G309_Desenvolvimento Competencias em GP_Parte 4

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O que já aprendemos?

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•

Unidade de Aprendizagem 1: Gerenciamento da Integração

•

Unidade de Aprendizagem 2: Gerenciamento do Escopo

•

Unidade de Aprendizagem 3: Gerenciamento do Tempo

•

Unidade de Aprendizagem 4: Gerenciamento dos Custos

•

Unidade de Aprendizagem 5: Gerenciamento da Qualidade

•

Unidade de Aprendizagem 6: Gerenciamento de Recursos Humanos

•

Unidade de Aprendizagem 7: Gerenciamento das Comunicações

•

Unidade de Aprendizagem 8: Gerenciamento dos Riscos

✓ 1.1: Processos de Gerenciamento da Integração

✓ 2.1: Processos de Gerenciamento do Escopo ✓ 3.1: Processos de Gerenciamento do Tempo

✓ 4.1: Processos de Gerenciamento dos Custos ✓ 4.2: Noções de Custos e Matemática Financeira ✓ 5.1: Processos de Gerenciamento da Qualidade

✓ 6.1: Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos ✓ 7.1: Processos de Gerenciamento das Comunicações ✓ 8.1: Processos de Gerenciamento dos Riscos

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Unidade de Aprendizagem 9:

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

9.1 - Processos de Gerenciamento das Aquisições

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Aquisições

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processos de Gerenciamento das Aquisições - Planejar as Aquisições – “O processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial”. (PmBok 12.1) 2 - Conduzir as Aquisições – “O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato”. (PmBok 12.2) 3 – Controlar As aquisições – “O processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos”. (PmBok 12.3) 4 - Encerrar as Aquisições – “O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto”. (PmBok 12.4) 1

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

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Gerenciamento das Aquisições • Processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para executá-lo • Inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para executar e administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe • Os conceitos de “Gerenciamento de Aquisições” podem ser aplicados tanto para a organização compradora quanto para a fornecedora 6

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento das Aquisições • Funções do Gerente de Projetos – Proteger o relacionamento com o vendedor – Identificar os riscos, incorporando seu tratamento no contrato • Definir responsabilidades e limites

– Garantir que o cronograma do processo de contratação seja aderente ao projeto – Estar envolvido durante a negociação – Aplicar as habilidades necessárias para conseguir o que deve ser feito 7

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento das Aquisições • Funções da Equipe de Gerenciamento do Projeto – Garantir que as aquisições atendam as demandas do projeto conforme especificado – Garantir que as aquisições sigam os procedimentos e normas corporativas, protegendo os interesses da organização • Isto pode requerer envolvimento de uma área de compras específica, por exemplo

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento das Aquisições • O planejamento de aquisições deve incluir considerações sobre subcontratos sempre que o comprador desejar exercer influência ou controle sobre as decisões.

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento das Aquisições • Bens a serem contratados externamente – – – –

Materiais de consumo Materiais de engenharia Equipamentos Serviços

Alguns bens e serviços requerem um maior grau de especificação, o que demanda um esforço de detalhamento por parte da empresa contratante.

Frequentemente os fornecedores irão tratar o objeto do contrato como um projeto. 10

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento das Aquisições • Definição de Objetivos Técnicos e de Qualidade: – Para garantir que as especificações técnicas (escopo e qualidade) do que está sendo contratado sejam obtidas

• Definição de Objetivos de Prazos: – Para garantir que as aquisições serão entregues de acordo com um cronograma dentro do projeto

• Definição de Objetivos de Custos: – Para garantir que as aquisições serão obtidas pelo menor preço possível em alinhamento com a qualidade, prazos e performance desejados 11

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento das Aquisições – Itens de um Contrato 1. Definições

13. Fiança

2. Documentos Integrantes

14. Força Maior

3. Objeto

15. Vigência

4. Obrigações da Contratada

16. Rescisão

5. Obrigações da Contratante

17. Alterações Contratuais

6. Procedimentos Operacionais

18. Não Contratação

7. Forma de Pagamento

19. Cessão e Subcontratação

8. Preços e Multas

20. Relacionamento entre as Partes

9. Equipamentos e Softwares

21. Publicidade

10. Propriedade Intelectual

22. Disposições Gerais

11. Confidencialidade

23. Leis Aplicáveis e Foro

12. Exclusão e Limitação de Responsabilidades 12

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento das Aquisições - Considerações • Utilize um checklist para a preparação de propostas e contratos. • Avalie os riscos antes de escolher um determinado tipo de contrato. • Reveja sempre, com o departamento jurídico, qualquer contrato a ser assinado. • Garanta, através de contrato ou seguro, os riscos não cobertos. 13

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento das Aquisições • O Gerenciamento das Aquisições envolve atividades nos grupos de processos de Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Iniciação

Planejamento

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Encerramento

Execução

Monitoramento e Controle

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processos de Planejamento Planejamento

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Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Planejar o Gerenciamento do Escopo

Coletar Requisitos

Definir Escopo

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Planejar o Gerenciamento do Cronograma

Definir as Atividades

Sequenciar as Atividades

Estimar os Recursos das Atividades

Estimar a Duração das Atividades

Desenvolver o Cronograma

Planejar o Gerenciamento dos Custos

Estimar os Custos

Determinar o Orçamento

Planejar o Gerenciamento da Qualidade

Planejar o Gerenciamento de RH

Planejar o Gerenciamento das Comunicações

Planejar o Gerenciamento dos Riscos

Identificar os Riscos

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos

Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos

Planejar Respostas aos Riscos

Planejar o Gerenciamento das Aquisições

Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Planejar o Gerenciamento das Aquisições Entradas Plano de gerenciamento do projeto Documentação dos requisitos Registro dos riscos Requisitos de recursos das atividades Cronograma do projeto Estimativas dos custos das atividades Registro das partes interessadas Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais 16

Planejar as Aquisições

Ferramentas e Técnicas Análise de fazer ou comprar Opinião especializada Pesquisa de mercado Reuniões

Saídas Plano de gerenciamento das aquisições Declaração de trabalho das aquisições Documentos de aquisição Critérios para seleção de fontes Decisões de fazer ou comprar Solicitações de mudanças Atualizações dos documentos do projeto Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, adaptação.

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Planejar o Gerenciamento das Aquisições • Determinar o que comprar ou adquirir e quando e como fazê-lo. • Identificar e avaliar potenciais fornecedores. • Avaliar os riscos envolvidos nas decisões de comprar ou fazer. • Preparar os documentos necessários para dar suporte ao processo de Realizar as Aquisições. 17

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Planejar o Gerenciamento das Aquisições • Entradas – – – – – –

Plano de gerenciamento do projeto Documentação dos requisitos Registro dos riscos Requisitos de recursos das atividades Cronograma do projeto Estimativas dos custos das atividades – Registro das partes interessadas – Fatores ambientais da empresa – Ativos de processos organizacionais 18

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Fatores Ambientais da Empresa • Devemos considerar as Condições de Mercado a que estamos expostos: – Produtos e serviços disponíveis – Fornecedores, incluindo reputação e resultados anteriores – Preços e Condições – Taxa de Câmbio – Leis, normas e regulações – Prazos de Entrega

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Ativos de Processos Organizacionais • Descrição de Produtos: – Aspectos técnicos – Considerações para contratação

• Recursos para Aquisições: – Responsável pelas aquisições (projeto ou organização)

• Processos de Compra: – Burocracias internas • Prazos • Procedimentos/ Sistemas • Responsabilidades 20

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos • Selecionamos os tipos de contratos para: – Obter uma distribuição dos riscos entre o comprador e o fornecedor. – Incentivar a eficiência técnica e econômica do fornecedor.

