84_Neurociencias aplicadas al Liderazgo - Unidad 2 (pag31-59)
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Unidad 2
Temario I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X.
Funciones Ejecutivas. Anatomía básica de las funciones ejecutivas. Modelos de Funciones Ejecutivas. Funciones ejecutivas y Liderazgo Planificación y Organización. Atención y Foco. Flexibilidad Cognitiva. Liderazgo flexible. Competencias cognitivas. Mapas o modelos mentales y la gestión del conocimiento.
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Introducción Como mencionamos en la Unidad anterior, la Neurociencia ha contribuido con hallazgos reveladores acerca del funcionamiento del cerebro. Asimismo, muchos de sus descubrimientos tienen un impacto altamente positivo en el área de la Psicología Organizacional. Esta Unidad está dedicada a comprender aquellos procesos neurocognitivos indispensables para la vida profesional. Como dice J. Tirapu-Ustárroz: “La reciente eclosión de las neurociencias cognitivas ha generado un creciente interés por comprender las funciones y los sustratos neurales de las denominadas funciones cognitivas de alto nivel”. Aquí no solo buscamos describir algunas de esas funciones sino trazar puentes con el liderazgo de personas y grupos.
Objetivo General Brindar herramientas para consolidar un estilo de liderazgo que potencie el logro de objetivos con personas motivadas a partir de los avances de la Neurociencia.
Objetivos Específicos •
Comprender el rol de los principales procesos neuro-cognitivos y su aplicación en el mundo profesional.
•
Conectar las funciones ejecutivas del cerebro y el liderazgo flexible.
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I. Funciones ejecutivas Las funciones ejecutivas (FE) forman un constructo psicológico de habilidades cognitivas superiores indispensables para la supervivencia y adaptación a la vida. Como sintetiza J. Tirapu-Ustárroz, representan la “región cerebral con un desarrollo filogenético y ontogénico más reciente y, por ello, la parte del ser humano que más nos diferencia de otros seres vivos y que mejor refleja nuestra especificidad”. Dichas funciones integran procesos diversos que se ocupan, entre otras cosas, de la resolución de problemas y el logro de metas. Son denominadas el CEO (Chief Executive Officer en inglés, Director General) ya que conducen la vida cognitiva, emocional y comportamental del ser humano. Teboul y Damier las llaman el “administrador central” porque nos ayudan a liberarnos de nuestros automatismos y adaptarnos a nuestro ambiente jerarquizando nuestros objetivos y planificando nuestras acciones. Este último aporte es fundamental para comprender que la mayoría del tiempo funcionamos en “piloto automático” y gracias a las FE podemos tomar conciencia y construir nuevos hábitos.
Por ende, las FE incluyen las capacidades mentales necesarias para formular objetivos, planificar y llevar a cabo el plan de manera efectiva. Alba Richaudeau resume dichos procesos de la siguiente manera:
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“La elaboración de un plan que incluya la estimación del punto de partida, el punto de llegada y las estrategias intermedias para realizarlo,…, y el juicio en el que interviene la evaluación de las opciones más pertinentes,…, el auto monitoreo y la corrección, que aseguran el control y el mantenimiento del programa en curso hasta completar la tarea”.
Asimismo, J. Tirapu-Ustárroz afirma que estas funciones tienen un “papel esencial en la creatividad, la ejecución de actividades complejas, el desarrollo de las operaciones formales del pensamiento, la conducta social, la toma de decisiones y el juicio ético y moral”. Otros autores como Sholberg sostienen que las FE abarcan un conjunto de procesos cognitivos entre los que se destacan la anticipación, elección de objetivos, planificación, autorregulación, autocontrol y el uso de la retroalimentación. De lo dicho anteriormente, se desprende que el uso efectivo de las FE favorece el “éxito”, con lo que este sustantivo signifique para cada uno, en las diferentes áreas de la vida adulta. En síntesis, un adecuado funcionamiento de dichos procesos se ve reflejado en una conducta estratégica, organizada, auto-regulada y socialmente adecuada. Asimismo, las personas que padecen un déficit de las FE, que puede ir desde un trastorno de atención hasta una lesión cerebral, presentan dificultades a la hora de concentrarse, actuar de manera planificada, organizarse, etcétera. En el caso de la clínica médica, los neurólogos denominan este fenómeno como “frontalización”, ya que las FE están asociadas con una zona del cerebro denominada Lóbulo Frontal. Como conclusión, las FE son la base para lograr una vida profesional plena, donde cada uno pueda ser “timonel” de sus experiencias y como dice Lara Honos Webb, constituirse en un “viajero feliz”. Lara usa este concepto en sentido metafórico y también lo hace a partir de ejemplos cotidianos. En uno de ellos, muestra el caso de una persona que tiene que viajar y se prepara haciéndose preguntas como: cuánto tiempo voy a estar, qué clima hará, qué tipo de actividades voy a hacer, cuáles son los documentos que necesito llevar, etcétera. El hecho de preguntar y responder le permite disfrutar de su viaje con tranquilidad. Por el contrario, otra persona que organiza su viaje en el
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último minuto tiene mayores probabilidades de tener problemas por un lado, y sufrir ansiedad y estrés por otro.
II. Anatomía básica de las funciones ejecutivas Las FE constituyen una función cerebral y, como tal, tienen un sustrato neuroanatomofisiológico. Las mismas se encuentran ubicadas en la zona del cerebro denominada Lóbulo Frontal. Es interesante comentar el caso de Phineas P. Gage (1823-1861) ya que está considerado una de las primeras pruebas científicas acerca de la relación entre el Lóbulo Frontal y las descriptas funciones ejecutivas. Previamente, los lóbulos frontales se consideraban estructuras silentes y sin ninguna relación con el comportamiento humano. Ver más: https://www.youtube.com/watch?v=wsiSJiUh9r0
El Lóbulo Frontal (LF) está ubicado en la parte anterior del cerebro, delimitado por la cisura de Rolando que lo separa del Lóbulo Parietal (LP) y por la cisura de Silvio que lo separa del Lóbulo Temporal (LT). En base a las funciones que coordina, el LF puede dividirse en una región Motora, una región Premotora, una región Prefrontal y, en el hemisferio dominante, una región vinculada a la expresión del lenguaje: el área de Brocca.
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Dentro del Lóbulo Frontal, el área Prefrontal es la que tiene a su cargo las funciones ejecutivas (FE). Esta zona a su vez puede dividirse en las regiones Prefrontal Dorsolateral, Prefrontal Orbitofrontal y Prefrontal Ventromedial. La región Dorsolateral está vinculada fundamentalmente al mantenimiento de las funciones atencionales y ejecutivas. La región Orbitofrontal es la encargada del control de los impulsos, de la aplicación de las conductas socialmente adquiridas y de la toma de decisiones. Esta zona del prefrontal se ocupa de adaptar el comportamiento a cada contexto particular, de monitorear las reacciones del entorno a las conductas llevadas a cabo y de eventualmente modificarlas. Por último, la región Ventromedial del Prefrontal es la que tiene a su cargo funciones relacionadas a la toma de iniciativa, a la motivación y al interés del individuo con el medio que lo rodea y con sus pares. Por ende, las FE conforman una extensa red neuronal con componentes corticales y subcorticales, incluyendo el córtex frontal (especialmente el prefrontal) y las conexiones con los ganglios de la base y el cerebelo (Libro de Neuropsicología Infantil, página 374).
Los autores coinciden en que las FE, aunque se desarrollan desde el nacimiento; algunas emergen en la niñez, produciéndose grandes alteraciones en la adolescencia, y otras aparecen recién en la vida adulta. Más allá de que cada individuo pueda variar en el desarrollo cronológico de sus FE, los teóricos afirman que las mismas se consolidan alrededor de los 25 años de edad, momento que podría denominarse “adultez”, desde otro punto de vista.
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III. Modelos de Funciones Ejecutivas Existen diferentes modelos que describen a las funciones ejecutivas y los mismos se diferencian en el hincapié que hacen en los aspectos cognitivos, emocionales y/o comportamentales. Algunos autores (Gioia. Isquith. Guy, & Kenworthy, 2000) hasta proponen diferenciar a las funciones “frías”, relacionadas con lo cognitivo, intelectual; de las “calientes”, asociadas a lo emocional, afectivo. En los primeros modelos, Luria (1973), Welsh y Pennington (1991), Pennington y Ozonoff (1996), el foco estaba puesto en el aspecto cognitivo-intelectual:…”programar, regular y verificar la actividad; repertorio de respuestas para resolver problemas orientados a un objetivo, etcétera”... (Alba). Por ejemplo, Lezak (1995) conceptualizó a las FE en: volición, planificación, acción con propósito y rendimiento efectivo. Por esto, la habilidad para identificar acciones futuras y apreciar el impacto de las mismas es un pre requisito para diseñar planes efectivos, así como pensar diferentes alternativas de acción y aplicar la más efectiva. Lezak ya empieza a resaltar la importancia del control de impulsos así como la atención sostenida y la memoria de trabajo. Más adelante, otros autores, Gioia y colaboradores (2000) incorporaron los aspectos emocionales de manera contundente: “flexibilidad para adaptarse a situaciones novedosas, inhibición de respuestas inapropiadas, control emocional”. (Alba Richaudeau). Uno de los modelos útiles en nuestro objetivo de relacionar la Neurociencia con el liderazgo es el modelo propuesto por Anderson y colaboradores. (2001). En este patrón, las FE son divididas en dos dominios nucleares: Establecimiento de objetivos y Flexibilidad Cognitiva, y dos subsidiarios: Control atencional y Procesamiento de la información. Dichas funciones van desarrollándose en distintos períodos del ser humano y se encuentran interconectadas y son dependientes de la tarea que se requiera resolver. Es decir, de acuerdo a la tarea, se activan una o más sub-funciones.
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El módulo de Establecimiento de objetivos refiere, como menciona Alba Richaudeau, a la “habilidad para anticipar respuestas y predecir las consecuencias en las diferentes demandas situacionales, así como la generación de planes y objetivos para situaciones novedosas, la iniciación del trabajo de una manera organizada y eficiente, trabajar dentro de los parámetros (determinados interna o externamente) necesarios para la consecución de la meta; y aplicar auto monitoreo para lograr el objetivo”. Esta subfunción refiere a una secuencia de acciones que sean estratégicas y eficientes. El módulo de Control Atencional incluye tanto la atención selectiva y el foco, así como la atención sostenida durante el tiempo que sea necesario. Esto implica también inhibir respuestas inapropiadas así como monitorear la ejecución de un plan de acción. El módulo de Procesamiento de la información alude a la fluidez, velocidad y eficiencia de la respuesta. Su logro depende de la integración de los distintos niveles de procesamiento y también se relaciona con las habilidades linguísticas asociada a los planes. El módulo de Flexibilidad Cognitiva hace referencia a la habilidad para “alternar entre diferentes opciones según sean requeridas para dar una respuesta adaptativa” (Alba Richaudeau). También se refiere a aprender de los errores, generar planes alternativos y adaptarse a las circunstancias a tiempo. La memoria de trabajo es un elemento muy importante en este módulo. Dicha memoria es definida como “la capacidad limitada de almacenar y manipular la información necesaria para realizar tareas complejas como comprensión, aprendizaje y razonamiento” (Baddeley, 200).
