se conoce como “administración” y se refiere genéricamente a todo lo que involucra el gobierno de las organizaciones.

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El funcionamiento de las organizaciones. La Organización como hecho sustantivo, es un fenómeno humano que agrupa a un conjunto de personas que, compartiendo una serie de finalidades en común, coordinan sus esfuerzos y aplican recursos disponibles a la consecución de las mismas. En la literatura empresaria, este fenómeno se analiza bajo universos conceptuales propios y con una metodología singular, que sin embargo no debe de hacernos perder la esencia del mismo: las organizaciones tienen ante todo que ver con las personas, sus intereses y comportamientos. Lo que habitualmente definimos como “organización” en el sentido de su formato, ordenamiento, funciones, procesos normalizados y actividades predeterminadas, no dejan de ser una ficción intelectual si perdemos de vista la naturaleza humana de su composición: la “comunidad” (intereses y expectativas compartidas entre las personas que comparten un mismo ámbito) es lo real, lo que está siempre por encima de cualquier ordenamiento que intentemos y condiciona la efectividad del mismo. Es importante que esta sea la esencia del pensamiento de todo directivo al momento de establecer cuáles serán sus reales prioridades y que tipo de acciones deben prevalecer en su accionar cotidiano. La mejora real del desempeño organizacional no pasa por el diseño de nuevos y ajustados procedimientos y rutinas de trabajo, por la reconversión de procesos o la incorporación de nuevas tecnologías físicas -o por lo menos, estas cosas no son lo sustancial-. La mejora real de la organización parte de la ineludible necesidad de fortalecer el sentido de comunidad de sus integrantes a partir de una visión compartida que expanda el compromiso y permita que la gerencia cumpla con su labor principal: lograr que cada persona brinde lo mejor de sí para el cumplimiento de los objetivos. Una organización responde en su funcionamiento a las características de lo que se denomina un sistema, es decir “un conjunto de partes o elementos interrelacionados de manera tal que lo que verdaderamente le da entidad son dichas interrelaciones”. Esto significa que lo que hace que un conjunto de elementos sea “un sistema”, son los vínculos que existen entre las partes, sin vínculos no hay sistema, solamente un conjunto de partes desarticuladas. Este concepto tan simple, es fundamental para comprender la problemática de la empresa y en general de cualquier tipo de organización: > La organización en la que cada área o sector funciona como una entidad aislada pierde capacidad operacional. > No existen problemas focalizados en una determinada área o sector, todos los problemas organizacionales tienen características sistémicas, es decir, son problemas del “todo”. > Cualquier cosa que se haga en un área o sector, repercute sobre el conjunto y crea repercusiones imprevisibles en funciones que vistas en forma superficial pueden ser vistas como lejanas entre sí.

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En suma:

Si observamos con detenimiento los inconvenientes que se producen a diario en el funcionamiento de las organizaciones, veremos que la amplia mayoría son consecuencia de que quienes toman las decisiones, tienden a “olvidar” en su hacer cotidiano esta perspectiva sistémica. El “sistema organización” tiene características que le son propias y distintivas respecto de otros sistemas:

■ Permeable. Podemos decir que es un sistema permeable en tanto está en permanente interrelación con el contexto que lo rodea y no puede permanecer aislado de las influencias que genera el mismo. A menudo, muchas de las organizaciones que fracasan en su cometido, en algún momento de su historia han perdido de vista el contexto que las rodeaba, no han percibido con la suficiente claridad hechos determinantes del mismo que condicionaban su desempeño y no han sabido interpretar las tendencias del universo social que las rodeaba a la hora de concebir su futuro. No dudamos, en este sentido, al afirmar que todo análisis empresario debe necesariamente partir de una lectura detenida de las condiciones del entorno y sus influencias. ■ Complejo. La organización, también responde a lo que podríamos caracterizar como un sistema complejo, por su raíz esencialmente humana, su desempeño y evolución, está signada por la incertidumbre (en consecuencia, su gestión requiere de una gran cuota de intuición y pensamiento divergente). A veces los niveles directivos caen en una verdadera trampa intelectual, al creer que las previsiones de diversa índole que formulan los altos mandos, tienen un valor absoluto e inmutable. Por el contrario, la especulación pura, el valor de lo relativo, lo “borroso” e incierto se constituyen en un marco de referencia elemental en el que debemos aprender a tomar decisiones. Algunas veces se ha dicho con acierto que la gestión organizacional no es otra cosa que el “arte de la sub-optimización”: un concierto de decisiones donde lo “bueno” decididamente es enemigo de lo “perfecto” y aprender a convivir con el error es una norma elemental de supervivencia. ■ Dinámico. Finalmente, podemos decir que nuestro objeto de estudio es también un sistema dinámico, en tanto que, para supervivir necesita estar en permanente estado de cambio. En el momento que un sistema de esta naturaleza se detiene en este proceso permanente se inicia su irreversible deterioro.

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Habitualmente pensamos que el cambio organizacional (y sus “formas socialmente definidas” bajo denominaciones tales como reestructuración, reconversión productiva, reingeniería o similares), son sucesos paradigmáticos que se dan en ocasiones en las que se afronta una profunda crisis de supervivencia.

El funcionamiento de las organizaciones se estudia usualmente a través de modelos. Entre la amplia gama de modelos que podemos utilizar en este sentido y con la simple finalidad de ser consecuentes con nuestra idea de simpleza y flexibilidad, elegiremos uno fácilmente comprensible que refleja la composición de cualquier tipo de organización (independientemente de su tamaño y actividad). Este modelo, involucra básicamente cuatro variables: › Contexto. › Estrategia. › Cultura. › Estructura.

■ Contexto. La organización se encuentra inserta dentro de un contexto con el cual mantiene una interacción dinámica, es decir, recibe influencias del mismo y genera respuestas que influyen sobre él. No es válido ningún análisis organizacional que se realice sin tener en cuenta esta realidad, por lo que cualquier lectura de la realidad de una organización debe hacerse “de afuera hacia adentro”.

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Pasando a un plano estrictamente interno, la realidad de la organización puede explicarse a partir de la interacción entre tres dimensiones:

■ Su estrategia, es decir, el conjunto de decisiones y políticas que tienen que ver con la conducción de sus propósitos, el rumbo de la organización, el cumplimiento de sus fines y el proceso de adaptación al contexto que la rodea, aprovechando las oportunidades y resguardándose de las amenazas que el mismo presente, en función de las fortalezas y debilidades con que cuenta. ■ Su cultura, es decir, el sistema de valores compartidos que la rige, dado por las creencias, tradiciones, experiencias, saberes, mitos y costumbres de la gente que participa de esa organización. La cultura es un importante condicionante del comportamiento de la gente. ■ Su estructura, es decir, su modelo operativo, la forma en que la organización funciona en términos de la división del trabajo establecida, la distribución de jerarquías y responsabilidades y los sistemas y procesos que ordenan las tareas. Estrategia, cultura y estructura (algunos de cuyos desarrollos analíticos enfocaremos más adelante) se encuentran en permanente interrelación y se influencian y condicionan mutuamente. Cualquier cambio que se promueva en alguno de estos aspectos arrastrará cambios en los otros. El inicio de toda actividad empresarial parte de su estrategia, siendo la cultura y la estructura el “soporte” organizativo imprescindible para una efectiva implementación de la misma.

„„   La estrategia. La estrategia es un proceso decisorio integral a partir del cual la empresa procura alcanzar un futuro imaginado, parte de buscar la respuesta a preguntas tales como: • ¿Dónde estamos? • ¿Adónde Vamos? • ¿Por dónde vamos? • ¿Cómo sabemos que vamos por el camino correcto? Desde este punto de vista, el proceso estratégico involucra cuatro grandes etapas: 1. El análisis estratégico, es decir la comprensión de la situación actual de la organización. 2. El planeamiento estratégico, es decir la selección de los cursos de acción a seguir para alcanzar los objetivos. 3. La implementación estratégica, es decir el proceso de ejecución de las distintas acciones previstas en los planes. 4. El control estratégico, es decir el conjunto de ajustes y correcciones a realizar durante el proceso de implementación para mantener el rumbo correcto.

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El proceso estratégico se realimenta permanentemente a sí mismo, lo que muestra la dinámica especial del mismo y la necesidad de mantener la máxima flexibilidad posible en torno a todas las decisiones.

La estrategia, se define también muchas veces como la política de negocios de la empresa, entendiendo en este sentido el “conjunto de lineamientos generales a seguir por la organización para llevar adelante su negocio”. Cuando abordamos la idea de negocio, la primera vinculación que encontramos tiene que ver con la idea de la obtención de una ganancia, sin embargo, si pensamos en la empresa desde el punto de vista de su “perdurabilidad” y de la trascendencia del empresario, la asociación más directa se da a partir de la idea de beneficio que une la ganancia con la satisfacción. Más allá aún, y pensando en los distintos actores que hacen posible la existencia de la empresa llegamos a la idea de valor. La idea de la creación de valor es clave en el desarrollo de toda organización (más allá de la finalidad lucrativa o no de la misma). Eludiendo la tentación de definir al mismo a la luz de las teorías económicas clásicas, optaremos nuevamente por la simpleza: • ¿Qué cosas de las que generamos son realmente valoradas por aquellos a las que las dirigimos? • ¿Qué cosas son aquellas que tratan de conservar porque representan algo verdaderamente significativo para ellos?... Eso es valor. No existe posibilidad alguna de fracaso en la captación y conservación del interés y compromiso de los otros (clientes, proveedores, empleados, accionistas) si nuestro esfuerzo permanente es hacer cosas valiosas por ellos. Un negocio es exitoso cuando: • Garantiza la perdurabilidad de la empresa y su sustentabilidad a largo plazo (dimensión presente-futuro). • Crea valor para los distintos grupos participantes (empresario, cliente, proveedor, personal), es decir, todos aquellos que realizan aportes al funcionamiento de la empresa y reciben compensaciones a cambio de dichos aportes. 12

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Así, la estrategia puede definirse también como la “administración de un conjunto de relaciones de valor que permiten la sustentabilidad de la empresa a largo plazo”. Obviamente, existe una relación de valor primaria (porque es la primera en aparecer), que es la relación entre la empresa y su cliente y la necesidad de crear valor para el mismo es el permanente proceso de descubrir y satisfacer sus necesidades. Si resumiéramos este análisis en sus principios elementales, podríamos construir un sencillo modelo de pensamiento estratégico basado en los siguientes puntos:

Cuando analizamos el contexto externo de la empresa, observamos que en el mismo se encuentran involucradas una gran cantidad de variables. Muchas de ellas, en un entorno inmediato de la empresa, son aquellas que forman parte de la realidad de su sector de actividad: sus competidores directos, sus competidores potenciales, los productos sustitutos, la presión de sus proveedores y distribuidores, la acción del consumidor y los cambios permanentes de sus gustos, las fuerzas asociativas o potenciales aliados, etc. Estas variables tienen un fuerte efecto coyuntural y condicionan en consecuencia la mayoría de los escenarios de corto y mediano plazo en los que se desarrolla la actividad empresarial. Su impacto es determinante para la estrategia competitiva y las distintas políticas funcionales con las que la empresa construye su gestión (el marketing, la producción, las finanzas o la administración del personal, por ejemplo). Pero también es necesario analizar el impacto de aquellas variables del entorno nacional o regional, cuestiones tales como la situación política, el marco legal en que se desarrolla la actividad, la situación económica y

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social, el ámbito cultural, las modas y costumbres de la sociedad, el marco tecnológico, el medio ambiente, etc. Estas variables en general, no solamente afectan mi actividad sino también el conjunto de actividades que se desarrollan en ese país y región y sus influencias pueden ser tanto coyunturales como estructurales. Finalmente, es imprescindible considerar especialmente, las denominadas “tendencias de cambio estructural”, es decir aquellas influencias de amplia magnitud que se reciben del contexto internacional y que condicionan marcadamente los escenarios futuros en los que se va a desempeñar la empresa. Algunos factores a considerar especialmente en este terreno son cuestiones tales como: › La internacionalización de las empresas. › La globalización cultural. › El impacto de las nuevas tecnologías e industrias dominantes. › Los cambios demográficos. › Las nuevas tendencias sociales y políticas, los aspectos ecológicos y medioambientales, etc. El estudio de las variables del contexto a nivel estructural es la base para el diseño de la competitividad futura de la empresa, determina su posible influencia en la futura estructura del sector industrial en el que competirá, las áreas de negocios en las que intervendrá y el diseño organizativo a largo plazo que deberá sostener. En una empresa, los focos de atención en estos distintos planos del contexto responden usualmente a distintos niveles decisorios y planos estratégicos de acuerdo al alcance necesario de la visión que debe construirse. Así, por ejemplo, los niveles de responsabilidad funcional y unidades de negocios, cuyos horizontes de planeamiento se ubican usualmente en torno a los dos o tres años focalizan su atención en el sector de actividad. Los niveles de gerencia departamental y responsables de divisiones, se concentran en el ámbito regional con visiones que giran en torno a los cinco o siete años, mientras que los niveles de alta dirección y el empresario, cuya visión trasciende horizontes de más de diez años, se focaliza fuertemente en el contexto internacional.

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El cambio organizacional. Como ya se expusiera con anterioridad, una de las premisas ineludibles para que la empresa pueda perdurar, consolidarse y crecer es su predisposición para el cambio y la vocación para que el mismo sea un proceso permanente. La dinámica del cambio dentro de una organización está fuertemente condicionada por la cultura imperante dentro de ella, de allí que con frecuencia se afirme, con acierto, que los cambios culturales son los más lentos y trabajosos. La influencia de la dirección sobre la cultura de la empresa es algo limitado, apenas influye en forma directa sobre un pequeño núcleo de valores compartidos que son los que han impulsado los fundadores desde su origen y se han mantenido inmutables a través del tiempo. Por fuera de ello, existe un amplio conjunto de elementos que forman parte de la convivencia e interrelación entre las distintas personas que integran esa empresa. Cada movilidad que se produce dentro de la organización (ingreso o egreso) genera de alguna manera una transformación dentro de la cultura organizacional, por lo que la misma se convierte en un fenómeno altamente complejo. También, no se puede dejar de observar que dentro de la empresa existen distintos tipos de grupos de afinidad y referencia, que forman distintas subculturas, lo que puede provocar conflictos adicionales y mayores dificultades para una efectiva conducción. Precisamente por ello, la estrategia de la alta dirección de la empresa para impulsar cambios culturales, pasa por tratar de ampliar el núcleo de valores compartidos e intentar que el mismo prevalezca por sobre las subculturas. El proceso de cambio cultural, fundamentalmente en las primeras etapas, cuando los impulsores enfrentan lo que habitualmente se denomina “resistencia al cambio” es un ámbito de conducción sumamente complejo y el mismo será abordado posteriormente. Para esta acción cuenta con dos factores: > La administración de determinados instrumentos de gestión y > la influencia sobre los estilos de conducción. Los instrumentos básicos de gestión para el cambio cultural pueden clasificarse en tres grandes conjuntos de herramientas:

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■a. Comunicación. Esencial para minimizar el número y la dimensión de los conflictos internos, a la vez de fortalecer la credibilidad y confiabilidad de la dirección. Implica la búsqueda permanente de perfeccionamiento en procesos tales como: fijación de objetivos, transmisión de la visión, fijación de políticas, delegación, información sobre el desarrollo de la empresa, canales de participación para el personal. ■b. Capacitación. Importante para mejorar el grado de identificación y la alineación del recurso humano con las políticas de la empresa, así como la mejora continua del desempeño. La efectividad de los procesos de capacitación en las organizaciones pasa por entender los mismos dentro de un marco amplio de aprendizaje continuo, trabajando sobre conocimientos, habilidades y actitudes de cada individuo. ■c. Compensación. Involucra en un sentido amplio el conjunto de compensaciones y beneficios que recibe cada uno de los integrantes de la organización. Más allá de los aspectos salariales, debe plantearse en un marco amplio de motivación considerando especialmente aquellos aspectos que hacen al enriquecimiento de cada puesto de trabajo y la creación permanente de adhesivos sociales que retenga al personal más valioso.

„„   La influencia de los estilos de conducción. La alta dirección de la empresa se vale de la “gerencia” para la conducción de sus operaciones y la búsqueda de la productividad de sus recursos. En este último sentido, y puesto que su responsabilidad primaria tiene que ver con “lograr que las cosas se hagan”, la labor gerencial está fuertemente vinculada a la conducción de la gente. Quien ocupa un rol gerencial es directamente responsable del “clima” de trabajo en que se desenvuelve su equipo y en función de esto del compromiso y dedicación de cada uno de sus colaboradores. Es responsabilidad de la alta Dirección respecto de sus niveles gerenciales, procurar su desarrollo de forma tal que se adquieran habilidades prácticas de conducción que favorezcan el avance de su equipo de trabajo, estas actividades pueden enmarcarse en: > La toma de decisiones y solución de problemas. > La comunicación efectiva. > La capacidad de negociación como forma de abordar conflictos. > La administración del tiempo cuidando el recurso más escaso. > La gestión de proyectos. > Y, fundamentalmente: la capacidad de liderazgo como medio de influencia de conductas y comportamientos La formación de “líderes gerenciales” se convierte en un imperativo ineludible y en la pauta de crecimiento básica de toda organización moderna que aspire a sostener su competitividad en el mercado.

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Pensamiento estratégico. Conceptos introductorios. Pensar estratégicamente es una forma de concebir la organización, adaptarse a su entorno y tomar decisiones para conseguir los objetivos que nos proponemos. La decisión estratégica es propia de contextos competitivos, es decir, aquellos que presentan una amenaza respecto de un estado de naturaleza o un oponente racional, que mediante su accionar generará obstáculos para el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos por la institución o afectará en forma directa los intereses de sus distintos públicos de interés. Si analizamos el planteo de la estrategia como una decisión (un conjunto de decisiones en realidad), observaremos que la misma se compone de los elementos que integran cualquier proceso decisorio complejo: > Una relación objetivo / problema a resolver. > La necesidad de generar distintas alternativas que puedan dar respuesta a la necesidad planteada. > Un proceso de análisis dirigido a evaluar la factibilidad de las distintas alternativas generadas > La selección de alternativas a implementar según los distintos escenarios de contingencias que se hayan previsto. > La ejecución de la alternativa seleccionada y los ajustes que la mima requiera según lo exijan las circunstancias. > El control sobre la ejecución y el aprendizaje que pueda obtenerse a partir de la práctica efectuada. El elemento distintivo será en todos los casos la oposición explícita o implícita que se tenga una vez realizada la acción y la forma en que nos adaptaremos en forma dinámica a ella. En el marco de una organización (cualquiera sea su tamaño y actividad) las decisiones estratégicas de plasmarán en distintos planos. Muchas de ellas serán comunes a todas las unidades operacionales que forma parte de esa organización, y tendrán que ver con la supervivencia y desarrollo de la misma a largo plazo. Su punto de partida es precisamente el establecimiento de una visión y misión corporativa que sirva como rumbo general para el desempeño colectivo. Esto es lo que llamamos “estrategia institucional” o corporativa. Cada unidad, a su vez, tendrá seguramente sus propias decisiones estratégicas, propias de la necesidad contextual de ella, sus condicionantes, posibilidades y la naturaleza de la oposición que deba enfrentar. Estas decisiones suelen tener un alcance temporal de corto plazo y en todas las situaciones se encuentran subordinadas a la estrategia institucional. Hablamos en este caso de “estrategias de unidad” o competitiva. Los conceptos generales sobre el desarrollo de la estrategia proceden del campo militar, pero durante los últimos ochenta años, se han extendido a muchas actividades (negocios, política, gestión pública, etc.), alcanzando sus planteos y herramientas un alto grado de sofisticación en muchas de dichas actividades. Como parte de esta extensión de la idea de la estrategia a distintos campos se ha vuelto frecuente en uso de expresiones como “planeamiento estratégico”, aunque dicha expresión es hoy día controvertida y cuestionada por los principales pensadores del tema, toda vez que la estrategia se considera ante todo,

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un modelo de pensamiento alejado de la rigurosidad de una programación minuciosa y el planeamiento en cambio es una práctica netamente operacional que, en todo caso, sirve como enlace entre el planteo estratégico y los recursos a aplicar en el territorio. La idea rectora, el llamado pensamiento estratégico, es una forma de tomar de decisiones en función del tipo de análisis y marcos de referencia que considera.

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El estado del arte denominado estrategia. En la actualidad uno de los terrenos en los cuales mayor desarrollo ha tenido la estrategia es el campo de la economía y los negocios. Desde hace más de 50 años, pensadores de la actividad han trabajado en la generación de numerosos modelos de análisis y el cultivo de herramientas de gestión que hoy día, son utilizadas por instituciones de todo el mundo, inclusive fuerzas militares (que, por supuesto tienen su propia línea de pensamiento en muchos de estos campos, pero cada vez más la complementan con literatura empresaria), organismos estatales y de seguridad. El presente texto extraído del campo de la administración empresaria es un compendio de las ideas principales de la estrategia llevada al terreno de los negocios y puede constituirse en una excelente metáfora para su adaptación a cualquier tipo de actividad.

„„   Sobre el estado del arte denominado estrategia. Fernando Grosso. El concepto de “estrategia” aplicado a los negocios.