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Tipos de Contratos • Segundo o PmBox (12.1.1.9), existem 3 tipos de contratos: – Preço fixo (Global) – Custo reembolsável

• Estes gêneros possuem espécies, com pequenas distinções entre elas • Existe ainda um gênero híbrido, chamado “Tempo & Material”

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos • Fatores que podem influenciar na escolha do contrato: – O quão definido está o escopo do projeto? – Qual a frequência esperada de mudanças depois do início do projeto? – Qual é o esforço de administração que o comprador pode dispensar com determinado fornecedor? – Qual o tipo de contrato padrão usado para a sua indústria? 23

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos 1) Gênero: Contratos de Preço Fixo (PF) Fixed Price Contract (FP) – Fornecedor define o preço fixo total do produto ou serviço. – Fornecedor fica com a maior parte do risco uma vez que tem a obrigação legal de cumprir o contrato. – Pode acomodar mudanças no escopo, mas geralmente com aumento no preço do contrato. – Comprador deve especificar, da melhor maneira possível, as entregas do contrato. 24

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos 1.1) Espécie: Contrato de Preço Global ou Preço Fixo Garantido (PFG) – Firm Fixed Price or Lump Sum Contract (FFP) – Tipo mais comum de contrato. – Preço fixo total para produtos bem definidos: • Fornecedor vende seus produtos a um preço fixo – Custo final descrito desde o início do projeto • O risco é todo do vendedor • Geralmente envolve maior tempo de preparação do contrato – Qualquer mudança leva a aumento de preço • Incentiva o término no menor custo – Exemplo: • Valor do Contrato para reparo de maquinário = R$ 1.000.000,00 25

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos 1.2) Espécie: Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI) – Fixed Price Incentive Fee Contract (FPIF)

– Comprador paga ao vendedor uma quantia fixa + bônus por desempenho, tipicamente relacionados a: • Custo, prazo ou aspectos técnicos

– Existe um teto para os gastos do comprador

– Exemplo: • Valor do Contrato = R$ 1.000.000,00 + R$ 100.000,00 por mês antecipado 26

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos 1.3) Espécie: Contrato Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço (PF-AEP) – Fixed Price with Economic Price Adjustment Contract (FP-EPA): – Período de contrato se estende por um número considerável de anos – Preço é fixo, mas existe cláusula predefinida de ajuste para algumas condições especiais • Inflação • Mudança no valor das mercadorias • Taxa de câmbio • Fatores fora do controle etc. – Esta cláusula visa proteger ambas as partes – O preço deve estar atrelado a um índice financeiro de reajuste confiável – Exemplo: Valor do Contrato = R$ 1.000.000,00 + IGPM a.a. 27

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos 2) Gênero: Contrato de Custos Reembolsáveis (CR) - Cost Reimbursable Contact (CR) – Comprador

reembolsa o fornecedor pelos custos legitimamente incorridos. – Comprador fica com a maior parte do risco uma vez que o custo final do projeto é desconhecido. – Usado quando o comprador consegue descrever somente o que ele precisa e não o que deve ser feito. – Exemplo: • Quando o SOW e os requisitos são desconhecidos ou incertos • Quando fatores de riscos são muito relevantes ou incontroláveis 28

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos 2.1) Espécie: Contrato de Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF) – Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF) – Pagamento dos custos reais do fornecedor, acrescidos de valor fixo adicional como forma de remuneração. • Em geral, este valor adicional é calculado como um percentual do valor inicialmente estimado para o projeto

– O valor adicional pode mudar se o escopo do projeto mudar. – Desvantagem: • Não incentiva economia, pois não há benefícios ou punições por economia ou desperdício. – Exemplo: • Valor do Contrato = custos + R$ 100.000,00 29

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos 2.2) Espécie: Contrato de Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI) – Cost Plus Incentive Fee Contract (CPIF)

– Pagamento dos custos reais do fornecedor acrescidos de prêmio por economia • Se os custos finais são abaixo do estimado inicialmente, ambos partilham dos benefícios – Em geral, 80/20 (fornecedor/comprador)

– Exemplo: • Valor do contrato = custos + 100.000 (fixo) + 80% da economia obtida

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos 2.3) Espécie: Contrato de Custo Mais Remuneração de Prêmio (CMRP) – Cost Plus Award Fee Contract (CPAF)

– Pagamento dos custos reais do fornecedor acrescidos de prêmio por satisfação do comprador • Critérios subjetivos, baseados em aspectos específicos do projeto ou da relação comercial

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos 3) Contrato por Preço Unitário ou Tempo e Material - Time and Material Contract (T&M) – Contrato híbrido, possui aspectos de preço fixo e custos reembolsáveis. – Vendedor recebe um montante por unidade de serviço. – Valor total do contrato está em função das quantidades necessárias para concluir o trabalho. – Não incentiva a economia por parte do fornecedor

– Exemplo: • Valor do Contrato = Gerente de Projeto custa R$ 150,00 por Hora Trabalhada

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos 3) Contrato por Preço Unitário ou Tempo e Material - Time and Material Contract (T&M) – Empregado: • Para projetos de baixo valor e períodos curtos de tempo – O lucro do fornecedor cresce com o tempo!

• Quando o comprador quer ter o controle • Quando o SOW está incompleto ou é desconhecido • Quando se deseja iniciar o trabalho imediatamente – Por exemplo, para emergências 33

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos Riscos Associados aos Tipos de Contratos Baixo risco

Alto risco Para o vendedor

T&M

CMRF

CMRI

PFRI

PFG

Para o comprador Alto risco

Baixo risco T&M = Tempo e Material CMRF = Contrato de Custo mais Remuneração Fixa CMRI = Contrato de Custo mais Remuneração de Incentivo PFRI = Preço Fixo mais Remuneração de Incentivo PFG = Preço Fixo Garantido

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Tipos de Contratos T&M

PFG

• •

•

•

Vantagens

CMRF

Desvantagens

•

Agilidade para criação do contrato Melhor para contratos de curto prazo ou contratação de pessoal para equipes de projeto

• •

•

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SOW simples Preço menor, pois não contempla riscos do vendedor

• • •

É preciso auditar faturas Comprador tem mais trabalho Vendedor é pouco incentivado a controlar custos Preço total é desconhecido

• • •

•

Lucro é auferido por hora e/ou unidade de trabalho Vendedor é pouco incentivado a controlar custos Apropriado para projetos pequenos É preciso supervisão constante

•

•

•

Comprador não precisa preocupar-se tanto com o controle e gerenciamento Vendedor deve controlar os custos Comprador tem noção do preço total do projeto Permite que o vendedor recupere custos quando há alterações de escopo Risco de não completar o SOW se houver perda significativa de lucro SOW deve estar bem definido

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Planejar o Gerenciamento das Aquisições • Ferramentas e Técnicas – – – –

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Análise de fazer ou comprar Opinião especializada Pesquisa de mercado Reuniões

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Análise de Fazer ou Comprar Fatores relevantes: – – – –

Capacidade e tecnologia disponível internamente Preparo para a produção/execução interna Disponibilidade Terceirização parcial x total • Tempo de produção interno x externo • Necessidades de flexibilidade e globalização • Custo total interno x externo – Foco do negócio do projeto e interesse estratégico – Sigilo na tecnologia ou na estratégia 37

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Análise de Fazer ou Comprar • Decisão de Fazer (Make): – Facilidade de integração com as operações de rotina – Utilização de capacidade ociosa – Controle direto – Falta de fornecedores confiáveis – Informações e/ou procedimentos proprietários

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Análise de Fazer ou Comprar • Decisão de Comprar (Buy): – Diminuir o risco – Fornecimento especializado – Pequenos volumes

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Análise de Fazer ou Comprar – Aspectos da Terceirização Oportunidades

Ameaças

Transformar custos fixos em custos variáveis, transferindo os custos fixos para terceiros

Aumentar o fornecedores

Reduzir investimentos em atividades de apoio, como tarefas específicas, treinamento e outros

Reduzir os efeitos sinérgicos possíveis de serem implementados

Reduzir estrutura organizacional aumentando a flexibilidade, o fluxo de informações e a dinâmica decisória da empresa

Reduzir a quantidade de condutores que facilitam o processo de diferenciação dos produtos, do processo produtivo e da organização do trabalho

Manter o foco nas atividades delegando as atividades secundárias

Desenvolver custos de mudança adicionais provocados pela troca de um fornecedor já habituado aos processos da empresa

centrais,

Reduzir barreiras de saída, facilitando a retirada quando o retorno for baixo ou negativo

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poder

de

barganha

dos

Descentralizar o poder sobre os recursos

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Análise de Fazer ou Comprar – Aspectos da Parceria Oportunidades

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Ameaças

Simplificar o acesso a mercados com o aumento do poder para vencer as barreiras de entrada

Transformar parceiro em concorrente direto

Utilizar tecnologias mais avançadas sem investir em P&D, poupando recursos e tempo

Transferir know-how de uma tecnologia chave para o negócio

Reduzir custos com o compartilhamento de recursos de pesquisa, desenvolvimento, produção, distribuição e comercialização de produtos

Aumentar custos com gestão de recursos interinstitucionais

Aumentar potencial financeiro para investimentos e giro

Depender demasiadamente do aporte financeiro de parceiro

Compartilhar ideias distintas devido às diferenças de culturas organizacionais

Ter sua cultura organizacional suplantada pela cultura organizacional do parceiro

Acelerar o processo de aprendizagem corporativa

Aprender mais lentamente que o parceiro

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Pesquisa de Mercado • Busca de informações sobre potenciais fornecedores e suas referências • Inclui: – – – –

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Internet Feiras e Convenções Estudos de Institutos de Pesquisa Referência de parceiros, clientes ou até mesmo concorrentes etc.