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El modelo de Andersen se resume de la siguiente manera:
FUNCIONESEJECUTIVAS Establecimiento de objetivos Iniciativa Razonamiento conceptual Planificación Organización estratégica
Procesamiento de la información Eficiencia Fluidez Velocidad de procesamiento
Flexibilidad cognitiva Atención dividida Memoria de trabajo Transferencia conceptual Utilización del feedback
Control atencional Atención selectiva Auto-regulación Auto-monitoreo Inhibición
Como conclusión, los temas comunes a las diferentes teorizaciones y útiles para arrojar luz sobre los procesos de Liderazgo son: planificación y organización, atención y foco, flexibilidad cognitiva y utilización del feedback, control de impulsos y auto-regulación. En esta Unidad veremos los tres primeros temas, dejando los demás para la Unidad 3.
IV. Funciones ejecutivas y Liderazgo En esta Unidad. se analizarán las subfunciones referidas a la planificación y organización, la capacidad de prestar atención y hacer foco y la flexibilidad cognitiva. El control de impulsos y la auto-regulación estarán incluidas en La Unidad 3.
V. Planificación y organización Esta sub-función es una de las necesarias para lograr lo que nos proponemos y cumplir en tiempo y forma. Problemas en el uso de esta habilidad pueden causar estrés, bajo desempeño, pérdida de tiempo y dinero, conflictos con otras personas, etcétera.
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Eisenhower, creador de un modelo altamente reconocido en Gestión efectiva del Tiempo, señala que la planificación es la clave del éxito en la vida personal y profesional. Esto implica desde el establecimiento de objetivos, anticipación de consecuencias, y secuenciación de acciones. A su vez, planificación y organización van de la mano, algunos autores plantean a la planificación como una “organización mental”. En la organización están presentes desde el pensamiento sistémico hasta la priorización de temas. La planificación también implica desglosar el objetivo en partes pequeñas y abordables, así como la organización del espacio físico y virtual. Otros autores plantean que “planificar es adecuar la materia al tiempo que disponible. Se trata de conseguir el máximo rendimiento en el menor tiempo posible”. Toda planificación debe ser: • • • • •
Flexible y revisable: debe considerar imprevistos y un Plan B. Realista: debemos marcarnos objetivos que se puedan cumplir. Equilibrada: organizar y repartir el tiempo de manera contar con una adecuada proporción de vida profesional y personal Sencilla y práctica. Individualizada: adecuada a cada persona.
Podríamos decir que esta habilidad es fundamental para el liderazgo ya que parte de su función consiste en trazar una visión, desplegar objetivos y acordar planes de acción con sus respectivos colaboradores. En muchos casos, este rol se asocia al proceso de gestión del desempeño donde el líder debe clarificar sus expectativas, escuchar las necesidades de las personas a ser lideradas para lograr cumplirlas y diseñar juntos indicadores para monitorear el desempeño y un cronograma de trabajo. Estas funciones están directamente asociadas con la administración del tiempo. El líder efectivo es aquel que logra ocuparse de lo urgente e importante, e importante no urgente y no se distrae innecesariamente. A su vez, el manejo efectivo del tiempo está correlacionado con la función atencional.
VI. Atención y foco Estamos constantemente prestando atención. El tema es si estamos prestando atención a lo que deberíamos prestar atención. Lara HonosWeb asimila la atención a una “linterna” que apunta hacia aquello en lo que se quiere concentrar.
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La atención, como ya mencionamos, puede ser selectiva, focalizarse en algo, y de manera sostenida a través del tiempo. Asimismo, la memoria de trabajo es un agente asociado que facilita el proceso atencional. Por otro lado, el estrés puede socavar nuestra atención y volvernos susceptibles a las distracciones. Está comprobado que existen métodos para facilitar ambos tipos de atención. Algunos de ellos se asocian a la actividad física, prácticas de relajación, la técnica denominada “mindfulness” y ejercicios de estimulación perceptiva. Asimismo, la atención está altamente asociada a la motivación. Es decir, cuánto más nos interesa algo, mayores probabilidades de prestar atención. También la atención está relacionada con el sistema de recompensas. Todos necesitamos sentirnos reconocidos y el líder fomenta la atención al felicitar a alguien. Asimismo, el líder efectivo logra internalizar hábitos positivos de tal manera de auto-motivarse. En este proceso, el modelizar es una técnica muy útil, es decir que el líder sea ejemplar al prestar atención a lo importante y en especial a las personas con las que trabaja. Por ende, la atención es otro proceso clave en el liderazgo efectivo y empático. La atención es una cualidad de la percepción cuya función es ser un filtro de los estímulos ambientales, seleccionando y decidiendo cuáles son los más relevantes y dándoles prioridad, para un procesamiento más profundo en la conciencia. Por otro lado, la atención es entendida como un mecanismo que controla y regula los procesos cognitivos. Si no estuviésemos bien atentos nuestra mente se hallaría sumergida un vasto mar de estímulos, nuestros sentidos se desbordarían información que no podría ser procesada, es por ello que necesitamos un mecanismo que controle dicho procesamiento estructurando actividad humana.
en de de la
Mila Cahue, psicóloga y autora de El cerebro feliz, nos invita a conocer el funcionamiento del cerebro…“Aprender a pensar bien es como aprender a conducir; si controlas aquello en lo que fijas tu atención, podrás controlar tu visión de la realidad. Las emociones, a su vez, actúan como señales de tráfico que te indican en cada contexto cuándo hay que parar, corregir la ruta o soltar el lastre. En todos los casos, la razón se ve condicionada por la gestión de las emociones y, por lo tanto, necesitas aprender a redirigir tus emociones para actuar de forma adecuada. El cerebro tiende rápidamente al equilibrio, es sólo cuestión de ayudarlo un poco. Tenemos que aprender a ver las situaciones desde distintos ángulos y determinar cuál es la que está más próxima a nuestros objetivos. Esto nos hará sentir mejor"…
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VII. Flexibilidad Cognitiva Esta función se relaciona con la capacidad de adaptarnos y cambiar. El mencionado “Plan B” responde a esta habilidad. Sirve también cuando necesitamos movernos en un entorno incierto, y poder analizar las situaciones desde diferentes puntos de vista. Lara Honos-Webb menciona la necesidad de contar con una mentalidad de crecimiento. Esta implica la creencia de que podemos aprender y autosuperarnos. Se asocia con la habilidad para resolver problemas y tolerancia a la frustración. Es decir, una persona flexible busca alternativas de solución y persevera en el logro de sus metas. También se relaciona con la agilidad emocional que veremos en la próxima Unidad. Según Manuel Escudero, la flexibilidad indica la capacidad de fluidez cognitiva, opuesta a la rigidez. Se ha descrito más ampliamente, como la posibilidad de ajustar el pensamiento en función a las nuevas situaciones presentes. Si uno es capaz de superar creencias o hábitos previamente aceptados, se lo consideraría cognitivamente flexibles. Conlleva el manejo de estrategias cambiantes de forma inteligente, que nos permita adaptarnos a situaciones inesperadas, pensando sin rigidez y liberándonos de automatismos poco eficientes.
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Podríamos decir que esta habilidad es fundamental para el liderazgo ya que se requiere flexibilidad para conducir a cada persona de acuerdo a sus necesidades, siempre resguardando un entorno psicológicamente seguro. Asimismo, favorece contar con recursos internos a la hora de resolver conflictos y encontrar acuerdos ganar-ganar. Por otro lado, facilita la gestión efectiva de los cambios a nivel individual y organizacional. La Escuela Europea de Management destaca que la flexibilidad cognitiva es esencial en las funciones ejecutivas de la mente humana y, un buen desarrollo de esta habilidad, lleva aparejada una serie de beneficios (en el texto a continuación pueden seguirse los hipervínculos): •
Nos ayuda a adaptarnos rápidamente a cambios o novedades del medio.
•
Favorece la resiliencia, es decir, la capacidad de superar los obstáculos y salir reforzados de ellos.
•
Posibilita la generación de alternativas ante las nuevas situaciones, tolerando estas modificaciones de la situación.
•
Contribuye a que seamos capaces de evitar el fracaso, anticipar el error o evitar volver a caer en él.
•
Nos permite disponer de una mayor apertura mental, siendo capaces de aceptar diferentes puntos de vista y establecer conexiones ocultas.
•
Propicia la empatía, mejorando las relaciones interpersonales.
•
Facilita el alcance de acuerdos con otras personas.
•
Impulsa la creatividad, gracias a una visión más amplia del mismo hecho.
•
Contrarresta los estereotipos y propicia la identificación de los sesgos cognitivos que sufrimos y, por tanto, su superación.
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Mejora el bienestar de la persona y el éxito individual y profesional, al reducir los niveles de estrés y ansiedad.