Si realizáramos una exhaustiva búsqueda sobre el extenso conjunto de producción literaria dirigida al llamado “mundo de los negocios” y en general a lo relativo a la gestión y dirección empresaria de los últimos cuarenta años, nos encontraríamos con que, probablemente, el término “estrategia” se constituye en una de los más profusamente abordados y de los que ha originado más páginas, exposiciones y controversias. Es razonable que esto ocurra así, dado que como veremos a lo largo de este trabajo, la misma encierra un conjunto de ideas, teorías y modelos que se constituyen en la esencia misma de la moderna administración de los negocios. La palabra “estrategia” proviene del griego: strategos, vocablo con el que se designaba al general del antiguo ejército helénico cuya función era disponer los planes de batallas y conducir las maniobras del ejército en el terreno del combate. Este concepto de planificación y maniobra, fue ampliamente desarrollado por la teoría militar a lo largo de los siglos, conformándose en el “conjunto de teorías y principios propios del arte de la guerra”. Los profundos cambios que comenzaron a producirse en los mercados mundiales a partir de la segunda mitad de S. XX, llevan a que cada vez con mayor frecuencia los conceptos y teorías de la estrategia militar, se transporten por analogía a un mundo empresario centrado en el “hecho competitivo” como eje de su problemática: Había llegado la hora de la “guerra” de los negocios... Pero antes de seguir avanzando con la historia de la estrategia y la asimilación de sus conceptos e ideas al terreno de la dirección empresaria -al punto de adquirir una entidad teórico-conceptual propia-, así como su evolución en el contexto actual, nos parece oportuno formular algunas definiciones iniciales que nos permitan entender con mayor claridad el alcance del término en el marco disciplinar que nos incumbe. Hablamos de estrategia en el terreno de la empresa, para referirnos al “conjunto de decisiones y políticas que tienen que ver con la conducción de sus negocios, el rumbo de la organización, el cumplimiento de sus fines y el proceso de adaptación proactiva al contexto que la rodea, aprovechando las oportunidades y resguardándose de las amenazas que el mismo presente, en función de las fortalezas y debilidades con que cuenta”. LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS.

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Como vemos, de esta primera aproximación a la profunda riqueza conceptual del término, podemos desagregar una serie de ideas centrales que nos permitirán alcanzar una comprensión más acabada sobre su naturaleza: › “Conjunto de decisiones”: La estrategia no es un acto aislado, es una cadena de elecciones que recorre toda la empresa involucrando todos los aspectos que hacen al funcionamiento de la misma. › “Políticas”: La estrategia implica establecer principios, fijar marcos de referencia y límites de acción. › “Conducción de los negocios”: La estrategia se refiere a la forma que la empresa define para llevar adelante sus actividades generadoras de beneficios, aquellas que aseguran su perdurabilidad y le permiten crear valor para sus públicos de interés. › “Rumbo de la organización”: La estrategia implica definir un destino para la empresa, procura alcanzar un futuro imaginado, partiendo de buscar respuestas a preguntas tales como: ¿Dónde estamos? ¿Adónde vamos? ¿Por dónde vamos? › “Cumplimiento de sus fines”: La estrategia representa una elección sobre las acciones y los instrumentos que se utilizarán para lograr el cumplimiento de los objetivos de los distintos grupos intervinientes en la iniciativa. › “Adaptación proactiva al contexto”: La estrategia define el patrón de interrelación entre la organización, el medio en que ella interactúa y las fuerzas que intervienen en el mismo generando condicionantes para el desempeño, desde una perspectiva activa y anticipatoria. › “Oportunidades y amenazas”: La estrategia genera decisiones sobre las distintas connotaciones que presentan las influencias del medio externo. › “Fortalezas y debilidades”: La estrategia genera decisiones sobre la mejor forma de operar en relación con los aspectos positivos y negativos que cuenta la configuración de nuestra empresa. En suma, la estrategia de la empresa es un planteo general sobre el desarrollo del negocio, en cierta manera, no es otra cosa que un proceso político de fijación de objetivos y medio idóneos para alcanzarlos. Como todo proceso en esencia “político”, es evidente que no es exacto (trabaja básicamente con un enfoque de tipo ensayo-error), pues opera sobre situaciones de alta incertidumbre y a partir de la especulación orienta a la empresa en una dinámica competitiva de permanente cambio. El planteo estratégico de la empresa, se inicia con una idea que apunta a una búsqueda incesante de oportunidades de negocio, requiere para ello una visión sistémica (abarcando el todo y sus interrelaciones) sobre la organización y su entorno que implica consolidar un modelo mental (una forma de pensar y comprender las cosas) que nos lleva a movernos en más de un plano. La estrategia en tanto una verdadera “cadena de decisiones”, también puede considerarse en distintos planos y alcances decisorios. Básicamente, hablamos de los siguientes planos y alcances: ■ Estrategia Corporativa: Involucra aquellas decisiones que alcanzan toda la empresa, se concentran generalmente en la alta dirección y su finalidad principal es crear un y mantener en equilibrio un portafolio de negocios (el conjunto de negocios que explota la empresa). Las decisiones básicas que 20

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tienen que ver con este nivel estratégico son: el establecimiento de la visión y misión de la empresa, políticas generales para el desarrollo de la organización, identificación y desarrollo de nuevos negocios, alianzas, fusiones, adquisiciones, ■ Estrategia Competitiva: Involucra aquellas decisiones propias de cada unidad de negocios (es decir, cada una de las áreas de negocio particular que explota la empresa, líneas de producto, mercados específicos, etc.). Su finalidad es crear y mantener un posicionamiento (imagen frente al consumidor) y sostener la diferenciación frente a la competencia. Este nivel de decisiones es propio de los responsables de cada unidad de negocios. Decisiones básicas que tienen que ver con este nivel estratégico son: concepto de posicionamiento, enfoque competitivo, acciones de expansión, ataques o defensas frente a competidores, etc. ■ Estrategias Funcionales: Son aquellas decisiones propias de cada área de la empresa (comercial, operativa, financiera, de personal) que tienen por finalidad brindar un soporte operativo eficiente a cada unidad de negocios. Usualmente responden a al universo de gestión de los responsables de cada área o equipo de trabajo. Son decisiones típicas de este nivel: formación de equipos de trabajo, establecimientos de normas y rutinas de trabajo, fijación de políticas para cada área, etc. Para ser consistente y verdaderamente competitiva una empresa debe guardar el máximo nivel de coherencia y consistencia entre los distintos niveles de decisión. Definido este marco general de ideas, volvamos ahora sí al estudio de la evolución de las mismas.

La evolución de las ideas en materia de estrategia y negocios. Como planteábamos en los inicios de este trabajo, la literatura sobre la estrategia aplicada a los negocios es abundante y sumamente rica en teorías y análisis que, en la mayoría de los casos, lejos de contradecirse o refutarse entre ellas, constituyen un universo conceptual del que deviene en forma acumulativa el instrumental utilizado por la dirección empresaria en los tiempos actuales. Sí es cierto, que muchas de estas teorías se nutren de fuentes diferenciadas y siguen corrientes diversas que enfatizan algunos aspectos por sobre otros, lo que ha dado origen a estudios sobre enfoques y “escuelas” de pensamiento: Henry Mintzberg, por ejemplo, realiza un interesante trabajo de análisis y clasificación de autores y enfoques, identificando diez “escuelas” distintas de pensamiento estratégico, cada una con sus autores referentes, sus principios, sus vínculos interdisciplinares y modelos de acción, aunque aclarando -y en esto compartimos dicha postura- que pensar en términos de orientaciones dispares e incompatibles en este sentido, sería fragmentar artificialmente un universo de ideas que en la práctica no se manifiesta en modo alguno. Desde este punto de vista, es indudable que más allá de las preferencias e identificaciones que cada uno tenga, al ensayar una línea acumulativa de ideas que contienen el bagaje instrumental moderno del “estratega” empresario nos encontramos con algunos puntos de referencia obligados.

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Para el estudioso del tema, serían de referencia obligada los trabajos de Peter Drucker y Raymond Chandler durante la década del ’60, que establecerían los primeros marcos de referencia ideológica sobre el pensamiento estratégico en los negocios o estudios como los que desde distintas ópticas autores como Cyert y March o Miller desarrollaron en la misma época. Sí utilizáramos por analogía la parábola del ciclo de vida de un concepto, podríamos decir que esta época representa la “introducción” al terreno empresarial de ideas y conceptos prototípicos que comienzan a tener como referentes empresariales a escasos adoptadores tempranos. Un gran desarrollo en cambio, comienza a manifestarse en los años ’70, en los que surgen muchas herramientas analíticas que quedarían incorporadas al instrumental de uso casi cotidiano en las organizaciones. En esta época, por ejemplo, resulta de singular relevancia el trabajo de autores como Igor Ansoff, introductor de conceptos fundamentales en materia de planeamiento, análisis del entorno y estrategias de crecimiento; Bruce Henderson, que a partir de su conocida “matriz BCG”, establece las bases del análisis de portafolio (uno de los aspectos en los que mayor riqueza conceptual encontramos hoy día en materia decisoria); o George Steiner, autor del que para muchos se constituye en uno de los trabajos más completos sobre la aplicación de los conceptos estratégicos a las rutinas operacionales de la empresa. La década del ’70, fundamentalmente a partir de las crisis petroleras de sus primeros años, que rompieron con un largo periodo de estabilidad y crecimiento general en los mercados mundiales, dando origen al fenómeno que normalmente denominamos turbulencia (inestabilidad continua + cambios inesperados), fue un momento de grandes avances y desarrollos, una verdadera “etapa de crecimiento” de la teoría estratégica en los negocios que establecería las bases de la verdadera “edad de oro” que sobrevendría en la década siguiente. Esta época es a la vez, el momento de auge de lo que denominamos “corrientes prescriptivas” del pensamiento estratégico, donde el énfasis está puesto en el desarrollo de modelos e instrumentos cuya aplicación, presuntamente, encierra la “forma correcta” de hacer las cosas. En otras palabras, el signo de los pensadores de la época en su vinculación con el medio empresarial es más una inducción que una invitación a la reflexión, algo así como: “este es mi modelo, mi forma de hacer estrategia, ve a tu empresa y sigue estos pasos”. Pero como decíamos en párrafos anteriores, son los años ’80 el momento de consolidación y expansión del conjunto de ideas y teorías que forman las bases liminares de la “introducción a la estrategia” que aún hoy se enseña en las principales escuelas de negocios del mundo. Desde los primeros años de la década, la obra de Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, se convierte en paradigmática y referencia obligada, fundamentalmente por la introducción de sus modelos de análisis sobre la competencia y dinámica de los sectores industriales y del análisis sobre las estrategias competitivas de las empresas a partir de la identificación de las fuentes de ventajas diferenciales de las mismas y su desarrollo. Con Porter como principal referente y trabajos de singular trascendencia de autores como Mintzberg, Quinn o Lorange, el pensamiento estratégico aplicado a los negocios, comienza paulatinamente a abandonar posturas prescriptivas y a introducirse cada vez más en lo que denomi22

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namos “corrientes descriptivas”, donde el objeto central no es la modelización o el desarrollo instrumental, sino la formulación política o el desarrollo conceptual. La contribución que los teóricos de la disciplina realizan a las empresas, comienzan a abandonar el “hazlo de esta manera” o “aplica este modelo”, para comenzar a ser el “piensa de esta manera y crea tu propio modelo”. Esta es la etapa de madurez de la evolución del pensamiento estratégico y la que asentaría las bases y antecedentes de las teorías que comenzarían a gestarse en los primeros años de la década del ’90, que son los que dominan el estado actual del arte. Como sucede con todo campo o dominio del conocimiento, los grandes cambios de concepción y estructuras de análisis se producen cuando el paradigma vigente es insuficiente para dar respuesta a las condiciones actuales de medio y de alguna manera eso es lo que ocurre con nuestra disciplina a fines de los años ochenta. La crisis de los años ’70, representó –como explicábamos anteriormente- para las necesidades competitivas de las empresas una demanda imperiosa de modelos y bases instrumentales que permitieran operar sobre un marco turbulento hasta entonces desconocido pero enmarcado un paradigma de similar estructura al anterior: de alguna manera podríamos decir que “cambian las reglas del juego”. La crisis de los ’90, en cambio, representa la necesidad de definir nuevos modelos mentales y bases ideológicas, que permitan explicar y reflexionar sobre una frenética dinámica de cambio que supera no solo lo conocido, sino lo imaginable. La ruptura de paradigmas es drástica: no es un problema de “cambio de reglas” sino de “cambio del juego mismo”. De la misma manera que decíamos que a principios de la década del ’80 se elabora una transición de corrientes prescriptivas a descriptivas, los inicios de los ’90 significan el definitivo destierro de los modelos prescriptivos y una acelerada transición de las corrientes descriptivas a lo que algunos denominan la “estrategia cuántica” signada por lo conceptual en el “más alto nivel de abstracción y relativismo”. El tradicionalmente llamado “ajedrez” de los negocios, se transforma en algo mucho más exótico: una mezcla de juego ciencia de espacio multidimensional, practicado a la velocidad del más alienante videojuego. Más allá del permanente aggiornamiento –y consecuente vigencia- del trabajo de autores como Porter, Mintzberg, Hax o Pfeffer, existen dos trabajos que se constituyen en referencias obligadas del pensamiento empresarial de principios de los años ’90 y marcan de alguna manera un “antes y un después” en la teoría vinculada. Por un lado, el extraordinario trabajo de Gary Hamel y CK Prahalad sobre la evolución del pensamiento estratégico en los nuevos mercados desarrollado desde la Escuela de Negocios de Harvard; y por otro, el trabajo de investigación independiente desarrollado por Peter Senge, que enfoca el desarrollo organizacional y la problemática de la competitividad de las empresas a partir de sus capacidades de aprendizaje. Esta última obra, si bien no se constituye en sí misma (al menos en la concepción tradicional) en un “trabajo puro” de estrategia, representaría un aporte clave a la concepción moderna del “estado del arte”.

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En estos trabajos, se encuentran las principales fuentes e ideas-fuerza de lo que reconocemos como configuración de la moderna estrategia de negocios y sobre los que cimentaremos nuestro análisis de aquí en más: > La idea de la estrategia como formulación conceptual y esencialmente política (lo que divorcia definitivamente la idea de la formulación respecto de la modelización en torno a “sistemas de planeamiento”); y, > La idea de la estrategia asociada a un proceso integrador de fortalecimiento constante de la competitividad organizacional.

La estrategia hoy. Los particulares condicionamientos que genera la realidad contextual de los mercados actuales sobre las necesidades competitivas de las empresas, producen profundos replanteos en el terreno de la concepción y la implementación del conjunto de decisiones que denominamos “estrategia de negocios”. De esta manera, podemos decir que el primer imperativo a resolver por el “estratega” es un cambio de postura en términos de conceptos y áreas críticas para la decisión. Esta transformación representa fundamentalmente un cambio de foco de atención: del planeamiento, la programación y el control (disciplina hard) a la capacidad de interpretación, la innovación, la competencia y la organicidad (disciplina soft). Desde este punto de vista, la estrategia, decididamente, no es planeamiento; en todo caso, es un acto de creación (formulación) que se constituye en el input del planeamiento. La estrategia es, ante todo: o una visión, o un propósito claro acerca de cómo cumplirla y o un liderazgo en los valores que permita la alineación de toda la organización en torno a dicho propósito. La estrategia lidera las ideas, se basa en lo imprevisto, lo nuevo, la verdadera ruptura. Las empresas de hoy no necesitan “planificar estratégicamente”, sino fundamentalmente pensar estratégicamente, partiendo de un enfoque de innovación radical que signifique desarrollar a pleno las capacidades de toda la organización para concebir de una manera completamente diferente productos y mercados. La razón de ser de la moderna estrategia no es “adaptarse” a los cambios del contexto, sino “crear” los nuevos contextos, idea que ha sido muy bien reflejada por Hamel y Prahalad al describir el concepto de “arquitectura estratégica”. La arquitectura estratégica a desarrollar por la compañía pasa ante todo por interpretar la misma no como “una cartera de productos”, enfoque tradicional de la oferta, que nos vincula a un grupo estratégico determinado por los factores claves de éxito de un determinado sector, sino como una “cartera de habilidades y fortalezas únicas” (competencias esenciales) que representa sus capacidades reales para crear valor, transformar la industria y desarrollar nuevas categorías competitivas. 24

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“Llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar nuevos juegos”, nos plantea Gary Hamel en uno de sus últimos trabajos, proponiendo como punto de partida del proceso de formulación la sistemática destrucción de las ortodoxias de la industria como mecanismo para el desarrollo de nuevos negocios. Existen dos conceptos fundamentales en la concepción de la estrategia para poder llevar adelante un desarrollo de este tipo: › Emergencia: la formulación estratégica debe contar con un bajo grado de estructuración para ser proactivo con el futuro deseado, pero a la vez absorber las oportunidades inesperadas. › Incrementalismo: el planteo estratégico debe ser modular, partir del compromiso de los recursos mínimos absolutos con que se cuente, pero contener en su desarrollo la escalabilidad de cada proceso (es decir, la posibilidad de hacer cada vez “más grande” el alcance sin apartarse de su raíz o nivel de foco). ¿Cómo definiríamos a partir de allí las etapas del desarrollo estratégico de la compañía? ¿Cuáles son las verdaderas decisiones críticas que corresponden a la “hechura” de la estrategia? El completo desarrollo de la política de negocios de la empresa moderna puede sintetizarse en cinco requerimientos críticos: 1. Construir un modelo de pensamiento estratégico: amalgamar las ideas de innovación, competencia, ruptura, creación, emergencia, incremento, etc. en un único concepto que sistemáticamente se convierta en regla de decisión para todos los niveles ejecutivos de la compañía (a nivel portafolio, en cada unidad de negocios y en cada función organizacional). 2. Establecer la visión de la compañía: Establecer el rumbo, fijar el horizonte que alumbre y alimente una verdadera mística organizacional, alineando los recursos corporativos en un propósito común. 3. Comprender la dinámica del entorno: visualizar el entorno inmediato como un ecosistema empresario en el que debe construirse una red de valor y a partir de allí desarrollar la arquitectura estratégica que represente el futuro de la compañía. Descubrir las tendencias de cambio estructural y a partir de ellas reinventar permanentemente el negocio (crear nuevas categorías). 4. Mantener un portafolio equilibrado: administrar en forma dinámica la evolución del conjunto de negocios de la compañía, apalancando los recursos disponibles, creando sinergias efectivas y redefiniendo en forma permanente los mecanismos de creación de valor dentro de un universo de redes corporativas interconectadas. 5. Cultivar las disciplinas del valor: asegurar la sustentabilidad de la compañía a partir de una gestión integrada en torno al liderazgo en los productos, la excelencia operacional y el desarrollo de una genuina intimidad con el cliente. Ya manifestábamos en los inicios de este trabajo, nuestra convicción en torno al carácter “acumulativo” de las ideas sobre estrategia de negocios y el énfasis puesto en las afirmaciones que realizáramos en

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estos últimos párrafos, probablemente hagan necesario advertir al lector acerca de los riesgos de adoptar estas ideas desde lo absoluto o como simple receta de aplicación universal. La comprensión de los parámetros que signan la moderna estrategia de negocios, no implica “olvidar” principios elementales de dirección o perder de vista universos decisorios tales como la creación de barreras de entrada, la asimilación de la lógica competitiva de un sector, las integración generada como soporte de la creación de un diferencial de costos u otros “principios” de la estrategia “tradicional”, sino por el contrario descubrir frente a estos un nuevo menú de prácticas efectivas para responder a las nuevas necesidades competitivas. Imperiosamente grabado en los fundamentos esenciales del universo de toda empresa que aspire a sobrevivir y crecer en los nuevos mercados, se inscribe un nuevo “abc” conceptual de idea y acción estratégica que no podemos eludir: > Focalizarse en las competencias esenciales. > Crear diferenciación a partir de innovaciones radicales. > Crear valor a partir de “experiencias” únicas e irrepetibles para nuestros públicos de interés. > Capturar valor mediante la interconectividad que genera una agresiva política de alianzas. > Competir en base al tiempo. > Crecer a través de un genuino aprendizaje estratégico.

„„   La estrategia no significa nada... el estratega todo. La afirmación que titula este apartado no trata de ser un ingenioso juego de palabras, sino la reafirmación de algo que ya insinuábamos párrafos atrás: lo verdaderamente decisivo en el éxito competitivo de una empresa es el pensar estratégicamente. Siendo más categóricos aún: ninguna formulación será efectiva si su concepción, diseño, puesta en marcha y permanente ajuste proactivo, no se lleva a cabo bajo la conducción de un verdadero “estratega”, o mucho más simple aún, algo tan sencillo como alguien (personas) con capacidad para pensar estratégicamente. Pensar estratégicamente implica: a) Explorar los principios caóticos del entorno, indagar sobre los conflictos de valores y el agotamiento de los paradigmas; comprender la complejidad, cuestionando los supuestos e inventando nuevas condiciones para el desarrollo de la acción. b) Comprender en su total dimensión la evolución de un modelo de negocios, descubrir tempranamente sus límites y momentos de ruptura encontrando el momento justo (timing) para actuar. c) Concentrar esfuerzos en las áreas críticas de resultados, dominar la economía del valor, crear superioridad relativa sobre los competidores y...actuar en forma inesperada.