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Planejar o Gerenciamento das Aquisições • Saídas – – – – – – –

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Plano de gerenciamento das aquisições Declaração de trabalho das aquisições Documentos de aquisição Critérios para seleção de fontes Decisões de fazer ou comprar Solicitações de mudanças Atualizações dos documentos do projeto

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Plano de Gerenciamento das Aquisições • Define como a equipe do projeto irá conduzir os processos de gerenciamento de aquisições de produtos e serviços de terceiros

• Traz definições sobre: – Tipos de contratos a serem usados – Riscos envolvidos – Responsabilidades e limites de ação – Padronização de documentos – Administração dos fornecedores – Relacionamento com outros aspectos do projeto – Premissas e restrições – Fornecedores prequalificados, se existentes – Métricas para gestão dos fornecedores 44

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Plano de Gerenciamento das Aquisições • Descreve como garantir que: – As especificações técnicas do que está sendo contratado sejam obtidas – Os suprimentos sejam entregues de acordo com um cronograma dentro do projeto – Os suprimentos sejam obtidos através do menor preço possível de acordo com os prazos, a qualidade e a performance desejados 45

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Declaração de Trabalho das Aquisições (SOW) • Descreve o item a ser contratado (em cada aquisição) de forma detalhada o suficiente para que o fornecedor verifique se é capaz ou não de atender a demanda • Descreve qual trabalho será feito sob contrato – Traz as atividades a serem realizadas pelo fornecedor

• Faz parte do contrato

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Declaração de Trabalho das Aquisições (SOW) • Detalhamento varia de acordo com : – Natureza do item – Necessidades do comprador – Forma do contrato

• SOW pode incluir: – – – – – –

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Requisitos Quantidade Nível de qualidade Desempenho esperado Tempo/ prazo Atividades adicionais, como relatórios, reuniões, apresentações, viagens etc. Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Documentos de Aquisição • IFB (Invitation for BID) / Convite para licitação: – Demanda especificada em detalhes – Pouca ou nenhuma diferenciação nas ofertas disponíveis – Preço é o fator único e decisório

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Documentos de Aquisição • RFQ (Request for Quotation) / Solicitação de Cotação: – – – –

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Fornecimento de baixa complexidade Diferentes soluções para o fornecimento Proposta por preço, metro, homem-hora etc. Preço e Tipo da Solução são fatores decisórios

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Documentos de Aquisição • RFP (Request for Proposal) / Solicitação de Proposta: – Proposta deve ser detalhada: • • • •

Como será realizado o trabalho? Por quem? Qual a experiência da empresa? SOW

– Escolha baseada em mensuração de benefícios, a critério do comprador 50

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Documentos de Aquisição • RFI (Request for Information) / Solicitação de Informações: – Oferece base para a criação da RFP – Busca de diferentes pontos de vista do mercado – Monta lista de possíveis fornecedores

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Critérios de Seleção de Fontes • Pode fazer parte dos documentos de aquisição • São empregados para a escolha de fornecedores • Podem incluir: – Entendimento da necessidade – Preço de compra – Custo total ou do ciclo de vida – Capacidade técnica e financeira – Sistemas de ponderação – Abordagem de gerenciamento – Referências – Direitos de propriedade – Interesse e capacidade de produção – Tamanho e tipo do negócio – Forma de tratamento dos riscos 52

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Outros Conceitos de Aquisições • Condições Especiais (Special Provisions): – O GP deve se reunir com o responsável pela confecção do contrato para adaptar o contrato padrão da empresa às necessidades específicas do projeto • Adaptar termos e condições

– Esta adaptação resulta de: • Análises de risco • Requisitos do projeto • Tipo de projeto

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Outros Conceitos de Aquisições • Carta de Intenções (Letter of Intent) ou Memorando de Entendimento (Memorandum of Understanding – MOU): – Não é um contrato – Não tem valor legal, somente indica que o comprador pretende contratar o fornecedor – Usada normalmente para: • Agilizar contratações • Acelerar disponibilização de recursos • Estabelecer regras básicas no relacionamento entre as partes 54

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Outros Conceitos de Aquisições • Relacionamento Contratual (Privity): – Impõe limites e condições nos relacionamentos • Se a empresa A contratou a empresa B e esta subcontratou a empresa C, então o Gerente de Projetos da empresa A não pode dar ordens diretamente aos recursos da empresa C, pois não existe relacionamento contratual entre as empresas A e C. A

55

B

C

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Outros Termos e Condições Contratuais 1) Arbitragem (Arbitration): – Método para solucionar desentendimentos – Utiliza uma terceira parte para resolver o conflito – Comum em relacionamento com empresas estrangeiras • No Brasil, o objetivo é agilizar o processo, uma vez que o Poder Judiciário pode levar muito tempo para julgar alguns casos

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Outros Termos e Condições Contratuais 2) Quebra de Contrato (Breach/Default): – Quando uma obrigação contratual não é atendida • Uma quebra específica de contrato por parte do fornecedor não dá o direito de o comprador quebrar todo o contrato.

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Outros Termos e Condições Contratuais 3) Força Maior (Force Majeure) – Situações imprevisíveis que podem justificar a quebra de contrato sem que o fornecedor seja penalizado – Exemplos: • • • •

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Furações Incêndios Terremotos Levantes civis etc. Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Outros Termos e Condições Contratuais 4) Fornecedor Independente (Independent Contractor) – Declaração que atesta que o fornecedor não é empregado do comprador

5) Propriedade Intelectual (Intellectual Property) – Parte que possui a propriedade intelectual do produto: • • • • • • 59

Patentes Marca registrada Direitos autorais Processos Códigos fonte Livros etc. Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Outros Termos e Condições Contratuais 6) Liquidated Damages (Perdas Liquidadas) – Normalmente são partes de um contrato de Preço Fixo. – Estipula previamente uma penalidade financeira no caso de falha de um aspecto acordado no projeto, em geral, prazo.

7) Material Breach (Quebra Material) – Quebra de contrato tão importante que impossibilita que o trabalho seja finalizado.

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Outros Termos e Condições Contratuais 8) Waivers/ Renúncia – Declaração de que os direitos sob contrato não podem ser renunciados ou modificados sem autorização das partes

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Outros Termos e Condições Contratuais • Ainda podem constar do contrato ou de seus anexos: – – – – – – – – – – 62

Linha de base do cronograma Modelo de relatórios de desempenho Papéis e responsabilidades Aceite para inspeções e auditorias realizadas pelo comprador Suporte e Garantia Penalidades Incentivos Aprovações para subcontratação Método para aprovação de mudanças Método para resolução de disputas Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Formas não Competitivas de Contratação • Podem ser feitas quando – Existe somente um fornecedor – O fornecedor possui a patente de um item necessário – O fornecedor tem qualificações únicas/ é preferido pelo comprador – O cronograma do projeto está sob extrema pressão – Existe algum mecanismo que garanta que o preço é justo 63

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Formas não Competitivas de Contratação • Tipos: – Single Source: • Contratar diretamente o fornecedor preferido

– Sole Source: • Contratar o único fornecedor ou o que possui a patente do item necessário

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Formas não Competitivas de Contratação • Riscos associados – O fornecedor pode querer sair do negócio

– O fornecedor não possui incentivo para: • Cobrar o menor preço • Completar o projeto no tempo planejado • Prover boa qualidade

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Formulários / Documentos Padrão • Padrões de contratos • Descrições dos itens de compra

• Padrões para criação de edital / Requisição de Proposta (RFP – Request for Proposal) – Rigorosos para garantir consistência e resposta equivalentes – Flexíveis para comportar sugestões e melhorias

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Formulários / Documentos Padrão • Os documentos devem ter as seguintes partes: – Informações para o vendedor: • • • • •

Informação da empresa compradora Procedimentos de resposta Guias para padronizar a resposta Critérios de seleção Formulário de preços

– Especificação do trabalho

– Termos e condições do contrato 67

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Sistema de Classificação dos Fornecedores • Aplicado por muitas organizações • Objetivos – Recompensar bons fornecedores – Facilitar o trabalho de seleção de fornecedores – Aumentar a qualidade dos serviços dos fornecedores

• Utilizam informações como: – – – – 68

Desempenho passado Avaliação de qualidade Desempenho de entrega Atendimento do contrato pelo fornecedor Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Pacote de Documento de Aquisição • Pacote de documentos preparado pelo comprador que serve como base para o fornecedor preparar uma proposta conforme descrição na documentação de aquisição

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Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processos de Execução

Execução Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

Gerenciar a Equipe do Projeto

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Realizar a Garantia da Qualidade

Gerenciar as Comunicações

Mobilizar a Equipe do Projeto

Desenvolver a Equipe do Projeto

Realizar as Aquisições

Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Realizar as Aquisições Entradas Plano de gerenciamento das aquisições Documentos de aquisição Critérios para seleção de fontes Propostas de fornecedores Documentos do projeto Decisões de fazer ou comprar Declaração de trabalho das aquisições Ativos de processos organizacionais Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, adaptação.