Marianne Stenger propone, en 7 Ways to Develop Cognitive Flexibility, seguir las siguientes pautas de trabajo para el desarrollo de la flexibilidad cognitiva: 1. Alterar la rutina diaria. Modificar la forma en la que realizas las tareas cotidianas es un buen ejercicio para potenciar la flexibilidad
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mental, ya que te obliga a desactivar el piloto automático y analizar nuevos escenarios. Por ejemplo, si vas a tu trabajo en coche, puedes variar el recorrido que realizas cada día, o cambiar el gimnasio por un rato de footing en el parque o, sencillamente, sentarte en un sitio diferente a la hora de comer o lavarse los dientes con la otra mano. No apoyarte en la tecnología. Hoy día hay aplicaciones para todo y, si bien es cierto que nos ayudan en nuestro día a día, también limitan la flexibilidad cognitiva: no necesitas pensar, pues el GPS te lleva donde le dices, el corrector corrige tus textos y el calendario te recuerda citas y cumpleaños. Enfrentarse a las llamadas ‘dificultades deseables’ es otra técnica de gimnasia cerebral. ¿No te sale el nombre del actor de tu serie favorita? ¡No lo busques inmediatamente en Google! Buscar nuevas experiencias. Cuando experimentas vivencias novedosas, tu cerebro crea nuevas conexiones y, si son positivas, libera dopamina, lo que, además de aumentar la motivación, también mejora la memoria y el aprendizaje. Por tanto, para trabajar la flexibilidad cognitiva, solo tienes que apuntarte a actividades fuera de tu zona de confort. Cuestionar nuestras ideas. Otro método para poner a prueba tu mente es esforzarte en ver más alternativas creativas a una misma situación, poniendo en práctica el pensamiento divergente. Conocer gente nueva. Igual que las nuevas experiencias ayudan a mejorar la flexibilidad cognitiva, ampliar tu círculo de amigos te permite abrir tu mente a nuevos puntos de vista, reduciendo la rigidez mental. Viajar al extranjero, hacerse voluntario o conectarse con otras personas a través de internet pueden ayudarte en este objetivo. Desafiar nuestros valores. En este mismo sentido, la autora propone que busques situaciones en las que exista un choque de creencias, valores y expectativas para poder comprender mejor otras perspectivas y ser más flexible, lo que te ayudará posteriormente en tu capacidad de resolución de conflictos. Enseñar. Tener que explicar un determinado concepto en un contexto distinto activa las conexiones neuronales y te obliga a adaptarte a ese nuevo escenario, consolidando el conocimiento previo que tenías. Así, exponer un proyecto con tus propias palabras o tratar de transferirlo a un amigo o familiar es un buen ejercicio de flexibilidad cognitiva.
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VIII. Liderazgo flexible Existe una serie de modelos de liderazgo que se centran en el hecho de que los líderes deben adaptar su comportamiento para ser efectivos. Para esto, es necesario contar con competencias para realizar una adecuada evaluación del contexto, situación y necesidades de los liderados. El modelo más conocido es el de Liderazgo Situacional. En 1970 Paul Hersey y Ken Blanchard sostuvieron que los líderes deben adaptar su estilo a los requerimientos de la situación y grado de desarrollo de sus colaboradores, de tal manera de lograr resultados y generar autonomía en los equipos de trabajo. Para este modelo, el liderazgo está compuesto por una dimensión directiva y una de apoyo. Cada una de ellas tiene que ser aplicada apropiadamente en una situación dada. Denominaron a las mismas: •
Comportamiento de tarea o Dirección: cantidad de guía o estructura.
•
Conducta de relación o Apoyo: cantidad de apoyo socio-emocional o consideración.
Las diferentes combinaciones dan lugar a los siguientes estilos de liderazgo: 1. Alta Tarea/Baja Relación (E1) Dirigir (decir): este estilo se caracteriza por una comunicación unilateral descendente,
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mediante la cual el líder decide el rol de sus colaboradores y les dice qué tareas deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de realizarlas. 2. Alta Tarea/Alta Relación (E2) Entrenar (coaching): el líder juega un papel preponderante, busca conseguir los objetivos mediante la comunicación bilateral y la motivación. La meta es involucrar al liderado y los comportamientos más característicos son explicar el porqué, guiar e involucrar en la solución de los problemas, escuchar, proporcionar ánimo y feedback. 3. Baja Tarea/Alta Relación (E3): Apoyar (participar); a través de una conducta facilitadora el líder hace participar a los colaboradores en la toma de decisiones, este es el caso de contar con un colaborador con expertise –dominio, experiencia- técnica. La meta es construir confianza y los comportamientos típicos son: pedir opinión, ofrecer ayuda, alentar a apropiarse y responsabilizarse por el trabajo. 4. Baja Tarea/Baja Relación (E4): Delegar; este estilo se adapta a la situación de un colaborador capaz de responsabilizarse frente a la tarea, y con auto-control de su propio comportamiento. A su vez, el líder necesita diagnosticar el nivel de desarrollo o madurez del colaborador/a y en base a éste decidir el estilo más efectivo. Efectividad entendida como el logro de la tarea u objetivos de desempeño acordados. Por ende, la madurez o nivel de desarrollo para la tarea es analizada en función a dos variables: •
Competencia: nivel de conocimientos y/o experiencia, capacidad de resolución de problemas técnicos de un individuo en una determinada tarea o responsabilidad.
•
Disposición: motivación, persistencia de la misma, compromiso y habilidad para asumir responsabilidades. 1) Nivel de desarrollo 1 (D1) tiene Baja Competencia y Alta Disposición para la tarea. 2) Nivel de desarrollo 2 (D2) tiene Baja capacidad y Baja disposición para la tarea. 3) Nivel de desarrollo 3 (D3) tiene Alta capacidad y Baja disposición para la tarea. 4) Nivel de desarrollo 4 (D4) tiene Alta capacidad y Alta disposición para la tarea.
El modelo se construye al cruzar los estilos de liderazgo y los niveles de desarrollo:
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Resumiendo, se necesita conocer a los colaboradores lo suficientemente bien como para dar la respuesta apropiada a las demandas que las habilidades y motivaciones siempre cambiantes exigen en cada momento.
IX. Competencias cognitivas Aprender es aumentar nuestra capacidad de acción efectiva (individual o coordinada con otros). Son estrategias y destrezas adquiridas que se basan en experiencias y aprendizajes anteriores. Capacitan a la persona para realizar unas ejecuciones concretas y obtener unos rendimientos evaluables: •
Capacidad de comprender, utilizar y analizar textos escritos para alcanzar los objetivos de la persona que lee.
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Desarrollar sus conocimientos y posibilidades y participar en la sociedad.
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Competencia para aprender a aprender …“Fundamental para el aprendizaje permanente que se produce a lo largo de la vida y que tiene lugar en distintos contextos formales, no formales e informales. Supone la habilidad para iniciar, organizar y persistir en el aprendizaje. En cuanto a la organización y gestión del aprendizaje, la competencia para aprender a aprender (CPAA) requiere conocer y controlar los propios procesos de aprendizaje para ajustarlos a los tiempos y las demandas de las tareas y actividades que conducen al aprendizaje. La competencia de aprender a aprender desemboca en un aprendizaje cada vez más eficaz y autónomo. Esta competencia incluye una serie de destrezas que requieren la reflexión y la toma de conciencia de los propios procesos de aprendizaje. Así, los procesos de conocimiento se convierten en objeto del conocimiento y, además, hay que aprender a ejecutarlos adecuadamente. Aprender a aprender incluye conocimientos sobre los procesos mentales implicados en el aprendizaje (cómo se aprende). Además, esta competencia incorpora el conocimiento que posee el estudiante sobre su propio proceso de aprendizaje que se desarrolla en tres dimensiones: •
El conocimiento que tiene acerca de lo que sabe y desconoce, de lo que es capaz de aprender, de lo que le interesa, etcétera.
•
El conocimiento de la disciplina en la que se localiza la tarea de aprendizaje y el conocimiento del contenido concreto y de las demandas de la tarea misma.
•
El conocimiento sobre las distintas estrategias posibles para afrontar la tarea.
Respecto a las actitudes y valores, la motivación y la confianza son cruciales para la adquisición de esta competencia. Ambas se potencian desde el planteamiento de metas realistas a corto, medio y largo plazo. Al alcanzarse las metas aumenta la percepción de auto-eficacia y la confianza, y con ello se elevan los objetivos de aprendizaje de forma progresiva. Las personas deben ser capaces de apoyarse en experiencias vitales y de aprendizaje previas con el fin de utilizar y aplicar los nuevos conocimientos y capacidades en otros contextos, como los de la vida privada y profesional, la educación y la formación”... (1)
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Se ruega al lector cliquear en el hipervínculo abajo para disponer de un mayor desarrollo de las competencias cognitivas: http://www.mecd.gob.es/dms/mecd/educacionmecd/mc/lomce/el-curriculo/curriculo-primaria-esobachillerato/competenciasclave/Aprender_a_aprenderlog/Aprender_a_aprenderlog .png
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Hablar de habilidades cognitivas, nos remite al estudio del pensamiento, como proceso o sistemas de procesos complejos que abarcan desde la captación de estímulos, hasta su almacenaje en memoria y su posterior utilización, en su evolución y su relación con el lenguaje; abordar el estudio de la inteligencia y su evolución, como herramienta básica del pensamiento; y profundizar en el estudio del aprendizaje, como cambio relativamente estable del comportamiento producido por la experiencia. Asimismo, pasar al estudio del binomio cognición-meta cognición y su relación con aquellas variables que más le afectan, como es el caso de las afectivas, tales la motivación, el autoconcepto, la autoestima, la autoeficacia, el manejo de la ansiedad, etcétera. De manera que los términos “aprender a pensar”, “aprender a aprender” y “pensar para aprender”, cada vez nos sean menos ajenos. Todos debemos estar alineados respecto del proceso de conocer e indagar cómo conocemos, aprender e interpelarnos sobre cómo aprendemos, cuestiones que refieren a la autoconciencia y autoreflexión. Una mayor contemplación y control del propio conocimiento pueden suministrar un auxilio para mejorar habilidades tales como anticipar, reflexionar, aplicar lo conocido, realizarse y realizar preguntas, comprender, expresarnos, comunicar, resolver problemas, discutir, confrontar, dudar de los propios paradigmas. Este proceso de pensar sobre cómo pienso –también denominado meta cognitivo- incluye el conocimiento de las capacidades y limitaciones del pensamiento humano y el disfrute de la sensación de dominio sobre los procesos mentales. El Dr. Elliott Jaques psicoanalista y psicólogo organizacional canadiense, desarrolló la noción de organización requerida llegó a conclusiones que pueden ser comprobadas en forma permanente en las organizaciones. Demostró que las capacidades cognitivas de las personas van madurando con el paso del tiempo y que de no mediar disfunciones emocionales graves que lo impidan, esa evolución permite a los individuos crecer en su capacidad, y por ende profesionalmente, progresando a roles que impliquen el manejo de mayor complejidad a medida que pasa el tiempo y se aquilata experiencia. Obviamente esa evolución tiene sus límites, que dependen del punto de partida o “nivel de capacidad cognitiva inicial”. Asimismo, estableció verificables: •
los
siguientes
principios
básicos,
fácilmente
Cuando un individuo trabaja a su máximo nivel de capacidad de abstracción y complejidad no puede explicar cómo lo hace.
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Simplemente lo hace, y bien. A esto suele denominárselo estado o experiencia de flujo, definida como tal en 1975 por el psicólogo estadounidense Csikszentmihalyi, destacado investigador de la psicología positiva.