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La capacidad de pensar estratégicamente (o de convertirse en un eficaz “estratega”) no es una suerte de don divino, condicionamiento genético o habilidad exclusiva de elegidos, implica la disciplina de edificar y fortalecer permanentemente un modelo mental alimentado a partir de una serie de ideas rectoras: Sistematicidad: el pensamiento estratégico es totalizador, contempla la realidad como un todo indivisible e interdependiente. El estratega percibe el entorno que lo rodea a partir de sus múltiples interrelaciones midiendo el impacto de sus decisiones sobre el conjunto de escenario. Recursión: el pensamiento estratégico es esencialmente especulativo, se sustenta en conjeturas que se formulan sobre la realidad, los estados de naturaleza y el comportamiento de oponentes racionales. Estas especulaciones son confrontadas en la ejecución y permanentemente revistas. El estratega debe predisponer su ánimo a un permanente ensayo-error. Información e Intuición: el pensamiento estratégico combina la máxima racionalidad con la extrema emocionalidad en el más justo equilibrio posible. El estratega debe utilizar por igual su mente y su corazón. Concentración en habilidades distintivas: el pensamiento estratégico concibe las acciones competitivas a partir de la plena explotación de las verdaderas habilidades distintivas de la empresa. No es viable estrategia alguna que no se sustente en aquellas cosas en las que somos “únicos e insuperables”, aquellas cosas que realmente nos distinguen. Diferenciación: el pensamiento estratégico se centra siempre en la búsqueda de la diferenciación. En un mercado competitivo, ser igual al resto es no ser nada. • Simplicidad: el pensamiento estratégico es simple, no compromete acciones de difícil elaboración o cuyas complicaciones intrínsecas obstaculicen la implementación. La idea más simple tiene más posibilidades de ser exitosa que la más complicada (aunque esta última sea “brillante” en su concepción. • Optimismo: el pensamiento estratégico es optimista (y esto no es una cosa menor). El estratega debe alinear recursos, para esto debe motivas y, fundamentalmente, automotivarse. Desde el punto de vista del diseño de la estrategia es decir en la elaboración de las decisiones específicas que se establecen para llevar adelante las ideas concebidas, es necesario: • Direccionamiento: Las decisiones estratégicas deben estar claramente dirigidas a la generación de un impacto significativo sobre los reales públicos de interés de la compañía, partiendo de respuestas concretas y específicas a necesidades explícitas o implícitas de ellos. • Ventajas competitivas reales: Las decisiones estratégicas deben edificar ventajas competitivas reales. Esto significa que para la prevalencia de la empresa sobre sus competidores no alcanza simplemente con poseer atributos diferenciales, los mismos deben ser percibidos y valorados por los consumidores. • Proyección: Las decisiones estratégicas deben desarrollarse como una cadena de medios-a-fines dentro de proyectos que arrojen resultados concretos susceptibles de medición en el tiempo. • Masa Crítica: Las decisiones estratégicas deben someterse a un severo análisis de viabilidad en términos de la disponibilidad efectiva de la masa crítica de recursos indispensables para asegurar su efectiva ejecución. LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS.

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• Sinergia: Las decisiones estratégicas deben apuntar a generar el máximo de sinergia positiva entre los recursos aplicados, procurando su optimización a partir de concentrarse en los puntos de apalancamiento que se constituyen en “llaves del crecimiento”. • Contingencia: Las decisiones estratégicas deben contemplar los fracasos y la recomposición a partir de los mismos. En otras palabras: siempre hay que tener un “plan B”. Desde el punto de vista de la ejecución de la estrategia, es decir las acciones que se llevan a cabo durante la implementación de las decisiones adoptadas: • Iniciativa: en la ejecución de las decisiones estratégicas siempre hay que mantener la iniciativa. No importa lo que pase, la pasividad siempre es letal (en este sentido cobra vital importancia la capacidad para una pronta ejecución de los planes contingentes). • Economía de recursos: en la ejecución de la estrategia es esencial mantener bajo control los compromisos, preservando al máximo los recursos con los que se cuentan. Desde este punto de vista, por ejemplo, en los “enfrentamientos” competitivos, deberá tenerse en cuenta que la “disuasión” es más efectiva que la acción directa. • Mística: en la ejecución de la estrategia, lo más importante siempre es la gente, su compromiso e involucración. Las personas se comprometen a partir de sus sentimientos y en este sentido la construcción de una sólida mística corporativa que genere una genuina identidad por parte de la gente es un factor crítico para el éxito. • Unidad de comando: en la ejecución de las decisiones estratégicas no pueden existir dudas en términos de quien dirige (y quien genera las revisiones cuando son necesarias). La probabilidad de fracaso de una estrategia en su implementación es directamente proporcional a la cantidad de personas que estén involucradas en las decisiones ejecutivas sobre ella. Constitución del poder: en la ejecución de las decisiones estratégicas es fundamental el efectivo ejercicio del poder que tenga quien va a conducir la operación, para lo cual deberá asegurarse un adecuado dominio de los dispositivos propios de cada organización en términos de sus coaliciones gobernantes y el “mapa” de poder real existente (recordemos que la estrategia es ante todo “política”). Control estratégico: en la ejecución de las decisiones estratégicas deben existir mecanismos de control efectivos que trasciendan los aspectos meramente operacionales y permitan efectuar un seguimiento sobre los resultados críticos del negocio a partir de indicadores claves. La estrategia no es solamente el “qué” y el “como”, sino también el “cómo sé que estoy en el camino correcto”.

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Estrategia y organización. Es evidente que el éxito de una política de negocios, además de la pericia de sus ejecutores, se encuentra fuertemente condicionado por las características y el sustento de la organización que la contenga. La organización (como idea totalizadora del fenómeno empresario), adopta un ineludible comportamiento sistémico que genera múltiples interrelaciones condicionantes entre el planteo estratégico y las otras dos grandes dimensiones de análisis: • Su cultura, es decir el sistema de valores compartidos que la rige, dado por las creencias, tradiciones, experiencias, saberes, mitos y costumbres de la gente que participa de esa organización. La cultura es un importante condicionante del comportamiento de la gente. • Su estructura, es decir su modelo operativo, la forma en que la empresa funciona en términos de la división del trabajo establecida, la distribución de jerarquías y disponibilidades y los sistemas y procesos que ordenan las tareas. Así, la contrapartida necesaria de una apropiada política de negocios se constituye en un adecuado desarrollo organizacional que contemple: > La creación de una organización abierta al aprendizaje. > La eficaz gestión del talento organizativo. > El diseño de una estructura dinámica. > El establecimiento de un claro liderazgo corporativo. > La consolidación de una organización innovadora. En la llamada “sociedad del conocimiento” el aprendizaje colectivo de las organizaciones y el cultivo de los talentos individuales representan los insumos básicos del crecimiento y el desarrollo de las habilidades propias de las denominadas organizaciones inteligentes. Una organización inteligente, aquella que “aprende a aprender” se constituye en una organización experta en la resolución sistemática de problemas, la experimentación de nuevos enfoques y el aprovechamiento de dichas experiencias, el aprendizaje de las mejores prácticas de otras empresas y una transferencia rápida y efectiva del conocimiento. Es evidente que fortalecer la competitividad de la empresa a partir del desarrollo de su capital intelectual requiere ante todo de la conformación de una cultura abierta y emprendedora, lo que implica establecer determinados principios y prácticas de gestión gerencial. La gerencia, a través de su estilo de conducción y la naturaleza misma de sus actos, posee un rol determinante en la formación de equipos de trabajo de alto rendimiento y el armado de redes de compromisos confiables que sustenten, en el plano interno la idea de una verdadera “comunidad”. En la mayoría de las organizaciones “tradicionales” –y en las prácticas habituales de sus gerentesencontramos, la mayor parte de las veces elementos que son destructores de la comunidad de intereses

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de la empresa y que en definitiva terminan espantando a los individuos talentosos: al buen decir de Tom Peters: “los profesionales exitosos no se van de las empresas, se van de los jefes”. Las organizaciones han cambiado sustancialmente en los últimos años, fundamentalmente porque –más allá de coyunturas regionales particulares - han cambiado en un sentido radical las expectativas sociales más amplias, que se materializan en una suerte de nuevo contrato psicológico con el trabajador que demanda un mayor nivel de autonomía, flexibilidad y posibilidades ciertas de realización personal en el trabajo, más allá de las compensaciones económicas. A diferencias de la organización típica de la “era industrial”, hoy las necesidades competitivas de las empresas (innovación, diferenciación, servicio, etc.) hacen que todas las pautas de la nueva gestión se basen en la gente, en la búsqueda de creación de condiciones que posibiliten la plena utilización y expansión de sus capacidades. Por otra parte, y como un condimento adicional de este nuevo marco, las profundas interdependencias de la organización con el medio ambiente, hace difusos sus límites, llevando la configuración cultural de la misma a una autentica diversidad genética con la que hay que acostumbrarse a convivir. Un ambiente cooperativo y un amplio clima de consideración por las personas, prácticas sustentadas en la confianza más que en el control y una vocación por el permanente perfeccionamiento de las conductas comunicacionales, son los fundamentos de un enfoque gerencial, que junto a una administración verdaderamente funcional y participativa, constituyen un lugar donde la “gente valiosa” quiere trabajar. El concepto de la tan reclamada “lealtad corporativa”, también se ha transformado sustancialmente: está claro que la misma no se produce a partir de la “simbología” que crean los Directorios (declaraciones, consignas, distintivos, etc.), sino que se genera en los proyectos, la gente y el enriquecimiento de los equipos. Por obvio que parezca: si queremos ser los mejores, tenemos que trabajar con los mejores y para poder retenerlos debemos cuidarlos, creando una estructura de oportunidades que haga exitosa a la gente. ¿Cuál debe ser la práctica cotidiana de la gerencia para ello? Podemos sintetizarla en muy pocas ideas: › Fomentar la cooperación y el trabajo en equipo. › Edificar confianza y combatir el temor. › Crear orgullo por el trabajo. › Promover el entusiasmo y el buen humor (decididamente es muy importante). Más allá de valores y principios, un párrafo aparte merece la cuestión relativa al diseño de la estructura: no se pueden cambiar los modelos de negocios si no se renueva también la forma en que se distribuye el poder adentro de las organizaciones. Los nuevos modelos de organización del trabajo tienen que estar preparados para asumir la organicidad y la emergencia del planteo de la estrategia, la burocracia interna, las jerarquías sobreabundantes y rígidas, la formalidad extrema y la compartimentación creada por barreras funcionales artificiales son en este sentido, peligrosos enemigos, verdaderos devoradores de la competitividad y el éxito estratégico.

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UNIDAD 1. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.

Lo que vendrá... Ni el más perfecto análisis prospectivo, ni la más consolidada vocación proactiva pueden hacer que detengamos la dinámica de los tiempos. El futuro encierra múltiples misterios insondables y la imprevisibilidad absoluta es el terreno más común en el que nos movemos quienes tenemos la responsabilidad de conducir organizaciones. Sería desconsiderado para el lector -o en todo caso ingenuo de nuestra parte- si no reconociéramos el amplísimo espacio de improvisación que encierra esta tarea, pero tengamos claro el alcance real de esta idea: un gran músico es el que sigue con maestría sus partituras, pero su talento se mide cuando es capaz de dejarlo fluir y sorprender a su auditorio con una fantástica improvisación en la que despliega todo su virtuosismo, para volver luego a ajustarse a la partitura. Este es el sentido del “arte”, quizás la más ancestral manifestación del hombre, la más sublime y a la que cada vez más se parece nuestra disciplina. Y esta es, quizás por ello, una cabal analogía de la estrategia moderna y de quien desde el rol de creador y ejecutor de la misma hemos denominado a lo largo de este trabajo como el “estratega”. Su función es desestabilizar la rutina, crear una visión y darle significado, ser protector de las ideas e impulsor de los principios que guíen a la empresa hacia su perdurabilidad.

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UNIDAD 2 EL MANDO, LA CONDUCCIÓN Y EL LIDERAZGO.

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UNIDAD 2. EL MANDO, LA CONDUCCIÓN Y EL LIDERAZGO.

En conjugación infinitiva, el verbo mandar proviene del latín mandare que está conformado de la siguiente manera manus (mano) y dare (dar). El significado original apunta a la manera en que una persona con “mando” encargaba a otra destinada a obedecer que guarde algo o lleve un encargo a otra persona; es decir, algo que se daba en la mano de otro. La facultad de mandar y la capacidad de obedecer se aprenden desde los inicios de la vida y es precisamente en el seno de la familia, donde el ser humano comprende que en la sociedad existen personas que están revestidas de dicha facultad. ¿Cuál es la función profesional de quien tiene la responsabilidad de mandar?: ¿Comandar, conducir, mandar, liderar? ¿Cuál es la ética profesional de aplicación? Las instituciones cuya estructura responde a una jerarquización vertical deben privilegiar el desarrollo de la disposición para el mando en la formación y perfeccionamiento profesional, con el convencimiento que será a través de su correcta aplicación, que el líder podrá proyectar su visión, conocimientos y personalidad a fin de lograr la motivación y conducción del personal a su cargo. ¿De qué trata el “correcto ejercicio del mando”? ¿Qué es el mando? ¿Cuál es su objeto? ¿Cómo se relaciona con el comando, la conducción y el liderazgo? ¿Qué es el liderazgo? ¿Es lo mismo liderar que mandar? ¿Un jefe es lo mismo que un líder? En la presente unidad, buscaremos dar respuesta a estos interrogantes proponiendo un esquema integrador de la función profesional, en la búsqueda de la formación del jefe-líder. Se propone considerar al liderazgo policial como el proceso de influencia en el comportamiento humano organizacional, que presupone la presencia de una estructura de líderes organizacionales que, trabajando en equipo, ejercen el mando como acción de dicho proceso, que tiene por objeto elevar los indicadores de moral (motivación, espíritu de cuerpo y disciplina) y de competencias profesionales (tácticas, técnicas y físicas).

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UNIDAD 2. EL MANDO, LA CONDUCCIÓN Y EL LIDERAZGO.

Mando. Con respecto al mando, los diversos estudios realizados, nos presentan diferentes definiciones que se complementan entre sí. El primer problema será entonces el de definir “mando”, respondiendo a los siguientes interrogantes: - ¿Qué es? - ¿Es un arte o es acción? - ¿Es arte que se materializa en la acción? - ¿Cuál es su objeto? - ¿Cómo se concreta? Por su naturaleza el mando no es necesariamente innato; depende de cualidades y condiciones que pueden ser desarrolladas y de la aplicación racional de principios que pueden ser aprendidos. La capacidad para ejercer el mando puede ser adquirida, desarrollada y practicada en grado variable por quien se sienta adecuadamente motivado y posea la aptitud mental, física y la integridad moral para asimilar y aplicar sus exigencias. La adquisición de tal capacidad es un proceso continuo y permanente. Ello explica el caso de individuos que a fuerza de tesón adquieren condiciones que no tenían y obtienen eficiencia en el mando. Inversamente, hay ciertas cualidades naturales que ayudan o facilitan el desarrollo de la capacidad para el mando, pero existen ejemplos frecuentes que demuestran que ciertas personas adornadas de tales condiciones no obtienen el éxito que potencialmente podrían lograr porque les falta el interés y la motivación adecuada para aplicarlos.

„„   Definición de mando. Acción que ejerce el jefe sobre los hombres a su cargo o bajo su responsabilidad, con el objeto de dirigirlos, persuadirlos e influir sobre ellos de forma tal que obtenga su voluntaria obediencia, confianza, respeto y leal y activa cooperación tanto en el desempeño de una función como en el cumplimiento de una misión. El mando se desarrolla con eficacia a través de las acciones y órdenes del jefe. Éste debe ser consciente de sus responsabilidades, capitalizando sus condiciones de mando positivas, neutralizando sus debilidades y conduciéndose en su trato con sus subordinados en base a la orientación que le fijan los principios y procedimientos del mando. Esta acción debe completarse con una evaluación constante de su accionar a la luz de indicadores básicos del mando, con el objeto de formar a cada uno de los integrantes de su grupo, como individuos útiles a las necesidades de una organización a fin de cumplir exitosamente la función o misión asignada. De esta forma se entiende que: 1. El mando es la acción que desarrolla un jefe. 2. El objetivo del mando es alcanzar una elevada eficiencia en el logro de los objetivos de la organización, para lo cual el jefe deberá influir sobre sus subordinados.

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3. La acción del jefe a través de indicadores tiene por objeto transformar a cada uno de los integrantes del grupo. El don de mando. El don de mando se refiere a “la capacidad de las personas de expresar autoridad, que no es sinónimo de autoritarismo”. El mando constituye un arte, cuya finalidad consiste en asignar a otro u otros la propia voluntad para la obtención de un fin, sin emplear medios coercitivos. Su ejercicio no supone coerción, sino una combinación de ejemplo, persuasión, capacidad y disposición personal denominada “capacidad o don de mando”. Dicha cualidad personal e intangible, no es exclusiva de algunas personas, sino que depende de virtudes que pueden ser desarrolladas y de técnicas que pueden ser aprendidas. Será a través del ejercicio del mando que el jefe podrá proyectar su carácter y personalidad, a fin de alcanzar y desarrollar el rol de líder que su condición supone y exige para el cumplimiento exitoso de su misión. Es una mezcla entre transmitir la visión, delegar responsabilidades y supervisarlas muy de cerca en pos de orientar a las personas correctamente hasta asegurarse que todo camina hacia el éxito.

„„   Indicadores básicos de la capacidad de mando. Como el conjunto de acciones y órdenes de un jefe está dirigido a obtener de su personal voluntaria obediencia, confianza, respeto y leal y activa cooperación, y destinado a lograr una organización eficaz para cumplir exitosamente el desempeño de una función y el cumplimiento de una misión. Las manifestaciones positivas del componente humano serán los indicadores para evaluar el ejercicio del mando y sus consecuencias sobre la organización y los integrantes que la componen. En consecuencia, las manifestaciones positivas de mayor relevancia de la moral individual, de conjunto (la motivación, la disciplina y el espíritu de cuerpo) y la eficiencia de los individuos y de la organización, serán los indicadores básicos del mando cuya evaluación permitirá: a. Conocer a su equipo. b. Apreciar la capacidad y forma como se ejercita el mando. c. Detectar cualquier problema que afecta a uno o más indicadores básicos del mando y que, en consecuencia, limitará la eficiencia de la organización.

„„   Formas de ejercer el mando y sus características. Para ejercer la capacidad o don de mando en cualquier sector, no existe una única forma de actuar, conviven diferentes formas que se podrán utilizar en función de la situación que se plantea. Entre las características que conforman el perfil de los mejores conductores se destaca la flexibilidad, que les otorga, entre otras cosas, hacer uso del adecuado estilo de mando según el momento y la situación a resolver. Se pueden distinguir varios estilos de ejercicio del mando, cada uno con sus características básicas: 1. Estilo Autoritario. 2. Estilo Persuasivo. 3. Estilo Democrático o Consultivo. 36

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UNIDAD 2. EL MANDO, LA CONDUCCIÓN Y EL LIDERAZGO.

■ 1. Estilo Autoritario. Entre las principales características de este estilo de mando podemos encontrar: › Guarda para sí mismo información importante. › Decide y controla de forma muy personal. › No busca participación de las personas de su equipo. › Dice que hay que hacer, cuándo y cómo. › Hay una clara diferencia entre él y el grupo. Este estilo de mando, aunque es de choque, es necesario aplicarlo en algunos casos y se necesita: › Mucha experiencia. › Personalidad dura y agresiva. Dependiendo de la situación, este estilo puede generar consecuencias positivas, porque: › Limita el riesgo por falta de capacidad en el equipo. › Las responsabilidades quedan muy definidas, y normalmente son asumidas por el jefe. › Permite que las organizaciones o sistemas funcionen con cierta rapidez. Entre las consecuencias negativas podemos mencionar: › No se crea el trabajo en equipo. › No se facilita la madurez de los colaboradores. › El jefe siempre está saturado de trabajo. › Los fallos o decisiones del jefe hacen frenar la marcha del trabajo, todo el peso está en una o pocas personas. Este tipo de mando emplea el poder en forma coercitiva, fundamentándose algunas veces en amenazas de castigos para quien incumpla las órdenes. Impone sin disimulo sus propias decisiones, al jefe no le interesa la opinión del personal a su cargo bajo el precepto de que “se les paga para trabajen, no para que piensen”, abusa de los subalternos en la medida en que estos se lo permitan. ■ 2. Estilo Persuasivo. Es propio de conductores autoritarios que quieren mostrar su “cara amable”, presentan las siguientes características: › Sabe cómo influenciar a sus subalternos. › Usa su capacidad para lograr aprobación en sus decisiones. › Aparenta consultar a los demás, pero realmente trata de averiguar si se está a favor o en contra de su opinión.

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› Influye individualmente antes de reunir al grupo. › Mantiene el control de los procesos. Para que este estilo de mando sea exitoso se requiere: › Mucho conocimiento psicológico y de su personal. › Buena experiencia. › Capacidad personal. Para algunos, su aplicación generará consecuencias positivas: › Puede estimular participación del equipo. › Rapidez en la toma de decisiones. › Mantiene el dominio de la situación. También puede generar consecuencias negativas: › Que el personal se sienta manipulado. › Que no se consiga que el equipo madure con rapidez. › Puede percibirse un doble juego en las acciones del jefe. ■ 3. Estilo Democrático o Consultivo. Sus características principales son: › Facilita la información a su personal. › Consulta la opinión de sus colaboradores. › Aunque él decide, todos se manifiestan y participan. › Aprecia los informes y consejos recibidos. › Se interesa por su equipo y éste lo sabe. El jefe que aplica el estilo democrático debe tener las siguientes características: › Personalidad madura y equilibrada. › Conocimiento de la real capacidad del equipo. Su aplicación genera consecuencias positivas: › Crea una atmósfera de colaboración y comunicación. › Un alto nivel de aportes y participación del equipo. › Control del proceso aceptado. › Apoyo del grupo en las decisiones del jefe. 38

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Como en los estilos descriptos anteriormente, también tiene consecuencias negativas: › Logros supeditados a la capacidad del equipo. › Requiere tiempo en informar y obtener opiniones. › Lentitud en la toma de decisiones.

„„   Personalidad con capacidad para el ejercicio del mando. La capacidad de mando debe ser ejercida por una persona competente para tomar decisiones, asumir responsabilidades, estar informado de su cometido y afrontar sus consecuencias. Cualquier persona con voluntad y motivación puede llegar a lograr un buen ejercicio del mando, ya que es cuestión de aprendizaje y de esfuerzo. Algunas de las capacidades necesarias para la persona que ejerce el mando son: › Previsión a los acontecimientos. › Dominio de las técnicas necesarias para alcanzar sus objetivos. › Estabilidad emocional. › Adaptación al grupo. › Eficacia, para adecuar los medios y alcanzar los objetivos programados. › Dinamismo. › Sociabilidad. › Confianza en los demás. › Autocontrol. › Fomento de la cooperación. › Prudencia en la toma de decisiones. › Sentido de responsabilidad. › Lealtad al superior. › Equidad.