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Realizar as Aquisições

Ferramentas e Técnicas Reunião com licitantes Técnicas de avaliação de propostas Estimativas independentes Opinião especializada Publicidade Técnicas analíticas Negociações das aquisições

Saídas Fornecedores selecionados Acordos Calendário de recursos Solicitações de mudanças Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações dos documentos do projeto

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Conduzir / Realizar as Aquisições • Processo em que as cotações e as propostas recebidas são avaliadas segundo critérios definidos no Plano de Gerenciamento das Aquisições • Compreende a obtenção de respostas (como cotações e propostas) de possíveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto podem ser alcançados • Os possíveis fornecedores gastam a maior parte do esforço real nesse processo – Normalmente sem custos diretos para o projeto ou para o comprador 72

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Realizar as Aquisições • Entradas – – – – – – –

Plano de gerenciamento das aquisições Documentos de aquisição Critérios para a seleção de fontes Propostas de fornecedores Documentos do projeto Decisões de fazer ou comprar Declaração de trabalho das aquisições – Ativos de processos organizacionais 73

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Propostas de Fornecedores • São preparadas pelos fornecedores • Descrevem a capacidade e a disposição do fornecedor • Atendem aos requisitos expostos nos documentos de aquisição • Refletem a aplicação de princípios contratuais • Pode ser acompanhada de uma apresentação oral – Recomendado para situações onde existem diferenciações muito sutis (ou que envolvem detalhes muito técnicos) entre competidores 74

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Realizar as Aquisições • Ferramentas e Técnicas – – – – – – –

75

Reunião com licitantes Técnicas de avaliação de propostas Estimativas independentes Opinião especializada Publicidade Técnicas analíticas Negociações das aquisições

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Reuniões com Licitantes • Reuniões com objetivo de: – Esclarecer dúvidas – Chegar a um consenso sobre o escopo do trabalho

• Podem ser reuniões/contatos: – Presenciais – Via e-mails

• Importante: – As perguntas e respostas devem ser enviadas a todos os competidores visando proporcionar-lhes condições iguais de competição • As respostas podem ser incorporadas ao pacote de documento da aquisição – O assunto discutido complementa a especificação inicial do trabalho 76

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

• •

Técnicas de Avaliação de Propostas Definição dos critérios de avaliação formais e estruturados para aquisições Em geral, destaca quantidade, qualidade, critérios de ponderação e mecanismos de seleção dos fornecedores, tais como:

– – – – – – – – – 77

Capacidade técnica comprovada Capacidade de gestão financeira Capacidade de cumprimento e prazos Capacidades específicas do produto ou serviço contratado Anos de mercado Experiência na solução Resultados passados Aspectos técnicos específicos Capacidade de gestão de projetos Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Sistema de Ponderação • Parte das Técnicas de Avaliação de Propostas – Método de quantificação de dados qualitativos e quantitativos para mitigar a possibilidade de haver viés na seleção de fornecedores

78

Fator

Peso

Avaliação Técnica

30%

Avaliação de Qualidade

10%

Avaliação de Prazos

20%

Avaliação de Custos

30%

Adequação ao Escopo

10%

Total

100%

Forn. A

Forn. B

Forn. C

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Sistema de Triagem • Parte das Técnicas de Avaliação de Propostas – Estabelecem requisitos mínimos para um ou mais critérios – Exemplos: • Exigência de profissionais certificados (PMP®, CCIE®, CGEIT® etc.) • Exigência de certificações da empresa (ISO 9000, ISO 14000 etc.) • Exigência de capital social mínimo • Exigência de tempo de mercado 79

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Estimativas Independentes • Podem ser realizadas internamente ou via terceiros (consultoria) • Servem de base para comparação (benchmark) com o orçamento inicialmente proposto • Apoiam o processo de seleção de fornecedores • Divergências significativas podem sinalizar escopo mal definido pelo contratante ou má interpretação do fornecedor 80

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Publicidade • •

Pode servir de complemento à lista de fornecedores Algumas jurisdições governamentais exigem anúncios públicos de determinados tipos de itens de aquisição

–

Exemplo: Lei 8.666/93

•

81

Publicar os avisos contendo os resumos dos editais das concorrências e das tomadas de preços, dos concursos e dos leilões com antecedência: – Diário Oficial da União - licitações feitas por órgão ou entidade da Administração Pública Federal ou obras financiadas parcial ou totalmente com recursos federais ou garantidas por instituições federais – Diário Oficial do Estado, ou do Distrito Federal – quando se tratar, respectivamente, de licitação feita por órgão ou entidade da Administração Pública Estadual ou Municipal, ou do Distrito Federal – Jornal diário de grande circulação no Estado e também, se houver, em jornal de circulação no Município ou na região onde será realizada a obra ou serviço Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Negociações das Aquisições • Processo de busca do item desejado na relação com fornecedores por meio de acordos levando em consideração interesses semelhantes e/ou opostos, mas mantendo um relacionamento proveitoso com eles • Nem sempre o GP irá conduzir as negociações, mas é recomendável que ele e membros chave participem ativamente do processo 82

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Negociações das Aquisições • Devemos sempre: – Separar o problema das pessoas – Manter o foco em interesses comuns – Gerar opções que favoreçam ganhos mútuos (win-win) – Buscar resultados baseados em critérios claros

83

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Métodos de Negociação • Soft (Perde-Ganha): – – – – –

84

Negociadores amigáveis Evitar conflitos pessoais Ênfase nos relacionamentos Concessões para solução amigável Sentimento de ser explorado

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Métodos de Negociação • Hard (Ganha-Perde): – Uma batalha com dois adversários – Lado que mais radicaliza e sustenta posição, ganha mais – Objetivo é ganhar, independente do relacionamento

• Baseado em princípios (Ganha – Ganha)

85

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Estratégias Ganha-Perde • Ataques: – À empresa, ao produto, ao negócio – “Se você não conhece os detalhes da sua própria empresa, talvez esteja fora do negócio.”

• Insultos Pessoais: – “Se você não entende o que está sendo feito, não deveria estar nesta função.”

86

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Estratégias Ganha-Perde • Bom rapaz, mau rapaz: – Uma pessoa facilita e a outra dificulta a negociação

• Mentiras: – Ou omitindo fatos

• Autoridade Limitada: – “Eu não posso dar desconto de 25%, mas posso chegar a 8%.”

87

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Estratégias Ganha-Perde • Deadline: – “A tabela de preços muda esta semana, temos que assinar logo o contrato.”

• Falta do Chefe: – “É uma pena, mas não posso autorizar o que me pede e meu chefe está viajando. Por que não fazemos desta outra forma?”

• Fato Consumado: – Assume-se que algo ocorreu e que não se pode fazer mais nada a respeito 88

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Estratégias Ganha-Perde • Retardar: – “Vamos tratar deste tema no mês que vem.”

• Retirar: – Retirada emocional ou física, demonstrando falta de interesse

• FAIT ACCOMPLI: – “Não aceito negociar.”

89

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Realizar as Aquisições • Saídas – – – – –

Fornecedores selecionados Acordos Calendário de recursos Solicitações de mudanças Atualizações do plano de gerenciamento do projeto – Atualizações dos documentos do projeto

90

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processos de Monitoramento e Controle Monitoramento e Controle

91

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Realizar o Controle Integrado de Mudanças

Validar o Escopo

Controlar o Escopo

Controlar o Cronograma

Controlar os Custos

Controlar a Qualidade

Controlar as Comunicações

Controlar os Riscos

Controlar as Aquisições

Controlar o Engajamento das Partes Interessadas

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar as Aquisições Entradas Plano de gerenciamento do projeto Documentos de aquisição Acordos Solicitações de mudanças aprovadas Relatórios de desempenho do trabalho Dados sobre o desempenho do trabalho Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, adaptação.