•
Pero ese mismo individuo puede, sin embargo, articular y explicar la manera en que se estructuran los razonamientos y las abstracciones que corresponden al nivel de complejidad correspondiente al sustrato inmediato inferior al de él.
•
Asimismo, este individuo puede entender las implicancias de los mecanismos de articulación de abstracciones y razonamientos utilizados en el nivel inmediato superior al de él, aunque obviamente le es imposible explicar completamente cómo se llega a operar en ese nivel.
Este concepto es fundamental, ya que permite ir descubriendo uno de los más importantes atributos del liderazgo eficiente para quienes deban conducir procesos y personas, o la Pyme en su conjunto: deben agregar valor al trabajo de sus colaboradores; presentando nuevas perspectivas que amplíen su “mapa de la realidad”, ayudando a comprender los alcances e interrelaciones de los procesos y decisiones que se tomen. (2)
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X. Mapas o modelos mentales y la gestión del conocimiento Peter Senge, en La Quinta Disciplina nos habla de que los modelos mentales son más que un simple reflejo de la realidad externa, ya que constituyen una reacción de la mente a tales realidades, siendo por consiguiente creaciones artificiales contrapuestas a la realidad, sean análogas o incluso opuestas. Los Mapas o Modelos Mentales son construcciones que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo, actuando como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visión, condicionando los modos de pensar que determinan nuestras acciones y comportamientos. Los modelos de información que se estructuran en la mente dependen de la naturaleza de los datos y de la secuencia de su incidencia. La mente proporciona un medio ambiente para la organización de la información en modelos definidos. Llega un momento en que no es posible continuar admitiendo información si no se reestructura el modelo en cuestión, hay que modificar el modelo antiguo, no obstante su demostrada efectividad, y proceder a una nueva ordenación. Si se recurre a una reestructuración de los modelos, se contrarresta el factor restrictivo implícito en la incorporación secuencial de la información.
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Esta reestructuración, que constituye la visión perspicaz interna de una situación o problema, es el objetivo y la función del pensamiento lateral.
Generar un cambio en el modelo de pensamiento de una organización y específicamente de nuestros colaboradores, permite lograr una visualización de todas las áreas de la organización, los procesos internos y externos, creando condiciones para que se entienda la interacción entre ellos y se simplifiquen los problemas. En tal sentido, es preciso enfocar la observación de todas las partes de la organización de manera circular, no lineal; y apoyarse en la participación de todos los integrantes al debatir los principales temas considerando de manera prudente los tiempos necesarios para alcanzar los resultados deseados.
…“Contrariamente a lo que entendemos de manera intuitiva, nuestras percepciones no son copias directas y fieles del mundo que nos rodea. El cerebro no es una cámara filmadora que capta de manera pasiva nuestro entorno, sino que elabora representaciones de esos eventos externos. Toma información y la tamiza para encontrar patrones y así construir, como un show multisensorial y tecnicolor, nuestra realidad. Existe cada vez mayor evidencia neurocientífica de que lo que percibimos no es lo que es el mundo en sí sino una predicción de lo que el mundo debería ser. Después de estar expuesto a fenómenos asimilables muchísimas veces (el movimiento de objetos, las reacciones interpersonales, la próxima palabra de nuestro interlocutor, la manera en la que se combinan los colores, etcétera), el cerebro se entrena para predecir lo que va a suceder momentos antes de que efectivamente suceda. La información sensorial nueva ingresaría al cerebro solo en la forma de un error en la predicción o sorpresa, que reactualizará la predicción subsiguiente para minimizar la novedad. Procesar la información sensorial requiere de tiempo. Es por eso que, de alguna manera, vivimos en el pasado. El cerebro no puede utilizar solamente la información sensorial entrante del ambiente ya que sería muy ineficiente y lento analizar con detenimiento todos los rasgos de lo que vemos, oímos y tocamos para poder luego inferir qué se está percibiendo. Esto maximizaría su
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ineficiencia en situaciones ambiguas, por ejemplo, al preguntarnos cada vez: ¿Esta figura alargada es una rama o una serpiente? La evolución priorizó estrategias cognitivas que no necesitaran detenerse para analizar todos los rasgos de un estímulo, sino inferir rápidamente y actuar. Los que se pararon a pensar mucho tiempo no sobrevivieron y no pudieron pasar sus genes a la siguiente generación. El arte, desde el cine y la pintura hasta la literatura, muchas veces busca explotar este error en nuestras predicciones. Las obras artísticas buscan generar una ilusión inicial y agrandar lo más posible la sorpresa subsiguiente. Teóricos de la literatura llamaron a esto "extrañamiento". La percepción de la realidad tiene menos relación con lo que pasa fuera que con lo que está dentro de nuestra mente. El cerebro crea la realidad, por lo cual al referirnos a ella también estamos hablando de nosotros mismos”… Nota: Cuál es la realidad?, elaborada por Facundo Manes para La Nación, miércoles 17 de febrero de 2016.
Así el líder debe ser también un gestor del conocimiento, diseñando un conjunto de estrategias destinadas a estimular la creación de nuevos modelos mentales en las organizaciones, así como su adecuada difusión y aplicación a la obtención de resultados, de manera de aumentar su capital intelectual. Las preguntas que debe hacerse el líder: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
¿Qué sabemos? ¿Qué nos sirve de lo que sabemos? ¿Quién tiene lo que sabemos? ¿Dónde está lo que sabemos? ¿Qué es lo que necesitamos saber? Qué es lo que no sabemos? ¿Dónde encontrar lo que no sabemos? ¿Quién tiene lo que no sabemos?
Los grandes desafíos para la gestión del conocimiento son y serán el cómo estimular la creación de nuevos conocimientos, cómo almacenar el conocimiento ya adquirido por la organización y cómo promover y facilitar la transferencia del conocimiento a la tarea.
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Actividad de Aprendizaje 1. Unidad 2 Resuelva éste enigma:
¿Qué ves en la imagen? ¿Cuál sería tu respuesta? Posiblemente sumes de la manera normal y correcta, pero te sorprendas con el resultado al ver que no es la cantidad sumada.
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Debemos utilizar el pensamiento lateral, un método que se usa como técnica para la resolución de problemas de manera imaginativa. Todo está en la imaginación, esta sería la herramienta clave para resolver los problemas y visualizarlos desde una perspectiva más creativa. Veamos a continuación la respuesta que el 97% de la población no pudo resolver. Respuesta 3+3=8 Porque si das vuelta a uno de los 3 y se juntan con el otro 3 se genera la forma de un 8 1 + 1 = Flecha Porque si se cambia la dirección de uno de los 1 y se une con el otro se forma una flecha. 7 + 7 = Triángulo Al dar vuelta en forma horizontal uno de los 7 y se une con el otro, forma un triángulo. 2 + 2 = Pez Porque al cambiar la dirección de uno de los 2 y se une con el otro 2, forma un pez.
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Actividad de Aprendizaje 2. Unidad 2 1. Comenza registrando una situación difícil que estés atravesando, en el área profesional o personal. ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. 2. Identificá una o más personas que sean modelos de conducta y sirvan de guía e inspiración en tu desarrollo personal y/o profesional. Responde a la siguiente pregunta: ¿cómo resolverían la situación delicada mencionada? ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. 3. Realizá un plan de acción en base a lo que descubriste al pensar en ejemplos positivos y tu propia experiencia. Plan A ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. 4. ¿Cuál sería el Plan B, segunda opción de no funcionar el Plan A? ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………….
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Síntesis Unidad didáctica 2 En la Unidad se presentó uno de los modelos más útiles en nuestro objetivo de relacionar la Neurociencia con el liderazgo que es el modelo propuesto por Anderson y colaboradores (2001). En este patrón, las Funciones Ejecutivas son divididas en dos dominios nucleares: Establecimiento de objetivos y Flexibilidad Cognitiva, y dos subsidiarios: Control atencional y Procesamiento de la información. En la Unidad se trabaja con los conceptos de foco y atención. Está comprobado que existen métodos para facilitar la atención. Algunos de ellos se asocian a la actividad física, prácticas de relajación, la técnica denominada “mindfulness” y ejercicios de estimulación perceptiva. Asimismo, la atención está altamente asociada a la motivación. Es decir, cuánto más nos interesa algo, mayores probabilidades de prestar atención. La introspección y la observación interna de los procesos mentales son útiles y apropiadas para la solución de problemas prácticos. El análisis de los diversos procesos internos se justifica por el desdoblamiento operativo –distancia- que todos podemos tener respecto a nuestras configuraciones mentales. En la Unidad se abordan también los conceptos de Flexibilidad Cognitiva y Liderazgo Flexible. La mente es un sistema elaborador de modelos de información. Se crean modelos para su ulterior identificación y uso. Esos modelos son algo más que un simple reflejo de la realidad y es conveniente analizar los encuadres o esquemas conceptuales desde donde elaboramos hipótesis y realizamos predicciones. En la Unidad se habla de competencias cognitivas, que nos remiten al estudio del pensamiento, como proceso o sistemas de procesos complejos que abarcan desde la captación de estímulos, hasta su almacenaje en memoria y su posterior utilización, y en el estudio del aprendizaje, como cambio relativamente estable del comportamiento producido por la experiencia. Ante la pregunta, ¿es posible pensar mejor? Se da la respuesta sí, desarrollando la capacidad de cuestionar, de inquirir, de atreverse a imaginar alternativas. Debemos atrevernos a expandir la capacidad de pensar, de aprender, comprender y solucionar problemas.
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Lecturas recomendadas / Bibliografía ✓ (1) Ministerio de Educación, Cultura y Deporte del Gobierno de España. Competencias clave. http://www.mecd.gob.es/mecd/educacion-mecd/mc/lomce/elcurriculo/curriculo-primaria-eso-bachillerato/competenciasclave/competencias-clave.html ✓ (2) Material desarrollado CAMEeducativa.
por
el
área
de
contenidos
de
✓ Senge, Peter. La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Editorial Gránica. ✓ Mila Cahue, “El cerebro feliz”. Buenos Aires, Paidós Divulgación. 2015 ✓ Jaques, Elliott. La organización requerida. Un sistema integrado para crear organizaciones eficaces y aplicar el liderazgo gerencial en el siglo XXI. Ediciones Gránica Argentina. 2012 ✓ Lara Honos-Webb, Brain Hacks. Althea Press. 2018. ✓ Dr. Nicky Hayes, Your Brain and you. Hachette UK Company. 2018. ✓ J. Teboul and P Damier, Neuroleadership. Odile Jacob. 2017 ✓ Natalio Fejerman y Nora Grañana, Neuropsicología infantil. 2017 ✓ D. Rock, Your Brain at work, Harper Business, 2009
Temario I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X.