„„   Cualidades de la autoridad de mando. El don de mando es una facultad innata en el individuo y en todo ser humano existe un mayor o menor grado. Esta facultad podrá desarrollarse, exaltarse y modelar por medio de la educación personal y del ejercicio del mando. En cuanto a las cualidades y rasgos que debe tener quien ejerce la función se destacan los siguientes:

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› Amplios conocimientos teóricos y prácticos. › Conocimiento de sí mismo, de sus fortalezas y debilidades. › Conocimiento de los subordinados y preocupación por ellos. › Informarse e informar a los subordinados. › Dar el ejemplo. › Impartir órdenes claras y vigilar su ejecución. › Instruir a sus hombres como equipo. › Tomar decisiones oportunas y correctas. › Desarrollar el sentido de responsabilidad entre los inferiores. › Emplear a sus equipos en misiones de acuerdo con sus posibilidades. › Amor a la responsabilidad. ■ Principios del mando. Como principio fundamental, que abarca a todos los demás, se encuentra el de respetar a sus subordinados. Otros de los principios generales para el ejercicio del mando son los siguientes: › Guardar siempre la cortesía. › Hablar suavemente lo que no implica falta de firmeza en la expresión al dar órdenes. › Evitar hacer reproches en público. › Desechar el inspirar temor en sus subordinados. › Prescindir el ser bromista o dar excesiva confianza. › No dar órdenes inútiles. › No limitarse a dar órdenes, es necesario también controlar su cumplimiento. › Ser benévolo, pero no débil. › Antes de dar una orden, meditarla para que sea clara y pueda llevarse a la práctica. El mandar no consiste sencillamente en dar órdenes y ponerse a la cabeza de los subordinados. El mando real y efectivo, consiste en poseer y acreditar las cualidades y dotes indispensables para convencer y motivar a sus subordinados, ejerciendo sobre ellos su autoridad de forma constante y duradera. Para que esto sea posible, es necesario: a) Creer en la función en la cual se sirve. Para llegar a cualquier meta, la primera condición será creer en su verdad y posibilidad. El jefe que no tiene fe en la causa que sirve no cumplirá la más elemental de sus funciones: influir y entusiasmar a sus subordinados. Un jefe escéptico será el principal destructor de la moral de sus subordinados. 40

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b) Entregarse sin limitaciones al régimen del servicio. Las exigencias del servicio ofrecerán muchas y variadas alternativas que sólo podrán satisfacerse con éxito si el jefe las afronta permanentemente con convicción de que su misión es servir. Servir a la sociedad y a la vez generar en los subordinados conciencia de servicio, cohesionándolos en la tarea común. c) Tener conciencia de su autoridad y dignidad. El sentido de la autoridad podrá perderse por su falta o por su exceso. Ello podría conducir a los subordinados a tomar actitudes negativas que afectarán gravemente la disciplina, el espíritu de cuerpo y la motivación. Para inspirar respeto habrá que ser digno del puesto que se ocupa, y para hacerse respetar será necesario ser respetable no sólo en el ejercicio de la profesión, sino en todos los aspectos de la vida. Toda falta, aún la privada, es una disminución de prestigio para el ideal que el jefe representa. Debe tomar conciencia sobre su propia dignidad y las responsabilidades legales y morales que le corresponde asumir. ■ Actividades básicas del mando. > Planificación. Planificar es establecer objetivos y los modos de acción para lograrlos. Debe hacerse con la suficiente flexibilidad para poder adaptarse con el tiempo conforme cambia el entorno, siendo este ajuste necesario si se quiere llevar a cabo una planificación eficaz. A la hora de planificar se debe distinguir entre objetivo primario o final, y objetivo secundario; es decir, para la consecución de un objetivo global, es necesaria la consecución de los distintos objetivos o pasos intermedios previos. Estos pasos intermedios deberán ser controlados, comprobando su efectividad en relación con el objetivo final. Esta planificación debería también prever posibles problemas u obstáculos que hagan peligrar la consecución satisfactoria del objetivo primario. El proceso de planificación tiene que tener en cuenta los objetivos, los medios para lograrlos y las alternativas posibles. Podemos enumerar los siguientes pasos. 1. Establecer los objetivos y prioridades. 2. Analizar la situación. 3. Determinar una estrategia para identificar los elementos que faciliten el logro de los objetivos y también prever las oportunidades y amenazas del entorno. 4. Fijar y describir los planes de acción. > Organización. Una vez conocidos los objetivos primarios y secundarios, se debe dividir el trabajo, asignar las responsabilidades y coordinar los recursos necesarios. En esta fase se produce la distribución del programa a seguir en áreas de actuación y su delegación. En esta etapa las personas que ejercen el mando combinan los recursos materiales y humanos para proyectar la estructura formal de la organización. Por ello es necesario:

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1. Detallar el trabajo a realizar. 2. Dividirlo en tareas que deberán ser realizadas por una persona o por un equipo. 3. Coordinar esas tareas de forma lógica y eficiente. 4. Ordenar las distintas tareas para que el trabajo de los individuos o grupos se integre en un proyecto común. 5. Realizar un seguimiento, reevaluación de la eficacia y reorganización con el fin de adaptar el proyecto a nuevas situaciones y variaciones de contexto. > Ejecución. Guiar y motivar a los dirigidos para que realicen las tareas asignadas. La dirección de las distintas actuaciones debe realizarse siempre de acuerdo con una política establecida y una programación clara. Esta fase requiere la toma de decisiones en cuanto a la ejecución de los distintos pasos y objetivos intermedios, los cuales deberán ser llevados a cabo en el contexto general del programa (coordinación). > Técnicas de dirección. Dentro de las técnicas de dirección, deben de tenerse en cuenta múltiples aspectos, entre los que se destacan: 1. Factor tiempo: La planificación y el orden del tiempo para evitar la acumulación de trabajo, distribuyendo las tareas de forma racional. 2. Selección de tareas: Clasificar las tareas en delegables y no-delegables, si es que no están ya previamente determinadas. 3. Utilización de los medios: Este aspecto ahorrará esfuerzo y tiempo al grupo humano en la realización de cualquier proyecto o actividad concreta. 4. Comunicación: La comunicación es un elemento esencial para el buen funcionamiento de la organización. Saber escuchar a los subordinados y conocer el trabajo que éstos realizan, evitar la generalización a la hora de describir las tareas, y la poca claridad en la fijación de plazos y fechas, no demostrar favoritismos, promover las iniciativas de los demás, estar dispuesto a aprender, demostrar confianza y delegar funciones. > Control. Quien ejerce el mando debe de controlar los resultados obtenidos de forma periódica con el fin de poder contrastar los distintos logros con las expectativas iniciales y comprobar si los resultados son los esperados. El proceso de control se basa en un continuo análisis de las acciones, provocando así un proceso de retroalimentación o “feedback” positivo. 42

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Las etapas del proceso de control son: 1. Medir y comparar la situación actual con la situación planteada u objetivos iniciales, para poder obtener las desviaciones producidas. 2. Evaluar si las desviaciones son relevantes o significativas, debiendo tener en cuenta su grado de repercusión. 3. Evaluar las causas de las desviaciones significativas. Estas causas pueden deberse al entorno, a motivos internos o aleatorios. 4. Adoptar las medidas correctoras adecuadas mediante la revisión del plan inicial o mediante la revisión de los esfuerzos humanos internos si se detecta ineficiencia o mal uso de los recursos disponibles. > Procedimientos de mando. Son normas basadas en los principios del mando cuya observancia, de acuerdo con las circunstancias particulares de cada situación, aseguran un correcto ejercicio del mismo. Los procedimientos del mando son: a) Crear y mantener el ascendiente. El ascendiente es la influencia o autoridad moral que una persona tiene y proyecta a terceros. Se logra como consecuencia de la correcta aplicación de los principios del mando y de la forma como el jefe manifiesta sus aptitudes personales para mandar. Tendrá vigencia mientras se lo siga reconociendo o aceptando en tanto medie la práctica constante de aptitudes reconocidas en la profesión por los superiores, camaradas y subalternos. Es fuerza estimulante para quien la posee como para quien la perciba. Es un valor absoluto, difícil de medir pero que efectivamente se advierte en el grupo. Otorga al mando la plenitud de sus funciones. El jefe deberá adquirir y mantener el ascendiente sobre sus hombres si quiere asegurar su influencia. El ascendiente puede perderse principalmente cuando la conducta del jefe en el ejercicio del mando, se vuelva déspota, ególatra, terca o indolente, o bien cuando incurra en contradicciones entre lo que hace y lo que exige. b) Dar el ejemplo. Las acciones ejemplares tendrán siempre la virtud de lograr que nazcan o despierten el potencial de los subordinados al poner en juego los factores psicológicos de contagio afectivo, imitación y elevación de los niveles de aspiración. Cuando ello ocurra modelarán caracteres, perfeccionarán conductas, e incrementarán el ascendiente del jefe. El personal, normalmente, nunca se conducirá solo por los preceptos abstractos de la razón pura. Necesitarán ver su ideal encarnado en una persona, que los motive a seguirlo por la seducción del ejemplo. La atención de los subordinados estará siempre dirigida sobre el jefe; de ahí que su ejemplo marcará en gran medida la forma de su comportamiento. c) Conocerse a sí mismo para perfeccionarse y crecer profesionalmente. Para aplicar correctamente los principios y procedimientos del mando, desarrollar y practicar las condiciones expuestas, capitalizar sus cualidades y controlarse, un jefe debe realizar su autoevaluación asiduamente. Nadie podrá transformarLIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS.

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se en un jefe ejemplar hasta que no conozca sus posibilidades y limitaciones y se convierta por en el principal maestro de sí mismo. De ahí que la autocrítica tendrá por función permitir el propio perfeccionamiento. A mayor conocimiento, mayor posibilidad de encontrar la mejor solución técnica al problema a resolver. Cuando la capacidad se evidencia, hace que parezcan mínimas las lógicas imperfecciones. d) Conocer a los subordinados, preocuparse por su bienestar y mantenerlos informados. Un jefe podrá tener conocimiento más exacto de las reacciones de sus hombres y de su probable comportamiento, en la medida que obtenga éxito en la observación consciente, profunda y detallada de los mismos. Tal procedimiento le permitirá comprenderlos mejor y reconocer sus particularidades, diferencias, virtudes y defectos. El conocimiento de sus hombres permitirá al jefe velar mejor por su bienestar, desempeñar el papel de consejero, incrementar la eficiencia de los individuos dentro de la organización y aumentar el espíritu de cooperación. En tal caso, al satisfacer las necesidades humanas básicas de sus hombres el jefe habrá incrementado en gran medida la moral individual y colectiva de la organización. Manteniendo informado a su personal el jefe podrá promover el mutuo entendimiento y comprensión, desarrollar y orientar los esfuerzos e iniciativas, y consolidar el trabajo en equipo. Todo individuo conocedor de la situación y de la misión y que tiene conciencia sobre lo que se espera de él dentro del grupo que integra, será mucho más eficaz que otro que, por falta de información, sólo reaccionará por el instinto gregario o de imitación. El primero, sumará sus esfuerzos conscientemente al trabajo del grupo en busca del objetivo común; el segundo, no podrá hacerlo por desconocimiento. Un programa bien meditado de información en calidad y oportunidad evitará o reducirá la inseguridad, el temor natural a lo desconocido, las fricciones, el rumor y la sugestión colectiva previa al pánico o a situaciones de emergencia. El jefe debe conocer la técnica de información y el empleo y selección del medio de comunicación disponible a fin de lograr que su mensaje llegue al destinatario en forma comprensible, sin deformaciones y en oportunidad. e) Impartir órdenes correctas, oportunas y comprobar su ejecución. Para impartir órdenes correctas y oportunas un jefe debe habituarse a realizar rápidas apreciaciones de situación y adoptar adecuadas resoluciones. Como las situaciones cambiantes, de incertidumbre y de gran tensión emocional serán frecuentes en el servicio policial, este hábito deberá practicarse aún en las condiciones más adversas. A ello deberá sumarse la aptitud para proceder tan anticipadamente como sea posible. Las resoluciones se convertirán en acción por imperio de las órdenes. Estas deberán prever los medios disponibles y el tiempo necesario para preparar su ejecución en aquéllos que deberán cumplirla. Para evitar la confusión, la orden debe ser clara y precisa, Los subordinados directos deben saber que el jefe podrá brindarles información adicional cuando ellos sientan la necesidad de consulta. El jefe debe asegurarse que ha sido entendida tal como él concibió la tarea y que se hizo el empleo adecuado de personal y medios que su desarrollo imponía. Por último, las verificaciones de los resultados complementarán el ciclo de responsabilidad del jefe. La comprobación será una obligación del jefe y una necesidad para los subordinados. Lo primero, porque a través de ella se revelará la preocupación del jefe, se rectificarán los errores, se inyectará la energía necesaria para el logro de los propósitos y se dará oportunidad para confiar que lo que se haga en el futuro será con mayor nivel de acierto, seguridad y economía. Lo segundo, porque 44

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se satisfará la necesidad de reconocimiento, se incrementará el sentido de pertenencia al grupo, se valorarán las necesidades de los ejecutores y se aumentará la seguridad de ser efectiva y correctamente mandados. Por la comprobación se incrementará la autoridad al obligar a los subordinados a rendir cuenta de sus actos. f ) Emplear a los subordinados de acuerdo con sus capacidades y desarrollar el concepto de trabajo en equipo. El conocimiento humano individual y grupal permitirá al jefe apreciar racionalmente las posibilidades que para cumplir una misión tendrá su destinatario. Una evaluación errónea de la capacidad del subordinado o del grupo afectado a una misión, normalmente producirá el fracaso de su cumplimiento con sus múltiples consecuencias negativas. Cuando se asigne a un hombre una tarea por encima de sus posibilidades se podrá generar en él un sentimiento de inferioridad, de frustración o de resentimiento. En tal caso, el jefe no deberá dudar en hacer las modificaciones necesarias. Algo semejante podrá suceder cuando dicho trabajo esté muy por debajo de sus capacidades. Será un deber del jefe alcanzar a través de sus hombres un equipo eficiente. Este objetivo constituirá la base del éxito para cualquier tipo de operación que se debe ejecutar. La capacidad se iniciará con el hombre aislado que deberá ser instruido eficientemente para que, al integrarse dentro de la menor organización, ésta funcione como un todo armónico. A partir de allí se irán integrando los equipos en organizaciones cada vez más completas y complejas. Cada miembro de este gran equipo y de todas las organizaciones que lo constituyen comprenderá conscientemente cuál será su puesto dentro del mismo y cuál será la contribución que harán para que aquél logre el éxito. El jefe que se preocupa en desarrollar este concepto entre sus hombres mediante la educación e instrucción, obtendrá con seguridad un nivel de eficiencia ponderable. Un trabajo de equipo necesariamente requerirá de todos los miembros una motivación adecuada, espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia. g) Desarrollar en el jefe y en su personal el sentido de responsabilidad. No hay autoridad sin responsabilidad; ni responsabilidad sin la autoridad necesaria y suficiente para ejercerla. Todo jefe tendrá facultades para imponer responsabilidades y delegar autoridad a sus subordinados, pero no para transferirla a éstos con respecto a una autoridad superior, ya que el jefe será el único responsable por todo lo que haga o dejar de hacer la organización, de sus resultados y sus consecuencias. La delegación de autoridad y la imposición de responsabilidades a los subordinados provocará confianza y respeto mutuo entre el superior y los subordinados. Al mismo tiempo incitará a los subordinados a ejercer la iniciativa. La delegación de autoridad y la imposición de responsabilidades llevarán siempre implícita la necesidad de que el jefe valorice la capacidad del que la recibe para afrontarla con éxito. De lo contrario, los fracasos afectarán el rendimiento del conjunto. h) Administrar justicia con ecuanimidad. Para administrar justicia con ecuanimidad resultará indispensable conocer los reglamentos internos, conocerse a sí mismo, comprender el comportamiento humano y tener una idea cabal de lo que es ser justo y ecuánime. Las pruebas de equidad, rectitud e imparcialidad deberán ser constantes, porque la administración de la justicia se hará de forma permanentemente y la pérdida de una buena reputación, llevará tiempo reconstruirla. Para administrar justicia con equidad el jefe deberá:

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• Ser consecuente e impersonal en la aplicación de la sanción. • Considerar cada caso dentro de su propia situación ambiental. • Sancionar oportunamente, con dignidad y humana comprensión. • Hacer un esfuerzo consciente para evitar que los prejuicios e inhibiciones que se tuvieren influyan en la decisión. • Aunque excepcionalmente sea necesario, evitar la tendencia de sancionar a un grupo por la falta de un individuo. • No ser reconocido como el hombre que sólo nota lo malo y nunca lo bueno. • Lograr que el afectado sienta la sanción como temporaria y ajena al sentimiento de mutua consideración y respeto. En el espíritu del individuo deberá quedar la esperanza de que se espera una evolución favorable en su actitud futura. • Reconocer todo acto que sea digno de estímulo y conferir los elogios y recompensas merecidas. > El comando y la conducción. › Comando: Es la autoridad y responsabilidad legal con que se inviste a un funcionario policial para ejercer al mando sobre una organización. Por extensión, llamase también comando al ejercicio legal de esa autoridad, la que abarca fundamentalmente, la responsabilidad en lo que a educación, instrucción, operación y administración se refiere. › Conducción: Es el arte y la ciencia de la aplicación del comando a la solución de un problema policial. Implica, necesariamente, la justa combinación del arte, por cuanto será una actividad libre y creadora, y de la ciencia ya que posee un objeto de estudio y una finalidad que le son propias. > Responsabilidades inherentes a la función del comando. El ejercicio de la función de comando dentro de la organización, abarcará una serie de responsabilidades relacionadas con: a. La administración de los recursos. Comprende la dirección, cuidado y seguridad del personal a cargo y el cuidado de los materiales a su disposición. Implica asegurar el procedimiento adecuado de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control del empleo del personal, como así también de los recursos, de los materiales y del tiempo disponible, y de las facilidades necesarias para el cumplimiento de las distintas tareas y para la realización de las actividades administrativas. b. La educación e instrucción. La educación tiene por finalidad afianzar en todo el personal dependiente, la motivación y el sentimiento de pertenencia a la institución. La instrucción: tiene como objetivo, la preparación técnica y física del personal, tendiente a lograr una actuación exitosa en los procedimientos u operaciones policiales.

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c. Conducción de procedimientos policiales. Consiste en la dirección de los elementos dependientes, para desarrollar las actividades que sean necesarias con el objeto de cumplir con una determinada misión. > La problemática de la conducción en el ejercicio del comando. Según lo expresado precedentemente, se ha definido a la conducción, como la aplicación del comando a la solución de un problema. A partir de dicho concepto, su ejercicio se materializará en un constante proceso de toma de decisiones, en la instrumentación de las mismas, y en el control y dirección de la ejecución correspondientes, todo ello tendiente a solucionar dicho problema. a. Los problemas derivados de la conducción de una organización en el pleno ejercicio del comando, tras el cumplimiento de las responsabilidades inherentes, abarcarán un espectro tan amplio, como la variación de la naturaleza de los mismos. b. Los problemas se darán dentro del contexto de una situación general, caracterizada por un conjunto de factores de diversa índole, que interactúan entre sí, y complejizan su naturaleza. c. Dicha complejidad aumentará su problemática, a partir de la incidencia de la creciente evolución tecnológica, y de la disminución de los tiempos para adoptar resoluciones. d. No obstante, cualquiera fuere el tipo de problema a resolver, la solución de los mismos requerirá la adecuada apreciación de la situación histórica en la cual aparecen, de la correcta identificación y consideración de los factores intervinientes, y del eficaz empleo de las técnicas y procedimientos de la administración, particularmente, de las actividades básicas de la conducción. e. Deberá considerarse también, que la existencia de factores imponderables exigirá, además, contemplar soluciones de alternativa, a partir de la suposición que toda situación, no siempre evolucionará tal como se ha previsto y/o se desea. Consecuentemente con lo expresado, los problemas policiales podrán catalogarse en: › Los problemas administrativos o no operativos: Serán aquellos derivados de la administración y/o de la educación e instrucción de la organización. La búsqueda de la solución adecuada a los mismos será, normalmente, más simple que la de los problemas operativos, ya que sólo requerirá del adecuado empleo de técnicas y procedimientos particulares de la administración general. › Los problemas operativos: Serán aquellos derivados de la conducción de una organización para el cumplimiento de una operación. Cuando se trate de problemas operativos, deberá considerarse, en particular, el factor oponente, cuya voluntad incrementará sensiblemente la dificultad de la problemática, al interactuar en forma opuesta a la propia. La presencia de un problema impondrá a la conducción, la necesidad de obrar resuelta y reflexivamente, considerando que la inacción y la omisión, constituirán faltas más graves que cometer un error en la elección de los medios y/o procedimientos.

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En consecuencia, además del dominio de las técnicas y procedimientos de la administración general, y del manejo de sólidos conocimientos profesionales, el conductor deberá contar con suficiente capacidad y flexibilidad de criterio, como para apreciar, comprender, valorar y resolver adecuadamente cada situación que se le presente, aun cuando ésta fuere imprevisible. El ejercicio del comando y del mando tiene su objeto propio el cual consiste en preparar organizaciones para el cumplimiento de operaciones o procedimientos policiales. La función principal del profesional policial, en el comando de una organización, es el ejercicio del mando cuyo objeto es el de elevar los indicadores de moral (motivación-espíritu de cuerpo y disciplina) y de eficiencia. Estos indicadores nos llevan a determinar la capacidad de ejecución de toda organización, la que será lograda a través de la administración, educación, instrucción y adiestramiento.