92

Controlar as Aquisições

Ferramentas e Técnicas Sistema de controle de mudanças no contrato Análise de desempenho das aquisições Inspeções e Auditorias Relatórios de desempenho Sistemas de pagamentos Administração de reivindicações Sistema de gerenciamento de registros

Saídas Informações sobre o desempenho do trabalho Solicitações de mudanças Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações dos documentos do projeto Atualizações dos ativos de processos organizacionais

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar as Aquisições • Monitorar o desempenho do contrato e realizar as mudanças e correções necessárias para atender os objetivos do projeto • Processo realizado tanto pelo comprador quanto pelo fornecedor • Em algumas organizações, as atividades deste processo são realizadas por membros de fora da equipe do projeto 93

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar as Aquisições

• Compreende: – – – – – – – –

Rever os custos apresentados Controlar as mudanças Documentar as ocorrências Monitorar os pagamentos Reuniões Controlar o desempenho do fornecedor Correspondências contratuais Orientar a interrupção do contrato, se necessário • De acordo com as cláusulas contratuais

94

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar as Aquisições • Altamente relacionado a outros processos: – – – – –

95

Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Controlar a Qualidade Validar o Escopo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Controlar os Riscos

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar as Aquisições • CUIDADO: – O gerente de projeto tende a se concentrar no SOW e ignorar os termos e as condições do contrato

96

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar as Aquisições • Podem ocorrer conflitos entre o gerente de projetos e o administrator do contrato (contracting officer ou contract administrator) – Este é o único que tem autoridade para alterar o contrato

• O SOW faz parte do contrato, portanto, suas alterações também representam fontes de conflitos

97

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar as Aquisições • Contrato de Preço Fixo: – Verificar se o trabalho está sendo realizado conforme fora especificado – Verificar custos demasiadamente altos nas requisições de mudanças – Verificar entendimentos incorretos do escopo

98

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar as Aquisições • Contrato de Tempo & Material: – Definir as atividades diárias – Conduzir a equipe na execução correta do trabalho (Entregáveis) – Cronograma • Os recursos são caros e pagos por dia!

– Controlar a extensão do projeto – Mudar o tipo de contrato, quando necessário

99

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar as Aquisições • Contrato de Custo Reembolsável Mais Incentivo: – – – –

100

Validar (auditar) os custos do fornecedor Verificar se os custos são de fato do projeto Verificar o andamento do projeto Verificar se os recursos estão de acordo com o planejamento

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar as Aquisições • Entradas – – – – –

Plano de gerenciamento do projeto Documentos de aquisição Acordos Solicitações de mudanças aprovadas Relatórios de desempenho do trabalho – Dados sobre o desempenho do trabalho

101

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Solicitações de Mudanças Aprovadas • Podem incluir modificações dos contratos: – Condições e Termos acordados – Descrição do produto (SOW)

102

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar as Aquisições • Ferramentas e Técnicas – – – – – – –

103

Sistema de controle de mudanças no contrato Análise de desempenho das aquisições Inspeções e Auditorias Relatórios de desempenho Sistemas de pagamentos Administração de reivindicações Sistema de gerenciamento de registros

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Sistema de Controle de Mudanças no Contrato • Define o processo pelo qual o contrato pode ser alterado – É recomendado que esteja descrito no contrato ou formalizado tão logo quanto possível – Inclui: • Processos • Sistemas • Procedimentos para resolução de conflitos • Níveis de aprovação necessários para cada caso etc. 104

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Análise de Desempenho das Aquisições • Análise estruturada do progresso do fornecedor • Objetivos: – Identificar sucessos ou falhas de desempenho – Checar o progresso em relação à declaração do trabalho do contrato – Verificar não conformidades – Quantificar a capacidade ou incapacidade do fornecedor

105

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Inspeções e Auditorias • Recomendado que sejam documentadas em contrato • Em geral, são exigidas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor • Podem ser conduzidas durante a execução do projeto • Buscam identificar quaisquer deficiências nas entregas ou processos de trabalho do fornecedor 106

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Relatórios de Desempenho • Relatórios de desempenho do contrato • Descrevem a eficiência do fornecedor no atendimento aos objetivos do contrato

107

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Sistemas de Pagamentos • Processo de controle do pagamento aos fornecedores. • Normalmente é o sistema/departamento de contas a pagar da organização. – Alguns projetos requerem a criação de um procedimento próprio.

108

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Administração de Reivindicações • Contestações devem ser documentadas, processadas, monitoradas e gerenciadas durante todo o ciclo de vida do contrato, geralmente de acordo com os termos ali presentes

109

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Administração de Reivindicações • Mudanças contestadas (Claims/ disputes/ appeals) – Ocorrem quando não se chega a um acordo sobre a remuneração devida

• Mudanças construtivas – Mudanças realizadas sem autorização formal – Mudanças realizadas sob autorização de uma pessoa inadequada

110

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Administração de Reivindicações • Se as partes não resolverem uma reclamação por conta própria, talvez seja preciso tratá-la de acordo com os procedimentos de resolução de disputas estabelecidos no contrato – Pode resultar em ação judicial ou arbitragem

111

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Sistema de Gerenciamento de Registros • Sistema utilizado pelo GP para gerenciar os contratos, suas documentações e registros de ocorrências, notificações, troca de informações, relatórios etc. • Deve permitir uma recuperação ágil da informação, além de cuidar dos aspectos gerais de gerenciamento de informações (segurança, backup etc.) 112

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar as Aquisições • Saídas – – – –

113

Informações sobre o desempenho do trabalho Solicitações de mudanças Atualizações dos documentos do projeto Atualizações dos ativos de processos organizacionais

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Solicitações de Mudanças • Sempre que estamos diante de uma mudança, devemos avaliar seus impactos para o projeto – Diante de uma grande mudança ou de um grande número de mudanças, pode ser melhor terminar o contrato atual e renegociar um novo – No caso de uma mudança aprovada, o plano de projeto e outros documentos relevantes devem ser atualizados 114

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Atualizações dos Ativos de Processos Organizacionais • Organizar e armazenar documentos trocados entre contratante e fornecedor – – – – – – –

Correspondências E-mails Esclarecimentos contratuais Relatórios Notificações Mudanças Informações de desempenho dos fornecedores – Acordos etc. 115

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processos de Encerramento

Encerramento Encerrar o Projeto ou Fase

116

Encerrar as Aquisições

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Encerrar as Aquisições Entradas

Encerrar as Aquisições

Plano de gerenciamento do projeto Documentação da aquisição

Saídas

Aquisições encerradas Atualizações nos ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, adaptação.

117

Auditorias de aquisições Negociações das aquisições Sistema de gerenciamento de registros Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Encerrar as Aquisições • Processo que verifica e documenta os resultados obtidos em uma determinada fase ou “entrega” de um contrato, visando formalizar seu fechamento. • Inclui atividades administrativas, tais como: – Finalizar reivindicações em aberto. – Atualizar registros do projeto para refletir sobre seu resultado final. – Arquivar documentos para uso futuro.

118

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Encerrar as Aquisições • Inclui avaliações dos resultados obtidos para confirmar que o projeto reflete as especificações desejadas para aceitação formal. • Validar o produto: – O trabalho foi realizado corretamente? – O produto do contrato é o mesmo que foi requisitado?

• Realizar o fechamento financeiro: – Efetuar os pagamentos finais.

119

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Encerrar as Aquisições • Nesse estágio, os contratos são liquidados e as informações para uso futuro são arquivadas: – Organizar os registros do contrato de forma que possam ser usados como registro histórico do que foi ou não realizado no contrato caso haja uma ação judicial: • Cartas • Correspondências • Relatórios • Ordens de mudança etc. – Atualizar os registros do contrato – Analisar e documentar o sucesso e a efetividade do contrato

120

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Encerrar as Aquisições • Realizado quando: – O contrato termina com o trabalho finalizado – O contrato termina antes de o trabalho ser finalizado • Por conveniência de uma das partes • Por acordo entre as partes • Pela quebra do contrato – Em qualquer situação, devem ser seguidos os procedimentos previstos em contrato

O procedimento formal de encerramento deve ser realizado em quaisquer circunstâncias 121

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Encerrar as Aquisições • O encerramento dos contratos ocorre antes do encerramento do projeto. • O encerramento administrativo do projeto pode ocorrer mais de uma vez durante o seu ciclo de vida (ao término de cada fase). – O encerramento do contrato, por sua vez, ocorre uma única vez (para cada contrato)!