Funciones Ejecutivas. Anatomía básica de las funciones ejecutivas. Modelos de Funciones Ejecutivas. Funciones ejecutivas y Liderazgo Planificación y Organización. Atención y Foco. Flexibilidad Cognitiva. Liderazgo flexible. Competencias cognitivas. Mapas o modelos mentales y la gestión del conocimiento.
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Introducción Como mencionamos en la Unidad anterior, la Neurociencia ha contribuido con hallazgos reveladores acerca del funcionamiento del cerebro. Asimismo, muchos de sus descubrimientos tienen un impacto altamente positivo en el área de la Psicología Organizacional. Esta Unidad está dedicada a comprender aquellos procesos neurocognitivos indispensables para la vida profesional. Como dice J. Tirapu-Ustárroz: “La reciente eclosión de las neurociencias cognitivas ha generado un creciente interés por comprender las funciones y los sustratos neurales de las denominadas funciones cognitivas de alto nivel”. Aquí no solo buscamos describir algunas de esas funciones sino trazar puentes con el liderazgo de personas y grupos.
Objetivo General Brindar herramientas para consolidar un estilo de liderazgo que potencie el logro de objetivos con personas motivadas a partir de los avances de la Neurociencia.
Objetivos Específicos •
Comprender el rol de los principales procesos neuro-cognitivos y su aplicación en el mundo profesional.
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Conectar las funciones ejecutivas del cerebro y el liderazgo flexible.
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I. Funciones ejecutivas Las funciones ejecutivas (FE) forman un constructo psicológico de habilidades cognitivas superiores indispensables para la supervivencia y adaptación a la vida. Como sintetiza J. Tirapu-Ustárroz, representan la “región cerebral con un desarrollo filogenético y ontogénico más reciente y, por ello, la parte del ser humano que más nos diferencia de otros seres vivos y que mejor refleja nuestra especificidad”. Dichas funciones integran procesos diversos que se ocupan, entre otras cosas, de la resolución de problemas y el logro de metas. Son denominadas el CEO (Chief Executive Officer en inglés, Director General) ya que conducen la vida cognitiva, emocional y comportamental del ser humano. Teboul y Damier las llaman el “administrador central” porque nos ayudan a liberarnos de nuestros automatismos y adaptarnos a nuestro ambiente jerarquizando nuestros objetivos y planificando nuestras acciones. Este último aporte es fundamental para comprender que la mayoría del tiempo funcionamos en “piloto automático” y gracias a las FE podemos tomar conciencia y construir nuevos hábitos.
Por ende, las FE incluyen las capacidades mentales necesarias para formular objetivos, planificar y llevar a cabo el plan de manera efectiva. Alba Richaudeau resume dichos procesos de la siguiente manera:
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“La elaboración de un plan que incluya la estimación del punto de partida, el punto de llegada y las estrategias intermedias para realizarlo,…, y el juicio en el que interviene la evaluación de las opciones más pertinentes,…, el auto monitoreo y la corrección, que aseguran el control y el mantenimiento del programa en curso hasta completar la tarea”.
Asimismo, J. Tirapu-Ustárroz afirma que estas funciones tienen un “papel esencial en la creatividad, la ejecución de actividades complejas, el desarrollo de las operaciones formales del pensamiento, la conducta social, la toma de decisiones y el juicio ético y moral”. Otros autores como Sholberg sostienen que las FE abarcan un conjunto de procesos cognitivos entre los que se destacan la anticipación, elección de objetivos, planificación, autorregulación, autocontrol y el uso de la retroalimentación. De lo dicho anteriormente, se desprende que el uso efectivo de las FE favorece el “éxito”, con lo que este sustantivo signifique para cada uno, en las diferentes áreas de la vida adulta. En síntesis, un adecuado funcionamiento de dichos procesos se ve reflejado en una conducta estratégica, organizada, auto-regulada y socialmente adecuada. Asimismo, las personas que padecen un déficit de las FE, que puede ir desde un trastorno de atención hasta una lesión cerebral, presentan dificultades a la hora de concentrarse, actuar de manera planificada, organizarse, etcétera. En el caso de la clínica médica, los neurólogos denominan este fenómeno como “frontalización”, ya que las FE están asociadas con una zona del cerebro denominada Lóbulo Frontal. Como conclusión, las FE son la base para lograr una vida profesional plena, donde cada uno pueda ser “timonel” de sus experiencias y como dice Lara Honos Webb, constituirse en un “viajero feliz”. Lara usa este concepto en sentido metafórico y también lo hace a partir de ejemplos cotidianos. En uno de ellos, muestra el caso de una persona que tiene que viajar y se prepara haciéndose preguntas como: cuánto tiempo voy a estar, qué clima hará, qué tipo de actividades voy a hacer, cuáles son los documentos que necesito llevar, etcétera. El hecho de preguntar y responder le permite disfrutar de su viaje con tranquilidad. Por el contrario, otra persona que organiza su viaje en el
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último minuto tiene mayores probabilidades de tener problemas por un lado, y sufrir ansiedad y estrés por otro.
II. Anatomía básica de las funciones ejecutivas Las FE constituyen una función cerebral y, como tal, tienen un sustrato neuroanatomofisiológico. Las mismas se encuentran ubicadas en la zona del cerebro denominada Lóbulo Frontal. Es interesante comentar el caso de Phineas P. Gage (1823-1861) ya que está considerado una de las primeras pruebas científicas acerca de la relación entre el Lóbulo Frontal y las descriptas funciones ejecutivas. Previamente, los lóbulos frontales se consideraban estructuras silentes y sin ninguna relación con el comportamiento humano. Ver más: https://www.youtube.com/watch?v=wsiSJiUh9r0
El Lóbulo Frontal (LF) está ubicado en la parte anterior del cerebro, delimitado por la cisura de Rolando que lo separa del Lóbulo Parietal (LP) y por la cisura de Silvio que lo separa del Lóbulo Temporal (LT). En base a las funciones que coordina, el LF puede dividirse en una región Motora, una región Premotora, una región Prefrontal y, en el hemisferio dominante, una región vinculada a la expresión del lenguaje: el área de Brocca.
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Dentro del Lóbulo Frontal, el área Prefrontal es la que tiene a su cargo las funciones ejecutivas (FE). Esta zona a su vez puede dividirse en las regiones Prefrontal Dorsolateral, Prefrontal Orbitofrontal y Prefrontal Ventromedial. La región Dorsolateral está vinculada fundamentalmente al mantenimiento de las funciones atencionales y ejecutivas. La región Orbitofrontal es la encargada del control de los impulsos, de la aplicación de las conductas socialmente adquiridas y de la toma de decisiones. Esta zona del prefrontal se ocupa de adaptar el comportamiento a cada contexto particular, de monitorear las reacciones del entorno a las conductas llevadas a cabo y de eventualmente modificarlas. Por último, la región Ventromedial del Prefrontal es la que tiene a su cargo funciones relacionadas a la toma de iniciativa, a la motivación y al interés del individuo con el medio que lo rodea y con sus pares. Por ende, las FE conforman una extensa red neuronal con componentes corticales y subcorticales, incluyendo el córtex frontal (especialmente el prefrontal) y las conexiones con los ganglios de la base y el cerebelo (Libro de Neuropsicología Infantil, página 374).
Los autores coinciden en que las FE, aunque se desarrollan desde el nacimiento; algunas emergen en la niñez, produciéndose grandes alteraciones en la adolescencia, y otras aparecen recién en la vida adulta. Más allá de que cada individuo pueda variar en el desarrollo cronológico de sus FE, los teóricos afirman que las mismas se consolidan alrededor de los 25 años de edad, momento que podría denominarse “adultez”, desde otro punto de vista.
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III. Modelos de Funciones Ejecutivas Existen diferentes modelos que describen a las funciones ejecutivas y los mismos se diferencian en el hincapié que hacen en los aspectos cognitivos, emocionales y/o comportamentales. Algunos autores (Gioia. Isquith. Guy, & Kenworthy, 2000) hasta proponen diferenciar a las funciones “frías”, relacionadas con lo cognitivo, intelectual; de las “calientes”, asociadas a lo emocional, afectivo. En los primeros modelos, Luria (1973), Welsh y Pennington (1991), Pennington y Ozonoff (1996), el foco estaba puesto en el aspecto cognitivo-intelectual:…”programar, regular y verificar la actividad; repertorio de respuestas para resolver problemas orientados a un objetivo, etcétera”... (Alba). Por ejemplo, Lezak (1995) conceptualizó a las FE en: volición, planificación, acción con propósito y rendimiento efectivo. Por esto, la habilidad para identificar acciones futuras y apreciar el impacto de las mismas es un pre requisito para diseñar planes efectivos, así como pensar diferentes alternativas de acción y aplicar la más efectiva. Lezak ya empieza a resaltar la importancia del control de impulsos así como la atención sostenida y la memoria de trabajo. Más adelante, otros autores, Gioia y colaboradores (2000) incorporaron los aspectos emocionales de manera contundente: “flexibilidad para adaptarse a situaciones novedosas, inhibición de respuestas inapropiadas, control emocional”. (Alba Richaudeau). Uno de los modelos útiles en nuestro objetivo de relacionar la Neurociencia con el liderazgo es el modelo propuesto por Anderson y colaboradores. (2001). En este patrón, las FE son divididas en dos dominios nucleares: Establecimiento de objetivos y Flexibilidad Cognitiva, y dos subsidiarios: Control atencional y Procesamiento de la información. Dichas funciones van desarrollándose en distintos períodos del ser humano y se encuentran interconectadas y son dependientes de la tarea que se requiera resolver. Es decir, de acuerdo a la tarea, se activan una o más sub-funciones.
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El módulo de Establecimiento de objetivos refiere, como menciona Alba Richaudeau, a la “habilidad para anticipar respuestas y predecir las consecuencias en las diferentes demandas situacionales, así como la generación de planes y objetivos para situaciones novedosas, la iniciación del trabajo de una manera organizada y eficiente, trabajar dentro de los parámetros (determinados interna o externamente) necesarios para la consecución de la meta; y aplicar auto monitoreo para lograr el objetivo”. Esta subfunción refiere a una secuencia de acciones que sean estratégicas y eficientes. El módulo de Control Atencional incluye tanto la atención selectiva y el foco, así como la atención sostenida durante el tiempo que sea necesario. Esto implica también inhibir respuestas inapropiadas así como monitorear la ejecución de un plan de acción. El módulo de Procesamiento de la información alude a la fluidez, velocidad y eficiencia de la respuesta. Su logro depende de la integración de los distintos niveles de procesamiento y también se relaciona con las habilidades linguísticas asociada a los planes. El módulo de Flexibilidad Cognitiva hace referencia a la habilidad para “alternar entre diferentes opciones según sean requeridas para dar una respuesta adaptativa” (Alba Richaudeau). También se refiere a aprender de los errores, generar planes alternativos y adaptarse a las circunstancias a tiempo. La memoria de trabajo es un elemento muy importante en este módulo. Dicha memoria es definida como “la capacidad limitada de almacenar y manipular la información necesaria para realizar tareas complejas como comprensión, aprendizaje y razonamiento” (Baddeley, 200).