Liderazgo. Magnelli, Jorge, en “La educación militar para un mando descentralizado”, Biblioteca del Oficial del Círculo Militar – Vol. 753, Bs. As. 1993 Pág. 228, dice “Liderazgo es la aptitud moral que alcanza un jefe cuando logra influir conscientemente sobre el comportamiento interpersonal del grupo que le está subordinado y que conduce, guía, persuade y facilita el progreso individual, de manera tal de obtener cohesión interna, voluntaria obediencia, mutua confianza, respeto y leal y espontánea cooperación tanto en el desempeño de una función como en el cumplimiento de una misión del servicio” El líder es ante todo un guía para el grupo, siendo capaz de ejercer una conducción eficaz y lograr que las personas den lo mejor de sí, a partir de crear una visión y alinear detrás de ella los esfuerzos de las personas. El líder no necesita de la jerarquía formal para lograr que las personas lo sigan y lo respeten, puede actuar tanto dentro de ella como más allá, por lo que su labor es crítica sobre todo en los momentos de crisis. Es capaz de apelar a la “razón”, pero por sobre todas las cosas trabaja sobre el plano emocional de las personas, pudiendo generar un máximo compromiso y dedicación. Para el desarrollo de su gestión el líder se basa en el ejercicio de la influencia, que consiste en lograr que otros se comporten de determinada manera sin tener necesidad de utilizar la coerción y en consecuencia logra actitudes más sinceras y perdurables. La influencia se puede ejercer de distintas maneras. Ninguna forma de influencia es superior o mejor que otra, si no que las mismas deben escogerse ante distintas circunstancias y los propios condicionamientos que surgen las características propias del contexto en que se desarrolla la actividad, las condiciones del grupo y de cada uno de los individuos que lo integran. La práctica del liderazgo no puede subsumirse en un único estilo, sino en una serie de roles alternativos que deben cumplirse según el momento. Si bien se requiere el desarrollo de competencias que exigen una disciplina de aprendizaje (se aprende a ser líder), la práctica cotidiana de liderazgo se establece a partir de hábitos sencillos, pero respecto de los cuales hay que ser especialmente consecuente. 48

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„„   Enfoques y estudios sobre liderazgo. Hasta fines del Siglo XIX difícilmente encontremos estudios sistemáticos sobre el liderazgo más allá de que el término y sus connotaciones aparecen señalados en numerosas obras. Esta carencia puede atribuirse más bien al limitado desarrollo de las ciencias sociales en general y de las disciplinas del comportamiento en particular hasta aquella época, más que a la carencia de preocupaciones atinentes al tema. En las primeras civilizaciones la cuestión del “mando” o la conducción de grupos y comunidades estaban más ligada a aquellos individuos que demostraban en forma práctica poseer habilidades diferenciadas y superiores al resto de la comunidad, en aquellas cosas que resultaban indispensables para su supervivencia. Así el mejor cazador o el mejor guerrero según el tipo de cultura, era naturalmente el individuo que era reconocido por el resto como el indicado para conducir el resto. Este principio elemental del fenómeno de la autoridad, es un principio rector de toda jerarquía social y viene desde mucho antes: puede reconocerse el mismo principio en cualquier ordenamiento de mamíferos evolucionados y esto constituye el punto de partida del estudio del liderazgo desde el punto de vista de la biología (Menéndez & Costa, 2011). La formación de comunidades sedentarias propias de la gran revolución agrícola que se inicia en el quinto milenio anterior al inicio de la era cristiana, dio origen no solamente a la expansión de los grandes asentamientos, sino también a un grado creciente de complejidad de las estructuras políticas originando un verdadero “cambio del poder”, probablemente el primero en la historia de la humanidad (Toffler, 1993). La naciente “vida urbana” en dichos asentamientos y el avance a un nuevo nivel de “aseguramiento de la supervivencia” al poder imaginar un abastecimiento autogenerado por las prácticas agrícolas, dio espacio al surgimiento de nuevas preocupaciones comunitarias, muchas de ellas vinculadas directamente LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS.

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a la conciencia acerca de lo desconocido y las grandes preguntas de la vida. Este elemento se vincula directamente al surgimiento de un componente místico del poder, claramente reflejado en las culturas chamánicas y en el surgimiento de las primeras religiones clásicas y junto a ellas el llamado “mito del líder” (que formaría parte a partir de allí de todos los abordajes antropológicos y teorías derivadas acerca Secretaría de Coordinación, Formación y Carrera - Colección de Manuales para la Formación de Formadores del liderazgo): el conductor era aquel que imbuido de una inspiración superior y trascendente era capaz del sacrificio personal en pos de un destino de progreso para su comunidad que forjaba su grandeza personal . Las ideas de la ilustración y las transformaciones políticas y sociales que movilizarían y dieran origen a las revoluciones de los estados europeos durante los siglos XVII y XVIII, generarían una nueva corriente de pensamiento en relación a la problemática del poder dentro de las organizaciones sociales y los fenómenos de la conducción y los individuos que la ejercen más allá de las institucionalidades que los referencien. Aunque se traten simplemente de manifestaciones de carácter general sin pretensiones teóricas ni doctrinarias, reconocemos en las mismas la semilla de una corriente de pensamiento que con mayor sistematicidad cobraría fuerza en los primeros años del Siglo XX y marcaría su influencia en distintas teorías y modelos desarrollados a lo largo del siglo, que podemos sintetizar en dos conceptos: • La idea de las condiciones extraordinarias de aquel que ejerce el liderazgo. • La indispensable contextualización del fenómeno práctico. Analizaremos brevemente ambos conceptos desde las perspectivas más difundidas. Uno de los anacronismos más importantes en materia del estudio del liderazgo es aquel que se expresa en términos de la falsa disyuntiva a que nos somete el popular interrogante de si “los líderes nacen o se hacen” que durante una buena parte del siglo pasado movilizó innumerables discusiones entre intelectuales de diversos orígenes. Los impulsores de esta controversia, en la amplia mayoría de los casos, abonaban la creencia que solamente podían ejercer en forma práctica un liderazgo sustentable aquellos individuos que eran poseedores de “condiciones naturales” que formaban un temperamento único e irreproducible, que en el mejor de los casos podía mejorarse mediante estímulos culturales, pero que hacía estéril cualquier esfuerzo formativo respecto de aquellos individuos que no poseían dichas condiciones de “origen”. Mucho más sistemática y con sustentación científica, como la denominada “teoría de los rasgos”, hoy día reformulada profundamente a partir del avance de las ciencias cognitivas (Heifetz, 2003). Inclusive puede observarse que corrientes científicas consolidadas a medianos del siglo pasado, como el estructuralismo en su vertiente sociológica como principal exponente, reconoce la figura del llamado “líder carismático” como una tipología posible del ejercicio del poder, asociando directamente esta figura a una base teórica que bien podría identificarse asociado a la idea de la natalidad del conductor. Sin embargo, es el propio estructuralismo, el que incorpora una segunda idea determinante para la definición del espacio del liderazgo y la concepción social del fenómeno que origina que sería preva50

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lente en la segunda mitad del siglo: la contextualización del liderazgo como fenómeno emergente y condicionado culturalmente (Ashua, 2002). Los factores realmente incidentes en esas condiciones de lo que llamamos “entorno” o marco contextual, han sido fuente de distintas interpretaciones según las corrientes y pensadores dominantes en cada espacio social. Más allá de las condiciones que un individuo pudiera poseer, el liderazgo solamente puede efectivizarse en determinadas condiciones del entorno, introduciendo así una idea que no por obvia resulta menos valiosa. El liderazgo es un fenómeno social, que debe ser indispensablemente considerado a partir de un marco comunitario. El “mito de los estilos” del líder, hoy día totalmente refutado por ciencias cognitivas, se constituyó como un obstáculo importante para la verdadera comprensión del fenómeno de la influencia y el ejercicio práctico del poder, cosa que ya observáramos y analizáramos en profundidad en algún otro trabajo de ya hace varios años (Grosso, 1994). Algunos años después de esos primeros diseños experimentales que mencionáramos párrafos atrás, Herbert Simon (1948), uno de los principales referentes de los estudios organizacionales, fuertemente influido por la psicología conductista, asociaría la práctica del liderazgo al ejercicio de un concepto que denominaría “influencia organizativa”, que se plasmaría más allá de las estructuras institucionalizadas (rompiendo así con el pensamiento inspirado en las teorías de la burocracia) y se materializaría a partir de distintos factores y fenómenos vinculares: la autoridad, la comunicación, el aprendizaje, la identificación, abriendo así un espacio mucho más amplio y menos rígido en el marco referencial vigente en aquella época. Si bien el autor no lo explicita en su obra, claramente puede advertirse, que sus postulados representan un cuestionamiento devastador al principio de la existencia de “estilos” de ejercicio de liderazgo, toda vez que la perdurabilidad del líder se encuentra condicionada en todo caso por la capacidad del líder para elegir el mecanismo de influencia más apropiado a las circunstancias del contexto. Simon se convierte así en pionero de la teoría dominante en el campo de la entonces incipiente psicología organizacional, que definitivamente asocia la viabilidad del liderazgo a la flexibilidad en el planteo de la interrelación social como un elemento distintivo del líder. También en esta dirección, comienza a insinuarse una crítica a la teoría de los rasgos, toda vez que la ubicuidad social, destacada como atributo diferencial, es claramente más un producto de la experiencia cultural que de condiciones innatas. Con un marco referencial más acotado, pero inspirado es estos últimos conceptos, unas décadas después Ken Blanchard (1986) y su equipo de trabajo, desarrollaron un modelo de fuerte orientación empresaria, que se constituiría a partir de allí casi en un genérico para el abordaje del estudio del fenómeno de la influencia en el plano organizacional: nacía el concepto de “liderazgo situacional” que asocia la práctica del líder a una demanda específica del liderado en función de la experiencia y condición emocional de este último. En esa misma línea, aunque con una perspectiva más genérica, nuestra teoría de la intersección dimensional de influencia, desarrollada en un trabajo anterior (Grosso, 2004), recoge en este sentido la tra-

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dición de esta corriente de pensamiento asociando la eficacia de la práctica del liderazgo a la elección de mecanismos de influencia que contemplen la adaptación a una yuxtaposición de necesidades entre el contexto social, las características del grupo y las particularidades de cada individuo. Las influencias conductistas en la concepción del liderazgo fueron también basales para otra corriente de pensamiento consolidada durante las décadas del 60’ y ’70: aquella derivada del campo de la psicología social y sus principales exponentes. Desde la mirada de la psicología social, el fenómeno del liderazgo es claramente un proceso de interacción social fuertemente condicionado por las condiciones contextuales. Nace como un proceso emergente a partir del cruce de una historia personal (las circunstancias propias de un individuo) con una determinada situación social en un contexto histórico de coyuntura (Alexander, 2012). El enfoque de la psicología social cobra muy rápidamente adhesión dentro de los estudiosos de las dinámicas propias del liderazgo en contextos sociales de amplitud y comunidades abiertas, puesto que desde sus postulados pueden explicarse la mayor parte de los liderazgos históricos de personalidades políticas, sociales y religiosas de amplio alcance, aunque siempre fue mirado con reparos por parte de aquellos especialistas concentrados en el análisis de realidades institucionales y agregados sociales más cerrados y estables. La temporalidad del fenómeno, lo efímero del poder o en todo caso, la perdurabilidad de los conductores en el desempeño de su rol son elementos que a partir de allí se instalan como centro de la controversia respecto de la caracterización del líder y el entendimiento de sus competencias. Debe observarse también que, al igual que las otras corrientes de pensamiento vigente en dicha época, la psicología social no avanza más que en la conceptualización del fenómeno del liderazgo y la identificación de competencias implícitas y prácticas de ejercicio, sin profundizar en las condiciones de desarrollo o en todo caso del estímulo de las mismas. Las dos últimas décadas del S.XX, fueron altamente prolíficas en variedad y diversidad de escritos sobre el liderazgo, ya instalado como uno de los temas centrales en la atención de las ciencias sociales. Lejos de certezas y teorías consolidadas, aunque con múltiples coincidencias entre los pensadores más relevantes en la materia, la última parte del Siglo XX recrea un conjunto de conceptos que marcan avances y también limitaciones que podríamos sintetizar a partir de las siguientes sentencias: El liderazgo es un fenómeno social de carácter relacional, que se evidencia a partir de la capacidad de un individuo de ejercer influencia sobre otros a partir de la utilización de distintos dispositivos de poder. Los líderes poseen una serie de rasgos personales que les son distintivos y facilitan la elección y utilización de los mencionados dispositivos, pero estos rasgos se forman a partir de estímulos generados en determinados espacios culturales. Las supuestas condiciones “genéticas” que pudieren poseerse, no parecen establecer una referencia determinista, sino en todo caso una predisposición susceptible de estímulo. Las condiciones de un marco social más amplio en las que se referencie el liderazgo, se constituyen en un condicionante para la emergencia del fenómeno, aunque esto tampoco podría considerarse un factor decisivo sino más bien una orientación de carácter general sobre el tipo de dispositivos de poder a emplear.

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Adicionalmente, la incidencia contextual será también relativa en aquellos “microclimas” culturales propios de sistemas sociales de menor permeabilidad producto de institucionalidades estables (Grosso, 2002). Más que una cuestión de “estilos” (entendiendo como tal la preferencia permanente por la utilización de terminados dispositivos de influencia) la práctica efectiva del liderazgo depende más de una alternancia de roles dirigida a satisfacer necesidades propias del cuerpo social en que se ejerce. (Selman, 2008).

„„   Estudio científico del liderazgo. Para comprender la dirección de los estudios científicos del liderazgo puede resultar útil investigar su desarrollo histórico. Hace no mucho tiempo no se cuestionaba porque alguien era líder. Se consideraba que los dioses y la consanguinidad controlaban esa disposición. Esta visión del liderazgo perpetuada por el feudalismo penetró en todos los campos de la actividad humana, el gobierno, las fuerzas de seguridad y hasta el sector privado. Aún hoy muchos líderes creen que están en posiciones de liderazgo porque es su destino el liderar. La expresión líder natural expresa que hay algo mágico en la herencia de esa persona y recuerda un poco el antiguo pensamiento predisposicional. Cuando las personas comenzaron a aspirar a puestos de liderazgo por su talento buscaron grandes ejemplos históricos. La justificación parecía ser: si yo parezco o actúo como un gran líder, puedo ser un gran líder. Las fotos de personas que aspiraban al liderazgo muestran la similitud en el gesto, postura y decoro con la de los grandes líderes de una época anterior. T. Carlyle, en 1841 denominó este enfoque “la teoría del liderazgo de los grandes hombres”. Proponía que los “grandes hombres” con cualidades dinámicas y carismáticas son los que hacen la historia. Su tesis tuvo gran impacto en los estudios académicos sobre el Liderazgo. La observación sistemática de los grandes líderes generó listas de características personales, atributos y tendencias que parecían comunes a los líderes. Los primeros teóricos pensaron que, si tales características podían aislarse, se podía seleccionar gente que las poseyera o entrenarlos para que las desarrollaran y así crear líderes. Este “enfoque a los atributos” del estudio del liderazgo como se lo llama ahora, dominó la investigación durante las etapas tempranas del estudio. Los acontecimientos de las Guerras Mundiales que requirieron de la formación rápida de líderes, sirvieron para llevar el enfoque de los atributos a la atención académica. Se desarrollaron pruebas para identificar los caracteres considerados esenciales para el Liderazgo efectivo y se trató de determinar la validez de esos atributos. Una versión exhaustiva de los estudios de Liderazgo fue publicada en 1948 por Ralph Stodgill, un investigador de la Universidad de Ohio. Esta imponente revisión los llevó a la conclusión de que “una persona no se convierte en líder en virtud de poseer una combinación de atributos.” Los que defendían el enfoque de los atributos buscaron explicaciones alternativas para la conclusión de Stodgill. La explicación más acertada de la razón por la que no se podían identificar atributos universales, sin embargo, era que esa universalidad de características que originan al líder era inexistente. ¿Cómo hizo el “enfoque de los atributos” para mantener su inercia tantos años y por qué ha sido tan fructífero al LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS.

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identificar el Liderazgo? Es necesario enfocar la cuestión desde el punto de vista de la psicología. Por lo general las fuentes de información acerca del liderazgo son los subordinados, los pares o los superiores del líder en cuestión. Simplemente les pedimos que identifiquen las características que hacen a un líder efectivo. Generalmente es sencillo recordar líderes efectivos que hayamos conocido y que parecen haber poseído características usualmente adscriptas a los líderes. Es más, sabemos que las fuerzas de estereotipo social nos llevan a “salvar la brecha” cuando falta información. Por ejemplo: sí un líder se conduce bien (característica conocida como aplomo). podemos asumir que posee también coraje, decisión y entusiasmo aun cuando no le hayamos observado esos atributos. Y es tan sencillo también recordar líderes ineficientes que parecen carecer de ciertos atributos. En realidad, cuando observamos liderazgo inefectivo buscamos razones para explicar la ineficacia de esa persona. Sin embargo, tendemos a pasar por alto o disculpar a los líderes efectivos que conocemos o acerca de quienes hemos leído que parecen carecer de algunos de los atributos del liderazgo. Y luego existen personas que no están en puestos de liderazgo que parecen poseer muchos de esos atributos. Otro problema con este enfoque es que presupone que un atributo se aplica a todas las situaciones de liderazgo. Acá, también, encontramos ejemplos históricos en contrario. El problema principal de este enfoque no parece ser la presencia o ausencia de listas de características admirables sino la respuesta a la pregunta ¿qué puede hacerse con esta lista, aunque pudiéramos verificarla? Como un teórico señala, podría llevar varios años de psicoterapia cambiar los atributos de la personalidad de una persona. Si es cierto, ¿el sólo conocimiento de esos atributos puede sernos útil para desarrollar líderes efectivos? Aunque el enfoque de los atributos permanece atractivo no resiste investigación científica seria. La conclusión lógica, por lo tanto, es que debe haber otros factores que afecten el proceso de liderazgo que ayudaran a diferenciar entre liderazgo efectivo y no efectivo. Como contra partida histórica del enfoque de los “Grandes Hombres”, Marx y Engels ampliaron lo dicho por Hegel y propusieron que no son las personas dinámicas y carismáticas las que mueven la historia, más bien, es la historia la que arroja a ciertas personas al poder. Max Weber, un sociólogo alemán, propuso en las primeras décadas de este siglo un tipo de liderazgo burocrático e impersonal – no liderazgo basado en características, atributos o lealtad – sino liderazgo por medio de autoridad legítima basada en reglas establecidas. Llevado a un extremo, la implicancia de esta filosofía para el estudio del liderazgo es que puede verse a los líderes como piezas intercambiables dentro de la estructura organizacional sin conexión con las características personales (excepto la experiencia personal). Esta filosofía es quizás el antecesor histórico del enfoque situacionista al estudio del liderazgo. En su esencia este enfoque sostiene que los aspectos de la situación determinan la efectividad de los líderes y de la organización que dirigen. La postura de los situacionistas es que virtualmente cualquiera puede ser un líder dadas las circunstancias apropiadas. Esta evidencia primaria en la literatura científica apoyó esta línea de pensamiento. Se encontró, por ejemplo, que los grupos exigen líderes que los puedan ayudar a cumplir con sus objetivos. En suma, se descubrió que, dada la oportunidad, los grupos descartarán a los líderes que no cumplan con sus expectativas. Además, la evidencia demuestra que los líderes aceptados por los grupos, no siempre son los mismos, lo que sugiere que el objetivo inmediato del grupo influye en el Liderazgo. 54

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Los situacionistas más contemporáneos investigan aspectos básicos de la situación, como el clima de liderazgo, los procesos de comunicación, la ambigüedad situacional, el conflicto y su control, el intercambio social y otros. Como ocurrió con la teoría de las características personales un enfoque puramente situacionista no explica porque hay gente capaz de desarrollar y guiar grupos antes ineficaces y débiles organizaciones. a la vez que existe gente incapaz de liderar en prácticamente cualquier situación. Mientras existan esas personas, un enfoque puramente situacional es tan difícil de sostener como el enfoque de las características personales. Las cuestiones que ninguno de estos enfoques pudo responder, han llevado a algunos estudiosos a pensar que el liderazgo es una función de una combinación de la situación y el líder en esa función particular. Los interaccionistas como se los denomina piensan que es un error considerar al líder o la situación por sí solos – es decir que debemos preguntarnos como los dos se influyen mutuamente para producir el resultado que conocemos como liderazgo efectivo. Parece ser una conclusión con sentido – sin embargo, decirlo solamente no basta. Debemos identificar las características de comportamiento o personalidad con la situación en que producen liderazgo efectivo. El punto de vista interaccionista está recibiendo la atención de los principales estudiosos del liderazgo.