122

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Encerrar as Aquisições • Entradas – Plano de gerenciamento do projeto – Documentação da aquisição

123

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Documentação da Aquisição • Todas as informações consideradas úteis serão catalogadas para servir de lição aprendida e referência futura: – Relatórios de performance técnica do fornecedor – Relatórios de qualidade atingida pelo fornecedor – Relatório de cumprimento de prazos pelo fornecedor – Faturas e registros de pagamento do fornecedor – Mudanças contratuais requisitadas, aprovadas e reprovadas 124

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Encerrar as Aquisições • Ferramentas e Técnicas – Auditorias de aquisições – Negociações das aquisições – Sistema de gerenciamento de registros

125

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Auditorias de Aquisições • São revisões do processo de aquisição – Buscar informações similares ao conceito de Lições Aprendidas. – Como poderíamos ter conduzido o processo de uma maneira melhor? – Informações históricas que podem servir como base para outras aquisições da empresa.

126

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Negociações das Aquisições • O encerramento dos contratos pode “emperrar” por conta de negociações em aberto, particularmente reivindicações sobre pagamentos, entregas, descumprimento de cláusulas contratuais etc. • Caso a negociação amistosa e alternativas previstas em contrato não sejam capazes de resolver a questão, uma disputa judicial, infelizmente, deverá ser iniciada. 127

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Encerrar as Aquisições • Saídas – Aquisições encerradas – Atualizações nos ativos de processos organizacionais

128

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Aquisições Encerradas • Administrador de contratos autorizado – ou outra pessoa com tal autoridade – apresenta ao fornecedor um aviso formal por escrito estabelecendo o término do contrato. – Importante para proteção contratual das empresas.

129

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Atualizações nos Ativos de Processos Organizacionais • Arquivos do Contrato: – Documentos empregados no contrato – Compõem o arquivo final do projeto

• Aceite da Entrega: – Deve levar em conta os requisitos definidos em contrato para aceite formal

• Lições Aprendidas

130

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Resumo de Aquisições Processo

Ações

Saídas

Planejar as Aquisições

-

Decisão de comprar ou fazer Criação da RFP

-

Reunião com os fornecedores Seleção de fornecedores

-

-

Realizar as Aquisições

-

131

-

-

Decisão de comprar ou fazer SOW RFP Critérios de Seleção Proposta dos fornecedores Contrato

Administrar Aquisições

Gerenciar o processo de cumprimento do contrato de aquisição

Execução das atividades do SOW

Encerrar as Aquisições

Encerrar o processo de contratação

Terminar o contrato

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Fixação 1) A Declaração de Trabalho (SOW):

A) É a definição do trabalho contratado usado somente para contratos com o governo. B) É um documento utilizado para determinar as responsabilidades do contratado. C) É uma descrição narrativa do trabalho a ser realizado e/ou da habilidade dos recursos requeridos. D) Todas as opções. E) Nenhuma das opções.

132

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Fixação 2) A diferença entre Convite para Licitação (Invitation for BID - IFB) e Solicitação de Proposta (Request for Proposal - RFP) é: A) A Solicitação de Proposta é usada quando a seleção é orientada a preço. B) A Solicitação de Proposta não se preocupa com preço. C) O Convite para Licitação é usado quando a seleção é orientada a preço. D) Não há diferença.

133

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Fixação 3) A finalidade de um contrato é distribuir entre o comprador e o vendedor uma quantidade razoável de: A) Riscos. B) Recursos. C) Investimentos. D) Recompensa.

134

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Fixação 4) A gerência do vendedor informa ao gerente de projetos que ele deve fazer o que for possível para obter o dinheiro dos incentivos do contrato. O objetivo primário das cláusulas de incentivo é: A) Ajudar o vendedor a controlar custos. B) Reduzir custos para o comprador. C) Sincronizar objetivos entre fornecedor e cliente. D) Reduzir riscos para o vendedor transferindo o risco para o comprador.

135

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Fixação 5) A companhia A contratou a companhia B para um projeto. A companhia B então subcontrata parte do projeto da companhia C. Em um determinado dia, o gerente de projetos da companhia A observa que alguém da companhia C está realizando um trabalho que ele entende estar errado. Se o gerente de projetos da companhia A diz à pessoa da companhia C para parar o trabalho, o que a pessoa da companhia C deve fazer? A) Solicitar ao gerente de projetos que assine uma solicitação de mudança solicitando a parada. B) Mudar a forma de realizar o trabalho. C) Continuar o trabalho e notificar o fato ao gerente de projetos da companhia B . D) Parar o trabalho imediatamente. 136

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

O que já aprendemos?

137

•

Unidade de Aprendizagem 1: Gerenciamento da Integração

•

Unidade de Aprendizagem 2: Gerenciamento do Escopo

•

Unidade de Aprendizagem 3: Gerenciamento do Tempo

•

Unidade de Aprendizagem 4: Gerenciamento dos Custos

•

Unidade de Aprendizagem 5: Gerenciamento da Qualidade

•

Unidade de Aprendizagem 6: Gerenciamento de Recursos Humanos

•

Unidade de Aprendizagem 7: Gerenciamento das Comunicações

•

Unidade de Aprendizagem 8: Gerenciamento dos Riscos

•

Unidade de Aprendizagem 9: Gerenciamento das Aquisições

✓ 1.1: Processos de Gerenciamento da Integração ✓ 2.1: Processos de Gerenciamento do Escopo

✓ 3.1: Processos de Gerenciamento do Tempo

✓ 4.1: Processos de Gerenciamento dos Custos ✓ 4.2: Noções de Custos e Matemática Financeira

✓ 5.1: Processos de Gerenciamento da Qualidade

✓ 6.1: Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos

✓ 7.1: Processos de Gerenciamento das Comunicações ✓ 8.1: Processos de Gerenciamento dos Riscos

✓ 9.1: Processos de Gerenciamento das Aquisições

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Unidade de Aprendizagem 10:

138

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

10.1 - Processos de Gerenciamento das Partes Interessadas

139

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento das Partes Interessadas

140

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento das Partes Interessadas 1) Identificar as Parte Interessadas – “O processo de identificação pessoas, grupos ou organizações que podem ser impactar ou serem impactadas por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes aos seus interesses, nível de engajamento, interdependência, influência, e seu impacto potencial do êxito do projeto.” (PmBok 13.1). 2) Planejar o Gerenciamento das Partes interessadas – “O processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, cm base na análise das suas necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso do projeto.” PmBok 13.2). 3) Gerenciar o Engajamento das Parte Interessadas – “O processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das parte interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.” (PmBok 13.3). 4) Controlar o Nível de Engajamento das Partes Interessadas – “O processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajametno das partes interessadas.” (PmBok 13.4). 141

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

14

Gerenciamento das Partes Interessadas • Inclui os processos para identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou ser impactados pelo projeto, analisar as expectativas destas partes acerca do projeto e desenvolver estratégias adequadas para engajálos nas decisões e na execução do projeto.

• Foca ainda na comunicação contínua com os stakeholders para que seja possível compreender suas necessidades e expectativas, resolver problemas sempre que ocorrerem e gerenciar conflitos de interesses.

• A satisfação dos stakeholders deve ser vista como um dos principais objetivos do projeto. 142

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Stakeholders – Partes Interessadas • São indivíduos, grupos ou organizações que podem afetar ou ser afetados direta ou indiretamente por uma decisão, atividade ou resultado do projeto. • Exemplos – – – –

143

Clientes Patrocinadores Organização executora Outros envolvidos no projeto, direta ou indiretamente Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Stakeholders – Partes Interessadas • Podem influenciar as entregas do projeto. • Podem estar em diferentes níveis da organização, desde um usuário do produto do projeto até o presidente da empresa cliente. • Quanto antes forem identificados, maiores as chances de o projeto atender suas expectativas e menores as chances de o projeto ser surpreendido por demandas não planejadas provenientes de stakeholders. 144

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento das Partes Interessadas • O Gerenciamento das Partes Interessadas envolve atividades nos grupos de processos de Iniciação, Planejamento, Execução e Monitoramento e Controle. Iniciação

Execução

Planejamento

145

Encerramento

Monitoramento e Controle Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processos de Iniciação

Iniciação Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

146

Identificar as Partes Interessadas

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Identificar as Partes Interessadas Entradas

Termo de abertura do projeto Documentos de aquisição Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, adaptação.