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El modelo de Andersen se resume de la siguiente manera:
FUNCIONESEJECUTIVAS Establecimiento de objetivos Iniciativa Razonamiento conceptual Planificación Organización estratégica
Procesamiento de la información Eficiencia Fluidez Velocidad de procesamiento
Flexibilidad cognitiva Atención dividida Memoria de trabajo Transferencia conceptual Utilización del feedback
Control atencional Atención selectiva Auto-regulación Auto-monitoreo Inhibición
Como conclusión, los temas comunes a las diferentes teorizaciones y útiles para arrojar luz sobre los procesos de Liderazgo son: planificación y organización, atención y foco, flexibilidad cognitiva y utilización del feedback, control de impulsos y auto-regulación. En esta Unidad veremos los tres primeros temas, dejando los demás para la Unidad 3.
IV. Funciones ejecutivas y Liderazgo En esta Unidad. se analizarán las subfunciones referidas a la planificación y organización, la capacidad de prestar atención y hacer foco y la flexibilidad cognitiva. El control de impulsos y la auto-regulación estarán incluidas en La Unidad 3.
V. Planificación y organización Esta sub-función es una de las necesarias para lograr lo que nos proponemos y cumplir en tiempo y forma. Problemas en el uso de esta habilidad pueden causar estrés, bajo desempeño, pérdida de tiempo y dinero, conflictos con otras personas, etcétera.
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Eisenhower, creador de un modelo altamente reconocido en Gestión efectiva del Tiempo, señala que la planificación es la clave del éxito en la vida personal y profesional. Esto implica desde el establecimiento de objetivos, anticipación de consecuencias, y secuenciación de acciones. A su vez, planificación y organización van de la mano, algunos autores plantean a la planificación como una “organización mental”. En la organización están presentes desde el pensamiento sistémico hasta la priorización de temas. La planificación también implica desglosar el objetivo en partes pequeñas y abordables, así como la organización del espacio físico y virtual. Otros autores plantean que “planificar es adecuar la materia al tiempo que disponible. Se trata de conseguir el máximo rendimiento en el menor tiempo posible”. Toda planificación debe ser: • • • • •
Flexible y revisable: debe considerar imprevistos y un Plan B. Realista: debemos marcarnos objetivos que se puedan cumplir. Equilibrada: organizar y repartir el tiempo de manera contar con una adecuada proporción de vida profesional y personal Sencilla y práctica. Individualizada: adecuada a cada persona.
Podríamos decir que esta habilidad es fundamental para el liderazgo ya que parte de su función consiste en trazar una visión, desplegar objetivos y acordar planes de acción con sus respectivos colaboradores. En muchos casos, este rol se asocia al proceso de gestión del desempeño donde el líder debe clarificar sus expectativas, escuchar las necesidades de las personas a ser lideradas para lograr cumplirlas y diseñar juntos indicadores para monitorear el desempeño y un cronograma de trabajo. Estas funciones están directamente asociadas con la administración del tiempo. El líder efectivo es aquel que logra ocuparse de lo urgente e importante, e importante no urgente y no se distrae innecesariamente. A su vez, el manejo efectivo del tiempo está correlacionado con la función atencional.
VI. Atención y foco Estamos constantemente prestando atención. El tema es si estamos prestando atención a lo que deberíamos prestar atención. Lara HonosWeb asimila la atención a una “linterna” que apunta hacia aquello en lo que se quiere concentrar.
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La atención, como ya mencionamos, puede ser selectiva, focalizarse en algo, y de manera sostenida a través del tiempo. Asimismo, la memoria de trabajo es un agente asociado que facilita el proceso atencional. Por otro lado, el estrés puede socavar nuestra atención y volvernos susceptibles a las distracciones. Está comprobado que existen métodos para facilitar ambos tipos de atención. Algunos de ellos se asocian a la actividad física, prácticas de relajación, la técnica denominada “mindfulness” y ejercicios de estimulación perceptiva. Asimismo, la atención está altamente asociada a la motivación. Es decir, cuánto más nos interesa algo, mayores probabilidades de prestar atención. También la atención está relacionada con el sistema de recompensas. Todos necesitamos sentirnos reconocidos y el líder fomenta la atención al felicitar a alguien. Asimismo, el líder efectivo logra internalizar hábitos positivos de tal manera de auto-motivarse. En este proceso, el modelizar es una técnica muy útil, es decir que el líder sea ejemplar al prestar atención a lo importante y en especial a las personas con las que trabaja. Por ende, la atención es otro proceso clave en el liderazgo efectivo y empático. La atención es una cualidad de la percepción cuya función es ser un filtro de los estímulos ambientales, seleccionando y decidiendo cuáles son los más relevantes y dándoles prioridad, para un procesamiento más profundo en la conciencia. Por otro lado, la atención es entendida como un mecanismo que controla y regula los procesos cognitivos. Si no estuviésemos bien atentos nuestra mente se hallaría sumergida un vasto mar de estímulos, nuestros sentidos se desbordarían información que no podría ser procesada, es por ello que necesitamos un mecanismo que controle dicho procesamiento estructurando actividad humana.
en de de la
Mila Cahue, psicóloga y autora de El cerebro feliz, nos invita a conocer el funcionamiento del cerebro…“Aprender a pensar bien es como aprender a conducir; si controlas aquello en lo que fijas tu atención, podrás controlar tu visión de la realidad. Las emociones, a su vez, actúan como señales de tráfico que te indican en cada contexto cuándo hay que parar, corregir la ruta o soltar el lastre. En todos los casos, la razón se ve condicionada por la gestión de las emociones y, por lo tanto, necesitas aprender a redirigir tus emociones para actuar de forma adecuada. El cerebro tiende rápidamente al equilibrio, es sólo cuestión de ayudarlo un poco. Tenemos que aprender a ver las situaciones desde distintos ángulos y determinar cuál es la que está más próxima a nuestros objetivos. Esto nos hará sentir mejor"…
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VII. Flexibilidad Cognitiva Esta función se relaciona con la capacidad de adaptarnos y cambiar. El mencionado “Plan B” responde a esta habilidad. Sirve también cuando necesitamos movernos en un entorno incierto, y poder analizar las situaciones desde diferentes puntos de vista. Lara Honos-Webb menciona la necesidad de contar con una mentalidad de crecimiento. Esta implica la creencia de que podemos aprender y autosuperarnos. Se asocia con la habilidad para resolver problemas y tolerancia a la frustración. Es decir, una persona flexible busca alternativas de solución y persevera en el logro de sus metas. También se relaciona con la agilidad emocional que veremos en la próxima Unidad. Según Manuel Escudero, la flexibilidad indica la capacidad de fluidez cognitiva, opuesta a la rigidez. Se ha descrito más ampliamente, como la posibilidad de ajustar el pensamiento en función a las nuevas situaciones presentes. Si uno es capaz de superar creencias o hábitos previamente aceptados, se lo consideraría cognitivamente flexibles. Conlleva el manejo de estrategias cambiantes de forma inteligente, que nos permita adaptarnos a situaciones inesperadas, pensando sin rigidez y liberándonos de automatismos poco eficientes.
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Podríamos decir que esta habilidad es fundamental para el liderazgo ya que se requiere flexibilidad para conducir a cada persona de acuerdo a sus necesidades, siempre resguardando un entorno psicológicamente seguro. Asimismo, favorece contar con recursos internos a la hora de resolver conflictos y encontrar acuerdos ganar-ganar. Por otro lado, facilita la gestión efectiva de los cambios a nivel individual y organizacional. La Escuela Europea de Management destaca que la flexibilidad cognitiva es esencial en las funciones ejecutivas de la mente humana y, un buen desarrollo de esta habilidad, lleva aparejada una serie de beneficios (en el texto a continuación pueden seguirse los hipervínculos): •
Nos ayuda a adaptarnos rápidamente a cambios o novedades del medio.
•
Favorece la resiliencia, es decir, la capacidad de superar los obstáculos y salir reforzados de ellos.
•
Posibilita la generación de alternativas ante las nuevas situaciones, tolerando estas modificaciones de la situación.
•
Contribuye a que seamos capaces de evitar el fracaso, anticipar el error o evitar volver a caer en él.
•
Nos permite disponer de una mayor apertura mental, siendo capaces de aceptar diferentes puntos de vista y establecer conexiones ocultas.
•
Propicia la empatía, mejorando las relaciones interpersonales.
•
Facilita el alcance de acuerdos con otras personas.
•
Impulsa la creatividad, gracias a una visión más amplia del mismo hecho.
•
Contrarresta los estereotipos y propicia la identificación de los sesgos cognitivos que sufrimos y, por tanto, su superación.
•
Mejora el bienestar de la persona y el éxito individual y profesional, al reducir los niveles de estrés y ansiedad.