„„   Definición de liderazgo organizacional. Hasta ahora hemos usado los términos “liderazgo” y “liderazgo efectivo” sin definirlos. Todos tenemos una idea de su significado; sin embargo, gran parte de la confusión sobre el proceso de liderazgo deriva de una falta de consenso acerca de la definición de liderazgo. ¿Cómo reconocer el liderazgo cuando lo vemos? Sotdgill, en su vasta revisión de la literatura sobre liderazgo utiliza diez páginas para categorizar las diversas definiciones de liderazgo que contiene la literatura académica. Entre sus categorías hay definiciones que hacen del liderazgo un proceso grupal, que explican el liderazgo en función de características personales o de un conjunto de conductas; se refieren a la interacción entre el líder y el liderado; se concentran en el logro de fines grupales; diferencian entre algo denominado “roles”; ponen el énfasis en el ejercicio del poder y de la influencia. Cada una de esas categorías de definiciones es comprensible en el contexto usado por el autor. No deseamos quedar atrapados en la evaluación del mérito relativo de cada una, pero si debemos cuidarnos de la definición en particular que puede usar un autor. Mucho de lo que se informa acerca del liderazgo queda en la oscuridad porque los comunicadores están usando distintas definiciones. Nos concentraremos en un aspecto del liderazgo en particular – liderazgo dentro de un contexto organizacional -. Al hacerlo, podemos separar nuestra definición de las consideraciones del carisma personal, donde el líder emerge a una posición de liderazgo por el mero peso de su personalidad, motivación o demanda del grupo. Nos concentraremos, en cambio, en el liderazgo que deriva del hecho organizacional o por nombramiento. En nuestra definición, el líder está en esa posición porque la organización lo ha dispuesto así. Esta calificación nos permite presentar una definición específica. En su sentido más simple, el liderazgo

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puede definirse como un proceso de influencia de la conducta humana, es decir, que hace que la gente se comporte de una manera en que no lo haría de otra manera. En un contexto organizacional, sin embargo, esta sencilla definición no captura el significado completo de liderazgo. Las organizaciones están orientadas a sus fines y poseen propósitos. Colocan a los líderes en posiciones claves para asegurar el logro de esos fines. Esta orientación a sus fines es fundamental en nuestra definición, que sería: el proceso de influir en la conducta humana para cumplir con los objetivos de la organización. Aunque se aclaran los aspectos organizacionales del liderazgo, el líder queda en la postura de ser un mero intermediario entre los fines a cumplir y los líderes principales de la organización. Si queda así, se limita indebidamente el impacto y responsabilidad del líder en el proceso de logro de fines. Liderazgo: Es el proceso de influir la conducta humana para lograr los fines prescriptos por el líder nombrado por la organización. La definición precedente no niega el rol de la organización respecto de la transmisión y logro de los fines. El otro término sin definir es “liderazgo efectivo”, un término crítico en sentido organizacional. Nuestra definición implica un elemento de efectividad referido al cumplimiento de los fines prescriptos. ¿Cómo diferenciamos entre liderazgo efectivo o inefectivo? En algunas organizaciones esto es menos difícil que en otras. Por ejemplo: en una producción mensurable, podemos observar la producción de un líder en particular (por ejemplo: contar la cantidad y evaluar la calidad de las máquinas reparadas) si la organización brinda un servicio, sin embargo, podemos preguntar a los usuarios si están satisfechos. Los negocios usualmente enfocan a las ganancias de la empresa. A veces, sin embargo, es difícil determinar una medición de evaluación. Un procedimiento útil es determinar antes del hecho, acerca de qué acciones y procesos de liderazgo resultarán efectivos de producirse las medidas finales. Discutiremos en este texto estrategias para mejorar la motivación individual. Al hacerlo, asumimos que, si los líderes tienen mayor conocimiento de esas estrategias, actuarán más efectivamente durante la prueba. Asumimos lo mismo acerca de temas como mejorar la cohesión del grupo, aumentar la efectividad de la comunicación entre líder y subordinado, elevar la conciencia acerca del clima ético de la organización y otros. Sin embargo, a veces no hay más remedio que medir el proceso en lugar del resultado. Basta decir acá que definimos liderazgo efectivo como el liderazgo que coincide con los criterios establecidos por la organización. Debemos efectuar algunas salvedades. El asunto de influenciar la conducta humana para lograr un objetivo abarca una variedad de habilidades como planificar, organizar, controlar, coordinar, y dirigir recursos (términos usados también en la definición de administración). Además, el liderazgo en un marco organizacional implica un cierto grado de autoridad investida (comando). En segundo lugar, nuestra definición no se refiere en forma alguna a la “popularidad” o “aceptación” del líder. Puede crear preocupación entre los que ven el liderazgo en esos términos. Para el líder nombrado por la organización tornarse en el líder popular del grupo es un objetivo deseable. Por lo general, los líderes nombrados por las organizaciones no ingresan a sus puestos poseyendo carisma personal. A veces los líderes pueden ganarse la aceptación del grupo que los puristas clasifica56

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rían como “liderazgo real”. Pero en el contexto organizacional debemos ver la realidad existente y no la que querríamos que fuera. Otro término que se suele oír es liderazgo positivo. La definición de este término no es clara. A veces se usa para referirse a liderazgo “efectivo” (orientado a los resultados). A veces se usa para referirse a liderazgo “no abusivo” (orientado al proceso). Otras veces se refiere a liderazgo carismático (orientado a la personalidad). En cualquier caso, el término es confuso y por lo que trataremos de evitar usarlo, así como su contrapartida – liderazgo negativo.

„„   Formación de líderes. Conceptos introductorios. Al líder se le exige que, además de mandar sus equipos con eficacia, sepa mantener relaciones fluidas con otros mandos aliados. De igual manera, debe relacionarse con quienes intervienen en la resolución de los conflictos o situación a resolver. Aún más, debe estar consciente de que ese liderazgo está cambiando continuamente. Ante esta combinación de requerimientos, surge el interrogante, ¿cómo forja el líder este espíritu? En un mundo como el actual, que es acelerado, global y cambiante, ningún organismo o institución puede prescindir de un buen liderazgo. Los nuevos líderes tienen que predecir y conducir los cambios. Asimismo, deben implicar a sus seguidores en la visión común diseñada. Además, con su empeño y ejemplo deben solventar la situación y hacer que la organización salga airosa y perdure.

„„   Cómo se crea un líder. Lo primero que se debe conocer es qué aptitudes y capacidades debe tener un líder y cómo las puede conseguir. Es difícil imaginarse a un líder actual sin una sólida formación en una o varias disciplinas. Debe tener buenas habilidades sociales, saber relacionarse, hablar bien en público, saber dinámica de grupos y tener inteligencia emocional. Por otro lado, debe saber ser empático y, por supuesto, poseedor de una buena cantidad de valores. Hay que partir del hecho de que algo del líder en parte nace y en parte se hace. El liderazgo por lo tanto no está reservado a una clase social exclusivamente. En suma, es una disciplina a la que tienen acceso muchas personas. Por lo tanto, podemos decir que el líder policial nace, se hace y emerge. El líder del mañana no es un experto en todo, ni tendrá respuestas para todo. Por el contrario, tendrá preguntas y retos que plantear a sus seguidores. Su trabajo será crear una atmósfera de confianza, transparencia, participación y colaboración. De esa manera podrá encontrar soluciones más inteligentes, y sobre todo generadas e implementadas por su capital humano. Las distintas Fuerzas de Seguridad están muy conscientes de la importancia del liderazgo. Es por esa razón por la que se preocupan de que en sus institutos de formación los futuros Oficiales reciban instrucción en esta disciplina. Los conocimientos en las áreas de moral, técnica y táctica son importantes, pero no hay que dejar de lado los correspondientes planes de liderazgo. Estos descansan en tres pilares: LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS.

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> Competencia > Habilidades > Valores. Finalizada la formación en las academias, empieza la vida profesional. Ya es un líder y como tal debe tomar decisiones todos los días de su vida. En algunas ocasiones errará, pero de los errores también se aprende, por lo que se debe identificar como un paso más en la formación. El líder es el que influye y convence, el que da ejemplo con sus actos, el que escucha y ayuda a los demás, el que respeta y se hace de respetar. Es también líder el que no se derrumba ante un contratiempo y el que se compromete con su profesión sin complejos. La toma de decisiones es el principio de la formación de este líder. > Planear, coordinar y dirigir. El planear, coordinar y dirigir acciones operativas, unido al trato diario y directo con los subordinados es la mejor forma de enriquecerse personalmente. De esta manera se forma un reservorio que proporcionará la solvencia para otros empleos y tareas futuras. > Motivar e inspirar. Una de las funciones vitales del líder es motivar e inspirar a los subordinados, integrarlos y hacerles partícipes de la causa común. En definitiva, esta no es otra, sino que se sientan orgullosos del equipo al que pertenecen. Debe estar también en capacidad de comprender que forman parte importante del equipo para cumplir la misión. Es importante para el líder, diseñar siempre una relación positiva entre el mando y sus subordinados. Existen dos tareas que son vitales. Una de ellas es conseguir la motivación y la otra es evitar la desmotivación. A la gente les desmotiva que no se le tome en cuenta, que no se escuche sus opiniones, que no se les valore o que no se les brinde la posibilidad de crecimiento. Dicho en otras palabras, que su aporte al éxito de la misión no se les reconozca. No es recomendable que los líderes muevan a su personal a través del sistema de premios y castigos porque se resiente la motivación. Si, por el contrario, los mueve por el aprendizaje profesional, estará siendo un buen jefe. Si es capaz de lograr que sus subordinados descubran el valor y el sentido de lo que están haciendo, entonces es un líder. > Inteligencia emocional. Otro de los factores vitales del liderazgo es conocer muy bien a sus subordinados. En especial, se debe saber cuál es su formación, que se les puede pedir y hasta donde se les puede llevar. Una de las habilidades que debe manejar muy bien es la inteligencia emocional. Se entiende a ésta como la capacidad para conocer sus sentimientos propios y reconocer los de sus seguidores, de tal forma que le sirva para tener empatía, reconocer emociones, motivarse y motivar. Por otro lado, también le servirá para establecer vínculos para que conjuntamente se consigan los objetivos y se llegue al éxito. > Necesidad de contar con un equipo. En muchas ocasiones no se tendrá la oportunidad de elegir el propio equipo. La dependencia usualmente cuenta con una serie de personas y con ellas son las que se tiene que trabajar. De principio, se deben conocer, valorar sus cualidades y escuchar sus aspiraciones. Posteriormente se tienen que orientar, integrar, apoyar, guiar y dirigir al objetivo común marcado. Una vez que el equipo está creado, se debe organizar el trabajo. El esquema debe contemplar 58

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la división de tareas (actividad), la delegación de competencias (confianza) y las responsabilidades (exigencias). Este proverbio chino resume todo lo anteriormente dicho: “Si quieres llegar rápido, ve solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado”.

„„   Algunas claves del Liderazgo. Muchos de los autores que escriben sobre liderazgo dedican un capítulo sobre principios o decálogos que debe tener el buen líder y su liderazgo. En realidad, no es fácil hacerlo porque no hay recetas mágicas para esta disciplina tan difícil. No obstante, existen algunas cualidades vitales que deben estar presentes en un buen líder: > El líder tiene que ser una buena persona. Solo si escucha y ayuda a los demás y es justo y recto en su proceder, podrá irradiar confianza a su alrededor. > Está forzado a mantenerse siempre firme en sus valores. Sus convicciones y principios son los que le marcaran el rumbo, obrando consecuentemente. > Debe poder elegir bien sus objetivos. Estos tienen que ser pocos y muy claros. Por último, debe explicarlos muy bien a su equipo, siendo constante hasta conseguirlos. > El liderazgo implica gestionar bien el tiempo. Marcar bien las prioridades y dedicarse a las cosas realmente importantes. No perder ni hacer perder el tiempo. > El líder está obligado a ser constante y no rendirse nunca. Todo esfuerzo tiene su recompensa, de los errores también se aprende. Lo que realmente hacen los líderes para poder construir su base de influencia se basa en prácticas simples que tiene que ver con:

No son necesarias las grandes acciones, pero si una ininterrumpida secuencia de pequeñas cosas alineadas en una misma dirección. Durante mucho tiempo se pensó que solamente podían ejercer un liderazgo eficaz aquellas personas que tenían un don natural. Desconociendo cuestiones básicas sobre el comportamiento humano muchos afirmaban (y aún hoy algunos todavía lo hacen), que los líderes “nacían” o, como también era común escuchar, caracterizar a una persona como un “líder nato”. Este es otro de los mitos comunes que se cultivan sobre esta problemática. En todo caso, todos los seres humanos tenemos desde nuestra constitución la potencialidad para ejercer roles de liderazgo en distintos planos y circunstancias, pero para que esa potencialidad se desarrolle hay que entrenar competencias básicas que requieren de estímulo y guía. LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS.

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Esas competencias no necesariamente tienen que ver con cosas “para hacer” respecto de otros, sino que en la mayoría de los casos son prioritariamente cuestiones que tienen que ver con el interior de cada persona: ante todo se es líder por lo que uno es y no tanto por lo que hace. Las competencias básicas para el desempeño de un liderazgo eficaz pueden enseñarse, obviamente requieren como contraparte las ganas de aprender. Formarse como líder es un verdadero desafío para la superación personal.

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UNIDAD 3 LA FORMACIÓN DE EQUIPOS Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

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La formación de equipos. La actitud cooperativa es aquella que nos guía naturalmente a buscar a otros semejantes para desarrollar actividades y perseguir objetivos comunes, forma parte de la misma esencia del ser humano y explica una buena parte de la evolución de la especie, su dominio y prosperidad. Sin embargo, también anida en el interior de cada individuo un espíritu competitivo que en muchas ocasiones, frustra las intenciones cooperativas restringiendo la posibilidad de crecer y obtener mejores logros. Es una gran paradoja, pero muchas veces el ambiente social en el que nos movemos y la carga negativa que el mismo presenta, inhibe aquello que debería surgir naturalmente, como la confianza, el esfuerzo mancomunado, o una visión compartida. Es indispensable que los líderes presten especial atención a estas condiciones por las que las personas eluden la cooperación, pues eso forma parte de su labor y debe convertirse en una prioridad central de su actividad. Las personas pueden conformar un grupo de trabajo por una decisión organizacional o inclusive en forma espontánea. De todas maneras, con el correr del tiempo y con mayor o menor nivel de conflicto, el grupo tenderá a evolucionar en la medida que afronten vivencias comunes. Ese proceso puede acelerarse si aquellos que conducen generan las situaciones que permitan que la calidad de esa convivencia mejore en forma cotidiana. Sin embargo, tener un grupo maduro, interdependiente, profesional en su actividad y orientado al cumplimiento de objetivos no es muchas veces suficiente para obtener un alto desempeño y poder sostenerlo en el tiempo. El objetivo de todo conductor es poder hacer de sus colaboradores un verdadero equipo. Un equipo es mucho más que un grupo eficaz: en él, las personas poseen fuertes vínculos emocionales entre ellas, la tarea se complementa y fluye con naturalidad en un marco de confianza y alto compromiso. De ninguna manera debemos pensar que un gran equipo se conformará espontáneamente. Aun contando con personal altamente capacitado y profesional en su desempeño, no será suficiente para poder extraer el máximo del potencial de las personas que lo integran. Un equipo orientado hacia el alto rendimiento puede identificarse a partir de un conjunto de condiciones básicas: › El trabajo se realiza en forma cooperativa, complementándose las personas en los roles que cumplen. › Existe un soporte emocional muy fuerte basado en los vínculos que se generan entre las personas.

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› Esos vínculos son también el origen de un genuino sentido de pertenencia: las personas sienten el grupo y la tarea como algo propio y se comprometen en consecuencia. › Existen fuertes valores compartidos y códigos comunes de comportamiento. › Se ha conformado una verdadera mística que hace que las personas se sientan inspiradas y movilizadas hacia una mejora continua. En todas y en cada una de las acciones del líder deben existir hechos concretos, tanto hacia los individuos en forma personal como en conjunto, que refuercen estas ideas.

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„„   Etapas en la formación de equipos. Trabajar junto a otros es diferente de trabajar con otros. Compartir el mismo espacio y el mismo tiempo no es un indicador de que hemos conformado un equipo de trabajo. Tampoco lo es el hecho de trabajar en la misma organización. Es necesario que nos hallemos incluidos en tareas interdependientes. Es necesario que nosotros atravesemos varias etapas hasta aprender a trabajar con otros. En este tránsito hacia la conformación del equipo los integrantes deberán resolver diferentes problemas. Típicamente existen un conjunto de etapas probables por la que transitan la mayoría de los equipos. Conocerlas puede resultar de utilidad para los integrantes y líderes, de manera tal de poder anticipar problemas a partir de la comprensión de los fenómenos que probablemente ocurran. Estas son las etapas habituales en la conformación de un equipo 1. Formación. En esta etapa los integrantes comienzan a conocerse. Empieza la interacción que permitirá el conocimiento del otro. Cada uno de los integrantes dará a conocer u ocultará cuestiones personales que hacen a la imagen que desee transmitir. Cada integrante hará una evaluación casi sistemática de los otros. Existe aquí un incipiente proceso que lleva a la aceptación mutua. Es característico de esta etapa la incertidumbre respecto de la aceptación, el nivel de desempeño posterior y el grado de satisfacción que proporcionará el equipo a cada uno de sus integrantes En este punto creo necesario destacar que los equipos son formaciones artificiales, que es poco usual elegir con quien se va a trabajar, o al menos no ocurre ello en todos los casos. Es característica de esa etapa las relaciones de cortesía. Si bien las interacciones están marcadas por una gran cautela, comienzan a emerger las iniciativas personales en los que respecta a la interacción. Si observáramos una película veríamos que las distancias físicas reales son bastante importantes. Si el grupo estuviera reunido alrededor de una mesa, veríamos que más de un participante estaría reclinado hacia atrás o con los brazos cruzados, en posición defensiva, escrutando el medio. A medida que avanza el proceso esas distancias se irán acortando. Los integrantes se preguntan si serán aceptados por los otros. Es característico que, en tanto se busque mayor aceptación, se ofrezca mayor aceptación a los otros como parte de la transacción. En este sentido, dentro de este proceso de mutua evaluación, de mutua exposición, se irán probando comportamientos e identificando los aceptados Uno de los organizadores más importantes aquí es la confianza. Se construyen un conjunto de expectativas reciprocas entre lo que cada integrante espera de los otros y lo que los otros esperan de cada uno. El equipo comienza a existir internamente cuando se construyen (y luego con el tiempo satisfacen), expectativas respecto del equipo como un todo. Vale la pena recordar que el equipo, además de ser una configuración social e instrumental para el logro de fines determinados; también es un medio para satisfacer, en parte, las necesidades de los integrantes. En la etapa de formación los integrantes del grupo comienzan dirigir su atención la tarea que se les ha demandado. La evaluación de las competencias del otro se hace, primero, por el grado se sintonía, de perspectiva común y luego por la relación entre la capacidad y el desafío planteado. Esta etapa concluye cuando los miembros empiezan a pensar como parte del equipo. 64

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2. Confrontación. En la segunda etapa, los participantes han desarrollado intensos procesos de interacción que le han permitido construir una posición dentro del grupo. Aun así, con las ventajas y desventajas de esta situación, intentan tomar posiciones de control relativo. Hay conflicto en cuanto a quién controlará el grupo y respecto de los modos de hacer. El éxito en esta confrontación va a estar signado por la posibilidad de que el grupo perciba que alguno de sus participantes aglutina y o representa la posibilidad de alcanzar exitosamente los objetivos. Habrá resistencia al control que el equipo impone a la individualidad. Aquí se hace explícita, se convierte en trascendente, la misión para la cual fue pensado el equipo. Surge así, una jerarquía clara de liderazgo. La competencia ocurre en torno al status buscado por cada uno, en relación al grado de aceptación de los otros. Finalmente se construye un acuerdo sobre quién y cómo dirigirá. Se va conformando el entorno del equipo, el cual va cerrándose sobre si y negociando con el entorno los recursos necesarios para realizar la tarea. Esta disponibilidad acotará o ampliará la expectativa de alcance del equipo. El marco externo en el cual se desempeña el grupo funciona como un factor de presión que interfiere, que hace ruido en el proceso. Aparecen demandas de eficiencia y límites de tiempo que producen tirantez. La tensión aumenta entre los integrantes y se desarrollan comportamientos asertivos, es decir el grado en que cada uno está dispuesto o no a satisfacer las necesidades de los otros. Es un momento crucial ya que su futuro desempeño depende de la resolución positiva y productiva de los conflictos que han surgido 3. Normalización. En este tramo del camino de formación del equipo el comportamiento vira hacia un modo más cooperativo. Se desarrollan relaciones estrechas. La competencia por el poder equilibra sus fuerzas. El equipo demuestra cohesión. A partir de este equilibrio dinámico va distribuyéndose los roles entre los integrantes. Cada uno va tomando su puesto frente la tarea y frente a los otros. Va consolidándose un modo de interacción, un modo de trabajo que lleva y permite la creación de normas hacia adentro. 4. Rendimiento. El equipo aquí ha estabilizado su comportamiento y ha desarrollado flexibilidad ante cada uno de los retos que ha tenido que manejar. Cuenta con una estructura totalmente funcional y aceptada. En esta etapa pude hacerse cargo de problemas más complejos atento que se ha construido un marco estable donde los participantes hallan un terreno fértil para aportar ideas y soluciones para resolver los diferentes obstáculos y problemas El rasgo más característico de esta etapa es la funcionalidad. Aparece una medida interna de riesgo asumible. La energía pasa del mutuo conocimiento y aceptación a la tarea. Se ha creado un interior y un entorno en este proceso y se resguarda al equipo con decisiones y acciones que le permiten supervivencia, cambio y crecimiento. 5. Disolución. Las organizaciones características de este tercer milenio son eminentemente flexibles o tienden a ello. En este marco los equipos casi nunca son permanentes, sino que se caracterizan por la temporalidad acotada de su existencia. Las organizaciones requieren ahora, la suficiente capacidad adaptativa de sus integrantes como para formar parte de diferentes equipos con otros proyectos y cumplir con diversos roles. En este marco el rol de cada integrante de la organización, y me refiero al rol permanente, es el de operador. Este es el rol que aparece como constante. Además,

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resulta necesario un buen manejo del proceso de duelo, ya que al finalizar la tarea deberán disolver relaciones sociales de carácter intenso. En esta etapa los altos niveles de desempeño en la tarea ya no son la prioridad. La capacidad reflexiva individual y grupal genera la evaluación, un proceso de aprendizaje respecto de la experiencia realizada. Hay emoción por los logros y /o pérdida de la camaradería. El entrecruzamiento de los empleados en diferentes configuraciones de equipos con diferentes proyectos promueve un proceso de aprendizaje significativo, donde no solo aprenden los integrantes, sino que es la organización la que aprende. La disolución permite interrogarse frente al futuro, requiere plantearse nuevas metas y revisar lo aprendido. Permite en otras palabras aprender a aprender, es decir reconocer el modo en que la experiencia no sea solo la repetición en el tiempo de un conjunto de saberes y prácticas, sino que resulte en una espiral ascendente que reconozca variaciones no solo cuantitativas sino cualitativas en los modos de pensar y sentir la tarea, de hacer y cooperar, finalmente de integrarse para alcanzar la eficacia del equipo.