147

Identificar as Partes Interessadas

Saídas

Registro das partes interessadas

Ferramentas e Técnicas Análise das partes interessadas Opinião especializada Reuniões Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Identificar as Partes Interessadas • Identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que possam afetar ou ser afetadas por decisões, atividades ou resultados do projeto. • Documentar informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

148

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Identificar as Partes Interessadas • Entradas – – – –

149

Termo de abertura do projeto Documentos de aquisição Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Identificar as Partes Interessadas • Ferramentas e Técnicas 1) Análise das partes interessadas 2) Opinião especializada 3) Reuniões

150

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

1) Análise das Partes Interessadas • Coleta e Análise sistemática de informações acerca das partes interessadas. – Informações qualitativas e quantitativas – O objetivo é determinar quais interesses devem ser considerados ao longo do projeto

• Busca identificar: – Interesses – Expectativas – Influências 151

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

1) Análise das Partes Interessadas • Identificar – Relacionamentos entre as partes interessadas e aspectos específicos do projeto – Possibilidades de união de forças – Potenciais conflitos entre os interesses das partes

152

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

1) Análise das Partes Interessadas • Executado em três passos – Identificar todas as partes interessadas e as informações relevantes • Por meio de entrevistas e análise das informações do projeto e das empresas

– Classificar partes em função de seu impacto no projeto e/ou apoio potencial e/ou interesse • Priorizar a comunicação, se a lista for grande

– Avaliar como lidar com cada uma das partes interessadas ou com grupos delas 153

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

1) Análise das Partes Interessadas • A Classificação (passo 2) pode utilizar diferentes modelos: – Grau de Poder / Interesse: • Agrupar as partes considerando sua Autoridade e Interesse nos resultados do projeto

– Grau de Poder / Influência: • Agrupar as partes considerando sua Autoridade e envolvimento ativo (Influência) 154

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

1) Análise das Partes Interessadas • A Classificação (passo 2) pode utilizar diferentes modelos: – Grau de Influência / Impacto: • Agrupar as partes considerando seu envolvimento ativo (Influência) e capacidade de efetivar mudanças no planejamento e execução do projeto (Impacto)

– Modelo de Importância Relativa – Ou Modelo de Saliência. • Agrupar as partes considerando seu poder (capacidade de impor sua vontade), urgência (necessidade de atenção imediata) e legitimidade (propriedade de seu envolvimento) 155

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

1) Análise das Partes Interessadas • Exemplo de Matriz Poder/Interesse

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, Figura 134, Página 397.

156

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Identificar as Partes Interessadas • Saídas – Registro das partes interessadas

157

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Registro das Partes Interessadas • Informações de identificação das partes: – – – – – – –

158

Nome Posição na organização Local Papel no projeto Contatos Histórico Background

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Registro das Partes Interessadas • Informações de avaliação: – – – –

159

Requisitos essenciais Expectativas principais Influência potencial sobre o projeto Fase de maior interesse no ciclo de vida do projeto

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Registro das Partes Interessadas • Classificação: – Interno/ externo – Apoiador/Neutro/Resistente – Outros aspectos relevantes

160

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Identificar as Partes Interessadas Stakeholders SecundáriosOutros interessados no

Organizações Sociais

Projeto

Stakeholders Primários

Organizações Políticas

Alta Gerência e Diretoria da organização

Ambientalistas

Recursos do Projeto

Gerentes Funcionais Comunidades Locais

Sindicatos

Gerentes de Projetos Clientes (usuários)

Público em geral

Grupos Consumidores

161

Fornecedores/ empresas contratadas e terceirizadas de Turistas

Famílias Acionistas Órgãos públicos locais, estaduais e federais Comissões judiciais, executivas e legislativas

Mídia

Instituições diversas (escolas, hospitais etc.)

Concorrente s Organizações Profissionais

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processos de Planejamento Planejamento

162

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Planejar o Gerenciamento do Escopo

Coletar Requisitos

Definir Escopo

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Planejar o Gerenciamento do Cronograma

Definir as Atividades

Sequenciar as Atividades

Estimar os Recursos das Atividades

Estimar a Duração das Atividades

Desenvolver o Cronograma

Planejar o Gerenciamento dos Custos

Estimar os Custos

Determinar o Orçamento

Planejar o Gerenciamento da Qualidade

Planejar o Gerenciamento de RH

Planejar o Gerenciamento das Comunicações

Planejar o Gerenciamento dos Riscos

Identificar os Riscos

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos

Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos

Planejar Respostas aos Riscos

Planejar o Gerenciamento das Aquisições

Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas Entradas

Plano de gerenciamento do projeto Registro das partes interessadas Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais

163

Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas

Ferramentas e Técnicas Opinião especializada Reuniões Técnicas analíticas

Saídas

Plano de gerenciamento das partes interessadas Atualizações dos documentos do projeto Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, adaptação.

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas • Desenvolver as estratégias para engajar efetivamente as partes interessadas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. • Levar em consideração suas expectativas, interesses e impactos potenciais no sucesso do projeto. 164

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas • Entradas – – – –

165

Plano de gerenciamento do projeto Registro das partes interessadas Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Fatores Ambientais da Empresa • Aspectos relevantes a serem considerados: – – – –

166

Cultura organizacional Estrutura da empresa Clima organizacional Políticas

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas • Ferramentas e Técnicas 1) Opinião especializada 2) Reuniões 3) Técnicas analíticas

167

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

3) Técnicas Analíticas • Acompanhamento do nível de engajamento das partes interessadas

• Níveis de engajamento: – Desconhecedor (Unaware) • Não tem conhecimento do projeto e de seus impactos

– Resistente • Consciente do projeto e potenciais impactos. • Resistente à mudança 168

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

3) Técnicas Analíticas • Níveis de engajamento: – Neutro • Consciente do projeto mas não apoia nem resiste a ele

– Apoiador • Consciente do projeto e de seus potenciais impactos. Apoia a mudança

– Engajado (Leading) • Consciente do projeto e de seus potenciais impactos. Ativamente engajado em garantir que o projeto seja bemsucedido 169

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas • Saídas – Plano de gerenciamento das partes interessadas – Atualizações dos documentos do projeto

170

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas • É mais um componente do Plano de Gerenciamento do Projeto. • Identifica as estratégias de gerenciamento para engajar efetivamente as partes interessadas.

• As informações contidas no plano devem ser cuidadosamente gerenciadas. – Informações sobre o engajamento das partes interessadas resistentes, por exemplo, devem ter distribuição limitada. 171

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas • Além das informações do Registro das Partes Interessadas, pode-se adicionar: – Nível desejado e atual do

– – – – – 172

engajamento das partes Possíveis conflitos entre os interesses das partes interessadas Requisitos de comunicação das partes interessadas Informações a serem distribuídas às partes, incluindo o idioma, formato, conteúdo e nível de detalhamento Periodicidade com que as informações devem ser distribuídas Procedimento para revisar e refinar o plano de gerenciamento das partes interessadas Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Matriz de Informações dos Stakeholders Stakeholder

173

Metas, motivações, interesses

Poder e influência

Importância e impacto no projeto

Papel no projeto

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Determinar Forças e Fraquezas Stakeholder

174

Forças

Fraquezas

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Previsão do Comportamento dos Stakeholders Interesse dos Stakeholders

A

B

C

D

...

Relevância das metas, motivações e interesse Interesses Econômicos Poderes Legais Suporte Político Segurança e Saúde Ocupacional

Estilo de Vida / Valores Sobrevivência

3 – Alto 175

2 – Médio

1 – Baixo

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Estratégia para cada Stakeholder – Matriz de Relatórios Stakeholder

176

Relatórios a receber

Nível de detalhe

Formato

Frequência

Meio de distribuição

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processos de Execução

Execução Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

Gerenciar a Equipe do Projeto

177

Realizar a Garantia da Qualidade

Gerenciar as Comunicações

Mobilizar a Equipe do Projeto

Desenvolver a Equipe do Projeto

Realizar as Aquisições

Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas Plano de gerenciamento das partes interessadas Plano de gerenciamento das comunicações Registro de mudanças Ativos de processos organizacionais

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, adaptação.