Marianne Stenger propone, en 7 Ways to Develop Cognitive Flexibility, seguir las siguientes pautas de trabajo para el desarrollo de la flexibilidad cognitiva: 1. Alterar la rutina diaria. Modificar la forma en la que realizas las tareas cotidianas es un buen ejercicio para potenciar la flexibilidad
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mental, ya que te obliga a desactivar el piloto automático y analizar nuevos escenarios. Por ejemplo, si vas a tu trabajo en coche, puedes variar el recorrido que realizas cada día, o cambiar el gimnasio por un rato de footing en el parque o, sencillamente, sentarte en un sitio diferente a la hora de comer o lavarse los dientes con la otra mano. No apoyarte en la tecnología. Hoy día hay aplicaciones para todo y, si bien es cierto que nos ayudan en nuestro día a día, también limitan la flexibilidad cognitiva: no necesitas pensar, pues el GPS te lleva donde le dices, el corrector corrige tus textos y el calendario te recuerda citas y cumpleaños. Enfrentarse a las llamadas ‘dificultades deseables’ es otra técnica de gimnasia cerebral. ¿No te sale el nombre del actor de tu serie favorita? ¡No lo busques inmediatamente en Google! Buscar nuevas experiencias. Cuando experimentas vivencias novedosas, tu cerebro crea nuevas conexiones y, si son positivas, libera dopamina, lo que, además de aumentar la motivación, también mejora la memoria y el aprendizaje. Por tanto, para trabajar la flexibilidad cognitiva, solo tienes que apuntarte a actividades fuera de tu zona de confort. Cuestionar nuestras ideas. Otro método para poner a prueba tu mente es esforzarte en ver más alternativas creativas a una misma situación, poniendo en práctica el pensamiento divergente. Conocer gente nueva. Igual que las nuevas experiencias ayudan a mejorar la flexibilidad cognitiva, ampliar tu círculo de amigos te permite abrir tu mente a nuevos puntos de vista, reduciendo la rigidez mental. Viajar al extranjero, hacerse voluntario o conectarse con otras personas a través de internet pueden ayudarte en este objetivo. Desafiar nuestros valores. En este mismo sentido, la autora propone que busques situaciones en las que exista un choque de creencias, valores y expectativas para poder comprender mejor otras perspectivas y ser más flexible, lo que te ayudará posteriormente en tu capacidad de resolución de conflictos. Enseñar. Tener que explicar un determinado concepto en un contexto distinto activa las conexiones neuronales y te obliga a adaptarte a ese nuevo escenario, consolidando el conocimiento previo que tenías. Así, exponer un proyecto con tus propias palabras o tratar de transferirlo a un amigo o familiar es un buen ejercicio de flexibilidad cognitiva.
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VIII. Liderazgo flexible Existe una serie de modelos de liderazgo que se centran en el hecho de que los líderes deben adaptar su comportamiento para ser efectivos. Para esto, es necesario contar con competencias para realizar una adecuada evaluación del contexto, situación y necesidades de los liderados. El modelo más conocido es el de Liderazgo Situacional. En 1970 Paul Hersey y Ken Blanchard sostuvieron que los líderes deben adaptar su estilo a los requerimientos de la situación y grado de desarrollo de sus colaboradores, de tal manera de lograr resultados y generar autonomía en los equipos de trabajo. Para este modelo, el liderazgo está compuesto por una dimensión directiva y una de apoyo. Cada una de ellas tiene que ser aplicada apropiadamente en una situación dada. Denominaron a las mismas: •
Comportamiento de tarea o Dirección: cantidad de guía o estructura.
•
Conducta de relación o Apoyo: cantidad de apoyo socio-emocional o consideración.
Las diferentes combinaciones dan lugar a los siguientes estilos de liderazgo: 1. Alta Tarea/Baja Relación (E1) Dirigir (decir): este estilo se caracteriza por una comunicación unilateral descendente,
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mediante la cual el líder decide el rol de sus colaboradores y les dice qué tareas deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de realizarlas. 2. Alta Tarea/Alta Relación (E2) Entrenar (coaching): el líder juega un papel preponderante, busca conseguir los objetivos mediante la comunicación bilateral y la motivación. La meta es involucrar al liderado y los comportamientos más característicos son explicar el porqué, guiar e involucrar en la solución de los problemas, escuchar, proporcionar ánimo y feedback. 3. Baja Tarea/Alta Relación (E3): Apoyar (participar); a través de una conducta facilitadora el líder hace participar a los colaboradores en la toma de decisiones, este es el caso de contar con un colaborador con expertise –dominio, experiencia- técnica. La meta es construir confianza y los comportamientos típicos son: pedir opinión, ofrecer ayuda, alentar a apropiarse y responsabilizarse por el trabajo. 4. Baja Tarea/Baja Relación (E4): Delegar; este estilo se adapta a la situación de un colaborador capaz de responsabilizarse frente a la tarea, y con auto-control de su propio comportamiento. A su vez, el líder necesita diagnosticar el nivel de desarrollo o madurez del colaborador/a y en base a éste decidir el estilo más efectivo. Efectividad entendida como el logro de la tarea u objetivos de desempeño acordados. Por ende, la madurez o nivel de desarrollo para la tarea es analizada en función a dos variables: •
Competencia: nivel de conocimientos y/o experiencia, capacidad de resolución de problemas técnicos de un individuo en una determinada tarea o responsabilidad.
•
Disposición: motivación, persistencia de la misma, compromiso y habilidad para asumir responsabilidades. 1) Nivel de desarrollo 1 (D1) tiene Baja Competencia y Alta Disposición para la tarea. 2) Nivel de desarrollo 2 (D2) tiene Baja capacidad y Baja disposición para la tarea. 3) Nivel de desarrollo 3 (D3) tiene Alta capacidad y Baja disposición para la tarea. 4) Nivel de desarrollo 4 (D4) tiene Alta capacidad y Alta disposición para la tarea.
El modelo se construye al cruzar los estilos de liderazgo y los niveles de desarrollo:
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Resumiendo, se necesita conocer a los colaboradores lo suficientemente bien como para dar la respuesta apropiada a las demandas que las habilidades y motivaciones siempre cambiantes exigen en cada momento.
IX. Competencias cognitivas Aprender es aumentar nuestra capacidad de acción efectiva (individual o coordinada con otros). Son estrategias y destrezas adquiridas que se basan en experiencias y aprendizajes anteriores. Capacitan a la persona para realizar unas ejecuciones concretas y obtener unos rendimientos evaluables: •
Capacidad de comprender, utilizar y analizar textos escritos para alcanzar los objetivos de la persona que lee.
•
Desarrollar sus conocimientos y posibilidades y participar en la sociedad.
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Competencia para aprender a aprender …“Fundamental para el aprendizaje permanente que se produce a lo largo de la vida y que tiene lugar en distintos contextos formales, no formales e informales. Supone la habilidad para iniciar, organizar y persistir en el aprendizaje. En cuanto a la organización y gestión del aprendizaje, la competencia para aprender a aprender (CPAA) requiere conocer y controlar los propios procesos de aprendizaje para ajustarlos a los tiempos y las demandas de las tareas y actividades que conducen al aprendizaje. La competencia de aprender a aprender desemboca en un aprendizaje cada vez más eficaz y autónomo. Esta competencia incluye una serie de destrezas que requieren la reflexión y la toma de conciencia de los propios procesos de aprendizaje. Así, los procesos de conocimiento se convierten en objeto del conocimiento y, además, hay que aprender a ejecutarlos adecuadamente. Aprender a aprender incluye conocimientos sobre los procesos mentales implicados en el aprendizaje (cómo se aprende). Además, esta competencia incorpora el conocimiento que posee el estudiante sobre su propio proceso de aprendizaje que se desarrolla en tres dimensiones: •
El conocimiento que tiene acerca de lo que sabe y desconoce, de lo que es capaz de aprender, de lo que le interesa, etcétera.
•
El conocimiento de la disciplina en la que se localiza la tarea de aprendizaje y el conocimiento del contenido concreto y de las demandas de la tarea misma.
•
El conocimiento sobre las distintas estrategias posibles para afrontar la tarea.
Respecto a las actitudes y valores, la motivación y la confianza son cruciales para la adquisición de esta competencia. Ambas se potencian desde el planteamiento de metas realistas a corto, medio y largo plazo. Al alcanzarse las metas aumenta la percepción de auto-eficacia y la confianza, y con ello se elevan los objetivos de aprendizaje de forma progresiva. Las personas deben ser capaces de apoyarse en experiencias vitales y de aprendizaje previas con el fin de utilizar y aplicar los nuevos conocimientos y capacidades en otros contextos, como los de la vida privada y profesional, la educación y la formación”... (1)
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Se ruega al lector cliquear en el hipervínculo abajo para disponer de un mayor desarrollo de las competencias cognitivas: http://www.mecd.gob.es/dms/mecd/educacionmecd/mc/lomce/el-curriculo/curriculo-primaria-esobachillerato/competenciasclave/Aprender_a_aprenderlog/Aprender_a_aprenderlog .png
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Hablar de habilidades cognitivas, nos remite al estudio del pensamiento, como proceso o sistemas de procesos complejos que abarcan desde la captación de estímulos, hasta su almacenaje en memoria y su posterior utilización, en su evolución y su relación con el lenguaje; abordar el estudio de la inteligencia y su evolución, como herramienta básica del pensamiento; y profundizar en el estudio del aprendizaje, como cambio relativamente estable del comportamiento producido por la experiencia. Asimismo, pasar al estudio del binomio cognición-meta cognición y su relación con aquellas variables que más le afectan, como es el caso de las afectivas, tales la motivación, el autoconcepto, la autoestima, la autoeficacia, el manejo de la ansiedad, etcétera. De manera que los términos “aprender a pensar”, “aprender a aprender” y “pensar para aprender”, cada vez nos sean menos ajenos. Todos debemos estar alineados respecto del proceso de conocer e indagar cómo conocemos, aprender e interpelarnos sobre cómo aprendemos, cuestiones que refieren a la autoconciencia y autoreflexión. Una mayor contemplación y control del propio conocimiento pueden suministrar un auxilio para mejorar habilidades tales como anticipar, reflexionar, aplicar lo conocido, realizarse y realizar preguntas, comprender, expresarnos, comunicar, resolver problemas, discutir, confrontar, dudar de los propios paradigmas. Este proceso de pensar sobre cómo pienso –también denominado meta cognitivo- incluye el conocimiento de las capacidades y limitaciones del pensamiento humano y el disfrute de la sensación de dominio sobre los procesos mentales. El Dr. Elliott Jaques psicoanalista y psicólogo organizacional canadiense, desarrolló la noción de organización requerida llegó a conclusiones que pueden ser comprobadas en forma permanente en las organizaciones. Demostró que las capacidades cognitivas de las personas van madurando con el paso del tiempo y que de no mediar disfunciones emocionales graves que lo impidan, esa evolución permite a los individuos crecer en su capacidad, y por ende profesionalmente, progresando a roles que impliquen el manejo de mayor complejidad a medida que pasa el tiempo y se aquilata experiencia. Obviamente esa evolución tiene sus límites, que dependen del punto de partida o “nivel de capacidad cognitiva inicial”. Asimismo, estableció verificables: •
los
siguientes
principios
básicos,
fácilmente
Cuando un individuo trabaja a su máximo nivel de capacidad de abstracción y complejidad no puede explicar cómo lo hace.
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Simplemente lo hace, y bien. A esto suele denominárselo estado o experiencia de flujo, definida como tal en 1975 por el psicólogo estadounidense Csikszentmihalyi, destacado investigador de la psicología positiva.
•
Pero ese mismo individuo puede, sin embargo, articular y explicar la manera en que se estructuran los razonamientos y las abstracciones que corresponden al nivel de complejidad correspondiente al sustrato inmediato inferior al de él.