„„   Incidencia del líder en la conducción de equipos. Las actividades básicas a través de las cuales un líder ejercerá la conducción de sus equipos serán: 1) Organización. 2) Planeamiento. 3) Coordinación. 4) Control. 5) Dirección. • Organización. Es la actividad que consiste en vincular, armonizar todos los medios (humanos y materiales) a disposición, a fin de satisfacer las exigencias impuestas con la mayor eficiencia y el menor costo. • Planeamiento. Es el conjunto de actividades destinadas a establecer objetivos, determinar políticas, modos de acción y preparar los planes correspondientes. • Coordinación. Consiste en establecer acuerdos entre los distintos responsables de las partes constitutivas de una actividad para asegurar una armónica y coherente acción común. La coordinación es la única actividad que asegurará una adecuada y metódica relación de las partes que intervienen en los Operativos previstos. Su ejecución es esencialmente horizontal, siendo responsabilidad de todos favorecerla. • Control. Es el conjunto de las actividades destinadas a evaluar y verificar el desarrollo de la acción y sus resultados, y reencauzar la dirección o el planeamiento. • Dirección. Es la acción mediante al cual se guían los medios a disposición según lo planeado, asegurando juiciosa, metódica y racionalmente, los sucesivos pasos previstos, dentro de las alternativas posibles, para el cumplimiento de la misión del Equipo.

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„„   Principios aplicativos a la conducción de equipos en el desarrollo de operativos. Es una verdad fundamental cuya observancia posibilita, en gran medida el ejercicio de una exitosa conducción de los Equipos en el cumplimiento de una misión. Los principios, interrelacionados, proveen al conductor una guía general para la conducción de los operativos. Su consideración y aplicación facilita el correcto empleo de los equipos. Los principios aplicativos a la conducción de equipos en el desarrollo de operativos son: 1) Voluntad de cumplir el objetivo. 2) Unidad de Comando. 3) Objetivos. 4) Maniobra. 5) Economía de medios. 6) Masa/Concentración. 7) Sorpresa. 8) Seguridad. 9) Sostenimiento. 10) Simplicidad. 11) Integración. 12) Libertad de acción. • Voluntad de cumplir el objetivo. Es la disposición para empeñar todos los recursos disponibles en la búsqueda del éxito resultante de una acción formativa constante y permanente, tanto de los individuos como de los conjuntos. Para instrumentar este principio, los conductores de los equipos deberán apoyarse en una acción de mando y educativa diaria, trabajando el carácter y la voluntad. • Unidad de Comando. Consiste en conferir a un único Jefe toda la autoridad necesaria para asegurar la unidad de esfuerzos en el empleo coordinado de los medios disponibles para el logro de una misión. Una acertada Unidad de Comando, disminuirá el tiempo para la toma de resoluciones y su ejecución, razón por la cual estará directamente relacionado con la concreción del precepto de la velocidad en sus dos componentes, el mental y el físico. • Objetivos. Materialización del propósito o finalidad del operativo, tras el cual se encauzarán todos los esfuerzos y se orientará la acción. • Maniobra. Conjunto de actividades, principalmente desplazamientos, mediante los cuales se buscan colocar en una situación ventajosa al equipo que se conduce. La correcta aplicación de este principio, contribuirá a la obtención de la economía de fuerza, y consecuentemente posibilitará la aplicación del principio de masa/concentración.

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• Economía de Medios. Dosificación cuidadosa de los medios disponibles tendiente a asegurar los mínimos necesarios en las áreas de esfuerzos secundarios contribuyentes, con la finalidad de crear condiciones y, consecuentemente, los medios máximos disponibles en el lugar decisivo. • Masa/concentración. Aplicación del máximo de medios disponibles en el momento y lugar más ventajosos para producir resultados decisivos. • Sorpresa. Consiste en actuar en un momento, lugar y con medios inesperados, que generen alteraciones y situaciones sobre las cuales los oponentes no tienen tiempo necesario para adoptar contramedidas oportunas. • Seguridad. Resulta de la adopción de un conjunto de medidas destinadas a prevenir la sorpresa, preservar la libertad de acción. • Sostenimiento. Capacidad y habilidad de mantener los efectivos, los abastecimientos y el mantenimiento del material con el propósito de conservar la capacidad operativa de las fuerzas propias durante los procedimientos policiales antes, durante y después de logrado el cumplimiento de la misión. • Simplicidad. Cualidad de evitar todo aquello que resulte complicado y superfluo, tanto en la concepción como en la ejecución de los Operativos, de modo tal que se reduzcan los riesgos de desentendimiento y confusión. • Integración. Amalgamar de manera eficaz y eficiente las capacidades disponibles. • Libertad de Acción. Facultad de aplicar los medios disponibles según la propia intención, sin que el Oponente, por sus medios o por efecto de su conducción, pueda impedir que así suceda.

„„   Procesos para la toma de decisiones. El proceso decisorio se halla profundamente ligado a las actividades de los individuos como así también de las organizaciones; por lo que parecería innecesario analizarlo, más aún cuando una buena parte de estas decisiones forman parte de nuestra rutina. Sin embargo, numerosas disciplinas convergen en un punto en común que es la necesidad de mejorar nuestra capacidad de decidir. De la calidad de la decisión tomada y de su adecuada implementación, dependerá el éxito o fracaso de la misma. La toma de decisiones es un proceso metodológico a través del cual, se escoge el curso de acción que mejor satisfaga los objetivos fijados con riesgos aceptables, como respuesta a un problema de decisión. La toma de decisiones es un proceso sistemático, un método racional que ayuda a determinar el curso de acción mejor equilibrado, entre la satisfacción de los objetivos perseguidos y los riesgos inherentes a la alternativa. El proceso decisorio puede ser posterior a un análisis del problema, donde una vez conocida la causa, se quiere escoger alguna acción, o en cualquier otra situación, exista o no problema previo, donde se requiera tomar una decisión, y los caminos a elegir sean más de uno. 68

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Es necesario tener en cuenta que los conceptos de toma de decisiones y resolución de problemas son sinónimos, dado que ambos representan un mismo proceso. En efecto, la resolución de cualquier problema requiere la toma de decisiones; y, viceversa, toda decisión implica necesariamente la existencia previa de un problema a resolver. Dada la importancia que guardan las decisiones podríamos pensar que todos los miembros de una organización se encuentran entrenados y capacitados para ello. Sin embargo, la experiencia nos demuestra, en muchos casos, lo contrario. A menudo nos enfrentamos a situaciones en las que no es fácil definir correctamente un problema y, más aún, conocer y aplicar adecuadamente un método para hallar la causa que provoca tal desvío. Debemos asumir que gran parte de los directivos carecen de una mentalidad operativa de previsión de problemas, prefiriendo accionar ante los mismos cuando se presentan. A la vez, se suele tomar decisiones de manera deficiente, al carecer de un método eficaz que requiere de un código común y una terminología compartida por todos los integrantes. En la práctica podemos observar que, frecuentemente, el proceso se centra en la discusión de alternativas y soluciones posibles en lugar de determinar precisamente la necesidad que se desea corregir, no se dispone de una técnica que permita valorar y ponderar adecuadamente los objetivos perseguidos. Por más obvio que parezca esta idea, muchos directivos manifiestan que para tomar una decisión hay que tener en claro los objetivos antes de generar y evaluar las posibles alternativas. Sin embargo, en la práctica cotidiana se observa que en todos los niveles de la organización y hasta en la vida personal, pasan la mayor parte de tiempo discutiendo acerca de los cursos de acción, sin haber preestablecido cuál es el propósito final de la decisión, sus objetivos y sus límites. La falta de un objetivo claro hace más difícil y errático el proceso de decisión. Antonio Milano, en su libro Resolución de Problemas y Toma de Decisiones expresa que la falta de consenso en el propósito incentiva a los participantes a encerrarse en sus ideas, y surge lo que muchas veces se ve: • Cada uno de los participantes se vuelve más rígido y defiende su idea o alternativa, desmereciendo al mismo tiempo las alternativas de otros participantes. • Esta rigidez impide desarrollar, crear o pensar en nuevas alternativas totalmente originales o, a veces, producto de la unión de alternativas ya en discusión. • Se trata de derrotar al adversario y a su idea, lo que insume tiempo, costos y tensiones. • Muchas veces se gana por cansancio o empecinamiento. • No siempre la alternativa elegida es la mejor. En una decisión, el tiempo mejor invertido es el que se utiliza para acordar los objetivos y sus límites; inversiones, costos, tiempo personal, etcétera. Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la información relevante y tener en cuenta las preferencias del decisor. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación. Por ello, la única manera de tomar una buena decisión es a través LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS.

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de la aplicación de un procedimiento, el cual ahorrará tiempo, esfuerzo y energía. Muchos autores coinciden en señalar seis criterios para tomar una decisión eficaz: 1. Concentrarse en lo realmente importante. 2. Realizar el proceso de forma lógica y coherente. 3. Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de pensamiento analítica e intuitiva. 4. Recoger información necesaria para optar o elegir. 5. Recopilar las informaciones, opiniones que se han formado en torno a la elección. 6. Ser directos y flexibles antes, durante y después del proceso. Todos los integrantes de la organización, cualquiera sea su nivel dentro de la misma, dedican la mayor parte de su tiempo a la toma de decisiones. Por lo tanto, la eficacia y la eficiencia dependen en gran medida de cómo se lleva a cabo dicho proceso. En este orden, cabe distinguir: en el proceso decisorio lo que interesa, en última instancia, es la eficacia de las decisiones que se toman; vale decir, la resolución efectiva de los problemas. El método en sí mismo no es lo más importante. Sin embargo, está demostrado que el que se adopta tiene una gran influencia sobre la calidad del contenido que lleva a la decisión. En consecuencia, el método constituye un factor clave del éxito del proceso y, por ende, de la actividad gerencial. Para comenzar con el tratamiento del tema, es conveniente que tengamos una visión conjunta de los elementos esenciales que juegan en cualquier proceso de toma de decisiones. ■ Objetivos. Constituyen el nivel aspiración sobre el desempeño. Son resultados o atributos a lograr. Los objetivos representan elementos, sean materiales o no, e inclusive tengan o no entidad real, respecto de los cuales el decisor formula una expresión de deseo. Los objetivos se tienen en cuenta en la medida en que inspiran efectivamente la toma de decisiones. 1. El quién, o sea, las personas que participan en el proceso. 2. El qué o contenido del proceso, que comprende: la información que se incorpora, las ideas que se generan, los juicios que se producen, las conclusiones que se logran. 3. El cómo o desarrollo del proceso en sí, que incluye el clima de las relaciones interpersonales y el método que se aplica para administrar el contenido. Debemos hacer una distinción entre objetivos y objetivos reales ya que no necesariamente los objetivos enunciados corresponden a las reales motivaciones de quienes los expresan. Tanto en los individuos como en las organizaciones, los objetivos se estructuran en función de una escala de valores que establece la importancia relativa de las distintas metas perseguidas. En la gran mayoría de los casos, esta escala de valores se caracteriza por ser cambiante e inestable.

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■ Cursos de acción o alternativas. Los cursos de acción son las conductas posibles que caben para la consecución del o de los objetivos perseguidos. La denominación de “alternativas” responde a la idea de elección, implícita en el planteo de la decisión. Es decir, que decidir implica la facultad de elección, el control sobre el curso de acción adoptado y un proceso activo por parte del decisor. Ante la ausencia de algunas de estas tres condiciones, no hay decisión sino una mera imposición. El aspecto central de la fijación de líneas de conducta consiste en que éstas guarden relación de medios afines con las metas u objetivos perseguidos. ■ Variables no controlables. Las variables no controlables o estados de la naturaleza, representan aquellos aspectos que revisten importancia a los efectos de la decisión, pero que no pueden ser controlados o fijados por aquél que debe adoptarla. La dificultad más usual en su planteo reside en la separación clara de los aspectos controlables de los que no lo son. ■ El hombre. Representa el sujeto o los sujetos que enfocan el problema, que captan o proyectan la situación, que establecen el objetivo, que conciben y evalúan los cursos de acción alternativos y que toman la decisión. Es importante no perder de vista que, en el proceso, por más objetividad que se pretenda, éste entraña un alto nivel de subjetividad, determinado por los actores del proceso, donde juegan necesariamente sus respectivos estilos, valores, creencias, conocimientos, intereses, necesidades, gustos, emociones, etcétera. Por ello, es importante: a. No atemorizarse frente a los términos aparentemente intrínsecos y confusos del problema que se plantea a fin de reducirlos a un elemento formal. Como primer paso, es útil clasificar los problemas conforme a los elementos de la decisión, lo que suele ser una ayuda para clarificar las dificultades que el mismo presenta. b. Esforzarse por ubicarse en el papel del decisor, a fin de definir correctamente los elementos del problema. Muchas veces, ello puede hacerse mediante un cuidadoso análisis de los elementos de juicio; en otros, se hace necesario suplirlos con cierto grado de imaginación y sentido común. c. Resistirse a la fácil y frecuente tentación de considerar no los objetivos o metas que surgen, implícita o explícitamente del planteo, sino los que el lector opina que el decisor debería tener. d. Realizar un enfoque objetivo de las alternativas evitando dejar de lado a algunas de ellas sólo porque sus resultados, aparentemente, no sean los esperados. e. Tener presente la situación de decisión al clasificar una variable como controlable o no controlable f. Relacionar los distintos elementos entre sí, analizando en qué forma las alternativas pueden ordenarse como una cadena de medios afines en relación a los objetivos del problema.

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g. Tomar a los objetivos como marco de referencia a fin de establecer cuáles de los resultados emergentes ha de ser tomado en cuenta. ■ Análisis de la situación. En esta fase se reconoce la existencia de un síntoma que se desea solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. La necesidad de decidir surge cuando la persona responsable de tomar decisiones advierte que el universo llegará en un momento futuro a un estado distinto al que anhela. Esta brecha existente entre la realidad prevista y la realidad deseada se la denomina oportunidad de decisión. Pero el proceso sólo se desencadena cuando existe conciencia de una oportunidad de decisión. En esta etapa se debe realizar el análisis de los síntomas, la averiguación de la eventual existencia de un problema y el conocimiento del universo y de su forma de comportamiento, así como los deseos del decisor. Los objetivos se definen en forma provisoria. En efecto, el análisis y el proceso de decisión pueden llevar a modificarlos, ratificarlos o rectificarlos. En cuanto al universo, debe establecerse cuáles son las variables relevantes, cuáles son las relaciones entre ellas y cuáles son las que influyen en su comportamiento y cómo lo hacen. Deben definirse cuáles son las restricciones que impiden que las variables relevantes asuman los niveles deseados. Esta etapa es fundamentalmente de toma y análisis de información. Se denomina frecuentemente diagnóstico. Simon la llama Inteligencia y dice que esta es una actividad que consiste en recopilar e interpretar datos. En esta etapa es necesario sumergirse en la situación, llegar a su más íntimo y operativo conocimiento. En síntesis, podemos decir que, es necesario definir adecuadamente dos de los principales elementos de toda decisión: el universo y el decisor. En una segunda etapa, básicamente se definen los elementos de la decisión y se precisan o definen nuevos elementos establecidos en la etapa anterior, como ser; › Revisión y redefinición de objetivos –al estar influenciados por la búsqueda de alternativas. › Nueva definición de las variables del universo. › La posible redefinición de las alternativas afecta a los resultados y, por ende, al universo que no puede ser controlado o modificado por el decisor. › Los resultados a través del comportamiento del universo bajo la hipótesis de intervención de cada una de las alternativas. Ello implica la eventual redefinición del universo, la posible introducción de nuevas variables, el examen del comportamiento y de la reacción de todas esas variables a través del conocimiento adquirido en la primera etapa. El “análisis de situaciones”, comprende los pasos siguientes: 1) Reconocer la situación. Esto implica tanto situaciones actuales como futuras, ya sea desviaciones, amenazas u oportunidades. 72

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2) Separar las situaciones en componentes manejables. Esto requiere:

a. Desglosar situaciones amplias en situaciones más pequeñas, definidas con mayor claridad.



b. Enumerar situaciones adicionales que deben ser resueltas.

3) Establecer prioridades. Esto incluye evaluar la urgencia, la tendencia y el impacto (sobre los recursos, la gente, la productividad, etcétera) de los problemas involucrados en las situaciones. 4) Planear la resolución de las situaciones. Esto significa: a. Seleccionar el tipo de proceso apropiado para resolver cada situación. b. Planear el quién, el qué, el dónde y el cuándo de la resolución. En el tercer paso se señalan tres factores para establecer prioridades: urgencia, tendencia e impacto. Los dos últimos puntos pueden resumirse en un solo concepto: la importancia. Sobre esta base cabe establecer con carácter general el siguiente orden de prioridades: urgente e importante, urgente o importante, ni urgente ni importante. En el análisis de situación se establecen las distintas alternativas y sus resultados asociados. En esta etapa, en cambio, se les asigna un valor con el fin de elegir la de mayor valor. Básicamente basta con establecer un orden entre las alternativas, desde la más preferida hasta la menos agradable. Pero, para ello, se establecen valores numéricos, índices que reflejen las preferencias del decisor. En esta fase se fija una función de valor que establece cuán preferida es una alternativa sobre otra, o el orden simple de preferencia. Se utilizan para ello diferentes criterios y medidas, desarrollados por la Teoría de la Decisión en general, pero especialmente por los modelos específicos de decisión. Esta es la etapa conceptualmente más compleja y que constituye el núcleo del análisis decisorio y de la Teoría de la decisión. Evaluadas las alternativas, establecidos los criterios, se procede al proceso de seleccionar la alternativa que, dentro de las restricciones existentes, es óptima. En síntesis, esta etapa requiere la proyección de los efectos de los distintos cursos de acción anticipando los posibles problemas de implementación que puedan llegar a suscitarse. ■ Selección. Al llegar a este momento del proceso el decisor cuenta con la información organizada que le permitirá analizar, comparar y evaluar las alternativas que cumplan con los objetivos preestablecidos y los riesgos de cada una de ellas. En la selección se establece cuál es la alternativa más equilibrada, la que mejor cumple con los criterios de selección u objetivos y que además tiene riesgos que se consideran aceptables; aquella alternativa que cumple con el propósito de la decisión. Cuando el decisor ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Para ello debe considerar tres conceptos, a saber; • Maximizar: tomar la mejor decisión posible. • Satisfacer: elegir aquella opción que sea mínimamente aceptable y que satisfaga la meta buscada. • Optimizar: lograr el mejor equilibrio posible entre las distintas metas. LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS.

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El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; ésta debe ser implementada. La implementación puede ser llevada a cabo por aquellas personas que han participado en el proceso decisorio, o bien, que éstas deleguen dicha responsabilidad en otras personas. Para ello, debe existir la comprensión total sobre la elección en sí, las razones que la motivan, el conocimiento de toda la información involucrada en el proceso, la internalización de la lógica consecuente que ha fundamentado tal elección y, sobre todo, debe existir el compromiso de su exitosa implementación. La planificación de la implementación debe contemplar la resolución de cuestiones específicas: • Cómo se llevará a cabo. • Quién o quiénes serán los responsables. • Cuánto se pretende en el alcance de los resultados a lograr y de los insumos correspondientes. • Cuándo se van a lograr los resultados finales e intermedio. • Dónde se va a actuar. • La comunicación de la decisión y demás información pertinente a las personas involucradas; una comunicación eficaz, la comunicación orientada a provocar una acción buscada. Es decir, que no sólo se debe brindar la información pertinente, sino que también debe motivar al resto de los involucrados en el camino de la implementación La adopción de medidas de refuerzo tendientes a asegurar los cambios en el comportamiento humano. ■ Implementación. Todo proceso de toma de decisiones implica un cambio, la transformación de algún elemento dentro de la organización. Por lo tanto, este cambio organizacional requiere un enfoque sistémico, una visión panorámica del sistema y el contexto, así también de la comprensión de todas las partes integrantes y de sus mutuas relaciones. Asimismo, es necesaria la adopción de medidas de control para monitorear la implementación con el objetivo de asegurar la acción y estar en condiciones de detectar problemas en su ejecución. Por ende, las personas responsables de la implementación deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar, así como también ver la oportunidad potencial que estos puedan presentar Una vez analizados los distintos pasos y elementos a tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones, relacionamos las posibles fallas en las que es frecuente incurrir durante el proceso; • No realizar un buen estudio de la situación. • Sobrestimar el propio juicio: equivocarse al recoger información clave por confiar demasiado en las propias opiniones o suposiciones • Tratar de resolver los síntomas en lugar de las causas, favoreciendo la precipitación y superficialidad. • Comenzar a obtener información y llegar a conclusiones sin tomarse tiempo para pensar sobre el fondo de la cuestión que se enfrenta o cómo debería enfrentarse a ella. 74

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• Demorar sucesivamente la decisión por temor a equivocarse. Meticulosidad extrema que provoca aplazamiento de la decisión. • Cambio constante de prioridades. Indefinición. Falta de objetivos. • Falta de visión del marco de referencia: Comenzar a proyectar la solución a un problema equivocado, a raíz de haberse creado un marco de referencia mental inadecuado para la decisión. Esto puede hacer perder de vista las mejores opciones o los objetivos importantes. • Decisiones extremadamente rápidas, casi compulsivas, para acabar “cuanto antes” con el problema. • Falta de estructuración: Creer que uno domina toda la información recolectada y, en consecuencia, la “desparrama” sin seguir un procedimiento sistemático para tomar la decisión final. • Considerar sólo la primera alternativa de que se dispone. Plantear los problemas sólo como sí o no. • Decidir entre las alternativas por intuición sin elaborar criterios. La mejor decisión es la que considera el proceso lógico de análisis dándole cabida a la intuición. • Absoluto acomodamiento a los criterios tradicionales o convencionales para tomar decisiones. Descansar sobre “recetas” al punto de creer implícitamente la mayoría de la información disponible o anclarse en hechos convenientes. • Pretender resolver un excesivo número de problemas y tomar simultáneamente muchas decisiones. • Falta de anticipación de riesgos, falta de previsión, falta de imaginación. • Imposibilidad de mantener el control sobre un marco de referencia: Equivocarse al definir el problema en más de una forma o ser influenciado por la visión de otros. • Error del manejo de grupos: Pensar que, involucrando personas inteligentes, las buenas decisiones saldrán automáticamente, y, en consecuencia, equivocarse en la administración del proceso grupal de toma de decisiones. • Menosprecio hacia uno mismo por pedir feedback: Equivocarse al no pedir otras opiniones o explicaciones adicionales para proteger el propio ego. • Falta de un seguimiento posterior: Creer que la experiencia dará su lección automáticamente, y entonces, no implementar seguimientos sistemáticos de los resultados de las decisiones y equivocarse al analizar los mismos. • Error en el control del proceso de decisión: Equivocarse al crear y organizar un proceso de decisión, lo que hace que uno siempre esté expuesto a las trampas enunciadas precedentemente. La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.