178

Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas

Ferramentas e Técnicas Métodos de comunicação Habilidades interpessoais Habilidades de gerenciamento

Saídas Registro de questões Solicitações de mudanças Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto Atualizações em ativos de processos organizacionais

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas • É o processo de comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas, solucionar quaisquer problemas que surgirem e fomentar seu engajamento em atividades do projeto. • Apoia na redução de resistências das partes interessadas, o que contribui para as chances de sucesso do projeto.

179

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas • Envolve atividades como: – Engajar as partes nos diferentes estágios para assegurar seu compromisso com o sucesso do projeto. – Gerenciar as expectativas das partes por meio da comunicação e negociação contínuas, garantindo que os objetivos do projeto sejam atingidos. – Solucionar potenciais preocupações que ainda não se transformaram em problemas e antecipar transtornos que possam ser trazidos pelas partes. • Estas preocupações e problemas devem ser tratados o quanto antes para evitar riscos ao projeto.

– Esclarecer e resolver quaisquer questões que sejam identificadas. 180

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Estratégias para Gestão da Comunicação com as Partes Interessadas Dependem do projeto, das suas características e necessidades!

• Fatores a considerar: – – – – – – – – 181

Tipo de Projeto Duração estimada Porte do Projeto (fases, tarefas e duração) Organização do Projeto Papéis e Responsabilidades Custos e Orçamentos O Risco para o Negócio O Valor para o Negócio Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas • Entradas – Plano de gerenciamento das partes interessadas – Plano de gerenciamento das comunicações – Registro de mudanças – Ativos de processos organizacionais

182

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Registro de Mudanças • Documentação das modificações que ocorreram ao longo do projeto – – – –

Escopo, tempo, custo, qualidade etc. Processos de gerenciamento Equipe Formato de relatórios etc.

• Mudanças e impactos devem ser comunicados às partes interessadas

183

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas • Ferramentas e Técnicas – Métodos de Comunicação – Habilidades interpessoais – Habilidades de gerenciamento

184

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas • Saídas 1) Registro de questões 2) Solicitações de mudanças 3) Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4) Atualizações nos documentos do projeto 5) Atualizações em ativos de processos organizacionais

185

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

1) Registro de Questões • Visa documentar e monitorar problemas e sugestões e as soluções dadas para seu tratamento. • Facilita o entendimento comum. • Classificado por urgência e impacto potencial. – Questões não resolvidas podem ser fontes de conflitos.

186

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

3) Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto • Mudanças não necessariamente se limitarão a ajustes do plano de gerenciamento de stakeholders. Podem incluir: – Alteração de requisitos das partes interessadas – Alteração dos métodos de comunicação para atender as demandas das partes interessadas – Alteração de tecnologia de comunicação que se demonstrou ineficaz – Alteração de formato de relatório a pedido de uma parte interessada 187

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processos de Monitoramento e Controle Monitoramento e Controle Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Realizar o Controle Integrado de Mudanças

Validar o Escopo

Controlar o Escopo

Controlar o Cronograma

Controlar os Custos

Controlar a Qualidade

Controlar as Comunicações

Controlar as Aquisições

Controlar o Engajamento das Partes Interessadas

Controlar os Riscos

188

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas Plano de gerenciamento do projeto Registro de questões Dados de desempenho do trabalho Documentação do projeto

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, adaptação.

189

Controlar o Engajamento das Partes Interessadas

Ferramentas e Técnicas

Saídas Informações de desempenho do trabalho Solicitações de mudanças Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações dos documentos do projeto Atualizações em ativos de processos organizacionais

Sistema de gerenciamento da informação Opinião especializada Reuniões Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar o Engajamento das Partes Interessadas • Envolve o monitoramento e controle das relações entre as partes interessadas do projeto e o ajustes das estratégias e planos para engajá-las. • Busca manter ou aumentar a eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas ao longo do projeto.

190

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar o Engajamento das Partes Interessadas • Entradas – – – –

191

Plano de gerenciamento do projeto Registro de questões Dados de desempenho do trabalho Documentação do projeto

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar o Engajamento das Partes Interessadas • Ferramentas e Técnicas 1) Sistema de gerenciamento da informação 2) Opinião especializada 3) Reuniões

192

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

1) Sistema de Gerenciamento da Informação • Fornece padrões para coleta, armazenamento e distribuição da informação para as partes interessadas. • Facilita o trabalho de divulgação das informações sobre o projeto, consolidando-as em relatórios e gráficos, tais como: – Custos – Progresso – Desempenho

193

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Processo: Controlar o Engajamento das Partes Interessadas • Saídas – Informações de desempenho do trabalho – Solicitações de mudanças – Atualizações do plano de gerenciamento do projeto – Atualizações dos documentos do projeto – Atualizações em ativos de processos organizacionais

194

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto • Conforme as partes interessadas interagem, novas informações irão surgir e podem demandar ajustes no planejamento do projeto. • Esta é uma das motivações para engajar as partes interessadas o quanto antes.

195

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Simulado 1) Como gerente de projeto, você é responsável por manter e assegurar a integridade de todas as opções a seguir, exceto: A) Integridade pessoal da equipe do projeto. B) Integridade pessoal de outras pessoas. C) Integridade do produto. D) Processo de gerenciamento de projetos.

196

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Simulado 2) Um cliente não está feliz com um entregável do projeto. Qual a MELHOR ação a ser tomada? A) Reunir-se com a equipe para determinar as mudanças necessárias. B) Dizer ao cliente que a entrega atende o escopo do trabalho e pegar o aceite do cliente para prosseguir. C) Reunir-se com o cliente e oferecer outro entregável em substituição. D) Determinar os motivos que levam o cliente a sentir-se infeliz com o entregável.

197

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Simulado 3) Durante a execução do projeto, o patrocinador pergunta ao gerente do projeto (GP) como o projeto está indo. Para preparar um relatório como resposta ao patrocinador, o GP pergunta a todos os membros da equipe do projeto o quanto (%) completas estão suas atividades. Um dos membros da equipe tem gerado problemas desde o início do projeto. Em resposta ao GP, este membro da equipe responde: "Percentual de quê?". Cansado de comentários como estes, o GP reporta ao gerente do membro insatisfeito que ele não está colaborando com o projeto. Qual das opções a seguir é a MAIS provável causa do problema relatado?

O GP não obteve apoio da alta gestão em relação aos recursos alocados para o projeto. B) O GP não criou um sistema de recompensas que fomentasse a cooperação de todos. C) O GP deveria ter tido uma reunião com o gerente deste colaborador na primeira vez em que ele gerou problemas. D) O GP não designou os pacotes de trabalho para a equipe. A)

198

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Simulado 4) Quando as partes interessadas têm MAIS influência em um projeto? A) No meio do projeto. B) No início do projeto. C) Durante todo o projeto. D) No fim do projeto.

199

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos

Simulado 5) Por que o registro das Questões e das Mudanças é tão importante para o gerenciamento das expectativas das partes interessadas em um projeto? A) Porque representa uma ferramenta de apoio que ajuda o GP a manter a comunicação com as partes interessadas. B) Não é importante manter esse registro. C) É uma exigência legal. D) Porque a burocracia do projeto exige.

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O que já aprendemos? • • • • • • • • •

• 201

Unidade de Aprendizagem 1: Gerenciamento da Integração

✓

1.1: Processos de Gerenciamento da Integração

Unidade de Aprendizagem 2: Gerenciamento do Escopo

✓

2.1: Processos de Gerenciamento do Escopo

Unidade de Aprendizagem 3: Gerenciamento do Tempo

✓

3.1: Processos de Gerenciamento do Tempo

Unidade de Aprendizagem 4: Gerenciamento dos Custos

✓ ✓

4.1: Processos de Gerenciamento dos Custos 4.2: Noções de Custos e Matemática Financeira

Unidade de Aprendizagem 5: Gerenciamento da Qualidade

✓

5.1: Processos de Gerenciamento da Qualidade

Unidade de Aprendizagem 6: Gerenciamento de Recursos Humanos

✓

6.1: Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos

Unidade de Aprendizagem 7: Gerenciamento das Comunicações

✓

7.1: Processos de Gerenciamento das Comunicações

Unidade de Aprendizagem 8: Gerenciamento dos Riscos

✓

8.1: Processos de Gerenciamento dos Riscos

Unidade de Aprendizagem 9: Gerenciamento das Aquisições

✓

9.1: Processos de Gerenciamento das Aquisições

Unidade de Aprendizagem 10: Gerenciamento das Partes Interessadas

✓

10.1: Processos de Gerenciamento das Partes Interessadas

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[email protected] www.infnet.edu.br

Tel.: +55 (21)2122-8902

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