estudo de caso duas culturas

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Estudo de Caso Na tentativa de dar à Southwest Airlines uma vantagem competitiva baseada em serviços de alta qualidade com baixo custo, o CEO Herb Kelleher desenvolveu valores terminais e instrumentais que fazem da cultura da empresa a inveja de seus concorrentes. Gerentes e funcionários da Sowthwest estão comprometidos para o êxito da organização e fazem tudo o que podem para ajudar uns aos outros para fornecer aos clientes serviços excelentes (um valor terminal). Quatro vezes por ano, gerentes trabalham carregando bagagem, como agentes de bilhete e como comissários de bordo, para que então possam sentir que tipos de problemas os outros funcionários enfrentam. Uma norma informal torna possível que funcionários se reúnam com Kelleher todas as sextas-feiras ao meio-dia em um lote do estacionamento da empresa em Dallas para um churrasco da empresa. Kelleher mantém a organização tão plana e informal quanto possível, e gerentes encorajam funcionários a serem criativos e desenvolverem regras e normas para resolver os próprios problemas. Para agradar os fregueses, por exemplo, funcionários se fantasiam em dias especiais como Dia das Bruxas e Dia dos Namorados e se vestem com uniformes divertidos todas as sextas-feiras. Além do mais, tentam desenvolver maneiras inovadoras para melhorar o serviço ao cliente e a satisfação. Todos os funcionários participam de um sistema de bônus que se baseia em recompensas relacionadas ao desempenho da empresa, e eles possuem mais de 18 por cento das ações da empresa. O corredor de entrada na matriz da empresa em Love Fields, em Dallas, está cheio de placas premiadas aos funcionários por seus desempenhos. Todos na organização cooperam par alcançar a meta da Southwest, fornecer um serviço de baixo custo e alta qualidade. A cultura de excelência que a empresa criou parece constituir sua vantagem. A Southwest aumentou suas rotas operacionais e lucrou mais a cada ano na década de 1990 e é uma das empresas aéreas mais lucrativas voando hoje. Compare-se a cultura e o CEO da Southwest com os da Value Lince, Inc., Jean Buttner, editor da Value Line Investment Survey, que projetou uma cultura que todos os funcionários da empresa aparentemente odeiam e ninguém inveja. Em sua tentativa de reduzir custos e melhorar a eficiência, criou valores instrumentais de frugalidade e economia que estão envenenando as atitudes dos funcionários em relação à organização. Eles devem bater cartão às 9 da manhã todos os dias e quando vão embora. Se falsificarem sua chegada ou saída, são despedidos. Como na Value Line mesas bagunçadas são consideradas sinais de falta de produtividade, Buttner exige que seus gerentes de departamento faça um “relatório superfícies limpas” todos os dias, certificando quais funcionários arrumaram suas mesas. Ela mantém aumentos de salário tão pequenos quanto possível e tem mantido o plano de bônus da empresa e o plano de saúde sob rédea curta. Com esses valores valeram a pena? Muitos dos trabalhadores, profissionais altamente qualificados, deixaram a Value Line por causa da atmosfera hostil produzida por esses valores “econômicos” e por regras de trabalho que os desvalorizavam. Essa renovação gerou descontentamento entre os clientes da empresa. As relações entre os funcionários e Buttner se tornaram tão negativas que isso fez com que funcionários alegadamente colocassem uma observação em seu quadro de avisos criticando o estilo de gerência de Buttner e sugerindo que a empresa utilizasse uma nova liderança. A resposta de Buttner a essa mensagem de um grupo significativo de intervenientes foi retirar o quadro de avisos. Claramente, na Value Line não há nenhuma cultura de cooperação entre gerentes e funcionários.