•
Asimismo, este individuo puede entender las implicancias de los mecanismos de articulación de abstracciones y razonamientos utilizados en el nivel inmediato superior al de él, aunque obviamente le es imposible explicar completamente cómo se llega a operar en ese nivel.
Este concepto es fundamental, ya que permite ir descubriendo uno de los más importantes atributos del liderazgo eficiente para quienes deban conducir procesos y personas, o la Pyme en su conjunto: deben agregar valor al trabajo de sus colaboradores; presentando nuevas perspectivas que amplíen su “mapa de la realidad”, ayudando a comprender los alcances e interrelaciones de los procesos y decisiones que se tomen. (2)
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X. Mapas o modelos mentales y la gestión del conocimiento Peter Senge, en La Quinta Disciplina nos habla de que los modelos mentales son más que un simple reflejo de la realidad externa, ya que constituyen una reacción de la mente a tales realidades, siendo por consiguiente creaciones artificiales contrapuestas a la realidad, sean análogas o incluso opuestas. Los Mapas o Modelos Mentales son construcciones que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo, actuando como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visión, condicionando los modos de pensar que determinan nuestras acciones y comportamientos. Los modelos de información que se estructuran en la mente dependen de la naturaleza de los datos y de la secuencia de su incidencia. La mente proporciona un medio ambiente para la organización de la información en modelos definidos. Llega un momento en que no es posible continuar admitiendo información si no se reestructura el modelo en cuestión, hay que modificar el modelo antiguo, no obstante su demostrada efectividad, y proceder a una nueva ordenación. Si se recurre a una reestructuración de los modelos, se contrarresta el factor restrictivo implícito en la incorporación secuencial de la información.
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Esta reestructuración, que constituye la visión perspicaz interna de una situación o problema, es el objetivo y la función del pensamiento lateral.
Generar un cambio en el modelo de pensamiento de una organización y específicamente de nuestros colaboradores, permite lograr una visualización de todas las áreas de la organización, los procesos internos y externos, creando condiciones para que se entienda la interacción entre ellos y se simplifiquen los problemas. En tal sentido, es preciso enfocar la observación de todas las partes de la organización de manera circular, no lineal; y apoyarse en la participación de todos los integrantes al debatir los principales temas considerando de manera prudente los tiempos necesarios para alcanzar los resultados deseados.
…“Contrariamente a lo que entendemos de manera intuitiva, nuestras percepciones no son copias directas y fieles del mundo que nos rodea. El cerebro no es una cámara filmadora que capta de manera pasiva nuestro entorno, sino que elabora representaciones de esos eventos externos. Toma información y la tamiza para encontrar patrones y así construir, como un show multisensorial y tecnicolor, nuestra realidad. Existe cada vez mayor evidencia neurocientífica de que lo que percibimos no es lo que es el mundo en sí sino una predicción de lo que el mundo debería ser. Después de estar expuesto a fenómenos asimilables muchísimas veces (el movimiento de objetos, las reacciones interpersonales, la próxima palabra de nuestro interlocutor, la manera en la que se combinan los colores, etcétera), el cerebro se entrena para predecir lo que va a suceder momentos antes de que efectivamente suceda. La información sensorial nueva ingresaría al cerebro solo en la forma de un error en la predicción o sorpresa, que reactualizará la predicción subsiguiente para minimizar la novedad. Procesar la información sensorial requiere de tiempo. Es por eso que, de alguna manera, vivimos en el pasado. El cerebro no puede utilizar solamente la información sensorial entrante del ambiente ya que sería muy ineficiente y lento analizar con detenimiento todos los rasgos de lo que vemos, oímos y tocamos para poder luego inferir qué se está percibiendo. Esto maximizaría su
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ineficiencia en situaciones ambiguas, por ejemplo, al preguntarnos cada vez: ¿Esta figura alargada es una rama o una serpiente? La evolución priorizó estrategias cognitivas que no necesitaran detenerse para analizar todos los rasgos de un estímulo, sino inferir rápidamente y actuar. Los que se pararon a pensar mucho tiempo no sobrevivieron y no pudieron pasar sus genes a la siguiente generación. El arte, desde el cine y la pintura hasta la literatura, muchas veces busca explotar este error en nuestras predicciones. Las obras artísticas buscan generar una ilusión inicial y agrandar lo más posible la sorpresa subsiguiente. Teóricos de la literatura llamaron a esto "extrañamiento". La percepción de la realidad tiene menos relación con lo que pasa fuera que con lo que está dentro de nuestra mente. El cerebro crea la realidad, por lo cual al referirnos a ella también estamos hablando de nosotros mismos”… Nota: Cuál es la realidad?, elaborada por Facundo Manes para La Nación, miércoles 17 de febrero de 2016.
Así el líder debe ser también un gestor del conocimiento, diseñando un conjunto de estrategias destinadas a estimular la creación de nuevos modelos mentales en las organizaciones, así como su adecuada difusión y aplicación a la obtención de resultados, de manera de aumentar su capital intelectual. Las preguntas que debe hacerse el líder: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
¿Qué sabemos? ¿Qué nos sirve de lo que sabemos? ¿Quién tiene lo que sabemos? ¿Dónde está lo que sabemos? ¿Qué es lo que necesitamos saber? Qué es lo que no sabemos? ¿Dónde encontrar lo que no sabemos? ¿Quién tiene lo que no sabemos?
Los grandes desafíos para la gestión del conocimiento son y serán el cómo estimular la creación de nuevos conocimientos, cómo almacenar el conocimiento ya adquirido por la organización y cómo promover y facilitar la transferencia del conocimiento a la tarea.
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Actividad de Aprendizaje 1. Unidad 2 Resuelva éste enigma:
¿Qué ves en la imagen? ¿Cuál sería tu respuesta? Posiblemente sumes de la manera normal y correcta, pero te sorprendas con el resultado al ver que no es la cantidad sumada.
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Debemos utilizar el pensamiento lateral, un método que se usa como técnica para la resolución de problemas de manera imaginativa. Todo está en la imaginación, esta sería la herramienta clave para resolver los problemas y visualizarlos desde una perspectiva más creativa. Veamos a continuación la respuesta que el 97% de la población no pudo resolver. Respuesta 3+3=8 Porque si das vuelta a uno de los 3 y se juntan con el otro 3 se genera la forma de un 8 1 + 1 = Flecha Porque si se cambia la dirección de uno de los 1 y se une con el otro se forma una flecha. 7 + 7 = Triángulo Al dar vuelta en forma horizontal uno de los 7 y se une con el otro, forma un triángulo. 2 + 2 = Pez Porque al cambiar la dirección de uno de los 2 y se une con el otro 2, forma un pez.
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Actividad de Aprendizaje 2. Unidad 2 1. Comenza registrando una situación difícil que estés atravesando, en el área profesional o personal. ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. 2. Identificá una o más personas que sean modelos de conducta y sirvan de guía e inspiración en tu desarrollo personal y/o profesional. Responde a la siguiente pregunta: ¿cómo resolverían la situación delicada mencionada? ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. 3. Realizá un plan de acción en base a lo que descubriste al pensar en ejemplos positivos y tu propia experiencia. Plan A ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. 4. ¿Cuál sería el Plan B, segunda opción de no funcionar el Plan A? ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………….
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Síntesis Unidad didáctica 2 En la Unidad se presentó uno de los modelos más útiles en nuestro objetivo de relacionar la Neurociencia con el liderazgo que es el modelo propuesto por Anderson y colaboradores (2001). En este patrón, las Funciones Ejecutivas son divididas en dos dominios nucleares: Establecimiento de objetivos y Flexibilidad Cognitiva, y dos subsidiarios: Control atencional y Procesamiento de la información. En la Unidad se trabaja con los conceptos de foco y atención. Está comprobado que existen métodos para facilitar la atención. Algunos de ellos se asocian a la actividad física, prácticas de relajación, la técnica denominada “mindfulness” y ejercicios de estimulación perceptiva. Asimismo, la atención está altamente asociada a la motivación. Es decir, cuánto más nos interesa algo, mayores probabilidades de prestar atención. La introspección y la observación interna de los procesos mentales son útiles y apropiadas para la solución de problemas prácticos. El análisis de los diversos procesos internos se justifica por el desdoblamiento operativo –distancia- que todos podemos tener respecto a nuestras configuraciones mentales. En la Unidad se abordan también los conceptos de Flexibilidad Cognitiva y Liderazgo Flexible. La mente es un sistema elaborador de modelos de información. Se crean modelos para su ulterior identificación y uso. Esos modelos son algo más que un simple reflejo de la realidad y es conveniente analizar los encuadres o esquemas conceptuales desde donde elaboramos hipótesis y realizamos predicciones. En la Unidad se habla de competencias cognitivas, que nos remiten al estudio del pensamiento, como proceso o sistemas de procesos complejos que abarcan desde la captación de estímulos, hasta su almacenaje en memoria y su posterior utilización, y en el estudio del aprendizaje, como cambio relativamente estable del comportamiento producido por la experiencia. Ante la pregunta, ¿es posible pensar mejor? Se da la respuesta sí, desarrollando la capacidad de cuestionar, de inquirir, de atreverse a imaginar alternativas. Debemos atrevernos a expandir la capacidad de pensar, de aprender, comprender y solucionar problemas.
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Lecturas recomendadas / Bibliografía ✓ (1) Ministerio de Educación, Cultura y Deporte del Gobierno de España. Competencias clave. http://www.mecd.gob.es/mecd/educacion-mecd/mc/lomce/elcurriculo/curriculo-primaria-eso-bachillerato/competenciasclave/competencias-clave.html ✓ (2) Material desarrollado CAMEeducativa.
por
el
área
de
contenidos
de
✓ Senge, Peter. La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Editorial Gránica. ✓ Mila Cahue, “El cerebro feliz”. Buenos Aires, Paidós Divulgación. 2015 ✓ Jaques, Elliott. La organización requerida. Un sistema integrado para crear organizaciones eficaces y aplicar el liderazgo gerencial en el siglo XXI. Ediciones Gránica Argentina. 2012 ✓ Lara Honos-Webb, Brain Hacks. Althea Press. 2018. ✓ Dr. Nicky Hayes, Your Brain and you. Hachette UK Company. 2018. ✓ J. Teboul and P Damier, Neuroleadership. Odile Jacob. 2017 ✓ Natalio Fejerman y Nora Grañana, Neuropsicología infantil. 2017 ✓ D. Rock, Your Brain at work, Harper Business, 2009
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