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„„   Motivación. La motivación es el impulso interior que nos guía a hacer cosas (“mover a la acción”). De alguna manera podemos decir que es el “combustible” que alimenta nuestro cerebro guiando nuestras conductas. Se dice habitualmente que la motivación es un fenómeno individual condicionado socialmente. Es individual, porque depende de factores que son propios de cada persona y no son reproducibles en otros, se condiciona socialmente porque el entorno social en el que el individuo se desempeña puede influir en forma positiva o negativa en la motivación individual. El grupo no genera motivación individual y tampoco la anula, pero es cierto que puede facilitar la misma o dificultarla según las circunstancias. Muchas personas son capaces de sostener su motivación en cualquier contexto y circunstancia, pero muchos otros, necesitarán la creación permanente de “incentivos” que permitan mantener la motivación a lo largo del tiempo. La figura del líder es insustituible para despertar y sostener la motivación de los miembros del equipo, ya sea para regular las condiciones en las que el grupo puede significar un obstáculo para el desarrollo de la motivación individual o para crear los incentivos que alienten la misma. Para poder crear los incentivos adecuados para sus colaboradores, el líder deberá ser capaz de reconocer los “mapas” motivacionales de cada uno de ellos, entendiendo que rara vez los factores que motivan a una persona sean igualmente eficaces para el conjunto. En este sentido, deberá tenerse en cuenta que el impulso motivacional de una persona surge a partir de una combinación de factores que involucran: › Una expectativa sobre un estado futuro que se desea alcanzar. › Una percepción subjetiva sobre un estado de necesidad. › Una convicción sobre la medida en que las cualidades propias pueden servir para cambiar el estado actual. › Una meta compartida, en la que se haya participado activamente en su definición. › Un modelo de identificación real o simbólica que represente la aspiración que se busca (ejemplo). Adicionalmente, el fenómeno motivacional estará condicionado por rasgos particulares de la personalidad del individuo involucrado, dado por sus deseos profundos y la interpretación de la propia “historia” de vida. Desde este punto de vista, pueden identificarse personas cuyas principales necesidades e impulsos surgen de sus deseos de logro, entendiendo como tal la búsqueda de resultados en las actividades que realiza por la simple satisfacción de su orgullo personal. En otros casos, lo que prevalece es lo que llamamos la “necesidad de filiación” que representa el impulso que adquiere el individuo ante la expectativa principal de obtener un reconocimiento del grupo que lo rodea. También tenemos un tercer tipo de situaciones que identificamos como “necesidades de poder” entendiendo como tal, el deseo que domina a muchas personas por adquirir ascendencia sobre su entorno o, cuanto menos, ganar crecientes niveles de autonomía.

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„„   La comunicación. Se ha dicho que el ser humano es un “ser lingüístico”, lo que significa que la esencia de su especie, su supervivencia y evolución depende ante todo de sus habilidades comunicacionales. La posibilidad de establecer vínculos productivos con otros semejantes, poder construir organizaciones complejas y darle sustentabilidad a lo largo del tiempo depende ante todo de la calidad de las comunicaciones. A menudo se habla de distintos “problemas” que afrontan las organizaciones en su devenir cotidiano y esa diversa gama de inconvenientes, se asocian a cuestiones que tienen que ver son los recursos, la forma que están concebidos los distintos procesos, las normativas que regulan su actividad o la profesionalidad de sus cuadros. Pero la mayor parte de las veces, esos diagnósticos son incompletos y detrás de cada uno de dichos emergentes subyace un problema comunicacional: la raíz de todos los males que encarnan los espacios en los que actúan los seres humanos, se encuentra en conflictos que derivan de problemas de comunicación. En otras palabras: la mejora de cualquier funcionamiento en un agregado social o institución, debe concebirse primariamente como el desafío por mejorar la calidad de sus comunicaciones tanto en el plano interno como en su relación con el contexto que la rodea. La comunicación interpersonal puede interpretarse como un proceso en el que podemos reconocer varios elementos: › Las personas intervinientes (emisor y receptor). › La naturaleza del mensaje a transmitir. › Los códigos puntuales que se utilizan para la transmisión del mismo. › El canal que se emplea. › Las interferencias o “ruidos” que operan sobre dicho canal. › La forma en la que se asimilan los mensajes y la respuesta que se da a los mismos. Como se advierte, al momento de pensar en la mejora de un proceso de comunicación son varios los factores que pueden analizarse y, en consecuencia, identificarse como espacios de mejora: los procesos, los medios, el espacio social y, fundamentalmente, las habilidades humanas. Sobre esto último en particular, probablemente sea el terreno que mayor atención debería demandarnos puesto que se constituye en el aspecto donde mayor impacto inmediato podrá tener la mejora que se genere. Considerando específicamente la mejora del desempeño humano en materia comunicacional hay dos elementos que deberán tenerse especialmente en cuenta a los efectos de estimularse y crear los mecanismos apropiados para el aprendizaje. El primero de esos elementos se asocia con lo que llamamos empatía. La empatía se ha definido como la capacidad para poder sentir las emociones del otro, ponerse “en su lugar” y comprender sus conductas a partir de gestos implícitos (aún imperceptibles). La posesión o en todo caso, el desarrollo de la capacidad empática no tiene que ver con una condición excepcional o

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una suerte de “don” que unas personas tengan en relación a la otras, sino que es una condición natural de todos los mamíferos (y también las aves) evolucionados. Es una predisposición de base que la naturaleza nos ha brindado al igual que hablar o digerir los alimentos que ingerimos. Obviamente, como todas predisposiciones orgánicas debe estimularse para poder alcanzar un determinado grado de desarrollo. En términos de un acto volitivo que tenga que ver con la decisión de hacerlo implica asumir un compromiso de entrenamiento para sacar el máximo provecho de esta habilidad. El otro elemento central para el logro de una comunicación eficaz está relacionado con lo que llamamos asertividad. La asertividad, es claramente una habilidad a desarrollar en el uso del lenguaje. Implica ser capaz de expresarnos, defender nuestro pensamiento y nuestras posturas de una manera que minimice la posibilidad de conflicto con el otro a partir de transacciones negativas del lenguaje. Una conducta asertiva representa un compromiso con el respeto por la emocionalidad del otro y la regulación de la propia emocionalidad, aspecto que claramente requiere de un entrenamiento especial.

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Cualquier esfuerzo colectivo de los seres humanos requiere un entendimiento en común y el proceso por el cual llegamos a ese entendimiento es lo que llamamos comunicación. La comunicación es la transferencia de información de una persona a otra. Es un medio de contacto con los demás. Es un intercambio de ideas, hechos, emociones u opiniones entre dos o más personas que buscan obtener de la otra un comportamiento. Es trasmitir a otros, ideas, sentimientos, deseos. Es compartir con otros lo que hacemos, sentimos, pensamos y queremos. Todo lo que se realiza en nuestra vida personal o de negocios tiene que empezar con un objetivo claro, pues de otra manera no hay posibilidad de alcanzarlo. Si no existe claridad en lo que se desea lograr hay pocas posibilidades de que la comunicación sea efectiva. El objetivo de la comunicación es producir una respuesta. Una vez que el objetivo está claro, la próxima tarea consiste en considerar la meta de la comunicación, hacia quién se dirige. Por lo tanto, es necesario conocer a quien va dirigido el mensaje para que las probabilidades de que llegue y sea efectivo aumenten. La clave para una comunicación efectiva es la credibilidad. En la vida real al igual que en los negocios, la credibilidad de quien comunica es fundamental para tener éxito en lo que se intenta trasmitir. Lo que se diga sólo va a tener un significado para quien escucha si esa persona es creíble y confiable. No se producirá acción o respuesta si no existen estos elementos. La comunicación efectiva oral es verbal, vocal, visual. Es más importante cómo lo digo, que el qué digo. El elemento verbal es el mensaje mismo. El elemento vocal es la voz (entonación, proyección y resonancia de la voz). El elemento visual es lo que las personas ven de la cara y del cuerpo. Para que el mensaje sea consistente tiene que haber un equilibrio entre estos tres elementos. La emoción y el entusiasmo de la voz trabajan junto con la energía y el movimiento de la cara y el cuerpo para reflejar la confianza y la convicción de lo que se dice. ■ Factores adicionales. Existen algunos factores adicionales que tienen en general influencia en los procesos de comunicación con la finalidad de lograr un conocimiento pleno de su contexto total. › Factores psicológicos: El ser humano está impulsado por muy diversas motivaciones, que son interdependientes y de las cuales los individuos suelen no ser conscientes. El ser humano es dinámico, está cambiando de conocimiento, experiencias, actitudes, perspectivas y de comportamiento a medida que va viviendo, cada persona es diferente a las demás. Para alcanzar el máximo grado posible de entendimiento en la trasmisión de la información el requisito básico es el deseo o la voluntad de los que participan en la comunicación de querer entenderse. › Factores sociológicos: El ser humano es eminentemente social. Los estímulos e impulsos le llegan del entorno que lo rodea y reacciona y actúa de acuerdo a esquemas de comportamiento del grupo al cual pertenece. La empresa abarca grupos diferentes, tanto sean formales o informales. En cuanto al proceso de comunicación, tenemos que superar la llamada “distancia social o distancia dentro de la LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS.

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organización”, tratando de que la información que enviamos a la persona con la cual nos estamos comunicando cumpla con su objetivo. Es necesario captar sus normas y valores y estructurar nuestro proceso de comunicación de acuerdo con ellos. › Factores semánticos: Normas y valores de grupo igualmente que cualquier otro valor o norma sólo se pueden expresar y comunicar por medio de símbolos lingüísticos y éstos difieren de grupo a grupo. Este fenómeno se refuerza por dos acontecimientos modernos: la especialización de tareas y funciones en la empresa y por la introducción de un lenguaje científico, en términos abstractos (por ejemplo: técnicos, marketing, finanzas, computación). ■ Los cuatro sistemas más importantes en la comunicación. La distancia entre los interactuantes: La distancia entre los interactuantes es una dimensión codificada de la comunicación y varía según los grupos sociales y las culturas. Distinguen así la distancia íntima, la distancia personal que permite relaciones físicas rituales como los saludos, la distancia social entre 1 y 2 metros que impide el contacto físico, la distancia pública próxima que permite escuchar en un grupo de personas y la distancia pública lejana que se da en una conferencia. El sistema corporal: Las posiciones corporales, los movimientos y las mímicas faciales. Las expresiones faciales, los movimientos de los ojos, sonrisa, fruncimiento de cejas son fuentes de lenguaje corporal especialmente importantes en situaciones de trabajo. El lenguaje corporal es bastante significativo y tiene que ver con los movimientos de brazos y manos, cruzar las piernas, bostezar o suspirar. Este lenguaje no verbal puede ser involuntario o intencional y contribuye a elevar el grado de complejidad y riqueza del proceso de comunicación. El sistema para verbal: o vocal son las variaciones del tono de voz, de timbre, el ritmo, etc. Los estudios realizados demuestran que está en relación con el estado psíquico y emocional del emisor y con la relación que éste instala con su interlocutor. Así, una voz dulce expresa la intimidad, un tono áspero expresa enojo o agresividad. El sistema del lenguaje: propio de la especie humana es el más elaborado de los sistemas. Un emisor que emite una frase en cierto contexto realiza simultáneamente tres cosas: produce un enunciado, una forma gramatical que tiene un significado y después diciendo lo que dice, realiza por lo menos una acción que finalmente induce ciertos efectos sobre su receptor. La palabra es el principal símbolo de comunicación. Sin embargo, muchas veces poseen más de un significado y su utilización debe ser precisa para evitar confusiones. ■ Elementos del proceso de comunicación. Cualquier situación humana en que intervenga la comunicación implica la emisión de un mensaje por parte de alguien y a su vez la recepción de ese mensaje por parte de otro (por ejemplo: escribir, pintar, hablar). El proceso de comunicación bidireccional es el método por el cual un emisor establece contacto con 80

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un receptor por medio de un mensaje. Los componentes de este proceso interactúan, es decir, cada uno de ellos influye sobre los demás. Desarrollaremos el presente esquema como un proceso de varios pasos y elementos, así sea que las dos partes hablen, recurran a señales gestuales o empleen medios de comunicación de tecnología avanzada. El emisor o trasmisor es la persona que inicia la comunicación, es quien produce el mensaje y desarrolla la idea que quiere trasmitir. Así el emisor estará influenciado por su actitud, experiencia, valores y prioridades. Marco referencial es el conjunto de factores relacionados funcionalmente, pasados y presentes, que actúan en un momento dado y determinan las propiedades particulares de un fenómeno psicológico. Cada uno de los comunicantes aporta su marco de referencia. Luego se deberá codificar o convertir esa idea en palabras, gráficos y otros símbolos de trasmisión para que lleguen de forma adecuada y conveniente. Código es un grupo de símbolos que puede ser estructurado de manera que tenga algún significado para alguien (gestos, dibujos, colores, sonidos, palabras, posturas, números). › Aparato emisor: es el elemento del cual se sirve el emisor para trasmitir el mensaje. › Mensaje: es lo que se quiere trasmitir. Consta de dos partes: • Contenido: es lo que se trasmite (orden, sugerencia, pedido) • Medio: es la forma como se trasmite (oral, escrita, gestual). › Canal: es el soporte físico que hace posible la trasmisión del mensaje (medio) desde el aparato emisor hasta el aparato receptor. Ruidos: son las interferencias u obstáculos que distorsionan, confunden, enmascaran, deterioran o destruyen el mensaje. › Receptor: es el que recibe el mensaje, debe sintonizarse con el emisor. › Sintonización: es la superposición de los marcos referenciales de emisor y receptor ya que éste también estará influenciado por su actitud, experiencia, valores y prioridades › Aparato receptor: es el elemento que posibilita la recepción del mensaje. El siguiente paso es decodificar el mensaje para que resulte comprensible. Esta comprensión sólo ocurre en la mente del receptor porque la decisión de comprender o no recae exclusivamente en el receptor. La aceptación del mensaje y su utilización es cuestión de elección y el receptor ejerce control sobre la posibilidad de aceptar o no el mensaje. En esta decisión influye la percepción acerca de la precisión del mensaje, la autoridad y credibilidad del emisor y las implicancias de comportamiento para el receptor. Retroalimentación o feed-back: es la actividad de control. Indica si el concepto o mensaje fue comunicado con éxito. Es responsabilidad tanto del emisor como del receptor.

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■ Barreras a la comunicación . Existen tres tipos de barreras: las personales, las físicas y las semánticas.

„„   Distintas formas de comunicación institucional. > Comunicación interpersonal. Aumentar el grado de confianza es el primer paso para mejorar las interacciones interpersonales, pues el aumento de confianza producirá percepciones y atribuciones más exactas y, en última instancia, permitirá escuchar en forma activa. Las acciones interpersonales de mejor calidad también facilitarán la comunicación entre personas de diferentes culturas porque propician que los comunicadores reconozcan, toleren y respondan a las diferencias. Para crear un clima amable y mejorar la comunicación, los administradores y empleados generalmente necesitan crear un entorno de confianza y tolerancia. El objeto de este clima sería usar la comunicación para resolver problemas y no como una evaluación que haría que los empleados se pusieran a la defensiva y se sintieran amenazados. La comunicación también debe valorar la importancia, la singularidad y los méritos de la persona. 82

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> Reuniones. Las reuniones son un espacio de comunicación para informar, capacitar, reflexionar, tomar decisiones, etc. Sostener una reunión productiva es un gran reto para muchos administradores. La premisa más importante para sostener una reunión productiva consiste en asegurar que sean el vehículo adecuado para el tipo de comunicación que se requiere. Con demasiada frecuencia las reuniones se usan para compartir información que se difundiría mejor mediante un breve comunicado escrito, por medios electrónicos o cartelera o una rápida llamada telefónica. Por ello, es necesario previamente: a) Determinar la meta o el objetivo de la reunión. ¿Qué se habrá logrado al terminar la reunión? ¿La reunión es para compartir información, para detectar un problema o para llegar a una decisión? b) Prepararse para la reunión. Este paso incluye encontrar y reservar el lugar adecuado, determinar y asignar un límite de tiempo razonable, decidir qué personas deben asistir, preparar una agenda y hacerla conocer por los participantes. Una agenda incluye los lineamientos de la reunión, especifica los temas que tratarán, los interrogantes que se abordarán o la información que se ha de compartir; incluye la asignación de tiempo para cada uno de los puntos a tratar. c) Desarrollo de la reunión. Cumplir con los horarios de inicio y finalización, observar los límites de tiempo especificados en la agenda, dejar espacio para que todos expongan sin que un interlocutor acapare el tiempo ni se salga del tema. d) Terminar la reunión. Este paso debe incluir una recapitulación, una especificación de los pasos siguientes y una asignación de las responsabilidades. Muchas veces, las minutas de la reunión se distribuyen entre las personas indicadas para que éstas las archiven, así como para brindarles información sobre los pasos siguientes. > Entrevistas de selección. En las entrevistas de admisión o selección, los jefes o gerentes transmiten información que les permite decidir si el solicitante del empleo se adapta al puesto vacante. El entrevistador puede hacer preguntas abiertas o cerradas. Para realizar las entrevistas se requiere efectivamente que quien las realiza comparta datos sobre los comportamientos relacionados con el puesto y las funciones a realizar, la información existente en el currículo y los resultados de las pruebas psicotécnicas realizadas por el postulante. > Informes. • Informes periódicos: se emiten a intervalos regulares para proporcionar información sobre el estado de la organización, de una de sus gerencias o de alguna actividad. Ej.: reclamos, informes sobre ventas, gastos, visitas, existencias. • Informes sobre la marcha de una actividad: proporcionan información sobre cierto proyecto o proceso. Ej.: investigación de productos, ventas, resultados. • Informes de investigación: son los presentados como base para medidas y decisiones, suministran información, contemplan distintas opciones y recomendaciones específicas. Ej.: abrir una nueva planta, hacer modificaciones en el proceso productivo.

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• Informes de comprobación: son informes que contienen datos obtenidos de conocimiento de primera mano del tema. Ej.: situación financiera, estado de la línea de producción. • Informes técnicos: ponen de relieve el cómo de productos y procesos y suelen ser escritos por quienes se ocupan de investigación y desarrollo. Ej.: mejora de productos, diseños, problemas de producción. > Cartas al personal. Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir información importante tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja radica en la rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se aconseja no realizarlas en forma múltiple común sino personalizada. > Folletos. Sobre temas específicos se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el personal en el contexto de campañas de concientización interna. Actúan como guías sistematizadas de procedimientos institucionales que reúnen la información técnica, organizativa, histórica, etc. Ayudan a organizar y coordinar las actividades. Además, como la dimensión de la comunicación es amplia colabora indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no necesariamente verbales evitando contradicciones. > Publicación institucional. Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal. Su importancia es que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas. Así, se produce una comunicación ascendente, descendente y lateral. Además, la identificación de los integrantes con su contenido conlleva, por un lado, a la valoración de la persona y por otro a reforzar un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hábitos de lectura de cada cual, y crea una cita periódica entre la redacción, el personal y muchas veces su familia. > Medios electrónicos. Las relaciones hombre-espacio / hombre-hombre en el contexto de la revolución científico tecnológica cada vez se producen menos frente a frente. Un número creciente de redes se intercalan y organizan la interacción. A partir de ello resulta necesario suscitar nuevas relaciones de intercambio, no sólo de individuo a individuo, sino también de los individuos con la organización como espacio de pertenencia. Entre las posibilidades que puede poner en marcha en una empresa se puede citar: › Casilla de mensajes: Sus ventajas son: rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de fijación del destinatario. Sus mayores desventajas son la pérdida del contacto personal y la consecuente dificultad para interpretar y trasmitir emociones y gestos. › Intranet: Es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e instantáneo. Sólo se necesita colocar las computadoras en red. 84

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› Listas de distribución y foros de discusión: Pueden servir para motivar a los integrantes en el uso de estas herramientas y estimular su pertenencia. Los temas pertinentes serían institucionales. En la página web institucional se pueden prever también áreas restringidas. Las actividades que involucran el establecer relaciones con los empleados pretenden crear una atmósfera de confianza, respeto, consideración para lograr mayor eficacia organizacional a través de la eliminación de barreras que impidan la plena participación de los empleados y el cumplimiento de las políticas organizacionales. Estas actividades buscan establecer comunicación directa de dos vías para proporcionar asistencia mutua y lograr el involucramiento del personal dado que la comunicación interna transforma positivamente las relaciones entre las personas en la organización. Para ello todos deben sentirse autorizados para hablar, para hacerse valer y expresar sus acuerdos y desacuerdos. Todo intento de comunicación debe generar un espacio para detenerse y hablar. La gente debe sentirse segura, que no será descalificada ni castigada, si comenta o comparte un problema. Según se utilicen alentadores o desalentadores de la comunicación se creará un clima de confianza o de desconfianza. En un clima de desconfianza se tiende a no compartir ideas, se teme hablar por temor al castigo, no se entrega energía, la responsabilidad no se comparte o se limita. Por el contrario, en un clima de confianza se comunican las soluciones a los problemas, se mejora el clima laboral, existe un nivel alto de energía, la responsabilidad por los resultados es compartida por todos. Los beneficios de una buena comunicación institucional, pueden resumirse en el siguiente cuadro:

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